Estratègies Innovadores DEL

Óió

INTRODUCCIÓ AL DESENVOLUPAMENT ECONÒMIC LOCAL : Estratègies innovadores en el context actualfo

rmaci

Planificació estratègica i governança territorial

f

Planificació estratègica i governança territorial

EDUARD JIMENEZ HERNANDEZ Innovación y consultoría en políticas públicas, SL

20150 5

Barcelona, 1959Resident a Sabadell

DARRERES REALITZACIONS VINCULADES AL CURS:Pla estratègic participatiu Com volem el Moianès

FORMACIÓ: Llicenciat en Economia, especialitat Creixement Econòmic (UAB)

Pla estratègic participatiu Com volem el Moianès del demà? Pla Estratègic Vallès AvançaPla Estratègic del Pallars Jussà Pla Estratègic de desen ol pament econòmic delDiploma Creació d’Empreses (IESE)

Diploma en funció gerencial Administracions Públiques (ESADE)Post-Grau en Direcció Urbanística (UAB)

Pla Estratègic de desenvolupament econòmic del Departament de Matagalpa (Nicaragua)Pla Estratègic del Fons Català de Cooperació al DesenvolupamentPla Estratègic de Desenvolupament econòmic del

EXPERIÈNCIA PROFESSIONAL:Ajuntament Sant Quirze del VallèsAjuntament de SabadellFundació CIREM

Pla Estratègic de Desenvolupament econòmic del municipi de Polinyà Escenaris de desenvolupament estratègic del municipi de Sant Feliu de CodinesMarc d’Avaluació del Pla Estratègic Vallès Avança

Territoris i Organitzacions ®Innovación y Consultoria en Políticas Públicas slCONTACTEejimenez@teonetwork com

Marc d Avaluació del Pla Estratègic Vallès AvançaSocietat de foment pel desenvolupament econòmic del Pallars JussàPla Estratègic de Badia del VallèsAgenda Estratègica Santa Perpètua de [email protected]

@edjihewww.ubicivis.comwww.politicsandterritories.com

Agenda Estratègica Santa Perpètua de MogodaPla d’Innovació de les Comarques GironinesPla Estratègic de Desenvolupament Econòmic de La GarrotxaEDL Leader d’ADRINOC (en curs)

Pàgina 2INTRODUCCIÓ AL DESENVOLUPAMENT LOCAL

p EDL Leader d ADRINOC (en curs)

SumariSumari• A: (2h.) Compartint i discutint sobre ( ) Co pa d scu sob e

estratègia, planificació, governança i territoriterritori

• B: (2h.) El model de Planificació estratègica i la seva adaptació al context

• C: (2h ) Nous camins i eines estratègiquesC: (2h.) Nous camins i eines estratègiques pel desenvolupament i la governançaterritorialterritorial


On estem? El WPP14


(Quin és el camí?)

Archaeopteryx es considera l’auAvinimus es considera el darrer Archaeopteryx, es considera l au més antiga

Avinimus, es considera el darrer dinosaure

En què consistirà la transició simultània de:q•Model econòmic•Model sòcio-cultural•Model d’administració i de polítiques públiques

Pàgina 5INTRODUCCIÓ AL DESENVOLUPAMENT LOCAL 5

p q p q

Un passat que no p qtornarà

10,0

20,0

Evolució de l'ocupació per grans sectors des del IIT2008, Catalunya

I dú i f ( C )

R² = 0,6246

‐10,0

0,0

Indústria manufacturera ( C )

Logarítmica ( Indústria manufacturera ( C )

R² = 0,6574

‐30,0

‐20,0

)

Polinómica ( Construcció ( F ) i Inmobiliàries (L) )

R² = 0,9674

‐50,0

‐40,0

Logarítmica ( Comerç a l'engròs i detall, reparació de vehicles; transport; hostaleria ( G + H + I ))

R² = 0,9828

‐70,0

‐60,0

008TII

008TIII

008TIV

2009

TI

009TII

009TIII

009TIV

2010

TI

010TII

010TIII

010TIV

2011

TI

011TII

011TIII

011TIV

2012

TI

012TII

012TIII

012TIV

2013

TI

013TII

013TIII

013TIV

Polinómica ( Administració Pública i defensa, Seguretat social obligatòria; educació; activitats sanitàries i de serveis socials ( O + P + Q ))


2 20 20

2 2 20 20

2 2 20 20

2 2 20 20

2 2 20 20

2 2 20 20

Discutint sobre estratègiaDiscutint sobre estratègia, planificació, governança i territori


Els supòsits de la Planificació estratègica

Podem definir unPodem

definir unEl futur no està

predeterminatPE

definir un futur

desitjat i plausible I fem un

El futur no està

predeterminatPE

definir un futur

desitjat i plausible I fem un

Si lit

plausible I fem un Pla per

assolir-loSi lit

plausible I fem un Pla per

assolir-loSi analitzem

els punts crítics interns i

t

Si apleguem els actors rellevants

Si analitzem els punts

crítics interns i t

Si apleguem els actors rellevantsexterns rellevants externs rellevants


La concreció dels objectius estratègics a Barcelona i MàlagaBarcelona i Màlaga

2on Pla Estratègic de Barcelona2on Pla Estratègic de Barcelona

Accentuar la integració del àrea de Barcelona en l’economia internacional per tal de garantir el creixement en termes de

progrés econòmic, social i de qualitat de vida.

Pla Estratègic de MàlagaPla Estratègic de Màlaga

Consolidació de Màlaga com a ciutat metropolitana d’abast mediterrani amb qualitat de vida i mediambiental. Capital mediterrani amb qualitat de vida i mediambiental. Capital econòmica i tecnològica d’Andalusia. Capital turística d’oci

europeu.


La crisi qüestiona les estratègies i els rols en favor del desenvolupament econòmicen favor del desenvolupament econòmic

• Estratègies mimètiques que• Estratègies mimètiques que s’esterilitzen

• Estratègies no focalitzades en dinàmiques sostenibles

• Paper feble o residual de les empreses i sectors econòmicsempreses i sectors econòmics

• Rols dels actors molt més centrat en la gestió de recursos que en la cooperació per objectiuscooperació per objectius

Evolució 1991-2010 LLdT7Pob, CAT=100


Els factors de riquesa i les posicions territorials es modifiquen

AgrícolaCapital

Etapes

territorials es modifiquenIndustrial

Serveis

Coneixement

TreballConeixement

Terra


Adaptació de Riesco, M. (2006) El negocio es el conocimiento

Planificació (!?) + Estratègica (!?) avui

Idea-força 1Els factors que fa uns anys asseguraven l’avantatge competitiud’un territori donat ja no són els mateixos Tothom (o quasi tots) d’un territori donat, ja no són els mateixos. Tothom (o quasi tots) juga al mateix joc competitiu i la diferenciació es fa molt difícil.

Idea-força 2En termes territorials, la relació extern-intern es fa cada cop te es te to a s, a e ac ó e te te es a cada copmés problemàtica. Els fluxos travessen els territoris i, cada cop més, els “llocs” no són gens fàcils de governar.



Idea-força 3Les identitats territorials estan en qüestió. La identitat territorial o de “veïnatge” ja no tenen la força decisiva del passat. Als nostres dies, les noves identitats semblen construir-se a partir Als nostres dies, les noves identitats semblen construir se a partir de factors com la qualitat de vida, la cohesió social i les virtuts cíviques, entre d’altres.

Idea-força 4La configuració de governs transnacionals (UE) que, cada cop a co gu ac ó de go e s t a s ac o a s (U ) que, cada copmés, defineixen i condicionen els factors “durs” del desenvolupament econòmic i de la regulació macroeconòmica, exigeixen nous plantejaments de promoció “des del territori”.


g p j p


Idea-força 5çGovernar el risc i la incertesa dels nous escenaris (econòmics, socials i mediambientals) exigeix anar més enllà de les competències entre administracions i trencar les fronteres entre el competències entre administracions i trencar les fronteres entre el sector públic, el privat i el social.

Id f 6Idea-força 6Cada cop més els territoris no es defineixen en funció de les fronteres administratives sinó en funció de la capacitat real per a fronteres administratives, sinó en funció de la capacitat real per a la presa de decisions significatives, és a dir, aquelles que permeten transformar el territori.


Desenvolupament?• Què és allò important? El nivell de

desenvolupament o la trajectòria de desenvolupament?desenvolupament?

• El desenvolupament territorial és un joc de suma=0 o de suma positiva?Quin és el tempo del• Quin és el tempo del desenvolupament?


p

Distingint entre Nivell gi Trajectòria

• El nivell de desenvolupament sempre és una qüestió relativa, de comparació en un àmbit territorial o llindar de referència

• La Trajectòria és una idea diferent: és pot jmillorar o empitjorar partint de situacions diferents

• Diferències acusades entre la variable d’anàlisi: Producció / Renda / OcupacióProducció / Renda / Ocupació

• La rellevància de les expectatives per desfermar l’acció de desenvolupament territorial


desfermar l acció de desenvolupament territorial

Trajectòria a Catalunya Producció i Renda


Tres tendències generals

• Els territoris amb base productiva i connectats en la competència global gaudiran les oportunitat i patiran els riscos generals tanmateix suraran i augmentaran lesriscos generals, tanmateix suraran i augmentaran les distàncies amb la resta

• Els territoris basats en el consum rendes externes o• Els territoris basats en el consum, rendes externes o transferències públiques, les quals havien emmascarat fins a cert punt la antiga desigualtat territorial, patiran el s a ce t pu t a a t ga des gua tat te to a , pat a exoc més greu, i els urgeix un replantejament estratègic

• Els territoris en declivi demogràfic i destrucció de la baseEls territoris en declivi demogràfic i destrucció de la base productiva poden caure en l’abisme


De què parlem realment?Estratègia

q pEstratègia

+ Empty Desenvolupament your

+ymind !

Territorimind !


Estratègia?

• Es que potser hi ha una formula que asseguri el desenvolupament?

• Quina és l’estratègia quan tothom iQuina és l estratègia quan tothom i arreu es fixa en els mateixos ítems claus del desenvolupament? Quin és eldel desenvolupament? Quin és el resultat?L difí il bi ió (b ) d’ t tè i i• La difícil combinació (bona) d’estratègia i escala territorial


El model de PlanificacióEl model de Planificació estratègica i la seva adaptació al

context


El model de PE estàndard i la seva sofisticació

Diagnosi Corpus Pla Implantació


Diagnosi Corpus Pla Implantació

Objectius i línies estratègiques GironaGIRONAObjectiu central: Fer de Girona un centre econòmic i cultural dintre del sistema de ciutats català i europeu mediterrani, vertebrador de l’economia de les comarques gironines, amb una qualitat de vida singular, basada en la participació ciutadana i la cooperació pública i privada, en benefici de la prosperitat de tots els ciutadans.

Línies EstratègiquesLínia 1 Fe de Gi ona n cent e q e e teb i el se ento n més immediatLínia 1: Fer de Girona un centre que vertebri el seu entorn més immediat

Línia 2: Modernitzar l’economia de la ciutat al servei de tot el territori d’influència

Línia 3: Situar-se al capdavant de la millora del medi ambient i del paisatge urbà per tal d’assimilar una qualitat de vida i de treball avançatsper tal d’assimilar una qualitat de vida i de treball avançats

Línia 4: Equilibrar socialment la ciutat

Línia 5: Fer de l’educació i la cultura un dels entorns de dinamització de la ciutat.


Visió Pla Estratègic Pallars JussàCap el 2020 el Pallars Jussà ha guanyat pes econòmic i poblacional a Catalunya i l’APiApoblacional a Catalunya i l APiA, refermant la seva identitat i posició territorial a partir de renovar els seus valors intrínsecs –natura, patrimoni, produccions primàries, centre industrial de distribució icentre industrial, de distribució i serveis- i d’ampliar i diversificar les seves relacions socioeconòmiquesamb el Pirineu del qual forma part, el Pla de Lleida, la regió metropolitana i l’Aragó


metropolitana i l Aragó.

Missió Pla Estratègic Pallars JussàReforçar la cooperació entre empreses i sectors econòmics, i

t l t úbli i l i tentre el sector públic i el privat, per tal de crear espais i instruments que permetin generar realitzar ique permetin generar, realitzar i gaudir amb èxit projectes de desenvolupament empresarial i p pterritorial capaços de produir riquesa i benestar pel territori

d i t l t dè ireconduint la tendència a l’aïllament i l’estancament


Línies Estratègiques Pallars Jussà• L’impuls de les produccions competitives del

sector primari ampliant i estenent la cadena de valor pròpia del territoripròpia del territori

• La creació de productes turístics i d’instruments de comercialització

• La creació de serveis de suport als emprenedors, empresa i innovació

• La promoció d’Indústries auxiliars iLa promoció d Indústries auxiliars i complementàries als sectors d’especialització

• L’aprofitament dels grans projectes de l’entornL t i ió d l i d it lit t i• La potenciació dels serveis de capitalitat i l’eficàcia de l’administració


Visió del Moianès (2005)Visió del Moianès (2005)• El Moianès és un territori singular on esEl Moianès és un territori singular, on es

concentren factors d’identitat, de qualitat de vida, recursos econòmics i ambientals, que cal preservar i potenciar, a partir d’una estratègia i p p , p gpresa de decisions locals que interactuïn amb l’entorn gestionant oportunitats i recursos de tal manera que es generi un equilibri entre la

ió d’ t i l it t b lpreservació d’aquesta singularitat amb el progrés econòmic, la valorització i rendiment del medi ambient, una mobilitat eficient, la voluntat de cohesió social i qualitat de vida delsvoluntat de cohesió social i qualitat de vida dels seus habitants i una vertebració institucional diferenciada.


Escenari del Moianès (2005)Escenari del Moianès (2005)• Es preveu que el Moianès, fruit d’un continu i

pausat creixement poblacional, assolirà unapausat creixement poblacional, assolirà una població resident cap al 2015 de poc més de 16.000 habitants (11.800 en l’actualitat) i mantindrà un nivell d’autocontenció i autosuficiència en l’activitat econòmica important (superior al 50%) amb la localització d’aproximadament 5.000 llocs de treball (3.500 l 2001) f it d l d l t d lel 2001) fruit del desenvolupament dels

principals sectors locals, amb millores notables en els serveis col·lectius, les comunicacions i el desenvolupament d’actuacions conjuntes de lesdesenvolupament d actuacions conjuntes de les polítiques personals i de cohesió socials


La zona de confort

http://www.youtube.com/watch?v=40mbsKBSWwY


Xec-List (1): Escala i interdependència

S b di ti i t l d’id tifi ió• Saber distingir entre escala d’identificació dels problemes, escala d’anàlisi de les seves causes i escala d’aplicació potencial d’una solució

• Només es pot fer estratègia sobre allò que es té capacitat de controles té capacitat de control


Xec-List (2): Rellevància dels temes íticrítics

H d’ t bli d t lò i• Ha d’establir-se un encadenament lògic (causa-efecte) dels problemes

• La rellevància pel desenvolupament del territori no és el mateix que la sevaterritori no és el mateix que la seva intensitat o gravetatN é é t tè i llò l f t• Només és estratègic allò que en el futur serà capaç d’explicar el present


Xec-List (3): Participació i actitud dels actors

• Aspecte crític en l’elaboració del PE– Identificació dels problemes i interessos reals dels

tactors– Presència efectiva en el procés– Compromísos en l’execució

• El lideratge compartit• L’aparició de nous actors• La no exclusió d’actors rellevants


Xec-List (4): Concreció, concreció, concreció

• Els supòsits de la planificació estratègica demanen un pla concret d’actuació, a ser possible quantificat, i on quedin clar els compromisos d’actuació dels actors quequedin clar els compromisos d actuació dels actors que han participat en l’elaboració

• Els plans d’acció han de tenir interrelació amb els altres• Els plans d acció han de tenir interrelació amb els altres instruments de planificació i amb la capacitat de gestió de les institucions promotores del Plap


Taller: Identificant pertinència iTaller: Identificant pertinència i viabilitat de Plans Estratègicsg


Guió pel treball de grups

• Per què es necessita un Pla Estratègic?q g• Quins són els assumptes claus que ha

d’abordar el Pla?d abordar el Pla?• Poden implicar-se els actors decisius

relacionats amb els assumptes clau?• Estan prou madurs els assumptes clauEstan prou madurs els assumptes clau

com per a definir un pla d’acció?


Els nous reptes de la governabilitat t it i lterritorial

Elabo ació d’ na Elabo ació d’ na Elaboració d’una estratègia singular

Aliances entre

Elaboració d’una estratègia singular

Aliances entre Aliances entre ciutats i territoris per a fer factibles

les estratègies

Aliances entre ciutats i territoris per a fer factibles

les estratègies

La gestió

les estratègies

La gestió

les estratègies

La gestiórelacional dels

actors

La gestiórelacional dels

actors


Els cicles del desenvolupament, la gestió pública i la planificació estratègicapública i la planificació estratègica

Cicle de la gestiót= -2 t= +2

Cicle de la gestiót= -2 t= +2

Cicle de la gestióquotidianaCicle de la gestióquotidiana

Planificació i Gestió EstratègicaPlanificació i Gestió Estratègica

Cicle del canviCicle del canvi

t= -10 t= +10

Cicle del canvi estructural

t= -10 t= +10

Cicle del canvi estructural


Nous camins i einesNous camins i eines estratègiques pel

desenvolupament i la governança territorialgovernança territorial


El cómo depende de ti

https://www.youtube.com/watch?v=WNbW2MOJxcY


Repensar una pagenda possible

Pla Programes Projectes ActuacionsPla Programes Projectes Actuacions

(1) Massa incerteses context econòmic i polític per i f i i i igarantir efectivitat i impacte

(2) Massa poc recursos per garantir lideratge i actuacions


actuacions

Un model per l’aparició de noves estratègies

Un llarg període on la planificació serà substituïda, en el

AGENDAsubstituïda, en el millor dels casos, per una gestió

t tè i lestratègica on les relacions i els valors/recursos tindran tant o més pes que les ‘decisions tècniques’

VALOR/RECURSOSRELACIONSdecisions tècniques sobre l’agenda


Repensar el catàleg per les Noves Estratègies

• Superar la ‘presó’ de les polítiques generals: hi ha vida més enllà del SOC i l’ADE_DIBA!!!

• Superar les delimitacions territorials invalidants: Són bé els problemes, bé les solucions, el que defineixen àmbits territorials interessants

• Superar la visió que tenim de clients/ proveïdorsSuperar la visió que tenim de clients/ proveïdors i polítiques/beneficiaris: Som una institució que interactua en totes direccions i hem d’aportar iinteractua en totes direccions i hem d aportar i rebre valor en aquestes interaccions


Els pilars d’innovació (1): Estratègies singulars

• Paradoxalment, la globalització dóna valor a lo local, si i només sí, té visió i projecció general

• Cal reexaminar la posició territorial, no tothom pot aspirar a tot... I bandejar allò que realment pot ferpot fer

• La clau de volta de l’estratègia singular és que sigui autosostingudasigui autosostinguda

• Una estratègia no és un Pla Estratègic, però a vegades ajuda


Una nova agenda per al DEL

Estratègiesi l

Factors

singulars

Polítiques (latents) propis

qlocals

integrades

Millor impacteMés eficiència

Méscontinuitat


Els pilars d’innovació (2):Els pilars d innovació (2): Relacions reals entre actors

• El formalisme i la paròdia han substituït la relació entre actorsentre actors

• Sempre s’han de tenir en compte les asimetries i els antecedents de les relacionsL l i l t i b l ít• Les relacions reals es construeixen amb els ítems del capital social: confiança, reciprocitat i xarxes

• L’organització té sentit si és l’altra cara de la monedaL organització té sentit si és l altra cara de la moneda de les relacions


Modelitzant les relacions pel DELAlta

Lobby Projecte

CIÓ

IMPLICAC

Relacions ‘típiques’ DEL

Acord/Pacte Declaració

Baixa

ASIMETRÍA

Baixa Alta


Els pilars d’innovació (3): Complicitats amb l’entorn i xarxes

• Les estratègies singulars generen naturalment interseccions amb les polítiques generals i amb les p q gestratègies d’altres territoris

• En un context com l’actual, les relacions d’un territori amb els altres no es podrà construir sota laterritori amb els altres no es podrà construir sota la queixa o la demanda... Només serà efectiu un plantejament win-win

• Les complicitats a mig-llarg termini convé que generin xarxes de relació


Els pilars d’innovació (4): Creació de valor i adequació d’instrumentsCreació de valor i adequació d instruments

• En un context de restricció de despeses cal i l l ’ t d d l treexaminar el valor que s’aporta des del sector

públic, sense por: Cut, Invest and Tax• Cal fer un xec-list d’adeqüació dels instruments deCal fer un xec list d adeqüació dels instruments de

que disposem:– Claredat de la missió

E i lit ió i f i lit t d l– Especialització i professionalitat per donar valor– Funcionalitat jurídica i orgànica– Sostenibilitat financera (inclòs participació beneficiaris)( p p )

• Cal millorar molt la transparència, el seguiment i l’avaluació


Les tecnologies productives del desenvolupament territorialdesenvolupament territorial

GammaMés pes béns locals

i privats (fins 2/3)Escala i privats (fins 2/3)Més gran

diversificació temàtica i de

productes

Geometria variable

Funcionalitat

XARXACura!! Per a crear

valor!!


La planificació concurrentExemple municipi industrial

metropolità petit. Plans l b t l d t 2004

Com aprofitar la planificació concurrent?

elaborats al mandat 2004-2007

• Pla Director d’Equipaments Només s’executa allò que té esportius

• Pla Local d’Habitatge• Pla d’Igualtat

o és s e ecuta a ò que téeines i recursos per a l’execució, i llavors la

definició del model i einesg• Pla de Participació Ciutadana• Pla de Seguretat Vial

Pl d’E i t

definició del model i eines de gestió del PE i les actuacions DEL són

determinants per a l’avanç• Pla d’Equipaments• Pla de Desenvolupament

Econòmic

determinants per a l’avanç de la planificació


Triangle de desenvolupament estratègic del Pallars Jussà

Naturals

Geologia / Paleontologia

Rapinyaires

Produccions d d

Aigua

Diversitat d’hàbitatsCastells de

Frontera

Etnologia Vi d’alçada

ramaderes de qualitat

j d ò i Comunitaris

Pantans / Energia Raiers

g

Nous conreus de regadiu


Petjada antròpica Comunitaris

Triangle desenvolupament estratègic Santa Coloma de Gramenet

Naturals

Vistes

Serra Marina

Diversitat

Vistes panoràmiques

M f l i

Riu

Esport

Diversitat culturalPoblat

ibèricRadio Tele Taxi‐Justo

Cases d'estiueig –d’autoconstrucció

Morfologia urbana

Petjada antròpica Comunitaris

Parc fluvial Mercadillos

Molinero

Can Franquesa – Les Oliveres


Petjada antròpica

Política i gestió públiques i relaciób l tamb els actors

Caracteritzant les relacions entre administraciói societat:– És una relació asimètrica per definició

S ( ) (– Sempre són (pre) existents (tot I tothom té unahistòria!)

– Prenen quatre dimensions per l’extraordinàriaq pcomplexitat actual de les AAPP (clients, usuaris, beneficiaris, ciutadans)Els conflictes d’interessos només tenen– Els conflictes d interessos només tenen(aparentment) solució jurisdiccional, en un estat de dret


Examinant la relació entre actors com un gradiant de l i d i i t ió i t trelacions administració – societat :

etri

a “En els ous ferrat amb bacon la gallina hi està

Asi

me bacon, la gallina hi està

implicada, però el bacon està compromés”


Agenda Estratègica SPM (2012)

Els objectius estratègics del municipi

Ei 1 Ei 3Ei 2

Esdevenir un referent a Catalunya de la indústria i el treball

Un territori

Una territori que aposta per la

transformació Un territori

Eix 1 Eix 3Eix 2

atractiu per la localització i el

treball

transformació productiva, la

millora urbana i la energia verda

sostenible que dóna valor a

l’entorn natural

Mantenir planta industrial i preparar nousdesenvolupaments sòl

Donar suport i cobertura a projectes empresarialsinnovadors

Millorar la compatibilitatindústria/entorn

P id tit t t it i lOferir serveis de valor a emprenedors i desocupats

Impulsar l’aplicació d’un noumodel energètic

Promoure identitat territorial

Desenvolupar el primari



Quin nivell d’execució han ti t l j t ?

2tingut els projectes?

QUADRE RESUM DE L’EXECUCIÓ DELS PROJECTES DE L’AGENDA LÍNIES INTERVENCIÓ

PROJECTES ESTAT/NIVELL D’EXECUCIÓ

S’ha S’han S’han posat S’han S’han S ha treballat la definició

d’actuacions

S han definit les

actuacions i/o iniciat algunes

S han posat en marxa la

majoria d’actuacions

S han realitzat la

majoria d’actuacions

previstes

S han realitzat les previsions

i altres actuacions

Un territori atractiu per la

1.1. Programa ocupacional Formació i Desenvolupament Professional

1.2. Estudi Extensió concertada CiT i plocalització i el treball

millora polígons 1.3. Loggis Riera de Caldes 1.4 Emprenedors i Internacionalització

Un territori que aposta per la

2.1 Plataforma Promoció Vehicle Elèctric 2.2 i. Impuls de nous sectors econòmics 2.3 Programes de millora. Llei de Barris 2.4. Inner Developpement (projectes p p

transformació productiva, la millora urbana i la energia verda

pp (p jinnovadors i suport finançament) 2.5 i d'accions municipals sostenibles 2.6. Observatori de la Riera de Caldes 2.7. Estudi Flota verda vehicles municipals 2.8 Cicle sobre cooperativisme 2.9 Accions municipals preliminars TIC 3.1.1 Parc de la Riera de Caldes

5SINTESI DE L'INFORME D'EXECUCIÓ L2 - PRODUCCIÓ,

INNOVACIÓ I TREBALL

Un territori sostenible que dóna valor a l’entorn natural

3.1.2 Espai Central de Mogoda a Can Taió3.2. Pugem al tren 3.3. Produccions locals i Cooperativa la Perpetuenca

3.4. Horts urbans i Venda proximitat


5INNOVACIÓ I TREBALL



https://www.youtube.com/playlist?list=PLXB-D5Iw6lmOY1tyf924BmDG-m7uDYCl6

PE La Garrotxa (2015)

1. Factors claus de les opcions estratègiques (3)

Assoliments Pendents / Mancances

Estratègia Identificats sectors clausMaduresa projectes en curs

Baixa diferenciacióObjectius febles o vaguessingular Maduresa projectes en curs

Obertura de nous projectesActors individuals potents

Objectius febles o vaguesAbsència (?) dinàmiques autosostingudes

Relacions i Bona relació interna (escasses disputes territorials)

Persistència dinàmiques localistesescala

territorial

disputes territorials)Baixa competència interterritorial

localistesRelació territorial incipient Invisibilitat avantatges escala

Relació entre Bon clima polític internLid t tit

Dinàmiques territorials i lit dels actors Lideratges compartits

Alta sintonia públic‐privadaparcialitzadesBaixa densitat relacions, lideratges implícitsAbsència espais continuïtat

Eines d’intervenció

Alt nivell especialització d’einesProcés (d’integració) Agència

Aplicació model Agència

Pla i Projectes Estratègics ‐ Abril 2015 7



2. Visió, Missió i Valors • Visió: La Garrotxa enforteix la seva posició de riquesa, benestar i cohesió relatius, fonamentada

l’ ilib i d’ di t l i l i len l’equilibri d’un medi natural excepcional i el seu caràcter industrial, obrint‐se a Catalunya i el món

• Missió: Reforçar la cooperació pública i public‐f ç p p pprivada que permeti assolir un paper rellevant en una escala superior, i conduir els riscos i oportunitats d’un escenari més obert deoportunitats d un escenari més obert de l’economia comarcal

• Valors: Lideratges compartits, Compromís amb la feina ben feta, Responsabilitat social




3. Objectiu i Línies Estratègiques• Objectiu: Esdevenir un referent a Catalunya i Europa de compatibilitat entre els valors naturals i antròpics a partir d’una industria innovadora, l’emprenedoria p , psocial i el turisme sostenible

• Línies Estratègiques:– Garrotxa Capital industrialp– Garrotxa Nova Economia– Garrotxa un pont dins Catalunya– Garrotxa es projecta al món– Garrotxa excel∙leix en formació i professionalitat– Garrotxa Terra de Volcans– Garrotxa per la Sostenibilitat Energètica– Garrotxa més i millor cooperació




5. Definició Projectes Estratègics (2):

TRANSVERSALITATPROJECTES

Indústria Nova Economia

Pont Món Formació Terra de

Volcans

Sostenibilitat Energètica

Cooperació

PROJECTES

Polígons Plus √ √ √ √Escola d’Emprenedoria Social

√ √ √ √

√ √ √ √ √ √Centre serveis tècnics i Formació superior

√ √ √ √ √ √

Node Energètic Transició √ √ √ √Garrotxa Cultour √ √ √ √ √ √Garrotxa Cultour √ √ √ √ √ √



j g

Fonamentant una estratègia possible

AGENDA

• Temes que susciten ‘ í ’

VALOR/RECURSOS

• Patrimonis malbarats

RELACIONS

• Actors interns del territori l j t l f‘compromís’

• Temes que tenen fita prevista en el futur

• Transformació de despeses actuals

que volen projectar-lo fora• Actors externs al territori

que volen ‘aprofitar-se’ del seu potencial

•- •- •-•-•-

•-•-

•-•-

•- •- •-


Un xec-list per a les estratègies emergents de d l t t it i ldesenvolupament territorial

Disponibilitat Recursos propisConnexió idees-força globalsPresència Recerca/innovacióUn altre paradigma de lideratge i del paper del sector públicXarxes (però sense reproduir la fal·làcia del consens)Metodologies de coproducció i crowVisibilitatRetorn en el circuit polític-institucional i ciutadà


Taller: Com tenim la nostra estratègia emergent? 1 2 3 4 5g g

Disponibilitat Recursos propisConnexió idees-força globalsPresència Recerca/innovacióUn altre paradigma de lideratge i del paper del sector públici del paper del sector públicXarxes (però sense reproduir la fal·làcia del consens)Metodologies de coproducció i crowVisibilitatVisibilitatRetorn en el circuit polític-institucional i ciutadà


Valoració de bones pràctiques d’eines locals: l it ialguns criteris

Acumulació retroalimentació aprenentatgeAcumulació, retroalimentació, aprenentatge

Continuïtat sostenibilitat satisfacció participantsContinuïtat, sostenibilitat, satisfacció participants

Influència en l’agenda extensió capacitat motoraInfluència en l agenda, extensió, capacitat motora

Q lit t d l’ t t i t l ‘ bl ’Qualitat de l’output, impacte en el ‘problema’


De la planificació a la gestió estratègica del territoridel territori

Augment de les Augment de les incerteses generalsRapidesa dels canvis

Profunditat i abast dels canvis GOVERNANÇA

Plans estratègics més curts i

incerteses generalsRapidesa dels canvis

Profunditat i abast dels canvis GOVERNANÇAGOVERNANÇA

Plans estratègics més curts i

Augment de la interdependència

PROJECTES ESTRATÈGICS

més curts i concrets

Augment de la interdependència

PROJECTES ESTRATÈGICSPROJECTES ESTRATÈGICS

més curts i concrets

interdependència territorial i de la

diversitat d’actorsNivells de les

polítiques públiquesCAPITAL SOCIAL

Espais de cooperació i

instruments per la gestió

interdependència territorial i de la

diversitat d’actorsNivells de les

polítiques públiquesCAPITAL SOCIALCAPITAL SOCIAL

Espais de cooperació i

instruments per la gestiópolítiques públiques

Competència territorial

Aparició de nous actors

la gestióestratègica

polítiques públiquesCompetència

territorialAparició de nous

actors

la gestióestratègica


actorsactors

Bibliografia i Linkografiarecomanada

- B. Guy Peters and Jon Pierre (2010) Citizens Versus the New Public Manager: The Problem of Mutual Empowerment , a Administration & Society, núm 32; 9, SAGEAdministration & Society, núm 32; 9, SAGE

- Barreiro, F y Jimenez, E (2010) Política pública y Desarrollo Local, disponible a http://www.teonetwork.com/docum/Politica%20publica%20de%20la%20UE%20en%20favor%20DL.pdf

- Cerrillo et alt (2007) Governança i bona administració a Catalunya, Barcelona: Escola d’Administració Pública de Catalunya- De Forn Foxà, Manuel ESTRATÈGIES I TERRITORIS. ELS NOUS PARADIGMES. Diputació de Barcelona (2004)

George Clark et alt (2010) Organising Local Economic Development The role of Development Agencies ans Companies- George Clark et alt (2010) Organising Local Economic Development. The role of Development Agencies ans Companies. Paris: OCDE

- Innerarity, D. (2010) La gobernanza de los territorios ‘inteligentes’ a Ekonomiaz, núm 74, pp 50‐65- Joaquín Farinós Dasí et alt (2005) Planes Estratégicos Territoriales de Caracter Supramunicipal, en Boletín de la A.G.E. N.º

39, pp 117‐149 - Jouen, m (Coord) (2004) Développement local, partenariat et approche ascendante : OU EN SOMMES‐NOUS

MAINTENANT? , Brusel∙les: Notre Europe• Pascual i Esteve, J.M. LA ESTRATEGIA TERRITORIAL COMO INICIO DE LA GOBERNANZA DEMOCRÁTICA. Diputació de

Barcelona (2008)- Thomas Farole et alt. (2009) Cohesion Policy in the European Union:Growth, Geography, Institutions, Report Working( ) y p , g p y, , p g

Paper, Brusel∙les: CE

Links amb informació sobre plans estratègics i recursos relacionats:THE GLOBAL RESOURCE SITE FOR LOCAL ECONOMIC DEVELOPMENThttp://www ledknowledge orghttp://www.ledknowledge.orgDIPUTACIÓ DE BARCELONA – ÀREA DE DESENVOLUPAMENT ECONÒMIChttp://www.diba.es/promoeco/plans/CENTRO IBEROAMERICANO DE DESARROLLO ESTRATÈGICO URBANO (CIDEU)http://www.cideu.org


Estratègies Innovadores DEL

News & Politics

Transcript of Estratègies Innovadores DEL