Eriac Capital Humano 43

No. 43

$30 M.N.

Noviembre-Diciembre 2008

ERIAC en la nueva Federación Mexicana de Asociaciones de Recursos Humanos A.C. >

5 pasos para LoGrar>

su marca personal de liderazgopor Dave Ulrich

entrevista a Salvador Alva

iNNovaro Morir>

ERIACLa revista deL ejecutivo de capitaL Humano

2 C A P I T A L H U M A N O

3C A P I T A L H U M A N O


CAPITAL HUMANOCONSEJO DIRECTIVO

2007-2008Lic. Rogelio Salcedo Villacampa

Presidente

Lic. Héctor Hugo Hernández LeeVicePresidente ejecutiVo

Lic. Raúl Robledo Gonzáleztesorero

Lic. Amado Díaz Guajardocomisario

Ing. Germán Alvarado Paredessecretario

Lic. Lizette Ibarra MaxeminVicePresidente afiliación inclusión

y diVersidad

Lic. Patricia Díaz GuzmanVicePresidente serVicios a socios

Ing. Gerardo Robles Gil MazaVicePresidente Vinculación y relaciones e instituciones

Ing. José Antonio Cárdenas MarroquínVicePresidente comunicación e imagen,

Productos a socios

Lic. Roberto Silva OrtizVicePresidenteeVentos de integración

Ing. Ramiro Garza LealVicePresidente foro mundial rH

Lic. Guadalupe Martínez de LeónVicePresidente de inVestigación y estudio

Lic. Victoria Zapata GuerreroVicePresidente de resPonsabilidad

social y Voluntariado

Lic. Rebeca Guerra Márquezgerente

CONSEJO EDITORIALIng. José Antonio Cárdenas Marroquín

Lic. Rogelio Salcedo VillacampaLic. Héctor Hugo Hernández Lee

Lic. Rebeca Guerra Márquez

las fotografías y artíclos firmados que aParecen en eriac caPital Humano, así como las oPiniones Vertidas en éstos son

resPonsabilidad exclusiVa de sus autores.

Edición:Diana Cárdenas

Imagina Conceptos SA de [email protected]

Diseño:Jean Christophe Blumet

[email protected]

Alejandro [email protected]

Impresión:INK Servicios Gráficos SA de CV

Tel (81) 80 42 82 00

Carta editorialEstimado Socio (a):

Me da mucho presentarte un número más de nuestra revista que en esta ocasión incluye una reseña de nuestro pasado Foro Mundial de Recursos Humanos. Este even-to de gran éxito incluyó conferencistas de talla internacional como Dave Ulrich, gurú contemporáneo de RH, Salvador Alva, expresidente de PepsiCo; Ana Dutra, VP de Korn Ferry International; Ron Dalesio, VP de DDI; Emmett Seaborn III, VP de Towers Perrin; Robert Burnside, socio y Director de Aprendizaje de Ketchum; y el Dr. Robert Hogan, Presidente de Hogan Assessment Systems. Nuestro panel de Directores de RH culminó un excelente Foro que estamos seguros se convertirá en el evento refe-rencia de los Recursos Humanos a nivel nacional.

Aprovechamos la oportunidad de tenerlos reunidos en Monterrey, y les pedimos a algunos de ellos una colaboración especial para esta edición de ERIAC Capital Humano en torno a los temas que cada uno expuso; desde el innovador concepto “marca de liderazgo” de Dave Ulrich hasta el papel fundamental que juega la personalidad en el desempeño de un puesto, como lo sostiene el Dr. Robert Hogan. También incluimos una entrevista con Salvador Alva, que, como en su contundente conferencia, nos habla sobre la importancia de los procesos de innovación en una empresa.

Espero disfrutes esta memoria técnica, y en general este evento que definitiva-mente ha generado una marca de liderazgo de nuestra asociación en el mercado. Con tu colaboración, participación activa y entusiasmo, lograremos seguir creciendo y poder llevar a cabo estos eventos para aprender juntos nuevas ideas que posicionen a nuestra profesión y logremos mejorar este mundo turbulento en el que vivimos.

Esta es mi última nota Editorial como Presidente de esta gran asociación. Me siento honrado en haber podido servir con gran entusiasmo, creatividad y empeño a todos ustedes, nuestros socios y socias de ERIAC. Espero haber podido contribuir a dife-renciarnos y a demostrar con hechos concretos, que juntos podemos lograr cualquier objetivo que nos propongamos. Los invito a seguir en este camino de éxitos que hemos generado.

Espero verlos a todos (con sus parejas) en nuestra tradicional Cena Navideña y de Fin de Año, en la que me dará mucho gusto poder saludarte.

Lic. Rogelio Salcedo VillacampaPresidente erAC CAPitAl HumAno

Indice>CrecimientoAdministracion del talentopor Ron Dalesio 6

>CompetenciasEl arte y la ciencia del liderazgo en un mundo globalpor Alejandro Anaya 10

>TalentoPersonalidad y desempeño en la carretera;más allá de las entrevistas y la revisión de antecedentespara contratar a los mejores conductorespor Robert Hogan 14

>Éxito¿Cómo desarrollar mejor el liderazgo en su organización?Caso Ketchumpor Robert M. Burnside 18

>Relaciones LaboralesPremio Nuevo León a la capacitación y al desarrollodel talento humano 2008por Norma Flores 22

>Cultura5 pasos para desarrollar su marca líder personalpor Dave Ulrich y Norm Smallwood 24

>CreatividadInnovar o Morir:Entrevista a Salvador Alvapor Diana Cárdenas 30

>BienestarReinterpreta a la gentepor Guido Rosas 35

>Reseñas 38

>TecnologíaGetting Things Doneo actuar con eficacia ¿Productividad sin stress?por Jorge del Bosque 40

>EspecialIntegración al padrón nacional de posgradode la MPLO de la UANL 43

>EspecialERIAC en la Federación Mexicana de Asociaciones de Recursos Humanos A.C.por Diana Cárdenas 44

>Agenda 46

>

>

>5C A P I T A L H U M A N O

Ron Dalesio

salvaDoR alva


adminis- tracióndel talento

Podría decirse que la administra-ción del talento es el imperativo de negocios que tiene mayor impacto sobre el éxito organizacional, por lo tanto es de importancia crítica que el Liderazgo de RH establezca una estrategia de talento sólida.

por: Ron Dalesio

Una estrategia de talento sólida debe reUnir tres pilares necesarios cada uno de los cuales, a su vez, incorpora una serie de ele-mentos definidos para formar su estructura principal.

> Crecimiento


Una estrategia de talento sólida empieza con una caracterización, de alto nivel pero precisa, de la posición actual del negocio, de la posición actual del talento y de la efectividad de las prácticas actuales de talento. Al formar estas posiciones, de-ben buscarse respuestas claras a una serie de interrogantes, incluyendo:

Posición del negocio ¿Cuál es nuestra trayectoria de negocios actual y nuestra posición competitiva? ¿Qué avance estamos alcanzando en relación a nuestras prioridades estratégicas y culturales? ¿Cuáles son las oportunidades de negocio y amenazas más apremiantes? ¿Qué cambios debemos realizar en el negocio para asegurar su éxito futuro?

Posición de talento ¿Cuál es el calibre general de nuestro talento actual a todos los niveles? ¿Qué tan efectivos somos al ejecutar nuestras estrategias? ¿Cuál es la fortaleza general de nuestro equipo de liderazgo ejecutivo? ¿En qué medida está listo nuestro liderazgo para hacerse cargo de retos empresariales emergentes? ¿Cuáles son nuestras brechas de talento más significativas?

Prácticas de talento ¿Actualmente qué resultados estamos buscando de nuestras iniciativas de talento? ¿Quién tiene la responsabilidad de estos resultados? ¿Cuál es el nivel actual de adopción, madurez y resultados relacionados con nuestras iniciativas de talento? ¿Cuáles son las fortalezas y vulnerabilidades de nuestro equipo de RH?

1Sinopsis del negocio y talento actuales


También debe generarse un panorama claro de la capacidad de liderazgo (es decir, la cantidad real de asociados y líderes necesarios en las diversas unidades, regiones y funciones de la organización).

Aunque los perfiles de éxito para diferentes puestos y niveles organizacionales varían en gran medida, deben compartir un elemento en común: Deben explicar de-talladamente las experiencias, conocimiento, competencias y atributos personales necesarios para tener éxito en el puesto meta. Los perfiles de éxito aportan res-puestas a las siguientes preguntas:

¿Cuáles son nuestros imperativos de liderazgo más críticos? (es decir, ¿en qué deben concentrarse los líderes para impulsar nuestra estrategia empresarial?) ¿Cuáles características de liderazgo debemos cultivar para asegurar la fortaleza de nuestro talento?¿Cómo difieren estas características por unidad de negocios, puesto, nivel o función?

Además, debe determinarse la cantidad de liderazgo necesaria:¿Cuántas vacantes de empleo y nuevos puestos se proyectan por unidad de negocios, puesto, nivel y función? ¿Cuál es la “tasa de preparación” proyectada para todas estas vacantes? (es decir, ¿Cuál es la proporción con la que pronosticamos contar con un reemplazo preparado/nuevo empleado?)¿En qué partes de la organización podemos esperar expansiones ya sea en el número de puestos o aptitudes necesarias para los puestos?

2Proyecciones de las necesidadesde talento


Ron D’Alessio es Vicepresidente Ejecutivo de Development Dimensions International (DDI). Cuenta con una Maestría en Admi-nistración de Empresas de la Universidad de Pittsburgh, una Maestría en Ciencias de Virginia Tech y es Licenciado en Cien-cias de la Universidad de Gannon. Ha dado consultoría a firmas como USAir, Honda of America, Advance Micro Devices (Ma-lasia), Xerox, Eastman Kodak y U.S. Steel. Ron D’Alessio también estuvo siete años como ingeniero ambiental con Pennwalt Corporation. Su trabajo ha sido publicado en Training Magazine, World Executive Digest y The Journal of the Water Pollution Control Federation

> Ron D’alessio

El plan de crecimiento del talento debe incluir cuatro componentes:

Abastecer la organización. Incluye sistemas que identifican a asociados con el mayor potencial desde dentro de la organización (es decir, la manera que su desa-rrollo pueda acelerarse), sistemas para reclutar y contratar talento en el exterior de la organización, y procesos para seleccionar/contratar a los individuos más talentosos.

Evaluar el nivel de preparación. Incluye procesos que evalúan la preparación indi-vidual para alcanzar ascensos dentro de la organización. También incluye procesos para evaluar la aptitud general de un grupo o unidad (para evaluar el nivel de prepa-ración para un cambio en el negocio o una oportunidad emergente, por ejemplo).

Acelerar el crecimiento. Incluye el sinnúmero de procesos y sistemas disponibles para acelerar el desarrollo de líderes y asociados a todos los niveles, como capaci-tación y desarrollo formal, aprendizaje en el trabajo, proyectos especiales, entre-namiento ejecutivo, rotación de puestos, etc.

Impulsar el desempeño. Incluye sistemas que impulsan el mayor desempeño de asociados en sus puestos actuales. Los sistemas clave incluyen administración del desempeño, remuneración y prestaciones.

En cada uno de estos componentes, los sistemas y procesos disponibles deben evaluarse y priorizarse en base a su impacto esperado sobre las necesidades de talento identificadas.

Plan de crecimiento del talento 3

C A P I T A L H U M A N O10

ana dutra:

e n u n

ArteCienciaLiderazgoMundoGlobal

e l

y l a

d e l

“apertUra económica, incertidUmbre política, la constante influencia de la información y la tecnología, así como el impacto de aspectos demográficos en cuestiones de talen-to a nivel global, son algunas de las tendencias que han provocado que el poder eco-nómico en el mundo dejara de estar concentrado en unos cuantos países, y pasara a múltiples centros de poder alrededor de la tierra, es por eso que hoy en día deben entender cuál es la propuesta de valor de su compañía”, subraya Ana Dutra, directi-va de Korn Ferry, para enfatizar el nuevo rol del ejecutivo de capital humano.

Texto e ilustración: Alejandro Anaya

> Competencias


Para hacer frente a las tendencias económicas globales, Dutra hace referencia a dos factores clave: talento y liderazgo, por lo cual las organizaciones en la actua-lidad requieren de líderes “de alto vuelo” que cuenten con la capacidad de enfrentar la disminución de la fuerza de trabajo en el mundo occidental, el cambio de valores y expectativas, así como la guerra por el talento, entre otros factores.

La directiva de Korn Ferry afirma que en la actualidad, estos líderes globales re-quieren de 6 Cs para obtener liderazgo exitoso que perdure. Éstas son:

>Cociente intelectual >Cociente técnico

>Cociente motivacional >Cociente de experiencia

>Cociente de la gente >Cociente de aprendizajeÚnicamente dos de éstas son las responsables del fracaso de la gran mayoría de

los líderes: cociente de la gente y cociente de aprendizaje, los cuales representan la capacidad de trabajar con otros, adoptar nuevas habilidades, flexibilidad, creencias y comportamiento.

Con dos décadas de experiencia en la industria de la consultoría en administración, Ana Du-tra trae a Korn Ferry una gran riqueza de conocimientos al grupo de Soluciones de Liderazgo y Desarrollo, incluyendo a las empresas Lominger y LeaderSource y Executive Compensa-tion Advisors. Su experiencia consiste en ayudar a la alta administración en identificar y ali-nearse con respecto a las oportunidades para obtener dramáticas mejorías en el desempeño de la empresa mediante la arquitectura organizacional, estrategias innovadoras para el crecimiento y soluciones para el desarrollo del talento y del liderazgo. Antes de incorporarse a Korn Ferry, Ana Dutra encabezó la práctica de organización global y estrategia del cambio en Accenture. Previo a ello, encabezó la práctica de transformación organizacional en Mer-cer Management Consulting.

ana DutR a

Pero en esta misma investigación se descubrió que los líderes están fracasando en competencias básicas como el desarrollo de la gente, aprendizaje personal, ma-nejo de conflictos, acceso personal y la confrontación de reportes directos, lo cual refleja que más de la mitad de los líderes primordiales no cuentan con suficientes habilidades para la administración del cambio en la gente y para provocar transfor-maciones importantes en su organización.

Ana Dutra también subraya que la gente exitosa está más consciente de sí misma: escucha, busca retroalimentación y cuenta con la habilidad de adaptar-se y aprender.

Finalmente, las investigaciones muestran que aprender a manejar situaciones cambiantes o nuevas es más productivo a largo plazo que la inteligencia pura, y que la mayoría de los grandes líderes no nacen grandes, sino que aprenden a hacerse grandes. Esto sería la definición de learning agility o agilidad de aprendizaje.

>

En un análisis de 67 competencias para gerentes y ejecutivos, se concluyó que las principales 10 en las cuales los líderes de hoy sobresalen son:

>Ética/Valores >Poder intelectual>Integridad/confianza >Funcional/habilidades técnicas>Diversidad de manejo >Enfoque al cliente>Orientación a la acción >Perseverancia >Impulso para obtener resultados >Seguridad alrededor de alta dirección


> Talentos


más allá de las entrevistas y la revisión de antecedentes para contratar a los mejores conductores

Algunas empresas tienen una necesidad inago-table de conductores de alto desempeño —per-sonas que vayan al trabajo, permanezcan en el trabajo, observen las normas de seguridad y si-gan las políticas de la industria y la empresa. Se puede conseguir ayuda científicamente valida-da con la que encontrar a los mejores conducto-res para estar detrás de un volante, y esa ayuda se basa en la personalidad.

PERSONALIDAD y DESEMPEñO EN LA CARRETERA;

por: Roberto Hogan, Ph D.Ilustración: Melissa Rodríguez


Cuando hablamos de personalidad nos referimos a las di-ferencias que podemos apreciar en el comportamiento social exterior de las personas; no nos referimos a fuerzas psíqui-cas oscuras e inconscientes que controlan el comportamiento de las personas independientemente de su conciencia. En los últimos 15 años los investigadores de la personalidad han llegado a un consenso, conocido como la teoría de las Cinco Grandes, que establece que la personalidad normal se puede describir en términos de cinco dimensiones generales de rasgos que diferencian a los individuos en el comportamiento social observable.

(1) Algunas personas son sociables y extrovertidas, disfru-tan las reuniones y prefieren trabajar como parte de un equi-po; otras son más reservadas y prefieren trabajar solas;

(2) Algunas personas son animadas y alegres; otras son adustas y malhumoradas;

(3) Algunas personas se organizan bien, tienen una buena disciplina personal y trabajan duro; otras son desorganiza-das, impulsivas y se distraen con facilidad;

(4) Algunas personas son tranquilas, plácidas y emocional-mente estables; otras se alteran con facilidad y son difíciles de calmar;

(5) Algunas personas tienen una gran curiosidad, se abu-rren fácilmente y necesitan muchos estímulos; otras son prácticas, enfocadas y resistentes al aburrimiento.

Las cinco dimensiones no serán factores en todos los pues-tos de trabajo, pero teniendo en cuenta estas descripciones, también podemos inquirir sobre los requisitos de un puesto.

Podemos preguntar si requiere:>Interacción social frecuente con extraños;>Habilidades en atención al cliente;>Tendencia a la disciplina interna y la autonomía;>Capacidad para manejar la presión y el estrés;>Capacidad para tolerar el aburrimiento.

Las respuestas a estas preguntas hacen que resulte re-lativamente fácil relacionar las características de los candi-datos al puesto con los requisitos del mismo. Los psicólogos industriales han utilizado este modelo con buenos resultados durante unos 15 años, modelo que se aplica directamente a la cuestión de cómo identificar a personas que pueden funcionar solas en la carretera frente a las que necesitan un entorno más social, como una oficina.

Los individuos que pueden funcionar bien por sí solos —y especialmente los conductores de largas distancias— nece-sitan cuatro características importantes. En primer lugar, deben ser introvertidos —independientes y reservados— y no necesitar mucha interacción social. En segundo lugar, de-ben ser escrupulosos, tener una fuerte disciplina interna y ser autónomos. En tercer lugar, deben poder lidiar con la frus-tración, los retrasos y los horarios impredecibles sin irritarse o alterarse excesivamente. Y, por último, deben poder lidiar con el aburrimiento y mantener la concentración durante períodos extensos de tiempo. Este patrón de características tipifica sólo a un pequeño porcentaje de la población.

LAS CINCO GRANDES

No se trata de qué candidatos al puesto son “populares”. La cuestión es que los conductores eficaces presentan un conjunto específico de características; estas características pueden perfilarse y utilizarse para identificar a nuevos aspirantes con gran potencial. Para entender cómo funciona todo esto, resulta importante cierta comprensión de la personalidad y de los rasgos que diferencian a los individuos. A continuación detallamos los fundamentos.

A LAS PERSONAS ADECUADASLa pregunta es: “¿Cómo encontrar a estas personas?” A

pesar de la disponibilidad de métodos ampliamente valida-dos para correlacionar a las personas con los puestos de tra-bajo, muchas organizaciones siguen contratando a perso-nas principalmente en base a entrevistas personales, lo cual resulta arriesgado en el mejor de los casos. Por ejemplo, los conductores eficaces de camiones de transporte de larga distancia son introvertidos, siguen las reglas, no se frustran fácilmente y toleran el aburrimiento. Pero estas personas no salen bien paradas en una entrevista —porque suelen ser reservadas, independientes y no necesariamente están dis-puestas a complacer a los extraños. Los reclutadores, por el contrario, suelen ser extrovertidos e impulsivos, y tienden a reclutar a personas extrovertidas e impulsivas para un puesto de conducción en distancias largas. El resultado es un pobre desempeño (accidentes, ausentismo e insubordina-ción) y una alta rotación de personal.

Cada vez más empleadores utilizan pruebas para emparejar las personalidades de los solicitantes con los requisitos de un puesto antes de contratar o incluso en-trevistar. Existen evaluaciones sofisticadas que pueden identificar individuos que son autónomos, que tienen la disciplina necesaria para trabajar solos y que se sienten cómodos haciéndolo. Estas pruebas, que se basan en internet y se administran por computadora, ofrecen a los gerentes de contratación resultados en tiempo real que son exactos y que se pueden defender si surgen proble-mas legales, como por ejemplo acusaciones de discrimina-ción en el proceso de contratación.

Es importante recordar, sin embargo, que no todas las evaluaciones previas a la contratación han sido desarrolla-das de acuerdo con las normas profesionales, científicas y éticas que deben regir a los proveedores de evaluaciones. Antes de invertir los recursos de su empresa, investigue un poco. Asegúrese de que cualquier prueba propuesta haya sido debidamente validada y que los resultados de la validación hayan sido divulgados en publicaciones pro-fesionales evaluadas por expertos, como la publicación Mental Measurement Yearbook del Instituto Buros. Averi-güe si la empresa apoya a sus clientes en caso de que surja cualquier demanda legal por el uso de la prueba.

CÓMO ENCONTRAR

El Dr. Robert Hogan, Ph.D., presidente de Hogan Assessment Systems (www.hoganassessments.com) es una autoridad internacional en la evaluación de la personalidad, el liderazgo y la eficacia en las organizaciones. Es autor de más de 300 artículos para revistas especializadas, capítulos y libros. Es el editor de Handbook of Personality Psychology, publicación de la psicología de la personalidad, y autor del Inventario de la Personalidad de Hogan. Al Dr. Hogan se le atribuye amplia-mente la demostración de cómo una minuciosa atención a los factores de la personalidad puede influir en la eficacia de las organizaciones en muchas áreas –desde el clima y liderazgo en la organización hasta la selección, pasando por un eficaz desempeño de equipo.

> DR. RobeRt Hogan

aRtículo publicaDo en la Revista tRanspoRt topicseDición Del 28 De maRzo De 2005


> Éxito

desarro

LLarmejor el liderazgo

¿Cómo

Caso KeTCHUMen su organización?


trAbAjé durAnte vArios Años en el Centro para el Liderazgo Creativo en Estados Unidos, donde sometimos a altos cargos de empresas de Fortune 500 a un programa de una semana de duración donde recibieron retroalimentación de su grupo base, del personal del programa, de los demás participantes en el programa e incluso, en algunos casos, de sus familias. Era una situación en la que nadie podía evitar visualizarse como los demás los veían, aplicada en un marco seguro donde el individuo podía optar por cambiar de acuerdo a sus propias motivaciones y metas en la vida. Presencié de primera mano cómo muchos ejecutivos “a la antigüita” se suavizaban frente a una retroali-mentación contundente y se sentían motivados para cambiar.

Pero a lo largo de los años empecé a cuestionarme cuánto cambiaban de verdad estos líderes cuando regresaban a sus puestos. Piensen en ello –independientemente de lo motiva-dos que se sientan para cambiar en lo personal, los requisitos del puesto pueden consumir toda su energía al regresar al trabajo y, a no ser que cuenten con un sistema funcionando a su alrededor en el trabajo para ayudarles a cambiar, la moti-vación personal se pierde ante las presiones del puesto.

Por estas razones me pareció que el libro de Dave Ulrich, Leadership Brand (Marca de liderazgo), es una forma nueva y muy útil de abordar el desarrollo del liderazgo. Ulrich em-pieza de “fuera para adentro”, siendo la primera pregunta en qué industria participa la empresa, luego qué estrategia sigue la empresa para tener éxito en esa industria, después cuál es la “promesa de marca” que adopta su empresa como forma de ganar en ese mercado. Sólo entonces vuelve Ulrich la vista a la cuestión del liderazgo de la siguiente manera: ¿Qué tipo de liderazgo necesita proporcionar a los suyos para que puedan cumplir con esta promesa de marca? Sólo entonces se elabora un conjunto de competencias para el liderazgo que se cree que ayudará a su gente a cumplir con esa promesa. Un aspecto importante de este enfoque es que sus clientes pueden calificar su liderazgo en base a lo bien que está cumpliendo con la promesa de marca de la empresa. Por lo tanto, tenemos un acercamiento “de fuera para aden-tro” a la hora de desarrollar a nuestros líderes –empezando por las realidades del mercado en lugar de por las fortalezas y debilidades personales internas. Ulrich llama a esto la “marca de liderazgo” de la empresa.

por: Robert M. Burnside, Socio, Director Educativo, Ketchum, Inc.


Caso KetchumLa marca de liderazgo se compone de dos dimensiones –una, las promesas que hace a sus empleados y, la otra, las promesas que hace a sus clientes. Las dos se combinan para formar su marca de liderazgo. En Ketchum estudiamos a nuestros 40 socios principales para definir las competencias necesarias para cumplir con la promesa de marca de liderazgo y resultaron las siguientes ocho competencias que nos ayudarán a tener éxito en la industria de las relaciones públicas:

> Impulsa el desempeño y la responsabilidad> Inspira excelencia> Comunica una dirección clara y progresiva> Cultiva y retiene grandes talentos> Dirige con el ejemplo a la hora de satisfacer las necesidades de los clientes> Adopta el punto de vista de toda la agencia> Demuestra respeto e integridad > Alimenta la pasión por la creatividad y la innovación> Creamos una evaluación de desempeño de 360 grados con 8 comportamientos que definen cada una de estas competencias.

Con el fin de enseñar el concepto de marca de liderazgo a los 250 líderes más importantes de Ketchum desarrollamos un programa de dos días con Results Based Leadership, la empresa de Dave Ulrich, en colaboración con Kate Sweetman, una de sus asesoras. Como diseñamos el programa, modificamos el concepto de Marca de Liderazgo de Ulrich pues nos pareció que resultaba demasiado árido examinar el liderazgo sólo de fuera para adentro –queríamos enfocarnos también en el individuo y en su aportación personal al liderazgo. Para este fin utilizamos los libros True North (Verdadero Norte) y Authentic Leadership (Liderazgo auténtico) de Bill George para fundamentar la idea de que el liderazgo personal del líder individual sólo prosperará si puede incorporar sus propios valores personales y experien-cias vitales, su “yo auténtico”, a su papel de liderazgo. A esto le llamamos su “Marca Individual de Liderazgo”.


Rogelio salceDo , Kate sweetman, De Rbl y RobeRt buRnsiDe en el FoRo munDial De RH

Éste es el aspecto del modelo resultante de liderazgo:

De manera que se puede decir que acabamos con la combinación de un acercamiento al liderazgo “de fuera para adentro” y “de dentro para afuera” –que de hecho incor-pora a la totalidad del ser humano en la situación.

Por lo tanto, para desarrollar a sus líderes haga lo siguiente: en pri-mer lugar, defina un concepto claro de qué tipo de liderazgo quiere que ejerzan; en segundo lugar, ayúdelos a relacionar este concepto con sus propias metas y valores personales, y en tercer lugar –ayúdelos a practi-car los nuevos comportamientos.

soCio, direCtor de APrendizAje en KetCHum, Robert Burnside tiene am-plia experiencia en todas las áreas del aprendizaje y desarrollo, incluyendo el aprendizaje corporativo, e-learning, desarrollo de adultos, desarrollo del liderazgo y creatividad e innovación. Ha aplicado estos aprendizajes en una variedad de roles incluyendo a la consultoría, servicios profesionales servicios, y administración ejecutiva, y a partir de abril 2002 en la industria de las relaciones publicas. Laboró durante 12 años en mercadotecnia y comercializa-ción con la empresa de ropa Wrangler y durante 14 años realizando desarrollo ejecutivo en el Center for Creative Leadership, una de las 10 principales instituciones a nivel mundial en el desarrollo del liderazgo. Fue nombrado socio por Ketchum en marzo del [email protected]

> RobeRt buRnsiDe

Liderazgo auténtico en Ketchum

Contexto de negocios

Marca individual de liderazgo

Yo auténtico

Estrategia de claridad

Marca Ketchum

Necesidades y expectativas

del cliente

MARCA DE LIDERAZGO

Necesidades de los empleados y habilidades de la organización


¿en qué consiste el pRemio nuevo león a la capacitación y al DesaRRollo Del talento Humano 2008?En reconocer los esfuerzos que en ma-teria de capacitación y desarrollo de ca-pital humano llevan a cabo las organiza-ciones en el Estado. Aquellos proyectos innovadores y que destaquen aspectos de cambios significativos serán recono-cidos mediante este premio.

¿cuál es el objetivo De otoRgaR el pRemio nuevo león a la capacitación y al Desa-RRollo Del talento Humano?Promover entre las empresas de Nuevo León, organizaciones no gubernamen-tales y la administración pública, la apli-cación de programas de capacitación y sistemas encaminados a desarrollar el recurso humano con un enfoque de com-petencias laborales y mejora continua.

¿quiénes pueDen paRticipaR?Empresas, organizaciones no guberna-mentales e instituciones públicas.

¿poR qué es impoRtante paRa las empResas, oRganizaciones no gubeRnamentales y De la aDministRación pública, aplicaR pRogRamas De capacitación y sistemas encaminaDos a DesaRRollaR el RecuRso Humano?El eje central de cualquier organización es su capital humano; en la medida en que se invierta en este recurso, las po-sibilidades de alcanzar mejores niveles

premio

nuevo León a La

capacitación y a L desarroLLo deL taLento

Humano 2008

por: Norma Flores

entrevista al dr. gUstavo alarcón, Presidente del Consejo de Relaciones

Laborales y Productividad

> Relaciones Laborales


de productividad y ser más competitivo son mayores. El desarrollo de nuevas tecnologías y de procesos innovadores hacen necesario contar con personal más capacitado, con conocimientos ac-tualizados y sobre todo bajo un enfoque basado en normas de competencia que certifiquen dichos conocimientos.

¿cómo se elegiRán a los ganaDoRes?Se designará un equipo de evaluadores por parte de ERIAC Capital Humano y del Consejo de Relaciones Laborales y Productividad, quienes dictaminarán los proyectos presentados. Las organiza-

ciones participarán según su tamaño. El premio tendrá dos vertientes: i) aquella organización que cuente con un modelo vanguardista en el desarrollo del capital humano; ii) aquella organización que ten-ga un especial desempeño en las Comisio-nes de Capacitación y Adiestramiento.

¿Desea HaceR llegaR algún mensaje a la comuniDaD empResaRial Del estaDo?En Nuevo León hemos verificado, durante una ya larga historia de creci-miento económico, que la capacitación y el desarrollo del talento humano son medios indispensables para aspirar a

ocupaciones mejor remuneradas, para incorporar nuevos procesos producti-vos e incursionar en nuevas activida-des económicas. Hemos comprobado también que, así como la educación, la capacitación favorece una distribución más equitativa de los beneficios del desarrollo. En este sentido, y con el fin de contribuir al desarrollo del capital humano de las empresas, extendemos una invitación a las organizaciones del estado a participar en este Premio, que es también una ventana para dar a co-nocer a la comunidad los esfuerzos que en esta materia están llevando a cabo.


5> Cultura


5la pregUnta no es trivial Una marca líder transmite su identidad y carácter distintivo como líder. Comunica el valor que usted ofrece. Si tiene la marca de liderazgo erró-nea para la posición que ocupa o la que desea, entonces su trabajo no está teniendo el impacto que podría tener.

usted tiene una marca Líder personaL, ¿pero es La correcta?

Pasos para lograr su marcapersonal de liderazgopor: Dave Ulrich y Norm Smallwood


Usamos el término marca deliberadamente. Acme Manu-facturing puede producir el artilugio más grandioso del mun-do, pero si pocas personas conocen la empresa o el artilugio —si ninguno de los dos tiene una marca poderosa— entonces ese artilugio generará muy poco valor. Lo mismo ocurre con los líderes. Una marca de liderazgo personal fuerte permite que todo lo que sea poderoso y efectivo de su liderazgo se haga del conocimiento de todos sus colegas a lo largo y ancho de la organización, permitiéndole generar el máximo valor.

En este artículo, adaptado de nuestro libro Leadership

Brand: Developing Customer-Focused Leaders to Drive Per-formance and Build Lasting Value (Marca de liderazgo: desa-rrollar líderes centrados en el cliente para impulsar el desem-peño y crear valor duradero), (Harvard Business School Press, 2007), le enseñaremos cómo modelar una marca personal de liderazgo que muestre quién es usted y lo que puede hacer. El beneficio de crear conscientemente una marca de liderazgo es el enfoque; cuando sabe con total claridad por qué quiere ser conocido, es más fácil dejar de lado las tareas y proyectos que no le permiten fortalecer esa marca y concentrarse en actividades que sí lo hacen.

1 2¿Qué resultados quiere alcanzar el año próximo?Lo primero que debe hacer es preguntarse: “¿En los próximos 12 meses, cuáles

son los resultados más importantes que deseo lograr en el trabajo?” Tome en consi-deración los intereses de estos cuatro grupos:

CLIENTES: Identifique a los clientes que directa o indirectamente obtienen un valor de los bienes o servicios que usted produce. ¿Cómo puede darles un valor agrega-do?

INVERSIONISTAS: ¿Qué desean? ¿Qué pueden hacer usted y su grupo para satisfa-cer sus expectativas?

EMPLEADOS: ¿Qué resultados busca de los empleados: mayor creatividad, mejor colaboración, una retención superior? ¿Qué necesitan sus empleados de usted?

LA ORGANIZACIÓN: ¿Cómo puede su equipo ayudar a la organización a ejecutar su estrategia?

En una ocasión trabajamos con una ejecutiva muy talentosa y trabajadora a la que llamaremos Judy. Su alto desempeño en varios puestos de su organización (fue auditora, ingeniero de procesos y gerente de servicio al cliente) la hizo merecedora a un ascenso a gerente general, donde estaría dirigiendo uno de los negocios más grandes de la empresa. Para tener éxito en su primer puesto de liderazgo a gran escala y cumplir con el complejo conjunto de expectativas que enfrentaría, sabía que necesitaría volverse más decidida en la forma de dirigir a otros. En pocas pala-bras, sabía que necesitaba una nueva marca de liderazgo, y acudió a nosotros para ayudarla a forjarla.

Siguiendo nuestro consejo, examinó la retención de clientes, la satisfacción y las cifras de ingresos y llamó a tres de los clientes más importantes de la empresa para escuchar sus ideas sobre las fortalezas y oportunidades de mejoramiento de la división. Analizó el desempeño financiero de su división en años anteriores y revisó minuciosamente el desempeño financiero esperado para el año entrante. Se reunió con pequeños grupos de empleados y examinó encuestas de empleados y otros datos para evaluar cómo los empleados tanto en el interior como el exterior de la división la consideraban. Finalmente, meditó cuidadosamente la forma en que su negocio podía contribuir a la organización como un todo.

Note que aconsejamos a Judy que empezara por enfocarse en las expectativas de las personas a quienes prestaba servicio, más que en lo que ella identificaba como sus fortalezas personales. La marca de liderazgo se enfoca hacia el exterior; trata sobre entregar resultados. Mientras que identificar fortalezas innatas es una parte importante de la definición de su marca de liderazgo, el punto de partida es clarificar lo que se espera de usted.

ser conocido?Considerando el contexto de los

resultados de negocios que desea alcanzar, considere cómo desea ser percibido.

Judy sabía que era percibida como competente en el aspecto técnico y como muy trabajadora, pero algo distante.

Se dio cuenta de que estos rasgos re-sultaban en una marca de liderazgo que no la llevaría muy lejos en su nuevo puesto.

Judy eligió seis descriptores que equi-libraban las cualidades que la caracteri-zaban con las que le serían críticas en su nuevo puesto, y después puso a prueba sus elecciones al compartirlas con su jefe, sus colegas y con algunos de sus subordinados de confianza. Simplemen-te les preguntó: “¿Éstos son los rasgos que alguien en este puesto de gerente general debería tener?” Sus respuestas la ayudaron a perfeccionar su lista para incluir finalmente lo siguiente:

> Colaborativa> Decidida> Independiente> Innovadora> Orientada a resultados> Estratégica

Es importante tener presente que la lista que integre podría requerir que usted se aventure en nuevas direccio-nes. Eso está bien. Pero asegúrese de no incluir en ella rasgos que no crea que podrá manifestar. Judy, por ejemplo, reconoció que trabajar en colaboración no le era del todo fácil, pero sentía que tenía la capacidad de hacerlo de forma efectiva.

¿Cómo desearía

3Defina su identidadEl siguiente paso es combinar estas

seis palabras en frases de dos palabras que reflejen su identidad deseada. Este ejercicio le permite desarrollar una des-cripción más detallada y más compleja: no sólo por lo que desea ser conocido, sino cómo probablemente deberá ac-tuar para llegar a ese punto. Por ejem-plo, impulsado calmadamente difiere de impulsado incansablemente. Experi-mentar con las múltiples combinaciones que puede hacer a partir de las seis pa-labras que eligió le ayuda a concretar su marca personal de liderazgo.

Judy combinó los seis descriptores en las tres frases siguientes:

1. Independientemente innovadora 2. Decididamente colaborativa3. Estratégicamente orientada a resul-tados

Esta segunda lista, que al igual que la primera sometió a prueba con varios colegas, combinó de forma efectiva lo que le resultaba fácil a Judy (“indepen-dientemente innovadora” y “estraté-gicamente orientada a resultados”) con lo que podía lograr mediante un esfuerzo disciplinado (“deci-didamente colaborativa”). Judy estaba satisfecha de que esto describiera acertadamente tanto el tipo de líder que era y el tipo de líder en que se estaba convirtien-do.que se estaba convirtiendo.


Dave Ulrich es profesor de administración de empresas en la Uni-versidad de Michigan y cofundador de la empresa de consultoría RBL Group (www.rbl.net). Norm Smallwood es cofundador de RBL y coautor de cinco libros y múltiples artículos sobre estrategia empresarial, organización y liderazgo. Pueden ser contactados en www.rbl.net

> Dave ulRicH

Su marca debe evolucionarSu marca de liderazgo no es estática; debe evolucionar en

respuesta a las diferentes expectativas que usted enfrenta en diferentes momentos de su carrera. En nuestro trabajo, hemos visto que líderes con conciencia de sí mismos y el em-puje necesario para hacer evolucionar sus marcas de lideraz-go con regularidad tienen más probabilidades de ser exitosos a largo plazo, y de disfrutar más el recorrido.

4 5Haga una realidad su identidad de marca

Las marcas que se desarrollan pero no se viven crean cinismo porque prometen lo que no cumplen. Para asegurar que la marca de liderazgo que usted publicita esté incorpora-da en su trabajo diario, hable con aquéllos que se encuentran a su alrededor. ¿Ellos le perciben como usted desea ser perci-bido? Si usted dice que es flexible y accesible ¿otros conside-ran que lo es?

Después de que Judy definió su marca de liderazgo perso-nal, la compartió con otros. Hizo saber a la gente que estaba evolucionando como líder y solicitó su retroalimentación, especialmente en torno a sus esfuerzos para trabajar en co-laboración.

Pasados seis meses en el puesto, Judy nos informó que había logrado resultados positivos en general. Aunque pen-saba que el negocio podría haber alcanzado algunos objetivos con mayor rapidez si ella hubiera dependido sólo de su propia experiencia técnica para trazar su curso, reconoció que dicho éxito habría sacrificado el desarrollo de un equipo fuerte. Y efectivamente era un equipo fuerte: identificaban los desa-fíos con claridad, respetaban las opiniones unos de los otros, tomaban decisiones difíciles, y avanzaban juntos.

El ejercicio de forjar una marca de liderazgo y una discipli-na de día a día para hacerla una realidad, dijo Judy, la ayudó a permanecer enfocada en los retos más importantes de su nuevo puesto.

Elabore un enunciado sobre su marca de liderazgo, después póngalo a prueba

En este paso, usted reunirá todo en un enunciado de su marca de liderazgo de forma que haga una conexión con las palabras “para poder” entre cómo quiere ser conocido (Pasos 2 y 3) y sus resultados deseados (Paso 1). Llene los espacios en blanco:

Deseo ser conocido por ser ________________________________________________________ para po-der entregar ______________ _____________________________________________ .

El enunciado de la marca de liderazgo de Judy decía: “Quie-ro ser conocida por ser independientemente innovadora, decididamente colaborativa y orientada estratégicamente a resultados para poder generar resultados financieros supe-riores para mi negocio.”

Una vez redactado el enunciado de su marca de liderazgo, formule las siguientes preguntas para ver si necesita perfec-cionarlo:

¿Ésta es la identidad de marca que representa mejor a la persona que soy y lo que puedo hacer? Si usted viviera de acuerdo a esta declaración de liderazgo ¿se percibiría como exitoso? ¿Está dispuesto a decir a otros que ésta es su marca persona de liderazgo?

¿Esta identidad de marca es algo que crea valor ante los ojos de mi organización y de los grupos de interés clave? ¿Esto es algo necesario?

¿Qué riesgos estoy tomando al manifestar esta marca? ¿Qué evitará la marca que usted comprenda y realice? Ésta es una pregunta importante: puede ser tentador elegir una identidad de marca que respalde los valores organizacionales pero no sus valores y fortalezas personales. Por ejemplo, en muchas firmas orientadas a la tecnología, los conocimientos técnicos se valoran por encima del arte de vender o de las fortalezas interpersona-les. Sin embargo sería un error, incluso en una organización de este tipo, el disfrazarse como un líder técnico si lo que realmente le motiva es otra cosa. Admitir lo que su marca personal evita que comprenda y realice le ayuda a formar un equipo capaz de compensar áreas que no forman parte de sus fortalezas y de hecho incrementa la eficacia de su liderazgo.

¿Puedo vivir con esta marca? ¿Tiene usted la capacidad para transformar las cualidades que formula en su enunciado de marca de liderazgo en un comportamiento de día a día? ¿Puede hacer compromisos en lapsos de tiempo específicos para vivir de acuerdo a la marca de liderazgo que integró? ¿Puede traducirlos en las decisiones y elecciones que toma?

Después de haber concluido este ejercicio, Judy estaba satisfecha de haber desarrollado una marca personal de lide-razgo que fuera adecuada para su nuevo puesto y dentro de sus posibilidades para vivirla y hacerla real.

este aRtículo está aDaptaDo con autoRización De leaDeRsHip bRanD: Developing customeR-FocuseD leaDeRs to DRive peRFoRmance anD builD lasting value (HaRvaRD business scHool pRess, 2007).

> Creatividad

entrevista a saLvador aLva


Innovar morIr,

o

entrevista a saLvador aLva

Tuve la oportunidad de escuchar a Salvador Alva –ex presidente de Pep-sico y quien proyectara a la trans-nacional como una empresa de pro-ductos saludables– en el Foro Mun-dial de RH organizado por ERIAC.

por: Diana Cárdenas



con Un estilo dinámico y contUndente, Salvador Alva nos habló de dos aspec-tos fundamentales que determinan el éxito de una empresa en la actualidad: la rapidez de acción y la innovación. “Fueron necesarios 74 años para que el teléfono llegara a 50 millones de usuarios; hoy sólo bastan 5 meses para que los celulares lleguen a la misma cantidad de personas”, comentó Sal-vador Alva para resaltar la velocidad del cambio en esta nueva era. Sobre la necesidad de innovar, no sólo en pro-ductos y servicios sino en procesos y estrategias, señaló: “Las empresas tra-dicionales se encuentran inmersas en una especie de ‘red ocean’ donde lo que

importa es la competencia (haciendo referencia a los sangrientos océanos que W. Chan Kim y Renée Mauborgnee mencionan en su libro La estrategia del océano azul). Es necesario pasar a un ‘blue ocean’ y hacer irrelevante a la competencia”.

La presentación de Salvador Alva me recordó un libro que leí recientemente: The New Age of Innovation, Driving Co-created Value through Global Net-works, donde los gurus de innovación C.K.Prahalad y M.S.Krishnan sostienen que en este mundo globalizado es nece-sario crear redes de colaboración para apoyar las estrategias centradas en el

cliente y ofrecer experiencias únicas de consumo. Starbucks y Google serían dos ejemplos de esto, como también lo men-cionara el ex presidente de Pepsico en su conferencia. Pero, ¿por qué nos cuesta tanto trabajo cambiar de mentalidad? Esta y otras preguntas son las que Salva-dor Alva nos contesta a continuación.

¿Por qué no podemos salir tan fácil-mente de un esquema de competencia?

El ser humano no está diseñado para el cambio, su naturaleza se basa en “hábitos” y estos son aprendidos y here-dados por generaciones. Por otro lado, el ser humano es “territorial” y competi-tivo; siempre queremos ganar el merca-


do o territorio del vecino. En esta lucha terminamos diluyendo las utilidades para todos. Hay otros individuos que generalmente compiten por dar solucio-nes o satisfactores que a nadie se le ha-bía ocurrido y ellos son los que compiten por hacer a la competencia irrelevante, pero posteriormente el ciclo competiti-vo aparece y así sucesivamente.

Generalmente la innovación y el cambio no los hacen las grandes empre-sas, porque castigamos los fracasos y no compartimos los éxitos económicos con la gente, en adición a la resistencia natural al cambio. ¿Qué papel juega el área de RH en una economía donde el valor de las empre-sas ahora se da en gran medida por sus intangibles?RH es el facilitador y agente de cambio (junto con el director) para ajustar la or-ganización y la cultura al nuevo entorno competitivo; que está demandando mayor velocidad y respuesta al servicio actual y a la nueva oferta de productos (innovación). RH deberá evolucionar la organización, dando foco y prioridad a los procesos de los clientes y habilitando a la gente en especial a la de “línea” para que pueda “crear” y mejorar los proce-sos actuales. RH junto con el comité directivo de una empresa tiene la gran oportunidad de crear una ventaja com-petitiva sostenible en el largo plazo que genere el mayor de los valores intangi-bles que es su gente y su cultura. ¿Cuál será la diferencia entre innova-ción y creatividad?

Innovación es la capacidad de crear algo inexistente a partir de elementos existentes y la creatividad es el proceso humano que genera la innovación.

¿Por qué algunas empresas fracasan o se quedan en el camino en su intento por innovar?

Innovar como una nueva cultura re-quiere ajustes en todos los procesos de la organización. Muy pocas empresas están dispuestas a una transformación que re-quiere mucho tiempo, paciencia y cuestio-namiento de todo lo que hacemos. Implica ajustes a la visión, gente con los perfiles adecuados, una organización alineada, programas y recompensas enfocadas a la estrategia y una nueva cultura, pero lo más importante ajustes de los “líderes” a vivir los valores requeridos en la nueva cultura de “innovación” y velocidad.de “innovación” y velocidad.

Salvador Alva es Ingeniero Químico por la Universidad Nacional Autónoma de México, con Maestría en Administración por la Universidad de las Américas. Fue Presidente de PepsiCo Latinoamérica del 2005 a principios del 2008, y anteriormente Presidente de PepsiCo Foods Latinoamérica y Presidente del Grupo Gamesa-Quaker. Asimismo se desempeñó en Cer-vecería Moctezuma, S.A. como Vicepresidente de Mercadotecnia y Gerente de Desarrollo de Nuevos Negocios/Operaciones, entre otros cargos. Es Miembro del Consejo de OMA, Grupo Aeroportuario del Centro-Norte, Miembro del Consejo de 7-eleven y Grupo Chapa Distribución, Miembro del Consejo de Grupo Porcelanite-Lamosa, Miembro CEAL – Consejo empresarial latinoamericano, Consejero de EXEB, Miembro de la Fundación Empresarios por la Educación Básica y Patrono “Fundación John Langdon Down”.Salvador Alva fue reconocido por la revista Fortune 2005 como unos de los líderes de minoría con mayor influencia en los Estados Unidos.

> salvaDoR alva

> Bienestar


reinterpreta

¿Cómo pedirle a la gente que tenga una buena opinión acerca de nosotros, cuando promovemos justamente lo contrario?

Gentea lapor: Guido RosasIlustración: Mario Palomera

mUchas veces, con la gente qUe estamos más estrecha-mente relacionados, ya sea empleados, familiares o amigos, estamos comunicándonos de una forma reactiva. Es decir, de una forma automática crea-mos una serie de opiniones respecto de esas per-sonas y cuando estas interpretaciones no son del todo convenientes, es muy posible que busquemos evidenciar que lo que pensamos está sucediendo en realidad.


Guido Rosas, Consultor en Comunicación Humana, escritor y conferencista. Autor del libro Autoliderazgo publicado por Lu-men México. Guido Rosas ha colaborado con empresas como Televisa, Ford Motor Company, HP, Nextel, GNP y Mexicana de Aviación entre muchas otras y dictado más de 500 conferencias de Autolideraz-go a lo largo del Continente Americano.www.guidorosas.com

> guiDo Rosas

Un ejemplo podría ser aquel emplea-do nuestro, o aquella persona que por cierta circunstancia tenemos cerca de nosotros y de la cual pensamos que es hipócrita. Si nosotros, de alguna manera, tomamos conciencia de que es una in-terpretación a partir de la cual estamos relacionándonos con ella, es muy factible que estemos, consciente o inconsciente-mente, al pendiente de cada una de sus acciones para poder decir que tenemos la razón buscando evidencias de su hipo-cresía. Cada vez que esta persona rea-lice determinada acción, que a nosotros nos corrobore lo pensado, tendremos una prueba más para poder demostrarle a otras personas que efectivamente estamos en lo correcto: es un hipócrita.

Esa actitud de interpretación reacti-va respecto a otras personas, por lo ge-neral no es productiva porque conlleva energía que nos desgasta en ese proce-so de búsqueda. Ello más bien tiende a distanciarnos de las personas. A veces, concretamente en cuanto a empleados con los que tratamos, incluso por de-cisión propia, nos relacionamos sólo con

la parte no productiva de esa relación; estamos atorados percibiendo única-mente esa parte.

Los reactivos no están ganando, no están asumiendo el liderazgo de sí mis-mos, se dejan llevar por sentimientos impulsivos y es de esa forma como se relacionan.

Piensa en un alguien específico y pre-gúntate qué tan reactiva es tu relación con esa persona a la cual después de todo mantienes cerca por propia decisión. Aho-ra, pregúntate cuál es su parte positiva, yendo más allá de las interpretaciones no convenientes. Con esta última pregunta no estoy invitándote a que evadas esas interpretaciones, sino que pienses en cuá-les son las opciones que te generarían una relación más productiva con esa persona.

Podría sucederte con tu pareja, a quien has dejado de verle virtudes y ahora te atoras buscando la evidencia de que, por ejemplo, se levanta dema-siado tarde. Sin embargo, no te detienes en los detalles que tiene a su favor y en

lo que contribuiría a estrechar tus rela-ciones con ella. Proactivamente podrías caer en la cuenta de que también, por ejemplo, es extraordinaria administra-dora de tu casa. Piensa, ¿si te comunica-rás a partir de lo positivo, podrías ir en busca de una mejor relación?

Cuando nos relacionamos a partir de etiquetas más convenientes, de manera consciente, lo ideal es buscar evidencias reales y no subjetivas, y así nos permi-tiremos relacionarnos de una manera más cómoda.

Te invito a que lo pruebes. Si tienes gente a tu cargo, o si existe gente con la cual inevitablemente debes mantener una relación, ya sea porque la has elegi-do o no, prueba durante unos días con-centrarte en sus referencias producti-vas. Rescátalas y de esa forma podrás ponerle freno a las interpretaciones no productivas que vienen de manera reactiva. Podrás encontrar más posi-bilidades de relacionarte con lo prove-choso de la gente y así lograr relaciones mucho más productivas.


“Desde nuestra infancia conocimos la confirmación según la cual una persona debe dejar una huella en su paso por este mundo: plantar un árbol, tener un hijo y escribir un libro. Yo siempre pensé que esto era una forma poética de decir que si queremos ser alguien no hay que derrochar el tiempo”, comentó el Lic. Le-obardo Lozano durante la presentación de su libro Jubilación Estratégica en el

Auditorio Lope de Vega de la UR. El reto personal de escribir el libro se dio en gran parte por su experiencia en los años que fue director de Recursos Humanos de diferentes empresas, mismos que le per-mitieron constatar que un gran sector de la población trabajadora –empleados, ejecutivos altos y medios– no planean durante su trayectoria laboral cómo será su vida después de trabajar.

En torno al tema de su libro, el Lic. Lozano nos contestó las siguientes preguntas:

¿cuál seRá Hoy el mayoR Reto De las em-pResas en el tema De la jubilación?

En las últimas décadas las organi-zaciones han llegado a comprender que no es aconsejable el “desen-chufe” brusco de la vida laboral por la edad. Las empresas socialmente responsables procuran que el fu-turo jubilado reciba con antelación los beneficios de un programa de formación para su futura etapa, y en seguida que el empleado y la em-presa se preparen para tal evento. La idea de estos cursos de forma-ción en actividades paralelas le dan

sentido a la jubilación. La inversión –no el gasto– que destinan las em-presas para estos programas se va a compensar con la elevación de la moral de trabajo de quienes integran la planta productiva.

Algunas empresas implementan esquemas para la transición entre el antiguo y el nuevo ocupante, como son: la jornada reducida, la prolongación de las vacaciones, la transferencia de fun-ciones operativas a consultivas, la dis-minución de las demandas físicas y del ritmo de trabajo. Afortunadamente, son muchas las empresas en las que las políticas de jubilación son flexibles. Se

> Reseñas

Presentación del libro “Jubilación Estratégica”,Entrevista al autor Leobardo Lozanopor: Diana Cárdenas

Teotihuacán: “Ciudad de los Dioses” en MonterreyLa más grande exposición dedicada a la cultura teotihuacana que se desarrolló

en la parte noreste de lo que hoy es Ciudad de México, desde 100 a.C. hasta el 650 d.C. aproximadamente. Con más de 400 piezas integran varios tópicos, incluyendo la gran ciudad y los descubrimientos realizados en la gran urbe como en el territo-rio del México antiguo, la exposición abre sus puertas en el Centro de Exposiciones Fundidora, Antigua Nave lewis. Permanencia enero 2009.

trata de una opción de ejercicio de la libertad que produce en las personas que toman la decisión de jubilarse una reacción completamente distinta a quienes se sienten presionados a aban-donar su trabajo. La jubilación debe acogerse con alegría, con júbilo como dice la etimología de la palabra.

¿consejos paRa poDeR teneR un pRoyecto De jubliación en este maRco actual De ines-tabiliDaD FinancieRa global?

Lo primero que debe hacer el fu-turo jubilado ante esa coyuntura es a. conocer su perfil financiero en los últimos 5 años (ingresos, gastos, deuda, plazos), b. ahorrar y ahorrar, c. evitar cambios drásticos y alejarse de las decisiones imprudentes (cuidado con la tentación de ofertas de inversiones “maravillosas”), d. revisar los concep-tos de niveles de gasto con el objetivo de adaptarlo a las nuevas condiciones de generación de ingreso, pues si exce-demos el potencial del gasto estaremos consumiendo el patrimonio que nos permitirá seguir subsistiendo.

En el mismo orden de ideas, lo que muchos hacen con suficiente antici-pación y con buenos resultados para su salud mental y para su economía es diversificar en el período jubilatorio. Lo importante es no casarse con la idea de darle necesariamente continuidad a la actividad de siempre.

En el podium estuvieron presentes el Lic. Héctor Maldonado Pérez, consejero Jurídico Laboral y de Segu-ridad Social del Gobierno de Nuevo León; el Ing. Gilberto Lozano, Director General de People and Quantum y autor del Libro Moisés Vuelve a la Montaña; así como el Dr. y Pbro. Franciso Gómez Hi-nojosa, Doctor en Filosofía y Catedrático de Ciencias Políticas del ITESM, UDEM y De Desarrollo Humano y Filo-sofía en la Universidad Ibero-americana; autor de 12 libros.

El primer acústico de Julieta Desenchufada y melodiosa

Un cuarteto de cuerda, tuba, clarinete, xilófono y flauta fueron los compañeros de la cantante Julieta Venegas, que se atrevió a aventurarse en los soni-dos profundos de un concierto acústico e íntimo con su público y que quedó grabado en su disco Julieta Venegas: MTV Unplugged.

Realizado el pasado mes de marzo y puesto en

el mercado en junio, Julieta incluye todos sus éxitos más memorables, pero además este unplugged contiene cuatro temas inéditos y comparte canciones con Mala Rodríguez – que aportó el toque hip-hop a “Eres para mí” –, Marisa Monte o el músico ganador del Oscar Gustavo Santaolalla.

“Andar conmigo”, “Lento”, “Limón y sal” y “Me voy”, son de los temas conocidos que forman parte de este MTV Unplugged, en el que Julieta, por supuesto, no soltó el acordeón y en el que para deleite de los oídos incluyó a Natalia Lafourcade como parte de su banda.

En pocas palabras, el disco es me-lodioso y rítmico, como todo lo que ha hecho Julieta en la música, además también cuenta con grandes nombres como colaboradores, Bosé, Coti, Ana Belén, entre otros.

> Tecnología

DONETHINGS


o Actuar con Eficacia ¿Productividad sin estrés?

Getting (GTD)

por: Jorge Del BoqueIlustracion: Jesus Quiroga

la primera vez qUe escUché que no es necesario el estrés para ser productivo me resultó difícil de creer. El paradigma co-múnmente aceptado y vivido por quienes nos desempeñamos en funciones administrativas, nos exige trabajar con varios asuntos a la vez, actuar inmediatamente sobre todo asun-tos que nos delega el jefe, el comité o el consejo, atender las llamadas “importantes”, dar respuesta a clientes internos, recibir visitas en nuestra oficina y actuar sobre los asuntos “urgentes” de los proyectos activos.


¿Cómo podemos hacer frente a las demandas del entorno profesional y vida personal sin sentirnos abrumados o estresados? ¿Por qué a veces nos sen-timos mal por no haber cumplido alguna tarea en la fecha acordada y cómo po-demos evitar que esto suceda? La res-puesta a estas y otras preguntas sobre la administración de nuestras acciones diarias, se encuentran en el libro “Get-ting Things Done”. La metodología pro-puesta en el libro ha sido descrita como “Un nuevo culto en la era de la informa-ción” según la revista Wired y “El oráculo de la organización” según la revista Time. Su autor David Allen, ha generado una serie de servicios de entrenamien-to y consultoría en torno al método y actualmente se prepara para publicar en diciembre de 2008 su siguiente libro “Making it All Work: Winning at the Game of Work and the Business of Life”.

Un fundamento de la metodología, establece que debemos “descargar” la mente de todas las cosas que debemos hacer, registrando todo asunto que debemos de dar seguimiento, todo lo

que necesitamos recordar y todo sobre lo que debemos actuar. Este registro o “contenedor”, que puede ser una libreta, el escritorio, las tareas de Outlook, etc., liberará la mente y nos dará la confianza y tranquilidad para poder concentrarnos completamente en la tarea en turno. Si no hacemos esto, estaremos siempre en un estado de alerta continuo tratando de recordar todos los asuntos pendientes, distrayéndonos del trabajo actual, ten-sionándonos y elevando el nivel de estrés. Esta “descarga de información” se realiza en la primera etapa de la metodología, llamada “Recolectar”, para posteriormen-te continuar con las etapas de “Procesar”, “Organizar”, “Revisar” y “Hacer”.

La segunda etapa consiste en pro-cesar todos los asuntos o pendientes recolectados y seguir el siguiente flujo: Procesar un elemento a la vez, nunca regresar algo terminado al “contene-dor”, si un elemento requiere de una ac-ción hacerlo si toma menos de dos minu-tos, delegarlo o diferirlo. Si un elemento no requiere de acción: guardarlo como referencia, eliminarlo o incubarlo para actuar sobre él posteriormente.

ORGANIZAR: Consiste en clasificar en distintas listas los asuntos o pendientes:

“siguientes acciones”, “proyectos”, “en espera” y “algún día/tal vez”. Es muy sa-ludable establecer la “siguiente acción” de cada elemento, por ejemplo, para poder hacer la “Revisión trimestral de objetivos”, la siguiente acción debería ser “enviar un mail de recordatorio” o “repasar los resultados esperados de mi departamento”. El no lograr establecer las siguientes acciones, nos crea “ciclos abiertos” que aparecen continuamente en nuestra mente distrayéndonos de la tarea actual creando mas estrés.

REVISAR: Todos los días debemos re-visar las listas que hemos preparado y mantenerlas depuradas y afinadas, ac-tivar proyectos detenidos y establecer nuevas “siguientes acciones”.

HACER: de nada sirve tanta organiza-ción de acciones si invertimos mucho tiempo organizando en lugar de ejecu-tando las tareas.

En lo personal, aplicar la metodología GTD tanto en mi trabajo como en mi vida personal, me ha liberado de distraccio-nes, me ha permitido ser más producti-vo y sentirme más relajado, después de todo ¿a quién le gusta vivir con exceso de estrés?

más inFoRmación sobRe gtD y ReFeRencias en: www.aRRibasystems.com/gtD

jorge del bosque es fundAdor y direCtor de ArribA systems, una empresa especializada en e-learning que inició operaciones en el año 2000. Ha participado como conferen-cista en distintos foros tanto en México como en Estados Unidos (Universidad de Carnegie Mellon, Universidad de Texas en Austin) e impartido cursos y talleres sobre administración del desempeño, desarrollo de negocios, innovación, e-learning, herra-mientas multimedia y diseño instruccional para programas formativos en línea. Más información en: www.arribasystems.com (81) 8000 7330

> JoRge Del bosque

el día 18 de jUlio, el Dr. Luís Ponce Ramírez Director de Desarro-llo de Científicos y Tecnólogos de CONACYT hizo oficial la inte-gración de la Maestría en Psicología Laboral y Organizacional de la UANL al Padrón de Maestrías de Excelencia gracias a sus resultados en: programa curricular en su especialidad, eficiencia terminal de los alumnos, perfil educativo de sus Profesores de tiempo completo y de cátedra, publicaciones, formación de Cuerpo Académico y vinculaciones nacionales e internacionales.

Con motivo de este reconocimiento, el Mtro. Arnoldo Peña Téllez Director de la Facultad de Psicología promovió un sesión informativa a los alumnos y maestros. En ese misma sesión intervino como Profesor Huésped por parte de ERIAC nuestro ex presidente Eduardo Marcos Hamscho quien di-sertó con el tema El Aspecto Humano de la Calidad. Durante su intervención propició la participación y reflexión tanto de alumnos como de profesores, sobre el reto de los responsa-

bles de la gestión de Recursos Humanos para asegurar la cali-dad de vida laboral dentro de las empresas. Estuvo presente como Gerente de ERIAC la Lic. Rebeca Guerra Márquez.

Cabe hacer notar que la MPLO ha mantenido una vincu-lación con ERIAC desde hace más de tres años, a través de la cual empresas como Prolec GE y Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, entre otras también integradas a ERIAC, han facilitado la realización de proyectos finales de campo de los alumnos de esa Maestría con el soporte de un Profesor inves-tigador.

Los socios que deseen contar con el soporte de alumnos del último grado de la MPLO para proyectos que demanden la aplicación de la psicología organizacional con el soporte de un Profesor asesor, pueden dirigirse a la MPLO con la Lic. Odila Eguía al 83336744 o directamente con nuestro consocio Dr. Eduardo Leal Beltrán al 83335268.

aL padróN NaCioNaL de posGrado de La MpLo de La UaNL

Integración



en sU compromiso por impUlsar el desarrollo de los recursos humanos en el país, ERIAC –a través de su presidente y en este caso representante legal, el Lic. Ro-gelio Salcedo Villacampa– firmó el pasado 3 de septiembre el acta constitutiva que da forma a la Federación Mexicana de Asociaciones de Recursos Humanos A.C. Javier Lozano Alarcón, Secretario de Trabajo y Previsión Social, y Miguel Angel Sánchez, Vicepresidente del Consejo Consultivo de Amedirh, tomaron protesta al Lic. Rogelio Salcedo como Presidente de la Federación. Los objetivos de esta nueva asociación son:

Pugnar por el desarrollo y posicionamiento estratégico de la administración de los recursos humanos dentro de las empresas y en la sociedad mexicana, que en su conjunto vayan de acuerdo con los procesos de globalización de las organizaciones.

Fomentar las relaciones y actividades profesionales entre las Asociaciones afiliadas.

Coordinar informaciones, conservando en un archivo central todo el material disponible y adecuado para la consulta de asociaciones estatales.

> Especial

ERIAC EN LA FEDERACIÓN MEXICANA

DE ASOCIACIONES DE RECURSOS HUMANOS AC


Proporcionar consejo e información a aquellas asociaciones que lo soliciten en los asuntos que se refieran a problemas de selección de personal, compensaciones, seguridad industrial, relaciones laborales, adiestramiento, desarrollo y cualesquie-ra otra actividad comprendida dentro de las relaciones industriales.

Coordinar y desarrollar eventos técnicos, congresos de orden nacional e in-ternacional, diplomados, programas de certificación, desarrollo de programas de investigación, programas internos de capacitación y adiestramiento para las empresas, en alianza estratégica con instituciones tanto de carácter educativo, como de características similares a la Federación, ya sean nacionales, extranjeras o multinacionales.

Desarrollar programas de formación, tutoría profesional y técnica especializada de la administración de los recursos humanos, en unión con instituciones de educa-ción superior, así como empresariales y gubernamentales.

ERIAC extiende sus felicitaciones al Lic. Rogelio Salcedo por su nombramiento como presidente de la Asociación, deseándole lo mejor en esta nueva etapa de su vida profesional.

la FeDeRación mexicana De asociaciones De RecuRsos Humanos está integRaDa poR las siguientes asociaciones:

> Asociación Mexicana en Di-rección de Recursos Humanos

> Asociación de Administrado-res de Personal del Estado de Veracruz

> Asociación Chihuahuense de Administración de Personal

> Relaciones Industriales de Puebla y Tlaxcala

> Asociación de ejecutivos de Relaciones Industriales del Bajío> Asociación de Recursos Humanos de la Industria de Tijuana> Ejecutivos en Relaciones Industriales del Estado de Morelos> Asociación Potosina de Ejecutivos de Relaciones

Industriales> Asociación de Relaciones In-

dustriales de Aguascalientes> Asociación de Administrado-

res de Recursos Humanos de Coahuila-Sureste

> ERIAC Capital Humano


> Agenda AsambleasMensuales30 de OctubreAsamblea General Ordinaria de Elecciones de Consejo Directivo 2009-2010 Club Industrial

13 de Noviembre Asamblea Mensual Club Industrial Lic. Enrique Aguilar Borrego, Presidente del Congreso del Trabajo. Tema: Perspectivas Laborales para un México Competitivo

06 de Diciembre Cena Navideña 2008 Club Industrial

Bienvenidos Socios NuevosIng. Paloma Margarita González G. Directora de Desarrollo Organizacional FEMSA Servicios S.A. de C.V.

Ing. Gustavo Adolfo Leal Guerra Director Asociado RH Rectoría ITESM Zona Monterrey.

Lic. Elizabeth Salinas Santos Gerente de Recursos Humanos Servicios Aeroportuarios del Centro Norte

Ing. Ricardo Chapa Valencia Director de Recursos Humanos GE Consumer Industrial México

Lic. Emerson Soma Tokushiro Director Ejecutivo Oficina Monterrey Mercer Human Resource Consulting

Ing. Luis Guillermo Rodríguez Yturria Gerente de Planeación y Organización Grupo Industrial Saltillo.(REINGRESO)

Eriac Capital Humano 43

Documents

Transcript of Eriac Capital Humano 43