Dna 2
39
Ponente :Alberto Jorge Acosta Profesor de la Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos” Profesor colaborador de la Universidad Autónoma de Barcelona Profesor colaborador de la Universidad Politécnica de Cataluña Profesor asociado de EADA (Escuela de Alta Dirección de Empresas de Barcelona)
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Ponente :Alberto Jorge AcostaProfesor de la Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”
Profesor colaborador de la Universidad Autónoma de BarcelonaProfesor colaborador de la Universidad Politécnica de Cataluña
Profesor asociado de EADA (Escuela de Alta Dirección de Empresas de Barcelona)
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DE
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• TENER VISIÓN DE FUTURO
¿ IMPORTANTE Y URGENTE ?¿ IMPORTANTE Y URGENTE ?
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Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida. Woody Allen
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• REVISAR LA ACTITUD ANTE EL CAMBIO
• TENER VISIÓN DE FUTURO
¿ IMPORTANTE Y URGENTE ?¿ IMPORTANTE Y URGENTE ?
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BIO
• REVISAR LA ACTITUD ANTE EL CAMBIO
• PRIORIZAR LA INNOVACIÓN
• TENER VISIÓN DE FUTURO
¿ IMPORTANTE Y URGENTE ?¿ IMPORTANTE Y URGENTE ?
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DE
L C
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BIO
• REVISAR LA ACTITUD ANTE EL CAMBIO
• PRIORIZAR LA INNOVACIÓN
• ASUMIR RIESGOS CONTROLADOS
• TENER VISIÓN DE FUTURO
¿ IMPORTANTE Y URGENTE ?¿ IMPORTANTE Y URGENTE ?
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DE
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DE
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BIO
• REVISAR LA ACTITUD ANTE EL CAMBIO
• PRIORIZAR LA INNOVACIÓN
• GESTIONAR CON FLEXIBILIDAD
• ASUMIR RIESGOS CONTROLADOS
• TENER VISIÓN DE FUTURO
¿ IMPORTANTE Y URGENTE ?¿ IMPORTANTE Y URGENTE ?
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DE
L C
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GE
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IÓN
DE
L C
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BIO
• REVISAR LA ACTITUD ANTE EL CAMBIO
• PRIORIZAR LA INNOVACIÓN
• GESTIONAR CON FLEXIBILIDAD
• ASUMIR RIESGOS CONTROLADOS
• TENER VISIÓN DE FUTURO
• DAR IMPORTANCIA A LAS PERSONAS
¿ IMPORTANTE Y URGENTE ?¿ IMPORTANTE Y URGENTE ?
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BIO
Sí, claro, ahora gracias a internet puedo leer la prensa internacional y
enterarme enseguida de lo mal que anda el
mundo, precisamente por habernos metido ya a vivir en este maldito
futuro en el que vivimos y del que no sabemos
cómo salir.
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• REVISAR LA ACTITUD ANTE EL CAMBIO
• PRIORIZAR LA INNOVACIÓN
• GESTIONAR CON FLEXIBILIDAD
• ASUMIR RIESGOS CONTROLADOS
• TENER VISIÓN DE FUTURO
• DAR IMPORTANCIA A LAS PERSONAS
¿ IMPORTANTE Y URGENTE ?¿ IMPORTANTE Y URGENTE ?
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... sólo funcionan si están abiertas”
“Las mentes son como los paracaídas...
Albert Einstein
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“Algunos ven las cosas como son y se preguntan
¿por qué?
Yo veo las cosas como no han sido nunca y me
pregunto ¿por qué no?”
George Bernard Shaw
REFLEXIONESREFLEXIONES
EL MODO DE PENSAR QUE CONDUJO AL ÉXITO EN EL PASADO NO NOS LLEVARÁ AL ÉXITO EN EL FUTURO
KEN BLANCHARD
Fue nte :: Ke n Blanchard❧©A. Jorg e y E. Vare la
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70%20%
10%
Sólo el 10% cambia por convicción, marcando una posición ventajosamente competitiva
El 20 % cambia al aparecer incidentalmente una oportunidad en el entorno
Más del 70 % cambia al borde del colapso
¿Cambian las organizaciones?
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ESTAD
O D
E Á
NIM
O
TIEMPO
EUFORIA
SURGEN ALGUNASPREOCUPACIONES
EXISTEN MUCHASPREOCUPACIONES
DESILUSIÓN
CAOS Y CRISIS
BÚSQUEDA DE UN CULPABLE
SANCIÓN AL CULPABLE
NOMBRAMIENTOFUTURA VÍCTIMA
EUFORIA
Modelo de cambio negativo
SURGEN ALGUNASPREOCUPACIONES
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Modelo de cambio positivo
HOY AHORA Estado Real
MAÑANA FUTURO
Estado Ideal
©Albe rto Jorge Acos ta Fue nte : Elaboración propia
E ST ATEGIASE ST ATEGIAS
BBAARRRREERRAASS
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RESTRICCIONES REALES
1. ORGANIZACIÓN. Marco jurídico
2. PERSONAS. Estatuto del funcionariado
3. SOCIEDAD. Impunidad
SOLUCIONES “ATAJO”
1. ORGANIZACIÓN. Dirección Estratégica
2. PERSONAS. Sistema de Gestión del Desarrollo Humano
3. SOCIEDAD. Rendición de cuentas
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OBJETIVOS ETAPAS CONDICIONES
Deshielo (ruptura) de las pautas de actuación establecidas
Transición hacia nuevas pautas
Establecimiento de las nuevas pautas
Descongelamiento
Tránsito
Recongelación
Insatisfacción con estado actual.
Percepción de la necesidad del cambio
Agente de cambio:DirectivoConsultor
Interiorización de las nuevas pautasCreatividad
Adaptación, experimentación
Aprobación por los responsables.
Elevación autoestima y seguridad en las personas.
Estimulación de nuevos comportamientos
©Albe rto Jorge Acos ta Fue nte : Elaboración propia
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P A R A D I G M A SP
AR
AD
IGM
AS SISTEMAS DE VALORES
QUE OFRECEN SENTIDO
FILTROS QUEPREDETERMINAN
MAPAS MENTALES QUE CONDICIONAN
ACCIÓNCOMPORTAMIENTO
©Albe rto Jorge Acos ta Fue nte : Elaboración propia
El Modelo de las 7 “S”
Fue nte : Elaboración propia
ESTILO
STAFF
SISTEMASESTRUCTURA
ESTRATEGIA
HABILIDADES
VALORES COMPARTIDOS
❧©A. Jorg e y E. Vare la
• LOS SERES HUMANOS CONSTITUYEN LA PRINCIPAL VENTAJA COMPETITIVA DE
CUALQUIER ORGANIZACIÓN
• HOY EL ÉXITO DEPENDE DE LAS COMPETENCIAS DE LA UNIVERSIDAD Y
ESO ES EL RESULTADO DE COLOCAR A LOS SERES HUMANOS COMO EL PRINCIPAL
ACTIVO
• EN VEZ DE INVERTIR EN LOS PRODUCTOS O EN LOS SERVICIOS DE FORMA DIRECTA SE DEBÍA INVERTIR EN LAS PERSONAS QUE
LO HACEN REALIDAD
Fue nte : Elaboración propia ❧©A. Jorg e y E. Vare la
EL CONTEXTO DE LA GESTIÓN DE COMPONENTE HUMANO ESTA
FORMADO POR:
• LAS PERSONAS QUE PASAN SUS VIDAS TRABAJANDO PARA LAS UNIVERSIDADES
• LAS UNIVERSIDADES QUE DEPENDEN DIRECTAMENTE DE LAS PERSONAS PARA TRIUNFAR
Fue nte : Elaboración propia
LAS DOS PARTES MANTIENEN UNA INTERRELACIÓN DIALÉCTICA, UNA JAMÁS EXISTIRÍA SIN LA OTRA
❧©A. Jorg e y E. Vare la
EL SISTEMA DE GESTIÓN DE DESARROLLO HUMANO (SGDH)
NO ES RESPONSABILIDAD EXCLUSIVA DEL DEPARTAMENTO QUE SE OCUPA DE ELLO, SINO DE TODOS Y CADA UNO DE LOS DIRECTIVOS Y ESPECIALMENTE DE LOS DE MÁS NIVEL
Fue nte : Elaboración propia ❧©A. Jorg e y E. Vare la
los principios mas generales para el funcionamiento, desarrollo y movilización de las personas que una
organización necesita para cumplir su misión.
DEFINE
CONDUCIR EL ACTIVO PRINCIPAL Y LA VENTAJA COMPETITIVA MEDULAR DE LA ORGANIZACIÓN, EL HOMBRE Y SU DESARROLLO,
LA GDH IMPLICA
Subsistema del SGDH
Fue nte : Le ading chang e / Kotte r, John P.
1- Planificac ión de neces idades y Anális is y Dis eño de Pues tos de Trabajo
2- , Reclutamiento s e lecc ión ys oc iabilizac ión
3- Organizac ión y condic iones de trabajo
4- Formación y des arrollo
5- Retribuc ión y reconoc imiento
6- Evaluac ión del des empeño
7- Control y evaluac ión del s is tema❧©A. Jorg e y E. Vare la
“Tengo que cortar tanta leña que
no tengo tiempo para afilar el hacha.”
❧©A. Jorg e y E. Vare la
CapitalHumano
Personas
Contexto
Talentos humanos
Competencias y Habilidades
Actitudes
Conocimiento
Imaginación y Creatividad
Estructura Organizacional
Equipos Autónomos
Cultura Corporativa
Empowerment
Incentivos
Contenido
Contingente
• Individual
• Equipo
• Puesta en común
CONOCER EL ESTADO REAL ACTUAL DE CONOCIMIENTOS
PARA PROGRAMAR QUE DEBO APRENDER HOY
QUE TENDRÉ QUE EMPLEAR PARA CONSTRUIR EL MAÑANA.
MÉTODO QUE SIRVE PARA
❧©A. Jorg e y E. Vare la
ASPECTOS PARA ANALIZAR EL DNA
ENTRE OTRAS PUEDEN ESTAR:• ESPECIALIDAD• IDIOMAS• INFORMÁTICA• GESTIÓN
Y SOBRE TODO DEBE EXISTIR COHERENCIA ENTREN EL DNA Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
❧©A. Jorg e y E. Vare la
ACCI
ON
ORGA NIZACIÓN RESPONSABLE
¿QUÉ HACE EFICAZ A UN EJECUTIVO? Reflexiones de Peter F. Druker en artículo publicado en Harvard
Business Review en Junio de 2004
1. Pregunta ¿Qué hay que hacer?2. Pregunta ¿Qué le conviene a la entidad?
CONOCIMIENTO
1. Desarrolla planes de acción2. Asume las responsabilidades de sus
decisiones3. Asume la responsabilidad de comunicar4. Se centra en oportunidades en vez de
problemas
TODO EJECUTIVO EFICAZ SIGUE 8 REGLAS:
1. Conduce reuniones productivas2. Piensa y dice “nosotros” en vez de “yo”
ALGUNAS TEMÁTICAS DE GESTIÓN
1. Gestión del cambio
2. Dirección estratégica
3. Gestión del conocimiento
4. Trabajo en equipos
5. Gestión del tiempo
6. Conducción de reuniones
7. Inteligencia emocional
8. El empowerment, la implicación y el compromiso
9. Toma de decisiones
1. Solución de problemas
2. Gestión de la innovación
3. Comunicación
4. Delegación de autoridad,
5. Dirección integrada de proyectos
6. Liderazgo resonante
7. Espíritu emprendedor y creatividad
8. Gestión de la calidad, Sistema de desarrollo humano
9. Marketing
10. Mediación de conflictos y negociación
11. Comportamiento organizacional
TÉCNICAS CENTRADAS EN ALCANZAR EL CONSENSO
Se estructuran sobre la base de reducir sucesivamente las opciones de solución
• Ejemplos:
• Filtrado de ideas
• Hojas de balance
• Votación ponderada
• Comparaciones apareadas
• Análisis costo-beneficio
• Matriz DAFO
❧©A. Jorg e y E. Vare la
❧©A. Jorg e y E. Vare la
IDEA O CRITERIO ASPECTOS FAVORABLES ASPECTOS DESFAVORABLES INTERESANTE
HOJA DE BALANCE
❧©A. Jorg e y E. Vare la
VOTACIONES PONDERADAS Después del calentamiento se precisa el problema objeto de transformación. A partir de diferentes instrumentos de
generación de ideas, se acopian alternativas de solución
Se precisan los criterios o parámetros fundamentales que servirán para evaluar la mejor decisión.
Se ofrece un orden de prioridades de esos criterios
Se le asigna una ponderación mayor a los criterios más importantes y una mejor a los menos jerarquizados
Al final se suman las presentaciones de cada una de las ideas
VOTACIONES PONDERADASALTENATIV
AS DE
SOLUCIÓN
CRIT. ( ) 1
CRIT. ( )
2
CRIT. ( ) 3
CRIT.( ) 4
CRIT.( ) 5
SUMA DE
PUNTOS
A
B
C
( ) Lugar que ocupa de prioridad en las alternativas en ese criterio
La mejor alternativa es la que acumula más puntos
