Emprendedores: Heroes del DesarrolloAdrian MagendzoSeptiembre 2009

Si se aburre Una solución posible

Desarrollo Sí o Sí

• Seguir creciendo fuerte (al menos 5% anual), sostenida y equitativamente hasta alcanzar el desarrollo. (CNIC)

Años que nos tardó duplicar

Año final

Año inicial

PIB per cápita US$ ppp

“The World Economy: Historical Statistics”. A. Maddison, 2007Estonia (17.802)Lituania (15.443)Argentina (14.838)Letonia (13.875)

Malasia (11.915)

US$ 35.000

Singapur (29.743)Taiwán (29.244) España (27.542)N. Zelandia (25.655)Eslovenia (23.159)Corea (21.887)

CHILEUS$ 12.737

EE. UU. (43.236)Canadá (35.779)Hong Kong (35.396)Finlandia (32.822)Australia (32.127)Reino Unido (31.585)Suecia (31.264)Francia (30.150)

6819881920De 2.769 a 5.781

4319201877De 1.325 a 2.768

5718771820De 694 a 1.325

1620041988De 5.781 a 11.520

US$ 25.000

• El primer paso:Duplicar nuestro ingresoper cápita en los próximos 15 años...

• A la luz de nuestra historia este es un desafío muy exigente...

Cifras de PIB per cápita en dólares ppp. FMI, sep. 2006

Nuestra Meta

I. MAGNITUD DEL DESAFÍO: ¿CUÁN DISTANTE ESTAMOS DEL DESARROLLO?

Con el ritmo de crecimiento logrado en los ‘90 se requerirían 15 años para duplicar el PIB por habitante.

A este ritmo necesitamos 22 años para duplicar.

Debemos apurar el tranco para acortar el tránsito al desarrollo.

AÑOS PARA DUPLICAR EL PRODUCTO POR HABITANTE

201

42

15

22

33

0 50 100 150 200 250

1960-1969

1970-1979

1980-1989

1990-1999

2000-2007

Períodos

Años

48 Corea del Sur 24,600

49 República Checa 24,400

52 Estonia 21,800

53 Portugal 21,800

58 Eslovaquia 19,800

59 Barbados 19,700

61 Hungría 19,500

64 Letonia 17,700

66 Lituania 16,700

67 Polonia 16,200

69 Croacia 15,500

73 Rusia 14,600

75 Chile 14,400

76 Malasia 14,400

78 Costa Rica 13,500

80 Argentina 13,000

81 Venezuela 12,800

83 México 12,500

90 Uruguay 10,700

91 Sudáfrica 10,600

93 Kazajistán 10,400

95 Brasil 9,700

101 Panamá 9,000

106 Tailandia 8,000

109 Serbia 7,700

111 Perú 7,600

113 Colombia 7,200

114 Ecuador 7,100

PIB per CAPITA (PPP)

www.indixmundo.com 2008

Chile Ranking 28 de 134

The Global Competitiveness Report 2008-2009

Que es Innovacion?

Aumento de Productividad

I + D

$$ Conocimiento

Innovacion

Innovación es el instrumento especifico de emprendimiento. El acto que asigna recursos con una nueva capacidad para crear riqueza- Peter Drucker

Riqueza

No es Innovador, no mira al mercado Si es Innovador Mira al mercado

Claves en Innovación

Capital Humano

TALENTO

Capital Intelectual

IDEAS

Capital Financiero

$$

Talento no es obvio!!

No basta con las ganas

Acuicultura

Organización de InnovaChile

Cluster Minero e Infraestructura

Industria Alimentaria

EmprendimientoInnovador

Difusión y TransferenciaTecnológica

InnovaciónEmpresarial

Innovación de

Interés Público

TICs

Biotecnología, Energía y Medioambiente

Otras áreas tecnológicas

Turismo Intereses Especiales

Dirección Ejecutiva

CONSEJO DIRECTIVO(Público - Privado)

EMPRESAS / EMPRENDEDORES

INSTITUTOS Y CENTROS TECNOLÓGICOS, UNIVERSIDADES

Emprendimiento Innovador• Capital semilla para la formulación y

ejecución de proyectos de negocios innovadores• Creación y fortalecimiento de incubadoras

y redes de capitalistas ángeles

Emprendimiento Innovador• Capital semilla para la formulación y

ejecución de proyectos de negocios innovadores• Creación y fortalecimiento de incubadoras

y redes de capitalistas ángeles

Difusión y Transferencia Tecnológica

Proyectos para detección, adaptación y adopción de tecnologías y mejores prácticas

disponibles

Difusión y Transferencia Tecnológica

Proyectos para detección, adaptación y adopción de tecnologías y mejores prácticas

disponibles

Innovación de Interés Público e Innovación

Precompetitiva

Proyectos destinados a mejorar el entorno innovador de las empresas y de

investigación pre-competitiva en tecnologías genéricas (baja apropiabilidad,

incertidumbre)

Innovación de Interés Público e Innovación

Precompetitiva

Proyectos destinados a mejorar el entorno innovador de las empresas y de

investigación pre-competitiva en tecnologías genéricas (baja apropiabilidad,

incertidumbre)

Innovación Empresarial

Proyectos de I+D+i (introducción nuevos productos, bienes o servicios, procesos o mejoras)

Innovación Empresarial

Proyectos de I+D+i (introducción nuevos productos, bienes o servicios, procesos o mejoras)

Áreas de Acción Innova Chile

Ganancias en productividad: “CHURNING”

Todo Retail Tiendas dpto.

0,5

1,0

-0,5

General

Manufactura

Entrantes netos

Antiguos

Aporte a Productividad

Retail

Churning and productivity gains. Kaufmann Institute, 2008

“Young establishments have higher productivity levels and higher productivity gains than more mature establishments”

Nuevas empresas Innovadoras Clave para el desarrollo.

Empleo: (GEM 2007 report on High Growth Entreprenurship)

Empresas nuevas de alto potencial emplean 5 veces mas que empresas de bajo potencial.

50% de los puestos de trabajo nuevos los generaran 1.7% de emprendimientos nuevos.

Poco menos del 90% de todos los empleos nuevos los generaran menos del 25% de nuevos emprendimientos. (GEM 2007 report on High/Growth Entreprenurship)

Creación de riqueza: Nuevas realidades que irrumpen crean nuevas demandas.

Distribución de la riqueza: Nuevos actores -> Factor de equidad.

Productividad: Nuevas formas disruptivas de hacer las cosas son claves para mantener la competitividad.

Las empresas mueren

16

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

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60

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75

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70

Compañías productoras de tubos para pantallas de TV

Años (1949 to 1970)

0

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74 77 80 83 86 89 92 95 98 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 36 38

La mayoría de las compañías MUERE!

Compañías de maquinas de escribir en USA

Num

ero

de

com

pañ

ías

Años (1874 to 1936)

Entrada

Salida

Total

Source: Mastering the Dynamics of Innovation, Uttberback

Compañías productoras de automóviles en USA

Años (1900 to 1960)

Entrada

Salida

Total

Entrada

Salida

Total

Num

ero

de

com

pañ

ías

Num

ero

de

com

pañ

ías

Mortandad Corporativa es muy Alta!! Esperanza de vida de una compañía Japonesa o

Europea es solo 12,5 años.

Un tercio de las compañías listadas en Fortune 500 en 1970 habían desaparecido como tales hacia el año 1983.

El promedio de vida de las 90 compañías en la lista original de S&P en 1920 era de 65 anos. Hacia 1998 el promedio de vida de las compañías en la S&P 500 era de 10 años.

Source: The Living Company, Arie de Geus

General

Librerias

Juguetes

Electronica

Los lideres NO duran!!

Valor de la acción de acuerdo a expectativas de nuevas inversiones 21/8/2002

Rank Nombre Precio Precio Precio

F500 Compania Accion Nuevas Activos

    US$ Inversiones Existente

53 Dell $ 28,1 78% 22%

47 Jhonson & Johnson $ 56,2 66% 34%

35 Procter & Gamble $ 90,8 62% 38%

6 GE $ 32,8 60% 40%

77 Lockheed Martin $ 62,2 59% 41%

1 Wal Mart $ 53,9 50% 50%

65 Intel $ 19,2 49% 51%

49 Pfizer $ 34,9 48% 52%

9 IBM $ 81,9 46% 54%

24 Merck $ 53,8 44% 56%

92 Cisco $ 15,0 42% 58%

18 Home Depot $ 33,9 37% 63%

16 Boeing $ 28,4 30% 70%

11 Verizon $ 31,8 21% 79%

22 Kroger $ 22,2 13% 87%

32 Sears $ 36,9 8% 92%

37 AOL $ 35,0 8% 92%

3 GM $ 49,4 5% 95%

81 Phillips Petrolum $ 35,0 3% 97%

Christiensen. Raynor: The Innovators Solution, 2004

TOKYO (Reuters) - Toyota Motor Corp will buy hybrid-car batteries from Sanyo Electric Co, a source familiar with the matter said, as the automaker struggles to meet growing demand for the fuel-sipping vehicles due to a shortage of battery supply.Toyota now procures its batteries from Panasonic EV Energy Co, a joint venture with Panasonic Corp. Panasonic plans to take control of Sanyo and is awaiting regulatory approval.Demand for gasoline-electric vehicles has surged in Japan, helped by tax breaks and subsidies under a government initiative to promote fuel-efficient automobiles, but Toyota has said production of its hybrids is being held back by a supply bottleneck for batteries.Its Prius hybrid was Japan's best-selling car in July for a second straight month, but customers placing orders have to wait about eight months before delivery.Toyota also said this week it had received about 10,000 orders for the Lexus HS250h sedan, the premium brand's first dedicated hybrid car, in its first month of sale in Japan. It aims to sell an average 500 units a month.Toyota, the world's biggest automaker, will first use Sanyo's lithium-ion batteries from around 2011, said the source, who confirmed a report in the Nikkei business daily and spoke on condition of anonymity because the information is not yet public.Toyota will first procure about 10,000 battery units per year from Sanyo, the world's biggest rechargeable battery maker, the source said. Toyota aims to sell at least 1 million hybrid vehicles a year in the early 2010s.A Toyota spokeswoman said nothing had been decided about procuring lithium-ion batteries from Sanyo. A Sanyo spokesman declined comment, citing company policy on deals with potential and existing customers.The news sent Sanyo's shares up 17 percent at one point. They ended the day 10 percent higher at 247 yen, while Toyota inched up 0.3 percent.

OVERBOUGHT?; Editing by Chris Gallagher)

By REUTERSPublished: August 19, 2009

Toyota to Buy Batteries For Hybrids From Sanyo

Stall Points. Crecer o morir!!!

28%

41%

26% 5%

Castigo a las empresas que caen en stall. Perdida valor de la accion

75%

50% a 75%

20% a 50%

0 a 25%

172 Compañías ranking 50 mayores en SP500 entre 1955 a 1995

5% logra crecimientos del 6% (ajustado por inflación) durante su estadía en el ranking

95% Stalled

Tenebroso: Solo 4% lograron salir del Stalling después de haber caído!!

Christiensen. Raynor: The Innovators Solution, 2004

Por que no crecen?

1.- Gerentes no saben como hacer crecer la Compañía NO.

95% son ineptos?? No puede ser!!

2.- Gerentes son adversos al riesgo NO! IBM le puso USMM$360 al IBM360 Gano!• Du Pont puso USMM$400 Kevler cuerdas para neumáticos Perdió!

3.- “Dilema del Innovador”. Value Network. • Ejecutivos conocen su realidad y van a hacer aquello para

lo cual pueden recibir financiamiento. Le van a preguntar a sus propios clientes y por lo tanto se apoya lo que los actuales clientes están dispuestos a comprar.

No Confundir

Mejoras (Innovacion) de procesos para lograr Eficiencia. Valorizar los Activos (Mejora de ROA)

Estrategias de Innovacion. Valor a través de crecimiento (Mejora de ROI)

Michael Porter

Por Qué??

The Company that Does Not Innovate Dies.

Henrry Chesbrough

Innovacion, dos categorías según el desafío.

De sustentación: Cuando la carrera es por hacer productos mas convenientes o mejores. Enfocado a RETENER clientes. Establecidos Ganan.

Disruptiva: Cuando el desafío es vender un producto mas simple, económico o distintos enfocado a NUEVOS clientes. Entrantes Ganan.

Performance

Tiempo

Innovación continuaRango de performance que los clientes pueden utilizar. “Good Enough”

Performance que los

clientes pueden utilizar

Innovación

disruptiva

Innovacion

Christiensen. Raynor: The Innovators Solution, 2004

Deja afuera al existente

1.- Cada mercado tiene una tasa de mejoras que los clientes pueden absorber.

2.- Trayectoria de empresas innovadoras que introducen nuevos productos orientados a capturar mayores márgenes en clientes no satisfechos que están en rangos mas demandantes del mercado.Por ejemplo: Toyota Lexus Establecidos ganan.

3.- Productos que no están orientados a clientes establecidos en mercados existentes. Redefinen la trayectoria a productos no tan buenos, mas sencillos, mas convenientes y de menor costo que son atractivos a nuevos clientes menos demandantes.Compañías nuevas ganan.

Ciclo de Eliminación de los existentes

1.- Disrupción entra en nichos nuevos o low end donde la performance no es suficiente en clientes existentes.

2.- Comienza el ciclo de Innovacion continua hasta que abarca a los actuales clientes

3.- Ahí encuentra su fin el establecido.• Toyota v/s GM.• RCA, GE y AT&T trataron de quitarle mercado a IBM en mainframes no pudieron.

Fueron los PC los que le hicieron mella a IBM• Embraer le hace competencia a AirBus y Boing atendiendo un nicho que los

grandes no quieren tomar.

Dos tipos de disrupciones

Disrupción en nuevos mercados: No hay dolor de los establecidos. Es un mercado de NO-consumo. Hasta que comienza el ciclo de Innovación donde desplazan a los existentes. ebay, Black Berry

Disrupción “Low End”: Establecidos los ignoran ya que les quita el mercado donde son menos rentables. Autos Koreanos Wall Mart

SPIN OFFs… Además….

Permite establecer un modelo de innovación para la compañía madre Vigilar nuevas tecnologías.

Externalizar gastos de I+D en los Spin Offs

Trasladar riesgos económicos fuera de la madre.

Evitar atención de directorios y administración en negocios fuera del “Core Business”

Aprovechar Talento y motivación del ejecutivos para beneficio de la compañía madre. “Virus emprendedor no se va fácil”.

Estado del arte en políticas de Innovación y emprendimiento al interior de las corporaciones.

Modelo de funcionamiento

Empresa 1

Empresa 2

.

.

.

Empresa N

Fondo Spin-off’s Corporativo

CVC

Aceleradora

50%/50%

Holding

Spin off 2

Spin off N

Spin off 1

CorfoProveedor 1

Que hay que resolver?

Visión de la dirección superior sobre la importancia

Quien es dueño de cuanto? Aspectos relacionados con la salida. Cuando se

sale? Como? Propiedad Intelectual. De quien es? Políticas para captura y evaluación de ideas Políticas de financiamiento Requiere de mucha voluntad de la alta dirección

Emprendimiento

Garages famosos de California

Steve Jobs & Steve Wozniak

Larry Page & Sergey Brin

Bill Hewlett & David Packard

Ser empresario es Vacán!!

Actividad Emprendedora Necesidad v/s Oportunidad

GEM 2006

Los Emprendedores

Si solo se hubieran quedado!!….

HP no le da la oportunidad a Steve Wozniak de incorporarse a su equipo para trabajar en el diseño del primer PC. Posteriormente se convertiría en Apple 1.

Arthur Blank y Bernard Marcus fueron despedidos de Handy Dan Home Improvement en 1979. Posteriormente fundaron Home Depot.

John Lasseter deja Disney para trabajar con George Lucas en 1984. Steve Jobs compra la compañía y funda lo que hoy es conocido como Pixar.

40

¿De que deben ser capaces capaces ?

• De ver oportunidades que otros no ven• De asumir riesgos que otros no asumen

• OJO Con los riesgos• De motivar y liderar equipos de trabajo

• Steve Ballmer : Motivando!!• De materializar y concretar ideas.• De vender sus productos y servicios• De innovar y adelantarse al mercado• De ser permanentemente creativos• De ser apasionados con lo que hacen• De mirar estratégicamente su negocio• Deben ser Rápidos

• Si no…• Deben ser Perseverante

• Hasta que obtengo lo que quiero

Steve BallmerMicrosoft

Quien es Emprendedor??

Administrador

EmprendedorInventor

Promotor

Creatividad

Capacidades Gerenciales

Alto

AltoBajo

Bajo

Source: J. Timmons, New Venture Creation, p. 25.

Donde queremos estar??

Que Involucra?

Mecanismos Claves:

Movilizar Tecnología Desde centros tecnológicos

Movilizar Gente. Formar el equipo

Movilizar Dinero. Levantar capital.

Gente

DineroTecnología

Proceso Muy Complejo!!

Así lo vive el emprendedor… Como lo ayudamos?

Mas Aun en nuestros países

Por qué el Estado?

Por que el estado debe intervenir?

Fallas de Información o Habilidades Emprendedoras. Como se hace para pasar de la idea a la oportunidad?

Intangibilidad de los Activos o Equity Gap. Quien invierte en etapas tan riesgosas?

Insuficiente Apropiabilidad. De quien es la idea? Como se la apropian?

Fallas de Red. Como me contacto con inversionistas, clientes, proveedores?

Fallas de mercado!!

Que tenemos hoy….

Programa de Capital Semilla:Apoyo Financiero Capital Inteligente

K RiesgoPreinversión Puesta en Marcha

Apoyo a redes de Inversionistas

ángeles

Total US$12.000 Patrocinador US$2000 Proyecto US$10.0005 meses

Total US$ 80.000 Patrocinador US$ 10.000 Proyecto M$ 70.00012 meses US$ 120.000 por año

3 años

Capital Semilla Financiamiento escalamiento

INCUBADORAS US$ 200.000 por año max. 6 años

Emprendimeinto Innovador

Proceso de Emprendimiento

Redes varias

Dolor de Mercado

Oportunidad Proceso de

Transformación

Oportunidad Negocio

Idea Negocio

Inversión

I+D

???????

Esca

lam

ient

o

MM

Universidad y Centros Tecnológicos

Corporativo

Empresas

Otros

Innovación v/s crecimiento

CRECIMIENTO INNOVACION

Google v/s Dell, Jet Blue

Innovación sola => Invención.Bajo potencial de crecimiento => Baja Innovación

Apoyo al emprendimiento Innovador NO es lo mismo que apoyo a MiPyMes.

Flu

jo d

e

Caja

Tiempo

Fuente: Germán Echecopar (UAI) en base a Cardullo (1999)

Salida a BolsaFinanciamiento

semi-informal y más flexible

Adquisiciones, fusiones y alianzas

estratégicas

FFF

FONDOSPRIVADOS –

CORFO

FONDOSPÚBLICOS IPO

Empresa consolidada

Valle de la muerte

Punto de equilibrio

ÁNGELES

INNOVA CHILE INCUBADORAS

Etapas de evolución de

una empresa y cadena de financiamiento Gestación Inicio Crecimiento Consolidación

Capitalsemilla

Capital de Riesgo Oferta pública Mercado de

capitales

Cadena de Emprendimiento Dinámico

AIncertidumbre Comercial

BEmpaquetam. Tecnológico

CFinanciación Privada Inicial

DEscalamiento e Internacionalización

Incubad. y SSAF

$$Agentes de

Innovación $$

Match-Fund y apoyo admin.

Aceleradora Prog. IC2 Utexas

Cuasi capital Con PrivadosEsfuerzo Publico - Privado

Incertidumbre Riesgo

A.- Incertidumbre ComercialIncubadoras

TALENTO y CAP. SEMILLA

Que tienen en común estos mamíferos?

Steve Jobs

Larry Page y Sergey Brin

Chad Hurley and Steven Chen

Todos Incubados!!

Sequoia Capital

Kleiner Perkins Caufield & Byers

Sequoia Capital

Que hace una Incubadora de negocios?

Apoyar a emprendedores para acelerar el desarrollo exitoso de empresas nacientes.

Proveer un conjunto de Talentos, Servicios y Recursos para lograr el éxito de los emprendimientos.

Metrica de éxito: Crecimiento acelerado y sostenido de las ventas y Financiamiento Privado.

INCUBADORAS DE NEGOCIOS VIGENTES

Como apoya al emprendedor?

• Mentoring. • Servicios expertos

• Estrategia y modelo de negocio• Marketing• Finanzas• Legales• Propiedad intelectual

• Redes de contactos• Inversionistas• Clientes• Proveedores• Aceleradoras Internacionales.

• Asesoria en levantamiento de capital• Valuation• Pitch• VC, redes de Inv. Ángeles• Gobierno (Corfo)

• Espacio Físico y Servicios• Oficina• Servicios de teléfono, fax, Internet, sala de reuniones

Que tenemos hoy en capital semilla….

Programa de Capital Semilla:Apoyo Financiero Capital Inteligente

Preinversión Puesta en Marcha

Total US$12.000 Patrocinador US$2000 Proyecto US$10.0005 meses

Total US$ 80.000 Patrocinador US$ 10.000 Proyecto M$ 70.00012 meses

Capital Semilla2006 USMM$7.0

2007 USMM$8,3

Fondo Capital Semilla 25% - 75%

$10.000

REGISTRO

SUBCOM I TE

A:$50.000 B:$30.000 C:$20.000

Inversión Privada Inicial

Idea Start Up

Fondo Empresas Emergentes

Subcomite$$ SSAF

INCUBADORA

B.- Capital Semilla para Transferencia Tecnológica

2008: -1,06, 2007: -0,98, 2006: -1,1

Innovación es Aprovechar oportunidades de negocio

Conocimiento Mercado

Valor

Oportunidad de Negocio

Empresas

Start Ups

Licencia

SAP

Equity

SA

P

Push Pull

SAP: Strategyc Aliance Partnership

Emprendedor

Inversión $$

IDEA TIEMPO LANZAMIENTO

Riesgo Controlado

Incertidumbre

En Juego

Incertidumbre y lo que hay en juego

R.G. Cooper and B. Little

FASE I Bajar Incertidumbre FASE II Desarrollo INVERSION PRIVADA INICIAL

Financiamiento Publico Inicial crea incentivos para sucesivas inversiones privadas.

Tool – Turvey, Cornell University, 2007 How does initial public financing influence private incentives for follow-on investments in early stage

technologies

Conclusiones en SBIR:

1.- Fase I: Inversión Publica resuelve algunas incertidumbres técnicas y comerciales iníciales.

2.- Fase II: Para los que siguen factibles aumenta el VNA de la inversión vía disminución de la tasa por riesgo. Beneficio Social.

3.- Aumenta ROI privado apalancando el aporte publico. Mas atractivo invertir.

4.- Inversión publica mejora el proceso de comercialización. Efecto endorsment.

5.- Se crean knoledge spill-overs

Un Start-Up Tecnológico es un vehículo de Inversión

Datos relevante en EEUU

8% Start Ups Universitarias IPO’s comparado con 0.7% otras (114X)

Start Ups Universitarias: Google, Yahoo, Netscape, Sun Microsystems, 3COM HP, Cisco, etc. (400 al año)

68% de Start Ups universitarios creados durante el periodo 1980 al 2000 seguían vivos en el 2001. 90%

Alan Paau, Vice Provost Technology Transfer and Economic Developmen, 2009t

Tres Activos Universidades “fuertes” ubicadas a lo largo del Territorio Nacional. Ricos Recursos Naturales Estrategia de clusters claramente identificada en sectores industriales

importantes

Posición favorable en comparación a muchos países para capitalizar sobre dichos activos.

US$1.03 billones invertidos en R&D (12 años)

10.000 Publicaciones ISI (2003 al 2007)

Existencia de financiamiento del estado: (INNOVA, MECESUP, FONDEF) Apoyo en: Entrenamiento en TT Acceso a VC Extensionismo Apoyo del estado para patentamiento. Crédito Tributario a I+D+i Emprendimiento

Transferencia Tecnológica en Chile:

Lo Bueno

University Technology Transfer Centers in Chile. Alan S. Paau, Cornell University, 2009 Babish, Garcia Y Pearce Interling Biotech, 2009. Estudio realizada para el CNIC

Transferencia Tecnológica en Chile:

No Tan Bueno

Poca preocupación en los temas relacionados con IP. Países OECD: USPO 0,29/1MH V/S 29/1MH EPO 0,24/1MH V/S 18/1MH INAPI 7,3/1MH V/S 146/1MH En Chile 124 solicitudes y 15 aprobadas periodo 1993 al 2006

Falta sistema de Incentivos en investigadores para patentar y participar en emprendimientos comerciales

Bajos niveles: Spinoffs, Inversionistas ángeles y V/C de etapas tempranas.

Escaso conocimiento en el proceso de comercialización tecnológica.

University Technology Transfer Centers in Chile. Alan S. Paau, Cornell University, 2009 Babish, Garcia Y Pearce Interling Biotech, 2009. Estudio realizada para el CNIC

Vijay Jolly’s Model of Technology Commercialization

3.Incubar y definir el mercado

7.Promover Adopcion

9.

Comercializacion sostenida

2.Mobilizar Interes y respaldo

5.Demostracion

4.Mobilizar Recursos

para demo

6.Mobilizar el

mercado

8.Mobilizar

activos para delivery

1.Generación de la Idea

Transferencia Tecnologica

Desarrollo Tecnologia Analisis del Negocio Plan de Negocio ComercializacionConocimiento

Mercado

$$ Semilla

Empaquetamiento

Agregación de Valor

Etapa 1: Factibilidad y Proyecto. Experto.

6 Meses, Max etapa $20.000 20% Cofin.

($1000 AIE)

Evaluación Técnica

Proyecto Desarrollo

Etapa 0: Postulación Básica l

Elegibilidad y Eval. Rápida

Subcomité Aprueba Etapa 1

Evaluación experta de la Subdirección

Subcomité Aprueba Etapa 2

Etapa 2: Ejecución Proyecto. 3 Años

Max $180.000 20% Cofin. ($3000 AIE)

Instrumento

Evaluación etapa 3

Proyecto Etapa 3

Etapa 3: Ejecución Proyecto 3 años

Max $320.000 – 50% Cofin ($3000 AIE)

Subcomité Aprueba Etapa 3

V/C

Hito Critico: definición PI

Tips. Queremos empresas no dar subsidios 90% de los fracasos de Start-Ups tecnológicas se debe a

una mala o errada validación inicial de mercado. Si va a desarrollar un producto antes de validar el mercado STOP!! (Rob Adams, 2006).

La idea vale poco. Lo que vale es como solucionar el “Market Pain”. Siempre pregunta: “A quien le importa”?. No inventar la rueda Open Innovation.

Postergar-Postergar-Postergar Valorización. Para eso es el subsidio. Recuerda que el VNA es mejor al finalizar el proyecto. No se necesita mucha $$ al principio.

Inversionistas financian equipos potentes no planes de negocio.

No tratar de sacar un producto matador. Eso mata a la compañía.

No tratar de ir solo: “Partner, partner, partner”.

C.- Redes de Inversionistas Angeles.

2008: -0,84 2007: -0,77 2006: -0,7

B.- Inversionistas Angeles, Smart $$

Conjunto de inversionistas con dinero que se organizan para “ver proyectos” y decidir si invierten.

“Estuvieron ahí” Han sido emprendedores.

Normalmente son entre 20 y 50.

Invierten entre US$100.000 a US$500.000 por proyecto.

“Mad Money”

Se involucran en las empresas en que invierten. “Smart Money”

Típicamente invierten en proyectos sobre los cuales conocen.

Invierten en etapas muy tempranas y esperan salir multiplicando por 5 a 10 veces en 3 a 7 anos. ROI Es la métrica.

Empresas financiadas por Inversionistas Angeles

Algunos Mitos

Mitos 1: Los emprendedores se financian por fuentes externas.

Secuencia FFF Después Ángeles Después VC Después IPO

0 100000 200000 300000 400000 500000 600000

Empresas Nuevas

1

Fuentes de Financiamiento

Companias

Angeles

VC

IPO

Angeles 50.000

VC <200

IPO <100

“The power of Angels” Kauffman Foundation. 2008

La realidad!!<1 en 10 Finan. ángel<1 en 1000 Finan. VC’s<1 en 10.000 Finan. IPO<1 en 10 Ángeles ven $ de VC. Típico: M&A<1 en 100 Inver. Ángeles van a IPO

Mito 2: VC’s financian Etapas tempranas.

“The power of Angels” Kauffman Foundation. 2008

0

246

81012

1416

% VC's

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Año

VC's Abandonan Cap. Etapas Tempranas

USA

Mito 3: Inversionistas buscan High Tech

Menos de 1/3 de las INC500 son High Tech

<20% de los emprendedores jóvenes son dueños de empresas High Tech

En Chile esto es particularmente importante.

HIGH TECH NO es lo Mismo que Empresa Innovadora y de alto potencial de Crecimiento.

# Inversionistas Ángeles

VC`s

USMM$5 USMM$10

USMM$1

GAP

Primera Ronda de Inversión

MITO 4: Después del Ángel se encuentra plata fácil en la siguiente ronda.

“The power of Angels” Kauffman Foundation. 2008

Ángeles v/s VC’s

Ángel VC`s

Etapa Start Up Cualquiera

Interés Principal Emprendedor Negocio

Control Influencia Control

Asistencia Mentores “Arremangados” A administradores

Tiempo Proceso 4-6 Meses 9 a 12 Meses

Salida Pacientes 3 a 5 años

“The power of Angels” Kauffman Foundation. 2008

Motivación de Ángeles v/s otras fuentes

Bancos: Recuperar y %i. VC’s : ROI Ángeles:

ROI Cariño a emprendedores y al emprendimiento. “Give Back” Seguir en la rueda, Sentirse útiles.

Nunca subestimar las capacidades y motivaciones de un inversionista. En general tocan mucho mejor que lo que creemos.

Inversionistas Ángeles

1.0

1.0

Red Inv. Ángeles

Star-Up

Subsidio Operación: Innova

Hoy: 5 redes US$500.000 SubsidiosInversiones: US$MM4.0# Proyectos: 12Tiempo: 2,5 años.

Inversionistas Angeles + Side-Cart Fund

Corfo: 3

Fondo Empresas Emergentes

2

0.5

0.5

Red Inv. Ángeles

Star-Up

Subsidio Operación: Innova

Corfo: 3

Ángeles: 1

Fondo: Intermediación Financiera

Algunas Claves

Claves 1: Valuation.

Valuation. Cuanto cuesta mi compañía? Valor Justo? Inversión: US$250.000 a US$1.000.000 Valuation: US$MM1 a US$MM3 Equity del Ángel: 20% a 40% ROI esperado del portafolio: 3 a 5X 10% deben multiplicar por 10X o mas.

No entran si: Retorno es menor a 3-5X Oportunidad es muy chica Inversión es muy alta

Hay mucha ciencia. Me permite achicar el gap y producir el match

Expectativas del Inversionista

CLAVE 2: El Equipo

Experiencia relevante

Fracaso (Aprender con plata de otro)

Integridad, Dedicación, Compromiso, Pasión

Visión y la habilidad de articularla

Conocimiento, Talento, Inteligencia

Liderazgo y habilidad para construir equipos

Capacidad de escuchar y recibir mentoring

MUY Motivados y optimistas

Donde quiero estar?

Asi te quiero ver!!

CLAVE 3: El negocio.

Macro Pain Statement Tamaño Tasa de Crecimiento Concentración Barreras de entrada

Micro. Modelo de Negocio “First to market” (Innovación) Estrategia de precios Clientes Segmentación Diferenciación Participación de mercado. Ciclo de producto

Clave 4: Finanzas

Estrategia Financiera, Flujos de Caja, Actual v/s Plan.

Pronósticos de venta. Es real?

Requerimientos de Capital. Cuando? Cuanto?

Balance, Deuda, CXC.

Clave 5: El Elevator Pitch

Soy capaz de venderme ?

Soy Capaz de vender mi proyecto y al equipo ?

Lenguaje, Presentación, Capacidad de síntesis, nervios ?

Le apunto a lo importante? Muestro claramente lo que quiero y lo que ofrezco?

Muestro Claramente la oportunidad? Problema en Chile: Se muestra el producto.

Humor, CharmQue no falle a ultima hora

6.- Estrategia de Salida

Discutirla claramente durante el Diu Diligence

Alinear los objetivos de largo plazo

Poner algunos limites de tiempo

Definir lo que se entiende por éxito.

Otros

Sistema regulatorio.. Tan o mas importante!!

Facilidad para la creación de la compañía

Facilidad para el quiebre o cierre de la compañía

Estigma al Fracaso. Factor decisivo para no lanzarse.

Flexibilidad laboral para el emprendimiento

Incentivos tributarios para emprendedor e inversionistas

Se gana en cada centimetro

Muchas Gracias