Modulo III Diplomado Desarrollo Organizacional

MODULO III. FASES DE INTERVENCION EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

1. Alternativas y estrategias de intervención:

a.- en los procesos humanos,

b.- técnico-estructurales,

c.- en la administración de los Recursos Humanos,

d.- procesos de reingeniería,

e.- intervenciones estratégicas.

2. Procesos humanos durante la intervención:

a. comunicación,

b. competencia,

c. liderazgo,

d. integración de equipos de trabajo,

e. negociación

f. manejo de conflictos.

3. El desarrollo organizacional y la realidad organizacional en las Empresas de México.

1. ALTERNATIVAS Y ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN:

TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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Es uno de los enfoques más recientes de la administración, el cual, surge como una respuesta a las características de continuo cambio de las organizaciones.

Surge en la década de los 60's en E.U.A. fue promovida por psicólogos, dicen que el cambio puede ser planeado y dirigido, también dicen que el hombre puede ser económico, social y administrativo. Definen al ambiente de la siguiente manera:

Ambiente: Es el entorno que externamente rodea a la organización.

FACTORES 1.-Teoría del equilibrio2.-Teoría de la motivación3.-Creación del laboratorio nacional de entrenamiento (grupo "T")4.-1964 Leland Bradford (grupo "L")5.-Cambios6.-Tendencias en el estudio de organización:

Estructura Comportamiento

7.-Conflicto8.-Modelos de desarrollo organizacional

Ambiente Organización Grupo social Individuo

CONCEPTOS

1.-Organización: Están más basadas en el comportamiento.

2.-Cultura organizacional: El estilo de hacer las cosas, cada organización lo tiene, las características que la distinguen de otras organizaciones.

3.-Cambio: Cambia el ambiente, cada vez es más dinámico y por eso la organización se tiene que adaptar.-Ambiente general: Tiene qué ver con todas las organizaciones.-Ambiente empresarial: La organización está en contacto directo con la actividad que realiza.-Valores actuales: Fuerzas; exógenas y endógenas.

4.-Desarrollo: Tendencia natural de las organizaciones a crecer y desarrollarse, tienen su origen en las fuerzas exógenas y endógenas. Es importante porque le permite a la organización tener un conocimiento más profundo, permite:-Conocimiento más profundo de sí misma-Conocimiento más profundo del ambiente-Mejor planeación-Ejecución-Estructura flexible-Sistemas de información adecuados

El desarrollo se puede dar por un:-Cambio evolutivo: Se da paulatinamente, no va a impactar fuertemente las personas involucradas.-Cambio revolucionario: Cambio radical, se dá de manera rápida e intensa.-Desarrollo sistemático: Previamente establecemos qué vamos a cambiar, así como las estrategias a seguir.

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5.-Fases de la organización:-Pionera: Fase inicial, se lleva a cabo con las personas que crean la organización.-Expansión: Aprovechar las oportunidades en el ambiente.-Reglamentación: Conforme crece la organización se establecerán reglas ó normas que la gente debe de seguir.-Burocratización: La organización continúa creciendo y se necesitan más reglas, más puestos, por lo que se requiere de las normas.-Reflexibilización: Establecer nuevas estructuras.

6.-Estructuras convencionales: Hay que cambiar la forma en la que se da la autoridad para favorecer a la organización.

DESARROLLO ORGANIZACIONALEs todo cambio planeado y dirigido, es una respuesta de la realización, es un esfuerzo educacional muy complejo. Consiste en una serie de herramientas y conocimientos, las organizaciones van a entrar en un proceso de aprendizaje. Parte de un diagnóstico, para hacerlo se recopiló información que nos permite analizar la situación de la organización.

Intervención: Son los cursos de acción para resolver los problemas detectados.NUEVAS FORMAS DE ENFRENTAR LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACION1.-Recopilación2.-Diagnóstico3.-Intervención

MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL1.-Estructura-tecnología2.-Comportamiento de la organizaciónEl Desarrollo Organizacional (D.O.) es un esfuerzo realizado para mejorar las capacidades y habilidades en la solución de problemas organizacionales.

El campo del D.O. apenas empieza y constantemente se incorporan nuevos métodos, por lo que se presentan los aspectos más relevantes.

El D.O. se basa en los siguientes supuestos:

1. Cada época crea la forma de organización más acorde con sus características y necesidades. Actualmente se están produciendo cambios extraordinarios en la sociedad, por lo que es necesario revitalizar y reconstruir las estructuras organizacionales actuales.

2. La única forma de cambiar las organizaciones consiste en modificar la cultura organizacional, es decir, el conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas en una organización.

3. Las personas deben poseer una nueva conciencia social. DIFERENTES CONCEPTOS WARREN BENNIS.- Una respuesta al cambio, estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal forma que éstos puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.

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RICHARD BECKHARD.- Es un esfuerzo planificado de toda la organización y administrado desde la alta gerencia para aumentar la efectividad y el bienestar de la organización por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento. LUIS FERRER.- Es la aplicación creativa de largo alcance de un sistema de valores, técnicas y procesos administrados desde la alta gerencia y basados en las ciencias del comportamiento para lograr mayor efectividad y salud en las organizaciones, mediante un cambio planificado según las exigencias del medio ambiente.

Por lo tanto, se puede decir que es la conjunción de esfuerzos de toda la organización encaminados a proporcionar cambios tanto en la cultura como clima organizacional, tendiente a obtener altos índices de productividad, al mismo tiempo tener cierta adaptabilidad a los constantes cambios tecnológicos.

Se considera al “padre del D.O. al Sr. Lelan Brendford, quien fue el creador del libro Teorías y Métodos de Laboratorio”, en el cual maneja lo que se conoce como “Traininng Grupc” que significa grupo de encuentro o de entrenamiento.

A la persona responsable de introducir intelectualmente el D.O. se le denomina consultor, y el problema más grave al que se va a enfrentar es a la oposición o resistencia al cambio; y ésta resistencia depende de dos factores, los cuales deberán ser atacados puesto que son los que nos marcan el grado de resistencia para introducir el D.O. , y son la cultura y el clima organizacional.

La cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias y valores, o una forma de interrelación típica de cada organización. La única manera de cambiar las organizaciones es cambiando su cultura.En cuanto al clima organizacional, está constituido por el medio interno de la organización, la atmósfera psicológica que caracteriza a cada organización; para cambiar el clima organizacional se necesita tener capacidad innovadora, creatividad.

La implantación de la estrategia del D.O. parte de la diferenciación entre los sistemas de administración tradicional (sistemas mecánicos) y los sistemas orgánicos (que utilizan la estrategia del cambio). El desarrollo organizacional sigue la tendencia de los sistemas orgánicos.

Según Bennis, las características de los sistemas mecánicos en relación con los sistemas orgánicos son: SISTEMAS MECÁNICOS SISTEMAS ORGÁNICOSSólo se da importancia a lo individual Se da importancia a las relaciones dentro

de los grupos y de éstos con otrosRelaciones de autoridad-obediencia Confianza mutuaAdhesión rígida a la responsabilidad delegada y dividida

Interdependencia y responsabilidad compartida

Estricta división de trabajo y supervisión jerárquica

Pertenencia a muchos grupos, con las consiguientes responsabilidades

Centralización de la toma de decisiones Responsabilidad y control ampliamente compartidos

Solución de conflictos por medio de la imposición de la autoridad

Solución de conflictos por medio de la negación o el proceso de solución de problemas

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La creación e implantación de un buen programa de D.O. en una empresa es bastante difícil, ya que se requiere un completo cambio en los sistemas de administración al ser un enfoque totalmente distinto al de la administración tradicional. CARACTERÍSTICAS

1. Es un programa planeado que involucra a todo el sistema.2. Está relacionado con el propósito de la organización.3. Los resultados se contemplan a largo plazo.4. Las actividades se orientan hacia la acción.5. La dirección está enterada y comprometida en el programa.6. Se enfoca hacia actividades o comportamientos cambiantes.7. Se trabaja principalmente con grupos.

Estas características implican un trabajo arduo y una alta inversión en dinero y tiempo; la implantación de un D.O. es un proceso largo que inicialmente puede ocasionar conflictos, desajustes y desaliento, pero que a mediano y largo plazo incide en la satisfacción de objetivos de grupo e individuales y en el incremento de la productividad.

METAS DE UN PROGRAMA DE D.O. 1. Desarrollar un sistema viable y capaz de autorrenovarse.2. Lograr una óptima efectividad tanto del sistema estable como de los sistemas temporales.3. Lograr colaboración y competencia sana entre las unidades interdependientes.4. Crear condiciones en donde se haga aflorar el conflicto y se maneje.5. Alcanzar el punto en el que se toman las decisiones a partir de las fuentes de información y no de las funciones organizacionales.6. Crear un clima abierto a la solución de problemas. ETAPAS El programa de D.O. se logra a través de las siguientes etapas:

Diagnóstico.- En ésta etapa el agente de cambio junto con el grupo describen, sin evaluar, la situación actual de la organización.

Planeación de la estrategia.- Una vez definido el problema, el agente de cambio y el grupo determinan los cursos de acción necesarios, así como las etapas y el tiempo para lograr un cambio planeado en la organización.

Educación.- Comprende el proceso de modificación de la conducta de los individuos y grupos, mediante la aplicación de las estrategias; implica el cambio de cultura organizacional propiamente dicha.

Consultoría y entrenamiento.- Se realiza de manera simultánea a la etapa de educación, el agente de cambio asesora y entrena al grupo para retroalimentar el proceso y diseñar los ajustes necesarios.

Evaluación.- Una vez aplicadas las estrategias, se evalúan los resultados.

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APTITUDES DEL CONSULTOR

Algunas de las aptitudes que debe poseer el consultor son las siguientes:

Aptitud para tolerar la ambigüedad. Aptitud para influir. Aptitud para hacer frente a cuestiones difíciles. Aptitud para enseñar y apoyar a los demás. Aptitud para saber escuchar. Aptitud para descubrir y movilizar a la energía humana. Aptitud para conservar el sentido del buen humor. Como podemos ver, la implantación del D.O. en una empresa no es nada fácil; se requiere ser capaz y poseer la habilidad suficiente para convencer al grupo.

Son muchas las personas que aspiran a ser consultores, el consultor es alguien que presta auxilio, consejo, opinión y apoyo, lo que implica que tal persona sea más sabia que la mayoría de la gente.

INTERVENCIONES DEL DO -PERSPECTIVA GENERALEl trabajo en el desarrollo organizacional se lleva a cabo cuando los líderes y los miembros de la organización abordan en forma sistemática los problemas y las oportunidades, por lo común guiados por un practicante del DO.

El DO es una estrategia para el cambio que incluye teoría, métodos de práctica y valores. Las intervenciones son sólo un componente de la fórmula del DO: el término intervenciones del DO se refiere a las actividades planificadas en las que participan clientes y consultores durante el curso de un programa de desarrollo organizacional; son series de actividades estructuradas en las cuales ciertas unidades seleccionadas de la organización se dedican a una tarea o a una serie de tareas donde las metas están relacionadas directa o indirectamente con el mejoramiento organizacional.

ACERCA DEL DISEÑO DE LAS INTERVENCIONES DEL DOPrimero, detrás de cada programa hay un plan de juego general, o estrategia de intervención. Este plan integra el problema o la oportunidad que se va a abordar, las metas y los resultados deseados del programa, así como la secuencia y oportunidad de las diferentes intervenciones que se utilizan para alcanzar las metas.

Segundo, de la teoría, de la práctica y de la experiencia han surgido algunos consejos para la estructuración de las intervenciones:

1. Estructurar la actividad de manera que las personas pertinentes estén allí. Las personas pertinentes son aquellas afectadas por el problema o la oportunidad.2. Estructurar la actividad de manera que esté (a) orientada a un problema o a una oportunidad y (b) orientada a los problemas y oportunidades generados por los clientes mismos.3. Estructurar la actividad de manera que la meta sea clara y la forma de llegar a la meta también lo sea.4. Estructurar la actividad de manera que exista una alta probabilidad de alcanzar la meta con éxito. Deben ser objetivos manejables y asequibles, que una vez que se logran produzcan sentimientos de éxito, competencia y energía para las personas involucradas.5. Estructurar la tarea de manera que incluya tanto un aprendizaje basado en la experiencia como un aprendizaje con una base conceptual / cognoscitiva / teórica.

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6. Estructurar el ambiente de la actividad de manera que los individuos se sientan "liberados" en vez de ansiosos o a la defensiva.7. Estructurar la actividad de manera que los participantes aprendan la forma de resolver un problema particular y al mismo tiempo "aprendan la forma de aprender".8. Estructurar la actividad de manera que los individuos puedan aprender tanto acerca de la tarea como acerca del proceso. La tarea es aquello en lo que los individuos están trabajando y el proceso se refiere a la forma en que el grupo está trabajando y a todo lo demás que está sucediendo a medida que se trabaja en la tarea.9. Estructurar la actividad de manera que los individuos estén ocupados como personas completas. Esto quiere decir que deben entrar en juego las exigencias de rol, los pensamientos, creencias, sentimientos y esfuerzos, no sólo uno o dos de estos aspectos.

Una tercera serie de consideraciones concierne a la selección y la secuencia de las actividades de intervención:

1. Aumentar al máximo los datos del diagnóstico. Esto es particularmente cierto cuando los agentes de cambio no saben mucho acerca de la situación.2. Aumentar al máximo la efectividad. Las intervenciones deberían seguir una secuencia, de manera que las primeras intervenciones incrementen la efectividad de las subsiguientes.3. Aumentar al máximo la eficacia. Las intervenciones deben conservar los recursos de la organización, como tiempo, energía y dinero.4. Aumentar al máximo la rapidez.5. Aumentar al máximo la pertinencia.6. Reducir al mínimo la tensión psicológica y organizacional.

Cuarto, las diferentes intervenciones tienen diferentes dinámicas. Robert Blake y Jane Mouton identificaron los siguientes tipos de intervenciones, basándose en los fundamentales mecanismos causales involucrados:

1. Intervención de discrepancia, que atrae la atención a una contradicción en la acción o en las actitudes, que después conduce a una exploración.2. Intervención de teoría, en la cual se utilizan los conocimientos de las ciencias de la conducta y la teoría para explicar la conducta actual y las hipótesis implícitas en la conducta.3. Intervención procesal, que representa una crítica de la forma en la cual se está haciendo algo.4. Intervención de relación, que enfoca la atención en las relaciones interpersonales.5. Intervención de experimentación, en la cual se someten a prueba dos planes de acción diferentes.6. Intervención de dilema, examen de las posibles elecciones involucradas y de las hipótesis que las sustentan.7. Intervención de perspectiva, evaluar si las acciones "todavía están dirigidas al objetivo" o no.8. Intervención cultural, que examina tradiciones, precedentes y prácticas.

Además, los mismos autores desarrollan una tipología para todo el campo de consulta, llamada Consulcube, construido en tres dimensiones:

1. Clase de intervención que emplea el consultor:a. aceptable: proporciona al cliente un sentido de valía, valor, aceptación y apoyo.b. catalítica: ayuda al cliente a generar datos e información para reestructurar sus percepciones.c. de confrontación: señala las discrepancias en las creencias y acciones del paciente.

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d. de prescripción: dice al cliente lo que debe hacer para resolver el problema.e. de teorías y principios: enseña al cliente la teoría pertinente, para que aprenda a diagnosticar y resolver sus propios problemas.

2. Aspectos focales que causan los problemas del cliente:a. poder / autoridad.b. moral / cohesión.c. normas / estándares de conductad. metas / objetivos.

3. Unidades de cambio que son el objetivo de la consulta:1. Individual.2. De grupos.3. Intergrupo4. De la organización.5. De sistemas sociales más grandes.

La siguiente lista muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO.

1. Retroalimentación. Aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales.3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y comunicación entre individuos puede efectuar cambios en las actitudes y conducta.4. Confrontación. Sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva.5. Educación. Mejorar (a) el conocimiento y los conceptos, (b) las creencias y actitudes anticuadas y (c) las habilidades.6. Participación. Incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas y la generación de nuevas ideas.7. Responsabilidad creciente. Asignación de responsabilidades y vigilancia del desempeño relacionado a ellas.8. Energía y optimismo crecientes. Por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados.

CLASIFICACIÓN DE LAS INTERVENCIONES DEL DO

Los programas de DO están diseñados para alcanzar metas específicas y a menudo se combinan varias intervenciones en un "paquete" para alcanzar esas metas. Los siguientes son los principales tipos:

1. Actividades de diagnóstico. Para cerciorarse del estado del sistema, del estado de un problema, etc.2. Actividades de formación de equipos. Para incrementar la operación efectiva de los equipos del sistema.3. Actividades intergrupo. Para mejorar la efectividad de los grupos interdependientes.4. Actividades de retroalimentación de encuestas. Trabajan en forma activa en los datos producidos por una encuesta y en diseñar planes de acción basados en ellos.5. Actividades de educación y capacitación. Para mejorar los conocimientos, habilidades y capacidades del individuo.

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6. Actividades tecnoestructurales o estructurales. Para mejorar la efectividad de las entradas técnicas o estructurales y las restricciones que afectan a los individuos o a los grupos. Las actividades pueden sumir la forma de (a) experimentar con nuevas estructuras de la organización y evaluar su efectividad en términos de metas específicas o (b) idear nuevas formas de aplicar recursos técnicos a los problemas.7. Actividades de consultoría de procesos. Ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y actuar conforme a ellos.8. Actividades de desarrollo organizacional. Mejora las habilidades gerenciales y de liderazgo del individuo, continúa con las actividades de mejoramiento del equipo y después con las actividades de relaciones intergrupo.9. Actividades de conciliación de terceras partes. Para ayudar a dos miembros de una organización a manejar su conflicto interpersonal.10. Actividades de orientación y consejo. El consultor y otros miembros de la organización trabajan con los individuos para ayudarles (a) a definir las metas del aprendizaje, (b) enterarse de como ven los demás sus conductas y (c) aprender nuevos modos de conducta para ver si los ayudan a alcanzar mejor sus metas.11. Actividades de planificación de la vida y la carrera. Establecimiento de objetivos y la forma en que deben actuar para lograrlos.12. Actividades de planificación y de establecimiento de metas. Teoría y experiencia en la planificación y el establecimiento de metas, empleo de modelos de resolución de problemas, paradigmas de planificación, modelos de discrepancia de la organización ideal en comparación con la organización, etc.13. Actividades de administración estratégica. Para reflexionar en forma sistemática en la misión y en las metas básicas de la organización, de una naturaleza tanto reactiva como proactiva.14. Actividades de transformación organizacional. Cambios a gran escala del sistema; actividades diseñadas para causar un cambio fundamental en la naturaleza de la organización.

TIPOS DE INTERVENCIONESTodo investigador del desarrollo organizacional debe identificar el enfoque con el que resolverá o mejorara las situaciones o condiciones del sistema que esta siendo analizado, es aquí donde el agente de cambio define el tipo de intervención que tendrá y la estrategia a seguir, estas van desde las clásicas hasta las innovadoras.

1. Intervenciones en procesos humanos 2. Intervenciones tecnoestructurales 3. Intervenciones en Administración de Recursos Humanos 4. Intervenciones estratégicas y del medio

Estas cuatro formas básicas de intervención van dirigidos principalmente a hacia el enfoque en tres elementos el individuo como tal, un grupo o hacia toda la organización. En mayor o menor medida, todos abarcan los tres elementos pero como su mismo nombre los identifica, estos hacen mayor hincapié sobre los aspectos individuales, de grupo o de la organización como alcance objetivo.

INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOSIntervención Num. 1: grupos “T”; los primeros intentos de Análisis entre individuos y sus relaciones intergrupales.

Intervención Num. 2: Consultoria de procesos; ayuda a la administración a percibir y entender los procesos que se desarrollan en su medio organizacional y de grupo.

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Intervención Num. 3: Intervención de la tercera parte; el consultor ayuda al grupo a resolver conflictos interpersonales e intergrupales.

Intervención Num. 4: Formación de Equipos. Es una de las intervenciones mas modernas en donde por primera vez se introducen conceptos como los de grupos autodirigidos.

Intervención Num. 5: Los ensayos y encuestas de retroalimentación. Esta intervenciones utiliza para evaluar el como se percibe el clima laboral en la organización.

Intervención Num. 6: Reuniones de confrontación. Ayuda a enfrentar cara a cara situaciones de desacuerdo que dentro del proceso de diagnostico han sido detectados que entorpecen un proceso de comunicación sano y abierto.

Intervención Num. 7: Relaciones intergrupos. Cuando se detecta que no existe o es muy pobre la integración de los miembros de un grupo con otro grupo.

Intervención Num. 8: Enfoques normativos. Se detectan los estilos de liderazgo apropiados a aplicar de acuerdo a las necesidades identificadas por el diagnostico.

INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES. TIPOS DE INTERVENCIONES

Intervención Num. 9: Diferenciación e Integración. Intima relación con las funciones que se desarrollan tanto en un puesto determinado como en la organización total.

La diferenciación se refiere a la clara visión que debe observar el trabajo que se desarrolla en cada puesto y a la forma de evitar una confusión o duplicidad de funciones.

Intervención Num. 10: Diseño Estructural. Implica el análisis de diversas estructuras que se pueden implantar en la empresa de acuerdo a sus funciones o líneas de mando, por departamentos, matricial, por proyectos, por unidades de negocio.

Intervención Num. 11: Organización colateral. Es una estructura no formal independiente que se emplea cuando es difícil para la estructura organizacional formal ventilar asuntos delicados de discusión.

INTERVENCIONES DEL DO - PERSPECTIVA GENERAL

El trabajo en el desarrollo organizacional se lleva a cabo cuando los líderes y los miembros de la organización abordan en forma sistemática los problemas y las oportunidades, por lo común guiados por un practicante del DO.

El DO es una estrategia para el cambio que incluye teoría, métodos de práctica y valores. Las intervenciones son sólo un componente de la fórmula del DO: el término intervenciones del DO se refiere a las actividades planificadas en las que participan clientes y consultores durante el curso de un programa de desarrollo organizacional; son series de actividades estructuradas en las cuales ciertas unidades seleccionadas de la organización se dedican a una tarea o a una serie de tareas donde las metas están relacionadas directa o indirectamente con el mejoramiento organizacional.

ACERCA DEL DISEÑO DE LAS INTERVENCIONES DEL DO

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Primero, detrás de cada programa hay un plan de juego general, o estrategia de intervención. Este plan integra el problema o la oportunidad que se va a abordar, las metas y los resultados deseados del programa, así como la secuencia y oportunidad de las diferentes intervenciones que se utilizan para alcanzar las metas.

Segundo, de la teoría, de la práctica y de la experiencia han surgido algunos consejos para la estructuración de las intervenciones:

1. Estructurar la actividad de manera que las personas pertinentes estén allí. Las personas pertinentes son aquellas afectadas por el problema o la oportunidad.2. Estructurar la actividad de manera que esté (a) orientada a un problema o a una oportunidad y (b) orientada a los problemas y oportunidades generados por los clientes mismos.3. Estructurar la actividad de manera que la meta sea clara y la forma de llegar a la meta también lo sea.4. Estructurar la actividad de manera que exista una alta probabilidad de alcanzar la meta con éxito. Deben ser objetivos manejables y asequibles, que una vez que se logran produzcan sentimientos de éxito, competencia y energía para las personas involucradas.5. Estructurar la tarea de manera que incluya tanto un aprendizaje basado en la experiencia como un aprendizaje con una base conceptual / cognoscitiva / teórica.6. Estructurar el ambiente de la actividad de manera que los individuos se sientan "liberados" en vez de ansiosos o a la defensiva.7. Estructurar la actividad de manera que los participantes aprendan la forma de resolver un problema particular y al mismo tiempo "aprendan la forma de aprender".8. Estructurar la actividad de manera que los individuos puedan aprender tanto acerca de la tarea como acerca del proceso. La tarea es aquello en lo que los individuos están trabajando y el proceso se refiere a la forma en que el grupo está trabajando y a todo lo demás que está sucediendo a medida que se trabaja en la tarea.9. Estructurar la actividad de manera que los individuos estén ocupados como personas completas. Esto quiere decir que deben entrar en juego las exigencias de rol, los pensamientos, creencias, sentimientos y esfuerzos, no sólo uno o dos de estos aspectos.Una tercera serie de consideraciones concierne a la selección y la secuencia de las Actividades de intervención:1. Aumentar al máximo los datos del diagnóstico. Esto es particularmente cierto cuando los agentes de cambio no saben mucho acerca de la situación.2. Aumentar al máximo la efectividad. Las intervenciones deberían seguir una secuencia, de manera que las primeras intervenciones incrementen la efectividad de las subsiguientes.3. Aumentar al máximo la eficacia. Las intervenciones deben conservar los recursos de la organización, como tiempo, energía y dinero.4. Aumentar al máximo la rapidez.5. Aumentar al máximo la pertinencia.6. Reducir al mínimo la tensión psicológica y organizacional.

Cuarto, las diferentes intervenciones tienen diferentes dinámicas. Robert Blake y Jane Mouton identificaron los siguientes tipos de intervenciones, basándose en los fundamentales mecanismos causales involucrados:1. Intervención de discrepancia, que atrae la atención a una contradicción en la acción o en las actitudes, que después conduce a una exploración.2. Intervención de teoría, en la cual se utilizan los conocimientos de las ciencias de la conducta y la teoría para explicar la conducta actual y las hipótesis implícitas en la conducta.

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3. Intervención procesal, que representa una crítica de la forma en la cual se está haciendo algo.4. Intervención de relación, que enfoca la atención en las relaciones interpersonales.5. Intervención de experimentación, en la cual se someten a prueba dos planes de acción diferentes.6. Intervención de dilema, examen de las posibles elecciones involucradas y de las hipótesis que las sustentan.7. Intervención de perspectiva, evaluar si las acciones "todavía están dirigidas al objetivo" o no.8. Intervención cultural, que examina tradiciones, precedentes y prácticas.

Además, los mismos autores desarrollan una tipología para todo el campo de consulta, llamada Consulcube, construido en tres dimensiones:1. Clase de intervención que emplea el consultor:

a. aceptable: proporciona al cliente un sentido de valía, valor, aceptación y apoyo.b. catalítica: ayuda al cliente a generar datos e información para reestructurar sus percepciones.c. de confrontación: señala las discrepancias en las creencias y acciones del paciente.d. de prescripción: dice al cliente lo que debe hacer para resolver el problema.e. de teorías y principios: enseña al cliente la teoría pertinente, para que aprenda a diagnosticar y resolver sus propios problemas.


3. Unidades de cambio que son el objetivo de la consulta:1. Individual.2. De grupos.3. Intergrupo4. De la organización.5. De sistemas sociales más grandes.

La siguiente lista muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO.

1. Retroalimentación. Aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales.3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y comunicación entre individuos puede efectuar cambios en las actitudes y conducta.4. Confrontación. Sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva.5. Educación. Mejorar (a) el conocimiento y los conceptos, (b) las creencias y actitudes anticuadas y (c) las habilidades.6. Participación. Incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas y la generación de nuevas ideas.7. Responsabilidad creciente. Asignación de responsabilidades y vigilancia del desempeño relacionado a ellas.

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8. Energía y optimismo crecientes. Por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados.

Hoy por hoy, resulta casi ocioso destacar la creciente aplicación del enfoque de competencias en el ámbito de la Gestión de Recursos Humanos. Un número cada vez mayor de foros de análisis y debate (congresos, jornadas, simposios), investigaciones, programas o políticas de formación, planes institucionales, normativas legales (en el marco de políticas de empleo y en relación con la cualificación y certificación profesional de las personas) y estrategias de intervención giran en torno al concepto de competencia (en el sentido de "capacitación"1).

Numerosas organizaciones lo han adoptado en sustitución de otros sistemas más tradicionales y lo han convertido en el eje alrededor del cual giran los procesos de selección y formación, los planes de carrera y sucesión, los procedimientos de evaluación y recompensa, etc., configurando, eso sí, cada una de ellas su propio sistema de Gestión por Competencias.

EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1. ¿Qué Aporta el Enfoque de Competencias?2. ¿Como se está Aplicando?3. ¿Qué son las Competencias?

¿Qué aporta el enfoque de competencias? El enfoque de competencias, si bien no es nuevo, sí se adopta recientemente para sustituir al tradicional enfoque basado en rasgos de personalidad. ¿En qué se diferencian ambos enfoques?

· Enfoque de Rasgos

Planteamiento básico: Se definen las características (rasgos subyacentes) que deben tener las personas para ocupar un puesto determinado. Sus principales inconvenientes son:

Distintas personas atribuyen rasgos distintos a una misma conducta. Por ejemplo, conductas que unos consideran como asertivas, para otros pueden ser agresivas, o señal de tozudez o de valentía…

En consecuencia, es difícil predecir rasgos específicos asociados a un puesto y definirlos objetivamente.

No predicen el comportamiento en el trabajo, ya que se basan en la evaluación de una variable (rasgo de personalidad) para hacer predicciones sobre el rendimiento de los sujetos en otra (realización de las tareas propias de su trabajo).

Por extensión, las pruebas de evaluación que se utilizan (fundamentalmente tests) no suelen tener relación con las tareas que han de realizar las personas en el trabajo, tienen sesgos (entre otros, culturales y temporales), en ocasiones tocan aspectos íntimos de la persona y, tal como ocurre con la formación académica, no predicen el éxito laboral o en la vida personal.

Puesto que en la Gestión de Recursos Humanos ocupa un lugar destacado el predecir quién rendirá más y mejor en los puestos de trabajo, parece que este enfoque no

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resulta muy adecuado, tanto más cuando se dispone de una alternativa superior: el enfoque de competencias.

· Enfoque de Competencias

Planteamiento básico: Se estudian los comportamientos observables de las personas que realizan su trabajo con eficacia y se define el puesto en función de los mismos. En contraposición al anterior, el enfoque de competencias:

Al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes de la persona, facilita el empleo de conceptos más objetivos, operativos y compartidos en la organización.

En consecuencia, es más fácil establecer los perfiles de exigencias de un puesto y definir objetivamente los comportamientos observables requeridos.

Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de las personas y, por tanto, las predicciones son más seguras, válidas y fiables.

Permite emplear pruebas de evaluación diversas (por ejemplo, basadas en la observación conductual), más objetivas, relacionadas con las actividades del trabajo y con un mayor poder predictivo del éxito en el mismo.

Otras aportaciones del enfoque de competencias son:

- Está orientado a los resultados: se buscan rendimientos excelentes, aunque también hay quien plantea la posibilidad de que el desempeño pueda ser simplemente satisfactorio.

- Se consideran un buen predictor del comportamiento futuro de las personas en las organizaciones: comportamientos competentes que se han dado en situaciones similares en el pasado, es muy probable que vuelvan a producirse. En cualquier caso, si eso no ha ocurrido, se deja abierta la posibilidad de que quien no ha actuado de una manera excelente en el pasado pueda hacerlo con posterioridad; en congruencia con el enfoque, se admite (y fomenta) la posibilidad de aprendizaje de los individuos.

- Es más comprensible para todos los implicados y muestra claramente qué se espera de cada uno: qué competencias y qué resultados.

¿Cómo se está aplicando?

El enfoque de competencias no sólo resulta de gran utilidad, sino que se caracteriza por su elevado potencial: su desarrollo dibuja un panorama brillante y alentador de cara a las posibilidades de mejora personal y profesional de los individuos. Al analizar, no obstante, el modo en que se viene poniendo en práctica, se observa una serie de problemas que impiden precisamente extraer todo lo que de sí pueda dar. Estos problemas son de carácter tanto teórico o conceptual, como práctico o metodológico. Entre los más frecuentes destacan:

Confusión terminológica: a un mismo componente se le denomina de distintas formas o, peor, a distintos componentes se les asigna una misma etiqueta. Por ejemplo, "actitudes", "habilidades", "rasgos", etc., son habitualmente empleados como etiquetas

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intercambiables cuando, en realidad, se están refiriendo a aspectos distintos de las personas. Y este problema no se ciñe sólo al terreno de lo teórico; cada uno de esos elementos se manifiesta, se evalúa, se entrena de forma diferente.

Disparidad de criterios: derivada en buena medida del problema anterior, así como de la diversidad de contextos en los que se aplica. Empleo inadecuado de los métodos, técnicas o herramientas disponibles: no siempre se conocen las posibilidades, características o limitaciones de los diferentes métodos y técnicas, ni siempre se aplican en las condiciones idóneas. Por ejemplo, empleo de pruebas de evaluación situacionales sin registros adecuados de conducta, empleo abusivo de tests, entrenamiento de habilidades en condiciones adversas, etc.

Empleo de métodos, técnicas o herramientas inadecuadas: también se detecta cierta proliferación de técnicas "creadas para la ocasión" pero con importantes déficits de fiabilidad y validez (por no seguir un procedimiento riguroso en su elaboración), empleo de técnicas con fines distintos a aquellos para los que fueron creadas (por ejemplo, abuso del cuestionario para evaluar conductas) o, en definitiva, empleo de métodos y técnicas poco contrastados.

En general, se observa una escasa incorporación e integración de los principios básicos y los conocimientos más actuales sobre el comportamiento humano que aporta la Psicología moderna.

Todo ello hace pensar que, en ocasiones, se está produciendo un fenómeno "moda" en el más superficial de los sentidos: se adopta la nueva terminología pero no se asumen o no se aplican los principios básicos en profundidad.

Por detallar uno solo de los problemas anteriores, aunque sin pretensiones de exhaustividad, cabe decir que el concepto de competencia se ha convertido, en algunos casos2, en un "cajón de sastre" en el que todo tiene cabida: conductas, cogniciones, rasgos personales, actitudes, motivaciones, conocimientos, …, elementos todos ellos que, aun teniendo un significado e implicaciones precisos en el marco de la Psicología (aunque no tanto en el lenguaje cotidiano), pasan a ser redefinidos sin más como competencias.

En consecuencia, se desarrollan "perfiles de competencias" que engloban elementos diversos que operan a diferentes niveles, que se evalúan y mejoran con técnicas distintas y que, en contra de la esencia misma del concepto de competencia, reciben denominaciones escasamente operativas: "espíritu" analítico, "sensibilidad" interpersonal, "capacidad" conceptual, "capacidades" interpersonales, etc. Más bien parece producirse, en este caso, un "lavado de cara" de conceptos tradicionales, pero sin llegar hasta las últimas consecuencias en la adopción del nuevo enfoque; dicho de otro modo, en el fondo siguen utilizándose planteamientos basados en el enfoque de rasgos, a pesar de que el enfoque de competencias se desarrollara precisamente como alternativa al mismo3.

¿Qué son las competencias?

El problema permanece aún sin resolver, por lo que seguirá siendo objeto de debate en el futuro más próximo. En cualquier caso, la acepción hoy por hoy más coherente con la filosofía del enfoque de competencias es la que considera a éstas como un conjunto de comportamientos observables relacionados causalmente con un desempeño bueno o excelente en un trabajo y organización dados o en una situación personal/social determinada. Por extensión, para que una persona muestre los comportamientos que

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componen las competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia y conjunción de los siguientes elementos:

Saber:

Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones interpersonales).

La experiencia juega un papel esencial como "conocimiento adquirido a partir de percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas"7. Entre otras disciplinas psicológicas, la Psicología Cognitiva ofrece en la actualidad importantes desarrollos orientados a mejorar las estrategias de aprendizaje; bajo denominaciones como "aprender a aprender" o "aprender a pensar", se proporcionan recursos cuya aplicación facilita la adquisición de nuevos conocimientos, su integración en los que ya poseemos, su utilización orientada a la práctica y la posibilidad de que nos convirtamos en gestores de nuestro propio aprendizaje.

Saber Hacer:

Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas (para realizar tareas diversas -por ejemplo, hacer una pared de ladrillos, operar a un paciente o realizar un balance contable-), habilidades sociales (para relacionarnos con los demás en situaciones heterogéneas -trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en público, …-), habilidades cognitivas (para procesar la información que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones, …), etc.

Lo habitual es que estas distintas habilidades interactúen entre sí; por ejemplo, dar una charla en público puede implicar no sólo el acto en sí de dirigirse a una audiencia y hablarle de algún tema (habilidad social), sino también, analizar sus reacciones, anticipar preguntas o críticas, estructurar mentalmente el contenido, … (habilidades cognitivas), reducir la ansiedad que le crea la situación (por medio de estrategias que implican habilidades motoras y cognitivas) y utilizar los medios audiovisuales de apoyo a la charla (habilidades técnicas).

Lo referido anteriormente acerca del aprendizaje de conocimientos sirve también para el aprendizaje de habilidades; de igual modo, disciplinas como la Psicología Social o la Modificación de Conducta, y orientaciones como la del Aprendizaje Social, entre otras, aportan suficientes conocimientos y procedimientos en cuanto a la concepción, evaluación y entrenamiento de dichas habilidades.

Saber Estar:

Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.

Las actitudes son un tema clásico en la Psicología Social que cuenta con un amplio desarrollo y aplicación, tanto en un nivel más macro (por ejemplo, en medios de comunicación), como en un nivel micro (por ejemplo, en las múltiples relaciones

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interpersonales), y en el que asuntos como el origen, evaluación y cambio de actitudes (con un lugar destacado para la persuasión) son principal foco de interés.

Querer Hacer:

Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno (motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externo (dinero "extra", días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que ésta se esfuerce o no por mostrar una competencia.

La Psicología de la Motivación proporciona pautas de análisis para comprender la motivación humana, las variables implicadas y las posibles estrategias para abordarla.

Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con:

Desde el punto de vista individual: la capacidad personal. Las aptitudes y rasgos personales, dos temas de gran tradición en Psicología, se contemplan aquí como potencialidades de la persona, como variables que pueden aportar información respecto a la facilidad con que alguien mostrará un comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje. A diferencia de concepciones tradicionales, desarrollos más recientes (por ejemplo, el concepto de "inteligencias múltiples" o el enfoque interactivo de la personalidad) aportan una visión más flexible y operativa de estos elementos, y los sitúan en consonancia con su papel de meros componentes de las competencias.

Desde el punto de vista situacional: el grado de "favorabilidad" del medio. Diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un comportamiento dado; por ejemplo, la presencia de un grupo que nos "presiona", la interacción con un jefe autoritario u ocupar un nivel jerárquico o un rol concreto. La Psicología Social, la Psicología de los Grupos y la Psicología de las Organizaciones ofrecen un amplio conjunto de conocimientos respecto a la influencia de las situaciones sobre nuestros comportamientos. De igual modo, cabría destacar la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la competencia.

Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al "hacer", que resulta observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles de desempeño (regular, bueno, excelente, …) de las personas en su ámbito personal y/o profesional, ya sea durante la realización de tareas diversas o en sus interacciones sociales.

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Estos distintos elementos se pueden evaluar y mejorar. Queda pendiente, no obstante, comprobar cómo interactúan entre sí, tarea que requiere un importante esfuerzo de investigación en el futuro más inmediato.

2. PROCESOS HUMANOS DURANTE LA INTERVENCION.

El desarrollo e integración de equipos es una de las áreas de intervención en desarrollo organizacional.

Las actividades a realizar en el área de desarrollo de equipos o Team building tienen como objetivo:

- diagnosticar la situación actual de un equipo de trabajo y desarrollar el plan de acción para conseguir la situación deseada

Diagnóstico del equipoUtilizando cuestionarios y/o realizando actividades y analizando lo que "ha ocurrido", evaluamos la situación actual del equipo de trabajo. El resultado de este diagnóstico nos indicará las áreas sobre las que debemos trabajar en más profundidad. Habilidades para trabajar en equipo:

o resolución de problemaso eficacia de las reunioneso diálogo y discusióno creatividado orientación del equipo a la tarea y al proceso

Ambiente en el equipo: ←

1. feedback2. fortalecer la relación entre equipos

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3. mejorar la comunicación4. olvidar problemas históricos5. comprender las necesidades y expectativas de cada miembro del equipo6. reconocer y resolver las barreras en la comunicación

Cohesión del equipo:

1. reconocer la importancia de la relación entre los equipos2. comprender, promocionar y "vender" el equipo3. identificar objetivos orientados al cliente4. identificar factores críticos de éxito5. desarrollar los valores del equipo

Liderazgo compartido:

1. clarificar la percepción de las influencias dentro del equipo2. hacia una mayor auto-dirección3. fortalecer el liderazgo compartido

INTEGRACIÓN DE EQUIPOS.- Actualmente las organizaciones están apoyándose cada vez más en equipos para lograr las tareas del trabajo. La integración de equipos utiliza actividades de grupo de alta interacción para incrementar la confianza y apertura entre los miembros de un equipo. La integración de equipos se aplica dentro de grupos a nivel intergrupal donde las actividades son interdependientes. Como resultado, nuestro interés tiene que ver con las aplicaciones a las familias organizacionales (grupos de mandos), así como a los comités, equipos de proyectos, equipos autodirigidos y grupos de tarea. No toda la actividad de grupo tiene interdependencia de funciones. Para ilustrar este punto, considere un equipo de fútbol y un equipo de pista: aunque los miembros de ambos equipos están interesados en el resultado total del equipo, funcionan de manera diferente. Los resultados del equipo de fútbol dependen sinérgicamente de lo bien que cada jugador haga su trabajo particular en concierto con sus compañeros de equipo.

El desempeño del mariscal de campo depende del desempeño de sus hombres de línea y receptores, y termina en lo bien que el mariscal de campo lance el balón. Por otro lado, el desempeño del equipo de pista esta determinado en gran medida por una simple adición de los desempeños de los miembros individuales. La integración del equipo es aplicable al caso de la interdependencia, tal como en el fútbol. El objetivo es mejorar los esfuerzos coordinados de los miembros, que darán como resultado un incremento en el desempeño del equipo. Las actividades consideradas en la integración de equipos por lo general incluyen el establecimiento de la meta, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los miembros del equipo, el análisis del papel para aclarar cada uno de los papeles y responsabilidades de los miembros y el análisis de proceso del equipo. Por supuesto, la integración del equipo podría enfatizar o excluir ciertas actividades dependiendo del propósito del esfuerzo de desarrollo y los problemas específicos con los cuales se enfrente el equipo.

Básicamente, sin embargo la integración del equipo busca usar una alta interacción entre los miembros para incrementar la confianza y la apertura. Seria benéfico dar comienzo teniendo miembros que traten de definir las metas y prioridades del equipo. Esto traerá a la superficie diferentes percepciones de lo podría ser el propósito del equipo. Después de esto, los miembros pueden evaluar el desempeño del equipo. ¿Cuan eficaz es el equipo para estructurar las prioridades y lograr las metas? Esto debería identificar las áreas problemáticas potenciales. Este análisis autocritico de medios y fines se realiza con todos los miembros del equipo presentes o cuando el tamaño grande interfiere con el intercambio libre de puntos de vista, tiene lugar

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inicialmente en grupos pequeños, luego de lo cual sigue el proceso de compartir sus descubrimientos con todo el equipo. La integración del equipo también pude dirigirse para alcanzar el papel de cada miembro en el equipo. Cada papel se identifica y se aclara.

Las ambigüedades anteriores quedan a flote. Para algunos individuos, esta podría ser una de las pocas oportunidades que han tenido para meditar profundamente a cerca de lo que es su puesto y que tareas específicas se espera que lleven a cabo si el equipo busca mejorar su eficacia. Una actividad más de la integración de equipos es similar a la desarrollada por el consultor de procesos, esto es, analizar los procesos claves que ocurre dentro del equipo para identificar la forme en que se realiza el trabajo y como podrían mejores estos procesos para hacer el equipo más efectivo.

DESARROLLO INTERGRUPAL.- Un área importante de interés en el desarrollo organizacional es el conflicto disfuncional que existe entre los grupos. Como resultado, este ha sido el objeto hacia el cual se han dirigido los esfuerzos de cambios. El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen uno del otro. Por ejemplo, en una compañía, los ingenieros consideran que el departamento de contabilidad esta compuesto por individuos tímidos y conservadores, y que el departamento de recursos humanos tiene un montón de “ultraliberales” que están más preocupados por evitar herir los sentimientos de algún grupo protegido de empleados que por que la compañía obtenga ganancias.

Tales estereotipos pueden tener un impacto negativo obvio en los esfuerzos de coordinación entre los departamentos. Aunque hay diversos enfoques para mejorar las relaciones interpersonales, un método popular enfatiza la solución de problemas. En este método cada grupo se reúne de manera independiente para hacer sendas listas de la percepción que ellos tienen sobre ellos mismos, sobre el otro grupo y sobre como cree que lo percibe el otro grupo.

A continuación los grupos comparten sus listas, después de lo cual se canalizan las similitudes y las diferencias. Las diferencias son claramente articuladas y los grupos buscan las causas de las disparidades. ¿Están en conflicto las metas de los grupos? ¿Estuvieron distorsionadas las percepciones? ¿Con que bases fueron formulados los estereotipos? ¿Las diferencias han sido causadas por malentendidos de las intenciones? ¿Las palabras y los conceptos se definieron de diferente manera en cada grupo?,

Las respuestas a preguntas como estas ponen en claro la naturaleza exacta del conflicto. Una vez que las causas de las dificultades han sido identificadas, los grupos pueden moverse hacia la fase de integración: Trabajar para desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos. Se forman subgrupos, con miembros de cada uno de los grupos en conflicto, para un diagnostico posterior y para empezar a formular posibles acciones alternativas que mejoren las relaciones.Equipos de alto desempeño

Por equipos de alto desempeño entendemos algo mucho más amplio que la asociación de un número de personas que se vinculan por razones fortuitas o por determinados elementos vinculantes, como lo sería, por ejemplo, una reunión de empresarios nacionales. Estos equipos, además, están integrados de tal forma que sus resultados trascienden los de un equipo de trabajo típico, generando productos y servicios superiores.

Un equipo de alto desempeño tiene condiciones de relación profundas. Sus integrantes han convenido en asumir objetivos y metas comunes, cuya realización requiere la

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coordinación de sus esfuerzos y la interacción continua. Sus papeles están claramente identificados y su proceso de producción se diseña para obtener óptimos resultados. Además, desarrolla una dinámica particular que genera sinergias y resultados extraordinarios.

Un equipo de trabajo es un grupo con un grado superior de evolución. Sus miembros se agrupan alrededor de necesidades y objetivos compartidos, y su interacción genera normas, papeles, cohesión, procesos, un clima, y condiciones para su buen desempeño y concreción de sus objetivos. Un equipo efectivo es un claro ejemplo de la capacidad de transformación del ser humano. Refleja la evolución de estados de relación simples a otros más complejos para lograr objetivos y transformar realidades concretas.

Los procesos de desarrollo de los equipos varían según diferentes elementos culturales, heterogeneidad, flexibilidad, orientación de la acción y capacidad de armonizar ante metas establecidas, por lo que se puede decir que “cada grupo humano es un mundo” y requiere ser visto, comprendido y analizado tanto en su particularidad como en su contexto.

La mayor parte de las organizaciones modernas aspira a ejecutar muchas de sus tareas gerenciales y operativas a través de equipos. Sin embargo, el desarrollo de equipos de alto rendimiento no es tarea fácil y no siempre ocurre naturalmente. Se suelen presentar conflictos negativos y pérdida de energía como resultado de un mal planteamiento en su integración y desarrollo. El conseguir que los equipos del trabajo estén diseñados para ser altamente productivos puede poner a una empresa a la vanguardia al aprovechar al máximo el potencial humano y las sinergias resultantes, consiguiendo una productividad superior.

El proceso de desarrollo de equipos incluye: Evaluación participativa de los equipos existentes utilizando instrumentos

estructurados y metodologías participativas Conocimiento de los elementos que determinan un equipo de alto

rendimiento Ajuste de los equipos utilizando esos elementos Asesoría y retroalimentación en la constitución y desarrollo de equipos

Desarrollo de equipos de trabajo

Un equipo de trabajo es un grupo con un grado superior de evolución. Sus miembros se agrupan alrededor de necesidades y objetivos compartidos, y su interacción genera normas, papeles, cohesión, procesos, un clima, y condiciones para su buen desempeño y concreción de sus objetivos. Un equipo efectivo es un claro ejemplo de la capacidad de transformación del ser humano. Refleja la evolución de estados de relación simples a otros más complejos para lograr objetivos y transformar realidades concretas. Los procesos de desarrollo de los equipos varían según diferentes elementos culturales, heterogeneidad, flexibilidad, orientación de la acción y capacidad de armonizar ante metas establecidas, por lo que se puede decir que “cada grupo humano es un mundo” y requiere ser visto, comprendido y analizado tanto en su particularidad como en su contexto. La mayor parte de las organizaciones modernas aspira a ejecutar muchas de sus tareas gerenciales y operativas a través de equipos. Sin embargo, el desarrollo de equipos de alto rendimiento no es tarea fácil y no siempre ocurre naturalmente. Se suelen presentar conflictos negativos y pérdida de energía como resultado de un mal planteamiento en su integración y desarrollo. El conseguir que los equipos del trabajo

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estén diseñados para ser altamente productivos puede poner a una empresa a la vanguardia al aprovechar al máximo el potencial humano y las sinergias resultantes, consiguiendo una productividad superior. El proceso de desarrollo de equipos incluye:

Evaluación participativa de los equipos existentes utilizando instrumentos estructurados y metodologías participativas

Conocimiento de los elementos que determinan un equipo de alto rendimiento

Ajuste de los equipos utilizando esos elementos Asesoría y retroalimentación en la constitución y desarrollo de equipos

Motivación personal

La motivación se refiere a la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que los individuos aporten para conseguir las metas de su grupo. La motivación personal es un factor vital en la dinámica de los equipos de trabajo, podemos decir, que la “vida” de un equipo depende de la energía que sus integrantes aporten. Como organización humana, un grupo genera resultados a través de la sinergia grupal que proviene de las aportaciones individuales de quienes lo constituyen. La motivación genera pasión por lo que se hace o se vive, ¡la motivación transforma! Es importante comprender que la motivación no surge fortuitamente. Implica conexiones emocionales entre factores internos individuales (necesidades, objetivos, anhelos, ideales, valores, etc.) con los planteamientos, metas, objetivos, y visiones que propone la organización. La motivación aumenta en la medida en que se logran amalgamar ambos intereses y se provoca un proceso racional y organizado que se traduce en acciones y tareas concretas. Evidentemente, la eficacia y la productividad de una organización dependen en gran medida de la motivación de su gente. La motivación es un fenómeno complejo y multifactorial, sin embargo, los gerentes que logran desencadenar procesos de motivación entre su gente aprovechan mejor el potencial y la creatividad humana, alcanzan mejor y más rápidamente sus objetivos organizacionales, y consecuentemente, aumentan la rentabilidad de sus operaciones. Los programas de motivación ofrecidos incluyen los siguientes aspectos:

Diagnóstico de los factores motivacionales intrínsecos y extrínsecos presentes en el trabajo que efectúan individuos y equipos

Comprensión del perfil y la dinámica de los individuos que conforman la organización para entender sus motivaciones

Entrenamiento a los gerentes y supervisores en materia de motivación para el trabajo

Diseño participativo de programas orientados a mejorar la motivación y la productividad de la organización

Actividades de integración (Team building)

Estas actividades promueven el desarrollo acelerado de los equipos de trabajo por medio de metodologías participativas y de reflexión grupal.

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Estas actividades de integración buscan el mejoramiento continuo de los equipos de trabajo, promoviendo procesos de comunicación, motivación y cambio de actitudes y de comportamientos. Las actividades de team building fomentan la cultura deseada por la organización y permiten de manera ágil integrar las intenciones individuales de los miembros del equipo con el plan estratégico de la empresa, lográndose mejores resultados y un mayor sentido de pertenencia.Las actividades de team building a su vez, tienen un alto valor diagnóstico. A nivel de clima organizacional, estas actividades nos permiten vivenciar la dinámica interna o inconsciente de la organización. Por ejemplo, si en el equipo de trabajo existen problemas de comunicación, estas actividades los hacen evidentes. También se puede visualizar el potencial de liderazgo de diferentes miembros de la organización que podría pasar inadvertido. Además, estas actividades aceleran los procesos de maduración de los equipos, aumentan su cohesión, alinean los individuos con los objetivos comunes e inyectan motivación y entusiasmo. Los equipos progresan rápidamente durante estos eventos, con el consecuente aumento en la productividad y el desempeño.

Para ejecutar una actividad de integración o team building se sigue este proceso: Diagnóstico de las necesidades o problemática del equipo Diseño de la actividad, seleccionando los mejores ejercicios para conseguir

los objetivos planteados Ejecución de la actividad Retroalimentación al gerente y a los equipos en cuanto a la dinámica

observada Identificación de acciones para fortalecer y consolidar los procesos iniciados

Manejo constructivo del conflicto

El conflicto es un elemento dinamizador del cambio. Saberlo manejar constructivamente nos permite salir de la confusión y aprovechar su fuerza creadora en la organización y en cada individuo. Lamentablemente, con gran frecuencia los conflictos no son bien manejados y se convierten en una lucha de poder en la que unos suelen ganar y otros suelen perder. Cuando un conflicto se transforma, éste puede ser convertido en un espacio para la creatividad y el desarrollo. Las nuevas perspectivas organizacionales buscan legitimar el conflicto, administrarlo y dirigirlo hacia propósitos y tareas de alto valor. Consiste en elevar la organización a una condición de aprendizaje y empowerment diferente a las reacciones tradicionales de estancamiento en el juicio destructivo y actitudes punitivas. El manejo del conflicto consiste en encontrar nuevas oportunidades para el negocio con base en la colaboración, el liderazgo y la visión para captar las nuevas oportunidades. A través de los conflictos, las empresas pueden confrontar ideas, explorar nuevas posibilidades e iniciar cambios en sus actividades y sus modelos mentales. Cuando se transforma un conflicto, éste puede convertirse en una plataforma de aprendizaje y crecimiento, en lugar de ser un obstáculo para la actividad empresarial. Sin embargo, si los conflictos no son manejados apropiadamente, pueden ser destructivos, minar la productividad, disminuir el compromiso y la cohesión de los grupos, y eventualmente, pueden hacerlos fracasar en sus objetivos. Para trabajar en esta área se incluye:

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Entrenamiento en materia de la transformación constructiva de conflictos para posicionar la actitud apropiado en la solución

Preparación de individuos en conflicto para procesos de diálogo y entendimiento de los supuestos y marcos de referencia de todas las partes

Identificación temprana de conflictos para su manejo eficaz Si fuera necesario, se pueden utilizar técnicas de negociación y arbitraje.

Liderazgo

La capacidad de los ejecutivos en una empresa es angular en la obtención de resultados. De ellos depende la dirección, la energía y lo acertado de los esfuerzos de la organización. Estas capacidades no son aprendidas en las universidades, sin embargo, constituyen una verdadera ventaja competitiva para las empresas que las desarrollan. Los programas que se ofrecen en este campo utilizan metodologías de punta, orientados a dotar a las empresas de un cuadro de mando eficaz y capaz de poner sus organizaciones a la vanguardia

CAPACIDAD DE LIDERAZGO

El liderazgo es el conjunto de capacidades que tiene un ejecutivo para inspirar a su grupo a asumir con entusiasmo nuevos retos, emprender cambios y comprometerse con una visión. Si bien algunos individuos poseen algunas capacidades para efectuar estas tareas en forma natural, la mayor parte de los ejecutivos de las empresas son buenos gerentes, pero no han desarrollado sus habilidades de liderazgo. En el mundo crecientemente globalizado de hoy, las empresas que tienen verdaderos líderes tienen una ventaja competitiva muy importante. Estas empresas poseen la posibilidad de crecer, adaptarse y evolucionar de una forma mucho más rápida que aquellas que no tienen verdaderos líderes. La realidad es que las capacidades de liderazgo son relativamente escasas, por lo que la inversión en el desarrollo de líderes es una forma de posicionar la empresa para enfrentar nuevos retos con éxito. Para desarrollar capacidades de liderazgo se sigue el siguiente proceso:

Estudio del concepto de liderazgo y sus diferentes capacidades, con base en un modelo probado

Evaluación de trescientos sesenta grados para los participantes para evaluar sus capacidades actuales

Identificación de áreas de desarrollo Utilización de una combinación de métodos para desarrollar las capacidades

identificadas. Estas requieren de ejercicio y ajustes para poder ser incorporadas dentro de los repertorios de comportamiento del individuo.

CAPACIDADES GERENCIALES

El gerente es el ejecutivo encargado de asegurar que los planes de la empresa se lleven a cabo eficaz y eficientemente, enfocando su trabajo en el quehacer cotidiano de la empresa. Para esto, utiliza diferentes procesos gerenciales orientados a lograr hacer su trabajo a través de otros. Las capacidades gerenciales, si bien se estudian a nivel teórico en las universidades, no pueden ser desarrolladas sino en la práctica. Las empresas necesitan tener gerentes realmente capaces de asegurar la marcha y el progreso de las actividades gerenciales. Buena parte del aporte de las unidades de una organización a los resultados de la empresa depende del trabajo de sus gerentes.

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Por esto, cuanto más se afine las destrezas gerenciales en una empresa, mejores serán su productividad y sus resultados. El desarrollo de capacidades gerenciales sigue un proceso similar al desarrollo de capacidades de liderazgo:

Estudio del concepto de gerencia y las diferentes capacidades involucradas con base en un modelo probado

Evaluación de trescientos sesenta grados para los participantes para evaluar sus capacidades actuales

Identificación de áreas de desarrollo para cada participante Utilización de una combinación de métodos para desarrollar las capacidades,

dado que éstas requieren de ejercicio y ajustes para poder ser incorporadas dentro de los repertorios de comportamiento del individuo.

IMPACTO PERSONAL

El impacto personal se refiere a la capacidad de comunicar una imagen positiva y sólida por parte de un ejecutivo ante sus diferentes audiencias, incluyendo sus empleados, sus superiores, los clientes de la empresa, los proveedores, las asociaciones de negocios y la banca, entre otras audiencias. La imagen incluye, entre otros aspectos, la capacidad verbal, la ropa utilizada, la solidez de las ideas presentadas, y la energía que se transmite. Es muy importante contar con un equipo ejecutivo que tenga un impacto personal positivo. La capacidad de “vender” la imagen de la empresa depende del impacto que tengan sus ejecutivos en sus negociaciones. El contar con ejecutivos de impacto constituye una ventaja competitiva que puede abrir puertas y reducir el esfuerzo y los costos en muchas gestiones empresariales, y sirve para posicionar la empresa ante sus “stakeholders”. El desarrollo del impacto personal se logra a través de los siguientes pasos:

Definición de la imagen de éxito deseada Evaluación de la imagen actual Establecimiento de conductas y destrezas en el manejo de relaciones Retroalimentación para el desarrollo

Es necesario dar una asesoría cercana a los participantes, de modo que puedan identificar, corregir y ajustar comportamientos en el momento en que estos ocurran.

PLANES DE SUCESION

Quizás la tarea más crítica para un líder en una empresa sea el desarrollo de otros líderes. Ese es justamente el propósito de los planes de sucesión. Mediante ellos, la empresa garantiza que contará con las capacidades gerenciales y de liderazgo en el futuro, preparando la siguiente generación de mandos que tomará las riendas del negocio, una vez que los líderes actuales se hayan movido a otras posiciones o se hayan retirado. Mediante los planes de sucesión, las empresas garantizan que cuando un ejecutivo se retire, haya un sucesor listo para asumir el cargo con propiedad, de modo que no se den disminuciones en la productividad, ni haya que recurrir a contratar directivos externamente, eliminando los costos de contratación y estimulando la carrera gerencial de los empleados comprometidos con la empresa. Además, se evitan las

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crisis en los departamentos cuando un ejecutivo se retira, permitiendo una transición fluida y el mantenimiento de la rentabilidad en el negocio. Para establecer planes de sucesión se sigue un proceso como este:

Identificación de candidatos para la sustitución futura de cada ejecutivo Análisis del nivel de preparación para asumir el cargo que cada uno tiene Establecimiento de tablas de sucesión para identificar áreas críticas donde se

requiere enfocar esfuerzos. Determinación de planes de desarrollo para los candidatos visualizados como

posibles sucesores. Cuando se ha completado el trabajo previo requerido para cada ejecutivo, este proceso se hace fácilmente en un día de trabajo. Luego se revisa semestralmente, de modo que se asegure el progreso del desarrollo de los candidatos identificados.

NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS

El tema del conflicto ha pasado por diferentes interpretaciones a lo largo del tiempo. Una primera interpretación llamada “Tradicional”, supone que el conflicto es siempre negativo y que por lo tanto debe evitarse. Se aprecia como un resultado disfuncional con pobreza en la comunicación. Este punto de vista se corresponde con criterios relacionados con el comportamiento de los grupos en los años 30 y 40 del siglo pasado. Posteriormente y desde finales de la década del 40 hasta mediados de los 70 aparece la teoría denominada de la “Relaciones Humanas”, estableciendo que el conflicto es un hecho natural en todos los grupos, aboga por su aceptación, plantea la imposibilidad de su eliminación y en ocasiones es beneficioso para el desempeño del grupo.

Posteriormente ya aparece el punto de vista llamado “Interaccionista” que estimula el conflicto sobre la base de que un grupo armónico, tranquilo y cooperador está propenso a quedar estático y sin capacidad de respuesta a sus necesidades de cambio e innovación. Por lo tanto proponen, que la contribución principal consiste en alentar a los líderes de grupo a mantener un nivel mínimo y continuo de conflicto, lo que propicia que un grupo sea viable, autocrítico y creador.

Ahora bien, nos hacemos unas preguntas: ¿cuál es ese nivel mínimo de conflicto?, ¿pudiera ese nivel mínimo de conflicto complicarse en un gran problema?, ¿qué factores intervienen?.

Sabemos que el conflicto es parte consustancial de la vida cotidiana, porque la diversidad existe (no hay que crearla), son diversos los criterios y posiciones dentro de un grupo familiar, empresarial, profesional o comunitario, y en los conflictos subyacen posiciones y criterios muy diversos.

El hecho de que el conflicto sea frecuente o que sea parte de nuestra vida, no quiere decir que sea fácil su manejo. Un conflicto manejado inadecuadamente, puede conducir a situaciones bien desfavorables para el desarrollo de un proyecto, tales como: bloqueo en la comunicación, donde se pueden restringir informaciones importantes, distorsión deliberada de hechos para defender una posición en el grupo, se rompe la coalición de grupo y se forman emparejamientos o subgrupos (en algunas ocasiones, con no muy sanos propósitos), se puede propiciar una lucha de ganadores- perdedores difícil de resolver... y por supuesto a nadie le gusta perder.

El Dr. Manuel Calviño, en su libro “Actos de Comunicación” se pregunta: “¿Es que acaso existe alguien a quien le guste perder?. ¿Hay algo de bueno en perder?. Perder

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es siempre, en definitiva, no lograr algo que se esperaba, no obtener lo que se disputa en oposición, no salir victorioso en un juego, un pleito, una contienda” (Calviño, 2004).

Por supuesto, en el campo de la mediación del conflicto, se utiliza mucho la fórmula ganar- ganar (win- win), uno de los hábitos de las personas eficaces, descritos por Stephen Covey en su libro “Los siete hábitos de las personas altamente eficaces” (Covey, 1994).

Se ha definido el conflicto como, “un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra parte lo ha afectado en forma negativa en algo que la primera parte estima” (Robins, 1994). Sin embargo, una mirada más abierta nos ofrece Dudley Weeks en su concepción: “Mientras que algunos conflictos son simplemente molestias menores que aceptamos como un componente natural de nuestra existencia, otros evitan que nuestras relaciones se realicen en todo su potencial y algunos llegan a ser tan severos que causan irreparables daños a individuos, familias, medios laborales y comunidades enteras”.

Todo lo anterior nos sitúa, no solo, en la necesidad de conocer la teoría, sino también en la necesidad de desarrollar habilidades prácticas para enfrentar el conflicto.

No es nuestro propósito, ni tampoco lo fue durante el desarrollo académico del tema, ofrecer reglas predeterminadas para la prevención o el manejo de conflicto, muy por el contrario, el éxito del método que se utilice, tiene mucho que ver con la flexibilidad, la sinceridad, la espontaneidad y la creatividad del negociador o mediador del conflicto.

No hay recetas rígidas ni únicas para enfrentar exitosamente un conflicto, pero hay herramientas que pueden facilitar la negociación práctica y creativa de los mismos.

La mayoría de los autores se centran en el conflicto, sin embargo para Mara Fuentes la clave nace desde el hombre (Fuentes, 2001). Para nosotras resulta imprescindible situarnos en tres dimensiones: el conflicto, el contexto y el hombre. No resultaría conveniente centrarse unidireccionalmente en el conflicto, en el contexto o en el hombre... todo es importante y susceptible.

Partiendo de estas consideraciones, no es difícil comprender que hay algunos aspectos que pudiéramos definirlos como básicos para enfrentar un conflicto, y que han sido descritos ya por Miguel A. Roca Perara, como requisitos necesarios para la solución eficaz de un conflicto; ellos son:

1. Reconocer y aceptar la existencia del conflicto (percepción del conflicto).2. Voluntad de solucionar el conflicto.3. Necesidad de búsqueda de una solución efectiva (constructiva). Los llamados

“conflictos buenos” o “productivos”, son solo aquellos donde las partes implicadas quieren solucionar la situación existente.

4. Tener la creencia, convicción y flexibilidad para creer y estar convencidos de que las personas (incluido uno mismo) podemos cambiar y asumir una conducta colaborativa de conciliación.

5. Tratar de dar una solución a tiempo porque la dilación puede llevar a efectos acumulativos que pudieran convertirse en problemas irreversibles.

En estas consideraciones nos hemos acercado bastante al conflicto... ahora, ¿qué pasa con el contexto?. Claro, es casi imposible establecer límites entre estos tres aspectos (conflicto, contexto y hombre).

El contexto, definido como el conjunto de circunstancias en que se sitúa un hecho, muchas veces determina el feliz o infeliz desenlace de un problema. Calviño citando a

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Taylor refiere: detrás de las realidades adversas muchas veces se esconde la mediocridad, el desinterés, la incapacidad de entrega a una causa, la falta de profesionalismo, la existencia de prejuicios, entre otros problemas (Calviño, 2004).

Estas realidades personales, pueden “florecer” en un momento y situación determinada, en que por ejemplo, no está presente el jefe, o éste no advierte lo que se esconde detrás de determinadas acciones manipulativas y malsanas de alguna persona de un grupo, que si bien puede ser circunstancial, surge la conflictividad dejando huellas que pueden lacerar las relaciones interpersonales en un grupo determinado.

Dicho de otra manera, y tomando la definición de Lalande sobre el concepto de situación como: “el conjunto de elementos, hechos, relaciones y condiciones, que constituyen o determinan tal estado de la actividad y que cubre siempre una fase o un cierto período, un tiempo”.

Este nuevo enfoque psicológico ha llevado a los especialistas a concluir que “los seres humanos estudiados psicológicamente, sea en forma individual o grupal, deben serlo siempre en función y en relación estrecha con el contexto real de todos los factores concretos que configuran la situación”.

Tomamos ahora el tercer elemento: el hombre, que como habíamos comentado resulta casi imposible establecer límites, dada la interdependencia existente entre ellos; esta separación solamente es posible desde la perspectiva de nuestro análisis.

Resulta interesante expresar lo que sostiene Bleger acerca de los conflictos: “Los conflictos están implicados en todos los ámbitos de la conducta (psicosocial, sociodinámico e institucional) y en estrechas interrelaciones entre sí. De esta manera, el conflicto puede ser estudiado en cada individuo tomado aisladamente, como un conflicto interno o personal; puede ser estudiado en cuanto conflicto grupal e institucional, sin que estos estudios sean incompatibles entre sí, sino que –inversamente- integran una sola totalidad única. Un estudio completo debe abarcar todos estos ámbitos”.

Pero, las personas no solamente son portadoras de conflictos, hay personas conflictivas, que en dependencia de las disciplinas y/o autores han sido clasificadas con diferentes terminologías. Así por ejemplo, los especialistas en comunicación Arthur Bell y Dayle Smith, en su muy conocido libro “Aprenda a tratar con personas conflictivas” caracterizan a estas personas como focos de problemas, refiriéndose a ellas con las siglas FDP.

En el campo psicológico, las anomalías severas del carácter que se establecen en etapas tempranas de la vida, que por lo general no se modifican espontáneamente, integran el gran capítulo de los trastornos de la personalidad y del comportamiento de los adultos. Estas personas generan sufrimiento para sí, para quienes lo rodean, o para uno y otros.

Son identificadas como generadoras de conflictos, pero están en nuestras vidas, en los centros de trabajo, en las empresas, en las comunidades, pudiendo ser personas ineficientes o por el contrario, muy productivas, pudiendo ser muy inteligentes, como en ocasiones son estigmatizados. Razones sobradas tenemos entonces, para aprender a relacionarnos de forma óptima.

Sin embargo, es fácil percatarse de la complejidad que encierra el tema del conflicto, de la necesaria integración de los tres elementos, tanto para el análisis del conflicto como para su manejo, así como eliminar la ingenua idea centrada en que, una receta teórica o práctica nos va a resolver el problema.

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No desdeñamos ningún esquema teórico, por el contrario, los utilizamos todos, seguros de que las acciones coherentes y honestas, serán siempre favorecedoras para la toma de decisiones en la mediación de un conflicto.

Negociación y Mediación.

Negociar es tratar asuntos para llegar a un acuerdo, y se trata de llegar a un acuerdo con alguien, porque hay algo que motiva un interés común. Es un acto que hacemos cotidianamente con nuestras familias, compañeros de trabajo, vecinos o con cualquier persona con la que nos relacionamos. Si embargo, a pesar de que lo hacemos constantemente, no siempre los resultados son óptimos; nos puede dejar (a nosotros o a la otra persona) con cierto “sabor” de insatisfacción, agotamiento e incluso enemistades.

Es por esto, que nos interesa entrar en el campo de la prevención; prevenir es ver venir. Entonces retomamos el enfoque de Bell y Smith en el libro “Aprenda a tratar con personas conflictivas” el cual goza de un enfoque preventivo al desarrollo de conflictos en las relaciones humanas en el contexto laboral, aún más si hay personas que adoptan actitudes hostiles permanentemente.

Estos autores, cuando tratan la gestión de un conflicto con una persona problemática, ofrecen algunas señales indicativas de la inminencia de un conflicto, siendo éstas las siguientes:

Reacciones exageradas ante situaciones aparentemente banales. Miradas iracundas o, por el contrario, esquivas. Insultos o ataques personales. Amenazas manifiestas o tácitas. Expresiones de pánico, desesperación o desesperanza. Insistencia innecesaria en un tema determinado. Esfuerzos evidentes por reunir aliados y oponer bandos ente un asunto

concreto. Recursos al sarcasmo y la causticidad fuera de lugar.

Ofrecen además, otras señales indicativas de que las personas implicadas están evitando el estallido de un conflicto, siendo éstas las siguientes:

Indisposición para abordar temas que no sean “inocuos”. Acuerdos prematuros cuyo único objetivo es “dejar las cosas como están”. Dejar que sean otros los que se “lleven el balón”. Silencios conspicuos en personas por lo general locuaces. Indisposición a compartir información. Miradas significativas y claves no verbales. Reciclaje de viejas ideas.

Lo cierto es, que un conflicto implica generalmente un ataque que viene aparejado a una contraofensiva, así es que entendernos a nosotros mismos sería una ganancia primaria, y sobre todas las cosas, valorar cómo reaccionamos ante los actos o actitudes de una persona FDP, sería el primer paso emocionalmente inteligente para aprender a resolver o evitar los problemas que nos causan.

Evidentemente, esto nos lleva a la revisión, y así lo incluimos como tema en el curso académico, de la teoría acerca de la inteligencia emocional, constando ésta de cinco habilidades básicas: autoconocimiento: ser capaz de conocer nuestras emociones, autocontrol: tener la capacidad de controlar nuestras emociones, automotivación:

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contar con la capacidad de motivarse, la empatía: tener la capacidad de reconocer las emociones ajenas y finalmente, las relaciones interpersonales: poseer la habilidad para relacionarse adecuadamente con las emociones de los demás.

Con frecuencia, ante personas difíciles, no sabemos o no contamos con recursos suficientes para poderlas tratar sin entrar en conflicto. Bell y Smith refieren que nuestras reacciones al FDP no han sido pasivas y que nuestra contraofensiva ha seguido al menos tres estrategias, las que califican como una reacción natural. Éstas son:

1. Descalificamos a estas personas. Desarrollamos nuestra agresión despojando a esta persona FDP de toda virtud o atributo positivo.

2. Difamamos a esta persona (FDP). Tras haber despojado a la persona problemática de toda cualidad, llevamos nuestra agresión más allá al crear consenso en su contra. La difamación contamina una posible fuente de objetividad, equilibrio y buenas sugerencias.

3. Explicamos el FDP. Enfrentados a un conflicto personal, todos solemos adjudicarle motivos a nuestro oponente. Curiosamente nunca pensamos en motivos razonables o benevolentes, sino en aquellos que presenten a nuestro rival como una persona estrecha de miras, oportunista, rencorosa o estúpida. (Bell y Smith, 2001).

Es interesante, no solamente el enfoque preventivo que asumen estos autores, sino también la posición crítica ante las respuestas de las personas supuestamente “normales” o neutralizadoras del problema.

Esta es la visión de lo humano, de aprender a mirarnos por dentro a nosotros mismos lo que se yuxtaponen con las posiciones de excelentísimo Paulo Freire acerca del diálogo entre los seres humanos para enfrentar y resolver un problema común.

Al respecto nos ofrece la singular reflexión:

“El diálogo, como encuentro de los hombres para la tarea común de saber y actuar, se rompe si sus polos (o uno de ellos) pierde la humildad. ¿Cómo puedo dialogar, si alieno la ignorancia, esto es, si la veo siempre en el otro, nunca en mi?. ¿Cómo puedo dialogar, si me admito como un hombre diferente, virtuoso por herencia, frente a los otros, meros objetos en quienes no reconozco otros “yo”?. ¿Cómo puedo dialogar, si me siento participante de un ghetto de hombres puros, dueños de la verdad y del saber, para quienes todos los que están fuera son “esa gente” o son “nativos inferiores”?

Estas dos miradas, una hacia el aspecto preventivo y la otra hacia nuestro adentro, nos colocan en una posición más objetiva y humana para tratar el aspecto de la negociación y la mediación.

Variadas son las etapas en que los diferentes autores dividen el proceso de negociación de un conflicto.

Nosotros asumimos que la negociación puede ejecutarse en tres etapas fundamentales:

1. Análisis. Es una etapa donde se trata de acopiar toda la información posible, confrontarla. Donde se deben analizar las necesidades y valores personales y sociales a defender. Debe ser una etapa de organización y meditación de la información, así como del análisis de percepciones y emociones hostiles, la posible falta de claridad, barreras en la comunicación, etc.

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2. Proyección. Aquí se analiza la tríada conflicto- hombre- contexto en una constante interdependencia. Es una etapa donde se decide lo que se hará, cuándo, cómo y para qué, estando convencidos, que hasta los directivos más hábiles no pueden llegar a anticipar todas las consecuencias de las acciones que emprenden... las contingencias existen, no se crean intencionalmente. Lo cierto es que la flexibilidad, la creatividad y la honestidad van de la mano en el éxito de esta fase de planear una proyección en la negociación de un conflicto.

3. Discusión. Ya las partes se comunican en busca de llegar a un acuerdo, donde las habilidades sociales son fundamentales para un tratamiento y entendimiento adecuado entre las partes. Como ya habíamos referido anteriormente, las acciones coherentes y honestas, serán siempre favorecedoras para la toma de decisiones en el manejo adecuado de un conflicto.

Sin embargo, no siempre se logra llegar a un acuerdo por medio de la negociación y se hace necesario pedir asesoramiento, ayuda o intervención a mediadores. En este caso ya hablamos de mediación. No es más que la asistencia de un tercero, independiente, que enfrenta la desconstrucción de la situación problema y facilita la toma de decisión de las partes y que también ha sido llamado árbitro.

Esta persona, generalmente tiene gran experiencia en la propuesta de alternativas que no han sido consideradas anteriormente, ayudan a mantener un clima social adecuado, son persuasivos al intentar la reflexión entre ambas partes, etc.

En este aspecto, Sara Cobb enfatiza en lo actitudinal, en el protagonismo de las partes y en el logro de un aprendizaje más profundo que les permita aprender a resolver conflictos.

El mediador no tiene la función o responsabilidad de solucionar, sino que se posiciona en la intervención, para que las partes en conflicto (generadoras de tensión) dialoguen con una construcción narrativa diferente.

La mediación está necesitada no solamente de conocimientos, sino de reconocimiento, es decir, rever el proceso entero de la comunicación desde los dos lados.

Ya son universalmente sabidas las habilidades que debe tener un buen mediador.

Capacidad para escuchar activamente. Capacidad para analizar problemas, identificar y separar los temas involucrados y

tomar una decisión o llegar a una resolución con respecto a los mismos. Capacidad de usar un lenguaje neutral hablando claramente. Mostrar sensibilidad a los valores que las partes sienten profundamente, incluyendo

temas relacionados con el grupo étnico, el género y las diferencias culturales. La capacidad para tratar con objetivos e información insuficiente, compleja y a

veces confusa. Sostener un compromiso expresado con la honestidad, el respeto a las partes y la

capacidad de crear y mantener el control de un grupo diverso en disputa. Capacidad para identificar y para separar los valores personales de la persona. Capacidad de permanecer neutral y objetivo bajo las presiones de las partes, aún

teniendo que balancear diferencias de poder entre las partes.

EL CAMBIO ESTRUCTURAL.

Siguiendo el enfoque evolucionista que venimos planteando, el cambio estructural de un sistema socioeconómico se correspondería con una variación brusca de la estructura socioeconómica, resultado de la aplicación de dos modelos posibles; bien un nuevo modelo de desarrollo, dentro de una fase autopoiética, o bien un modelo de

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salto creódico tras una fase no autopoiética del sistema. Sin embargo, no todos los autores que estudian el cambio estructural lo entienden de la misma forma; trataremos de presentar y de discutir distintos enfoques al objeto de justificar nuestra concepción. Los econometras dedicados al estudio de las series temporales denominan cambio estructural a la modificación que se produce en los parámetros de los modelos de regresión que utilizan para explicar la evolución temporal de una variable (Broemeling y Tsurumi, 1987, pp. 6-24). Desde nuestra perspectiva, no siempre que se produce un cambio estructural en la evolución de una variable del sistema estamos ante un cambio estructural en el sistema, e incluso en presencia de éste y dependiendo de su naturaleza, puede haber variables en las que no se aprecie cambio estructural.

Los economistas dedicados al análisis insumo-producto también utilizan el concepto de cambio estructural, pero en este caso referido a la estructura de la producción reflejada en la matriz de relaciones intersectoriales. Por medio de distintos test estos autores miden las diferencias entre la matriz de coeficientes técnicos en dos momentos diferentes, explicando dichas diferencias en función de cambios en las convenciones estadísticas, en los gustos, en la tecnología, en los precios relativos, en la composición de los productos o en el grado de utilización de la capacidad productiva (Pulido y Fontela, 1993, pp. 150-165). Aquí el cambio estructural es un cambio en la estructura productiva, que no tiene por qué coincidir con un cambio estructural del sistema socioeconómico, ya que estos tests no distinguen entre una variación brusca o lenta de la estructura socioeconómica, porque, en su mayoría, se trata de tests de estática comparativa; una variación lenta en la estructura socioeconómica que se refleje en la estructura productiva al cabo de un periodo largo de tiempo será un cambio estructural según este tipo de análisis al comparar dos momentos muy distantes; del mismo modo será cambio estructural el reflejo en la estructura productiva de una variación brusca de la estructura socioeconómica en dos momentos cercanos. Siempre que haya un cambio estructural en la estructura socioeconómica cabe esperar lo mismo en la estructura productiva, pero no necesariamente esta relación se da en sentido inverso.

Para otros autores que entienden la estructura como un sistema de ecuaciones en el que se refleja el equilibrio general del sistema económico, el cambio estructural es la modificación de dicho sistema de ecuaciones. Uno de los más destacados estructuralistas del equilibrio, Pasinetti, se centra en el estudio del cambio estructural de cualquier sistema económico sin tener en cuenta el marco institucional en que éste se desenvuelve, definiendo lo que él llama sistema económico natural (Pasinetti, 1985, p. 136). Dicho sistema estaría formado por la estructura evolutiva de los precios, la estructura productiva en evolución, la senda temporal de las tasas de salarios y beneficios y un conjunto de condiciones sobre las nuevas inversiones sectoriales y sobre la demanda efectiva. Bajo el sistema económico natural de Pasinetti el cambio estructural no puede ser más que el resultado de la innovación tecnológica; sin embargo, bajo un sistema socioeconómico real con todas sus dimensiones institucionales esta explicación del cambio estructural es a todas luces insuficiente; el propio Pasinetti (1985, p. 241) no ignora esto y sostiene que el interés del análisis del cambio estructural del sistema económico natural se justifica como un intento por identificar las dinámicas estructurales fundamentales para después tratar de facilitarlas por medio de las necesarias modificaciones institucionales, evitando así que el progreso técnico quede sacrificado por el mantenimiento del marco institucional. Las conclusiones de este autor son aplicables esencialmente a los países industrializados, reconociéndose (Pasinetti, 1985, p. 237) que en los países subdesarrollados el cambio estructural no suele ser el resultado del progreso tecnológico endógeno, sino de un proceso de aprendizaje y de imitación de las pautas de desarrollo de los países industrializados.

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En nuestro estudio nos interesan los sistemas socioeconómicos reales y, en concreto, los de los países subdesarrollados, por lo que la consideración de los factores institucionales en el cambio estructural es más relevante que la consideración del elemento tecnológico. El progreso técnico es exógeno al sistema socioeconómico y su incorporación es el resultado de distintas decisiones de diferentes agentes.

Los estructuralistas cíclicos también se han ocupado del cambio estructural al estudiar la onda larga. Para algunos autores, como Akerman (1962 [1955], p. 551) los grandes cambios políticos y técnicos marcan los límites estructurales en la evolución de un sistema económico; el resto de las fuerzas motrices (el aumento de la población, el desarrollo del sistema de crédito, la relación entre la agricultura y la industria, la nivelación de las rentas...), que suelen tener gran importancia en la coyuntura, se integran con las fuerzas motrices dominantes, que serán de naturaleza política y/o técnica (formación de los móviles, agrupamientos, cambios político-legislativos y desarrollo de la técnica). Más recientemente autores neo-schumpeterianos, como Pérez (1983), han puesto de manifiesto la combinación de los factores tecnológicos e institucionales como explicación del ciclo de onda larga y, consecuentemente, del cambio estructural. Para Pérez, la evolución del sistema capitalista puede explicarse en función de las diferentes tasas de cambio de dos subsistemas, el tecnoeconómico y el socioinstitucional. En el primero, impulsados por el ánimo de lucro, algunos agentes van introduciendo innovaciones técnicas y organizacionales a un ritmo superior que en el segundo, hasta que en determinado momento se produce una ruptura entre la dinámica del subsistema tecnoeconómico y la del socioinstitucional; cuando esto sucede estamos ante una crisis estructural, que coincide con la fase depresiva del ciclo de onda larga. La fase expansiva no comienza hasta que no se producen los cambios necesarios en el subsistema socioinstitucional; en este sentido el cambio estructural es el resultado de la combinación del cambio en sistema tecnoeconómico y del cambio, complementario, en el subsistema socioinstitucional, como consecuencia de una incompatibilidad entre las distintas dinámicas de estos subsistemas.

Sin discutir la importancia que las innovaciones tecnológicas tienen en la evolución de los sistemas socioeconómicos desarrollados, en el caso de los subdesarrollados, dicha innovación puede ser interpretada como una perturbación externa que termina provocando una crisis estructural. La explicación de Pérez, es un caso concreto de crisis estructural y de cambio estructural, pero que resulta insuficiente para explicar la evolución de un sistema socioeconómico subdesarrollado.

Autores institucionalistas identifican el cambio estructural como morfogénesis, entendiendo por este concepto el proceso mediante el cual nuevas formas institucionales surgen a partir de un marco institucional previo, siendo éstas determinadas bien endógenamente o bien por acciones deliberadas que toman en cuenta las estructuras existentes y su potencial implícito al cambio (Baranzini y Scazzieri, 1990, p. 265). Para estos autores la estructura socioeconómica está formada por una base material y por unas instituciones y el cambio estructural es el cambio tanto de la base material como de las instituciones, ya que difícilmente puede producirse el uno sin el otro. Ahora bien, el cambio estructural puede ser de dos tipos, por un lado una transformación lenta tanto de la base material como de los elementos institucionales, o bien una transformación brusca tanto de la base material como de las relaciones institucionales. En el primer caso, la morfogénesis es consecuencia de cambios en la población, en la demanda o en la productividad; en el segundo caso, la morfogénesis surge como resultado de presiones internas en el sistema que son incompatibles con el marco institucional, en cuyo caso se hace necesaria una actuación deliberada de las instituciones políticas para modificarlo; estas presiones internas en el sistema pueden tener un origen endógeno, como una morfogénesis de los elementos

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institucionales, o exógeno, como un shock tecnológico o una escasez brusca de recursos naturales.

Este enfoque institucional resulta a nuestro juicio más adecuado para el estudio del cambio estructural del sistema socioeconómico, ya que maneja un concepto de estructura muy similar al que venimos utilizando, porque distingue entre una morfogénesis lenta y una morfogénesis brusca y porque centra el cambio estructural brusco en una incompatibilidad de la situación con el marco institucional que necesita de una decisión política para producirse. Sin embargo, este enfoque no recoge adecuadamente la idea de indeterminación parcial de la evolución económica y, por tanto, del cambio estructural, ni las relaciones de este cambio con las crisis del sistema. Se trata, por tanto, de un interesante punto de partida que debe ser completado con otros elementos.

Pero en nuestro estudio nos interesa el cambio estructural de un sistema socioeconómico subdesarrollado, por lo que resulta interesante también detenernos en las concepciones de cambio estructural que existen dentro de la Economía del Desarrollo. En toda la disciplina se asume que desarrollo implica cambio estructural, lo que varía es cómo unos y otros entienden este concepto y las propuestas que presentan para conseguirlo.

Para los teóricos de la modernización, el desarrollo significa el paso desde una sociedad tradicional a una sociedad moderna por medio de un proceso de industrialización, por lo que desarrollo, modernización, industrialización y cambio estructural se convierten en términos equivalentes. Uno de los pioneros del desarrollo, Lewis (1954) entendía el cambio estructural como el proceso por el cual países subdesarrollados con economías basadas en una agricultura tradicional y de subsistencia pasan a tener unas economías más modernas y con mayor peso de los sectores secundario y terciario y de la urbanización, en virtud de la transformación de su estructura económica; para este autor y tomando como base un modelo neoclásico de dos sectores, el cambio estructural en los países subdesarrollados se produce como consecuencia de un exceso de mano de obra en la agricultura que se transfiere hacia la industria en virtud de las diferencias salariales y de los altos beneficios industriales.

Otro economista que también se dedicó al estudio del cambio estructural de los países subdesarrollados fue Chenery; para este autor el cambio estructural es un proceso secuencial por medio del cual las distintas estructuras económicas (producción, demanda, comercio internacional, utilización de factores...) de un país subdesarrollado se van transformando hasta que el sector industrial desplaza a la agricultura como centro de gravedad de la actividad económica. Así pues, el cambio estructural implica un aumento de la capacidad productiva (capital físico y humano), una transformación de la demanda, la oferta y la utilización de los recursos (demanda, producción, comercio, uso de factores) y una serie de proceso socioeconómicos relacionados (urbanización, distribución más equitativa del ingreso y transición demográfica); la naturaleza de dicho cambio dependerá de la estrategia de desarrollo elegida (especialización primaria, desarrollo equilibrado, sustitución de importaciones o especialización industrial).

Los teóricos de la modernización asumen, incluidos Lewis y Chenery, que el desarrollo y, por tanto, el cambio estructural de los países subdesarrollados requieren de una cierta intervención del Estado en la economía para orientar, cuando no planificar, el proceso de industrialización. Esta idea de que el cambio estructural difícilmente será posible sin la intervención del Estado es común a casi todos los economistas del desarrollo, pero tal vez sean los estructuralistas latinoamericanos los que más hincapié han hecho en ello.

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Para dichos autores, aglutinados en torno a la Comisión Económica para América Latina y el Caribe de las Naciones Unidas (CEPAL) y liderados durante muchos años por Prebisch, desarrollo, industrialización y transformación estructural también son sinónimos; sin embargo, para ellos, la transformación estructural, entendida como la sucesión de cambios estructurales, es el resultado de la expansión del progreso técnico por todos los sectores de la economía, proceso que no se da de forma natural por las peculiaridades estructurales existentes en los países subdesarrollados y que requiere de una decidida intervención del Estado para facilitar dicha expansión; esta intervención necesita ir más allá de los aspectos económicos y afectar a las propias instituciones del sistema que son las que frenan la transformación estructural. Los planteamientos de la CEPAL vinieron a sustentar teóricamente la estrategia de desarrollo basada en la industrialización por sustitución de importaciones, que defendía la modificación de la estructura de precios del mercado por medio de la protección de la producción nacional frente a la competencia externa y los incentivos a determinadas actividades productivas; dicha alteración provocaría el desarrollo de una serie de sectores productivos que de otra forma nunca lo hubiesen conseguido; este proceso de industrialización generaría al mismo tiempo una serie de cambios inducidos que terminarían por producir un cambio estructural en el sistema socioeconómico de los países subdesarrollados. Sin embargo, estudios posteriores dentro de la Economía del Desarrollo han puesto de manifiesto que el desarrollo, es industrialización y, por tanto, cambio estructural, pero no sólo eso, ya que gran parte de los países subdesarrollados son hoy países industrializados; el desarrollo requiere de una sucesión de cambios estructurales que conformen una senda de transformación estructural. Autores de la corriente macro estructuralista norteamericana, como Cypher y Dietz, identifican dos sendas alternativas de evolución estructural de las economías subdesarrolladas, una basada en la experiencia de los países del sudeste asiático y recogida por el Banco Mundial (1993) y otra basada en la experiencia latinoamericana e india y recogida por Ranis (1981).

El seguimiento de la senda de los países del sudeste asiático se considera como la estrategia óptima y se divide en cinco fases, cada una caracterizada por un modelo de desarrollo distinto; en la primera fase, el modelo de desarrollo es el modelo primario exportador; en la segunda, el modelo es la etapa fácil de la industrialización por sustitución de importaciones (bienes de consumo no duradero); en la tercera, el modelo es la etapa fácil de la sustitución de exportaciones (bienes manufacturados de escaso valor agregado); en la cuarta fase, el modelo es la combinación de la segunda etapa de la industrialización por sustitución de importaciones (bienes de consumo duradero, bienes intermedios y de capital) y de la segunda etapa de sustitución de exportaciones (bienes manufacturados de alto valor agregado); y en la quinta fase, el modelo es la continuación de la industrialización por sustitución de importaciones y de la sustitución de exportaciones centrada en producción intensiva en conocimiento.

Sin embargo, el seguimiento de la senda de los países latinoamericanos se considera una estrategia subóptima, por los logros obtenidos, centrándose la crítica en la tercera y cuarta fase. Las dos primeras fases son las mismas que las de los países del sudeste asiático, sin embargo, el modelo aplicado en la tercera fase es el de la segunda etapa de la industrialización por sustitución de importaciones; el problema reside en el hecho de que este modelo es prematuro, ya que las economías aún no son competitivas por la falta de apertura comercial, que proporciona la fase de sustitución de exportaciones. Tras el agotamiento de dicho modelo, la cuarta fase no es la sustitución de importaciones, sino la promoción de exportaciones, es decir, no se eliminan exportaciones primarias sino que se añaden a la estructura exportadora una serie de

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bienes industriales especialmente promovidos, pero sin modificar sensiblemente la estructura productiva.

Para Cypher y Dietz el paso desde una etapa a otra, es decir, el cambio estructural es el resultado de una elección acerca de la política de desarrollo que es necesario aplicar; pero dicha elección viene condicionada por una serie de factores, como pueden ser los recursos naturales o financieros disponibles (la explicación de la maldición del recurso de Ranis, 1981), o el marco institucional (la explicación de la burocracia eficiente del Banco Mundial, 1993-b).

Vistos todos estos antecedentes creemos estar en condiciones para perfilar una explicación del cambio estructural de un sistema socioeconómico nacional de un país subdesarrollado bajo un enfoque evolucionista; para ello conviene responder a una serie de preguntas.

La primera de ella es cuándo se produce un cambio estructural. La respuesta es que, en la mayoría de los casos, el cambio surge tras una crisis estructural, aunque podrían existir cambios estructurales sin necesidad de que se desarrollen las crisis; en este caso, se requiere de un creado político-institucional flexible y de un gobierno altamente eficiente y muy autónomo (con suficiente poder para que los perjudicados por el nuevo modelo de desarrollo no puedan impedir su implementación). Pero salvo en estos casos excepcionales, tan sólo una crisis estructural que perjudique a los beneficiados por el modelo de desarrollo, que a su vez sustentan al gobierno, justificaría una decisión política de éste tendente a implementar un nuevo modelo de desarrollo. Dependiendo de muy diversas razones que afectan a la naturaleza de la crisis estructural, entre las que sin duda se encuentra la flexibilidad del propio credo político-institucional; dicha crisis podrá ser resuelta con un simple cambio de modelo de desarrollo compatible con el credo existente y que generará un cambio estructural menor, o bien requerirá de un salto creódico entre cuyas manifestaciones estará la implementación de un nuevo modelo de desarrollo que generará un cambio estructural mayor.

La segunda pregunta es qué genera un cambio estructural. La respuesta es que, en resumidas cuentas, el cambio estructural en los países subdesarrollados es el resultado de una decisión del gobierno, más o menos condicionada por diversos elementos materiales e institucionales y por la naturaleza de la crisis. La maldición del recurso abundante, el marco institucional, la actuación de los distintos agentes, las relaciones con el entorno socioeconómico del sistema, la flexibilidad del credo y el grado de autonomía y de eficiencia del gobierno, son, entre otros, importantes condicionantes de la decisión política que genera el cambio estructural, por ello éste estará parcialmente indeterminado y tan sólo puede conocerse su naturaleza y su dimensión a posteriori. No parece que la innovación tecnológica juegue un papel relevante en la explicación del cambio estructural de los países subdesarrollados, ya que dicha innovación rara vez es endógena al sistema y siempre puede ser tratada como una perturbación, como otra cualquiera, que desencadena una crisis estructural al ser incompatible con el modelo de desarrollo o con el propio credo político-institucional.

La tercera pregunta es qué cambia en la estructura. La respuesta es que para que exista cambio estructural tienen que modificarse las leyes estructurales (particulares, siempre, y parciales, en la mayoría de los casos) que explican las interrelaciones entre los elementos del sistema; es decir, un cambio tan sólo en los elementos estructurales no es un cambio estructural, el cambio estructural es un cambio en el funcionamiento interno del sistema. El cambio en los elementos estructurales es una mera transformación estructural compatible con la permanencia de la estructura.

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La cuarta pregunta es cuántos tipos de cambio estructural existirían atendiendo al grado de transformación de leyes estructurales. Aquí la respuesta no es fácil, ya que podemos tener lo que hemos denominados cambios estructurales menores, resultado de un cambio de modelo de desarrollo compatible con el credo, y cambios estructurales mayores, resultado de un cambio de modelo de desarrollo como consecuencia de un salto creódico. Ahora bien, los conceptos de menor y mayor son conceptos relativos y podría darse el caso de que un cambio estructural menor, bajo un credo flexible, afectase profundamente a las leyes estructurales de un sistema, mientras que un cambio estructural mayor, que rompe con un credo muy rígido, afectase a leyes estructurales de otro sistema en menor medida. La profundidad del cambio estructural tampoco puede ser determinada a priori.

Así pues, podemos tener crisis sin cambio estructural, crisis con cambio estructural pero sin salto creódico, crisis con cambio estructural y salto creódico, y cambio estructural sin crisis; pero en todos los casos el cambio estructural de los países subdesarrollados va unido al cambio del modelo de desarrollo.

FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONALMODELOS Y TEORÍAS DEL CAMBIO PLANIFICADO

El desarrollo organizacional es un cambio planificado en el contexto de la organización.Kurt Lewin introdujo dos ideas acerca del cambio. La primera idea afirma que lo que está ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en un campo de fuerzas opuestas, la segunda era una idea del proceso de cambio mismo: sugirió que el cambio es un proceso de tres etapas, descongelar la antigua conducta o situación, moverla a un nuevo nivel de conducta y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel.

Edgar Schein agrega: en la etapa 1, la descongelación, la falta de confirmación crea dolor e incomodidad, lo que causa culpa y ansiedad, lo que a su vez motiva a la persona a cambiar. En la etapa 2, moverse, la persona atraviesa por una reestructuración cognoscitiva. La tarea primordial en la etapa 3, volver a congelar, es integrar las nuevas conductas en la personalidad y las actitudes de la persona.Ronald Lippitt, Jeanne Watson y Bruce Westley ampliaron el modelo de tres etapas a un modelo de siete: (1) el desarrollo de una necesidad para el cambio, (2) el establecimiento de una relación de cambio, (3) la aclaración o el diagnóstico del sistema cliente, (4) el examen de rutas y metas alternativas de acción, (5) la transformación de intenciones en esfuerzos reales, (6) la generalización y estabilización del cambio y (7) llegar a una relación terminal entre cliente - consultor.

Ralph Kilmann presenta el modelo de "cambio de sistema total", en el que hay cinco pasos de secuencia: (1) iniciar el programa, (2) diagnosticar problemas, (3) programar las "trayectorias", (4) poner en práctica las "trayectorias" y (5) evaluar los resultados. La programación y puesta en práctica de las "trayectorias" implica una intervención en cinco puntos de ventaja críticos que se encuentran en todas las organizaciones y que, cuando funcionan en forma apropiada, hacen que la organización tenga éxito: las cinco trayectorias son la trayectoria de la cultura (aumenta la confianza), la trayectoria de las habilidades gerenciales (proporciona nuevas formas de enfrentarse a problemas), la trayectoria de creación de equipos (infunde la nueva cultura en cada unidad), la trayectoria de la estrategia - estructura (desarrolla un plan estratégico totalmente nuevo) y la trayectoria del sistema de recompensas (establece un sistema basado en el desempeño).

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Jerry Porras desarrolló otro modelo, el "análisis de flujo", en el que presenta en forma gráfica los problemas de una organización. Porras categorizó las características importantes del escenario de trabajo en cuatro clases de variables que clasificó como arreglos de la organización, factores sociales, tecnología y escenario físico (que constituyen las cuatro corrientes del análisis de flujo). Lleva a cabo un concienzudo diagnóstico de los problemas de la organización y sus barreras para la efectividad, observa las interconexiones entre los problemas (para identificar los problemas más importantes) y loa aborda sistemáticamente, corrigiendo los aspectos disfuncionales de las cuatro clases de variables que constituyen el escenario de la organización.

Warner Burke y George Litwin plantean el modelo del desempeño individual y de la organización. Este modelo identifica las variables involucradas en la creación del cambio de primer orden y de segundo orden, que los autores llaman "cambio transaccional" y "cambio transformacional", respectivamente. Para comprender el modelo es necesario distinguir entre el ambiente y la cultura de la organización; el ambiente es la evaluación colectiva de las personas acerca de la organización basada en las prácticas gerenciales y en los sistemas y los procedimientos organizacionales y la cultura, por otro lado, es la evaluación colectiva basada en valores, normas e hipótesis más profundas. Burke y Litwin exponen que las intervenciones dirigidas hacia el liderazgo, la misión, la estrategia y la cultura de la organización producen un cambio transformacional en la cultura y las intervenciones dirigidas hacia las prácticas gerenciales, la estructura y los sistemas, producen un cambio transaccional en el ambiente.

TEORÍA DE LOS SISTEMASConsidera a las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambio activo con los ambientes que las rodean. Las organizaciones son sistemas abiertos y, como todos ellos, presentan un mecanismo de entrada - producción - salida, fronteras permeables, propósitos y metas, equifinalidad, homeostasis y entropía negativa (idealmente).

Cuando se toma un enfoque de sistemas, se empieza por identificar las partes individuales y después se trata de comprender la naturaleza de su interacción colectiva.

Existen dos variaciones importantes de la teoría de los sistemas abiertos: la teoría de sistemas sociotécnicos (TSS) y la planificación de sistemas abiertos (PSA). La tesis de la TSS es que todas las organizaciones se componen de dos sistemas interdependientes, un sistema social y un sistema técnico, y que los cambios en un sistema producen efectos en el otro.

El pensamiento de los sistemas abiertos es un requerimiento para la formación de organizaciones de aprendizaje, según Peter Senge. Él cree que se deben dominar cinco disciplinas con el fin de crear este tipo de organizaciones: destreza personal, modelos mentales, creación de una visión compartida, disciplina y pensamiento de sistemas.

Alguna de las consecuencias de considerar las organizaciones desde esta perspectiva son:1. Los problemas no se consideran como fenómenos aislados, sino que se consideran en relación con otros problemas, acontecimientos y fuerzas.2. Fomenta el análisis de los acontecimientos en términos de múltiples causalidades.3. No es posible cambiar una parte del sistema sin influir en las demás partes de alguna forma.4. Según la teoría del Campo (Kurt Lewin), las fuerzas del campo en el momento del acontecimiento son las fuerzas pertinentes para el análisis.

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5. Si alguien quiere cambiar un sistema, debe cambiarlo, no sólo en sus partes componentes.

PARTICIPACIÓN Y DELEGACIÓN DE AUTORIDADUna de las bases más importantes del desarrollo organizacional es el empleo de un modelo de participación y delegación de autoridad. La participación incrementa la delegación de autoridad, y a su vez ésta incrementa el desempeño y bienestar individual.

Las intervenciones de desarrollo organizacional están diseñadas deliberadamente para incrementar el interés y la participación de los líderes y miembros de la organización.

EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPOUna creencia fundamental en el desarrollo organizacional es que los equipos de trabajo son los bloques de construcción de las organizaciones. Una segunda creencia fundamental es que los equipos deben administrar su cultura, procesos, sistemas y relaciones, si se quiere que sean efectivos.

Los equipos son importantes por un buen número de razones. Primera, gran parte de la conducta individual tiene sus orígenes en las normas y los valores socioculturales del equipo de trabajo. Segunda, muchas tareas son tan complejas que no es posible que las desempeñen los individuos. Tercera, los equipos crean sinergia. Cuarta, los equipos satisfacen las necesidades de interacción social de las personas.

Larson y LaFasto descubrieron ocho características que siempre están presentes en equipos de desempeño superior: (1) Una meta clara y elevada, (2) una estructura impulsada por los resultados, (3) miembros competentes del equipo, (4) un compromiso unificado, (5) un ambiente de colaboración, (6) estándares de excelencia, (7) apoyo y reconocimiento externos y (8) un liderazgo de principios.

ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJELas estructuras paralelas de aprendizaje, o sea estructuras organizacionales creadas especialmente y desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio, constituyen otra base importante del desarrollo organizacional. Las estructuras paralelas son un vehículo para aprender cómo cambiar al sistema y después guiar el proceso de cambio.

Bushe y Shani las describen como una clasificación genérica que abarca las intervenciones donde (a) se crea una estructura que (b) opera paralela a la jerarquía y la estructura formales y (c) tiene el propósito de incrementar el aprendizaje de una organización.

ESTRATEGIA NORMATIVA - REEDUCATIVA DEL CAMBIOEl desarrollo organizacional implica un cambio y se basa en una estrategia de cambio particular que tiene implicaciones para los practicantes y para los miembros de una organización por igual. Primero están las estrategias empíricas - racionales, que se basan en la suposición que las personas son racionales, que seguirán su propio interés racional y que cambiarán siempre y cuando comprendan que el cambio es ventajoso para ellas. El segundo grupo se compone de las estrategias normativas - reeducativas, basadas en las suposiciones que las normas constituyen la base de la conducta y que el cambio ocurre a través de un proceso de reeducación. El tercer grupo son las estrategias de poder - coercitivas, basadas en la suposición de que el cambio es el acatamiento de aquellos que tienen menos poder, a los deseos de aquellos que tienen más poder.

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Si lo evaluamos en comparación, es evidente que el desarrollo organizacional está incluido en la categoría normativa - reeducativa, aunque a menudo representa una combinación de ésta con la estrategia empírica - racional.

Puesto que las normas son creencias socialmente aceptadas acerca de las conductas apropiadas y no apropiadas de los grupos, las normas se pueden cambiar mejor enfocándose en el grupo, no en el individuo.

CIENCIAS DE LA CONDUCTA APLICADASEl desarrollo organizacional es tanto un resultado de las ciencias de la conducta aplicadas, como una forma de las mismas, tal vez sería más exacto decir que es un programa de aplicación de las ciencias de la conducta en las organizaciones.

INVESTIGACIÓN - ACCIÓNHay tres procesos que están involucrados en la investigación - acción: recopilación de datos, retroalimentación a los miembros del sistema cliente y planificación de la acción, basándose en los datos.

ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE DO. DIAGNÓSTICOHay tres componentes básicos de todos los programas de DO: diagnóstico, acción y administración del programa. El componente de diagnóstico representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de interés. El componente de la acción consiste en todas las actividades y las intervenciones diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización. El componente del programa gerencial abarca todas las actividades diseñadas para asegurar el éxito del programa, como desarrollar la estrategia general del DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas.

El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de interés del cliente. En el segundo paso se desarrollan los planes de acción para corregir los problemas, aprovechar las oportunidades y conservar las áreas de puntos fuertes. El paso 3 consiste en descubrir hechos concernientes a los resultados de las acciones que se toman.

Se dedican energía y esfuerzos para asegurarse que el programa cuente con el apoyo de los miembros de la organización, que tenga pertinencia con las preocupaciones prioritarias de la organización y que esté haciendo un progreso visible.

Diagnóstico del sistema, sus subunidades y procesos. El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de acción basado en una información válida acerca del statu quo, de los problemas y las oportunidades actuales y de los efectos de las acciones en lo concerniente al logro de objetivos. El requerimiento para las actividades de diagnóstico se deriva de dos necesidades: la primera es conocer el estado de las cosas, o "lo que es", y la segunda es conocer los efectos o las consecuencias de las acciones.

Una forma alternativa de conceptualizar al componente del diagnóstico hace hincapié en los principales procesos de la organización, más que en sus grupos principales que son el objetivo.

De una comparación de "lo que es" con lo que "debería ser", proviene el descubrimiento de la brecha entre las condiciones reales y las deseadas. Argyris manifiesta que el consultor tiene tres tareas primordiales de intervención: ayudar al sistema cliente a generar datos válidos, permitir que el sistema cliente haga

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una elección libre e informada y ayudar al sistema cliente a generar un compromiso interno con las decisiones que hace.

En un programa de DO, los resultados de las actividades del diagnóstico no son únicamente actividades importantes, sino que la forma en la cual se recopila la información y lo que se hace con ésta también son aspectos significativos del proceso.

El modelo de seis cuadros. Según Marvin Weisbord, hay seis áreas críticas de diagnosticar:

Propósitos, estructura, recompensas, mecanismos útiles, relaciones y liderazgo. Además, él consultor debe prestar atención a los aspectos tanto formales como informales de cada área.

Consultoría de la tercera ola. La tercera ola se refiere a la aseveración de Alvin Toffler de que el mundo ha procreado a través de la revolución agrícola (primera ola), la revolución industrial (segunda ola) y que está suspendido al borde de una revolución de la información y tecnología (tercera ola).Prefiere enfocarse en el bienestar para ayudar a las personas a lograr los futuros elegidos por ellas y crear lugares de trabajo que tengan significado y comunidad. Esto significa cambiar a un punto de vista del consultor como un director de escena de los acontecimientos que ayudan a las personas a hacer lo que están tratando de hacer.

Weisbord identifica cuatro prácticas útiles para el consultor de la tercera ola: (1) evaluar el potencial para la acción, (2) reunir a todo el sistema en una habitación, (3) enfocarse en el futuro y (4) estructurar las tareas que las personas pueden desempeñar por sí mismas.

LA ACCIÓN: INTERVENCIONES DEL DOSon series de actividades estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la organización se comprometen con una tarea o secuencia de tareas en las cuales las metas de la tarea están relacionadas con el mejoramiento de la organización. Comúnmente, una de cuatro condiciones da origen a la necesidad de las intervenciones de DO: existe un problema, hay una oportunidad no realizada, algunos aspectos de la organización están desalineados (trabajando en propósitos contrarios) y/o cambia la visión que guía a la compañía.

La naturaleza de las intervenciones del DO. Intervenir en el sistema cliente es interponer o interpolar algunas actividades normales de la organización, de tal manera que las actividades de intervención se lleven a cabo además de las actividades normales o en vez de ellas.

Un programa de DO se despliega conforma a una estrategia o plan de juego, llamada estrategia general del DO. Dicha estrategia se puede planificar con anticipación o puede surgir con el paso del tiempo, según lo dicten los acontecimientos.

Las acciones de planificación, las acciones de ejecución y la evaluación de las consecuencias de las acciones son una parte integral y esencial del desarrollo organizacional. Este énfasis en la planificación y en la puesta en práctica de la acción es una característica poderosa del DO y, en ciertos aspectos, también es distintiva.

Hay ciertas características que distinguen las acciones de DO del resto de las intervenciones:1. En muchas de las actividades hay dos metas, una de aprendizaje o educacional y otra de desempeñar una tarea.

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2. Las actividades de resolución de problemas del DO tienden a enfocarse en los problemas reales de la organización que son decisivos para las necesidades de la misma, más que en problemas hipotéticos o abstractos que pueden o no ajustarse a las necesidades de los miembros. Se presta una cuidadosa atención al problema de traducir las metas en acciones observables y al de asegurarse que las acciones tengan pertinencia con el logro de las metas y de que sean útiles para ese logro.3. Las intervenciones de DO utilizan varios modelos de aprendizaje, no sólo uno.Análisis de discrepancias. Un modelo útil para pensar en el diagnóstico y la intervención se podría calificar de análisis de discrepancias. Las discrepancias requieren de un estudio (diagnóstico y planificación) y una acción si se quiere eliminar la brecha entre lo que está sucediendo y lo que debería estar sucediendo.La investigación - acción describe un proceso iterativo de resolución de problemas que es esencialmente un análisis de discrepancias y que vincula dicho proceso con el hecho de emprender una acción.El desarrollo organizacional es algo más que sólo una resolución de problemas y una búsqueda de metas; pero una gran parte de cualquier programa de DO está dedicada a estas dos actividades críticas.

LA ADMINISTRACIÓN DEL PROGRAMA. Warner Burke describe las siguientes fases del programa de DO.1. Entrada: el contacto inicial entre el consultor y el cliente, la exploración de la situación que estimuló al cliente a buscar el consultor, etc.2. Hacer un contrato: implica establecer expectativas mutuas, llegar a un acuerdo con respecto a los gastos, etc.3. Diagnóstico: es la fase de descubrir hechos, en dos fases (recopilación de información y análisis).4. Retroalimentación: regreso de la información analizada al sistema cliente.5. Planificación del cambio: los clientes deciden cuáles son los pasos que deben seguir para la acción.6. Intervención: acciones diseñadas para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades.7. Evaluación: determinación de los efectos del programa.

Un modelo para la administración del cambio. Cummings y Worley identifican cinco series de actividades requeridas para una administración efectiva del cambio:

1. Motivación del cambio. Se sugieren tres métodos para lograrlo: (a) sensibilizar a las personas acerca de las presiones para el cambio, (b) mostrar las discrepancias entre el estado actual de los negocios y el estado futuro de los negocios y (c) comunicar expectativas positivas y realistas de las ventajas del cambio. A su vez, el vencer las resistencias al cambio, se logra también mediante tres métodos: (a) tratar con empatía los sentimientos de pérdida y ansiedad, (b) proporcionar una comunicación amplia acerca del esfuerzo del cambio y de la forma en la cual está procediendo y (c) fomentar la participación y el interés de los miembros de la organización en la planificación y ejecución del cambio.2. Creación de una visión. Proporciona una imagen de futuro y muestra la forma en la cual los individuos y los grupos aceptarán ese futuro. La misión, los valores y las condiciones proporcionan metas tangibles hacia las cuales los miembros de la organización pueden dirigir sus energías.3. Desarrollo de un apoyo político. Es un factor vital en los esfuerzos de cambio exitosos; los individuos y los grupos poderosos deben estar convencidos de que el cambio es bueno para ellos.4. Administración de la transición. La planificación de las actividades sirven como un mapa para los miembros de la organización y como una lista de verificación para medir el progreso.

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5. Mantenimiento del ímpetu.Creación de estructuras paralelas de aprendizaje. Bushe y Shani desarrollaron el proceso de intervención de estructuras genéricas de aprendizaje paralelo, que se describe de la siguiente forma:1. Definición inicial del propósito y el alcance.2. Formación de un comité directivo.1. Reexaminar la necesidad del cambio.2. Crear una declaración de una visión.3. Definir fronteras, estrategias, expectativas y recompensas.3. Comunicación a los miembros de la organización.4. Formación y desarrollo de grupos de estudio1. Selección y desarrollo de facilitadores internos.2. Selección de los miembros del grupo de estudio.3. Desarrollo del grupo de estudio.4. Establecimiento de procedimientos y normas de trabajo.5. El proceso de indagación.6. Identificación de cambios potenciales.7. Puesta en práctica experimental de los cambios propuestos.8. Difusión y evaluación en todo el sistema.

INTERVENCIONES DEL DO (PERSPECTIVA GENERAL)

El trabajo en el desarrollo organizacional se lleva a cabo cuando los líderes y los miembros de la organización abordan en forma sistemática los problemas y las oportunidades, por lo común guiados por un practicante del DO.

El DO es una estrategia para el cambio que incluye teoría, métodos de práctica y valores.Las intervenciones son sólo un componente de la fórmula del DO: el término intervenciones del DO se refiere a las actividades planificadas en las que participan clientes y consultores durante el curso de un programa de desarrollo organizacional; son series de actividades estructuradas en las cuales ciertas unidades seleccionadas de la organización se dedican a una tarea o a una serie de tareas donde las metas están relacionadas directa o indirectamente con el mejoramiento organizacional.

ACERCA DEL DISEÑO DE LAS INTERVENCIONES DEL DOPrimero, detrás de cada programa hay un plan de juego general, o estrategia de intervención. Este plan integra el problema o la oportunidad que se va a abordar, las metas y los resultados deseados del programa, así como la secuencia y oportunidad de las diferentes intervenciones que se utilizan para alcanzar las metas.Segundo, de la teoría, de la práctica y de la experiencia han surgido algunos consejos para la estructuración de las intervenciones:

1. Estructurar la actividad de manera que las personas pertinentes estén allí. Las personas pertinentes son aquellas afectadas por el problema o la oportunidad.2. Estructurar la actividad de manera que esté (a) orientada a un problema o a una oportunidad y (b) orientada a los problemas y oportunidades generados por los clientes mismos.3. Estructurar la actividad de manera que la meta sea clara y la forma de llegar a la meta también lo sea.4. Estructurar la actividad de manera que exista una alta probabilidad de alcanzar la meta con éxito. Deben ser objetivos manejables y asequibles, que una vez que se logran produzcan sentimientos de éxito, competencia y energía para las personas involucradas.

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5. Estructurar la tarea de manera que incluya tanto un aprendizaje basado en la experiencia como un aprendizaje con una base conceptual / cognoscitiva / teórica.6. Estructurar el ambiente de la actividad de manera que los individuos se sientan "liberados" en vez de ansiosos o a la defensiva.7. Estructurar la actividad de manera que los participantes aprendan la forma de resolver un problema particular y al mismo tiempo "aprendan la forma de aprender".8. Estructurar la actividad de manera que los individuos puedan aprender tanto acerca de la tarea como acerca del proceso. La tarea es aquello en lo que los individuos están trabajando y el proceso se refiere a la forma en que el grupo está trabajando y a todo lo demás que está sucediendo a medida que se trabaja en la tarea.9. Estructurar la actividad de manera que los individuos estén ocupados como personas completas. Esto quiere decir que deben entrar en juego las exigencias de rol, los pensamientos, creencias, sentimientos y esfuerzos, no sólo uno o dos de estos aspectos.

Una tercera serie de consideraciones concierne a la selección y la secuencia de las actividades de intervención:

1. Aumentar al máximo los datos del diagnóstico. Esto es particularmente cierto cuando los agentes de cambio no saben mucho acerca de la situación.2. Aumentar al máximo la efectividad. Las intervenciones deberían seguir una secuencia, de manera que las primeras intervenciones incrementen la efectividad de las subsiguientes.3. Aumentar al máximo la eficacia. Las intervenciones deben conservar los recursos de la organización, como tiempo, energía y dinero.4. Aumentar al máximo la rapidez.5. Aumentar al máximo la pertinencia.6. Reducir al mínimo la tensión psicológica y organizacional.

Cuarto, las diferentes intervenciones tienen diferentes dinámicas. Robert Blake y Jane Mouton identificaron los siguientes tipos de intervenciones, basándose en los fundamentales mecanismos causales involucrados:

1. Intervención de discrepancia, que atrae la atención a una contradicción en la acción o en las actitudes, que después conduce a una exploración.2. Intervención de teoría, en la cual se utilizan los conocimientos de las ciencias de la conducta y la teoría para explicar la conducta actual y las hipótesis implícitas en la conducta.3. Intervención procesal, que representa una crítica de la forma en la cual se está haciendo algo.4. Intervención de relación, que enfoca la atención en las relaciones interpersonales.5. Intervención de experimentación, en la cual se someten a prueba dos planes de acción diferentes.6. Intervención de dilema, examen de las posibles elecciones involucradas y de las hipótesis que las sustentan.7. Intervención de perspectiva, evaluar si las acciones "todavía están dirigidas al objetivo" o no.8. Intervención cultural, que examina tradiciones, precedentes y prácticas.

Además, los mismos autores desarrollan una tipología para todo el campo de consulta, llamada Consulcube, construido en tres dimensiones:

1. Clase de intervención que emplea el consultor:

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a. aceptable: proporciona al cliente un sentido de valía, valor, aceptación y apoyo.b. catalítica: ayuda al cliente a generar datos e información para reestructurar sus percepciones.c. de confrontación: señala las discrepancias en las creencias y acciones del paciente.d. de prescripción: dice al cliente lo que debe hacer para resolver el problema.e. de teorías y principios: enseña al cliente la teoría pertinente, para que aprenda a diagnosticar y resolver sus propios problemas.


3. Unidades de cambio que son el objetivo de la consulta: Individual. De grupos. Intergrupo De la organización. De sistemas sociales más grandes.

La siguiente lista muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO.1. Retroalimentación. Aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales.3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y comunicación entre individuos puede efectuar cambios en las actitudes y conducta.4. Confrontación. Sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva.5. Educación. Mejorar (a) el conocimiento y los conceptos, (b) las creencias y actitudes anticuadas y (c) las habilidades.6. Participación. Incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas y la generación de nuevas ideas.7. Responsabilidad creciente. Asignación de responsabilidades y vigilancia del desempeño relacionado a ellas.8. Energía y optimismo crecientes. Por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados.

CLASIFICACIÓN DE LAS INTERVENCIONES DEL DOLos programas de DO están diseñados para alcanzar metas específicas y a menudo se combinan varias intervenciones en un "paquete" para alcanzar esas metas. Los siguientes son los principales tipos:

1. Actividades de diagnóstico. Para cerciorarse del estado del sistema, del estado de un problema, etc.2. Actividades de formación de equipos. Para incrementar la operación efectiva de los equipos del sistema.3. Actividades intergrupo. Para mejorar la efectividad de los grupos interdependientes.4. Actividades de retroalimentación de encuestas. Trabajan en forma activa en los datos producidos por una encuesta y en diseñar planes de acción basados en ellos.

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5. Actividades de educación y capacitación. Para mejorar los conocimientos, habilidades y capacidades del individuo.6. Actividades tecnoestructurales o estructurales. Para mejorar la efectividad de las entradas técnicas o estructurales y las restricciones que afectan a los individuos o a los grupos. Las actividades pueden sumir la forma de (a) experimentar con nuevas estructuras de la organización y evaluar su efectividad en términos de metas específicas o (b) idear nuevas formas de aplicar recursos técnicos a los problemas.7. Actividades de consultoría de procesos. Ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y actuar conforme a ellos.8. Actividades de desarrollo organizacional. Mejora las habilidades gerenciales y de liderazgo del individuo, continúa con las actividades de mejoramiento del equipo y después con las actividades de relaciones intergrupo.9. Actividades de conciliación de terceras partes. Para ayudar a dos miembros de una organización a manejar su conflicto interpersonal.10. Actividades de orientación y consejo. El consultor y otros miembros de la organización trabajan con los individuos para ayudarles (a) a definir las metas del aprendizaje, (b) enterarse de como ven los demás sus conductas y (c) aprender nuevos modos de conducta para ver si los ayudan a alcanzar mejor sus metas.11. Actividades de planificación de la vida y la carrera. Establecimiento de objetivos y la forma en que deben actuar para lograrlos.12. Actividades de planificación y de establecimiento de metas. Teoría y experiencia en la planificación y el establecimiento de metas, empleo de modelos de resolución de problemas, paradigmas de planificación, modelos de discrepancia de la organización ideal en comparación con la organización, etc.13. Actividades de administración estratégica. Para reflexionar en forma sistemática en la misión y en las metas básicas de la organización, de una naturaleza tanto reactiva como proactiva.14. Actividades de transformación organizacional. Cambios a gran escala del sistema; actividades diseñadas para causar un cambio fundamental en la naturaleza de la organización.

Intervenciones en procesos humanos

El estudio de los procesos humanos en las organizaciones ha sido resultado directo de técnicas de observación perfeccionadas y de mejores modelos conceptuales de los efectos que tienen los procesos organizacionales sobre los resultados finales.

Si hemos de entender por qué las mismas estructuras tienen éxito en un momento y determinado y fracasan en otro, es necesario entender varios procesos: cómo se establecen las metas, cómo se determinan los medios qué habrán de emplearse, las formas de comunicación utilizadas entre los miembros, entre otros. El consultor de procesos debe estar familiarizado con todas estas áreas para poder observar dichos procesos y para intervenir con eficacia en ellos.

2. PROCESOS HUMANOS DURANTE LA INTERVENCION La Estructura Vs. El Proceso. Nota Histórica.En los primeros estudios de las organizaciones predominaba el enfoque de la escuela filosófica de la “administración científica” la cual proponía una preocupación casi exclusiva por los elementos estructurales o estáticos de la organización. El atractivo del enfoque estructural es fuerte en el campo de la consultoría, en la medida en que se toman en cuenta las personalidades individuales, también se tratan como factores estáticos y estructurales con los cuales se debe trabajar, en vez de cambiarlos.

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El problema con este enfoque es doble. Lo más grave es la posibilidad de que el diagnóstico resulte incorrecto o que la receta para una nueva estructura ignore algunas limitaciones culturales o de personalidad importantes. .Menos seria es la posibilidad de que el diagnóstico sea correcto, pero que las recomendaciones estén incompletas porque ignoran los procesos humanos que están en funciones. Estos procesos de relación con los demás tienen una influencia decisiva en los resultados, por lo que deben convertir, ellos mismos, en objetos de diagnóstico e intervención para que pueda esperar algún mejoramiento de la organización. Paradójicamente, algunos procesos se repiten con tanta regularidad que se vuelven casi parte de la estructura

Algunas Raíces Históricas.

El estudio de los procesos organizacionales tienen varias raíces. Una de ellas es el campo de la dinámica de grupo según se desarrolló originalmente bajo el liderazgo de Kurt Lewin (1947. Una segunda raíz fue la elaboración de técnicas sistemáticas para estudiar los procesos de pequeños grupos, como la de Chapple (1940) en antropología aplicada; Bales (1950, 1979) en sociología, y Carter et al. (1951) en psicología.

Los experimentos clásicos de White y Loppitt (1953) sobre los efectos de diferentes tipos de liderazgo demostraron que la productividad y el estado de ánimo del grupo se veían muy afectados por el estilo de líder formal. Una tercera raíz histórica, íntimamente relacionada, fue el desarrollo de la dinámica de grupo y la capacitación para el liderazgo asociada con los National Training Laboratoties. Una cuarta raíz es el estudio de relaciones de grupo y de procesos interpersonales en organizaciones industriales. Estos estudios demostraron que la forma en que las personas se interrelacionan en realidad sólo semeja de manera limitada la forma en que deberían de comportarse según indica la estructura formal. Por último otra raíz importante ha sido el trabajo de Muzapher Sherif et al (1961), el cual mostró que las regularidades podían demostrarse no sólo dentro de pequeños grupos, sino también entre diversos grupo; fue así como se abrió el área completa de relaciones entre grupos.

Concepto:Estas intervenciones están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, así como a sus procesos de interacción, tales como comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo. Como su nombre lo indica se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones.

Intervención 1.Grupos “T”:Esta intervención también conocida como entrenamiento en laboratorios, grupos de encuentro, etc., es un método para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas. Así los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto, donde analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin demasiado control, por un especialista en ciencias de la conducta. Los objetivos de los grupos “ T ” son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en que otros lo perciben, mayor sensibilidad en ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo.

Intervención 2Consultoría de ProcesosLa consultoría de procesos se parece a los programas de capacitación en sensibilidad (grupos T), pues supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven los problemas interpersonales. Otro punto en común entre ambas técnicas es la

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importancia que conceden a la participación personal. Sin embargo la consultoría está más orientada hacia la producción que hacia la capacitación de la sensibilidad.Durante la consultoría de procesos, los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su interacción con otros. No se resuelven problemas de la empresa, sino que asesoran u orientan, y por último recomiendan un proceso para que el cliente resuelva sus problemas. La importancia del consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda.

Áreas de actividad en las que incursiona la consultoría en procesosa) Comunicación: Uno de los procesos clásicos que se presenta diariamente en

cualquier empresa es el de la comunicación, el cual se manifiesta en diferentes niveles de su estructura. La inexistencia de este procesos genera problemas cada vez más graves que debilitan irremediablemente a la organización. Los estudiosos en el área han descubierto una herramienta valiosa que el consultor puede utilizar para detectar más claramente los procesos de comunicación entre el personal de la empresa: la ventana de Johari. Esta herramienta ayuda a establecer una mejor comunicación interpersonal, analiza las diferentes áreas de la comunicación y permite apreciar opiniones de otras personas acerca de uno mismo.

Conocido por mi Desconocido por mi

I II

Área abierta Área ciega Conocido por otros conocido por otros

Conocido por mi Desconocido por mi

II IV Área oculta Área desconocida Desconocido por otros Desconocido por otros

Filtración: la última complejidad, y quizá la más difícil que se debe considerar en el proceso de la comunicación, consiste en que tanto el emisor como el receptor utilizan numerosos filtros para seleccionar lo que enviarán y lo que recibirán.

Autoimagen: tanto el emisor como el receptor tienen una imagen o un concepto de sí mismos, así como sentimientos de valor o autoestima. Su concepto y el valor que se dan a sí mismo en cierta situación determinarán, en parte, cómo será su comunicación.

Imagen de la otra persona o personas: tanto el emisor como el receptor tienen una imagen o concepto de los demás en determinada situación y dan ciertos valores a esos individuos como personas. Estas imágenes de los demás también serán factores que determinen la comunicación.

Definición de la Situación: tanto el emisor como el receptor tienen cierta visión de la situación en la que están operando en conjunto. La definición de

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situación va más allá de especificar las metas o la tarea que habrá de realizarse: es toda una serie de percepciones que corresponden a los papeles de uno mismo y de los demás en la situación, su duración, sus límites y las normas que habrán de gobernarla.

Motivos, Sentimientos, Intenciones, Actitudes: diversas necesidades y motivos que llevan a la situación, sus intenciones y sus actitudes hacia los demás.

Expectativas: la categoría final de los factores psicológicos que generan filtros son nuestras expectativas respecto de nosotros mismos y de los demás en la situación, basándonos en experiencias reales, en cosas preconcebidas o en estereotipos.

b) Cuadro diagnóstico de funciones y papeles de los miembros de un grupo

La integración de un grupo pasa por varias etapas. La primera de ellas es la orientación de cada uno de los miembros hacia su propia persona. Mas adelante esta orientación se inclina hacia la información de un clima solidario dentro del grupo. Schein describe dos fases para acelerar este proceso:

a) Fase 1: Problemas al ingresar a un grupo. Comportamiento autoorientado.b) Fase 2: Funciones para el desempeño de la tarea y para el mantenimiento del

grupo.

Fase 1: por lo general el individuo experimenta problemas emocionales que debe resolver, tales como:

1. Identidad, 2. Control, poder e influencia, 3. Necesidades individuales y metas del grupo, 4. Aceptación e intimidad.

Fase 2: Funciones para la tarea y el mantenimiento del grupo

a) Funciones para la tareaIniciar, Buscar información, dar información, buscar opinión, dar opinión, aclarar, elaborar, resumir, comprobar el consenso.b) Funciones para la formación y el mantenimiento

internoArmonizar, hacer concesiones, cuidar la entrada, alentar, diagnosticar, establecer normas, probar las normas.c) Funciones para la administración de los límitesDefinir los límites, explorar, negociar, traducir, custodiar, manejar entrada y salida.

c) Solución de problemas y toma de decisiones en grupoEl consultor en procesos debe identificar las diferentes funciones internas de los miembros del grupo. El proceso de solución de problemas y toma de decisiones se basa en la suposición de que el éxito de una decisión depende no solo de la naturaleza de ésta, sino también del proceso mediante el cual se ha llegado a ella. Para tomar cualquier decisión es necesario que el grupo este dirigido por un supervisor hábil, que pueda elevar el nivel de razonamiento de sus integrantes y con ello mejorar la calidad de la solución elegida.

Richard Wallen diferencia dos ciclos para tomar cualquier decisión o acción:

I Ciclo:

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1. Definir correctamente el problema al que se enfrenta el grupo2. Organizar una “tormenta de ideas” para proponer una alternativa de

solución3. Evaluar ventajas y desventajas de las soluciones propuestas, etapa

previa a cualquier acción.II Ciclo:

1. Efectuar la planeación de una alternativa que habrá de seguirse.2. Realizar esa alternativa.3. Determinar si los resultados corresponden al objetivo deseado

Toma de decisiones en grupo

Uno de los pasos claves en el proceso de solucionar problemas es la toma de decisiones. La toma de decisiones están involucradas con todas las etapas del progreso, pero son particularmente visibles durante la transmisión del ciclo I al II, donde la unidad para solucionar problemas se compromete a probar una propuesta de acción.

a. Decisión por falta de respuestab. Decisión por autoridad formal o por autorización a sí

mismoc. Decisión por minoríasd. Decisión por mayoría: votación y/o sondeoe. Decisión por consensof. Decisión por consentimiento unánime

c) Autoridad y LiderazgoCuando un individuo ejerce una autoridad legal, dicho sujeto tiene mayor jerarquía que el resto del grupo, el cual se encuentra subordinado a él y debe acatar sus órdenes.

d) Competencia y Cooperación entre gruposCuando un grupo trabaja junto determinado período, desarrolla normas o estándares de comportamiento acerca de lo que es bueno o malo, permitido o prohibido, correcto o incorrecto. El consultor en procesos puede ayudar al grupo a entender y articular sus propias normas así como a determinar si esas normas son útiles o entorpecen su desarrollo. Cuando el grupo internaliza este procedimiento puede crecer y sortear con mayor eficiencia las exigencias de su ambiente, utilizar óptimamente sus recursos y aprender de sus propias experiencias.

Intervención 3Intervención de la Tercera Parte

La intervención de la tercera parte se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o más miembros de una misma organización. El conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo o cuando se distorsiona o se percibe erróneamente a otros miembros de la organización.

La estrategia básica de las técnicas de D.O. para mejorar las relaciones interdepartamentales e intergrupales es alentar la discusión colectiva de los antagonismos y los malentendidos, y determinar si los miembros desean trabajar para resolver estos problemas. Si el proceso sigue un concurso informal, se debe pedir a los dos grupos que se reúnan y discutan con franqueza sus actitudes y percepciones.

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Es esencial que en esta intervención participe un observador, la tercera parte de estos procesos que ayude al grupo a llegar a una mejor comprensión de los personajes o percepciones y actitudes del otro, y a explorar los modos de mejorar las relaciones.

Intervención 4Formación de Equipos

Desarrollo de Equipos: el desarrollo de equipos es aplicable al caso de interdependencia. Su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinación de los integrantes del equipo, lo cual incrementará el rendimiento del grupo. Las actividades necesarias para el desarrollo de equipos suelen comprender el establecimiento de metas y de relaciones interpersonales entre los integrantes, puede servir para aclarar la actividad que cada miembro desempeña en el grupo. Desarrollo Intergrupal: el desarrollo intergrupal pretende modificar la actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre sí.

Intervención 5Ensayos o Encuestas de Retroalimentación

Consiste en recolectar datos a cerca de una organización o departamentos mediante cuestionarios. Los datos una vez sintetizados sirven para retroalimentar a los miembros de la organización y se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos. Las preguntas que se pueden plantear deben tener relación con los siguientes aspectos:

a) La persona y su trabajob) El trabajo en síc) Relación del empleado con diversos gruposd) Supervisióne) Otorgamiento de recompensasf) Satisfacción en el trabajog) Problemas y cambios para enfrentarlosh) Actividad sindical

Intervención 6Reuniones de Confrontación

Las reuniones de confrontación es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas prioritario. Para que se lleve a cabo un a reunión de confrontación debe existir un conflicto proactivo entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo. El primero es aquel que genera resultados o consecuencias positivas para la organización, mientras que el conflicto reactivo la perjudica Para una reunión de confrontación sea realmente productiva debe satisfacer algunos requisitos.

a) Nivel óptimo de tensión entre los protagonistas de la reuniónb) Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistasc) Motivación positiva general

Intervención 7Relaciones Intergrupos

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En ocasiones es necesario ayudar a dos o más grupos o departamentos a resolver conflictos que tienden a romper el equilibrio del sistema. El conflicto intergrupal no es necesariamente bueno o malo en sí mismo. Una estrategia eficaz, sugerida por Blake y asociados, implica cambiar las percepciones mutuas, usualmente distorsionadas, existentes entre los grupos. Por su parte, Beckhard solicita a cada uno de los grupos que desarrolle una lista de qué irrita o exaspera a cada uno de ellos con respecto al otro y que trate de adivinar qué es lo que el otro grupo piensa de él.La tecnología para mejorar las relaciones intergrupo es relativamente nueva. Sus resultados podrían estar correlacionados con la funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto. La disfuncionalidad o disfuncionalidad del conflicto se refiere a lo proactivo o reactivo que sea este para la organización. Sin embargo en la actualidad es necesaria la toma de decisiones grupal.

Intervención 8Enfoques Normativos

A diferencia de los teóricos de la contingencia, los teóricos normativos sostienen que existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener su dirección. Los principales exponenciales de la teoría normativa son Likert y Blake y Mouton.

a) Perfiles de Likert

Rensis Likert categoriza las organizaciones en cuatro diferentes estilos de liderazgo, a saber:

Sistema 1. Administración autocrática, imperativa, explotadora.Sistema 2. Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no explotadora.Sistema 3. Administración consultiva (consulta a los empleados respecto de los problemas y decisiones, pero es ella quien toma las decisiones).Sistema 4. Administración participativa (las decisiones de políticas claves se toman en grupo, por consenso).El enfoque de Likert del D.O. se puede medir y representar gráficamente. Para comenzar debe aplicarse un cuestionario llamado perfil de las características organizacionales, que comprenden 6 importantes aspectos:

Liderazgo Motivación Comunicación Decisiones Metas Control

El enfoque de Likert para el diagnóstico organizacional es estructurado y direccional. Es estructurado porque emplea el cuestionario “perfil de las características organizacionales”, asimismo, direccional porque los datos que se captan se comparan con el sistema 4. El método de encuesta de retroalimentación se utiliza como principal intervención, es decir los datos que arrojan el cuestionario se presenta de nueva cuenta a los miembros de la organización en forma de conjunto.

b) Método GRID de Blake y Mouton par el D.O.Blake y Mouton sostienen que existe un mejor método para dirigir una organización, al cual denominamos 9.9, basado también en una administración de estilo participativo.

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En un estudio cultural cruzado sobre las barreras más comunes que, según los administradores, obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las compañías, Blake y Mounton determinaron que la comunicación deficiente figuraba en primer lugar en una lista de 10 barreras, seguida por la falta de planeación.

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

El camino que han recorrido las organizaciones ha sido largo, en la actualidad las grandes empresas de negocios permiten un mejor ambiente, una abierta comunicación, más calidad y sobre todo decisiones adecuadas y convenientes. Encontramos así que las organizaciones aplican ya en la década de los años 90 un sistema en el cual se promueven las filosofías de calidad, se enfocan a la educación, se produce también material de apoyo, se llevan a cabo Simposiums, Grupos de Pláticas, Seminarios que fomentan calidad, educación y comunicación más abierta, sobre todo se tienen técnicas y mecanismos de soporte en comunicación para que los contenidos sean más efectivos y comprensibles y se ha encontrado que se maneja el fortalecimiento Personal o Empowerment, el Desarrollo Organizacional y se hace uso de diferentes teorías, así como la teoría Z relacionada con la educación y se aplica en forma conveniente para el mejoramiento de la comunicación en las empresas.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Se ha detectado una problemática muy generalizada en la comunicación organizacional pues es frecuente que se de por hecho el que los sistemas de la empresa deban ser comprendidos por el personal. Se tiende a no entregar la información adecuada a la persona adecuada y no se da el valor agregado a quien la recibe. Por lo general las organizaciones, sobre todo las grandes organizaciones dan por sentado que al conocer el ejecutivo lo que ocurre en la empresa, por ese simple hecho se podrá encontrar una fácil solución.

A la luz de las deficiencias comunicacionales existentes en las organizaciones de fin de milenio, se ha considerado un punto interesante de estudio, investigar la forma en que se hace participar al personal en la toma de decisiones, cómo se enfrentan a los problemas y soluciones y también cómo se le da claridad a los propósitos y la finalidad de las expectativas de trabajo.

Un punto relevante también en el estudio del problema es el hecho de que la comunicación al acomodarse dentro de un programa de Desarrollo Organizacional se puede manejar de diferentes maneras, es decir, puede ser informativa, necesaria, para formación, para convencer o reaccionar.

OBJETIVOS

* A través de una investigación bibliográfica señalar las razones por las cuáles no se realizan adecuadamente los procesos de comunicación en los programas de desarrollo organizacional.

* Se busca en forma general dar respuesta a una serie de cuestionamientos relacionados con la forma en que se maneja la comunicación dentro de los programas de Desarrollo Organizacional.

-¿Se aplica la teoría Z adecuadamente en la comunicación que se maneja en el Desarrollo Organizacional?

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- ¿A qué da respuesta el Desarrollo Organizacional?

- ¿Se detiene en algún momento el proceso de cambio evocado por el Desarrollo

Organizacional?

- ¿Se maneja únicamente un tipo de comunicación en el Desarrollo Organizacional o permite la flexibilidad en ésta?

Conocer cuál es el papel que juega el ejecutivo en la aplicación del Desarrollo Organizacional.

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

A medida que nos adentramos en un mundo cambiante, con nuevos sistemas, con una tecnología en constante cambio, sale a relucir el problema del conocimiento del hombre y su papel dentro de las organizaciones, así como también la necesidad de hacer un uso adecuado de la comunicación, ayudándose a través de diferentes teorías de las ciencias de la conducta, con técnicas educativas y dentro de ellas, la teoría Z.

VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN

Al contar con la oportunidad de hacer una investigación bibliográfica sobre el material de interés, así como también el poder hacer uso del medio electrónico el proyecto se vuelve viable ya que existe material actual y creíble el cual se puede analizar y revisar para conocer los cambios que se han dado y las oportunidades que se tienen en el cambiante mundo. La comunicación, ha medida que surgen los adelantos tecnológicos, se ve afectada, se vuelve más dinámica, continua y más independiente pudiendo en la actualidad comunicarse los empleados de las organizaciones, con casi cualquier empresa alrededor del mundo en cuestión de segundos.

A) CONSECUENCIAS DE LA INVESTIGACIÓN* La investigación tendrá como consecuencias el conocimiento de la forma en que se está aplicando el Desarrollo Organizacional en la actualidad y la forma en que la comunicación hace uso de las técnicas de la teoría Z. Esto indudablemente amplia los horizontes y los conocimientos sobre la forma en que las organizaciones se están manejando en los diferentes niveles con los clientes, proveedores, público, gobierno, otras empresas y en el ambiente internacional.

* Otra consecuencia es el poder evaluar los impactos y resultados de la aplicación del Desarrollo Organizacional así como la Teoría Z.

MARCO TEÓRICO

A) ANTECEDENTES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

“El Desarrollo organizacional comprende varias teorías, enfoques y técnicas y siempre se le están agregando nuevos conceptos y métodos. Como tal es un ambiente que a veces causa confusión y malos entendidos” El Desarrollo Organizacional surge como una respuesta a las necesidades específicas, pues se sabe que los gerentes y administradores en su labor diaria se enfrentan a cambios, a técnicas que llevan al perfeccionamiento del organismo. Así que por medio de este conjunto de conceptos, de medios de ayuda y procedimientos técnicos el Desarrollo Organizacional contiene dentro de sí una serie de disciplinas.

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El desarrollo organizacional contiene datos tomados de las ciencias de la conducta y su objeto es facilitar el proceso de cambio proyectado o formulado de acuerdo con planes.

B) EVOLUCIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONALHa medida que el campo del desarrollo organizacional creció y maduró se le dio atención a la estrategia organizacional, la tecnología y el diseño. Fue tanto su impacto que "la American Psychological Association, conocida anteriormente como la División de Psicología Industrial en los Estados Unidos, cambió su título a American Society of Training and Development" . Para finales de 1970 eran ya muchas las organizaciones que habían establecido su departamento de Desarrollo Organizacional y las universidades iniciaron su programa de Desarrollo Organizacional en la Western University. Empresas como las siguientes realizaron su Desarrollo Organizacional: Union Carbide, Exxon., Corning Glass Works, Texas Instruments, American Airlines, Du Pont, Procter & Gamble, IBM, Bank of America. Pero de igual forma se empezó a realizar el Desarrollo Organizacional en las escuelas locales, estatales y federales y en el ámbito universitario también.

El punto clave dentro del desarrollo de la organización está en el cambio, el cual se encauza para lograr el perfeccionamiento de la eficiencia en las organizaciones. Además se puede lograr considerar los cambios como un proceso natural y no como algo especial. El proceso de cambio puede entonces conjuntarse y fusionarse con los innumerables procesos restantes de la vida de los organismos.

El Desarrollo Organizacional viene a ser "un enfoque de sistemas, conjuntando las relaciones funcionales e interpersonales en los organismos." Una forma de imaginar los organismos en el enfoque de sistemas es considerar que el sistema se compone de tres elementos principales: el sistema técnico, el sistema administrativo y el sistema humano.

Podemos encontrar una definición del concepto del Desarrollo Organizacional "Es un esfuerzo planificado, de toda la organización y administrado desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y el bienestar de la organización por medio de intervenciones planificadas en los “procesos” de la entidad, las cuales amplían los conocimientos de las ciencias del comportamiento" .

El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo de cambio planificado que implica un diagnóstico sistemático de la organización, implica un plan estratégico para el mejoramiento y la movilización de recursos para llevar a cabo dicho esfuerzo. Es una constante definición y redefinición de metas que involucra al sistema total, busca un cambio profundo de la cultura. Su enfoque es total, no sólo de los subsistemas, sino de toda la organización. Se administra desde la alta gerencia que debe participar activamente en el programa y sus resultados.

Está ideado el Desarrollo Organizacional para aumentar la efectividad y el bienestar de la organización. La evolución del Desarrollo Organizacional comprende: la naturaleza del cambio planeado; el modelo de diagnóstico de las organizaciones; las intervenciones humanas, tecnoestructurales, de Recursos humanos y las estratégicas.

C) LA ORGANIZACIÓN IDEAL

Para darnos una idea de la naturaleza y objetivos del Desarrollo Organizacional es necesario tener una definición de como sería una organización ideal. Desde luego sólo se pueden señalar algunas de las características de la organización sana:

* Las personas realizan su trabajo de acuerdo a los objetivos y planes establecidos.* Las decisiones se toman de las fuentes de información.

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* Los miembros de la organización se recompensan o sancionan dependiendo del grado en que hayan alcanzado las metas organizacionales.

* La comunicación no se distorsiona.* Hay poca energía gastada en conflictos por dificultades personales.* La organización es un sistema abierto.

El desarrollo organizacional logra sus objetivos por medio de intervenciones planeadas, que aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento.

Es indispensable elaborar una estrategia de intervención dentro de la organización existente, examinar las formas actuales de trabajo, las normas y los valores y estudiar formas alternativas de trabajo, relaciones o recompensas. Las mediaciones utilizadas producen el conocimiento y tecnología de las ciencias del comportamiento acerca de procesos tales como la motivación del individuo, poder, comunicación, solución de problemas, fijación de objetivos y conflictos de gerencia.

D) EL CAMBIO PLANEADOEl Desarrollo Organizacional se destina a desarrollar los recursos internos del organismo para los cambios eficientes del futuro, comprende lo siguiente:

- Enfoque en la organización total.- Orientación de los sistemas- Uso de un Agente de Cambio- Resolución de Problemas.- Aprendizaje Experimental- Proceso de Grupo- Retroalimentación- Orientación por contingencias- Formación de Equipo.

Las actividades buscan que el cambio planeado aumente la efectividad total de la organización. Se utilizan actividades como revisión, entrada, diagnóstico, planeación, acción, evaluación. Son pasos que a simple vista parecen simples, pero en la práctica rara vez se siguen. Las estrategias de cambio se modifican sobre la base de un diagnóstico continuado y un re-diagnóstico de la situación. Aquí es el momento crucial en el cual la comunicación juega un papel vital.

EL DIAGNÓSTICOPara llevar a cabo un diagnóstico de la organización se requiere hacer una serie de preguntas. De nuevo encontramos que la comunicación juega un papel relevante como en este caso ¿Cuál es la tecnología de la compañía? ¿Cuál es la estructura de la firma? ¿Cuáles son sus sistemas de medición? ¿Cuáles son los sistemas de recursos humanos? ¿Cuál es la cultura de la empresa? Incluso teniendo la respuesta a las preguntas anteriores surgirán otras a medida que el proceso avanza como ¿Cuál es la estructura de la tarea de grupo? ¿La composición del grupo? ¿Cuáles son las normas de desempeño del grupo?.El diagnóstico comprende tres niveles, a la organización, al grupo y al trabajo individual. Es necesario establecer una relación entre aquellos que obtienen la información y los que la proporcionan y por lo tanto entre aquellos que la usan.

El establecer una relación de diagnóstico entre el consultor y los miembros relevantes de la organización es algo similar a hacer un contrato. Es un medio para aclarar las expectativas y especificar las condiciones de la relación.

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Es el momento en el cual se hace uso de las diferentes teorías conductuales y en forma específica de la teoría Z. Antes de proceder con el proceso de diagnóstico, se describen algunas de las teorías que se aplican y la teoría Z.

- LAS DIFERENTES TEORÍASLas Teorías que se utilizan en el Desarrollo Organizacional son la Teoría X y la Y, así como la T, P, C y la Z otros enfoques como la Administración por Objetivos y la Administración Participativa. Las presunciones y valores del Desarrollo Organizacional utilizando las anteriores teorías comprende el hecho de que el arreglo jerárquico puede llegar a inhibir la comunicación y la cooperación debido a la inherente desigualdad entre los niveles organizacionales; además enfatiza la autoridad de conocimiento y de competencia así como la importancia de localizar la toma de decisiones muy cerca a la fuente de información, también se enfoca en los resultados relevantes, reduciendo la papelería. En el caso de las teorías T, P, C cuyo autor es Tichy sugiere la necesidad de contar con tres perspectivas: política, técnica y cultural.

"Es un marco de referencia que se construye en sistemas abiertos con la planeación y la cultura corporativa y se introducen algunas dimensiones adicionales. Sugiere esto que las organizaciones enfrentan fuerzas económicas, políticas y culturales en su ambiente de tarea" .

Los sistemas políticos, técnicos y culturales se interrelacionan y forman a un sistema organizacional más grande. La administración del cambio estratégico comprende el mantener a los tres sistemas balanceados o alineados frente a las presiones ambientales. Esto significa que los sistemas deben apoyarse uno a los otros y no trabajar con contrapropósitos. Por ejemplo, si las fuerzas ambientales llevan a los bancos a presionar para ofrecer un amplio rango de servicios financieros, entonces las estructuras organizacionales podrían cambiar a departamentos funcionales a grupos de productos organizados alrededor de diferentes servicios. Esto requerirá los cambios correspondientes en los sistemas políticos tales como presupuestos o promociones y sistemas culturales tales como los valores o las metas para apoyar la estructura del producto. De otra forma, los tres sistemas podrán estar mal alineados y los bancos tendrán severas dificultades para implementar y tomar ventaja de a nueva estructura.

Es decir, los cambios en uno de los sistemas requieren las modificaciones correspondientes en los demás si se quiere mantener el alineamiento.

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Figura #1 Fuerzas Ambientales y Sistemas Organizacionales

Se ha observado en los datos que se han ido proporcionando el Desarrollo Organizacional y el papel que juega la comunicación dentro del mismo, así como el uso de la teoría Z que es precisamente la comunicación la que permite un conocimiento más profundo y conveniente del sistema organizacional.

Del mismo autor Tichy se presenta a continuación el conjunto de las tres herramientas administrativas básicas: sistemas técnicos, políticos y culturales. En el cuadro #1 se indica en forma precisa cuáles son las áreas administrativas y las herramientas administrativas convenientes para la aplicación del diagnóstico organizacional en el proceso de Desarrollo Organizacional.

Aéreas Administrativas

Misión y Estrategia Estructura Organizacional Administración de Rec. Hum.

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Fuerzas Políticas

Fuerzas EconómicasFuerzas culturales

Sistema Político

Sistema TécnicoSistema Cultural

Sistemas Organizacionales

Sist

ema

Técn

ico

Sist

ema

Políti

co

Cuadro #1 Administración Estratégica: Áreas y Herramientas.

Se reconoce que al utilizar las herramientas del cambio estratégico los ejecutivos deben reconocer que se maneja en un estilo "rompecabezas en zig-zag", con las diferentes partes necesitando alinearse unas con otras. No se trata de estructuras estáticas, sino que representan un proceso dinámico que requiere atención continua y ajuste, a la vez son parcialmente independientes. Los cambios en una celdilla no requieren precisamente cambios iguales en las otras. Esto significa que los sistemas técnicos, políticos y culturales no tienen que acomodarse "perfectamente". Una organización efectiva posee un acomodamiento razonable o una congruencia entre las diferentes partes Se conocen los ingredientes para llevar a cabo una administración conveniente, se pueden además tener algunos modelos de comportamiento organizacional y tomarse las decisiones de participación.

- La Administración por Objetivos. Es útil sobre todo cuando se entra en sistemas nuevos ya que se fijan los lineamientos a seguir.

- La Administración Participativa. Este es un aspecto muy conveniente ya que al adentrarse México a los cambios se comparte una cantidad importante de capacidad de decisión.

- El Rediseño del trabajo nos permite la combinación de actividades que integran un trabajo completo.

- El Comportamiento del grupo nos permite diferenciar los grupos formales de los informales, explicar las razones y conocerlas de porqué la gente se reúne y de acuerdo a ello manejar a dichos grupos o trabajar con ellos.

Se conoce además la forma de trabajo, la influencia que las normas ejercen en la conducta del individuo y se tienen ventajas al respecto.

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Evaluación del ambiente

Evaluación de la Organización

Definición de misión y acomodo de los recursos

Diferenciación

Integración

Alineación de la

estructura a la

estrategia

Acodo de Personal a los roles

Especificación del criterio de desempeño

Medición del desempeño

Staff y desarrollo

Determinación de los que influyen en la misión y estrategia

Administración de la conducta de coalición

Alrededor de decisiones estratégicas

Distribución de poder

Balance de poder a través de los roles de grupo

Administración de la política de sucesión

Diseño y Administración del sistema de recompensas

Administración de la política de evaluación

Administración de la influencia de valores y filosofía sobre la misión y la estrategia

Desarrollo de la cultura alineada con la misión y la estrategia

Desarrollo del estilo administrativo alineado con la estructura

Desarrollo de las subculturas para apoyar los roles

Integración de las subculturas para formar la cultura de la empresa

Desarrollo del estilo administrativo alineado con la estructura

Desarrollo de las subculturas para apoyar los roles

Integración de las subculturas para formar la cultura de la empresa

Sist

ema

Cultu

ral

La teoría Z destaca la importancia del comportamiento humano dentro de la empresa para conseguir los objetivos marcados, y señala las pautas y directrices aconsejables para ayudar a mejorar ese comportamiento en bien de todos, de las propias personas y de la empresa.

Al profundizar en la teoría Z, se vislumbra que su aplicación al campo del mundo de trabajo es directa, pues la base consiste en motivar la voluntad hacia un objetivo determinado. A la hora de plantearse el caso, se trata de motivar la voluntad hacia el bien. Por otra parte, una de las bases de la teoría Z es la conveniencia de vivir y evocar las virtudes humanas y, en esta área, los puntos no pueden ser más coincidentes.

De acuerdo a Daft el uso de la dinámica de grupos y de los métodos de Desarrollo Organizacional con el uso de la teoría Z en la educación superior tiene dos metas básicas: el cambio en el enfoque de la enseñanza y el proceso de aprendizaje y el cambio de la conducta de los subsistemas o de la universidad o colegio como un todo. “Se sabe que las universidades, como los sistemas de cuidado de la salud, tienen metas más diversas, sistemas más pluralistas, más dependientes en el ambiente y tienen además una gran dificultad para medir la calidad de sus productos, en comparación con las firmas industriales”

Entre las muchas cosas que hacen bien los japoneses, hay una indiscutible: “vender”. Sobre las teorías de vender hay cientos de investigaciones, miles de libros y millones de dólares gastados. La mercadotecnia ha obsesionado a miles de empresas en los últimos años, pero de una forma simple, ¿Cuál es el objetivo final de la mercadotecnia? En palabras de un experto: Orientar la voluntad hacia una decisión determinada previamente.

Resumiendo esto podría ser: - Querer comprar un auto. - Desear hacer un viaje. - Decidir votar a un partido. - Querer fumar cigarrillos. - Desear beber un “ Whisky “. Son decisiones de la voluntad hacia un objetivo concreto.

Usando estas teorías en el mundo de trabajo se puede llevar a los empleados a: - Querer estudiar más.

- Desear no tomar droga. - Decidir no llegar tarde al trabajo - Desear cambiar de amigos.

- Querer adquirir una virtud.

En esto radica la esencia, es decir fortalecer la voluntad para obtener lo que es conveniente para todos. Un ejemplo muy común que encontramos dentro de los libros de texto al aplicar la teoría Z es el caso de “Santo Tomás de Aquino” en donde se señala que Joaquín Montoya se enfrenta al cambio. Era importante llevar a cabo un programa de Desarrollo Organizacional en donde se verían involucrados los 169 miembros de la Facultad para entender que es importante el cambio en forma general y la implantación de un programa de enseñanza que fuera benéfico para todos. Que esa es precisamente la meta: enseñar, no implantar sus conocimientos porque se tienen, sino los que se hacen necesarios en el cambiante mundo del trabajo.

Por lo tanto sugirió que se hiciera un estudio general del análisis de los conocimientos de todos los maestros para ubicarlos por secciones o por etapas o por conocimientos. Es decir dar las clases por áreas o por avances. Si es en área básica separar esta área

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en una o dos partes solamente, para así después de los conocimientos mínimos, seguir más adelante con otros conocimientos más adecuados a la situación.

En relación con la Teoría Z encontramos que se sugiere que la palabra educar se toma en el sentido social, ético y moral conectado con la formación de la voluntad. Es aquí donde los ejecutivos desempeñan el papel más importante para ayudar a los empleados a formar su voluntad, enseñarles a conocer lo que están haciendo bien para que deseen llevarlo a la práctica. Conseguir que los empleados y obreros sean personas de voluntad fuerte y sana, capaces de querer de verdad. Capaces de:

Querer ser personas responsables. Querer a los demás. Querer estudiar.

Querer trabajarQuerer cooperar

Educar hoy es diferente, es cierto que hay factores que juegan en contra, pero también es cierto que, existen más medios, nuevos conocimientos, nueva metodología, instituciones. Por tanto los ejecutivos deben rechazar la tentación del pesimismo y, con entusiasmo, esforzarse por conocer todos aquellos adelantos que pueden ayudar a conseguir los mejores resultados.

Para la consecución de estos objetivos se debe poner en marcha: Planes de Acción.Que ayuden a motivar a los empleados para que realice una acción que le lleven a mejorar o iniciar un aprendizaje. Fijando un objetivo concreto, así como los medios para conseguirlo. Estos pueden variar desde razonamientos, actitudes, medios materiales, etc. Se diferencia: Que y ¿Cuándo?.

Lo que debe mejorar y cuando sea oportuno, es decir: La educación a tiempo. Aunque será más eficaz Cuando exista “Sinergia Positiva “, es decir: La educación Eficaz. Cómo Aplicando la Teoría Z, es decir: Educando con el ejemplo. Nivelando premios y castigos, o sea dando: Educación motivada. Educando diferente a cada uno, esto es, dando: Educación Personalizada.

Educar, es un arte; porque no hay reglas fijas, y cada caso es diferente, cada circunstancia única ya que las personas son irrepetibles. Pero a su vez es una ciencia y como tal es necesario conocerla, estudiarla y dedicar horas de trabajo, concienzudo, constante, decidido.

Así entonces con la aplicación de las diferentes teorías se manejan preguntas que el practicante del Desarrollo Organizacional debe hacerse al enfrentarse a aquellas personas con las cuales va a iniciar un nuevo programa. Preguntas que deberá contestarse y aplicando en sus respuestas la Teoría Z. ¿Quién soy? ¿Porqué estoy aquí y qué estoy haciendo?. De esa manera podrá definir las metas de su diagnóstico y las actividades para obtener los datos. Deberá presentar sus objetivos de acción. ¿Para quién trabajo? La respuesta clara y convincente dará lugar la relación apropiada para la obtención de datos.

Una forma propicia de comunicarse con los empleados de la organización es dar respuesta a la siguiente pregunta ¿Qué es lo que quiero de ustedes y porqué? ¿Cómo voy a proteger la confidencialidad? ¿Quién tendrá acceso a los datos?. Aquí se deberá a dar un proceso de comunicación conveniente, ya que los entrevistados necesitan

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colaborar naturalmente y saber qué es lo que se va a hacer con las causas de los problemas. ¿Qué obtiene el empleado con lo anterior? Esta pregunta requiere una respuesta clara, señalar los beneficios que se pueden esperar del diagnóstico, esto necesita retroalimentación y señalar cómo se pueden utilizar los datos para mejorar a la organización.

¿Se puede confiar en este proceso? La relación se apoya en la confianza mutua establecida entre el asesor y los que proporcionan los datos Un intercambio honesto y abierto de información depende de esa confianza, del tiempo que se le dedique, del contacto caro a cara durante el proceso de comunicación. Se necesita escuchar atentamente y estar siempre pronto a la abierta discusión.

LA COMUNICACIÓN Y EL CAMBIOUna forma eficiente de llevar a cabo el Desarrollo Organizacional es a través del establecimiento de cuestionarios y de encuestas con los empleados en donde se podrán obtener datos acerca de la habilidad, la identidad de la tarea, el significado de la tarea, la autonomía, la retroalimentación acerca de los resultados y la forma en que la empresa se está comunicando con los empleados.

Los cuestionarios pueden variar en su esfera de acción, algunos miden los aspectos seleccionados de las organizaciones y otros evalúan las características organizacionales en forma comprensiva. También varían en límite y otros están hechos para medir únicamente una organización específica. Pero en forma general contienen un conjunto predeterminado de preguntas, como aquellas para medir las dimensiones. Estos son muy útiles para coleccionar los datos de gran cantidad de personas y analizar la información rápidamente. Los resultados permiten hacer comparaciones cuantitativas y la evaluación. Pero también tienen sus desventajas que deben tomarse en cuenta, sobre todo las respuestas se limitan a las preguntas, hay poca oportunidad de probar datos adicionales o de preguntar por puntos para aclarar. Tienden a ser impersonales y "algunas veces" las respuestas no son honestas. Se da lo que se conoce como resistencia individual y organizacional al cambio.

La resistencia al cambio no siempre se presenta de maneras estandarizada; las fuentes de resistencia individual al cambio comprenden: el procesamiento selectivo de información, las costumbres, el temor a lo desconocido, los factores económicos, la seguridad. Ocurre la resistencia al cambio debido a que las personas necesitan mucha seguridad; también los factores económicos son otra fuente de cambio, ya que se despierte el temor económico por las rutinas nuevas de acuerdo con los estándares anteriores. También está el miedo a lo desconocido.

Es cuando se hace pertinente aplicar los diferentes modelos para el manejo del cambio organizacional. Se deben manejar premisas para diagnosticar la comunicación que se está dando, asegurándose que la información adecuada esté llegando a las personas adecuadas; además la comunicación que se tenga debe proporcionar un valor agregado quien la recibe y a la organización; las acciones y los sistemas de comunicación deben propiciar la integración de los esfuerzos y los recursos de la empresa, contribuyendo así a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes internos y los externos. Además todo el personal debe ver en forma clara los resultados de la empresa, ya sean buenos o malos y participar en las decisiones, pues de esa manera se demuestra la confianza que se tiene en la capacidad y la buena voluntad de los empleados para enfrentar situaciones. Es una forma además de suavizar los efectos de los cambios.

Se debe así manejar la situación para "descongelar" al empleado, para así superar las presiones de la resistencia individual y el conformismo de grupo. Luego se pasa por el

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llamado "Recongelamiento". El nuevo cambio para hacerlo permanente, la estabilización de un cambio equilibrando las fuerzas que lo impulsan y las que lo restringen. Se trata de fuerzas impulsoras por medio de las cuales se pueden reducir las fuerzas restrictivas.

El cambio hace que las cosas sean diferentes, los cambios intencionales y dirigidos a las metas, se utilizan agentes de cambio que son las personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar los cambios. Son muchos los retos que enfrentan las empresas en la actualidad, en el ámbito mundial, esto por lo tanto lleva a la necesidad de un cambio y así poder tener un mejor entendimiento en las relaciones comerciales, de negocios y de comunicación en general, es decir la calidad.

Para llevar a cabo un cambio se necesita hacer un diagnóstico de la necesidad del mismo.Ahora bien, si lo que se busca es el cambio en la organización en general es conveniente verla como un sistema abierto, como aquel sistema que sirve para coordinar las conductas de sus departamentos. Como organizaciones los sistemas abiertos se acomodan en orden jerárquico, o sea que se compone de grupos, que de paso se componen de puestos individuales. Si se utiliza un modelo de diagnóstico se deben incluir tres niveles o sea la organización, el grupo y el puesto individual.

Cuando se detecte el problema, en donde hay que realizar el cambio o los cambios, hay que determinar que requiere la organización, lo que necesita. Las empresas que desean ser exitosas, crecer y desarrollarse soportan mejor los cambios planeados y saben también diagnosticar la situación o los problemas que los afectan.

Para llegar entonces a obtener la calidad en el mundo de las empresas es conveniente hacer un diagnóstico de la situación de la empresa; además realizar un cambio planeado, con metas específicas.

La comunicación en esta etapa es vital y deberá controlarse adecuadamente sobre todo cuando se trata en el aspecto interno haciendo una lista de la forma en que deberá llevarse a cabo:

Definiciones y Políticas Institucionales* Participación del personal en la toma de decisiones* Comunicados Internos de la Alta Dirección al resto del personal * Información sobre el cumplimiento de objetivos, metas, obstáculos. * Enfrentamiento de problemas y participación en soluciones* Directrices para los niveles intermedios y operativos* Congruencia entre lo que se dice y se hace* Estructura de Soporte* Departamento o entidad responsable* Medios ad hoc de difusión * Mecanismos de evaluación y reconocimiento* Programas y recursos específicos* Unidades de negocio (nivel departamental, áreas, oficinas)* Cumplimiento de las políticas y normas* Participación de colaboradores en el análisis de problemas y en la toma de

decisiones* Comunicación informal: jefe - colaboradores, colaboradores entre sí* Relaciones de intercambio y colaboración con otras áreas del negocio* Repercusiones en el clima organizacional: Cumplimiento de compromisos,

certidumbre, confianza, objetividad

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* Personal Directivo, Mandos Medios, empleados y Trabajadores* Claridad en la definición de los propósitos, finalidad y expectativas del trabajo y

su contribución a las metas del negocio* Información sobre los productos y/o servicios* Insumos de información para el desempeño del trabajo* Cambios en las políticas y procedimientos de administración y operación* Seguridad e Higiene en el trabajo* Evaluación del desempeño* Metas y resultados alcanzados* Programas y procesos de mejora continúa Eventos culturales, sociales y recreativos

Comunicación Institucional Externa* Cobertura de todos los ámbitos del negocio* Clientes* Proveedores* Público* Gobierno* Empresas del sector, * Otros de carácter internacional* Utilización adecuada de medios, mensajes o contenidos* Calidad* Pertinencia* Oportunidad* Consistencia* Congruencia Evaluación de impactos y resultados

Variedades de Comunicación:* Informativa* Necesaria como Insumo para Desempeño de Actividades* Destinada a la Formación y Desarrollo del Factor Humano* Generadora de Conciencia o Convencimiento Desencadenadora de Reacciones

Algunos Tópicos Relevantes a Evaluar:* Grados de penetración de la comunicación acerca de: Misión Valores, alcances, expectativas de la empresa.

* La información como generadora de valor agregado y factor de competitividad.* Compenetración del personal con la responsabilidad ética y social de la empresa.* Divulgación/actualización de procesos, proyectos y cambios institucionales. * Aclaraciones, enfrentamiento y resolución pública de problemas y asuntos de

interés interno o público.* Importancia de los recursos destinados a los sistemas de comunicación, su

suficiencia y oportunidad. Madurez de dichos Sistemas.* Asunción de responsabilidades relacionadas con los procesos y programas de

comunicación.* Reconocimientos, sanciones o advertencias al personal o desde el personal,

derivados de los procesos de comunicación.* Grados de satisfacción de las necesidades de los clientes sustentados en los

Sistemas y procesos de comunicación.

Con una revisión adecuada a la comunicación se llega a lo que se ha dado en llamar la coalición.La coalición es conseguir que otros miembros de la organización apoyen la petición.

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La ventaja de la coalición es que se forman grupos grandes y son los que tienen más fuerza. Es la manera de ganar influencia para detentar poder. Una de las desventajas es que puede ser difícil, arriesgado o caro.

Las coaliciones dentro de las organizaciones pretenden aumentar su tamaño al máximo, pero de acuerdo a las ciencias políticas se mueven en otro sentido. Tratando de reducirse al tamaño justo.

Las coaliciones en las organizaciones buscan miembros que respalden los objetivos de la coalición, ampliándose para incluir la mayor cantidad posible de intereses. En las organizaciones autocráticas no se busca aumentar el tamaño de la coalición al máximo. Otra situación de las coaliciones es lo que se relaciona a la interdependencia que existe en la organización.

Otro aspecto es que cuando las actividades que realicen los trabajadores tendrán influencia en la formación de coaliciones, cuando más rutinario es el trabajo de un grupo mayor probabilidad hay que se presenten coaliciones. Las coaliciones son efectivas para lograr alguna petición de todo el grupo de trabajadores.

Desde luego las coaliciones tienen ventajas y desventajas. El conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa, o está a punto de afectar de manera negativa alguno de sus intereses.

La posición tradicional . Generalmente se suponía que todo conflicto era malo. Se usaba como sinónimo de violencia, destrucción o irracionalidad para reforzar su connotación negativa. Posición de las relaciones humanas ante el conflicto.

Se decía que el conflicto era natural dentro de los grupos. No se podía eliminar e incluso podía ser benéfico para el desempeño del grupo.

Posición interactiva. La idea de que el conflicto no es sólo es una fuerza positiva en un grupo, sino que es imprescindible para que el grupo se desempeñe bien.

De acuerdo con las tendencias actuales al mantenerse en una posición interactiva se puede cuestionar a los demás de manera franca, de esa manera se tienen mejores oportunidades de llegar a un acuerdo.

El conflicto por sí mismo puede ser funcional es decir que puede reforzar las metas del grupo y mejorar su rendimiento y el conflicto disfuncional es el que entorpece el rendimiento del grupo. Un ejemplo de las diferentes etapas del conflicto es el siguiente:

Etapa 1.El momento de la oposición o incompatibilidad.

Etapa II.Se siente y se percibe el conflicto.Etapa IIIAparece la intención de manejar el conflicto, de competir, colaborar, convenir, evitar y adaptarse. Estas intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta es franca. Está la decisión de actuar de una manera dada. En esta etapa aparecen dos dimensiones, la de cooperar y las cinco intenciones que son competir (que puede ser asertivo y poco cooperativo), el colaborador (dogmático y

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cooperativo), evasivo (no dogmático ni cooperativo); acomodaticio, es aquél que está dispuesto de una de las partes del conflicto para colocar los intereses de la otra por encima de los propios. (No dogmático y cooperativo) y conciliador (a medida dogmático y cooperativo). Esta última es la situación en donde las dos partes de un conflicto están dispuestas a ceder algo.

Etapa IV. La Conducta está la reacción a la situación de una y otra parte. Este es un proceso dinámico de interactuación. Se pide algo y se discute, se amenaza y se devuelve la amenaza.

Etapa V.Resultado. El grupo rinde mejor o bien se comporta peor.Aquí se maneja el juego y la reacción de las partes en conflicto para obtener resultados funcionales.

El proceso siguiente es la negociación, que se explica a continuación: Las negociaciones son lo más común, generalmente invaden las interactuaciones de casi todos los miembros. Las negociaciones son procesos mediante los cuales dos o más partes intercambian bienes o servicios y conviene algún tipo de cambio para ello. Se utilizan diferentes estrategias, por ejemplo, la negociación distributiva es aquella en la cual se pretende dividir una cantidad fija de recursos, una situación de ganador-perdedor. Un ejemplo común de la negociación distributiva es de las negociaciones salariales obrero-patronales.

La negociación integradora, esta negociación funciona a partir del supuesto de que existen uno o varios arreglos que conducen a una solución para ganar-ganar.

DIFERENCIAS EN LA APLICACIÓN DE LA TEORÍA ZA continuación se presentan las diferencias que existen entre las culturas de México con la de Estados Unidos y Japón, ya que es a partir de ellas que se hacen aplicaciones diferentes en la Teoría Z.

Las características primarias de la cultura organizacional son las siguientes:

- Identidad de los miembros. En la cultura Japonesa se encuentra que hay mucha identidad de los miembros con la organización como un todo, no siendo el caso con los Estados Unidos ya que ellos se identifican como grupo trabajador y en México se tiende a ser individualista.

- Énfasis en el grupo. El grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. Esto ocurre principalmente en los Estados Unidos y en México, siendo en Japón que se tiene más conciencia de la cultura organizacional ya que incluso cuando se organizan huelgas se realizan paros de una hora.

- Enfoque hacia las personas. El grado en que las decisiones de la administración toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización. En México esto se está llevando a cabo a partir del Tratado de Libre Comercio y de la globalización. En Japón se manejan muy adecuadamente considerando a los empleados y las repercusiones que tengan. No es así en el caso de Estados Unidos en donde al empleado se le informa sobre el tipo de trabajo y de riesgo y lo demás es por su decisión, es decir, en los trabajos de alto riesgo. Las repercusiones tomadas por las organizaciones no toman en cuenta a los grupos de niveles más bajos.

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- Integración en unidades. El grado en que se fomenta que las unidades de la organización funcionen de forma coordinada e interdependiente. Esto parece suceder solo en Japón y en unas cuantas empresas estadounidenses,

- El control. El grado en que se emplean las reglas, reglamentos y supervisión directa para vigilar y controlar la conducta de los empleados. Se maneja en las tres culturas.

- Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados. Se fomenta en las tres culturas en forma constante.

- Los criterios para recompensar. El grado en que se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y no con su antigüedad, favoritismo y otros factores ajenos al rendimiento. En este aspecto no se conoce a fondo la forma en que se están manejando en las tres culturas.

- Tolerancia al conflicto. El grado en que se fomenta que los empleados traten abiertamente sus conflictos y críticas. La cultura japonesa destaca precisamente por esa forma de hacer las cosas. Este es uno de los puntos claves de la Teoría Z. El manejo conveniente de los conflictos y de ahí ir a la búsqueda de soluciones.

- El perfil hacia los fines o los medios. El grado en que la administración se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos. Es conocido que en la cultura organizacional estadounidense se manejan por resultados y se tiene en México a hacer lo mismo.

- Enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organización controla y responde a los cambios en el entorno externo.

La cultura japonesa se destaca por la forma en que responde hacia los cambios, ocurriendo algo similar pero no con tanta fuerza en los Estados Unidos y México, siendo este último país el más lento a responder a los cambios en el ambiente en la actualidad. Queda mucho por hacer en el caso de la aplicación de una cultura conveniente en México y manejar las culturas en forma precisa. Hay muchos estudiosos del tema, tanto que se han formado tipos de culturas como siguen: “la academia”, “el club”, “el equipo de béisbol” y “la fortaleza”. Los clubes conceden mucha importancia a la adaptación, a la lealtad y al compromiso, ejemplos de empresas que han formado así su organización son Delta Airline, United Parcel Service; El Equipo de Béisbol son las organizaciones como los despachos de contadores, abogados, banca de inversión y asesoría, generalmente se trata de personas arriesgadas e innovadoras; La fortaleza ofrece seguridad de empleo, aquí se incluyen los hoteles, sociedades de productos forestales y empresas de exploración petrolera.

Cada cultura es diferente, de acuerdo a como se van compartiendo los valores; la cultura dominante es la que expresa los valores centrales que comparte la gran mayoría de los miembros de la organización; se tienen además las subculturas, se trata de miniculturas dentro de la organización que se definen de acuerdo con la denominación de los departamentos y la división geográfica; aparecen los valores centrales que son los primarios o dominantes aceptados en toda la organización.

Si uno busca formar su propia cultura hay que integrar, por medio de las costumbres y tradiciones presentes y cuando se empieza a partir de un negocio pequeño se van formando las ideologías y las visiones de los fundadores que siguen siendo compartidas por los empleados. El fundador fija la tónica, es decir puede ser agresivo y

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sus empleados lo serán, puede ser económico y sus empleados lo serán; luego se conserva viva la cultura cuando se tienen las prácticas adecuadas y acordes de selección, los actos de la alta dirección y los métodos para la socialización.

La cultura de la organización se aprende por los relatos de casos, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje. La comunicación organizacional según Frederick M. Jarblin se considera como un proceso que ocurre entre los miembros de una colectividad social. Al ser un proceso, la comunicación dentro de las organizaciones consiste en una actividad dinámica, en cierta forma en constante flujo, pero que mantiene cierto grado de identificación, de estructura. No obstante se debe considerar que esta estructura no es estática, sino cambiante y que se ajusta de acuerdo con el desarrollo de la organización. La comunicación en las organizaciones se considera como un proceso que se lleva a cabo dentro de un sistema determinado de actividades interrelacionadas.

UNA REVISION A LA LITERATURALa comunicación organizacional es un proceso de creación, intercambio, procesamiento y almacenamiento de mensajes dentro de un sistema de objetivos determinados. La toma de decisiones se desarrolla dentro de un mundo de comunicación y educación. Las organizaciones se enfrentan diariamente a retos y a momentos de decisión. Se involucran en la identificación de problemas y la solución de los mismos. Todo esto requiere de tener una mente abierta, muy racional para considerar las alternativas que tienen a su disposición. En las empresas mexicanas, por ejemplo: Grupo PULSAR, LADRILLERA MONTERREY, PRICE WATER HOUSE se tiene el compromiso a través de un programa amplio y completo de educación continua que permite asegurar que cada profesional avance constantemente.

En México se ha establecido el programa de educación continua conformado por un paquete de cursos que permite mantener al empleado actualizado. Cada año los cursos se preparan y se enfocan en función de los diferentes servicios profesionales que prestan a sus clientes, así como de las necesidades y obligaciones de su personal. Se actualizan los cursos, se introducen los temas de actualidad que demanda el país, con nuevas técnicas de trabajo desarrolladas e implantadas por la firma en el ámbito mundial. Se tienen además cursos específicos de actualización profesional que hacen énfasis en el conocimiento y manejo de técnicas Computacionales aplicadas a los distintos aspectos de la contaduría pública y de la administración.

La toma de decisiones es un proceso que se puede señalar como un cerebro y un sistema nervioso de la organización. Viene a ser la parte final del uso de información. Se hacen las decisiones acerca de la estrategia, estructura, innovación y temas muy importantes sobre la organización.

Las decisiones afectan el desenvolvimiento de la empresa y forman parte de la herramienta general de un ejecutivo. Cuando los ejecutivos se enfrentan al hecho de tomar decisiones deben mantener su mente alerta, además un gerente eficiente debe comprender muy bien la estrategia, las técnicas y los procedimientos implícitos en la toma de decisiones y aplicarlos en su trabajo.

El proceso de toma de decisiones organizacionales se ha descrito como una serie de pasos que llevan a la identificación de problemas y posteriormente a su resolución. Se hace en dos etapas, primero se identifica el problema y luego se soluciona. El primero de estos pasos se relaciona con la información acerca del ambiente y de las condiciones organizacionales que son estudiadas y revisadas en forma constante para poder determinar si el desempeño es satisfactorio y así diagnosticar la causa del

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problema. El segundo paso es aquél en el que se consideran las alternativas y se decide cuál se implementará.

La toma de decisiones es una parte muy importante en la operación de la empresa. La mayoría de las decisiones se hacen bajo la presión del tiempo, se evita así la oportunidad de analizar el problema detenidamente. Generalmente se hacen las decisiones sobre la base de juicios rápidos y mucho tiene que ver en ello la suerte. Los juicios se perfeccionan por medio de la experiencia. La suerte parece estar correlacionada con la experiencia y el juicio. La observación racional de un negocio que implícitamente desarrolla teorías de causa - efecto, aprendizaje por error y la colectividad, todas ellas desarrollan el buen juicio.

Los factores organizacionales involucrados en la toma de decisiones son importantes. Toda la organización desde los altos jefes hasta los subordinados se encuentran involucrados en la toma de decisiones importantes.

Las empresas medianas y pequeñas tienen que redoblar los esfuerzos para evitar cometer errores y tener que hacer una estrategia que garantice su permanencia y su futuro. Los empresarios requieren desarrollar mayor creatividad y contar con mejores herramientas para diseñar y establecer la estrategia competitiva adecuada a las fuerzas y debilidades de la empresa, a fin de que pueda permanecer y desarrollarse.

Una desventaja al ponerse de acuerdo los administradores, al llegar a una coalición, es que permite encontrar una solución que sea satisfactoria para todos los miembros, solo que se busca la solución al corto plazo y los administradores tienden a irse a lo más fácil y rápido. Aquí se hace la comparación con el enfoque científico que asume que un análisis puede abarcar cualquier alternativa razonable.

Toma de decisiones individuales. En la toma de decisiones individuales se mantiene un enfoque racional que le proporciona al ejecutivo las ideas para su toma de decisiones. Se utiliza un sistema analítico que el gerente va cumpliendo paso a paso; pero hay que recordar que la toma de decisiones se ve complicada debido al conocimiento imperfecto que existe cuando se tienen que hacer decisiones. El tiempo juega un papel muy importante, además de la competencia.

Los que toman decisiones se basan en supuestos, algunas veces basados en falsa especulación, lo que provoca explicaciones y conclusiones incorrectas. Aquellos que son precavidos verifican sus supuestos y en este caso el uso de la computadora ha llegado a ser una herramienta muy efectiva.

El proceso de decisión se divide en ocho pasos que comprende dos ramas. Por una parte se identifica el problema que incluye el conocer el medio ambiente, la definición del problema, la especificación de objetivos y el diagnóstico del problema. Por otra parte tenemos la solución del problema que para llegar a ello requiere de desarrollo, evaluación, elegir e implementar las alternativas.

También se tiene la otra cara de la situación y en este caso se trata de la racionalidad limitada que se caracteriza por restricciones de tiempo y de recursos. En este caso se hace uso de la intuición, de la experiencia, del juicio personal. Se aplica el enfoque de racionalidad limitada cuando se dan los casos de situaciones imprevistas, que están fuera de programa.

En la empresa Price-Waterhouse cada persona toma decisiones que están relacionadas con su posición y con el medio ambiente. Los gerentes son responsables de las decisiones que afectan a los demás. Es el gerente el que toma la decisión, quien

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selecciona el método de acción dentro de las posibles alternativas para poder lograr el resultado deseado.

Ambiente Organizacional. • Ambiente interno

En muchos sentidos el ambiente interno refleja la turbulencia externa de la organización y se vuelve cada vez más incierto y menos manejable, exige continuamente diferentes tipos de administradores y técnicos, requiere que se centren sobre el desempeño de metas distintas a la tradicional, a la productividad alta y la rentabilidad.

El clima de la organización es un parámetro de orden, es decir, una característica que sobresale en forma distinta del ambiente interno de una organización, que resulta de las interacciones de muchos elementos diferentes a un nivel micro. El clima organizacional se siente, se experimenta o se percibe antes de que se haga cualquier intento de analizarlo. Es fácil detectar al Personal desatento; el desorden, la suciedad, el retraso para hacer las cosas, el equipo y las instalaciones con reglas rígidas, el formalismo frío y la superficialidad en el manejo de los deberes, todo esto son indicadores de climas organizacionales malos.

El clima organizacional es el producto final de muchas acciones, diseños, retroalimentaciones, interacciones y saltos que pueden evolucionar durante meses o años. Un rasgo particularmente crítico es la adaptabilidad humana individual, que frecuentemente va en contra de la adaptabilidad organizacional global y a largo plazo. Un elemento más que contribuye a la evolución del clima organizacional es la tendencia a rodearse de gente parecida. Los ejecutivos prefieren ejecutivos que encajen dentro de la organización existente. El clima organizacional se refiere a la percepción intuitiva, quizá subconsciente del ambiente interno por parte de los empleados incluyendo a los administradores, clientes y visitantes. El estilo cognoscitivo describe la manera general del pensamiento o del enfoque para la solución de problemas de la organización. Tiene este estilo varias dimensiones como el grado de creatividad, espontaneidad o capacidad de innovación, enfoque sistemático, enfoque subjetivo contra objetivo, grado de flexibilidad o rigidez, enfoque reduccionista, papel de la intuición e importancia atribuida a la racionalidad.

Las organizaciones, al igual que los seres humanos, son siempre únicas. Cada una de ellas tiene su propia cultura, sus tradiciones y sus métodos de acción, lo que en su totalidad, constituyen su clima.

Por su experiencia, las organizaciones han llegado a darse cuenta que un ambiente estable es una inversión a largo plazo. Una disciplina exagerada o demasiadas presiones al Personal pueden lograr un buen desempeño a corto plazo, pero con un costo muy fuerte, a cargo de ese activo llamado clima. El clima varía a lo largo de un continuo que va de favorable a neutro y a desfavorable. La búsqueda es hacia lo favorable ya que los beneficios son tanto para patrones como para empleados, por ejemplo, un mejor desempeño y más satisfacción en el empleo.

Los trabajadores de una empresa sienten que el clima es favorable cuando están haciendo algo útil que les proporciona un sentido de valor personal. Se ha señalado que las personas tienden a buscar un empleo que represente un desafío o que sea intrínsecamente satisfactorio. Los empleados buscan la responsabilidad y la oportunidad de tener éxito, quieren ser reconocidos en su valor como individuos y sentir que la empresa se preocupa por sus necesidades y problemas.

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El clima de cada empresa se desarrolla y comunica a través de un sistema de comportamiento organizacional. El sistema de controles dentro de una organización interactúa con las actitudes del empleado y los factores situacionales para dar origen a una motivación específica para cada empleado en un momento determinado.

Las organizaciones tienen fronteras que son claramente identificables, que se mantienen como una entidad distinta del medio ambiente. De esta manera nos podemos dar cuenta que las organizaciones tienen una fuerte influencia en el mundo que las rodea, como es la política, el aspecto social, la economía, la religión y la familia, se sabe que incluso que hay grupos de familias enteras que dependen de las organizaciones, es decir, por medio del sueldo o salario que le es entregado a su trabajador y que sirve para el sostenimiento de la familia y de esa manera coopera en la sociedad.Las organizaciones las vemos como sistemas y los sistemas como conjuntos de elementos que interactúan y que adquieren recursos del medio ambiente, los transforman y los mandan al exterior.

La Organización. - Se concibe la organización como la identificación y clasificación de las actividades requeridas; el agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos; la asignación de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para supervisarla y la obligación de realizar una coordinación horizontal. Es así como la estructura organizacional se deberá diseñar para que aclare puestos, obligaciones y responsabilidad por los resultados. Es así como encontramos organizaciones que pueden ser: formales, en este caso el medio ambiente es estable y no hay incertidumbre, la tecnología que se maneja dentro de la estructura funcional es rutinaria, existe poca interdependencia, buscan la forma de tener metas eficientes y el manejo de la calidad, tienen el manejo de estadísticas, con autoridad con el manejo de economías a escala con departamentos como la misma estructura, es decir, funcionales, la flexibilidad que se tienen en estas va de acuerdo a las metas de la organización. Entre las debilidades que encontramos en la organización formal está el hecho de que las decisiones se toman arriba, muy centralizadas, el trabajo se acumula de arriba para abajo, además de que la innovación no siempre está presente y sus metas organizacionales son cerradas.

El Ejecutivo Plural y el Consejo de Administración. La mayoría de los comités son de naturaleza no administrativa, aunque algunos tienen el poder de la toma de decisiones y es en estos donde se conoce el ejecutivo plural, que se puede establecer por ley o por resultado de una decisión administrativa; el alcance de autoridad para administrar y tomar decisiones no es siempre fácil de evaluar; por lo general se ubica en el campo de la estrategia o la creación de políticas; muchas compañías hacen la distinción entre estrategia/formulación de política y ejecución. Se dan casos en que se llegan a tener comités para áreas funcionales especializadas como ingeniería, distribución, producción, relaciones públicas.

La computadora indudablemente que ha afectado a las organizaciones tanto en su estructura como en sus funciones y en el ambiente interno en general. Las organizaciones se han visto ante la necesidad de más información, de conocer más respecto al ambiente interno y el externo y no se cuenta todavía con un programa completamente maduro para monitora el ambiente interno de la organización. Las organizaciones exitosas y competitivas carecen de información básica - en ocasiones - respecto a sus existencias, inventarios, partes de repuesto, pedidos, etc.

Por medio de un programa computarizado se puede mejorar el conocimiento del ambiente interno, se puede mostrar información, e integrar y sintetizarse mediante

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modelos. Los altos directivos deben poseer una capacidad de información organizacional total selectiva y de prioridades.

Además de la influencia que dan la estructura, la tecnología y el medio ambiente para el éxito, tal vez la contribución más directa para la efectividad organizacional resulta del comportamiento de los mismos empleados. Son los empleados quienes constituyen la estructura de la organización y los que hacen uso de su tecnología, más aún, son ellos quienes responden a las variaciones y presiones del medio ambiente. Es un hecho que la llave para el éxito de la organización es la manera en que sus miembros trabajen unidos para cumplir los objetivos.

Para asegurar el éxito, todas las organizaciones deben de poder dotarse y mantener una fuerza de trabajo calificada de hombres y mujeres. Esto significa que además del reclutamiento, de la contratación y de colocar individuos dentro del sistema adecuadamente; las organizaciones deben de ser capaces de retener a los empleados, ofreciéndoles recompensas atractivas dependiendo de su contribución, ya que son relevantes para la satisfacción de sus necesidades individuales.

Las organizaciones también deben de asegurar el desempeño del papel del empleado, la administración debe de saber que todos los empleados van a desarrollar su trabajo asignado de la mejor manera, de acuerdo a sus habilidades. Un empleado sólo debe desarrollar su labor indicada, ya que si hace otras cosas que no le corresponden, va a afectar el desempeño de la organización, ya que van a tener menos tiempo disponible para desarrollar actividades dirigidas a cumplir la meta. La efectividad de la organización requiere de un comportamiento espontáneo e innovativo; para poder responder a las emergencias que se susciten, es necesario que los individuos actúen y tomen decisiones por sí mismos, para responder de acuerdo a lo que es mejor para la organización. Como ejemplos podemos citar un comportamiento creativo que incluye dar sugerencias para improvisar un proceso de manufactura, o la decisión de ignorar una particular regla o procedimiento bajo ciertas circunstancias en que sea necesario. Una verdadera organización efectiva trata de proveer una atmósfera de trabajo en donde los empleados no solo tengan que efectuar su tarea primaria, sino que asuman la responsabilidad de pensar y actuar de manera creativa, mejorando así la eficiencia y los esfuerzos para cumplir con los objetivos.

Existe un compromiso organizacional que se refiere a la relación de un individuo con la empresa que lo hace tomar una actitud más fuerte y positiva hacia ella por lo que se incrementa el deseo de mantener al miembro dentro de la organización, ya que el empleado está dispuesto a dar algo de sí mismo para contribuir a la realización de las metas organizacionales.

Los administradores pueden aprender a incrementar el compromiso del empleado teniéndolo en mente en los planes de la organización, poniendo niveles de salarios relativamente altos, buenos beneficios, oportunidades de crecimiento personal e implementando programas de entrenamiento; éstas acciones deben servir para hacer a la organización más atractiva para el empleado, en comparación con otras organizaciones. Este compromiso produce que los empleados que se sientan verdaderamente identificados, mostrarán probablemente mayor participación en las actividades organizacionales, en consecuencia de esto se incrementa el deseo del trabajador de permanecer y poder contribuir a las metas en que cree firmemente, involucrándose más en su trabajo ya que es el mecanismo para cumplir su compromiso. El desempeño del empleado dentro de la organización depende de varios factores, como pueden ser las habilidades, el carácter, sus intereses, el nivel de motivación, la claridad y aceptación de su labor.

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El desempeño del individuo dentro de las organizaciones depende de un conjunto de factores, que si son implementados adecuadamente, lo llevarán a alcanzar la productividad.Todas las organizaciones tienen necesidades y metas, por lo que demandan a individuos para que cumplan con ellas. Dichas demandas son percibidas por los miembros de la organización como sus necesidades, valores y metas personales, por lo que se debe de establecer un criterio similar entre las necesidades de la organización y el individuo, para no desviar la meta y llegar a ella.

La mejor manera de que el individuo tenga un máximo aprovechamiento personal es la de instituir métodos modernos de capacitación en el lugar de trabajo, ya que por medio de ésta, se tiene un mejor entendimiento de como desarrollar su labor y de lo que la organización espera de él.

Se deben de crear métodos modernos de supervisión, en los cuales la administración busca crear un ambiente de confianza, promover la comunicación en ambos sentidos, así como el trabajo en equipo; en ningún momento se debe de culpar al trabajador de lo sucedido por otras causas, ni crear una supervisión en el que el motivo que mueva al empleado a realizar su labor sea el miedo a las represalias. Todo esto debe de comenzar desde la alta administración para crear un medio adecuado y apto para trabajar, eliminando los peligros físicos que puedan existir para el trabajador y así puedan realizar sus tareas eficazmente. Eliminar las barreras entre los departamentos lleva a un mayor entendimiento de los individuos dentro de la organización ya que se da una buena comunicación y se pueden dar a conocer las metas y la misión general de la organización; logrando con esto que se fomente el trabajo en equipo para una mayor productividad.

¿Qué potenciar para propiciar el desarrollo organizacional?En la actualidad existe un consenso relativo para entender las organizaciones como sistemas sociales basados en interés mutuo, por lo cual las actividades que éstas comprenden están regidas por leyes sociales y psicológicas; al igual que las personas, tienen necesidades psicológicas, desempeñan papeles sociales y guardan una posición particular. Definiendo dos dimensiones básicas en su concepción:- Organización formal: Es la estructura intencional que guía la forma en que deben realizarse las actividades. Es el conjunto de relaciones planificadas, conscientes y voluntariamente fijadas que persiguen el cumplimiento de los fines de la organización. Se preestablece una jerarquización de la autoridad y la responsabilidad en la organización, siendo clave aquí el subsistema de administración.- Organización informal: Conjunto de relaciones espontáneas que surgen entre los miembros de la organización formal. Esto contribuye a formar entre ellos sentimientos de pertenencia, implicación con la organización formal, satisfacción personal, respeto propio y cohesión grupalSe reconoce la existencia en ella de diversos sistemas, entre los que se destacan:

- Sistema de recursos materiales de producción- Sistema de recursos financieros- Sistema de recursos de mercadotecnia- Sistema de recursos administrativos- Sistema de gestión de recursos humanos

Se destaca este último como el subsistema clave para la gestión del desarrollo organizacional, aceptando la tesis de que los cambios realmente estratégicos en la organización deben tener su esencia en la Cultura Organizacional.

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La Cultura Organizacional: El fenómeno de la cultura en las organizaciones se considera hoy de gran valor, captando la atención de muchos de los principales especialistas en consultoría por el reconocimiento de todo lo que define en una organización. Aunque no existe acuerdo en cuanto a su conceptualización, la definición elaborada por Schein resulta útil para captar la complejidad del fenómeno y para entender su valor como regulador de los procesos organizacionales. Así, se asume la cultura como "el conjunto de presupuestos básicos que un grupo crea, descubre y desarrolla en el proceso de aprendizaje de cómo lidiar con los problemas de adaptación externa e interna y que funcionan, al menos lo suficientemente bien, para que sean considerados válidos y enseñados a los miembros como una forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas" (Schein, E. 1970)Se refieren además varios niveles en los cuales se manifiesta la cultura:1. Nivel de artefactos visibles: es considerado como el ambiente construido de la organización: patrones de comportamiento visibles, documentos públicos, entre otros.2. Nivel de los valores que gobiernan el comportamiento de las personas: este nivel está representado por los principios sociales, filosóficos, por las metas y estándares con valor intrínseco para la organización.3. Nivel de las presunciones subyacentes básicas: este nivel hace referencia a aquellas presunciones que determinan cómo los miembros de la organización perciben, piensan y sienten.

La cultura, entendida como "metáfora fundamental" de la organización, como su esencia, matiza entonces todos los fenómenos que se manifiestan en la organización, por lo que para su potenciación desde cualquier tipo de intervención será necesario atender a las características culturales de la misma.Algunas de las principales variables en las que se puede centrar el trabajo de consultoría en la organización son:La comunicación: Proceso mediante el cual las personas tratan de compartir significados por medio de la transmisión de mensajes simbólicos. Esta definición incluye tres puntos esenciales. Las personas y, por ello, para entender la comunicación se necesita tratar de comprender cómo se relacionan las personas entre sí (lo que conlleva a compartir significados), lo cual quiere decir: aceptar las definiciones de las palabras que están usando. La comunicación es simbólica: los sonidos, gestos, letras, números y palabras sólo representan o son una aproximación de las ideas que se pretenden transmitir.La Comunicación Organizacional establece y difunde las metas de la Organización, desarrolla planes para lograr metas, selecciona y organiza los recursos humanos y materiales de la forma más eficaz y eficiente, dirige, orienta, motiva y crea un clima que incentiva la participación del personal, y controla el desempeño.El hecho de que existan interferencias que limiten la comprensión del mensaje emitido (barreras) incide negativamente en el acto comunicativo. Las barreras se clasifican en: personales, físicas y semánticas, y la influencia de cualquiera incide negativamente en el flujo de la comunicación en la organización. La comunicación en la Organización se presenta en los siguientes planos:Descendente: en una Organización significa que el flujo de información se realiza de una autoridad superior a otra de menor nivel.Ascendente: cuando la información fluye de niveles auxiliares y operativos hacia los niveles jerárquicos, esto es, de los niveles inferiores a los superiores.Horizontal: cuando se facilita información entre departamentos, las cadenas de mando e individuos del mismo nivel. Deberá atenderse al adecuado funcionamiento de los diferentes planos, aunque resulta importante destacar que cuando se intenta potenciar la participación en la organización es vital atender al funcionamiento de la comunicación ascendente y horizontal.La motivación laboral: La motivación es el interés o la fuerza intrínseca que se da en relación con algún objetivo que el individuo quiere alcanzar. Es un estado subjetivo que

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mueve la conducta en una dirección particular. Se acepta que ésta no sólo energiza la acción, sino que determina su orientación hacia la obtención de determinados objetivos a partir de la acción de un conjunto de variables interrelacionadas entre sí de forma muy íntima y compleja, que a su vez determinan la actitud ante las tareas, su comprensión y su disposición a seguir actuando en determinado sentido, a pesar de la presencia de contingencias que dificulten esa líneas de acción.La compleja orientación motivacional presente en los hombres comprende un orden jerárquico y está determinada por un conjunto de variables que pueden ser agrupadas en dos grandes tipos: internas, en las que actúan al menos tres categorías de variables: las fisiológicas (de orden biológico, por ejemplo, necesidad de alimentación, descanso, abrigo, sexo, entre otras), psicológicas (necesidad de autoestima, de seguridad, de autorrealización, entre otras), psicosociales (reconocimiento, afecto, estima, entre otras); las externas, en la que están presentes fundamentalmente dos categorías de variables los eventos externos (condiciones de la organización y del puesto de trabajo, salario, contenido de trabajo entre otras); agentes o personas que influyen en la motivación (los jefes y sus características, el colectivo laboral, entre otras); las condiciones de relación entre las internas y las externas: en las que decide cómo las personas perciben la acción de uno u otro tipo de variable (internas y externas) y las posibilidades de satisfacerla en el marco de la organización en que trabaja y con el trabajo que realiza.Satisfacción laboral: El hombre percibe de forma valorativa la realidad en que se desempeña, particularmente en lo referido a su situación laboral, por cuanto el trabajo constituye su principal actividad, lo que da lugar a que se forme un reflejo valorativo de esta realidad. Según responda a sus expectativas, intereses, deseos y necesidades, este reflejo adquiere valor positivo, satisfacción laboral, o negativo, insatisfacción laboral.

En la formación de esta valoración intervienen un conjunto de variables propias de la situación laboral: internas, entre las que se cuentan las condiciones de trabajo, la organización de la jornada laboral, el salario, el estilo de dirección, la comunicación, entre otras y variables que no son específicamente propias de la situación laboral, pero que aparecen estrechamente asociadas a la misma; externas, posibilidades de alimentación, tiempo libre y su uso, condiciones de vida, transportación hacia y desde el centro de trabajo, entre otras.

La satisfacción o insatisfacción laboral puede ser una actitud general o cubrir sólo una parte de la actividad laboral. Por tanto, el evaluarla en una organización y situación laboral en específico debe hacerse teniendo en cuenta aquellas variables que más inciden en la misma. La satisfacción laboral forma parte de la satisfacción por la vida, por lo que el medio externo en general, incluso aquellos aspectos de menor relación con la vida laboral, influye sobre ella, a su vez la satisfacción laboral es parte importante de la satisfacción por la vida.

Los estilos de dirección: Entendidos como las características que tipifican la forma en que los directivos orientan su labor en la organización, pueden concretarse en diversas alternativas o tipos:

Directivo o Autocrático: es el que establece un estricto control ante todas las tareas y métodos de actividad de los subordinados. Centraliza la solución de todas las cuestiones, toma decisiones por sí mismo sin tener en cuenta el criterio de sus subordinados y no soporta que éstas sean discutidas. Este tipo de dirigente emplea los métodos administrativos y mantiene relaciones estrictamente de autoridad con sus subordinados.

Camaraderil o Democrático: se preocupa porque sus subordinados conozcan y

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enriquezcan las líneas de trabajo y sus planes futuros, tiene en cuenta sus opiniones a la hora de tomar una decisión; dirige al colectivo desde adentro, sus relaciones son cordiales y estrechas aunque observa la distancia requerida. Utiliza métodos económicos y sociopsicológicos, pero en su debido momento emplea el orden.

Tolerante o Laissez-Faire: es indeciso a la hora de tomar decisiones, tiende a someter a consideración de los subordinados cuestiones de su competencia, incluso sin necesidad de hacerlo, y así delegar en ellos la responsabilidad por las decisiones tomadas; no elogia ni sanciona, siente temor a comprometerse, no quiere dañar a su subordinado.

Más qué decir cuál es el estilo efectivo, lo importante es tener claridad de cuál es el que funciona en la organización y tratar de que resulte lo más eficiente posible de acuerdo con las características culturales concretas de la organización en cuestión.

El clima psicológico: El clima socio-psicológico organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral percibidas directamente o indirectamente por los empleados, que se supone constituye una fuerza que influye en la conducta del empleado. Es la atmósfera de trabajo de la organización tal y como es percibida y experimentada por los integrantes de la organización. Este aspecto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y la calidad de la cultura organizacional y de sus valores. Es, en definitiva, la manera cómo la gerencia y los empleados individualmente o en grupos se comportan en la organización.

El clima organizacional tiene un gran impacto en el funcionamiento de la organización y requiere ser potenciado para tratar de desarrollar aquellos elementos que puedan redundar en que sea lo más positivo posible y que sus miembros lo perciban como favorable, lo cual influye considerablemente no solo en los resultados económicos de la organización, sino también en el desarrollo personal de sus miembros, aspecto a veces olvidado, pero de gran peso en la actividad laboral.

Estrés laboral: Entendido incluso como una problemática de salud, es necesario destacar el papel de la organización en este fenómeno. Para ello se consideran como factores de riesgo en la organización, los siguientes:

- Estresores del puesto y contenido del trabajo.- Estresores relacionales.- Estresores organizacionales.- Estresores físicos- Otros Estresores.

También se reconoce la existencia de factores protectores, tales como:

- Políticas explícitas de reconocimiento por un trabajo bien hecho- Políticas de producción y de administración de recursos humanos que generen las oportunidades de desarrollo de carrera- Cultura organizacional que valore al trabajador como individuo

Las principales fuentes de estrés en las organizaciones son el cambio y la incertidumbre. Al respecto, es necesario que haya buena comunicación respecto a los cambios. Lo principal, entonces, es no solo evaluar en qué condiciones se encuentra este fenómeno en la organización, sino tratar de disminuir los factores de riesgo y potenciar los protectores, para lo cual pueden citarse algunas ideas generales, aunque

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siempre teniendo en cuenta que deberán contextualizarse en la situación concreta de la organización

Opciones para las empresas que quieran resolver sus problemas de estrés- Estudio (auditoría) de estrés- Programas de asistencia al trabajador (PAT)- Entrenamiento en áreas causantes de estrés o Sistema de selección de personal

La calidad de vida: Esta categoría ha sido definida como la calidad de las condiciones de vida de una persona, como la satisfacción experimentada por la persona con dichas condiciones vitales y esencialmente como la combinación de componentes objetivos y subjetivos, es decir, la calidad de las condiciones de vida de una persona junto a la satisfacción que ésta experimenta con ella.

Por último, se toma como la combinación de las condiciones de vida y la satisfacción personal ponderadas por la escala de valores, aspiraciones y expectativas personales. Por supuesto, la organización tiene gran influencia en este elemento y deberá atender a la manera como sus trabajadores se sienten al respecto y determinar qué acciones pueden promoverse para mejorar la calidad de vida de sus miembros.

La identidad organizacional: Es el conjunto de rasgos y atributos que definen la esencia de la organización, algunos de los cuales son visibles y otros no. Se reconocen como soportes de la identidad: la comunicación gráfica, elementos gráficos estables que representan a la organización, el entorno, arquitectura, los vehículos, stands en ferias, congresos, etc.; el equipo humano, la apariencia de las personas, el sentido de pertenencia, las relaciones entre los trabajadores, los estilos de comunicación y dirección, la atención al cliente, el producto, la estampa misma de los productos o servicios, etc.

La imagen de la organización: Es el modo a través del cual la organización expresa su identidad (representación en el imaginario simbólico). Sus modos de expresión son una serie de atributos que se consideran representativos, distintivos dentro de la organización, se proyectan a través de acciones de comunicación.

Tanto la identidad como la imagen de la organización son elementos importantes en su funcionamiento y deberá trabajarse en función de que se tenga claridad respecto a cómo es concebida la organización, tanto por sus miembros como por los clientes externos u otras entidades con las que se relacione. En este sentido es importante que estos elementos no se manifiesten desde la espontaneidad, sino que se direccionen en función de los objetivos e intereses de la organización, especialmente en los períodos más críticos de cambio.

El cambio organizacional: El cambio tiene por objeto hacer que las cosas sean diferentes. La intervención para el cambio es una acción planeada y tendiente a modificar las cosas. No obstante, el cambio debe estar dirigido a lograr efectos específicos y deseados, así como a evitar posibles efectos no deseados. En otras palabras, es necesario direccionar el cambio.

Las personas que fungen como facilitadores y asumen la responsabilidad de dirigir el cambio reciben el nombre de agentes de cambio. Los agentes del cambio pueden ser directivos o no directivos, empleados de las organizaciones o asesores externos.

En el caso de cambios muy trascendentales, la gerencia a menudo contrata los servicios de asesores externos para que brinden su consejo y ayuda. Como no están dentro de la empresa están en condiciones de ofrecer una perspectiva objetiva que,

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por lo general no tienen los pertenecientes a la empresa. Sin embargo, no están exentos de limitaciones; generalmente no conocen bien la historia, la cultura, los procedimientos y el personal de la organización. Además, tienden a introducir cambios radicales (que pueden ser útiles o perjudiciales), pues no tienen que vivir con las repercusiones que acarrean. En cambio, cuando los especialistas o gerentes internos hacen las veces de agentes de cambio suelen ser más cuidadosos (y posiblemente más cautelosos), dado que deben vivir con las consecuencias de sus acciones. Cualquiera que sea la variante utilizada (agentes externos, internos, o combinación de ambos) lo que sí es clave es que el cambio transcurra como proceso direccionado, intencional y que se sustente no solo en lo que se desea lograr por lo que imponga el medio, sino en las características de la cultura organizacional.

La resistencia al cambio: Este es un proceso que generalmente aparece cuando se trata de cambios que de alguna manera supongan rupturas significativas para los sujetos implicados. El grado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de lo bien que se conozca. La gente no presenta resistencia ante el cambio, sino ante la pérdida o la posibilidad de pérdida.

Se ha aceptado una metodología para el cambio que trata de disminuir las posibles resistencias, desde el direccionamiento y la graduación del proceso, para lo cual se proponen diferentes etapas:

Descongelamiento: un cambio exitoso requiere descongelar el status quo de lo establecido, asegurando que no se presente incertidumbre, miedo a pérdida de lo logrado en la organización o en el aspecto personal.

Movimiento: cambiar en el sentido deseado y planificado hasta lograr los objetivos que se pretenden alcanzar.Recongelamiento: estabilizar lo logrado en el cambio como parte de la cultura de la organización, lo que garantiza su persistencia en el tiempo.

¿Cómo abordar estas problemáticas?Hemos manejado algunas variables que resultan estratégicas en el proceso de consultoría a las organizaciones, pero es necesario también reflexionar sobre cómo incidir de manera coherente, sistémica y no agresiva para la organización en estos elementos.

En nuestra opinión, lo anterior implica la utilización de una metodología de trabajo que tome en cuenta la organización y los aspectos que de ella que se han expuesto con anterioridad, trabajar desde de la cultura de la misma.

Una propuesta es la utilización de la metodología cualitativa que toma en cuenta estos aspectos.

- Rol protagónico a la perspectiva de los sujetos que pertenecen al campo de acción.- Respeto por las características de la dinámica del escenario de investigación (sin renunciar a las modificaciones que puedan lograrse)- Las transformaciones que puedan producirse se corresponden esencialmente con las necesidades y posibilidades de los sujetos, lo que genera en ellos más compromiso con estas.

Esta metodología se caracteriza, además, por las amplias posibilidades que brinda en el uso de instrumentos que resultan muy útiles para el trabajo en la organización, entre los que pudieran citarse:

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- Entrevista a profundidad- Cuestionario abierto- Grupos de mejora- Grupo sujeto- Entrenamiento sociopsicológico- Observación participante

De manera particular es interesante destacar algunos de los elementos que tipifican el trabajo con el grupo sujeto como propuesta metodológica situada en el análisis institucional, y que no solo brinda amplias posibilidades para el trabajo de consultoría en las organizaciones, sino que resulta, además, novedoso, pues su uso se encuentra menos extendido en este tipo de prácticas:

El GRUPO SUJETO, algunas características:- Reflexión a partir de los analizadores- Compromiso con el grupo y la organización- Libertad para expresarse- Búsqueda de la "transversalidad"- Generación de propuestas nuevas, alternativas a los conflictos sentidos.

Para el trabajo con este tipo de grupos y con la metodología en general del análisis institucional, resulta clave la comprensión y el manejo de lo que se denomina ANALIZADORES, y que son dispositivos, naturales o construidos, que permiten el cuestionamiento de la organización a partir de los fenómenos que se revelan en su dinámica cotidiana. Constituyen puntos de lectura de los fenómenos organizacionales para el investigador y a través de ellos se intenta provocar en los sujetos que forman parte del análisis, la reflexión sobre dichos fenómenos.

3. EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y LA REALIDAD EN LAS EMPRESA DE MEXICOEl desarrollo Organizacional, pretende ayudar a las organizaciones por medio de cambios planeados, para que sean más competitivas, democráticas y saludables, sin embargo por desgracia, en México no se aplica esta disciplina en la mayoría de las organizaciones mexicanas, por el contrario lamentablemente continuamente se observan características típicas de:

Desconfianza, lucha por el poder, abuso del poder de las jerarquías, del status, falta de reconocimiento en el trabajo, comunicación deficiente, individualismo y escaso interés por el factor humano.

Por otra parte la crisis económica que sufren muchas empresas han agudizado mas esta situación y las organizaciones en lugar de modernizarse y cambiar su cultura administrativa , para sobresalir en un ambiente de cambios turbulentos, sufren retrocesos hacia estilos de administración con menor humanismo y con objetivos de muy corto plazo, originando muchas veces el fracaso y lamentablemente su desaparición.

En este ensayo se muestra que en México el D.O. se aplica en Empresas mexicanas grandes, pero en las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES), prácticamente es nulo. Desarrollo de D.O en México.

En México los principales acontecimientos del D.O:

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1967-1968: En el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey. Inician con seminarios de Administración de Personal, tanto en el área profesional como en la de graduados, acerca de la existencia del D.O. 1969-1970: En las Empresas Vitro y Hylsa de Monterrey Nuevo León, surge la se analiza la implantación de las primeras gerencias en el área de D.O. Surge la 1ª. Colección de libros de D.O. Además se inician asociaciones de D.O, se emplean como herramientas de cambio los grupos T y formación de equipos. 1971-1972: Se inscriben los primeros mexicanos en el NTL (National Training Laboratories) de Estados Unidos. 1973-1974: Se aplica de manera directa el D.O. en varias empresas: Cydsa, Fundidora de Monterrey, Cervecería Cuahtemoc, Hylsa y en el Instituto de Estudios superiores (ITSM) de Monterrey. 1975-1976: El D.O. cobra auge en las Universidades y Empresas como. La Universidad de Monterrey (UDEM) inicia la Maestría en D.O. con profesores de Culver City California. Se utilizan como herramientas de cambio Círculos de Calidad. 1977: La empresa Visa de Monterrey, implanta la Gerencia de Desarrollo Organizacional. 1982 a la fecha: Se celebra con éxito un Congreso Anual Internacional de D.O.

Un estudio confiable del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM) afirma que las siguientes organizaciones llevaban a cabo Desarrollo Organizacional.

Afianzadora Insurgentes. Almexa Aluminio, S.A. de C.V. Aseguradora Méxicana, S. A. de C.V. Bacardí y Compañía, S.A. Santander Serfín S.A. Banamex - City Bank BBVA-Bancomer S.A. Cannon Mills. S. A. de C.V. Celanese Mexicana, S.A. Cemex. Cummins de México. Champion de México, S.A. General Motors de México Grupo Bimbo Grupo Nacional Provincial. Industrias Nacobre, S.A. de C.V. Industrias Resistol, S.A. de C.V. Industrias Vinícolas Pedro Domeq S.A. de C.V. Nissan Méxicana, S.A. de C.V.

Sin embargo se duda aún en las Organizaciones Latinoamericanas de la eficiencia del D.O. Kreacic y March llevarón a cabo hace algunos años, una investigación acerca de la posibilidad de implantar unos programas de D.O en 4 países, entre ellos México, y llegaron a la conclusión de que México no contaba con las condiciones culturales propicias para hacerlo realidad ó sea que la Cultura Méxicana del trabajo no era compatible con los principios del Desarrollo Organizacional.

Por fortuna para México se tienen empresa de ejemplo como las mencionadas, que han tenido avances impresionantes en este sentido lo que prueba que la cultura puede ser cambiada cuando hay voluntad de hacerlo.

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El Desarrollo Organizacional En las PYMES.Considero que en México se requiere de un nuevo Pensamiento Empresarial, que no solo se piense en utilidades a corto plazo, pero debemos estar conscientes que es un enorme reto ante la imperiosa necesidad de colocarse en una posición en el mundo globalizado.

El impacto de la globalización en las empresas ha implicado que tomen la decisión de “Renovarse o morir”.

En México sabemos que el sector de la pequeña y mediana empresa (PYMES) sumada a la micro empresa al igual que en Latinoamérica, representa más del 80% de la fuerza laboral y para estas empresas adaptarse al proceso de adaptación a estas disciplinas ó programas es complicado ya que no cuentan con un apoyo oficial a diferencia de las empresas grandes que cuentan con mecanismos fiscales que les permiten absorber los costos inherentes.

¿Cuántas empresas micro, pequeñas y medianas valoran el enfoque humano del D.O?La respuesta es que son pocas, dado que es un proceso que implica un gasto en términos cuantitativos para la empresa y un compromiso asumido -desde la cabeza hasta la base de la empresa

Pero es indispensable que en México la Micro, y las PYMES, se aplique un cambió de Visión, deben tomar lo mejor de la administración moderna para mejorar el clima laboral Esta nueva filosofía la entienden las grandes empresas de liderazgo en México como Cemex y Vitro que han hecho del D.O su base primordial de éxito y de conquista del mercado internacional.

En México se encuentran suficientes Agencias de Consultoría en Desarrollo Organizacional que pueden ayudarle al micro, pequeño y mediano empresario a resolver la problemática que enfrenten. No debe desdeñarse la capacitación, ni las técnicas de motivación laboral, ni de ventas, ni mucho menos las de calidad en el servicio al cliente, el control del stress y la formación de instructores internos.

Actualmente en México se dan ciertos apoyos informativos y apoyos de cursos a las PYMES, por medio de la Secretaria del trabajo y Previsión Social. Dirección de Capacitación.

No hay peor cosa que hacer nada. Los empresarios en México deben mejorar al interior sus propias relaciones laborales, hacer un cambio mental, “un switcheo” que nos haga más partícipes y más competitivos.

Es importante hacer notar el estudio de Rafael Guizar Montufar donde indica un listado de las empresas mexicanas que han aplicado D.O. con éxito así como el puesto y profesión del consultor, esta tabla se muestra a continuación.

Lo importante es observar que ya existen empresas correspondientes a la mediana Empresa que aplica el D.O. aunque todavía es minoría.

EMPRESAS MEXICANAS QUE HAN APLICADO D.O. EN MÉXICO------------------------------------------------------------------------Nombre Empresa Giro Puesto Profesión Años D.O

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------------------------------------------------------------------------Santander SerfinBancario Asesor LAE 15

BBVA Bancomer Bancario Consultor Psicólogo 12Banamex. Bancario Procesos Psicólogo 23Celanese Mexicana Industria Química Gerente D.O. Psicólogo 12Empresa Gastronomía Alimenticia Director Gral. Restaurantero 10Reyco de México I Transformación Director Gral. Ingeniero 10Industrias Resistol. Petroquímica Gte. Corporat. Psicólogo 19Pedro Domeq Vitivinícola Gerente LAE y M.A. 13Nacional de cobre I Transformación Jefe Capacita. Psicólogo 10Novum Corporativo Industrial Consultor Inter. Psicólogo 10Grupo Industrial Bimbo Alimenticia Jefe de CC. Psicólogo 19Seguros La Comercial Seguros Gerente D.O Psicólogo 14Condumex S.A. I Transformación Gerente CC LAE 14Telmex. Servicios Gerente LRI y MDO 26Unión Carbide Industria química Gte. R.H. Lic. Pedagogía 25Uniroyal, S.A Manufacturera Supervisor LAE 12Vitro I Transformación Gte. R.H. Trabajo Social 26Urbi S.A Desarrollo Urbano Gte. R.H. Ingeniero 2Tecnor, S.A Telefonía. Gte. R.H. L.A.E. 3Distribuidora KAY Juguetes Director Gral. C.P. 10Derivados Acrílicos I Textil Director R.H. 8-----------------------------------------------------------------

Es interesante observar que en las mayoría de las Empresas, la profesión de los responsables de aplicar el D.O. es de Psicología, esto es lógico ya que el D.O. esta íntimamente ligado al Comportamiento Humano, sin embargo en mi opinión en la actualidad sobre todos en México, con tremendos retos que se imponen por los continuos avances tecnológicos y de mercado son necesarios cambios continuos en todos los aspectos de la Administración de las Empresas, por lo tanto la aplicación del D.O se debe apoyar fuertemente con otras capacidades y disciplinas principalmente de liderazgo y trabajar conjuntamente con los expertos Psicólogos para asegurar el éxito y no se vean rebasados por la profundidad de los cambios requeridos del mundo actual.

El Futuro del D.O.El futuro del D.O, hasta un grado considerable, está relacionado con otras disciplinas. Históricamente el DO ha sido un campo altamente interdisciplinario.

Se ha desarrollado a partir de la teoría, la investigación y la práctica en psicología social, educación para adultos, desarrollo comunitario, teoría de sistemas generales, terapia familiar de grupo, antropología, filosofía, consejo, psiquiatría, administración general, trabajo social, administración de recursos humanos, política y otros campos.

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Las técnicas y los enfoques del D.O se han difundido ampliamente en la sociedad, por lo menos en el escenario estadounidense y canadiense, en muchas partes de Europa, Asia, Australia, Nueva Zelanda, y Latinoamérica. Ello constituye un hecho altamente positivo porque refleja el alto interés demostrado por las contribuciones que el D.O puede realizar.

Personas de toda clase de disciplinas y ocupaciones han estado expuestas en las grandes corporaciones a un entrenamiento en D.O, dando lugar con ello a un incremento en sus potencialidades humanas y organizativas.

Existe una necesidad apremiante de combinar las habilidades del D.O con el creciente número de vastas intervenciones estructurales y, además, conceptuar dichas integraciones e investigar acerca de ellas. Nos referimos en particular a los programas de administración de calidad total (TQM), calidad de vida en el trabajo (CVT) y reingeniería (BPR). El énfasis en los equipos dentro de los programas de TQM y CVT hace que el D.O sea una pareja natural en estos esfuerzos. Este es un aspecto no mencionado en el éxito que numerosas empresas han tenido y tienen en la implementación tanto de TQM y Seis Sigma, como de otras técnicas. Generalmente o en la mayoría de los casos sólo se menciona el efecto que la Gestión de Calidad Total o bien la implementación de Seis Sigma han tenido en Motorola, General Electric, Xerox, entre muchas más.

A lo que no se hace referencia es a la aplicación conjunta del D.O como forma de superar la resistencia al cambio, lograr una visión de conjunto, mejorar el trabajo en equipo y las negociaciones intergrupales, volver más fluidas las comunicaciones, permitir el cambio de paradigmas, entre muchas otras cuestiones que resultan fundamentales a la hora de mejorar los niveles de calidad y productividad en una empresa. Creer que con sólo implementar el Control Estadístico por Procesos, enseñar las herramientas de gestión, conformar Círculos de Calidad, instaurar el sistema de medición y mejora de Seis Sigma, basta para lograr la excelencia y un óptimo nivel en materia de calidad es un grave error, lamentablemente cometido por una gran cantidad de empresas, las cuales sólo atinan a implantar sistemas de medición, fijación de objetivos y cursos de capacitación en mejora continua, dejando de lado al factor primordial que son los seres humanos en sus comportamientos tanto psicológicos, como sociológicos y antropológicos.

Tomar una más clara conciencia de la naturaleza tanto del ser humano individual, como de los grupos es fundamental a la hora de querer modificar paradigmas, gestionar el cambio, mejorar las performance, implantar la mejora continua como una disciplina de trabajo, modificar comportamientos, motivar y dirigir al personal por nuevas sendas de creatividad y servicio. Es justamente la falta de comprensión de estos factores lo que ha llevado a muchas empresas a fracasar rotundamente a la hora de implementar sistemas como el TQM o Seis Sigma.

Recomendaciones: Los Empresarios siempre deben tratar de aplicar el D.O. como una disciplina normal dentro de su administración y entender que les proporciona beneficios del cambio en toda la organización, incremento tanto en la motivación, como en la calidad y productividad. Una mayor satisfacción laboral, acompañado de un mejoramiento claro en el trabajo en equipo. Mejor resolución de conflictos, un mayor compromiso con los objetivos organizacionales, una mayor disposición al cambio, reducción de ausentismo, menor rotación, y creación de individuos y grupos de aprendizaje.

Además dentro de sus posibilidades deben prepararse y capacitar a su organización

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en la aplicación de otras Técnicas bastante útiles como: Balanced Scorecard que tiene como objeto la correcta implantación de una estrategia a través de una disciplina.Otra herramienta necesaria es el Empowerment, que quiere decir “potenciación” que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.

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Modulo III Diplomado Desarrollo Organizacional

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