$30 M.N.Enero 2013

No. 61ERIACLa rEvista dEL EjEcutivo dE capitaL Humano

ERIACESPECIAL

Rebel RebelYou face is a mess

3

4 5Créditos

ERIACLa revista del Ejecutivo de Capital HumanoEditorial

Es un placer saludarlos y recibir este año con nuevos proyectos para ERIAC. Como ya se ha vuelto una tradición, en el mes de junio tendremos nuestro Foro de Mundial de Recursos Humanos 2013 con el objetivo de seguir desarro-llando líderes que puedan dirigir sus organizaciones con claridad y visión, valores e integridad en la compleji-dad de una nueva era. Asimismo, en los meses de marzo y abril tendremos un entrenamiento en Monterrey de 35 horas, invitando a todos los interesados en presentar el examen para certificarse como Ejecutivo Global de Recursos Humanos (GPHR) a través del HR Certification Institute (HRCI).Por otra parte, les informo que ERIAC es la primera aso-ciación de Recursos humanos en Mexico en traer la más prestigiada “Certificación Oficial como Ejecutivo de Recursos Humanos” a través de una alianza con la SHRM, “Society of Human Resources Management” quien tiene más de 260,000 asociados a nivel mundial. Confío en que estos nuevos logros de ERIAC representarán una oportunidad para que sus socios continúen perfilándose como agentes de cambio en sus repsectivos ámbitos de acción.Espero disfruten esta edición que hemos hecho para ustedes con una sección especial de la Reforma Laboral, donde especialistas en el tema –a quienes agradecemos su incondi-cional apoyo– hacen profundas reflexiones y análisis desde diferentes perspectivas.

Ricardo ChapaPresidente

06INTRODUCCIÓN

La fuerza interiorque demanda Ser humanoJosé Antonio Cárdenas

20TECNOLOgía

Las redes sociales corporativas cambian paradigmas y procesosCarlos Vargas Hernández

28COmPETENCIaS

Competencias personales y organizacionales para el siglo XXIJosé Vargas

38LIDERazgO

Creativeship¡La siguiente evolución de liderazgo!Bob Kelleher

10mEjORES PRáCTICaS

La integraciónIntergeneracional,un reto a la inteligenciay a la humildadEnrique López

32ESPECIaL

Reforma laboral en méxicoEnrique García Conde

44ESPECIaL

Oportunidades a partir de reforma laboralLuis M. Díaz

46Nuevos socios y asambleas mensuales

14TaLENTO

Para cambiar de la“discusión acerca de”a la “conversación con”:Chip Espinoza

36REfLEXIÓN

Silencio: el pasaporte al futuroDiana Cárdenas

ERIACLa revista del Ejecutivo de Capital Humano

Consejo DireCtivo 2012-2013

Ing. Ricardo Chapa ValenciaPRESIdEntE

Lic. Martha Maeda MartínezVICEPRESIdEntA EjECutIVA

Lic. Jaime González RodrígueztESoRERo

Lic. Miguel Almaguer OrtegaSECREtARIo

Lic. Amado Díaz GuajardoComISARIo

Lic. Prisciliano Barragán HernándezVICEPRESIdEntE ASAmbLEAS

Dr. José Antonio Cárdenas MarroquínVICEPRESIdEntE

ComunICACIón E ImAgEn

Lic. Rachel Morales López, VICEPRESIdEntA dEL FoRo mundIAL

dE RECuRSoS HumAnoS

Ing. Rodrigo Guerra PáezVICEPRESIdEntE dE EVEntoS téCnICoS

Lic. Jesús C. Mendoza LunaVICEPRESIdEntE dE

PLAnEACIón EStRAtégICA

Lic. José Antonio Ramírez MonedaVICEPRESIdEntE 50 AnIVERSARIo

ConSEjo EdItoRIALIng. Ricardo Chapa ValenciaLic. Martha Maeda Martínez

Dr. José Antonio CárdenasLic. Rebeca Guerra Márquez

Lic. Rebeca Guerra MárquezdIRECtoRA ERIAC CAPItAL HumAno

Email: eriac@eriac.com.mx Teléfono (81) 8115-8181

EdICIón:Diana Cárdenas

Imagina Conceptos SA de CVdianac@imaginaconceptos.org

dIRECCIón dE ARtE:Alejandro Anaya

AF Comunicaciónalejandro@afcomunica.com

dISEÑo:Jesús Quiroga

ImPRESIón:INK Servicios Gráficos SA de CV

Tel (81) 80 42 82 00

6 7i n t r o d u c c i ó n

Por Dr. José Antonio Cárdenasilustración Alejandro Anaya

Cuenta una antigua leyenda del sur de Yucatán que un ser resplandeciente, mitad hombre y mitad ave, llega cada fin de año a los hogares humanos para premiar el esfuerzo del trabajo bien hecho y el servicio brin-dado a los demás.

que demanda Ser Humano

LaFuERzAINTERIOR

8 IntRoduCCIónLa fuerza interior

Dr. josé antonio Cárdenas marroquín

Miembro del Consejo de Eriac Capital Humano y Vice- Presiden-te de Comunicación e Imagen.Socio Director de Autodirección y Aprendizaje S.C.Director del Centro de Excelencia en Gobierno Corporativo de la UDEM.

Nohoch Toox Em Ka´an, el Gran Com-pensador, retribuye a estas personas con un bálsamo mágico que proporciona alegría para el corazón, paz

para el espíritu, felicidad para trasmitirla a tus semejantes y bondad para regir todos los actos de la vida. Muchos de aquellos favorecidos por su visita, transforman su vida al recibir estos dones; otros no son capaces de hacerlo, porque, al final del día, su aparente orientación a servir a los demás, no tiene la fuerza interior que demanda ser humano.

Por otra parte, hemos insistido que Dios, nuestro Creador, dentro de su sabiduría y omnipotencia, nos ha legado el significado de todas las cosas, y que no-sotros, sus criaturas, hemos inventado el conocimiento en el momento mismo que decidimos aprender. De esta manera, es imperativo que podamos reconocer el sig-nificado de conceptos tales como alegría, paz, felicidad y bondad, y seamos capaces de aprender estos dones y transformarlos en capacidad para servir a los demás.

Durante el Foro Mundial de Recursos Humanos 2012, nuestro amigo y maestro Joe Bentley nos sugiere escuchar aten-tamente el futuro que nos está llamando con urgencia, y esto implica: aprender a aprender, aprendiendo a olvidar; despo-jarnos de actitudes añejas, adoptando nue-vos paradigmas; tomar control de nuestro entorno, desarrollando esa fuerza interior

que nos permite servir a los demás. No obstante, escuchar el futuro no

consiste en imponer una reducción sim-bólica de nuestros pensamientos, senti-mientos y deseos; no implica desechar el pasado o subestimar el presente, pero si requiere una renovación constante de nuestro quehacer que surge como resul-tado de la inevitable necesidad de seguir aprendiendo a lo largo de la vida.

Nuestra vocación de servir a los demás como profesionales de Capital Humano conlleva a asegurar que escuchemos acu-ciosamente el futuro con especial atención y responsabilidad hacia la colectividad que atendemos. Nuestro compromiso implica aprender a aprender de manera perma-nente y sustentable, porque el futuro nos demanda renacer y transformarnos para no quedarnos relegados y rezagados en la inevitable tarea de crear, vivir e inspirar.

El hombre-ave de la mitología Maya compensa a los hombres por su entrega a los demás, pero aseguran los creyentes que el efecto de su bálsamo mágico dura solamente un año. De esta manera, el Gran Compensador espera regresar doce meses después para renovar estos votos, para garantizar la sustentabilidad de trabajo bien hecho y el servicio brindado a los demás. No esperemos tanto para interiorizar y desplegar la gracia de la alegría, la paz, la felicidad y la bondad; no esperemos para hacer nuestra la fuerza interior que demanda ser humano.

Nuestra vocación de servir a los demás como profesionales de Capital Humano conlleva a asegurar que escuchemos

acuciosamente el futuro con especial atención y responsabilidad hacia la colectividad que atendemos.

10 11M E J o r E s P r Á c t i c a s

La dinámica de las empresas en la era post moderna implica entre muchos otros, el reto de crear valor a través de la cultura organizacional y por ello hoy hablamos de inno-vación, de ser socios estratégicos, de incrementar el engagement.

LaIntegracIónIntergeneracIonaL,un reto a la inteligenciay a la humildad

Por Enrique Lópezilustración Alejandro Anaya

C

1312 mEjoRES PRÁCtICASIntegración intergeneracional

Considero que dicha propuesta - la de ser capaces desde la dirección de RH de generar condiciones que estén orientadas a la satisfacción de cada perfil generacional- es sólo la mitad de la solución, la otra mitad es el reto de mover la voluntad de

cada persona hacia la construcción del bien común.

Enrique E. López morales

Psicólogo, Filósofo.Director Ge-neral de Humanum Training®, organización dedicada a la Hu-manización de Empresas.

iertamente en nuestra época, factores como el compromiso, la motivación, la integración humana, y otros intangibles pueden significar mucho más en la con-tribución al negocio de lo que implica-ban hace tan sólo 30 años, época en la que la competitividad giraba en torno sólo a la productividad.

Este gran reto se enfrenta a una particular complejidad en la actualidad, que consiste en la convivencia de tres o hasta cuatro generaciones dentro de las empresas. Tema del cual ya existe vasta literatura. En esencia, los especialistas en el tema nos proponen poner atención en la inminente necesidad de atender las necesidades de cada una de las gene-raciones.

Considero que dicha propuesta - la de ser capaces desde la dirección de RH de generar condiciones que estén orientadas a la satisfacción de cada perfil generacional- es sólo la mitad de la solución, la otra mitad es el reto de mover la voluntad de cada persona hacia la construcción del bien común, y para ello necesitamos aprender a observar no sólo lo que nos diferencia sino también lo que nos une.

Así, el primero de los retos para toda empresa que busque resultados susten-tables y sostenibles deberá enfrentar, consiste en adaptar ciertos paradigmas a los cambios generacionales, para ello deberá tener en consciencia que:a) La generación nacida entre 1945 y

1970 también conocida como Baby Boomers (según la mayoría de au-tores), crecieron y se desarrollaron con cuatro rasgos característicos: Estabilidad, Disciplina, Lealtad y Seguridad. Los cuales se manifiestan en los paradigmas o modelos con los cuales toman decisiones y perciben el mundo. Con esos cuatro rasgos

valoran quién debe tener prioridad en los planes de sucesión, cuáles son los fundamentos del liderazgo y un largo etcétera.

b) La generación nacida entre 1971 y 1980, también conocida como “X” creció con paradigmas muy distintos, el primero de ellos fruto de ser la primera generación cuyas madres se incorporaron al mundo laboral es la ruptura con las tradiciones. Casi todas. Es una generación que creció junto con la “gran transición” del mundo analógico al mundo digital. Jugó con canicas, y también tiene Facebook. En la escuela el esfuer-zo era muy valorado al igual que la puntualidad y la disciplina. Mientras creció descubrió que no bastaba éste, sino que lo que en realidad contaba eran “los resultados”. Tal vez esta dicotomía explica la gran ambiva-lencia y la frecuente conflictividad con la generación Y. El individuo X entiende racionalmente que lo que importa son los resultados, no el número de horas en la oficina, pero en el “corazón” le cuesta aceptar el “home – office”, el “flex-time” y otros “must” para la generación Y.

c) Finalmente la generación Y, también conocida como millenials, nacidos entre 1981 y 2005, crecieron con el énfasis en los derechos más que en los deberes. Con padres mejor preparados que nunca. Por primera vez la ley obligaba al uso de asientos para niños. En la escuela ya había psicólogos infantiles, pedagogos y no sólo “maestros”. Es la generación mejor cuidada y estimulada. Lo cual lleva por supuesto y vale la pena es-tar conscientes, a la generación más inteligente que haya existido.

El segundo reto consiste en crear una cultura organizacional en el que las personas, empezando por sus líderes, logren afianzar una virtud poco atractiva pero sin la cual no es factible una verda-dera integración intergeneracional, me refiero a la virtud de la Humildad.

La palabra humildad proviene del latín humus que significa “tierra”, por ello, un sinónimo de humildad, con-trario a lo que pudiera pensarse, no es apocamiento o auto conmiseración, sino realismo; “tener los pies en la tierra” es ser capaces –no sólo en la empresa- de tres operaciones mentales:a) Enfrentar el encuentro inter-gene-

racional con una postura realista. Es decir, aceptar que “yo estoy bien-tu estás bien”, evitando un gran vicio mental, que es la postura paranoide: “yo estoy bien, y los demás (las otras generaciones) están mal”. Lo cual reduce enormemente el potencial de integración.

b) Aceptar la historicidad de nuestros paradigmas: Somos como somos por-que creemos lo que creemos. Y en gran medida, lo creemos por la época en la que nos tocó crecer, no porque sean verdades universales.

c) Aceptar las fortalezas y debilidades de nuestros paradigmas generacionales y las de los demás. Así, conviene reco-nocer que todos los modelos requieren de la virtud y de la honesta búsqueda del Bien Común. De lo contrario, la dis-ciplina de los baby boomers se puede convertir en estrechez. La flexibilidad de la generación x en indiferencia y la inteligencia de la Y en arrogancia.

Satisfacer los deseos de cada gene-ración es una solución parcial basada en lo que nos diferencia, hacerlo en lo que nos une es impulsar una cultura centrada en Valores y en Virtudes que nos hace bien a todos los individuos de cualquier edad.

14 15ta l E n t o

De forma reciente tuve el privilegio de ofrecer una charla en una conferencia ERIAC en Monterrey sobre el tema de mi

libro Managing the Millennials. Sin importar a dónde vaya en el mundo, nunca deja de sorprenderme lo interesadas que se muestran las audiencias con el tema de la generación

Millennial (también conocida como GenY).

Me agrada el hecho de que casi todos tienen una opinión sobre cómo son los empleados más jóvenes en el lugar de trabajo. No fue diferente en

la conferencia ERIAC. Recibí una invitación a la comida VIP para los presentadores y todos los asistentes por derecho propio eran expertos en muchas áreas de las que podríamos haber hablado, pero el salón bullía con conversa-ciones acerca de los jóvenes Millennials. Los fragmentos de conversación de la discusión eran similares a los que he escuchado en todos los demás lugares donde he estado. Los temas que surgen a menudo giran alrededor de cómo esta generación se siente con derechos, es abrasiva, defensiva, inteligente, enérgica y creativa. Aunque la primera ola de los Mi-llennials empezó a llegar a las organizaciones

en 2002, la discusión acerca de las diferencias entre la misma y las generaciones mayores apenas empieza a subir de tono.

La tensión entre generaciones no es ningu-na novedad. Norman Ryder arroja luz sobre la sociología de la discordia entre generaciones al sugerir que “la sociedad persiste a pesar de la mortalidad de sus miembros individuales, a través de procesos de metabolismo demo-gráfico y particularmente la infusión anual de cohortes de nacimiento. Pueden representar una amenaza para la estabilidad pero también proveen la oportunidad para la transforma-ción de la sociedad.” No existe duda que los Millennials plantean una amenaza a la forma convencional de hacer negocios. Quieren mezclar los aspectos de la vida, jugando mien-tras trabajan y trabajando mientras juegan. Esperan que todo sea negociable. Tienen altas

CONTRaTaCIÓN DE Millennials

Para cambiar de la

a la

“DISCuSIóNACERCA DE”

“CONVERSACIóN CON”:Por Chip Espinoza

ilustración Alejandro Anaya

16 17tALEntoContratación de Millennials

expectativas acerca de sus carreras y de cómo las organizaciones pueden posicionarlos para el éxito. Se comunican de forma diferente. Quieren garantías. Quieren que sus ideas sean escuchadas. Buscan la oportunidad.

En mi trabajo he tenido experiencia con dos tipos de profesionales de Recur-sos Humanos: aquéllos que consideran a los Millennials como una amenaza para la organización y aquéllos que consideran a los Millennials como una ventaja competitiva. El primer grupo ha leído la discusión acerca de los Millennials pero se ha detenido allí. Al igual que el segundo grupo, conocen mucho acerca del tema pero no formulan estrategias sobre cómo crear ambientes en los cuales los administradores y los Millennials pueden prosperar. Desafortunadamente, o minimizan la importancia del reto u omiten darle alta prioridad.

La mayoría de las organizaciones se han vuelto expertas en el reclutamiento de los Millennials pero el verdadero reto consiste en crear un ambiente que concuerde con la experiencia prometida en el sitio en Inter-net de la empresa. Además de evaluar las políticas, procesos y cultura corporativos, los profesionales de RH estratégicos dan prioridad a dos áreas clave: 1) la capacitación para la contratación y 2) la capacitación de los administradores.

La capacitación para la contratación puede ayudar a minimizar un desfase entre expecta-tivas. Cuando empecé mis investigaciones me quedó muy claro que cuando los Millennials hacen la transición entre la vida universitaria y el trabajo, experimentan un choque cultural. Mientras están en la escuela esperan con an-sias hacer la transición hacia una carrera pero cuando finalmente llegan allí no es del todo lo que esperaban. Creo que la mayor expecta-tiva, y sin embargo la más básica, que tienen los Millennials es que las figuras de autoridad en sus vidas les provean apoyo y motivación y que estén comprometidas con su éxito. Para

muchos, el trabajo es el primer medio am-biente que encuentran en donde no se sien-ten apoyados ni motivados y donde a nadie le importa su éxito. Mientras que es posible que otras generaciones también hayan experimen-tado una forma de choque cultural al entrar a la fuerza de trabajo, yo opino que esto es más agudo en el caso de los Millennials.

En mi libro próximo a publicarse, Millen-nials@Work: 7 Skills for Achieving Greatness, explico cómo los Millennials son percibidos en el lugar de trabajo y lo que pueden hacer al respecto. Debo admitir que es un poco intimidante cuando las empresas me piden que me ponga de pie enfrente de sus nuevos empleados Millennials para decirles cómo se les percibe. Sorprendentemente, agradecen que se desmitifique lo que sienten y apren-der acerca de habilidades que les ayudarán a tomar control de cómo superar las barreras que enfrentan en el trabajo. Por ejemplo, una forma de superar el ser percibido como alguien que se cree con derechos es demos-trar agradecimiento cuando un administrador hace algo agradable para ellos.

Está bien documentado que las perso-nas dejan a los administradores, no a las organizaciones. Quizás la pieza más crítica del rompecabezas de los Millennials es el administrador. Sugiero que son las personas con mayor responsabilidad en la organiza-ción las que deben adaptarse primero. Esto no significa que los Millennials no necesitan adaptarse. En nuestra investigación, mis cole-gas y yo entrevistamos a administradores que demostraron eficiencia para administrar a los Millennials y administradores para los cuales significaba un reto. De forma irónica, los administradores en ambos grupos percibían a los Millennials de la misma forma. Sin em-bargo, hasta allí llegaban las similitudes. He enumerado algunas diferencias clave entre los dos grupos a continuación.

Los Millennials son la primera generación que no necesita una figura de autoridad para accesar la información.

18 19tALEntoContratación de Millennials

Chip Espinoza, Ph.D.

Autor y Consultor Senior de Red Tree Leadership

Éxito

Adaptabilidad

Auto-eficiencia

Seguridad en sí mismos

Poder

Energía

PERSPECTIva

Hablaban de su propia necesidad de cambiar a fin de poder admi-nistrar en “el mundo de hoy”

Pensaban que podían hacer algo acerca de su situación

Permitían a sus subordinados cuestionarlos (sobre ideas, proce-sos, formas de hacer las cosas)

Usaban el poder de la relación en lugar del poder del cargo

Trabajar con los Millennials les hacía sentir más jóvenes

Se veían como la clave del éxito de los Millennials

LOS aDmINISTRaDORES EfICIENTES

Hablaban de cómo otros nece-sitaban cambiar a fin de poder lograrlo en el “mundo real”

Pensaban que había poco que se podía hacer acerca de su situación

Sancionaban o castigaban a sus subordinados por cuestionarlos

Sentían que el único poder que tenían era la autoridad derivada de su cargo

Trabajar con los Millennials les hacía sentir más viejos

Veían a los Millennials como un impedimento a su propio éxito

LOS aDmINISTRaDORES CON DIfICULTaDES

Los Millennials no sólo son clave para nuestro futuro, sino que son clave para nuestro presente.

Como dije anteriormente, la primera ola de Millennials ya está en nuestras organiza-ciones. Para 2015 representarán el cuarenta y dos por ciento de la fuerza laboral del mundo. Quizás la mayor transferencia de conocimien-to tácito (conocimiento que no está escrito) se llevará a cabo a lo largo de los siguientes diez años a medida que los Baby Boomers se retiren. La única forma que se transfiere el conocimiento tácito es a través de las relacio-nes. Los Millennials son la primera genera-ción que no necesita una figura de autoridad para accesar la información y por lo tanto no sienten la necesidad o ni siquiera saben cómo

desarrollar una relación con figuras de autori-dad. Si a esto aunamos a los administradores que no consideran el acercarse a los Millen-nials como su responsabilidad, podemos ver cómo ha cambiado la dinámica de la relación con la autoridad.

La ambición de mi trabajo es cambiar la discusión acerca de los Millennials a una conversación con los Millennials. No sólo son clave para nuestro futuro, sino que son clave para nuestro presente.

20 21t E c n o l o G í a

Todo tiende a convergencia y movilidad; “en menos de 3 años, las Redes Sociales Corporativas serán la prin-cipal herramienta de comunicación y colaboración en las empresas”. Gartner

CAMbIAn PARADIGMAS Y PRoCESoS

REDES SOCIALES CORPORATIVAS

Las

Por Carlos Vargas Hernández

La aplicación de tecnologías 2.0 o “Social Software”1 dentro de las orga-nizaciones para mejorar la productividad, gestionar el conocimiento, compartir información y generar trabajo colaborativo, las convierte en redes sociales internas, también llamadas corporativas, que nos llevan a transformar la forma de administrar, operar en nuestras empresas.

1El software social (no confundir con software de análisis de redes sociales) engloba a un conjunto de herramientas de comunicación que facilitan la interacción y colaboración por medio de conven-

ciones sociales. No son propiamente aspectos de programación. Estas herramientas engloban correo electrónico, lista de correo electrónico, grupos de noticias de usenet, IRC, mensajería instantánea, bitácoras de red, wikis, agregadores sociales social bookmarks, folcsonomía, así como cualquier otro

tipo de comunidad virtual en red.

2322 tECnoLogÍARedes sociales

2Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero mecánico y economista estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo y es con-

siderado el padre de la Administración Científica. Henry o Henri Fayol (Estambul, 1841 - París, 1925) fue uno de los principales contribuidores al enfoque clásico de la administración.

oRgAnIgRAmA nomAtA CARItAHoy día con la propuesta de las redes sociales corporativas da oportunidad a que descansen en paz, en sus sepulcros, estu-diosos de la administración de finales del siglo XIX y principios del XX, como lo fueron Frederick W. Taylor (2) y Henry Fayol (2) y uno que otro mexicano estudioso de la administración de los años 50, 60 y hasta 80 que proponían la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del perso-nal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.

Hoy nos encontramos ante empresas lentas, poco competi-tivas y caras; empresas con gran resistencia por ignorancia y/o entendimiento de que el mundo está cambiando impulsado por factores externos e internos, y que para lo cual, se exige de un reaprendizaje apoyado con la tecnología del llamado “Social Software”.

Con nuevas técnicas, filosofías, metodologías, culturas, tenemos que aumentar la productividad de las empresas en México en general y en particular las PYMES; aquí se encuen-tra la oportunidad de conseguir un crecimiento del producto nacional y de los niveles de vida de la gente. Esto es cuestión de enfoques y dentro de las muchas tareas a realizar está el incorporar en las empresas las redes sociales corporativas, que pondrán en el mismo nivel de competitividad y competencia a pequeñas, medianas empresas con las grandes corporaciones.

¿Y qué tiene para RESPondER LA EmPRESA AL CAPItAL HumAno 2.0?Ante lo anterior se presenta a favor de las empresas la apli-cación de tecnologías 2.0, “Social Software” para mejorar la productividad, gestionar el conocimiento, compartir informa-ción y cooperar. Estamos hablando de redes sociales internas con apoyo del “Social Software”.

El software social dará la posibilidad de que el Capital Humano 2.0 tenga “una pista de aterrizaje” en la empresa y esta se convierta en Empresa 2.0; el Software social, dará luz al camino, para llevar a la Empresa 2.0, a alcanzar niveles de eficiencia eficacia y calidad en favor de todos y cada uno de los involucrados en la propia empresa, el mercado y en la sociedad en general.

“Cincuenta por ciento de los negocios dirigidos por inicia-tivas en los medios sociales tendrán éxito, frente al 20 por ciento de las iniciativas impulsadas por TI”. Gartner

EntEndER PARA EVoLuCIonAR A SER unA oRgAnIzACIón 2.0 “Las empresas tienen que entrar en las redes sociales y las redes sociales tienen que entrar en las empresas”. Charlene Li

El primer paso de cualquier organización será entender su momento actual en cuanto a los medios sociales. Este entendimien-to corresponderá a la alta dirección, como una decisión de negocio, entender aspectos relacionados con la cultura organizacional, la relación con su capital humano, la generación del capital intelectual y base de conocimiento, su infraestructura, etc.

Todo este proceso organizativo estará encaminado a cumplir los objetivos de la empresa, que finalmente se dirige hacia la optimización del resultado, y a una estructura organizativa más flexible y sencilla soportada con su propia red social corporativa.

CAmbIAR PARAdIgmAS ES un asunto muY serioCuando se desea o “se necesita” hacer reinge-niería de procesos se debe tener un conoci-miento profundo de los mismos (procesos); debe entenderse que la reingeniería es una herramienta, no una estrategia. Y como todos sabemos: implantar una herramienta sin una estrategia es prácticamente un suicidio.

unA REd SoCIALCoRPoRAtIVA PERmItEque el ecosistema social de las empresas y organi-zaciones configurado por sus empleados, clientes, proveeedores, distribuidores, asociados pueda:

Sencillo rápido e intuitivoSeguro, controlable, confidencial y propiedad de la información

• Compartir• Colaborar• Cooperar

• Comunicar• Conocer• Contactar

24 tECnoLogÍARedes sociales

CAmbIAR PARAdIgmAS es un asunto muY serio que requiere...

Traducir la filosofia de las redes sociales corporativas en una es-trategia de negocios.

Implantar redes sociales corporativas conforme o de acuerdo a las propias necesidades de la empresa no siguiendo “recetas” o “formulas magicas”.

Entretejer la estrategia de la empresa con la estrategia de redes sociales corporativas.

Iniciar el proceso de redes sociales corporativas determinando las expectativas del cliente.

Contar con el conocimiento y cultura de los integrantes de la orga-nizacion y con liderazgo apropiado.

Tener seguridad de que los primeros clientes convencidos en traba-jar con redes corporativas en la empresa son sus propios empleados

No confundir estrategias con las herramientas.

A todas luces un proyecto como el que se ilustra en este artículo, es de alta complejidad, no por sus desafíos técnicos tecnológicos, sino porque hay que cambiar los hábitos de trabajo de toda una organi-zación. Es evidente que proyectos de esta natura-leza tienen altas probabilidades de fracasar si no se considera, como parte del alcance, el proceso de administración del cambio cultural.

Hoy nos encontramos ante empresas lentas, poco competitivas y caras; empresas con gran resistencia

por ignorancia y/o entendimiento de que el mundo está cambiando impulsado por factores externos e internos,

y que para lo cual, se exige de un reaprendizaje apoyado con la tecnología del llamado “Social Software”.

Carlos vargas Hernández

Asesor en la creación y fortalecimiento de comunidades en redes sociales, Partner de Zyncro, Coach de Negocios, “Head Hunter”. Vicepresidente de Comunicación del IMEF Grupo Ciudad de México cvh@acgmexico.com

CONOCE LOS EXCELENTES RESULTADOS DEL FORO MUNDIAL RH 2012

SUGERENCIASDescarga de presentaciones de las Conferencias (Estamos explorando una aplicación)

Mesas de escritura (Para mayor comodidad, nuestro siguiente Foro será en Cintermex)

Coffe break (Estamos buscando mejorar la variedad y el espacio)

Aspectos Generales

Conferencias

¡NO TE PIERDAS EL FORO RH 2013 QUE SE LLEVARÁ

A CABO El 27 Y 28 DE JUNIO EN CINTERMEX, MONTERREY N.L

Saludos afectuosos,Consejo Directivo 2012-2013

ERIAC Capital Humano presenta la VI edición del Foro Mundial de Recursos Humanos; un encuentro de dos días en donde se reunirán más de 500 líderes empresariales, altos directivos responsables de RH, directores funcionales y profesionales, para conocer diversos temas relevantes y de vanguardia sobre la gestión integral del talento.

Contará con 9 conferencistas expertos de prestigio internacional y a través de su ExpoRH, podrás

conocer lo último en productos y servicios para recursos humanos + 20 proveedores estarán presentes en esta exposición de negocios.

TE INVITAMOS A RESERVAR TU LUGAR CON TIEMPOPronto tendrás mayor información

Informes y Reservaciones ERIAC Capital Humano T. (0181) 8115-8181 con 6 líneas. Email eriac@eriac.com.mx Oficinas en CINTERMEX, local 5 en Planta Baja en Av. Fundidora 501 Col. Obrera en Monterrey, N.L. C.P. 64010

Asistencia 2012

28 29c o M P E t E n c i a s

El entorno del mundo actual está determinado en gran parte por las dos grandes tendencias mundiales: Globali-zación y Digitalización. De ellas se han derivado muchas otras tendencias, que, sin ser tan grandes, nos afectan y condicionan en la vida diaria: la velocidad de los cambios es vertiginosa en todo, la información se obsoletiza, tene-mos que actualizarnos constantemente en el uso de nue-vas tecnologías, nuevos aparatos, nuevos productos...

Por José Vargasilustración Alejandro Anaya

para el siglo xxi

COMPETENCIASPERSONALES

ORGANIZACIONALESy

30 31Competencias personalesComPEtEnCIAS

josé vargas

Es Presidente y Director General de Lexium, empresa de alcance internacional dedicada a la investigación y creación de tecnología relacionada con el potencial humano y el aprendizaje.

oy en día, prácticamente ningún indivi-duo o institución pueden estar ajenos al condicionamiento que esta situación le representa para lograr ser competitivos, sobre todo en los ámbitos educativos y laborales.

¿Por qué tenemos que ser competitivos?La respuesta no es simple, tampoco es grata; analicemos algunos aspectos relativos al tema.

Como nunca antes, la competencia entre los países, las empresas y las personas es intensa y compleja.

Hemos entrado en una era en que la información y el conocimiento son los activos más importantes.

Industrias completas se han modi-ficado de raíz, con nuevos líderes que desplazan a los anteriores: la fotográfica, la discográfica, la música, el entretenimiento.

Esto hace que las empresas y las personas tengan que competir, como nunca antes, con reglas diferentes, en ese entorno nuevo y extraño para muchos, informático y global.

¿Qué es una competencia ?En el entorno económico, “la compe-

tencia” representa aquellas empresas que ofrecen productos o servicios simi-lares o sustitutos.

Es sinónimo de un término que se vuelve muy interesante en el desarrollo organizacional y en la educación:

una competencia personal es el grado de dominio que se tiene sobre las habilidades, actitudes, técnicas y conocimientos que se relacionan con una área clave de éxito. Es un “saber ha-cer” que ofrece un desempeño terminal de cierto nivel, y puede aplicarse tanto a personas en lo individual como en lo colectivo.

“Educar desarrollando valores, habilidades intelectuales y emocionales, de tal manera que se formen

personas responsables, competitivas en el manejo de información y las relaciones interpersonales, que los

lleven a ser ciudadanos que toman buenas decisiones y son ejemplo para sus semejantes”.

Una competencia personal es el grado de dominio que se tiene sobre las habilidades, actitudes, técnicas y conocimientos que se relacionan con una área clave de éxito.

H¿CuáleS Son, entonCeS, la CompetenCiaSmáS ImPORTaNTES EN EL SIgLO XXI?

Aquellas que permiten un desempeño más exitoso en la era del conocimien-to, en el entorno que recién hemos descrito:

TOMA DE DECISIONES: Entendida como la capacidad de manejar eficien-temente infomación que permita juzgar, elegir y dar seguimiento a las mejores opciones posibles.

LIDERAzGO: Entendida como la capacidad de establecer relaciones interper-sonales sanas y productivas.

La Toma de decisiones y el Liderazgo incluyen, por ser competencias, una serie de habilidades, actitudes, técnicas y conocimientos, como las siguientes:Habilidades: Comprensión, análisis, memoria, creatividad y otras intelec-tuales. Empatía, asertividad, influencia y otras emocionales.actitudes: Todas las relacionadas con hábitos de prudencia y buen juicio.técnicas: En especial aquellas relacionadas con la obtención de informa-ción útil y confiable.conocimientos: Relativos al tema sobre el cual se decide.

El reto es formar personas con estas competencias y la solución es un sis-tema educativo vinculado con el ámbito laboral, educando por competencias y creando ambientes de aprendizaje óptimos, incluyendo el uso de herramientas digitales.

32 33EsPEcial rEForMa laBoral

Reformalaboralen MéxicoEl 1° de Septiembre de 2012, el Expresidente de México, Felipe Calderón Hinojosa, presentó una iniciativa de re-forma a la Ley Federal del Trabajo, la cual después de 73 días de discusión en ambas Cámaras del Congreso, fue aprobada el 13 de noviembre de 2012 por la Cámara de Senadores y enviada al Presidente para su promulgación y publicación en el Diario Oficial de la Federación. El Decreto que reforma, deroga y adiciona diversas disposiciones a la Ley Federal del Trabajo, representa un avance importante hacia un marco legal laboral más moderno, competitivo y conforme a las necesidades actuales del país.

Por Enrique García CondeLittler, De la Vega y Conde, S.C.

34 35Reforma laboral en MéxicoESPECIAL REFoRmA LAboRAL

l principio de “estabilidad en el empleo” aco-gido por la Ley Federal del Trabajo de 1970, atendió a las necesidades del modelo econó-mico cerrado y proteccionista de la industria nacional de aquella época. Sin embargo, ante la apertura económica derivada del proceso de globalización y celebración de tratados internacionales, las empresas se han visto en la necesidad de eficientizar sus procesos de producción para competir en el mercado, incluyendo costos laborales.

La inflexibilidad y rigidez de la Ley Fede-ral del Trabajo de 1970 se traduce en costos muy elevados para los empleadores en Méxi-co, sobre todo para las pequeñas y medianas empresas (PYMES) que representan el 99 % de las empresas en el país, y que generan el 80% del empleo en México. La falta de infra-estructura necesaria para hacer frente, entre otras cosas, a los elevados costos laborales que imponía la Ley Federal del Trabajo de 1970 ante el despido y la movilidad laboral, hacían peligrar su existencia y acortaba considerable-mente su esperanza de vida.

Por otro lado, la presión sobre el mercado laboral ha incrementado considerablemente en los últimos 42 años. Mientras que en 1970 la población económicamente activa (PEA) representaba el 27% de la población total, ac-tualmente representa el 43% de la población total (115.3 millones).

Otro aspecto alarmante es la informalidad. Del total de la población económicamente ac-tiva (48.7 millones de personas), 29.2% (14.2 millones de personas) labora en la informali-dad, es decir carecen de prestaciones mínimas laborales y de seguridad social.

Por todo lo anterior, era impostergable lle-var a cabo una reforma laboral que fomentara la productividad y competitividad de las em-presas, redujera costos laborales, y otorgara mayor certidumbre jurídica a los empleadores en México.

Consideramos que el Decreto de refor-ma laboral aprobado en últimas fechas por el Congreso de la unión, responde en gran medida a las necesidades de nuestro país, por los siguientes motivos:

Genera mayor flexibilidad en la contra-

tación de trabajadores, al establecer la posibilidad de celebrar contratos por tem-porada y de capacitación inicial, así como el establecer un período de prueba.

Establece nuevas causales de rescisión sin responsabilidad para el patrón, como lo es el hostigamiento y acoso sexual; y flexibiliza la entrega del aviso de recisión al trabajador, pudiendo ser entregado directamente a éste o a través de la Junta de Conciliación y Arbitraje competente.

Contempla el pago de salarios a través de depósito, transferencia bancaria o por cualquier otro medio electrónico.

Regula el pago de salarios por hora, en el entendido que la remuneración del traba-jador no sea inferior al que corresponda a una jornada diaria, es decir al salario mínimo vigente de la zona geográfica que corresponda.

Limita a doce meses los salarios caídos en caso de litigio laboral. una vez concluido dicho periodo, se causará un interés del 2% sobre una base de 15 meses de salarios.

Prevé la capacitación obligatoria tanto para los patrones como para los trabajadores, y en caso de ascensos de los trabajadores se privilegia la productividad sobre la anti-güedad del trabajador.

Establece la obligación de las Juntas de Conciliación y Arbitraje de hacer pública la información relativa a los registros sindi-cales y sus estatutos, así como de contratos colectivos de trabajo y reglamentos interio-res de trabajo.

Incluye la obligación de las mesas direc-tivas de los sindicatos rendir un informe detallado sobre la administración del patrimonio sindical cada seis meses.

Deroga la cláusula de exclusión por ingre-so y por separación.

Incorpora la obligación de los litigantes de exhibir cédula profesional o carta de pasante. Esta disposición tiene como obje-tivo eliminar el “coyotaje”, procurando la profesionalización de la justicia laboral.

Admite los medios electrónicos como ele-mentos de prueba.

La aprobación del Decreto de reforma laboral representa un avance importante para nuestro país. La reforma laboral establece un marco legal más moderno, acorde a las necesidades actuales de Mexico.

1. Secretaría de Economía2. INEGI, Estadísticas históricas de México, 2009; e INEGI, Censo 2010

3. ENOE, Trimestre III, 2012.

La Ley Federal del Trabajo deberá ser reformada posteriormente para incluir o modificar algunas

disposiciones no contempladas o corregir aquellas que fueron incluidas pero que son confusas en su redacción.

No obstante lo anterior, la Ley Federal del Trabajo deberá ser reformada posteriormente para incluir o modificar algunas disposicio-nes no contempladas o corregir aquellas que fueron incluidas pero que son confusas en su redacción, las cuales se señalan a continua-ción:

Sobre regula la subcontratación al esta-blecer condiciones poco claras e imprácti-cas. Esto puede incentivar la informalidad ante la incertidumbre jurídica que pudiera generara los empleadores.Contempla la votación indirecta y secreta para la elección de las mesas directivas de los sindicatos.No incluye la posibilidad de continuar con el procedimiento de Conflicto de Natura-leza Económica en caso de emplazamiento a huelga. No establece la obligación de los sindica-tos de acreditar la legitimación activa para emplazar a huelga por firma de contrato colectivo de trabajo, lo cual permitirá se continúe con las prácticas de extorsión por parte de los sindicatos, así como la

celebración de contratos colectivos de “protección”. No prevé la posibilidad de terminar la huelga por arbitraje a solicitud del patrón. Sin embargo, recientemente la Suprema Corte de Justicia de la Nación ha emitido una jurisprudencia en la cual contempla la posibilidad de los patrones de solicitar el arbitraje. No reforma la fracción VI del Artículo 110, a fin de establecer que se requerirá el consentimiento previo por parte del tra-bajador para retener el importe de cuotas sindicales correspondientes.

Con excepción a las disposiciones previa-mente señaladas, es evidente que la aproba-ción del Decreto de reforma laboral repre-senta un avance importante para nuestro país. La reforma laboral establece un marco legal más moderno, acorde a las necesidades actua-les de Mexico, y en consecuencia favorecerá la creación de nuevos empleos formales, bien remunerados y de calidad.

E

36r E F l E X i ó n

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¿Cuál es la habilidad maestra que tenemos que dominar para el futuro? “El silencio”, dijo contundentemente Joe Bentley, fundador del Desarrollo Organi-

zacional en México, en el marco del Foro Mundial de Recursos Humanos 2012. Bentley se refería a ese silencio interior que todos necesitamos para dar orden y rumbo a nuestras vidas. En el imaginario colectivo de la cultura occidental silencio y desierto podrían ser sinónimos en algunos contextos. Jesús, por mencionar un ejem-plo cercano a nuestra tradición, se retiraba al desierto siempre que podía en busca de silencio. La palabra griega eremon, que se usa en el libro de Marcos para designar de-sierto, significa un lugar solitario, tranquilo.

Todos necesitamos ese desierto, ese momento de soledad al encuentro de nosotros mismos. Pero hablar de silencio en la actualidad parecería un hecho de contracultura. ¿Cómo tener silencio en estas sociedades contemporáneas donde la conexión ya no se da con la naturaleza, sino con la tecnología? Dice Raúl Eguizabal en su libro El estado del malestar que los artistas románticos, como Caspar David Friederich, entendían el paisaje de la naturaleza como una experiencia religio-sa; hoy las nuevas experiencias místicas del hombre tecnológico son las ferias de automóviles, de los últimos avances informáticos, de la moda. No nos permi-timos un momento de quietud porque en nuestro sistema de creencias el “no hacer nada” mas que contemplar y reflexionar

significa perder el tiempo. Siempre tene-mos que estar “haciendo algo”: hablamos por el celular mientras vamos manejando, escuchamos música mientras corremos en el parque, vemos televisión mientras cena-mos, husmeamos en la vida de los otros por Facebook mientras trabajamos en nuestra computadora. Confundimos el estado de distracción en el que continuamente esta-mos inmersos pensando en que estamos siendo “productivos”; y tal vez sea en esta palabra donde resida un poco la trampa. Estamos tan acostumbrados a pensar en productividad en términos de los tradicio-nales modelos económicos, que nos resulta difícil creer que se puede ser productivo en quietud y silencio. Sin embargo, es en esos momentos de silencio cuando nos vienen las mejores ideas, la iluminación, la no-mente como la llama Eckhart Tolle en su libro El poder del ahora.

La filóloga y Doctora en Humanidades Teresa Guardans en su libro La verdad del silencio: por los caminos del asombro dice que los seres humanos somos seres límite o fronterizos, pues vivimos entre dos cercos: el cerco de la vida –al que llama cerco del aparecer– que se refiere al ámbito en el que se desenvuelve nuestra existencia en un universo con sentido, y el cerco hermético, que alude al cerco de misterio que nos trasciende, que va más allá de la experiencia lingüística, más allá de toda designación y significación conocida. Se trata de ese mundo inefable que nos encontramos cuando logramos silenciar nuestro interior.

Diana Cárdenas

Es editora de la revista ERIAC Capital Humano. Estudió la Licenciatura en Lengua Inglesa, ITESM, y actualmente cursa la Maestría en De-sarrollo Humano en la Universidad Iberoameri-cana, Monterrey. Ha sido directora editorial de diversas publicaciones culturales y turísticas. Imparte talleres de Desarrollo Humano y brinda servicios de consultoría en comunicación a em-presas. dianac@imaginaconceptos.org

¿Por qué no escuchamos al futuro? Porque precisamente entre tanto ruido y distracciones diarias no logramos acceder a ese mundo inefable del silencio, planteaba Bentley en su conferencia, y nos compartía 15 puntos con los que concluyo esta reflexión:

No hemos desarrollado la capacidad de escuchar (a nosotros mismos primeramente, a nuestra familia, nuestros amigos, nuestros compañeros de trabajo).No escuchamos porque tenemos miedo.Nos falta imaginación, entrar en contacto con el arte, la poesía, la música.Se necesita rigor al escuchar.Necesitamos escuchar el inconsciente, que tam-bién nos habla sobre el futuro.Nuestros fracasos también nos dicen algo del futuro. El fracaso es un amigo; hay aprendizaje en él, pero necesitamos escucharlo para saber qué podemos mejorar en el futuro.Debemos aprender de gente que sabe del futuro, de gente sabía.Si sólo vemos las cosas en función del dinero, perde-mos la capacidad de escuchar.Todos estamos en proceso de aprender.Es necesario aprender a improvisar.Es necesario trabajar mano a mano con otros.Necesitamos abstenernos de enjuiciar; podemos. aprender hasta de los que siempre se quejan.Debemos usar la tecnología para mejor la vida de los demás.Necesitamos volver a ser como niños.Hay que aprender a vivir experimentalmente.

“Si el hombre se hace presente, ante todo, con su palabra también lo hace inevitablemente con su silencio. La relación con el mundo se teje no sólo en la continuidad del lenguaje, sino también en los momentos de re-flexión, contemplación o retiro, es decir, en los muchos momentos en que el hombre calla”.El silencio. Aproximacio-nes. David Le Breton

el pasaporte al futurosilencio:

Por Diana Cárdenas

Hablar de silencio en la actuali-dad parecería un hecho de con-tracultura. ¿Cómo tener silencio

en estas sociedades contem-poráneas donde la conexión

ya no se da con la naturaleza, sino con la tecnología?

38l i d E r a Z G o

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¡LA SIGuIENTE EVOLuCIóNDEL LIDERAzGO!

Creativeship

Después de pasar toda una carrera ayudando a las empresas a comprometer a sus empleados a impulsar los resultados empresariales, de pronto me di cuenta que el tan sólo comprometer a los

empleados no es la respuesta. El compromiso es el ingrediente secreto que le separa de sus com-petidores, pero el compromiso junto con las utili-dades, el aumento de los ingresos, la innovación, la calidad y la satisfacción del cliente son por sí

solos resultados de algo más grande.

Por Bob Kelleherilustración Alejandro Anaya

40 41LIdERAzgoCreativeship

sta idea se me ocurrió durante un recien-te discurso inaugural mientras hablaba sobre cómo algunas empresas icónicas de Nueva Inglaterra como Digital Equip-ment Corporation, Polaroid, Arthur D. Little, Stone and Webster y Wang se fueron a la bancarrota. ¿Por qué razón estas firmas que empleaban a trabajado-res satisfechos, eran dirigidas por líderes extraordinarios y, en la mayoría de los casos, tenían culturas ejemplares, se fueron a la quiebra? Porque el compro-miso de los empleados, las utilidades, el crecimiento y la satisfacción del cliente e incluso un liderazgo sólido por sí solos no son sostenibles.

A menudo he definido el liderazgo, que originalmente surgió a partir de la administración, como la habilidad para dirigir a las personas, desarrollar una comunidad y generar dinero. ¡Esta defini-ción arcaica está tan pasada de moda!

En la actualidad, el liderazgo trata sobre el concepto de Creativeship, que se define como la creación de culturas y mo-delos de negocios sostenibles. El Creati-veship permitirá a un negocio competir y prosperar en este mundo de avances tec-nológicos sin precedentes, globalización, impulsores económicos cambiantes, inter-vención gubernamental, perfiles demo-gráficos cambiantes de la fuerza laboral, impulsores motivacionales marcadamente diferentes con Gen X y el surgimiento de la responsabilidad social corporativa como un impulsor motivacional.

Para que las firmas sean sostenibles, necesitan cambiar su modelo de lideraz-go a Creativeship e invertir su energía y recursos en seis prioridades de negocios importantes y que se superponen las unas a las otras: Propósito, Compromi-so, Desempeño, Innovación, Marcas y Crecimiento.

PropósitoSe ha comprobado que las organizaciones socialmente conscientes se desempeñan mejor que aquellas cuyo único objetivo es vencer a la competencia (Logan, King, y Fischer-Wright, 2008). Por esta razón las organizaciones deben articular tanto lo que hacemos como por qué lo hacemos (su propuesta de valor para la contratación, o EVP por sus siglas en inglés) si desean re-tener, atraer y contratar a los mejores em-pleados. Por ejemplo, sabemos que Whole Foods Market vende arttículos perecede-ros para el consumidor. Pero su declara-ción de propósito especifica claramente su EVP: “Proveer opciones para nutrir el cuerpo, la comunidad y el planeta”.

CompromisoDe acuerdo con investigaciones de Ga-llup, las empresas con un alto índice de compromiso son más de 200% más ren-tables que las organizaciones con niveles bajos de compromiso. Por suerte, estamos viendo evidencia de que los equipos de li-derazgo cada vez más piden a su personal de Recursos Humanos y Desarrollo Or-ganizacional desarrollar fuerzas laborales comprometidas.

ELas iniciativas exitosas vinculan los

esfuerzos de compromiso con el alto desempeño a la vez que minimizan los objetivos de satisfacción de los emplea-dos. Lo último que se desea es un equipo de empleados satisfechos pero que se desempeñan por debajo de su nivel. La satisfacción del empleado puede ser un resultado de una gran cultura, pero no debería ser el objetivo. Yo defino el compromiso como el liberar el potencial de los empleados para impulsar el alto desempeño.

DesempeñoEs clave crear culturas sostenibles de des-empeño tanto al nivel de la empresa como del individuo. De forma reciente una compañía de Internet bien conocida optó por recompensar a todos sus empleados con un incremento de 10% de su salario. Con el tiempo, esta decisión erosionará el desempeño y creará falta de compro-miso. No existe un incentivo para que los empleados rindan a un nivel más alto cuando la mediocridad se premia en espe-cie. Las firmas deben evitar este enfoque equitativo de la remuneración (repartirla de forma equitativa de manera que todos obtienen una parte igual).

InnovaciónCrear culturas de innovación promueve el compromiso y la sostenibilidad. Las empresas fracasan cuando dejan de evo-lucionar su producto, servicio o procesos internos. ¿Por qué Polaroid no vio el surgimiento de la fotografía digital? Se rumora que Polaroid inventó la cámara digital pero que temía invertir en un producto que podría potencialmente canibalizar a su propio negocio de base de beneficios. Se trata de un ejemplo de una organización liderada para hoy, sin crear culturas de sostenibilidad. Crear culturas de innovación y sostenibilidad requiere invertir el efectivo de hoy para descubrir las nuevas tecnologías, productos, servi-cios, geografías y enfoques de mañana.

marcasLos medios sociales representan una formidable herramienta de compromiso, contratación, retención y cada vez más, también de definición de marcas. Crear culturas y modelos de negocios sosteni-bles requiere lo que yo llamo el concepto de tri-marca, que es cuando las empresas desarrollan una fuerte lealtad y pasión de los clientes hacia la marca, un proce-so que se facilita en la actualidad con el surgimiento de los medios sociales como

El viejo adagio de negocios “crece o muere” constituye el núcleo del Creativeship. En esta era de globalización

y avances tecnológicos, las empresas necesitan comprender que morirán si no evolucionan, crecen, se

expanden y se transforman.

42 43CreativeshipLIdERAzgo

una herramienta diaria de comunicación (y de desarrollo de marcas). Por ejemplo tomemos a Apple. Construyen produc-tos tecnológicos modernos y contratan a personas tecnológi-camente modernas que son ellos mismos ávidos consumidores de Apple. También cuentan con la lealtad de sus clientes que tienen una necesidad compulsiva de hablar acerca de los pro-ductos y de la marca Apple.

Los medios sociales representan una enorme oportunidad para el desarrollo de marcas y las empresas deben identificar a sus empleados más conectados y capacitarlos como emba-jadores de la marca. En su libro de superventas The Tipping Point, Malcolm Gladwell destaca la importancia de los “conec-tores” –empleados y otro personal que saben cómo hacer las cosas, que conocen a los actores clave de su organización y que son las personas más conectadas con otras personas. En el mundo de los medios sociales, los conectores son sus embaja-dores de la marca.

CrecimientoEl viejo adagio de negocios “crece o muere” constituye el nú-cleo del Creativeship. En esta era de globalización y avances tecnológicos, las empresas necesitan comprender que morirán si no evolucionan, crecen, se expanden y se transforman. Por cada Levi Strauss (que ha fabricado el mismo producto de la misma forma durante 100 años), hay 100 empresas que se extinguieron porque no crecieron o evolucionaron. Como señala Thomas Friedman en The World is Flat, la tecnología está creando un terreno de juego con igualdad de condicio-nes, independientemente de dónde se fabrique su producto o preste su servicio.

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Bob Kelleher

Es un autor, líder pionero, conferenciante principal y consultor galardonado que viaja alrededor del mundo compartiendo sus ideas sobre el compromiso de los empleados, el liderazgo y las tendencias de la fuerza laboral. Bob es el autor del libro sobre el compromiso de los empleados #1 en ventas en Amazon en 2011, Louder Than Words: 10 Practical Emplo-yee Engagement Steps That Drive Results y el libro de reciente publicación Creativeship: A Novel for Evolving LeadersBob es el fundador de The Employee Enga-gement Group (EmployeeEngagement.com), una firma consultora global que trabaja con equipos de liderazgo para implementar pro-gramas, talleres y encuestas de liderazgo y de compromiso de los empleados.

En la actualidad, el liderazgo trata sobre el concepto de Creativeship, que se define como la creación de

culturas y modelos de negocios sostenibles.

44 45EsPEcial dE rEForMa laBoral

Fue un verdadero privilegio participar en el panel de expertos que con motivo de la Reforma a la Ley Federal del Trabajo organizó Eriac Capital Humano el día 18 de diciembre en el Club de Industriales en Monterrey, Nuevo León. Yo soy de los que piensan positivamente de la reforma. En los últimos años de mi práctica laboral, teníamos una

legislación, que ya con 42 años de antigüedad había superado mucho la realidad a la norma. Afortunadamente, como lo dije en mi conferencia, en el último sexenio el Poder Judicial de la Federación, nos agrade o no, rompió paradigmas y tocó las fibras sensibles de puntos tan importantes como la democracia sindical, la dignidad del trabajador, la inconstitucionalidad de la cláusula de exclusión por separación y el voto secreto. Por ello, la iniciativa preferente que envió el Presidente Felipe Calde-rón al nuevo Congreso Federal, tuvo el acierto de la oportunidad. Obviamente, el ya Presidente electo Enrique Peña Nieto, así como los Diputados y Senadores priístas tuvieron una muy positiva actuación en ese proceso legislativo. Llama la atención en la Reforma el hecho de que quiere ir por la transparencia en las relaciones laborales; por nuevas formas de contratación que nos permitan más flexibilidad; por privilegiar la dignidad y el trabajo decente así como por poner candados a la institución de la subcontratación u outsourcing que, dicho sea de paso, había provocado muchos abusos. Evidentemente, en este punto concreto de la subcontratación, el Congreso se fue a los extremos y la nueva norma, en su espíritu, lo que nos recomienda a los terceros es que no abusemos ni simulemos relaciones laborales que traigan como resultado la violación a los más elementales principios y/o derechos humanos labo-rales. Por ello, para los expertos en capital humano, se abren grandes ventanas de oportunidad en productividad, capacitación, subcontrataciones profesionales, auto regulaciones serias, respeto a la norma y varios procesos que nos permitan ser cada día más profesionales y eficientes para nuestras empresas. El capital humano y la capacitación no son un gasto, hoy más que nunca es una inversión. Recordemos, las leyes están hechas para interpretarlas, para cumplirlas, buscando una sana interpre-tación que beneficie a las partes, que permita tener relaciones laborales duraderas y eficientes así como el establecimiento de empresas sólidas, productivas y rentables. México lo necesita.

Vistas las áreas de oportunidad que representará para todos la Reforma Laboral, nuestro deseo como profesionales es que todos los socios de Eriac tengan en 2013 un año lleno de bendiciones, salud, prosperidad y retos.

Por Lic. Luis M. Díaz Mirón A.

REfORMA LAbORAL

Oportunidadesa partir de la

Nuevos socios y asambleas mensuales

Ing. Francisco Fernández Gerente de Desarrollo Organizacional Frisa Metals

Ing. Beatriz Delia Sotres Cervantes Directora de DesarrolloOrganizacional Teleperformance

Ing. Luis Eduardo Acosta Rodríguez Gerente de Talento OAT ICONN

Ing. Sofía Magdalena Iturribarría Gracia Gerente de Recursos HumanosCemix

Lic. Ramzda Torres Azar Directora de Recursos Humanos Praxair México

Ing. Rafael Martínez Rodriguez Director de Recursos Humanos BAT México

Lic. Ma de los Ángeles Morales Sar Directora de Programa LEA /LRH Universidad de Monterrey

Ing. Francisco Rodriguez Hernández Director de Organización y Desarrollo de Talento Servicios RC

Lic. Gustavo Adolfo Villarreal Rosales Director Promobien Impulsora Promobien

Lic. Dora Eliza Valdez Sandoval Gerente de Recursos HumanosGOIMAR/GOIMSA

Lic. Roberto Reyes Rico Director de Organización y Capital Humano Grupo Senda

Lic. Alejandro Garza de la Maza Director de Servicios Corporativos(Planeación, Finanzas, Abastecimientos, Capital Humano) Grupo San Barr

Lic. Martha Sonia Muñiz Chávez Gerente de Capital Humano El Nuevo Mundo Monterrey

nuEVo IngRESo

180 GradosPara empezar este 2013 con un espíritu de renovación, una película recomendable –y además de un director regiomontano, Fernando Kalife– es sin duda 180 grados. La historia ocurre en Nuevo León, donde uno de los protagonistas, Salvador, se ve invo-lucrado en una gran deuda con Martín, un avaricioso empresario. Para solucionar el problema Martín trae a un futbolista argentino para jugar con los Rayados. Las vidas de diversos personajes: padres, hijos, parejas, amigos, un psiquiatra…se entrecruzan con un denominador en común: el cambio. ¿Podemos cambiar radical-mente? ¿Podemos tomar esa decisión que podría sonar a locura para muchos? La apuesta de Kalife con este nuevo filme es sí, sí podemos lograr un cambio en el mundo, empezando por cambiar nosotros mismos.

r E s E ñ a s

E r i a c

48 Rebel RebelYou face is a mess