Empresas Tradicionales Versus Nuevas Empresas Competitivas

8/2/2019 Empresas Tradicionales Versus Nuevas Empresas Competitivas

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En tanto la empresa tradicional de occidente est centrada en los resultados acorto plazo, las empresas competitivas centran sus esfuerzos en mejorar demanera continua sus procesos. Es por ello que se dice que las primeras secentran en el corto plazo en tanto que las segundas concentran sus esfuerzos enel largo plazo.

En cuanto a la capacitacin del personal y directivos, la empresa tradicional laconsidera como un gasto en tanto que la nueva concepcin la ven como unainversin, por medio de la cual se incrementar el flujo positivos de fondos en elfuturo.

En tanto las empresas tradicionales estn organizada en torno a funciones, lasnuevas empresas competitivas lo hacen en torno a procesos. Por tal motivo lasprimeras hacen hincapi en la especializacin de los obreros y empleados, entanto que las segundas subrayan la importancia de la polivalencia.

Las empresas tradicionales basan su funcionamiento en la suma de laboresindividuales. Por el contrario las competitivas basan el esfuerzo en el trabajo enequipo.

El nivel de participacin del personal en la gestin marca otra importantediferencia entre un tipo de organizaciones y otras. Unas (las tradicionales) nootorgan o lo hacen de manera muy restringida, en tanto que las otras hacen deello una herramienta fundamental para la mejora en la productividad y calidad.

En tanto que las viejas formas de administrar requeran al trabajador atenerse alas tareas, en laactualidad se le exige tanto una tarea fsica como mental. Elobrero termina as de dejar su cerebro a la entrada de la empresa cada da.

Tradicionalmente los supervisores son seleccionados en funcin a susrendimientos, cuando lo que corresponde, y es lo que actualmente seaconseja, es seleccionar a los mismos en funcin a sus capacidades deliderazgo y motivacin. As en el primer caso los supervisores se centran en unalabor de inspeccin y comunicacin de ordenes, en tanto que en el segundo de loscasos se trata de inspirar, motivar, apoyar, coordinar y actuar como facilitador.

En las empresas tradicionales se obstruye sistemticamente la creatividad, entanto que en las empresas ultracompetitivas se tiende a fomentarla, derribandobarreras y motivando al personal a aportar sus ideas e innovaciones, para lo cualno slo se los capacita, sino que adems se lo institucionaliza con medios talescomo los Crculos de Control de Calidad y el sistema de sugerencias.

En las organizaciones tradicionales no se toma en consideracin elcomportamiento organizacional, algo que s se toma muy en cuenta a la hora deadministrar las instituciones altamente competitivas.


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Mientras las empresas u organismos tradicionales gestionan al personal aplicandola Teora X las nuevas empresas competitivas los hacen bajo la Teora Y. Lasprimeras consideran a los individuos como perezosos, indolentes, carentes demotivacin, para lo cual debe controlarse de cerca su comportamiento ylaboriosidad. En tanto la Teora Y considera a los individuos exactamente en el

lado opuesto, o sea son personas que buscan trascender a travs de sus labores,tiene conciencia de las responsabilidades laborales y desean aplicar sus talentos ycreatividades al servicio de la empresa.

Las empresas tpicamente tradicionales tienen a directivos que padecen del maldenominado incapacidad entrenada, la cual consiste en ver la empresa y suentorno en funcin a sus diversas formaciones acadmicas o tcnicas. Ello traefalta de fluidez en la comunicacin entre los diferentes sectores, y una faltade adaptabilidad de la empresa a la realidad y los cambios, dado quegeneralmente la empresa adopta un enfoque propio de quin dirige la empresa.As si el Director General es un Licenciado en Finanzas, no importa cual sea laactividad de la empresa, si la misma sigue un perfil tradicional, la gestin de laempresa girar en funcin a un pensamiento y anlisis de carcter financiero.

Lo expresado anteriormente lleva a que las nuevas organizaciones gestionen lasrelaciones humanas en la empresa, con todo lo que ello implica en calidad de vidalaboral y aumento de la productividad, en tanto que las tradicionales no dan cabidaa la necesaria gestin de tales relaciones.

Los trabajadores tienden a satisfacer a sus jefes en los modelos tradicionales degestin en contraposicin a la bsqueda de satisfacer los deseos y necesidadesde los clientes internos y externos En sta segunda versin, los jefes son losque tienden a servir a los empleados y obreros para que estos cuenten contodos los recursos necesarios para satisfacer plenamente a los clientes.

Dejan las empresas tradicionales totalmente de lado la gestin de la culturaorganizacional, en tanto quelas segundas hacen un fuerte hincapi en sugestin y desarrollo.

Las empresas tradicionales estn enfocadas en la produccin y las ventas, encambio las exigencias del presente y el futuro obligan a las entidades a enfocarseen el consumidor a travs del marketing. El hecho de estar las tradicionalesenfocadas en la produccin, no implica que posean altos niveles de productividad.Ello las lleva a querer incrementar sus utilidades va un importante incremento delas ventas, cuando en realidad pueden lograr muchos mejores resultadosreduciendo los niveles de desperdicios.

En materia de mantenimiento de mquinas, equipos e instalaciones las empresastradicionales dan preponderancia a una actitud reactiva en el sentido de corregirlos problemas a medida que ellos tienen lugar. Por el lado de las organizacionescompetitivas la actitud asumida es todo lo contrario, se da preponderancia aprevencin y prediccin.


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En parte debido a los problemas de calidad, como as tambin a losinconvenientes generados por los elevados tiempos de preparacin, el elevadonmero de averas, la escasa fiabilidad de los proveedores, la organizacin de losprocesos internos, y el poner al mximo la capacidad productiva, lleva a elevadosniveles de existencias con bajos niveles de rotacin y consecuentemente

elevados costes de mantenimiento de inventarios y productos en proceso, lo cualmotiva menores niveles de rentabilidad.

Como contraparte las empresas altamente competitivas concentran sus esfuerzosen resolver las causas fundamentales que originan la existencia de inventarios deseguridad o inventarios generados por las caractersticas propias del proceso,produciendo adems bienes en funcin a la demanda concreta de ellos. As seidentifican las tradicionales como productoras de bienes por empuje y lassegundas por arrastre.

Las empresas tradicionales tienen numerosos proveedores para cada tipo desuministro, aduciendo para ello razones tales cmo: posibles detenciones de laproduccin debido a averas, falta de insumos, o huelgas de obreros por parte delos proveedores; como as tambin hacer competir a los proveedores entre s paramejorar tanto los precios como los servicios. En los nuevos modeloscompetitivos se tiende a centrar la demanda en oferentes unitarios para cadasuministro, haciendo hincapi en la reduccin de los costes totales, resultantesellos no slo de los precios de los insumos, sino adems de la calidad de losmismos, la fiabilidad de las entregas en cuanto a plazos y cantidades, ycompromiso de los proveedores en las etapas de diseo de nuevos productos.

Adems se suelen programar reducciones de costes a largo plazo siguiendo lacurva de experiencia. Las empresas tradicionales tienden a centrar los procesosproductivos en los procesos (agrupacin de mquinas dedicadas a iguales tareas)en tanto que en los nuevos sistemas productivos los procesos estn enfocados alos productos.

Las empresas tradicionales poseen altos tiempos de preparacin, razn por la cualproducen en series largas que motivan la acumulacin de inventarios. Las OCreducen al mnimo o inclusive eliminan los tiempos de preparacin con lo cualflexibilizan la produccin, generando productos en series cortas dando lugar amenores inventarios.

Produccin destinada a bajar costos mediante la plena utilizacin de las mquinas,equipos y personal para el caso de las organizaciones tradicionales, encontraposicin al uso de los recursos en la medida en que la demanda concretagenere dicha necesidad.

Las organizaciones competitivas concentrar su esfuerzo en eliminar todos aquellosprocesos y actividades generadoras de despilfarros, o lo que es lo mismo noproductoras de valor agregado para los clientes. En oposicin a ello las


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organizaciones que no responden al modelo competitivo dan lugar a la existenciay creacin de procesos y actividades innecesarios e improductivos.

Los entes de viejo cuo no realizan una labor de mejora continua, mostrando detal forma una continua perdida de competitividad frente a sus competidores. Las

organizaciones imbuidas del nuevos espritu de gestin hacen de la mejoracontinua un objetivo estratgico fundamental, lo cual le permite obtenerimportantes ventajas competitivas.

Las empresas que responden a los viejos modelos de gestin venden losdesperdicios a los efectos de recuperar parte de su valor, las nuevasorganizaciones concentrar su actitud en analizar la razn o causa de talesdesperdicios a los efectos de evitar que se vuelvan a generar en el futuro.

En cuanto a la actitud ante el cambio de un tipo y otro de empresas, las primeras(tradicionales) adoptan claramente una actitud reactiva, en cambio las otrasgestionan el cambio adoptando una actitud proactiva con la cual no slo tienden aprever los cambios sino a auto generarlos para hacerse del centro de la escena.

En tanto que los modelos tradicionales de organizacin tienden a estructurarse entorno a pirmides altas, con tramos de control reducidos, privilegiando laorganizacin vertical con elevado grado de centralidad a la hora de tomardecisiones, las empresas competitivas tienden a mostrar una pirmideorganizacional plana, con tramos de control amplios, donde se privilegia laorganizacin horizontal con elevados niveles de descentralizacin. En los modelosde mayor nivel de competitividad, generalmente representados por las empresasde alta tecnologa, la estructura organizacional tiene la estructura oconformacin de red.

En cuanto al enfoque piramidal de las organizaciones, en tanto que las empresastradicionales reflejan una pirmide tpica con la base en la parte inferior,implicando ello la caracterstica de una empresa en la cual las ordenes se generanen los estratos superiores, bajando a los niveles inferiores para su puesta enaccin. En los nuevos modelos organizacionales la pirmide se muestrainvertida queriendo significar con ello que los niveles jerrquicos mselevados de la organizacin deben servir de apoyo a quienes diariamentedeben servir con sus labores a los clientes y consumidores externos de laorganizacin. Este modelo suele tambin representarse mediante crculosconcntricos en los cuales el centro del crculo lo ocupan los consumidores, elloimplica que la organizacin deben girar en torno a los consumidores y susservicios.

Las OT (organizaciones tradicionales) tienen un sistema de informacin centradoen los aspectos financieros, en cambio las OC (organizaciones competitivas)construyen sistemas de informacin en torno a aspectos financieros, operativos,como as tambin vinculados a los consumidores, personal y competidores(benchmark).


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Las OT tienden a una monopolizacin de la informacin en las gerencias y

jefaturas a los efectos de incrementar el poder personal de ellas, en las OC lainformacin fluye naturalmente favoreciendo el empowerment.

En las OT se carece de planificacin y administracin estratgica, encontraposicin a las OC en las cuales ellas asumen un rol fundamental.En las OC se planifica y dirige en torno a valores, visiones y misiones, algoque no ocurre con las OT. Las OT privilegian el pensamiento mecanicista, lgico-racional, en contraposicin a las OC en las cuales se da lugar tambin elpensamiento lateral, organicista y sistmico.

Las OT carecen de sistema para la resolucin de problemas y toma dedecisiones. En las OC se utilizan sistemas y mtodos encaminados a una mejorresolucin de problemas y toma de decisiones. Las OT no estn centradas en lalealtad, en tanto que los nuevos tipos de organizacin dan a la lealtad deempleados, clientes e inversionistas una importancia crtica.

La auditora interna se dedica fundamentalmente al control interno y la proteccinde los rubros financieros tradicionales para el caso de las OT, para el caso de lasOC la visin se ve notoriamente ampliada al abarcar tambin todos aquellosaspectos que tengan implicaciones financieras, sea ello de modo directo oindirecto.

Las OT realizan mayormente auditoras financieras, en cambio las OC efectanaparte de las antes nombradas tambin auditoras operativas, de calidad, deproductividad, cultural y social.

En las OT los gerentes efectan sus labores en las oficinas actuando de espalda alas reas operativas. En las OC los gerentes visitan sistemticamente el lugar detrabajo tratando de identificar actividades o procesos factibles de mejora; ademsde mantener un contacto directo con los empleados y trabajadores de primera filapara conocer sus inquietudes y preocupaciones.

Las OT suelen ser organizaciones altamente normatizadas al contrario de las OClas cuales son guiadas por objetivos, favoreciendo con ello un mayorempowerment para los empleados.

Las OT carecen tanto de anlisis estadstico como de control estadstico deprocesos (SCP), en contraste las OC basan sus anlisis, resolucin de problemas,toma de decisiones y mejora de procesos en datos estadsticos y controlestadstico de procesos.

Las OT slo poseen un sistema de costeo tradicional, en cambio las OC tieneninstaurados sistemas como el ABC (Costeo Basado en Actividades), Sistemas deContabilidad Horizontal, Costeo Kaizen, y Costeo de Mala Calidad (o de Calidad).


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En tanto que las OT persiguen como principal objetivo los beneficios en el cortoplazo, las OC tratan de lograr el mayor grado de satisfaccin para losconsumidores incrementando la relacin: calidad / precio, y con ello el valorgenerado para los clientes y consumidores.

Las OT basan la seleccin de personal muchas veces en el amiguismo opolitiqueras internas, al contrario de las nuevas organizaciones las cuales secentran en el anlisis de aptitudes y actitudes de los candidatos.

Los prosupuestos en las OT se basan en datos histricos, mientras que las OCpersiguen con la presupuestacin el mejoramiento como objetivo fundamental.Diseo y desarrollo de productos y procesos en base a la Ingeniera Conjunta eslo que se aprecia en las nuevas empresas competitivas, en contraposicin a untrabajo segmentado y por funciones propio de las empresas tradicionales. De talmodo empresas como Toyota logran en menos de 2 aos desarrollar un diseoque a la mayora de las empresas automovilsticas occidentales suele llevarles unpromedio de 3 aos.

En la actualidad y aun mucho ms en el futuro los factores ecolgicosconstituirn una cuestin fundamental tanto a la hora de concebir los productos yservicios, como a la hora de disear y desarrollar los respectivos procesosproductivos. Por ello las OC le dan un gran valor y trascendencia a la ecologacertificando sus procesos con las normas ISO 14000.

En tanto que las OT producen bienes con carcter masivo y altamenteestandarizados, las empresas competitivas tratan de satisfacer los requerimientosde cada individuo o segmento del mercado.

Las empresas de alta competitividad gestionan convenientemente las marcas,algo que no realizan las empresas tradicionales. Al igual que en el caso anterior,mientras las empresas competitivas gestionan el capital intelectual, las OT no lorealizan.

Las OT no gestionan los riesgos o lo hacen de manera poco sistemtica eincompleta. Las OC otorgan a la gestin del riesgo un lugar preferencial a la horade la toma de decisiones y anlisis de situacin. Las empresas competitivas porantonomasia practican el benchmarking de manera sistemtica a los efectos deno perder de vista a sus competidores, ni dejar de lado las mejores prcticas quese desarrollan en el mercado.

Las empresas de alta competitividad hacen de los teora y aplicacin prctica de laeconoma de la empresa, la ingeniera financiera, la logstica, la investigacin deoperaciones y la ingeniera econmica, herramientas fundamentales para mejorarsu performance. Las OT dejan totalmente de lado stas materias, con lo cualpierden muchas oportunidades de mejorar la rentabilidad promedio a largo plazode sus operaciones.


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Las empresas altamente competitivas hacen de la utilizacin de Internet e Intranetun eje fundamental en sus anlisis y proyectos estratgicos.De una evaluacin punto por punto de su empresa en marcha, sabr Ud. que tantradicional o competitiva es la misma en cuanto a su gestin. De estar por abrir sunegocio podr tomar en consideracin todos los aspectos esenciales para que su

empresa sea desde su inicio una empresa altamente competitiva.

Una empresa tradicional tiene de acuerdo a estudios e investigacionesimproductividades que representan de un 25 a 35 por ciento de su facturacin.Como promedio utilizan el doble de mano de obra necesaria, cuatro veces masespacio fsico del que utilizan como promedio las empresas competitivas ytienen plazos en sus procesos largamente superiores a las OC.

La mejor forma de diferenciar una de otras es vindolas a travs de los modelos yparmetros de Alvin Tofler, por cuanto las primeras podemos catalogarlas comoorganizaciones representativas de la Segunda Ola, en tanto que las segundas sonlas denominadas organizaciones de la Tercer Ola.www.degerencia.com

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