QUE TODAS LAS EMPRESAS DEBEN SABER SOBRE

4 COSAS

ANTES DE QUE SEA DEMASIADO TARDE

CONTENIDOS

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

No . 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

No . 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

No . 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

No . 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

OK, oficialmente entré en pánico, ¿ahora qué hago? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Escanear sin descanso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Confrontar sus sesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Prepararse para la sorpresA . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

SOBRE LOS AUTORES

MARIO MORALES

Es reconocido en América Latina como un experto en innovación y estrategia. Ha sido pionero en ayudar a las empresas a innovar de forma sistemática y a desarrollar propuestas de valor que les dan una ventaja competitiva.

Su habilidad para hacer a los ejecutivos pensar de forma diferente y ver nuevas oportunidades de mercado ha quedado demostrada en talleres, webinars y conferen-cias internacionales. En 2013 publicó “Adiós a los Mitos de la Innovación”, el primer libro enfocado en los retos propios de innovar en los países de América Latina.

Ha asesorado a numerosas empresas en la imple-mentación de programas de innovación como Kraft, Intel, HSBC, P&G, Roche, Bayer y Banco de Bogotá, entre otros. Actualmente se desempeña como CEO de Innovare, la firma de consultoría especializada en innovación estratégica.

ANGÉLICA LEÓN

Es consultora de Innovare y co-autora del libro “Adiós a los Mitos de la Innovación”, que explora las realidades de innovar en la región latinoamericana mediante un

enfoque práctico y accesible.

Su trayectoria laboral combina experiencia en las áreas de mercadeo y comunicación en medios digitales,

desarrollando proyectos de alcance local y regional para clientes como BAC Credomatic, Demasa, Grupo Roble,

Dos Pinos, Sura, Ericsson, CMI, Casa Luker y FC Barcelona.

La pasión de Angélica es ayudar a las empresas a obtener un mejor conocimiento de los consumidores,

para desarrollar innovaciones que generen un impacto tangible y positivo en su calidad de vida.

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INTRODUCCIÓNMuchos gerentes son conscientes de que las tecnologías digitales y los nuevos modelos de negocios están cambiando las reglas del juego en el mundo de los negocios.

Este fenómeno es conocido como DISRUPCIÓN, y se ha convertido en el imperativo estratégico más importante que enfrentan las empresas hoy en día.

Sin embargo, persiste la creencia de que estos cambios suceden primero en los mercados desarrollados y tardarán mucho en llegar a nuestros mercados locales. Las empresas no están seguras de cuáles tendencias o tecno-logías son las que más impactarán su negocio, así que deciden esperar a que haya suficientes datos y evidencia clara para actuar.

También existe la presión de obtener resulta-dos en el corto plazo para cumplir con el presu-puesto del año, y ven mucho riesgo en invertir en proyectos cuyo retorno es incierto.

A través de incontables entrevistas y pro-yectos, en Innovare hemos podido confirmar que, en términos generales, no existe un ver-dadero sentido de urgencia por la disrupción en América Latina. Es por ello que decidimos recopilar las preguntas que nos formulan con más frecuencia, y las razones por las cuales usted debería hacer algo al respecto antes de que sea demasiado tarde.

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Cómo puedo saber si mi industria se verá afectada por la disrupción?

La disrupción no solo se está acelerando, sino que tar-de o temprano atacará a todas las industrias, incluso algunas que se consideraban protegidas y seguras. Un ejemplo de ello son los servicios profesionales, como auditoría, impuestos, consultoría, etc.

¿A alguien se le habría ocurrido hace apenas una década que la digitalización pondría en riesgo el trabajo de un contador y la supervivencia como tal de la profesión?

Observe el siguiente gráfico elaborado por la firma Russell Reynolds, en el que se puede apreciar que aun-que hay industrias donde la amenaza de la disrupción es más inminente (o que ya la están viviendo), prácticamen-te no hay una sola en la que sus ejecutivos no anticipen un grado medio o alto de disrupción en el corto plazo.

1¿Cómo puedo

saber si mi industria se verá afectada por la

disrupción?

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Es por ello que las empresas deben emprender urgentemente una doble transformación organizacional. En primer lugar, reposicionar el core business ante la amenaza de la disrupción, de manera que puedan tener el flujo de caja y las capacidades necesarias para invertir en el crecimiento de la empresa.

Al mismo tiempo, crear el negocio del futuro antes de que el core muera. Esto se cono-ce como transformación dual y es uno de los retos más grandes, ya que la alta ge-rencia debe iniciar dos transformaciones al mismo tiempo: fortalecer y extender el negocio actual, y crear el negocio del mañana.

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Medios de Comunicación 72%

Telecomunicaciones 64%

Servicios financieros 61%

Retail 57%

Tecnología 57%

Seguros 53%

Consumo masivo 52%

Sin fines de lucro 52%

Servicios profecionales 51%

Educación 50%

Salud 47%

Gestión de activos 43%

Industrial 39%

Ejecutivos que anticipan una disrupción digital moderada o masiva en los próximos 12 meses, por industria

Fuente: “DIGITAL PULSE 2015”, por Russell Reynolds Associates

2 Cómo puedo saber si mi industria se verá afectada por la disrupción?

La disrupción tiene la capacidad de cambiar la definición del negocio en que está una empresa, y por eso es tan difícil saber de dónde van a venir los nuevos disruptores. Lo más probable es que ni siquiera sean parte de su radar habitual de competidores.

Por ejemplo, un CEO podría pensar que está en el negocio de los trenes, pero en realidad está en el del transporte. O cree que se dedica a fabricar automóviles, cuando la clave está en la movilidad, y los clientes ya no necesariamente quieren comprar un automóvil. Su nece-sidad es desplazarse del punto A al punto B, lo que se puede hacer con un servicio como Uber. Entender cómo su actividad principal se está transformando es el primer paso para reinventar el modelo de negocios.

Hace 15 años la gente de Circuit City se comparaba con Best Buy y Radio Shack, pero vale la pena preguntarse si debieron haberse preocupado más por un Amazon. En esa misma línea de pensamiento, ¿deberían los bancos de hoy estar más atentos a las empresas de telecomunicaciones que a otros bancos? O en el caso de los fabricantes de autos, ¿está la amenaza en otros fabricantes tradicionales, o en el auto que se conduce solo de Google?

Nadie en mi industria está

alarmado por la disrupción, ¿para

qué me voy a preocupar yo?

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Las industrias se están redefiniendo de forma radical. Los nuevos entrantes pueden escalar sus negocios muy rápido gracias a la tecnología y a la menor importancia de los activos físicos para la ventaja competitiva. Así mismo, los cambios demográficos y la globalización atraen a compañías de otros secto-res que traen soluciones innovadoras. Esta convergencia entre industrias se acelera a medida que los consumidores se sienten cada vez más empodera-dos a exigir soluciones accesibles y efectivas para solucionar sus problemas de todos los días.

Recuerde: no son los “sospechosos usuales” los que deberían quitarle el sue-ño, sino las startups que se están apalancando en las tecnologías emergentes para resolver necesidades insatisfechas o llevarle valor a sus clientes. Llámese digitalización, Internet de las Cosas, impresión 3D o inteligencia artificial.

No solo tienen a su favor la agilidad y la determinación de una empresa pe-queña, sino que conocen con sorprendente exactitud lo que quiere el consu-midor del futuro. Son empresas con el sello millennial, y tenga por seguro que le van a robar a sus clientes.

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Cómo puedo saber si mi industria se verá afectada por la disrupción?

3El mayor reto de la alta gerencia es tomar acción cuando no hay seguridad de que existe una necesi-dad o causa para responder. Los datos solo existen sobre el pasado, por lo que cuando hay suficiente información para actuar, lo más probable es que ya sea demasiado tarde para la empresa.

Si se actúa a destiempo, la empresa no tendrá los recursos suficientes para enfrentar a la competencia. Veamos el ejemplo de Toyota y Honda, que en sus inicios producían modelos de automóviles econó-micos sin mayor amenaza para los fabricantes esta-dounidenses. Sin embargo, fueron agregaron pro-gresivamente características y marcas de lujo, y para cuando los gigantes de Detroit decidieron reaccionar, ya habían perdido su hegemonía para nunca más recuperarla.

Escuchar a los mejores clientes es una trampa, ya que la empresa va a sobrediseñar sus productos y a agre-gar funcionalidades que la mayoría de clientes no está dispuesta a pagar. Son otras empresas con productos menos sofisticados las que van a quedarse con el mercado con una solución más simple y más barata.

¿Debería esperarme a

tener todos los datos antes de

actuar?

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Esto ocurrió en Colombia con la cadena de locales Tostao’ Café & Pan, que ha logrado consolidar con éxito su modelo que se caracteriza por precios muy bajos y una estructura administrativa liviana1. En una indus-tria que venía apuntando hacia experiencias premium, ellos vinieron a cambiar las reglas del juego con una oferta más básica pero que encanta al consumidor.

En resumen: los líderes de las empresas necesitan tener el coraje para transformarse antes de que la necesidad sea obvia.

1 El modelo “sin estratos” de la cadena Tostao’ Café y Pan, http://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/tostao-cafe-y-pan-y-su-modelo-de-negocio-sin-estratos/238790

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4 Cómo puedo saber si mi industria se verá afectada por la disrupción?

Lamentamos decirle que el tiempo no está de su lado, incluso si su compañía ha venido haciendo bien las cosas. Los seres humanos tendemos a subestimar la velocidad de las revoluciones y hacemos estimacio-nes en el contexto de un mundo que cambia lineal-mente, en lugar de exponencialmente. Los taxistas jamás podrían haberse imaginado que una disrupción como Uber aumentaría el tamaño del mercado, a pe-sar de las prohibiciones y las carencias a nivel de legislación.

Lo que le llevó a las empresas establecidas décadas en construir, una nueva empresa lo puede hacer en pocos años, o incluso meses. La competencia en mu-chos mercados se está incrementando y los ciclos de vida se están reduciendo.

Solo piense que desde el año 2000 a la fecha, el 53% de las empresas que han conformado el índice S&P 500 han quebrado o tenido problemas financieros porque fueron víctimas de la disrupción2.

Según Pat Bakey, presidente de SAP Industries, “inno-var para enfrentar la disrupción no es una moda, es un mandato y quien no lo haga está condenado a desaparecer”.

¿Cuál es el riesgo de no hacer nada?

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2 Revista Gerente (www.gerente.com), Abril 2017, No. 224

OK, oficialmente ENTRÉ EN PÁNICO,

QUÉ HAGO?La palabra disrupción puede hacer tem-blar al gerente más experimentado, pero la verdad es que representa una enorme oportunidad de crecimiento. De hecho, cuando una empresa se siente consolidada es cuando más debería iniciar el proceso detransformación, porque es también cuando tiene los recursos para lograrlo.

Eso sí, antes debe superar una serie de retos. Vamos uno por uno.

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Cualquier fuente potencial de cambio no vendrá con un gran letrero que diga “disruptor”. Tampoco vendrá de los lugares habituales. Y no habrá sólo uno.

Apalancarse en expertos externos puede ayu-darle a cuantificar el impacto que tendrá la disrupción en su industria, y a descubrir sutiles indicadores de cambio. El Director Global de Tendencias del Consumidor de Ford escanea otras industrias como la atención de la salud y las comunicaciones, para poner a Ford al tanto de movimientos incipientes como el envejecimien-to global. Otras empresas acuden a grupos de consumidores extremos y hackers adolescentes para detectar señales de que la disrupción está por atacar.

También hay maneras en que esto se puede hacer internamente. Es una práctica común en compañías inteligentes crear equipos especiali-zados, “blindarlos” del resto de la cultura y darles licencia para desafiar los paradigmas e identificar pequeños cambios en el mercado que podrían amenazar a la compañía en el futuro.

ESCANEAR SIN DESCANSO

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CONFRONTAR SUS SESGOS

“Eso nunca sucederá” es la frase más peligrosa para los ejecutivos de hoy. No importa cuánta experiencia se tenga: nadie es inmune a prejui-cios cognitivos o institucionales, y una vez que admitimos tenerlos, podemos comenzar a trabajar en ellos.

En cada giro estratégico o decisión importante, pregúntese qué incertidumbres o sesgos podrían estar en juego. Hágase –y deje que le hagan– preguntas incómodas. Busque información que contradiga lo que usted cree. Y luego, involucre a terceros que critiquen constructivamente y desa-fíen sus puntos de vista y estrategias. Por ejem-plo, Warren Buffett desafió sus propios prejuicios invitando a uno de sus críticos más vocales para participar en la reunión anual de la compañía.

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PREPARARSE PARA

LA SORPRESACuando un riesgo emergente se convierte en una amenaza estratégica, es demasiado tarde para estudiar el problema. Hay que responder como un SEAL del cuerpo élite del ejército estadouni-dense: con claridad, confianza y precisión. ¿Cómo se preparan los SEALs para operaciones espe-ciales sin saber qué sorpresas vendrán? Ensayan todos los escenarios posibles.

Uno de los trabajos más difíciles del liderazgo es actuar rápidamente en un ambiente ambiguo. Sin embargo, usted lo hará cada vez mejor si con-templa distintos escenarios y asume una actitud de apertura a fracasar temprano, de manera que pueda pensar a través de una gama más amplia de posibilidades.

No hay forma de predecir el futuro, pero sí de prepararse.

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CONCLUSIÓNLa velocidad del cambio en las nuevas tecno-logías digitales, las mayores expectativas de los nuevos consumidores y el surgimiento de nuevos modelos de negocios, están creando las condiciones para que cambien las reglas del juego en todas las industrias. Este fenóme-no se llama DISRUPCIÓN. El primer paso para enfrentar la disrupción y no morir en el intento es retar nuestros supues-tos sobre temas tan fundamentales como en qué negocios estamos, quiénes son nuestros clientes y quiénes son nuestros competidores. En nuestra práctica de consultoría guiamos a nuestros clientes a plantearse preguntas como:

• ¿Qué está haciendo su empresa para entender todas las formas en que puede sufrir la disrupción?

• ¿A cuáles tendencias debería prestarle más atención?

• ¿Cuáles de sus fortalezas actuales podrían convertirse en vulnerabilidades mañana?

• ¿Cuáles son las oportunidades de creci-miento ante una inminente disrupción?

• ¿Cómo puede romper las barreras de precio, distribución o conocimiento para atraer nuevos segmentos de mercado que no habían podido tener acceso a sus productos o servicios?

• ¿Cuáles nuevos competidores no conoce?• ¿Cómo se puede preparar para lo

inesperado?

Al final del día, si su empresa quiere alcanzar crecimiento en un mundo que no para de transformarse, necesita tomar una única y cru-cial decisión: ¿Va a ser un agente de cambio o la próxima víctima de la disrupción? 16

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