El Instituto Cardiovascular del CHGUV en la gestión clínica. Expectativas con el nuevo modelo de...
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Dr. Juan Martinez Leon
La experiencia del ICV en la gestión clínica. Expectativas con el nuevo modelo de gestión compartida
Departamento Valencia Hospital General
1.- Los orígenes del ICV.2.- La génesis. Año 2007.3.- Modelo de gestión clínica. Descentralización.4.- La actividad y sus costes.5.- Nuestro entorno.6.- Nuestros retos.7.- Una oportunidad: gestión compartida.8.- Una asignatura pendiente: la unificación.
INDICE
1.- Los orígenes del ICV.
GESTION
CLÍNICA
GESTION
CLÍNICA
1
2
3
ESTRATEGIA CORPORATIVA
2008-2012 DEL CHGUV
4
LEY DE ORDENACIÓN
SANITARIA DE LA COMUNIDAD VALENCIANA
El CHGUV apuesta por el desarrollo de las nuevas unidades/fórmulas organizativas como son las áreas clínicas y las unidades de gestión clínica que se recogen en la legislación
La Ley de Ordenación Sanitaria de la Comunidad Valenciana es un facilitador para la implantación de instrumentos de gestión clínica
en la red sanitariaLOS 3/2003 TÍTULO IV
Estructura y organización del sistema sanitario público de la CV
Cap. V:
Organización de servicios
• Principio de coherencia clínica y expectativa de
mejora asistencial
• ÓRGANO DE GOBIERNO
• Comité de dirección
• Responsable: Director de área
Unidades Asistenciales
• CONCEPTO: AGRUPACIÓN (“FUSIÓN” de servicios )
• CONCEPTO: MATRIZ (CRITERIO FUNCIONAL)
• INSTRUMENTO BÁSICO
ART. 2.1 APARTADO d), DECRETO
25/2005 DE 4 FEBRERO
• La AVS Autoriza y desarrolla la creación de nuevas unidades/fórmulas organizativas
ART 3.7 DEL DECRETO 74/2007 DE 18 MAYO• Organización de la asistencia sanitaria mediante fórmulas
organizativas de integración de los recursos como ÁREAS CLÍNICAS y UNIDADES DE GESTIÓN CLÍNICA
• Integrar en base a Orientación al PACIENTE
• Gestionar los PROCESOS
• GESTIÓN CLÍNICA: decisiones asistenciales estandarizadas en base a aval científico
GESTIONAR CON los profesionales
Asumir mayor participación y corresponsabilidad
EQUIPO
CRECIMIENTO PROFESIONAL
• Soluciones organizativas “a medida”
La Ley de Ordenación Sanitaria de la Comunidad Valenciana es un facilitador para la implantación de instrumentos de gestión clínica
en la red sanitariaLOS 3/2003 TÍTULO IV
Estructura y organización del sistema sanitario público de la CV
Cap. V:
Organización de servicios
Unidades Asistenciales
• CONCEPTO: MATRIZ (CRITERIO FUNCIONAL)
• INSTRUMENTO BÁSICO
ART. 2.1 APARTADO d), DECRETO
25/2005 DE 4 FEBRERO
• La AVS Autoriza y desarrolla la creación de nuevas unidades/fórmulas organizativas
ART 3.7 DEL DECRETO 74/2007 DE 18 MAYO• Organización de la asistencia sanitaria mediante fórmulas
organizativas de integración de los recursos como ÁREAS CLÍNICAS y UNIDADES DE GESTIÓN CLÍNICA
• Integrar en base a Orientación al PACIENTE
• Gestionar los PROCESOS
• GESTIÓN CLÍNICA: decisiones asistenciales estandarizadas en base a aval científico
GESTIONAR CON los profesionales
Asumir mayor participación y corresponsabilidad
EQUIPO
CRECIMIENTO PROFESIONAL
• Soluciones organizativas “a medida”
• Principio de coherencia clínica y expectativa de
mejora asistencial
• ÓRGANO DE GOBIERNO
• Comité de dirección
• Responsable: Director de área
• CONCEPTO: AGRUPACIÓN (“FUSIÓN” de servicios )
La Ley de Ordenación Sanitaria de la Comunidad Valenciana es un facilitador para la implantación de instrumentos de gestión clínica
en la red sanitariaLOS 3/2003 TÍTULO IV
Estructura y organización del sistema sanitario público de la CV
Cap. V:
Organización de servicios
Unidades Asistenciales
ART. 2.1 APARTADO d), DECRETO
25/2005 DE 4 FEBRERO
• La AVS Autoriza y desarrolla la creación de nuevas unidades/fórmulas organizativas
ART 3.7 DEL DECRETO 74/2007 DE 18 MAYO• Organización de la asistencia sanitaria mediante fórmulas
organizativas de integración de los recursos como ÁREAS CLÍNICAS y UNIDADES DE GESTIÓN CLÍNICA
• Integrar en base a Orientación al PACIENTE
• Gestionar los PROCESOS
• GESTIÓN CLÍNICA: decisiones asistenciales estandarizadas en base a aval científico
GESTIONAR CON los profesionales
Asumir mayor participación y corresponsabilidad
EQUIPO
CRECIMIENTO PROFESIONAL
• Soluciones organizativas “a medida”
• Principio de coherencia clínica y expectativa de
mejora asistencial
• ÓRGANO DE GOBIERNO
• Comité de dirección
• Responsable: Director de área
• CONCEPTO: AGRUPACIÓN (“FUSIÓN” de servicios )
• CONCEPTO: MATRIZ (CRITERIO FUNCIONAL)
• INSTRUMENTO BÁSICO
La Ley de Ordenación Sanitaria de la Comunidad Valenciana es un facilitador para la implantación de instrumentos de gestión clínica
en la red sanitariaLOS 3/2003 TÍTULO IV
Estructura y organización del sistema sanitario público de la CV
Cap. V:
Organización de servicios
Unidades Asistenciales
ART. 2.1 APARTADO d), DECRETO
25/2005 DE 4 FEBRERO
• La AVS Autoriza y desarrolla la creación de nuevas unidades/fórmulas organizativas
ART 3.7 DEL DECRETO 74/2007 DE 18 MAYO• Organización de la asistencia sanitaria mediante fórmulas
organizativas de integración de los recursos como ÁREAS CLÍNICAS y UNIDADES DE GESTIÓN CLÍNICA
• Integrar en base a Orientación al PACIENTE
• Gestionar los PROCESOS
• GESTIÓN CLÍNICA: decisiones asistenciales estandarizadas en base a aval científico
GESTIONAR CON los profesionales
Asumir mayor participación y corresponsabilidad
EQUIPO
CRECIMIENTO PROFESIONAL
• Soluciones organizativas “a medida”
• Principio de coherencia clínica y expectativa de
mejora asistencial
• ÓRGANO DE GOBIERNO
• Comité de dirección
• Responsable: Director de área
• CONCEPTO: AGRUPACIÓN (“FUSIÓN” de servicios )
• CONCEPTO: MATRIZ (CRITERIO FUNCIONAL)
• INSTRUMENTO BÁSICO
Un modelo de gestión clínica consiste en permitir la participación de los profesionales en la gestión, generando la organización funcional y los instrumentos más adecuados, de modo que finalmente, se produce un retorno al hospital en forma de calidad y eficiencia
● Profesionales
implicados
● Instrumentos
de Gestión
● Retornos:
Calidad y eficiencia
● Marco
de autonomía
Gestión
Clínica
Com unicaciónIm plicación
yParticipación
Liderazgo Form ación
Componentesfundamentales de la gestión del cambio
Com unicaciónIm plicación
yParticipación
Liderazgo Form ación
Componentesfundamentales de la gestión del cambio
Com unicaciónIm plicación
yParticipación
Liderazgo Form ación
Componentesfundamentales de la gestión del cambio
Com unicaciónIm plicación
yParticipación
Liderazgo Form ación
Componentesfundamentales de la gestión del cambio
Cambio cultural y organizativo
Evolución hacía mayor implicación
de los profesionales
• Descentralizar capacidades de decisión
• Control en los responsables de las unidades
asistenciales
Fomentar los
2.- La génesis. Año 2007.
Inicialmente, el ICV se constituye en mayo de 2007 como Área Clínica y se dota de los instrumentos básicos de
gobierno y gestión que establece la LOS, y que permiten el despegue del instituto
• Instituto = Área Clínica
• Unidad Clínica Asistencial 1 …
• Plan de gestión clínica
Cardiología Cirugía Cardíaca
• Unidad Clínica Asistencial n
• Comité de Dirección
∑
+ Angiología y Cirugía Vascular+ AGRUPACIÓN
de servicios funcional
Órgano de Gobierno
e
instrumento marco para su
gestión
Principio de coherencia clínica
y expectativa de mejora asistencial
• Se han creado comisiones de apoyo a la gestión del ICV y a los diferentes responsables funcionales del ICV.
Estructura organizativa funcional propia
Comisión de Dirección del IECV
Director del IECV
Responsable de Control de Gestión
Coordinador de Enfermería
Comité de Operaciones del IECV
Jefe de Servicio de
Cirugía Cardíaca
Jefe de Servicio de Cardiología
Jefe de Servicio de
Cirugía Vascular
Jefes de Sección Supervisores de Enfermería
Responsable de Unidad Clínica Asistencial
Responsable de Unidad Clínica Asistencial
Responsable de Unidad Clínica Asistencial
Responsable de Unidad Clínica Asistencial
Responsable de Unidad Clínica Asistencial
Responsable de Calidad Responsable/s de Proceso
Responsable de Sistemas de Información
Responsable de Docencia e Investigación
Comisión de Calidad
Comisión de Docencia e
Investigación
Comisión de Implantes y
Aprovisionamiento
Comisión de Cuidados de Enfermería
Comisión de Procesos
Asistenciales
1
2
3
4
5
2008
3.- Modelo de gestión clínica: Descentralización.
Con el fin de incrementar la descentralización de competencias durante 2008 se explorarán nuevos escenarios de gestión clínica y descentralización de competencias para el ICV.
Escenario 1 Escenario 2 Escenario n
ILUSTR
ATIVO
Objetivo 1: Modelo de gestión clínica: marco de descentralización del ICV
2007 2008
Área Clínica
Acuerdo de gestión unificado y diferencial
Agrupación de todas las unidades del ICV en
un solo centro de gasto y una unidad
funcional
Modelos avanzados
Escenario 1
2006
Servicios independientes
Acuerdos de gestión independientes
…
4.- La actividad y sus costes.
Año 2006 Año 2007 Dif 07/06% Variación
respecto a 2006
Hospitalización. 6.708.937,24 5.877.350,59 -831.586,65 -12,40%
Actividad Ambulatoria y Técnicas ( AAM ) 1.454.195,96 1.347.927,36 -106.268,60 -7,31%
Hemodinámica y Cardiología Intervencionista 2.446.274,22 3.522.936,17 1.076.661,95 44,01%
Electroestimulación y Cardioestimulación 1.562.114,31 5.242.292,17 3.680.177,86 2,36%
Unidad Coronaria (HZN) 1.776.253,41 1.815.964,91 39.711,50 2,24%
Bloque Quirúrgico 2.839.141,27 2.984.358,14 145.216,87 5,11%
TOTAL IECV 16.786.916,41 20.790.829,34 4.003.912,93 23,85%
Nuestro punto de partida: un incremento del 3,7%.
ICV
Datos económicos
RECURSOS ASIGNADOS
COSTES IMPUTADOS 2007
GESTIÓN CLÍNICA NIVEL BÁSICO GESTIÓN CLÍNICA NIVEL BÁSICO
No valorable
11.748.388,12
20.050.114 740.715,40 3, 69%
No valorable
… mejorando los resultados en actividad, calidad, y eficiencia en el ámbito cardiovascular de su entorno de referencia …
Reducción de la estancia media: 10%
Mejora de la ambulatorización de los procesos quirúrgicos : 33.8%
Mejor funcionamiento de la consulta externa:
Reducción primeras/sucesivas: 2.9
Menos demoras en técnicas diagnósticas : 42 %
Las primeras medidas, alcanzamos logros significativos para cada uno de los retos planteados …
Reducción del gasto en un 17%
Mejora en la utilización de instrumentos de seguimiento:
Codificación GRDs,técnicas, material.
Líder en avances tecnológicos
2008
13/04/2023 19
INFORME ACTIVIDAD ICV 2010/2011INSTITUTO CARDIOVASCULAR
2010
2011
2010 2011
2010 2011
300.000 €
1.300.000 €
2.300.000 €
3.300.000 €
4.300.000 €
5.300.000 €
6.300.000 €
7.300.000 €
PROTESIS MATERIAL SANITARIO FARMACIA
CONSUMOS POR ORIGEN DE COSTE 2010 2011 DIFERENCIA VARIACION %
PROTESIS 6.323.456,32 € 5.644.560,14 € -678.896,18 € -10,74%
MATERIAL SANITARIO 3.975.758,11 € 3.855.411,60 € -120.346,51 € -3,03%
FARMACIA 822.329,27 € 733.633,06 € -88.696,21 € -10,79%
SERVICIOS CONTRATADOS 187.612,24 € 154.444,81 € -33.167,43 € -17,68%
MATERIAL NO SANITARIO 37.493,81 € 28.583,42 € -8.910,39 € -23,76%
CONSUMOS TOTALES 11.346.649,75 € 10.416.633,03 € -930.016,72 € -8,20%
ICV
ACTIVIDAD 2010 2011 DIF %
INGRESOS 3.158 3.218 2%
ESTANCIAS 18.593 16.711 -10%
PRIMERAS CONSULTAS 5.070 4.343 -14%
INTERCONSULTAS 1.256 1.089 -13%
CONSULTAS SUCESIVAS 13.562 13.200 -3%
SUCESIVAS/PRIMERAS
CIRUGIAS 1.159 1.100 -5%
TECNICAS 22.417 23.429 5%
ESTANCIA MEDIACIRUGIA CARDIACA CARDIOLOGIA CIRUGIA VASCULAR
3,81 3,57 6,56 5,69 8,39 7,01
INSTITUTO CARDIOVASCULAR
13/04/2023 21
INDICADORES HOSPITALIZACION 2010 2011 VARIACION %
ESTANCIA MEDIA (REANIMACION CARDIACA) 3,90 3,15 -19,23%
ESTANCIA MEDIA (SALA CIR. CARDIACA) 3,81 3,57 -6,30%
ESTANCIA MEDIA TOTAL 7,71 6,72 -12,84%
INDICADORES DE CONSUMO 2010 2011 VARIACION %
CONSUMO MEDIO POR ESTANCIA 31,85 € 20,78 € -34,74%
CONSUMO MEDIO POR CIRUGIA 3.368,66 € 3.322,22 € -1,38%
INDICADORES DE CALIDAD 2010 2011
Nº EXITUS 20 21
EUROSCORE logístico 7,61 7,87
TASA DE MORTALIDAD 2,90% 3,78%
CIRUGIA CARDIACA
INTERVENCIONES TOTALES 664 604 -9,04%
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DEMORAS CIRUGIA CARDIACA 2011(DIAS) CONSULTAS P1 CONSULTAS P2 CIRUGIAS A.G.
ENERO 0 13,26 46,80
DICIEMBRE 3 10,94 23,56
CIRUGIA CARDIACA
DEMORAS CIRUGIA CARDIACA 2011
05
101520253035404550
CONSULTAS P1
CONSULTAS P2
CIRUGIAS A.G.
13/04/2023 23
INFORME ACTIVIDAD ICV 2010/2011
TECNICAS INTERVENCIONISTAS TOTAL 2010 TOTAL 2011 VAR 2011/2010 DIFERENCIA %
PROCEDIMIENTOS TOTALES 1557 1581 24 1,54%
INTERVENCIONISMO CARDIACO 647 714 67 10,36%
INTERVENCIONISMO CORONARIO PERCUTANEO (ACTP) 623 643 20 3,21%
IMPLANTACION STENTS
Farmacoactivos 683 762 79 11,57%
Convencionales 244 214 -30 -12,30%
Total 927 976 49 5,29%
CARDIOLOGIA: SECCIÓN HEMODINAMICA
ACTP EN IAM
Primarias 55 47 -8 -14,55%
Rescate 36 35 -1 -2,78%
Precoz postiam 45 20 -25 -55,56%
Total 136 102 -34 -25,00%
ECO INTRACORONARIO 53 43 -10 -18,87%
13/04/2023 24
CARDIOLOGIA: SECCIÓN HEMODINAMICA
CONSUMOS HEMODINAMICA 2010 2011 DIF %
PROTESIS 1.457.488,57 € 1.508.370,50 € 3,49%
MATERIAL SANITARIO 1.399.280,11 € 1.501.666,12 € 7,32%
FARMACIA 192.781,63 € 224.847,47 € 16,63%
SERVICIOS CONTRATADOS 50.335,59 € 11.497,66 € -77,16%
MATERIAL NO SANITARIO 4.600,88 € 1.678,05 € -63,53%
CONSUMOS TOTALES 3.104.486,78 € 3.248.059,80 € 4,62%
INTERVENCIONISMO
ANGIOPLASTIAS
0 €
200.000 €
400.000 €
600.000 €
800.000 €
1.000.000 €
1.200.000 €
1.400.000 €
1.600.000 €
2010 2011
600610620630640650660670680690
PROTESIS MATERIAL SANITARIO FARMACIA
EVOLUCION ACTUAL ICV
INSTITUTO CARDIOVASCULARENERO- ABRIL 2011 ENERO - ABRIL 2012 VARIACIÓN
MATERIAL SANITARIO 1.405.039,56 € 1.210.527,00 € -194.512,56 €
FARMACIA 260.713,37 € 225.717,78 € -34.995,59 €
SERVICIOS CONTRATADOS 59.904,91 € 10.831,74 € -49.073,17 €
MATERIAL NO SANITARIO 11.015,72 € 8.919,38 € -2.096,34 €
CONSUMOS TOTALES 1.736.673,56 € 1.455.995,91 € -280.677,65 €
0 €
200.000 €
400.000 €
600.000 €
800.000 €
1.000.000 €
1.200.000 €
1.400.000 €
1.600.000 €
2011 2012
MATERIAL SANITARIO FARMACIA SERVICIOS CONTRATADOS MATERIAL NO SANITARIO
ORIGEN DE COSTE DIFERENCIA %
MATERIAL SANITARIO -11,13%
FARMACIA -16,04%
SERVICIOS CONTRATADOS -92,87%
MATERIAL NO SANITARIO -3,14%
TOTAL CONSUMOS -12,95%
ACTIVIDAD DIFERENCIA %
PROCEDIMIENTOS -6,12%
INTERVENCIONISMO -4,82%
ANGIOPLASTIAS -7,88%
TOTAL STENTS -10,83%
Nº STENT fármaco-activo -23,48%
Nº STENT convencional 49,28%
CATETERISMO VIA RADIAL 112,00%
HEMODINAMICA 1º CUATRIMESTRE 2012
MATERIAL SANITARIO
MATERIAL SANITARIO
FARMACIA FARMACIA
PROCEDIMIENTOS
ANGIOPLASTIAS
0 €
100.000 €
200.000 €
300.000 €
400.000 €
500.000 €
600.000 €
2011 2012
0
100
200
300
400
500
600
700
CARDIOLOGIA: SECCION HEMODINAMICA
CONSUMOS HEMODINAMICA ENERO – ABRIL 2011 ENERO – ABRIL 2012 VARIACIÓN
MATERIAL SANITARIO 553.044,39 € 491.476,49 € -61.567,90 €
FARMACIA 84.481,55 € 70.930,27 € -13.551,27 €
SERVICIOS CONTRATADOS 9.353,64 € 667,29 € -8.686,35 €
MATERIAL NO SANITARIO 550,02 € 532,73 € -17,29 €
CONSUMOS TOTALES 647.429,60 € 563.606,78 € -83.822,82 €
5.- Nuestro entorno.
Presupuesto Consorcio HGUV
Disminuimos el gasto real del HGUV
“Atraemos” más de lo que “derivamos”.
Cuenta de compensación COMPAS: Positiva
WHERE TO GO FROM HERE
6.- Nuestros retos.
Consolidar los resultados. Potenciar la identidad del ICV. (Espacio físico específico) Alianza estratégica con el
modelo de gestión compartida
Con el fin de incrementar la descentralización de competencias durante 2008 se explorarán nuevos escenarios de gestión clínica y descentralización de competencias para el ICV.
Escenario 1 Escenario 2 Escenario n
ILUSTR
ATIVO
Objetivo 1: Modelo de gestión clínica: marco de descentralización del ICV
2007 2008
Área Clínica
Acuerdo de gestión unificado y diferencial
Agrupación de todas las unidades del ICV en
un solo centro de gasto y una unidad
funcional
Modelos avanzados
Escenario 1
2006
Servicios independientes
Acuerdos de gestión independientes
…
7.- Una oportunidad: la gestión compartida.
Cumple con el objetivo único: salvar la medicina pública.
El nuevo modelo permite eliminar viejos tópicos de antagonismo
entre lo público y lo privado: explotar la complementariedad.
Permite diseñar modelos de incentivación que cuadran con la
filosofía de la gestión clínica.
Mejora la información del área no asistencial para la gestión
integral.
Promueve la evolución del sistema sanitario para dotarlo de
sostenibilidad.
Evitar enfrentamientos ideológicos. (excluyente)
8.- Una asignatura pendiente: la unificacion
Objetivo Unico: Salvar la Medicina Publica
El aumento constante del gasto no indica mas calidad.
El sector necesita mas transparencia y comparación de
resultados (Benchmarking. Redimensión del sistema)
Queda pendiente el proceso de unificación de servicios
sanitarios de alta complejidad: evita duplicidades, mejora la
calidad y seguridad, logra economías de escala y mejora la
capacidad productiva.
La accesibilidad no es igual a proximidad geográfica.
No se trata de revolucionar el sistema (desorden).
Hacer que el sistema evolucione de forma ordenada.
Servicios con mas volumen. Mejores resultados clinicos con
mas eficiencia.
Crear auténticos “polos de excelencia clínica” (Hertzcentrum).
8.- Una asignatura pendiente: la unificación