Gerencia Regional de Desarrollo SocialUNCP

PROYECTO Pro CALIDAD EDUCATIVA

DIPLOMADO EN GESTIN EDUCATIVA ESTRATGICAMATERIAL DE ESTUDIO

MDULO III

PLANIFICACIN INSTITUCIONAL E INSTRUMENTOS DE GESTIN EDUCATIVA PEI, PCI, PIE, PAT, RI, IGALic. Amador Vilcatoma Snchez Mg. Lus Tapia Lujn Lic. Bladimiro A. Soto Medrano

DIPLOMADO: GESTIN EDUCATIVA ESTRATGICA MDULO III: PLANIFICACIN INSTITUCIONAL E INSTRUMENTOS DE GESTIN EDUCATIVA PEI, PCI, PIE, PAT, RI, IGA

Coordinador General Coordinador Acadmico Coordinador Logstico Asesor Pedaggico Sistematizador del Diagnstico para el PER Elaboradores del mdulo Cuidado de edicin Edicin Diseo y arte grfico Nmero de ejemplares Copyright

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Mg. Nicanor Moya Rojas Mg. Alberto Cerrn Lozano Lic. Jorge Yangali Vargas Lic. Bladimiro A. Soto Medrano Lic. Oscar Cencia Crispn Lic. Amador Vilcatoma Snchez Mg. Lus Tapia Lujn Lic. Bladimiro A. Soto Medrano Lic. Leoncio Tapie Javier Primera edicin. Huancayo, 2007 Jorge Joe Vsquez Cuyutupac 300 ejemplares Derechos reservados conforme a ley. Se prohbe la reproduccin parcial o total del texto sin autorizacin de los autores.

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GOBIERNO REGIONAL DE JUNN

PRESIDENTE Vladimiro Huroc Portocarrero GERENTE REGIONAL DE DESARROLLO SOCIAL Dr. Daniel Zrate Domnguez COORDINADOR DEL PROYECTO PRO CALIDAD EDUCATIVA Arq. Mauro Maita Franco

DOCENTE ESPECIALISTA DEL PROYECTO PRO CALIDAD EDUCATIVA Lic. Nelson Huamn Contreras COMUNICADOR ESPECIALISTA DEL PROYECTO PRO CALIDAD EDUCATIVA Lic. Sein Rivera Oliva

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

RECTOR Econ. Mg. Jess Snchez Marn VICERRECTORA ACADMICA Ing. MSc. Luz Buenda Sotelo VICERRECTOR ADMINISTRATIVO Ing. Juan Cairo Hurtado

FACULTAD DE PEDAGOGA Y HUMANIDADESDECANO Dr. Lus Alberto Yarlequ Chocas COORDINADOR GENERAL DEL DIPLOMADO Mg. Nicanor Moya Rojas COORDINADOR ACADMICO DEL DIPLOMADO Mg. Alberto Cerrn Lozano COORDINADOR LOGSTICO DEL DIPLOMADO Lic. Jorge Yangali Vargas

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERFACULTAD DE PEDAGOGA Y HUMANIDADES

DIPLOMADO EN GESTIN EDUCATIVA ESTRATGICA SLABO DEL MDULO III: PLANIFICACIN INSTITUCIONAL E INSTRUMENTOS DE GESTIN EDUCATIVA PEI, PCI, PIE, PAT, RI, IGA I. INFORMACIN GENERAL: Lic. Amador Vilcatoma Snchez Mg. Lus Tapia Lujn Lic. Bladimiro A. Soto Medrano Lic. Amador Vilcatoma Snchez Lic. Eddy Paredes Flores Lic. Ingrid Aquino Palacios Lic. Guido Bravo Huaynates Lic. Csar Ignacio Garca Lic. Antonio Altamirano Kovalef Lic. Arturo Vizcarra Gaviln Mg. Jess Tello Yance Reyna Girn Salazar Katia Flores Ledesma Julio Gonzles Aguilar Csar Snchez Rojas Ral Inga Pea Edith D. Chaca Vlez Juan De la Cruz Contreras Ruth N. Aguirre Romero Obligatorio 4 36 16 al 19 de enero y 06 de febrero del 2007 40 Ser director y estar acreditado por la Regin Junn.

Responsables del Mdulo

Equipo de capacitadores

Tutores

Carcter del Mdulo Nmero de crditos Horas de estudio presenciales Fechas de estudio presenciales Horas de estudio no presenciales Requisitos acadmicos del Mdulo

II. SUMILLA: El Mdulo III se ocupa del planeamiento estratgico aplicado a la educacin; como instrumento terico y operativo, se suma importancia en la gestin que debe realizar el director para garantizar la calidad del servicio educativo a su cargo. En segundo lugar, el mdulo contiene el aspecto terico de cada uno de los instrumentos de gestin educativa conocidos como el PEI, PCI, PIE, PAT, RI y el IGA.

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III. COMPETENCIA: Implementa y dirige una gestin estratgica en relacin con la calidad de educacin acorde a los marcos legales, orientando el desarrollo de las instituciones educativas, en base de los requerimientos de la diversidad socio-cultural de la Regin Junn. 3.1. CAPACIDADES: 3.2. Disea y propone lineamientos para la construccin del PEI, PCI, PIE, PAT, RI y el IGA desde un planeamiento estratgico. Administra y gerencia los recursos humanos, financieros y materiales de la institucin educativa con transparencia y probidad.

ACTITUD: Presenta una disposicin positiva al cambio, la innovacin y a la gestin tica.

IV. EVALUACIN: La evaluacin ser permanente y los calificativos se obtendrn del trabajo presencial y del trabajo de campo. V. REQUISITOS DE APROBACIN: Asistir regularmente a las clases presenciales y obtener un promedio igual o superior a 13. VI. METODOLOGA O ESTRATEGIAS DIDCTICAS: Se utilizar el mtodo activo y se trabajar con el sistema de conferencias, talleres, trabajos individuales, grupales y de campo y lecturas complementarias. VII. MEDIOS Y MATERIALES. Libros, mdulos, guas, internet, multimedia, retroproyector, pizarra, plumones, mota. VIII. CALENDARIZACIN DE LAS UNIDADES TEMTICAS. UNIDAD CONTENIDO TEMTICOPLANEAMIENTO ESTRATGICO 1. Planeamiento estratgico 2. Importancia del planeamiento estratgico 3. Objetivos del planeamiento estratgico 4. Ventajas del planeamiento estratgico 5. Elementos del planeamiento estratgico 6. Punto de partida: para tener en cuenta la naturaleza y el carcter de la institucin educativa 7. Definicin y formulacin de la visin institucional 8. 15 puntos que justifican la creacin de la visin 9. Definicin y formulacin de la misin institucional 10. Descripcin de la misin educativa institucional 11. Criterios para evaluar la misin 12. Objetivos estratgicos 13. Delimitacin de objetivos y metas estratgicas 14. Criterios para la redaccin de los objetivos estratgicos 15. Insumos bsicos para la formulacin de los objetivos estratgicos 16. Viabilidad de los objetivos estratgicos 17. Escala de decisiones para priorizar los objetivos estratgicos 18. Marco conceptual para el diseo de estrategias 19. Guas para pensar en estrategias 20. Estrategias para superar las restricciones de recursos segn Hamel y Parlad 21. Diseo de estrategias 22. Enfoques y tipos de estrategias 23. Caminos para definir estrategias 24. Tipos de estrategias para la institucin

I

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25. 26. 27. 28. 29.30.

Soportes para implementar de las estrategias Construccin y formulacin de indicadores Principios de gestin en el seguimiento, monitoreo y evaluacin En el seguimiento En el monitoreo En la evaluacin Los instrumentos de gestin El proyecto educativo institucional El proyecto curricular institucional El proyecto de innovacin educativa El plan anual de trabajo El reglamento interno El informe de gestin anual

INSTRUMENTOS DE GESTIN: PEI, PCI, PIE, PAT, RI, IGA1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

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ALVARADO OYARCE, Otoniel (1990) BARQUERO AGUIRRE, Augusto. (2003).

Administracin de la educacin. Enfoque gerencial. Edit. Supergrfica Lima-Per. Gestin financiera en el centro educativo. Edit. Instituto de Pedagoga Popular. Lima-Per. Indicadores de gestin. Herramientas para lograr la competitividad. 3R Editores Santa Fe de Bogot. Materiales para la elaboracin proyectos. Edit. PUCP Lima-Per. de

BELTRN JARAMILLO, Jess (1999)

CISE - PUCP (1990) CONSORCIO DE UNIVERSIDADES (1999)

Autoevaluacin institucional. Manual para instituciones de educacin superior. Edic. Fondo Editorial Universidad del Pacfico Lima-Per Metodologa para la formulacin y evaluacin de proyectos educativos: un enfoque estratgico. Edit. Cinterplan Caracas-Venezuela. Currculo. Una herramienta del maestro y del educando. Edit. IPP. Lima Per. Trabajo curricular. Edit. IPP. Lima Per. Educacin y calidad total. Edit. Iberoamrica S.A. Mxico. Educacin y planificacin de centros educativos. Edit. IPAE Lima-Per. Dos miradas a la gestin de la escuela pblica. Edit. TAREA Lima-Per.

CHVEZ, Patricio (1993)

CHIROQUE CHUNGA, Sigfredo. (2004). CHIROQUE CH. S. y TEJEDA, J. (2004). CRUZ RAMREZ, Jos (1997) DAZ, Hugo (1996) DUEAS, Claudia y Manuel, IGIEZ (1998)

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FARRO CUSTODIO, Francisco (1987)

Planificacin y administracin de sistemas educativos. Edit. CPC. Lima-Per. Planificacin estratgica. Edit. Universidad de Lima. Lima-Per. Gestin de recursos humanos. Edit. IPP. Lima Per. Organizacin y gobierno de centros educativos. Edit. Rialp Madrid-Espaa. Administracin estratgica. Edit. Macchi Buenos Aires-Argentina. El diagnstico en la institucin escolar. Edit. Derrama Magisterial. Lima Per. Gestin de instituciones educativas inteligentes. Edit. Mc. GRAW HILL. Espaa. Manual para directores. Plan Nacional de Capacitacin Docente. Lima-Per.

FARRO CUSTODIO, Francisco (1998) FLORES, F. G. (1999). GARCA HOZ, Vctor y Rogelio MEDINA (1986) HERMIDA, Jorge y otros (1996) IPLAC. (2004).

MARTN, E. (2001).

MINISTERIO DE EDUCACIN-Per (1996)

MIRANDA BLANCO, Arturo y OLANO VARGAS, Ernesto. (1999). El proyecto educativo institucional estratgico. Edit. Instituto de Pedagoga Popular. Lima. PIEDI (1996) ROJAS LUJN, Francisco (1998) RUIZ RUIZ, Jos Mara (1996) Proyecto educativo institucional. Taller para directores. Edit. PIEDI. Lima-Per. El Proyecto educativo institucional. Edit LVS Cusco-Per. Cmo hacer una evaluacin en centros educativos. Edit. Narcea S.A. MadridEspaa. Planeacin y gestin estratgica. Edit. Serie Gerentes. Bogot-Colombia. Planeamiento estratgico: lo que todo director debe saber. Edit. Cicsa Mxico. Formulacin y evaluacin de proyectos educativos. Edit. San Marcos. Lima Per.

SERNA GMEZ, Humberto (1996)

STEINER, George (1993) VALDERRAMA, S. (1998).

Huancayo, 15 de enero de 2007

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PresentacEn las actuales circunstancias, donde la globalizacin y la sociedad del conocimiento caracterizan al siglo XXI, la educacin es el eje fundamental del desarrollo de un pas en la medida que responda a las exigencias y expectativas del contexto socioeconmico y cultural del momento. Dentro de este marco, las instituciones educativas tienen que proyectarse hacia la construccin del liderazgo y la calidad del servicio educativo para transformar el entorno social y garantizar el logro de los aprendizajes en el proceso educativo. Para ello, tienen que asumir una actitud de cambio basado en el planeamiento estratgico y calidad de gestin institucional con eficiencia y eficacia. La razn de ser de una institucin educativa, hoy en da, depende de la pertinencia de estrategias y de calidad de tcnicas e instrumentos que utiliza en el proceso de gestin, en la prestacin del servicio educativo y en el impacto del liderazgo ante el usuario y la sociedad en general. En esa medida, el planeamiento estratgico es un instrumento operativo de suma importancia porque se constituye en una alianza estratgica de gestin para garantizar la calidad del servicio educativo acorde con las necesidades y desafos que exige el mundo actual. Adems el planeamiento estratgico, instrumento interactivo permite desarrollar un pensamiento estratgico y aplicado para elaborar proyectos de vida institucional as como estrategia profesional de la educacin en concordancia con la velocidad y el cambio que exige la sociedad actual tanto en las personas, las familias y las organizaciones. En tal sentido, el Mdulo de Planeamiento Estratgico contiene una gua de pautas metodolgicas y precisin de conceptos que le permita, al participante, reflexionar e implantar en su vida profesional y en su institucin educativa. El reto del cambio exige al hombre actual y a las instituciones, respuestas inmediatas y continuas. Esas exigencias son impostergables e invitan a asumir un compromiso consciente con la educacin para promover una gestin educativa estratgica que permita resolver los grandes problemas nacionales y contribuir al mejoramiento de la calidad de la educacin en la Regin Junn y en el pas. Los autores

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PLANEAMIENTO ESTRATGICO

1. PLANEAMIENTO ESTRATGICO El planeamiento estratgico se inicia en el mundo empresarial como un instrumento para mejorar el rendimiento de las empresas. Surge como respuesta a los desafos del ambiente que provoca desequilibrios en el seno de las organizaciones. Para asegurar la supervivencia, segn este enfoque, las organizaciones deben identificar los desafos y afrontarlos dando respuestas. El planeamiento estratgico se ha convertido en una necesidad en todas las instituciones u organizaciones que desean estar atentas a los retos del futuro, pues cada da ms, las nuevas demandas sociales y el avance cientfico y tecnolgico exigen tener una capacidad de evolucin rpida. El planeamiento estratgico es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas sobre el quehacer actual y el camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones. As podrn adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus servicios. Este tipo de planificacin permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misin de la organizacin y orientar de manera efectiva el rumbo de una organizacin, facilitando una accin innovativa de direccin y liderazgo. "Una planificacin estratgica es un conjunto de propuestas realistas que emanan de una reflexin sobre el pasado y el presente, y que sitan los objetivos de la institucin en un futuro no inmediato. Una planificacin estratgica es, pues, una apuesta de futuro, que se resuelve proponiendo unos ejes fundamentales de accin de la institucin." (UNIVERSITAT POLITCNICA DE CATALUNYA; 1995) Actualmente este enfoque de planificacin tiene vigencia, no slo en el mbito empresarial, sino tambin en otros, como en el sistema educativo. Entonces el planeamiento estratgico tambin es el proceso mediante el cual toman decisiones en una organizacin, obtienen, procesan y analizan informacin interna y externa con el fin de evaluar la situacin presente de la institucin, as corno su nivel de

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competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro. El planeamiento estratgico es el proceso mediante el cual una organizacin define su filosofa y visin de futuro y las estrategias para alcanzarla, a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participacin activa de todos los actores organizacionales, la obtencin permanente de informacin sobre los factores claves de xito, su revisin y ajustes peridicos, para que se convierta en un estilo de gestin que haga que la organizacin sea un ente proactivo. Siguiendo al profesor Fernndez Romero un planeamiento estratgico es un conjunto de acciones programadas para conseguir un objetivo a plazo fijo. Dichas acciones, llamadas estratgicas, tienen que ser tan flexibles que si el entorno en que se estn aplicando cambia, dichas acciones tambin pueden ser cambiadas. El planeamiento estratgico sirve fundamentalmente para crear futuro a partir del presente, es decir, tiene la pretensin de buscar estrategias competitivas para una nueva era, de lo que se deduce que el plan estratgico hace que se puedan tomar decisiones hoy para fundamentar el xito del futuro. La finalidad de un proceso de efectiva planificacin estratgica es la de ayudar a la direccin a fijar objetivos ptimos a largo plazo, maximizar el tiempo til de la alta direccin y su percepcin y apreciacin de previsiones y tendencias importantes, estimulando y motivando a todos los niveles de la institucin. Hay que saber que la planificacin estratgica a travs del plan estratgico permite a la alta direccin asumir los riesgos elegidos, y seleccionar las acciones con las que se puede hacer frente a los cambios, y reestructurar la institucin para el futuro, buscando aquella meta que le asegure un maana prspero. El planeamiento estratgico se concreta en la elaboracin del Plan de Desarrollo Institucional, entendido ste como un conjunto de proyectos de inversin para el desarrollo y crecimiento competitivo de la institucin. En este sentido el Plan de Desarrollo Institucional es la concrecin de la visin y misin institucional, los objetivos, metas y estrategias para alcanzarlos, al asignar recursos y responsabilidades especficas a actividades que deben cumplirse en un perodo de tiempo muy preciso. Desde el punto de vista del desarrollo organizacional, el planeamiento estratgico es una dimensin gerencial, es un acto de toma de decisiones, es una actitud de cambio (de las personas y de la organizacin). La planificacin estratgica es el camino que la direccin de una institucin elige para poner en prctica la misin de la organizacin, utilizando los recursos humanos, fsicos y financieros en la forma ms efectiva y eficiente. Planificar es guiar la organizacin por el camino indicado en un perodo determinado: (un ao, cinco aos o diez aos). Planificar es disear cada uno de los pasos para alcanzar la meta. Peter Durcker mencionaba en sus discusiones sobre gestin que algunas personas tienen esperanzas. Y otras personas hacen planes, enfatizando la diferencia entre personas que esperan que las cosas lleguen a sus manos, en oposicin a aquellas que realizan esfuerzos para conseguir lo que desean.

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Y lo mismo sucede en las organizaciones. Las organizaciones que no planifican es porque esperan que las cosas sucedan por s solas. Pero en un mundo tan competitivo como el actual, la falta de planificacin es en gran medida la planificacin de un fracaso.

La planificacin estratgica es un imperativo en cualquier organizacin. Pero es de mayor importancia en instituciones educacionales porque tienen la responsabilidad nacional de formar el futuro de los habitantes y del pas. 2. IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO Es el instrumento ms importante de la gestin educativa moderna. No es proceso espontneo ni emprico. Es un proceso tcnico que exige conocimiento, creatividad y compromiso. Reduce la incertidumbre al cambio. Implica un conocimiento de la realidad interna y del entorno. Dirige la atencin al cumplimiento de objetivos trazados. Minimiza los costos. Racionaliza el uso de recursos disponibles. Facilita el control hacia el cumplimiento de metas y objetivos. Ayuda a establecer y seleccionar los cursos de accin. Ayuda a decidir por adelantado: qu hacer?; cmo hacerlo?; quin lo har? y para qu se har?

3. OBJETIVOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO Orientar el diseo de la nueva misin y visin de empresa como principal desafo en un entorno globalizado. Orientar el diseo de planes futuros. Ayudar a determinar los valores y la cultura de la empresa como estrategia bsica para el cambio de la actitud. Evaluar las polticas y los cambios en las prcticas de gestin. Evaluar el clima y atmsfera psicolgica y los procesos de interaccin humana. Ayudar a mejorar las competencias tcnicas, humanas y profesionales en relacin al trabajo y los clientes. Servir de base para el diseo y aplicacin de estrategias y polticas de trabajo. Establecer sistemas de coordinacin, control y trabajo en equipo.

4. VENTAJAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO Permite obtener orden y objetividad en las actividades de trabajo. Facilita la visin de conjunto hacia el entorno. Armoniza los esfuerzos del equipo hacia los resultados esperados. Disminuye el azar y la improvisacin al plantear objetivos. Logra integrar, coordinar y armonizar la sinergia vital. Reduce el tiempo improductivo. Se logra racionalizar los recursos disponibles. Permite conocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organizacin y su opcin de mejora. Posibilita el establecimiento de un control ms preciso.

Ahora que ya conocemos qu es la planificacin desde un enfoque estratgico y cules son sus caractersticas, pasaremos a desarrollar las etapas que comprende: Anlisis de la situacin. Definicin de la visin y la misin. Formulacin de objetivos estratgicos. Formulacin de estrategias y tcticas.

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Implantacin de los planes. Revisin y evaluacin de los planes.

En el siguiente grfico podemos observar la relacin que existe entre las etapas: Anlisis Externo. Oportunidades Amenazas

Definicin de la visin Formulacin de objetivos estratgicos Formulacin de estrategias y tcticas

EL PLAN PARA PLANEARAnlis Interno Fortalezas Debilidades

Definicin de la misin

Implantacin de los planes

Revisin y evaluacin de planes

La direccin de la institucin educacional tiene la responsabilidad de disear, transmitir, supervisar la implementacin del plan estratgico que transforma la misin y los valores institucionales en acciones concretas y establece los estndares de desempeo para conseguir las metas y resultados educacionales y financieros de la institucin. 5. ELEMENTOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO El planeamiento estratgico requiere la consideracin inicial de seis elementos: 1. Situacin: cul es la situacin actual? 2. Recursos: cules son los recursos disponibles? (Humanos, materiales, financieros) 3. Responsables: quines son los responsables de cada parte del proyecto? 4. Objetivos: cules son los objetivos que se deben conseguir? 5. Tcticas: cmo se van a conseguir estos objetivos? 6. Tiempo: cunto tiempo va a tomar conseguir estos objetivos? El modelo de gestin de calidad considera estos seis elementos y los proyecta en forma operativa, utilizando una variacin del Ciclo de Deming que hemos llamado El crculo de la calidad. El crculo de la calidad permite implementar el plan estratgico y conjuntamente establecer procesos de mejoramiento continuo a nivel de unidades independientes, pero ofrece la flexibilidad necesaria para evaluarlos en forma integral utilizando los mismos parmetros de medicin y progreso. El crculo de la calidad consta de las siguientes actividades: I. II. III. IV. V. Nacimiento de una idea y avance como base de un proyecto o programa. Planificar. Realizar. Evaluar. Mejorar.

La aplicacin del crculo de calidad comprende los siguientes aspectos:

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I.

Determinar la idea como elemento fundamental en la gestin de calidad. El concepto idea est asociado con la creatividad, la necesidad de realizar cambios y la capacidad de innovar que aportan las personas en el proceso de planificacin estratgica. II. Planificar comprende 8 etapas: 1. Definir la misin de la institucin o el objetivo de cada divisin dentro de la misin institucional. 2. Identificar las funciones y actividades especficas para llevar a cabo la misin. 3. Asignar prioridades para el desarrollo de actividades considerando nuevas ideas. 4. Identificar a los usuarios-clientes de los servicios educacionales de la institucin y sus caractersticas especiales. 5. Identificar claramente las necesidades de los usuarios-clientes. 6. Traducir sus necesidades en funciones y actividades operativas. 7. Establecer indicadores de medicin de desarrollo del crculo de la calidad. 8. Disear un plan de accin siguiendo estos pasos. III. Realizar es implementar el plan desarrollado en los puntos 1 al 8 en forma operativa. IV. Evaluar es hacer seguimiento y monitorear los indicadores de funciones y actividades, verificndolos constantemente con las necesidades de los usuarios-clientes de servicios educacionales. V. Mejorar es actuar con el propsito de elevar en forma continua lo que se ha hecho.

El crculo de la calidad es el elemento bsico en evaluacin para medir avances en la implementacin del proceso de mejoramiento continuo como condicin necesaria para conseguir aumentos de calidad.

6. PUNTO DE PARTIDA: PARA TENER EN CUENTA LA NATURALEZA Y EL CARCTER DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA Los usuarios externos e internos constituyen el punto de partida para la redefinicin de la naturaleza y carcter de la institucin educativa. Respecto a los usuarios externos, conviene aqu rescatar el rol determinante que ellos juegan no slo en la definicin de la calidad de la oferta educativa, sino tambin, en la medicin del grado de xito y competitividad que tienen las instituciones educativas y en la correspondencia que debe existir entre la demanda social y la oferta profesional. A la luz de la construccin de escenarios futuros y del anlisis estratgico situacional, conviene que los comits estratgicos realicen un inventario de usuarios externos principales de las instituciones educativas. Respecto a los usuarios internos, juegan un rol fundamental en la realizacin de la calidad educativa, por tanto, en la calidad de la oferta de la institucin educativa. Tanto para los usuarios externos como para los internos, conviene tener presente las "canastas" de necesidades y expectativas de calidad, es decir, las "canastas de calidad de vida" que dichos usuarios demandan; esto nos permitir un diseo de modelo de formacin, de modelo de centro, de modelo de docente y de modelo de profesional, acorde a las exigencias de la construccin de escenarios futuros que han reseando antes. El contar con sistemas de indicadores y estndares de calidad resulta una cuestin vital para la institucin educativa; ms an, cuando todos reconocemos que la estandarizacin internacional de la calidad. Estos indicadores y estndares, se constituyen en uno de los principales requisitos para el logro de la certificacin. Corresponde entonces a una gestin eficiente en la institucin educativa, el establecer los mecanismos y sistemas de satisfaccin de necesidades y expectativas de los usuarios; en otras palabras desarrollar valores agregados y establecer cadenas de valor que permitan cada vez mayores y mejores grados de conformidad de los usuarios. El

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establecimiento de programas y polticas de reposicionamiento, innovacin y mejoramiento contino, son las llaves maestras para encarar dicho proceso.

7. DEFINICIN Y FORMULACIN DE LA VISIN INSTITUCIONAL La visin, en el sentido que estamos tratando, es una mezcla de conocimientos, valores, intuiciones y aspiraciones, es una imagen que desafa a las personas, que cuestiona su vida actual y les genera un impulso de superacin Desarrollar la visin es un proceso de formulacin de las siguientes hiptesis: A dnde va su campo (mercado, actividad, profesin, etc.) A dnde se dirigen las iniciativas de las nuevas generaciones. Cules son las nuevas aspiraciones y necesidades de las personas. Cules funcionalidades sern cada da ms importantes para ellas. Qu valores se pueden crear para satisfacerlas. Cules son las competencias necesarias para producir estos valores y los productos que los contienen. Quines podrn ser los grandes protagonistas de ese futuro. Cules son los factores, estndares y las normas que tendrn un rol decisivo en los desenlaces competitivos del futuro. Qu podr pasar a su empresa, institucin o persona si contina por el rumbo actual.

Es importante anotar que la dificultad ms profunda para el desarrollo de la visin es, normalmente, la propia identidad de quienes estn en la tarea. Normalmente el mayor porcentaje de las energas, la inteligencia y el tiempo de los directivos y gerentes de las empresas e instituciones estn dedicados a los temas cotidianos o del corto plazo, postergando y relegando la responsabilidad de desarrollar la visin de futuro. Sin darse cuenta que quien no tiene una visin de futuro para su actividad est poniendo su futuro en manos ajenas. El desarrollo de la visin no es tarea slo de los niveles directivos y ejecutivos de una institucin. Es tarea de todas las personas cuya vida depende de la institucin. El desarrollo de la visin exige mucha energa espiritual y una gran cantidad de recursos intelectuales. Es conveniente reunir a todas las personas que pueden efectivamente contribuir a su desarrollo. Cul debe ser el horizonte de la visin? La respuesta es muy simple. Tan lejos cuanto nuestros ojos nos permitan ver y nuestra mente nos posibilite comprender. El horizonte temporal de la visin, normalmente, est definido por las capacidades y lmites de quienes la formulan, por su audacia y vitalidad, por la actualidad o rezago de los conceptos que utiliza, por los esfuerzos anteriores por desarrollar su visin, por la experiencia alcanzada en pensar estratgicamente, por la confiabilidad de las informaciones e hiptesis en que se basa. El desarrollo de la visin debe basarse en que toda la informacin posible tiene que adquirirse oportunamente; de all la importancia de contar con el sistema de informacin gerencial (SIG). En base a lo sealado, los comits estratgicos deben tener presente lo siguiente:

La visin es la declaracin amplia y suficiente adonde se quiere llegar en un tiempo determinado. La visin es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que se quiere ser en el futuro. La visin seala el rumbo, la direccin; es el lazo que une el presente y el futuro.

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La visin es: "Fotografa" de lo que se quiere alcanzar. Direccin hacia la cual nos encaminamos. Imagen de lo que se quiere realizar. Representacin de lo que an no se es, pero que se quiere ser. Resultados que se quieren conseguir.

Formular la visin requiere audacia, la participacin de todos y creatividad. Una vez elaborada se convierte en un compromiso para la accin. Desde el punto de vista prctico y metodolgico, se trata de responder a las siguientes preguntas estratgicas: Qu queremos ser? Dnde queremos estar en el largo plazo? Cul es nuestro sueo para el ao 2007? 8. 15 PUNTOS QUE JUSTIFICAN LA CREACIN DE LA VISIN 1. Marca el futuro. 2. Considera a todos. 3. Predice un enfoque soador. 4. Nos habla de estrategias. 5. Enfoca slo la imaginacin. 6. Marca una meta tangible. 7. Denota acciones claras. 8. Marca una o varias metas. 9. No es una prediccin. 10. S define un esfuerzo. 11. No marca el tiempo, slo el fin. 12. Es compartida por todos. 13. Es conocida por todos. 14. Nadie acta sin observarla 15. Coincide con la visin personal 9. DEFINICIN Y FORMULACIN DE LA MISIN INSTITUCIONAL La misin que da fundamento al rea de planificacin estratgica en el modelo de gestin de calidad se concentra en estos 4 aspectos: 1. La misin identifica explcitamente los valores y el compromiso de la organizacin con la calidad, 2. Identifica el rea de actividad de la institucin, 3. Destaca el compromiso de satisfacer las necesidades de los usuarios o clientes, como la razn de existir de la organizacin, y 4. Enfatiza preocupacin y compromiso con el bienestar y desarrollo de las personas que trabajan en la organizacin. La misin es el compromiso de la organizacin, donde se expresan los valores, los objetivos fundamentales de la institucin y se define cmo los llevar a cabo en forma efectiva y eficiente. La misin es el compromiso pblico que identifica a la direccin, sirve de gua para cada persona que trabaja en la organizacin y muestra a la comunidad educacional los fundamentos y prioridades de la institucin La misin es el concepto de "la contribucin que la institucin o empresa se propone hacer a la sociedad en el largo plazo". Es decir, el beneficio que la sociedad recibe por la existencia de dicha organizacin. Es una expresin sinttica del conocimiento acumulado por los directivos acerca de la naturaleza de la actividad a que estn dedicados.

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La declaracin de la misin es una decisin estratgica de primer orden, pues establece el posicionamiento que una organizacin se propone alcanzar en una sociedad en el largo plazo. Cuando ocurre un cambio fundamental en las necesidades haca la cual se dirige la organizacin o en las tecnologas disponibles para su actividad, se requiere una revisin (y posible reformulacin) de su misin. La declaracin de la misin es til, adems, porque exige y ayuda a la organizacin a analizar la necesidad hacia la cual se orienta y explicitar la modalidad que ha concebido para satisfacerla: posibilita, adems, que todos sus integrantes trabajen con una visin clara de las tendencias de su entorno y del significado de su labor para la sociedad. Los componentes organizaciones a tener en cuenta para la formulacin de la misin son los siguientes: El motivo de quienes dan origen a la institucin: sus valores, conceptos, formas de pensamiento, compromisos, etc. La necesidad del sector social (personas, empresas o instituciones) hacia quienes se dirige la misin. La importancia y legitimidad social de la organizacin depender en forma crtica de la importancia de la necesidad que su misin aborda. La viabilidad de la forma cmo la organizacin se propone satisfacer la necesidad: las posibilidades abiertas por las capacidades y metodologas institucionales, por la tecnologa existente, por los recursos accesibles, etc. Necesidad + motivo (sin viabilidad) = actitud quijotesca. Necesidad + viabilidad (sin motivo) = actitud mercantil. Motivo + viabilidad (sin necesidad) = actitud impositiva.

Como ha sido sealado antes, la misin es determinante para el posicionamiento de una institucin o empresa en una sociedad. El xito en la promocin del desarrollo depende de la relacin entre la misin y los procesos de desarrollo y, en particular sus desafos: Cualquier accin que no se armonice con los procesos de desarrollo no puede ser sostenible, pues culminada la intervencin (la inyeccin de recursos) la realidad regresa a sus viejos cauces y deshace todo lo hecho anteriormente. Cuando una accin se sintoniza con los esfuerzos de superacin de la sociedad se establece una relacin de sinergia que combina los recursos de la sociedad y de la institucin e impulsa hacia adelante los logros de ambos. Todas las instituciones exitosas han sabido insertar su misin en los desafos de desarrollo de algn sector social.

Es bueno, por otro lado, tener en cuenta los siguientes criterios para la formulacin de la misin: Que sea clara, concreta, breve y comprensible por las dems personas. Siempre que sea posible se deben evitar verbos difciles de medir, vagos respecto al rol de la institucin, tales como: contribuir, apoyar, etc. Indicar el tipo de institucin y el rol general que se propone desempear. Debe identificar y delimitar: a) cul ser la contribucin de la institucin a la sociedad, b) para quienes trabaja, su mercado, c) su aporte a sus socios, d) el futuro que ofrece al personal que la integra. Posibilitar la evaluacin de su cumplimiento. Puede ser elaborada en trminos del cambio social que sus productos buscan o de la diferencia que quiere hacer para la vida de las personas. Debe haber hiptesis, postulados, explicaciones o comentarios que ayuden a especificarla, precisarla y comprenderla.

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En base a lo sealado, los comits estratgicos deben tener presente los siguientes criterios y pautas: En primer lugar, entender que la misin constituye uno de los principales instrumentos para el desarrollo de la identidad institucional. Por lo tanto, el problema no es slo su formulacin sino el plan de interiorizacin en cada uno de los componentes de la organizacin. En segundo lugar, y a manera de acercarnos a una definicin o conceptualizacin, podramos decir que la misin viene a ser todo lo que debemos hacer todos los das para llegar a cumplir la visin. La misin responde a la interrogante de cul es el propsito de nuestra organizacin?. En tercer lugar, la misin debe expresar los siguientes aspectos generales: Debe reflejar lo que va a hacer la organizacin (inspirar a la accin). Debe expresar los comportamientos institucionales a seguir (su tica). Debe ser capaz de generar motivacin (busca comunicar y lograr adhesin de la gente) Debe ser coherente con la visin de futuro planteada (no pueden existir contradicciones entre las dos formulaciones). Reflejar la importancia de servir a las poblaciones de la jurisdiccin del plan (su razn de ser).

10. DESCRIPCIN DE LA MISIN EDUCATIVA INSTITUCIONAL Caractersticas de la descripcin de la misin en el modelo de gestin de calidad. 1. Breve y directa. 2. Definicin clara de los valores de la institucin y el propsito explcito de satisfacer las necesidades de los usuarios: sus alumnos y alumnas, como razn de existir. 3. Muestra de preocupacin por ofrecer un clima organizacional ptimo para desarrollar las actividades educacionales. 4. Compromiso de la institucin con el desarrollo de acadmicos y docentes: a) como grupo imprescindible en el desarrollo de las actividades educacionales y b) preocupacin de satisfacer las necesidades de profesionales que forman el futuro del pas a travs de la educacin de alumnos y alumnas. 5. Evidencia de compromiso de buena gestin en trminos de conciencia de costos, responsabilidad financiera y transparencia econmica, como parte importante de los resultados institucionales. La misin institucional debe incluirse en todas las publicaciones que hace la institucin y estar a la vista en cada unidad para que cumpla el propsito de divulgar valores y sirva de gua y apoyo en el desempeo diario. La misin de nuestra institucin educacional (nombre de la institucin) es ofrecer el ms alto estndar de calidad logrado a travs del mejoramiento continuo de la educacin que ofrecemos a nuestros alumnos y alumnas con el propsito de optimizar el desarrollo intelectual y personal y facilitar la proyeccin en la familia, el trabajo y la sociedad. Para conseguirlo estimulamos el perfeccionamiento de nuestros profesores y profesoras, las relaciones de trabajo armoniosas, y promovemos slidos principios de integridad, tica y equidad. 11. CRITERIOS PARA EVALUAR LA MISIN Como hemos sealado, la misin constituye un elemento importante para la identidad institucional. En este sentido es necesario sealar a continuacin un conjunto de criterios que nos deben permitir evaluar las declaraciones de la misin. Veamos: a. El enunciado de la misin es claro, comprensible para todo el personal, incluyendo a los trabajadores de base. b. La declaracin de la misin debera ser traducida en una formulacin tan breve como para que la mayora de las personas la recuerden; esta formulacin debe ser una sntesis de todo los componentes de la misin.

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c.

El enunciado de la misin especfica con claridad en qu negocio se encuentra la organizacin. Esto incluye una declaracin detallada acerca de: Qu necesidades del consumidor o cliente trata de satisfacer la compaa. Quines son los consumidores o usuarios principales de la institucin. Cmo plantea la institucin emprender su servicio, es decir, cules son sus tecnologas primarias. Por qu existe la institucin, es decir, el propsito predominante que trata de cumplir y sus metas trascendentales.

d. La declaracin de la misin debe identificar las fuerzas que impulsan la visin estratgica de la institucin. e. La declaracin de la misin debe reflejar las ventajas competitivas de la institucin. f. La declaracin de la misin debe ser suficientemente amplia como para permitir flexibilidad en la implementacin, pero no tanta como para permitir la carencia de enfoque. g. La declaracin de la misin debe servir como el modelo y medio con el cual los directivos y dems personas en la institucin puedan tomar decisiones. h. La declaracin de la misin debe reflejar los valores, las creencias y la filosofa de operaciones de la institucin. i. La declaracin de la misin debe ser posible de lograr, y suficientemente realista como para que los miembros de la institucin se involucren en ella. j. El texto de la declaracin de la misin debe servir como fuente de energa y punto de unin de la institucin. 12. OBJETIVOS ESTRATGICOS Hemos sealado que el planteamiento y anlisis estratgico es un proceso de construccin de futuro de la institucin y de las personas, y, es un acto de reposicionamiento, innovacin radical y mejoramiento continuo. Este proceso de construccin de futuro puede ser concretado, fijando objetivos y metas estratgicas que deben cumplirse en un periodo de tiempo muy preciso. Los objetivos y metas estratgicas tienen que ser relevantes con la servicio, ya sea por su impacto al interior de la institucin o hacia el exterior. especificados en resultados, productos o metas cuyo logro sea constatable, traducidos en tareas asignables a personas o equipos y deben ser factibles de plazos determinados con los recursos que pueden desplegar la institucin. misin de Deben ser deben ser realizar en

Muchas veces las organizaciones se fijan objetivos lejanos en el tiempo o que requieren de mayores recursos que los que estn o estarn efectivamente disponibles, por lo que inevitablemente se dificulta su logro. La frustracin asociada a la dificultad de lograr los objetivos deseados en un plazo determinado, puede ser el peor enemigo en la implementacin de un plan estratgico. Por lo tanto, resulta imprescindible que las metas que se definan sean la expresin del estado de avance previsto, para un determinado perodo de tiempo, de los logros esperados con relacin a los objetivos asociados al planeamiento y al estado de la gestin de la institucin. 13. DELIMITACIN DE OBJETIVOS Y METAS ESTRATGICAS a. OBJETIVOS Toda organizacin productora de servicios tiene, por lo menos, tres objetivos generales: supervivencia, crecimiento y sostenibilidad; es decir tres voluntades organizacionales independientes de las voluntades de los dirigentes. Adems tiene objetivos particulares que dependen de los deseos de construccin de futuro.

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b. METAS Las metas vienen a ser las expresiones cuantitativas de los objetivos; no hay que olvidar entonces, que el objetivo estratgico es a la vez cualitativo y cuantitativo. Tanto los objetivos con las metas deben expresar operativamente la misin institucional. Los objetivos estratgicos surgen como respuesta a una pregunta esencial. Qu debemos lograr en el corto y mediano plazo para que la organizacin tenga un accionar coherente con su misin? Los objetivos tienen que ser relevantes con la misin de servicio, ya sea por su impacto al interior de la organizacin (reestructuracin, planificacin, procesos) o hacia el exterior (mayor cobertura, calidad u oportunidades de servicio). Deben ser especificados en resultados productos o metas cuyo logro sea contrastable; es decir, deben ser traducidos en proyectos de inversin factibles de realizar en plazos determinados. En el diseo de los objetivos estratgicos se pueden identificar algunos factores que van a condicionar las definiciones que se han de alcanzar: La orientacin estratgica, que da cuenta de los distintos factores deben tener propuestas de transformacin para mejorar la imagen corporativa, adicionar recursos, mejorar la gestin y aumentar el control interno y externo. Los objetivos son enunciados que dan cuenta de los cambios o impactos que se persigue lograr con la ejecucin de un plan. Cuando se habla de objetivos estratgicos se hace referencia a lo que se conoce comnmente en los proyectos como objetivos de desarrollo. Las actitudes hacia el cambio, considerando como parte del proceso el tipo de reformas que impongan los cambios en el entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situacin presente. En este caso influyen tambin las experiencias previas de la organizacin en torno al cambio, o lo que podramos llamar su condicin cultural con respecto al cambio. La amplitud estratgica, referida a la variabilidad de intereses o elementos a considerar en el proceso. En algunos casos se puede centrar la atencin en un aspecto que se estime ms significativo, como la introduccin de nuevas tecnologas o capacitacin de personal, lo que permitira mayor profundidad en su intervencin.

14. CRITERIOS PARA LA REDACCIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS 1. Los objetivos deben aludir a cambios efectivos, tanto a nivel cualitativo como cuantitativo, en los aspectos acadmicos, profesionales, administrativos e institucionales. En este sentido, no deben ser confundidos con los medios o actividades. 2. Debe aspirar a cumplirse en un perodo de tiempo (de 1 a 5 aos). 3. Debe redactarse en un lenguaje claro y sencillo para que sea entendido por todo el personal. 4. Su redaccin debe ser producto de la participacin de todas las personas que trabajan en la organizacin (directivos y empleados). 5. No fusionar varios objetivos en uno. Se debe plantear un solo cambio, de esa manera se facilitar su posterior proceso de evaluacin. 15. INSUMOS BSICOS PARA LA FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS Los insumos bsicos para la formulacin de los objetivos estratgicos son los siguientes.

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Las posibilidades definidas en el escenario, luego de aplicar la matriz de diagnstico gerencial. Las expectativas nuevas que demandan a la institucin y del entorno social. Las propuestas de optimizacin para mejorar la gestin y la calidad educativa.

La recomendacin que hacemos es que los objetivos estratgicos deben ser redactados en forma de metas estratgicas (la meta es la expresin cuantitativa del objetivo) ya que permite dimensionar los resultados, hacer un mejor seguimiento y monitoreo. No olvidar que los objetivos-metas deben abarcar los aspectos acadmicos, profesionales, administrativos e institucionales. 16. VIABILIDAD DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS Los objetivos planteados por el comit estratgico pueden ser o no viables, es decir, se pueden o no alcanzarse con los recursos disponibles y en los plazos disponibles y en los plazos previstos. La viabilidad de los objetivos estratgicos depende de las fortalezas y debilidades internas de su institucin, as como de las oportunidades y amenazas externas provenientes del entorno de la institucin, es por ello que el anlisis FODA sirve para medir el grado de viabilidad de los objetivos estratgicos. Anlisis en base de la matriz de viabilidad Para medir la viabilidad de cada objetivo estratgico, el comit estratgico se rene y aplica la matriz de viabilidad que se ha construido en base al anlisis FODA.Entorno externo Variables (1) Oportunidades (2) Amenazas (3) Ambiente interno Variables (4) Fortalezas (5) Debilidades (6)

Para la aplicacin de esta matriz se dan los siguientes pasos: a. Para las oportunidades y amenazas del entorno externo. Se consideran las oportunidades y amenazas del entorno externo a la institucin, que favorecen o dificultan el cumplimiento del objetivo, cuyas variables aparecen en la columna (1) de dicha matriz. En el resto de las columnas de la matriz se ejecuta las operaciones que siguen. Se aplica la escala de viabilidad a cada variable del entorno, obtenindose los resultados que se muestran en las columnas (2) y (3). Se suman los valores de la columna (2) y los valores de la columna (3) para obtener los totales respectivos (+4 para las oportunidades y 4 para las amenazas). Se dividen ambos totales entre el nmero de variables (que son 10 para el entorno externo y 8 para el entorno interno) para obtener el promedio de cada columna (1,4 para las oportunidades y 0,4 para las amenazas). Se suma el promedio de la columna (3) al promedio de la columna (2) para obtener el puntaje final: 1,4 + (-0,4) = 1.

b. Para las fortalezas y debilidades del medio interno. Se siguen los mismos pasos que para las oportunidades y amenazas, utilizando las columnas (4); (5) y (6) de la matriz.

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Escala de viabilidad Esta escala alcanza los siguientes valores. Los valores positivos que van de 1 a 3, indican de una menor a una mayor situacin favorable y se aplican a las oportunidades y amenazas. Los valores negativos que van de -1 a -3, indican de una menor a una mayor situacin desfavorable y se aplican a las amenazas y debilidades. Los valores (positivos o negativos) correspondientes al medio externo son representados en un eje horizontal y los valores (positivos y negativos) del medio interno son representados en un eje vertical. El cruce de ambos ejes forma cuatro campos que indican el grado de viabilidad del objetivo, como puede apreciarse en el siguiente diagrama.Fortalezas 3 Medianamente Viable 2 1 Amenazas -2 -1 -1 Inviable -2 -3 Debilidades Medianamente viable 1 3 Oportunidades Muy viable

-3

2

Lo importante es remarcar aqu que la definicin final de los objetivos y metas estratgicas est en relacin directa a la siguiente ubicacin. Primera prioridad: OBJETIVOS MUY VIABLES: los que caen en el cuadrante de oportunidad y fortaleza. Segunda prioridad: OBJETIVOS MEDIANAMENTE VIABLES: los que caen en el cuadrante de oportunidad y debilidad. Tercera prioridad: OBJETIVOS POCO VIABLES: los que caen en el cuadrante de amenaza y fortaleza. Los que caen en el cuadrante amenaza y debilidad son OBJETIVOS INVIABLES y se desechan.

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17. ESCALA DE DECISIONES PARA PRIORIZAR LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS Descripcin de la decisin Caractersticas

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Refleja objetivos ambiciosos y prioritarios para la institucin. Puede ser modificada fcilmente, teniendo en cuenta que el futuro es incierto. Est basada en informacin comprobada, coherente y primordial. Toma en cuenta todos los hechos, cambiantes en el tiempo y en el espacio. Refleja optimismo en lograr los objetivos. Considera los recursos existentes y la real capacidad organizacional para alcanzar los objetivos. Considera la necesidad de generar nuevos recursos y mejorar la capacidad organizacional. Se ejecuta por pasos, mediante procedimientos novedosos. Su ejecucin se inicia usando los recursos que se tienen a mano y autogenerando otros recursos.

9.

Metodolgicamente se procede de la siguiente manera: a. Se rene el comit estratgico y distribuye a cada uno de sus miembros la escala de decisiones que aparece arriba. b. Se pide que cada miembro del comit estratgico escriba el listado de objetivos estratgico definidos en la columna titulada descripcin de la decisin. c. Luego, cada miembro del comit estratgico seguir los siguientes pasos: Considere cada decisin y marque con una X. En la columna 1, si la decisin refleja objetivos ambiciosos y prioridades para la direccin. En la columna 2, si la decisin puede ser modificada fcilmente, teniendo en cuenta que el futuro no es incierto. En la columna 3, si la decisin est basada en informacin comprobada, como coherente y primordial. En la columna 4, si la decisin toma en cuenta los hechos como son, cambiantes como en el tiempo y el espacio. En la columna 5; si la decisin refleja optimismo en lograr los objetivos. En la columna 6, si la decisin considera los recursos existentes y la real capacidad de la organizacin para alcanzar el objetivo. En la columna 7, si la decisin considera la necesidad de generar nuevos recursos y mejorar la capacidad de la organizacin para lograr los objetivos. En la columna 8; si la decisin se ejecuta por pasos, mediante procedimientos novedosos. En la columna 9, si la ejecucin se inicia sin esperar tener todos los recursos necesarios, usando los que tienen a mano y autogenerando otros recursos.

Sume las x correspondientes a cada fila, desde la columna (1) a la (8) y coloque la suma de la ltima columna de la escala (total). Compare los puntajes obtenidos en la suma anterior con la tabla de calificacin que aparece a continuacin.

Calificacin Moderna Tradicional

Total de X 69 0-5

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d. Pida a los miembros del comit estratgico que cuenten el nmero de sus decisiones correspondientes a cada categora y calificacin (moderna y tradicional). Sume los resultados y construya con ellos una tabla de frecuencia como la que sigue: Decisiones Nmero %

Calificacin Moderna Tradicional Total

n

100

e. Concluya si las decisiones del comit son modernas y tradicionales e implemente intervenciones en el sentido de priorizar los objetivos viables que corresponden a la calificacin moderna, y que se constituirn en la base de la formulacin de las estrategias que corresponde al siguiente paso del planeamiento estratgico. Desde esta perspectiva, la sugerencia e idea central que tenemos es que cada objetivo estratgico definido, sea formulado en la forma de un proyecto de factibilidad, es decir, un proyecto de inversin para el desarrollo y crecimiento de la institucin. 18. MARCO CONCEPTUAL PARA EL DISEO DE ESTRATEGIAS Segn James Brian Quin, una estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base a sus atributos y sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. Nisbet y Shuksmit, afirman que una estrategia es esencialmente un mtodo para comprender una tarea o ms generalmente para alcanzar un objetivo. Las estrategias describen los aspectos centrales del proceso bsico que se propone desarrollar y de cmo se piensa hacerlo. Puede contener un conjunto de orientaciones sobre las prioridades del periodo, un grupo de polticas a aplicar en un perodo, un flujograma de objetivos ordenados en el tiempo, o un plan de acciones y respuestas contingentes. Desde el punto de vista prctico, se pueden expresar las estrategias como la combinacin de tres elementos: La visualizacin bsica de los objetivos o desenlaces que se proponen alcanzar en las distintas fases. Los recursos e instrumentos que sern utilizados. Los riesgos que pueden presentarse y cmo evitarlos o manejarlos.

19. GUAS PARA PENSAR EN ESTRATEGIAS Respecto a las fortalezas 1. Qu grados de desarrollo de los factores claves (objetivos de desempeo) son necesarios proponernos y en qu tiempo? 2. Cmo aprovechar y desarrollar las fortalezas existentes en direccin a los factores claves de las oportunidades en los plazos necesarios? 3. Qu alianzas (estrategias o tcticas) son necesarias para desarrollar las fortalezas y alcanzar los niveles de capacidad exigido por las oportunidades?

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4. Cmo aprovechar al mximo las fortalezas actualmente disponibles, y qu tipo de manejo de las oportunidades lo posibilitan? 5. Cmo ampliar el nivel de provecho de las oportunidades con las amenazas? La potenciacin de los recursos Las dos orientaciones estratgicas bsicas en la potenciacin de los recursos son: Las posibilidades de aprovechamiento de las oportunidades. La construccin de los factores claves o ventajas competitivas. Las modalidades de potenciacin de recursos pueden ser las siguientes: La organizacin de los recursos bajo control: teniendo claro los objetivos estratgicos a lograr, lo primero que se debe es orientar todos los recursos en funcin de ellos. Esto implica: a) reinterpretacin del portafolio de los recursos propios, b) convergencia de los esfuerzos hacia un mismo objetivo de largo plazo, c) focalizacin de los recursos en aquellos objetivos estratgicos que generen condiciones para la construccin de factores claves del escenario futuro. El mejor aprovechamiento de los recursos: a) mejoramiento de la productividad, b) la reduccin del tiempo de los ciclos de innovacin y el uso de los mtodos tipo justo a tiempo", c) el uso mltiple de los recursos, es decir, la capacidad de reaplicar los conocimientos y equipos, d) la complementacin de recursos necesarios para aprovechar aquellas capacidades que estn ms desarrolladas, e) la combinacin de capacidades especialmente de tecnologas que posibiliten mayor valor agregado. El aprendizaje (lo ms importante): a) la eficiencia de aprendizaje extrayendo lecciones y creando conocimientos nuevos a partir de los acumulado, b) la incorporacin de personal talentoso, c) asimilando conocimientos de otras instituciones, d) la actualizacin cientfica, e) el aprendizaje va benchmarking de las mejores prcticas de proveedores, aliados y otras instituciones. La acumulacin de los recursos: a) el ahorro, b) las reinversiones de la ganancia, c) la ampliacin del patrimonio va incorporacin de nuevos socios. La complementacin de los recursos: a) el crdito, b) el establecimiento de alianzas estratgicas con quienes tienen recursos y capacidades que nos faltan.

20. ESTRATEGIAS PARA SUPERAR LAS RESTRICCIONES DE RECURSOS SEGN HAMEL Y PARLAD Convergiendo Focalizando Construyendo consensos hacia los objetivos estratgicos Especificando objetivos precisos de mejoramiento

Apuntando al blanco Enfatizando las actividades que generan alto valor Aprendiendo Prestando Combinando Balanceando Reciclando Cooptando Protegiendo Agilizando Utilizando plenamente el cerebro de todos los empleado Accediendo a los recursos de los aliados (parmers) Combinando habilidades en nuevas formas Asegurando activos complementarios con rol crtico Reutilizando capacidades y recursos Encontrando objetivos comunes con otros Protegiendo los recursos respecto a los competidores Minimizando el tiempo de recuperacin

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21. DISEO DE ESTRATEGIAS Entre las muchas opciones para el diseo de las estrategias, sealamos dos: Una primera consiste en visualizar las posibilidades positivas y negativas globales que se abren adelante, seleccionar las ms importantes y concebir las estrategias para realizar las posibilidades positivas y evitar las negativas. El propsito de escuchar es ensanchar las fronteras de nuestro universo de posibilidades con las ideas de los dems, es provocar nuestra propia creatividad. Esta opcin permite tener claridad inmediata sobre los desafos que se presentan y constituye un fuerte estmulo para el desarrollo de las estrategias. La segunda opcin consiste en desarrollar estrategias para aprovechar las oportunidades, para construir factores clave, para superar las debilidades y para manejar las amenazas.

a. Diseo del plan estratgico Puede presentarse dos opciones, dependiendo de la capacidad real de la institucin: La primera opcin, consiste en ajustar y desarrollar las estrategias necesarias para lograr los objetivos (los cuales deben ser los ms altos posibles) y en organizar ejes estratgicos que den mayor efectividad. La segunda opcin, consiste en formular una imagen objetiva de largo plazo. Y sobre esa base, desarrollar estrategias y organizaras en ejes estratgicos que la institucin pueda llevar a cabo con xito. En base a esto es que se formulan los objetivos de mediano y corto plazo. b. El anlisis de riesgos El anlisis de riesgos es un viaje al futuro en el mundo de los problemas. El anlisis de riesgos es un mtodo de gerencia que contribuye en forma decisiva al mejoramiento del diseo y viabilidad de los planes (estratgicos y operativos). La funcin del anlisis de riesgos es tener una visin anticipada y lo ms clara posible de los peligros y dificultades que pueden presentarse al ejecutarse un plan y cmo van a ser evitados o superados. El anlisis de riesgos tambin es importante para mejorar el sistema de informacin y control, concentrando el esfuerzo de recojo de informacin en los factores y situaciones crticas para el xito o fracaso de los objetivos Se entiende por riesgos a las situaciones negativas en el entorno o en el mismo ambiente interno, controlables o no, que, de presentarse a lo largo de la implementacin de un plan, puede dificultar su xito e incluso llevarlo al fracaso. Para realizar el anlisis de riesgos se requieren dos condiciones: Que estn definidos los objetivos que se proponen alcanzar en un perodo. Que se tenga las ideas centrales de cmo se piensa alcanzar esos objetivos

La neutralizacin de cada riesgo requiere tener en cuenta los siguientes pasos:

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Identificacin y anlisis de los principales factores y circunstancias que inciden en el riesgo Revisin de las posibilidades de neutralizacin, considerando las capacidades de la institucin y los recursos posibles de conseguir.

Imaginar diferentes formas de neutralizacin del conjunto de factores, escogiendo la opcin que mejor se adapte a las condiciones de la institucin. Aspectos neutralizables Identificacin de riesgos Anlisis de los riesgos Aspectos no neutralizables 22. ENFOQUES Y TIPOS DE ESTRATEGIAS El proceso de planeamiento estratgico nos permite conocer un conjunto de factores y formar una idea de la situacin sobre la base de su importancia relativa. Nos permite, adems, establecer un sistema de relaciones entre dichos factores. En la medida que es difcil conservar en la mente todas esas relaciones, sin embargo, es indispensable hacerlo para ir visualizando las posibilidades que se abren e ir concibiendo las estrategias que ms conviene asumir. El chip estratgico, los enfoques estratgicos y el diamante de la competitividad nos permiten tener coherencia en el establecimiento de dichas relaciones. a. El chip estratgico El cuadro de relaciones estratgicas, llamado "chip estratgico" por algunas instituciones, fue creado con dicho fin. El chip estratgico es un cuadro de relaciones con cuatro entradas que evidencian las relaciones entre los factores estratgicos de mayor relevancia: En las entradas verticales estn los elementos fuera de nuestro control, todos ellos externos: LAS OPORTUNIDADES Y LAS AMENAZAS En las entradas horizontales estn los elementos que se encuentran bajo nuestro control: LAS FORTALEZAS Y LAS DEBILIDADES. Condiciones de xito Medidas de neutralizacin

El chip estratgico no es una matriz, es un espacio que posibilita visualizar las interacciones que pueden darse entre los diversos factores, y que ayudan a analizarlas y concebir posibilidades y estrategias. Lo fundamental en el chip estratgico es el carcter cualitativo de las relaciones entre los factores y la sinergia que puede ocurrir en las combinaciones. Las tres preguntas claves a desarrollar para la construccin del chip estratgico son: Qu fortalezas se pueden utilizar directamente para aprovechar la oportunidad?; establece la relacin oportunidad/fortaleza. Qu debilidades tiene un rol crtico, o impiden aprovechar la oportunidad?; establece la relacin oportunidad/ debilidad Qu debilidades abren las puertas, o me exponen, a la accin de la amenaza?; establece la relacin amenaza/ debilidad

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b. Los enfoques estratgicos De las respuestas que establezcamos, se pueden desprender enfoques estratgicos. Segn el predominio de las relaciones entre los factores, el enfoque estratgico puede ser de cuatro tipos: Aprovechamiento de oportunidades: cuando hay una buena correspondencia entre las fortalezas y los factores clave de las oportunidades (ofensiva centrada en el mercado). Desarrollo de las fortalezas: cuando la situacin es favorable pero las carencias respecto a los factores clave todava son importantes (ofensiva centrada en la organizacin). Superacin de debilidades: cuando los problemas predominan y las debilidades se presentan como "cuestin previa" ante las oportunidades (defensiva centrada en la organizacin) Neutralizacin de amenazas: cuando las amenazas estn a la defensiva y no se puede superar las debilidades antes que acten. Es la situacin ms precaria para una organizacin (defensiva centrada en el mercado)

c. El diamante de la competitividad Todo establecimiento de enfoques y tipos de estrategias presupone la identificacin y conocimiento del conjunto de fuerzas que se mueven en el mundo de la competencia. Esto es uno de los requisitos, para el establecimiento de una estrategia de penetracin y posicionamiento en el mercado. Conviene, por tanto, definir dichas fuerzas que, en trminos de Michael Porter, constituyen el diamante de la competitividad: a. Los competidores actuales. Aqu no basta identificar cuantitativamente dichos competidores. Hay que avanzar en su evaluacin cualitativa, en relacin al producto, al servicio y al entorno en el que se desenvuelven. Y, en base a estos datos cuantitativos y cualitativos analizar en forma prctica los productos ofrecidos por los competidores. Esto permitir ejecutar programas de innovacin tecnolgica e incrementar la capacidad competitiva. b. Los posibles sustitutos de mi producto o servicio. Esta fuerza hay que evaluarla desde tres perspectivas: La perspectiva del usuario est determinado por la bsqueda de calidad de vida y tiene muy en cuenta el impacto ambiental sobre la vida humana. La perspectiva de los nuevos materiales ya que no hay que olvidar que nos encontramos en pleno desarrollo de la sustitucin de insumos, no slo por problemas de costos de produccin, sino tambin, por las exigencias de calidad de vida. La perspectiva de la capacidad competitiva es decir, reconocer el hecho que una vez introducido y posicionado nuestro servicio en el mercado, la competencia ofertar servicios que superen los errores que puedan tener los que uno est produciendo y ofertando.

c. La fuerza negociadora de los usuarios. Se expresa a travs de los siguientes aspectos: exigencia de calidad del producto, exigencia de calidad en el servicio, y, exigencia en obtener un buen precio. d. El poder de los proveedores. En trminos de la productividad y calidad total, ellos no pueden ser vistos como resultados sino como procesos de una cadena proveedor-cliente. De la calidad y de la cantidad suficiente de materias primas e

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insumos que posee un proveedor, depender de uno los factores claves de la productividad y calidad de mi produccin. Asimismo, de la cantidad de proveedores existentes, y que debemos conocer y tratar, depender muchas veces las bajas de costos de produccin y el incremento de nuestra capacidad competitiva De la oportunidad y del tiempo en que los proveedores nos entreguen lo que les solicitamos, depender la oportunidad para el xito de nuestro negocio. e. Los posibles nuevos competidores. En un mundo marcado por la globalizacin e internacionalizacin de nuestras economas, el grado de determinacin de la dinmica del mercado sobre el tipo y sistema de produccin que uno se propone desarrollar, es cada vez ms acelerado. Por tanto, la presencia de nuevos competidores, es un hecho ineludible que hay que saber enfrentar y prevenir. El estar abierto a esas dinmicas del mercado y el estar dotado de instrumentos para incrementar la capacidad de competitividad, son las claves para salir exitoso, frente a este tipo de fuerza con las que hay que competir. Hasta aqu, hemos estado insistiendo que una estrategia es un modelo en una corriente de decisiones o acciones, que nos permiten vislumbrar y elegir entre varios caminos alternativos para alcanzar los objetivos y metas estratgicas definidas. Se presentan, por varios tipos de caminos para definir las estrategias a adoptar. 23. CAMINOS PARA DEFINIR ESTRATEGIAS Estrategias de planeacin (fuerte sentido de direccin): son pensadas, premeditadas, calculadas y sistemticas. Estrategias emergentes: son estrategias desarrolladas de acuerdo como se presente la situacin en el entorno. Estrategias intuitivas (de acuerdo al criterio, corazonadas e impulsos del gerente): sigue la opinin del lder o persona que toma las decisiones, basadas en su experiencia y conocimientos.

La interrogante que usted debe responder es: Qu tipo de estrategia le resulta mejor? No existe una estrategia mejor, ya que ella est condicionada a la situacin especfica en que va a tomarse la misma y depende del tipo de organizacin, tamao de la misma, estilo gerencial, recursos disponibles y otros. Para la formulacin de las estrategias conviene tener en cuenta los siguientes criterios: Modelo de formulacin de las estrategias Estrategia deliberada Estrategia deliberada

Es pensada, premeditada, planificada con anticipacin.

Se presenta en forma inesperada como respuesta a una situacin

Estos criterios generales nos permiten establecer un conjunto de tipos de estrategias que es conveniente tener en cuenta.

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24. TIPOS DE ESTRATEGIAS PARA LA INSTITUCIN Estrategias de la institucin Son los caminos escogidos por la alta direccin para lograr los objetivos comprendidos durante el perodo planificado Tipologa de las estrategias a. Genricas o bsicas (Poster) b. De crecimiento (Ansoff) c. Competitivas (Kotler) 25. SOPORTES PARA IMPLEMENTAR DE LAS ESTRATEGIASAdecuacin de la estructura organizacional Ajuste entre los soportes Asignacin de tareas y recursos en el corto plazo (programacin y formulacin de estrategias) Establecimiento de sistemas de control Manejo del poder y del conflicto

Es indispensable para el desarrollo de cualquier estrategia tener como respaldo los siguientes elementos: Adecuacin de la estructura organizacional Consiste en: Asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones. Dividir la organizacin en sub unidades semi-autnomas (divisin del trabajo). Encontrar mecanismos de coordinacin entre sub unidades (integracin).

La diferenciacin de la estructura organizacional, es decir, la divisin de la organizacin en sub unidades semi-autnomas, puede ser vertical u horizontal. Es importante, adems, lograr la flexibilidad de la estructura organizativa para asumir el trabajo en red y el desarrollo de alianzas estratgicas (estndares). De insumos: De actividad: Del producto: humanos y materiales. produccin de bienes y servicios. bienes y servicios (costos y lealtad usuario).

Cultura organizacional (valores). Compartidos por todo el personal. Permite autocontrol. 26. CONSTRUCCIN Y FORMULACIN DE INDICADORES Hemos visto que un sistema de seguimiento, monitoreo y evaluacin, tiene como fin ltimo el establecer programas de mejoramiento y aseguramiento de la calidad en el servicio que prestan la institucin educativa. Por eso mismo, hemos relacionado la evaluacin con la auditoria de calidad. Se hace, entonces, imprescindible el cumplir con determinados requisitos que empiezan con la definicin y construccin de indicadores.

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a. Empecemos por esclarecer algunos conceptos bsicos antes de intentar proponer un sistema de indicadores: Un primer concepto con el que nos encontramos es el de VARIABLE. La definiremos como una caracterstica medible de los servicios. Por ejemplo, la oportunidad de atencin al alumno; el nivel de capacitacin del personal docente. Un segundo concepto es el de INDICADOR. Lo definiremos como una variable operacionalizada. Por ejemplo: para la variable oportunidad de atencin al alumno, el indicador sera: el tiempo de respuesta a los reclamos de los alumnos; para la variable nivel de capacitacin, el indicador sera: el nmero y calidad de los cursos de capacitacin recibidos por los docentes en los ltimos doce meses. El tercer concepto a tener en cuenta es el de VALOR DEL INDICADOR. Son los tipos de cuantificaciones o mediciones que toman los indicadores. Ejemplo, minutos de tiempo en respuesta a los reclamos de los alumnos; nmero de capacitados en cada curso de capacitacin docente. Generalmente existen dos tipos de valores: los valores observados, es decir, los que nos muestra la realidad en los servicios; y, los valores esperados, es decir, los estndares que especifican los expertos (estandarizacin) o las normas sealadas por las instituciones (normalizacin). b. Veamos ahora algunos criterios y pasos para la elaboracin y uso de indicadores: Se empieza por el deseo, que generalmente se expresa en el o los objetivos. As por ejemplo, el objetivo general que nos proponemos es: "mejorar la eficiencia, eficacia y efectividad de los servicios". Luego el o los objetivos se expresan en variables, es decir, atributos medibles cuyos valores varan; para esto, se irn colocando variable por variable. As por ejemplo, las variables del objetivo arriba sealado podran ser: Variable 1: eficiencia: logro de productos con ahorro de recursos. Variable 2: eficacia: mejoramiento de la calidad de vida. Variable 3: efectividad: cumplimiento de objetivos y metas. Luego se procede a la operacionalizacin de cada una de las variables sealadas; es decir, el sealamiento de indicadores por cada variable. As por ejemplo, los indicadores para la variable 1: eficiencia, podran ser: Indicador 1: productividad: producto alcanzado por unidad de recurso disponible. Indicador 2: rendimiento: producto alcanzado por unidad de recurso utilizado. Indicador 3: costo unitario: dinero utilizado por unidad de producto. El cuarto paso consiste en ubicar las metas o estndares establecidos (con los cuales, posteriormente, hay que comparar cada indicador). En este caso hay que ubicar las metas o estndares para cada indicador. As por ejemplo, la meta o estndar para el indicador 1: productividad, antes sealado, podra ser: una investigacin por semestre /docente en el 2007. Finalmente, se hace la comparacin entre la meta o estndar del indicador, con el valor observado en la prctica para dicho indicador. Esto nos determinar el nivel de desempeo organizacional. As por ejemplo, si el valor observado para el indicador 1 es media investigacin por semestre/docente en el 2007, estamos con un desempeo del 50% en relacin a la meta o estndar.

c.

Conviene, finalmente, sealar algunos atributos que deben tener los indicadores (y tambin los estndares): Validez: que sean cientficos y consensuados. Importancia, relevancia: que sirvan para el manejo de casos, y, para resultados.

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Adaptabilidad para variacin de los casos, considerando las siguientes circunstancias. Todos o ninguno. Nivel de cumplimiento. Excepciones. Criterios ramificados. Rigidez. Eficiencia: est muy relacionado con el porcentaje de errores detectados, y, el porcentaje de preguntas apropiadas.

27. PRINCIPIOS DE GESTIN EN EL SEGUIMIENTO, MONITOREO Y EVALUACIN Todo sistema de seguimiento, monitoreo y evaluacin debe ser encarado teniendo en cuenta los siguientes principios generales de gestin: a. La oportunidad/rapidez en los ajustes, cambios y reposicionamiento de los procesos, de tal manera de potenciar los impactos y resultados a lograr. b. El costo/beneficio a lograr; es decir, obtener el mximo de rentabilidad social y econmica al menor costo, potenciando la calidad del proyecto o programa. c. La creatividad/innovacin, entendida como la capacidad de imaginar y procesar cambios, de tal manera de producir mejoras en el desempeo humano y organizacional.

d. La eficiencia/inversin, es decir, el desarrollo de programas de mejoramiento continuo, basados en incrementos de la productividad para la generacin de excedentes, base sustancial para potenciar la capacidad de inversin en los proyectos o programas. Ahora bien, cada componente del sistema de seguimiento, monitoreo y evaluacin comprende un conjunto de principios, instrumentos y tcnicas de gestin que es necesario tener en cuenta, y que a continuacin pasamos a describir. 28. EN EL SEGUIMIENTO a. Los principales tipos de indicadores que deben tenerse en cuenta en el seguimiento del capital humano son: Los indicadores de rendimiento, entendidos como capacidad profesional; capacidad que est muy relacionada con las competencias que poseen las personas. Entendemos aqu la competencia como la capacidad de gestin, del conocimiento, el desarrollo de las mejores habilidades y destrezas, y la adquisicin de valores de desarrollo humano y calidad de vida. Los indicadores de desempeo, entendidos como resultados obtenidos en los procesos y en el trabajo. Los desempeos dependen de la combinacin de los rendimientos del capital humano, con las condiciones organizacionales, tecnolgicas, infraestructurales y ambientales que ofrezca la institucin.

b. El seguimiento requiere de instrumentos tcnicos de evaluacin permanente de los rendimientos y desempeos. Los principales instrumentos son: Los protocolos y las hojas de control de objetivos/resultados. Mientras los primeros describen los procesos de trabajo (qu hacer, con qu hacer, cmo hacer, qu lograr); las segundas inciden en el cumplimiento de las metas propuestas. Las fichas de evaluacin del desempeo humano, que establece la relacin entre las capacidades profesionales, el planeamiento estratgico y la poltica de desarrollo humano de la institucin.

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c.

La tcnica del anlisis de procesos, como instrumento de mejoramiento continuo de la productividad o eficiencia del desempeo humano y organizacional.

A nivel organizacional, el sistema de seguimiento requiere la implementacin de dos tipos de procesos: por un lado, la constitucin y funcionamientos de "crculos de calidad" en cada rea, seccin o departamento; dichos crculos son de carcter voluntario. Y por otro, la implementacin de proyectos piloto de mejoramiento de la calidad, conducido por un comit estratgico; a diferencia de los crculos, estos proyectos son obligatorios y constituyen el eje del desarrollo competitivo de las instituciones, por tanto concentran los mejores recursos de las institucin.

29. EN EL MONITOREO a. La cuestin clave en el monitoreo es considerar si el capital humano cuenta con las condiciones y recursos necesarios, suficientes y de calidad, para poder lograr los mejores desempeos. En este sentido, el monitoreo est muy relacionado con aquella tcnica gerencial que conocemos como H.P.O. Alta Performance Organizacional Hgh Perfomance Organization). Se trata, entonces, de monitorear las condiciones y recursos para que el capital humano rinda de acuerdo a sus competencias profesionales. b. El tipo de recursos materiales y condicionamientos que debemos considerar, desde la ptica de una gestin eficiente, son los siguientes: infraestructura, la tecnologa, finanzas, relaciones institucionales, el entorno macroeconmico y la capacidad directiva. c. Para que el monitoreo cumpla con su cometido, es necesario considerar como condicionantes los siguientes: Tener informacin precisa respecto a las metas institucionales, particularmente aquellas relacionadas con la competitividad. Contar con los indicadores de calidad del producto y servicio (mejor si se cuentan con estndares). Tener datos relacionados con la calidad de los recursos materiales proporcionados y sobre el logro de resultados alcanzados.

d. En la medida que el seguimiento tiene que ver con el manejo de recursos y condicionamientos, se hace necesario tener en cuenta, un conjunto de variables que inciden en su gestin: Respecto a la INFRAESTRUCTURA, las variables a considerar son las siguientes: Localizacin (accesibilidad). Esta variable debe ser vista en funcin de posibilitar y garantizar la calidad en el servicio, as como, el creciente valor agregado en la oferta formativa, empresarial e innovativa de la institucin educativa. La accesibilidad tiene que ver con la conformidad del usuario, y, ello depende de la capacidad de generacin de cadenas de valor por parte de la institucin educativa. Disposicin de Planta (Layout). Se refiere a la distribucin espacial y fsica del terreno y las edificaciones de la institucin educativa, vista en relacin al flujograma de procesos de los diferentes servicios que oferta la institucin educativa. Lo importante aqu es evitar las prdidas de tiempo y los trabajos, los cuales generan significativos grados de disconformidad y descontento de los usuarios. Flexibilidad y capacidad de diversificacin tanto en lo productivo como en el servicio. Se refiere a la potencialidad que puede tener en la institucin, para generar procesos de reposicionamiento y de innovacin.

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Respecto a lo TECNOLGICO, las variables a considerar son las siguientes: Nivel de actualizacin tecnolgica de los equipos, maquinarias y procesos. Se trata aqu de ubicar el grado de generacin tecnolgica existente en la institucin educativa, de tal manera que permita establecer un programa de renovacin o de innovacin tecnolgica en el centro. Relacin tecnologa/incrementos de la productividad. Se trata de hacer mediciones relacionadas con los niveles actuales de rendimientos y desempeos, ver las posibilidades de su incremento a partir de un uso ms eficiente o del mejoramiento de su potencial tecnolgico. Costos tecnolgicos. Se trata de establecer necesidades de inversin en tecnologa en base a la formulacin de proyectos tecnolgicos; de tal manera de conocer las necesidades y potencialidades de adquisicin tecnolgica en la institucin Educativa. Mecanismos de transferencia tecnolgica. Esto permitir establecer la capacidad de intercambio entre la institucin educativa y su entorno local o regional, es decir, mide su capacidad de insercin en el mercado. Incentivos a la innovacin tecnolgica. Esto est muy ligado al desarrollo de la cultura emprendedora y creativa de la institucin educativa; as como, a los niveles de gestin existentes para su desarrollo, lo cual debe expresarse en polticas y programas concretos de promocin a la innovacin.

Precisin para realizar los anlisis de procesos, sobre todo, en el sentido de ubicar los principales errores que se cometen respecto al uso ptimo de recurso y a una gestin eficiente de los mismos. De aqu se desprendern los planteamientos de realizacin de programas de mejoramiento continuo. El trabajo directo de campo. Que debe ser realiza do en conjunto con los comits estratgicos a formarse en cada institucin. Los resultados del trabajo de campo sern informados a todos los miembros de la Institucin, a travs de las llamadas asambleas generales. El manual de monitoreo, que contenga las pautas, indicadores y fichas necesarias para un trabajo eficiente.

30. EN LA EVALUACIN a. La evaluacin del proyecto o programa es un instrumento clave para determinar el grado en que se ha logrado los objetivos establecidos. Desde este punto de vista, toda evaluacin debe permitir definir: La calidad en la oferta del servicio: es decir, si estamos cumpliendo o no los requisitos o indicadores de calidad Los rendimientos del capital humano: son altos, bajos o medios? cules son las causas y posibles soluciones? Los desempeos organizacionales: es decir, cules son los resultados logrados en el cumplimiento de las metas, teniendo en cuenta los rendimientos y las condiciones organizacionales?, en otras palabras, cul es el grado de capacidad competitiva de la institucin educativa?

b. La perspectiva evaluativo considera que toda evaluacin debe ir acompaada de una auditoria de calidad. Lo que se trata con ella es: Determinar el grado de satisfaccin del usuario, en relacin a los servicios que ofrece la institucin educativa. Establecer las principales causas de queja de los usuarios, frente a las deficiencias en la calidad del servicio que est ofreciendo la institucin educativa.

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c.

Ubicar las principales responsabilidades, en dichas deficiencias de calidad del servicio. Sealar las nuevas expectativas del usuario, respecto al mejoramiento de la calidad en el servicio.

Los principales instrumentos metodolgicos deben ser utilizados en todo proceso de evaluacin y pueden ser los siguientes: La hoja de registro de quejas y alguna de las tcnicas de sondeo de opinin; en ambos casos deben ser diseadas y manejadas, con los ms estrictos criterios de control estadstico. La ficha de evaluacin del desempeo del personal, que permita establecer polticas y programas de desarrollo humano. Talleres de diagnstico situacional, que permita establecer programas de mejoramiento continuo.

d. Los principales medios de verificacin debern tener en cuenta todo el proceso de evaluacin, siendo estas: El plan de desarrollo institucional. El plan operativo anual. El sistema de informacin de resultados de evaluacin del desempeo.

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INSTRUMENTOS DE GESTIN PEI, PCI, PIE, PAT, RI, IGA

I.

LOS INSTRUMENTOS DE GESTIN El planeamiento estratgico educacional es un proceso mediante el cual una institucin educativa define su visin de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. En este proceso de desarrollo que debe tener toda institucin educativa participan todos los actores de la comunidad educativa, para lo cual tendrn que hacer uso de un conjunto de instrumentos de gestin. Dichos instrumentos de gestin son documentos que operativizan la planificacin, priorizan el diagnstico y enrumban el quehacer de la institucin educativa en forma coherente con la misin y la visin propuesta, concretando las acciones pedaggicas, administrativas y de poltica institucional en funcin a las necesidades de aprendizaje del estudiante y del entorno con miras a generar el desarrollo de la calidad educativa y por ende de su comunidad, la regin y el pas. Entre los instrumentos de gestin educativa tenemos el PEI, PCI, PIE, PAT, RI y el IGA, entre otros, las cuales se explican a continuacin.

1. EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL

1.1.

Qu es un proyecto? El Proyecto Educativo Institucional es un proceso racional manifestado en un conjunto de especificaciones y esquemas de ideas o propsitos que se requieren para configurar el tipo de institucin educativa que queremos lograr. Mientras que Burgos y Pea (1997) sostienen que un proyecto es ante todo, la anticipacin de lo que queremos que se encarne en nosotros, es un estilo de vida al que aspiramos. El proyecto es el punto de articulacin entre la realidad circundante, las personas y el conocimiento.

1.2.

Qu es un Proyecto Educativo Institucional? Como producto del planeamiento estratgico de toda institucin educativa, el PEI constituye el plan de mediano y largo plazo que define las bases de su desarrollo

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institucional; a la vez que se constituye en un instrumento de transformacin de la institucin educativa en la medida que precisa de manera clara su intencionalidad, aporta su visin de futuro, genera cohesin en torno a objetivos comunes, propiciando organizacin y orden de trabajo, y mejor atencin a las necesidades de los alumnos y la comunidad. Igualmente es una gua de accin, pues sustenta la toma de decisiones y establece los medios y lineamientos para el desarrollo de acciones pedaggicas y de gestin. El Proyecto Educativo Institucional (PEI) debe ser fruto de un trabajo compartido, conocido y reflexionado por todos los miembros involucrados con el fin de aunar esfuerzos en el logro de los objetivos y metas planteadas. Por ello es necesario propiciar y asegurar formas de participacin de los diversos actores educativos. Resumiendo podemos manifestar que el Proyecto Educativo Institucional (PEI) es un instrumento de gestin que presenta una propuesta singular para dirigir y orientar en forma coherente, ordenada y dinmica los procesos pedaggicos, institucionales y administrativos de la institucin educativa. El PEI resulta de un proceso creativo y participativo de los diversos miembros de la comunidad educativa. Desde esta perspectiva la elaboracin y puesta en marcha del proyecto, cambia la incidencia del rol del director. Siendo imprescindible cambiar el esquema tradicional autoritario, vertical e individualista por una autoridad horizontal, abierta al dilogo, de roles compartidos con autonoma y funciones delegadas, puesto que el liderazgo no radica exclusivamente slo en el director, sino que implica tomar decisiones colectivas y por ende asumir institucionalmente las responsabilidades. A esto le llamamos delegacin de funciones que involucra en el hacer a todos los actores educativos. En este contexto los distintos actores tienen autonoma, y hay una articulacin entre el compromiso individual y grupal. El poder est repartido, y si cada uno hace bien lo que tiene que hacer, la institucin se beneficia. Cada uno realiza sus funciones sin que sea necesario a cada paso una instancia de consulta hacia todos los roles de mando de la escala jerrquica. Esto no sera operativo: Veamos el siguiente grfico:

Es un instrumento de gestin, en la medida que es un medio, no el fin de la accin educativa. PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL Es singular, porque describe claramente la identidad de la institucin.

Es una propuesta colectiva que surge de una construccin participativa de la comunidad educativa.

NOTA: El PEI viene a ser para la institucin educativa como la constitucin poltica para un Estado. Legitima todo lo que los actores educativos realizan en la institucin educativa. Finalmente define el tipo de educacin que se brindar en la organizacin. Y cmo tambin se puede observar permite un enfoque sostenido de autonoma.

1.3.

Caractersticas del Proyecto Educativo Institucional El proyecto educativo presenta las siguientes caractersticas:

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a. Temporalidad: porque establece los objetivos para el mejoramiento de la institucin educativa en el mediano y largo plazo. b. Demanda: debe responder a las expectativas de la comunidad a la que pertenece la institucin educativa, a las necesidades de aprendizaje y formacin de los estudiantes, as como a los requerimientos del desarrollo econmico y social de la localidad, la regin y el pas. c. Participacin: promueve la intervencin y compromiso de los docentes en su elaboracin y desarrollo, as como involucra a los padres de familia y alumnos en el enriquecimiento de la propuesta. d. Evaluacin: facilita las medidas correctivas oportunas y de retroalimentacin de las acciones y su evolucin conforme a los propsitos de la educacin. 1.4. Componentes del PEI Como corresponde a todo plan, el PEI debe contener los referentes estructurales y bsicos de todo proceso de planificacin, los cuales son los siguientes: identidad, diagnstico, la propuesta pedaggica la propuesta de gestin. A. LA IDENTIDAD Es conocida tambin como ideario o filosofa de la institucin educativa. Por lo tanto, contiene los ideales y rasgos distintivos que sustentan su personalidad, su peculiar manera de ser y actuar que la hace inconfundible respecto de otras instituciones. Los acuerdos que se logran en la institucin, que van marcando el camino a seguir y que permanecen an si cambiaran los actores, son los que le dan identidad a la institucin. La identidad institucional se construye en forma colectiva entre los actores. Rene las caractersticas actuales de la escuela y sus peculiaridades que la hacen diferente a las dems. En esa particularidad confluye la historia escolar, el contexto y la poblacin representada y la misin legal de la escuela. Toda institucin tiene un pasado del cual necesariamente tiene que dar cuenta. Plantear el trabajo con proyeccin de la institucin educativa implica reconstruir la historia institucional. Significa reflexionar sobre la identidad, es decir sobre la misin, visin y valores que orientan la vida institucional que debe comprometer la participacin de todos los integrantes de la institucin para poder acceder a un fin comn. a. LA MISIN La misin es un enunciado corto que establece el objetivo general de la organizacin. Viene a ser la razn a existir de la organizacin. Se refiere al beneficio que se pretende dar; y sirve para definir las fronteras de responsabilidad y campo de especializacin. La misin es la razn de ser que nos compromete para alcanzar la exce