NUEVAS FORMAS

ORGANIZATIVAS

INSTITUTO DE ESTUDIOS E INVESTIGACIONES DEL TRABAJO

Septiembre 2004

Este texto ha sido elaborado por un grupo de investigadores del Instituto de

Estudios e Investigaciones del Trabajo del Ministerio del Trabajo y Seguridad

Social de Cuba, con la autoría principal de Rafael Alhama Belamaric, la coautoría

de Francisco Alonso Arrastra y Tania Martínez Núñez, y la colaboración de René

Fernández Luzúa y Loyda Velásquez Cabrera.

Contenido

Prologo de Ricardo Antunes

Introducción 1

Capitulo I: Organización. Alcance 12

1.1Organización 12

1.2 Raíces históricas y conceptuales 15

Max Weber y la Concepción burocrática 26

Administración Científica 31

Época de los Recursos Humanos 39

Época de los Sistemas 43

Capitulo II. Tipos de Organizaciones. Principios 51

2.1Tipos de Organizaciones 51

Organizaciones adhocráticas 58

Organizaciones hipertexto 59

Organizaciones hipértrebol 59

Organizaciones en aprendizaje 60

Organizaciones en red 62

Equipos de Trabajo. Grupos 67

2.2 De la organización Jerárquica a la de Conocimientos 73

Capitulo III: Sistemas de Gestión Integrados 88

3.1Sistema de Gestión Integrada 88

3.2 Funciones y Principios de la Organización 98

3.3 Estructuras 103

Bibliografía capítulos I, II, III 111

Capitulo IV: Enfoque Interdisciplinario para el estudio

del Comportamiento Organizacional.

De la Cultura de la Eficiencia a la de Apoyo e Innovación.

Valores de una Dirección Integral Colaborativa. 114

4.1 Enfoque Interdisciplinario para el estudio del

Comportamiento Organizacional. 114

4.2 De la Cultura de la Eficiencia a la de Apoyo e Innovación

Cultura Organizacional. Definición 116

4.3 Valores de una Dirección Integral Colaborativa 129

Bibliografía 133

Capitulo V: Nuevas Formas de Organización del Trabajo

a nivel de Puesto de Trabajo 135

5.1 Principios fundamentales tradicionales 135

5.2 División y Cooperación 164

Bibliografía 174

Capitulo VI: Las Nuevas Formas de Organización del

Trabajo y La Integración Global. Nuevos Principios.

Factores de Potenciación 176

6.1 Las Nuevas Formas de Organización del Trabajo y

La Integración Global. Nuevos Principios 176

6.2 Factores de Potenciación 201

Bibliografía 204

Capitulo VII: Evaluación del Desempeño de la Organización 208

Efectividad 216

Eficiencia 217

Eficacia 219

Viabilidad Financiera 222

Desempeño Individual y Competencias Laborales 223

Bibliografía 232

Capitulo VIII: La Remuneración y Estimulación en las

Nuevas Formas de Organización del Trabajo. 233

Bibliografía 256

Prólogo

Dentro de las innumerables contradicciones de la sociedad actual encontramos una cuya solución

parece una completa imposibilidad, dentro de la lógica destructiva que preside la sociedad del capital;

si bien en el plano microcósmico, en el plano de las empresas, hay una necesidad intrínseca de

racionalizar su modus operandi, si hay una necesidad imperiosa de seguir el recetario y la pragmática

de Lean Production, de una empresa ligera, vislumbrando cómo preservar la concurrencia con las

demás empresas que participan del sistema global del capital, la expansión ilimitada de esa lógica

microcósmica para la totalidad de las empresas del ámbito mundial, desencadena una consecuencia

trágica.

Su racionalidad interna acaba por generar una monumental sociedad de desaciertos, una vez que la

lógica de reestructuración y de la productividad, cuando dirigida por el ideario y por la pragmática del

capital, acaban por acarrear la reducción del trabajo vivo y su sustitución por el trabajo muerto, para

usar los términos de Marx.

El resultado está presente en (casi) todas partes del mundo: cerca de un tercio de la fuerza de trabajo a

escala global, se encuentra viviendo en la informalidad, la precarización del trabajo, el desempleo

estructural. Al seguir la racionalidad, en el plano microcósmico, estalla como resultante la sociedad

del trabajo precarizado y del desempleo, consecuencia de la más nefasta barbarie del capital y de su

capitalismo.

Pero, ¿cómo hacer cuando la lógica de la producción no es dirigida prioritariamente por la

acumulación privada del excedente, cuando el objetivo de la economía fuese economizar, en el

sentido original, del latín oeconomia, esto es, utilizar racionalmente los recursos naturales y

humanos?; Cuando el objetivo es transformar la empresa productiva desde la óptica de producción de

bienes socialmente útiles, colectivamente determinados?; Cuando el objetivo no es la acumulación

privada de capital, sino avanzar en la construcción de un diseño societal socialista, donde el valor de

uso de los bienes producidos no está dirigido por la prevalencia de su valor de cambio?

Estas consideraciones son tratadas en el libro Nuevas Formas Organizativas, de un grupo de

investigadores del Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo del Ministerio de Trabajo y

Seguridad Social de Cuba, con la autoría principal de Rafael Alhama Belamaric y la coautoría de

Francisco Alonso Arrastra y Tania Martínez Núñez, y la colaboración de René Fernández Luzúa y

Loyda Velásquez Cabrera.

Partiendo del debate teórico, pero con un claro sentido práctico, ese propósito colectivo de los autores,

recorre dentro de las más diversas ideas, tesis e hipótesis, presentes desde los clásicos hasta los

apologistas contemporáneos del mercado, con el objetivo de auxiliar en la búsqueda de caminos donde

el economizar, el racionalizar, no sean prisioneros de una lógica destructora del capital, que acumula,

pero deshumaniza, que genera valor, pero también desvaloriza a las personas que trabajan.

Que por el contrario, sea una contribución para que se piense en una forma de empresa socialmente

productiva, capaz de apoyar efectivamente la construcción de una sociedad nueva, donde la

autonomía, el autocontrol, el saber colectivo prevalezcan sobre la heteronomía, el sometimiento, la

alienación, típicos de la sociedad capitalista.

Los autores saben que hay grandes limitaciones objetivas (y también subjetivas) que dificultan el

tránsito en dirección a lo nuevo, pero recorren un camino que procura señales y direcciones. Por eso,

hay un alerta; una cosa es seguir el recetario del capital, otra muy distinta es buscar y concebir

alternativas fuera del sistema del metabolismo social del capital, para que la creación de valores

tengan un sentido de utilidad verdaderamente colectivo y social.

Eso, porque la empresa capitalista moderna, al defender los “intereses del consumidor”, está de hecho

escondiendo el universo privatizador que la domina, el de la búsqueda ilimitada de ganancia. Por eso

la falacia del individuo, del colaborador, del consumidor procura encubrir y esconder la búsqueda de

la ganancia y de la acumulación.

¿Cómo entonces, compatibilizar productividad, competencia con humanidad ?

¿Cómo hacer para que el conocimiento no se convierta, como todo en la sociedad del capital, en una

mercancía más, deshumanizada y fetichista?

Son estos los desafíos y cuestiones que afloran después de la lectura del libro Nuevas Formas

Organizativas de Rafael Alhama Belamaric y sus compañeros coautores del Instituto de Estudios e

Investigaciones del Trabajo.

Por eso, el debate central del siglo XXI no es intentar salvar la sociedad del capital frente la

humanidad, sino salvar la humanidad frente el capital. O lo que, a su modo, Cuba va tratando de hacer

ya hace más de cuatro décadas. Por tal razón, también necesita producir, aunque con otra lógica y de

otro modo. Y aquí reside la esencia del libro que nos ayuda mucho a pensar en los caminos a seguir,

como en aquellos que debemos rehusar.

Ricardo Antunes

Unicamp/Brasil

1

Introducción

Trataremos de dar un sentido práctico a este texto, combinando el análisis y la reflexión con las

experiencias y las acciones prácticas de más de tres décadas de investigación, trabajos de campo,

experimentos y aplicaciones en las empresas y entidades del país, pero también tratamos de ser

problematizadores y proponentes, para despertar el debate y el desarrollo de las temáticas, todas

complejas, para comprender, introducir y desarrollar las Nuevas Formas Organizativas y las Nuevas

Formas de Organización del Trabajo.

En la empresa de hoy, la empresa que hace Gestión de Conocimientos, o mejor aún, la Organización

en Aprendizaje (Learning Organization), es decir, la organización que facilita el aprendizaje de todos

sus integrantes y donde este aprendizaje se traduce en un proceso de transformaciones continuas, las

dimensiones teoría y práctica, la concepción y el procedimiento, son inseparables, puesto que ni el

empresario puede ser sólo de acción, ni el académico puede limitarse a la reflexión y el pensamiento.

La ideación-interpretación-propuestas-acción es un proceso, y sin pensamiento sistémico y sin

actividades de integración de las disciplinas sociales y técnicas, y de un trabajo coordinado, no

fortuito, de la práctica y la teoría, no es posible ni concebir ni desarrollar, ni las Nuevas Formas de

Organización (NFO) con cambios profundos a nivel global de toda la organización, ni las Nuevas

Formas de Organización del Trabajo (NFOT), referidas más a elementos técnicos del proceso de

trabajo, al menos como se presentan hasta hoy, y unas dependen de otra.

La intuición de los empresarios, cada vez se debe basar más en procedimientos sistémicos y

conocimientos teórico-conceptuales que no sólo disminuyen el azar, sino aumentan la posibilidad de

sobrevivencia y desarrollo de la organización.

Si parafraseamos a Drucker, P. que señala en “Los desafíos de la administración en el siglo XXI” que:

“Todas las empresas tienen que hacer de la competitividad global una meta estratégica. Ninguna

empresa puede tener la esperanza de sobrevivir, y ni hablar de ser exitosa, a menos que esté a la altura

de los estándares fijados por los líderes en su campo, en cualquier lugar del mundo”, y agregamos o

2

aclaramos que los estándares se refieren a elementos de competitividad que tienen en cuenta en primer

lugar, la situación de la innovación y el nivel de conocimientos que se aplican.

Entonces se puede decir que, ninguna empresa puede tener la esperanza de sobrevivir y ni hablar de

ser exitosa, a menos que esté a la altura de los estándares fijados por los líderes en relación con las

Nuevas Formas de Organización.

Pero, en nuestro caso, decimos más, lo que nos obliga a más: ninguna empresa en nuestra sociedad se

puede limitar a los estándares y a las propuestas conceptuales, y sobre todo, a los principios

elaborados, ya sea por estudiosos académicos o empresarios, que responden a principios de las

sociedades de clases.

Desde luego, que la competitividad es más compleja que decir que es el resultado de los

conocimientos y la gestión eficaz, en la que intervienen circunstancias y factores de carácter extra

empresarial, nacional e internacional, y lo que se quiere enfatizar es en la importancia de la estrategia

empresarial, en el cómo de las cosas, pero también en el porqué de las cosas si se trata de un enfoque

sistémico, que marca diferencias profundas con el qué o los contenidos de las cosas, e incluso con el

cómo o la aplicación de las cosas.

Como parte esencial de ésta estrategia, y de la filosofía y la concepción de las NFO y las NFOT, está

el lugar que ocupan las personas y los “recursos de los humanos”. Este es el objetivo del presente

texto.

Es a nivel de la empresa que se pueden y deben aprovechar las oportunidades en cada momento. Es a

la empresa a la que hay que facilitar las vías que posibiliten aprovechar las oportunidades, es la

empresa la que debe reaccionar primero. Es la empresa la que diseña y la que debe responsabilizarse,

con todo lo que ello implica, con la estrategia que debe estar orientada al cambio, que pasa por el

establecimiento de los valores culturales necesarios para llevar a cabo los cursos de acción más

convenientes.

Y, la mayoría de las veces, no son las estrategias las que fallan, sino los apoyos y las coordinaciones

necesarias, puesto que las percepciones diferentes o enfrentadas sobre los problemas, sobre las

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perspectivas, los escenarios, sobre la base de conocimientos, capacidades e informaciones disponibles

y diferentes, hacen apoyar o no el quehacer de la organización para alcanzar la estrategia trazada.

La tan mencionada “resistencia al cambio” o en otras palabras la aceptación de lo establecido, más

allá de la valoración de los elementos que se tengan, pasa en primer lugar por la cantidad y calidad de

la información disponible, y toda resistencia psicológica, lógica, afectiva o racional, pasa por la

determinación del grado de las consecuencias para las personas “involucradas” o “implicadas”, dos

conceptos muy en boga también, que implican manipulación y envolvimiento. Entonces de lo que se

trata es de crear un clima con capacidad de asimilar y permitir que las personas participen

conscientemente, en desarrollo ascendente, con todas las consecuencias y responsabilidades.

Si la información de la que se dispone es mínima, no se ofrecen elementos que permiten evaluar en

qué medida realmente los cambios implican cambios positivos para las personas, desde luego que los

cambios se rechazan, y se sigue con las prácticas y hábitos establecidos y arraigados.

Esto es lo que sucede muchas veces, cuando se trata sólo de cambios de procedimientos, sin que se

tenga claridad del concepto o de la filosofía que sustenta la idea, o que simplemente no existen

cambios de esencia, y por lo tanto, tampoco cambios sustanciales para las personas. Esto puede

ocurrir, y de hecho ha ocurrido en diversas partes del mundo, con las NFO y las NFOT, como

constatan diversas investigaciones realizadas.

Cuando nos referimos a cambios de esencia, no nos referimos a nuevos elementos técnicos del

proceso de trabajo, ni tampoco ni solamente a las características más nombradas hoy día por muchos

para identificar los modelos organizativos que corresponden a NFO, que son: un diseño participativo,

una orientación al cliente, o el trabajo en equipo o el desarrollo de habilidades y destrezas para un

mejor desempeño, o la aplicación de la tecnología de la información y las comunicación es que

permiten organizar redes intra y entre empresas.

Nos referimos a elementos esenciales que influyen y determinan la estructura básica de

funcionamiento en todos los niveles de la Organización; en su Estructura Organizacional con

una mínima División del Trabajo y una máxima Cooperación sobre la base de la colaboración;

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en su Estructura de Producción o los Servicios con funciones descentralizadas e integradas; y en

su Estructura de Control y Coordinación que comprende todas las funciones directivas más

cercanas e integradas a los que realizan funciones de ejecución.

Se trata en una palabra, de Nuevos Principios de Dirección y Organización, entendidos,

diseñados e instrumentados de manera sistémica, sin los cuales no es posible que se introduzcan

y desarrollen las NFOT actuales. Casi cualquier cosa que introduzca cambios en las formas

tradicionales de organización, se identifica con Nuevas Formas de Organización del Trabajo,

pero no se puede identificar con Nuevas Formas de Organización que tengan por base cambios

radicales y revolucionarios de dirección, en organizaciones de conocimientos, y con los avances

tecnológicos de la informática y las telecomunicaciones.

Las Nuevas Formas Organizativas, y las Nuevas Formas de Organización del Trabajo como

parte de aquellas, deben llevan a una Dirección y Organización empresarial nuevas, junto con

una Cultura empresarial nueva, al Dominio de conocimientos especiales no abordados con

anterioridad, y a la Integración de las Disciplinas Técnicas y Sociales. Sólo la conjunción de

todos estos factores es capaz de llevar a NFO y a NFOT.

Las NFO en nuestra sociedad, y en general si fuera posible, y si las relaciones sociolaborales de nuevo

tipo no entraran en contradicción con la esencia del capitalismo, deben identificarse con nuevos

contenidos y nuevas relaciones de trabajo entre las personas; y las NFOT hoy día, deben identificarse

no sólo como aquellas formas que contienen nuevos elementos técnicos del proceso del trabajo, sino

como elementos técnicos pensados, diseñados y aplicados en estrecha interrelación con los elementos

sociales y psicológicos de las personas, puesto que el proceso de trabajo depende más de las

relaciones sociales que se establecen.

En una palabra, concederle mayor importancia y mucho mayor tratamiento a la persona para su

desarrollo pleno, y buscar cómo hacerlo en una época en la que junto a la globalización, la

despersonalización parece ser la tónica básica de las sociedades contemporáneas, es el objetivo del

presente texto.

5

Las formas tradicionales, entendiendo por éstas las ampliamente aceptadas y establecidas desde hace

casi un siglo, en su momento también fueron nuevas, y fueron rechazadas. En el texto hacemos

referencia a las raíces históricas y filosóficas del pensamiento organizacional, desde las ideas

modernas de organización en las que se fundaron las “empresas modernas” del siglo XX, según el

modelo burocrático, las características e influencias del taylorismo, fayolismo y el fordismo como

modelos, o modelo que sustentó las economías de escala, pasando por los sistemas socio-técnicos,

hasta el toyotismo y la producción ajustada (Lean Production) y las organizaciones en red, y altamente

flexibles.

Se harán referencias al Enfoque Logístico y al ciclo logístico, que tantos adeptos tiene, y que de

ninguna manera se debe obviar si se habla de NFO y de modelos productivos que lo sustentan, pero en

los que las personas y las funciones referidas a las mismas no son de apoyo ni secundarias; de lo

contrario sería difícil pensar que se puedan lograr sistemas integrados de gestión, que integran ya no

sólo a los proveedores con el sistema operativo de la empresa, sino redes que incluye a los clientes,

distribuidores y consumidores. También se hace referencia a la Calidad Total, a la Reingeniería, a la

Gestión Integrada, y a los elementos que todos tienen en común: la respuesta como un todo, como un

flujo único y equilibrado, para que los problemas se puedan resolver allí donde ocurren, el

mejoramiento continuo y las soluciones priorizadas de problemas críticos a partir de análisis-síntesis

de las interrelaciones y no de análisis lineal de causa-efecto, dirección por procesos, autocontrol y

autogestión, trabajo en equipo y competencias sociales. Y sobre todo y más, de lo que falta o es

insuficiente en todos y cada uno de ellos, la orientación social, a las necesidades sociales de los

trabajadores.

Los temas relacionados con las NFO son sensibles, problemáticos y problematizadores, pero de

ninguna manera se pueden seguir dejando de lado, o seguir de manera acrítica haciendo nuestras las

concepciones ajenas sin desarrollos propios.

Quizás, mejor que hacer referencia a las formas tradicionales y formas nuevas, sería plantear que las

primeras, las de hace ocho o nueve décadas atrás o las de hoy que siguen los mismos principios, como

las segundas, ponen énfasis en los aspectos técnicos de la empresa o del proceso de trabajo,

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actividades, procesos o puesto de trabajo, y se trata de diseñar y desarrollar una Dimensión Social en

conjunción con la Dimensión Técnica.

Sobre las organizaciones como clase de sistemas sociales, y el dilema individuo-estructura, y las

diferencias en su funcionamiento, se ha escrito bastante, aunque no fueron resueltos por los enfoques

ni psicológicos ni sociológicos, tampoco los ingenieriles, o económicos. Se impone buscar y construir

una visión integradora.

Autores como Katz, D. y Kahn, L.R. a finales de la década de los sesenta y principios de los setenta,

proponen un modelo de Organización más amplio y complejo que se va más allá del dilema planteado,

y es por medio de la Teoría General de Sistemas. De manera que nos referiremos a la Organización

como Sistema Social y como Sistema Abierto; integrada en sus dos dimensiones., en la que por demás

se ha avanzado muy poco en las últimas tres décadas.

Para entender, aprehender y aplicar los conceptos en nuestra sociedad y nuestras organizaciones, es

imprescindible entender el contexto en que se desarrollan. El mundo de hoy, luego de una década que

marcó, supuestamente, el fin de la confrontación ideológica entre los bloques o sistemas sociales, y se

estableció la visión del orden mundial unipolar, basado en una economía y políticas neoliberales, con

el predominio de la internacionalización del comercio y la especialización global, no sólo no

constituye el fin de las contradicciones de clases, sino que se agudiza la lucha ideológica.

La globalización, como fenómeno básicamente de mercado y políticas neoliberales basadas en la fe en

el mercado, hace dejadez y omite las políticas sociales. Si esto es así a nivel de la sociedad, no puede

ni le presta atención a los problemas sociales al interior de las organizaciones, es decir, de las

empresas. Se encuentra en un punto de inflexión entre, máximo de mercado y nula intervención estatal

y coordinación internacional, llamado “mundo sin fronteras” (Lawrence y Bressand), y una baja

intensidad de mercado y grado considerable de supervisión colectiva o “armonización imperial”, lo

que significa hegemonía de unos u varios países; o baja intensidad de mercado y baja intervención y

coordinación internacional o “mundo de fragmentación” y alta intensidad de mercado y alto grado de

coordinación o agrupación regional con supervisión colectiva o “club de clubes”.

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Estos escenarios no son excluyentes, y mientras en las finanzas se aplica un “mundo sin fronteras”,

para el movimiento de la fuerza de trabajo se fragmenta el mercado. Las consecuencias no pueden ser

más desastrosas. Por eso, el “Informe sobre el Empleo en el Mundo 2001”, cuya finalidad era explorar

la dinámica de la revolución tecnológica de la información y las comunicaciones, tal y como se

manifiesta en el mundo del trabajo, concluye que la situación mundial del empleo “está preñada de

grandes dificultades”.

Cuántas veces hemos leído u oído que la aplicación de las NFOT trae aparejado o como consecuencia,

el empleo a tiempo parcial, temporal o incrementos en el desempleo, o incremento en las formas

laborales precarizadas.

¿Cómo concebir en otras sociedades una relación social distinta entre las personas al interior de las

organizaciones, en su participación en el trabajo, actividad social, en el sistema complejo que

constituye toda Organización económica, si la sociedad se concibe en los pocos que se apropian de la

mayor parte de las riquezas creadas y la mayoría que recibe una mínima parte?

Por eso, cuando las NFO y las NFOT se analizan hoy día, no se pueden ver en los marcos técnicos

estrechos de la fragmentación de las tareas y las necesidades por exigencias técnicas y tecnológicas de

enriquecer las tareas, o de crear un clima de innovación y aprendizaje, como parte de la motivación de

los trabajadores, sin analizarlo a la luz de las políticas sociales, económicas, culturales, educacionales,

ambientales, y luego pretender diseñar y construir una “visión compartida” de la que tanto se habla.

Cuando se habla de NFO, con nuevos contenidos también, se trata en primer lugar, de cambiar la

organización del sistema social que responde a determinados objetivos que tiene que ver con el ámbito

social, político e ideológico de las sociedades. Y las sociedades capitalistas desarrolladas actuales no

tienen capacidad para hacerlo.

El planteamiento puede hacerse de diversas maneras, pero la respuesta es la misma.

Podemos parafrasear a Bohm,D. cuando dijo que “el pensador y el pensamiento no pueden separarse”,

y decir que el trabajador-pensador y su pensamiento no pueden separarse. Puede hacerse la pregunta

de: ¿qué hay que cambiar para que sea esto posible en el capitalismo?, y entonces estaríamos hablando

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nada menos que de cambiar los pilares de los últimos doscientos años, desde Smith.A., de la División

del Trabajo y el Individualismo Económico.

Pero, la pregunta principal para nosotros en nuestra sociedad es: ¿qué hay que hacer para establecer

nuevas relaciones sociolaborales que lleven a NFO en nuestra sociedad?

Si las NFOT a nivel de puesto de trabajo tuvieron una cierta expansión en el mundo desarrollado

desde la década de los 60, las NFO a nivel de procesos y empresas han tenido mucho menos

repercusión, por las políticas y estrategias empleadas, pero sobre todo por la ideología que las

sustenta.

Se habla de nuevos valores e ideas nuevas de cómo dirigir, organizar, planificar, gestionar los recursos

financieros y materiales, y se concibe, habla y escribe sobre las personas y las funciones que trabajan

directamente con las personas, como elementos de segunda importancia. Las NFO con énfasis en los

componentes sociales y de tipo comportamental, son esferas de alto contenido ideológico, y “los

intereses se alinean en función de los objetivos que para la organización fijan sus dirigentes o

propietarios.” (Supervielle y Stolovich, 2000).

Esta pudiera ser una respuesta al planteamiento de Drucker,P., uno de los autores de mayor influencia

en los últimos cincuenta años, que dice en “Management”, que el management es independiente de los

conceptos de propiedad y poder, un concepto por así decirlo limpio, neutral, quizás técnico o

profesional solamente.

Por otro lado, es importante distinguir cuando se trata de transformaciones del proceso del trabajo,

desde el punto de vista técnico, como resultado de los avances científicos y tecnológicos, que en

nuestra sociedad debe llevar, no sólo a la intelectualización del trabajo social y mayor calificación

profesional, sino al replanteo de nuevos principios de dirección y de gestión.

En las sociedades capitalistas desarrolladas, se llevan a cabo hoy día formas que van más allá de la

empresa y del proceso de trabajo, llevan a formas de empleo nuevas que se relacionan con el avance

de los elementos técnicos de los procesos de trabajo; pero llevan a menos empleo estable y a la

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diversificación del trabajo parcial, a más desempleo, a mayor intensificación del trabajo, mayor

explotación de la fuerza de trabajo mas compleja.

Por último, otra aclaración es necesaria, y es en relación con la tecnología llamada “dura”, y la

concepción de su determinismo para la introducción , diseño y desarrollo de las NFO y las NFOT.

Hay suficientes evidencias e investigaciones realizadas desde la década del 80 (Butera, 1990,

Bessant,1989), incluso desde la década de los 60, e incluso en nuestro país (IEIT,2003), que muestran

la relatividad del carácter determinista de la tecnología dura en la implantación de las NFO. Si es

cierto que pueden servir de apoyo en caso de los modelos productivos, también es cierto que el grado

de libertad que ofrecen las NFOT o los Sistemas de Gestión de los Recursos Humanos, es mucho

mayor, y establecen una prioridad, si se quieren alcanzar resultados duraderos, para desarrollos a largo

plazo en la utilización de la tecnología dura, sin los cuales esta no se potencia ni aprovecha al

máximo.

Las NFOT y los sistemas de gestión, como puede ser el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos,

que nosotros a veces decimos “recursos de los humanos” para diferenciarlo de la administración del

personal tradicional, deben garantizar el establecimiento de sistemas sociales en las organizaciones,

con nueva gestión de tipo comportamental que es capaz de asimilar, y a veces suplir, la tecnología

dura para alcanzar los estándares de competitividad.

No es admisible, ni conceptual ni prácticamente, considerar de ninguna manera como NFO, modelos y

propuestas que reducen la Calidad de Vida Laboral. Ni desde la perspectiva psicosocial, ni de los

principios de organización ni de dirección, pueden ser estas las bases de los nuevos modelos que

deben potenciar los elementos comportamentales de la organización, desde nuestra ideología y nuestra

filosofía.

Los lectores interesados, cualesquiera que se su disciplina y especialidad, no deben rechazar los

enfoques, ideas o criterios de otras disciplinas, ni el conocimiento del desarrollo histórico. Es

imprescindible un análisis histórico profundo del desarrollo de las ideas, conceptos, teorías y

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procedimientos aplicados en la práctica, para entender en qué punto nos encontramos, y entender del

porqué de los cambios y qué profundos deben ser éstos para romper con los modelos arraigados.

Se trata de recoger una amplia bibliografía internacional reconocida, pero se trata por todos los

medios de no repetir ni copiar las ideas sin someterlas a un análisis crítico, y a hacer una reflexión

propia y una interpretación y propuestas propias, a partir de experiencias de estudios e investigaciones

sobre todo de los últimos quince años desarrolladas por el Instituto de Estudios e Investigaciones del

Trabajo (IEIT), relacionadas con el Perfeccionamiento Empresarial y la Dirección de los Recursos

Humanos.

Se trata, sobre todo, de entender que estos cambios deben tener por base una ideología y una filosofía

que posibiliten el desarrollo de una sociedad socialista. No podemos aceptar, lo que a veces hemos

leído, que todos estos problemas relacionados con la Dirección y Organización son “también

problemas político-sociales”, o limitarnos a mencionar o dar importancia al Liderazgo, sin más.

Las creación de relaciones sociolaborales nuevas dentro del sistema complejo que constituye

cualquier Organización, ya sea empresa, entidad, organismo o institución, que pasa por el “trabajador

colectivo” de Marx, es primero un problema político-social y luego técnico; porque de lo contrario, las

soluciones y aplicaciones técnicas, que no tienen en cuenta de forma integrada las soluciones sociales,

no diferencian en nada a una Organización socialista de una Organización capitalista, puesto que no

diferencian un trabajador con sus valores, creencias y percepciones, de una sociedad de un trabajador

de otra sociedad. Esa es la diferencia, o debe serlo, de una NFO en una y otra sociedad.

Tampoco los elementos o factores que se citan y se establecen como los más importantes, y que varían

de acuerdo a la concepción, más social o menos social, se pueden limitar a dos o tres, ya sea Gestión,

o Finanzas, o Información, o Liderazgo, y mucho menos admitir que se desconozca, o no se incluya

en este grupo de factores priorizados, los Factores Motivacionales, y los que tienen relación con las

Necesidades Sociales y Psicológicas de las personas.

Estas propuestas deben tener por base un trabajo intensamente multidisciplinario e interdisciplinario

de la Filosofía, la Sociología, la Psicología, la Economía, la Ingeniería, entre otras, y transfuncional al

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interior de las organizaciones. Desde luego, se trata de nuevos desarrollos de las disciplinas, y nuevos

perfiles de formación de especialistas y trabajadores. Son tareas estratégicas grandes que deben

empezar por preparase desde hoy.

12

Capítulo I

Organización. Alcance.

1.1 Organización

Hoy día, cuando se habla de Nuevas Formas de Organización (NFO), se puede pensar en la función

directiva principal, la forma en que se lleva a cabo la función de organización en la empresa, y no es

errado, pero también se puede referir a la organización del trabajo, de la producción y de la dirección,

o a la organización a cualquier nivel, sea área, proceso, actividad, o una unidad, o la propia empresa

enfocada como un todo, y hasta a las formas de empleo.

Es todo eso, y por ello, consideramos más adecuado a nuestros fines, referirnos y definir el concepto

de Organización, desde el enfoque sistémico, que va a estar presente a lo largo del texto.

Ante todo, es necesario recordar que el trabajo es actividad social, de manera que es esencial para las

NFO analizar y cambiar las relaciones que se establecen entre las personas que participan de la

actividad. Por eso, designamos la Organización como sistema social, y como tal un sistema complejo,

en el cual se potencia al máximo el diseño y tratamiento individual de las personas, de las relaciones

entre las personas, que se tienen en cuenta como factor principal de las funciones, de la estructura, de

los procesos de trabajo, de las políticas y las estrategias, de la comunicación y la información, factores

consustanciales a las relaciones interpersonales que condicionan todas las decisiones referidas a los

individuos, grupos, a los actos y acciones que se llevan a cabo, en la consecución de la eficiencia,

eficacia y efectividad de las actividades que se realizan.

En la definición del término se han tenido en cuenta cuatro elementos, que es necesario recordar y

aclarar. El primero hace referencia a las acciones de más de una persona. Sin embargo, no se evita

hablar de individuos, puesto que es esencial, a diferencia de enfoques anteriores, hablar de los

individuos como personas, y de los actos que llevan a cabo como parte de la Organización.

El segundo elemento es de vínculo asociativo que permite la realización de actos relacionados entre sí

y que se ejecutan según una relación determinada. El tercer elemento, es de coordinación, consciente

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y sistemática, de las acciones que se desarrollan. Y el curto elemento, es la finalidad organizativa e

individual.

En resumen, pudiéramos acordar que “la organización es aquel fenómeno en el que las acciones de

dos o más personas se realizan en colaboración y coordinados consciente y sistemáticamente hacia la

realización de un fin o de un conjunto de fines” (Mosher y Cimmino, 1961).

Con la definición, se cumplen dos objetivos principales. Se subraya el hecho que toda empresa y

entidad, no es sólo ni puede ser célula económico-productiva o de servicios en la cual se atienden y

tratan los elementos técnicos, sino que es un sistema social y como tal tiene formas y contenidos;

establecidos o generalmente identificados como tradicionales y aceptados de tratamiento de las

personas, o tiene formas y contenidos nuevos, entendido por tales aquellos que se van introduciendo y

desarrollando, que implican cambios culturales, sociales, económicos, productivos, jurídicos, pero

sobre todo, cambios comportamentales a nivel individual, grupal y organizacional.

Si alguien piensa rápidamente y vincula este enfoque con la Teoría Z (Ouchi,W. 1981), puesto que

esta forma aboga por la “atención a las personas” y la participación de los trabajadores a través de los

círculos de calidad, no está alejado de la realidad. Pero, a su vez, debemos puntualizar que es una

mínima parte de lo que deben constituir las NFO.

La propuesta de Ouchi ayudó a rescatar enfoques y motivó a nuevos desarrollos, pero la Teoría Z no

hizo otra cosa que centrar el interés en las personas, en los valores y objetivos compartidos y una

participación de tipo más paternalista y autocrática que cooperativa.

Se conceptualizaban elementos de la Teoría X y la Teoría Y de McGregor,D (1960), con elementos

propios teniendo en cuenta las normas fundamentales de la sociedad japonesa, al menos hasta unas

décadas antes del siglo XXI, como son el “fuerte sentido de grupo, de obligación hacia la autoridad,

de disposición para trabajar arduamente y un comportamiento compulsivo con fuerte base de

emociones” (De Bettingies,H.C. 1973 y Smith,P.B. 1984). Por diferentes razones, y la más fuerte

entre ellas, la del éxito económico y comercial de Japón, en las últimas tres décadas ha sido la teoría

de mayor divulgación y repercusión en el mundo.

14

Pero la historia teórico-conceptual y filosófica vinculada con las NFO, tiene raíces mucho más

profundas, que se funden con la teoría marxista, que es necesario conocer, analizar y tener en cuenta.

El hecho que Marx definiera la fuerza de trabajo como “el conjunto de capacidades físicas y

espirituales que posee el hombre, las que pone en marcha en el proceso de producción de valores de

consumo”,y considerara al trabajador “como supervisor y regulador del proceso de producción”, y que

Engels al referirse a la transformación del contenido y carácter del trabajo, al convertirse en medio de

emancipación del hombre, en la primera necesidad vital, señalara que brindará al individuo “la

posibilidad de desarrollar y ejercitar en todos los sentidos todas sus capacidades…”, hace que las NFO

deben ser consustantivas a la ideología de la sociedad socialista.

El desarrollo conjunto de la base técnico-material y la transformación del carácter del trabajo, así

como el desarrollo de nuevas necesidades y capacidades creativas humanas, exigen NFO.

Las NFO, que incluyen las NFOT, aunque las NFOT no necesariamente conducen ni se sustentan en

las NFO, van más allá de las formas desarrolladas que propenden a contrarrestar los efectos de la

fragmentación del trabajo, y que han sido relativamente propagadas y utilizadas como parte del

mejoramiento del proceso de trabajo en las últimas cuatro décadas en el mundo.

Como los elementos nuevos de competitividad, ya no se basan sólo en la eficiencia interior de la

empresa, sino en la forma de organizar las unidades estructurales y los procesos, y estos abarcan desde

la I + D hasta producción y distribución, se consideran también las relaciones interempresariales, la

competencia se lleva a cabo entre sistemas y redes, y no entre empresas individuales (Dahlman,C.J.

1994).

Si la competitividad trasciende las fronteras de la empresa, y se requiere de enfoques de políticas

económicas, financieras, comerciales y de desarrollo de los recursos humanos amplio, en los cuales se

integren desde inversiones, hasta exportaciones, capital y recursos humanos, salarios y productividad,

políticas monetarias y fiscales. Es la corriente que prima hoy en los países capitalistas desarrollados.

Si el juego se decide a nivel de empresa, se tratan de diseñar y desarrollar estrategias totalizadoras,

estrategias profundas por parte de las empresas, puesto que todas estas políticas se interrelacionan e

interactúan.

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Todo esto exige una actuación más colectiva para gestionar, que proviene de los intereses mutuos de

los individuos, y los resultados que pueden obtener al establecer y controlar voluntariamente las reglas

derivadas de su participación. Estas son las motivaciones y realidades de las NFO, así como sus

limitaciones intrínsecas en las sociedades capitalistas desarrolladas.

Para las NFO en estos países, se conciben como eso, como cambios de formas de los elementos

técnicos del proceso de trabajo, y la organización como sistema social, reflejo de la sociedad, relega a

las personas, al verdadero tratamiento de los problemas de las personas y a su desarrollo, a un segundo

plano.

Trabajar las empresas y entidades como organizaciones sociales complejas, en las que se potencian y

privilegian relaciones sociales nuevas, y no como simples entidades económicas con recursos a

controlar, en las cuales las personas son consideradas recursos también,, debe ser un objetivo

estratégico principal en la introducción y desarrollo de las NFO en nuestra sociedad. Esto no es

capricho, ni un planteamiento conceptual de moda, ni utopía. Es una necesidad impostergable de

desarrollo de la sociedad socialista.

Y, las organizaciones, como sistemas sociales complejos, con sus procedimientos administrativos, no

cambian para su mejoramiento, si no cambian las personas, y los cambios en las personas pasan, ante

todo, por la consideración de sus necesidades e intereses sociales y psicológicas.

1.2 Raíces históricas y conceptuales

Antes de adentrarnos en la historia de la evolución de las organizaciones y de las raíces filosóficas y

conceptuales del pensamiento organizacional, es necesario definir varios conceptos, a saber,

Administración, Gestión, “Management” que no tiene traducción equivalente en nuestra lengua, y

Organización, cuyas raíces e historia se entremezclan. Desde luego, tienen relación con la

reconceptualización no sólo del trabajo humano, sino con el rediseño de la organización donde se

lleva a cabo.

16

La Administración, en el sentido estrecho y primero del término, es la acción de administrar, y

administrar es mandar con autoridad sobre los recursos que se asignan. No implica la eficacia y la

eficiencia, pero sí el control de lo asignado, que se convierte en un fin en sí mismo.

Por tanto, no es un concepto suficiente, y en su desarrollo deriva en “Management”, que no es

sinónimo de administración, tal y como se entendía hace un siglo atrás, y tiene diferencias sutiles, que

muchas veces se pasan por alto.

La Administración deriva, y da paso a la Gestión, y también se utiliza como sinónimo de

Management. Similar a la administración de las primeras definiciones, es la acción y efecto de

administrar, pero integra no solo el control, sino las acciones que conducen a la eficacia y la

eficiencia. Estas acciones, hoy día, se convierten en acciones con conocimiento, en la aplicación del

conocimiento.

El “Management” según Drucker,F.P. es una función objetiva con la responsabilidad de obtener

resultados. Por lo tanto, incluye herramientas administrativas, métodos y técnicas para optimizar el

uso de todos los recursos de que dispone una organización. Es decir, implica un proceso de esfuerzos

organizados utilizando técnicas y procedimientos para conseguir unos fines.

La optimización se refiere a la eficacia, que supone aprovechar las oportunidades para llegar a

resultados, teniendo siempre en cuenta las condiciones existentes, incluso cuando éstas cambian. La

eficiencia significa sólo hacer las cosas bien. Si las cosas se hacen bien, pero no se hace lo que se debe

hacer, o lo que se ha propuesto hacer, no hay avance en el desarrollo. Si hay eficiencia pero no

eficacia, se incumplen los objetivos propuestos, las estrategias diseñadas no se alcanzan, aunque

puede haber resultados económicos productivos superiores.

En la misma medida en que la administración va más allá de la acción de administrar, de llevar a cabo

acciones de control con autoridad, y abarcan y desarrollan métodos, técnicas y procedimientos para

dirigir, se va equiparando con Management y con Dirección. Lo cierto es que en la práctica cotidiana

se utilizan indistintamente estos términos, como si fueran iguales, incluso entre los especialistas.

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Por su parte, a la Organización la designamos como un sistema social con finalidad, cualesquiera esta

sea, en la cual se llevan a cabo actividades de trabajo, que es una actividad social, según la teoría

marxista, y procesos para optimizar los recursos de que dispone y así conseguir los fines propuestos o

los objetivos fijados, y todo ello se hace con unas determinadas relaciones entre las personas.

Debemos recordar que las primeras concepciones acerca del trabajo desvalorizaban al trabajo manual,

y Platón separaba la actividad manual del mundo de las ideas, concepción que persiste a través del

tiempo. Luego, a través de los siglos se llega a valorar el trabajo artesano, y para Smith,A. a finales

del siglo XVIII, es la principal fuente para crear valor. Así, el hombre llega a ser considerado

fundamentalmente como un hombre económico (homo economicus), y se reduce a bien económico.

El paso del sistema artesano a la manufactura capitalista con su amplia división del trabajo, las

grandes transformaciones en la economía inglesa a finales del siglo XVIII, y el desarrollo de la

economía política clásica burguesa, sientan las bases filosóficas y conceptuales que van a influir y

determinar los desarrollos en la Administración como ciencia, incluso en la Dirección como ciencia

mucho después.

La realización del “egoísmo económico” que va implícito a la naturaleza misma del “hombre

económico”, hacen considerar a Smith.A. (1723-1790), los intereses puramente individuales y el

Individualismo Económico como el fundamento o uno de los pilares de la sociedad capitalista y del

régimen capitalista de producción.

El otro pilar lo constituye la División del Trabajo, ley de la naturaleza. Señala que la división del

trabajo eleva la productividad del trabajo, y es fuente de riqueza de la sociedad. Identifica la división

del trabajo dentro de la manufactura y a escala de toda la sociedad, pero sin establecer diferencias, y

considera la sociedad como una manufactura grande, y ambos, sin relación con la historia, y sin

distinguir los rasgos específicos en las diferentes formaciones sociales.

Es Marx,C. en El Capital que señala: “En la sociedad del régimen capitalista de producción la

anarquía de la división social del trabajo y el despotismo de la división del trabajo en la manufactura

se condicionan recíprocamente…” pero su esencia es diferente. La división del trabajo al interior de la

organización, o en la manufactura que aparece en la fase capitalista de desarrollo, exige que la

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división del trabajo en la sociedad haya alcanzado cierto grado. Se condicionan recíprocamente, pero

se diferencian en esencia y en grado.

Pero, lo que nos interesa destacar en este punto es que la fuerza de trabajo se empieza a concebir,

distribuir y a organizar, por funciones, o mejor aún por tareas, y en proporciones rigurosas de acuerdo

a la distribución y utilización que establece el capitalista, y no es ajeno a la división social del trabajo;

“constituye una necesidad inevitable” al decir de Meszaros,I.(1992)

La doctrina de la División del Trabajo y el Individualismo Económico sienta las bases de la economía

política clásica burguesa, y del desarrollo capitalista, con gran ascendencia en el establecimiento de la

empresa moderna de finales del siglo XIX, y presente hasta nuestros días.

Al hablar de raíces históricas y filosóficas sobre el pensamiento organizacional, es imprescindible

hablar de dos máximos exponentes que otorgan importancia al concepto del trabajo, además del visto,

y son Hegel y Marx. Es necesario recordar que Hegel le da una dimensión histórica y un carácter

universal al trabajo. A Marx, por someter a crítica la economía política burguesa; por elaborar la

teoría revolucionaria del proletariado; por establecer la relación entre trabajo y capital, analizar el

salario y su dinámica, establecer que el aumento de la riqueza de la sociedad burguesa acentúa la

dependencia del obrero respecto al capital, y agregamos nosotros aunque como dijera Smith,A. trae

consigo “la elevación de los salarios”.

“El capital es el poder de mando sobre el trabajo y sus productos”, escribe Marx. Estas ideas son

esenciales para entender la situación actual y las limitaciones de las NFO en las sociedades

capitalistas, y de cómo no pueden pasar de ser formas técnicas del proceso de trabajo, sin interesar ni

establecer nuevas relaciones entre las personas en el sistema complejo de las organizaciones.

En este sentido, hay que tener presente en cada momento del texto, que al tratar las Nuevas Formas

Organizativas, se está hablando de acuerdo a nuestro enfoque, de nuevas formas de organizar los

sistemas sociales en los cuales se lleva a cabo colectivamente la actividad de trabajo.

19

También es necesario tener presente y hacer referencia a las ciencias de la administración, y las ideas

sobre la empresa y su organización en el siglo XIX.

Es interesante destacar que a finales del siglo XIX surge en Alemania, la llamada escuela social en la

economía política, que coloca en primer plano a los “factores sociales”, con el propósito de

fundamentar ideológicamente el desarrollo del capitalismo monopolista y la entrada en la fase

imperialista, tratando de buscar una base social mas amplia y un papel activo del Estado.

Esta escuela (Stammler,R 1856-1938, Stolzmann, R. 1852-1930, entre otros) aboga porque la ayer

manufactura, en ese momento convirtiéndose en gran industria o gran empresa, había que considerarla

como un “proceso puramente técnico”, sin asomo de elementos sociales; en otras palabras,

conciben, con gran ingenuidad, el desarrollo de las fuerzas productivas desligadas de las relaciones

sociales. Todo ello en momentos de gran auge y extensión de los movimientos obreros.

Cuánta influencia ha tenido en los desarrollos teóricos del siglo XX en relación con la concepción y

explicación del funcionamiento de la empresa, en su organización y dirección, y sobre todo, en el rol

de los trabajadores en las funciones de dirección, está por establecer, aunque en Alemania se sabe

tuvo triste influencia en los ideólogos del nazismo.

El desarrollo de los acontecimientos de la década del 30 y posterior a la II Guerra Mundial, merecen

otros desarrollos y lecturas, pero nuestro objetivo en este caso es relacionar los elementos importantes

que expliquen los desarrollos de la empresa, y brindar elementos que faciliten un análisis histórico del

desarrollo del pensamiento acerca de la administración de la empresa y la dirección de las personas.

Retomando el proceso histórico, la Administración y su enseñanza tiene raíces a principios del siglo

XIX (Von Stein, Bonnin, Laferriere), con antecedentes en el pensamiento alemán a partir de la

cameralística o la elaboración de técnicas y prácticas administrativas por exigencia de la monarquía

absoluta para conservar el patrimonio e incrementar el poder del monarca del siglo XVIII (Von Justi,

Von Sonnenfels, Wolf, Romagnosi, Rava). De manera que la evolución del pensamiento

administrativo en Europa es complejo.

20

A mediados del siglo XIX se separa el Derecho Administrativo de la Ciencia Administrativa; las

relaciones jurídicas de los aspectos exclusivamente normativos y técnicos de la administración.

La doctrina de Henri Fayol, que pone el acento sobre el factor técnico del área de administración, con

poca o ninguna influencia en Europa en la Administración Pública, y sí en la administración

empresarial y el sector privado en los EE.UU.

¿Será en este momento que el peso dado al tecnicismo productivista y los factores técnicos que

garantizan la eficaz gestión administrativa, decide un “pensamiento administrativo” que ha de durar

hasta mediados del siglo XX, es decir, casi un siglo, y perdura hasta nuestros días?

Lo cierto es que se reducen al mínimo y se olvidan incluso los valores humanos más significativos.

Aún hoy, cuando se tratan disciplinas y temáticas referidas a la Dirección Empresarial, a los principios

de administración, se desarrollan enfoques, ideas e instrumentaciones que reinterpretan las ideas de

Farol, y la dirección se sigue reduciendo a los principios establecidos por él, como si las personas

fueran un elemento más del proceso de trabajo, y no el único elemento importante de la actividad

social del trabajo. Y decimos, todas las personas, no solamente los “superiores” o los “jefes”,

excluyendo a los “inferiores” o a los “subordinados”.

No es difícil establecer clara relación entre las ideas predominantes en relación a la Administración y

los distintos momentos a lo largo del siglo XIX, y el pensamiento filosófico de distintas escuelas y la

Economía Política predominante de la época, que puntualizamos con anterioridad. El pensamiento

filosófico consideraba la producción como un proceso puramente técnico, desconociendo las

relaciones sociales, o en todo caso establecidas sobre las diferencias de clases, e interpretando las

relaciones sociales a espaldas del desarrollo de las fuerzas productivas.

Hay autores ( Mosher, E. F. y Cimmino, S.) que señalan que es el pensamiento germánico y austriaco

el que consolida una Ciencia de la Administración, concebida como disciplina que estudia la

actuación práctica de la idea fundamental del Estado, y señalan a Lorenz von Stein como la obra

fundamental de la ciencia administrativa europea. Este texto, publicado en 1866, ha tenido gran

21

repercusión y ha servido a su vez de inspiración para otros. Citemos dos ideas solamente: la de la

administración como un todo orgánico, y la importación de los cuadros directivos.

Pero baste dar un dato para darnos cuenta del camino seguido. En 1915 se inaugura el Instituto

Internacional de Ciencias Administrativas en Bruselas, sin cambio de rumbo del pensamiento

administrativo europeo predominante, centrado básicamente en el derecho Administrativo. No es si no

hasta 1930 que retoman en cuentas los llamados aspectos no jurídicos. En Inglaterra, se desarrollan

más los aspectos técnicos de la función administrativa.

Mientras, en EE.UU no es hasta finales del siglo XIX que la administración se llega a considerar en el

plano académico. Es el político Wilson, W. (1887) que dice que es indispensable buscar y establecer

principios sólidos y duraderos de administración para terminar con la improvisación y el empirismo.

Es de señalar un rasgo que distingue los estudios y el pensamiento de administración norteamericano,

y es el valor que otorga a la actividad de investigación, para demostrar que toda idea teórica debe

tener respaldo en la práctica. Pero también dice que la política y la administración son dos

manifestaciones distintas.

Es Goodnow, J.F., el pionero de la materia con su obra publicada en 1900 (Politics and

Administration), en la cual fundamenta la eficacia de la acción administrativa en un “sano control

social”. Pero, son Willouughby, F. W. (1927) y White, L. (1920) los que elevan a dignidad científica

la administración norteamericana.

A diferencias de los autores europeos, los enfoques y los trabajos son más multidisciplinarios, y junto

a los juristas y los políticos están los especialistas de disciplinas técnicas. El movimiento taylorista no

desconoce esta corriente reformista. Más bien, la rechaza y se mantiene y desarrolla como la escuela

de la Organización Científica del Trabajo (OCT) ajena a los principios de la Ciencia de la

Administración Pública.

No es menos cierto que desde la Administración, distintos autores (Mosher, W. y Pfiffner, J.)

defienden la filosofía taylorista, que en definitiva es asimilada por la Ciencia de la Administración.

22

Los principios del control, de la especialización y división de funciones, de la unidad de mando, de la

actividad de organización y métodos, todos proceden de Taylor, o mejor dicho de la Escuela de la

OCT, a la cual se suman con el tiempo los psicólogos y sociólogos. Aunque él sentara las bases (“The

Principles of Scientific Management”. 1911), el excesivo pragmatismo y el dogmatismo llevan a crisis

las ideas anteriores, por lo que es necesario sumar las ciencias sociales a estos enfoques. Hay un

intento por alcanzar una visión de conjunto del fenómeno administrativo. Todas estas influencias

recíprocas suscitaron no pocos análisis críticos profundos, sobre todo después de la Segunda Guerra

Mundial ( Barnard, Ch. y Simon, H.).

De manera que se pueden distinguir varias épocas de distintas concepciones administrativas

predominantes. Una que se empezó a formara a mediados del siglo XIX, otra que surge a principios

del siglo XX, otra se desarrolla hacia la década del treinta y otra hacia la década del sesenta del propio

siglo.

En otras palabras, se trata de: una concepción jurídica; una concepción productivista o taylorista; una

concepción burocrática o weberiana, con alusión a Max Weber; una concepción política con la

influencia recíproca entre la política y administración, que apunta que la realidad social no puede ser

ajena a la realidad social de las organizaciones; y una concepción psicosocilógica o de Relaciones

Humanas.

Todas estas no son excluyentes, más bien se solapan, aunque hay una cierta cronología histórica. A

manera de ejemplo, la época de la administración científica o la OCT y la de las Relaciones Humanas,

y la concepción burocrática conviven y se influencian mutuamente.

Quizás, si nos centramos en una parte de la Administración, que nos interesa sobre todo de acuerdo a

los objetivos del libro, que es la llamada Administración de los Recursos Humanos o la tradicional

administración de personal, las épocas responden a la concepción administrativa y se pueden resumir

en una época precientífica de antes de finales del siglo XIX a la segunda década del siglo XX; una

época de administración científica en la que se profesionalizó el área de personal, así como el estudio

de tiempos y movimientos alcanzan la máxima expresión con el estudio de las condiciones de trabajo

( estudio de Hawthorne de Mayo, E.) hasta la década de los 50; la época de las relaciones humanas

que coincide con la anterior, cuyas bases se establecen a partir de mediados de la década del 20, que

23

potencian los estudios de motivación y las necesidades, hasta la década del 60, con el desarrollo de la

Teoría X y la Teoría Y ( Mc Gregor, D. 1960); la época de los recursos humanos a partir de la

década del 50 con la potenciación del desarrollo de las personas y su rol en las decisiones para su

mayor satisfacción y realización personal, el estudio de las capacidades y la psicología humanista, la

administración por objetivos ( Odiorne, S. G.) tan de moda e interpretada la mayoría de las veces

fuera de contexto. Ésta, lejos de potenciar el estilo participativo, se mueve en la frontera entre el estilo

paternalista y el autocrático, que muchas veces lleva a una relación administrativa jefe – subordinado

de abusos que hace denominar a algunos autores a la APO como administración por terror; más tarde

vendría el desarrollo de la Teoría Z ( Ouchi, W.) que trata de conjugar ambos enfoques.

Por último, la época de los Sistemas, de la Calidad Total, del Sistema de ostión Global (ERP), de la

Dirección Integrada por Proyectos (DIP) de las últimas dos décadas del siglo XX, que derivan en las

últimas tendencias de organizaciones inteligentes o en aprendizaje y de redes (networking), que llevan

a estructuras totalmente flexibles en las que se ponen a prueba todos y cada uno de los elementos

orientados a la innovación. Se presentan como el “nuevo paradigma organizacional del capital

informacional global” (Saéz Vacas, F. y otros).

Son desarrollos de pensamientos sistémicos, que las fusiona e integra en un cuerpo coherente de teoría

y práctica, de conocimientos y conceptos más difundidos, pero poco utilizados e implementados en la

práctica con las herramientas y con los procedimientos adecuados. De manera que muchas veces lo

que se encuentra en la empresa es un híbrido de conocimientos actualizados de los contenidos del

nuevo marco conceptual, pero no el dominio del cómo y el por qué llevar a cabo en la práctica las

NFO.

Hemos esbozado algunas de las ideas y transiciones del desarrollo del pensamiento que condujeron al

desarrollo de la filosofía y concepción de la empresa moderna del siglo XX, que determinaron una

forma de actuación vigente hasta nuestros días y una forma de organización y dirección de las

personas y de los recursos.

Antes de adentrarnos en las teorías y los tipos de organización, es necesario volver a puntualizar en

algunos elementos a los que hicimos referencia al inicio del capítulo. Son a nuestro entender los más

24

notables por su trascendencia histórica y práctica en la elaboración de las ideas y los principios de la

organización del trabajo: el Individualismo Económico y la División del Trabajo, constituyen sin

duda alguna la esencia del pensamiento económico político burgués y la ideología dominante en los

últimos dos siglos.

El Individualismo Económico, como teoría y doctrina, trata de explicar la conducta humana en

términos puramente económicos, viendo al “hombre económico” racional e interesado sólo en lo suyo,

que conduce a valores sociales e individuales apropiados para el adecuado funcionamiento del orden

social de las sociedades capitalistas.

Ya Parsons, T. (1937) señaló lo insuficiente de la teoría como base absoluta del orden social. Pero

como doctrina ha influido mucho en las teorías sobre motivaciones individuales, y tiene vigencia más

que nunca con las políticas neoliberales puesto que no es el Estado o la Sociedad el responsable de las

iniciativas ni de la efectividad de las organizaciones sino el individuo por lo que se anula o minimiza

el rol y cualquier otra acción.

El Individualismo Económico, en términos no exclusivamente económicos, podía interpretarse en

términos de que un individuo debe hacer el trabajo para el que está mejor capacitados, en

consecuencia se capacitaba para el trabajo que más convenía para mantener las diferencias sociales de

acuerdo con la división social del trabajo. La diversificación y la especialización de las capacidades

individuales llevan a la más extrema división del trabajo, así como a principios de organización y de

dirección que han dominado a las empresas, a las organizaciones, durante más de un siglo.

La División del Trabajo, desde Smith, A. con todas las transgresiones habidas, es considerada atributo

universal de la sociedad humana. Le especialización controlada fue y es incentivada para que exista

una mayor correspondencia entre los cargos y las capacidades demostradas, por lo que no es de

extrañar que un concepto actual como lo es el de las competencias laborales, sea uno de los conceptos

pioneros que permitió la amplia división del trabajo. En la actualidad, aunque las herramientas y

procedimientos sean nuevos, se basan también, al menos cuando se habla de competencias

funcionales, en la fragmentación, la simplificación y la economía del tiempo. Así, no es lo mismo

25

identificar competencias funcionales mínimas necesarias y competencias para conocer y trabajar todo

un proceso, para no hablar de competencias conductuales y sociales.

Conociendo y dominando una sola función, aunque esta sea referida a tecnología de avanzada, no

implica cambio de actividad. Esta es la razón por la que se insiste tanto en las habilidades y destrezas,

sobre todo en aquellos países donde predominan las competencias funcionales, y se omiten otras

capacidades, conocimientos y valores que permiten el establecimiento de nuevas formas de

organización.

A mayor especialización, mayor será el problema de la cooperación y la coordinación de las

funciones, de la que se hablará profusamente a lo largo del libro. En la misma medida en que la

división del trabajo es mayor, mayor es también la necesidad de cooperación, pues de lo contrario las

interdependencias de los procesos no se alcanza o se pierde, lo cual para las NFO es fatal. Así que, si

por un lado se reconocen las ventajas económicas del individualismo económico y la división del

trabajo, hoy francamente chocan con los principios técnicos de organización y dirección de las nuevas

formas organizativas.

Desde la década de los cuarenta se escribió bastante sobre el concepto de Organización como sistema

social complejo, en la que se interrelacionan partes, elementos y personas. Se decía que “sólo a causa

de esta diferenciación de persona (o más propiamente de posiciones) y de actividades se puede hablar

de una organización propiamente dicha” (Moore, E. W. 1954). En esta organización de “servidores de

máquina” (ibid), hay trabajadores con especialización y distintas funciones, supervisores que dirigen

en primer término, gerentes y jefes ejecutivos que formulan y dirigen la política general de la

organización, y “acaso unos cuantos o muchos especialistas técnicos” (ibid).

Es decir, una organización de jerarquía, y como tal tiene problemas de autoridad, responsabilidad y de

colocar cada persona en lugar adecuado. De modo que todo establecimiento “tiene una estructura

social, una red de derechos y de obligaciones recíprocas, basados en sentimientos y en reglas

explícitas” (ibid). El orden y la estabilidad, función general principal para conservar la unidad social,

mediante la previsión de la conducta y las relaciones sociales de los individuos que ocupan distintos

cargos a distintos niveles.

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Buena parte de los enfoques y teorías que se han desarrollado acerca del funcionamiento de las

organizaciones, y el rol de las personas en las mismas, se sustentan en estas doctrinas. Una minuciosa

división del trabajo, que a partir del desarrollo del sistema fabril y de gran manufactura integra

actividades especializadas y combina diversos procesos bajo una supervisión unificada, léase

centralizada, encaminada hacia una meta común, siempre primando la orientación o la dimensión

técnica del proceso de trabajo, alcanzó resultados económico – productivos notables en su época, pero

desconociendo o minimizando las significación social y el desarrollo pleno de las personas.

Max Weber y la concepción burocrática.

Max Weber, sociólogo alemán del siglo XIX y principios del siglo XX, ejerció una gran influencia, a

veces no reconocida, no solo en la sociología burguesa contemporánea, sino en la concepción de los

principios de administración y de dirección, y en los autores reconocidos más importantes. Dirigido

contra la teoría marxista de las formaciones económico – sociales, se basa en las construcciones

mentales de “tipo ideal” que no refleja la realidad.

El término burocracia describe determinado tipo de organización social y las relaciones sociales que

supone, en el cual el aspecto jerárquico administrativo a gran escala es el predominante. Esta corriente

de pensamiento, su interpretación e implantación en la práctica desde finales del siglo XIX ha tenido y

tiene aún en pleno siglo XXI una influencia e importancia trascendental.

Su predecesor y estudioso Weber, M. lo consideró una forma de organización social, política y

económica, que a su juicio constituye el instrumento fundamental del progreso social en el mundo

occidental. Para este autor es un ejemplo supremo de racionalidad en las relaciones sociales, de

manera que burocracia y eficacia son para él casi sinónimas.

A fuerza de repetirlo y de aplicarlo, las principales características, elaboradas y constituidas en

principios de administración han tenido una influencia en todas las actividades de la vida, que a diario

casi no nos damos cuenta de ello. Pero donde se hace más evidentes es en las actividades cotidianas,

en las instituciones y empresas.

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No cabe dudas que las principales características de la organización burocrática de Weber tuvieron

una influencia en los trabajos de Fayol, H. y en sus principios, y de conjunto sentaron las bases para

que a partir de la década del 20 del siglo XX se pudiera identificar un “movimiento de la dirección

científica” (Maynard, H. B 1967), y dos – tres décadas después se reconociera la Dirección como

disciplina y profesión (“The Practice of Management”, Drucker, P. 1954).

Regresemos a las características del as organización burocrática de Weber, y las ideas que nos interesa

subrayar:

“La organización burocrática se basa en primer lugar en la eficacia de la autoridad

disciplinada formalmente”.

“Las secciones que componen una organización administrativa actúan dentro de las

respectivas esferas jurisdiccionales que fijan oficialmente su competencia”.

“las organizaciones de estas oficinas obedecen al principio de jerarquía y por ello, cada

sección de grado inferior permanece bajo el control y la supervisión de la sección que se

encuentra en el nivel inmediatamente superior en la escala jerárquica”.

“Los actos administrativos, las decisiones y cualquier otro tipo de manifestación de voluntad

de contenido normativo asumen una forma escrita y como tales deben ser archivados”.

No se escapa que se subraya la importancia de los aspectos formales y normativos, y desde luego de la

autoridad y jerarquía y el principio de la unidad de mando, que queda explícita con Farol.

Los trece principios de administración de Fayol, H. que se expresan en “Industrial and General

Administration” (1908), y que es necesario reseñarlos brevemente, son:

División del trabajo

Considerada ley de la naturaleza, el objeto es producir más y mejores resultados con la misma

cantidad de esfuerzo, de manera que el trabajador que se ocupa de hacer siempre lo mismo, adquiere

una destreza, seguridad y exactitud.

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Autoridad y responsabilidad.

Autoridad es el derecho a mandar y de hacerse obedecer. Se reconoce que un buen director es aquel

que tiene autoridad estatutaria otorgada por el cargo y también la autoridad personal, resultado de sus

conocimientos y cualidades éticas y morales. No se concibe autoridad sin responsabilidad.

Disciplina.

Consiste en obedecer y guardar una actitud dentro de los límites fijado por el convenio entre la

empresa y sus empleados.

Unidad de mando.

Un empleado tiene que recibir instrucciones sobre una operación particular de un solo hombre, regla

que se aplica en todo momento y en todas las circunstancias.

Unidad de dirección.

Un director y un plan para todas las operaciones que tengan el mismo objeto es condición esencial

para la unidad de acción, para coordinar los recursos y ver que los esfuerzos se dirijan al mismo fin.

Subordinación de los intereses individuales a bien común.

Los intereses de los empleados no deben anteponerse al de la empresa en su conjunto.

Remuneración del personal.

Es la recompensa por el trabajo realizado, y debe hacerse sobre una base justa y equitativa.

Centralización.

Como la división del trabajo, la centralización es una ley de la naturaleza. Es un problema de grado, es

necesario hallar cuál es el mejor grado de centralización. Se compara la dirección con el cerebro, y es

éste, que se encuentra en un plano superior, el que trasmite las órdenes que ponen en movimiento

todas las partes del organismo.

29

Jerarquía.

Es la serie de cargos que se establece por orden de rango desde la autoridad suprema hasta el último

empleado. El conducto jerárquico es al mismo tiempo vía de comunicación, y para que la información

y las órdenes se trasmitan bien y se asegure la unidad de mando.

La escalera o puente de Fayol representa las líneas de autoridad y las relaciones verticales y

horizontales que convergen en la cúspide. Explican la jurisdicción, la coordinación, el examen del

trabajo y la división de deberes que deben existir. No es difícil darnos cuenta que esta escalera ha

sido el modelo para diseñar las estructuras de las empresas y el funcionamiento de las

“organizaciones” hasta nuestros días.

Escalera o Puente de Fayol

Presidente

Director

Gerente

Director

Fábrica

Super-

intendente

Jefe

Departamento

Inspector

Capataz

Obrero

Orden

Un lugar para cada uno y cada uno en su lugar.

30

Equidad

Al personal hay que tratarlo con amistad, y la equidad es el resultado de combinar la amistad con la

justicia, sin excluir la energía ni la firmaza.

Estabilidad del personal

Un empleado necesita algún tiempo para adaptarse a una nueva función.

Solidaridad

Hay que desarrollar la armonía y la unión entre el personal.

Los requisitos profesionales son considerados méritos, y los puestos de jerarquía son ocupados a partir

de una selección por promoción.

Críticos no faltaron, señalando la insuficiencia de aspectos ideológicos y técnicos de una sociedad

democrática, maximizando “el ejercicio de un control imperativo sobre los seres humanos”, al decir

del autor. El propio Weber dijo que se había inspirado en la organización burocrática del estado mayor

prusiano.

Subrayamos brevemente las críticas principales:

La exageración de la estructura formal tiende s olvidar la importancia de las relaciones

sociales entre las personas, y entre el individuo y el grupo al que pertenece. Esto influye en

todo el sistema motivacional y moral, así como en las comunicaciones y la propia dirección de

las personas.

Deberían pasar algunas décadas hasta los planteamientos behavioristas y los posteriores

desarrollos sobre el comportamiento del último cuarto del siglo XX.

Consideraciones extremas de la formación y el adiestramiento técnico en detrimento o

disminución de las aptitudes y los factores sociales de las personas.

Confianza ilimitada en los reglamentos y los procedimientos rutinarios, en contraposición a

las iniciativas.

31

Confianza en las promociones que se basan en el conformismo y la aceptación rígida de lo

establecido según las normas dictadas.

Insensibilidad a cualquier innovación, a las exigencias de renovación, y considerar los

cambios como situaciones conflictivas que es mejor evitar.

Se puede afirmar que a lo largo de casi un siglo, muchos de estos elementos se han constituido en

valores culturales, y ha pesado y pesa enormemente en el pensamiento empresarial, analítico,

reduccionista y mecanicista, muy alejado del necesario pensamiento y enfoque sistémico, sin el

predominio de la orientación técnica desde la ejecución del trabajo hasta la concepción y dirección de

los procesos.

El líder del movimiento por la calidad, Deming,E. ha dicho: “El sistema de dirección que prevalece

entre nosotros ha destruido a nuestra gente”. Otro estudioso de la actualidad, Senge,P.(1992) ha dicho:

“Es una ironía que, por someter el trabajo a la aprobación ajena, las corporaciones creen precisamente

las condiciones que las predestinan a un desempeño mediocre…”.

“Forman legiones las burocracias autoritarias tradicionales que reaccionan demasiado lentamente para

sobrevivir a las transformaciones…” (Ibíd.).

El ser humano no es fijo e inmutable, está en un proceso permanente de devenir. Si no hay una

naturaleza humana predeterminada, tampoco puede haber procedimientos y normas de actuación

predeterminadas e inmutables. La focalización del conocimiento como “recurso competitivo”, hoy

día, para buscar y desarrollar organizaciones de y en aprendizaje, que hagan de la adaptación y del

cambio paradigmas, no tiene nada que ver con las organizaciones administrativo-burocráticas.

Administración científica

Bajo esta denominación, sin entrar en diferenciaciones, se desarrolla la “Administración Científica” y

la “Organización Científica”. Abarca una época en la cual se desarrollan de conjunto y se influencian

mutuamente con la concepción burocrática hasta mediados del siglo XX. La maquinaria burocrática,

como complejo mecánico que desarrolla operaciones de manera eficiente, guardaba estrecha relación

32

con la concepción “mecanicista” de organización de la producción y del trabajo. Constituyen ramas

del mismo árbol.

Algunos autores lo denominan también como la época de la concepción productivista, puesto que se

quieren subrayar los aportes e influencias de Taylor W.F; sin embargo, esto lejos de aclarar puede

confundir, puesto que la concepción productivista a principios del siglo XX y medio siglo después, no

es la misma.

No pocas veces surgen dudas acerca del porqué del “mecanicismo” no sólo de los planteamientos

sobre organización de Taylor (1911), sino sobre dirección de Fayol (1916). El hecho es que ambos

tienen por base la visión del hombre económico que responde únicamente a objetivos materialistas,

que sigue criterios utilitarios, y además, sobre el supuesto que a las personas les desagrada trabajar.

Para ellos, la posición autoritaria, en la cual todas las decisiones están centralizadas en la dirección

superior y es la Administración sola la que debe decidir cómo hacerlo, lleva a una relación en la cual

se alcanza la máxima cantidad producible con el mínimo consumo material.

Tanto la Organización Científica del Trabajo (OCT) como la Administración o Dirección Científica se

centran en el cómo, y en elaborar procedimientos a partir de postulados cartesianos, que perduran

hasta nuestros días. Si todo fenómeno lleva una presunción de causa-efecto, y la visión del conjunto se

interpreta como la suma de las partes que lo componen, llevado al plano de la organización y la

dirección, todo fenómeno es posible conocerlo sólo si se identifican y analizan los elementos que lo

distinguen.

Esto lleva a concebir procedimientos operativos que dividen el trabajo hasta la parte menor, el

elemento, y así mismo se hacen los análisis y estudios de trabajo, y se conciben los métodos de

trabajo, y la medición del trabajo; a concebir que las modificaciones de las partes llevan a cambios del

conjunto, de manera que basta con mejoras parciales, y a concebir la formación de especialización

individual y organizativa.

33

Todo era susceptible de ser estandarizado, medido y enumerado, y los procedimientos de trabajo

estandarizados, no son otra cosa que el control de la sucesión de elementos y fases en el tiempo

requerido.

Si hubiera que definir esta época rápidamente, y es lo que muchas veces se hace, se puede decir que

fue el inicio de la aplicación del saber al trabajo, lo cual en un período histórico en que de cada diez

trabajadores nueve realizaban trabajo manual, significó una revolución de la productividad del trabajo

manual.

La introducción entre otras, de las técnicas y métodos de estudio de tiempos y movimientos con el

propósito de eliminar lo pasos redundantes y producir mayor número de unidades a menor costo,

obliga a establecer estrictos controles sobre la ejecución, y sobre los que controlaban la ejecución, y

sobre los que informaban de la ejecución, y es aquí donde se materializa la escalera jerárquica de

Fayol.

Decía Taylor: “En nuestro sistema se le dice minuciosamente al trabajador qué ha de hacer y

cómo; y cualquier mejoría que él incorpora a la orden que se le impone, es fatal para el éxito”;

esto habla y contrasta por sí solo con la forma actual de concebir el trabajo en las NFO.

Tanto los planteamientos de Taylor como de Fayol, no se pueden considerar como simples enfoques

ingenieriles y organizativos al interior de las empresas, sin nexos con la ideología predominante y el

orden social y la división social del trabajo perseguido y establecido desde el siglo anterior.

Con anterioridad hicimos referencia a los principios de Fayol, que junto a la filosofía y los principios

de Taylor (Principles of Scientific Management y Shop Management) y los trabajos de Gantt,L.

(Work, Wages and Profits, Industrial Leadership y Organizing for Work) poco mencionado, han

tenido la mayor repercusión y utilización práctica en el siglo XX.

Son seis los grupos en los que se han agrupado los principios o reglas de Taylor, según el Manual de

Producción de Alford,P.L. Bangs,R.J. y Hagemann,E.G, a saber: Organización Industrial, Métodos y

Tiempos para realizar el trabajo, Funciones y Costos económicos, El Capataz, Relaciones con los

trabajadores, Salario y sistemas de salarios. Sin entrar en detalles de cada uno de estos grupos, que se

34

pueden encontrar en el texto antes citado, señalamos algunos elementos referidos a la Organización

Industrial, al Capataz y a las Relaciones con los trabajadores, que consideramos de interés para

comprender la necesidad de establecer nuevos principios y conceptos para las NFO y NFOT.

“Evítese que los trabajadores. Los jefes de cuadrilla y los capataces tengan que hacer planes”.

“Limítese el trabajo de cada operario a la ejecución de una sola función principal”.

Provéase un número suficiente de jefes”.

“Para que el funcionamiento sea eficiente, cada empleado, desde el superintendente auxiliar

para abajo, debe tener el menor número posible de funciones que realizar”.

“…casi todos los actos de un obrero deben ir precedidos de acciones preparatorias de la

dirección que permiten a aquél realizar su labor mejor y más rápidamente…”

“Debe darse al trabajador una dirección exacta y detallada, diciéndoles lo que tiene que hacer

y cómo debe hacerlo”.

Completamos estos principios con algunas de las ideas y principios de Gantt, sin que parezca que

estamos repitiendo. En cuanto a Organización Industrial establece que “la autoridad intrínseca la

posee el ejecutivo, que sabe lo que debe hacerse y cómo debe hacerlo”.

Con relación a Métodos y Tiempos para realizar un trabajo, “todas las actividades pueden medirse por

la cantidad de tiempo necesario para realizarlas”, o “el análisis más completo que puede hacerse del

trabajo de una fábrica, tal que permita a la dirección ver cada día cómo se cumplen sus órdenes, se

hace partiendo de los registros diarios de los resultados de cada trabajador”, así como que “los

trabajadores no objetarán ninguna variación en el tiempo fijado para realizar un trabajo, siempre que

el nuevo tiempo corresponde a un nuevo grupo de instrucciones que le permitan realizar la labor en el

tiempo establecido”.

Estos intentos de formular principios generales de validez universal y mostrar las enorme

responsabilidad de la dirección en todos los aspectos del proceso de trabajo, hizo que se generalizaran

de un modo casi inflexible, y casi y a veces con una exactitud de reloj.

En la misma medida que se fueron desarrollando otros enfoques, desde otras disciplinas no

ingenieriles, se empezaron a admitir ciertas flexibilidades en nombre de lo que dice o como lo dice

35

Drucker,F.P. que por demás era la principal motivación de Taylor: “…la creación de una sociedad en

la que los obreros y patrones, capitalistas y proletarios, tuvieran un interés común, en la productividad

y construyeran una relación armónica sobre la aplicación del saber al trabajo”. Tal parece que el saber

no forma parte del capital, y que el saber sí posibilita una sociedad sin clases; sin comentarios.

Para Neffa,J.C. (1998), son tres los principios que resumen la filosofía taylorista y nos parece

interesante citarlo puesto que vamos a insistir y desarrollar estos principios en capítulos posteriores:

1º El racionamiento y el cálculo a partir de la observación y la experimentación. La producción se

obtiene con la menor cantidad posible de tiempo aplicado por unidad de producción, posible gracias a

la dirección del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos.

2º Su convicción de la necesaria convergencia de intereses entre la dirección y los trabajadores, lo

cual convenía a los efectos de lograr la prosperidad como finalidad del trabajo.

3º Si los trabajadores se centran, más que en elevar sus sueldos, en el objetivo último de elevar el

valor agregado, crecerán simultáneamente las ganancias, las remuneraciones, los ingresos de ambas

partes.

No es de extrañar que este discurso se siga reproduciendo hoy en día con frecuencia. No es de

extrañar, que entre nosotros, hoy día, al decir de un jefe de recursos humanos, la selección de los jefes

de los colectivos se basa sobre todo en los conocimientos tecnológicos de la actividad o del área o de

partes del proceso, aunque no tengan conocimientos de cómo dirigir personas.

La rutina sencilla y repetitiva de un trabajo fragmentado en tareas y elementos simples, que requería

de un rápido entrenamiento y poca capacitación para la adquisición de habilidades y destrezas, tuvo

un éxito inmediato; en un momento en que todo lo que se producía se vendía, y que llegó a su máxima

expresión con el Fordismo.

Este no es más que la forma de organizar la producción en la que los trabajadores van agregando

sucesivamente partes al producto, en varias estaciones, en una cadena productiva. La economía de

tiempos alcanza niveles no imaginados unas décadas antes. Pero los crecimientos en la cantidad de

productos a fabricar en la cadena empieza a afectar no sólo a los trabajadores, y se empieza a

36

replantear la necesidad de incorporar otras disciplinas y conocimientos distintos a los ingenieriles,

para hacer el trabajo más atractivo, sino que afecta también al rendimiento.

En este punto es necesario señalar que algunos autores ubican estas nuevas interpretaciones como una

nueva época, la “época de las relaciones humanas”, mientras otros lo consideran como

complementarios a la época de la Administración Científica, y que consideramos más ajustado a la

realidad.

En definitiva, al citar los trabajos de Mayo,E. con sus estudios de Hawthorne (1927) lo que hace es

incorporar nuevas formas de obtener mejores desempeños de los trabajadores, atendiendo a la

motivación de los mismos, pero sin variar el ritmo y el esfuerzo, y mucho menos los principios de

organización y dirección. Era importante, y se hicieron grandes esfuerzos, crear sensaciones, y obtener

por parte de los trabajadores la “sensación de participación”; lo que se obtenía en definitiva era mayor

sumisión, y la dirección autocrática se hizo más predominante.

Hay autores que distinguen la “época de las relaciones humanas” o el enfoque o la escuela de las

relaciones humanas de las teorías llamadas clásicas, y lo denominan época o concepción

psicosociológica, en la que se empiezan a estudiar los “aspectos humanos” de las organizaciones.

En definitiva se desarrollan prácticamente al mismo tiempo, o mejor dicho es posible hablar de una

concepción psicosociológica que parte y abarca desde la década del 20, y que a partir de la década de

los 50 precisamente como respuesta a las insuficiencias y deficiencias de las teorías clásicas, reconoce

el aporte humano al trabajo. De manera que como parte de la época de la Administración Científica

que se inicia con la llamada “revolución de la productividad” (Drucker,P.), y llega hasta el

reconocimiento de la Dirección como disciplina y profesión, recoge también desde el enfoque de las

relaciones humanas hasta la época de los “recursos humanos” .

Las relaciones humanas en sus primeras expresiones apuntan a la importancia de las relaciones

informales y a la necesidad de tener en cuenta los complejos procesos psicológicos. Los Estudiosos de

Hawthorne de Mayo.E. sobre las condiciones que mejoran la productividad, o los estudios de los

psicólogos organizacionales como Argyris,J.A., Brown,C., Zaleznick, Maslow, que subrayan las

37

motivaciones y las necesidades, superando de conjunto con Pareto la idea predominante de la época

que la teoría económica bastaba para explicar el comportamiento individual. Así se prepara el

desarrollo posterior del enfoque que culmina con la Teoría X y Teoría Y de McGregor,D. (1960) que

sistematiza y trata de reflejar desde el estilo autocrático de constante supervisión, hasta el estilo

participativo cooperativo que concibe al trabajador motivado y creativo.

Una aclaración debe hacerse y es que en la misma medida en que se trató la motivación de los

trabajadores, y se comprendió que una cierta participación en el proceso de toma de decisiones traía

beneficios muy positivos, con los métodos y estilos de dirección autocráticos predominantes, los

directivos adoptaron el papel de manipuladores, expertos en crear sensaciones de participación.

Sin entrar a analizar los distintos modelos de las necesidades y las propuestas de teorías de

motivación, a mediados del siglo XX empiezan a hacerse propuestas que llevan en poco tiempo a

nuevos planteamientos y posiciones diferentes en relación a las personas. No se pueden dejar de

mencionar las propuestas que mayor influencia han tenido desde entonces; desde el modelo de la

pirámide de las necesidades de Maslow,A. (1954), cuyos fundamentos se basan en niveles de

necesidades y realización, sin entrar a cuestionamientos de orden cultural, ni de jerarquización, o de la

realización de manera secuencial, que son las críticas más usuales que limitan su universalidad. Otros

autores, que es necesario estudiar, van más allá de las necesidades, y consideran variables

situacionales. Así, Herzberg,F. (1959) basa su teoría de los dos factores, en factores del ambiente

externo y del trabajo del individuo; la teoría de la expectativa de Vroom,V.M. (1964) explica la

conducta en términos de elección consciente, o la teoría del Enriquecimiento del puesto de Hackman y

Hawler de 1971.

Entre todas las diferencias, entre estos planteamientos y los anteriores, consideramos la más

importante la relacionada con los supuestos sobre el control. Mientras la posición tradicional era que

las personas trabajan sólo por dinero y no les gusta trabajar, por lo que deben ser controladas de cerca,

y luego la escuela de las relaciones humanas consideraba que las personas quieren sentirse

importantes y ser reconocidas, por lo que deben participar porque así aumenta su satisfacción, la

nueva posición de los Recursos Humanos es que “representan un recurso mal aprovechado”, pero son

personas capaces de dirigirse y controlarse solas, y quieren participar en la toma de decisiones.

38

Empieza el tercer cambio en la dinámica del saber, o la “revolución de la gestión” como señala

Drucker,P., después del primer saber aplicado a las herramientas, procesos y productos, y del segundo

saber aplicado al trabajo humano.

Aquí habría que hacer un entre paréntesis grande, pero solamente vamos a recordar lo que dijo Marx

en “El Capital”: “Cualquiera que sean las formas sociales de la producción, los trabajadores y los

medios de producción son siempre sus factores”. Y seguía diciendo que de la manera en que se

combinan es lo que distingue las diferentes épocas económicas. La combinación a la que hace

referencia Marx no es una simple relación de factores, sino la interrelación y la interdependencia de

las dos relaciones.

De la manufactura, en que se radicalizaba la unidad fuerza de trabajo-medio de trabajo, y los

principios de organización del trabajo se basaban en esta unidad, se ha pasado al reemplazo cada vez

mayor de las operaciones de la mano de obra por operaciones de las máquinas. El desarrollo de la

máquina instrumento, no sólo independiza a esta de la fuerza de trabajo, sino que medios de trabajo y

el trabajador adquieren formas de evolución diferentes. Se hace posible una unidad diferente, la

unidad del medio de trabajo-objeto de trabajo. Esto tiene un profundo significado teórico, que no se

puede desconocer en la filosofía, la concepción, y las disciplinas que tratan la organización y

dirección de los procesos.

Las “formas de existencia material”, del proceso de trabajo, la unidad del medio de trabajo y de la

fuerza de trabajo y la unidad del medio de trabajo y del objeto de trabajo de Marx, y su

transformación en el último siglo y medio no es un simple reemplazo. Esta transformación de una

estructura en otra, el cambio de las formas del proceso de trabajo caracteriza las fuerzas productivas.

Se transforma el proceso de trabajo a través del conocimiento, y las interrelaciones entre el trabajador

y los medios de producción son diferentes.

El hecho que esta época, desde la constitución de las bases de la “empresa moderna” del siglo XX de

finales del siglo XIX y principios del siglo XX, hasta mediados del propio siglo se denomine como la

época de la revolución de la productividad, no significa ni mucho menos que la productividad ha

dejado de ser importante; de hecho sus ritmos de incremento siguen subiendo en la últimas décadas.

39

Pero, es un hecho que en los países capitalistas desarrollados, en estos momentos la fuerza de trabajo

dedicada a trabajos de transformación o traslado, es decir, contenidos propios de la categoría

ocupacional obreros, se ha reducido a menos de una tercera parte. Hoy, la productividad puede

aumentar sólo mediante la aplicación del saber al trabajo; pero no de la manera del comienzo de la

época de la OCT.

Es imprescindible proporcionar el saber existente a todos los trabajadores por igual, de manera

sistemática y sistémica; no es el saber tradicional, el general y el especializado privativo de los

especialistas que realizaban funciones separadas de la ejecución.

El saber se aplica al saber para producir resultados; pero el saber de todos los trabajadores, y cuando

se habla de la gestión del conocimiento, o de las organizaciones en aprendizaje, se refieren a todos y

cada uno de los trabajadores, en una palabra, se busca innovación y creatividad de todos los

trabajadores. Para ello, la “gestión de los recursos de los humanos”, no gestión de las personas ni las

personas entendidas como recursos humanos, es esencial.

Esta es la esencia de las NFO, que rompe con los esquemas y principios de la organización y dirección

tradicional. La época siguiente, la de los recursos humanos, hay que entenderla como un desarrollo

ascendente, no de manera secuencial, y cuando se habla de “gestión de los recursos humanos”, los

recursos humanos no son las personas, sino las capacidades reales y potenciales, los conocimientos,

habilidades y destrezas, valores, motivaciones, desarrollados bajo principios que posibiliten tanto la

aplicación del saber en el proceso de trabajo como en el propio desarrollo individual y colectivo de las

personas.

Época de los recursos humanos

La década de los 50 y la de los 60 del siglo XX, en las que se conciben, desarrollan y expanden

nuevas ideas sobre la motivación, ideas acerca de un papel diferente que las personas deben tener en

una organización, no sólo de ejecutores que se limitan a realizar su tarea tal y como se lo dicen, sino

que prefieren un trabajo exigente y variado (Trist,E.L.), está en la base de las diversas concepciones y

modelos sobre recursos humanos, de las siguientes tres décadas, unos más y otros menos sistémicos.

40

La década del 50 con los experimentos realizados por Trist,E.L. y Bamfort,K.W. (1951) sientan las

bases de lo que se conoce como la “escuela de los sistemas sociotécnicos”, e influencian grandemente

todos los desarrollos relacionados con las organizaciones y el trabajo, puesto que enfatizan en la

importancia de las consecuencias sociales de la aplicación de los sistemas técnicos. En otras palabras,

se trata de alertar de las consecuencias de considerar y priorizar la dimensión técnica sin tener en

cuenta la dimensión social. Cobra importancia el diseño de puestos y el significado del trabajo,

puesto que se presentan evidencias de que la persona no sólo busca satisfacer necesidades presentes,

sino que se orienta al futuro.

Las consecuencias directas de las propuestas sociotécnicas para la organización del trabajo, se

traducen en metodologías para las Formas Nuevas, para tratar la satisfacción laboral y la motivación,

y son: la Rotación del puesto, la Ampliación del puesto, el Enriquecimiento del puesto y el Rediseño

del puesto o la reingeniería primaria. Estos son en definitiva las primeras NFOT, a las que se suma

más tarde el Grupo (semi)autónomo, que han llegado hasta nuestros días.

Se concibe un mejor desempeño a partir de preceptos tales como:

Constitución de grupos pequeños de trabajo dirigidos desde su interior

Tratamiento de los procesos formales y los informales en los grupos de trabajo

Tener en cuenta las necesidades organizacionales y extraorganizacionales del entorno, (que a

su vez da pie a otros desarrollos posteriores relacionados con la dirección).

Tener en cuenta la importancia de la comunicación como factor de efectividad organizacional.

Lograr el compromiso de los trabajadores con la tarea ( que también lleva a desarrollos

posteriores)

No es difícil darnos cuenta que todos y cada uno de los elementos siguen siendo válido hoy día, desde

la constitución de los grupos de trabajo, pasando por el tratamiento a los procesos informales, hasta la

importancia de la comunicación en una época de las tecnologías de las comunicaciones y la

información.

Se desarrollan, entre otros, métodos y técnicas de evaluación del desempeño para conocer el grado en

que se alcanzan los objetivos establecidos y conveniados, que determinan el nivel de estimulación que

se obtiene.

41

La importancia que se otorga a los grupos de trabajo y a la organización de las personas en grupos de

trabajo dentro de las Organizaciones, marca un viraje en la concepción y manejo tradicional del

proceso de la administración, en su nueva concepción de las Organizaciones, entendido como espacios

sociales con una estructura de relaciones con objetivos explícitos.

Esto posibilita y exige no solo nuevos métodos y estilos de dirección sino nuevos desarrollos sobre las

propias funciones de dirección, como la planificación, la organización y el control, y nuevas funciones

como es el Diagnóstico, o la Gestión.

Se empieza a aplicar con una mayor cohesión la Dirección Por Objetivos (DPO), enunciada desde

mediados de la década del 50. Se eleva el papel del Capataz, ya no como “controlador”, sino como

“administrador directo” (Roethilisberger, 1947) y como capacitador. Se llevan a la práctica

experiencias interesantes, tales como el “Programa J” de capacitación de puestos en EE.UU, o los

“Grupos T de Capacitación” en Inglaterra, sobre el supuesto de la escuela conductista de Watson, de

que las personas tienen un respuesta positiva ante las críticas o retroalimentación negativa. Se

subrayan las emociones y el cambio de actitudes y de la personalidad, lo que se llevó a tal punto que

motivó que se hicieran cuestionamientos de orden moral y ético, desechándose con el tiempo tales

prácticas. Sin embargo, en los últimos tiempos vuelven a trabajarse las emociones.

El hecho que la Organización ha constituido a través de la historia del último siglo, el medio a través

del cual los individuos han realizado objetivos comunes, y han creado supuestos para lograr sus

respectivos intereses individuales, significa que ahora el desarrollo del sistema complejo que

constituye cualquier Organización, con estructuras y propósitos complejos, plantea retos ineludibles.

Si dentro de una Organización, se tienen organizaciones tan o menos complejas a su vez, ya estas no

se pueden concebir según los principios de Descartes, Weber, Taylor y Fayol.

Ya el todo no es la suma de las partes que lo componen; ni pueden concebirse dirigidos por una escala

jerárquica de entre 3-12 niveles con una media de 6-7 niveles jerárquicos que ha primado. En el

último siglo; ni que los jefes de grupos, para no hablar aún de equipos, ni los supervisores no puedan

hacer planes, o participar en las decisiones más importantes para la Organización, o tomen ellos

mismos decisiones sobre el trabajo que se ejecuta.

42

Por lo tanto, con el establecimiento de la Organización como dimensión social, como un espacio de

relaciones sociales democráticas, y no sólo de relaciones económico-productivas o de servicios, sea

esta cualquier entidad, empresa o institución, el reconocimiento de la formación y desarrollo de los

grupos de trabajo de altos desempeños rompe con tres de los aspectos básicos de las organizaciones

burocráticas tradicionales, a saber:

Tamaño de la jerarquía

Márgenes de control

Agrupación de las actividades que con el desarrollo se convierte en integración

Cuando se habla de Integración, es imprescindible hablar de Sistemas, como parte de esta época de los

“Recursos de los Humanos”, lo que ha posibilitado una influencia recíproca y el desarrollo en mayor o

menor grado de éstos en la práctica. Algunos autores hablan de la época de los sistemas a partir de la

década de los 80, cuando mayor conciencia y comprensión se cobra, o mayor necesidad se siente,

puesto que las bases ya se habían establecido tres décadas antes.

Así, Parsons,T. (1951) señala que los sistemas o subsistemas deben realizar la función de: adaptación

del entorno, alcanzar metas para la organización, e integrarse con la organización, manteniendo roles

y patrones de las relaciones sociales.

De hecho lo que ayuda al establecimiento de sistemas en la práctica, son las exigencias, otra vez

económicas, por encima de otras consideraciones que vienen luego, y estas se traducen a través de las

propuestas y enfoques de Calidad Total, de la Organización por Proyectos, de la Gestión de Procesos,

de la Organización de Redes, de Coordinaciones de las comunicaciones y las Decisiones dinámicas.

Desde luego, todas y cada una de estas propuestas contiene una carga mayor o menor de relaciones

sociales diferentes sobre la base de contenidos nuevos; no se trata de formas nuevas solamente.

La integración a nivel global de la Organización, se refiere a cinco elementos básicos,

(Tyson,S.,Jackson, T. 1997):

Conocimientos

Recursos materiales

Procesos humanos

43

Posicionamiento estratégico

Estructuras

Son los elementos que sirven también para hablar de la efectividad de la organización. Veamos a

continuación en el gráfico cómo en una dimensión se coloca la eficiencia y efectividad, y en otra, lo

cuantitativo y lo cualitativo (Carnal,C.A. 1990)). Cuando analizamos cuáles criterios se siguen, no es

difícil darnos cuenta que la mayoría de las veces se abordan los cuantitativos de eficiencia, y pocas

veces los cualitativos de efectividad.

Cuantitativos

Utilidad Parte del mercado

Costo Calidad del servicio

Desperdicio Quejas

Aprovechamiento Flexibilidad

De recursos Rotación de personal

Ausentismo

Eficiencia Ritmo de cambio Efectividad

Satisfacción Desarrollo

Administrativo

Compromiso Adaptación

Clasificación Cultura Empresarial

Competencia

Cualitativo

Época de los Sistemas

Dos ideas fundamentales resumen la aplicación, comprensión y desarrollo de las organizaciones como

sistemas.

La primera, es la analogía con los organismos biológicos, de manera que es esencial la forma en que

los organismos se adaptan al entorno externo.

44

La segunda, procedente de la Teoría General de los Sistemas, es la interdependencia entre los

elementos; insumos, procesos y productos, relaciones, agrupaciones y norma sociales.

Esto obliga, exige, concebir, diseñar, medir y dirigir, no sólo los elementos técnicos, sino en

integrar los elementos técnicos con los Relacionales y Comunicacionales.

Al hablar de sistemas, de enfoques sistémicos, de pensamiento sistémico, estamos obligados a no

seguir pensando en las organizaciones como espacios administrativos, de controles sola y

prioritariamente, en los que todos los fenómenos se analizan de manera fragmentada y de forma lineal.

Ya no se trata de llevar sólo el análisis hasta el elemento más pequeño, sino de buscar la síntesis de las

partes. No se trata de que el conocimiento de las partes no sea importante, sino que es necesario

concebirlo como las partes de un todo, de características diferentes, y por lo tanto cualquier cambio en

una de sus partes va a tener repercusión y cambios en las interrelaciones entre las partes y en el todo.

Esto tiene profundas y revolucionarias repercusiones en la concepción del proceso de trabajo en las

organizaciones, en la empresa.

Lo que era considerado como todo era sólo una parte, puesto que el reduccionismo y el mecanicismo

buscaban el elemento más pequeño separable para analizarlo, siguiendo la máxima de Descartes, R. de

que para entender cualquier cuestión “debe descomponerse en tantos elementos simples como sea

posible”. Ha sido la máxima del análisis del trabajo y el establecimiento de métodos de trabajo hasta

nuestros días.

Esto daba respuesta cuando la relación de causalidad era unidireccional y entre dos variables, pero de

ninguna manera es suficiente cuando se enfoca hacia los conjuntos, a la interacción de los

componentes, o cuando el problema implica muchas variables con multidireccionalidad y con

elementos externos del sistema, que es casi siempre cuando se trata de las organizaciones.

Es el biólogo alemán Von Bertalanffy quien desarrolla en 1950 el concepto de sistemas, a la cual

contribuyen, entre otros: Shannon,C. (1949) desde el lenguaje como pieza integral de la

comunicación, sentando las bases de la Ciencia de la Comunicación; Wiener, N. (1947) con el control

45

de los símbolos que lleva a la creación de la Cibernética como ciencia del control a través de la

comunicación, y las elaboraciones sociológicas en el campo de las Organizaciones de Parsons,T.

(1951); o más recientemente Forrester, J. (1961) con las leyes de la dinámica de sistemas.

Comienza el desarrollo de la filosofía de los sistemas, la era de los sistemas, el desarrollo de la Teoría

General de Sistemas.

Al definir el Sistema como un conjunto de elementos en interacción dinámica entre sí y con el

medio o entorno que los contiene, organizados en función de un objetivo, contiene propiedades

tales como:

El comportamiento o la naturaleza de cada elemento o del entorno tiene efecto

sobre las propiedades o comportamientos o la naturaleza del sistema tomado como

un todo.

Las propiedades y el comportamiento de cada elemento y la forma que afectan al

conjunto, dependen de al menos otro elemento del conjunto, por lo que ningún

elemento tiene efecto independiente sobre el todo.

Cada posible subgrupo de elementos del conjunto, o subsistema, tiene un efecto no

independiente sobre el todo, por lo que el sistema no puede dividirse en

subsistemas independientes, pues pierde sus condiciones esenciales, por lo que hay

una interdependencia e interrelación entre los mismos.

Estas propiedades y la llamada sinergia, o en otras palabras, que el sistema representa más que la

suma de sus componentes (“el todo es mas que la suma de las partes” de Aristóteles), hacen que sea

posible dividir el sistema estructuralmente, pero no funcionalmente. Esto marca diferencias esenciales

en la manera en que se dirige, gestiona y organiza.

Los problemas ya no se aíslan, ni fragmentan, ni simplifican, ni analizan por separado, sino se

consideran parte de un conjunto mayor, de un sistema mayor. Cada elemento se considera en relación

a los demás y al conjunto, puesto que cuando se aísla, pierde las características que tiene en su

conjunto, o como sistema.

46

Este nuevo paradigma, el enfoque sistémico, contrasta con el tradicional análisis lineal causal,

analítico y mecanicista, y es exigencia seguir una metodología mínima necesaria para hablar si no de

pensamiento sistémico, al menos de enfoque sistémico:

Visualizar el “todo” compuesto por el sistema entorno o supersistema

Desagregar el sistema en los subsistemas componentes

Sintetizar los subsistemas considerándolos como un “todo”

Un Sistema es una totalidad percibida. Del griego sunistánai que significa “causar una unión”, incluye

la percepción unificadora del observador, otra razón para trabajar con las actitudes y las necesidades

psicológicas y sociales de las personas.

Hoy, cuando se habla de sistemas en nuestra empresa, hay dos errores generalizados que se repiten

una y otra vez. Uno, de pensar en la Estructura, es decir, en la Dimensión técnica, por demás,

concebido por áreas organizativas o por funciones, se concibe dividido estructural y funcionalmente.

Son pocos los que conciben la Estructura como la configuración de las interrelaciones entre los

componentes claves. El hecho que sea dividida la Estructura en unidades, no significa que se pierdan

o no se vean las interrelaciones funcionales.

Pero al mismo tiempo que se concibe la Organización, este Sistema Social, como Estructura, y a la

vez se aplica un enfoque sistémico, se entra en una gran contradicción, puesto que la Organización

como Sistema Social no tiene límites de amplitud, y la Estructura sí lo tiene; como Sistema Social

existe una vinculación concreta entre las personas, y es independiente de la Estructura, su estructura y

funcionamiento es una misma cosa, cosa que no sucede con la Estructura física, ni siquiera con

enfoque sistémico.

Pero el hecho de que con enfoque sistémico, la Organización se puede dividir estructuralmente pero

no funcionalmente, acerca la Organización en la integración Dimensión Técnica-Dimensión Social.

Dos, que del sistema debe encargarse una persona, un especialista, o un grupo de ellos. Así se propone

o concibe un “sistematizador” como la persona que va a resolver el problema de agrupar, organizar y

47

darle curso a la información en una organización, jerárquica y administrativo - burocrática. Pretender

trabajar el pensamiento sistémico, e implantar el enfoque sistémico a través de un cargo, es como

querer llegar a la luna en un barco de vela.

Para que el cuerpo de conocimientos y herramientas lleguen a integrar a nivel de toda la organización,

es necesario, imprescindible la participación de todos y cada uno de los trabajadores, entrenados en

pensamiento sistémico; por eso, es importante concebir la gestión de conocimientos sin excluir a

nadie.

Por otro lado, como señala Senge,P.: “los principios sistémicos se pueden transformar en excusas para

la inacción, para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes o decisiones que

empeoran las cosas. Esto es un ejemplo clásico de que es peligroso saber poco…”, y continúa, “… las

implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un nuevo tipo de acción

arraigada en un nuevo modo de pensar. El pensamiento sistémico es mas desafiante y mas auspicioso

que nuestra manera habitual de abordar los problemas”.

Es como una inercia que frena la evolución análisis-síntesis y frena los cambios. Es necesario superar

el estilo inactivo, conservador, anclado al presente sin querer saber nada del futuro. La Organización

puede trabajar mucho, incluso elementos nuevos fragmentados, pero no ocurrirá nada nuevo, mucho

menos no habrá resultados cualitativamente superiores.

Al referirse a los esfuerzos por mejorar la calidad y la productividad, Deming,E. decía: “El esfuerzo y

los métodos para el mejoramiento de la calidad y la productividad en la mayoría de las compañías y

de los organismos oficiales son fragmentarios, sin un lineamiento general competente, sin un sistema

integrado para el mejoramiento continuo”.

Es decir, no se puede alcanzar Calidad Total sin una organización general para la calidad total.

Tampoco se alcanzan las NFO sin una forma nueva de organización general de la empresa, en la que

se traten al mismo nivel y con la misma atención la dimensión social y la dimensión técnica.

48

Creemos conveniente volver a citar a Senge,P.. “Por debajo de todos los problemas se encuentra una

característica fundamental de los sistemas humanos complejos, la ‘causa’ y el ‘efecto’ no están

próximos en el tiempo y el espacio”.

Se trata de entender la “complejidad dinámica” en la cual lo obvio no produce resultados esperados.

El método analítico conllevó a que histórica y habitualmente uno busca el problema, es decir, el

efecto, sin analizar la causa que puede no estar a la mano, o se analiza la causa más próxima en

tiempo y espacio. No es habitual que un problema en una línea de producción se busque más allá del

área, o más allá de los procedimientos técnicos. Lo que está a la mano puede ser una solución utilitaria

del momento, pero lo más probable es que no sea la verdadera solución.

Mencionaremos brevemente la “Dinámica de sistemas” desarrollado por Forrester, J. que ha tenido

gran influencia en las últimas décadas.

Los Principios del Pensamiento Sistémico son:

Interconectividad (o interdependencia entre los factores que lleva a la comprensión

del conjunto de variables)

Complementariedad

Incertidumbre

Cambio

Por su parte, las “Leyes de la Dinámica de Sistemas” son:

Fragmentación (si se divide un sistema pierde dinámica, así la departamentalización de

forma tradicional reduce la dinámica empresarial)

Presiones (cuanto más se presiona un sistema mas presiona este en sentido

inverso)

Mejoras aparentes (cuando presionamos un sistema este mejora para después

empeorar)

De las demoras (existe un tiempo entre la decisión y el resultado)

De los ciclos (un ciclo positivo será seguido de un ciclo negativo, luego de otro

positivo)

49

Límite al crecimiento ( todo sistema tiene por lo menos un límite al crecimiento)

De la palanca (si eliminamos el límite más importante o más potente el sistema ganará

dinamismo en forma más que proporcional)

En cuanto a la concepción del funcionamiento de la empresa, de cada una de sus funciones principales

de dirección, o unidades estructurales, los sistemas marcan tendencia a partir del último cuarto del

siglo XX, por exigencias de la gestión como función genérica y global de las organizaciones.

La Gestión, o la acción con conocimiento, o la aplicación del saber, se expande como una función de

gestión, aplicado al quehacer de la empresa para dar respuesta a mejoras constantes y permanentes, al

diseño de las estrategias, a las cooperaciones, a las respuestas globales de toda la organización.

De la gestión de jerarquía y poder, se pasa a la gestión del saber, pero el saber, convertido en recurso

esencial, y las organizaciones del saber también están jerarquizadas. Asi, no es de extrañar, que con la

aparición y desarrollo del concepto de “empresa flexible” (Atkinson, 1984), se hable de un núcleo

central de trabajadores permanentes a tiempo completo, que serían los que piensan más, y desde luego

dirigen, y trabajadores periféricos a tiempo parcial o temporal. La esencia del problema se mantiene.

En definitiva, dice Drucker,P. que “la función de la organización es hacer que los saberes sean

productivos”, y no hay otras preocupaciones.

Organizar a las personas en grupos de trabajo efectivos ha sido uno de los objetivos principales de la

Administración. Al concebir el entrono de la empresa como un sistema, y extender la denominación

de Organización, no sólo a la propia empresa sino a las agrupaciones formales constituidas dentro de

ella, se reconoce y se asume la dimensión social junto con la dimensión técnica como fundamental,

puesto que la Organización es, ante todo, un sistema social, un sistema de relaciones de un grupo

humano que realizan la actividad de trabajo con un cometido común. Es un sistema social en el que la

comunicación es el factor que le otorga consistencia a las relaciones entre las personas de un grupo o

colectivos.

Por tanto, y es una idea que prevalece al momento de pensar y desarrollar las NFO con nuevos

contenidos; la organización moderna no puede ser una organización de jefes-subordinados, sino una

50

organización en la que prima una participación cooperativa. La posición de cada uno de los

trabajadores está determinada por su contribución a la consecución común de los objetivos.

Por tanto, una organización en enfoque sistémico, es, ante todo, un sistema social que tiene una

filosofía y herramientas de trabajo, en las que se impone la definición de una misión clara y precisa,

centrada en un objetivo común, y con definición clara de los resultados a alcanzar. La voluntariedad

para pertenecer a una organización es base para que las motivaciones, reconocimientos, recompensas,

sirvan para satisfacer las necesidades e intereses de los miembros integrantes.

Como señala Drucker,P.: “A partir de ahora la “lealtad” no podrá obtenerse por medio del sueldo;

tendrá que ganarse demostrando a los empleados del saber que la organización que en ese momento

los emplea ofrece oportunidades excepcionales para ser eficaz y funcionar. No hace mucho

hablábamos de “mano de obra”, cada vez hablamos mas de ‘recursos humanos’; esto implica,

especialmente en lo que afecta a la gente del saber, que es cada empleado individual quien en gran

medida decide lo que él o ella aportan y lo importante que puede o debería ser el rédito de su saber”.

Interpretado en su justo significado, sin pretender con el autor que los trabajadores en la sociedad

capitalista del saber, poseen colectivamente los medios de producción y que los propios capitalistas se

convierten en empleados y piensan como tales, aunque actúen como capitalistas, como dice el autor,

lo cierto es que en una Organización con NFO cada persona individualmente hace la Organización.

Si en el capitalismo, la expansión del trabajo dotado de mayor dimensión intelectual y la ampliación

de las capacidades de los trabajadores y la utilización de sus saberes que imponen las NFO, obliga a

formas mas sofisticadas de explotación, en la sociedad socialista debe servir para cada día un

desarrollo más pleno de las personas.

Esto impone romper con las reglas y principios de establecidos en una sociedad regida por el capital

que “debe estar estructurada antagónicamente de una manera específica, ya que las funciones

productivas y controladoras del proceso de trabajo deben estar radicalmente divorciadas una de la otra

y asignadas a diferentes clases de individuos” (Meszaros,…).

51

Capítulo II

Tipos de Organizaciones. Principios.

2.1 Tipos de Organizaciones

De las filosofías, concepciones y épocas históricas, caracterizadas en el capítulo anterior, puede

inducir a pensar que existen tantos tipos de organizaciones como concepciones, ideas y escuelas se

han desarrollado en el último siglo y medio. No es así.

Como dijimos al inicio, desde Smith,A. con su doctrina de la División del Trabajo que lleva al énfasis

en la Economía del Tiempo, y en definitiva en la Economía del trabajo como disciplina, pasando por

Weber, M. y la Concepción Burocrática que socializa las organizaciones jerárquicas, hasta Fayol, H.

que establece los Principios Científicos de Administración y Taylor,W.F. que aplica los principios

científicos al proceso de trabajo que posteriormente se denominaría como Organización Científica del

Trabajo, basándose en el control como filosofía, función y procedimiento principal, se resume todo

como la llamada teoría clásica o tradicional predominante; burocrática y mecanicista.

Y no estamos hablando de estructuras, aunque se correspondan y exista correspondencia entre la

filosofía, la concepción y la instrumentación, y se pueden identificar con determinados esquemas

organizativos; estamos hablando de tipos de organización en el más amplio sentido de la palabra; por

tanto, de los tipos de Control que se ejercen, y los controles que se imponen, las Estructuras que se

adoptan, Agrupación de actividades o el Tamaño de la jerarquía, tipo de Decisiones que se toman, tipo

de Coordinaciones, grado de Participación, Tiempo de reacción a los problemas del entorno interno y

externo, como los más importantes.

La otra teoría, que resume los desarrollos teóricos y prácticos a partir de mediados del siglo XX,

sustentada sobre principios y concepciones diferentes, al tratar de superar los paradigmas jerárquicos

y mecanicistas, aunque la filosofía de la División del Trabajo y el Individualismo Económico se

mantienen en su esencia. Lo que cambia realmente, son los elementos técnico-tecnológicos y de

procedimientos a nivel de los procesos de trabajo, y poco los elementos de dirección a nivel de toda la

Organización, al menos en la práctica.

52

La Dirección profesionalizada, reconocida como disciplina, hace más de medio siglo, potencia el

desarrollo de organizaciones de tipo orgánico, en contraposición a las de tipo mecanicista, que deriva

en los enfoques sistémicos y de redes como parte de las estructuras orgánicas de nuestros días.

Antes de proseguir, es importante subrayar que los controles no pierden importancia, sino que

cambian de forma. Tan es así, que en las NFO aplicadas en la producción y los servicios, se instauran

controles de tiempo cada vez más sofisticados, no directos, y se hace énfasis en la innovación

tecnológica y la participación de los trabajadores en los mismos.

El tipo de organización que se puede identificar con NFO, es una derivación en desarrollo de las

formas orgánicas, alejadas tanto en la filosofía como en la concepción que tiende hacia los sistemas,

como en los procedimientos, de las formas burocráticas o mecanicistas, e incluso de las primeras

formas orgánicas aún muy burocratizadas.

En el Cuadro 1 se resumen los elementos más importantes de los tipos de organización que vamos a

desarrollar en este capítulo. Debemos aclarar que puede haber actualmente derivaciones que van más

allá de las NFO tal y como las caracterizamos en el cuadro, y de hecho existen, puesto que su lógica

de diseño cambia revolucionariamente al aplicar realmente el enfoque sistémico. De todas maneras se

pueden considerar como una forma orgánica, aunque cualitativamente muy superior a las primeras

organizaciones orgánicas con gran influencia burocrática.

En este punto estableceremos la diferenciación entre las NFOT ya clásicas, que no llegan a interesar a

la Organización de forma global; y las NFO, que no sólo introducen cambios en las NFOT, sino que

estos cambios interesan o van acompañados de cambios en la dirección, organización, y gestión de la

empresa. Son gradaciones muy importantes a tener en cuenta, y haremos referencia constante a ello en

el resto de este capítulo, y del texto.

NFOT Rotación de puesto; Ampliación de tareas; Enriquecimiento de

tareas; Grupo (semi) autónomo

NFO Formas que interesan la Dirección, Organización y Gestión global

53

Cuadro 1

Tipos de Organización

Burocrática o mecanicista Orgánica Nuevas Formas

Organizativas

Estructura divisional y

jerárquica

Estructura jerárquica menor Estructura flexible y adaptable

Controles y objetivos

centralizados basados en

autoridad formal

Controles y establecimiento

de objetivos

descentralizados

Autoridad basada en

conocimientos. Alto grado de

descentralización

Interacción vertical Interacción vertical-

horizontal

Unidades estructurales

pequeñas autogestionadas con

capacidad de integración en

redes

Reglas y procedimientos

preestablecidos de acuerdo

a la naturaleza de la tarea

Elaboración de pautas a

seguir

Personal con alta capacidad,

creatividad e innovación, alta

profesionalidad

Segmentación de la

actividad en tareas y

funciones estables y

duraderas

Puestos definidos de manera

genérica y adaptable

Alta cooperación e integración

Definición exacta de

puestos con diferenciación

especializada en una

actividad del proceso

Énfasis en la coordinación y

la delegación de autoridad

Trabajo de equipo

Separación de funciones

ejecutivas y técnicas de las

tareas ejecutoras

Integración de funciones Transfuncionalidad

Información unidireccional

orientada a la eficiencia

Información bidireccional

orientada a la eficacia

Información bidireccional y

transversal necesaria para una

dirección cooperativa

Sumisión, sin participación Mayor participación

referida a la actividad que

se realiza

Dirección participativa

cooperativa. Discusión sin

imposición de jerarquías.

Comunicación

unidireccional

Comunicación amplia Comunicación entre todos los

niveles y unidades

organizativas en tiempo real

54

La teoría clásica o tradicional se caracterizó por la especialización estrecha de los trabajadores en una

sola actividad, en una sola tarea, en una sola función, que correspondía a la técnica y tecnología

existente, y a una fuerza de trabajo caracterizada por su bajo nivel educacional y cultural. Por lo tanto,

no es de extrañar hoy, que la productividad se buscara sobre la base del más estrecho control en el

proceso de trabajo de la actividad que se ejecutaba, los movimientos que se hacían y el tiempo que se

consumía, y se establecían ritmos de trabajo acorde a objetivos predeterminados en los cuales nada

tenía que ver el obrero.

Con la introducción y desarrollo de la línea de montaje, rígida, que hacía producciones también

rígidas, las mismas piezas con los mismos insumos, se llega rápidamente al límite de las posibilidades,

lo que obliga, y es lo que se desarrolla con el llamado fordismo, la especialización de línea. La

especialización con el fordismo responde al mismo principio de simplificación y fragmentación, pero

a otro nivel de aplicación de la técnica y la tecnología, ahora se ajusta cada trabajador a una posición

en la línea, lo cual vuelve a incrementar la productividad; aunque con las consecuencias negativas

desde el punto de vista social y psicológico comentado en el capítulo anterior.

Se establece la más estrecha relación entre la especialización mínima del trabajo, el tiempo de

ejecución, y el volumen de producción; y desde luego el principio del control sobre el

comportamiento productivo, a nivel individual y colectivo. Es la época, como señalamos ya, de la

Economía del Tiempo, Economía del Trabajo.

Siendo considerado el trabajador como apéndice de la máquina, es decir, menos que factor secundario

de unas décadas después, toda la organización, y por lo tanto, la organización del trabajo, se estructura

y basa en el control del ritmo y los movimientos.

Los avances tecnológicos, políticas de bienestar social, cambios en la estructura productiva de los

países capitalistas desarrollados, las exigencias de demanda imprevisible, además de la competencia

en los precios, la calidad y la productividad, hacen empezar a cuestionar la validez de la dirección

autoritaria con mínima o ninguna participación de los trabajadores, y el desestímulo a la iniciativa y la

creatividad, y hacen buscar nuevos desarrollos que privilegien la innovación organizacional, al menos

al mismo nivel que a la innovación tecnológica.

55

En esta carrera, las empresas norteamericanas fueron las últimas en incorporarse, y se reacciona por la

crisis de los grandes como Steel, GM e IBM.

En otros países capitalistas como Suecia, Holanda, Italia, Alemania y Japón, priman más las

transformaciones y cambios tecno-tecnológicos a nivel del proceso de trabajo que los cambios

organizacionales a nivel global, y a nivel de los principios de dirección.

Baste recordar las llamadas NFOT de la década de los 60 y los 70 del siglo XX, a los que hicimos

referencia con anterioridad, como son: la Rotación de puestos, la Ampliación de tareas, el

Enriquecimiento de tareas, o las unidades autónomas que ya interesan a los elementos de dirección,

pero como concepción general tratan y ponen énfasis sobre todo en los elementos técnicos del proceso

de trabajo.

Los principios que seguían estas primeras NFOT empezaron a romper de algún modo los principios

tradicionales establecidos, veamos cómo:

1º Se rompe con el concepto de puesto individual y con las actividades y tareas simples,

y fragmentadas parciales.

2 º Se subdividen las líneas de montaje formando minilíneas o unidades, o “islas”, que

permiten trabajo en grupo.

3º Se reemplaza la banda de ritmo fijo por estaciones, y con el control de ritmo.

Sin cambios en la división social del trabajo, se reconoce en las sociedades capitalistas, al menos

teóricamente, la necesidad de crear una nueva cultura laboral que compromete a los trabajadores con

los nuevos objetivos que imperan en el mercado. El primero de éstos es la calidad, pero atención,

calidad que satisfaga las necesidades y los requisitos de los clientes, que se muestran sobre todo

exigentes, no en cuanto a la Calidad Total absoluta, sino la calidad en relación con el precio y el

consumo. En una palabra, es calidad acorde a lo que está dispuesto a pagar el cliente.

A esta altura, y después de años de deslumbramiento del modelo japonés, que por supuesto partió de

los presupuestos y principios fundamentales clásicos, o como dicen algunos autores, el que unió la

Teoría X y la Teoría Y, proponiendo la Teoría Z (Ouchi,W. 1981), o el modelo “ohnista” (Ohno,T.),

56

que realmente no es otra cosa que una adaptación de los modelos existentes a las condiciones

histórico-culturales y laborales de la sociedad japonesa, para garantizar el compromiso de los

trabajadores y de su participación en los objetivos de la empresa (precio y calidad), superando el

individualismo extremo del occidente.

Para dejar claro, el llamado “toyotismo”, y Justo A Tiempo (JIT) es ante todo, la incorporación de la

tecnología de punta en el proceso de trabajo, que establece exigencias y respuesta distinta al

trabajador desde el punto de vista técnico, que debe ser capaz de adoptar los procedimientos de

acuerdo a la producción de volúmenes limitados de productos diferenciados y variados. Ya en la

década de los 90 del siglo pasado, las contradicciones hacen cuestionar el modelo, que empieza a ser

revisado y analizado críticamente por los estudiosos. En la práctica, en esencia, no cambian las

relaciones sociales ni las relaciones laborales, ni los principios fundamentales de dirección.

Es cierto que un Equipo de trabajo, a la manera del toyotismo persigue el Enriquecimiento de tareas,

pero este puede ser tan o más alienante que el trabajo individual repetitivo, simple y desmotivante del

taylorismo-fordismo. No se basa en la autonomía, uno de los factores distintivos de las NFO y las

NFOT, sino en la “eliminación de la organización autónoma de los trabajadores” (Watanabe,B. 1993).

El compromiso de los trabajadores está respaldado, ante todo, por el compromiso empresarial en

cuanto a la remuneración, y no a nivel individual sino colectivo; a una remuneración de retiro que

garantice la reproducción material del trabajo; y al no despido sin restricciones, ampliamente utilizado

en países occidentales. Desde luego, en los últimos años el modelo japonés entró en conflicto por las

presiones de la economía internacional y el nuevo orden internacional. Pero de todos y cada uno de

los ejemplos, se sacan lecciones provechosas.

No cabe dudas, que en un marco de desarrollo tecnológico continuo, con alta calificación de la fuerza

de trabajo, y una disposición de polivalencia, le planeta a la filosofía empresarial actual, la necesidad

de reconceptualizar las estructuras de autoridad y de poder al interior de las organizaciones, de las

empresas. He aquí la enorme contradicción en las sociedades capitalistas, que no han sido y no son

capaces de superar, puesto que interesa la propia esencia y existencia del capitalismo.

57

La forma de concebir y funcionar la empresa, por lo tanto la filosofía sobre el tipo de organización,

sigue cambiando, aunque se mantienen los presupuestos básicos de las organizaciones orgánicas, más

o menos burocráticas. Pero se hace mayor énfasis, y se hace cada día más evidente la necesidad de

flexibilizar y de buscar mayor capacidad de reacción. Cuando hablamos de flexibilidad, no hablamos

de desregulación como es costumbre. Hablamos de los elementos que caracterizan la capacidad de

reacción como veremos más adelante, es decir, nivel de participación, desempeño, autonomía de las

unidades operacionales, motivaciones.

Por otro lado, este factor, Capacidad de reacción, no puede estar ajeno al tipo de organización, como

tampoco al proceso de toma de decisiones y los procedimientos de control, que son los aspectos

básicos a evaluar y a diseñar en una organización, tal y como aparece en el Cuadro 2 (según Thietart ,

1993 en Carrillo de Albornoz,JM.).

Como se puede observar, los determinantes del tipo de organización tienen que ver con el Tamaño, el

Control y la Agrupación, tres componentes básicos tradicionales que vimos en el capítulo anterior, a

los que se agregan la Coordinación y la Información.

Si a esto añadimos que:

las políticas financieras y comerciales obligan al establecimiento de requisitos de marcado que

exigen de las empresas alta capacidad de respuesta y desarrollo de habilidades que se

traduzcan en ventajas competitivas en cortos períodos de tiempo, y calidad en función de esto,

para hacerse con un producto o servicio único, todo lo cual ubica la innovación y desarrollo

como actividad estratégica.

El activo más importante hoy por hoy, lo constituye junto con el Capital Intelectual, la

cantidad y calidad de la información, y la utilización que se hace de la misma.

La motivación y atención a las necesidades del personal es la base de todo sistema y de los

procesos de cambios que implica el establecimiento de enfoques sistémicos.

Entonces, se entiende la proliferación de formas o tipos de organizaciones, que en alguna medida

pueden interesar globalmente, y de hecho lo hacen, a toda la organización, es decir, a la Dirección,

58

Organización y Gestión de toda la organización, y no sólo a una parte, o parcialmente a partes de

esta.

Cuadro 2

Elementos del sistema de Organización general

Determinantes

Tipo de Organización Grado de descentralización

Tamaño de las unidades organizativas

Grado de división del trabajo

Nivel de coordinación

Información disponible

Proceso de toma de decisiones Elaboración de planes

Contenido de los planes

Etapas del proceso de toma de decisiones

Márgenes o concentración del control

Procedimientos de control Niveles de control

Detalles del control

Niveles de participación

Capacidad de reacción (flexibilidad) Desempeño

Motivaciones

Autonomía de las unidades operacionales

Es así que se habla de Organizaciones Adhocráticas, Hipertexto, Hipertrebol, que a continuación

caracterizamos brevemente.

Organizaciones Adhocráticas

Sin gran jerarquía vertical ni división departamental formal, ni reglas ni procedimientos

preestablecidos para enfrentar los problemas, se caracteriza sobre todo por la diferenciación horizontal

59

y gran descentralización. La elevada especialización horizontal de los puestos de trabajo y la

constitución de pequeñas unidades organizativas o equipos de trabajo lo hace ideal para el

pensamiento creativo y la innovación.

Responde con velocidad a los cambios para facilitar la coordinación interfuncional. Los conflictos

forman partes del ambiente de esta organización, puesto que la relación jefe – subordinado no están

claramente establecidas y la generación de ideas innovadores no es sistematizada, lo cual muchos

autores señalan como un aspecto negativo. Se puede decir que se alcanza la eficacia al precio de la

ineficiencia, ya que la estructura organizativa descentralizada basada en trabajo de equipo tiene puntos

débiles en la autoridad y la responsabilidad no resuelto.

Organización Hipertexto.

Como la define Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995) es una organización en red basada en el

conocimiento y aprendizaje organizacional, que puede crear unas formas de relaciones e

interactuaciones a través de las redes telemáticas tanto internas como externas con el entorno.

Potencian los elementos positivos de las organizaciones adhocráticas y superan las debilidades de

aquellas, al trabajar todos en función de un cliente. Se aprovecha al máximo una base

desconocimiento con una visión corporativa. Combina la eficacia y la estabilidad de la organización

burocrática con la capacidad creativa y la creación de conocimientos de las organizaciones en red.

Organización Hipertrebol

Surge de la organización Hipertexto y la estructura en trébol (Handy,CH.). Se potencia al máximo el

proceso innovador, y el equipo, así como el trabajo por proyecto. Cada hoja del trébol lo compone una

función; el núcleo dirigente compuesto por los profesionales altamente calificados. Hasta un 40 % de

la retribución se vincula a los objetivos. Una organización como esta pertenece necesariamente a

estructuras poco jerarquizadas. Es conocida la formula de un empresario alemán de ½ X 2 X 3= E.B,

es decir, la mitad de los directivos en el núcleo de la empresa, que cobran el doble de antes y con una

productividad triplicada, es igual a eficacia y beneficios.

En la segunda hoja está todo lo que no sea estratégico, y que se subcontrata con terceros, pudiendo

llegar hasta el 80 % de los contenidos. La tercera hoja agrupa a los trabajadores a tiempo parciales y

60

temporales. No se trata de trabajadores no calificados de baja retribución, sino los que están fuera de

la organización, cada vez más profesionales autónomos que cobran por su producto, no por su tiempo.

Destacamos una organización de tipo “fuerza estratégica” que puede ser una estructura independiente

y paralela, y que en las últimas dos décadas ha tenido una aplicación relativamente extendida en el

mundo, sobre todo en el sector de la construcción y en Investigación más Desarrollo (I + D). Se trata

de Equipos de Proyectos, sistematizado y desarrollado como Dirección Integrada de Proyectos

(Proyect Management) ya que rompe con la dirección y organización tradicionales y constituye una

NFOT y una NFO.

Todas estas se caracterizan por ser o favorecer Organizaciones inteligentes, Organizaciones en

Aprendizaje u Organizaciones en Red.

Organización en Aprendizaje

Más que un tipo de organización, es una concepción de gestión actual en tipos de organización como

los anteriores, organizaciones pequeñas en tamaño, capaces de anticiparse, adaptarse y transformarse

permanentemente. Se caracteriza por la importancia que se otorga a las personas, y a la renovación de

las formas organizativas que favorecen la Iniciativa, Creatividad y el Aprendizaje.

Se identifica una Organización en Aprendizaje cuando en ella se comparte y utiliza el conocimiento

de tal manera que todos sus integrantes sin excepción lo pueden aprovechar para responder a los

cambios. Con una actitud y estilo abiertos al cambio, se orienta a una visión estratégica e innovación

comunes a todos.

Según Senge,P. (1990) las Organizaciones en Aprendizaje se basan en cinco disciplinas o aspectos, a

saber: Dominio personal, Modelos mentales, Aprendizaje en equipo, Visión compartida y

Pensamiento sistémico. Sintetizamos lo que Sáez Vacas, F. García, O. Palao, J. y Rojo, P. (2001), dice

al respecto:

61

Dominio personal

Adecuado manejo de las emociones y razones que impulsan los actos. Aprender a desarrollar y

mantener una visión personal sobre su futuro basada en sus valores más significativos.

Modelos mentales

Todas aquellas nociones que un individuo tiene sobre sus objetivos e intereses. Interpretación

individual de una realidad en particular. Adquisición de aptitudes nuevas que faciliten la comprensión

de cómo funcionan los modelos mentales en las organizaciones. Entre estas aptitudes se incluyen la

reflexión y la indagación; la primera ayuda a la toma de conciencia de cómo influyen los modelos

mentales en las acciones, la segunda con la manera en que se interactúa con los demás en situaciones

complejas.

Aprendizaje en equipo.

Desarrollo de la capacidad de generar resultados en equipo. Es importante una visión compartida y el

dominio personal.

Visión compartida.

Expresión que se deriva del sentido de visión y destinos compartidos de la organización (visión,

valores, misión y metas) percepción colectiva de qué es importante y por qué.

Pensamiento sistémico

Marco conceptual, cuerpo de canales y herramientas que permitan integrar los demás aspectos.

Estos aspectos o disciplinas no cabe dudas es necesario tratarlos mediante un enfoque más

transdisciplinario que multidisciplinario o interdisciplinario: Esto es un reto para todas las disciplinas,

tanto las sociales como las técnicas.

¿Cómo iniciar el aprendizaje de las disciplinas que profundizan, y apoyan los cambios realmente para

establecer nuevos principios de dirección y organización?

Con nuevas aptitudes y competencias relacionadas con la reflexión y la

conciencia, y nuevas actitudes y creencias.

62

Si los cambios que se conciben y diseñan en una organización incluyen todos los elementos tecno-

estructurales, incluso si se profundiza hasta el flujo de procesos y el proceso de trabajo hasta los

puestos de trabajo, pero no se incluyen las Actitudes, los Valores y las Percepciones de las personas,

no es y no llega a ser un sistema completo.

ACTITUDES

VALORES

PERCEPCIONES

Organizaciones en Red

Buscan la eficiencia por la reducción de los costos, el control por la adquisición de mucha

información, la potenciación de la creatividad e innovación, y la estabilidad. Asimilan sobre todo la

tecnología de Internet, la Informática y la Telecomunicación, lo que permite hablar y establecer no

sólo Intranet o una Red interna, sino de red de redes en la que se involucran muchas empresas vertical

y horizontalmente, interna (Enterprice Resource Planning o ERP) y externamente (E-Business).

Tiene un total aplanamiento jerárquico, puesto que deriva su autoridad más del conocimiento que de

la posición. La colaboración ocupa un lugar principal, y las relaciones externas tienen tanta

importancia como las relaciones internas. Se orientan básicamente hacia la ejecución de proyectos.

Implica alto grado de compromiso y confianza del personal, y una comunicación inter e intra

empresarial con flujos de información permanente y masiva. No cabe dudas, que es imprescindible

trabajar las disciplinas señaladas en Organizaciones en Aprendizaje, disciplinas que trabajan persona a

persona, y preparan a las personas, tanto en las nuevas aptitudes, como en las actitudes y valores.

Repetimos, todos y cada uno de los tipos de organización anteriores respaldan cambios en las

relaciones sociales, en la “arquitectura social” al decir de Senge, en las redes de información globales,

en los nuevos procesos de trabajo, en las nuevas relaciones de dirección a partir del establecimiento de

unidades organizativas autogestionadas.

63

Desde el punto de vista organizativo, todas estas organizaciones se basan en los principios que están

orientados al aprendizaje y la innovación, con gran flexibilidad y mínimos tiempos de reacción, de

manera que son unidades organizativas pequeñas capaces de funcionar y coordinar en red.

Habría que preguntarse si es lo mismo Organización en Red que Red en Organización. Debería ser lo

mismo; sin embargo, muchas veces, incluso líderes y directivos que visualizan la importancia del

cambio, sobre todo para el fomento de la creatividad y la innovación, no se dan cuenta, o no se llegan

a plantear, ni conceptual ni prácticamente, que el establecimiento de una red, o de redes, va más allá

de la introducción de una nueva herramienta tecnológica.

Y es que para que la Organización funcione en Red, es necesario cambiar también los modos de hacer

las cosas, o hablando técnicamente, los procesos de trabajo. Es imprescindible cambiar los principios

de dirección establecidos, de planificación, de organización y de control, así como las políticas, las

normativas y los procedimientos. Estamos hablando de un desarrollo organizacional superior al que

implica la etapa del intercambio de la documentación y la información; estamos hablando de la

participación y colaboración en tiempo real en la elaboración de proyectos:

La fragmentación y compartimentación de la información y las comunicaciones emitidas y

controladas desde un “centro”, según los principios tradicionales de dirección, que veremos más

adelante, pierden su validez. El centro dentro de un sistema, porque cuando hablamos de Red

debemos hablar de Sistema, y son validas las leyes y principios de los sistemas, puede serlo cualquier

elemento o unidad organizativa.

La clave de una Organización en Red es la integración, y la clave de la integración es compartir

información. En caso de la empresa, no sería posible ni conceptual ni prácticamente llevar a cabo

sistemas MRP (Material Requirements Planning), como parte del desarrollo de la gestión, si no se

cuestionan profundamente la estructura jerárquica de dirección y gestión empresarial, que permita el

flujo de información oportuna, comprensible y manejable, y con la riqueza y calidad necesarias, para

conseguir mayor eficiencia de los recursos y procesos disponibles. Estas cuestiones no están del todo

entendidas.

64

Otro ejemplo, es el desarrollo de la integración de los proveedores al sistema operativo de la empresa

en un primer momento, para integrar finalmente también a los clientes, distribuidores y usuarios. Estas

operaciones integradas en red, serían impensables sin intercambio de información y comunicación

permanentes. Insistimos, esto no sería posible con los principios de dirección tradicionales.

Ahora, es necesario repasar el contenido del Cuadro 1, para reflexionar sobre las diferencias de las

filosofías que sustentan las formas más tradicionales, con las concepciones orgánicas, y las

derivaciones de las Nuevas Formas Organizativas, para analizar en que medida es importante cambiar

la dirección de los procesos y los métodos y estilos de dirección de las personas para que la

Organización.

Repasando, lo que se señalaba en el Cuadro 1, esto implica:

Descentralización de objetivos

Autoridad de conocimientos

Solución de problemas

Creatividad

Creación de Equipos de trabajo y de dirección

Puestos definidos genéricamente

Acceso a la información

Tecnología en función de la articulación y la coordinación de distintos

componentes en red

Al decir de un estudioso, “la mayor fuente de motivación para el hombre, está en la contribución que

da sentido a su vida” (Rojas, N. E. 2001).

Dos herramientas de gestión, muy extendidas teórica y prácticamente en los últimos veinte años, y que

influyen en el establecimiento de las NFO son: la Gestión de Calidad Total a Administración de

Calidad Total o TQM (Total Quality Management) y la Reingeniería de Procesos (BPR).

65

Como dijimos, ambas son más que herramientas de gestión, ya que llegan, o se supone que lleguen a

interesar a toda la organización. Por lo tanto se basan en una filosofía y en un enfoque, y aunque

tienen enfoques distintos, se pueden apoyar mutuamente. El propio nombre de Administración de

Calidad Total pretende y plantea objetivos a nivel de toda la organización, por lo que aboga y se basa

en un tipo determinado de organización no alejado de las exigencias de las NFO.

Pero un alerta es necesario hacer, y es que la filosofía o el enfoque de Calidad Total y su asunción a

nivel de toda la Organización, no significa, como muchas veces se interpreta, que la solución pasa por

el diseño y aplicación de un (Sub)Sistema de Calidad, al que responden y se subordinan todos los

demás (sub)sistemas. Ponemos el prefijo Sub, para recordar que si se trata de un sistema de gestión

este responde como subsistema al Sistema Mayor-Organización. Los subsistemas deben responder

únicamente a la Organización como un todo, como al sistema mayor inmediato.

Lo que significa Calidad Total en primer lugar y ante todo, es que todas las actividades, cada proceso,

cada sistema, cada persona, “hace las cosas bien desde la primera vez”, siempre con una orientación

hacia el cliente (que Juran. J amplió hacia las entidades o unidades al interior), luchando por mejoras

constantes y permanentes, con objetivos a largo plazo, con mayores facultades para los trabajadores y

el desarrollo del trabajo en equipo; elementos todos que caracterizan también las NFO.

Como señala uno de los autores más reconocidos, Crosby, P. junto con el que se considera como el

padre del TQM, Deming, D. W., cuesta muchísimo más corregir o rectificar un error que tratar de no

cometerlo en primera instancia, y este costo puede llegar a representar hasta una cuarta parte del total

de los ingresos.

Pero si la Calidad Total no se concibe como un conjunto de actividades y procesos interrelacionados,

con un alto nivel de coordinación de todos los (sub)sistemas que responden a los objetivos del Sistema

Mayor-Organización y no a un sistema en particular, donde juegan todos y cada uno de los sistemas

un papel fundamental, puesto que todos deben cumplir con determinados parámetros, y entre todos

está alcanzar los parámetros de Calidad Total a nivel de toda la Organización, los resultados serán

parciales, limitados en el tiempo y no globales.

66

Digamos, por ejemplo, si los sistemas, todos y cada uno, y a nivel del Sistema Mayor-Organización

no existe sensibilidad a los Recursos Humanos, a las personas, a lo que poseen y deben desarrollar las

personas, a su formación y conocimientos, los que determinan y deciden el alcance de los objetivos en

todos y cada uno de los subsistemas, no es posible alcanzar Calidad Total.

Igualmente sucede en cuanto a la Reingeniería de Procesos. Dejemos que sean los propios “padres”

los que digan. Señala Champy, cómo se ha quedado a mitad del camino, puesto que “se enfocaron

hacia lo operativo, y descuidaron el rediseño de la gerencia, de las administraciones”. En una palabra,

se trata de procedimientos nuevos, instrumentación de elementos técnicos de los procesos, que no se

sostienen ni desarrollan sobre un tipo de organización, ni en una filosofía, ni en una concepción

diferente de dirección y del rol de las personas.

Por su parte, Hammer, M. reconoce haber descuidado el aspecto de los empleados: “Por mis

antecedentes no presté suficiente atención a la dimensión humana. He aprendido que es un factor

vital” (el subrayado es nuestro). Habría que recordar a Toffler, A. cuando señala que: “Ya no son los

recursos los que limitan las decisiones, son las decisiones las que constituyen los recursos”, y las

decisiones las toman las personas.

IDEAS CONCEPCION ACCIONAR

Filosofía Tipo de Organización Procedimientos

En todas y cada una de las esferas de la Ideación, la Concepción y la Instrumentación debe haber

consistencia interna, y consistencia en las interrelaciones entre las mismas. Las NFO y las NFOT

deben caracterizarse precisamente por poner énfasis, conjuntamente con los elementos técnicos

nuevos de los procedimientos del proceso de trabajo en los elementos sociales, para que se lleven a

cabo cambios en todos y cada uno de los elementos contenidos en el Cuadro 2.

Los elementos sociales no pueden ir de apéndice, o como apoyo a los elementos técnicos; deben

concebirse al mismo tiempo.

67

Si concebimos integrados los elementos sociales y los elementos técnicos, y no separadamente, los

elementos sociales se constituyen a su vez en elementos técnicos, y viceversa.; y quien lo dude ahí

están los Equipos de Trabajo, tan extendidos como concepto pero menos extendidos como aplicación

práctica y que funcionen realmente como tales. La integración de los elementos técnicos y sociales es

el mismo grado de integración que se debe buscar entre los estímulos materiales y morales; no es

conveniente ni conceptual ni prácticamente que estos reciban tratamiento separado, o uno en función

del otro.

Equipos de Trabajo-Grupos

Y ya que hablamos de Equipos de Trabajo, y hemos hecho varias referencias a éstos, y lo seguiremos

haciendo puesto que constituye no sólo una herramienta, sino una disciplina importante y muy

compleja de las NFO y NFOT, y los tipos de organizaciones que hemos visto constituyen de hecho o

pueden llegar a ser Equipos de Trabajo, y llegar a ser el propio Equipo de Trabajo toda una

Organización, como puede ser el caso de un Equipo de Proyecto, apuntaremos algunos elementos.

Ante todo, cualquier Equipo de Trabajo es conceptualmente hablando un Grupo Primario, mejor que

Grupo simple, que pertenece a una Organización Mayor, o si llega a identificarse con la propia

Organización es entonces el Grupo Principal; se constituye en definitiva en este caso en la propia

Organización Mayor.

De manera que cualquier Equipo de Trabajo cumple con las Fases de Desarrollo del Grupo, y es

necesario conocerlas y trabajarlas. Pero, atención, sólo pocos grupos adquieren capacidad para

constituirse y funcionar como Equipo de Trabajo. Cuando uno o varios Equipos de Trabajo pertenecen

a una Organización mayor, es evidente, aunque muchas veces no lo es, que la Organización mayor

debe cumplir determinados requisitos y principios en relación con los Equipos para que estos puedan

funcionar como tales.

No se trata de declarar o crear por resolución el trabajo en Equipo. Se trata de trabajar los principios,

elementos, y procedimientos que llevan a un trabajo de dirección, de control, de gestión diferente, que

influye en la Organización mayor a la que pertenece, y que de alguna manera interesa, influye, aquella

la acepta y la apoya, o se desintegra. Por supuesto que es mucho más complicado tener una o varias

68

unidades organizativas que trabajan con unos principios que no lo son de la organización a la que

pertenece. Por eso, insistimos no sólo en las NFOT, sino en las NFO que son el soporte de aquellas.

El Equipo de Trabajo también plantea exigencias-requisitos no tradicionales al personal, y no toda

persona puede formar parte de todo equipo, lo cual de por sí establece la necesidad de una selección y

preparación especial; requiere de trabajo profundo y sostenido, a nivel individual y grupal de los

elementos relacionados sobre todo con actividades de tipo social, en conjunción con las actividades de

tipo Tarea o actividades técnicas (Inicio-Elaboración-Coordinación-Evaluación, entre otras) que se

observan en el cuadro de Sashkin, M. y Morris, C.W. (1987), que son aplicables a cualquier tipo de

Grupo.

Se requiere de trabajo de las disciplinas que Senge propone, que puntualizamos con anterioridad,

como son el Dominio Personal y los Modelos Mentales sin los cuales difícilmente se establecerá el

Trabajo de Equipo. Se requiere trabajar muy bien las actividades relacionadas con el Apoyo Social

como: Alentar y Apoyar, Armonizar, Observar, hacer Seguimiento y establecer Normas Propias.

La sociedad condiciona la actividad y la estructura de una organización, y esta a su vez condiciona la

actividad y estructura del Grupo. El Grupo se desarrolla en un periodo de tiempo influenciado por la

Cultura Organizacional, que se desarrollará en capítulo posterior, de manera que adquiere y posee en

gran medida su cultura, sus valores, creencias, y normas de conducta, lo que permite coordinar las

actividades de sus integrantes y del conjunto en una misma dirección.

El condicionamiento social por un lado y el individual y el grupal por el otro, pueden crear

contradicciones, y por eso hay que insistir en el trabajo a nivel de la conciencia individual, a nivel de

modelos mentales, y en el desarrollo de los recursos humanos a nivel individual, como parte del

entrenamiento de la Cultura Grupal.

Citamos al pionero de los trabajos sobre los Grupos, Durkheim, E., así como a Olmstead, D.W.

(1969) que resume e integra numerosas definiciones señalando como los elementos más importantes:

la continuidad de la interacción social, la creación de una conciencia recíproca, la estabilidad de las

relaciones en el tiempo y la estructura de roles, que permite la comunicabilidad entre sus miembros

69

que se proponen metas comunes, así como que se elaboran normas grupales y que permite que el

Grupo adquiera su personalidad propia.

Continuidad de la interacción social-Creación de conciencia recíproca-Estabilidad de las relaciones en el

tiempo-Estructura de roles-Comunicabilidad entre los miembros-Metas comunes-Normas propias-

Personalidad propia

Aunque tradicionalmente se destacan dos funciones básicas, la Función Social y la Tarea o Función

Técnica, al igual que cuando hablamos de las organizaciones, puesto que recordemos, el Grupo es una

Organización, la definición del comportamiento del grupo es mucho más compleja.

Parafraseando a Mintzberg, H. y tomando elementos de su Teoría Política de Gestión en la cual se

identifica el rol directivo con un conjunto de comportamiento, entre los que destacan las Funciones

Interpersonales, la de Información y la de Decisiones, estas propias funciones y el comportamiento

deciden la vida del grupo.

Funciones Interpersonales-Información-Toma de decisiones

Recalcamos, es importante tener en cuenta la relación Organización Mayor – Grupo (Equipo). El

Grupo primario es una organización simple en la cual todos los miembros se conocen y reconocen a

un jefe común, por el cual hay una relación directa e inmediata, y que para muchos autores es el único

grupo reconocido.

Cuando se asocian dos o más organizaciones simples para la consecución de objetivos comunes más

generales, se habla de una organización compleja. Es en este momento de desarrollo histórico donde

empieza la escala jerárquica que ha llegado a tener hasta un máximo de 12 niveles con una media de

seis a siete niveles en las organizaciones verticales mecanicistas tradicionales, y es aquí donde el

Grupo primario fue perdiendo su personalidad propia.

La constitución de un Grupo pasa por distintas fases de desarrollo. Si en un primer momento puede

unirlos la tarea común o intereses comunes, la similitud del comportamiento y la proximidad entre los

individuos, son dos principios que harán que en fases posteriores de desarrollo el Grupo pueda

fortalecerse, o hacer que se desintegre.

70

Los autores Sashkin, M. y Morris, C.W. (1987) plantean las siguientes Fases de Desarrollo del

Grupo, que nos parecen interesantes, y que resumimos en el Cuadro 3, aunque desde luego hay que

aclarar que puede ser que no ocurran siempre de manera tan clara y simple.

Cuadro 3

1. Formación

Reconocimiento de los miembros y su

cohesión. Identificación de la tarea

común u objetivo.

2. Ordenamiento

Conflicto de dirección y búsqueda del

líder. Fuerte trabajo social antes de

acometer la tarea. Control

3. Normalización

Desarrollo del comportamiento

cooperativo. Definición de la tarea y el

rol de cada integrante

4. Desempeño

Desempeño de roles de acuerdo a la

tarea y los objetivos propuestos.

Coordinación y acciones

5. Desintegración Final de la tarea

Desde luego, estas fases describen más bien un ciclo ideal, pues algunos no pasan de la segunda fase y

al provocar una crisis de liderazgo y no resolverse está o resolverlos por vías ajenas al Grupo, el

Grupo no tiene el desempeño eficiente y eficaz que se espera de él, en definitiva no se estructura como

tal y se desintegra antes de cumplir las fases de desarrollo. También puede ocurrir que en la tercera

fase, si es un Grupo más informal no se lleguen a establecer las normas de conducta.

No obstante es importante tenerlo en cuenta como modelo a seguir para trabajar los valores culturales

propios del Grupo, y no necesariamente deben ser los mismos de la organización a que pertenecen, y

I II III IV V

71

sobre todo tenerlo en cuenta para que el Grupo pueda seguir desarrollándose, superando la tendencia

al desgaste (entropía) para lo cual puede ser determinante la Información y la Comunicación

Intergrupo y con la Organización Mayor a la que responde para una actuación unificada.

Información-Comunicación Intergrupo y con la Organización Mayor

El Grupo puede llegar a ser tan poderoso, que no sólo influye en cada uno de sus integrantes sino

también en la toma de decisiones de la Organización, y mientras más coincidan los intereses

individuales y los del Grupo más poderoso es el Grupo; tanto en la ejecución de la tarea como desde el

punto de vista de cohesión social.

El Grupo adopta una estructura, regula el comportamiento de sus miembros estableciendo normas

regulatorias en dependencia: de si es un Grupo más formal o no, de sus relaciones de autoridad, de sus

comunicaciones, todo ello propicio para llevar a cabo actividades principales relacionados con la tarea

tales como: Actividades Iniciales, donde se produce un fuerte intercambio de ideas, sugerencias de

solución de problemas, definiciones preliminares; Actividades de Elaboración y Clasificación, donde

se mejoran las propuestas y se elabora el plan; Actividades de Coordinación, donde se coordinan las

acciones de los integrantes en función de la tarea; Actividades de Resumen, donde se evalúan las

decisiones, se registran y controlan las actividades, y finalmente las Actividades de Evaluación.

Dentro del Grupo hay roles, o “comportamientos característicos de las personas dentro de un

contexto” (Biddle, B.J. 1979), que pueden ser comunes a todos los integrantes, y roles individuales

importantes para conocer los comportamientos y las interacciones que se establecen. Este es un tema

profundo y bastante investigado desde el desempeño de roles hasta la planeación de procesos en los

Grupos.

Retomando el tema del Tipo de Organizaciones, la superación de paradigmas jerárquicos va más allá

de diseñar una estructura formal, o de adoptar el Trabajo en Equipo. Puntualizamos, es necesario

redefinir el rol de las personas sobre la base de los cambios de las relaciones entre las personas en ese

sistema que es la Organización, y eso implica cambios profundos revolucionarios sobre los principios

y concepciones acerca de la Dirección. Esta es la real dificultad para establecer las NFO a nivel

global, y que muchas veces se limitan a NFOT, o a una parte del proceso de trabajo.

72

En esta redefinición es impensable dejar de lado la satisfacción de las necesidades de las personas, sus

actitudes y percepciones, como los principales fundamentos de las NFO y las NFOT, junto con la

nueva dimensión de los puestos de trabajo.

Cuando se habla de TQM o Calidad Total, motor impulsor para los cambios, ya sea sólo a nivel de

procesos de trabajo y de modelos de producción, o de manera global a nivel de toda la Organización,

que exige enfoques estratégicos y sistémicos, un cuerpo de conocimientos y herramientas

desarrolladas en los últimos años, vemos que se trata de posibles NFO, siempre y cuando se concede

prioridad al factor humano, y que no sean propuestas técnicas despersonalizadas.

Es en este sentido que cobra importancia y proyección la necesidad de enfocar y de trabajar estos

problemas con amplio espíritu y conocimientos multidisciplinarios. No es posible hablar de

desarrollar un enfoque sistémico en la empresa, y que las distintas disciplinas técnicas, sociales y

políticas intervengan cada una por su lado. Pero sigue siendo habitual, entre nosotros y en el mundo,

que las propuestas se presenten ya sea “desde el punto de vista administrativo”, o “desde el punto de

vista sociológico” o “desde el punto de vista organizacional” o “desde el punto de vista ingenieril”, sin

integralidad.

Es cierto, hay cada vez mayor conciencia de ello, así Nonaka, I. dice: “Una compañía no es una

máquina, sino una organización viviente, y a semejanza del individuo, puede tener un sentido

colectivo de identidad y propósito”.

Si analizamos en el Cuadro 4, el modelo de los 10 factores propuesto por Leal Millán (citado por

Mateos, 1999), observamos que el peso recae en los sistemas; es decir, en elementos que requieren un

enfoque en sistema.

No es posible hablar de mejora de procesos, por ejemplo, desde el punto de vista instrumental o de los

nuevos procedimientos y de nuevos modelos de producción, si no se han introducido y desarrollado

cambios en la Capacidad de Reacción o la flexibilización de la organización (Autonomía,

Motivaciones, Desempeños, Participación) que interesa a toda la dirección y organización de la

73

empresa, y que sustenta los desarrollos posteriores a nivel de procesos, o el Proceso de Toma de

Decisiones, o los Controles.

Esa es la importancia de los determinantes del Tipo de Organización.

Cuadro 4

Liderazgo/Compromiso de la dirección

Adopción de la filosofía

Implicación de los clientes

Implicación de los proveedores

Organización abierta y flexible (cultura de Equipo, con comunicación abierta y horizontal,

reducción de la jerarquía tradicional y de la burocracia, y mayor autonomía para la toma e

decisiones)

Formación/Entrenamiento

Delegación de poder (a mayor margen de autonomía mayor debe ser el compromiso)

Benchmarking

Mejora de procesos (reducción de ciclos de tiempos y de los costos, análisis permanente de los

procesos)

Mentalidad cero defectos

2.2 De la Organización Jerárquica a la Organización de Conocimientos

En el mundo en los últimos años se ha escrito y se escribe profusamente sobre la Organización de

Conocimiento, y a veces se malinterpreta en nuestra sociedad, al considerar estas organizaciones

desde las nuevas herramientas y estilos de gestión que imponen, sobre los supuestos de que el modo

de producción capitalista está cambiando, y que las relaciones Capital-Trabajo no tiene el mismos

significado de hace medio siglo atrás, para no hablar de hace un siglo o más.

Así, los obreros ya no dependen de la máquina, pues “tienen en el saber el capital”, supuestamente

poseen los medios de producción, es decir, su saber, y así un largo etcétera de tergiversaciones. Sobre

la base de una nueva interrelación, se establecen entonces los principios de que la supervisión

tradicional no es posible ejercerla. Y en esta sociedad poscapitalista del saber, ya el obrero no sirve al

Capital, sino es el Capital el que sirve al obrero, o al empleado, al decir de algunos autores.

74

Por lo tanto, la organización moderna no puede ser una organización de jefes y subordinados; debe ser

una organización como un equipo de “asociados”, dice Drucker, P. en “La sociedad Post-Capitalista”

(1992).

Es bastante evidente de qué se trata, y está claro que el problema de las NFO y las NFOT no es ni con

mucho sólo un problema técnico, o de técnicas de Dirección, o de procedimientos de trabajo; es un

enfrentamiento ideológico y filosófico fuerte, que debemos aceptar, y contraponer nuestros propios

desarrollos, y nuestras ideas.

Al decir de un estudioso latinoamericano: “…la sociedad del capital y su ley del valor necesitan cada

vez menos del trabajo estable y cada vez más de las diversificadas formas de trabajo parcial o part-

time, “tercerizado”, que son, en escala creciente, parte constitutiva del proceso de producción

capitalista” (Antunes, R. 2001). Y prosigue, “Exactamente porque el capital no puede eliminar el

trabajo vivo del proceso de creación de valores, debe aumentar la utilización y la productividad del

trabajo de modo que intensifique las formas de extracción del sobretrabajo en tiempo cada vez más

reducido. Por lo tanto, una cosa es tener la necesidad imperiosa de reducir la dimensión variable del

capital y la consecuente necesidad de expandir su parte constante. Otra, muy diferente, es imaginar

que eliminando el trabajo vivo, el capital pueda continuar reproduciéndose” (ibíd).

Es evidente, o no, que la expansión del trabajo dotado de mayor dimensión intelectual, “las

capacidades de los trabajadores de poder ampliar sus saberes (…) se torna una característica de la

capacidad del trabajo en general. Y no es una exageración decir que la fuerza de trabajo se presenta

cada vez como fuerza inteligente de reacción a las situaciones de producción en mutación...” (Vincent,

J. M. 1995 en Antunes, R. 2001).

Todo esto “impone al capital la necesidad de encontrar una fuerza de trabajo aún más compleja,

multifuncional, que debe ser explotada de manera más intensa y sofisticada, al menos en los ramos

productivos dotados de mayor incremento tecnológico” (Antunes, R. 2001).

Es imprescindible citar a Engels, F., cuando expresa: “La sociedad, al adueñarse de todos los medios

de producción para emplearlos socialmente y con arreglo a un plan, acaba con el sojuzgamiento a que

75

hasta hoy se ha visto sujeto el hombre bajo el imperio de sus propios medios de producción. La

sociedad no puede, evidentemente emanciparse sin emancipar a todos los individuos. No hay

mas remedio que subvertir desde los cimientos hasta el remate todo el antiguo régimen de

producción, haciendo principalmente que desaparezca la vieja división del trabajo” (el

subrayado es nuestro).

Se agudizan las contradicciones de creer que una sociedad superior se alcanza con los mismos

esquemas y mentalidad. Al respecto, Engels señala:

“Ahora, juzguemos de la pueril idea, de que la sociedad puede posesionarse del conjunto de los

medios de producción sin revolucionar de raíz todos los medios de producción, y, sobre todo, sin

abolir la vieja división del trabajo; como si todo quedase arreglado con sólo «tener en cuenta las

circunstancias naturales y las aptitudes personales», aunque haya masas enteras de existencias que

sigan encadenadas ni más ni menos que antes, a la producción de un solo artículo, «poblaciones»

enteras entregadas a una sola rama de producción, aunque la humanidad siga dividiéndose,

exactamente lo mismo que antes, en una serie de «modalidades económicas» mutiladas, como por

ejemplo, «peones de carretilla» y «arquitectos». Es decir, que la sociedad se convierte en dueña y

señora de todos los medios de producción para que cada individuo siga siendo esclavo de su

medio de producción, sin más libertad que la de elegir cual de ellos”.(el subrayado es nuestro).

La concepción actual del trabajo, según la cual el proceso de trabajo se desarrolla sobre la base de la

Información-Comunicación-Conocimientos, llámese Organización de Conocimiento, evidentemente

debe desarrollarse sobre una base social mucho más amplia y unas relaciones sociales entre las

personas diferentes a las que predominaron hasta ahora.

Información-Comunicación-Conocimientos

Si hasta hace apenas unas décadas atrás, el objetivo primero era sobre todo concebir y diseñar un

aplanamiento jerárquico, sobre la base de que la autoridad debe ser más del conocimiento que de la

posición, así como la cooperación para disminuir las diferencias entre los niveles directivos y de los

subordinados, lo que le da una capacidad de respuesta mayor hoy día, son las redes de comunicación,

incomparablemente superiores, que permiten flujos de información intra e interempresa.

76

Hoy día, las prácticas lo demuestran, las metodologías y documentos de procedimientos, no bastan

para concebir, diseñar y ejecutar las estructuras más aplanadas, con relaciones más horizontales que

permitan la integración; es necesario que la informática y las telecomunicaciones abarquen a todos y a

todos los procesos, para lograr desarrollar el potencial de talento de las personas. Desde luego, esto no

se refiere solamente a empresas y entidades del sector de la informática.

Hay que tener presente que estas tecnologías facilitan que los sistemas expertos asuman tareas que con

anterioridad realizaban múltiples trabajadores, mientras estos se dedican como parte de sus funciones,

y apoyados por la propia tecnología, al diseño, la planificación, el control, las coordinaciones,

actividades todas que en definitiva llevan a la transformación de los sistemas sociales de las

organizaciones.

Por lo tanto, estamos hablando de las necesidades de lograr equipos de trabajadores competentes, y un

equipo competente no es sólo personal con conocimientos, destrezas y habilidades, como muchas

veces se presenta. El reconocimiento de los saberes de los trabajadores, la realización del

conocimiento y la preparación de los trabajadores, comienza con la aplicación de éstos, pero se

completa con el reconocimiento y aplicación de los saberes a todos los niveles, incluyendo la

integración de las funciones de dirección y gestión a todos los niveles.

No puede hablarse de una revalorización del trabajo humano sólo porque se reconocen los

saberes y las competencias que el trabajador debe aplicar; es sumamente importante insistir, en

nuestra sociedad, en los cambios del sistema social, en la arquitectura social que representan las

organizaciones, en los cambios de las relaciones sociales de trabajo.

Las organizaciones de conocimiento o en aprendizaje, exigen nuevas demandas al trabajador, pero si

no cambian los principios de dirección y organización, se siguen ejerciendo la dirección y los

controles de siempre, “de arriba hacia abajo”. La alta profesionalidad, un ambiente competitivo y de

respuestas rápidas por parte de la Organización, en este tipo de organizaciones, sólo lo garantiza la

integración. Hablando en términos de competencias, está claro que no estamos hablando de

competencias funcionales, sino de competencias generales o competencias claves o transversales.

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No es de extrañar, que hoy día, cuando se trata de diseñar, introducir y desarrollar las NFO y NFOT,

se exijan competencias generales o claves que poco tienen que ver con las competencias básicas. Es la

diferencia que existe entre las exigencias y requisitos tradicionales, de acuerdo a los principios

tradicionales de organización y dirección y ejecución de las tareas, y las nuevas exigencias y

requisitos para poder integrar funciones, para que las estructuras planas integren horizontal y

verticalmente, para que unidades organizativas funcionen con independencia relativa, que pueden ser

organizaciones en paralelo a las organizaciones a las que pertenecen, tal como las descritas en el

acápite anterior; por ejemplo, Equipos de Proyectos.

Una Organización que estimula la creatividad y la innovación, y busca la mayor flexibilidad, necesita

que sus trabajadores tengan, al menos:

habilidades de comunicación

capacidad de análisis y síntesis que ayude al procesamiento y

comprensión de información

asimilación de gran volumen de información heterogénea en rápido cambio

si han de tener relaciones comerciales como función integrada se

demandan competencias de negociación

Habilidades para solución de conflictos

Capacidad de adaptación

La capacidad de adaptación es importante para asimilar la posible diversidad de producciones o de

servicios con rápida sucesión de cambios tecnológicos, de procesos y de modelos productivos, incluso

de ambientes sociales al tener que dejar de pertenecer a un equipo para formar o integrarse a otro.

Desde Parsons, T. se sentó la importancia de la “adaptación al cambio”, junto a los objetivos

organizacionales y las actividades de coordinación, y esto hay que tenerlo muy en cuenta en la forma

de equipos de trabajo.

Si las organizaciones jerárquicas constituyen una barrera para la creatividad y la innovación, y el

aprendizaje organizativo es limitado, y se expresa poco en las decisiones y en la ejecución, al inhibir

la aplicación del aprendizaje continuo y la transferencia de conocimientos, porque en definitiva las

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decisiones las siguen tomando las mismas personas de la misma manera poco participativa o con

participación formal, y las consultas e indicaciones llegan “de arriba” al mínimo detalle hasta de

procedimientos de ejecución, está claro que deben cambiarse los principios tradicionales establecidos.

Si del Cuadro 2 escogemos algunos elementos de cada uno de los grupos de factores determinantes,

obtenemos las características organizativas esenciales que deben tener en cuenta las organizaciones

que favorecen y aplican el conocimiento de todos, a saber:

Unidades pequeñas autónomas

Estructuras descentralizadas

Integración de funciones

Equipos de trabajo

Coordinación grupal

Puestos definidos genéricamente y adaptables

Cooperación sin jerarquías

Alta motivación

Altos desempeños y estimulación

Como hemos hecho referencia en varias ocasiones a la descentralización, como factor de desarrollo de

las NFO, es conveniente puntualizar de qué nivel y forma de descentralización hablamos. Hablamos

de descentralización vertical y horizontal; de descentralización de políticas y de funciones.

Antes, definiremos la descentralización como la transferencia de funciones y competencias de los

niveles superiores a niveles intermedios y de base, que hagan posible una gestión descentralizada.

Obsérvese que no hablamos de delegación sino de transferencia, de desconcentración en primer lugar,

puesto que la delegación es una limitación para el establecimiento de NFO, tanto para el que delega

que en última instancia sigue respondiendo por ello, como para el que “asume” parte de autoridad

delegada que muchas veces no siente la responsabilidad. Debemos recordar que “la delegación” se

conceptualizó en la época en que se empezaba a hablar de dirección participativa bajo los mismos

principios tradicionales de dirección descritos con anterioridad.

79

En primer lugar, hablamos de descentralización vertical que puede implicar:

Desconcentración (traslado de competencias de los niveles superiores a los inferiores que

comprende concesión de atribuciones para tomar decisiones)

Delegación (traspaso de cierta autoridad y algunas facultades de toma de decisiones, con

facultades de recuperación del centro en cualquier momento)

La descentralización horizontal es una forma de descentralización, y a diferencia de la vertical, se trata

de dispersar o compartir el poder o la autoridad entre las unidades organizativas del mismo nivel.

Pero, lo que es importante subrayar, como parte de la descentralización, en relación con las NFO, es la

descentralización de las políticas y de las funciones. La descentralización política, traslada los

poderes, competencias y funciones administrativas, normativas y estratégicas a nivel de unidades de

base, lo cual le otorga una autonomía relativa, y no significa que anula la capacidad del centro

decisorio. La descentralización funcional consiste en el reconocimiento al órgano correspondiente de

competencias específicas o delimitadas sólo a una actividad o área.

La realidad es que la gran mayoría de los procesos de cambios se conciben como “intervenciones”,

intervenciones participativas pero al fin intervenciones, que se hacen de “arriba hacia abajo” o de

“abajo hacia arriba”, sin concebir en ningún caso una participación bidireccional a todos los niveles, y

muy pocas veces se conciben más allá de las normas, la estructura física, los procesos de trabajo, los

sistemas de remuneración, no de estimulación, o los mecanismos de control existentes, o los llamados

elementos más visibles.

Pocos quieren y trabajan realmente las actitudes, las creencias y los valores de las personas. Es por eso

que la estructura física cambia, el organigrama cambia, las normas y los reglamentos cambian, los

procedimientos cambian, los procesos en sus aspectos técnicos también pueden cambiar, pero no

cambian las actuaciones ni los roles, o no lo hacen en la medida necesaria.

Pocos se arriesgan y pocos entienden que hay que asumir todas y cada una de las disciplinas o saberes

en una organización, y sobre todo, y no en último lugar, los Modelos Mentales y las Necesidades

Sociales y Psicológicas de las personas que implican.

80

Pero esto nos plantea un reto enorme, no técnico ni organizativo, ni siquiera de Dirección o de

concepción de la empresa en la sociedad socialista; es un reto ideológico, político y social, primero, y

luego técnico y conceptual.

Si no se concientiza que estos problemas pasan por el cambio o el establecimiento de relaciones

sociolaborales nuevas dentro del sistema complejo que constituye cada Organización, no avanzaremos

mucho ni por caminos nuevos siguiendo principios ajenos.

Cada una de las disciplinas de Senge y todas en conjunto, nos llevan a desarrollar el Pensamiento

Sistémico que nos aleja del pensamiento lineal arraigado de causa-efecto presentes en tiempo y

espacio, y nos sitúa en posición de dar un salto cualitativo.

Ciertamente, al asumir el Pensamiento Sistémico y los Modelos Mentales, o en otras palabras, las

necesidades sociales y psicológicas de las personas, se asume trabajar directamente con el individuo, y

entonces surge la interrogante de ¿cómo consolidar el trabajo con las personas?

La respuesta no es ni puede ser simple ni sencilla. Y no lo es porque tiene relación directa con los

métodos y estilos de dirección generalizados, que no consideran la “percepción colectiva” ni al

“trabajador colectivo” como la esencia de la dirección de la organización.

Hemos verificado en la práctica investigativa en los últimos años, que incluso en aquellos lugares

donde se han llevado a cabo cambios, más o menos radicales, y se ha insistido sobre los elementos de

dirección participativa, no se ha avanzado más allá de una dirección participativa donde sigue siendo

el Director, no líder, sino como “jefe” el que “decide” cuándo y cómo participar. La asunción de

“riesgos” en este sentido es mínima o no existe.

Tampoco se concibe el Liderazgo como liderazgo colectivo o compartido entre un colectivo de

trabajadores; no más allá de una persona “iluminada” o con “capacidades extraordinarias”. Y muchas

veces no sólo se trata de ubicar o tener en cuenta el Liderazgo como factor importante, sobre todo para

lograr los cambios propuestos, sino que conceptualmente hablando, sino de analizarlo e

interrelacionarlo con otro factor, muy mencionado en las intervenciones diarias de académicos y

81

empresarios, la Motivación, pero poco practicado y trabajado en las organizaciones. Entonces, se trata

de tener otra concepción del Liderazgo, así como del rol del colectivo en la dirección de los procesos.

Estos problemas complejos no se deben concebir como saltos, sino en avances progresivos y

constantes. A fin de cuentas, para no perder el tiempo, es mejor empezar con el trabajo individual de

las personas, para terminar con el Pensamiento Sistémico, y no al revés, para darnos cuenta que

empezar con el Pensamiento Sistémico que facilita la introducción y desarrollo del enfoque sistémico

de la organización, no puede llevar a buen término, si desconocemos a la persona.

Hablando de Modelos Mentales, veamos en el Cuadro 5 (Zohar, D. 1997, tomado de Serra, R. Iriarte,

J. y Le Fosse, H. G. 2000) algunas diferencias entre los modelos mentales tradicionales y los nuevos.

Cuadro 5

Modelo mental

tradicional

Modelo mental para los

nuevos entornos

Claves Autoridad, Recursos,

Estructura, Control,

Resultado

Visión, Posicionamiento,

Comunicación, Integración

Actitud frente al cambio Rechazo Oportunidad

Medición Cuantitativa Cualitativa

Comunicación Vertical En todos los sentidos

Visión Organicéntrica Empresa como parte del

mundo

Actitud ante los errores Se castigan Se aceptan

El lugar que le corresponde a las relaciones sociales, a los procesos sociales del sistema complejo de

la Organización, queda definitivamente incorporado, desde el punto de vista teórico y conceptual a las

NFO, al enfocar de una nueva manera el concepto de productividad, como integrador de los procesos

técnicos, relacionales y comunicacionales (Coriat, B. 1992), que a nuestro entender constituye un

reto.

Procesos Técnicos-Procesos Relacionales-Procesos Comunicacionales

82

No es la actividad del hombre realizada en determinado tiempo, como se acostumbra por lo general a

definir la productividad, porque esto no refleja su contenido real sino su medición. La productividad

es la efectividad de la actividad racional del hombre, y no se puede considerar sólo los factores

técnico-materiales para su incremento, ni hacer medición sólo de elementos técnicos.

Los factores económico-sociales como son la elevación del nivel cultural y profesional de los

trabajadores y el perfeccionamiento de la organización del trabajo social, en otras palabras, los

elementos de los procesos relacionales y comunicacionales, no se pueden desconocer en una época

que marca diferencias esenciales en las relaciones de las interrelaciones e interdependencias entre el

Trabajador y los Medios de Producción (objeto de trabajo y medio de trabajo), o las “formas de

existencia material” del proceso de trabajo de Marx (unidad del medio de trabajo y la fuerza de

trabajo; unidad del medio de trabajo y del objeto de trabajo).

Sin el planteamiento y búsqueda de una nueva relación de eficiencia entre los tiempos, que se

mantiene desde los tiempos, entre los tiempos de operación y los tiempos de circulación, según el

autor antes citado, recordando que con las NFO y las NFOT se busca la integración de las actividades

y las funciones, de tal manera que los tiempos de ejecución ya no son sólo los referidos a la ejecución

técnica, no es posible solucionar la medición de los resultados del trabajo, lo que ha sido

probablemente un freno a una mayor aplicación de las NFOT.

Para que la calidad llegue a ser función de la productividad a través de la autonomía responsable de

los trabajadores, para que se redefinan los flujos productivos, es necesario trabajar de conjunto la

eficiencia de los medios de producción, la organización del trabajo social del proceso de producción y

la gestión del conocimiento.

La gestión y la teoría de organizaciones está enfrentando un verdadero cambio paradigmático, forzado

por cambios trascendentes en el contexto en que deben sobrevivir y desarrollarse las organizaciones

(Kuhn, S. T. 1967), ha sido expresado hace cuatro décadas. Nuestro contexto es doblemente retador;

por el mundo en que vivimos y por la sociedad que debemos transformar. El modelo racionalista no es

capaz de dar respuesta a las complejidades crecientes del factor humano dentro de las organizaciones,

y a los cambios sociolaborales que deben producirse y desarrollarse dentro de las organizaciones.

83

Hacemos nuestras estas palabras: “Crear nuevos conocimientos significa literalmente recrear la

empresa y a cada uno de los que la conforman en un ininterrumpido proceso de autorenovación

organizacional y personal” (Nonaka y Takeuchi en Senge, P. 1992).

Pero interpretemos correctamente este pensamiento, y ya que hablamos de la Organización de

Conocimientos, es imprescindible referirnos al significado de Capital Humano, del cual tanto se

habla y escribe, y muy pocas veces o casi nunca se ubica dentro del contexto específico, y se

desconoce su aspecto relacional y se obvia como actividad social, es decir, actividad social del

sistema social que constituye la Organización. Y son los aspectos a los cuales, en nuestra sociedad,

hay que dar el máximo valor, si vamos a desarrollar las NFO y construir nuevas relaciones entre las

personas en las organizaciones.

De lo contrario, el tratamiento a la Información, a la Cultura, a los Valores, a los propios

Conocimientos, que junto al Capital Humano, se ha planteado como las piedras angulares de la

llamada “Nueva Economía”, se convierten en aspectos puramente técnicos, a veces economicista, sin

diferenciación entre su aplicación en una sociedad capitalista desarrollada actual y una sociedad

socialista con la características de la nuestra.

Es necesario entonces distinguir los planteamientos de los pensadores marxistas de los no marxistas,

incluso los progresistas con ideas revolucionarias que no llegan a ser marxistas, de los retrógrados y

conservadores.

No vamos volver a referirnos a los elementos históricos diferenciadores que hacen que se distingan

unas épocas de otras. Lo cierto es que la década de los 90 ha traído consigo una revalorización del

significado del personal, diríamos la parte que constituye, y ya veremos porqué, más “recursos” del

Capital Humano, o de los Recursos Humanos (RRHH), ya que hay autores que los equiparan. Y este

es un gran error que nosotros como sociedad, con nuestra ideología y nuestros valores, debemos

rechazar de plano.

No basta simplemente con decir que en una economía de conocimiento es esencial el activo que

representa el conocimiento de los trabajadores. Esto lo puede decir cualquier empresario capitalista.

84

Luego, a veces, en un segundo plano, se trata tanto teórica como prácticamente, la importancia de lo

humano de las organizaciones, en la misma medida en que se ha ido desarrollando la concepción de

Organización en Aprendizaje, Gestión de Conocimientos, y aquello es necesario tenerlo en cuenta de

todas maneras, puesto que es un factor esencial para los Cambios Organizacionales.

Pensemos qué significa equiparar la función de RRHH con Capital Humano; pretende simplificar

ambos en determinados elementos técnicos vinculados con la Capacitación y con la identificación y

elevación de las Competencias individuales (correspondencia entre las exigencias y los requisitos

individuales cubiertos por la capacitación), eliminando o desconociendo el valor de los elementos de

orientación social del individuo, como sus Valores y Motivaciones, Intereses y Necesidades.

De esta manera se limitan ambos conceptos, puesto que no se consideran las Capacidades Grupales, y

Colectivas así como de la propia Organización como un todo, que constituyen parte también del

Capital Humano, del Capital Relacional, del Capital Estructural, del Capital Intelectual que los agrupa

dentro de la teoría que lo propone; en última instancia, requieren de una determinada organización

social.

No es posible abstraernos de la relación social, ni fuera ni dentro de la entidad, y considerar que la

capacidad productiva de la fuerza de trabajo es causada solo por la formación, es decir, la

capacitación. La socialización de conocimientos, debería ser una característica de la revolución actual

de la Informática y las Comunicaciones, y que aplicado en la empresa llevaría efectivamente a nuevos

estilos y métodos de dirección revolucionarios, pero no es así. De ello habló Marx o mejor intuyó

todas las posibilidades, cuando denominó “transmisión de habilidades y conocimientos de un

trabajador a otro”.

Cada vez que se habla o se proyecta y lleva acabo la introducción de NFO en los países capitalistas,

es con la idea histórica de que las personas son prescindibles e intercambiables, y sobre el análisis de

la relación Capital Humano-Empleo-Salarios, que trae como consecuencia formas laborales

precarizadas, o como se denomina también “desempleo tecnológico”. De ello habló Marx o mejor

intuyó todas las posibilidades, cuando denominó “transmisión de habilidades y conocimientos de un

trabajador a otro”.

85

La configuración de factores consustanciales con las personas desde que se alcanzó el nivel evolutivo

de “homo sapiens”, como lo son: el Conocimiento, la Información, la Comunicación, la Tecnología, la

Innovación, exige una nueva configuración y una integración mayor.

La integración de RRHH, de los Recursos de las Personas, con el Tratamiento a las Personas, con la

Formación y los Conocimientos que posee, exige la visión de la persona como un todo único, no

divisible. No es persona por un lado, y los conocimientos y otros valores que posee por otro.

“Recursos” de la Persona-Tratamiento a la Persona-Conocimientos

Exige la integración del Capital Humano, del Capital Estructural y del Capital Relacional, o en otros

términos, de las Capacidades, Conocimientos, Experiencias, Valores, Necesidades, Motivaciones, con

las Capacidades Grupales, Valores Culturales Organizacionales, Capacidad de Cambio y de

Aprendizaje Organizacional, y las Relaciones Institucionales.

Ya en la década del 60 hubo una reacción y una controversia entre un grupo de académicos y

filósofos acerca de la “Homogeneidad del Capital”, o como se conoce la Controversia de

Cambridge, que pretendió diferenciar de los modelos y teorías económicas y organizativas anteriores,

el Trabajo y Capital, como insumos por igual del proceso productivo y que se adquirían desde luego

como mercancías.

De manera que la Homogeneidad de Capital fue sustituida por la “Heterogeneidad de Capital”,

intentando elevar el trabajo humano. Pero, en la práctica con los años y bajo nuevas formas,

actualmente, vuelve a reducirse el trabajo humano a la condición de capital acumulable, razón por la

que se insiste tanto en la formación y hoy día en gestión del conocimiento, como factor directo

vinculado a los activos intangibles.

Este camino condujo en años posteriores a la Teoría del Capital Humano, que considera el trabajo

como forma de capital; en consecuencia, Capital Humano (“conocimientos, habilidades y destrezas”

de Levinson), se considera como forma de Capital. El “recurso humano” en sentido amplio o estrecho

del término significa el medio o factor disponible en posesión de la empresa. A partir de ese momento

cobra interés la actividad funcional de RRHH, y se empiezan a proponer índices e indicadores

86

económicos y financieros que reflejen el impacto de la inversión realizada. A mayor acumulación de

Capital Humano mayor crecimiento económico sostenido (Becker, G. 1975), aunque los salarios no

tienen los mismos aumentos.

Y desde un enfoque no marxista, es un stock de conocimientos, habilidades y destrezas que hay que

aprovechar al máximo, y que como activo intangible tiene un valor de mercado y se considera parte

del Capital. Y el Capital “invierte”, no gasta, en los conocimientos, la formación y la información, y

debe obtener el mayor rendimiento posible, que debe reflejarse, supuestamente, en forma de salarios

más altos.

Autores como Fischer, S., Dornbusch, R. y Schmalensee, R. señalan que Capital Humano se

desarrolla para explicar la relación de la educación y experiencia con la remuneración, y qué

determina la educación que reciben los individuos.

“Es el valor del potencial de obtención de renta que poseen los individuos…incluye la capacidad y el

talento innatos, así como la educación y las calificaciones adquiridas”.

Al decir de Mora, J. H y Hinkelammert, J. F.: “Convertir la vida humana en simple capital humano es

punta de lanza de la Globalización”, puesto que la transformación de la vida en capital es la

imposición de las leyes más inhumanas del mercado.

Para el Capital, los conocimientos, las capacidades, son activos, y como en las máquinas, equipos o

instalaciones, se invierte y se rentabiliza a lo largo de un período de tiempo. El Capital Humano visto

así, no es nada humano; es tan inhumano como cuando se concibió la Organización en términos

mecánicos, puesto que concibe como parte del Capital aquellos elementos más tangibles o

mensurables de la persona.

Hay que recordar y tener presente que para los marxistas, Capital es una relación social de

producción, en la cual el Trabajo es fuente y valor de las riquezas, no el Capital.

87

El trabajo es un proceso social que se realiza entre la persona y la naturaleza, en cuyo transcurso

regula, controla y hace de mediador, con lo cual no solo transforma la naturaleza, sino que se modifica

él mismo con nuevas experiencias, conocimientos, habilidades, necesidades, intereses, valores, sería

más adecuado referirnos a esto como Desarrollo Multifacético de la Personalidad, que incluye

aspectos no sólo técnicos sino éticos y estéticos. Y este desarrollo depende en mucho de la

armonización de las capacidades y necesidades de los individuos con las posibilidades que brinda la

sociedad.; depende en mucho de la “dinámica social del proceso de formación de las necesidades y

capacidades de la fuerza de trabajo”.

La capacidad de trabajo “se considera además de la fuerza física, todo el complejo de la preparación

socio psicológica del trabajador lo que en su conjunto garantiza la efectividad social del

funcionamiento laboral del hombre” (Chuprov, I. V. 1975), una similitud con el concepto de Fuerza

de Trabajo de Marx cuando lo define como “el conjunto de capacidades físicas y espirituales que

posee el hombre, las que pone en marcha en el proceso de producción de valores de consumo”.

Sería más adecuado entonces, denominar a lo que posee la persona indivisible, que es además

imprescindible y no cambiable, no prescindible y cambiable como muchas veces se dice o se piensa,

de acuerdo a la concepción anterior de la persona-trabajador, como “Riqueza Humana”, o mejor aún

como “Desarrollo Multifacético de la Personalidad”, que se desarrolla y proporciona valor por la

actividad social que realiza, y no como activo que se usa y calcula al valor del mercado.

El “Capital Humano”, para nosotros, no puede ser nunca sólo conocimientos o recursos intelectuales y

la valoración de éstos a precio del mercado; sería como simplificar la personalidad del individuo a lo

mensurable.

88

Capítulo III

Sistemas de gestión integrados. Principios y conceptos.

3.1Sistemas de gestión integrados

Luego de recorrer y recordar las raíces históricas y conceptuales hasta nuestros días, la época de los

sistemas, y caracterizar los tipos de organización que han predominado y predominan, y reflexionar

acerca de la filosofía que los sustenta, veamos algunas ideas importantes acerca de la Gestión, y de

sistemas de gestión, o gestión con enfoque sistémico.

El concepto “Gestión”, admitido o “descubierto” hace apenas medio siglo, o mejor dicho esta función

genérica, no es otra cosa que proporcionar y aplicar el saber para producir resultados, y sin

embargo, es algo diferente, porque presupone la incorporación de este proceso de todos los

trabajadores; concepto, por demás, muchas veces rechazado, y otras simplemente se equipara con la

administración.

Por supuesto, se trata de una revolución, porque hasta ese momento no se evaluaba o establecía una

relación directa entre los resultados o el impacto y la aplicación del saber; el requisito era el

conocimiento, el contenido o el qué de las cosas, y no la aplicación o el cómo de las cosas.

Muchas veces surge la duda y la interrogante del porqué si se habla de sistemas, se habla también de

integración: Y efectivamente, visto así es una redundancia, puesto que el sistema se define en

términos de los elementos que lo integran, es decir, que interactúan y se interrelacionan entre sí. Pero

cuando se introduce o antepone la gestión, entonces la integración y la integralidad se refieren al

sistema de gestión en cuestión. Entonces no es redundante, es una condición que el sistema de gestión

debe cumplir para que la Organización del cual forma parte como sistema mayor funcione como tal.

No es nada extraño, más bien es habitual, observar y analizar en la práctica los esfuerzos para

establecer y desarrollar sistemas de gestión, que al interior de sí funcionan “relativamente” como

sistemas. Pero, como el entorno inmediato, es decir, la Organización, no funciona como sistema, ni el

entorno de la Organización-Empresa tampoco funciona como sistema, se trata entonces de un sistema

89

de gestión “no integrado”; no integrado al sistema mayor que es la Organización, y “relativamente

integral” porque difícilmente responde como un “todo”.

Prácticamente se trata de un enfoque contingencial en el que son las características ambientales (tanto

el supra-sistema externo como de la propia organización con relación a sus sub-sistemas), las que

condicionan las características del sistema, y donde se pueden encontrar las explicaciones causales.

Cuando hablamos en términos de sistema, o con enfoque sistémico, y hablamos de sistemas de gestión

integrados a la Organización, y hablamos de Organizaciones de nuevo tipo, ya no se trata de producir

resultados a nivel individual, ni a nivel de puesto de trabajo, ni en un área o unidad organizativa por

separado, sino de integrar. Se trata de que los saberes sean productivos para toda la Organización y a

nivel de toda la Organización. Es importante evitar mal interpretaciones, no hablamos de plantear todo

a nivel de toda la Organización.

Veamos en el recuadro siguiente, los cinco aspectos básicos para enfocar un Sistema, según

Churcham, W. C (1972) citado por Chiavenato, I.

Objetivos del sistema global

Medidas de rendimiento del sistema entero, para comprobar si funciona bien. Los objetivos son

fundamentales para orientar y dirigir el funcionamiento de los elementos constituyentes.

Ambiente del sistema

Todos aquéllos que está fuera del sistema y por lo tanto fuera de su control, pero que influye

mucho determinando en parte su funcionamiento.

Recursos del sistema

Medios que usa para desempeñar sus tareas.

Componentes del sistema, sus actividades, finalidades y medidas de rendimiento

Generalmente las empresas están divididas en departamentos, divisiones, sectores, secciones; sin

embargo, un examen minucioso muestra que esos no son los componentes reales de un sistema.

El enfoque sistémico se preocupa más por los objetivos, por las misiones, por las tareas o las

actividades, y no simplemente por la división interna del trabajo.

Administración del sistema

Crea planes, considera el ambiente, la utilización de los recursos y los componentes, determina

las finalidades de los componentes, procede a la consecución de los recursos, y controla el

rendimiento del sistema.

90

Volvamos a referirnos a las leyes de la dinámica de sistemas de Forrester, J. a la Ley de límite del

sistema, que plantea que las interacciones a examinar son las más relevantes para el problema en

cuestión, no son todas las interacciones, ni se trata de agotarlas.

Así, fuerzas sistémicas críticas pueden surgir dentro de una zona funcional dada, sin que se tengan que

agotar las interacciones a nivel de toda la organización. Esto es importante conocerlo y tenerlo en

cuenta, pues la gran mayoría de nuestras entidades y empresas, siguen un enfoque o Modelo

Funcional o de Áreas Organizativas, e incluso cuando exista o tengan una tendencia a desarrollar

modelos y enfoques sistémicos y estratégicos (véase Cuadro 6), el momento en que se alcance una

verdadera transfuncionalidad, está lejos aún.

Cuadro 6

Conceptualización de modelos de gestión utilizados

Funcional-

administrativo

Organizativo Estratégico

Misión Control del

trabajador

Hacer lo indicado

Desarrollo del

personal

Participación según

se requiera

Adaptación

Anticipación

Transformación

Cooperación

Trabajo en Equipo

Contenido Normativas

Procedimientos

Preestablecidos

Optimización

parcial

Áreas operativas

Coordinación y

conciliación con

otras áreas

organizativas

Transfuncionalidad

Descentralización

de funciones

Funciones Fragmentadas

Administración del

personal

Agrupadas

Desarrollo de

Recursos Humanos

Estratégicas

Prospección

Asesoría

91

Implica un cambio de mentalidad profundo, de filosofía y de concepción de trabajo, no sólo de una

persona, especialista o técnico, o de un grupo de ellas, sino de toda la Organización. Un cambio en la

propia formación y preparación del personal, de nuevos contenidos de trabajo, y quizás el diseño de

nuevas disciplinas que integren más los aspectos sociales y los aspectos técnicos.

Baste preguntarnos y meditar ¿en qué medida se articulan nuestros conocimientos de diferentes

disciplinas con el diseño y desarrollo de sistemas de gestión y de modelos organizativos no

jerárquicos de las NFO?

Se plantea una gran contradicción, y es que mientras la arquitectura interior de las organizaciones

sigue en la mayoría de los casos un modelo funcional, este no permite ver claramente las interacciones

importantes, puesto que se trabaja en compartimentos estancos.

Las funciones principales de dirección, planificación, organización y control, se ejercen en cada una

de las áreas estructurales, y a nivel de toda la Organización, pero separadamente una de otras, y todo

converge en el área de Dirección, donde se lleva a cabo el mayor número de interacciones. De esta

manera es un conjunto de elementos y acciones, divididos estructural y funcionalmente, por lo que no

puede recibir la denominación de sistema.

Un sistema no puede dividirse funcionalmente, aunque sí estructuralmente, y por eso, aunque se

trabaje con un Enfoque Organizativo, es necesario establecer las interacciones e integraciones entre

las distintas áreas organizativas que cumplen determinadas funciones.

Por eso, "el todo", ya sea toda la Organización, o a nivel de cualquier área organizativa, representa

siempre más que la suma de las partes, porque representa una propuesta diferente y superior, que

exige un tratamiento e instrumentación también diferentes.

Por la incomprensión, por una parte, y la práctica que sigue su curso sin haber cambiado la

instrumentación por otra, la mayoría de nuestras organizaciones, al diseñar y aplicar sistemas de

gestión con enfoque sistémico estratégico, siguen cayendo, para parafrasear a Hamel, G. 1997) más

que nada en un ritual formal, reduccionista, elitista, sin involucrar todo el potencial creativo de la

92

organización para desarrollar un proceso de planificación real estratégico, inquisitivo, expansivo,

innovativo.

Cualquier sistema de gestión integrado, recuerden integrado al Sistema Mayor-Organización, es una

actividad de múltiples interrelaciones, interdependencias e interactuaciones, por lo tanto debe ser

multidisciplinaria e interdisciplinaria, tanto si es de Recursos Humanos como si es de Calidad,

Financiero, Comercial u otro. Ninguno de estos (sub)sistemas domina ni somete ni subordina a los

demás. Esto es muy importante desde el punto de vista conceptual y práctico.

Por su dependencia con el medio, ya sea del área organizativa hacia el entorno inmediato que el

Sistema-Organización, o de este con el medio externo, todo sistema de gestión, es sistema abierto,

diríamos absolutamente abierto; por lo tanto no basta con definir el sistema, diseñar el sistema y decir

que se va a trabajar en sistema. En primer lugar, hay que definir los elementos más importantes y las

relaciones con el medio, cosa que muchas veces no se hace, sino se sigue trabajando con las mismas

funciones de la misma forma.

Estos sistemas de gestión, no son naturales, son intencionales y direccionables, y exigen el trabajo

coordinado de un amplio grupo de especialistas de alto nivel intelectual y profesional, Son grandes

sistemas por el número de sus partes o subsistemas, o las funciones que se realiza, y poseen una

organización estructural compleja que prevé la conjugación de la Dirección centralizada con la

autonomía de las partes, por lo que se puede hablar de "sistemas jerárquicos de niveles múltiples"

(Mesarovich, M. D., Macko, D. y Taakahara, Y. 1970).

Se caracterizan por un comportamiento complejo e integral, con interconexiones complejas y

entrelazadas entre las variables, cuyos vínculos son prioritarios, incluida la retroalimentación que

conduce a posibles cambios de una o varias variables.

Intercambian constantemente con el entorno materia, energía e información. El flujo hacia y desde el

entorno es desigual, y normalmente es mayor el que fluye desde el entorno hacia el sistema. En los

sistemas abiertos la energía usada (entropía) es baja, lo cual significa que la organización del sistema

se conserva, pero es preciso siempre mantener un equilibrio con el entorno. Cuando hay cambios en el

93

entorno que rodea el sistema, se sistema se adapta, regula el equilibrio, o de lo contrario se

desorganiza el sistema.

Una categoría importante, que es absolutamente necesario tener en cuenta, es la Complejidad de los

Sistemas. Por un lado, están las influencias mutuas entre las variables, por lo que los análisis de los

efectos sistémicos son sumamente complejos. Por otro lado, y en relación con lo anterior, no es

posible ni necesario describir el sistema y sus interrelaciones en su totalidad.

Para ello se diseñan Modelos, que no son más que un conjunto de propuestas con determinado nivel

de abstracción que describe las variables, clases o una selección de los niveles, como señala

Mesarovic (1970). Se puede o debe tener en cuenta: la selección del nivel (es) teniendo en cuenta las

condiciones y las necesidades; los principios utilizados para caracterizar el sistema; los requisitos o

restricciones de los niveles, puesto que los requisitos de un nivel pueden actuar como condiciones en

otro nivel inferior (hacia arriba los niveles cobran significado de todo el sistema) y hacia abajo se va

más al detalle y a los elementos).

Cualquier modelo que no tenga estas propuestas no es un modelo completo. Y cuando se diseñe y

proponga un modelo completo, aún es insuficiente.

Modelos de sistemas de gestión

Restricciones de los niveles

Nivel con sus condiciones y necesidades

Principios que caracterizan el sistema

Debemos recordar que Marx y Engels, los máximos exponentes del enfoque sistémico aplicado al

sistema más complejo, a la Sociedad, mostraron que la sistematicidad, la integridad, obtiene su

máxima expresión, señalando que la sociedad como sistema de orden social no es un conglomerado

mecánico, sino un “conjunto objetivamente existente de fenómenos sociales interconexos de manera

orgánica”. No hay ni puede haber sistema social sin la persona, sin sus objetivos; de la misma manera

y por la misma razón, no es posible seguir tratando a una Organización como sistema social,

relegando a las personas y las relaciones entre las personas a un segundo plano.

94

Lo principal de los sistemas integrados son las cualidades integradoras. Tanto si se trata de un

Sistema de Gestión Integrado de los Recursos Humanos (SGIRH), o de la Calidad, Comercial u otro,

como de una NFO, la cualidad sistémica de estos no lo poseen sus componentes en sí.

La cualidad integradora lo pone, la persona, el individuo, que hace que los componentes puedan

integrarse. Por eso, es fundamental el trabajo individual con cada persona, el trabajo con el grupo, con

el colectivo, el trabajo en equipo, y la cooperación; no la cooperación de la primera manufactura, que

profundizó la especialización sobre la base de una mayor fragmentación y división del trabajo, sino la

cooperación integrativa colaborativa. En la cooperación se crea una fuerza productiva nueva, masiva

por su esencia, y el propio contacto social, la interacción de los trabajadores, "produce una

emulación...que eleva la capacidad individual de rendimiento" (Marx, C.).

CUALIDAD INTEGRADORA PERSONA SISTEMA

En resumen, a continuación detallamos los atributos más importantes de un sistema de gestión

integrado, en que los vínculos internos entre las partes y con el exterior son prioritarios:

Sistematicidad

Como la capacidad de los procesos y fenómenos de establecer interacciones de tal naturaleza que

como resultado de los mismos se forman nuevas cualidades.

Componentes o partes

Los que forman el todo, sin el cual este no es posible. Según Engels el todo es equivalente a sus

partes en la medida en que las partes son equivalentes al todo.

Estructura

Organización interna que asegura el funcionamiento y desarrollo según los principios establecidos.

Racionalidad

No es un conjunto de fenómenos casuales. Tiene intención y direccionalidad.

Funciones

Acciones encaminadas a lograr los objetivos de la Organización, sistémicos si se trabaja con

enfoque sistémico, por lo que las funciones de los componentes son derivadas de las funciones del

95

sistema. Es el atributo menos instrumentado en la práctica. Las funciones de los distintos

subsistemas componentes no pueden ser ajenas ni diferentes a las funciones del sistema como tal.

Comunicaciones

Cada sistema es componente de otro sistema de nivel más elevado, por lo que existen vínculos

comunicacionales sin los cuales no habría equilibrio.

Historicidad

Están en movimiento y desarrollo, por loo que el tiempo es una variable importante.

Gestión

Aspecto importante de la sistematicidad es la integralidad, dado por la gestión que utiliza la

información como herramienta principal, y como el intercambio de la información es permanente,

la gestión debe ser sistemática y permanente.

Información

Es el modo de comunicarse los componentes entre sí, de cada uno de ellos con el sistema en su

conjunto, y de éste con el medio externo.

Para tener un impacto real en la Organización, todos y cada uno de los atributos y en su conjunto,

deben aplicarse de manera sistemática, es decir, el enfoque sistémico necesita también de la

sistematicidad, lo que conlleva a un proceso por etapas.

Etapas:

1° Definición de la Organización en términos de sistema a partir de la aplicación de los

atributos anteriores.

2° Definición de los objetivos por cada elemento y partes implicadas.

3° Diseño e instrumentación de sistemas de gestión con los procedimientos de control y de las

etapas del proceso de toma de decisiones.

4° Integración de los sistemas de gestión teniendo presente los objetivos de la Organización

como un "todo", de cada uno de los subsistemas que a su vez son sistemas de otros

elementos de nivel inferior.

96

Los cambios que tengan estos atributos no se imponen por decreto, sino que deben ser diseñados,

discutidos, conducidos y controlados desde "dentro del sistema". Si se trata de sistemas de gestión

integrados o Sistemas de Gestión Global (ERP o Enterprise Resource Planning), la clave ya no es sólo

la integración de los componentes funcionales, sino la integración de toda la cadena interna.

Los avances de los sistemas de información permiten la optimización de los procesos internos, o de

toda la cadena de valor de la empresa. Los software a través de la transmisión lógica de datos ofrece la

posibilidad de conectar los componentes de cada subproceso y subsistema, y de organizar, codificar y

estandarizar todos los procesos.

Es así que evolucionan los sistemas MRP (Material Requirements Planning) desde la gestión de

materiales, de cuándo y en qué cantidad deben producirse y comprarse los materiales hasta gestionar

la capacidad productiva disponible para realizar los planes de producción, hasta los sistemas ERP que

se imponen, puesto que integran desde compras-producción hasta la distribución.

Lo que sucede es que la utilización de bases de datos compartidas por diferentes áreas de la empresa,

trae aparejado la ventaja de disponer de grandes conjuntos de información, pero con las limitaciones

que impone la complejidad del cúmulo de información; lo que impone una necesaria rigurosidad en el

tratamiento, priorización y actualización de la información.

Ya no puede ser la mera transmisión de datos entre las partes o unidades organizativas aisladas, ni

pretender que al compartir la información se logra automáticamente la integración. Es necesario

modificar la naturaleza de las relaciones entre las áreas funcionales en la empresa, y entre las

empresas. Lo primero es entender que no se trata sólo de compartir la información, sino de compartir

los conocimientos, y eso, son palabras mayores.

Es una tecnología facilitadora, y hay que entenderlo como tal; fuerza a cambiar los procesos y las

técnicas y los procedimientos de trabajo, facilita las interconexiones, afecta la Organización

estructural y funcionalmente, influye en los procesos de dirección; pero nunca sustituye a estos.

97

Las interconexiones entre los componentes de los procesos y sistemas posibilita la optimización de los

procesos, de lo contrario cada sistema o subsistema funciona en sí y para sí, lo que en la práctica se

convierte o constituye en el enfoque funcional tradicional, con el tratamiento de cada función por

separado.

No está de más recordar que una función no se equipara o no es equivalente a sistema. Este es un

punto esencial para cambiar los procedimientos de trabajo si realmente se trabaja con enfoque

sistémico.

FUNCION =/= SISTEMA

Volvemos a insistir en la importancia del desarrollo de los valores culturales nuevos, directamente

relacionados con el desempeño superior de las personas en las NFO. Estos valores no son universales,

pero algunos no pueden faltar, como por ejemplo:

Aceptación de retos (metas superiores)

Emprendimiento (disposición para acometer tareas con responsabilidad)

Flexibilidad (disposición a cambiar métodos, estilos, técnicas y procedimientos)

Colaboración (comunicación efectiva y confianza)

Integridad (coherencia y confianza)

La era de las organizaciones sistémicas, de las organizaciones en aprendizaje apenas comienza. Su

consolidación y desarrollo pasa por la superación de los supuestos, de las políticas, y las expectativas

de las etapas anteriores.

En lugar de un trabajador dependiente se necesita un trabajador interdependiente, colectivo; en lugar

de un trabajador conservador, uno creativo; en lugar de un trabajador que compite, uno que trabaje en

equipo; en lugar de un trabajador que considera y vive los cambios como problema, uno que lo

considere como nuevas oportunidades; en lugar de un trabajador con pensamiento lineal, uno con

pensamiento sistémico; en lugar de un trabajador inactivo o reactivo, uno que sea capaz de crear el

futuro. Todo esto, pasa por la preparación y superación continua de todos los trabajadores en todos

los temas importantes, sin excluir a nadie.

98

3.2 Funciones principales de la Organización

No nos vamos a referir a las cuatro funciones fundamentales de Dirección, establecidas sobre la base

de los principios y conceptos históricamente identificadas en los acápites anteriores, a saber, ejecución

directa, dirección, planificación, organización y control, de las que existe una profusa bibliografía.

Sólo vamos a recordar que la propia denominación de tales funciones lleva implícito los principios de

separación del trabajo de dirección y el trabajo intelectual del trabajo manual y de ejecución directa,

presentes en Taylor (Shop management), en Gantt (Work, Wages and Profits), y Fayol (Industrial and

general Administration).

Incluso dentro de las propias funciones intelectuales y ejecutivas, surge una división, y es así que las

funciones de organización y control directamente relacionadas con los procesos de ejecución, es

llevado a cabo por trabajadores de la categoría ocupacional técnicos, mientras la organización y

control como función auxiliar no aplicado al proceso de ejecución directo, determina la existencia de

la categoría ocupacional administrativos y de servicios.

Por todo ello, se ha estado diciendo durante décadas y décadas, que la relación del trabajador al

proceso de producción determina el carácter de la función, y el carácter de la función determina la

existencia de categorías ocupacionales. Surge la concepción de que funciones directamente

relacionadas con el proceso de ejecución, por su complejidad, no requerían nivel educacional y de

formación altos, y es así, al menos eran y son relativamente mucho más bajas en comparación con los

técnicos, por ejemplo. Sin embargo, las funciones técnicas separadas de la ejecución pero

consideradas directamente relacionadas, por tener mayor componente intelectual, sí requerían un nivel

de formación superior.

Concepciones no sólo falsas, sino contradictorias. Pensemos por un momento en un escenario posible.

No se trata, como es usual pensar, que es necesario concebir un trabajador con nivel superior de

educación que desempeñe las funciones de obrero.

Si el obrero realiza complejidades de trabajo superiores a la división funcional del trabajo establecido,

y de eso se trata en las NFO, entonces, ya no se trata de la categoría ocupacional obrero; si los

99

obreros ya no sólo modifican, transforman o cambian de estado el objeto de trabajo directamente o a

través de los medios de trabajo, sino también realizan trabajo analítico, organizativo y de control,

correspondiente a la categoría ocupacional de técnicos, entonces ya no se trata de obreros.

Parece evidente, pero no lo es, que las NFO, que buscan la integración de las actividades, funciones,

procesos intelectuales y manuales, requieren que la clasificación actual se redefina. De lo contrario, no

se produce la superación de un principio históricamente establecido, no se produce la integración.

Es posible que los cambios en la división funcional, antes de llegar al replanteamiento de las

categorías ocupacionales y las diferencias de complejidad entre éstas, las complejidades puedan tener

solución práctica estableciendo un continuo de grados, lo cual de hecho rompe con los límites de los

grupos establecidos. El punto inicial puede ser el establecimiento de los puestos genéricos, y como su

nombre lo indica, en éstos no se encuentran las especificidades; las especificidades hay que

identificarlas, construirlas y aplicarlas en la Organización de acuerdo a sus necesidades.

Un continuo de grados que abarque indiferenciadamente todas las actuales categorías ocupacionales

es un viejo anhelo de la Evaluación del Trabajo, que ha visto como con los nuevos métodos

organizativos todo lo que divida a unos trabajadores de otros es dañino y limitante, y va contra el

enfoque sistémico que se quiere implantar.

Por ello, la solución más salomónica que se ha propuesto es “paga lo suficientemente alto como para

que el trabajador sienta que se le paga de más”, y hazlo que se concentre sólo en su trabajo y

despliegue su conocimiento. De hecho se hace hoy día en algunos países y actividades, con algunos de

los tipos de organización referidos en el capítulo anterior.

Cuando se le dice al trabajador “haga esto y recibirá aquello”, se envía el mensaje oculto de que la

tarea no tiene valor en y por sí misma, pues debe darse algo a cambio de ella. Además recordemos

que las recompensas:

Castigan y causan temor; el que recibe una estimulación o un fuerte aumento por el desempeño

puede sentirse satisfecho, pero el que no la recibe se siente castigado. El temor de perder la

recompensa causa una tensión indebida y puede obstaculizar en el desempeño.

100

Dañan las relaciones de trabajo con los jefes ya que se adoptan actitudes de ganar méritos con

los mismos y evitar culpas, más que en un avance real del trabajo, mientras que genera

competencia entre las personas lo que puede obstaculizar el logro de un buen clima de trabajo.

Hacen que se oculten los inevitables errores y que no se busque ayuda oportunamente.

Desalientan la aceptación de riesgos, la creatividad y la solución de problemas, al concentrarse

en la meta y no pensar creativamente.

Desde el punto de vista de la Evaluación del Trabajo es una tarea muy compleja. Concebir y llevar a

cabo la implantación de un sistema que abarque a todos los trabajadores, significa introducir factores

que son de tipo muy subjetivo.

Cuando se adoptó el método mecanicista-burocrático o taylorista, de la división máxima del trabajo y

de la separación de las funciones manuales de las intelectuales era muy fácil hacer una metodología

que recogiera las diferencias entre las acciones manuales, y de éstas con las intelectuales. Sin

embargo, las funciones intelectuales son más difíciles de medir, en particular la función de

Responsabilidad asume la máxima complejidad y subjetividad.

Pero si no se solucionan los problemas de división funcional históricamente establecida, desde luego

que se contraponen las funciones de las categorías ocupacionales con el nivel técnico-educacional y

de preparación necesaria, y mientras mayor sea este último, mayor es la contradicción, y menores los

resultados.

Al momento de hablar de integración, de sistemas, de complejidades, de transfuncionalidad, de nuevas

relaciones socio-laborales en las organizaciones, es obligado pensar en diseñar funciones que no sean

privativas de una categoría ocupacional, sino en funciones que se realizan con un continuo de

complejidades en dependencia de las exigencias de las actividades.

Con los conceptos y los nuevos principios, el lenguaje cambia también. No es posible hablar de

"superiores" al referirse a los jefes, si no se trata de una "línea de mando" en una jerarquía de rango; y

porque si hablamos de superiores es que se conciben los "inferiores", es decir, los subordinados. Se

comprenderá que en una Organización que se basa en conocimientos, y el aprendizaje es igual para

todos, con las mismas oportunidades, es difícil asimilar estos conceptos.

101

De manera que en una organización jerárquica, cabe hablar de superiores-inferiores, facultades

superiores, poder superior, incluso conocimientos superiores, pero en una organización de nuevo tipo,

se debe hablar de Dirección Participativa Cooperativa, de cooperación colaborativa, de trabajo en

equipo, de líderes, de seguidores, incluso de liderazgo grupal, de autoridad colectiva, de

responsabilidad colectiva.

Al decir de Menguzzato, M. (1997): " El cambio democrático depende de la intención de sus

líderes, la unidad de sus seguidores, la claridad de la visión, la coordinación de los diversos

esfuerzos, la honestidad de la retroalimentación".

Una y otra vez, sea en organizaciones sistémicas u otro tipo de organización, cuando se habla de

funciones nuevas, se enfatiza en el liderazgo. Y ciertamente, la transmisión de la visión, la generación

de compromiso e integridad, la colaboración, la aceptación de retos, la congruencia entre lo que

pensamos, decimos y hacemos, y la toma de decisiones, no son características habituales de los

"superiores" o de los directivos por el hecho de serlo.

Pongamos, por ejemplo, el trabajo por proyecto, o la Dirección Integrada por Proyecto (DIP). Esta

organización que funciona como una organización temporal, independiente o autónoma, con una

estructura generalmente matricial, en la que se cruzan la organización funcional vertical a la que

pertenece y responde, con la estructura por proyecto, horizontal, si lo analizamos a nivel global de la

organización, es una organización en transición en la que se crea una colaboración activa y estrecha

entre las funciones verticales con responsabilidad directa para apoyar los objetivos a nivel de toda la

organización, y estas propias funciones sirven de apoyo a la ejecución del proyecto temporal.

Estructura vertical

funciones

Proyecto

102

Sin embargo, en las relaciones “jefe-subordinado” se producen cambios reales y profundos. Mientras

en la estructura piramidal sigue existiendo las relaciones jerárquicas, en la unidad o Equipo donde se

lleva a cabo el Proyecto, la relación director-integrantes es de iguala igual, porque el énfasis se pone

en el flujo de trabajo horizontal.

Cuando se habla de NFO y de las funciones necesarias, hay que hablar de la organización interna, ya sea

de las áreas funcionales u organizativas, ya sea si se trata de un Enfoque Funcional u Organizativo: Pero

si se trata de un Enfoque Estratégico, entonces las funciones tradicionales tienen acción e impacto

limitado, puesto que este enfoque exige un trabajo sobre la base de una Planificación Estratégica., más

allá de la organización operativa que define y da respuesta a la Organización según sea su tamaño, nivel

tecnológico, condiciones de trabajo o la capacitación de sus trabajadores. El Enfoque Estratégico es una

filosofía, pero también una concepción de trabajo, y unos procedimientos que posibilitan su

instrumentación. No se soluciona con una declaración de fe o de buena voluntad.

Y es que una Planificación Estratégica exige no sólo el trabajo coordinado y de interrelación de las

funciones, sino un trabajo fuerte con las Normas Culturales de la Organización, la elaboración sistemática

y sistémica del Diagnóstico interno y del ambiente externo, y el trabajo de los Escenarios, o la

prospección de la situación deseada. No se trata de planes de las áreas, que proyectan los medios y las

vías para su cumplimiento con alto grado de probabilidad de ocurrencia, sino de describir la situación

futura y la trayectoria que permite llegar a ella. De manera que el Enfoque Estratégico se diferencia

marcadamente de los dos anteriores, o digamos los tradicionales, aunque no se excluyen.

Digamos, la planificación, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos seguirá siendo la misión

de una Dirección de RR.HH., con tratamiento integral y multifacético de las personas, pero la misión se

llevará a cabo de una u otra forma, en dependencia del enfoque. En el caso del Enfoque Estratégico, la

gestión de la función que sea, no se asume única y solamente la responsabilidad por el área en cuestión.

Parece una contradicción, pero en la medida en que las áreas organizativas asumen mayor

responsabilidad, tengan mayor descentralización y autonomía, en esa misma medida las áreas

organizativas deben colaborar más entre sí.

103

De esa manera, los objetivos de un área no son privativos de la misma, y es así que se pueden llegar a

integrar a nivel de toda la Organización. Más que la carencia de una planificación estratégica a nivel de

cada área organizativa o función principal de dirección, es una constante en nuestras organizaciones, la

falta de una colaboración entre las distintas áreas organizativas. La falta de polivalencia del personal

técnico y la rigidez de los puestos de trabajo limita también los contenidos y la proyección estratégica a

nivel de toda la Organización.

En resumen, mientras los enfoques funciona-administrativo y el organizativo siguen promoviendo las

normativas, el segundo constituye un paso de avance, ya que agrupa las funciones por áreas operativas, y

trata de conciliar y coordinar los intereses de una determinada área con el resto de las áreas, lo cual exige

mucho esfuerzo y toda la responsabilidad; en tanto el Enfoque Estratégico establece interconexión y una

colaboración activa entre las áreas.

Pero esta “permeabilización” entre las áreas tradicionales, las establecen las personas; los trabajadores de

nuevos conocimientos y de altas motivaciones.

3.3 Estructuras

Cuando hablamos de tipos de organizaciones, estamos hablando, entre otras cosas, de Estructuras. Es lo

primero que viene a la mente de todos, cómo se agrupan las unidades, cómo se relacionan, las

subordinaciones, los controles. Para ello se hacen los organigramas que permiten no sólo visualizar e

identificar los tipos de estructuras, sino que establecen las normas de funcionamiento. Y he aquí el primer

y gran error, la equiparación mecánica de los organigramas con las estructuras.

“Las organizaciones crean estructuras para facilitar la coordinación de las actividades y para controlar los

actos de sus miembros. La estructura misma está compuesta de tres elementos. El primero se refiere al

grado en que las actividades de la Organización se descomponen o diferencian. Esto se llama

Complejidad., al menos de acuerdo a los principios tradicionales.

En segundo está el grado en que se usan las reglas y procedimientos, este componente se llama

formalismo.

104

El tercer componente de la estructura es la Centralización, que se refiere al punto donde radica la

autoridad para tomar decisiones. Estos tres componentes, juntos, constituyen la estructura

organizacional” (Robbins, P. S. (1994).

Estructura = Complejidad + Formalismo + Centralización

En el siguiente recuadro se caracterizan los componentes principales.

Complejidad Horizontal

Grado de separación entre las unidades organizativas.

Cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones diferentes

en una organización que requieren conocimientos y

habilidades especiales, tanto más compleja es la

organización en el plano horizontal.

Vertical

Profundidad de la jerarquía de la organización.

Cuanto más niveles existan entre los altos mandos y los

operativos, tanto más compleja es la organización.

Espaciales

Grado de dispersión de la ubicación de lasas

instalaciones físicas y del personal de la organización.

Formalismo Grado de estandarización de los trabajos de la

organización. Si es un puesto muy formal, entonces la

persona que ocupa el puesto tiene muy poca libertad

para decidir qué se hará, á, cuándo se hará y cómo se

hará.

Centralización Grado en que la toma de decisiones se concentra en un

solo punto de la organización.

Las organizaciones burocráticas y mecanicistas han creado grandes estructuras burocráticas, que todos

visualizan e identifican, los nuevos tipos de organizaciones difícilmente los pueda identificar alguien. Ya

no basta con el organigrama, puesto que hay elementos o determinantes que los caracterizan, como la

Capacidad de Reacción o Flexibilidad que simbólicamente no se representan.

Lo que queremos decir es que la estructura o la “arquitectura organizacional”, es mucho más que un

organigrama, que en el mejor de los casos debe representar formalmente, la forma que adopta la

Organización, la forma que adoptan las relaciones y las agrupaciones entre las personas para que

organicen eficiente y eficazmente los recursos materiales y financieros a disposición para cumplir una

función o un objetivo. En otras palabras, la mejor forma para llevar a cabo las funciones de Dirección; y

esto, recordemos, es precisamente un objetivo de las NFO.

105

Por lo tanto, cuando se concibe, diseña e implanta una estructura, se piensa, en primer lugar, en cómo

organizar a las personas para que lleven a cabo de la mejor manera la misión, en este caso, de las NFO.

Desde la década de los 60 del siglo XX, Chandler, A. (1962) verificó que “la estructura sigue a la

estrategia”, reafirmando lo dicho por Burns, T. y Stalker, G. M (1961) y más tarde por Miles, R. E. y

Show, C. C. (1978), elaborando así una tipología de estructura basada en la adaptación entre la estrategia,

el entorno y las metas organizacionales (Cuadro 7).

Cuadro 7

Tipología de estructura

Mecanicista Orgánica

Estabilidad en los mercados

de productos

Defensor Analizador

Mercados de productos

dinámicos/inestables

Reactor Proyectista

(Combinación de Burns y Stalker y Miles y Show, tomado de Tyson y Jackson, 1997)

Leyenda:

Defensor (Gama limitada de productos)

Analizador (Comercialización en masa de bienes de consumo baratos. Capacidad de construir unidades de

negocios nuevos

Reactor (No tiene estrategia consistente. Tarda en pasar a posiciones nuevas a pesar de las oportunidades)

Proyectista (Busca y explota productos nuevos con rapidez. Poca formalización, estructuras flexibles y

competencias en tecnología diferente.)

Si hacemos un análisis horizontal, observamos que estrategias diferentes con estabilidad en los

mercados, determinan estructuras más estables, menos flexibles, con relativa mayor burocracia, sean

estructuras mecanicistas u orgánicas, que aquellas otras con mercados de productos dinámicos.

Pero Greiner, L. E. (1972) defiende la idea de que es la estructura la que determina la estrategia. En

todo caso, se influyen mutuamente, y como señala el propio autor, los cambios en las empresas es un

106

proceso dinámico, de evolución, y los cambios en las variables de cada caso deben ir acompañados de

cambios que sean de la estructura o de la estrategia.

En la década del 80 del propio siglo, primó el concepto de que había que buscar el liderazgo en costos,

y que las estrategias deben apoyar las fortalezas de las empresas (Porter, M. 1980). Cuando se trata de

estrategias de diferenciación, como puede ser el caso del Analizador o el Proyectista, requieren

flexibilidad y enfoques mucho más orgánicos, diríamos más sistémicos.

Pero, cuando la estrategia es Defensiva o tardan en ocupar posiciones nuevas, como es el caso de la

estrategia reactiva, entonces se apoyan en organizaciones de tipo mecanicista con controles fuertes.

No es secreto para nadie que siguen predominando estructuras más o menos mecanicistas, porque

predominan estrategias defensivas, pero aunque pueden estar en mayoría, no son las que marcan las

pautas.

Si la Estrategia marca pautas a la Estructura, o se influyen mutuamente, no es menos cierto que la

Estructura la hacen las personas, y sin las personas que respondan a las exigencias, no se hacen las

estrategias. Ni la Estrategia ni la Estructura se pueden aislar de otras variables e influencias externas.

No se debe diseñar la estrategia hasta tanto no se tiene clara la estrategia a seguir, ni acometer la

estrategia sin el diseño conceptual de la estructura que lo puede posibilitar. No hablamos en este caso

de detalles, que pueden afinarse y ajustarse de forma sistemática y periódica, sino de la concepción

general. A nadie se le ocurre pensar en una estructura mecanicista para llevar a cabo una organización

por Proyecto.

La estructura de organización para una DIP se identifica conceptualmente con una estructura matricial

y un tipo de organización muy flexible con gran capacidad de reacción, independientemente que

puede pertenecer a otra organización mayor existente, altamente motivadora, en la cual los integrantes

deben asumir, todos y cada uno, una mayor responsabilidad, que induzca a la participación activa y la

colaboración, con una mayor Visión o capacidad para concebir y crear, con alta Determinación o

fortaleza mental para perseguir los objetivos, e Integridad o congruencia entre el pensamiento y lo

que se hace, de cada integrante del proyecto, y con un Liderazgo Colectivo que genera compromisos.

107

Liderazgo-Visión-Determinación-Integridad

Si esto no se produce, no puede haber trabajo interdisciplinario, ni se actúa por convencimiento, la

estructura no funciona, mucho menos la de la DIP, y la estrategia diseñada no se sigue ni se lleva a

cabo tal y como fue concebido.

En cualquier caso, lo que hemos visto desde el acápite de Tipos de Organización, en el diseño de la

Estructura de las organizaciones, tradicionalmente, intervienen básicamente tres aspectos:

Los niveles jerárquicos

Los márgenes de control

La agrupación de actividades

En la misma medida en que se conciben y diseñan NFO menos mecanicistas, más flexibles, con

mayor capacidad de reacción, menos niveles y menores detalles de control, la toma de decisiones esté

más cercana a la ejecución, exista mayor grado de coordinación y de descentralización, los niveles

jerárquicos serán mínimos o desaparecerán. Los márgenes de control o la cantidad de personas que se

interrelacionan será menor (no mayor de 3-7) y la agrupación de actividades será mayor en función de

la similitud de funciones y de procesos.

Mucho se habla del diseño de las organizaciones y el tipo de organización que sustentan las NFO, en

relación a la tecnología nueva, y muchos consideran que las NFO vienen determinadas únicamente y

sobre todo por la tecnología. Ciertamente, las propuestas de Sistemas de Gestión integral (ERP) o

Sistemas de Gestión Global, organizaciones en red, se basan en la aplicación de nuevas tecnologías y

la integración creciente de los sistemas computarizados y de automatización.

Pero, por ese camino, se adopta el Enfoque Tecnocéntrico, o del dominio de la técnica, con la mínima

presencia del factor humano o la persona, por lo que no habría que preocuparse ni ocuparse por sus

necesidades, o su desarrollo multifacético; sólo de sus capacidades y conocimientos que potencian la

técnica.

108

Nos parece más atinado el Enfoque Antropocéntrico que aboga por el rediseño de los puestos de

trabajo y de las organizaciones (Corbett, J. M. 1990).

Rediseño de Puestos de Trabajo-Rediseño de la Organización

Como señala un autor: “En lugar de incorporar casi todos los conocimientos y la secuencia del trabajo,

en la medida de lo posible, en el sistema computarizado, en este caso la computadora sirve como

sistema de información general y consistente, y también operaciones de rutina, pero deja la

planeación de las acciones laborales a la capacidad de los trabajadores y los diseñadores”

(Brodner, P. 1990) (el subrayado es nuestro).

A partir de cinco partes, y de cinco tipos de descentralización, Mintzberg, H. (1984) propone cinco

tipos de estructuras organizativas (ver Cuadro 8); es interesante, en este caso, ya clásico, observar

cómo se siguen manteniendo las divisiones entre la base o el denominado Núcleo de Operaciones, la

Línea Media, el Staff de Apoyo y la Tecnoestructura, y la cúspide o el Ápice estratégico., como

aparece en el esquema siguiente adaptado:

Ápice estratégico

Núcleo de operaciones

Línea

Media

Tecno-

Estruct

ura

Staff

De

Apoyo

109

Cuadro 8

Tipología de estructura organizativa

Configuración

Estructura

Principal mecanismo

de coordinación

Parte fundamental de

la Organización

Tipo de

descentralización

Estructura simple Supervisión directa Ápice Estratégico Centralización vertical

y horizontal

Burocracia maquinal Normalización de

los procesos de

trabajo

Tecno-estructura Descentralización

horizontal limitada

Burocracia

profesional

Normalización de

las habilidades

Núcleo de

operaciones

Descentralización

vertical y horizontal

Forma decisional Normalización de

outputs

Línea media Descentralización

limitada

Adhocracia Adaptación mutua Staff de apoyo Descentralización

selectiva

La integración de las funciones de dirección y las funciones de ejecución, que debe ser principio de

las NFO y las NFOT, como el trabajo en equipo, la alta profesionalidad, marcan tendencia para que

las pirámides jerárquicas desaparezcan, y adquieran distintas formas, ya sea de red, circular o

romboide, pero donde existe un grupo mínimo de directivos administrativos, así como grupo mínimo

de trabajadores de servicios, y la mayor parte de los trabajadores sean especialistas y técnicos.

Esto tiene profundas consecuencias conceptuales y prácticas para los sistemas salariales, para el

reconocimiento de las complejidades, la propia estimulación individual y grupal o del colectivo.

Los tipos de organizaciones, los sistemas, estructuras y las funciones, se mueven en la dirección de la

integración, sobre la base de altos niveles de innovación, el uso de la inteligencia y la gestión del

conocimiento, que no se detiene en la utilización del conocimiento en la información, sino que debe

alcanzar actuaciones que posibiliten las nuevas relaciones sociolaborales.

110

Al decir de North, K. (2004), los desafíos de innovación para los próximos diez años, se basan, entre

otros, en: integración individualizada de productos físicos y servicios; entre clientes, proveedores y

comunidad profesional como co-innovadores; nuevas tecnologías que acortan los procesos de

innovación; con los costos de desarrollo que se incrementan pero el tiempo de amortización se reduce.

Se imponen sin lugar a dudas las NFO, que más que una posibilidad para nosotros debe ser una

necesidad, como expresión de nuestra cultura y los avances científico-técnicos. Que condicionan no

sólo nuevas formas de organización y dirección, sino incluso modificaciones de las relaciones sociales

en los sistemas de las organizaciones.

111

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114

Capítulo IV

Enfoque interdisciplinario para el estudio del Comportamiento Organizacional.

De la Cultura de la Eficiencia a la Cultura del Apoyo e Innovación.

Valores de una Dirección Integral Colaborativa

4.1 Enfoque interdisciplinario para el estudio del Comportamiento Organizacional.

La necesidad de desarrollar un enfoque interdisciplinario que apoyara el buen desempeño de las

personas dentro de la organización, fue en cierta medida sugerido ya por Henri Farol cuando señalaba

que: "En toda clase de empresa, la capacidad principal de los agentes inferiores es la capacidad

profesional característica de la empresa, y la capacidad principal de los grandes jefes es la capacidad

administrativa", pero guardando las distancias, lo que queremos destacar es la consideración del autor

sobre la posibilidad de que el personal de cualquier empresa, a cualquier nivel, sea capaz de

desempeñar las funciones esenciales, a saber: la técnica, la comercial, la financiera, la contable, la de

seguridad y la administrativa.

Por enfoque interdisciplinario estamos considerando aquel enfoque que permite que el objeto de

estudio se analice de forma integral a través del estudio de las interrelaciones que se establecen

entre las diversas disciplinas que intervienen en el proceso.

Como el Comportamiento Organizacional analiza, interpreta y trabaja la conducta de las

organizaciones, y desde el primer momento hemos dicho que las organizaciones son sistemas

sociales complejos, para entender qué ocurre con las personas y las causas de sus

comportamientos en todos los aspectos y a todos los niveles, es imprescindible alcanzar la

integración de las grandes Disciplinas Sociales y las Disciplinas Técnicas.

Desde la Sociología, pasando por la Psicología, hasta las Ciencias Políticas y la Antropología., y

las disciplinas técnicas, sin simplismos que no capturan las complejidades del proceso, tanto

técnicas como de comportamientos. Si se desconocen las Disciplinas Técnicas, se vuelve a

cometer el mismo error histórico de éstas de desconocer las ciencias sociales en un momento

determinado. Por lo tanto, también se deben integrar al estudio y entendimiento del

115

Comportamiento Organizacional, de lo contrario, se sigue dando tratamiento exclusivamente

técnico de los procesos de trabajo.

En la actualidad, el empleo de este enfoque se hace indispensable, pero también es mucho más

complejo, partiendo de considerar el nivel de integración que es necesario conseguir con el mismo.

Esto hace que muchas veces se rechace o se trabaje de forma parcial. Exige un cambio no sólo de

mentalidad sino de concepción, donde las personas deben ser capaces de ir integrando los

conocimientos que tienen de una disciplina u otra con las demás, de tal manera que les permita ver y

actuar sistémicamente. Para lograr este enfoque integral es necesario que los directivos tengan una

visión diferente acerca de su papel como (pro)motores de la organización y que sean integrativos en

su desempeño.

El pensamiento sistémico, como se ha explicado, es la base para el desarrollo de las NFOT, lo cual

deja atrás el principio de la división del trabajo y la cooperación sobre la base de la súper

especialización de las personas en el puesto de trabajo. Se trata de entender y aplicar la "complejidad

dinámica" (Forrester, J.) que encierra el enfoque sistémico. De tal manera la mayoría de los problemas

en cualesquiera de las áreas organizativas o de los procesos, no son problemas privativos de esos

lugares, y muchas veces ni siquiera se originan en los mismos. Las causas no están siempre, o casi

nunca, a la mano, ni el análisis tradicional en el cual causa - efecto están próximos en tiempo y

espacio, como hemos dicho con anterioridad.

Se trata entonces de escoger entre una gran cantidad de variables, un grupo de las más importantes y

mediante el proceso de análisis establecer la complejidad dinámica. Esto sólo se puede hacer mediante

un trabajo en equipo multidisciplinario e interdisciplinario que facilite la cooperación con

colaboración como un nuevo valor cultural y de cambio dentro de la organización.

Para lograr establecer la complejidad dinámica es necesario un pensamiento complejo. El saber

complejo no es el saber en si mismo de alguna de las disciplinas, sino tener en cuenta el saber de las

otras dimensiones de la realidad.

116

El trabajo en grupo permite realizar la ampliación y el enriquecimiento de tareas no sólo a nivel

individual sino con un enfoque colectivo. De esta manera se configura un trabajador colectivo capaz

de abordar una actividad laboral más amplia e integrada. La autonomía que se ejerce en el

funcionamiento de los mismos permite una mejor distribución de las tareas y responsabilidades

teniendo en cuenta las diferentes capacidades y preferencias de los miembros del grupo.

Las relaciones que se establecen dentro del grupo favorecen una mayor comunicación de

conocimientos y prácticas profesionales lo que sin duda desarrolla la potencialidad de los trabajadores

implicados

4. 2 De la Cultura de la Eficiencia a la Cultura del Apoyo e Innovación.

Desde hace algunos años y en la medida que avanza el siglo XXI, las tendencias económicas y

demográficas, derivadas del proceso de globalización, en el cual por cierto, se produce la

confrontación entre los países desarrollados y el resto de los países, entre los países con tendencia al

decremento del empleo y la aplicación de tecnologías de punta y los países con cada vez más altos

niveles de desempleo, y todos con una distribución cada vez más desigual de las riquezas, están

causando un gran impacto en la Cultura Organizacional.

Y es que el anuncio de una intervención de cambio o de Desarrollo Organizacional, empieza o

termina, tanto en los países capitalistas desarrollados como en los demás, en la reducción de empleo,

en la emergencia de formas laborales precarizadas, en nuevas prácticas de calificación de la fuerza de

trabajo de corte elitista en la misma medida en que son excluyentes, en definitiva, en la aparición-

desaparición de puestos de trabajo.

Esta incertidumbre, socialmente construida a partir de las políticas adoptadas, a nivel de las

organizaciones, hace distinguir y llamar a los que salen fuera de estos procesos, por los cambios

técnicos y organizacionales inducidos por la competencia de mercados, como las “clases perdedoras”

(Bourdieau, P. 1998). Prescindir del personal fijo, que hace ahorrar costos, controlados socialmente

por el terror del mercado de la fuerza de trabajo, muy cambiante, es lo que llamaba Weber, M. el

“látigo del hambre”.

117

Este es un impacto evidente y que se incorpora como parte de la cultura en las organizaciones que

llevan a cabo cambios, bajo estas políticas de exclusión. Como parte del Comportamiento

Organizacional en estas sociedades, están también el manejo y la modificación de las conductas y las

actitudes laborales, ya sea para implementar la Calidad Total o la Reingeniería de procesos o alguna

de las tantas herramientas y técnicas de tecnologías “blandas” para elevar la productividad.

Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las instituciones en

el mundo de hoy, todas en general, no sin contradicciones, se debaten en la urgente necesidad de

orientarse hacia los avances o los progresos tecnológicos en el amplio sentido de la palabra, es decir,

tecnologías entendidas como los conocimientos estructurados como métodos que se aplican en todos

los ámbitos de la Organización, y que adopten la innovación como uno de los valores culturales

principales.

Pero, a este enfoque en los años recientes, sobre todo en la década de los 90 del siglo XX, que aboga

por la potenciación del conocimiento, la mayoría de las veces desvinculado y desenfocado de los

nuevos conceptos de Dirección más allá de la Administración, es posible quitarle o no considerar el

“lado humano” de McGregor del cambio de las organizaciones, como muchas veces se dice, pero que

fue olvidado en la práctica demasía. La mejora de la organización de los procesos, la eficacia de la

dirección, la formación y preparación de los trabajadores, exige no sólo que se considere el “lado

humano”, sino que se integren y sean una misma cosa, la dimensión técnica y la dimensión social.

Todos estos cambios van conformando una nueva Cultura Organizacional, caracterizada por una

nueva manera de pensar y de visualizar la organización toda, por una nueva manera de desarrollar las

actividades, y una actitud y valores dirigidos hacia la innovación y la creatividad.

Si la Organización se concibe y se trabaja en sistema, es decir, que se configuran todos sus

componentes interconectados para un determinado propósito, no es posible tratarlo de manera

fragmentada y como agregados de muchas disciplinas. He aquí la importancia del enfoque

interdisciplinario, y transfuncional para las distintas funciones, para trabajar la Organización como

sistema.

118

Los valores se van modificando como efecto del aprendizaje continuo de las personas ante la

necesidad de comprender el cambio que de por sí se originan ante la introducción y desarrollo de las

nuevas tecnologías en la organización.

El cambio profundo de una Organización, exige un Aprendizaje Organizacional capaz de transformar

la Cultura de la Organización; y esto constituye parte esencial del Desarrollo Organizacional,

evolutivo por su esencia. Lo que sucede es que la cultura predominante, no concibe que una

Organización esté siempre en transformaciones, y los cambios se ven como parte de las intervenciones

que las más de las veces siguen una lógica formal. Es decir, se sigue una visión utilitaria, buscando la

máxima eficiencia humana a partir del supuesto ordenamiento de los recursos de la Organización.

Como Cultura Organizacional va de la mano del Cambio Organizacional y del Desarrollo

Organizacional, a los que realmente separa sólo una fina línea, pues el desarrollo constituye una

continuidad de cambios, aunque el Cambio puede constituirse en saltos discontinuos, veamos algunas

ideas acerca del Desarrollo Organizacional.

En primer lugar algunas definiciones. Así, está la definición clásica de Blake, R. (1971) dice que es un

esfuerzo planificado y sistemático de renovación que tiene por fin lograr una excelente empresa, es

decir, que “esté bien administrada y emplee a sus miembros óptimamente para sus metas

productivas”. Tiene sus raíces en la integración desde un principio, de la Planificación Empresarial

(Steiner, G. 1974), entiéndase estrategias y objetivos, la Dirección Por Objetivos (Drucker,P. 1954,

Odiorne, G. y Humble, J. 1970), la Consultoría de Procesos (Stein, E. 1969) y las Ciencias del

Comportamiento (Blake, R., Bennis, W., y otros).

De cómo se ha ido modificando en las últimas décadas, y la relación que tiene la instrumentación de

los cambios a distintos niveles para que la Organización, sobre todo la modificación de las prácticas

habituales, los comportamientos y los valores culturales, que permita una adaptación a las fuerzas que

actúan en y sobre la Organización, lo dicen las ideas siguientes.

Bennis, W. (1969) dice que es una “compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar

creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones..”; Beckhardt, F. (1969) enfatiza en el

“esfuerzo planeado que abarca toda la organización”; Friedlander y Brawn (1974) son más específicos

y dice que es “un esfuerzo planeado sustentado en la ciencia del comportamiento…”, y Schmuk y

119

Miles (1971) lo interpretan como “un cambio de la cultura de una organización que pasa de un estado

que se resiste a la innovación a un estado que planea y utiliza procedimientos para promover la

adaptación a los cambios..”.

Es importante subrayar que Desarrollo Organizacional, al igual que el Comportamiento

Organizacional, implica valores humanísticos para la modificación de hábitos y comportamientos. No

es un curso de capacitación, que es en lo que muchas veces empieza y termina, ni tampoco la

aplicación de una encuesta para una solución de emergencia, o una intervención aislada con el

esfuerzo de un grupo de especialistas sin compromiso de la Dirección; tampoco un diagnóstico sin

soluciones ni un medio para crear sensaciones ni sentimientos.

El Diagnóstico, cuando se realiza, debe contener aspectos acerca de la cultura, clima, valores,

actitudes, necesidades, aspiraciones, expectativas, estilos, liderazgo, grupos, motivación, satisfacción,

disciplina, competencias, comunicaciones, participación.

Para tal propósito, es necesario tener en cuenta los pasos principales de gestión de cambio, creando

consistencia entre los trabajadores. Los pasos principales son:

1° Comunicar e intercambiar permanentemente con los actores sobre los motivos del cambio

2° Indicar los apoyos internos y externos y los riesgos de cada acción

3° Evaluar y conocer las expectativas de cada acción

4° Identificar los lideres para el cambio

5° Realizar la formación correspondiente in situ como parte del proceso

6° Establecer la retroalimentación permanente a cada nivel

El cambio de una cultura orientada sólo a lograr la Eficiencia de la Organización como indicador que

mide el desarrollo de la misma, a una Cultura de Apoyo y de Innovación constante, entendiéndose por

Innovación no solo la tecnológica sino aquella que pueden aportar los miembros del equipo a la hora

de relacionarse, es un cambio tan profundo que debe ser paulatino y gradual, si se quieren lograr

resultados superiores.

Para que se entienda mejor, veamos en el siguiente cuadro la matriz de Cultura Organizacional, las

características más importantes de las culturas, orientadas ya sea más a los resultados globales de la

Organización o a la Ejecución de la Tarea, es decir más individual, con una dimensión más social o

120

más técnica. Así se entenderá mejor la necesidad, por un lado de la integración, pero también de la

claridad y diferenciación de las estrategias, porque de lo contrario pueden ser contradictorias y

excluyentes.

De tal manera cuando expresamos la necesidad de evolucionar desde la Cultura de la Eficiencia hacia

la Cultura del Apoyo y de la Innovación, estamos abogando por una reorientación de la Organización

hacia lo social y hacia los resultados a nivel de toda la Organización; estamos abogando por

diferenciar la “eficiencia operativa” de la “efectividad estratégica”, para recordar a Porter,M.

Matriz de Cultura organizacional

Orientado a los resultados de la Organización

Cultura de Innovación

Emprendimiento

Aceptación de riesgos

Innovación

Cultura de Calidad

Planificación efectiva

Solución de problemas

Aceptación de cambio

Cultura de Apoyo

Trabajo en Equipo

Cooperación

Crecimiento personal

Respuesta al cambio

Cultura de Producción

Eficiencia

Consistencia

Resistencia al cambio

Orientado a la ejecución de la tarea

Más Social Más Técnico

La Cultura Organizacional, sin abstracciones, y como reflejo de las características sociales del medio

en que se desenvuelve, aunque algunos autores la pretenden aislar del medio, es la esencia de los

cambios organizacionales actuales, sobre todo, para que estos se auto-sustenten y auto-desarrollen. De

manera que los valores de cultura organizacional que identifican una empresa, no son ajenos ni

pueden serlo, al medio social más amplio, pero por ello no deja de ser una empresa con identidad

particular.

121

Las formas de pensar, sentir y actuar que son compartidas por un grupo más o menos numeroso de

miembros de una organización, y que se caracterizan por su estabilidad o arraigo, al asumir un

proceso de cambios, necesitan el reforzamiento de los nuevos valores y de los comportamientos que

rompan con los hábitos y prácticas arraigadas que deben modificarse; para ello necesitan del

reforzamiento del entorno social más amplio, y no sólo al interior de la entidad.

Es un error pensar y tratar de aislar la empresa de su entorno externo, pretendiendo así alcanzar más

rápido los cambios previstos. Desde luego, es un error también no promover los nuevos valores en el

entorno externo, o que este no los sustente. La transmisión de nuevos valores debe ser bidireccional.

Que no es tarea fácil, se sabe.

Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la competitividad son

fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar en mayor o menor medida todas las

organizaciones.

En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, en

su supervivencia y desarrollo, los directivos, o líderes, harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles

de productividad y eficiencia; pero deben hacer mayores esfuerzos por comprender que no bastan

estos elementos para medir el desempeño organizacional, y que no se alcanzarán estos y otros niveles,

que se verán posteriormente en otro capítulo, sin trabajar persona a persona, los comportamientos

individuales, grupales y de la propia organización.

Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo

de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico; o por el contrario,

como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa

realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos, voluntades y normas de

una comunidad institucional.

Ciertamente, la Cultura Organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la

organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas

122

ocasiones la cultura es tan evidente, que se puede ver cómo la conducta de la gente se manifiesta y

cambia en el momento en que se traspasan las puertas de una organización.

123

Cultura Organizacional. Definición.

Existen múltiples y diferentes definiciones sobre Cultura Organizacional pero todos coinciden en que

es un sistema de creencias, valores, que se manifiestan en normas, actitudes, conductas,

comportamientos, relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, que se desarrollan en un grupo

dentro de la organización, o en una Organización entendido como Grupo, con el fin de dar

cumplimiento a la materialización de la visión en su interacción con el entorno en un tiempo dado.

La cultura es propia de cada organización, y siempre hay una cultura. Es un proceso evolutivo donde

sus elementos varían con el cursar del tiempo, y unos se extinguen y otros se solidifican, pero la

cultura como tal no desaparece sino que sufre procesos continuos de transformación.

Hoy día, es necesario que las organizaciones diseñen procesos y estructuras más flexibles al cambio,

como se ha visto en capítulos anteriores, y que este cambio se produzca, no como un proceso forzado

de imposición de normas y procedimientos, sino como consecuencia del aprendizaje de sus

integrantes. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo

que el Aprendizaje en Equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una

amplia visión hacia la innovación.

Han sido muchos los esfuerzos de transformación que han fracasado en las organizaciones por falta de

planificación de este proceso y del liderazgo en esas organizaciones, lo cual ha generado el deterioro

en sus funciones generales. Como señala Guédez, V. 1997, se plantea una inquietud y una respuesta

impostergable: ”¿cómo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la

creatividad?”.

En este sentido, se pudiera hablar de dos esferas complementarias de acción. La primera se asocia con

el ejercicio de un estilo en donde, además de “dirigir el trabajo”, también se “dirige” el "cerebro y el

corazón"; y dirigir es la palabra justa, aunque la mayoría de las veces se hable de gerencia.

Por otra parte, la segunda esfera se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas

favorables. Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos directivos han eludido o

han considerado superfluo aspectos tan importantes como la Cultura Organizacional.

124

Se ha interpretado muchas veces muy superficialmente el rol del "Líder", visto como la persona única-

imprescindible capaz de llevar a cabo como el único gestor dentro de un proceso los cambios, al que

se carga toda la responsabilidad del proceso de transformaciones, como si fuera "del más allá". La

realidad es que por la complejidad de los procesos de cambio, esta gestión debe ser concebida a partir

de un liderazgo colectivo, o un liderazgo compartido entre varias personas.

También es necesario tener en cuenta lo importante y estratégico que constituye el hecho primario

que, si no hay un cuerpo de políticas coherentes, parte de las cuales es el diseño y la gestión de una

Visión y Misión compartidas, nunca se generará suficiente energía y significado que movilice a la

Organización toda, en cada uno de los niveles y a las personas-los "recursos de los humanos" en el

proceso de cambio.

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito global de su gestión, es la calidad de sus

trabajadores todos, no sólo de sus directivos, o líderes, con plena libertad en el sentido de su

emancipación, creación, y poseedores de un alto nivel de capacidades, motivaciones y valores, lo cual

le permite dirigir el cambio con visión más que preactiva, con una visión integrativa y estratégica.

En los procesos de cambio, de las personas, de los grupos o de las organizaciones, ciertamente sería

bueno y necesario disponer de personas que fueran líderes, y que además tengan en cuenta los

aspectos Cognoscitivos, Emocionales y Conductuales, y no sólo los aspectos o elementos técnicos.

Es decir, por encima de todo, es necesario un liderazgo que tenga en cuenta a las personas; pero

muchas veces, hoy día, entre nosotros, se piden requisitos y se evalúan los aspectos técnicos, sin tener

en cuenta los antes mencionados, de tal manera que los directivos no tienen nociones elementales de

cómo relacionarse con los demás, porque esto es algo superfluo, que en el mejor de los casos se

aprende por el camino.

También se pudiera decir que, un directivo, para no hablar de liderazgo, que no tenga en cuenta a los

demás, no dirige, o no es tal liderazgo, que se basa precisamente en las relaciones personales, si no de

lo contrario cómo ejercer la “influencia legítima”, que es el aspecto común que aceptan todos los

125

autores sobre el liderzazo. Entonces lo más probable es que sean imposiciones de autoridad de tal o

más cual naturaleza, casi siempre de naturaleza técnica. Es imprescindible no confundir las cosas.

Para mayor claridad digamos, que además de las Influencias y Reciprocidad como dos aspectos o

conceptos básicos del liderazgo (Grimes, A. J. (1978 y Hollander, E. P. (1978), es necesario agregar la

Voluntariedad tanto de los que confieren el derecho de dirigir, como el o los que asumen, y también la

Motivación de todos, pero sobre todo del grupo en cuestión para alcanzar los objetivos o las metas

propuestas. Pero, cómo dejar de lado u olvidar la Visión, la Planificación, la Anticipación y la

Dedicación.

Líder

Influencias+Reciprocidad+Voluntariedad+Visión+Anticipación+Planificación+Dedicación

En esta transacción permanente entre los líderes y los seguidores, en las que se producen influencias

mutuas, algunos autores señalan que deben producirse tres condiciones para poder hablar de liderazgo,

como son: la demostración de que algo ha ocurrido por la influencia de esta persona; que la relación

entre el comportamiento y las consecuencias sea observable; y que los cambios, o los

comportamientos, o los resultados sean de significación.

El cambio cultural puede suceder, y de hecho ocurre; más es ilusión pensar que este tipo de cambio

ocurre de forma simple y rápida. Por el contrario, es un proceso gradual y dolorido donde predomina

un incremento a la incertidumbre al riesgo, a la incomodidad y a la ansiedad personal, más muchas

veces necesarias para las mejoras y hasta para la supervivencia de la organización.

Otros elementos que deben tenerse en cuenta para el éxito del cambio requerido por la introducción y

el desarrollo de las NFO y las NFOT, que es el tema central del libro, son la Comunicación y el nivel

de Compromiso que se establece por parte de los miembros con la organización.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma cómo la organización piensa y opera.

Exigen, entre otros aspectos:

un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos de la

Organización; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la Organización;

126

una estructura plana, ágil, integrativa, reducida a la mínima expresión, que crea un ambiente

de trabajo que satisfaga a quienes participan en la ejecución de los objetivos organizacionales;

un sistema de recompensas basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y

el riesgo;

un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

Cuando se investiga la Cultura Organizacional es imposible no prestar atención al área o la función

de Recursos Humanos puesto que es “como el verdadero guardián de la cultura (....) ejerciendo

funciones estratégicas que promueven la aceptación, consolidación, manutención y cambios

culturales”. (Freitas, 1991)

Algunos autores (Cordeiro, 1996) sostienen que el énfasis en los Costos, Clientes, Caos y

Competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia de “activos humanos” está orientando sus

decisiones y acciones en forma global y estratégica, de manera tal que se debe agregar valor en forma

sistemática y continua a los procesos de la organización.

El éxito de la estrategia para llevar a cabo estos cambios, es mayor si se consideran los elementos

referidos de la cultura de la organización, puesto que están directamente intervinculados con las

funciones directivas que debe asumir la nueva "Gestión de Recursos de los Humanos", más allá de las

personas. Las propias funciones y la manera en que se llevan a cabo son parte de la cultura de la

organización.

El órgano de Recursos Humanos (RR:HH.) es la puerta de entrada de las personas para la

Organización, pues esta elabora perfiles de candidatos de acuerdo con los valores de la organización.

En otras palabras, las personas seleccionadas por el órgano de RR.HH. deben ser compatibles con los

supuestos básicos de la organización.

La nueva concepción sobre el desarrollo del Enfoque Sistémico e integrativo de la Gestión de los

Recursos Humanos potencia acciones que permiten no solo definir o transmitir nuevos valores, sino

también reforzar los valores ya existentes que se adecuen con la introducción y desarrollo de las

Nuevas Formas Organizativas y las Nuevas Formas de Organización del Trabajo, desarrollar procesos

127

de formación que trasmitan nuevas formas de percibir y analizar las cosas, establecer sistemas de

estimulación donde se establezcan recompensas por concebir y desarrollar:

la autonomía, y la responsabilidad colectiva,

la asunción de riesgos organizacionales que permiten potenciar o reforzar actitudes y valores

deseados,

puestos de trabajo donde se tenga en cuenta la ampliación o enriquecimiento de los contenidos

de trabajo,

la retroalimentación continua e información compartida con el objetivo de reforzar

comportamientos que hagan posible un desempeño exitoso.

Las NFOT no pueden ser una adopción mecánica de las prácticas y técnicas de los países

desarrollados en cuanto a los procedimientos y políticas relacionadas con la Dirección de Recursos

Humanos, entendido como personas en este caso; deben ser propias de nuestra sociedad, de su sistema

socialista y en consonancia con nuestros valores.

Valores organizacionales tales como: la confianza y apoyo, igualdad de poder, participación,

colectivismo, desarrollo del potencial ilimitado, orientación al futuro, autorrealización, asunción de

riesgos hay que reforzarlos al máximo. Son estos valores en los que la Dirección de Recursos

Humanos, como función directiva principal, debe centrar sus políticas y acciones para poder llevar a

cabo el proceso de transformaciones actuales en un entorno cada vez más competitivo.

Los Valores junto con la Visión y la Misión constituyen el marco de referencia mayor que define la

Cultura Organizacional y enrumba la estrategia de la organización, convirtiéndose estos en

lineamientos que permiten una gestión consistente a través de toda la organización, a cualquier nivel.

Los valores para ser inculcados deben:

Ser comprendidos cabalmente ya que sólo entonces es posible identificar las conductas y

comportamientos que será necesario promover y clarificar en el grupo de trabajo.

Convertirse en algo cercano de manera que pueda hablarse de ellos de forma cotidiana.

Aclararse las conductas que los refuerzan.

Recompensar y reforzar las conductas alineadas con los valores.

128

Asegurar que sus colaboradores difundan y promuevan los valores a otros niveles.

Las experiencias que llegan a nosotros sobre la intensificación del trabajo y extensión de la jornada

laboral en otras sociedades, no recurre necesariamente al desarrollo de valores tales como el sentido

de pertenencia, o la llamada implicación, o compromiso que los miembros de una Organización

comparten. La Selección, el Entrenamiento y las Recompensas son mecanismos que dentro del

Sistema de Gestión Integrado de Recursos Humanos (SGIRH) proporcionan estabilidad en la

organización y de hecho un sentido de pertenencia a la misma.

Una experiencia desarrollada de los efectos que puede producir la Cultura Organizacional lo

encontramos en el ejemplo siguiente:

La Empresa X es una empresa de servicios de Ingeniería. Surge debido a la necesidad dentro del

sector de agrupar estos servicios que se encontraban disgregados en tres empresas, ya que por las

particularidades de los mismos (no poseer un proveedor estable, mala calidad de los servicios,

equipamiento deficiente, personal no capacitado, etc.) los diferenciaba del resto de los servicios que

brindaban las empresas que conformaban el grupo corporativo, y los colocaba en una posición

desventajosa que no sólo afectaba su proyección estratégica, sino también sus posibilidades

financieras.

Los estudios de cultura realizados, uno al constituirse la organización, y otro a los cinco años después,

muestra cómo una simple unión de culturas no da lugar a una cultura resultante, si no existe el

desarrollo de un Sistema de Gestión Integrado de Recursos Humanos que potencie los nuevos valores

de una Dirección Participativa-Cooperativa, de Colaboración, de Confianza y de Apoyo.

Se mantuvieron situaciones y valores tales como:

El individualismo, con una alta distancia de poder.

El nivel jerárquico recobra un valor (se valora la influencia y el poder dado por la estructura).

La alta evitación de la incertidumbre, ya que no se produjo la aceptación del cambio realizado

por la desintegración de la anterior entidad.

129

La falta de un criterio para medir el desempeño, el desempeño no equitativo, la no-aprobación

de los jefes en estimular y proporcionar apoyo para manejar responsabilidades, ejercer

autonomía, asumir riesgos, influyeron de forma negativa en nuevas prácticas tales como:

Diseño del Puesto, Evaluación del Desempeño y Sistema de Estimulación.

La poca importancia dada a las relaciones laborales, elemento este tan importante para

fomentar el trabajo en grupo tan necesario para el logro y la consecución de los objetivos

organizacionales.

La falta de satisfacción de necesidades de motivación que hacen posible la satisfacción del

cargo y un mejoramiento en el desempeño de las personas.

La falta de comunicación entre los jefes y los subordinados propiciado por el estilo autocrático

de dirección, impide la participación de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones

para llevar a cabo las estrategias trazadas para el cumplimiento de la misión.

La poca preocupación por asumir riesgos, responsabilidades, por ejercer autonomía, por la

retroalimentación, por el resultado del trabajo que en definitiva conllevan a una actitud

reactiva ante las tareas para dar cumplimiento a las estrategias trazadas.

Las contradicciones e incomprensiones surgidas en el transcurso del estudio, indican la necesidad de

orientar el proceso de cambio cultural en la organización. Las experiencias internacionales demuestran

lo arduo y difícil que constituye este proceso, pero las evidencias sugieren que cuando emergen

algunas situaciones específicas es más probable el cambio como un hecho. Estos elementos no fueron

tenidos en cuenta y finalmente la Organización se desintegró para nuevamente formar otra entidad.

La Cultura Organizacional es el conjunto de Valores, Creencias y entendimientos o normas que los

integrantes de una Organización tienen en común. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento,

sentimiento y reacción que guían las actividades de las personas en la Organización.

Las organizaciones de éxito tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por

desempeñar roles y cumplir metas. La filosofía de una persona ofrece lineamientos para la conducta.

El estilo se refiere a la forma en que se hace algo.

130

Todas las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes. Subrayan la

importancia de los Valores y Creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento. Entonces la

cultura es como el pegamento social que mantiene unida a una organización. Expresa los valores o

ideales sociales y las creencias que los miembros de la organización llegan a compartir, manifestados

en elementos simbólicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado.

La Cultura Organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento.

Cumple con varias funciones importantes al:

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización

Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo

Reforzar la estabilidad del sistema social de la Organización

Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas por todos para la toma de decisiones

4.3 Valores de una Dirección Integral Colaborativa

Las NFOT apuntan hacia la necesidad de crear nuevas culturas y nuevos valores, para que puedan

efectivamente introducirse y desarrollarse.

Los Valores constituyen la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para

juzgar las diferentes situaciones, comportamientos, y personas dentro de la misma. Estos reflejan las

metas reales, así como las creencias y conceptos básicos de una organización, y como tales son el eje

central para el desarrollo de la Cultura Organizacional, por tanto, definen el éxito en términos

concretos para los trabajadores y establecen normas para la organización.

Como esencia de la filosofía que tenga la Organización para alcanzar la eficacia y la efectividad, los

valores proporcionan un sentido de alineamiento común para todos los trabajadores estableciendo un

sentido de compromiso y de responsabilidad.

Una Dirección Integral Colaborativa debe tener comprendidos y sistematizados los Valores y las ideas

que constituyen el comportamiento motor de la empresa.

131

En la actualidad se ha estado haciendo énfasis en el desarrollo de una Dirección Por Valores, y se

comienzan a observar cambios sustanciales en el comportamiento de las personas dentro de las

organizaciones. Pero falta conciencia del compromiso que se establece con lo que se va a obtener, se

persiguen una acciones eficientes, una anatomía y responsabilidad del trabajo no solo a nivel de

individuo sino a nivel de los colectivos o grupos, pero muchas veces falta interconexión entre las

diferentes acciones.

El rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción, sino también su traducción en

patrones de comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores

se generan de la cultura de la Organización, por lo tanto, son acordados entre todos. Igualmente son

exigibles y se toman en cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que integra la

Organización.

La importancia del Valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del

comportamiento humano, motor impulsor de los comportamientos organizacionales otros niveles.

Define el carácter fundamental y definitivo de la Organización, y crea un sentido de identidad del

personal con la Organización (Denison, 1991).

Por lo tanto, los Valores son formulados, pero deben ser enseñados y asumidos dentro de una realidad

concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con bases

ideológicas con las bases sociales y culturales .

Los Valores deben ser claros, compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la

Organización, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos

los miembros con la Organización (Robbins, S. P. 1991).

Sistema de valores

A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas por los

estudiosos, consideramos relevante lo señalado por Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso

desde la siguiente perspectiva: aprender el Valor a través del pensar, reflexionar, razonar y

comprender, enseñar el Valor a través de su descripción, explicación, ejemplificación y transmisión y

132

actuar el Valor convertirlo en un hábito, entendido éste, como la integración del conocimiento, por lo

que deja de ser una abstracción.

Aprender el Valor-Enseñar el Valor-Actuar el Valor

Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para generar y

dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversión en pautas, lineamientos y criterios

para acciones y conductas. Esto determina que siempre sean formulados, enseñados y asumidos dentro

de una realidad concreta de actuación, convirtiéndose en atributos de dignidad o perfección que debe

tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o función .

Valores compartidos

En términos de Valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organización cuál es

exactamente el Sistema de Valores de la empresa, especialmente en períodos de cambio. Además,

para producir el cambio en la Cultura de la Organización, otro mecanismo importante es el

entrenamiento gerencial que está explícitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los

nuevos valores corporativos (Jackson,1992).

Y como dijimos al inicio, esto lo consideramos una medida necesaria, pero no suficiente. Este es el

enfoque que centra la atención al cambio desde la perspectiva de la “alta dirección” y de los directivos

intermedios, pero no de todos los trabajadores. De esta forma, evidentemente no se alcanza producir

los cambios para el desarrollo de NFO.

La internalización de los Valores Organizacionales, desde la perspectiva anterior, implica que el

individuo se identifica con la Organización, y se comprometa con la gerencia, y esta a mantener

informado al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la Organización identificada por

parte de sus integrantes, propone como beneficioso, correcto o deseable.

Al proactivarse un Valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar los valores

que la organización oferta y propone. Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento de pertenencia

de cada uno de sus miembros, que influye en sus manifestaciones conductuales.

133

Los Valores representan pautas o referencia para la producción de la conducta deseada, conforman la

toma de decisiones de la organización, mientras que la pro-activación por su parte, conforma la

capacidad real de ejecución de esos resultados a través de las acciones concretas de los integrantes de

la organización (Monsalve, 1989).

Por lo anteriormente señalado, se puede discernir que para desarrollar una verdadera Cultura

Organizacional, es necesario que todos los trabajadores desarrollen una filosofía global que guíe la

actuación de todos y cada uno de los miembros de la organización.

Al estudiar cada uno de los enfoques de Cultura Organizacional, se ha podido observar que los autores

citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y de las modificaciones

permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que están sujetas las organizaciones.

Por tanto, las organizaciones exitosas serán aquéllas que sean capaces de reconocer y desarrollar sus

propios valores basados en su capacidad de crear valor a través de la creación del conocimiento y su

expresión, así como la expresión de los valores y la cultura de las personas, y esta es la vía para una

Dirección Integral Colaborativa y la Dirección Por Valores.

134

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136

Capítulo V

Nuevas Formas de Organización del Trabajo a nivel de puesto de trabajo

5.1 Principios fundamentales tradicionales

Antes de hablar de cualquiera de las NFOT, es necesario sintetizar el modelo referente básico que ha

dominado de manera más o menos uniforme la Organización del Trabajo desde los comienzos del

siglo XX, y que sigue influyendo. Se pueden denominar como los principios fundamentales de la

organización del trabajo tradicional, o del taylorismo como prefieren denominarlo algunos autores, en

alusión a su precursor Taylor, aunque este no fuera el único como hemos visto en capítulos

precedentes. El modelo siguió desarrollándose, por un grupo de seguidores en las primeras décadas

del siglo.

A este enfoque conocido también como Enfoque Científico Trabajo, debe sumarse otro precursor

relacionado con el establecimiento de los principios del enfoque científico de la Administración

Moderna, a saber Fayol. Este complemento es lo que se conoce e identifica en la historia de las

organizaciones y de la organización del trabajo como la época de la Organización Científica del

Trabajo.

Veamos lo que consideramos como los Principios Fundamentales de la Organización del Trabajo

Tradicional:

-Separación entre el trabajo manual y el intelectual.

-Simplificación de la actividad y de la organización del trabajo teniendo por base

la tarea

-Sistema de control y supervisión

1º Separación entre el trabajo manual y el intelectual.

La época industrial y de la gran industria de hace un siglo exigía mayor rendimiento y

productividad que en épocas anteriores, lo cual se alcanzaba separando las funciones

especializadas de dirección, como la planificación, la organización y el control así como de las

actividades que garantizaban el funcionamiento de la empresa, de la ejecución propiamente dicha,

primeramente más manual y luego más mecanizada.

137

Es un ejemplo claro del carácter y contenido del trabajo establecido sobre la base de una división

social del trabajo.

Ahora bien, alguna reflexión y comentario es necesario hacer.

En la misma medida en que las funciones de regulación de las operaciones, el aseguramiento técnico

directo, la necesidad de tomar decisiones en el curso de proceso productivo, es decir, el contenido del

trabajo, han ido avanzando y enriqueciéndose en sus múltiples elementos por separado, el carácter del

trabajo, es decir las ocupaciones, que clasifican y califican a los trabajadores, debían haber cambiado

en la misma medida.

Sin embargo, los distintos tipos de actividades laborales por los elementos claves que los identifican,

se mantienen relativamente similares.

Las categorías de carácter y contenido de trabajo se intervinculan y se superponen, pero no se ha

producido un salto cualitativamente superior que permita calificarlo de radical y revolucionario. Este

aspecto por si solo habla claramente hasta donde se ha avanzado en un nuevo modelo de organización

del trabajo y un nuevo tipo de trabajador, y una nueva forma de organización.

Si en la sociedad no se contraponen las distintas categorías ocupacionales con el nivel técnico-

educacional y cultural, no hay razón para no superar la división social y la división funcional del

trabajo establecido históricamente en un momento dado. Auque hablamos de todas las categorías, se

debe hacer hincapié en la categoría ocupacional de obrero relacionado con la ejecución directa y la

distancia que lo separa de las actividades intelectuales, como para que ello se haya constituido en un

principio básico de organización del trabajo, y de la propia empresa.

No es la función en sí, ya sea de ejecución o de dirección, de planificación, de organización o control

la que ha determinado o determina la existencia de una u otra categoría con sus contenidos, como

expresan algunos autores, sino es el principio de división social del trabajo establecido por los

ideólogos del capitalismo.

138

"Entre las mayores incomprensiones y tergiversaciones del marxismo, se encuentra la reducción de la

clase obrera a quienes están ligados de manera más o menos directa a la producción y servicios de

carácter material, al trabajo físico y de escasa o mediana calificación. Tal posición no deja espacio

para el trabajo complejo” (Cervantes, M. R. y Pérez, D. O. 2003 ).

Por su parte Machado, R. D. (2003 ), dice: "El sociólogo alemán Hans Roder, luego de recordar que

las diferencias sociales que se originan en la división social del trabajo subsistentes en el socialismo,

son también una herencia del pasado, señaló:" Sin embargo, sería falso considerarlas solo como

vestigios históricos. La sociedad socialista, en la cual domina el principio de cada cual según su

capacidad, a cada cual según su trabajo, contiene en sí misma las condiciones materiales objetivas

para la reproducción sujeta a leyes y socialmente necesaria de las diferencias sociales basadas en la

división del trabajo en el socialismo, y originadas en ella", lo que indica el camino complejo a seguir

en nuestra sociedad.

Los Obreros siguen definiéndose como los que "directamente o a través de los medios de trabajo

modifican, transforman o cambian de estado el objeto de trabajo, se encargan directamente de la

instalación y funcionamiento correcto de los medios de trabajo, cambian de lugar los objetos y medios

de trabajo...".

Evidentemente se trata de una relación histórica determinada de interrelación entre la fuerza de

trabajo y los medios y objetos de trabajo, históricamente establecido, y que se ha ido modificando y

se sigue modificando, aunque los factores siguen siendo los mismos.

Mientras, la categoría de los Técnicos se define como "los que realizan el trabajo analítico,

constructivo-organizativo y de control. "Si las NFOT buscan cada vez más, la integración de

actividades, funciones o procesos, es evidente que la clasificación anterior deberá refundirse y

redefinirse. De lo contrario, no se produce la integración de los trabajos o actividades intelectuales y

manuales.

Si la revolución científico-técnica y tecnológica ha elevado de manera extraordinaria la complejidad

del trabajo, de tal manera que la preparación profesional del obrero tal y como se define, requiere de

139

un nivel incomparablemente superior al de hace medio siglo atrás, de manera que debe integrar las

funciones de técnico para llevar a cabo las NFOT, las definiciones de las categorías ocupacionales

deben cambiar.

Pero, las definiciones de las categorías ocupacionales y los contenidos de los cargos y ocupaciones en

la práctica, reflejan precisamente el avance de las NFOT.

Cabe aquí un recordatorio y una reflexión en relación con la definición del proceso de trabajo de

Marx, que señala que el proceso de trabajo se descompone en: actividad personal del hombre o trabajo

propiamente dicho, el objeto sobre el cual actúa el trabajo, y el medio por el cual actúa. La

combinación de las relaciones de los factores o las "formas de existencia material del proceso de

trabajo", su interdependencia, es lo que distingue las diferentes épocas económicas, señala Marx..

La primera manufactura radicaliza al extremo la unión de la fuerza de trabajo y el medio de

trabajo, de manera tal que el uso efectivo de los medios requería un conjunto de cualidades sobre

todo físicas y en menor medida intelectuales, así como hábitos y aprendizaje. Ese conjunto del obrero,

formado por ese aprendizaje mínimo necesario, los hábitos y el medio de trabajo, constituía una

técnica.

Las formas del proceso de trabajo han ido cambiando, y con el establecimiento de la gran industria, la

técnica ya no será el conjunto de un medio de trabajo y de un obrero, sino el conjunto de ciertos

materiales y de los instrumentos de trabajo. Y esta unidad se expresa en la aparición de la tecnología.

El desarrollo en ascenso de la máquina-instrumento independiza a esta de la fuerza de trabajo, es

decir, los medios de trabajo y el trabajador separados adquieren formas de evolución diferentes, y

hacen posible una relación de unidad diferente, la unidad del medio de trabajo y del objeto de

trabajo. Este desarrollo tiene más de un siglo y ha llegado hoy a situaciones inimaginables entonces.

Baste citar las maquinas con control numérico por ordenador (CNC), diseño asistido por ordenador

(CAD), con combinación con sistemas de fabricación (CAM), sin mencionar los sistemas flexibles de

producción de la automatización compleja y la robotización del último decenio, y los sistemas de

gestión y la informática al servicio de actividades de trabajo.

140

El hecho que la época de la Informatización acentúa la transformación de trabajo vivo en trabajo

pretérito, no significa que la creación de valores no se siga apoyando en la explotación del trabajo

vivo, sino que el Capital impone al Trabajo formas de trabajo complejas, formas mas sofisticadas de

intensificación de la explotación del trabajo y de alineación del trabajador, y que pueden y de hecho se

hacen denominar como NFOT.

El reemplazo de la fuerza en la función del instrumento, en que se suprime el contacto directo con el

objeto de trabajo, lleva en la mecanización compleja o en la automatización compleja a una

transformación completa de la relación entre el trabajador y los medios de producción. En esta

misma medida el trabajo colectivo o el "trabajo socializado" de Marx adquiere mayor importancia, y

esto debería llevar a un nivel cualitativamente superior del contenido y el carácter del trabajo.

La información del objeto de trabajo, el hecho que el trabajador lo aprehenda, no depende ya de la

cultura artesanal adquirida mediante el hábito de la fuerza de trabajo, sino de la forma de los

instrumentos, del mecanismo de su funcionamiento, que se va más allá de lo individual y requiere de

un comportamiento colectivo, y de niveles de conocimientos individuales y colectivos no concebidos

hace un siglo atrás.

En esta reflexión se encuentra la explicación de lo que deben constituir las NFOT hoy día para

nosotros, en nuestra sociedad, y también cómo se ha desarrollado la Organización del Trabajo y la

formación de los trabajadores en el último siglo, que aunque con grandes diferencias, son diferencias

relativas que no han permitido desarrollar NFOT con una base verdaderamente fuerte.

El desarrollo de los instrumentos y de los mecanismos de funcionamiento también obliga a una

redefinición de las categorías ocupacionales, puesto que exigen la integración en lugar de la

separación de las partes ejecutivas y ejecutoras o de las funciones operacionales y las funciones

técnicas.

La división funcional del trabajo va cambiando en dependencia del carácter de las funciones

que desempeñan las distintas categorías de trabajadores, y las funciones originales han variado y

varían. No se trata, como muchas veces se ha dicho que se contraponen los conceptos de nivel

141

técnico-educacional y las categorías, y que un trabajador con formación media o superior puede

desempeñar funciones de obrero, sino que las funciones combinen con las profesiones, con incidencia

desde el punto de vista técnico-organizativo. La elevación de la complejidad del trabajo exige un

replanteo de las funciones.

Esto lleva a la necesidad también de que el principio fundamental de la organización del trabajo

tradicional, la organización del tiempo, se deba replantear, puesto que el punto clave de la

"racionalización" tradicional de los procesos, el tiempo, no puede ser la esencia de las NFOT, lo cual

no significa que no se tenga en cuenta. En caso de mantenerlo en primer plano, los procesos de

socialización y la dimensión social en los procesos de trabajo, pierden valor, o se utilizan como

argumento de baja eficiencia, como ha ocurrido en experiencias ya históricas (Kalmar vs. Uddevalla,

Suecia).(1)

La incomprensión de este problema, y la creencia en la no existencia de métodos estandarizados a la

manera de los modelos tradicionales de los gastos de trabajo, aunque sí existen métodos sofisticados

de “tiempos predeterminados”, puesto que se trata de métodos de trabajo de integración de diferentes

disciplinas, puede ser la causa de la combinación de la "racionalización tradicional” con elementos

nuevos de las NFOT, aunque las primeras formas guarden la esencia de la Organización del Trabajo

Tradicional.

Para avanzar y reflexionar desde el punto de vista técnico-organizativo alrededor de distintos

elementos tradicionales, un lugar especial lo ocupa la División y Cooperación del Trabajo.

La División y Cooperación del trabajo, establece la distribución de las actividades dentro del proceso

de trabajo a partir de la fragmentación de las tareas, y a la vez establece las formas de agrupación de

los trabajadores para llevar a cabo una actividad de trabajo. Tiene como punto clave los “gastos de

trabajo para la elaboración de una unidad de producto o el cumplimiento de un volumen determinado

de trabajo en una unidad de tiempo" en condiciones técnico-organizativas dadas, sin más.

142

Más adelante, analizaremos las consecuencias de considerar y confundir la Productividad del Trabajo

con indicadores que lo miden, y la importancia de superar la concepción de la División y Cooperación

tal y como se establecía apenas medio siglo atrás para poder desarrollar las NFOT en aquel entonces.

No se trata de contraponer las formas tradicionales y las NFOT; incluso pueden coexistir, acercarse y

hasta superponerse. De hecho en la práctica lo han hecho y lo hacen desde hace varias décadas,

siempre y cuando los elementos tradicionales, desde el punto de vista técnico, no entran en

contradicción con los elementos de la dimensión social propios de las NFOT. Y es aquí donde se han

dado los mayores problemas en las distintas experiencias y aplicaciones en diversos países en relación

con las NFOT.

Lo cierto es que, más allá de los elementos técnicos del proceso de trabajo, las mayores

contradicciones se dan en los elementos sociales y los métodos de dirección que sustentan unas y

otras. En la misma medida en que predominan los elementos de las NFOT con una nueva dimensión

social, del subsistema Social y el subsistema Cultural, se anulan los elementos tradicionales, incluso

desde el punto de vista técnico.

Quizás el elemento que mayor claridad brinda acerca de este cambio, o del cambio que aún está por

producirse, como parte de los nuevos principios a establecer, es el referido a la Autonomía y la Toma

de Decisiones, que va a determinar la arquitectura o el diseño de estructuras organizativas de

dirección, así como la complejidad de cargos y ocupaciones; si antes se concebía desde arriba, y

siempre desde arriba, y antes de las acciones de ejecución, las NFOT exigen que sea en tiempo real y

en el puesto donde se ejecuta.

2- Simplificación de la actividad y de la organización del trabajo teniendo por base la tarea

Relacionado directamente con el principio anterior, la actividad del trabajo se concibe y organiza

en los primeros tiempos de la empresa moderna del siglo XX, fragmentándolo en tareas simples y

fáciles de realizar en cortos espacios de tiempo, de manera repetitiva, requisitos del tipo de

producción en gran escala, masiva y/o grandes series de productos homogéneos.

143

Al simplificar las tareas, no sólo se separaban las actividades ejecutivas de las ejecutoras, "lo

mental y lo manual", cumpliendo así con el primer principio, sino también las tareas directas de

ejecución propiamente dichas de las tareas indirectas como mantenimiento, calidad, o de

preparación. Entre las funciones técnicas de planificación, concepción, organización, y control se

simplificaban a su vez las funciones a nivel de tareas, y con ello, en ambos casos, se necesitaba

tiempo mínimo de aprendizaje, o aprendizaje estandarizado que exigía la tarea o función

destinada. Esto, desde luego, ayer podía llamarse requisitos y exigencias de las destrezas y

habilidades, hoy pueden ser las competencias laborales con similar perfil de exigencias, sin la

necesaria integración de funciones que exigen las NFO.

La fragmentación de tareas, el "trabajo fragmentado", de manera tal que se multiplican las

funciones hasta donde se quiera, y las personas necesarias, señala un autor (Friedmann, G. 1946)

es uno de los aspectos culturales que mayor peso ha tenido de la organización del trabajo

tradicional en la organización de la empresa hasta nuestros días.

Hay que tener en cuenta que, según la Ley de Dinámica de Sistemas, la Ley de

Fragmentación, expresa que si se divide un sistema en sus partes componentes este pierde

dinámica. En consecuencia, la fragmentación de tareas reduce la dinámica de los procesos, y

la fragmentación de las funciones o la departamentalización de la empresa de forma

tradicional reduce la dinámica de la empresa; es decir, son acciones que van en contra del

establecimiento y funcionamiento del sistema-empresa, y de los enfoques integrales que

trabajan fundamentalmente los procesos. La fragmentación es contraria a las NFO y a las

NFOT.

Estos aspectos culturales de identidad de los trabajadores con un tipo de quehacer, con un tipo de

saber, con un tipo de "involucramiento" como lo denomina determinada bibliografía, y que no hay

que confundir con participación consciente, y si se considera como tal es porque los trabajadores

desconocen los objetivos, son los componentes que mas pesan hoy día en la consolidación de las

NFOT y métodos de gestión que exigen un comportamiento de las personas con una mentalidad

diferente, con formas de pensar y modos de relacionarse diferentes, con valores e intereses

diferentes.

144

Es por eso, como se verá mas adelante, que es necesario reconocer la prioridad de los Recursos

Humanos como función directiva principal, cosa que aún no pasa de la formalidad, tanto en el mundo

como entre nosotros, y la importancia de la dirección participativa cooperativa con el tratamiento de

los componentes comportamentales de las personas, de los Grupos y de las propias Organizaciones,

para el establecimiento y desarrollo de las NFO y las NFOT, como lo fuera el tratamiento ingenieril

del tiempo y los movimientos o el ritmo del proceso de trabajo del taylorismo-fordismo.

3- Sistema de control y supervisión

El tercer principio se refiere a una de las funciones que más que como uno de los componentes de

la función de dirección, se ha convertido a lo largo del último siglo en el factor emblemático de los

distintos estilos gerenciales o de dirección. Influyen y pueden determinar una u otra forma de

trabajar, incluso que se manifieste una forma de una manera diferente a como fuera concebido.

Existen verificaciones de sobra que confirman que la capacidad para dirigir, para motivar, para

comunicar, para influir, son dimensiones de la efectividad de los directivos, como lo veremos en el

capítulo de la evaluación del desempeño. Y la Motivación, la Comunicación y el Liderazgo, son

entre otros, los factores principales para las NFO y las NFOT con una dimensión social destacada.

Pensemos por un momento en un ejemplo sencillo, y no relacionado con la industria ni otros procesos

complejos de otras actividades, sino con la variedad de tareas y funciones que puede desarrollar hoy

día una Secretaria, con la introducción de la tecnología informática. Esta enriquece su contenido y

funcionamiento, de manera tal que le facilita la ejecución de tareas rutinarias, pero también le amplía

la posibilidad de atender otras de carácter administrativo, de gestión y de relaciones sociales. A su vez

se le exige mayor iniciativa y tiene mayor autonomía en su actividad. Pero, sin dudas, y esto se

verifica cada día en la práctica, no solo está condicionada por la cantidad de tareas y el alcance de

éstas y la responsabilidad que implican; está condicionada en primer lugar por su jefe con su estilo y

métodos de dirección.

Tomemos de ejemplo la Autonomía de antaño del artesano tantas veces analizada. En la misma

medida que se fue desarrollando la relación Medio de trabajo-Objeto de trabajo a un nivel

145

cualitativamente superior, debía haberse desarrollado la autonomía y responsabilidad de la

Fuerza de Trabajo, considerando el avance y desarrollo de la inteligencia, los conocimientos y

las experiencias del trabajador colectivo. Sin embargo, no ha sido así.

La división social y técnica del trabajo, reflejados en la separación entre la concepción y la

ejecución antes referidos, y en la estandarización de objetos de trabajo, de los instrumentos y de

los procedimientos para ejecutar las tareas, se completa y complementa con el principio de

control, tanto sobre el trabajador como sobre los resultados de su trabajo; llámense número de

piezas o parámetros de calidad. Las personas, antes fueron controladas de cerca para alcanzar los

estándares fijados, luego según el desempeño, o los procedimientos a seguir o el "comportamiento

técnico" en la cadena, o las cámaras de televisión.

Decía Taylor que "...casi todos los actos de un obrero deben ir precedidos de acciones

preparatorias de dirección..." fuera de su alcance. Hoy, bajo supuestas nuevas formas o enfoques

como puede ser el Toyotismo, de Producción Ajustada o de Alto Rendimiento, al decir de algunos

autores, se sufren estas mismas limitaciones, pero llevadas al extremo.

Las consecuencias de la realización de las tareas fragmentadas simples y repetitivas, de trabajos

poco o nada calificados, con la supervisión y control escalonado excesivo, basado en la falta de

confianza, y responsabilidad casi nula que no fuera la del desempeño establecido, fueron tan

graves desde el punto de vista social, aunque con éxito económico, con modelos de economía de

escala, que llevan a cambiar a una filosofía aparentemente distinta, la de la "disciplina de trabajo a

cambio de paz social".

Desde el punto de vista de Dirección, el cambio fue de "limítese a hacer lo que le digo" por

"limítese a hacer lo que le digo y cuidaremos de usted para que produzca mas". Desde luego que

las NFOT no pueden estar al margen de estos problemas que van más allá de los elementos técnicos

del proceso de trabajo e interesa a toda la organización, y exige NFO.

Todas las propuestas desde hace mas de cuatro décadas y que pueden denominarse como NFOT,

tienen que ver en menor o mayor grado con los tres principios fundamentales referidos, y tienen que

146

ver no sólo con las formas, aunque se denomine como formas, sino que en la misma medida en que se

van desarrollando e interesando más a los principios fundamentales tradicionales, se van cambiando

también los contenidos hasta interesar a toda la Organización.

Quizás esto se refleje mejor si se expone de manera gráfica las diferencias entre los dos modelos de

formación de los contenidos de trabajo, el tradicional y el actual o integrativo.

En el primero prima la división de trabajo, actividades fragmentadas y la optimización parcial; en el

segundo la integración y la optimización global. Aunque se observan diferencias radicales, se observa

cómo se siguen proponiendo figuras que perpetúan la división funcional, y los conocimientos que

deben ser socializados, pertenecen realmente a un grupo especial o selecto de un grupo u otro de

personas.

Modelo taylorista de formación de los contenidos de trabajo

Alta Gerencia

Función 1 Función 2 Función 3 Función 4

Procedimiento, Normas, Supervisión, Decisiones

Ejecución

Modelo integrativo de los contenidos de trabajo

Alta Gerencia

Expertos

Conocimientos

Gerencia de Procesos

147

Muchas veces se ha hecho y se sigue haciendo la pregunta, que es válido, de si los cambios referidos a

los tres principios fundamentales significa un avance hacia las NFOT, es decir, formas nuevas con

contenidos nuevos. Ciertamente se puede considerar así. Sin embargo, no a punto de cambiar los

principios establecidos para establecer las NFO, y el gráfico anterior así lo muestra. La evidencia más

clara está en el avance de los contenidos de trabajo.

Pretender un modelo universal que alcance integrar cambios profundos de los tres principios parece

tan alejado de la realidad, por la heterogeneidad de situaciones de todo tipo, desde las condiciones

económicas, sociales y políticas, hasta las condiciones técnico-organizativas y de preparación de la

fuerza de trabajo, y sobre todo ideológicas, que son muy pocos los autores que se proyectan en tal

sentido.

Y sin embargo, es necesario trabajar y desarrollar el cambio en esta dirección. De lo contrario, las

NFOT tienen alcance limitado, y por su parte las NFO, a nivel de la arquitectura de toda la

Organización, es eso, cambios de forma, sin profundizar en los contenidos y la dirección de los

procesos.

Quizás se puedan entender mejor las dificultades de lo que implica la gestión de cambio para las

NFOT, si se reflexiona acerca del elemento División y Cooperación del Trabajo, y lo que representa

para la Organización de la Producción y la Organización del Trabajo, que siguen sin recibir un

tratamiento integrado, como veremos más adelante.

Antes caracterizaremos los cambios ya clásicos de NFOT puestos en práctica desde la década de los

sesenta, aunque posteriormente se han desarrollado modelos y enfoques como el toyotismo, de gran

repercusión en el mundo, y en menor medida enfoques conductistas o con énfasis en las necesidades

psicológicas y sociales de los trabajadores, que aunque rompen con los esquemas establecidos con

ópticas diferentes, no establecen de hecho nuevos principios aceptables para todos, que satisfagan

tanto las necesidades sociales y psicológicas de los trabajadores, así como los parámetros de

productividad.

148

En nuestro país, también han tenido repercusión y se han aplicado, aunque no de una manera

extendida, sobre todo la Rotación de puestos, la Ampliación y Enriquecimiento de tareas, y en menor

grado los Grupos Autónomos con distintas denominaciones y variadas características, pero no al

extremo de cambiar toda la Organización, o que toda la Organización responda como una NFO.

Veamos a continuación las Nuevas Formas de Organización del Trabajo (NFOT), que se pueden

considerar como tradicionales ya, referidas fundamentalmente a elementos técnicos del proceso de

trabajo y conceptualizadas internacionalmente a partir de la década de los 60 del siglo XX hasta el

momento actual:

Rotación de puestos

Los trabajadores pasan de una tarea a otra, y la mayoría de las veces este movimiento no implica

cambio del tipo de tarea o actividad. Son tareas similares dentro del puesto de trabajo de la misma

familia. Si cambia el puesto de trabajo, esto puede repercutir en la organización de trabajo. Aunque el

objetivo es diversificar las tareas, poco se logra si son de la misma familia; siguen siendo repetitivas,

simples y sin necesidad de otra calificación que la anterior.

Es un paliativo para aumentar el interés por el trabajo, y sobre todo atenuar la fatiga con el cambio de

actividad, pero de hecho no tiene repercusión para la organización del trabajo tradicional, que

implique nuevos métodos y técnicas.

149

Ampliación de tareas

Con la ampliación se pretende superar la excesiva fragmentación de las actividades, agrupando o

mejor dicho sumando en un mismo puesto de trabajo varias tareas de una misma naturaleza, es decir,

de la misma complejidad y calificación. Con la introducción de nuevas tecnologías y el

perfeccionamiento de las líneas y las cadenas de montaje, viene a ser una respuesta como la anterior, a

las necesidades psicológicas de bajo perfil frente a la agresión del ritmo de trabajo y la monotonía de

tareas repetitivas.

El resultado es la acumulación de tareas simples, repetitivas y poco calificadas, lo cual no lleva a una

organización del trabajo distinta ni a formas cualitativamente superiores. Puede, como en el caso

anterior, contribuir o reducir la monotonía y aumentar el interés, pero por poco tiempo, como se ha

demostrado en múltiples experiencias prácticas en las décadas de los años sesenta y setenta, e incluso

en experimentos realizados en nuestro país en los años ochenta.

Enriquecimiento de tareas

Al tratar de integrar tareas "verticalmente", es decir, integrar tareas de distintas familias de puestos de

trabajo, cobra desde el punto de vista técnico importancia cualitativamente superior para la

organización del trabajo. Se integran tareas simples con otras de mayor exigencias y

responsabilidades. Se modifica la naturaleza de la actividad y con ello se rompe con las características

de la organización del trabajo tradicional.

Al hablar de roles laborales, se tratan de integrar roles de ejecución con funciones técnicas, como es la

preparación del trabajo, el mantenimiento, la planificación, o el control. Se trata sobre todo de superar

el principio fundamental primero con implicaciones en los otros dos principios. Constituye un real

avance en relación con los planteamiento anteriores.

150

Grupos (semi)autónomos

Constituye una superación de los tres principios fundamentales de la organización del trabajo

tradicional y un cambio en las NFOT, desde el propio planteamiento de buscar nuevas formas no a

nivel individual y de tarea, sino con un enfoque colectivo y que rompe también con la concepción

espacial.

Integra varios individuos y configura una organización no solo del trabajo, sino de la producción o los

servicios y de dirección diferentes.

Esto obliga a pensar en reconceptualizar y tratar en un enfoque integrador la Organización del Trabajo

con la Organización de la Producción y la Organización de la Dirección, puesto que la organización

de las personas, de los recursos y la creación de mecanismos de funcionamiento, no pueden estar

separados o a espaldas de la organización de las relaciones, las operaciones y la coordinación de éstas;

como tampoco separados del plan de acción, de la creación del organismo ejecutivo eficaz o mas

recientemente el diseño de estrategias. Es una forma de percibir, sentir y pensar diferente; son valores

de una cultura nueva. Es por ello que se aceptan los factores Tecnología, Procesos y Personas como

los que definen la empresa hoy día, como veremos más adelante.

La Organización del Trabajo no se puede seguir interpretando sólo como la mezcla de personas,

recursos y economía del tiempo, sin interrelacionarlo con las relaciones y operaciones y logística de la

Organización de la Producción y el accionar de la Organización de la Dirección.

La capacidad de decisión y la autonomía aumentan, y se potencia realmente el enriquecimiento de

tareas, puesto que esta se aborda desde la perspectiva de varios trabajadores que funcionan como un

equipo y no como un simple grupo primario. Pueden producirse cambios significativos para toda la

organización a la cual pertenecen, porque los cambios técnicos, culturales y sociales repercuten a

nivel global en toda la entidad.

Al buscar integración a nivel de colectivos, que desde el punto de vista técnico y de organización de la

producción, puede identificarse más allá del puesto de trabajo y del área del taller, incluso a nivel de

procesos o parte de éstos, o proyectos, las exigencias ya no pueden ser individuales sino grupales.

Los factores que antes no tenían importancia o estaban en un segundo plano, como la Comunicación y

la Gestión o Transmisión de Conocimientos y prácticas entre los integrantes, en el significado de las

NFO y las NFOT cobran nuevas dimensiones como se verá mas adelante, y es la forma más próxima a

los modelos productivos y de gestión integrados y de sistemas de trabajo con amplia base social.

151

La Dimensión Social de la empresa y del proceso de trabajo cobra verdadera importancia, y este nivel

de integración no asimila el predominio de la ejecución sobre las funciones intelectuales o de

dirección, o viceversa, porque se trata de subsistemas integrados en tiempo y espacio y en el mismo

grupo de personas.

Al caracterizar los Grupos Autónomos que pueden recibir distintas denominaciones como veremos

más adelante, hay un factor, la Comunicación, que queremos destacar sobre los demás, puesto que las

formas de comunicación, desde luego, sobre la base del grado de centralización-descentralización que

implican los Grupos Autónomos, determinan en gran medida el éxito del desempeño de esta unidades

organizativas.

La eficiencia de la Comunicación se sustenta en:

-la complejidad de los asuntos

-la saturación de los canales y su multiplicidad

-identificación del emisor

-cantidad de comunicados

-posibilidad de independencia de acciones

-autonomía

-dirección de las propias acciones

Consecuente con el cambio que ha habido en la Organización del Trabajo se han estado produciendo

modificaciones en lo que respecta a la Remuneración y Estimulación por el trabajo, que se analizarán

en un capítulo posterior.

Sin embargo, nos atreveríamos a afirmar, que las NFOT no han producido un cambio tan

significativo e importante en lo referente a la Estimulación y la Remuneración, en su concepción más

amplia, y los cambios no han ido más allá de buscar la flexibilidad en el salario móvil, y estimular la

participación accionaria exigua, por supuesto, sin prácticamente ninguna decisión a nivel de la

Organización, pero que sirve para obtener mayor cooperación por parte de grupos de trabajadores en

las sociedades capitalistas.

Cuando decimos Estimulación en su concepción más amplia, nos referimos a todo aquello que

constituye un elemento motivador para el trabajador. Es decir, no puede reducirse únicamente a los

152

aspectos contemplados tradicionalmente en la estimulación moral y material, concebidos y tratados

separadamente, como la mayoría de las veces se hace.

El enriquecimiento del contenido de trabajo, la promoción de mejoras de las condiciones de vida

en el trabajo y del reconocimiento social por la labor que se realiza, así como la utilización de

métodos y estilos de trabajo que dejan a un lado su carácter autocrático de dirección,

constituyen aspectos integradores de motivación y de realización individual más allá de los

mecanismos y formas de estimulación tradicionales.

En la satisfacción de las necesidades, tanto la estimulación moral como la material están dirigidas a

satisfacer necesidades de naturaleza diferente, pero ambas son esenciales, pues “... el hombre no

satisface en primer término sus necesidades básicas y después trata de lograr los medios para

satisfacer las necesidades de mayor nivel, sino que más bien cambia su énfasis, mientras procede

a satisfacer ambas categorías simultáneamente...” (Koontz y O'Doneel, 1967).

Esta idea que citamos, aclara muy bien algunos planteamientos y modelos teóricos de motivación que

se han tratado de llevar en la práctica a los extremos y de manera simplista, atendiendo a veces las

necesidades básicas a costa de no satisfacer o no querer hacerlo, las necesidades de mayor nivel como

puede ser la realización, y han servido incluso para elaborar propuestas de estimulación y

remuneración.

Al llegar a este punto no pueden dejar de mencionarse los intentos de vincular los Grupos

(semi)autónomos a los distintos modelos y sistemas productivos y de gestión en los años setenta y

ochenta, y sobre todo en la década de los 90 del siglo XX hasta nuestros días, como puede ser la

Dirección Integrada por Proyectos (DIP) como una derivación, que veremos al final de este acápite.

Lo importante es señalar que las distintas interpretaciones, en las cuales, desde luego, pesan los

factores económicos, sociales, culturales e ideológicos de las sociedades, han llevado a diferentes

prácticas y desarrollos, incluso contrapuestos.

153

Tal es el caso del modelo de "producción ajustada, aligerada, o de alto rendimiento" (Lean

Production), desarrollado fundamentalmente en Japón y en EU, que vuelven a adolecer de falta de

dimensión social, y otras prácticas adaptadas a las condiciones y culturas europeas que se alejan de

las prácticas anteriores, privilegian mas la dimensión social aunque con resultados de rendimiento mas

bajos.

La Producción Ajustada o de alto rendimiento se basa inicialmente en:

Rotación de puestos,

Gestión de Calidad Total,

Existencias Justo a Tiempo,

Trabajo en Equipo,

Delegación de mayor responsabilidad

Toma de decisiones que pasa de las estructuras de dirección a los grupos constituidos,

Integración de funciones con el objetivo de incrementar la calidad,

Incremento continuo de la productividad,

Respuestas acordes a las exigencias de las nuevas tecnologías.

Se completa con la participación en los beneficios, estabilidad en el empleo, remuneración en función

de las competencias y las calificaciones, programas de socialización para infundir valores de la

organización.

Las limitaciones conceptuales y prácticas es que los valores no tienen en cuenta las necesidades e

intereses de los trabajadores, ni las necesidades de formación básica y adicional en materia de

relaciones humanas y la comunicación.

Veremos a lo largo del capítulo en qué derivan estas prácticas, como es el caso del llamado toyotismo.

Siguen siendo retos para alcanzar los desarrollos conceptuales y teóricos alcanzados, que están

alejados de las prácticas impuestas; y los objetivos claves que se persiguen a toda costa, por encima de

toda otra consideración y valoración conceptual, aunque con una amplitud conceptual mayor que

antaño, son, los Costos, la Calidad, y el Tiempo. Así lo ven los empresarios, y si estos elementos de

carácter o dimensión técnica se conjugan con algunos elementos psicológicos y sociales, de allí el

concepto de "involucramiento de los trabajadores”, entonces se utilizan; pero para potenciar los

factores técnicos, no para el mejoramiento humano.

154

Si los sistemas de Producción Ajustada, de Alto Rendimiento o Lean Production, son hasta dos veces

más productivos que los tradicionales, curiosamente a veces entre los modelos tradicionales se sitúan

los que pretenden atender las necesidades de los trabajadores., con lo que a las claras se dice que Lean

Production no atiende al trabajador, sino a la Tarea.

La Producción Ajustada, ya sea en Japón, EEUU. ó en Europa, singulariza el interés por la eficiencia

de la producción; aunque existen documentos de la Comunidad Europea desde 1997 que al mismo

tiempo que establece la "Nueva Organización del Trabajo" como una prioridad para el incremento de

la productividad, y la creación de condiciones para la competitividad y el empleo, reconoce que es

necesario prestar mayor atención a la vida laboral y familiar.

Sólo queremos puntualizar en este punto que los sistemas de remuneración que se han utilizado de

acuerdo a la práctica del modelo de la Productiva Ajustada o de alto rendimiento (Lean

Production), con todas las limitaciones e insuficiencias señaladas, refuerzan e incentivan dos

elementos:

La flexibilidad en las tareas;

La identificación con el objetivo de la calidad total y del mejoramiento continuo.

Veamos a continuación la conceptualización de modelos y propuestas que surgen después de las

propuestas iniciales de las NFOT, que se han estado desarrollando en las últimas tres décadas.

En el Cuadro 1 vemos una comparación (Capelli. P. y Rogovsky, N. 1994) entre la Organización

Científica del Trabajo (OCT), la Producción Ajustada, y el enfoque o propuesta de Reformas

Conductistas, es decir, concepción que trata de satisfacer las necesidades psicológicas y sociales de

los trabajadores de manera prioritaria. Se ubica en el segundo lugar, a pesar de la máxima evaluación

de los factores, porque los rendimientos que se alcanzan, se argumenta, que no llegan a los niveles de

Producción Ajustada.

155

Cuadro 1

(Capelli. P. y Rogovsky, N. 1994)

Sistemas

Factores OCT

Reformas

Conductistas Producción Ajustada

Autonomía individual NULA ALTA BAJA

Variedad de tareas NULA ALTA MODERADA

Significado de la tarea BAJA ALTA ALTA

Retroinformación MODERADA ALTA MODERADA A

ALTA

Unicidad del cometido

(grado de integración o

dominio sobre el

producto final

NULA ALTA BAJA

Si comparamos las formas anteriormente descritas de NFOT, y hacemos un análisis comparativo en

base a algunos de los propios factores que caracterizan las NFOT, propuestos en la Encuesta de

Diagnóstico de los Puestos de Trabajo desarrollado por Hackmn, R. Y Oldham, G. (1980) y

considerados por Capelli y Rogovsky (1994) en el cuadro anterior, obtenemos lo siguiente (Cuadro 2):

156

Cuadro 2

NFOT / FACTORES ROTACIÓN DE

PUESTOS

AMPLIACIÓN

DE

TAREAS

ENRIQUECIMIENTO DE

TAREAS

GRUPOS (SEMI)

AUTÓNOMOS

VARIEDAD

DE TAREAS

Nula a baja Baja a

moderada

moderada alta

SIGNIFICADO

DE LA TAREA

baja Baja a

moderada

Moderada a alta alta

AUTONOMÍA

INDIVIDUAL

nula nula Moderada a alta alta

TRABAJO EN

EQUIPO

nula nula Baja a moderada alta

NIVEL DE

INTEGRACIÓN

Tarea Tarea y puesto Puesto y área Unidad

organizativa,

partes del

proceso o

proceso

Se observa una evolución desde la Rotación de Puestos a Grupos Autónomos, y el denominador

común de ambos cuadros es la calificación baja que reciben los factores conceptualizados como los

que identifican los cambios de las formas de organización del trabajo tradicional a las NFOT. Este es

un argumento sólido para trabajar las NFO a la par de las NFOT, pues de lo contrario el avance es

muy limitado.

Sin entrar a comentar cada factor, hay que destacar la Autonomía "baja" y la Unicidad del cometido o

la Integración "baja" de la Producción Ajustada, con Variedad de Tareas "moderada" y Significado

de las tareas para los individuos "alto" a partir de una fuerte labor de motivación. Es lo que hemos

estado comentando, que la atención priorizada lo sigue recibiendo la Tarea. No se alcanza la

valoración integral de las Reformas Conductistas.

157

Al evaluar algunos de los factores en relación con las NFOT, es evidente que la Autonomía, el

Trabajo en Equipo y el Nivel de Integración, son mayores a medida que se desarrollan unidades

organizativas que integran nuevos principios de organización y de dirección.

Tanto en el caso de las Reformas Conductistas, como en el caso de los Grupos (Semi)Autónomos que

pueden organizarse y funcionar sobre la base de aquellas, es decir, de los principios de satisfacer las

necesidades psicológicas y sociales de los trabajadores, se destaca el papel activo del trabajador y la

función que realiza sobre los aspectos técnicos de la organización, de tal manera que el carácter del

trabajo es mas complejo y creador, y a través de aspectos sociales sobre los cuales tiene también

decisiones el trabajador, se alcanza el nivel de realización personal mayor.

En resumen, si comparamos el modelo de la Producción Ajustada con el de las Reformas

Conductistas, tenemos que el primero limita la Autonomía individual porque es una exigencia técnica

del proceso, ya que las tareas están fijadas estrictamente de antemano, aunque con algún grado de

libertad mayor en los procedimientos en comparación con la OCT, lo cual la diferencia de la

concepción de décadas atrás.

También se puede establecer que la OCT y el Trabajo en Equipo son concepciones diametralmente

opuestas, aunque el Trabajo en Equipo en Producción Ajustada es bajo también, al igual que la

Unicidad del cometido.

Finalmente, no debemos olvidar que estos análisis hay que hacerlos teniendo en cuenta que el objetivo

primero de la modernización de la organización del trabajo, o las NFOT, es elevar el rol de los

trabajadores, disminuido al mínimo posible bajo el taylorismo-fordismo, lo cual hasta donde hemos

visto hasta aquí, se logra de manera limitada e insuficiente. Se impone rescatar y potenciar la

Dimensión Social.

Si se potencian las Capacidades Humanas, se establece Gestión del Conocimiento, se habla de

Inteligencia Empresarial, es evidente que debe ser para cambiar la forma en que se trabaja;

pero no siguiendo los principios fundamentales tradicionales, puesto que de esa manera no es

posible alcanzar la integración bajo formas de humanización del trabajo.

158

Es significativo como los empresarios interpretan las NFOT a través del prisma de la

Competitividad de Mercado, de la Calidad, los Costos y los Plazos de Entrega; mientras los

trabajadores lo interpretan, según investigaciones realizadas, en términos de "humanización del

trabajo". Entonces, sigue latente y con mayor fuerza el planteamiento inicial de hace mas de

cuatro décadas.

Si tradicionalmente el trabajo se organizaba independientemente de los conocimientos del hombre, o

mejor dicho de todas las personas de la Organización, hoy es algo impensable, puesto que las

capacidades y conocimientos son factores que se privilegian.

En este sentido Vincent, J. M (1995), citado por Antunez, R. (2001) al referirse a la producción del

conocimiento y su transformación en un elemento esencial de la producción de bienes y servicios,

señala que: "las capacidades de los trabajadores de poder ampliar sus saberes...se torna una

característica de la capacidad del trabajo en general. Y no es una exageración decir que la

fuerza de trabajo se presenta cada vez mas como una fuerza inteligente de reacción a las

situaciones de producción en mutación y al ecuacionamiento de problemas inesperados".

Y el propio Antunez, R. reflexiona:"...el saber científico y el saber laborativo se combinan mas

directamente en el mundo contemporáneo sin que el primero se sobreponga al segundo. Las maquinas

inteligentes no pueden sustituir a los trabajadores. Al contrario, su introducción se vale del trabajo

intelectual del operario que al interactuar con la maquina informatizada, acaba también por transferir

parte de sus nuevos atributos intelectuales a la nueva maquina que resulta de este proceso...este

proceso de retroalimentación impone al capital la necesidad de encontrar una fuerza de trabajo aun

mas compleja, multifuncional, que debe ser explotada de manera mas intensa y sofisticada..."

Dos elementos imprescindibles desde el enfoque marxista vamos a subrayar de estas citas. La primera,

la razón por la cual se insiste una y otra vez en los últimos años en la necesidad de desarrollar el

llamado "Capital Humano", es decir, inteligencia y los conocimientos además de las habilidades y

destrezas puestos al servicio del Capital en las sociedades capitalistas; y el trabajador individualizado,

si no se organiza colectivamente conlleva a que todo el conocimiento y la inteligencia al servicio del

159

Capital se vuelva contra el Trabajo, lo cual imposibilita en esas sociedades la búsqueda y desarrollo de

NFO y de NFOT con nueva Dimensión Social.

Si las necesidades psicológicas y sociales determinan el papel del trabajador, es necesario que las

causas del Comportamiento Individual, Grupal y Organizacional sean tratados desde la

integración interdisciplinaria, y se propongan soluciones casuísticas en cada caso.

Como señala Robbins, S. P. uno de los destacados autores de la década de los ochenta: "La clave

radica en descifrar en qué condiciones una propuesta resulta correcta o equivocada", como para que

todos se den cuenta de la complejidad de los problemas cuando se trata de atender al individuo como

parte principal del sistema del trabajo.

Como se señaló con anterioridad, es necesario puntualizar algunas ideas acerca de un elemento que se

ha considerado por casi un siglo como determinante de la organización del trabajo, en sus términos

iniciales, como la División del Trabajo, y que lo sigue siendo para las formas organizativas

tradicionales. Es imprescindible superarlo cualitativamente, para introducir, transformar y desarrollar

las NFOT, para desarrollar los enfoques sistémicos de las NFO.

De esta manera se puede entender mejor como una NFOT, aunque es mas que eso, es un sistema de

trabajo, y es una NFO, al que es necesario hacer una breve referencia, la Dirección Integrada de

Proyecto (DIP) o "Proyect Management" que de alguna manera se identifica con los Grupos

Autónomos, con gran desarrollo en los últimos veinte años, fundamentalmente en las actividades de la

Construcción e I + D, va superando la división del trabajo tradicional.

Si recordamos que uno de los principios fundamentales de la organización del trabajo tradicional hace

énfasis en la simplificación de las actividades, y que las técnicas y métodos que se utilizan sirven para

reducir el contenido de trabajo, pues así se reduce también el tiempo improductivo, para llegar a un

valor (mínimo) de la unidad de trabajo, no es difícil pensar que la División del Trabajo, que

establece la distribución de las actividades entre los trabajadores dentro del proceso, sigue esta pauta.

160

Al establecer tres formas fundamentales de División del Trabajo, es decir, por Tecnología, por

Funciones y por Calificación Profesional, lo que se está determinando en la intervinculación de las

tres, es realmente la distribución de todo el conjunto de actividades de trabajo en la empresa o entidad,

con relación al proceso de producción o de otro tipo de actividades. Otro argumento para que se

trabaje la NFO a la par de la NFOT.

La función que realiza cada individuo, función que puede llegar a identificarse con una tarea o un

elemento, o varios de éstos, según el principio de simplificación de tareas y fragmentación del trabajo,

clasifica a los trabajadores en directos o aquellos que ejecutan los procesos básicos, y en trabajadores

indirectos a los ocupados en labores auxiliares, como mantenimiento, ajustes, engrase, o limpieza,

calidad, o almacén.

Si se empieza por dividir el trabajo según los aspectos tecnológicos, y esto llega hasta cada puesto de

trabajo, dentro de cada fase, etapa o ciclo, subproceso, proceso, taller, fábrica y empresa, no sólo se

alcanza la especialización de las divisiones y subdivisiones, sino la simplificación y fragmentación de

las propias unidades organizativas cualquiera que sean, que por demás, se multiplican en la misma

medida que se organiza el trabajo mas allá del puesto de trabajo. De manera que hablamos aquí de la

"especialización por fragmentación" que ha predominado durante casi un siglo, y que es diferente a la

especialización por integración.

En consecuencia, el tipo de trabajo que realizan los obreros fija la división por calificación

profesional, predeterminando la calificación necesaria; en consecuencia, fija también la división por

funciones. Como lo primordial es la relación del trabajo al proceso de producción, que determina el

carácter de la función que desempeña el trabajador, y existe estrecha relación entre la división

tecnológica y la división funcional, de manera que una puede llevar a la otra, es la tecnología la que

establece las pautas, o las "necesidades" del trabajador.

Con las NFO y las NFOT se debe tratar de buscar y establecer una relación cualitativa diferente

entre la unidad de trabajo y los procesos o unidades organizativas, de tal manera que la unidad

de funciones satisfaga no sólo la dimensión técnica sino las necesidades psicológicas y sociales de

161

los trabajadores, que le plantea a su vez nuevos requisitos y exigencias calificatorias y de

preparación.

Esta era la intención desde los primeros planteamientos de las NFOT, aunque puede parecer

menos evidente en las primeras formas. La tecnología, y en aquellos momentos aún se identifica

como tecnología dura, en definitiva se consideraba, y considera aún hoy día como determinante.

Pero incluso así, con la tecnología “dura” determinando, las funciones y las calificaciones por

avances culturales y educacionales deben pasar al primer plano, puesto que recordemos que la

división funcional y la división tecnológica interactúan, de manera que se debe establecer una

relación diferente entre la unidad del trabajo y los procesos tecnológicos, sin dominio de estos

últimos.

La relación de tiempos varía también, hay una relación de tiempos diferente, en que los contenidos de

trabajo suplementarios al contenido básico no limitan o reduce la productividad, definida

correctamente, como actividad racional realizada con efectividad, ni esta se puede considerar ajeno

a ello. De lo contrario, cómo hablar de la calidad como función de la productividad.

Los avances tecnológicos de los 60 del siglo XX, impulsaron las primeras NFOT y una División del

Trabajo tecnológica y funcional hasta el punto en que esta no contradecía los principios

fundamentales de la organización de trabajo tradicional.

Evidentemente, surge la pregunta entonces si se trataba o trata realmente de NFOT, y la respuesta es

que no son pocos los autores que reconocen la ambigüedad del término, sobre todo por los cambios

constantes que se producen en los procesos técnico-productivos, es decir, en los elementos técnicos

del proceso de trabajo.

Al tratar el desarrollo de nuevas tecnologías y la transformación de los mercados, se presenta la

siguiente situación. Se reconoce que la tecnología microelectrónica y los procesos mecanizados

complejos y automatizados, son más flexibles o permiten mayor flexibilidad que los procesos

tradicionales.

162

Flexibilidad en el surtido, puesto que libera el proceso productivo de la rigidez del equipamiento de

una producción en masa, y permite pasar a lotes pequeños de gran variedad de producción y modelos

que responden a las exigencias de los clientes, a bajo precio, y con el mercado garantizado, puesto que

se trabaja sobre la base de los pedidos de los clientes, que pueden sufrir modificaciones incluso en el

propio proceso de fabricación o ejecución, o transportación del pedido.

Esta es la filosofía de las ultimas dos décadas, en que se interrelaciona fuertemente la tecnología y el

mercado. Es necesario analizar las consecuencias y posibilidades que ha generado esta filosofía y los

nuevos sistemas de producción para los sistemas de trabajo.

Pero seguimos hablando de aspectos técnicos del proceso de trabajo o de modelos productivos y de

gestión.

Es evidente, aunque a veces no lo es tanto, que el paso de las Estrategia de Producción Masiva, con

productos estandarizados que utilizaban maquinas diseñadas con objetivos limitados, y sobre todo la

baja calificación relativa de la fuerza de trabajo, que garantizaba un mercado estable y homogéneo, a

la Estrategia de la Competitividad en base a los precios, calidad en el diseño y la satisfacción de los

clientes, que los procesos de trabajo no pueden ser los mismo de antaño.

Pero, la atención al hombre, ¿puede seguir siendo la misma de antes?

La Competitividad trasciende las fronteras de la entidad, y requiere de enfoques amplios de políticas

económicas, financieras, comerciales y de desarrollo de recursos humanos, en los que se integran las

Inversiones y Exportaciones, Capital y Recursos Humanos, Salarios y Productividad, Política

impositiva y monetaria, Gestión del Conocimiento, Gestión de Información e Inteligencia

Empresarial; en una palabra, se requiere de estrategias y políticas totalizadoras.

¿Alguien pretende que estas integraciones pueden lograrse con áreas funcionales tradicionales, sin

entender y atender la interdisciplinariedad y trabajar la transfuncionalidad, lo que implica cambios

radicales de los contenidos de los especialistas y técnicos?

163

La heterogeneidad de las producciones, las exigencias de los clientes, las nuevas tecnologías

utilizadas, las exigencias de preparación cualitativamente superior del personal, obliga no solo a

nuevas estrategias de producción, sino a conjugar estas con las NFOT y los nuevos sistemas de trabajo

en los cuales el factor determinante y el único importante, es la persona.

El avance relativamente lento en nuestro país y en el mundo, es producto precisamente de la falta de

capacidad a nivel de las organizaciones para llevar a cabo y desarrollar las Estrategias Globales

totalizadoras; y muchas veces incluso de estrategias que tengan en cuenta los elementos básicos

esenciales de la Cultura de cada Organización en cada sociedad, como señalan algunos autores.

Por otro lado, y directamente relacionado con los nuevos sistemas de producción y nuevos sistemas de

trabajo, en conjugación ambos, es innegable que en la mayoría de los países desarrollados, a pesar de

buscar un equilibrio entre la Calidad y los Costos, se sigue apostando sobre todo a los Costos y a la

Eficiencia, por encima de cualquier otra consideración de Orientación Social, e incluso de la Calidad.

La elevación de la profesionalidad, la asunción de nuevos roles por parte de los trabajadores, el

rediseño de los contenidos de trabajo, la reestructuración de los procesos de producción y del trabajo

desde luego que implica Costos, que no siempre se asumen en toda su extensión.

Muchas veces entran en contradicción las políticas y estrategias adoptadas en las organizaciones con

las funciones y la estructura y los procesos de trabajo, y mientras se realizan cambios en un sentido,

no se realizan en otro.

Si se adopta una política y estrategia de la llamada Calidad Total, y una estrategia de descentralizar y

de distribuir responsabilidades, y de otorgar Autonomía hasta la base, pero no se trabajan en

consecuencia las funciones y los procesos de trabajo, o en otras palabras, no se conjuga la NFO con

las NFOT, es probable que se produzca un bajo aprovechamiento de las potencialidades tecnológicas

y pobres resultados económico-financieros, productivos o de servicios, que se siguen midiendo

además con estrechos criterios técnico-económicos, y se llegue entonces a la conclusión que se debe a

estrategias y políticas erróneas., cuando realmente se trata muchas veces de la instrumentación.

164

Si se introducen cambios en las funciones y la estructura, en los procesos y la preparación de las

personas, y también se sigue midiendo con los mismos criterios tradicionales anteriores, y se llega a

pobres resultados técnico-económicos, entonces se llega a la conclusión que se debe a los cambios,

que pudieran se las NFOT, tal y como lo recoge ya la historia de las NFOT. Desde luego, que en estos

casos los resultados no se deben ni a las estrategias ni a las políticas ni a las nuevas formas de trabajo;

sino a la falta de integración de los distintos subsistemas, técnico-social-cultural, y a seguir midiendo

los resultados de forma y con indicadores tradicionales.

Lo cierto es que hay una tendencia, tanto en nuestro país como en el mundo, de ir transitando

gradualmente a NFOT, o a formas mixtas, dada la gran variedad de situaciones en las organizaciones,

lo cual hace que se combinen métodos de "racionalización" de la producción con características o

rasgos de organización tradicional, con nuevos elementos que superen las limitaciones e insuficiencias

de la organización tradicional; y también casos en los cuales se gestiona un cambio radical

revolucionario. En todo caso, las nuevas prácticas no se establecen de la noche a la mañana, y los

nuevos desarrollos se miden en años.

Una y otra vez se verifica en la práctica que, cuando se comienza el proceso de transformaciones,

cuando se forma una fuerza de trabajo altamente calificada y profesional, esta acepta difícilmente

seguir trabajando en un contexto organizativo, de dirección y de gestión en lo que el rol individual y

como integrante de un colectivo se ve disminuido o anulado.

Pero recalcamos que la elevación de la calificación profesional, el rediseño de tareas y funciones, la

importancia concedida a los aspectos sociales y psicológicos en situación de trabajo, el predominio

del elemento Cooperación del Trabajo, rompen con los marcos establecidos de la organización

tradicional, y se establecen las premisas para desarrollar las NFOT, por lo tanto, es necesario actuar en

consecuencia con las NFO.

Si es ampliamente reconocido que uno de los componentes fundamentales de gestión moderna es de

tipo comportamental, es necesario reconocerlo incluso a nivel de cargo u ocupación en las entidades.

De los estudios de casos llevado a cabo entre 2002-2003 por el Instituto de Estudios e Investigaciones

165

del Trabajo (IEIT), que han servido para profundizar en los análisis, solamente una empresa de las

seis en estudio lo tiene identificado, y con varios especialistas a cargo.

5.2 División y Cooperación

Desde el momento que se dice División y Cooperación del Trabajo, se están dividiendo estos

elementos, y de lo que se trata es de integrar. Pero al momento de establecer la simplificación y

fragmentación de las tareas, hace más de un siglo, en la misma medida se requería establecer la

cooperación entre las partes, que con el tiempo y la complejización de las partes, hoy día, resulta

prácticamente imposible coordinar e interconectar la multiplicidad de las partes.

De manera que se impone la Integración del Trabajo; integración desde el nivel del puesto de

trabajo y área de trabajo como en las primeras NFOT, pasando por talleres, fábrica, y empresa o

entidad, y más allá de la empresa y entidad si se trata de integración horizontal.

Si el elemento División y Cooperación del Trabajo determina la distribución de las actividades de los

trabajadores en el proceso y las formas de agrupación de los mismos, y se establece que es necesario

elevar y perfeccionar la Cooperación, significa que es necesario integrar, pero integrar menos

elementos; integrar a nivel del puesto de trabajo, a nivel de todas y cada una de las unidades

organizativas que se establecen, así como entre éstas. Esto conduce a la integración a nivel de toda la

organización de la empresa o entidad, que es la empresa como un "todo".

En la misma medida que se gana en integración, se disminuye el peso de la División del Trabajo,

se disminuye la importancia de la influencia y determinación de la División Tecnológica sobre la

División Funcional, y aumenta el peso de la colaboración.

Es imprescindible identificar por cada unidad organizativa, o a nivel de la empresa o entidad,

en dependencia del avance de la organización:

-las fases y procesos principales de trabajo,

-la complejidad necesaria de los trabajos para integrar funciones, que definirán los contenidos

de cada trabajador y del conjunto de trabajadores según la forma de agrupación que se adopte,

- las calificaciones y la preparación necesarios, para que la agrupación adoptada funcione como

un todo.

166

También es necesario recalcar, que cuando se habla de la Cooperación, como de un elemento

fundamental de las NFOT, deben tratarse temáticas nuevas desde el punto de vista psico-

sociológico como son: Grupos, Comunicación, Liderazgo y Motivación que deben ser tratadas

como parte del Comportamiento Organizacional inherente a las NFOT.

Grupos-Comunicación-Liderazgo-Motivación

En nuestro país, sobre todo en las últimas dos décadas, se han desarrollado formas colectivas de

organización del trabajo, con la denominación de Brigadas (Integrales y Permanentes); conceptuadas

como Brigadas Especializadas o de cooperación simple, integradas por obreros de una sola profesión

para realizar el mismo trabajo, y las Brigadas Complejas o de cooperación compleja, integradas por

obreros de distintas profesiones para realizar trabajos diferentes por su naturaleza, con las cuales se

fue desarrollando el multiofício, la polivalencia, la rotación de puestos, la ampliación y

enriquecimiento de tareas.

Como unidades organizativas y de dirección, adolecían de los mismos problemas de limitaciones e

insuficiencias referidos en la bibliografía, en cuanto a los factores tratados con anterioridad,

fundamentalmente relacionados con la Autonomía, Comunicación, Motivación y Liderazgo; es decir,

los factores determinantes de las NFO.

El objetivo de perfeccionar las formas de producción y de organización, de estimulación, de

planificación y de dirección, para mejorar los niveles de utilización de la fuerza de trabajo, aumentar

la producción y reducir costos, no se cumplió de manera general y sistemática. Quizás una de las

razones pudo haber sido el hecho que se dio prioridad a la Dimensión Técnica sobre la Dimensión

Social, a la Tarea sobre las Relaciones, lo que se muestra en los propios aspectos evaluados.

No se midió en el momento de introducir estas formas, el avance de la gestión y dirección de los

procesos, ni el desarrollo de los recursos humanos, ni el avance de la nueva cultura de trabajo, o la

satisfacción de los aspectos psicológicos y sociales de los trabajadores. De manera que no se

diferenciaba mucho en lo que se hacía en otros momentos anteriores.

167

Aunque el objetivo era que las brigadas fueran de nuevo tipo, tanto en su forma como en su contenido,

y que se basaran en nuevos principios y con nuevos objetivos, tanto las "Brigadas Permanentes" en la

Agricultura como las "Brigadas Integrales" en el resto de los sectores de la economía tuvieron

problemas principales comunes, de los cuales ellos subrayamos cuatro.

El primero, es la Autonomía. Por principio en el funcionamiento de las mismas no se constituyeron ni

tuvieron desarrollo como células principales de los colectivos obreros, ni de la empresa.

El segundo, el factor Unicidad del Cometido o el dominio que se tiene sobre el resultado o producto

final, o el Significado de la Tarea para el individuo, que fueron establecidos prácticamente sobre la

misma base de la división del trabajo establecido, el mismo principio de fragmentación y

simplificación de las tareas. En consecuencia había una baja motivación y desestímulo para alcanzar

los mejores resultados finales o los resultados parciales identificables, desde el punto de vista de la

Dimensión Social, magnificando el factor Salario como estímulo.

El tercero, la constitución y desarrollo de la Brigada como Grupo. Fue violado constantemente el

principio del tamaño del grupo, para no hablar de Equipo, lo cual incidió directamente en que no se

pudieran llevar a cabo ni desarrollar las relaciones sociales necesarias.

Y el cuarto, la integración de funciones de dirección no se llegó a cumplir, por lo que funciones como

la de planificación, y el control, se siguieron ejerciendo desde fuera de la célula básica, y desde arriba.

De manera que el objetivo de perfeccionar las formas de producción y de organización, de

estimulación, de planificación y de dirección para mejorar la utilización de la fuerza de trabajo,

aumentar la producción y reducir costos, no se cumplió en general.

Los objetivos dieron prioridad a la Dimensión Técnica sobre la Dimensión Social, lo que se muestra a

través de los propios resultados que se perseguían, sin valorar ni medir el avance de la gestión y

dirección de los procesos, ni el desarrollo de los recursos humanos.

168

No hay dudas que ha habido experiencias y un desarrollo incipiente de las NFOT a través

fundamentalmente de las Brigadas, pero sin desarrollos posteriores, y sin romper con los

marcos conceptuales establecidos por los principios fundamentales de la organización del

trabajo tradicional.

Generalmente se ha partido de la División Tecnológica que ha determinado la división

funcional, manteniendo el carácter del trabajo, y sobre todo el principio del sistema de control y

supervisión tradicional.

En consecuencia, la definición de nuevas complejidades y de las calificaciones necesarias para su

realización, que es uno de los elementos principales para el perfeccionamiento de la Cooperación del

Trabajo, cualitativamente no ha avanzado lo suficiente, como para hablar de una tendencia

generalizada en que se busca la integración funcional y espacial del trabajo, que implica la

demarcación rígida de las tareas, la integración vertical y horizontal y la co-responsabilidad del

trabajador, o responsabilidad colectiva, un concepto tan discutido y poco aplicado.

Una de las estrategias básicas necesarias para producir los Cambios Organizacionales es la

elaboración de un Sistema de Gestión de Recursos Humanos (SGRH) que permita potenciar todo el

potencial humano con que contamos. No hay que olvidar que la remuneración y estimulación

constituyen un elemento básico de todo SGRH, que es imprescindible trabajar de manera casuística y

como parte de cada sistema en cada Organización en particular, aún con las características restrictivas

y centralizadoras que tiene el mismo actualmente.

Sin embargo, no se debe pretender que la remuneración sea ni el centro ni un estanco separado como

parte de la introducción y desarrollo de las NFOT, sino que tiene que concebirse como parte

integrante del mismo para la reorganización empresarial e institucional y de la adecuación de todos los

sub-sistemas a estos cambios.

El tema de la Productividad del Trabajo no se pude ni debe soslayar. Muchas veces surgen conceptos

y enfoques contradictorios al hablar de NFOT y de la Productividad del Trabajo. Máxime cuando

bajo las "nuevas formas de organización del trabajo" se han estado y se siguen aplicando procesos de

169

intensificación del trabajo y un nuevo tipo de alineación en las sociedades capitalistas desarrolladas,

cuyos experimentos y experiencias prácticas llegan a nuestro país bajo la denominación de

"tecnologías blandas" con posibilidades de su aplicación "independiente de la ideología".

Procesos, formas y sistemas de trabajo en los cuales “se involucra o implica al trabajador”, como una

supuesta nueva técnica de participación activa o de socialización, cuando de lo que se trata es de

técnicas de "envolvimiento" de los trabajadores para que acepten y propugnen por una mayor

intensificación del trabajo que realizan, ya sea con la extensión de la jornada, o a partir de cálculos de

jornada flexible, o supuestas reducciones de jornada como respuesta a problemas de empleo, cuando

de lo que se trata es de menor tiempo de trabajo por trabajador, pero utilización mas efectiva de la

jornada al emplear varios trabajadores en lugar de uno y mayor rentabilización de las instalaciones y

equipos, incluso del llamado “Capital Humano” , pero sin que se refleje en los salarios más altos en la

misma proporción.

Recordemos que Marx, al referirse al Capital, decía: "...disminuye, pues, el tiempo de trabajo

en la forma de tiempo de trabajo necesario, para aumentarlo en la forma del trabajo excedente;

pone, por tanto, en medida creciente el trabajo excedente como condición del necesario. Por un

lado despierta a la vida todos los poderes de la ciencia y de la naturaleza, así como de la

cooperación y del intercambio sociales, para hacer que la creación de la riqueza sea

(relativamente) independiente del tiempo de trabajo empleado en ella".

Al decir de Antunez, R.: "Exactamente porque el capital no puede eliminar el trabajo vivo del proceso

de creación de valores, debe aumentar la utilización y la productividad del trabajo de modo que

intensifique las formas de extracción del sobre trabajo en tiempo cada vez mas reducido".

La Productividad del Trabajo sigue siendo en nuestra sociedad un objetivo fundamental de la

organización del trabajo social y decisivo para la actividad económica y social del país. Pero no se

debe seguir identificando con su medición, con la actividad que realiza el hombre en determinado

tiempo, sino sólo aquella actividad racional realizada con efectividad y con el nivel medio social de

intensidad del trabajo.

Productividad del Trabajo: actividad racional realizada con efectividad

170

Y el nivel medio social de intensidad se fija a partir del grado de tensión del trabajo en el proceso y la

economía del organismo del hombre, determinado por la implantación y utilización óptima de los

factores del progreso científico-técnico, mayor aprovechamiento del tiempo de trabajo,

perfeccionamiento de la organización del trabajo, la producción y la dirección.

Si se utilizan nuevas técnicas o se perfecciona la organización de trabajo, los gastos de trabajo por

unidad de producción disminuyen, por lo que hay ahorro de gastos de trabajo, cosa que no sucede

cuando hay aumento de la intensidad del trabajo aunque aumenta el gasto total de trabajo. De manera

que cuando se habla de NFOT que integran funciones, no se trata de intensidad del trabajo, sino de

perfeccionar la organización.

Se debe recordar que cuando se incrementa la productividad del trabajo social hay ahorro de los

gastos totales de trabajo, pero los gastos de trabajo vivo se reducen más que los gastos totales de

trabajo. Precisamente, los factores mencionados deben posibilitar, como dijera Marx, que el

incremento de la Productividad de Trabajo sea a cuenta de la disminución del trabajo vivo el aumento

de la parte del trabajo pasado, y la disminución de la suma total de trabajo contenida en el producto.

Cuanto mayor sea el trabajo pasado plasmado en los medios de producción, objetos de trabajo y

medios de trabajo, que utiliza el trabajo vivo, tanto mayor será la productividad.

De allí las formas de extracción del sobre trabajo en tiempos cada vez mas reducidos y las nuevas

formas de empleo en las sociedades capitalistas. De allí las formas cada vez mas precarias y

desregularizadas de empleo y de las relaciones del trabajo que se establecen en estas sociedades.

Desde luego esto conduce inevitablemente a otros discursos de distribución de las riquezas.

La aplicación de los conocimientos en la práctica, el enriquecimiento de los conocimientos, el

perfeccionamiento y reemplazamiento continuo de los instrumentos, de los medios de producción,

implica nuevos hábitos técnicos, culturales y nuevos valores, nuevos comportamientos y cambios en

los contenidos tradicionales y el carácter del trabajo, en consecuencia, cambios en la organización del

trabajo. Y el avance de los conocimientos, del intelecto y el papel determinante del trabajador, hace

actual y presente la definición de Marx.

171

Cuando se habla de NFOT y de la productividad, en su máxima expresión, se trata de alcanzar

una efectividad de una actividad de trabajo racional mediante formas capaces de garantizar

una utilización planificada y racional de la fuerza de trabajo y los recursos materiales, y desde

luego del tiempo de trabajo, con unos objetivos establecidos, por un grupo de personas que

integran las funciones de ejecución con las funciones de dirección.

No se trata de separar las funciones de ejecución y de dirección, o que se lleven a cabo de

manera lineal y consecutiva, ni se trata de tiempos distintos y diferentes; son una y la misma

cosa. Para ello, es necesario concebir el trabajo con otros principios y otra concepción, que

cambia radicalmente la concepción de los tiempos y los métodos de trabajo.

Este es un punto de discusión, y un problema conceptual que desde el punto de vista técnico del

proceso de trabajo, ha tropezado con grandes problemas a la hora de instrumentar las NFOT y

las NFO con Dimensión Social, puesto que se siguen imponiendo soluciones puramente técnicas.

Se ha avanzado muy poco o nada, y se siguen técnicas tradicionales de cálculo de tiempos, o técnicas

desarrolladas al mismo tiempo de las primeras NFOT, que no son otra cosa que cálculos de tiempo

con técnicas sofisticadas, en las cuales se consideran “tiempos suplementarios por contingencias”, es

el caso de las Normas de Tiempo Predeterminadas (NTPD).

Tienen la ventaja sobre los métodos tradicionales de cronometrar movimientos, un movimiento, que

realmente constituye una secuencia de ellos, pues se atribuye a cada movimiento un tiempo dado,

independientemente del lugar.

Los sistemas NTPD son un conjunto de técnicas avanzadas que tienen por objetivo fijar el tiempo

necesario para ejecutar diferentes operaciones basándose en tiempos previamente establecidos para los

respectivos movimientos. Estamos hablando de movimientos básicos requeridos por una tarea

efectuada según una norma dada de ejecución. Son tareas de ejecución basados en métodos de alta

precisión, que al aplicarlos con el concepto de Enriquecimiento de Tareas, por ejemplo, en líneas de

producción automatizadas o de montaje, han traído los problemas que hemos referido; supuesta

flexibilidad organizativa, pero mayor intensificación del trabajo.

172

Más tarde se trata de superar el estado de cosas, y se elaboran lo que se conoce como MTM-2 y

MTM-3, que utiliza los conceptos de comportamiento de los movimientos.

Al decir de Kanawaty, G. (1996): “No hay dos sistemas NTPD que tengan la misma serie de valores

de tiempo. Ello se debe en parte a que los diversos sistemas comprenden diferentes clases de

movimientos, y por consiguiente, los tiempos se refieren a casos diferentes…., en algunos casos

suelen añadirse los suplementos por contingencias a los tiempos de los movimientos, mientras que

en otros no”. (El subrayado es nuestro)

Las NFO y las NFOT en las que se integran los aspectos técnicos y los aspectos sociales van más allá

de los suplementos de tiempo por contingencias

Si estamos de acuerdo en que es necesario superar los tres principios fundamentales del modelo

taylorista-fordista referido, puesto que la especialización radical sobre la base de la fragmentación

lleva a la simplificación, a la compartimentación y a la separación, que perpetúa el contenido y

carácter del trabajo tal y como fuera establecido hace más de un siglo, y que no responde a las

necesidades actuales calificatorias, técnicas, tecnológicas, culturales y sociales de los trabajadores,

entonces, se trata de conceptuar la Productividad en las NFOT y los nuevos sistemas de trabajo, a

partir de la integración de los procesos Técnico, Relacional y Comunicacional, y dar valor a la forma

en que se integran los trabajadores para alcanzar la eficiencia y la efectividad.

Otro comentario importante es sobre la planificación de las plantillas, que históricamente, y también

en estos momentos, es considerado el factor más importante a la hora de calcular los costos de fuerza

de trabajo y los costos totales, en consecuencia del precio de mercado del producto.

Existen tantos factores que cualquier método de cálculo requiere de muchas matizaciones. Hay

factores Económicos como los niveles salariales, las materias primas o las innovaciones; los factores

Técnicos, como la renovación, sustitución o baja de los equipos y maquinaria y su grado de

utilización; y los factores Personales, como la disponibilidad de la fuerza de trabajo, las horas de

trabajo, la formación, los movimientos previsibles e imprevisibles del personal y las motivaciones.

173

Todos estos factores se dan correlacionados con los factores controlables por la empresa, como es la

previsión de Ventas, las Variaciones de Producción o los Servicios, las Inversiones, la Formación de

Personal, la Estimulación y la Motivación de los trabajadores. Pero, hay otro grupo de factores, como

los niveles salariales, la legislación o las políticas económicas y de empleo, o el desarrollo

tecnológico, que no son controlables, pero influyen directamente sobre el llamado “factor trabajo” o la

“calidad y precio del Capital Humano”, como señalan los autores.

Todo esto complica la planificación de plantillas, desde las técnicas de simple pronóstico basados en

la experiencia, pasando por la correlación simple de dos variables que dan una idea aproximada de las

posibles variaciones en la plantilla, pero teniendo en cuenta sólo dos variables, hasta complejas

técnicas estadísticas y modelos matemáticos y econométricos, input-output, como las técnicas de

variaciones múltiples que calculan las variaciones simultáneas de varios factores interrelacionados.

Pero, muchas veces, o casi nunca se tienen en cuenta las valoraciones económicas y sociales

cualitativas.

Hay autores que dan prioridad, por sobre todas las cosas, al desarrollo de las técnicas o sistemas de

Logística, que invierte la lógica del flujo productivo desde las etapas finales hacia las iniciales con el

objetivo de reducir insumos y consumos intermedios; o a la organización dentro y fuera de la empresa

en que se externalizan funciones, lo que posibilita mayor especialización interna; o a la relación entre

los tiempos de operación y circulación, y para ellos constituye todo esto un nuevo concepto de

productividad. Se vuelve a parcializar el enfoque, al enfatizar lo técnico y considerar lo social como

secundario o de apoyo, como la parte no esencial de todas las actividades.

Pero, aligerar la producción de todo lo que supone costos innecesarios, como la acumulación de

existencias, movimientos excesivos de materiales y herramientas, o productos semi-terminados,

transportación y las relaciones con los proveedores, puede hacerse con o sin NFO. Si se hace sin las

NFO y las NFOT con Dimensión Social, no se diferencia en nada de la filosofía y las concepciones

anteriores.

Si se hace con las NFO y las NFOT, debe hacerse con Formas Colectivas de Organización, con

énfasis en la Cooperación del Trabajo, en las Relaciones Interpersonales y en el Desarrollo de

174

los Recursos Humanos con valores propios, con la consideración y tratamiento comportamental

y social de las personas, de los grupos, y de la propia empresa o entidad.

Desde luego, la estrategia de Desarrollo de los Recursos Humanos no es una proyección separada de

la Organización, y como señala un autor: “La estrategia de los recursos humanos debe enfocarse en el

objetivo de obtener, retener, recompensar y desarrollar el tipo de personas que mejor puede lograr los

objetivos demandados por la estrategia corporativa” (Wickens, P. 1988).

175

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Notas

(1) Se citan en la bibliografía dos experiencias de la Volvo (Suecia) consideradas clásicas de las

NFOT. En la década de los años 70 en Kalmar se concibió que cada fábrica se dedicara al montaje

de un subconjunto que correspondía a una función o a una posición sobre la carrocería del auto.

Cada fábrica comprendía un Grupo de trabajo de 15-20 personas. La línea de montaje era corta, con

4-5 pasos, con ciclos de tiempo en torno a 5 minutos. La velocidad de la línea era monitoreada por

un computador central. Los tiempos eran calculados por el método MTM. Los operarios podían

rotar los puestos.

A partir de experiencias anteriores, y tomando en cuenta los avances tecnológicos se diseña el

proceso de producción en Uddevalla con cambios en la organización, en los contenidos de trabajo e

incluso desde el punto de vista arquitectónico para los flujos. La diferencia con la experiencia

anterior es una mayor autonomía a partir del montaje completo de un vehículo en una estación fija

por un Equipo de 10 operarios.

177

Capítulo VI

Las Nuevas Formas de Organización del Trabajo y la integración global. Nuevos

principios. Factores de potenciación.

6.1 Nuevos Principios

Subrayamos que las NFOT actuales, con enfoques y la filosofía de sistemas de trabajo, integrados a

las NFO, buscan la efectividad, eficacia y eficiencia de una actividad de trabajo racional; es decir, no

puede haber dudas que también buscan elevar la productividad del trabajo, pero bajo principios

distintos a los tradicionales, pero sobre todo con enfoques que de ninguna manera pueden desconocer

un mayor rol protagónico de todos los trabajadores en la gestión y la dirección de los procesos y de la

Organización.

Criterios de Organización del Trabajo Efectivo (Lindholm, R.)

Eficacia

Autonomía de pequeños sistemas

Estabilidad del sistema productivo

Actividad de trabajo atractivo

Calidad del ambiente de trabajo

Mientras en el capítulo anterior hemos visto cómo se empezaron inicialmente a producir los cambios e

integraciones a nivel de puesto de trabajo, en los que no se integran, o se integran en menor medida

los procesos técnicos, sociales y culturales; en otras palabras, los aspectos técnicos, en conjugación

con los aspectos y factores sociales, Relacionales y Comunicacionales, en una etapa superior, ahora,

en momentos en que se habla de integración global y total a nivel de toda la Organización, es

imprescindible que se busque y desarrolle una integración más allá del puesto de trabajo, sean

procesos, o la propia Organización.

Ante todo, es necesario recalcar y recordar lo que señalamos desde la introducción, y es que las NFOT

como sistemas de trabajo, integradas a las NFO, no se implantan ni desarrollan trabajando sólo la

Organización del Trabajo. Este es un concepto fundamental.

178

Las NFOT en la actualidad, a diferencia de unas décadas atrás, deben trabajarse tal y como aparece en

el gráfico siguiente, en el cual se muestra la intersección de los aspectos más importantes a tener en

cuenta, desde la Dirección Empresarial y Organización Empresarial, hasta la Cultura Empresarial, así

como el dominio de los Conocimientos especiales y las Disciplinas técnicas y sociales.

Si esto se entiende y acepta, entonces se puede entender la interdisciplinariedad y la

transfuncionalidad necesarias, a la que hicimos referencia en la introducción, que se materializa de

muchas maneras; a manera de ejemplo, en la DIP o Proyect Management todo el proceso del Proyecto

de Construcción, desde la fabricación hasta la entrega lo coordina la función de dirección de

Marketing. Sin embargo, esto resulta inconcebible, o es rechazado muchas veces, porque sigue

predominando una formación y una mentalidad no integrativa, sino de fragmentación y de

especialización estrecha.

En la misma medida que las NFOT sigan los principios nuevos, la Planificación, Organización y

Control deben ser parte de las formas organizativas.

Desde el momento que se hace énfasis en la Calidad, en la Diversificación de producciones, en

Integración de operaciones y funciones, en la Capacidad I + D, en Innovación como parte del

valor del producto, es evidente que no basta evaluar las cantidades de unidades producidas y el

NFOT

Organización

Empresarial

Conocimientos Dirección

Empresarial

Disciplina Cultura

Empresarial

179

tiempo empleado en ello. El nuevo concepto de Productividad, así como de elevación de la

calidad, está por encima de producir cantidades mayores de productos de calidad inferior.

La Calidad es una función de la Productividad que pone en acción los factores sociales, sobre

todo una mayor responsabilidad de cada trabajador; en consecuencia, las NFOT integradas a

NFO, son una alternativa imprescindible a desarrollar para alcanzar parámetros de Calidad

Total.

La esencia de las NFOT, más allá de la Rotación, Ampliación o Enriquecimiento de Tareas, tal y

como lo entendemos, no conlleva la transformación o los cambios de carácter técnico únicamente,

como se presentaban o se sigue haciendo muchas veces, como parte de los procesos de producción.

Hoy día, es reconocido por autores de diversas disciplinas, sobre todo de las Ciencias Sociales

asociadas al estudio del Management, que los modelos y formas de organización que persiguen la

"Calidad Total", concepto en desarrollo desde hace ya unas décadas, son formas reconocidas de

intensificación de las condiciones de explotación de la fuerza de trabajo en los países capitalistas

desarrollados, como el llamado "toyotismo" modelo al que es necesario hacer referencia por la

divulgación recibida y sus aplicaciones diversas; precisamente porque son modelos y formas que se

han limitado a reducir los cambios, a los cambios técnicos.

Es así que las NFOT muchas veces se reducen a incorporar el trabajo improductivo, como las

actividades de mantenimiento, inspección de calidad u otras funciones de control técnico, al trabajador

productivo; o a entender y aplicar la "polivalencia" como la actividad de operar varias máquinas o

equipos combinando tareas simples, que no exige variaciones ni mayor calificación, y sí

intensificación del trabajo. Tampoco implica cambios de los principios fundamentales tradicionales

de Organización del Trabajo. Aquí es necesaria una aclaración, sobre todo para desmistificar modelos

de producción basados en nuevas tecnologías "duras".

A pesar de existir diferencias entre la concepción taylorista-fordista y el toyotismo (ver Cuadro 1),

tan extendido conceptualmente como ejemplo de nuevo modelo de producción y del trabajo, en

realidad la eliminación de las diferencias en la práctica es aparente. Las diferencias son de hecho

180

técnico-tecnológicas, en que este sistema de producción exige y facilita la aplicación de NFOT, para

luego limitarlo. Se vuelven a simplificar las tareas, de manera que la fuerza de trabajo necesaria se

abarate. En otros contextos, la potenciación de las nuevas tecnologías se manifiesta con una fuerza de

trabajo altamente calificada, y se establecen formas organizativas con gran autonomía y

responsabilidad, pero en detrimento del empleo.

Cuadro 1

Taylorismo-Fordismo Toyotismo

Producción en masa. Línea de montaje.

Producción en serie

Producción vinculada a la demanda. Variada y

diversificada

Fragmentación de funciones. Tareas parceladas Trabajo en equipo. Enriquecimiento de tarea

Separación de la ejecución y la elaboración Procesos de producción y organización del

trabajo flexibles

Unidades estructurales concentradas y

verticalizadas

Integración horizontal que se extiende a los

proveedores

Importancia de la logística (señalización-kanban)

De manera que una interrelación entre los factores "Cambio Tecnológico-Organización del

Trabajo-Calificación de los Trabajadores", variables importantes en nuestra sociedad, y para

nuestra empresa, interactúan y se influyen mutuamente, pero si la influencia es positiva o negativa

depende de los actores sociales, de las estrategias, y de las políticas establecidas.

La primera gran diferencia, que marca el cambio tecnológico (1) entre las dos concepciones, la

tradicional y universalmente extendida, la otra, concepción moderna del Siglo XIX que empieza a

desarrollarse antes del comienzo del siglo, similar a lo ocurrido un siglo atrás, y conceptuada como la

expresión máxima de la eficiencia, y que más veces de las necesarias se cita de ejemplo, es

ciertamente de orden técnico-tecnológico, pero con implicaciones profundas desde el punto de vista

psicológico y social, tan o más comprometedora para la integridad de las personas como antaño; es la

elevación del ritmo productivo del trabajo sobre la base del estricto control de la velocidad de la

cadena productiva por la Dirección, con una supuesta mayor formación y preparación,

exigencia de los modelos productivos.

181

Esto, para nosotros, no debe conceptuarse como NFOT, mucho menos como NFOT integradas a NFO

a nivel de toda la Organización.

En el caso del “toyotismo”º, el grupo más que Equipo de Trabajo no es el espacio social que se quiere

mostrar, incluso difiere de la concepción de equipo de trabajo aplicado en otros países como Alemania

y Suecia, Francia e Italia.

O, las pequeñas unidades organizativas desarrolladas bajo la concepción de "especialización flexible"

(Sabel, C. Y Piore, M. 1984), que trata de articular el desarrollo tecnológico con desconcentración

productiva, con otras implicaciones a nivel social, comunitario y territorial, que no es objeto de

análisis aquí.

La integración a un Equipo de Trabajo, a la manera del “toyotismo”, que persigue sobre todo el

Enriquecimiento de Tareas, puede ser mucho más alienante que el trabajo individual, repetitivo,

simple y desmotivante del taylorismo-fordismo.

En la práctica, no se basa en la Autonomía declarada, uno de los factores distintivos de la

Organización del Trabajo de las NFO, sino en la "eliminación de la organización autónoma de los

trabajadores (Watanabe, B. 1993). El propio autor señala: "La Toyota trabaja en grupos de ocho

trabajadores...si apenas uno de ellos falla, el grupo pierde el aumento, por lo tanto, este último

garantiza la productividad, asumiendo el papel que antes tenía la jefatura. El mismo tipo de control se

hace sobre el ausentismo".

Por lo tanto, el control de los Tiempos y Movimientos y el cronómetro del taylorismo-fordismo, es

sustituido por la intensificación del movimiento de la cadena de montaje. Como el flujo debe ser

ininterrumpido y el montaje uniforme "las restricciones a la autonomía son tan fuertes que

impiden a los equipos modificar sustancialmente la organización de las tareas" (Capelli, P. y

Rogovsky, N. 1994). En este sentido, el Equipo de Trabajo, tiene restringida la decisión que marca la

diferencia con las formas tradicionales, es decir, la forma o los procedimientos para efectuar las

tareas.

182

"La ejecución de la tarea individual se convierte en una total rutina de modo que los equipos

de trabajo puedan comprobar si alguna ligera variación de las tareas permite elevar el

rendimiento" (Adler, P. S. 1993).

Estas situaciones prácticas y verificadas por investigaciones realizadas, limita extraordinariamente

hablar del Enriquecimiento de Tareas, Grupos Autónomos y de NFOT. El valor de estas experiencias

de las últimas décadas, estriba para nosotros en que no se deben repetir, bajo ningún concepto, los

errores referidos.

Incluso los que defienden el modelo japonés, reconocen los aspectos negativos, fundamentalmente

desde el punto de vista social, y señalan que es necesaria "toda la democracia en las relaciones del

trabajo" (Coriat, B. 1992). El propio autor concluye que "para la empresa occidental, verdaderamente

el único desafío consiste en pasar del involucramiento incitado al involucramiento negociado"; en

otras palabras, de la “participación obligada" a la “participación gestionada", finalmente construida

como un espacio técnico y social que persigue sobre todas las cosas, la Productividad y la Calidad, por

ende las Capacidades y Competencias que exige la tecnología "dura"; el Capital Humano o el

conocimiento y capacidades al servicio del Capital. Muy lejos se está de superar los principios

fundamentales de la organización del trabajo tradicional.

El “toyotismo” no ha resuelto este problema, y no lo damos como ejemplo de las NFOT, que deben

basarse no sólo en los cambios técnicos de los procesos de trabajo, sino también en los cambios de las

relaciones interpersonales, la comunicación, las motivaciones, los valores culturales. Con el

“toyotismo” una vez mas se subvierte la dimensión social a las necesidades de la dimensión técnica.

Con o sin occidentalización de este modelo, representa en el contexto actual "una verdadera

herramienta del Capital contra el Trabajo" (Antunez, R. 2001); es "vía japonesa de expansión

consolidada del capitalismo monopólico industrial" (ídem). Lleva al karoshi o "muerte súbita en el

trabajo provocada por el ritmo e intensidad que surge de la búsqueda incesante del aumento de la

productividad" (Watanabe, B. 1993.

183

A diferencia del taylorismo-fordismo, que en su momento histórico respondió con las producciones

en masas y grandes series, y con una empresa que se valoraba por el tamaño y el número de

trabajadores, en la era de la acumulación flexible, se destaca la empresa con menor número de

trabajadores y mayores índices de productividad, por lo que las NFOT integradas a NFO, son

esenciales.

Ahora bien, la eliminación de la brecha existente entre la ejecución y la concepción, sigue siendo

aparente, puesto que el qué y el cómo integrados, sin mencionar el porqué, que es la esencia del

enfoque sistémico, siguen sin pertenecer a todos los trabajadores.

"La existencia de una actividad autodeterminada en todas las etapas del proceso productivo, es una

imposibilidad absoluta bajo el toyotismo... se vive un proceso de extrañamiento del ser social que

trabaja que tendencialmente se aproxima al extremo" (Antunez, R. 2001).

Retomando la línea de las NFOT en su concepción sistémica, en contraposición a los Principios

Fundamentales de la Organización Tradicional, es necesario establecer Principios Nuevos:

Principios Nuevos

Integración de las funciones especializadas de Dirección con el trabajo de Ejecución, a

nivel de puesto de trabajo, a nivel de grupo, de los procesos y la Organización. El factor de

integración es el hombre. Mientras el nivel de integración es mayor, mayor debe ser el

tratamiento a las necesidades psicológicas y sociales de los trabajadores, puesto que el

comportamiento desde el nivel individual, pasando por el nivel grupal o del colectivo hasta el

nivel de toda la empresa, y el paso de un nivel a otro, hace mas complejo el tratamiento

interpersonal, las comunicaciones, las motivaciones.

La integración de las actividades, puesto que el primer principio implica más que una

sumatoria de las tareas, como es característico de las primeras nuevas formas, como la rotación

de puestos, una integración a nivel funcional, de actividades y procesos, que necesariamente

hay que organizar en grupos primarios o formas colectivas de trabajo.

184

La superación de la simplificación y fragmentación de actividades no se alcanza sólo, ni muchas

veces, por la complejidad en la concepción de la ejecución, a nivel individual, por muy integral que

sea éste, sino que se debe buscarse a nivel del colectivo. Por eso, un concepto básico para superar la

simplificación, además de mayores conocimientos y mayor preparación, es la gestión del

conocimiento a nivel del colectivo. No hay otra manera de llegar abarcar y trabajar integralmente

los procesos.

Incorporación del Control y la Supervisión como parte de la organización de la unidad

de trabajo que se establezca, son funciones implícitas en el primer principio. En caso de la

NFOT como los Grupos (semi)autónomos, el control y la supervisión como parte de la

dirección, son funciones propias de los grupos. No se debe olvidar que el desarrollo técnico ha

llevado a una relación distinta entre la fuerza de trabajo, los medios de trabajo y los objetos de

trabajo.

Si con los procesos mecanizados el trabajador inicialmente coordinaba y regulaba el desarrollo de

las operaciones de acuerdo a parámetros y procedimientos preestablecidos, con la automatización

debe convertirse en controlador de sistemas, lo cual implica mucha mayor autonomía en las

decisiones a tomar. No se trata de integración de componentes funcionales, ni a nivel horizontal ni a

nivel vertical, sino de colaboraciones y cooperaciones múltiples, con lo cual se alcanza la

denominada "integración de la cadena interna".

Principios Nuevos

Integración de las funciones especializadas de Dirección con el trabajo de ejecución

La integración de las actividades

Incorporación del Control y la Supervisión como parte de la organización de la unidad de trabajo

que se establezca

185

Surgen siempre varias preguntas importantes, desde el punto de vista de la instrumentación de

los cambios, entre otras las siguientes:

- ¿Cómo lograr superar las viejas prácticas y hábitos establecidos?

La respuesta es:

Estableciendo y estimulando nuevos hábitos y prácticas a la vez que se establecen

acciones que evitan la posibilidad de incurrir en viejos hábitos y prácticas.

- ¿Cómo lograr que el hombre-integrador integre?

La respuesta es:

Creando consistencia teniendo en cuenta la simplicidad. La simplicidad está dada en

este caso en seguir los pasos siguientes de gestión de cambio:

1° Comunicar e intercambiar sobre los motivos del cambio

2° Indicar los apoyos y los riesgos

3° Evaluar y conocer las expectativas

4° Identificar lideres para el cambio

5° Realizar la formación correspondiente in situ como parte del proceso

6° Establecer la retroalimentación permanente

La integración y la unidad organizativa pueden abarcar incluso al entorno externo de la empresa, y se

crea la llamada cadena de valor entre empresas, en la cual se establece no solamente una cooperación

e integración horizontal interna. Ahora se llega a identificar la cadena de valor Interempresarial, tanto

horizontal como vertical, puesto que pueden participar varias empresas en la producción de una

unidad, con empresa en un paso o fase de una cadena vertical, con otra empresa de otro paso o fase de

otra cadena vertical. Esta dinámica y el nivel de coordinaciones exigen una mayor autonomía de

decisiones a los niveles de dirección establecidos, que los que establecen los principios tradicionales

de organización del trabajo.

Si los cambios a nivel de organizaciones Inter.-empresariales son cada vez más complejos, esto obliga

a buscar nuevas formas de trabajar, más flexibles o "aligeradas" como se ha conceptuado. La

186

complejidad de implantación también va en aumento en la misma medida en que el grado de cambios

en los procesos aumenta.

De la optimización de los procesos internos de la cadena de valor de la empresa, en la cual los

software juegan un importante rol, puesto que permiten conectar los componentes de cada subproceso

a través de la transmisión lógica de datos, se pasa a los cambios y la reingeniería de procesos, al

diseño y rediseño de redes, y a la redefinición y alcance de redes que implica una verdadera

trasformación de procesos.

Cada uno de los avances implica mayor integración interna y mayor integración con los procesos

externos a la empresa, a partir de la identificación de seis principales procesos internos, a saber:

Recursos Humanos, Finanzas, Logística. Producción o Servicios, Ventas, Marketing. Estas áreas

funcionales o unidades estructurales de dirección de la empresa tienen incidencia en las formas en que

se organiza el trabajo en las unidades de base.

Recursos Humanos – Finanzas – Logística - Producción o Servicios – Ventas – Marketing

Si la dinámica de los cambios tecnológicos es cada vez mayor, y es mucho más compleja la de los

cambios de la tecnología “blanda”, porque implica las personas, o debe ser determinada por todos los

trabajadores, no se debe permitir que sea la tecnología "dura" la que dirija la empresa, ni que sean los

modelos de los procesos de producción, como antaño los elementos técnicos del proceso de trabajo,

los que determinen el alcance de las formas de trabajo.

La flexibilidad organizativa de los procesos de producción, la información y corrida de datos, la

codificación y estandarización de los procesos, que facilita la variedad de productos y el control de los

costos, todo ello repercute en no sólo en las formas de trabajo, sino en la arquitectura y la vida de la

Organización.

Pero supone cambios organizativos y culturales de menor o mayor profundidad, y hasta de cambios

radicales, y fuerza a mejorar las técnicas y métodos de trabajo establecidos, y hace imprescindible el

tratamiento psico-social y comportamental de los distintos actores.

187

En el Cuadro 2 se sintetizan los factores principales de la empresa actual, a saber: Tecnología,

Procesos y Personas ( modificado de Norris, G. y otros 2001), su impacto y dificultad a través de los

cambios en las Funciones y la Estructura, que conjuntamente con las Personas forman los tres

factores principales del subsistema social de la empresa.

Cuadro 2

Alto Tecnología Procesos Personas

Estructura Asociación con

Proveedores

Diseño Cambio de dirección

Impacto

Integración Satisfacción

Funciones

Selección de

productos

Implementación

negocios

Cambio de control

Fluidez e negocios

Recursos Humanos

Gestión de

conocimientos

Bajo Nivel de dificultad / tiempo Alto

En resumen, si se trabajan de forma integrada estos factores, el nivel de dificultad es alto, toma

tiempo para llegar a las Personas desde la Tecnología y los Procesos, pero los cambios van a ser

más radicales y profundos; van a ser sociales también.

Para que se produzcan cambios a nivel de Estructuras y de Funciones, y para que tengan

sentido los cambios tecnológicos y de los procesos, hay que trabajar con las Personas. Esto

muchas veces se desconoce, o se relega a un segundo plano, y se insiste una y otra vez en la

tecnología y en los procesos, como si fueran ajenos a las personas. Este es el error y la limitación

más común en las NFOT.

En la medida en que se entienda y logre que la Tecnología, los Procesos y las Personas se

integren, se debe hablar de Sistemas de Trabajo más que de NFOT.

188

En términos de sistema, el Subsistema Social se complementa con el Subsistema Cultural y el

Subsistema Técnico ( Glasl, F. en Prokopenko, J. y North, K. 1996).

Identidad

Subsistema Cultural

Políticas

Estructura

Subsistema Social Funciones

Personas

Subsistema Técnico Procesos de trabajo

Estos subsistemas, identificados desde la década del 60, y conocidos también como el Humano-

Cultural, Gerencial-Estructural, y Técnico-Tecnológico (Leavitt, 1965), o Diseño Ingenieril,

Elementos Técnico-Organizativos y Comportamiento Organizacional” (Cuesta, A. 1999), contienen

los elementos necesarios para transformar y cambiar no solo los sistemas de trabajo, sino los

elementos que lo sustentan. Pero se trata de hacerlo de manera sistémica.

Si de cambios de estructura de trata, no se puede prestar atención sólo a los cambios tecno-

estructurales, sin considerar de conjunto los cambios de dirección o al desarrollo de los recursos

humanos y a las funciones que lo cubren como lo indica el Cuadro 4. Ninguno de los elementos de los

subsistemas es recomendable analizar sin considerar las relaciones y efectos que produce en los

demás, y pretender alcanzar cambios globales y resultados superiores.

Los procesos de trabajo se llevan a cabo por las personas; están intervinculados con las personas, con

las funciones, con las estructuras, pero también con las políticas, entre éstas las de tecnología, la de I +

D, la de innovación, no es posible proyectar y gestionar el cambio técnico a medio y largo plazo.

Trabajar los procesos de trabajo, solamente desde el punto de vista técnico, sin considerar las

relaciones con los sistemas Social y Cultural, lleva a que los sistemas de producción se

189

manifiesten tal y como lo hacen por lo regular en los últimos tiempos en el mundo, y que se

refieren por distintos autores; ajenos a las consecuencias sociales para el trabajador. Esta es una

idea esencial. Es una idea que en nuestra sociedad se debe monitorear constantemente, sobre

todo cuando se trata de empresas en proceso de Perfeccionamiento Empresarial.

Los sistemas de producción no deben ser ajenos a las necesidades sociales y psicológicas de las personas.

Sin cambios fundamentales en las organizaciones mayores a las que pueden pertenecer las diferentes

NFOT o los sistemas de trabajo, difícilmente estos puedan desarrollarse y sobrevivir.

Los nuevos sistemas de trabajo implican cambios en los métodos y estilos de dirección, en las

estructuras organizativas de dirección, en los conocimientos de los trabajadores, en los valores y

motivaciones de los trabajadores, elementos estos que potencian positiva o negativamente los cambios

técnicos.

La Dimensión Social, poco a poco, se reconoce conceptual y teóricamente, pero prácticamente no se

instrumenta. Sin embargo, ya entre los temas principales para los premios de Excelencia Empresarial

que se consideran en distintos países, conjuntamente con la Diversificación de productos, la

Capacidad I + D, la Integración de Operaciones y la Satisfacción del cliente, se proponen en lugar

cimero la Organización del Trabajo en Equipo con énfasis en la Cooperación, las Relaciones

Interpersonales y el Desarrollo de Recursos Humanos (Arai, J. en Prokopenko, J. y North, K. 1996).

Es la síntesis de los subsistemas referidos. Es el reconocimiento de que la dimensión técnica debe

conjugarse e integrarse con la dimensión social.

Organización del Trabajo en Equipo, las Relaciones Interpersonales y el Desarrollo de Recursos Humanos

Una reconocida empresa consultora de clase mundial, hace seis preguntas al iniciar un trabajo de

consultoría para evaluar la calidad de gestión; una de las preguntas es referida a la integración de la

gestión financiera, económica, de recursos humanos y tecnológica, y de las restantes cinco, hay cuatro

referidas directamente a la Dimensión Social de la empresa. Tal es la importancia de la dimensión

social, entendida como tal todo lo relacionado directamente con el hombre y su actuación, con la

preservación del hombre y la potenciación de su desarrollo integral.

190

En este punto es necesario detenernos y reflexionar, pensar, y puntualizar ideas en relación a

situaciones que se dan en nuestro país; unas que es necesario potenciar, otras que es necesario

reorientar, otras que es necesario superar.

Al establecer, como parte de un documento fundamental como es “Las Bases Generales para el

Perfeccionamiento Empresarial” (1998), el Principio General de "la más amplia participación de

todos los trabajadores y que se constituye en el elemento de dirección y organización

empresarial.." y que "el proceso de toma de decisiones debe utilizar el análisis y discusión

colectiva de los asuntos que se seleccionen, sobre la base de la mas amplia información y la

comunicación adecuada.." es evidente que se amplía la base social de la dirección en la empresa,

y se elevan las exigencias para todos los trabajadores.

La capacitación y preparación de los trabajadores se convierte no sólo en un aspecto importante de la

Dimensión Técnica y de la Dimensión Social, sino se convierte en un deber social, para buscar mayor

eficiencia, eficacia y la creación de nuevas capacidades de gestión y de dirección, a lo que es

consustancial el desarrollo de las NFOT, de los nuevos sistemas de trabajo; la aplicación de nuevos

sistemas productivos conjuntamente con las NFOT. En la misma medida deben romperse los

esquemas mentales y las prácticas que siguen los principios tradicionales de organización del trabajo.

Se han estado tratando de introducir y desarrollar estrategias y funciones relacionadas con un área

clave como los Recursos Humanos, bajo definiciones, conceptos y enfoques nuevos que privilegian el

tratamiento de las personas en su integralidad, y no como meros recursos materiales y financieros o

administrativos. Significa que se ha estado potenciando en los últimos años el tratamiento a las

personas, incluso tratamiento personalizado, bajo la denominación de "Atención al Hombre".

Pero este concepto en principio abarcaba solamente una atención material. Otros, los más, lo

interpretan y aplican como el desarrollo de las capacidades y conocimientos, pero privilegiando sólo y

por encima de todo, las acciones de capacitación y superación profesional por sobre las demás

funciones; los menos, trabajan los valores de la nueva cultura, el comportamiento de los individuos y

los grupos, los intereses y motivaciones, las nuevas funciones. De manera que prima también entre

nosotros el criterio que el primer objetivo de la gestión de recursos humanos es el desarrollo sólo de

191

"capacidades y conocimientos": En un segundo plano o como de apoyo, se consideran los elementos

sociales y psicológicos y el comportamiento organizacional, que también son muy poco tratados.

Los Sistemas de Gestión de Recursos Humanos han proliferado en los últimos años, así como los

modelos que los sustentan. Pero independientemente de la complejidad y la amplitud conceptual, y

que integran en mayor o menor medida el entorno interno con el entorno externo, y tienen en cuenta o

no los elementos económicos, sociales, jurídicos, de políticas globales, tienden a seguir la misma

filosofía e ideología de los principios fundamentales de la organización del trabajo tradicional y de

administración tradicional, aplicados a los procesos de trabajo, con lo cual se ponen cada día más en

evidencia las contradicciones entre la mayor preparación de los trabajadores y los marcos estrechos de

sus actuaciones. De esta manera, los sistemas de gestión de los recursos humanos, muchas veces en la

práctica se hacen más técnicos, pero no más integrales.

La Gestión de Recursos Humanos y su tratamiento sistémico, complejo, y con enfoque

estratégico, sólo es posible alcanzar en dependencia de los avances de la Organización y

Dirección empresarial.

En nuestra sociedad, con el tema de la Excelencia Empresarial o de las variables de

Competitividad, a la par de la Calidad, o los Tiempos de Ejecución y de Entrega, deben

considerarse la Organización del Trabajo, el Liderazgo, la Innovación, el Desarrollo de los

Recursos Humanos; no como variables secundarias o de apoyo, sino como variables principales

que se traducen en el producto final y la satisfacción del cliente. Y esto, muchas veces no se

acepta o no se entiende.

Entonces, podemos hacernos la pregunta: ¿porqué no hay mayores coincidencias o relaciones entre los

sistemas de producción y las formas de organización del trabajo que privilegien y pongan a la par la

Dimensión Técnica y la Dimensión Social? En otra sociedades, porque la flexibilización de la

organización del trabajo con Dimensión Social, que serían verdaderamente las NFO con NFOT, puede

implicar actuaciones que no lleven a una intensificación del trabajo que exigen los procesos

productivos, y se pueden poner en peligro las propias bases, no sólo de las relaciones sociales de

trabajo dentro de las organizaciones, sino de los propios sistemas sociales de las sociedades.

192

En nuestra sociedad, se debe tener presente que la Productividad es , ante todo, la efectividad de la

actividad racional del hombre que se realiza con determinado objetivo útil a la sociedad, y no una

relación mecánica entre la producción obtenida y los recursos utilizados; y entre los objetivos de

nuestra sociedad está siempre el mejoramiento del hombre.

En los cuadros siguientes (Cuadro 6 y Cuadro 7), se puede visualizar la idea de que los sistemas de

producción han predominado y determinado la utilización y desarrollo de las NFOT, que en la

práctica se han utilizando para intensificar el trabajo, y no para cambiar las formas de la Organización,

ni para potenciar la Dimensión Social. Las NFOT no han podido desplegar todo su potencial de

acuerdo incluso a los planteamientos teóricos realizados, y en consecuencia, no se han desarrollado

suficientemente los Grupos Autónomos y los Sistemas de Trabajo Integrados que rompen

verdaderamente con los principios fundamentales tradicionales de Organización del Trabajo.

Cuadro 6

Modelos Productivos y Formas de Organización del Trabajo

Mayor Renovación Cambio en los procesos Transformación de los sistemas

Sistema de

trabajo integrales

Grado

de

Cambio

Grupos (semi)autónomos

Enriquecimiento de tareas

Ampliación de tareas

Rotación de puestos

Menor

Mayor

Complejidad de la implantación

En el Cuadro 6 se entiende que cada forma representa un paso cualitativamente superior en relación a

la forma anterior. Esto no significa que no se puede acometer una forma superior sin haber

desarrollado la forma anterior. Esto está directamente relacionado con las necesidades y posibilidades

reales de la empresa.

Como se observa en el Cuadro 7 en la misma medida en que se transforman los sistemas de

producción, se hace mayor la utilización de las NFOT, con las reservas o limitaciones señaladas.

193

Prácticamente todos los sistemas de producción, señalan entre las observaciones, los elementos

referidos a las NFOT.

Veamos a continuación la relación entre los modelos de producción conceptualizados por Lindestad y

Nortstedt (1973) y citado por Lindholm, R. I. ( en Prokopenko J. y North. K 1996), y las

características de las NFOT.

Se reconoce que si se busca la variedad de tareas en las NFOT, evidentemente, uno de los indicadores

debe ser el equilibrio entre los elementos físicos e intelectuales de la tarea. Otros indicadores son: la

estructuración del sistema técnico, la modalidad de realización del esfuerzo físico, el contenido

informativo de la tarea, proceso de aprendizaje y de oportunidad de superarse como persona humana.

Las tareas auxiliares que se incorporan con mayor frecuencia son: Mantenimiento, Preparación de las

máquinas, Manipulación de los materiales, Inventario, Control de Calidad.

Y de acuerdo a la estructuración de los sistemas productivos o de servicios, sobre todo de los dos

primeros, todos y cada uno de los indicadores referidos tienen una muy relativa variedad de tareas; no

así los demás modelos de sistemas de producción.

Veamos una breve caracterización de cada uno de los modelos de sistemas propuestos del Cuadro 7:

1-Predomina la manipulación de materiales. Los trabajos individuales están estrictamente

limitados, y el ritmo de trabajo está totalmente condicionado por el sistema técnico. Se utiliza

eficazmente el espacio, las máquinas y una división de trabajo extrema. Predomina en el

montaje en una cadena de cadencia fija.

2-El funcionamiento de la línea de montaje y su velocidad no dependen del sistema mecánico. Es

habitual en las confecciones y la metalurgia. El control es menos rígido, y existen almacenes

intermedios. Se organizan grupos de producción, pero con limitaciones.

194

3-Las tareas manuales se ejecutan de forma automatizada. El trabajador hace de vigilante. Es

común en la siderurgia, industria química. Es una organización del trabajo por procesos, y el

trabajo en grupos es eficaz, aunque pueden producirse desequilibrios entre los integrantes. A

mayor grado de mecanización, aumentan los obreros de servicios.

4-Si hasta aquí la maquina responde a una secuencia de operaciones de producción, en este caso

se concentran de acuerdo a una especialización, o distribución funcional. Se encuentra

frecuentemente en la producción de lotes, con series cortas y producciones variadas. Es difícil

organizar grupos de trabajo de interés para los operarios. El trabajador está supeditado a su

propia tarea y puesto de trabajo. Tampoco se pueden intercambiar las personas.

5-Es un sistema intermedio entre un proceso integro y las operaciones separadas. La agrupación

es por proceso diversificado, que corresponde al movimiento de la línea de producción pero a fin

de cambiar tareas, algunas fases del proceso se repiten varias veces. Se combina la capacitación

del sistema en línea para recibir y canalizar un gran volumen de materiales y la capacidad de

agrupar funciones para ejecutar secuencias de operaciones. El Grupo de Trabajo resulta una

modalidad de organización, pero la División del Trabajo debe ser iniciativa de los interesados.

6-Se utiliza en actividades que exigen tareas de naturaleza variable. Es indicado el trabajo en

grupos en las actividades de comercio, hotelería, transporte, y también manufactura.

7-El trabajo en grupos es el único factible, en caso de las actividades de la construcción y la

fabricación de productos de grandes dimensiones.

195

Cuadro7

Caracterización de algunos sistemas de producción

(según Lindholm, R. I. en Prokopenko J. y North. K 1996 modificado))

Sistema de producción Características del flujo

de trabajo Observación

(1)Línea de producción

mecanizada

Flujo controlado por la máquina

La máquina fija el ritmo

Sensible a las modificaciones.

Control sobre materiales. Uso

efectivo del espacio.

(2)Trabajo en cadena. Suministros por pedido

Trabajador fija el ritmo.

Adaptable y adecuado para

trabajo en grupos. Necesidad de

armonización. Riesgo de

amontonamiento de trabajo.

(3)Proceso automatizado Flujo material y su procesamiento

controlado por la máquina

Supervisión y mantenimiento de

sistemas. Alta calidad del

contenido de trabajo. Grupos

(semi)autónomos. Puede ocurrir

aislamiento de otras estaciones de

trabajo.

(4)Concentración de operaciones

afines

Tareas relacionadas. Se combinan

en espacio de trabajo comunal de

producción en serie.

Bajo grado de identificación con

otras fases de producción. Riesgo

de tendencia a la sub-optimización.

Adecuado para largas series de

producción. Capital intensivo en

baja utilización de capacidades.

(5)Línea con diversificación de

grupos o grupo por proceso

diversificado

Combina la producción en flujo Adaptable a diferentes requisitos

de producción. Requiere

cooperación de grupo para

alcanzar alta eficiencia.

(6)Grupo de Servicios Funciones de apoyo Requiere alta flexibilización.

Dificultad para planificar.

(7)Grupo Integral (actividades de

la construcción)

Trabajo concentrado en un

producto.

Alta demanda de coordinación e

interrelación entre grupos.

196

Los modelos que contienen elementos de transformación de sistemas, se identifican en la práctica

sobre todo en los sectores de los componentes, del automóvil, de fabricación de máquinas-

herramientas y de la construcción. Se identifican por un lado roles laborales de alta calificación con

enriquecimiento del contenido, en contraposición y coexistencia de trabajos temporales de apoyo con

organización de trabajo tradicional.

Sigue siendo relativa la intervención y las decisiones del trabajador, puesto que sigue

predominando la división tecnológica sobre la división funcional, y la división funcional ha

avanzado en tanto debe responder a determinadas características de los sistemas productivos

como se resume en el Cuadro 8.

Uno de los sistemas, que se identifica incluso y se denomina como Diversificación de los Grupos,

potencia al máximo el Enriquecimiento de tareas. Y con los Grupos Integrales, o Grupos Autónomos,

es exigencia de los mismos, la alta coordinación e interrelación entre los grupos, lo que implica de

hecho una transformación del sistema de trabajo y de producción, con mayor desarrollo de la

autonomía.

Los sistemas productivos apoyan a las NFOT en la misma medida en que le sirven para

fortalecer los elementos técnicos del proceso de trabajo y cumplir así con los parámetros

técnico-tecnológicos, de manera que los sistemas productivos determinan la utilización de las

NFOT y de las NFO; pero el determinante, al ser factor integrador, debe ser el HOMBRE con

sus necesidades psicológicas y sociales.

Esto no es utopía, es una necesidad impostergable, para que los procesos de trabajo, o la Dimensión

Técnica de los procesos no lleguen a deshumanizar completamente los modelos productivos, las

organizaciones, o parafraseando. Los cambios sociotécnicos no pueden seguir llevando, o dando

lugar, a la deshumanización del trabajo.

Como un aspecto importante de este capítulo y ejemplo de Grupo Autónomo y de las formas

integrativas, se debe mencionar una relativamente nueva forma que constituye realmente un nuevo

197

sistema de trabajo y una nueva forma organizativa integrativa, una nueva forma de gestión y de

dirección.

Es la Dirección Integrada por Proyecto (DIP). Esta forma, como las demás a las que hicimos

referencia en el Capítulo II, las Organizaciones en Red, de Aprendizaje, Hipertexto, Hipertrebol, son

formas que se van imponiendo en las nuevas actividades y sectores de servicios.

En esta se combinan y optimizan los recursos humanos y no humanos en una organización temporal,

de tal manera que permite alcanzar un propósito determinado. Persigue tres objetivos que forman un

sistema ligado al Proyecto, y son: Calidad, Costos y Plazos de Ejecución, y agregaríamos nosotros,

Potenciación del Personal. Es un sistema que se desarrolla y aplica en el mundo en los últimos veinte

años, fundamentalmente en actividades de la Construcción y en I + D.

Lo que queremos destacar es que toda la organización del Proyecto se basa en principios de equipos

de trabajo, que determina y decide sobre todos los recursos, materiales, financieros y humanos.

A diferencia de otras formas, al buscar una optimización sistémica, la propia tecnología obliga a la

más alta preparación e integración del personal. Se establece una co-responsabilidad y una Autonomía

mayor por parte de todos los integrantes del proyecto.

El Proyecto constituye una unidad de trabajo basada en la más estrecha cooperación,

colaboración y coordinación de las acciones técnicas, metodológicas y sociales, es decir,

Relacionales y Comunicacionales.

Puede abarcar más allá del área de trabajo, sección, o proceso, más allá de la propia empresa.

Rompe de hecho con los principios tradicionales establecidos, al ser un colectivo que fija

objetivos, organiza recursos, planifica, programa actividades, establece presupuestos, y controla

los resultados.

Si la DIP se lleva a cabo con los principios y dirección tradicional, o que responde a una organización

superior de corte tradicional, es decir, con menos autonomía y responsabilidad, con la DIP solamente

se logra una unidad de mayor comunicación interpersonal y mayor nivel de coordinación.

198

El hecho que se establezca una DIP con mayor autoridad de coordinación y de control, depende de los

objetivos fijados por las unidades mayores a las que responde la DIP. Significa que, incluso las NFOT

o sistema de trabajo responden y tienen actuaciones verdaderamente diferentes a las tradicionales en

la medida en que los sistema mayores a las que pertenecen se rigen por principios nuevos.

La característica más sobresaliente de la DIP desde el punto de vista psicológico y social es que se

logra la mayor "Unicidad del Cometido" o la medida en que todos y cada uno de los integrantes del

equipo tienen dominio sobre una parte o la totalidad del producto final, factor al que hicimos

referencia para distinguir el avance de las NFOT.

Cuadro 8

Avance de las NFOT en relación a los sistemas de producción

Sistema de Producción Caracterización del flujo de

trabajo NFOT

Líneas de Producción

mecanizada

Flujo y ritmo fijado por la

máquina

Flujo y ritmo fijado por el

trabajador

Diversificación de grupos

Rotación

Ampliación

Procesos automatizados

Automatización programada.

Trabajador que supervisa los

parámetros fijados de antemano,

pero también como controlador

del sistema. Interviene sobre materiales, herramientas y productos

Rotación

Ampliación

Enriquecimiento

Concentración

de operaciones

Grupo Integral

De flujo continuo en trabajo de

ensamble

De servicios

Enriquecimiento

Grupo Autónomo

199

Desde la "linearización de los procedimientos de fabricación" por orden de transformación en el flujo

continuo del taylorismo-fordismo, y con el avance de la tecnología y la automatización de la línea

recta y la línea en U, poco alejado del montaje en cadena, pasando por el montaje de sub-conjuntos

que corresponden a una función a la que se puede dedicar toda una planta, hasta el montaje completo

en una estación o espacio fijo de un producto por un equipo o varios equipos, todo responde al sub-

sistema técnico, con tecnología que exige alta y nueva profesionalidad, pero muchas veces sin las

necesarias transformaciones de los sub-sistemas social y el sub-sistema cultural.

Con la "Producción ligera o ajustada" se vuelve a repetir el hecho de que responde bien en aquellas

producciones masivas y estandarizadas que persiguen eliminar tiempos, espacios y costos

innecesarios, pero no así a las producciones que han de ajustar sus productos a exigencias específicas

y una gran variedad de productos.

En cuanto a los sistemas de producción identificados por Grupos, de hecho es un avance

conceptual y práctico enorme, puesto que es la primera vez que las NFOT determinan los

sistemas de producción; no obstante, como es lógico suponer, deben desarrollar mayor autonomía

que las formas anteriores, y no sólo constituirse en variantes de la línea mecanizada o de procesos

automatizados o de apoyo. Los Grupos Integrales como lo indica el Cuadro 7 exigen alta coordinación

e interrelación; es la base de la DIP.

Esta es la tendencia que debe desarrollarse frente a la absolutización de la técnica y el dominio de ésta

sobre la vida en el trabajo de las personas.

En este punto es necesario hacer otra aclaración que usualmente se malinterpreta o se desconoce y es

con relación a las técnicas y métodos de estudio del trabajo. Desde luego que éstas han ido

evolucionando.

En la misma medida en que las NFOT avanzan hacia el trabajo colectivo y el trabajo en equipo,

cobran mayor importancia las técnicas y métodos colectivos.

200

Se va imponiendo la síntesis sobre el análisis individual y el valor de la unidad de trabajo individual,

y sobre las técnicas para reducir el contenido de trabajo.

El estudio del desplazamiento de los trabajadores, con los diagramas de actividad múltiple o de

hombre-máquina, o el combinado, es válido, siempre y cuando se haga todo sobre la base del

principio de agrupar, de integrar, y no de fragmentar.

La primera regla del estudio del trabajo "es que cada tarea se debe analizar sistemáticamente de

antemano, reflexionando sobre la manera de efectuarla desde el principio hasta el final"

(Kanawaty, G. 1996). Cobra real importancia la norma de tiempo predeterminado (NTPD).

Para planear el trabajo en grupo es necesario planear primero las funciones desde puestos

individuales, buscando integración y variedad de labores, para lo cual es necesario tener en

cuenta:

duración del ciclo

tamaño del lote, la cantidad

distribución de las tareas no repetitivas

estructura del trabajo y contenido de tareas entre series distintas

Pero si como segundo paso no se planifica el trabajo en grupo, y luego no se concibe cómo está

orientado a la integración a nivel de los procesos de la empresa, el nivel de integración se queda a

nivel bajo.

En cuanto a trabajos de oficina y a las actividades de servicios, el desarrollo tecnológico también los

ha alcanzado, y la informatización permite una mayor variedad de tareas y un grado de autonomía

para decidir la distribución de las tareas y de cómo llevarlo a cabo. Incluso, en las actividades de

servicios se producen mayores relaciones horizontales y se integran más las funciones que en los

sectores productivos. No sucede lo mismo en el sector del comercio, con una división del trabajo

tradicional o mayor, una mayor centralización de los controles y muy poca maniobra para las

decisiones en el puesto de trabajo; además con poco o ningún desarrollo de trabajo en equipo.

201

Si se fuera a hacer un balance, tanto en el mundo como en nuestro país, básicamente, en menor o

mayor grado se mantienen los principios fundamentales de la organización del trabajo tradicional con

las NFOT, situación que se refuerza por los propios sistemas de producción que siguen centrados en el

tiempo y los costos, por encima del bienestar psico-social de los trabajadores. Pero se van imponiendo

formas colectivas de alta cooperación, lo cual significa que es imprescindible prestarle atención y

trabajar los aspectos sociales y culturales como la Comunicación, Organización de Grupos y la

Motivación.

A pesar de los avances relativos, sin embargo, los criterios de efectividad de la organización del

trabajo han ido variando.

Junto a los elementos técnicos de:

- Mejor utilización de los recursos

- Estabilidad del sistema de producción o servicios

se consideran también los elementos psicológicos y sociales como:

- Autonomía (decisiones sobre asuntos propios del trabajo que realiza el

trabajador)

- Trabajo atractivo (trabajos con diferente grado de dificultad. Integración del

trabajo auxiliar. Variación en los contenidos)

- Creación de trabajo individual como parte de un colectivo

Se trata de los elementos contenidos en el instrumento normalizado (Hackman, J. R. y Oldham, R. G.

citado por Capelli y Rogovsky, 1994) al que hicimos referencia en el capítulo anterior, que se utiliza

para diagnosticar los puestos de trabajo y evaluar el "Enriquecimiento de los puestos".

En consecuencia, como tendencia, se debe imponer el Trabajo en Equipo, la Integración a nivel

de procesos y la Toma de decisiones individual o colegiada sobre el trabajo que se realiza.

202

6.2 Factores de potenciación

Se impone romper con el principio de Fayol, H. cuando decía que:"La división del trabajo es una ley

de la naturaleza... el trabajador que está haciendo siempre la misma pieza, y el director que está

ocupándose constantemente de los mismos problemas adquiere una destreza, una seguridad y una

exactitud que aumenta su productividad".

O con los principios de Taylor que proponía: "La dirección de obreros consiste esencialmente en la

aplicación de tres ideas elementales: en primer lugar, tener delante de ellos un señuelo que los haga

trepar, en segundo lugar, hacer restallar el látigo sobre ellos y tocarlos de tanto en tanto con el mismo;

en tercer lugar, trabajar codo a codo con ellos, empujarlos firmemente en la misma dirección y no

dejar nunca de instruirlos, ayudarlos y guiarlos". La segunda parte no lo exime de la primera, y el

hecho es que es necesario de conjunto superarlo de plano.

La transformación del trabajo en el mundo es un proceso complejo. Muestra de ello son los

desarrollos teóricos y conceptuales en los últimos cincuenta años, y su relativa poca amplitud de

aplicación en la práctica de forma tal que cambien los principios fundamentales tradicionales de

organización del trabajo, que de hecho son principios de dirección.

La diversidad de situaciones, de los factores estructurales y las estrategias, pero sobre todo del entorno

económico y social en el que se lleva a cabo, siguen favoreciendo más lo urgente sobre lo importante,

y lo urgente en las sociedades capitalistas sigue siendo el Capital formador de plusvalía y el modo de

explotación capitalista; ayer pasaba por la pala, luego por la cadena de producción, hoy por la

expansión del trabajo dotado de mayor dimensión intelectual, el trabajo como forma de capital, el

Capital Intelectual como forma de capital según la teoría del Capital Humano.

En nuestro país, verificado en investigaciones en los últimos años, y ahora a través del estudio de

casos, las NFOT no se han impuesto sistemáticamente en el conjunto de las empresas, ni siquiera

dentro de las empresas que han aplicado parcialmente alguna de las formas.

Se producen elevaciones de las calificaciones técnicas, hay grupos de trabajo polivalentes, incluso

Equipos de Trabajo y Grupos (semi)autónomos que desarrollan la DIP, pero se mantienen los rasgos

203

fundamentales de los principios tradicionales de la organización del trabajo y de la dirección. Hay que

insistir y potenciar la Autonomía, el Trabajo en Equipo o Trabajo en colectivo que asuma la

Integración como principio, como parte de nuevos métodos y estilos de dirección, y la Gestión de

los Recursos Humanos entendido como capacidades reales y potenciales, conocimientos, cultura,

valores, intereses, necesidades y motivaciones de las personas.

Autonomía – Trabajo en Equipo – Integración

Es necesario empezar por potenciar y perfeccionar la Cooperación en el trabajo mediante la

colaboración, puesto que las NFOT son formas que rompen con la concepción, planificación y

distribución de las actividades y las formas tradicionales de agrupación de los trabajadores; y esto,

ante todo, o al menos al mismo tiempo, son tanto aspectos técnicos como sociales y culturales. La

colaboración e integración son factores importantes de la Dirección Estratégica, tanto interna como

externa de la empresa.

La tesis central sustentada a lo largo del texto es que las NFOT, deben sustentarse en NFO, y

éstas formas nuevas de las organizaciones, para nuestra sociedad, deben implicar realmente una

relación social de trabajo distinta entre los trabajadores en las organizaciones, puesto que las

organizaciones se hacen más complejas; deben sustentarse en el carácter y contenido de trabajo

que rompan con el marco conceptual y los principios tradicionales establecidos, tanto de los

elementos técnicos del proceso de trabajo como de la Dirección y Gestión de la Organización,

que permitan alcanzar no sólo niveles superiores de Calidad, Eficiencia, Productividad,

Competitividad de la empresa, sino también desarrollo integral de las personas. Esa ventaja la

debe privilegiar nuestra sociedad.

Si estamos de acuerdo que la Organización es un sistema complejo, y ante todo, es un “sistema

de representaciones mentales difícilmente separables de su entorno” (Saéz Vacas, F.); que las

empresas deben afrontar y desarrollar la informática como instrumento de trabajo, y la

comunicación y la información deben recibir tratamiento desde el punto de vista global, en

función de toda la Organización y sus trabajadores, y no excluyente; que la Autonomía y la

Innovación acorde al desarrollo de las organizaciones, requieren de conocimientos socializados,

comprensión amplia y tecnologías complejas, y que la complejidad de toda Organización, no lo

204

resuelve un solo nivel de dirección, ni un grupo de directivos y/o especialistas, sino que es de

todos y cada uno de los trabajadores, entonces, las NFO y las NFOT requieren que las

organizaciones aumenten la complejidad.

Esta tesis, de la necesidad del aumento de la complejidad frente a la creciente complejidad del entorno

(Beer, J; Melese, J; Ashby, R. y Saéz Vacas, F.), que sustentamos, es contraria a la que plantean otros

autores (Keen, P.) que dicen que la complejidad del entorno hay que enfrentar con la simplicidad

organizativa.

Pero, entiéndase que cuando hablamos de complejidad, no hablamos de multiplicar las partes,

actividades, unidades organizativas o subsistemas, y buscar interconexiones y coordinaciones entre las

mismas, que tradicionalmente complejizaban al extremo las estructuras y las relaciones.

Hablamos de un nuevo concepto de complejidad, en el sentido de “componentes interconectados que

funcionan de conjunto” (Anderson,1999). Hablamos de integración y de enfoque sistémico; no

hablamos de complejidad horizontal y vertical tradicional a los que se daba solución multiplicando

niveles y fragmentando y simplificando actividades.

Estamos hablando de Complejidades Cognitivas, que requieren de personal con capacidad de

iniciativa y de autogestión de su trabajo, con elevado nivel de calificación y un reciclaje continuo

de sus conocimientos. Y esta propia complejidad cognitiva, conduce y exige una mayor

Complejidad Relacional. Estamos hablando que esta complejidad cognitiva trae aparejado: una

gran variedad de tareas, dificultades de comprensión y análisis y múltiples excepciones en el

desempeño de las tareas, todo lo cual debe hacerse, o es mejor hacerlo, colectivamente, y no

individualmente.

Este gran reto, interdisciplinar, formativo, educacional, cultural, sólo es posible enfrentar y

desarrollar, por las políticas y las acciones que se llevan a cabo en nuestro país en el campo de la

Educación y la Cultura, y las Políticas Sociales, que permiten que los cambios técnicos-tecnológicos y

organizacionales lleven al Desarrollo Multifacético de la Personalidad de los Trabajadores, y no al

desempleo o a formas laborales precarizadas.

205

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207

Notas

1 Hoy día se define como paquete tecnológico el conjunto organizado de conocimientos científicos,

tecnológicos y empíricos provenientes de diferentes fuentes y obtenidos por diferentes métodos. Pocas veces

se hace, o no se hace, mención explícita al hombre y al contexto y condiciones concretas donde será

utilizado, por lo que casi nunca expresa integralmente la realidad, y deja de ser completo sobre todo en lo

relativo al proceso de trabajo, objeto de este trabajo.

208

Capítulo VII

Evaluación del desempeño de la Organización

Aún cuando se entienda la filosofía y la concepción de las NFO, no se ha avanzado sino una parte del

camino hacia la instrumentación de estas formas, si no se entiende, se estudia y profundiza en la

medición de la marcha de la Organización de forma global. Porque para instrumentarlo y completar el

proceso, hay que tener claridad en la determinación de cuáles son los criterios que van a guiar la

evaluación del desempeño de la Organización.

La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual no sólo se controlan los resultados

de una Organización a nivel global, que combina los resultados a nivel Individual, a nivel del

Grupo o colectivo, y a nivel de la propia Organización, sino que se estima el rendimiento global

de la misma y se estimula su desarrollo.

Desempeño Individual-Grupal -Organizacional

La Organización, con todas las características analizadas en los capítulos precedentes, que no vamos a

repetir, pero que es necesario insistir en que se trata de un ente indivisible, en la cual hay mucho más

por evaluar que lo que se evalúa con la concepción y por métodos tradicionales.

Estamos hablando entonces de la necesidad de una nueva cualidad del control del desempeño, de la

marcha del Sistema-Organización en su multidimensionalidad e integralidad que exigen las NFO.

No se trata de ejercer el control por el control, de decenas y decenas de índices e indicadores, que más

que para gestionar y dirigir “en la Organización”, son necesarios para que un nivel superior pueda

ejercer en mayor o menor medida la dirección por indicaciones. Se trata de instrumentar controles

periódicos, selectivos, adecuados, más allá de los cuantitativos, más allá de los productivos y los

financieros, que le permitan a la Organización, en primer lugar, aprender, retroalimentarse y hacer

ajustes, correcciones o mejoramientos, a través del Diagnóstico, que debe ser una función de las NFO,

y sobre todo avanzar en el diseño y la construcción de la Visión, esencia de las NFO.

Hemos hablado de la necesidad de la continua adaptación de la Organización al entorno, de la

elaboración de la Estrategia como cuestión vital para la supervivencia y el desarrollo, puesto que la

209

Estrategia-Visión de la Organización es a esta como la autoestima al individuo, y hemos visto las

distintas posiciones y enfoques que pueden tenerse acerca de la Organización, en función del

posicionamiento en el mercado, el desarrollo tecnológico y de innovación, la calidad de los productos

y servicios, de la posición de los recursos humanos, de la concepción de la gestión.

Por otro lado, la Competitividad como concepto y como criterio para evaluar y orientar el desempeño

de la Organización, y que es ineludible hoy día, exige de esta el establecimiento de un control a

distintos niveles, que responda fundamentalmente a las exigencias de la competencia. Y para que una

Organización sea competente y competitiva, sea eficaz, es imprescindible que las personas que la

integran sean competentes, capaces, competitivos. De manera que empezaremos hablando de

indicadores a nivel global, pero estos deben reflejar y ser el complemento del desempeño a nivel

individual.

Las estrategias competitivas, hasta hace poco, prácticamente se limitaban a dos indicadores de

gestión; la rentabilidad y la participación en el mercado. Surgieron grandes discusiones de si la

participación del mercado es causa o efecto de los movimientos estratégicos, directamente vinculados

a las utilidades; y hasta que punto la rentabilidad es reflejo de ventajas actuales. Si esta se logra a

costa de limitar o eliminar las inversiones, que además puede ser un movimiento estratégico para el

futuro, se pueden tener utilidades grandes, o se pueden sacrificar las utilidades o no tenerlas,

reduciendo precios con tal de obtener participación en el mercado.

Llegó un momento a finales de la década de los 90 en que se cuestionaba fuertemente la filosofía, el

enfoque y la concepción de la Estrategia, pero esto sirvió para darse cuenta que la Estrategia hay que

trabajarla muy en serio, con mucha información y datos, y por otro lado, que era necesario pensar en

nuevos procedimientos y herramientas para su instrumentación.

Aquí hacemos un alto. El movimiento del crecimiento de la producción, desde la definición

autocrática de los objetivos, sin participación funcional de los trabajadores y sin importar mucho los

medios empleados para conseguirlos, en los primeros momentos, hace más de medio siglo, enmarcado

por la prioridad dada al incremento de la producción, y luego conceptuado como cultura de la

eficiencia, sistematizado y conceptuado como Administración Por Objetivos (APO), para no hablar de

210

la estrategia aún, hacia la estrategia de optimización de las operaciones y el control financiero,

llega en nuestros días a la última gran evolución, la tercera o la cuarta, en la que es imprescindible no

ya diferenciar sólo la “eficiencia operativa” sino la “efectividad estratégica” (Porter,M.), o la

“diferenciación estratégica” y la “trilogía del valor” (“clientes, accionistas y empleados”) de Kaplan,

R.S. y Norton,D.P. (1992).

La competencia y la competitividad, que son cada vez más temporales, no pueden basarse únicamente

en bajar los gastos, es imprescindible en la Organización del Conocimiento buscar la “innovación

estratégica”, que permite una posición competitiva única y una diferenciación más clara en el

mercado. Esta búsqueda de creación de valor al interior y al exterior de la Organización, es la esencia

del BSC (Balanced Scorecard) o el proceso gerencial eficiente como muchos autores lo denominan.,

que integra el Enfoque Estratégico, con la Operacionalización de los Objetivos, con la integración de

todos los procesos y de todas las personas a la estrategia, y la cultura y el desarrollo humano en

función de la estrategia. En resumen, eficiencia sí, optimización de recursos sí, pero con alta calidad.

Evidentemente, que un sistema de medición para mejorar el desempeño organizacional, teniendo en

cuenta la “trilogía del valor” no puede contemplar únicamente los resultados financieros. Los autores

citados, Kaplan y Norton, entre otros, señalan que para garantizar la creación de valor financiero, hay

que asegurar la creación de valor para clientes, y que esto sólo se consigue si hay procesos y

desarrollo del capital intangible. En una palabra, pasa por la atención máxima, nada abstracta, y sí

interpretada, como filosofía, y llevada a la práctica en las sociedades capitalistas, y en la empresa

capitalista, a la “creación de capital humano”; la inversión en capacitación o en desarrollo de las

personas y su impacto en la estrategia y los resultados de la empresa.

Contexto aparte, esta reorientación tiene profundas consecuencias prácticas, o debe tenerlas, en el

trabajo cotidiano, puesto que la implantación de la Estrategia exige convertir la estrategia en guía de

gestión diaria; exige que sea la Visión la que marque la pauta y no la Misión; exige el diseño y la

construcción de un futuro y no la repetición del pasado; exige información y datos actualizados para

todos y no la definición de metas por los jefes solamente; exige concebir y trabajar en sistema y con

transfuncionalidad; exige una capacitación y desarrollo alineado con los objetivos de la Organización;

exige ya no un control del desempeño de las personas cuyas metas pueden o no estar vinculados al

211

sistema-Organización, sino una sintonización de la estrategia de los procesos y sistemas y de las

personas, o el desempeño de las personas con el logro de la Visión. Exige, en una palabra, profundos

cambios en la Dirección de la Organización., en la Dirección de las Personas.

Todo ello no indica otra cosa que, es necesario tener flexibilidad en los indicadores, y no convertirlos

en fijos e inamovibles, ni utilizarlos como indicadores de pronóstico por el hecho de haber servido

hasta este momento. Depende también de la orientación consciente o el enfoque que tenga la

Organización sobre las ventajas competitivas, y el tipo de estructura que adopta.

La mayoría de los indicadores que veremos en este capítulo se desconocían o no se consideraban hasta

hace poco. En la medida en que se entiende que la Organización es un sistema complejo, que no basta

con medir la cantidad de productos o servicios, ni la eficiencia con que se llevan a cabo, se entiende el

desempeño de una forma más integral.

Y esta es necesaria, si se parte del rol determinante del factor humano dentro del nuevo modelo

organizacional, entiéndase no como importante, sino como lo único importante. La tendencia al

aprendizaje, a la gestión del conocimiento, a la innovación y la creatividad, a la integración de los

procesos, exige que la evaluación del desempeño esté basada en un conjunto de indicadores y criterios

selectivos, adecuados, periódicos e integrales.

Hoy se reconocen ampliamente los sistemas de Control de Gestión (CG), que tienen por objetivo que

los Componentes Operativos permitan alcanzar los Objetivos Estratégicos de la Organización; es

decir, complementar la estrategia con el cómo hacerlo. Pero el gran problema radica en el diseño de

mecanismos o procedimientos que permitan la Interrelación de Comportamientos, desde el Individual

hasta el de la Organización. Hoy no hay dudas, que es necesario considerar el desempeño individual.

Y tampoco que la Evaluación del Desempeño Organizacional complementa los Controles de Gestión

(CG); aquella empeñada en buscar criterios válidos, esta los procedimientos.

“Un sistema de control de gestión es un conjunto de procedimientos que representa un modelo

organizativo concreto para realizar la Planificación y Control de las actividades que se llevan a cabo

en la empresa, quedando determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un

212

sistema informativo (SI). Esta concepción se encuentra muy generalizada en la bibliografía consultada

sobre Management y CG, identificándolo con dos grandes etapas o actividades: Planificación (como

fijación de objetivos, estándares, selección de alternativas o cursos de acción, presupuestación) y

Control (que tiene que ver con la vigilancia y medida de los logros, comparando las realizaciones con

los objetivos y los estándares, las desviaciones, medidas correctivas y sistemas de recompensas). Pero

este enfoque tiende a interpretar el CG al estilo tradicional, reduciéndolo a una función de

control reactivo, dirigida a saber si los resultados han sido alcanzados o no, o se sobrevalora el

criterio de Efectividad” (Hernández, M. 1998), (el subrayado es nuestro).

Al decir de Hernández, M. (1998): “… se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo, C.

y Merlo, J. (1998) que conciben el SCG como un sistema de Información-Control superpuesto y

enlazado continuamente con la gestión que tiene por fin definir los objetivos compatibles, establecer

las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones específicas para corregir las

desviaciones.

El control es activo en el sentido de influenciar sobre la dirección para diseñar el futuro y crear

continuamente las condiciones para hacerlo realidad”. (el subrayado es nuestro)

Es evidente que falta la función de Diagnóstico para integrar el proceso de planificación y control, no

tal y como se entendía y trabajaba hace décadas atrás, sino diagnóstico activo capaz de influenciar

sobre la dirección y de crear continuamente las condiciones para trabajar la Estrategia, o como dice la

citada autora: “debe ser aprovechado para actuar por adelantado sobre los procesos, porque allí

se encuentra el origen de las desviaciones, creando las condiciones para que las realizaciones

coincidan con los objetivos, orientándose más al futuro como control de gestión prospectivo”

(Ibíd.) (el subrayado es nuestro).

Un grupo de autores coincide en señalar tres tipos de Control de Gestión: la Estratégica (planificación

estratégica con los objetivos, estrategia y políticas) la de Gestión (implantación de la estrategia), y la

Operativa (planificación operativa). Y, aunque todos reconocen la necesidad de que se interrelacionen,

lo cierto es que hay una tendencia en la práctica a hacer Control de Gestión Operativa más que

Control de Gestión Estratégica, porque el procedimiento de Control de Gestión es insuficiente o

213

francamente deficiente. Y es que la implantación de la estrategia no puede basarse sólo en responder

cómo hacerlo, sino debe incorporar el porqué hacerlo, sobre todo si hablamos de Enfoque Sistémico,

y si hablamos de un Diagnóstico Prospectivo.

De esta forma, se posibilita un control sobre la dimensión estratégica y la dimensión operativa;

conocer si es adecuada aquella o no y si es viable, y en qué medida la operativa responde o n a la

estrategia diseñada. Los procedimientos o el nivel del Control de Gestión, debe dar la coherencia

necesaria entre los niveles superior (estrategia) e inferior (operacional) de la Organización.

Partiendo de diversas fuentes bibliográficas Hernández, M. (1998) ofrece una relación de las

principales variables y sus manifestaciones que se expone a continuación. Hacemos notar que

subrayamos dos variables, la de Nivel de Dirección y la Naturaleza del Cambio, que muestran y

demuestran lo relativamente poco que se ha avanzado en la filosofía y la concepción de las NFO, o

formas de Organización entendidas como Sistemas, descentralizadas, y orientadas a la Estrategia; pero

si la estrategia se sigue concibiendo únicamente como de la Alta Dirección, de nada vale establecer

nexos e interrelaciones entre los niveles, porque se siguen basando en las mismas relaciones

sociolaborales tradicionales.

214

Dimensiones del control de gestión, variables y características

VARIABLE

CONTROL

ESTRATEGICO

CONTROL DE GESTION

CONTROL DE

OPERACIONES

OBJETIVO

Mantener o alterar los

modelos en la actividad de

la organización

Implementar las estrategias,

donde las actividades concretas

contribuyen a cumplir las metas

u objetivos de la organización.

Establecer objetivos a corto

plazo

Asegurar que cada tarea

específica se realice eficaz y

eficientemente en el día a día

HORIZONTE Largo plazo (más de un

año)

Corto plazo ( un año) Corto plazo ( menos de un año)

NIVEL DE

DIRECCION

Alta dirección Alta dirección y direcciones

departamentales

Niveles intermedios (centro

de responsabilidad) y de línea

NATURALEZA

DEL CAMBIO

Radical, significa una

ruptura, cambio de la

posición estratégica de la

empresa

Radical o incremental Perfeccionamiento

organizativo con cambios

incrementales

TIPOS DE

DECISIONES

Estratégicas: Son las más

trascendentales en la

marcha de la empresa,

afectan a la organización

en su conjunto. Perspectiva

global conforme a

objetivos “transversales”

que comprometen durante

el largo plazo los recursos

de la organización.

Estructurales: Dotan a la

empresa de los recursos de

que precisa para poder

implementar la estrategia.

Son decisiones de

mediano-largo plazo: de

localización, de dimensión,

estructura financiera y

organizativa

Se refiere al corto plazo,

permiten concretar la estrategia

al quehacer diario y la traducen

en objetivos locales que

posibiliten el logro de los

objetivos transversales

planteados a largo plazo.

Relacionadas con las

operaciones rutinarias

ORIENTACION Orientado a la

competencia, al cliente

Desarrollar potenciales internos Rentabilidad, de la operación

“hacer las cosas lo mejor

posible”.

ACTIVIDAD A

CONTROLAR

Resultados globales en su

tendencia

Desviaciones (con respecto a

los FCE, a los presupuestos)

Operaciones realizadas

respecto a estándares técnicos

CONTENIDO Amplio, general y

cualitativo

Más detallado, cuantificado en

valor y magnitudes físicas.

Específico, expresado en

magnitudes físicas.

PUNTO DE

PARTIDA

Análisis del entorno y de la

organización

Planificación estratégica e

información interna

Estándares técnicos

NATURALEZA

DE LA

INFORMACION

Externa, intuitiva,

predictiva

Integrada, principalmente

interna, financiera y no

financiera

Interna, técnica, hecha a la

medida y en tiempo real

CONFIABI-

LIDAD DE LA

PREDICCIÓN

Baja Alta Muy alta

215

Por otro lado, la Naturaleza del Cambio a nivel operacional se sigue centrando en la organización, es

decir, en las posibles NFOT. El resultado, a partir de estas variables y su caracterización a los tres

niveles de control, puede ser un tipo de organización que se acerque más al tipo tradicional que

incorpora nuevas herramientas y procedimientos, que a NFO que aplica nuevos principios.

En una Organización del tipo anterior, no se produce realmente la integración, y no porque se

consideren tres niveles de control, y de complejidad del análisis, sino porque se sigue la estructura

tradicional, fragmentada, departamentalizada, y los tipos de decisiones que se toman, digamos a nivel

operacional, son las rutinarias, no las que conducen al cómo de las cosas. Quizás en definitiva, sobre

un nivel de control, o es necesario pensar en integrar el nivel intermedio, el Control de Gestión al

Control Operativo. De esta manera se acerca la estrategia a la base.

En definitiva, debemos recordar que un objetivo y principio esencial de las NFO, es acercar la

dirección a la base, o que el sujeto de dirección que decide y actúa sobre los Recursos para alcanzar

determinados Resultados y que logra determinados Efectos o la Satisfacción de las Necesidades del

Cliente en el amplio sentido del concepto, sea el mismo que ejecuta.

La medición del desempeño es una de las cuestiones más problemáticas en el campo de la teoría

organizacional (Steers, 1975; Zammuto, 1982; Handa y Adas, 1996), y realmente existe poco

consenso en cuanto al conjunto de criterios válidos. Pero no cabe dudas que en las últimas cuatro

décadas se han producido variaciones y desarrollos significativos en función de la propia filosofía

empresarial y la situación del entorno social y económico y de las políticas adoptadas, que marca

tendencias desde la interpretación individualista o de las partes interesadas hacia la Organización

como un todo.

Mientras en la década de los 50 el desempeño era “la medida en que una organización como sistema

social cumplía sus objetivos (Georgopoulus y Tannenbaum, 1957), en los 60 y los 70 se definió como

“la capacidad de una organización para explotar su entorno para tener acceso a recursos escasos”

(Yuchtman y Seashore, 1967), hasta los 90 en que se reconoce la necesidad de las percepciones

múltiples de los interesados directos de la organización, incluidos los que trabajan en ella (Hassard y

Parker, 1993).

216

Hay varios criterios que predominan o son los que más se repiten, y son, sobre todo la Eficiencia

(relación resultados obtenidos/recursos utilizados), y luego la Efectividad, y la Eficacia

(cliente/resultados) que puede recibir distintos nombre como la Relevancia o el Efecto del Resultado,

y el Valor o la Viabilidad Financiera. Veamos a continuación una caracterización de estos, a partir

fundamentalmente de propuestas realizadas por Lusthaus, Ch., Adien, MH. Anderson, G., Carden, F.,

y Montalbán, G.1999).

Efectividad

Empezamos por la Efectividad porque debe ser el punto de partida para alcanzar una posición

competitiva. Es “el grado en el que una organización es capaz de lograr sus metas” (March y Sutton,

1997). Si una organización se establece para una función específica, esta se realiza por medio de sus

metas, y estos se traducen en los resultados y las actividades que realiza la Organización.

Por lo tanto, lo primero que se necesita para evaluar la Efectividad, es conocer el propósito funcional

de la Organización o su Objeto Social, y cómo entiende que puede llevarlo a cabo. La diferencia de

criterios en uno y otro aspecto, entre lo que puede pensar la Organización y otros interesados, puede

hacer insalvable las insatisfacciones que se pueden crear., lo cual hace imprescindible un acuerdo

entre las partes.

Las dimensiones de la Efectividad son estables y su vez dinámicas. Son estables porque las funciones

no se cambian a no ser que esté en juego la propia existencia o el desarrollo de la Organización, pero a

su vez son dinámicas porque las funciones pueden variar de acuerdo a los intereses existentes y las

condiciones cambiantes.

La primera tarea es identificar las metas. La segunda, es identificar o revisar la Misión que debe

recoger los objetivos y las metas de la Organización. Algunas de las preguntas que pueden guiar hacia

los posibles indicadores son:

¿Es efectiva la Organización en el cumplimiento de las metas propuestas y enunciadas en su

Misión y los documentos que expresan su razón de ser?

¿Es efectiva la Organización en el cumplimiento de su Misión?

217

¿Tiene la Organización objetivos estratégicos y las actividades que realiza se corresponden a

los mismos?

¿Se utilizan indicadores cuantitativos y cualitativos para evaluar la Misión?

¿Existe un sistema para evaluar el grado de cumplimiento de las metas y los objetivos?

¿Los clientes consideran que los productos o actividades son satisfactorios?

¿Se utiliza la información de retroalimentación para el mejoramiento de la Organización?

¿Se aplica el diagnóstico sistemáticamente para monitorear la situación de la Organización?

En todo caso, son algunas preguntas que nos acerquen a la evaluación del desempeño, y no pueden ser

fijas para todo tipo de organizaciones, es sólo un punto de partida. En la medida que varían las metas,

los objetivos y las funciones, también varían los indicadores de efectividad (Tavenas, 1992).

Los indicadores que se proponen son:

-Cumplimiento de las metas

-Calidad de los servicios/productos

-Demanda de los servicios o productos

-Número de clientes atendidos

- Generación y utilización de conocimientos

-Cambios en la calidad de vida

Eficiencia

Cada Organización, en mayor o menor medida funciona dentro de unos límites de recursos, y

“producir más resultados con menos recursos” (Eimicke, 1998) es un lema generalizado en el mundo

de hoy, porque la filosofía que predomina es ser competitivo y proporcionar productos y servicios

únicos o difíciles de imitar, pero dentro de una estructura de costos apropiada. Por ello, en un capítulo

anterior decíamos, hablando de calidad, que está responde también a una estructura de costos.

El primer enfoque, que brinda una visión global de la Organización, define que es la relación de los

resultados obtenidos con los recursos empleados, y los resultados logrados y los costos sufragados

para el cumplimiento de las metas. Son dos los aspectos de la eficiencia, que no se deben separar; uno

es la cantidad de producción o servicios brindados y el segundo es el costo de los producido o el

218

servicio brindado directamente vinculado a los recursos utilizados. “¿Cuánto derrochó o economizó la

organización en la producción de los resultados? Esta es la pregunta de la eficiencia “(Barker, 1995).

Si con la Efectividad se perciben menos problemas en las organizaciones no productivas, con la

Eficiencia se perciben menos problemas en los sectores manufactureros, y son más complejos en las

organizaciones no productivas.

El segundo enfoque, trata de incorporar precisamente el punto de vista administrativo o de

Management, y señala que la Eficiencia Administrativa debe reflejar los diferentes procesos de trabajo

y cómo contribuyen al Valor Agregado general de una Organización (Simons y Davila, 1999), lo que

denominan Rentabilidad de Gestión.

Pero esto evidentemente relaciona la Estrategia y los Procesos de trabajo, es decir, los niveles que

vimos con anterioridad al hablar de Control de Gestión. Esto lleva a nuevos desarrollos, a partir de

considerar la cantidad de Energía Productiva que gasta una Organización en relación con la cantidad

de tiempo invertido. En otras palabras, hablamos de evaluar no sólo la Efectividad de la Estrategia y

de los Procedimientos, sino su Eficiencia. Sería, parafraseando la cita de Barker, ¿Cuánto se derrochó

o economizó en la consecución de la estrategia y los procedimientos empleados?

Algunas preguntas relacionadas con la Eficiencia son:

¿Cuál es la relación entre la unidad de producto y el costo de producir el resultado?

¿Con cuánta eficiencia utiliza la Organización sus recursos humanos, financieros y físicos?

¿Se utilizan en forma óptima las instalaciones físicas?

¿Existen sistemas administrativos de calidad para apoyar la Eficiencia?

¿Se utilizan de forma óptima los recursos financieros?

¿Realiza la Organización comparaciones de referencia?

Algunos indicadores para guiar una evaluación son:

-Costos generales en relación con los costos del producto, servicio o programa

-Productos por empleado

-Costo por cliente atendido

219

-Puntualidad en la prestación de los servicios

-Frecuencia de averías

-Ausentismo y tasas de movimientos del personal

Hasta aquí los conceptos tradicionales utilizados, pero que no agotan el desempeño organizacional.

Hay organizaciones que pueden ser sumamente efectivas sin ser eficientes y pueden alcanzar niveles

relativamente elevados de eficiencia sin ser efectivas (March y Sutton, 1997).

Algunos autores dicen que la medición definitiva no es la Eficiencia sino la Eficacia; no se trata de

hacer correctamente lo que se está haciendo, sino de hacer lo correcto, toda vez que lo que se hace

puede no ser lo correcto, y sin embargo se hace correctamente; es como hacer eficientemente lo que

no hace falta.

Eficacia, Relevancia o el Efecto del Resultado

Aun cuando hoy se busca que la Eficacia o la Relevancia sean permanentes o que perduren, puesto

que de esa manera existen mayores posibilidades de supervivencia, lo cierto es que la Eficacia, “como

la capacidad de una Organización de satisfacer las necesidades y conseguir apoyo de sus principales

interesados directos, de mantener su Misión, sus metas y sus actividades en concordancia con la

evolución del entorno”, es una dimensión temporal.

En el siguiente esquema se expresa así por Gibson, J. L., Ivanchevich, J. M., y Donnelly, J. H.

(1994)).

Corto Plazo Medio Plazo Largo Plazo

Leyenda: Producción (capacidad de la Organización para producir la cantidad y calidad de resultados que demanda el

entorno)

Eficiencia (relación entre insumos y resultados)

Satisfacción (grado de satisfacción de las necesidades de los empleados)

Adaptabilidad (grado en que percibe y responde a los cambios internos y externos)

Desarrollo (inversiones para enfrentar demandas futuras)

Supervivencia

Producción

Eficiencia

Satisfacción

Adaptabilidad

Desarrollo

Supervivencia

220

Es ampliamente reconocido que la eficacia está dramáticamente vinculada y condicionada por las

reacciones del mercado a los bienes, los servicios o la información que la Organización proporciona,

un mercado de valores que se mueve cada día más entre la especulación y la realidad, y responde a las

informaciones disponibles, o que se producen, de la manera más inesperada.

En este entorno de economías capitalistas, es un juego de malabares mantener satisfechos a los

interesados, y a veces no basta con que la Organización satisfaga las expectativas de los clientes, o

que la Organización tenga unos valores culturales que respondan a la eficacia diseñada.

Se desarrolla entonces una nueva dimensión de la Eficacia o la Relevancia, y es la creación de

situaciones nuevas, en otras palabras, capacidad de innovación, de nuevas ideas y nuevos

conocimientos. Estos se constituyen hoy día en indicadores claves del desempeño, y de la

supervivencia. Veamos en el esquema siguiente la relación entre la Eficacia y la Cultura de la

Organización (Gibson, Ivanchevich y Donnelly, 1994), comentarios aparte.

Cultura de la Organización y la Eficacia

Los elementos contenidos en el recuadro de Cultura de la Organización, son los que llevan

directamente a lograr: la Producción, la Eficiencia, la Satisfacción, la Adaptación, el Desarrollo y la

Supervivencia.

Selección y Contratación

de personal

Factores del entorno

Normas sociales

Logros educacionales

Convicciones

Acontecimientos e

Historia

Cultura de la organización

Funciones directivas Características de la Org.

Planificación Comportamiento

Organización Estructura

Control Procesos

Liderazgo

Eficacia

De la

Organización

Retroalimentación

Eliminación de

miembros inconformes

221

Contribución de la dirección a la eficacia (según (Gibson, Ivanchevich y Donnelly, 1994)

Retroalimentación

Algunas preguntas importantes son:

¿Ha cambiado la Organización y se ha adaptado?

¿Cuál es la percepción de los clientes de la Organización?

¿Se evalúa regularmente la Misión?

¿Se evalúan regularmente las necesidades de los interesados?

¿Se examina el entorno regularmente para hacer ajustes en su Estrategia?

¿Crea la Organización nuevas tecnologías, conocimientos?

¿Estimula la Organización la Innovación?

Algunos indicadores para guiar una evaluación son:

-Satisfacción de los interesados directos (instituciones, clientes)

-Cambios en las actitudes de los interesados directos

-Cambios de funciones

-Nuevos servicios, actividades

-Cambios en la reputación entre organizaciones similares y entre los interesados directos

-Apoyo al desarrollo profesional-

-Cambios adecuados a las necesidades

Planificación

Organización

Liderazgo

Control

Para coordinar el

comportamiento de

los individuos

grupos

organizaciones

Producción

Eficiencia

Satisfacción

Adaptación

Desarrollo

Supervivencia

222

Viabilidad Financiera

Es la capacidad de una Organización de obtener fondos necesarios para satisfacer sus requisitos

funcionales a corto, mediano y largo plazo. Para tener un buen desempeño, no basta con los criterios

anteriores, y la Organización debe prestar atención también a su capacidad de generar recursos que

necesita; tener capacidad de pago de sus cuentas operativas, pero también un excedente de ingresos

con respecto a los gastos es la primera dimensión de este criterio. Es decir, la Organización debe tener

capacidad para crear, proporcionar y entregar productos, servicios o programas útiles.

La segunda dimensión se relaciona con las fuentes y los tipos de ingresos sobre los cuales se basan los

costos. La intención es conocer la confiabilidad del flujo de fondos, puesto que evidentemente las

organizaciones que tienen fuentes múltiples y confiables, tienen menos dificultades.

La tercera dimensión considerada es la capacidad de la Organización de manejarse dentro de los

límites de sus asignaciones o sus fuentes de ingresos, y depende en buena medida de las buenas

prácticas de gestión financiera, del manejo del efectivo, del manejo de las cuentas por cobrar y las

cuentas por pagar. Esto es válido para todo tipo de organizaciones. Una Organización es viable

financieramente si genera suficiente valor para mantener a los interesados directos comprometidos

con su existencia.

Algunas preguntas importantes son:

¿Es capaz la organización de generar ingresos?

¿Hay apoyo continuo y sostenido de las fuentes existentes de fondos?

¿Obtiene la Organización nuevas fuentes de fondos?

¿Depende la organización de una única fuente de fondos?

¿Obtiene la Organización más ingresos que gastos en forma constante?

¿Son los activos mayores que los pasivos?

¿Monitorea la Organización sus finanzas en forma regular?

Monitorea la Organización los activos de capital y su depreciación?

Algunos indicadores para guiar una evaluación son:

-Cambios en los últimos tres años en el capital operativo neto

-Relación activos corrientes-pasivos corrientes

223

-Relación total de activos-total de pasivos

-Nivel de diversificación de las fuentes de fondos

“En resumen, las ideas tradicionales que rodeaban el desempeño organizacional se limitaban a los

conceptos de efectividad y eficiencia, es decir, a la idea de que la organización debe cumplir sus metas

con un gasto aceptable de recursos. Sin embargo, el continuo estudio de las organizaciones hace

pensar cada vez más que su desempeño también incluye la manera en que ellas se relacionan y siguen

siendo relevantes para sus interesados directos, así como su capacidad de atraer recursos a corto y

largo plazo. Para asegurar su desempeño durante períodos prolongados, la organización debe elaborar

e implantar estrategias adecuadas y sus actividades y servicios debe seguir siendo realistas y estando

conectados con las necesidades de los interesados directos. Cuando lo que emprende una organización

no es relevante o pretende llegar demasiado lejos y es costoso, la supervivencia de la organización se

encuentra en riesgo” (Lusthaus, Ch. y otros 1999).

Desempeño individual y Competencias Laborales

Hemos dicho que la evaluación del desempeño organizacional pasa por la integración de tres niveles

de análisis. Todos los criterios e indicadores expuestos a nivel de la Organización, o a nivel Grupal,

dependen de cuán capaces son las personas integrantes de manejar las diferentes circunstancias y

situaciones en la Organización.

El desempeño individual, no sólo es el más importante porque garantiza los demás, sino el más

complejo, puesto que intervienen elementos individuales, diferentes de persona a persona. Es aquí

donde debemos recordar lo expresado en capítulos anteriores acerca de las disciplinas de Senge y la

importancia que tiene el trabajo con las personas, individuo a individuo.

Tanto la Evaluación del Desempeño como las Competencias Laborales, representan un cambio

trascendental en el tratamiento de los Recursos Humanos en la gestión del Sistema-Organización,

sobre todo la Empresa.

Y la proliferación de definiciones sobre Competencias Laborales con enfoques, modelos y alcances

diferentes de acuerdo a distintos países, que se van mucho más allá de la definición y alcance original

de hace más de un siglo, se debe sobre todo a la dimensión económica y financiera de las mismas,

224

inscritas en el contexto de la evaluación de los activos al valor del mercado, y de las tendencias

tecnológicas y organizativas, desiguales, por supuesto, entre diferentes países.

Cuando se analiza la visión tradicional de la función de Recursos Humanos y su impacto en la

organización, por empresarios y académicos, se tiende a achacar la baja relevancia de esta a que la

función ha sido medida históricamente sólo en términos de conducta y/o en términos estadísticos. Lo

de términos estadísticos nos parece más acertado, porque en términos de conducta, queda mucho por

hacer. Paradójicamente, es en términos de conducta que se planeta desarrollar las competencias

laborales.

Se impone entonces una nueva visión de la gestión de los Recursos Humanos, y la visión que se

propone por la mayoría de los autores, es la medición del impacto en términos financieros. Al

respecto, Fitz-enz, J. (1995) considerado como pionero en la medición del impacto de la función de

RRHH., ha dicho: “Los funcionarios encargados del área de RR.HH. no hemos sabido como medir

financieramente el impacto de nuestro departamento. La alta dirección ha aceptado el mito de que la

función de RR.HH. no puede ser medida en términos financieros. Algunos encargados del área de

RR.HH. no quieren ser medidos en términos financieros porque eso “descubriría” el poco impacto que

su departamento está teniendo en el negocio. Otros encargados del área quieren, en realidad, medir el

impacto financiero de su función, pero no los han dejado hacerlo”.

En definitiva, la eficiencia, la eficacia, de cualquier función puede medirse mediante alguna

combinación de cantidad, calidad, costo, tiempo, y la actuación de las personas debe medirse a los

niveles Grupal e Individual, de manera que se impone, de la misma forma que la Gestión Operativa

garantiza la consecución de la Gestión Estratégica, que la Gestión del Desarrollo de Recursos

Humanos garantice el desempeño de la Organización.

No vamos a repetir las consideraciones acerca del llamado Capital Humano, concepto que se maneja

profusa y confusamente, a la hora de hablar del impacto financiero de la función de Recursos

Humanos, que por demás se equipara al de Capital Humano. Sólo recordamos que, incluso en sus

definiciones actuales existentes, el Capital Humano no es igual a la función de Recursos Humanos, y

que Capital Humano tal y como se define y concibe, en términos reduccionistas de “conocimientos,

225

habilidades y destrezas” de las personas, como parte del Capital al valor del mercado, desde luego no

puede ser nuestra filosofía.

Podemos decir que el problema no está en los conceptos, sino todo está en como se emplean los

conceptos, y así muchas veces se salva la carga técnica y se separa de la carga ideológica que éstos

tienen. Como si esto pudiera ser válido, reflejemos entonces lo que se propone en la bibliografía

internacional, y razonemos qué validez pueden tener para nosotros.

Empezamos por relacionar el desempeño individual con las competencias laborales y la gestión por

competencias.

El ambiente competitivo impuesto a las organizaciones, que requieren de respuestas cada día más

rápidas, no se pueden dar bajo formas organizativas y las formas de organización de l trabajo, de la

producción y de la dirección tradicionales, en una palabra, se requieren NFO y NFOT.

Las organizaciones competentes y competitivas requieren de trabajadores competentes, capaces. La

capacidad de respuesta alta, la aceptación, manejo y producción de los cambios, no significa sólo un

cambio de comportamiento del individuo. La alteración de sus prácticas habituales y la asimilación y

modificación de los nuevos hábitos y procedimientos para adaptarse, requiere de la interiorización y

aceptación por parte del individuo de las nuevas situaciones, requiere de aprendizaje continuo. Estos

son imperativos tecnológicos y organizativos que imponen nuevas demandas al trabajador.

Estas demandas no se cubren ya simplemente con habilidades manuales, ni siquiera con

conocimientos. Por ello, hablamos en el Capítulo II del Desarrollo Multifacético de la Personalidad,

porque ¿qué es el individuo con las capacidades y conocimientos y sin la dimensión humana y social

sino una maquina?

Veamos algunas de las definiciones de Competencias Laborales, que hay que verlas integradas a los

sistemas que conforman el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos en la Organización.

226

Según la Res.21/99 del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social de nuestro país: “Conjunto de

conocimientos teóricos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicados por el trabajador en el

desempeño de su ocupación o cargo en correspondencia con el principio de Idoneidad demostrada y

los requerimientos técnicos, productivos y de servicios, así como los de calidad, que se le exigen para

el adecuado desenvolvimiento de sus funciones”.

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) asocia las competencias con la calificación,

entendida esta como una capacidad adquirida, y la define como “la idoneidad para realizar una tarea o

desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello”.

En ambas definiciones, se pone énfasis en la tarea y la capacidad real demostrada, pero están más

próximas al enfoque tradicional; por el modelo que sigue es funcional, y por el alcance es

Minimalista, es decir, se vincula al personal directamente relacionado con el cumplimiento de los

procedimientos. No es el caso del Maximalista, para el que la calidad, mejora continua y la

satisfacción del cliente es resultado del conjunto de procesos de todo el personal, e incluye

competencias a desarrollar que aún no se dan en la Organización. El primero es simple y limitado, el

segundo complejo.

La organización CONOCER de México lo define como capacidad productiva, que se mide en

términos de desempeño en un determinado contexto laboral, pero subraya que los conocimientos,

habilidades, destrezas y actitudes no son suficientes para un desempeño efectivo.

El INEM de España también hace referencia que es algo más que conocimientos, que saber y saber

hacer, o capacidades requeridas, y que también es un conjunto de comportamientos, facultades de

análisis, toma de decisiones, transmisión de información, necesarios para el pleno desempeño de

la ocupación; diríamos nosotros, para el desempeño efectivo, eficaz y eficiente de la Organización. (el

subrayado es nuestro).

De Québec en Canadá también se hace referencia a elementos que nos interesa enfatizar para el caso

de las NFO, es decir, elementos que van más allá del modelo funcional, ya que hace referencia a las

competencias como “el conjunto de comportamientos socioafectivos y habilidades cognoscitivas,

227

psicológicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente una actividad,

una función, una actividad”.

De Australia es la definición que concibe la competencia como una “compleja estructura de

atributos necesarios para el desempeño de situaciones específicas, como son los conocimientos,

actitudes, valores, y las tareas que se tienen que desempeñar en determinadas situaciones”. Se

hace notar que se toman en cuenta tanto los atributos como las tareas, y se proyecta a que se apliquen

en determinadas situaciones. Esto obliga a considerar e incorporar la Cultura, los valores culturales y

la Ética como elementos del desempeño competente. (el subrayado es nuestro)

Por último, en Alemania, se tiene en cuenta, además de los conocimientos, destrezas y aptitudes

necesarias, la solución de problemas profesionales de forma autónoma y flexible, y las

capacidades para colaborar en su entorno y en la organización del trabajo. (el subrayado es

nuestro)

En estos cuatro últimos enfoques se demandan competencias caracterizadas por el saber y la

inteligencia que el trabajador aplica y moviliza, pero también por los elementos Relacionales y

Comunicacionales, de comportamientos que posibilitan unas relaciones sociales de trabajo que

demandan interacciones constantes entre las personas. Son las competencias laborales requeridas para

el desarrollo de las NFO.

Los Equipos de Trabajo no pueden funcionar si no están integrados por personas que tengan

habilidades para comunicarse efectivamente, o facultades para el análisis, para interpretar y transmitir

información o para tomar decisiones en tiempo real.

228

Modelos de Competencias existentes (según Mertens, L. 1997)

Funcionalista

Establece desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar. Se

usa a nivel operativo y se circunscribe a los aspectos técnicos. Es la plataforma de los

desempeños mínimos esperados. Los elementos en los que se basa son: aspectos técnicos del

producto; la observación de la ejecución; y los conocimientos asociados requeridos.

Es útil para asegurar la calidad en la operación de la persona en situaciones y procesos

predeterminados.

Conductista

Identifica las capacidades de fondo que conllevan a desempeños superiores. Se aplica a los

niveles directivos, y se circunscriben a las capacidades ante circunstancias no predefinidas, es

decir, situaciones no predefinidas, para lo cual es necesario tener capacidad analítica, de toma

de decisiones, creatividad.

No se derivan de los procesos de la Organización, sino se derivan del análisis de las

capacidades de las personas, de cómo planeta los objetivos, toma decisiones, identifica

situaciones, toma riesgos.

Constructivista

Se construyen las competencias a partir del análisis y el proceso de solución de problemas y las

disfunciones que se presentan en la Organización. Las competencias están ligadas a los

procesos en la organización, y lo que interesa es identificar las que emergen y potencian los

procesos de mejora, es decir, se construyen sobre la marcha.

Una observación es necesario hacer, y es que una vez más, incluso los modelos de competencias se

conciben diferenciados según las diferentes categorías ocupacionales; a los que ejecutan

requerimientos de ejecutores, a los ejecutivos requerimientos de directivos.

Si la tendencia de las demandas se mueve desde lo físico, lo manual, hacia la utilización y desarrollo

pleno de la inteligencia y el conocimiento, y cada vez resulta más limitada la descripción de un puesto

a partir del análisis tradicional de tareas, basado en tiempos y movimientos, puesto que así no se

logran los objetivos complejos y dinámicos, ni la solución de situaciones imprevistas, queda evidente

que las Competencias según el Modelo Funcional quedan atrás.

229

Van cambiando también las Competencias Básicas con conocimientos básicos tradicionales de

comprensión y solución de problemas, o de lectura, o de matemáticas y cálculo, que se requería el

trabajador para el desempeño manual, y se van asumiendo otras nuevas materias, disciplinas o

conocimientos incorporados como conocimientos básicos.

Es importante concebir la Evaluación del Desempeño como “un sistema de apreciación del

desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo” (Chiavenato, I. 1988) (el

subrayado es nuestro).

Pero, sobre todo, se trata de insistir en el desarrollo de las Competencias Generales, Genéricas o

Claves o Transversales. Definidas por Mertens, D. (1974) como “el conocimiento, capacidades y

habilidades de un tipo tal que no contribuyen a un grupo particular de actividades prácticas,

sino que su contribución puede ubicarse en: a) aptitud para y un amplio número de posiciones y

funciones, alternativamente o en formación simultánea, y b) aptitud para manejar cambios de

su vida laboral”. (el subrayado es nuestro)

Consideramos este es un punto esencial para nosotros y para las NFO, puesto que son las

Competencias Genéricas o Claves las que facilitan la adaptación del trabajador ante los cambios.

Dentro de las propias Competencias Claves, existe la tendencia de distinguirlas o diferenciar, aquellas

“duras” o las relacionadas con la tarea o con la dimensión técnica, y las “blandas” o las relacionadas

con las competencias sociales. Si procedemos así, volvemos a alejarnos de la necesaria integración de

las dimensiones técnica-social, o las tecnologías duras-blandas.

Entonces las “blandas”, o de segundo orden pudieran ser aquellas relacionadas con las necesidades

sociales y psicológicas de las personas, como la autoconfianza, autoestima, automotivación,

absolutamente necesarias para comunicarse, informar, en una palabra para desempeñarse eficazmente.

He aquí un grupo de Competencias Claves que integra lo elementos siguientes (O’Dalaigh, C. 1998):

Trabajo en Equipo-Pensamiento crítico-Solución creativa de problemas-Habilidades de

comunicación-Habilidades para informar-Habilidades para manejar información y tecnología-

Autoestima y Autoconfianza

230

La Gestión por Competencias, uno de los enfoques que se da hoy a la Gestión de los Recursos

Humanos, en la que se pone énfasis en la evaluación de las Competencias Laborales, define en

términos de conducta todas y cada una de las Competencias Claves organizacionales, con la

concepción de que todos deben desplegar las mismas conductas.

En este sentido, es necesario atender a las críticas realizadas, puesto que según Buckingham, M.

2001), “los mejores trabajadores no despliegan las mismas conductas”, y “no se pueden aprender

todas las conductas por todas las personas”. Lo cierto es que no se trata de asimilar mecánicamente un

contenido o asimilar una conducta, sino de aprehender las indicaciones a partir de la propia actividad

práctica.

Si se aplica el Modelo Funcional de competencias, y se gestiona por competencias funcionales, lo que

se obtiene son personas “autómatas”, no creativos que requieren las NFO. En el caso de los modelos

Conductista o Constructivista, parece más razonable identificar los resultados que se esperan, conocer

los talentos y reforzarlos, y evaluar en lugar de las debilidades o ausencia de tal o más cual

competencia, las mejoras en los resultados tangibles.

231

Cómo impactan los Recursos Humanos, cuál es la efectividad de la gestión del “Capital Humano” en la

efectividad organizacional, son asuntos que ocupan a muchos hoy día. “La idea es conocer la eficiencia relativa

con la que la organización está aprovechando sus recursos, en orden de generar resultados” (Van Horne, C. J.

1998). La medida tradicional para medir la eficacia, de dividir el Ingreso Total o Ventas Totales entre el

número total de trabajadores, es muy simple y nada exacta, sobre todo si se quiere conocer la rentabilidad

financiera de la organización con respecto a su capital Humano.

Se propone por Fitz-enz,J. (1995,1999,2000) en lugar de Total de Trabajadores, el indicador Equivalente a

Tiempo Completo (ETC o FTE en inglés), que lleva a esta medida a todos los que laboran medio tiempo, en

otras palabras, son trabajadores efectivos a jornada completa. Así se calculan los Ingresos promedio

(Ingresos/ETC) o los Gastos promedio por empleado (Gastos/ETC), y la Utilidad promedio por empleado

(Utilidad Neta/ETC).

Pero, para medir verdaderamente la rentabilidad de una empresa es a través del Valor Agregado Económico

(EVA en inglés, marca registrada de Stern Stewart Management Services, Inc.), que refleja el ingreso residual

después de deducir los costos de capital, más específicamente, es la Utilidad Neta de Operaciones – Costo de

Capital.

A esto se le da la perspectiva del Capital Humano interrelacionando con el ETC (Utilidad Neta de Operaciones

– Costo de Capital/ETC), y de esta manera se tiene el Valor Agregado Económico-Humano (HEVA en inglés)

o el valor que ha agregado el aprovechamiento del Capital Humano de la empresa (Van Horne, J. 1998).

Para ayudar a medir el índice de productividad por ETC, Fitz-ens, J. (2000) propone el Valor Agregado de

Capital Humano (HCVA en inglés) dividiendo el Ingreso sustrayendo todos los gastos excepto los directamente

relacionados con el Personal: Ingreso - (Gastos-Sueldos, Salarios y Beneficios)/ETC.

Téngase en cuenta que los principales costos del Capital Humano son: sueldos, salarios, y prestaciones de los

trabajadores; costo del personal eventual; costo del ausentismo; costo de rotación. Si al Ingreso se sustrae todos

los Gastos excepto los gastos directos de Personal, y además se divide entre los propios gastos (Ingreso -

(Gastos-Sueldos, Salarios y Beneficios)/Sueldos, Salarios y Beneficios), lo que se obtiene es la Utilidad por

cada peso invertido en el Capital Humano.

Esta filosofía y visión, para valorar el Capital Humano requiere de la valoración del mercado, para lo cual Fitz-

enz propone el diferencial entre lo que se percibe como el valor de la acción en el mercado y lo que se tiene

realmente como valor en libros (Valor de Mercado – Valor en Libros/ ETC). Sin embargo, por definición lo

que está en el numerador no sería sólo Capital Humano, sino el Capital Intelectual.

232

Bibliografía

Gibson, J. L., Ivanchevich, J. M. y Donnelly, J. M.: Las Organizaciones. Addison Wesley

Iberoamericana, Wilmington, 1994

Hernández, T. M.: Control de Gestión. Situación actual y tendencias modernas. Facultad Ingeniería

Industrial, ISPJAE, 1998

Kaplan,R.S. y Norton,D.P.: “The Balanced Scorecard. Measures that drive performance”. Harvard

Business Review, ene-feb. 70,1,1992.

Lusthaus, Ch., Adien, MH. Anderson, G., Carden, F., y Montalbán, G.1999). Evaluación

Organizacional, Internet 2004.

Mertens, L.: Competencias laborales: sistemas, surgimiento y modelos. Cinterfor, OIT, Montevideo,

1997

Rojas, N. E. y Hernández, N. I.: La cultura de la confianza. Método Sur para la dinamización

organizacional. España, 2001

Vargas, F.: Enfoque de competencias laborales. Manual de formación. Montevideo Cinterfor, 2001

233

Capítulo VIII

La Remuneración y Estimulación en las Nuevas Formas Organizativas

Consecuente con los cambios que han venido produciendo en la Organización del Trabajo se ha

estado modificando lo que respecta a la remuneración y estimulación por el trabajo. Sin embargo, nos

atreveríamos a afirmar, que las NFOT han producido un cambio más importante en lo referente a

tratar de que los trabajadores encuentren una mayor satisfacción en su trabajo, que en nuestra

concepción forma parte de la estimulación vista en su más amplio sentido, que en el pago por el

trabajo propiamente dicho.

Cuando decimos en su concepción más amplia de estimulación, nos referimos a todo aquello que

constituye un elemento motivador para el trabajador. Es decir, no puede reducirse únicamente a los

aspectos contemplados en la tradicional formulación de la estimulación moral y material, como

muchas veces se hace, sino que conforman un conjunto de elementos propios de trabajo y su entorno.

Es así, que las NFOT contemplan aspectos tales como:

El enriquecimiento del contenido de trabajo. Al elevar el papel del individuo, mediante la

adquisición de nuevas y más interesantes funciones; la ampliación del perfil profesional; el

aumento de la responsabilidad y la participación real en la solución de los problemas del

colectivo, utilizando su iniciativa y capacidad creadora, todo lo cual conduce a la auto-realización

más plena del individuo, como ser social actuante.

Promoción de mejores condiciones de vida en el trabajo y el reconocimiento social por la

labor que se realiza, como resultado de una atención prioritaria a las relaciones humanas y al

trato hacia el personal.

Utilización de métodos y estilos de trabajo que dejan a un lado su carácter autocrático y lo

sustituyen con formas participativas. Propician la liberación y aprovechamiento de las

234

potencialidades productivas individuales y del colectivo, en lo cual, el papel fundamental

corresponde a la capacidad de dirección y ejemplaridad de los cuadros.

En la satisfacción de las necesidades, tanto la estimulación moral como la material están dirigidas a

satisfacer necesidades de naturaleza diferente, pero ambas son esenciales, pues “... el hombre no

satisface en primer término sus necesidades básicas y después trata de lograr los medios para

satisfacer las necesidades de mayor nivel, sino que más bien cambia su énfasis, mientras procede

a satisfacer ambas categorías simultáneamente...”1.

Ahora bien, en relación con la remuneración indudablemente ha habido una transformación desde los

tiempos de Taylor, aunque en muchos aspectos predominen aún los principios fundamentales

tradicionales. Recordemos que para él: "La dirección de obreros consiste esencialmente en la

aplicación de tres ideas elementales: en primer lugar, tener delante de ellos un señuelo que los haga

trepar, en segundo lugar, hacer restallar el látigo sobre ellos y tocarlos de tanto en tanto con el mismo;

en tercer lugar, trabajar codo a codo con ellos, empujarlos firmemente en la misma dirección y no

dejar nunca de instruirlos, ayudarlos y guiarlos".2.

Como se ha expuesto, el paradigma de organización del trabajo taylorista se fundamentó en la división

sucesiva del proceso de trabajo, de las tareas y obligaciones, hasta sus elementos más sencillos,

apuntando a disminuir el tiempo requerido para desempeñar tales tareas a partir de una dosis de

especialización y concentración absoluta. Ello implicaba la utilización de personal poco calificado y

por tanto con salarios bajos. Sin embargo, para lidiar con la amplia gama completa de

complejidades en una empresa era necesario el estudio de las funciones de cada puesto, lo que se

convirtió en el primer paso para su clasificación y evaluación.3

La evaluación de puestos siguió su desarrollo con gran auge a partir de diferentes métodos,

particularmente el de evaluación por puntos,4 y el número de ocupaciones empleados, dada la alta

división del trabajo existente, y alcanzó la cifra de más de treinta mil puestos en los Estados Unidos

para finales de la década del 30.

1 Curso de administración moderna. Koontz y O’Doneel. Tomado Ed. De 1967. Ed. Revoluciones. 2 Taylor, Frederick W. “Shop Management” 1911 3 Los primeros trabajos se realizaron por E. O. Griffenhagen de 1909 a 1910 en los servicios municipales de Chicago. 4 Merill R. Lott, su autor, en artículo de mayo de 1925 explicó sus características y como ejecutarlo.

235

Sin embargo, posteriormente al intento de utilizar la simplificación de los puestos como método de

fijación de bajos salarios, se modificaron los sistemas de remuneración, otorgando elevados salarios

por jornal, con lo que se buscaba garantizar el consumo social como forma de elevar, a su vez, los

niveles de producción.

En los procesos de producción en masa, la preocupación de la empresa era que cada trabajador

alcanzara su norma individual de producción, lo que permitía balancear el flujo de la producción entre

todos sus componentes y fijar una norma colectiva. En los procesos integrados por un número

reducido de fases, con un similar nivel de complejidad, se empleaba la remuneración basada en el

rendimiento individual, y a partir de un sueldo base, este aumentaba de acuerdo a la cantidad

alcanzada (una forma de trabajo a destajo).

En procesos más complejos, que abarcan muchas fases altamente integradas, como en las líneas de

montaje de la industria automotriz o en la industria química, o en los casos donde la producción

fluctúa con la demanda (servicios financieros), se estableció un salario por día. Este salario dependía

de un catálogo de puestos donde cada puesto era evaluado por criterios que reflejaban diferentes

aspectos del trabajo humano necesarios para realizar las tareas 5(Niebel, 1980, p. 257):

El catálogo de puestos podía llegar a más de cien en ramas como la automotriz, teléfonos y

electricidad y el ascenso de una categoría a otra, dependía de si había una vacante disponible y con el

criterio de los sindicatos que negociaban para ascender, privilegiando la antigüedad en el trabajo.

Una comparación global de las formas tradicionales del enfoque de la estimulación y las tendencias

que adquirieron las NFOT en los años 70, vistas no sólo en el aspecto salarial sino en forma de

estimulación como subsistema, se pueden sintetizar así:

5 Instrucción o educación. experiencia; iniciativa e ingenio; esfuerzo físico; esfuerzo visual y/o

mental; responsabilidad en cuanto a equipo o proceso; responsabilidad por material o producto; responsabilidad respecto al trabajo de otros; condiciones de trabajo; responsabilidad respecto a la seguridad del personal y peligros o riesgos.

236

Comparación entre tipos fundamentales de estimulación.

Tipo tradicional “uniforme” Tipo integrado

1. La estimulación moral juega un papel de poca

importancia dentro de la estimulación.

La estimulación moral y la calidad de la vida de

trabajo adquieren importancia fundamental.

2. Presión sobre los trabajadores utilizando la

posibilidad del despido como herramienta

importante para lograr mayor eficiencia.

La motivación y las perspectivas de progreso

acorde a las capacidades y al aporte son las

herramientas fundamentales para lograr eficiencias.

3. Destajo individual como sistema de pago

predominante.

Salario fijo o salario fijo con premios colectivos

adquieren importancia predominante.

4. La evaluación del trabajo se realiza sobre la

base de la operación concreta que el trabajador

debe realzar.

Las diferencias salariales se basan en el rol del

trabajador valorando también características

personales.

5. Los trabajadores tienen poca o ninguna

participación en las decisiones y en el diseño

del trabajo.

Existe una amplia participación de los trabajadores

en el diseño del trabajo y en las decisiones.

6. Existe un sistema de evaluación del trabajo del

obrero diferente al de los técnicos y otras

categorías.

Tendencias a unificar todas las formas de

evaluación del trabajo de forma que sirva tanto para

obreros como otras categorías.

7. El individualismo caracteriza el espíritu del

sistema.

La participación, el colectivismo y la entrega

personal caracterizan el espíritu del sistema.

Sin embargo, algunos de estos principios del tipo integrado se han debilitado ante el empuje de la

globalización y las prácticas neoliberales en la empresa y en los procesos de trabajo, a partir de los

años 80.

237

¿Cual es una de las actitudes típicas en materia salarial que ha traído la globalización

neoliberal?

Las empresas han vuelto a acentuar el individualismo y se han fijado como meta convertir a los

salarios de un factor fijo de sus costos a uno variable, para adecuarlos al comportamiento de su

nivel de ventas y así no afectar su margen de ganancias ante una caída del mercado de sus

productos.6

Actualmente, como consecuencia de la globalización de la economía, que significa una creciente y

amplia dependencia de las empresas y los países respecto del mercado mundial, se manifiesta que las

empresas buscan ser competitivas en el plano internacional y dan pasos hacia sistemas que combinan

la remuneración basados en el rendimiento del trabajador con los resultados de la empresa.

Para la empresa, el rendimiento del trabajador ya no sólo significa la obtención de altos

volúmenes de producción. Ahora se evalúan también la calidad de las operaciones, la

disposición del trabajador a realizar sus tareas, su aceptación a ser ubicado en puestos de

trabajo diferentes al suyo (flexibilidad) y su identificación con los objetivos de la empresa sin,

que, en general, ello signifique un incremento en la remuneración del trabajo.

Estos cambios son la manifestación de la búsqueda de nuevos caminos por parte de las empresas, para

adecuarse a las rápidas transformaciones derivadas de la crisis.

Así, los nuevos términos que definirán la relación salarial están íntimamente ligados a la flexibilidad y

la nueva práctica productiva. La empresa aunque busca que el trabajador cumpla funciones que

anteriormente no le correspondían, y haga suyas las NFOT, ello no implica la redefinición de los

ingresos a partir del nuevo perfil del trabajador, sino que alienta la visión de que la Empresa esta en

guerra con sus competidores y por ello debe rebajar los costos, y fundamentalmente los costos

laborales...

6 Hernández, Andrés; Mertens, Leonard y Wilde Roberto “Flexibilidad productiva y sistemas de

remuneración”

238

Hasta el momento presente, la gerencia aún considera que influir sobre los aspectos emocionales del

obrero es suficiente, razón por lo cual hace énfasis en que éste acepte que parte integrante de sus

compromisos personales y familiares son los objetivos y preocupaciones que surgen en la empresa.

La productividad deja de ser medida a nivel individual de máquina o trabajador, y se busca alcanzar

una mayor eficiencia en el conjunto del proceso, midiendo el tiempo que el producto está en

transformación y el tiempo que está en la fábrica. (Best, p. 148).

Los principales componentes de la relación salarial dentro del “nuevo” sistema de producción

son:

1) El desempleo: ante la amenaza del cierre de la planta ante la competencia internacional, la

negociación de los salarios se hace en condiciones defensivas o desfavorables para los

trabajadores.

2) La competencia dentro de la fábrica: los nuevos sistemas de remuneración privilegian la

competencia entre los trabajadores, los cuales buscan obtener mayores rendimientos o

conocimientos para obtener mejores salarios de manera individual.

3) La segmentación del mercado de trabajo: aparición de nuevas categorías de trabajadores. Por

un lado la posibilidad de contratación de trabajadores en condiciones precarias y por otro, la

aparición de un nuevo tipo de trabajador con la nueva tecnología, cuyo salario se diferencia

marcadamente de los trabajadores de línea.

4) Flexibilidad productiva: reducción del escalafón y serie de la brecha salarial entre trabajadores

calificados y no calificados.

Dentro de este contexto que caracteriza al mundo capitalista, las empresas están buscando nuevos

sistemas de remuneración. Por un lado, se reactivan fórmulas antiguas; por el otro, sistemas

sofisticados y originales de generación de interés que pretenden obtener la mayor cooperación por

parte de los trabajadores. Lo nuevo y lo antiguo se combinan.

El debate en torno a los sistemas de remuneración se ha abierto y dentro de este hay

tendencias que pugnan por la desconexión del salario con el rendimiento. Otros prefieren

239

reducir la parte fija de la remuneración y establecer que una fracción del salario dependa de

los resultados económicos de la empresa, y otros más buscan combinar una progresión

mínima del salario base con una indexación en relación con la situación financiera de la

empresa y el rendimiento individual del trabajador. (R. Boyer).

Dos herramientas básicas de la práctica productiva del pasado, los bonos individuales y la evaluación

de puestos fueron descartados porque obstaculizan la flexibilidad en las tareas por parte de los

trabajadores y no evalúan el trabajo humano en tareas que surgieron a partir de la estrategia de calidad

total que necesita integrar tareas suplementarias

Los sistemas de remuneración, de acuerdo a la práctica productiva depurada deben, por lo menos,

reforzar e incentivar dos elementos:

I. la flexibilidad en las tareas;

II. la identificación con el objetivo de la calidad total y del mejoramiento continúo.

Veamos en un ejemplo de las labores en un barco como los cargos de cubierta y máquinas se

diseñaron con el fin de una formación multipropósito de dicho personal

Control de máquinas

Navegación

Reparación Eléctrica

Radio operación Miembro de grupo de proyecto en

tierra Reparación de Maquina

Mantenimiento de Cubierta

Entrenamiento de oficiales

Reparación Eléctrica

240

4 1 3 2

4 1 5 2 3

1 2 3 4

3 2 1 4

1 2 3 4

4 2 1 3 2

4 2 3 1

3 4 2 1

El pago por conocimiento es una primera adaptación del sistema de remuneración que hoy en día las

empresas con prácticas en Producción Ajustada están empleando en algunas maquiladoras de

autopartes y electrónica; en plantas ensambladoras de automóviles y en las artes gráficas; para

mencionar algunas.

El concepto de pago por conocimiento consiste en que los trabajadores no son pagados por el

puesto que desempeñan y el trabajo realizado, sino por la cantidad de diferentes puestos en la

empresa que son capaces de ocupar. La remuneración está en función del conocimiento y las

gamas de habilidades adquiridas. (Jenkins, et. al.).

El pago por conocimiento permite una mayor flexibilidad dentro de la planta; mayor cantidad del

proceso y producto del conocimiento amplio de los trabajadores; reducción del ausentismo; y una

mayor productividad en el largo plazo, para el trabajador se espera que el sistema le de mayor

satisfacción y motivación; mayor seguridad y autovaloración; mayor identificación con la empresa y

mayor seguridad en el trabajo. (Jenkins, et. al.).

Para el empresario capitalista, el mayor problema inherente es, supuestamente, el mayor costo

salarial y mayor gasto en capacitación; y decimos supuestamente, puesto que lo recupera con

creces. Para los trabajadores, el problema es el no reconocimiento de habilidades adquiridas por

Navegante I

Ingeniero I

Ingeniero II

Ingeniero jefe

Electricista

Radio operación

Mecánico

Navegante II

241

la experiencia (antigüedad); el no reconocimiento de la intensidad del trabajo y de las

aportaciones para mejorar la calidad; la mayor competitividad entre los trabajadores.

La segunda adaptación del sistema de remuneración en la Producción Ajustada consiste en hacer

flexible el salario en función de los resultados económicos de la empresa (productividad; volumen de

venta; calidad; precio) con el objetivo de estimular el sentido de identificación de los trabajadores con

los intereses de la empresa. La autonomía relativa, que la producción ajustada da a las áreas, requiere

de una autorregulación por parte del trabajador en cuanto a sus tareas.

Un ejemplo de la flexibilización en materia salarial son los convenios de una empresa metalúrgica en

que sus trabajadores recibieron, en lugar del salario base de US $14.00 por hora, un salario que

fluctuaba entre los $8.15 y $17.50, en dependencia del precio del producto y de la productividad. En

otro caso ilustrativo, los trabajadores de una mina, cuando el precio de la producción estuvo bajo

aceptaron una reducción del 28% en el salario a cambio de obtener el 25% de las ganancias si éstas

alcanzaban un máximo de un millón de dólares por mes; y de lo que rebasara dicha cantidad,

obtendrán el 5% adicional. (BNA, 1988, p. 40).

Una vez vistas estas tendencias generales vayamos al caso concreto de Cuba.

Una de las estrategias básicas para introducir los cambios organizacionales que implican las nuevas

formas de organización del trabajo es que se elabore un Sistema de Gestión de Recursos Humanos

(SGRH) que permita potenciar todo el capital humano con que cuenta la Entidad. No hay que olvidar

que la remuneración y estimulación constituyen un elemento básico de todo SGRH, aún con las

características restrictivas y centralizadas que tiene el mismo actualmente entre nosotros.

Sin embargo, no se debe pretender que la remuneración sea ni el centro ni un estanco separado dentro

de la introducción y desarrollo de las NFOT sino que tiene que concebirse a la remuneración y

estimulación como parte integrante del mismo de forma que puedan producirse una real

reorganización empresarial e institucional así como la adecuación de los diferentes sub-sistemas a

estos cambios.

242

Un primer aspecto que es necesario abordar es el de la Clasificación de las Empresas ya que de ella

depende, en gran medida, el salario del personal dirigente. Esta claro que la metodología actualmente

utilizada privilegia a la gran empresa, lo cual, en general, está en correspondencia con la forma

taylorista- fordiana de organizar el trabajo, en masa o en grandes series, pero no corresponde con la

concepción de las NFOT y las estructuras planas. Todo ello en completa oposición al peso que las

pequeñas y medianas empresas tienen en la economía de países desarrollados.

Por ello, al proponer NFO y NFOT las empresas debían argumentar la clasificación de las empresas

en base a las nuevas productividades que dichas mejoras incorporan, pues el método de aprobación así

lo permite.

Un ejemplo de la importancia de las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) los ofrece una

conferencia que con el nombre de “El rendimiento de la empresa alemana: uso de la inteligencia

empresarial y la gestión del conocimiento” impartió el Dr. Klaus North7 recientemente en la

Academia de Ciencias.

Dos indicadores de la actual metodología de clasificación de las Empresas como son los de la masa de

Utilidades después de Impuestos y de Ventas, indudablemente que contienen elementos que dependen

del tamaño, de la escala de la producción y los servicios. Por ello, al proponer Nuevas Formas de

7 K.North@bwl.fh-wiesbaden.de Universidad de Wiesbaden, Alemania

PYMES en Alemania (3,2 millones de empresas)

Representan 99,6 % del universo empresarial

Ocupan 69 % de los empleados

Ofrecen 80 % de los puestos de formación

Aportan 44,8 % de las ventas afectadas a I.V.A.

Realizan 45,4 % de las inversiones brutas

Generan 53 % del valor bruto de la producción

La PYME son pues el motor de la economía alemana por la

Integración de productos físicos y de servicios que realiza.

243

Organización del Trabajo las empresas deben argumentar la necesidad de clasificar sus empresas en

base a las nuevas productividades y especificidades que dichas empresas tienen ya que el método de

aprobación así lo permite.

Sin embargo, la posibilidad de existencia de organizaciones superiores como las Corporaciones, que

obligatoriamente tienen que ser considerados de un nivel superior al de la empresa, impondrían la

necesidad de su consideración en la escala actual.

Debiera ser de interés en el futuro, para el establecimiento de métodos para la categorización, que se

contemple una respuesta al análisis integral (eminentemente apreciativo en el momento actual) así

como la posibilidad de introducir indicadores específicos en algunas ramas en las que sería adecuado

puntualizar la importancia de las mismas para la sociedad (p. ej. cultura, software, etc.). Como

ejemplo más palpable de las injusticias que podemos cometer se encuentra la actividad de la llamada

¨nueva economía¨ de producción de software en que un colectivo extraordinariamente pequeño es

capaz de generar valores considerables; ello también puede ocurrir con todas las pequeñas

producciones ligadas a artículos de lujo: perfumería, la moda, cristalería etc.

Las categorías ocupacionales constituyen otro aspecto que debe ser abordado pues la efectividad de

la utilización de la fuerza de trabajo depende, en grado considerable, de como los diferentes tipos de

trabajo son distribuidos entre los distintos ejecutores y de la forma que se establece la carga de trabajo

en los mismos de acuerdo con sus competencias individuales y grupales y de las perspectivas de sus

desarrollos. Por ello, más que enfatizar en las categorías ocupacionales lo que se impone es trabajar

conjuntamente la estructura y los contenidos de trabajo que conformará la nueva organización ya

que los nuevos puestos se caracterizarán, más por la cooperación que por la especialización.

Las características del modelo Taylorista y los de las NFOT resultan tan opuestas que

difícilmente puedan ser abordadas con idénticas soluciones metodológicas, ni con iguales

estructuras, contenidos de trabajo y categorías ocupacionales.

Al establecerse una Nueva Organización del Trabajo en las formas integrativas del trabajo, tienden a

solaparse los trabajos, e implican una forma de gestión integrativa, por lo que las categorías

244

ocupacionales actuales comenzarían a perder la virtualidad que tenían en el modelo clásico de la

división del trabajo.

Ello tiene profundas implicaciones para los Calificadores actuales. De hecho ya se están dando los

primeros pasos, al establecer puestos integrales, para que desaparezcan los calificadores actuales. Esto

en la práctica ha sido incomprendidos por la gran mayoría. Se trata de una estrategia y tendencia

necesaria, para aplicar las competencias generales, claves o transversales, que son las únicas capaces

de llevar a buscar la integralidad necesaria a nivel de toda la Organización. Lo cierto es que esa es la

vía de los futuros desarrollos inmediatos.

Ello implicará necesariamente el reanálisis de la Escala, de su amplitud y de los salarios incluidos en

la misma. Solucionar el pago mediante la parte variable del salario, lo que ha sido una vía

usualmente utilizada en los últimos años en el mundo, a la larga significa, que no haya un

reconocimiento social de los puestos con contenidos nuevos, lo cual constituye una contradicción o un

desestímulo evidente a las NFOT, razón de más para que se busque una solución integral,

reconociendo las complejidades por la Escala y por los resultados.

La existencia de puestos de trabajo en la forma organizativa integrada hace necesario el enunciar los

principios y métodos para la Evaluación de los puestos, los que debe diferir de los empleados con el

método tradicional. No hay que olvidar la posibilidad de estudiar la evaluación integral de los puestos

de trabajo, o sea, la valoración global tanto de los aspectos de complejidad y responsabilidad como

aquellos correspondientes a las condiciones del medio en que se desarrolla el mismo.

Es necesario significar que los métodos de evaluación de la complejidad en base a los métodos

internacionalmente establecidos, han sido refrendado por el Perfeccionamiento Empresarial que ha

establecido que: “La evaluación del grupo que le corresponda a cada ocupación o cargo en la escala de

complejidad y responsabilidad se realiza por la entidad, utilizando cualquiera de los métodos

reconocidos internacionalmente (comparativo, analítico, por puntos y otros.) apoyándose en el

personal de las áreas involucradas, sin alterar las relaciones existentes entre las ocupaciones o cargos

que aparecen en los calificadores vigentes”.

245

Desde la etapa de la manufactura hasta recientemente se ha venido concibiendo como una actividad

parcial, en la que la mayor división y especialización que pudiera alcanzarse implicaba un aumento de

la productividad y una disminución de los costos por la continua disminución de la calificación que el

“progreso” determinaba.

Sin embargo, es un hecho que la etapa actual la fuerza de trabajo hace nuevos reclamos al empleo, a la

calidad del mismo, no bastando solo una remuneración justa sino que se busca una mayor amplitud en

las funciones que se realizan, se rechaza el trabajo monótono y se prefiere aquel en el que se pueda

ejercitar tanto el esfuerzo físico como el intelectual en un trabajo creativo, útil y participativo. Los

nuevos requerimientos han hecho que las tasas de fluctuación resulten altísimas allí donde los empleos

no responden a las expectativas de los trabajadores, y las empresas vean reducidas continuamente las

ventajas que aparentemente implicaba la profunda división del trabajo existente.

La ampliación de los perfiles de trabajo, el enriquecimiento de los contenidos, y no solo la

transformación de los contenidos de trabajo sino también la articulación o integración de las funciones

caracterizan las nuevas tendencias, que son fruto del creciente proceso de socialización del trabajo y

de asimilación del proceso científico – técnico presente a escala internacional, desde luego,

atemperado a las particularidades de cada país.

Todo ello impone sobre la evaluación del trabajo como tarea fundamental la delimitación de los

salarios escala a percibir por los integrantes de los equipos y la determinación de los requisitos de

calificación y de realización del trabajo en todo grupo escala.

En la rama mecánica la evaluación del trabajo se ha centrado siempre en el pago horario o a

rendimiento pero teniendo como referencia la complejidad de las piezas. La creación de los equipos

de trabajo supone una transformación radical pues ahora de lo que se trata es de la evaluación de

funciones integradas que implican funciones hasta ahora no asimiladas. Se trata pues de un proceso un

tanto de organización en su más amplio sentido como de calificación y evaluación de los trabajadores

en su triple sentido (de las potencialidades individuales, de la complejidad de las tareas a realizar y de

los resultados alcanzados en el trabajo).

246

Con vistas a avanzar en el proceso de evaluación de las funciones integradas hemos partido de la

necesidad de que el proceso de implantación de nuevos sistemas colectivos implique tanto la fijación

de salarios que hagan más factible la asimilación de las nuevas funciones como la seguridad de los

trabajadores en sus ingresos de forma tal que se posibilite en los mismos el gradual proceso de cambio

de actitudes necesario para consolidar la nueva propuesta.

Al respecto, tomando como base la actividad de maquinado planteamos la conveniencia de aplicar de

forma experimental para la categoría de obrero los siguientes grupos profesionales:

Variante I Coeficiente Variante II Coeficiente

Operación de 1ra. $254.02 1.80 $274.02 1.70

Operación de 2da. $233.00 1.65 $253.00 1.57

Operación de 3ra. $217.28 1.54 $237.28 1.47

Operación de 4ta. $186.79 1.32 $206.74 1.28

Operación de 5ta. $162.01 1.15 $182.01 1.13

Operación de 6ta. $141.04 1.00 $161.04 1.00

Operación Aprendiz $121.98 0.86 $141.98 0.88

Esto presupone la integración en un solo obrero el manejo de varias máquinas (torno, fresa, taladro,

etc.) así como diversas funciones (abastecimiento, ejecución del trabajo, organización del trabajo,

control de la calidad, cuidado en la PHT, mantenimiento, etc.) lo que ampliaría la dinámica productiva

en cada una de las actividades porque esta ampliación se limita a un marco lógico de integración como

es maquinado, pailería y soldadura, fundición, etc.

La existencia de 6 grupos profesionales garantiza la posibilidad de una mayor definición oral de las

complejidades a permitir de una forma esquemática, introducir las gradaciones de complejidad de

sencillo, medianamente complejo y complejo con una apreciación máxima o mínima

247

Operario 1ra. máxima

Complejo

Operario 2da. mínima

Operario 3ra. máxima

Medianamente

Complejo

Operario 4ta. mínima

Operario 5ta. máxima

Simple

Operario 6ta. Mínima

¿Cómo fijar los grupos?

En la práctica actualmente los tecnólogos unidos a los aspectos puramente tecnológicos, valga la

redundancia, determinan además la complejidad de las piezas a realizar y la calificación del obrero

que deba fabricarla. A partir de esas experiencias parece lógico buscar un elemento integrador de

diferentes funciones que permita precisar las complejidades de los trabajos a realizar. Después de

analizar diferentes funciones y factores hemos concluido que el efecto integrador máximo puede

alcanzarse utilizando como factor de la complejidad los grados de precisión (IT) en los cuales se

agrupa una serie de factores implícitos como son herramientas de corte a utilizar, instrumentos de

medición, complejidad de las piezas, complejidad de los planos utilizados, dificultad en el control de

la calidad de la producción, etc.

248

Como ejemplo, podemos ver que el contenido de los operarios de maquinado tendrían la siguiente

descripción:

OPERARIO DE MAQUINADO

Descripción del trabajo a realizar:

Mediante la utilización de planos, croquis o muestras físicas con documentación tecnológica o sin

ella y con los grados de precisión comprendida entre IT5 y IT12 para cualquier dimensión, realiza el

tornado, fresado, rectificado, taladrado y cepillado que requiera cualquier tipo de pieza fabricada;

elige prepara y afila las herramientas de corte que le son necesarias; selecciona y aplica el correcto

régimen de corte acorde con la operación a realizar; mantiene la correcta lubricación del equipo así

como la circulación del refrigerante; regula la presión hidráulica o neumática en los dispositivos y

aditamentos de sujeción que utiliza; elabora croquis, cálculos y guías tecnológicas que le permitan

organizar la labor a realizar; utiliza todo tipo de instrumentos de medición y comprobación

relacionado con su trabajo; utiliza equipos elevadores y transportadores; realiza operaciones de ajuste

y montaje así como el mantenimiento y conservación de los equipos, herramientas e instrumentos que

utiliza; cumple las normas de protección e higiene del trabajo; participa de forma activa en mejorar la

organización del área de trabajo así como asesorar y enseñar a obreros de menos calificación, aplica la

utilización más racional de la materia prima y responde por la calidad de lo producido.

Las categorías de los operarios estarán dada por: los grados de precisión (IT); grados de complejidad

(Baja, media o grande) y el número de máquinas herramientas que opere eficientemente en la tarea

dada.

Ejemplo:

Operario de maquinado de 1ra. categoría (VII; $274.02)

- Todo lo que está escrito arriba como cosa general.

- La precisión en la pieza que se elabora esta en los grados de IT5 – IT7 (precisión).

249

- La complejidad oscila entre media y gran complejidad.

- Opera con habilidad cualquiera de las máquinas señaladas.

Para el taller de cadenas de acuerdo con la complejidad de la producción se requieren de operarios de

5ta y 6ta categoría. Los IT en el esquema general del operario de maquinado para dichas categorías.

Operario de 6ta. IT12 a IT16 en piezas donde L 5

D

Operario de 6ta. IT10 a IT12 en piezas donde L 10

D

Evidentemente hay una diferencia entre la evaluación de piezas y la evaluación de conjuntos de

trabajo. Consideramos sin embargo que con la utilización de los grados de precisión será posible

avanzar hacia un más acabado método que no presuponga grandes complicaciones en la evaluación.

Es un hecho que debemos tender a que dicho pago englobe mucho de los pagos dispersos actualmente

realizados por elementos de complejidad como son las condiciones anormales, multioficio y otras. Por

ello no debemos amarrarnos a las propuestas salariales sino analizar que elementos incluir y las

proporciones que las mismas tengan con la estimulación por los resultados del trabajo, o sea, debe

continuar profundizándose en este sentido.

En otras actividades (soldadura y pailería, fundición, etc.) sería conveniente realizar un trabajo

análogo pero tomando como base los seis grupos profesionales propuestos y los parámetros fijados

por los tecnólogos como indicadores sintéticos de la complejidad de los trabajos. La utilización de

estos indicadores representa una ventaja sobre el método propuesto en Manicaragua ya que permitiría

“amarrar” la evaluación basándose en criterios únicos de base objetiva.

Por último debemos aclarar que la propuesta de 6 grupos profesionales ha sido diseñada para planta

mecánica de Santa Clara, pero es muy completa porque contempla los trabajos mecánicos más

sencillos (p. ej. elementos de cadena) hasta los más complejos (p. ej. la futura rectificación de

250

alambres y motores de turbinas de vapor). por la misma puede ser considerada como una primera

aproximación a una propuesta normal.

251

VALORES DE TOLERANCIA SEGÚN LA CALIDAD SISTEMA ISO

Grupo de

dimensiones micros

en micros

CALIDADES IT

IT

1

IT

2

IT

3

IT

4

IT

5

IT

6

IT

7

IT

8

IT

9

IT

10

IT

11

IT

12

IT

13

IT

14

IT

15

IT

16

De 1 a 3 1.5 2 3 4 5 7 9 14 25 40 60 90 140 250 400 600

Más de 3 a 6 1.5 2 3 4 5 8 12 18 30 48 75 120 180 300 480 750

6 a 10 1.5 2 3 4 6 9 15 22 36 58 90 150 220 360 580 900

10 a 18 1.5 2 3 5 8 11 18 27 43 70 110 180 270 430 700 1100

18 a 30 1.5 2 4 6 9 13 21 33 52 84 130 210 330 520 840 1300

30 a 50 2 3 4 7 11 16 25 39 62 100 160 250 390 620 1000 1600

50 a 80 2 3 5 8 13 19 30 46 74 120 190 300 460 740 1200 1900

80 a 120 3 4 6 10 15 22 35 54 87 140 220 350 540 870 1400 2200

120 a 180 4 5 8 12 18 25 40 63 100 160 250 400 630 1000 1600 2500

180 a 250 5 7 10 14 20 29 46 72 115 185 290 460 720 1150 1850 2900

250 a 315 6 8 12 16 23 32 52 81 130 210 320 520 810 1300 2100 3200

315 a 400 7 9 13 18 25 36 57 89 140 230 360 570 890 1400 2300 3600

400 a 500 8 10 15 20 27 40 63 97 155 250 400 630 970 1550 2500 4000

VII VI V IV

252

De igual manera, la introducción de las Competencias Laborales requerirá de alguna forma de

valoración a los fines de remuneración y/o estimulación, tanto en la forma corriente como en el caso

de la homologación internacional de los cargos. Al respecto hay pocos puntos de apoyo para

emprender este trabajo pues en el mundo globalizado actual son las Empresas de acuerdo a sus

políticas, a sus posibilidades económicas y al mercado de trabajo las que fijan los salarios de sus

empleados.

Este problema de la evaluación de los puestos en base a criterios integrativos, que es vital, no cuenta

con puntos de referencia internacional pues como hemos explicado anteriormente existe la intención,

ya explícita en algunos trabajos ( ), de desvincular los contenidos y resultados del trabajo con el pago

por el mismo.

De todas maneras los métodos de evaluación de la complejidad en base a los métodos

internacionalmente establecidos ha sido refrendado por el Perfeccionamiento Empresarial que ha

establecido que: “La evaluación del grupo que le corresponda a cada ocupación o cargo en la escala de

complejidad y responsabilidad se realiza por la entidad, utilizando cualquiera de los métodos

reconocidos internacionalmente (comparativo, analítico, por puntos y otros.) apoyándose en el

personal de las áreas involucradas, sin alterar las relaciones existentes entre las ocupaciones o cargos

que aparecen en los calificadores vigentes”.

No existe una respuesta absoluta que resuelva la problemática de remunerar a la gente de manera justa

en correspondencia con la filosofía de la compañía. Esto debe formar parte de un plan estratégico de

la organización que establezca objetivos claros del negocio, alineando las capacidades de los recursos

financieros, comerciales, operativos y humanos.

De ahí que deba existir a su vez un plan de mejora continua en donde los conceptos de pago por

competencias y habilidades ofrezcan oportunidades de recompensar, en el corto plazo, basándose en

diferentes alternativas de un esquema agresivo de compensación, sumado a un plan de compensación

variable.

253

Por otra parte, los programas patrimoniales de ahorro, accionarios y de pensiones cobrarán una fuerza

importante complementado a aquello de corto plazo.

Por esto la problemática de la compensación deberá verse como un programa estratégico, en donde

todos y cada uno de sus elementos tienen un objetivo específico de reconocimiento y recompensas en

función a logros personales como de grupo y, por ende, de organización.

Las experiencias en América Latina están mucho más atadas a las experiencias de los Estados Unidos.

La cultura oriental, que fomenta la organización grupal, apenas empieza a tomar forma en la región.

Más bien, existe una tendencia de llevar a cabo una gestión a nivel individual, y no a la aplicación de

sistemas de gestión de los recursos humanos, lo que profundiza las contradicciones y fomenta el

individualismo y el rechazo, incluso inducido a las organizaciones sociales de los trabajadores.

No es lo mismo decir que es imprescindible en el enfoque sistémico de la Organización tener en

cuenta el nivel individual, que individualizar los elementos de la Organización .No por gusto se refleja

por distintos autores de la región, el bajo nivel de integración en las organizaciones.

La propia Cultural Organizacional americana (EE.UU), ha superado tendencias históricas, y muestra

ciertas tendencias a imponer modelos de compensación que reconozcan el esfuerzo de grupo en la

relación con el desempeño individual; esto visto desde la perspectiva de la contribución de cada

trabajador al éxito de la organización.

Así, estos modelos han empezado a ser adaptados a la cultura latina. Sin embargo, los programas de

reconocimiento individual prevalecen en la región, aunque mucho más alineados a los programas

corporativos.

Hoy más que nunca las compañías están convencidas de la utilización de asesores externos en quienes

se concentra una mayor experiencia en temas específicos. Esto es más común en organizaciones

multinacionales en donde de manera tradicional se ha utilizado este tipo de servicios.

254

Pero en la selección de los consultores, deberían tomarse en cuenta aspectos mucho más profundos

que el costo de los servicios. Hay que tomar en cuenta los valores agregados que tendrán efectos

positivos para la Organización. Entre ellos, se recomienda evaluar los siguientes: filosofía de la

organización, desarrollo y utilización de tecnología, calidad y enfoques de los consultores, cartera de

clientes, presencia internacional y capacidades.

Existe una tendencia muy fuerte a dar énfasis a los beneficios mejorando las fórmulas existentes.

Estos están orientados a resolver necesidades específicas de los empleados y no simplemente a

proveer una cobertura que no le interesa tener. Las compañías están muy interesadas en diseñar planes

que respondan en forma más humana a las necesidades de su gente, pero estas luego hay que

implementar.

Las acciones para el perfeccionamiento de las empresas en nuestra sociedad, suponen un mayor grado

de autonomía por parte de las empresas dentro de los marcos que le permitan las fuentes de

financiamiento (el incremento de la eficiencia y eficacia) y por ende, entre otros, de su Fondo de

Salario y de Estimulación. Ello posibilitaría que por una parte, que cada acción del Sistema de Gestión

de Recursos Humanos (SGRH) pueda responder a las exigencias de las nuevas estrategias

empresariales e institucionales, y por otra que cada acción en el SGRH tenga una respuesta

correspondiente de parte del nuevo Sistema Salarial a las acciones que emprenda, lo que de una forma

esquemática sería:

Selección

Personal

Rediseño y

Capacitación

Evaluación del

Desempeño

Premios y

Reconocimientos

Desarrollo de

Cultura

Salarios

petitivosCompetitivos

Impacto

Salarial

Estimulación

Salarial

Retener Personal

Idóneo

Insentivar

Actitudes

PROGRAMAS DE RECURSOS HUMANOSPROGRAMAS DE RECURSOS HUMANOS

POLÍTICA SALARIALPOLÍTICA SALARIAL

255

Se trata pues, de un grupo de acciones coordinadas en la que la capacitación jugaría un papel

fundamental pues si importante es el diseño de la estructura y contenidos de los puestos no menos

importante es dotar al personal con la calificación y habilidades para asimilar eficientemente los

cambios programados.

Pero además, a través del Sistema de Gestión de Recursos Humanos se unificarían las acciones

interrelacionadas en aspectos tratados anteriormente como son la confección de nuevos contenidos en

puestos rediseñados, una remuneración que acompañe a las nuevas funciones asumidas, la evaluación

del desempeño que permita situar los ingresos adicionales acorde al aporte del trabajador, la

confección de las guías de desarrollo profesional, etc., como corresponde al SGRH que requieren las

NFOT y la mejora continua de la Empresa.

Por último, este enfoque permitiría solucionar uno de los problemas fundamentales que tenemos

actualmente, que es el grupo numeroso de actividades como la contabilidad, las actividades

informatizadas, de recursos humanos, que requieren de un urgente plan de rediseño, unido a las

acciones de capacitación o recalificación que los pongan al nivel de la profesionalidad operativa

necesaria para el Perfeccionamiento Empresarial.

Todas estas acciones tienen que tener como corolario la estimulación, en el más amplio sentido

del concepto, pues las mismas impondrán importantes cargas adicionales de complejidad y

responsabilidad a las actuales, pero redundarán en la idoneidad del personal y en una mayor

eficacia en la utilización de los recursos que amplíen las fuentes de financiamiento.

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