Comunicacin InternaComunicacin Interna: polticas y estrategias de comunicacin.Imagen = identidad organizacional desde las funciones creativas del receptorLa comunicacin interna se presenta como una herramienta clave para la gestin organizacional primero hay que arreglar la casa por dentro antes de mirar hacia fueraComunicacin Interna: polticas y estrategias de comunicacindebemos trabajar en la satisfaccin del empleadoUn proceso integrador entre la dirigencia institucional y todos sus estamentos, buscando que se cumpla una favorable indoor image (Avilia Lammertyn; 1999; 207).Dimensiones de la comunicacin internaDimensin polticaDimensin instrumental:Dimensin humanacualquier acto comunicativo debe partir de un conocimiento de los objetivos organizacionales y de la calidad y cantidad de interlocutores involucrados.

Actores y Pblicos de la Comunicacin internagrupos de pertenencia / referenciagrupo como un vnculo entre dos o ms personas, que segn su modalidad implicar diferentes comportamientos y motivaciones del los sujetos que lo integranque los individuos poseen como marco de referencia los grupos a los que pertenecen y a los que no pertenecen permite al individuo evaluar el propio comportamiento, teniendo en cuenta el accionar de los demscriterios bsicos grupos Autodefinicin: reconocimiento personal como miembro de determinado grupo. Alterodefinicin: reconocimiento de los dems como miembro. Interaccin: contacto frecuente y pautado con otros miembros

grados de pertenencia al grupo:Activa: cumple con los tres criterios mencionado anteriormente (autodefinicin, alterodefinicin, interaccin). Nominal: cumple con el criterio de alterodefinicin. Marginal: cumple con el criterio de autodefinicin, de manera perifrica. No Miembro: no cumple con ningn criterio.

un grupo implica la existencia de relaciones recprocas entre sus miembros que modifican como sujeto

los intercambios comunicativos forman parte de la estructura interna del grupo, determinando sus caractersticas y reglas de funcionamiento particulares.

Los grupos son identificables como tal, poseen una estructura social, los miembros cumplen sus roles en l. La comunicacin es la sangre que los nutre. Poseen objetivos, pautas de comportamiento, intereses y valores comunes (Avilia Lammertyn; 1999;128).bases de asociacin ms comunes, son las siguientes: Ascendencia Comn: grupos de sangre, familiaridad, pertenencia a otros grupos. Proximidad Territorial: barrios y comunidades espaciales. Semejanzas Fsicas: rasgos biolgicos comunes. Comunin de intereses: voluntad de actuar conjuntamente para alcanzar finalidades comunes

En relacin a este tema, el psiclogo social E. Bion plante distintos supuestos para entender la dinmica de conformacin grupal (Avilia Lammertyn; 1999; 128), a saber:1) El grupo se rene a fin de lograr el sostn de un lder de quien depende para nutrirse material y espiritualmente y para obtener proteccin. 2) El grupo se rene para alcanzar un ideal. Se debe capacitar al grupo para que est concientemente alerta a los sentimientos de esperanza, y al mismo tiempo los tolere. La esperanza slo persiste cuando permanece como ideal a alcanzar, cuando no se materializa. 3) El grupo se ha reunido para luchar por algo o para huir de algo. Es el grupo de ataque fuga (Avilia Lammertyn; 1999; 128).En este sentido, podemos reconocer dos tipos de grupos bien diferenciados: los grupos de inters y los grupos de presinGrupos de Inters (pblicos)comunicacin interna: no es tan relevante lo que el emisor dice, sino lo que el receptor entiende, vale decir que el objetivo es sin dudas la respuesta, no lo que se quiere manifestarinterior de las organizaciones, donde no todos hablan el mismo idioma y no suele existir un lenguaje comnpara no estar incomunicados al interior de la empresa, se torna imprescindible la tarea de reconocer a todos y cada uno de nuestros interlocutores, con sus caractersticas, sus expectativas para con la organizacin, sus peculiaridades, etc.Denominamos pblico a aquel agrupamiento humano que posee un inters comn respecto de la organizacin, de caractersticas transitorias, cuya categorizacin se dar respecto de su proximidad con la misin institucional (Avilia Lammertyn;1999;129).

a mayor proximidad con la misin de la institucin, mayor ser el compromiso de ese grupo de intersEjemplo de lo que estamos diciendo es un empleado, que estar ms cerca de los designios de la organizacin que un clienteExisten una serie de premisas vinculadas al funcionamiento de los pblicos, tales como:1. Las organizaciones con metas similares suelen tener pblicos similares. 2. La naturaleza nica de una organizacin a menudo puede hacer que sus pblicos sean diferentes a los de las organizaciones que parecen similares a ella. 3. Entre los pblicos existe la ley del ms fuerte. 4. Los pblicos cambian a medida que cambian las organizaciones, y viceversa. 5. Los pblicos latentes deben manejarse con especial cuidado

resulta ms apropiado hablar entonces de grupos de inters, ms que de pblicos los grupos de inters pueden ser reunidos segn distintos criterios como: proximidad, pertenencia o intereses para con el objetivo o misin organizacional. En este sentido, los grupos de inters pueden ser: internos, mixtos o externosLa clasificacin de los grupos nos permitir trabajar ms especficamente sobre las estrategias comunicacionales apropiadas para cada caso, de acuerdo a la realidad particular de los grupos, adoptando eficaces criterios particulares de acuerdo a tendencias especficasGRUPOS DE INTERS PARA LA ORGANIZACIN

Grupos InternosSon grupos de inters que estn estrechamente vinculados a los designios de la organizacin, que se encuentran compenetrados fuertemente con su misin especfica y que integran su plantilla de colaboradores permanentes (es decir, cobran sueldo y poseen relacin de dependencia) (Avilia Lammertyn;1999;130).Segn su jerarqua de gestin, es decir, su lugar en la estructura de la institucin, los grupos pueden ubicarse verticalmente: Gerencia (directores, gerentes, subgerentes). Mandos Medios (jefatura, subjefaturas y supervisin). Operacin (empleados y operarios)Tambin podemos clasificar a los grupos de manera horizontal por reas o especialidades (administracin, marketing, compras, etc.)Asimismo, podemos clasificar a los grupos de inters tambin segn su antigedad dentro de la organizacin o por sus pertenencias temporales (actuales o potenciales).

Dentro de las instituciones, los grupos de inters cumplen sus funciones usualmente en un espacio fsico determinado, lo cual facilita la implementacin de estrategias comunicacionales internas, ya que podemos ubicar fcilmente al pblico y as establecer relaciones comunicativas claras y especficas Claro que esto ltimo no nos da garanta absoluta de estar en presencia de una comunicacin que goce de buena saludGrupos MixtosEstos grupos tienen una relacin cercana con la misin de la organizacin, aunque no integran su plantilla de colaboradores permanentes (se relacionan ms estrechamente con los externos), por lo tanto no guardan vnculos prximos a los designios de la organizacin.Segn su cercana con la institucin, podemos reconocer distintos tipos de grupos, a saber: Semiinternos: Son aquellos que sin pertenecer a la organizacin tienen una estrecha relacin con ella y coadyuvan fuertemente a la consecucin de sus objetivos. Entre ellos se encuentran los grupos conformados por:

familiares del personal accionistas de empresas pequeas contratados asesores agencias de contratacin distribuidores o proveedores exclusivos delegados sindicales personal de organizaciones colegas aprendices en perodo de prueba

Semiexternos: Son aquellos que sin pertenecer a la organizacin tienen una relacin cercana (no tan estrecha como los semiinternos y mayor que la de los externos). En estos grupos encontramos a los siguientes actores: Proveedores y distribuidores no exclusivos Revendedores Asesores externos Bancos con los que se opera Accionistas de empresas que cotizan en Bolsa Sindicato correspondiente al ramo de la organizacin Instituciones intermedias que poseen convenios (cmaras educativas, laborales, benficas).

Externos

Son los pblicos que influyen fuertemente en la vida institucional desde una posicin de inters relativo. En estos grupos se encuentran: Consumidores, afiliados o personas fsicas sobre las cuales se centran los objetivos organizacionales. Instituciones intermedias sin estrecha relacin (sociedades vecinales, polica, bomberos, etc.) Periodismo especializado y general Otros lderes de opinin Cmaras y asociaciones empresariales reas gubernamentales pertinentes al ramo institucional Empresas del rubro, no competidoras Organizaciones de consumidores Partidos polticos Bancos Otros grupos de presin Poderes gubernamentales nacional, provincial y municipal

son aquellos capaces de formar opinin en una sociedad. podemos identificarlos fcilmente como: la sociedad, sus subconjuntos polticos y mediticos.No olvides el carcter transitorio de estos grupos. Con esto estamos diciendo que poseen cierta movilidad, es decir que un grupo de inters semiinterno puede pasar a ser interno. Ejemplo: un proveedor que era no exclusivo, pas a ser exclusivo.No olvides el carcter transitorio de estos grupos. Con esto estamos diciendo que poseen cierta movilidad, es decir que un grupo de inters semiinterno puede pasar a ser interno. Ejemplo: un proveedor que era no exclusivo, pas a ser exclusivo

Grupos de Presinmovimientos, asociaciones u organizaciones cuyo fin es defender y propender intereses comunes de sus miembros, influyendo con diferentes medios sobre la accin de los grupos de poder (gobierno ejecutivo, legislativo o judicial) en forma directa, o indirectamente a travs de la opinin pblica (Avilia Lammertyn;1999;131).La caracterstica ms fuerte es poder influir en los poderes pblicos en un punto determinado, y as poder influir en la legislacin (Sauvy, A. citado en Avilia Lammertyn;1999;131).complementarios de los partidos polticos, cuya misin fundamental es alcanzar el poder a travs de las vas legales (Avilia Lammertyn; 999;131). Es decir, los grupos de presin no buscan exactamente el poder sino la influencia sobre l.Dentro de estos grupos podemos encontrar los siguientes subgrupos:

Grupos de Finanzas: buscando materializarse en el mercado de los precios, en beneficio para sectores econmicos. Grupos empresarios: buscando defender a la industria, pequea, mediana y grande. Grupos rurales: buscando defender a los intereses de los trabajadores. Grupos intelectuales: buscando dar importancia a la produccin de los centros de enseanza superior y de produccin cientfica. Grupos eclesisticos: buscando que los preceptos religiosos no sean vulnerados por los actos del Gobierno o de la poblacin en general. Grupos militares: exaltando los valores de la defensa nacional. Grupos ideolgicos: buscando mantener en vigencia las ideas predominantes en la sociedad. Grupos profesionales: buscando que sean considerados los aspectos inherentes a cada profesin. Grupos periodsticos: buscando defender los intereses de su pblico y de los dueos y/o responsables de los medios. Grupos Minoritarios: buscando que no se avasallen los derechos de los grupos en minora de la comunidad. Grupos Intermedios: influir sobre las decisiones de acuerdo a su particular visin societaria de voluntariado y fomento social. Grupos Ocultos: los ms peligrosos, actuando muchas veces en la clandestinidad, siendo capaces de inyectar ideas enmascaradas.

En la actualidad, es importante que la dirigencia institucional tome conciencia del rol que cumplen en la sociedad estos grupos de presin, que con su accionar pueden poner en duda la legitimidad de la organizacin

LECTURA 10Gestin de la Comunicacin Internala funcin principal de la comunicacin interna es apoyar estructuralmente el proyecto de la institucin, cualquiera sea su estrategia de funcionamiento y cualquiera sea el tipo de organizacin

A partir de esta funcionalidad, se desprenden los diferentes objetivos de la comunicacin interna, entre los que podemos hallar a los siguientes: La implicacin del personal. La armona de las acciones de la organizacin. El cambio de actitudes. La mejora de la productividad.

Objetivos de la comunicacin interna

a) La implicacin del personal: permite establecer una relacin biunvoca entre la empresa y el individuo y una movilizacin de ste para conseguir, a partir de la interseccin de su sistema de valores con el de la organizacin, cumplir sus expectativas en el seno de sta asociando su propio xito al de la empresa (Villafae;1993;240). Para que esto pueda darse, resulta fundamental que el individuo posea informacin acerca de la organizacin y su sentido de accin. Podemos pensar entonces que la falta de informacin acerca de la situacin de la institucin que lo contiene, puede angustiar al individuo y contribuir a la inaccin. Por ello es necesario mantener los lazos de comunicacin interna, ms an durante situaciones desfavorables que atraviesen a la institucin, ya que se trata de que el sujeto se sienta parte de la organizacin y que esto lo incite a contribuir con su accin concreta para superar las crisis. Si existe una cultura organizacional fuerte y comunicativa, por medio de la implicacin pueden conseguirse lo siguiente: la valoracin del receptor, el reconocimiento del lugar ocupado por el sujeto implicado y la integracin del grupo humano.

b) La armona de las acciones de la organizacin: este objetivo implica un grado ms complejo referido a la cohesin de la organizacin. Para lograr una identificacin con el pensamiento organizacional, el conocimiento producido al interior de la misma debe circular como informacin que atraviese los distintos niveles y reas de la institucin para metabolizarla y que luego pueda regresar a la direccin para ser reformulada. Este ida y vuelta garantiza la armona de las acciones institucionales.

c) El cambio de actitudes. En todo plan de cambio organizacional debe tenerse en cuenta la necesidad de desarrollar la accin comunicativa al interior de la institucin, ya que sta implica una evolucin en la interaccin de los integrantes de una institucin y esto de por s constituye un potencial factor de cambios, considerando que tanto la interaccin humana, el dilogo, como la comunicacin permiten la expresin de ideas y la construccin colectiva de decisiones y conocimiento. De este modo, se hace posible entonces planificar un cambio de actitudes coherente y aceptable.

d) La mejora de la productividad. Podemos pensar que la comunicacin interna favorece la productividad de dos maneras: Mediante la transmisin de informacin vinculada a la operatividad. Sensibilizando al personal respecto a los objetivos de rentabilidad de la empresa. En ambos casos resulta imprescindible disponer de ciertos canales de comunicacin y, en el caso de la segunda, exige un grado importante de implicacin personal y un compromiso de reciprocidad por parte de la empresa.Recuerda: la importancia de la comunicacin interna y de los destinatarios de ella ya han sido indirectamente tratados en Mdulos anteriores: Auditorias de comunicacin organizacional. Auditoria de imagen. Mapa de pblicos. Autoimagen

Principios de Gestin de la Comunicacin Interna

comunicacin interna como una estrategia transversal al servicio de otras

Dentro de los principios generales de la comunicacin interna, son tres los principales a tener en cuenta: 1. La integracin de la comunicacin interna en la gestin organizacional 2. La evaluacin del clima interno 3. La adopcin de una estrategia de comunicacin internaAsimismo, podemos reconocer dentro de las actividades comprendidas en la gestin de la comunicacin interna de una organizacin, las siguientes fases: A. Diagnstico B. Planificacin C. Plan de accin D. Seguimientoprincipios generales de la comunicacin interna1. La integracin de la comunicacin interna en la gestin organizacional Este principio implica reconocer la importancia de integrar la comunicacin a las estrategias generales de la organizacin, esto genera la siguiente pregunta bsica: La comunicacin forma parte de las polticas institucionales?.Tomando por afirmativa la respuesta, podemos pensar que la propia poltica de Imagen organizacional forma parte de las estrategias institucionales y, adems, integra las polticas de comunicacin de una organizacin. As, la proyeccin de una Imagen Positiva hacia afuera (desarrollado en el mdulo anterior) implica tambin fuertes procesos identitarios hacia adentro de la organizacin. De esta manera, la gestin de la comunicacin interna, al favorecer la cohesin colectiva favorece tambin la institucionalizacin de la identidad propia, necesaria para afrontar las distintas situaciones que atraviese la organizacin.La gestin de la comunicacin interna no ser eficaz si no se encuadra en una poltica global que abarque todos los mbitos de la empresa. Esa poltica slo puede ser la de la imagen. (Villafae; 1993; 244).2. La evaluacin del clima interno Este principio precisa de la existencia de mecanismos de control que faciliten la medicin del grado de adhesin al proyecto organizacional. De este modo, se evidencia el clima institucional, de acuerdo al grado en que los integrantes del colectivo se apropian del proyecto global de la organizacin y lo significan para s mismos.En este punto, podemos sealar dos funciones: el diagnstico del estado actual de la organizacin y el seguimiento de la situacin. Para proceder al diagnstico, se toma como herramienta el barmetro de clima interno, basado en las encuestas personales de opinin.

Para que el cuestionario sea eficaz, debe responder a las siguientes normas, segn Villafae (1993;244):1. Cuestionario a) Se utilizarn cuestionarios autoadministrados y annimos. b) La modalidad es indiferente: abierto, cerrado o semiabierto.2. Criterios de pregunta (requiere homogeneidad) a) Los correspondientes a los grandes ejes que recoge la auditoria sobre clima interno: Higiene y seguridad Resultados Formacin Promocin Participacin b) Los referidos a la comunicacin interna en particular Satisfaccin de los canales informativos internos. Inters y satisfaccin por la informacin recibida.

c) Los que tienen un carcter general Conocimiento de la organizacin Identificacin con los objetivos de la empresa.

3. Objeto a) Objetivos de la encuesta b) Funcin que cumple la encuesta c) Muestra encuestada d) Periodicidad4. Resultados a) Cmo se comunicarn b) Asuncin visible de resultados c) Explotacin informtica exhaustiva

Como recordars, la evaluacin del clima interno es una variable a tener en cuenta al momento de realizar una auditoria de imagen, ms precisamente la autoimagen (Mdulo 2).

Una vez realizada la evaluacin del clima interno, segn el esquema descripto anteriormente, estamos en condiciones de preparar una estrategia para optimizar la comunicacin dentro de la organizacin (Villafae;1993;249).

Esta etapa implica tres acciones principales, que pasaremos a desarrollar: Atribucin de la responsabilidad de la gestin de comunicacin interna. Busca implicar en los procesos comunicativos a las personas con mayor capacidad de prescripcin dentro de la institucin. Concepcin de los mensajes: debe tener prioridad la comunicacin interna. Eleccin de los instrumentos seleccionando canales y soportes de comunicacin interna: para elegir apropiadamente habr que tener en cuenta el contenido del mensaje, el perfil del destinatario y el efecto deseado.No olvides este ltimo aspecto, es muy importante:

Vale decir que al momento de poner en funcionamiento un medio de comunicacin interno o micro medio, el mismo estar condicionado por el tipo de mensaje que transmitir ya que por ejemplo una orden de trabajosuele efectuarse a travs de un soporte escrito como lo puede ser una circular. Pero tambin habr que contemplar a nuestro destinatario y su forma particular de procesar la informacin. Por ltimo y no por ello menos importante, se nos presenta el objetivo que persigue el mensaje, es decir cul es el efecto que se busca a travs de esa comunicacin contenida en el medio de comunicacin.

LECTURA 11Vectores de la comunicacin internadiferentes vectores que expresan la direccin y sentido de la comunicacin interna, es decir los diferentes recorridos que posee el mensaje canalizado a travs de distintos soportes o medios.Recuerda: cada soporte est en relacin al vector, y ste en funcin de un determinado objetivo.la comunicacin interna debe estar organizada a partir de una estructura multidireccional y multiforme

Vector DescendenteLa funcin de este vector comunicacional es la de hacer conocer internamente la historia econmica de la empresa y la historia del colectivo humano. Asimismo, el vector descendente tiene por objetivo fortalecer la cultura de la organizacin y reducir el rumor.

Ahora bien, conviene detenernos en el concepto de rumor, ya que ste implica un aspecto esencial a considerar respecto del funcionamiento comunicacional interno de una organizacin.El rumor, de difcil control, es una realidad insoslayable de la organizacin. Esta forma de comunicacin informal es un medio de transmisin de noticias y comentarios de gran valor. Sus informaciones son ms espectaculares y atractivas que las formales y oficiales. Pero sus efectos pueden ser nefastos (Avilia Lammertyn; 1999;220).Retomando el vector presentado, la accin comunicativa descendente se propone como solucin al rumor los siguientes consejos: Asegurar que todos conozcan y entiendan los principios y metas de la organizacin Lograr credibilidad y confianza Extender la idea de participacin Agilizar los canales de transmisin de la informacin Fortalecer los roles jerrquicos. Favorecer y hacer operativa la comunicacin.

Para desarrollar este vector, segn Villafae (1993; 255), podemos recurrir a los siguientes soportes: a) Publicaciones peridicas b) Noticias o flashes informativos c) Hojas informativas para mandos d) Tablones de anuncios e) Gua prctica de la empresa f) Folletos g) Carteles h) Objetos promocionales i) Videos j) Canales de audioVector Ascendente

El objetivo de este tipo de comunicacin es favorecer el dilogo social (Villafae;1993;256) de la organizacin para conseguir los siguientes resultados:Que todos se sientan protagonistas de la actividad y de los objetivos corporativos. Que afloren energas y potencialidades ocultas. El mximo aprovechamiento de ideas Favorecer al autoanlisis y la reflexin Estimular el consenso (Villafae;1993;256).

Uno de los efectos que debe evitarse en este tipo de comunicaciones es la contaminacin producida por la misma escala. En este sentido, para favorecer la comunicacin ascendente podemos recurrir a las siguientes herramientas: Sistemas de sugerencias: debe ser motivado por premios y recompensas. Jornadas de despachos abiertos: para facilitar la comunicacin vertical. Notas de obligada respuesta: exige la atencin explcita de un superior hacia sus empleados. Telfonos de servicio: permite el acceso rpido a la informacin relativa a la empresa.

La jornada de despachos abiertos es una actividad clave para una poltica integral de puertas adentro. Consiste en brindar a cada uno de los pblicos internos la posibilidad de ingresar a cada departamento y requerir distintos tipos de informacinEstas y otras actividades otorgarn agilidad a este tipo de comunicacin, pero su utilidad se conseguir slo si se produce un dilogo entre los individuos que integran la organizacin, en sus diferentes niveles y lugares en el organigrama.Vector horizontalEl objetivo principal de este tipo de comunicaciones internas es la de poder implicar a todas las personas pretendiendo alcanzar lo siguiente:

Favorecer la comunicacin de individuos entre los distintos departamentos y en el interior de stos. Facilitar los intercambios interdepartamentales. Hacer posible un proyecto de empresa basado en la participacin. Mejorar el desarrollo organizativo. Incrementar la cohesin interna. Agilizar los procesos de gestin.

De este modo, este tipo de comunicacin se plantea como la ms democrtica y dialgica e implica la posibilidad de que el rol del emisor se convierta en un rol pedaggico, que pretende la comprensin de los mensajes por parte del destinatario quien tambin cumplir un rol activo.Para que funcione correctamente, este vector requiere tener en cuenta los siguientes aspectos:El conocimiento de los procedimientos y procesos tanto de gestin como productivos o de servicios por parte de los clientes y proveedores internos. El aprendizaje de tcnicas que favorezcan la comunicacin interpersonal (Villafae; 1993; 258).

Desde esta perspectiva comunicacional, conviene pensar en la emisin de mensajes de la manera ms didctica posible. Adems, es necesario tener en cuenta que los soportes ms apropiados son los escritos y audiovisuales, ya que permiten presentar la informacin de manera atractiva. Asimismo, estos soportes pueden completarse con la realizacin de reuniones, encuentros y eventos que faciliten el encuentro cara a cara y, por lo tanto, el dilogo.Podemos dividir los soportes estratgicos de comunicacin interna de acuerdo a los pblicos o clientes internos a los que va dirigido.

Vector transversalEste tipo de comunicaciones internas tienen como objetivo configurar un lenguaje comn que se construye a travs de la realizacin de diferentes actividades acordes con los principios y valores de la organizacin, para todos los integrantes.Este vector comunicacional tiene los siguientes objetivos:

Promover nuevas mentalidades Modificar ciertos comportamientos Elevar el espritu de trabajo en equipo Hacer ms visible el aporte individual Aumentar el rendimiento Ganar en eficacia y satisfaccin Incrementar la competitividad Dinamizar el potencial creativo y la innovacin

Este vector se puede detectar fcilmente cuando la organizacin desarrolla actividades tendientes a certificar normas de calidad de sus procesos mediante una auditoria interna.

Para que este enfoque de la comunicacin interna tenga xito, es necesario que est basado en una serie de elementos importantes: Una voluntad decidida de hacer flexibles los accesos a la informacin desde todos los roles incluidos en el organigrama organizacional. La mxima valoracin de los reconocimientos individuales y colectivos. La creacin y desarrollo de un sistema de visualizacin de los resultados y los procesos corporativos. Una lnea de accin comunicacional orientada a la calidad total.

Seguramente t perteneces a alguna organizacin: procura detectar los distintos vectores recin presentados, como as tambin determinar cul es el que prevalece por sobre el resto.

Si al momento de realizar un anlisis de la comunicacin interna nos encontramos con que el vector que en mayor grado se manifiesta es el descendente y que otros vectores como el ascendente no estn contemplados, nos preguntamos:Qu lectura podemos hacer de ello? Estamos en condiciones de catalogar a la organizacin de una manera u otra? El dato recogido: Nos permite ubicar a la empresa en una teora concreta?Aunque es solamente una variable entre tantas que requiere cualquier anlisis, no debemos dejar de pensar que nos sirve al menos para percibir una determinada mentalidad gerencial. Finalmente, luego de haber desarrollado los diferentes vectores que conforman a la comunicacin interna, conviene retomar una importante reflexin:A la hora de hacer comunicacin interna casi todo vale. Las nicas condiciones esenciales para hacerla eficaz son la voluntad poltica que significa incorporarla estratgicamente a la gestin de la empresa, la creatividad en su concepcin y el sentido comn en su utilizacin. (Villafae; 1993; 261)

En relacin a esto, la comunicacin vertical muchas veces se interrumpe en los niveles superiores de la organizacin y las versiones que circulan en sentido ascendente o descendente pueden llegar a ser contaminadas por la intervencin de tantas voces informales.

Sobre este ltimo punto, conviene recordar lo siguiente: una organizacin donde prevalece en exceso la formalidad en los procesos ser considerada como demasiada estructurada y rgida. Por el contrario si slo contamos con la informalidad en la transmisin de mensajes ser catalogada como una organizacin con tendencia al desorden.

Vale reconocer que en una organizacin las comunicaciones informales superan en muchos casos a las formales (Avilia Lammertyn; 1999;220). En su mayora, estas informaciones son transmitidas de manera oral y en general, resultan verdades indemostrables.

En este sentido, un estudioso del rumor como R. Knapp dice: son noticias no controladas () que consisten en la repeticin entre diferentes personas de algo realmente sucedido o no (Avilia Lammertyn; 1999; 220).

Ha de existir entonces un justo equilibrio entre la informalidad y la formalidad si de procesos comunicacionales internos hablamos. No debemos dejar de pensar que una organizacin est compuesta fundamentalmente por personas, seres sociales por naturaleza, que se relacionan ms all de lo estrictamente laboral. Al respecto, recuerde la posicin tomada por los auditores adheridos a la perspectiva interpretativa de las auditorias de la comunicacin organizacional presentada en el Mdulo 1.

Los conflictos en la comunicacin interna: el rumor

La presencia de uno o varios rumores al interior de una organizacin es inevitable, lo cual nos lleva a afirmar sin riesgos a equivocarnos que no existe una institucin que est exenta de este fenmeno. En todo caso cabra preguntarse a qu se debe su existencia. Pero empecemos por definirlo: Llamamos rumor a cualquier dato o informacin nacido de una fuente no oficial. (Avilia Lammertyn; 1999; 221). Podemos reconocer la existencia de varios tipos de rumores diferentes al interior de una institucin, a saber: De Amenaza (rumores de paro, cierres, despidos) De Fantasa (rumores de aumentos, ascensos) Agresivos (rumores de conflictos con directivos, problemas ticos)

Podramos preguntarnos si un rumor al interior de la organizacin no es consecuencia de variados conflictos que se suscitan en el acontecer diario. La respuesta probablemente sea afirmativa, entendiendo que un conflicto (segn sea su envergadura) es un estadio mayor que el rumor, pero que indudablemente guardan relacin entre s.

Al ser un rumor un aspecto inherente a las relaciones humanas, veamos qu tienen para decirnos ciertas corrientes vinculadas a la Psicologa: segn esta perspectiva un rumor se origina en las necesidades e impulsos del individuo y son producto de sus emociones., en definitiva de su personalidad. Desde esta perspectiva, negar su existencia es por dems contraprudencial.

Aunque nunca se podr hacer desaparecer por completo, existen ciertas estrategias para disminuir los rumores al interior de una organizacin basadas en la comunicacin fluida y rpida. Esto, adems de reducir los efectos nocivos del ruido, favorecer a generar condiciones ptimas para la recepcin de futuros mensajes. Asimismo, es necesario tener en cuenta que esta estrategia debe ser implementada de manera orquestada mediante todos los medios disponibles en la institucin.

Recapitulando, un rumor se transmite tanto ms rpidamente cuanto mayor sea el inters del receptor sobre el tema en cuestin. Ser tanto ms fuerte (mayor intensidad), cuando al inters se le suma un alto ndice de verdad comprobable (Avilia Lammertyn;1999;221).

En este sentido, la veracidad del rumor se basa, segn Avilia Lammertyn (1999; 221), en varios aspectos: Tiene un grado de verdad comprobable en abstracto Es emitido por una fuente altamente confiable Su contenido coincide con una apreciacin apriorstica subjetiva del receptor El asunto del que trata es importante para los receptores Los hechos se relatan en forma ambigua

Adems, durante todo el recorrido que puede hacer un rumor dentro de una institucin, se producen diferentes transformaciones: Nuevo giro interpretativo Simplificacin (se pierden datos superfluos o de poco inters) Amplificacin (acentuando la importancia de la informacin) Nivelacin (tendencia a acortarse y perder detalles) Acentuacin (percepcin, retencin y narracin de un limitado nmero de pormenores de contenido mayor) Asimilacin (los rumores se asimilan de acuerdo a los intereses profesionales, prejuicios, etc.)

Un rumor no controlado o no percibido por los responsables de la organizacin puede derivar en conflictos internos, pero stos no son exclusivamente consecuencias de aqul

Por otro lado, de acuerdo a la intencionalidad del surgimiento del rumor, podemos reconocer dos clases de rumores diferentes: Deliberados: cuando operan como tcnica para obtener algn beneficio de l. Semi-espontneos: nacen de la deformacin producida a partir de una informacin oficial.

De acuerdo a criterios temporales encontramos tres tipos de rumores: Sigiloso (va tomando cuerpo de a poco) Impetuoso (corre muy rpido por los pasillos y genera mucho inters) Sumergible (surge durante algn tiempo, luego regresa a la clandestinidad para resurgir ms adelante)

Por ltimo, existe otra clasificacin, basada en la esencial de Knapp, que los engloba de acuerdo a sus objetivos (Avilia Lammertyn; 1999; 222). Entonces nos encontramos con otros tres tipos de rumores:

Negro o agresivo: va en contra de una persona o grupo, atacando y difamando. Slo ocasiona malestar, enojos, discordia. Es tcnico. Gris o amenaza: genera miedo, espanto temor ante acontecimientos futuros. Es gris porque puede ser en ocasiones beneficioso, por ejemplo ante desgracias que oficialmente no pueden comunicarse, pero que con certeza se sabe que ocurrirn. No es tcnico. Rosa o ensueo: apela a fantasas, ilusiones y esperanzas, actuando como incentivo o motivacin (de acuerdo con las caractersticas del receptor). Puede ser peligroso si esas ilusiones no se concretan en el mediano plazo. Puede ser tcnico (Avilia Lammertyn; 1999; 222)

Al sostener si un rumor es tcnico o no, estamos haciendo referencia al contenido del mensaje, es decir de lo que se habla, la idea que se transmite.

A manera de cierre sobre este fenmeno, vale realizar una observacin al respecto. En sistemas comunicacionales internos, un rumor puede resultar claramente disfuncional y, por tanto, exige el mayor esfuerzo institucional.

Recuerda: un rumor nunca puede ser anulado totalmente, pero s contrarrestarlo.

Esto se logra con canales oficiales de comunicacin.

Para combatir los rumores, no hay nada mejor que vacunarse: mantener fluidos canales de comunicacin formales y poner los pies sobre la tierra en las comunicaciones. Siempre bajo la ley bsica: DECIR LA MEJOR VERDAD, DE LA MEJOR MANERA Y EN EL MEJOR MOMENTO (Avilia Lammertyn; 1999; 222).

Tcnicas para la Comunicacin InternaEn este sentido, podemos pensar que una organizacin con problemas en su comunicacin puertas adentro, probablemente fracase en sus metas institucionales. Esto se debe a que para alcanzar sus objetivos, una institucin debe contar con la suma de los esfuerzos de todos sus integrantes tirando hacia el mismo lado y en caso de que hubiere desinformaciones o incomunicacin, no podr darse la identificacin con tales objetivos y, por tanto, tampoco se podrn aunar energasLas comunicaciones de la organizacin deben crear un clima tal que el empleado sienta que su bienestar personal, sus objetivos y los de su familia estn involucrados con el bienestar y las metas de aquella (Avilia Lammertyn; 1999; 207).De esta manera, nos enfrentaremos a tres modos de hacer llegar los mensajes internos: contacto personal, canales de comunicacin controlados y canales de comunicacin masivos.Retomando lo recin expresado, Avilia Lammertyn (1999; 209) sostiene que la forma en que llegan los mensajes a los destinatarios internos son tres:

1) Contacto Personal Es incontrolable, aunque s influenciable. En este sentido, resulta conveniente desarrollar acciones de capacitacin para el personal jerrquico, que apunte al manejo de este medio bsico de comunicacin interpersonal. Ejemplo: Mesa de informes. Aqu conviene detenernos por un instante: Realiz la organizacin una evaluacin de puestos? Decimos esto porque en ocasiones nos encontramos con personal de atencin al pblico y su desempeo dista de ser el correcto. Recibi alguna capacitacin en comunicacin?

2) Canales de Comunicacin Controlados Son aquellos canales que dependen de un rea especfica de la organizacin. Es decir, su desarrollo depende de las tareas del sector organizacional encargado de la comunicacin interna. Ejemplo: Cartelera de anuncios. Muchas veces nos encontramos con medios de comunicacin internos que no son utilizados por el personal. Se evala su correcto funcionamiento?

3) Canales de Comunicacin Masivos Corresponden a los medios a los que recurren los encargados de la comunicacin hacia afuera de la organizacin. Es lo que generalmente usan los encargados de prensa y difusin. Ejemplo: Un anuncio publicitario o una noticia sobre la organizacin difundida por la prensa.Por otro lado, es preciso reconocer que para que el plan de comunicacin interna resulte eficiente debe ser puesto en funcionamiento de manera gradual, para que los integrantes se encuentren debidamente preparados en cada nueva etapa.

Podemos resumir as la justificacin de un programa de comunicaciones eficiente: la mayora de la gente est a la espera de cambios en su contorno. la gente no siempre puede alcanzar la informacin que desea. Puede estar en la bsqueda de algo, pero no sabe cmo alcanzarlo. la gente est predispuesta a seguir dos o ms direcciones al mismo tiempo. Las comunicaciones eficientes pueden hacer reforzar una de las tendencias ante la indecisin. mucha gente posee un gran nmero de intereses y no puede seguirlos con la misma atencin. La comunicacin puede concentrar la atencin en los que consideramos ms importantes para el logro de los objetivos. las comunicaciones pueden realizar una funcin de disparador de actitudes latentes, de predisposiciones no actuadas. la gente necesita adquirir informacin para tomar opinin y actuar sobre nuevos temas. Las comunicaciones pueden brindrsela. cuando la estantera interna de viejas pautas de comportamiento se caen, la gente busca nuevos caminos que pueden ser guiados por las comunicaciones. si los empleados, operarios, supervisores y jefes comprenden y aceptan las polticas y planes de la organizacin, es muchsimo ms fcil que stas se pongan en prctica y se alcancen en menor tiempo y con menores costos. un buen sistema de comunicaciones generar sentimientos de pertenencia y participacin, donde se trabajar con la camiseta puesta, integrndose con espritu de equipo. se lograrn mejores resultados, refirindose a la comunicacin como herramienta para operar mejor y optimizar la eficiencia. la comunicacin servir como instrumento para la mejor toma de decisiones cualquiera sea el nivel de la persona. un buen programa proporciona seales de advertencia sobre problemas que van a desarrollarse. La mayora de la gente no desea el conflicto. Saben que con l pierden todos. Pero en ocasiones llegan a ese punto porque no se los escuch antes, cundo todava se poda solucionar. (Avilia Lammertyn; 1999; 208)

La empresa cobra vida slo a partir de su personal, los roles que desempean y sus relaciones

Por otra parte, en un programa como el que venimos defendiendo se deber elegir una direccin y un sentido para el plan comunicacional, teniendo en cuenta los vectores que abordamos anteriormente en este mdulo (descendente, ascendente, horizontal y transversal).

La comunicacin interna es el sistema nervioso de toda organizacin. Sin ella, nada puede funcionar. Recordemos aquello de una estrategia transversal al resto.

En relacin a los receptores internos podemos identificar dos grandes grupos, que exigen tratamientos comunicacionales diferenciados. As, para un receptor intuitivo, idealista, familiar o blando conviene implementar una poltica distinta que la de uno duro, racional, concreto, pragmtico Mientras que los primeros responden mejor a la imaginacin, el entusiasmo, lo sentimental; los segundos se conectan mejor con todo lo que signifique mensajes ms bien directos tales como las tablas, fotos y diagramas.

De esta manera, vemos cmo la estrategia y el soporte comunicacional deben guardar una relacin estrecha con el bagaje cultural y emotivo del receptor, de manera tal que se produzca un vnculo fluido y duradero

Diseo de la comunicacin en la organizacin: acciones indoor.

Las acciones de comunicacin interna, denominadas indoor que significa puertas adentro, deben ser abordadas tanto para pblicos internos, como semiinternos, como ya los hemos presentado.

El listado que a continuacin exponemos no es exhaustivo ni pretende convertirse en una receta salvadora, pues todos los consejos que en el presente Mdulo venimos ofreciendo adquieren relevancia. Entonces tengamos en cuenta lo siguiente:

Cantidad de empleados. Tipo y tamao de la organizacin. Existencia de una poltica de comunicacin interna explcita y compartida por todos los miembros. Tipos de receptores.

Recuerda: una poltica de comunicacin busca nuevos canales de comunicacin y los prueba, los testea.

Veamos entonces las distintas acciones y soportes de comunicacin interna que podemos encontrar al interior de la institucin:InduccinEsta accin surge en el momento de incorporacin de un nuevo miembro a la institucin. En este punto es importante que la organizacin ambiente al nuevo integrante respecto de la vida institucional de la que formar parte. Esta accin puede incluir entrevistas informativas y la entrega de material como manuales de personal (de identidad institucional, comunicacin, filosofa y objetivos bsicos de la organizacin), videos institucionales, reglamentos y organigramas.

Carteleras Esta es una de las vas ms rpidas de acceso al pblico interno. En general responden al vector de comunicacin descendente y son uno de los medios ms utilizados por las organizaciones. Debe poseer un diseo atractivo y deben ser colocados preferentemente en lugares que no sean de paso. Necesitaremos actualizar la informacin que all se difunde, pues suelen tener como desventaja el hecho de que el usuario la asocia a un medio que posee informacin desactualizada, de acontecimientos ya ocurridos.

Revista Interna Tambin conocida como House organ o revista de empresa, son publicaciones institucionales que operan como medio informativo y de construccin de identidad organizacional. Para que funcione de manera eficaz, conviene que todo el personal participe de alguna manera en su confeccin, para que as se sientan parte y la revista tenga realmente un significado para todos. Dentro de estas revistas podemos encontrar notas y opiniones que difundan las acciones de un sector determinado de la organizacin, por ejemplo.

En general la estructura de este tipo de revistas es la siguiente: rea editorial o de tapa: se trata el tema ms relevante que por ello cuenta con un espacio privilegiado en la revista. rea de tareas, seguridad, produccin: difunde cuestiones vinculadas a las tareas desempeadas y el desarrollo de los productos de la organizacin, as como informaciones sobre capacitaciones programadas para el personal. rea familias, deportes, salud, beneficios, personal, competencias. rea especfica de funcin organizacional

De esta manera, incorporando todas las reas, la revista pretende vincularse con los dos tipos de pblicos: tcnico (notas sobre higiene y seguridad) y familiar (casamientos, aniversarios, festejos).

Debe ser evaluada peridicamente

Publicaciones segmentadas

Se trata de cartillas, boletines informativos y manuales de bolsillo que son utilizados para fomentar la comunicacin interna en niveles especficos o reas diferenciadas de la organizacin. Forman parte de la red de comunicacin oficial y tienden a comunicar informaciones referidas a determinadas tareas o sobre el liderazgo. Como se puede apreciar, no todas las acciones de comunicacin interna contemplan a la totalidad del personal

Memos y Circulares

Aqu estamos en presencia de las cartas a todos los empleados para comunicar temas especialmente importantes. Sus ventajas son que es un medio barato, rpido, personal, directo, aunque requiere ciertos cuidados en su uso. Suelen ser los medios ms utilizados para transmitir rdenes de trabajo y responde claramente al vector descendente de la comunicacin interna. Adems, es posible recurrir a la web y hacer circular informaciones a travs de un correo electrnico interno.

Un prrafo aparte merece esta tcnica informtica: asistimos a una gran utilizacin en los ltimos tiempos por parte de las organizaciones de este recurso. Pues bien, deberamos preguntarnos si est la informtica en condiciones de suplir todos los procesos comunicacionales internos, o es una accin indoor ms entre tantas.

Lnea abierta o directa

El telfono es el medio ms usado como lnea directa, ya que por medio de una lnea telefnica abierta, resulta posible para la gente expresar sus inquietudes y sugerencias. As, puede constituir un medio muy til para los empleados, ya que opera como medio de emergencia que funciona cuando alguno de los dems falla.

Este medio responde a la totalidad de los vectores y su ventaja reside en la velocidad en la transmisin de la informacin. Su desventaja estara dada en el hecho de nada queda asentado o registrado.

Buzn de comunicaciones

Permite a los integrantes de la institucin expresarse abiertamente sin condicionamientos y de esta manera puede darse un vnculo realista con quienes ocupan puestos jerrquicos. A diferencia del buzn de sugerencias, el de comunicaciones permite la circulacin de cualquier tipo de mensajes. La clave consiste en fomentar su uso ya que muchas veces existe temor por parte de los empleados a manifestarse. Responde claramente al vector ascendente.

Sistema de iniciativas

Son valiosos por los aportes a la eficiencia, por su contenido comunicacional y cultural (Avilia Lammertyn; 1999; 216). Conviene que sean promocionados a travs de otros medios de comunicacin y debe premiarse a los participantes para incentivarlos a continuar aportando su creatividad y eficiencia. Las quejas y descontentos deben correr por una va diferente.

Como se puede apreciar, la existencia del sistema de iniciativas como del buzn de comunicaciones, son consecuencia de una filosofa dirigencial de querer escuchar todas las voces.

Reuniones con dirigentes

Es una actitud sana favorecer los encuentros con quienes dirigen una institucin, ya que da la sensacin de poseer un lugar en la misma y de poder realmente expresar sus ideas de manera directa. Resulta necesario reconocer la importancia de que estos mensajes guarden relacin con aquellos que se difundan por otras vas, as la reunin con dirigentes que se realice de manera semanal o quincenal ayudar a reforzar el plan general de comunicacin interna. Estas reuniones deberan ser voluntarias en un principio, pero programadas con anticipacin para organizar a los asistentes y permitir cierta rotacin de voces. Asimismo, los temas a tratar conviene que sean abiertos para dar va libre a la participacin y al intercambio de opiniones.De todas maneras, entendamos que existen reuniones de todo tipo y no en todas se fomenta la participacin de los destinatarios. Ejemplo de esto son aquellas reuniones de tipo informativas sobre nuevos procedimientos de trabajo.

Evaluacin

Las evaluaciones que los dirigentes realizan respecto del resto de los integrantes de la organizacin pueden constituir una buena oportunidad de dilogo sincero y personal.

Adems, puede ser til para canalizar la comunicacin respondiendo al vector descendente, al devolver el superior a su subordinado sus puntos de vista en relacin al desempeo de ste. No obstante, debemos ser cautos al momento de evaluar desempeos, pues no debemos caer en una rutina que incomode al personal. En otras palabras, la evaluacin puede ser vista como un acto de vigilancia.

Como usted ya habr observado, este procedimiento es similar a los que venimos presentando tanto en el Mdulo 1 (Auditorias de comunicacin organizacional) como en el Mdulo 2 (Auditoria de imagen).

Organizacin de eventos

Las actividades de este tipo tales como aniversarios, inauguraciones o convenciones, constituyen excelentes momentos para contactar a los miembros de la institucin. Puede plantearse como una opcin ldica para descomprimir desconfianzas y tensiones, una entrega de regalos o de beneficios especiales que den cuenta de un espritu abarcativo de pertenencia y de acuerdos con la filosofa de la organizacin. Este tipo de iniciativas pretenden dejar sentado el espritu de preocupacin institucional por los agentes (en ocasiones tambin incluyen a su ncleo familiar) y valorando positivamente el capital humano de la institucin. Una vez ms nos detenemos aqu a pensar: De qu sirve realizar un evento de fin de ao por ejemplo, si la organizacin no respeta los convenios colectivos de trabajo (leyes)? O si durante el ao la dirigencia no realiz ningn tipo de reconocimiento a los desempeos. Otra vez te invitamos a reflexionar!

Programa de Becas Con este programa se premia el esfuerzo educativo del personal que busque capacitarse. En este sentido, la organizacin valora la actitud de querer mejorar como persona y como trabajador. Las becas pueden ser primarias, secundarias, universitarias, de posgrado o de especializacin. En la actualidad toma cuerpo cada vez ms un debate que gira en torno a lo siguiente: De qu sirve apoyar al empleado en su formacin y / o especializacin si despus renuncia buscando nuevos aires? Est claro que el interrogante debe situarse en un marco que contemple la mentalidad o filosofa corporativa en su totalidad.

Apoyo a capacitacin La capacitacin favorece a la poltica comunicacional integradora, fomentando un inters por la misin institucional. Adems, puede utilizarse como espacio de motivacin para capacitadores y participantes, difundiendo la filosofa de la empresa y ofreciendo lugar al debate de conceptos y teoras referidas a la va institucional.

Implacement Consiste en la reubicacin del personal en otros sectores de la misma organizacin y esto genera una imagen positiva de la organizacin, ya que se permite el movimiento de personal y el progreso laboral. Para ello se analizan los perfiles de los integrantes y se compatibilizan con las estructuras y objetivos pertinentes definidos por cada rea. De esta manera, se beneficia al personal que se sentir ms til y con posibilidades de crecimiento al interior de la institucin. Debemos tener en cuenta que el implacement no puede ser una actividad permanente, pues se corre el riesgo de una escasa adaptacin del individuo a cada una de la reas de trabajo, con sus consabidas consecuencias negativas.

Comunicaciones locales Una de las formas en que puede llegar un mensaje a los grupos de inters internos y semiinternos es a travs de los medios masivos de comunicacin de la zona en los que est situada la organizacin. Si los consumos de esos medios (radio y televisin) son altos, deben sin duda ser aprovechados.

Radio de circuito cerrado

Avilia Lammertyn sostiene en relacin a la utilizacin de este medio lo siguiente: la posibilidad de colocar una radio de circuito cerrado que pueda emitir msica durante la jornada laboral y al mismo tiempo pueda emitir mensajes de caractersticas urgentes no est muy alejada de una relacin muy provechosa. (Avilia Lammertyn; 1999; 219)

Su utilizacin se suele aconsejar en empresas de alta proporcin en sus labores, como por ejemplo un hospital o un supermercado, donde el ritmo de trabajo suele ser vertiginoso. No confundir este punto con el tamao de la organizacin.

A manera de ejercicio te invitamos a realizar la siguiente actividad: procura determinar a qu vector de la comunicacin interna responde cada una de las acciones presentadas: ascendente, descendente, horizontal y vertical. Por otra parte: Puede una accin responder a ms de un vector?

De este modo hemos pasado revista a las posibles acciones comunicacionales internas que podemos detectar en una organizacin, teniendo en cuenta que la existencia de cada una de ellas guarda estrecha relacin con el tipo de mensaje que se desea transmitir, reforzando una vez ms una mxima de la comunicacin: Dime qu mensaje tienes y te dir cmo comunicarlo.

Citas y Bibliografa del Mdulo 3 Bibliografa bsica Avilia Lammertyn, R.; (1999); RR.PP. Estrategias y Tcticas de Comunicacin Integradora; Tercera Edicin; Bs. As.; Editorial Revista Imagen. Pginas 128 a 134 y 207 a 222. Villafae J.; (1993); Imagen positiva. Gestin estratgica de la imagen de las empresas; Barcelona; Editorial Pirmide. Captulo 7.

Mdulo 4 Comunicacin externa

Polticas de Comunicacin y Comunicacin externaEn primer lugar, debemos reconocer que la comunicacin es un todo que atraviesa a todas las acciones de una organizacin y que no puede existir comunicacin hacia adentro, sin comunicacin hacia afuera

Cuando comunicamos hacia adentro, nos encontramos transmitiendo ciertos valores identitarios que luego se reflejarn hacia el exterior, generando ciertos efectos de construccin de una imagen institucional en nuestro pblico destinatario de mensajes.

Al mismo tiempo, los hechos comunicacionales que se produzcan fuera de la organizacin causarn ciertos efectos transformadores de la identidad, vinculados a la influencia del contexto sobre los mensajes institucionales y sus posibles interpretaciones. De este modo, aunque la institucin genere definiciones hacia adentro, stas estarn mediadas por lo que el entorno externo reclama como marco interpretativo y saldrn al exterior para ser condicionadas por ste ltimo. En este punto, adquieren suma importancia el establecer relaciones con la prensa basadas en un espritu de colaboracin por parte de la organizacin hacia ese actor social con enorme poder de influencia.Por otra parte, resulta de gran importancia poder reconocer aquellos marcos de referencia que condicionen las interpretaciones de los pblicos, as como las estrategias adecuadas para abordarlos comunicacionalmente

Polticas de Comunicacin y Comunicacin externa

Ya hemos asumido a lo largo de la asignatura la importancia de generar comunicaciones organizacionales eficientes como consecuencia de una estricta planificacin de las mismas que tengan en cuenta a los diversos pblicos con los que se vinculan, en funcin de un reconocimiento por parte de ellos en trminos de imagen. Tambin en el Mdulo 1 hablbamos de la bsqueda de la integracin social por parte de la organizacin en un contexto muy particular como el actual, donde sectores de la comunidad a la que pertenece la empresa le exigen a sta un rol ms comprometido, debindose asumir entonces como un actor social.

Pues bien, todo ello depender de una clara poltica de comunicacin externa que incluya no solamente a la comunicacin de marca y producto, sino tambin a la institucin toda representando sus valores y filosofa.

Si acordamos el precepto de una organizacin abierta, se deber poner mucha atencin a las variables del entorno, pues como venimos diciendo, ste posee la facultad de condicionar las polticas organizacionales todas, incluyendo claro est a las comunicacionales.

Un ejemplo de lo que acabamos de graficar es el siguiente: el Poder Legislativo sanciona una ley que prohbe realizar anuncios publicitarios de ciertos productos; esto obviamente atenta contra los intereses de la organizacin. Ntese que la medida afecta no slo a la poltica comunicacional de la empresa, sino a ella en su totalidad

No lo olvides: la organizacin siempre est captando informacin de su entorno.

Al exterior de la organizacin, las comunicaciones se tornan ms dificultosas que las internas, debido a que el abanico de receptores es mayor y stos ya no son tan fcilmente ubicables como en la comunicacin interna. Esto requiere entonces de una atenta mirada que contemple (investigacin mediante) los intereses y expectativas de cada uno de los grupos de inters externos y semiexternos de la organizacin, porque como t ya sabes, cada uno de ellos posee caractersticas propias

Tambin es oportuno mencionar que muchas veces la empresa planifica solamente sus comunicaciones externas (por ejemplo la publicidad), dando prioridad a sus clientes y no teniendo en cuenta que esa poltica debe incluir a su personal si quieren alcanzar los objetivos propuestos. No dudamos que si la empresa posee finalidad de lucro, sus clientes, potenciales clientes y usuarios son trascendentales, pero insistimos en la idea de una comunicacin integral que contemple a la totalidad de sus pblicos y tenga presente que el panorama es mucho ms amplio en el universo de la recepcin cuando habla la institucin.

Importante: la organizacin debe contar con una misma lgica de comunicacin interna y externa.

Repasemos los factores que hacen imprescindible una poltica de comunicacin externa: El crecimiento de la competencia es cada vez ms notable. Estamos insertos en una sociedad meditica: el poder de los medios masivos de comunicacin es un factor a no descuidar. El fenmeno de las Crisis corporativas es una realidad inevitable. Los pblicos o grupos de inters son cada vez ms exigentes. La sola accin cotidiana de la organizacin hace que surjan actores sociales no contemplados en otras pocas.

En definitiva, necesitamos contar con una poltica de comunicacin externa que trascienda lo meramente operativo para situarse en un concepto clave: comunicacin estratgica, que implica entre otros factores que iremos desarrollando, una estrategia de relacin a largo plazo. De ella se derivarn una serie de acciones y tcnicas comunicacionales tendientes a lograr una imagen pblica positiva.