Filosofa Cultura y Experiencia de La Seguridad Basada en

Febrero 15 de 2006Febrero 15 de 2006

Filosofa cultura y experiencia de la seguridad basada en la historia de DuPont

Filosofa cultura y experiencia de la seguridad basada en la historia de DuPont

2Copyright 2006 E. I. du Pont de Nemours and Company. All rights reserved.

Mensaje del Liderazgo


Agenda del SeminarioHorario:08:00 a 08:40- Introduccin08:40 a 10:00- Por qu Ocurren las prdidas?10:00 a 10:20- Break10:20 a 12:30- Las actitudes y el comportamiento en la gestin de S.H.A.12:30 a 13:30- Almuerzo13:30 a 15:00- El Rol del liderazgo15:00 a 15:20- Break15:20 a 16:50- Organizacin en S.H.A.16:50 a 17:15- Preguntas17:15 a 17:30 - Cierre por parte del liderazgo


Introduccin


Reglas Bsicas

Ser puntual;

Respetar la diversidad de conocimientos / experiencias;

Hablar uno cada vez;

Respetar la opinin de los colegas;

Ser participativo;

Mantener celulares apagados o en modo de vibracin;

Evitar salir de la sala;

Evitar conversaciones paralelas.


Puntos Fuertes y Barreras

1 o 2 Preocupaciones o Barreras para el xito en S.H.A.

Listar

1 o 2 Puntos Fuertes en S.H.A.y Por qu ?


Atribucin de Responsabilidades de S.H.A. I

De quin es la responsabilidad en cada una de las actividades de S.H.A.

Profesionales de S.H.A.

Organizacin de Lnea


La Cultura de Seguridad de DuPont

La creencia que todas las lesiones se pueden prevenir,

desarrollada en 1940`s

Estadsticas de Seguridad

Comienzan en 1912.

Primeras Reglas de Seguridad Establecidas en 1811:

Seguridad es Responsabilidad de la Lnea Organizacional

Ningn empleado puede entrar a una unidad de operacin nueva o re-construida hasta que un miembro de la alta gerencia la haya operado personalmente.

E. I. du Pont

Produccin de Plvora

Inicio de Operaciones en 1802.

Programa de Seguridad Fuera del Trabajo

Comienza en 1950`s.


Ceres nombra a DuPont como la mejor compaa que toma acciones par enfrentar los cambios climticos

DuPont apareci en el primer lugar como la Mejor Compaa Ambiental en Estados Unidos, y en segundo lugar a nivel global segn Ceres (Coalicin Nacional de Inversionistas y Grupos Ambientales por sus siglas en ingls)por enfrentar los retos asociados a los cambios climticos.

Un total de 100 compaas fueron incluidas en el reporte.

Ceres cit los logros de la compaa por reducir sus emisiones de gas; y su enfoque por encontrar nuevas oportunidades en productos ambientales, as como por crear metas sustentables en todas sus operaciones.

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Copyright 2006 E. I. du Pont de Nemours and Company. All rights reserved.

DuPont recibe la medalla Cruz Verde a la SeguridadEl Consejo Nacional de Seguridad de Estados Unidos otorg a DuPont la medalla Cruz Verde a la Seguridad 2006.

El premio es el ms alto reconocimiento que el consejo otorga a las compaas que han hecho de la seguridad una parte central de su sistema de valores.

DuPont es el nmero siete en recibir este reconocimiento.

El presidente y director general de DuPont global, Chad Holliday, present a la oficial Mary Cobb, del departamento de polica de Suffolk, en Estados Unidos, unos chalecos de proteccin hechos con DuPont Kevlar. Se donaron 10 chalecos a policas que se encuentraban actualmente patrullando la ciudad de Washington sin proteccin balstica.

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DuPont Venezuela recibe reconocimiento por Cuidado Ambiental

DuPont Performance Coatings de Valencia recibi una placa de reconocimiento de parte de la Cmara de Industriales del Estado Carabobo, por cumplir con las disposiciones establecidas en el Decreto N 638 que contempla las normas sobre calidad de aire y control de la contaminacin atmosfrica, vigentes en materia ambiental.

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DuPont: Transformndose para nuestra tercera centuria

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14


Misin

Crecimiento sustentable, que definimos como incrementar el valor para nuestros accionistas, tener un mayor impacto social en las comunidades donde operamos, al tiempo que disminuimos nuestra huella en el medio ambiente, a travs de la cadena de valor donde operamos

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Buena Seguridad = Buen Negocio

Incidentes

CalidadProductividad

Efectividad OrganizacionalMoral de los EmpleadosRelacin Efectividad -Costos

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La experiencia indica que una prdida se produce

debido . 4%4% A FACTORES A FACTORES

DIVERSOSDIVERSOS

96%96%... A ACTIDUDES Y ... A ACTIDUDES Y

COMPORTAMIENTOSCOMPORTAMIENTOS

Fuente: Value-Based Safety Process Terry E. McSween. Ph.D

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ACCIONES SISTMICAS

DESVDESVIACIIACINN30.00030.000

La Relacin PROBABLEDesviacin x PRDIDA

PPRDIDA GRAVERDIDA GRAVE11

PPRDIDA MODERADARDIDA MODERADA3030

PPRDIDA LEVERDIDA LEVE300300

PPRDIDA POTENCIALRDIDA POTENCIAL3.0003.000

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Fatalidades Accidentes con Prdida de Tiempo

Fugas y DerramesTratamiento Mdico

Primeros Auxilios

IcebergPRDIDAS REALES

Gestin

ACTITUD

COMPORTAMIENTO

DESVIACIONES

PRDIDAS POTENCIALES

ACTITUD

COMPORTAMIENTO

DESVIACIONES

PRDIDAS POTENCIALES

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Cuide su Lenguaje

ACCIDENTE

E. Scott Geller The Participation Factor

LESIN, PRDIDA

PRIORIDAD VALOR

YO DEBO HACER YO QUIERO HACER

Los lderes necesitan ayudar a la gente a mover sus conversaciones desde pasado hacia el futuro y luego hacia el presente. Kim Krisco

INVESTIGAR ANALIZAR

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Causas Fundamentales de las Prdidas

Falta de preparacin del Liderazgo y de los especialistas

Falta o deficiencia de entrenamiento

La creencia esto no suceder conmigo.Un hbito que nunca nadie cuestion

Baja motivacin del equipo falta de compromiso

Proceso de Concientizacin y Sensibilizacin Ineficaz o Inexistente.

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Programas y/o Campaas....al nivel de un Sistema de Gestin

Administracin dbil/inexistente encambios:Personas/Tecnologa/Instalaciones

Factores Externos y Organizacionales

Normas y Procedimientos desactualizados

Proceso ineficaz y/o inexistente de Comunicacin.

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Tecnicas de Estudio de Riesgo sin considerar Actitudes y Comportamientos

Organizacin no Integrada

Debilidad/ Inexistencia de la tcnica 3AA

Falta de Concepto de Dueo

Falta de rigor y disciplina operacional.

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Actitud para un comportamiento seguro

Conocimiento para un comportamiento

seguro

Puntos Claves para S.H.A.

Equipos e Instalaciones

Sistemas de Gestin

Actitud y Comportamiento

Segura

Es necesario invertir, para un comportamiento

seguroOccupationalRehabilitation Purchasing

Managementof Changes

Information& Reporting

IncidentInvestigation &

Corrective Action

DesignSafety

Induction& Training

Safe Working Procedures

Audit and System

Improvement

IndustrialHygiene &Monitoring

Employee Communication& Consultation

RolesResponsibilities

andAccountabilities

Hazardous WorkActivities

Legal Obligations

HazardIdentification

and RiskAssessment

ManagementCommitment& Planning

Planned Inspections

Inspection& Testing

Implementation

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D

e

s

e

m

p

e

o

d

e

S

.

H

.

A

.

Operacin y Mantenimiento de los equipos e instalaciones

Cumplimiento de los procedimientos y conciencia sobre S.H.A.

Cambio en el comportamiento en S.H.A.

Equipos e

Instalaciones

Procedimientos

Actitudes

MotivaciMotivacin n basada en la basada en la obligaciobligacinn

MotivaciMotivacin n basada en la basada en la persuacipersuacin n

El cambio en el

comportamiento lleva al

prximo nivel de mejora

Tiempo

Prdidas

HARDWARE

SOFTWARE

HUMANWARE

Llegar a la meta cero lesiones requiere de la combinacin de estos tres factores.

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Comportamiento

Persona Medio

Creencias Soporte Gerencial

Participacin

Fuente: Jason DePasquale and E. Scott Geller, 1988

Tringulo de Geller

CHA: Calificacin, Habilitacin y Ambientacin

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Liderana eLiderana eCompromissoCompromissoGerencialGerencial

Liderazgo yCompromisoGerencial

Poltica de Gestin IntegradaSinergia

Organizacional

Responsabilidad del Liderazgo y la Lnea Organizacional

Metas y Objetivos Desafiantes y Coherentes

Especialistas como Soporte Eficaz

NPIRT

CHA

Comunicacin Eficaz

Motivacin y Sensibilizacin

Auditoras Comportamentales y

Gerenciales

IAPD

Cambio de Personas

Bienes y Servicios

Calidad Asegurada

Integridad de Instalaciones y

Equipos

Cambio de Instalaciones y

Equipos

Revisiones PreArranque

Datos de Proceso, Mtodos y Materiales

Cambio de Tecnologa

Estudios de Riesgos

Respuesta y Control de Emergencias y Contingencias

Sistema de gestin Integrado SGI 22

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Creencias Fundamentales

Todos los accidentes que involucran personas, medio ambiente, instalaciones o productos pueden y deben ser evitados;

Todos los accidentes, incidentes y desviaciones necesitan ser reportados inmediatamente para mejorar el proceso y el desempeo en S.H.A.

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La Pisicologa de la No Participacin1. DETECTAR una necesidad:

Hay algo malo?Si

2. INTERPRETAR que se requiere mi intervencin:Me necesitan?

Si

3. ASUMIR la responsabilidad personal:Debo intervenir?

Si

4. SELECCIONAR una intervencin:Se lo que tengo que hacer?

Si

DESARROLLAR activamente un comportamiento

NoIntervencin

No

No

No

No

Libro The Participation Factor de E. Scott Geller

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Organizacin en S.H.A.

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Presidente Comit Central

(Gerente General)

ImplementacinStaff

Permanentes

Temporales

Produccin

Linea OrganizacionalMantenimiento

M M M MM MM

Otros

Coordinadores Subcomits

Ingeniera

RH

Soporte (Profesional de

S.H.A.)

Sinergia Organizacional

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Preguntas para el Dueo del Comit Central

1. Sobre qu se necesita decidir?

2. Qu informacin se necesita para decidir?

3. Quin debe entregar la informacin que necesito?

4. Quin debe estar para tomar las decisiones?

5. Cmo se garantiza que se lograr decidir?

6. Cmo garantizar que se va a cumplir lo que se decida?

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Subcomits Permanentes Tpicos

De acuerdo a necesidades y prioridades de la unidad

Investigacin y anlisis de prdidas y desviaciones Gestin de Cambios Anlisis de la seguridad de los procesos Integridad mecnica y elctrica Seguridad de contratistas Auditoras Preparacin y respuesta ante emergencias Procedimientos y prcticas seguras de S.H.A. Comunicacin, Motivacin y Entrenamiento Proteccin Ambiental Salud Ocupacional

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Papel del Profesional de S.H.A.:

Asesorar al liderazgo Ser soporte en los aspectos tcnico-legales en S.H.A.;

Experiencia; Conocimiento; Buen Juicio.

Ayudar a coordinar las actividades generales de S.H.A.; Interpretar normas, patrones y regulaciones (suministrando la informacion

necesaria).

Ayudar en la identificacin de problemas y recomendar mejoras; Participar y asesorar el Comit Central, Subcomits, monitoreo, auditoras

y reuniones de S.H.A.;

Asesorar los entrenamientos de S.H.A. en la Organizacin; Analizar resultados (auditoras, investigaciones, indicadores);

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Seleccin del Indicador

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Tasa de generacin de residuos (atmosfricos, slidos y lquidos);

Tasa de accidentes con o sin tiempo perdido;

Costos: Invalidez, litigio, indemnizaciones laborales;

Tasa de accidentes fuera del trabajo;

Citaciones o penalidades judiciales;

Accidentes de Medio Ambiente y Proceso;

Enfermedades Ocupacionales.

Indicadores Reactivos (ejemplos)

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ndice de Actos Seguros (IAS);

Nmero de reuniones de S.H.A. realizadas y el nivel de participacin

Porcentaje de implementacin de los Planes de Accin

Cumplimiento de los programas de auditoras de gestin y comportamentales (programadas x realizadas);

DDS.H.A. (programados x realizados);

Cumplimiento del programa de Job Cycle Check (programados x realizados);

Cumplimiento del programa de exmenes peridicos (programados x realizados).

Indicadores Proactivos (ejemplos)

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Programa de auditoria de gestin;

Calidad de las observaciones de S.H.A. en el programa de auditora;

Investigaciones de desviaciones, incidentes y accidentes;

Revisin de los anlisis de riesgos de proceso (PHA);

Programas de entrenamiento y capacitacin de los empleados;

Indicadores Proactivos (ejemplos)

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Auditora

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Cosas Personas

Pasiva Interactiva (Yo puedo)

Especialistas (ellos) Cualquier persona (nosotros)

Negativa Positiva + Oportunidad de Mejora

Mirar Observar

Inspeccin Auditora

Inspeccin vs. Auditora

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Es comn comprobar que cuando el liderazgo participa en las Auditoras Comportamentales, sus instalaciones tienen

un mejor desempeo en S.H.A.

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Beneficios

Demuestra compromiso visible del liderazgo S.H.A. como valor Involucramiento con los puestos de trabajo Relacin entre hechos y sistema de gestin Percepcin del riesgo Educa, comunica y concientiza Soluciones inmediatas Registro de desviaciones Reflexin del lder sobre su contribucin

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Ayudas en la Observacin

Mirada Del hombre casado

Mirada Femenina

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Examina esta imagen: Qu puedes encontrar?

Mira de lejos... Mira de cerca...

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12 ELEFANTES / 6 CABEZAS

45


DNDE ESTLA

MUJER ?Y EL

CABALLO?

Y EL LEN?

Y EL VIEJO ?

Y EL LOBO?

QU MS?

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Categoras de Observacin

Reaccin de las Personas

Posicin de las Personas

Equipo de Proteccin Personal

Herramientas y Equipos

Procedimientos

Orden y Limpieza

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Foto 1

48


Foto 2

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Foto 3

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Disciplinaoperacional

51


Disciplina Operacional

Disciplina Disciplina OperacionalOperacional

HHaacceer r bienbienlo lo acordadoacordado

ExcelenciaExcelenciaOperacionalOperacional

TodosTodos

Todo El TiempoTodo El Tiempo

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Procedimientos y reglas de S.H.A.Deben ser:

Escritos;

Prcticos y apropiados;

Elaborados por, o con la participacin, de quien realiza el trabajo;

Comunicados / entrenados;

Disponibles en el lugar de trabajo;

Extensivos e Incluyentes: tener los riesgos identificados y las protecciones requeridas;

Revisados peridicamente (JCC o VCT);

Aplicados y exigidos de manera uniforme.

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Liderazgo a travs del Ejemplo

Recursos Suficientes para hacer el trabajo de forma correcta y segura

Participacin de los Empleados

Comunicaciones efectivas en todas direcciones

Trabajo en Equipo

Valores Compartidos

Documentacin Actualizada

Prcticas Consistentes con los Procedimientos

Ausencia de Atajos

Orden y Limpieza

Orgullo por la Organizacin

Caractersticas de una Organizacin con Disciplina Operacional

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Sistemtica de Consecuencias

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Sistemtica de Consecuencias

Caractersticas:Comunicar y mantener patrones de desempeo aceptables;

Ser aceptada desde el principio;

Ser vista como:

Imparcial

Consistente

Justo

Objetivos:Reforzar comportamiento / actitud positiva de S.H.A..

Servir de re-entrenamiento y re-educacin del empleado.

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Cuando el empleado sobresale en sus actitudes pro-activas en S.H.A.;

Cuando un equipo alcanza sus objetivos desafiantes en S.H.A.

REFUERCE LO POSITIVO

Cuando aplicar Sistemtica de Consecuencias

En los casos de infracciones de S.H.A. repetidas (as como despus de comunicaciones y entrenamientos);

En caso de infraccin muy grave de S.H.A. (anteriormente comunicada a toda la organizacin)

ACTUE ANTES QUE EL ACCIDENTE OCURRA

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Dar Reconocimiento

Reconozca durante o inmediatamente despus del comportamiento seguro;

Hgalo personal para las dos partes;

Conecte el comportamiento especfico con la mayor alabanza;

De reconocimiento en forma privada;

Use tangibles slo como valor simblico;

Capitalice el reconocimiento de segunda mano.


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Recibir Reconocimiento

Evite usar expresiones que disminuyan su accin;

Escuche activamente con genuino aprecio;

Reviva el reconocimiento para auto motivacin;

Muestre sincero aprecio;

Reconozca a la persona que le da el reconocimiento;

Adoptar la reciprocidad como norma;

Pregunte por el reconicmiento cuando lo merezca y no llega.


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Gestin de Cambios

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Gestin de Cambios y S.H.A.

Considere Cambios en la tecnologa actual (mayores o

sutiles);

Cambios de instalaciones o equipos (mayores o sutiles);

Cambios de personas

Proceso de evaluacin de los riesgos del cambio;

Niveles de autorizacin de los cambios;

Asuntos de S.H.A..

61


Investigacin y anlisis de prdidas y desviaciones

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Beneficios de la investigacin y anlisis de accidentes, incidentes y desviaciones

Evitar recurrencia;

Minimizar las desviaciones y reforzar los puntos fuertes en el Sistema de Gestin de S.H.A.;

Demostrar compromiso con S.H.A.;

Involucrar a los empleados y contratistas;

Aprender.

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DESVIACINIDENTIFICADA

Auditorias 2da Party

Anlisis de Riesgos IAPD

Job Cycle Check

Auditoras Comportamentales

Auditorias de Referencia Inspecciones

REGISTRO Y COMPILACIN

(Base de Datos)

INVESTIGACIN Y ANLISIS DE CAUSA RAZ

IDENTIFICACIN DE DESVIACIONES SISTMICAS,

RECURRENTES Y/O RIESGOS GRAVE E

INMINENTE

BLOQUEO DE CAUSASACCIONES SISTMICAS

Programa de Investigacin de Desviaciones

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Estudio de la Dinmica Humana en un AccidenteCul es la discrepacia entre la participacin observada y la ideal?

Se necesita un cambio?

Puede ser simplificada la tarea?

Son claras las expectativas?

Se dan realimentaciones del comportamiento?


El empleado debe ser reentrenado

El empleado debe ser disciplinado

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Estudio de la Dinmica Humana en un AccidenteHay alguna discrepacia en la destreza?

Es la persona apropiada para el trabajo?

Qu clase de entrenamiento se necesita?

Cul accin correctiva es mejor costo-efectiva?


El empleado debe ser reentrenado

El empleado debe ser disciplinado

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Etapas del Proceso de Investigacin

Neutralizar, preservar y comunicar;

Hacer reporte preliminar;

Formar un grupo multifuncional de investigacin;

Evaluar los hechos;

Determinar las causas races;

Determinar las mejoras que el sistema necesita;

Recomendar acciones correctivas y preventivas;

Documentar y comunicar las constataciones y recomendaciones;

Hacer acompaamiento / Efectividad de las recomendaciones

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Compromiso Visible y Comprensible

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Concepto de Dueo

Todo gerente, supervisor y empleado es responsable por sus actividades y sus reas de trabajo en cuanto a prevencin de accidentes personales, ambientales y

materiales, y por todas las personas que estn en el rea, de manera permanente o provisional, incluyendo

los contratistas y visitantes.

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Demostrando Compromiso

Haciendo comentarios generales sobre S.H.A.;

Usando el poder de cuestionamiento;

Siendo un ejemplo en S.H.A.;

Practicando la auto-evaluacin.

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Demostrar la importancia de S.H.A. a travs de:

Su propio ejemplo;

Sus interacciones con los empleados y contratistas.

El papel del liderazgo:

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Liderazgo Visible?

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Reuniones de S.H.A.

Reuniones Sectoriales de S.H.A.;

Reuniones de Accin de S.H.A.;

DDS.H.A..

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Secretos para Mejorar la Participacin

El espritu de las ardillas

La forma de trabajo del Castor

El Regalo del Ganso


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DuPont utiliza cuatro etapas para evaluar el desarrollo del Sistema de Administracin de Seguridad

ZeroCompliance

OrganizacinReactiva

El Primer estado de la Cultura de Seguridad es reactivo

Las companas que basan sucultura en el cumplimiento a lasnormas de la organizacin estn

usualmente CAMINO A LA CRISIS!!

Instintos Naturales

N

i

v

e

l

e

s

CeroCumplimiento

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La segunda etapa es de una Cultura de Seguridad Dependiente, basada en la supervisin

ZeroControl

OrganizacinDependiente

Las Compaas que basan sucultura de la Seguridad en la

supervisin son vulnerables a loscambios organizacionales !!

Instintos NaturalesInstintos Naturales

Supervisin

N

i

v

e

l

e

s

CeroControl

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Independiente

ZeroAcceptance

OrganizacinIndependiente

Por si mismoNi

v

e

l

e

s

Cero

Aceptacin

Las Compaas quetrabajan en la Cultura

de Seguridad de forma Independiente, logranbuenos resultados anen tiempos de cambio

La Tercera etapa es de una Cultura de Seguridad Independiente, caracterizada porel conocimiento del personal y su propiocompromiso

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La Cuarta Etapa es de un estadoInterdependiente en la Cultura de Seguridad, dirigida por las interacciones del equipo

Commitment & Dedication

OrganizacinInterdependiente

Zero

Natural Instincts

Supervision

Self

Instintos Naturales

Supervisin

En EquipoPor si mismoN

i

v

e

l

e

s

CeroCompromiso y Dedicacin

En nuestra experiencia, la Cultura Interdependiente en

Seguridad es un requerimiento para un

desarrollo de clase mundial

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Niveles en el Desarrollo de una Cultura Libre de Lesiones La Curva Bradley

Compromiso de la Gestin /Administracin SHA como condicin de empleo

Miedo/ Disciplina Reglas/ Procedimientos Control y objetivos dictados por el Supervisor

Valorizacin de todas las personas

Formacin

Involucramiento, procedimientos personales

Interiorizacin Valores personales Cuidado consigo mismo Prctica, experiencia,

hbitos Reconocimiento individual

Ayuda a otros a cumplir y a mejorar

Guardin de los otros Contribuidor a nivel de

networking Orgullo organizacional

DependienteDependiente IndependienteIndependienteReactivoReactivo SHA a partir de los

instintos naturale Cumplir las reglas y

objetivos Todo delegado en el

responsable de SHA Falta de involucramiento

de la Gestin/ Administracin

Instintos

Naturales Supervisin

IndividuoEquipos

Tasa

de

Pr

d ida

s

Inter-dependienteInter-dependiente

OrganizaciOrganizacin n INTERDEPENDIENTE INTERDEPENDIENTE

NIVEL DE DIFICULTAD

MENOR

COMPORTAMIENTO DEL EQUIPO

COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

ACTITUD

CONOCIMIENTO

MAYOR

TIEMPOFuente: Hersey e Blanchard (Management of Organizational Behavior Utilizing Human Resources - 1982)

Proceso de Cambio

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Diagnstico e Implementacin

DIAGNSTICO

Evaluacin de las Operaciones

Evaluacin de la Cultura (Encuesta SCIP)

reas de Oportunidad y Fortalezas

Tcnicas

CAPACITACIN

De Gestin

11

22 HERRAMIENTAS

Talleres de Capacitacin

Conceptos Base

Motivacionales

MEJORA CONTINUA33 Sustentabilidad de la Tecnologa Adquirida

PLAN DE ACCIN (Diseo Concertado)

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Puntos Fuertes y Barreras

1 o 2 Preocupaciones o Barreras para el xito en S.H.A.

Listar

1 o 2 Puntos Fuertes en S.H.A.y Por qu ?

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Atribucin de Responsabilidades de S.H.A. II

De quin es la responsabilidad en cada una de las actividades de S.H.A.

Profesionales de S.H.A.

Organizacin de Lnea

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Futuro

2

2. A Dnde quiere llegar?

1. Donde se encuentra ahora?

Hoy 3. Qu est en el camino?

Barreras

4. Cules son sus planes para vencer las barreras ?

4

Mejora Continua

84


Mensaje del Da

85


Por su atencin,amabilidad y participacin .

MUCHAS GRACIAS !!!!

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