EXPORTACION DE ALCACHOFA PERUANA

Instituto de Desarrollo y Comercio Exterior Alcachofa en Conserva

INSTITUTO DE DESARROLLO Y COMERCIO EXTERIOR

PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN AGROEXPORTACIÓN

TRABAJO FINAL

ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD DE ALCACHOFA EN CONSERVA PARA EXPORTACION AL MERCADO DE

ESTADOS UNIDOS DE NORTEAMERICA

DIRECTOR: Sr. ARBUÉS PEREZ ESPINOZA.

ALUMNOS: BONILLA RAMIREZ DANIEL

LAVALLE ALVARADO JOEL

TANDAZO MORALES ERNESTO

Lima, 5 de noviembre del 2007

1


INDICE

PaginasRESUMEN 1 INTRODUCCIÓN 21. ANTECEDENTES Y PROMOCIÓN DEL PROYECTO 3

1.1. Origen y Promoción del Proyecto 3 Denominación y ubicación del proyecto 3

1.1.1. Antecedentes 31.1.2. Justificación 31.1.3. Definición de la situación 41.1.4. Objetivos 5

1.1.4.1. Generales 51.1.4.2. Específicos 5

2. ESTUDIO DEL MERCADO 52.1. Aspectos generales del producto 6

2.1.1. Descripción 62.1.2. Requerimientos de calidad 62.1.3. Alcachofa (Cynara Scolymus) 7

2.1.3.1. Características Nutricionales 72.1.3.2. Características Morfológicas 72.1.3.3. Requerimientos Edafoclimáticos 92.1.3.4. Variedades 9

2.2. Análisis de la demanda 102.2.1. Identificación del Mercado Objetivo 102.2.2. Componentes de la demanda 11

2.2.2.1. Gustos y Preferencias 112.2.2.2. Importaciones de EE.UU. 12

2.3. Análisis de la oferta nacional exportable 172.3.1. Análisis de la oferta peruana con destino a EE.UU. 20

2.3.1.1. Volumen ofertado 20 2.3.1.2. Competidores Internacionales 222.3.1.3. Precios FOB 242.3.1.4. Competidores nacionales 252.3.1.5. M. P. principal: alcachofa sin espina 27

2.3.2. Proyecciones de la oferta nacional exportable de Alcachofa en conserva con destino a Estados Unidos 32

2.4. Demanda para el proyecto 32 2.5. Análisis estratégico 34

2.5.1. Estrategia competitiva de Porter 342.5.1.1. Análisis de las fuerzas competitivas 34

2.5.2. Análisis de la Cadena de valor 372.5.2.1. Actividades primarias 372.5.2.2. Actividades secundarias 39

2.5.3. Análisis FODA 392.5.4. Matriz AOFD 402.5.5. Estrategia 42

3. TAMAÑO Y LOCALIZACIÓN 43

2


Paginas3.1. Alternativas del tamaño 43

3.1.1. Relación Tamaño – Mercado 433.1.2. Relación Tamaño – Tecnología 443.1.3. Relación Tamaño – Inversión – Recursos Financieros 443.1.4. Selección del tamaño óptimo 44

3.2. Alternativas de Localización. 453.2.1. Análisis de Macrolocalización 46

3.2.1.1. Análisis de factores46

3.2.1.2. Resultados49

3.2.2. Análisis de microlocalización 503.2.2.1. Análisis de factores

503.2.2.2. Resultados.

523.2.3. Selección de la localización óptima 53

4. INGIENERÍA DEL PROYECTO 534.1. Ensayos preliminares. 534.2. Características técnicas de las conservas de alcachofas. 54

4.2.1. Factores de Calidad 554.3. Selección y descripción del proceso productivo 55

4.3.1. Post-cosecha 584.3.2. Transporte y Recepción 594.3.3. Selección y Clasificación 59

4.3.3.1. Criterios de calidad de materia prima60

4.3.4. Blanqueado 604.3.5. Acondicionamiento 614.3.6. Envasado y Llenado 614.3.7. Exhausting y Sellado 624.3.8. Tratamiento Térmico 624.3.9. Etiquetado / Embalado 634.3.10. Almacenaje 63

4.4. Tecnologías existentes 634.5. Selección y Especificación de maquinaria y equipos 64

4.5.1. Descripción de maquinaria principal 644.5.2. Descripción de equipos auxiliares 66

4.6. Requerimiento de mano de obra 684.7. Requerimiento de materia prima 68

5. DISEÑO DE PLANTA. 745.1. Distribución en planta 74

5.1.1. Distribución de la Sala de Procesamiento 775.1.2. Determinación de Áreas 80

5.2. Control de Calidad 855.2.1. Necesidad de Equipos 855.2.2. Actividades de control de Calidad 85

5.3. Terreno 865.4. Obras Civiles 86

3


5.5. Instalaciones de Energía, agua, desagüe y combustible 885.5.1. Sistema de abastecimiento de agua 885.5.2. Sistema de desagüe 895.5.3. Instalaciones Eléctricas 895.5.4. Combustibles 96

Paginas

5.6. Proyectos Complementarios 965.7. Plan de Implementación 97

5.7.1. Previsión de problemas y posibles Soluciones 975.7.2. Puesta en Marcha y Capacidad Normal 98

6. ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN 986.1. Descripción de la empresa. 986.2. Estructura Organizacional 996.3. Descripción de puestos 1006.4. Requerimiento de personal 1026.5. Políticas de la empresa 102

6.5.1. Política de Ventas 1026.5.2. Política de Calidad 1036.5.3. Política de Compras 1036.5.4. Políticas de Inventarios 1046.5.5. Políticas de Personal 1056.5.6. Política Ambiental 1056.5.7. Restitución de derechos arancelarios (Drawback) 106

7. INVERSIÓNES. 1077.1. Composición de la inversión inicial 107

7.1.1. Inversiones fijas 1077.1.1.1. Inversión en activos tangibles 1077.1.1.2. Inversión en activos intangibles 109

7.1.2. Capital de trabajo 1107.1.3. Inversiones durante la operación 1117.1.4. Cronograma de inversiones 1117.1.5. Inversión total 1117.1.6. Depreciación y amortización 1127.1.7. Valor de desecho 113

8. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO 1148.1. Fuentes de financiamiento para la inversión inicial 114

8.1.1. Fuentes de Financiamiento 1148.1.1.1. Fuentes internas 1148.1.1.2. Fuentes externas 115

8.1.2. Financiamiento de la inversión inicial. 1158.1.2.1. Estructura del financiamiento 1158.1.2.2. Condiciones del financiamiento 1158.1.2.3. Modalidad de pago 115

8.2. Costo del capital promedio ponderado 1169. PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS. 117

9.1. Programa de ventas durante el horizonte del planeamiento del proyecto 117

9.2. Presupuesto de ingresos por venta anual de conservas 1179.3. Presupuesto de ingresos por venta anual de Subproducto 118

4


9.4. Presupuesto por otro tipo de ingresos 1189.5. Presupuesto de costos 119

9.5.1. Costos de producción 1199.5.1.1. Costo de materia prima directa 119

Paginas9.5.1.2. Costo de mano de obra directa 1199.5.1.3. Costos indirectos de fabricación 119

9.5.2. Gastos de administración 1229.5.3. Gastos de comercialización 1229.5.4. Gastos financieros 1229.5.5. Resumen total de costos 1239.5.6. Estructura de costos (Fijos y Variables) 1239.5.7. Punto de Equilibrio Económico 125

10. ESTADOS ECONOMICOS – FINANCIEROS 12710.1. Estado de Ganancias y Pérdidas 12710.2. Flujo de Caja 127

10.2.1. Flujo de caja económico 12810.2.2. flujo de caja financiero 129

11. EVALUACIÓN DEL PROYECTO 13011.1. Determinación de indicadores de rentabilidad 130

11.1.1. Valor Actual Neto 13011.1.2. Tasa Interna de Retorno 13111.1.3. Relación Beneficio – Costo 13111.1.4. Periodo de Recuperación del Capital 132

11.2. Análisis de Sensibilidad 13211.3. Análisis de Incertidumbre y Probabilidad 133

12. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 13412.1. Conclusiones 13412.2. Recomendaciones 135

13. BIBLIOGRAFÍA 13614. ANEXOS 138

5


SIGLAS

ADEX Asociación de Exportadores del PerúATPDEA Andean Trade Promotion and Drug Eradication Act (Ley de Promoción

Comercial Andina y Erradicación de las Drogas)BCRP Banco Central de Reserva del PerúCOFIDE Corporación Financiera de DesarrolloCSC Base de Datos de Comercio Exterior Español DGIA Dirección General de Información AgrariaENAPU Empresa Nacional de Puertos del PerúFAS Foreign Agricultural Service (Servicios de Información Agraria)ICEX Instituto Español de Comercio ExteriorINEI Instituto Nacional de Estadística e InformáticaIPEH Instituto Peruano del Espárrago y HortalizasMINAG Ministerio de Agricultura del PerúNRA National Restaurant Association (Asociación Nacional de Restaurantes

Norteamericana)PEA Población Económicamente ActivaSIGA Servicio de Información para la Gestión AgrariaSUNAT Superintendencia Nacional de Administración TributariaTLC Tratado de Libre ComercioUSDA United States Department of Agriculture (Departamento de Agricultura

de los Estados Unidos)

6


RESUMEN

El presente proyecto propone el análisis a nivel de prefactibilidad de la industrialización de la conserva de corazones de alcachofa (Cynara scolymus), el cual es elaborado a partir de cabezuelas de variedades sin espinas, envasadas en salmuera y pasteurizadas en envases de lata herméticamente cerrados.

Las principales razones que determinan el gran potencial de la alcachofa en conserva son: la tendencia mundial por el consumo de productos saludables, el crecimiento constante de volúmenes importados y precios en el mercado exterior, las propiedades medicinales y depurativas de la alcachofa y el descenso de la participación de España en el mercado norteamericano.

Estados Unidos concentra el 32% de las exportaciones peruanas en el sector agro, asimismo de los 10 países que importan el 95% de la oferta mundial de alcachofa dicho país es el principal al capturar el 50%. Por lo mencionado, y la posible ratificación del TLC, se selecciona a Estados Unidos como mercado meta.

Los principales países de destino de las exportaciones peruanas de alcachofa en conserva son USA., España y Francia, los cuales representan en promedio el 85% del volumen total de las exportaciones peruanas.

En el mercado nacional, las empresas líderes son Camposol, Sociedad Agrícola Virú y Damper Trujillo. A nivel internacional los principales competidores del Perú son España, Chile e Italia. Cabe resaltar que España ha perdido participación en el mercado norteamericano desde el año 2000 debido, a un alto costo de mano de obra, condiciones climáticas desfavorables, y a la diversificación de proveedores por la que ha optado USA.

El proyecto plantea una estrategia nacional ofensiva atacando los puntos débiles de las empresas con poca participación de mercado. Asimismo formula una estrategia internacional de diferenciación menor costo a fin de ocupar la participación perdida por España.

De acuerdo a un estudio de macro y microlocalización, el proyecto presenta una planta ubicada en La Libertad, provincia de Virú y distrito de Virú, con una capacidad de planta de 23,621 Kg. netos de alcachofa en salmuera por día.

Para el procesamiento del producto se tienen las siguientes etapas: recepción y pesado, selección y clasificación, blanqueado, acondicionamiento, envasado y llenado, exhausting y sellado, tratamiento térmico, etiquetado, embalado y almacenaje. Estas se disponen en una distribución en línea o cadena en forma de “L” en la sala de proceso.

La empresa se constituye como una Sociedad de Responsabilidad Limitada con una estructura organizacional piramidal.

De acuerdo a los indicadores de rentabilidad, como son el VANF (4’355,777), la diferencia entre el TIRF (186.19%) y el Costo del Capital Promedio Ponderado (10.78%), la relación B/C (15.81) y el período de recuperación del capital del inversionista (1 año 6 meses) se puede concluir que el proyecto es rentable y que el inversionista puede recuperar su inversión y obtener rentabilidad sobre ésta

7


INTRODUCCIÓN

Con la apertura de nuevos mercados internacionales y la definición estratégica adoptada por Perú en el Plan Estratégico Nacional Exportador (PENX) como país exportador, sumado al crecimiento sostenido de la economía peruana en los últimos cuatro años y las perspectivas de crecimiento para años venideros, se presenta un buen momento para aprovechar nuevas oportunidades asociadas a la innovación y diversificación en la elaboración de productos agrícolas y agroindustriales, con demanda creciente a nivel internacional.En los últimos años el Perú ha puesto especial énfasis en el incremento de las exportaciones no tradicionales y en el desarrollo de nuevas líneas de exportación, especialmente en el sector agropecuario. La exportación de la alcachofa (Cynara Scolymus) procesada ha presentado un crecimiento importante desde el año 2001, siendo el principal destino de éstas el mercado Estadounidense, país con el cual el Perú ha firmado recientemente un tratado de Libre Comercio. Esta tendencia exportadora de la alcachofa en conserva según entidades como ADEX y PROINVERSIÓN continuará en los próximos años.Los hechos descritos anteriormente han motivado la realización del “ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD DE LA INDUSTRIALIZACIÓN DE LA ALCACHOFA (CYNARA SCOLYMUS) EN CONSERVA PARA SU EXPORTACIÓN AL MERCADO NORTEAMERICANO”.

El presente estudio sostiene que dadas las condiciones macroeconómicas de Perú, los gustos y preferencias del consumidor americano y la evolución de las importaciones del alcachofa en conserva de EEUU, implementar una planta procesadora de alcachofa en conserva cuyo producto final será exportado al mercado norteamericano presentará rentabilidad para el inversionista.Para realizar el estudio se han realizado diversas acciones que contribuyeron en la recopilación de información estadística, como entrevistas a expertos, revisión de páginas web y bibliografía especializada, visita a Trujillo e Ica a fin de conocer in situ el proceso productivo de la alcachofa en conserva, entre otros.

El presente proyecto se encuentra dividido en 11 capítulos, como se detalla a continuación: En el Capítulo 1 se describen los antecedentes y promoción del proyecto así como la justificación y objetivos del mismo; en el Capítulo 2 se tratan los aspectos pertinentes al Estudio de Mercado, es decir se describe el mercado objetivo, demanda, oferta, precios y demanda estimada para el proyecto. En el Capítulo 3 se analiza y define el tamaño y localización óptima de la planta procesadora. En el Capítulo 4 se estudia la Ingeniería del Proyecto analizando el proceso productivo y describiendo los equipos, se proyecta el programa de producción y se determinan los requerimientos de materia prima, insumos, personal y servicios. El Capítulo 5 está dedicado al diseño de la planta, usando el método SLP de Richard Muther. En el Capítulo 6 se define el tipo de organización de la empresa, su estructura, descripción de puestos y las políticas de la empresa. En el Capítulo 7 se hace el detalle de las inversiones necesarias para llevar a cabo el proyecto y en el Capítulo 8 se evalúan y escogen las mejores fuentes de financiamiento. Los Capítulos 9 y 10 están destinados a los presupuestos de ingresos y gastos y al análisis de los Estados Económicos y Financieros respectivamente, para concluir el estudio en el Capítulo 11 con la evaluación del Proyecto.


1. ANTECEDENTES Y PROMOCIÓN DEL PROYECTO

1.1. ORIGEN Y PROMOCIÓN DEL PROYECTO

1.1.1. DENOMINACIÓN Y UBICACIÓN DEL PROYECTO

Denominación: Estudio de prefactibilidad de la industrialización de la alcachofa (Cynara Scolymus) en conserva para su exportación al mercado norteamericano.

Ubicación: departamento de La Libertad, provincia de Virú y distrito Virú.

1.1.2. ANTECEDENTES

El Perú incrementó en 193.42% el volumen exportado de alcachofas en el 2003 y 159.82% en el 2004 (Sunat-Aduanas). El incremento de la demanda de alcachofas en el mercado internacional ha permitido que esta hortaliza sea considerada como uno de los futuros productos estrella de las exportaciones peruanas (PERU EXPORTA, 2004). Asimismo, la producción nacional de alcachofa se incrementó en 134.4% en el 2003 y 112% en el 2004 (MINAG, 2005).

En el mercado estadounidense de alcachofas en conserva, el Perú es un ofertante relativamente nuevo. Recién ingresa en el 2001 con volúmenes significativos a dicho mercado y ha presentado un crecimiento importante, pasando del quinto al segundo lugar en cuatro años. La participación pasó de 0.96% (2002) a 22.72% (2005), superado únicamente por España (FAS-USDA).

La alcachofa peruana ha ingresado recientemente a mercados como Turquía, Brasil e Italia, llamando la atención este último, por su condición de mayor productor y consumidor de alcachofas en el mundo; lo que corrobora el reconocimiento de la calidad de la alcachofa peruana en el exterior.

1.1.3. JUSTIFICACIÓN

El Perú posee una amplia gama de hortalizas entre la que se encuentra la alcachofa (Cynara scolymus). La rápida aceptación de la alcachofa peruana en los mercados más exigentes y su creciente demanda externa ha motivado que el número de exportadores peruanos aumente de manera paulatina.

La alcachofa es una hortaliza rica en vitaminas y minerales, con propiedades depurativas y medicinales. Aporta fibra al organismo el cual favorece al tránsito intestinal y contribuye a la eliminación de líquidos del cuerpo, por lo que su consumo podría ser beneficioso en caso de obesidad. Estudios recientes han demostrado que la presencia de inulina, oligosacárido no digerible, puede contribuir a la reducción del riesgo de enfermedades degenerativas como cardiovasculares, diabetes tipo II, obesidad, osteoporosis y cáncer (PERU EXPORTA, 2004). Debido a su bajo contenido calórico y alta proporción de fibra, la alcachofa puede ser considerada una hortaliza light. Si a esto se agrega su exquisito sabor y alto precio, entra por derecho propio en la categoría de “hortalizas gourmet” o “de banquete”.

9


Una de las características sobresalientes del consumidor de frutas y hortalizas de Estados Unidos es su preocupación por la salud, la calidad, la seguridad, la comodidad (productos que requieran poco o ningún tiempo en su preparación), la disponibilidad, la novedad y los precios. El mercado de alcachofas importadas en Estados Unidos se concentra básicamente en el campo de conservas, agrupando en promedio el 98.46% del total en el año 2005. (USDA – FAS)

El nivel de consumo de alcachofas en conserva en el mercado norteamericano hace que este país sea uno de los mayores importadores. El producto ingresa actualmente a dicho mercado con arancel cero y cabe resaltar que con la posible ratificación del Tratado de Libre Comercio, ésta preferencia se podrá mantener en el tiempo. Mercados como los de España, Francia y Alemania representan también oportunidades comerciales, puesto que son grandes importadores de alcachofa en conserva y el Perú se beneficia con el Sistema Generalizado de Preferencias Andinas (SGP) el cual lo exonera del pago del arancel. Sin embargo en Europa, existen riesgos que deben considerarse, entre ellos el ingreso de países agrícolas como Hungría y República Checa a la Unión Europea (UE) en mayo del 2004 y el incentivo de los gobiernos para que empresas europeas inviertan en tales países.

En la medida en que se adopte una estrategia híbrida de diferenciación con menor costo para ocupar la participación que España está perdiendo en el mercado norteamericano, sumado a los puntos anteriormente mencionados se puede considerar al presente proyecto como una oportunidad de negocio rentable. La base de la estrategia reside en el actual tratamiento arancelario, un mayor período de cosecha y una ventaja en costos.

1.1.4. DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN

Estados Unidos es el primer socio comercial del Perú. La balanza comercial ha presentado en los últimos años un superávit favorable al Perú (1,572 millones de dólares en el 2004) como consecuencia del sostenido incremento de las exportaciones, y por la disminución de las importaciones (BCRP, 2005).

El Perú se beneficia de preferencias arancelarias con los Estados Unidos gracias a la Ley de Promoción Comercial y Erradicación de la Droga (ATPDEA). El acceso preferencial a través del ATPA (1993) / ATPDEA (2001) fue fundamental para la penetración de productos peruanos al mercado norteamericano. Mientras que en 1993 sólo 31,6% del valor exportado explotaba el sistema de preferencias, en el 2003 esa cifra alcanzó el 56,6%. Entre esos mismos años, las exportaciones totales a dicho país se multiplicaron 3,4 veces. (Plan Estratégico Nacional Exportador, 2003)

El principal competidor del Perú es España, que hasta el año 2005 fue el máximo proveedor de alcachofa en conserva de EEUU. En el caso del presente proyecto, otros competidores importantes son Chile, Italia y México, cuyas temporadas de cosecha coinciden en parte con la peruana.

La alcachofa en conserva es un producto que el Perú exporta en mayores cantidades en el período de Septiembre a Diciembre. La época de cosecha en los Estados Unidos (Castroville, California) es tan sólo desde Marzo a Mayo, debido a ello el mercado norteamericano de conservas es abastecido por la importación la mayor parte del año, dándose los mayores volúmenes de importación desde Mayo hasta Agosto.

10


1.1.5. OBJETIVOS

1.1.5.1. GENERALES

Realizar el estudio a nivel de prefactibilidad con el fin de determinar la viabilidad técnico – económica – financiera de la industrialización de la alcachofa en conserva para su exportación al mercado norteamericano.

1.1.5.2. ESPECÍFICOS

Analizar la oferta y la demanda de la alcachofa en conserva en el mercado norteamericano.

Determinar el tamaño y localización óptima de la Planta de procesamiento. Describir el proceso productivo para la obtención de la alcachofa en conserva

(variedades sin espinas); seleccionar y distribuir adecuadamente los equipos y maquinarias requeridos en cada etapa, según el método SLP de Richard Muther.

Definir la estructura organizacional del proyecto. Determinar la inversión y financiamiento del proyecto. Determinar la rentabilidad del proyecto.

2. ESTUDIO DEL MERCADO

2.1. ASPECTOS GENERALES DEL PRODUCTO

2.1.1. DESCRIPCIÓN

Pese a que el mayor consumo de alcachofa en los Estados Unidos se orienta al estado fresco, la demanda por la hortaliza en conserva ha registrado gran dinamismo debido, entre otras razones, a que se puede preparar en distintas maneras para su consumo.

Las alcachofas pueden procesarse en diversas formas, la más común, por brindarle mayor tiempo de vida es la presentación en conserva, que se preparan al natural (en salmuera) y aliñadas o marinadas (en aceite de girasol o de oliva, vinagre y especies aromáticas). Otras formas de proceso son el puré, a base de fondos triturados y hojas con trozos de fondos, pero en ambos casos la demanda es menor. Los tallos florales o pedúnculos pelados también se podrían procesar en conserva sin embargo, actualmente con ellos se elaboran pastas, harinas y alimentos balanceados, que en cualquiera de los casos se trata de subproductos. Esta última opción podría permitir aprovechar los residuos en el procesamiento de la alcachofa en el presente proyecto.

El producto final del presente proyecto es una conserva de alcachofa elaborada a partir de cabezuelas frescas y sanas de variedades sin espinas de "Cynara Scolymus" (Imperial Star, A-106, Blanca de Tudela y/o Lorca), envasadas en salmuera y pasteurizadas en envases herméticamente cerrados (lata). Basándonos en la opinión del experto Fausto Robles, Asesor de Agro y Agroindustria de PROMPEX, las presentaciones a elaborar serían con pesos brutos de 15 onzas y 100 onzas, por ser las de mayor demanda.

11


2.1.2. REQUERIMIENTOS DE CALIDAD

El mercado internacional prefiere, para las conservas de alcachofas marinadas, frascos de vidrio porque permiten observar el real estado de los capítulos que ofrece, a diferencia de las conservas de alcachofas en salmuera que mayormente se exporta en envases de lata (Robles, 2005).

Las variedades sin espina son las preferidas por la agroindustria para la producción de alcachofas en conserva, ya sean en frasco de vidrio o lata. Se les utiliza por su sabor suave, textura sin fibra y color verde claro, no morados. El color de la alcachofa en la conserva, así como del líquido de gobierno que la contiene, debe ser claro y definido. Se espera un producto en perfecto estado, sin magulladuras, ni laceraciones, sin manchas o señales de pardeamiento o quemadura por frío, así como de cualquier otro defecto que pueda afectar su comestibilidad, el buen aspecto del producto final o su adecuada conservación.

En la preparación de las conservas podrán utilizarse los ingredientes autorizados en la NTP 209.451 del 2005, así como se deberá respetar los pesos escurridos mínimos establecidos en el mismo documento.

En el mercado europeo es común encontrar conservas de corazones bastante más grandes que los que se procesan aquí, los mismos que procederían de alcachofas de más de 180 gr. Esto revela que las exigencias de la industria nacional son mayores por lo que los productos nacionales estarían en una categoría superior de precios.

El mercado norteamericano exige ciertos requisitos como la inscripción en el Food and Drug Administration (FDA), en el cual las plantas productoras reciben el código Food Canning Establishment (FCE) con el que se reconoce al exportador como apto para comercializar con EEUU.

Para la exportación a EEUU de productos conservados como la alcachofa en salmuera a su vez se requiere:

- Certificado de origen, emitido por la Asociación de Exportadores (ADEX).- Certificado Sanitario o Certificado de Exportación para productos

industrializados o procesados emitidos por SENASA (Servicio Nacional de Seguridad Agraria)

- Inscripción de la empresa en el FDA

En relación al registro en el FDA, se detallan las siguientes observaciones,

- Las entidades extranjeras que requieran registro ante el FDA deben designar a un “Agente en los EE.UU.” El “Agente” puede ser cualquier persona o empresa que viva, o mantenga un lugar de negocios en los EE.UU. y que se encuentre físicamente presente en este país.

- El registro se puede realizar a través de Internet en la página www.fda.gov/furls , enviando el formato debidamente llenado por correo o vía fax, o enviando un CD con la información requerida por el FDA. Una vez enviada la información la empresa recibe la confirmación y el número de registro en forma instantánea.

12

http://www.fda.gov/furls


Después de efectuada esta inscripción se debe tener en consideración la notificación ante el FDA del arribo de la carga en EEUU. La notificación previa debe ser enviada y confirmada electrónicamente por el FDA no antes de 5 días del arribo de la mercadería, y 8 horas antes del arribo por mar o 4 horas antes del arribo por aire.

Aquellas empresas que no cuenten con este registro ni cumplan con todas las especificaciones y notificaciones previas serán rechazadas en el puerto de llegada.

2.1.3. ALCACHOFA (CYNARA SCOLYMUS)

2.1.3.1. CARACTERÍSTICAS NUTRICIONALES

García (MI HOGAR 15/01/2006), menciona que la alcachofa por su contenido de fibra, vitamina C y flavonoides antioxidantes previene la formación de tumores, cáncer del colon, senos y próstata, además de problemas cardiovasculares. Su consumo resulta muy útil en personas intoxicadas por alimentos o drogas al activar los mecanismos de limpieza del organismo. Señala además que la alcachofa contiene vitamina A, B1, y B2, y minerales como el hierro, fósforo, manganeso, magnesio, calcio, potasio, sodio y cobre. Su alta proporción de magnesio le confiere efectos antidepresivos y refuerza el sistema reproductivo. La alcachofa contiene un alcaloide llamado cinarina que es estimulante del hígado, reduce los cálculos biliares, promueve la formación de ácido úrico y junto a los esteroles, reducen la absorción del colesterol en el intestino. Por contener también el carbohidrato inulina, es conveniente para la dieta de los diabéticos.

CUADRO 01: COMPOSICIÓN QUIMICA DE LA ALCACHOFA ENTERA

Compuestos Contenido Compuestos ContenidoAgua 86,5 % Calcio 51 mgrCeniza 1,8 gr. Magnesio 10 mgrCalorías totales 40 Fósforo 69 mgrCalorías de grasa 0 Potasio 310 mgrCarbohidratos 9,9 gr. Hierro 1,1 mgrAzúcares 1,0 gr. Ac. ascórbico (Vit. C) 8,0 mgrProteínas 2,8 gr. Tiamina (Vit. B1) 0,07 mgrGrasas 0,2 gr. Riboflavina (Vit. B2) 0,04 mgrFibra 3,4 gr. Niacina 0,85 mgrColesterol 0 Retinol (Vit. A) 150 mgr

Valor nutritivo aproximado de una alcachofa con una porción comestible de 100 gr. Fuente: PROMPEX ( Robles, 2001).

2.1.3.2. CARACTERÍSTICAS MORFOLÓGICAS

Planta: bianual y trianual. Posee tallos erguidos, gruesos, acanalados longitudinalmente y ramificados, con más de un metro de altura.

Hojas: con una longitud de más de un metro en algunos casos; las hojas presentan un color verde grisáceo en las caras superiores y vellosas en el envés (algo blanquecino). Las hojas bajas maduras se doblan por su peso y se tienden sobre el suelo. La planta tiende a producir brotes estacionales que parten de la corona principal. Debido a su gran

13


superficie foliar la alcachofa es una planta con un elevado índice de transpiración y por consiguiente bastante sensible a la falta de agua.

La Inflorescencia: está constituida por un receptáculo carnoso insertado en el extremo del tallo, en el cual se encuentran las flores reunidas en cabezuelas terminales. Éstas en conjunto están recubiertas por brácteas también carnosas en su base. Las brácteas están agrupadas de forma tal que la inflorescencia antes de alcanzar su madurez tiene una forma oval más o menos regular en función de la variedad, cultivo y condiciones climáticas. Las brácteas pueden ser verdes totalmente o de colores violetas o moradas. Si estas cabezuelas no se recolectan en estado tierno, se abren dando lugar a numerosas flores violetas azuladas, provistas de gruesas escamas en la base, que luego se vuelven espinosas.

La raíz: es carnosa y turgente y su forma varía según el tipo de planta, desde fasciculada hasta pivotante, además tiene un sistema radicular extraordinariamente potente, que le permite adaptarse a una extensa gama de suelos. Se inserta en un rizoma muy desarrollado, en el que se acumulan las reservas alimenticias que produce la planta.

FIGURA 01: ALCACHOFA SIN ESPINA VARIEDAD IMPERIAL STAR

Elaboración Propia

14


2.1.3.3. REQUERIMIENTOS EDAFOCLIMÁTICOS

El factor que más influye en la producción de la alcachofa es el clima y dentro de él, la radiación solar necesaria para la fotosíntesis así como los rangos de temperatura. Es una hortaliza de invierno (temporada fría) y crece con máximo esplendor en temperaturas diurnas de 24°C y nocturnas de 13°C. El rango de temperaturas adecuado para una buena cosecha de alcachofas es de 7 a 29°C, libre de heladas. No obstante, la floración puede ser estimulada mediante la acción de ácido giberélico, como lo demuestran experiencias en el valle de Chancay-Huaral en el 2005.

Durante el periodo de cultivo se debe evitar que las plantas se expongan a temperaturas inferiores a -3,8º C, pues la cosecha corre peligro de arruinarse. A temperaturas cercanas al punto de congelación (0º C) la parte más externa de las hojas tiende a ampollarse, proporcionando primero un aspecto blanquecino y luego tornándose de color marrón parduzco. Las lesiones superficiales causadas por el frío son estéticamente indeseables pero no perjudican la calidad culinaria de la hortaliza.

Los climas cálidos y secos provocan que las hojas del capítulo (brácteas) tiendan a abrirse rápidamente destruyendo la ternura de la parte comestible y la consistencia del corazón. Las alcachofas entonces tienen un sabor amargo y son poco atractivas en apariencia.

Las plantas de alcachofa se desarrollan mejor en suelos profundos, arenosos, fértiles y bien drenados. Deben evitarse suelos ligeros con excesivo drenaje y poca conservación de la humedad. Puede adaptarse a suelos con pH ligeramente alcalino y es resistente a la salinidad. Los suelos deben ser llanos y estar libres de malas hierbas.

2.1.3.4. VARIEDADES

Las variedades de alcachofas más cultivadas se agrupan según su denominación geográfica, marcada por su lugar de origen: Blanca de Tudela, Madrileña, Violeta de Provenza, Camus de Bretaña, Romanesco, Espinoso Sardo, Californiana, etc. Estas variedades se diferencian principalmente por la forma (esférica u oval), tamaño y color del capítulo (verde o violeta), así tenemos que, de Gran Bretaña los frutos son grandes y las hojas jóvenes son de color entre verde y violeta, los frutos de Francia son de distintos tamaños, de Italia las hojas son de color verde más o menos intenso, con matices rojo violetas y tamaño variable, en el caso de España, la variedad más cultivada, casi la única destinada al mercado nacional, es la alcachofa Blanca de Tudela (Navarra), de forma redondeada, pequeño tamaño, con las hojas centrales muy compactas y de color verde.

Es necesario tener en cuenta que mientras para el consumo fresco de alcachofas, son mejores las variedades con capítulos de forma esférica; para conservas y congelado son preferibles las elipsoides o subesféricas, porque dan un rendimiento mayor al procesarlos como corazones enteros.

Las variedades subesféricas o ligeramente achatadas como la Imperial Star, A–106, A –107 ; y elipsoides como la Blanca de Tudela son las que dan los mejores rendimientos para corazones, porque las brácteas exteriores son más apretadas y protegen mejor la

15


terneza de las interiores. A su vez las variedades cónicas como la Criolla, se caracterizan por dar los fondos más grandes. De otro lado la forma más alargada permite lograr un corazón más largo y de mejor aspecto estético, dando un porcentaje de aprovechamiento algo mayor.

2.2. ANÁLISIS DE LA DEMANDA

2.2.1. IDENTIFICACIÓN DEL MERCADO OBJETIVO

Estados Unidos es la mayor economía del mundo con un Producto Bruto Interno igual a un tercio de la producción mundial (13.1 trillones de dólares en el 2005). En los últimos años ha presentado una tasa de crecimiento promedio anual del 4%. Entre las causas de este crecimiento se encuentran el aumento de la productividad de la economía y las innovaciones tecnológicas que, al coexistir con una inflación moderada, sentaron las bases para la aceleración de la actividad económica (Wikipedia.org, 2006).

Estados Unidos posee una alta tasa de actividad (66,1%) traducida en una PEA de 146 millones de personas. También se estima que el norteamericano promedio trabaja más horas diarias y durante más días al año que la media de los países de la Unión Europea. Todo ello hace que la renta percápita en los Estados Unidos (con 41,747 dólares en el 2005) sea una de las más altas entre los países desarrollados, aunque esta esté más concentrada y peor distribuida. Para el año 2006 se espera un PBI percápita de 43, 555 dólares. (Wikipedia.org, 2006) En el caso del agro, Estados Unidos constituye el primer mercado de destino al concentrar el 32% de las exportaciones peruanas. Ricardo Fromader, representante de Chemonics USA durante su participación en el Tercer Seminario Internacional de la Alcachofa “Nuevas Tendencias en la Producción y Comercialización” manifestó que la estructura del mercado de alcachofas mundial es la siguiente: 10 países importan el 95% de la oferta mundial y de éstos, Estados Unidos es el principal al capturar aproximadamente el 50% de la oferta.

En el mercado norteamericano no existen restricciones arancelarias para el ingreso de la alcachofa procedentes del Perú, en sus distintas presentaciones. Esto se debe a los beneficios otorgados en el 2001 con el ATPDEA (vigente hasta Diciembre del 2006), los que podrían ser reafirmados y perennizados a partir del 1 de Enero del 2007 con la ratificación de la firma del Tratado de Libre Comercio (TLC) suscrito en Diciembre del 2005. De esta manera, el Perú estaría manteniendo la ventaja competitiva ante otros países como España, país que debe pagar un arancel de 10.2% por las alcachofas en vinagre y 14.9% por las preservadas en salmuera. Cabe resaltar que antes que el Perú, Chile fue el primer país sudamericano en firmar un TLC con EEUU en Diciembre del 2004, por lo que desde esa fecha sus exportaciones de alcachofa, en sus distintas presentaciones, ingresan a este mercado libre de aranceles.

Las zonas de ingreso de las importaciones estadounidenses de alcachofas muestran una correlación directa con el origen de las mismas. Así, dado que la gran parte de importaciones provienen del continente europeo, la mayoría de éstas ingresan por la Costa Este de Estados Unidos, destacando el estado de New York, Maryland (vía Baltimore) y Carolina del Sur (vía Charleston). Sin embargo, es importante destacar el comercio a través de la Costa Oeste con una participación de 27%, principalmente vía

16


California (Los Angeles y San Franciso), Washington (Seattle) y Ohio. En el caso de la alcachofa en conserva de origen peruano, ésta ingresa principalmente por New York (25%), Long Beach (10.9%) Chicago (8.82%) y Los Angeles (7.96%).

Por las razones presentadas anteriormente, tanto comerciales como económicas, se opta por Estados Unidos como el mercado objetivo para el presente proyecto. Nueva York y California son las principales puertas de entrada en la importación de alcachofas a dicho país; y por la estrategia de diferenciación y menor costo que se va a emplear, dirigida principalmente contra España, se selecciona a Nueva York como el estado al cual se dirige este producto, debido a que éste representa la principal vía de ingreso para el país europeo.

2.2.2. COMPONENTES DE LA DEMANDA

2.2.2.1. GUSTOS Y PREFERENCIAS

La población estadounidense se caracteriza por su multiplicidad étnica. El 69% de la población norteamericana es raza blanca no hispana, el 13,1% es hispana, el 12,9% es negra, el 4% es asiática y el 1,1% son indígenas. El resultado de esta mezcla de razas y culturas es la gran variedad de hábitos gastronómicos y alimenticios que se presentan en este país (Censo Americano año 2000).

En cuanto a la estructura de edades, el 43,6% del total de la población norteamericana se encuentra en el segmento comprendido entre los 35 y los 65 años. Segmento en el cual la tendencia al envejecimiento y obesidad ha llevado a los consumidores a preocuparse más por aspectos de salud, tales como el control en el consumo de grasas, la reducción del colesterol y la prevención de riesgos de enfermedades. Estos factores, sumados a los resultados de investigaciones realizadas sobre las propiedades preventivas de ciertas frutas y hortalizas, dieron como resultado la incorporación dentro de la dieta diaria una proporción cada vez mayor de éstas, entre otros productos denominados “saludables”.

La combinación de mejor calidad al menor precio es un factor decisivo al momento de comprar frutas y hortalizas, siendo el sabor, el aspecto, la limpieza, el grado de madurez y el valor nutritivo, los elementos más apreciados por el consumidor.

En los últimos años han acontecido cambios en la estructura de los hogares norteamericanos, entre los más importante está la mayor participación de la mujer en el mercado laboral, con efectos en el mayor ingreso disponible en el hogar y en la necesidad de consumo de productos que requieran poco tiempo en su preparación. Debido a esta razón, la demanda de productos en conserva, precortados, congelados, elaborados para preparar en microondas, porciones personales, entre otros ha aumentado (Corporación Colombia Internacional, 2000).

Un punto importante a resaltar es que, de los 1,300 dólares que gasta mensualmente una unidad familiar (4 personas por unidad) en alimentos, el 17% se dedica a la compra de frutas y hortalizas, ubicándose por encima del gasto en productos básicos tales como cereales, productos de panadería y lácteos. Según datos del Departamento de Agricultura Americano (United States Department of Agriculture-USDA), el consumo

17


percápita de alcachofa procesada se ha mostrado estable en el tiempo, en aproximadamente 0.6 libras / año (0.272 Kg. / año).

Según el Grupo de Recursos Vegetarianos de EEUU las variables que afectan el consumo de verduras y hortalizas enlatadas son: la disponibilidad a lo largo del año, la tradición en el consumo y la comodidad en la preparación. En procesados de hortalizas, los productos de mayor consumo son las conservas o enlatados, seguidos por los deshidratados y los congelados.

En relación al consumo de frutas y hortalizas fuera del hogar, un aspecto importante que favorece al consumo de éstas es que los jefes de cocina en los restaurantes, hoteles y otros establecimientos de servicios de comidas, han decidido hacer mayor uso de hortalizas y frutas en sus comidas, siguiendo la tendencia en el consumo de productos saludables y el abaratamiento de costos (Corporación Colombia Internacional, 2000).

A manera de conclusión se puede citar a Santiago Fumagalli, presidente del Comité de Alcachofas de ADEX, quien afirma que el mercado americano ofrece una importante oportunidad para la alcachofa peruana, debido principalmente a ÿÿÿÿesteÿÿroducto está incorpoÿÿndÿÿe entre de la dietaÿÿtante ÿÿ del consumidor americano conjunmumente con el brócoli y la coliflor, lo cual significará una “torta de un mercado de 280 millones de consumidores”.

2.2.2.2. IMPORTACIONES DE EE.UU.

El mercado norteamericano de alcachofas en términos monetarios ha presentado tendencia creciente, alcanzando sus picos en los años 2003, 2004 y 2005 en los cuales se llegó a importar US$ 104’534,232 , US$ 119’255,098 y US$ 119’411,403 respectivamente.

Dentro del total de importaciones americanas de alcachofa se debe señalar que las importaciones en estado fresco son mínimas, tan solo el 1.36% del volumen de las importaciones en el 2004 correspondieron a esta presentación, el 98.64% restante fueron alcachofas preparadas en conserva (con y sin vinagre), como se observa en la Figura 02. Según datos del USDA-FAS, en el 2005, el porcentaje de alcachofas en conserva y preservados está alrededor del 98.46% siendo la diferencia (1.54%) importaciones en estado fresco.

Ahora bien, si se analiza la proporción de las distintas presentaciones de alcachofa que Estados Unidos importa desde el Perú, se puede observar que en el período 2001-2005 en promedio el porcentaje de alcachofa en conserva en vinagre y sin vinagre es de 17% y 82% respectivamente. Por su parte en el año 2005 casi el 99% del total importado corresponde a la presentación en conserva (19% preservada en vinagre y 80% sin vinagre) y sólo el 1% es alcachofa en estado fresco (Figura 03).

El volumen de las importaciones de alcachofa en conserva creció entre 1995 y el 2005 un 7.78% promedio anual mientras que el valor CIF de las importaciones creció a una tasa de 11.55% según datos del Foreign Agricultural Service (USDA-FAS). No obstante, el comportamiento del valor de las importaciones ha sido variable a través del tiempo. La Figura 04 detalla los niveles de importación de alcachofa en conserva durante el período 1995-2005 tanto en volumen como en valor.

18


FIGURA 02: EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA DISTRIBUCIÓN DEL MERCADO DE ALCACHOFA EN LOS ESTADOS UNIDOS

Elaboración basada en datos de USDA-FAS.

FIGURA 03: EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA DISTRIBUCIÓN DEL MERCADO EN LOS ESTADOS UNIDOS DE ALCACHOFA EN CONSERVA

PROVENIENTE DEL PERÚ


19


FIGURA 04: EVOLUCION HISTORICA DE LA IMPORTACION DE ALCACHOFA EN CONSERVA DE LOS ESTADOS UNIDOS

(PARTIDA 20.05.90.80.00)

Año Volumen(TM)

Valor CIF(Miles US$)

1995 17,489 33,8631996 21,727 35,5871997 23,389 33,8421998 29,169 58,4171999 32,150 70,1312000 30,783 54,4412001 28,917 42,1902002 32,453 55,6392003 34,033 68,0232004 34,439 76,3192005 35,492 77,208


El año 1995 presentó el volumen de importación más bajo en el período de estudio, 17,489 toneladas, teniendo luego un comportamiento creciente hasta llegar a su máximo en el año 2005 al registrarse importaciones de 35,492 toneladas. Por otro lado, el valor CIF de las importaciones en el año 1997 fue el que presentó menor monto (US$ 33.84 millones) mientras que en el 2005 se dio el de máximo valor (US$ 77.21 millones).

Según la Agencia de Promoción de la Inversión privada (PROINVERSIÓN) el mercado consumidor estadounidense de alcachofas en conserva presentará un gran dinamismo por los siguientes 5 a 6 años debido a que existe preferencia por la alcachofa en conserva por su buen sabor, y por sus cualidades prácticas: requiere poco tiempo de preparación, puede almacenarse por largos periodos y cumple eficazmente con las exigencias de sanidad y nutrición para la salud.

El análisis mensual de los volúmenes importados por Estados Unidos, de la alcachofa en conserva, indica que éstos siguen un comportamiento cíclico. En los meses de Enero a

20


Abril los volúmenes de importación se encuentran 30% por debajo del promedio anual. Para los meses de Mayo a Agosto se tiene que estos volúmenes superan a la media en aproximadamente 41%. Finalmente, entre los meses de Octubre a Diciembre las importaciones disminuyen nuevamente, pero no de manera tan acentuada como en el primer cuatrimestre del año (11% por debajo de la media).Al analizar a los países de los cuales se abastece Estados Unidos, se encuentra que históricamente la participación de España en el mercado americano ha sido en promedio del 86.34%. Sin embargo, ésta ha ido disminuyendo en los últimos años: desde 91.80% en el año 2000 a 55.90% en el 2005, como se aprecia en las Figuras 05 y 06. Según la Gerencia de Investigación de Mercados (GIM) de PROMPEX, éste comportamiento ha obedecido principalmente a la diversificación de proveedores por la que ha optado Estados Unidos, evitando de esta manera un monopolio y el consiguiente aumento en los precios.

FIGURA 05: PARTICIPACIÓN DE PRINCIPALES PAISES PROVEEDORES DE ALCACHOFA EN CONSERVA A LOS ESTADOS UNIDOS EN EL 2000


FIGURA 06: PARTICIPACIÓN DE PRINCIPALES PAISES PROVEEDORES DE ALCACHOFA EN CONSERVA A LOS ESTADOS UNIDOS EN EL 2005


A diferencia de España, el Perú y Chile siguen ganando cada vez más terreno en las importaciones de EEUU. Precisamente, con la reducción de la participación española entre el 2000- 2005, Chile avanzó de 2% a 16% y el Perú lo hizo de 0.3% a casi 23%, evidenciando este último una mayor velocidad de crecimiento, permitiéndole al Perú colocarse como segundo abastecedor del mercado estadounidense de alcachofas en conservas, desplazando así a otros proveedores como México, Italia y al mismo Chile.

21


En el 2001, Estados Unidos importó aproximadamente 65 toneladas del producto peruano. En los años siguientes, el volumen importado se incrementó alcanzando las 8,065 toneladas en el 2005 a una tasa de crecimiento promedio anual de 250% (Figura 07).

Estos volúmenes de importación reflejan el crecimiento de la participación peruana en el mercado norteamericano de 0.23% (2001) a 22.72% (2005) con lo que se pone de manifiesto la preferencia del consumidor americano por la alcachofa en conserva peruana. Según Jorge Fernandini Valle Riesta, Presidente del Instituto Peruano del espárrago y Hortalizas (IPEH), este incremento en la participación se debe a la calidad de nuestra alcachofa en comparación a la de nuestros competidores.

En base a la data histórica de las importaciones de alcachofa en conserva en Estados Unidos mostrada en la Figura 04, se probó diferentes modelos que se ajusten al comportamiento de los datos a fin de efectuar proyecciones de los futuros niveles de importación de este país. El modelo que obtuvo un mayor coeficiente de correlación (R2) fue el potencial con un valor de 0.935 (Anexo 01). A partir del modelo se obtuvo las proyecciones del Cuadro 02 para el período 2006-2011. Se espera que las proyecciones sigan la misma estacionalidad mensual, es decir que los mayores niveles de importación se den en el segundo cuatrimestre del año.

FIGURA 07: IMPORTACIÓN DE EEUU DE ALCACHOFA EN CONSERVA PROVENIENTE DEL PERÚ (TONELADAS MÉTRICAS)


22


CUADRO 02: PROYECCION DE LA IMPORTACIÓN DE ALCACHOFA EN CONSERVA DE LOS ESTADOS UNIDOS (MILES TM)

Año Proyección TM2006 36,914 2007 37,783 2008 38,607 2009 39,390 2010 40,137 2011 40,851


2.3. ANÁLISIS DE LA OFERTA NACIONAL EXPORTABLE

Desde 1999 el volumen de las exportaciones peruanas de alcachofa en conserva se ha incrementado de manera exponencial. Las altas tasas de crecimiento experimentadas en los últimos años: 148.04% (2002), 193.42% (2003), 159.82% (2004), 99.06% (2005) muestran el dinamismo de la demanda en el exterior por la producción nacional, lo que se ha visto reflejado en el incremento de la oferta nacional exportable (Figura 08).

Debido al elevado precio y la falta de costumbre a su consumo, la demanda de alcachofa en conserva en el Perú es casi nula. La población peruana tiene una mayor preferencia por la alcachofa fresca (Robles, 2001). Por tanto, podemos suponer que la producción nacional de alcachofa en conserva es destinada íntegramente a la exportación. Bajo este supuesto se considera a las exportaciones nacionales de alcachofa en conserva como la oferta nacional.

Hasta el 2005, Sunat-Aduanas registró como destinos de las exportaciones peruanas de alcachofas en conservas a países como Alemania, Australia, Bélgica, Brasil, Canadá, Chile, Dinamarca, España, Estados Unidos, Francia, Italia, Jordania, Líbano, México, Países Bajos, Portugal, Reino Unido, Suiza, Turquía y a las Zonas Francas del Perú. Además, de Argentina, Bolivia, Hong Kong, Japón, Malasia, Republica Checa y Venezuela que han recibido embarques con volúmenes inferiores a la tonelada y en algunos casos, muestras sin valor comercial.

Las presentaciones de alcachofa en conserva que se exporta son la marinada y/o en salmuera, conteniendo cuartos, corazones o fondos en envase de lata o frasco de vidrio con presentaciones de 15 onzas y 100 onzas en la mayoría de los casos.

23


FIGURA 08: EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LAS EXPORTACIONES PERUANAS DE ALCACHOFA EN CONSERVA POR DESTINO

Elaboración basada en datos de SUNAT-ADUANAS.

Como se puede apreciar en la Figura 09, Estados Unidos, España y Francia, representan en promedio el 85.06% del total de las exportaciones. Estados Unidos y España son los países a los que se exporta el mayor porcentaje del volumen de la oferta peruana, 52.93% y 33.18% en el 2005, respectivamente. Para estos países, desde el año 2000 se ha presentado tendencias contrarias y muy marcadas, Estados Unidos hacia el crecimiento y para el caso de España hacia el descenso.

FIGURA 09: DESTINO DE LAS EXPORTACIONES PERUANAS DE ALCACHOFA EN CONSERVA


24


En el Perú, 38 empresas han producido la oferta exportable de alcachofa en conserva. La mayoría son empresas que se desenvuelven en el sector agroindustrial y no se dedican exclusivamente a la producción de alcachofa en conserva. Industrializan y procesan otros tipos de productos agrícolas como son espárragos, palmito, pimiento, ají, entre otros. Sociedad Agrícola Virú, Camposol, Danper Trujillo, Agroindustrias Josymar, Agro Industrias Backus, IQF del Perú y Mendavia son las líderes del mercado (Figura 10).

FIGURA 10: PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN EN LA INDUSTRIA NACIONAL DE CONSERVAS DE ALCACHOFA (2005)


Cabe destacar que las empresas líderes cuentan con plantaciones propias, lo que les garantiza un porcentaje de la materia prima, pero en cantidad insuficiente para la capacidad que poseen. Por lo cual, se hizo imperioso que realicen el acopio y/o la compra de la alcachofa de agricultores de zonas aledañas a las plantas y en algunos casos de otros departamentos. Además, se debe señalar que las empresas líderes se encuentran ubicadas en la costa peruana, y salvo Agro Industrias Backus S.A. que posee su planta en el provincia de Chincha (Ica), todas se encuentran ubicadas en el departamento de La Libertad.

Otro hecho a destacar es el ingreso al mercado de 11 nuevas empresas entre el 2004 y 2005. Ello refleja que el mercado de la alcachofa en conserva presenta niveles de rentabilidad y se encuentra en una etapa creciente, lo que ha motivado el ingreso de estas empresas.

El precio FOB promedio pagado a las exportaciones nacionales han mostrado una tendencia creciente (Figura 11). Dada la variedad de presentaciones en el mercado y que dificultan un cálculo más exacto, se trabajará con los precios FOB referenciales, que es el precio FOB pagado a los exportadores nacionales por el peso neto de alcachofa en conserva. Estos alcanzan sus puntos más altos en mercados como Bélgica (2003), Portugal y Dinamarca (2005). Robles (2005), sugiere que se debe considerar como factor que puede condicionar las comparaciones, sobre volumen y precio de exportación, el porcentaje no determinado de las exportaciones españolas que son reexportaciones peruanas a los Estados Unidos.

25


FIGURA 11: PRECIOS FOB PAGADOS A LAS EXPORTACIONES PERUANAS DE ALCACHOFA EN CONSERVA (US$ POR KILOGRAMO)

Elaboración basada en datos de ADEX - ADUANAS.

2.3.1. ANÁLISIS DE LA OFERTA PERUANA CON DESTINO A LOS ESTADO UNIDOS.

2.3.1.1. VOLUMEN OFERTADO

Hasta el año 2000 las exportaciones a los Estados Unidos no pasaban de ser más que envíos en pequeña escala, por el bajo volumen y valor exportado, además del envío de muestras sin valor comercial para promocionar el producto. Recién en el 2001 se dio el despegue de la alcachofa en conserva en el Perú. A partir de ese año los volúmenes de exportación a los Estados Unidos mostraron tasas de crecimiento exponencial, 526% (2002), 247% (2003), 245% (2004) y 103% (2005). En la Figura 12 se puede apreciar que en el 2005 las exportaciones a Estados Unidos superaron las doce mil toneladas de peso neto y los veinte millones de dólares de valor FOB. Los datos mensuales del volumen exportado al mercado norteamericano (Figura 13), muestran que el mayor volumen se presenta entre los meses de Agosto a Diciembre. Meses que coinciden con el periodo de mayor cosecha de alcachofa en la costa peruana. También se observa la presencia, aunque en menor volumen, de exportaciones en los primeros meses del año, en los cuales se da la cosecha tardía en la Costa y se inicia la cosecha en la Sierra peruana.

Cabe mencionar que la información suministrada por SUNAT-ADUANAS no distingue con exactitud cual es la participación de las presentaciones que se encuentran dentro del grupo de alcachofas preparadas o conservadas excepto en vinagre o en ácido acético - “sin vinagre” y las alcachofas preparadas o conservadas en vinagre o en ácido acético -

26


“con vinagre”, por lo que el volumen exportado de conservas de alcachofa al que hacemos referencia incluye ambas presentaciones en una sola partida, la 2005901000. Sin embargo, si nos remitimos a la información de FAS-USDA mostrada en la Figura 03, podemos darnos cuenta que en promedio el 82% de las importaciones de los Estados Unidos de origen peruano son de la presentación “sin vinagre”.

FIGURA 12: EVOLUCIÓN DE LAS EXPORTACIONES ANUALES DE ALCACHOFA EN CONSERVA A EEUU

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Valor FOB (miles US$) 0 0 133 809 2,611 9,624 20,423

Peso Neto en TM 0 0 66 415 1,439 4,970 10,081

Peso Bruto en TM 0 0 94 597 1,916 6,105 12,642


FIGURA 13: EVOLUCIÓN MENSUAL DE LAS EXPORTACIONES DE ALCACHOFA EN CONSERVA A LOS ESTADOS UNIDOS (EN TM)

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

27


ENE 0.00 0.00 0.00 13.99 0.00 101.58 395.39FEB 0.00 0.01 0.00 33.54 13.58 90.45 514.49MAR 0.00 0.00 0.00 3.62 9.19 131.82 49.05ABR 0.00 0.00 0.00 0.10 5.23 12.40 136.16MAY 0.00 0.00 0.00 5.16 18.06 7.38 40.82JUN 0.00 0.00 0.00 3.33 0.02 0.11 112.87JUL 0.00 0.00 0.00 3.21 0.00 36.09 343.71AGO 0.00 0.00 0.00 1.24 41.21 579.73 665.84SEP 0.00 0.00 0.00 43.00 370.81 972.02 1,677.88OCT 0.00 0.00 23.42 160.06 426.42 1,582.40 2,669.55NOV 0.00 0.00 33.29 108.80 345.76 765.95 2,079.77DIC 0.00 0.00 9.61 39.13 208.39 690.53 1,395.65

TOTAL 0.00 0.01 66.32 415.19 1,438.67 4,970.45 10,081.18


2.3.1.2. COMPETIDORES INTERNACIONALES

El análisis de la oferta de los principales países competidores, pone en primer lugar a España, principal exportador de alcachofa en conserva a los Estados Unidos. Sus exportaciones a dicho país superan en promedio las 30,237 toneladas anuales de las cuales más del 74.51% son alcachofas preparadas o conservadas bajo la modalidad “sin vinagre”, siendo la diferencia “con vinagre”.

La producción española de alcachofa esta concentrada en las provincias del litoral mediterráneo, principalmente en las provincias de Murcia (75.41%), Alicante (14.39%) y Valencia (4.43%) y se presenta entre los meses de noviembre y mayo, destinando su cosecha de otoño-invierno al consumo en fresco mientras que la cosecha de primavera es absorbida por la industria de la conserva y congelado, por lo que el mayor volumen de producción exportada es entre Mayo y Julio.

En el 2005 las exportaciones españolas a los Estados Unidos disminuyeron en 25.91% y al mundo en 14.17%, debido fundamentalmente al alto costo de la mano de obra. Al ser empresas extensivas en el uso de este recurso, los altos costos de mano de obra afectan directamente a los costos de producción, reduciendo los beneficios esperados. A esto se le suma las fuertes heladas que afectan a las principales zonas de producción, que ocasionaron la reducción tanto en el volumen cosechado como en la calidad de la materia prima (FEPEX, 2005).

Chile es nuestro segundo país competidor. Su mayor volumen exportado se concentra entre Octubre y Diciembre. CENTRUM la Católica (2005), afirma que desde el 2000, el crecimiento de las exportaciones chilenas de alcachofa en sus tres presentaciones se ha dado a una tasa promedio anual de 35%. Impulsado por el incremento de las ventas de conservas, rubro que representa el 81% del valor total de las exportaciones y en menor medida, figuran exportaciones de frescos y congelados. En el 2005, Argentina (51.9%) y México (41.9%) fueron los principales destinos de las exportaciones en frescos mientras que para los congelados lo fue Estados Unidos (83%).

28


Entre el 2000 y 2005 las exportaciones chilenas de alcachofas procesadas avanzaron a un ritmo anual de 41.3%. Hacia finales del 2005 sus exportaciones dirigidas los Estados Unidos se situaron en 8,198 toneladas. Nueva York y California, principales puertas de entrada de la oferta chilena, registraron en dicho periodo tasas de crecimiento de 41.4% y 42.4%, respectivamente. Texas fue el estado que más destacó por su dinamismo y pasó de captar el 2.2% de las exportaciones chilenas en el año 2000 a 8.5% en 2005.

En promedio el 86.61% de las conservas que Chile exporta a los Estados Unidos es de la presentación "sin vinagre", quedando la diferencia para los procesados "con vinagre“.

En cuanto a la producción de alcachofas de Chile, ésta se ha mantenido constante desde 1990, moviéndose en un rango de 24 mil a 26 mil toneladas anuales. Similar comportamiento siguen las superficies cultivadas, las cuales fluctúan anualmente entre 3,100 y 3,400 hectáreas, produciéndose en promedio hasta 7.8 toneladas por hectárea.

En tercer lugar tenemos a Italia. Aunque su mayor producción exportada de alcachofa en conserva se concentra entre los meses de Abril y Agosto, con 127 toneladas en promedio mensual, y cuenta con un volumen alrededor de 98 toneladas mensuales a lo largo del año, su producción total exportada es en promedio 927 toneladas anuales, muy inferior a la peruana y de las cuales el 84.10% son de la presentación “sin vinagre”. Italia se concentra más en la producción y comercialización de la alcachofa en estado fresco. Esta producción no le es suficiente para abastecer a la demanda del producto en fresco por lo que sólo una proporción muy pequeña de sus cosechas es destinada a la producción de conservas.

México es nuestro cuarto país competidor. El período de mayor exportación se concentra entre en Mayo a Julio pero con una tendencia decreciente con respecto a similar período de años anteriores. Exporta alrededor de 429 toneladas anuales.

En el caso de los demás países exportadores de alcachofa en conserva al mercado norteamericano se puede afirmar que sus producciones destinadas a este mercado no superan las 100 toneladas anuales, lo que no representa gran peligro para las exportaciones peruanas a este destino. Una mención aparte se debe hacer sobre la Republica Popular China, que aunque incursionó con la alcachofa en conserva al mercado norteamericano en 1997, sus volúmenes de exportaciones anuales han sido menores a las 50 toneladas, salvo por el 2005, que a septiembre llegaron a las 194 toneladas. El período principal de exportación a los Estados Unidos se presenta en los meses de Enero, Junio y Septiembre, con un promedio mensual de 38 toneladas. A pesar de ser un país con menores costos por mano de obra, el producto que poseen es de menor calidad, lo que brinda una ventaja por diferenciación del producto.

El Cuadro 03 refleja los meses de mayor volumen de exportación de los principales países competidores. Se aprecia la existencia de una ventana comercial entre los meses de enero y abril, en el cual se puede incursionar en el mercado americano con mayor volumen de producción aprovechando la estacionalidad de la cosecha en la Sierra. El período entre los meses de Mayo y Agosto es cuando se encuentran exportando a este mercado el mayor número de países competidores. Coincidentemente, éste es el período en que la producción de alcachofa en los Estados Unidos es casi nula.

29


CUADRO 03: PERÍODOS DE EXPORTACIÓN DE PRINCIPALES PAÍSES COMPETIDORES

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov DicEspaña 2 2 1 1 1 2 2 2 2Perú 2 3 2 3 3 1 1 1 1Chile 2 3 2 3 3 2 1 1 1Italia 3 1 1 1 1 1 3 3 2México 3 2 1 1 1 2 3 2 3Rep. Pop. China 1 2 2 1 2 1

1 Nivel Alto 2 Nivel Medio – Alto

3 Nivel Medio – Bajo Nivel Bajo

Elaboración basada en datos de USDA.

PRECIOS FOB

Como se aprecia en la Figura 14, los precios FOB referenciales se encuentran en promedio por encima del obtenido por España. El producto peruano por ser de calidad superior tiene una mejor acogida y por ende, mejores precios. Se observa además que los dos últimos años, los precios FOB se han mantenido con tendencia creciente, en el rango de 1.5 y 2.5 dólares por kilogramo neto. Siendo los precios FOB más elevados favorables a la industria nacional. Se debe señalar que Sunat–Aduanas permite la salida legal de mercancías sin fines comerciales que por su cantidad, calidad, especie, uso, origen o valor, se presume que no serán destinados al comercio, y cuyo valor FOB no exceda de US $2,000 utilizando la Declaración Simplificada y sin contar con los servicios de un Agente de Aduanas. Los precios FOB pagados a las exportaciones inferiores a los US$ 2,000 no han sido considerados por ser valores extremos que causan distorsión en la estimación.

CUADRO 04: PRECIOS FOB PAGADOS A EXPORTACIONESPERUANAS CON DESTINO A EE.UU.

Año 2001 2002 2003 2004 2005Precio FOB (US$/Kg.) 1.404 1.744 1.861 1.960 1.995Elaboración basada en datos de SUNAT-ADUANAS.

En base a los datos del Cuadro 04 y por medio de una regresión lineal con R2 de 0.8608 se puede estimar que los precios FOB serán los detallados en el Cuadro 05.

CUADRO 05: PROYECCIÓN DE PRECIOS FOB PAGADOS A EXPORTACIONES PERUANAS CON DESTINO A EE.UU.

Año 2006 2007 2008 2009 2010 2011Precio FOB (US$/Kg.) 2.212 2.352 2.492 2.632 2.771 2.911



FIGURA 14: EVOLUCION DE LOS PRECIOS FOB REFERENCIALES DE LAS EXPORTACIONES DE ALCACHOFA EN CONSERVA DE PERÚ Y ESPAÑA

CON DESTINO A EE.UU.


2.3.1.3. COMPETIDORES NACIONALES

Desde el 2001 hasta la fecha son 17 las empresas que destinan parte o el total de su producción de alcachofa en conserva al mercado norteamericano. Sociedad Agrícola Virú, Camposol, IQF del Perú, Danper Trujillo y Agro Industrias Backus representan en conjunto el 98.21% (2004) y 94.89% (2005) del total de la exportaciones (Cuadro 06).

Las Figuras 15 y 16 muestran la participación de las empresas nacionales exportadoras de alcachofa en conserva como porcentaje del volumen total para los años 2004 y 2005. En ellas se aprecia el cambio en el liderazgo del mercado nacional debido al incremento de los volúmenes de exportación. Además, se aprecia que el rubro otras empresas han crecido de 1.78% al 5.11%. Este incremento, aunque es mucho menor que el experimentado por las principales empresas, marca el ingreso de 3 nuevos competidores al mercado norteamericano, Mendavia S.R.L. y Nutreina S.A., que ya estaban en el mercado nacional exportando a otros países y Silvestre Export S.A.C. que ingresó en el 2005 como empresa dirigida exclusivamente al mercado norteamericano.

Para las empresas peruanas el mercado de los Estados Unidos tiene gran importancia debido a que es el que mayor aportación tiene a sus ingresos por la venta de conservas de alcachofas. Así, tenemos que para IQF del Perú S.A. los Estados Unidos representan el 92.72% del valor de sus ventas en este rubro. Para la Sociedad Agrícola Virú S.A. y Camposol S.A. éste porcentaje está en 63.10% y 62.54%, respectivamente. En el caso de Danper Trujillo S.A.C. y Agro Industrias Backus los porcentajes son inferiores al 50% del valor de sus ventas, 33.94% y 46.21% respectivamente. Es decir, tienen una menor dependencia con respecto a este mercado.


CUADRO 06: Empresas Peruanas Exportadoras de Alcachofa en Conserva al Mercado Norteamericano (TM)

EMPRESAS 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005Agro Industrias Backus S.A. 0.00 0.01 0.00 11.11 0.00 101.67 327.73Agroconservera Chancay S.A.C. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45.62 0.00Agroindustrias Floris S.A.C. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.13 0.00Camposol S.A. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 592.46 4039.35Danper Trujillo S.A.C. 0.00 0.00 0.02 0.02 209.21 337.64 1234.20I Q F del Perú SA 0.00 0.00 0.00 15.82 27.34 373.85 692.94INTI Agro S.A.C. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 35.35 120.15Mendavia SRL 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 64.90Nutreina S.A. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 100.78Silvestre Export S.A.C 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 207.52Sociedad Agrícola Virú S.A. 0.00 0.00 66.30 387.74 1202.09 3475.89 3271.59TAL S A 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7.46 22.02Otras Empresas 0.00 0.00 0.00 0.49 0.02 0.39 0.00Total 0.00 0.01 66.32 415.19 1438.67 4970.45 10081.18


FIGURA 15: PARTICIPACIÓN DE EMPRESAS NACIONALES EXPORTADORAS DE ALCACHOFA EN CONSERVA A EEUU (2004)


FIGURA 16: PARTICIPACIÓN DE EMPRESAS NACIONALES EXPORTADORAS DE ALCACHOFA EN CONSERVA A EEUU (2005)

32



2.3.1.4. ATERIA PRIMA PRINCIPAL: ALCACHOFA SIN ESPINA

La alcachofa sin espina es la materia prima principal para la elaboración de la alcachofa en conserva. Generalmente en el Perú se procesa la variedad Imperial Star y las que se derivan de ella, como la variedad Lorca, A-105, A-106. Estas variedades son cultivadas principalmente en los departamentos de la Costa, como son La Libertad, Ica, Ancash y Lima.

En la Costa, el período de siembra de estos cultivos es al final de la época cálida, entre los meses de marzo y abril, aunque la siembra también se puede dar en menor medida en mayo. El período de cosecha en esta región se presenta desde inicios del mes de agosto hasta la primera quincena de diciembre. En Enero se da la cosecha tardía, con menores volúmenes y un producto de menor calidad.

El cultivo en ésta región lo realizan principalmente las grandes empresas en los valles y en las arenas del desierto. Emplean para ello una menor densidad de plantación y sistemas de riego tecnificado. La producción está destinada principalmente a la preparación de conservas, dando preferencia a la producción de corazones de alcachofa, por su alto valor en el mercado exterior. También se produce los corazones trozados o en cuartos, y fondos de alcachofa, aunque todos ellos tienen un valor menor al de los corazones enteros.

En el caso de los departamentos de la Sierra, principalmente en Junín, el cultivo lo realizan pequeños productores con sistema de riego por gravedad y utilizan altas densidades de producción. La producción es mayormente de la variedad criolla serrana con espinas derivada de la Sarda Espinosa, la cual se consume en estado fresco o puede ser empleada en la producción de fondos de alcachofa; y de la variedad Green Globe, la cual es procesada para la obtención de alcachofines en conserva. El período de siembra en la Sierra peruana es en los meses de Agosto y Septiembre, mientras que la cosecha se da entre la segunda quincena de enero y la primera quincena de mayo. Desde hace unos años, se viene introduciendo cultivos experimentales de la variedad sin espina, como la Blanca de Tudela y A-106, con resultados exitosos pero en pequeñas cantidades, por lo

33


que aún no se cuenta con estadísticas suficientes para elaborar un pronóstico a largo plazo de estos cultivos.

Si se consideran tanto los períodos de cosecha en la Costa así como los de la Sierra, se tiene que en el Perú se puede producir alcachofa prácticamente durante todo el año (Cuadro 07). Esto nos ofrece una ventaja comparativa con respecto al resto de países competidores, tanto de los que se encuentran en este lado del hemisferio como es el caso de Chile y Argentina, como de los que producen a contra estación como España, Francia, Italia, etc.

CUADRO 07: PERÍODOS DE COSECHA DE LOS PRINCIPALES PAÍSES PRODUCTORES DE ALCACHOFA

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov DicChile Perú Sierra Perú Costa España Francia Italia Egipto Argelia Grecia EEUU Argentina Fuente: Revista Navarra Agraria Elaboración: MAXIMIXE

En cuanto al volumen de producción a nivel nacional, como se puede apreciar en la Figura 17, éste se ha incrementado de 4,442 toneladas en el 2000 hasta alcanzar las 47,046 toneladas en el 2005. Esto se debe al aumento en las tierras destinadas al cultivo y a los altos rendimientos alcanzados que se encuentran entre 18 y 22 toneladas por hectárea.

Uno de los mayores inconvenientes que encuentran las empresas es la poca fidelidad de parte de los agricultores en cuanto a la venta de su materia prima. En la mayoría de los casos, los agricultores se deciden por la empresa que les ofrezca mejor precio. En otros casos los agricultores prefieren trabajar con una empresa ya conocida, debido a la confianza que ésta les brinda para el pago de su cosecha.

Generalmente la venta en chacra es por medio del barrido, con lo cual el agricultor vende el total de su producción a un precio promedio. La alcachofa al no producir un tamaño homogéneo, requiere una clasificación, la que se hace de acuerdo al calibre que estas poseen en su diámetro. La empresa que compra al barrido se debe de encargar de seleccionar la producción para su posterior procesamiento. Además de esta forma de acopio, las empresas pueden pagar a los agricultores por alquilarles sus tierras y les brindan las semillas, pero a cambio, los agricultores trabajan en ellas y toda la cosecha es destinada a la empresa. Así las procesadoras se aseguran parte del volumen del insumo necesario para la producción.

34


Al analizar el comportamiento de los volúmenes de producción podemos esperar que para los próximos seis años estos se incrementen en 88.79%, pasando las 88 mil toneladas en el 2011 (Figura 18).

FIGURA 17: EVOLUCIÓN HISTORICA DE LA PRODUCCIÓN NACIONAL DE ALCACHOFA (CYNARA SCOLYMUS) EN TONELADAS

Mes 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005Enero 399 398 517 467 538 794 2,025Febrero 499 485 700 541 748 1,097 4,246Marzo 625 552 704 624 427 1,062 1,546Abril 542 536 742 586 459 1,188 1,161Mayo 466 575 629 543 506 929 1,170Junio 215 422 467 566 456 522 869Julio 100 179 332 582 801 4,440 1,972Agosto 66 73 266 677 1,607 4,733 8,627Septiembre 232 148 260 985 5,286 11,093 10,045Octubre 189 456 513 919 3,185 8,143 7,070Noviembre 208 301 949 1,280 3,745 4,606 5,113Diciembre 241 317 693 650 1,984 3,268 3,201TOTAL 3,782 4,442 6,772 8,421 19,742 41,874 47,046

Elaboración basada en datos de MINAG.Según la opinión de agricultores de la provincia de Virú, luego del crecimiento durante cinco a seis años consecutivos la producción y el mercado de alcachofa se estabilizarán. Los meses de mayor producción seguirán siendo los meses de Septiembre a Noviembre. La cosecha en los primeros meses del año, también se incrementaran debido a la inserción que se viene haciendo en la Sierra Peruana. En el caso del periodo de mayor demanda de alcachofa fresca por parte de los Estados Unidos, de Mayo a Agosto, la producción en el Perú se incrementará levemente, pero será destinada a la exportación en fresco debido a los precios que ésta alcanza en el mercado externo.

Empleando un modelo de regresión lineal con R2 = 0.8394 tenemos que la producción nacional de alcachofa para los próximos años será como se presenta en la Figura 18.

35


FIGURA 18: PRONÓSTICO DE LA PRODUCCIÓN NACIONAL DE ALCACHOFA (EN TM)

Año 2006 2007 2008 2009 2010 2011Producción (TM) 49,958 57,730 65,503 73,275 81,047 88,820

Elaboración basada en datos de SIGA-MINAG.

Las formas de pago que exigen para los agricultores son al contado o al crédito. En la venta al crédito, los agricultores tienden a someterse a la política de compras de las empresas procesadoras. Las ventas, tanto al contado como al crédito, se realizan en dólares (US$ por kilo) y valorados al tipo de cambio diario.

El precio promedio pagado en chacra por la alcachofa fresca es de US$ 0.3862 por kilo con una desviación de US$ 0.40 (Figura 19). Desde el 2002, los precios se han mantenido con tendencia creciente, a la tasa promedio anual del 3.52%. Cabe señalar que la información obtenida del Servicio de Información para la Gestión Agraria (SIGA) no hace distinción entre precios pagados en chacra por la alcachofa, con o sin espinas. Debido a la falta de estadísticas acerca de precios y a los bajos volúmenes de exportación de alcachofa en fresco o congeladas, con respecto a sus similares en conserva, asumiremos que el precio promedio pagado en chacra es el precio que se paga por el kilo de alcachofa sin espina.

A nivel nacional, el promedio de los precios en chacra tienden a incrementarse entre los meses de Mayo y Agosto, en 10.21%. Entre Enero y Abril los precios está 7.95% por debajo del promedio anual. Lo mismo ocurre entre los meses de Septiembre a Diciembre, cuando los precios disminuyen 2.44%. Por departamentos, se tiene que los precios más bajos se han dado en el departamento de Lima, Ica, Apurímac y Ancash. Mientras que en los departamentos de La Libertad y Junín los precios promedios fueron mayores al promedio nacional.

Al pronosticar por medio de una regresión lineal y en base en los precios pagados en chacra de la Figura 19, se tiene que los precios para los siguientes años serán como se detallan en el Cuadro 08.

36


cuadro 08: PronÓstico anual de precios en chacra Año 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Precio (US$ /kilogramo) 0.437 0.497 0.571 0.659 0.761 0.877Elaboración basada en datos de MINAG - SIGA.

IGURA 19: EVOLUCIÓN MENSUAL DE PRECIOS PROMEDIO PAGADOS POR LA ALCACHOFA EN CHACRA (EN NUEVOS SOLES)

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005Enero 0.5351 0.4978 0.3684 0.3973 0.3496 0.3376 0.3633 0.3732Febrero 0.5070 0.4178 0.3586 0.3994 0.3335 0.2468 0.3789 0.4663Marzo 0.4308 0.3548 0.3570 0.3692 0.2603 0.3190 0.3578 0.3098Abril 0.3579 0.3580 0.3735 0.3315 0.3023 0.3117 0.3343 0.3713Mayo 0.4357 0.4709 0.3709 0.3526 0.3388 0.3217 0.3240 0.4146Junio 0.7872 0.5090 0.4156 0.3793 0.3676 0.3448 0.2444 0.4119Julio 0.5236 0.5383 0.4854 0.3795 0.3649 0.4925 0.3196 0.4119Agosto 0.5668 0.5618 0.5231 0.3664 0.3164 0.3936 0.3534 0.3069Septiembre 0.4762 0.4326 0.4590 0.5042 0.3039 0.3073 0.3365 0.2902Octubre 0.4258 0.4692 0.4654 0.3727 0.3125 0.3018 0.3522 0.2661Noviembre 0.4780 0.3703 0.4193 0.3865 0.2846 0.3249 0.4259 0.3553Diciembre 0.3058 0.3844 0.3749 0.3491 0.3329 0.3139 0.3626 0.3124Promedio 0.4858 0.4471 0.4143 0.3823 0.3223 0.3346 0.3461 0.3575

Elaboración basada en datos de MINAG - SIGA.

37


2.3.2. PROYECCIONES DE LA OFERTA NACIONAL EXPORTABLE DE ALCACHOFA EN CONSERVA CON DESTINO A ESTADOS UNIDOS

Dado el auge que las exportaciones peruanas de la alcachofa en conserva tienen en los Estados Unidos, se presume que para un mediano plazo, este comportamiento mantendrá la misma tendencia al crecimiento. Así lo afirman, entre otros, Proinvesión y el experto Fausto Robles. Considerando los datos obtenidos y procesados de SUNAT-ADUANAS se puede predecir, mediante una regresión lineal simple, que el volumen de producción de la alcachofa en conserva destinada al mercado norteamericano (expresada en toneladas) es como se presenta en el Cuadro 09.

CUADRO 09: Pronóstico ANUAL del Volumen a Exportar AÑO 2006 2007 2008 2009 2010 2011

VOLUMEN (TM) 13,105 16,576 20,047 23,519 26,990 30,461


Tomando como base la información recopilada de FAS-USDA que se muestra en la Figura 03, en promedio 82% del volumen de alcachofa a exportar es de la presentación sin vinagre y el 17% con vinagre. Y dado que históricamente se ha mantenido este porcentaje se asume que se va a mantener en el tiempo.

CUADRO 10: Pronóstico ANUAL del Volumen a Exportar POR PRESENTACIÓN

VOLUMEN (TM) 2006 2007 2008 2009 2010 2011“Sin Vinagre” 10,793 13,652 16,511 19,370 22,229 25,088“Con vinagre” 2,312 2,924 3,536 4,149 4,761 5,373

TOTAL 13,105 16,576 20,047 23,519 26,990 30,461Elaboración Propia.

2.4. DEMANDA PARA EL PROYECTO.

Considerando las participaciones de mercado de los principales proveedores de alcachofa en conserva al mercado americano del año 2000 al 2005 se procedió a proyectar las mismas para el período 2006 – 2011 obteniéndose los resultados del Cuadro 11. En este se aprecia que España va perdiendo participación considerablemente, ello se debe según FEPEX (Federación Española de Productores y Exportadores de Frutas y Hortalizas) a las heladas registradas todos los años, desde 1999, entre los meses de febrero y abril en las zonas de mayor producción de esta hortaliza: Comunidad Valenciana, Murcia y Andalucía. Estas condiciones climáticas no sólo afectan la producción de la alcachofa sino también merma su calidad registrándose precios inferiores en comparación a otros períodos, debido a la reducción de su demanda en los mercados. (Agroinformación, 2005). Otra de las razones del descenso español en la demanda norteamericana, es el alto costo de mano de obra lo que resulta en mayores precios de producto final en comparación a los precios peruanos.

38


CUADRO 11: PRONÓSTICO ANUAL DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO DE ALCACHOFA EN CONSERVA EN ESTADOS UNIDOS

Año Chile Perú España Otros2,006 19% 25% 52% 4%2,007 22% 31% 44% 3%2,008 25% 37% 36% 3%2,009 28% 42% 27% 2%2,010 31% 48% 19% 2%2,011 35% 54% 11% 1%

Elaboración basada en datos de anexo 02.

A partir de estos resultados, el volumen importado de alcachofa en conserva proveniente de nuestro país es el siguiente:

CUADRO 12: PRONÓSTICO ANUAL DE LA DEMANDA DE ALCACHOFA EN CONSERVA EN ESTADOS UNIDOS (TM)

ESPAÑA CHILE PERU OTROS TOTAL2006 19,305.79 6,865.92 9,265.30 1,476.54 36,913.552007 16,624.72 8,236.79 11,637.30 1,284.64 37,783.452008 13,782.74 9,651.78 14,091.60 1,081.00 38,607.112009 10,792.88 11,108.00 16,622.61 866.58 39,390.062010 7,666.13 12,602.96 19,225.54 642.19 40,136.822011 4,411.93 14,134.51 21,896.24 408.51 40,851.19

Elaboración basada en datos de los cuadros 02 y 11.

Según información recogida por agricultores y exportadores del departamento de Trujillo, el mínimo de producción que una empresa productora de alcachofas en conserva necesita para obtener rentabilidad son 30 toneladas mensuales o 360 toneladas anuales, producción que equivale en principio al 4% del mercado de alcachofa en conserva peruana. La tasa de crecimiento de 1% anual es una perspectiva conservadora de parte del proyecto, más aún considerando las altas tasas de crecimiento que está experimentando el mercado de la alcachofa, lo que se manifiesta en el hecho que por ejemplo, en el año 2004 ADEX esperaba que las exportaciones de alcachofa alcancen los 80 millones de dólares en el 2010, sin embargo debido al dinamismo del mercado, proyectan que alcanzaremos este monto a fines del 2006.

En el Cuadro 13 se puede observar la proyección de las cantidades que el mercado norteamericano importaría al presente proyecto.

CUADRO 13: PronÓstico ANUAL DEL VOLUMEN DE IMPORTACIÓN para el proyecto (TM)

39


Año Participación Demanda proyecto(TM)

2,006 4% 370.612,007 5% 581.872,008 6% 845.502,009 7% 1,163.582,010 8% 1,538.042,011 9% 1,970.66

Elaboración propia.

Cabe resaltar la diferencia entre lo registrado por USDA-FAS como importado del Perú y lo que ADUANAS registra como exportado en el mismo período debido al tiempo, en promedio de 18 días, que tarda los envíos en llegar al mercado de EEUU, específicamente al puerto de New York. Además de la demora de 2 días que toma la inspección por el FDA. Por esta razón, para que el mercado norteamericano registre como importados los volúmenes obtenidos en Cuadro 14 es necesario que la empresa, para el mismo período, exporte:

CUADRO 14: PronÓstico ANUAL DE LA DEMANDA para el proyecto (TM)Año Demanda proyecto (TM)2,006 431.722,007 682.602,008 990.662,009 1,355.902,010 1,778.322,011 2,257.92

Elaboración basada en datos exportación partida 2005901000-ADUANAS.

2.5. ANÁLISIS ESTRATÉGICO.

2.5.1. ESTRATEGIA COMPETITIVA DE PORTER

2.5.1.1. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

Según Porter, las empresas difieren entre sí en función de cinco fuerzas competitivas básicas. La comprensión de éstas es fundamental para poder desarrollar una estrategia que asegure el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Estas cinco fuerzas competitivas son:

La amenaza de entrada de nuevas empresas

En el sector agroindustrial, particularmente en el rubro de conservas de alcachofa, las grandes empresas como Sociedad Agrícola Virú, Camposol, Damper Trujillo por nombrar sólo algunas, aplican economías de escala que les proporciona ventaja con respecto a otras empresas. Por lo tanto, una empresa nueva que entra al sector deberá gastar grandes sumas de dinero para poder producir a escala o debe aceptar sufrir una desventaja en costos en función de su tamaño.

40


Las empresas ya establecidas han logrado diferenciar sus productos, poseen marcas conocidas y han ganado la fidelidad de sus clientes a lo largo del tiempo.

Otra barrera de entrada se encuentra en la necesidad de capital para entrar en el sector. Debido a la alta inversión que implica la implementación y puesta en marcha de una planta procesadora de alcachofa en conserva, es necesario disponer de mayores recursos.

En relación al acceso a las materias primas, las empresas ya establecidas logran un cierto grado de fidelidad con los agricultores debido a experiencias previas, la reputación ya obtenida y el grado de confianza alcanzado.

Las políticas de gobierno que pudieran limitar o impedir la entrada en el sector son casi nulas. Sólo el acceso a terrenos en la Costa Norte por medio de subasta pública, con sus respectivas exigencias, limitaría el ingreso de nuevas empresas en terrenos del proyecto Chavimochic, pero esto no constituye una barrera insuperable para las empresas. La amenaza de productos sustitutos

La segunda fuerza competitiva hace referencia a la facilidad con la que los compradores norteamericanos podrían sustituir el producto del estudio por otro. Para el caso de la alcachofa en conserva peruana podemos considerar que es perfectamente sustituible con la alcachofa que es exportada en estado fresco o la que es exportada en conserva pero que proviene de algún país competidor.

La tendencia al consumo de productos de fácil preparación en el mercado norteamericano y los cortos períodos de producción de alcachofa para su comercialización en fresco, debido a su estacionalidad, disminuyen la posibilidad de sustitución de éstas por el producto en conserva.

En cuanto al producto ofertado por los principales países competidores del Perú, caso España, Chile, México entre otros, la calidad de su conserva difiere de la peruana, al ser ésta última de calidad superior, con mayores exigencias en su elaboración y presentación. Por ello se puede suponer que la amenaza de reemplazo de la alcachofa en conserva por productos sustitutos en el corto plazo es considerada como de muy baja probabilidad de ocurrencia.

El poder de negociación de los compradores

Como en todos los mercados, no todos los compradores son iguales. Estos pueden tener o no cierto poder de negociación. En el mercado de la alcachofa en conserva, las compras se realizan en grandes cantidades, esto permite a los clientes norteamericanos exigir mejores precios unitarios.

La probabilidad de que en los Estados Unidos se produzcan las conservas de alcachofa es muy baja. La producción que tienen, principalmente en la zona de Castroville (California), es de la alcachofa de la variedad Green Globe. Esta variedad no es la más adecuada para la producción de conservas pero sí para consumo en fresco. Además de tener un corto período de cosecha., el costo de oportunidad de cambiar la producción de

41


frescos para producir conservas sería muy alto dado los precios que se pagan en el mercado por este producto.

El poder de negociación de los proveedores

Los proveedores de la materia prima principal, como es la alcachofa sin espina, tienen un poder de negociación menor al de los compradores, debido a que en primer lugar, existen muchos agricultores que actualmente producen la alcachofa sin espina, y la gran mayoría se encuentra en la zona de la costa y son minifundistas, con poca capacidad de organización y de negociación.

En muchos casos el proveedor depende de la empresa productora de conservas por el acceso a crédito y capital de trabajo. Asimismo, cabe mencionar que los proveedores en su mayoría no se encuentran organizados y tampoco cuentan con el capital necesario para una integración hacia delante.

La rivalidad entre los distintos competidores del sector

El nivel de competitividad que se da en la industria de la alcachofa en conserva está marcado por el grado de rivalidad que hay entre las distintas empresas existentes.

Hay varias empresas que compiten; si se les diferencia por el porcentaje de captura del mercado, las líderes como Camposol y Sociedad Agrícola Virú son relativamente iguales en cuanto a tamaño y/o recursos. Un nivel por debajo de éstas se encuentran Agroindustrias Josymar, Agroindustrias Backus, Mendavia, Danper Trujillo, etc, que igual que las anteriores poseen tamaño y recursos similares. Como la industria está dominada prácticamente por dos empresas, las líderes pueden manejar los factores del mercado interno.

Las empresas peruanas establecidas no tienen costos fijos muy elevados en relación con el valor total del producto manufacturado, por lo que no hay una gran presión para producir a plena capacidad a fin de mantener los costos unitarios bajos. Los márgenes de tiempo dentro de los cuales deben vender el producto no son muy estrechos, pues no se trata de un producto perecible, en consecuencia no existe tanta presión de vender el producto a bajos precios.

Desde un punto de vista económico y estratégico, para las empresas productoras de alcachofa en conserva no resulta muy costoso abandonar y dejar el negocio. Las barreras de salida no son altas. Las empresas pueden seguir compitiendo aún en el caso de que no les resulte muy rentable hacerlo. Estas pueden liquidar equipos por su precio y nivel de especialización o reorientar su producción de conservas a otros productos como el espárrago, palmito, pimiento entre otros que tengan similar proceso de producción.

2.5.2. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

42


Porter sugiere que las auténticas ventajas competitivas se deben buscar en la cadena de actividades que la empresa realizará para poder otorgar valor a sus clientes. Por lo que se procede a guiar el análisis estratégico hacia la cadena de valor para después poder elegir la estrategia más conveniente.

2.5.2.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS

En el caso de la planta procesadora de alcachofa en conserva las actividades primarias son aquellas que están relacionadas con el desarrollo de la conserva, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.

Logística interna

En este punto se analizan las actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y control de los insumos necesarios para fabricar la alcachofa en conserva.

El ingreso a la planta de los vehículos que transportan la materia prima seguirá un proceso riguroso de control para evitar el ingreso a la planta de material contaminante. El horario de ingreso se ajustará a los turnos de producción que la empresa establezca. La salida de los contenedores que transporten el producto final recibirá el máximo control de seguridad para evitar el riesgo de adulteración, tanto de la mercadería como del contenedor.

La recepción de la materia prima (alcachofa sin espina) se hace por medio de jabas de plástico previamente lavadas y desinfectadas con capacidad de 50 litros, las que se apilaran en columna de 6 niveles sobre pallets de madera roble.

La alcachofa ya seleccionada debe de ser procesada el mismo día a fin de obtener un producto fresco y con las máximas especificaciones de calidad; esto será posible con un adecuado control de inventarios.

Operaciones

A continuación se presenta el análisis de las actividades relacionadas con la transformación de los insumos en la alcachofa en conserva.La empresa empleará un bajo nivel de automatización, lo que se verá reforzado por el uso intensivo de mano de obra directa. Dado el tamaño de planta y la estacionalidad de la producción, la maquinaria empleada en la planta será flexible para que pueda responder eficientemente al dinamismo que pueda presentar la demanda.

Se hará uso de la norma técnica peruana NTP 209.451 y NTP 209.453 para delimitar los criterios de calidad en la producción de alcachofa en conserva y el empleo de materia prima para productos procesados respectivamente.

Logística externa

43


Se contará con un almacén con la capacidad suficiente para albergar la producción terminada y se tratará de minimizar el tiempo de almacenaje de las conservas a través de una rotación eficiente del stock.

La recepción de pedidos se hará por medio de la página web y por vía telefónica en horario de oficina. Los pedidos realizados por las distintas empresas, nacionales y extranjeras, serán atendidos de acuerdo al orden de ingreso de éstas. En el caso de pedidos excepcionales, con montos y volúmenes muy superiores al promedio, serán atendidos dándoles la prioridad necesaria.

Se contratará los servicios de la empresa RANSA, la que se encargará de la logística externa y de todo el agenciamiento que se requiere para la exportación.

Marketing y ventas

Las empresas exportadoras hoy en día necesitan mantenerse actualizadas sobre el comportamiento del mercado en el cual se desarrollan, además de buscar posibles compradores que les permita aumentar el volumen de sus ventas. Una buena forma de hacerlo es participando de las denominadas Ferias Comerciales.

Dentro de la ferias de mayor cobertura a nivel internacional se puede mencionar la de Fancy Food dirigida al sector gourmet, la cual cuenta con dos ediciones al año. La edición verano (en el mes de julio) se presenta en Nueva York y la edición invierno (enero) se realiza en San francisco. Para el proyecto, dado que el período de producción empieza en Agosto, la edición en Nueva York sería la más conveniente.

Se pueden citar otras ferias que se realizan en los demás estados, como la feria NRA en Chicago durante el mes de mayo orientada al sector restaurante. Asimismo, en la misma ciudad en el mes de noviembre se realiza la feria PLMA, el cual está dirigida a las empresas que desean vender sus productos a otras que posteriormente lo envasen bajo su propia marca, es decir, empresas que deseen trabajar con Marca Blanca. También en la ciudad de Chicago se organiza en el mes de mayo la feria FMI, enfocada al sector supermercados. Debido al costo de participar en estas Ferias Comerciales se priorizará la asistencia a la feria PLMA.

Se pueden emplear revistas para la publicidad como Gourmet News, The Gourmet Retailer y Specialty Food para el sector gourmet y/o minoristas. En el caso del sector de restaurantes la principal es Food Arts.y en el sector de supermercados se deberá pensar en la Deli Business como la principal opción (Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España, 2001). Servicio

La comunicación y el intercambio de la información se realizará por medio de reuniones programadas con agentes proveedores y compradores, así como por medio del portal web que acogerá las dudas e interrogantes de las personas interesadas.

2.5.2.2. ACTIVIDADES SECUNDARIAS

44


También es necesario el análisis de las actividades de soporte a las actividades primarias, como son la administración de los recursos humanos y las de compras de bienes y servicios.

Compras

Dado el nivel de tecnología y especialización que han alcanzado. La compra de la maquinaria nueva se realizará por medio del crédito leasing obtenido de entidades financieras nacionales. Además, Se deberá tener una cartera con proveedores tanto de las materias primas como de otros insumos que se emplean en la producción de la alcachofa en conserva. Se evitará así el desabastecimiento de estos productos y se buscará disminuir el poder de negociación que poseen.

Gestión de recursos humanos.

Se buscará en las zonas aledañas la mano de obra más calificada para el manejo de la maquinaria y equipos. La mano de obra no calificada se empleará en los diferentes procesos previa capacitación. La contratación del personal se realizará de acuerdo al programa de producción y a los costos laborales que estos impliquen. Se capacitará al personal de acuerdo a las distintas áreas de producción. Se buscará la identificación del personal con los objetivos de la empresa. El proceso de Endomarketing se realizará por medio de la distribución de las políticas de la empresa al empleado y la situación de la empresa en forma general.

De acuerdo a los objetivos que se alcance, el personal de la planta recibirá incentivos. Se les contratará sólo por el tiempo que dure la campaña de producción, modalidad que utiliza la mayoría de empresas en el Departamento de La Libertad. Las remuneraciones serán por medio de recibos por honorarios.

2.5.3. ANÁLISIS FODA

Fortalezas:

1) Elevado nivel de industrialización.2) Aplicación de Buenas Prácticas de Manufactura - BPM para la obtención de un

producto inocuo en planta.3) Ofrecer un producto tipo gourmet valorizado en el mercado internacional.4) Flexibilidad organizativa.5) Conocimiento técnico y administrativo del proceso.6) Recursos humanos capacitados y comprometidos con la empresa.7) Capacidad de diversificación del producto en nuevas presentaciones.8) Desarrollo de medidas preventivas para posibles impactos ambientales negativos.9) Proceso de industrialización que mantiene las propiedades de la alcachofa intactas.

45


Debilidades:

1) Deficiencias en la cadena logística local: movilidad no propia.2) Alta concentración de las exportaciones de la alcachofa en conserva en Nueva York.3) Empresa agroindustrial con pocos recursos financieros.4) Falta de diversificación en otros productos a base de hortalizas.5) Difícil acceso al crédito.

Oportunidades:

1) Buena calidad y sabor de la alcachofa peruana sin espinas. 2) Rendimientos en cultivo superiores al promedio mundial.3) Posible diversificación de exportaciones a alcachofas frescas.4) Ventajas comparativas de tipo climático en la costa peruana.5) Producción contínua de alcachofa durante 8 meses del año. 6) Aumento del consumo de alcachofa en Europa y EEUU. 7) Beneficios del ATPDEA (2003) y TLC (2007).8) Creciente demanda por productos saludables.9) Tendencia creciente por consumir productos de rápida preparación.

Amenazas:

1) Contracción de los precios internacionales.2) Elevados costos de transporte terrestre.3) Incremento de la demanda de productos sustitutos.4) Infraestructura portuaria deficiente con sobrecostos.5) TLC podrían incentivar a una mayor competencia de productores peruanos.6) Falta de organización de los productores agrícolas.7) Manejo post-cosecha inadecuado por parte de los agricultores.

2.5.4. MATRIZ AOFD

Estrategias F-O

Asistir a ferias de alimentos para obtener contactos con posibles clientes, debido al aumento de consumo de alcachofa en Europa y EEUU, y en general por la creciente demanda por productos saludables (F3, O6, O8)

Adquirir tecnología más avanzada y aplicar BPM para ofrecer un producto de calidad y aprovechar los beneficios del ATPDEA y TLC. (F1, F2, O1, O7)

46


Estructurar una organización flexible que permita la adaptación al dinamismo del mercado, por la creciente demanda de productos saludables y la tendencia por consumir productos de rápida preparación. (F4, O8, O9)

El tener una larga campaña productiva, permite producir y ofrecer nuestros productos por un mayor tiempo, lo que haría posible diversificar las presentaciones del producto a pedido del cliente. (F7, O5)

Contratar personal capacitado y que se identifiquen con la cultura organizacional de la empresa, para lograr una ventaja competitiva en el capital humano. (F6, O2)

Al ser considerado la alcachofa en conserva un producto tipo gourmet, ello permitirá diversificar mercados y no solo dirigirse a un solo cliente (F3, O3).

Estrategias D-O

Se buscará diversificar mercados para poder abastecer el incremento en el consumo de alimentos sanos y de rápida preparación (D2, O8, O9)

Buscar alianza estratégica con nuevos inversionistas que ingresen al Perú por las condiciones que se dan con la reciente firma del TLC entre Perú y los Estados Unidos y con ello sopesar la desventaja frente al acceso a crédito (D5, O7)

Contratar el servicio de una empresa de gestión de exportaciones (RANSA) debido a la falta de experiencia sobre la cadena logística de exportación, para poder responder a la creciente demanda mundial respetando cada canal de distribución. (D1, O6)

Estrategias F – A

Aplicar una tecnología avanzada para poder obtener economía de escala y así abaratar costos, que permitan superar los elevados gastos en transporte (F1, A2)

Capacitar y evaluar al personal continuamente para que se logre cumplir con la metas de la organización y con ello preparar a la empresa para los posibles competidores que ingresarán motivados por las condiciones otorgadas con el TLC. (F6, A5)

Considerar una alianza con los agricultores en el largo plazo para disminuir el riesgo de incumplimiento por la falta de organización de éstos. (F5, A7)

Estrategias D – A

Al ser una nueva empresa se puede buscar establecer una alianza con los pequeños agricultores, para promover el desarrollo de ambos. (D3, A6)

Siendo el crédito muy difícil de conseguir, tanto para una empresa pequeña como para los agricultores, se podría establecer facilidades de crédito a los mismos para la compra de sus insumos, buscando así desarrollar cierta fidelidad en ellos para con la empresa. (D5, A6).

47


2.5.5. ESTRATEGIA

El diseño de la estrategia competitiva es una parte importante en la formulación de cualquier proyecto. La falta de éste lleva a que muchos de los proyectos terminen en el fracaso.

La estrategia planteada para que la empresa, nueva en el mercado de alcachofa, pueda competir en el mercado norteamericano debe de partir de la distinción y reconocimiento de los competidores existentes. Se debe diferenciar a los competidores peruanos de los competidores extranjeros, principalmente de las empresas españolas líderes en el mercado norteamericano y plantear estrategias distintas en cada caso.

Con respecto a las empresas nacionales, la empresa nueva deberá aplicar una estrategia ofensiva atacando los puntos débiles de los competidores nacionales que posean bajo nivel de participación en el mercado a fin de obtener y asegurar una ventaja competitiva en el mercado nacional. Como resultado se desarrollará también una estrategia ofensiva lateral hacia las empresas líderes. Al ganar posiciones la empresa nueva tendrá la posibilidad de buscar alianzas estratégicas con las líderes para enfrentar a los competidores internacionales y obtener así mejorar la posición en el exterior.

Al ser la alcachofa la materia prima principal de la empresa, es necesario tomar en consideración un abastecimiento constante por parte de los agricultores por encima de los competidores pequeños. La forma de pago deberá ser fraccionada, por adelantado (20%) y a contra entrega (80%), además se brindará asesoría para la siembra, cosecha y el manejo poscosecha, buscando asegurar un insumo de calidad y de mayores rendimientos. Esto asegura el acopio y la fidelidad del agricultor hacia la empresa.

A su vez, se adoptarán medidas para la integración de los recursos humanos y su compromiso hacia con la empresa. Las empresas con poca participación en el mercado tienen cortos periodos de producción lo que hace que la mano de obra que contraten sólo sea por poco tiempo y con sueldos inferiores a los pagados por las empresas líderes. Se deberá ofrecer empleo con un sueldo mayor al promedio pagado por estas empresas pequeñas y con un compromiso de contrato para la siguiente temporada. Así, el empleo de la mano de obra ya calificada promoverá una producción más eficiente y reducirá los costos por capacitación.

Para poder ocupar la participación que está perdiendo España en el mercado norteamericano se deberá implementar una estrategia híbrida de diferenciación con menor costo (Thompson, 2001). Ello se podrá lograr analizando los precios internacionales y aprovechando las cualidades de la alcachofa peruana, además de las preferencias del tipo arancelario con las que cuenta el país, el mayor periodo de cosecha y las ventajas comparativas en salarios locales y costo de materia prima. Esta ventaja en costos permite obtener un producto a un precio más competitivo y con los atributos reconocidos con los que goza la alcachofa peruana a nivel mundial.

3. TAMAÑO Y LOCALIZACIÓN

48


3.1. ALTERNATIVAS DEL TAMAÑO

“La importancia de definir el tamaño que tendrá el proyecto se manifiesta principalmente en su incidencia sobre el nivel de las inversiones y costos que se calculen y, por tanto, sobre la estimación de la rentabilidad que podría generar su implementación. De igual forma, la decisión que se tome respecto del tamaño determinará el nivel de operación que explicará la estimación de los ingresos por ventas” (Sapag, 2000).

El tamaño de planta hace referencia a la capacidad, expresada en unidades de producción por unidad de tiempo, para un determinado período de funcionamiento. Las restricciones que se consideran para lograr esta capacidad, son el tamaño de mercado y la disponibilidad de la materia prima en el mercado. La selección del tamaño de la planta depende de varios factores como son: mercado, tecnología, inversión, financiamiento.

3.1.1. RELACIÓN TAMAÑO – MERCADO.

El peso neto estimado que significa la demanda total del proyecto para los próximos 5 años fue determinado en el Cuadro 14. Según información obtenida sobre empresas líderes del mercado, los mayores pedidos se acostumbran hacer de las latas de ½ kilo (15 onzas) y de 3 kilos (100 onzas). Siendo las primeras, el 46% del peso neto total de ambas presentaciones y la de 3 kilos el 54% restante (Cuadro 15).

CUADRO 15: PROYECCIÓN DE LA DEMANDA PARA EL PROYECTO POR PRESENTACIÓN (TM)

Peso neto (Toneladas métricas) 2007 2008 2009 2010 2011Presentación de 1/2 kilo (15 onz ) 314 456 624 818 1,039Presentación de 3 kilos (100 onz) 369 535 732 960 1,219


Esto significa que el número de latas de cada una de las presentaciones será:

CUADRO 16: PROYECCIÓN DE LA DEMANDA PARA EL PROYECTO POR PRESENTACIÓN (LATAS)

Conservas de alcachofa 2007 2008 2009 2010 2011Presentación de 15 onzas 784,990 1,139,259 1,559,285 1,648,325 2,596,608Presentación de 100 onzas 147,442 213,983 292,874 384,117 487,711

Elaboración propia

3.1.2. RELACIÓN TAMAÑO – TECNOLOGÍA.

49


Para poder establecer esta relación se debe determinar en primer lugar el nivel de tecnología con que se va a trabajar. Esto se realiza en función de los equipos que se ofrece en el mercado y el tipo de proceso que debe seguir la materia prima. En el caso de la producción de la alcachofa en conserva, las características mismas del producto requieren un proceso productivo intensivo en mano de obra y de menos automatización. Por tanto, la tecnología seleccionada para el proceso es intermedia y se hará por batch.

3.1.3. RELACIÓN TAMAÑO – INVERSIÓN – RECURSOS FINANCIEROS

El financiamiento es un aspecto importante a considerar, ya que determina si se ejecuta o no el proyecto, y la capacidad del mismo. Una de las posibles fuentes externas para el proyecto son los recursos provenientes de la Corporación Financiera de Desarrollo (COFIDE), a través de su Programa de Financiamiento PROBID, que otorga líneas de crédito a largo plazo y con tasas menores que las del mercado. COFIDE podría financiar hasta el 60.53% de los requerimientos del proyecto, lo que nos permitiría cubrir el activo fijo excepto la compra de terrenos y vehículos de transporte, y capital de trabajo. El 39.47% restante podría ser financiado por aportes propios y/o intermediarios financieros.

3.1.4. SELECCIÓN DEL TAMAÑO ÓPTIMO.

Considerando los aspectos de demanda para el proyecto, los factores del mercado, como el aumento de las importaciones de la alcachofa en conserva en el mercado americano, la disponibilidad de insumos en la zona de producción elegida, así como la política de inventarios adoptada, la producción estimada y tamaño de planta será el que se aprecia en el Cuadro 17.

Así, la capacidad instalada de la planta será determinada de acuerdo al mes de mayor producción estimada, es decir el mes de octubre del 2011. En base a esto, la capacidad de la planta de procesar alcachofa en salmuera será de:

23,621 Kg. netos/día 7,847 Kg. netos/turno

984 Kg. netos/hora

CUADRO 17: PRODUCCIÓN PROYECTADA DE LA PLANTA (LATAS)MES PRESENTACIÓN 2007 2008 2009 2010 2011

Enero LATA 15 OZ. 0 34178 46779 61,352 77,898LATA 100 OZ. 0 6419 8786 11,524 14,631

Febrero LATA 15 OZ. 0 34178 46779 61,352 77,898LATA 100 OZ. 0 6419 8786 11,524 14,631

Marzo LATA 15 OZ. 0 27342 37423 49,082 62,319LATA 100 OZ. 0 5136 7029 9,219 11,705

Abril LATA 15 OZ. 0 0 0 0 0LATA 100 OZ. 0 0 0 0 0

Mayo LATA 15 OZ. 0 0 0 0 0LATA 100 OZ. 0 0 0 0 0

50


Junio LATA 15 OZ. 0 0 0 0 0LATA 100 OZ. 0 0 0 0 0

Julio LATA 15 OZ. 0 0 0 0 0LATA 100 OZ. 0 0 0 0 0

Agosto LATA 15 OZ. 98,909 127,597 174640 229,048 290,820LATA 100 OZ. 18,578 23,966 32802 43,021 54,624

Septiembre LATA 15 OZ. 193,108 257,473 352398 462,185 586,833LATA 100 OZ. 36,271 48,360 66190 86,810 110,223

Octubre LATA 15 OZ. 229,217 309,878 424126 556,258 706,277LATA 100 OZ. 43,053 58,203 79662 104,480 132,657

Noviembre LATA 15 OZ. 163,278 214,181 293146 384,473 488,162LATA 100 OZ. 30,668 40,229 55060 72,214 91,690

Diciembre LATA 15 OZ. 107,314 136,953 186910 244,627 306,400LATA 100 OZ. 20,156 25,723 35107 45,947 57,550

Total LATA 15 OZ. 791,826 1,141,779 1,562,200 2,048,377 2,596,608LATA 100 OZ. 148,725 214,456 293,422 384,739 487,711


Meses laborables al año: 8Días laborables al mes: 26 Días laborables al año: 208

3.2. ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN.

“La localización adecuada de la empresa puede determinar el éxito o el fracaso del negocio. La decisión acerca de dónde se ubicará el proyecto obedece a criterios económicos, estratégicos, institucionales y de preferencias emocionales.” (Sapag, 2000) Tomando en consideración algunos de estos criterios se busca determinar la localización que brinde la máxima rentabilidad para el proyecto.

Para determinar la localización óptima de la planta se ha realizado el análisis a nivel macro y micro de las posibles localidades, siendo éstas seleccionadas inicialmente según la capacidad de abastecimiento de materia prima que presentan. Se aplicó el método Delphy (opinión de expertos) en la selección de los factores relevantes y se determinó el peso correspondiente de cada factor a través de la matriz de comparaciones pareadas. Finalmente, la determinación de la macro y micro localización óptima para la construcción de la planta se estableció por medio del método cualitativo por puntos.

Por medio del método Delphy se estableció que los factores relevantes a nivel macrolocalización son la disponibilidad de materia prima, la cercanía al puerto de embarque, factores climáticos, suministro de agua, energía eléctrica y mano de obra. A nivel de microlocalización se determinó que la disponibilidad de materia prima, la disponibilidad de terreno, el suministro de agua, la energía eléctrica, la mano de obra y la facilidad de transporte y servicios son los factores más relevantes.

La matriz de comparaciones pareadas determina el peso de cada factor al compararlos entre sí en función de la relevancia que éstos tienen. Así, en la matriz si un factor “i” es más relevante que otro factor “j” tomará valor 1 en caso contrario el valor que tomará será 0. Si ambos factores fueran de igual relevancia, el valor obtenido para esta combinación será igual a 1.

51


Al comparar localizaciones bajo el método cualitativo por puntos se procede a asignar una calificación a cada factor en una localización de acuerdo con una escala predeterminada que va de 0 a 4, siendo 0 el valor menos óptimo y 4 el más óptimo.

A continuación se presentan los sustentos para cada uno de los factores de localización además de las matrices correspondientes.

3.2.1. ANÁLISIS DE MACROLOCALIZACIÓN

3.2.1.1. ANÁLISIS DE FACTORES

Dada la importancia de la disponibilidad de materia prima para la producción de alcachofa en conserva, se seleccionó las zonas de mayor volumen de producción de alcachofa en el país para el análisis de macrolocalización. Los departamentos elegidos son Junín, La Libertad e Ica. (MINAG, 2004).

Disponibilidad de materia prima

Para una empresa productora de alcachofa en conserva la disponibilidad de materia prima, en este caso la alcachofa sin espina, es el factor más importante (Cuadro 18). La mayor producción de esta variedad se encuentra en el departamento de La libertad, siendo el que cuenta con mayor disponibilidad de esta variedad y el mayor porcentaje de producción de alcachofa a nivel nacional, 35.19% (2005). En el caso del departamento de Junín, éste cuenta con el 20.31% (2005) de la producción nacional de alcachofa, dándose prioridad a la variedad criolla o con espinas; sin embargo en los últimos años se empezó a incentivar el cultivo de la alcachofa sin espina pero no de manera significativa. Finalmente, Ica con 21.11% (2004) y 12.63% (2005) de la producción nacional de alcachofa, también se ha concentrado en la variedad sin espina, pero con un volumen de producción inferior al de La Libertad. Otro factor a favor que presenta el departamento de La libertad es su cercanía al departamento de Ancash, que en los dos últimos años también ha sido fuente de materia prima para los productores de conservas, elevando su producción de 291 toneladas en el 2003 hasta las 3,582 toneladas en el 2004 y para el período de Enero–Agosto del 2005 se han producido 3,754 toneladas.

CUADRO 18: PRODUCCIÓN NACIONAL DE ALCACHOFAS (% SEGÚN DEPARTAMENTO)

Departamento 2,001 2,002 2,003 2,004 2005Junín 59.82% 57.50% 22.10% 12.77% 20.31%Lima 0.00% 0.38% 2.24% 1.12% 13.86%La Libertad 22.23% 19.73% 41.63% 56.18% 35.19%Ica 16.72% 21.43% 32.19% 21.11% 12.63%Apurimac 1.23% 0.97% 0.37% 0.26% 0.64%Ancash 0.00% 0.00% 1.48% 8.55% 17.37%Total 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

Elaboración basada en datos de SIGA.

Cercanía al puerto de embarque

52


Al ser la alcachofa en conserva un producto no perecible no existe la necesidad de que el envío sea por medio aéreo, se puede emplear la vía marítima. La distancia de la planta hacia el puerto de embarque determina la variación en los costos de transporte y del almacenaje. Además, variables como la posibilidad de carga de los buques en el puerto y del tipo de carga que éstos transportan influyen al momento de decidir el puerto de embarque. El departamento de La Libertad, por su ubicación se puede considerar cercano o de fácil acceso a los puertos marítimos de Paita (Piura), Salaverry (La Libertad) y Chimbote (Ancash), siendo éstos los únicos que están en condiciones de brindar servicios a naves y cargas. El Puerto de Paita es el principal por ser multipropósito (carga suelta y en contenedores), mientras que Salaverry lo es para bulks (como azúcar) y Chimbote para graneles (harina y aceite de pescado, minerales, etc). En los tres últimos años el puerto de Paita ha servido para la exportación de contenedores con alcachofa en conserva mientras que sólo desde finales del 2004 se hizo lo mismo desde Salaverry, por esta razón el primero sería el puerto más recomendable si el proyecto se localiza en el departamento de La Libertad.

La producción de Junín e Ica se exporta mayormente por el Puerto del Callao. El flujo de embarcaciones por este puerto es mucho mayor y también su demanda por parte de los exportadores.

Factores Climáticos

El factor climático afecta los criterios de decisión del lugar de localización de la planta, ya que en el presente proyecto a partir del segundo año se tomará alquiler de tierras a fin de evitar problemas con el abastecimiento de materia prima.

La zona costera y andina del departamento de La Libertad tienen estaciones climáticas opuestas simultáneamente. La franja costera de la región tiene un clima cálido y soleado durante buena parte del año, su temperatura promedio es de 18°C y en verano (enero a marzo) supera los 28°C. En invierno, entre los meses de junio y agosto, las pequeñas garúas humedecen la campiña de la costa. Sin embargo, su zona andina y a partir de los 3.000 metros sobre el nivel del mar, presenta un clima seco y templado durante el día y durante la noche hace un frío intenso, más aun entre los meses de enero a marzo.

En cuanto a los departamentos de Junín e Ica, se tiene que el primero tiene un clima templado y seco, con una temperatura media anual 11,1°C. Se caracteriza por temperaturas superiores a 10°C durante el día y temperaturas bajo cero grados centígrados durante las noches. Su temporada de lluvia empieza en octubre y se prolonga hasta el mes de abril. Mientras que el departamento de Ica es conocido por su excelente clima cálido y seco con una temperatura media de 27°C en verano. De Diciembre a Marzo presenta una temperatura promedio de 30°C al mediodía y en los meses de julio y agosto, la temperatura baja, especialmente en la noche, cuando alcanza un mínimo de 8°C. Debido al clima del tipo del desierto, las precipitaciones son escasas y el sol fuerte.

Dadas las razones de clima y temperatura, tenemos como resultado que el departamento de Junín es el más adecuado. Este factor sin embargo, no tiene una ponderación mayor

53


pues actualmente se usa tecnologías de refrigeración en los departamentos de La Libertad (para la producción de espárragos) e Ica (palmito).

Suministro de Agua

La Libertad se encuentra beneficiada por el proyecto de irrigación e hidroenergético CHAVIMOCHIC, el cual suministra agua a la Planta de Tratamiento de Agua Potable de Trujillo. Esto permitirá un flujo constante de agua en dicho departamento.

Tanto Junín como Ica no presentan inconvenientes en cuanto al abastecimiento de agua, pero dado que La Libertad en los últimos años se ha convertido en una zona industrial cuenta con mayores facilidades de acceso hacia este servicio.

Energía Eléctrica

Al igual que en el caso de suministro de agua, el departamento de La Libertad obtuvo un puntaje mayor ya que se consideró la mayor accesibilidad a las redes de energía eléctrica, suministradas por el proyecto CHAVIMOCHIC. Cabe resaltar que los demás departamentos también disponen de la electricidad pero en menor margen de cobertura.

Mano de Obra

Según información publicada por el INEI la población económicamente activa es de 5.2%, 4.4% y 2.4% del total nacional en los departamentos de La Libertad, Junín e Ica respectivamente. Asimismo el porcentaje de PEA asalariada en estos mismos departamentos es de 34%, 34.2%, y 49.5% respectivamente.

Como pudimos apreciar in situ, la migración por temporadas de producción es un factor que beneficia a La Libertad dado que los trabajadores se desplazan de departamentos aledaños como Cajamarca y Ancash en busca de trabajo temporal. Pese a que en Ica se han instalado varias industrias, la oferta de mano de obra no es suficiente, pues las personas de dicho lugar así como los de Junín prefieren migrar a la capital. Según estos datos, el departamento de La Libertad es el que presenta una mayor valoración.

Facilidad de Transporte

El departamento de Ica tiene facilidades para el transporte ya que las distancias recorridas son menores, permitiendo un rápido acopio de materia prima y menor posibilidad de daño durante el transporte. Además, el tiempo de viaje que se emplearía en llevar la producción de conservas al puerto del Callao directamente desde Ica a lo largo de la Carretera Panamericana Sur, es de 3.15 horas (la distancia es 303 Km.). En el caso de Junín, el acceso se torna más deficiente debido a su ubicación geográfica (Sierra Peruana). Además, el tiempo de recorrido (Junín-Lima) demora aproximadamente de 6 a 8 horas de viaje. La mayor ventaja la posee el departamento de La Libertad, que mediante su red vial puede obtener sus insumos con mayor facilidad

54


además de poder llegar al puerto de Salaverry en tan solo 30 minutos y hasta el puerto de Paita en 6 horas aproximadamente.

El resultado de las comparaciones pareadas y el peso o ponderación que cada factor obtiene, se presenta a continuación en la Cuadro 19.

CUADRO 19: MATRIZ DE COMPARACIONES PAREADAS DE FACTORES MACROLOCALIZACIÓN

Ki\Kj A B C D E F G Puntuación PondA X 1 1 1 1 1 1 6 22.22B 1 X 0 0 1 1 1 4 14.81C 0 1 X 1 1 1 1 5 18.52D 0 0 1 X 1 0 0 2 7.41E 0 0 1 1 X 0 0 2 7.41F 0 0 0 1 1 X 1 3 11.11G 1 1 0 1 1 1 X 5 18.52

Elaboración Propia.

A Disponibilidad de la Materia Prima B Cercanía al puerto de embarque.C Mano de obra D Suministro de agua.E Energía Eléctrica F Factores climáticos.G Facilidad de transporte

Una vez obtenidos estos pesos, y dados los argumentos para cada uno los factores, se procede a ponderar cada una de las opciones de macrolocalización (Cuadro 20).

3.2.1.2. RESULTADOS

Luego del análisis de macrolocalización se tiene que el departamento de La Libertad es el que se presenta como propicio para la implementación de la planta procesadora de alcachofa en conserva, dado su mayor puntaje y de acuerdo a los factores expuestos.

CUADRO 20: ANÁLISIS DE FACTORES CUALITATIVOS PARA LA MACROLOCALIZACIÓN

Factores de Localización Pond.Macro localidades Ponderaciones

La Libertad Junín Ica La

Libertad Junín Ica

Disponibilidad de M.P. 22.22 4 3 1 88.89 66.67 22.22Cercanía puerto de embarque 14.81 4 2 2 59.26 29.63 29.63Disponibilidad de M.O. 18.52 4 3 3 74.07 55.56 55.56Agua 7.41 3 2 2 22.22 14.81 14.81Disponibilidad de Energía 7.41 3 2 2 22.22 14.81 14.81Factores Climáticos 11.11 3 4 3 33.33 44.44 33.33Transporte 18.52 3 1 2 55.56 18.52 37.04

55


Total 100.00 355.56 244.44 207.41


3.2.2. ANÁLISIS DE MICROLOCALIZACIÓN

3.2.2.1. ANÁLISIS DE FACTORES

El departamento de La Libertad se divide en doce provincias de las cuales para el análisis de la microlocalización y por el mayor volumen de producción de alcachofa se seleccionaron las siguientes: Trujillo, Virú y Ascope.

Disponibilidad de Materia Prima

Según datos obtenidos del Ministerio de Agricultura (MINAG) la provincia de Virú es la que cuenta con la mayor disponibilidad de cultivos de alcachofa en el departamento de la Libertad (56% de la producción total del departamento), lo que le da a este factor un peso superior al de Trujillo (12%) y Ascope (27%).

FIGURA 20: DISTRIBUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE ALCACHOFAS EN EL DEPARTAMENTO DE LA LIBERTAD (2004)

Elaboración basada en datos de MINAG.

Terreno

Como Trujillo tiene mayor disponibilidad de terrenos para la construcción de la planta, recibirá un mayor puntaje, seguido por Virú y Ascope, que presentan una menor cantidad de zonas para uso industrial.

Suministro de Agua

Teniendo en cuenta que el agua es un recurso importante en el procesamiento de la alcachofa se le considerada como un factor crucial, pero como las 3 zonas motivo del presente análisis se ven beneficiadas por el Proyecto Chavimochic, todas tendrán el mismo valor al momento de la ponderación.

Energía Eléctrica

56


El Proyecto Especial CHAVIMOCHIC a través de su División de Sistemas Hidroeléctricos se encarga de la generación, distribución y comercialización de energía eléctrica en Chao, Virú, Tanguche, Macate y otros poblados. En el caso de la población de Virú se genera solamente la energía y se le ha dado en concesión a Hidrandina para su comercialización. Además, atienden a clientes importantes en agroindustria con un abastecimiento promedio actual de 2 MW, a través de la Minicentral Hidroeléctrica de Virú la cual tiene una capacidad actual de 7.5 MW y está preparada para atención a mayor demanda industrial y poblacional. Ello le proporciona a esta provincia una considerable ventaja frente a las otras que no cuentan con una central de abastecimiento.

Mano de Obra

En la Figura 21se presenta la distribución de la PEA para las provincias del departamento de La Libertad. Trujillo (48.89%), Ascope (7.90%) y Virú (2.87%). Estos datos podrían indicar que la mayor disponibilidad de mano de obra se encuentra en Trujillo. Sin embargo, siendo su nivel de educación medio-alto, probablemente las personas no estarían dispuestas a trabajar como obreros en una planta agroindustrial. A diferencia de Ascope y Virú en donde el nivel de educación es medio y la disponibilidad de obreros es mayor.

FIGURA 21: POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA EN EL DEPARTAMENTO DE LA LIBERTAD (2000)

Elaboración basada en datos de INEI.

Facilidad de Transporte y Servicios La provincia de Trujillo tiene facilidades de transporte ya que posee mayor cantidad de carreteras asfaltadas permitiendo una mejor conexión entre las zonas de producción, centro de acopio y planta. Las demás provincias también cuentan con buenas vías de acceso, pero las de Trujillo se encuentran en mejores condiciones. En relación a los servicios de mantenimiento y/o talleres de reparación de maquinarias estos serían más accesibles en Trujillo.

57


El resultado de las comparaciones pareadas y el peso o ponderación que cada factor obtiene se presenta a continuación en el Cuadro 21.

CUADRO 21: MATRIZ DE COMPARACIONES PAREADAS PARA FACTORES DE MICROLOCALIZACIÓN

Ki/Kj A B C D E Puntuación Pond. A X 1 1 1 1 4 33.33B 0 X 1 0 1 2 16.67C 0 1 X 0 0 1 8.33D 0 1 1 X 1 3 25.00E 0 1 1 0 X 2 16.67

A Disponibilidad de la Materia Prima B Disponibilidad de TerrenoC Energía Eléctrica D Mano de obraE Transporte y servicios


En el Cuadro 22 se puede apreciar la ponderación de cada una de las alternativas posibles de microlocalización.

CUADRO 22: ANÁLISIS DE FACTORES CUALITATIVOS PARA LA MICROLOCALIZACIÓN

Factores de Localización Pond.

Micro localidades Ponderaciones

TRUJILLO ASCOPE VIRÚ TRUJILLO ASCOPE VIRÚ

Disponibilidad de la M.P. 33.33 1 3 4 33.33 100.00 133.33

Terreno 16.67 4 2 3 66.67 33.33 50.00Energía Eléctrica 8.33 3 2 4 25.00 16.67 33.33M.O. 25.00 4 3 3 100.00 75.00 75.00Transporte y servicios 16.67 3 2 3 50.00 33.33 50.00Total 275.00 258.33 341.67


3.2.2.2. RESULTADOS

Una vez seleccionado en el nivel de macrolocalización en el departamento de La Libertad, se analizaron 3 posibles ubicaciones de la microlocalización de la planta, saliendo elegida la provincia de Virú.

58


3.2.3. SELECCIÓN DE LA LOCALIZACIÓN ÓPTIMA

Luego de analizar a nivel macro y micro los posibles escenarios de localización se ha llegado a la conclusión de que es en el distrito de Virú, provincia de Virú en el departamento de la Libertad, donde debería establecerse la planta para la producción de alcachofa en conserva dado que ésta representará la ubicación que brinde la máxima rentabilidad para el proyecto. Se plantea una ubicación, como se presenta en la figura 22, a la altura del Km. 525 de la Carretera Panamericana, y entre los poblados de Puquio Grande y Tomabal.

FIGURA 22: LOCALIZACIÓN PLANTEADA PARA EL PROYECTO

4. INGIENERÍA DEL PROYECTO

4.1. ENSAYOS PRELIMINARES

Se han tenido presente las siguientes investigaciones preliminares:

Araujo (1985) en su tesis en la UNALM sobre el envasado de la alcachofa detalló un flujo de operaciones que se ha tomado como referencia para definir las operaciones iniciales así como de ciertas condiciones del proceso productivo.

Campos (1996) centró su investigación en la tecnología para la elaboración de alcachofas en aceite, por lo que sus resultados han sido tomados como referencia para determinar los parámetros óptimos en el proceso.

59


El estudio de prefactibilidad para la formación de una empresa productora y exportadora de alcachofas frescas al mercado norteamericano de Castillo (2000) se ha empleado como referencia en la determinación de las actividades de postcosecha de la alcachofa.

4.2. CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS DE LAS CONSERVAS DE ALCACHOFAS

La Norma Técnica Peruana 209.451 establece los requisitos que deben cumplir las conservas de alcachofas. Este documento es aplicado para las conservas de corazones, fondos, puré y pulpa o carne de alcachofas que se presentan al natural (en salmuera), en aceite y aliñadas o marinadas para su comercialización a nivel nacional o para la exportación.La misma NTP define a las conservas de alcachofa como los productos obtenidos a partir de cabezuelas frescas y sanas de variedades adecuadas de "Cynara scolymus", envasadas con la adición facultativa de los ingredientes que se mencionan posteriormente y esterilizadas en envases herméticamente cerrados. Las conservas con pH 4,3 (acidificadas) deberán ser pasteurizadas y las conservas con pH > 4,3 deberán ser esterilizadas. A su vez define a los corazones de alcachofa como la parte central de las cabezuelas de alcachofa, desprovistas de pedúnculos y brácteas exteriores, quedando solamente el receptáculo y los sépalos internos tiernos.

En la preparación de las conservas se pueden utilizar los siguientes ingredientes, sin exceder las dosis máximas permitidas por el Código Alimentario FAO: Agua potable, sal común, azúcar, vinagre, aceites vegetales comestibles, zumo de limón, especies y aromatizantes, ácidos cítrico, tartárico, málico, láctico, acético y ascórbico. Entre estos cabe destacar que la sal limita la actividad de los microorganismos perjudiciales, pero su función principal es la de intensificación del sabor natural del producto (Desrosier, 1983).

Las conservas de alcachofas deberán prepararse de alguna de las siguientes formas:

Al natural: Son las conservas preparadas con corazones o fondos de alcachofas con adición de agua y algunos de los ingredientes siguientes: sal común, azúcar, cloruro de estaño, ácidos cítrico, tartárico, málico, láctico y ascórbico.

En aceite: Son las conservas preparadas con corazones o fondos de alcachofas previamente tratados con vinagre y envasados empleando aceite vegetal comestible como líquido de gobierno.

Aliñadas o marinadas: Son las conservas preparadas con corazones y fondos previamente tratados con vinagre al que puede añadirse sal, especias y aromatizantes, envasados en aceite vegetal comestible.

Este proyecto está dirigido a la elaboración de alcachofas en salmuera (pH final 4.0 a 4.4) ya que es la forma que mayormente se demanda en el mercado destino, en presentaciones de latas 500 gr (15 onzas) y 3 Kg (100 onzas). La primera presentación tiene 7.3 cm de diámetro y 11 cm de altura, con una capacidad de 400 gr netos (425 ml), y la segunda tiene 15.5 cm de diámetro y 15.2 cm de altura, con una capacidad de 2500

60


gr netos (2785 ml). Ambos deben tener un pie de cabeza de 10% del alto de la lata (Araujo, 1985).

En relación al barniz interno de las latas, cabe decir que los revestimientos epoxi son frecuentemente utilizados para frutos, hortalizas y productos cárnicos (Bureau, 1995). Pueden incorporarse compuestos fenólicos con lo que resulta conveniente su empleo en el enlatado de hortalizas en salmuera ácida, al añadirle al barniz gran resistencia química (Rees, 1994). El recubrimiento a emplear para el actual proyecto será de barniz epoxi fenólico.

4.2.1. FACTORES DE CALIDAD

Se tiene en cuenta el color de las alcachofas como el factor de mayor importancia: se considera aceptable hasta un 15% en peso del contenido drenado por envase con coloración ligeramente más oscura. al color blanco amarillento típico de las variedades verdes. Este parámetro ha sido establecido tomando como base los requisitos de calidad de la NTP 209.451.

Se deben tomar también en cuenta los rangos de calidad establecidos en documentos como:

NTP 209.038:2003 ALIMENTOS ENVASADOS. Etiquetado.UNE 49304 h1 1aR. Para los envases.UNE 34-052:1974 Parte II Conservas de alcachofas

4.3. SELECCIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

La elaboración de alcachofas en salmuera consta de las operaciones dispuestas en las Figuras 23, 24 y 25 y que son detalladas a continuación.

4.3.1. POST-COSECHA

El tallo debe cortarse de 2.5 a 3.8 cm a partir de la base, para evitar su deshidratación, pues la terneza es uno de los principales requisitos para lograr calidad en el producto final. Asimismo se recomienda enfriar la alcachofa el mismo día de la cosecha para obtener un producto de máxima calidad con un mayor tiempo de vida.

El hidro-enfriamiento, el enfriamiento con aire forzado y el empaque con hielo son métodos comunes para el enfriamiento de las alcachofas en postcosecha. El potencial de almacenamiento de la alcachofa es, por lo general, de menos de 15 días, ya que la calidad visual y sensorial se deteriora rápidamente. Transcurrido un mayor tiempo puede ocasionar el marchitamiento de las brácteas superficiales, sin embargo la calidad del corazón de la alcachofa no se ve muy afectada.

Esta operación puede hacerse en los hidro-enfriadores empleados para los espárragos, bajándole la temperatura a 2 °C en la parte central, lo que debe ser comprobado con un termómetro de pulpa. Debe tenerse en consideración que el agua estática extrae mas

61


lentamente el calor que el agua en movimiento razón por la cual los hidro-enfriadores continuos con túneles de lluvia de alto caudal son los mas empleados por la industria.

FIGURA 23: FLUJO CUALITATIVO DE LAS OPERACIONES DEL PROCESO PRODUCTIVO

62


FIGURA 24: FLUJO CUANTITATIVO DE LAS OPERACIONES

DEL PROCESO PRODUCTIVO

Alcachofa

100 Kg. 100%

Selección yClasificación Dañados

98 Kg. 98%

Agua + Ácido Cítrico Blanqueado

103 Kg. 103%

Acondicionamiento Cáscaras + péndulos(72.1 Kg.)

30.9 Kg. 30.9%

Liquido de gobierno(19.75 Kg.)

Llenado yEnvasado

50.65 Kg. 50.7%

Exhausting y Sellado

50.65 Kg. 50.7%

Tratamiento térmico

50.65 Kg. 50.7%

63

Almacenamiento

Blanqueado

Llenado

Exhausting

Cerrado

Tratamiento Térmico - Enfriado

Preparación del líquido de Gobierno

Calentamiento

Etiquetado, Embalado y paletizado

Almacenamiento

Transporte

Control

Operación

Almacenaje

Espera

Acondicionamiento

Selección, Clasificación


FIGURA 25: DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

64


En los casos en que no se cuente con facilidades para esta operación, como pudiera ser el caso de pequeños productores en la sierra, y se requiera almacenaje de materia prima, puede darse un golpe de frío empleando agua helada por exposición al frío de la noche, aunque con eficiencias menores.

Las alcachofas tienen una sensibilidad baja al etileno presente en el ambiente, por lo que este gas no se considera como factor en el manejo postcosecha. Asimismo las atmósferas controladas o modificadas ofrecen un beneficio moderado a bajo, para mantener la calidad de la alcachofa.

Cabe señalar que la recepción de alcachofa cosechada, ya comprada a los agricultores o proveniente de tierras alquiladas, es a barrer. Esto quiere decir que el agricultor entregará la cantidad de alcachofa acordada a la empresa sin haber sido seleccionada o clasificada en campo.

4.3.2. TRANSPORTE Y RECEPCIÓN

La alcachofa debe ser acomodada en jabas plásticas, para su correcto transporte desde el área de cosecha hasta el área de selección y clasificación.

Las jabas, con capacidad para 20 Kg de alcachofa, deben estar libres de presiones mecánicas y ordenadas sobre parihuelas. El transporte del lugar de producción a la planta debe realizarse en el tiempo más corto posible para así evitar el deterioro microbiano, enzimático y mecánico.

La recepción incluye el pesado de la alcachofa que llega, así como el lavado de las jabas de transporte para evitar contaminación cruzada cuando éstas regresen al área de cosecha a ser reutilizadas.

Esta operación, junto a la de clasificación, se realizan diariamente de 8am a 4pm, por lo que la cantidad de materia prima a considerarse es de hasta 46,621 Kg./día (2,332 jabas) de alcachofa fresca. La hortaliza es transportada, el mismo día de la cosecha, en camiones hasta la planta; este costo lo asume la empresa.

4.3.3. SELECCIÓN Y CLASIFICACIÓN

Se busca uniformizar el producto a fin de estandarizar las operaciones del proceso. Se seleccionan las hortalizas chancadas, sin pedúnculos, malogrados y en general todas aquellas que pueden influir disminuyendo la calidad del producto final.

La clasificación puede ser realizada según tres criterios: por el tamaño, por la madurez y por el aspecto. En la industria nacional, la clasificación de las alcachofas se hace normalmente de acuerdo a su diámetro en la parte ecuatorial. Según la Oficina de Información Agraria del Valle de Virú la alcachofa considerada de primera tiene entre 3,8 y 5,0 cm. de diámetro ecuatorial, Segunda entre 5,1 y 6,5 cm., Tercera entre 6,6 y 7,5 cm y Cuarta de 7,6 cm a más (ésta última denominada “de fondo” es utilizada para hacer cuartos). Los pesos variarán entre 70 y 160 gr. por capítulo, o lo que es lo mismo, que se requerirá entre catorce y siete corazones para lograr un kilo.

Para esta etapa se usará una máquina clasificadora gravimétrica graduada a separar la materia prima en categorías según diámetros desde 30 mm hasta 75 mm., que luego de

65


ser puestas en jabas y rotuladas con el peso, fecha, hora y diámetro, irán al almacén de materia prima, que debe ser fresco y ventilado. En este proyecto se plantea trabajar con el sistema “Just in Time”, de tal manera que se espera no necesitar almacenamiento de materia prima mayor a 24 horas, salvo en casos excepcionales. También se debe prestar atención a la eliminación de escamas sueltas y partículas extrañas que quedan en las jabas o son expulsadas por la clasificadora, así como el pesado de materia prima por categoría.

4.3.3.1. CRITERIOS DE CALIDAD DE MATERIA PRIMA

Se tienen ciertos criterios en la recepción de materia prima. Las brácteas grandes no son necesariamente de mayor calidad, sino que las brácteas pequeñas se marchitan más rápidamente que las de mayor tamaño, debido a su mayor relación de superficie-volumen. Se obtienen mayores rendimientos cuando la alcachofa tiene brácteas más pequeñas y delgadas. La abertura parcial es un indicador claro de vejez o marchitamiento. La decoloración de las brácteas exteriores causadas por daño de frío (congelación) no disminuye su calidad culinaria, a pesar que su apariencia se ve afectada.

La pérdida de agua y nutrientes de la alcachofa, causada por la respiración y daños físicos como golpes, rasguños, cortes y otros, por un mal manejo, provoca la disminución en la calidad así como pérdida de peso y tamaño. La pérdida de humedad hace necesario el retirado de una mayor cantidad de brácteas en el deshojado. La alcachofa debe ser cosechada en estado de madurez tierna. Muy madura, hace que el producto final sea fibroso. Si es excesivamente tierna, se obtiene un producto de textura muy pastosa tras el blanqueado.

Cabe resaltar que estos criterios son complementados con la NTP 209.453:2004, titulada ALCACHOFAS. Materia prima para productos procesados.

4.3.4. BLANQUEADO

También denominado escaldado, es una operación necesaria para el procesamiento de frutas, legumbres y hortalizas, que van a ser enlatadas, encurtidas, congeladas o deshidratadas. En este proceso se inactivan las enzimas que favorecen el deterioro del alimento, logrando la estabilización de la textura, la disminución de la carga microbiana, la conservación del aroma, del color y del valor nutritivo. En la preparación de conservas es importante también para eliminar el aire del tejido vegetal. Entre los efectos negativos se puede mencionar el excesivo ablandamiento, cuando el tratamiento térmico es muy severo y la pérdida de algunas vitaminas como la C o la Tiamina, que pueden ser destruidas con alta temperatura a corto tiempo.

El blanqueado consiste en someter al producto de 70 a 100°C en medio acuoso, por inmersión en agua o aspersión con vapor saturado, por un tiempo no muy prolongado (Campos, 1996). A pesar de ser uno de los métodos más eficientes tiene la desventaja de que el vegetal puede tomar sabor a cocido por los cambios en la textura. La peroxidasa es la enzima más termoresistente en los vegetales, razón por la cual es ampliamente usada como indicador del blanqueado.

66


Cabe resaltar que también se puede reducir la actividad enzimática mediante la eliminación del oxígeno (factor necesario para que ocurra el pardeamiento enzimático) o disminuyendo el pH hasta 3 o menos (donde las enzimas son desnaturalizadas). Por esta razón también se debe tomar en consideración el empleo de inhibidores químico como el anhídrido sulfuroso, ácidos y sales.

El método adecuado para la inactivación enzimática de la alcachofa es el blanqueado en agua acidulada, sometiendo a esta a solución de ácido cítrico al 1.5% a 97 ºC por 10 minutos y su posterior enfriamiento en agua fría a 10 ºC por un tiempo similar para obtener una temperatura final de 35-40 ºC (Araujo, 1985). Se tiene un flujo másico de ingreso de hasta 1904 Kg. alcachofa fresca/hora.

4.3.5. ACONDICIONAMIENTO

Esta etapa consiste en la remoción de la cubierta exterior mediante la separación de las escamas en forma parcial (de 1/2 a 2/3 del tamaño de la alcachofa) tratando de dejar la parte comestible intacta. Para esta acción se empleará una peladora especializada para alcachofas con la que se logrará el corte inferior del tallo, el torneado de las alcachofas, el corte superior y despunte de hojas, y la expulsión de corazones y residuos de alcachofa.En las variedades sin espinas el rendimiento varía entre 25 y 35% del peso de la alcachofa cuando se procesa corazones. Por lo expresado es fácil deducir que el procesamiento de alcachofas implica la eliminación de enormes cantidades de desperdicios, que son depositados en carritos transportadores y luego almacenados en el área destinada, fuera de la sala de proceso. Cuando se considere necesario se hace uso de obreros con cuchillos de acero inoxidable para el retoque de la alcachofa.

4.3.6. ENVASADO Y LLENADO

En la siguiente operación se procede al llenado manual de la alcachofa blanqueada y pelada en envases de lata. La alcachofa puede ser envasada en aceite o salmuera. Es conveniente que las salmueras se adicionen a temperaturas altas (aprox. 80-85 °C), para favorecer de este modo el exhausting así como para evitar su recontaminación (Campos, 1996).

Arana (1984) citado por Jiménez (1996), indica que la adición del líquido de gobierno tiene como finalidad rellenar y sustituir los espacios libres del oxígeno, produciéndose un vacío que desplaza al aire, además de evitar el exceso de presión interna en el envase. En el llenado del producto y el líquido de gobierno también es indispensable considerar el espacio de cabeza adecuado, factor importante pues de él dependerá el vacío, la esterilización y corrosión interna.

La solución de salmuera adecuada debe ser de pH 2.3, con 0.25% de ácido cítrico y 0.6% de cloruro de sodio (Campos, 1996). La cantidad de materia prima a procesar es hasta de 600 Kg. de corazones de alcachofa/hora. Cabe destacar que para el llenado salmuera se usa una dosificadora volumétrica de líquido de gobierno.

67


4.3.7. EXHAUSTING Y SELLADO

Consiste en la eliminación de aire del espacio superior del envase así como el disuelto en el producto, creando así un vacío parcial. Según Cerro Ruiz (1975), al eliminarse el aire, se elimina con él el oxígeno que es el causante de las reacciones oxidativas del producto. El vacío creado evita también deformaciones del envase por dilatación de la masa durante el tratamiento térmico y ayuda a la prolongación de la vida media del producto.

Luego del llenado de las latas con el producto y la salmuera, se pasan por un exhauster, donde se calienta el líquido de gobierno con vapor, que además de eliminar las burbujas de aire que se forman al llenarlos y de expulsar los gases del alimento, dilata el líquido permitiendo el posterior cierre hermético del envase. El exhauster deberá garantizar un tiempo de residencia de los envases dentro del túnel de vapor en que se logre una temperatura de 90°C en el punto más frío (Araujo, 1985).

Un cierre hermético (de doble costura) constituye un factor de seguridad importante para impedir la descomposición, corrosión y procurar una larga vida a la conserva. Para el sellado se usará una cerradora automática, seguido por una codificación por lote y fecha de vencimiento. La cantidad de latas a ser cerradas es de hasta 2460 latas/hora (si todas fuesen de 15 onzas o 500 gramos).

4.3.8. TRATAMIENTO TÉRMICO

El pH de la alcachofa presenta un problema grave de conservación: al ser alto (6.2) hace de la hortaliza un medio excelente para el desarrollo de anaerobios esporulados mesófilos (Clostridium Botulinum) (Araujo, 1985). Es por esto que los corazones son envasados en salmuera de pH 2.3, resultando un producto acidificado. De esta manera, ya no requiere de un tratamiento térmico largo siendo suficiente una pasteurización en autoclave, cuyo objeto es causar la muerte por calor de aquellos microorganismos presentes en la conserva y capaces de originar el deterioro del producto en almacenaje como bacterias esporuladas (B. Coagulans), cocos, bacilos y levaduras. El vacío recomendado en el envase es de 5 a 7.5 lb / pulg2.

Debido a que se debe mantener las características organolépticas y físicas (especialmente la textura) del producto envasado; hace necesario un tratamiento térmico con una temperatura de 102 °C por un tiempo de 28 minutos (Araujo, 1985).

El operar el autoclave comprende las siguientes etapas:

Carga, se refiere a la introducción del producto a tratar en la autoclave. El producto ingresa al autoclave depositado en jaulas que facilitan su ordenamiento y desplazamiento.

Purga, consiste en eliminar el aire inicialmente presente en el autoclave, introduciendo vapor y dejando abierta una purga o salida de aire. El vapor ingresa a la autoclave por la parte superior y se distribuye de tal manera que el aire es expulsado por medio de válvulas o aberturas situadas en la parte inferior. La temperatura de ingreso de vapor se controla mediante una válvula reguladora de vapor termostática. Una vez alcanzada la

68


temperatura de tratamiento se cierra la válvula de vapor, la misma que regula la temperatura interna.

Enfriamiento y descarga, la presión interna del autoclave se reduce paulatinamente al abrir la válvula de purga, el enfriamiento de la cámara hace necesario contar con válvulas de ingreso y de salida para el agua de enfriamiento, así como la contrapresión de aire comprimido para evitar el rompimiento de los envases, que podría producirse con el desequilibrio de presión que causa el agua de enfriamiento.

4.3.9. ETIQUETADO / EMBALADO

El etiquetado será realizado de manera manual por el personal asignado, de acuerdo a la NTP 209.038 y adaptado a las exigencias del mercado norteamericano. La cantidad de latas a ser etiquetadas es de hasta 2460/hora. Para esto será necesarios hasta 4 operarios.

Las dimensiones y capacidad de las cajas corrugadas preformadas dependerán de la presentación: para las latas de 500 gramos se usará una con capacidad de 24 unidades (30.7 x 23 x 22.1 cm.), mientras que para las de 3 kg. se tendrá una caja para 6 unidades (47.5 x 31.6 x 15.4 cm.). El embalado se realiza en la misma mesa donde se efectúa el etiquetado, y termina con el cerrado con encintadoras manuales y el rotulado de la fecha de vencimiento en las cajas.

4.3.10. ALMACENAJE

La temperatura en el almacén debe ser igual o menor a la ambiental con el fin de prevenir el deterioro. Si la temperatura sube, se deteriora la conserva y contextura del producto, debido a la continuación de reacciones químicas, produciendo inflaciones y abultamientos de gas hidrógeno. Finalmente los microorganismos que sobreviven al proceso térmico tienden a desarrollarse con el calor. La humedad en el local de almacenaje debe mantenerse a un nivel bajo con el objeto de evitar el enmohecimiento de las tapas o latas.

Se usarán paletas o parihuelas a fin que las cajas de conservas no entren en contacto con el suelo. El ordenamiento de las cajas dependerá de la presentación: para las de 500 gramos, se acomodarán 9 pisos de 15 cajas c/u, dando un total de 135 cajas por pallet; para la presentación de 3 kilos, se tendrán 13 pisos de 7 cajas c/u, dando un total de 91 cajas por pallet. Se recomienda el consumo antes de los 90 días, pero este producto tiene un tiempo de vida de hasta 6 meses (Campos, 1996).

4.4. TECNOLOGÍAS EXISTENTES

A pesar de haber transcurrido mucho tiempo desde el inicio de la industrialización de esta hortaliza y del notable crecimiento del rubro, el nivel de tecnología empleada en la elaboración de las conservas de alcachofa no ha sufrido muchos cambios. Esto es debido al bajo costo de la mano de obra y a que las máquinas empleadas en el procesamiento no han tenido favorable acogida ya que su uso requiere una exigente estandarización de operaciones. Considerando lo expuesto y con miras a instalar una planta de conservas competitiva con fines de exportación, es que se mantendrá un nivel de mecanización intermedio, aprovechando la disponibilidad de mano de obra en el país.

69


4.5. SELECCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE MAQUINARIA Y EQUIPOS

Se debe tener presente las características y capacidades de las maquinas y equipos, las cuales se encuentran resumidas en el Cuadro 23, y que a continuación se detalla.

4.5.1. DESCRIPCIÓN DE MAQUINARIA PRINCIPAL

El uso de acero inoxidable AISI 304 se hace extensivo en toda la planta, especialmente en el área de proceso. La elección del material se ha hecho tomando en cuenta el rango de temperatura, tipo de fluidos y la acción corrosiva.

Balanza de plataforma

La plataforma presenta dos rampas desmontables con asas para un fácil transporte, que permiten el acceso con carros. Diseñadas para una carga máxima de 1500 kg., la superficie de rodadura es de solo 6 cm. de altura y sus dimensiones 1.12 x 1.0 m., que soporta perfectamente el pesado de 35 jabas (7 pisos de 5 jabas sobre una parihuela).

Además de pesar la alcachofa en la recepción se debe pesar el resultado de la clasificación, por lo que es necesario dos obreros (que también pueden participar en la selección y clasificación) quienes se encargan de pesar todas las jabas y del traslado de jabas a la zona de pesado.

Calibrador Gravimétrico

Se usa un equipo calibrador gravimétrico de tipo horizontal con selección paralela, con una capacidad de 50 000- 80 000 unid/hr (aprox. 6500 Kg/hr), y con salidas de hasta 9 categorías distintas de diámetro (solo trabaja 10 horas al día). Incluye elevador de alimentación. El manejo de la alimentación y salida de la máquina es manual, por lo que se necesitan 3 obreros para su operación.

Blanqueador

Consta de tolva de carga, tambor rotativo perforado, helicoidal, tina de inmersión, serpentín de calentamiento, sistema hidráulico para levante de tapas y tolva de descarga. El producto es alimentado por la tolva de carga hacia el tambor rotativo, donde por medio del helicoidal avanza inmerso en agua caliente dentro de la tina hasta ser entregado finalmente en el punto de descarga. Está construida completamente en acero inoxidable con acabado sanitario.

Se cuenta con un blanqueador, seguido de un sistema de enfriamiento con una capacidad de 2500 Kg/hora. Como la alcachofa caliente flota pero la fría no, la tina de enfriamiento requerirá de una rejilla transportadora en la poza de enfriamiento para que las alcachofas avancen y no se muevan al fondo de la poza, así como de un sistema de duchas para bañar homogéneamente a las alcachofas mientras avanzan sobre la rejilla. Para la operación del sistema blanqueado-enfriamiento se requerirá de 4 personas.

Peladora de alcachofas modelo MT1-2000

70


Máquina compuesta en su mayor parte de acero inoxidable, a movimiento continuo tipo circular con estaciones múltiples de alimentación, apta para alcachofa cocida o alcachofa en fresco alimentada para 140 unidades por minuto, con dos personas. La máquina se alimenta manualmente en continuo. El resultado de esta operación será de hasta 600 Kg de corazones de alcachofa/hora. Para el acondicionamiento de la alcachofa escaldada se contará con 2 unidades especializadas para esta acción, con una capacidad conjunta de 280 alcachofas/min de un peso promedio de 115 gramos cada una. Estos están distribuidos en dos líneas que serán alimentadas de la salida del sistema de blanqueado.

Dosificadora / Exhauster

Se selecciona un sistema dosificadora-exhauster con capacidad máxima de 80 latas/minuto (variable según la presentación). La llenadora, especialmente pensada para legumbres y encurtidos, dosifica exactamente el volumen de llenado, pudiéndose regular éste según las necesidades. Sus dimensiones son 2 x 1 x 1.5 m. El exhauster debe estar justo después de la adición del líquido y está constituido de un transportador de cadena de 0.15 m de ancho; el túnel para la aplicación de vapor, atravesado por una tubería distribuidora; y un motor reductor vaciador de 0.5 HP. La llenadora se encuentra conectada a un tanque de salmuera con sistema de calentamiento, con capacidad de 900 lt.

Cerradora automática

Se selecciona una cerradora automática Somme-343 para botes cilíndricos, con una capacidad de 80 latas/minuto. Este equipo puede cerrar latas de diámetros entre 5 a 16.5 cm. y de alturas entre 3 y 27.5 cm. Sus dimensiones son 2.5x1.8x2.3 m. Tiene su alimentador de tapas mediante cadena de dedos, variador de velocidad electrónico y PLC para control y sincronización en línea. Después de esta operación, el operario ordena las latas cerradas en las jaulas para que ingresen al autoclave.

Codificador

Equipo impresor de chorro de tinta continuo EBS-6100 marca Igorle S.L. Control electrónico para ajuste automático de la mezcla de tinta y disolvente. No necesita aire comprimido, con sistema de arranque y limpieza automático. Permite imprimir textos, logos y códigos de barras. Cuenta con una velocidad de impresión de hasta 1488 caracteres/seg de una altura de 1.5 a 15 mm, cuya entrada es por teclado incluido. Asimismo viene con sensor de inicio de impresión, manguera del cabezal (4 m.) e identificador de producto (fotocélula). Sus dimensiones son de 30 x 44 x 20 cm. y su alimentación es con 220 V.

Autoclave

Se emplean dos autoclaves al vacío de tipo vertical estático, con capacidad de 560 litros cada uno, que permita un tratamiento térmico de acuerdo al programa de producción. Sus dimensiones serán: 1 m. de diámetro y 1.3 m. de alto. Cada autoclave debe estar equipado con tres canastillas de hierro (0.8 de diámetro y 1.1 m de altura) donde ordenan las latas a esterilizar mientras se está realizando el tratamiento térmico. Construido en planchas de acero naval ¼” de espesor, tapa de ingreso bombeada al frío

71


y reforzada, con canal para empaquetadura de jebe sanitario y abisagrada con 6 prensas tapas. Además cuenta con un sistema automática de enfriamiento, mediante el cual las latas son llevadas hasta una temperatura de 35°C.

4.5.2. DESCRIPCIÓN DE EQUIPOS AUXILIARES

Las tuberías se conectan mediante uniones roscadas y soldadas cuando los diámetros nominales son menores a 2 pulgadas, para diámetros mayores se emplean bridas especiales.

Jabas

Se trata de jabas de polietileno blanco con una capacidad promedio de 20 Kg. de alcachofa con un volumen de 50 litros, que pesan 3.1 Kg. c/u y cuyas dimensiones son 0.60 x 0.40 x 0.32 metros. Su capacidad de carga apilada es de hasta 600 Kg, lo que demuestra su gran resistencia.

El número de jabas necesarias se va incrementando según crezca el requerimiento de materia prima, pero para la recepción en el primer año se requieren hasta 1590 jabas. Además se deben contar con jabas para dos cargas y un 5% en almacén por seguridad, en caso vengan rotas de la postcosecha. También resultan necesarias 4 jabas para los desechos del calibrado, 4 más para los deshechos del acondicionamiento y un equivalente al 2% de la cantidad de las jabas a recepcionar para recibir la alcachofa clasificada. Se debe tener asimismo jabas que serán usadas solo en planta, para recibir la alcachofa blanqueada por un tiempo no mayor a 1 hora al suponer un proceso continuo. La suma de estos requerimientos da un total de 1707 jabas para el primer año.

Parihuelas

De madera roble de dos caras cepilladas provenientes de Maderas Peruanas S.A.C. Las dimensiones de cada parihuela son 1.12 x 1.0 x 0.15 m. A igual que con las jabas, la necesidad de parihuelas va variando de año a año. Tomando en cuenta su requerimiento en la recepción, clasificación, y embalado del producto final, para el primero año se deberán tener 572 unidades.

Mesa de procesamiento

Usadas en las operaciones de etiquetado y embalado, con dimensiones de 4x1.5x1 m. Totalmente fabricado de acero inoxidable y con refuerzos omega de acero galvanizado de 1/20” de espesor. Su estructura de 6 patas tubulares se completa con diseño sanitario. Asimismo se usa otra mesa de similar pero de 3 x 1.5 x 1 m. para el llenado manual de alcachofas.

Estibas

Se requieren tres Zorras Hidráulicas Galvanizadas de translación y elevación manual modelo ZHBG 3000 SN2 marca LEXTRAL, ideal para movimientos de pallets. Vienen con 6 meses de garantía y repuestos asegurados. Uñas de 115 cm de largo y 6.8 de ancho; con ruedas y rodillos dobles de nylon con rodamientos. Capacidad de carga de

72


3000 kg, altura de levantamiento de 8 a 20 cm. Dimensiones totales del equipo: 157 x 68 x 120 cm.

Carrito de deshechos

Ideal para recolección de desperdicios de todo tipo. Totalmente de acero con capacidad de 350 Kg., donde un obrero vaciará el contenido de las jabas de deshecho al llenarse y que servirá para el transporte rápido de los deshechos, fuera de planta.

Balanza de pesado para latas

Balanza electrónica serie BX 4200 H, con una capacidad de 4200 gr. Con una lectura mínima de 0.01 gr. Las medidas de su platillo son de 17 x 18 cm; y las dimensiones totales de la balanza son las siguientes: 19 x 31.7 x 7.8 cm. Cabe resaltar que cuenta con una estabilidad térmica muy buena y la cercanía a fuentes de calor no afectan la medición.

Caldero

La planta debe contar con un caldero que proporcione suficiente vapor saturado de agua para llevar a cabo las operaciones de blanqueado y tratamiento térmico. Además es requisito indispensable contar con un ablandador de agua que suministre agua blanda al caldero. La planta posee un caldero de vapor horizontal SOSEGAL S.L. de 40 BHP con tres pases de gases de combustión.

Características:- Capacidad de producción de vapor 1035 lb/hr (470 Kg/hr)- Superficie de transferencia de calor 150 pies 2

- Presión máxima de trabajo 150 psig- Eficiencia promedio 1000 m.s.n.m: 84%- Consumo de petróleo DIESEL Nº 2: 9 Gal/hr (34 lt/hr)- Tanque de petróleo de 2 000 litros de capacidad.

Ablandador de agua

Unido al sistema de abastecimiento por medio de válvula de compuertas de ¾” de diámetro.

Características:- Capacidad de producción de agua blanda 7 Gal/min- Volumen de resina catiónica BAYER LEWATIT S-100: 1.5 pie3 - Dureza promedio de agua a tratar 300 ppm- Tiempo entre regeneraciones: 8 horas- Tanque de almacenamiento de 3500 litros de capacidad.

Puente Grua Unidireccional

Fabricado con viga estructural de 4 x 4 pulgadas de Fe Ne, de una altura de 3 m. Equipado con un motor de 2 HP. Permite un alcance horizontal de 3.5 m. Incluye control de botonera

73


4.6. REQUERIMIENTO DE MANO DE OBRA

La cantidad de mano de obra directa requerida se ha determinado de acuerdo a la necesidad en las operaciones de producción y al análisis de tiempo implicado calculado mediante el Procedimiento M.T.M. (Muther, 1981) como se observa en el Cuadro 24.

Cabe señalar que la medición del tiempo implicado en las operaciones ha sido cotejada con los tiempos cronometrados en algunas plantas de producción actual ubicadas en Trujillo.

Teniendo en cuenta la cantidad de operarios por turno, determinada en el Cuadro 24, y calculando el número de turnos de producción necesarios por mes, en función de la capacidad de acondicionamiento de alcachofa (que viene a ser la operación limitante de la cadena productiva) se puede proyectar la cantidad de operarios que se requerirán en cada uno de los meses de producción (Cuadro 25).

4.7. REQUERIMIENTO DE MATERIA PRIMA

La Norma Técnica Peruana 209.541 del 2005 establece que el peso mínimo requerido de corazones de alcachofa que debe tener un envase de lata de 15 y 100 onzas es de 240 gr (60% del peso neto) y 1550 gr (62% del peso neto) respectivamente. Además, según las experiencias recolectadas en Trujillo, el rendimiento que alcanza la alcachofa en el acondicionamiento de conservas es del 30%. Este dato ha sido reforzado con información recabada de trabajadores en las principales empresas que producen la alcachofa en conserva. Ellos aseguran que el rendimiento alcanzado en la producción de conservas va del 48% al 52% por kilo de alcachofa, dependiendo del proceso que se emplee en la elaboración de éstas. Entonces, considerando el 50.7% de rendimiento de la alcachofa fresca, el requerimiento estimado por presentación será el detallado en el Cuadro 26.

74


CUADRO 23: ESPECIFICACIONES DE EQUIPOS POR OPERACIÓN

Operación Equipo Capacidad Unid. CARACTERISTICAS

Recepción de materia prima Jabas 20 kg 1590

De plástico duro polietileno, apilables, lavables, resistente a temperatura y que permita la ventilación del producto. Dimensiones: 0.60 x 0.40 x 0.32 m. Peso: 3.1kg. Marca Tecno Industrial Americana S.A. modelo Odette 4900.

Pesado Balanza de plataforma 1500 kg 1

Acero inoxidable. Tipo plataforma de 1.2x1.2 m con dos rampas desmontables con asas para un fácil transporte, con dimensiones totales de 2.32 x 1.20 x 0.12 m. Balanza comercial marca SECOIN.

Selección y Clasificación

Clasificadora gravimétrica 6500 kg/hr 1 Tipo horizontal con selección paralela y 9 salidas de producto. Dimensiones de 7.5 x 2.9 x

2.8 m. Potencia electrica instalada necesaria: 2 Kw. Incluye elevador de alimentación.Jabas 20 kg. 20 Igual a recepción.

Blanqueado Blanqueador / Enfriador 2500 kg/hr 1

Capacidad: 2.5 ton./hr. Control ajustable de temperatura y velocidad. Dimensiones: (4+2) x 1.5 x 1.7 m. Motor reductor de 2.0 H.P. Operación de 220/440 V, 60 Hz. Escaldadora tipo ci-lindro marca JERSA.

Acondiciunamiento

Peladora 140 unid/min 2 Hecho en acero inoxicale, bronce, aluminio y plastico atóxico. Dimensiones de 1 x 1.5 x 2 m.

Modelo MT1 -2000. Talleres Serrano.

Carro Volcador 350 kg 2 De acero, con un peso de 60 kg. Dimensiones totales: 1.4 x 0.7 x 0.8 m. Con 3 ruedas de nylon y poliprpileno sobre rodillos. Marca LEXTRAL modelo Nº 1102.

Jabas 20 Kg. 4 Igual a recepción.

CUADRO 23: ESPECIFICACIONES DE EQUIPOS POR OPERACIÓN (CONTINUACIÓN)


Llenado y envasado

Mesa 4 personas 1 Igual a mesa de embalado. Dim: 3 x 1.5 x 1 m.

Balanza electrónica 4.200 Kg. 2

Lectura mínima de 0.01 gr. Platillo de 17x18 cm. Dimen. totales de: 19 x 31.7 x 7.8 cm. Estabilidad térmica (3 ppm / ºC). Requiere pesas externas de calibración. Modelo BX 4200 H, marca TREBOL.

Dosificador de líquido de gob. 80 latas/min 1 Dimen.: 2 x 1 x 1.5 m. Potencia: 0,37 kw. Presión de aire necesaria: 4 atm. Llenadora

volumétrica talleres Etayo Jiménez.Exhausting y

CerradoExhauster 1 De acero inoxidable. Dim.: 3 x 0.4 x 1.2 m.. Incluye transportador de cadena de

polipropileno de 0.15 de ancho, válvula de regulación, tubería distribuidora y motor reductor vaciador de 0.5 HP.

75


Cerradora 80 latas/min. 1 Dimen. de 2.5 x 1.8 x 2.3 m. Diámetro a cerrar: de 50 a 165mm. Altura de bote: de 30 a 275mm. Motor 2 CV – 380V. Requiere aire a 80 kg/hr a 6 kg/cm3. Modelo 343. SOMME

Tratamiento Térmico Autoclave 560 lts/batch 2

De acero inoxidable, con dimen. de 1.3 m. de alto y 1 m. de diámetro. Sistema de ingreso de agua caliente y fría, aire comprimido. Usa 6.6 HP, 3450 RPM. Termoregistrador y sistema by-pass para el vapor.

Embalado /Almacenamiento

Mesa 6 personas 1Plancha 1/16 “ de acero inoxidable 304. Con refuerzos angulares de acero galvanizado, ducto para salida de agua y 6 patas tubulares de 1 ½” de diámetro. Acabado sanitario. Marca MEFISA. Dim: 4 x 1.5 x 1 m.

Parihuelas 2500 kg 106 Parihuelas de madera de 25 Kg, con una altura de 0.15 metros. Dimen.: 1.12 x1.0 x 0.15 m.

CUADRO 23: ESPECIFICACIONES DE EQUIPOS POR OPERACIÓN (CONTINUACIÓN)


AU

XIL

IAR

ES

Estibas 3000 Kg. 3 Zorras Hidráulicas Galvanizadas de translación y elevación manual modelo ZHBG 3000 SN2 marca LEXTRAL. Uñas de 115 cm de largo y 6.8 de ancho. Dimen. total del equipo: 157 x 68 x 120 cm.

Caldero 470 kg/hr 1Acero inoxidable 304. Caldera tipo pirotubular horizontal a petróleo de tres pasos. Presión de trabajo: 150 psi automática. Dimen.: 3.5 x 1.65 x 2 m. Marca APIN, modelo 3 TF-80. Fabricación según normas A.S.M.E.

Ablandador de agua 1590 lts/hr. 1 Acero inoxidable. Incluye electro-bomba de 0.5 HP. Resina Zeolita y sistema mezclador de agua de

condensaciónTanque de petróleo 2000 lts 1 Tanque horizontal de 540 gal. de capacidad. Acero de 3/16” con patas planas. Dimen.: 1.2 m. de

diámetro y 2 m. de altura.Tanque de agua

blanda 3500 lts 1 Cilindro Vertical de planchas de acero de 1/8” con tapas planas. Recubrimiento interior de fibra de vidrio, pintura anticorrosiva y esmalte exterior. Dimen.: 1.5 m. de diámetro x 2.0 m. de altura.

Tanque de salmuera 1000 lts. 1 Altura 1.2 metro, diámetro 1 metro. . Fabricado de acero inoxidable de 1/8” de espesor

Recubrimiento interior de fibra de vidrio, pintura anticorrosiva y esmalte exterior.Tanque de

salmuera con calentamiento

1000 lts. 1Altura 1.2 metro, diámetro 1 metro. Fabricado de acero inoxidable de 1/16” de espesor con serpentín de calentamiento en el interior fabricado con ductos de acero inoxidable. Ducto de descarga y válvula de 1 ½”.

Compresora 120 lts/min 1 Modelo portatil ZB-0.1/8 marca CAC. Tanque de 24 l. Motor de 345 RPM y 3 HP. Suministro de 120 psi.


76


CUADRO 24: REQUERIMIENTO DE MANO DE OBRA POR OPERACIÓN (PRIMER AÑO)

OPERARIO NUMERO DE PERSONAS FUNCIONES

Recepción y pesado 2 operarios + 1 apoyo(Turno A)

Recepción de jabas de campo, pesado de alcachofa en recepción y clasificación, así como de los insumos; acomodo de jabas en almacén de M.P.; manejo de las jabas, distribución en las labores de la planta, limpieza.

Selección y clasificación 3 operarios(Turno A)

Selección visual de hortalizas, manejo y control del equipo de clasificación según tamaño; eliminación de deshechos y operación del calibrador.

Blanqueado 3 operarios Operación del blanqueador y control de la tina de enfriamiento. Asimismo se encarga del control de la alimentación y salida de alcachofa a esta etapa.

Acondicionamiento 4 operarios Cada cortadora requiere de la atención exclusiva de 2 operarios. Un apoyo se encarga también del manejo de los deshechos producidos en planta, y de su manejo fuera de planta.

Llenado y envasado / Exhausting 4 operarios

Tres hacen llenado manual de corazones a las latas y control operacional del peso de las latas con balanza. Otro se encarga de la operatividad de la dosificadora y del exhauster, así como del nivel y temperatura en el tanque de salmuera con calentamiento.

Sellado 2 operarios Se encargan de la operatividad de la cerradora automática de latas llenas así como del ordenamiento de las latas en las rejillas del autoclave.

Trat. Térmico 2 operarios Carga del autoclave y descarga de latas a la mesa de etiquetado.

Etiquetado, embalado, almacenado 4 operarios Etiquetado, armado de cajas y sellado de las mismas. Colocar las cajas sobre los pallets, acomodarlas y

trasladarlas al almacén de productos terminados.

TOTAL 19 operarios / turno + 6 solo turno A Mano de obra no calificada o sin una mayor preparación.

Elaborado en base a datos del anexo 03: Cálculo según Procedimiento M.T.M.CUADRO 25: REQUERIMIENTO DE MANO DE OBRA DIRECTA MENSUAL (EXPRESADO EN PERSONAS)

REQUERIMIENTO DE MANO DE OBRA DIRECTA ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

77


2007 Turnos normales 0 0 0 0 0 0 0 19 19 21 19 19

TURNO A 0 0 0 0 0 0 0 6 6 6 6 6

2008 Turnos normales 19 19 19 0 0 0 0 19 38 38 19 19

TURNO A 6 6 6 0 0 0 0 6 6 6 6 6

2009 Turnos normales 19 19 19 0 0 0 0 19 38 38 38 19

TURNO A 6 6 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2010 Turnos normales 19 19 19 0 0 0 0 38 57 57 38 38

TURNO A 6 6 6 0 0 0 0 6 8 8 6 6

2011 Turnos normales 19 19 19 0 0 0 0 38 57 63 63 38

TURNO A 6 6 6 0 0 0 0 6 8 8 8 6Elaboración propia.

78


CUADRO 26: REQUERIMIENTO DE MATERIA PRIMA: ALCACHOFA (KILOGRAMOS)

MES DESTINO 2007 2008 2009 2010 2011

Enero LATA 15 OZ. 0 26505 36277 47579 60411LATA 100 OZ. 0 32152 44006 57716 73281

Febrero LATA 15 OZ. 0 26505 36277 47579 60411LATA 100 OZ. 0 32152 44006 57716 73281

Marzo LATA 15 OZ. 0 21204 29022 38063 48329LATA 100 OZ. 0 25722 35205 46172 58625

Abril LATA 15 OZ. 0 0 0 0 0LATA 100 OZ. 0 0 0 0 0

Mayo LATA 15 OZ. 0 0 0 0 0LATA 100 OZ. 0 0 0 0 0

Junio LATA 15 OZ. 0 0 0 0 0LATA 100 OZ. 0 0 0 0 0

Julio LATA 15 OZ. 0 0 0 0 0LATA 100 OZ. 0 0 0 0 0

Agosto LATA 15 OZ. 76705 98953 135435 177629 225534LATA 100 OZ. 93046 120034 164289 215471 273582

Septiembre LATA 15 OZ. 149757 199673 273289 358429 455095LATA 100 OZ. 181662 242212 331511 434791 552050

Octubre LATA 15 OZ. 177760 240314 328914 431384 547725LATA 100 OZ. 215631 291511 398987 523288 664415

Noviembre LATA 15 OZ. 126624 166099 227337 298163 378575LATA 100 OZ. 153600 201486 275770 361684 459228

Diciembre LATA 15 OZ. 83223 106208 144951 189711 237616LATA 100 OZ. 100953 128835 175832 230128 288239LATA 15 OZ. 614069 885461 1211502 1588537 2013696

LATA 100 OZ. 744892 1074103 1469604 1926965 2442701Total 1358961 1959565 2681106 3515502 4456397


Proyectando la producción de alcachofa en el departamento de La Libertad, para la planta no existirán problemas de abastecimiento dado que ésta es mucho mayor a la requerida, además, para periodos de baja producción se tiene como opción abastecerse de materia prima proveniente de departamentos como Ancash y posiblemente de la zona de Junín.

La planta deberá estar en capacidad de recepcionar y procesar:

1 212 140 Kg alcachofa fresca / mes.46 621 Kg alcachofa fresca / día.


5. DISEÑO DE PLANTA

5.1. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Las construcciones e instalaciones que requerirá el proyecto han sido calculadas teniendo en cuenta la distribución organizativa de la empresa.

La distribución fue diseñada de acuerdo a los siguientes principios básicos:

a. Integración conjunta de los factores que afectan a la distribución.b. Movimiento de material por distancias mínimas.c. Circulación del trabajo a través de la planta.d. Utilización efectiva de todo el espacio.e. Satisfacción y seguridad de los trabajadores.f. Flexibilidad de ordenación para facilitar cualquier reajuste.

SISTEMA DE PLANEAMIENTO DE DISTRIBUCION SLP

El método de Planeación Sistemática de la Distribución (SLP) constituye una de las formas más efectivas de mantener definidas las relaciones entre las áreas claramente diferenciadas en el análisis de la cadena de valor. Este método contribuye a establecer la necesidad de proximidad o alejamiento entre las diferentes áreas de la planta estableciendo relaciones entre ellas, que serán visualizadas en el Análisis de Proximidad de Áreas (Figura 26).

Las áreas que se han determinado para el funcionamiento de la empresa son:

Sala de procesamiento Almacén de materias primas Almacén de insumos y envases Almacén de Productos Terminados Almacén de jabas y parihuelas Zona de Recepción Gerencia y Oficinas Administrativas Recepción y secretaría Servicios Higiénicos Vestidores Cafetería Sala de calderos y ablandador de agua Patio de Maniobras Expansión futura Vigilancia Zona de deshechos

El objetivo de un estudio para la distribución en planta es lograr que la producción se cumpla con efectividad, sea económica al dar el mejor uso al espacio en el menor tiempo de proceso, y brinde seguridad y buenas condiciones de trabajo al personal.


Cada uno de los cuadros de la matriz del diagrama de interrelación de áreas se llena con la letra del código de proximidades que se considere más acorde con la necesidad de cercanía entre las áreas.FIGURA 26: ANALISIS DE PROXIMIDAD DE AREAS

LEYENDA:

Valores de proximidad de AreasA Absolutamente necesarioE Especialmente necesarioI ImportanteO OpcionalU IndiferenteX No deseable

Tabla de Razones1 Suministro de Materiales2 Continuidad3 Control4 Seguridad y limpieza

2. Almacen de MP

1. Sala de Procesamiento

X 3. Alm. de envases e insumos

4. Almacen de PT

5. Alm. de jabas y pallets

6. Zona de recepción

7. Oficinas administrativas

8. Recepción y secretaria

9. SSHH de las oficinas adm.

10. Vestidores

11. Cafetería

12. Sala de calderos

13. Patio de Maniobras

14. Expansión futura

15. Vigilancia

A1 A

1

I1

A2

E2

A2 X

XX

XX

X

U

O2

O2

E2 I

2

X

XX

XX

XX

X

O3 O

3U

XX

XX

X

O2 I

2

U

X

UX

XX

U

UX

XA2 I

2X

I2

XX

XX

XU

I2 O

2X

XX

XX

XX

E2

UO3

A2 E

2U

O2

XI2

XI3

E2 O

3 O2

XU

XI3

UX

XU

XO3

O3

O3

XU

UX

UX

UU

XUX

I3O

3

I1

16. Zona de deshechos

XU

XX

I2

I3

E2

XX

XU

X

U

O3

U


El paso siguiente en el análisis es la determinación y registro de los valores de proximidad de los ambientes según el criterio establecido en la figura anterior. Esto se puede observar en el Cuadro 27 de interrelación de áreas, que se presenta a continuación:

81


CUADRO 27: INTERRELACIÓN DE ÁREAS DE LA PLANTA

A E I O U X1-2 1-4 1-5 2-3 1-13 10-16 1-6 2-16 5-8 8-121-3 1-16 1-12 2-5 3-6 11-13 1-7 3-7 5-9 8-141-14 2-13 2-14 3-4 3-12 11-15 1-8 3-8 5-10 9-112-6 6-13 3-14 3-5 3-16 12-13 1-9 3-9 5-11 9-124-13 7-9 4-14 3-13 4-5 12-15 1-10 3-10 5-15 9-147-8 8-9 5-6 5-14 4-6 12-16 1-11 3-11 5-16 9-16

5-13 6-15 4-10 14-16 1-15 3-15 6-7 10-126-16 7-11 5-12 2-4 4-7 6-8 11-127-13 8-10 6-14 2-7 4-8 6-9 11-147-15 8-11 7-10 2-8 4-9 6-10 11-168-15 9-15 8-13 2-9 4-11 6-11 12-1413-15 10-11 9-10 2-10 4-12 6-12 13-1415-16 10-15 9-13 2-11 4-15 7-12

13-16 10-13 2-12 4-16 7-1414-15 10-14 2-15 5-7 7-16

Elaboración Propia

A partir del Cuadro 27 se puede construir un diagrama de hilos que represente la disposición espacial de los ambientes en la planta.

FIGURA 27: DIAGRAMA DE RELACIONES EN EL ESPACIO DE LA PLANTA

LEYENDA:

A :

E :

I :

O :

12

3

4

5

6

7

9

10

11

8

12

13

14

15

16

Elaboración Propia (Ver plano 1)

82


5.1.1. DISTRIBUCIÓN DE LA SALA DE PROCESAMIENTO

Debido a que una planta de este tipo está sujeta a continuos ajustes, adaptaciones, expansiones programadas de sus instalaciones en conjunto, el diseño del producto está estandarizado, la circulación continua de materiales es factible, y el volumen de producción es alto y con tendencia creciente, se opta por utilizar la base de una distribución en Línea o Cadena. De esta manera se consigue:

Reducción del manejo de materiales. Disminución de las cantidades de material en proceso Un uso más efectivo de la mano de obra, con una mayor especialización. Mayor control sobre el proceso productivo.El método de Planeación Sistemática de la Distribución (SLP) contribuye a establecer la necesidad de proximidad o alejamiento entre las áreas de la sala de procesamiento, definidas en el Diagrama de Operaciones estableciendo relaciones entre ellas, que son visualizadas en el Diagrama de Relaciones (Figura 28) y en el cuadro de interrelaciones de las áreas de producción (Cuadro 28).

Las áreas de la sala de procesamiento que se han considerado son las siguientes:

Blanqueado Acondicionamiento de MP Llenado Manual Dosificadora de salmuera Exhausting Sellado Armado de jaulas Autoclave Etiquetado / Embalado Paletizado Mesa de Control de Calidad

El diagrama de relaciones permite determinar las relaciones relativas y parciales de las áreas de producción. Una vez concluido el Diagrama de relaciones se tiene una noción acerca de las distancias entre las áreas y la dependencia que existe entre ellas. El resultado es un Diagrama de Relaciones en el Espacio (Figura 29), donde se tiene que minimizar los errores o cruces de líneas mediante la realización de varias interacciones hasta lograr el objetivo productivo.

83


FIGURA 28: DIAGRAMA DE RELACIONES EN EL AREA DE PROCESO

LEYENDA:

Valores de proximidad de AreasA Absolutamente necesarioE Especialmente necesarioI ImportanteO OpcionalU IndiferenteX No deseable

Tabla de Razones1 Suministro de Materiales2 Continuidad3 Control4 Seguridad y limpieza

2. Acondicionamiento Alcachofa

1. Blanqueado

3. Llenado manual

4. Dosificadora de salmuera

5. Exhausting

6. Sellado

7. Armado de jaulas

8. Autoclave

9. Etiquetado / Embalado

10. Paletizado

11. Mesa de control de calidad

E2

O2 O

3

I3

I4

A1

I2

U

XU

X

E2

A1

I2

XU

XU

XI3

E2 I

2 O3

XU

XU

E1

A2

A2

O2

XU

XI3

A2 I

2 O2

UU

U

A2

O2

UO3

E1 I

1I1 O

1

UU

O3

A2

XX

Elaboración Propia


CUADRO 28: INTERRELACIÓN DE LAS ÁREAS DE PRODUCCIÓN

A E I O U X1-2 1-3 1-4 1-5 1-7 1-92-3 2-4 1-11 1-6 1-8 1-103-4 3-5 2-5 3-7 2-7 2-64-5 6-8 2-11 4-7 2-8 2-95-6 7-8 3-6 5-8 3-8 2-106-7 4-6 6-9 4-8 3-99-10 4-11 6-11 5-9 3-10

5-7 8-10 5-10 4-97-9 8-11 5-11 4-108-9 6-10 9-11

7-10 10-117-11

Elaboración Propia

FIGURA 29: DIAGRAMA DE RELACIONES EN EL ESPACIO DE LA SALA DE PROCESO

LEYENDA:

A :

E :

I :O :

1

2

3

4

567

9

10

11

8

Elaboración: Propia

85


5.1.2. DETERMINACIÓN DE ÁREAS

El objetivo de esta etapa es ejecutar un análisis de los requerimientos y necesidades de cada área para su óptima distribución en planta. Los resultados son presentados en el Cuadro 29.

Sala de Proceso

Es el ambiente más importante de la nave industrial puesto que en ella se agrupan los espacios para las operaciones unitarias de la línea de flujo descrita anteriormente.

Estas operaciones requieren un determinado espacio de funcionamiento, para lo cual se necesita de un planeamiento físico del proyecto. Este tiene por finalidad configurar la forma espacial y volumétrica (forma externa) del proceso que albergará los factores productivos interrelacionados con el contexto, en completa armonía.

La oficina de producción tiene un área de 29.4 m2, que se encuentra en la sala de proceso y sirve para las operaciones de los supervisores y encargado de calidad.

Para determinar las áreas y dimensiones de este ambiente se utiliza el método de las superficies parciales o método de Gourchet.

A las áreas mínimas obtenidas se agrega un 10% de su valor como factor de seguridad, obteniendo así la superficie total como se observa en el Cuadro 30, en donde se debe observar que:

n = número de equiposL, A, H = Dimensiones en metrosN = Número de lados útilesK = Hm / 2 x HsSs = Superficie Elástica = L x ASg = Superficie Gravitacional = Ss x NSe = Superficie de Evolución = (Ss + Sg) x KSt = Superficie Total = Ss + Sg + Se

Y donde:

Hm = Altura promedio de elementos de tipo móvil= 0.634 m.Hs = Altura promedio de elementos de tipo fijo = 1.425 m.

Por lo tanto, K = 0.222456

Así se tiene que esta área deberá contar con 320.2 m2, donde el proceso productivo seguirá una distribución en forma de “L”, que facilite la ubicación de equipos, la circulación óptima del personal y del producto en proceso.

86


Almacén de Producto Terminado

Requiere un área de 228.33 m2 donde se puede almacenar el producto final en cajas y paletizado. El almacén debe contar con dos puertas, una para el ingreso de las parihuelas provenientes de la sala de proceso y la otra para el despacho.

Almacén de Materia Prima

Tiene un área de 211.95 m2 donde se almacenará la alcachofa clasificada y pesada, que luego será necesaria para la producción.

87


CUADRO 29: CALCULO DEL AREA MINIMA DE LA SALA DE PROCESO

ELEMENTOS TIPO n L A H N K Ss Sg Se St

Blanqueado

Blanqueador Fijo 1.00 4.00 1.50 1.70 2 0.22 6.00 12.00 4.00 22.00Enfriador Fijo 1.00 2.00 1.50 1.70 2 0.22 3.00 6.00 2.00 11.00Estibas Móvil 1.00 1.57 0.68 1.20 4 0.22 1.07 4.27 1.19 6.52Pallet Móvil 3.00 1.20 1.00 0.15 4 0.22 1.20 4.80 1.33 22.00

Acondicionamiento de MP

Peladora Fijo 2.00 1.00 1.50 2.00 3 0.22 1.50 4.50 1.33 14.66Carro volcador Móvil 1.00 1.40 0.70 0.80 4 0.22 0.98 3.92 1.09 5.99Jabas Móvil 4.00 0.60 0.40 0.32 4 0.22 0.24 0.96 0.27 5.87

Llenado Manual Mesa Fijo 1.00 3.00 1.50 1.00 4 0.22 4.50 18.00 5.00 27.50

Dosificación de salmuera

Dosificador de Líquido de Gobierno Fijo 1.00 2.00 1.00 1.50 2 0.22 2.00 4.00 1.33 7.33Tanque de Líquido con Calentamiento Fijo 1.00 1.00 1.00 1.20 1 0.22 1.00 1.00 0.44 2.44Tanque de salmuera Fijo 1.00 1.00 1.00 1.20 1 0.22 1.00 1.00 0.44 2.44

Exhausting Exhauster Fijo 1.00 3.00 0.40 1.20 1 0.22 1.20 1.20 0.53 2.93Sellado Cerradora Fijo 1.00 2.50 1.80 2.30 2 0.22 4.50 9.00 3.00 16.50

CUADRO 30: CALCULO DEL AREA MINIMA DE LA SALA DE PROCESO (CONTINUACIÓN)

ELEMENTOS TIPO n L A H N K Ss Sg Se StArmado de jaulas Jaulas Móvil 2.00 0.80 0.80 1.10 4 0.22 0.64 2.56 0.71 7.82Autoclave Autoclave Fijo 2.00 1.00 1.00 1.30 2 0.22 1.00 2.00 0.67 7.33Etiquetado / Embalado

Mesa Fijo 1.00 4.00 1.50 1.00 4 0.22 6.00 24.00 6.66 36.66Pallet Móvil 3.00 1.20 1.00 0.15 4 0.22 1.20 4.80 1.33 22.00

Paletizado Estibas Móvil 2.00 1.57 0.68 1.20 4 0.22 1.07 4.27 1.19 13.05Pallet Móvil 2.00 1.20 1.00 0.15 4 0.22 1.20 4.80 1.33 14.66

Control de Calidad Mesa Fijo 1.00 2.00 1.20 1.00 4 0.22 2.40 9.60 2.66 14.66

88


Oficina de Supervisores 1.00 7.00 4.20 29.40Factor de seguridad 10% 26.34

TOTAL 320.1

Hm = (1.2 + 0.15 + 0.80 + 0.32 + 1.1 + 0.15 + 1.2 + 0.15) / 8 = 0.634 m.Hs = (1.7 + 1.7 + 2.0 + 1.0 + 1.5 + 1.2 + 1.2 + 1.2 + 2.3 + 1.3 + 1.0 + 1.0) / 12 = 1.425 m.


89


Almacén de Envases e Insumos

Cuenta con un área de 200.32 m2 donde se almacenarán los envases y otros materiales necesarios para la producción (cajas, etiquetas, ácidos, sal).

Almacén de Jabas y Parihuelas

Requiere un área de 196.56 m2 donde se almacenarán las jabas y parihuelas necesarias para el proceso productivo, la recepción de materia prima y el paletizado del producto final (cajas, etiquetas, ácidos, sal).

Oficinas Administrativas

Con un área total de 110.63 m2 que incluye la oficina del Gerente, del Jefe de Producción, del Jefe Comercial, del Jefe de Logística, de la sala de reuniones, de la sala de archivos y de la sala de recepción.

Vestidores y SSHH

Se debe contar con un vestidor para los operarios (hombres) de 53.02 m2. Este tiene 3 inodoros, 5 lavatorios, 3 duchas, 2 urinarios y 3 bancas de madera. Asimismo se contará con dos baños (uno para hombres, otro para mujeres) con un total de 11.0 m2 para el uso del personal administrativo. Estos poseen con dos inodoros, un urinario y dos lavatorios.

Sala de caldero y ablandador de agua

El área de la primera debe ser de 24.27 m2, donde se encuentra el caldero y el sistema de conexión hacia el tanque de petróleo. El ablandador de agua, junto al tanque de agua blanda y el circuito de control ocupan un área de 20.5 m2.

Vigilancia

Esta área ocupa 11.4 m2, que incluye el área misma de revisión para el ingreso, así como un baño pequeño para el uso de los vigilantes de 4 m2.

Cafetería

De un área de 110 m2, donde se ubican 8 mesas para 4 personas cada una. Además incluye una mesa puesta para los microondas del área.

CUADRO 31: DIMENSIONES DE LA PLANTA

AMBIENTES DE LA PLANTA ÁREA (m2)

Sala de Proceso 290.80

Oficina de Producción 29.40

Almacén de Producto Terrminado 228.33

Almacén de Materia Prima 211.95


Almacén de Envases e Insumos 200.32

Almacén de Jabas y Pallets 196.56

Oficinas Administrativas 110.63

Vestidores 53.02

Servicios Higiénicos 11.00

Sala de Caldero 24.27

Sala de Ablandador de agua 20.5

Cafetería 109

Patio de Maniobras 542

Área de Recepción de MP 212

Futura ampliación 338

Estacionamiento 9.5

Áreas anexas 11.4

Vigilancia 735TOTAL 3333.0

(Ver plano 1: Distribución de planta)

5.2. CONTROL DE CALIDAD

La planta debe contar con una mesa destinada a las labores de control de calidad para cumplir con las especificaciones y normas establecidas del mercado norteamericano y con ello evitar barreras comerciales de tipo no arancelarias que nos pueden disminuir competitividad.

5.2.1. NECESIDAD DE EQUIPOS

Los equipos que se necesitarán para realizar las operaciones de control de calidad son los siguientes:

Balanza analítica, capacidad de 5 kg. Estufa esterilizadora. 2 Termómetros con escala 0 a 150 ºC. Potenciómetro. Material de vidrio diverso para los análisis. Reactivos: Hidróxido de Sodio 0.1 N, Fenolftaleína.

5.2.2. ACTIVIDADES DE CONTROL DE CALIDAD

En materia prima y envases, dado que la calidad de la materia prima es un factor sumamente importante en la calidad del producto final, se realizarán los siguientes controles:

Presencia de mohos y agentes extraños. Inspección visual de corrosión en las tapas de los frascos.

En el proceso de producción, se controlan los siguientes puntos:

91


El pH del líquido de gobierno de las conservas. La temperatura de adición del líquido de gobierno. Peso neto y drenado de los envases. Tiempo y temperatura requeridos en las operaciones de blanqueado y tratamiento

térmico.

En el producto terminado, es necesario llevar un control del producto terminado después de su elaboración, para ello se realizarán los siguientes análisis:

Peso neto y drenado. Peso bruto. pH y acidez. Examen Físico: Debe buscarse abolladuras en las latas, rajaduras, ondulaciones en el

sellado, medidas del sellado. Examen Organoléptico: Con el objeto de determinar la calidad, grado de

aceptabilidad del producto así como factores organolépticos (sabor, color, olor y textura).

5.3. TERRENO

El terreno donde se planea la construcción de la planta estará ubicado en la provincia de Virú, departamento de la Libertad, como se mencionó en el estudio de localización. Estos terrenos deben contar con servicios de agua, desagüe, electricidad, alumbrado público, teléfono y cercano a vías de acceso.

La superficie requerida para los fines de este proyecto es de 3333 m2 (75.64 m. de largo y 44.21 m. de ancho).

5.4. OBRAS CIVILES

Para la ejecución de las obras civiles, detalladas en el Cuadro 32, se tendrá en cuenta lo siguiente:Obras Preliminares: Consiste en la preparación y acondicionamiento del terreno, eliminándose todo material suelto e inestable, desmonte y materia orgánica.

Estructura: La estructura y los acabados serán construidos en materiales impermeables y resistentes a la acción de las plagas. Las uniones de pared-piso serán boleadas para facilitar el lavado y evitar la acumulación de objetos extraños.El área de proceso tendrá piso de cemento pulido, con una pendiente del 2% hacia las rejillas, paredes con una base de cemento tarrajeado y con pintura lavable hasta una altura de 0.9 m. sobre el cual van planchas de acero laminadas de un espesor de 5 mm. Además se contaría con 3 puertas corredizas de fierro de 2.5 m. de altura y con cerrajería de 2.4 metros de ancho. Las naves tienen un techo tipo monitor, con tijerales atirantados de fierro y coberturas de planchas onduladas de calamina y con tragaluces de plástico transparente. Similar estructura de paredes tendrán las áreas de almacén.

En los vestidores y servicios higiénicos se emplean pisos con loseta de 30 x 30 cm. al igual que en el interior de las duchas. El estacionamiento, patio de maniobras, área de

92


recepción y acceso vehicular es descampado con pisos de asfalto. El área administrativa tiene cimentaciones corridas, columnas, vigas, aligerados y muros de ladrillo de arcilla.

El cerco perimetral es una estructura de muros de ladrillo de 4 m. de altura y 0.25 m. de espesor, con columna de amarre, viga de concreto armado, tartajeado, frotachado y pintado, con distancias entre columnas de 10 m. y coronación de cerco metálico.

CUADRO 32: OBRAS CIVILES

OBRAS CIVILES

DIMENSIONES INTERNAS AREA

ESPESOR DE

PAREDES (m)

ALTURA (m)

ANCHO (m) LARGO (m) (m 2)

SECCION DE LA PLANTA

Almacén de materia prima 15.70 13.50 211.95 0.15 4.0Almacén de producto terminado 13.00 17.50 228.33 0.15 4.0Almacén de envases e insumos 16.00 12.52 200.32 0.15 4.0Almacén de jabas y pallets 15.70 12.52 196.56 0.15 4.0Sala de procesamiento 18.40 17.40 320.16 0.15 4.0Recepción 3.70 5.50 20.35 0.15 2.5Oficina de Gerencia 5.50 3.70 20.35 0.15 2.5Oficina del Jefe de Producción 2.45 4.25 10.41 0.15 2.5Oficina del Jefe Comercial 2.45 4.25 10.41 0.15 2.5Oficina del Jefe Logística - Contador 6.30 5.50 34.65 0.15 2.5Sala de reuniones 3.40 4.25 14.45 0.15 2.5Baño parte administrativa 2.00 5.50 11.00 0.15 2.5Baños / vestidores hombres 9.64 5.50 53.02 0.15 2.5Cafeteria 7.00 15.70 109.90 0.15 3.0Sala de calderos 5.92 4.10 24.27 0.15 4.0

Sala de ablandador de agua 5.00 4.10 20.50 0.15 4.0Caseta de Vigilancia 2.50 4.56 11.40 0.15 2.5

MURO PERIMETRAL 0.25 4.0


93


5.5. INSTALACIONES DE ENERGÍA, AGUA, DESAGUE Y COMBUSTIBLE

5.5.1. SISTEMA DE ABASTECIMIENTO DE AGUA

Para el planeamiento general de la red de agua se ha considerado que el alimentador ingrese a una cisterna de 16 m3 de capacidad (2.9 x 2.9 x 2 m) acompañada de un tanque de agua elevado de 20 m3 (2.9 x 2.9 x 2.5 m) y también tiene una conexión directa con las oficinas administrativas y los baños/vestuarios. El agua es succionada por un equipo de bombeo que la envía al sistema de alimentación. Luego el agua se distribuye mediante las tuberías (PVC) diseñadas para alimentar a todas las zonas y ambientes de la planta. El consumo total de agua se observa en el Cuadro 40. (Ver plano 2: Instalaciones Sanitarias)

CUADRO 33: REQUERIMIENTO DE AGUA EN SERVICIOS HIGIENICOS

Ocupación o Áreas Nª Consumo Unitario ( L )

Conumo Total ( m3 )

Obreros normales 19 100 1.9Supervisor de Producción 1 40 0.04 Subtotal / turno 1.94 Obreros A 6 100 0.6Almacenero 1 40 0.04Área de Administración 8 40 0.32Control de Calidad 1 40 0.04Vigilante 1 15 0.015 Subtotal / día 1.015


CUADRO 34: REQUERIMIENTO DE AGUA EN MAQUINARIA

Operaciones Nª Equipos

Consumo (m3/día) Turnos Consumo por

turno (m3)Blanqueador 1 4.0 1 4.00Enfriador 1 2.0 1 2.00Autoclave 2 0.5 1 1.00Caldero 1 5.0 1 5.00

Sub Total = 12.00 m3

Margen de seguridad (10%) = 1.20 m3

Consumo Total por turno = 13.20 m3


94


CUADRO 35: REQUERIMIENTO DE AGUA PARA LIMPIEZA

Área de la Sala de Proceso

Cónsumo por Área

Consumo Total / día

Consumo Total / día (m3)

320.1 m2 1.7 L/ m2 544.17 L. 0.54417 Elaboración propia.

5.5.2. SISTEMA DE DESAGUE

Se ha considerado que funciona por gravedad y su recorrido ha sido diseñado por zonas que desembocan rápidamente al exterior de la planta, para así facilitar las labores de reparación y mantenimiento.

El agua proveniente de los equipos se escurre por el piso de la planta de procesamiento que contará con una pendiente de 2%, el agua es evacuada a través de sumideros, cubiertos por rejillas, hacia un drenaje principal. Las tuberías de desagüe también son de PVC.

De acuerdo a la cantidad de agua necesaria no sólo para el abastecimiento en la sala de producción, sino también para la limpieza de toda la planta y su uso en los servicios higiénicos, se tiene los requerimientos en m3 como se aprecia en el Cuadro 40.

5.5.3. INSTALACIONES ELÉCTRICAS

Las instalaciones eléctricas son empotradas con corriente trifásica y con llaves termo-magnéticas. La energía provendrá de generadores hidráulicos regionales, en los cuales tienen la capacidad suficiente para abastecer la cantidad de energía eléctrica requerida por el proyecto.

Las instalaciones eléctricas deben ser visibles en el área de proceso, usando equipos de iluminación tipo industrial, los cables estarán regidos por las normas vigentes. (Ver plano 3: Instalaciones Eléctricas)

Los cálculos detallados del requerimiento de energía eléctrica para la iluminación de la planta se encuentran en los Cuadros 36 y 37. Para el consumo de energía proveniente de los equipos se consideró las especificaciones técnicas de los mismos (potencia), como se observa en los Cuadros 38 y 39. En los cuadros 41 y 42 se muestra los requerimientos mensuales de energía eléctrica.

95


CUADRO 36: DISEÑO DE SISTEMA DE ILUMINACIÓN

AmbienteDimensiones Nivel de

Iluminación (Luxes)

Indice de

Cuarto

Coeficiente de

Utilización

Factor de Mantto.

N° de lámparas

N° de artefactos

Intensidad (amperios)

Tipo artefacto (fluoresc)

Potencia (Kw)

L A HAlmacén de materia prima 15.7 13.5 4.0 200 1.815 0.51 0.65 42 21 9.164 2 x 40 W 1.68Almacén de producto terminado 13.0 17.5 4.0 200 1.856 0.51 0.65 48 16 10.473 3 x 40 W 1.92Almacén de envases e insumos 16.0 12.5 4.0 200 1.740 0.52 0.65 45 15 9.818 3 x 40 W 1.8Almacén de jabas y pallets 15.7 12.5 4.0 200 1.741 0.52 0.65 36 18 7.855 2 x 40 W 1.44Sala de procesamiento 18.4 17.4 4.0 300 2.236 0.55 0.65 105 35 22.909 3 x 40 W 4.2Oficina del Supervisor de Producción 4.2 5.0 2.5 100 0.913 0.45 0.65 2 1 0.436 2 x 40 W 0.08Recepción 3.7 5.5 2.5 50 0.885 0.36 0.7 2 1 0.436 2 x 40 W 0.08Oficina de Gerencia 5.5 3.7 2.5 100 0.885 0.36 0.7 2 1 0.436 2 x 40 W 0.08Oficina del Jefe de Producción 2.5 4.3 2.5 100 0.622 0.29 0.7 2 1 0.436 2 x 40 W 0.08Oficina del Jefe Comercial 2.5 4.3 2.5 100 0.622 0.29 0.7 2 1 0.436 2 x 40 W 0.08Oficina del Jefe Logística - Contador 6.3 5.5 2.5 100 1.175 0.43 0.7 4 2 0.873 2 x 40 W 0.16Sala de reuniones 3.4 4.3 2.5 100 0.756 0.36 0.7 2 1 0.436 2 x 40 W 0.08Baño parte administrativa 2.0 5.5 2.5 100 0.587 0.29 0.7 4 2 0.873 2 x 40 W 0.16Baños / vestidores hombres 9.6 5.5 2.5 100 1.401 0.43 0.7 8 4 1.745 2 x 40 W 0.32Cafeteria 7.0 15.7 3.0 100 1.614 0.46 0.7 12 6 2.618 2 x 40 W 0.48Sala de calderos 5.9 4.1 4.0 200 0.606 0.31 0.65 8 4 1.745 2 x 40 W 0.32Sala de ablandador de agua 5.0 4.1 4.0 200 0.563 0.31 0.65 8 4 1.745 2 x 40 W 0.32Caseta de Vigilancia 2.5 4.5 2.5 100 0.643 0.31 0.65 4 2 0.873 2 x 40 W 0.16Iluminación exterior 4 2 3.273 2 x 150 W 0.6Iluminación interior reflectores 30 15 24.545 2 x 150W 4.5

Total 101.127 18.54Elaboración propia.

CUADRO 37: REQUERIMIENTO DE ENERGIA ELECTRICA DESTINADA A ILUMINACIÓN(KW-hr / día)

Iluminación Consumo Consumo Consumo

96


N° de horas 1 turno

N° de horas 2 turnos

N° de horas 3 turnos

N° de lámparas

Factor de Uso

Potencia lámpara

(Kw)

Kw-hr / 1 turno

Kw-hr / 2 turnos

Kw-hr / 3 turnos

Almacén de materia prima 0 6 13 42 0.5 0.04 0.00 6.00 11.00Almacén de producto terminado 0 7 15 48 0.5 0.04 0.00 7.00 15.00Almacén de envases e insumos 0 6 13 45 0.5 0.04 0.00 6.00 12.00Almacén de jabas y pallets 0 5 11 36 0.5 0.04 0.00 4.00 8.00Sala de procesamiento 2 10 18 105 1.0 0.04 9.00 42.00 76.00Oficina del Supervisor de Producción 8 16 24 2 1.0 0.04 1.00 2.00 2.00Oficinas Administrativas 0 7 7 14 1.0 0.04 0.00 4.00 4.00Sala de reuniones 1 2 2 2 0.5 0.04 1.00 1.00 1.00Baño parte administrativa 4 8 8 4 1.0 0.04 1.00 2.00 2.00Baños / vestidores hombres 4 7 10 8 1.0 0.04 2.00 3.00 4.00Cafeteria 3 5 5 12 0.5 0.04 1.00 2.00 2.00Sala de calderos 3 6 6 8 1.0 0.04 1.00 2.00 2.00Sala de ablandador de agua 3 6 6 8 1.0 0.04 1.00 2.00 2.00Caseta de Vigilancia 14 14 14 4 1.0 0.04 3.00 3.00 3.00Iluminación exterior 12 12 12 4 1.0 0.15 8.00 8.00 8.00Iluminación interior reflectores 12 12 12 30 0.5 0.15 27.00 27.00 27.00

Total 55 121 179Elaboración propia.

CUADRO 38: REQUERIMIENTOS TÉCNICOS DE MAQUINARIA

Equipo Unidades Tipo de Motor

Potencia (HP)

Potencia (Kw.)

Índice cuarto Actual

Índice cuarto Real AWG Diámetro

de Tubería Fusible Llave T. Fuerza

Balanza de plataforma 1 M 0.20 0.149 1.6 2.000 14 1/2 5 6

Clasificadora Gravimétrica 1 T 2.68 2.000 9.0 11.250 14 1/2 27 33

97


Blanqueador 1 T 2.00 1.492 6.5 8.125 14 1/2 20 24

Enfriador 1 T 1.00 0.746 3.5 4.375 14 1/2 11 14

Peladora 2 T 1.50 1.119 5.0 6.250 14 1/2 15 18

Balanza electrónica 2 M 0.03 0.022 1.6 2.000 14 1/2 5 6

Dosificador líquido de gobierno 1 T 0.50 0.370 2.0 2.500 14 1/2 6 8

Tanque de calentamiento de salmuera 1 M 0.50 0.370 3.7 4.625 14 1/2 12 15

Exhauster 1 T 0.50 0.373 2.0 2.500 14 1/2 6 8

Cerradora 1 T 1.50 1.119 5.0 6.250 14 1/2 15 18

Autoclave 2 T 5.00 3.730 13.0 16.250 14 1/2 39 47

Bomba de cisterna 1 M 0.75 0.560 5.1 6.375 14 1/2 16 20

Electrobomba de agua 1 M 0.75 0.560 5.1 6.375 14 1/2 16 20

Ablandador de agua 1 M 0.50 0.373 3.7 4.625 14 1/2 12 15

Compresora 1 T 3.00 2.238 9.0 11.250 14 1/2 27 33

Fusible de la llave general 79.05 80Fusible 240 Amp.Llave General 288 290 Amp. Elaboración propia.

CUADRO 39: REQUERIMIENTO DE ENERGIA ELECTRICA DESTINADA A MAQUINARIA(KW-hr / turno)

MÁQUINAS N° de horas Unidades Potencia Real Potencia real Potencia Aparente Consumopor turno HP Kw Kw Kw - hora / turno

Balanza de plataforma 8 1 0.20 0.149 0.149 1.194

Clasificadora Gravimétrica 8 1 2.68 2.000 2.857 22.857

Blanqueador 8 1 2.00 1.492 2.131 17.051

Enfriador 8 1 1.00 0.746 1.066 8.526

98


Peladora 8 2 1.50 1.119 1.599 25.577

Balanza electrónica 6 2 0.03 0.022 0.022 0.269

Dosificador líquido de gobierno 6 1 0.50 0.370 0.529 3.171

Tanque de calentamiento de salmuera 8 1 0.50 0.370 0.370 2.960

Exhauster 6 1 0.50 0.373 0.533 3.197

Cerradora 6 1 1.50 1.119 1.599 9.591

Autoclave 8 2 5.00 3.730 5.329 85.257

Bomba de cisterna 6 1 0.75 0.560 0.560 3.357

Electrobomba de agua 6 1 0.75 0.560 0.560 3.357

Ablandador de agua 8 1 0.50 0.373 0.373 2.984

Compresora 6 1 3.00 2.238 3.197 19.183Total 20.872 208.532Elaboración propia.

CUADRO 40: REQUERIMIENTO TOTAL DE AGUA / MES(m3 / mes)

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL2007 0.700 0.700 0.700 0.700 0.700 0.700 0.700 467.372 498.984 511.101 488.973 470.192 2441.5242008 445.649 445.649 443.356 0.700 0.700 0.700 0.700 476.999 914.223 931.810 506.055 480.139 4646.6832009 449.878 449.878 446.738 0.700 0.700 0.700 0.700 492.786 946.078 970.149 926.195 496.903 5181.4082010 454.768 454.768 450.650 0.700 0.700 0.700 0.700 904.684 1376.561 1408.130 956.842 909.912 6919.118

2011 460.321 460.321 455.093 0.700 0.700 0.700 0.700 925.414 1418.391 1458.475 1385.278 930.643 7496.739


99


CUADRO 41: REQUERIMIENTO DE ENERGIA ELÉCTRICA DESTINADA AL SISTEMA DE ILUMINACIÓN(Kw-hr / mes)

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL2007 50 50 50 50 50 50 60 1430 1430 1430 1430 1430 75102008 1430 1430 1430 60 50 50 60 1430 3146 3146 1430 1430 150922009 1430 1430 1430 60 50 50 60 1430 3146 3146 3146 1430 168082010 1430 1430 1430 60 50 50 60 3146 4654 4654 3146 3146 23256

2011 1430 1430 1430 60 50 50 60 3146 4654 4654 4654 3146 24764


CUADRO 42: REQUERIMIENTO DE ENERGIA ELÉCTRICA DESTINADA A MAQUINARIAS(Kw-hr / mes)

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL2007 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 208.53 208.53 208.53 208.53 208.53 1042.66

2008 208.53 208.53 208.53 0.00 0.00 0.00 0.00 208.53 393.01 393.01 208.53 208.53 2037.21

2009 208.53 208.53 208.53 0.00 0.00 0.00 0.00 208.53 393.01 393.01 393.01 208.53 2221.69

2010 208.53 208.53 208.53 0.00 0.00 0.00 0.00 393.01 601.54 601.54 393.01 393.01 3007.72

2011 208.53 208.53 208.53 0.00 0.00 0.00 0.00 393.01 601.54 601.54 601.54 393.01 3216.25


CUADRO 43: REQUERIMIENTO TOTAL DE COMBUSTIBLE / MES

100


(Gal / mes)

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL2007 0 0 0 0 0 0 0 780 780 780 780 780 39002008 780 780 780 0 0 0 0 780 1560 1560 780 780 78002009 780 780 780 0 0 0 0 780 1560 1560 1560 780 85802010 780 780 780 0 0 0 0 1560 2340 2340 1560 1560 11700

2011 780 780 780 0 0 0 0 1560 2340 2340 2340 1560 12480


101


5.5.4. COMBUSTIBLES

Para el funcionamiento del blanqueador, enfriador, tanque de líquido de gobierno, autoclave y exhauster se emplea vapor producido en el caldero que es alimentado con petróleo Diesel # 2 y en el Cuadro 43 se muestran los requerimientos anuales, calculados tomando 30 galones como un consumo normal por turno debido al diseño mismo del caldero (cuyo consumo es de 2.9 gal/hr en promedio).

5.6. PROYECTOS COMPLEMENTARIOS

Debido a que la planta se ubica en la zona de Virú en el departamento de La Libertad, es necesario evaluar el impacto ambiental que tendrá la planta procesadora de alcachofas en conserva. Por tal motivo se tienen las siguientes consideraciones:

a) Alteración de la calidad de aire: referido a la generación de polvo durante las fases del desarrollo del proyecto, especialmente en la etapa de construcción de la planta.

b) Alteración de la calidad del agua por vertidos: el agua es utilizada con tres principales propósitos: durante la construcción, en el proceso de elaboración de las conservas y en la limpieza de la planta.

Los agentes contaminantes que predominan en los vertidos son los siguientes:

- Residuos vegetales: partículas de pedúnculos o brácteas que contienen sustancias putrescibles.

- Materias extrañas insolubles procedentes del medio: tierra, arenas, etc.- Materias extrañas solubles diversas: sales disueltas, desinfectantes, detergente,

etc.

Las descargas residuales no deben exceder los límites permisibles. Será necesario controlar los volúmenes y concentración de sólidos. De acuerdo a la legislación vigente permisibles son:

- Temperatura < 35°C.- El pH: 5.0 – 8.5.- Sólidos suspendidos < 8.5 mg/ L /h.- DBO (Demanda Bioquímica de Oxígeno) en 5 días de incubación a 20°C <

1000 mg/ L.

c) Alteración del ruido: está relacionado con el ruido provocado por la construcción, implementación y operación de la planta, además del tránsito de autos y camiones que ingresan y salen de la planta. Además la contaminación por ruido también se da en la fase de desbracteado y cerrado de los frascos, dependiendo de la intensidad del ruido será necesario el uso de protectores de oídos para los operarios.

d) Alteración en la ecología y aspectos de interés humano: está relacionado con la modificación del paisaje provocada por el desarrollo del proyecto.


Se debe tener cuidado durante el almacenamiento y manipulación de los insumos, ya que podría alterarse la calidad del producto final y poner en riesgo la salud del consumidor. Por ello es recomendable:- Realizar un control de calidad de la materia prima e insumos.- Inculcar las normas de higiene y salud personal.- Evitar acumulación de desperdicios.

5.7. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

5.7.1. PREVISIÓN DE PROBLEMAS Y POSIBLES SOLUCIONES

Para asegurarnos el abastecimiento de la materia prima (alcachofa sin espina), se mantendrá contacto con varios proveedores, viendo a largo plazo la posibilidad de realizar una alianza con ellos, tanto para beneficio de los agricultores (venta confirmada) como para de la empresa. Asimismo a partir del segundo año, la empresa tomará en alquilar tierras para evitar este incumplimiento por parte de los acopiadores o agricultores. Es importante analizar la accesibilidad de vías de transporte, no sólo para entregar puntualmente el producto al cliente, sino también para evitar la demora del abastecimiento de la materia prima e insumos. Asimismo se debe tener en cuenta la estacionalidad de la alcachofa, que no es todo el año, por tanto mediante la evaluación de Macrolocalización se puede contactar con otras zonas proveedoras, que por contraestación puedan ofrecer a la empresa la hortaliza en períodos cuando La Libertad no produce.

Para evitar las demoras por fallas mecánicas, lo cual no solo incurre en los costos sino también en retrasos de entrega, se deberá averiguar antes de la compra de los equipos, si éstos cuentan con repuestos y servicio de mantenimiento en la zona. Esto significa la programación de revisiones periódicas de la maquinaria a fin de prevenir problemas.

A pesar de que se contratará los servicios de RANSA como operador logístico, es indispensable conocer las normas y leyes que hay que cumplir y los beneficios de los que gozan empresas que se dedican a la exportación, como el Drawback.

Es necesario tomar en consideración alguna dificultades que puedan ocurrir en el entorno de la empresa, como la aparición de nuevos y grandes competidores no identificados, la aparición de sistemas de comercialización no tradicional y cambios macroeconómicos o regionales de índole político, comercial, de seguridad, de sanidad, etc. Para prever estos hechos y sus efectos, se pueden emplear algunas fuentes de información como: fuentes publicas (Bases de Datos del BCR, SUNAT, INEI, etc), estudios de Centros de Investigación, de Gremios (ADEX), de agencias especializadas del Gobierno (PROMPEX), revistas especializadas, el asistir a eventos como ferias internacionales o ruedas de negocios.

5.7.2. PUESTA EN MARCHA Y CAPACIDAD NORMAL

103


La puesta en marcha para el presente proyecto es de 2 semanas, basada en las experiencias recogidas de las diversas plantas agroindustriales durante el viaje realizado a Trujillo.

Este lapso es el más adecuado para representar el tiempo necesario para el ajuste de la última tuerca de la planta hasta que ésta puede entregar el producto cumpliendo las especificaciones de calidad establecidas y acordadas por nuestro mercado meta.

6. ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN.

El presente estudio permitirá proporcionar un proyecto de prefactibilidad que proporcione utilidades simultáneamente al desarrollo industrial de la zona y de sus pobladores.

6.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.

En el Perú las empresas se encuentran reguladas por la Ley General de Sociedades N° 26887, en ésta se establece los tipos de sociedades que pueden crearse, teniendo como las principales a la Sociedad Anónima, tanto del tipo Abierta como Cerrada, la Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada S.R.L. y La Empresa Individual de Responsabilidad Limitada E.I.R.L. La empresa se constituirá como una Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada S.R.L. Según el artículo 283° de La Ley General de Sociedades éste tipo de empresa es una forma societaria en el cual el número mínimo de socios es 2 y máximo 20. Se establece además que el capital va a estar dividido en participaciones iguales, que podrán ser acumulables e indivisibles, no pueden ser incorporados en títulos valores, ni denominarse acciones. Tal como lo indica su nombre, el patrimonio personal de los socios no está afecto, es decir no responden personalmente por las obligaciones sociales. Al constituirse la sociedad, el capital debe estar pagado en no menos del 25% de cada participación y depositado en una entidad bancaria a nombre de la sociedad. La Ley también establece los órganos de la empresa: Junta General de Socios y la Gerencia General, ésta será la encargada de la dirección y administración de la sociedad y es el representante legal de la organización. El objetivo de la empresa será la producción de productos agroindustriales de alta calidad, con fines de venta al mercado norteamericano.Por su giro o actividad: la empresa pertenece a la industria de alimentos, específicamente a la rama de productos vegetales en conserva.

Por su magnitud: tomando en cuenta el número de trabajadores, el capital total además de la facturación anual proyectada ésta se encuentra dentro de lo que se denomina mediana y gran empresa según SUNAT.

Por su propósito: es una empresa privada.

6.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

104


La estructura organizacional de la empresa debe ser tal, que ayude a conseguir la optimización de los recursos y consecución de sus objetivos. Para esto se propone una organización estructural de tipo piramidal, dado que ésta permite a la Gerencia General tener información y control sobre los diferentes departamentos de la empresa, al mismo tiempo que permite a éstos desarrollar sus planes con libertad. Este tipo de organización es adecuado para empresas que cuentan con personal que realiza trabajos repetitivos y que cuenta en su haber con poca diversidad de productos.

La empresa estará conformada por una Gerencia General y tres jefaturas: Administrativo- Comercial, Producción así como la de Logística y compras.

Se contratarán los servicios del Operador Logístico RANSA, que brindará apoyo a la empresa en todo lo que respecta a las funciones de agenciamiento de exportación. Al tercerizar las operaciones logísticas con RANSA, la empresa contará con las siguientes ventajas competitivas:

Reducción del nivel de inventarios Reducción de gasto en tecnología de información para la logística Optimización de la cadena de comercialización

FIGURA 30: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.


6.3. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

105

Directorio

Jefe de Producción

Gerente General

Jefe Administrativo y Comercial

Jefe de Logística y Compras

Supervisores Contador

Obreros Inspector de calidad

Almacenero


Junta General

Conformada por los socios de la empresa. Se reúnen en sesiones ordinarias mensuales para verificar las políticas y el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Se encargan de la evaluación y diagnóstico de los estados financieros.

Gerente General

Responsable del planeamiento estratégico de la empresa, así como el establecimiento y cumplimiento de los objetivos y metas acorde con las políticas establecidas por el directorio. Asimismo será el responsable de la planificación financiera; el buen manejo de los recursos y de la liquidez de la empresa. Será responsable ante la Junta General, quienes lo nombrarán y con quienes determinarán las políticas empresariales; se establece una reunión ordinaria cada mes, y extraordinaria cuando el directorio lo considere necesario.

Para el óptimo cumplimiento de sus funciones, el Gerente General contará bajo su responsabilidad con una secretaria, un contador y un asesor legal al cual se le llamará cuando sus servicios sean requeridos. Contará con el apoyo de los jefes de las diferentes áreas con quienes mantendrá las reuniones periódicas a fin de alcanzar los objetivos propuestos.

Contador

Contador Público Colegiado, el cual tiene como función principal suministrar información económico-financiera fiable y oportuna para la toma de decisiones por parte de la Gerencia General, de la cual depende. Sus funciones son aperturas de los libros de contabilidad, formulación de los balances mensuales y anuales de la Institución, así como archivar copia SUNAT de comprobantes de compras y recibos de honorarios en forma correlativa.

Otras funciones que contempla la labor del contador son las de provisionar las ventas diarias y preparar el registro de ventas así como la liquidación de impuestos ante la SUNAT, realizar asientos en el libro diario, archivar comprobantes de egresos, normas legales, tipos de cambio, etc.

Jefe de Logística y Compras

El departamento de Logística y compras contará con un Jefe y un asistente, éstos tendrán la responsabilidad de comprar los materiales especificados en las requisiciones del programa de producción de la empresa; deben además comprobar las especificaciones de los materiales que ingresan; seleccionar las mejores fuentes de abastecimiento disponibles; negociar los términos de compra, incluyendo el envío y el desempeño de los proveedores; preparar las órdenes de compra adecuadas así como dar seguimiento a éstas para asegurar el envío puntual y la recepción en la cantidad y en las condiciones de calidad esperadas.En lo que respecta a las funciones de logística entre éstas tenemos controlar el consumo de materiales en las diferentes áreas operativas de la empresa así como verificar y mantener el stock necesario de los mismos. Otras funciones serán las de efectuar los inventarios del almacén, diseñar y controlar las medidas necesarias para la adecuada

106


conservación y seguridad del material almacenado y velar por el orden, seguridad y privacidad de los documentos del servicio de Logística.

Jefe Administrativo – Comercial

Responsable de mantener las relaciones laborales con el personal de la empresa; encargándose de su contratación, evaluación y capacitación. Asimismo deberá impulsar un programa de capacitación para la buena consecución de los productos de óptima calidad fijados por nuestros clientes.

Su campo de acción contempla además la coordinación constante con el Operador Logístico (RANSA) así como la investigación y planificación comercial (estudio y conocimiento del mercado y la competencia), para ello deberá asistir a las ferias comerciales que la empresa considere conveniente. Asimismo será el encargado de las negociaciones con los compradores y de la búsqueda de nuevos clientes. Deberá además efectuar las previsiones de ventas y las políticas de promoción de éstas como también el análisis de precios del producto terminado.

Jefe de Producción

Responsable de la planificación, producción y funcionamiento de la planta procesadora. Tiene a su cargo a los supervisores, los operadores de producción y del equipamiento de planta. Sus funciones son revisar los procedimientos y métodos de trabajo, supervisar el personal de la planta y las labores de mantenimiento del equipo, maquinaría e instalaciones, programar y controlar la producción en todas sus fases, coordinar los despachos de producto final con el departamento de ventas, así como coordinar con el departamento de Logística y compras el control de los inventarios de materia prima.

Debe además analizar diariamente los rendimientos y resultados obtenidos así como recomendar cualquier cambio necesario para la optimización o mejora del proceso. Tendrá a su cargo a un inspector de calidad así como a un número variable de supervisores y operarios, el cual depende del cronograma productivo de la empresa.

Los resultados y consumos diarios serán registrados por los supervisores de producción, que además serán los responsables del cumplimiento de los estándares de calidad establecidos a fin de obtener un producto final que se adecue a los requerimientos norteamericanos.

Inspector de calidad

Responsable de supervisar la calidad de la alcachofa en conserva producida en planta además de verificar el cumplimiento de las normas, calibres y estándares solicitados por los clientes. Encargado además de realizar el análisis físico-químico y organoléptico del producto terminado, tomando muestras de los diferentes lotes de producción.

6.4. REQUERIMIENTO DE PERSONAL

El Cuadro 44 resume los requerimientos de personal por área ejecutiva, resultando necesario un total de 18 personas entre los diversos cargos.

107


CUADRO 44: REQUERIMIENTO DE PERSONAL

Mano de Obra AdministrativaOperación / funciónGerente GeneralJefe Administrativo-ComercialJefe de ProducciónJefe de Logística y comprasAsistente logísticoInspector de calidadSecretariaVigilanciaSupervisores de producción

Número11111139

(Variable según campaña)Sub Total 18

Elaboración propia.6.5. POLÍTICAS DE LA EMPRESA

6.5.1. POLÍTICA DE VENTAS

Los clientes interesadas en adquirir la alcachofa en conserva lo harán apersonándose a las oficinas de la empresa en el horario de atención de lunes a viernes de 9:00 a 18:00 hrs. y vía telefónica hasta las 18:00 hrs. Otro medio de contacto es por medio de la página web, en ésta no sólo se encontrará el detalle de los productos que se ofrece sino también, un formulario para el pedido de una cotización con los precios de venta. Estos estarán expresados en dólares americanos (USD) y se calcularán dividiendo el precio en nuevos soles (N.S.) por el tipo de cambio promedio.

Para las cotizaciones, los precios tienen vigencia de 15 días calendario, periodo dentro del cual deberá formalizarse el pedido mediante el envío de una orden de compra. Pasado este tiempo, la empresa puede cambiar los precios de la cotización para ajustarse a las variaciones del tipo de cambio.

Para la empresa, todos los clientes son importantes y se atenderán los pedidos en estricto orden de llegada, por lo que una vez hecha efectiva la confirmación del pedido de un lote, éste no podrá ser vendidos a otro cliente.

El medio de pago con el que se trabajará para los envíos al exterior será la carta de Crédito, modalidad muy utilizada en el ámbito del comercio internacional, no sólo porque ofrece seguridad al contar con el respaldo de los bancos de ambas partes sino también porque equipara el riesgo de tipo comercial en los que tanto la empresa como el importador asumen al realizar la transacción.

Sin embargo, para poder asegurar liquidez de la empresa, se optará por una modalidad de venta que contempla el pago de un 20% del total del valor de compra en efectivo al tener la mercadería en el puerto de destino y el 80% restante por medio de la carta de crédito irrevocable, confirmada y a la vista a un plazo de 60 días, lo cual cubre tanto el tiempo que toma el flete como el de los trámites de desaduanaje en el puerto de destino.

108


En el caso de ventas del interior del país, éstas se harán al contado y/o al crédito (a 30 días), si el volumen lo amerita.

6.5.2. POLÍTICA DE CALIDAD

La empresa garantiza la calidad del producto final puesto que antes de hacer el respectivo despacho de la mercancía a los clientes, ésta es revisada por el personal en planta y por el inspector de calidad. La organización estará comprometida a proporcionar a los importadores alcachofas en conserva de primera calidad que logren satisfacer las necesidades y exigencias de los consumidores internacionales, cumpliendo con los requerimientos del país de destino (E.U.A.), exigiendo calidad a los proveedores locales y motivando a los trabajadores para que se comprometan con los objetivos de la empresa. Sin embargo, en caso de encontrarse problemas con el producto al momento de la recepción, se podrá atender los reclamos fundamentados por medio del portal web.

6.5.3. POLÍTICA DE COMPRAS

La política de compras tiene como objetivo construir una base sólida de proveedores y colaboradores que facilite a la empresa la adquisición de bienes y servicios en las mejores condiciones posibles.

La Empresa en su relación con los proveedores, primará objetivamente y de una forma ponderada las siguientes características según el servicio / producto que se trate: Precio, calidad, plazo de entrega, cobertura geográfica nacional, integridad, responsabilidad financiera, capacidad técnica y productiva Según el enfoque de la gestión de suministro, las industrias deben preocuparse por tener disponibilidad de compras de insumos críticos para la producción. En el negocio en el cual el actual proyecto incursiona, si se habla de materia prima principal ésta es la alcachofa sin espinas. En el Perú la demanda por ésta se encuentra en aumento, por lo que para asegurar el suministro y reducir en alguna medida el riesgo, se buscará comprar la alcachofa a varios proveedores, siempre que éstos cumplan con los requisitos de calidad. La empresa pretende asegurar el continuo abastecimiento por parte de los agricultores mediante convenios para compras constantes de la hortaliza. Asimismo, según el cronograma de producción mensual, se pone en práctica una política de compras basada en pagos adelantados (30 días antes de iniciarse el requerimiento) del 20% del valor total estimado de compra de materia prima para éste período; 30% del pago con la entrega efectiva de la alcachofa sin espinas y el 50% restante a 30 días de recibir la materia prima.

En lo que respecta a las tierras de cultivo, la empresa tendrá como política alquilar tierras a partir del segundo año de producción, que permita un abastecimiento del 50% de la producción estimada por campaña. El alquiler será bajo la modalidad de pago por campaña a los agricultores con lo cual ellos mismos trabajan sus propias tierras.

En el caso de los otros insumos (ácido cítrico, sal, etc.) las compras serán cada 30 días. Para otros productos complementarios como las cajas y latas, se buscará una relación con proveedores fiables. La periodicidad de las compras será de acuerdo al calendario de producción. La compra de artículos de escritorio y de limpieza se realizará una vez al

109


mes. La recepción de la materia prima será de 8:00 a 16:30 horas, de lunes a sábado. En el caso de la recepción de los demás suministros ésta será de lunes a viernes a partir de las 11 am.

Para la adquisición de las maquinarias y equipos la política de le empresa será hacerlo mediante la modalidad del leasing financiero, es decir, una entidad financiera adquiere el bien (maquinaria) a cambio de un compromiso de pago de cuotas periódicas por un determinado período de tiempo convenido anteriormente. Finalizado el pago total de las cuotas existe la posibilidad de que el equipo pase a ser de propiedad de la empresa mediante el pago del valor residual de éste. Otra opción es devolverlo a fin de adquirir un nuevo bien o extender el contrato del leasing por un período adicional.

Esta modalidad de financiamiento es favorable para la empresa por muchas razones, sin embargo la más importante es que, al financiar el total del valor del activo no es necesaria una inversión inicial, contribuyendo de esta manera a la liquidez de la organización.

6.5.4. POLÍTICAS DE INVENTARIOS

Debido a la estacionalidad del cultivo y cosecha de alcachofa, la política de inventarios para los insumos dependerá del cronograma de producción de la empresa. En primer lugar el requerimiento de materia prima será diario, esto debido a que se procesará la alcachofa en el mismo día de su cosecha, por ende el inventario de esta materia prima será nulo. En lo que respecta a los insumos como la sal y el ácido acético, se tendrán en los almacenes suficiente cantidad de éstos para 30 días de uso.

En cuanto al nivel de inventarios de producto terminado, la política será mantener un stock de aproximadamente 4 días de producción de alcachofa en conserva en sus 2 presentaciones, (15 onzas o 500 gramos y 100 onzas o 3 kilos). Es por este motivo que las cajas y latas del almacén deben mantenerse en stock suficiente que permita el envase y empaque de este nivel de producción; lo mismo sucederá con las etiquetas en caso de se usen a pedido de los clientes.

Cabe resaltar que tanto el control y manejo de inventarios será utilizando el método PEPS (primeras llegadas, primeras salidas), para asegurar de esta manera que los productos e insumos tengan una mayor rotación.

Se deberá tomar en cuenta el tiempo de vida de los productos al mantener un stock de reserva para las ventas fuera de temporada. Otro factor que influirá al nivel de inventarios de la empresa será los volúmenes de pedido. La Empresa establecerá un nivel optimo de inventarios para la producción por pedido y pago adelantado en caso hubiera.

6.5.5. POLÍTICAS DE PERSONAL

Como se mencionó anteriormente, dado que el trabajo será sólo por la campaña productiva de la alcachofa, para los operarios de planta las remuneraciones se efectuarán por medio de recibos por honorario, con un margen superior al sueldo mínimo. Se contemplarán asimismo los beneficios decretados por Ley como la compensación por tiempo de servicios (CTS), pagos por prestaciones de salud y

110


gratificación, los cuales serán abonados en proporción al tiempo trabajado. Para el caso del personal administrativo, los beneficios sociales serán abonados de manera completa.

Por tanto, la política de personal de la Empresa seguirá los siguientes principios:

Dar trabajo a los empleados respetando sus capacidades. Ofrecer a los empleados tareas bien definidas con un nivel de responsabilidad

adecuado. Evaluar de forma objetiva el rendimiento de los empleados. Ofrecer a los empleados oportunidades equitativas según sus capacidades, esfuerzos

y resultados. Limitar los niveles de gestión y el grado de burocracia.

6.5.6. POLÍTICA AMBIENTAL

La creación de nuevas sociedades industrializadas está acelerando de una manera alarmante los niveles de contaminación de nuestro planeta, muestra de ello es que el agua se está viendo afectada por el derrame de los desechos de las fábricas a los ríos y el aire por la mayor emanación de gases de la industria. Es por esta razón que en la mayoría de países el cuidado del medio ambiente está regulado por normas y leyes que las empresas y la población debe acatar. En el Perú, la protección del medio ambiente está regulado por el Consejo Nacional de Ambiente y los Sistemas Locales de Gestión Ambiental según lo contemplado en el Artículo 37° del Decreto N° 011-2003-CD/CONAM, Marco Estructural de Gestión Ambiental - MEGA y en el numeral 7 del artículo 9º de la Ley N° 27972, Ley Orgánica de Municipalidades.

La empresa se encuentra comprometida con su medio, y por lo tanto, busca prevenir la contaminación mediante el correcto manejo de sus procesos y de los deshechos que resultan de ellos, con el fin de minimizar el impacto ambiental ocasionado por la planta

En primer lugar se procederá a ubicar la planta en una zona industrial, con lo que no se está dañando directamente alguna zona en la que existan fauna o flora que pueda verse afectada. La eliminación de desechos líquidos que resultan del proceso productivo, así como de la limpieza de las instalaciones y la maquinaria se hará a la red de desagüe de la zona industrial. Cabe señalar que la empresa hará uso de líquidos de limpieza aceptados para uso industrial.

En cuanto a los residuos sólidos, las escamas o brácteas que se obtendrán del proceso de acondicionamiento de la alcachofa en el proceso productivo serán recolectados por carritos de desechos que fueron adquiridos para éste fin, los que llevarán las escamas al contenedor de desechos exclusivo para éstas, para su posterior venta a los ganaderos de la zona con la finalidad de ser utilizado como forraje, por lo que no será contaminante. Para otros tipos de desechos se procederá a su embolsado inmediato por parte del personal de limpieza y colocación dentro de contenedores de basura para su recepción por parte de los encargados de limpieza pública.

En lo que respecta a la emisión de gases al aire, el criterio será preventivo, con mantenimiento constante de la maquinaria por parte de los operarios de la planta. Esto

111


reducirá posibles daños al medio ambiente, por esta razón y por encontrarse en una zona industrial, los niveles de ruido estarán dentro de los límites permitidos.

6.5.7. RESTITUCIÓN DE DERECHOS ARANCELARIOS (DRAWBACK)

El Drawback es un beneficio tributario que permite la devolución 5% del valor FOB de los bienes exportados siempre que en la producción de los mismos hayan intervenido insumos importados. Para poder hacer uso del drawback es requisito que el valor de éstos no sea mayor al 50% del valor del producto terminado y que su pago se haya completado en un 100%. Otro requisito es que el los insumos deben haber sido importados dentro de los 36 meses anteriores a la fecha de embarque.

Este beneficio tiene su base legal en los siguientes documentos:

D.S. 104 -95-EF publicado el 23-06-95 “Reglamento de Procedimiento de Restitución Simplificado de Derechos Arancelarios.”

R.M 138-95- EF/15 publicada el 03-09-1995 “Requisitos y características de las notas de crédito”

D.S. número 127 2002 EF del 25-08-2002 “Lista de subpartidas excluidas de la restitución”

R.I.N 0984 dek 12-09-1999 “Procedimiento operativo vigente y modificatorias”

El pedido de restitución debe hacerse en un plazo máximo de 180 días después de haber efectuado el embarque y los documentos a presentar son los siguientes: Solicitud de restitución, Declaraciones únicas de importación y exportación, facturas del proveedor y garantía.

En el caso de la empresa el material que se acogerá a este beneficio será el strech film.

112


7. INVERSIONES

7.1. COMPOSICIÓN DE LA INVERSIÓN INICIAL

Las inversiones son los gastos necesarios para la implementación, puesta en marcha y operaciones del proyecto que se deducen del estudio del mercado, estudio técnico y estudio organizacional. Deberán ser precisos debido a que son de gran importancia para la correcta evaluación económica y financiera del proyecto.

Para el proyecto, la mayor parte de las inversiones se realizarán antes de la puesta en marcha de la planta existiendo también inversiones en el cuarto año debido al requerimiento de incrementar la capacidad productiva. Así mismo, el capital de trabajo inicial se verá incrementado a lo largo de la operación al proyectarse cambios en los niveles de actividad.

7.1.1. INVERSIONES FIJAS

Son las inversiones realizadas en los activos tangibles e intangibles que se emplean en el proceso de transformación de los insumos y que sirven de apoyo a la operación normal de la planta.

7.1.1.1. INVERSIÓN EN ACTIVOS TANGIBLES

Son inversiones que se realizan sobre activos tangibles constituidos por terrenos, obras civiles y equipos necesarios para la puesta en marcha de la planta. Para efectos contables los activos tangibles están sujetos a depreciación, lo que afectará al resultado de la evaluación por su efecto en el cálculo de los impuestos.

Terrenos:

La adquisición del terreno está en función al estudio de tamaño y localización y de ingeniería realizado. El terreno se adquirirá en la provincia y distrito de Virú. En el departamento de La Libertad. Éste contará con una superficie total de 3,333 m2 a razón de US$ 80.00 por metro cuadrado, lo que hace un total de US$ 266,640 . El área cuenta con servicios de luz, agua y desagüe. Además, por su ubicación cuenta con rápido acceso a la carretera Panamericana Sur.

Obras civiles:

En este punto se consideran las edificaciones que se deben realizar para poner en marcha la planta (Cuadro 45). Entre estas se pueden considerar la construcción de:

Cuadro 45: Inversión en obras civiles

Descripción Unidades (m2)

Precio Unitario(US$/m2)

PrecioTotal(US$)

Edificios Industrial 315 100.00 31,500.00Oficina administrativa 121 114.00 13,794.00Bodegas 831 105.00 87,297.00

113


Vías de acceso 55 15.00 825.00Estacionamiento 1000 22.50 22,500.00Muro perimetral 240 10.00 2,400.00Instalaciones eléctricas 1000 10.00 10,000.00Instalaciones de agua 254 10.80 2,743.20Desagüe 288 7.70 2,217.60Movimiento de tierras 3333 12.00 39,996.00Total (US$) 213,272.80


Equipos:

Se considera en este rubro los equipos que serán empleados en la planta (Cuadro 46) así como también los equipos de transporte empleado para el área de comercialización (Cuadro 47) y los empleados en la oficina administrativa (Cuadro 48).

Cuadro 46: Inversión en equipos de la planta

Descripción Unidades Precio

Unitario(US$)

PrecioTotal(US$)

Mesa de llenado 1 450.00 450.00Mesa para etiquetado / embalado 1 370.00 370.00Mesa para control de calidad 1 370.00 370.00Caldero 1 20,000.00 20,000.00Ablandador de agua 1 1,350.00 1,350.00Tanque de agua blanda 1 600.00 600.00Tanque de petróleo 1 1,000.00 1,000.00Tanque de salmuera con calentador 1 1,200.00 1,200.00Tanque de salmuera (preparación) 1 730.00 730.00Compresora de aire 1 130.00 130.00Balanza de plataforma 1 250.00 250.00Transpaleta 2 350.00 1,050.00Cuchillos de acero inoxidable 6 15.00 90.00Balanzas analíticas 2 75.00 150.00Carrito de deshechos 2 80.00 160.00Encintadoras 8 6.00 48.00Potenciómetro 1 100.00 100.00Total (US$) 28,048.00


114


Cuadro 47: Inversión en equipos de transporte


Unitario(US$)

PrecioTotal(US$)

Vehículos 4x4 1 27,500.00 27,500.00Total (US$) 27,500.00


Cuadro 48: Inversión en equipos de oficinas


Unitario(US$)

PrecioTotal(US$)

Teléfono 3 120.00 360.00Fax 2 180.00 360.00Computadoras 11 850.00 9,350.00Impresoras 5 250.00 1,250.00Escritorios 11 65.00 715.00Libreros 15 107.00 1,605.00Archivadores 100 25.00 2,500.00Sillón ejecutivo 4 95.00 380.00Mesa para juntas 1 180.00 180.00Mesa sala de espera 1 80.00 80.00Mesa puesto de seguridad 1 40.00 40.00Sillas 40 20.00 800.00Botiquín 3 60.00 180.00Extinguidor 20 80.00 1,600.00Caja de caudales 3 15.00 45.00Total (US$) 19,445.00


7.1.1.2. INVERSIÓN EN ACTIVOS INTANGIBLES

Son inversiones que se realizan sobre activos necesarios para la puesta en marcha de la planta. Al amortizarse estas inversiones también afectaran al resultado de la evaluación del proyecto al disminuir la renta imponible y los impuestos.

Gastos en estudios de pre-inversión.

Son inversiones realizadas en estudios previos a la creación de la empresa. Pueden ser contabilizados y tienen efectos tributarios positivos para la empresa. (Cuadro 49)

Cuadro 49: Gastos en estudios de pre-inversion

Descripción Monto US$

Estudio de Pre-factibilidad 1,500.00Total (US$) 1,500.00Elaboración: Propia


Gastos de organización y constitución de la empresa.

Comprende de los gastos efectuados para la constitución jurídica de la empresa y está constituido por los gastos realizados en la elaboración de la minuta de constitución, escritura pública, inscripción en registros públicos y gastos notariales. (Cuadro 50)

Gastos en licencias.

Comprenden los gastos efectuados en los permisos municipales, autorizaciones notariales y licencias generales que certifican el funcionamiento de la planta en la provincia de Virú. (Cuadro 51)

Cuadro 50: Gastos de organización y constitución de la empresa


Gastos de organización y constitución 650.00Total (US$) 650.00


Cuadro 51: Gastos en licencias


Certificado de zonificación y compatibilidad de usos 50.00Solicitud y Licencia municipal de funcionamiento 204.62Licencia provisional 7.00Licencia indefinida 12.00Plano de distribución 220.00Registro sanitario 60.00Total (US$) 553.62Elaboración: Propia

7.1.2. CAPITAL DE TRABAJO

Constituye el total de los recursos necesarios, en la forma de activos corrientes, para la operación normal del proyecto durante un ciclo productivo, para una capacidad y tamaño determinado. (Cuadro 52)

El ciclo productivo depende de las políticas que la empresa adopte. El proceso se inicia con el primer desembolso para cancelar los insumos de la operación y culmina al percibir el valor de venta del producto terminado, quedando disponible para cancelar nuevos insumos. Este proyecto considera un ciclo productivo de 3 meses.

La inversión necesaria en capital de trabajo se calculó utilizando el Método del Déficit Acumulado Máximo que ha supuesto calcular para cada mes los flujos de ingresos y egresos proyectados y determinar su cuantía como el equivalente al déficit acumulado máximo. Los cálculos realizados para su obtención pueden consultarse en el Anexo 04.

Asimismo, ante cambios en los niveles de actividad será necesario incrementar el monto de la inversión en capital de trabajo para poder cubrir los requisitos de la operación y

116


evitar también los costos de oportunidad de tener una inversión superior a las necesidades reales del proyecto.

Cuadro 52: INVERSIÓN en capital de trabajoDescripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Capital de trabajo -187,566 -316,146 -422,452 -548,793 -469,988

Variación de capital de trabajo -128,581 -106,306 -126,341 78,806Elaboración: Propia

7.1.3. INVERSIONES DURANTE LA OPERACIÓN

Es importante, además de calcular las inversiones en capital de trabajo y las previas a la puesta en marcha, el cálculo de las proyecciones para las inversiones de reemplazo y las nuevas inversiones que la planta realizará por ampliaciones. En tal sentido, el cronograma de inversiones de reemplazo y de nuevas maquinarias para incrementar la producción será definido en función de la estimación de la vida útil de cada activo y del nivel de actividad proyectado. (Cuadro 53)

Cuadro 53: INVERSIÓN durante la operaciÓn Descripción Año 1 Año2 Año 3 Año 4 Año 5Reinversiones

Computadoras 9,350.00Inversiones por ampliación

Mesa para acondicionamiento 650.00 Total (US$) 650.00 9,350.00


7.1.4. CRONOGRAMA DE INVERSIONES

En el Cuadro 54 se presenta el cronograma de inversiones para el proyecto. Se puede apreciar que la mayor inversión se realiza en los primeros meses del 2007, y que sólo en el 2010 y 2011 se realizan inversiones por ampliación y reinversión.

7.1.5. INVERSIÓN TOTAL

Se debe considerar que el año de evaluación se constituye desde el mes de mayo y termina en el mes de abril del siguiente año. Así, si se suman los montos detallados anteriormente, la inversión requerida para cada uno de los años de evaluación proyectados es como se observa en el Cuadro 55.

117


CUADRO 54: CRONOGRAMA DE INVERSIONES

2007 2008 2009 2010 2011

Enero 482,616 482,616 Febrero Marzo 74,993 74,993 Abril 187,566 9350 187,566 Mayo Junio Julio 650 650Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total 745,175 650 9,350 745,175 650


CUADRO 55: INVERSIÓN TOTAL

Descripción Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Inversión en activos fijos 557,609

Inversión en capital de trabajo 187,566

Variación del capital de trabajo -128,581 -106,306 -126,341 78,806

Inversión por ampliación 650

Reinversiones - computadoras 9,350

Total (US$) 745,175 0 -128,581 -106,306 -125,691 88,156Elaboración: Propia

7.1.6. DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN

La depreciación es la pérdida de valor promedio anual del activo tangible por el deterioro normal de su uso y también por el paso de tiempo. Lo mismo ocurre con la amortización de activos intangibles. En el Cuadro 56 se puede apreciar la depreciación y la amortización del activo fijo a lo largo de periodo de proyección. Estos se determinaron de forma lineal y de acuerdo lo establecido en el Capítulo VI, Articulo 22° del D.S. 122-94-EF (Reglamento de la Ley del Impuesto a la Renta).


Se debe mencionar que en el Cuadro 56 se incluye el valor de la depreciación de las maquinarias adquiridas mediante el leasing debido a que este será de utilidad para el cálculo del valor de desecho.

CUADRO 56: DEPRECIACION Y AMORTIZACIÓN DE ACTIVOS (US$)

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Edificios (planta – bodegas) 3% anual 3,564 3,564 3,564 3,564 3,564Edificios (administrativos) 3% anual 414 414 414 414 414Instalaciones 10 % anual 8,068 8,068 8,068 8,068 8,068Equipo de computo 25% anual 2,338 2,338 2,338 2,338 2,338Vehículos 20% anual 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500Muebles y equipos de oficina 10% anual 1,010 1,010 1,010 1,010 1,010Equipos de planta 10% anual 2,805 2,805 2,805 2,805 2,805Maquinarias 10% anual 0 0 0 49 65Equipo de planta diferido 10% anual 9,660 9,660 9,660 9,660 9,660Amortización de activos intangibles 3 años 5,601 5,601 5,601 0 0


7.1.7. VALOR DE DESECHO

El valor de desecho es un beneficio que no está disponible para enfrentar compromisos financieros, lo que evita que los activos puedan venderse para pagar un préstamo. Para su cálculo se empleará el método contable, en cual se calcula como la suma de los valores contables de los activos.

Valor de desecho =n ( I j – ( I j . d j ))

j = 1 n j

Donde:I = inversión en el activo jn = número de años a depreciar el activo jd j = números de años depreciados del activo j al momento de hacer el cálculo del

valor del desecho

El valor contable corresponde al valor de los activos que hasta el término del proyecto no se han depreciado. En el caso de los terrenos, donde no hay pérdida de valor por su uso se le asignará un valor igual al de su adquisición. (Cuadro 57)

119


Cuadro 57: valor de desecho Descripción Año 5

Terrenos 266,640Edificios (planta – bodegas) 100,977Edificios (administrativos) 11,725Instalaciones 40,341Equipo de computo 7,013Vehículos 0Muebles y equipos de oficina 5,048Equipos de planta 14,024Maquinarias de planta 536Equipo de planta - diferidos 48,300Amortización de activos intangibles 0Total valor de desecho (US$) 494,604


8. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO

El financiamiento es la obtención de los recursos necesario para la realización de la planta y se encuentra ligada a los diversos componentes de la inversión, previamente definidos en el punto 7.1. El financiamiento puede provenir de diferentes fuentes, tales como recursos propios o de terceros (entidades financieras) o una combinación de ambos. El monto de inversión inicial requerido, será financiado en 39.47% por recursos propios, y el 60.53% restante será cubierto mediante préstamos provenientes de terceros.

Se debe mencionar que la adquisición de maquinarias será mediante leasing y con el pago de cuotas constantes mensuales además del pago de una comisión por desembolso del 1.00% del monto a arrendar. El plazo establecido se realiza en común acuerdo con la institución financiera. Para la adquisición de maquinarias del proyecto (Cuadro 58) se estableció el arrendamiento por el valor total de US$ 96,600.00 con el pago de cuotas mensuales de US$. 2,228.59 durante 5 años y con una opción de compra de US$ 1.00 al final del plazo acordado.

8.1. FUENTES DE FINANCIAMIENTO PARA LA INVERSIÓN INICIAL

8.1.1. FUENTES DE FINANCIAMIENTO.

8.1.1.1. FUENTES INTERNAS.

Se considera como fuentes de financiamiento internas a los aportes propios o individuales de cada uno de los cuatro socios ejecutores del proyecto. Los aportes deberán cubrir el 39.47% de los requerimientos de la inversión inicial, monto que cubre la adquisición de terrenos y los equipos de transporte.


Cuadro 58: Valor de las maquinarias

Descripción Unidades Precio Unitario(US$)

Precio Total(US$)

Clasificadora gravimétrica 1 15,500 15,500Blanqueador / Enfriador 1 11,250 11,250Peladora 2 9,750 19,500Dosificador volumétrico 1 7,500 7,500Exhauster 1 4,500 4,500Cerradora automática 1 13,550 13,550Autoclaves 2 9,000 18,000Codificador 1 4,500 4,500Puente grúa 1 2,300 2,300Total (US$) 96,600


8.1.1.2. FUENTES EXTERNAS.

Como fuente externa de financiamiento se considera la banca comercial que facilita el crédito canalizando fondos provenientes de la Corporación Financiera de Desarrollo S.A. (COFIDE), banca de segundo piso. COFIDE es una entidad financiera que otorga líneas de crédito a largo plazo para el desarrollo de la empresa mediante el programa multisectorial de inversión PROBID. El programa PROBID al no financiar la adquisición de terrenos ni la de vehículos, constituirá el 60.53% de la inversión inicial.

8.1.2. FINANCIAMIENTO DE LA INVERSIÓN INICIAL

8.1.2.1. ESTRUCTURA DEL FINANCIAMIENTO

La inversión inicial será financiada en un 60.53% por el Programa Multisectorial de Inversión PROBID-COFIDE.

8.1.2.2. CONDICIONES DEL FINANCIAMIENTO

El financiamiento por préstamo del Programa PROBID de COFIDE establece un plazo de cinco años para el pago de la deuda y un periodo de gracias de 1 año. Se considera una TEA del 16.125% que equivale a una TET del 3.808%.

8.1.2.3. MODALIDAD DE PAGO

Se establece una cuota constante con pagos trimestrales de US$ 38,162. Durante el primer año se realizará únicamente pagos de los intereses de la deuda (US$ 17,176).


CUADRO 59: CRONOGRAMA DE PAGO DE INTERESES Y AMORTIZACIONES DE LA DEUDA (US$)

Año Trimestre Saldo inicial Intereses Amortización Saldo final Cuota

1

1 451,035 17,176 0 451,035 17,1762 451,035 17,176 0 451,035 17,1763 451,035 17,176 0 451,035 17,1764 451,035 17,176 0 451,035 17,176

2

1 451,035 17,176 20,986 430,049 38,1622 430,049 16,377 21,785 408,264 38,1623 408,264 15,547 22,615 385,649 38,1624 385,649 14,686 23,476 362,173 38,162

3

1 362,173 13,792 24,370 337,803 38,1622 337,803 12,864 25,298 312,506 38,1623 312,506 11,901 26,261 286,244 38,1624 286,244 10,901 27,261 258,983 38,162

4

1 258,983 9,862 28,300 230,683 38,1622 230,683 8,785 29,377 201,306 38,1623 201,306 7,666 30,496 170,810 38,1624 170,810 6,505 31,657 139,153 38,162

5

1 139,153 5,299 32,863 106,290 38,1622 106,290 4,048 34,114 72,176 38,1623 72,176 2,749 35,413 36,762 38,1624 36,762 1,400 36,762 0 38,162


Monto financiado US$ 451,035Tasa de interés efectiva anual 16.125%Años 5Tasa efectiva trimestral 3.808%Cuota trimestral 38,162

8.2. COSTO DEL CAPITAL PROMEDIO PONDERADO

El Costo del Capital Promedio Ponderado del presente proyecto es de 10.78%, valor resultante de la ponderación del costo de la deuda contraída con COFIDE con el costo del capital propio.

Para obtener el Costo del Capital Promedio Ponderado se utilizó la participación de cada fuente de financiamiento con su respectivo costo de capital. (Cuadro 60).

Cuadro 60: costo del capital promedio ponderadoParticipación (%) Tasa Equivalente Anual CCPP

COFIDE 60.53% 16.125% x (1 - 0.30) = 11.29% 6.83%Propio 39.47% 10.00% 3.95% 100.00% 10.78%Elaboración: Propia

122


9. PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS.

Los presupuestos de ingresos y egresos son derivados del pronóstico de ventas, del programa de producción, de los costos y gastos de producción, operativos y de financiamiento. La proyección se realiza en dólares americanos.

9.1. PROGRAMA DE VENTAS DURANTE EL HORIZONTE DEL PLANEAMIENTO DEL PROYECTO.

Al ser un producto que depende de la estacionalidad de la producción de la materia prima principal, los ciclos de ventas están estrechamente ligados a ellos, así, normalmente la producción de ventas se dará durante ocho meses al año empezando en el mes de agosto y concluirá en el mes de marzo del año siguiente (Cuadro 61). Esto se dará tanto para la venta de conservas como del subproducto.

Cuadro 61: Programa de ventas MENSUALES 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Enero X X X X XFebrero X X X X XMarzo X X X X XAbrilMayoJunioJulioAgosto X X X X XSeptiembre X X X X XOctubre X X X X XNoviembre X X X X XDiciembre X X X X XElaboración: Propia

9.2. PRESUPUESTO DE INGRESOS POR VENTA ANUAL DE CONSERVAS.

En el Cuadro 62 se presenta el ingreso por ventas anuales, estimadas en dólares americanos. El precio del producto se determinó considerando los precios FOB promedios de las exportaciones peruanas a los Estados Unidos. Aunque la producción total anual será vendida durante los meses de agosto a marzo, los ingresos serán registrados desde el mes de agosto hasta el mes de abril debido a la política de ventas adoptada.

CUADRO 62: INGRESO POR VENTAS ANUALES

Año1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5CONSERVA DE 15 onzasCantidad de frascos vendidos 816,888 1’177,074 1’603,012 2’094,715 2’631,469Valor de ventas (US$) 814,846 1’174,131 1’599,004 2’089,478 2’624,890Ingreso ventas al contado (US$) 162,969 234,826 319,801 417,896 524,978Ingresos ventas al crédito (US$) 651,877 939,305 1’279,204 1’671,583 2’099,912Ingresos por ventas (US$) 814,846 1’174,131 1’599,004 2’089,478 2’624,890

123


CONSERVA DE 100 onzasCantidad de frascos vendidos 153,435 221,088 301,091 393,445 494,262Valor de ventas (US$) 918,308 1’323,212 1’802,030 2’354,768 2’958,158Ingreso ventas al contado (US$) 183,662 264,642 360,406 470,954 591,632Ingresos ventas al crédito (US$) 734,647 1’058,569 1’441,624 1’883,815 2’366,526Ingresos por ventas (US$) 918,308 1’323,212 1’802,030 2’354,768 2’958,158

Total Ingresos 1’733,154 2’497,343 3’401,034 4’444,247 5’583,048Elaboración basada en precios establecidos en el Cuadro 04

9.3. PRESUPUESTO DE INGRESO POR VENTA ANUAL DE SUBPRODUCTO.

Al igual que las empresas competidoras nacionales, la planta contará con ingresos por la venta de los desperdicios de la alcachofa fresca no empleada en la producción o que se deriva de ella. Este será vendido como alimento de forraje a ganaderos de zonas aledañas de la planta a US$ 60.00 la tonelada. En el Cuadro 63 se presenta el ingreso por estas ventas, de forma anual y en dólares.

CUADRO 63: INGRESO POR VENTAS ANUALES DEL SUBPRODUCTO

Subproducto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Residuos alcachofa fresca (kilogramos) 981,394 1’414,111 1’925,822 2’516,536 3’161,376

Precio Unitario (US$/Kg.) 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06Total (US$) 58,884 84,847 115,549 150,992 189,683Elaboración: Propia

9.4. PRESUPUESTO POR OTRO TIPO DE INGRESOS

El proyecto recibe ingresos adicionales por el concepto de Restitución de Derechos Arancelarios o Drawback (D.S. 104 - 95 EF) y de devolución del Impuesto General a las Ventas (IGV) 19% a través del Escudo Fiscal.

El Drawback permite como consecuencia de la exportación, obtener la restitución parcial de los derechos arancelarios que se verán gravados con la importación de mercancías empleadas en la producción de las conservas exportadas o que se consumen durante su producción. La tasa de restitución establecida es el equivalente al 5% del valor FOB de exportación. En el caso del proyecto, el strech film empleado en el paletizado será importado.

CUADRO 64: INGRESO POR DRAWBACK

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Ventas FOB (US$) 1’733,154 2’497,343 3’401,034 4’444,247 5’583,048Drawback (5%) 86,658 124,867 170,052 222,212 279,152Elaboración: Propia

124


CUADRO 65: COMPOSICIÓN DEL ESCUDO FISCAL

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5IGV – ventas subproducto (US$) 11,188 16,121 21,954 28,689 36,040IGV – compras (US$) 258,649 285,383 377,242 483,078 365,076Escudo Fiscal (US$) 247,461 269,262 355,287 454,389 329,036


9.5. PRESUPUESTO DE COSTOS.

9.5.1. COSTOS DE PRODUCCIÓN.

Los costos de producción comprenden los costos de materia prima e insumos directos, costo de mano de obra directa y costos indirectos de fabricación.

9.5.1.1. COSTOS DE MATERIA PRIMA DIRECTA.

El presupuesto del costo de la materia prima directa para los cinco años de producción proyectados se muestra en el Cuadro 66. Éste comprende los costos de la alcachofa fresca y de las latas, así como los costos en los que se incurren para su obtención.

Cuadro 66: Costo de materia prima Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Alcachofa sin espinas 501,212 401,288 544,475 709,532 884,174Alquiler de tierras 49,500 59,400 76,500 95,400 0Costo de cultivo 467,500 561,000 722,500 901,000 0Flete Chacra – Planta 2,693 3,854 5,200 6,782 8,516Latas formato ½ kilo 155,209 223,645 304,573 397,996 499,980Latas formato 3 kilos 38,360 55,273 75,274 98,362 123,566Total (US$) 1’214,474 1’304,460 1’728,522 2’209,073 1’516,236


9.5.1.2. COSTOS DE MANO DE OBRA DIRECTA.

El Cuadro 67 muestra el presupuesto de mano de obra. Esta hace referencia a la mano de obra que se involucra de forma directa en la producción de la conservas. La cantidad de mano de obra necesaria ha sido previamente definida en el capitulo de ingeniería y de acuerdo a la actividad productiva de la planta.

9.5.1.3. COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN

El presupuesto de los Costo Indirectos de Fabricación (Cuadro 71) incluye los costos de mano de obra indirecta, materia prima indirecta y a los gastos generales de producción, estos se muestran detalladamente en los Cuadros 68, 69 y 70, respectivamente.

La mano de obra indirecta es el trabajo de fabricación que no se asigna directamente al producto. Se considera al jefe de producción, supervisores de producción, personal de control de calidad, almaceneros y servicios de limpieza. El primero laborará durante

125


todo el año, los demás serán contratados por temporada (Agosto – Marzo) y de acuerdo a los requerimientos de la producción especificados en el capitulo de ingeniería.

CUADRO 67: COSTOS DE MANO DE OBRA DIRECTA

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Operarios NormalSueldos 20,020 24,700 27,170 37,050 41,080Movilidad 2,002 2,470 2,717 3,705 4,108Refrigerios 2,002 2,470 2,717 3,705 4,108Sub total 24,024 29,640 32,604 44,460 49,296Gratificación diciembre 1,029 1,647 1,647 3,293 3,293CTS 1,029 1,647 1,647 3,293 3,911Sub total 26,082 32,933 35,897 51,047 56,500Aportes 3,573 4,512 4,918 6,993 7,741Sub-Total (US$) 29,656 37,445 40,815 58,040 64,241Operarios AdicionalesSueldos 6,240 6,240 6,240 6,760 7,020Movilidad 624 624 624 676 702Refrigerios 624 624 624 676 702Sub total 7,488 7,488 7,488 8,112 8,424Gratificación diciembre 325 520 520 520 520CTS 325 520 520 520 715Sub total 8,138 8,528 8,528 9,152 9,659Aportes 1,115 1,168 1,168 1,254 1,323Sub-Total (US$) 9,253 9,696 9,696 10,406 10,982Total (US$) 38,909 47,142 50,512 68,446 75,223


Cuadro 68: presupuesto de mano de obra indirecta (MOI) Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Sueldo Jefe de producción 8,944 9,892 9,892 9,892 10,233Sueldo Supervisores de Producción 4,093 6,969 8,381 12,670 13,160Sueldo Control de calidad 3,737 3,916 3,916 3,916 4,005Sueldo Almacenero 1,424 1,492 1,492 1,492 1,526Sueldo Servicio de limpieza 1,186 1,243 1,243 1,243 1,272Total 19,384 23,512 24,924 29,213 30,196Elaboración: Propia

La materia prima indirecta incluye a los demás elementos que forman parte del producto final y que no son clasificados como directos. Se han incluidos los elementos que conforman el líquido de gobierno que contiene la conserva así como las etiquetas que se ponen en las latas.

CUADRO 69: PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA INDIRECTA

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Ácido cítrico 624 895 1,219 1,587 1,946

126


Cloruro de sodio 347 499 680 887 1,114Agua 87 123 167 218 273Etiquetas (formato ½ kilo) 36,760 52,969 72,136 94,262 118,416Etiquetas (formato 3 kilos) 11,508 16,582 22,582 29,509 37,070Total 49,326 71,067 96,783 126,463 158,820

Elaboración: PropiaLos gastos generales de producción involucran los demás costos en que se incurren durante la producción de las conservas, tales como cuota pagadas por maquinaria adquirida por leasing, insumos, materiales, equipos y depreciación de activos.

Cuadro 70: presupuesto de gastos generales de PRODUCCIÓNDescripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Agua para llenado de tanques 108 108 108 108 108Ácido cítrico para llenado de tanques 3,456 3,456 3,456 3,456 3,456Pallets planta 583 220 275 363 407Jabas 1,949 965 1,352 1,645 1,968Mandiles 270 90 90 90 90Mascarillas 70 70 70 70 70Zapatos 450 450 450 450 450Mallas 280.00 280.00 280.00 280.00 280.00Desinfectantes 300 300 300 300 300Requerimiento energía eléctrica maquinas 384 469 511 692 740Requerimiento combustible 18,408 23,010 25,311 34,515 36,816Comisión desembolso de leasing 966 0 0 0 0Cuota leasing maquinarias 26,743 26,743 26,743 26,743 26,743Opción de compra 0 0 0 0 1Depreciación edificios (planta y bodegas) 3,564 3,564 3,564 3,564 3,564Depreciación de equipos de planta 2,805 2,805 2,805 2,805 2,805Depreciación de equipos de planta – diferido 0 0 0 49 65Total (US$) 60,335 62,529 65,315 75,129 77,862

Cuadro 71: presupuesto de costo indirecto de FABRICACIÓN Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Costo mano de obra indirecta 19,384 23,512 24,924 29,213 30,196 Costo materia prima indirecta 49,326 71,067 96,783 126,463 158,820 Gastos generales de producción 60,335 62,529 65,315 75,129 77,862TOTAL CIF (US$) 129,045 157,108 187,022 230,805 266,878


CUADRO 72: PRESUPUESTO DE COSTO PRODUCCIÓN

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Materia prima directa 1’214,474 1’304,460 1’728,522 2’209,073 1’516,236Mano de obra directa 38,909 47,142 50,512 68,446 75,223Costo indirectos de fabricación 129,045 157,108 187,022 230,805 266,878Total 1’382,427 1’508,710 1’966,055 2’508,324 1’858,338


127


9.5.2. GASTOS DE ADMINISTRACIÓN.

Dentro de los gastos administrativos se incluyen los gastos del personal administrativos (Gerente General, Gerente Comercial, Secretaria, Asesores y Vigilancia) más depreciaciones y amortizaciones además de otros gastos de la administración (Cuadro 73).

9.5.3. GASTOS DE COMERCIALIZACIÓN.

Son los gastos incurridos durante el proceso de promoción y venta del producto. Incluyen los sueldos del personal del área, además de los gastos por viajes y participación en ferias. (Cuadro 74)

CUADRO 73: PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Sueldo Gerente General 16,100 17,805 17,805 17,805 17,805Sueldo Secretaria de Gerencia 4,472 4,946 4,946 4,946 5,287Sueldo Contador 4,472 4,946 4,946 4,946 5,287Sueldo Jefe de Logística 8,944 9,892 9,892 9,892 10,233Sueldo Secretaria de logística 3,578 3,957 3,957 3,957 4,298Sueldo Personal de Seguridad (9 personas) 23,249 35,611 35,611 35,611 35,952

Req. energía eléctrica sistema de iluminación 2,586 3,364 3,752 5,235 5,588

Requerimiento de agua 1,157 1,428 1,593 2,126 2,302Teléfono / Internet 2,400 2,400 2,400 2,400 2,400Útiles de oficina 1,099 1,099 1,099 1,099 1,099Amortización de gastos pre-operativos 5,601 5,601 5,601 0 0Depreciación de edificios (administrativos) 414 414 414 414 414

Depreciación de instalaciones 8,068 8,068 8,068 8,068 8,068Depreciación de equipos de computo 2,338 2,338 2,338 2,338 2,338Dep. muebles y equipos de oficina 1,010 1,010 1,010 1,010 1,010Total 85,489 102,878 103,432 99,847 102,081


CUADRO 74: PRESUPUESTO DE GASTOS DE COMERCIALIZACION

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Sueldo Jefe de Comercialización 8,944 9,892 9,892 9,892 10,233Secretaria de Jefe Comercialización 3,578 3,957 3,957 3,957 4,298

Viajes de comercialización 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000Asistencia y participación ferias 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000Creación y manten de Pag web 150 25 25 25 25Cajas de embalaje 11,244 16,201 22,062 28,828 36,214Pallets de envío 6,039 8,613 11,682 15,202 19,063SIL exportación 42,000 58,500 78,000 100,500 123,000Strech film 261 360 477 612 747

128


Stickers 1,610 2,320 3,159 4,127 5,185Esquineros 2,121 3,046 4,128 5,390 6,758Depreciación de vehículos 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500Total 94,447 121,413 151,881 187,033 224,023


9.5.4. GASTOS FINANCIEROS.

Está constituido por los intereses que se deben pagar a la entidad financiera por el préstamo recibido (Cuadro 75).

Cuadro 75: presupuesto de gastos de financieros Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Pago de Intereses por préstamo 68,704 63,786 49,457 32,818 13,495Total 68,704 63,786 49,457 32,818 13,495


9.5.5. RESUMEN TOTAL DE COSTOS.

En el Cuadro 76 se presenta un resumen de los costos totales de producción, los gastos totales operativos (administrativos y ventas) y financieros. Como se aprecia en el cuadro, también se ha determinado el costo unitario por presentación de producto, este va disminuyendo a medida que se incrementan las ventas y por ende también la producción.

9.5.6. ESTRUCTURA DE COSTOS (FIJOS Y VARIABLES)

Los costos pueden ser fijos o variables dependiendo de si varían en función al volumen de producción (costos variables) o no (costos fijos). Existen costos que tienen ambas características y se les consideran como costos fijos, pero dependiendo del periodo del proyecto al largo plazo, se establecen como costos fijos o variables.

En el Cuadro 77 se presentan los costos y los gastos totales fijos divididos según características. Se puede apreciar que del primer al quinto año, los costos fijos presentan una tendencia a la baja. Con respecto al costo total, los costos fijos son en el año 1 el 14.46% del costo total. Al año 5 estos son apenas el 8.90%.

CUADRO 76: RESUMEN TOTAL DE COSTOS Y GASTOS

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Costo de producción (US$) 1’382,427 1’508,710 1’966,055 2’508,324 1’858,338

Costo de materia prima directa 1’214,474 1’304,460 1’728,522 2’209,073 1’516,236Costo de mano de obra directa 38,909 47,142 50,512 68,446 75,223Costo indirecto de fabricación 129,045 157,108 187,022 230,805 266,878

Gastos operativos (US$) 248,640 288,077 304,770 319,698 339,599Gastos de administración 85,489 102,878 103,432 99,847 102,081Gastos de comercialización 94,447 121,413 151,881 187,033 224,023

Gastos financieros 68,704 63,786 49,457 32,818 13,495Total costo y gastos 1’631,067 1’796,788 2’270,825 2’828,022 2’197,937

129


Costo unitario Costo unitario (lata 15 Oz) 0.92 0.70 0.65 0.62 0.38Costo unitario (lata 100 Oz) 5.74 4.39 4.07 3.88 2.40Elaboración: Propia

CUADRO 77: ESTRUCTURA DE COSTOS FIJOS

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Sueldo Gerente General 16,100 17,805 17,805 17,805 17,805Sueldo Secretaria de Gerencia 4,472 4,946 4,946 4,946 5,287Sueldo del Contador 4,472 4,946 4,946 4,946 5,287Sueldo Jefe de Logística 8,944 9,892 9,892 9,892 10,233Sueldo Secretaria de Logística 3,578 3,957 3,957 3,957 4,298Sueldo del Personal de Seguridad 23,249 35,611 35,611 35,611 35,952Teléfono / Internet - Útiles de oficina 3,499 3,499 3,499 3,499 3,499Amortización de gastos pre-operativos 5,601 5,601 5,601 0 0Depreciación de edificios administrativos 414 414 414 414 414Depreciación de instalaciones 8,068 8,068 8,068 8,068 8,068Depreciación de equipos de computo 2,338 2,338 2,338 2,338 2,338Deprec. de muebles y equipos de oficina 1,010 1,010 1,010 1,010 1,010Sueldo Jefe de Comercialización 8,944 9,892 9,892 9,892 10,233Sueldo Secretaria de Comercialización 3,578 3,957 3,957 3,957 4,298Viajes de comerc. /Asist. y partic. ferias 13,000 13,000 13,000 13,000 13,000Creación y manten. de Pagina web 150 25 25 25 25Depreciación de vehículos 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500Intereses de prestamos de largo plazo 68,704 63,786 49,457 32,818 13,495Sueldo Jefe de Producción 8,944 9,892 9,892 9,892 10,233Sueldo Control de Calidad 3,737 3,916 3,916 3,916 4,005

CUADRO 77: ESTRUCTURA DE COSTOS FIJOS (CONTINUACIÓN) Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Sueldo Almacenero 1,424 1,492 1,492 1,492 1,526Sueldo de Servicio de Limpieza 1,186 1,243 1,243 1,243 1,272Agua para llenado de tanques 108 108 108 108 108Ácido cítrico para llenado de tanques 3,456 3,456 3,456 3,456 3,456Mandiles, Mascarillas, Zapatos, Mallas 1,070 890 890 890 890Desinfectantes 300 300 300 300 300Depreciación edificios (plantas – bodegas) 3,564 3,564 3,564 3,564 3,564Depreciación de equipos de planta 2,805 2,805 2,805 2,805 2,805Depreciación de equipos de planta – diferido 0 0 0 49 65

Comisión por desembolso leasing 966 0 0 0 0Opción de compra 0 0 0 0 1Cuota leasing maquinaria 26,743 26,743 26,743 26,743 26,743Total (US$) 235,925 248,655 234,326 212,134 195,709


130


En el Cuadro 78 se presentan los costos y gastos totales variables divididos según sus características. Con respecto al costo total, los costos variables son en el año 1 el 85.54% del costo total. Al año 5 estos son el 91.10% del costo total, lo que evidencia una tendencia creciente.

9.5.7. PUNTO DE EQUILIBRIO ECONÓMICO.

El punto de equilibrio es un valor referencial que indica el volumen de ventas que se requiere para que los ingresos totales igualen a la suma de los costos fijos y variables, determinando los precios mínimos con los que el proyecto puede operar sin obtener ganancias ni pérdidas. En el Cuadro 79 se presentan el punto de equilibrio en dólares y en número de latas.

CUADRO 78: ESTRUCTURA DE COSTO VARIABLES

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Alcachofa sin espina 501,212 401,288 544,475 709,532 884,174Alquiler de tierras 49,500 59,400 76,500 95,400 0Costo de cultivos 467,500 561,000 722,500 901,000 0Fletes chacra –planta 2,693 3,854 5,200 6,782 8,516Envases de latas 193,569 278,918 379,846 496,359 623,546Sueldo MOD - Operarios normal 29,656 37,445 40,815 58,040 64,241Sueldo MOD - Operario adicional 9,253 9,696 9,696 10,406 10,982Sueldo Supervisores de producción 4,093 6,969 8,381 12,670 13,160Ácido cítrico 624 895 1,219 1,587 1,946Cloruro de sodio 347 499 680 887 1,114Agua 87 123 167 218 273Etiquetas 48,268 69,550 94,718 123,771 155,486Pallets de planta 583 220 275 363 407Jabas 1,949 965 1,352 1,645 1,968Req. de energía eléctrica maquinas 384 469 511 692 740Req. Combustible 18,408 23,010 25,311 34,515 36,816Req. Energía eléctrica sistema de iluminación 2,586 3,364 3,752 5,235 5,588

Req. Agua 1,157 1,428 1,593 2,126 2,302Cajas de embalaje 11,244 16,201 22,062 28,828 36,214Pallets de envío 6,039 8,613 11,682 15,202 19,063SIL exportación 42,000 58,500 78,000 100,500 123,000Strech film 261 360 477 612 747Stickers 1,610 2,320 3,159 4,127 5,185Esquineros 2,121 3,046 4,128 5,390 6,758Total (US$) 1’395,143 1’548,133 2’036,499 2’615,888 2’002,228


CUADRO 79: DETERMINACIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Costo total (US$) 1’631,067 1’796,788 2’270,825 2’828,022 2’197,937

Costo Fijo Total (US$) 235,925 248,655 234,326 212,134 195,709

131


Costo Variable Total (US$) 1’395,143 1’548,133 2’036,499 2’615,888 2’002,228Precio Unitario Promedio (US$/KG)

Precio promedio lata 15 Oz 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00Precio promedio lata 100 Oz 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99

Costo Unitario Promedio (US$/KG) Costo Unitario Promedio lata 15 Oz 0.92 0.70 0.65 0.62 0.38Costo Unitario Promedio lata 100 Oz 5.74 4.39 4.07 3.88 2.40

Costo Fijo Unitario (US$/KG) Costo Fijo Unitario lata 15 Oz 0.13 0.10 0.07 0.05 0.03Costo Fijo Unitario lata 100 Oz 0.83 0.61 0.42 0.29 0.21

Costo Variable Unitario (US$) Costo Variable Unitario lata 15 Oz 0.79 0.61 0.58 0.57 0.35Costo Variable Unitario lata 100 Oz 4.91 3.78 3.65 3.59 2.19

Margen de Contribución Unitario M.C.U. lata 15 Oz 0.21 0.39 0.41 0.42 0.65M.C.U. lata 100 Oz 1.07 2.20 2.33 2.39 3.80

Punto de Equilibrio (unidades) 686,376 371,574 331,745 292,898 173,391Lata 15 Oz 581,519 314,809 281,065 248,153 146,903Lata 100 Oz 104,857 56,765 50,680 44,745 26,489

Venta anual (unidades) Lata 15 Oz 816,888 1’177,074 1’603,012 2’094,715 2’631,469Lata 100 Oz 153,435 221,088 301,091 393,445 494,262

Punto de Equilibrio (US$) 1’207,634 653,760 583,684 515,334 305,070Elaboración: Propia

FIGURA 31: EVOLUCIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

132



10. ESTADOS ECONOMICOS – FINANCIEROS

Los estados financieros proyectados muestran los resultados de las operaciones que son de interés principal para los inversionistas, siendo los principales el Estado de Ganancias y Pérdidas así como el Flujo de Caja.

10.1. ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS.

Se emplea el Estado de Ganancias y Pérdidas o Estado de Resultados para conocer cuales podrían ser las utilidades en un determinado periodo si la planta estuviese funcionando. Para el proyecto se ha considerado una tasa del 30% como impuesto a la renta sobre las utilidades, además del rubro otros ingresos en el que se encuentra cuantificado la devolución por Drawback y el escudo fiscal.

Como se puede apreciar en el Cuadro 80 para el primer año la utilidad es de apenas US$ 27,569 pero la tendencia que sigue es hacia el alza para los siguientes periodos, llegando a obtener una utilidad de 2.8 millones de dólares al final del quinto año.

10.2. FLUJO DE CAJA.

El flujo de caja proyectado muestra los movimientos de efectivo que se realizarán durante el periodo de estudio. Se puede prever el exceso o déficit de efectivo en los que la empresa incurrirá tomando en cuenta los ingresos y egresos que la empresa presenta cada año proyectado. También se incluyen los gastos en que incurre por las actividades de administración y comercialización. El periodo anual se ha determinado de acuerdo a la estacionalidad de la producción. Para el proyecto, el periodo anual se inicia en el mes de mayo y termina en abril del siguiente año.

En la elaboración del flujo de caja económico como el financiero, se considera el capital de trabajo y su variación, la depreciación y amortización de la inversión fija así también, el valor de desecho de éstas cuya determinación se detalla en el capítulo 7.

133


CUADRO 80: ESTADOS DE GANACIAS Y PÉRDIDAS

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Ventas de conservas 1’733,154 2’497,343 3’401,034 4’444,247 5’583,048Ventas de subproductos 58,884 84,847 115,549 150,992 189,683Costo de ventas -1’382,427 -1’508,710 -1’966,055 -2’508,324 -1’858,338Utilidad Bruta 350,727 988,633 1’434,979 1’935,923 3’724,711Gastos Administrativos -85,489 -102,878 -103,432 -99,847 -102,081Gastos de Comercialización -94,447 -121,413 -151,881 -187,033 -224,023Utilidad Operativa 170,791 764,342 1’179,667 1’649,043 3’398,607Gastos financieros -68,704 -63,786 -49,457 -32,818 -13,495Otros Ingresos (DRAWBACK) -86,658 -124,867 -170,052 -222,212 -279,152Utilidad Antes del Impuesto 15,429 575,688 960,157 1’394,012 3’105,959Impuesto a la Renta (30%) -4,629 -172,706 -288,047 -418,204 -931,788Utilidad Neta (US$) 10,801 402,982 672,110 975,809 2’174,171


10.2.1. FLUJO DE CAJA ECONOMICO

El flujo de caja económico del Cuadro 81 permite medir la rentabilidad de la inversión sin considerar el financiamiento externo por lo que se debe incluir en el flujo la depreciación y la amortización de los activos fijos además del ingreso por Drawback y por escudo fiscal.

CUADRO 81: FLUJO DE CAJA ECONOMICO (US$)

Año Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Ingresos 0 2’126,157 2’976,319 4’041,923 5’271,840 6’380,919Ventas de conservas 0 1’733,154 2’497,343 3’401,034 4’444,247 5’583,048Ventas de sub producto 0 58,884 84,847 115,549 150,992 189,683Escudo Fiscal 0 247,461 269,262 355,287 454,389 329,036Drawback 0 86,658 124,867 170,052 222,212 279,152Egresos 0 -1’562,363 -1’733,001 -2’221,368 -2’795,204 -2’184,442Costos de producción(1) 0 -1’376,058 -1’502,341 -1’959,687 -2’501,907 -1’851,904Gastos de comercialización(1) 0 -88,947 -115,913 -146,381 -181,533 -218,523Gastos de administración(1) 0 -68,059 -85,448 -86,001 -88,018 -90,252Depreciación (2) 0 -23,698 -23,698 -23,698 -23,746 -23,763Amortización de intangibles 0 -5,601 -5,601 -5,601 0 0Utilidad antes del I.R. 0 563,794 1’243,318 1’820,555 2’476,636 4’196,478Impuesto a la Renta 0 -169,138 -372,995 -546,166 -742,991 -1’258,943Utilidad Neta 0 394,656 870,322 1’274,388 1’733,645 2’937,534Depreciación (2) 0 23,698 23,698 23,698 23,746 23,763Amortización de intangibles 0 5,601 5,601 5,601 0 0Inversión inicial -557,609 0 0 0 0 0Inversión de ampliación 0 0 0 0 -650 0Reinversión 0 0 0 0 0 -9,350

134


Inversión en capital de trabajo -187,566 0 0 0 0 0Var. del capital de trabajo 0 0 -128,581 -106,306 -126,341 78,806Valor de desecho (3) 0 0 0 0 0 494,604F.C.E. -745,175 423,955 771,041 1’197,382 1’630,401 3’525,356

(1) No incluye depreciaciones ni amortizaciones (2) No incluye depreciaciones de maquinarias por leasing(3) Incluye el valor de desecho de las maquinariasElaboración: Propia

10.2.2. FLUJO DE CAJA FINANCIERO

El flujo de caja financiero permite medir la rentabilidad de los recursos propios al agregar el efecto del financiamiento externo para incorporar el impacto causado por el apalancamiento. Como se aprecia en el Cuadro 82, el flujo de caja proyectado recoge el efecto positivo del financiamiento por la deuda y negativo por el pago de las amortizaciones e intereses. Además, en los costos de producción se recoge el efecto del leasing realizado para la adquisición de maquinarias a través del valor de la cuota, y la opción de compra que se registra en el último año. Se debe mencionar que al cumplir el último año y luego de cancelado la opción de compra, las maquinarias pueden ser consideradas como valor de desecho incrementando este valor.

Cuadro 82: flujo de caja financiero (us$)Año Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos 0 2’126,157 2’976,319 4’041,923 5’271,840 6’380,919

Ventas de conservas 0 1’733,154 2’497,343 3’401,034 4’444,247 5’583,048

Ventas de sub producto 0 58,884 84,847 115,549 150,992 189,683

Escudo Fiscal 0 247,461 269,262 355,287 454,389 329,036

Drawback 0 86,658 124,867 170,052 222,212 279,152

Egresos 0 -1’631,067 -1’796,788 -2’270,825 -2’828,022 -2’197,937

Costos de producción(1) 0 -1’376,058 -1’502,341 -1’959,687 -2’501,907 -1’851,904

Gastos de comercialización(1) 0 -88,947 -115,913 -146,381 -181,533 -218,523

Gastos de administración(1) 0 -68,059 -85,448 -86,001 -88,018 -90,252

Gastos financieros 0 -68,704 -63,786 -49,457 -32,818 -13,495

Depreciación(2) 0 -23,698 -23,698 -23,698 -23,746 -23,763

Amortización de intangibles 0 -5,601 -5,601 -5,601 0 0

Utilidad antes del I.R. 0 495,089 1’179,531 1’771,098 2’443,818 4’182,982

Impuesto a la Renta 0 -148,527 -353,859 -531,329 -733,146 -1’254,895

Utilidad Neta 0 346,563 825,672 1’239,768 1’710,673 2’928,088

Depreciación(2) 0 23,698 23,698 23,698 23,746 23,763

Amortización de intangibles 0 5,601 5,601 5,601 0 0

Inversión inicial -557,609 0 0 0 0 0

Inversión de ampliación 0 0 0 0 -650 0

135


Reinversión 0 0 0 0 0 -9,350

Inv. en capital de trabajo -187,566 0 0 0 0 0

Var. del capital de trabajo 0 0 -128,581 -106,306 -126,341 78,806

Préstamo 451,035 0 0 0 0 0

Amortización del préstamo 0 0 -88,862 -103,191 -119,830 -139,153

Valor de desecho(3) 0 0 0 0 0 494,604

F.C.I. -294,140 375,862 637,529 1’059,571 1’487,598 3’376,7571) No incluye depreciación ni amortizaciones (2) No incluye depreciaciones de maquinarias por leasing (3) Incluye el valor de desecho de las maquinariasElaboración: Propia

11. EVALUACIÓN DEL PROYECTO.

La evaluación del proyecto nos brinda la posibilidad comparar, mediante distintas técnicas de medición, si el flujo de caja proyectado permite al inversionista obtener la rentabilidad deseada, además de recuperar la inversión. Para llevar acabo la evaluación se hace necesario medir la rentabilidad del mismo, realizar el análisis para determinar su sensibilidad ante posibles cambios en los principales puntos críticos identificados y analizar cual será su comportamiento en un futuro incierto.

11.1. DETERMINACIÓN DE INDICADORES DE RENTABILIDAD.

Los métodos mas conocidos para determinar la rentabilidad del proyecto son los denominados valor actual neto (VAN), la tasa interna del retorno (TIR) el período de recuperación y la relación beneficio-costo los cuales que se detallan a continuación. Para la realización de esto indicadores se consideran los flujos de caja, tanto económico como financiero, ambos elaborados en el capitulo 10.

11.1.1. VALOR ACTUAL NETO.

El valor actual neto (VAN) mide la rentabilidad del proyecto en valores monetarios que exceden a la rentabilidad deseada después de recuperar toda la inversión, para lo cual se actualizan los valores de los flujos de caja proyectados y se le resta la inversión requerida en el momento cero. El proyecto será aprobado si el valor del VAN resulta ser positivo (VAN > 0) de lo contrario será rechazado.

VAN =n

t = 1

BN t– I0

( 1+ i ) t

BNt = beneficio neto del flujo en el periodo tBNt puede tomar un valor positivo o negativoi = tasa de descuentoI0 = Inversión en el año cero

Para el cálculo del VAN se considera un costo de oportunidad del capital (COK) del 10% y el costo de capital promedio ponderado (CCPP) del 10.78%. Tomando en cuenta

136


estos valores se ha determinado que para el flujo de caja económico con un COK del 10.0% el valor del VANE es de US$ 4’479,627. Para el flujo de caja del inversionista, considerando el CCPP del 10.78%, el valor del VANF obtenido es de US$ 4’355,777. Esta primera aproximación nos brinda como resultado que el proyecto debería ser aprobado, debido a los valores positivos obtenido por el VAN para cada uno de los flujos.

11.1.2. TASA INTERNA DE RETORNO.

La tasa interna de retorno o TIR mide la rentabilidad como un porcentaje. Es la máxima tasa exigible que hace que el VAN sea igual a cero, es decir, es la tasa que iguala el valor actual de los beneficios esperados con el valor actual de los costos previstos. El proyecto será aprobado si la TIR es mayor que el Costo de Oportunidad del Capital propio (COK) en el caso del flujo de caja económico, y mayor que el Costo del Capital Promedio Ponderado (CCPP) si se trata del flujo de caja del inversionista.

n

t = 1BN t – I0 = 0

(1+TIR) t

Para el flujo de caja económico del proyecto se obtuvo un TIRE de 102.18% valor superior al costo de oportunidad del capital COK del 10% indicando la existencia de rentabilidad del proyecto sin un posible financiamiento externo. Al agregar el financiamiento, empleando en el flujo de caja financiero, se obtiene que el valor del TIRF es de 186.19% que es muy superior al 10.78% del CCPP. Esto nos dice que con el financiamiento externo el proyecto muestra una mayor rentabilidad para el inversionista. Por lo que se debería aprobar.

11.1.3. RELACIÓN BENEFICIO – COSTO.

La relación beneficio costo es un indicador de rentabilidad que compara los valores actuales de los beneficios proyectados con los de los costos incluyendo la inversión. Si la relación es mayor que 1 se aceptara el proyecto, si fuese menor, el proyecto será rechazado. Para el cálculo de la relación B/C se empleará la siguiente formula:

B/C = 1 + VANInversión

Aplicando la relación B/C al flujo de caja económico se obtiene una B/C igual a 7.012 esto nos indica que por cada dólar que se invierte en el proyecto se tendrá una ganancia de US$ 6.012. Esta relación aplicada al flujo de caja del inversionista nos da como resultado un B/C igual a 15.809; valor que hace más que aceptable el financiamiento externo.

11.1.4. PERIODO DE RECUPERACIÓN DEL CAPITAL.

137


El período de recuperación del capital tiene como finalidad medir el tiempo que se demora el proyecto en recuperar la inversión, incluyendo el costo del capital involucrado. Es decir, es el periodo requerido para que los flujos de efectivos acumulados esperados igualen al flujo de salida de efectivo inicial.

Para el flujo de caja económico se determinó que el capital se recuperará al octavo mes del segundo año. En el caso del flujo de caja del inversionista, la recuperación del capital se da al sexto mes del segundo año. El Cuadro 83 resume los valores obtenidos luego de aplicados los métodos para determinar la rentabilidad del proyecto.

CUADRO 83: INDICADORES DE RENTABILIDAD DEL PROYECTO

Indicadores de Rentabilidad

Flujo de Caja Económico

Flujo de Caja del Financiero

VAN (US$) 4’479,627 4’355,777TIR 102.18% 186.19%B/C 7.01 15.81Período de Recupero 1 año 8 meses 1 año 6 meses


11.2. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

La medición de la rentabilidad, mediante los criterios de evaluación del proyecto, sólo ha evaluado el resultado de uno de los escenarios proyectados. El análisis de sensibilidad permitirá medir cuan sensible es la evaluación realizada a variaciones en los parámetros decisorios. Es decir, como reacciona el proyecto ante posibles variaciones en los puntos críticos del mismo. Se ha identificado como los principales puntos críticos del proyecto: los precios FOB pagados a las exportaciones de alcachofa en conservas y los costos de las materias primas e insumos para la producción de las mismas.

En la Figura 32, se aprecia las variaciones porcentuales y el valor del TIRF alcanzado como resultado de estas. Se ha considerado como la variación a:

Los decrementos del precio FOB pagado por la conserva. Los incrementos de los costos de las materias primas e insumos.

FIGURA 32: ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

138


Elaboración: propia

La TIRF presenta una mayor sensibilidad a la variación de los precios FOB que a los costos de los insumos y materia prima. Así, si los precios FOB disminuyeran en 49.89%, el valor de la TIRF sería igual al valor del CCPP del 10.78%. Una mayor disminución en los precios FOB ocasionaría que el proyecto no presente rentabilidad par el inversionista. En el caso de los costos de insumos y materia prima, incrementos superiores al 117.63% ocasionarían el mismo efecto.

11.3. ANÁLISIS DE INCERTIDUMBRE Y DE PROBABILIDAD.

El análisis de sensibilidad nos dice cuanto puede soportar el proyecto si se produjeran variaciones en los factores más relevantes antes de perder rentabilidad, sin considerar que la desviación de lo previsto pueda poner en riesgo los resultados propuestos. La consideración del riesgo se puede definir como el proceso de desarrollar la distribución de probabilidades de algunos criterios económicos o parámetros de evaluación. La incertidumbre es la incapacidad de predecir resultados o situaciones futuras. El riesgo es la variación de un valor esperado entre resultados inciertos.El análisis plantea la posibilidad de tres escenarios. Un escenario optimista en el cual el precio FOB se eleva en un 40% y disminuye el costo de la materia prima e insumos en igual magnitud. Un escenario pesimista, en el que el precio FOB disminuye en un 40% y aumenta el costo de la materia prima e insumos en igual magnitud. El tercer escenario es el normal, sin variaciones. Cada escenario cuenta con una probabilidad de ocurrencia de 25%, 35% y 40% respectivamente (Anexo 05).

De acuerdo al resultado del análisis, existe una probabilidad del 84.07% que la TIRF sea superior al Costo del Capital Promedio Ponderado. Es decir, existe una alta probabilidad de que el proyecto presente rentabilidad para el inversionista.

En los Anexos 06 y 07 se puede apreciar que para el costo de oportunidad del capital (COK) de 20% y 30% se obtienen probabilidades de 83.51% y 82.93% respectivamente. Es decir que para los mismos escenarios, con diferentes valores del COK, existe alta probabilidad de que la TIRF sea mayor al CCPP.

12. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

12.1. CONCLUSIONES

139


El volumen de importaciones de alcachofa en salmuera por parte de EE.UU. ha mostrado una tasa de crecimiento promedio anual de 23% (2001 – 2005). Esto aunado al poder de compra del poblador americano y la creciente demanda por productos saludables y de fácil preparación, hacen de dicho país un potencial mercado hacia donde dirigirse.

Al analizar la oferta de los principales países competidores, productores y exportadores de alcachofa en conserva a EEUU, se tiene que España, Perú y Chile, desarrollan comportamientos opuestos: mientras que el primero pierde participación los otros dos están capturando dicho mercado.

España es el principal abastecedor de alcachofas a EE.UU, sin embargo desde el 2000 su participación se redujo por la mayor diversificación de proveedores por la que ha optado EEUU, sus altos costos en mano de obra y los problemas climáticos que han afectado su cosecha en los últimos años.

La estrategia que va adoptar la empresa será por un lado, ofensiva atacando los puntos débiles de los competidores nacionales que posean bajo nivel de participación en el mercado; y estrategia híbrida de diferenciación con menor costo para poder ocupar la participación que está perdiendo España en EE.UU.

Considerando el pronóstico de la demanda de la alcachofa en conserva en USA y asumiendo una participación de 4% y una tasa de crecimiento de 1%, desde una perspectiva conservadora, se tiene una demanda para el proyecto de 371 TM para el primer año y 1,971 TM en el último año.

La planta estará ubicada de acuerdo a la ponderación del análisis macro y micro en el departamento de La Libertad, distrito de Virú y provincia de Virú.

De acuerdo a la producción proyectada, se tiene que la capacidad de la planta debe ser de 23,621 Kg. de alcachofa en salmuera por día.

Después de analizar el proceso productivo y su distribución en planta, se concluye que la distribución en cadena o línea en forma de “L” es la más adecuada para el proyecto, resultando necesaria un área total de 3, 333 m2.

La empresa se constituirá como una Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada y su estructura organizacional será piramidal, para el mejor funcionamiento de los órganos que la conforman.

La brecha creciente entre el nivel de ventas proyectados y el punto de equilibrio permite tener mayor margen de maniobrabilidad sobre el precio y los costos de producción. Esto puede ser beneficioso al momento de adoptar estrategias ante posibles ataques de las empresas competidoras.

Dados los valores positivos de los principales indicadores de rentabilidad como el VANF (4’355,777), la diferencia entre el TIRF (186.19%) y el CCPP (10.78%), la relación B/C (15.81) y el período de recuperación del capital del inversionista (1

140


año 6 meses) se puede concluir que el proyecto es rentable y presenta rentabilidad para el inversionista.

El análisis de sensibilidad realizado a lo principales puntos críticos refleja que la rentabilidad del inversionista es más sensible al precio FOB. Además, del análisis de incertidumbre y probabilidad se deduce que existe una alta probabilidad (84.07%) de que el inversionista pueda obtener rentabilidad por la realización del proyecto.

12.2. RECOMENDACIONES

En el caso de una empresa agroindustrial que no cuenta con tierras de cosecha propias, siempre se corre el riesgo de incumplimiento por parte de los proveedores de la materia prima; por ello es conveniente asegurar un porcentaje de la producción con sembríos propios, dependiendo de las posibilidades económicas del proyecto.

Es preferible brindar asistencia técnica a los agricultores no sólo para que brinden una alcachofa de mejor calidad sino también para que éstos puedan mejorar sus rendimientos, lo que beneficia tanto al proveedor como a la empresa compradora.

En busca de mantener altos rendimientos y eficiencia en el proceso productivo se haría necesario implementar un área de investigación y desarrollo encargada de identificar los avances tecnológicos y la posibilidad de introducir nuevas técnicas en la industrialización de alcachofa u otra hortaliza con potencial exportador.

El proyecto al ser financiado por fuentes externas presenta una TIRF del 186.19%, muy superior al costo del capital promedio ponderado y al TIRE, esto quiere decir que se tendría mayor rentabilidad al adoptar el financiamiento externo que sólo limitarse a los aporte propios.

Al presentar el proyecto rentabilidad en su etapa de pre-factibilidad se recomienda realizar un estudio de factibilidad y posterior implementación.

A fin de evitar que la planta se encuentre inactiva durante los cuatro meses que no hay producción propia, se recomienda hacer un estudio para la implementación del servicio de maquila para productos agroindustriales de exportación de similar proceso productivo.

13. BIBLIOGRAFIA

Araujo, J. 1985. ESTUDIO TÉCNICO PARA EL ENVASADO DE ALCACHOFA. Tesis UNALM. Perú.

141


Bureau, G. et al. 1995. EMBALAJE DE LOS ALIMENTOS DE GRAN CONSUMO. Editorial Acribia. Zaragoza, España.

Campos, C. 1996. ALCACHOFAS ENCURTIDAS ENVASADAS EN ACEITE. Tesis UNALM. Perú.

Carrier Transicold Division. 2003. CONTROLLED ATMOSPHERE HANDBOOK. Second Edition. USA.

Castillo, M. et al. 2000. ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD PARA LA FORMACIÓN DE UNA EMPRESA PRODUCTORA Y EXPORTADORA DE ALCACHOFAS FRESCAS AL MERCADO NORTEAMERICANO. Tesis UNALM. Perú.

Cerro Ruiz, S. (1975). PROCESAMIENTO DE CONSERVAS DE MENESTRAS Y SU COMERCIALIZACIÓN. Tesis UNALM. Perú.

Desrosier, N. 1983. ELEMENTOS DE LA TECNOLOGIA DE ALIMENTOS. Editorial Continental. México.

Embajada de España. Oficina Económica y Comercial.. 2001. CONSERVAS VEGETALES EN ESTADOS UNIDOS. ANALISIS SECTOR / MERCADO DESTINO. Ofcomes Nueva Cork

Federación Española de Productores Exportadores de Frutas y Hortalizas (FEPEX). 2005. Disponible en:www.agroinformacion.com/leer-noticia.aspx?not=20383

Gerencia de Inteligencia de Mercados, GIM – PROMPEX. 2003. ANALISIS DE IMPORTACIONES AGRÍCOLAS DE ESTADOS UNIDOS. Perú.

Jiménez, N. 1996. ESUDIO DE PROCESAMIENTO DE CONCHAS DE ABANICO EN SALMUERA. Tesis UNALM. Perú.

Kafka K., F. 2004. EVALUACION ESTRATÉGICA DE PROYECTOS DE INVERSIÓN. Universidad del Pacífico. Perú.

Malca G., O. 2002. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS DE ALCACHOFA. COSUDE, Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación, PYMAGORS y Universidad del Pacífico. Lima – Perú.

Muther, R. 1981. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA. Cuarta Edición. Editorial Hispano Europea S.A. Barcelona, España.

PLAN OPERATIVO EXPORTADOR DE ALCACHOFAS. 2003. Estudio Maximixe, Lima – Perú.

142

http://www.agroinformacion.com/leer-noticia.aspx?not=20383


Polimeni, R. 2001. CONTABILIAD DE COSTOS. CONCEPTOS Y APLICACIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES. Tercera Edición. Editorial Mc Graw Hill, Colombia.

PROMPEX. 1999. PERFIL DE MERCADO PARA LA ALCACHOFA. Perú.

PROMPEX. 2003. PLAN ESTRATÉGICO NACIONAL EXPORTADOR. Perú.

Rees, J.A.G. 1994. PROCESADO TERMICO Y ENVASADO DE LOS ALIMENTOS. Editorial Acribia S.A. España.

Robles, F. 2001. LA ALCACHOFA. NUEVA ALTERNATIVA PARA LA AGRICULTURA PERUANA. PROMPEX. Perú.

Sapag, N. 2000. PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS. Editorial Mc Graw Hill / Interamericana de Chile LTDA., Chile.

Sapag, N. 2001. EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN EN LA EMPRESA. Editorial Prentice Hall, Argentina.

Thompson, A. 20001. DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. Octava Edición, Editorial Mc Graw Hill. Madrid, España.

Suplemento Mi Hogar, Diario el Comercio 15-01-2006 ,Artículo “Saludable Alcachofa”

Agroinformación, 2005. Las heladas reducirán el superávit del sector de frutas y hortalizas y perjudicarán la balanza agroalimentaria. España. Disponible en: www.agroinformacion.com/leer-noticia.aspx?not=20383

El Mundo de las Plantas, 2006, disponible en:www.botanical-online.com

Enfoque de gestión de suministro, disponible en:http://www.southlink.com.ar/vap/COMPRAS%20Y%20JIT.htm

Hábitos de Consumo de USA, disponible en: http://www.cci.org.co/Manual%20del%20Exportador/EEUU/EEUU04.htm

Pizarro, J. 2004. PERFIL DE MERCADOS: EEUU, COSTA ESTE Y OESTE. 2004. Publicación 23, editada por Corporación Colombiana Internacional (CCI), Sistema de Inteligencias de Mercado (SIM), Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, disponible en:http://64.233.161.104/search?q=cache:wOh6fMDed4J:www.cci.org.co/publicaciones/Perfil%2520de%2520mercado/perfil%2520mercado%252023.pdf+puertos+de+destino+USA+alcachofa+en+conserva&hl=es&lr=lang_es

Datos demográficos de Estados Unidos disponibles en:http://www.census.gov/main/wwwcensus2000.html

143

http://www.census.gov/main/wwwcensus2000.html

http://64.233.161.104/search?q=cache:wOh6fMDed4J:www.cci.org.co/publicaciones/Perfil%2520de%2520mercado/perfil%2520mercado%252023.pdf+puertos+de+destino+USA+alcachofa+en+conserva&hl=es&lr=lang_es



http://www.cci.org.co/Manual%20del%20Exportador/EEUU/EEUU04.htm

http://www.cci.org.co/Manual%20del%20Exportador/EEUU/EEUU04.htm

http://www.southlink.com.ar/vap/COMPRAS%20Y%20JIT.htm

http://www.botanical-online.com/

http://www.agroinformacion.com/leer-noticia.aspx?not=20383


Datos generales de Estados Unidos disponibles en:http://es.wikipedia.org/wiki/Estados_unidos

Teoría de clases de sociedades disponibles en:http://www.prompyme.gob.pe/formalizacion_pymes.php

14. ANEXOS

ANEXO 01: COMPORTAMIENTO DE LAS IMPORTACIONES DE ALCACHOFA EN CONSERVA EN LOS ESTADO UNIDOS (US$ / KG.)


ANEXO 02: PROYECCION DE LAS PARTICIPACIONES DE MERCADO DE ALCACHOFA EN CONSERVA EN LOS ESTADOS UNIDOS POR PAISES.

Para obtener los datos de importación de alcachofa en conserva por parte de EE.UU. se procedió a revisar series históricas del United States Department of Agriculture – Foreign Agricultural. Es a partir de estos datos que se procedió a elaborar la siguiente tabla de participaciones:

PARTICIPACIÓN DE MERCADO DE ALCACHOFA EN CONSERVA EN EE.UU.CHILE PERU ESPAÑA OTROS

2001 3% 0% 90% 7%2002 5% 1% 87% 7%2003 9% 4% 81% 6%2004 13% 12% 72% 3%2005 15% 23% 56% 6%

Elaboración basada en USDA-FAS

Estas series se ajustan a un modelo de regresión lineal, con R2 :

144

http://www.prompyme.gob.pe/formalizacion_pymes.php

http://es.wikipedia.org/wiki/Estados_unidos


CHILE PERU ESPAÑA OTROSR2 0.99 0.87 0.92 0.26

En el caso de la columna otros, este valor de R2 no es tan significativo debido a que incluye a diversos países cuyo comportamiento ha sido muy irregular a través de los años, sin embargo el modelo lineal es el que ofrece un coeficiente de correlación mayor al de otros modelos.

Usando el modelo lineal se procedió a estimar las proyecciones para la participación de mercado de cada país, cuyos resultados son mostrados a continuación:

PRONÓSTICO ANUAL DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO DE ALCACHOFA EN CONSERVA EN ESTADOS UNIDOS

Año Chile Perú España Otros2,006 19% 25% 52% 4%2,007 22% 31% 44% 3%2,008 25% 37% 36% 3%2,009 28% 42% 27% 2%2,010 31% 48% 19% 2%2,011 35% 54% 11% 1%


ANEXO 03: REQUERIMIENTO DE MANO DE OBRA BASADO EN PROCEDIMIENTO MTM (METHODS TIME MEASUREMENT)

El M.T.M. constituye ante todo un procedimiento y su finalidad es la de analizar cualquier operación o método manual, pero con su uso no se puede medir tiempo de maquinaria ni de proceso. El M.T.M. analiza el trabajo realizado por los operarios y manipuladores de material, fraccionando cada trabajo en los movimientos básicos requeridos para la realización del mismo.

Los tiempos M.T.M. calculados se basan en los valores de tiempo predeterminado a cada uno de los movimientos básicos que componen cada operación, los cuales se pueden hallar en las Tablas publicadas por “The M.T.M. Association for Standards and Research”

La necesidad de mano de obra se determina según el tiempo en que incurre cada operación (por operario) y la meta operativa establecida por turno para cada una de ellas.

REQUERIMIENTO DE MANO DE OBRA BASADO EN PROCEDIMIENTO MTM (METHODS TIME MEASUREMENT)

AREATiempo M.T.M.

Meta operativa / turno

Tiempo necesario

Mano de obra requerida

seg min hr

145


Recepcion y pesado 36.50 0.61 2,332 jabas 23.64 3.0Selección y clasificación 34.00 0.57 2,332 jabas 22.02 3.0Blanqueado 106.00 1.77 762 jabas 22.44 3.0Llenado y Envasado 345.00 5.75 240 jabas 23.00 3.0Armado de jaulas 1.45 0.02 19,673 latas 7.92 1.0Autoclave 2.90 0.05 19,673 latas 15.85 2.0Etiquetado 2.85 0.05 19,673 latas 15.57 2.0Embalado 35.10 0.59 820 cajas 8.00 1.0Paletizado 33.00 0.55 820 cajas 7.52 1.0Acondicionamiento * 4Exhausting * 1Sellado * 1TOTAL 25

* Operaciones cuyo requerimiento esta sujeto a necesidad operativa de la maquinaria Método citado por Muther, 1981.

146


ANEXO 04 : DÉFICIT ACUMULADO DE CAPITAL DE TRABAJOAño 1

MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABRIngreso x ventas conser.(1) 0 0 0 23,318 163,222 376,399 453,013 313,113 201,038 72,518 72,518 58,015Ingreso _ ventas subprod.(1) 0 0 0 6,338 12,788 15,391 10,638 6,830 2,464 2,464 1,971 0Devolucion del IGV 229 59 3,362 13,538 27,482 33,824 28,723 18,482 15,628 27,971 53,290 24,872Drawback 0 0 0 1,166 8,161 18,820 22,651 15,656 10,052 3,626 3,626 2,901Total Ingresos 229 59 3,362 44,359 211,653 444,435 515,025 354,081 229,181 106,579 131,405 85,787Gastos adm., comerc. y log. (2) 9,606 5,606 5,847 13,086 19,765 21,914 27,256 18,751 10,179 10,167 9,191 6,590

MOD - MOI 682 682 682 6,317 6,317 6,672 6,317 10,988 6,317 6,317 6,317 682Alcachofa sin espina (1) 0 0 10,789 37,953 85,829 111,837 104,296 66,911 39,555 20,133 15,519 8,389Ácido Cítrico (1) 0 0 0 67 135 162 113 72 27 27 22 0Cloruro de Sodio (1) 0 0 0 37 75 91 63 40 15 15 12 0Agua (1) 0 0 0 9 19 22 16 10 4 4 3 0Latas (1) 0 0 2,083 22,954 42,894 49,033 33,719 21,018 8,099 7,937 5,832 0Etiquetas (1) 0 0 520 5,724 10,696 12,227 8,408 5,241 2,020 1,979 1,454 0Pallets – producción (1) 0 0 583 0 0 0 0 0 0 0 0 0Jabas (1) 0 0 1,949 0 0 0 0 0 0 0 0 0Ácido cítrico tanques (1) 0 0 0 432 432 432 432 432 432 432 432 0Agua para tanques (1) 0 0 0 13 13 13 13 13 13 13 13 0Alquiler de tierras (1) 0 0 0 0 0 0 0 0 2,700 10,800 24,300 11,700Costo de cultivo (1) 0 0 0 0 0 0 0 0 25,500 102,000 229,500 110,500Fletes chacra – planta (1) 0 0 0 286 572 690 488 320 118 118 101 0Útiles para empleados (1) 0 0 1,070 0 0 0 0 0 0 0 0 0Desinfectantes (1) 0 0 150 0 0 0 0 150 0 0 0 0

147


ANEXO 04 : DÉFICIT ACUMULADO DE CAPITAL DE TRABAJO (CONTINUACIÓN)Año 1

MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABRReq. Energía Elec. Maq. (1) 0 0 0 48 48 48 48 48 48 48 48 0Req. combustible (1) 0 0 0 2,301 2,301 2,301 2,301 2,301 2,301 2,301 2,301 0leasing (cuota y comisión) 3,124 2,229 2,229 2,229 2,229 2,229 2,229 2,229 2,229 2,229 2,229 2,229Total Egresos 13,412 8,516 25,901 91,456 171,325 207,671 185,698 128,525 99,557 164,520 297,273 140,090Capital de trabajo -13,183 -8,457 -22,539 -47,097 40,329 236,764 329,327 225,556 129,625 -57,941 -165,869 -54,303Déficit acumulado máximo -13,183 4,725 -14,082 -24,558 87,425 196,436 92,562 -103,770 -95,931 -187,566 -107,928 111,566

Año 2Capital de trabajo -13,440 -12,339 -26,713 -39,497 110,265 411,067 550,239 370,712 246,670 -69,476 -198,755 -57,193Déficit acumulado máximo 40,863 1,101 -14,374 -12,784 149,762 300,802 139,172 -179,527 -124,042 -316,146 -129,279 141,562

Año 3Capital de trabajo -13,440 -12,339 -30,643 -48,007 159,654 570,837 757,953 520,494 344,638 -77,814 -250,366 -72,189Déficit acumulado máximo 43,753 1,101 -18,304 -17,364 207,661 411,183 187,116 -237,459 -175,856 -422,452 -172,552 178,177

Año 4Capital de trabajo -13,440 -12,339 -35,068 -62,981 210,266 750,471 1,004,754 682,948 456,863 -91,931 -306,179 -84,059Déficit acumulado máximo 58,750 1,101 -22,729 -27,913 273,247 540,204 254,283 -321,805 -226,086 -548,793 -214,248 222,120

Año 5Capital de trabajo -13,440 -12,339 -40,043 -72,774 275,674 960,123 1,278,370 881,612 586,408 116,421 129,925 129,228Déficit acumulado máximo 70,619 1,101 -27,704 -32,731 348,448 684,449 318,247 -396,759 -295,203 -469,988 13,505 -697

(1) Montos Incluyen IGV (2) No incluyen depreciación ni amortización Elaboración: Propia

148


ANEXO 05: CÁLCULOS DE INCERTIDUMBRE Y PROBABILIDAD(COK 10%)

Variación porcentual para distintos escenarios:Variable Pesimista Normal OptimistaPrecios FOB (US$) – 40% 0% + 40%Costo MP (US$) + 40% 0% – 40%

Cálculo de la desviación estándar:

Escenario TIRF Probabilidad Factor Desviación Desv. cuadrado

Pond. Desv. estándar

Pesimista -7.71% 35% -2.70% -1.903 3.622 1.26781Normal 186.19% 40% 74.48% 0.036 0.001 0.00051Optimista 443.36% 25% 110.84% 2.607 6.799 1.69963

Valor esperado 182.62% Varianza 2.97

Desviación estándar 1.7228

Cálculo del Z tabulado:

Z =CCPP - VE

= -0.9975Desv. Estándar

Probabilidad de ocurrencia: Prob (CCPP<=) 84.07%Prob (CCPP>=) 15.93%

ANEXO 06: ESCENARIO ALTERNATIVO (COK 20%)

Determinación del CCPP:PARTICIPACIÓN

(%)TASA EQUIV.

ANUAL CCPP

COFIDE 60.53% 11.29% 6.83%PROPIO 39.47% 20.00% 7.89%

100.00% 14.73%

Indicadores de rentabilidad:VANE 3,039,522 VANF 3,777,143TIRE 102.18% TIRF 186.19%R/C 5.08 R/C 13.84




Pesimista -7.71% 35% -2.70% -1.903 3.622 1.26781Normal 186.19% 40% 74.48% 0.036 0.001 0.00051

Optimista 443.36% 25% 110.84% 2.607 6.799 1.69963

149


Valor esperado 182.62% Varianza 2.9679

Desviación estándar 1.7228Cálculo del Z tabulado:

Z =CCPP - VE


Probabilidad de ocurrencia:Prob (CCPP<=) 83.51%Prob (CCPP>=) 16.49%

ANEXO 07: ESCENARIO ALTERNATIVO (COK 30%)

Determinación del CCPP:PARTICIPACIÓN

(%)TASA EQUIV.

ANUAL CCPP

COFIDE 60.53% 11.29% 6.83%PROPIO 39.47% 30.00% 11.84%

100.00% 18.67%

Indicadores de rentabilidad:VANE 2,102,518 VANF 3,293,812TIRE 102.18% TIRF 186.19%R/C 3.82 R/C 12.20




Pesimista -7.71% 35% -2.70% -1.903 3.622 1.26781Normal 186.19% 40% 74.48% 0.036 0.001 0.00051

Optimista 443.36% 25% 110.84% 2.607 6.799 1.69963Valor esperado 182.62% Varianza 2.9679

Desviación estándar 1.7228Cálculo del Z tabulado:

Z =CCPP - VE


Probabilidad de ocurrencia:Prob (CCPP<=) 82.93%Prob (CCPP>=) 17.07%

150

EXPORTACION DE ALCACHOFA PERUANA

Documents

Transcript of EXPORTACION DE ALCACHOFA PERUANA