EI trade marketing desde el punto de vista del fabricante

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Distribución y Consumo 178 SEPTIEMBRE-OCTUBRE 200438

E n los últimos años, las relacionesentre fabricantes y distribuidoreshan cambiado radicalmente. En la

actualidad, el poder está en manos de lasempresas distribuidoras debido al impa-rable proceso de concentración que hansufrido. En este contexto tan competitivo,las empresas fabricantes deben cooperarde manera efectiva con los grandes distri-buidores para llevar a cabo sus objetivos.El trade marketing es una forma de cola-boración eficiente en la que el fabricantetrata a cada distribuidor como un verda-dero cliente. Pero el concepto de trademarketing es bastante nuevo. En estesentido, en el presente documento sepretende, en primer lugar, analizar la evo-lución del concepto de trade marketing ysus funciones a través de la revisión bi-bliográfica y, en segundo lugar, a través deun análisis empírico, determinar cómo lasempresas fabricantes de productos degran consumo españolas entienden ydesarrollan el trade marketing dentro desus empresas.

FACTORES QUE CONDICIONAN LAAPARICIÓN DEL TRADE MARKETINGEn España, a partir de la década de los

setenta hasta nuestros días, la distribu-ción comercial se empieza a convertir enun sector de actividad muy importantedentro del conjunto del sistema económi-co español. En este sentido, algunos da-tos que confirman esta importancia sonlos siguientes: la aportación al PIB de es-te sector es de aproximadamente el 14%,el 16% de la población ocupada lo estáen el sector comercial y el valor de loscostes generados por la distribución co-mercial suponen el 48% del valor final delconsumo privado (Cuesta y Penelas,2003).

En los últimos años, el sector de la dis-tribución comercial española se configuracomo un sector con una estructura de ca-rácter oligopolístico, ya que se encuentradominado por un número reducido degrandes empresas que trabajan funda-mentalmente con productos de gran con-sumo a través de los formatos de hiper-mercado, supermercado y tienda des-cuento.

Además, en la actualidad se está pro-duciendo un fuerte proceso de integra-ción empresarial dentro del sector, quehace que los principales grupos de distri-bución comercial incrementen año tras

año su cuota de mercado a través, funda-mentalmente, de la introducción en otrosformatos comerciales y a través de lacompra de otras empresas, de tal maneraque en el año 2000 las 40 primeras em-presas de distribución en España factura-ron más del 90% de las ventas totales ylas 5 primeras empresas más del 50%.

En todo este contexto, los fabricantes,en un entorno altamente competitivo, so-bre todo en el sector de productos degran consumo, han perdido la capitaníadel canal de distribución. Ésta ha pasadoa manos de las grandes empresas de dis-tribución. En esta situación, los fabrican-tes deberán aplicar estrategias que ten-gan como objetivo ver al distribuidor co-mo un colaborador y no como un competi-dor. En este sentido, según Lambin(1997), se deben considerar a los distri-buidores como clientes y no como inter-mediarios y la manera de hacerlo es a tra-vés de la aplicación del Trade Marketing,que consistiría en aplicar la gestión demarketing a los distribuidores. La filosofíadel trade marketing es poder adaptarse alas necesidades de los distintos clientes(distribuidores) dando respuestas dife-rentes a cada uno de ellos, siendo el ob-

El trade marketing desde elpunto de vista del fabricante■ PEDRO CUESTA VALIÑO (1)

Universidad Pontificia Comillas

Universidad de Alcalá

■ VICTORIA LABAJO GONZÁLEZ (2)

Universidad Pontificia de Comillas

Art_Valiño.qxd 18/10/04 19:08 Página 1

jetivo cambiar los inconvenientes de unasituación de dominio de los grandes dis-tribuidores en oportunidades de negociopara ambos (Díaz, 2000).

EL CONCEPTO DE TRADEMARKETING

Evolución del concepto de trademarketingEl concepto de trade marketing es unconcepto relativamente joven, nacido dela práctica empresarial reciente –añosochenta–, cuyo origen sitúan algunos au-tores (Santesmases, 1999; Domènech,2000) en la compañía multinacional nor-teamericana Colgate-Palmolive, que acu-ñó este término para referirse a la inte-gración de las funciones de sus departa-mentos de Marketing y Ventas dirigida aestrechar las relaciones con sus distri-buidores. Por el contrario, otros autores(entre los que destaca Liria, 2001) refie-ren el origen del trade marketing a unaalianza estratégica de colaboración ini-ciada en Estados Unidos por Procter &Gamble y Wal Mart, con el objetivo bási-co de reducir el stock y rebajar costesmediante la utilización de promocionesconjuntas, marcas líderes –que propor-cionan rotación– y acciones de marke-ting a nivel tienda.

Randall (1990, 1994) y Davies (1993)son algunos de los primeros autores quese refieren al concepto de trade marke-ting desde el análisis de la práctica em-presarial anglosajona en la que interpre-tan que se desarrolla como una reacciónante los cambios experimentados por losconsumidores y la distribución –que em-pieza a consolidarse en una posición deliderazgo en las relaciones en el canal–.Estos autores, sin definir el concepto,aportan una serie de notas de gran inte-rés para su configuración: de un lado, sesubraya el cambio de orientación que su-pone para el fabricante ver al distribuidorcomo cliente más que como canal de dis-tribución, lo que sitúa la clave de esteconcepto en “entender el negocio del dis-tribuidor”; de otro, el trade marketing es-taría orientado a satisfacer al consumidor

a través de la integración de las activida-des de marketing del fabricante con lasdel distribuidor, pensando conjuntamenteen las necesidades del desarrollo delmercado. Contemporáneo a estos traba-jos, el panel de expertos realizado porMintel International Group Limited (1992)recoge una muy valiosa información rela-tiva al sector de la industria del gran con-sumo inglés, uno de los más avanzadosen las estructuras de trade marketing.

En opinión de Chinardet (1994), el tra-de marketing permite optimizar la activi-dad clásica del “marketing de la marca”del fabricante mediante sus diferentesclientes principales por la búsqueda con-junta de un mayor intercambio a fin decompartir un beneficio suplementario. Es-te concepto nacería, por tanto, de la ideade que para llegar mejor al consumidor, elfabricante debe vender su oferta en loscanales de distribución, lo que exigiríaanalizar sus necesidades y objetivos. Eneste mismo sentido, Velando y Curras(1996) afirman que la implantación deltrade marketing implica que el fabricantediseñe y ponga en marcha un marketingdirigido a los distribuidores y otro conjun-tamente con los distribuidores dirigido alconsumidor, lo que concreta Lambin(1997) con la expresión “tratar al distri-buidor no como un competidor ni inclusocomo un compañero del canal de distribu-ción, sino como un cliente intermediario”.

Díaz (1996, 2000), primer autor quebasa su trabajo en el análisis de la prácti-ca de la industria y la distribución espa-ñola de productos de gran consumo, ofre-ce una definición más orientada hacia elaspecto de la estructura organizativa alentenderlo como la forma en que reaccio-na estructuralmente el proveedor a loscambios experimentados en la distribu-ción y en el consumidor, modificando susdepartamentos comerciales adaptándo-los a la nueva relación comercial. Las dosnotas fundamentales que de esta carac-terización se desprenden son, por unaparte, la existencia de un departamentode trade marketing y, por otra, la organiza-ción por clientes. Ahora bien, el citado au-tor matiza al añadir que “en ocasiones, laestructura del departamento es menosimportante que la filosofía y que las asun-ciones de trade marketing adoptadas porel proveedor. Desde cada canal de distri-bución y desde sus clientes principalesdebe emerger el tipo de trade marketingnecesario para alcanzar los resultados dela compañía”. Parece evidente que estenuevo enfoque hacia la distribución hayaexigido cambios, tanto en la delimitaciónde las funciones tradicionales de los de-partamentos de Ventas y Marketing delos fabricantes como en sus estructuras,dirigidos a adaptarse a las nuevas de-mandas de sus compradores.

En lo que se refiere a las funciones, es-

El trade marketing desde el punto de vista del fabricante

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tos cambios se derivan del hecho de quealguna de las funciones que abarca ac-tualmente el concepto venían siendo desempeñadas en la empresa por los de-partamentos de Marketing o Ventas. Encambio, otras funciones, como la gestiónde espacio, animación en el punto de ven-ta, etc., son nuevas para la industria.

Sin embargo, tal como señalan Díaz(2000) y Liria (2001), donde se producenlos conflictos a raíz de la creación de undepartamento de trade marketing no estanto en el terreno de la reestructuraciónde funciones como en el del reparto pre-supuestario, lo que supone un “repartode poderes” en el área comercial. El pro-blema estriba en que, con frecuencia, lasdecisiones del trade marketing afectantanto al punto de venta –y corresponde-rían a la partida presupuestaria comercialdel cliente– como al consumidor final–formando parte del presupuesto de mar-keting del consumidor–, hecho que lleva aalgunas compañías a incluir dentro delpresupuesto de trade marketing todas lasactividades del consumidor y del punto deventa, para evitar una posible descoordi-nación.

En lo que atañe a los cambios estructu-rales, podemos citar la incorporación dela figura del key account manager o gestorde grandes cuentas al departamento Co-mercial o de Ventas de las empresas fa-bricantes como antecedente del departa-mento de trade marketing –y en estrecharelación con él en el desempeño de susfunciones–, en un intento de penetrar enla problemática concreta de los grandesclientes que comercializan sus produc-tos. Autores como McDonald et alia(2000) subrayan el papel de esta figuracomo una aproximación al logro de unasrelaciones a largo plazo con compradoresestratégicos y a la aportación a los mis-mos de soluciones de valor añadido. Noobstante debemos recalcar que, si bien elKey Account es una unidad generalizadaen todos los sectores, por el contrario eltrade marketing es algo más específicode los mercados de productos de granconsumo (Liria, 2001). Esta nueva formade acercarse a las necesidades del clien-

te distribuidor puede implicar en la prácti-ca la adopción por las compañías de muydiversas soluciones, pero parece que ha-bitualmente se concreta en una nuevafunción o área de gestión –el trade mar-keting– que asume un departamento denueva creación –departamento de trademarketing– o la figura del trade marketingmanager (3).

La literatura asume el trade marketingcomo un concepto que tiene sentido en laestrategia de marketing y en la estructuraorganizativa del fabricante, por lo que, alreferirse a este concepto, no mencionalos cambios en la organización interna deldistribuidor que, en su caso, pudieran de-rivarse de esta nueva orientación. La im-plantación de la organización de catego-rías en el establecimiento del distribuidorsupone ya una significativa reorganiza-ción de funciones y responsabilidadesque apuntan a la figura del gestor de ca-tegorías como interlocutor natural en ladistribución del trade marketing manager.No obstante, resulta especialmente signi-ficativo el caso de Carrefour, que ha im-plantado su propia dirección de trademarketing a raíz del éxito de una serie deoperaciones conjuntas con fabricantes(Miquel et alia, 2000; Labajo, 2002).

Por otra parte, la cuestión de la estruc-tura organizativa del trade marketing ofre-ce posibilidades y soluciones muy diver-sas, poniendo de manifiesto que no exis-

te una estructura ideal para configurar lafunción de trade marketing y lo que existi-rán por el contrario serán estructuras ade-cuadas para un momento concreto enfunción de la cultura de la empresa, desus recursos humanos y del desarrollo desus técnicas comerciales (Chinardet,1998).

A partir de su experiencia en la empre-sa y la observación de otros casos, Costa(1997) apunta a que es explicable unacierta tendencia en las empresas fabri-cantes en el proceso de organización dela función de trade marketing: 1) adop-ción inicial de las funciones por el depar-tamento de Marketing, para convertirse acontinuación 2) en una posición staff enel departamento de Ventas –dependien-do del director de Ventas–; 3) desarrollode la posición anterior generando unaconsulta obligatoria para las decisionesde marketing que impliquen a clientes ocanales; 4) evolución hacia un departa-mento ejecutivo –generador de políticascomerciales– dentro de Ventas y 5) apari-ción de un departamento independientede trade marketing responsable de la ges-tión estratégica de ventas.

Domènech (2000), en este sentido, ar-gumenta que el dilema organizativo plan-teado en muchos fabricantes de si espreferible que el departamento de trademarketing dependa de Ventas o de Mar-keting, parece que se está resolviendoen la práctica más reciente a favor de ladependencia de Ventas, por cuestionesoperativas de agilidad, repuesta rápida yfacilidad de coordinación entre los depar-tamentos para un mejor servicio al distri-buidor.

En líneas generales, puede afirmarseque la ubicación más adecuada para lafunción o departamento de trade marke-ting es el departamento de Ventas, pues-to que se trata de un departamento deservicio al canal, cuya labor se concretahabitualmente en una función de soportepara el departamento Comercial –el trademarketing informa fundamentalmente alkey account manager, y, en ocasiones, di-rectamente al director comercial–, sirvien-do de nexo entre los departamentos de


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Marketing y Ventas. Pero no faltan empre-sas fabricantes que lo sitúan dentro deldepartamento de Marketing y, en ocasio-nes, como un departamento de carácterindependiente. La ubicación en el depar-tamento de Ventas, en el de Marketing ocomo departamento con entidad propiaresponde a la dimensión más estratégicao más operativa que se le dé en cada ca-so al concepto.

Funciones del trade marketingEn lo que respecta a las funciones quedebe asumir el área de trade marketing,se pone de manifiesto que son pocos lostrabajos que identifican las actividadesque conforman el ámbito de responsabili-dad de esta función desde el análisis dela aplicación del trade marketing en lasempresas, y que no puede apreciarseacuerdo en lo que se refiere a la delimita-ción de su contenido, que, en plena fasede desarrollo, todavía no ha alcanzado suconfiguración definitiva.

Chinardet (1994), a partir de una en-cuesta postal realizada en 1993 por estu-diantes de l’École Superior de CommerceLe Havre a fabricantes y distribuidores delsector de gran consumo francés, viene adefinir estas funciones de forma relativa-mente restrictiva. Presenta un plantea-miento evolutivo del trade marketing ensu intento de transformar una relaciónconflictiva, basada en la negociación, enotra de mutuos beneficios, basada en elpartenariado. Mientras que las primerasáreas en las que se concreta este nuevoenfoque son la adaptación o acondiciona-miento del producto a las especificacio-nes del distribuidor (tamaño, cantidad,envase, etc.) y la definición de promocio-nes a medida del distribuidor, subrayaque el contenido del concepto se va am-pliando para abarcar otras actividades co-mo la mejora de los flujos de información(vía EDI) y el merchandising y actividadesde marketing en el punto de venta (pro-mociones, publicidad, gestión de espaciodel lineal, etc.). Por último, el autor se re-fiere al área de las marcas de distribuidor,que algunos autores integran dentro delsentido global del trade marketing.

Costa (1997), por su parte, destaca laimportancia de funciones como la deter-minación de una política de precios espe-cífica por canal y cliente, determinaciónde las condiciones por canal y cliente, de-terminación de los costes de distribucióna soportar y el diseño, control y evalua-ción de los planes por cliente.

Díaz (2000) recoge cinco funciones fun-damentales a partir de los resultados delmencionado panel de Mintel Internacio-nal de 1992:

– Construir la base de datos de infor-mación relativa a la actividad de losprincipales clientes, de los principa-les competidores, de motivacionesde consumidores, de la actividadpromocional de la competencia, etc.

– Crear planes para alcanzar los objeti-vos de la marca por sectores de dis-tribución.

– Identificar oportunidades de volu-men en los sectores de la distribu-ción y en las principales cuentas.

– Desarrollar caminos creativos paraconseguir oportunidades de volu-men a través de promociones orien-tadas a los consumidores a travésde la distribución.

– Asegurar que toda la actividad estéanalizada y evaluada.

Se trata de una definición que dota deun ámbito de acción mucho más amplioal trade marketing que la aportada porChinardet (1994), para quien el contenido

del concepto se ceñiría esencialmente ala función aquí definida como “crear pla-nes para alcanzar los objetivos de la mar-ca por sectores de distribución”.

Por su parte, Pérez (1998) se refiere altrade marketing como una función “cajónde sastre” en muchas ocasiones difusa ysin una clara definición de responsabili-dades. A las funciones ya citadas por lostrabajos mencionados añade algunas ta-les como las revisiones del negocio porcategorías, identificación del rol de cadacategoría, análisis y desarrollo de presen-taciones con la información procedentede paneles del consumidor y bases de da-tos escáner, etc.

Para analizar el caso español, a falta deestudios específicos hasta el momento,Domènech (2000) parte del estudio reali-zado en 1998 por Cruz et alia (1999) me-diante una encuesta postal dirigida a uni-dades de negocio de empresas de fabri-cantes de gran consumo (4) que, si bienno se refiere de forma directa al trademarketing, sino a las funciones en las queexiste una cooperación entre fabricantesy distribuidores, la considera –con las sal-vedades pertinentes– como un ejemploilustrativo de la práctica en España. Enopinión de Domènech, los principalescampos que abarcaría la práctica del tra-de marketing en 1998 en España seríananálogos a los definidos para el casofrancés en 1993: promociones, logística,merchandising y “definición de surtido enel punto de venta”, concepto más amplioque el de “adaptación del producto” men-cionado por Chinardet (1994). Como fun-ciones secundarias, el autor añade la uti-lización del EDI y el lanzamiento de nue-vos productos.

A la vista de lo anterior, podemos con-cluir que las funciones que abarque encada caso la gestión de trade marketingvan a depender de las asunciones adop-tadas por el fabricante y del contenidocon que cada compañía dote a esta figu-ra, contenido que, en muchos casos, seencuentra en plena fase de expansión.

Así, Domènech (2000) apunta que losdesarrollos recientes en el ámbito interna-cional del ECR –Respuesta Eficiente al


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Consumidor– están ampliando las funcio-nes del trade marketing de modo que hoydía se hace necesario colaborar en activi-dades de logística e informática para “ha-cer trade marketing”. En esta misma lí-nea, Liria (2001) (5) presenta el desarrollodel departamento de trade marketing enforma de etapas en continuo desarrollo:

– En una primera fase, la creación deeste departamento responde a unasnuevas necesidades muy limitadasde los clientes, como la realizaciónde promociones ad hoc, ofertas yoperaciones especiales y dinamiza-ción del punto de venta.

– En una segunda fase, la delimitacióndel campo de actuación va cobrandonuevos enfoques, que configuran estafunción en dos grandes ámbitos: laque llama “áreas funcionales” –plani-ficación de ventas, ofertas especia-les, sistemas de información, promo-ciones y acciones ad hoc, apoyo a ven-tas, etc– y la Gestión por Categorías.

Propuesta de definición de trademarketingNo existe en la literatura una definiciónunánime de trade marketing. A la ambi-güedad que presenta el término trade,que ha propiciado la aparición de enfo-ques doctrinales dispares –en algún casoajenos al sentido generalmente aceptadodel trade marketing–, se une su recienteorigen en el ámbito empresarial, factor

que explica que el concepto se encuentreaún en fase de desarrollo. Por otra parte,en tanto que el objetivo de lograr relacio-nes efectivas industria-distribución puedeadoptar diferentes soluciones en la prác-tica, podremos encontrarnos con nota-bles diferencias en las construccionesdel trade marketing que aplican y desarro-llan las distintas compañías.

El elemento común de todas las defini-ciones antes apuntadas es ver el trademarketing desde la perspectiva del fabri-cante exclusivamente, para quien el dis-tribuidor sería un mero cliente. Esta pers-pectiva restaría protagonismo al distribui-dor al presentar el trade marketing comoun complemento del marketing del consu-midor. Más representativas, por el contra-rio, del papel activo del distribuidor en es-te nuevo esquema de relación en los ca-nales de distribución podemos citar lasdefiniciones de Santesmases (1999) queconceptúa el trade marketing como “unaalianza estratégica entre el fabricante y eldistribuidor orientada a desarrollar accio-nes conjuntas de publicidad, promoción ypresentación del producto en el punto deventa, con el fin de incentivar la demandafinal, en beneficio de ambos”, y la deSainz de Vicuña (2001) para quien el tra-de marketing “se entiende como una vi-sión global del negocio que persigue sa-tisfacer las necesidades de beneficio quetienen la distribución y los fabricantes.Para conseguirlo, este tipo de marketing

desarrolla las siguientes funciones: previ-siones y planes de ventas, control del pre-supuesto de ventas, análisis de clientes ygestión de categorías, además de servirde puente entre Marketing y Ventas”.

Sobre la base de la situación actual delas mejores prácticas empresariales, Do-mènech (2000) propugna un conceptoamplio, donde se subraye el protagonis-mo no sólo del distribuidor, sino tambiéndel consumidor: “Trade marketing es unaalianza estratégica entre miembros de di-ferente nivel del canal comercial (que ha-bitualmente son fabricante y distribuidor,pero que también puede darse entre ma-yorista y minorista, por ejemplo) para desarrollar la totalidad o una parte de unplan de marketing compartido en benefi-cio mutuo y del consumidor”. Esta defini-ción se muestra cercana a la ofrecida porPicot (1997) que se refiere al trade mar-keting como un “conjunto de accionesempresariales para mejorar tanto el mar-gen de los fabricantes como el de los dis-tribuidores, y aportar un mejor servicio alos consumidores”.

Recogiendo pues esta necesidad deofrecer una definición acorde con la di-mensión actual del trade marketing, seproponen las principales notas que deli-mitan el concepto (Labajo, 2003):

– Es un concepto que presenta la do-ble dimensión de departamento–unidad a nivel organizativo dentrode la compañía– y de filosofía o nue-va forma de trabajar.

– Desde la perspectiva del fabricante,cumple la misión de estructurar la es-trategia de marketing por canales ydar servicio a los principales clientesdistribuidores. Por otra parte, suponeuna forma de acercarse mejor al con-sumidor en su faceta de comprador.

– Desde la perspectiva del distribuidorimplica la búsqueda del incrementodel volumen de negocio –beneficián-dose de la rotación y el poder de fide-lización de las marcas de fabricante–y de una mejor satisfacción a susclientes.

– Como alianza estratégica y operativade carácter vertical entre ambos se


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traduce en la realización de planesde marketing conjuntos –que puedenalcanzar un verdadero co-marke-ting–, enfoques de trabajo común–procesos, tecnologías, sistemas deinformación integrados, etc.– y com-promisos de actuación –plazos, cos-tes y pagos, calidad–.

A partir de los aspectos apuntados, lapropuesta de definición de trade marke-ting que ofrece este trabajo podría sinteti-zarse de la siguiente forma:

Trade marketing es tanto una unidad or-ganizativa como una filosofía o forma detrabajo que cumple la misión, desde laperspectiva del fabricante, de estructurarla estrategia de marketing por canales ydistribuidores y, desde la perspectiva deldistribuidor, de buscar el incremento delvolumen de negocio, persiguiendo ambossatisfacer mejor al consumidor, y concre-tándose en una alianza estratégica y ope-rativa vertical entre ambas partes.

En términos generales, pueden seña-larse dos dimensiones que engloban elcampo de actuación de la función de tra-de marketing en su caracterización comoalianza estratégica con el distribuidor: porun lado, cooperación de aspectos intrín-secos al intercambio, dirigida a reducircostes (frecuencia de las transacciones,volumen, cuestiones de logística y distri-bución física o administración eficientede los flujos de información). Por otro, co-

operación de aspectos relacionados di-rectamente con la estrategia de marke-ting y la definición de un plan de marke-ting conjunto (definición de surtido, pro-mociones, merchandising, etc.).

En consonancia con estas dos grandesáreas de trabajo con los distribuidores ha-cia las que puede dirigirse la actividad deltrade marketing, se presenta a continua-ción una propuesta de contenido de estafunción, con carácter meramente orienta-tivo, a partir de la revisión de las cons-trucciones teóricas en torno al concepto.

En primer lugar se identifican dos nive-les de interrelación:

– A nivel interno: prestar soporte a loskey account managers en la gestiónde ventas con los clientes.

– A nivel externo: desarrollar las rela-ciones con la distribución.

Estos ámbitos de interrelación se con-cretan en el desarrollo de dos funcionesdefinidas con carácter amplio:

– Diseñar planes operativos que permi-tan compatibilizar el logro de los obje-tivos de la marca por canales y porclientes con los objetivos de incre-mento del negocio de la distribución.

– Identificar oportunidades de volu-men y desarrollo de negocio –o aho-rro de costes– en los principalesclientes, englobando aquí nuevosmodelos de trabajo conjunto como laGestión por Categorías y el ECR.

ANÁLISIS EMPÍRICO: CONCEPCIÓNDEL TRADE MARKETING EN LASEMPRESAS FABRICANTES El objetivo que se pretende conseguir conla investigación empírica (ver ficha técni-ca del estudio en el cuadro nº 1) es cono-cer cómo las empresas fabricantes deproductos de gran consumo entienden yadoptan el concepto de trade marketingque se ha estudiado desde el punto devista teórico, así como determinar las fun-ciones que desarrollan los distintos de-partamentos de trade marketing de estasempresas. Se trataría, por lo tanto, dedesarrollar la dimensión práctica de laconcreción del trade marketing cuandoexiste una figura o departamento especí-fico responsable de esta función, con in-dependencia de cuál sea su denomina-ción. La razón de delimitar el objeto deanálisis a aquellas empresas que esténdotadas –a nivel más o menos formal– detal departamento o figura se justifica porentender que esta condición se convierteen un requisito imprescindible para eldesarrollo sistemático de la función deestablecer la estrategia de trade marke-ting de las marcas y los productos paracada uno de los canales y cada una delas enseñas de las cadenas de distribu-ción. Sin embargo, sí se pueden identifi-car empresas que sin estar dotadas deuna figura responsable del trade marke-ting lleven a cabo a través de sus depar-



CUADRO Nº 1

FICHA TÉCNICA DE LA ENCUESTA

TÉCNICA DE OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN

UNIVERSO

MUESTREO

TRABAJO DE CAMPO

PROGRAMA INFORMÁTICO

ENCUESTA AUTOADMINISTRADA POR CORREO ELECTRÓNICO

EMPRESAS FABRICANTES DE PRODUCTOS DE ALIMENTACIÓN ENVASADA Y DROGUERÍA-

PERFUMERÍA EN ESPAÑA, CON UNA FACTURACIÓN SUPERIOR A 6.000 MILLONES DE

PESETAS EN EL AÑO 2000 (EQUIVALENTE A 36 MILLONES DE EUROS, APROXIMADAMENTE).

TAMAÑO DEL UNIVERSO: 230 EMPRESAS

CUESTIONARIOS ENVIADOS A EMPRESAS: 225

CUESTIONARIOS OBTENIDOS: 81. ÍNDICE DE RESPUESTA: 36%

CUESTIONARIOS NO VÁLIDOS: 3

TAMAÑO MUESTRAL: 78

PILOTAJE: ABRIL Y MAYO 2002

PERÍODO DE REALIZACIÓN: JUNIO Y JULIO 2002

DYANE (VERSIÓN 2)


tamentos de Marketing o Ventas algunasde las funciones que abarca actualmenteeste término.

Caso distinto es el de algunas empre-sas más avanzadas que en lugar de desarrollar las funciones del trade marke-ting por un departamento unificado, sepa-ran su contenido entre varios departa-mentos –Marketing, Servicio al Cliente,departamento de Promociones, Merchan-dising, Gestión por Categorías, ECR, etc.–(Morant, 2001).

Características de la figura de trademarketing en las empresasfabricantesEl primer dato que se debe apuntar esque la presencia de trade marketing esmayoritaria, ya que un 64% de los fabri-cantes declaran que en su empresa exis-te un departamento, puesto o figura res-ponsable de trade marketing. Atendiendoa la existencia de este departamento enfunción de los perfiles de los fabricantes,se observa que la presencia del departa-mento de trade marketing es mayor en lasempresas del mercado de droguería-per-fumería (un 80% cuentan con trade mar-keting, frente a un 60% de las de alimen-tación envasada) y que operan en un ám-bito geográfico multinacional (71% frentea un 47% y un 50% que representan lasde ámbito nacional y regional, respectiva-mente). Asimismo factores como la parti-cipación extranjera en el capital de la em-presa, el carácter multiproducto de la mis-ma o la cifra de facturación favorecen lapresencia de esta figura.

En lo que atañe al nombre que recibe lafigura del trade marketing (ver cuadro nº2) destaca, sin lugar a dudas, la denomi-nación de trade marketing manager (40%de los casos), seguida de la de trade mar-keting (18%) y de la de responsable detrade marketing (14%). Fuera de estas de-nominaciones más usuales, la casuísticaes diversa, con cierta presencia de la no-menclatura anglosajona –customer mar-keting, customer development, trade servi-ces–. En el apartado de “otras denomina-ciones” –un 12%– se recoge un abanicode respuestas de lo más dispares que, en

algún caso (respuestas como “DirectorComercial”, “Marketing Operativo”), evi-dencian que el encuestado quiere dar aentender la existencia en su empresa deuna función de trade marketing sin que

exista una figura o departamento especí-ficamente responsable.

Como indica el cuadro nº 3, se pone demanifiesto el hecho de que un 90% de lasempresas que tienen la figura disponen


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DENOMINACIÓN %

TRADE MARKETING MANAGER 40

TRADE MARKETING 18

RESPONSABLE DE TRADE MARKETING 14

CUSTOMER MARKETING/CUSTOMER DEVELOPMENT MANAGER 6

DIRECTOR DE TRADE 4

TRADE SERVICES 4

JEFE DE TRADE MARKETING 2

OTRAS 12

BASE 50 EMPRESAS 100

CUADRO Nº 2

FICHA TÉCNICA DE LA ENCUESTA

DURACIÓN %

MENOS DE 1 AÑO 10

MÁS DE 1 AÑO Y MENOS DE 3 36

MÁS DE 3 AÑOS Y MENOS DE 5 24

5 AÑOS O MÁS 30

BASE 50 EMPRESAS 100

CUADRO Nº 3

TIEMPO DE EXISTENCIA DE LA FIGURA TRADE MARKETING DENTRODE LA EMPRESA

DEPENDENCIA %

DEPENDE DE LA DIRECCIÓN DE VENTAS 64

SE UBICA AL MISMO NIVEL QUE EL KEY ACCOUNT MANAGER 26

DEPENDE DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING 16

DEPENDE DE LA DIRECCIÓN GENERAL 8

EL KEY ACCOUNT MANAGER ES TAMBIÉN RESPONSABLE DEL

TRADE MARKETING 8

OTRAS 16

BASE 50 EMPRESAS MÚLTIPLE

CUADRO Nº 4

UBICACIÓN DEL TRADE MARKETING EN LA ESTRUCTURAORGANIZATIVA DE LA EMPRESA


de ella desde hace más de un año, siendomás de 1 año y menos de 3 la categoríaque aparece con más frecuencia –36%–,seguida de la de 5 años o más –30%–.

En lo que se refiere a la ubicación de lafigura de trade marketing en la estructuraorganizativa de la empresa y las consi-guientes relaciones de dependencia res-pecto a otros departamentos, se observaque la localización preferente es bajo ladependencia de la dirección de Ventas, si-tuación que reflejan un 64% de las em-

presas que poseen la figura. Por el con-trario, resulta mucho menos extendida laubicación bajo la esfera del departamen-to de Marketing, presente sólo en un 16%de los casos. Englobado en la categoríade “otras” respuestas, llama la atenciónel caso de aquellas empresas –un 6%-donde los departamentos de Marketing yVentas se reparten la dirección jerárquicay funcional respecto a la unidad de trademarketing, que depende de ambos con-juntamente.

Áreas de responsabilidad del trademarketing en las empresasfabricantesLas funciones que integran el ámbito deresponsabilidad del trade marketing que-dan reflejadas en el cuadro 5. De todasellas, en primer lugar aparece la funciónde prestar información y soporte a los keyaccounts, con un nivel de responsabilidadasignado por encima del 4 (media =4,14), para una escala de valoración de 1(ninguna responsabilidad) a 5 (responsa-bilidad plena). A continuación, destacandefinir aspectos de animación del puntode venta con el distribuidor; colaborar enla gestión de espacio del establecimientoy definir promociones para los clientesdistribuidores –con medias respectivasde 4,12; 4,08 y 4,06–. En todos los ca-sos las respuestas presentan una disper-sión bastante elevada, con una disper-sión estándar por encima de 1.

A éstas les sigue en puntuación la fun-ción crear planes operativos para alcan-zar los objetivos de la marca por clientes–con una media del 3,6–, por encima delnivel de utilidad “alguna”. Por debajo deeste nivel, pero aún calificadas como decierta responsabilidad del trade marke-ting aparecen las funciones de adminis-


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GRADO DE RESPONSABILIDAD ASIGNADO AL TRADE MARKETING MEDIA MEDIANA MODA DESVIACIÓN

EN LAS FUNCIONES SIGUIENTES: ESTÁNDAR

PRESTAR INFORMACIÓN Y SOPORTE A LOS KEY ACCOUNTS 4,1 5,0 5,0 1,2

DEFINIR ASPECTOS DE ANIMACIÓN DEL PUNTO DE VENTA CON EL DISTRIBUIDOR 4,1 5,0 5,0 1,2

COLABORAR EN LA GESTIÓN DEL ESPACIO DEL ESTABLECIMIENTO 4,1 5,0 5,0 1,2

DEFINIR PROMOCIONES PARA LOS CLIENTES DISTRIBUIDORES 4,1 4,0 5,0 1,2

CREAR PLANES OPERATIVOS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA MARCA POR CLIENTES 3,6 4,0 4,0 1,3

ADMINISTRAR PRESUPUESTO DE GASTOS COMERCIALES 2,9 3,0 1,0 1,4

CONSTRUIR LA BASE DE DATOS RELATIVA A LA ACTIVIDAD DE LOS PRINCIPALES CLIENTES,

LOS PRINCIPALES COMPETIDORES, LAS MOTIVACIONES DE LOS CONSUMIDORES, ETC. 2,9 3,0 1,0 1,5

ADAPTAR EL PRODUCTO (TAMAÑO, ENVASE, ETC.) A LAS ESPECIFICACIONES DEL DISTRIBUIDOR 2,6 2,0 2,0 1,3

OCUPARSE DE ASPECTOS LOGÍSTICOS 1,8 1,0 1,0 1,0

NEGOCIAR MARCAS DEL DISTRIBUIDOR Y DE PRIMER PRECIO 1,5 1,0 1,0 1,0

IMPULSAR EL EMPLEO DEL EDI 1,5 1,0 1,0 0,9

Escala: 1 = Ninguna responsabilidad; 5 = Responsabilidad plena

CUADRO Nº 5

FUNCIONES QUE INTEGRAN EL ÁMBITO DE RESPONSABILIDAD DEL TRADE MARKETING


trar el presupuesto de gastos comercia-les (media = 2,9) y construir la base dedatos relativa a la actividad de los princi-pales clientes, los principales competido-res, etc. (media = 2,9).

Por el contrario, se asocian a escasosniveles de responsabilidad para el trademarketing funciones como adaptar el pro-ducto (tamaño, envase, etc.) a las especi-

ficaciones del distribuidor (media = 2,6);ocuparse de aspectos logísticos (media =1,8); negociar marcas de distribuidor yprimer precio (media = 1,5) e impulsar elempleo del EDI (media = 1,5). En estossupuestos, los valores de las desviacio-nes estándar evidencian una menor dis-persión de respuestas que en los casosanteriores.

Tipologías de empresas por sumanera de aplicar el trade marketingLa delimitación del ámbito de actuaciónque cada empresa confiere a este depar-tamento es muy heterogénea. Las áreasque con mayor frecuencia aparecen bajosu responsabilidad son: prestar informa-ción y soporte a los key accounts; definiraspectos de animación del punto de ven-


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ANÁLISIS DE GRUPOS (ALGORITMO DE HOWARD-HARRIS)

1. IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES SELECCIONADAS

¿EN QUÉ MEDIDA LAS SIGUIENTES FUNCIONES SON RESPONSABILIDAD DEL TRADE MARKETING EN SU COMPAÑÍA?...

1. RESPTM1 - CONSTRUIR LA BASE DE DATOS RELATIVA A LA ACTIVIDAD DE LOS PRINCIPALES CLIENTES, ETC.

2. RESPTM2 - PRESTAR INFORMACIÓN Y SOPORTE A LOS KEY ACCOUNTS

3. RESPTM3 - ADMINISTRAR PRESUPUESTO DE GASTOS COMERCIALES

4. RESPTM4 - DEFINIR PROMOCIONES PARA LOS CLIENTES

5. RESPTM5 - ADAPTAR EL PRODUCTO (TAMAÑO, ENVASE, ETC.) A LAS ESPECIFICACIONES DEL DISTRIBUIDOR

6. RESPTM6 - COLABORAR EN LA GESTIÓN DEL ESPACIO DEL ESTABLECIMIENTO

7. RESPTM7 - DEFINIR ASPECTOS DE ANIMACIÓN DEL PUNTO DE VENTA CON EL DISTRIBUIDOR

8. RESPTM8 - NEGOCIAR MARCAS DEL DISTRIBUIDOR Y DE PRIMER PRECIO

9. RESPTM9 - CREAR PLANES A NIVEL OPERATIVO PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA MARCA POR CLIENTES

10. RESPTM10 - OCUPARSE DE ASPECTOS LOGÍSTICOS

11. RESPTM11 - IMPULSAR EL EMPLEO DEL EDI

2. PERFIL DEL CONJUNTO DE LA MUESTRA

GRUPO NÚM. SUMA DE CUADRADOS RESPTM1 RESPTM2 RESPTM3 RESPTM4 RESPTM5 RESPTM6 RESPTM7 RESPTM8 RESPTM9 RESPTM10 RESPTM11

TOTAL 50 799,76 MEDIA: 2,94 4,18 2,94 4,06 2,56 4,10 4,12 1,50 3,62 1,76 1,46

DES.ST: 1,49 1,19 1,42 1,16 1,28 1,22 1,16 0,98 1,34 1,01 0,85

3. PROCESO DE GENERACIÓN DE LOS GRUPOS: ÚLTIMA DIVISIÓN REALIZADA

DIVISION N° 4 NÚMERO DEL GRUPO ANTERIOR DIVIDIDO: 1 / VARIABLE CON MAYOR VARIANZA: RESPTM8

GRUPO NÚM. SUMA DE CUADRADOS RESPTM1 RESPTM2 RESPTM3 RESPTM4 RESPTM5 RESPTM6 RESPTM7 RESPTM8 RESPTM9 RESPTM10 RESPTM11

1 4 75,50 MEDIA: 3,50 3,50 4,00 3,75 4,25 3,50 3,75 4,25 2,75 3,00 1,25

DES.ST: 1,12 1,50 1,73 1,30 0,83 1,50 1,09 0,83 1,79 1,58 0,43

2 3 11,33 MEDIA: 1,00 1,00 1,67 1,00 1,33 1,67 1,67 1,67 1,00 1,00 1,00

DES.ST: 0,00 0,00 0,94 0,00 0,47 0,94 0,94 0,94 0,00 0,00 0,00

3 16 98,06 MEDIA: 3,94 4,75 3,38 4,69 3,38 4,81 4,81 1,44 4,44 1,69 1,75

DES.ST: 1,09 0,43 1,05 0,58 0,93 0,53 0,39 0,61 0,70 0,68 0,83

4 15 124,93 MEDIA: 1,67 4,27 1,80 4,00 2,00 4,47 4,87 1,13 3,13 1,47 1,60

DES.ST: 0,79 0,85 0,98 0,97 1,15 0,72 0,34 0,34 1,20 0,50 1,14

5 12 112,25 MEDIA: 3,50 4,33 3,75 4,17 1,92 3,50 3,00 1,08 4,08 2,00 1,08

DES.ST: 1,32 0,94 1,09 0,69 0,86 1,19 0,71 0,28 0,76 1,29 0,28

TOTAL 50 422,08 SUMA DE CUADRADOS EXPLICADA: 47,22%

CUADRO Nº 6

ANÁLISIS CLUSTER. GRUPOS DE EMPRESAS SEGÚN LAS ÁREAS DE RESPONSABILIDADDEL TRADE MARKETING


ta con el distribuidor; colaborar en la ges-tión de espacio del establecimiento y de-finir promociones para los clientes distri-buidores (con medias ligeramente por en-cima del 4 en una escala de responsabili-dad de 1 a 5). En función del ámbito deresponsabilidad que se confiere al depar-tamento, pueden apreciarse diferenciassignificativas entre cinco grupos de fabri-cantes con perfiles bien definidos que,consecuentemente, se han denominado:grupo 1 “Entusiastas”; grupo 2 “Críti-cos”; grupo 3 “Amplias responsabilida-des”; grupo 4 “Actividades de merchandi-sing”; grupo 5 “Conciliadores”.

Conforme al objetivo de definir de va-rias tipologías de empresas fabricantesen función de su manera de aplicar elconcepto de trade marketing, se procedea aplicar la técnica del análisis cluster (al-goritmo de Howard-Harris) a las variablesrelativas a las áreas de responsabilidaddel trade marketing, que hacen referenciaal grado en que las funciones propuestasson competencia del departamento detrade marketing en aquellas compañíasen que existe esta figura.

En el caso de este grupo de variables,que expresan la forma de aplicar en cadacompañía el concepto, a través del gradoen que el trade marketing se ocupa de las11 funciones propuestas-, la agrupaciónse realizará, coherentemente, con la sub-muestra de las 50 empresas que cuen-tan con una figura específica responsablede trade marketing. A continuación, paradelimitar más claramente la caracteriza-ción de los grupos, se lleva a cabo la ta-bulación cruzada de los clusters genera-dos con las variables de clasificación delas empresas y otras variables relevan-tes. Resulta interesante destacar que,entre todas las variables analizadas, la re-ferida a tiempo de existencia del departa-mento de trade marketing muestra dife-rencias significativas entre los grupos alnivel 0,05.

La aplicación del análisis cluster ha da-do lugar a una tipología de 5 clusters,agrupación que resulta significativa al ex-plicar más del 47% de la varianza. Los re-sultados del análisis cluster se plasman

en el cuadro nº 6. La primera parte de es-ta tabla identifica las 11 variables que sehan utilizado en la obtención de los gru-pos; la segunda refleja el perfil conjuntode la muestra objeto del análisis y la ter-cera recoge la información relativa a la úl-tima de las divisiones efectuadas en elproceso de agrupaciones que ha dado lu-gar a los 5 clusters antes mencionados.

El análisis de la tipología resultantepermite identificar dos grupos de perte-nencia extremos, compuestos por un es-caso número de empresas, y tres más nu-merosos con opiniones intermedias.

Grupo 1.- “Entusiastas”: un primergrupo, formado por sólo 4 empresas, semostraría entusiasta del concepto -almanifestar un grado de responsabilidadelevado del trade marketing en la mayo-ría de las funciones sugeridas- lo que lle-va a conferirle un contenido de carácteramplio. Con esta visión potenciadora dela figura, no sorprende que sea el grupoque más asocie el trade marketing confunciones menos acordes con su plante-amiento más habitual -administrar pre-supuesto de gastos comerciales; nego-ciar marcas de distribuidor o primer pre-cio, adaptar el producto (tamaño, enva-se, etc.) a las especificaciones del distri-buidor; ocuparse de aspectos logísticos-con el riesgo de convertirlo en una suer-te de “cajón de sastre” de actividades

asociadas a la relación con los clientesdistribuidores.

Los fabricantes que quedarían engloba-dos en este cluster se caracterizan mayo-ritariamente por pertenecer al sector de laalimentación y por haber implantado el de-partamento de trade marketing hace másde 3 años (3 de los 4). Todas las empre-sas operan en un ámbito multinacional ycon un peso importante del libreservicio.

Grupo 2.- “Críticos”: el segundo grupo,con sólo 3 empresas, se muestra por elcontrario crítico con las posibilidades deltrade marketing, y le confiere una relevan-cia muy escasa en todas las funcionespropuestas, la más baja en todas salvoen negociar marcas del distribuidor y deprimer precio.

En este caso se trata de empresas dealimentación y con una facturación relati-vamente pequeña (por debajo de los 200millones de euros). Dos de ellas operanen un ámbito nacional, carecen de partici-pación extranjera y cuentan con departa-mento de trade marketing desde hacemenos de un año.

Grupo 3.- “Amplias responsabilida-des”: el grupo tercero consta de 16 em-presas y, como en el caso del primergrupo, dota a la figura de un amplioelenco de responsabilidades, si bien,con un criterio más consistente, aportauna concepción mucho más definida del


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trade marketing al asociarlo preferente-mente a dimensiones de soporte, tantoa otros departamentos de la empresa -variables 1 y 3- como al punto de ventavariables -4, 6 y 7-.

Este tercer grupo asimismo dota demenor peso a actividades no comprendi-das en la esfera habitual de responsabili-dades de dicho departamento. Por su par-te, destaca como el que otorga mayorpuntuación a impulsar el empleo del EDI,valorando con acierto el papel del trademarketing como interlocutor de la distri-bución en las nuevas iniciativas de cola-boración.

Se trata del grupo que, en términos me-dios, tiene la figura desde hace más tiem-po, destacando la categoría de más de 5años, con un 44% de fabricantes. Por suparte, casi dos terceras partes de las em-presas tienen ubicada la figura del trademarketing en el área de Ventas. Otro ras-go sobresaliente es que la mitad de lasempresas del grupo tienen un porcentajede facturación en libreservicio por encimadel 80%, no siendo en ningún caso infe-rior al 20%. Un 81% de los fabricantesson multiproducto y el 100% se englobanen la categoría de multimarca. En lo quetoca al nivel de facturación, es el grupocon mayor incidencia del tramo de másde 500 millones de euros -31% de las em-presas-; de hecho, tres cuartas partes de

las empresas se sitúan en las tres cate-gorías superiores de facturación, por enci-ma de 100 millones de euros.

Grupo 4.- “Actividades de merchandi-sing”: el cuarto grupo estaría formadopor 15 empresas y presenta una fuerteidentificación del trade marketing con ac-tividades de merchandising, asignándolelos niveles más altos de responsabilidaden los aspectos colaborar en la gestióndel espacio del establecimiento y definiraspectos de animación del punto de ven-ta con el distribuidor.

En lo que concierne al tiempo de exis-tencia de la figura, destaca la categoría de1 a 3 años, con un 60% de las empresas.La ubicación del trade marketing bajo de-pendencia de la dirección Comercial co-bra en este grupo mayor relevancia queen los restantes, con un 15% de los ca-sos. Asimismo, se caracteriza por la ma-yor presencia de empresas parcialmenteparticipadas por capital extranjero -20%,frente al 12% del total de las empresasdotadas de trade marketing-. En lo querespecta a la facturación en libreservicio,destaca por el número de empresas en lafranja de entre el 60 y el 80%, que repre-sentan un 50%. En el nivel de facturación,se muestran relevantes las categorías in-termedias, de 50 a 100 millones de eurosy de 100 a 200 millones de euros, con el33% de las empresas cada una de ellas.

Grupo 5.- “Conciliadores”: el quinto yúltimo grupo (12 empresas) resulta másconciliador al no ofrecer puntuaciones ex-tremas respecto a la responsabilidad deltrade marketing en las áreas propuestas.Las valoraciones más altas correspondena las funciones de soporte a los key ac-counts y definición de promociones parael distribuidor. Por otra parte, se muestrarelativamente reacio a extender el ámbitofuncional de este departamento a la ne-gociación de marcas de la distribución yprimer precio, y al impulso de EDI.

Se trata del grupo en el que es más cla-ro el predominio de la ubicación del trademarketing en dependencia del departa-mento de Ventas -75% de las empresas-.También destaca su claro perfil multina-cional, con un 92% de los fabricantes. Asi-mismo, tres cuartas partes de sus miem-bros están íntegramente participados porcapital extranjero, frente al 54% del totalde las empresas con departamento detrade marketing. Constituye el grupo en elque el mercado de droguería-perfumeríatiene un peso mayor -un 33% de las em-presas-. De los 12 fabricantes, el 83% loson multiproducto, muy por encima del74% que muestra el total de los fabrican-tes con la figura. Por facturación destacacomo el grupo con las empresas de ma-yor tamaño: un 59% de ellas se sitúan porencima de los 200 millones de euros,


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frente al 42% del total de las empresascon trade marketing.

Para comprobar el carácter significativoo no de las diferencias entre las mediasde las variables, se ha procedido a la ta-bulación cruzada de la nueva variable querefleja la pertenencia a los respectivosgrupos, con las mismas variables que sehan empleado en el proceso de genera-ción de los clusters. La mayoría de dife-rencias entre medias son significativas alnivel 0,01, a excepción de la variable 10-ocuparse de aspectos logísticos-, cuyasdiferencias entre medias son significati-vas al nivel 0,05 y la variable 11 -impulsarel empleo del EDI- que no presenta dife-rencias significativas entre los valoresmedios de los distintos grupos.

Asimismo, al objeto de validar la agru-pación efectuada por el análisis cluster,se ha realizado un análisis discriminantemúltiple, que muestra un porcentaje deasignaciones acertadas por las funcionesdiscriminantes del 100%.

CONCLUSIONESA lo largo de los últimos años, las princi-pales empresas de distribución comercialhan ido adquiriendo un poder de negocia-ción cada vez mayor frente a los fabrican-tes debido a la evolutiva concentración.En esta situación, las empresas fabrican-tes deben desarrollar estrategias encami-nadas a cooperar con los distribuidoresen vez de a competir. Según Santesma-ses (1999), se deben desarrollar alianzas

estratégicas entre fabricantes y distribui-dores con la finalidad de estrechar las re-laciones entre ambos. Para ello, los fabri-cantes deberán prestar cada vez másatención a las necesidades de los distri-buidores y atender a cada uno de maneradiferente. Es decir, deben aplicar marke-ting a los distribuidores. Este sería el ini-cio del trade marketing.

Debido a lo reciente del concepto detrade marketing, no existe en la literaturauna definición unánime. La revisión biblio-gráfica ha puesto de manifiesto la multi-plicidad y heterogeneidad de definicionesdisponibles del concepto. De igual mane-ra, en la literatura no existe una única de-limitación de las funciones que confor-man el contenido de trade marketing:mientras que unos autores conforman suámbito de actuación de forma restrictiva,asimilándolo al diseño de acciones demarketing a medida del cliente distribui-dor, otros, con una visión más global desu papel en el desarrollo del negocio, lodotan de un contenido más amplio ha-ciendo referencia a nuevos enfoques detrabajo con el distribuidor como la gestiónpor categorías y el ECR.

En función a esta revisión de la literatu-ra, se proponen las principales notas quedelimitan el concepto de trade marketing:1) es un concepto que presenta una do-ble dimensión: de departamento dentrode la compañía y de filosofía o forma detrabajar; 2) desde la perspectiva del fabri-cante, cumple la misión de estructurar la

estrategia de marketing por canales y darservicio a los principales clientes distri-buidores, y además supone una forma deacercarse mejor al consumidor en su fa-ceta de comprador; 3) desde la perspecti-va del distribuidor implica la búsquedadel incremento del volumen de negocio yde una mejor satisfacción a sus clientes;4) como alianza estratégica y operativade carácter vertical entre ambos se tradu-ce en la realización de planes de marke-ting conjuntos.

Por todo lo anterior, se propone una de-finición de trade marketing que podría sin-tetizarse de la siguiente manera: “trademarketing es tanto una unidad organizati-va como una filosofía o forma de trabajoque cumple la misión, desde la perspecti-va del fabricante, de estructurar la estra-tegia de marketing por canales y distribui-dores y, desde la perspectiva del distribui-dor, de buscar el incremento del volumende negocio, persiguiendo ambos satisfa-cer mejor al consumidor, y concretándoseen una alianza estratégica y operativa ver-tical entre ambas partes”.

Por tanto, se busca una situación decooperación, que se da cuando están enarmonía los objetivos y estrategias delos fabricantes y distribuidores simultá-neamente. Se busca encontrar y mante-ner unas relaciones estables más estre-chas y profundas a partir de la compren-sión de los intereses de ambas partes.Esta estrategia se basa en un plantea-miento a largo plazo. El objetivo es con-seguir mejorar la posición competitiva defabricantes y distribuidores a través delincremento de productividad de inventa-rios y de la realización más eficiente delas operaciones.

Por lo que respecta a las empresasfabricantes, se pone de manifiesto unapresencia mayoritaria del trade marke-ting, ya que un 64% de los fabricantescuentan con un departamento o figuraespecífica responsable de esta función.La denominación más frecuente de estafigura es la de trade marketing manager(40%) y la localización preferente es ba-jo la dependencia de la dirección de ven-tas (64%).


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Las funciones más importantes bajo laresponsabilidad del departamento de tra-de marketing valoradas por las empresasson prestar información y soporte a loskey accounts, definir aspectos de anima-ción del punto de venta con el distribui-dor, colaborar en la gestión del espacio enel establecimiento y definir promocionespara los clientes. A éstas les siguen lasfunciones de crear planes operativos pa-ra alcanzar los objetivos de la marca porclientes, administrar el presupuesto degastos comerciales, construir la base dedatos relativa a la actividad de los princi-pales clientes, los principales competido-res, etc., y adaptar el producto (tamaño,envase, etc.) a las especificaciones deldistribuidor. Por el contrario, las funcionesmenos valoradas del departamento se-rían ocuparse de aspectos logísticos, ne-gociar marcas de distribuidor y primer pre-cio e impulsar el empleo del EDI.

En función del ámbito de responsabili-dad que se confiere al departamento,pueden apreciarse diferencias significati-vas entre cinco grupos de fabricantes conperfiles bien definidos que se han deno-minado: grupo 1 “Entusiastas”; grupo 2“Críticos”; grupo 3 “Amplias responsabili-dades”; grupo 4 “Actividades de mer-chandising”; grupo 5 “Conciliadores”. ■

PEDRO CUESTA VALIÑOUniversidad Pontificia Comillas

Universidad de Alcalá

VICTORIA LABAJO GONZÁLEZUniversidad Pontificia Comillas



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BIBLIOGRAFÍA

(1) Departamento de Marketing, Facultad de CC. Económicas y Empresariales, Universidad Pontificiade Comillas. Alberto Aguilera, 23 – 28015 Madrid ([email protected]).Departamento Ciencias Empresariales, Facultad de CC. Económicas y Empresariales, Universidad deAlcalá. Plaza de la Victoria s/n – 28802 Alcalá de Henares - Madrid ([email protected]).(2) Departamento de Marketing, Facultad de CC. Económicas y Empresariales, Universidad de Ponti-ficia Comillas. Alberto Aguilera, 23 – 28015 Madrid. ([email protected]).(3) También se emplean en la práctica los términos trade marketer o trade marketing para referirse aesta figura.(4) Con una muestra final de 68 unidades de negocio de los sectores de alimentación y bebidas, aseopersonal y limpieza del hogar.(5) Este autor basa su análisis de las figuras del key account, trade marketing y category manager enel mercado español en una encuesta postal realizada en 1999 con 30 empresas fabricantes de granconsumo.

NOTAS


EI trade marketing desde el punto de vista del fabricante

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