Revista Eriac Capital Humano

No. 44Febrero-Abril 2009

Mejores prácticas laborales ante la crisis global>

la etica deldowNsiziNg

RecoNveRsioNdel taleNto:

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ERIACLLaa revistarevista apitaapitaapitaapitaapitaapitaLL H Humanoumanoumanoumanoumanoumanoumano

¿alternativa en época de crisis?

Febrero-Abril 2009Febrero-Abril 2009Febrero-Abril 2009Febrero-Abril 2009

Crisis

2 C A P I T A L H U M A N O

3C A P I T A L H U M A N O


CAPITAL HUMANOCONSEJO DIRECTIVO

2009-2010Lic. Héctor Hugo Hernández Lee

Presidente

Lic. Victoria Zapata GuerreroVicePresidenta ejecutiVaVaV

Lic. Raúl Robledo Gonzáleztesorero

Lic. Amado Díaz Guajardocomisario

Ing. Germán Alvarado Paredessecretario

Lic. Jaime Refugio González Rodríguez

VP relaciones Gubernamentalesy laborales

Ing. Ricardo Chapa ValenciaVP Planeación estratéGica

y mercadotecnia

Lic. Martha G. Maeda MartínezVP Foro mundial

Lic. Patricia Díaz GuzmánVP desarrollo GruPos de esPecialidad

Ing. Gerardo Robles Gil y MazaVP de Vinculación académica

Lic. Guadalupe Martínez de LeónVP de Vinculación Para la

iniciatiVaVaV PriVadaVadaV

Ing. José Antonio Cárdenas Marroquín

VP comunicación e imaGen

Ing. Ramiro Garza LealVP aFiliación socios

Lic. Rebeca Guerra Márquezdirectora

CONSEJO EDITORIALIng. José Antonio Cárdenas Marroquín

Lic. Héctor Hugo Hernández LeeLic. Victoria Zapata

Lic. Rebeca Guerra Márquez

Edición:Diana Cárdenas

Imagina Conceptos SA de [email protected]

Diseño:Kinetik Network

[email protected] Comunicación

[email protected]

Impresión:INK Servicios Gráficos SA de CV

Tel (81) 80 42 82 00

Carta editorialEstimados amigos(as) y socios(as) de ERIAC Capital Hu-mano:

Me complace escribir hoy esta mi primera carta edi-torial como presidente de ERIAC Capital Humano para el período 2009-2010. Leía recientemente en un periódico local, a raíz de mi nombramiento, una nota que decía:

“RETO el que agarra el nuevo presidente de ERIAC Nuevo León, organismo que aglutina a los directivos de los departamentos de recursos humanos de las empre-sas regias. Toma la estafeta Hugo Hernández Lee justo cuando todos sus asociados, más que contratar, buscan recortar o mantener el tamaño de la planta laboral a me-nores costos”.

Efectivamente, implica un reto en estos tiempos ac-tuales que son complejos, pero también representa un compromiso, que acepto con mucho entusiasmo, porque me permite ejercitar una vocación de servicio en un área a la que me he dedicado a lo largo de toda mi trayectoria profesional, la del Capital Humano.

Si bien es cierto que atravesamos por momentos difíciles, me queda muy claro que el talento y la visión es-tratégica de corto, mediano y largo plazo de mis colegas de Recursos Humanos y el soporte por parte de nuestra Asociación con aspectos creativos, innovadores y prác-ticos, nos permitirán encontrar los caminos y las solucio-nes necesarias, no va ser fácil, pero estoy firmemente convencido que lo lograremos y lo superaremos, saliendo fortalecidos cuando el panorama sea diferente.

Es un tiempo de oportunidades para establecer víncu-los más estrechos con: nuestros socios, las instituciones educativas, firmas especializadas, gobierno, iniciativa privada, sindicatos y con todos aquellos organismos en donde logremos encontrar alternativas que nos forta-lezcan y nos permitan desarrollar mejores prácticas.

Aprovecho este espacio para agradecer a Rogelio Salcedo y a todo el talento de ERIAC Capital Humano las enseñanzas y experiencias durante mi cargo de vicepre-sidente. Asimismo, les hago saber que mi compromiso y profesionalismo estará siempre presente con la con-gruencia total que he mantenido a lo largo de mi vida per-sonal, profesional y laboral. Seguiremos trabajando para generar mayor valor y contribución a nuestros socios, comunidad y a nuestro País.

Les informo que próximamente estará disponible un portal en Internet con acceso directo para que me hagan llegar cualquier iniciativa, proyecto, comentario, inquie-tud o crítica en aras de una mejora continua de nuestro organismo en su esfuerzo por una gestión eficiente, diná-mica e innovadora de los Recursos Humanos.

Lic. Héctor Hugo Hernández LeePresidente erAC CAPitAl HumAno

Indice>Mejores PrácticasLa ética del downsizingpor José Antonio Cárdenas 6

>Mejores PrácticasMejores prácticas laborales ante la crisis globalpor Mónica Flores Barragán 12

>Relaciones LaboralesAcuerdo para enfrentarlas consecuencias de la crisis económicapor Víctor Maldonado

16

>CulturaIdeas para los días por venirpor Ulrich Sander 20

>Tecnología¿Cuál es el origen de laresistencia al cambio?por Roberto Bonilla Nuñez 24

>CompetenciasReconversión del talento:¿alternativa en época de crisis?por Carlos Teissier 28

>BienestarLa importancia de los programasde salud en la empresapor Paty Rivera 32

>Reseñas 36

>EspecialToma de protestaConsejo directivo ERIAC 2009-2010 40

>EspecialElecciones ConsejoDirectivo ERIAC 2009-2010 44

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> Mejores Prácticas


“dowNsiziNg”La Ética del

Durante la década de los años sesenta, se llevó acabo en los Estados Unidos de Norteamérica una serie de estudios relacionados con los eventos que causan que el individuo presente una tensión emo-cional y sus consecuencias fisiológicas y físicas; estudios similares se llevaron a cabo en diversos países de Iberoamérica. Esta tensión, denominada frecuentemente estrés, es la respuesta del cuerpo a condiciones que perturban el equilibrio emocional de la persona: respuesta fisiológica, psicológica y de comportamiento para adaptarse y reajustarse a presiones tanto internas como externas.

por: José Antonio Cárdenas


“dowNsiziNg”

DesDe la perspectiva De la ética, autores especializados en el tema argumentan que es importante considerar que el trabajo no debe de ser fuente de ten-sión o estrés, sino que debe de respon-der a tres grandes motivos morales:

> La necesidad de auto-preservación a través de esfuerzo individual; el mo-tivo de la autonomía e independencia económica de la persona.

> La necesidad de reconocimiento so-cial en una relación de cooperación con otros; el motivo de la autorrealización a través de la socialización.

> La aspiración, en el sentido ético, de ser útil para otros; el motivo de servir a las necesidades de otros.

Desafortunadamente, la falta de observación de estos motivos morales frecuentemente convierte al trabajador a ser sujeto a humillación y explotación en la sociedad moderna. De esta ma-nera, la labor fundamental del admi-nistrador de los procesos humanos del negocio, consiste en evitar a toda costa la presencia o incremento del estrés laboral de los individuos bajo su respon-sabilidad; tiene la obligación moral de di-señar, planear, organizar y controlar los distintos procesos de gestión del capital humano con el objetivo fundamental de minimizar la tensión del personal en el contexto de su trabajo. En particular, en esta época de ajustes en la plantilla de personal, el interés se centra en el pro-ceso de separación de los individuos.

En consecuencia, es imperativo que los administradores del capital humano de la empresa tomen en cuenta el valor real de estas prácticas responsables; su compromiso fundamental consiste en alinear las necesidades de la orga-nización expresadas en la estrategia de negocios con las necesidades de los trabajadores y empleados a través de los procesos de gestión.

Diversas fuentes especializadas proponen que el talento en las orga-

nizaciones sea atraído y retenido por distintas razones, mismas que las em-presas deben de conocer y administrar en su afán de contar con los recursos humanos deseables. La forma de lo-grarlo se reduce a tres estrategias concretas:

> Crear y mantener una propuesta exitosa de valor de parte de la empresa hacia los prospectos, lo cual incluye contar y difundir una alta reputación, cultura y valores; estructurar la orga-nización con puestos y trabajos flexi-bles y retadores; así como desarrollar un esquema de compensación innova-dor que ofrezca oportunidades reales y potenciales.

> Administrar los recursos talentosos como prioridad corporativa, tomando como plataforma la creencia real en la importancia del talento, la gestión de las conductas ideales específicas es-peradas; así como asignar claramente responsabilidades y asegurar su segui-miento.

> Reclutar gente excepcional y des-pués desarrollarla agresivamente, por lo que es indispensable instalar proce-sos de promoción y movilidad perma-nente y administrar diferencialmente la retención del talento, rompiendo –si es necesario– las reglas tradicionales de compensaciones.

En lo que se refiere a la separación del personal existen cuatro tipos de transiciones organizacionales asocia-das a la reestructuración de la empre-sa, mismas que conllevan a una serie de dilemas morales no fáciles de superar: racionalización, adquisición, reducción de costos y terminación. En todos los casos, desafortunadamente, el trato y maltrato a las personas es caracterís-tico, en aras de la supervivencia econó-mica. Así mismo, en un buen número de estos eventos, dos grandes decisiones se han de tomar: qué talento se debe de retener y por qué medios, y quién debe de abandonar la organización por el bien del resto.

De acuerdo a la Sociedad Americana de Psicología, las reacciones a largo plazo al estrés pueden alterar el sistema inmunológico del cuerpo en formas tales como la fragilidad física, descenso en funcionalidad, enferme-dades coronarias, osteoporosis, artri-tis inflamatoria, diabetes, y algunos tipos de cáncer. El particular, se ha comprobado que, frecuentemente, eventos provocados por terceras per-sonas en el contexto de trabajo provo-can estrés en los individuos, eventos que muchas veces pudieron haberse manejados de forma diferente para evitar este efecto negativo.

Otros estudios indican que el estrés en el ámbito del trabajo no sólo se ha incrementado de manera signi-ficativa recientemente, sino que ha estado afectando a las empresas en mayores proporciones resultando en ausentismo, rotación, uso de recur-sos para la salud y baja productivi-dad. En particular, una importante fuente del estrés en el contexto del trabajo en la empresa contempo-ránea está asociada al temor de ser despedido de la organización y a los efectos personales, familiares y pro-fesionales de este evento.

Tomando en cuenta que tanto las empresas en proble-mas como aquellas que no lo están tienen en común el imperativo de retener a sus mejores empleados, la situación subyacente consiste en que a estos emplea-dos no les interesa, en general, mantenerse en una empresa que tiene dificultades. El contexto a analizar tiene por lo menos cinco dimensiones:

¿cuál es la causa Del problema? Es diferente si se trata de una deuda financiera

eventual, o el efecto de un largo período de errores de gestión. El optimismo y la moral de los empleados seguramente va a diferir sensiblemente entre una situación y otra, así como el interés por seguir en la contienda.

¿cuál es el resultaDo esperaDo? Si se trata de un potencial endeudamiento a largo

plazo, es distinto a la posibilidad de la quiebra o ter-minación. El nivel de riesgo percibido por los trabaja-dores es determinante.

¿Qué tan competitivo es el mercaDo laboral De los empleaDos Que se pretenDen retener?

No sólo por la situación de la industria sino por la capacidad y habilidades de los sujetos.

¿cuánto tiempo Durará la situación aDversa? En la medida que la situación problemática vaya

a prevalecer, el incentivo para retener a las persona deberá de ser mayor.

¿cuál es el sentimiento Del empleaDo hacia la empresa? En este caso la inversión en las prácticas res-

ponsables de recursos humanos tendrá su retorno. Individuos altamente identificados y con experien-cias favorables en los distintos ciclos históricos de la empresa, tenderán a ser retenidos con menor costo y esfuerzo.

La información obtenida a partir de la respuesta a cada una de las cinco preguntas permitirá al res-ponsable de la gestión del capital humano formular un plan y diseñar un sistema adecuado y efectivo. Sin embargo, algunos dilemas éticos entrarán en juego, en la medida que se pretenda sacrificar los intereses y futuro de los individuos a la supervivencia, por lo menos temporal, de la empresa. La responsabilidad de la decisión se centra pues en tres elementos: la calidad y nivel de desempeño esperado por parte de la persona, la importancia de las actividades a des-empeñar en cuanto a la recuperación de la empresa, y el potencial de contratación externa del individuo en cuestión.

C A P I T A L H U M A N O10

Factor 1: Desempeño, mismo que debe de ser establecido con evaluaciones objetivas claramente definidas, tanto por el directivo como por el em-pleado. En términos generales las organizaciones prefieren retener a los individuos que agregan valor a la empresa a través de resultados.

Factor 2: Habilidades, demostradas a través de su contribución, versátil y variada en diversos puestos y actividades. La empresa busca flexibili-dad en el individuo, así como fortaleza y actualidad de los mismos.

Factor 3: Potencial manifiesto tomando en cuenta la mejora continua de su desempeño, toda vez que se busca también que el empleado respon-da a necesidades futuras de la empresa. Sin embar-go, prevalece el dilema de cómo actuar respecto a aquellas personas de gran capacidad que ya han llegado a su límite de competencia. Este factor tam-bién es cuestionado cuando existe incertidumbre respecto a la permanencia de la empresa.

Factor 4: Motivación y Ética de Trabajo, debi-do a que los directivos desean retener a los emplea-dos que están dispuestos a esforzarse y trabajar duro, así como aquellos que cumplen mas allá de su responsabilidad sin tener que ser supervisados para que lo hagan.

Factor 5: Actitud constructiva, con perso-nalidad y temperamento que ayude a trabajar en armonía.

José Antonio Cárdenas Marroquín es Vicepresidente de Comuni-cación e Imagen de ERIAC Capital Humano y Director de Extensión Universitaria y Educación Permanente de la Universidad Regio-montana. Entre sus diversas publicaciones, es co-autor del libro Ética en las Organizaciones, editado por McGraw Hill Latinoameri-cana en el 2007. Este libro está siendo traducido al portugués, para su comercialización en Brasil el año próximo.

> José Antonio CárdenAs

Por otra parte, la empresa en dificultades tiene que decidir quien abandona la corporación y en base a que criterios se selecciona y comunica la decisión a estos indi-viduos. En un estudio se entrevistaron casi 250 directivos de más de dos decenas de corporaciones norteamerica-nas para determinar los principales criterios que se utili-zan en los procesos de reestructuración organizacional que incluyen retiro masivo de personal. Los criterios encontrados fueron los siguientes:

Factor 6: Relaciones, internas que pueden ha-cer más efectuar su trabajo y el de los demás, así como relaciones externas con clientes y proveedores que pueden conducir a operaciones comerciales efectivas.

Factor 7: Integridad y Lealtad, tomando en con-sideración que a los directivos les interesa trabajar con personas en las que puedan confiar y cuya con-ducta moral es predecible.

Factor 8: Experiencia y Antigüedad son facto-res importantes para algunos directivos, sobre todo si estas características pueden asociarse con el desem-peño y la productividad.

Factor 9: Trabajo en Equipo. Aún cuando en años recientes los equipos de trabajo se han converti-do en una pieza importante para la organización, este factor es de los últimos a considerar como prioritario. Desde el punto de vista positivo, trabajar en equipo se asocia con colaboración, pero puede ser también refe-rido a interdependencia y falta de iniciativa individual.

Factor 10: Leyes y Normas, asociadas prin-cipalmente a evitar la discriminación de minorías y grupos menos favorecidos.En términos generales, la decisión no presenta aparentes dilemas éticos si la aplicación de los factores es objetiva y basada en información adecuada y oportuna. De esta manera, es una responsabilidad moral del administrador de recursos humanos mantener información relevante actualizada y disponible para que los directivos pue-dan tomar decisiones éticas en los procesos de rees-tructuración organizacional.


> Cultura

Es un hEcho quE nos Encontramos inmErsos

en una crisis económica global que nos impacta en mayor o menor medida en el contexto social, económico, laboral y personal.

La crisis inicialmente palpable en el sector financiero de Estados Unidos ahora se globaliza y se refleja tanto en economías desarrolladas, como en las que están en desarrollo o fuertemente integradas a dicho país. Una muestra de ello se refleja de una manera clara en la Encuesta de Expectativas de Empleo Manpower para el trimestre enero-marzo de 2009, en la que se revela que empleadores de 30 de los 33 países participantes comentan que disminuirán el ritmo de contrataciones respecto a los últimos tres meses de 2008. De igual forma, empleadores en 21 territorios y países – incluyendo México – reportan sus planes de con-tratación más débiles en la historia de la investigación en dichos lugares.

Ante este panorama, Manpower propone prácticas conscientes y congruentes tanto para empleadores como para empleados.

Crisis Global

Mejores prácticas laboralesante la

actualpor: Mónica Flores Barragán


1. Analizar previamente el alcance del recorte. Al desconocerse la extensión de esta crisis es aconsejable re-plantearse qué posiciones y qué número de ellas serán afectadas ya que si los empleadores redu-cen demasiado ahora, tendrán que pagar por esto más tarde cuando el despunte económico comience.

2. Fortalecer al equipo que permanezca. Lo difícil de realizar un despido de personal empieza cuando se paga la última liquidación, desde la moral de quienes continúan laborando, hasta la producti-vidad a mediano y largo plazo, pasando por la redistribución de funciones de modo que se reto-men objetivos y metas de exco-laboradores con el consiguiente desgaste (mejor conocido como el síndrome “burnt out”). La co-municación beneficia a todas las partes.

3. Flexibilidad acompañada de Comunicación. Para empresas de producción ta-les como las maquiladoras, don-de uno de sus principales costos directos radica en la mano de obra, la principal recomendación es buscar mecanismos de fle-xibilización consensuados (por ejemplo: de horarios de trabajo, de jornadas laborales y compen-sación).

A los primeros, les recomendamos que no vean la disminución de plantilla como la primera alternativa sino como la última decisión a tomar. Ya que puede ser mucho más caro para la institución, no sólo por cuestiones de clima laboral sino por el costo de capacitar (tanto en temas técnicos como de cultura organi-zacional) a nuevos empleados cuando el entorno económico cambie. Los em-pleadores deben retener el Talento y renovar las habilidades de las personas que ocupan puestos que se están vol-viendo obsoletos, de manera que pue-dan cubrir posiciones de nueva creación o en otras áreas de la organización. También es aconsejable que fomenten la capacitación transversal – proceso de re-entrenamiento en diversas áreas de la empresa y que aumenta las posi-bilidades de colocar a una persona en puestos diferentes- ya que esto puede generar un grupo de empleados con las habilidades y conocimientos adecuados para cubrir diferentes posiciones una vez que la economía repunte y se pon-gan en marcha nuevos proyectos.

Para dar respuesta a necesidades fluctuantes de producción o de ofreci-

miento de servicios, los empleadores pueden también introducir Talento de forma flexible –ya sea de forma temporal por medio de empresas de staffing o mediante acuerdos de jornadas flexibles- para cubrir la variación de la demanda. Hoy en día, muchas empresas utilizan el trabajo flexible como parte primordial de su estrategia de Recursos Humanos y promueven el trabajo temporal como una fuente de empleo formal que per-mite tener al talento necesario para proyectos estacionales (en tempo-radas “pico”) o para cargas laborales inesperadas.

Antes de despedir Personal, hay que pensar creativamente en medidas que puedan evitarlo tales como redu-cir jornadas; paros técnicos; rediseñar puestos, de modo que se optimice el aprovechamiento de las capacidades “difíciles de encontrar”; implementar esquemas de compensación variables en los que el sueldo base sea “conser-vador” pero se premie “agresivamen-te” la productividad, la generación de valor y la aportación a la rentabilidad de la empresa.

En el caso de que no haya alternativa más que la reducción de la estructura, es necesario tener cuenta las siguien-tes consideraciones:


Acerca de Manpower Inc.Manpower Inc. (NYSE: MAN) es líder mundial en la industria de Recursos Humanos; crea y provee servicios que permiten a sus clientes triunfar en el cambiante mundo laboral. En su 60 aniversario, la compañía de 21 mil millones de dólares ofrece servicios para el ciclo completo de negocio y empleo, incluyendo reclutamiento y selección, contratación temporal y de plan-ta, evaluación de empleados, capacitación, transición de carrera, staffing y consultoría. La red mundial de Manpower de 4,500 oficinas en 80 países y territorios permite a la compañía conocer las necesidades de sus 400,000 clientes anuales, que incluyen empresas pequeñas y medianas en todos los sectores económicos, así como las corporaciones multinacionales más grandes del mundo. El objetivo de Manpower es elevar la productividad a través de procesos de calidad y eficiencia gracias a su fuerza laboral, permitiendo a sus clientes concentrar-se en las actividades estratégicas de su negocio. Manpower Inc. opera bajo cinco marcas: Manpower, Manpower Professional, Elan, Jefferson Wells y Right Management. Puede encon-trar más información sobre Manpower Inc. en nuestra página global, www.manpower.com

Manpower México, Centroamérica y República DominicanaInicia operaciones en México en el año de 1969. Actualmente contamos con más de 100 oficinas regionalmente en donde damos servicio a un promedio mensual de 2,200 clientes y 50,000 empleados permanentes y temporales. Contamos también con oficinas en Centroamérica que reportan a nuestra casa matriz en la Ciudad de México (El Salvador, Costa Rica, Guatemala, Honduras, Panamá, Nicaragua y República Dominicana). Puede encontrar más información sobre Manpower México, Centroamérica y República Dominicana en nuestra página regional, www.manpower.com.mx.

Pero independientemente de la industria de que se trate, la organización debe tener claro el panorama y en su caso, tener la tranquilidad de que no habrá más ajustes.

Algunos consejos para los individuos durante este tiempo de replanteamiento son:

> Cuidar el empleo, siendo productivos para que la organización se mantenga competitiva. Ser innovadores y propositivos.

> Estar preparados para situaciones inciertas. No “paralizarse” ante lo desconocido.

> Tener comunicación con la familia.

> Aprender cosas nuevas que faciliten su inserción en otras áreas dentro de la misma organización o en otra.

> Actualizar sus conocimientos. Hoy más que nunca las habilidades se vuelven obsoletas rápidamente.

> Ser prudente en las decisiones de gasto, no endeudarse, hacer uso racional de las tarjetas de crédito.

> Ahorrar en la medida de lo posible.

> Cuidar la salud.

Cuidando estos aspectos tomaremos acciones que nos eviten ser simples espec-tadores ante la situación y en contraste, ser participantes activos en la búsqueda de soluciones.

Mónica Flores Barragán es Directora General de Manpower para la Región de México, Centroamérica y República Dominicana.

> MóniCA Flores BArr Agán


LOS PuNTOS CONTENIDOS EN EL ACuERDO SON LOS SIGuIENTES:

Ámbito federalEstablecer un programa temporal

para apoyar la liquidez de las empresas, dado que por ahora los bancos no están otorgando créditos, con alternativas ta-les como extender los plazos de pago de materias primas y energéticos que PE-MEX suministra, la electricidad que pro-vee la C.F.E., y los impuestos (IVA, Renta, IETU, etc.) que la SHCP recauda, así como flexibilizar los plazos para el pago de cuo-tas del IMSS e INFONAVIT para empresas en dificultades, sin que se establezca nin-gún subsidio, e incluso pudiendo implicar el cobro de un interés razonable por la extensión de plazos; cabría adicionalmen-te flexibilizar las cartas de crédito para adquirir insumos de PEMEX.

Fortalecer los fondos de fomento económico que administra la Secretaría de Economía para apoyar a sectores estratégicos, tales como automotriz, fabricación de maquinaria y equipo, tecnologías de la información, turismo, y otros especialmente vinculados a la economía internacional.

Antecedentes y principales características

acuerdo para enFrentar Las consecuencias de La crisis econÓmica

El pasado 5 de noviembre, el go-bierno de Nuevo León convocó al Consejo de Relaciones Laborales y Productividad, el cual agrupa a re-presentantes sindicales, empresa-riales, de instituciones educativas y del propio gobierno estatal, para que conjuntamente formularan medidas orientadas a mitigar los efectos del deterioro previsible de la economía, de México y de Nuevo León, en los meses siguientes.

Como resultado de ello, se suscri-bió, por parte de los Consejeros, el Acuerdo para Enfrentar las Conse-cuencias de la Crisis Económica. Éste contiene un conjunto de propuestas, medidas y compromisos, que atañen a los gobiernos federal y estatal, a los sectores empresarial (incluida la banca) y sindical, y a las instituciones de educación superior.

El propósito principal del Acuerdo es proteger el empleo y el ingreso de las familias ante la coyuntura que plantea la crisis económico-financiera que se originó básicamente en el sector in-mobiliario de Estados Unidos.

Los puntos concernientes al gobierno federal se plantean en términos de propuestas. Éstas se hicieron llegar a las dependencias correspondientes. Además, para efectos de información, el Acuerdo fue enviado al Ejecutivo del Gobierno Federal, a los Presiden-tes de las Cámaras de Senadores y de Diputados, a los coordinadores de las Fracciones Parlamentarias de ambas cámaras, al Presidente del Congreso del Estado de Nuevo León, a los representantes nacionales de cámaras empresariales y sindicatos, y a organismos ciudadanos del estado de Nuevo León.

El Acuerdo prevé la integración, por parte del Presidente Ejecutivo del Consejo de Relaciones Laborales y Productividad, de una comisión con representantes de sector patronal, obrero y educativo, para hacer el seguimiento de las acciones realiza-das en relación con cada uno de los planteamientos e informar sobre los avances realizados, en las sesiones del propio Consejo. El primer informe se presentó en la pasada sesión ordi-naria, del 16 de diciembre de 2008.

> Relaciones Laborales


Evitar la aplicación de medidas fis-cales que afecten la competitividad de las empresas exportadoras, así como agilizar los procedimientos administra-tivos, en particular los que se refieren a la devolución del IVA, y ofrecer in-centivos adicionales que fomentan las exportaciones. Evitar, la aplicación de controles por parte del gobierno con fines recaudatorios, como también de medidas que signifiquen mayores cos-tos para las empresas.

Apoyar las negociaciones que se están realizando con la Secretaría de Economía para eliminar el exceso de regulaciones y restricciones del Decre-to IMMEX referente a la Industria Ma-nufacturera y Maquiladora de Exporta-ción, así como fortalecer las políticas de fomento a la industria maquiladora de exportación.

Convenir la reducción de tarifas de gas aplicables a las empresas, para evi-tar cierres de centros de trabajo y pro-mover la aplicación del Precio México.

Agilizar la ejecución de obras de in-fraestructura de presupuesto federal y estatal en Nuevo León, concertando una mayor intensidad en el uso de mano de obra, con una inversión de alrededor de 14 mil millones de pesos para 2009.

Destinar mayores recursos financieros para apoyar a MIPyMEs, a través de orga-nismos financieros del sector paraestatal, así como aumentar el presupuesto para proyectos productivos de apoyo a microe-mpresarios, en el marco de los programas de las Secretarias Desarrollo Social de los gobiernos federal y estatal.

Ampliar el término en el aprove-chamiento de los derechos a los servi-cios médicos del IMSS, hasta por seis meses, para el caso de trabajadores derechohabientes en situación de des-empleo y sus familias.

Establecer medidas, por parte de la Secretaría de Economía, para atempe-rar los aumentos de precios de la canas-ta básica y solicitar, asimismo, apoyo a las tiendas y cadenas comerciales para que reduzcan precios y ofrezcan descuentos, sobre todo en artículos de primera necesidad.

Canalizar al Fidenoreste los dere-chos derivados de la extracción de gas en la Cuenca de Burgos relativos a los programas anuales de apoyo a la comu-nidad, para favorecer que esos recursos se asignen ordenadamente a proyectos de alto impacto social e intensivos en el uso de mano de obra, en la región.

Incrementar el presupuesto del programa BÉCATE, con énfasis en capa-citación para el autoempleo y el apoyo a buscadores de empleo, considerando opciones para trabajadores afectados por paros técnicos u obligatorios; pre-ver, asimismo, la puesta en marcha del Programa de Contingencias Laborales de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social para Nuevo León, ante eventua-les pérdidas de fuentes de empleo.

Aumentar el número de becas a es-tudiantes de escasos recursos de los niveles medio superior y superior, para prevenir la deserción escolar.

Negociar con la banca privada un programa de apoyo a deudores de créditos al consumo, para evitar el de-terioro de la economía de los hogares y contar con una planeación racional de recuperación de créditos.

Ámbito estatalSector Empresarial

Formalizar un compromiso de las empresas y los sindicatos para compar-tir corresponsablemente los ajustes que impongan las nuevas circunstancias

económicas, así como optar por prote-ger el empleo y privilegiar esquemas de reducción de horas de jornada ante retrocesos de la producción en sectores de alto impacto social.

Fortalecer, en el ámbito de las em-presas, la comunicación constante con sus agentes productivos, desarrollando sinergias que permitan establecer com-promisos de apoyo a la producción, así como de cuidado del capital humano y de las relaciones laborales

Otorgar, por parte de las empresas, licencia de trabajo a profesionistas que pudieran perder su empleo, con apoyo para realizar estudios, financiados de manera tripartita por las empresas, la banca y las universidades, con el propó-sito de que posteriormente se reinte-gren a sus puestos de trabajo.

Convenir con la Cámara de la Industria de la Construcción la utili-zación de procesos más intensivos en mano de obra, en la ejecución de nuevos proyectos.

Sector ObreroLos representantes sindicales se

manifiestan en el sentido de que, du-rante el periodo crítico de la actividad económica, se eviten en lo posible los emplazamientos a huelga y las demandas de titularidad, siempre que no se afecten los derechos de los trabajadores; asimismo, coinciden en propiciar acuerdos obrero-patrona-les que privilegien la conciliación en la revisión de los contratos colectivos y la aplicación de medidas como la reducción de la jornada de trabajo y la flexibilización de horarios, ante posibles retrocesos en la producción, así como evitar hacer descuentos por adeudos a los trabajadores, cuando se labore menos días por semana o se trabajen menos horas por jornada.


Sector EducativoBrindar capacitación en competen-

cias laborales de mayor demanda y alta empleabilidad a recién egresados de uni-versidades, en programas de educación continua, o de reconversión de compe-tencias, fomentando la extensión de su estancia en las instituciones educativas.

Negociar con la banca privada pro-gramas de financiamiento destinados a otorgar créditos educativos en bene-ficio de estudiantes de nivel superior propensos a abandonar sus estudios por falta de recursos, como también a apoyar a quienes deseen seguir estu-dios de posgrado o especialidad, por no poder incorporarse en el corto plazo al mercado de trabajo.

Impartir cursos de administración y finanzas familiares en centros comuni-tarios y en organizaciones sindicales y de la sociedad civil, y ofrecer información de manera sencilla que explique principios básicos sobre dichos temas, así como pro-mover por parte de instituciones educa-tivas el programa emprendedor; todo ello a fin de que las familias puedan generar más ingresos y ahorrar en gastos.

Gobierno EstatalEvitar despidos no justificados de

trabajadores del gobierno del estado e invitar a los gobiernos municipales a lle-var a cabo la misma medida al respecto.

Establecer, por parte de la Oficina del Servicio Nacional de Empleo, un contac-to directo con las empresas que realicen ajustes de personal, a fin de ofrecer opciones de trabajo o cursos de capa-citación para el autoempleo a trabaja-dores que lo requieran e intensificar, la realización de ferias de empleo.

Otorgar exención del Impuesto Esta-tal Sobre Nómina en el caso de creación

de nuevos empleos, por parte de em-presas existentes o de nuevas empre-sas, durante el ejercicio fiscal 2009.

Fortalecer con recursos adicionales los fideicomisos regionales (Fidenorte, Fidecitrus y Fidesur), para ampliar y me-jorar la infraestructura de la zona rural, emprender proyectos productivos y crear empleos.

Favorecer un mayor gasto público de inversión, reduciendo el gasto corriente en rubros tales como energía, transporte, materiales y suministros y programas no relacionados con la seguridad, la infraes-tructura de equipamiento para el desa-rrollo urbano y el empleo, y la inversión en infraestructura social y en proyectos productivos para microempresas.

Impulsar el gasto en obra pública de infraestructura urbana y caminos rura-les, bajo esquemas concertados con las empresas, favorables a un uso intensivo de mano de obra.

Duplicar el fondo del estado para incentivar la instalación de empresas, previsto en la Ley de Fomento a la In-versión y el Empleo, a fin de mantener la atractividad del estado hacia empresas de sectores estratégicos.

Capitalizar con recursos adicionales suficientes el Fondo de Apoyo para la Creación y Consolidación del Empleo Productivo en el Estado de Nuevo León (FOCRECE) y acelerar los procesos de otorgamiento de créditos de este orga-nismo, para apoyar a un mayor número de microempresas.

Promover la duplicación del Fondo PYME en Nuevo León en 2009 para proyectos productivos y de fomento industrial, con apoyo de las cámaras empresariales y las aportaciones del Gobierno del Estado y de la iniciativa

privada, para impulsar a la micro, pe-queña y mediana empresa.

Establecer un trato preferencial para MIPyMEs en lo que se refiere a compras del Gobierno del Estado, en el marco de la ley.

Promover, por parte del Gobierno del Estado, acuerdos de simplificación administrativa y desregulación, para otorgar de manera expedita permisos para establecimiento de empresas na-cionales y extranjeras, y ejecución de obras de construcción, privilegiando la confianza en los empresarios, e involu-crando concertadamente a los gobier-nos federal, estatal y municipales.

Fortalecer el programa de apoyo al autoempleo del Gobierno del Estado con asignaciones federales adiciona-les, a fin de capacitar a los grupos más desprotegidos por el incremento en el desempleo, dependiendo del escenario que prevalezca, lo que podría significar una asignación, por partes iguales, de los gobiernos federal y estatal, de 30 millones de pesos.

Efectuar, de manera concertada con los sectores productivos, campañas que contribuyan a proteger el ingreso de las familias, en ámbitos tales como la racionali-zación del gasto familiar y el crédito, el aho-rro de energía, el consumo de productos agropecuarios producidos en el estado y el uso del transporte colectivo, entre otros.

Llevar a cabo una amplia difusión de las medidas que se desprendan de estos acuerdos y trasmitir a la población un mensaje objetivo y de aliento sobre la manera de afrontar la situación econó-mica, y promover entre los medios de comunicación que informen con opor-tunidad y veracidad sobre el desarrollo de las circunstancias económicas que prevalezcan.


> Cultura

paRa los días poR veNiRpapaRpaRpa a los días a los días Ra los días RIdeas

El pasado diciEmbrE El Gl Gl obiErno dEl rEino unido publicó los resul-tados de una encuesta aplicada a más de 23,500 ejecutivos de las 500 empresas más importantes de Gran Bretaña. Una de las conclusiones es que anticipan incrementar su presupues-to en comunicación en promedio un 30%, a pesar de sus malas expectativas para el 2009.

Cambios en la demografía y educación de la fuerza laboral mexicana, acceso a nuevas tecnologías de información y el impacto de la Internet en la vida cotidiana, están afectando profundamente las expectativas del trabajador sobre la in-formación que recibe de su empresa. También ha cambiado la forma, la oportunidad y el grado de detalle con que desea recibir dicha información.

En 1974, el Lic. Edgardo Reyes Salcido me contrató para el De-partamento de “Adiestramiento y Comunicaciones” en Con-ductores Monterrey y yo no tenía idea de mi posible con-tribución a la empresa, pero él sí. 35 años después, la nueva economía que nace entre dolores de quiebra y contracciones de planta laboral, será definitiva para ratificar o desvanecer la función de comunicación en las empresas mexicanas.

por: Ulrich Sander



Para hacer frente a esas expectativas mis principales recomendaciones son 10:

1. plaNeé y pRepáRese. Comprenda los retos y cambios que enfrentará su empresa en 2009 y cómo afectarán la calidad de vida profesional y personal de sus trabajadores.

2. diálogo coNtiNuo. El personal escucha noticieros, lee periódicos, habla con exter-nos, no está aislado en una burbuja.

3. dígalo pRimeRo al peRsoNal.Nada desmoraliza más que enterarse de lo que ocurre en la em-presa por los medios… o por la esposa.

4. eRRadique la ambigüedad. Dicen que la formula del rumor es “Interés por ambigüedad”. Su única decisión es si desea tener control o no.

Suba la mira. Prepárese para diseminar internamente más in-formación que antes, más rápido.

Más retroalimentación. Identifique lo que más interesa al per-sonal e informe a los jefes para que tengan pláticas personales o grupales.

Asegúrese de que la segmentación corresponde a las necesi-dades y temores. Ahora se requiere una diferenciación de públi-cos más sofisticada. Recuerde, hoy tenemos acceso a más de 100 canales de televisión, antes, sólo a 4 o 5.

Incremente la comunicación con mandos intermedios. En tiempos de problemas los empleados recurren más a sus jefes directos.

Cuide la justicia e imparcialidad. Evite reflejar sólo los intereses de la alta dirección o perderá credibilidad.

Sea franco pero balanceado. No esconda todas las malas noti-cias bajo la alfombra, pero tampoco de “cambio de más”.

Sea lo más realista posible. Disemine datos, explicaciones, ideas. Esto construye confianza y puede traer calma a la organi-zación.

En la nueva economía el personal ya no quiere ser tratado como un niño, sino como un adolescente hiperactivo. Y no debemos ha-blar de la misma manera con un niño y con un adolescente y espe-rar resultados iguales.

Las empresas que lo entiendan y se adapten saldrán mejor libradas…

5. aNticipe pReguNtas. Las inquietudes y preocupaciones deben ser anticipadas, identi-ficadas y respondidas de forma sistemática.

6. pRepaRe aliados. Guíe y apoye con información al personal para que pueda hablar en favor de la empresa.

7. sea coNsisteNte y coNgRueNte.

8. coNveNza a sus geReNtes a que deN RetRoalimeNtacióN.El personal como la prensa, espera que alguien les de la cara y les diga cómo van. Incremente la frecuencia de reuniones con el personal y motive a que la información fluya en ambos sentidos y sea cara a cara.

9. iNvolucRe más a la alta diReccióN. Para prevenir rumores, información falsa y pánico, la alta direc-ción debe involucrarse compartiendo información relevante, guía y motivación, como lo hacen con clientes grandes, bancos e inversionistas.

10. No descaRte ayuda exteRNa. Considere la posibilidad de solicitar ayuda a consultores califi-cados si sus ejecutivos de comunicación no cuentan con la expe-riencia necesaria.

Los estilos de liderazgo controladores y de fuerza, que durante todo el siglo pasado dieron resultado, ahora pueden tener im-pacto negativo. El personal busca líderes que puedan inspirar confianza y comprometerse para construir equipos efectivos.


Ulrich Sander es egresado del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey con el título de Licenciado en Cien-cias de la Comunicación. Cursó el Executive Management Program (EMP) en Penn State University y el Programa D-1 en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE). Fue gerente general de Comunica-ción y Director de Comunicación de VITRO durante 21 años. En 1998 fundó la empresa EZEcom de México SA de CV orientada a la ingeniería de información y de la que es presidente en la actualidad. En al año 2002 fundó la empresa Contenido Estratégico S.C. que compra información, le agrega valor, la re-empaca y comercializa. Paralelamente a su trabajo, Ulrich Sander ha ocupado diversos cargos públicos, entre ellos la Dirección de Comunicación Social del municipio de Garza García, Nuevo León.

> UlriCh sAnder

> TecnologíaTecnología



Los Sistemas de Actividad Humana, (SAH) de acuerdo con el Dr Peter Chec-kland de la Universidad de Lancaster, son aquellos sistemas que operan con el propósito de mejorarse a sí mismos, cosa que no ocurre con sistemas inani-cosa que no ocurre con sistemas inani-cosa que no ocurre con sistemas inanimados como puede ser una televisión o un horno de microondas. Por definición, los SAH implican que la mayor parte de sus interacciones son realizadas por y entre seres humanos, como sucede en una pareja, una familia, una empresa, una comunidad, una ciudad o incluso un país o el planeta mismo.

Este artículo explora los orígenes de la resistencia al cambio en los Sistemas de Actividad Humana y propone de manera preliminar la forma de reducir-la e incluso eliminarla totalmente.

Entre los meses de octubre y diciem-bre 2008 impartí dos seminarios sobre Diseños Naturales y Espirales Dinámicas Integrales (Spiral Dyna-mics Integral) en Monterrey y Cuer-navaca respectivamente, y en un momento dado les formuleé la pre-gunta: ¿Cuál es el origen de la resis-tencia al cambio?, he aquí algunas de las respuestas, sin edición alguna:

Está en las personas, como seres humanos traemos esa resistencia porque nos gusta estar en la zona de confort, barreras y defensas que impiden aceptar los cambios.

El sentirte fuera de tu zona de con-fort da incertidumbre y miedo, y eso paraliza muchas veces.

Origen es el miedo, al no saber qué sigue, ¿será mejor o peor? Me da miedo.

El miedo es un efecto, el origen está antes.

Ley del mínimo esfuerzo, hacemos lo más fácil, lo conocido, porque me funciona a mí.

Costumbre, miedo a lo desconocido y ganas de no esforzarse.

Ceguera de taller, ni me lo había planteado.

Ignorancia.

El ser humano es un animal racional de costumbres.

La doctrina que tienes desde chiquito.

Estar en zona de confort, salirme me resulta incómodo, todo cambio ge-nera estrés, ¿quién quiere estar estresado?

Es algo natural, nos resistimos al cambio.

Ley de la física, de la inercia.

Puede ser por un mal liderazgo, falta de motivación y el ser humano pue-de tener los paradigmas muy arraigados.

por: Roberto Bonilla Núñez

al cambio?

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¿Te resultan familiares estas res-puestas?, ¿qué tan generalizada es la creencia de que la resistencia al cambio es natural?, la verdad es que “nos convie-ne pensar que no es así”, y lo pongo entre comillas, ya que es una frase que les repetí una y otra vez en dicho seminario, ¿qué tal si abrimos una pequeña ventana de posibilidad en nuestra mente? que nos permita pensar, tan sólo pensar, que podemos diseñar – sí, así con negritas- diseñar Sistemas de Actividad Humana (SAH) (Checkland, p6, 1993) en los que podamos eliminar al 100% o al menos re-ducir de una manera considerable dicha resistencia al cambio.

¿Nos podemos imaginar el impacto en las organizaciones si pudiéramos lograr lo anterior?, y más aun, cuando estamos sometidos a grandes retos de-rivados de la recién desempacada cri-sis financiera global, la cual demanda, flexibilidad, agilidad y velocidad tanto en la toma de decisiones como en las múltiples reconformaciones organiza-cionales para lograr mantenernos sin-tonizados con el entorno, sintonizados en el sentido de que seamos capaces de seguir ofertando servicios y productos cuyo valor sea atractivo en mercado de alta competencia.

Lograr lo anterior no es juego de niños, ya que se requiere despertar en los líderes de las organizaciones nuevas formas de pensar que les permitan ver lo que hoy no ven, para así ser capaces de asumir de manera explícita un rol de diseñadores de sistemas de actividad humana.

Las organizaciones operan gracias a la interacción entre sistemas (proce-sos) y personas, que generan servicios y/o productos de valor ante un merca-do de competencia. Y con frecuencia nos enfocamos en diseñar sistemas y procesos a los que las personas se deben “adaptar” sin importar su punto de vista, y es precisamente esa fase de adaptación la que genera en algunos casos incertidumbre, en otros miedos

y en otros más indiferencia, que final-mente se traduce en la “natural” resis-tencia al cambio.

Visto fríamente, siempre será na-tural que se presente la resistencia al cambio si continuamos diseñando de la misma forma, es decir partiendo de los elementos inanimados de los sistemas, bajo el supuesto que las personas de una u otra forma se tendrán que adap-tar a las nuevas tareas o roles que les demanden los nuevos sistemas.

¿Y qué otra alternativa existe? Los Diseños Naturales, mismos que deberán partir de la naturaleza de las personas que a su vez llevaran a cabo la ejecución de los procesos que una vez integrados darán lugar a los sistemas de la organización.

Para ello es importante reconocer que lo que las personas valoramos, no necesariamente coincide con lo que la organización considera como bueno o valioso para nosotros. Incluyo abajo una tabla que describe 8 sistemas de valores que están presentes en todos los SAH y que fueron producto de una investi-gación de más de 50 años, iniciada por el finado Dr. Clare W. Graves y desarrollada por el Dr. Don Beck y el Dr. Chris Cowan. Estos sistemas de valores nos permi-ten descubrir cómo pueden coexistir diferentes formas de ver el mundo y por consecuencia diferentes formas de re-accionar ante un cambio dado.

nota: los colores sólo son forma de dife-renciación que buscan evitar el sentido de una jerarquía donde uno sistema de valor sea mejor o peor que otro.

BEIGE Si el pensamiento es automático; las estructuras son bandos sueltos; el proceso es de supervivencia.MORADO Si el pensamiento es animis-ta; las estructuras serán tribales; los procesos serán informales.ROJO Si el pensamiento es egocéntrico; las estructuras son imperios; el proceso es explotador.

AZUL Si el pensamiento es absolutista; las estructuras son piramidales; el pro-ceso es autoritario.NARANJA Si el pensamiento es de multiplicidad; las estructuras son ba-sadas en la delegación; el proceso es estratégico.VERDE Si el pensamiento es relativis-ta; las estructuras son equitativas; el proceso es consensual. AMARILLO Si el pensamiento es sisté-mico; las estructuras son interactivas; el proceso es integral.TURQUESA Si el pensamiento es ho-lístico; las estructuras son globales; el proceso es fluido y ecológico.

Este modelo propone tomar como punto de partida la identificación de los perfiles de sistemas de valores en las diferentes áreas de la empresa y buscar su compaginación con el perfil del cambio deseado. Explicar este proceso en detalle requiere mucho más que este artículo, por lo que estoy incluyendo fuentes de información adicionales al final.

Lo que si podemos obser var, es que es altamente probable que la gran mayoría de los lectores de esta revista hayan experimentado ya sea en cabeza propia o ajena, cambios SIN resistencia. ¿Es posible?, bueno de hecho es lo sucede cuando la op-ción de cambio es mejor que lo que hoy tengo. Si tu equipo de computo es obsoleto y lento, y te ofrecen un nuevo modelo es altamente proba-ble que lo aceptes sin chistar, aun cuando ello implique aprender a ope-rar nuevas funciones que tu equipo anterior no incluía.

La clave entonces es responder lo que se conoce como la pregunta de diseños naturales: ¿Cómo debemos los líderes de esta organización, llevar a cabo este proceso de cambio para que nuestros colaboradores lo abracen con una mínima resistencia al mismo tiem-po que logremos sintonizarnos con el nuevo entorno turbulento?

Roberto Bonilla es Co-piloto Organizacional, y Director General del Center for Human Emergence y de la Tecnología Spiral Dynamics Integral en México y Latinoamérica. Certificado en SDi I y II con el Dr. Don Beck. Cuenta con más de 20 años de experiencia administrando proceso de cambio en empresas y [email protected]

> roBerto BonillA


> Competencias


JorGE ortEGa (sE ha sustituido El nombrE ori-Ginal) había estudiado la carrera de abo-gado en una de las principales institucio-nes de educación superior en nuestro país. Después de haber probado suerte en tres o cuatro empleos relacionados con su área laboral, además de en cier-tos períodos de su vida haberse dedica-do a litigar como abogado independien-te, encontró la estabilidad dentro del departamento jurídico de una empresa importante. Un buen día, la empresa decide hacer un reajuste de personal y Jorge, a sus 48 años de edad, forma parte del grupo de administrativos que deben dejar la organización. Con una liquidación que amparaba más de 12 años de servicio, Jorge tomó el hecho

como una oportunidad de crecer en su profesión, buscando una mejor posición dentro del ramo en otra empresa o bien desempeñándose en forma personal y asociándose con algún colega en las mis-mas circunstancias. Después de varios meses de tratar de colocarse infructuo-samente en el departamento jurídico de alguna otra empresa y después de ana-lizar la situación de desventaja en la que se encontraba para desempeñarse en forma independiente y en competencia directa con despachos y abogados con muchos años de experiencia, por prime-ra vez analizó su realidad. Se encontró en una etapa de la vida en la que aún tenía varios años de actividad profesio-nal por delante, en la que no podía darse

el lujo de dejar de generar ingresos en forma constante para su familia, misma que se encontraba en pleno crecimiento, y al mismo tiempo una etapa en la que se le cerraban las puertas del campo laboral al que le había dedicado estudios y ejercicio por más de 25 años.

La historia de Jorge es mucho más real de lo que aparenta. Especialmente en épocas de crisis económicas, donde las empresas se ven forzadas a hacer reajustes para mantener la estabilidad económica o poder sobrevivir o, peor aún cuando las mismas no tiene más re-medio que cerrar, existen un sinnúmero de profesionistas que se encuentran en esta misma situación.

¿alternativa en época de crisis?

Reconversión del talento:

por: Carlos E. Teissier



Sostiene un título de Ingeniería en Producción por el ITESM. Ha realizado estudios de inge-niería en la Universidad de Texas A&M, además tiene la Maestría en Gerencia Global por la Universidad de Phoenix y es candidato a recibir el Doctorado con especialidad en Negocios Interculturales por la Universidad Kennedy en Suiza. Cuenta con la especialidad en Lideraz-go y Gerencia de la Educación por la Universidad de Harvard.Ha sido Director de Asuntos Diplomáticos y Consulares del Gobierno del Estado, Consul-tor de empresas en materia de manejo intercultural. Miembro de diversos organismos de educación internacional y presidente del consejo de ISEP (International Students Exchange Program) en Washington. Actualmente es Director de Asuntos Internacionales y catedrático del posgrado de la Universidad Regiomontana en materia de Liderazgo y de Negociación Intercultural.

> CArlos teissier ZAvAlA

La gran mayoría de los que han tenido que optar por ella, no lo hecho por motivos de planificación personal sino como única res-puesta posible a una problemática de sobrevivencia. Es cierto que a nivel mundial el caso de Jorge es el ejemplo que más se repite. Sin embargo en muchas culturas la reconversión de talento es volun-taria y no necesaria, se opta por la misma como un proyecto de vida y no como única solución a un problema de desempleo.

Desde el punto de vista de educación, especialmente las insti-tuciones de educación superior tienen un compromiso ineludible con este fenómeno. Mientras en otros países las universidades mantienen en forma cotidiana estos programas de reconversión laboral, en el nuestro no existen comúnmente programas dise-ñados para este fin. En estos casos la gente utiliza generalmente las maestrías y los diplomados, que si bien son de gran utilidad, su diseño no es específico para esta demanda.

La situación económica que vive el mundo en la actualidad, las implicaciones a las empresas y por consecuencia directa a los profesionales que se desempeñan en las mismas, ha dejado de manifiesto la gran necesidad que existe de establecer pro-gramas que no sólo faciliten la reconversión de talento, sino que signifiquen una opción viable tanto para los profesionales como para las fuentes de empleo. Ejemplo claro de esto, y qui-zás el más representativo, lo dan los profesionales que han cambiado su campo laboral por el de las tecnologías de infor-mación, área que ha tenido un muy especial crecimiento en las últimas dos décadas. La proliferación de institutos dedicados a este tipo de entrenamiento es una muestra clara. El programa implementado por Universidades como el Instituto Tecnoló-gico y de Estudios Superiores de Monterey, la Universidad de Nuevo Leon, la Universidad Regiomontana y la Universidad de Monterrey, en coordinación con los Gobiernos Estatal y Fede-

ral y la Iniciativa privada representada por algunas empresas de TI, está generando la reconversión del talento de Ingenieros a las áreas de Tecnologías de Información. En este programa ni las fronteras son un obstáculo, trascendiendo las mismas y llegando a países como la india.

Dentro de las razones para optar por la reconversión de talento, desde luego que la más importante es la necesidad, caso que hemos relatado. Pero hemos mencionado también otros motivos como descubrir en uno mismo nuevos talentos o intereses, buscar un cambio en el tipo y ritmo de vida, optar por una profesión que nos haga sentir mas útiles, buscar un balance entre vida laboral, personal y familiar y otras. Tomar la determinación para iniciar un proceso de reconversión de talento por causas obligadas no es difícil, simplemente no hay otra opción. Hacerlo por convicción requiere mucho valor.

¿Que en qué termina la historia de Jorge? Después de haber pasado por un programa de reconversión profesional entre una universidad mexicana y la Secretaría de Educación del estado de Texas, programa académico de nueve meses de du-ración, Jorge se desempeña actualmente como maestro en uno de los principales distritos escolares de una ciudad del vecino estado de la Unión Americana. A decir de él mismo encontró una nueva vocación y es algo que debió haber perseguido por iniciativa propia y en esta etapa de su vida, y no necesariamen-te al verse forzado a hacerlo por las circunstancias.

La reconversión de talento significa entonces una alter-nativa ante el desempleo profesional. Pero más allá que una válvula de escape, debe ser visualizada como parte del pro-yecto de vida, de desarrollo personal y profesional de todos los individuo.

En nuestro país, a diferencia de Canadá, Estados Unidos y principalmente la mayoría de los países europeos (en especial los escandinavos), la reconversión del talento se ha considerado más una necesidad que una oportunidad.


> Bienestar


Entrevista con la Nutrióloga Paty Rivera, creadora de la dieta de los asteriscos

importanciaprogramas

La

de Los

de saLuden La empresa


¿por Qué es importante un programa De saluD integral Dentro De las empresas?

Porque se ataca el problema de las enferme-dades desde un punto de vista de previsión, que tiene un costo muy bajo, en comparación con los gastos en que incurren las empresas cuando tienen que enfrentar los problemas de salud de sus empleados en consultas mé-dicas, gastos de laboratorio, hospitalización, medicamentos etc.

Cuando las personas asisten a este pro-grama aprenden a comer, se sienten saluda-bles, y disminuye el riesgo de padecer enfer-medades, lo que reduce significativamente la carga para la empresa por concepto de gastos médicos, pólizas de seguro y ausen-tismo laboral. En resumen el personal mejora su productividad y desempeño, y mejora el ambiente laboral.

En encuestas que hemos realizado entre los empleados, hemos observado que entre los rubros con más altas calificaciones al pro-grama se encuentra el de tener la facilidad de ser atendidos dentro de la empresa, con precios preferenciales para ellos y sus fami-liares, y con la posibilidad de pagar con cargo a la nómina.

según tu experiencia, ¿cuáles son los paDeci-

mientos más comunes Que ves en los empleaDos DerivaDos De una alimentación no aDecuaDa o Deficiente?

El problema de sobrepeso que afecta al 78% de los empleados, la obesidad y sus enfermedades asociadas como diabetes, colesterol, triglicéridos, presión arterial, can-sancio, estreñimiento.

¿cuánto Dura el programa Que ofreces para las empresas y en promeDio cuánto peso pueDe perDer la persona al finalizar el programa?

El programa consta de seis consultas por empleado, que son impartidas en las instalaciones de la empresa por una nutrióloga certificada en la Dieta de los Asteriscos que diseña para cada emplea-do una dieta personalizada adaptada a sus gustos, estilo de vida y necesidades particulares. Las consultas tienen una duración de 20 minutos y las sesiones son cada quince días. Durante el programa las personas reciben información valiosa y coaching personalizado que los ayuda a adelgazar, evitar enfermedades y mante-nerse saludables. Durante las sesiones los participantes eliminan de 4 a 5 kilos de gra-sa y mejoran su calidad de vida. Es común recibir solicitudes para dar continuidad a los programas aumentando el número de consultas o abriendo nuevos grupos.


aDemás De llegar a un peso iDeal, ¿cuales otros beneficios ofrece un programa De saluD integral a los empleaDos?

Al aprender a comer con un balance ade-cuado, los empleados normalizan sus niveles de presión arterial, colesterol, glucosa, ácido úrico y triglicéridos en sangre. Además in-crementan sus niveles de energía y bienestar.

¿cuál crees Que sea el mayor problema o el factor más Determinante en elhecho De Que la población De méxico sea la Que cuenta con más problemas De obesiDaD a nivel munDial?

La mayoría de las personas tienen un con-cepto equivocado de lo que es una buena ali-mentación porque han sido influenciadas por intereses económicos de empresas fabrican-tes de alimentos. En 1992 apareció la Pirámide Nutricional que nos recomendaba aumentar el consumo de cereales y disminuir el con-sumo de grasas. Esta Pirámide fue diseñada en la Secretaria de Agricultura de Estados Unidos con el objetivo de aumentar la venta de cereales, bisquets, galletas, barras de gra-nola, etc. Diez años después de la recomen-dación de la pirámide la obesidad aumentó en un 38 % y la diabetes se volvió una epidemia. La clave para recuperar la salud y alcanzar el porcentaje de grasa ideal esta en aprender a comer de manera balanceada y aumentar la actividad física.

Como protocolo de Investigación en una de las plantas de Cemex se ofrecie-ron consultas a 180 empleados y ejecu-tivos, se tomaron muestras de sangre y se registró el peso y estatura de cada persona al inicio y final del programa. a dos meses del estudio se evaluaron los resultados y se reportaron datos muy significativos en cuanto a la salud y eli-minación de grasa corporal. Los niveles de lípidos en sangre disminuyeron, la presión arterial se normalizó en pacien-tes que la tenían alta en un principio y dichos participantes eliminaron en pro-medio 7.5 Kg de grasa, aunque algunos alcanzaron a eliminar hasta 12 kg. de grasa corporal.

Cemex, alfa, Ge, alestra, Cementos Cruz azul, GICsa, de acero, 7 eleven, son algunas de las empresas que han adoptado el programa de nutrición, con resultados muy favorables para sus empleados.

Paty Rivera es Licenciada en Nutrición por Universidad Iberoamericana y autora de dos libros: “La Dieta de los Asteriscos” y “Comer bien, la mejor cura”de Editorial Planeta, con 17 ediciones publicadas y más de 63,000 libros vendidos. Directora de la empresa de franquicias de Nutrición y seleccionada como Emprendedora Endea-vory entre los 10 empren-dedores del año 2006 por la revista Expansióny nominada para el premioSelíder 2007.

> PAty riverA

36 C A P I T A L H U M A N OC A P I T A L H U M A N O

Presentación del libro La cultura de trabajo en Monterrey de Juan Zapata NovoaLa cultura de trabajo en Monterrey de Juan Zapata NovoaLa cultura de trabajo en Monterrey

Alec Tweedie escribió en su libro “México As I Saw It” publicado en 1910: “Monte-rrey promete ser el mayor centro de negocios de Méxi-co, a juzgar por la cantidad de americanos, ingleses y alemanes asentados en el lugar, es casi tan cosmopoli-ta como Chicago.

lA CulturA de trAbAjoAjoA en monterrey, juAn ZAPAtA novoA, P. 33

El pasado mes de diciembre tuvo lugar en el antiguo edificio de correos la presen-tación del Libro La cultura de trabajo en Monterrey, del autor Juan Zapata Novoa. La obra, realizada con el apoyo del Conse-jo de Relaciones Laborales y Productivi-dad y ERIAC, ofrece un exhaustivo análisis y recuento de la historia de las relaciones laborales en Nuevo León con una visión histórica, social y empresarial.

Parte de la presentación del libro estu-vo a cargo del Gobernador Constitucional del Estado de Nuevo León, el Lic. Natividad González Parás, quien comentó que Juan Zapata ofrece a través de su obra una vi-sión muy clara del origen de las relaciones industriales en México, como la historia de Fundidora, con todas las implicaciones his-tóricas y sociológicas. “Su obra nos habla de algo que distingue a los neoloneses: su cultura emprendedora, este fenómeno que nos consolida como un estado líder en lo económico, en competitividad, en inversión extranjera, en empleo y en transforma-ción”, señaló el Gobernador.

Por su parte, Rogelio Salcedo –quien fungiera como Presidente de ERIAC el año pasado– señaló que el libro de Juan Zapata nos presenta un análisis de las mejores prácticas que contribuyen a mejorar el desempeño de la función de RH. “(El libro) Viene a llenar un vacío, ya que documenta la historia reciente y cómo se ha logrado a través de las relaciones laborales y el capital humano establecer una cultura de trabajo única en nuestro país que debe ser documentada y reconocida”.

Salcedo también señaló que la gestión del talento y el posicionamiento de la función como generadora del valor de negocio son 2 elementos claves en la obra de Juan Zapata hacia el entendimiento de esta continua ba-talla que todavía se libra por posicionar al ca-pital humano como el verdadero activo em-presarial. Por último, comentó que Zapata puso el dedo en el renglón al analizar también la inclusión de la mujer y sus perspectivas de desarrollo y crecimiento en la sociedad, pues la la diversidad es fundamental en las empresas que quieren trascender.

En el presidium también estuvieron presentes el Dr. Gustavo Alarcón, Presi-dente del Consejo de Relaciones Laborales y Productividad; y el Ing. José Antonio Cár-denas, VP de Comunicación e Imagen de ERIAC, quien escribió el prólogo del libro. Juan Zapata agradeció a ambos el apoyo en la realización de su proyecto.

De venta en: COSMOS, EDIMSA, GONVILL, LA VEN-TANA, EL BACHILLER, LA UNIVERSITARIA, PORRÚA.


Este filme narra la historia de dos asesinos a sueldo en Londres que, debido a una operación que termina mal, reci-ben la orden de exiliarse por un tiempo en la ciudad de Brujas, en Bélgica.

El reparto se encuentra compuesto por Ralph Fiennes, Colin Farrell, Brendan Gleeson, Clémence Poésy, Jérémie Ré-nier, Thekla Reuten, Jordan Prentice.

El guión y la dirección están a cargo de Martin McDonagh, un dramaturgo an-gloirlandés, conocido por sus piezas tea-trales de gran brutalidad y estilo cine-matográfico. Su obra más famosa hasta la fecha, «El hombre almohada» (2003), lleva a nuevos extremos su concepción del llamado teatro de la crueldad. En el 2005 realiza el cortometraje «Six shoo-ter», con el cual obtuvo un Oscar al mejor cortometraje en el 2006.

Ahora, Martin McDonagh, nos sor-pende de principio a fin con En Brujas (In Bruges), esta comedia humana y oscura de argumento impredecible.

En Brujas

En la edición 81 de los premios Oscar, “En Brujas” (In Bruges) compite en la categoría de “Mejor Guión Original”.

Martin McDonagh, quien también dirige este filme, se encuentra nominado por segunda vez en los Premios Oscar. Había sido nominado previamente, y acreedor del premio, con el cortometraje “Six Shooter” (2005).

LANZA SPRINGSTEEN NUEVO ALBUM

Un trabajo más de “The Boss” ya se puede conseguir en el mercado musical, Springsteen ha editado junto a la “E Street Band”, “Working on a dream, que salió a la venta el 27 de enero, pero que Internet se ha encargado de distribuir mucho antes. Bruce Springsteen calificó su producción como “alegre y vital”.

“Working on a dream” (Sony BMG) es una colección de doce canciones, a las que se suma la recién ganadora de un Globo de Oro, el tema de la película “The wrestler”.

La mayor parte de las canciones fue grabada durante las pausas de la gira con la que Springsteen y la E Street Band recorrieron el mundo en los dos últimos años para presentar su anterior álbum, “Magic”, publicado en octubre de 2007.

En “Working on a dream” pueden encontrarse algunas de los temas más ligeros de la carrera de Springsteen, como “Surprise, surprise”, una especie de canción de cumpleaños que se escu-cha antes del final del disco, que cierra con las mucho más sobrias “The last car-naval” y “The wrestler”.

El disco abre con “Outlaw Pete”, absorbente, fresco, de más de ocho mi-nutos aderezado con violines. Le sigue “My lucky day”; y a esta “Working on a dream”, primer single que viene sonan-do desde el año pasado; “Queen of the supermarket”, es una oda amorosa a una cajera de supermercado, y a la que continúa “What love can do”, otro rock pop. Otras canciones que se pueden escuchar en el disco son “This life”, “Good eye”, “Tomorrow never knows”, “Life itself”, “Kingdom of days”.

De forma paralela al lanzamiento del álbum, Springsteen lanzará un pack con canciones para el videojuego “Guitar Hero”. El de Nueva Jersey se sube así al carro de los músicos que han dado el salto a las videoconsolas.



toma de pRotestacoNseJo diRectivo ERIAC 2009-2010

> Especial

el pasado martes 27 de enero se llevó a cabo

en el Club Industrial de monterrey la Toma

de protesta del Consejo directivo de erIaC

para el período 2009-2010. en la ceremonia,

el Lic. rogelio salcedo Villacampa, presidente

saliente de erIaC, habló sobre los logros

durante su gestión; mientras que el Lic. Héctor

Hernández Lee compartió con los socios

y asistentes su visión y objetivos para

este nuevo ciclo que inicia como presidente

de la asociación. a continuación les

compartimos algunos de ellos.

toma de pRotestacoNseJo diRectivo ERIAC 2009-2010


LIC. HéCTOR HUGO HERNáNDEZ LEEpresiDente consejo Directivo 2009-2010

Los objetivos de la gestión de la presidencia de ERIAC para este período son:

> Fomentar la creación de Grupos de Me-jores Prácticas de Recursos Humanos, tanto en el ámbito nacional y global, cuyas experiencias de éxito, enriquecerán las

estrategias de nuestra función.

> Continuar profesionalizando las funcio-nes de Recursos Humanos a través de la vinculación académica, alianzas con con-sultorías especializadas y publicaciones relativas a nuestro acontecer diario por

medios impresos y electrónicos.

> Seguir agregando valor a nuestros so-cios a través de conferencias y foros con temas trascendentes y de actualidad, invitando a conferencistas de reconocida trayectoria profesional en el ámbito esta-tal, nacional e internacional, que nos dejen un mensaje práctico para su aplicación en

nuestras respectivas actividades.

> Ampliar nuestra membresía, que en este momento son 191 asociados, con nuevos socios que estén dispuestos a compartir y

participar.

> Ofrecer otros servicios y productos, com-plementando los que hasta ahora presta-mos, haciendo más efectivo, ágil y

profesional el respaldo a nuestra función.

> Ampliar los vínculos con organismos e instituciones gubernamentales, privadas, cámaras, asociaciones civiles, tanto en el ámbito local como nacional e internacio-nal, proporcionando a nuestros miembros una plataforma de gestión del Recurso

Humano.

> Establecer una comunicación más estre-cha, fluida y oportuna con nuestros socios que permita conocer sugerencias de me-

jora para bien de la Asociación.

> Y restablecer el programa de convivencia entre los socios y sus parejas mediante eventos de interés cultural, educativo y social, que permita fortalecer nuestro vínculo de amistad, complementando

el profesional.


Der. lic. héctor hernanDez leeizQ. lic. rogelio salceDo villacampa

lic. Héctor HuGo Hernández lee

lic. roGelio salcedo


PRINCIPALES LOGROS DE LA GESTIÓN ANTERIOR LIC. ROGELIO SALCEDO

> El incremento en el número de socios acti-vos. Actualmente hay191 socios: 24 Muje-res y 167 Hombres.

Productos y servicios diferenciados, como:> Programa Alta Dirección en Capital Hu- mano con EGADE, 2ª. Generación.

> Diplomado en Coaching 5ª. Generación.

> Maestría en Desarrollo de Capital Huma- no con la UR.

> Liga del Empleo “Oportunidades ERIAC” 2008, en el mes de junio, con el objetivo de vincular directamente a los solicitantes de empleo con la empresa que demanda perso-nal. Como parte de este evento también se ofrecieron talleres y conferencias a cargo de especialistas en temas de capital

humano.

> Foro Mundial de Recursos Humanos, en el mes de septiembre, que contó con la par-ticipación de conferencistas de talla inter-nacional como Dave Ulrich, Salvador Alva, Ana Dutra y Robert Hogan, entre otros. El evento, que pretende convertirse en un referente a nivel nacional, contó con la

asistencia de 540 personas.

> Actividades de integracióncomo las visi-tas a la Exposición FRIDA y al Forum de las

Culturas.

> Estrategias de divulgación, como la publi-cación de los libros Capital Humano, el nue-vo rol y competencias profesionales que general valor empresaria: casos de éxito en México; y el libro Cultura de trabajo en Monterrey, de Juan Zapata. Asimismo, se cambiaron la imagen y los contenidos de la revista ERIAC Capital Humano con el fin de convertirla en una herramienta de infor-

mación más fresca y dinámica.

> Participación en la constitución de la Fede-ración Mexicana de Asociaciones de Recur-sos Humanos, A.C. ocupando la presidencia a nivel nacional para el período 2009-2010.

Siguiendo con la visión de hacer de ERIAC la Asociación líder y de referencia en el campo de los recursos huma-nos en México, a través de la alineación y el desarrollo de las competencias que requieren las organizaciones en sus recursos humanos para ser competitivas, exaltando la dignidad de la persona, y contribuyendo a que la fun-ción sea considerada como estratégica y generadora de valor, se alcanzaron los siguientes logros:

> Especial

2009-2010eleccioNes coNseJo diRectivo eRiac



El día 30 dE octubrE dEl 2008 tuvieron lugar en el Club Indus-trial de Monterrey las elecciones de integrantes del Consejo Directivo de ERIAC para este nuevo período Enero 2009 a Junio 2010. La ceremonia estuvo a cargo del Lic. Héctor Hugo Hernádez Lee, quien funge como Presidente a partir del 27 de enero tras dejar el cargo de Vice-presidente Ejecutivo. La Lic. Victoria Zapata fue elegida por mayoría de votos para ocupar la Presidencia después de que se cumpla su período de Vice-presidenta Ejecutiva. Como parte de su discurso, la Lic. Zapata comentó: “Tengo gran interés de darle continuidad a los planes de Rogelio Salcedo y Héctor Hernández Lee. Mi intención es compartir con todos ustedes y apoyarme en us-tedes para construir juntos lo que el país necesita”.

En Entrevista para la Revista ERIAC Capital Humano, La Lic. Zapata señaló: “Creo que va a ser una oportunidad muy grande para integrar la comunidad de RH que para mí es la vida de la gente en las organizaciones. Voy a poder tener la oportunidad de sumar esas voluntades de gente muy valiosa para poder construir y trascender, dentro de mis posibilida-des, en la conformación de un México mejor”.

Cuando se le preguntó qué opinaba sobre el hecho de ser la primera mujer en la Presidencia de ERIAC, nos respondió: “Nunca he visto las diferencias entre hombres y mujeres en

el ámbito laboral. Evidentemente somos seres totalmente diferentes pero también complementarios. Los hombres son inteligentes y sensibles, y creo que nos complementamos muy bien. Yo fui educada en una familia muy incluyente y por lo tan-to nunca crecí viendo esas diferencias. Desde una perspectiva más objetiva, me da mucho gusto poder darles el mensaje a las mujeres de que pueden llegar hasta donde ellas quieren. A veces traemos muchos introyectos por cuestiones culturales y eso se convierte en una limitante para algunas mujeres”.

La Lic. Victoria Zapata es Licenciada en Relaciones Industriales, con experiencia profesional en el área de Capital Humano de más de 25 años. Ha contribuido en organizaciones de los giros: metal mecánico, servicio, finan-ciero, comida rápida, aeronáutico, manufactura automotriz y corporativo. Tiene experiencia en la creación e implementación de estrategias corporati-vas de recursos humanos y responsabilidad social que contribuyen de forma directa y positiva en los resultados e indicadores de la organización a través de la formación y el desarrollo de equipos de alto rendimiento en organiza-ciones de crecimiento acelerado. Actualmente es Directora de Recursos Humanos del Grupo Christus Muguerza, grupo integrado por 4,500 colabo-radores distribuidos en 7 unidades de negocio localizadas en las ciudades de Monterrey, Saltillo, Chihuahua, Reynosa y Puebla.

> viCtoriA ZAPAtA


El Consejo directivo quedó conformado por: Lic. Héctor Hugo Hernández LeePrEsidEntE

Lic. Victoria Zapata GuerreroVicEprEsidEnta eJEcutiva

Lic. Raúl Robledo GonzáleztEsorEro

Lic. Amado Díaz Guajardocomisario

Ing. Germán Alvarado ParedessEcrEtario

Lic. Jaime Refugio González RodríguezVP rElacionEs GubErnamEntalEs y laboralEs

Ing. Ricardo Chapa Valencia VP PlanEación estratéGica y mErcadotEcnia

Lic. Martha G. Maeda MartínezVP Foro mundial

Lic. Patricia Díaz GuzmánVP dEsarrollo Grupos dE espEcialidad

Ing. Gerardo Robles Gil y MazaVP dE Vinculación académica

Lic. Guadalupe Martínez de LeónVP dE Vinculación para la iniciativa Privada

Ing. José Antonio Cárdenas MarroquínVP comunicación E imaGEn

Ing. Ramiro Garza LealVP afiliación socios

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