Executive Excellence n48 Marzo

Edición española. Nº48

Suplemento de M

anagement del D

iario económico � Modelo de Negocio: MRW

� Mano a Mano: Robert Aumann� Alta Dirección: Manuel Conthe� Management Español: Pilar Jericó� Opinión de expertos:

Tom Peters, José Medina y Al Gore.

Executive Excellence es una publicación mensual de Executive ExcellenceManagement, S.L. licenciataria exclusiva deExcellence Publishing Provo, Utah USA. Condepósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 yproducida y editada por Executive ExcellenceManagement S.L.

Propósito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tantopersonal como de organizaciones, basándonos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales.

EditorFederico Fernández de Santos [email protected]

Editor Executive Excellence PublishingKen Shelton

RedacciónEEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide

Dirección Comercialc/ Avda. de Europa, 7 portal 1 puerta 27 Pozuelo de Alarcón 28224 Madrid.tel.:91 351 07 43 - fax: 91 351 09 76

Blog Executive Excellencehttp://executive-excellence.blogspot.com

Dirección de arte y maquetaciónNic And Will S.L. - [email protected]

Consejo Editorial:José Aguilar López (MINDVALUE), FranciscoAlcaide (Football & Sport Consulting), José LuisÁlvarez (IE), Santiago Álvarez de Mon (IESE),Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedráticode Economía UCM), José Manuel Casado(Accenture), Luis Castejón (UPM), NuriaChinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro(Eurotalent), Javier Fernández Aguado (MIND-VALUE), Luis Huete (IESE), María García (IE),Salvador García (Prof. Univ. Barcelona), DanielRomero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads),Joaquín Garralda (IE), Alfonso Jiménez (Sociofundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC),José María Ortiz Ibarz (Vicerrector de laUniversidad Antonio de Nebrija), CovadongaO’Shea (Presidenta ISEM), Julián Peinador(ESIC), Juan Carlos Pérez Espinosa (Dg. GlobalGroup), Alfonso Sauquet (ESADE), MarianoVilallonga Elorza (Socio Director Ges-Dirección)Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y confe-renciante), Marcos Urarte (DG. Pharos).

Escuelas de Negocio colaboradoras:

Ninguna parte de esta publicación puede serreproducida o transmitida sin autorizaciónexpresa de la revista. Las citas deben estaracreditadas adecuadamente.

Executive Excellence no se responsabiliza delas opiniones de sus colaboradores, ni com-parte necesariamente las mismas.

Esta revista se distribuye de forma conjuntacon el diario

Universidad de Navarra

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Editorial

MRW: el orgullo corporativo.Modelo de Negocio: entrevista con Francisco Martín Frías.

Robert Aumann: emoción, empatía e inteligencia.Mano a Mano: entrevista por Federico Fernández de Santos.

Sostenibilidad: una buena inversiónOpinión de expertos: Al Gore y David Blood.

Manuel Conthe: un experto en paradojas.Alta Dirección: entrevista por Francisco Alcaide.

Cara a cara con el miedo.Management Español: entrevista con Pilar Jericó.

Las huellas del talento.Opinión de expertos: José Medina.

¿Por qué estás aquí?Opinión de expertos: Tom Peters.

Biblioteca recomendada

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Índice

Modelo de Negocio

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EditorialTras el primer periodo vacacional del año, emprendemos una segunda etapa del añorumbo hacia el verano cargada de contenidos interesantes.

En el apartado de “Modelo de Negocio” tenemos a MRW. Su presidente, FranciscoMartín Frías -Paco- ha cumplido la edad de jubilación pero continua en la primera líneade batalla empresarial porque según dice “es lo que más le gusta hacer”. MRW no essólo un ejemplo de éxito empresarial sino también de responsabilidad social.

En la sección “Alta Dirección” el ex presidente de la CNMV, Manuel Conthe, nos desve-la algunas ideas novedosas. Con una amplia trayectoria en instituciones públicas tantofuera como dentro de nuestro país, Conthe acaba de publicar su nuevo libro “La para-doja del bronce” donde desgrana numerosos dilemas económicos, políticos y sociales.

En el “Mano a Mano” aparece el singular Premio Nobel de Economía, RobertAumann; un personaje capaz de hacer de lo complejo algo accesible y una de lasmayores autoridades mundiales en “teoría de juegos”. Aumann, además, destaca porsu trato cercano.

Pilar Jericó, experta en “gestión del miedo” y en “gestión del talento”, es la figura quenos acompaña en “Management Español”. Pilar nos cuenta algunas de las principalesclaves para que las organizaciones afronten con éxito los retos del nuevo siglo.

Entre las opiniones de expertos en management aparecen figuras como Tom Peters, AlGore y José Medina…

Federico Fernández de Santos OrtizDirector General de Executive Excellence

FE EN UNO MISMO

La vida no es ningún pasillo recto y fácil que recorremos libres y sin obstáculos, sino un laberinto de pasadizos enel que tenemos que buscar nuestro camino, perdidos y confusos, detenidos, de vez en cuando, por un callejón sinsalida. Pero, si tenemos fe, siempre se abre una puerta ante nosotros: quizá no sea la que imaginamos, pero sí será,finalmente, la que demuestre ser buena para nosotros.

A. J. CRONIN

Pensamiento del mes

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Modelo de Negocio: MRWEntrevista por Fancisco Alcaide

MRW: el orgullo

““

El principal reto de la

compañía paralos próximos

años es exportarel modelo MRWa otros países

corporativo

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Francisco Martín FríasPresidente Ejecutivo de MRW

Orígenes

MRW se creó en 1977 bajo el nombre de Mensajeros Radio.En 1979, Francisco Martín Frías y otros socios compran laempresa y comienzan una revolución en el sector del trans-porte urgente con un sistema de entrega “puerta a puerta”.Hasta ese momento, las empresas de transporte se limita-ban a recibir el paquete transportado y esperar a que eldestinatario lo pasara a recoger.

En 1980 y con una flota compuesta por un Renault 5, unSeat Ronda y la contratación de taxis se inaugura la prime-ra ruta Barcelona-Madrid. Posteriormente aparecen otras25 delegaciones (Zaragoza, Alicante, Bilbao, Málaga...) eigualmente surgen nuevos servicios como la simplificacióna una sola llamada de teléfono o la entrega al día siguienteantes de las diez: “El ritmo de crecimiento era tan alto queempezaron a surgir serias dificultades en las tareas definanciación y aportación del apoyo necesario a cada nuevaincorporación. De forma casi natural empezamos a subcon-tratar algunos servicios a pequeñas mensajerías locales y aprofesionales autónomos y que poseían su propio medio detransporte. Sin saberlo estábamos poniendo las bases parauna modalidad empresarial basada en la franquicia”.

En 1988, la empresa incorpora a su marca la letra W (deWorldwide) con el objetivo de proyectar una imagen devocación internacional.

1991, un año clave

A finales de la década de los 80, el sector del transporteurgente padecía una crisis notable. La entrada de multina-cionales y la agresiva competitividad entre las empresasnacionales desató una guerra de precios que tuvo comoefecto inmediato la desaparición de muchas empresas delsector y que otras quedaran diezmadas. MRW, con 26 dele-gaciones y 1.260 empleados no era inmune a esta situación.

En este contexto, se toma la decisión de crecer a través deempleados independientes responsables de su cuenta deresultados. Ello supuso tres ventajas: acometer el procesode expansión con mayor rapidez, contar con recursos pro-pios procedentes de los propios empleados, y conseguir unmayor compromiso del personal al convertirse en empre-sarios pero compartiendo un objetivo común y una mismacultura. De este modo, aparece la figura del franquiciado.

La expansión ha sido continua a lo largo de los años y se harevelado como un éxito. Hoy MRW tiene 803 Franquicias dis-tribuidas por todo el territorio nacional, Andorra, Gibraltar yPortugal, en la que trabajan más de 10.000 personas.

Francisco Martín: una mezcla de buenas ideas y tesón

Francisco Martín Frías, natural de Coca(Segovia), nació en 1941. Sus padres emi-graron a Catalunya cuando él tenía 6 añosy se afincaron en el barrio de Sant Andreude Barcelona.

A los 11 años dejó la escuela para ayudaren el comercio de comestibles de su fami-lia hasta los 14 años. Mientras tanto, enhorario nocturno, asistía dos horas a unaacademia donde aprendía, entre otrasmaterias, psicología.

A partir de entonces, fue ayudante en elcamión de su padre y a los 18 inició suetapa empresarial creando una empresade maquinaria para excavación de terre-nos. Ésta fue su actividad hasta los 37 añoscuando, con un grupo de amigos, compra-ron Mensajeros Radio (1979), ahora MRW,de la que es Presidente Ejecutivo. Sus doshijos, Esther y Paco, trabajan en MRW.

Su buen hacer ha sido reconocido más de30 ocasiones y ocupa la 22 en el de líderescon mayor reputación.

Actualmente, además de ser presidente deMRW, también desempeña otros cargos:Vocal de Fomento del Trabajo, Presidentedel Salón Barcelona Negocios &Franquicias (BNF), Miembro del Comitédel Salón Internacional de la Logística(SIL), Patrono de la Fundación Empresa ySociedad, Patrono de la Fundación +Familia, Senador de la Fundación Catalanapara la Investigación, Miembro del Comitédel Salón Internacional del Automóvil deBarcelona, Socio Fundador del Club deExcelencia en Sostenibilidad, Patrono de laFundación Conocimiento y Desarrollo(CYD), Patrono de la Fundación EADA.

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Acción Social

Desde 1993 MRW colabora con distintas entidades sin ánimode lucro y destina más del 1% de la facturación a accionessociales. Según Francisco Martín, “las empresas sosteniblestenemos la oportunidad de ofrecer un mundo mucho mejor;desaprovechar esta oportunidad significaría perdernos expe-riencias enriquecedoras y oportunidades para poder obtenerla satisfacción personal de haber aportado nuestro grano dearena a la mejora social”.

Entre los planes que MRW tiene en marcha destacan: el PlanSub-25 (desde 1993), para que los estudiantes menores de25 años desplazados de su lugar habitual de residencia pue-dan emitir o recibir de sus familiares un envío gratuito almes; el Plan Ayuda (desde 1996), con descuentos de hasta el72,49% para los envíos de las Entidades Sin Ánimo de Lucro;o el Plan Mayor (desde 2000), para que las personas mayo-res que residen en centros geriátricos puedan recibir de susfamiliares y amigos envíos gratuitos.

Además, existen: el Plan 2000 (desde 2000), el Plan ForUn(desde 1994), el Plan Manos Libres (desde 1997), el PlanAmigo (desde 2001), el Plan Gran Familia (desde 2002); elPlan Ayuda Cultura (desde 2002), el Plan CampañasSolidarias (desde 2002), el Plan Nueva Empresa (desde2006), el Plan Memoria Social (desde 2007), o el Plan PIA(Plan Interno de Adopción) (desde 2005).

Premios y certificados

La labor empresarial y social de MRW ha sido premiada en173 ocasiones con distintos reconocimientos por parte deinstituciones públicas, privadas, medios de comunicación uONGs. Algunos premios han sido: Premio Estrategias dePlata en la categoría de mejor empresa de logística (2008);Premio Andaluz a las buenas prácticas en la atención apersonas con discapacidad, en la categoría de igualdad deoportunidades, por su ejemplo de empresa normalizadacon larga experiencia de integración laboral de personas

con discapacidad y por su continuada labor de apoyo aorganizaciones sociales (2007); o el Premio por su políticade contratación de personas con discapacidad (2007).

MRW ha recibido también, entre otros, los siguientes certifi-cados: Best Workplace (una de les 25 mejores empresaspara trabajar en España) (2007 y 2006); MRW Quality(Certificación del Modelo de Excelencia) (2007); o Primeraempresa europea del sector en obtener la Norma SA8000 deResponsabilidad Social (2001).

En 2007 MRW ocupó la posición 33 del Ranking del MonitorEspañol de Reputación Corporativa (Merco).

El primer café de la mañana

Otras de las razones por las que se distingue esta singularempresa es porque es un ritual en la compañía que todo elComité de Dirección desayune conjuntamente a diario paracomentar las incidencias, las nuevas ideas o los proyectosa desarrollar; un hábito saludable no sólo desde el puntode vista profesional sino también personal como forma demejorar la comunicación y la relación entre sus miembros.

Esta tradición ha dado lugar a la aparición reciente del libro“El primer café de la mañana” en el que su presidenteFrancisco Martín desvela algunas reflexiones como empre-sario. Según se recoge en el libro, con palabras de XavierGrau, director de marketing, “el modelo MRW es como unacasa, donde el corazón del proyecto es el equipo; las colum-nas, su capacidad de liderazgo y la responsabilidad socialcorporativa; y su tejado, el orgullo corporativo, como resul-tante de lo anterior. Y el punto de arranque un proyecto de talenvergadura fue un sueño”.

En MRW la labor del equipo ocupa un papel destacado. Así loexpresa su presidente: “Estoy de acuerdo con muchos soció-logos cuando afirman que nacemos completamente indefen-sos y llegamos a convertirnos en seres adultos e indepen-dientes gracias a quienes nos han alimentado, cuidado y

“Una empresa es como una familia y una familiacomo una empresa; un conjunto de personas que según la manejes te irá bien o mal”

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FRANCISCO ALCAIDE: Hemos descritola creación y desarrollo de MRW a lolargo de 30 años. ¿Cuáles son los prin-cipales retos estratégicos a los que seenfrenta la compañía durante los pró-ximos ejercicios?

FRANCISCO MARTÍN: En primer lugar,estamos acabando el plan estratégico atres años que nos dará los hitos a con-seguir y las pautas a seguir. Y, ensegundo lugar, el reto principal es lainternacionalización de nuestro modelode gestión. Lo que hicimos en 1991 depasar los trabajadores a franquiciadosse puede hacer en cualquier lugar delmundo. Se compra una empresa que yafuncione, se explica el modelo y luegose va vendiendo la franquicia al resto delos empleados. En el resto de Europa nohay nadie que trabaje con el modelo defranquicias. Además, de este modotambién podemos contribuir a lamodernización de los países. Un paísmoderno también se caracteriza porquelos envíos que se realizan llegan demanera rápida. El objetivo no es sóloganar dinero sino actuar como un arte-sano que enseña el oficio a otras perso-nas. Llevarse a la tumba lo que unosabe no me parece buena filosofía.

F. A.: ¿Cuáles son las principales ame-nazas para el cumplimiento de esosretos?

F. M.: No veo amenazas específicas.Europa está moviendo el doble de paque-tes por habitante que España. En EstadosUnidos es incluso superior. Estos datosnos dicen que todavía estamos con unservicio de carácter emergente.

F. A.: ¿Cuáles son hoy día las principa-les ventajas competitivas del Modelode Negocio de MRW respecto a la com-petencia?

F. M.: MRW fue la primera empresa queempezó a realizar envíos de puerta apuerta y también la primera en trabajar

querido, es decir nuestras familias, nuestros profesores,amigos, y un sinfín de personas que para cada uno de noso-tros tienen rostros diferentes. Olvidarnos de todos ellossería desvincularnos del resto del mundo, pretender conver-tirnos en seres en cierta manera superiores, creer quepodemos lograr nuestras metas sin necesidad de nadie. Dela misma manera, tampoco podemos olvidar que cada unade nuestras empresas empezó como un proyecto indefenso,sin capacidad de sostenerse así mismo. Por esta razón tuvi-mos que solicitar en aquel momento la ayuda de inversores,socios, colaboradores, proveedores y consumidores... Secreó una verdadera red de confianza hacia nuestro proyecto,que se vio apoyado por muchísimos que nos confiaron sussueños, su tiempo y su dinero; en definitiva, personas quehan compartido con nosotros etapas importantísimas de susvidas. Sin ellos, no hubiera sido posible convertirnos en loque ahora somos, una empresa sostenible, pero también debienestar para cuantos tienen relación de nosotros”.

Caso de Estudio

Escuelas de negocio y universidades se han interesado porMRW como “caso de estudio” y actualmente su modelo denegocio se estudia en el IESE, el Instituto de Empresa, en laUniversidad San Telmo de Sevilla, y se ha expuesto enHarvard a través de ESADE. Durante el año 2007, MRW par-ticipó en 158 ponencias y conferencias.

A fecha de hoy, MRW no es sólo una empresa de transporteurgente que ofrece diferentes modalidades horarias para elenvío de los paquetes o documentos (Inmediato; Urbano;Urgente de hoy para hoy; Express 2 kg...), sino que tambiénha diversificado su negocio incluyendo otros servicios como:la posibilidad de realizar mailings, solicitar una compra enotra ciudad, transferir dinero a todo el mundo, trasladar lasmascotas, solicitar una recogida el sábado para entregar ellunes, disponer de un reportaje fotográfico aéreo de sus ins-talaciones profesionales, domésticas o eventos de cualquiertipo o coordinar o realizar campañas logísticas o marketingrelacional, entre otros servicios.

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con un novedoso sistema de franqui-cias que en aquella época no tenía estadenominación. Hoy todas las empresasde transporte urgente en España fun-cionan con este sistema pero nosotrosempezamos antes que el resto, lo queimplica que cuanto más creces másposibilidades existen de mejorar tusservicios. En 1991 identificamos quelos establecimientos franquiciadosdaban más rentabilidad que los propiose iniciamos el “Plan Naranja” que con-sistió que casi el 100% de los emplea-dos (nos quedamos con 80 de más de1.200) pasaban a ser emprendedores.¿Por qué? Por la confianza. Un líderdebe transmitir confianza; además, lasfranquicias las hacíamos sin contrato.Ahora nos encontramos que los pro-pios franquiciados están haciendo el“Plan Mandarina” consistente en queellos mismos conceden franquicias enla misma zona en la que operan de lamisma manera que hicimos nosotrosen su día para toda España. Las nuevasfranquicias son creadas por gente de lared. En nuestro modelo de negocio noadmitimos inversores. Cada franqui-ciado tiene que estar implicado en eldía a día. Esto nos da seguridad, por-que si una empresa es una comunidadde personas, el resultado dependeráde la calidad de la gente.

Las ventajas de las franquicias sonvarias. Desde el punto de vista del fran-quiciado, supone asumir riesgos limi-tados: el emprendedor se incorpora aun negocio que está en marcha, se leenseñan las claves del negocio y tieneotros franquiciados en los que fijarse.El año pasado abrimos 4 plataformasoperativas y 36 franquicias (casi 1 cada10 días) y este año vamos por el mismocamino. Actualmente tenemos 803franquicias, más del doble que elsiguiente competidor, lo que significaque estamos más cerca de los queenvían y de los que reciben. Esto esmuy importante por varios motivos:primero, por la rapidez del servicio, detal modo que en caso de demora ofre-cemos diez envíos gratuitos, algo queno pueden hacer el resto de los compe-tidores; y, en segundo lugar, en caso deque existan reclamaciones, éstas sepueden hacer cara a cara. Gestionarreclamaciones de esta manera es máscomprometido que hacerlo por teléfonolo que nos obliga a tener gente más pre-parada para dar un servicio de calidad.

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Por otro lado, la importante implicaciónde la compañía en Acción Social a la quedestinamos más del 1% de la facturaciónha sido otro de los factores claves que hacontribuido al éxito de la compañía.

F. A.: La Acción Social está incrustadaen la cultura de la compañía y es unfactor de atracción y retención detalento en la compañía. ¿Cuáles sonlos motivos que explican esta filosofíade la empresa?

F. M.: Realizo labores de acción socialpor egoísmo, para sentirme bien con-migo mismo. Además, si en ese egoís-mo involucras al mayor número de per-sonas entonces mucho mejor. Nosotroscontinuamente recibimos referencias(de clientes o receptores de envíos)sobre la calidad de nuestro personal.Nuestro personal tiene la cultura cor-porativa muy interiorizada.Diariamente hacemos más de 8.000envíos gratuitos para personas connecesidades: mayores, discapacitados,estudiantes... Estas personas se mues-tran muy agradecidas con nuestrosservicios. Su gratitud no lo recibo yo,sino la persona de la franquicia queestá atendiendo al cliente. Si en tushoras de trabajo te reconocen la laborque haces eso también representa unfactor de motivación y satisfacción.Cada día los directivos son más cons-cientes de que el dinero no lo es todo.Hay otros factores que son importantescomo por ejemplo ayudar a que lagente a que concilie su vida personal yprofesional. Esas pequeñas cosas queno cuestan dinero pero que producenun gran bienestar en las personas ayu-dan a crear un orgullo corporativo quees imprescindible para el éxito de lacompañía.

Me gustaría también apuntar que entemas de acción social y reputacióncorporativa todos podemos hacer algo.Por ejemplo, en mis charlas comento elejemplo de una pequeña zapatería enCerdanyola que simplemente tiene unacaja grande con un letrero para que losniños que cambian de zapatos sinestropearlos los depositen para enviar-los a países del tercer mundo. No cues-ta nada y sirve para ayudar. Es cuestiónde querer.

F. A.: Toda biografía de éxito tienemomentos difíciles. ¿Cuál ha sido supeor momento?

F. M.: Nunca he tenido malos momen-tos. Desde pequeño siempre he tenidomás de lo que me hubiese imaginado.No pensaba llegar donde he llegado.

F. A.: Vd. ha dicho: “los que de verdadme conocen saben que me gusta filo-sofar”. ¿Cuáles son las lecciones másimportantes que le ha enseñado lavida?

F. M.: Filosofar siempre hay que hacer-lo en horas fuera del trabajo, porque eldía a día te absorbe. Lo importante enla vida es ser feliz y yo lo soy: por lafamilia, por los hijos, por la gente quetengo en la empresa... Mi horario detrabajo es de 7.00 a 13.00 y los viernesno trabajo. Me satisface dar charlas yconferencias en universidades porqueno estudié y jamás me imaginé queestaría en las aulas. Evidentemente,esto es el resultado de haber logradounos hitos. ¿Qué interés tendrían mishijos u otras personas del equipo enseguir mis pasos si me vieran trabajar12 ó 14 horas al día? Les obligo a que elviernes por la tarde dejen la oficina y

� MRW se fundó en Barcelona en1977 con el nombre Mensajeros deRadio.

� En 1979 Francisco Martín y sussocios compran la empresa.

� La facturación en 2007 fue de 632millones de euros.

� Es la primera empresa del sectordel transporte urgente.

� 803 tiendas en régimen deFranquicia, repartidas en Andorra,España, Gibraltar y Portugal.

� Más de 150.000 paquetes reparti-dos al día.

� Más de 10.000 personas vinculadasa la marca entre empleados y fran-quiciados.

� Más de 5.000 vehículos.

� 3 aviones.

� 43 plataformas operativas.

� Edita un periódico corporativo gra-tuito, MRW Noticias, con una tiradacertificada de 100.000 ejemplares.

� Tarifa única para cualquier destinode Andorra, España, Gibraltar yPortugal.

� 19 Franquicias con ampliación dehorario.

� Ofrece 10 envíos gratuitos en casode demora en la entrega.

� Desde 1993 realiza Planes deAcción Social.

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“¿Qué interés tendrían mis hijos uotras personas del equipo enseguir mis pasos si me vieran trabajar 12 ó 14 horas al día?”

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disfruten de su vida. Es importantecompaginar el tiempo de trabajo y deocio. En mi caso, todas las buenasideas de servicios que se me han ocu-rrido han sido fuera de la oficina.Cuando los árboles no te dejan ver elbosque por la rutina la situación espeligrosa.

Me gusta estar rodeado de gente ale-gre, por eso buscamos contratar gentefeliz. MRW también intenta ayudar aeste objetivo. La gente tiene contratosindefinidos para que puedan hacer susplanes de futuro; también se les permi-te cambiar de trabajo sin necesidad decambiar de empresa. Tenemos un sis-tema que denominamos “vagabundeo”en el que una persona con un brazaleteque pone “vagabundo” deja su trabajopara conocer cómo funcionan otrosdepartamentos; si aporta alguna solu-ción se le recompensa con un dinero yun diploma, e igualmente al departa-mento. Esta idea sirve también para

cuando un departamento está buscan-do una nueva incorporación. Las perso-nas pueden optar a ese puesto porquesaben las funciones y objetivos, y enalgunos casos hay gente que prefierecobrar un salario inferior al que lovenía haciendo para tener un conoci-miento de la empresa más amplio.Para nosotros supone un doble gasto:la formación de la persona que entra alnuevo puesto y la formación de la per-sona que se incorpora al puesto de lapersona que lo ha dejado. Sin embargo,lo contemplamos como una inversión.Hay empresas donde los departamen-tos son estancos y no sabes quién hacequé. En MRW todos los departamentosestán concatenados y cumplen su laboren equipo. No hay departamentos bue-nos ni malos. Todos son excelentesporque sino no existirían.

F. A.: En el ámbito de la empresa sesuele decir: “Teoría sin práctica esutopía; y práctica sin teoría es rutina”.

Vd. no tiene formación académica niuniversitaria. ¿La ha echado de menosa lo largo de su carrera profesional?¿Cómo la ha suplido?

F. M.: La formación la tenemos todos:unos la tienen más académica y otrosmás práctica a través de la experienciaen la vida real. Creo que lo mejor escombinar la teoría y la práctica. Mishijos han estudiado y trabajado. En micaso particular, estuve de 11 a 14 añosen una tienda de comestibles, luegotrabajando con mi padre con personasde pico y pala. Probablemente eso te daunos conocimientos de la vida superio-res a los que tiene una persona concarrera y un máster y que no ha traba-jado nunca. A veces hay personas quese incorporan a un puesto con un títuloque les avalan pero se les nota muyverdes.

F. A.: En el prólogo del libro JackWelch, de Janet Lowe, se dice: “Éste

“No hay departamentos buenos ni malos. Son todos excelentes porque sino no existirían”

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1. Una lección que le haya enseñado elmundo de la empresa:El humanismo.

2. Un consejo para los jóvenes:Formarse como buenos ciudadanos.

3. Defina con una frase el mundo en quevivimos:Mejorable.

4. Lo que más echa de menos en la sociedad:La ética.

5. Cualidad que más valora de un colaborador:La lealtad.

6. Lo que peor soporta de una persona:La mentira.

7. “El hombre es bueno por naturaleza”(Rousseau) o “el hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes):El hombre y sus circunstancias.

8. Con qué personaje, histórico o actual,disfrutaría un “mano a mano” y por qué:Un personaje histórico podría ser CristóbalColón, para saber cómo llegó al otro ladodel Atlántico; y actual, Eduardo Punset.

9. Si fuese Presidente del Gobierno, la primera decisión que tomaría:Tomar decisiones consensuadas como hagoen la empresa.

10. Una frase / cita que refleje su filosofíade vida:Nelson Mandela cuando era un niño le pre-guntó a su madre qué tipo de personashabía en el mundo; y está le contestó: haypersonas que dejan el mundo igual que loencontraron; otras que lo dejan igual; yotras que intentan mejorarlo. Siempre heintentado estar dentro de éste último grupo.

ÍNTIMO Y PERSONAL

es un libro que trata del liderazgo yde uno de los jefes más alabados,puede que el más temido, y con todaseguridad uno de los más contro-vertidos y detestados de EstadosUnidos”. ¿Es compatible ser un granlíder y a la vez ser odiado y temido?

F. M.: Creo que es contradictorio. Lafamilia es una empresa y unaempresa, una familia; una comuni-dad de personas orientada a la con-secución de unos objetivos quesegún la manejes te irá bien o mal.Hay que saber convivir con la gentede arriba y con la gente de abajo.

F. A.: John Kotter, profesor de laHarvard Business School, decía:“Sólo el 20% de los actuales directi-vos tiene talento de líderes”. ¿A quése deben estas cifras?

F. M.: A lo mejor el 20% es excesivo,y luego habría que saber qué se

entiende por líderes y de qué tipos deempresas estamos hablando. Haydirectivos de multinacionales queluego han creado sus empresas y nohan funcionado. Un director debanco, por ejemplo, no tiene quecrear nada, simplemente tiene queser un buen comercial. Las órdenesvienen de arriba y lo que tiene quehacer es vender los productos.Personalmente creo más en los líde-res que se juegan su propio dinero.

En España me parece que AmparoMoraleda, la presidenta de IBM, esuna gran líder. Ha sabido liderar ydesmarcarse de la central paraadaptarse al país porque la idiosin-crasia es muy importante en la ges-tión. Por ejemplo, Federal Expresscuando vino por primera vez aEspaña, tuvo que marcharse alpoco tiempo porque quería implan-tar una filosofía que no era compa-tible con la cultura �

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Mano a Mano: Entrevista con Robertm Aumann por Federico Fernández de Santos Ortiz

Robert Aumann:emoción, empatía

“Es bueno sabermucho de algo y

algo de todo”

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e inteligenciaR

obert Aumann nació en Francfort en 1930. Supadre fue un comerciante textil que luchó y fuecondecorado en la Primera Guerra Mundial. Su

madre se crió en Londres donde obtuvo una licenciatu-ra en el University College de Londres, hecho inusualpor entonces. En 1938, la familia emigró a EstadosUnidos perdiendo todas sus propiedades aunque, comodice Aumann, fueron capaces de dar a sus hijos unaexquisita educación.

Gracias a un excelente profesor de matemáticas,Abraham Gansler, Aumann pronto se sintió atraído porlos axiomas, teoremas y construcciones de geometríade Euclides. Matriculado en la escuela superior deNueva York, enfocó sus estudios hacia las matemáticasclásicas. En esa época leyó vorazmente a EdmundLandau, interesándose por la teoría analítica y alge-braica de los números.

Con posterioridad se fue al MIT donde empezó a tenercuriosidad por matemáticas más “modernas” como latopología algebraica. Fueron las conferencias deGeorge Whitehead las causantes de que decidiese hacersu doctorado sobre la teoría de los nudos. Su tesis fuepublicada en 1956 en “annals of mathematics”.

Tras el doctorado paso a trabajar en consultoría(Analitical Research Group, afiliado a la Universidad dePrinceton) en proyectos eminentemente prácticos. Elorigen de su involucración en la teoría de los juegosparte de un proyecto para la defensa de la cuidad deNueva York: un ataque de un escuadrón aéreo dondealgunos aviones llevan bombas nucleares pero cuyamayoría son señuelos.

En el MIT había conocido a John Nash, entrando encontacto con la teoría de los juegos. Creyó que con estateoría se podría atacar el problema de los señuelos y sesintió inmediatamente atraído por el tema y, como dice,el resto es ya historia.

Actualmente forma parte del Instituto deMatemáticas de la Universidad Hebrea de Jerusalén yes miembro de las academias de las Ciencias esta-dounidense, israelí y británica. Fue presidente de laUnión Matemática de Israel y el primer miembro de la

Sociedad de la Teoría del Juego, sociedad internacio-nal para profundizar en el desarrollo de esta teoría ysus aplicaciones.

En 2005 recibió el Premio Nobel de Economía junto aThomas C. Schelling de la Universidad de Maryland(Virginia, EE.UU.). El siguiente comunicado de prensade la Real Academia Sueca de las Ciencias, describe eltrabajo de Aumann: “En muchas situaciones reales, lacooperación puede ser más fácil de mantener a largoplazo que en un solo encuentro. Los cortos análisis delas interacciones en juegos suelen ser a menudo res-trictivos. Robert Aumann fue el primero en realizar uncompleto y formal análisis de los llamados juegos derepetición infinita. Su investigación identificó con exac-titud los resultados que pueden ser sostenidos en eltiempo en relaciones a largo plazo. La teoría de los jue-gos repetidos incrementa nuestro entendimiento sobrelos prerrequisitos para la cooperación. Porqué es másdifícil cuando: hay muchos actores, cuando interactúancon frecuencia, cuando las posibilidades de la rotura dela interrelación son elevadas, cuando el horizonte tem-poral es corto o, cuando las acciones de otros no pue-den ser observadas con claridad. Su discernimientosobre estos temas ayudan a explicar conflictos econó-micos como las guerras de precios o comerciales. Asímismo ayudan a explicar el porqué del éxito de algunascomunidades frente a otras en el uso de recursoscomunes. El approach de los juegos repetitivos clarifi-ca la razón de ser de muchas instituciones: desde lasorganizaciones mercantiles hasta el crimen organiza-do, y sus capacidades para llegar a acuerdos, ya seansobre tratados internacionales de comercio o negocia-ciones salariales”.

Executive Excellence ha tenido el privilegio de compar-tir una larga entrevista con él. Aumann destaca por sualegría de vivir, sentido del humor y sencillez. Es todoun personaje: empático, humilde y con gran capacidadde comunicación. Es capaz de conseguir que conceptoscomplejos sean accesibles al gran público. Sus pausasfrente a algunas preguntas denotan su capacidad dereflexión y la importancia que da a todas sus respues-tas. A continuación reflejamos sólo algunas de ellas.Esta entrevista podría, por sí sola, ser constitutiva deun número de Executive Excellence.

Robert AumannPremio Nobel de Economía 2005

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FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Es laeducación actual de los jóvenes muy dife-rente a la que Vd. vivió? ¿Ha cambiadomucho la formación desde su perspectivacomo profesor universitario?

ROBERT AUMANN: No creo que la educaciónhaya cambiado mucho, al menos en las áreasgeográficas que conozco mejor: EstadosUnidos e Israel. Tal vez lo que sí sucede esque la educación es más “colorida”. Lo quepercibo de segunda mano, a través de mishijos y nietos, es que si quieres que la educa-ción sea una experiencia interesante, losalumnos tienen que estar más involucrados,y para ello la educación tiene que ser entre-tenida. Creo que hoy día hay más apertura ymenos memorización.

F. F-S.: Decía John K. Galbraith: “Hay dosclases de economistas: los que no tenemosni idea y los que no saben ni eso”. ¿Qué dis-tingue a un buen economista?

R. A.: A lo largo de mi experiencia no me heencontrado economistas malos. Unos sonmás originales que otros; algunos son másteóricos y otros prácticos; unos más macro yotros más micro, pero no he conocido ningu-no malo. Lo que sí es importante en econo-mía como en matemáticas, es estar en con-tacto con la realidad. Hay matemáticas purasmuy bellas pero, como Von Neumann decía,si están muy lejanas del mundo real pierdenrelevancia. En la economía ocurre lo mismo.Es importante que un economista tenga lamente abierta y esté dispuesto a aceptardiversos puntos de vista.

F. F-S.: En Executive Excellence creemosmucho en la multidisciplinariedad ya quetodo está interconectado y cualquier disci-plina puede aportar mucho al resto. A pesarde ello parece que la separación entreramas del conocimiento es demasiado rígi-da. Stuart Mill decía: “una persona no puedeser un buen economista si no es más queeso”. ¿Es la especialización uno de losinconvenientes para la expansión del cono-cimiento?

R. A.: Es bueno saber mucho de algo y algode todo. Hay un dicho que dice que la diferen-cia entre un científico y un filoso es que elcientífico sabe cada vez más de menos y alfinal lo sabe todo de nada; mientras que elfilosofo sabe cada vez menos de más, llegan-do a saber nada de todo. Ambas posturas sonextremas y hay que buscar un equilibrio.Desde mi punto de vista, lo mejor es teneruna buena formación en muchas cosas y

especializarse en ciertos temas. No creo quela especialización sea mala, aunque sí estoyde acuerdo en la necesidad de tener una for-mación más amplia y no limitarse a unaúnica área de interés.

F. F-S.: Su entrevista con Seguí Hart es unade las entrevistas más inspiradoras que hancaído en nuestras manos. En ella se men-ciona la llamada de su nieto Yakov sobre loslinking numbers y la teoría de los nudos,con la cual Vd. se sintió tan sorprendido.¿Ha visto su contribución intelectual refle-jada otras veces en el día a día del mundo,ya sea empresarial, médico, etc.?

R. A.: En 1954 mientras me duchaba me vinoa la cabeza la idea matemática que me per-mitiría completar mi tesis doctoral. 50 añosmás tarde, a las 10 de la mañana, suena elteléfono de mi apartamento. Era mi nietoJacob Rosen que entonces cursaba segundode medicina. Me dice: “Abuelo, ¿Puedo apro-vecharme de tus conocimientos? Estamosestudiando los nudos. No entiendo la materiay creo que el profesor tampoco lo tiene muyclaro. ¿Que son los linking numbers(Números encadenados)?”. Le pregunté porqué estaban estudiando la teoría de losnudos y qué tenían que ver con la medicina.“Bien”, me dijo, “algunas veces el ADN de lascélulas se anuda y dependiendo de las carac-terísticas del nudo que se forma, el resulta-do puede conducir al cáncer”. Me quedéabsolutamente perplejo. ¡Cincuenta añosmás tarde, lo absolutamente inútil, lo máspuro de lo puro, se enseña en la facultad demedicina y lo está estudiando mi nieto!

Respecto a su pregunta habría que hacer unadistinción entre mi contribución personal y lacontribución de equipos que han trabajadoen temas relacionados con mi especializa-ción. Lo mío, que es la teoría de los juegos,es esencial en muchas actividades empresa-riales. En mis conferencias hablo de la inge-niería del juego explicando aplicacionesprácticas y definidas de dicha teoría, comopueden ser: subastas, gestión del tráfico,elecciones, emparejamiento de donantes yreceptores de órganos para transplantes…Son básicamente problemas de división; unapareja se divorcia y tiene que dividir susposesiones. La mejor forma de hacerlo esaprovecharse de los incentivos que esas per-sonas tienen. Algunos de mis trabajos hanrepresentado contribuciones, pero funda-mentalmente, la aportación de mi trabajo hasido más relevante en situaciones más abs-tractas como las interacciones continúas deltipo: ¿hacia donde nos llevan los incentivos

Marzo 2008 17

“Creo que hay un resurgimiento de la religión en elmundo debido al vacío interior que sienten las

personas por un mundo dominado por el materialismo”

en las interacciones continuas? En un entor-no de interacción continua tienes más incen-tivos para cooperar, así que los entornos deinteracción continua nos llevan a resultadosfinales de cooperación. No sé si se puededecir que mi trabajo ha tenido una influenciadirecta en la actividad diaria, pero la temáti-ca, como un todo, ciertamente sí que la hatenido.

F. F-S.: El afecto es un tema que tratamoscontinuamente, al estar muy ligado al lide-razgo. Que ha significado el afecto entre laspersonas con las que ha trabajado como elProf. Michael Maschler de la HebrewUniversity of Jerusalem o Lloyd Shapley deUCLA. ¿Es importante el afecto en el traba-jo? ¿Y en la atracción del talento?

R. A.: El afecto en mis relaciones profesiona-les ha sido y es muy importante. Dentro delpapel que juegan los estímulos en los emple-ados, el afecto ocupa un papel clave. Darincentivos a las personas, para conseguirque hagan lo que tú deseas, es esencial. A laspersonas es importante no sólo corregirlascuando hacen algo mal, sino reconocerlescuando hacen algo bien. A todos nos gustaque nos feliciten cuando hacemos un buentrabajo. El dinero no es la única variable quehace girar al mundo. El reconocimiento es unfactor esencial para el buen desempeño, y siéste va acompañado del afecto mucho mejor.Es más fácil que alabes y reconozcas el tra-bajo de alguien al que tienes afecto, con lasconsecuencias positivas que ello tiene.

F. F-S.: Vd. es reconocido como una de laspersonas que más saben sobre las teoríasde guerra y paz. Ha sufrido personalmentela guerra y ha perdido a su hijo Shlomo enella. ¿Cuales son tres de las más importan-tes ideas que destacaría en este tipo deinvestigaciones? ¿Qué frutos le gustaría quenaciesen de este tipo de estudios?

R. A.: Déjeme contarle una historia. Habíaun arqueólogo que, comenzando a excavar,fue preguntado sobre lo que esperabaencontrar. Respondió que esperaba averi-guar cómo vivía la gente hace dos o tres milaños. Esto fue considerado como una res-puesta extraordinaria ya que la mayoría delos arqueólogos suelen responder queesperan descubrir cosas o fenómenosespecíficos. Lo que este hombre decía eraque desconocía lo que iba a encontrar. Notenía nociones preconcebidas. “Solo voy amirar y lo que vea lo registraré e interpre-taré”. Mi reacción sobre los frutos que pue-dan nacer de estos estudios es similar.

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Creo que la guerra no ha sido en absolutoestudiada como fenómeno general. La gentecrea institutos sobre la paz, y éstos realizanestudios, no dirigidos a estudiar la guerracomo un fenómeno general, sino hacia con-flagraciones especificas del estilo Checheniavs. Rusia, EEUU vs. Irak, etc., observando lascaracterísticas locales de esos conflictos(como el conflicto Árabe-Israelí). Pienso quedeben haber cosas comunes a todos los con-flictos (o a muchos de ellos) y debemos ave-riguar cuáles son para poder saber comoreaccionar ante ellos en general.

Anticipándome a la pregunta sobre cuálesson estos elementos comunes y como pode-mos reaccionar ante ellos, le respondo queno lo sé. Soy como el arqueólogo que diceque exploremos y veamos. Dicho esto, sitengo algunas ideas. Un tema importante,es no pecar de ansiedad y ser paciente. Laspersonas que tienen demasiada ansiedad,por poner fin a un conflicto, nunca llegan asolucionarlo. La razón es un poco complica-da. Anteriormente decía que la interaccióncontinua conduce a la cooperación. Desdemi punto de vista, es obvio. La probabilidadde volver a hacer negocios con alguien aquien no conoces y a quién verás hoy perono mañana, es menor que la de hacerloscon alguien con quien tienes una relaciónrecurrente.

En el caso de la Paz, aunque menos obvio,está el hecho de que la “implicación perso-nal” es demasiado elevada. En otras pala-bras, para unos, el presente vale mucho másque el futuro. Si actúas con ansiedad paraconseguir la paz de forma rápida, obtendrásel efecto contrario. En cambio, si dices:“aunque queramos la paz y queramos sol-ventar este conflicto, no tenemos por quéhacerlo. Si hay que continuar luchando, con-tinuaremos”, se crea una actitud más con-ductiva hacia la paz. Envías un mensaje claroa la parte contraria en el que se ve el conflic-to como un problema a largo plazo; y un con-flicto a largo plazo conduce hacia la coopera-ción. Querer terminar un conflicto a cual-quier precio hace que la parte contrariaendurezca su posición, hasta un punto en elcual no se pueden aceptar sus demandas.

Desde una perspectiva histórica la teoría delos juegos nos dice: uno ha de estar prepara-do para ir a la guerra y entrar en conflicto (locual es una paradoja) para evitarlo. Un ejem-plo fue la actitud de Chamberlain, quien vol-vió de Múnich creyendo haber conseguido lapaz pero, en un año y medio todo explotó yaque Adolf Hitler recibió señales erróneas:

Chamberlain quería “la paz a cualquier pre-cio”, lo cual le permitía presionar aún más.Con posterioridad, se conoció el error deapreciación de Hitler (estaba furioso ya queno esperaba que los ingleses y francesesfueran a la guerra el uno de septiembre del39), debido a la actitud de Chamberlain.

Otro caso emblemático le ocurrió en Corea aHarry Truman (uno de los mejores presiden-tes de Estados Unidos). Truman no fue capazde transmitir su posición sobre la paz deforma suficientementeclara, induciendo a losNorcoreanos a creerque podrían actuar conimpunidad. Se puedegritar: ¡PAZ!, pero si sedesea en exceso y conansiedad se está máscerca de la guerra.

F. F-S.: Otro aspectollamativo de su vida esque Vd. es un hombrereligioso. Además, estambién un sabio yreputado científico.Como combina esas dosfacetas de su vida y queopinión tiene de las tendencias hacia unasociedad laica que experimentan ciertospaíses. ¿Se están perdiendo los principios?

R. A.: Desde mi punto de vista, la religión enel mundo no está en declive. A nivel globalcreo que hay, si no un retorno, al menos sí unmantenimiento de la religión. Es cierto queno estoy muy al día de la situación en Europa,pero en Estados Unidos, Rusia o en los paí-ses musulmanes (o los judíos aunque nocuenten demasiado) se puede observar quela religión no esta perdiendo terreno. La per-dida de la religiosidad de las personas no esalgo nuevo y se viene hablando de ello desdehace siglo y medio.

F. F-S.: En la actualidad temas como elmatrimonio entre personas del mismo sexoes un tema candente y quizás sus afirmacio-nes puedan relacionarse con este tema.

R. A.: Si los hombres desean casarse entreellos, no lo veo como un gran problema. Noes algo que estimularía, pero no creo que seanada malo. Hace poco, se celebró el desfiledel orgullo gay en Jerusalén. Personas reli-giosas e incluso personas no religiosas esta-ban molestas por el acto. Decían que era unaprovocación. En mi opinión, todo el mundodebe poder manifestarse. Crecí en Estados

“El reconocimiento es un factor esencial

para el buen desempeño, y si éste

va acompañado del afecto

mucho mejor.”

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Unidos y allí la libertad de expresión es muyimportante. Personalmente pienso que si nohaces daño a otras personas (o a la sociedad)no hay nada malo; o dicho de otra manera, siestas relaciones son entre adultos que con-sienten, están bien.

Creo que hay un resurgimiento de la religiónen el mundo debido al vacío interior que sien-ten las personas por un mundo dominado porel materialismo. Quieren dar significado asus vidas. Los valores éticos y morales sonmuy importantes y cuidarlos es más fácilcuando profesas una religión. Evidente-mente, si sólo es una vaga herencia moral yética que no sabes para qué sirve, la religiónes poco efectiva, pero si es una religión quesirve de estructura y da sentido, es algoimportante y que las personas buscan.

Por otro lado, la religión no es solamenteeso, sino muchas cosas. Por ejemplo, unabuena parte del arte es de contenido reli-gioso. Hasta hace un par de siglos, la músi-ca era fundamentalmente religiosa: desdelas grandes obras de Bach hasta la primeramúsica de la cual tenemos partituras (loscantos gregorianos). En cuanto a las artesvisuales, sucede lo mismo. Esta tarde mimujer y yo fuimos al museo Thyssen y pasa-mos la mayor parte del tiempo en la segun-da planta donde una buena parte de loscuadros eran religiosos. La religión es algoque te ayuda a no ser devorado por el mate-rialismo. La Biblia dice: “No solo de panvive el hombre”.

F. F-S.: En el mundo de las finanzas, es fre-cuente ver a matemáticos intentando captu-rar la esencia de los mercados y predecir sumodelo de evolución. Al mismo tiempo, lasfinanzas que estudian los aspectos de con-ducta intentan explicar la conducta irracio-nal de los inversores. ¿Qué puede explicar-nos en esta dualidad de ciencia y lógicafrente a la irracionalidad y el comporta-miento de las personas?

R. A.: Desde el momento en que identificasuna irracionalidad, puedes aprovecharte deella. Irracionalidad significa que la gentehace algo que puede predecirse y que esequivocado. Sí es así, entonces se puedeponerte en el otro lado del mercado y obtenerdinero de esa irracionalidad. No se puede sermuy “irracional” en el mercado. Solo puedesser irracional mientras se desconoce la irra-cionalidad. Hay algunas irracionalidades sis-temáticas que han sido identificadas, pero enla medida que haya personas aprovechándo-se de ellas, quedan eliminadas �

Robert AumannPremio Nobel de Economía 2005

1. Cuál es la principal lección que le ha enseñado la Economía:Los incentivos son la base de los negocios. La ciencia intenta identificarcómo funcionan los incentivos y la ingeniería trata de aprovecharse de losmismos para conseguir que las personas hagan lo que tu quieres que hagan.

2. Un enigma económico o matemático que le gustaría ver resuelto:Hay muchos y famosos problemas matemáticos que me gustaría ver resuel-tos. Actualmente trabajo en las irracionalidades sistemáticas. Mi sospechaes que a largo plazo (no necesariamente en los mercados financieros sinoen otras áreas) éstas irracionalidades son en realidad una expresión de unaracionalidad superior.

3. La mayor virtud de un buen matemático:Pensar de forma clara y directa.

4. El defecto más frecuente entre los matemáticos:Los matemáticos son seres perfectos que no tienen defectos.

5. Con qué personaje, histórico o actual, disfrutaría un “mano a mano” ypor qué:Elisha Ben Abuya. Vivió mil años después del profeta Elías. Es también lla-mado “el otro”. Era un sabio de gran profundidad que perdió su fe. Es una delas figuras más enigmáticas, atractivas y trágicas del viejo talmud.

6. Si fuese el Presidente de USA, cuál sería la primera decisión que tomaría:No sé qué decisiones pero sí que haría una política “muy verde”. La destruc-ción del medio ambiente es un tema preocupante.

7. Dos libros de Economía de referencia: Un libro, que no está muy bien escrito, pero cuyo contenido es estupendo:“Theories of game and economic behaviour”, de J. Von Neumann y OscarMorgenstern (1944). Otro, muy bien escrito es: “On the accuracy of economic observations”, deOscar Morgenstern (1950). Hay un libro que debería escribirse: “Sobre la exactitud y precisión en lasencuestas”.

8. Una cita / frase que refleje su filosofía de vidaNo solo de pan vive el hombre.

ÍNTIMO Y PERSONAL

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Opinión de Expertos

La creación de valor, a largo plazo,para los accionistas depende de lahabilidad del líder de responder alas intensas demandas de la socie-dad. En la actualidad son muchos

los inversores que consideran la sosteni-bilidad y de la RSC en sus evaluacionessobre el valor, a largo plazo, de las com-pañías.

La inversión sostenible reconoce que losfactores sociales, económicos, medio-

ambientales y éticos afectan a laestrategia de los negocios; laatracción y retención de emplea-dos, la gestión de los riesgos, lacreación de oportunidades parala acción contra el cambio cli-mático, la cultura, los estánda-res de gobierno corporativo,las estrategias de atracción ycompromiso de los accionis-tas, la filantropía, la reputa-ción o la de imagen de marca,son solo algunos ejemplos.

La inversión en sostenibilidadcomenzó con estrategias de fil-

tración negativa (negative screening)donde los inversores excluían sectores

enteros, basándose en una serie de crite-rios éticos. En evoluciones posteriores se

recompensaban a empresas, con buenos rendi-mientos, basándose en criterios de responsabili-

dad social.

Desafortunadamente, estos criterios a veces obligan acompromisos inaceptables entre aspectos sociales yretornos en la inversión.

La siguiente ola fue la selección basada en el concepto del“mejor de su clase” o selección positiva, donde los Indexde sostenibilidad elegían la mejor performance basándo-se en criterios como medio ambiente, gobierno corporati-

Sostenibilidad: “Estamos forzando los límites de nuestros

sistemas ecológicos y las expectativassobre las empresas se están ampliando”.

Al Gore y David Blood

una buena inversión

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vo y temas sociales. Desgraciadamente, esta forma deselección obvia que los aspectos de sostenibilidad sonparte integral de la estrategia corporativa. No creemosque sea aceptable obligar a elegir entre invertir deacuerdo con nuestros valores o, de acuerdo con formasque nos ayuden a conseguir el mejor ROI. Nuestro obje-tivo consiste en centrarnos en los mejores retornosposibles para nuestros clientes pero que a la vez inte-gren sostenibilidad.

La investigación en sostenibilidad requiere pensar alargo plazo, considerando las consecuencias primarias ysecundarias (posteriores) de un tema. Es una forma de“visión de sistema”. Eso significa que si piensas en elcambio climático has de, en primer lugar, comprender delos impactos de la física, de conducta y regulatorios enlos negocios. También se ha de comprender lo que unclima cambiante representa para: la migración de enfer-medades, la salud pública para los pobres en países envías de desarrollo, para la escasez de agua o las tenden-cias demográficas y de urbanización.

Son dos los principios que nos mueven:

El primero es elegir una estrategia a largo plazo, parainvertir: el cortoplacismo afecta negativamente a laseconomías, a la creación de valor, a los mercados decapitales y a las estrategias de inversión. En el cash flowa largo plazo radica el 70% del valor de un negocio. Si seinvierte con un horizonte a corto plazo, se pierde la crea-ción de valor de un negocio.

El segundo principio se basa en que el contexto de losnegocios está cambiando. Estamos forzando los límitesde nuestros sistemas ecológicos y las expectativas sobrelas empresas se están ampliando. Las empresas multina-cionales suelen estar mejor posicionadas que los gobier-nos para poder hacer frente a los complicados retos glo-bales, como el cambio climático, el sida, la escasez deagua o la pobreza. Hemos llegado a un punto donde lasociedad civil pide respuestas a las empresas.

De hecho, los objetivos para las empresas han cambiado.Las expectativas son mayores y las consecuencias más

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serias; las implicaciones van más allá de proteger lareputación o gestionar los costes. Vemos este entornocambiante como una oportunidad para que las compañí-as establezcan posicionamientos competitivos, creciendoen beneficios y mejorando la rentabilidad. El objetivo dela inversión en sostenibilidad no sólo es evitar riesgos,sino aprovechar oportunidades.

Los gestores de fondos reconocen que tienen incerti-dumbres a largo plazo, y que su obligación es compen-sarlas con activos. La adopción de los principios deinversión responsable de la ONU, por parte de inversoresy gestores, representa 8 trillones de dólares y es un claroejemplo de cómo la comunidad de inversores institucio-nales se compromete a largo plazo, reconociendo quefactores como los medio ambientales, de gobierno cor-porativo o sociales estimulan la creación de valor.

Estamos contentos con este despertar. Cuando fun-damos nuestra compañía, no pensábamos de queexistía tanta aceptación en la inversión con sostenibi-lidad. Las personas se dan cuenta que la sostenibili-dad incide sobre la mejora de beneficios y de la posi-ción competitiva. Los propietarios de activos buscaninvertir en compañías así.

Hoy, posicionar a una empresa para que supere estoscambios contextuales y se beneficie de ellos significarealizar grandes inversiones para cambiar la infraes-tructura, las fuentes de energía o la estructura de susplantas, a fin de adaptarse a las nuevas realidades. Esascompañías no efectuarán esas inversiones si sus líderesse encuentran aprisionados en los ciclos trimestrales.

Cada vez son más los ejecutivos que entienden las inter-conexiones de las tendencias. Recientemente, en unaconferencia sobre el comercio del carbón, se pregunto alos asistentes sobre quienes habían internalizado su“carbón budget” (cuota de carbono), comenzando a redu-cir sus emisiones internas. Hace un año el porcentaje erasólo del 15%. Hoy es del 65%. Estamos en el punto de

inflexión. Cuando hace poco visité Wal Mart acababan delanzar el “compromiso verde” para su cadena de sumi-nistro. Muchos ejecutivos, que tenían dudas sobre lareputación y la protección de la imagen de marca ahoraven nuevas oportunidades y nuevos mercados.

Son estos ejecutivos con visión quienes entienden laestrategia a largo plazo y los “drivers” de su negocio,tanto financieros como no financieros. Saben que los fac-tores de sostenibilidad promueven la estrategia.Siempre han sido conscientes de la importancia de lacultura, los empleados y la ética, pero ahora son másamplios los factores que afectan su forma de operar. Enlos próximos 25 años tendrán que poner en valor estasnuevas oportunidades, dentro de un entorno cambiante.

La compañía Danesa Novo Nordisk fue a China conuna genuina preocupación por el impacto de la epide-mia de diabetes, generada por la transición al estilooccidental de alimentación y estilo de vida. Tienen el60% del mercado Chino de insulina, y están haciendotodo lo que pueden para prevenir y curar la enferme-dad. Si lo consiguen, sus ventas no crecerán con lamisma intensidad, pero consideran que es mejor ir ala raíz del problema.

Hay retos para la sostenibilidad en todas las áreas eindustrias. En las áreas de “fast-food” y producción ali-mentaria hay un fuerte movimiento hacia la vida sana,comida sana, alimentos orgánicos y la agricultura sos-tenible. Las compañías de tabaco se enfrentan a aspec-tos de sostenibilidad independientes del impacto ensalud. La agricultura sostenible es un tema de actuali-dad, así como los riesgos de litigios. En el sector finan-ciero el tema candente es cómo gestionar el capitalhumano. En el sector energético, es el cambio climáti-co. En el sector salud vemos el resurgimiento de laética en el marketing (entre compañías y doctores). Enel mundo del lujo vemos como temas relacionados conel excesivo materialismo, la autenticidad y el consumo,comienzan a plantearse.

“Los líderes ven la sostenibilidad comooportunidades de crecimiento

o nuevos nichos para productos y servicios”.

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Sugerimos que se enfrenten a tres aspectos que, alargo plazo, afectan a la rentabilidad. Piensen más alláde la gestión de los riegos de la sostenibilidad. Pasen acrear oportunidades de creación de riqueza. JohsonControls Inc. se está centrando en eficiencia energética.Casi un 50% de su negocio son baterías para cocheshíbridos y sistemas de edificios, siendo el resto interio-res y controles de automóviles. Ven que sus productosayudan a reducir la huella de carbono de sus clientes.Esta estrategia estimula el beneficio. La compañía Ecode General Motors es otro ejemplo. Las acciones de GEse centran en el valor y crecimiento. Jeffrey Inmelt,CEO, apuesta su reputación a que los aspectos relacio-nados con el medio ambiente harán crecer más a GE.Estos líderes ven a la sostenibilidad como oportunida-des de crecimiento o nuevos nichos para productos yservicios.

Los consejos de administración, como guías de los intere-ses de los accionistas, deberían centrarse más en la sos-tenibilidad a largo plazo que en el “ruido” del mercado.Asesoramos a consejos de administración en la compen-sación y salarios de los máximos ejecutivos, poniendo enevidencia los efectos perversos de las remuneracionesbasadas en el corto plazo.

Usamos la respuesta de una compañía, frente al cambioclimático, como una lupa con la cual poder observar lacalidad de su equipo directivo. Las prácticas de “Lobby”de una compañía son también acciones muy reveladoras.Las compañías de fabricación de automóviles les dicen asus clientes que son verdes, pero es importante ver siestán ejerciendo influencias contra la reducción de emi-siones. Tus empleados, colegas, clientes, inversores ymercados valoran cada vez más el nivel de compromisocon estos temas.

Al gore es ex vicepresidente de los Estados Unidos deAmérica y el socio de David Blood en la empresa de inver-sión y gestión “Generation Investment management”www.generationim.com �

Al Gore y David Blood

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Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide

Manuel Conthe: un experto en paradojas

Manuel Conthe Gutiérrez (Madrid, 1954) es licenciado en Derechopor la Universidad Autónoma de Madrid (1976) y TécnicoComercial y Economista del Estado (1979).

Dentro de sus actividades profesionales, Conthe ha sido DirectorGeneral del Tesoro y Política Financiera (1988-1995), etapa durante lacual realizó algunos de los cambios más importantes en la políticafinanciera y la regulación de los mercados financieros; tambiénmiembro de la directiva del Banco de España; y Secretario de Estadodel Ministerio de Economía (1995-1996).

Desde 1996 fue Consejero Principal para Economía y Comercio a laRepresentación Permanente de España ante la Unión Europea,puesto que ocupó después de ser Viceministro de Economía deEspaña. Formó parte del Comité Monetario de la Unión Europeaaportando a todas los debates camino a la moneda única como losProgramas de Convergencia, la Supervisión Multilateral y elSistema Monetario Europeo. En estas funciones allanó la entradade la peseta al euro y fue uno de los encargados de preparar elTratado de Maastricht. También fue miembro de la Junta Directivadel Banco Europeo de Inversión.

Entre 1999 y 2002 trabajó como Vicepresidente para el SectorFinanciero en el Banco Mundial en Washington y después sirvió comoConsejero Especial a esta institución. Fue encargado de desarrollar elFinancial Sector Assessment Program (FSAP) y representante oficialdel Banco Mundial en el Foro de Estabilidad Financiera.

Entre 2002 y 2004 fue socio y director para Internacional BusinessDevelopment de Analistas Financieros Internacionales (AFI).Posteriormente, entre octubre de 2004 y mayo de 2007, presidió laCNMV. Fue miembro del grupo de expertos a cargo de elaborar elCódigo Unificado de Gobierno Corporativo que fue publicado en mayodel 2006. Asimismo lideró el Consejo de Mediación del Comité de losReguladores Europeos de Seguros e igualmente lideró el Consejo deGobierno Corporativo de la Organización de Comisiones de Seguros(IOSCO).

En la actualidad preside el Consejo Asesor de Expansión y ActualidadEconómica y acaba de publicar su segundo libro “La paradoja debronce”. Además, es autor de “El mundo a revés” (1999). Es colum-nista habitual del periódico económico “Expansión” y colaboró ante-riormente como columnista con otros diarios como “El País” o “ABC”.

FRANCISCO ALCAIDE: Acaba depublicar “La paradoja del bronce”(Crítica, 2007), un libro muy intere-sante y entretenido donde analizaparadojas y dilemas del ámbito eco-nómico y social. ¿Cuéntenos un parque le hayan llamado especialmentela atención?

MANUEL CONTHE: La que da título allibro, la “paradoja del bronce”, es curio-sa y refleja bien la psicología humana.Como constató una investigadora ame-ricana durante los Juegos Olímpicos deBarcelona, quienes ganan una medallade bronce suelen estar mucho más feli-ces que quienes ganan la de plata.Porque los primeros se comparan conquienes no subieron al podio, peroquien gana la plata se queda con fre-cuencia “amargado” por no haber podi-do conseguir el oro. Nuestra felicidaddepende, pues, no tanto de nuestrasituación en términos absolutos, sinode nuestra posición respecto a cierto“nivel de referencia”. La paradojaquedó patente en las elecciones gene-rales del 9 de marzo. El “medalla deplata”, Rajoy, quedó apesadumbradoporque aspiraba a ganar; y Rosa Díez semostró eufórica, porque a pesar de queUnión Progreso y Democracia (UPyD)

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“Todo lo que se puede decir, se

puede decir conclaridad; y de loque no se puede

hablar, mejor es callarse”

Manuel ContheEx Presidente CNMV

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sólo consiguió un escaño, ese escañopermitirá a esta tenaz y batalladorapolítica subir al “podio” del Congreso delos Diputados. En el libro también des-cribo otra paradoja -la “paradoja deHotelling”- que resultó de aplicación enestas últimas elecciones. Al igual quedos vendedores de helados que compi-tan en una playa rectilínea, en un siste-ma político bipartidista el líder políticointeligente debe situarse en el centro,sin dejarse dominar por los más extre-mistas de su partido: porque se trata deganar las elecciones, no de dar la con-tenta a las “fuerzas vivas” del propiopartido. Quien olvida esa paradoja, sueleperder las elecciones.

F. A.: Ha sido Vicepresidente delBanco Mundial, una institución cuyafinalidad “es la de asistencia financie-ra y técnica para los países en desa-rrollo de todo el mundo”. Cerca de1.000 millones de personas -un 15%de la población mundial- viven conmenos de un dólar al día y aunque losObjetivos de Desarrollo del Milenio(ODM) pretenden reducir esta cifrahasta 420 millones en el año 2015, lasestimaciones apuntan a que en esafecha todavía habrá 800 millones depersonas en la “absoluta pobreza”.Además, “50 Estados suman más del10% de la población mundial y menosdel 1% de su PIB”. ¿Seremos algún díacapaces de erradicar este problema?¿Dónde residen los principales incon-venientes? ¿Son solucionables?

M. C.: Al menos desde que Adam Smithpublicó en 1776 su “Riqueza de lasNaciones”, parece claro que el progre-so económico es el resultado de unaeconomía de mercado pujante y diná-mica, que sólo funcionará con eficaciaen un marco institucional adecuado(que incluye un Estado que desempeñecon eficacia ciertas funciones básicas:un sistema jurídico eficaz, adecuadasinfraestructuras públicas, una ciuda-danía educada…). Por desgracia, esacombinación de economía de mercadocon marco institucional adecuado falta

en muchos países (especialmente en elÁfrica sub-sahariana, que es, con lige-ras excepciones, el continente dondese concentran los problemas más gra-ves de pobreza del mundo). A eso seañaden profundas divisiones étnicas,tribales y religiosas que derivan enguerras y conflictos. Solventar esoshondos problemas sociales no es fácil.Por suerte, incluso en el continenteafricano hay casos aislados -comoMalawi- que revelan que -como en uncontexto muy distinto le ocurrió a Chilehace años- un país puede escapar alsino de los que le rodean.

F. A.: Uno de los grandes problemasen los PMA (Países MenosAvanzados), para su crecimiento ydesarrollo, es la corrupción y la faltade transparencia de sus dirigentes.El Secretario General de la UNCTAD(United Nations Conference on Tradeand Development), SupachaiPanitchpakdi, decía: “Los casos decorrupción son graves y desalientana los países que ayudan”. ¿Cómo sepuede luchar contra la corrupción enestos estados?

M. C.: La corrupción es una de esasgraves lacras que no sólo mina la con-fianza en las instituciones públicas,sino que impide que una economía demercado funcione adecuadamente,porque aquélla está íntimamente vin-culada a los favores económicos, a laprotección de determinadas industrias,a la financiación ilegal de partidos, alsoborno de los Tribunales e incluso alamedrantamiento, encarcelamiento oincluso asesinato de los discrepantes ode quienes denuncian públicamentelos desmanes. No es, por desgracia, unproblema limitado a los países endesarrollo, porque se da también enpaíses como Rusia -recordemos elasesinato de Anna Politovskaya o elencarcelamiento de empresarios- o enEspaña -recordemos la operaciónMalaya en Marbella o, en menor esca-la, el “caso guateque” en elAyuntamiento de Madrid.

Alta Dirección: Entrevista porFrancisco Alcaide

“La buena reputación y la capacidad de inspirar confianza en los demás son el activo más valioso de un profesional”

Marzo 2008 27


El apoyo internacional a quienes luchandesde dentro contra la corrupción(periodistas, líderes políticos y cívicos,empresarios…) es esencial, porque eseapoyo les brinda protección interna -yreduce su vulnerabilidad- y hace máseficaces sus denuncias. En general, lasmedidas de liberalización y de supre-sión de intervenciones públicas en laactividad económica son grandes antí-dotos contra la corrupción, porque éstacon frecuencia anida en quienes tienenque otorgar permisos públicos.

F. A.: Ha trabajado tanto en el sectorpúblico y privado. ¿Dónde es más durala batalla y por qué?

M. C.: El sector privado y, en general, laeconomía de mercado es un mecanis-mo brillante y eficaz para favorecer elcrecimiento económico y la prosperi-dad. Pero vistos desde la perspectivaindividual -del pequeño empresario odel consultor-, la continua competenciay las exigencias de la cuenta de resul-tados ejercen una presión psicológica yprovocan una incertidumbre sobrequienes están expuestos a ella quepuede llegar a provocar ansiedad. Miexperiencia en el sector público ha sidomucho más larga y, por fortuna, bas-tante favorable. Es un mundo en el quelos incentivos económicos tienenmucha menos importancia y donde lamotivación juega un papel decisivo. Pordesgracia, muchas instituciones públi-cas languidecen en ocasiones, ya seaporque subsisten aunque ya no tenganrazón de existir, ya porque el gestorque las dirige no tiene ilusión por elservicio público o no sabe motivar a suequipo (en ocasiones, porque el puestoque ocupa es un mero trampolín haciadestinos políticos más elevados). Perocuando en una institución pública coin-ciden un gestor ilusionado, un cometidobien definido y relevante, y un buenplantel de profesionales, la experienciaprofesional puede ser tanto o másgrata que la de un alto directivo de unagran compañía.

F. A.:Galbraith decía: “Hay dos clasesde economistas: lo que no tienen niidea y los que no saben ni eso”. ¿Quéopinión tiene?

M. C.: Yo estudié tanto Derecho comoEconomía (aunque luego sólo llegara alicenciarme de lo primero). Después he

combinado ambas disciplinas. Miimpresión es que el mundo delDerecho, sin llegar a ser un mundo decertezas -la Jurisprudencia de losTribunales a veces produce sorpresas-es relativamente previsible y se puedeser un gran jurista sin ser una inteli-gencia privilegiada. En el mundo de laEconomía -especialmente, de lamacroeconomía y las finanzas-, haypocas verdades incuestionadas y elfuturo es siempre bastante imprevisi-ble, porque depende de una miríada defactores y decisiones individuales quepuede producir muchos escenariosalternativos. Además, la Economía esel mundo de los “trade offs”, en el quecualquier medida tiene ventajas einconvenientes que deben ponderarsecuidadosamente. No es casual que elpresidente Truman, irritado en unaocasión ante la complejidad y ambiva-lencia de los consejos económicos desus asesores, anhelara algún “econo-mista manco”, que no estuviera siem-pre diciéndole que “on one hand… buton the other…”.

F. A.: ¿Cuáles son los principales retosa los que se enfrenta la economíaespañola durante los próximos años?

M. C.: En el corto plazo, afrontar conéxito la desaceleración económica enciernes y la crisis internacional de losmercados de crédito, que está acen-tuando un ajuste en el sector de cons-trucción de vivienda que resultaba ine-

vitable, tras tantos años de euforia ysubida de precios. A medio plazo, ele-var el nivel educativo y de formaciónprofesional de cuantos ciudadanos vivi-mos en España, lo que exigirá, entreotras cosas, moderar la precariedad enel empleo y aumentar la flexibilidad delos contratos fijos. Las finanzas públi-cas están saneadas en el corto plazo,pero la evolución demográfica hará queen el futuro, dentro de unas décadas, elsistema público de pensiones seenfrente a graves tensiones.

F. A.: Bob Rubin decía: “Me gustaríatener la misma certeza en mis convic-ciones sobre una sola cosa que la quetiene X sobre todas”. Voltaire tambiénafirmaba: “La duda no es un estadodemasiado cómodo pero la certeza esun estado estúpido”. ¿La humildad esla cualidad más importante y al mismotiempo la más olvidada en la economíay los mercados?

M. C.: La incertidumbre es consustan-cial a la Economía. La “teoría de losmercados financieros eficientes”, aun-que no siempre se aplica a todos ellos,parte de un principio que me parece, enlíneas generales, bastante acertado:los precios de las acciones, bonos ydemás activos financieros reflejan ya, adía de hoy, todo lo que hoy ya se sabesobre el futuro. En consecuencia, salvoque tengamos una intuición genial,desconocida por los demás operadoresdel mercado, será difícil que podamos

“La clave de la felicidad no está en poseer muchas cosas,

sino en tener ambiciones limitadas y en ser austero”

28

Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide

vaticinar con un grado mínimo de con-fianza la evolución futura de los merca-dos. Ante ese carácter en gran medidaincierto del futuro, lo esencial será queestemos alertas, dispuestos a interpre-tar los nuevos acontecimientos sinideas preconcebidas que nos impidanver lo que verdaderamente ocurre. Yque nuestra actitud y nuestro sistemaeconómico sea flexible, capaz de adap-tarse a los eventuales cambios. Paraello será esencial que dejemos que losprecios actúen como eficaces señalesque guíen las decisiones individuales(así, por ejemplo, que si el petróleo seencarece no mantengamos artificial-mente bajo el precio de la electricidad,como ocurre actualmente en España enrazón del llamado “déficit de tarifa”). Enel mercado de trabajo, debemos aspirara la “flexi-seguridad” y a la “empleabi-lidad” de todos los ciudadanos: no ofre-cerle a nadie la seguridad de ningúnpuesto de trabajo concreto, pero sí laformación y los medios para que sepanlocalizar y adaptarse a todas las nuevasdemandas de trabajo que produzcan losimprevisibles avatares de una econo-mía de mercado.

F. A.: Hoy se habla mucho delBehavioural Finance. Decía Goethe:“Para la gente todas las épocas deprogreso son objetivas mientras quetodas las épocas de recesión son sub-jetivas”. Y Keynes afirmaba: “Si losinversores se convencen de que laBolsa baja (sube) con la llegada de lasgolondrinas, bajará (subirá) efectiva-mente cuando lleguen, ya que todos seapresurarán a vender (comprar)”.¿Las crisis económicas son, sobretodo, producto de crisis psicológicas?

M. C.: Las euforias financieras y las cri-sis tienen un indudable componentepsicológico. Un gran economista ameri-cano, Robert Shiller, que las ha estu-diado en detalle afirma que tiene pocode casual que empezaran en el sigloXVIII al mismo tiempo que la difusión delos periódicos. Lo que ocurre, efectiva-

mente, es que hay cierta asimetría en lapercepción social de las fases ascen-dente y descendente de tales procesosacumulativos. Así, por ejemplo, cuandola moneda de un país se aprecia deforma significativa gracias a entradasmasivas de capital, el Ministro deEconomía suele achacar el fenómeno ala “credibilidad” de la política económi-ca y al atractivo del país, no a la “espe-culación” alcista. Cuando, por el con-trario, la tendencia se invierte y se pro-duce una grave crisis cambiaria, raroserá que ese mismo Ministro la expli-que como resultado de la “pérdida decredibilidad”: tenderá, más bien, a atri-buirla al efecto desestabilizador de per-versos especuladores.

F. A.: El Premio Nobel de Economía en2002, Daniel Kahneman, sostenía: “Contal de evitar una pequeña pérdida esta-mos dispuestos a asumir un riesgomucho mayor”. ¿El orgullo es el princi-pal enemigo del ser humano?

M. C.: No se trata, en puridad, de orgu-llo, sino de “aversión a las pérdidas”.Daniel Kahneman y su ya fallecidocolega Amos Tversky -ambos psicólo-gos- llegaron experimentalmente a laconclusión de que los humanos actua-mos de forma asimétrica. Cuando setrata de ganancias, nos atenemos aldicho de “más vale pájaro en mano queciento volando”, somos “segurolas” ypreferimos una ganancia cierta queapostar por una ganancia mayor, perohipotética. Pero cuando se trata de evi-tarnos pérdidas, molestias o incomodi-dades, de repente nos aflora la osadíay, optimistas, aceptamos con frecuen-cia grandes riesgos para evitarnosesas molestias. Una trágica ilustraciónde ese fenómeno está en los riesgosque con frecuencia asumimos alvolante (para evitar la molestia de queel viaje se prolongue) o cruzando comopeatones por sitios muy peligrosos(con tal de no andar unos cuantosmetros más y pasar por el puente ele-vado o el paso de cebra) �

“Las medidas de liberalización y de supresión de intervenciones públicas

en la actividad económica son grandes antídotos contra la corrupción”

Marzo 2008 29


1. Una lección que le haya enseñado lavida: La clave de la felicidad no está en poseermuchas cosas, sino en tener ambicioneslimitadas y ser austero. Si luego las cosassalen bien, debemos disfrutarlas comouna “propina”, como escribió el granescritor ampurdanés Joseph Pla.

2. Una lección que le haya enseñado elmundo profesional:La independencia profesional exige aveces cierta entereza de ánimo y sercapaz de soportar presiones. Pero produ-ce una gran satisfacción interior y, a largoplazo, termina siendo reconocida comoun mérito.

3. Un consejo para los jóvenes:Que no pierdan nunca la ilusión, ni la ale-gría de vivir. Que no alberguen ambicio-nes desmedidas, pero que tampocorenuncien de antemano a nada. Y quesepan disfrutar de esas pequeñas “propi-nas” que la vida les deparará a lo largo delos años.

4. Un consejo para los profesionales delos mercados financieros:Que la buena reputación y la capacidad deinspirar confianza en los demás -siempreque se trata de virtudes genuinas y nomeras apariencias- son, como ocurretambién en otros ámbitos (por ejemplo, lapolítica), el activo más valiosos de todoprofesional.

5. Lo que más echa de menos en lasociedad:En España somos poco proclives aldebate civilizado y sereno entre perso-nas que discrepan. Tendemos con exce-siva facilidad a la gresca, la descalifica-ción y el insulto, sin tratar de ver lo quehay de cierto en el punto de vista ajeno.En los debates nos interrumpimos, ele-vamos la voz y formamos una algarabíatal, que al final no podemos saber lo queopina cada cual.

6. Con qué personaje, histórico oactual, disfrutaría de un “mano amano” y por qué:Me hubiera gustado conocer a Keynes,uno de los economistas más brillantes ysagaces de toda la Historia.

7. Si fuese Presidente del Gobierno, cuálsería la primera decisión que tomaría:No lo sé, sinceramente. Pero desde luegome ha gustado el llamamiento al diálogoy la profesión de modestia que el presi-dente Zapatero hizo la misma noche delas últimas elecciones.

8. “El hombre es bueno por naturaleza”(Rousseau) o “el hombre es un lobo parael hombre” (Hobbes):Las dos proposiciones tienen algo decierto. Nuestro “yo” no es absolutamenteunitario y monolítico, sino que, como des-cubrieron distintos filósofos y economis-tas (Nieztsche, Black, Schelling…), es unasuerte de “gobierno de coalición” entreimpulsos de distinto signo. Tenemos unfuerte impulso de solidaridad con elgrupo, pero tampoco somos ángeles quecarezcamos de inclinaciones egoístas. Laclave de toda organización social eslograr encauzar nuestra búsqueda delinterés individual hacia tareas socialmen-te productivas y útiles -es el fenómeno dela “mano invisible” del que habló AdamSmith-; y en conseguir que los mecanis-mos de protección basados en nuestrosentido de la justicia y la solidaridad seaneficaces y no conduzcan al abuso.

9. Un libro y una película que recomen-daría a los directivos:- Libro: Leo tantos que ya ni me acuerdode los títulos. Yo en los momentos demayor ansiedad profesional -lo que vivídurante la crisis de la peseta del período1992-1993- me deleitaba, relajaba y reíaleyendo el Quijote. “El Príncipe”, deMaquiavelo, sigue siendo otra fuente ina-gotable de sabios consejos.- Película: “La mirada de los otros”(2002), de Woody Allen; un fascinanterelato acerca de un funcionario de laAlemania Oriental que termina prote-giendo a un escritor disidente y a sumujer acusados de espionaje, aun a costade echar a perder su carrera profesional.

10.: Una frase / cita que refleje su filoso-fía de vida:La del filósofo austriaco LudwigWittgenstin en el prólogo de su“Tractatus”: “Todo lo que se puede decir,se puede decir con claridad. Y de lo queno se puede hablar, mejor es callarse”.

ÍNTIMO Y PERSONAL

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Management EspañolEntrevista por Francisco Alcaide

Pilar Jericó (www.pilarjerico.com) es Doctora enOrganización de Empresas y licenciada en CienciasEconómicas y Empresariales por la Universidad

Autónoma de Madrid.

Ha realizado estudios de especialización en Estrategia enHarvard University, en Comportamiento Organizativo enUCLA (Estados Unidos) y en la Università di Firenze (Italia).

Su carrera profesional la ha desarrollado como Directora deGestión del Talento de HayGroup y como Gerente en Gestióndel Conocimiento en la Escuela de Negocios EuroforumEscorial. Ha trabajado además, en la Dirección deOperaciones de AVE (Renfe) y en Gefco (Grupo Peugëot).

Actualmente es asesora de empresas y profesora de diver-sas escuelas de negocios de España y América (Instituto deEmpresa, ESADE y University of California). También esponente habitual en foros y seminarios profesionales, yforma parte del plantel de conferenciantes de ThinkingHeads.

Es autora de los libros “Gestión del Talento: Del profesionalcon talento al talento organizativo” (Prentice Hall, 2001), “NoMiedo” (Alienta Editorial, 2006) y “La Nueva Gestión delTalento: Construyendo compromiso” (Prentice Hall, 2008), elcual está a punto de publicar. Igualmente, es coautora deotros tantos libros, entre los que destacan: “TalentoDirectivo” (Prentice Hall, 2002) o “Selección de profesiona-les” (CIE, 2001).

Pilar Jericó: cara a cara con el miedo

“El fracaso muchas veces es un regalo”

“ ” Marzo 2008 31

Pilar JericóAsesora de empresas

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son losprincipales retos a los que se enfren-tan las organizaciones del siglo XXI?

PILAR JERICÓ: Desde el punto de vistaestratégico, las organizaciones seenfrentan al reto de la globalización y alimpacto de las tecnologías. En primerlugar, las empresas tienen que actuaren mercados mucho más competitivosdonde Asia es una amenaza y oportuni-dad clara. Por otro lado, el impacto realde las tecnologías será todavía mayorcuando los “nativos digitales” se incor-poren a puestos directivos. En este con-texto, la ventaja competitiva va a estarcada vez más en la gestión de personas.Ser capaz de crear talento, generarcompromiso y apartar los miedos seránaspectos diferenciadores.

F. A.: ¿Cree que el management haevolucionado en los últimos años?¿Cuáles son los temas más relevan-tes?

P. J.: Creo que sí ha habido una evolu-ción, pero cualquier cambio socialrequiere de un periodo de adaptación.Incluso cuando Einstein publicó su teo-ría de la relatividad la aplicación no fueinmediata. El cambio de paradigmas esmuy lento. Hay empresas que estánsiendo muy competitivas y estánsabiendo adaptarse a los retos que seavecinan y otras intentándolo y nopudiéndo.

Entre los temas más relevantes delmanagement señalaría: primero, lainteligencia emocional; un tema queGoleman puso de moda pero que ya conanterioridad otros autores desarrolla-ron; segundo, el pensamiento sistémicode Peter Senge; tercero, los estudios

Henry Ford decía: «mi principal problema es que

cada vez que pido un par debrazos me vienen con

cerebro». Muchas empresassiguen funcionando de la

misma manera.

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del impacto de las emociones tóxicaspublicados en Harvard y cuarto, el líderresonante de Boyatzis.

F. A.: En cierta ocasión decía: “Lostemores más extendidos en Españason el miedo al rechazo y el miedo alcambio, lo que explica que en Españase innove tan poco”. ¿Son males endé-micos o tienen solución? Y en su caso,¿qué soluciones propone al respecto?

P. J.: Añadiría otro vinculado con elmiedo al rechazo que es el miedo al fra-caso. Creo que es un tema cultural,pero también las culturas se transfor-man gracias a aquellas personas queactúan como agentes del cambio. Hayque trabajar sobre la educación que esuna de las principales vías para ayudara los jóvenes a aceptar el error y el fra-caso y hacerles ver el valor de la perso-na. En las empresas, los directivosdeben ser más condescendientes conlos fallos de sus empleados ya que esoanima a arriesgar. En Estados Unidos lotienen más claro: You can do it.Gestionan muy bien los temas de auto-estima. Para los españoles y el resto depersonas del viejo continente, el fraca-so está considerado una mancha en elexpediente, mientras que en los paísesanglosajones el fracaso forma parte deléxito. He visto a muchos directivos enEstados Unidos hablar con naturalidadde lo mal que les han ido las cosas. Aquíeso sería impensable. No obstante, elproblema es grave pero no endémico;

es una cuestión cultural que está ennuestras manos cambiar al igual quehemos hecho en el pasado con otrasmuchas cosas.

F. A.: ¿Hay alguna causa que expliqueesta característica del paradigmaespañol?

P. J.: Desde mi punto de mi vista ytomando como referencia las ideas deMcClelland de Harvard y de la obra deMax Weber, “La ética protestante y elespíritu del capitalismo”, creo que enlas culturas católicas se valora muchola afiliación que está asociada al quédirán. Esto tiene una ventaja: contamoscon redes sociales muy amplias; perotambién un inconveniente: a quien des-taca se le cortan las alas. Hay muchaenvidia. En Estados Unidos, por ejem-plo, sucede lo contrario: existe muchagente sola pero se premia la individua-lidad.

F. A.: Jorge Luis Borges decía: “Sinaciera de nuevo viviría de maneradiferente porque que he dedicado másdel 80% del tiempo a prepararme paraproblemas que nunca se presenta-ron”. Vd. es experta en Gestión delMiedo. Cuéntenos las claves estratégi-cas del tema.

P. J.: En 2006 publiqué mi libro: “Nomiedo: en la empresa y en la vida”donde abordo esta cuestión. El objetivode la publicación es cómo llegar al “No


“ ”Todavía existen

muchas organiza-ciones demasiadorígidas que impi-den que el talentonatural florezca.

miedo”, que no significa que no hayamiedo, sino que no nos bloquee y nosayude a crecer. Respecto al miedo,nacemos, vivimos y morimos con él;pero hay dos tipos de miedos: uno sanoque nos moviliza y otros tóxico que nosparaliza. El problema es que en laempresa la “gestión por miedo” ha sidoel modelo clásico. Un estudio realizadopor Ellen Van Velson y Jean BritainLeslie, del Center for CreativeLeadership (CCL), después de entrevis-tar a medio centenar de directivos degrandes compañías en Estados Unidos,Bélgica, Alemania, Italia, Reino Unido yEspaña, concluyó que el 51% de lascompañías utilizaban el miedo comofórmula de gestión al estilo Henry Fordque decía: “Mi principal problema esque cada vez que pido un par de brazos,me vienen con cerebro”.

Frente al “miedo” hay otra actitud quees el “no miedo” que es la que debenfomentar las organizaciones. Ello tienemucho que ver con los siguientesaspectos: a) tener un proyecto conjuntoentre los diferentes stakeholders; b) elliderazgo: el cómo lo hagan los jefes setraslada hacia abajo; c) si hay comuni-cación o no; d) a quién se selecciona; d)a quién se le da el poder y de quémanera se utiliza.

A nivel individual, ¿qué hacemos parasalir del miedo? Dependerá de cadapersona, pero podemos dar algunasideas: a) saber lo que se quiere: la falta

de claridad desconcierta mucho; b) elaprendizaje: los miedos se superanhaciendo. Por ejemplo, el miedo ahablar en público se contrarrestahablando en público; c) la ilusión: cuan-do se disfruta con lo que se hace eltemor es menor; d) relativizar: elhumor es un gran apaciguador delmiedo; y e) mirar el miedo a la cara sinponerlos en lo peor antes de tiempo.Borges lo resumió magistralmente.

F. A.: Ha puesto por escrito: “El talen-to sin una oportunidad es como unmaravilloso Ferrari siempre aparca-do”. Nuestra experiencia nos dice queexiste mucho “talento escondido”.Algunos estudios señalan que sólo el20% de los empleados están allí dondepueden rendir al máximo. ¿Cuál es elproblema y cuál la solución?

P. J.: En el primer estudio que hizoMcKinsey a finales de los 90 sobre eltalento se concluía que sólo una terce-ra parte de los profesionales conside-rados talentosos lo sabían. Hay gentemuy brillante en puestos de trabajorutinarios que sólo ponen en marcha sucreatividad durante el tiempo de ocio.Esto es una lástima. La causa está enque todavía quedan muchas empresasdemasiado rígidas. En la medida quelas organizaciones sean más permea-bles existirán más oportunidades paraque el talento encuentre su lugar. Esteproblema, como otros muchos, essuperable con un buen liderazgo.

F. A.: Mucho se habla de la gestión delcompromiso así como de la atracción yretención del talento. Casi siempre sehace caer la responsabilidad en eldirectivo cuando parece que en ocasio-nes también hay gente que no merecela pena ser dirigida. ¿Qué piensa Vd.?

P. J.: Estoy de acuerdo. Uno de los pro-blemas que existen en nuestra socie-dad es el del victimismo. Sentirte vícti-ma es muy destructivo porque nosparaliza y al final es como una profecíaque se cumple a sí misma. Cada perso-na tiene las riendas de su propia vida ydebe ponerse en acción para que ocu-rra aquello que desea.

F. A.: En su blog recoge las siguientespalabras de la Premio Nobel deMedicina, Rita Levi-Montalcini:“Vivimos como en el pasado, comohace 50.000 años, dominados por laspasiones y los impulsos de bajo nivel.No estamos controlados por el compo-nente cognitivo, sino por el componen-te emocional”. La gestión de las emo-ciones es uno de los temas calientesdel management. ¿Qué nos puededecir?

P. J.: Una de las conclusiones derecientes investigaciones es que lainformación pasa antes por el cerebroemocional que por el racional.Sentimos antes que pensamos. El pesode la emoción es muy elevado. Esto

Marzo 2008 33

Pilar JericóAsesora de empresas

“ ”El compromiso es una cosa

de dos -empresa y empleado- que se basa en hechos.

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tiene ventajas e inconvenientes. Desdeel punto de vista negativo, cualquierreacción que hagamos desde el arran-que emocional sin pasar por el filtrocognitivo puede tener consecuenciasnefastas que se podrían evitar simple-mente contando hasta diez. Desde elpunto de vista positivo, la importanciade las emociones en el ser humanoimplica que si a la gente le tocamos lafibra, podemos obtener lo mejor deellos. En resumen, las emociones noshan ayudado a llegar donde estamoscomo especie, son un tipo de sabiduríamuy valiosa, pero esa emoción debeestar dirigida por la razón. Cuando sepregunta a los Comités de Direcciónpor qué han comprado una determina-da empresa, muchas veces te danexplicaciones que en el fondo son deci-siones emocionales a las que se lesintenta poner una carcasa racional queno siempre es real.

F. A.: Es profesora de diferentesescuelas de negocio tanto en Españacomo en Sudamérica. ¿Cuáles son losprincipales retos a los que se enfren-tan las business schools?

P. J.: Su principal desafío está en ayu-dar a que las empresas afronten losretos señalados anteriormente. Porotro lado, el prolífico crecimiento delibros de autoayuda y gestión de perso-nas es producto de la existencia demayor sensibilidad sobre el tema y un

mayor humanismo en todas las esferasde la vida. Las business schools debendar respuesta a estas peticiones cen-trándose en la persona más que en lastécnicas. Hemos dedicado muchosrecursos a los aspectos hard y poco alos soft.

F. A.: Ha publicado varios libros y eshabitual su presencia en prensa yrevistas. ¿Cuáles son sus próximasnovedades editoriales?

P. J.: El próximo mes saldrá “La nuevagestión del talento. Construyendo com-promiso”. En 2001 publiqué “La gestióndel talento”, un libro pionero en eltema, pero desde entonces hasta ahorahan cambiado muchas cosas. La veloci-dad con la que sucede todo es tremen-da. La finalidad del libro es hacer unarevisión y ampliación del tema traba-jando sobre el eje del compromiso. Enaquella publicación proponía que eltalento son capacidades, compromiso yacción. Lo más difícil de gestionar es elcompromiso. ¿Cómo conseguir emple-ados comprometidos? El compromisoes cosa de dos -empleado y trabajador-y se basa en hechos. Planteo un mode-lo sobre cómo reforzar y desarrollardicho compromiso basado en: primero,definir la proposición de valor de laempresa (posicionamiento); segundo,qué espacios crea para generar com-promiso; y tercero, qué políticas utilizapara la atracción del talento �

Íntimo y personal1. Una lección que le haya enseñado lavida:El fracaso muchas veces es un regalo.

2. Una lección que le haya enseñado elmundo de la empresa:Todos tenemos talento, aunque notenemos talento para todo.

3. Un consejo para los jóvenes:Que se atrevan.

4. Lo que más echa de menos en lasociedad:Más coherencia entre lo que se dice yse hace.

5. El mayor enemigo del hombre es:El miedo.

6. Con qué personaje, histórico oactual, disfrutaría de un “mano amano” y por qué:Con Leonardo Da Vinci; era un genio.

7. Si fuese la Presidenta del Gobierno,cuál sería la primera decisión quetomaría:Revisaría el sistema educativo yfomentaría la I+D+i

8. “El hombre es bueno por naturale-za” (Rousseau) o “el hombre es unlobo para el hombre” (Hobbes):El hombre es bueno.

9. Un libro y una película que reco-mendaría a los directivos:- Libro: “El hombre en busca de senti-do” de Viktor Frankl y “Sonrisas deBombay”, de Jaume Sanllorente.- Película: “Master & Commander”(2003), de Peter Weir; y “Matrix” (1999),de Larry y Andy Wachowski.

10.: Una frase / cita que refleje su filo-sofía de vida:“Nuestro miedo más profundo es elser poderoso” (Nelson Mandela).

“ ”La información pasaantes por el cerebro

emocional que por el racional.Sentimos antes que pensamos

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¿En qué se diferencian los directivos que crean valor de losque no lo crean? ¿Qué circunstancias o comportamientos

acompañan al éxito o al fracaso en la carrera de un directivo?¿En qué consiste este éxito o fracaso? ¿Se puede identificar eltalento y la excelencia en un directivo? ¿Se puede predecir eléxito? El tema es tan fascinante como complejo. Sin embar-go, vamos a tratar de acercarnos a él y abordarlo de una formaoperativa y práctica, a pesar de sus dificultades.

APROXIMACIÓN AL TEMA:CARRERAS DE ÉXITO Y CARRERAS DE FRACASO

En una investigación que desde hace años llevamos a cabosobre el tema, hemos agrupado en dos familias a una seriede directivos que hemos ido conociendo bien a lo largo denuestros años en Consultoría de Dirección: una compuestapor directivos en cuya carrera prevalece el éxito, y la otra,por aquellos en que ha prevalecido el fracaso (*). La pobla-ción está formada por unos 100 en total.

El criterio de éxito de un directivo lo basamos en:

A. Aportaciones y logros reconocidos, dentro de unacarrera ascendente, con incremento progresivo deresponsabilidades en la misma empresa o en otras. B. A nivel personal, satisfacción por el logro de susmetas profesionales y de lo hasta ahora conseguido,con buena autoimagen.

Por el contrario, el criterio de fracaso parcial o com-pleto es el de una carrera con altibajos, "horizontal",estancada o descendente, a veces con importanteserrores en la gestión o en el cambio de empresa.Dicha carrera está generalmente acompañada deuna cierta insatisfacción, conformismo, o no buenaautoimagen.

Al explorar qué elementos comunes existen en las carrerasde éxito empezamos a descubrir interesantes analogías.Éstas podemos agruparlas en tres campos: 1. Resultados enla empresa. 2. Estructura y Características de la carreraprofesional y 3. Características de la persona.

1. La empresa. Es el terreno donde quedan marca-das las huellas del talento. Las huellas en la empre-sa son como fotos instantáneas de resultados de lacarrera del directivo.2. La carrera profesional. Es la película donde lashuellas del talento se ven secuencialmente en formadinámica, como en el antiguo cine, pasando rápida-mente las hojas de un cuaderno, viendo cómo semueven los dibujos.3. La persona. Es el protagonista de la película, desu propia carrera y de su vida. La persona aportainformación, opiniones, valores e inte-reses, proyectándose a través dellenguaje, a veces mucho másallá de lo que pretende.

En estos tres campos se puedeidentificar el talento. Como acontinuación veremos, enellos residen las claves deléxito o fracaso de un directi-vo y de su capacidad paraaportar valor a la organiza-ción.

RESULTADOS EN LA EMPRESA

¿Cuáles son los primeros indicado-res del éxito de estos directivos en laempresa?

1.DEJAR HUELLALos directivos de éxito "dejan huella": dejan obras consoli-dadas o a punto de consolidar por sus sucesores. Son per-sonas que influyen en su contexto y lo modifican: las cosasson distintas después de que ellos pasan. Hay un antes y undespués, una fisura, un “management” de la discontinuidad,un escalón.

Por el contrario, el directivo mediano apenas deja huella. Supaso por la empresa resulta ser intrascendente, pasa desa-percibido, o, a veces, deja las cosas peor.

Las huellasdel talento


PATRONES DE ÉXITO Y DE FRACASO EN UN DIRECTIVO

José MedinaPresidente de RAY & BERNDTSON

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2. CREAR CULTURA, EQUIPO, ESCUELA Y VALORESContribuyen a acuñar, modificar e influir en la cultura de laempresa, al tiempo que se integran en la misma y son influi-dos por ella. Cultura y liderazgo son mutua causa y efecto.Los directivos de éxito frecuentemente construyen y desa-rrollan un equipo. Siembran y multiplican de esta forma sueficacia. Asimismo, crean escuela, deliberadamente o no.Con su ejemplo transmiten su enfoque de gestión a otrosdirectivos, y, sobre todo, sus valores personales. Liderazgoinconsciente, exquisito, que se aprende más que se enseña.Es liderazgo de predicar con el ejemplo, sin pretenderlo. Elimpacto en la organización brota, a veces, cuando ellos yahan desaparecido. Quedan los valores que practicó y que laspersonas aprendieron de él libremente. Es un liderazgo quereparte trigo sin tener que predicar.

3. DAR MIL POR UNO Y SENTIRSE EN EQUIDADLa remuneración material que reciben de la empresa esirrelevante en relación con la riqueza y beneficios que gene-ran. No hay proporción. Dan mil por uno y se sienten enequidad con la empresa. El salario material que reciben esimportante para ellos, pero más bien les sirve como ele-mento de comparación respecto a sus grupos de referencia.Pero lo que realmente les mueve y estimula a un posiblecambio es el proyecto y el salario emocional: aceptar eldesafío donde se van a poner a prueba sus mejores capaci-dades y experiencia y se van a satisfacer sus necesidadesmás exquisitas de logro y desarrollo profesional y personal.Lo que indefectiblemente hace marchar a un buen líder dela empresa es el sentirse coartado o limitado en esto. Poreso se suele decir que los profesionales entran a laempresa por un buen proyecto y se marchan de ellapor un mal jefe.

4.IMPACTO EN FORMA DE “DONUTS”El impacto de estas personas en la empresa vamucho más allá de lo previsto en la descripcióndel puesto oficial y objetivos encomendados:no solamente cumplen con sus obligacionesdel puesto (A) sino que, sobre todo, aprove-chan una serie de oportunidades no previs-tas, que tienen un impacto mucho mayoren los resultados de la empresa (B).

La parte interna (A) es la condición necesariapara no fracasar, pero no la condición suficien-te para el éxito.

La parte externa, rellena, la más mollar del “donuts”(B) es el área de posibilidades, de oportunidades deejercer la libertad y la iniciativa y donde residen lasprincipales teclas y claves del éxito de un directivo. Son

las oportunidades que nadie nos exigirá ni echará en cara si nolas cumplimos, pero que constituirán el éxito si las aprovecha-mos o la simple medianía si las dejamos pasar.

5. APLICAN LA LEY DE PARETO A SU GESTIÓNDe la docena o quincena de sus posibles cometidos, cons-ciente o inconscientemente, saben muy bien que tan sólodos, o, a lo sumo, tres, son los que contribuyen al 80- 90%de su eficacia y aportación a la empresa, y en ellos seconcentran.

Prácticamente ninguno de estos elemen-tos aparece en las carreras sin éxito.

LA CARRERA PROFESIONAL.

¿Cómo es lacarrera de losdirectivosde éxito?

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1.CRECER EN PODER Y EN RESPONSABILIDAD

La carrera de estas personas es ascendente, progresiva.Van adquiriendo creciente poder y responsabilidades dentrode la misma empresa o en otras si cambian. Este poder,influencia y responsabilidad pueden ser formales e informa-les. El poder que logran es un poder socializado, en benefi-

cio de la empresa, no para ellos mismos como un fin, sinopara lograr los resultados que persiguen: sirven

al puesto y no se sirven del puesto.

En términos de "datos duros", estosdirectivos suelen ocupar, dentro

de una población de profesio-nales homólogos a ellos, el

primer cuartil en rendi-miento, responsabilidado remuneración y el últi-mo en edad. Así sedefine, un tanto frívola-mente, a los “highflyers” o personas dealto potencial.

2.ESTABILIDAD =APORTAR + APREN-DER + CONSOLIDAR =CRECER

Hay una cierta estabili-dad en el puesto (2-3-4años): la necesaria paraaportar y aprender, ade-más de consolidar algo.Consciente o inconscien-temente, tienen la ecua-ción integrada a su com-

portamiento y criterios per-sonal y profesional.

3. RIESGOS CALCULADOS:ALTO LOGRO Y SANA AMBICIÓN

Hay pocos o ningún error en susdecisiones de cambio de puesto o de

empresa: las analizan, meditan y eva-lúan adecuadamente. Toman riesgos

bien calculados, contemplando repercu-siones a medio y largo plazo. Sus criterios

gerenciales de toma de decisiones en eldesempeño de su cometido los aplican cons-ciente o inconscientemente a su propiacarrera. Su motivación de logro es alta, pues

persiguen objetivos y metas ambiciosos, pero realistas yalcanzables.

4.POCO RECREO: DISFRUTAR, PERO NO ENGORDARSon muy poco propensos a la autocomplacencia. Cambiancuando el proyecto está finiquitado o ven que ya “anda solo”.Pasan poco tiempo recreándose en los resultados. Los cam-bios les vienen frecuentemente de ofertas internas o exter-nas, cuando a veces sienten que no han acabado todavía elproyecto, "cuando empezaban a disfrutar de él". Como sereshumanos, disfrutan con las mieles, pero "no engordan". Nosufren el síndrome de tener que dejar el hijo en adopción.

5.CARRERA MULTIFUNCIONALEstos directivos suelen pasar por más de una o varias áreasantes de llegar a la Dirección General: Ventas y Marketing,Recursos Humanos, Finanzas, Producción, etc. Aunque noconsideran ninguna como "su área", en todas ellas profun-dizan y trabajan a fondo. Adquieren, pues, una “visión decaleidoscopio” (capacidad de observar la misma cosa desdediferentes perspectivas y puntos de vista) y una visión dehelicóptero, una perspectiva global. Esto les permite con-templar los problemas y situaciones en sus diferentes face-tas y dimensiones.

6.CARRERA DE LÍNEA: TENDENCIA A LA ACCIÓNAunque su carrera es multifuncional, en ella predominan lasexperiencias de línea y tendencia a tener responsabilidadessobre resultados y sobre personas. Son personas que nece-sitan feedback directo y continuo de su gestión. Necesitannúmeros que midan su gestión y resultados. Saben que susetapas de línea son las más ricas y sólidas de su carrera, enlas que más pueden aportar y aprender y, por tanto, conso-lidar y contribuir a los resultados de la empresa.

Sus etapas de “staff”, si las tienen, no suelen ser largas. Lasnecesitan quizás como períodos de reflexión y consolidaciónde experiencias, pero siempre encaminadas a una actuaciónde línea. Siendo personas reflexivas, tienen una tendencia ala acción, aun con riesgo de equivocarse. Saben que el errormayor es no actuar. Resuelven los problemas más jugandoen el campo que desde el banquillo.

Prácticamente ninguno de los puntos anteriores aparece enla carrera profesional de directivos sin éxito.

Vistas cómo son las huellas del talento directivo en forma deresultados en la empresa y de estructura de la carrera, porcortesía hacia el editor en no extendernos excesivamente,en un próximo artículo nos centraremos en el tercer campodonde se pueden identificar las huellas del talento. Este esel de la persona �

José MedinaPresidente de RAY & BERNDTSON

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Creo que, al escribir un artículo sobre el mundode los negocios o la empresa, se ha de ser tanambicioso en la calidad como cuando se escri-ba una novela o una conferencia inaugural.Después de todo, intentamos-un día sí y otro

también- cambiar el mundo a través de esos colectivoshumanos llamados empresas.

Otra vez me estoy poniendo serio con el tema de la excelencia.

El axioma crítico es: Para liderar, con efectividad hacia laexcelencia, has de conocerte. Tus valores esenciales se hande examinar. Has de entender cómo te ven los demás.Sospecho que mi retorno a la excelencia debe estar unido aun tema de “raíces”(ver la historia a continuación).

¡No olvides por qué estás aquí!

Recientemente, conocí a una joven abogada formada enHarvard, que trabajaba en un gran bufete. Constataba cómosu quehacer diario era un torbellino de actividades triviales.Esto, en parte, es una fase normal del periodo de aprendizajepero no es menos cierto que, le hacía perder la perspectivasobre por qué decidió emprender el camino de la abogacía.

He observado a otros profesionales decir lo mismo. El exsecretario de estado, George Schultz, comentaba como sellega al servicio público henchido de grandes ideales pero:“te veías tan inmerso en el juego del poder que olvidabas tusloables aspiraciones”. ¡Cuántas veces no me he encontradoyo mismo pensando sobre esto en esos ratos muertos, deespera, en los aeropuertos. Son muchos los altos ejecutivosque se ven involucrados en la espiral de las ventas e ingre-sos y olvidan que su destino es formar parte de objetivos deservicio que merezcan la pena. Frente a estas situacionestengo un ritual que me reconduce hacia el “buen camino”:me tomo un tiempo para releer “In search of Excellence”(Buscando la excelencia) o mi disertación en Stanford;entonces soy consciente de cuanto me he desviado de misobjetivos. Esta reflexión me ayuda a centrarme.

Sugerí, a la abogada, que se inventase una especie de ritual;lo mismo le sugiero al lector. Pregúntese el por qué de laprofesión-o el puesto de trabajo- que eligió. ¿Estoy hacien-do lo posible para seguir los principios que me llevaron atomar esa decisión? ¿Ha terminado mi tiempo aquí? Es elritual, más que la forma, lo importante.

Mi sugerencia: hágalo con frecuencia. Como mínimo cada90 días, aunque lo óptimo es preguntárselo a diario.

Tómate muy en serio esos pequeñosdetalles que importan a tus clientes.

¿Haces lo imposible para ayudar/satisfacer a tus clientes?¿Abres la oficina antes de la hora? ¿Son tus sobres deltamaño adecuado?Las 25 mejores posiciones en la lista de “Campeones en elservicio” de la revista BusinessWeek se toman muy en serioesos pequeños detalles. ¿Lo haces tú, o tu equipo? ¿Cómo losabes? ¿Qué haces al respecto? Los grandes objetivos (ycreo en ellos) son absurdos, si no van acompañados de esospequeños detalles, ejecutados a la perfección. Algunas cla-ves sobre estos pequeños detalles: Buenas prácticas decontratación que enfaticen factores “soft”, formación ampliay amena, diversión, celebraciones, uso rutinario de la excla-mación ¡bien hecho!, jefes que estén con todos y disponiblespara todos…..

Supón que trabajo en ventas, en una unidad de 201 perso-nas (exclusivamente vendedores)

Clave nº 1: Mis clientes internos son, a largo plazo, másimportantes que mis clientes externos.

Objetivo: Quiero que mis 200 compañeros-en todas las áreas-trabajen para mí, comenzando por el Consejero delegado.

El secreto de la Clave nº 1: Invertir tiempo. Hay que dejar delado la idea de crear compartimentos. El objetivo: conseguirque todos mis compañeros reciban la satisfacción y lasrecompensas derivadas de la relación con mi-ahora su-

¿Por qué estás aquí?

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Tom Peters

Tom

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Practica tuexperiencia

ritual

cliente. Serán ellos quienes intentarán superar misesfuerzos para epatarlo.

¿Estás invirtiendo como un loco en tus clientes inter-nos? ¿Trabajan-y les gusta-tus compañeros para ti?¿Has evaluado el nivel de satisfacción de tus clientesinternos?

Cuál es el grado de control.

Todo gira alrededor de la centralización y descentraliza-ción. El presidente Thomas Jefferson hablada de:“Nosotros, el pueblo”; el presidente Hamilton decía:“Centraliza. Ten un ejecutivo fuerte.” ¿Cuánta libertad dasa tus empleados? ¿Están muy controlados? Todos aquellosque llegan a formar parte de los libros de historia son, pordefinición, altamente desobedientes. No “compran” y mirancon desdén a sus “mejores”. Decimos a nuestros hijos: esta-ros quietos, seguir las reglas, comportaros….La responsabi-lidad del jefe es el arte, nunca la ciencia, de gestionar elequilibrio y la tensión entre centralización y descentraliza-ción. Lo vemos claramente en la imposición de los estánda-res para “best practices” (mejores prácticas). Adoro las“best practices” cuando son una fuente de aprendizaje; perolas detesto cuando sólo son una fuente de imitación.Sólo si gestionas a la organización con intensidadpodrás evitar la tendencia axiomática hacia lacentralización. ¿Cómo se puede luchar con-tra la centralización que lleva hacia elcolapso corporativo? ¿Cómo evitamosla transformación de procesos razo-nables en cánceres burocráticos?¿Has analizado este problema?

Creo en esto:

Lo llamamos”ir a por todas”.Lo llamamos capitalismo.Lo llamamos democracia.LA DESCANTRALIZACIÓNIMPERA. La destrucción

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reina. Es el tiempo de de-construir. “Cambia las reglasantes que otro lo haga por ti”. Organiza para avanzar haciael rendimiento y la satisfacción de los consumidores.Desorganiza para renovar e innovar. Declama: Perseguimosla preservación, pero al antiguo orden está condenado.Valoramos el rendimiento, pero el rendimiento es el refugiode los pobres en imaginación. Practicamos el cambio peroel cambio no es suficiente.

Imagina un mundo donde la idea de empresas perpetuas esconsiderada como una falacia. Un mundo donde la urgenciapor fusionarse está soterrada bajo la motivación hacia laautodestrucción (y la reinvención). Un mundo donde el tími-do objetivo de la mejora (y la tendencia a enredar) da paso alcompromiso para la destrucción.

“Debemos destruir el tímido despacho esclavizador que lle-vamos dentro, donde la vida es celebrada (o desapreciada)”como dice Scott Adams en DILBERT. Debemos destruir lasbarreras que nos constriñen a aceptar sólo esas pequeñas

ventajas dentro las amplias posibilidades ofertas por lasnuevas tecnologías”.

El mito de la perpetuidad

Uno de los primeros conceptos que aprendemos en contabi-lidad es la idea artificial sobre la tendencia a la perpetuidadde las empresas. Esta noción me parece de una arroganciainsufrible.

Aquello que es cierto, para las carreras individuales, lo estambién para las compañías. Nos dicen Warren Bennis yPatricia Ward Biederman que: “Un impacto tremendo aveces sobreviene en un breve lapso de tiempo”. Una causti-ca e incisiva observación: Los grandes grupos no duranmucho. El modelo de grandeza se resume de la siguientemanera: Ten un gran impacto y después sal rápidamente.Los líderes que se transforman, tienden a desgastar a susseguidores.

América se re-imagina

No es el momento de construir castillos y fosos defensivos.En América todo gira alrededor de la destrucción. En tornoa la incapacidad de estar parados, de la reinvención, y de lare-imaginación. Es por ello que, hace 400 años, salimos decasa (Inglaterra) para, doscientos años después, volver asalir de casa (nueva Inglaterra) y dirigirnos hacia el salvajeOeste. Muchos de nosotros sentimos el deseo de destruirnuestras pasadas identidades y convertirnos de nuevo enexploradores. De romper las cadenas de la esclavitud deldespacho. De coger el timón de nuestras vidas y reinventar-nos. No será fácil, como no lo fue para esas familias que semetieron en las carretas y se fueron hacia el oeste atrave-sando las virtualmente impenetrables cadenas montañosasde las rocosas.

Las montañas rocosas

Aunque no hubiese siempre oro al otro lado del arco iris, sique existiría la posibilidad de reinventarnos. Un nuevocomienzo. Un nuevo “yo”. Yo mismo seguí esa ruta el 1966,cuando deje mi costa este natal para formar parte de lamarina americana, a unos 100 kilómetros de Los Ángeles.Residí en California 36 años. Cuando finalmente volví a lacosta Atlántica, no tuve grandes problemas en dejar atrás elsmog o la amplitud de California; pero tuve problemas paraolvidar la IDEA de california: la idea de mi nuevo comienzo yconstrucción, a medida que anduve el camino.

Un comentario colorista

Tengo una formación de ingeniero y pienso en términos lógi-cos: Las cosas son blancas o negras. Pero, como he apren-dido en el mundo real, no existe ningún alivio para la tensiónque se sufre entre la conservación y el cambio; entre elorden y libertad. ¿Significa eso que estamos condenados avivir en un mundo gris? En absoluto. La alternativa al blan-co y negro no es el gris, ¡es el tecnicolor!

Deja que miles de gamas de colores florezcan �

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�EXPLOTA TU INNOVACIÓN James P. Andrew y Harold L. Sirkin LID Editorial Empresarial

Explota tu innovación es una obra que pretende hacer frente a algunas de las preguntas que losempresarios se plantean en su día a día. Cómo sacar el máximo partido a la inversión en innovacióny cómo responder a la presión de la competencia son cuestiones difíciles de responder en unmundo donde todo está inventado. Andrew y Sirkin, autores de la obra, consideran que la clave deléxito está en «dotar a los recursos con nuevas capacidades para generar riqueza» atribuyéndolesuna ventaja diferencial respecto a la competencia. «Si una compañía genera dinero por medio dela innovación, es capaz de crear nuevas ideas, además de productos, servicios y procesos, y puedeexperimentar un crecimiento por sí misma».

Para llegar hasta ese punto, los autores consideran que es imprescindible plantear las ideas deforma que puedan ser recopiladas, seleccionadas, procesadas y, luego, comercializadas y puestasen práctica de tal forma que se recupere el capital invertido.

Andrew y Sirkin exponen las pautas y las tácticas para maximizar la recuperación del dinero inver-tido en innovación ejemplificándolas a través de estrategias puestas en marcha por empresas decarácter internacional como Apple, Sony o Microsoft.

VENDEDOR MALO, VENDEDOR BUENO Pablo Puszczalo LID Editorial Empresarial

Vendedor malo, vendedor bueno es una obra que persigue enseñar a realizar un buen proceso deventa en un entorno donde las técnicas tradicionales para colocar productos y servicios se hanquedado obsoletas y donde hasta uno mismo está en venta. «Las marcas venden. Las personastenemos que hacer nuestra marca personal. Para vender. Para expresar nuestra identidad y difer-enciación en el mercado. Si eres respetado y sabes conectar emocionalmente con los demás secrea por arte de magia la marca personal». Por ello, es necesario cultivarse como persona,mostrar una actitud amable, cuidar la imagen… todo para conquistar oportunidades.

Pablo Puszczalo considera que ser un vendedor bueno no sólo consiste en vender mucho, sino quees una actitud. Entender a las personas con las que se habla, conocer sus puntos de vista, susmotivaciones y sus preocupaciones son elementos que un buen vendedor no puede pasar por alto.Vendedor malo, vendedor bueno recoge las situaciones en las que se puede encontrar el vendedory ofrece las pautas para actuar con profesionalidad en cada una de ellas. Con esto, el autordemuestra que el proceso de venta requiere unas técnicas y unas habilidades adecuadas para lle-gar al entendimiento con el cliente.

ESTRATEGIAS PARA UN GOBIERNO EFICAZ Francisco Cabrillo, Sean Fitzpatrick y Julio Gómez-Pomar LID Editorial Empresarial

La creciente preocupación de muchos países por la escasez del talento en el sector públi-co motivó la publicación de Estrategias para un gobierno eficaz, una obra que presentalas mejores prácticas para incentivar la gestión eficiente en la esfera pública. SegúnFrancisco Cabrillo, coautor junto a Sean Fitzpatrick y Julio Gómez-Pomar: «El título esambicioso y hace referencia a la oleada de cambios que conducen a la ruptura del para-digma convencional por avanzar hacia una Administración Pública más eficaz».

La adopción de certificaciones de calidad, a través de las normas ISO, la aplicación de sis-temas de retribución por objetivos, el fomento del uso de las tecnologías de la informa-ción o el aumento de la transparencia financiera en sus gestiones son algunas de lasprácticas recogidas en la obra como aquellas que mayores ventajas están aportando a latransformación eficiente de la Administración Pública.


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Cómo compiten los países Richard H. K. Vietor DEUSTO

ELa negociación es al mismo tiempo un arte y una técnica que todos necesitamos dominar tanto ennuestra actividad profesional como en la personal. Pasamos gran parte de nuestras vidas nego-

ciando, pedimos un crédito al banco, vendemos el coche o hablamos con nuestra pareja sobre dóndepasar las vacaciones, y sin embargo no siempre lo resolvemos de acuerdo con nuestros propiosintereses.

Negociar con arte nos proporciona las claves imprescindibles para aprender a negociar y hacerlo deuna forma natural. Con propuestas sencillas y explicadas con ejemplos brillantes, Albert Font hace deeste libro, una pequeña joya que nos puede ser de gran utilidad en multitud de circunstancias.

"La vida es pacto. Negociamos aún sin percibirnos de ello. Aprender a negociar es también una man-era de formarse, y Albert Font es un buen profesor."

Miquel Roca Junyent, Abogado. Socio-Presidente de Roca Junyent Abogados.

¿Cómo es posible que la mitad de la población mundial sobreviva con menos de 2$ al día? ¿Porqué las decisiones de la Reserva Federal estadounidense afectan a nuestra hipoteca?¿Cómo hace

nuestro tendero para tener aguacates, mangos y todo tipo de fruta exótica cada día? Aunque pare-cen no tener un denominador común, estas cuestiones se unen bajo uno de los sistemas másdesconocidos y complejos que, por fin, empieza a mostrarse con toda su fuerza, la economía.

Charles Wheelan, en La economía al desnudo , nos sumerge de forma ágil, deliciosa y sensata,en un sistema que, sin darnos cuenta, gobierna nuestras vidas. Indispensable para entender elfuncionamiento de nuestro mundo actual, sus revelaciones aparecerán allá donde vayamos y encualquier acción que realicemos

“¡Por fin un economista que habla mi idioma! No sólo he conseguido entender todos esos acrón-imos que hacía ver que entendía, sino que ahora puedo ver también el impacto de las institu-ciones y conceptos en mi vida diaria. Bravo Charles Wheelan ”.

Deborah Copaken Kogan, escritora, fotógrafa y colaboradora del New York Times.

“Este es el libro para todo aquel que quiera entender la economía con poco dolor y mucho placer.”

Gary Becker, Premio Nobel en Economía

La economía al desnudo Charles Wheelan Gestión2000

El fenómeno de la globalización obliga a los países a competir entre ellos para aumentar y manten-er su crecimiento económico. No obstante los Estados no sólo deben actuar para no quedarse

rezagados en el contexto internacional, sino que deben implantar políticas que favorezcan el crec-imiento de la empresa privada garantizando la estabilidad política necesaria para crecer y expandirseen el mercado local.

Cómo compiten los países es un libro provocativo, pues pone el dedo en la llaga de lo que son y debenser las políticas gubernamentales de países como China, India, Japón o Sudáfrica. Es sin duda, el mejorestudio hecho en los últimos tiempos para poder descifrar cuáles serán los países que dentro de unosaños regirán el orden económico mundial.

“La globalización ha situado a los países, no sólo a las compañías, en el centro de atención. Contraria ala idea de que la globalización minimiza la importancia de los países y resta poder a los gobiernos, eneste libro Vietor da una fascinante y fresca perspectiva del impacto que sufren las políticas nacionalesen el desempeño corporativo.”

Jordi Canals, director del IESE, Universidad de Navarra, España.

Negociar con arte Alfred Font Alienta

Executive Excellence n48 Marzo

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