Modulo Comunicacion Organizacional 2013

CURSO COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

CÓDIGO 401119

UNAD - 2013

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PROTOCOLO DEL CURSO

FICHA TÉCNICA NOMBRE DEL CURSO:

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

PALABRAS CLAVES: Comunicación Social Comunicación Corporativa Comunitaria Comunicación Empresarial

INSTITUCIÓN: Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD

CIUDAD: Bogotá – Colombia AUTOR: Hever Miguez –Patricia López AÑO: 2013 UNIDAD ACADÉMICA: Escuela de Ciencias Sociales, Artes y

Humanidades ECSAH CAMPO DE FORMACIÓN: Componente Disciplinar ÁREA DEL CONOCIMIENTO: Ciencias Sociales Artes y Humanidades CRÉDITOS ACADÉMICOS: Dos (2). Correspondientes a setenta y dos (72)

horas de estudio independiente y veinticuatro (24) horas de acompañamiento tutorial.

TIPO DE CURSO: Teórico – Práctico DESTINATARIOS: Estudiantes del programa de Comunicación Social

de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD.

COMPETENCIAS GENERALES DE APRENDIZAJE:

El estudiante reconoce elementos conceptuales y metodológicos que posibiliten una aproximación al desarrollo de una política comunicacional en diferentes tipos de instituciones, especialmente en una organización comunitaria.

METODOLOGÍA DE LA OFERTA:

A distancia

FORMATO DE CIRCULACIÓN:

1. Formato Digital 2. Aula Virtual 3. Impreso

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INTRODUCCIÓN El curso de Comunicación Organizacional correspondiente al componente profesional específico del Programa de Comunicación Social, tiene como objetivo reconocer la importancia de generar procesos de comunicación eficaces al interior de cualquier tipo de organización, bajo la estrategia de educación abierta y a distancia. El curso tiene dos créditos académicos los cuales comprenden el estudio independiente y el acompañamiento tutorial, con el propósito de: 1. Fundamentar los principios teóricos de la comunicación organizacional. 2. Capacitar a los estudiantes para la comprensión y aprehensión de conceptos relacionados con procesos de comunicación organizacional. 3. Fomentar en el estudiante la generación de estrategias de comunicación o de portafolio de servicios comunicativos al interior de las organizaciones. 4. Propiciar el reconocimiento de estrategias de comunicación para las organizaciones comunitarias. Este curso está compuesto por dos unidades didácticas a saber: - Unidad 1. Retos y desafíos de la Comunicación Organizacional. Donde se conceptualiza acerca de la comunicación organizacional de cara al siglo XXI, su vínculo con las relaciones humanas y con el liderazgo. - Unidad 2. La comunicación en la organización. Allí se conceptualiza acerca de lo que significa para una organización la estrategia de comunicación, así como, la comunicación interna y externa. El curso es de carácter teórico y la metodología a seguir será bajo la estrategia de educación a distancia. Por tal razón, es importante planificar el proceso de: 1. Estudio Independiente: se desarrolla a través del trabajo personal y del trabajo en pequeños grupos colaborativos de aprendizaje. 2. Acompañamiento tutorial: corresponde al acompañamiento que el tutor realiza al estudiante para potenciar el aprendizaje y la formación. 3. El sistema de evaluación del curso es a través de la evaluación formativa, que constituye distintas formas de comprobar el avance en el auto aprendizaje del curso.

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En este sentido, se realizarán tres tipos de evaluación alternativas y complementarias, estas son: 1. Autoevaluación: Evaluación que realiza el estudiante para valorar su propio proceso de aprendizaje. 2. Coevaluación: Se realiza a través de los grupos colaborativos, y pretende la socialización de los resultados del trabajo personal. 3. Heteroevaluación: Es la valoración que realiza el tutor. El Sistema de interactividades vincula a los actores del proceso mediante diversas actividades de aprendizaje que orientan el trabajo de los estudiantes hacia el logro de los objetivos que se pretenden, de la siguiente manera: 1. Tutor-estudiante: a través del acompañamiento individual 2. Estudiante-estudiante: mediante la participación activa en los grupos colaborativos de aprendizaje. 3. Estudiantes-tutor: a través del acompañamiento a los pequeños grupos colaborativos de aprendizaje. 4. Tutor-estudiantes: mediante el acompañamiento en grupo de curso. 5. Estudiantes-estudiantes: en los procesos de socialización que se realizan en el grupo de curso. Para el desarrollo del curso es importante el papel que juegan los recursos tecnológicos como medio activo e interactivo, buscando la interlocución durante todo el proceso de diálogo tutor-estudiante: Los materiales impresos en papel, se han convertido en el principal soporte para favorecer los procesos de aprendizaje auto dirigido. 1. Sitios Web: propician el acercamiento al conocimiento, la interacción y la producción de nuevas dinámicas educativas. 2. Sistemas de interactividades sincrónicas: permite la comunicación a través de encuentros presenciales directos o de encuentros mediados (chat, audioconferencias, videoconferencias, tutorías telefónicas) 3. Sistemas de interactividades diferidas: permite la comunicación en forma diferida favoreciendo la disposición del tiempo del estudiante para su proceso de aprendizaje, mediante la utilización de correo electrónico, foros, grupos de discusión, entre otros.

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El acceso a documentos adquiere una dimensión de suma importancia en tanto la información sobre el tema exige conocimientos y planteamientos preliminares, por tal razón es imprescindible el recurso a diversas fuentes documentales y el acceso a diversos medios como son: bibliotecas electrónicas, hemerotecas digitales e impresas y sitios web especializados. En la medida en que usted adquiera el rol de estudiante, interiorice y aplique los puntos abordados anteriormente, podrá obtener los logros propuestos en este curso, así como un aprestamiento en los enfoques del análisis de sistemas mediante la estrategia de educación a distancia.

JUSTIFICACIÓN El estudio de la comunicación organizacional busca brindar elementos conceptuales y metodológicos que posibiliten una aproximación al desarrollo de una política comunicacional en diferentes tipos de organizaciones y particularmente en un establecimiento comunitario. Para ello es necesario conocer la organización identificar su misión, visión, objetivos, metas, los actores que forman parte de ella y los roles que desempeñan, la actividad que desarrolla, su razón de ser en la sociedad y en la comunidad. A partir de ese reconocimiento, de esa particularidad, el comunicador organizacional sabrá qué estrategia aplicar al caso respectivo, los recursos comunicativos que puede utilizar para mejorar los flujos de comunicación de la organización y de ésta manera propiciar en la organización mejores ambientes laborales, mejores resultados y mejores procesos. La comunicación en la organización es un eje transversal que permite orientar de manera armónica sus fines y propósitos. Por tal razón, este curso teórico pretende identificar los procesos de comunicación que se pueden generar al interior de las organizaciones a fin de mejorarlos y optimizarlos, a través de la utilización de estrategias de comunicación acordes a la identidad de cada institución. Las competencias necesarias y que promueve el curso son: 1. Cognitiva: Capacidad de apropiarse de un conjunto de conocimientos a través del desarrollo, control y acción de procesos de pensamiento como: conocer el lenguaje de la comunicación organizacional, identificar los flujos de comunicación que al interior de una empresa se pueden generar, conocer cómo se diseña una estrategia de comunicación y los medios de que se dispone para desarrollarla.

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2. Comunicativa: Capacidad de comprender, expresar mensajes y de desarrollar procesos argumentativos, apoyados por la asertividad en las relaciones interpersonales. Están relacionadas con el desarrollo de los sentidos para observar, hablar, leer, escribir y escuchar lo mejor posible, de tal manera que se optimice la comunicación y las relaciones interpersonales, ya que como estudiante debe interactuar con sus compañeros y con su tutor y en su vida profesional debe interactuar con muchas personas, ya que en la etapa de análisis es clave la recolección de información mediante entrevistas, charlas, observación y lectura de documentos. 3. Contextual: Capacidad de ubicar el conocimiento en el contexto científico, político, cultural, tecnológico, social y en el plano nacional e internacional, identificando fallas y proponiendo soluciones a los problemas que se puedan presentar en el manejo de la información, así como la disposición y capacidad para aplicarlo en procesos de transformación que inciden en la calidad de vida de la población. 4. Valorativa: Capacidad de apropiarse de valores como el respeto a la vida. La dignidad humana, la convivencia, la solidaridad, la tolerancia, el tratamiento y la confidencialidad de la información suministrada por el usuario y la libertad que orientan las acciones del individuo como persona, como ser social y como profesional. Para el logro de éstas competencias, es necesario que se planifique de manera responsable el proceso de aprendizaje por parte del estudiante si se quieren lograr resultados positivos en el aprendizaje de los conceptos incluidos en el curso, este proceso se puede planificar de la siguiente manera: 1. Estudio independiente: Es el fundamento de la formación y del aprendizaje. Se desarrolla a través del trabajo personal y del trabajo en pequeños grupos colaborativos de aprendizaje. Por cada crédito académico el estudiante debe dedicar en promedio 36 horas al trabajo académico en estudio independiente. 2. Acompañamiento tutorial: es el apoyo que la institución y el programa brinda al estudiante para potenciar el aprendizaje y la formación. Por cada crédito académico el programa dedicará en promedio 12 horas al acompañamiento tutorial. De esta manera se pueden alcanzar los objetivos propuestos del curso y visualizar la importancia de la comunicación al interior de cualquier tipo de organización.

INTENCIONALIDADES FORMATIVAS Que el estudiante de Comunicación Social identifique los flujos de comunicación presentes en las organizaciones, especialmente en las de orden comunitario, a fin de optimizar los procesos de comunicación interna y externa con la implementación de estrategias de comunicación acordes a la misión, visión y objetivos de la organización.

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PROPÓSITOS

1. Fundamentar la concepción de la comunicación al interior de las organizaciones. 2. Capacitar a los estudiantes para la comprensión y aprehensión de los conceptos propios de la comunicación organizacional. 3. Fomentar en el estudiante las características que deben identificarlo en su desempeño y actuación como comunicador organizacional. 4. Desarrollar habilidades para determinar la comunicación organizacional. 5. Fortalecer en los estudiantes los dispositivos de participación colectiva a partir de una nueva forma de ejercicio profesional. 6. Formar a los estudiantes desde una postura analítica que le permita actuar de manera propositiva a la hora de emprender dinámicas de transformación social, cooperativas, comunitarias, etc. 7. Propiciar la comprensión temática a partir de la conceptualización que el estudiante ejecute desde su experiencia en escenarios reales de intervención.

OBJETIVOS 1. Fundamentar teóricamente en la concepción de comunicación organizacional. 2. Generar espacios de reflexión permanente sobre su capacidad para analizar y determinar los requerimientos de comunicación en una organización. 3. Identificar en la formulación y aplicación de estrategias de comunicación organizacional un componente articulador de procesos de comunicación más efectivos. 4. Orientar el uso de estrategias de comunicación organizacional en las comunidades. 5. Identificar elementos metodológicos de la comunicación corporativa al interior de una organización, especialmente comunitaria. 6. Reconocer las ventajas competitivas de una correcta comunicación. 7. Identificar la relación entre una correcta comunicación y los beneficios obtenidos en la organización.

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8. Reconocer las necesidades elementales de una organización que ameritan el diseño de una política de comunicación. 9. Reconocer el valor e importancia de la Comunicación en el ámbito institucional - empresarial. ¿Para qué? y ¿Por qué comunicar?

METAS Al terminar el curso de comunicación organizacional, el estudiante: - Identificará el concepto de "comunicación organizacional" y "comunicador organizacional" dentro del contexto de la Comunicación Social. - Reconocerá la fundamentación teórica y conceptual de la comunicación organizacional. - Distinguirá y determinará los requerimientos de una correcta comunicación organizacional. - Demostrará que hace uso de estrategias de comunicación acordes a la identidad de la organización.

COMPETENCIAS Que el estudiante de Comunicación Social identifique los flujos de comunicación presentes en las organizaciones, especialmente en las de orden comunitario, a fin de optimizar los procesos de comunicación interna y externa con la implementación de estrategias de comunicación acordes a la misión, visión y objetivos de la organización. El estudiante: - Comprende e interpreta el concepto de "comunicación organizacional" y "comunicador organizacional". - Reconoce los conceptos fundamentales de la comunicación organizacional, los tipos de comunicación organizacional y la estrategia de comunicación. - Identifica y reconoce los componentes estructurales de una estrategia de comunicación organizacional. - Identifica las estrategias de comunicación organizacional acordes a los requerimientos específicos de una organización.

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- Reconoce el campo de acción y el papel del comunicador organizacional. - Aplica el diseño de una estrategia de comunicación en contexto, en una organización comunitaria. - Identifica situaciones en las cuales aplica la comunicación organizacional. - Identifica y determina los requerimientos de la comunicación organizacional.

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UNIDADES DIDÁCTICAS

Unidad 1 Capítulos Temas

RETOS Y DESAFÍOS DE LA COMUNICACIÓN

ORGANIZACIONAL

1. La Comunicación Organizacional de Cara al Siglo XXI

1. Gerenciar la Comunicación Organizacional. 2. La Comunicación Organizacional en Latinoamérica. 3. Retos del Profesional de la Comunicación Organizacional. 4. Comunicación Organizacional y Nuevas Tecnologías 5. Aporte al Desarrollo Empresarial

2. La Comunicación Organizacional en la Relaciones Humanas

1. Las Relaciones Humanas en el Trabajo 2. La Comunicación Organizacional. 3. … Romper Paradigmas en pro del Cambio 4. La Comunicación Organizacional y las Relaciones Humanas 5. Acciones Estratégicas.

3. La Comunicación Organizacional Rumbo al Liderazgo

1. La Comunicación 2. Los Flujos de Comunicación en la Organización 3. Redes de la Comunicación 4. Barreras para la Comunicación Eficaz en la Organización 5. La Comunicación y la Visión

Unidad 2 Capítulos Temas

LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

1. ¿Estrategia de Comunicación o Estrategia con Comunicación?

1. La Estrategia de Comunicación. 2. El Proceso Estratégico 3. El diagnóstico Estratégico 4. El clima organizacional 5. La inteligencia emocional en la comunicación organizacional.

2. La Comunicación Interna 1. Comunicación Interna. 2. Comunicación Interpersonal. 3. Trabajo en Equipo. 4. Comportamiento de los Flujos de Comunicación 5. Hacia una Cultura Organizacional

3. Comunicación Externa 1. Imagen Corporativa 2. Comunicación Corporativa 3. Imagen Empresarial 4. Identidad Corporativa 5. Manual Corporativo

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Mapa Conceptual

LA COMUNICACIÓN

ORGANIZACIONAL

Retos y desafíos

Retos y desafíos de la

comunicación

organizacional

En las relaciones humanas

El liderazgo

La comunicación en la

organización

¿Estrategia de

comunicación o estrategia

con comunicación?

Comunicación interna

Comunicación externa

Implica

Sustentados en Involucra

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1

2

3

1

2

3

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CONTEXTO TEÓRICO

El curso de COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL plantea un escenario teórico que

no sólo contempla la visión de la organización típica capitalista, sino que también permite una mirada importante sobre las nuevas estructuras de conformación organización y social como un elemento de interacción de relaciones, conductas y comportamientos de los individuos.

La comunicación organizacional "es el proceso por medio del cual los miembros

recolectan información pertinente acerca de su organización y los cambios que ocurren dentro de ella". Para autores como Carlos Ramón Padilla la comunicación organizacional es "la esencia, el corazón mismo, el alma y la fuerza dominante dentro de una organización" Gary Kreps (1995)

En el desarrollo del curso, el estudiante debe estar abierto a cualquier tipo de vista dada en

los contextos y los escenarios de intervención, de tal manera que su actividad se convierte en un elemento de transformación positiva y generación de inquietudes y no simplemente en un ejercicio de laboratorio que indisponga la buena fe de quienes aportan el insumo y la información base de su trabajo.

METODOLOGÍA

De acuerdo con el Proyecto Académico Pedagógico Solidario, PAPS, el proceso de

aprendizaje se encuentra centrado en el aprendizaje autónomo donde el estudiante es el actor principal de su formación a través del desarrollo de la autogestión del conocimiento, el cual permite contextualizar a las realidades particulares del estudiante, respeta los ritmos de aprendizaje individual, permite el aprendizaje cooperativo y colaborativo, desarrolla la capacidad de autoevaluar y auto regular el proceso de aprendizaje e incentiva la creatividad en la construcción de estrategias de conocimiento.

En la modalidad a distancia y en el sistema de créditos académicos el trabajo académico

comprende el estudio independiente y el acompañamiento tutorial. El estudio independiente es el fundamento de la formación y del aprendizaje, se desarrolla a través del trabajo personal y del trabajo en pequeños grupos colaborativos de aprendizaje.

Por cada crédito académico el estudiante debe dedicar en promedio 36 horas al trabajo

académico en estudio independiente. El trabajo personal es la fuente básica del aprendizaje y de la formación e implica responsabilidades específicas del estudiante con respecto al estudio en cada curso académico del plan analítico, guía didáctica, módulo, lecturas complementarias, consultas en biblioteca, consultas de sitios especializados a través de internet, desarrollo de

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actividades programadas en la guía didáctica, elaboración de informes, realización de ejercicios de autoevaluación, presentación de evaluaciones.

El trabajo en pequeños grupos colaborativos de aprendizaje es parte del estudio

independiente y tiene como propósito el aprendizaje del trabajo en equipo, la socialización de los resultados del trabajo personal, desarrollo de actividades en equipo, elaboración de informes según actividades programadas en la guía didáctica. La participación en un pequeño grupo colaborativo de aprendizaje tiene un carácter obligatorio en cada curso académico.

La tutoría en grupo de curso es el acompañamiento que el tutor realiza al conjunto de los

estudiantes a su cargo a través de procesos de socialización de las actividades desarrolladas en el trabajo personal y en los pequeños grupos colaborativos de aprendizaje, valoración de informes, intercambio de criterios en el aprendizaje y tratamiento de las temáticas.

SISTEMA DE EVALUACIÓN Los seres humanos no aprenden ni desaprenden todo de un solo golpe, con una sola

mirada, un solo movimiento o una sola intención. Se trata precisamente de un proceso de carácter cognitivo, psicoafectivo y motor que no termina y se realiza de manera permanente. El aprendizaje hace competentes o incompetentes a los seres humanos. Para facilitar los procesos formativos en contextos educativos escolares, la identificación de las fases de aprendizaje adquiere un sentido estratégico para su potenciamiento y desarrollo efectivo.

Las características generales de las fases de aprendizaje mediante las cuales se estructuran

los dispositivos pedagógicos y didácticos de los cursos académicos en el contexto de la educación a distancia o mediada y según el sistema de créditos académicos, son los siguientes:

Reconocimiento

Todo sujeto tiene experiencias previas de aprendizaje en determinado campo del

conocimiento o en actividades de otro orden. La función didáctica consiste en crear contextos, condiciones y ambientes para que el estudiante pueda objetivar las significaciones de sus experiencias previas y dotarlo de métodos, técnicas y herramientas que le faciliten este proceso.

Profundización

Se refiere al conjunto de actividades previamente planificadas de manera didáctica,

conducentes al dominio de conceptos y competencias de órdenes diferentes, según los propósitos, objetivos, competencias y metas de aprendizaje establecidos en el curso académico.

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Transferencia

Todo conocimiento, habilidad, destreza o competencia puede permitir la transferencia de

situaciones conocidas a situaciones desconocidas. Es decir, las actividades de aprendizaje planeadas en la Guía didáctica deben agregar valores de recontextualización y productividad al conocimiento que se aprende y a las competencias derivadas.

Se establecen también actividades destinadas a la transferencia de aprendizaje de una fase

a otra, con el propósito de consolidar o nivelar el dominio de las competencias adquiridas. Al final del proceso se realizan actividades de cierre o balances de aprendizaje. Se trata de una actividad de transferencia en torno a los resultados de aprendizaje obtenidos en un determinado curso académico mediante el desarrollo de situaciones planificadas y que comprenden actividades de retroalimentación por parte del tutor y de los propios estudiantes, y niveles de objetivación de competencias determinadas en los objetivos y metas de aprendizaje.

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MÓDULO DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 401119

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UNIDAD 1

RETOS Y DESAFÍOS DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

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Ley 23 de 1982 DERECHOS DE AUTOR Capítulo III. De las Limitaciones y excepciones al derecho de autor Artículo 32 . Es permitido utilizar obras literarias o artísticas o parte de ellas, a título de ilustración en obras destinadas a la enseñanza, por medio de publicaciones, emisiones de radiodifusión o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los límites justificados, por el fin propuesto, o comunicar con propósitos de enseñanza la obra radiodifundida para fines escolares, educativos, universitarios y de formación profesional sin fines de lucro, con la obligación de mencionar el nombre del autor y el título de las obras utilizadas.

CAPÍTULO 1. LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL DE CARA AL SIGLO XXI.

Por. Mónica Valle1

1 Docente de la Universidad del Norte, Barranquilla, Colombia.

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Tema 1. Gerenciar la Comunicación Organizacional

La hiperorganización de la sociedad, los constantes cambios, la expansión de los

mercados, la globalización, la calidad y la competitividad son algunos de los mayores retos que

deben enfrentar las empresas.

Ante estos retos y en el siglo de los intangibles la visión empresarial ya no solo debe estar

sustentada en el paradigma de economía, producción y administración que ha marcado el

accionar de la empresa desde el siglo XIX. A este debe incluírsele la comunicación, la cultura y

la identidad como nuevos ejes de la acción empresarial, ya que estos tres aspectos constituyen el

"sistema nervioso central" de todos los procesos de la dinámica integral de una organización.

Desde esta perspectiva la comunicación se constituye en esencia y herramienta estratégica

para los procesos de redefinición de las relaciones de la organización con el entorno, la

interacción con sus públicos tanto internos como externos, la definición de identidad y el uso y

apropiación tecnológica que se requiere.

El especialista en comunicación organizacional deberá gestionar y proyectar de manera

integral los sistemas de comunicación e información de una empresa u organización; liderar

cambios, establecer programas de cultura e identidad corporativa, diagnosticar y planear

estratégicamente la comunicación según los diferentes públicos y entornos, todo ello con base

en la investigación aplicada.

Esta propuesta formativa plantea un enfoque heurístico, integral de la comunicación, en el

que se asume ésta como un sistema que determina el comportamiento organizacional. Desde allí

se entiende que las organizaciones no son entes funcionales ni pragmáticos que requieren

únicamente optimizar la comunicación o solamente medirla con instrumentos, se piensa en la

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organización como constructo humano, con significados, hechos y eventos ambiguos que dan pie

a la distorsión comunicativa.

Esta visión trasciende la instrumental en la que se ha enmarcado, el quehacer de la

comunicación organizacional. Orientaciones funcionalistas sustentadas en las destrezas del

comunicador. Por el contrario la nueva visión de la comunicación organizacional debe partir del

supuesto de que las empresas son realidades en construcción, que permiten visiones integrales y

posibilidades de intervenciones deliberadas y sistemáticas para adecuarlas a lo que pretenden ser.

Se debe pensar en la Comunicación Organizacional como una estrategia integral que posibilita

proyectar identificadores para propiciar una imagen coherente de la organización, relacionar sus

necesidades e intereses con los de su personal, con los consumidores, con el contexto en el que

actúa y con las necesidades sociales.

Tema 2. La Comunicación Organizacional en Latinoamérica

En Latinoamérica distintos enfoques han concentrado la atención de los programas de las

Especializaciones en Comunicación Organizacional: El enfoque mecanicista fundamentado en la

transmisión y recepción acuciosas del mensaje a través del canal; el psicológico, basado en las

intenciones y aspectos humanos de la comunicación donde se presume que existe una correlación

lineal entre las cogniciones y el comportamiento; hasta el enfoque tecnócrata cuyo eje central es

la comunicación como estrategia, que se basa en determinar un sistema de objetivos y criterios de

acción destinados a orientar la actividad de la empresa basándose en aspectos como la

reingeniería y la calidad total.

En Colombia la oferta educativa en torno a la comunicación organizacional, cada día

crece más. En el Departamento de Antioquia, por ejemplo, se cuenta un pre grado específico en

Comunicación Corporativa que imparte la Universidad de Medellín, de su parte la Universidad

Pontifica Bolivariana tiene énfasis en la comunicación organizacional, y es la primera

Universidad del país, en crear la Especialización en Gerencia de la Comunicación en la que se

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han profesionalizado ejecutivos de organizaciones como Suramericana de Seguros, Cadenalco,

Cámara de Comercio, Cementos Argos, Comfama, Seguro Social, Empresas Públicas de

Medellín, Comfenalco, Postobón, El Colombiano, Aces, Pera & Villa , etc.; además de

profesionalizar también a consultores , profesores entre otros. En Cali, la Universidad del Valle,

así como la Autónoma ofrecen la Especialización en Comunicación Organizacional, esto sin

contar con el número de diplomados y cursos en torno a éste tema, que se promociona en cada

una de las principales regiones del país.

Desde el punto de vista empírico se podría decir que aún en Colombia, se percibe la

Comunicación Organizacional como (speech communication) "comunicación del habla": de

Persuasión (es decir, publicidad y propaganda juntas), de Discurso Público (u oratoria) y de

comunicación mecanicista (medios) con el personal.

Aunque no se cuenta con datos precisos, se podría decir que en su mayoría los gerentes

entienden que la comunicación en un factor importante en la organización, pero algunos ni

siguiera la perciben como factor estratégico de la gestión empresarial, pese a ello, la actividad del

profesional de la comunicación organizacional va en aumento, cada vez son más las

organizaciones públicas y privadas que requieren un profesional de ésta características.

Es necesario resaltar que la necesidad de profesionalizar a gerentes y comunicadores

sociales en torno a la gestión de comunicación se hace sentir, especialmente en la región Caribe

de Colombia, mucho más si se tienen presente que importantes empresas de la región cuentan con

comunicadores y cada vez medianas empresas de producción y de servicios, entidades sociales y

fundaciones entre otras, demandan este tipo de profesional, ya en calidad de practicante o de

empleado.

Tema 3. Retos del Profesional de la Comunicación Organizacional

Según las últimas investigaciones de Andersen Consulting y de diferentes Universidades

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Europeas, la formación empresarial más solicitada en este principio de siglo, será el Marketing y

la Comunicación (Social y empresarial), Nuevas Tecnologías y todo lo relacionado con la

dirección y motivación de equipos humanos.

Profesionalizar aún más la comunicación organizacional podría ser punta de lanza para

que las empresas realicen los cambios pertinentes en su cultura de trabajo, determinen

identificadores apropiados a su razón de ser, definan claramente su misión y visión empresarial,

sus públicos, logren mayor nivel de compromiso de su personal e interrelaciones más adecuadas

con sus públicos y entornos. Todo ello en coherencia con las necesidades y demandas del mundo

globalizado, los mercados y la región en particular.

Mirar la organización desde la comunicación implica un cambio de fondo más que de

forma, un cambio que transciende incluso a la misma organización, ya que nuestras empresas

todavía no disponen de modelos avanzados para una cultura empresarial que no está sustentada

en el control, la autoridad y la producción, sino en las relaciones, el conocimiento, la gestión

eficaz de la comunicación y la información.

En este contexto la Comunicación debe ser gerenciada pues la comunicación es objeto de

"gestión", es decir, es instrumento, de carácter estratégico orientado a un fin práctico: las

relaciones, el cumplimiento de metas reconocidas en común y la coordinación de

comportamientos aspecto importante para la productividad empresarial.

Tema 4. Comunicación Organizacional y Nuevas Tecnologías

El uso y apropiación de las nuevas tecnologías de comunicación se han constituido en

herramientas para la competitividad, de allí que uno de los grandes retos que tiene el

comunicador organizacional es la de generación de sentido de trabajo en torno a las nuevas

tecnologías.

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Cuando falla la comunicación organizacional, esto se ve reflejado en los niveles de

productividad así como en la calidad de los productos o servicios.

La Comunicación Organizacional se debe plantear como esencia y herramienta de las

relaciones empresariales, en donde tanto trabajadores como empresarios actúen como emisores y

receptores, en busca de un bien común que es la "comunidad labora", el desarrollo empresarial

para la efectiva competitividad en mercados internacionales.

Hoy día la comunicación organizacional, no es una opción elegible por los empresarios es

una necesidad. En el mundo de los intangibles lo que tiene peso son la marca, la calidad, control

ambiental, trabajo en equipo, las relaciones, la identidad, innovación, creatividad y la inteligencia

empresarial. No es un lujo que una pequeña o mediana empresa tenga un comunicador

organizacional, se muestre a través de la Internet o sensibilice a los trabajadores para producir en

equipo, obtener metas colectivas, o competir en el mercado.

Tema 5. Aporte al Desarrollo Empresarial

La comunicación organizacional puede hacer aportes significativos a las pequeñas,

medianas y grandes empresas en su proceso de adaptación a los nuevos requerimientos y

necesidades de los mercados internos y externos.

Si bien en Colombia aún falta mucho por hacer en torno a la comunicación organizacional

podríamos señalar que en un alto porcentaje las empresas se han abierto a la comunicación

organizacional. El empresario ha entendido que mas que controlar autoritariamente debe procurar

la comunicación dialógica con sus trabajadores, es decir reconocer al otro en toda su dimensión

para que juntos procuren el bienestar empresarial.

Cómo un proyecto experimental en Barranquilla la Universidad del Norte y Acopi

Seccional Atlántico montarán el primer laboratorio de comunicación organizacional, desarrollo y

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nuevas tecnologías para Pymes. Este proyecto consiste en la elaboración de diagnósticos para

pequeñas empresas de la capital del Atlántico, detectando los niveles de comunicación a nivel

interno y externo, además de medir sus niveles de desarrollo y las necesidades de nuevas

tecnologías.

El fin de este laboratorio es perfilar a las empresas seleccionadas para un programa de

desarrollo de adecuación tecnológica y prepararse para competir a nivel internacional, abrir

nuevos mercados y generar desarrollo interno que fortalezca a la pequeña empresa.

Comunicación Organizacional y Universidad

En 1978 la comisión Mc. Bride rinde informe a la UNESCO sobre las nuevas tendencias

de la comunicación. Allí se indica que la comunicación Organizacional es una nueva especialidad

en la que están desempeñando estos profesionales. A partir de este momento, algunos de las

universidades latinoamericanas incluyen la comunicación organizacional como énfasis en sus

programas de comunicación.

Siguiendo las nuevas tendencias y necesidades sociales la academia debe procurar la

formación de comunicadores organizacionales más cualificados, que puedan ejercer y aportar

profesionalmente a la sociedad a la que pertenecen y con el desarrollo de las nuevas tecnologías

aportar a nivel organizacional. En América latina se debe formar un comunicador organizacional

que aporte a los niveles de producción internos y a la calidad de manera consciente y responsable.

Entre 50% y 60% de los profesionales de las facultades de comunicación social de

Colombia están dedicados a las comunicaciones organizacionales. Por lo que ésta especialidad

debe ser reenfocada teniendo en cuenta que será una de las de mayor desarrollo en este siglo,

encontrar los puntos efectivos en que puede ejercer este profesional, y fundamentar mucho mas al

comunicador organizacional en investigación y elaboración de diagnósticos para que determine

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las diferentes estrategias de comunicación de acuerdo con el tipo y tamaño de empresa, según los

recursos y públicos.

Congreso CIESPAL.

Del 5 al 7 de febrero de 2003 se llevó a cabo en Quito, Ecuador el Primer Congreso Iberoamericano de Comunicación Estratégica para Organizaciones, en la sede del Centro Internacional de Estudios Superiores de Comunicación para América Latina (Ciespal).

El evento contó con la asistencia de más de 350 personas, entre participantes y

conferencistas de América Latina, España y Portugal. Este primer evento internacional de Comunicación Organizacional de la Ciespal, se constituyó en una oportunidad para que los participantes y responsables del direccionamiento organizacional público y privado, adquiriesen conocimientos y aplicaran de manera creativa las herramientas. Los expertos invitados compartieron en las sesiones alrededor de la temática planteada. Al respecto, en el Congreso se estudió a las organizaciones que actualmente no se ven amenazadas por la globalización y la apertura económica, debido principalmente al papel del comunicador organizacional por mantener y facilitar las relaciones entre los elementos de la organización, y entre la organización y el entorno.

El encuentro tuvo como fin poner en la agenda pública y de las universidades, el tema de

la comunicación organizacional para que sea vista como una opción tanto para empresarios como comunicadores sociales. Cuando el exterior presenta cambios, como los que está causando la globalización, "el objetivo de la comunicación debe ser, redefinir la relación de las organizaciones con el entorno, colocar en interacción los elementos internos y externos y desarrollar el potencial humano y tecnológico con que estas cuentan.

Al final se definió la conformación de la Red Virtual de Comunicadores

Organizacionales de Iberoamérica, con el fin de compartir experiencias, generar investigación, socializar a los comunicadores y adelantar foros y charlas virtuales.

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CAPÍTULO 2. LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL EN LAS R ELACIONES

HUMANAS

Por Arturo Zúñiga Bernal2

2 Es Licenciado en Psicología, por la Universidad Autónoma Metropolitana-Xochimilco, en 1982, con área de

concentración en Psicología Social. Se ha desempeñado como Facilitador y Consultor de Procesos en materia de Administración, Relaciones Humanas, Calidad Total, Comunicación Organizacional, Productividad y Liderazgo. Actualmente es Coordinador de Proyectos en el Sistema de Transporte Colectivo de la Ciudad de México.

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Tema 1. Las Relaciones Humanas en el Trabajo

Presentación

Hablar, platicar, expresar, comunicar, términos que en las Organizaciones Productivas se

utilizan con gran frecuencia pero con poca diferenciación, ya que cada una de ellas, orienta

actitudes y comportamientos variados. En este espacio formativo, estableceremos con amplitud la

importancia de crear un Sistema de Comunicación Organizacional Efectivo, que permita a las

personas asumirse en el rol que la empresa le ha conferido y comprender los lineamientos y

políticas de trabajo, mismas que además, le permitan encajar con sus necesidades y expectativas

dentro de ésta. En el México de hoy, urge aprehender un estilo de trabajo, basado en una

estructura de comunicación apropiada a cada Cultura Organizacional. Ello definirá de modo

contundente, el cumplimiento satisfactorio de la Misión, Visión y Objetivos Institucionales.

Nunca será tarde para iniciar individual y colectivamente la aventura de sentirnos satisfechos y

productivos.

Desarrollo

Son múltiples los factores que influyen en las relaciones humanas en el trabajo y que

determinan nuestro comportamiento. De aquí deriva la complejidad para contar con un sistema de

comunicación efectivo dentro de las empresas, haciendo difícil su estudio y comprensión.

Entre los factores más importantes que influyen en esta situación, se pueden mencionar

los siguientes:

- Personalidad del individuo.

- Diferencias individuales: edad, sexo, escolaridad, etc.

- Antecedentes laborales.

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- Factores familiares.

- Experiencias previas.

- Tipo de trabajo que se desempeña y supervisión que recibe.

- Características del equipo de trabajo.

- Políticas de la empresa y condiciones físicas de trabajo.

Los beneficios que se obtienen con relaciones humanas satisfactorias son múltiples, pero

entre los más importantes podemos mencionar los siguientes:

- Mayor eficiencia en el trabajo.

- Ahorro de tiempo.

- Mayor satisfacción y motivación del personal.

- Mejor integración del personal.

- Mejor ambiente de trabajo.

- Mayor coordinación y cooperación entre los miembros del equipo.

- Mayor grado de desarrollo personal, tanto del Jefe como de sus colaboradores.

- Reducción de problemas humanos.

- Mayor compromiso por la calidad y productividad.

Buscamos entonces, tener buenas relaciones en el trabajo, fundamentalmente para:

- El logro eficiente de los objetivos institucionales o empresariales.

- La integración y el desarrollo de los individuos.

Es indudable que las buenas relaciones humanas tienen un fin en sí mismas, pero esto no

significa que no produzcan a su vez ciertos efectos y resultados, en este caso, proporcionan el

logro de los objetivos ya señalados.

28

Lo anterior nos hace comprender por qué las empresas con mayor éxito se caracterizan

entre otras cosas, por personal bien adaptado, eficiente y productivo.

Es preciso recordar que todo Jefe tiene relaciones personales con:

Colaboradores

Supervisores

Jefes del mismo nivel

Personas ajenas a la empresa (proveedores, clientes, técnicos, etc.).

“Todo jefe para lograr relaciones humanas productivas debe adoptar una actitud

positiva, propiciar una comunicación clara y honesta, alentar la participación y crear un

ambiente de confianza”.

Criterios que determinan el análisis de problemas hacia una buena comunicación

organizacional:

1 Magnitud.- Universo que afecta más.

2. Trascendencia.- Impacto a nivel socio-político más Organización.

3 Vulnerabilidad.- Puntos verdaderamente críticos para dar soluciones.

4. Frecuencia.- Nivel de recurrencia de los problemas y de características de éstos.

Solución de problemas a través de la relación de ayuda

Estar con otros

29

- Comportarse en forma espontánea.

- Relacionarse de persona a persona.

- Abierto y dispuesto a responder.

- Deseo auténtico para brindar ayuda.

- Estar en el aquí y ahora.

- Emitir Mensajes claros.

- Acción conjunta.

- Contacto humano.

- Actitud positiva.

- Aceptación de uno mismo y los demás tal como son.

Estar debajo, sobre o lejos de los demás

- Actuar de forma estudiada.

- Mantenerse en un solo papel.

- Ayudar bajo influencias externas.

- Cerrado e incapacitado para responder.

- Estar en el allá y entonces.

- Encubrir el mensaje.

- Acción unilateral.

- Distanciamiento.

- Actitud negativa y pesimista.

Un proceso es una serie de pasos o fases secuenciales que llevan a un fin.

La comunicación no es estática sino dinámica, continua y sistemática. Está formada por

diferentes partes, las cuales deben operar al menos con un mínimo de eficiencia.

30

Este proceso es el mismo que utilizan las personas a nivel interno para el manejo de la

información y es a lo que comúnmente llamamos pensamiento. Es decir, que reciben,

transforman y transmiten la información en forma continua y sistemática, estén conscientes de

ello o no.

El sistema nervioso juega un papel muy importante en el proceso de la comunicación, su

función es coordinar las actividades tanto internas como externas del cuerpo. Proporciona los

mecanismos que permiten regular las funciones para la conservación de la vida, así como para

informar sobre el mundo exterior y responder.

Lo más importante es cómo se procesa la información a través del cerebro y los órganos

de los cinco sentidos, que "ven", "oyen", "huelen", "sienten" y "gustan" mientras reúnen la

información del mundo que nos rodea y la envían al cerebro. Esta información genera y guía

nuestro comportamiento.

Cada persona muestra preferencia por uno de estos sentidos en especial y lo utiliza más

que los otros, para pensar y expresarse verbalmente. Esto significa que algunos de nosotros

preferimos utilizar imágenes; otros prefieren sonidos; y otros sensaciones corporales, para hacer

que este mundo en que vivimos tenga sentido.

Las empresas entonces, quedan inmersas en estos procesos individuales que encuentran

impacto a su vez en los procesos productivos.

Tema 2. La Comunicación Organizacional

¿Qué es entonces la Comunicación Organizacional bajo esta perspectiva?

Conceptualizamos a la Comunicación Organizacional, como el sistema de interrelaciones

y entendimiento laborales, por medio de la definición de una Misión y Visión Institucionales

31

propias, que dan estructura a los objetivos de logro, dirigidos hacia el beneficio individual,

colectivo, y por ende empresarial, permitiendo el posicionamiento en el mercado productivo.

Con frecuencia se escucha decir a los administradores y directivos de una empresa, que el

personal no tiene la capacidad de comprender las dificultades que se tienen para operar, y que

sólo quieren “GANAR MÁS”, en ello estriba la generación de factores de desaliento y pérdida de

interés hacia el trabajo, por lo que el sentimiento de logro se excluye de la actitud de cada

persona, lo que en su momento provoca que:

- La toma de decisiones carezca de análisis, para definir la injerencia y nivel de responsabilidad.

- No cuente con los mecanismos de información, y difusión sobre políticas y lineamientos de

trabajo, por área y puesto.

- Asuma que existen dificultades pero no se actúe para evitarlas o minimizarlas.

- Los sistemas de administración se dirijan más hacia el cumplimiento de metas y resultados que a

los procesos.

No podemos hablar de Comunicación Organizacional sin tener en cuenta que ésta se

establece con base en la creación, mantenimiento y renovación de:

1. Cultura (valores): Principios, conceptos y creencias, explícitos o implícitos, compartidos

por todos los que forman parte de la Empresa. Ello define quienes somos.

2. Estructura: Cómo está operativamente organizada la empresa, además de que determina

las relaciones laborales con y entre las distintas áreas que conforman la estructura orgánica. Ello

define cómo estamos funcionando.

32

3. Estrategia: Pasos que deben darse para alcanzar los objetivos de la empresa. Ello define

cómo se hacen las cosas.

4. Recursos (habilidades): Áreas, capacidades, conocimientos, fortalezas. Ello define qué

tenemos.

5. Procedimientos: Rutinas, formas en que se ejecutan las actividades, niveles de acción e

interrelaciones. Ello define qué nos corresponde hacer.

6. Personal (potencial humano): Factor que debe definirse con base en perfiles, habilidades,

actitudes, aptitudes, conocimientos, acorde al número necesario que requiere un área o actividad

determinada y que debe además estar en relación directa a la remuneración necesaria y suficiente

que requiere el colaborador y que puede otorgar la empresa. Ello define el Capital Intelectual de

la Empresa.

7. Estilo de dirección: Actitudes que adoptan en el proceso de gestión los integrantes de los

niveles directivos de la Empresa. Esto implica la gran responsabilidad de asumir un liderazgo

creativo y transformador que no esté definido solamente por un rol jerárquico, sino más bien por

la actitud que busque retos y afronte los conducentes riesgos del mercado laboral. Ello define la

Inteligencia Emocional de la Empresa.

Ante esta perspectiva, la comunicación dentro de la empresa no dará pie a las dudas,

engaños o decepciones, ya que cada miembro conocerá al nivel que le corresponda, la

información, documentación, etc. que le permitan tomar las decisiones adecuadas de su nivel

hacia abajo.

Tema 3. … Romper paradigmas en pro del cambio.

33

El cambio como elemento generador de barreras en la comunicación organizacional,

responde a la presencia de paradigmas, que en definitiva detienen la evolución de una

organización ya que están estáticos los niveles de crecimiento en la medida en que se mantiene

como principio aquel viejo adagio político mexicano, hay que cambiar para no cambiar. Por ello

a nivel de reflexión por parte de los integrantes de la comunidad laboral debemos analizar:

¿Por qué tenemos que cambiar?; ¿Para qué cambiar?; ¿Qué es lo que debemos

cambiar?; ¿Sabemos qué tenemos que cambiar?; ¿Cómo iniciar el cambio?; ¿Quién debe dirigir

el cambio?

Todo cambio y modificación de esquemas, conlleva un serio y decidido análisis, que

supere por mucho a las buenas y demagógicas intenciones de directivos y colaboradores. Una

buena relación humana implica compromisos clara y concretamente comunicados.

El desarrollo empresarial fundamenta su posicionamiento en la medida en que se orientan

los esfuerzos suficientes para conocer y dar a conocer qué se espera, de quiénes se espera y

quiénes dirigirán el rumbo. Para ello es trascendente establecer:

- Qué se quiere comunicar

- Cómo se va a comunicar

- Saber cómo hacerlo

- Analizar cómo lo puede recibir la gente

- Propiciar en consecuencia una cultura de empresa

De tal suerte directivos y colaboradores tendrán la posibilidad de interrelacionarse bajo

un clima laboral sustentado inicialmente en la tarea más que en la relación.

Condiciones negativas dentro de la Comunicación Organizacional que deterioran la Relación

Humana

34

- Obstrucción

- Agresión

- Centralización

- Parcialidad

- Alejamiento

Barreras en el modo de ver, pensar, sentir y comunicar las cosas.

- Ordenar, definir, estructurar excesivamente

- No ver puntos de vista diferentes

- Limitarse artificialmente

- Juzgar antes de tiempo

- Llenarse de tareas

- Enamorarse de las ideas propias

- Desinterés: no hay reto

- Miedo al fracaso

- Incapacidad de aflojar la tensión

- Incapacidad de tolerar lo desconocido

- Demasiada motivación

- Arrogancia, sentirse el único, el mejor

- Ser hombre o mujer de acción

- Ser juguetón es para niños

- La razón, la lógica, lo práctico es lo bueno

- Sentimientos, juegos cualitativos, intuición son malos

- La tradición es mejor que el cambio

- Los problemas siempre se pueden resolver con el

método científico y mucho dinero

- Temor a nuestra mente

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- Suprimir la imaginación; ¡es perder el tiempo!

- Distracciones

- Falta de tiempo

- El jefe es mandón

- No hay apoyo a las ideas

- Ambiente de poca cooperación y confianza

- Falta de información

- Exceso de especialización

- Pensar siempre del mismo modo

- Dificultad para expresar las ideas

- Lentitud para expresarse

Tema 4. La Comunicación Organizacional y las Relaciones Humanas

Cuando el directivo empresarial se asume cómo un líder comprometido con el logro de

sus intereses a través del establecimiento de un clima laboral sano, inserta en sus colaboradores

un sentimiento de satisfacción e igual compromiso ya que colectivamente dirigen su accionar en

la misma dirección, ya que:

- Se logra cambiar el orden y tipo de pensamiento.

- Se inicia la renovación en la manera de hacer las cosas.

- Se logra cambiar la tensión por atención.

- Se produce una intersección entre expectativas personales y organizacionales.

- Se logra entonces la relación ganar-ganar.

Al comunicar a nuestro capital humano de modo abierto nuestras intenciones,

expectativas, normas, políticas, etc., evitamos afectar la dignidad de las personas generando

siempre una relación respetuosa, en la que cada quien cumpla con sus responsabilidades y asume

36

sus derechos, mostrando así, crecimiento y avance ya que cada quien tiene clara su participación

y alcances.

Tema 5. Acciones Estratégicas

1. Establecimiento de la misión, visión y política institucionales

El proceso social de todo ser humano se encuentra vinculado a visiones, misiones,

políticas, objetivos y metas que se bifurcan en los diferentes ámbitos de su vida (social, cultural,

personal, familiar, etc.), ya que son inherentes a ellas. Por tanto, el hombre a lo largo de su

trayectoria, enfrenta las encrucijadas de definir quién es, qué quiere ser y cómo lo debe lograr.

La importancia de establecer nuestra Visión, Misión, Objetivos, Metas y Políticas, tanto a

nivel Institucional como personal, propicia que se obtengan elementos sistémicos que marquen el

rumbo adecuado a seguir, logrando con esto directrices sanas y congruentes entre lo que se hace y

se dice.

Misión

¿Qué es?...: Es un enunciado breve y sencillo que describe la razón de ser de una

organización dentro de su entorno y la sociedad en general.

¿Qué no es?...: La suma de objetivos; las diferentes razones de ser de la Organización; las

metas.

En este sentido, tenemos que los objetivos y metas son sólo estados intermedios que se

desean alcanzar en el corto y mediano plazos. En cambio, la suma de las diferentes razones de ser

de la empresa, no puede tener la misma prioridad, sobre todo en organizaciones complejas con

una amplia variedad de programas y de demandas para la asignación de recursos.

37

La Alta Gerencia debe hacer la selección de cuál es la razón prioritaria, es decir, la Misión

Central de la Organización y subsecuentemente los departamentos realizarán la propia, que

deberá ser congruente en todos sentidos con la central.

La discusión en torno a la misión sirve para guiar el establecimiento de objetivos y metas,

para aprobar proyectos y programas y asignar los recursos, estos tres últimos deben ser dirigidos

al cumplimiento de la MISIÓN.

¿Cómo Elaborar la Misión?

Es importante seleccionar con cuidado el enfoque para elaborar la misión, ya que deberá

clarificar un propósito empresarial que sea:

- Digno

- A prueba de cambios.

- Cualitativo.

- Congruente.

- Compartido.

- Atractivo.

- Defendible

Una vez enunciada la misión, es de suma importancia que los dirigentes la difundan a toda

la organización y no sólo eso, además, deben de pregonarla con el ejemplo, pues de otra manera

la misión será superflua y carente de sentido para la organización.

Para que la misión se estructure correctamente y abarque los aspectos primordiales que le

competen, se deben tomar en cuenta las respuestas a las siguientes preguntas:

- ¿Por qué existimos como organización?

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- ¿Cuál es nuestro propósito?

- ¿Cuáles son nuestros productos o servicios?

- ¿Quiénes son nuestros clientes?

- ¿Cuáles son nuestros valores?

Es importante resaltar el hecho de que, al responder a estos cuestionamientos, se debe ser

congruente con el enfoque propuesto anteriormente. Si bien es cierto que debe existir una misión

para la organización no debemos soslayar el que a otros niveles (Gerencias, Subgerencias,

Departamentos, etc.) también es importante desarrollar la misión.

La Visión

Por lo anterior, es de suma importancia establecer QUÉ ES LA VISIÓN. Ésta es simple y

sencillamente lo que queremos llegar a ser, este elemento es conceptualizado en el largo plazo,

ya que detrás de éste, debe haber mucho trabajo por desarrollar.

Ejemplo:

- Ser la empresa de Transporte Masivo más grande del mundo.

- Ofrecer servicios de transporte a más de “N” usuarios en el año XXXX.

- Exportar productos naturales a más de 20 países en Europa y Asia.

Como vemos, la visión no es otra cosa sino la expectativa de crecimiento que tenemos con

respecto a nuestra empresa y el entorno que nos rodea. Cabe resaltar entonces, que esta visión,

marca el rumbo de nuestros esfuerzos y trabajo, sin ésta corremos el riesgo de fracasar ante las

embestidas de los mercados más sólidos.

39

2. Flujos de la Comunicación Organizacional

Observemos el flujo de la comunicación desde la dinámica de las organizaciones.

Comunicación Descendente: Transmite Políticas, Procedimientos, Reglas y Manuales.

Comunicación Ascendente: Contiene Quejas, Sugerencias, Reportes de desempeño,

Investigación de actitudes.

Comunicación Lateral: En ella se manejan Memorandos interdepartamentales,

Conferencias de Línea y Asesoría, Interacción de empleados con sus supervisores, Relación

Sindicato -Empresa.

Cabe resaltar, que la actividad grupal sin comunicación puede ofrecer dificultades durante

un proceso de cambio. Es esencial que los sistemas de comunicación internos en una

organización, fluyan con rapidez y precisión, con el fin de cumplir con las características de una

comunicación eficaz para que permita que la toma de decisiones sea la más adecuada para

prevenir, y/o corregir cualquier tipo de fallas.

Para que la comunicación en una Empresa fluya adecuadamente, debemos ser:

Claros:

1. Emitir el mensaje utilizando un lenguaje simple.

2. Evitar el uso de palabras que den lugar a ambigüedades.

3. Construir sintácticamente las oraciones siguiendo una estructura simple: Sujeto-Verbo-

Complemento.

4. Hacer uso de los canales más adecuados dependiendo de la naturaleza del mensaje.

5. Exponer cada idea en forma positiva.

40

6. Utilizar el mayor número posible de canales.

7. Reiterar las partes fundamentales del mensaje.

8. Proponer ejemplos que clarifiquen el mensaje.

9. Establecer una relación de empatía con el interlocutor.

10. Elegir el momento oportuno para transmitir el mensaje

11. Eliminar en lo posible, la existencia de intermediarios entre el emisor y el receptor.

Directos:

12. Reducir el mínimo de tiempo que va desde la emisión hasta la recepción.

13. Expresar lo que se espera del interlocutor.

Precisos:

14. Distinguir perfectamente bien entre la idea principal y las ideas secundarias.

15. Explicar los objetivos que se persiguen.

Concisos:

16. Evitar la excesiva longitud del mensaje.

17. La comunicación organizacional, reflejo de las relaciones humanas en la Organización.

Para finalizar, se hace importante introducir como perspectiva de desarrollo, que una

organización productiva debe tender hacia el establecimiento de una cultura interna que base su

actuar en una INTELIGENCIA EMOCIONAL, filtrada desde los mandos de dirección hasta los

operativos, cuya finalidad, refleje la CAPACIDAD PARA RESPONDER DE LA MEJOR

MANERA A LAS EXIGENCIAS QUE EL MEDIO NOS PRESENTA.

41

Ello con el objetivo de dirigir hacia un trabajo con y no para la gente, donde la

AUTOCONCIENCIA, AUTOCONTROL, MOTIVACIÓN, EMPATÍA y HABILIDAD SOCIAL, sea

el reflejo de un compromiso hacia el logro de la Misión y Visión, responsabilidad para

consolidar un verdadero trabajo en equipo, de reto para aspirar al mejoramiento continuo y de

riegos para entender que todo crecimiento debe implicar esfuerzo y escollos que librar.

42

CAPÍTULO 3. LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL RUMBO AL LIDERAZGO

Por: Katiuska Fuenmayor3

La senda o el pasaje que cualquier ejercicio de autoridad y liderazgo encamina, permite

el progreso de una forma, estado o formación a otra forma, estado o realidad. El verdadero

liderazgo es el que encamina el progreso de un estado a otro superior. Esto es también la

esencia de la transformación, que es el paso preliminar a la verdadera innovación, que actualiza

y asegura la organización.

3 Docente Universidad Rafael Belloso Chapín; Facultad de Humanidades, Escuela de Comunicación Social;

Venezuela

43

Tema 1. La Comunicación

Para definir este concepto utilizaremos el modelo Shannon-Wiener, que a finales de los años

cuarenta se dio a conocer. Su eficiencia viene de su sencillez. Introdujo los conceptos de

“cantidad de información” “fuente”, “canal”, “ruido” y “retroalimentación”.

PROCESO

Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de

una organización o empresa, es la fuente de comunicación, quien desea transmitir un

pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una empresa podría tratarse del gerente,

secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga necesidad de transmitir una información

relacionada con los servicios, sucesos, etc. que ocurran en la empresa.

El código en este caso se refiere a la forma en que se codificará ese pensamiento,

incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Es más, el éxito

total de cada persona se determina también por las habilidades de hablar, escribir, escuchar y

razonar. Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras

comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo que no se sabe y

aunque el individuo (emisor) lo sepa, es posible que el receptor no lo entienda.

Emisor

(Intención)

medio canal

ruido

Receptor

FEEDBACK

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El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la información que se

transmite y si se logra una comunicación exitosa será también todo lo que reciba el receptor.

El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. En una organización y en

cualquier situación es muy importante seleccionar el medio más adecuado para transmitir la

información y esto dependerá del tipo de información, de quienes deberán recibirlo, las

condiciones que se requieren para el mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen la

red de autoridad de una organización los mensajes relacionados con el trabajo de los miembros de

la misma; para esto lo más adecuado es un canal formal. Otras formas de mensajes como los

sociales o personales, siguen canales informales en la organización.

El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto ocurra el

mensaje debe ser descodificado, proceso mismo que requiere de las habilidades, actitudes y

conocimientos previos sobre el tema del receptor.

Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo éxito o no, nos referimos a la

retroalimentación. En una organización se medirá si una información llegó adecuadamente si se

recupera respuesta ante el mismo.

¿Qué pasa si no ocurre?

Si en una organización se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se debe a que en el proceso

existen fuentes de distorsión como las siguientes:

- La Codificación se realizó con descuido.

- Selección limitada de símbolos.

- Confusión en el contexto del mensaje.

- Selección de un canal inapropiado.

45

- Nivel de ruido alto.

- Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepción del receptor limitadas.

- Poca atención y cuidado en el proceso de decodificación.

Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de manera diferente a

la imaginada por el emisor.

Agresión en la Comunicación

Este fenómeno que le ocurre a un 20% de la población puede causar problemas en la

comunicación, ya que provoca en el emisor un temor al momento de hablar o escribir lo que

puede desencadenar que éste recurra a los medios inadecuados para comunicarse y así evitar este

conflicto pero que a su vez se traduce en otros problemas. Por ejemplo, el supervisor de un

departamento puede recurrir a memorandos o cartas para transmitir mensajes, cuando una

llamada suele ser no sólo más rápido sino también más apropiado.

Por todo esto debemos estar conscientes de que existe un grupo de personas en las

organizaciones que limitan severamente su comunicación oral y racionalizarán su práctica al

decirse a ellas mismas que no se necesita tanta comunicación para que hagan su trabajo con

eficacia.

Para lograr que una organización posea una buena comunicación interna y externa es muy

importante fijar atención en esta área de forma tal que se pueda aplicar correctivos mediante

cursos instructivos, seminarios, actividades en grupo etc., a tiempo.

46

Tema 2. Los Flujos de Comunicación en la Organización

Dirección de la Comunicación

La Comunicación puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensión vertical puede

ser dividida, además, en dirección ascendente o descendente.

- Descendente: Es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a un

nivel más bajo. Es el utilizado por los líderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar

a conocer problemas que necesitan atención, proporcionar instrucciones.

Gerente

Supervisor

Empleados, obreros, técnicos, etc.

- Ascendente: Esta comunicación fluye en forma opuesta a la anterior, es decir, de los

empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los

de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cómo

se sienten los empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la organización, para

captar ideas sobre cómo mejorar cualquier situación interna en la organización. Un líder sabe

que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el

mínimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de

ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados

pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influirá en el rendimiento laboral.

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Obrero, empleados, técnicos, clientes

Supervisor

Gerente

Ejemplos Organizacionales de Comunicación Ascendente

- Informes de desempeños preparados por supervisores

- Buzones de sugerencia

- Encuesta de actitud de los empleados

- Procedimientos para expresar quejas

- Encuestas.

- Lateral: Este tipo de comunicación se da cuando dos o más miembros de una

organización cuyos puestos están al mismo nivel intercambian información. Por ejemplo

comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos.

Este tipo de comunicación es muy positiva para evitar proceso burocráticos y lentos en

una organización, además, es informal y promueve a la acción.

Supervisor Depto. Compras Supervisor Departamento de Finanzas

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Tema 3. Redes de la Comunicación

Las redes de la comunicación definen los canales por los cuales fluye la información.

Los canales de una organización pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso

respectivo dentro de la empresa. Las redes Formales son generalmente verticales, siguiendo la

cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones y con las tareas empresariales. Por el

contrario, las redes informales no son rígidas en su dirección, puede tomar cualquiera, saltar

niveles de autoridad y seguramente satisfacer necesidades sociales de los miembros internos de la

organización, por ejemplo los rumores o los chismes.

Ahora bien, una red formal se puede presentar de tres formas: la cadena, la rueda y todo el

canal.

La cadena sigue rígidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la precisión de los

datos es lo más importante.

Cadena

La rueda se apoya en un líder para actuar como un conducto central para todas las

comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un líder, es rápido y alta precisión

49

Rueda

Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en

forma activa el uno con el otro y es más adecuada si se busca una mayor satisfacción, su

precisión es moderada y no es probable que surjan líderes.

Todos los Canales

50

En cuanto a las redes informales, la información puede correr entre los miembros en

forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es percibida para los empleados

como más confiable y creíbles que las informaciones emitidas por la gerencia a través de las

redes formales, Los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes

para nosotros, donde existe la ambigüedad y en condiciones que crean aprensión, por ejemplo el

secreto y la competencia que típicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los temas

como la designación de nuevos jefes, reubicación de las oficinas y nuevas asignaciones de

trabajo.

Es importante entender que el chisme es una parte de la red de información de cualquier

grupo u organización, le muestra a los gerentes aquellos temas que los empleados consideran

importantes y provocadores de ansiedad, de esta forma el gerente puede minimizar las

consecuencias negativas de los rumores al limitar su rango e impacto.

Sugerencias para Reducir las Consecuencias Negativas de los Rumores

- Anuncie los programas de tiempo para tomar las decisiones importantes.

- Explique las decisiones y los comportamientos que podrían parecer inconsistentes o secretos.

- Enfatice las desventajas, como también las ventajas, de las decisiones actuales y los planes

futuros.

- Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos - casi nunca constituye una

provocación de ansiedad ni una fantasía no hablada.

Elección del Canal Adecuado

La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no

rutinario. El primer tipo de mensaje tiende a ser directo y con un mínimo de ambigüedad mientras

que los no rutinarios son complicados y tienden a confundir. Los gerentes pueden pueden

comunicar los mensajes rutinarios a través de los canales que no poseen mucha riqueza

51

(Panfletos, boletines, informes generales, memorandos y cartas), mientras que pueden comunicar

los mensajes no rutinarios a través de los canales ricos como el correo electrónico, teléfono y

conversaciones cara a cara. Un gerente de alto rendimiento estará más sensible a la adecuada

selección del canal a la hora de transmitir la información.

Tema 4. Barreras para la Comunicación Eficaz en la Organización

- La filtración es la manipulación de la información del emisor para que sea vista más

favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las percepciones de lo que es

importante de algunos miembros de la organización están presentes en los resultados de la

información, lo que hace imposible que los receptores consigan información objetiva. Mientras

más vertical es la estructura de la organización más posibilidades de filtración habrá.

- Percepción selectiva en la que los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados

en sus necesidades, motivaciones, experiencias, antecedentes, lo que no permite que se perciba la

realidad y en su lugar se interprete según el parecer de cada cual.

- Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que

reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que retardan la

comunicación eficaz

- Lenguaje. La edad, la educación y los antecedentes culturales son variables que influyen

en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes

personas lo que crea dificultades en la comunicación.

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Recomendaciones para una Comunicación Eficaz en la Organización

- El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofía y el comportamiento,

con la noción de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la

organización.

- Asociar las acciones con las palabras.

- Comprometerse con la comunicación de dos vías (descendente y ascendente).

- Énfasis en la comunicación cara a cara.

- Mantener a los miembros de la organización informados de los cambios y

decisiones dentro de la organización.

- Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.

- Diseñar un programa de comunicación para transmitir la información que cada

departamento o empleado necesita.

- Luchar porque la información fluya continuamente.

Tema 5. La Comunicación y la Visión

Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visión, todo proceso

organizacional se desarrolla a través de la comunicación, por lo tanto la comunicación y la visión

son determinantes en la dirección y el futuro de la organización.

La comprensión de la visión es particularmente calve para el ejercicio de la comunicación

gerencial y empresarial, pues integra una comunidad de visiones y pensamientos en torno a una

visión particular.

Una buena Visión mal comunicada no tiene sentido o también una visión deficiente puede

ser mejorada y potenciada con una excelente comunicación.

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La potencia de la visión está en los efectos de su comunicación, una de las razones

principales de la comunicación es desarrollar la visión común.

Un líder centra la atención en la coalición de los grupos sobre la ilusión de la visión, en la

motivación e inspiración para mantener a la gente emocionada en la dirección de futuro

visionado, la visión del futuro y en la orientación hacia el mañana y el otro lugar apelando a la

emoción de permanecer. El líder comunica una visión de promesa, ilusión y futuro y logra que

los empleados se identifiquen con ella trabajando día a día para lograrla y todo esto gracias un

proceso exitoso de comunicación.

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Actividades Complementarias Unidad 1

El estudiante identifica los tipos de organizaciones o empresas existentes en el país a fin

de contextualizar el carácter diferenciador de cada una de ellas.

En su comunidad identifica organizaciones comunitarias y reseña la misión, visión y

objetivos de tres de ellas.

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Referentes Bibliográficos Unidad 1

Fernández, M (2008). La Inteligencia Emocional. Estrategia Magazine. Año 2. Edición 34. Disponible en: http://www.estrategiamagazine.com/administracion/la-inteligencia-emocional-competencia-social-competencias-gerenciales-gestion-participativa-critica-conflicitva-organizacional/. Recuperado el 22 de noviembre de 2008.

Fuenmayor, K. (2012). La Comunicación Organizacional Rumbo al Liderazgo. Blog Institucional Monografias.com Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos11/gerencia/gerencia.shtml. Recuperado el 22 de noviembre de 2008.

Gómez, Y. (2005). Notas sobre Comunicación Organizacional (CO) desde la Perspectiva de Producción Simbólica en la Economía Inmaterial. Blog Institucional Gestiopolis.com Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos30/comunicacion-organizacional/comunicacion-organizacional.shtml. Recuperado el 30 de noviembre de 2008 Molina, L. (2004). Comunicación Organizacional, la Comunicación en las Organizaciones. Blog Institucional Gestiopolis.com Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/71/comunicorgan.htm. Recuperado el 10 de noviembre de 2008 Torrente, I. (2002). ¿Estrategia de Comunicación o Estrategia con Comunicación?. Blog Institucional Gestiopolis.com Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/41/estcom.htm. Recuperado el 9 de diciembre de 2008 Valle, M. (2003). La Comunicación Organizacional de Cara al Siglo XXI. Revista Electrónica Razón y Palabra. Disponible en: http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n32/mvalle.html. Recuperado el 10 de diciembre de 2008.

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UNIDAD 2. LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

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Ley 23 de 1982 DERECHOS DE AUTOR Capítulo III. De las Limitaciones y excepciones al derecho de autor

Artículo 32 . Es permitido utilizar obras literarias o artísticas o parte de ellas, a título de ilustración en obras

destinadas a la enseñanza, por medio de publicaciones, emisiones de radiodifusión o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los límites justificados, por el fin propuesto, o comunicar con propósitos de enseñanza la obra radiodifundida para fines escolares, educativos, universitarios y de formación profesional sin fines de lucro, con la obligación de mencionar el nombre del autor y el título de las obras utilizadas.

CAPÍTULO 1. ¿ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN O ESTRATEGI A CON

COMUNICACIÓN?

Por Ivonne Torrentes Pons4

4 Máster en Dirección de Empresas. Profesora asistente del Instituto del Comercio Exterior de Cuba (INCOMEX).

Miembro de comité académico del Diplomado de Comunicación y Relaciones Públicas.

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Tema 1. La Estrategia de Comunicación

No basta con elaborar una estrategia de comunicación, sino que es necesario concebir la

comunicación como un componente de la estrategia de la empresa.

El tema de la comunicación organizacional es difundido ampliamente en la actualidad.

Hacer una búsqueda en internet de artículos, documentos, materiales que traten, desde los

elementos teóricos, hasta las experiencias prácticas más recientes, el proceso de comunicación

que tiene lugar en las organizaciones empresariales, no resulta difícil.

Un análisis de esa amplia información nos dice que, aún cuando se intenta lo contrario, la

comunicación organizacional se presenta como un fenómeno que se estudia para conocerlo y/o

para mejorar los aspectos del proceso que resulten negativos para los intereses de la empresa, es

decir, que de alguna manera limiten o no favorezcan el logro de los objetivos estratégicos.

Es así que, en la práctica, el especialista en comunicación de las organizaciones

empresariales dedica gran parte de su tiempo a investigar y a tratar de "perfeccionar" la

comunicación de la empresa con sus públicos. Para ello segmenta y caracteriza los

públicos/target, realiza estudios de imagen, auditorías de comunicación interna, para después

proponer a la alta dirección una estrategia de comunicación en la que han quedado definidos los

objetivos de comunicación, los destinatarios de los mensajes, los mensajes, los medios, los

mecanismos de retroalimentación y el presupuesto.

A partir de esa práctica es como si la lógica que funcionara fuera que la alta dirección le

dice a estos especialistas: "He aquí la empresa, esta es su estrategia de negocios, su estructura,

pero no logramos los resultados que queremos, ahora te toca a ti, a través de una estrategia de

comunicación tratar de arreglar las cosas".

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Lo que pretendemos demostrar con este trabajo es que la comunicación debe ser tratada

como parte de la estrategia de la empresa, formar parte de los análisis desde su inicio y debe ser

concebida como un componente del sistema. Si desde que se están llevando a cabo los primeros

pasos del proceso estratégico de la empresa no se tiene en cuenta la comunicación, tanto interna

como externa, bien poco se podrá lograr cuando el especialista intente después "arreglar las

cosas".

Tema 2. El Proceso Estratégico

Muchos autores coinciden en que el primer paso de este proceso es la definición o

actualización de la MISIÓN y la VISIÓN.

Se puede definir como MISIÓN: "el propósito fundamental por el que fue establecida la

Organización, conjunto de compromisos que adopta la empresa en relación a los diferentes

grupos de personas que en ella confluyen, beneficios que la empresa ofrecerá a la sociedad en

general; sus clientes; los accionistas o propietario(s); el personal de la Empresa".

La VISIÓN consiste en "proyectar, en base a la situación actual de la empresa, el lugar en

el mercado (posicionamiento) que se aspira a ocupar en un horizonte de tiempo de 1 a 3 ó más

años”.

La MISIÓN y la VISIÓN deben por tanto comunicar de manera efectiva ese propósito y

ese futuro deseado.

Partiendo del modelo de las "7 C de una comunicación eficiente", se deben considerar en

su elaboración estos siete aspectos:

1. Credibilidad.

2. Contexto.

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3. Contenido.

4. Claridad.

5. Continuidad y consistencia.

6. Canales de comunicación.

7. Capacidad del auditorio.

Parecería que el tener en cuenta estas "7 C" es suficiente para que la Misión y la Visión

actúen como guía, como elementos orientadores de la estrategia y que así serán comprendidos,

aceptados y, por tanto, modificarán actitudes tanto del público interno como del público externo

de la empresa.

Pero el asunto es mucho más complejo. Remontémonos al origen del modelo de

comunicación más difundido: el modelo de Shannon. En la década del 40 se elaboró y dio a

conocer, en diversos ámbitos, un modelo teórico que fue denominado inicialmente Teoría de la

Información. Este modelo surge como un subproducto del esfuerzo bélico realizado por los

aliados para derrotar al eje nazi-fascista. Su principal fin era mantener una constante emisión de

instrucciones a los pilotos de guerra y conocer si éstas habían sido captadas. Por supuesto,

buscando la manera de codificar estos mensajes para que aún cuando el enemigo los interceptara

no pudiera comprenderlos. El modelo básico era el de Emisor - Medio - Receptor, con el añadido

de la retroalimentación. El modelo más detallado incluía el o los codificadores, el canal, el

mensaje y los decodificadores. Este modelo, conocido como modelo de Información, de Shannon

y Weaver, fue aplicado a muchos otros campos, en particular a la naciente cibernética, o sistema

de manejo de máquinas, donde Wiener le dio un uso eficiente.

Este modelo es tomado, en la década del 50, por los científicos sociales y transformado en

modelo teórico de comunicación.

Con respecto a este modelo, J. Manuel Calvelo Ríos, Director de la Especialización en

Comunicación para el Desarrollo, de la Universidad Nacional de Tucumán, Argentina, señala:

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"Hay que tener en cuenta que el modelo nace en una estructura militar, que es una de las

estructuras más verticales que ha producido la sociedad; se origina en la necesidad de dar

órdenes, que por supuesto serán acatadas sin cuestionamiento alguno; envía mensajes del que

tiene poder al que obedece, del que manda al que acata, del superior al inferior, del dominante al

dominado, del que sabe al ignorante, de la cúspide a la base de la pirámide. Son mensajes para

una "caja negra": si la respuesta es positiva recibirá algún tipo de gratificación; si es negativa, una

sanción. Tenemos así una nomenclatura militar. El receptor es denominado "público objetivo" o

"blanco" y, claro está, cuando se tiene un objetivo o un blanco se le disparan los cañonazos de

carácter comunicativo más poderosos de que se dispone. Se tira a matar. Es parte del fundamento

ideológico del modelo".

Este análisis de Calvelos Ríos, nos hace reflexionar en cuanto a un nuevo paradigma de

comunicación y una manera diferente de aplicar el modelo de las "7 C" en el proceso de

elaboración de la Misión y la Visión.

Credibilidad

Para lograr la credibilidad es fundamental involucrar a las personas en el proceso. De ahí

que sea necesario:

• Lograr la amplia participación del personal de la empresa en la elaboración de la

Misión y la Visión.

• Contar con información acerca de los beneficios que la sociedad, los clientes y

los trabajadores esperan obtener de la empresa e incorporarlos como elementos esenciales de la

Misión y la Visión.

Contexto

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Para que el mensaje se adapte a las realidades del entorno tiene que existir un

diálogo abierto. No se trata de persuadir a los públicos, sino de asumir como misión y visión lo

que esos públicos esperan de la empresa.

Para que tenga un significado para los públicos de la empresa, además de los beneficios,

la Misión y la Visión deberán expresar los valores esenciales de la empresa, aquellos que

representan la forma de pensar y sentir de los trabajadores y de la sociedad. Valores tales como

voluntad de aprender, de compartir conocimientos, de utilizar la capacidad creativa e innovadora

en el trabajo, respeto al cliente, al medio ambiente.

Contenido

Por supuesto que lo más importante es que tanto la Misión como la Visión se redacten con

un lenguaje sencillo, claro, preciso. Con los mismos códigos de los interlocutores (público

interno y externo).

Claridad

No basta con estudiar la frecuencia de repetición del mensaje, sino que se hace necesario

una plena coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.

Continuidad y Consistencia

Con el público interno lo más importante es mantener los canales "desbloqueados". Un

diálogo permanente con todo el personal de la empresa que se pone de manifiesto en la manera de

conducir las reuniones, de realizar las asambleas, de escuchar los criterios, de hacer circular la

información, de aceptar iniciativas. Con el público externo, a través de darle respuestas oportunas

a sus necesidades, de atender quejas, reclamos.

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Canales

Con el público interno lo más importante es mantener los canales "desbloqueados". Un

diálogo permanente con todo el personal de la empresa que se pone de manifiesto en la manera de

conducir las reuniones, de realizar las asambleas, de escuchar los criterios, de hacer circular la

información, de aceptar iniciativas. Con el público externo, a través de darle respuestas oportunas

a sus necesidades, de atender quejas y reclamos.

Capacidad Del Auditorio

Este aspecto se tiene en cuenta desde la propia concepción de la elaboración, porque más

que un auditorio paciente al que se le presenta una Misión y una Visión elaboradas por otros,

ellos han sido partícipes de su formulación.

De esta manera la Misión y la Visión dejan de ser mensajes que la empresa debe manera

eficiente a sus públicos, para ser productos elaborados a través de un proceso de comunicación

eficiente.

La principal fuerza de la visión no radica en su descripción anticipada del futuro, sino en

el proceso colectivo que sustituye el sueño o las indicaciones de una persona, para convertirse en

los deseos factibles y compartidos de un colectivo.

Tema 3. El Diagnóstico Estratégico

Un segundo paso del proceso estratégico es la elaboración del Diagnóstico Estratégico. En

esta etapa sigue siendo esencial una comunicación abierta con los públicos. ¿Puede alguien dudar

que los que mejor y con más claridad saben describir la esencia de los problemas y los logros de

la empresa son los trabajadores y los clientes?. Hacer un diagnóstico sin tomar en consideración

esos criterios no tendría sentido.

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La propia elaboración del Diagnóstico, cuando es a través de métodos participativos, va

creando las bases para mejorar los problemas de comunicación de la empresa. En muchas

ocasiones las estructuras funcionales, altamente especializadas; el estilo de dirección de los

gerentes, han propiciado que cada área y a veces, cada trabajador, sólo conozca lo que a él le

corresponde hacer. Por eso no resulta extraño que en el proceso participativo de elaboración del

diagnóstico, cuando se reúnen especialistas de diferentes áreas se den cuenta de que por primera

vez están escuchando lo que sucede en otro departamento, lo que piensan los demás. Por eso es

importante aprovechar esos espacios de discusión además para identificar Fortalezas,

Debilidades, Amenazas y Oportunidades, para minimizar barreras semánticas, cognoscitivas,

sicológicas, administrativas que hasta ese momento han estado presentes en el proceso de

comunicación.

Los Objetivos Estratégicos y el Plan Estratégico deben elaborarse después de haber

identificado las Áreas de Resultados Claves. Estas no deben asociarse a áreas de la organización

estructural de la empresa, sino que son ámbitos, ejes centrales de la estrategia en los que se deben

concentrar todo los esfuerzos y recursos de la empresa.

De esta manera los Objetivos Estratégicos de la empresa no son la suma de los objetivos

de cada Departamento, sino que son los objetivos que permiten alcanzar la Visión de la empresa

y por los que todos deben esforzarse. Cuando no se procede de esta manera se puede dar el caso

de que los miembros del Departamento Económico se sientan identificados, o vean reflejadas sus

metas sólo en aquellos objetivos estratégicos que se refieren a indicadores económicos; los del

Departamento comercial, sólo en aquellos que indican cifras de venta, etc. Y cuando esto sucede

deja de existir una comunicación eficiente entre los Departamentos, pues a cada cual le

preocupan "sus objetivos".

El proceso de identificación de las Áreas de Resultados Claves y los Objetivos

Estratégicos, debe ser el resultado de múltiples discusiones en grupos, entre miembros de todas

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las áreas y niveles de la empresa. Esto además crea un compromiso: los objetivos dejan de ser

"los de la empresa" para ser "los que hemos propuesto".

Un último elemento y no por eso el menos importante, es el Diseño Organizacional, su

estructura. La organización debe responder a la estrategia adoptada, por eso es importante partir

de 0, romper paradigmas de especialización, centralización y departamentalización que en ese

momento pasan a ser un obstáculo para el logro de la estrategia diseñada.

Lo que se requiere es diseñar una organización que:

- Permita a la empresa "monitorear" constantemente el entorno para poder

anticiparse a los cambios.

- Sea flexible y oportuna en la toma de decisiones.

- La comunicación fluya rápidamente tanto por canales formales como informales.

- Proporcione la información relacionada con el trabajo y un análisis del desempeño

del mismo a todos los miembros de la organización.

- Enseñe a los miembros de la organización a reconocer e internalizar las metas de

la organización.

- Proporcione retroalimentación a los directivos acerca de los problemas actuales de

la organización.

- Tenga como base de su funcionamiento reuniones grupales entre los miembros de

las sub-unidades, reuniones de coordinación del trabajo entre los responsables de las sub-

unidades, análisis regular del desempeño de las actividades de cada programa o sub-unidad, así

como de los objetivos comunes que tienen un conjunto de sub-unidades enmarcadas en un mismo

ámbito de acción.

En fin, un diseño organizacional que tenga como base una Comunicación Eficiente.

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Tema 4. Clima Organizacional

El clima organizacional está determinado por una serie de prácticas colectivas que

propician escenarios y ambientes favorables para el ejercicio de buenas prácticas laborales. Para

que exista un buen clima organizacional es importante tener en cuenta:

- Las percepciones que el trabajador tiene las estructuras y procesos que ocurren en

un medio laboral.

- Estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y

otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el clima

organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales.

- Los factores y estructuras del sistema organizacional para lograr un determinado

clima, en función de las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce

determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la

organización, y por ende en el clima.

- Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en

una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección

(tipos de supervisión: autoritaria y participativa). Otros factores están relacionados con el sistema

formal y la estructura de la organización (de comunicaciones, relaciones de dependencia,

promociones, remuneraciones, etc.). Otras son las consecuencias del comportamiento del trabajo

(sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).

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Tema 5. La Inteligencia Emocional en la Comunicación Organizacional

Por Mary Fernández5

Ser un profesional competente no lo es todo. Henry Ford, dijo una vez: "Si hay un secreto

para el éxito, es el siguiente: entender el punto de vista del otro y ver las cosas con sus ojos". De

ser cierto esto, no es suficiente esforzarse por conseguir una buena formación, un título

académico o un conocimiento técnico específico.

Quien pretenda alcanzar el éxito debe saber manejar con destreza las emociones: las

propias y la de los demás.

Las emociones positivas estimulan el éxito profesional y personal, si nos gusta y

entusiasma la tarea que realizamos, nos resultará un placer cumplir con ella. Si nos sentimos a

gusto en nuestro puesto de trabajo porque nuestros compañeros de trabajo son agradables,

cooperativos y empáticos, nuestro rendimiento será mayor.

Por el contrario las emociones negativas nos frenan: cuando nos disgustamos por culpa

del jefe, nos desmotivamos y nos cuesta implicarnos, comprometernos con el Trabajo. Si tenemos

miedo de perder nuestro puesto de trabajo, sin darnos cuenta cometeremos más equivocaciones,

errores durante la jornada laboral. Cuando los trabajadores temen constantemente ante la

posibilidad de perder su puesto de trabajo, su capacidad para rendir en forma efectiva disminuye

y se resiente.

La inseguridad perjudica el ambiente general de la empresa, los compañeros pasan a ser,

en primer lugar, la principal competencia. Comienzan las interrogantes, la imaginación vuela

5 Psicóloga graduada en la Universidad Central de Venezuela con una Maestría en Dinámica de Grupo.

Psicoterapeuta certificado por la I.T.A.A en Análisis Transaccional y con formación en el Instituto Venezolano de Gestalt.

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hacia posibles pérdidas: ¿Quién conservara el empleo en la próxima oleada de despidos? ¿Qué

hacer para estar entre los que conservaran su empleo? Y he aquí otra deficiencia. Cuando los

empleados se hacen a la idea que, según y cómo, no van a quedarse en este trabajo mucho

tiempo, apenas se identificarán con la empresa y con sus objetivos.

La gran mayoría de los directivos, gerentes y supervisores tienen conciencia de la

importancia de la competencia social y, en el futuro, estará entre las competencias gerenciales

más importantes entre los ejecutivos, éstos tendrán que tener la capacidad de transmitir a sus

colaboradores una sensación de proximidad y de calor humano. Sin embargo, se debe reconocer

que en la actualidad y en lo que a estas cualidades se refiere existen grandes carencias en los

niveles directivos de las organizaciones.

Cuando los empleados logran identificación con la empresa y participan, siendo

escuchados para tomar, adoptan los objetivos de la organización como propios y ponen todo su

empeño en alcanzarlos ya que se sienten bien motivados.

John Simmons y William Mares investigaron los efectos de la gestión participativa en las

empresas y llegaron a los siguientes resultados:

Efectos de la Gestión Participativa

- La productividad aumentó en un 100% y más.

- El número de bajas por enfermedad se redujo a la mitad.

- La fluctuación se redujo a la mitad.

- La autoestima de los empleados aumentó.

- Los empleados disfrutaban más con su trabajo.

- La sensación de impotencia entre los empleados se redujo.

- La sensación de poder controlar las cosas aumentó.

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De los datos aportados por esta investigación podemos afirmar que dependiendo del

estado de ánimo de los trabajadores puede aumentar o disminuir la productividad. Cuando los

directivos de la organización desarrollan su competencia social promueven bienestar y contacto

humano con el resto del personal que integra la organización.

Crear ambientes o atmósferas de éxito intencionalmente y velar por ellos contribuye de

manera significativa al crecimiento y bienestar organizacional. Una atmósfera de éxito se

consigue preocupándose por generar espacios donde los colaboradores vean sobre el papel las

buenas noticias, las informaciones que son reseñadas, por diferentes medios comunicacionales,

acerca de los logros alcanzados por la empresa generando así un clima de predisposición al

esfuerzo.

Por lo general, lo que se discute en las negociaciones a menudo sólo son los problemas y

con frecuencia, los progresos alcanzados quedan en segundo plano. Aunque la noticia de un éxito

puede convertirse en el factor desencadenante de nuevos éxitos.

El entusiasmo provocado por un problema que se ha solucionado es contagioso, refuerza

la confianza en la viabilidad del proyecto y motiva para repetir el éxito. Aún cuando la empresa

esté bien gestionada se producen errores, los empleados no siempre se involucran tanto como

sería deseable, de vez en cuando se suceden intervenciones que denotan falta de compañerismo,

los directivos no pueden eludir la crítica.

En las discusiones conflictivas que se producen en el ambiente de trabajo se desarrollan

procesos emocionales semejantes a los que tienen lugar durante una pelea con la pareja o con

cualquier familiar o amigo. La conversación puede ser constructiva, es decir, puede modificar los

problemas de forma positiva.

Sin embargo, las discusiones conflictivas entre un superior o empleado pueden crear

nuevos problemas, nuevas dificultades.

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La crítica conflictiva sólo se consigue cuando se respetan una serie de reglas importantes

que tienen en cuentas las circunstancias emocionales de ambos interlocutores:

La Crítica Constructiva

Dejar que se atenúe la molestia, que se calmen los ánimos. Ante la indignación, sólo

cuando la descarga de adrenalina haya disminuido puede conversarse del problema en forma

constructiva. Para apaciguar la frustración, la cólera se recomienda distanciamiento transitorio de

la persona que la ha desencadenado, interrumpir la cadena de pensamientos que alimentan el

malestar, buscar distracción, realizar deportes, usar técnicas de relajación.

No hacer críticas ante terceros. Cuando los individuos son criticados ante sus

compañeros u otra persona no sólo debe digerir la crítica, debe temer por la falta de respeto. Una

conversación en privado da al empleado la oportunidad de resolver la dificultad y mantener su

autoestima en alto.

Renunciar a los ataques personales. Estos hieren la dignidad del otro y provocan

frustración malestar y en este estado emocional el empleado ya no prestará atención a la crítica

objetiva. Y a largo plazo quedan sentimientos de amargura, predisposición frente al trabajo y la

identificación con la empresa disminuirá.

Reforzar la autoestima. Apreciar lo que el trabajador ya hace bien contribuirá a la

aceptación de la crítica manteniendo alta su autoestima. El reconocimiento refuerza el

sentimiento de autoestima del empleado. El hecho de que alguien ponga su confianza en nosotros

despierta, en la mayoría de nosotros, la predisposición a justificar esa confianza. Las alabanzas

estimulan la buena predisposición ante el esfuerzo, mucho más que los reproches.

Lamentablemente son muchos los directivos que les resulta difícil ponerlo en práctica.

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Hacer sugerencias de mejora. Un superior competente desde el punto de vista emocional

sabrá indicar las estrategias para la solución de problemas a sus empleados. Estas sugerencias

sólo pueden ser eficaces si el empleado tiene una actitud abierta hacia ellas y no las rechaza de

entrada, dolido por el tipo de crítica que ha recibido.

Además, es importante para el éxito de una empresa que sus integrantes estén dispuestos y

sean capaces de integrarse a un grupo y de remar, junto con sus compañeros, en la misma

dirección.

La capacidad de rendimiento en equipo establece una estrecha relación entre el

rendimiento y la cohesión del mismo. La competencia profesional, la creatividad, los

conocimientos técnicos de cada uno de los componentes sólo pueden desplegarse por completo

cuando el equipo trabaja en un clima armónico. El aporte de cada miembro del grupo al éxito del

equipo depende, de forma decisiva, de sus cualidades emocionales.

Este tema tiene muchos elementos que no pueden ser cubiertos en su totalidad en este

artículo, en próximas entregas se desarrollaran otros elementos que contribuyen al desarrollo y

puesta en práctica de la inteligencia emocional en las organizaciones.

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CAPÍTULO 2. LA COMUNICACIÓN INTERNA

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Tema 1. Comunicación Interna

La comunicación interna es:

- Ascendente: relativas principalmente suministro de información pertinente para la

toma de decisiones.

- Comunicación horizontal: generada para satisfacer las necesidades

comunicacionales existentes entre integrantes de un mismo nivel organizacional.

- Comunicación informal: canaliza la transmisión de información que constituye la

base de la organización informal. Compuesta por rumores, transmisión de sentimientos,

opiniones, etc.

- Comunicación vertical: de acuerdo básicamente con los frutos formales de

autoridad de la empresa. A su vez, puede ser descendente, responsable de la correcta transmisión

de información de la dirección (de los múltiples niveles) a los estratos situados por debajo tales

como órdenes, explicación del trabajo, transmisión de normas y procedimientos, y

retroalimentación.

Problemas que Surgen de un Inadecuado Sistema de Comunicación Interna.

- La existencia de una adecuada política de información a los empleados no es una

característica destacable en la mayoría de las empresas.

- Se observa que el conducto “regular” u oficial, que es el que representa la línea de

mando en forma de instrucciones, órdenes, memorando, su mensaje espíritu de cualquier especie

es el sistema de comunicación más empleado en las organizaciones.

- Relaciones tirantes y complejas entre las distintas áreas, divisiones o

departamentos de la misma.

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- Aparición de conflictos verticales, entre los distintos jerárquicos de la empresa.

- No existe una cultura “puede”, basada en un compartieron normas, creencias,

objetivos y cuyo fin último sea conducido a la empresa a las metas comunes, sin una buena

política de comunicación interna.

Tema 2. La Comunicación Interpersonal

Son muchos los sucesos que se presentan en el ámbito personal, familiar y laboral,

problemas que se atribuyen a la comunicación y a la inadecuada transmisión e interpretación de

los mensajes. Se hace caso omiso a estas recomendaciones y solo nos percatamos de su

importancia cuando estamos en crisis o en problemas mayores. Demás está recordar los costos

emocionales y económicos que esto acarrea, a personas y organizaciones.

Las organizaciones son "sistemas socio-técnicos", de allí que el componente humano sea

un factor importante. La comunicación es la base de las relaciones humanas y en el ámbito

empresarial, está muy relacionado con el proceso de toma de decisiones -oportunas y a tiempo.

De esta manera ya se están enlazando para servirse mutuamente: relaciones grupales,

comunicación, toma de decisiones y tiempo efectivo de trabajo.

¿Qué es la comunicación? o ¿Qué es la comunicación efectiva?

La palabra comunicación viene del latín communis, común, de aquí se deriva que el

comunicador desee establecer una comunidad de información con otro receptor. Existen

diferentes conceptualizaciones del término comunicación, los recogeremos de forma sencilla y

diremos que la comunicación es la transmisión de información y entendimiento mediante el uso

de símbolos comunes. Estos símbolos comunes pueden ser verbales o no verbales.

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Comunicación Efectiva:

Se pudiera considerar que una comunicación es efectiva cuando reúne características,

tales como:

1. El mensaje que se desea comunicar llega a la persona o grupos considerados

apropiados para recibirlos.

2. La consecuencia de la comunicación es el cambio de conducta esperado en el

receptor.

3. Cuando no es unilateral, sino que estimula la retroalimentación al mensaje enviado

(mensaje de retorno), ya que es igualmente importante saber escuchar, tanto como saber hablar.

4. Cuando existe coherencia entre el lenguaje verbal y el corporal.

5. Cuando se ha escogido el momento, las palabras y la actitud apropiada.

Tipos de Comunicación, según el Contexto:

A grandes rasgos se pueden señalar tres tipos de comunicación, esta diferenciación es

dependiendo de las características de los receptores:

1. La comunicación interpersonal: es aquella que se realiza generalmente cara a

cara, entre dos individuos o un grupo reducido de personas. Conversaciones cotidianas entre

familiares, o también cartas entre amigos (comunicación escrita).

2. La comunicación masiva: está representada principalmente en los medios de

difusión de información: radio, televisión, periódicos, revistas, INTERNET, entre otros. El

mensaje es enviado por un emisor y no hay respuesta inmediata, hay miles de receptores: viendo,

oyendo o leyendo los mensajes.

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3. Comunicación Organizacional: La comunicación organizacional es aquella que

instauran las instituciones y forman parte de su cultura o de sus normas. En las empresas existe la

comunicación formal e informal.

Comunicación Organizacional Formal:

La establece la propia empresa, es estructurada en función del tipo de organización y de

sus metas. Es controlada y sujeta a reglas. Entre los medios de comunicación más conocidos a

nivel de las empresas está el memorándum -correspondencia escrita- entre departamentos; las

reuniones con agenda escrita y entregada previamente, el correo electrónico a través de

computadoras en redes, entre otras. La considerada comunicación formal en las organizaciones

tiene direccionalidad, lo cual indica la relevancia o intencionalidad de la misma y se han

clasificado en:

- Comunicación descendente (de la dirección o gerencia hacia el personal).

- Comunicación ascendente (del personal hacia la dirección, gerencia presidencia

de la empresa)

- Comunicación horizontal (entre el personal de igual jerarquía).

- Comunicación diagonal (entre miembros de departamentos diferentes que se

cruzan), no necesariamente cubriendo la línea de forma estricta, por ejemplo, contraloría solicita -

urgente- a la gerencia de recursos humanos la nómina de la institución, el encargado de la nómina

se la hace llegar, de forma directa.

Comunicación Organizacional Informal:

Este estilo de relaciones está basado en la espontaneidad, no en la jerarquía, surge de la

interacción social entre los miembros y del desarrollo del afecto o amistad entre las personas. La

comunicación informal puede beneficiar o perjudicar a la empresa, según como se emplee.

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De forma positiva, ayuda a la cohesión del grupo y a dar retroinformación sobre

diferentes aspectos del trabajo realizado.

De forma negativa, el rumor o chisme, es un distorsionador de la productividad y no

ayuda, solo demora y perjudica a las personas y a la organización

Tipos de Lenguaje:

La comunicación de una persona para que sea realmente efectiva, debe ser armónica,

equilibrada en cuanto a los recursos o lenguajes que utilice, de allí que comunicacionalmente se

hable de:

Lenguaje escrito (a través de la escritura).

Lenguaje oral (conversaciones, discursos, conferencias, charlas).

Lenguaje corporal (movimientos del cuerpo en el espacio, gestos faciales, de manos, etc.).

La transmisión y efectividad de los mensajes tienen mucho que ver con el tipo de lenguaje

utilizado. En el caso de presentaciones orales, la correspondencia entre la persona, el mensaje, el

tono de voz y los gestos es indispensable, ya que los mensajes emitidos son percibidos por una

especie de filtro que recibe información, gestos, tono de voz, todo ello de forma global.

Comunicación Asertiva:

El proceso de comunicación visto de forma teórica o para efectos de análisis, pareciera

sencillo, pero dicho proceso se ve interferido por variables tales como ruidos durante el envío

(tergiversaciones del mensaje o chismes) o ruidos personales (rodeos), como inseguridades,

timidez, falta de estima, entre otros. En virtud de lo anterior consideramos relevante rescatar dos

conceptos muy importantes para cualquier proceso de comunicación: autoestima y asertividad.

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Estos conceptos ya fueron tocados anteriormente a lo largo del curso, pero es importante tenerlos

presente:

Autoestima:

Es la expresión sin lastima, ni complejos, de sí mí mismo. Un crecimiento personal sin

evaluaciones ni chantajes hacia sí y hacia los que nos rodean. Una fuerza interna que centra y

organiza los procesos individuales. Si se recurriera a algunos sinónimos autoestima es

autovaloración, autoimagen, autoconfianza. Una comunicación basada en la propia estima tendrá

congruencia, es decir se hará verdadero contacto y se será emocionalmente sincero con nosotros

mismos y con nuestro interlocutor.

Asertividad:

Este es otro componente esencial para el equilibrio en las relaciones humanas. Asertividad

es autoafirmación, es la expresión cabal de mis sentimientos.

Comunicación asertiva es la respuesta oportuna y directa, que respeta la posición propia

y la de los demás, que es honesta y mesurada para con los involucrados. Los niños por excelencia

son muy asertivos, van directo a sus necesidades y sentimientos, y se caracterizan por ser

descriptivos en sus percepciones u opiniones, de allí que no hagan juicios o evaluaciones de la

conducta de los otros, solo la describan. De ellos hay que aprender.

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Tema 3. Trabajo en equipo

Por: Víctor Espinosa6

Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas

a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual.

Alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere talentos

prácticamente imposibles de encontrar en un solo individuo.

Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles jerárquicos,

requieren una interacción mayor entre las personas, que sólo puede lograrse con una actitud

cooperativa y no individualista.

La necesidad de trabajar en equipo llegó de la mano de propuestas como Calidad Total,

sistemas integrados de gestión, reingenierías y procesos de cambio, el premio Nacional a la

Calidad, programas de integración regional, y otras que requieren la participación e interrelación

de diversos sectores funcionales de las empresas.

Reseña Histórica.

Mirando un poco hacia atrás..... Al fin del siglo XIX hasta el principio de este siglo, el

pensamiento sobre las organizaciones fue dominado por el movimiento del Management

científico, caracterizado por el trabajo de Taylor, Fayol, etc. Dichos autores clásicos se

contentaron con una concepción de la motivación en la que ésta quedaba reducida a la mínima

expresión. Se inspiraron, en efecto, en el principio del hedonismo, tan atractivo por los

6 Colaborador del blog Monografias.com

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economistas liberales, según el cual los hombres trataban de obtener el máximo placer a cambio

de un mínimo esfuerzo.

Aplicando al mundo de trabajo, este principio llegó a una concepción de la naturaleza

humana que puede resumirse como "que los hombres sienten repugnancia por el trabajo por el

esfuerzo y la responsabilidad que implica." Si trabajan, es para obtener un salario (incitaciones

económicas) que les permita satisfacer ciertas necesidades al margen de trabajo. Como son

pasivos y carecen de interés por su trabajo, los hombres deben ser dirigidos y requieren una

estricto control de su comportamiento. Por tanto, es una motivación económica la que empuja a

los hombres a trabajar.

Hacia el año 1925, surge la Escuela de Relaciones Humanas trayendo consigo un nuevo

lenguaje en la administración: motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, etc.

Ya no solo se habla de autoridad, jerarquía, o racionalización de trabajo.

La experiencia de Hawthorne confirmó que las recompensas económicas no son la única

motivación del hombre, sino existen otros tipos de recompensas: las sociales, simbólicas, y no

materiales. Dicha escuela puso de relieve que los hombres en situación de trabajo no se

encuentran aislados los unos de los otros, sino que están unidos entre sí por relaciones,

particularmente en los marcos de los grupos.

Desde este punto de vista, los hombres tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer

en el mismo lugar donde trabajan. Como obtienen satisfacciones por el hecho de pertenecer a los

grupos, los hombres son sensibles a las incitaciones, normas, consignas, etc. que provienen de

dichos grupos. Estas incitaciones dan origen a poderosas fuerzas motivacionales capaces de

relegar a un segundo plano las incitaciones económicas. De esta forma se pasa del concepto del

homo economicus (escuela clásica) al de homo sociales (escuela de RRHH). La idea central de

esta escuela es la resolución de problemas de funcionamiento de la organización a partir de la

81

mejora de la RRHH (la relación de subordinación entre otras) y la utilización de grupos para

movilizar las energías y canalizar los comportamientos en la dirección deseada.

Diversas circunstancias históricas como la evolución del trabajo, la sindicalización, etc.

contribuyeron a hacer cada vez más problemático el control de lo que sería la parte social de las

organizaciones, por esto se ha desarrollado una psicología social que está centralizada

principalmente en lo que hace a la motivación y al liderazgo.

Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde

el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en

conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo.

Definición.

De aquí surgen dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo en

equipo.

El equipo de trabajo es el conjunto de personas, asignadas o auto asignadas, de acuerdo

con habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la

conducción de un coordinador

El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías

que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.

De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareció apropiado adoptar las

siguientes:

82

La de Katzenbach y K. Smith: “Número reducido de personas con capacidades

complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento

comunes y con responsabilidad mutua compartida".

Y la de Héctor Fainstein, "Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea

para alcanzar resultados".

Características del Trabajo en Equipo

- Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes

personas.

- Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus

miembros.

- Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.

- Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han

de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su

labor.

Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos

podemos mencionar:

Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de una visión del futuro

que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organización, desarrollando una

estrategia racional para acercarse a dicha visión, consiguiendo el apoyo de los centros

fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son

esenciales para poner en práctica la estrategia.

83

Promover canales de comunicación, tanto formales como informales, eliminando al

mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando además una adecuada

retroalimentación.

Existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo y promoviendo la

participación de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una

mejora en el desempeño.

Formación de Equipos

Cinco cuestiones a considerar en la formación de equipos a la hora de poner en práctica

propuestas de aprendizaje colaborativo en la formación de equipos de trabajo, para que funcionen

eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El aprendizaje

colaborativo es aquél que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal.

Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera

necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Señala que un grupo es "un

conjunto de personas que se unen porque comparten algo en común". Lo que comparten puede

ser tan insignificante como el deseo de subir a un ómnibus. En cambio, señala Ledlow, un equipo

es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misión, una historia, un conjunto de

metas u objetivos y de expectativas en común". Para que un grupo se transforme en un equipo es

necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los

siguientes conceptos:

- Cohesión

- Asignación de roles y normas.

- Comunicación.

- Definición de objetivos.

- Interdependencia.

84

La cohesión Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo.

Los grupos tienen cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo

positivo y los miembros se sienten atraídos por el grupo. En los grupos que tienen asignada una

tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesión social y cohesión para una

tarea. La cohesión social se refiere a los lazos de atracción interpersonal que ligan a los

miembros del grupo. La cohesión para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y

habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeño óptimo. Existen actividades para

la formación de grupos con un componente de diversión o juego que pueden ser de gran utilidad

para promover la cohesión social. Algunos ejemplos son: diseñar un logotipo u otra clase de

identificación del equipo, compartir información sobre sus primeros trabajos, o promover

actividades que revelen las características en común de los integrantes. Para desarrollar la

cohesión para las tareas, resulta útil realizar actividades que permitan a los miembros del grupo

evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.

La asignación de roles y normas Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan

roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explícitamente. Las normas

son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles

explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja

en el aula con grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su

funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar

actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su

apropiación por parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos

que elaboren sus propias reglas o establezcan un "código de cooperación". Respecto de los roles,

algunos sugieren que los alumnos identifiquen cuáles son los roles necesarios para llevar adelante

un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.

La comunicación Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de

cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que

85

obstaculicen la comunicación. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos.

Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los

demás y dar y recibir información.

La definición de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo tengan

objetivos en común en relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar

claramente cuáles son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recién

formados la tarea de definir su misión y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos

compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo".

La interdependencia positiva El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la

interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables

tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se

necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los demás compañeros con los que interactúa

día a día. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la

interdependencia, algunos docentes sugieren poner en práctica un ejercicio denominado

"Supervivencia en una isla" en el que los compañeros de equipo deben imaginar cuáles son los

elementos que necesitarían para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego,

deben realizar el mismo análisis de modo grupal. En general, los rankings grupales suelen ser

más precisos que la mayoría de los individuales.

Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades

tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho más que la suma

de las partes".

Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:

86

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo,

deben cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que reunir las

siguientes características:

1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del

equipo.

2. Ser leales consigo mismo y con los demás.

3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.

4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.

5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.

6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.

Desarrollando Equipos

El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor acercamiento

para desarrollar equipos es empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que

están involucrados. Todos necesitan saber que están en el equipo por una razón en particular y

que su contribución es vital. La gente joven y/o tímida podría tener que ser convencida para

participar.

Un problema común en equipos técnicos es el joven arrogante (o anciano) que piensa que

él o ella es la persona más inteligente en el cuarto. "Algunas veces tienes un cañón suelto (ellos

piensan que tienen una mejor forma). Son ferozmente independientes y lo saben todo", indica

Robichaud en un tono exasperado. Esto es cuando el administrador tiene que asumir un papel

autoritario y decirle al técnico como se supone que debe hacerse el proyecto.

Para mover a un equipo, haga que los participantes documenten sus ideas y estrategias

para crear el producto final. Luego reúna a todos para discutir sus ideas y llegar a un plan común.

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Una vez que el plan esté establecido, es importante mantener a todos involucrados en un

continuo flujo de información. Uno o más de estas técnicas pueden ser usadas para mantener al

equipo.

Técnicas de Trabajo en Equipo

Las técnicas son:

- Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar las soluciones,

optimizar la mejor de estas y decidir cuál es la más adecuada.

- Caminos que orientan al equipo sobre cómo debe trabajar, y que le indican la ruta

a seguir, pues facilitan la consecución de los objetivos a lograr.

- Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar

las actividades del equipo.

- Los medios o los métodos empleados en situaciones grupales, buscando la

interacción de todos los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos propuestos.

Descripción de las Principales Técnicas

Técnicas Explicativas

Se distinguen porque el conductor o algunos especialistas son quienes exponen el tema o

asunto a tratar. La intervención del individuo es mínima.

Técnica Interrogativa o de Preguntas

1. Objetivos

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- Establecer comunicación en tres sentidos (Conductor - Equipo; Equipo -

Conductor y Dentro del Equipo).

- Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus conocimientos.

- Intercambiar opiniones con el equipo.

- Detectar la comprensión que se va teniendo sobre el tema.

- Evaluar el logro de los objetivos.

2. Descripción

En esta técnica se establece un diálogo conductor-equipo aprovechando el intercambio de

preguntas y respuestas que se formulan dentro de la sesión. Dentro del interrogatorio existen dos

tipos de preguntas:

Informativos o de memoria

Reflexivos o de raciocinio, éstas pueden ser analíticas, sintéticas, introductivas,

deductivas, selectivas, clasificadoras, valorativas, críticas y explicativas.

3. Ventajas

- Atrae mucho la atención de los individuos y estimula el raciocinio haciéndoles

comparar, relacionar, juzgar y apreciar críticamente las respuestas.

- Sirve de diagnóstico para saber el conocimiento individual sobre un tema nuevo.

- Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo.

- Propicia una relación conductor-equipo más estrecha.

- Permite al conductor conocer más a su equipo.

4. Desventajas

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Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar.

5. Recomendaciones

- Prepare las preguntas antes de iniciar la sesión, no las improvise.

- Formule preguntas que no sean tan fáciles ni tan difíciles como para que ocasionen

desaliento o pérdida de interés.

- Las preguntas deben incitar a pensar, evite las que puedan ser contestadas con un

SI o con un NO.

- Utilice los refuerzos positivos.

- Corrija inmediatamente las respuestas erróneas.

Mesa Redonda

1. Objetivos

- Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas.

- Que el individuo aprenda a defender su punto de vista.

- Inducir a que el individuo investigue.

2. Descripción

Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un moderador y un auditorio.

Puede haber también un secretario, que tendrá la función de dar un reporte por escrito de la

discusión y lo más importante sobre las conclusiones a las que se llegó. El grupo, el moderador y

el auditorio tendrán que haber investigado antes sobre el tema que se va a discutir. Los que

habrán estudiado más a fondo serán los miembros del grupo seleccionado.

90

El moderador tendrá como labor dirigir la polémica e impedir que los miembros se salgan

del tema. Este se debe reunir previamente con los integrantes de la mesa redonda para coordinar

el programa, dividir el problema general en partes adecuadas para su exposición asignándole a

cada uno un tiempo determinado y preparar el plan de trabajo. La forma de discusión es de tipo

conversación (no se permiten los discursos).

La atmósfera puede ser formal o informal. No puede haber control completo por el

moderador, dado que los miembros de la mesa pueden ignorar las preguntas e instrucciones.

Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista, diferentes hechos diferentes

actitudes sobre un tema, asuntos de actualidad y asuntos controvertidos.

3. Ventajas

- Enseña a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, a reflexionar

acerca de lo dicho y aceptar opiniones ajenas.

- Enseña a los conducidos a defender sus propias opiniones con argumentos

adecuados y con una exposición lógica y coherente.

- Es un intercambio de impresiones y de críticas. Los resultados de la discusión son

generalmente positivos.

- Es un excelente método para desarrollar sentimiento de equipo, actitud de cortesía

y espíritu de reflexión.

- Permite al conductor observar en sus conducidos: participación, pensamiento y

valores.

- Permite recolectar gran cantidad de información, ideas y conocimientos.

- Estimula el trabajo en equipo.

4. Desventajas

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- Como los resultados no son inmediatos, dan la sensación de que es una pérdida de

tiempo y que se fomenta la indisciplina.

- Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo.

- Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor.

- Si no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersiva, todos hablan y

discuten a la vez y ninguno se escucha.

- Sólo sirve para pequeños equipos.

- Es aplicable sólo cuando los miembros del equipo tengan conocimientos previos

acerca del tema.

5. Recomendaciones

- Se deben de tratar asuntos de actualidad.

- Se les debe de dar la bibliografía sobre el tema.

- Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estén bien

preparadas.

Seminario

1. Objetivos

- Enseñar a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos.

- Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el tema.

- Fomentar y ayudar al análisis de los hechos; a la reflexión de los problemas antes

de exponerlos; al pensamiento original; a la exposición de trabajos hechos con órdenes, exactitud

y honestidad.

2. Descripción

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Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias formas de acuerdo a las

necesidades y circunstancias de la enseñanza; sin embargo son tres las formas más comunes en el

desarrollo de un seminario.

El conductor señala temas y fechas en que los temas serán tratados, señala la bibliografía

a usar para seguir el seminario.

En cada sesión el conductor expone lo fundamental del tema y sus diversas problemáticas.

Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y estudios sobre dicho

tema, y se inicia la discusión.

Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente aclarada, el conductor

presentará su ayuda u orientará a nuevas investigaciones a presentar y discutir en una nueva

reunión.

Se coordinarán las conclusiones a que lleguen los conducidos con la ayuda del conductor.

Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la preparación y el aporte en

cada uno de los temas de cada uno de los conducidos.

El conductor divide y distribuye el tema entre los conducidos, ya sea en forma individual

o en equipo, según lo prefiera el equipo; indica la bibliografía, da la norma de trabajo y fija las

fechas de reuniones del seminario.

En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma individual o por un representante del

equipo, la temática que fue investigada y estudiada, y se inicia la discusión acerca de ella.

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El conductor actúa como moderador, y así van presentándose los diferentes equipos en

que fue dividido el tema.

En este caso de seminarios más avanzados (generalmente profesionales) la unidad puede

ser repartida entre especialistas, ya sea de la propia escuela o de otras entidades; es decir, esta

tercera modalidad acepta la incorporación de otras personas, siempre que estén interesadas y

preparadas para participar.

Cada especialista, en su sesión previamente fijada, presenta el tema, suscita duda, plantea

problemas e inicia la discusión en que intervienen todos.

El mismo especialista actúa como moderador.

El resto del trabajo se efectúa de la misma forma en que los casos anteriores.

La técnica de seminario es más formativa que informativa pues capacita a sus miembros

para la investigación y para el estudio independiente.

3. Ventajas

- Es muy útil para el estudio de situaciones o problemas donde no hay soluciones

predeterminadas.

- Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento.

- Despierta el espíritu de investigación.

4. Desventajas

- Se aplica sólo a equipos pequeños.

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5. Recomendaciones

- Se recomienda su uso en preparatoria y profesional para fomentar el espíritu de

investigación.

- Se recomienda elegir muy bien a los expositores.

Estudio de Caso

1. Objetivos

- Aplicar conocimientos teóricos de la disciplina estudiada en situaciones reales.

- Realizar tareas de fijación e integración del aprendizaje.

- Llevar a la vivencia de hechos.

- Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos.

- Enseñar al miembro a formar juicios de realidad y valor.

2. Descripción

Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para facilitar a los

equipos el análisis. El caso debe de ser algo que requiera diagnosis, prescripción y tratamiento

adecuado. Puede presentarse por escrito, oralmente, en forma dramatizada, en proyección

luminosa o una grabación. Los casos deben de ser reales, pero nada impide que se imaginen casos

análogos a los reales.

3. Ventajas

- El caso se puede presentar en diferentes formas.

- Puede asignarse para estudio antes de discutirlo.

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- Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran soluciones.

- Crea una atmósfera propicia para intercambio de ideas.

- Se relaciona con problemas de la vida real.

4. Desventajas

- Exige habilidad para redactar el problema.

- El problema no puede tener el mismo significado para todos los miembros.

- Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo.

- Exige una dirección muy hábil.

5. Recomendaciones

Explicar los objetivos y tareas a desarrollar.

- Distribuir el material.

- Propiciar que todos los participantes entreguen conclusiones o soluciones.

- Procurar que sea el conductor quien clasifique el material recolectado y lo prepare

para la discusión.

Foro

1. Objetivos

- Permite la libre expresión de ideas de todos los miembros del equipo.

- Propicia la integración, el espíritu crítico y participativo.

2. Descripción

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El foro se lleva casi siempre después de una actividad (película, teatro, simposio, etc.). El

moderador inicia el foro explicando con precisión el tema o problema a tratar, señala las

formalidades a las que habrán de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.).

Formula una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano e

invita al auditorio a exponer sus opiniones.

3. Ventajas

- Se propicia la participación de todos los miembros del equipo.

- Se profundiza en el tema.

- No requiere de materiales didácticos y planeación exhaustiva.

- Son útiles para el estudio de situaciones donde no hay soluciones predeterminadas.

- Desarrolla la capacidad de razonamiento.

4. Desventajas

- No es útil cuando el equipo no está preparado para dar opiniones.

- Se puede aplicar sólo a equipos pequeños.

5. Recomendaciones

Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la palabra. Procurar

mantener una actitud imparcial, por parte del moderador para evitar desviaciones.

Las Ventajas del Trabajo en Equipo

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1. Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de

pensar y actuar semejantes están equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas

distintas.

2. Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las

decisiones de carácter intelectual u operativo que tome la organización sean las mejores. Cuando

hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones más creativas.

3. Es algo similar a un equipo de fútbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto

diferente (defensa, volante, delantero), pero todos dirigen sus energías hacia la consecución de un

mismo objetivo.

4. No hay lugar para el intolerante

Entregar Toda la Información para que el Equipo Funcione

Debe brindarse toda la información requerida, o indicar dónde o con quién hablar para

obtenerla. La información debe ser siempre fidedigna y útil.

1. Generar un clima de trabajo agradable:

Incluye tanto aspectos físicos como psicológicos.

En lo físico es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cómodo,

sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos

se reúnan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una

cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la

discusión grupal.

En lo psicológico, se deben emplear las habilidades de comunicación interpersonal – es

decir, atención, respeto y comprensión del otro- así como una buena planificación de reuniones.

También es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando

98

verbal y corporalmente la satisfacción: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando más

rápido de lo que suponía”.

2. Definir claramente los tiempos para lograr la tarea:

Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los

avances del equipo es mediante la clara definición de plazos para cada tarea. Es recomendable

recordar a tiempo los días de reunión y las fechas de término de los plazos, así como lograr que

todos estén de acuerdo en los días y horas de tales reuniones.

Requisitos para el Trabajo en Equipo

Si se logra cumplir el desafío de motivar y comprometer a los socios en la organización,

surge un nuevo desafío: que su ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y estimulante.

1. Buenas comunicaciones interpersonales

El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual

la comunicación sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que

exista respeto entre las personas, que se dé un nivel mínimo de real comprensión por el otro y que

haya algún grado de afecto entre los integrantes.

2. Equipo concentrado en la tarea

Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la

creatividad individual, y de todo el grupo, en función de lo programado.

3. Definir la organización del equipo

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Deben delimitarse las funciones que cumplirá cada persona, dar a conocer las normas de

funcionamiento, cómo va a ser la dirección y quién la ejercerá y establecer un calendario de

reuniones. Además, se debe respetar las funciones específicas de cada uno de los miembros.

4. Establecer la situación, tema o problema a trabajar

Es necesario establecer claramente la situación, tema o problema en el cual se va a

trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definición de objetivos y con

metas alcanzables.

5. Interés por alcanzar el objetivo

Debe haber interés por alcanzar el objetivo común y estar de acuerdo en éste,

considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.

6. Crear un clima democrático

Es importante lograr un clima democrático propicio, en donde cada persona pueda

expresarse libremente sin ser juzgado por sus compañeros, y donde cada idea pasa a ser del

grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona.

7. Ejercitar el consenso en la toma de decisiones

En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el máximo de

información antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos más que con

votaciones.

8. Disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas

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El último requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el

desarrollo de la disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica

contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y esté

dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los demás también lo aprendan.

Por qué Fallan los Equipos?

Una encuesta, arrojó las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en muchas

oportunidades. Las principales fueron:

1. Metas no claras

Toda meta tiene el propósito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo

y sabemos dónde está es más fácil llegar hacia él. Pero, en equipos las metas cumplen una

función adicional.

Las metas concentran y canalizan los aportes y la energía de cada miembro de un equipo

en una sola dirección. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se

incrementa el desempeño del equipo.

Los equipos se establecen cuando existe una meta completa y compartida.

2. Falta de soporte de las Gerencias

Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organización. Sin embargo, los

equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan

muchas áreas y departamentos.

101

El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de

trabajar puede tener éxito únicamente si las cabezas de la organización están convencidas y

capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y

pensar todos como un solo territorio: la empresa.

3. Liderazgo no efectivo de equipos

Los miembros de equipos recién formados son como los imanes del mismo polo y se

repelen. Se sienten incómodos porque están acostumbrados a trabajar solos y a que el éxito solo

dependa de ellos. En esta etapa del equipo - que suele durar entre seis meses y un año - el líder

debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al

equipo. A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre sí, exhiben un

mayor nivel de cooperación y mejoran sus relaciones. Entonces, el líder tiene que dejar su estilo

directivo y cambiarlo a uno participativo.

El líder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.

4. Individualidad

El problema es que nos limitamos a ver únicamente nuestras diferencias e

individualidades. Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan.

Nos concentramos en ser únicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en competir

obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la

empresa, y por eso es muy difícil de romper.

Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar únicamente en nuestro beneficio. Solo

de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo

¿Cómo Prevenir los Problemas en el Equipo?

102

No sacarle la vuelta a los problemas, siempre ser debe enfrentar hablando con el equipo.

Evitar separar a algún miembro del equipo, ya que es muy importante la unión del mismo. Por

eso se necesita reunir al grupo por lo menos una vez a la semana para hablar de los problemas y

resolverlos creativamente.

¡El éxito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo conforman!

Por lo tanto:

Reunirse en equipo es el principio.

Mantenerse en equipo es el progreso.

Trabajar en equipo asegura el éxito

Henry Ford.

Siete Ideas de Fuerza para Pensar

Idea 1: el trabajo en Equipo es un Modo, no una Moda. La Calidad También

El trabajo en equipo se ha convertido, en los últimos años, en uno de los caballitos de

batalla de los "gurús" de la administración, junto con la reingeniería de procesos, la planeación

estratégica, etc. En otros términos, una moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que

usa, pero muchas veces no usa.

Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar

algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo

tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo.

103

El trabajo en equipo es un modo de gestión, y si se entiende como tal, con las dificultades

y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua

de la calidad.

Idea 2. Los Equipos no son Máquinas. La Calidad Requiere Motivación.

En el enfoque de trabajo en equipo, muchas veces se cae en el error de suponer que las

personas que forman parte del equipo deber sincronizar mecánicamente sus movimientos: "este

equipo es un relojito", o como es conocido en el ámbito futbolístico, a uno de los mejores equipos

argentinos se lo denominó "la máquina".

Más allá de la connotación popular que el término tiene mi planteo es que las personas,

afortunadamente, no somos máquinas y como tales tenemos una visión muy subjetiva de lo que

es trabajar en equipo y de lo que es calidad.

Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de equipos;

que a partir de hoy acá se trabaja en equipo, es más una ilusión y un riesgo para las

organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la propuesta,

piensan "otra más, y van ...", y se desmotivan con razón.

El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre

y cuando se definan adecuadamente los límites y los alcances acerca de qué entendemos por

calidad y por equipos, y de cómo lograrlos.

Puede haber equipos "máquina" en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario

promuevan resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen

estos resultados para la organización y no para sí mismos por lo que no habría una articulación

entre satisfacción individual y calidad organizacional.

104

En otros términos, los equipos no son máquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad,

con mayúscula.

Idea 3. Los Equipos de Trabajo se hacen Haciéndose

Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado

(excepto cuando finaliza su propósito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el

resultado de una compleja interacción entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el

mismo tiempo (la mayor parte de las veces).

Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso

de interacción humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos.

Es por eso que el trabajo en equipo está siempre haciéndose: es una de las esencias de sí

mismo. Y también es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de

la calidad.

Idea 4. La Calidad Requiere un Proceso de Aprendizaje o cómo hacer un Proceso de

Aprendizaje para Mejorar la Calidad

Cuando una persona se incorpora a un trabajo de equipo lo hace con sus experiencias y

conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la

vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinérgico que reacomoda y ubica al

equipo en un nuevo nivel de productividad.

La permeabilidad del equipo, medida en términos del estilo de gestión de su conductor o

de la interacción de los integrantes es un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De

esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta

105

afirmación es congruente tanto para equipos conformados por distintos niveles jerárquicos, como

también para equipos auto dirigidos.

El equipo aprende cuando desarrolla sus estrategias, sus tácticas, sus técnicas, y no se

estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el empowerment, son dos de las herramientas

más significativas del tránsito de los equipos hacia una performance de mejor calidad.

En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros.

Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede también aprender

cómo aprende.

La concepción de Calidad que cada integrante tiene es un obstáculo y a la vez una

oportunidad para el aprendizaje. Un obstáculo porque puede generar incomprensión en el otro.

Una oportunidad porque es un ámbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar

los criterios de calidad, aprender.

Idea 5. Trabajar en Equipo y Desarrollar Procesos de Calidad Duraderos Requiere el

Compromiso de la Alta Dirección.

En algunas oportunidades se piensa que esta idea es una obviedad. Sin embargo, se ha

observado en la práctica, una falta de compromiso de la alta dirección con los procesos de

formación de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman

parte activa de la gestión gerencial.

Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no sólo con palabras. El

miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstáculos no tan evidentes en los procesos

organizacionales. En los procesos de análisis organizacional salen a la superficie después de

bastante tiempo, son la principal limitación vincular en los niveles intermedios o inferiores de la

pirámide.

106

Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de políticas

claras y relativamente estables combinadas con las pequeñas cosas que posibiliten la

recuperación de la palabra (y el sentimiento de) "placer" en el trabajo.

Idea 6. El Proceso Siempre Empieza por uno Mismo

En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan frío, tan matemático,

tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la

productividad organizacional. Y uno también es un ser humano, así que lo que hay que hacer es

empezar (una y otra vez) por uno mismo.

Esta es una de las Ideas Fuerza más difícil de implementar. El Capital Intelectual, que

recién ahora encuentra formas de ser medido en términos de conocimientos y económicos, resulta

determinante para la gestión. No parece ser casualidad que su enunciación como tal corresponda

sólo a los últimos años.

Estas ideas fuerza son escritas con el propósito de dar cuenta que en los procesos con

seres humanos pasa lo mismo que en procesos con máquinas, etc. Uno no nace sabiendo, se

requiere aprendizaje, entrenamiento en la técnica y fundamentalmente una actitud dispuesta a la

Calidad. La Calidad es para uno ... y entonces para los otros.

Idea 7. Concéntrese en la Gente y se Concentrará en la Calidad

Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interactúa con

otra tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que

desarrolla, mantiene y mejora los procesos de Calidad.

107

La sugerencia clara en este sentido es: Concéntrese en la gente y se concentrará en la

Calidad. El proceso de formación de equipos de trabajo es un proceso signado por éxitos y

fracasos (cómo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por sí mismo, conectarse

con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente.

Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los años, los compañeros

con quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y también cambian. Nos pasan

cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc.

Si uno se concentra en la gente (aún pidiendo ayuda a otros. No es grave) los resultados

vienen solos.

El Management del Tiempo en el Trabajo en Equipo

A menudo percibimos de manera equivocada la índole de los problemas relativos al

tiempo porque no analizamos el modo en que lo empleamos. Las cosas no son lo que uno piensan

que son; existe una dificultad: ¿cómo podemos percibir con precisión el uso que damos al

tiempo? Solemos pensar que esta fuera de nuestro control. Sin duda en parte lo está, pero el resto

en gran medida se halla bajo nuestro gobierno. Ningún problema se puede resolver si no está bien

definido.

Practicar un análisis de tareas y tiempos del equipo puede ser sumamente útil. Nos

ayudará a ver en que gasta el tiempo total que se dispone, a comprobar si existe duplicación de

esfuerzos, y a reflexionar sobre como asignar mejor el tiempo a cada cual y como armonizar las

acciones del equipo.

Análisis de Tiempo y Tareas del Equipo

108

Este análisis está destinado a mejorar ambos. El propósito es que todos sus integrantes se

dediquen a la labor de pensar en el modo de mejorarlo, sin echar la culpa a nadie. Si se ejecuta

como corresponde, elevará la moral colectiva y la productividad. Se divide en seis etapas.

1. Comenzar el análisis formulando preguntas fundamentales:

- ¿Qué tratamos de conseguir?

- ¿Qué es lo importante y qué es lo secundario?

- ¿De qué podemos prescindir sin correr ningún riesgo?

- ¿Qué niveles de calidad se puede alcanzar a las diversas funciones?

- ¿Qué se puede simplificar o racionalizar?

Todos deben conocer las respuestas a estas preguntas, pues de lo contrario se avanzará a

ciegas.

2. Solicitar a los integrantes del equipo que enumeren todas las tareas que forman

parte de su trabajo: esta lista inicial incluirá todo de modo que se les solicitará que la completen a

la siguiente semana con lo que puedan haber recordado que faltaba.

3. Combinar todas las listas individuales preparando una lista general de tareas: esta

lista mostrará las tareas que realiza, cada uno mostrarlas a todos los integrantes para que la

estudien minuciosamente y eliminar todo lo que no sea útil

4. Solicitar a todos que registren el tiempo dedicado a cada tarea a partir de la lista de

tareas se creará una matriz de registros de tiempo.

Llevar la lista de registros semanales requiere la cooperación del equipo, que se puede

obtener fácilmente con tal de que el Líder participe activamente en el ejercicio. La finalidad de la

ficha es descubrir y remediar problemas, no encontrar culpables.

5. Al final de la semana confeccionar una matriz general de tareas y tiempos para el

equipo completo.

109

6. Entregar a todos los miembros del equipo una copia del informe final: se pedirá

que la revisen con cuidado y luego se reúnan para intercambiar sugerencias sobre el modo de

mejorar el flujo de tareas. Conviene centrar el debate en lo que se hace, donde, cuando y como se

hace, quien lo hace, cuánto tiempo exige y cuál es el valor de lo producido.

El análisis de tiempos y tareas de trabajo en equipo es un ejercicio muy eficaz, si se

practica como corresponde, nunca deja de señalar posibles vías para mejorar. Es un excelente

medio de armonizar y racionalizar tareas. Y como los miembros del equipo participaron en todas

las etapas, se hace relativamente simple realizar más adelante los cambios sobre los que hubo

acuerdo.

Por Donde hay que Empezar

Establecer una eficaz administración del tiempo en equipo no es sencillo. Exige modificar

ciertos hábitos, y esto puede significar una dura tarea, no se logra únicamente impartiendo

órdenes. Entonces ¿cuál es la clave? La autodisciplina.

La disciplina es el ingrediente fundamental que hace posible realizar cualquier cosa;

implica hacer lo que sabemos que debemos hacer, nos guste o no nos guste. La administración

del tiempo en equipo se basa en decisiones, no en sentimientos; la autodisciplina consiste en

atenerse a las propias decisiones y llevarlas a cabo.

La disciplina no sólo es indispensable para establecer una buena administración del

trabajo en equipo, sino también para superar nuestras inseguridades individuales. Una mente

disciplinada aprende a diferenciar entre lo real y lo que es apenas el fruto de una percepción

subjetiva. Con disciplina eliminamos las actitudes negativas que nos invaden y conseguimos

controlar mejor el tiempo.

110

La disciplina es lo que diferencia el éxito del fracaso.

Los que tienen éxito hacen todo ello porque saben que solo así alcanzarán sus objetivos;

en otras palabras lo hacen porque desean lograr estos resultados. Los fracasados, por el contrario,

tienden a aceptar como inmodificable lo que obtienen haciendo solo lo que quieren.

Al principio los cambios exigen la nueva actitud de los miembros del equipo y pueden

parecer algo aterradores, por que el cambio casi siempre provoca presión. Bastará echar un

vistazo a lo que se deja atrás al asumir el enfoque de la administración del tiempo del trabajo en

equipo.

La modalidad tradicional provoca lo siguiente:

- Genera confusión y falta de confianza.

- Crea la sensación de no ser escuchado.

- Fomenta el control burocrático del trabajo en la oficina.

- Reduce las oportunidades de trabajar en asuntos más importantes.

- No permite que la gente tenga ideas claras acerca de la calidad de su propio

trabajo.

- Hace que los jefes se atribuyan todo el mérito por las ideas ajenas.

- Trivializa las tareas hasta privarlas de sentido.

Para vislumbrar el rumbo que hay que seguir, bastará comparar esta lista con la de las

posibilidades que ofrece la administración del tiempo de trabajo en equipo, que normalmente:

- Fomenta la responsabilidad y confianza mutua.

- Convierte en imperativo escuchar las ideas y opiniones de todos.

- Permite a los miembros del equipo resolver problemas de forma colectiva.

111

- Reconoce la importancia de cada cual y proporciona un clima de aliento, apoyo y

aprobación.

- Exige claridad en lo referente a los objetivos, las directrices y los resultados

mensurables.

- Brinda retroalimentación.

- Establece la comunicación bilateral como parte de la estructura de trabajo.

- Apunta a la asignación óptima del tiempo para todos.

- Mejora rápidamente el espíritu de grupo, las relaciones personales y la

productividad.

Aquí no se trata de una lucha entre dos enfoques, sino de una elección evidente entre

influencias positivas y negativas: los equipos de trabajo potentes logran el éxito, en tanto que la

antigua modalidad de relación entre jefes y sus subordinados llegan al fracaso.

El Trabajo en Equipo en las Organizaciones Actuales

1. Diseño de las organizaciones basadas en equipos de trabajo ("teamwork")

2. Nuevas formas de trabajo en equipo para afrontar actuales y futuras demandas

3. Formación y desarrollo ("team-building") de equipos eficientes

4. La participación y el "empowerment" en el trabajo en equipo

5. Dirección eficaz de equipos de trabajo

6. Modalidades de equipos de trabajo

7. El trabajo en equipo y el desarrollo organizacional

Nuevas Tecnologías Aplicadas al Trabajo en Equipo

1. La aplicación de tecnologías informáticas y el empleo de software para el trabajo

en grupo ("groupware").

112

2. La utilización de medios audiovisuales y su aplicación a las comunicaciones

múltiples (teleconferencia y videoconferencia).

3. El trabajo en red ("networking").

4. Aplicaciones de las nuevas tecnologías.

5. Impacto de las nuevas tecnologías en los equipos de trabajo.

Conclusiones

1. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que

se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico

de su labor.

2. Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar

a cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del equipo; alternar fácilmente

entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender

el proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente para negociar las diferencias

individuales.

3. ¿Qué beneficios tiene trabajar en equipo?

Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor, para que el equipo funcione bien, es

necesario tener claro lo que se quiere lograr, reconocer qué labores puede desarrollar cada uno de

los miembros del equipo; Es así como un equipo descubre para qué son buenos sus miembros,

teniendo como resultado que funcione bien el equipo de trabajo.

Beneficios

- Disminuye tu carga de trabajo, ya que los demás también colaboran.

- Tienes mejores resultados, ya que dos o más lo hacen mejor que uno.

- Aprendes a escuchar y a respetar a los demás.

- Te permite organizarte de una mejor manera.

113

- Mejora la calidad de tu comercio.

Recomendaciones.

- Primero: Enliste y divida las tareas suyas y las de los demás.

- Segundo: Escriba qué hacer para cubrir cada una de las funciones y cuáles son las

responsabilidades que se tienen.

- Tercero: Escriba reglas básicas del trabajo en equipo y cómo coordinar los

esfuerzos. En estas reglas puedes tomar como referencia cosas básicas y marcar claramente: ¿qué

hacer cuando alguien no las cumple?

- Cuarto: Algunas ideas en las que puede basar sus reglas para el equipo son: ·

- Horario.

- Puntualidad.

- Asistencia a las reuniones.

- Cumplimiento en el trabajo.

- Comportamiento en el comercio.

- Quinto: Para cumplir los objetivos y metas que cada equipo de trabajo se propone,

se deben crear maneras de trabajar adecuadas a su propia realidad, así como estrategias útiles que

ayuden a cumplir lo programado. Una vez que esto sucede comienza recién el trabajo en equipo,

con miembros comprometidos que contribuyen de manera responsable y entusiasta a la

realización de las tareas y se apoyan mutuamente.

- Sexto: Cuando una persona no disfruta lo que hace, lo demuestra a los demás

creando dificultades. El equipo puede tener problemas cuando uno de sus miembros:

- No colabora con los demás.

- No realiza su trabajo en el tiempo esperado.

114

- No hace su trabajo con alegría y placer.

- Se pelea o habla mal de una persona a sus espaldas.

- Llega tarde casi siempre. Todos estos problemas son retos que tendrá que

resolver el equipo, recuerda que son un equipo y no pueden trabajar bien si alguien no se siente

parte del mismo.

Tema 4. Comportamientos de los Flujos de Comunicación

Al interior de la organización, es importante establecer y conocer ampliamente las

diversas formas en las cuales la comunicación se puede presentar, de tal manera que esto no se

convierta en un obstáculo a la hora de evaluar los intactos informativos sobre quienes conforman

la organización. La comunicación es dinamizada por los sujetos. En este sentido la comunicación

no se deforma es tergiversada por quienes hacen uso de ella.

Los flujos de comunicación pueden comportarse de la siguiente manera:

1. Comunicación bidireccional fuerte: es aquella en donde los canales de

comunicación se encuentran habilitados de tal manera que el mensaje es comprendido a la

perfección tanto por el emisor como por su receptor. No tiene lugar a tergiversaciones. Se

comporta como un ideal dentro del ejercicio comunicativo.

2. Comunicación bidireccional débil: es aquella que aún que transita por canales

oficiales de comunicación, en ocasiones presentan falencias en cuanto a la comprensión del

mensaje.

Es posible que una de las causas de debilidad en este tipo de acciones comunicativa, se dé

por la particularización en la interpretación de la información. Generalmente se evidencia en

escenarios en donde el interés particular priva sobre el interés colectivo.

115

3. Corte de comunicación: es entendida como la acción que obstaculiza el fluido

normal de toda información. Generalmente los ruidos que se producen en escenarios externos han

oficiales no permite que un mensaje que es emitido con ciertas características fluya y cumplan

debidamente con su objetivo. La comunicación se ve interrumpida no sólo por un defecto en el

canal. También se vea afectada por la diversidad de informaciones que se emiten desde diferentes

puntos obviando la emisión oficial (desinformación).

4. Comunicación unidireccional fuerte: este ejercicio hace parte de un ambiente

consolidado de confianza en donde quien emiten el mensaje tiene la plena seguridad de que quien

lo recibe no generará una segunda versión o dará interpretaciones diversas a la información. Es

importante destacar que dentro de la organización existen áreas que por su jerarquía sólo emiten

información y esperan que esta sea recibida, manipulada y socializada entre los demás elementos

que la componen.

5. Comunicación unidireccional débil: se puede entender como una deformación de

la anterior. Esta forma por más de que se genera en un ambiente de confianza no tiene las

suficientes garantías que le permitan llegar a receptor con la misma calidad que ha sido emitida.

Infortunadamente para la organización, genera ambiente de distorsión, rumores y malas

interpretaciones que no contribuyen al fortalecimiento de un buen clima organizacional.

Generalmente este tipo de acción comunicativa no privilegia espacios de socialización de la

información y reserva algunas partes del mensaje tan sólo para unos pocos grupos o individuos.

6. Área de conflicto: son todos aquellos grupos conformados por integrantes de la

organización susceptibles de hacer uso de los actos comunicativo como parte de su interrelación

organizacional. Departamentos, niveles, áreas, etc. son consideradas áreas de conflicto teniendo

en cuenta que su principal herramienta de subsistencia es la comunicación establecida con las

demás ramas de la organización.

116

Comunicación bidireccional fuerte

Comunicación bidireccional débil

Corte de comunicación

Comunicación unidireccional fuerte

117

Comunicación unidireccional débil

Área de conflicto

Tema 5. Hacia una Cultura Organizacional

1. Liderazgo

- La cabeza visible de la organización debe impulsar y motivar a los demás

integrantes a adelantar procesos de comunicación interna en todos canales factibles para que se

alcancen los resultados y objetivos de la organización.

- La comunicación interna debe contar con la voluntad de la dirección para impulsar

cambios. Hay una gran relación entre la comunicación interna y los estilos de dirección hay una

relación muy estrecha entre un buen nivel de comunicación interna y un estilo de dirección

participativa.

- Los niveles más bajos de comunicación interna (en cantidad y calidad) están

asociados a los estilos de dirección autoritarios.

2. Innovación

118

- La innovación no sólo afecta a la voluntad por las políticas de comunicación; estas

últimas se derivan entre ese por la innovación tecnológica, que facilite los cauces de información

interdepartamental e intradepartamental.

- Las nuevas herramientas de comunicación interna irrumpen en la sociedad con

extrema rapidez.

- Se hace necesaria una evolución de la cultura empresarial en la cual mejore la

implantación de políticas de comunicación interna.

- Algunos estudios realizados advierten que la política de comunicación interna esta

poco desarrollada en la organización. Los directivos entrevistados no se encuentran lo

suficientemente satisfechos con los desarrollos de este tipo de comunicación. En muy pocos

casos aparece un responsable de comunicación interna en la organización.

- Las redes evolucionadas disponen de servicios por capas que conforman los

llamados entornos operativos de redes.

- Acceso remoto a cualquier terminal de Internet o Intranet.

- Correo electrónico.

- Teleconferencias, videoconferencias, etc.

Son las novísimas y potentes herramientas que pueden mejorar nuestra comunicación

interna.

Ante toda escapada tecnológica debe haber una adecuación a las necesidades de

comunicación interna para cada organización.

3. Compromiso

- La comunicación interna persigue que los miembros que participan en el proceso

se involucren en la toma de decisiones y se identifiquen con un proyecto común. Ya nadie duda

119

de que cada vez resulta más difícil de una organización se desarrolle sin comprometer de una

manera u otra a los individuos que la integran.

- Se habla cada vez más de los "canales personales de comunicación", que son los

que llegan de manera más directa los miembros de la organización. Estos canales personales han

de llevarse a cabo teniendo en cuenta una serie de preceptos:

- Respeto a los canales de comunicación establecidos.

- Identificación de la necesidad de comunicación-información que requiere cada

persona en cada caso.

- Establecimiento del sistema sucesivo de delegación y participación en objetivos,

por el cual los objetivos finalmente sean DE TODOS.

4. Información

Información y comunicación son los términos que a veces actúan como sinónimos. Sus

significados son tan parecidos que muchas veces se confunden. Para nosotros, la información es

el quid, el objeto de la comunicación interna.

- La mejora de información que se comunica al personal está expuesta a una serie de

riesgos, o más bien de percepciones por parte de los directivos. ¿Por qué un ejecutivo desconfía a

la hora de facilitar información?

- En realidad, los empleados y niveles bajos no requieren mucha información. No es

posible poner al corriente de todos. Proporcionar información y fomentar el diálogo implica un

riesgo de suscitar preguntas delicadas que ni los directores de los mandos intermedios están en

condiciones de responder. Los asalariados, y en particular los sindicalistas pueden aprovechar

información que reciben para poner en aprietos a la dirección.

Para evitar este tipo de riesgos, empresas deben evolucionar de los rígidos organigramas

verticales de información hacia una organización horizontal, sobres cerrados con el remitente y el

120

destinatario, avanzar hacia redes globales de comunicación dentro de la empresa. El programa

debe tener en cuenta:

- Una política información.

- Coherente con la cultura y valores del empresa.

- Realista e irreprochable.

- Aceptada por la mayoría de los miembros de la organización.

- Creíble en términos de fondo y forma.

- Un sistema de dirección que canalicen y regule la información

De esta forma se prioriza y se clasifican información para no caer en el peligro de la

confidencialidad o del exceso de información (infarto informativo). En definitiva, se trata de

regular y compartir la información dentro de los límites que se establezcan por la propia empresa.

5. Identidad

Finalmente, la identidad aparece como la plena identificación de la comunicación interna con la

cultura de la compañía una comunicación bien entendida genera calor por la empresa, puesto que

contribuyen a que los empleados asuman los valores, estilo organizacional y modus operandi de

la misma.

- Todo lo que se comunica debe estar en consonancia con lo que sé es (o se quiere

ser).

6. Conectividad

Principio estratégico que nos permite autopercibirnos dentro de un entorno global.

7. Concertación

121

Principio con base en el cual se elimina una cultura de confrontación y se promueven los

ambientes para el diálogo, el acuerdo y la negociación.

8. Calidad de vida

Principio por el cual las organizaciones crean condiciones de satisfacción al interior de las

mismas.

122

CAPÍTULO 3. COMUNICACIÓN EXTERNA

123

Por: José Antonio Páez7

Tema 1. Imagen Corporativa

Introducción

Para explicarlo de una manera clara e inmediata recurriremos a una comparación: un

hombre elegante y pulcro, cuando se viste por la mañana, trata de elegir su ropa de forma que los

colores, tejidos y estilos combinen entre sí. Pero no se limita a esto; de hecho combina con su

ropa un determinado tipo de zapatos, una determina corbata, calcetines en sintonía con la camisa

y lo mismo ocurre con el abrigo, la bufanda y el sombrero. En definitiva, cada detalle de su

vestimenta esta elegido en estrecha relación con la imagen general que ese hombre quiere dar de

sí.

La misma filosofía regula el comportamiento de las empresas; estas incluso, para

mantener un cierto estilo, deben procurar reglamentar todas las expresiones en las que se mezcla

su imagen (papel de cartas, rótulos externo, medios de transportes, etc.) por este motivo, es

fundamental recurrir a un diseñador gráfico para que estudie el programa de imagen de la

empresa.

Su trabajo consiste en realizar un auténtico código de comportamiento, denominado

(manual de los estándares) o simplemente manual. En él se hallan todas las normas operativas a

las que debe atenerse la empresa que se rige por ejemplos visuales determinados. Ante todo

existe una detalla presentación del logotipo, cuyas variaciones de tamaño y de color según las

7 Colaborador del blog Gestiopolis.com

124

circunstancias se explicaran convenientemente. Luego se explica cómo realizar una impresión y

en general todo lo referente al material de papelería de la sociedad incluyendo tarjetas personales,

papel tamaño carta y sobres.

Finalmente, se dan las disposiciones para los distintos externos, los escaparates, los

medios de transporte y las estructuras expositivas (decoración de las oficinas y colores

dominantes), como se puede observar, la tarea del diseñador gráfico no es de la más sencilla: a

veces, sobre todo para las grandes empresas crear una imagen corporativa requiere años.

Siendo un área generalmente relegada a un segundo plano, la imagen corporativa de una

empresa es uno de sus más importantes elementos de ventas.

En un mercado tan competitivo y cambiante, la imagen corporativa es un elemento

definitivo de diferenciación y posicionamiento. Así como las empresas deben adecuarse a los

cambios con una velocidad y profundidad, jamás vista, de igual manera deberán adecuar su

imagen, para transmitir dichos cambios.

La imagen corporativa es la manera por la cual trasmite, quién es, qué es, qué hace y

cómo lo hace. El diseño coordinado de los diferentes agentes de comunicación, hará que la

imagen sea correctamente transmitida, al auditorio deseado.

La construcción de una imagen conlleva una optimización de recursos, dado que tanto los

envases, como la publicidad, los uniformes, el mobiliario y la papelería, son elementos necesarios

de todos modos para el funcionamiento de una empresa. Al transformarlos a su vez en agentes de

comunicación, se rentabilizan al máximo las inversiones obligadas.

La imagen Corporativa es la personalidad de la empresa, lo que la simboliza, dicha

imagen tiene que estar impresa en todas partes que involucren a la empresa para darle cuerpo,

para repetir su imagen y posicionar está en su mercado.

125

Al ver su logotipo constantemente esta se irá quedando en la mente de las personas, eso es

posicionarse. Cuando alguien piensa en algo referente a su producto o servicio se imaginará su

logotipo como opción. Las imágenes de empresas tienen una gran influencia en el éxito global de

una compañía. Abarcan desde un logo, hasta el estilo de la casa, que incluye todo, desde el diseño

o decoración interior hasta los uniformes de la empresa.

Logotipo

Un logotipo es un grupo de letras, símbolos, abreviaturas, cifras etc., fundidas en solo

bloque para facilitar una composición tipográfica, no es más que la firma de la compañía que se

puede aplicar a todas clases de material impreso o visual.

El principal requisito de un logo consiste en que debería reflejar la posición de mercado

de la empresa. Él logo le permitirá a la compañía posicionarse visualmente al lado de sus

competidores y le ayudará a aparecer como el proveedor más profesional y atractivo dentro de su

sector de mercado.

El logo puede incorporarse, como un trabajo posterior de diseño, a la papelería, el

transporte y en carteles que indiquen la presencia de la empresa o identifiquen sus locales

comerciales. También se puede utilizar en la publicidad de prensa, en muchos casos en blanco y

negro. Por lo tanto es importante tener en cuenta una amplia gama de posibles aplicaciones en las

fases iniciales de la creación de la imagen, para asegurar una eficacia permanentemente en una

variedad de medios informativos diferentes.

Un diseñador a quien se encarga este tipo de trabajo debería evaluar siempre el problema

dentro de su contexto. El diseño de un logo o una imagen empresarial deberá estar dictado por los

requisitos del cliente y la investigación del diseñador. Un cliente puede tener preferencia por unos

temas en particular, que serán influencias importantes en el diseño. No obstante, la prioridad

126

debería siempre consistir en obtener la imagen comercial más apropiada, por muy distinta que

resulte del concepto original. Es una cuestión de interpretar el punto de vista subjetivo del cliente

y a la vez sacar ventaja del material de investigación.

Gran parte de la solución de problemas en el diseño corporativo de las empresas se apoya

en una investigación exhaustiva y en decisiones inteligentes de mercado, seguidas de una buena

interpretación visual. El esfuerzo invertido en esta fase, cuando se intenta determinar cuál es la

imagen apropiada para el cliente, es de incalculable valor.

La mayoría de los comercios, grandes y pequeños, requieren una imagen comercial que

estará presente en todo material impreso de la compañía. El objetivo es el de establecer una

etiqueta distintiva y apropiada que separe a este comercio de sus competidores.

La aplicación más habitual de logos es en membretes de cartas, facturas, tarjetas de

saludo, talonarios de recibos y tarjetas comerciales. Su empleo se puede extender a uniformes,

embalajes, etiquetado de productos y anuncios de prensa.

¿Cómo Proyectar un Logotipo Abstracto?

Los Significados de las Figuras Geométricas.

- El círculo:

Para proyectar un logotipo abstracto, es decir, un logotipo que presente gráficamente un

mensaje sin servirse de elementos figurativos o de letras. En el estudio de un logotipo de estas

características, es muy importante alcanzar la perfección, tanto desde el punto de vista

constructivo como desde el óptico.

127

Supongamos que tenemos un logotipo formado por un círculo en el que se ha incluido, en

el centro, otro círculo blanco.

Tras equilibrar ópticamente la relación entre los círculos, observa atentamente el efecto

visual producido por este sencillo pero eficaz logotipo; estabilidad, racionalidad y equilibrio,

parecen los rasgos más adecuados para describir la sensación que transmite, que como tal puede

estar indicado para una sociedad financiera o una banca.

Tratemos ahora de introducir una variante; una flecha puesta en el lado derecho del

círculo.

Nosotros, los occidentales, acostumbramos a imaginar el movimiento de izquierda a

derecha, como ocurre con nuestra caligrafía. Por este motivo, si unimos la flecha al círculo, se

producirá inmediatamente la sensación de movimiento: de hecho, la flecha parece arrastrar el

círculo. El logotipo que hemos creado parece adecuado para empresas que quieran dar la imagen

de un crecimiento lento, pero constante, sin grandes virajes, ni sorpresas.

128

Eliminemos ahora la flecha y traslademos el círculo blanco arriba y a la izquierda. De esta

forma, nuestro logotipo adopta un nuevo aspecto y se transforma en una esfera que rueda

velozmente como una bola de billar. La sensación que transmite es de movimiento rápido y

continuo, este logotipo nos puede indicar que se puede utilizar para una empresa de transportes

rápidos, una de mensajeros o una compañía aérea serían los mejores clientes para este logotipo

geométrico.

Tratemos ahora de desplazar el círculo blanco a la derecha. El efecto visual cambia

radicalmente: la idea que transmite este logotipo es estatismo, pues en esta posición el círculo

blanco da la impresión de haber llegado a un punto del que difícilmente puede ascender. La

imagen es negativa y no se debe usar nunca para expresar movimiento, dinamismo u otros

conceptos de ese estilo. Sin embargo, es adecuada para otros fines como, por ejemplo, para

expresar una sensación de pesadez.

- El cuadrado:

129

Observemos ahora un cuadrado, todo lo que hemos dicho para el círculo puede aplicarse

tanto a esta como a cualquier otra figura geométrica.

Visto frontalmente, un cuadrado, dada su estructura sólida y bien apoyada sobre la amplia

base, nos hace pensar en algo firme, estable y resistente (no es una coincidencia que de una

persona muy segura de sí misma, perfecta y cabal se diga que es cuadrada).

Sin embargo, basta con desplazar el cuadrado de una forma que se apoye sobre un solo

vértice para que se modifique la imagen que nos transmite: en esta posición, el cuadrado parece

inestable, un mínimo desplazamiento podría hacerlo caer de su precario equilibrio: incertidumbre,

provisionalidad y temporalidad se convierte así en los rasgos de este logotipo.

130

Si tratamos de inclinar el cuadrado obtendremos una sensación distinta: si lo inclinamos

hacia la derecha hará el efecto de algo que remonta una cuesta con dificultad, obstaculizando por

el peso de las adversidades; sin embargo, si lo inclinamos hacia la izquierda, parecerá un objeto

en caída libre, cuya carrera hacia abajo no encuentra ningún tipo de frenos.

- El triángulo:

Indica sensaciones diversas no tanto en el contenido, que es siempre algo estático que se

transforma en algo dinámico, como en su dirección.

De ese modo, este triángulo indica un cambio hacia la derecha (crecimiento lineal)

Este indica un cambio hacia arriba (crecimiento exponencial)

131

Este indica un cambio hacia la izquierda (leve retroceso)

Este indica un cambio hacia abajo (caída grave)

132

Si acercamos un vértice del triángulo a un círculo, tendremos la sensación de que algo

lleno de energía toca algo estático y carente de vida, la misma sensación que Kandinsky decía

haber sentido al mirar la mano de Dios que toca la mano de Adán en el famoso fresco pintado por

Miguel Ángel que se encuentra en la Capilla Sixtina, en Roma.

Como crear un logotipo con las iniciales de un nombre:

Como se puede construir un logotipo con un nombre cuyas iniciales son la E y la M. En

primer momento, la E de dicho nombre.

Poco a poco se puede ir sintetizado hasta convertirla en un signo parecido a la M la

primera letra del apellido.

Crear un logotipo con estas dos iniciales resulta bastante simple: dado que la E es similar

a la M girada 90°, basta acercar las dos iniciales para obtener el logotipo, que será muy lineal,

pero de gran impacto visual.

133

Pero es posible encontrar otras muchas soluciones. Dibujemos el logotipo sobre un papel

cuadriculado, pintemos de negro los triángulos que se forman, dejando el fondo blanco,

ensayemos otras variaciones de color.

Tipografía

Hace referencia a las usadas a diario, por ejemplo cuando hacemos un trabajo escrito con

una computadora y seleccionamos el tipo de letra que emplearemos; cuando consultamos un libro

u hojeamos una revista o el periódico y notamos distintas letras, pues ellas son las tipografías.

"La tipografía lo que busca es que las letras y el mensaje se adapten hacia el público al

que va dirigido"

"La tipografía lo que busca principalmente es ser funcional, comunicar, transmitir, aunque

sea experimental no deja de comunicar."

Diagramación

La diagramación es el manejo del espacio, donde se muestran las relaciones entre las

diferentes partes de un conjunto (folletos, papelería, revistas etc.)

134

Tema 2. La Comunicación Corporativa

Por: Jorge Escobar Fernández8

Introducción

La Comunicación Corporativa se compone de un sinnúmero de elementos, tanto internos

como externos, que desarrollándolos, constituyen la plataforma de proyección de la imagen en

una forma eficiente.

En esta monografía, hemos querido plantear, en una forma hilo/conducente, desde el

concepto básico de lo que es la comunicación, hasta la proyección promocional y motivacional de

una institución, queriendo, en esta forma, contribuir a una mejor definición de esta disciplina que

muchos dicen conocer, pero pocos saben en verdad cuáles son sus fundamentos.

Fundamentos de la Comunicación

Principios de la Comunicación

1. ¿Qué es la comunicación?

La comunicación es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u otros,

informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicación tiene que haber un emisor, un

mensaje y un receptor.

8 Profesor de internet en el curso de computación del Instituto Intranex (Guaparo - Valencia) Profesor de las

materias Cuentas Publicitarias y Seminario Pre/profesional en el en el IV y VI Semestre en la Escuela de Publicidad del Instituto Universitario de Nuevas Profesiones - Valencia. Venezuela.

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2. ¿Cómo nos comunicamos?

Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan sólo a los humanos, ya que desde

los insectos hasta los grandes mamíferos tienen dicha facultad, siendo el hombre el único ser que

puede comunicarse por vía oral; mientras que los demás, lo hacen por sonidos (pájaros,

cuadrúpedos, delfines, ballenas) , fricción de elementos de su cuerpo (grillos, chicharras) o por

acción (formación de vuelo de las abejas, posición del cuerpo de perros o venados, formación de

nado de los peces). Los mamíferos, incluido el hombre, también tienen la característica de

comunicarse por el tacto (contacto corporal).

Tipos de Comunicación

- Auditiva: Es la comunicación desarrollada a través de sonidos producidos por el

emisor.

- Visual: Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista.

- Táctil: Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto físico.

Formas de Comunicación

- Directa: Es la comunicación que se desarrolla entre el emisor y el receptor o

receptores en forma personal, con o sin ayuda de herramientas. Es llamada también comunicación

boca-oído. (Hablar frente a frente, charlas, conferencias, etc.)

- Indirecta: Es aquella donde la comunicación está basada en una herramienta o

instrumento ya que el emisor y el perceptor están a distancia. La comunicación indirecta puede

ser personal o colectiva.

- Indirecta/personal: Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o instrumento

(hablar por teléfono, enviar una comunicación impresa, radioaficionados, correo electrónico, chat

por internet, etc.)

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- Indirecta/colectiva: El emisor se comunica con un grupo de receptores ayudado

por una herramienta o instrumento (periódicos, televisión, radio, cine, libros, página web, videos,

etc.). Se le conoce también como comunicación social o de masas.

- El mensaje: En toda comunicación el emisor proyecta un mensaje que es recibido

por el receptor. Esta es la trilogía de la comunicación.

EMISOR a MENSAJE a RECEPTOR

En el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso mental por el cual lo

decodifica y toma una actitud, sea de reacción o de asimilación. Aquí se inicia la gran diferencia

entre el animal y el hombre.

- La Carga Emocional: En todo mensaje, el emisor proyecta una carga emocional, la

cual puede ser considerada como simpática, antipática, apática o empática.

- La percepción: La gran diferencia entre el animal y el hombre en cuanto a la

comunicación se refiere, es que el ser humano además de recibir la comunicación, la percibe y la

discierne. Es decir, la asimila y, de acuerdo con los estereotipos, prejuicios y cargas emocionales,

crea una actitud frente a ella, después de lo cual proyecta la respuesta o la retroalimenta. Es la

diferencia entre ver y mirar, oír y escuchar o tocar y palpar.

Principios de la Comunicación Corporativa

La Comunicación Corporativa es el conjunto de mensajes que una institución (empresa,

fundación, universidad, ONG, etc.) proyecta a un público determinado (Público/target) a fin de

dar a conocer su misión y visión, y lograr establecer una empatía entre ambos.

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La Comunicación Corporativa tiene que ser dinámica, planificada y concreta,

constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación sinérgica, basada en una

retroalimentación constante.

La fórmula de Lasswell (5w/h formula)

Toda comunicación responde prioritariamente a seis preguntas: Quién, Qué, Cuándo,

Dónde, Cómo y Por Qué.

La Percepción Comunicacional

En la comunicación corporativa, la percepción que tengan los públicos/target es uno de

los aspectos más importantes, ya que de ello depende la comprensión y la actitud que tomarán, lo

cual repercutirá en la respuesta al mensaje y la forma de retroalimentación que generará.

Los Paradigmas

Son los elementos de referencia, dados por la visión y la misión de la empresa, que tienen

que conocer todos los trabajadores, desde los niveles de tomas de decisión hasta los trabajadores

de nómina diaria, para comprender cuál es el objetivo, las metas y las tareas que desarrollan. Para

el capitán de un barco, el objetivo es el puerto; el paradigma, el faro que lo conducirá seguro al

objetivo.

La Pirámide Comunicacional

Estructuralmente, la empresa se representa como una pirámide. En la cúspide, está el

presidente; en la base, los trabajadores de nómina diaria. A ésta, hay que sobreponerle la

comunicacional, que estaría representada por una pirámide invertida, ya que la presidencia

conoce absolutamente todo de la empresa, mientras que el trabajador sólo sabe que tiene que

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barrer el piso. ¿Cómo mejorar esa comunicación? Estableciendo canales de comunicación de

doble vía.

El Público/Target

Es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Estos pueden ser

definidos como internos y externos.

- Público Interno

Es el grupo de personas que conforman una institución y que están directamente

vinculados a ella. En el caso de una empresa, el público interno está conformado por accionistas,

directivos, empleados, trabajadores, contratistas, proveedores, distribuidores, etc.

- Público Externo:

El público externo está determinado por las personas que tienen alguna relación con la

institución, sea ésta geográfica, de productos o servicios.

La Comunicación Eficiente

Una comunicación eficiente está basada en el establecimiento de un puente donde el

emisor tenga detectado el objeto, el lenguaje y el contenido correcto, conociendo previamente

quién es el perceptor y previendo cuál será su feedback (hacer las cosas correctas correctamente).

La comunicación corporativa eficiente se basa en dos escenarios fundamentales:

139

- La estructura de una buena política de comunicación, donde se identifican los

puntos de partida reconocidos, el establecimiento de estándares de calidad en la proyección y una

coordinación para integrar toda la comunicación que se proyecta.

- Unas características específicas de la campaña, donde se identifican los elementos

relacionados con el análisis del problema, el desarrollo de la estrategia comunicacional, los

planes de implantación y el cálculo de la efectividad del programa de comunicación corporativa.

La Comunicación Externa

La Imagen Corporativa

(La imagen deseada y la imagen real)

"Una imagen es el conjunto de significados por los que llegamos a conocer un objeto, y a

través del cual las personas lo describen, recuerdan y relacionan. Es el resultado de la interacción

de creencias, ideas, sentimientos e impresiones que una persona tiene sobre un objeto". (Dowling,

1996)

La Empresa y su Entorno. (El Impacto de la Crisis)

Toda institución, cualquiera que sea su objetivo (comercial, institucional, gubernamental,

de producción, servicios, educacional, etc.) es creada para satisfacer necesidades sentidas,

creadas o reales de una comunidad (local, regional, nacional o global). Es por ello que dicha

institución vive por y para esa comunidad; y sea cual fuere la situación económica, política o

social imperante, la institución necesita detectar cuáles son los escenarios en que la comunidad se

está moviendo, para crear las bases motivacionales a proyectar, con el fin de mantenerse allí en

un espacio, un posicionamiento o un nicho productivo.

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La dinámica es una sola: La institución requiere amoldarse a las condiciones existentes en

la comunidad, sin ver hacia atrás, sólo hacia el futuro La información como base para toma de

decisiones.

Una imagen se forma como resultado de una serie de estímulos que un perceptor recibe de

un emisor directa o indirectamente, y su interpretación o evaluación pueden estar influenciadas

por muchos factores psicosociales. Para comprender cómo tiene lugar esa interpretación o

evaluación, debemos estudiar la forma en la que el individuo procesa la información.

Según McGuire, el procesamiento de la información se divide en cinco fases y como

puede observarse, los estímulos recibidos sólo se retienen si se completan todas las fases del

procesamiento de la información.

La memoria del ser humano se compone de tres elementos: Memoria sensorial, memoria a

corto plazo y memoria a largo plazo, siendo en ésta última donde se efectúa la fase final de

procesamiento de la información por el individuo.

Formación de la Imagen

La formación de una imagen corporativa se centra en dos áreas, la endógena que abarca la

identidad de la empresa (su realidad) y la comunicación interpersonal, y la exógena que

contempla la proyección de la imagen a través de diversos medios, sean dirigidos o masivos, y la

memoria a largo plazo del público/target. (Cuadro "formación de la imagen corporativa").

La Conceptualización del Mensaje

En la conceptualización del mensaje se tiene que aplicar la fórmula de Lasswell: Qué

vamos a decir, a quién se lo vamos a decir, cómo se lo vamos a decir y por qué se lo vamos a

decir.

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Es conveniente crear una plantilla, donde, a través de un muestreo en el público/target

tanto interno como externo, se tengan algunas referencias de la orientación de la opinión de ese

público. Las preguntas tienen que ser creadas sobre la base de la realidad de la empresa.

Tipos de Imagen

Existen dos tipos de imagen corporativa, la promocional y la comercial.

1. La imagen promocional, es aquella que se desarrolla con el objeto de obtener la

reacción inmediata del público, adquiriendo los productos o servicios que ofrece la institución.

2. La imagen motivacional, es aquella que se desarrolla con el objeto de orientar la

opinión del público hacia metas de identificación o empatía entre la institución y el

público/target.

La Proyección

Asertividad en la comunicación promocional y motivacional.

La proyección de una imagen tiene que ser planificada previamente por la persona

encargada de las comunicaciones corporativas, basándose en una identidad real establecida, un

mensaje diáfano y el público/target identificado.

Herramientas de proyección de imagen.

Medios para proyectar la imagen Promocional:

- La Publicidad

- El Mercadeo

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Medios para proyectar la Comunicación Motivacional:

- Propaganda

- Campañas de RRPP

- Las Relaciones con la Comunidad

- La eficiencia y cómo medirla

Una proyección eficiente se desarrolla por pasos o etapas que pueden ser medidas

puntualmente, iniciándose con la emisión del mensaje, penetración en el objetivo (conocimiento),

la actitud asumida, llegando por último al cambio de actitud o comportamiento.

Las Tecnologías de la Comunicación

En la proyección de una imagen, el mensaje es difundido a través de los medios

tradicionales de comunicación, desde el primario hasta la utilización de la autopista de la

información. Su administración depende del alcance de los públicos/target.

Tema 3. Imagen Empresarial

Por: Ricardo Flavio Potes9

Comunicación Global: Especialización Vs. Masividad

9 Secretario del capítulo cubano de la Asociación Iberoamericana de Periodistas Especializados y Técnicos y miembro de la Asociación Iberoamericana de Periodismo Científico.

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El video corporativo no es uno sólo, sino múltiples manifestaciones de una realidad, cuyas

proyecciones dependerán de diversos factores, y sobre todo del mercado y el público al que se

dirigen.

Desde su advenimiento, el video como instrumento promocional por un lado estrechó los

límites de la comunicación (grupos reducidos, audiencias de grupo) y por otro la profundizó

(mayor especialización del mensaje), pero al mismo tiempo, su empleo publicitario en la

televisión le devolvió la masividad.

Paradójicamente, al ser redescubierto como medio publicitario e informacional, el video

fue captado por una esfera especializada pero universalizante: Las compañías que la emplean

como herramienta promocional y didáctica en sentido exógamo - llevar la imagen empresarial al

entorno del mercado- y endógeno - divulgar conocimientos entre su personal. De la unión de

estos aspectos surgió el concepto de "comunicación global", cuyo significado aquí es diferente al

entendido por los comunicadores de los medios masivos

El término deviene de un paradigma que implica la armonización de las manifestaciones

externas e internas, generadas por los departamentos de la empresa - las direcciones tácticas- y

regida por un centro coordinador de la estrategia corporativa. La efectividad del mensaje depende

de la unidad de acción y criterio, no siempre lograda entre las empresas que en todo el mundo

usan -y abusan- del video corporativo.

Dicotomías Exógenas y Endógenas

La primera dicotomía dimana de esos factores internos. La segunda está en que como

recurso corporativo, el video sigue siendo un medio para transmitir ideas y conceptos, y en la

apreciación de la audiencia al ser emitido sufre las consecuencias de todo mensaje: El receptor lo

interpreta desde su universo de referencia, que puede o no coincidir con los conceptos del emisor.

Es la dicotomía generada por factores externos.

144

La mejor aproximación al efecto deseado dependerá de la armonización de ambos

elementos, conformados por los recursos tecnológicos y técnicos. Los primeros son los

instrumentos para elaborar el producto, los segundos, las capacidades humanas de realizadores y

directivos. Otra dicotomía, la del hardware y el software (máquinas y personas), pues las infinitas

posibilidades de manipulación digital ofrecen más oportunidades para acertar y para equivocarse,

como reza la premisa del experto canadiense Marshall McLuhan hace más de 50 años: El medio

se convierte en parte del mensaje.

Paradigmas y Códigos

El éxito en la transmisión del mensaje dependerá no sólo de las acciones comunicativas,

sino también de los paradigmas del mercado y la sociedad sobre el tema abordado, y que deben

ser bien comprendidos, condición más rigurosa mientras más complejo y ambicioso el mensaje.

Para no desalentar a los ejecutivos, deben apuntarse también aspectos que otorgan al video

empresarial algunas ventajas:

1. Emplea códigos de significado compartido entre receptor y emisor, cuyo

paradigma de referencia es más cercano al público. Términos como "mercado", "amortización",

"inversiones" son códigos universales en la comunidad empresarial, a la inversa de términos

como "enfaticalismo" o "superconductividad."

2. Pone en función de la empresa un modelo de comunicación alternativa, más

dinámico y fluido, donde es posible administrar mejor la información y la imagen.

Procesos y funciones

Por la dirección de la proyección:

145

1. Seguimiento de información televisiva, mediante la grabación de contenidos que

interesen (función exógena, pero proyectada de afuera hacia adentro).

2. Procesos de formación interna, reciclaje profesional, entrenamiento con nuevos

equipos o sobre nuevos servicios y productos (endógena).

3. Promoción de una empresa o servicio e información de los productos y su

elaboración, o para promover, actualizar o modificar la imagen corporativa (función endógena,

proyectada de adentro hacia afuera).

Casi todas las demás funciones empresariales del video son variaciones de estas.

Clasificaciones similares, aunque incompletas, son conocidas por los departamentos de

relaciones públicas al proyectar sus sistemas de promoción, que suelen "sistematizar" los dolores

de cabeza de los ejecutivos. Una clasificación más gnoseológica en el sentido comunicacional

debería incluir otros aspectos importantes: El público a quien va dirigido el mensaje, el tipo de

empresa que lo produce y los objetivos del mensaje.

De la conjunción de estos factores dimana el tratamiento y realización del video que le

otorgarán -o no- efectividad al mensaje. El video corporativo nunca puede concentrarse tanto en

las funciones y características de la empresa que se olvide del público a quien va dirigido. Un

video dirigido exclusivamente a ejecutivos no puede tener la misma factura que otro

promocional, dirigido al gran público. Esta es la clave del porqué ciertos videos alabados por los

ejecutivos de la entidad parecen sosos, aburridos o machacones al público externo. Como dice el

viejo refrán, "el ojo del amo engorda al caballo."

Imagen Corporativa vs. Relación Video-cliente

El video promocional institucional debe difundir la imagen global de la empresa, su

actividad y objetivos. Por tanto, está destinado a dos tipos de públicos: El general, para

presentaciones en ferias o eventos y transmisión por los medios masivos, y el específico, para

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mostrar a potenciales clientes e inversionistas., en cuyo caso el objetivo fundamental es influir y

convencer, crear un estado de opinión favorable que influya sobre las decisiones. Este es el

objetivo más importante y que puede rendir mayores dividendos a la empresa, y si al dirigirse al

público en general es necesario conocer sus paradigmas de referencia, mucho más decisivo

resulta en esta modalidad, que puede tener dos subdivisiones inmediatas, pues lo que puede

convencer a un inversionista o cliente nacional puede no tener el mismo significado para un

extranjero.

Siempre recuerdo la experiencia de un amigo videasta -por cierto, de los buenos- que

preparó durante meses un formidable video para presentar un producto que una firma deseaba

vender en cierto país latinoamericano. Cuando lo proyectaron en el país en cuestión, la sola

visión del título arrancó prolongadas risas al auditorio, que con todo después termino de ver la

proyección educadamente. Al final, cuando mi amigo intrigado indagó el porqué de la hilaridad,

le dijeron socarronamente: Es que el nombre de su producto, "Conchita", aquí es el término

vulgar para designar... el aparato genital de la mujer.

El caso tipifica hasta donde es necesario profundizar en las características del público a

quien va dirigido el video, si se quiere que este tenga el efecto deseado en la audiencia. Con

frecuencia, por limitaciones financieras o con el propósito de ahorrar, se produce un video

institucional utilizado durante años -definido imprecisamente con relación al público- para

cualquier audiencia, desde ferias hasta clientes potenciales. Este error amenaza el éxito del video

como instrumento para ganar clientes, le resta efectividad y al final como todo lo barato, sale

caro.

Del Video Institucional al Video para Clientes

Los criterios anteriores provienen de dos factores principales, condicionados por el tipo de

público:

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- El video institucional promocional, como producto generalizante, tiene características

estratégicas, no puede profundizar en aspectos tácticos y debe ser ameno y comprensible,

al dirigirse a un público más amplio...

- El video institucional comercial, (para clientes e inversionistas potenciales). Al contrario

de lo que su nombre parece indicar no es promoción, sino la exposición exacta y realista

del proceso productivo y las posibilidades de un producto o servicio, para que el cliente

pueda valorar sus perspectivas. Deben evitarse triunfalismos y arranques propios del

video publicitario. Además, entran en una clasificación restringida pues pueden contener

información que no hay motivo para revelar al público general, pero pueden ser relevantes

para un cliente, otro motivo por el cual cualquier video no sirve para ambos propósitos.

Pueden identificarse varios subniveles de realización y comprensión, según el tipo de

empresa y de público:

- Muestra comercial. Es más necesario para las empresas de materiales o equipos

difíciles de desplazar a los puntos de venta o muestra, como maquinaria pesada.

- Servicios. Utilizado para promocionar y explicar un servicio: empresas bancarias,

turísticas, etc. El perfil empresarial define el estilo: por ejemplo, los turísticos deben ser más

ligeros, sin olvidar la profesionalidad, y los bancarios más "serios", sin perder la amenidad.

Quien sale de vacaciones desea divertirse, y quien deposita su dinero en un banco busca

seguridad.

- Seguridad y salud. Para prevenir riesgos profesionales y explicar medidas de

seguridad. Para los trabajadores de la empresa, o para los habitantes de poblaciones donde esta

pueda tener una imagen negativa por su actividad (minera, química), en cuyo caso deben

enfatizarse las medidas para preservar el entorno.

- Formación y entrenamiento. Para especialistas y ejecutivos, sobre procesos de

producción y/o servicios, como prevención de lagunas -que suelen existir - entre ese personal, y

para familiarizar con el producto o servicio a promotores y vendedores, como referencia al

afrontar la relación con el cliente.

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- Registro de eventos. Grabaciones de las actividades más importantes de la empresa

y cuestiones internas de interés. Como medio de información para el personal es mucho más

económica una página en la intranet de la empresa, pero siempre es conveniente registrar en

video ciertas actividades, porque esto luego permitirá ahorrar en el presupuesto del video

institucional de cada año, o para ocasiones especiales, al llevar un valioso registro audiovisual de

eventos significativos para la organización.

Buscar las Claves del Éxito

Una vez conocidas de manera general las complejidades del video corporativo, se

comprende que no es tan fácil como parece, aunque algunos ejecutivos crean que es tomar una

cámara y filmar. Gran parte del éxito dependerá de la armonía e interactividad entre el equipo de

filmación y quienes trazan la estrategia promocional.

Sólo las grandes empresas pueden mantener equipos de video permanentes y la mayoría

suelen contratar firmas que ofrecen esos servicios. Debe acudirse a las más acreditadas, aunque

sean algo más caras que otras, si el nombre es garantía de calidad y experiencia, e incluir en el

presupuesto la compra de dispositivos para guardar archivos visuales, a fin de tener copias para

los eventos previstos durante el año y los viajes de trabajo de los ejecutivos. Existen entidades

que crean estos videos e incluyen una caja de presentación con el logotipo y nombre de la

empresa, lo cual ofrece mejor imagen. También hay buenos realizadores de cine y televisión

dispuestos a ejecutar estos trabajos por contratación. No debe olvidarse escoger con cuidado al

ejecutivo de enlace entre la empresa y el equipo fílmico, para que puedan comunicarse con

facilidad.

De todo esto dependerá que la empresa obtenga lo que realmente desea de sus videos y

que la inversión rinda beneficios promocionales y económicos, los cuales pueden ser difíciles de

cuantificar, pero no menos reales.

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Tema 4. Identidad Corporativa


Eso que llamamos Identidad Corporativa ha sufrido a través de las últimas décadas un

proceso evolutivo revolucionario. Se advierten tres estadios en el desarrollo de esta actividad

empresarial. Primero, arranca con una problemática empírica, muy concreta, vinculada al

desarrollo de las marcas, en tanto identificadores. Es decir, comenzamos el trabajo sobre

identificadores corporativos y en ese sentido, los programas de identidad corporativa llevan en

sus ancestros a una etiqueta, un logotipo, es el labelin.

En efecto, la primera etapa es el desarrollo de estos signos, pero el propio desarrollo del

mercado, la sociedad, el creciente y acelerado despliegue comunicacional, la saturación, va

presionando sobre estos mismos signos y empieza a generarse la necesidad de una

instrumentación sistemática, obsesiva, rigurosa de esas marcas, que se plasman en los célebres

manuales sobre identidad corporativa, a tal punto que cuando se habla de identidad corporativa,

hay que dejar en claro, si uno se está refiriendo a la identificación global de una organización o si

se está hablando de manual gráfico. Tal dificultad proviene de, al ser gráficos, drásticos y

críticos, un 90% de la población empresarial está en esta segunda era, no pudiendo pasar a la

tercera.

Recién en la tercera etapa, que llamamos Programa global de Identidad y Comunicación,

podemos decir, sin que nos tiemble la vos, que los programas de identidad corporativa y

comunicación adquieren un carácter estratégico. Es decir, un simple manual de identidad gráfica,

por ultra profesional que sea, difícilmente podrá insertarse estratégicamente sino existe una

estrategia global de identidad y comunicación.

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Definiciones

Es un vehículo que da una proyección coherente y cohesionada, de una empresa u

organización, una comunicación visual sin ambigüedades.

Es un aglutinador emocional que mantiene unida a la empresa u organización, es una

mezcla de estilo y estructura, que afecta lo que haces, donde lo haces y como explicas lo que

haces.

Todo lo que una empresa tiene hace y dice es expresión de la Identidad Corporativa. La

identidad corporativa no son solos los logotipos y símbolos, esta es una exageración del papel del

diseño, estos son solo referentes visuales.

La elección de los colores y símbolos, el estilo, la tipografía, un folleto de prestigio, son

signos visibles de una organización. Una identidad corporativa bien realizada no es un simple

logotipo. Es necesario mantener una coherencia visual en todas las comunicaciones que una

empresa realiza; folletos, papelería, páginas web, etc.

La identidad corporativa de una empresa es su carta de presentación, su cara frente al

público; de esta identidad dependerá la imagen que nos formaremos de esta organización.

Una Empresa necesita Identidad Corporativa cuando: una nueva empresa u organización

se pone en marcha; una empresa u organización se ha fusionado con otra; una empresa diversifica

su gama de productos; una empresa toma conciencia que debe modernizarse; una empresa ofrece

servicios y productos muy parecidos a los de su competencia; los productos son más famosos que

la empresa; una empresa tiene cambio de directorio o dueño por consiguiente, comienza un nuevo

orden; una empresa es identificada con demasiados elementos y debe integrar su impacto.

Beneficios de la Identidad Corporativa

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- Aumento del reconocimiento de la empresa u organización

- Mayor confianza de los empleados o voluntarios de la empresa u organización

- Ahorro de costos por estandarización

- Aumento del conocimiento público de una empresa u organización

"En resumen, una imagen más apropiada en el mercado."

Tema 5. Manual Corporativo


El Manual Corporativo constituye una herramienta para el manejo de las directrices de

presentación de los mensajes institucionales, como medio que garantice el respeto y la promoción

de la identidad de la institución, en cada uno de los programas de información.

En el Manual Corporativo se habla de la definición comercial de la empresa o marca, la

actividad principal y secundaria de la empresa (definición del producto y características), el

tiempo en el mercado y ubicación, tipo de mercado (clasificación), competencia, análisis de la

imagen que posee, compatibilidad entre la imagen y el mercado, (demostrado mediante

encuestas), qué se debe mejorar, cómo y por qué, cómo, cuándo, y dónde se deberá usar la

imagen, por qué.

Todas estas reflexiones se deben realizar en función de la empresa y su capacidad y en

función del mercado y sus exigencias. "El desarrollo del manual, es fundamental para la correcta

aplicación de una Identidad Corporativa”.

Manual de Identidad Corporativa

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El Manual de Identidad Corporativa, es la recopilación de la Imagen y la Identidad

Corporativa, el cual se encarga de facilitar a nivel global todo lo concerniente a la empresa u

organización.

Partes en las que se divide un manual de identidad corporativa:

Presentación

Introducción.

Reseña Histórica

Objetivos del programa

Vocabulario

Signos de identidad.

Emblema

Símbolo

Logotipo

Gama cromática

Cuatricromía

Tramas permisibles

Normas Básicas

Disposición formal de los colores

Control de un solo color

Negro y escalas de grises

Control de proporción

Normas tipográficas

Normas complementarias

Control de sombras

Control de rotación

Control de deformación

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Aplicaciones

Papelería

Papelería administrativa

Indumentaria

Fachada

Transporte

Anexos desprendibles

Artes finales

Carta de colores.

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Actividades Complementarias Unidad 2

El estudiante diseña una estrategia de comunicación para una organización comunitaria en

la cual debe tener los lineamientos dados en el curso.

Por ejemplo, identificar la misión, visión y objetivos de la organización, hacer un

diagnóstico de los procesos de comunicación existentes en la organización, identificar los medios

más apropiados para incluir en la estrategia propuesta, justificar la estrategia y presentarla como

un proyecto de comunicación organizacional con todos los requerimientos necesarios.

El componente creativo es importante para la presentación de su trabajo.

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Referentes Bibliográficos Unidad 2 Escobar, J. (2001). La Comunicación Corporativa. Blog Institucional Gestiopolis.com Disponible http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/comucorp.htm Recuperado el 22 de noviembre de 2008. Espinoza, V. (2001). Trabajo en Equipo. Blog Institucional Monografias.com Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml. Recuperado el 22 de noviembre de 2008. Paéz, J. (2001). Imagen Corporativa. Blog Institucional Gestiopolis.com Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/imgcorp.htm. Recuperado el 29 de noviembre de 2008. Potts, R. (2003). Imagen Empresarial. Blog Institucional Monografias.com Disponible http://www.monografias.com/trabajos13/imemp/imemp.shtml. Recuperado el 15 de noviembre de 2008. Torrente, I. (2002). ¿Estrategia de Comunicación o Estrategia con Comunicación?. Blog Institucional Gestiopolis.com Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/41/estcom.htm. Recuperado el 9 de diciembre de 2008.

Modulo Comunicacion Organizacional 2013

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