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1 Diseño de un sistema de control de costos para la estandarización de procesos de producción de la

línea de aceites en la Empresa C.I. Saceites SAS

Diseño de un sistema de control de costos para la estandarización de procesos de

producción de la línea de aceites en la Empresa C.I. Saceites SAS

Natalia Andrea Flórez Mantilla

Carlos Enrique Rueda Díaz

Director:

VICTOR JULIO DALLOS HERNANDEZ

Mg. en Finanzas

Universidad de Santander

Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables

Especialización en Gestión Estratégica de las Finanzas

Bucaramanga.

2017



Contenido

Pág.

Introducción .................................................................................................................................. 12

1. Aspectos generales de la empresa ............................................................................................. 14

1.1 Reseña Histórica ..................................................................................................................... 14

1.2 Aspectos institucionales .......................................................................................................... 16

1.2.1 Misión. ................................................................................................................................. 16

1.2.2 Visión ................................................................................................................................... 16

1.2.3 Política de Calidad ............................................................................................................... 16

1.2.4 Valores ................................................................................................................................. 17

1.2.5 Estructura Organizacional .................................................................................................... 18

1.3 Clasificación de la industria .................................................................................................... 19

1.4 Ubicación ................................................................................................................................ 20

1.5 Certificaciones obtenidas ........................................................................................................ 20

1.5.1 ISO 9001 .............................................................................................................................. 20

1.5.2 BASC ................................................................................................................................... 20

1.5.3 IQNET.................................................................................................................................. 21

1.6 Análisis comercial ................................................................................................................... 21



1.6.1 Presentación líquidos. .......................................................................................................... 21

2. Marco referencial ...................................................................................................................... 25

2.1 Marco teórico .......................................................................................................................... 25

2.1.1 Contabilidad de costos. ........................................................................................................ 25

2.1.2 Inventarios............................................................................................................................ 33

2.1.3 SAP. ..................................................................................................................................... 36

2.2 Marco Legal ............................................................................................................................ 38

2.2.1 Sistemas de Gestión de la Calidad. ...................................................................................... 39

2.2.2 Proceso de Certificación ...................................................................................................... 41

2.2.3 Normas IQNET .................................................................................................................... 41

2.2.4 Norma BASC ....................................................................................................................... 43

3. Planteamiento del problema ...................................................................................................... 44

3.1 Control de inventarios ............................................................................................................. 44

3.2 Producción .............................................................................................................................. 45

3.3 Mano de obra .......................................................................................................................... 45

3.4 Métodos y tiempos del sistema ............................................................................................... 45

3.5 Lista de materiales .................................................................................................................. 45

3.6 Confiabilidad de la información ............................................................................................. 46



4. Justificación .............................................................................................................................. 47

5. Objetivos ................................................................................................................................... 49

5.1 Objetivo General ..................................................................................................................... 49

5.2 Objetivos Específicos.............................................................................................................. 49

6. Análisis y contexto de la problemática presentada ................................................................... 50

6.1 Análisis de los resultados obtenidos en las auditorías externas e interna. .............................. 50

7. Establecimiento de estándares de tiempo de horas máquina y horas hombre necesarias para el

proceso de envasado de la línea de líquidos. ................................................................................ 61

8. Actualizar el procedimiento de las líneas de producción de aceites líquidos, con el fin de que

se estandarice la totalidad de los procesos que se llevan a cabo en cada una de ellas. ................. 66

9. Realizar un análisis comparativo que permita evidenciar el comportamiento de las variables y

su incidencia en el sistema de costeo de la compañía. .................................................................. 78

10. Conclusiones y sugerencias .................................................................................................. 106

Bibliografía ................................................................................................................................. 109



Lista de figuras

Pág.

Figura 1. Valores Corporativos .................................................................................................... 17

Figura 2. Estructura Organizacional ............................................................................................. 18

Figura 3. Parte productiva de la empresa – Gerencia técnica ...................................................... 19

Figura 4. Aceite Ricapalma .......................................................................................................... 21

Figura 5. Aceite Búcaro ............................................................................................................... 22

Figura 6. Aceite Oleosander ......................................................................................................... 23

Figura 7. Nutricanola.................................................................................................................... 24

Figura 8. Evolución Histórica del aceite de Palma ...................................................................... 47

Figura 9. Diagrama de Flujo de la Línea de Envasado de Líquidos ............................................ 78

Figura 10. Variación de los costos ............................................................................................. 105



Lista de tablas

Pág.

Tabla. 1. Diferencias negativas en envases y empaques. ............................................................. 50

Tabla 2. Diferencias positivas en envases y empaques. ................................................................ 52

Tabla 3. Materias Primas ............................................................................................................. 53

Tabla 4. Inventario de materia prima en tanques. ........................................................................ 54

Tabla 5. Inventario de materia prima según SAP ......................................................................... 55

Tabla 6. Diferencias Inventario de envases y empaques- 2da auditoria. ..................................... 59

Tabla 7. Funciones del Operador de líquidos .............................................................................. 62

Tabla 8. Funciones del operador de líquidos en el proceso de producción. ................................ 63

Tabla 9. Tiempo total del proceso................................................................................................. 63

Tabla 10. Funciones del Operador de líquidos línea Axiomática. ............................................... 64

Tabla 11. Funciones del Operador de líquidos línea Axiomática en el proceso de producción. . 65

Tabla 12. Tiempo total del proceso línea Axiomática. ................................................................. 65

Tabla 13. Instructivo de envasados de aceites líquidos ................................................................ 66

Tabla 14. Búcaro (LIQ) 24x500 F PET ........................................................................................ 79

Tabla 15. Búcaro (LIQ) 24X500 C PET ....................................................................................... 79

Tabla 16. Búcaro (LIQ) 12x1000 F PET ...................................................................................... 80

Tabla 17. Búcaro (LIQ) 12x1000 C PET ...................................................................................... 80

Tabla 18. Búcaro (LIQ) 8x2000 N PET ........................................................................................ 81

Tabla 19. Búcaro (LIQ) 6x3000 N ................................................................................................ 81

Tabla 20. Búcaro (LIQ) 6x3000 F ................................................................................................ 82



Tabla 21. Búcaro (LIQ) 6x3000 C ................................................................................................ 82

Tabla 22. Búcaro (LIQ) 48x110 C PLA ........................................................................................ 83

Tabla 23. Búcaro (LIQ) 24x450 C PET ........................................................................................ 83

Tabla 24. Búcaro (LIQ) 12x900 F PET ........................................................................................ 84

Tabla 25. Búcaro (LIQ) 12x900 C PET ........................................................................................ 84

Tabla 26. Búcaro (LIQ) 12x1000 FM ........................................................................................... 85

Tabla 27. Búcaro (LIQ) 6x3000 FM ............................................................................................ 85

Tabla 28. Búcaro (LIQ) 1x20000 FM .......................................................................................... 86

Tabla 29. Ricapalma (LIQ) 48x110 N.......................................................................................... 86

Tabla 30. Ricapalma (LIQ) 48x110 F ........................................................................................... 87

Tabla 31. Ricapalma (LIQ) 48x110 C........................................................................................... 87

Tabla 32. Ricapalma (LIQ) 24x250 N........................................................................................... 88

Tabla 33. Ricapalma (LIQ) 24x250 F .......................................................................................... 88


Tabla 35. Ricapalma (LIQ) 24x500 N .......................................................................................... 89



Tabla 38. Ricapalma (LIQ) 12x1000 N......................................................................................... 91

Tabla 39. Ricapalma (LIQ) 12x1000 F ......................................................................................... 91

Tabla 40. Ricapalma (LIQ) 12x1000 C......................................................................................... 92

Tabla 41. Ricapalma (LIQ) 6x3000 N........................................................................................... 92





Tabla 44. Ricapalma (LIQ) Sachets 20x6x90 F Promoción ......................................................... 94

Tabla 45. Ricapalma Sachets 24x6x90 F Promoción ................................................................... 94

Tabla 46. Ricapalma Sachets 250x2x20 F .................................................................................... 95

Tabla 47. Ricapalma (LIQ) 3X4500 C .......................................................................................... 95

Tabla 48. Ricapalma (LIQ) 3X4500 N .......................................................................................... 96

Tabla 49. Búcaro (LIQ) 3X4500 C ............................................................................................... 96

Tabla 50. Búcaro (LIQ) 3X4500 F ................................................................................................ 97

Tabla 51. Ricapalma (LIQ) 12x1000 N JM .................................................................................. 97

Tabla 52. Ricapalma (LIQ) 12x1000 F JM ................................................................................... 98

Tabla 53. Búcaro (LIQ) 24X250 F ................................................................................................ 98

Tabla 54. Búcaro (LIQ) 24X250 N ............................................................................................... 99

Tabla 55. Búcaro (LIQ) 24X250 C ............................................................................................... 99

Tabla 56. Nutricanola (LIQ) 12x900 .......................................................................................... 100

Tabla 57. Nutricanola (LIQ) 8x2000 .......................................................................................... 100

Tabla 58. Nutricanola (liq) 24x450 ............................................................................................ 101

Tabla 59. Muestreo nutricanola (liq) 33x250 ............................................................................. 101

Tabla 60. Oelosander 900 ML X 12 Und .................................................................................... 102

Tabla 61. Consolidado de diferencias del costo estándar. ......................................................... 102



Resumen

Título: Diseño de un sistema de control de costos para la estandarización de procesos de

producción de la línea de aceites en la empresa C.I. Saceites SAS

Autor (S): Natalia Andrea Flórez Mantilla / Carlos Enrique Rueda Díaz

Palabras claves: Sistema, control, costos, estandarización, procesos, C.I. SACEITES SAS.

Contenido

El presente proyecto de grado, contribuye a dar cuenta de una de las problemáticas que demanda

la producción de palma de aceite en Colombia, al presentar un costo elevado en la extracción de

la palma y su procesamiento en las plantas de beneficio, por tanto las diferentes instituciones

involucradas en la producción de aceites y grasas vegetales, se ven convocadas a mejorar sus

procesos de producción, que les permitan ser más productivos y competentes.

Contextualmente, el problema abordado se ubica en la empresa CI SACEITES S.A.S, empresa

dedicada a la producción de grasas y aceites vegetales, en la ciudad de Bucaramanga, Santander,

quienes ante el propósito de mejorar los procesos productivos, que contribuyan a la reducción de

los costos de producción, deben dar respuesta al siguiente interrogante: ¿Qué controles debe

establecer la empresa C.I SACEITES S.A.S. para asignar, definir, analizar y evaluar los costos

asociados a la producción?

En forma particular, se diseñara un sistema de control de costos, que permita estandarizar los

procesos de producción de la línea de aceites en la empresa CI SACEITES S.A.S.

Por tanto, para el desarrollo del proyecto se utilizaran fuentes de información primarias y

secundarias, que permitan obtener los datos a través de los cuales se realizara un análisis

comparativo que conlleve a la definición de los controles que se deben implementar en el sistema

de costeo de la organización.



Abstract

TITLE: Designing a cost control system for lean production (manufacturing) of Oil by C.I.

Saceites SAS.

Authors: Natalia Andrea Flórez Mantilla / Carlos Enrique Rueda Díaz

Key Words: system, control, costs, standardizing, processes, C.I. SACEITES SAS.

This research Project helps to talk about a problem that request the production of palm oil in

Colombia, due to this process demand a high cost in the process of extraction of the palm that

produces oil and its processing in the factories. So, different institutions involved in the production

of oil and edible fat, need to improve their production processes in order to be more competent

according to the needs.

Talking about the context, the problem worked in this proposal is located at CI SACEITES S.A.S,

a Company that produces edible fat and vegetable oils, in Bucaramanga, Santander. This firm has

a goal, that pretend to improve the production processes that helps to reduce the production costs;

so, they have to answer the following question: What controls Company C.I.SACEITES S.A.S

should stablish to assign, define, analyze, and evaluate the production?

In a special way, investiators will design a cost control system for standardizing oil line production

processes at C.I. SACEITES S.A.S.

According to the information mentioned before, during the developement of this research Project,

investigators will use primary and secondary sources of information to get data to be analized in

a comparative way that allow and support a definition about the controls that the Company has to

implement in its costing system.



Introducción

El sector productivo desempeña un papel fundamental en el desarrollo de los países, ya que

su participación contribuye al crecimiento o decrecimiento de la economía, por tal razón las

empresas, deben desarrollar estrategias que les permita maximizar su competitividad y

productividad, mediante la optimización de los recursos, el mejoramiento de los costos y su

posicionamiento no solo en el mercado local sino también en el mercado internacional.

En relación con lo anterior y en lo que refiere a la producción de Aceite de palma crudo,

Colombia se sitúa en la posición número cuatro, después de los países Indonesia Malasia y

Tailandia, con una participación del 1.80% en el total de la producción mundial. (RANGEL,

2015)

Sin embargo, y a pesar de estar en el gremio de los países con mayor producción en aceite

de palma, también se sitúa entre los países con el costo nominal más elevado, ascendiendo a los

648 dólares por tonelada, lo que según el Centro de Investigación de Palma (Cenipalma) se

deriva de variables como, la mano de obra, la logística en transporte, la inversión tecnológica, los

impuestos y políticas internas, el costo de vida, los salarios, la baja oferta del fruto, los

desperdicios, el bajo rendimiento, las ineficiencias y las perdidas. (RANGEL, 2015)

Adicional a las variables anteriormente mencionadas, también se encuentra que el

procesamiento en las plantas de beneficio, están contribuyendo a la elevación del costo,

generadas por las pérdidas en disponibilidad de planta, rendimiento de equipos y calidad en los

procesos, resultado de débiles practicas operacionales, ausencia de filosofía de mantenimiento,

insuficiencia de controles de calidad y desperdicios de materia prima, lo que finalmente refleja

como resultado final la obtención de procesos ineficientes.



En correspondencia, el presente proyecto, como trabajo de grado, tiene como horizonte

contribuir al mejoramiento y eficiencia en el sistema de costeo estándar de la empresa CI

SACEITES S.A.S, empresa que tiene como actividad económica, la producción de grasas y

aceites vegetales, por lo cual se pretende diseñar controles que permitan la estandarización de los

procesos productivos, que finalmente conlleven a la generación de información asertiva y

confiable que permitan la toma de decisiones gerenciales sobre datos reales. De esta manera, la

experiencia es presentada a través del desarrollo de las siguientes secciones, así:

● Diseño Investigativo. Sección destinada al planteamiento de la investigación, denotando

problema y objetivos.

● Justificación de la investigación. Se exponen las razones que respaldan el desarrollo del

proyecto.

● Marco de referencia. Se presenta la delimitación del proyecto desde las dimensiones

teóricas, legales y contextuales.

● Diseño de controles. Se pormenoriza el procedimiento la elaboración de cada uno de los

controles.

● Resultados. Se presenta la documentación producto del desarrollo del proyecto a través

de la presentación de los controles diseñados.

● Conclusiones y recomendaciones. Se emiten juicios sobre la experiencia investigativa y

se plantean algunas propuestas para la aplicación de los controles.



1. Aspectos generales de la empresa

1.1 Reseña Histórica

La empresa C. I. SANTANDEREANA DE ACEITES S. A. S. – C. I. SACEITES S. A. S.

es una sociedad de acciones simplificadas constituida mediante escritura pública

número 0278 el 02 de Febrero de 1981 en la notaría tercera de Bucaramanga y durante su

existencia ha tenido varias modificaciones en sus estatutos, la última de las cuales se protocolizó

mediante la escritura pública numero 4500 el 06 de Septiembre de 2011 en la notaría sexta de

Bogotá D.C.

En su objetivo social está “Efectuar operaciones de venta en el ámbito nacional y de

comercio exterior, particularmente orientar sus actividades hacia la promoción y

comercialización de los productos colombianos en los mercados externos. La producción, el

procesamiento, la distribución y la comercialización de grasas y aceites vegetales; de mantecas,

aceites, margarinas de mesa e industriales para consumo humano; y el procesamiento y

enajenación de toda clase de semillas de plantas oleaginosas y de sus productos; la producción,

comercialización y distribución de productos elaborados con base en aceites y grasas vegetales y

cualesquiera otros insumos o materias primas que se requieran en la producción de esta clase de

productos".

Sus actividades productivas y comerciales se iniciaron en el mes de Noviembre de 1.983 y

durante su existencia ha incrementado varias veces su capacidad de producción y ha



diversificado sus productos, con el propósito de satisfacer las expectativas y necesidades de sus

clientes.

A partir del mes de octubre de 2000 la empresa inició la exportación de su producto

ACEITE LATINO a Venezuela, constituido por una mezcla de aceite de soya y oleína de palma,

obteniendo un gran nivel de aceptación por la buena calidad del mismo y el cumplimiento con

que se realizan los despachos. A partir del año 2003 se exporta a Panamá, en el año 2004 se

llega al mercado de Puerto Rico y en el 2005 al mercado de Estados Unidos.

Con el propósito de fortalecer su posicionamiento en el ámbito nacional e internacional, la

empresa inicia en el mes de Octubre de 2000 su proceso de implementación de un sistema de

gestión de la calidad. En el 2012 la compañía es re-certificada por tercera vez bajo la NTC ISO

9001/2008.

A partir del año 2009, luego de ser adquirida por los socios de un importante grupo

industrial colombiano, llamado Diana Corporación (DICORP), entra en proceso de

reestructuración administrativa y comercial que simplifica su estructura haciendo énfasis en su

carácter productivo, manteniendo sus operaciones comerciales mediante la alianza estratégica, lo

cual amplió el mercado de los productos a nivel nacional.

Tras documentar la visión de la compañía al 2016, el proceso de exportación es

reactivado, retomando la certificación de un sistema de gestión en control y seguridad que

genere confianza a los clientes internacionales bajo los estándares de la norma BASC.

(SACEITES SAS, 2016)



1.2 Aspectos institucionales

1.2.1 Misión.

En C.I. Saceites S.A.S fabricamos grasas y aceites vegetales para consumo masivo

garantizando la calidad e inocuidad para generar rentabilidad y satisfacción a las partes

interesadas. Logramos con un recurso humano motivado y orientado al trabajo en equipo,

comprometido con la productividad, la conservación del medio ambiente y enfocado al

mejoramiento continuo. (SACEITES SAS, 2016)

1.2.2 Visión

En el 2020 C.I SACEITES S.A.S garantizara la capacidad para un incremente del 50 % en

la producción de grasa y aceites comparadas con cifras del 2015, ampliando nuestro portafolio

con cinco nuevos productos dirigidos al sector de consumo masivo. (SACEITES SAS, 2016)

1.2.3 Política de Calidad

C.I. Saceites S.A.S. empresa dedicada a la producción de grasas, aceites y margarinas

vegetales para el consumo humano, con el compromiso de sus colaboradores, trabaja para

generar confianza y satisfacer a las partes interesadas mediante un sistema integrado de gestión

enfocado en:

● El cumplimiento de la normatividad nacional vigente aplicable a la organización

● El mejoramiento continuo

● La prevención de la contaminación y actividades ilícitas



● El compromiso de la empresa en la identificación de peligros y tratamiento de riesgos

de seguridad integral.

● La disminución de impactos ambientales negativos

Garantizando así la calidad e inocuidad de nuestros productos y la protección de la

seguridad, salud y bienestar de nuestros colaboradores. (SACEITES SAS, 2016)

1.2.4 Valores

Los valores son principios generales por los cuales se rige la empresa y los miembros

pertenecientes a ella. Son el fundamento sobre el que reposa la organización, la filosofía que guía

el trato personal, a los clientes, a los proveedores y a la comunidad. (SACEITES SAS, 2016)

Figura 1. Valores Corporativos

Fuente: Valores corporativos. Disponible en_:

http://intranet.saceites.com/SitePages/P%C3%A1gina%20Principal.aspx

http://intranet.saceites.com/SitePages/P%C3%A1gina%20Principal.aspx



1.2.5 Estructura Organizacional

La empresa C.I. SACEITES S.A.S, según su estructura organizacional, presenta como

áreas principales, la Gerencia Técnica, Desarrollo organizacional, Dirección de planta,

Coordinación de almacenes, Coordinación de despachos e Ingeniería de proyectos, todas las

anteriores dependencias se encuentran subordinadas por la Gerencia General.

Así mismo, se hace referencia a que en la estructura organizacional de esta empresa, no se

reflejan áreas contables, financiera, mercadeo y ventas, puesto que las operaciones se encuentran

centralizadas por la empresa Dicorp.

Dado lo anterior y teniendo en cuenta, los últimos cambios generados en la organización de

la empresa, se presenta el nuevo diseño de estructura organizacional.

Figura 2. Estructura Organizacional

Fuente: Los autores

Una de las principales áreas de la empresa, es la parte productiva, que se encuentra

enmarcada dentro de la Gerencia Técnica, constituida a su vez por las subareas de

mantenimiento, control y calidad y producción.



Figura 3. Parte productiva de la empresa – Gerencia técnica

Fuente: Los autores

1.3 Clasificación de la industria

C.I. SACEITES S.A.S, se encuentra clasificada en el sector industrial de alimentos,

desarrollando la actividad Transformación o manufactura de materias primas (aceites crudos

vegetales) con maquinaria especializada para tal fin.



1.4 Ubicación

La empresa C.I. SANTANDEREANA DE ACEITES S.A.S, se encuentra localizada en la

zona industrial de Chimita, kilómetro 1, vía palenque, Café Madrid, en el Municipio de Girón,

Departamento de Santander.

1.5 Certificaciones obtenidas

1.5.1 ISO 9001

La empresa C.I. Saceites S.A.S se encuentra certificada en ISO9001, cumpliendo con los

requisitos especificados en ISO 9001:2008-NTC-ISO 9001:2008, lo cual es aplicable para las

actividades de Diseño, producción y venta de margarinas vegetales de mesa, cocina e

industriales, Producción y venta de grasas y aceites vegetales para consumo humano.

(SACEITES SAS, 2016)

1.5.2 BASC

Así mismo, la organización fue evaluada y aprobada con respecto a la norma y estándares

BASC-Versión 4-2012-RMS-C-TPAT, en su operación como fabricante importador y exportador

de productos elaborados con aceites y grasas comestibles en Girón, Santander. (SACEITES SAS,

2016)



1.5.3 IQNET

Finalmente, se encuentra certificada en la norma IQNET, al cumplir con los requisitos del

sistema de Gestión de Calidad, en las actividades de Diseño, producción y venta de margarinas

vegetales de mesa, cocina e industriales, Producción y venta de grasas y aceites vegetales para

consumo humano. (SACEITES SAS, 2016)

1.6 Análisis comercial

En la actualidad el portafolio de aceites líquidos vegetales, de la empresa C.I. SACEITES

S.A.S es comercializado a través de la empresa Diana Corporación (Dicorp).

A continuación se realiza una breve descripción de los productos más representativos de la

línea.

1.6.1 Presentación líquidos.

1.6.1.1 Aceite Ricapalma

Figura 4. Aceite Ricapalma



● Hecho con palma Colombiana lo que permite mayor resistencia al calor.

● Libre de Grasas Trans.

● Naturalmente libre colesterol

● Elaborado con ingredientes 100% de origen vegetal.

● No altera el sabor, olor y color de los alimentos.

● Presentaciones de 110 ml, 250 ml, 500 ml, 1000 ml, 3000 ml y 4500 ml

1.6.1.2 Aceite Búcaro

Figura 5. Aceite Búcaro

Aceite 100% vegetal, saludable, de alta pureza

● Libre de ácidos grasos TRANS.

● Por su origen es altamente resistente a la temperatura y estable a la oxidación, lo que

permite su reutilización.

● Libre de colesterol y altamente refinado, lo que evita olores y sabores impropios

● Presentaciones de 110 ml, 250 ml y 4500 ml.



1.6.1.3 Aceite Oleosander

Figura 6. Aceite Oleosander

● Mezcla de oleína refinada de palma y aceite refinado de soya.

● Por su alto contenido de oleína de Palma de aceite, es ideal para freír.

● Se obtiene un alto desempeño, en especial para los freídos en profundidad.



1.6.1.4 Nutricanola

Figura 7. Nutricanola

● Contiene menor cantidad de grasa saturada de cualquier aceite comestible común, la

mitad de lo que contiene el aceite de oliva

● No tiene grasas ni trans ni colesterol.



2. Marco referencial

2.1 Marco teórico

Dado que el horizonte del desarrollo de este proyecto, hace énfasis en el establecimiento de

controles que permitan la estandarización de procesos de producción de la línea de aceites de la

empresa C.I. Saceites S.A.S, basados en el mejoramiento y control de costos, se hace necesario

particularizar algunos referentes, que sirvan como base para el desarrollo del proyecto, por lo

tanto, a continuación se enuncian los siguientes conceptos:

2.1.1 Contabilidad de costos.

Según el autor Rojas Ricardo, La contabilidad de costos es un sistema de información, con

el cual se determina el costo incurrido al realizar un proceso productivo y la forma como se

genera éste en cada una de las actividades en las que se desarrolla la producción. Por esto el

costo está definido como la suma de las erogaciones en que incurre una persona para la

adquisición de un bien o servicio, con la intención de que genere un ingreso en el futuro.

En el siglo XX se ha potencializado la aplicación de la contabilidad de costos, pues se ha

evidenciado que este proceso contable permite:

● Una determinación del costo de los productos más aterrizada a la realidad.

● La valoración de los inventarios.

● El control los distintos costos que intervienen en el proceso productivo.

● La medición en forma apropiada de la ejecución y aprovechamiento de materiales.

● El establecimiento de los márgenes de utilidad para productos nuevos.



● La elaboración de proyectos y presupuestos.

● Que se facilite el proceso decisorio, al poder determinar cuál será la ganancia y costo de

las distintas alternativas que se presentan, para así tomar una decisión.

● Comparar el costo real de fabricación de un producto, con un costo previamente

determinado.

2.1.1.1 Costos estándar.

El desarrollo de esta teoría inicia con su implementación a mediados del siglo XX, siendo

hoy en día una de las metodologías más utilizadas por las empresas manufactureras alrededor del

mundo.

Los costos estándar representan lo que los costos deberían ser bajo un desempeño lograble,

aceptable, pero no perfecto, los cuales son determinados con anticipación a la producción, y se

determinan para todos y cada uno de los productos, en cada uno de los procesos productivos por

cada elemento del costo, lo que generara algunas desviaciones de acuerdo a los costos reales con

los costos absorbidos mediante el estándar aplicado.

Un costo estándar es un costo predeterminado, es decir, se establece antes del hecho físico

de la producción, y con él se determina lo que debe ser el costo; y es precisamente ésta, la gran

diferencia que tiene con los costos estimados; ya que un estimado dice lo que puede ser el costo,

mientras que un estándar lo que tiene que ser.

La diferencia entre uno y otro, se basa principalmente en la metodología seguida para la

fijación.

En un sistema de costos estándar se ha sido tan estricto en la determinación de los

componentes del costo y se han hecho tal cantidad de estudios, que han dado como resultado el



valor de lo que debe ser el costo de producción; esta cifra es determinada por la suma de los

elementos del costo, es decir material, mano de obra y carga fabril, lo cual implica, que debe

existir estándar para cada elemento del costo.

Los costos tienen la ventaja de tener un mayor control de la producción, pues existe

estándar para cada elemento del costo, por lo cual se pueden generar mecanismos de control a

cada uno de los elementos que intervienen dentro del proceso productivo.

Así en el material, se puede determinar si hay un aumento del desperdicio que traiga como

consecuencia un incremento del costo, o sencillamente no reúne las condiciones de calidad

exigida, por lo que se debe ser más cuidadoso en la compra y en la aceptación que hace el

almacenista.

Si los tiempos reales en la producción se alejan demasiado de los estándares, la gerencia

puede y debe investigar las causas que está afectando estos tiempos y tomar medidas correctivas;

ya que el trabajador pudo bajar el ritmo de trabajo para hacerse a unas horas extras, o

simplemente no quiere rendir con eficiencia.

Otra ventaja, radica en que los administradores y los empleados, se vuelven conscientes de

los costos, porque las variaciones entre los costos estándar y los costos reales, ayudan a poner de

relieve los desperdicios y las ineficiencias. Al llamar la atención sobre las variaciones en los

costos, los estándares pueden ser una guía para que los administradores se encaucen a un

mejoramiento, ya que al hacer los estudios pueden encontrar operaciones innecesarias o

actividades más ágiles y menos costosas. (Medina, 2007)



2.1.1.2 Tipos de estándares.

2.1.1.2.1 Estándares Normales.

Estos estándares son fijados sobre una base razonable que considere todos los factores

normales conocidos y el uso de métodos adecuados de procesamiento. Aquí se incluyen

expectativas que implican más que una mera continuación de lo pasado. En su formulación se

hacen ciertas consideraciones sobre ciertas situaciones que normalmente pueden ocurrir dentro

del proceso de producción. (Desperdicio normal de materia prima), merma en el rendimiento por

cansancio físico del trabajador.

2.1.1.2.2 Estándares Ideales.

Los estándares ideales, se elaboran suponiendo que no habrá obstáculos en el proceso

productivo. Bajo este tipo de estándares no es permisible el desperdicio de materia prima, como

tampoco la fatiga que en un momento dado puede presentar el trabajador, ya que según ellos, el

rendimiento es constante. (Se rinde lo mismo un lunes de 8:00 a.m. a 9:00 a.m., que un viernes

de 5:00 p.m. a 6: 00 p.m.). Estos estándares ideales también reciben el nombre de estándares de

perfección, ya que enfatizan la producción en un entorno perfecto. Estos muestran situaciones, en

las cuales todos los factores productivos se están utilizando de la manera más óptima, de una

manera ideal, por lo cual es muy difícil de aplicar, pues los factores productivos no siempre se

pueden aprovechar al máximo como es de esperar. Los estándares ideales existen, ya que algunos

los colocan como motivo a los empleados a luchar, para tener el mejor control posible sobre los

costos de producción y se establecen las metas a las cuales cada uno de los trabajadores debe

llegar.



2.1.1.2.3 Estándares a Corto Plazo.

Este toma muy en cuenta las condiciones normales de la empresa, pero también observa su

ubicación y las fluctuaciones en temas que lo puedan afectar, por lo cual, está muy dado a

revisiones permanentes para el análisis de los factores que puedan alejar los resultados de los

valores predeterminados, con lo cual la empresa puede tomar políticas o correcciones al proceso

productivo y con esto lograr un alto grado de eficacia en las producciones, y un aumento en las

utilidades obtenidas.

2.1.1.3 Diseño de un Sistema de Costos Estándar

2.1.1.3.1 Elaboración de una carta de flujo de trabajo.

La carta de flujo de trabajo, es la descripción de todo el proceso productivo desde su inicio

hasta su finalización total, mostrando cómo fluye el trabajo de departamento en departamento.

2.1.1.3.2 Cálculo de datos predeterminados.

En este punto, se realiza un análisis exhaustivo de los factores productivos como son: mano

de obra directa, materia prima directa y carga fabril; con las mejores técnicas posibles para

determinar en qué proporción participa cada uno de estos en la culminación de una unidad de

producto, tomando en cuenta en estas medidas, los factores favorables o desfavorables que los

puede hacer variar.



2.1.1.3.3 Fijación de los centros de costos.

Los centros de costos, son la parte del sistema que suministra la información a la gerencia

de las variaciones que hay entre los costos reales y los estándar, y con los cuales, se puede entrar

a desarrollar políticas o planes para que estos costos se acerquen más a los costos estándar.

2.1.1.3.4 Confrontación de los costos predeterminados con los reales.

En el momento en que se inicia la producción, se debe ir analizando cada proceso para

poder así comparar esos resultados reales con los estándar, con esto se puede encontrar las fallas

que se pueden estar presentando, y así establecer responsabilidades acerca de estas variaciones y

establecer políticas para alcanzar de la mejor manera los objetivos planteados.

2.1.1.4 Establecimiento de los estándares.

● Estándares de materiales directos. Para el control del material por medio del costo

estándar, se debe hacer desde dos aspectos a saber: precio y cantidad.

Los ingenieros industriales desarrollan especificaciones en cuanto al consumo de material

que se usa al fabricar una unidad de producto terminado y los programas de operaciones listan

los materiales y las cantidades que se requieren para el volumen esperado de producción.

Por su parte departamento de compras, analiza las mejores opciones de precios para

compra de material, ya sea por pago de contado, descuento por volumen o cualquier otra

alternativa financiera que disminuya el costo del material, pero en todo caso, cuidando siempre

de la buena calidad de la materia prima, base fundamental para el mejor aprovechamiento y

disminución del desperdicio.



● Estándares de precio de los materiales directos. Estos estándares son usados para

determinar el costo por unidad del material directo usado en los procesos productivos de la

empresa. Con este, se tiene una perspectiva de los costos que se van a incurrir por unidad

terminada para la materia prima, para lo cual se requiere efectuar el presupuesto de ventas, para

así conocer la cantidad a producir y el total de material a comprar.

Esto facilita el proceso de negociación, y permite ventajas en el momento de efectuar

compras, por poder acceder a economías de escala o de volumen, facilita la planeación financiera

para conseguir descuentos por pagos de contado y otras alternativas económicas que pueden ser

ventajosas para la empresa.

● Estándar de consumo de materiales directos Este estándar da una noción de la cantidad

de materiales directos que se van a necesitar para el proceso productivo, según unos criterios

estadísticos o análisis por parte de los ingenieros industriales que están más cerca del proceso y

que están encargados de realizar estudios tendientes a maximizar el aprovechamiento del

material que se lleva a la producción.

● Variación de materiales Es la diferencia que se puede dar entre los costos reales y los

costos estándar, ya sea por exceso o por defecto, se debe realizar un análisis en el cual se puede

determinar lo que generó esta diferencia, dado que puede tratarse por la variación de precio y la

cantidad de materiales o el tipo de manejo que se le dé a estos. Las fórmulas para calcular las

variaciones vienen dadas por:



VMP: CRMP - CSMP VMP: Variación de materia prima

CRMP: Costo real de la materia prima .

CSMP: Costo estándar de la materia prima

CRMP = QR * PR QR: Cantidad real

PR: Precio real

CSMP = QS x PS x Unidades Equivalentes QS: Cantidad estándar

PS: Precio estándar

● Estándares de mano de obra directa. Al igual que los estándares de materiales, los

estándares de mano de obra también consisten en variaciones de precio y eficiencia (consumo).

Sin embargo por ser un factor humano el que se está midiendo, se hace más difícil fijar los

estándares para este elemento.

Existen muchas situaciones, como el estado de salud o cansancio que pueden originar

variaciones en la productividad., también está la actitud de las personas hacia sus jefes y factores

sicológicos, la antigüedad, la destreza, el conocimiento y la experiencia, son factores que unidos

pueden generar grandes variaciones al comparar el estándar con las cifras reales.

● Estándares de precios de mano de obra directa Los mercados competitivos donde la

oferta y la demanda son activas y cambian constantemente, son quienes determinan las tarifas de

mano de obra. Una empresa puede establecer una tasa estándar para un determinado trabajo;

independientemente de quien desempeñe el trabajo.



También puede establecer una tasa para un trabajador quien recibirá esta,

independientemente del trabajo desempeñado.

Los sueldos fijos, pueden usarse como estándar cuando existen contratos de mano de obra.

Ahora si las operaciones de mano de obra directa no son uniformes y si se requiere de grados de

habilidad, es conveniente asignar a cada operación una tasa estándar separada por hora de mano

de obra

● Costos indirectos de fabricación. En un Sistema de Costos Estándar, cuando se está

estudiando la carga fabril, se hace un análisis muy similar al sistema de órdenes de fabricación,

pues se hace necesario calcular una tasa predeterminada de carga fabril, la cual es multiplicada

por las horas estándar, obteniendo de esta manera la carga fabril estándar.

● La variación de carga fabril, será la diferencia existente entre la carga fabril real y la

carga fabril estándar y de este valor se está logrando tener una medida para el desempeño.

(Medina, 2007)

2.1.2 Inventarios

Todas las empresas de producción dentro de sus activos corrientes presentan un elemento

fundamental llamado inventarios de los cuales se debe tener un manejo adecuado que permita la

optimización de sus recursos, lo cual contribuirá al fracaso o éxito empresarial.

Así mismo la reducción de los inventarios contribuye a la minimización de los costos de

obsolescencia, los seguros, los costos de oportunidad y demás. Las compañías podrían tener un

ahorro significativo tan solo con disminuir los inventarios, ya sean de producto terminado, en

proceso, envases, empaques, insumos o materias primas.



El control de inventarios implica llevar registros de información de la valoración de los

mismos, pues la ausencia de estos puede desencadenar las siguientes situaciones:

• Sub o sobrevaloración de los costos de ventas

• Sub o sobrevaloración de las utilidades

• Sub o sobrevaloración de los inventarios

• Pérdida de negocios

• Capital de trabajo improductivo

• Altos costos de oportunidad

• Inadecuadas interpretaciones por parte de analistas financieros y otros usuarios de la

información

• Quiebra de los negocios

• Costos muertos

• Incumplimiento de las normas contables y fiscales

• Sanciones ejemplarizantes de los organismos de regulación, control, inspección o

vigilancia

• Preparación de información poco útil para la toma de decisiones relacionadas con fijación

de precios, márgenes de utilidad, entre otros. Este artículo hará una descripción de todo el

sistema de información

El punto de partida de este análisis, implica definir claramente qué se entiende por

inventarios a la luz de la normatividad local e internacional, de qué están compuestos, cómo se

clasifican y principalmente cómo se valoran. Según el artículo 63 del Decreto 2649 de 1993, los

inventarios representan bienes corporales destinados a la venta en el curso normal de los



negocios, así como aquellos que se hallen en proceso de producción o que se utilizarán o

consumirán en la producción de otros que van a ser vendidos.

Se resalta que son bienes corporales, lo que implica que nuestra normatividad local no

permite inventariar aquellos bienes que no cumplan con esta condición.

Los inventarios están constituidos por bienes destinados a la venta o a la producción para

su posterior venta, tales como materia prima, productos en proceso, artículos terminados y otros

materiales o insumos que se utilicen en el empaque, envase de mercancía o las refacciones para

mantenimiento que se consuman en el ciclo normal de operaciones (Carvalho, 2009, p. 187).

El inventario se convierte en efectivo dentro del ciclo operacional de la compañía y, por

consiguiente, se considera un activo corriente. En el balance general, se relaciona

inmediatamente después de las cuentas por cobrar, porque es solo un paso adelante en la

conversión a efectivo de las cuentas por cobrar de los clientes. (Meigs, 2001, p. 284).

Según los estándares internacionales de información financiera IFRS por sus siglas en

inglés (Internacional Financial Reporting Standard) en la IAS número 2 (IAS: Internacional

Accounting Standar), los inventarios se definen como los activos poseídos para ser vendidos en

el curso normal de la operación, en proceso de producción con vistas a la venta o en forma de

materiales o suministros para ser consumidos en el proceso de producción o en la prestación de

servicios (IAS 2, párrafo 6).

Así pues, según el estándar internacional existen cuatro tipos principales de inventarios: •

Inventario de materia prima, materiales o suministros

• Inventario de productos en proceso

• Inventario de producto terminado

• Inventario de bienes intangibles



Según la norma local colombiana, existen principalmente tres tipos de inventarios a saber:

• Inventario de materia prima, materiales o suministros

• Inventario de productos en proceso

• Inventario de producto terminado. (Maria Isabel Duque Roldan, 2011)

Es importante resaltar, que en el desarrollo de este proyecto se analizarán las tres

principales clasificaciones de los inventarios.

2.1.3 SAP.

El nombre de SAP proviene de: Sistemas, Aplicaciones y Productos en Procesamiento de

datos. EL nombre SAP es al mismo tiempo el nombre de una empresa y el de un sistema

informático. Este sistema comprende muchos módulos completamente integrados, que abarca

prácticamente todos los aspectos de la administración empresarial. Cada módulo realiza una

función diferente, pero está diseñado para trabajar con otros módulos.

La integración total de los módulos ofrece real compatibilidad a lo largo de las funciones

de una empresa. Esta es la característica más importante del sistema SAP y significa que la

información se comparte entre todos los módulos que la necesiten y que pueden tener acceso a

ella. La información se comparte, tanto entre módulos, como entre todas las áreas.

SAP establece e integra el sistema productivo de las empresas. Se constituye con

herramientas ideales para cubrir todas las necesidades de la gestión empresarial -sean grandes o

pequeñas- en torno a: administración de negocios, sistemas contables, manejo de finanzas,

contabilidad, administración de operaciones y planes de mercadotecnia, logística, etc. SAP

proporciona productos y servicios de software para solucionar problemas en las empresas que

surgen del entorno competitivo mundial, los desarrollos de estrategias de satisfacción al cliente,



las necesidades de innovación tecnológica, procesos de calidad y mejoras continuas, así como, el

cumplimiento de normatividad legal impuesta por las instituciones gubernamentales. Los

Módulos de aplicación son los siguientes:

● Gestión financiera (FI). Libro mayor, libros auxiliares, ledgers especiales, etc.

● Controlling (CO). Gastos generales, costes de producto, cuenta de resultados, centros de

beneficio, etc.

● Tesorería (TR). Control de fondos, gestión presupuestaria, etc.

● Sistema de proyectos (PS). Grafos, contabilidad de costes de proyecto, etc.

● Gestión de personal (HR). Gestión de personal, cálculo de la nómina, contratación de

personal, etc.

● Mantenimiento (PM). Planificación de tareas, planificación de mantenimiento, etc.

● Gestión de calidad (QM). Planificación de calidad, inspección de calidad, certificado de,

aviso de calidad, etc.

● Planificación de producto (PP). Fabricación sobre pedido, fabricación en serie, etc.

● Gestión de material (MM). Gestión de stocks, compras, verificación de facturas, etc.

● Comercial (SD). Ventas, expedición, facturación, etc.

● Workflow (WF), Soluciones sectoriales (IS), con funciones que se pueden aplicar en

todos los módulos.

SAP fue fundada el 1 de Abril 1972 a partir del desarrollo de un paquete de contabilidad

financiera que funcionaba en bloques. Continuó con el diseño y aplicación de un sistema

financiero en tiempo real, sobre las experiencias que se tenía en el programa. Simultáneamente,

SAP desarrolló un sistema de administración de materiales. Posteriormente el sistema de

administración de materiales se convirtió en un paquete estándar, que se financió con los



beneficios del sistema financiero contable. Los dos sistemas desarrollados fueron los primeros

módulos de los que se llamó el sistema R, que producto de un nuevo desarrollo, se renombró R/1

seguido de sus sucesores R/2 y R/3.

SAP también ofrece diseño y estrategias de procesos, así como, servicios permanentes que

ayudan a emigrar los sistemas empresariales de acuerdo con los cambios de las TI. SAP ayuda a

sus clientes “a dirigirlos durante dichas transiciones, de los entornos de min (SAP R/2 ®) a los

de cliente-servidor (SAP R/3 ®) y de estos a la arquitectura hacia la arquitectura orientada a los

servicios (ESA)”. Asimismo, ofrece estrategias de resistencia al cambio en los sistemas de

soluciones de negocios pues se involucra en los procesos de capacitación de los usuarios finales

del sistema (YESCAS, 2007)

Se hace referencia al sistema SAP, puesto que es este el sistema contable en el que

actualmente se lleva la contabilidad de la empresa, y del cual se realizara la extracción de la

información que servirá como base para el desarrollo de este proyecto.

2.2 Marco Legal

En la actualidad, la alta competencia que se genera alrededor de la producción de bienes y

servicios, exige a las empresas certificarse en normas de calidad, que les permitirán ofrecer

productos de alto nivel y tener un mayor acercamiento con el cliente, al garantizar que el

producto final, fue elaborado bajo las mejores condiciones y con los mejores estándares.



2.2.1 Sistemas de Gestión de la Calidad.

Las normas ISO 9000 surgieron como como una necesidad de contar con un conjunto de

normas de calidad que facilitara la relación entre proveedores y compradores. Esta serie de

normas empezaron a generarse en el año 1979, a partir de la formación de un comité integrado

por representantes de veinte naciones. (Summers, 2006).

Según este autor, la organización internacional de estandarización es la encargada de

desarrollar y actualizar las normas, mismas que están en permanente revisión, estableciendo

comparaciones en compañías en igualdad de condiciones.

Su propósito general se enfoca en facilitar el intercambio internacional de productos y

servicios, al proporcionar un conjunto claro de requerimientos para los sistemas de calidad. Las

empresas que compiten globalmente saben que es necesario adoptar estas normas y adherirse a

su aplicación.

Las normas ofrecen u parámetro para juzgar los sistemas de calidad e implementados por

las organizaciones. La base de dicho parámetro es la participación del cliente mediante la

participación multidisciplinaria en los esfuerzos destinados a la mejora de la calidad.

La norma ISO 9001:2008, es parte de una serie de normas basadas en un sistema de gestión

que ofrece a las organizaciones pautas de actuación y que pueden aplicarse en cualquier tipo de

organización como empresas de servicios, de producción, fundaciones, administración.

Esta norma es conocida como la base de la gestión de la calidad, puesto que presenta todos

los elementos con los que la empresa debe contar para lograr administrar y mejorar la calidad de

sus productos o servicios, lo que permitirá el aumento de la productividad, la disposición de la

implementación de controles sobre los procesos, que llevaran a la reducción de desperdicios,



aprovechamiento de la materia prima, y la reducción de la generación de reproceso. (Normas

9000, 2016)

Con la implementación de esta norma, la empresa asume otro punto de vista, en donde la

identificación de las necesidades del cliente, permiten a la empresa definir unos objetivos de una

forma clara y precisa, reduciendo de esta forma el tiempo de los objetivos individuales, de los

departamentos y el tiempo de trabajar en conjunto para cumplir con las necesidades de los

clientes.

En el año 2000 las normas ISO 9000 sufrieron una profunda revisión en un intento por

lograr que su estructura reflejara de manera más precisa los métodos administrativos de las

organizaciones. Su redacción se hizo más genérica para facilitar su aplicación en una mayor

variedad de sectores de negocios, incluyendo servicios gubernamentales, empresas comerciales,

compañía de comercio electrónico y las industrias de manufactura y servicios.

Dentro de las ventajas al implementar un sistema de Gestión de la calidad, se tiene la

mejora en los puntos clave de la organización, el fortalecimiento de las organizaciones, y la

implantación de un sistema eficaz de gestión de la calidad, que permita la reducción de rechazos

e incidencias, aumentando la productividad y el compromiso con el cliente, entre otras.

Externamente el certificado ISO 9001 sitúa a las empresas en posiciones sobresalientes

dentro de su mercado y con ventajas competitivas que le permiten ofrecer productos o servicios

que cumplan los requisitos de sus clientes y satisfagan sus necesidades, al posicionarse en el

mercado, con ventajas competitivas frente a otras empresas del sector y la maximización de la

efectividad de los productos o servicios ofrecidos.



2.2.2 Proceso de Certificación

El proceso de certificación de .S.P.G. consta de dos etapas:

La primera etapa consiste en el análisis de la documentación del sistema de gestión de la

calidad así como en la realización de una visita in situ en las instalaciones del cliente con el

objetivo de revisar el estado de la organización, su grado de comprensión de la(s) norma(s) y

determinar el grado de preparación de la organización para afrontar la segunda etapa.

La segunda etapa consiste en una visita de auditoria en sus instalaciones, basada en un

programa detallado para su correcta realización. En esta visita se evalúa el grado de

conocimiento e implantación en las diferentes áreas de la empresa involucradas con las

actividades del alcance y de los requisitos establecidos en el sistema de gestión.

2.2.3 Normas IQNET

Esta norma establece los requisitos para definir, implantar, mantener y mejorar un sistema

de gestión de la responsabilidad social, con el propósito de integrar la responsabilidad social en

la organización y contribuir al desarrollo sostenible.

El uso del estándar IQNet SR10 evidencia ante terceros que la empresa ha implantado un

Sistema de Gestión de Responsabilidad Social, destacando por tanto, el liderazgo y compromiso

de la alta dirección por generar beneficios económicos de forma responsable con el medio

ambiente y la sociedad. (Responsabilidad social corporativa, 2016)

Los objetivos de IQNet SR10 serían: definir, implantar, mantener y mejorar un Sistema de

Gestión de la Responsabilidad Social, integrándolo en la organización. Así como, contribuir al

desarrollo sostenible, valorando las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés, de



forma que se integren los aspectos financieros y de buen gobierno, con los aspectos sociales y

ambientales de la organización.

IQNet SR10, es de gestión sencilla pero completa y exigente. Y aplicable a organizaciones

de todo tipo tanto grandes organizaciones como PYMES; así como empresas públicas o privadas,

cualquiera que sea su sector de actividad económica.

Entre los requisitos del estándar IQNet SR10 destacan, el liderazgo, el compromiso y la

exigencia de códigos de conducta, para aumentar el alcance del buen gobierno. Establece

valores, y los utiliza como guía en la toma de decisiones, acreditando el comportamiento

apropiado de la Organización. Los principios básicos son:

● Mejora Continua, siguiendo el ciclo PDCA.

● Transversalidad.

● Voluntariedad.

● Enfoque a los intereses de todos los grupos de interés.

● Rendición de cuentas.

● Transparencia.

● Comportamiento ético.

● Respeto al principio de legalidad.

● Respeto de la Normativa Internacional de comportamiento.

● Respeto de los Derechos Humanos.

● Liderazgo.

● Adicionalidad.

● Eficiencia.



2.2.4 Norma BASC

Esta norma está destinada a ayudar a las organizaciones en el desarrollo de una propuesta

de Gestión en Control y Seguridad en el Comercio Internacional, que proteja a las empresas, a

sus empleados y otras personas cuya seguridad puedan verse afectadas por sus actividades.

Muchas de las características de una administración efectiva no se pueden distinguir de las

prácticas propuestas de administración de calidad y excelencia empresarial.

Estas directrices se basan en los principios generales de buena administración y están

diseñadas para favorecer la integración de la Gestión en Control y Seguridad al sistema general

de administración.

Los elementos que cubre esta norma son todos esenciales para un sistema eficaz de Gestión

de Control y Seguridad en el Comercio Internacional. Los factores humanos, incluyendo la

cultura, políticas, etc., dentro de las organizaciones, pueden crear o destruir la eficacia de

cualquier sistema de administración y se deben considerar cuidadosamente al implementar esta

norma.

Siguiendo las etapas, las organizaciones podrán establecer procedimientos para determinar

la política y objetivos de seguridad, al igual que procedimientos para su implementación y

demostrar sus logros según criterios definidos.

Las organizaciones pequeñas deben darse cuenta de que, aunque los principios generales

que se discuten se aplican a todas las organizaciones, deben ser selectivos en relación con los

aspectos aplicables inmediatamente a ellas. Las organizaciones pequeñas deben garantizar que

cumplen los requisitos legales, antes de buscar el mejoramiento continuo. (World BASC

Organization, 2016)



3. Planteamiento del problema

La empresa CI SACEITES S.A.S, es una organización con más de veinticinco años de

trayectoria en la fabricación y comercialización de grasas liquidas y solidas comestibles,

provenientes del procesamiento de la palma, la soya y otros orígenes vegetales y ha logrado

consolidarse como una empresa representativa del sector en el nororiente colombiano. A partir

del año 2008 paso a ser parte del grupo Dicorp con quienes estableció una alianza como

estrategia de expansión a nivel nacional.

En la actualidad la empresa, se esfuerza por alcanzar altos estándares de calidad, y entregar

al cliente final productos que satisfagan sus necesidades a un precio asequible, por lo anterior

esta organización a partir del año 2009 cambio su sistema de costeo por órdenes de producción,

haciendo su transición al sistema de costeo estándar, el cual permite obtener aproximaciones más

cercanas a la realidad; sin embargo durante los últimos años la planta de producción ha sido

sometida a una mayor automatización de los procesos, lo que ha generado que los estándares

establecidos en un momento inicial, se encuentren desactualizados, afectando la toma de

decisiones gerenciales, derivadas a partir de la incertidumbre en los procesos de producción, los

cuales se ven afectados por las siguientes variables:

3.1 Control de inventarios

Se carece de un proceso de seguimiento que permita determinar el consumo real de

insumos, envases y empaques utilizados en el proceso productivo de la planta de líquidos.



3.2 Producción

La empresa no tiene establecido un control que le permita cuantificar las pérdidas

generadas por desperdicios de la materia prima, envases y empaques.

3.3 Mano de obra

Se ve afectada por la falta de procedimientos o procesos documentados, generando como

consecuencia errores operativos y que a su vez sumado a la falta de incentivos generan una alta

rotación de personal.

3.4 Métodos y tiempos del sistema

Se evidencia la desactualización de los tiempos estimados en el sistema de refinación,

fraccionamiento, envasado y embalaje del producto.

3.5 Lista de materiales

Al igual que los métodos y tiempos del sistema, se encuentran desactualizados los

requerimientos de materias primas y materiales de envases y empaques necesarios para la

producción de cada referencia, lo cual dificulta los procesos de planeación y compras.



3.6 Confiabilidad de la información

Los datos ingresados en el sistema son basados en estimados, aproximaciones y en la

experiencia del Departamento de producción, lo cual no permite utilizar esta información para la

toma de decisiones financieras, administrativas y de producción.

La continuidad de la situación actual, referente a las variables mencionadas puede llevar a

que la empresa incurra en sobrecostos que generen un escenario incierto para la asignación,

control y cálculo de los costos en el proceso productivo.

Por tal razón, y teniendo en cuenta que los costos representan una parte fundamental en la

estructura de la empresa, se requiere efectuar acciones que garanticen los controles necesarios,

para que la información con la cual se establecen los costos sea de la más alta confiabilidad.

La anterior situación, lleva a la necesidad de dar respuesta a la pregunta ¿Qué controles

debe establecer la empresa C.I SACEITES S.A.S. para asignar, definir, analizar y evaluar los

costos asociados a la producción de la planta de líquidos?



4. Justificación

El balance general de crecimiento presentado por el sector de aceites vegetales, durante el

año 2015, ascendió al 15%, respecto al año 2014, lo cual ha llevado al país a ubicarse como el

primer productor de aceite de palma en América y el cuarto en el mundo, reconocido por ser un

sector generador de empleos y negocios inclusivos para microempresas.

La zona Oriente se ha caracterizado por presentar crecimiento en las ventas de aceite,

durante los últimos cinco años; dentro de los cuales la empresa C.I. SACEITES S.A.S se destaca

por tener unos ingresos operacionales de 120.870 millones de pesos, posicionándose en el

ranking numero dieciséis entre treinta y ocho empresas del país en el sector de aceites y grasas

vegetales y en la posición número treinta y uno de las 500 empresas generadoras de desarrollo

del Departamento de Santander. (VANGUARDIA LIBERAL, 2016)

Figura 8. Evolución Histórica del aceite de Palma

Fuente: Fedepalma. Disponible en: http://web.fedepalma.org/

http://web.fedepalma.org/



La anterior situación se convierte en un reto de crecimiento para la empresa, lo cual

conlleva a plantear una prospectiva hacia el mejoramiento de los procesos, haciéndolos más

eficientes y buscando minimizar los impactos por sobrecostos.

La investigación propuesta plantea el diseño de controles que aplicados a la producción,

permitan generar información y datos de mayor precisión y asertividad, que sirvan como base

para la toma de decisiones y generación de informes de la compañía.

Por tanto, se tendrá como referencia la teoría de los costos estándar, los cuales son

reconocidos mundialmente, por ser una herramienta útil en la industria manufacturera, (Maria

Isabel Duque Roldan, 2011)

Pues este tipo de costeo representa lo que los costos deberían ser bajo un desempeño

lograble, aceptable, pero no perfecto. Son costos que se determinan científicamente usando

medios como los estudios de tiempos y movimientos y las estimaciones de ingeniería.



5. Objetivos

5.1 Objetivo General

Diseñar un sistema de control de costos que permita la estandarización de procesos de

producción de la línea de aceites en la empresa C.I. Saceites S.A.S. con el fin de mejorar la

rentabilidad de la empresa.

5.2 Objetivos Específicos

Realizar un análisis de los resultados obtenidos en las auditorías externa e interna, con el

fin de determinar cuantitativamente la efectividad de los controles implementados en el proceso.

Construir instrumentos que permitan el establecimiento de estándares de tiempo de

horas máquina y horas hombre necesarias para el proceso de envasado de la línea de líquidos.

Actualizar el procedimiento de las líneas de producción de aceites líquidos, con el fin de

que se estandarice la totalidad de los procesos que se llevan a cabo en cada una de ellas.

Realizar un análisis comparativo que permita evidenciar el comportamiento de las

variables y su incidencia en el sistema de costeo de la compañía.



6. Análisis y contexto de la problemática presentada

6.1 Análisis de los resultados obtenidos en las auditorías externas e interna.

El grupo Diana Corporación, con el objeto de mejorar los procesos productivos y sus

costos asociados, decidió solicitar a una firma externa, realizar una auditoría a la empresa C.I.

SACEITES S.A.S, la cual fue realizada el día 13 de Enero de 2016, con el fin de corroborar que

los procesos se estuviesen llevando a cabo de acuerdo a los procedimientos y parámetros

establecidos.

A partir de la auditoría realizada, se determinaron los siguientes puntos críticos:

Se encontró que actualmente la empresa lleva un manejo inadecuado de los inventarios, lo

cual refleja una diferencia representativa en los envases y empaques, utilizados para la

producción en la planta de líquidos, diferencias cuantificadas en $87.320.855 millones de pesos,

en los cuales se evidencia un saldo negativo por $54.615.567 y un saldo positivo de $32.705.288.

A continuación se relacionan los materiales que a la fecha presentan diferencias negativas

superiores a un millón de pesos.

Tabla. 1. Diferencias negativas en envases y empaques.

Materia

l

Material

Resultado final

Tras

Justificación

Valor

Unitario

Valor Diferencia

Final

4000557 Lamina Ricapalma Sachest x20 CC -956 13.800 -13.196.616,00

4000523 Envase Ricapalma x110 -89.923 146 -13.093.335,59

4000532 Caja Ricapalma 6x3000 -4.202 1.037 -4.357.458,46



Materia

l

Material

Resultado final

Tras

Justificación

Valor

Unitario

Valor Diferencia

Final

4000482 Cinta Adhesiva Transparente -138.509 25 -3.479.214,69

4000531 Caja Ricapalma 12x1000 -4.379 714 -3.126.645,07

4000540 Lamina Ricapalma Sachets -189 12.922 -2.438.470,00

4000878 Pegante Cascol 3063 -164 11.629 -1.912.474,12

4000423 Caja Búcaro 12 X 900 -2.178 696 -1.515.792,61

4000900 Pegante PWL – 5066 -80 16.410 -1.312.800,00

4001173 Etiqueta Nutricanola 450 Termoencogido -12.633 101 -1.277.195,99



4000260 Tapa Blanca Rosca 28 MM -37.040 29 -1.062.031,56

TOTAL -49.108.174,86

Fuente: Elaboración Propia.

Según la tabla 1. las mayores diferencias negativas se observan en los materiales

correspondientes a laminas, envases, cajas, tapas, pegante y etiquetas utilizados para los

productos ricapalma, búcaro y nutricanola, los cuales representan el 89,92% de las diferencias

negativas.



Tabla 2. Diferencias positivas en envases y empaques.

Material

Texto breve de material Diferencia Valor

Unitario

Valor Diferencia

Final

Unidades

4001165 Envase Ricapalma x110 Caliente 79.402 155 12.336.023,68

4000526 Envase Ricapalma x1000 27.000 243 6.554.250,00

4000516 Envase Genérico x 3000 7.414 530 3.929.420,00

4000992 Caja Reempaque C720K 5.345 527 2.816.815,00

Total 25.636.508,68


Se evidencia que las diferencias positivas más representativas se encuentran concentradas

en los materiales correspondientes a envases y cajas, con una participación representativa del

78,38%

Se determinó que los inventarios de materia prima estaban siendo afectados por procesos

administrativos en los cuales no se realizaban los registros y liberaciones respectivas en tiempo

real, lo que generaba diferencias significativas entre lo físico y lo registrado en el sistema.

En la actualidad la planta de producción cuenta con treinta tanques disponibles para

almacenamiento, en los cuales se encuentran los inventarios de materia prima, material

procesado y subproductos, que corresponden exactamente a:



Tabla 3. Materias Primas

Materias Primas

Palma Cruda Palma Refinada

Soya Cruda Soya Refinada

Canola Cruda Canola Refinada

Palmiste Palmiste Refinado

Estearina Oleína


De acuerdo a la capacidad instalada en la planta y los inventarios actuales de materia prima

en tanques, se puede observar que el mayor porcentaje de ocupación corresponde a Palma cruda

con un 94%, Oleína con un 85% y Soya Refinada con un 87%.

La canola cruda, Canola refinada y Palmiste refinado, presentan un porcentaje de

ocupación superior al 50%, mientras la palma refinada, estearina, soya cruda y aceite acido,

reflejan un porcentaje de ocupación menor al 50%.

Lo anterior conlleva a determinar que hay una capacidad instalada no utilizada en los

tanques que almacenan los últimos cuatro productos mencionados, lo cual puede estar generando

sobrecostos por el mantenimiento de tanques que no están utilizándose al 100%.

A continuación se relaciona el inventario de materia prima en físico, su capacidad de

almacenamiento, la capacidad instalada y el porcentaje de ocupación, de cada uno de los tanques

que contienen cada componente.



Tabla 4. Inventario de materia prima en tanques.

Inventario actual

en tanques (KG)

Capacidad de

almacenamiento disponible

en tanques (KG)

Capacidad

instalada

(KG)

Porcentaje de

ocupación (%)

Palma cruda (T1, T4,

T5, T6)

1.171.984 61.708 1.246.154 94%

Palma refinada (T7 y

T18) 93.145 265.950 362.722 26%

Estearina (T22, T23,

T24, ) 68.864 238.309 310.276 22%

Oleína (T3y T26) 314.002 53.456 371.169 85%

Soya cruda (T10, T8, T9

y T11)

553.275 701.071 1.267.016 44%

Soya refinada (T2) 174.850 24.800 201.667 87%

Canola cruda (T16 ,

T17) 67.281 42.551 110.941 61%

Canola RBD (T19) 26.818 24.698 52.036 52%

Palmiste RBD (T21) 30.850 26.347 57.774 53%

Aceite acido ( T31 Ref.

II)

4.000 5.000 9.000 44%


Así, mismo se observa que las cantidades reflejadas en los tanques y en el sistema no

coinciden, puesto que el ingreso del crudo no es contabilizado en el sistema en tiempo real,

debido a procedimientos administrativos, que no permiten el registro a tiempo, por tanto los

valores nunca coincidirán.



Tabla 5. Inventario de materia prima según SAP

Materia Prima SAP 18.05.2016 Diferencia

Palma Cruda (T1, T4, T5, T6) 972.560,48 199.423,52

Palma Refinada (T7 y T18) 165.174,09 - 72.029,09

Estearina (T22, T23, T24, ) 162.383,85 - 93.519,85

Oleína (T3y T26) 298.461,80 15.540,20

Soya Cruda (T10, T8, T9 y T11) 683.752,00 - 130.477,00

Soya Refinada (T2) 3.284,00 171.566,00

Canola Cruda (T16 , T17) 104.896,00 - 37.615,00

Canola RBD (T19) 25.293,00 1.525,00

Palmiste RBD (T21) 27.805,02 3.044,98


Según la tabla 5., se observa que las diferencias más notables se reflejan en los inventarios

de palma cruda, soya cruda y soya refinada.

El reporte del consumo correspondiente a insumos, evidenciaba alteraciones en la

información reportada, lo cual al ser detectado debía solicitarse su corrección respectiva,

generando reprocesos, demoras y un bajo nivel de confiabilidad en la información suministrada

por el área de producción.

A pesar de que las averías (daños de envases, empaques y demás materiales usados en el

proceso) eran registradas en los formatos diseñados para tal fin, estas nunca eran reportadas al

área de costos, por tanto no eran contabilizadas.

Según el análisis realizado de la información obtenida del sistema, y los reportes por daños

de envases y empaques, se determinó que el costo del material de averías asciende a



$21.879.831, valor representativo para la empresa, puesto que corresponde solo a la línea de

líquidos; área que es objeto de estudio de este proyecto.

La empresa no contaba con un registro del material defectuoso por materia prima, insumos

y empaques, lo cual debía ser reportado a los proveedores, para su respectivo cambio.

Se identificaron materiales que en la actualidad se encuentran obsoletos, debido a la

eliminación de algunas referencias de productos, que en su momento no tuvieron ninguna clase

de tratamiento (dar de baja, registro como avería o como mayor costo en la última producción).

Una vez identificadas las variables anteriores, se organizó una junta directiva en la cual

participaron el Gerente, el director de planta, los supervisores, el área de calidad, la empresa

tercerizada (Sedial), el área de costos y los representantes de Sistema Integrado de Gestión

(SIG).

En esta reunión se estableció un plan de acción que permitiera corregir las situaciones

presentadas hasta el momento, por tanto se definieron los siguientes procedimientos en cada una

de las variables identificadas:

● El Gerente solicito una justificación sobre las diferencias presentadas en el inventario,

para con ellas determinar la viabilidad de realizar el correspondiente ajuste que al momento de la

auditoria ascendía a un valor de $87.320.855 millones de pesos.

● Las áreas de producción y costos diseñaron divulgaron y socializaron el formato R-44-

02, denominado Control diario manejo de inventarios de envases y empaques en líneas de

producción, el cual permitirá llevar un registro de los movimientos diarios del inventario, de tal

forma que las áreas a cargo de estos procesos puedan tener un control real de consumos, averías

y devoluciones intercompany.



● Se revisó el procedimiento de compra e ingreso de materias primas en el sistema, en el

cual se determinó que se presentaba una demora en la liberación de pedidos por parte del jefe de

compras lo cual retrasaba los procesos posteriores.

A su vez se identificó que el ingreso de crudo no era registrado a tiempo, puesto que los

proveedores no emitían las respectivas facturas y sus fletes, lo que limitaba esta actividad, por

tanto se socializo con el área de compras que no es posible generar los ingresos de materiales

hasta no tener liberación de pedidos, factura de fletes y factura del proveedor.

● Finalmente y con el objetivo de generar una estandarización y agilidad en el

cumplimiento del proceso, se determinó el no traslado del producto terminado al área de

facturación hasta no tener la totalidad de los materiales disponibles en almacén virtual (Sistema

SAP) para su respectivo consumo, lo cual inicialmente genero traumatismo en el área de ventas y

compras, quienes implementaron las acciones necesarias para que hoy en día el proceso fluya de

una manera efectiva, eficiente y eficaz.

● Las áreas de Producción y costos diseñaron, divulgaron y socializaron el formato R-44-

12, denominado Reporte de Consumo de insumos en refinación al cual se ajustaron unidades de

medida, consolidación de materiales (tierras de refinación, silicato, etc.) y el crudo a procesar

(palma, palmiste, soya o canola). Ver anexo.

● Lo anterior con el fin de identificar los movimientos de entradas, salidas, consumos y

desperdicios de insumos (envases y empaques) en los procesos productivos de la compañía,

puesto que es la fase que representa mayor costo en el proceso de producción de la línea de

aceites.



● Se determinó que las averías presentadas en el proceso debían ser registradas en su

totalidad en el formato R-44-02-2, R-44-2-3 y R-44-02-3 y a su vez avaladas por el área de

calidad y la dirección de la planta de producción, de tal forma que el área de costos pueda

proceder al descargue y contabilización al centro de costos determinado para tal fin.

● La implementación del formato y los controles ejercidos sobre los mismos, busca

garantizar la confiabilidad de la información, lo que permitirá generar un estado de costeo más

acertado que sirva como base para la toma de decisiones.

● Se normaron los formatos R41-20 y R41-21 , los cuales se encontraban establecidos

dentro del procedimiento, sin embargo no se estaba utilizando la información que era recolectada

a través de los mismos, por tanto el material defectuoso no era reportado a los proveedores para

su respectiva sustitución, generando mayores valores por las compras realizadas.

Un claro ejemplo de esta situación se refleja en el pago de bonificaciones a los proveedores

de palma, aun cuando la materia prima no cumplía con la totalidad de requisitos exigidos para el

pago de bonificación, lo que generaba sobrecosto por el reproceso que permitiera adecuar el

material a las especificaciones requeridas por el área de calidad.

A partir del uso de la información registrada en el formato mencionado, el área de costos

puede contabilizar estos rubros y a su vez el área de calidad toma las acciones respectivas para

bonificar o penalizar al proveedor correspondiente.

● Se evaluó la posibilidad de realizar un ajuste o acta de baja, de los materiales que se

encuentran cargados al inventario aun cuando los productos para los cuales se utilizaba ya no se

están produciendo.



● A raíz de los formatos implementados y una vez establecidos los controles sobre los

inventarios descritos anteriormente, se realizó un análisis nuevamente al inventario del mes de

octubre en donde se encontraron las siguientes diferencias:

Tabla 6. Diferencias Inventario de envases y empaques- 2da auditoria.

Material Texto breve de material Diferencia

Valor

Unitario

Valor Diferencia

Final

4001165 Envase Ricapalma x110 Caliente 29.663 155 4.608.492

4000526 Envase Ricapalma x1000 23.387 243 5.677.194

4000516 Envase Genérico x 3000 19.038 530 10.090.140

4000878 Pegante Cascol 3063 1.430 11.629 16.628.553

4000641 Envase Garrafa Ricapalma X 4500 921 1.099 1.012.486

4000510 Envase Genérico x900 (NAL) 8.306 194 1.611.364

4000570 Caja Búcaro 6x3000 1.532 1.037 1.588.542

4001148 Etiqueta Nutricanola 2000 Termoencogido 30.221 234 7.062.648

4001147 Etiqueta Nutricanola 900 Termoencogido 59.734 145 8.631.589

4000536 Tapa Ricapalma Verde Rosca 28 MM 36.077 29 1.047.259

4000765 Tapa Short Neck Ricapalma Verde Rosca 28 74.470 30 2.254.841

TOTAL 60.213.107

Fuente: Elaboración propia.

El 78,54% de las diferencias presentadas se encuentran centralizadas en los once productos

relacionados en la tabla 6., los cuales suman el valor de $60.213.107 del valor total de las

diferencias correspondientes a $76.661.829, de lo cual se puede evidenciar que a raíz de la

aplicación de los controles establecidos se evidencia una disminución significativa en la



diferencia total, por valor de $10,659.025. Con respecto a la diferencia inicial detectada en el

inventario del mes de enero del año 2016.

Es de aclarar que en algunas referencias se presentó aumento en las diferencias y en otras

se evidenció una disminución.



7. Establecimiento de estándares de tiempo de horas máquina y horas hombre necesarias

para el proceso de envasado de la línea de líquidos.

Con el fin de establecer la participación de la cantidad de mano de obra presente en la

producción del área de líquidos y por cada línea de envasado, se realizó el cálculo del tiempo

efectivo en el que los operadores realizan las actividades concernientes al proceso.

En el presente estudio se tuvo en cuenta la mano de obra ejecutada por el OPERADOR DE

LÍQUIDOS, único personal directo que se encuentra a cargo del área de envasado de aceite, por

turno de 8 horas se tiene la presencia de un operador, es decir 3 personas para las 24 horas de

producción.

Esta persona es la encargada de velar por el proceso de preparación de mezcla de dos o

más componentes líquidos y la aplicación de los aditivos como inhibidores de cristalización y/o

antiespumantes, dependiendo del uso final del producto y el llenado o envasado de las distintas

referencias para cada producto y el empacado final para entrega al área de logística.

A continuación se presentan los tiempos de los operadores por las referencias que pasan

por las llenadoras Acasi y Axiomática.

● Acasi

Número de operadores por turno: 1 Número de turnos diarios: 3

Duración del turno: 8 Horas



Tabla 7. Funciones del Operador de líquidos

Referencias 250 - 450 - 500 - 900 - 1.000 - 2000 - 3000 - 4500 cm3

No. Actividad Función

Tiempo

Estimado

Veces /

Turno

Total Tiempo

1

Verificar al inicio que los equipos se

encuentre en condiciones normales de

operación

10 1,00 10

2

Alistamiento de materias primas y

materiales de envases y empaques

8 3,00 24

3 Preparación de la mezcla 8 12,00 96

4 Mezclado de insumos 10 12,00 120

5 Toma de Muestra para calidad 10 12,00 120

6 Limpieza final de tanques 50 1,00 50

7 Diligenciamiento de Registros 30 1,00 30

8 Tiempo de descanso 15 1,00 15

9

Otras labores (Corrección de registros,

conciliaciones con logística, etc)

15 1,00 15

Total 480


De estas funciones se tomaran las que intervienen directamente con la producción, es decir

los numerales 1, 2, 3, 4 y 5.



Tabla 8. Funciones del operador de líquidos en el proceso de producción.

Referencias 250 - 450 - 500 - 900 - 1.000 - 2000 - 3000 - 4500 cm3

Función Total Tiempo

Verificar al inicio que los equipos se encuentre en

condiciones normales de operación

10

Alistamiento de materias primas y materiales de

envases y empaques

24

Preparación de la mezcla 96

Mezclado de insumos 120

Toma de Muestra para calidad 120

Tiempo Efectivo 370


Tabla 9. Tiempo total del proceso.

Turno Asignado 480 Minutos

Tiempo Destinado A Sus Funciones 480 Minutos

Tiempo Dedicado A La Producción 370 Minutos

Total Tiempo Inactivo 110 Minutos


● Axiomática

Número de operadores por turno: 1 Número de turnos diarios: 3

Duración del turno: 8 Horas



Tabla 10. Funciones del Operador de líquidos línea Axiomática.

Referencias 110 cm3

No.

Actividad

Función

Tiempo

Estimado

Veces /

Turno

Total

Tiempo

1

Verificar al inicio que los equipos se encuentre

en condiciones normales de operación

10 1 10

2

Alistamiento de materias primas y materiales de

envases y empaques

15 3 45

3 Preparación de la mezcla 13 9,6 124,8

4 Mezclado de insumos 10 9,6 96

5 Toma de Muestra para calidad 10 9,6 96

6 Limpieza final de tanques 50 1 50

7 Diligenciamiento de Registros 30 1 30

8 Tiempo de descanso 15 1 15

9

Otras labores (Corrección de registros,

conciliaciones con logística, etc)

15 1 15

Total 480


De estas funciones se tomaran las que intervienen directamente con la producción, es decir

los numerales 1, 2, 3, 4 y 5.



Tabla 11. Funciones del Operador de líquidos línea Axiomática en el proceso de producción.

Referencias 110 cm3

Función Total Tiempo

Verificar al inicio que los equipos se

encuentre en condiciones normales de

operación

10

Alistamiento de materias primas y materiales

de envases y empaques

45

Preparación de la mezcla 124,8

Mezclado de insumos 96

Toma de Muestra para calidad 96

Tiempo Efectivo 371,8


Tabla 12. Tiempo total del proceso línea Axiomática.

Turno Asignado 480 Minutos

Tiempo Destinado A Sus Funciones 480 Minutos

Tiempo Dedicado A La Producción 371,8 Minutos

Total Tiempo Inactivo 108,2 Minutos




8. Actualizar el procedimiento de las líneas de producción de aceites líquidos, con el fin de

que se estandarice la totalidad de los procesos que se llevan a cabo en cada una de ellas.

En la actualidad la empresa cuenta con unos procesos documentados, los cuales no han

sido actualizados aun cuando la planta de producción ha sufrido cambios, en lo referente a

automatizaciones, lo cual se ve reflejado en la eficiencia de sus procesos.

Lo anterior, evidencio la necesidad de realizar una actualización que permita definir las

etapas del proceso, las actividades y los responsables de cada una de las etapas de la producción.

Procedimientos actualizados en un trabajo conjunto entre los supervisores de producción,

analista de SIG y el área de costos.

Por tanto, a continuación se relaciona el instructivo que se actualizo para el proceso

envasado en la línea de aceites líquidos.

Tabla 13. Instructivo de envasados de aceites líquidos

Instructivo de Envasados de Aceites Líquidos

Código l-44-26

Versión

Capítulo 1

1.1. Objetivos

Establecer la secuencia de etapas y operaciones que se deben seguir para la preparación de mezcla y envasado de

los aceites líquidos; los controles y las responsabilidades de cada una de las personas y/o dependencias involucradas

en el proceso y aseguramiento de sus características de calidad y de uso.




Código l-44-26

Versión

1.2. Alcance

Este manual constituye la única instrucción válida en la Empresa, para la preparación de mezcla y envasado de

aceites líquidos y su observancia obliga por igual a todas las personas y dependencias involucradas en este

proceso.

Las personas que vayan a operar esta planta o a efectuar labores de mantenimiento en ella, deberán leer

detalladamente este manual y asegurarse de que comprenden totalmente las indicaciones e instrucciones en él

contenidas. Se recomienda hacer la lectura estando dentro de la planta a fin de que se vayan observando

físicamente todos los equipos y componentes y se vayan familiarizando con ellos.

1..3. Revisión del manual

Este manual deberá ser revisado por el Área Técnica, por lo menos una vez cada doce meses y en cualquier

momento, por iniciativa de cualquiera de las personas involucradas en el proceso. Toda actualización deberá ser

aprobada en el Comité de Calidad.

1.4. Responsables

El responsable del programa de producción es el supervisor de producción y el ejecutor de las actividades aquí

consignadas es el preparador de líquidos de cada Turno.

Capítulo 2.

Descripción general del proceso de envasado

El proceso de preparación de mezcla y envasado de aceites líquidos fundamentalmente comprende la mezcla de dos

o más componentes líquidos y la aplicación de los aditivos como inhibidores de cristalización y/o antiespumantes,




Código l-44-26

Versión

dependiendo del uso final del producto, el llenado de las distintas referencias para cada producto y el empacado

final descrito en los siguientes pasos:

2.1 Preparación de la mezcla.

La preparación de la mezcla se realiza bombeando aceites líquidos desde los tanques de Oleína (T03, T25 ) y Soya

refinada (T02, T26), en las formulación establecidas por el Departamento de Control de calidad, dependiendo del

producto que se va a envasar. La secuencia de bombeo es manejada por un PLC, el cual recibe información de la

cantidad de aceite en los tanques T3103, T3101, T3102, T3200 y T3201 transmitida por las celdas de carga instaladas

en cada uno de ellos.

El Preparador de líquidos, teniendo las cantidades establecidas en el programa de producción y de común acuerdo

con el supervisor de producción, preparará las mezclas siguiendo el procedimiento establecido en el Capítulo 6 y

adicionando el inhibidor de cristalización, antiespumante, o ambos de acuerdo a las concentraciones establecidas por

el departamento de control de Calidad.

2.2 Mezcla de componentes

Luego de aplicar bien sea el inhibidor de cristalización, el antiespumante, o ambos, y de completar la cantidad

establecida como lote, se deberá mantener como mínimo 20 minutos de mezcla dejando el agitador funcionando

durante este tiempo al final del cual se toma muestra de 250 cm3, en un envase de vidrio limpio y seco, de acuerdo

al I-41-06, del centro del tanque, utilizando el dispositivo dispuesto en cada tanque para este fin, identificándolo con

el producto, número de lote, fecha y hora de producción, presentación y clima.

El laboratorio realizará el análisis de identificación de la mezcla, índice de refracción, verificando que la formulación

sea correcta y autoriza el envasado; en el caso de que el índice de refracción no corresponda a la formulación que se



va a envasar se comunica con el supervisor de Producción para que se proceda a tomar las medidas necesarias para

solucionar la no conformidad.

De cada cargue realizado se toma una muestra, la cual se rotula con el nombre del producto, presentación, clima,

fecha y hora de producción, y se guarda como contra muestra del lote preparado en el laboratorio de Control de

Calidad.

Capítulo 3. Descripción de la planta

En este capítulo se presenta una breve descripción de los equipos que conforman la línea de envasado de líquidos

para consumo masivo e industrial, los cuales se presentan en el diagrama anexo, al cual se puede acudir para

identificar el equipo que se está describiendo, como también para seguir el flujo del proceso.

3.1 Filtros horizontales - F 3126 A/B

Son dos filtros cilíndricos colocados en forma horizontal en la flauta de entrada de aceite a los tanques de mezcla

T3101, T3102 y T3103 correspondientes al F3126A y a la entrada de los T3201 y T3202 para el F3126B, estos

filtros constan de un cilindro interior perforado, sobre el cual se soporta el medio filtrante, por el que pasa el aceite,

proveniente de los tanques de productos en proceso T25, T26, T02 Y T03 para ser filtrado.

3.2 Tanques de preparación (T3101, T3102, T3103, T3201 y T3202)

Tanques cilíndricos verticales en acero al carbono, con serpentín externo para calentamiento con vapor, aislado,

recubierto en lámina de zinc brillante, con agitador y tapa de inspección, 3.000 litros de capacidad. En su parte

exterior se encuentra marcado el nivel de líquido dentro del tanque, cada centímetro equivale a 16.25 kilogramos.

3.3 Sistema de pesaje de líquidos SP3101

El sistema de pesaje para líquidos está compuesto por celdas de carga ubicadas en los tanques de preparación T3101,

T3102, T3103, T3201 y T3202 las cuales envían señal al PLC 3101 el cual controla el arranque y parada de las

bombas asociadas a los tanques T02, T03, T25 y T26 así como el arranque y parada de los agitadores de los tanques

de preparación

3.4 Llenadora tapadora OCIM



Mono bloque de treinta y dos (32) boquillas de llenado y ocho (8) cabezales de tapado, control de llenado por

volumen, tapado a presión y rosca con control magnético, velocidad regulable, con capacidad para llenar hasta 150

unidades de 250 cm3/minuto. El equipo de gran versatilidad puede llenar envases de vidrio, Pet y polipropileno

desde 110 cm3, hasta 1000 cm3, sea tapa rosca o tapa presión. La llenadora tiene instalada a la salida del envase ya

tapado una maquina codificadora a chorro de tinta que permite identificar cada unidad envasada con la fecha de

vencimiento, el lote y el clima del producto de acuerdo a lo establecido en el I-44-25, utilizando Codificadora in

Jet. También y a continuación del equipo de codificación, se encuentra la etiquetadora Sacmi, la cual aplica etiquetas

de papel a los envases cilíndricos que lo requieran.

3.5 Llenadora Karat E3101

Llenadora rotativa acondicionada para llenar unidades de 2000 y 3000 cm3, controlando el llenado por nivel que se

mantiene gracias a bomba de vacío que extrae el aire de los envases así como el excedente de aceite. Posee mesa de

alimentación de envase vacío así como acumuladora de producto lleno. En esta línea la tapa se coloca manualmente

utilizando para ello el accionamiento de motor-Tools neumático. Luego del tapado se identifica cada unidad con la

fecha de vencimiento, número de lote y clima del producto de acuerdo al I-44-25, utilizando Codificadora a in Jet.

También y a continuación del equipo de codificación, se encuentra la etiquetadora Sacmi, la cual aplica etiquetas

de papel a los envases cilíndricos que lo requieran.

3.6 Estación de llenado industrial

La estación de llenado industrial puede empacar aceite proveniente de cualquiera de los tanques de preparación,

posee dos boquillas de llenado, cada una con su válvula manual de control, también posee dos básculas análogas

de plataforma para el control de peso de las unidades empacadas

3.7 Llenadora JVH

Llenadora lineal que consta de 12 boquillas de llenado, en esta línea dependiendo del producto, la tapa se coloca

manualmente utilizando para ello el accionamiento del Motor-Tools cuando se requiere tapa rosca sin importar el

tamaño del envase. Cuando se requiere tapa presión se utiliza una tapadora automática. Luego de tapado el envase

se identifica cada unidad con la fecha de vencimiento, número de lote y clima del producto de acuerdo al I-41-25,

utilizando codificadora a chorro de tinta Génesis Single Line.



Esta llenadora está acondicionada para llenar las presentaciones de 110 cm3, 1.6 Lts, 4.5 Lts y 5 Lts.

Capítulo 4. Proceso de producción

4.1 Verificación de las condiciones de funcionamiento de los equipos

El Preparador de líquidos deberá verificar al iniciar el proceso, que los equipos se encuentren en condiciones

normales de operación. Si se necesita alguna reparación o ajuste, que el mismo no pueda realizar, debe solicitar

al departamento de mantenimiento, con anticipación, la reparación necesaria utilizando el formato de solicitud de

revisión R-42-01.

4.2 Alistamiento

4.2.1 Las cantidades y presentaciones a producir se establecen en el programa de producción, R-44-01, el cual

deberá conocerse con la anticipación suficiente que permita la organización de las actividades de preparación de

mezclas, equipos, envases y empaques y elementos auxiliares para llevar a cabo satisfactoriamente el proceso de

producción de manera eficiente y productiva.

4.2.2 Los distintos componentes de las mezclas que se van a preparar deberán estar en condiciones tales que puedan

ser bombeados desde los tanques de almacenamiento hasta los tanques de mezcla sin interrupciones que puedan

causar paradas de planta.

4.2.3 Se cargarán a la planta los distintos componentes de acuerdo a las instrucciones dadas por el supervisor de

producción, buscando siempre mantener la rotación de estos en su almacenamiento. También deberá garantizarse

que la mezcla final preparada y lista para envasar no sobrepase los 37 °C de temperatura, informando de manera

inmediata cuando esto suceda para que el supervisor de Producción, o en su defecto, el Jefe de Control de calidad

tome las medidas que correspondan dependiendo de cada situación en particular.

4.2.4 La oleína de palma, la cual se almacena en los tanques 3 y/o 25 y se enviará a la planta dependiendo de cuál

de los tanques se encuentre recibiendo la oleína que se produce en las plantas de fraccionamiento, se enviará

siempre desde el tanque diferente al que recibe la oleína de fraccionamiento, con excepción de los casos en que



solo exista oleína en un solo tanque, sin embargo de cualquier forma deberán seguirse las instrucciones del jefe de

producción al respecto.

4.2.5 La soya refinada se enviará a la planta desde el tanque T 02 y/o T26.

4.2.6 El Almacenista de Empaques y Envases deberá verificar que los materiales necesarios para llevar a cabo el

proceso de empacado se encuentren disponibles con la suficiente anticipación en las cantidades requeridas y

establecidas en el programa de producción R-44-01

4.2.7 Los auxiliares de empaque (Pertenecientes a la firma Contratista) deberán alistar los materiales necesarios,

tales como pegante, brocha, lanilla y estibas y adecuar las maquinas llenadoras dependiendo de las presentaciones

que se programen en el R-44-01, bajo las indicaciones del Gerente de la Firma Contratista o de su representante.

4.2.10 Los operadores de la firma contratista cuentan con un formato para control de peso, dependiendo del

producto, este control es responsabilidad del operador del Contratista de empacado.

Capítulo 5. Normas de higiene y seguridad

Siendo claro que los aceites líquidos empacados en esta planta tendrán un destino fundamentalmente en alimentos

es importante que se cumplan las condiciones necesarias para garantizar la preservación del producto durante su

vida útil y al momento de consumo; es por ello que las normas aquí descritas son de OBLIGATORIO

CUMPLIMIENTO, tanto para las personas involucradas directamente en el proceso de producción como para

todas aquellas por una u otra razón se encuentren en la planta.

5.1 Del personal

El Preparador de líquidos y los auxiliares de empaque deberán usar su dotación de trabajo consistente en bata o

camisa la cual debe mantenerse limpia y abrochada en toda su extensión.



• Al inicio del proceso de empacado y durante el mismo, todo el personal debe tener las manos limpias, uñas cortas

y su ropa perfectamente aseada, zapatos amarrados y ajustados con las botas del pantalón por fuera de los zapatos.

Deberán mantenerse de la manera anteriormente descrita en la medida en que la actividad desarrollada lo permita.

• El personal deberá usar el cabello corto y mantenerse bien afeitados.

• Se debe usar el gorro de dotación de tal forma que éste no permita, bajo ninguna circunstancia, que de manera

accidental pueda caer un cabello en los envases o el producto que se esté empacando.

• No está permitido el uso de anillos o pulseras las cuales pueden enredarse en equipos o herramientas causando

accidentes.

• Si se usan cadenas, estas deben mantenerse en todo momento al interior de la camisa.

• No podrán preparase alimentos ni hacer uso de los productos que se empacan para ello en las instalaciones de la

empresa.

• El consumo de alimentos solo puede realizarse en cualquiera de las cafeterías de que dispone la empresa, por lo

que ninguna persona bajo ninguna circunstancia podrá comer en la zona de envasado.

* Se prohíbe fumar en las instalaciones de la planta.

• El consumo de líquidos para la hidratación personal producto del esfuerzo realizado en el trabajo, podrá darse

fuera de la planta en las fuentes de agua ubicadas para tal fin, sin que ello cause la suspensión de la labor, es decir

que deberán turnarse para ello o ser reemplazados por el funcionario designado por el contratista para tal fin.

• El uso de radios solo podrá darse con autorización del jefe de producción y en eventos especiales siempre y

cuando se haga a volúmenes moderados, de lo contrario será suspendido

• Se deberán utilizar los elementos de seguridad que la empresa establezca dependiendo de los riesgos a los que

se vean sometidos los trabajadores en razón de su actividad. Tales elementos deberán mantenerse en perfecto

estado y responderá cada usuario por ellos, informando a su inmediato superior cuando por razones de su uso

deban ser reemplazados.

5.2 De las instalaciones.



Al final de cada turno deberá realizarse el aseo de la planta recogiendo todos los materiales de empaque primario

o secundario existentes depositándolos en los recipientes asignados y dispuestos para tal fin, clasificándolos

debidamente.

• El producto que por alguna razón o falla del proceso se haya derramado debe recogerse, evitando de esta forma

el que se pueda generar accidentes o pérdida del mismo; en tal sentido deberán seguirse las instrucciones que se

den por parte del Auxiliar de Envase sobre el destino final de este material.

• No podrán colocarse sobre equipos, mesas, tuberías, paredes o instalaciones en general adhesivos, calcomanías,

cinta, pegante u otros elementos diferentes a los establecidos por la empresa.

Capítulo 6. Muestreo de productos en planta

El Preparador de Líquidos tomará una muestra de cada lote en un frasco de 250 cm3 la cual se debe llevar al

Laboratorio debidamente rotulada anotando la presentación, hora, fecha de envasado y número de lote de acuerdo

al instructivo I-41-06.

También deberá tomarse muestra de cada cargue que se realice a la planta, identificando debidamente, el producto,

la fecha y el número de lote y hora la cual reposara en el Laboratorio de control de calidad como muestra testigo

durante la vigencia o periodo de vida útil del producto y tres meses más.

Al inicio de cada lote de producción cambio de clima, se llevara una muestra marcada con el producto, el clima y

el lote para tomar los análisis de humedad, peróxidos, punto de humo y acidez.

Capítulo 7. Entrega de producción

Al final de cada turno o cuando la empresa lo establezca se entrega la producción al Almacenista de producto

Terminado utilizando para ello las Planillas de reporte de producción de las líneas de envasado industrial, línea de

líquidos consumo masivo JVH, líquidos consumo masivo OCIM, líquidos consumo masivo KARAT. Anotando el

número de unidades producidas y el rango del consecutivo de los identificadores de estibas.

La planilla deberá ir firmada por el representante del contratista en cada línea de envasado y el Almacenista de

Producto Terminado en conformidad. Cualquier diferencia encontrada deberá corregirse a través de una nota que

deberá ir firmada por el operador de líquidos y el Coordinador de Almacenes. Cuando haya alguna discrepancia

entre las cantidades reportadas se procederá a dejar nota escrita en la planilla y por ningún motivo se deben hacer



tachones en lo ya reportado. El preparador de líquidos deberá verificar que las cantidades reportadas en cada

planilla correspondan a las cantidades realmente envasadas.

Es responsabilidad del preparador de líquidos el diligenciamiento de la orden de producción (SAP) entregada por

parte de la secretaria del área técnica en el cual se consignará, el tiempo empleado en la producción, número de

personas asignadas a esta labor, la cantidad producida rango consecutivo de los identificadores de las estibas,

kilogramos de mezcla empleados, cantidad de FAMODAN usados y cantidad de SILICONA o ANTI-

ESPUMANTE usada, además se consignará el tiempo perdido si lo hay, y la causa del mismo.

Capítulo 8. Registros

8.1 Registro de producción línea de líquidos. R-44-20.

En este registro se consignan los baches preparados, las unidades de cada producto empacadas por baches y el total

por turno, indicando el número de lote, el cual se entrega al supervisor de producción para que elabore los balances

de masa diarios, que finalmente se utilizaran para la construcción de los costos mensuales.

8.2 Bitacora de línea de líquidos. R-44-26

En este se reportan las mezclas preparadas, las anormalidades que pudieran presentarse en cada turno de producción

y las instrucciones escritas establecidas por los Jefes de Departamento de la División Técnica o el gerente de ésta.

8.3 Carta de control de peso para la línea de líquidos.

Dado el hecho de que la empresa debe garantizar el cumplimiento del contenido de cada unidad envasada se

establece la carta de control de peso para la planta de líquidos de todas las referencias para cada Bache (los Baches

en esta línea son de 2000 y 2700 Kg).

Esta carta de control de peso consta de:

1. Cuadricula para graficar los pesos

2. Espacio en blanco para el nombre del responsable de la toma de peso.

3. Lote: espacio para escribir el lote del producto

4. Hora: cuadricula para escribir la hora de la toma tener en cuenta que se lleva un muestreo cada hora.



5. Fecha

6. Cuadricula marcada verticalmente del 1 al 6 para escribir el dato del peso de cada muestra, se toman 7 muestras.

8. Suma: cuadro donde se escribe el resultado de la suma de las 6 muestras tomadas.

9. Promedio: cuadro donde se escribe el resultado de dividir el valor de la suma entre 6

10. Rango: cuadro donde se escribe el resultado de restar el valor de la muestra con mayor peso, del valor de la

muestra de menor peso.

8.4. Entrega de producción al almacén en planilla de reporte

En cualquiera de las líneas se registra la producción de esta línea, y se entrega al almacenista de producto terminado,

una vez este haya verificado las cantidades mediante conteo físico del producto, firma de conformidad, tanto del

almacenista de producto terminado como el representante del contratista.

8.5 Entrega de reportes de producción al analistas de costos

Una vez terminada la producción y reportada en las planillas de entrega, se debe diligenciar el reporte de producción

y se entrega al analista de costos para su respectivo proceso de producción, consumo y notificación de actividades

en el sistema SAP.

8.6 Estibado

Una vez se llenen las cajas con las distintas unidades, las cajas se sellan aplicando pegante en la parte superior e

inferior y se estiban teniendo en cuenta para ello las indicaciones que se presentan en el I-44-40, ESTIBADO Y

ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS.

8.7 Almacenamiento de producto terminado.

El auxiliar de la bodega de producto terminado debe retirar de las líneas de envasado, el producto recibido a

conformidad, hacia las bodegas de producto terminado en los horarios que la empresa disponga para tal fin.

Con base en el anterior manual, se procede a realizar la actualización del diagrama de flujo

de la línea de envasado de líquidos, el cual se detalla a continuación:



Figura 9. Diagrama de Flujo de la Línea de Envasado de Líquidos

9. Realizar un análisis comparativo que permita evidenciar el comportamiento de las

variables y su incidencia en el sistema de costeo de la compañía.

Se realiza un análisis comparativo de los costos asociados a los cuarenta y siete productos

en la línea de líquidos, que actualmente se producen en la empresa, teniendo en cuenta los ajustes

realizados en la actualización de los estándares que determinan el costo de cada uno de los

materiales necesarios para la producción, por tanto se generan las respectivas conclusiones:



Tabla 14. Búcaro (LIQ) 24x500 F PET


Para el producto en referencia se observan diferencias en los materiales correspondientes al

Plástico Termoencogido de 55 cms, por valor de $31 pesos, pegante Cascol 3063 por valor de -

$8 pesos y en el costo de hora de mano de obra CIF por un valor de -$2, lo cual indica que el

costo anterior de dicho producto era superior al costo real en un valor total de $21 por caja.

Tabla 15. Búcaro (LIQ) 24X500 C PET




Para el producto en referencia se observan diferencias en los materiales correspondientes al

Plástico Termoencogido de 55 cms, por valor de $31 pesos, pegante Cascol 3063 por valor de -

$8, lo cual indica que el costo anterior de dicho producto era superior al costo real en un valor

total de $22 por caja.



Para el producto en referencia se observan diferencias en los materiales correspondientes a

pegante Gomel 10 por valor de -$33 y al Pegante Cascol 3063 por valor de -$41, lo cual indica

que el costo anterior de dicho producto era inferior al costo real en un valor total de $74 por caja.

Tabla 17. Búcaro (LIQ) 12x1000 C PET





pegante Gomel 10 por valor de -$8 y al Pegante Cascol 3063 por valor de -$41, lo cual indica

que el costo anterior de dicho producto era inferior al costo real en un valor total de $49 por caja.

Tabla 18. Búcaro (LIQ) 8x2000 N PET


El producto no presenta diferencia en el cálculo del costo actual con el anterior, por lo

tanto se evidencia que el costo del producto se estaba calculando correctamente.

Tabla 19. Búcaro (LIQ) 6x3000 N






Tabla 20. Búcaro (LIQ) 6x3000 F




Tabla 21. Búcaro (LIQ) 6x3000 C






Tabla 22. Búcaro (LIQ) 48x110 C PLA


Para el producto en referencia se observa diferencia en el material correspondiente a

Plástico Termoencogido 45 Cm, lo cual indica que el costo anterior de dicho producto era

superior al costo real en un valor total de $146 por caja.




pegante Cascol 3063 por valor de -$10 y plástico termoencogido 55 cms por valor de $6, lo cual

indica que el costo anterior de dicho producto era inferior al costo real en un valor total de $3 por

caja.






pegante Gomel 10 por valor de $9 y pegante cascol por valor de -$29, así mismo se refleja

diferencia en el cálculo del costo de la mano de obra por -$171, lo cual indica que el costo

anterior de dicho producto era inferior al costo real en un valor total de $191 por caja.




pegante Gomel 10 por valor de $9 y pegante cascol por valor de -$29, lo cual indica que el

costo anterior de dicho producto era inferior al costo real en un valor total de $20 por caja.



Tabla 26. Búcaro (LIQ) 12x1000 FM






El producto no presenta diferencia en el cálculo del costo actual con el anterior, por lo tanto

se evidencia que el costo del producto se estaba calculando correctamente.







Tabla 29. Ricapalma (LIQ) 48x110 N


Para el producto en referencia se observan diferencia en el material correspondiente a

plástico termoencogido 45 Cm, por valor de -$6, lo cual indica que el costo anterior de dicho

producto era inferior al costo real en un valor total de $6 por caja.



Tabla 30. Ricapalma (LIQ) 48x110 F


Para este producto, en referencia se observa una diferencia en el material correspondiente a



Tabla 31. Ricapalma (LIQ) 48x110 C


Para este producto, en referencia se observa una diferencia en el material correspondiente a








plástico termoencogido- 45 Cm por valor de -$12 y pegante cascol por valor de -$18, lo cual

indica que el costo anterior de dicho producto era inferior al costo real en un valor total de $30

por caja.




plástico termoencogido- 45 Cm por valor de $140 y pegante cascol por valor de -$18, lo cual

indica que el costo anterior de dicho producto era superior al costo real en un valor total de $121

por caja.






plástico termoencogido- 45 Cm por valor de $140 y pegante cascol por valor de -$25, lo cual


por caja.






pegante cascol por valor de $12 y plástico termoencogido 55 cms por valor de $31, lo cual indica

que el costo anterior de dicho producto era superior al costo real en un valor total de $43 por

caja.




pegante cascol 3063 por valor de $6 y plástico termoencogido 55 cms por valor de $31, lo cual


por caja.





Para el producto en referencia se observan diferencias en los materiales pegante cascol

3063 por valor $6, plástico termoencogido 55 cms por valor de $31, esto indica que el costo

anterior de dicho producto era superior al costo real en un valor de $37 por caja.



Para el producto en referencia se observan diferencias en los materiales pegante gomel 10

por valor -$8, pegante cascol por valor de -$30, esto indica que el costo anterior de dicho

producto era inferior al costo real en un valor de $38 por caja.






por valor -$8, pegante cascol por valor de -$30, esto indica que el costo anterior de dicho producto

era inferior al costo real en un valor de $38 por caja.




por valor -$8, pegante cascol por valor de -$30, esto indica que el costo anterior de dicho

producto era inferior al costo real en un valor de $38 por caja.





El producto no presenta diferencia en el cálculo del costo actual con el anterior, por lo tanto se

evidencia que el costo del producto se estaba calculando correctamente.











Tabla 44. Ricapalma (LIQ) Sachets 20x6x90 F Promoción




Tabla 45. Ricapalma Sachets 24x6x90 F Promoción






Tabla 46. Ricapalma Sachets 250x2x20 F




Tabla 47. Ricapalma (LIQ) 3X4500 C


Para el producto en referencia se observan diferencias en los materiales cinta adhesiva

transparente $1, pegante gomel 10 por valor de $19 y en mano de obra -$1, esto indica que el

costo anterior de dicho producto era superior al costo real en un valor de $19 por caja.



Tabla 48. Ricapalma (LIQ) 3X4500 N



transparente $1, pegante gomel 10 por valor de $19, esto indica que el costo anterior de dicho

producto era superior al costo real en un valor de $20 por caja.

Tabla 49. Búcaro (LIQ) 3X4500 C







Tabla 50. Búcaro (LIQ) 3X4500 F





Tabla 51. Ricapalma (LIQ) 12x1000 N JM



por valor de -$8, pegante cascol 3063 por valor de -$30, esto indica que el costo anterior de

dicho producto era inferior al costo real en un valor de $38 por caja



Tabla 52. Ricapalma (LIQ) 12x1000 F JM



por valor de -$8, pegante cascol 3063 por valor de -$30, esto indica que el costo anterior de

dicho producto era inferior al costo real en un valor de $38 por caja.

Tabla 53. Búcaro (LIQ) 24X250 F


Para el producto en referencia se observa una diferencia en el material plástico

termoencogido 45 cms por valor de -$12, esto indica que el costo anterior de dicho producto era

inferior al costo real en un valor de $12 por caja.



Tabla 54. Búcaro (LIQ) 24X250 N





Tabla 55. Búcaro (LIQ) 24X250 C







Tabla 56. Nutricanola (LIQ) 12x900


Para el producto en referencia se observa una diferencia en el material en pegante gomel 10

por valor de $9, esto indica que el costo anterior de dicho producto era mayor al costo real en un

monto de $9 por caja.

Tabla 57. Nutricanola (LIQ) 8x2000


Para el producto en referencia se observa una diferencia en el material en pegante gomel 10

por valor de $6, esto indica que el costo anterior de dicho producto era mayor al costo real en un

monto de $6 por caja.



Tabla 58. Nutricanola (liq) 24x450



termoencogido 55 cms por valor de $6, esto indica que el costo anterior de dicho producto era

mayor al costo real en un monto de $6 por caja.

Tabla 59. Muestreo nutricanola (liq) 33x250


El producto no presenta diferencia en el cálculo del costo actual con el anterior, por lo tanto

se evidencia que el costo del producto se estaba calculando correctamente.



Tabla 60. Oelosander 900 ML X 12 Und



pegante Gomel 10 por valor de $9 y al Pegante Cascol 3063 por valor de -$29, este producto no

tenía relacionada mano de obra por lo cual hay una un rubro asociado de -$17; lo cual indica que

el costo anterior de dicho producto era inferior al costo real en un valor total de $191 por caja.

Tabla 61. Consolidado de diferencias del costo estándar.

Material Descripción UM

Importe sin

Ajuste

Importe con

ajuste

Diferencia

3010004 BUCARO(LIQ) 24x500 F PET CJ $ 366.294.260 $ 366.086.080 $ 21

3010005 BUCARO(LIQ) 24x500 C PET CJ $ 372.299.850 $ 372.075.170 $ 22

3010008 BUCARO(LIQ) 12x1000 F PET CJ $ 344.883.818 $ 345.626.630 -$ 74

3010009 BUCARO(LIQ) 12x1000 C PET CJ $ 41.996.288 $ 42.488.700 -$ 49

3010013 BUCARO(LIQ) 8x2000 N PET CJ $ 470.004.160 $ 470.004.160 $ -

3010015 BUCARO(LIQ) 6x3000 N CJ $ 67.488.200 $ 67.488.200 $ -

3010016 BUCARO(LIQ) 6x3000 F CJ $ 54.892.050 $ 54.892.050 $ -

3010017 BUCARO(LIQ) 6x3000 C CJ $ 525.068.910 $ 525.068.910 $ -

3010028 BUCARO(LIQ) 48x110 C PLA CJ $ 246.335.250 $ 244.878.690 $ 146





Importe sin

Ajuste

Importe con

ajuste

Diferencia

3010032 BUCARO(LIQ) 12x900 F PET CJ $ 312.365.884 $ 314.277.090 -$ 191


3010120 BUCARO(LIQ) 12x1000 FM CJ $ 355.976.900 $ 355.976.900 $ -

3010121 BUCARO(LIQ) 6x3000 FM CJ $ 532.735.260 $ 532.735.260 $ -

3010122 BUCARO(LIQ) 1x20000 FM BID $ 568.616.030 $ 568.616.030 $ -

3010123 RICAPALMA(LIQ) 48x110 N BJ $ 246.371.780 $ 246.432.470 -$ 6

3010124 RICAPALMA(LIQ) 48x110 F BJ $ 245.561.830 $ 244.105.270 $ 146

3010125 RICAPALMA(LIQ) 48x110 C BJ $ 245.305.250 $ 243.848.690 $ 146

3010126 RICAPALMA(LIQ) 24x250 N BJ $ 211.425.050 $ 211.728.080 -$ 30

3010127 RICAPALMA(LIQ) 24x250 F BJ $ 210.123.770 $ 208.909.550 $ 121

3010128 RICAPALMA(LIQ) 24x250 C BJ $ 212.907.150 $ 211.765.590 $ 114

3010129 RICAPALMA(LIQ) 24x500 N CJ $ 375.910.140 $ 375.479.590 $ 43

3010130 RICAPALMA(LIQ) 24x500 F CJ $ 373.898.105 $ 373.527.990 $ 37

3010131 RICAPALMA(LIQ) 24x500 C CJ $ 399.810.535 $ 399.440.420 $ 37

3010132 RICAPALMA(LIQ) 12x1000 N CJ $ 377.135.483 $ 377.517.060 -$ 38

3010133 RICAPALMA(LIQ) 12x1000 F CJ $ 355.847.423 $ 356.229.000 -$ 38

3010134 RICAPALMA(LIQ) 12x1000 C CJ $ 385.009.853 $ 385.391.430 -$ 38

3010135 RICAPALMA(LIQ) 6x3000 N CJ $ 562.856.090 $ 562.856.090 $ -

3010136 RICAPALMA(LIQ) 6x3000 F CJ $ 530.168.400 $ 530.168.400 $ -

3010137 RICAPALMA(LIQ) 6x3000 C CJ $ 569.164.240 $ 569.164.240 $ -

3010252

RICAPALMA(LIQ) SACHETS

20x6x90 F PROMOCI

CJ

$ 385.236.030 $ 385.236.030 $ -

3010267

RICAPALMA SACHETS

24x6x90 F PROMOCION

CJ

$ 449.501.830 $ 449.501.830 $ -




Importe sin

Ajuste

Importe con

ajuste

Diferencia

3010287

RICAPALMA SACHETS

250x2x20 F

CJ

$ 470.190.640 $ 470.190.640 $ -

3010462 Ricapalma (Liq) 3x4500 C CJ $ 437.884.830 $ 437.694.430 $ 19

3010464 Ricapalma (Liq) 3x4500 N CJ $ 433.182.110 $ 432.982.710 $ 20

3010468 Bucaro (Liq) 3x4500 C CJ $ 457.592.770 $ 57.393.370 $ 20

3010469 Bucaro (Liq) 3x4500 F CJ $ 431.030.350 $ 430.830.950 $ 20

3010551

RICAPALMA (LIQ) 12x1000 N

JM

CJ

$ 355.322.703 $ 355.704.280 -$ 38

3010552

RICAPALMA (LIQ) 12x1000 F

JM

CJ

$ 354.152.703 $ 354.534.280 -$ 38

3010566 Bucaro (Liq) 24x250 F BJ $ 211.973.930 $ 212.096.210 -$ 12

3010567 Bucaro (Liq) 24x250 N BJ $ 222.013.120 $ 222.135.400 -$ 12

3010568 Bucaro (Liq) 24x250 C BJ $ 223.556.150 $ 223.678.430 -$ 12

3010575 NUTRICANOLA (LIQ) 12x900 CJ $ 341.691.410 $ 341.597.510 $ 9

3010576 NUTRICANOLA (LIQ) 8x2000 CJ $ 495.727.870 $ 495.665.270 $ 6

3010577 NUTRICANOLA (Liq) 24x450 CJ $ 364.301.750 $ 364.239.820 $ 6

3010578

MUESTREO NUTRICANOLA

(Liq) 33x250

CJ

$ 289.080.223 $ 289.080.223 $ -

3010595 Oelosander 900 Ml X 12 Und CJ $ 353.813.787 $ 355.725.580 -$ 191

Totales $ 16.493.470.528 $ 16.492.062.793 $ 141




Figura 10. Variación de los costos


Una vez realizado el análisis comparativo entre los costos anteriores y los reales y

aplicados los ajustes correspondientes al estándar que se encontraba predeterminado desde

tiempos anteriores, se pudo establecer que para dieciséis de las referencias producidas en la

actualidad por Saceites, se presenta una diferencia, lo cual indica que los costos anteriores

estaban por debajo del costo real de producción.

Así mismo, se encontró que diecisiete de las referencias analizadas, presentaron un valor

de costo superior al real. Finalmente se evidencio que catorce de las referencias no presentaban

diferencia, lo cual permite concluir que su costo estaba siendo calculado correctamente.

$(250)

$(200)

$(150)

$(100)

$(50)

$-

$50

$100

$150

$200

0 10 20 30 40 50

Variación de los costos



10. Conclusiones y sugerencias

Al finalizar el análisis del procesos desde su comprensión y generación de mecanismos

para la obtención de los datos, análisis de la información recolectada y confrontación con los

datos históricos obtenidos por la auditoría y el sistema y que son un insumo para el departamento

de producción de la empresa, se actualizaron los estándares de producción de la línea de líquidos.

Esta actualización corresponde a los elementos relacionados con la producción como lo

son: materia prima, mano de obra, insumos envases y empaques consumidos en el proceso de

fabricación; los cuales son del tipo normal es decir valores con los que se puede llevar a cabo sin

contratiempos la producción.

Con el desarrollo del presente proyecto y una vez aplicados los controles respectivos

mencionados a lo largo del documento se puedo obtener una disminución del valor de los

inventarios de $10.659.025, es decir un 12%. Lo que influye directamente en los estados

financieros de la compañía al disminuir este monto.

Una vez revisados los estándares anteriores y los actuales, se encontraron diferencias en el

costo de producción de algunas referencias, que permitieron determinar que el valor con el que

había sido costeado el producto no era el correcto lo cual implicaba que el área de ventas

realizará una planeación con datos poco confiables. Lo anterior presenta una gran implicación

en el área financiera y contable, pues los ingresos por ventas se ven afectados en los dos

escenarios producidos, puesto que al presentarse un costo menor al real, la compañía podría

presentar pérdidas y al sobrevalorar este costo, los productos podrían no ser competitivos con el

mercado.



Se encontró un sobre costeo en los rubros asociados a algunos productos por un valor de

$9.336.131, lo que indica que sus precios estaban por encima del costo real de producción en un

0,16% que para implicaciones de ingresos e impuestos juega un papel importante.

Por otra parte se evidenció una diferencia negativa en el costo de los productos por valor

de -$7.928.396 lo que permite concluir que estos productos terminados presentaban un costo de

producción menor al costo real en un 0,17%.

De igual forma, la situación dada, presenta implicaciones en el área de compras de la

compañía, ya que los procesos se realizan teniendo en cuenta los estándares de consumo de cada

insumo, material de envase y empaque, presupuestados para la producción, por tanto si los

estándares se encontraban desajustado de esta misma forma el área en mención realizaba las

compras ocasionando sobrantes y faltantes en los inventarios.

Adicional a lo mencionado, se revisaron los tiempos empleados en el proceso de

producción y envasado correspondiente a la línea de líquidos, en donde se actualizaron los datos

correspondientes a mano de obra, debido a la automatización de la planta de producción y a que

la totalidad del tiempo de los turnos era reportado como tiempo consumido o empleado en la

producción.

Para tal caso se presenta una disminución en el reporte de tiempo de producción de 1,8

horas (110 minutos) que anteriormente se registraban como tiempo productivo pero que según el

estudio realizado corresponde a tiempos inactivos en los turnos de trabajo. Esto implica una

disminución en la totalidad de MOD reportado de 0,38%.

Así mismo, en la revisión de los procedimientos definidos y documentados, se observó la

necesidad de actualizar las responsabilidades asumidas por cada funcionario y las funciones



determinadas para cada cargo, puesto que algunos de los cargos relacionados en el procedimiento

han desaparecido o han cambiado de nombre.

Es importante mencionar, que de la misma forma como se realizó el ajuste al estándar en

cada producto, se ajustó el procedimiento, con el fin de estandarizar el proceso y obtener la

información con la misma estructura independientemente de los operadores y turnos que se

establecen en la planta.

Finalmente, es de vital importancia, que la compañía influya en el personal encargado de

diligenciar los documentos para que los funcionarios se concienticen y vean la importancia que

merece el caso, pues esta información es con la cual la empresa puede medir y verificar los

diferentes comportamientos en el proceso productivo.



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