Escuela Acadmico Profesional de Administracin y Negocios InternacionalesCurso:Administracin I I Ciclo III Docente: Lic. Wilfredo Lucumi Quinteros (10)

INTEGRACIN DE PERSONAL

Conceptos yprincipiosde la integracin

Otroconcepto.Consiste en obtener elcapitalrecursos humanos y materiales para uso dela empresa.la integracin agrupa lacomunicaciny la reunin armnica de los elementos humanos y materiales,seleccinentretenimiento y compensacin del personal.

Los principios de la integracin de personas: Adecuacin de hombres yfunciones. Provisin de elementos administrativos. Importancia de laintroduccinadecuada.

Adecuacin de hombres y funciones:Los hombres que han de desempear cualquierfuncindentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo criterio que renan los requisitos mnimos para desempearla adecuadamente.Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres.Puede ocurrir, que los altos niveles administrativos, si exista cierta adaptacin de la funcin alhombre, ya que por ejemplo: ungerentetiene muchas posibilidades, y depender de su personal capacidad, iniciativa, etc. El hacer el puesto ms importante, ya que en cierto modo, laempresaser toda ella como sea su jefe supremo.

Provisin de elementos administrativos.Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a lasobligacionesde su puesto.Por ejemplo:Un trabajador debe conocer con precisin su puesto, para que desarrolle adecuadamente.Importancia de lainduccinadecuada.

El momento en que los elementos humanos se integran auna empresatiene mucha importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.Podr decirse que unaempresadebe considerarse como una articulacin social de los hombres que la forman: desde elgerente, hasta el ltimo mozo.Principios de laintegracinde las cosas. Carcter administrativo. Abastecimiento oportuno Instalacin ymantenimiento. Delegacin ycontrol.Ya hemos sealado anteriormente que la integracin de " las cosas" se estudia en todo detalle dentro de las materias deproduccin,ventasfinanzas, etc. Con todo sealaremos aqu las nociones fundamentales al respecto.Si la integracin, como todas las dems partes de laadministracin, ha de ser tcnica, requiere fundarse enprincipiosgenerales que sirvan de base alaspolticasen ese campo, y al mismotiempo,usar de reglas para poner enaccineficazmente lastcnicasrespectivas.

Tcnicas para la integracin del personal ASIGNACION DESALARIOS.- Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediantesistemasde remuneracin racional deltrabajoy de acuerdo al esfuerzo,eficiencia,responsabilidady condiciones de trabajo a cada puesto. ASIGNACION DEFUNCIONES.- Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades,obligaciones,operacionesy condiciones de trabajo. DETERMINACION DE SALARIOS.- Asignarvaloresmonetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con relacin a otras posiciones de laorganizaciny a puestos similares en elmercadode trabajo. CALIFICACIN DE MRITOS.- Evaluar, mediante losmediosmasobjetivos, la actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto. INCENTIVOS Y PREMIOS.- proveerincentivosmonetarios a los sueldos bsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos. CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sinpercepcinde sueldo, que sean justo tanto para los empleados como para organizacin, as como sistemas eficientes que permitan su control.

LainteligenciaemocionalLa cualidad clave del buen profesional radica en la inteligencia emocional. En los ltimos aos, lo que se ha dado a conocer como inteligencia emocional se ha convertido en un elemento decisivo a la hora de evaluar la capacidad directiva de un profesional, por delante incluso de su formacin o de su experiencia laboral.Lainteligencia emocionalhace referencia a aquellos aspectos individuales relacionado con el modo de interactuar de la persona con todo lo que le rodea; estas son cualidades como:motivacin, empata, autocontrol, astucia social, etc.Elprofesornorteamericano Daniel Goleman, en sulibro"Inteligencia Emocional", explica razones por las cuales personas con un elevado coeficiente intelectual fracasan, tanto en el mbito profesional como en lo personal, mientras que otras, teniendo un coeficiente mucho ms discreto, triunfan en todas las facetas de su vida.A partir de cierto nivel de responsabilidad no solo es importante tener una buena formacin tcnica y ser brillante en el mbito de razonamiento mental, adems es importante saber transmitir y vender las ideas, saber conducirse en situaciones tensas y delicadas que impliquennegociaciny, en definitiva saber dirigir en la ambigedad y en la indefinicin.

PROCESO DE INTEGRACIN Y ORGANIZACIN DE PERSONAS

Laintegracin del personales el proceso mediante el cual las organizaciones resuelven sus necesidades de recursos humanos, entre ellas el pronstico de sus necesidades futuras, el reclutamiento y seleccin de candidatos y la induccin de los empleados de nuevo ingreso.

El proceso de integracin del personal supone ms que la simple contratacin de personas, incluye tambin la colaboracin para que los empleados de nuevo ingreso se adapten fcilmente a la organizacin, moverse gilmente en ella(rotacin de puestos ) y salir de la empresa.

RECLUTAMIENTO

El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organizacin atrae candidatos del MRH para abastecer su proceso selectivo.

Es el proceso de bsqueda, dentro y fuera de la organizacin, de personas que ocupen puestos vacantes, en consecuencia el reclutamiento, como ocurre al proceso de comunicacin, es un proceso de doble va que comunica y divulga las oportunidades de empleo, al tiempo que atrae los candidatos para el proceso selectivo, si el reclutamiento slo se comunica y divulga, no alcanza sus objetivos bsicos. Es fundamental que atraiga candidatos para seleccionar. Se puede decir adems que el reclutamiento es una tcnica y procedimiento que busca atraer candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos en la organizacin. Bsicamente, es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece, en el mercado de recursos humano, oportunidades de empleo que pretende llenar.

SELECCINLa seleccin sirve como una especie de filtro en donde slo algunos pueden ingresar en la organizacin, es decir aquel personal que presente caractersticas deseadas para la organizacin formara parte de ella.

Este procedimiento de cierto modo busca los candidatos entre varios reclutados ms adecuados para los cargos de la organizacin. Con el nico fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal.

El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.

INDUCCIN

Es un programa formal o informal para familiarizar a los nuevos empleados con sus responsabilidades de trabajo, compaeros y polticas de la organizacin. La induccin de personal se entiende como la tarea de integrar al personal nuevo a la empresa, a sus tareas especficas y dentro de la poltica de la empresa. Esta capacitacin comienza desde el momento en que presentas la aplicacin para un puesto de trabajo, y cuanto antes lo logres mayores posibilidades tienes de quedarte con el puesto requerido, ya que tu gran adaptacin jugar a tu favor. Los encargados de la induccin suelen ser las personas encargadas de la seleccin del personal y los responsables de la capacitacin permanente del personal, aunque para lograr un xito completo toda la empresa debe estar en parte destinada a la induccin incluyendo la gerencia.

Esta capacitacin te fortalece dentro de la empresa, adquirirla antes te posiciona para lograr este puesto de trabajo.

ANLISIS DE PUESTO

El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas. Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo determinado.

Situaciones donde se necesita o recomienda el anlisis de puesto:

Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la necesidad de realizar un anlisis de puesto como los siguientes: Cuando se funda la organizacin. Cuando se crea nuevos puestos. Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologas o procedimientos. Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una empresa.Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que la administracin considere evaluar la implementacin de un proceso de anlisis de puesto. Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos. La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca duplicacin de esfuerzos y conflictos ocasionales. La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias. La mano de obra no est adecuadamente capacitada. La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la administracin. La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.Si se realizar un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones de puestos bien preparados y realizados lo que ayuda a la administracin a satisfacer sus necesidades en aspectos crticos de poltica de personal, corno remuneraciones, contratacin y seleccin, diseo organizacional, evaluacin del desempeo y la planificacin de la mano de obra.

EVALUACIN DE DESEMPEO

La evaluacin del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso tcnico a travs del cual, en forma integral, sistemtica y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeo de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos. La evaluacin de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluacin de personal no solo hacen saber a los colaboradores cul es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto de sus tareas.

Importancia de la evaluacin de desempeo:

Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos dbiles y fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para un programa de seleccin, desarrollo administrativo, definicin de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeo.

Un hombre es sabio mientras busca la sabidura; si llega a creer que la ha encontrado, se convierte en idiota.

Escuela Acadmico Profesional de Administracin y Negocios InternacionalesCurso:Administracin I I Ciclo III Docente: Lic. Wilfredo Lucumi Quinteros (11)

DIRECCIONConcepto: Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y eltiemposon fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de laplanificaciny la organizacin. Los gerentes al establecer elambienteadecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos. La direccin debe de saber cmo es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn engruposy entender la forma en cmo operan los diferentes tipos deestructura. La direccin es aquel elemento dela administracinen el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de laautoridaddeladministrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.IMPORTANCIA.La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las demstcnicastiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de lamecnicaadministrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y elcoraznde lo administrativo.ELEMENTOS. El Jefe:Es aquel que tiene la funcin de dirigir. Los Dirigidos:Son a los que dirige el jefe. La Situacin:Es el momento donde se lleva a cabo la direccin. Importancia:Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajosTEORAS.Segn Douglas MagregorTeora X - Teora Y - Supuesto de la Teora X1. A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarn el trabajo si es posible2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mnimo de desempeo3. A la mayora de la gente le agrada ser administrada conpolticas, reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario.4. La mayora de las personas son pasivas aceptan pocoriesgoy en consecuencia prefieren laseguridaden el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.Supuesto de la Teora YEs lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir responsabilidades.a. Las personas no rehyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades bsicas.b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, sern muy creativas en el trabajo.c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se sentir motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto direccin y control.d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales est en La mayora de las personas y organizaciones estn en algn lugar entre ambas teoras.LA COMUNICACIN.Es uno de los facilitadores ms importantes administrativamente. Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. Ungerentetransmite ideas einformacinde su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin.El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y pos toma en cuanto al interactuar con ella. La comunicacin es necesaria en todas las relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia delcomportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicacin es difcil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra.La comunicacin capacita al gerente para obtenerdatospara la toma de decisiones, para ayudarse a identificarproblemasy saber queaccionesson necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que laplaneacinadministrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad.La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de la empresa. Tipos de Comunicacin.a. Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas debonoso planes deaccin, informacin tcnica para propsito de la toma de decisiones y polticas sobreprocedimientosy las reglas fijadas por losmanualeso compaas.b. Formal:Es aquella que se da decarcterformal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas,entrevistas, etc.Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser til y precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en lasorganizaciones.c. Informal:Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcterpersonal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.d. Ascendente:Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta los niveles altos de una empresa.e. Descendiente:Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas,ejemplo:desde el presidente o gerente deuna empresahasta los obreros.f. Verbal:Es aquella que se da a travs de palabras,ejemplo:reuniones, juntasg. Escrita:Es la que se da a travs decartas, memorando, etc.h. Eficiente:Intenta minimizar el tiempo y elcosto. Es el esfuerzo total de intercambio de informacin. El costo puede incurrirdinero, privacin de comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin. La comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos.i. Efectivo:Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de informacin.LIDERAZGOEL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACINConforme se consolida la teora de laadministraciny de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobradofuerzael estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones.Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni elcomportamientodel lder, sino " las circunstancias sobre las cualesgruposde personas integran y organizan sus actividades haciaobjetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacindinmica."Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo.Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros.Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios.Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder.Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr elobjetivo.Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo.El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas.El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo , comunidad o sociedad ms que ninguna otrapersona.El lder tiene que distribuir el poder y laresponsabilidadentre los miembros de su grupo.Estadistribucinjuega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga.Como el liderazgo est en funcin del grupo , es importante analizar no solo las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve.Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder del grupo.Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada.Dependiendo si la situacin requiereaccinrpida e inmediata o permite deliberacin yplaneacin, los liderazgos pueden caer en personas diferentes.Ensntesis, " el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica."Aunque todava se cree que hay lderes natos , partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especfica.

La palabraliderazgodefine a unainfluenciaque se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. Quien ejerce el liderazgo se conoce comolder.

El liderazgo es la funcin que ocupa una persona quese distingue del restoy es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una persona, quien dirige (ellder) y aquellos que lo apoyen (lossubordinados) y permitan que desarrolle su posicin de forma eficiente.La labor del lder consiste enestablecer una meta y conseguirque la mayor parte de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en los gestores delmundo empresarial, para sacar adelante una empresa u organizacin, pero tambin lo es en otros mbitos, como losdeportes(saber dirigir un equipo a la victoria), Existen distintas clasificaciones de los lderes, que se establecen a partir de diversos criterios. Cuando un lder es escogido por una organizacin, se habla de unlder formal. Loslderes informales, en cambio, emergen de manera natural o espontnea dentro un grupo.De todas formas, la clasificacin ms difundida es aquella que refiere al vnculo entre el lder y los sujetos a los cuales influencia (es decir, sus seguidores

Por otro lado, las cualidades que debe tener alguien que ejerce el liderazgo son:

Conocimiento, confianza, integridad, y, por supuesto,carismapara inspirar a sus subordinados.Los mejor lderes son aquellos queson visionarios, que son capaces de comprender las situaciones productivas para la empresa antes de que estas se presenten, son innovadores y estn a favor del cambio. Podemos poner como ejemplo a Bill Gates, un frustrado estudiante de Harvard, que gracias a sus cualidades de lder fue capaz de fundar una de las empresas ms importantes en el sector tecnolgico, Microsoft y, gracias a las decisiones que supo tomar y a que consigui que empresas influyentes confiaran en l, se convirti en la persona ms rico del mundo. l fue capaz de comprender que los ordenadores un da se convertiran en una parte indispensable de los hogares, y trabaj desarrollando los productos que lo permitieran, supongo que es el mejor ejemplo de unlder visionario.

Pero tener una buena idea no basta para convertirse en lder, es necesario saber llevarla a cabo y convencer a los que te rodean de que dicha idea es el mejor invento en el que se haya pensado jams y que tiene como objetivo resolver nuestros problemas ms importantes. Si conseguimoscautivar al pblicocon nuestra idea, posiblemente nos convirtamos en un lder visionario y valorado por el entorno.

liderazgo enumera ya varias caractersticas

1. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa

2. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.

3. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.4. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.5. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.6. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa7. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.8. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder.9. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.

:

10. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.11. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas.

12. Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.13. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder.14. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.15. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.16. Un lder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. Un lider debe saber cmo se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa

QU ES MOTIVAR

Motivar en gerencia es inspirar a la gente, individualmente o en grupo, de manera que produzcan los mejores resultados posibles. Lamotivacines la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados.

Para que motivar?Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organizacin que quiera tener buenos resultados. De all que motivar a los dems se haya convertido en una habilidad esencial para cualquier gerente. Para desatar el potencial de un empleado, las organizaciones se han dado cuenta que deben alejarse de los mtodos comando y control, y acercarse a aconsejar y acordar. Es decir, reconocen que premiar el buen trabajo es mas efectivo que amenazar con castigar por un trabajo mal hecho.

Cmo motivarPara motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de motivacin personal cada persona es motivada de forma distinta, y tiene fuerzas distintas a los dems.

Desde mediados del siglo XX se ha venido estudiando el tema de la motivacin en las organizaciones, y varias teoras han surgido al respecto. En su mayora, sostienen que dada la oportunidad, y el estmulo correcto, la gente trabaja bien y en forma positiva.

Escuela Acadmico Profesional de Administracin y Negocios InternacionalesCurso:Administracin I I Ciclo III Docente: Lic. Wilfredo Lucumi Quinteros (12)

CONTROL

Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa. Todos los gerentes deben participar en la funcin de control, aun cuando sus unidades estn desempendose como se proyect. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qu actividades se han realizado y haber comparado el desempeo real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecucin de las metas de la organizacin. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qu tan bien facilita el logro de las metas. Mientras ms ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organizacin, mejor ser el sistema de control..ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROLa. Comparar los resultados con los planes generales.b. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.d. Comunicar cuales son los medios de medicin.e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.i. La Administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las Organizaciones le sirven a las personas que afectan.REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin,organizacino direccin. Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.

El control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administracin. Es la nica forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se estn cumpliendo o no y por qu s o por qu no. Este proceso permite que la organizacin vaya en la va correcta sin permitir que se desve de sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas tambin es parte inherente del proceso. Y las medidas correctivas suponen un ajuste en los planes. En la prctica, el proceso administrativo no incluye los elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. Es por ello que su importancia radica en: Crear mejorcalidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentar elcambio: Este forma parte ineludible delambientede cualquier organizacin. Losmercadoscambian, lacompetenciaen todo el mundo ofreceproductososerviciosnuevos que captan laatencindel pblico. Surgenmaterialesy tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer lademandade los consumidores para undiseo, calidad, otiempode entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican eldesarrolloy la entrega de esos productos y servicios nuevos a losclientes. Los clientes de la actualidad no solo esperanvelocidad, sino tambin productos y servicios a su medida. Agregarvalor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto dela administracinjaponesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principalobjetivode una organizacin debera ser "agregar valor" a suproductooservicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre laofertadelconsumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicandoprocedimientosde control. Facilitar la delegacin yel trabajoen equipo: La tendencia contempornea hacia laadministracinparticipativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye laresponsabilidadltima de lagerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que elgerentecontrole el avance de los empleados, sin entorpecer sucreatividado participacin en eltrabajo.

Elementos del controlEl control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden: Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios deevaluacino comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin: Estndares de cantidad: Comovolumendeproduccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros. Estndares de calidad: Como control demateria primarecibida,control de calidadde produccin, especificaciones del producto, entre otros. Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre otros. Estndares decostos: Comocostos de produccin, costos de administracin, costos deventas, entre otros. Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado. Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. Laaccincorrectiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.

Procesos de controlSon tres pasos separados y diferentes, es muy importante que la planificacin anteceda al control debido a que en una planeacin, se establecen los estndares para el trabajo en unproyectoy el control se hace dependiendo de unos estndares de rendimiento anteriormente especificadas porla empresa.Estos tres pasos son: Medicin:Se necesita tener informacin sobre el proyecto para determinar el rendimiento real. Los gerentes usan con frecuencia cuatrofuentesordinarias de informacin para medir el rendimiento real.Estos son: Laobservacinpersonal, losinformesestadsticos, los informes verbales y los informes escritos. Elmtodode observacin personal provee informacin que no se ha filtrado por los dems, lo malo de la observacin personal es que puede ser muy subjetiva y no todo gerente pueda serlo. Los informes estadsticos pueden hacerse por medio de computadores, degraficas, de barras,etc., lo malo de los informes estadsticos es que dan una informacin limitada. Los informes verbales como conferencias, reuniones, dilogos o llamadas telefnicas, lo malo es que esto no se puede documentar aunque ahora latecnologalo puede llegar a lograr. Los informes escritos se hacen a mano o escribiendo acomputador, son lentos y ms formales. Comparacin:Se trata principalmente de comparar el grado de variacin entre el rendimiento real y estndar. Si el grado de variacin es demasiado alto, el gerente tiene la obligacin de buscar la forma para que el rendimiento que se esta dando, llegue a ser parecido o igual al rendimiento deseado y estandarizado. Accin Administrativa:La tercera y ltima etapa del proceso de control es poner en marcha una accin administrativa. Cuando el gerente vea que tiene que tomar una accin, puede hacer tres cosas: No hacer nada, corregir el rendimiento real o revisar los estndares. Si la accin es revisar estndares, toca buscar unos estndares ms realistas que los anteriores para que puedan ser conseguidos los objetivos esperados.

PASOS DEL PROCESO DE CONTROL

Elcontrol administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecernormasde desempeo con objetivos de planificacin, para disearsistemasde re informacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos losrecursosde la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son: Establecer normas ymtodospara medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechaslmitesespecficas.Esto es importante por los siguientes motivos:En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud yutilidad, que las palabras huecas.Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de control.En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de unbanco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten eltelfonoo la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa depublicidadrenovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y losregistrosde seguridad Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo est bajo control"En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organizacin. Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si elanlisisindica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo director de unafranquiciapodra ver que necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos porMcDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinmico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin, nicamente estarn vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parmetros y no tan slo en identificar fracasos pasados. Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de laretroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de lamedicina ciertos miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen enla comunicacinde los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta elriesgode que surjan elconflictoyactitudesdefensivas en los empleados que estn siendo controlados.De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema.

Principios de control Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y dedinero. De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar elcostoque este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin. De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios. De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que lapersonao la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

Tipos de controlExisten tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de laspolticasque surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s. Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar laprobabilidadde que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente. Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para corregir lasaccionesfuturas; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cuales son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas.

Tcnicas para el control

Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes: Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memoriasde expedientes) Computarizados Mecanizados Grficas ydiagramas Proceso, procedimientos, Gannt, etc. Procedimientohombremaquina, mano izquierda, mano derecha etc. Estudio de mtodos,tiempos y movimientos, etc. Mtodos cuantitativos Redes Modelos matemticos Investigacin de operaciones Estadstica Clculos probabilsticas

Fallas en el proceso de control

Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicacin que se fundamenta en la bsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores tpicos de la supervisin como son los siguientes: Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en vez de causas y posiblessoluciones. Es cierto que como deca WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicacin que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen. Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente. Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, adems, unclimade baja confianza ya que limita lalibertadindividual para actuar y auto controlarse. Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctiva

Sabio no es aquel hombre que lo sabe todo y ensea; sabio es aquel hombre que aprende y pone atencin

Escuela Acadmico Profesional de Administracin y Negocios InternacionalesCurso:Administracin I I Ciclo III Docente: Lic. Wilfredo Lucumi Quinteros (13)

EMPOWERMENT Que esempowerment?Es unprocesoestratgico que busca una relacin de socios entre laorganizaciny su gente, aumentar la confianzaresponsabilidadautoridady compromiso para servir mejor alcliente. Que es un equipo con empowerment?Songruposdetrabajocon empleados responsables de unproducto,servicioque comparten elliderazgocolaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con elmtodode trabajo. Caractersticas de equipos con empowerment:1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar lacalidaddeldesempeoy el proceso deinformacin.3. El equipo proporciona ideas para laestrategiadenegocios.4. Son comprometidos flexibles y creativos.5. Coordinan e intercambian con otros equipos yorganizaciones.6. Se mejora lahonestidadlas relaciones con los dems y la confianza.7. Tienen unaactitudpositiva y son entusiastas. Factores que intervienen en el cambioLa mayora de las veces son fuerzas externas que obligan ala organizacin cambie, como las siguientes:1. Competencia global acelerada2. Clientes insatisfechos.3. Poca rapidez en lainnovacinointroduccindel producto.4. Organizaciones mas planas y lineales.5. Inercia y lucha burocrtica.6. Tecnologa que cambia rpidamente.7. Cambio devaloresen los empleados.8. Estancamiento en laeficienciao la productividad Organizacin de empowermentDesde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar suestructuratradicional por un mayor compromiso y alta involucracin delpersonal.La estructura tradicional esta hecha en forma de pirmide, en donde lasfuncionesson altamente especializadas, sus limites son claras y hay uncontrolde los supervisores para asegurar queel trabajosea rpido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen el trabajo.La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o deredpor que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando enfuncinde un mismoobjetivo. Caractersticas del circulo:1. El cliente esta en el centro.2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.4. El control y lacoordinacinvienen a travs de continuacomunicaciny decisiones.5. Los empleados y elgerentetienen capacidad para trabajar con otros.6. Hay pocos niveles de organizacin.7. Elpoderviene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su jerarqua.8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.9. Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos. El camino hacia empowermentEs necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco aos para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo elproyecto.Durante eldesarrollode empowerment habr tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por losproblemassi no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.3. Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto.4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.2. Valoracin delestadoactual de la organizacinPara dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer unaevaluacina la organizacin que consiste en realizar uncuestionarioque debe ser diligenciado por todos los miembros de la organizacin, las siguientes preguntas son una gua para elaborar la valoracin:1. Cul es la estrategia actual de negocios?2. Cul es la estructura actual de la organizacin?3. Qusistemade recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los equipos?4. Elentrenamientoesta relacionado con las necesidades de los negocios?5. El liderazgo se caracteriza por ser una jerarqua vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de informacin o en un liderazgo compartido?6. Se estimula una comunicacin con los empleados y se les responde? Empowerment es unmovimientototalEmpowerment es mas que un estado de la mente, mas que un conjunto de comportamientos en equipo incluso mas quepolticasorganizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones yactitudesindividuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales.Tres Rutas Hacia Empowerment Cambios de primer y segundo nivel.Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es solo una diferencia de grado sino de calidad.Veamos algunos ejemplos

SituacinCambio de primer nivelCambio de segundo nivel

Manejar un carroUsar el aceleradorCambiar de velocidades

Ver televisinCambiar canalApagarla

GobiernoCambio de un dictador a otroCambia dedictaduraa democracia

JuntasCambios en la agendaUso de un coordinador

Evaluar los resultadosIncrementar el No de metasEnfocarse a la calidad de los productos

EquipoNuevos procedimientosNueva manera de tomar decisiones

EmpresaRedefinicin de puestosIr de pirmide a circulo

Cambios en la forma de pensarCambiar a empowerment de una organizacin tipo pirmide a una organizacin circular requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios incluye una drstica reorientacin en el modo como vemos nuestro trabajo.Por ejemplo algunos cambios son:

DESDE HACIA

Sin empowerment con empowermentEsperar ordenes Tomar decisionesHacer las cosas correctamente Hacer lo correctoReactivo Creativo y productivoContenido Proceso y contenidoJefe responsable Todos responsablesBuscar culpables Resolver problemas

Proceso, responsabilidad, aprendizaje

Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organizacin. Hacia el procesoAdems de alcanzar susobjetivosengrupode trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la prxima vez, desarrollando unaconcienciade cmo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido. Hacia la responsabilidadEn un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente solo tenia ellder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a laatencindel grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el lder del grupo sea el nico que se preocupe por ello. Hacia el aprendizajeLa organizacin tradicional era reactiva hacia los planes de altagerenciao alambientede negocios enla organizacinde empowerment, cuando el personal esta deseandoaccin, busca y resuelve problemas, tomariesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no estn paralizados ni por miedo ni por preocupacin.

Los cambios mentales fundamentalesLa parte fundamental delcambiopara tener una organizacin con empowerment es el giro que hoy puede hacer para poner atencin como se hace el trabajo, toma la responsabilidad en el desarrollo de toda organizacin y resolver los problemas empleandoel aprendizajeactivo.Poner atencin al proceso.Tomar responsabilidades.Buscar elaprendizaje.

Saber administrar el tiempo es el secreto mejor guardado de los ricos."