Executive Excellence n39 Enero 2007

7/30/2019 Executive Excellence n39 Enero 2007

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Edicin espaola. N39

El Circo del SolModelo de Negocio: El Circo del Sol

Suplemento deManagement delDiario econmico

Mano a Mano:

Edward De Bono

Alta Direccin

Fermn LucasD.G. IFEMA

Whos Who en elManagement Espaol:

Jos Aguilar


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Executive Excellence es una publicacinmensual de Executive ExcellenceManagement, S.L. licenciataria exclusiva deExcellence Publishing Provo, Utah USA. Condepsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 yproducida y editada por Executive ExcellenceManagement S.L.

Propsito editorial: Nuestro objetivo espromover la excelencia y el liderazgo tantopersonal como de organizaciones, basn

donos en valores constructivos y principiosticos y morales atemporales.

EditorFederico Fernndez de Santos [email protected]

Editor Executive Excellence PublishingKen Shelton

RedaccinEEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide

Direccin GeneralExecutive Excellence ManagementC/ Velzquez 78, 5D, 28001 Madridtel.: 91 781 33 33 fax: 91 575 33 44

Direccin Comercial

Ylia Plaza - Directora de Cuentasc/ Rafael Calvo, 9 bajo - 28010 Madrid.tel.:91 591 91 84 - fax: 91 445 03 [email protected]

Diseo y maquetacinPasarela de Ideas - [email protected]

Consejo Editorial:Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), FranciscoAlcaide (Football & Sport Consulting), JosLuis lvarez (IE), Santiago lvarez de Mon(IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno(Catedrtico de Economa UCM), Jos ManuelCasado (Accenture), Luis Castejn (UPM),Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro(Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MIND-

VALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE),Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), DanielRomero-Abreu Kaup(D.G. Thinking Heads),Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Sociofundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC),Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de laUniversidad Antonio de Nebrija), CovadongaOShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador(ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Dg. GlobalGroup), Alfonso Sauquet (ESADE), MarianoVilallonga Elorza (Socio Director Ges-Direccin) Gustavo Zerbino (Director deCibeles y conferenciante)

Escuelas de Negocio colaboradoras:

Ninguna parte de esta publicacin puede serreproducida o transmitida sin autorizacinexpresa de la revista. Las citas deben estaracreditadas adecuadamente.

Executive Excellence no se responsabiliza de

las opiniones de sus colaboradores, ni com-parte necesariamente las mismas.

Esta revista se distribuye de forma conjuntacon el diario

Universidad de Navarra

Editorial

Circo del Sol: la fbrica de los sueosModelo de Negocio: Entrevista a Mario DAmico

La fuerza de la actitudJos Manuel Casado

Edward De Bono: Cinturn negro en creatividadMano a Mano: Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fdez. de Santos

La gestin privada en propiedad pblicaAlta Direccin: Entrevista a Fermn Lucas

Diccionario del nuevo managementJuan Carlos Cubeiro

Los 20 aos de IIR en EspaaFrancesca Cattoglio

Whos who en el management espaol?Entrevista con Jos Aguilar Lpez

Lenin: contradicciones de un lderJavier Fernndez Aguado

Empresas en alzaPeopleMatters

Biblioteca

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ndice


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Editorial

Tras las fiestas navideas y las felicitaciones, nos incorporamos de nuevo a labrega del da a da intentando ofrecer a nuestros lectores los mejores con-tenidos.

Edward De Bono, el gur de la creatividad, una figura de ms de 70 aos que siguerepartiendo sabidura y conocimiento por todos los rincones del planeta, nos hahecho en exclusiva un hueco en su agenda a su paso por Espaa para charlar sobrediversos temas de gran actualidad.

Tambin, tras Ferrn Adri y Agatha Ruiz de la Prada, iniciamos este primer nme-ro de 2007 con un Modelo de Negocio que ha dejado boquiabierto al mundo entero:el Caso Circo del Sol. Espectculo, calidad y conexin emocional con el pblico sonlas piezas que explican el xito de la compaa.

Entre los miembros del Whos Who inaugura temporada, Jos Aguilar Lpez, unpensador cuyas reflexiones intelectuales superan con creces las expectativas msexigentes de cualquier observador. Aguilar bucea en los temas aportando profundi-dad y visin.

Y como se suele decir, ao nuevo, vida nueva. En esta ocasin diramos ao nuevo,seccin nueva. Damos el pistoletazo de salida a una seccin que llevar por ttuloAlta Direccin; entrevistaremos a ejecutivos en primera lnea de batalla(Directores Generales y Consejeros Delegados) que nos desvelarn las claves de lagestin empresarial. Hemos tenido la oportunidad de charlar ampliamente con unapersona con un background envidiable: D. Fermn Lucas, Director General de IFEMA;una institucin de propiedad pblica, pero con una gestin plenamente profesiona-

lizada en todos sus aspectos, a la que su mximo responsable ha sabido imprimirdesde 1998 un fuerte impulso.

Como anticipo para el prximo nmero y en la seccin de Modelo de Negocio, tendre-mos al Hotel Urban, situado a escasos metros del Congreso de los Diputados y nicoque ha recibido la categora de 5 estrellas Gran Lujo en los ltimos 27 aos en Madrid(y, adems, recientemente premiado como el Mejor Hotel Europeo); y en la seccinmano a mano, una extensa entrevista con Don Juan Soto ex-Presidente de HP.

Federico Fernndez de Santos OrtizDirector General de Executive Excellence

GESTIN DEL TIEMPO

El tiempo es un bien escaso: es el que es y se acaba. Tenemos la sensacin de que es infinito o, como deca Hemingway, "vivi-mos esta vida como si llevramos otra en la maleta". La saturacin y la velocidad en la que estamos inmersos empiezan apasar factura. Me gustara que la gente tomara conciencia de esto: hemos hipotecado nuestra vida al sistema. Ser selectivoes no repartir el pastel a todo el que aparece, porque cuando vengan tus amigos no quedar ni un trozo: hay verdaderos ladro-nes de tiempo. Como dijo mi admiradsimo Monterroso: "La sociedad intenta destruirte, convencindote para cosas que enrealidad no deseas hacer".

Fernando Tras de Bes, Co-autor del best-seller La buena Suerte

Pensamiento del mes


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Modelo de Negocio: Caso Circo del SolEntrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernndez de Santos

Circo del Sol:Sabemos que los artistas son

nuestra materia primafundamental y tratamos quesean lo ms felices posible


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la fbrica de los sueos

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Mario DAmico

Vicepresidente de marketing de Circo del Sol

Entre el 27 de octubre y el 20 de diciembre tuvo queampliarse el calendario inicial previsto ante lademanda existente, el Circo del Sol actu en Madrid

con su espectculo Alegra el sexto ideado por la compa-a canadiense, un show que recuerda los circos familia-res ambulantes que recorran Europa divirtiendo a lagente y transportando a la sociedad a un mundo mejor pormedio de juegos y acrobacias llenas de colorido.

Bufones, trovadores, mendigos, viejos aristcratas y

nios constituyen el elenco de artistas, junto a los clsicospayasos imperturbables al paso del tiempo, creando unaatmsfera mgica llena de fantasa, donde el vestuariotrajes de poca versallesca, la iluminacin, la msica y lapuesta en escena dan sentido al espectculo.

La primera vez que la compaa pas por Espaa tambincon este espectculo fue en 1998 aunque con una versindiferente que ha ido evolucionando en nume-rosos aspectos relacionados con elritmo, la calidad y la presencia denuevos artistas y nmeros.sta es la quinta ocasinque el Circo del Sol se deja

ver por nuestro pas alque vienen cada dos

aos: Alegra(1998), Quidam

( 2 0 0 0 ) ,Saltimbanco

(2002) yD r a l i o n

(2004).

Con el paso del tiempo la produccin ha pasado de repre-sentarse en dos ciudades (Madrid y Barcelona) a hacerloen siete. Este ao estar tambin en Gijn.

Orgenes y Evolucin

El nacimiento del Circo del Sol, con sede en Qubec(Canad), se remonta al ao 1984 cuando Guy Lalibert(1959), un acordeonista y tragafuegos canadiense, pusolos cimientos de este mega proyecto reclutando artistas

de la calle. El proyecto estaba basado en una concepcinoriginal del circo tradicional en la que se daban cita juntoa los ejercicios circenses, una combinacin de vestuariosllamativos, un juego de luces y vestuario mgicos, unfondo original de msica y una coreografa muy cuidada. Ytodo ello sin contar con ni un solo animal, algo tpico delmundo del circo.

El primer espectculo de la compaa llev pornombre La Magia Contina, y enseguida

se vio obligado a viajar, junto auna carpa entonces azul y con

capacidad para 800 per-sonas, por varias

ciudades cana-d i e n s e s .

T r a s


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tres aos de duro trabajo, en 1987, la compaa lograponer los pies fuera de su pas, concretamente en Estados

Unidos, con su show We reinvent the circus. En 1990, enMontreal (Canad), se estrena con una nueva carpa laGrand Chapiteau actual, con capacidad para cerca de2.500 espectadores, 50 metros de dimetro y 25 metrosde altura el espectculo Nouvelle Experience. Pronto elCirco cruza el Atlntico y llega a tierras europeas. El xitoles acompaa. Dos aos despus se instala el primerespectculo fijo en Las Vegas, en el Mirage Hotel, y a par-tir de ah, los reconocimientos crecen por todo el mundo.

Paso a paso el Circo del Sol ha ido abrindose camino yhoy da mantiene 13 espectculos simultneos 6 perma-nentes y el resto itinerantes repartidos por diferentesciudades del mundo. Cuenta con cerca de 3.500 emple-

ados slo 3 han participado en todos los shows, 800de ellos artistas la mayora gimnastas retirados, pro-cedentes de 40 pases que hablan ms de 25 idiomasdistintos, y de los cuales 12 son espaoles. Junto a losprotagonistas del escenario, la plantilla la completanotras muchas personas que atienden la taquilla, la ofici-na, la escuela y la cocina.

Slo el espectculo Alegra del que han disfrutado msde 9 millones de personas en 50 ciudades lleg aMadrid con 150 personas, 53 de ellas artistas proceden-tes de 14 pases 2 de ellos han estado desde su origenhace 12 aos con ms de 4.000 actuaciones que pre-

sentan 11 nmeros donde se mezclan ejercicios de acro-bacia, contorsionismo, equilibrismo, trapecios sincroni-zados, payasos o malabarismo.

Para montar el espectculo 50 camiones movilizan 800toneladas de material y equipamiento, en el que participan40 tcnicos y 100 ayudantes para el montaje que duraocho das. En los trailers transportan 200 trajes, 300pares de zapatos, 100 pelucas y 22 mscaras de pjaros.

Las cifras de los 22 aos de historia de la compaa sonespectaculares: 250 ciudades visitadas por todo el mundoy ms de 50 millones de espectadores. Los ingresos tam-bin son sustanciales: hasta 350 millones de euros anua-

les, ms que el presupuesto de una institucin tan interna-cional y representativa como el Real Madrid (306 millonesde euros para la temporada 206/07).

Los precios de las entradas oscilan entre los 28 y 65euros, y a pesar de ello el sold-out es algo habitual en susfunciones. Como dato, y segn la SGAE (Sociedad Generalde Autores Espaoles), Dralion, el ltimo espectculo de lacompaa representado en Madrid en 2004, recaud algo

ms de 7 millones de euros en 62 sesiones a las que acu-dieron un total de 155.000 espectadores, lo que le situ en

el segundo puesto de recaudacin de las produccionesescnicas en Espaa. Estas cifras hacen una media por dade 2.500 espectadores y 113.000 euros de taquilla.

Hasta el momento, ms de 2 millones de espaoles hanpresenciado alguno de los cinco espectculos representa-dos en nuestro pas por el Circo del Sol desde 1998.

xito = Originalidad + Calidad + Emocin

Tres son las claves que explican el xito del Circo del Sol.Primero, originalidad; mezcla de circo, arte, danza y tea-tro, no copian y ofrecen algo diferente. Adems, no dejanque la rutina les carcoma y se renuevan cada ao. El obje-

tivo del Circo es, con palabras de su fundador, asombrary dejar al pblico sin aliento.

Segundo, la ejecucin es excelente. La calidad es el sellode autenticidad de la compaa; no les basta un simpleaprobado, van a por nota. La matrcula de honor es suobjetivo. Para ello no escatiman tiempos ni esfuerzos enbuscar a los mejores para desempear el personaje crea-do. Se pasean por los campeonatos mundiales de gimnasiacomo vivero de talentos. Dos requisitos son los deseados:condiciones atlticas que sea un excelente gimnasta yque adems tenga expresividad algo ms complejo deconseguir para dar vida a un personaje.

Y tercero, existe una conexin emocional con elespectador. Tocan los estados de nimo. Cuando unosale del espectculo tiene ganas de comerse elmundo. Son muchas las sensaciones que experimenta elasistente mientras dura la coreografa. Todas positivas.El espectculo es un puzzle de emociones donde los sen-tidos danzan con naturalidad. Son expertos en lo quehoy se conoce como Marketing de los Sentidos. Desdeel nombre del espectculo, Alegra, que lo dice todo,pasando por la iluminacin enorme transmisora deestados de nimo, el vestuario lleno de colorido conlentejuelas, plumas, mscaras y abalorios que transmi-ten optimismo y, sobre todo, la msica, una banda

sonora compuesta por Ren Dupr con ms de500.000 copias vendidas y dos discos de platino, quese alimenta de ritmos musicales extra-dos del jazz, el pop, el tango y el klez-mer, utilizando instrumentos como elacorden, el saxofn, el teclado o laguitarra, que han hecho de esta diversi-dad de estilos que Alegra sea el discomejor vendido en la historia del Circo del Sol.

Nuestra mayor dificultad reside en encontrar talento.

Tenemos un departamento de casting al que llamamos losbuscadores de tesoros. Lo componen unas 60 personas y rastreantodo el mundo en buscan de artistas


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La suma de estos tres factores originalidad, calidad yemocin se puede resumir en una palabra: excepciona-

lidad. Todo tiene que estar perfecto, porque perfeccines lo que vende el Circo del Sol. Todo est cuidado hastael ms mnimo detalle. Adems de los nmeros artsti-cos, el equipo tcnico juega un papel determinante: Esque no podemos dejar nada al azar, cada cable, pilote otensor va en un sitio, y no vale unos centmetros ms ala derecha o a la izquierda, deca encierta ocasin la Jefa de Logsticade la compaa.

Sin embargo, todo tiene unprecio. La excepcionali-dad siempre se traduce enuna presin asfixiante que no

es nada fcil de llevar. En cual-quier momento puede fallar algo yentonces la marca podra quedardaada. Ello supone no perder laconcentracin ni un solo momen-to, ni antes ni durante la funcin;tener planes de contingenciaque permitan reaccionar conagilidad a los imprevistos quepudiesen darse.

Las alabanzas que les rinde elimponderable pblico se repiten

en todos los rincones del univer-so. Estos aplausos le han valido ala compaa canadiense para sergalardonada con ms de un cente-nar de premios, uno de los ltimos,el concedido el pasado mes denoviembre con motivo del encuentroMadrid Escenario Mundial de laCreatividad junto a personali-dades como los fundadores deGoogle, el arquitecto NormanFoster, la bailaora SaraBaras, o la abogada ElaBhatt, entre otros. Y es que

Guy Lalibert ha contri-buido a elevar las artescircenses al nivel de lasgrandes disciplinasartsticas.

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Desde Executive Excellence aposta-mos por esas compaas nicas ysingulares que saben desmarcarsede la normalidad haciendo de loextraordinario su sea de identi-dad. Hemos contado ya con FerrnAdri; tambin con Agatha Ruiz de laPrada; y en este nmero charlamoscon Mario DAmico, vicepresidentede marketing de la compaa, nme-ro dos de esta innovadora organiza-cin que es a fecha de hoy un claroejemplo de employer branding mun-dial. En el mes de mayo ser presen-tado en Madrid como caso de estu-dio en Expomanagement.

FRANCISCO ALCAIDE / FEDERICOFERNNDEZ DE SANTOS: Cirque duSoleil es una organizacin que hapasado por numerosos pases y entodos ellos la crtica ha sido unni-me. Cules son a su juicio los facto-

res explicativos de ese xito?

MARIO DAMICO: Es una buena pre-gunta y si supiese larespuesta, fundarami propia compaade circo. Creo queha varios factores

explicativos. Cuandoel Circo del Sol comenz

a funcionar comoorganizacin en

1984 su misin erasencilla y complicada al mismo tiem-po. Los fundadores se propusieroninventar una nueva forma de hacerarte basada en la combinacin dediferentes formas artsticas. Se que-daron con la esencia del circo losacrbatas, los payasos, etc y aadie-ron nuevos elementos como la danzamoderna, la coreografa, la ilumina-cin o la puesta en escena. El mix detodos estos elementos dio comoresultado una nueva concepcinartstica que ha tenido gran eco entodo el mundo. Tener la visin de

creer que de la mezcla de diferentesdisciplinas podra surgir una nuevamodalidad artstica fue la esencia, a laque el pblico ha dado su aprobacin.


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F. A. / F. F-S.: El Circo del Sol vendeexcelencia, espectculo y emocin.

Ello les ha valido una imagen demarca envidiable, algo muy importan-te en un entorno tan competitivocomo en el que vivimos; sin embargo,la presin de la excelencia es alta.Cmo viven y gestionan la tensinde un show que vende excepcionali-dad y que cualquier fallo puede vol-verse en contra?

M. D.: La presin crece cada ao. Enlos primeros aos de la compaa,cuando slo tenamos un espectculode tourne que duraba algo ms de un

ao, los riesgos de fracaso eran altos,aunque las consecuencias de ese fra-caso quizs no eran demasiado altas.En la actualidad, tenemos 13 espect-culos, 7 en tourne y 6 es localizacio-nes fijas, y 3.500 empleados en todoel mundo de los cuales 800 son artis-tas. Las consecuencias del fracasoson ahora mayores aunque al mismotiempo somos mejores en lo que hace-mos. Creo que sabemos cmo crear unespectculo que guste al pblico. Noobstante, en el mundo del espectculo

nunca se puede estar seguro del resul-tado de un nuevo show. El pblico esquien tiene la ltima palabra. Vivimoscon una presin constante a la que noshemos acostumbrado y que nos ayudaa mejorar cada da.

F. A. / F. F-S.: Vds. crean un persona-je y luego no escatiman ni tiempo niesfuerzos hasta que dan con la perso-na adecuada; y adems su bsquedaes mundial: se va all a dnde es nece-sario. Atraer y retener talento sondos de las claves ms relevantes para

triunfar hoy da. Cmo consiguen, enprimer lugar, seducir a un potencialartista para que se incorpore a lacompaa y una vez que acepta cmoconsiguen retenerlo?

M. D.: Nuestra mayor dificultad resi-de en encontrar talento. Tenemos undepartamento de casting al que lla-mamos buscadores de tesoros. Locomponen unas 60 personas y ras-trean el mundo en buscan de artistasque quieran prolongar su carrera con

el Cirque du Soleil. Visitamos las msimportantes competiciones atlticas,ya sean de gimnasia o artsticas, ascomo otro tipo de eventos en muchospases. Hay otros potenciales candi-

datos a los que no tenemos la oportu-nidad de ver, ya que no somos omni-

presentes, pero les invitamos a queenven su CV a travs de nuestrowebsite mostrndonos sus habilida-des y capacidad de actuar. Tenemosun banco de ms de 10.000 artistasque intentamos mantener actualiza-do y que nos permite poder elegir alos ms apropiados para nuestrosshows.

Una vez que encontramos el artistaidneo, le entrenamos. Las personasque llegan a nosotros cuentan contalento atltico. No enseamos acro-

bacia. Les enseamos a ser artistascon las cualidades y capacidades queya tienen. Les entrenamos para actuaren el escenario, a mostrar emocin, ahacer un papel o a desempear un roldeterminado. sa es nuestra misin.Una vez que llegan a nosotros con sustalentos, les completamos.

En cuanto a la retencin, no se empleauna poltica especfica. Los motivas,los retas, les das papeles de mayorrelevancia, y tambin se les proporcio-

nan condiciones de vida muy favora-bles para asegurarnos que querrn fir-mar el contrato siguiente con elCirque du Soleil. Por otro lado, al finaldel da, poner un gran pblico delantedel artista es, en s mismo, suficientemotivacin para que hagan mejor sutrabajo y continen trabajando connosotros.

F. A. / F. F-S.: En su organizacinconviven personas de ms de 40 pa-ses diferentes. La gestin de la diver-sidad es una de las reas de mayor

inters en las organizaciones. Cmomanejan esa diversidad, que si biengestionada es una fuente de creci-miento notable, pero que puededesembocar tambin en conflictos sino se sabe tener mano izquierda?

M. D.: Creamos un entorno en el quelos artistas se sientan cmodos conindependencia de dnde vengan.Nuestro departamento creativo rodeaa los artistas de personas que les seantiles y les ayuden a integrarse en

otra cultura. Tambin les asignamosintrpretes que les aseguran la comu-nicacin en su lengua nativa y la flui-dez en la relacin con los entrenado-res y el resto de artistas. La clave est

Mario DAmico


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en facilitarles las cosas lo ms posiblepara que puedan integrarse sin pro-

blemas. Les encontramos alojamientoen Montreal y nos ocupamos de todoslos trmites de papeles, ya seantemas de inmigracin, documentacinoficial, pasaportes etc. Sabemos quelos artistas son nuestra materia primafundamental y tratamos que sean loms felices posible.

F. A. / F. F-S.: Uno de los mayoresenemigos de la excelencia es el xitoque conduce en muchas ocasiones alacomodamiento. Cmo se consiguemantener viva la llama de la ilusin y

las ganas de seguir mejorando,aprendiendo y superarse?

M. D.: Es una pregunta complicada.Existe una preocupacin constanteen el Cirque du Soleil por parte delequipo creativo. Un miedo que obligaa asegurarse que el nuevo espect-culo es mejor que el anterior. Esemiedo, cuando se gestiona adecua-damente, te ayuda a crear grandescosas. Todos en el Cirque du Soleilsomos conscientes de que siempre

estamos a un paso del fracaso, anhabiendo tenido gran xito en elpasado. El pasado no garantiza elfuturo. La forma en la cual gestiona-mos esa preocupacin y mantene-mos un nivel de tensin adecuado ypositivo que no se transforme enalgo negativo, est basada en undelicado equilibrio del que son cons-cientes nuestros creadores y losgestores de los artistas.

F. A. / F. F-S.: En organizacionesdonde hay muchos genios o talen-

to excepcional (equipos de ftbol,por ejemplo) se corre el peligro quelos egos y los personalismos preva-lezcan al equipo. Vds. contratan a losmejores para cada nmero. Cmo segestiona eso para que no se convier-ta en un cncer que acaba siendo tre-mendamente daino para los equiposde trabajo?

M. D.: se es el trabajo de nuestroscreativos y entrenadores en elCirque du Soleil. Uno de los princi-

pios que se inculca a un artistadesde su incorporacin a la compa-a es que cada espectculo indivi-dual tiene un objetivo comn: elxito de la produccin que se repre-

No hay ningn individuoque tenga ms importanciaque otro; el logro individualest orientado al xito colec-tivo. La estrella del show esCirque du Soleil y la produc-cin que representa, no elartista individualmente


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senta. No hay ningn individuo quetenga ms importancia que otro. El

logro individual est orientado alxito colectivo. Ese concepto lo tra-tamos de transmitir al artista desdeel inicio. La estrella del show esCirque du Soleil y la creacin o pro-duccin que se representa, no elartista individualmente.

F. A. / F. F-S.: En el Circo del Sol losvnculos entre los artistas excedenlas meras relaciones profesionalesy llegan a lazos mucho ms estre-chos. Cree que el mundo del traba-

jo es necesario algo ms que meras

relaciones profesionales como hasucedido con la seleccin espaolade baloncesto donde sus miembrosse consideran amigos ms que com-paeros?

M. D.: Ciertamente, s, al menos ennuestro caso, y especialmente en losespectculos itinerantes. En algunosespectculos, los artistas estn via-jando aos, como es el caso deSaltimbanco, que est de gira desde1992. La forma en la cual se estruc-

tura una tourne consiste en quetodos los artistas que la componenviven, salen, juegan y trabajan jun-tos. Tienen los mismos das libres asque van a los mismos sitios. El con-cepto de una tourne fomenta lazosque estn por encima de los quepueden existir en una organizacinms convencional, donde podemostrabajar juntos de 9 a 5 pero des-pus cada uno va a su casa paraestar con la familia y los hijos. Perosi ests de gira con el Cirque duSoleil, cuando acaba el espectculo

o el entrenamiento, vuelves a tufamilia, que es la familia del Cirquedu Soleil. Continas con el grupo de50-80 artistas con quienes convivesen un mismo hotel o comes en lamisma cafetera. Esta relacin crealazos muchos ms intensos e impor-tantes que los tpicos de una rela-cin laboral habitual.

F. A. / F. F-S.: Cuando algo tienexito inmediatamente la competen-cia hace acto de presencia e inten-

tar replicar aquello que cala en elcliente. Por el momento, segnnuestro conocimiento, no les hasalido ningn competidor como tal.Qu lo explica?

M. D.: S, es curioso. Tienes razncuando dices que el xito en el

mundo de los negocios se imita ins-tantneamente. Obviamente, stenemos competencia. Hay circosque hacen lo mismo que nosotrossiendo modernos y no teniendo ani-males. Uno est en Qubec, llamadoCirque Eloise. Aunque es cierto quenadie tiene el tamao y la interna-cionalizacin del Cirque du Soleil.Tal vez la causa resida en la visindel nuestro fundador. Desde el pri-mer da, incluso cuando slo era unapequea compaa, tena una visinglobal de lo que hoy da es el Cirque

du Soleil. Esa visin fue el motor delcirco y puede que eso no lo tenganotros circos. La visin del fundadorpodra ser el factor explicativo.

F. A. / F. F-S.: Entendemos que si elCirco del Sol es una organizacinexcepcional sus empleados estarnmuy bien remunerados. Qu fac-tor juega la retribucin como factormotivador?

M. D.: Es obvio que el salario es parte

de la ecuacin, pero no creo que sealo nico que motiva a un artista o aun empleado. Necesitamos ser com-petitivos con nuestros salarios y losomos, especialmente en los espec-tculos itinerantes. Sin embargo,creo que tambin es muy importanteel crear un entorno donde el artistase siente capaz de expresar su arte.Creamos ese entorno y se da esaoportunidad. Si eres un gimnastaruso de 22 aos que slo has vividoen tu pueblo y tus viajes se han limi-tado a asistir a competiciones, el

Cirque du Soleil te da la posibilidadde alargar tu carrera 10-15 aos enuno entorno con excelentes condi-ciones adems poder ver mundo almismo tiempo. Cubrimos unas 100ciudades, y si eso es algo que quie-res hacer como un artista para tudesarrollo profesional y personal, elCirque du Soleil te lo ofrece.

F. A. / F. F-S.: Dicen que el xitosirve de poco, slo confirma nues-tras expectativas; son los fracasos

los que nos hacen avanzar hacia laexcelencia. Cuntenos algn tro-piezo que hayan tenido en los lti-mos aos y del que haya extradouna leccin importante.


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M. D.: Hemos tenido pequeos con-

tratiempos en los actos, pero no

tengo en mente ningn fracasocomo espectculo. No obstante,

desde el punto de vista de marke-

ting, os puedo ilustrar un caso que

dice mucho de esta compaa. La

primera vez que sali de las fronte-

ras de Qubec, en 1997, iba a

Notario cerca de las Cataratas de

Nigara. Dado que el pblico sera

mayoritariamente anglosajn, se

decidi cambiar el nombre del

circo y llamarle Circus of the Sun,

la traduccin literal de Cirque du

Soleil. Ese espectculo fracas.

Las razones probablemente sonmuchas, pero la leccin que se

extrajo, desde el lado del marke-

ting, es que al llamarnos Circus of

the Sun nos convertimos en un

producto que no se diferenciaba

del resto de los circos, mientras

que manteniendo el nombre origi-

nal conservbamos mejor nuestra

identidad. Nunca ms lo hemos

cambiado con independencia de

donde vayamos.

F. A. / F. F-S.: Para acabar Mr.DAmico. A ttulo personal, culesson los factores que le motivaronhace 8 aos para fichar por el Circodel Sol despus de trabajar dosdcadas en el mundo de la publicidady el marketing?

M. D.: La mayora de mi carrera en

publicidad se desarroll en un

entorno creativo rodeado de per-

sonas creativas. Lo que me atrajo

del Cirque du Soleil fue, en primer

lugar, que su modelo de negocio

era nico. Segundo, la posibilidadde estar rodeado de personas cre-

ativas, y en muchos casos, perso-

nas creativas diferentes. En el

mundo de la publicidad el objetivo

habitual es vender un cierto pro-

ducto de tu cliente. La gente crea-

tiva del Cirque du Soleil, los crea-

dores de espectculos, tienen alma

de artista, igual que los grandes

pintores o escultores. Los genios

del mundo del arte creaban basn-

dose en sus propias emociones y

perspectivas; en su vida. As escmo se crea en el Cirque du Soleil,

y esa creatividad fue una de las

cosas que ms me atrajeron de la

compaaI

Creamos un entorno en el que los artistas se sientan cmodoscon independencia de dnde vengan. Nuestro departamentocreativo rodea a los artistas de personas que les sean tiles

y les ayuden a integrarse en otra cultura


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Opinin de Expertos

La fuerza de la actitud

No cree que en las empresas debera haber ms alegra de laque hay?, no le parece, que en las organizaciones se deberasonrer ms?, por qu nuestros centros de trabajo no son

ms entretenidos?, por qu nuestro trabajo resuelta a veces

menos gratificante y aburrido de lo que realmente es?Simplemente, porque todos y cada uno de nosotros, y especialmen-te muchas personas cubiertas por el manto del personaje que lesconfiere el cargo o el poder de la direccin, nos encargamos de queas sea. Suelo decir que la salud de una organizacin, si lo prefierensu clima o ambiente laboral, se nota en cuanto cruzas la puerta deentrada o subes en el ascensor de una empresa. Cuando se vedemasiada seriedad, se respira disciplina exagerada y no se ve quela gente est alegre y sonra, esa organizacin est enferma y tieneuna dolencia en su estado de nimo. Sinceramente, creo que haydemasiada gente que tiende a ver la parte negativa de las cosas y ainterpretar el trabajo, casi en el sentido bblico, como un castigo; yla verdad, no entiendo muy bien por qu. Quiz sea porque nuestro

filtro que, por supuesto, tiene una funcin preventiva (nos protege,nos avisa del peligro, etc.), nos ayuda a interpretar la realidad, esnegativo, y si no somos capaces de controlarlo, termina conformn-donos una actitud negativa. Y esto, la historia de psicologa lo sabebastante bien.

Por qu no somos ms optimistas?

Acostumbro a decir que vivir sin emocin, es como bailar sin msi-ca. Creo que es una aberracin intentar vivir sin emocin y sin opti-mismo. Sin embargo, ese fue el modelo elegido por los humanosdesde los albores de la historia del pensamiento. Hasta hace muypoco, incluso la comunidad cientfica despreciaba el estudio del sis-tema emocional al considerarlo como algo voluble, imposible de

evaluar y, por tanto, ajeno a la investigacin.

La psicologa es una ciencia que, al parecer, nace all por el 1879cuando el bilogo alemn, Wilhelm Wundt de la Universidad deLeipzig, creo el primer laboratorio dedicado al anlisis y estudio delas funciones mentales. Posteriormente William James, profesorde psicologa de la Harvard public el primer tratado sobrePrincipios de Psicologa apareciendo as un nuevo campo de la cien-cia. Desde sus inicios la psicologa se dej seducir por las ideaspesimistas que predicaban todos los filsofos de la poca, el propioWilliam James, el atormentado Sigmund Freud, e incuso Eric Fromque intentaba estudiar los aspectos positivos de las personas com-partieron el concepto preponderante pesimista de la naturaleza

humana sustentado sobre el concepto de destruccin o Tnatos.Quiz parte de esta visin pesimista del mundo tenga que ver con lamelancola de Aristteles, con la bilis negra de Hipcrates de Cos,con el derrotismos del ingls Tomas Hobbes, del escocs Hume, del

Est demostrado, la gentepositiva es ms sana, vivems aos, es menos

rencorosa, es ms feliz,es menos absentista y

trabaja ms y mejor.


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alemn Kant, Nietzsche, Heidegger, del francs Sartre o delmadrileo Ortega y Gasset.

Mucho ha llovido desde entonces y, afortunadamente, los

avances de la ciencia han hecho que los investigadores yexpertos en el estudio de la mente humana hayan movido sufoco de atencin, para centrarse ahora ms en la satisfac-cin por la vida que en la patologa. Pero no es hasta haceapenas unos aos, en el ao 2000, y fundamentalmente gra-cias a la labor heurstica y divulgativa del profesor de laUniversidad de Pensilvania, Martin Seligman, cuando se for-maliza la asignatura de Psicologa Positiva y se reconoceexplcitamente la importancia de la investigacin de losaspectos positivos de la mente humana.

El optimismo es una actitud mental que suele tener efectospositivos sobre la vida social, la salud y el trabajo. Como dice

Anolli , el optimismo es como un planteamiento ante la vidaque ofrece la aplicacin de soluciones constructivas y realis-tas ante los problemas. La gente optimistas es ms feliz yhace la vida ms agradable a quienes le rodean. Mi admira-do y amigo, Eduardo Punset asegura en su ltimo libro quela felicidad es la ausencia de miedo y por tanto, podramosdecir que la gente optimista tiene menos miedo ante los pro-blemas de la vida.

Est demostrado, la gente positiva es ms sana, vive msaos, es menos rencorosa, es ms feliz, es menos absentis-ta y trabaja ms y mejor. La NASA, por ejemplo, que esexquisita en la seleccin de candidatos a astronautas, consi-dera el optimismo como uno de los atributos indispensables

en los aspirantes. Hay miles de ejemplo, como el deMetropolitan Life , empresa que ya utiliza lo que ha denomi-nado optimismmetro para seleccionar a sus vendedores.

Aprenda a ser positivo

Una actitud positiva es fundamental para potenciar nuestrospuntos fuertes y blindar nuestras debilidades o limitacionespersonales. Fjense en el siguiente ejemplo: AbrahamLincoln no consigui ser abogado hasta los 36 aos, fuederrotado como candidato al Senado a los 40, perdi trgica-mente a su mujer a los 50, sucumbi dos veces ms en laselecciones presidenciales, con 52 y 60 aos, y ya en las pos-trimeras de su vida fue elegido presidente de los EstadosUnidos, a los 64 aos! Todo un ejemplo de perseverancia yactitud positiva y, como consecuencia, nos dej uno de losms ricos legados conseguidos por cualquier otro presiden-te de la historia.

Estoy convenci-do, y as lo pre-dico, de que laactitud mental

positiva determi-na nuestro xitoy, sostengo, que sepuede aprender aser positivo. Desde unpunto de vista estadsti-co, slo el 25 por cientodel optimismo depende delos factores genticos y se hademostrado que las tcnicasque promueven el optimismo sonms eficaces que las que tratan de redu-cir el pesimismo. Por ello, animo a las com-

paas a que enseen a su gente a ser ms posi-tiva. Si lo hacen vern mejorar los ndices de satisfaccinde sus estudios de clima laboral, reducirn conflictos, dismi-nuirn la rotacin no deseada, se convertirn en una empre-sa ms alegre y humana, y lo que no es menos importante:mejorarn sus resultados.

Le propongo que inicie un programa para que su gente vea labotella medio llena, que desarrolle una iniciativa que ayudeque a su gente este ms alegre y feliz en su y con el trabajoque hace. Evidentemente, muchas son las acciones que puededesarrollar la empresa para ganar el compromiso es decir,la razn y el corazn- de sus empleados y retener a sus mejo-res talentos: crear una empresa en dnde la gente se lo pase

bien es una de ellas. Ello le ayudar a configurar una ValueProposition que sea emocionalmente atractiva para sus tra-bajadores y mejorar su Employee Branding . Segn elConsorcio de Investigacin sobre la Inteligencia Emocional enlas Organizaciones (CREIO), las empresas de los EstadosUnidos pierden entre 5.600 y 16.800 millones de dlares enproductividad por no manejar el estrs emocional y subrayarla competencia emocional entre sus trabajadores .

Como deca, hace un par de meses, en una tribuna que firma-ba para un peridico: soy positivo porque me cuesta lo mismoque ser negativo y adems me ayuda a disfrutar ms de lavida; y comparto a pie juntillas lo que Thomas Friedman dije-ra, Soy optimista por naturaleza, porque soy bajito y slo veola parte medio llena de la botella. Comience primero porusted mismo y, slo entonces, decdase a cultivar el optimis-mo en su empresa y ver como sus resultados tambin sernms positivos y, adems, se lo pasarn mejorI

Jos Manuel Casado

Socio de Human Performance de Accenture


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Edward De Bono:cinturn negro en creatividad

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Mano a Mano: Entrevista a Edward De Bono por Francisco Alcaide y Federico Fernndez de Santos

Juan Mateo y Jorge Valdano, en su libro Liderazgo (ElPas Aguilar, 1999), recogen una curiosa historia paraexplicar cmo funcionan los procesos creativos en los

individuos.

Un grupo de nios australianos hacan siempre la mismabroma al ms pequeo de todos ellos. Le enseaban dosmonedas, una la ms grande (de un dlar australiano) y otrams pequea (la de dos dlares) y le decan que eligiera unade ellas para quedrsela. El pequeo siempre elega la msgrande (de menor valor), lo que provocaba la risa de los otros.

Cierto da, una persona mayor que paseaba por el parquedonde jugaban observ la escena y vio cmo el pequeo ele-ga la de menor valor, pero mayor tamao, y se quedaba conella. Al ver cmo los dems se rean de l, le llam paraaleccionarle:

Mira hijo le coment cada vez que te enseen unasmonedas y te den a elegir, debes tener en cuenta elvalor que tienen y no slo el tamao. De las dos que tehan mostrado has cogido la ms grande, supongo por-que has credo que era la de mayor valor; sin embargo,es la ms pequea la que mayor valor tiene.

El nio le escuch atentamente y contest:

Muchas gracias, seor. Le agradezco su consejo,pero si hubiera cogido la de ms valor el primer da,cuntas veces me habran dejado elegir?Probablemente, no habra ganado todos los dlares

que me ha dado este juego.

La creatividad no es otra cosa que la capacidad para ver lascosas de manera diferente a la habitual; y esto es precisa-mente lo que promueve Edward de Bono para quien la

Occidente slo podrcompetir con Asia si pone

en prctica su creatividad


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mayora de las organizaciones discurren de manera analti-ca y cientfica; tienen una forma de pensar continuista, ynecesitan discurrir y pensar creativamente. Dicho de otromodo y con su terminologa, las organizaciones necesitan

fresh value (valor fresco); la espontaneidad e ingenuidad deun nio para hacer cosas no previsibles y transitar por para-jes desconocidos. Robert Frost en su obra The road nottaken lo expresa con estas palabras: Dos caminos diverg-an en el bosque; yo escog el menos transitado, y eso hizoque todo fuera diferente.

sta es la idea sobre la que descansa el concepto de lateralthinking (pensamiento lateral), aquel que necesitamos paracambiar nuestros conceptos, enfoques o percepciones. Elpensamiento es la capacidad humana ms bsica y durante2400 aos le hemos prestado muy poca atencin. El pensa-miento occidental (lgico-racional) da por sentados conceptosa partir de los cuales comienza a trabajar. Cuando pensamos,

siempre tratamos de descubrir qu es, pero realmente nuncahemos desarrollado suficientemente el pensamiento sobrequ puede ser. Est permanentemente juzgando y tratando desealar contradicciones para obligar a una eleccin de juicioo para probar que la otra parte est equivocada. El pensa-miento lateral cambia ese enfoque. Apuesta por la construc-cin y acepta posibilidades aunque sean contradictorias ymutuamente excluyentes, que son la base de la ciencia y elprogreso. Cuando uno crea ideas nuevas, no tiene por questar en lo cierto a cada paso. Puede utilizar provocacionesdeliberadas y despus avanzar hacia nuevas ideas tiles.

Creatividad y Educacin

Para este experto, una de las claves de la creatividad en losadultos pasa por perfeccionar los sistemas educativos enla infancia, cuyo objetivo ltimo es ensear a pensar.Segn apunta De Bono la educacin actual desperdicia dos

tercios de los talentos de los seres humanos ya que laeducacin es un impulso histrico. Hay muchas cosas quehoy no se ensean porque la inercia es hacer siempre lomismo. Esto significa un gran desperdicio de talentos en lasociedad.

Cifras apuntadas por este especialista revelan que en laUnin Europea el 25% del tiempo escolar se emplea en estu-diar matemticas, cuando en nuestra vida adulta apenas uti-

lizamos un 3% de ese material: Las matemticas agilizan lamente pero tambin hay otras formas de conseguirlo, ydeberamos ayudar a nuestros jvenes a explorarlas de unavez por todas. Si encontrramos la forma de ensearles apensar creativamente, les daramos elementos para quereafirmen la autoestima y la autoconfianza, y eso marcarauna gran diferencia en muchos de ellos.

Segn ha puesto por escrito De Bono, en el pensamientointervienen dos fases. La primera es la relativa a la percep-cin, cmo miramos el mundo; y la segunda, la relativa alprocesamiento, es decir, qu hacemos despus con esapercepcin. Investigaciones procedentes de la Universidad de

Harvard han constatado que los errores de pensamiento sonerrores de percepcin (1 fase) y no de lgica (2 fase),porque la mayor parte del pensamiento se origina durante lapercepcin. Por lo tanto, si la percepcin es equivocada, noimporta cul sea la lgica: el resultado estar mal.

Edward De BonoSpeaker, Escritor y Asesor

El diseo es la habilidadpara juntar cosas quegeneren valor. El anlisis esesencial, pero insuficiente


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Mano a Mano: Entrevista a Edward De Bonopor Francisco Alcaide y Federico Fernndez de Santos

Necesitamos, por tanto, aprender a pensar, a mirar las cosasde manera desacostumbrada; o con sus palabras, debemos

ensear a ver las posibilidades, las alternativas, a transitarpor esquemas no rutinarios, y se es el pensamiento que noest demasiado desarrollado.

Todos somos creativos y adems la creatividad es infinita; ladiferencia es que unos hacen uso de ella y otros no; algunosla extraen y otros la dejan latente en su interior. Para DeBono, la creatividad no es cosa de genios sino que puede seraprendida y entrenada.

La creatividad como ventaja competitiva

Vivimos tiempos de rpidas transformaciones. Lo que ayer fuevlido hoy no lo es tanto y probablemente maana haya sido

superado. En tiempos pretritos la calidad era condicin sufi-ciente; actualmente no es ms que un requisito necesario.Sin ella no se puede competir con xito, pero con ella, los resul-tados no estn garantizados. Se necesita el factor creatividad.En un entorno donde las ventajas competitivas se anulan ins-tantneamente, la innovacin permanente es la nica alterna-tiva de supervivencia sostenible. No basta la calidad, se exigennuevas ideas que renueven las anteriores y contrarresten a loscompetidores que copian con agilidad, al mismo tiempo quepermiten continuar diferencindose: la creatividad es uningrediente clave y lo ser an ms en el futuro, ya que se tratade lo nico que no podrn hacer las computadoras. La eraactual es un compendio industrias de productos estandariza-

dos. Los precios tienden a homogeneizarse tambin. Solucin:CREA-TI-VI-DAD. El ex CEO de GE, Jack Welch, deca en ciertaocasin: los hroes son los que tienen ideas.

Los resultados de la creatividad son incuestionables:Cuanto ms creatividad desarrollemos en una empresa,ms rentabilidad vamos a alcanzar, ya que uno puede hallaruna alternativa mejor para realizar un proceso y eso se tra-duce en menores costes de produccin. Igualmente, buenasideas generan buenos y nuevos productos.

Y, cul es el mayor enemigo de la creatividad?

El xito, que mal gestionado conduce a la autocomplacencia y

pone en cuarentena la creatividad. Hay que aprender tambina tomar decisiones y cambiar cuando las cosas van bien, algoque no resulta nada sencillo. Y De Bono lo demuestra con unejemplo grfico: Suelo contar la historia de un suicida quesalta de un rascacielos y al pasar por el tercer piso dice: hastaahora, todo bien. Son muchas las organizaciones que se com-portan as. Como las cosas van bien, ni siquiera piensan en elcambio, pero poco despus puede producirse la cada.

Para De Bono China hace 2000 aos estaba ms avanzadacientfica y tecnolgicamente que occidente; tenan la plvo-ra, los cohetes... Si China hubiese continuado con el mismondice de crecimiento, ahora sera la potencia mundial domi-

nante en ciencia, tecnologa y militarmente. Qu fue lo quepas? Se estanc porque se acomod, y ahora puede sucederlo mismo con Europa. La solucin estriba en inyectar dosisde creatividad en las organizaciones de tal modo que segenere valor aadido diferencial.


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Executive Excellence ha tenido el pri-vilegio de charlar con De Bono. Nos

recibe en la habitacin de su hotel enla capital madrilea a su paso porEspaa para impartir una conferenciaorganizada por IIR (Institute forInternational Research). De Bono sal-pica su discurso con ancdotas e histo-rias que lo hacen muy ameno.

FRANCISCO ALCAIDE / FEDERICOFERNNDEZ DE SANTOS: Vd. ha dicho:No se puede competir con los costesde pases como China o India. Lo nicoque puede crear diferencia es el valorque le agreguemos a los productos y la

forma de hacerlo es a travs de la cre-atividad"...

EDWARD DE BONO: Actualmente, aun-que no podemos competir en precios,podemos competir en ciertos casos, encalidad. Pero la calidad en estos pasesmejora rpidamente ya que puedencomprar mejores mquinas y contratarmejores consultores; as que en unmximo de diez aos, la diferencia cua-litativa desaparecer. Occidente podrcompetir con Asia si pone en prctica

su creatividad y agilidad para hacerfrente a los cambios de mercado.

F. A. / F. F.-S.: En alguna ocasin hamanifestado que el mayor enemigo

de la creatividad es el xito. Culesson las claves para evitar caer en laautocomplacencia?

E. B.: El problema con el que siempretropezamos es el cortoplacismo. Sihablamos con un gestor, nos dice queentiende nuestro planteamiento frenteal reto de los pases asiticos, pero quepara los prximos cuatro aos existecapacidad competitiva y se es el plazoque va a estar en la direccin de laempresa. Lo mismo sucede con elcalentamiento global del planeta.

Todos los gobiernos saben que es unpeligro pero no hacen nada porque notiene impacto en su legislatura. Laclave est en cmo conseguir que per-sonas en posiciones a corto plazo ten-gan una visin a largo plazo. Es muydifcil, porque representan un riesgo ypone en desventaja a la persona quetoma las decisiones.

F. A. / F. F.-S.: Numerosas empresas yorganizaciones han recibido su aseso-ramiento y la aplicacin de sus mto-

dos. La lista es larga e incluye desdecompaas como Shell o Ford, a msi-

cos como Pet Shop Boys. Cuntenosalgn ejemplo concreto.

E. B.: Y tambin a equipos de ftbol enAustralia. Recientemente, los WestCoast Eagles, que practican ese ftbolaustraliano tan particular, ganaron elcampeonato por primera vez en doceaos.

F. A. / F. F.-S.: No es la primera vezque tiene xito en Australia. Tambinaport su dilatada experiencia a laseleccin australiana de cricket. Porqu all?

E. B.: Australia es el nico pas joven deverdad en el mundo, que mantiene unespritu fresco gracias a que no se vereprimido por el peso de las tradicio-nes. Tienen lo que llamara un espri-tu Maverick: arriesgado, individualistay aventurero. Las ventas de mis librosall son siempre superiores a otros pa-ses. Una vez llegue a Australia y mehaba olvidado el visado. El oficial deinmigracin me vio, le cont el proble-ma y me dej entrar, dicindome queme conoca y que no necesitaba visado.

Son capaces de encontrar alternativasa los problemas con agilidad sin dejar-

Hay muchos factores que afectan a la creatividad:los genes, el entorno, la familia, la escuela, y laformacin en tcnicas de pensamiento lateral


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se paralizar por la rigidez de las nor-mas y el pasado.

F. A. / F. F.-S.: Los espaoles tienenfama de creativos, y la imaginacinparece ser una de las ventajas compe-titivas de nuestra cultura. Cules sonlos factores explicativos?

E. B.: No lo s, aunque es una realidadque la cultura espaola demuestra msinters por mi trabajo que cualquierotra cultura europea (sin contar,Inglaterra que es mi pas). Podra sersimplemente que mi editor aqu es efi-ciente; o que hubiese algn evento en la

historia que haya hecho que los espa-oles sean personas ms receptivas; olos hispanos, en general, ya que estotambin sucede en Mxico, Ecuador,Argentino o Per. No hace mucho unprofesor formado en nuestra escuelafue a Per y su xito fue tal, que nosestn enviando a sus profesores paraformarse con nosotros. Los america-nos, sin embargo, a pesar de que tienencosas muy buenas como el empuje, ladefensa de la libertad y la individuali-dad, no son muy creativos comparativa-

mente al tamao del pas. Hace unosaos en una reunin en Japn, se eva-luaban las grandes invenciones delsiglo XX. Las cifras eran interesantes:el 66% provenan del Reino Unido y sloun 22% de Estados Unidos.

F. A. / F. F.-S.: De qu depende la cre-atividad: de los genes, de la inteligen-cia, de la variedad de conocimien-tos...?

E. B.: Hay muchos factores que afectana la creatividad. Los genes pueden ser

uno; el entorno que nos rodea, otro; lafamilia, que alienta a realizar cosas,tambin tiene su importancia; la escue-la es otro factor de estimulacin nota-ble. Cuando era estudiante era el nicoalumno que tena las llaves de labora-torio y poda ir cuando quera a realizarlos experimentos. Y luego otro factor esla formacin, aprender las tcnicas delpensamiento lateral.

F. A. / F. F.-S.: Si la creatividad es unade las ventajas competitivas del siglo

XXI habr que trabajarla desde laEducacin para ensear a pensar deotra manera. Dnde radican los prin-cipales problemas del sistema educa-tivo y cmo cambiarlos para mejorar?

E. B.: Las universidades estn regidaspor largas tradiciones y modos dehacer adquiridos del pasado donde latnica es: siempre lo hemos hechoas. Es difcil cambiar y ms an cuan-do la tradicin no se discute. Hablandoen Bangkok a la cumbre de decanos de

universidades, con ms de 2.500 repre-sentantes mundiales, les deca que lasuniversidades estn desfasadas. Enesta era digital, podemos obtener, deinternet o proveedores, toda la infor-

macin que deseemos. Por tanto, laidea de una universidad suministradora

de informacin como fue concebida ensu origen, pierde valor. sa ya no esuna razn suficiente para que existanlas universidades. Deberan estar ense-ando habilidades para la gestin depersonas y empresas. Nos presentanhabilidades de anlisis, de presenta-cin, de discusin..., pero no lo quedenomino constructive operacy (capa-cidad de construccin operativa): habi-lidades para hacer y crear.

En las escuelas sucede lo mismo.Predomina la lgica numeraria y no la

lgica operativa. Durante aos fuiPresidente de Young EnterpriseEurope. Tenamos 1,5 millones de estu-diantes en Europa, Rusia e Israel.Creaban negocios mientras estaban enel colegio. Tenan que concebir una ideade negocio, conseguir el dinero, crearun producto, venderlo... Este proyectofue un gran entrenamiento para esoschavales en capacidad operativa.

Se asume que el conocimiento es sufi-ciente, pero las habilidades para crear

deberan considerarse igual o msimportantes. Estamos fuertes en pen-samiento analtico y dbiles en pen-samiento creativo (de diseo y cons-tructivo). El diseo es juntar lo que setiene para conseguir los valores quedeseas. El anlisis es esencial, peroinsuficiente. El diseo es clave y, sinembargo, el sistema educativo no loconsidera tan importante como el an-lisis. Evidentemente, el diseo no con-siste nicamente en hacer algo visual-mente atractivo o funcional, sino en lahabilidad para juntar cosas que gene-

ren valor.

F. A. / F. F.-S.: Cules son las cuestio-nes que inquietan a los Comits deDireccin de las empresas cuando lemanifiestan su deseo por ser unaempresa creativa e innovadora?

E. B.: Primero, qu podemos hacer;segundo, qu garantas tenemos detener xito; tercero, cmo se evala elriesgo; y cuarto, quin debera ser res-ponsable. En cuanto a este ltimo

punto, el responsable debe ser undirectivo con autoridad para liderar laimplantacin. Despus hay que dar for-macin en la organizacin y ser capazde hacer entender a los mandos direc-

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Mano a Mano: Entrevista a Edward De Bono por Francisco Alcaide y Federico Fernndez de Santos

Estamos fuertesen pensamientoanaltico y dbilesen pensamientocreativo


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tivos en qu consiste la creatividad. Unavez que captan sus beneficios, estnmucho ms predispuestos a embarcar-

se en el proyecto. Y quizs despus,crear un centro formal de creatividadque defina objetivos, reas de actuaciny se convierta en un receptor de ideas.En otras palabras, no bastan los discur-sos sobre creatividad sino que deben iracompaados de procesos serios yrigurosos. En ocasiones, cuando elmximo directivo es un recin llegado,la implantacin de procesos creativoses ms sencilla, porque se ve en lanecesidad de demostrar que esthaciendo cosas diferentes. Si el directi-

vo lleva tiempo en el puesto lo percibems bien como un riesgo.

F. A. / F. F.-S.: La creatividad est alalcance de cualquier persona?

E. B.: Todos tenemos la capacidad deser ms creativos si nos concentramosen ello, nos lo tomamos en serio y prac-ticamos. Hay que tener la mente activacontinuamente, creando los hbitos dela creatividad que se basan en la bs-queda de nuevas posibilidades y alter-nativas, trabajar con conceptos diferen-

tes, etc. No es una cuestin de genios,sino algo que se puede entrenar.Existen muchas cosas que no estndiseadas. El diseo es crear valor. Porejemplo, cuando llegu a la nueva ter-minal T4 del aeropuerto de Barajas, mesorprendi su calidad esttica, perocreo que la funcionalidad no es la ade-cuada: andas sin descanso. Se trata decrear valor. Otro ejemplo: en un estudiosobre la seleccin de candidatos en unauniversidad americana se constat queel 70% de ellos fueron elegidos por las

apariencias y no por su programa.F. A. / F. F.-S.: Entonces, existe laposibilidad de moldear la eleccin pol-tica de un pas a travs de la imagen?

E. B.: S. Churchill deca: la democra-cia es el peor sistema poltico exceptopara todos los dems. No es que la

democracia no sea vlida, sino que sepuede disear un sistema mejor. EnPakistn, con Pervez Musharraf, habla-mos de un nuevo diseo de democraciabasado en 5 polticas. La primera, con-siste en escuchar: conocer las preocu-paciones y deseos de la gente. Lasegunda, es la parte de diseo: perso-nas con solvencia profesional creanuna lista de posibilidades: opciones ypolticas. La tercera, corresponde a unJurado, en parte elegido y en parteseleccionado al azar, que debera

seleccionar las opciones que querranutilizar. La cuarta, es la relativa a unequipo ejecutivo profesional. Y la quin-ta, un rgano judicial tambin profesio-nal y separado del ejecutivo.

La democracia estara en el primer ytercer nivel: cules las preocupacionesy cules son las opciones. La profesio-nalidad estara en el segundo, cuarto yquinto nivel. De este modo, se puedenelegir las polticas pero no eres tquien las disea.

F. A. / F. F.-S.: Y es implementada porprofesionales.

E. B.: S. En Nueva York existe un chis-te que dice: Que es una cosa verde ycon una milla de longitud que tiene coe-ficiente intelectual de 50? El desfiledel da de San Patricio. De los 43 presi-dentes americanos, 21 tiene ancestrosirlandesesI

* Agradecemos la inestimable colabo-

racin y amabilidad de FrancescaCattoglio de IIR y de Dona Pacce (DeBono Thinking Systems) en la obten-

cin de esta entrevista.

EDWARD DE BONO:EL REY DE LA

CREATIVIDADEdward De Bono

(www.edwarddebono.com)naci en Malta en 1933.

Tiene 73 aos.

Es Licenciado en Psicologa yFisiologa por la Universidadde Oxford y Doctor (PhD) enMedicina por la Universidad

de Cambridge.

Ha sido profesor en lasUniversidades de Londres,Harvard, Cambridge y Oxford.

Creador del concepto pensa-miento lateral, sus mtodosse siguen en centros escola-

res de diferentes pasescomo Estados Unidos,

Canad, Australia, NuevaZelanda, la Repblica deIrlanda o el Reino Unido,

entre otros pases.

Ha colaborado con gobiernos,instituciones y organizacio-

nes pblicas y privadas detodo el mundo. Entre otras:

British Airways, Boeing,Ernst & Young, Saatchi &

Saatchi, Bosch, Microsoft,Ericcson, IBM, Du Pont, Shell,Siemens, Nokia, Prudencial o

British Telecom.

En 2004 inaugur el WorldCentre for New Thinking, un

organismo utilizado porgobiernos, ONGs, corporacio-nes y universidades para

intercambiar y desarrollarnuevas ideas en el campo de

la resolucin de conflictos.

Ha impartido conferencias en60 pases y ha escrito 68

libros traducidos a 37 idio-mas. Entre otros:

Pensamiento Lateral, Seissombreros para pensar, El

mecanismo de la mente,

Nuevo pensamiento para elnuevo milenio o La revolucin

positiva.

El xito anula la creatividad. La claveest en conseguir que personas en posi-

ciones a corto plazo tengan una visin alargo plazo. Es muy difcil, porque repre-senta riesgos y pone en desventaja a lapersona que toma las decisiones


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Alta Direccin: Entrevista por Francisco Alcaide

IFEMA es la empresa queaporta ms valor aadido ala Comunidad de Madriddespus del aeropuerto

La gestin privada en


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Fermn Lucas

Director General de IFEMA

propiedad pblica

Fermn Lucas desembarc en IFEMA en abril de 1998. Enaquel momento, la institucin perda 3 millones deeuros. En poco ms de un ao cambi el curso de los

nmeros y la entidad se sito en resultado positivo.

Los objetivos de la institucin, segn su mximo ejecutivo,son tres: en primer lugar, ser un dinamizador de la economaregional; en segundo trmino, servir de instrumento parasatisfacer las necesidades de expositores y visitantes; y, entercer lugar, ser capaz de autofinanciarse para no tener quedetraer recursos de otras partidas y gozar de la independen-cia operativa que da no depender de terceros.

Origen y Evolucin de IFEMA: 1980-2005

La historia de IFEMA se remonta a 1980. Una vez en marchala democracia y derogado un decreto de 1943 que slo reco-noca como instituciones feriales a Barcelona, Valencia,

Zaragoza y Bilbao, nace la institucin apoyada por cuatroorganismos regionales: la Comunidad de Madrid (31%), elAyuntamiento (31%), la Cmara de Comercio (31%) y Caja deMadrid (7%).

A pesar de su juventud, slo 26 aos en comparacin con lasmilenarias ferias alemanas o la centenaria Barcelona, se hahecho un hueco entre las grandes y juega la ChampionsLeague de las Ferias, Congresos y Convenciones.

IFEMA ha evolucionado rpidamente debido a la confluenciapositiva de un conjunto de factores. En su origen, Madridcomo capital y centro neurlgico del pas, requera de unainstitucin y una actividad ferial. Desde sus comienzos pro-

porcion unos servicios de buena calidad y unas instalacio-nes a la altura requerida, que con el paso de los aos han idoamplindose y modernizndose. Igualmente, IFEMA ha idodesarrollando una oferta ms amplia que cumple las expec-tativas de los expositores. A todo ello ha contribuido notable-mente la ciudad de Madrid con sus infraestructuras, comu-nicaciones, hoteles, servicios, clima y ofertas de ocio, entreotros factores. Y a partir de 1998, y de manera muy significa-tiva, la llegada de Fermn Lucas como impulsor de la institu-cin que, con su equipo directivo y el resto de la plantilla, hasabido dar la vuelta a los nmeros contabilizando en 2006unos ingresos de 170.9 (+ 16.6% sobre 2005) millones deeuros, un resultado de explotacin de 58,6 millones de euros

y un beneficio neto de 33,4 (+44%) millones de euros graciasa la celebracin de 83 certmenes, 42.000 empresas partici-pantes, una ocupacin de 1.329.586 metros cuadrados desuperficie de exposicin neta, y 4,3 millones de visitantes, delos que algo ms de 1 milln fueron profesionales.


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Este crecimiento ha hecho que IFEMA sea actualmente elprimer receptor de turismo de negocio en Espaa con unacuota de mercado en el mercado de ferias del 38%Barcelona (23%) y Valencia (16%) y segn el observatorioferial europeo CERMES de la Universidad Luigi BocconiIfema se sita como el primer organizador ferial del viejocontinente. Tras el Aeropuerto de Barajas, es la institucinque aporta ms valor aadido a la Comunidad de Madrid:1.800 millones de euros en efectos inducidos, 39.000 pues-tos de trabajo y 1,5 millones de pernoctaciones en hoteles. Y

todo ello en un contexto, que por no ser de capital 100%pblico, debe tributar en el Impuesto de Sociedades.

Adems, existe un factor adicional que ensalza la evolucin dela institucin. Su actividad se desarrolla en un mercado pocotransparente en el que la captacin de certmenes es, en algu-nas ocasiones, moneda de cambio de instalaciones u otrosfavores afectando a la libre competencia. Una cierta legisla-cin por parte de la Unin Europea aliviara esta situacin.

Por otro lado, junto a los beneficios econmicos, la actividadde IFEMA contribuye tambin a generar otra serie de bene-ficios intangibles, como es la imagen de marca de una ciu-

dad moderna, dinmica y que sabe organizar sus eventos,factores que tambin repercuten positivamente en la propiaregin y en el conjunto de Espaa.

Recien pasadas las bodas de plata de la institucin (1980-2006) y haciendo balance del 26 aniversario, las cifras hablande ms de 1.183 ferias realizadas por las que han pasadoalrededor de 66.3 millones de visitantes y han participado537.000 empresas expositoras, lo que ha venido a represen-tar unos ingresos inducidos superiores a los 11.800 millonesde euros.

Este buen hacer en la gestin le ha valido a IFEMA para queel China International Exhibition Center Group, tras analizar

todas las ferias europeas, la eligiesen como institucin res-ponsable de realizar el estudio de viabilidad para construir ygestionar un nuevo recinto ferial en Pekn.

A pesar de las cifras, el margen de maniobra todava esamplio. Mientras un turista convencional gasta 90 euros alda, un turista de negocios gasta ms de 533 euros, lo quedebe llevar a fomentar an ms las iniciativas para favore-cer este tipo turismo que en trminos de visitantes slorepresenta el 10% del total de Espaa y genera el 1% del PIBde la Comunidad de Madrid.

Plan Estratgico 2006-2010

Si el ltimo lustro ha servido a IFEMA para consolidarse enel panorama nacional e internacional, el futuro tambin sepresenta prometedor. El Plan Estratgico elaborado por laentidad, basado en cuatro reas de actuacin carteras de

ferias, servicios de valor aadido, internacionalizacin y

negocio no ferial, tiene como objetivo reforzar la competi-tividad y el liderazgo nacional y especialmente el europeo dela institucin a travs de la captacin de expositores y visi-tantes extranjeros.

En concreto, IFEMA prev incrementar en 2010 el nmero deexpositores extranjeros en un 70% con respecto a 2004. Encuanto a los visitantes internacionales, el crecimiento esti-mado es del 56%; la facturacin prevista es de 273,4 millo-nes de euros, (+ 51% sobre 2007, del 59% sobre 2006 y un77% ms que en 2004); y el resultado de explotacin, 91,1millones de euros (+ 65%).

A nivel macroeconmico se espera que la Feria de Madrid

genere unos ingresos inducidos de 2.157 millones de eurosfrente a los 1.540 millones de 2004 (+ 40%) y unos empleosde 49.950 frente a los 35.000 de 2004 (+ 43%).

Entre las actividades para reforzar la internacionalizacin estprevista la apertura de nuevas oficinas comerciales en el exte-rior y la reestructuracin de algunas de las existentes, de talmodo que en 3-4 aos sean capaces de autofinanciarse.

El Plan Estratgico tambin contempla las obras de laAmpliacin II del recinto, que con una inversin estimada de115 millones de euros, prev dos nuevos pabellones, 12 y 14,que representan otros 50.000 metros cuadrados de superfi-

cie que se unen a los 150.000 metros cuadrados de la actua-lidad. Adems, hay que aadir un nuevo aparcamiento de dosplantas con capacidad para 2.430 plazas de vehculos en unespacio de 58.000 metros cuadrados. La mayor parte de lainversin (62,5 millones de euros) se ha realizado en 2006.

Nuestra inquietud fundamental

es la internacionalizacin


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Charlamos con Fermn Lucas, mximoresponsable de IFEMA. Durante la

conversacin distendida y pausada,propia de quien acumula una trayecto-ria profesional solvente a sus espal-das, junto a l, le acompaa Ral DezVzquez, Director de Comunicacin yPrensa de IFEMA, quien nos ha facili-tado mucha de la documentacin aqurecogida.

FRANCISCO ALCAIDE: Para empezarSr. Lucas. Cuntenos un poco la evolu-cin de IFEMA desde sus orgenes: Dednde venimos y dnde estamosactualmente?

FERMN LUCAS: IFEMA es la institu-cin ferial ms joven de Espaa debidoa unas connotaciones polticas. Desde1943 exista un Decreto segn el cuallas instituciones feriales de nuestropas eran: Barcelona, Valencia,Zaragoza y Bilbao. Con la llegada de lapoca constitucional el decreto sederoga y aparece IFEMA en 1980. Naceen un entorno muy competitivo y enunas condiciones difciles. La primeraferia la hizo en un edificio de la Cmara

de Comercio en la Castellana y segui-damente se va a la Casa de Campo.Posteriormente, se ve la necesidad detrasladarse a un lugar con buenasinfraestructuras y bien comunicado; yen 1991, cambia a la ubicacin actualcon un espacio disponible de 100.000metros cuadrados. Durante varios aosIFEMA pasa por unas vicisitudes demercado complicadas hasta que en1998 comienza a recuperarse y entraen resultados positivos, hecho quecoincide con mi llegada. En 1997 la ins-titucin haba perdido 3 millones de

euros y un ao ms tarde se obtienen

1,80 millones de euros de beneficioneto. Y a partir de este momento, secomienza a captar cuota de mercadohasta los niveles actuales, en los quehemos hecho una ampliacin de terre-

no de 50.000 metros cuadrados y otros50.000 metros cuadrados ms que ter-minaremos en 2007; y todo ello conautofinanciacin a travs de reinver-sin de beneficios. Por otro lado, tene-mos unas instalaciones magnficas yunos equipos humanos muy prepara-dos y de altsimo nivel. El IESE hace dosaos quiso hacer un caso de estudiosobre la institucin que se utiliza en elPDG (Programa de Direccin General)como ejemplo de gestin eficaz.

F. A.: Por otro lado, qu cabe esperarde ahora en adelante y cul es la prin-cipal ventaja competitiva de IFEMAsobre otros competidores?

F. L.: Respecto al futuro, Madrid tiene ungran potencial como destino de turismode negocios. Rene todos los requisitospara que ese potencial se convierta enrealidad con crecimientos fuertes del100%. Primero, la comunicacin. Madridest muy bien comunicada no slo con elresto de Espaa, sino tambin interna-mente a travs de la red de metro y auto-

buses, e igualmente con el exterior por

medio del aeropuerto situado a dosminutos en metro de Barajas. En segun-do lugar, es una ciudad con un climaagradable que no tiene temperaturasextremas en invierno, y en verano, julio y

agosto coincide con una poca baja deactividad, aunque las instalaciones estndotadas de equipos climatolgicos ade-cuados. En tercer lugar, tiene todos losservicios que puede dar una ciudad,tanto culturales como hoteleros (de losmejores de Europa), y adems, es unaciudad amable.

En cuanto a IFEMA, tenemos unas mag-nficas infraestructuras que tratamos decuidar al mximo para que todo estoperativo y con la mejor calidad. Por

otro lado, el valor humano es muy alto.Invertimos mucho dinero en formacinen todos los niveles: desde el nivel deoperativo hasta la alta direccin, ya que,como entidad de servicios que somos,estamos obligados a dar la mxima cali-dad tanto a nivel de infraestructuras fsi-cas como de atencin. Tambin haycosas que se ven menos y que sonimportantes. Invertimos mucho en tec-nologa. Tenemos unas herramientaspotentes a disposicin de nuestros visi-tantes y expositores que permiten ges-tionar la contratacin por este canal,

concertar citas con las empresas que

Fermn Lucas Director General de IFEMA

Fermn Lucas, nacido enBurgo de Osma (Soria),

es Ingeniero SuperiorAeronutico por la

Universidad Politcnicade Madrid y Mster enDireccin de Empresas

por el IESE de laUniversidad de Navarra.

Hasta su incorporacincomo Director General

de IFEMA en abril de1998, Fermn Lucas era

Diputado y Secretariodel Grupo Parlamentario

Popular en la Asambleade Madrid, y consejero

de AENA, Caja de Madridy Telemadrid, entre

otras responsabilidades.As mismo, fue Profesor

Asociado en elDepartamento de

Economa yAdministracin de

Empresas de la E.T.S.Industriales.

Su carrera profesionalha estado ligada tanto a

diversos organismospblicos, caso del

Ministerio de Trabajo,como a la empresa

privada.

Fermn Lucas, un ingeniero humanista

Tenemos unas magnficas infraestructuras que

tratamos de cuidar al mximo para que todo estoperativo y con la mejor calidad.

Por otro lado, el valor humano es muy alto e

invertimos mucho en tecnologa


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quiere ver durante la feria o marcarse laruta que tiene que hacer el visitante para

optimizar sus paseos.

F. A.: Cules son las mayores inquie-tudes que muestra el sector, en gene-ral, e IFEMA, en particular?

F. L.: Hubo una poca en que se habloque el sector ferial entraba en crisispor las nuevas tecnologas. Est con-trastado que las nuevas tecnolgicasson una herramienta de primera mag-nitud pero el contacto directo y la posi-bilidad de palpar el producto son condi-ciones necesarias y, por tanto, esta

inquietud ha quedado disipada.

Nuestra inquietud fundamental, des-pus de aprobar un plan estratgicopara el periodo 2006-2010, es la inter-nacionalizacin. Actualmente esta-mos en una cuota internacional fuertede un 22% de expositores y ms bajaen visitantes que es de un 8%. El obje-tivo es alcanzar un 30-40% en cuotaexpositores y un 25% en cuota de visi-tantes extranjeros. Para ello estamosdesarrollando un conjunto de accio-

nes tendentes a potenciar nuestrasoficinas comerciales en el extranjero,al mismo tiempo que tenemos acuer-dos de intercambio con otros pases,como por ejemplo Estados Unidos, atravs de 106 oficinas federales ynosotros a cambio les cedemos unespacio en la Embajada para que pue-dan atender bien a sus expositores yvisitantes; adems, tenemos tambin35 becarios trabajando en Cmarasde Comercio u Oficinas Comercialesde diferentes pases. No obstante, hayque invertir ms para que una oficina

los 4-5 primeros aos est subvencio-nada su funcionamiento, pero poste-riormente genere recursos de mane-ra autnoma.

En 2007, se celebrarn tres nuevoseventos de gran calado internacional: el

Tetra World Congress, el Power Gen yel Congreso Mundial de Sordos; y en2008 tendr lugar el Congreso Mundialde Petrleo con una previsin de asis-tencia de 12.000 personas y tambin elCongreso Internacional de Neurologa.

F. A.: La organizacin de Ferias es unsector complejo en el que todo tieneque estar muy cuidado. Dnde resi-den las mayores dificultades desde elpunto de vista de la gestin?

F. L.: Es un sector muy difcil porque

nuestro cliente fundamental (el quegenera los ingresos) es el expositor. Sinembargo, si no trabajas el visitante, elfuturo es dudoso. El expositor viene poruna cuestin de marca y por la cantidadde negocio que puede generar. Y hay quetrabajar, por tanto, oferta y demanda.

La dificultad es que el know-how no seestudia, ni siquiera en escuelas denegocio. Son sectores muy especficosdonde a la hora de encontrar una per-sona con experiencia es muy complica-

do, porque no hay. Hay sectores colin-dantes pero no conocedores especfi-cos del sector ferial.

Desde el punto de vista de la operativi-dad interna, la mayor complejidadestriba en hacer hueco a la fecha /feria, ya que cualquier otra prctica laconoces bien. Luego, los esfuerzos seconcentran en la parte de marketingpara atraer clientes a nuestras ferias.

F. A.: Cmo se gestiona el marketingen el sector y qu novedades cabe

esperar?

F. L.: Creo que hay que hacer muchainnovacin en el marketing que hacemos

RADIOGRAFA DE IFEMA

ESTRUCTURA DE PROPIEDAD:Comunidad de Madrid: 31%Ayuntamiento de Madrid: 31%Cmara Comercio Madrid: 31%Caja de Madrid: 7%

INSTALACIONESSuperficie:150.000 m2 (+ 50.000 m2previstos para 2007).Pabellones: 10 (+ 2 previstos:Pabelln 12 y 14).Plazas Aparcamiento: 14.000(+ 2.431 previstas para 2006).Centro Convenciones: 10.000 m2.

CAPITAL HUMANO 2005:

Plantilla: 430 trabajadoresHombres: 222 (51,6%).Mujeres: 208 (48,4%).

Equipo de Direccin: 24 personas.Horas Formacin: 9.378(22 horas / empleado).

Inversin Formacin: 275.000 .

CIFRAS DE ACTIVIDAD 2006Ferias: 90.

Organizadas por IFEMA: 46.Otros Certmenes: 23.Congresos con Exposicin: 11.

Internacionales en Espaa: 88 (2005).Ferias en Madrid: 35 (40%).

Ferias en IFEMA: 32(36% Espaa y 91% Madrid).Expositores: 23.000 Directos(y 19.209 representados).Visitantes: 4,3 millones.Superficie Neta Ocupada:1.329.586 m2.

Centro Convenciones:326 actos y 93.656 profesionales.

CIFRAS ECONMICAS 2006(en millones de euros):Cuenta de Resultados

Ingresos: 170,9.Rtdo. Explotacin: 58,6.Beneficio Neto: 33,4.Balance 2005

Activo: 299,3.Inmovilizado: 216,3.Circulante: 83,1.

Pasivo: 299,3.Fondos Propios: 108,5.Acreedores l.p.: 47,9.Acreedores c.p.: 115,8.

Inversiones: 29.Proyectos corrientes: 5.Proyectos singulares: 24.Pabelln 12: 14.400 m2.Pabelln 14: dos plantas de14.400 m2 cada una.

Aparcamiento: 58.000 m2 y2.431 plazas.


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Fermn Lucas Director General de IFEMA

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y ensearlas a nuestras empresas paracompetir. Segn un estudio, durante un

spot de televisin, el 70% hace zapping, ytan slo un 8% se fija en el anuncio;luego, de ese porcentaje, la retencindepende de la creatividad del mensaje.Hay anuncios que conocemos pero queno sabemos qu productos ofrecen.Existe una saturacin importante.

La innovacin desde el punto de vistadel marketing creo que reside en serinteractivos. Intentamos en que todaslas ferias se lleven a cabo seminarios,mesas redondas, reuniones, donde seanalice el sector, su problemtica,

legislacin futura, etc, para darles unactivo ms. Hay eventos donde la feriapodra ser, a lo mejor, siendo la mitadexpositiva y la otra mitad en un auladonde se compartiese participacin conlos asistentes. Queda mucho por haceren esta rea. Las ferias son la mejorherramienta de marketing con la quepueden contar las PYMES, ya que porun coste relativamente pequeo no esposible llegar de manera tan profundaal target. No hay forma de concentrarla demanda ms interesada con el pro-

ducto ms interesado. Una granempresa puede tener recursos parautilizar medios masivos, pero para lasPYMES, que no tienen esos recursos,no hay herramienta que concentremayor clientela profesional interesada.Nosotros ya hemos lanzado aos atrsmecanismos que permiten, tanto a visi-tante como expositor, rentabilizar laferia y queremos dinaminizarlo anms con otros elementos.

F. A.: La celebracin de Congresos yConvenciones tiene algunas peculiari-

dades singulares que lo convierten enun mercado especialmente difcil.Cul es el posicionamiento de IFEMAen este segmento?

F. L.: Los congresos que tuvimosdurante los meses de julio y junio, decarcter internacional, estuvieron lle-nos con un volumen de entre 3.000 y6.000 asistentes por congreso. Es unmercado muy duro. Tambin hay quedecir que no se suele repetir ciudadpara generarle un atractivo mayor a los

asistentes. Nosotros tenemos undepartamento de captacin de clientesque tiene un condicionante difcil desuperar y es que no es un mercadotransparente. Es un mercado competi-

tivo que se distorsiona ya que algunosdestinos para captar un congreso rega-lan instalaciones. No obstante, tene-mos una ventaja competitiva: muchoscongresos importantes llevan asocia-das ferias y eso slo se puede realizaren recintos como el nuestro, que com-binan ambas infraestructuras. IFEMAcapt el ao pasado un congreso deproductos parafarmaceticos que lle-

vaba asociado una feria de 40.000metros cuadrados que se realiza cada 4aos, y dado el grado de satisfaccinalcanzado esperemos que ese congre-so vuelva en la prxima celebracin

(que se decide en los prximos meses).En ese congreso hubo representados

160 pases diferentes.F. A.: Para acabar, Sr. Lucas. Hacepoco tuvimos el placer de estar conSantiago Calatrava en la presentacindel palacio de congresos de Oviedo.Este modelo de negocio, junto conotras ferias analizadas, recibe ayudas,ms o menos pblicas, que crean dife-rentes raseros a nivel de la libre com-petencia. El caso de Feria deBarcelona con mejoras apoyadas porla Generalitat es otro ejemplo. Cmoafectan al sector los apoyos pblicos y

que medidas a nivel de la CEE se estnpreparando para hacer que la compe-tencia sea ms transparente?

F. L.: Sin duda, las ayudas pblicas, enmuchos casos muy cuantiosas, quereciben determinadas institucionesferiales, especialmente para construir,renovar o ampliar sus instalaciones,distorsionan la libre competencia noslo en Espaa sino tambin enEuropa. Se estn creando grandesinfraestructuras en este mbito que

antes de permanecer ociosas, son ofre-cidas en condiciones muy ventajosas alos diferentes promotores de ferias.Las reglas de juego tienen que ser lasmismas para todos. Existe un debateabierto que aflora en nuestro pas ytambin en las naciones ms potentesen el sector ferial, caso de Alemania. Esnormal por ello que en el seno de laAsociacin Europea de GrandesRecintos Feriales, EMECA, sea unacuestin que preocupa, y entiendo quelas entidades que, como IFEMA, seautofinancian todos sus proyectos, se

planteen que es un aspecto que deberaser abordado en profundidad por lasautoridades comunitariasI

Ms informacin:

IFEMA Feria de MadridParque Ferial Juan Carlos I

28042 MadridApdo. Correos 67.067

28080 Madrid

InfoIfema: 902 22 15 15Expositores: 902 22 16 16Internacional:+ 34 91 722 30 00

Web: www.ifema.esMail: [email protected]

Las ferias son

la mejor

herramienta de

marketing con

la que pueden

contar las

PYMES


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Opinin de Expertos

Diccionario del

Resulta curioso que la mayor partede los directivos manejen con-ceptos empresariales claramen-

te obsoletos. El 90% de lo que hoy

sabemos del comportamiento organi-zativo es fruto de la ltima dcada, laque va de mediados de los 90 a nues-tros das; por ello, puede resultar deutilidad disponer de una especie de dic-cionario de las nuevas ideas.

Absentismo emocional: Afecta, enmayor o menor medida, a ms del 80%de los profesionales de nuestro pas.Supone que las personas no dan lomejor de s mismas en el entorno labo-ral. La consecuencia es que no aprove-

chan al mximo su talento. El absentis-mo emocional es la principal causa dela baja productividad.

Balanced Scorecard (Cuadro demando integral): Herramienta de dise-o e implantacin estratgica creadapor David Norton y Robert Kaplan.Incluye no slo la perspectiva de resul-tados de negocio y de clientes, sino lade procesos y personas. Un plan estra-tgico sin cuadro de mando integral esnetamente incompleto y tiene muypocas posibilidades de salir adelante.

Clase Creativa: El Profesor RichardFlorida ha demostrado que es la grancausa del desarrollo de todo tipo deorganizaciones (empresas, ciudades,regiones, estados). Las que atraen ydesarrollan clase creativa (profesiona-les que aaden valor) crecen; las quepierden clase creativa, decaen. Paraatraer clase creativa se necesitan tresT: Talento, tecnologa y Tolerancia.

China: Est llamada a ser la gran poten-

cia mundial a partir de la prxima dca-da. Su modelo de capitalismo + comu-nismo es para nosotros muy sorpren-dente, aunque corre el riesgo de estalli-do social si no reduce la diferencia entre

las zonas costeras y el interior. Leaguardan dos grandes citas: las olimpia-das de Beijing de 2008 y la Expo univer-sal de Shanghai de 2010. Los expertos

coinciden en que no se puede entenderla globalizacin sin conocer de primeramano que est pasando en ese pas.

Diversidad: Su gestin se define comola aceptacin y el fomento de la dife-rencia. La UNESCO reconoce que, parael gnero humano, la diversidad cultu-ral es tan necesaria como la diversidadbiolgica para los organismos vivos. Enel mundo de la empresa existen tresniveles de diversidad: visible (gnero,etnia, discapacidades), tangible (edad,

estudios, experiencia) e intangible (for-mas de aprender, de pensar y deactuar). Se da la paradoja de que unaeficaz gestin de la diversidad evita dis-criminaciones en lo visible y tangiblepara optimizar la complementariedaden la diversidad intangible.

Emociones: Una emocin es una reac-cin neurolgica de corta duracinmotivada por una brusca estimulacinde los centros del cerebro. Las emocio-nes actan, segn Antonio Damasio,en el teatro del cuerpo, en tanto que

los sentimientos lo hacen en el teatrode la mente. Hay tan solo diez emocio-nes: miedo, ira, asco, tristeza, celos,desprecio, vergenza, bochorno, sor-presa y felicidad (sta ltima es la nicanetamente positiva). Las emocionesreprimidas no disminuyen: se concen-tran y se convierten en una neurosis.

Feminidad: El Talento femenino se estconvirtiendo en el Talento por antono-masia, aunque partimos de muy atrs,con menos del 15% de los puestos de

poder en Espaa ocupados por mujeresy slo un 66% de consejeras en las1.000 mayores empresas de nuestropas. Una serie de mujeres en la direc-cin de empresas y en la poltica estn


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nuevo management

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abriendo brecha en este campo.

Gestin del Cambio: Un 85% de losesfuerzos de transformacin fracasan,

bsicamente por cuestiones emociona-les. Para implantar el cambio con xitose requiere un claro liderazgo, unamasa crtica de seguidores, victoriasrpidas, paciencia y perseverancia.

Humildad: Humildad, Humanidad ysentido del Humor son las 3 H deManfred Kets de Vries para asegurar lasalud emocional de todo ejecutivo.Algunas organizaciones han aadido lacuarta H de Honestidad: cumplir con lapalabra dada, predicar con el ejemplo.

Inteligencia emocional: Concepto acu-ado por los profesores de YaleSalovey y Mayer y difundido con enor-me xito por Daniel Goleman. Se definecomo la capacidad para gestionar larelacin con nosotros mismos y con losdems. La inteligencia emocional secompone de cinco dominios(Seguridad, Serenidad, Superacin,Servicio y Sinergia) y supone ms del90% del Liderazgo.

Jefes Txicos: Son los jefes inaguanta-

bles, que elevan la presin sanguneade sus empleados, aumentan el riesgode enfermedades cardacas en un 16%y la probabilidad de sufrir un infarto enun 33%. Como consecuencia, reducenla esperanza de vida hasta en 10 aos.Hay jefes txicos por estrs, por estra-tegia o por naturaleza. Segn elObservatorio Cisneros, en Espaa el36% de los jefes son txicos.

Kocz: Pueblo de Hungra, entre Viena yBudapest, famoso por sus carruajes,

del que procede la palabra coach. Elcoaching es un proceso de desarrollopersonalizado insustituible en estosmomentos. Se calcula que la rentabili-dad del coaching estratgico se sita

entre el 600% y el 1000% del tiempo yel dinero invertido por el ejecutivo.

Liderazgo: Significa marcar la pauta,

llevar la iniciativa, insuflar de energa alequipo para que d lo mejor de s mis-mos. El lder se hace, no nace. ElLiderazgo acta a tres niveles: Fluir(cuando las capacidades se igualan a losretos), In-fluir (liderazgo de equipo) ycon-fluir (en torno a una cultura, valoresy estrategia, en el liderazgo organizati-vo). Como el Liderazgo es calidad direc-tiva, en nuestro pas andamos escasosde esta cualidad, puesto que, segn elForo Econmico Mundial de Davos,somos los 26 en calidad directiva.

Multiplicidad: Howard Gardner ha acu-ado el trmino Inteligencias Mltiplespara referirse a las distintas formas deser brillante. Existen hasta ocho inteli-gencias: las dos abstractas (lgico-matemtica y lingstica) que se valo-ran en el cociente intelectual, las arts-ticas (espacial, musical, cinestsico-corporal), la naturalista y las dos intra-personal e interpersonal que confor-man la inteligencia emocional. La tra-yectoria profesional suele partir de lavaloracin de las inteligencias ms

convencionales para destacar poste-riormente las emocionales.

Naturaleza humana: Tras descifrar elgenoma humano (11 de febrero de2001), una hilera de 3.000 millones deletras formada por un alfabeto de cua-tro letras que contiene la receta com-pleta para la construccin del funciona-miento del cuerpo humano (MattRidley), el convencimiento de la impor-tancia del entorno en la personalidadhumana es an mayor. Los genes slo

cuentan el 48% en el cociente intelec-tual (que slo es una parte de las ml-tiples inteligencias). El Talento se desa-rrolla sobre todo en el contexto ade-cuado y si uno pone su voluntad en ello.

Espaa: Nuestro pas destaca porunas cuantas multinacionales propias(8 en las 500 primeras del mundo),emprendedores muy creativos (Ferrn

Adri, Pedro Almodvar), talentodeportivo (Rafa Nadal, FernandoAlonso, Dani Pedrosa) y unos cuantosconjuntos en lo ms alto del planeta:baloncesto, ftbol-sala, balonmanoAdems de algunas de las mejoresescuelas y de los mejores pensadoresen el mundo de los negocios. Un extra-o caso de pas pequeo, de amplsimahistoria, a punto de ingresar en el G-8.

Ocanos azules: Movimiento estratgi-co definido por los profesores del

INSEAD Kim Chan y Rene Mauborgne.Significa que la empresa se diferenciade otras del sector, entrando en unmercado en el que la competencia esirrelevante (ejemplo, el Circo del Sol).Frente al capitalismo de karaoke(que denuncian Ridderstrale yNordstrom), la nica opcin es la inno-vacin de va

Executive Excellence n39 Enero 2007

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