Evaluacion Adm Publica 2015-1 Calidad Total

Administración de la Calidad Total

INTEGRANTES: BRISSETH ARANIBAR CÁCERES ROSA CISNEROS PUERTAS MELINA CORNEJO CATACORA LAL LLERENA VELASQUEZ ERICK LOAYZA PALAZUELOS OSCAR MALDONADO PACHECO STEPHANIE MAYCA MORENO

ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN

1

Hoy en día muchas empresas buscan ser más competitivas, por lo que están

empezando a adoptar diferentes modelos de calidad, y también buscan el mejor

camino para la mejora continua.

Las empresas deben ser cada vez más competitivas, ya no deben preocuparse solo

por empresas que se encuentran en el ámbito nacional, sino también en el ámbito

internacional. Por lo que las empresas deben enfocarse en la satisfacción del cliente.

Debido a esto, las empresas están empezando a utilizar modelos para la gestión de

la calidad.

El modelo EFQM es uno de los modelos más conocidos a nivel mundial para la

gestión de la calidad, este modelo sirve como herramienta de autoevaluación para las

empresas, lo que trae como beneficio el establecer un modelo de referencia de

calidad, y establecer puntos fuertes y débiles, así también conocer el camino de la

mejora.

En el presente trabajo, se realizará la autoevaluación del caso práctico para la

administración pública, para lo cual se usará la matriz de autoevaluación REDER.

2. OBJETIVOS

Realizar la evaluación del caso práctico para la administración pública.

Utilizar la matriz REDER para la evaluación del caso práctico.

2

Conocer cómo se encuentra la empresa de administración pública con respecto a

los 9 criterios del modelo EFQM.

3. EVALUACIÓN

3.1 CRITERIO 1: LIDERAZGO

Enfoque

- Sólidamente fundado

El enfoque tiene lógica clara

Evidencia

Referencias cruzadas

El enfoque ha definido los procesos

Evidencia


El enfoque se basa en las necesidades de los grupos de

interés relevantes

Evidencia


- Integrado

El enfoque apoya la estrategia y política

Evidencia


El enfoque está vinculado a otros enfoques, cuando

procede

Evidencia


Despliegue

- Implantado

El enfoque está implantado

Evidencia


- Sistemático

3

El enfoque está desplegado de manera estructurada,

habiéndose planificado y ejecutado de manera coherente

el método utilizado para el despliegue

Evidencia


Evaluación y revisión

- Medición

Se mide periódicamente la eficacia del enfoque y

despliegue

Evidencia


- Actividades de aprendizaje

Se utilizan para identificar mejores prácticas y

oportunidades de mejora

Evidencia


- Mejoras

Las mediciones y actividades de aprendizaje se analizan y

utilizan para identificar, establecer prioridades, planificar

e implantar mejoras

Evidencia


3.2 CRITERIO 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA

SUBCRITERIO 2.A: “La política y estrategia se basa en las necesidades

y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés”

Enfoque



Evidencia

El documento básico de planificación, es desde el 2001, el

Plan Estratégico, el cual se elabora a partir de la

información sobre los grupos de interés,

4

La información se procesa mediante un análisis DAFO y

se origina el Plan Estratégico.


1.a: Creación del Plan Estratégico para la mejora de la

calidad.

1.e: La favorable actitud en la empresa tuvo un efecto

trascendente en la fase de despliegue del primer Plan

Estratégico.

3.a: La política y estrategia, y más en concreto el plan de

acción anual, contempla las necesidades del personal. El

plan de recursos humanos es coherente con la política y

estrategia.

3.c: Uno de los primeros pasos del Plan Estratégico fue la

puesta en marcha de un programa de grupos de mejora

de la Agencia.

7.b: Puesta en marcha del Plan Estratégico.


Evidencia

Existen diversas formas de medir la percepción de los

grupos de interés, como: encuestas, indicadores de

gestión, equipos de mejora, entre otros.

Existe un Plan Estratégico, el cual es elaborado tomando

como referencia el análisis DAFO.


1.b: Se ha implantado la gestión por procesos.

3.a: La planificación de recursos humanos se basa en las

necesidades surgidas de la política y estrategia de la

Agencia. La información procedente de los empleados es

considerada para el desarrollo de la política y estrategia.


puesta en marcha de un programa de grupos de mejora de

la Agencia.


interés relevantes

5

Evidencia

El documento básico de planificación, es desde el 2001,

el Plan Estratégico, el cual se elabora a partir de la

información relevante procedente de todos los grupos de

interés y de las mediciones internas de rendimiento y

demás actividades de aprendizaje.

La información procedente de las expectativas de los

grupos de interés se revisa y complementa con: datos del

personal, datos de organizaciones públicas y privadas

con las que se mantienen acuerdos de colaboración y

cooperación, datos de los proveedores, datos de la

administración pública, datos de los clientes, revisiones

del sector y de la competencia, y percepción y

necesidades de la sociedad en general.

CUADRO 2.a) 1: Se realiza un análisis de los grupos de

interés.


1.a: La información del clima laboral lleva a comprobar la

percepción del personal.

1.b: Dos veces al año se coordina objetivos y se fijan

requerimientos proveedor – cliente interno en relación a

las actividades planificadas. Se realiza una encuesta

sobre el clima laboral.

1.c: Los intereses y necesidades de los grupos de interés

se evalúan y son defendidos. Se mantienen relaciones

directas con estos. Existe gran diversidad de grupos de

interés y se relacionan con diferentes áreas. La

identificación de los grupos de interés se complementó

con un estudio sobre sus expectativas. Existen pautas de

relación con los grupos de interés.

CUADRO 1.c: Están identificados los grupos de interés.

CUADRO 1.b: Existe un Decálogo sobre los grupos de

interés.

6

1.d: Se realizan encuestas de satisfacción a personas y a

los clientes, los resultados son objeto de estudio.

1.e: Se realizó un estudio sobre la motivación de los

empleados, hay indagación sobre la satisfacción y

expectativas de los grupos de interés.

3.a: La información procedente de los empleados es


4.a: Existen sistemas de cooperación con otros

organismos públicos y privados.

4.d: Se toma en cuenta la satisfacción del profesorado.

Existe una unión de voluntades y esfuerzos orientados al

intercambio de conocimientos y experiencias.

CUADRO 4.a: Alianzas en el ámbito nacional e

internacional.

6.a: Se ha identificado los factores que configuran la

percepción de los grupos de interés y se han establecido

herramientas para conocer y medir su grado de

satisfacción. Se realizan encuestas de satisfacción a los

usuarios.

8.a: Percepción ciudadana del impacto se mide a través

de encuestas.

- Integrado


Evidencia

El Plan Estratégico es el documento básico de

planificación.

CUADRO 2.a) 1: Se realiza un análisis de las mediciones

internas, investigación y aprendizaje.


1.b: Hay un sistema para desplegar la política y

estrategia.

3.a: La planificación de recursos humanos se basa en las

necesidades surgidas en la política y estrategia.

7

5.a: Se realizan encuestas de calidad sobre la

satisfacción que los usuarios perciben.


procede

Evidencia

Para realizar el Plan Estratégico se elabora un análisis

DAFO, y para lo cual es necesario realizar un análisis

acerca de la información recogida sobre los grupos de

interés y un análisis de las mediciones internas, de la

investigación y aprendizaje.


1.b: Existe la gestión por procesos.

3.a: La información procedente de los empleados es



puesta en marcha de un programa de grupos de mejora

de la Agencia.

4.d: Plan estratégico ha introducido en el proceso de

estos expedientes la necesidad de elaborar, como

mínimo, un informe anual que incluya un apartado

relativo a la identificación de los medios tecnológicos.

Despliegue

- Implantado


Evidencia

El enfoque básico de planificación, es desde el 2001 el

Plan Estratégico.

La información que es recogida, es revisada por las

jefaturas de servicio y subdirecciones.


1.b: Hay un sistema para desplegar la política y

estrategia.

3.a: Desde la implantación del Plan Estratégico, los

planes de recursos humanos contemplan propuestas y

8

mecanismos para la motivación y participación de los

empleados en las actividades de mejora.

3.c: Uno de los primeros pasos del Plan Estratégico, fue

su puesta en marcha en el 2001.

- Sistemático




Evidencia

El Plan Estratégico, el cual se elabora a partir de la

información recogida acerca de los grupos de interés y

mediciones internas.

La información proporcionada por el análisis de

expectativas de los grupos de interés se revisa y

completa cada año con: datos del personal,

organizaciones públicas y privadas, proveedores,

clientes, administración pública, previsiones del sector y

competencia, y percepción y necesidades de la sociedad

en general.


1.b: La Agencia considera prioritaria la necesidad de

implantar un sistema de gestión que permita el

despliegue de la política y estrategia.

CUADRO 3.c: Existe un Programa de sugerencias.

3.e: La Agencia valora la participación del personal en el

Programa de Sugerencias.

4.a: Existen sistemas de cooperación con otros

organismos públicos y privados.


- Medición


despliegue

Evidencia

9

La información recogida acerca de los grupos de interés,

se revisa y completa año a año.

La idoneidad de la información se revisa anualmente,

para asegurar que las necesidades y expectativas de

todos los grupos de interés se encuentran recogidas.



implantar un sistema de gestión que permita el

despliegue de la política y estrategia, así como garantizar

la mejora de este sistema. Los líderes con

responsabilidad de jefatura, participan en equipos de

mejora.

4.a: Información de quejas y sugerencias de otras

instituciones.

CUADRO 6.a: Índice de satisfacción General

6.a: El índice de satisfacción general es el mejor

indicador de su gestión global.




Evidencia

La información se completa con datos del personal, datos

de organizaciones públicas y privadas, datos de

proveedores, datos de clientes, administración pública,

previsiones del sector y competencia, y percepción y

necesidades de la sociedad en general.

La información de los grupos de interés se revisa cada

año.

Se realizan encuestas al personal y al cliente, se analizan

las quejas y sugerencias, se valoran las sugerencias de

los empleados y las propuestas de los equipos de mejora.

La idoneidad de la información se revisa anualmente, para

asegurar que las necesidades y expectativas de todos los

grupos de interés son recogidas.

10


1.a: Los líderes impulsan la creación de los equipos de

mejora.


implantar un sistema de gestión que permita la

actualización de la política y estrategia. Los líderes con


mejora. Los jefes de servicio se reúnen cada 30 días con el

personal para analizar los indicadores mensuales y cada 60

con su superior para el análisis de la gestión.

3.a: Desde la implantación del Plan Estratégico, los planes

de recursos humanos contemplan propuestas y

mecanismos para la motivación y participación de los

empleados en las actividades de mejora.

3.b: La eficacia de los programas se evalúan con el análisis

de los resultados de las encuestas de satisfacción.


3.c: Los empleados participan en grupos de mejora. Uno de

los primeros pasos del Plan Estratégico fue la puesta en

marcha de un programa de grupos de mejora de la

Agencia.

3.e: Se concede un Premio anual al mejor equipo de

mejora. La Agencia valora la participación del personal en

el Programa de Sugerencias.

4.a: Existen sistemas de cooperación con otros organismos

públicos y privados.

4.d: Se toma en cuenta la satisfacción del profesorado.

Existe una unión de voluntades y esfuerzos orientados al

intercambio de conocimientos y experiencias.

5.c: Identificar mejoras en los productos y servicios a partir

de las informaciones disponibles que la Agencia recoge. Se

realiza gestión de sugerencias y mejora.

CUADRO 6.a: Satisfacción de usuarios formación.

CUADRO 6.a: Número de sugerencias y reclamaciones.

11

7.b: Creación del buzón interno de sugerencia, mediante el

cual se planea la propuesta de mejora.

CUADRO 7.a: Percepción del programa de equipos de

mejora.

CUADRO 7.b: Empleados (porcentaje) que participan en

equipos de mejora. Número de equipos de mejora.

8.b: Mejora de las condiciones del entorno de trabajo y del

servicio.

- Mejoras



e implantar mejoras

Evidencia

Hay encuestas de opinión, además se consideran los

indicadores de gestión del personal, propuestas de los

equipos de mejora, sugerencias de los empleados,

planes y estrategias que realizan otras organizaciones,

entre otras.

La información recogida, es analizada por las jefaturas de

servicio y subdirecciones.

La idoneidad de la información se revisa anualmente.



implantar un sistema de gestión que permita la

actualización de la política y estrategia, además de

garantizar la mejora continua del sistema. Los líderes con


mejora. Los jefes de servicio se reúnen cada 30 días con

el personal para analizar los indicadores mensuales y

cada 60 con su superior para el análisis de la gestión.

3.b: La eficacia de los programas se evalúan con el

análisis de los resultados de las encuestas de

satisfacción.

12

3.c: Está instalado un buzón de sugerencias, las que son

elevadas a dirección y son contestadas formalmente. Los

equipos de mejoras tienen responsabilidades concretas.


3.e: Se concede un Premio anual al mejor equipo de

mejora. La Agencia valora la participación del personal en

el Programa de Sugerencias.

5.c: Identificar mejoras en los productos y servicios a

partir de las informaciones disponibles que la Agencia

recoge.

CUADRO 6.a: Satisfacción de los grupos de interés.

Percepción de distintos grupos de usuarios.

7.a: El principal medio utilizado para conocer el nivel de

satisfacción de los empleados es la encuesta que se

realiza cada dos años.

CUADRO 7.a: Índice de satisfacción global. Indicadores

parciales de satisfacción en el trabajo desarrollado.

SUBCRITERIO 2. B: “La política y estrategia se basa en la

información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el

aprendizaje y las actividades externas”

Enfoque



Evidencia

La secretaria general coordina el proceso de recogida

de datos para que los planes sean complejos y

apropiados a la situación interna y del entorno.

Las herramientas SIEP y SIPA son claves para la

recogida de información necesaria.


1.a: Los líderes tienen asumida su función

fundamental a la hora de crear una cultura de calidad.

1.c: A través del SIPA (Sistema de Información de

Procesos y Actividades) se obtiene, entre otros datos,

13

la participación presencial de los diferentes mandos

en actividades y relaciones de esta naturaleza.

3.b: Los programas de formación contemplan los

aspectos que son relevantes en cada momento para

apoyar el Plan Estratégico.

CUADRO 3.b: SIEP sistema de información. SIPA

sistema de información de procesos de actividad.

4.b: Pago de cursos de formación y para el gasto de

publicaciones. Sistema de información económico –

presupuestaria (SIEP).

4.c: Seguridad y salud laboral en el trabajo en todos

los centros de la agencia.

4.d: Ejes económicos SIEP y SIPA.

4.e: Se tienen en cuenta las necesidades de

formación.


Evidencia

La secretaria general coordina el proceso de recogida

de datos.

La Agencia considera información procedente de la

gestión interna, incluyendo las mediciones del

rendimiento, de calidad y económicas, y las

informaciones derivadas de las actividades de

investigación, aprendizaje y creatividad.


1.a: Los valores fueron sometidos a un proceso de

confirmación y adhesión por parte del personal, que

se ratificó a través de la encuesta.

3.b: Los programas de formación contemplan los

aspectos que son relevantes en cada momento para

apoyar el Plan Estratégico.

14

3.d: El comité de calidad considero que las acciones

de los equipos de mejora debían realizarse de forma

transparente y abierta a todo el personal.

4.e: Se fomenta la gestión del conocimiento.


interés relevantes

Evidencia

Se consideran informaciones derivadas de los datos

de gestión interna, resultados de autoevaluación y

auditorías, resultados de benchmarking, actividades

de aprendizaje, cuestiones sociales,

medioambientales y legales, y los indicadores

económicos y demográficos.

Se consideren también datos procedentes de los

diferentes grupos de interés.


1.b: Las fuentes de aprendizaje y mejora que sirven

de palanca para la mejora del sistema de gestión.

1.c: Hay pautas comunes de relación con los grupos

de interés, estas pautas están en el Decálogo de

grupos de interés.

3.a: Programa de benchmarking con entidades

públicas y privadas. Programas de formación

externos.

3.b: Proporcionar conocimientos y habilidades para

mejorar el rendimiento y calidad.




3.e: Con el objetivo de hacer benchmarking con otras

entidades de formación nacionales, europeas e

iberoamericanas.

15

4.c: Seguridad y salud laboral en el trabajo en todos

los centros de la agencia. Plan de emergencias. Plan

de verificación permanente de las instalaciones.

- Integrado


Evidencia

La idoneidad de la información del proceso de

recogida y tratamiento se revisa dentro del proceso

de planificación.

CUADRO 2.b: Existe un Plan Estratégico y de Mejora.


3.b: Proporcionar conocimientos y habilidades para

mejorar el rendimiento y calidad. Fomentar el

desarrollo profesional y personal.





procede

Evidencia

La Agencia considera información procedente de los

diferentes grupos de interés y también, aquella que

procede de la gestión interna.

Se consideran mediciones de rendimiento, de calidad

y económicas, y las informaciones derivadas de las

actividades de investigación, aprendizaje y

creatividad.


16

3.a: Se incorporan nuevas ideas basadas en la

creatividad y aprendizaje de nuevas estrategias de la

gestión de personas.

3.b: Se busca implantar y consolidar una cultura de

calidad.

4.e: Se fomenta la gestión del conocimiento.

Despliegue

- Implantado


Evidencia

La secretaría coordina el proceso de recogida de

datos.

CUADRO 2.b: Dotación de recursos humanos

adecuada.


3.b: Existe un Plan Anual de Formación del personal,

que da respuesta a las necesidades propuestas por

cada subdirección general. La biblioteca disminuyó el

tiempo de espera del préstamo bibliotecario.

3.c: Programas de formación, especialmente en

calidad y herramientas de trabajo en grupo.

- Sistemático




Evidencia

Se consideran datos de gestión interna, resultados de

autoevaluación y auditorías, resultados de

benchmarking, entre otras actividades.

Se coordina el proceso de recolección de datos, para

que los planes sean completos y apropiados a la

situación interna y del entorno.


17

3.a: El Plan de Acción actual se refuerza e introduce

mejoras en el sistema de motivación consensuado

con los representantes sindicales como consecuencia

del análisis DAFO.

3.b: Los objetivos son revisados y actualizados en las

revisiones del Plan Estratégico y el Plan de Acción.



iberoamericanas. Fomentar la participación de

empleados en actividades culturales, la Agencia

programa periódicamente visitas a exposiciones,

gestiona la asistencia a conciertos a precios

reducidos, así como ofertas especiales de

alojamientos.






- Medición


despliegue

Evidencia

La idoneidad de la información y del proceso de

recogida y tratamiento se revisa dentro del proceso

de planificación.

Fruto de las revisiones, en el 2001 se decidió la

periocidad de las autoevaluaciones EFQM para

reforzar los principios de la excelencia en el proceso

de planificación.


18

1.a: Los líderes tienen asumida su función

fundamental a la hora de crear una cultura de calidad.

Se coordina, prioriza y evalúa las necesidades

formativas, luego son debatidas y aprobadas por el

Comité de Calidad, y finalmente se incorporan en el

Plan de Formación Anual.

1.b: Luego de las aportaciones de las

autoevaluaciones EFQM, la gestión por procesos y la

implantación del cuadro de mando integral, el sistema

creó los ejes del sistema de autoevaluación.

1.e: La eficacia del programa de cambios se evalúa,

revisa y mejora, a través de los procesos de

autoevaluación EFQM.

3.a: Los equipos de mejora para la elaboración de

proyectos de mejora derivados de los procesos de



calidad.

CUADRO 3.b: Plan de formación función directiva.

3.c: Hay equipos para la elaboración de los procesos

de autoevaluación con el EFQM.





Se utilizan para identificar

Evidencia

Se toman en cuenta datos de gestión interna como

los resultados clave, indicadores de eficiencia,

indicadores de calidad, indicadores eco-financieros.

19

Se considera el trabajo de los equipos de mejora,

benchmarking y autoevaluaciones, entre otros.


3.a: Programa de benchmarking con entidades

públicas y privadas. Existen programas de formación

externos. Los equipos de mejora para la elaboración

de proyectos de mejora derivados de los procesos de


3.b: La capacidad de las personas se desarrolla. La

eficacia de los programas se evalúa con el análisis de

los resultados de las encuestas de satisfacción.



iberoamericanas. Fomentar la participación de

empleados en actividades culturales, la Agencia

programa periódicamente visitas a exposiciones,

gestiona la asistencia a conciertos a precios

reducidos, así como ofertas especiales de

alojamientos.

4.e: Se consideran las necesidades de formación.

Mejores prácticas y oportunidades de mejora

Evidencia

Se tienen en cuenta los resultados de

autoevaluaciones y auditorías, como: puntos fuertes y

áreas de mejora, evolución de puntuaciones,

resultados de auditorías, indicadores y compromisos.

Se realizan revisiones y se refuerzan los principios de

la excelencia.

CUADRO 2.b: Existe un Plan Estratégico y de Mejora.


1.a: Existe implicación en la mejora.

20





calidad. Los directivos participan como alumnos y

profesores.






iberoamericanas.

- Mejoras



e implantar mejoras

Evidencia

La Agencia considera información de la gestión

interna, como mediciones y la información derivada

de la investigación, aprendizaje y creatividad.

La idoneidad de la información y del proceso de

recogida y tratamiento se revisa en el proceso de

planificación.

En el 2001, se determinó la periocidad de las

autoevaluaciones EFQM para reforzar los principios

de excelencia.




21



1.e: La eficacia del programa de cambios se evalúa,

revisa y mejora, a través de los procesos de





3.b: El plan anual de formación cubre las necesidades

de cada subdirección general. La valoración de los

resultados de formación es indispensable.

3.c: Hay equipos para la elaboración de los procesos

de autoevaluación con el EFQM.

3.e: Fomentar la participación de empleados en

actividades culturales, la Agencia programa

periódicamente visitas a exposiciones, gestiona la

asistencia a conciertos a precios reducidos, así como

ofertas especiales de alojamientos.

4.e: Se fomenta la gestión del conocimiento. Se

busca potenciar las capacidades y competencias de

los empleados.

Matriz de evaluación

SUBCRITERIO 2. C: “La política y estrategia se desarrolla, revisa y

actualiza”

Enfoque



Evidencia

22

El análisis de los indicadores de gestión y el

seguimiento de objetivos de anteriores Planes

anuales son la base del Plan de acción actual.

La Agencia desarrolla, revisa y actualiza su política y

estrategia.

La propuesta del Plan de Acción anual es aprobada

por el Comité de Dirección.

Se implanto el Cuadro de Mando Integral (CMI), el

cual permite estructurar la elaboración del Plan de

Acción y la revisión de la formulación estratégica.


1.a: La misión sirve como marco de referencia en los

documentos de planificación anual.





3.a: Plan de Acción contempla las necesidades de

personal.

3.b: El plan de acción incorpora los objetivos

generales a alcanzar a lo largo del ejercicio por parte

de la agencia. Ejecución de los planes según el

proceso.

4.b: Cuadro de mando integral refuerza los objetivo.


Evidencia

La Agencia desarrolla, revisa y actualiza su política y

estrategia.

CUADRO 2.c: Existe un proceso general de

planificación.

Los planes anuales son sujetos a aprobación formal.

23

El proceso de desarrollo y revisión permite evaluar la

idoneidad de los planes y estrategias.







proceso.


interés relevantes

Evidencia

Se desarrolla, revisa y actualiza la política y

estrategia.

Se realiza un análisis de los indicadores de gestión y

se hace un seguimiento a los objetivos anteriores de

Planes anuales, estos se toman como base para el

Plan de Acción Anual.

Se debate el Plan de acción con las organizaciones

aliadas, para asegurar la coherencia de las

estrategias y el avance en la dirección marcada.

La política y estrategia se revisa para adaptarla a

cambios internos y externos.



personal.

4.a: Desde hace 2 años en todos los servicios

vinculados a los procesos, se mantiene una ficha de

seguimiento de proveedores en la que se efectúa la

valoración de los mismos con carácter trimestral.

24

- Integrado


Evidencia

Se desarrolla, revisa y actualiza la política y

estrategia.

La política y estrategia se revisa para adaptarla a

cambios internos y externos, y para asegurar que

sigue siendo idónea para el logro de la misión.





proceso.


procede

Evidencia

Existen objetivos del Plan Estratégico y para el Plan

de Acción.


un seguimiento a los objetivos anteriores de planes

anuales, esto se toma como base para el Plan de

Acción Anual.

El SIEP y SIPA miden los indicadores de calidad,

financieros y de gestión.

El Plan de Acción está basado en el aprendizaje y

experiencias previas.






25




personal.

3.b: El Plan de Acción Anual concede especial

importancia al presupuesto dedicado a la formación e

incluye formación específica en Calidad Total y

Calidad del Servicio. SIEP Sistema de información.

SIPA Sistema de información de procesos de

actividad.

4.b: Sistema de información económico –



Despliegue

- Implantado


Evidencia

El proceso general de planificación, refleja el proceso

para desarrollar, revisar ya actualizar la política y

estrategia.

CUADRO 2.c: Existe un Plan Estratégico. Existe un

Plan de Acción.

La política y estrategia se revisa periódicamente.

El CMI permite la elaboración del Plan de Acción y la

revisión de la formulación estratégica.








26


proceso.

4.b: Cuadro de mando integral refuerza los objetivos.

- Sistemático




Evidencia

CUADRO 2.c: Existe un Plan de Acción.


financieros y de gestión que le fueron asignados

como consecuencia de la distribución de los objetivos

del Plan de Acción.

El resultado alcanzado por los indicadores y el estado

de ejecución de los planes, son revisados en

reuniones mensuales de cada jefatura.







personal.






actividad.

27


presupuestaria (SIEP). Cuadro de mando integral

refuerza los objetivos.



- Medición


despliegue

Evidencia

El proceso general de planificación, refleja el proceso

para desarrollar, revisar ya actualizar la política y

estrategia.

La política y estrategia se revisa periódicamente para

adaptarla a cambios internos y externos, y para

asegurar que sigue siendo idónea para el logro de la

misión.

El proceso de desarrollo y revisión permite evaluar la






proceso.



Evidencia


un seguimiento a los objetivos anteriores de planes

anuales, esto se toma como base para el Plan de

Acción Anual.


financieros y de gestión que le fueron asignados

28

como consecuencia de la distribución de los objetivos

del Plan de Acción.

El resultado alcanzado por los indicadores y el estado

de ejecución de los planes, son revisados en

reuniones mensuales de cada jefatura.

El CMI permite la elaboración del Plan de Acción y la

revisión de la formulación estratégica.










3.b: SIEP Sistema de información. SIPA Sistema de

información de procesos de actividad. El plan de

acción incorpora los objetivos generales a alcanzar a

lo largo del ejercicio por parte de la agencia.

Ejecución de los planes según el proceso.









Evidencia

La política y estrategia se desarrolla, revisa y

actualiza.

29

El Plan de Acción es aprobado por el Comité de

Dirección.

Se debate el Plan de Acción con otras organizaciones

aliadas para asegurar la coherencia de las estrategias

y que se avanza en la dirección marcada.


adaptarla a cambios internos y externos, y para

asegurar que sigue siendo idónea para el logro de la

misión.

Se hace uso del SIEP y SIPA.

Reuniones mensuales para revisar los resultados de

los indicadores.

Tras revisar los resultados, el Comité de Calidad

solicita planes operativos concretos para resolver las

desviaciones identificadas.

El Plan Anual es sujeto de aprobación formal.







personal.






actividad.




30

- Mejoras



e implantar mejoras

Evidencia

El análisis de los indicadores de gestión y el

seguimiento de objetivos anteriores de planes

anuales, sirven de base al Plan de Acción Anual.

Los presupuestos de explotación, capital y planes de

tesorería e inversión se realizan a cinco años.


adaptarla a cambios externos e internos.

El Comité de Calidad, tras revisar los resultados

presentados, solicita planes operativos concretos

para resolver las desviaciones identificadas.

Se emplea el resultado de autoevaluaciones para

obtener una relación completa de puntos fuertes y

áreas de mejora para avanzar en el camino de la

excelencia.

El proceso de desarrollo y revisión perite evaluar la






Calidad del Servicio. El plan de acción incorpora los

objetivos generales a alcanzar a lo largo del ejercicio

por parte de la agencia. Ejecución de los planes

según el proceso.





31

4.b: Partes del presupuesto de gastos de la agencia.



SUBCRITERIO 2. D: “La política y estrategia se comunica y despliega

mediante un esquema de procesos clave”

Enfoque



Evidencia

En el 2001 se implantó la gestión por procesos.

CUADRO 2.d: Existe un mapa de procesos.

Se configura el mapa de proceso alrededor de

distintos macroprocesos estratégicos, operativos y de

apoyo.

Los procesos son diseñados para alcanzar los

objetivos fijados.





creó los ejes del sistema de autoevaluación. Se

identifica la propiedad del mapa de procesos.

1.e: Se consolida la gestión por procesos.

3.a: Los planes de recursos humanos han sido clave

en la implementación de la gestión por procesos.

32

3.b: La implantación de la gestión por procesos

incluye programas específicos de formación en

gestión y mejora de procesos.

4.d: La agencia ha incrementado en los últimos años

sus esfuerzos en los procesos.


Evidencia

En el 2001 se implantó la gestión por procesos.

Se configura el mapa de proceso alrededor de

distintos macroprocesos estratégicos, operativos y de

apoyo.

La identificación de procesos clave es

responsabilidad del Comité de Calidad, cuyos

miembros valoran la incidencia de los mismos con

relación a una serie de Factores Críticos de Éxito.








3.b: Adquirir habilidades que mejoran la comunicación

y el trabajo en equipo.

3.c: Grupos de mejora, mejora de los procesos clave.


interés relevantes

Evidencia

33

El mapa de procesos ayuda a visualizar la relación

que mantienen con los diferentes grupos de interés

para generar y hacerles llegar valor con la prestación

de los servicios.

CUADRO 2.d: Un factor crítico de éxito es el impacto

en la satisfacción del cliente.

CUADRO 2.d: Correlación entre los Factores Críticos

de Éxito y los grupos de interés. La selección de

estos factores corresponde con su incidencia en los

grupos de interés.

La estrategia de la Agencia se basa en lograr mayor

implicación, colaboración y compromiso de todos los

grupos de interés.


1.d: El éxito de los planes de comunicación reside en

la concientización de los dirigentes y mandos en

mostrar responsabilidad por su papel crítico en la

transmisión de información.



3.b: Adquirir habilidades que mejoran la comunicación

y el trabajo en equipo.

3.d: Mensualmente el servicio de informática facilita al

Equipo de Comunicación y a los responsables de los

diferentes contenidos de la Intranet las estadísticas

de accesos, rutas seguidas, tiempos y horarios de

uso, lo que facilita su valoración y seguimiento.

4.d: La comunicación con los grupos de interés se

puede realizar de forma telemática, a través del

correo electrónico.

- Integrado


34

Evidencia

El Consejo Rector aprueba el Plan Estratégico y los

Planes de Acción anuales. Luego de esto, el Director,

Subdirectores Generales y el responsable de

comunicación celebran una reunión para presentar

oficialmente las líneas de acción y objetivos del año e

iniciar los trabajos que concreten los medios, fechas y

lugares.

Los procesos son diseñados para alcanzar los

objetivos fijados, además asumen la coordinación y

dirección para la adaptación de los niveles, plazos e

indicadores que definen el Plan de Acción Anual.

El equipo de comunicación elabora el Plan de

Comunicación del Plan Estratégico y el Plan de

Acción.




1.b: Se identifica la propiedad del mapa de procesos.

1.d: La Agencia dispone de un plan de comunicación

interna para normalizar los flujos de comunicación

(descendente, ascendente y transversal) y posibilitar

la participación e implicación de las personas. El Plan

de Comunicación es liderado por su responsable.

3.d: La comunicación interna fue señalada como área

de mejora de la 1ra autoevaluación. CUADRO 3.d

Existe un equipo de comunicación.


procede

Evidencia

35

El mapa de procesos afecta al mantenimiento y

desarrollo de una serie de alianzas con diversos tipos

de entidades y prioridades.

Se analiza el desarrollo del Plan de Acción Anual.

El Equipo de Comunicación mantiene reuniones

sectoriales con los responsables de actividades para

definir aspectos de los planes de acción.

Se realizan reuniones de seguimiento de la ejecución

de los programas de acción.


1.b: Se implantó la gestión por procesos. Se identifica

la propiedad del mapa de procesos.











Plan director como objetivo de sus sistemas de

comunicación el figurar en la cabeza del grupo de

organismos públicos que posibilitan el acceso y la

relación telemática con sus usuarios y clientes.

Despliegue

- Implantado


Evidencia

36

Los procesos están diseñados para alcanzar los

objetivos fijados.

El proceso de distribución de objetivos se realiza de

forma sistemática con cada uno de los objetivos

establecidos en el Plan de Acción.

Cada jefe se reúne con los subordinados y les

comunica los objetivos específicos.

Cada servicio realiza reuniones mensuales para

revisar el nivel de cumplimiento.

Hay reuniones de seguimiento de la ejecución de

programas de acción.






- Sistemático




Evidencia

El proceso de distribución de objetivos se realiza de

forma sistemática con cada uno de los objetivos

establecidos en el Plan de Acción y alcanza hasta el

nivel de jefe de sección.

Cada jefe se reúne con los subordinados y les

comunica los objetivos específicos.


revisar el nivel de cumplimiento.

Existe un Plan de Comunicación.

La dirección comunica por correo electrónico a todo el

personal, el plan de acción, su significación, objetivos

e indicadores, los responsables de los diferentes

37

proyectos, solicitando la participación y apoyo para

lograr objetivos comunes.






de Comunicación es liderado por su responsable. El

éxito de los planes de comunicación reside en la

concientización de los dirigentes y mandos en





Existe un equipo de comunicación. El equipo de

comunicación se reúne con periodicidad trimestral a

fin de priorizar y organizar las acciones de

comunicación.


- Medición


despliegue

Evidencia

El Consejo Rector aprueba el Plan Estratégico y los

Planes de Acción anuales. Luego de esto, el Director,

Subdirectores Generales y el responsable de

comunicación celebran una reunión para presentar

oficialmente las líneas de acción y objetivos del año e

iniciar los trabajos que concreten los medios, fechas y

lugares.

Los procesos se diseñan para alcanzar los objetivos

fijados.

38

Se analiza el desarrollo del Plan de Acción Anual.


revisar el nivel de cumplimiento de los objetivos

fijados dentro del Comité de Despliegue de la Calidad

en las que participa todo el personal.






3.a: Se mejora el comportamiento de cada uno de los

procesos clave de la Agencia.

3.d: El equipo de comunicación se reúne con

periodicidad trimestral a fin de priorizar y organizar las

acciones de comunicación.



Evidencia

Se ha implantado la gestión por procesos.

CUADRO 2.d: Existe un mapa de procesos.

Cada Servicio mantiene reuniones mensuales para

verificar el cumplimiento de los objetivos.

Se analiza el Plan de Acción Anual.

Las subdirecciones realizan reuniones de

seguimiento de ejecución de programas de acción en

las que participan por grupos de especialidad, todo el

personal intervine en su gestión y se deciden

actualizaciones que se deben incorporar en la

Intranet.


39











gestión y mejora de procesos.



Evidencia

Las actividades se realizan según el modelo

organizativo de la gestión por procesos, al cual se

incorporó el principio de la mejora sistemática en

consonancia con los valores.

Los procesos se diseñan para alcanzar los objetivos

fijados.

El equipo de comunicación se reúne con los

responsables de las actividades para definir aspectos

de los planes de acción.

La difusión y comunicación se realiza de acuerdo al

Plan de Comunicación.

Se realizan reuniones de seguimiento.


1.b: Se implantó la gestión por procesos.




40







gestión y mejora de procesos. Adquirir habilidades

que mejoran la comunicación y el trabajo en equipo.


3.d: El equipo de comunicación se reúne con

periodicidad trimestral a fin de priorizar y organizar las

acciones de comunicación. Mensualmente el servicio

de informática facilita al Equipo de Comunicación y a

los responsables de los diferentes contenidos de la

Intranet las estadísticas de accesos, rutas seguidas,

tiempos y horarios de uso, lo que facilita su valoración

y seguimiento.

- Mejoras



e implantar mejoras

Evidencia

Las subdirecciones realizan reuniones de

seguimiento de ejecución de programas de acción en

las que participan por grupos de especialidad, todo el

personal intervine en su gestión y se deciden

actualizaciones que se deben incorporar en la

Intranet.

41

CUADRO 2.d: Están identificados los Factores

Críticos de Éxito.

Cada servicio mantiene reuniones mensuales para

revisar el nivel de cumplimiento de los objetivos

fijados.

Al terminas la revisión y adaptación por el Comité de

Dirección, y luego de su revisión, se reúne el Equipo

de Comunicación, para elaborar la propuesta del Plan

de Comunicación del Plan estratégico y el Plan de

Acción.

La Dirección comunica los objetivos e indicadores a

todo el personal.











gestión y mejora de procesos. Adquirir habilidades

que mejoran la comunicación y el trabajo en equipo.




Existe un equipo de comunicación.


42

3.3 CRITERIO 3: PERSONAS

Criterio 03: PERSONAS

1. Subcriterio 3a: Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos

Enfoque

o Sólidamente fundamentado:

El enfoque tiene una lógica clara

Se verifica la existencia de un documento donde se plasma

las intenciones, planes y modos de trabajo de la

organización, este es el Plan Anual de Acción de la Agencia.


Para la consecución de resultados estandarizados en el

trabajo del personal se redactó Manuales de Operación; así

como también un Manual de Incorporación, el cual servirá

para la rápida adaptación del personal nuevo.

El enfoque se centra en los grupos de interés

El Comité de Dirección en el año 1999 a través de un

análisis publica el listado de grupos de interés, a partir de

cual los trabajadores figuran en esta lista.

o Integrado:

El enfoque ayuda a la política y a la estrategia

43

La planificación anual de recursos humanos se base en las

necesidades expuestas en la Política y Estrategia.

El Plan de Recursos Humanos busca ser coherente en todos

sus apartados con la Política y Estrategia.

El enfoque está vinculado a otros enfoques, cuando procede

El Sistema de Gestión (Subcriterio 1b – Listado de ejes) en

sus ejes fundamentales propone incluir a las personas en la

planificación operativa.

Las personas figuran en el listado de grupos de interés

(Cuadro 1.c).1)

El análisis DAFO (Cuadro 2.b).1 ) brinda información

relevante.

El Plan Estratégico de la Agencia (Cuadro 2.c).2) promueve

la formación y el desarrollo profesional de los trabajadores.

El análisis de expectativas de grupos de interés (2a –

párrafo dos) muestra los resultados de las encuestas de

satisfacción de los trabajadores.

La Organización hace mención de los trabajadores en su

Mapeo de Procesos (2.d).3).

Se establecen alianzas con instituciones de orden educativo

para la capacitación de los trabajadores (Criterio 4.)

Se desarrollan diseños de nuevos productos y servicios, los

cuales incluyen planes para la capacitación de personas.

(Cuadro 5.c).1).

Las medidas de percepción incluyen la satisfacción del

personal conceptualmente (6a).

La información cuantitativa de la satisfacción de los clientes

está presente (Criterio 7).

Existen indicadores de rendimiento para el desempeño del

personal (8b).

Despliegue

44

o Implantado


El plan de RR.HH. es para toda la Organización, pero tiene

variantes para los distintos niveles.

o Sistemático

Ejecutado de manera coherente el método utilizado para el

despliegue

El Plan de Recursos Humanos aplica a todas las áreas de la

Organización.

Evaluación y Revisión

o Medición

Se mide periódicamente la eficacia del enfoque y del despliegue

Se dispone de información a partir de las encuestas

realizadas a los trabajadores.

Se utiliza la información brindada gracias al análisis DAFO.

o Actividades de aprendizaje

Se utilizan para identifica

A partir de la información recibida por encuestas y análisis,

se busca proponer alternativas de mejora continua.

Se utiliza el benchmarking como herramienta para comparar

e identificar problemas.


45

Todas las alternativas de mejora continua son analizadas.

o Mejoras

Las mediciones y actividades de aprendizaje se analizan y utilizan

para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar

mejoras

Las alternativas de mejora antes propuestas son

consensuadas entre los directivos y sindicatos y se ponen

en marcha.

El Plan de Recursos humanos contempla en sus apartados

mecanismos para la motivación y mejora en los

trabajadores.

2. Subcriterio 3b: Identificación, desarrollo y mantenimiento del

conocimiento y capacidad de las personas de la organización

Enfoque



Todos los distintos sistemas por los cuales los trabajadores

són capacitados se encuentran descritos en los Programas

Anuales de Formación.

Los Planes de Formación varían año a año, estos están

dirigidos a los distintitos niveles jerárquicos de la

Organización (Directivos, supervisores, trabajadores, etc.).

46


Los Programas de Formación están presentes como un

conjunto de programas específicos de formación en gestión

y mejora de procesos.





o Integrado:


Los Programas de Formación contemplan aquellos

aspectos que son relevantes en cada momento para apoyar

el Plan Estratégico.

El Plan de Acción bajo el cual se rige los procesos de las

capacitaciones se incorporan a los Objetivos Generales de

la Organización.


El análisis de expectativas de grupos de interés (2a –

párrafo dos) muestra los resultados de las encuestas de

satisfacción de los trabajadores.

El Plan Estratégico de la Agencia (Cuadro 2.c).2) promueve

la formación y el desarrollo profesional de los trabajadores.

47

La Organización describe en su Visión el deseo de

convertirse en un organismo líder en formación e

investigación. (1a - Visión)

Se establecen alianzas con instituciones de orden educativo

para la capacitación de los trabajadores (Criterio 4.)

Existe información acerca de la cantidad de trabajadores

que fueron formados, así como el área a la cual pertenecen.

En el apartado (8b) existen indicadores acerca del

desempeño que tienen los trabajadores en los cursos de

formación.

Se hace mención de acciones preferentes a la formación

(1d).

Despliegue

o Implantado


En el año 2000 la Unidad de Calidad de la Agencia fue la

primera de las áreas de la Organización donde se planteó un

Plan de Formación.

o Sistemático


despliegue

El 2003 se instauró los Objetivos del Plan de Formación en

toda la estructura jerárquica de la Organización. (Cuadro

3.b).2, Cuadro 3.b).1)


o Medición

48


Las valoraciones por la cuales se mide la efectividad de los

programas de formación están presentes al final de cada

año de trabajo terminado.

Al finalizar cada ciclo de formación los participantes reciben

encuestas donde valoran distintos aspectos de los cursos.

La satisfacción y el grado de consecución de objetivos son

considerados como indicadores clave de efectividad por

parte de la Organización.



Las valoraciones antes mencionadas se consideran

indispensables para el adecuado diseño de nuevas acciones

formativas.


Partiendo desde la recepción y el análisis de las

valoraciones se procede a la realización de las nuevas

acciones formativas.

o Mejoras



mejoras

A partir de la experiencia del año previo se plantean nuevas

y mejoradas acciones formativas.

49

A partir de los procesos de valoración se plantea el diseño

de una Guía de funcionamiento interno de los equipos de

mejora.

3. Subcriterio 3c :Implicación y asunción de responsabilidades por parte de

las personas de la organización

Enfoque



La Organización cuenta con un Programa de grupos de

Mejora de la Agencia, el cual es el principal medio para

articular la asunción de responsabilidades de la empresa.


El Programa de grupos de mejora de la Agencia desarrolla

en uno de sus apartados la secuencia de procesos que se

deberá seguir.





o Integrado:

50


Uno de los principales puntos del Plan Estratégico del año

2000 fue la puesta en marcha del Programa de grupos de

mejora de la Agencia.


El Cuadro de Mando Integral hace mención de la asunción

de responsabilidades por parte de los directivos (2c).

Se hace referencia a que los líderes de la organización se

implican personalmente para garantizar el desarrollo,

implantación y mejora continua del sistema (1b).

Se presenta medidas de delegación de responsabilidades

por parte de los lideres (1d).

Se hace mención de las propuestas de los equipos de

mejora continua (2a).

Existe alianzas y convenios con entidades externas para la

formación de capacidades y competencias en los miembros

de la Organización (Criterio 4).

El Comité de Calidad es el ente dentro de la Organización

para la aprobación de creación de los diferentes grupos de

mejora (5b).

Existen datos que muestran el grado de participación de los

trabajadores en los equipos de mejora (Cuadro 7.b).1).

Despliegue

o Implantado


Los grupos de mejora están incorporados en algunos

sectores clave de la Agencia, por previa aprobación del

Comité de Calidad.

51

o Sistemático


despliegue

Los grupos de mejora pueden ser conformados por cualquier

miembro de la Organización, es de carácter voluntario y se

crean a partir de la iniciativa de los trabajadores.


o Medición


Ante cualquier sugerencia u opinión de los trabajadores se

estableció un Buzón de Sugerencias, mediante el cual los

directivos analizan cuidadosamente el sentir de las

opiniones. (Cuadro 3.c).1).

Existen indicadores que muestran la alta participación de los

trabajadores, así como de la participación de los mismos

sobre los grupos de mejora. (Criterio 7).

La eficacia de los grupos de mejora se mide según la

consecución de las mejoras propuestas por estos.



El buzón de sugerencias se usa como herramienta para la

identificación de problemas y circunstancias que afectan a la

Organización a partir de la percepción de los trabajadores.

52


El siguiente paso es la creación de un Equipo de trabajo

auto dirigido como experiencia piloto para el diseño de

alternativas de solución, que será integrados por las

direcciones de diferentes áreas.

o Mejoras



mejoras

Para demostrar la efectividad de los grupos de mejora la

Agencia presento al final del 2002 un cuadro donde figuran

las Acciones de mejora activas. (Cuadro 3.c).1.

Como parte de las mejoras se inició un programa de

estímulo a la asunción de las responsabilidades.

4. Subcriterio 3d : Existencia del dialogo entre la persona y la organización

Enfoque



La Agencia conocedora de que la comunicación interna es

de vital importancia en la organización propone la formación

de un Equipo de Comunicación, que se encargará de temas

diversos, siempre buscando la mejora continua (3.d).1).


53

A fin de priorizar y organizar las acciones de comunicación

la Agencia define cuáles serán los criterios para poder

elegir, desarrollar y publicar los contenidos en la Revista

Trimestral de difusión interna.





o Integrado:


El Equipo de Comunicación recibe la venia de la

Subdirección General de Desarrollo y Estudios respecto a lo

que la Organización le parece correcto publicar de acuerdo a

su Política y Estrategia.

Al momento de la publicación de contenido de la Intranet de

la Agencia la Secretaria General supervisa la calidad del

contenido.


El Plan Estratégico en uno de sus apartados menciona:

“Potenciar la Agencia como foro de debate y comunicación”

(Cuadro 2.c).2 Resume del Plan Estratégico).

Una vez aprobados por el Consejo Rector el Plan

Estratégico y los planes de acción anuales, el Director,

Subdirectores Generales y el Encargado de Comunicación

celebran una junta donde dan a conocer los lineamientos

que se tienen para el año en curso. (2d)

54

El Equipo de Comunicación mantiene reuniones sectoriales

con los responsables de actividades para definir la forma

adecuada para la difusión y comunicación del contenido de

su interés. (1d)

Se hace mención de la necesidad de la Gestión de

información en la Agencia, para que de este modo la

información relevante sea comunicada a todas las personas

por medio de la Intranet. (4e)

Existen indicadores del porcentaje de trabajadores que tuvo

acceso a la web para poder comunicarse y hacer uso de

esta. (Cuadro 8.b)7)

Despliegue

o Implantado


La herramienta usada para la difusión y comunicación del

contenido ya aprobado por los directivos es la Intranet (3d).

Este medio masivo si bien llega a todos los trabajadores

permite solo a altos funcionarios funciones de creación,

edición y publicación exclusivas.

o Sistemático


despliegue

El medio usado para la comunicación de contenido de forma

interna (dentro de la organización) es la Intranet, este tiene

como destinatario a todos los trabajadores de la Agencia.

55


o Medición


A través de los foros de discusión en la Intranet las

Subdirecciones Generales de cada área revisan las

cuestiones planteadas, analizan las respuestas y su posible

ayuda a la organización. Esta información es brindada cada

trimestralmente al Equipo de Comunicación.



El Comité de Calidad cree que la Intranet es una gran

herramienta de apoyo para la mejora continua, por tanto una

de las secciones de la revista está dedicada a la

identificación de iniciativas y mejores prácticas.


A través de la Intranet la organización pone un tablón de

anuncios a disposición de todo el personal que ofrece la

posibilidad de intercambiar ofertas, avisos o cuestiones de

índole familiar.

o Mejoras

56



mejoras

La Dirección adquirió el compromiso de dar respuesta y

atender todas las cuestiones que los empleados quisieran

plantear de forma directa, por lo cual se creó un apartado en

la intranet llamado “La dirección responde”.

5. Subcriterio 3e : Recompensa, reconocimiento y atención de las personas

de la organización

Enfoque



La Agencia tiene medios que permiten recompensar y

reconocer los esfuerzos de las personas, estos se

encuentran en un apartado de la Planificación Estratégica.

Existe un Plan de Emergencia para la preparación del

personal frente a diversas situaciones críticas.

La Agencia desarrollo un Plan de Acción Social, en el cual

se enumera la posible ayuda en determinados casos.


Los planes de reconocimiento y recompensa, el de

emergencia y el de acción social se encuentran

adecuadamente detallados acerca de su alcance y

utilización.

57





o Integrado:


Los diversos planes que son mencionados en este

subcriterio se encuentran alineados a las pretensiones de la

planificación estratégica anual, el cual a su vez contiene los

intereses de la Política y Estrategia de la Agencia.


El análisis interno de la empresa hace mención de la falta de

una política de incentivos vinculada a una dirección por

objetivos. (Cuadro 2.b).1 Análisis DAFO 2002)

Se menciona un programa de reconocimientos (individuales

y colectivos) tanto informales como públicos y formales. (1d)

Existe un cuadro donde se resume la acción de la Agencia

en su programa de ayuda social. (Cuadro 7.b).7 Número de

empleados con alguna ayuda)

Despliegue

o Implantado

58


Los planes de recompensa – reconocimiento, el de

emergencia y acción social están diseñados para cubrir a

todos los miembros de la Organización, pero estos varían de

acuerdo a las circunstancias propias de cada entorno.

o Sistemático


despliegue

Los planes de recompensa, reconocimiento y atención a las

personas de la Organización tiene cobertura general a

todos los miembros de la organización.


o Medición


Existen medios e indicadores que puedan demostrar

desempeños laborables notables, situaciones de necesidad

y circunstancias que precisen atención de la Organización.



Los indicadores antes mencionados sirven como

herramientas para identificar desempeños buenos, así como

buenas prácticas laborales.

59


Las oportunidades de mejora se obtiene a través del

benchmarking que se hace con otras instituciones.

o Mejoras



mejoras

Los desempeños laborables notables son difundidos a nivel

externo de la empresa, con el fin de que en base a las

alianzas el conocimiento adquirido sea compartido,

recibiendo a cambio ideas de innovación y de buenas

prácticas de otras empresas.

3.4 CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS

Subcriterio 4.a. Gestión de las Alianzas Externas

Enfoque



El diseño y articulación de las acciones para han realizar con

cada aliado estratégico, se realiza en el contexto de la

planificación estratégica recogida tanto en el Plan director

como a partir del año 2001 en el propio Plan Estratégico.


60

Conociendo las necesidades de la creación de alianzas

estratégicas para compartir información, el Director ha

propuesto, en el Plan Estratégico, un programa de

Cooperación y Alianzas proyectado sobre los ámbitos

nacional e internacional.

Referencia cruzada 1.c: La Agencia estableció una circular

de general aplicación que fijaba las pautas comunes de

relación con los grupos de interés, dejando a cada órgano

directivo la articulación de los instrumentos concretos más

idóneos para realizar las relaciones de contacto. Estas

pautas fueron recogidas n el Decálogo de los Grupos de

Interés

Los criterios de selección de las entidades que se

establecen estas actuaciones de cooperación, así como los

diferentes grupos de interés con los que establecen alianzas

estratégicas, además de la comunidad de interés de

institutos de formación de estado.

Se planten acciones para mejorar la maniobra de la agencia

en materia de alianzas y para asegurar la compatibilidad de

cultura e intereses con las que se establecen relaciones de

colaboración.

Con el objetivo de garantizar la unión de voluntades y el

cumplimiento de la misión y visión, la Agencia han planteado

dos líneas de actuación:

- Contar una cobertura jurídica y normativa suficiente,

que permita una mayor flexibilidad y agilidad en la

subscripción de convenios de colaboración con

diferentes grupos de interés.

Referencia cruzada 4.b: Elaboración de una Memoria

Informe para dotar a la Agencia de una mayor

autonomía en la gestión.

- Decidir con qué instituciones y para qué objetivos se

deben establecer alianzas y definir acciones concretas.

61


El jefe de la Unidad de Calidad con el fin de determinar y

garantizar la comunión de intereses con los asociados

implicados en los procesos de alianzas, obtiene información

de la misión, visión y valores de las organizaciones afines y

detecta las necesidades de formación de los organismos a

los que se dirigen las acciones formativas de la Agencia.

- Información sobre quejas y sugerencias

- Visitas de Delegaciones Extranjeras y el encuentro con

investigadores relevantes han permitido el intercambio

de información.

- La subscripción de convenios con el ayuntamiento de los

seis municipios

- Mayor desarrollo de las actividades culturales y

artísticas.

Referencia cruzada 8.a: Se registran datos de la Percepción

ciudadana, percepción y defensa del medio ambiente, actos

públicos oficiales y apoyo a la educación, salud y deporte; de

los años 1999 al 2002 o 2003.

Referencia cruzada 5.e: A través de la indagación y la

aprobación del Decálogo de Grupos de Interés se han

consolidado una serie de canales de relación con estos, con

el fin de conocer sus propuestas y expectativas.

Referencia cruzada 6.a: Se tiene muy en cuenta a los grupos

de interés midiéndoseles anualmente un índice de

satisfacción general.

o Integrado:


Se considera la necesidad e importancia de establecer

sistemas e cooperación con otros organizamos públicos o

62

privados con el fin de apoyar el desarrollo eficaz de sus

procesos en línea de planificación estratégica Plan Anual de

Acción de la Agencia.


El criterio demuestra una vinculación constante con

diferentes enfoques, teniendo con ellos una relación de

dependencia en varios niveles. Estas relaciones son

encontradas para cada Subcriterio en particular.

Despliegue

o Implantado


Se ha establecido el tipo de relación, así como las acciones

en que se han materializado y los objetivos perseguidos

para cada grupo de interés, sea en el ámbito nacional o

internacional.

o Sistemático


despliegue

Referencia cruzada 2.d: Las relaciones con los grupos de

interés para generar y hacerles llegar valor con la prestación

de nuestros servicios, están plasmados en el mapa de

procesos (2001), donde también se afecta al mantenimiento

y desarrollo de una serie de alianzas con diversos tipos de

entidades y proveedores

63

No se cuenta con evidencia de un despliegue sistemático ni

se establecen ninguna alianza concreta en apoyo al enfoque

ni se establecen criterios de priorización.


o Medición


Referencia cruzada 1.c: Se tiene el Sistema de Información

de Procesos y Actividades (SIPA) por la que a través se

obtiene la participación presencial de los diferentes mandos

en actividades y relaciones con los grupos de interés.

Referencia cruzada 9.b: Se encuentran los resultados de la

medición de los impulsos dados por la Agencia al

reforzamiento y gestión de alianzas externas.

Con el fin de asegurar el cumplimiento de las diferentes

líneas de actuación con respecto a las alianzas, se ha

constituido un equipo de mejora integrado por

representantes de las subdirecciones generales de

formación, desarrollo y estudio; los cuales analizaron

aquellos aspectos en relación con las funciones

institucionales.


Se utilizan para identifica

Referencia cruzada 5.e: La información recabada de los

reclamos o sugerencias de los grupos de interés es

tramitada en el módulo específico de la aplicación

informática SIPA. El procedimiento del sistema garantiza el

conocimiento inmediato por parte de las unidades y de la

64

Unidad de Calidad del conjunto de Reclamaciones recibidas

lo que facilita la intervención ágil y directa del máximo

órgano de decisión para encontrar resolución a sus

demandas.


Referencia cruzada 1.c: Todos los resultados encontrados

por SIPA, en especial los referentes a los grupos de interés,

son evaluados por el Director de la Agencia en el seno del

Comité de Calidad, lo que permite mejorar el

comportamiento real desplegado e incluso la idoneidad del

Decálogo de los grupos de interés

Referencia cruzada 9.b: Se encuentran los resultados de la

medición de los impulsos dados por la Agencia al

reforzamiento y gestión de alianzas externas.

o Mejoras



mejoras

Se ha establecido un sistema de evaluación que permite la

renovación periódica del cuadro de formación de

proveedores necesaria para los diferentes grupos de interés.

Se cuenta desde hace dos años, una ficha de seguimiento e

proveedores en la que se efectúa la valoración de los

mismos con carácter trimestral. Cuando esta valoración es

menor que 7 sobre 10, se emite un informe sobre posibles

acciones correctoras.

Sin embargo no se evidencian objetivos, mediciones,

revisiones o mejoras que permitan analizar la efectividad de

la política de alianzas y cooperación.

65

Subcriterio 4.b: Gestión de Recursos económicos y financieros

Enfoque



El Subcriterio se encuentra fundamentado en el Presupuesto

de Gastos de la Agencia, buscando de esta manera formas

de optimizar los gastos económicos

Referencia 2.b: Se considera el rendimiento económico

como base de la política y estrategia junto con otros

criterios.


Referencia cruzada 1.c: Con el objetivo de garantizar un

adecuado control y seguimiento sobre el grado y eficacia

alcanzado en la ejecución presupuestaria y en el contexto

del sistema de gestión impulsado por el comité de Dirección

y el Comité de Calidad, se ha elaborado por la secretaria

General un sistema de información económico- presupuestal

(SIEP)


Referencia cruzada 3.b: El Comité de Dirección en el año

1999 a través de un análisis publica el listado de grupos de

interés, a partir de cual los trabajadores figuran en esta lista.

Sin embargo esto es referencial ya que no se evidencia.

66

o Integrado:


Referencia cruzada 2.b: Los datos financieros son tomados

como base para la elaboración de la política y estrategia de

la empresa, tomándose en cuenta todos sus indicadores.





internacional.

Despliegue

o Implantado


Actualmente las medidas de gestión de recursos financieros

propuestos por la dirección se encuentran en etapa de

revisión.

El sistema de control presupuestario SIEP se encuentra en

pleno funcionamiento desde hace ya dos años.

o Sistemático


despliegue

Con el fin de optimizar los gastos económicos de la Agencia

se han acometido una serie de actuaciones.

67

- Subdirección general de formación ha establecido los

contactos necesarios con aquellos centros de

administración con escases de personal para el

nombramiento de funcionarios en prácticas.

- La Dirección ha plantado en una Memoria informe

mayores cotas de autonomía y responsabilidad que

redunden en una mayor eficacia en sus actuaciones.

Actualmente la propuesta se encuentra en fase de

informe del servicio jurídico en la secretaría de estado

de administraciones públicas.

- Para reducir los gastos referentes al desarrollo de

programas de investigación, se ha estudiado la

posibilidad de constituir una fundación que mediante

recursos financieros de instituciones públicas o

privadas multiplique el efecto de los recursos

destinados al desarrollo y estudio.


o Medición


No se evidencia como se aplican de manera efectiva los

mecanismos diseñados: plan de acciones, controles

mínimos, criterios de ejecución; etc.

Referencia 2.c: Las aplicaciones internas SIEP Y SIPA,

miden los indicadores financieros que le fueron asignados

como consecuencia de la distribución de los objetivos de

Plan de Acción.

Referencia cruzada 9.a: Se cuentan con indicadores

financieros de los resultados económicos desde el año 1999

al 2003.

68



El sistema SIEP permite el intercambio de información

presupuestaria en tiempo real y conocer el grado de

ejecución presupuestaria y el análisis de posibles

desviaciones.

En el 2002 se ha implementado el Cuadro de Mando Integral

para poder reforzar los objetivos planteados en el SIEP.

Para detectar y prevenir los riesgos inherentes a la gestión

de recursos y garantizar su empleo eficiente, se ha

elaborado por la Dirección un Plan de Controles Mínimos

necesarios sobres aspectos como:

- Asegurar la correcta utilización de los diferentes tipos

de contratación

- Evitar el fraccionamiento de gastos


Se realizarán cursos de formación específicos para el

personal directivo y técnico de alta cualificación y como

contraprestación, se realizará la impresión de publicaciones

de seminarios, conferencias, cursos y proyectos de

investigación

Sin embargo no tienen referencia a los plazos de

implementación.

Se ha procedido a una revisión general de los

procedimientos y se han normalizado los procesos de

gestión

o Mejoras

69



mejoras

No existe un plan de los controles mínimos.

Referencia cruzada 2.c: Los resultados de los indicadores

financieros encontrados por el SIPA y el estado de ejecución

de los planes previstos son revisados en las reuniones

mensuales de cada jefatura de servicio y el resumen más

significativo es revisado mensualmente por el Comité de

Calidad de la Agencia para poder resolver las desviaciones

identificadas

No existe evidencia de estos indicadores, son tan solo

mencionados.

Subcriterio 4.c: Gestión de los edificios, equipos y materiales

Enfoque



La gestión de los recursos materiales se basa en el Plan

Estratégico Anual, así como en el Plan Director (2001).


Las inversiones sobre los edificios se gestionan y realizan

con cargo al presupuesto del Ministerio de Administraciones

Públicas.

Se ha diseñado una aplicación informática de gestión de

bienes e inmuebles; así mismo un procedimiento de control

70

y seguimiento que permite controlar su ubicación física,

grado de obsolescencia y funcionalidad por medio de un

seguimiento de las diferentes reparaciones efectuadas.

Se cuenta con servicios de seguridad para las instalaciones

así como la externalización de servicios de apoyo y

mantenimiento

Para la optimización de existencias no inventariarles y de

consumo, se ha designado responsables en para su control

y seguimiento.

Para garantizar la salud y seguridad ocupacional, se ha

designado responsables, impartiéndose cursos de formación

y efectuando simulacros de evacuación.


Referencia cruzada 3.b: El Comité de Dirección en el año

1999 a través de un análisis publica el listado de grupos de

interés, a partir de cual los trabajadores figuran en esta lista.

Directamente en el Subcriterio no se menciona a los grupos

de interés, sin embargo se toma en cuenta el listado de 1999

como base.

o Integrado:


Referencia 2.a: Se tiene en cuenta las consideraciones

futuras de las necesidades de los grupos de interés para la

definición de las políticas y estrategias de la agencia. En

este caso se tomarían en consideración aquellas

necesidades relacionadas a la ampliación de instalaciones,

adquisición de nuevos equipos y/o materiales.


71

El Subcriterio contiene referencias cruzadas de algunos

otros criterios como son el criterio dos y el criterio 8, sin

embargo a comparación de los otros Subcriterio no cuenta

con muchos.

Despliegue

o Implantado


El Subcriterio demuestra que ya ha habido una fase de

implementación de la gestión.

o Sistemático


despliegue

La Dirección aprobó la tramitación de un proyecto de

reforma integral del edificio de la sede central de la Agencia

con la finalidad de adecuar la estructura y distribución

funcional de espacio adaptándolos a las exigencias de un

centro moderno de formación.

Así mismo, la compra de equipos y materiales así como su

gestión cuentan con procedimientos y requerimientos

específicos, sin embargo estos no son detallados por la

organización

Cualquier inversión frente a los edificios, equipos o

materiales, llevan consigo la tramitación de un expediente de

gasto plurianual con cargo y tiene como objeto modernizar y

actualizar el inventario de equipos.

Se ha establecido un plan de verificación permanente de las

instalaciones de aire acondicionado, revisión y mejora de la

72

iluminación de los puestos de trabajo y reconocimientos

médicos y campañas anuales de vacunación a todo el

personal


o Medición


No se evidencia



Referencia 8.b: Se utilizan indicadores para un control del

impacto que tiene la empresa en el medio ambiente. Entre

los indicadores se tiene: kilos de papel reciclado, consumo

eléctrico, consumo de agua, evolución de gastos

consumibles, etc.

Sin embargo no existe un plan de contingencia en caso de

desabastecimiento de recursos críticos.

Tampoco la adaptación de las instalaciones para personas

con discapacidad.

Referencia 9.a: Indicadores económicos en los cuales se

encuentran los gastos de las instalaciones,


Referencia 8.b: Situar edificios e instalaciones en su

entorno, como recursos de un organismo público con las

mismas obligaciones y necesidades de cualquier particular

con una especial sensibilización medioambiental.

73

Referencia 8.b: Definir acciones que faciliten la utilización de

energías más limpias, reducción de consumos, reciclado de

material fungible y la eliminación controlada de materiales

nocivos.

o Mejoras



mejoras

Referencia 8.b: La agencia ha adoptado una línea de acción

comprometida con la mejora de las condiciones del entorno

de trabajo de su personal, del servicio y en general de sus

edificios e instalaciones. Por lo que se ha logrado reducir

consumos eléctricos, de agua y de material fungible.

Subcriterio 4.d: Gestión de la Tecnología

Enfoque



Referencia cruzada 1.d: En la primera encuesta de

satisfacción de las personas (2000), se determinó entre los

factores de motivación al estímulo a la creatividad e

innovación, así mismo se dio énfasis en la creación de

planes de formación (Referencia cruzada 3.d) por lo que dio

origen a la creación de un plan de innovación tecnológica en

la Agencia


74

Referencia cruzada 5.c y 3.b: Se han establecido las

necesidades de formación y la estructuración de estos

según su puesto y cargo en la Agencia en materia

tecnológica y la aplicación de nuevas tecnologías en la

capacitación. Así mismo participa en encuentros europeos

internacionales en busca de técnicas y programas de

formación y capacitación en el sector público

Referencia cruzada 5.a: En el Plan estratégico 2001 se ha

propuesto la eliminación del papel en los medios de

comunicación internos

Se mantienen reuniones con dos facultades que permiten

conocer la evolución y novedades en estas tecnologías de

los Sistemas de información.

No hay evidencia de un proceso sistemático para

salvaguardar la información en caso de pérdida, deterioro o

intrusión.


Se busca mantener información constante de los grupos de

interés mediante encuestas, sugerencias, y quejas de los

grupos de interés.

o Integrado:


Referencia cruzada 2.b: Como base para la creación de la

política y estrategia, se toma en cuenta actividades de

investigación, aprendizaje y mejora; dentro de esta categoría

se encuentra la evaluación de nuevas tecnologías como uno

pilar importante.


75




internacional.

Despliegue

o Implantado


En los últimos años se han incrementado los esfuerzos en

los procesos y acciones de gestión e incorporación de

tecnología en la Agencia (adquisición de computadoras,

impresoras, etc.) para situarla y que sea capaz de responder

frente a las nuevas exigencias del entorno.

o Sistemático


despliegue

Las acciones de mejora fueron emprendidas en el 2000,

como parte de la primera autoevaluación de formación e

informática. Se elaboró una propuesta del plan de utilización

y mejora de la explotación de los medios técnicos

disponibles.

Se ha identificado la necesidad de elaborar un informe anual

que incluya en un apartado relativo a la identificación de los

medios tecnológicos. Este informe pasa al a Secretaría

General y a la subdirección General de Desarrollo y estudios

que elaboran el programa y orden de día sobre Innovación

tecnológica que celebra la Dirección cada seis meses.

Referencia 5.c: Se ha elaborado un programa de desarrollo

en la formación de directivos basado en el e-learning.

76

Referencia 3.d: La Agencia dispone de un Plan de

Comunicación Interna, la cual se da mediante un formato de

página Intranet y aplica la tecnología en la gestión interna de

sus procesos, así como en la gestión de las relaciones con

los clientes mediante el uso de: correo electrónico, página

web, firma electrónica, etc.

No se muestran evidencias de un plan de sustitución y

renovación tecnológica ni cómo se da la incorporación de

presupuestos.

La Agencia forma a sus empleados en el uso de nuevas

tecnologías. A partir del 2002.


o Medición


A través de los foros de discusión en la Intranet las

Subdirecciones Generales de cada área revisan las

cuestiones planteadas, analizan las respuestas y su posible

ayuda a la organización. Esta información es brindada cada

trimestralmente al Equipo de Comunicación.

Referencia cruzada 8.b: Se tiene indicadores de índice de

acceso a la web en la Agencia, habiendo subido

exponencialmente del 2001 al 2002.



La Agencia utiliza las acciones formativas para conocer a

través de encuestas, oportunidades de mejora desde la

percepción del cliente.

77

No se evidencia medidas de utilización de tecnologías

emergentes y su impacto en la organización, sociedad y

medio ambiente

No se ve la implicación de todos los procesos clave con la

estrategia de nuevas tecnologías, ni el trabajo desarrollado

por los grupos de mejora.


No se evidencia objetivos, mediciones, evaluaciones o

efectividad de las acciones puestas en marcha por la

Agencia

o Mejoras



mejoras

Referencia cruzada 4.b: Se cuenta con un presupuesto

donde se incluye el pago de cursos de formación.

6. Subcriterio 4e : Gestión de la Información

Enfoque



Al igual que el Subcriterio 4.a, la gestión de la información se

diseña y articula en el contexto de la Planificación

78

estratégica recogida en el Plan director como en el Plan

Estratégico a partir del 2001.


La Agencia fomenta la gestión del conocimiento a través de

una intranet en la que se almacenan todos los proyectos de

investigación, información, etc.





La Agencia toma en cuenta las necesidades de los usuarios

internos y externos para desarrollar las actividades de

formación y su nivel de satisfacción y se dispone de una

base de datos establecida en el primer Plan Director para

realizar el seguimiento de la satisfacción alcanzada.

o Integrado:


Referencia cruzada 2.b: La política y estrategia cuenta como

base a los resultados del benchmarking, resultado del

compartimiento de la información entre empresas y grupos

de interés (Referencia cruzada 4.a), por lo que la gestión de

la información está estrechamente relacionada.


Se ha establecido el tipo de relación en especial, entre este

Subcriterio y los subcriterios 3.b y 3.d en referente a la

formación del personal, y los subcriterios

79

Despliegue

o Implantado


A partir del 2001 se evidencian acciones que demuestran el

proceso de planeación e implementación de la gestión de la

información.

o Sistemático


despliegue

En el 2001 se implementó una herramienta de gestión del

conocimiento creando una comunidad de interés formada

por todos los institutos de formación y agencias para el

intercambio de ideas, prácticas y proyectos, convirtiéndose

en un permanente Benchmarking. Fruto de esto está la

creación de grupos de trabajo interadministrativos

Así mismo se dio la elaboración del plan de formación donde

se establecen las necesidades de formación. (Referencia

cruzada 3.b )

El planeamiento se desarrolla anualmente con el apoyo de

especialistas.

Establecimiento de la Intranet donde las personas y la

comunidad de interés puede acceder a la información sobre

sus programas formativos


o Medición

80


Existen medios e indicadores que puedan demostrar

desempeños laborables notables, situaciones de necesidad

y circunstancias que precisen atención de la Organización.

Establecimiento del Plan Director creando bases de datos

para realizar el seguimiento de la satisfacción alcanzada por

los participantes

Sin embargo no se evidencia criterios de valoración ni

establecimiento de prioridades



Encuestas a los participantes de las actividades de

formación.

El uso de la Intranet en todos los departamentos

La utilización de los buzones de consulta a usuarios

externos.


Las oportunidades de mejora se obtiene a través del

benchmarking que se hace con otras instituciones.

Mediante la Intranet (Referencia cruzada 3.d y 4.d) el

personal de la Agencia puede ingresar y disponer de la

información así mismo la Agencia puede conocer la

evolución de su gestión, el nivel de cumplimiento de los

objetivos y el desarrollo de los diversos proyectos. Actualizar

la información de la intranet trimestralmente.

o Mejoras

81



mejoras

No se evidencian cuáles son los resultados de las acciones

de mejora ni de las mediciones de efectividad de las

acciones, tampoco de las evaluaciones y de las actividades.

3.5 CRITERIO 5: PROCESOS

SUBCRITERIO 5.A: “Diseño y gestión sistemática de los procesos”

Enfoque



Evidencia

La organización utiliza un sistema de gestión de procesos,

que le permita trabajar de una manera eficaz y eficiente.


2.d: A partir del año 2001 se ha implantado gradualmente

la gestión por procesos.

1.b: Los líderes se implican personalmente para

garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua

del sistema de gestión de la organización.


Evidencia

Existen procesos operativos, estratégicos y de apoyo.


2.d: Este modelo se sintetiza en la introducción del mapa

de procesos (cuadro 2.d)


interés relevantes

Evidencia

Este modelo busca acordar con los clientes y proveedores

los requerimientos.

82


2.a: Las políticas y estrategias se basa en las necesidades

y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés

(análisis FODA)

- Integrado


Evidencia

Los procesos se encuentran alienados con sus prioridades

estratégicas.


2.c: la política y estrategia de la Agencia revisa

periódicamente los procesos para adaptarlos a los cambios

externos o internos y asegurar que sigue siendo idónea

para el logro de la misión.


procede

Evidencia

Este subcriterio apoya y refuerza a la política y estrategia

de la Organización, mediante una gestión por procesos con

la cual se podrá realizar una gestión más efectiva de la

organización.

Despliegue

- Implantado


Evidencia

Los sistemas y procesos han sido implantados en las áreas

clave.


2.d: El Comité de Calidad identifica los procesos clave que

están relacionados con los Factores Críticos del Éxito

(cuadro 2.d).

- Sistemático

83




Evidencia

El sistema de gestión ha sido implantado en todas las áreas

y de forma estructurada.


2.d: Este modelo se sintetiza en la introducción del mapa

de procesos (cuadro 2.d).


- Medición


despliegue

Evidencia

La propiedad de los procesos, implica la asunción de

capacidad y responsabilidad en cuanto a la medición de

sus resultados.


1.b: Los líderes se implican personalmente para garantizar

el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de

gestión de la organización.


Se utilizan para identificar mejores prácticas y actividades

de mejora

Evidencia

Se identifica oportunidades de mejoras en los procesos a

través de una evaluación en los procedimientos asociados

(ficha del proceso)





84

2.b: La política y estrategia se basa en la información de

los indicadores de rendimiento, la investigación, el

aprendizaje y las actividades externas. (Actividades de

aprendizaje como benchmarking, experiencias piloto)

3.b: Identificación, desarrollo y mantenimiento del

conocimiento y capacidad de las personas de la

organización, para el análisis de procesos, mejora de los

procesos.

- Mejoras



e implantar mejoras

Evidencia

Se implantan cambios en los procesos y procedimientos.





4.d: Gestión de la tecnología, digitalización de la

documentación justificativa delos procesos para la

eliminación de papel, permitiendo una comunicación más

eficaz.

SUBCRITERIO 5.B: “Introducción de las mejoras necesarias en los

procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a

clientes y otros grupos de interés, generando cada vez más valor”

Enfoque



Evidencia

Se cuenta con un Comité de calidad que es el máximo

responsable de conducir las mejoras, a partir de la última

evaluación con el modelo EFQM (2002).


85

3.a: Planificación, gestión y mejora de los recursos

humanos, en la agencia existen equipos de mejora para la

elaboración de proyectos de mejora que vigilan y mejoran

el comportamiento de cada uno de los procesos clave de

la organización.

1.b: Los líderes se implican personalmente para

garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua

del sistema de gestión de la organización.


Evidencia

El desarrollo de la acción de mejora reproduce las fases del

ciclo PDCA (plan, do, check and act).


5.a: Diseño y Gestión sistemática de los procesos.


interés relevantes

Evidencia

En el equipo de mejora pueden participar, además de las

personas de la Agencia, otras personas que pertenecen a

nuestros grupos de interés.



y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés,

los planes de innovación se elaboran a partir de la


interés.

- Integrado


Evidencia

La decisión de emprender una mejora es por exigencia de

nuestras prioridades estratégicas.


2.c: la política y estrategia de la Agencia revisa

periódicamente los procesos para adaptarlos a los cambios

86

externos o internos y asegurar que sigue siendo idónea

para el logro de la misión.


procede

Evidencia

Los comités de calidad son grupos de personas

encargadas de vigilar y mejorar los procesos de la

organización, por lo que la organización debe hacer

esfuerzos por gestionar, desarrollar y mejorar las

competencias de sus empleados.

Despliegue

- Implantado


Evidencia

Los sistemas y procesos han sido implantados en las áreas

clave.


3.c: Implicación y asunción de responsabilidades por parte

de las personas de las organizaciones, se forman grupos

de mejora asociados a la mejora de los procesos clave.

2.c: La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza,

el Comité de Calidad revisa los resultados de los procesos

clave.

- Sistemático




Evidencia

El sistema de gestión ha sido implantado en todas las

áreas y de forma estructurada.


3.b: Identificación, desarrollo y mantenimiento del

conocimiento y capacidad de las personas de la

87

organización, para el análisis de procesos, mejora de los

procesos.




3.c: Implementación y asunción de responsabilidades por

parte de las personas de la organización, todos los

empleados de la Agencia pueden participar en grupos de

mejora.


- Medición


despliegue

Evidencia

Se realizan autoevaluaciones y auditorias para medir la

evolución de procesos.




aprendizaje y las actividades externas, considera

importante la información obtenida a partir de la gestión

interna como los resultados de autoevaluación y auditorias,

para detectar los puntos fuertes y áreas de mejora.

2.c: La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza,

el Comité de Calidad revisa los resultados de los procesos

clave mensualmente.




Evidencia

Se evalúan los resultados de las autoevaluaciones y

auditorias para identificar las oportunidades de mejora.


88



aprendizaje y las actividades externas, considera

importante la información obtenida a partir de la gestión

interna como los resultados de autoevaluación y auditorias,

para detectar los puntos fuertes y áreas de mejora.

- Mejoras



e implantar mejoras

Evidencia

Se implantan cambios en los procesos y procedimientos.


4.d: Gestión de la tecnología, digitalización de la

documentación justificativa delos procesos para la

eliminación de papel, permitiendo una comunicación más

eficaz.

SUBCRITERIO 5.C: “Diseño y desarrollo de los productos y servicios

basándose en las necesidades y expectativas de los clientes”

Enfoque



Evidencia

El proceso por el cual se desarrollan los productos y

servicios de la Agencia se basa en las Pautas

desarrolladas en el Decálogo de Grupos de Interés, para

determinar las necesidades y expectativas del cliente

utiliza un Sistema de Indagación de Necesidades.


1.c: Los líderes interactúan con clientes, partners y

representantes de la sociedad.

2.a: Las políticas y estrategias se basa en las

necesidades y expectativas actuales y futuras de los

grupos de interés (análisis FODA).

89

2.c: La política y estrategia se basa en la información de


aprendizaje y las actividades externas, las herramientas

SIEP y SIPA son herramientas clave para recogida y

seguimiento de datos necesarios.

4.d: Gestión de la Tecnología, formación online (e-

learning) para los directivos para el desarrollo de nuevos

productos.

4.a: Gestión de las Alianzas Externas, trabaja con otras

Agencias e Instituciones para intercambiar información

para apoyar el desarrollo y eficaz funcionamiento de sus

procesos.


Evidencia

Tiene en cuenta el modelo SERVQUAL, para la

determinación de las necesidades y expectativas de los

clientes. (Encuestas, grupos focales, sugerencias y

reclamaciones, Delphi)


6.a: Medidas de percepción, estudios sobre las satisfacción

de usuarios basándose en el modelo SERVQUAL



interés relevantes

Evidencia

La empresa realiza un análisis del impacto de los

productos, análisis de sugerencias para verificar que se

estén cumpliendo con las necesidades y expectativas de

los grupos de interés.



de usuarios basándose en el modelo SERVQUAL.

- Integrado

90


Evidencia

El método de trabajo de esta Comunidad De Intercambio

fue diseñado para establecer metas funcionales, desarrollar

planes de acción, implantar los planes y realizar

seguimientos.



y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés

(análisis FODA).

4.a: Gestión de las Alianzas Externas, trabaja con otras

Agencias e Instituciones para intercambiar información

para apoyar el desarrollo y eficaz funcionamiento de sus

procesos.


procede

Evidencia

Los líderes deben interactuar con los clientes, partners y

representantes de la sociedad para conocer las

necesidades y expectativas de los clientes.

Despliegue

- Implantado


Evidencia

Las pautas desarrolladas en el Decálogo de Grupos de

Interés actúan de mínimos comunes para cada

Subdirección general y establecen los procesos previos a

la prestación de un servicio.


1.c) Los líderes interactúan con clientes, partners y

representantes de la sociedad, pautas conocidas como

“Decálogo de Grupos de Interés”

- Sistemático

91




Evidencia

Las pautas desarrolladas en el Decálogo de Grupos de

Interés actúan de mínimos comunes para cada

Subdirección general y establecen los procesos previos a

la prestación de un servicio.


1.c) Los líderes interactúan con clientes, partners y

representantes de la sociedad, pautas conocidas como

“Decálogo de Grupos de Interés”


- Medición


despliegue

Evidencia

El enfoque se mide a través de encuestas, grupos focales,

sugerencias y reclamos.



y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés,

los diseños de nuevos servicios se elaboran a partir de la


interés.

6.a: Medidas de percepción, estudios sobre el número de

reclamaciones y sugerencias.




Evidencia

Utiliza la creatividad, innovación y competencias clave de

las personas de la organización para desarrollar productos

y servicios competitivos.

92



humanos, los planes de recursos humanos buscan

constantemente incorporar nuevas ideas basadas en la

creatividad y el aprendizaje.

- Mejoras



e implantar mejoras

Evidencia

Utiliza la creatividad, innovación y competencias clave de

las personas de la organización para desarrollar productos

y servicios competitivos. Trabaja con otras Agencias e

Instituciones para intercambiar información para apoyar el

desarrollo y eficaz funcionamiento de sus procesos.


4.a: Gestión de las Alianzas Externas





SUBCRITERIO 5.D: “Producción, distribución y servicio de atención,

de los productos y servicios”

Enfoque



Evidencia

La organización cuenta con un ciclo de producción,

prestación y atención a los servicios que comprende 5

etapas: Elabora, comunica, atiende y asesora, presta y

realiza seguimiento.


Evidencia

93

Los procedimientos de es te ciclo están formalizados según

la norma ISO 10015, para garantizar que los procesos

cumplan con los requisitos y objetivos marcados en su

diseño.


2.d: La política y estrategia se comunica y despliega

mediante un esquema de procesos clave.



interés relevantes

Evidencia

Comunica de manera periódica las condiciones de la

prestación del servicio a los usuarios, con la finalidad de

convertir a los clientes, cada vez más en agentes de

cambio y mejora interna, además de la creación de una

oficina de atención al cliente.



de usuarios basándose en el modelo SERVQUAL

- Integrado


Evidencia

La creación de la Oficina de Atención al cliente ha sido la

respuesta de la Agencia a las expectativas de los clientes

más dinámicos y activos.


2.a: La política y estrategia se basa en las necesidades y

expectativas actuales y futuras de los grupos de interés.


procede

Evidencia

Los procedimientos del ciclo de producción están

formalizados según la norma ISO 10015 para garantizar

94

que los procesos operativos cumplan con los requisitos y

objetivos marcados en su diseño.

Despliegue

- Implantado


Evidencia

Se utiliza un sistema de información de Procesos y

Actividades (SIPA) para dar soporte informático a la

mayoría de operaciones de la organización y permite

mantener un control permanente sobre el estado de los

procesos operativos incluidos en el sistema.


2.c: La política y estrategia se basa en la información de los

indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje

y las actividades externas, las herramientas SIEP y SIPA

son herramientas clave para recogida y seguimiento de

datos necesarios.

- Sistemático




Evidencia

Se utiliza un sistema de información de Procesos y

Actividades (SIPA) para dar soporte informático a la

mayoría de operaciones de la organización y permite

mantener un control permanente sobre el estado de los

procesos operativos incluidos en el sistema.




y las actividades externas, las herramientas SIEP y SIPA

son herramientas clave para recogida y seguimiento de

datos necesarios.


95

- Medición


despliegue

Evidencia

La organización cuenta con sistemas específicos de

seguimiento de sus prestaciones, cada una de las acciones

formativas tiene unos criterios de seguimiento y evaluativos

propios que determinan que se va a evaluar, quien se va

evaluar y que instrumentos se van a utilizar para la

evaluación.




Evidencia

A través de la comunidad de interés se participa en un foro

que comparte la evolución de los catálogos de servicio de

este tipo de organismos y los resultados de indicadores de

sus diferentes procesos de producción de servicios.


4.a: Gestión de las Alianzas Externas

- Mejoras



e implantar mejoras

Evidencia

Recientemente, en el marco del programa de diseño de

nuevos servicios, la Oficina de Servicio al Cliente ha creado

una plataforma de ayuda online para usuarios de la página

web.






96

SUBCRITERIO 5.E: “Gestión y mejora de las relaciones con los

clientes”

Enfoque



Evidencia

La Agencia ha ido incrementando el número de canales

de relación con los clientes, para obtener información, que

será utilizada para la revisión y mejora de los servicios.


1.c: Los líderes interactúan con clientes, partners y

representantes de la sociedad.

2.a: Las políticas y estrategias se basa en las

necesidades y expectativas actuales y futuras de los

grupos de interés.

2.c: La política y estrategia se basa en la información de


aprendizaje y las actividades externas


Evidencia

Se han consolidado diferentes canales de relación como:

canales de contacto directo, estudios, encuestas y

sistemas de sugerencias y reclamaciones.


2.d: La política y estrategia se comunica y despliega

mediante un esquema de procesos y actividades.



interés relevantes

Evidencia

La información generada es utilizada para la revisión y

mejora de los servicios y para establecer prioridades.


97


y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés.

- Integrado


Evidencia

La información de estos canales de relación, ayudaran a

desarrollar estrategias que mejoren las relaciones con los

clientes, establecer nuevos objetivos mejora en toda la

agencia y se usa en los inicios de los diferentes ciclos de

planificación.


procede

Evidencia

El enfoque está relacionado con la interacción por parte de

los líderes de la sociedad para determinar el nivel de

satisfacción de estos y también con la política y estrategia

ya que estos resultados determinaran las estrategias que

se deben implementar.

Despliegue

- Implantado


Evidencia

La Agencia ha ido incrementando el número de canales de

relación con los clientes, para obtener información, que





y las actividades externas

- Sistemático




Evidencia

98

La Agencia ha ido incrementando el número de canales de

relación con los clientes, para obtener información, que





y las actividades externas


- Medición


despliegue

Evidencia

Se han incorporado indicadores para evaluar la eficacia de

las relaciones con los clientes.


6.a: Medida de percepción, se han utilizado indicadores de

calidad del modelo SERVQUAL al servicio de Biblioteca.




Evidencia

Se recogen informes para la mejora de las relaciones

actuales con los clientes.


6.a: Medida de percepción, se han utilizado herramientas

del modelo SERVQUAL para realizar estudios sobre

satisfacción de usuarios y también al número de

reclamaciones y sugerencias.

- Mejoras



e implantar mejoras

Evidencia

Busca mejorar sus relaciones con sus clientes.

99

3.6 CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES

Enfoque



Evidencia



Evidencia



interés relevantes

Evidencia


- Integrado


Evidencia



procede

Evidencia


Despliegue

- Implantado


Evidencia


- Sistemático




Evidencia

100



- Medición


despliegue

Evidencia





Evidencia


- Mejoras



e implantar mejoras

Evidencia


3.7 CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS

Enfoque



Evidencia



Evidencia



interés relevantes

Evidencia


- Integrado


101

Evidencia



procede

Evidencia


Despliegue

- Implantado


Evidencia


- Sistemático




Evidencia



- Medición


despliegue

Evidencia





Evidencia


- Mejoras



e implantar mejoras

Evidencia

102


3.8 CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

SUBCRITERIO 8.A: “MEDIDAS DE PERCEPCION”

Tendencias

Las tendencias son progresivamente positivas a lo largo

del tiempo

Evidencia

Desde 1999, La agencia ha intensificado su incidencia positiva en la sociedad y esto se evidencian a través de encuestas públicas a ciudadanos tanto como a los visitantes, realizadas para la evaluación de la percepción ciudadana del impacto conseguido hacia el medio ambiente así como la aportación de la agencia para la satisfacción de dichos grupos, respetando la política municipal.

Las tendencias de percepción son de carácter positivo ya que siempre nuestros resultados han sobrepasado a nuestros objetivos planteados y esto se puede ver en los cuadros de resultados. (Cuadro 8a.1 - 8a.2 - 8a.3)


2.a) Percepción y necesidades de la sociedad en general:

- Resultados de percepción de la sociedad- Indicadores de rendimiento asociados6.a) La agencia ha identificado cuales son los factores que configuran la percepción de los grupos de interés y establecido herramientas para conocer y medir su grado de satisfacción

Se potencian las tendencias positivas y se corrigen las

negativas

Evidencia

La Agencia despliega más acciones para obtener un positivo impacto en variados ámbitos sociales


103

1.e) Medidas básicas para la mejora de la calidad, incluidas en el denominado Plan Director

Los primeros datos fueron proporcionados por la primera encuesta del clima laboral, a lo que se sumó el estudio sobre la motivación de los empleados, la indagación de las expectativas de los grupos de interés, el análisis de las encuestas de satisfacción de clientes de años precedentes y los primeros contactos con instituciones homologas.

Objetivos

Los objetivos tienen una tendencia a lo largo del tiempo

Evidencia

Los objetivos tienen una incidencia positiva en la Agencia, ya que los resultados de las diferentes actividades realizadas a cerca de la percepción, superan a los objetivos planteados anualmente. Esto permite a la agencia que en el siguiente año su exigencia sea mayor subiendo el alcance del objetivo, con previo conocimiento de recursos e impacto al medio ambiente.

Los objetivos son verdaderamente metas

Evidencia

Los objetivos son verdaderamente metas ya que siempre estamos en constante mejora y esto se evidencia anualmente como por ejemplo en las empresas mejores valoradas en cuanto a su contribución a la mejora ambiental:

Año 2000: núm. 36 de 50 entidades destacadas.

Año 2001: núm. 31 de 55 entidades destacadas Año 2002: núm. 27 de 60 entidades destacadasSiendo el objetivo principal ser uno de las primeras empresas en destacar a la contribución de mejora ambiental corroborada por la prestigiosa revista “Natura”.Son verdaderamente metas por la tendencia de los resultados que

especifican el objetivo interno a lo largo del tiempo

Comparaciones

104

Comparaciones con la media del sector, con los líderes

del sector, con sus competidores directos, con

organizaciones de otros sectores

Evidencia

No se presenta comparaciones pero existen evidencias acerca de un barómetro de entidades mejor valoradas en cuanto a su contribución a la mejora medioambiental de un total de 50-60 entidades

Se compara con organizaciones de ámbito nacional o de

ámbito global

Evidencia

No se presenta comparaciones con organizaciones similares de ámbito nacional o global, ni con valores medios


6.a) Esta percepción global es muy importante porque define la resultante de las diferentes componentes, que en forma de servicios por cada una de las funciones, la Agencia ofrece a sus clientes.

Las que se refieren a la satisfacción de los diferentes grupos de interés, que ofrecen una perspectiva transversal agrupando resultados por cada uno de los grupos

Causas

Los resultados son consecuente del enfoque y de su

desarrollo

Evidencia

Los resultados son consecuentes a las encuestas públicas para medir la percepción por lo cual se tienen evidencias (cuadros8a) mediante el enfoque medioambiental de dicha Agencia.

Alcance

105

Evidencia las relaciones entre los resultados propiamente

dichos

Evidencia

La percepción ciudadana de la aportación de la Agenda, la

percepción y defensa del medio ambiente se evidencian

mediante encuestas de satisfacción de los ciudadanos y

visitantes


4.a) La suscripción de convenios con los Ayuntamientos de los seis municipios de la comarca del Valle de Monte Mayor, por los que la Agencia facilita mediante las instalaciones del Palacio de Monte Mayor el desarrollo de actividades culturales y artísticas, no solo han servido a este fin, sino también a la promoción y defensa del entorno medioambiental de la comarca

Métodos descritos para criterios facilitadores

Evidencia

Con relación a algunas de dichas actividades existe constancia

de su reconocimiento público a través de noticias, reseñas y

comentarios aparecidos en la prensa o bien revistas, espacios

radiofónicos y televisivos

SUBCRITERIO 8.B: “INDICADORES DE RENDIMIENTO”

Tendencias


del tiempo

Evidencia

Tendencias positivas de ahorro y buenos resultados (1997-2002) en las áreas más relevantes: energía eléctrica, consumo de agua, material fungible. (Ver cuadros 8.b)

106


negativas

Evidencia

La potenciación de tendencias positivas hay evidencias casuales y en la corrección de las negativas no se muestra ninguna evidencias


4.e) “…Potenciar las capacidades y competencias de los empleados públicos…” para atender de manera satisfactoria las exigencias de los ciudadanos ante los servicios públicos con empleados motivados y con conocimiento adecuados y actualizados.

1.e) Medidas básicas para la mejora de la calidad, incluidas en el denominado Plan DirectorLos primeros datos fueron proporcionados por la primera encuesta del clima laboral, a lo que se sumó el estudio sobre la motivación de los empleados, la indagación de las expectativas de los grupos de interés, el análisis de las encuestas de satisfacción de clientes de años precedentes y los primeros contactos con instituciones homologas.

Objetivos


Evidencia

Hay evidencias de acciones en mejora de climatización y uso de energía eléctrica se han superado en más de 5 por 100 los objetivos fijados en los últimos 3 años y se ha reducido el consumo.

Para la valoración de las acciones de reciclado de material, la reducción de gastos alcanzo 33 por 100 superando ampliamente los objetivos fijados que los establecían en un 5 por 100 anual.


Evidencia

No hay la evidencia de objetivos que son verdaderamente metas por la poca información de objetivos en este criterio ya que se evalúa algunos resultados con objetivos en los últimos 3 años.

107

Comparaciones




Evidencia

A fin de conocer la imagen que de las actividades de la Agencia tienen aquellos sectores de la sociedad especialmente relacionados con ellas, se planteó una línea de investigación dentro del acuerdo de colaboración que mantiene con la Universidad en dos direcciones: la primera dirigida al colectivo de empleados públicos para saberla opinión que sobre la eficacia en su formación y en su trabajo tienen éstas y la segunda en el entorno de las instituciones académicas.

La valoración entren el colectivo de empleados públicos alcanzo una cuota de 5.4 sobre 10 y en el entorno académico 6.8, que comparada con la valoraciones obtenidas en otros 7 países europeos por Instituciones similares la situaron 5ª posición


ámbito global

Evidencia

Hay una breve evidencia de comparación en el ámbito nacional por el mismo sector y en el ámbito global mediante valoraciones obtenidas por instituciones europeas

Causas


desarrollo

Evidencia

La dirección ha adoptado una línea de acción comprometida con la mejora de las condiciones del entorno de trabajo de su personal, del servicio a sus clientes y, en general de sus edificaciones e instalaciones que con la ayuda de la colaboración de su personal y las alianzas con proveedores y otros organismos, se ha logrado, entre

108

otras cuestiones reducir el consumo de agua, eléctricos y material fungible


3.a) Para facilitar la incorporación a la Agencia del personal de nuevo ingreso, así como, para permitirle un mejor conocimiento de la misma y propiciar su integración en ella, se dispone de un “Manual de Incorporación”. En el mismo, además de una visión general de la Agencia, se le informa de las funciones que se desarrollan, el régimen jurídico del personal y las condiciones laborales

4.c) Se ha sustituido la totalidad de la señalética del edificio y buena parte del mobiliario de las aulas garantizándose de esa forma una considerable mejora en las condiciones y clima laboral del centro.4.e) “…Potenciar las capacidades y competencias de los empleados públicos…” para atender de manera satisfactoria las exigencias de los ciudadanos ante los servicios públicos con empleados motivados y con conocimiento adecuados y actualizados

Alcance


dichos

Evidencia

La mejora de las condiciones del entorno de trabajo de su

personal, del servicio a sus clientes y, en general, de sus

edificaciones e instalaciones


Evidencia

Se ha impulsado una “Cultura de respeto al medioambiente”

para lograr que, a través de acciones formativas y divulgativas,

se incorporen hábitos de comportamiento en su defensa por

parte del personal

3.9 CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE

109

SUBCRITERIO 9.A: “RESULTADOS CLAVES DE RENDIMIENTO DE

LA ORGANIZACIÓN”

Tendencias


del tiempo

Evidencia

Tendencia creciente (1999-2003) del cumplimiento del presupuesto sin el alcance de objetivos en los resultados económicos.

En tanto, los resultados no económicos se ven una tendencia creciente y cumplimiento de objetivos en renovación formativa y actividad investigadora.


negativas

Evidencia

Se potencian implantando la mejora continua


1.e) Medidas básicas para la mejora de la calidad, incluidas en el denominado Plan Director

Los primeros datos fueron proporcionados por la primera encuesta del clima laboral, a lo que se sumó el estudio sobre la motivación de los empleados, la indagación de las expectativas de los grupos de interés, el análisis de las encuestas de satisfacción de clientes de años precedentes y los primeros contactos con instituciones homologas.2.b) Además de los datos procedentes de los diferentes grupos de interés, la Agencia considera aquella información procedente de la gestión interna, incluyendo las mediciones del rendimiento, de calidad y económicas, y las informaciones derivadas de las actividades de investigación, aprendizaje y creatividad. Dentro de esta categoría se incluyen:- Puntos Fuertes y áreas de mejora

Objetivos


Evidencia

110

Los cobros realizados, el costo medio por curso y coste medio de proyectos en resultados económicos se destaca por la positiva evolución en los últimos años (1999-2003).

Mientras que en aspecto de resultados no económicos en la mayoría se ve un equilibrio entre los resultados y el objetivo (cuadros9.a).


Evidencia

Cumplimiento de los objetivos presupuestarios en gastos de personal y transferencias corrientes, coste medio por curso y coste medio de los proyectos de investigación, las cuales se consideran metas internas de la organización.


2.a) El documento básico de la planificación de la Agencia es desde 2001el Plan Estratégico. Dicho plan se elabora a partir de la información relevante procedente de todos los grupos de interés y de las mediciones internas de rendimiento y demás actividades de aprendizaje.

Comparaciones




Evidencia

Matriz de comparación de resultados económicos con otras organizaciones españolas y la UE


ámbito global

Evidencia

La biblioteca de la Agencia constituida por abundantes fondos bibliográficos y documentales especializados principalmente en las áreas de Derecho Público y Gestión en Administración Publica y que contiene con distinto grado de profundidad información de casi todos los países del mundo.

111

El grupo de trabajo que se está ocupando de la generación de información para comparaciones ha logrado establecer las mismas para el ámbito nacional y referido al año 2002.

Causas


desarrollo

Evidencia

Los relación causa efecto es visible aproximadamente a la mitad de los resultados

Alcance


dichos

Evidencia

Además de los datos anuales se tienen en cuenta una serie de

comparaciones de referencia de forma que sirvan para motivar

a todo el equipo directivo a cuestionarse la posición y a

introducir innovaciones y cambios


Evidencia

Para facilitar la difusión de los resultados por la Agencia y

ayudar a la toma de conciencia de los resultados desde una

perspectiva de gestión se ha implementado una matriz de

comparaciones que se mantiene actualizada en intranet

SUBCRITERIO 9.B: “INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO DE LA

ORGANIZACIÓN”

112

Tendencias


del tiempo

Evidencia

Las tendencias son positivas ya que un ejemplo claro está en el número de horas lectivas impartidas y el número de ediciones realizadas, sobre todo en cursos dirigidos a la formación de actualización permanente de funcionarios incluidos en los programas departamentales de formación muestran una tendencia sostenida hasta el año 1999 y un considerable incremento desde este año.


negativas

Evidencia

Se potencias las tendencias positivas como se muestra en el nivel de utilización de la red de centros de formación descentralizados ha incrementado y su nivel de eficiencia mejorado a través de la implantación de la formación en cascada

Objetivos


Evidencia

No se muestran los objetivos pero si las tendencias de rendimiento de la organización anualmente. (Cuadros 9 b)


Evidencia

Los objetivos no son las propias metas internas de la organización ya que cada tendencia mencionada de resultados no especifica el objetivo interno como tendencia a lo largo del tiempo.

Comparaciones

113




Evidencia

No existe comparaciones con otras organizaciones y esto se puede plantear como una área de mejora para la organización


ámbito global

Evidencia

Por lo citado anteriormente no hay comparación con ninguna organización de ámbito nacional o ámbito global.

Causas


desarrollo

Evidencia

Los resultados no son consecuencia del enfoque porque la relación causa efecto es visible hasta casi un cuarto de los resultados, es decir tiene poca incidencia en los resultados

Alcance


dichos

Evidencia

Proyectos orientados a los procesos de mejora y

modernización así como la potenciación de procedimientos y

empleo

114


Evidencia

La implementación de la formación en cascada

A continuación se muestra un cuadro resumen de los resultados obtenidos en todos

los criterios.

4. CONCLUSIONES

Las áreas de mejora tienen que tener una evidencia de respaldo para poder medir

que tan bueno fue el rendimiento recién evaluado en la organización

5. BIBLIOGRAFÍA

6. ANEXOS

A continuación se adjuntan las tablas de evaluación de cada subcriterio.

115

Evaluacion Adm Publica 2015-1 Calidad Total

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