Executive Excellence n47 Febrero

Edición española. Nº47

Suplemento de Management del Diario económico

� Mano a Mano: William Rodriguez� Opinión de expertos: Warren Bennis� Alta Dirección: José Ramón Magarzo� Management Español: Carlos Herreros

� Modelo de Negocio:

EADS CASA: talento e innovación

vodafone

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EExxeeccuuttiivvee EExxcceelllleennccee es una publicación mensual de Executive ExcellenceManagement, S.L. licenciataria exclusiva deExcellence Publishing Provo, Utah USA. Condepósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 yproducida y editada por Executive ExcellenceManagement S.L.

PPrrooppóóssiittoo eeddiittoorriiaall:: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tantopersonal como de organizaciones, basándonos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales.

EEddiittoorrFederico Fernández de Santos [email protected]

EEddiittoorr EExxeeccuuttiivvee EExxcceelllleennccee PPuubblliisshhiinnggKen Shelton

RReeddaacccciióónnEEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide

DDiirreecccciióónn CCoommeerrcciiaallc/ Avda. de Europa, 7 portal 1 puerta 27 Pozuelo de Alarcón 28224 Madrid.tel.:91 351 07 43 - fax: 91 351 09 76

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CCoonnsseejjoo EEddiittoorriiaall::José Aguilar López (MINDVALUE), FranciscoAlcaide (Football & Sport Consulting), José LuisÁlvarez (IE), Santiago Álvarez de Mon (IESE),Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedráticode Economía UCM), José Manuel Casado(Accenture), Luis Castejón (UPM), NuriaChinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro(Eurotalent), Javier Fernández Aguado (MIND-VALUE), Luis Huete (IESE), María García (IE),Salvador García (Prof. Univ. Barcelona), DanielRomero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads),Joaquín Garralda (IE), Alfonso Jiménez (Sociofundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC),José María Ortiz Ibarz (Vicerrector de laUniversidad Antonio de Nebrija), CovadongaO’Shea (Presidenta ISEM), Julián Peinador(ESIC), Juan Carlos Pérez Espinosa (Dg. GlobalGroup), Alfonso Sauquet (ESADE), MarianoVilallonga Elorza (Socio Director Ges-Dirección)Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y confe-renciante), Marcos Urarte (DG. Pharos).

EEssccuueellaass ddee NNeeggoocciioo ccoollaabboorraaddoorraass::

Ninguna parte de esta publicación puede serreproducida o transmitida sin autorizaciónexpresa de la revista. Las citas deben estaracreditadas adecuadamente.

Executive Excellence no se responsabiliza delas opiniones de sus colaboradores, ni com-parte necesariamente las mismas.

Esta revista se distribuye de forma conjuntacon el diario

Universidad de Navarra

Editorial

EADS CASA: talento e innovación.Modelo de Negocio: entrevista con Carlos Suarez.

Liderazgo en el cambio de ciclo.Opinión de expertos: Juan Carlos Cubeiro.

William Rodríguez: héroe nacional del 11-S.Mano a Mano: entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernández.

Rentabilidad y creación de valor de las empresas españolas.Opinión de expertos: Pablo Fernández.

Reflexiones frente a la Jubilación.Opinión de expertos: Warren Bennis.

Habilidades interpersonales.Opinión de expertos: Marshall Goldsmith.

José Ramón Magarzo: consultoría e innovación.Alta Dirección: entrevista por Federico Fernández.

El mito del líder.Opinión de expertos: Francisco Alcaide.

Carlos Herreros: madurez y experiencia.Management Español: entrevista por Francisco Alcaide.

Nuria Chinchilla: business case en Stanford.

Biblioteca recomendada.

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Índice

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Calendario 2008: Respecto de los próximos números, informamos anuestros lectores que este año continuaremos saliendo los terceros jue-ves de cada mes salvo en el mes de Abril (saldremos el día 17) al coin-cidir nuestra fecha de salida habitual con la Semana Santa. Así mismo,a partir del 1 de Abril, se podrá acceder a los números atrasados y sus-cribirse a la revista en nuestro web: http://www.eexcellence.es .

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EditorialLlegamos con un nuevo número cargado de variadas y profundas reflexiones procedentes

de personalidades de primer nivel.

En el “Mano a Mano” aparece el puertorriqueño William Rodríguez. Encargado de limpiezaen la torre norte del World Trade Center, su solidaridad y liderazgo fueron decisivos tras losataques terroristas del 11-S. Poseedor de una de las “llaves maestras” del edificio, graciasa él se salvaron más de 100 personas. Entre las reflexiones de Willy destaca una: siempre sepuede sacar una lección positiva tras una experiencia negativa.

Carlos Herreros es el personaje que nos acompaña en la sección “Management Español”. Sumadurez y experiencia quedan palpables en la entrevista. Coach de reconocido prestigio ennuestro país, Herreros es autor de “El directivo feliz”, un libro de calado intelectual que apor-ta interesantes reflexiones.

En el apartado de “Modelo de Negocio” tenemos a EADS CASA. Su presidente, Carlos Suárez,desgrana algunas de las claves a las que se enfrenta el sector aeronáutico y la compañíadurante los próximos años. La innovación y el talento son las principales armas competitivasde la firma.

En la sección “Alta Dirección” aparece José Ramón Magarzo, Presidente del Grupo Altran,empresa líder en consultoría en innovación. Altran interviene en todas las etapas del ciclo devida de un producto, desde la fase de I+D hasta el servicio postventa, en una búsqueda per-manente de la máxima aportación de valor para el cliente.

Entre las opiniones de los expertos en management contamos con cuatro interesantes artí-culos de Warren Bennis, Marshall Goldsmith, Juan Carlos Cubeiro y de nuestro principalcolaborador Francisco Alcaide.

Una mención especial merece Nuria Chinchilla. Con el título “Nuria Chinchilla: the power tochange workplaces”, la profesora del IESE se ha convertido en business case en la StanfordGraduate School of Business, todo un hito para el management español..

Federico Fernández de Santos OrtizDirector General de Executive Excellence

EL PODER DEL COACHING

Nunca he encontrado una persona, prescindiendo de la condición en la que se encontrase, en que no hubiese posi-bilidades por desarrollar. No me importa en qué medida aquella persona se considerase a sí misma un fracaso. Yocreía en ella porque podía cambiar lo equivocado de su vida en cualquier momento en el que estuviese animada ydispuesta a hacerlo. En el momento en que ponía en marcha ese deseo, arrancaba de su vida la causa de aquelladerrota. La capacidad para el cambio y la mejora se encuentran dentro de cada uno.

PRESTON BRADLEY

Pensamiento del mes

movistar

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Modelo de Negocio: EADS CASAEntrevista por Federico Fernández de Santos Ortiz

EADS CASA: talento Tendencia: Clientes globales, proveedores globales y socios globales, con una mayor interacción o imbricación de sus cadenas de valor.

e innovación

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EADSen España, heredera de laantigua Construcciones Aero-náuticas, S.A., primera compañía

del sector aeronáutico español, ha desarrollado desde suconstitución en 1923 una capacidad tecnológica y produc-tiva que le permite competir en el mercado internacionalen diseño, fabricación y mantenimiento aeroespacial.

El Grupo EADS se creó en 1999 como fruto de la unión dela alemana Daimler Aerospace, la francesa Aerospatiale-Matra, y la española CASA. El Grupo lo integran cinco (5)divisiones, Airbus, Aviones de Transporte Militar, Defensay Seguridad, Eurocopter, y Espacio, desarrollando Españaactividades de las cinco.

El Grupo en nuestro país está fuertemente orientadohacia la exportación. El 80% de su cifra de negocio proce-de del exterior. Para mantener la competitividad la com-pañía invierte en I +D alrededor del 15% de su facturación.

La plantilla en España-CASA- está formada por más de9.000 trabajadores con alta cualificación técnica y granexperiencia en el sector aeronáutico. La empresa realizauna continua labor de formación para adaptarla a los másmodernos avances tecnológicos y nuevos procesos defabricación.

Carlos Suárez, Presidente de EADS CASA y el máximoresponsable de la División de Aviones de Trasporte Militara partir del 1 de Julio, ingresó en la antigua CASA en elaño 89 como responsable comercial en la Dirección deProgramas Airbus. Durante este periodo, completó suformación con un Executive MBA por el IESE.

En 1998 inicia una nueva etapa de más de dos años fuera dela Compañía, en Andersen Consulting, en la actualidadAccenture. Tras ese paréntesis, regresa de nuevo a EADSCASA, en concreto a la MTAD, en septiembre del 2000, parahacerse cargo del A400M como Responsable Comercial.

Desde enero de 2003 hasta su actual nombramiento,Carlos Suárez ha desempeñado con éxito la vicepresi-dencia de Programas Derivados Militares dePlataformas Airbus dentro de la División de Aviones deTransporte Militar (MTAD).

Carlos SuarezPresidente de EADS CASA

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FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS:¿Cuáles son los grandes retos a losque se enfrenta la industria aeronáuti-ca durante los próximos años?

CARLOS SUAREZ: El sector aeronáuticomundial se enfrenta a no pocos retos en laactualidad. A pesar de parecer paradójico,el mayor de ellos está relacionado convariables macroeconómicas ajenas a noso-tros, y no es otro que el tipo de cambio.

A escala mundial, el sector aeroespa-cial está regido por la divisa dólar,debido a la histórica posición predo-minante de empresas de EE.UU. en elsector. En el caso de la industriaEuropea, la cotización actualeuro/dólar supone un gran reto quenos está obligando a replantearnosnuestras estrategias, ya que en losúltimos cinco (5) años el dólar se hadepreciado alrededor de un 40% fren-te al euro, y esta depreciación del tipode cambio euro/dólar es un factor quejuega en contra de nuestros resulta-dos empresariales, y deteriora nues-tra posición competitiva frente a lasempresas norteamericanas. De man-tenerse este desfavorable tipo decambio, posiblemente nos veremosobligados a replantearnos nuestraconfiguración empresarial actual.

No podemos tampoco dejar de lado a laglobalización, también relacionada conel tipo de cambio. La actual globaliza-ción de los mercados tiene como con-secuencia que las empresas tenganque globalizarse a su vez, tanto enestructuras productivas como en ofertade sus productos. La tendencia serámayor a tener clientes globales, prove-edores globales y socios globales, conuna mayor interacción o imbricación desus cadenas de valor. EADS es unaempresa global en lo que se refiere asus productos, pero quizás nuestrogrado de globalización en su dimensiónindustrial todavía no sea el óptimo. Otroreto a medio y largo plazo provendrá dela incorporación de nuevos actorescomo China, India o Corea, los cualesbuscan conseguir un puesto destacadodentro del sector aeroespacial.Disponen de recursos tecnológicos,financieros y humanos como para aspi-rar a competir dentro de este sector. Laintención de EADS es ganar presenciadentro de estos países para ser consi-derado como socio fiable y local.

En este nuevo entorno, el esfuerzo enI+D+i es fundamental y la innovación esun reto permanente en EADS. Esto sig-nifica que la innovación debe ser unelemento más de la cultura de laempresa, puesto que aporta valor aña-dido y proporciona ventaja diferencialfrente a los competidores. Nuestroéxito en el mercado determinará suaplicabilidad en otros sectores, tal ycomo ha venido ocurriendo histórica-mente. Es, pues, necesario un altogrado de innovación tecnológica y queademás sea respetuosa con el medioambiente, tratando de reducir tanto elnivel de contaminación como el nivel deruido. La aplicación de nuevos materia-les y el uso de nuevos combustiblescontribuirán a minimizar el impactosobre el medio ambiente.

Asimismo, la enorme complejidad delos nuevos programas de desarrollo deproductos aerospaciales está poniendoen tensión a las todas las organizacio-nes y los procesos y herramientas dediseño e industrialización, cada vez másdependientes de una extensa cadena desuministro global y que requiere de unamayor racionalización. No es casuali-dad que casi todos los programas dedesarrollo, tanto civiles como militaresque se están llevando a cabo desdehace algunos años por parte de losprincipales fabricantes mundialesestén sufriendo tensiones tanto en elcalendario de entregas como en loscostes debido a su enorme compleji-dad, lo que nos debe obligar a todos nosólo a invertir en I+D+i de producto sinotambién en gran medida en redefinirtodos nuestros procesos de diseño,fabricación y gestión de la cadena glo-bal de suministro.

La política de Responsabilidad SocialCorporativa es otro objetivo prioritarioque seguirá desarrollándose y que se estáintegrando en nuestra actividad diaria.

F.F.S.: ¿Cuáles son las principales líne-as de acción de su plan estratégico?

C.S.: A nivel del Grupo EADS queremosequilibrar nuestras carteras de negociocivil y de defensa. Existe una descom-pensación entre las dos y dado que ennuestro sector se producen ciclos, elconseguir un equilibrio entre los dosnegocios nos protege contra los cam-bios de ciclo en el sector. Además, es

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importante establecer el equilibrio entreplataformas y sistemas, por un lado, y deservicios por el otro, ya que estos repre-sentan el 10% de nuestras ventas, locual claramente insuficiente. Queremospor tanto incrementar sustancialmenteel porcentaje que los servicios represen-tan sobre nuestra facturación total.

En lo que se refiere a la división deAviones de Transporte Militar (MTAD)estamos poniendo en marcha una seriede iniciativas que persiguen mejorar lacreación de valor, y que se resumen enincrementar la rentabilidad de la com-pañía, el crecimiento de las líneasactuales de negocio y el desarrollo denuevos productos y servicios, así comoen promover una cultura empresarialde mayor compromiso y responsabili-dad, que aporte una mejora de la pro-ductividad.

F.F.S.: ¿Cuáles son las principalesventajas competitivas de EADS CASArespecto al resto de competidoresmundiales?

C.S.: La antigua CASA se fundó en el año1923 y tenemos por tanto una larga tra-yectoria de 85 años como industriaaeroespacial con liderazgo en el sector,no solo en España sino internacional-mente. Nos caracterizamos por ser unaempresa de producto de ciclo completo,es decir, somos capaces de diseñar,desarrollar, producir, probar, comer-cializar y mantener nuestros aviones.

Actualmente EADS CASA ha vendidomás de 1.000 aviones a 130 operadoresde 60 países, con más de 4 millones dehoras de vuelo acumuladas. Nuestraexperiencia y saber hacer nos ha con-vertido en los responsables dentro delGrupo EADS de la línea de negocio aso-ciada a la división de Aviones deTransporte Militar. Nuestra experiencianos permite entender los muchos vaive-nes de este mercado, y nuestros pro-ductos son líderes mundiales.

Esta línea de negocio incluye los progra-mas actuales de aviones de transportemilitar de los cuales somos líderes delmercado (C-212, CN-235 y C-295) y ver-siones especiales derivadas de estas pla-taformas. Para completar la familia,también tenemos la responsabilidad delprograma A400M, avión de transportemilitar táctico y estratégico, de gran

“La innovación debe ser un elemento más de lacultura de la empresa.”

“Lo más difícil es conseguir ser un ejemplopara todos y cada uno de mis colaboradores.”

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capacidad, cuya línea de montaje finalestá en Sevilla y con el que competimoscon empresas norteamericanas comoBoeing y Lockheed Martin.

Adicionalmente, tenemos la responsa-bilidad de todas las versiones de trans-porte militar y versiones especialesmilitares basadas en plataformasAirbus, como por ejemplo la de losaviones de reabastecimiento en vuelocon los Airbus A330 y A310 MRTT, paralos que la división de Aviones deTransporte Militar (MTAD) ha desarro-llado una pértiga (Boom) para reabas-tecimiento en vuelo con mandos devuelo del tipo “fly by wire”.

Otra ventaja competitiva nos la aporta elsistema de misión FITS, desarrolladopor la división de Aviones de TransporteMilitar (MTAD) en España, un sistemaintegrado que puede considerarse entreuno de los más avanzados del mundoactualmente en operación, empleado enmisiones de patrullaje marítimo de todotipo (antipolución, antinarcotráfico, con-trol de fronteras y aguas jurisdicciona-les, guerra antisubmarina, etc.).

EADS está organizada en cinco divisio-nes, y todas tienen actividades enEspaña. Airbus, con plantas en Getafe,Illescas y Puerto Real; Eurocopter enAlbacete y Madrid; Aviones deTransporte Militar, en Madrid, Cádiz y

Sevilla; Espacio en Madrid; Sistemas deDefensa y Seguridad en Madrid.

F.F.S.: ¿Qué es lo más difícil de suposición como máximo responsable deEADS CASA?

C.S. No podría decir que es lo más difí-cil de esta posición ya que nuestra acti-vidad es muy variada en el día a día. Elequipo humano con el que trabajo deforma directa me facilita muchísimoesta labor. Tanto en el ámbito de GrupoEADS como de División de TransporteMilitar, cuento con un gran equipo deamplia experiencia que me facilita lagestión de la Compañía.

Si me apura, le diré que lo más difícil esconseguir ser un ejemplo para todos ycada uno de mis colaboradores. Estoyconvencido de que el liderazgo se ejer-ce en gran medida a través del ejemplo.

F.F.S.: En EADS España trabajan más de9.000 trabajadores muchos de ellos inge-nieros aeronáuticos con alta calificación.En su experiencia, ¿es más fácil dirigirpersonas con alta o baja formación?

C.S.: Lo difícil es dirigir personas, inde-pendientemente de su nivel de forma-ción. La industria aeronáutica y dedefensa emplea ciertamente personasde alta cualificación, sean o no ingenie-ros. La responsabilidad de un gestor es

dirigir a todos y cada grupo tiene suspeculiaridades.

La atracción y retención del talento esuna de las prioridades estratégicas delas compañías máxime cuando vivimosen una economía del conocimiento ylos servicios y la competencia es mun-dial, no sólo en Europa sino tambiéncon la amenaza asiática. ¿Cómo afron-tan este reto?

C.S.: El I+D+i es el salvavidas de lasempresas que no quieran desaparecer yla columna vertebral del I+D+i son laspersonas de alta calificación. Lasempresas van a tener que ser tambiéninnovadoras en la gestión de los recur-sos humanos para poder retener a estaspersonas ya que se está produciendo unincremento en la demanda que la ofertatiene problemas para satisfacer. EADStiene un programa específico de capta-ción, contratación y retención de jóvenestalentos gestionado a través del departa-mento de Marketing Personal que tieneámbitos de actuación en universidades,escuelas de negocio, fundaciones y otrasinstituciones similares.

Nosotros estamos incorporando jóve-nes muy preparados, con dominio delenguas extranjeras, que tienen la opor-tunidad de seguir formándose en dife-rentes campos y que nos van a ayudar aconseguir los objetivos que tenemos.

El aprendizaje de la gestión de equipos requiere, de manera ineludible, de la experiencia real.

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Estamos poniendo en marcha la implan-tación de planes de desarrollo de carre-ra específicos para cada uno de ellos yponemos a su disposición la potenteestructura que tiene EADS al efecto.

Buscamos también un mejor equilibrioentre las raíces europeas y de vocación deempresa con implantación global, hoy porhoy el 97% de nuestra fuerza laboral estáen Europa y en el futuro tendremos quepotenciar la implantación en otras áreas.

F.F.S.: Vd. es ingeniero aeronáuticocon una formación técnica elevada, yaunque cursó un MBA en el IESE lagestión tiene que ver sobre todo con lapráctica y el día a día. ¿Cómo ha apren-dido Vd. a gestionar equipos?

C.S. Las escuelas de negocio se hanadaptado con gran éxito a las necesida-des de la empresa y la enseñanza deestos centros suele estar basada ensimular situaciones lo más parecidas almundo real que el alumno encontrará enel futuro. No obstante, el aprendizaje dela gestión de equipos requiere de mane-ra ineludible de la experiencia real, queen mi caso he tenido la enorme fortunade poder desarrollar de manera gradualy progresiva tanto dentro del grupoEADS como de otras empresas, en dife-rentes funciones y casi siempre en unámbito de trabajo internacional. Losconocimientos técnicos y gerencialeshan de ser necesariamente complemen-tados con la experiencia.

F.F.S.: Decía Lee Iacocca que “dirigirempresas es, sobre todo, dirigir per-sonas”. ¿Qué es lo más complicado enel arte de dirigir personas?

C.S. Sin personas no hay empresas, ytodas las personas son diferentes entresí. Hay que saber conjugar las necesi-dades y prioridades de cada uno de talmanera que todos estén orientados enla consecución de objetivos comunes.La empatía es fundamental para desen-volverse en la sociedad y debe ser tam-bién algo que los buenos gestoresdeben poseer y desarrollar.

Una característica clave de EADS es laobligación de convertir la diversidadcultural en rendimiento empresarial entoda la compañía. La diversidad entrehombres y mujeres, orígenes y naciona-lidades, es un activo real de EADS �

ÍNTIMO Y PERSONAL1. Una lección que le haya enseñado la vida: Escuchar con atención y no dejarse arrastrar nunca porla primera impresión

2. Una lección que le haya enseñado el mundo mer-cantil:No hay competidor pequeño

3. Un consejo para los jóvenes:Estamos en una sociedad global y enormemente com-petitiva, si no mantienen siempre vivo su espíritu deesfuerzo, sacrificio y afán de superación, otros muchoslo harán por ellos...

4. Una cualidad imprescindible del directivo del sigloXXI:La empatía, la inteligencia emocional, son mucho másque una moda de las escuelas de negocio y de las firmasde consultoría, son cualidades imprescindibles para elliderazgo de personas cada vez más formadas a la vezque diversas

5. Una cualidad imprescindible del empleado del sigloXXI:La continua flexibilidad y adaptabilidad a los procesosde cambio

6. Defina con una frase el mundo en que vivimos:Hemos sido capaces de estirar el tiempo y acortar lasdistancias, la velocidad en las comunicaciones y en eltransporte permite que lo que ocurre un lugar del pla-neta pueda tener un impacto inmediato a distanciasremotas, nuestro mundo hoy nos empieza a parecer,por primera vez en nuestra historia, cada vez máspequeño y todavía no somos realmente conscientes delas consecuencias de este cambio...

7. Lo que más echa de menos en la sociedad:Tristemente bastantes cosas, pero por citar algunas unmayor respeto y consideración a las opiniones, ideas yconvicciones de los demás y así como una mayor educa-ción y corrección en las relaciones humanas

8. Si fuese presidente del Gobierno qué gran decisióntomaría: La verdad es que me cuesta trabajo imaginarlo, y apesar de todo preferiría no decirlo, a algunos podría noparecerles “políticamente correcto”

9. Con personaje (histórico / actual) en un “mano amano” y por qué:Lo tengo muy claro, pero también prefiero no comentar-lo, ya que es realmente íntimo y personal.

10. Una frase / cita que refleje su filosofía de vida:Creo que podría resumirlo diciendo que nunca he sidoamigo de perder el tiempo, a estas alturas de la vida yase da uno cuenta que ésta pasa mucho más deprisa delo que uno quisiera y la dedicación al trabajo, a la fami-lia, y en la medida de lo posible también al necesariocultivo de uno mismo (cultura, deporte, etc.) no dejaespacio alguno para la “ociosidad”.

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Opinión de Expertos

Estamos en pleno cambio de ciclo histórico, si bien la inten-sidad del día a día nos dificulta comprender realmente quées lo que está pasando.

Uno de los libros más interesantes que he leído recientemen-te es el último de José Manuel Otero Novas, (Vigo, 1940), titu-lado El retorno de los césares. Tendencias de un futuro próxi-mo e inquietante. Otero Novas, que fue Ministro de laPresidencia y Ministro de Educación con Adolfo Suárez, esactualmente Presidente del Instituto de Estudios de laDemocracia de la Universidad San Pablo CEU. Un hombresabio, uno de los padres de nuestra democracia, que revisacon perspectiva y rigor la historia de Occidente y más concre-tamente la de nuestro país. Probablemente lo peor del librosea su título, que hace pensar en la vuelta de los fascismos aEuropa más que en la inevitabilidad de los ciclos, que es real-mente de lo que se ocupa con enorme calado.

José Manuel Otero Novas ha llegado a la conclusión de “que,muy probablemente, estamos finalizando una de las periódicasfases “apolíneas” de la Cultura Occidental -que en su vertientepositiva significa serenidad, igualdad, racionalismo, democracia,tolerancia, armonía…-; y por ello concluye que nos encontramospróximos a la también resonante fase dionisiaca -que en lo favo-rable resalta esfuerzo, mérito, ideales, exigencia, sacrificio,entusiasmo…-. A poco que pensemos sobre ello, es así.

Apolínea es la concepción del mundo como un todo ordenado,racional, luminoso. Los griegos conectaban esta visión de larealidad con el dios Apolo. El dios de la juventud, la belleza, lapoesía y las artes en general. Pero, según Nietzsche, expresa-ba para ellos mucho más, un modo de estar ante el mundo:era el dios de la luz, la claridad y la armonía, frente al mundode las fuerzas primarias e instintivas. Representaba tambiénla individuación, el equilibrio, la medida y la forma, la raciona-lidad. Para la interpretación tradicional toda la cultura griegaera apolínea.

Dionisiaca (en alusión al dios griego Dionisos -Baco para losromanos-, el dios de la vida vegetal y del vino, de las fiestasbáquicas presididas por el exceso, la embriaguez, la música y lapasión; pero, según Nietzsche, con este dios representabantambién el mundo de la confusión, la deformidad, el caos, lanoche, el mundo instintivo, la disolución de la individualidad, lairracionalidad), es la concepción típica del mundo griego ante-rior a la aparición de la filosofía. Representa el “espíritu de latierra” o valores característicos de la vida. Nietzsche hace unainterpretación de Dionisios que va más allá de su significadohabitual, considerando que con esta figura mítica los griegosrepresentaban una dimensión fundamental de la existencia, queexpresaron en la tragedia y que quedó posteriormente relegadaen la cultura occidental: la vida en sus aspectos oscuros, instin-tivos, irracionales, biológicos. Aunque Nietzsche explica estetérmino en su obra juvenil “El nacimiento de la tragedia”, nuncalo abandonó, y ha quedado para la posterior como metáfora delo que más tarde se ha llamado la “voluntad de poder”.

A lo largo de la Historia se han repetido los ciclos apolíneo y dio-nisiaco: en Grecia, la era de Pericles (apolínea) y la exaltacióndionisiaca de Filipo de Macedonia y Alejandro Magno; en Roma,la República (apolínea) y el Imperio (dionisiaco); en la EdadMedia se suceden los bárbaros (dionisiaco), la escolástica (apo-líneo); el Renacimiento, apolíneo en el XIV-XV con reaccionesdionisiacas en el XVI. El Quijote es un cambio de fase hacia loapolíneo, que se consolida en el XVIII; nuevo periodo dionisiacoen el Romanticismo y el Liberalismo; vuelve lo apolíneo (racio-nalismo, positivismo) en la segunda mitad del XIX; Nietzschepromueve una nueva era dionisiaca, que culmina en la belle epo-que, el vitalismo y la década de los 30 (dictaduras, totalitaris-mos); tras 1945, de vuelta a lo apolíneo; y ahora, cambio de ciclohacia lo dionisiaco.

Resulta muy interesante comprobar cuáles son los pensado-res que más “se llevan” ahora: Aristóteles (“coach” deAlejandro Magno), cuyo concepto de felicidad (el reto, laeudaimonia) es el más apreciado en estos momentos; Séneca(en la transición de la república al Imperio Romano), cuya filo-sofía estoica lidera nuestro concepto de serenidad y resilien-cia (el filósofo Tom Morris, autor de “Si Aristóteles dirigiera laGeneral Motors” y “Si Harry Potter dirigiera General Electric”,ha escrito también “El modo estoico de vivir”); San Tomás deAquino; Cervantes y su Quijote, por supuesto (el sueño de ide-ales al final de una etapa apolínea; Baruch Spinoza (favoritodel neurólogo Antonio Damasio, autor de “El error deDescartes”; José Antonio Marina nos recuerda en un artículomuy reciente una frase del filósofo holandés: “Cuando el serhumano siente que es capaz de hacer algo, se alegra”);Nietzsche, sin duda (“Todo placer quiere eternidad”, escribeen Así habló Zaratustra). Actualmente, pensadores comoMichel Onfray, cuyas obras superan en Francia los 200.000ejemplares. En su último libro, “La fuerza de existir.Manifiesto hedonista”, Onfray propone una heurística de laaudacia frente a la “heurística del miedo”.

Otero Novas demuestra en la obra citada que España ha vividorespecto a los ciclos apolíneo y dionisiaco un camino paralelo elritmo de Occidente. Al final del siglo XX, nuestro país se encon-traba en fase apolínea: muy alto nivel de tolerancia, espírituigualitario, conveniencia de la democracia, necesidad de la paz…y también aspectos negativos: objetivos políticos de corte hedo-nista (“el bienestar de los ciudadanos”), corrupción, todo vale,hundimiento de los ideales…

Tras una etapa de Yin (pasividad), una de Yang (dinamismo). Estípico, siempre según Otero Novas, del fin de una etapa apolí-nea la crisis de autoridad, la desobediencia, el hastío y aburri-miento, la profesionalización política, la búsqueda del populis-mo, la confusión y la indiferenciación… Pensemos en las pelí-culas finalistas en los Oscar de este año: representan el tedio(“Expiación”), la corrupción (“Michael Clayton”), la ambicióndesmedida (“Pozos de ambición”), el sarcasmo (“Juno”) o laviolencia (“No es país para viejos”). ¿Se nos ocurre algún actormás dionisiaco que Javier Bardem? Entre los elementos dio-

Liderazgo en el cambio de ciclo

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nisiacos emergentes, el hambre de valores o lo liberal-globa-lizador, como podemos ver en Nicolás Sarkozy, en BarackObama o en McCain.

Creo que Otero Novas acierta plenamente en el diagnóstico. Sinembargo, en un capítulo llamado “lo venidero”, el ex ministro deUCD alerta de que la próxima ola puede llevarnos a resultadossimilares a los años treinta del siglo pasado. Es “el Cesarismocomo una de las tendencias propias de la fase dionisiaca”. Ahí esdonde discrepo en cierto modo con el ex ministro. De hecho, metemo que en este caso se cumple la primera ley de Arthur C.Clarke (el escritor de ciencia-ficción): “Cuando un científico dis-tinguido, aunque ya mayor, afirma que algo es posible, segura-mente tiene razón. Cuando afirma que algo es imposible, segu-ramente se equivoca”. José Manuel Otero Novas es un grandísi-mo científico social, mas yerra (en mi modesta opinión) al supo-ner que el futuro es una prolongación del presente.

Creo que en esta nueva etapa se impondrá un cerebro muchomás empático, con mucha menor inclinación a la violencia, máscomunicativo, mucho más emotivo, sin testosterona. Estoy ple-namente convencido de que la feminización del talento y delliderazgo nos librará del retorno a los césares y nos introduciráen una fase dionisiaca apasionante. En el mundo de la empresa,es la transformación de compañías tayloristas (100% apolíneas)a entornos leonardescos, en los que se fomenta la curiosidad, lavocación, el aprendizaje, la iniciativa, el dinamismo, la maestría,la reputación o el legado. Me gusta el estilo de Liderazgo (así,con mayúsculas) de Laura González-Molero, de Ana PatriciaBotín, de Rosa María García, de Amparo Moraleda, de PatriciaAbril, de Marieta del Rivero, de Ana María Llopis, de Elena Gil, deBelén Garijo, de María Dolores Dancausa, de Susana RodríguezVidarte, de Rosa Heredero, de María Benjumea, de CarlotaMateos, de María Eugenia Girón, de Inmaculada Álvarez, de EvaCastillo, de Inma Shara, de Ángeles González-Sinde, de SusanaGrisso… y de muchos directivos con la serenidad, vocación deservicio, capacidad de inspirar y autoridad moral suficientescomo para no ir de machos alfa por la vida.

Bienvenido sea este cambio de ciclo, que requiere de mayoresperanza, de ideales y de mucha valentía. El joven poetaAlberto Santamaría (Torrelavega, Cantabria, 1976) lo expresa asíen “He aquí la mentira”, dentro de su obra “Notas de veranosobre ficciones de invierno” (III Premio Vicente Núñez):

Eres fábula en la boca de la vergüenzay de la esperanza,pan que envenena las huellas de tus padres.El tiempo -ese otro tiempo que no cabeen las agujas o en la arena,en el pálido letrero de las farmacias-deposita en ti el aroma suave de las raíces,otros cuerpos, el sudor nuevo de la edady del hombre.

Juan Carlos CubeiroPresidente de Eurotalent

William Rodríguez:héroe nacional del 11-S

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Mano a Mano: Entrevista con William Rodríguez por Francisco Alcaide y Federico Fernández

Martes 11 -S de 2001

Hasta el 11-S de 2001, William Rodríguez era un personajedesconocido. Nacido en Puerto Rico, llegó a Nueva York aprincipios de los 80 como un hispano más en busca del “sueñoamericano”. Pronto comenzó a trabajar como encargado delimpieza de la torre norte del World Trade Center (WTC).

Aquel trágico martes llegó media hora tarde y eso le salvó lavida. Llamó a su supervisor diciéndole que no iba a trabajar,pero éste le pidió que acudiese que no tenía nadie para reem-plazarle: “Nadie quiere limpiar 110 pisos de escaleras todoslos días. Para cualquier persona que no tenga entrenamientoes imposible. A mí me tomó diez años aclimatar mi cuerpo”.

Rodríguez finalmente acudió su lugar de trabajo pero llegócon retraso. Cuando impactó el primer avión en la torrenorte, a las 8:46, se encontraba en el primer sótano (B1)organizando con su supervisor la jornada del día: “De repen-te se oyó una explosión muy fuerte que nos levantó en el aire.El techo se derrumbó y las paredes se rajaron. Pensé que eraun generador de energía eléctrica que había reventado en elcuarto de mecánica que se encontraba en el B2. Unos segun-dos más tarde se oyó un impacto arriba y otra explosión”.

En ese momento y como consecuencia de la explosión, apa-reció en medio del caos una persona con toda la piel arran-cada y la cara le colgaba. Era Felipe David, un hondureño quese encargaba de reponer las máquinas de vending del edifi-cio: “Su camisa estaba empapada de sangre. Todo el mundoestaba en shock. Le puse una toalla y me lo eché al hombropara sacarle fuera”.

Una vez en el exterior, Rodríguez escucha por primera vez aun agente de seguridad que un avión ha impactado en el edi-ficio. Mira hacia arriba y ve el agujero que ha dejado en el piso90. A aquella hora, un día normal, William debía estar en elpiso 106 desayunando con el resto de colegas en el restauran-te Windows of the World. Saber que todos sus compañerosestarían allí le hizo regresar al interior: “Estaba en puradesesperación. Quería ayudar a mis amigos que estaban en elúltimo piso de la torre norte. Iba a diario a desayunar allí”.

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William RodríguezÚltimo superviviente del World Trade Center

Presidente de la Asociación de Víctimas Hispánicas

“El ser humano tiene lacapacidad de hacer grandes

cambios sin necesidad deque haya tragedias”

A pesar de la recomendación de su supervisor, Rodríguezdecide volver dentro: “Nadie quería regresar. Mi superior nome dejaba volver, pero no le hice caso. El miedo en unasituación de este tipo o te paraliza o te moviliza. Tomé elliderazgo y entré a través del sótano a la Torre Sur, dondeestaba el centro de operación y control. Sorprendentementeno había nadie”.

Entre las torres sur y norte había un hotel. Allí Rodríguezencontró una escena sorprendente: “Había una empleada deseguridad que me dijo que lo había oído todo pero que nopodía irse porque era una nueva empleada y no quería que ladespidiesen. La ignorancia de no saber lo que estaba pasan-do hizo que mucha gente se comportase de forma totalmen-te irracional. La saqué fuera del edificio a las malas. Luegovolví a la torre norte y oímos gritos de dos personas en unascensor atascadas diciendo que se estaban ahogando porel agua que había entrado de los rociadores antiincendios.Estaban encapsuladas. Por primera vez dije: Dios mío ayú-dame. Yo era agnóstico. No creía en nada”.

Como si fuese un milagro, de repente ve un gran pedazo demetal en un área que tenía que estar limpia de restos deconstrucción. Con el tubo logra abrir la puerta del ascensorpero la distancia hasta el elevador -se había quedado entredos pisos- no le permite llegar a ellos. En ese momentovuelve a recurrir al espíritu divino: “Dije otra vez: Dios míoayúdame. Me vino entonces a la cabeza que en el área decarga y descarga de los trituradores de basura había unasescaleras. Siempre estaban amarradas con cadenas y can-dados. Cuando llegué allí todas estaban atadas excepto una.Es como si estuviese esperándome. La cogí y puede ayudara las dos personas sacándolas fuera”.

La llave maestra

William volvió a entrar otra vez más en el edificio: “Meencontré al oficial de la policía encargado de la unidad cani-na de los perros. Y me dice: ¿Tienes la llave?”.

Había cinco personas con una llave maestra que abría todaslas puertas del edifico. Las otras cuatro personas, los admi-

nistradores de operaciones del WTC entrenados en rescatesy primeros auxilios para casos de emergencia, fueron losprimeros en correr fuera del edificio: “La razón por la que yotenía una de las llaves maestras es porque en 1993 el WTChabía sufrido otro intento de ataque terrorista. Aquel año yoestaba en el edificio y me caí por las escaleras del piso 96 yno me mandaron ayuda ni me buscaron. Estuve una infinidadde horas allí. El WTC era una ciudad dentro de una ciudad.Les demandé por aquel motivo y a partir de entonces conta-ba con una llave”.

La llave se convirtió en un elemento muy importante porqueen los rascacielos con más de 50 pisos existe un sistema deencapsulamiento en caso de incendio para que el fuego nose propague (el fuego busca oxígeno) por el que 3 pisos tie-nen puertas de escape que no abren y una sí.

A partir de aquel instante Willy se convirtió en la personaencargada de dirigir al equipo de bomberos: “Tenía la llaveque abría todas las puertas y conocía el edificio mejor quenadie, aunque sabía que la operación iba a ser difícil. Losbomberos llevaban mucho equipaje encima y el edificio eramuy alto. Yo hacía 110 pisos todos los días y estaba física-mente mejor que ellos”.

En el piso 27 tuvo la oportunidad de hablar con su madre:“Ella me decía que abandonara el edifico”. Sin embargo,Rodríguez continuó su labor con los bomberos: “Mi madreno sabía nada de mí, vio caer la segunda torre, es la angus-tia peor imaginable, no sabía si estaba vivo o muerto. Fueronmomentos de desesperación”.

A la altura del piso 39 se oye otra explosión, el edificio setambalea y se derrumban de los pisos 65 a 44. En aquelmomento volvió al piso 27 donde había un hombre en silla deruedas para ayudarle a bajar.

Último superviviente

Después de haber vuelto en tres ocasiones al edificio,Rodríguez bajó corriendo justo antes del derrumbe de lastorres gemelas. Viendo lo que se le venía encima, se prote-

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Mano a Mano:Entrevista con William Rodríguez por Francisco Alcaide y Federico Fernández

gió debajo de un coche de bomberos. El hundimiento del edi-ficio produjo una nube de polvo, cemento, acero y otras sus-tancias: “El polvo me quemaba la cara y dije: Dios mío no ledes a mi madre el dolor de verme en pedazos, que reconoz-ca mi cadáver”.

Willy había sido mago (su gran pasión) y en las clases deescapismo le habían enseñado a controlar el aire de la res-piración para que éste durara. Así lo hizo aunque pensabaque no saldría con vida. Únicamente pensaba en su madre ysu perrita. Perdió el conocimiento.

Poco después de 3 horas fue rescatado. Fue la última perso-na sacada con vida de los escombros de las Torres Gemelas.Tras recibir los primeros auxilios en el lugar del atentado,pasó el resto del día como voluntario en labores de rescato.Al amanecer del día siguiente estaba de vuelta en la ZonaCero para continuar con sus heroicos esfuerzos.

Aquel día William rescató personalmente a 15 personas ymás de 100 se salvaron gracias a la llave maestra y su ayuda.

Después del 11-S

William Rodríguez pasó la primera noche llorando: “Pudever por primera vez las imágenes por televisión y fue unshock”. El recuerdo más duro que le queda a Rodríguez es“el de ver los muertos que se habían tirado desde arriba. Yuna señora que salvé del piso 33 y que me encontré despuéspartida por la mitad por un vidrio que cayó como una guillo-tina”. Tampoco olvidará nunca “los gritos de dolor y deangustia de tantas personas que me pedían ayuda”. Es lo quese conoce entre los especialistas la “culpabilidad del sobre-viviente”.

Doña Olga (la madre de William) pudo abrazar a su hijo tiem-po después cuando William fue llevado a su país a un progra-ma de televisión para recaudar dinero para las víctimas: “elreencuentro fue televisado y fue el punto culminante; pudellorar en los brazos de mi madre”.

Reconocido como héroe nacional por ayudar en el rescate,posteriormente recaudó más de 100 millones de dólarespara los que, como él, perdieron todo ese fatídico día.

Hoy y el Museo

En la actualidad, William Rodríguez preside la AsociaciónHispana de Víctimas del Terrorismo más importante deEE.UU. y dedica su tiempo a organizar giras por todo elmundo impartiendo conferencias sobre superación. EnEspaña es ponente de la agencia de conferenciantes deThinking Heads (www.thinkingheads.com).

En los próximos años -para 2012- habrá un Museo que rindahomenaje a las víctimas del 11-S. Allí estará la “llave de laesperanza” que salvó a más de 100 personas.

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FRANCISCO ALCAIDE / FEDERICOFERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Cuáles sonlas principales lecciones vitales queaprendió del 11-S y que trata de apli-car hoy día?

W. R.: Primera: aprender a enfrentar elmiedo que es una barrera emocionalinicial grande que hay que sortear parapoder lograr nuestros objetivos.Segunda: lo más importante que tene-mos no es ni el trabajo ni el dinero sinolos afectos, tus familiares y tus amigos.Y tercera: aunque la nación esté heriday el mundo esté herido uno puede con-vertir algo terrible en una enseñanza.Puedes utilizar las tragedias para hun-dirte o para levantarte como el avefénix y crear algo grande por la comu-nidad. A partir de aquella experienciayo me convertí en adicto a ayudar.

F. A. / F. F-S.: En el 11-S se fusionarondos condiciones del ser humano: lamaldad de los terroristas y la bondad ysolidaridad de los que ayudaron.Después de lo ocurrido, ¿qué opinióntiene del hombre?

W. R.: El ser humano siempre va a sercomplejo. Desde mi punto de vistasomos duales: capaces de mucha mal-dad y al mismo tiempo capaces demucha bondad. Por otro lado, tengoque decir que el hombre tiene una grancapacidad de resistencia y de convertiralgo negativo en positivo.

F. A. / F. F-S.: En distintas ocasionesVd. ha dicho que era agnóstico, pero enmedio de aquella tragedia pidió ayudaa Dios en distintas ocasiones y segúnha confesado se la concedió. ¿Qué opi-nión tiene de Dios a día de hoy?

W. R.: Me convertí en una personatotalmente espiritual. Pude habermuerto muchas veces durante ese día yno fue así. Creo que en aquellosmomentos Dios me protegió y me diouna segunda oportunidad porque vioque estaba haciendo cosas que no teníaque hacer. A partir de 11-S Dios seconvirtió en un punto de referencia enmi vida. Me di cuenta que para sobrevi-vir en medio de tanto caos tenía quehaber algo más grande que yo.

F. A. / F. F-S.: En momentos críticos,no se está para pensar sino paraactuar ¿tenía Vd. las ideas claras de loque tenía que hacer?

W. R.: Lo más importante es que enca-ré el miedo. Sabía que el miedo era unobstáculo para ayudar a la gente. Unavez pasé el miedo pude ayudar. Habervivido en 1993 el otro intento de atenta-do terrorista me ayudó a actuar comolo hice.

F. A. / F. F-S.: Nos decía GustavoZerbino, superviviente del accidenteaéreo en la Cordillera de Los Andes de1972, que lo que más le sorprendiódurante los más de 2 meses de super-vivencia en situaciones extremas, fuela armonía entre todas las personas. Ycomentaba: “El hombre cuando estábien empieza a causar el mal. Cuandotodo es un infierno lo único que pue-des crear es el bien. El caos te alineaporque no hay tiempo de generar máscaos”. C. S. Lewis: decía que “el dolores el megáfono que utiliza Dios paradespertar a un mundo de sordos”.Parece una paradoja. ¿Son necesariosacontecimientos como los del 11-Spara que el ser humano encuentre sucamino y saque lo mejor de él mismo?

W. R.: No. El ser humano tiene la capa-cidad de encontrar su camino sin nin-gún tipo de tragedia. Para mí las clavesson tres: motivación, disposición yentusiasmo. No tengo el currículum deningún universitario ni de ningún políti-co, pero mi entusiasmo me ha llevado acambiar leyes en los Estados Unidos y aconseguir beneficios para las víctimasalrededor del mundo. De ser unbarrendero del WTC he pasado a reu-nirme con reyes, presidentes o minis-tros, etc. Sin lugar a dudas, el serhumano tiene en su mano la capacidadde llevar a cabo grandes cambios sinnecesidad de dramas. La tragedia loúnico que despierta en la psique es uninstinto de supervivencia innata encualquier persona.

F. A. / F. F-S.: ¿Vd. de aquel aconteci-miento ha salido más fortalecido omás debilitado como persona?

“Después del 11-S me convertí en una persona muy espiritual.

Me di cuenta que para sobrevivir en medio de tanto caos tenía que

haber algo más grande que yo”

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Mano a Mano:Entrevista con William Rodríguez por Francisco Alcaide y Federico Fernández.

W. R.: Salí fortalecido por la sencillacuestión de que desde el primermomento pude dialogar y exteriorizarlo que viví. No me tragué la ansiedad ypude digerir lo ocurrido y eso fue ungran bálsamo para mi terapia de recu-peración. Otras personas también hanaprendido a levantarse pero igualmen-te hay que decir que ha habido muchosuicidio (y esto no se sabe) de personasque no han podido superarlo. Creo quela gestión de la situación depende delos valores en los que creas y cómoafrontes la situación.

F. A. / F. F-S.: ¿Qué otras lecciones sepueden sacar desde el punto de vistaorganizativo?

W. R.: Me gustaría decir que un trillónde dólares se perdieron con la caída delas torres y el Pentágono. Sólo 6 com-pañías con sede en el WTC tenían unplan alternativo en caso de que ocurrie-se un acontecimiento de emergencia.La mayoría de las compañías tenían sussistemas de back up en el mismo edifi-cio en que operaba. 17.000 empresasquebraron. Un ejemplo de excelenciafue Merrill Lynch, a los 3 días estabantrabajando.

F. A. / F. F-S.: ¿Cómo es la vida de lossupervivientes después del 11-S?

W. R.: El proceso de recuperación de unatentado de terrorismo jamás se acaba.El cierre emocional nunca se produce.Se aprende a vivir con ello y a sobrelle-varlo de la mejor manera posible perola herida sigue abierta, aunque intentasvivir con esperanza. Tratamos de admi-nistrar emocionalmente la tragedia, esdifícil pero se logra.

F. A. / F. F-S.: Parece ser que fue difí-cil crear la comisión de investigación yque todavía quedan muchas incógnitassobre el 11-S.

W. R.: Así es. Los supervivientes y lasfamilias de las víctimas tomaron la ini-ciativa de empujar al gobierno para quecreara una comisión de investigaciónsobre qué fue lo que realmente ocurrió

el 11-S. El gobierno no quería y sólocinco familiares fueron al Congresopara que así sucediera. Yo fui una deesas personas. Desde el principio la CIAy el FBI fallaron a todos los niveles en el11-S. Desgraciadamente se gastó másde 40 millones de dólares para la inves-tigación de Clinton en el caso de MonicaLewinsky, mientras que para la muertede 3.000 personas sólo se destinaron 13millones de dólares. A fecha de hoyexisten muchas incógnitas sin resolversobre muchos aspectos del 11-S.

F. A. / F. F-S.: Parece que la solidari-dad de la sociedad es algo comúncuando ocurren acontecimientos gra-ves.

W. R.: Depende. Las sociedades traba-jan de manera diferente según su idio-sincrasia e intereses. En USA hubo unareacción inicial de solidaridad increíble,pero duró muy poco. Al poco tiempoempezaron a surgir los problemas.Como latino os puedo decir que de los1.700 millones de dólares para las víc-timas del 11-S los latinos sólo recibie-ron el 2% cuando fue el colectivo másafectado porque el staff de apoyo decualquier edificio son siempre los inmi-grantes (limpieza, cocina, etc.). He dadola vuelta al mundo hablando con vícti-mas de desastres del 7-J y del 11-M ytodos tienen una experiencia diferentea la nuestra. Primero, porque aquí enMadrid se tiene más experiencia entemas de terrorismo. Al igual sucedeen Inglaterra. En USA no se sabía cómoreaccionar ante un desastre de estetipo.

F. A. / F. F-S.: ¿Qué pregunta le gusta-ría que le hubiesen hecho y contéste-la?

W. R.: La pregunta sería cuál es mimisión en estos momentos. Y ésta esayudar a grandes organizaciones en laadministración y gestión de desastres.Me dedico también a aspectos de moti-vación en la empresa así como a inten-tar ayudar a crear una clase activista anivel internacional dándoles las herra-mientas para poder hacerlo �

“El ser humano es complejo: somos capaces de mucha maldad y de mucha bondad”

1. Un recuerdo del 11-S:Caos, desorientación, tragedia...

2. Un consejo para las víctimas del11-S:Motivación, disposición, entusiasmoy esperanza de algo mejor.

3. El hombre es un ser muy fuerte omuy débil:Muy desorientado.

3. Dios es bueno porque nos ayuda omalo porque nos abandona:Bueno porque nos da oportunidadesy nos da las herramientas paraexplotar nuestras habilidades comoser humano para ser mejor cada día.

4. Lo que más echa de menos en lasociedad:La compasión.

5. El principal valor del ser humano:La compasión.

6. El principal defecto del ser humano:La violencia.

7. Una frase / cita que refleje su filo-sofía de vida:La compasión humana es más dura-dera que la violencia.

ÍNTIMO Y PERSONAL

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La destrucción de valor para los accionistas de las 125empresas españolas del mercado continuo en 2007 fue¤€15 millardos en 2007 y €89 millardos en los 17 prime-

ros días de 2008. Telefónica fue la que más valor creó para susaccionistas en 2007, seguida de Arcelor, Iberdrola, Acciona yGas Natural. 94 empresas destruyeron valor en 2007 y 119 enlos 17 primeros días de 2008. La empresa más rentable parasus accionistas en 2007 fue CAF. 74 empresas tuvieron una ren-tabilidad negativa en 2007 y 112 en los 17 primeros días de 2008(sólo 12 en 2006). 98 de las 125 proporcionaron en 2007 una ren-tabilidad inferior a la del IBEX 35 (10,7%).

En los años 1994, 1997-8, 2000-6 y en el promedio del periodo1992-2007, las empresas pequeñas fueron más rentables quelas grandes. La creación de valor en un periodo es la capitaliza-ción al principio del periodo multiplicada por la diferencia entrela rentabilidad para los accionistas y la rentabilidad exigida. Porconsiguiente, existe creación de valor para los accionistas en unperiodo cuando la rentabilidad para los accionistas es superiora la rentabilidad exigida.

Telefónica fue la empresa que más valor creó para sus accio-nistas en 2007, seguida de Arcelor, Iberdrola, Acciona y GasNatural. 94 empresas destruyeron valor (proporcionaron a susaccionistas una rentabilidad inferior a la rentabilidad exigida) en2007 y 119 en los 17 primeros días de 2008. La destrucción devalor de las 125 empresas fue €15 millardos en 2007 y €89millardos en los 17 primeros días de 2008.

La empresa más rentable para sus accionistas en 2007 fue CAF(en 2006 fue Inmocaral y en 2005 Sniace). 74 empresas tuvieronuna rentabilidad negativa para sus accionistas en 2007 y 112 enlos 17 primeros días de 2008 (sólo 12 en 2006). 98 de las 125proporcionaron en 2007 una rentabilidad inferior a la del IBEX35 (10,7%). La rentabilidad media de 2007 fue negativa (-6,4%),pero la media ponderada por capitalización fue positiva (6,4%)debido a la mayor rentabilidad de las empresas grandes, espe-cialmente Telefónica. Las 10 mayores empresas supusieron el64% de la capitalización total. Las 41 empresas más pequeñassólo representaron el 1% de la capitalización total.

Los precios de las acciones oscilaron mucho en 2007. 24empresas tuvieron un precio máximo superior al doble del pre-cio mínimo en 2007. El valor medio de precio máximo / preciomínimo fue 1,82.

Analizando las 71 empresas que han estado en bolsa todo elperiodo diciembre 1992 - diciembre 2007, se observa queTelefónica fue la empresa que más valor creó para los accio-nistas, seguida de Iberdrola, Endesa, BBVA y Santander.Estas cinco empresas crearon el 52% del valor. Las 10 pri-meras empresas crearon un 74% del total y las 20 primerasel 93,5%.

Entre 1992 y 2000 las empresas grandes crecieron (en capitali-zación) más que las pequeñas. La capitalización de Telefónicapasó de ser un 14,3% de la capitalización de estas 71 empresasen 1992 a ser un 27,7% en 1999, y un 17,3% en 2007. Las 10mayores empresas pasaron de un 73% en 1992 a un 85% en2000, y a un 73% en 2007. Las empresas pequeñas crecieronmás en capitalización en los años 2001-2007.

2007 fue un año de escasa creación de valor para los accionis-tas del IBEX 35: €12 millardos. La rentabilidad (teniendo encuenta los dividendos) fue 10,7%. Entre 1992 y 2007, la rentabi-lidad media fue 15,1% y la creación de valor para los accionis-tas €222 millardos. La capitalización del IBEX 35 pasó de 51,1millardos de euros (2.603 puntos) el 31 de diciembre de 1991 a524,6 millardos de euros (15.182,3 puntos) en diciembre de2007. El máximo fue 15.945,7 (8 de noviembre de 2007).

El aumento del volumen de negociación ha sido espectacular. Elvolumen de negociación de las acciones de las 35 empresas haaumentado de €17,6 millardos en 1992 a €1,48 billones en2006, más del doble de la capitalización bursátil. Mientras lacapitalización se ha multiplicado entre 1992 y 2007 por 11, elvolumen de negociación se ha multiplicado por 84.

La negociación del mercado continuo se concentra (más de un90% en los últimos años) en las empresas que forman partedel IBEX �

Rentabilidad y creación de valorde las empresas españolas

Pablo FernándezProfesor del IESE

Tabla 1. Algunos resultados del análisis(cifras en millones) 2007 2008* 2006 2005 2004 2003 1993-2007

Número de empresas analizadas 125 125 123 119 123 125 71Empresas que crearon valor 29 6 102 99 97 108 56Mayor creación de valor Telefónica Aguas de Santander Santander Telefónica Telefónica Telefónica

26.828 Barcelona 44 16.234 10.404 8.077 15.382 62.858Mayor destrucción de valor BBVA Arcelor EADS Telefónica Santander Inditex Banesto

-8.820 -15.433 -7.284 -5.842 -3.777 -5.270 -5.240Creación de valor total -15.525 -88.691 156.496 78.125 49.778 68.838 325.421Rentabilidad media -6,4% -11,5% 50,0% 42,2% 26,7% 35,1% 16,9%Rentabilidad media ponderada por Cap. 6,4% -10,2% 45,9% 23,4% 20,9% 31,9% 18,0%Mayor rentabilidad CAF Prim Inmocaral Sniace Mecalux Sogecable Sotogrande

105,5% 7% 390% 389% 101% 223% 34,3%Menor rentabilidad Astroc Astroc Jazztel Miquel y Costas Avanzit Jazztel Cía Gral. De

-87,4% -48,6% -22% -31% -25% -37% Inversiones -5,1%Nº de empresas con rentabilidad 51 8 111 108 110 116 69


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Warren Bennis

Reflexiones frente a la

Considera tus opciones y

despuéscontinua

trabajando conpropósitos.

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Warren Bennis

Hace unos 12 años, en 1995 y tras cumplir los 70,reflexioné sobre la jubilación. Hasta escribí unartículo y di una conferencia sobre el tema.Hoy siento aún más pasión, si cabe, sobre estetema ya que muchos líderes de la generación

posterior a la mía se acercan a la jubilación, enfrentándo-se a opciones y decisiones.

En el mundo actual donde “70 is the new 50” (Los 70 sonlos nuevos 50), la palabra jubilación tiene una connota-ción peyorativa. Mi diccionario de la herenciaNorteamericana (American Heritage) confirma lacausa: “A pesar de todos los libros positivos sobre la

jubilación, pocos encuentran este hecho como unacaecer agradable.”

La etimología de la palabra retirarse nos da pis-tas del “porqué”; EL origen proviene de la pala-bra Francesa retirer. El prefijo “re” significaatrás y ”tirer” significa sacar. El primer uso de lapalabra en ingles data de 1553, en referencia auna fuerza militar que se repliega y retrocede.El origen de tirer viene de la palabra francesamartir (o del inglés martyr) ya que los mártirestenían que sufrir la tortura de la dislocación.

Aparte de la etimología, no estoy contento con loeufemismos para los jubilados- Senior o seaso-

ned citizens. He tenido que trabajar mi resistenciafrente a la jubilación antes de poder hablar sobre

el tema. Podría pensarse que es arrogante, por miparte, hablar de un tópico tan nuevo en mi pensa-

miento. Cuando uso la palabra Arrogante, recuerdo elprincipio de mis estudios sobre el liderazgo hace más de

20 años. Consulté a muchas personas, incluido un viejoamigo que aún trabaja en la Harvard Business School. Ledije que quería pasar la próxima década estudiando e iden-tificando las características de líderes ejemplares. Miamigo se rió y me dijo: “Sólo podemos decir del liderazgoque como la pornografía no lo puedes definir (o describir),pero lo reconoces cuando lo ves”. Añadió: “Creo que esarrogante por tu parte decir que vas a hacer eso”. Cuandoutilizó la palabra arrogante, le recordé la oración del pro-fesor de la universidad de Harvard: “Querido Dios, líbranosdel terrible pecado que es la arrogancia intelectual, quepara tu información significa….”

Habiendo llegado a los 70, me pregunte si no seríauna forma de negación- ¿No son los

Grateful Dead (grupo de

rock) quienes tiene una canción en la que dicen “Denial isnot just a river”, (N.d R..: juego de palabras donde se mez-cla denial (negación) con The Nile (Río Nilo)). Por fortuna, fuisacudido fuera de mi estado de negación en una conferenciaa la cual asistí en Monterrey. Alguien se me acercó y medijo: “¿No solía usted ser Warren Bennis?”.

LLaass ccuuaattrroo sseeññaalleess ddee eennvveejjeecceerr bbiieenn

Mis reflexiones sobre el envejecimiento nacieron a raíz deuna pregunta que me fue hecha por el editor de una revista:“¿A quién respeta más por haber envejecido bien?”. Soltévarios nombre: Winston Spencer Churchill, BertrandRussell, Clint Eastwood, Colin Powell, Kay Graham….Comencé entonces a pensar en lo que tenían en común. Descubrí 4 factores comunes:

1-. NNuunnccaa ddeejjaann ddee vviivviirr. Piensen en Churchill, cuya carrerano comenzó realmente hasta que tenía 66 años. Se decíaque hasta entonces su vida había discurrido contracorrien-te. O en Bertrand Russell, que a medida envejecía tomabamayores riesgos al escribir filosofía. O en el cantante TonyBennet, que continúo cantando y creciendo. Estas personasnunca paran, siguen adelante.

2-. NNuunnccaa ppiieennssaann ssoobbrree llooggrrooss ppaassaaddooss oo ssoobbrree llaa jjuubbiillaacciióónn.De hecho una mejor descripción seria “transicionar” ya quesiempre están en transición. Para mí, el poder es la capaci-dad de moverse de una posición A a B; de continuar y haceralgo diferente. Estas personas están siempre en transición.No hablan de jubilarse o de sus éxitos pasados. Están siem-pre rediseñando, recomponiendo y reinventando sus vidas.Por ejemplo, Colin Powell; fue subteniente en el paso deFulda (paso fronterizo de tremenda importancia, entre lasdos alemanias, durante la guerra fría) nada mas graduarsedel ROTC (curso de liderazgo de ejercito de Estados Unidos).Treinta años más tarde era el comandante supremo de lasfuerzas Americanas en Alemania. Después pasó al Consejode Seguridad Nacional. Hoy es autor, conferenciante yempresario. Quién sabe qué será lo próximo que haga, peroseguro que seguiremos oyendo cosas sobre él. Los lideresnunca miran atrás pensando sobre consecuciones pasadas,sino que siempre rediseñan, recomponen y reinventan.

3-. DDeejjaann ddee iinntteennttaarr pprroobbaarrssee,, eenn uunn mmoommeennttoo ddaaddoo ddee ssuussvviiddaass,, yy ccoommiieennzzaann aa eexxpprreessaarrssee..Hay una gran diferencia entre tener que probarte a ti mismoy utilizar esa energía para expresarte. Por ejemplo, BillBradley, el senador de Nueva Jersey. En un momento dado

Jubilación

se dio cuenta que estaba perdiendo su campaña y que ensus discursos comenzaba a intentar complacer a su audien-cia, mas que otra cosa. No se expresaba, sino que buscabala aprobación intentando probarse. Me dijo que se recorda-ba a cuando jugaba a baloncesto en Princeton: “Aún enton-ces jugaba para los fans, y no conseguía se la mitad de efec-tivo que cuando jugaba para el equipo.” Sus dos últimosaños con los New York Nicks los pasó casi todo el tiempo enel banquillo. “Fue como si participase de mi propia muerte”.Fue de Bradley de quién obtuve la inspiración de expresar-me versus probarme.

4-. TTuuvviieerroonn ééxxiittoo ttaannttoo eenn ssuu ccaarrrreerraa ccoommoo eenn ssuuss ttrraannssiicciioo--nneess vviittaalleess.Quienes no han tenido éxito en su carrera y/o en su vida, no

se adaptan bien a las transiciones. Para ellos-y para mí-lamuerte es simplemente un plazo en su plan de amortiza-ción. Mis estudios sobre lideres sobresalientes me hanhecho darme cuenta que estas cinco características,demostradas en su trabajo, serán ciertas y validas para eléxito de su transición o jubilación.

CCiinnccoo ccaarraacctteerrííssttiiccaass ddiissttiinnttiivvaass ppaarraa ttrraannssiicciioonneess eenn llaa vviiddaa

He aquí cinco características de líderes que demostraronexcelencia en sus transiciones:

PPrriimmeerroo.. TTiieenneenn uunn pprrooffuunnddoo sseennttiiddoo ddeell pprrooppóóssiittoo;; uunnaappaassiióónn,, ccoonnvviicccciióónn oo sseennttiiddoo ddee ddeesseeoo ppoorr hhaacceerr aallggoo iimmppoorr--ttaannttee yy mmaarrccaarr llaa ddiiffeerreenncciiaa..Eso es cierto de cada líder. Recuerdo hablar con MichaelEisner (primer ejecutivo de Walt Disney) sobre sus propósi-tos. Me decía: “No se si tengo un propósito, pero si quetengo un claro punto de vista. En las reuniones de mi staff,en las cuales se toman importantes decisiones sobre pro-yectos y películas, la persona que se lleva el agua a su moli-no es aquella que tiene un fuerte punto de vista. Aquí, unpunto de vista sólido vale como 80 puntos de coeficienteintelectual.”

Cuando Jack Welch pasóa un nuevo trabajo en GE dijo:“Siempre quiero revolucionar el lugar”. Otro ejemplo de unfuerte sentido de propósito. Max De Pree, Consejero delega-do retirado de Herman Miller hablaba de crear una visión

como un “proyecto espiritual”. Nuestros propósitos en lavida, esos proyectos espirituales, son una manera de tras-cender a la muerte.

SSeegguunnddoo.. DDeessaarrrroollllaann yy mmaannttiieenneenn pprrooffuunnddaass rreellaacciioonneessbbaassaaddaass eenn llaa ccoonnffiiaannzzaa..Parecen constantes y auténticos, además de preocuparsepor otras personas. Un propósito en la vida, junto con rela-ciones humanas íntimas, profundas y sólidas constituyendos de los mayores secretos de transiciones con éxito.

TTeerrcceerroo.. SSoonn pprroovveeeeddoorreess ddee eessppeerraannzzaa..Tiene ilusiones positivas sobre la realidad, Un sentido hastacasi irreal sobre “podemos hacerlo” y “puedo hacerlo”. Unlíder fue diagnosticado de un tumor cerebral inoperable,quedándole solo unos 3 años de vida. Gracias a su optimis-mo y esperanza, se retiró 15 años más tarde. Además. Ahíestá el presidente Reagan. Inmediatamente tras el atenta-do que sufrió, sus índices de aprobación públicos subieronhasta el 90%, los más altos nunca registrados. Un año mástarde habían descendido al 30%. Reagan dijo a su equipo:“No os preocupéis. Ahora salgo ahí fuera e intento que mepeguen otro tiro”.

CCuuaarrttoo.. MMaannttiieenneenn uunn eeqquuiilliibbrriioo eennttrree eell ttrraabbaajjoo,, eell ppooddeerr yyllaa ffaammiilliiaa uu oottrraass rreellaacciioonneess..No centran toda su apreciación personal en su posición. Esoen muy peligroso. Mi predecesor en la Universidad deCincinnatti estuvo 20 años allí. Durante los disturbios de losestudiantes, una piedra rompió una ventana del departa-mento de administración. Fue como si le hubiese dado lapedrada a él mismo. Lo tomó como un ataque personal. Sujubilación no fue fácil y tras un año, había fallecido. Cuandoun buen amigo del Washington Post se jubiló, me comentóque fue como si hubiese perdido parte de su identidad. Asíque mantén el equilibrio.

QQuuiinnttoo.. TTiieenneenn tteennddeenncciiaa aa llaa aacccciióónn..Son personas que toman riesgos, y aún no siendo irrespon-sables, hacen cosas. Aman la aventura, el riesgo y las pers-pectivas. Me gusta reflexionar sobre la vida J. Paul Getty ysus tres reglas para el éxito: “Levántate temprano, trabajaduro y encuentra petróleo”. Mi filósofo favorito del manage-ment, el gran Wayne Gretzky (un grandísimo jugador deJockey sobre hielo), dijo una vez: “Fallas el 100% de los tirosque no haces. En eso se basa el éxito de la transición” �

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De la mayor importancia en las altas esferas

Marshall Goldsmith

Habilidades interpersonales

La razón de tanta dedicación a identificar retos interpersonalesentre personas de éxito es porque según se sube en la escalajerárquica incrementa la relación problemas/conducta.

En los altos niveles, los líderes tienen alta capacidad técnica,inteligencia y están al día con los aspectos técnicos de su traba-jo. No eres director financiero sin saber contar, interpretar unbalance o gestionar prudentemente el dinero.

Los aspectos de relación y conducta se vuelven esenciales en laalta gestión. Cuando el resto de capacidades se iguala, la capa-cidad de relación interpersonal crece a medida que subes. Dehecho, aún cuando las otras capacidades no están a nivel, lacapacidad de relación con las personas es el factor diferencialrespecto de lo alto que puedas llegar.

¿A quien desearías como director financiero? A un moderado conta-ble con excelentes relaciones externas y que gestiona con acierto apersonas inteligentes internamente, o a un contable brillante peroinepto en las relaciones externas y que aliena a su equipo.

Fácil elección. Aquel con grandes habilidades en la relación siem-pre triunfará; contratará a personas más inteligentes que él yserá capaz de liderarlos. No existen garantías de que el contablebrillante sea capaz, en el futuro, de hacer lo mismo.

Piensa en cómo percibimos a otras personas con éxito.Raramente asociamos su éxito con habilidades técnicas o capa-cidad intelectual. Quizás sean listos, pero no atribuimos su éxitosolo a ese factor. Son listos, pero tienen algo más; y les damosel beneficio de la duda en relación a sus habilidades técnicas.

Asumimos que nuestro médico sabe medicina pero tambiénlo juzgamos por su contacto-como tolera nuestras preguntaso se disculpa por habernos hecho esperar- lo cual no se ense-ña en la facultad.

Aplicamos estos criterios de conducta a cualquier persona deéxito, consejero delegado o fontanero. Cuanto más éxito, menosimporta nuestro Currículum Vitae, adquiriendo más protagonis-mo otros atributos más sutiles. Jack Welch es doctor enIngeniería pero dudo que muchos de los problemas a los que seha enfrentado en los últimos 30 años tuviesen mucho que vercon esta capacidad. Cuando aspiraba a ser CEO los aspectosque le frenaban eran puramente de conducta -ser excesiva-mente directo, su aspereza y su incapacidad de sufrir a losincompetentes- pero en GE no se dudaba de su capacidad parageneran beneficios.

Cuando me preguntan si los lideres a quienes imparto coachingpueden cambiar su comportamiento, respondo: Al avanzar ycrecer, los cambios de conducta son frecuentemente los úni-cos cambios significativos que podemos hacer.

¿Ganar demasiado?Un aspecto importante es “ganar demasiado”. Es importantequerer ganar. Si tiene importancia, querremos ganar. Si es tri-vial, tambien. Si ni siquiera merece la pena, lo mismo. ¿Porqué?: Porque nos gusta.

Hay una delgada línea que separa ser competitivo de serlo enexceso; entre ganar cuando es importante y ganar cuando nadiepresta atención. Las personas con éxito cruzan esa delgadalínea con alarmante frecuencia. No critico la competitividad,pero si su despliegue en objetivos innecesarios.

Bajo el querer ganar demasiado subyacen prácticamente todoslos problemas de conducta. Si discutimos demasiado es porquequeremos que nuestro punto de vista prevalezca (queremosganar). Si no dejamos crecer a otras personas, es por nuestracamuflada forma de posicionarlos debajo nuestra (otra vez más,queremos ganar). También el ignorar a personas está relaciona-do con querer ganar. Si retenemos información, es para podertener una ventaja frente a otros. Si jugamos a los favoritos, espara ganar aliados. Muchas cosas que hacemos, y que molestana otras personas, proceden de innecesariamente, es por ser elindividuo ALFA, o sea, el ganador.

Si has conseguido algún éxito, serás culpable de ello: si en unareunión de trabajo, intentas que tu opinión prevalezca o cuandoargumentas y haces lo posible por llevar la razón…. Imaginaque vas a cenar. Tu esposa, socio o amigo desea ir a un restau-rante X y tú a otro. Debates y acabas yendo al restaurante X. Alllegar, tus expectativas se confirman: han perdido la reserva,tienes que esperar, el servicio es lento, malo y la comida ram-plona. Tienes dos opciones: criticar el restaurante y restregár-selo a tu acompañante o callarte y disfrutar de la velada.

Cuando les pregunto: ¿qué harías y qué deberías hacer?, losresultados son consistentes. El 75% optan por la crítica, conce-diendo que deberían optar por disfrutar. En un análisis de cos-tes/beneficio, concluiremos que la relación con nuestro acom-pañante es más importante que ganar la discusión, pero,¡Aúnasí¡, el deseo de ganar supera al sentido común. Hacemos loequivocado sabiendo lo correcto.

Hace años, ofrecí mis servicios de coach a un general de cincoestrellas. Me preguntó quién sería mi cliente ideal; dije: alguienlisto, dedicado, trabajador, motivado, patriota, competitivo, arro-gante, testarudo y sabelotodo. Respondió: “Marshall, ha llegadousted a un terreno abonado para su trabajo”, y fuí coach demuchos generales ese año. Si la necesidad de ganar es el gendominante en tu”ADN del éxito”-la principal razón de tu éxito-entonces ganar demasiado es la mutación genética que puedelimitar tus posibilidades de éxito �

M. Golsdsmith es una autoridad mundial ayudando a lideres con éxitoa conseguir cambios contrastables y medibles en su conducta,

además de autor de varios libros y conferenciante de éxito.

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Alta Dirección: Entrevista por Federico Fernández

Jose Ramón Magarzo:consultoría e innovación

Jose Ramón Magarzo natural de Madrid y con 53 años, eslicenciado en Ciencias Económicas por la Universidad deComplutense de Madrid, Ha tenido una carrera variada

en el mundo de la consultoría. Comenzó en Digital de dondepasó a Coopers & Lybrand, ocupando el puesto de sociodirector general de consultoría. Más tarde, fue socio direc-tor general y responsable de Latino América en Ernst &Young Consulting. Cuando se produjo la fusión entre CapGemini y Ernst & Young fue director general de operaciones,así como miembro del comité integrador.

En el 2002 fue responsable de la introducción de TataConsulting Services en España, tras lo cual, en 2003 fue pre-sidente ejecutivo de Getronics para España y Portugal. Desde2006, es presidente ejecutivo de Altran España y forma partedel comité de dirección Internacional.

Experto en temas financieros y de organización, tiene unaamplia experiencia en la gestión de empresas de consultoríay de servicios profesionales y experto en la gestión de pro-yectos complejos.

Altran es una multinacional francesa, fundada en 1982, yque, en la actualidad, cuenta con más de 17.000 profesiona-les y presencia en 30 países. Facturó en 2006 cerca de 1.500millones €. En España inició sus actividades en 1993, tenien-do en la actualidad 2 divisiones -CIS (Consultoría deOrganización y Sistema de Información) y Technologies(Tecnología e Innovación)-, más de 2000 consultores e inge-nieros y una facturación (2006) de 111 millones €.

Este año que comienza es de especial importancia, ya quedurante todo el 2007 realizaron un proceso de fusión, muymeditado y pausado, de 9 empresas que funcionaban deforma autónoma, para constituir un Grupo sólido, que hacomenzado a funcionar en el 2008 bajo la marca Altran enEspaña.

José Ramón Magarzo destaca por su accesibilidad y facilidadde trato, y es difícil seguirle…, sus pensamientos van másrápidos que las palabras. A continuación hemos analizado suvisión sobre la situación de la consultoría en España y sobrela estrategia que Altran está implantando en nuestro país.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS:¿Cuáles son los principales retos quecontempla vuestro plan estratégico, ylas posibles amenazas para su cumpli-miento, en los próximos años?

JOSÉ RAMÓN MAGARZO: Estamosrevisando nuestra estrategia interna-cional, definiendo las prioridades y sudespliegue, destacando el deseo deconsolidarnos como líder mundial enconsultaría de innovación para áreasde productos, servicios y procesos crí-ticos de negocio, La consultaría eninnovación es nuestro valor diferen-cial. Por nuestros orígenes estamosmuy unidos a la consultoría de tecnolo-gía e ingeniería, desde la concepcióndel producto pasando por el lanza-miento y su puesta a disposición delcliente donde somos líderes enEuropa. Apostamos por mantener esteliderazgo en el área de I+D, sin olvidar-nos que también actuamos en los cam-pos más tradicionales de estrategia,organización y sistemas. En estos últi-mos nos concentramos donde tene-mos claras posibilidades de ser lídereso, al menos, estar entre los primeros.

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“Un consultor ha de ser capaz de apasionarse ytransmitir esa pasión en los proyectos. Sin pasión

es difícil soportar la presión y el ritmo de trabajo.”

Jose Ramón Magarzo Pesidente ejecutivo de Altran España

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No queremos ser un “supermercado”de productos o servicios, sino estarpresentes allí donde entendemos quetenemos capacidades destacadas yexpectativas de crecimiento; dicho deotra forma, no somos generalistas,sino “multiespecialistas”. Geográficamente hablando, tenemosuna presencia de liderazgo en Europa,donde España ocupa una posición derelevancia por volumen y penetración,de referencia en EE.UU. y presenciaglobal (Latinoamérica y Asia).

F.F.S.: Altran se define como líder enInnovación. ¿Cómo se plasma esteliderazgo?

J.R.M.: Apostando por la concentraciónen innovación -que inculcamos dentrode toda nuestra consultoría- como líneade negocio y ofertándola desde los pro-cesos hasta en productos y servicios.

En prácticamente todos los procesosde negocio se puede innovar. Esa inno-vación, que siempre debe aportar valorañadido a nuestros clientes, ha de serun círculo virtuoso permanente, demanera que las organizaciones esténen un proceso de mejora constante.Altran tiene a su gente formada enherramientas de innovación y el resul-tado es la entrega de un servicio, inde-pendientemente del tipo de proyecto,con un alto contenido de innovación:nuestra ventaja diferencial.

Predicamos con el ejemplo: tenemosen marcha un proyecto interno dedica-do a la mejora en la retención deltalento -problema que nos afecta atodas las empresas del sector- dondeaplicamos nuestra propia metodologíade innovación; realizamos anualmente,procesos de innovación en nuestrospropios procesos. Es decir, no sóloaplicamos la innovación para nuestrosclientes, sino, además, la aplicamoscomo “medicina interna”.

La innovación hoy es un factor crítico ydiferenciador y es un área donde, si nosomos únicos, sí que somos los másfuertes a nivel mundial. Esa es para míla gran diferencia competitiva de Altrany respondiendo a su pregunta, es comose plasma el liderazgo.

F.F.S.: El máximo común denomina-dor de las entrevistas que realizamos

es la dificultad de conseguir y reteneral talento. Usted acaba de mencionar-lo. En los próximos años, y como con-secuencia de esta demanda insatisfe-cha, existirán dos ofertas de trabajopor empleado. La base de las empre-sas es un bien cada vez más escaso.¿Cuáles son las prácticas aplicadas enAltran para la atracción y retencióndel talento?

J.R.M.: En el tema de la captación yretención del talento y específicamentedentro de nuestro sector, confluyenvarias circunstancias:

Las nuevas generaciones están muyalejadas del modelo en el que hastahoy hemos vivido. Este modelo se habasado en el sacrificio, la entrega, lalealtad, una visión a largo plazo… Conun modelo así de básico, todo era mássencillo. Hoy el mundo es más comple-jo, existiendo más alternativas y opor-tunidades, y está claro que la sociedady las empresas no han tenido demasia-do éxito adecuándose a esta realidad, yde ahí la actual problemática: noshemos quedado rezagados.

Hoy, los jóvenes no ven reflejado en lasempresas sus aspiraciones. Esto, aña-dido a que nuestras tarifas son muyinferiores a la media europea aunquenuestros salarios son semejantes,hace compleja la gestión del negocio,de los márgenes y de la remuneración.Es un problema estructural de difícilcorrección. La tarifa promedio de fac-turación por consultor en España es deun tercio de la de los países nórdicos:un claro factor de tensión.

F.F.S.: Esto parece un problema dedifícil solución. ¿Cómo lo abordan?

J.R.M.: Desde la atracción aplicamosmodelos innovadores. Nos acercamos alas universidades a través de un proce-so que denominamos “TerritorioMentoring”. Intentamos ayudar a losalumnos a “venderse”, enseñándoles adirigirse al mercado laboral e impar-tiéndoles coaching para este proceso deacercamiento al mundo empresarial.

Para la retención tenemos un proyectointerno denominado “Omega 25” conmetodologías propias e innovadoras. Nossirve para analizar la problemática de lasexpectativas y el “porqué” de la movilidad:


Gran Telescopio de Canarias.

S.A.R. el Príncipe Felipe presidiendo la primerapiedra del Gran Telescopio de Canarias.

“Lo difícil es conseguir que ciertos parámetrosclaves de una cultura sean aceptados, entendidos y respetados por todos.”

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la rotación, el sentimiento de pertenencia,la conciliación… Hemos conseguido másde 100 ideas que estamos evaluando: yahay 12 pre-seleccionadas. Estudiamos suviabilidad, que no está condicionadaexclusivamente a un impacto positivo enla cuenta de resultados. Lo cierto es que,en general, nuestro sector se preocupamucho por el talento.

F.F.S.: Hemos de reconocer que, trasleer su biografía, su trayectoria nospareció una rara avis en el mundo dela consultoría, pero le ha permitidotener una visión global. ¿Cuáles sonlas características que definen a unbuen consultor y que es lo más difícilpara que desarrolle correctamente sufunción?

J.R.M.: Como en otras profesiones, elconsultor debe ser “idealmente” unsúper hombre. Ha de aunar capacidadpara analizar y diagnosticar. Debe iden-tificar los problemas “al vuelo”, tenien-do en cuenta el contexto y la compleji-dad y, sobre todo, proponer soluciones.Ha de tener facilidad para trabajar enequipo y bajo presión sobre todo enconsultaría de proyectos, ya que siem-pre se va “por detrás” en el timing.Ocurre como en los medios de comuni-cación, donde el factor tiempo es siem-pre crucial. Ha de ser capaz de apasio-narse y transmitir esa pasión en losproyectos. Sin pasión es difícil soportarla presión y el ritmo de trabajo. El factor“presentación y venta” de ideas es otrofactor clave. Una buena solución malvendida pierde valor. Resumiendo, unconsultor recomienda buenas solucio-nes, aunque no necesariamente perfec-tas, que mejoran situaciones preceden-tes. Todo esto, sin olvidarnos del factorindependencia y rigor en el análisis, sonlas características con las cuales defini-ría a un buen consultor. Evidentemente,como en cualquier buen cóctel, lo difíciles aunar el conjunto. Si a estas caracte-rísticas añadimos el no caer en la frivo-lidad o perder la humildad, creo quetenemos una receta excelente.

No debemos olvidar el entorno en elcual un consultor ha de realizar su tra-bajo. Las organizaciones han de prove-er el conocimiento y apoyo necesariopara que los consultores desarrollensu labor adecuadamente. No sólocuenta la capacidad individual, sino lade la organización.

F.F.S.: Son muchos los que afirmanque el futuro está en el valor añadido yla innovación continua, para conservarla ventaja frente a los de países asiáti-cos y emergentes. Edward de Bono oKim Chan, con sus diferencias de plan-teamiento, inciden reiteradamente eneste tema: Es el diferencial tecnológi-co lo que proporciona el valor añadidofrente a competitividad en costes.Altran, centrada en la innovación,parece tener un futuro prometedor.¿Se ve así desde Altran?

J.R.M.: Que nuestro core business seala innovación nos da capacidad y futuro.Diría que estamos bien posicionados enrelación a lo que prevemos que se va ademandar en los próximos años. Eltamaño es otro factor positivo enAltran. No somos muy grandes compa-rados con nuestros competidores,algunos de los cuales han apostandopor el tamaño para ser competitivos. Eltamaño puede ser peligroso por lasservidumbres que acarrea. Preferimosser una compañía de multiespecialis-tas. Si nuestra elección de sectores esla correcta, que creo que sí, y a eso leañadimos nuestra fortaleza geográfica,tenemos excelentes expectativas.

F.F.S.: ¿Quiénes son clientes deAltran? En qué sectores es Altran unfactor diferencial.

J.R.M.: Son las compañías líderes quie-nes más invierten en mejoras e innova-ciones. Estamos presentes en las 150empresas más importantes de nuestropaís, pero trabajamos muy vinculados avarios sectores. Destacaría el sectoraeroespacial, las telecomunicaciones, laenergía y varios subsectores dentro de laIndustria, como la automoción. Los sec-tores que tradicionalmente se han preo-cupado más por la innovación, aunquesus motivos sean diferentes (competen-cia, tipo de producto etc), son nuestrosprincipales clientes. También hay unagran preocupación por la innovación enlos servicios financieros y de hecho, enEspaña somos líderes globales en bancade retail. Un sector que está creciendoes la administración pública que, con esedeseo de estar cada vez más próxima alciudadano y modernizarse frente a su“cliente”, también requiere de nosotros,sobre todo en áreas relacionadas contemas económicos. Actualmente esta-mos trabajando bastante con la adminis-tración pública autonómica, central ylocal en innovación y mejora de procesos

“No debemos olvidar el entorno en elcual un consultor ha de realizar sutrabajo. Las organizaciones han de

proveer el conocimiento y apoyo necesario para que los

consultores desarrollen su labor adecuadamente.”

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F.F.S.: Ha trabajado en diferentes con-tinentes y con diferentes culturas. Lagestión de la diversidad, en parte comoconsecuencia de la globalización, es untema candente. ¿Cuáles son las clavespara gestionar esa diversidad con efi-cacia?

J.R.M.: Lo más complejo es superar lasdificultades entre culturas, consiguien-do que se respeten entre ellas. Es nece-sario entender los beneficios que cadacultura y forma de ser puede aportar.Las personas continúan teniendo pre-juicios. Seguimos apegados a nuestrapropia cultura y muchos entienden porglobalizar el imponerla. Lo difícil esconseguir que ciertos parámetros cla-ves de una cultura sean aceptados,entendidos y respetados por todos. Hayque eliminar tópicos y abrir las mentesbuscando las claves del porqué de lasotras culturas y cómo “funcionan”.

Esos valores, salvo aquellos con conno-taciones complejas de reconciliar, sison bien entendidos, son un activo. Engeneral si se entiende el porqué deciertas conductas y cuáles son sus pun-tos fuertes y débiles, se consigue másque tratando de imponer un modelo defuncionamiento considerado correcto.

Diría que educación, flexibilidad, acep-tación de la diversidad, rechazo a la cul-tura de tabúes y una gran dosis degenerosidad y comprensión son los fac-tores que permiten gestionar positiva-mente un entorno multicultural �

No queremos ser un “supermercado” deproductos o servicios,

sino estar presentes allídonde entendemos que

tenemos expectativas decrecimiento; dicho deotra forma, no somos

generalistas, sino “multiespecialistas”.

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1. Una lección que le haya enseñado la vida:Que los fracasos te hacen madurar y aprendermás que los éxitos.

2. Una lección que le haya enseñado el mundo dela empresa:Que no te has da hacer valer por lo que has hechoen el pasado y por los éxitos conseguidos. Sóloserás valorado y respetado si cada día demues-tras tu valía, aunque para ello lógicamente apli-ques tu experiencia.

3. Un consejo para los jóvenes:A aquellos que se están incorporando al mundolaboral les aconsejo que consideren que durantela época educativa se tienden a eliminar las dife-rencias entre ganadores y perdedores. En la vidareal, eso no pasa y las segundas oportunidadesno siempre existen.

4. Defina con una frase el mundo en que vivimos:Lleno de oportunidades y de contradicciones, enevolución y cambio permanente y frenético.Encontrar y mantener la situación de equilibrio esun reto de gran dificultad. Es preocupante la faltade atención a la solución de problemas y retosestructurales y de largo plazo y que, en definitiva,no figuren, de verdad, en la agenda de nadie.

5. Cualidad imprescindible del directivo delsiglo XXI:La capacidad de liderar equipos en un entornocomplejo y de gestionar permanentemente lacontradicción.

6. Cualidad imprescindible del empleado delsiglo XXI:El aprendizaje constante y la capacidad de acep-tar nuevos retos.

7. Valor que más aprecia de una persona:La honestidad.

8. Con qué personaje, histórico o actual, disfru-taría un “mano a mano” y por qué:Por motivos profesionales conozco muy bien lospaíses latinoamericanos y siempre ha atraído miatención Hernán Cortés, por su arrojo, su afán dehacer el bien, de ser justo… Pero sobre todo, porsu enorme capacidad para encarar los problemas.

9. “El hombre es bueno por naturaleza”(Rousseau) o “El hombre es un lobo para elhombre” (Hobbes): Si se me permite y con sinceridad, no compartoninguna de las dos. Prefiero ésta de Miguel deCervantes: “Al bien hacer jamás le falta premio”.

ÍNTIMO Y PERSONAL

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Acabo de terminar de releer en estos últimos díasel libro “El mito del líder” (Prentice Hall, 2001), delprofesor del IESE Business School, Santiago Álva-rez de Mon; un libro muy recomendable que sealeja de los cánones tradicionales del liderazgo.

Warren Bennis ya nos advirtió que “el liderazgo es el temamás tratado en la literatura del management pero al mismotiempo el peor comprendido”. Santiago, con su habitualmanera desacostumbrada de ver la realidad, pone el temadel liderazgo en su sitio y lo muestra tal como es, sin maqui-llaje ni colorete. El título de la obra lo dice todo. Apunto sóloalgunas reflexiones que se pueden extraer del libro y dejo elresto para el lector.

EEll lliiddeerraazzggoo eess aallggoo mmuucchhoo mmááss sseenncciilllloo yy ccoottiiddiiaannoo ddee llooqquuee nnooss qquuiieerreenn hhaacceerr vveerr.. En el libro se desmitifica la ideadel “superlíder”. No existe el liderazgo de tiralíneas. Noexiste el liderazgo sin fisuras. Los líderes irreprochables demanual no son de este planeta. Tal vez los haya en los dis-cursos grandilocuentes, pero la realidad cotidiana estahecha de otra pasta. El líder de porcelana, radiante y exqui-sito, brillante y sin polvo, es sólo para las vitrinas. Hay quedesprenderse de ese halo de misticismo que rodea al lide-razgo y tratar el tema con más normalidad. Ellíder, como ser humano que es, también tieneinseguridades, miedos y dudas.

EEll lliiddeerraazzggoo ttiieennee mmuucchhoo ddee ccaappaacciiddaadd ddeessaaccrriiffiicciioo.. El clásico debate de si “el líder naceo se hace” tiene aquí una respuesta clara.James M. Kouzer en “El líder del futuro” dice:“el liderazgo no es un gen”. De otro modo cae-ríamos en un determinismo desalentador quenos llevaría a instalarnos en la comodidad delsofá. El liderazgo se construye con muchoesfuerzo día a día en la escuela de la vida. Abailar se aprende bailando; a cocinar seaprende cocinando; a conducir se aprendeconduciendo... y a dirigir se aprende dirigiendo. No hay más:sin sufrimiento no hay crecimiento. El músculo agarrotadose estira y toma forma con el ejercicio. La metamorfosisexige exponerse a la realidad, enfrentarse a ella, vivirla ysufrirla. A mayor entrenamiento, mayor facilidad paradesenvolverse con soltura en el arte de la gestión de perso-nas. “El liderazgo –me decía en cierta ocasión JorgeValdano– se cuece a fuego muy lento”.

EEll lliiddeerraazzggoo ttiieennee mmuucchhoo qquuee vveerr ccoonn eell eeqquuiippoo.. Un directivono es nadie sin su gente. Da orientaciones, pone límites,inyecta ilusión... pero es la suma de voluntades la que haceque las cosas ocurran. Charles C. Manz en “Superliderazgo”,citando a Lao Tse, escribe: “El mejor líder es el que apenasse hace notar, no aquel al que la gente obedece y aclama, nial que todos desprecian. El buen líder habla poco, y cuandoha concluido su trabajo y alcanzado su propósito, la gentedirá: lo hicimos nosotros”. Los éxitos son siempre colectivos.Además, muchas veces, en la trastienda de estos éxitos loque hay son personas que hacen una labor callada, discreta,poco vistosa, pero enormemente eficaz. No hay que olvidar-se de ellos. ¿Recuerdan la película “Los intocables” (1987),del director Brian de Palma? ¿Saben por qué detienen a AlCapone (Robert de Niro)? A pesar de que el equipo lo confor-man 3 figuras radiantes –la experiencia de Jimmy Malone(Sean Connery), el potencial de George Stone (Andy García) yel liderazgo de Eliot Ness (Kevin Costner)–, el matón es dete-nido gracias al contable –William Wallace (Charles MartínSmith)–, un personaje bajito, feo, desaliñado y nada atractivoque al principio de la cinta hasta sufre el desprecio de susuperior que le considera insignificante en su propósito decazar al mayor delincuente de Chicago.

EEll lliiddeerraazzggoo aabbaarrccaa aa ttooddaass llaass ppeerrssoonnaass.. Cada uno en supuesto y en su responsabilidad haciendo lo que tiene quehacer. R. Heifezt en “Leadership without easy answers”dice: “El liderazgo tiene lugar todos los días”. JoséAzurmendi en “El hombre cooperativo” ahonda aún más:“Necesitamos más de hombres responsables que de hom-bres importantes, porque los importantes en cuanto descui-dan su responsabilidad resultan fatales”. El liderazgo es

Francisco Alcaide HernándezProfesor Universidad Antonio de Nebrija

Autor del libro “Who´s Who en el Management Español”http://franciscoalcaide.blogspot.com/

El del lídermito

El verdaderolíder desea y

trabaja por serprescindible.

Febrero 2008 31

cosa de “muchos” más que de unos “pocos”. Lanormalidad del término lleva aparejada su pluralidad.Todos somos (debemos ser) líderes.

EEll vveerrddaaddeerroo llííddeerr ddeesseeaa yy ttrraabbaajjaa ppoorr sseerr pprreesscciinnddiibbllee;; por-que entonces habrá cumplido su papel con plenitud. Elmédico anhela que el enfermo se recupere; el padre que suhijo madure; el profesor que el alumno despliegue las alaspor sí solo... El líder puede ser puntualmente necesario peropoco a poco va dando pasos al costado. MacGregor Burns en“Leadership” sentencia: “Sé que me tengo que ir, porqueesta experiencia no habrá cuajado hasta que pueda funcio-nar sin mí”. Saber decir adiós y no perpetuarse en el puestoes una de las muestras de mayor sabiduría directiva. No esésta, sin embargo, una decisión fácil para la mayoría de losmandos que, acostumbrados a los privilegios y reconoci-mientos del cargo, se resisten con frecuencia a alejarse dela poltrona ocupada durante tiempo. A la hora de decir adiósel líder también debe demostrar su valor y grandeza.

EEll lliiddeerraazzggoo eess ccoohheerreenncciiaa yy eejjeemmpplloo.. “Tú debes ser el cam-bio que deseas ver en el mundo”, aconseja Mahatma Ghandi.“El ejemplo no es una de las maneras de influir en losdemás, es la única”, sentencia Albert Schweitzer. El lideraz-go está en la acción, por eso, el directivo debe irsiempre abriendo camino si quiere que el equipole acompañe. La gente sigue a líderes que lesinspiran; alguien en quien confiar cuyos conoci-mientos, experiencia y resultados pasados sirvende credibilidad. La coherencia –la concordanciaentre lo que se piensa, dice y hace– afianza y con-solida al equipo. Su ausencia, por el contrario, esel comienzo del descrédito que redunda en desá-nimo y, consecuentemente, en falta de voluntad.

EEll lliiddeerraazzggoo eess ccoommuunniiccaacciióónn.. No se puede serlíder desde la distancia, entre cuatro paredes,instalado en el despacho sin contacto con lagente. El líder está permanentemente alrededor de su equi-po. Sin comunicación no hay liderazgo. El ex CEO de GeneralElectric, Jack Welch, afirma: “Por encima de todo lo demás,los buenos líderes son abiertos. Van arriba y abajo, y danvueltas por todos los rincones de sus organizaciones parallegar a la gente. No se quedan en los canales establecidos.Son informales. Son directos con la gente. Hacen que seraccesible se convierta en una religión para ellos”. Santiago

l orecoge magis-

tralmente en ellibro: “La acción de

comunicar es muy semejante a lade respirar, esa función natural que

mantiene con vida a las personas. Deje de res-pirar y dejará de ser. Deje de comunicar y dejará de vivir”.

EEll lliiddeerraazzggoo eess aauutteennttiicciiddaadd;; porque de otro modo nunca sedará lo mejor de uno mismo y se estará privando a losdemás de un resultado excelente. El líder que no tiene unapersonalidad fuerte queda a merced de las circunstanciasmovile qual piuma al vento. Erich Fromm escribe: “En lamedida que yo soy como usted me desee, yo no soy: estoyangustiado, dependo de la aprobación de los demás y procu-ro constantemente agradar”. También Miguel de Unamunoestá en el centro de sus reflexiones: “No te creas más, nimenos, ni igual que otro cualquiera, que no somos los hom-bres cantidades. Cada cuál es único e irrepetible; en serlo aconciencia pon tu principal empeño”.

EEll llííddeerr eess uunn ggeenneerraaddoorr ddee ccoonnffiiaannzzaa;; porque sólo en esecontexto la persona puede desplegar sus potencialidades.Por el contrario, si el talento se encuentra cohibido y acarto-nado, nunca abrirá las alas. Hay mucho talento escondido poreste motivo. Como explica Rosabeth Moss Kanter, Profesorade la Harvard Business School, en su libro “Confianza”(Granica, 2006): “La acción de confiar es el factor clave queles permite a las personas vulgares y corrientes alcanzar

Saber decir adiósy no perpetuarse

en el puesto es una delas muestras de mayor

sabiduría directiva.

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a l t o sniveles de

rendimiento através de rutinas

que promueven sutalento. Las rachas de

fracasos se producencuando las personas pierden

la confianza en sus líderes,mientras que las rachas de éxitos se

deben en su mayoría al trabajo de per-sonas que confían en sus propias habilida-

des, en las habilidades de sus jefes y en elsistema para el que trabajan. La confianza es el

puente que conecta las expectativas y el rendimien-to, la inversión y los resultados”.

EEll llííddeerr nnoo ssee ddeejjaa sseedduucciirr ppoorr llaass aallaabbaannzzaass.. Quien ocupa unpuesto de responsabilidad está “condenado” a ser agasajadopor su tropa. Pocos tendrán el coraje y la valentía de manifes-tar lo que piensan y se limitarán a decir lo que el jefe quiereescuchar. Los aduladores ayudan a ocultar las limitaciones delos superiores restándoles oportunidades de mejora. Loshalagos del séquito sacan brillo al ego y merman la objetividadtan imprescindible para el ejercicio del buen gobierno.Antístenes decía: “Vale más caer entre las patas de los buitresque entre las manos de los aduladores, porque aquellos sólocausan daño a los difuntos y éstos devoran a los vivos”. Tácitoafirmaba algo parecido: Pessimus inimicorum genus laudan-tes: la peor especie de enemigos es la de los aduladores.

EEll lliiddeerraazzggoo ttiieennee qquuee vveerr ccoonn llooss vvaalloorreess.. La ética estáincrustada en el concepto de liderazgo. El profesorFernández Aguado explica esta cuestión con gran agudeza.Una cosa es el liderazgo “técnico” (arrastrar a la gente) yotra el liderazgo “ético” (hacerlo hacia objetivos valiosos). Elauténtico líder es el que “hace bien el bien”: hace las “cosascorrectamente” (liderazgo técnico) y además hace las“cosas correctas” (liderazgo ético). En este club estánGhandi, Mandela o Teresa de Calcuta. Otros simplementeson expertos en “hacer bien el mal”; tienen un gran lideraz-go técnico pero carecen de toda referencia ética. Aquí cabenHitler, Stalin o Lenin. Resumiendo: no basta hacer “buenosnegocios” sino que hay que hacer “negocios buenos”.

EEll llííddeerr ttrraabbaajjaa ppoorr uunn mmuunnddoo mmááss jjuussttoo.. Tiene en cuenta subienestar pero también se preocupa por el de los demás.Sabe que la vida no nos ha tratado a todos por igual y, portanto, es tarea de los más privilegiados corregir desigualda-des. Es una cuestión de justicia social. Un dato: en el mundohay algo más de 200 países reconocidos por la ONU; Españaes la 8ª economía del mundo, lo que es indicativo de queestamos entre el 5% de países más ricos. Nadie pidió naceren Burkina Faso, Etiopía o Senegal. ¿Se puede solucionareste problema? Sí, con voluntad. ¿Cuál es el problema?Mahatma Gandhi (1869–1948) da las claves: “En la Tierrahay suficiente para satisfacer las necesidades de todos,pero no tanto como para satisfacer la avaricia de algunos”.

EEll llííddeerr ddeebbee aapprreennddeerr aa ggeessttiioonnaarr eennvviiddiiaass.. “Ladran, luegocabalgamos”, le decía Don Quijote a su escudero SanchoPanza. Los comentarios ácidos e irónicos son síntoma de queuno está por el buen camino. A quien destaca se le intenta cor-tar las alas. Es inevitable. Cuentan que en cierta ocasión seapareció un genio todopoderoso a un individuo y le dijo:«Pídeme lo que quieras pero ten en cuenta que de lo que mesolicites le daré a tu vecino el doble». A lo que éste contestó:«Que me quede tuerto». No nos gusta tener o ser más sinotener o ser más que los demás. Una de las mejores formas deevitar envidias gratuitas es actuar con cierta discreción y noarmar mucho ruido. De este modo, quienes estén tentadospara atacar, no tendrán razones para hacerlo. No es fácil por-que el mundo de la empresa exige visibilidad.

EEll lliiddeerraazzggoo eess aauuccttoorriittaass ((aauuttoorriiddaadd)),, nnoo ppootteessttaass ((ppooddeerr))..“Liderazgo no es una posición desde la que se ejerce el poder.Sistemáticamente, perdemos la batalla del lenguaje. No sé porqué llamamos líder al presidente de un gobierno, al consejerodelegado de una empresa, al director de un colegio, al geren-te de un hospital. Son cargos, títulos, nada más. De hecho, eldrama de muchas instituciones es que son presididas por per-sonas sin ninguna autoridad personal”. Buen recordatorio eldel profesor del IESE. A menudo ocurre lo descrito, gente conexcelentes capacidades técnicas pero escasas dotes de ges-tión que son encumbrados a posiciones directivas.

EEll llííddeerr ggeessttiioonnaa ppaarraaddoojjaass.. La vida no es una ecuaciónmatemática en la que basta despegar incógnitas, sino queestá plagada de contradicciones vitales. Sólo quien acepta lo

Febrero 2008 33

paradójico de la exis-tencia humana está enel buen camino.Damos sólo algunaspinceladas: “Cuantomás damos, más reci-bimos” (Paradoja de laGenerosidad); “Elhombre busca respuestas y encuentra preguntas” (Paradojadel Conocimiento); “No es más rico el que más tiene sino elque menos necesita” (Paradoja de la Riqueza)... Y así podrí-amos continuar ad infinitum.

EEll lliiddeerraazzggoo eess,, aannttee ttooddoo,, aaccttiittuudd ppoossiittiivvaa.. Muchas veces elsalir adelante no es tanto una cuestión de “aptitudes” como de“actitudes”. El tono vital con el que se afrontan las dificultadeses lo que a menudo marca la diferencia entre el éxito y el fra-caso. Víctor Hugo lo escribió magistralmente: “El futuro tienemuchos nombres: para los débiles es lo inalcanzable; para lostemerosos, lo desconocido; para los valientes es la oportuni-dad”. Hay personas que son expertas en ver un problema acada solución y otras en ver una solución a cada problema. Sihay una característica que distingue a los grandes líderes esla de afrontar el futuro con optimismo. Saben que habrá mul-titud de obstáculos, pero sus ganas de salir adelante, les per-miten sortearlos con habilidad.

EEll llííddeerr ttiieennee qquuee aaccoossttuummbbrraarrssee aa ggeessttiioonnaarr ccoonnfflliiccttooss.. Estoes una constante –la más habitual– en labores ejecutivas.Para quien se propone conquistar cotas elevadas la vida nopuede ser fácil. Es de sentido común. Una vida carente deconflictos es una vida insípida. Noel Clarasó lo decía de estamanera: “Lo bueno de los grandes problemas humanos yhasta de los pequeños problemas de cada uno de nosotroses que todos están siempre sin resolver. Vivir no es sabore-ar las soluciones. Vivir es navegar entre los problemas, deuno a otro, a través del agua tibia y sabrosa del mar inmen-so de todo lo posible”.

EEll llííddeerr rreeccoonnooccee ssuuss ccaarreenncciiaass yy ssoolliicciittaa aayyuuddaa;; No se refu-gia en un orgullo poco domesticado que constriñe su creci-miento sino que repara en sus limitaciones y procura limar-las. ¿Por qué no sucede esto a menudo? La razón es senci-lla: muchos directivos identifican preguntar, solicitar ayuda

o contrastar opinionescomo una manifesta-ción de ignorancia odebilidad, y en unmundo de apariencias,no se pueden permitirese lujo. Craso error.Álvarez de Mon resca-

ta en esta ocasión a Ortega y Gasset: “Vivir es sentirse per-dido. El que lo acepta ya ha empezado a encontrarse, ya hacomenzado a descubrir su auténtica realidad, ya está en lofirme. Instintivamente, lo mismo que el naufrago, buscaráalgo a que agarrase, y esa mirada trágica, perentoria, abso-lutamente veraz, porque se trata de salvarse, le hará orde-nar el caos de su vida. Estas son las únicas ideas verdade-ras: las ideas de los náufragos. Lo demás es retórica, pos-tura, íntima farsa. El que no se siente de verdad perdido sepierde inexorablemente”.

EEll lliiddeerraazzggoo ttiieennee mmuucchhoo ddee hhuummiillddaadd.. Si hay una nota quecaracteriza el entorno mercantil actual es la complejidad, yen entornos altamente complejos, la capacidad de escuchar(al mercado, al talento interno, al cliente externo...) es inex-cusable. Ello sólo es posible si quien está al frente de laorganización practica la humildad, algo que no suele serhabitual entre las altas esferas. Cuando uno llega arriba hayuna tendencia a pensar que como uno sabe mucho de algotambién sabe mucho del resto y esta ceguera resta ocasio-nes de ser mejores. Cuentan que en cierta ocasión, unamigo de Lenin le dijo: “En realidad lo que acabas de decirno es así”; y Lenin contestó: “Entonces es la realidad la quese equivoca”.

EEll llííddeerr ddeebbee aaccoossttuummbbrraarrssee aa ggeessttiioonnaarr ffrraaccaassooss.. “Dederrota en derrota hasta la victoria final”, afirma un dicho.Hay que pegar muchos tiros hasta que uno consigue final-mente dar en el blanco. If you fall seven times, stand upeight. En cierto modo, una persona que no ha fracaso es unapersona que no ha madurado. Hay personas que nunca sehan equivocado pero toda su vida es un error. El fracasolleva consigo lecciones insustituibles que el tiempo acabarevelando como indispensables pasados los años. Además,una persona que ha superado baches aprende a relativizarmejor todo: el éxito y la desgracia �

Francisco Alcaide HernándezProfesor Universidad Antonio de Nebrija

Autor del libro “Who´s Who en el Management Español”http://franciscoalcaide.blogspot.com/

El líder no seaferra a un

orgullo pocodomesticado;reconoce sus

carenciasy solicita ayuda.

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Management EspañolEntrevista por Francisco Alcaide

Carlos Herreros de las Cuevas (Torrelavega, 1941) esMaster of Science in Management por la LondonBusiness School, cuya tesis de graduación llevó por títu-

lo: «Creative Intelligence, Intra-Firm Ethics and Strategy»(Inteligencia Creativa, ética y estrategia empresarial).

Es coach destacado del Top Ten Management Spain(www.toptenms.com), coach senior acreditado por laAsociación Española de Coaching y de Consultoría deProcesos (AECOP) y por la Association for ProfessionalExecutive Coaching and Supervisión (APECS).

Ha publicado varios libros en solitario entre los que destaca“La conversación estratégica: escenarios” (Dintel, 2002), “Lasucesión del líder” (Granica, 2003) y “El coaching cura, liberay subvierte” (Granica, 2004). También ha participado en el libro“Forjadores de líderes” (Lid, 2007), que recoge las aportacio-nes y reflexiones de catorce coaches españoles de referencia.

Su última publicación lleva por título “El directivo feliz” (Díazde Santos, 2007) y fue presentado el pasado 29 de enero enla Escuela de Negocios CESMA, con la participación de, ade-más del autor: Alicia Kaufmann (Catedrática de Sociología delas Organizaciones de la Universidad de Alcalá de Henares),Javier Fernández Aguado (Presidente de MindValue y prolo-guista del libro) y Juan Carlos Cubeiro (Director deEurotalent), estos dos últimos miembros del Top TenManagement Spain (www.toptenms.com).

Cubeiro, con su desparpajo habitual ante la audiencia, pre-sentó a Herreros como “el sabio que no quería molestar”.Describió de forma humorística una matriz llamada SOC: enel Eje X, un continuo entre quienes y no quieren impactar, yen el Eje Y, si realmente lo hacen o no. Carlos, dijo Cubeiro,“es un sabio que, no queriendo, impacta a través de sus opi-niones y su obra”. SOC, acabó Cubeiro, es Smiths of theCaves (Herreros de las Cuevas, en inglés).

Por su parte, Fernández Aguado, habló de la felicidad citan-do como obra de referencia sobre el tema a “Ética aNicómaco” de Aristóteles; un compendio de buenas prácti-cas que el de Estagira de Tracia escribió para su hijo(Nicómaco) y que siguen plenamente vigentes. Este pensa-dor internacional recalcó como muchos directivos se empe-ñan en “ser los más ricos del cementario” cuando lo impor-tante es “ser los más felices”, para lo cual es muy importan-te que cada persona -citando la película el Rey León-“encuentre su lugar en el ciclo de la vida”.

Carlos Herreros:

madurez y experiencia

“ ” Febrero 2008 35

Carlos Herreros de las CuevasCoach y Escritor

FRANCISCO ALCAIDE: Ha publicado ypresentado recientemente su últimaobra “El directivo feliz”. ¿Cuáles sonlas razones para lanzar al mercadoeste nuevo libro?

CARLOS HERREROS: Parte del mana-gement está basado en supuestos quela realidad ha demostrado inciertos.Por ejemplo: el homo economicus, elmaximizador del beneficio individual, lateoría de Bentham del utilitarismo o elplanteamiento de Adam Smith de que elegoísmo individual genera el bienestarcolectivo. Pensamientos científicos delsiglo XVIII y del XIX que no han sidocapaces de explicar certeramente algu-nos fenómenos, lo cual es indicativo deque a lo mejor falta fundamento teóricoy es necesario buscar una nueva teoríacientífica. Este libro es un primer inten-to de andar en esta dirección; de ver siel management puede tener otros fun-damentos teóricos que no han sido teni-dos en cuenta hasta hoy día. Estamospredicando cosas que no ocurren en larealidad, y la realidad es cierta por defi-nición. Por tanto, es posible que nosestemos sustentando en teorías que larealidad no refrenda.

Igualmente, el libro es un intento poraportar una serie de instrumentos(algunos creados por mí) para que cadadirectivo se autoanalice y sea másconsciente de sí mismo. Hay un cues-tionario de biografía estructurada (dedónde vengo y hacia dónde voy) y otrode biografía sistémica (que trata detener presente tanto a la persona comoal sistema en que se mueve el directi-vo, algo que no siempre se tiene encuenta y que, sin embargo, determinamuchos comportamientos individualesy grupales).

Mi mayor aportación como coach es crear un espacio de

reflexión y seguridad para

el directivo.

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F. A.: En el libro se recogen numerososestudios empíricos de diferentes cam-pos científicos que intentan explicarcausalidades y relaciones que puedentener una novedosa aplicación al mana-gement. Cuéntenos alguna investiga-ción que le haya llamado la atención.

C. H.: Me interesó mucho por qué le die-ron en 2002 el Premio Nobel deEconomía a un psicólogo, DanielKahneman (junto a Tverski). Hizo unestudio de la utilidad en el sentido deBentham pero desde una perspectivamás científica y experimental. Se some-tió a una serie de pacientes a una colo-noscopia. En algunos casos duraba mástiempo pero se pedía a los médicos queintentaran que los últimos minutos fue-ran los menos dolorosos posible y enotros casos las colonoscopias eran máscortas pero sin esos momentos másrelajados. Los resultados concluyeronque los que tenían mejor recuerdo deldisplacer eran aquellos cuya colonosco-pia había sido más larga pero los últimosminutos eran más agradables. Esto nosindica que es muy importante cómo ter-minamos las cosas que hacemos porquetienen un impacto notable en el recuer-do. Pasemos revista a todas las cosasque terminamos cuando dirigimos orga-nizaciones y pensemos en la importan-cia de su final, de cómo acaban.

También me parece muy interesantetoda la corriente de pensamiento de laPsicología Positiva desarrollada por

Martín Seligman en la Universidad dePennsylvania. Dice que la felicidad noes un estado de hedonismo sino unamanera de vivir de acuerdo con ciertosvalores y principios o fortalezas.

F. A.: ¿Cómo se articulan estas investi-gaciones desde el punto de vista de lagestión?

C. H.: A partir de estas singularesinvestigaciones, me planteo dos cues-tiones. La primera: ¿esto es aplicable almanagement? Y las segunda: si lo es,¿cómo? Me puse a reflexionar sobreello y una de las principales conclusio-nes que extraje es que la colaboraciónes una capacidad estratégica de primerorden. De todas las teorías del pensa-miento estratégico que existen la queme parece más interesante es la de losrecursos y capacidades. Según estateoría sirve de poco tener una granvisión de negocio si no se cuenta con losrecursos y capacidades para llevarla acabo. Una teoría estratégica basada enlos recursos y capacidades se basa enqué recursos y capacidades tengo ycómo los puedo explotar o qué recursosy capacidades me faltan para podercompetir con éxito. Desde un punto devista dinámico, los recursos y capacida-des tienen sus límites. Además, el costede cambiar continuamente estos recur-sos y capacidades es elevado. Por tanto,la siguiente pregunta es: ¿Existen una ovarias metacapidades que nos permitanadaptarnos a las nuevas situaciones


“ ”No se puede sercoach si antes nose ha trabajado

sobre uno mismo.

con menos coste y esfuerzo? Para míuna de las fundamentales es la colabo-ración. Pues bien, las fortalezas y virtu-des que promueven la colaboración sonlas mismas que facilitan la felicidad.Por lo tanto, la felicidad proporcionauna gran metacapacidad estratégica:la colaboración. Para que el ser huma-no evolucione tiene que haber coopera-ción aunque también hay que decir quepara que ese sistema perdure es nece-saria una jerarquía que evite las luchasintragrupales y favorezca la competen-cia integrupal.

F. A.: Vd. ha desempeñado gran partede su carrera profesional como coach.¿Cuál es nivel de coaching en nuestropaís y cuáles son los principalesaspectos a mejorar?

C. H.: En nuestro país el coaching toda-vía está en una fase muy incipiente y lequeda un largo camino por recorrer.Entre los aspectos a mejorar destaca-ría la necesidad de no ver el coachingcomo una moda pasajera. Se nos ven-dió la Dirección por Objetivos (DPO),luego la calidad, más tarde la reinge-niería, y ahora parece que lo que tocaes el coaching. El coaching ha sido unanecesidad a lo largo de los tiempos. Almenos desde Sócrates existe unaforma de aprendizaje basada en la con-versación y reflexión.

Por otro lado, hay gente desencantadacon el coaching, porque en ocasiones

quienes ofrecen este servicio saben depersonas pero se olvidan del sistema.Hay que tener en cuenta el contexto en elque los directivos desempeñan su labor.

Y otro aspecto a mejorar responde a lasiguiente pregunta: ¿Quiénes estánaplicando su experiencia al coachingmás allá de lo que han leído? No muchagente. ¿Y quiénes hacen coachingdesde la reflexión de quién soy yo?Tampoco mucha. Si uno no ha reflexio-nado sobre sí mismo no puede trabajarsobre los demás. No se puede sercoach si uno antes no ha trabajadosobre sí mismo.

F. A.: ¿Cuáles son los principales fac-tores de éxito de un proceso de coa-ching?

C. H.: Hace unos años en la Universidadde Warwick de Inglaterra se hizo unestudio sobre los factores de éxito delcoaching que reveló que el 40% estárelacionado con la voluntad del coa-chee; y otro 40% con un buen contratopsicológico entre coach y coachee; esdecir, el 80% depende de dos volunta-des que se sientan juntos para ayudar-se mutuamente.

F. A.: ¿Dónde está poco implantado elcoaching y es más necesario?

C. H.: El coaching está muy centrado enlas grandes empresas cuando más del90% de las compañías son PYMES. A

esta capa no ha llegado o lo ha hechode puntillas cuando son este tipo deempresas las que tienen mayores pro-blemas estratégicos y especialmenteahora que estamos en un momento enque en los próximos años se va a pro-ducir la sucesión de los fundadores delas empresas puestas en marcha en losaños 70. Según lo bien que se haga latransición la sucesión será un éxito o laempresa es probable que desaparezca.Es importante que exista un coachingindividual y grupal de tal manera que elrelevo generacional sea lo más razona-ble posible manejando muy bien losaspectos emocionales.

F. A.: Cuéntenos la situación más com-plicada que ha vivido en un proceso decoaching, por qué, y cómo resolvióesta situación.

C. H.: En primer lugar hay que decir quehay situaciones que no tienen solución.Pero una de las más complicadas fuecon una ejecutiva de una empresaimportante. En la segunda sesión medijo que iba a continuar con el coaching,pero -sabiendo que la relación era con-fidencial- que tenía decidido marcharsede la empresa en el mejor momentopara ella independientemente de losintereses de la compañía. Esta situa-ción, desde el punto de vista ético, no escomplicada porque por una cuestión deconfidencialidad el coach no puededecir nada a la empresa. Pero desde elpunto de vista del trabajo con esta per-

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Carlos Herreros de las CuevasCoach y Escritor“ ”

Entre los factores de éxito del coaching,un 40% depende de la voluntad del

coachee y otro 40% de un buen contratopsicológico entre coach y coachee.

Javier Fernández Aguado, Alicia Kaufmann, Carlos Herreros y Juan Carlos Cubeiro en la presentación del libro El directivo feliz.

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sona, le pregunté qué manera tenía ellade decir adiós; porque si esa forma demarcharse “a la francesa” es algocomún dice mucho de un individuo:inseguridad, egocentrismo, debilidad...Además, en un mundo tan pequeño, siesa práctica es habitual al final esconocida por el mercado y la personapuede ser más difícilmente empleable.

A partir de este arranque, tuvimos unassesiones de coaching muy creativas, y elproceso reveló que se quería marcharporque decía que su jefe no la conside-raba, era descortés y desde su punto devista, existía una cierta discriminaciónde género. Sin embargo, ella tampocole había dicho a su superior cómo sesentía, algo que en muchas ocasionessupone el inicio de una bella amistad.Hace tiempo que no hablo con esta per-sona, pero estoy seguro que si se hamarchado de la empresa lo ha hecho demanera diferente a la prevista.

F. A.: El coaching es atractivo peroparece que inevitablemente es un pro-ceso doloroso...

C. H.: En términos generales, el coachinterviene la mayor parte de las ocasio-nes en procesos de cambio y éstos sonsiempre dolorosos. El cambio es conti-nuo y todos los periodos de aprendizajeson largos y costosos. Muchas veces,los directivos no tienen capacidad decambiar las cosas, y entonces el coa-ching sirve para entender mejor cómofuncionan las dinámicas y políticas delas organizaciones y el entorno, algoque siempre representa un alivio parael ejecutivo y le permite estar mássatisfecho. Comprender lo que ocurremás allá de lo que se ve les ayuda aabordar su trabajo de una manera máseficaz. Mi mayor aportación como esser capaz de crear un espacio de refle-xión con seguridad para el directivo.

F. A.: Decía Einstein que “el hombremejora pero no cambia”. Algunosestudios empíricos señalan que la ren-tabilidad del coaching es del 600%.Más allá de los datos y en su experien-cia práctica, ¿los resultados son tansatisfactorios?

C. H.: Hace años escribí un ensayosobre el ROI del coaching pero con

muchas incógnitas. Para hacer un ROIhay que saber cuál es la situación exante y ex post respecto a variablescomo empatía, colaboración, etc., algoque no resulta nada sencillo. Lasiguiente cuestión es cómo esas mejo-ras influyen en la cuenta de resultadosy se traducen en euros. No obstante, sien el siglo XX la labor de los contablesera la medición de tangibles en el sigloXXI la clave va a estar en la medición deintangibles. Peter Senge en “La QuintaDisciplina” dice: “Medir hay que medir,pero lo importante es ver qué métricasse utilizan”.

Más allá de las cifras, lo que puedodecir es que las mejoras del coachingson sustanciales: en comunicación, enel trabajo en equipo o en la autoacepta-ción del directivo siendo consciente deque se es vulnerable, que no puede contodo y que es necesario pedir ayuda.

F. A.: Decía el escritor Aldous Huxley(1894-1963): “¿Cómo saber si la Tierrano es más que el infierno de otro pla-neta?”. ¿Qué opina Vd. de esta afirma-ción?

C. H.: Un filósofo francés, La Bruyere,afirmaba: “En el ser humano hay trescosas fundamentales: nacer, vivir ymorir. No sabemos cómo nacemos,somos inconscientes. Se muere condolor; y de la vida uno no se da cuenta”.Desde mi punto de vista, de lo que setrata es de darse cuenta de la vida. Creoque no hay que ser tan negativo comoHuxley y vivir la existencia. En ciertaocasión, un familiar me decía: “Andaque si luego no hay cielo, menuda juer-ga que nos hemos corrido”. Vivir el aquíy el ahora es muy importante para lapersona y para el directivo.

Desde el punto de vista directivo, habríaque apuntar que si estás continuamenteocupado haciendo cosas y no te paras apensar te vuelves un maniaco depresivo.Esto sucede con cierta frecuencia entrelas altas esferas. Parece que a los direc-tivos la idea de pensar les asusta. Hayejecutivos que dicen que no tienen horay media a la semana para reunirse conel coach. Hacen microgestión y quierenestar en todos los lados todo el tiempo.Si esto es así, algo falla. El directivonecesita tiempo para pensar �

Íntimo y personal1. Una lección que le haya enseñadola vida:No se puede nunca parar de aprendery experimentar.

2. Una lección que le haya enseñadoel mundo de la empresa:La sociedad valora poco a los empre-sarios.

3. Una lección que le haya enseñadoel coaching:La humildad.

4. Un consejo para los jóvenes:El esfuerzo es fundamental.

5. Lo que más echa de menos en lasociedad:Una situación donde la gente esté másrelajada y no salte a la mínima.

6. El mayor enemigo del hombre es:El lobo (de Hobbes: “el hombre es unlobo para el hombre”).

7. Con qué personaje, histórico oactual, disfrutaría de un “mano amano” y por qué:Con Winston Churchill, para que mecontase en qué momentos del díaestaba más lúcido y tomaba las deci-siones fantásticas y mantenía el espí-ritu de la gente.

8. Si fuese nombrado Presidente delGobierno, cuál sería la primera deci-sión que tomaría:Buscar un acuerdo con la oposición.

9. Un libro y una película para directivos:- Libro: Evolution for everyone (2007),de David Sloan Wilson.- Película: El pianista (2002), deRoman Polanski.

10.: Una frase / cita que refleje sufilosofía de vida:La mejor práctica es una buena teoría.

Con el título “Nuria Chinchilla: the power to change work-places”, acaba de salir un “business case” en la la StanfordGraduate School of Business (www.gsb.stanford.edu) en elque se analiza la obra, pensamiento y figura de la profesoradel IESE Business School.

El caso, de 17 páginas, ha sido elaborado conjuntamente porJeffrey Pfeffer, Profesor de Comportamiento Organizacional, yMegan Elisabeth Anderson (MBA 2008), y en el mismo hancolaborado desde España diferentes personas. Entre otros:Elena Dinesen, Directora de Recursos Humanos deMicrosoft. Patricia Flores, Directora General de la Mujer dela Comunidad de Madrid. Gloria Renom, Diputada delParlamento de Catalunya. Francisco Alcaide, Profesor de laUniversidad Antonio de Nebrija y autor del “Who´s Who enel Management Español”. Patricia Debeljuh, Profesora de laUniversidad de Argentina. Steve Poelmans, Profesor IESEBusiness School. Y Juanma Roca, Periodista de Gaceta delos Negocios.

Los esfuerzos realizados por Nuria con el objetivo de que laconciliación sea una realidad tanto en el ámbito público comoprivado -conseguir instituciones EFR (EmpresasFamiliarmente Responsables)- están dando sus frutos y cadavez son más compañías las que son consideradas como tales.

Las EFR son aquellas compañías cuyas políticas “internas”y “externas” se diseñan teniendo muy en cuenta el valor dela persona y siendo conscientes de que el equilibrio perso-nal es un factor que repercute positivamente en el rendi-miento y en la productividad.

Según un estudio del IESE entre 5.000 hogares españolesdonde ambos cónyuges trabajan fuera de casa, “la incompa-tibilidad de horarios entre el trabajo y la escuela es percibidacomo la primera causa del conflicto entre trabajo y familia”.

Background

Nuria Chinchilla es Doctora en Ciencias Económicas yEmpresariales por la Universidad de Navarra (1994), Licenciadaen Derecho por la Universidad de Barcelona (1981) e InternationalLaw por la Universidad Politécnica de Londres (1980).

Es también Master en Economía y Dirección de Empresaspor el IESE (1984), y Doctora en Dirección de Empresas porla misma Escuela de Negocios (1993). Ha realizado distintos

cursos ejecutivos en la Harvard Business School y en laStanford Graduate School of Business.

En 1984, entró a formar parte del claustro del IESE y ha ocu-pado distintos cargos como Directora del DepartamentoDirección de Personas en la Organización (1996-2000), delPrograma Higher Commercial Management School (Moscú)(1994-actualidad), miembro del Comité Asesor para elDesarrollo de Casos en la European Foundation forManagement Development (EFMD) (1985-1986), represen-tante de la Case Clearing House IESE en el extranjero (1985-1986), o Secretaria del Comité Consultivo Harvard-IESE(mayo 1985).

Actualmente es Directora del Centro Internacional Trabajo yFamilia (International Center on Work and Family)(www.iese.edu/icwf), cuya misión es ayudar a la AltaDirección de las organizaciones a crear empresas familiar-mente responsables.

Nuria Chinchilla es miembro de diversas asociaciones pro-fesionales y académicas. Entre otras: APDO (Asociación deProfesionales en Desarrollo Organizativo), APAT (Asociaciónde Profesionales en Análisis Transaccional), EWMD(European Network for Women in ManagementDevelopment), ISTR (The International Society for the Third-sector Research), AED (Asociación Española de Directivos) yAEDIPE (Asociación Española de Dirección de Personal).

Además de castellano, habla catalán, francés, inglés, ale-mán, ruso e italiano. En el año 2002 fue seleccionada paraforma parte del Top Ten Management Spain (www.top-tenms.com).

Ha escrito, sola o en colaboración, numerosas publicacionesentre las que destacan: “Dueños de nuestro destino” (2007),“Ser una empresa familiarmente responsable: ¿lujo o nece-sidad?” (2007), “Directivas en la empresa: criterios de deci-sión y valores femeninos en la empresa” (2005).

Su obra “Rotación de directivos” (Gestión 2000, 1996) recibióel Premio EADA 1996, en 2001 fue galardonada con elPremio a la Mujer Directiva concedido por la FederaciónEspañola de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales yEmpresarias (Fedepe) y en 2007 con el Most ValuableSpeaker otorgado el pasado mes de octubre por el ManagerBusiness Forum.

Nuria Chinchilla: business case en Stanford

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Bussines case

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aOpiniones sobre Chinchilla

Entre las opiniones sobre Chinchilla recogidas en el caso,extraemos las siguientes:

Según Juanma Roca, de Gaceta de los Negocios, “Nuria nose siente cohibida cuando está delante de los directivos y lesdice con total sinceridad lo que piensa. Es capaz de explicar-les de manera clara que mayor número de horas no signifi-ca mayor productividad sino todo lo contrario. Cuando setiene la habilidad de equilibrar vida personal y profesional elrendimiento no sólo es mejor para la empresa sino que losempleados están más satisfechos”.

Patricia Flores, Directora General de la Mujer de laComunidad de Madrid, manifiesta que “gracias a la profeso-ra Chinchilla las empresas privadas y las agendas de lasinstituciones públicas y políticas están teniendo en cuenta eltema de la conciliación como una prioridad estratégica paraatraer y retener talento”.

Para Francisco Alcaide, Profesor de la UniversidadAntonio de Nebrija y autor del «Who´s Who en elManagement Español» (Interban, 2006), “el éxito de Nuriase compone de tres factores: pasión, sacrificio y pacien-cia. Primero, pasión, porque si uno no disfruta con lo quetiene entre manos sólo es posible obtener un aprobadoraspado. Segundo, sacrificio, porque de ilusión no se vive.Resultados extraordinarios siempre van precedidos deesfuerzos extraordinarios. Y tercero, paciencia, porquenada importante se consigue de un día para otro, tardatiempo en llegar”.

Reflexiones de Nuria Chinchilla

Entre las muchas reflexiones de Chinchilla a lo largo de losaños, destacamos:

� En España continuamos con lo que yo denomino el horarioreligioso: entramos cuando Dios manda y salimos cuandoDios quiere.

� Tanto la empresa como el Estado deberían cambiar elcurso de su razonamiento económico; en vez de pensar acorto plazo (lo que cuesta la familia en ayudas directas eindirectas, en políticas familiarmente responsables y ennuevas modalidades de contratos) deberían pensar a largo

plazo: lo que cuesta la no-familia a la vista de que la pirámi-de de población se ha invertido, disminuyendo considerable-mente la población activa. Un ejercicio saludable para cual-quier empresa sería intentar acotar el verdadero coste de lano-conciliación (rotación, absentismo, falta de compromisoy creatividad, estrés, etc.).

� Tenemos moneda europea y mercado laboral europeo,pero todavía no compartimos el horario europeo. Es nece-sario trabajar desde las Administraciones Públicas, lasempresas y demás colectivos interesados en buscar alter-nativas flexibles a fin de asegurar que se puede llegar acasa con tiempo suficiente para convivir con la familia yconstruir hogar, puesto que ahí es donde de verdad sedesarrollan las competencias más buscadas hoy día en lasempresas.

� La familia es la mejor escuela de competencias cuando seconvive con unas normas que exigen lo justo y con personasque aman de verdad. Es el lugar en que entran por ósmosislos valores de la solidaridad y del servicio. Pero si los padresllegan a casa derrengados de sus respectivos trabajos y sinenergía para nada, es muy difícil que puedan poner límites alos hijos. De ahí el bajísimo umbral de frustración de algu-nos jóvenes que llegan a las empresas con CV técnicamen-te perfectos, pero con carácter débil y poca capacidad desalir de sí mismos.

� La gran asignatura pendiente es la racionalización delhorario laboral con mayor flexibilidad para mandos inter-medios, directivos, profesionales liberales y sus secreta-rias. Hay que acabar con el vicio de las jornadas laboraleseternas. Se requiere un cambio de estilo de dirección quepase de la dirección por tareas y presencia a la direcciónpor objetivos y responsabilidad en todos aquellos trabajosque esto sea factible. Para empezar, tenemos que apostarpor el horario europeo. Paul Valery hablaba de la multipli-cación de los solitarios en la sociedad. Ahora los solitariosse multiplican en las empresas y en las familias, resulta-do del individualismo y la falta de compromiso que invadenuestra cultura.

Desde Executive Excellence queremos felicitar a la profe-sora Nuria Chinchilla por este nuevo logro en su carrera.El management español cada día tiene más presencia enel panorama internacional, tanto en Sudamérica como elresto del mundo �

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Biblioteca recomendada

Redefiniendo la globalización Pankaj Ghemawat DEUSTO

En este ágil y divertido relato, Juan José Peso-Viñals transmite la sinrazón que a menudo envuelvela relación entre un consumidor y las empresas de las que es cliente: la compañía de viajes, la de

teléfonos, el fontanero, la constructora de su vivienda, el taxi, el taller donde lleva el coche, la men-sajería, etc. Con este fin describe las decenas de anécdotas, peripecias y problemas comunes que a lolargo de un mes le suceden al protagonista de la historia.

Escrito con clave de humor, todos los lectores (y en especial todos los profesionales del mundo de laempresa, el marketing y los servicios), se sentirán reflejados en este personaje/cliente porque, en esen-cia, él somos todos.

“En este divertido libro, el lector vivirá situaciones que en la realidad superan la ficción. Juanjo Peso,experto en estrategia de clientes, retrata la contradicción que supone ser cliente en un mundo de técni-cas avanzadas de marketing”. Fernando Trias de Bes, Escritor. Co-autor de La buena suerte.

El color de un logotipo, la forma de un objeto, el diseño del packaging, ... todo influye en laspreferencias del consumidor, pero ¿cómo podemos averiguar que triunfará en el mercado y

hacer que nuestro producto, sea cual sea, tenga el éxito esperado?

Frente a una realidad empresarial hiper-competitiva, en el que la vida de los productos es cadavez más efímera, en Vendiendo elefantes azules, los autores nos invitan a adentrarnos en lamente del consumidor a través del método RDE (Rule Developing Experimentation), el cualsupone una gran ventaja: saber científicamente, y no adivinar, el producto más convenientepara su público y adelantarse a las caprichosas leyes del mercado. En cuanto abra el libro, suproducto estará solamente a siete pasos del éxito.

“Moskowitz y Gofman son genios que han dedicado su trabajo a ayudarnos a incrementar demanera significativa nuestras posibilidades de éxito. El RDE es la nueva herramienta que debe-rían tener los miembros de los departamentos de marketing, si realmente les gusta su trabajoy toman con seriedad la tarea de crear valor para el accionario con cada lanzamiento.”Tex Gunning, vicepresidente del grupo, Unilever Asia.

Vendiendo elefantes azules Howard Moskowitz y Alex Gofman Gestión2000

En un mundo “semi-globalizado”, los rasgos que definen una estrategia global pueden ser determi-nantes. Algunas compañías se aferran a estrategias que no consideran las particularidades locales,

donde realmente ocurre la actividad económica. En un mercado globalizado de límites difusos, el “cafépara todos” no sirve.

Redefiniendo la globalización ofrece las claves para crear una estrategia corporativa global que con-temple las diferencias entre países, no sólo socio-culturales, sino también administrativas y económi-cas. Pero además, este libro revelador nos dará respuesta a las posibles implicaciones de movimientosinternacionales, a la repercusión de diversos factores específicos en nuestro valor competitivo y cómomediante el análisis regional se pueden conseguir mejores resultados.

“Pankaj Ghemawat es una de esas personas que combina el conocimiento académico con la vida prác-tica de los negocios. Redefiniendo la globalización hace un balance entre los elementos locales y glob-ales que afectan para definir el éxito en una economía cada vez más globalizada.”Michael Porter, cátedra Bishop William Lawrence University, Harvard Business School

“Las firmas internacionales deben reflejar cómo coordinar sus compromisos alrededor del mundo. Eneste libro, Pankaj Ghemawat hace un acercamiento original para enfrentarse a estos nuevos retos.”José Ignacio Goirigolzarri, presidente y COO, BBVA

El cliente maltratado Juan José Peso-Viñals Alienta

repsol

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