Gest y Admi Personal Final

UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA

DEPARTAMENTO DE ECONOMíA Y DIRECCiÓN DE EMPRESAS ÁREA DE ORGANIZACiÓN DE EMPRESAS

PROGRAMA

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE PERSONAL GRUPO PRESENCIAL Y GRUPO VIRTUAL

2° DIPLOMATURA EN GESTiÓN Y ADMINISTRACiÓN PÚBLICA Curso académico 2009/2010. Cuatrimestre I

Profesora: Sophie Gorgemans EUEEH, Despacho 33. Planta 3"

Te!. 974 239373 email: [email protected]

OBJETIVOS

1. Desarrollar los distintos aspectos de la admón del personal y su gestión en el caso particular de las administraciones públicas.

2. Familiarizarse con el aspecto de modernización de la gestión en la administración pública y sus consecuencias en las técnicas relativas al personal de la misma.

3. Adentrarse en los procesos de gestión de personal utilizados en las AA.PP. españolas y aplicarlos según los objetivos planteados.

PROGRAMA DE LA ASIGNATURA

PARTE 1: INTRODUCCiÓN A LA GESTiÓN DE RECURSOS HUMANOS

Tema 1. LA FUNCiÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Concepto y objetivos de la función de recursos humanos 2. Etapas en la evolución de la función de recursos humanos 3. Evolución del valor atribuido a los trabajadores 4. Contenido de la función de recursos humanos: procesos de gestión de personal 5. Organización del departamento de recursos humanos 6. La G RH como carrera profesional

PARTE 11: CONTEXTO DE LA GESTiÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

Tema 2. LA FUNCiÓN DE RECURSOS HUMANOS EN EL ÁMBITO PÚBLICO 1. Caracterización del sector público 2. Los modelos de ordenación del empleo público 3. El modelo de empleo público en España: Normativa y evolución histórica 4. Tipos de personal al servicio de las administraciones públicas 5. Marco jurídico de los recursos humanos

Tema 3. LA MODERNIZACiÓN DE LA GESTiÓN PÚBLICA Y SUS IMPLICACIONES SOBRE LA GESTiÓN DE RECURSOS HUMANOS

1. Las organizaciones públicas y los cambios del entorno 2. La modernización de la gestión pública. Implicaciones sobre la gestión de personal 3. La modernización del modelo de gestión de recursos humanos español: situación

actual

PARTE 111: LOS PROCESOS BÁSICOS DE GESTiÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

Tema 4. PLANIFICACiÓN DE RECURSOS HUMANOS Y ANÁLISIS DEL PUESTO 1. La planificación de recursos humanos: concepto y etapas 2. La planificación en la administración pública española: características 3. La oferta de empleo público (OEP) y los planes de empleo 4. Las relaciones de puestos de trabajo 5. Análisis y descripción del puesto de trabajo

Tema 5. RECLUTAMIENTO Y SELECCiÓN DE PERSONAL 1. El proceso de contratación: reclutamiento, selección y socialización 2. El reclutamiento de personal: tipos y fuentes. El reclutamiento en las administraciones

públicas 3. La selección de personal: técnicas de selección. Fiabilidad y validez 4. Proceso selectivo de personal funcionario de carrera y personal laboral 5. Proceso selectivo del personal no permanente: funcionarios interinos y personal

eventual

Tema 6. FORMACiÓN Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS 1. Concepto y objetivos de la formación 2. El proceso de formación: etapas 3. La formación del personal en las administraciones públicas: evolución y situación

actual 4. El papel dellNAP y el FORCEM en la formación de los empleados públicos

Tema 7. EL DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL 1. La carrera profesional: concepto y factores condicionantes 2. Gestión y desarrollo de la carrera profesional 3. La carrera profesional en la administración pública española. Concepto de nivel y

grado personal 4. La promoción interna: movilidad vertical y horizontal 5. La provisión de puestos de trabajo

Tema 8. LA VALORACION DEL DESEMPEÑO 1. El proceso de evaluación del rendimiento 2. La medición del rendimiento: métodos y problemas asociados 3. La gestión del rendimiento: la entrevista de evaluación 4. Situación actual de la evaluación del rendimiento en el ámbito público español

Tema 9. LA GESTiÓN DE LAS RETRIBUCIONES 1. Concepto y objetivos de la retribución 2. Valoración de puestos de trabajo 3. Componentes de la retribución 4. Las retribuciones directas. Los sistemas retributivos 5. Los incentivos salariales 6. Las retribuciones indirectas 7. Limitaciones del modelo retributivo de las administraciones públicas

Para los alumnos virtuales, los temas se irán liberando de forma secuencial en la página web del anillo digital docente a medida que avanzan en la materia.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Bibliografía básica

Alles, M. (2000): Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias, Buenos Aires: Garnica Dolan, S.; Schuler, R.; Valle, R. y Jackson, S. (2003): La gestión de los recursos humanos, Madrid: McGraw-Hill Gómez-Mejia, L.; Balkin, D. y Cardy, R. (2001): Dirección y Gestión de Recursos Humanos, Madrid: Prentice Hall

2

Longo, F. (2004): Mérito y flexibilidad. La gestión de las personas en las organizaciones del sector público, Barcelona: Paidós Olías de Lima, B., comp., (1995): La gestión de los recursos humanos en las Administraciones públicas, Madrid: Marcial Pons Palomar Olmeda, A. (2007): El nuevo estatuto del empleado público, Thomson, Aranzadi, Madrid. Rodríguez Fernández, A., dir., (1995): Los recursos humanos en las Administraciones públicas, Madrid: Tecnos Valle Cabrera, R. (2003): Gestión estratégica de los recursos humanos, Madrid: Prentice Hall Villoria Mendieta, M. y Del Pino Matute, E. (2000): Manual de gestión de recursos humanos en las Administraciones públicas, Madrid: Tecnos

Legislación: EBEP, LPGE, LMRFP, etc. (B.O.E., B.OA, ETC.)

MANUAL DE CLASE

Este año, como en años anteriores, se pone a disposición del alumno un libro (manual

de clase) preparado por la profesora. En este manual encuentras las transparencias que

se utilizan en clase para explicar la teoría (es por lo tanto un excelente guión y resumen

para los alumnos virtuales) y los casos prácticos y lecturas que son objeto de las

prácticas a realizar. Es un material que te facilitará mucho el estudio y seguimiento de la

asignatura '.

Este año se lleva a cabo una experiencia piloto: se permite a los alumnos virtuales

comprar el manual de clase para que puedan seguir el desarrollo de la asignatura

también en soporte papel (sin tener queimprirnirell()smismos los temas desde el add).

Los alumnos que quieran adquirir el manual tienen que:

Si son presenciales: dirigirse a la reprografía del centro donde se pone a la venta por

11€.

Si son virtuales: 1° Ingresar (el importe incluye el coste del manual y los gastos de envío)

18,81€ (Península y Baleares) o 16,57€ (Canarias) en la cuenta bancaria: 2085-0168-54-

03-00019292 indicando: Manual AGP y nombre y apellidos del alumno. 2° Mandar un

correo electrónico a la administradora del centro: Virginia Sanz ([email protected])

detallando el nombre, apellidos del alumno que hace el ingreso y dirección postal donde

quiere que le enviemos el manual.

1 Ni la profesora ni el centro sacan beneficios de esta venta. 3

CRITERIOS DE EVALUACiÓN

La evaluación de la asignatura se fundaml"ntaendos partl"S, La priml"ra es l"1 l"xamen ••• _, _______ M. ___ .~ ___ "'_' _, _____ , ____ , " ,"~o_o, _____ ,_,,,_ "'" ___ n,,,u,,,_ - - " __ ,,, ,- , "", •

final qUl" se celebra l"n una dl" las convocatorias oficiales (l"1 alumno til"nl" dl"rl"cho, en

un mismo curso académico, a dos convocatorias, la primera l"n febrl"ro, la segunda en

junio). El examen final se compone de una sola parte dedicada a preguntas de teoría

(incluye preguntas de test, prl"guntas abil"rtas y de relacionar entre tl"mas) .. E::I.l"xamen

representa el 60% de la nota final. Para la segunda parte,se rea.liza una evaluación -· _______ ,, ____ u,,____ _.~

continúa al alumno mediante resolución dl" casos prácticos (40% dl".la.nota final): Los

supuestos se resuelven en el transcurso del curso académico (de septiembrl" a

diciembre para esta asignatura).

HORARIOS DE TUTORíAS

Martl"s dl" 1 O a 13 y dl" 15 a 16

J uevl"S de 1 O a 12

Lugar: dl"spacho 33.

HORARIOS DE CLASES PRESENCIALES

Martl"s de 16-18 en el aula 12

Juevl"s dl" 16-18 en el aula 12

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CALENDARIO DE PRÁCTICAS

PRÁCTICAS DE ADMINISTRACiÓN Y GESTiÓN DE PERSONAL _ z> GAP _lER CUATR. Fechas Tiempo Tema 1. LA-¡:UN"C'IÓN-OE RECURSOS HUM"ANOS -Actividades Tema 1.

1 Tarea 1 I 08/10/2009 1 hora ,---,--

..

T~~~ 2. LÚ'UNCiclN DE RECURSOS HUMM>JOS EN El 'ÁMBITO PÚBliCO 'Actividades Teima 2.

'2 Tarea 2 08/10/2009 1 hora

3 lectura 1 15/10/2009 1 hora

4 Lectura 2 15/10/2009 1 hora

5 Tarea 3 22/10/2009 1 hora

6 Lectura 3 22/10/2009 1 hora

Tema 3. LAMODERNIZA,CIÓN EN LAS AM>P Actlvloaaes ema:$.

7!Tarea 4 I 03/11/2009 1 hora

Tema 4. LA PlANIFICACiÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS "Actividades Tema -4.-

'8 Tarea 5 I 10f11f2009 1 hora

9 Tarea 6 12/11f2009 0.5 horas

10 Tarea 7 12/11f2009 1,5 horas

Tema i;".'RECLUTAMiEN'iÓy SELECciÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Actividades Tem'a 5.

11 Tarea 8 ! 24/11/2009 1 hora 12 Tarea 9 ! 24/11/2009 1 hora

Tema 6" FORMACióN y DESARROLLO DE LOS RRHH E"iiiLAs',í:í.ÁPP "Ac!ivldádes Tema 6: ..

13 Lecturas nQ 4 y 5 ! 10/12/2009 2 horas

Tema 8~ VALORACiÓN DEL DESEMPEÑO ...

Actividades Tema 7. I ! 17/12/2009 I

14 Tarea 10 1 hora

..•...... . ........... .

Tema s. GES"iioN DÉ 'LAs "RETRlBUÓONES Actividades Tema 8. . .....

15 Lectura 6 ! 22/12/2009 1 hora 161Tarea 11 ! 22f12/2009 I 2 horas

En el caso de los alumnos virtuales, las prácticas se irán liberando de forma secuencial en la página web del anillo digital docente.

5

ADMINISTRACIÓN Y GESTiÓN DE PERSONAL

ESTA ASIGNATURA SE IMPARTE EN 2° DE LA CARRERA DE GESTiÓN Y ADMINISTRACiÓN PÚBLICA, DE FORMA PRESENCIAL (CLASES EN EL PRIMER CUATRIMESTRE) O DE FORMA VIRTUAL (HTTP//ADD2:UNIZAR.ES)

EL PROFESOR RESPONSABLE DE SU IMPARTICIÓN ES SOPHIE GORGEMANS y OS DESEO LA BIENVENIDA Y UN BUEN CURSO 2008/09

LOS OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA SON:

1. Desarrollar los distintos aspectos de la administración y gestión del personal.

2. Familiarizarse con la estrategia de modernización de la administración pública y sus consecuencias en la gestión de recursos humanos.

3. Adentrarse en los procesos de gestión de personal utilizados en las AA.PP. españolas y aplicarlos según los objetivos planteados.

Los detalles del contenido, evaluación, bibliografía, exámenes y tutorías se encuentran en la págína web del centro universitarío (http//ebro3.unizar.es:8080) en el fichero llamado "Programa".

DADO QUE TENDREMOS POCAS OCASIONES DE COINCIDIR OS MANDO UNA FOTO PARA QUE ME PODAís PONER CARA ...

Programa Page 1 of2

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Programación: Administración y gestión de personal - Grupo virtual Información de sección: Grupo virtual

Nombre de curso

Objetivos del curso

Objetivos del curso

Clases

Objetivos

Temas

Lecturas

Tareas

Evaluación

Administración y gestión de personal

1. Desarrollar los distintos aspectos de la administración del personal y su gestión en las administraciones públicas. 2. Familiarizarse con las técnicas de gestión de recursos humanos que se plantean con la estrategia de modernización de la administración pública española

EL contenido de la asignatura se divide en tres partes. La primera consiste en concpetualizar la función de recursos humanos y explicar la evolución que ha conocido desde su creación. La segunda parte se centra en lel contexto en el que se va a desarrollar la función de RRHH, es decir, el entorno público. Este contexto se caracteriza por estar desde hace unos años en pleno proceso de modernización. La tercera parte se centra en los procesos de gestión de RR.HH. que se desarrollan en las AAPP para que éstas obtengan mayor rentabilidad y vitalidad.

PARTE 1: INTRODUCCION A LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS Tema 1: La función de Recursos Humanos PARTE II: CONTEXTO DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LAS AAPP Tema 2: La función de recursos humanos en las Administraciones Públicas Tema 3: La modernixación de las AAPP PARTE IIl: LOS PROCESOS DE GRH EN LAS AAPP Tema 4: Procesos básicos: Planificación de RRHH y análisis de PT Tema 5: Reclutamiento y selección Tema 6: Formación y perfeccionamiento del personal Tema 7: El desarrollo de la carrera profesional Tema 8: Valoración del desempeño Tema 9: La gestión de las retr'lbuciones

Olías de lima, B.: La gestión de RR.HH. en las administraciones públicas Villoria y del Pino: Gestión de RR.HH. en las administraciones públicas, Civitas, 1997.

Para cada tema, los alumnos tendrán que resolver un caso práctico o individualmente o en grupo. La fecha de entrega se encuentra no sólo en la sección trabajos sino también en el calendario del curso.

http://add2.unizar.es/webct/urw/lcI13673257001.tpl1367329200 lIsyl1abusPrintableV... 23/09/2009

Programa

Fecha

Objetivos

Page 2 of2

24 de septiembre de 2007

La evaluación de la asignatura se organiza de la forma siguiente: 1) una evaluación continúa mediante resolución de casos prácticos (25% nota final) 2) El examen final teórico-práctico (teoría 55%, práctica 20%). En cada una de las partes se tiene que alcanzar la nota mínima de APROBADO

Profesor de sección: GORGEMANS, SOPHIE ()

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e c:pC::;>

http://add2.unizar.es/webct/urw/JcI13673257001.tpI1367329200 l/syllabusPrintab1e V... 23/09/2009

BIENVENIDO/AA LA ASIGNATURA DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE PERSONAL

Esta breve nota te sirve de gUlon para saber como está organizada la asignatura y sus contcnidos. Este curso se introduce una importante novedad: puedes disponer del manual de clase encargándolo y podrás seguir la asignatura tanto contenidos teóricos como prácticos con gran facilidad. Lee el detalle aquí abajo.

EN CONTENIDO DE CURSO ENCUENTRAS:

PROGRAMA: con contenido, método de evaluación, bibliografía, etc.

FICHA DEL ALUMNO: a mandarme cuanto antes (mandarla como pdf con tu nombre y apellido como nombre. Por ejemplo mi ficha sería: SophieGorgemans.pdf)

LAS "MOCHILAS" DE APRENDIZAJE: hay una por parte (tres en total). Dentro de cada mochila encontrarás el guión de la teoría del tema, y los supuestos prácticos que corresponden a este tema. De momento sólo verás la primera, llamada Parte 1, ya que los contenidos se irán liberando poco a poco, a medida que se avanza en la materia.

Herramientas del curso Contenido del curso Dando al botón de la derecha, sale un desplegable que enseña todo el contenido de ,lContenido del curso". Actualmente podrás ver:

J>rograma Asignatura !\(iP FICIIA ALUMNO Parle 1: INTRODUCCION A L..o Parle 11: CONTI'XTO DE LA 00

Los demás botones que encuentras en la parte de la izda. son herramientas de comunicación (conversación, foros de debate, correo).

Colgaré de vez en cuando alguna pregunta para realizar un debate. Usaré el correo para ponerme en contacto contigo mandado un mensaje que va destinado a todos los alumnos o únicamente a ti en respuesta a uno de tus correos.

Usaré a menudo el calendario para avisarte de las novedades (nuevo tema preparado o supuesto práctico disponible y fecha de entrega).

En la biblioteca de medios encontrarás un glosario que recoge los términos y conceptos más importantes de la asignatura.

Los botones de "Mis herramientas" son exclusivamente tuyos. Puedes consultar el resultado de la calificación de tus trabajos y ver tu progreso.

INFORMACIÓN RELATIVA A LOS TRABAJOS (TAREAS, LECTURAS, ETC.):

Todos los trabajos que me mandes para su evaluación (se integran en un proceso de evaluación continúa) deben ser guardados como pdf (Acrobat) poniendo como nombre de archivo: tu nombre y apellido, de que se trata (tarea o lectura) y el n° correspondiente. Por ejemplo, si mando la lectura 2, mi trabajo se llama: SophieGorgemansLectura2.pdf

Normas de redacción de los trabajos: Encabezado: nombre y apellidos Pié de página: n° de página Letra: tamaño 12

Para mandarme los trabajos tienes que usar el correo del add.

Este año académico se propone al alumno que adquiera el manual dc la asignatura preparado por la profesora con los contenidos teóricos y prácticos quc se van a desarrollarlo Si eres alumno "virtual" y quieres conseguir este documento (consta de 215 páginas) tienes que:

l° Ingresar 18,81€ (península y Baleares) o 16,57€ (Canarias) en la cuenta bancaria: 2085-0168-54-03-00019292 indicando: Manual AGP y nombre y apellidos del alumno.

2° Mandar un correo electrónico a la administradora del centro: Virginia Sanz (vsanz((úmizar.es) detallando el nombre, apellidos del alumno que hace el ingreso y dirección postal donde quieres que te enviemos el manual.

¿Cómo contactar conmigo?

Para entrar en contacto conmigo debes usar el correo del add o puedes llamarme por tfno. a Huesca 974 23 93 73 Y pides la extensión 3224.

Feliz curso 2009/1 O

I La profesora no gana ningún beneficio sobre estas ventas.

i¡iW",", ¡,%,NJf!!i'Yi/,) <><. ./ .... ,. .. i,', . TEMA 1: La función de recursos humanos

1.Concepto y objetivos básicos de la función de recursos humanos

2.Etapas en la evolución de la función de recursos humanos

3.Evolución del valor atribuido a los trabajadores

4.Contenido de la función de recursos humanos: procesos de gestión de personal

S.Organización y localización del departamento de recursos humanos

6.La GRH como carrera profesional

3

gx ==== == .;;;;;"atS"«,i"ÑI.~"';W "'~""""~~>!,-=r>!"",,=~~=,,=,.m;m:ri:l~~

1.CONCEPTO y OBJETIVOS BÁSICOS DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

w ~x ~"""'~~~= "=,~"""=~.~~/=E>:J;t;;!"''''''lli'~;J;¡'mw;:;,,,,,wbl

La función de recursos humanos (FRH) contempla el cof!iti12tode ªctividadesorientada~ .. a canalizar las relaciones que se generan eI1Jrell@Qfgªl1izaciónyJQsjndividuos que la.jntegran, constituyéndose,

-'-"-- .---consecuentemente, en el eje de la propia actividad organizativa.

[).esd.~lª.ºpticªd~laecol1omíadeJaempresª,la FRH es el área de gestión empresarial responsable de las dei:i§.ionesyacciones que afectan a la relación entre la empresa y los trabajado¡;esqueprestan sus servicios en ella, (Weiss, 1993:26); decisiones y acciones éstas que son adoptadas para la consecuúón de los objetivos· empresariales (Albizu y Landeta, 2001: 19).

La finalidad de la FRH es proporcionar a la organización la capacidad laboral que necesita, cuantitativa y

cualitativamente, en el momento oportuno y bajo el principio de economicidad (Albizu y Landeta, 2001:20).

4

OBJETIVOS BÁSICOS· Eficiencia , .

econOilllca, eficiencia social e __ o. - . ,

I~t~g~~~lOn

•

•

•

Eficiencia economlca: mejor cumplimiento posible de los programasde rendimiento materialdeunaerrlpr,,~a (producción y distribución de bienesys¿iVlclos), por las aportaciones de los operarios, en base a los principios de productividad del trabajo (mejor ·relación posible entre rendimiento, utilización del factor) y economicidad del mismo (máximo rendimiento con mínimos costes). Eficiencia social: rrl90ra del grado de satisfacción de las expectativas, necesidades e intereses de las personas deJa organizació.n y, en cierta medida, de la sociedacfensI-----··· . .-- .

Integración: hace referencia a tres aspectos.

a) La necesidad de que las 20Iític<ls]~obj_eti."<.Js_clerecursos humanQsseancollgruentes con el resto de políticas deJ'L!'.rrlJlces.a, o

dicho de otro modo. que la capacidad laboral que se pretenda conseguir en cada momento y el modo en el que se quiera adquirir

se corresponda con lo que la organización necesita para desarrollar sus estrategias y objetivos generales.

b) La necesidad de alcanzar la debida congruencia de las diferentes políticas y objetivos de recursos humanos entre sí (selección,

formación, retribución, etc.)

e) La búsquedaconjuntadelaefic:l~iaeconómicayde la eficacia socilll, la integración de los fines de la organización y de sus

trabajadores.

5

( ~ ~,-:; '0'-";:." -'

...-----;:~

Objetivos explícitos:

ATRAER MANTENER MOTIVAR y DESARROLLAR HACER CRECER

6

o,

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•• ~ Q ... .... ~ .... -=-e ....

-

~"":,,,,~,'t<"'''''''"'''%~ ," - w , "'~""'=.~=' " ,=M4~W,r==~=7Q"=~_w:;zm",==m=""%IJ''''''-;;'W,;¿

2.ETAPAS EN LA EVOLUCION DE LA FUNCION DE RRHH

Administración de Personal Dirección de Recursos Humanos

- Función de personal centralizada en un - Función descentralizada en los directivos de línea departamento staff - Los jefes de línea dirigen a la gente dentro de unas - Los directivos de línea son responsables de dirigir y normas y procedimientos previamente establecidos. coordinar todos los recursos - Los especialistas ejecutan funciones operativas - Los especialistas dan soporte a la dirección de línea para tales como la planificación, evaluación y conseguir las metas estratégicas compensación - La planificación de personal deriva de la general, - La planificación de recursos humanos está completamente

I pero como tarea reactiva integrada en la planificación corporativa - Su propósito es asegurar que la gente correcta esté - Su propósito es compatibilizar las capacidades, habilidades en el lugar correcto y en el tiempo correcto y potenciales de los empleados con la misión y las metas

corporativas - Los empleados son factores de producción y - Los recursos humanos son la organización y son factores de coste considerados como una inversión y forman parte de su

ventaja competitiva - Las políticas de recursos humanos tienden a - Las políticas de recursos humanos tienden a desarrollar una centrarse en los resultados económicos y en el corto cultura fuerte, intentando equilibrar las necesidades corrientes

Iplazo. con aquellas que surjan en el futuro

Fuente: Claver. Gaseó y Llopis (1996), pág. 63

8

Tabla 2. Evolución histórica de la Dirección de Recursos Humanos

Periodos

De la edad media hasta principios del siglo XX -, ..

De principios del siglo XX hasta la 'i segunda guerra mundial \'" -_.--._.,;'

! !

, Del final de la segunda guerra . mundjal hasta 1960 :

/ De 1960 hasta 1980

La época actual

Fuente: Elaboración propia

Características

Antes ,de,la R_evol~ción Industrial la función de personal no existe. ~Cie~p§nsal)le se encarga él mismo de reclutar las personas que necesita La dirección se dedica a los ejecutivos, a la nómina y a la contabilidad C~~ _la Revolución Industrii3l, los empresarios se enfrentan a problemas sociales de Emvefg_~_º_ura -Enia~'segúnda mitad del siglo XIX, aparece en las fábricas la figura del secretario ~gcíal

la función personal aparece en _las industrias Los,sE::Gretari?,S_se __ t~~,nsf?~fl1é1~ __ en __ §,E!ryi,cio.s-de_persanal y ocupan un rango inferior LOs s'ervidos de pe'rsonal se _de,dica ll __ ª la re,ll1_lIlle,ración, reclutamiento, selección, evaluación del personal, ya las relacione_s ind_ustriales. Trabajan también en--el sentido de mejora del entorno laboral y para satisfacer las necesidades de los empleados.

Los trabajos de Taylor y Mayo incrementan la necesidad de los servicios de personal

Surge la actividad de Relaciones Industriales Qre:.c,imIento. deL sindicalismo de masa Reestructuración de los servicios de personal para dar mayor papel a las relaciones industriales debido a la fuerza de los sindicatos Desarrollo de las asociaciones profesionales sobre Recursos Humanos Prioridad a la formación y a las ventajas sociales

Hacia la madurez de la función de recursos humanos i5ismiñuciÓri dd 'podér'-dé'fas"reiá'ciones ¡'ndustriales ~umento de la,procj,ucción de ,legislación laboral Des~,r,ro,lIo de la tecnología (informática) en el tratamiento de la nómina Mejoras de las competencias de los técnicos en recursos humanos Influencia de las ciencias del comportamiento en las mejoras de las relaciones humanas Influencia del enfoque sistémico

La función de recursos humanos tiene el mismo estatuto que las demás funciones dela organización Se desarrolla el enfoque estratégico de la FRH ~_e .ge~tio_nan nuevos pro_~lemas: jubilación, gestión de carreras, motivación en el trabajo, 'productividad, cambios tecnológicos, salud laboral, seguridad, globalización etc. Periodo de reestructuración y de transformación del papel de la gestión de recursos humanos Numerosos servicios especializadas en las grandes empresas

9

\ (\

Tabla 3. Exigencias clave de recursos humanos para la década de los noventa y más allá.

Entorno

· Transformación rápida · Legislación

· Diversidad de la fuerza laboral · Evolución del trabajo y del papel de la familia

· Globalización • Carencias en la formación

t I

Organización

• Posición competitiva: costes, · Equipos de trabajo calidad, habilidades distintivas autogestionados

• Flexibilidad • Pequeñas empresas

· Reducción de plantillas • Cultura de empresa • Reestructuración organizativa · Tecnología

• Sindicatos

Individuo

• Armonización entre personas y empresas

· Dilemas éticos

· Productividad

· Delegación de responsabilidades • Fuga de cerebros

Fuente: Gómez Mejía el al. (1996), p. 6.

e __ ~:; \0

10

.\ ,'~ i

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r 3. EVOLUCIÓÑ ri"EL vALOR-ATRIBUIDO ALos TRÁBAJAOOREs~=-1

Concepción del trabajador

Personas = Costes Personas = Recursos

• Amenaza • Oportunidad • Minimizar • Optimizar • Corto plazo • Largo plazo • Resultados • Medios + • Cuantitativo resultados

• Inadaptable • Cualitativo • Inflexible • Adaptable • Dependiente • Flexible

• Autónomo

Fuente: Besseyre des Horts, 1989:52.

1 1

, 4. CONTENIDO DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS:

PROCESOS DE GESTIÓN DEL PERSONAL !&-,~ "'" "":;:;:m¡r¡===-~~<,,.,*,,~_==== ___ dl

12

CONGRUENCIA

Selección, promoción y

asignación

Evaluación

-

Tabla 5. Las principales decisiones estratégicas de recursos humanos y el ciclo de vida del negocio

Embrionaria Crecimiento Madurez

Contratar el mejor talento Contratar una A lentar una rotación

técnico/profesional. Estilo combinación adecuada de suficiente para minimizar

emprendedor trabajadores cualificados. los despidos y

Planificación de sucesión proporcionar nuevas

de puestos. vacantes.

Manejo de movimientos Alentar la movilidad ya

rápidos en el mercado que las reorganizaciones

laboral producen cambios en los

puestos.

Evaluar los hitos Vinculado con criterios de Evaluar la eficiencia y el

relacionados con planes crecimiento, margen de beneficios

para el negocio, flexible. por ej., participación en el

mercado, reducción del

coste unitario. ----

13

Declive

Planificar e implementar

reducciones y reasignaciones

de fuerza laboral.

Transferencias a diferentes

negocios. Retiro anticipado.

Evaluar los ahorros de costes.

Recompensas Salario más participación Salario más bonificación Plan de incentivos Plan de incentivos vinculados

accionarial. en función de metas de relacionados con con los ahorros en los costes.

crecimiento, más acciones eficiencia y altos

para el personal clave. márgenes de beneficios.

Desarrollo gerencial Mínimo mientras no haya Buenos programas de Énfasis en la capacitación Planificación de carrera y

una masa crítica de gente orientación para puestas para el puesto. Buenos sevicios de apoyo para la

en el negocio; luego en marcha rápidas. programas de supervisión transferencia de gente.

relacionado con el trabajo. Habilidades en el trabajo. y desarrollo gerencial.

Desarrollo de la gerencia

media.

Relaciones laborales y Establecer una filosofia Mantener buena relación Controlar los costes Mejorar la productividad.

comunicación básica de relación con el laboral, motivación y laborales y mantener Alcanzar flexibilidad en las

empleado y su moral pro parte de los "paz" laboral. Mejorar la normas laborales. Negociar la

organización. empleados. productividad. seguridad del empleo y las

políticas de ajuste de empleo.

Fuente: Hax y Majluf(1999), pág. 434.

14

,;= =r~ r m ==w;";;";:¡",:<",<;q""",~""",~",,,,~,,,,=l;%i;>.'4í

5. ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RRHH m ro = = r,,,,g ~~:w:w.t:%'%l.'" "'~

Organización funcional

R. Y S. Formación

Figura 2. Estructura del departamento de recursos humanos

Departamento de Recursos Humanos

Evaluación desempeño

Administración de personal

Relaciones laborales

15

l Seguridad

en el trabo

LOCALIZACIÓN

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6. LA GRH COMO CARRERA PROFESIONAL

PERFIL DEL DIRECTIVO DE RECURSOS HUMANOS

• El director de recursos humanos debe considerar más importante la obligación

de llevar a la práctica objetivos públicos y de proteger el interés general que la

ciega lealtad a las preferencias de la empresa.

• El profesional debe conocer a fondo los problemas que se le asignan y

emprender los estudios e investigaciones necesarios para asegurarse de que

mantiene su competencia y se esmera profesionalmente lo más posible.

• El director de rccursos humanos debe poseer unos principios de honestidad

profesional y de integridad en cada momento de su práctica diaria.

• El profesional deber prestar especial atención al interés personal, el bienestar y

la dignidad de todos los empleados que puedan verse afectados por sus

soluciones, recomendaciones y actuaciones.

• Los profesionales deben asegurarse de que las organizaciones que les

representan mantienen una gran consideración y respeto hacia el interés público,

y que nunca pasarán por alto la importancia de los intereses personales y

dignidad de los empleados.

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BORRADOR PARA LA TAREA N°!.

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TEMAl LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1. Concepto y objetivos básicos de la función de recursos humanos 2. Etapas en la evolución de la función de recursos humanos 3. Evolución del valor atribuido a los trabajadores 4. Contenido de la función de recursos humanos: procesos de gestión de personal 5. Organización del departamento de recurSOs humanos 6. La GRH como carrera pl'Ofesional

1. CONCEPTO Y OBJETIVOS BÁSICOS DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1.1. Concepto de la función de recursos humanos

La función de recursos humanos (FRH) contempla el conjunto de actividadcs orientadas a canalizar las relaciones que se generan entre una organización y los individuos que la integran, constituyéndose, consecuentemente, en el eje de la propia actividad organizativa. Asi, cuestiones como la comunicación, la formación, el repaIto de tareas, la valoración del mérito, la administración dc recompensas, etc. han debido estar en alguna medida presentes en todas las obras que el factor humano ha realizado colectivamente. Desde esta perspectiva, la FRH en las organizaciones remonta a los orígenes de la humanidad (Werther y Davis, 1990:29-30).

Desde la óptica más restringida de la economía de la empresa, la FRH es el área de geslión empresarial re.sponsable de las decisiones y acciones que a.fectan a la relación entre la empresa y l.os lrabajad.ores que prestan sus servicim en ella (Weiss, 1993 :26); decisiones y acciones éstas que son adoptadas para la consecución de los objetivos empresariales (Albizu y Landcta, 2001 :19).

Por lo tanto, la FRH existe desde el momento que existe una relación laboral entre la e(npresa y una o más personas, independientemente de las características de la empresa (tamall0, sector, actividad que desarrolla, propiedad) y de la relación establecida (tipo de contratación, dUl'ación de la prestación, remuneración, etc.).

La finalidad de la FRH es proporcionar a la organizaclOn la capacidad laboral que necesita, cuan/italiva y cualitativamente, en el momento oportuno y bajo el principio de economicidad (Albizu y Landeta, 2001 :20).

De esta finalidad se pueden deducir cuáles son los objetivos fundamentales de esta función. La Dirección de Recursos Humanos (DRH) desarrollará su actividad general guiada por unos objetivos básicos que se pueden resumir en tres: la eficiencia económica, la eficiencia social y la integración o congruencia de sus actuaciones. Se detallan estos objetivos así eomo los objetivos explícitos e implícitos de la DRH en el siguiente epígrafe.

1.2. Objetivos básicos de la FRH

Los objetivos básicos de la DRH son tres: la eficiencia económica, la eficiencia social y la integración o congruencia de sus actuaciones.

• La eficiencia económica en el área de RH implica el mejor cumplimiento posible de los programas de rendimiento material de una empresa (producción y distribución de bienes y servicios), por las aportaciones de los operarios, en base a los principios de productividad del trabajo (mejor relaeión posible entre rendimiento, utilización del factor) y economicidad del mismo (máximo rendimiento con mínimos costes). La eficiencia económica comprende también el logro de unos objetivos de ealidad (en las aportaciones individuales, en la organización y en la imagen hacia el exterior) y la consecución del grado de flexibilidad y adaptabilidad necesario para contribuir de manera continua a la eficacia y eficiencia de la organización.

• La eficiencia social significa la mejora del grado de satisfacción de las expectativas, neeesidades e intereses de las personas de la organización y, en cieJia medida, de la sociedad en sÍ. Ello repercutirá en el grado de compromiso e identificación de los empleados con su organización, en su satisfacción, motivación y aportación efectiva a la misma (productividad, calidad y adaptabilidad).

• El objetivo de integración hace referencia a tres aspectos diferentes: a) La necesidad de que las políticas y objetivos de recursos humanos sean

congruentes con el resto de políticas de la empresa, o dicho de otro modo, que la capacidad laboral que se pretenda conseguir en cada momento y el modo en el que se quiera adquirir se corresponda con lo que la organización necesita para desarrollar sus estrategias y objetivos generales.

b) La necesidad dc alcanzar la debida congruencia de las diferentes políticas y objetivos de recursos humanos entre sí (seleceión, formación, retribución, etc.)

c) La búsqueda conjunta de la eficacia económica y de la eficacia social, la integraeión de los fines de la organización y de sus trabajadores.

Con fines de descripción se han clasificado los objetivos en dos categorías: los objetivos explícitos y los objetivos implícitos.

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1. Objetivos cxplicitos

Existen cuatro objetivos explicitos fundamentales para una gestión eficiente de los RH: • Atraer candidatos al puesto de trabajo potencialmente cualificados • Retener a los empleados deseables • Motivar a los empleados • Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la organización. Para atraer no es suficiente disponer de un programa de reclutamiento muy minucioso, puede que también sea prcciso contar con programas atractivos de retribuciones y de formación. Esto mismo sucede con cualquiera de las demás funciones y actividades de RH: para llevar a cabo una de ellas eficientemente es preciso tener en cuenta las demás. Debido a la importancia y al predominio de este tipo de relaciones sistémicas entre las funciones y actividades de RH, se dedicará un epígrafe en cada capítulo a la descripción de las relaciones más pertinentes.

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Las funciones y actividades relacionadas con los recursos humanos son importantes debido, en gran medida, a que sirven para atraer, retener y motivar a los empleados, y en general se acepta que cuando se logran estos objetivos explícitos, ello afecta positivamente los resultados de la organización (más eficaz), Por el contrario, la selección deficiente de empleados, o el diseúo defectuoso de un programa para mantener la motivación de los empleados, dará lugar al descontento y el rendimiento sufrirá las consecuencias,

2. Objetivos implícitos

Existen tres objetivos implícitos relacionados con los recursos humanos: mejora de la procIuctividad, mejora de la calidad de vida en el trabajo y el cumplimiento de la legislación,

Productividad, Para cualquier organización, la productividad constituyc un objetivo impOItantc, A través de la GRH puede articularse un conjunto de acciones que conduzcan a un incremento de la productividad de las personas, De hecho, las empresas más productivas se diferencian de las menos productivas, entre otras cosas, por el tratamiento que dan a sus depaltamentos de RH, Unos estudios realizados en Canadá concluyen que las dos grandes áreas en las cuales los directores de RH pueden hacer contribuciones importantes respecto del aumento de la productividad son: la organización del trabajo y su diseúo, Hoy en día, la GR]-] disfruta de una ocasión única y opoltuna para mejorar la productividad, Sin embargo, cada vez más, esto significa mejorar los resultados con una calidad superior a la que nunca haya habido, Estc nuevo interés por combinar la cantidad con la calidad es una de las muchas fuerzas que impulsan la necesidad de una gestión eficiente de los RH,

Calidad de vida en el trabajo, Los empleados buscan hoy en día incrementar su nivel de compromiso con su actividad, Muchos desean poder ejercer un control personal y la oportunidad de realizar mayores contribuciones a la organización, Un número cada vez creciente de empresas están convencidas de que el hecho de dar oportunidades a los empleados para cubrir estas nuevas aspiraciones hará que éstos se sientan más satisfechos, y, por tanto, mejorará su calidad dc vida en el trabajo, Hay programas y enfoques cuyo objetivo es mejorar la calidad de vida en el trabajo y en los cuales cl departamento de RH desempeña un papel importante a la hora de su implantación (interviniendo sobre el trabajo, diseñando sistemas de carreras y retributivos equitativos),

Cumplimiento de la normativa, Respecto a la gestión de los empleados, las organizaciones deben acatar leyes, normas, arbitrajes y decisiones de los tribunales, Esta legislación afecta prácticamente a todas las funciones y actividades en las que está implicada la GRH. El director de RH actual debe conocer las leyes y normativas que afectan a las decisiones sobre selección, retribuciones, higiene y seguridad en el trabajo y relaciones laborales, por nombrar sólo algunas,

2. ETAPAS EN LA EVOLUCIÓN DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Tradicionalmente la FRH se conocía con el nombre de "Administración o Dirección de Persona!", pero actualmente la FRI-I abarca un campo mucho más amplio que la mera ü;:ieiúación administrativa a que hacía referencia dicho nombre, Muestra de ello son las importantes inversiones que actualmente realizan las organizaciones en RH, no sólo en sueldos y salarios sino también en formación, contratación, etc, Hace unos atlaS, la FRI-I era simplemente la administración de las actividades tradicionales de empleo, relaciones

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laborales, remuneración y prcstaciones (orientación más administrativa), pero hoy día está mucho más integrada en la gercncia y en el proceso de planificación estratégica de la organización. De hecho, los potenciales que se requieren no se pueden administrar sino que requieren un nuevo enfoque al que se le ha venido a llamar DRH. Las diferencias entre ambos enfoques son amplias, además abarcan diversos aspectos: el horizonte temporal de las decisiones adoptadas; la consideración de los empleados (coste o recurso); el propósito que persiguen las distintas actuaciones; el origen y propósitos de la planificación; la misión y rcsponsabilidades de los jefes de línea; el papel de los especialistas en RH.; el grado de centralización o descentralización de la función, etc. Estas difcrencias entre los dos estilos aparecen más detalladas en la tabla l.

Tabla l. Algunas diferencias entre la Administración de Personal y la Dirección de Recursos Humanos

Administración de Personal Dirección de Recursos Humanos - Función de personal centralizada en un ~ función descentralizada en los directivos de línea departamento staff - Los jefes de línea dirigen a la gente dentro de - Los directivos de línea son responsables de dirigir unas normas y procedimientos previamente y coordinar todos los recursos establecidos. - Los especialistas ejecutan funciones operativas - Los especialistas dan soporte a la dirección de tales como la planificación, evaluación y línea para conseguir las metas estratégicas compensación - La planificación de personal deriva de la general, - La planificación de recursos humanos está pero como tarea reactiva completamente integrada en la planificación

corporativa - Su propósito es asegurar que la gente correcta - Su propósito es compatibilizar las capacidades) esté en el lugar correcto y en el tiempo correcto habilidades y potenciales de los empleados con la

misión y las metas corporativas - Los empleados son factores de producción y - Los recursos humanos son la organización y son factores de coste considerados como una inversión y forman parte de

su ventaja competitiva - Las políticas de recursos humanos tienden a - Las políticas de recursos humanos tienden a centrarse en los resultados económicos y en el desarrollar una cultura fuerte) intentando equilibrar corto plazo. las necesidades corrientes con aquellas que sUljan

en el futuro

Fuente: Clavel', Gasco y Llopls (1996), pago 63

Antes de Ilegal' a esta situación de madurez, se han producido múltiples evoluciones que se resumen en la siguiente tabla 2. Esta evolución hacia la madurez permite a los servicios de personal ser considerados hoy día, en un mayor nivel, es decir, como una dirección más, con la misma importancia que las demás direcciones de la organización: dirección financiera, dirección comercial, dirección de la producción o de operaciones, etc. Las grandes prioridades de la DRH consisten en: mejorar el clima de trabajo, la formación de los trabajadores, la evaluación del rendimiento, la elaboración o mejora de los programas de evaluación del rendimiento, la mejora de la productividad.

La Tabla 3. resume las principales exigencias del entorno y organizativas planteadas en el área de recursos humanos a las que se han tenido que enfrentar los directores a partir de la década de los ailos noventa. Las empresas capaces de dar respuesta a estas exigencias tendrán más posibilidades de sobrevivir en el mercado y de prevalecer sobre las que no lo hagan.

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Tabla 2. Evolución histórica de la Dirección de Recursos humanos De la edad media hasta principios del siglo XX

De principios del siglo XX hasta la segunda guerra mundial

Del final de la segunda guerra mundial hasta 1960

De 1960 hasta 1980

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• Antes de la Revolución Industrial la función de personal no existe.

• El responsable se encarga él mismo de reclutar las personas que necesita

• La dirección se dedica a los ejecutivos, a la nómina y a la contabilidad

• Con la Revolución Industrial, losempresarios se enfrentan a problemas sociales de envergadura

• En la segunda mitad del siglo XIX, aparece en las fábricas la figura del secretario social

• La función personal aparece en las industrias

• Los secretarios se transforman en servicios de perqonal y ocupan un rango inferior

• Los servicios de personal se dedican a la remuneración, reclutamiento, selección,evaluación del personal, ya las relaciones industriales.

• Trabajan también en el sentido de mejora del entomo laboral y para satisfacer las necesidades de los empleados.

• Los trabajos de Taylor y Mayo incpementan la necesidad de los servicios de personal

• Surge la actividad de Relaciones Industriales

• Crecimiento del sindicalismo de masa

• Reestructuración de los servicios de personal para dar mayor papel a las relaciones industriales debido a la fuerza de los sindicatos

• Desarrollo de las asociaciones profesionales sobre Recursos Humanos

• Prioridad a la formación y a las ventajas sociales

• Hacia la madurez de la función de recursos humanos

• Disminución del poder de las relaciones industriales

• Aumento de la producción de legislación laboral

• Desarrollo de la tecnología (informática) en el tratamiento de la nómina

• Mejoras de las competencias de los técnicos en recursos humanos

• Influencia de las ciencias del comportamiento en las mejoras de las relaciones humanas

• Influencia del enfoque sistémico

La época actual


Tabla 3. ver en la pág. 6

• La función de recursos humanos tiene el mismo estatuto que las demás funciones de la organización

• Se desarrolla el enfoque estratégico de la FRH

• Se gestionan nuevos problemas: jubilación, gestión de carreras, motivación en el trabajo, productividad, cambios tecnológicos, salud laboral, seguridad, globalizaciónetc.

• Período de reestructuración y de transformación del papel de la gestión de recursoshumanos

• Numerosos servicios especializados en las grandes empresas

3. EVOLUCIÓN DEL VALOR ATRIBUIDO A LOS TRABAJADORES

Como producto de la evolución que se produce en la FRH se ven afectados diferentes aspectos relacionados con ésta que exteriorizan, como rasgos observables que son de una cultura organizacional, cl cambio subyacente que se está produciendo en la concepción del valor que tienen los trabajadores en la empresa (Fernándcz, 1990:26). La nueva conceptualización del valor de las personas para le empresa arranca de los planteamientos efectuados por las diferentes escuelas que estudian la FRH con base en las ciencias del comportamiento (relaciones humanas y, espeeialmente, recursos humanos). Se abandona la perspectiva de que el factor humano es sólo un activo para pasar a la consideración de la persona como un factor que posee recursos, es decir conocimientos, capacidades y actitudes. Así el personal eonstituye una fuente de ventaja competitiva y debe ser gestionado y potenciado convenientementc en orden a lograr su movilización en torno a los objetivos generales de la empresa al tiempo que se procura lograr su desarrollo y la satisface ión de sus necesidades. El paradigma estratégico de la GRH pasa de coneebir a la persona como un coste a minimizar a través de una adecuada administración del mismo- enfoque tradicional-, a tratarlo como un recurso estratégico a gestionar y maximizar aprovechando las sinergias que entrc los planes social y económico se pueden alcanzar- concepción renovada (Besseyre des Horts, 1989:51-53).

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a a .. T bl 4 C oncepCIOIl e tra aja 01' "dI b'd Personas = Costes Personas = Recursos

• Amenaza • Oportunidad

• Minimizar • Optimizar

• Corto plazo • Largo plazo

• Resultados • Medios + resultados

• Cuantitativo • Cualitativo

• Inadaptable • Adaptable

• Inflexible • Flexible

• Dependiente • Autónomo

. Fuente: Besseyre des HOlis, 1989:52.

4. CONTENIDO DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS: PROCESOS DE GESTIÓN DEL PERSONAL

La FRH pasa de ser aplicadora de las consignas derivadas de la estrategia empresarial fijada por la Alta Dirección y focalizada hacia las cuestiones financieras, productivas y comerciales, a ser considerada una función directamente entroncada con los problemas del resto de las funciones empresariales. Esta visión estratégica de su papel supone cambios en los procesos que tiene que realizar. Cada uno de los procesos se realiza a nivel logístico (tareas puramente administrativas), operativo (gestión y desarrollo de los RH) y estratégico (aJiiculación de las políticas en función de los objetivos y estrategias generales de la empresa). Las actividades que caracterizan la gestión de recursos humanos se pueden agrupar en seis funciones, según sus objetivos. Alrededor de ellas, está la comunicación tal y como se muestra en la figura 1 (pág. 7 de las transparencias). Fíjate en cómo se colocan las distintas funciones alrededor de lo quc podría ser una rueda. Este concepto de rueda es muy útil para entender los principios de congruencia intel'l1a y extel'l1a. Estas funciones convergen unas en otras y sus actividades intrínsecas son las siguientes:

1. Planificación, Reclutamiento y Selección de RH: estas funciones se dividen en dos partes, por un lado, la planificación, por otro lado, el reclutamiento y la selección. La planificación es el proceso que una empresa utiliza para asegurarse de que dispone del número apropiado y el tipo adecuado de personas para proporcionar un nivel determinado de bienes y servicios en el futuro. La planificación estratégica supone la utilización de métodos cuantitativos y cualitativos para prever la ofelia y la demanda de mano de obra, y la puesta en acción basándose en tales estimaciones. El reclutamiento y la selección es un proceso que se desarrolla en tres etapas: reclutamiento, selección y socialización. La dotación de personal consiste en reclutar a los aspirantes a un puesto de trabajo (candidatos), seleccionar los candidatos más adecuados y orientarlos y asignarlos a los distintos puestos. Estas

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actividades de dotación valen tanto para los candidatos externos (aquellos que no trabajan en la organización) como para los internos (aquellos que ya peltenecen a la organización).

2. Desarrollo de los recursos humanos: Esta función proporciona orientación y da formación a los empleados, con lo que se alcanzan las competencias clave que permitan a los individuos realizar su desempet1o, de acuerdo a la estrategia de la organización. Se diset1an y aplican los programas de desarrollo de la gestión y de la organización. Se trata de facilitar las relaciones entre las distintas unidades o subsistemas de la empresa. Se diset1an e implementan sistemas de evaluación del desempet10 de las personas. Se diset1a un plan de carreras y sucesiones adecuado al entorno, a la organización y a las personas que la componen.

3. Remuneración y prestaciones: se diset1a y aplica la política retributiva de la firma bajo los principios de equidad, competitividad, motivación y flexibilidad. Se trata de diset1ar un plan de retribuciones eficaz que permita a la empresa alcanzar sus objetivos estratégicos y adaptarse a las características propias de la empresa y de su entorno. Este plan se disct1ará incluyendo elementos como la valoración de los puestos, las contribuciones personales y el rendimiento.

4. Seguridad e higiene: se diset1an e implementan programas que garanticen estos derechos a todos los trabajadores: prevención de riesgos y accidentes laborales.

5. Relaciones con los empleados y relaciones laborales: actúan de nexo entre la empresa y los sindicatos (donde existen), para garantizar relaciones saludables entre las partes implicadas. Se diset1an sistemas de gestión de la disciplina, de las reclamaciones, con el objetivo de alcanzar la agilidad en el tratamiento de conflictos internos. Se diset1an canales de acceso para las sugerencias de los empleados.

6. Investigación de recursos humanos: en este caso, se usan los sistemas de información y gestión de datos que sirven de apoyo al desarrollo de las demás funciones de la gestión de recursos humanos. Se proporcionan y aplican sistemas de comunicación entre los empleados.

Congl'l\encia de la estrategia de la gestión de recursos humanos. Las decisionesque se tomen en cada uno de estos procesos deben ser compatibles entre sí; de lo contrario, la estrategia de recursos humanos carecería de coherencia. L¡¡-elnpl'esa que quiere lograr desarrollar con éxito una estrategia debe hacerlo contando con la estrategia efectiva de recursOs humanos. En la figura siguiente (Tabla 5.) se trata de captar cómo la gestión de los recursos humanos se modifica a través de las cuatro principales etapas del ciclo de vida del negocio: la embrionaria, de crecimiento, madurez y declive.

Tabla 5. Principales decisiones estratégicas de RRHH y el ciclo de vida del negocio (consultar también fichero en add sobre ciclo de vida del negocio)

Además de la necesidad de que las cinco categorías de decisiones sean coherentes entre sí, la estrategia de recursos humanos resultante debe ser congruente con las estrategias corporativas y de negocios que pretende apoyar.

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5. ORGANIZACiÓN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

5.1. Organización Fnncional

La forma más común de organización interna de este departamento consiste en respetar las distintas funciones que cumple:

Figura 2. Estructura del departamento de recursos humanos (pág. 9)

5.2. Localización

La localización del departamento de RH, su nivel jerárquico y su responsabilidad, dependen del disefio de la estructura organizacional.

1. CelltmliZllcióll o descentmliZllción Las empresas que tienen muchas sucursales pueden optar por localizar su departamento de IÜ~~de las formas siguientes: ~ ~ ~

- un depa!1amento central, ubicado en la casa matriz, que dirige y centraliza la actividad dc departamentos de RH localizados en cada una de las sucursales; - en cada sucursal existe un departamento de RH que depende de la autoridad máxima de esa sucursal pero recibe el asesoramiento del departaniento central de RH.

2. Diferentes niveles jer(Ínluicos El depal1amento de RH puede establecerse con distintos niveles jerárquicos: En nivel de ejecución. Depende del departamento de admón., ejecutando las disposiciones de la gerencia a cargo del mismo. (primera figura transparencia 14.) En nivel de asesoramiento. No tiene autoridad de línea jerárquica sino que brinda asesoramiento a toda la organización. Aun cuando no tenga autoridad directa ejerce mucha influencia ya quc está integrado por especialistas en manejo de RE. (secunda figura transparencia 14.) Con facultades de decisión. El depaJ1amento se ubica en el organigrama con la misma jerarquía de los otros departamentos de la empresa y tiene nivel decisorio. (tercera figura transparencia 14.)

3. Actividlldes según el nivel de importllncill de III empresll Se establece un departamento de RI-I. con carácter independiente, euando la empresa ha crecido tanto que se hacc necesario. Además, los beneficios quc se esperan obtener del departamento superan los costes quc insume. Su ubicación dentro del organigrama de la empresa depende de la envergadura de la misma. En una empresa pequefia. suele ser sólo una sección dentro del Depa!1amento administrativo y sus funciones se reducen a contratar al personal y liquidar remuneraciones. (última figura transparencia 14.) Las actividades que desarrolla este departamento son:

• Tareas generales: Transmitir la información de la dirección hacia todos los niveles de la empresa

Tareas específicas: Laborales: seleccionar y contratar personal; Administrativas: confeccionar plantillas, legajos personales. etc.; Salariales: aplicar las normas de los convenios colectivos o las que son específicas de la empresa; Sociales: brindar servicios sociales, cumplir con normas de seguridad e higiene.

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En una empresa grande, este departamento tiene funciones más amplias, especialmente en lo referente a capacitación y desarrollo del personal. Por este motivo, se lo separa de los otros departamentos de la empresa, dándole una categoría especial.

Ahora las tareas son:

• Tareas generales: Transmitir la cultura organizacional a todos los niveles de la empresa; transmitir la información que emana de la dirección hacia todos los niveles de la organización.

Tareas específicas: Función de empleo; Función de desarrollo; Función de evaluación del personal; Función de administración de personal.

En las páginas 10 y 11 figuran ejemplos para que puedas detectar de que nivel de localización se trata en cada caso.


Como área de empleo, la FRH se ha vuelto muy atractiva, ofreciendo la posibilidad de ocupar y desarrollar actividades muy diversas y sueldos que, si bien varían en función del tamano, competencias asignadas, sector y ubicación geográfica de la empresa, son competitivos.

PERFIL DEL DIRECTIVO DE RECURSOS HUMANOS El hombre de recursos humanos debe tener la formación suficiente para comprender las evoluciones económicas, tecnológicas y sociales que se producen en el entorno de la empresa, sus repercusiones, así como una visión nítida de su propia organización. Los requisitos exigidos a este tipo de profesional son los siguientes:

El director de recursos humanos debe considerar mas importante la obligación de llevar a la práctica objetivos públicos y de proteger el interés general que la ciega lealtad a las preferencias de la empresa.

• El profesional debe conocer a fondo los problemas que se le asignan y emprender los estudios e investigaciones necesarios para asegurarse de que mantiene su competencia y se esmera profesionalmente lo más posible.

• El director de recursos humanos debe poseer unos principios de honestidad profesional y de integridad en cada momento de su práctica diaria.

El profesional deber prestar especial atención al interés personal, el bienestar y la dignidad de todos los empleados que puedan verse afectados por sus soluciones, recomendaciones y actuaciones.

• Los profesionales deben asegurarse de que las organizaciones que les representan mantienen una gran consideración y respeto hacia el interés público, y que nunca pasarán por alto la importancia de los intereses personales y dignidad de los empleados.

II

Bibliografía

Albizu, E.y Landeta, J. (2001) (Coord.): Dirección estratégica de los recursos humanos. Teoría y práctica, Pirámide, Madrid. Besseyre des Horts,(1989): Gestión estratégica de los recursos humanos, AEDIPE- Deusto, Bilbao. Claver, E.; Gaseó, J.L. y Llopis, 1. (1996): Los recursos humanos en la empresa: un eJ1fóque directivo, 2<1 edición, Civitas, Madrid. Dolan, S; Valle, R.; Jakson, S. y Schuler, R. (2003): La gestión de los Recursos Humanos. Preparando projésinales para el siglo XXI (2" ed.), McGraw-Hill, Madrid. Ernst & Young Consultores, Manual del Director de Recursos Humanos. Fernández, A. (1990): La gestión integrada de recursos humanos, Deusto, Bilbao. Gómez Mojía, L.R.; Balkin, D.B. y Cardy, R.L. (1997): Gestión de los recursos humanos, Prontice-I-Iall, Madrid. Hax, A. y Majluf, N. (1999): Estrategias para el liderazgo competitivo. De la visión a los resultados, Granica, Barcelona. Ulrich, D. (1997): Ellúturo de la Dirección de Recursos Humanos, Aedipe, Madrid.

Weiss, D. et al. (1993): Lafill1ción de los recursos humanos, CDN, Madrid.

12

TEMA 1: La función de recursos humanos

1. Concepto y objetivos básicos de la función de recursos humanos

2. Etapas en la cvolución de la función de recursos humanos

3. Evolución del valor atribuido a los trabajadores

4. Contenido de la función de recursos humanos: procesos de gestión de personal

5. Organización y localización del departamento de recursos humanos

6. La GRH como carrera profesional

I

l. CONCEPTO Y OBJETIVOS BÁSICOS DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

FRH = conjunto de actividades orientadas a canalizar las relaciones que se generan entre una organización y los individuos que la integran, constituyéndose, consecuentemente, en el eje de la propia actividad organizativa. Desde la óptica de la economía de la empresa, FRH = área de gestión empresarial re.lponsable de las decisiones y acciones que afectan a la relación entre la empresa y los trabqjadores que prestan sus servicios en ella (Weiss, 1993:26); decisiones y acciones éstas que son adoptadas para la consecución de los objetivos empresariales (Albizu y Landeta, 200 1: 19).

La finalidad de la FRH es proporcionar a la organización la capacidad laboral que necesita, cuantitativa y cualitativamente, en el momento oportuno y bajo el principio de economicidad (Albizu y Landeta, 2001 :20).

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OBJETIVOS BÁSICOS: Eficiencia económica, eficiencia social e integración

• Eficiencia económica: mejor cumplimiento posible de los programas de rendimiento material de una empresa (producción y distribución de bienes y servicios), por las aportaciones de los operarios, en base a los principios de productividad del trabajo (mejor relación posible entre rendimiento, utilización del factor) y economicidad del mismo (máximo rendimiento con mínimos costes),

• Eficiencia social: mejora del grado de satisfacción de las expectativas, necesidades e intereses de las personas de la organización y, en cierta medida, de la sociedad en sí.

• Integración: hace referencia a trl;s aspectos

.-------- \ ~ Congruencia Congruencia eficacia económica

interna externa social

........................................................................................................ · . : OBJETIVOS EXPLÍCITOS: .........................................................................................................

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ATRAER

MANTENER

MOTIVAR DESARROLLAR

HACER CRECER

"

OBJETIVOS IMPLÍCITOS:

PRODliCTIVIDAD

CALIDAD DE VIDA

CUMPLIR LA NORMATIVA

2. ETAPAS EN LA EVOLUCIÓN DE LA FUNCIÓN DE RRHH

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J"lIndorl<!s op<.:nlli\'ns tales '-'onH> din:<.:..:i,'Ul de lInc<l P"'-;\ <':olls..:guir ¡as ,In plalll ¡iC;leíÓ)}, evaluación y metas c.~u-a¡égtcas L,=,.~).IEll?~l.:.~'.I.~J(~~}_. ___ ._.~_" .. ___ ~._ ... __ .. _..." ~._ .•. i- r.a pl'lll,fíenc,ún de pcrsünal l.a p"j"~i;'l-l!icaé'¡ún 'de rc<.:ursos ! <.k,,·iva de la gene'·lll. pero (;(11110 hunlanos e"tá ctltl1Jlletarnente i t,Il',:¡¡ r.:,t":liva integrad" .:n la plani¡i<:adún L ... ___ .. "," ...... _ .... _._." .......... _._ ... _ ... _, .. " .......... ,., . _ .. _<¿~~,IJ19.!.~~'~J~ ___ .. " .. _ ....... _ ... __ ~ ...... "' ... , ........ _. __ ... _. 1- Su pn'l)("sito es "segurar 'lIle - Su propósito es eOlllpatibilizar las ,]a gente eOlTe<.:ta e.~té ell el (;¡¡pacld"des, ]l;tbiJidades y ! lugar C<ll"l'eC10 y cn el tiempo pnlell<.:i¡l\cs de los cmp\c.¡dos (;011 la

:~O~·~~~;.I~IllPleaJ·~;·s· son Ih..:ltll'es ~ní~l.~;~ Yr~,:¡::,:~)t~ls ~::I:;~:::;¡:lt~v'~~~ I de pl"Odu<.:<.:ión \' Ih<.:U11·CS de ol'ganiz'l<.:iún y son <':ollsidentdos i <.:oste . <':01l1<1 un.¡ I!lver.~IÓ" y Ibrll"lll p,ute

. . .. __ .. -':~ .. ~~.y."".'-t.~tJ..~"'.~lJl_~p_e_lLU.Y!!.._.'"_ ... "'_ ........ _. - f:¡"i's . 'poTUi-;;;¡;';- 'J:~" recll1'SOS ~ r .as politicas de l'eCI"'"os humanos

1

, lllllHatlllS ti.:nden " ;entrarse en ti.:nden " desan",lhll Ulla <.:ultura Ins n::sultados eCO,101111COS V en !tlenc, íntcntand,' equilibrar las

! el <.:ono pl.vo, .. llece.sld'l.dCS COl'l'lcntcs (;011 :I.lJue.ll""j .. _ .~l~l.I! ... S.ll.ll'~" .. ~~.'-.~!..!E..~~~:~l. _ ..... _ .. _ ..... _ .... ,,-'.-'_

5

6

Tabla 2. Evolución histórica de la Dirección de Recursos Humanos

o", .• """",,,."".,"'"',,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ,'~, ~'Q'O xx

p" ""nd,,.o« .001 ~.,,'o X" '''',"l .• ru ~o)O,,,,"n uuo"" """,,",,'

,-)", "na' "" l.' c. .. "".",,, ~",,,.~ 'nU",''',,' ", ... 1,' '''~O

Do '''';0 ,,",,'" ,,,''O

I An'O>n ,"" 1~ "Q""I"c'"'' ',,",,","~I Fn "m".ón d" "~".<",,,' ,,,, '"'''''' El ,o~,><""",bt" "" ""C,"~" ól ",',mo do """""" I,,~ """.o,,"~ <1"" ,,,'c,,.,,,, l." "'""c_c'ó,, ~<> d,,,¡,eb ~ ,"'- "I,,~u'h,=. " '~"6~;"" Y ~,~ con''''''''ó,,'' C.,,, l .• R"v"r"dón 'n",,,"",,'. ''''' 0"""""""0" .", Q""""''''' " 0>">"'"'''''''' ~"",,,t<>" ,." ,,,'v,,,,,,,,,,,,,, ':'<:':f~f"a''''d~ ","nd dal M,,'<> XIX. h"b"XO" "" I,,~ '<""'~"" ,,, "(lW" "0' ~""',,",,",

La ",,"",M ,,~'~''''b' ~"~"'<'" "" ,,," Ind,,",,',,~ ~"'" ,,,,,,,,,,,,,,,,,,~,, '''","f,,,,,,,,,, on ,,~'vJcJo» d" "~,,,O<,,,' Y ocu""" w, ""'U'" '''''''''''' L= <,."v .. ,.~" do "~,,,on~' G<> d.,dIG~", a lA ,e""unh'h<''''', ,,,~r."."''',,n(o, c,"'"cc;Ó", ""~,,,,,,,,,,),, dh' ''0'''''",''', y" 'he ''''hel.,,,~. I""U""I~'<o.<. ""."""", """"I,m "" ~'"~,,"do"~ ""01"''' ",,' ""10'''<) ,~"..,.. .. , Y !>;"" ~."'~'.'G~' ,;,~ ""G,,~Ld;.,'~" "~,,, .. 0'''1',,,,,,1<,,; L= """"1"" "" y ay'~, y M.,yo 'no,~"w,,1;o", ,,, noc""'''"d do "" ""'"'e''''' "" "",.,.,,,,,, s, .. "" I~ ~~"v,d~" dO "~,.,~I".",,, '"d"~"'~'",, e,,,,,,,,,,,, .. ,,, ""',,,,,,,'''''''"'''0 '"" """ .. " '~::'::-;~~',::~:~~"'~~';;:C:~" ~% ~,~~~~';;';,;,~~"~,;:'J;~~:':;."''' ,,'" "'"y''' """ ... , ",,," 'o'"c'''''''~ Do,,,,,,,"',,,,~ '''" ""<>o'a~I""o,, ,,,O<o,,'o,,,,',,u ~o",~ n"~",,,.,,, ,,,,,,,,,,,,,,, """"".", "Iu '''''""dó" y "",,, vo'"'''I'''' ~'K","nu

l-<acl~ I~ ""'~"'Q," d~'~ ,,,neo,,,,, do '''ow~'''' "u,,,~""'" ')!"".""w'"'' d'" "'"",, "" '"'' "",,,,I,~, ... " ""'''"'',,,,''" """'''''''' d~'~ ,,,,,,'u,,c''',, <1" ,,,,,",'''01<)'' 'n',,,,~l 0" ... ",,,1'" <.lQ'" "~"""Q~r., ('"'o"",',"c.,, "" '" "",,""''''''<) d" '" "ó"""u M"I"""" <.l<> '.o" c'"''''~',,''e''''' "" '''''' 'óc",coo ~",,,,,,,,,,, .. ,"U",,,,,,,,, :::::~~::';.',;. d" ''''. C'o"cl~r. ~~. '''H""o<'~m,o"'o~,, ,a" '"nl"'~~ dn 'a~ 'o'~r.'Q"QC,

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La 'uncO"" d~ ,~CU'""," '"''''0''''''' "0"0 o' """"0 o~'~'''''' '."" ..... , ",,",,'~ '",,~I""nft de ,., m,,""'''''''ÓM S .. d"oon,,"a o. ~"""""" o."~'60'~" do'~ ""1-' ,'u "o.,,,~,,,,,, """v'-'" '''''''''''''''''' 1"""M,on, """1I,,n d~ '''''''''''~' m"I'V"G'"'' m' 01 ~;~:"'''' ",,,d,wUvld.,~, c.",,'~'''' '''''''<>fÓU'C,-"" ,,,.,,,,, ' .• b",.,', ,,,'O'',,,,,,,,. ,-,'"b.".,,,~IÓ,,

:::;:~':.~,~"" 'Q,-".,,,,,,,U'""''''' l' "o '",,,"'..,..,,,,,c,ón "0' ,'''p." <In'" ""0""" d" .,.",,,~,,,, N"",oo<>o= o",v.~''''' ""p",,'~lIn".,.., ~n ,~~ o,~nd"" Q",,"""M,

Tabla 3. Exigencias clave de recursos humanos para la década de los noventa y más allá.

I 1,.,,,,I~~'''''<o,6~ '¡\p,,!,, D"'oo".docl do 'a fuc,la I,l,o,al

Enlo!l1D

t

O,ganmlolon

1'0"'""',., compcMlv., COSIQ.,. <·""d,,d. h"",,<dadc5 dool'nhv.1O f"úX<bll,Jod R~'(juc<'&1 <.lo p!;,,,',II"" Rc<>s<rvo'urao,on mgmll"",va

,

EqtJ.p", do Iraba¡O alfloU<>s',o""d~s l'oqu",'"" "'''pro.,~s Cu¡I",~ do omp,ooo Toc'wicUi " S,"d,c~lo"

I A""or,,,~o,6~ M'm J)I"~C<,,,,, y "'''p'e'''." D)omao "'"000 Produo\\v,d.1d Oc;og"ci6~ (11) '~spo~"abHld"d"" h,ga do Cü"ClllOS

6

8

3. EVOLUCIÓN DEL VALOR ATRIBUIDO A LOS TRABAJADORES

Concepción del trabajador

, .. _- --~,-.. ,~

Personas ::0 Costes Personas == Recursos r--------

• Amenaza o Oportunidad o Minimi;.-:ar o Optimizar o Corto plazo o Largo plazo o Resultados o Medios + o Cuantitativo resultados o Inadapwblc o Cualitativo o Inflexible o Adaptable

l.,_~. Dependiente l. o Flexible • Autónomo

---'-""

h"·,,,,' Ik,w\,~<i,·.,Jl,\[1'11';~')), p;;)

4. CONTENIDO DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS: PROCESOS DE GESTIÓN DEL PERSONAL

7

9

10

CONGRUENCIA EXTERNA

Tabla 5. Las principales decisiones estratégicas de recursos humanos y el ciclo de vida del negocio

--~-~---Em-b.m-"";;;~

Sel~cc,&n. I'fl\:nOCtOn;. aS¡gn3C,\m

Conlm!arcl mejor lale'mo

l~cnlco/proleslollal

ESldo emprendedor

E"lll1ar los I1llOs rclaci(),,~dos con planes

para ~I negOCIo. fle,,!.>le

Cr~Clll1lent(l

Contralnr una

de trabajadores cuahf¡c3dos

Planificación de sucesión d~ puestos

~1aJlCJO de mOl onHcnlOS rapidos en el mercado

lahoral

V")ctll~do con cnlcnos de creciml~lllo,

por eJ . p~rtrcrpac'ón en clmc¡c~do, rcdl,cc,ón

del coste unitano

Madurel

Alcnlnr tilla rotación suflClcn!e para

Illmiml~ar los despidos ,," proporCionar nuc\ as

\ acanlCS

r~orllaJll1.nCtoncs

producen cambios en los pllestos

El ahmr In ~r.c]enc,~;. el margen de beneficIOs

Plamfícar e "nl)kn1cnl~r redllcclones j

¡~;lSIgllaclOncs de fuella l~boTal.

TransferencIas a diferente:> negocios. Retiro iUlllclpade>

E\aluar los ahorros de costes

11

Tabla 5. Las principales decisiones estratégicas de recursos humanos y el ciclo de vida del negocio (sigue)

Rccomr~l1sas

Desarrollo gerCllc'JI

RelaCIones l~borJlcs) cOlllunicaclón

Salano mis participaCión nce,onannl

1\'1inlmo mlelltras 110

Itay~ 11IIa masa critica de gent~ ~n el ncgoclo: IlIego relaCionado con

el trnh~Jo

Establecer !lila filosofía háslca M relac'ón con

el empleado y su organización

Salario más l".m,r.c~c,ón en rWlClón

de melal de crecimiento. mis acclon('S para d personal ciare

B\lCIIOS progrmnas de oflent~clón para puestas

en marcha rápida!; Ilab,hd~dC$ en el

t¡ab<\lo, Desarrollo de la gercnCla medin

Mantener b\lena relaCión laboml,

nloti\ aClón.l' moral pro parle de los empleados

8

Plan d,· mcenl,ros relaCIOnados con eficiencia ~ altos

márgenes de benefiCIOS

l~nrasts en la ~npncitnclón par~ el

IlIwsto, Buenos programas de

SUpCfI'Islón y desarrollo gerencial

Co,,'rolm los costes laborales l' Il1lUllcner

. pOl?"' laboral. Mejorar In prodllct,ndad

I'I:UI de IIIcenl',-O, \ Inclllados con los ahorros

en los costes

Plalllficaclón de carrera l' sel'letOS de apoyo pma In

traMferenCla de gente.

MeJomr la prOd\ICÜ\tdad Alcan/.ur ne~lbdtdad el) las normas laborales. Ncgocinr

la seguridad del empleo; las polilicJS de JJ\lStc de

empico

12

15. ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RRHH

Organización funcional

Figura 2. Estructura de! departamento de recursos Innnanos

Form;wón

Localización

a) Nivel de ejecución:

1" '

DCjYM¡¡UllenlO de

Recursos HunmnO$

EvaluaClócl dC5cmpCllO

t\dllllIHSlIaCl(~l

de personal RelaCione. laborales

~ . I~'.'''.'.''''.'.'·I . ~=~. """" ,,,

,.'~ :,; ':"',';,::': ',;::

b) Nivel de ascsora:n:'i:c:nt~:~:::::::::~~:~~t. ~~~~~~'~:f~".',~', .. ~,,~. ~ ':" :' I L-I'~'::=, ~",,-,I I ';:,::'"

e) Con filcllltades de decisión: .. ····T

9

13

14

Localización (sigue): determina el nivel del que se trata


I~:~,., .• ··.··I .... CJ

10

" .... ,,! I O···········L ~

~

15

16


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I I . 1 '~II l. "IL'II'

", ~"-,.".,, ," ... """-,, .,. ·.L~,,, ,_0,.,",

11

17

18


PERFIL DEL DIRECTIVO DE RECURSOS HUMANOS

• El director de recursos humanos debe considerar más impOl1<lnte la obligación de llevar a la práctica objetivos públicos y de proteger el interés general que la ciega lealtad a las preferencias de la empresa.

'EI profesional debe conocer a fondo los problemas que se le asignan y emprender Jos estudios e investigaciones necesarios para asegurarse de que mantiene su competencia y se esmera profesionalmente lo más posible.

• El director de recursos humanos debe poseer unos principios de honestidad profesional y de integridad en cada momento de su práctica diaria.

• [:1 profesional deber prestar especial atención al interés personal, el bienestar y la dignidad de todos los empleados que puedan verse afectados por sus soluciones. recomendaciones y actuaciones.

·Los profesionales deben asegurarse de que las organizaciones que les representan mantienen una gran consideración y respeto hacia el interés público, y que nunca pasarán por alto la importancia de los intereses personales y dignidad de los empleados.

19

12

Emprendedora: Bajo esta estrategia, se emprenden proyectos de alto riesgo económico, existe un mínimo de políticas y procedimientos, los recursos no son suficientes para satisfacer todas las demandas de los clientes. La atención se centra a corto plazo y en hacer que la empresa despegue.

Estrategia de crecimiento dinámico: El riesgo que se asume en los proyectos es más modesto. Existe un dilema constante entre hacer el trabajo del momento y en crear apoyos para el futuro. Se empiezan a escribir las políticas y los procedimientos, ya que existe la necesidad de un control mayor y de una estructura para una empresa en constante expansión.

Estrategia de obtención de beneficios/de racionalización: La atención se centra en mantener los niveles de beneficios existentes. Se hacen esfuerzos modestos para recortar gastos y pueden producirse despidos de empleados. Los sistemas de control y las estructuras están muy desarrollados y existe un amplio conjunto de políticas y procedimientos.

Estrategia de liquidación/enajenación: El centro de interés de esta estrategia está en vender activos, evitar que se produzcan pérdidas mayores y reducir el personal en la mayor medida posible. No se intenta, o apenas se intenta, salvar la empresa, ya que es muy probable que continúe el descenso de los beneficios.

Estrategia de reducción: El centro de interés de esta estrategia es salvar la empresa. Si bien se realizan esfuerzos para reducir los gastos y se efectúan reducciones de personal, se trata de conseguir la supervivencia mediante programas a COIto plazo.


TEMA 2: La función de recursos humanos en el ámbito público

1. Caracterización del sector público

2. La evolución de la gestión pública: la Nueva Gestión Pública

3. Modelos de gestión en la Administración Pública. Gestión pública y Gestión privada.

4. Modelos de gestión del personal: modelo burocrático y management

5. El empleo público. Aspectos generales y normativa básica

6. El empleo público por tipo de Administración

11. CARACTERIZACION DEL SECTOR PUBLICO I El sector público puede definirse Esta clasificación incluye como aquella parle de la dentro del sector público: El economía nacional cuyas Poder Legislativo, Poder decisiones y actividad dependen Ejecutivo, Poder judicial y de los poderes públicos. organismos públicos Producciones no destinadas a la autónomos, instituciones, venta y redistribución (Sistema empresas y personas que Europeo de Cuentas) realizan alguna actividad

económica en nombre del El sector público es el conjunto Estado y que se encuentran de organismos administrativos representadas por el mismo, mediante los cuales el Estado es decir, que abarca todas cumple, o hace cumplir la aquellas actividades que el política o voluntad expresada en Estado (Administración local las leyes fundamentales del País. y central) poseen o controlan.

Sophie GORGEMANS


ACTIVIDADES Y AGENTES

Un agente pertenece al Sector Público si sus decisiones se basan esencialmente en el principio de autoridad,jugando el principio de mercado un papel reducido.

La actividad básica del Sector Público ha sido la de garantizar la administración del Estado: servicios generales de la admón., defensa nacional, orden y justicia + 2 funciones esenciales: desarrollar la política de bienestar social y organizar servicios comunes (infraestructuras, sanidad, educación,etc.)

Sophie GORGEMANS

.\CI IVJI);\UI,S 1" ¡\(;E~'ll,S

l.", "~"nlo< ,',,"~"l\",,-' '1'''' "-,,1>,.,,, <-""l> ,,'II\',J •• dc, ."," 1.1< AA PI'

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-;\.1""""",,,,,,,,,,, h''''\('''''lo, (lT A,\ ) el' 1.1. ) r .,\,1",,,,,'1,",-'<\,, d, b S'-gllnJ,J Se"-,,I

1:""",, ]~CI,IJYE ó,~_"','_, «""""'c-,o,,,].,,. M",.\" ",'''1<01 blaJ,' ((¡"h-n~'. DI''''' M""_,, ,,'[C,l)' ",¡",no,,,,,,, ''''10'''''1\(\')

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l'l'LI. i,MW""'I".K 1'"" ""-,.,,_C,I,,kl''-l """"'J",,,,,,,I,,,.-,,

EL PAPEL DEL SECTOR PÚBLICO

• El papel y el volumen del sector público dependen en gran parte de lo que en cada momento se considera interés público; ello requiere definir con antelación el ámbito de ese interés general. Lgnormal es que el sector público constituya un elevado porcentaje de la economía de un país einfluya sobre la a~tividad económica global.

• Por ejemplo, el Gobierno puede limitar el crecimiento de los salarios de los funcionarios para evitar aumentos de la inflación, realizando así una política de precios y rentas extraoficial o informal. El sector público pertenece a todos y cada uno de los ciudadanos.

2


PERO

El SECTOR PÚBLICO TAMªIÉ:N.'pUEDE SERPROPIETARIO DE EMPRESAS Y REALIZAR ACTIVIDADES LUCRATIVAS

,j} SECTOR PUBLICO EN SENTIDO AMPLIO:

-Empresas públicas no financieras (Entidades públicas empresariales, Sociedades estatales, de las CC.AA. y municipales, Servicios municipalizados, Entidades privadas controladas por el Estado)

-Instituciones financieras públicas (Banco España, ICO, Consorcio de Compensación de Seguros, CESCE, MUSINI)

12. LA EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA: LA NGP

El gerencialismo clásico

Presiones para el cambio

La NGP: trata de construir un cuerpo de conocimientos y técnicas para el sector público, orientándole hacia el rendimiento y los resultados

Orientaciones predominantes (Niskanen, teoría de la agencia y economía de los costes de transacción, etc.)

Sophie GORGEMANS

Las propuestas de la NGP: l. Reducción del tamaño del

sector público 2. Descentralizar las

organizaciones 3. Jerarquías aplanadas 4. Ruptura del monolitismo

y especialización 5. Desburocratización y

competencia 6. Desmantelar la estructura

estatutaria 7. Clientelización 8. Evaluación 9. Cambio de cultura

3


Sophie GORGEMANS

Formas de intervención pública:

• Estructura legal básica

'Intervención directa (regulación, financiación y provisión de bienes)

Motivos de la intervención pública: fallos del mercado

Justificación actuación: bienes públicos

'No rivalidad

'No excluibilidad

Mayor parte gasto público: bienes privados preferentes (oferta privada insuficiente):

• rivales

'excluibles \

Ejemplo: Sanidad, Educación, oferta cultura

4


FALLOS DEL SECTOR PÚBLICO:

CARACTERlSTICAS OFERTA Y DEMANDA:

·COSTES ELEVADOS y .DEMANDA: PRECIO ~ O REDUNDANTES /~

"-r--v .OFER T A-·INTERNALlDADES product~s dificiles definir

·EXTERNALlDADES >0 o <O

·DESIGUALDADES EN LA DISTRIBUCIÓN

productos difíciles medir monopolio continuidad garantizada

3. Modelos de gestión en la Administración Pública. Gestión pública y Gestión privada.

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• o',

Concepción tradicional:

La admón. pública es un ! instrumento para el cumplimiento! de las normas ~ • ••••••••• o •• " ••••••••••••••••••••••••••••••••• " ••••• :

. ................................................. . ! Concepción de Admón. eficaz ! Eficacia ~ Eficiencia ~ Calidad ~ ................................................ .

Gestión pública y gestión privada: Privatizar servicios y actividades

• Utilizar técnicas e instrumental de las empresas privadas

Sophic GORGEMANS 5


4. Modelos de gestión de personal: modelo burocrático y management

Modelo burocrático:

-La función de la admón. es respaldar, cumplir y hacer cumplir las leyes

-La admón. ejecuta las normas

-Cada persona ha de hacer lo que su PT exige

-Las tareas del PT están enumeradas y sistematizadas

-Jerarquización de la autoridad

-Estricto control

w ...................................................... .


: -Se atiende al interés general

~ -Neutralidad, incompatibilidad, ~ continuidad del funcionario

~ -Carácter formal de las : comunicaciones entre órganos y ~ personas

: -Relación jurídica preferente: ~ funcionarial

: -Ingreso por mérito y capacidad

: -Condiciones de trabajo estable: cidas unilateralmente (estatuto)

l.: I.~.~~~ .o.vili.~.a.~ .. :~:. ~ l. ~J.l:p'1 ~o. ......... .

Sophie GORGEMANS

Management o gestión técnica:

Productividad, eficacia y rendimiento versus austeridad presupuestaria, retrasos, etc. El titular del PT decide cómo debe prestarse el servicio Evaluación del desempeño, recompensa, formación y desarrollo de la carrera

- Control de gestión


- Atención a la capacitación constante para la función directiva

- Despido flexible - Configuración

organizativa que favorezca el ejercicio de la responsabilidad, pluralidad y diversidad de tareas.

6



• Promoción y retribución basadas en la antigüedad

'Prioridad a los derechos individuales y desconfianza de los derechos colectivos

'Organización en cuerpos! escalas para hacer posible la división de funciones y competencias


.= ............... ~.: .... _ ...... _-_ ... . I Sistema cerrado o de carrera versus Sistema abierto o de ell1pleo I

Origen en la Ley 3011984

El sistema cerrado o de carrera: El sistema abierto o de empleo:

'Normas de Derecho público

'Rendimiento subordinado a las necesidades de interés general

'Selección de los empleados públicos permite hacer carrera

• Acreditación de los conocimientos para desempeñar distintos puestos de trabajo

• Periodo de formación complementario

Sophie GORGEMANS

• Normas de derecho privado

Busca las más altas cotas de rentabilidad y eficacia

• Inventario preciso de los PT, guía para seleccionar al candidato más capacitado

• No hay desarrollo de carrera profesional

Pruebas de selección de tipo práctico

• Las organizaciones que se adscriben a este modelo son del sector privado ......................................................

7


5. El empleo público. Aspectos generales y normativa básica

• Datos generales (ver tarea del tema 2 : volumen y distribución del empleo público)

• El modelo actual de articulación del personal (grupos, cuerpos, escalas, niveles, intervalos de niveles, etc.)

-Los recursos humanos y la organización: estratificación organizativa ) Zona decisional

¡ Zona operativa

'Los recursos humanos y el resto de los factores administrativos (diseño orgánico, factor presupuestario, procedimiento de gestión, producción y circulación de la información)

Sophie GORGEMANS

Conceptos importantes:

'Cuerpos (agrupaciones de empleados públicos que desempeñan funciones administrativas generales o especiales)

'Puestos de trabajo (elemento de ordenación, distintos niveles)

·Niveles de PT e intervalos de niveles

'Grado personal (se corresponde con alguno de los niveles en que se clasifican los puestos y se adquiere por el desempeño)

8


• La normativa básica:

CONSTITUCIÓN ESPAÑOLA (CE)

• CE a1t. 103.3: Estatuto de los Funcionarios

• CE art. 149.118: Bases del régimen estatutario competencia del legislador estatal.

Pese a estas previsiones constitucionales no ha habido ley general del Estado que regule de forma completa las bases del régimen estatutario hasta el EBEP

NORMATIVA POST CONSTITUCIÓN

• Ley 30/1 084, de 2 de agosto, de Medidas para la Reforma de la Función Pública, que configuró un modelo distinto a Jos anteriores estructurado en torno al puesto de trabajo .....................................................................................................

fNoRMA:i;ivA'pos:r'coNúi:¡;úcióN'(~i~~~i"""',······· ........ : : : : • Ley 53/1 084, de 26 de diciembre, de Incompatibilidades del : l personal al servicio de las Administraciones Públicas l

-Ley 9/1 987, de 12 de junio, que regula el sistema de representación ~ de los funcionarios públicos y su participación y negociación ~ colectiva para la determinación de sus condiciones de trabajo ¡

NORMATIVA VIGENTE: ESTATUTO BÁSICO DEL ~ yEMPLEADO PÚBLICO - LEY 7/2007 (EBEP) ~

1. Primel'a nornUl de un amplio grupo normativo que debe desalTollal'se en futuro 2. Establece los principios generales aplicables al conjunto de las J'elaciones de

empleo ptlblico 3, Dualidad de I'egimenes 4, El EBEP sintetiza aquello que difercncia a quienes tI'abajan en el sector público

de quiencs lo hacen en el sector privado 5. ESTRUCTURA: derechos de carácter individual y derechos colectivos =- código

de conducta

Sophie GORGEMANS 9


!'PROC·ESO·DE·'ELABoRAcióN·Dú:·E'i3E·p··················· ...... . • Fruto de estudio y reflexión (Comisión de expertos) y de un proceso de discusión y diálogo con los representantes de las CCAA y otras AA y con Jos agentes sociales y partidos políticos con representación parlamentaria

'Proyecto publicado en julio 2006. Aprobado y publicado en abril 2007

-Existencia de una consenso generalizado a favor de la reforma

~ ESTRUCTURA DEL EBEP

La Ley contiene 100 altículos combinando normas de obligado cumplimiento con otras de carácter habilitador para su desarrollo por el legislador estatal y por el de las CCAA en el ámbito de sus competencias, así como normas aplicables a la Administración Local, respetando

i ....... l~ .~.~.t.?~.?1.11í a . .?I:~~~. ~~.~t!.~.~. ~~. ~~t.~.s ...................................... .

~ ................................................................................................... . NORMATIVA VIGENTE: ESTATUTO BÁSICO DEL

EMPLEADO PÚBLICO - LEY 7/2007 (EBEP)

: Contenido del estatuto funcionarial:

:. derechos de los empleados públicos

: • deberes de los empleados públicos

: En materia de selección, situaciones administrativas, carrera . administrativa, evaluación del desempeño, sistema

retributivo, negociación colectiva y palticipación y representación institucional, régimen de responsabilidad

.....................................................................................................

Sophie GORGEMANS 10


:·CLAS·ES·DE··PERSONAi·AL··S"ER\iic·ÍO·DE·Ú·S·AA·.·¡;¡;:·: ......................................................................................................

¿Quién es el empleado público?

1. FUNCIONARIOS DE CARRERA

2. FUNCIONARIOS DE EMPLEO

3. PERSONAL LABORAL

4. PERSONAL DIRECTIVO

6. El empleo público por tipo de Administración

r·················iÚ,:¡¡;ÚO·DE··LA·ACiE·EN·LAS·C"CAA····· ............. : ........................................................................................................

Sophie GORGEMANS

180000 -1

\60000 , 140000 i , 12()OOO JI

100000

AGE

::::: [' I 40000 '

"": i. .1 _ tl .. .lLIJ.JILIJI_JiLIII;" .. ' J~J'I'/I~/'//J/IJIJ v ,,_ -.- ,l "f' .~::, "",'" ,f t '" .~." S '<: .,' , .f ,':: 0.if v .., ~ .~ v ,;!f , «- <l ~

v u # l '</

r.,"'"

--_.~~-

Datos a ¡ de enero 2008

11


Sophie GORGEMANS

EMPLEO DE LA ADMINISTRACIÓN AUTONÓMICA EN LAS CCAA

CCAA

~:~~~~ I 240000

220000

200000 laooao 160000

:~IIJL.IJI11cL; •. tL_ ",<:;" .¡¡ l t' .~"'" -t;>" "," P '!' Ji'" ",s' ,,'" <lf

""o/ .p<S¡~,;, .:?,,{" i #l .", '" i' d l .f ,,- (i.",'" (j (l Y ¡f v.;,~ ~ Ú 0 4' 0~ ,¡¡

ú· Dalos a 1 de Cllero 2008

140000 130000

120000

110000 100000 90,000

80000

70000

60000 SO O(){)

40000 30000 2()OQO

lOMO

o

EMPLEO DE LA ADMINISTRACIÓN LOCAL EN LAS CCAA

Admón. Local'

D~IOS a 1 de enero 2008

*: nyuutamicntos y diputaciones/Cabildos/Consejos instilares

12


Sophie GORGEMANS

EMPLEO DE TODAS LAS ADMINISTRACIONES POR CCAA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

TOTAL

---_ ..• _---_._---------"

Datos 11 1 de enero 2008

13

TEMA 3

AD¡\fINISfRAC!ON y GESTlON DE PERSONAl, CURSO 2009/10

LA MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA Y SUS

IMPLICACIONES SOBRE LA GESTIÓN DE RECURSOS

HUMANOS

3.1. LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS Y LOS CAMBIOS DEL

ENTORNO

Las transparencias son suficientemente explícitas, No se necesita comentario.

3.2. LA MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA.

IMPLICACIONES SOBRE LA GESTIÓN DE RECURSOS

HUMANOS

3.2.1. El concepto de modernización de la Administración Pública

La administración pública se encuentra inmersa en una estrategia general de modernización,

a través de una serie de actuaciones que parten de la elaboración, por ejemplo en la Admón. del

Estado, del documento "Reflexiones para la modernización de la Admón. del Estado", donde se

observa una gran influencia de los procesos británico y, en menor medida, sueco.

Esta estrategia modernizadora persigue la consecución paulatina de un cambio cultural en

la Administración, modificar la cultura burocrática e introducir una cultura más cercana al

management. Se trata de sustituir un sistema de valores administrativos por otro en el que

prevalezcan los valores de responsabilidad, agilidad y consecución de objetivos. Los valores

administrativos se caracterizan por:

- un mayor interés por los procedimientos que por los resultados

- ausencia de previsión

- mala gestión de los problemas cotidianos

- negligencia respecto al desarrollo de las habilidades gerenciales

¡JDM/:V/STRACION y GESTlON DE PERSONAL CURSO 20M/lO

- propensión a terminar el balance anual con un saldo igual a cero

A estos valores podemos añadir los factores que determinan la gestión de los recursos

humanos en la Admón. pública como consecuencia de los valores propios del modelo

burocrático: el modelo de GRH no es capaz de producir competencias directivas a la altura de

las necesidades del sistema público; existe una excesiva centralización de las decisiones en

matcria de personal; los gestores públicos con responsabilidades de GRH se desentienden

frecuentemente de las mismas; los mecanismos de planificación, racionalización y reasignación

de RH funcionan mal llevando al mantenimiento de una lógica incremental en la cobertura de

necesidades y dificulta las políticas de reducción de costes; existen disfunciones significativas

en el diseño de carreras; no existe ningún tipo de relación entre el rendimiento en el puesto y la

retribución que se perciba; este rendimiento es difícil de medirlo para el personal de la zona

decisional; los marcos procedimentales son demasiado rígidos (selección, promoción de puestos

de trabajo, remoción, corrección disciplinaria, etc.) aunque eviten la politización y aseguren el

respecto de los principios constitucionales; y el impacto de las normas es demasiado importante.

Ante todo este conjunto de patologías, ciertos rasgos del modelo clásico de función pública

se siguen presentando como un componente que es necesario de proteger, y ello desde la

conciencia de que los valores públicos que dicho sistema protege deben seguir siendo

protegidos. En este contexto se entenderá que la paJ1icipaeión del empleado tiene límites en su

aplicación en el ámbito público. La obsesión por las responsabilidades y objetivos individuales,

tan propios de la organización burocrática tienen que ser modificados hacia la mayor conciencia

del trabajo interdisciplinar y en equipo, pero sin que ello borre la posible rendición de cuentas

individual. Además no se ha de perder de vista los lazos que unen las organizaciones públicas

con los principios democrático-constitucionales (imparcialidad, igualdad, etc.)

Según Manuel Villoria (1997) se pueden distinguir tres fases en el tratamiento del cambio

en la Administración española desde el advenimiento de la democracia. En la primera fase,

desde junio de 1977 a octubre de 1982, se procede a lo que Bañón (1993) denomina la

transformación del sistema político y el cambio de organización territorial del poder. Mientras

estc cambio se produce la Admón. continúa con el modelo heredado de la tecnocracia

franquista. La segunda fase, desdc octubre de 1982 hasta junio de 1986, coincide con la

preparación y adaptación al ingreso de España en la actual Unión Europea y con el primer

gobierno socialista. Se intentó culminar el desarrollo legal de la Constitución, diseI1ar un

modelo de Estado de las Autonomías y continuar la construcción de un modesto Estado de

bienestar. Ese gobierno se centró en la reforma de la Admón, pero sobre todo en aspectos

relativos a la ordenación de la función pública. Los productos de la reforma fueron normas

como la Ley 30/84, de reforma de la función pública, la cual transformó la estructura del

personal funcionario (reducción del nO de cuerpos), introdujo los puestos de trabajo como

2

ADM/N/STRAClON y GESnON D8 PERSONAL CURSO 2009/10

elemento de planificación y racionalización de las estructuras administrativas, aumentó la

movilidad funcional y propuso un nuevo sistema retributivo vinculando la retribución a los

resultados obtenidos en e[ puesto de trabajo. Los efectos a medio plazo no condujeron a una

reforma global y a un cambio radical de [o que era hasta ahora [a Admón. y se salda por un

fracaso. La tercera fase, que comienza en junio de 1986 y llega hasta fines de 1995, es la que

propiamente dicho se conoce como modernización de la Admón. En esta fase, la estrategia pasa

de la planificación racional al incrementalismo, de la confrontación a la persuasión, del enfoque

político al tecnocrático.

Los criterios de modernización que incluye el Plan de Modernización de la Administración

Pública (MAl', 1992) como objetivos a alcanzar, son los siguientes:

- la responsabilización de los gestores públicos por los resultados,

- la incorporación de la dirección por objetivos,

- una mayor autonomía de las organizaciones administrativas,

- la implantación de sistemas de evaluación de los servicios públicos,

- el establecimiento de un sistema de evaluación del desempeño de los ocupantes de los

puestos de trabajo.

El MAl' ha así optado por un acercamiento de la Función Pública a los criterios

empresariales de eficacia. Los gerentes de la Admón. Pública deberán no solo interesarse y

responsabilizarse de los medios y procedimientos sino también tendrán que asumir los

resultados obtenidos.

El objetivo común que persigue la modernización es el de mejorar la gestión pública

(atender mejor al cliente, el ciudadano). Para lograrlo se concretó las distintas acciones que se

habían de llevar a cabo en el Acuerdo Administración-Sindicatos (1994) para el periodo 1995-

1997 sobre eondiciones de trabajo en la función pública y en la LOFAGE (1997). Se procedió a

lanzar una serie de proyectos para mejorar la eficacia y calidad de los servicios públicos (puesta

en marcha del Observatorio de Calidad, MAl') y, se realizó un proceso de lecnificación

informática. En el Acuerdo para el período 1995-1997 el Gobierno exponía cuáles eran sus

grandes proyectos dentro de la política de Modernización de la Punción Pública, éstos eran: la

elaboración de un Estatuto de la Función Pública (actualmente en curso), el desarrollo de los

planes de empleo y el impulso de las acciones de formación continua.

Además añade:

El proceso de modernización de la sociedad española exige de la Administración Pública para

avanzar al mismo ritmo un esfuerzo encaminado a conseguir mayor eficacia en los servicios y

3

ADM!NISl'RACION y GES710N DE PERSONAL CURSO 2009/10

más eficiencia y calidad, teniendo como objetivo el acercamiento de los poderes públicos a los

ciudadanos a través de una Administración más ágil, eficaz y de menores costes.

Con el paso del tiempo y como consecuencia del agravamiento de la crisis económica, los

proyectos de modernización han tendido a centrarse en la reducción del déficit público y en la

necesaria búsqueda de eficiencia y eficacia, desplazando el liderazgo del MAP al Ministerio de

Hacienda.

Villoria y del Pino (1997) afirman que los proyectos de modernización han auxiliado de

forma modesta y, por desgracia, breve a los gestores públicos con auténtica voluntad

modernizadora. La buena fe y el voluntarismo de los primeros momentos se emplearon en gran

medida en intentar convenccr las bondades del proyecto, pero cuando se iniciaron las medidas,

funcionarios de los cuerpos de elite de la Admón., especialmente en el MAP y en el Ministerio

de Hacienda, se negaron a desprenderse de sus instrumentos de poder y control sobre el resto,

con Jo que no hubo suficiente descentralización y tlexibilización, ni tampoco se diseñaron

instrumentos alternativos. Cuando podían empezar a expresarse resultados, hubo,

cronológicamente, cambios de equipo ministerial, síntomas de comienzo de la crisis ética, inicio

de la política de convergencia económica con Europa y, finalmente, estallido de los fenómenos

de corrupción e instalación de la fase baja del ciclo económico y político.

Es importante precisar que todo lo dicho hasta ahora se refiere a la Admón. del Estado, las

Comunidades Autónomas y los Ayuntamientos no tienen por qué ser partícipes de todos los

rasgos enunciados. No obstante la tendencia a la uniformidad del sistema administrativo, podría

considerarse que una gran parte de los citados rasgos son compartidos por estas tres

Administraciones.

3.2.2. Implicaciones sobre la gestión de Recursos Humanos

Vamos a explicar como el modelo de GRH de la Administración se relaciona con la gran

estrategia de cambio que supone la modernización.

¿Cuáles eran las disfunciones?

l. Carencia de medios precisos para identificar las necesidades de personal, sobre todo a

medio y largo plazo, tanto cuantitativa como cualitativamente.

2. Inexistencia de auténticas vías de carrera administrativa e inexistencia de una función

directiva profesionalizada.

3. Excesiva centralización de competencias en los Ministerios 10 cual produce

desl110tivación de los gestores públicos además de impedir una adecuada planificación.

4. Inexistencia de una política de reclutamiento activa.

4

ADMINIS"lRACION y GhSTlO,V DE PERSONAL CURSO 20M/lO

5. Existencia de procedimientos de selección costosos (de 20 a 30.000 ptas.) de reducida

validez y fiabilidad y lentos (de 7 a 12 meses para cubrir una vacante de grupo A, y de

lOa 20 meses desde el momento que un departamento decide cubrir una vacante hasta

que realmente quede cubierta) 1,

6. Sistema de retribución poco competitivo y desvinculado del rendimiento.

7. Formación desligada de la detección de necesidades en la organización y de las políticas

de personal en su conjunto. Además muy deficientemente dotada en los POE (0,2% de

los gastos totales de personal en 1991).

8. Uniformismo excesivo del sistema, de forma que ni se deja a las Comunidades tener su

propio modelo, dentro de la Constitución, ni se atiende suficientemente a las

peculiaridades de los distintos colectivos y ámbitos de la Administración.

9. Falta de motivación del personal.

10. Práctica inexistencia de sistemas de evaluación del desempe110.

11. Pluralidad de regímenes jurídicos para el personal para muchas veces realizar funciones

semejantes.

12. Apropiación por los Cuerpos de burócratas del sistema de selección, en paliicular a

través del control de los tribunales selectivos.

En respuesta a los resultados de su propio diagnóstico, el MAl' comenzó la búsqueda de un

modelo de actuación que permitiera conectar la ORH con la estrategia global de modernización.

Así se empezó a hablar por primera vez de una gestión estratégica de RH. Las medidas que

diseJló dicho Ministerio fueron las siguientes (Mogín, 1991):

l. Elaboración de un manual de "Melodología para la programación de efeclivos a largo

plazo" que permitiera a las unidades de personal hacer auténtica planificación de necesidades

de personal.

2. Programa de actuaciones en el ámbito de la selección de titulados superiores que

incluyera la concesión de becas para preparar oposiciones, una campaña institucional para atraer

candidatos, una racionalización del programa de ciertas oposiciones, un replanteamiento del tipo

de pruebas y del papcl de las Escuelas de Formación y, finalmente, una reconsideración de los

procesos de promoción interna.

1 Fuente: Dirección General de la Función Pública. MAr. J 991.

5

ADMliVISrRAC!ON y GES7'lON DE PERSONAL CURSO 2009/10

3, Proyecto de Decreto de desconcentración de competencias en materia de personal con el

objetivo de aumentar la autonomía de los Departamentos y Agencias en la GRH.

4. Elaboración de un nuevo modelo de carrera administrativa en un sentido de mayor

profesional ización,

5. Implantación de un sistema de concurso (para la promoción) que introdujera ciertos

elementos de objetividad y racionalidad en el sistema (selección por puesto de trabajo

basándose en las especificidades del puesto en cuestión).

6. Desarrollo de un programa de formación de directivos con el objetivo de hacer de ellos

agentes del cambio.

7. Aplicación de un sistema de apreciación de la actuación en la Admón. como experiencia

piloto en el propio MAP.

De todas estas medidas, algunas fueron implantadas sólo en parte, alguna tuvo plena

ejecución y, otras no han llegado a implantarse aún. Por ejemplo, la últíma incluida se

caracterizó por la cumplimentación de la fase de diseño y de experimentación, pero su

implantación no llegó a generalizarse (abandonado antes de su completa implantación).

A la vista de las propuestas de cambio y de modernización que hemos descrito, tanto a

nivel general como para sus recursos humanos, lo que se plantea en la Administración Pública

es alcanzar unos niveles de éxito no sólo similares a los de las empresas privadas, sino que, en

términos absolutos, impliquen una mejora considerable en cuanto a su funcionamiento y en lo

referente a la prestación de servicios y recursos a la población general.

3.3. LA MODERNIZACIÓN DEL MODELO DE GRH ESPAÑOL: SITUACIÓN ACTUAL

Las transparencias son suficientemente explícitas, No se necesita comentario. Se

proponen ejemplos de planes de modernización en algunas CCAA. El alumno tiene que saber

cuales son los elementos del plan general de medidas para la mejora de la Administración y su

organización en tres grupos: la mejora de la relación con los ciudadanos, la mejora de la

organización y la mejora de la función pública.

6


Sophie Gorgemans

TEMA 3: La modernización de la gestión pública y sus implicaciones sobre la gestión de recursos humanos

l. Las organizaciones públicas y los cambios del entorno

2. La modernización de la gestión pública.

3. La modernización del modelo de gestión de recursos humanos español: situación actual

l. LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS Y LOS CAMBIOS DEL ENTORNO

Se detallan los cambios que sUl1en efectos sobre la GRH y sus implicaciones

1.1. Mayor diversidad de la fuerza de trabajo (inmigración, mujeres, envejecimiento de las plantillas)

%

,\""":,, C,,:oJ.1 , 'r·"~·x·) 11'\;1)(") r,."d,"')

010.1; " .I~ " ).\,(,

• I~% ·:ú -'.\,¡ -'l,') .'.1 ~1.7

01.97 " ó(l ";,~ " ;;,9

% de mujeres al servicio de las AA.PP.

I("",lir",j~ (--)

·11.1

.l(,,~

49,1

01985

.1990 01997


Sophie Gorgemans

1.2. BUScilrelequilibrio entrela responsabilidad en el trabajo y las necesidades familiares (implicaciones: flexibilidad, ayudas a cuidado, etc.)

IJ. Globalización con la consiguiente competición en el marco de una economía mundial, y la subsiguiente necesaria reducción del déficit público (implicaciones: buscar aumentar la motivación, desarrollo del personal, etc. PERO aparecen "freezes", "ceilings", movilidad, subcontratación, "outplacement", etc.

1.4. Expansión de la planificación estratégica

1.5. Mayor palticipación y capacitación del empleado

1.6. Naturaleza cambiante del trabajo futuro

1.7. Crecimiento de expectativas del empleado sobre sus condiciones y entorno de trabajo y la necesidad de equilibrar demanda y coste

1.8. Crecimiento de las expectativas de la sociedad con respecto al servicio público

2


Sophie Gorgemans

12. LA MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA 1

-Características del sector público (Tema 2)

-Propuesta de reforma del sector público

-Posturas diferentes: desprestigio (intervención mínima) - cambios en la gestión (mejora)

-Objetivo de la reforma: mejorar la gestión, mejorar el servicio al ciudadano, asignar recursos mediante cambios en el diseño institucional (descentralización, cambios en la cultura)

Fallos del sector público

~ Soluciones Desprestigio

[t Perspectiva EFICIENCIA ORGANIZACION

~""]

Sistema de incentivos

Sistema de coordinación

1 ESTUDIO DISEÑO ORGANIZATIVO S.P.

3


Sophie Gorgemans

SECTOR PUBLICO =F SECTOR PRIVADO

D LIMITES DE LA

EFECTIVIDAD DE LAS PROPUESTAS DE

MODELO DEL SECTOR PRIVADO

CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADORAS DEL SECTOR PUBLICO

• Diversidad de objetivos (bienestar social)

• Falta de referencias (monopolio)

• Dispersión de la propiedad (ciudadanos)

• Diversidad de las preferencias (ciudadanos)

TIPO

ESTRUCTURA ORGANIZA TIV A

SECTOR PUBLICO

4


Sophie Gorgemans

CONCEPTOS IMPRESCINDIBLES PARA ENTENDER LA MODERNIZACIÓN (Interpretación conjunta de los art. 9,31,40 Y 103):

En la gestión y asignación del gasto público {

EFICIENCIA

EFICACIA

CALIDAD

SATISFACCIÓN

riM¡;Lic'Aci6NEs'soBiúi'LA'GE'si:i¿N'DE'¡;i:ú~sONAL""': ..........................................................................................................

Transformaciones de la gestión pública

Tendencias del cambio

El impulso a la descentralización: transferir responsabilidades de GRH a organizaciones individuales

La introducción de flexibilidad en las políticas y prácticas de gestión de las personas: numérica, contractual, funcional, salarial, en el tiempo de trabajo

La reorientación de las relaciones laborales

5


Sophie Gorgemans

~,f ___ \

3. LA MODERNIZACIÓN DEL MODELO DE GRH ESPAÑOL: SITUACIÓN ACTUAL

- Ley 7/2007

-STC, de 11 de junio 1987

-Plan de Modernización del MAP, 1992

-Sucesivos Acuerdos Administración-Sindicatos para la modernización y mejora de la A.P.

-Plan Moderniza 2006-2008

EJES de la MODERNIZACIÓN de la Gestión Pública

A) Planificación y organización del trabajo

B) Gestión del empleo

C) Gestión del rendimiento

O) Gestión del desarrollo

E) Relaciones laborales

F) Organización de la función de RRHH

1. Liderazgo y gestión directiva

2. NGP Y cambio cultural

6


Sophie Gorgemans

IMPACTO:

16 medidas a desarrollar 2006-2008. Dos iniciativas leaislativas:

Estatuto básico del empleado publico. Ley de administración electrónica.

Tres planes de acción. Plan especial de medidas para la AGE y la reforma de la Ad. periférica Plan de modernización tecnológica y simplificación administrativa de la AGE. Plan de medidas de promoción de la transparencia y la participación en la AGE.

Otras medidas de relevancia. Creación Observatorio de la calidad de Jos servicios. Red de OAci nas integradas (r'ed 060) con (CAA y Ayuntamientos con más de 2800 puntos de informacion. Unificación de los más de 1000 teléfonos de atención ciudadana de la AGE. Eliminación de más de 20 millones de documentos en papel entre 2006 y 2008. Incorpoíación a Internet de más de 800 nuevos formularios administrativos, conjuntamente con más de 100 nuevos servicios digitales accesibles con el nuevo DNI electrónico. Rediseño y simpliAcación de más de 300 tramites ciudadanos. Creación de foros de debate y participación de la actividad de la AGE.

PLAN GENERAL DE MEDIDAS PARA LA MEJORA DE LA ADMINISTRACIÓN

MEJORA DE LA RELACION CON LOS CIUDADANOS

~nistración 24 hor~

I 2.- Simplificación de

L trámites ciudadanos '--"---'---.

3.- Agilización de procedimientos administrativos

[~'- Transparencia, l participación .J

FUCl\w: Plan Mod~mi¡a 200(,·2()O~

MEJORA DE ~A ORGANIZACION

l.-Ley de agencias / I Agencia de evaluación

! 2.- Programas de calidad

J.- Programas de racionalización y

L. _ rejuvenecimiento

MEJORA DE LA FUNCIÓN PÚBLICA

1.- Estatuto del empleado público

.) 2.- Plan especial de medidas para la AGE

J.- Código para el buen gobierno del Gobierno

4. M Modernización procesos selección

5.- Impulso a la , 1.. formación

L6.- Plan Integra~ I 7.- Plan ConCi~ , 8." D'láloqo social mI ···-~·~··_"C.-.--~T~··"'

7


Sophie Gorgemans

l. ESTATUTO BÁSICO DE LOS EMPLEADOS PÚBLICOS

- Ley de principios básicos. Cada Administración deberá desarrollarla.

Aplicable a funcionarios y laborales de todas las Administraciones Públicas.

Principios de selección comunes basados en mérito y capacidad.

Carrera administrativa basada en criterios de mérito y capacidad (evaluación del rendimiento).

Provisión de puestos con base en la profesionalidad.

Código de conducta de todos los funcionarios.

Retribuciones básicas iguales para todos; retribuciones complementarias basadas en los mismos criterios.

Negociación colectiva de los empleados públicos.

Creación del personal directivo.

2. PLAN ESPECIAL DE MEDIDAS PARA LA AGE

Modificación del sistema selectivo, orientándolo hacia la evaluación de habilidades y aptitudes asociadas a los puestos de trabajo que se vayan a desempeñar.

Adecuación de las retribuciones al rendimiento de los empleados públicos.

Homogeneización de criterios de productividad en todos los Departamentos Ministeriales.

Plan de cesación anticipada para los excedentes de personal existentes.

Establecimiento de Zonas y Servicios Comunes (gestión informatizada integrada).

F\lente. Plan Moderniza 21){)(,·2nn~

8


S ophie Gorgemans

3. CÓDIGO PARA EL BUEN GOBIERNO

Actuaciones para el Buen Gobierno, aprobado en el Consejo de Ministros de 18 de febrero de 2005, supone la incorporación al Gobierno de España de las mejores prácticas del sector privado y la aplicación de las recomendaciones de las organizaciones internacionales.

Se quiere garantizar que los altos cargos desarrollan su trabajo de acuerdo a lo que la sociedad espera de ellos, que los ciudadanos pueden depositar su confianza en los responsables de la Administración y que hay mecanismos adecuados para corregir los comportamientos que no estén a la altura de la democracia.

El programa, dirigido a los miembros del Gobierno y a los Altos Cargos de la Administración General del Estado, incluye: Un Código, con los principios éticos y de conducta a los que deben ajustar sus actuaciones. Una Ley de regulación de conflictos de intereses.

7. PLAN CONCILIA

Plan Concilia:

http://www.map.es/iniciativas/mejOl.a de la administracion general del estado/funcÍan publica/concilia

9

Administración y gestión del personal Curso 2009/10

TEMA 4 PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ANÁLISIS DEL PUESTO EN LA APE.

Índice:

l. LA PLANIFICACiÓN DE RECURSOS HUMANOS: CONCEPTO Y ETAPAS

La función de recursos humanos ha evolucionado desdc una concepción muy administrativa, en la que lo fundamental era la confección de la nómina y el establecimiento de unos sistemas de control sobre el personal, más o menos coercitivos, hasta la consideración del trabajador como un recurso estratégico de tal importancia que sin su participación, creatividad o entusiasmo, difícilmente podría llevarse a efecto el desarrollo de las otras funciones básicas de la empresa.

La consideración del capital humano como motor de la evolución de la organización y protagonista de la competitividad, convierte a la función social en una de las grandes funciones estratégicas de la empresa.

Estos planteamientos, que concluyen en que los recursos humanos deben estar integrados en todas las estrategias de la organización, imponen la necesidad de utilizar en la gestión de personal procesos, métodos y herramientas de la misma naturaleza e igual sofisticación que los que se utilicen en las áreas comerciales, económicofinancieras o de producción.

Partiendo de estos principios y de la evidencia de que nos encontramos ante un recurso cada vez de mayor coste, se induce la necesidad de establecer una planificación estratégica que permita la asignación racional de los recursos humanos disponibles a una serie de actividades programadas en las áreas funcionales de la empresa, de acuerdo con unas exigencias o perfiles previamente analizados y con el objeto de poder alcanzar un conjunto de metas necesarias para obtener los máximos niveles de rentabilidad y eficacia, dentro de un entorno dinámico y cada vez más competitivo.

Los resultados de un plan estratégico en el campo social se obtienen, normalmente, de forma gradual y lenta debido principalmente a que hay que partir de un conocimiento muy profundo del cliente-interno al que hay que convencer para implantar las estrategias, al desarrollo de estrategias coherentes con la situación concreta de la empresa y, muchas veces, del sector de actividad, pero además, intentando vislumbrar el futuro, más o menos mediato, y sobre todo evitando errores graves cuyas consecuencias, en ocasiones, se matcrializan en situaciones irrecuperables que pueden llegar a poner en pcligro la propia viabilidad de la organización.

Administración y gestión del personal Curso 2009/JO

Todo esto implica que para poder planificar estratégicamente en el área de recursos humanos es necesario:

Conocer el mercado interno de la empresa: qué características tienen los trabajadores, qué aspiraciones y motivaciones les mueven, cómo quieren ser considerados, qué esperan de la dirección y de la empresa, etc. Conocer la propia organización: qué puestos de trabajo existen, cuáles son sus funciones, cómo se estructuran orgánicamente, qué métodos de trabajo se están utilizando, cómo está de saturado el personal, etc. Conocer las estrategias de cada área funcional para poder traducirlas en necesidades de personal en cada una de ellas.

El análisis de esta información nos va a permitir establecer el plan de comunicación interna entre los distintos niveles jerárquicos de la empresa, implantar las estrategias de motivación alternativas, cuyo fin es la integración y participación activa de los trabajadores en la consecución de los objetivos de la empresa, y, por último, poder determinar cualitativa y cuantitativamente las necesidades de personal en las distintas áreas funcionales de la empresa.

La planificación de recursos humanos y el análisis de puestos de trabajo conforman lo que hemos acordado denominar procesos básicos de gestión de recursos humanos. Se caracterizan éstos por constituir la piedra angular que permite desencadenar con garantías los restantes procesos propios de recursos humanos, tal como puede observarse en el esquema l.

Esquema 1. Procesos básicos y otros procesos de GRH


Esta dependencia del proceso de planificación es asumida unánimemente en el seno de la comunidad académica orientada al estudio de la gestión del recurso humano en el seno de las organizaciones. Seguidamente ofrecemos algunas opiniones de autores relevantes.

Según WERTHER y DAVIS (1990: 46), la planificación de recursos humanos es una técnica para determinar de fOl'ma sistemática la provisión y demanda de empleados que

2

Adrninistración y gestión del personal Curso 2009/10

una organización padecerá en un futuro más o menos próximo. Al determinar el número y el tipo de empleados que serán necesarios el departamento de recursos humanos puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otras.

NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 318,319) sostienen que la planificación de recursos humanos, como guía general de la política social de la firma que es, incide en la adquisición, evaluación, desarrollo y compensación de las personas que forman o formarán parte de la misma.

Similar es la conccpción que exponen CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995: 289,290) cuando sellalan que a "partir del desarrollo de previsiones de oferta y demanda de personal, los e.~pecial¡slas de recursos humanos pueden desarrollar programas de fórmación, incentivos para la "descontralación ", planificar la gestión de la sucesión y o/ras técnicas que ayudan a e,~fúerzosfúluros de reclutamiento",

Finalmente, PUCHOL (1993: 70,71) atirma que la planificación de recursos humanos es el punto de partida para dise¡]ar las políticas de empleo, sustituciones internas, formación, promoción, retribución, comunicación interna y servicios sociales.

La detinición de planificación de recursos humanos tal y como la propone Vetter (1964) es un proceso a través del cual la organización consigue un número suficiente de personal, con la calilkación adecuada, que coloca en los puestos adecuados y en el momento más oportuno, para permitir a la organización llevar a cabo sus proyectos de la forma más (Itil económicamente hablando.

Otros defensores de esta línea son BARRANCO (1993: 215) y LOUART (1994: 48). Este último autor se expresa de la siguiente manera: "La planificación de los recursos humanos debe cOlnpaginar dos aspectos divergentes:

- l/na visión colectiva: eSfrucfura de efectivos. evolución general del empleo, pirárnide de las clasificaciones, categorías profesionales de los empleados.

- los deseos individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos y de los proyectos personales; puestos que permitan adquirir nuevas cllalificaciones; posibilidad para cada asalariado de ser el agente de su propio desarrollo ".

Volveremos a esta integración de metas individuales y organizacionales en los objetivos de la PRH.

Para concluir este apaltado, podemos definir la planiticación de recursos humanos, en líneas generales, y de acuerdo con MA Tl-IlS (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164) como el. ..

modo de aproximación lógica que permite a la empresa di.sponer en el tiempo deseado de! personal idóneo, en posesión de las competencias y motivación necesarias para poder y querer ejercer las actividades y responsabilidades que se revelarán necesarias en la evolución previs;!)le de la empresa.

3

Administración y gestión de! personal Curso 2009/10

La conexión e interdependencia de la planificación de personal con la existente a nivel organizacional pone de relieve la necesidad de integrar la gestión de los recursos humanos en la gestión de la organización. Los planes financieros, de producción, de marketing, etc., condicionan y son condicionados por los recursos humanos existentes. La compra de un nuevo equipamiento no sólo tendrá repercusiones sobre la producción sino también sobre los requerimientos que se le plantean al personal. En una investigación realizada en los primeros años de la década ochenta en Estados Unidos sobre una muestra de más de 2000 directivos de empresas, RUSS (CARREL, ELBERT y HATFIELD, 1995: 258) puso de manifiesto que el 82% de éstos consideraba que la función más importante de la dirección de recursos humanos era precisamente la de planificación. En lo que resta de este apartado vamos a centrarnos en aquellas razones que aconsejan la planificación de recursos humanos en las organizaciones.

Razones positivas. Este nuevo rol, de recurso estratégico, asignado al factor humano en las organizaciones implica cambios en la forma tradicional de gestionarlos y en concreto en lo concerniente a su planificación; y estos cambios lógicamente afectarán a la unidad responsable de llevar adelante estas tareas: el departamento de recursos humanos. Efectivamente, esta unidad habrá de adquirir conocimientos del negocio, implicarse en el proceso estratégico de la firma y realizar una gestión proactiva con miras a contribuir positivamente en la posición competitiva de la empresa (NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 3 l 7,318), El incremento de la complejidad organizativa, como consecuencia de los cambios en los contenidos de las tareas, en la demanda de los productos, etc. hace que las necesidades de pcrsonal tanto cuantitativamente como en materia de formación y conocimientos se vean alteradas y se requiera el desarrollo de procesos de reciclaje de las personas, la incorporación de nuevas habilidades o la modificación del número de efectivos. Todo ello debe determinarse con antelación para poder prevenir sus consecuencias. En definitiva, las organizaciones tienen la necesidad de mejorar el proceso de selección de las políticas que han de guiar la gestión del personal y adecuar dichas acciones a las nuevas situaciones, para lo cual es preciso introducir la veltiente planificadora. Según MARTORY y CROZET (1988: 18) existen, cuando menos, dos características propias del subsistema de personal que, por sí solas, justifican su planificación:

a) La inercia del sistema humano

b) La flexibilidad del recurso humano

La inercia del sistema humano es una evidencia que se constata por su difícil modulación frente a otros recursos como el financiero o el material. Los hombres no entran y salen al capricho de la organización; además existen unos preceptos legales que dificultan dichos movimientos. La planificación intenta que las necesidades de entradassalidas sean las mínimas o que, cuando menos, éstas no se produzcan de forma brusca o traumática; buscando para ello la continua adecuación de la organización a sus necesidades. La flexibilidad o, mejor dicho, la falta de flexibilidad en los recursos humanos, queda también patcnte en la lentitud que experimentan los individuos para cambiar o ampliar sus competencias, conocimientos y habilidades. Mientras una máquina puede ser adquirida en poco tiempo, los conocimientos y destrezas necesarios para su manejo

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pueden dilatarse en el tiempo. La necesidad de conjugar inercia y flexibilidad constituye una razón adicional para aplicar la planificación de recursos humanos.

Razones negativas. Las consecuencias derivadas de no realizar una correcta planificación de los recursos humanos. según Bruno HENRIET (1986: 9) se pueden extender a plantillas sobredimensionadas. lo cual constituye un grave problema, o infradimensionadas, evento éste de dificultad sólo en el caso de determinadas categorías profesionales. También aumenta la probabilidad de que permanezcan vacantes puestos de trabajo claves durante más tiempo del deseado; es corriente la falta de coordinación en el proceso de contratación, lo cual da lugar a situaciones lamentables como, por ejemplo, el caso de recurrir a dos empleados para cubrir el mismo puesto. Otros efectos no descados son eseasez o ausencia de información sobre los efectivos (potenciales, desempeño, expectativas, cualificación, etc.); dificultad para la elaboración de planes de carrera debido a una desequilibrada composición de los grupos de efectivos segllll sus edades, menosprecio hacia la gestión de la sucesión, desafectación no programada bien por necesidades económicas o por decisiones individuales motivadas por la ü'ustración, etc. Una vez justificada la razón de ser de la planificación estratégica de recursos humanos conviene ubicar esta actividad en el proceso global de dirección estratégica del negocio. Para ello hacemos uso del siguiente modelo (esquema 2) que ha sido aceptado mayoritariamente en la literatura específica de nuestra disciplina.

Esquema 2. Planificación estratégica de RRHH

.< AN/¡,I..¡SIS EX'1'ERNO ... L> .

.. R.ldl,NlfICACI2.N

¡:;$'1'tmT.~G.lc/¡,PEl. NEGOciO

I ......· .. GE13TIQN .. ·····• ·· •• E:$TR'¡\TEGtCj\DE; RECWRSOs IJ.UMANOS ..

J;'l-'ANi8rcit.:¡.iol'¡ EST;R¡\TEGlyA.PiO>.···

~EClJflSQS~UMANO$

ANALlsIs ¡Nl'~Rf.í·O

Fuente: Adaptado ele KANE y PALMER (1995: 6).

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El proceso de planificación estratégica es continuo y orientado a largo plazo. En un primer momento, tal y como se observa en el gráfico, se trata de definir la misión o razón de ser que justifica la presencia de la firma en el mundo de los negocios, y de analizar el ambiente externo e interno de la misma. La confluencia de estos tres items posibilitará el desarrollo de la planificación estratégica, la cual dará lugar a la determinación de objetivos estratégicos y líneas principales de actuación orientadas a su consecución, o plan estratégico. De este plan se derivarán, mediante un proceso en cascada, los objetivos estratégicos y líneas de actuación principales para cada función, entre ellas, recursos humanos. Lógicamente, para ejecutar los planes estratégicos, éstos han de ser desmenuzados en actividades más concretas y objetivos mensurables a más corto plazo, o metas.

La planificación estratégica de recursos humanos quedaría ubicada justo en el corazón de la gestión estratégica de recursos humanos (BESSEYRE des HORTS, 1989: 166), y ésta vendrá determinada lógicamente por el plan estratégico de la organización. Esta conexión entre la planificación del negocio y la planificación de recursos humanos es defendida y realzada actualmente por la mayoría de los autores (BARRANCO, 1993: 215,216; BERNARDIN Y RUSSELL, 1993: 166; BYARS y RUE, 1996: 123; CARREL, ELBERT y lIATFIELD, 1995: 261; CHERRINGTON, 1995: 139; CLAVER y otros, 1995: 224; De CENZO y ROBBINS, 1996: 129; DESSLER, 1994: 108; FERRIS y BUCKLEY, 996: 119; NOE y otros, 1994: 318; SANCHEZ BARRIGA, 1993: 50; SHERMAN y otros, 1996: 157;), llegando incluso alguno (LEIGH, 1984: 44) a sefíalar quc "la planificación del negocio es la planificación de las personas". y es que no podemos ignorar las influencias que la elección de la estrategia produce en la planificación de recursos humanos. El esquema 3 explicita esta relación bajo la perspectiva de simultaneidad temporal.

Esquema 3. Relación entre planificación empresarial y planificación de RRHH

PLANI FICACIÓN PLANIFICACiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS DEL NEGOCIO HUMANOS

PLANIFICACiÓN .. ~ ANÁLISIS DEL ESTRATÉGICA IL~R~9;R¡;i)Zql CONTEXTO

.. ~

~ ~ PLANI FICACIÓN .. ~ ELABORACiÓN DE

OPERATIVA l®ppIPRI.Ií~sl PREVISIONES .. ~

~ ~ OBJETIVOS Y ... ~ RATIFICACiÓN DE

METAS 1~()RT()PLi)ZPI DECISIONES ... ~ PROYECTADAS

Fuente: Adaptado de CHERRINGTON (1995: 140).

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Administración y gestión del personal Curso 2009/]()

Tal como queda reflejado en la ilustración anterior, las actividades genéricas del negocio son acompañadas, en los distintos plazos contemplados, por otras propias del departamento de recursos humanos. Así, mientras la organización planifica el largo plazo, la unidad de recursos humanos elabora los escenarios probables que, desde la óptica social, incidirán en la estrategia adoptada. La planificación de las distintas operaciones a realizar es acompañada de la elaboración de previsiones como medio de apoyo; y, finalmente, los objetivos y metas concretos de la organización habrán de ser logrados a partir de las decisiones puntuales tomadas con relación al personal. En este mismo sentido van los autores Claver et al. Cuando plantean las preguntas clave a la planificación empresarial y las correspondientes a la planificación de Recursos Humanos. NOE y otros (1994: 318) nos relatan como este proceso será totalmente distinto si la empresa decide optar por una estrategia genérica de costes o por otra de diferenciación, scgún el esquema propuesto por PORTER (1980). FERNÁNDEZ CAVEDA (1990: 69) realiza un ejercicio similar del que, una vez más, se pueden extraer relaciones cntre ambos procesos.

Tabla 4. Consecuencias de las estrategias de negocio sobre la PRH

Diversificación Nuevas

Desinversión Menos actividad

efectivos con nuevas competencias

Disminución de efectivos

Fuente: Adaptado de FERNÁNDEZ CAVEDA (1990: 69).

Antes de ofrecer una definición más o menos formal de los objetivos de la PRH es preciso señalar la existencia dc dos corrientes al respecto.

A) Corriente de subordinación. Esta línea de pensamiento conceptualiza la planificación de recursos humanos como el conjunto de acciones que ambicionan el acoplamiento de las disponibilidades a las necesidades de personal. Es una visión ciertamente restringida del ámbito de la planificación, ya que sólo contempla el cumplimiento o satisfacción de los objetivos de la organización.

De acuerdo con esta corriente, Pien'e CANDAU (1985: 174) señala que este proceso abarca "las políticas, sistemas y procedimientos, que tienen por objetivo asegurarse de que el número apropiado de personas, con las cualificaciones y e.speCljicaciones que la empresa necesite, estará di.sponible en tiempo útily en los lugares requeridos."

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Administración y gestión del persona! Curso 2009/10

13) Corriente de integración. La premisa que subyace bajo esta tendencia postula que el proceso de planificación es eficaz sólo cuando en éste quedan contemplados y recogidos también los intereses del conjunto de empleados vinculado a la organización; es decir, se despliegan esfuerzos por compatibilizar intereses organizacionales e individuales.

Esta segunda corriente, probablemente minoritaria, es la que adoptaremos en nuestra visión de la planificación de recursos humanos, aunque sea subordinando los objetivos individuales a los objetivos de la organización. Justificar esta elección es una tarea sencilla desde la óptica del comportamiento organizativo, pues, presumiblemente la motivación individual será la gran favorecida de esta decisión (13ESSEYRE Des HORTS, 1990: 164).

La integración de metas individuales y organizacionales nos permite distinguir dos grandes etapas en el proceso de planificación de los recursos humanos, tal como puede observarse en el esquema 5.

Esquema 5. Dimensiones de la PRH

1. La primera tiene un marcado carácter colectivo; la recogemos en el presente capítulo bajo la denominación de planificación de efectivos. En ésta priman básicamente los intereses organizativos.

2. La segunda, individualizada, que denominaremos planificación de las carreras profesionales o, más resumidamente, planificación de carreras, acomete el reto de compatibilizar los objetivos individuales con los organizativos, incidiendo, para ello, en la evolución profesional de los miembros de la organización. Esta perspectiva se recogerá en el capítulo 7.

Ambas han de ser gestionadas desde una perspectiva globalizadora, pues las interrelaciones existentes entre ellas son de dependencia mutua: por una parte, para pronosticar tanto las necesidades como las disponibilidades futuras de personal

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habremos de considerar la previsible evolución profesional de los empleados actuales y, por otra, ésta se orientará en flmción de las necesidades y recursos pronosticados,

La planificación de efectivos puede ser calitIcada como una aproximación anónima y colectiva a un problema global propio de las organizaciones, Esta dimensión de la planificación de recursos humanos pretende equilibrar, en términos cuantitativos, los recursos con las necesidades de efectivos.

Partiendo de una reflexión sobre las cualidades futuras de la mano de obra necesaria, se trata de equilibrar la balanza de efectivos, en términos cuantitativos y cualitativos: necesidades a un lado, recursos o disponibilidades a otro. Todo ello en un determinado horizonte temporal y en función de las categorías o grupos profesionales que en la organización existan.

Para llevar a cabo esta labor, se suelen tomar como marco de actuación, las categorías profesionales, por razones de eficacia y sencillez. En efecto, las competencias previsibles no pueden scr definidas en sentido genérico; sino que han de ser relacionadas con una tIgura concreta. Esta podría ser el puesto de trabajo, pero ello requeriría un gran esfuerzo de detalle quc, envuelto en un entorno de incertidumbre, podría desembocar en una actividad costosa y estéril. Es por ello que las organizaciones prefieren inclinarse por la categoría profesional, cuyo número es sensiblemente menor. Para agrupar los puestos de trabajo en categorías profesionales pueden ser usados los siguientes criterios (CHERRINGTON, 1995: 154):

- Requerimientos específicos de educación general y formación básica que demanda el puesto para ser desempel1ado.

- Grado de responsabilidad y ubicación del puesto dentro de la estructura organizativa.

- Naturaleza de las actividades contempladas en la detInición del puesto.

Por el contrario, la planificación de carreras, dimensión de carácter cualitativo e individualizado, trata de desarrollar acciones personalizadas con el propósito de compatibilizar las exigencias y los objetivos de la organización a los potenciales, expectativas y deseos de las personas; mediatizadas estas acciones, lógicamente, por la figura del puesto de trabajo. En este caso se trata de tIjar no cuántos; sino qué perfiles profesionales serán los deseados y cómo pueden ajustarse los empleados actuales a estas exigencias (ver el último párrafo del presente capítulo).

Los objetivos perseguidos en este proceso básico son muy variados si atendemos a las exposiciones de cada autor. Por ello presentamos una breve síntesis de esta cuestión, basándonos en diversos autores (CLAVER, GASCÓ y LLOPIS, 1995: 226; PEÑA BATlAN, 1990: 489 y ss.; WERTHER y DA VIS, 1990: 46); tal como se observa en el esquema 6.

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Esquema 6. Objetivos de la PRH

M o. T 1 V A e 1 Ó N

~~

(:ORDINAClóN

OBJETIVOS DE. LA

pLANIFICACiÓN

DE RECURSOS

. HUMANOS

E F 1 e A e 1 A

~OMPETITIVIDAD

- Objetivo de rentabilidad. Se trata de reducir la incidencia del coste laboral en la cuenta de resultados de la compañía, dotando a la organización de los efectivos idóneos para el logro de sus objetivos. Para alcanzar este objetivo es preciso regular convenientemente los flujos de personal entre la organización y su entorno, así como los movimientos intcrnos. Se evitan así situaciones de plantillas sobredimensionadas o infí'ad imensionadas.

- Objetivo de competitividad. El coste laboral no sólo repercute en la cuenta de resultados; también es determinante del precio de venta y, por tanto, de la situación competitiva de una firma en el sector.

- Objetivo de coordinación interna. Busca la congruencia de las acciones desarrolladas por el departamento de recursos humanos con los planes de las restantes unidades operativas. Piénsese, por ejemplo, en los procesos de rcclutamiento, formación o gestión de carreras.

- Objetivo de eficacia. Incide positivamente sobre el dcsempefio de los puestos de trabajo, agrupándolos en hileras profesionales, nutriéndolos de los perfiles profesionales idóneos y evitando las situaciones prolongadas de vacantes.

Objetivo de comportamiento organizativo. La planificación de recursos humanos se convierte en un potente instrumento de motivación del personal a través de los planes de carrera individualizados, buscando la

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Administración y geslión del personal Curso 2009/10

integración y coherencia del progreso individual con el desarrollo de la organización.

Partiendo. como ya hcmos indicado, de que la fijación de los recursos humanos adecuados no cs sólo un problema que atalie al área de personal, sino que implica a toda la organización empresarial y que, además, es consecuencia de la propia estructura organizativa, podemos distinguir las siguientes fases o etapas en el proceso de planificación (diapositiva na 12, Sekiou el al.):

a) Fase de análisis. Esta tase de análisis parte del COnOell11lento exhaustivo de la empresa para llegar a determinar cuáles son sus puntos fuertes y débiles en cuanto a: - su estructura organizativa - sus posibilidades de acceso al mercado de trabajo - su situación a nivel técnico - conocer sus clientes, proveedores, competidores, etc. - Políticas y estrategias generales y específicas. Detallamos más ampliamente esta fase viendo en que consisten los diagnósticos externo e interno, fase previa a toda planificación.

b) Fase de establecimiento de inventarios. Los inventarios tienen que establecerse tanto en cuanto a los puestos de trabajo existentes como en cuanto al personal existente. Mediante esta información se podrá determinar cuál es la situación de la empresa en cuanto a: - Organización general actual. - Organización, en detalle, de las grandes áreas de actividad. - Funciones de las unidades que constituyen dichas áreas. - Funciones de las categorías o grupos laborales que integran dichas áreas. - Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural, por áreas de actividad. - Etc.

Para materializar esta fase es necesario disponer de los siguientes documentos: - Organigrama general o básico de la empresa actualizado. - Organigramas de detalle de cada una de las grandes áreas. - Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas áreas. - Manuales de funciones de las eategorías que integran dichas áreas. - Descripción de todos los puestos de trabajo actuales. - Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes. - Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo. - Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla: edades, antigüedades, rotación, absentismo, etc.

c) Fase de previsión. El objetivo de esta fase es conocer cómo será la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirán y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector debidos a fusiones, mecanización total o parcial, salida a mercados nuevos o a mercados internacionales, etc. El desarrollo de esta fase implica los siguientes tipos de estudios: - Conocer los organigramas previstos.

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Administración y gestión de! persona! Curso 2009/10

- Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro. - Valorar dichos puesto de trabajo. - Cuantificar las necesidades de nuevos puestos. - Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas. - Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.

Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos. Existen métodos cualitativos y cuantitativos de previsión. En el anexo 1 se detallan las técnicas vigentes en cada uno de estos grupos.

d) Fase de programación. En esta fase se establecen los inventarios de los puestos que habrá que suprimir así Como el personal a suprimir. Una vez terminada esta primera parte de la etapa, se examinará los puesto de trabajo realmente disponibles y el personal realmente disponible en la empresa. De esta etapa depende la etapa de realización o ejecución de las actividades o políticas de personal porque entre puestos disponibles y personal disponible pueden existir desviaciones más o menos importantes que intentaremos absorber.

e) Fase de realización. Es la fase en la que se ponen en prácticas todas y cada una de las actividades indicadas en las fases anteriores. Se empieza valorando las desviaciones, a continuación se propone las acciones adecuadas para hacerlas desaparecer.

f) Fase de control. Es el análisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van produciendo a lo largo del desarrollo del plan. Es el único proceso que tenemos para verificar constantemente la situación actual frente a los objetivos fijados anteriormente. En función de los resultados obtenidos habrá que adoptar medidas más o menos drásticas para corregir las desviaciones observadas (en función de su importancia). Además de las fases propuestas queda importante realizar el análisis de los preámbulos. Este análisis contiene tanto los diagnósticos externo e interno, Como el establecimiento de los objetivos generales que traduciremos en necesidades en las distintas áreas operativas y en particular en objetivos específicos para la gestión de recursos humanos. Analizamos a continuación los desaflos lanzados por los entornos interno y externo.

Desaflos del entorno interno (diapositivas nO 13 y 14)

Hay que precisar que la planificación no se puede utilizar en cualquier contexto empresarial y habría que preparar el terreno para aplicarla, preparando específicamente los aspectos internos relacionados con los recursos humanos. Entre otros podemos destacar los aspectos siguientes:

- la naturaleza y evolución de empleos ofertados: la organización para establecer una planificación adecuada tiene que determinar cuál es la naturaleza de los puestos vacantes (técnicos, intelectuales, manuales, etc.) y su número así como cuál es la evolución que podemos esperar para estos puestos de trabajo. - la naturaleza del empleado: se tiene que identificar el tipo de empleado que necesitamos para ocupar un puesto de trabajo específico (acomodar perfil y contenido del puesto). Ejemplos de indicadores: la formación académica, la experiencia previa, la formación profesional, la edad, las características psicológicas, flsicas, etc. - la naturaleza del mando: según como se ejerce el mando en la empresa se planificará más o menos. Si hay liderazgo, por ejemplo, se fomentará la motivación y los resultados de los empleados y se facilitará la implantación del proceso de planificación.

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- La naturaleza dc las relaciones entre los miembros de la organización: el conocer la naturaleza de las relaciones puede facilitar la operación de planificación de los recursos humanos en el sentido de que cada uno podría colaborar y participar en el proceso. - la naturaleza de la organización en función de su propio crecimiento: no podemos pretender introducir un sistema complejo de planificación en una empresa "recién nacida" porque nos falta experiencia y además no hay bastante información disponible. En consecuencia. cuanto más estructurada esté la organización y más experiencia tenga en principio, más efecto obtendrá del proceso de planificación. - la naturaleza de las reivindicaciones sindicales: sobre todo si estudiamos el proceso de planificación cn empresas de gran tamaño y en países industrializados, donde los sindicatos tienen una fuerza innegable. Según las reivindicaciones que tengan pueden estorbar la implantación o el uso del proceso de planificación. Añadimos, además, que estos aspectos se han dc tomar en cuenta cuando se pretende utilizar la planificación de los recursos humanos en la empresa. Habiéndolos estudiado podremos definir con precisión cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa. Es el momento ideal para recordar que, para que la planificación tenga valor, tiene que scr integrada tanto interna como externamente. Internamente, los planes para el reclutamiento, selección, colocación, capacitación y evaluación deben ser dcsarrollados de forma tal que, por ejcmplo, los planes de capacitación de la organización reflejen sus planes para reclutar y seleccionar nuevos empleados. Externamente, los planes de personal deben estar integrados en el proceso general de planificación de la organización, ya que los planes para entrar (o no) en nuevos negocios, para construir (o no) nuevas plantas, o para reducir el nivel de actividades tienen implicaciones importantes en la mano de obra, por ejemplo, en términos de reclutamiento y capacitación.

Desafios del entorno externo (diapositivas nO 15 y 16)

La planificación dc los recursos humanos es una de las actividades que analiza y anticipa la influencia del entorno externo sobre la mano de obra activa, en la que se basa la organización para satisfacer sus necesidades. Por otro lado, los cambios en el entorno externo pueden influir, de forma definitiva, sobre la gestión de los recursos humanos, ofreciendo oportunidades nuevas o imponiendo limitaciones nuevas. Para realizar este análisis, proponemos estudiar 4 sub-entornos: el entorno económico, el entorno sociodemográfico-cultural, el entorno político-legal y el entorno tecnológico.

1. El entorno económico. El entorno económico, por naturaleza y volumen de las necesidades en el mercado, por las características técnico-científicas, por el nivel y la variabilidad de los conocimientos y de las técnicas de la empresa. En este entorno habrá que prestar atención a los elementos siguientes: por un lado, las dificultades y oportunidades económicas que tienen impactos sobre el funcionamiento de la empresa y, por otro lado, las informaciones procedentes del entorno económico de la empresa. Existen variables que provocan cambios en el mercado de trabajo.

Entre otras podemos citar: - la inflación: si aumenta el precio de las materias primas, en consecuencia, tiene que subir el precio del producto acabado. Esta subida de precio de las materias primas tiene que recuperarse disminuyendo por ejemplo los costes. Esta reducción se puede obtener

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Administración y gestión de! personal Curso 2009/10

intensificando la utilización de la maquinaria, en vez de la mano de obra. Otra situación se puede presentar: aumenta el precio del producto acabado y de los demás productos también, los empleados no tienen más remedio que de pedir un aumento salarial en relación con el coste real de la vida. - el paro nacional o local: según la tasa aumente o se reduzca, el margen de actuación de la empresa a la hora de utilizar a los parados como fuente de la mano de obra puede cambiar. Otro punto a destacar: el cuidado que hay que tener a la hora de seleccionar, porque cantidad no quiere dccir calidad. - los intereses: según el tipo dc interés que ofrezcan los bancos o las cajas puede favorecer o no la inversión de la empresa así como de los ciudadanos. Si existe una inversión fuerte, ésta pucde generar empleo. - la naturaleza del producto o servicio: si los productos o servicios son estacionales, la empresa tendrá ciel1a dificultad a mantener su plantilla fuera del período más activo (por ejemplo una empresa, fabricante de juguetes, que llega a la producción máxima entre los meses de septiembre y noviembre). Se trata de estudiar las posibilidades que se ofrecen: producir de forma homogénea todo el año. Soportando costes de stocks más importantes; o ampliar la plantilla para poder producir más antes de las fiestas, soportando un coste de personal más alto durante los pocos meses de alta producción, o última posibilidad subcontratar, soportando los riesgos y costes de la subcontratación (plazos, calidad de los productos, etc.). - la competencia: se puede considerar como factor acelerador de la evolución tecnológica. El riesgo consiste, entonces, en vcr los puestos de trabajo que quedarían obsolctos. El efecto de la competencia sobre los salarios internacionales: los productos de Taiwán inundaron el mercado porque son productos más baratos porque el coste salarial en Taiwán es mucho más bajo que en los países occidentales. - las políticas fiscales de los gobiernos: pueden fomentar la disponibilidad de mano de obra en el mercado de trabajo. - otros fenómenos: subvenciones del Estado a empresas para crear empleo, el índice de crecimiento de la economía y del sector, el nivel medio de los salarios en el sector, la existencia de nuevos mercados, la posibilidad de adquisición de otras empresas, el desarrollo de nuevas empresas, etc. Las principales fuentes son los organismos ministeriales, el INE, los organismos de estudios públicos y privados, las asociaciones de empresarios o de trabajadores, las revistas especializadas, etc.

2. El entorno socio-demográfico-cultural. Este entorno se caracteriza por varios cambios: - los cambios sociales: en la concepción del trabajo (ya no es tan duro como antes y nos permite más que la supervivencia, se han desarrollado otros valores tales como el ocio, la libertad individual, etc.); factores que influyen sobre el tejido social (envejecimiento de la población, baja fecundidad, caída del número de parejas "tradicionales") y hacen que se pierda la cohesión social; la integración de la mujer en el mercado de trabajo pero sin igualdad de opol1unidades (salarios, puestos inasequibles, etc.) - los cambios demográficos: desequilibrio Norte-Sur, impacto del envejecimiento de la población, falta de jóvenes, etc. - los cambios culturales: de la población (en el hecho de utilizar el "tú" al poco tiempo de conocer a alguien tanto en España como en Canadá, hecho que no se existe en Suiza, por ejemplo), de la organización (diferencias entre la organización japonesa y la estadounidense).

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Estos cambios corresponden a un conjunto de factores que estructuran las competencias, es decir, que determinan a los hombres y a las mujeres que va a necesitar la empresa en su futuro desarrollo. Los principales aspectos son: los aspectos cuantitativos (demográficos), los aspectos cualitativos del mercado del empleo (cultural) y los aspectos relativos a las corrientes socio-culturales (social y cultural). Las principales fuentes que nos pueden facilitar los datos para que podamos establecer el diagnóstico son: el IN E, los organismos ministeriales, las agrupaciones profesionales, de empresarios y de trabajadores, los organismos públicos y privados de estudios, los artículos de revistas especializadas, los análisis realizados por empresas, y los contactos desarrollados con el exterior en el marco de relaciones profesionales con otras empresas, con escuelas o con universidades.

3. El entorno político-legal. Este entorno ejerce una acción sobre el personal en función de los objetivos políticos que se fijen. Para establecer un diagnóstico agudo habrá que estudiar las leyes sociales existentes para ver que tipo de limitaciones u oportunidades nos están ofreciendo; las leyes o decretos en preparación a nivel de Gobierno; todas las propuestas o reivindicaciones procedentes dc grupos políticamente influyentes (partidos políticos, patronales, sindicatos); los acuerdos de empresas comparables a los del mismo sector y que constituyen un marco legal informal o de jurisprudencia sobre aspectos específicos a la gestión de recursos humanos; los acuerdos sectoriales y, por último, los decretos comunitarios. En fin, habrá que analizar todas aquellas leyes, reglamentos que regulen las actuaciones en el campo laboral. Las principales fÍJentes para encontrar los datos que necesitaremos para establecer éste diagnóstico son: los textos de lcyes y decretos, la información sobre legislación social, los discursos de los interlocutores sociales, los informes de trabajo de comisiones paritarias, nacionales o sectoriales y la información recogida por los organismos profesionales o por la empresa misma.

4. El entorno tecnológico. Las nuevas tecnologías pueden actuar tanto a nivel productivo como administrativo y cambiar por completo el contenido de los puestos de trabajo, es decir, las tareas en sí. Además la introducción de las nuevas tecnologías puede cambiar nuestras necesidades de personal y generar necesidades nuevas de reclutamiento y selección, de adquisición y desarrollo de nuevas competencias para usarlas. Habrá que realizar un esfuerzo particular en la formación para evitar que los empleados se queden obsoletos. Los datos que tenemos que analizar para establecer el diagnóstico son: la evolución dc las técnicas de producción en empresas del mismo sector, los tipos de aptitudes requeridos para utilizar las tecnologías actuales y futuras, los nuevos productos, las alternativas posibles en tecnología-producto o tecnología-proceso (análisis de sus consecuencias probables en cuanto a los recursos humanos en términos cuanti y cualitativos). La planificación permite regular las plantillas de manera a actual' en dos fases sucesivas: plan de recursos humanos en el interior de la organización, y, plan de adaptación a los cambios tecnológicos. Las principales fuentes son los organismos profesionales y asociaciones de empresarios o trabajadores, los análisis realizados directamente por la empresa, los organismos públicos y privados de estudios y la información difundida por los medios de comunicación.

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2. LA PLANIFICACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESPAÑOLA: CARACTERÍSTICAS

Cuando las características generales que hemos recogido en las líneas anteriores se proyectan sobre una organización como la Administración Pública, la relevancia es aún mayor, ya que los objetivos también lo son y la necesidad de compaginación con los parámetros generales establecen una nucva dimensión del problema. La necesidad de cumplir los objetivos generales de carácter económico justifican que la programación en materia de recursos humanos públicos sea exigencia interna de funcionamiento, a la vez que un mecanismo de coherencia, e incluso de legitimación, frente a la propia sociedad, dc la necesidad dc los recursos humanos de los que se dispone. Dcsde csta perspectiva, la actividad planificadora es, por esencia, una labor dinámica que tiende a compaginar actores y actividades en el tiempo. En el ámbito público, los elcmentos de planificación de los recursos humanos eran esencialmente estáticos, de forma que cn cualquier actividad operativa pasaba necesariamente por la propia reforma del ordenamiento jurídieo. Éste no sirve para programar, salvo que el programa sea previo, y lo que trasluzca sean, simplemente, las ejccuciones puntuales. En todo caso esto supone una falta dc claridad y concreción que dificulta la labor planificadora. Todo ello ha propiciado políticas erráticas, carentes de coherencia y dc perspectiva temporal, de forma que en muchas ocasiones el empleo público ha sido una más de las magnitudes al servicio de interescs económicos o políticos (ver los datos de evolución de la OEP en los distintos grupos de titulación, en el apartado siguiente). El primer intento de superar el estatismo se produce en Espafla con la reforma que la Ley 22/1993, de Medidas Fiscales, de reforma de la Función Pública y del Desempleo, hizo dc la Ley 30/1984, de Medidas de Reforma dc la Función Pública (LMRFP), con la introducción de la figura de los planes de empleo. Esta figura supone un claro avancc en la labor de programación de las AA.PP. No obstante esto, es lo cierto que el transcurso del tiempo y la aprobación de los primeros planes de empleo está produciendo una cierta insatisfacción si se considera globalmente ya que se plantea (sin resolverse) el problema de la coordinación de la planificación estratégica que suponen los planes de empleo con la macroplanificación reflejada en los presupuestos generales (está por lo tanto condicionado a nivel económico). Surge así el problema esencial de determinar si es antes la planificación presupuestaria o la gestora como ya los habíamos apuntado en el tema 2 (relación de RRI-II-l con el factor presupuestarió). Ante este panorama las verdaderas esencias y fundamentos de la planificación resultan seriamente cuestionadas. No así su necesidad, que más bien se agranda.

Los principales motivos que impulsaron la creación de los instrumentos de PRH en la APE se encucntran recogidos en la diapositiva nO 22 y coinciden con la implantación de la estrategia de Modernización en la APE. Los instrumentos de PRH disponibles en la APIO son: los planes de empleo, las otras medidas (ambas del mercado interno); la relación de puestos de trabajo y la oferta de empleo público (elementos del mercado externo). Esta propuesta de clasificación se dctalla en la diapositiva 24.

Los órganos gestores de la PRI-l en las distintas Administraciones estánrecogidos en las diapositivas 25 a 30.

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Administración y gestión del persona! Curso 2009/10

3. LA OFERTA DE EMPLEO PÚBLICO (OEP) Y LOS PLANES DE EMPLEO

1. La oferla de empleo público:

A los efectos de analizar su alcance como norma de programación general de los RRHH en el ámbito público. parece conveniente que comencemos por analizar el régimen jurídico de la oferta de empleo público. ASÍ, su definición legal se encuentra en el art. 70 del EBEP, que define la afeita dc empleo público en la siguiente forma:

"Las necesidades de RR.HII. con asignación presupuestaria que no puedan ser cubiertas con los efectivos de personal existentes serán objeto de Oferta de Empleo Público.

Disfunciones de la OEP Se ha desarrollado también una amplia doctrina jurisprudencial sobre la OEP

relativa a su carácter ordenancista de la actividad de los órganos de la Administración

General en materia de selección l. Por otro lado, la OEP debe negociarse con los

representantes sindicales en todo lo referente a su preparación y diseílo (Ley de

Órganos de Representación) así como en lo que respecta a sus criterios generales (ar!.

37.1.1. del EBEP). La negociación colectiva se habrá de realizar siempre con antelación

a la aprobación y publicación de la OEP. Existe casuística que refleja que no siempre

ha ocurrido así.

Otra disfunción de la OEP es su no ejecución, es decir, que la Administración

competente no procede a la publicación de las bases de convocatorias de las plazas

recogidas en la misma. Se comprobará en el apartado siguiente el nivel de ejecución de

la OEP en el Gobierno de Aragón.

A todo lo anterior se puede también aíladir otra disfunción más que corresponde al

desarrollo de ofertas propias que funcionan en paralelo a la OEP general porque las

normas de creación y regulación de determinadas organismos así lo establecen.

Por último, el hecho de que las Administraciones no aprueben anualmente sus OEP

supone un problema ya que tienden a cubrir sus necesidades de personal con

funcionarios interinos y contratados temporales2• Para atajar esta mala práctica, el

artículo 10.4 EBEP obliga a incluir las vacantes cubiertas con interinos en la OEP

correspondiente al ejercicio en que se produce su nombramiento o, si no fuera posible,

en la siguiente, salvo amortización de la plaza. De esta manera la OEP cumple con el

objetivo de la planificación de recursos humanos de combatir las repentinas carencias

I Véase ]><1lo111(1r, 2009. págs. 176 y ss. Informe del Justicia de Aragóll. Expediente D!-I 07212000-4. 10/1212002, Justicia de Aragón

17

Adrninistración y gestión del personal Curso 2009/10

de empleados de carácter fijo para funciones indispensables en la estructura

organizativa.

Sin pretender haber sido exhaustivo con la lista de disfuneiones en la práctica de la

OEP, se recuerda su importancia dado que tiene una finalidad estructural, como

herramienta esencial para la planificación de los recursos humanos, y una finalidad

instrumental, eomo punto de partida de los procesos de reclutamiento y selección del

personaL Tiene un valor comunicativo ya que la publicidad de las ofertas permite

garantizar el derecho de los ciudadanos a conocer las oportunidades de empleo público

que les pueda interesar, creando asi legitimas expectativas que no pueden dejar de

satisfacerse,

2, Planes de empleo: Diapositivas 35 a 38 + ejemplo diapositivas 39 y 40.

La iniciativa para su elaboración corresponderá al Ministerio u Organismo afectado o, conjuntamente, a los Ministerios para las Administraciones Públicas y de Economia y Hacienda. La primera referencia legal fue la Ley 3011984 en su art. 18, luego hubo un acuerdo Administración-Sindicatos sobre condiciones de trabajo en la función pública de 16 de septiembre de 1994 que constituyó el primer hito para reenfocar el problema. Podemos intentar resumir este acuerdo en torno a tres grandes ideas: la reordenación y transformación, e incluso la redistribución funcional del empleo público, la consolidación del empleo temporal y el intento de racionalización del empleo público mediante la utilización diferente de la oferta de empleo público, además de establecer un consenso acerca del alcance y utilidad de los planes de empleo. El segundo hito en la reorientación puede encontrarse en el RD 36411995, de 10 de marzo (ya estudiado en el tema 8), cuyo art. 2 establece una regulación diferencial, por más detenida, que distingue "los planes Integrales de RRHH constituirán el instrumento básico de planificación global de éstos en los ámbitos correspondientes. Especificarán los objetivos a conseguir en materia de personal, los efectivos y la estructura de los RRHH que se consideren adecuados para cumplir tales objetivos, las medidas necesarias para transformar la dotación inicial en la que resulte acorde con la estructura de personal que se pretenda y las actuaciones necesarias al efecto, especialmente en movilidad, formación y promoción .... ". Al lado de esto, se configuran los Planes Operativos de RRHH con objeto de "lograr una mejor utilización de dichos recursos, determinen las previsiones y medidas a adoptar sobre movilidad, redistribución de efectivos y asignación de puestos de trabajo.

3, Otras medidas

Registro de Personal creado en la LMRFP en su artículo 13 y revisado en el art. 71 del EBEP

18

Administración y gestión del personal Curso 2009110

Gestión integrada de RRHH o GI: El contenido y alcance de este concepto corresponden a las leyes llamadas al desarrollo del EBEP. Se hace referencia al mundo empresarial para acercarse al concepto de Gestión integral de RRHH.

4. LA RELACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

La definición legal de las relaciones de puestos dc trabajo se encuentra en el art.74 del EBEP. La RPT es un instrumento técnico organizativo ya que recoge en formato inventario todos los PT que existen en una determinada Admón .. Además se recogen los requisitos para ocupar cada PT por lo que Sanchez Morón las considera como Job Descriptions.

Con la tarea específica sobre RPT se acercará a su contenido y utilidad en materia de planificación de RRHH.

CONCLUSIONES SOBRE LA UTILIZACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN EN LAS AA. PP. (Diapositiva nO 5 J)

5. EL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

El análisis de los puestos de trabajo (PT) permite detallar el conjunto de funciones, tareas o actividades que se desarrollan en el PT especificando además los niveles de formación y experiencia necesarios para poder desempeilarlo con idoneidad, la responsabilidad que se va a exigir al ocupante y las características fisicas o ambientales en las que se va a desarrollar el trabajo en sí, así como los recursos que normalmente utiliza el mismo. Otra definición del análisis sería "el proceso de determinación y comunicación de información pertinente relativa a la naturaleza de puestos de trabajo concretos" .

De estas definiciones deducimos que el análisis de los PT se compone en realidad de dos paJies: la descripción de los PT y las especificaciones de los mismos.

• la descripción es el proceso que permite de constatar, mediante la observación y por el estudio, y de almacenar la información pertinente relativa a la naturaleza del PT estudiado. Se trata de describir las tareas, deberes y responsabilidades que contiene el puesto. Es una relación por escrito de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisión (Dessler). Es un producto del análisis de puestos.

• las especificaciones del PT representan los requisitos exigidos al empleado (Dessler habla de requerimientos humanos) para desempeilar el PT, es decir las cualificaciones humanas deseables para el trabajo expresadas en términos de educación, formación, experiencia, iniciativa así como las cualidades y aptitudes psíquicas y físicas, destreza necesaria, etc.

En todo caso la descripción nos permite contestar a 4 preguntas:

19


- ¿Qué hace el ocupante dcl PT? (actividades, tareas) - ¿Cómo lo hace? (métodos, medios, instrumentos, etc.) - ¿Por qué lo hace? (objetivos a alcanzar) - ¿Cuándo, con qué ritmo lo hace? (frecuencia, % tiempo)

La descripción consiste en determinar los elementos o hechos que componen la naturaleza del PT y que lo hacen distinto de todos los demás PT existentes en la organización.

El análisis de los 1"1' es el centro de las funciones de RR.HH., ya que para llevar a cabo muchas de estas funciones han de analizarse primero los PT. Por ejemplo, para realizar la función de reclutamiento y selección, el reclutador ha de conocer y comunicar las exigencias del PT porque debe existir adecuación entre el PT y el perfil de su ocupante. (Relación con valoración PT y promoción o valoración del mérito).

Tuvimos ocasión en el tema 2 de hablar de diseño organizativo. Aquí hablamos de diseño de PT como siendo "el proceso de estructuración del trabajo y de designación de las actividades de trabajo concretas de un individuo o grupo de individuos para alcanzar determinados objetivos de la organización". Aborda las cuestiones básicas de quién ha de desempellar el PT, cómo se ha de desempeñar y dónde. Por ello se reconoce como proceso básico, tal y como lo hemos recogido en el esquema 1 del presente capítulo.

Análisis y diseJ10 están directamente relacionados entre sí. La mayoría de los análisis se realizan sobre PT que previamente han sido diseJ1ados y que ya existen. En contrapartida, también puede ocurrir que haya que rediseJ1ar un PT como consecuencia del análisis realizado sobre el mismo. Es decir, con el análisis de PT podemos, por ejemplo, descubrir que existen solapamientos de PT ya diseJ1ados y tendremos que tratar de rediseJ1arlos.

El producto final del análisis es la descripción escrita del PT y de las exigencias efectivas del mismo (especificaciones).

Las fases del análisis de PT pueden organizarse en dos grupos: las tareas relativas a la preparación del análisis y las tareas relativas a la ejecución como detallamos a continuación.

A. FASE DE PREPARACIÓN. 1. Reclutamiento, selección y preparación de los analistas que realizarán el análisis. 2. Preparación del material de trabajo (formularios, impresos, materiales, locales,

etc.) 3. Preparación del ambiente o clima de confianza (aclaraciones a la dirección, a

mandos y a todo el personal involucrado en el análisis) 4. Identificar el uso que se quiere dar a la información que se obtiene para así saber

el tipo de datos que se han de recoger y determinar cuál método de recogida es el más adecuado.

5. Recogida de datos previos (definir los puestos a analizar, sus ocupantes, relación entre los equipos, herramientas, material, formularios, etc. utilizados por los ocupantes de los puestos elegidos)

B. FASE DE EJECUCiÓN (PUESTA EN MARCHA Y DESARROLLO).

20


l. Recogida de los datos mediante uno de los métodos de recogida 2. Organización de los datos obtenidos 3. Redacción previa de la descripción y especificaciones por el analista 4. Presentación de la redacción previa al ocupante del puesto para que éste emita su

opinión en cuanto al contenido de la descripción (visto bueno) 5. Redacción definitiva, presentación al ocupante y a su superior (visto bueno)

Se pueden utilizar distintos métodos de recogida de información cuyas ventajas e inconvenientes quedan también descritos en la siguiente tabla:

Comparación de los métodos de recogida de datos.

ENTREVISTA Se entrevista a personas directamente relacionadas con el puesto para recoger todos los aspectos relevantes del mismo

Ventajas Inconvenientes

• Elevado grado de flexibilidad dado • La validez puede ser difícil de que en el transcurso de la misma determinar. Las percepciones de los puede solicitarse cuantas ocupantes y de sus superiores pueden aclaraciones se consideren diferir ampliamente. oportunas y la ampliación de cierta • El tiempo requerido para la celebración información relevante. de las entrevistas es elevado lo que

• Proporciona información supone un coste alto. procedente de una amplia variedad de personas, con lo que es mayor la aceptación.

• Útil para puestos complejos.

PANEL DE EXPERTOS (FOCUS GROUPS) Varias personas con un amplio conocimiento de un puesto aportan sus visiones del mismo para completar su descripción y especificación.

Ventaias Inconvenientes

• Mayor aceptación al involucrar a • Validez moderada. diversos miembros de la organización.

• Especialmente útil para puestos nuevos.

CUESTIONARIO Se remite un cuestionario a los ocupantes de un puesto o a una muestra representativa de ellos. También para completar tal información puede solicitarse información del superior, bien a través de la cumplimentación de otro cuestionario o solicitándole que supervise el rellenado por su subordinado.


• Permite recoger mucha • La validez y la fiabilidad varían según la información, en poco espacio de muestra elegida de destinatarios y la tiempo y con relativo bajo coste. calidad del cuestionario elaborado.

• Permite comparar puestos de • En trabajos en los que el nivel de trabajo o diferentes opiniones de formación y cultural del empleado sea distintos ocupantes puesto que se muy bajo, éste puede tener dificultades pueden elaborar frecuencias, para contestar a las preguntas del medias, etc. cuestionario.

21

• Útil para todos los puestos.

DIARIO DE ACTIVIDADES


Se trata de un documento en forma de diario elaborado por el empleado a medida que va ejecutando las actividades propias de su cargo. Con una determinada frecuencia, el trabajador debe hacer una parada en sus tareas para completar la descripción de las actividades desarrolladas desde el último registro.


• Si el período de tíempo abarcado • Requiere un notable esfuerzo de en la elaboración del diario es síntesis por parte del analista. suficientemente amplio como para • Validez y fiabilidad variable. asegurar que aparezcan • Toda la carga de la recogida de registradas todas las actividades información recae sobre el empleado. relevantes, la información obtenida • Puede interferir en la ejecución de las acerca del puesto es muy tareas del empleado. compleja.

• Especialmente útil para puestos de nueva creación.

OBSERVACiÓN DIRECTA El analista recoge en el documento de análisis de cargos lo que el empleado realiza en el ejercicio de su cargo durante el periodo de observación, con la estructura que considera más adecuada. Durante las observaciones puede demandarse aclaraciones del empleado acerca de las actividades que está realizando.


• Validez alta si se seleccionan • Sólo permite captar aquellos aspectos muestra representativas, ya que no visibles del trabajo y del entorno en el hay juicios de valor por parte del que se desarrolla el mismo, por lo que analista ni del ocupante. cuando las tareas realizadas tienen un

• Válido para puestos poco componente técnico y requieren de complejos. procesos mentales complejos, la

información recogida será muy limitada.

• Requiere analistas expertos.

• Requiere gran cantidad de tiempo y trabajo.

• El trabajador, por su parte, puede manifestar su incomodidad al ser observado mientras realiza sus funciones y, de esta forma, no colaborar todo lo deseable con el analista.


Problemas potenciales del análisis de puestos de trabajo

Tanto el propio comportamiento humano como la propia naturaleza del proceso dan lugar a

cieltos problemas en el análisis de 1'1'. Los principales son:

22


• Falta de apoyo de la alta dirección (cuyo papel es de concienciar a los empleados de

que su colaboración es muy importante)

• Empleo de un único medio y fuente para recoger datos

• Falta de participación del supervisor y del titular del puesto en el diseno del ejercicio

de análisis

• Inexistencia de formación o motivación para los titulares

• Falta de concesión a los empleados de tiempo suficiente para completar el análisis

• Distorsión de las actividades

• Inexistencia de una crítica del puesto (se debe criticar el puesto para determinar si se

pueden introducir mejoras en la coordinación de las tareas)

ADPT: MODELO HA Y

Hay es una consultora que propone un modelo específico para redactar las descripciones de puestos de trabajo. En ellas tienen que poder encontrarse los tres elementos que definen el modelo Hay: las competencias, la iniciativa creadora y la finalidad.

A. La competencia. Es la suma de todas las cualidades y conocimientos necesarios para desempeñar el

puesto de un modo satisfactorio. Se compone de 3 aspectos: la competencia técnica, la competencia directiva y la

competencia en relaciones humanas

B. La iniciativa creadora. Es el grado de iniciativa y de razonamiento previo que se necesita en el puesto para

identificar y analizar los problemas así como para formular las soluciones. Se compone de 2 aspectos: el marco de referencia de la reflexión y la complejidad

(exigencia) de los problemas.

C. La finalidad. Cada puesto existe para SUmll11strar resultados. Las finalidades son las

rcsponsabilidades mayores y permanentes esperadas del puesto Se compone de 3 aspectos: la libertad de acción, el impacto sobrc los resultados

globales y la magnitud o amplitud del campo de acción (dimensiones financieras y materiales del puesto).

Para poder real izar las descripciones de los puestos de trabajo elegidos se deben de tener en cuenta los elementos siguientes:

A. Razón de ser: Se trata de explicar el porqué del puesto de trabajo y de resumir el conjunto de sus responsabilidades mayores (sus finalidades).

23


B. Las dimensiones: Se trata de enumerar los datos cuantitativos más interesantes y relevantes, dando una idea clara de la amplitud de las operaciones realizadas.

C. La naturaleza y la extensión de las actividades: Dar una visión tan amplía como sea posible del conjunto de actividades del puesto, poniendo el acento sobre los aspectos particulares que le diferencian de otros puestos de trabajo.

D. Las finalidades: Se trata de hacer entender al lector (titular, jefe superior, responsable de la formación, etc.) cuáles son exactamente las contribuciones del puesto a los fines de la empresa.

Sigue en la diapositiva 64 otro ejemplo de presentación de una descripción de puestos de trabajo (modelo APT).

BIBLIOGRAFIA

BARRANCO, F.J. (1993), Planificación estratégica de recursos humanos. Del marketing intemo a la planificación, Ed. Pirámide, Madrid.

BESSEYRE DES HORTS, C.H. (1990), Gestión estratégica de los recursos humanos, Deusto, Bilbao.

DESSLER, G.( 1991), Administración de personal, 4a edición, Ed. Prentice Hall, México.

PALOMAR, A. (1997): Planificación de los recursos humanos en el ámbito público, Mc Graw-Hill, Monografía, Madrid.

PEÑA BAZTAN, M. (1990), Dirección de personal (organización y técnica.s), 6" edición actualizada, Hispano Europea, Barcelona.

RECIO FIGUEIRAS, E.M. (1986), La planificación de los recursos humanos en la empresa, 2a edición, Hispano Europea, S.A., Barcelona.

SEKIOU, BLONDIN, FABI, BESSEYRE DES HORTS y CI-IEVALlER (1994), Gestion des ressources humaines, De Boeck Université, Bruxelles.

VILLORIA, M. y DEL PINO MATUTE, E. (1997): Manual de gestión de recursos humanos en las adrninistraciones públicas, Tecnos, Madrid.

ZAMORO, J.M. (1996), Cuadernos de Cinco Días: El capital Humano y la Empresa, nOl: El factor humano en la organización, las estrategias de empresa, Madrid.

24

TEMA 4: PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO EN LA

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESPAÑOLA

1.- La PRH: concepto y etapas

2.- La planificación de los RR.HH. En la APE: Características

3.- La Oferta de Empleo Público y los Planes de Empleo

4.- Las relaciones de puestos de trabajo

5.- El análisis y descripción de PT

Objetivos docentes

• Clarificar el concepto de gestión estratégica

• Delimitar los ámbitos y límites de la planificación estratégica de recursos humanos

• Resaltar los aspectos internos que influyen sobre la planificación y describir los entornos externos de la organización

• Presentar las etapas del proceso de planificación y exponer en términos generales las herramientas de planificación de recursos humanos en el ámbito público.

• Resaltar la importancia de la APT como proceso básico deRRHH

2

1. LA PLANIFICACIÓN DE RRHH: CONCEPTO Y ETAPAS

.:. Evolución del concepto de RRHH: l. Antes: Concepción administrativa (nómina, control de personal)

2. Ahora: Consideración del trabajador como recurso estratégico impoliante (participación, motivación, creatividad)

.:. RRHH integrados en todas las estrategias de la organización

.:. Necesidad de utilizar procesos, métodos y herramientas similares a los de otras áreas de la empresa

.:. Recurso cada vez de mayor coste

.:. Necesidad de planificación estratégica de los RRHH

Concepto de PRH

Proceso

. número suficiente de personal

. con la calificación necesaria

. en los puestos adecuados

. en el tiempo oportuno

. para hacer las cosas más útiles económicamente

Vetter, 1964

]

4

.:. Causas principales de la necesidad de PRH:

1. Gran desfase temporal entre:

• reconocimiento de la necesidad de cubrir un puesto

• hallazgo de una persona apta para desempeñarlo

• periodo de aprendizaje de nuevos empleados

2. Necesidad de reducir la rotación de personal

3. Conveniencia de mantener a los empleados informados acerca de sus oportunidades de carrera

5

.:. Beneficios de una buena PRH:

l. Asegurar una buena adecuación temporal entre el personal disponible y las necesidades futuras

2. Evaluar los resultados de las políticas de RH

3. Asegurar el equilibrio estructural: tener una organización equilibrada

4. Optimizar el cálculo de los presupuestos de personal

6

MISIÓN

DIAGNÓSTICO

INTERNO ¿Qué se puede hacer? - DIAGNÓSTICO

EXTERNO Planificación estratégica del

ncoocio '"¡

FORMULACiÓN DE OBJETIVOS

t Identificación de las opciones estratégicas

REGULACIÓN ELECCiÓN Df LA ESTRATEGIA

, t , ELABORACION DE LOS PLANES DE ACCION

, ~ EJECUCION DE LOS PLANES

L l"

Relación entre planificación ell1presarial y PRH

• I LARGO PLAZO I •

¡ ¡ I MEDIO ;>LA!ú I

• • ¡ ¡

• ICCRTOPLAZOj

• Fuente: Adaptado de CHERR1NGTON (1995: 140)

7

8

Consecuencias de las estrategias de negocio sobre la PRH

Divcrsilicación Nuevas

Dcsinvcrsión Menos actividad

Fuente: Adnptmlo de FJ::R\ .. \NDEl CA VEDA (1990: 69).

Necesidad de efectivos con nuevas competencias

Disminución de efectivos

Objetivos de la PRH

[OBJETIVOS DE LAl I PLANIFICACiÓN

1

I DE RECURSOS

HUMANOS --,_ .. _----

(L)

9

10

· ,"".,.~~.,._.~".,, __ . "'-m,,, __ '- __ ,~_~_u-.~,.,",_, ~_ ."_,~~;"" .. ".,,._.,~ __ ,._.~,'.·'_r_"" ~ ~ v ~ __ ~,

( , I

~IPlanificación de plantillas I { Numérica, puestos de trabajo y volumen personal necesario f ·'-.'-'.~_._~, .. ,_~_.mN"_~'~'_~'~~"~~"""~""'~~"=~_"_"~_~~~~'"~~~k_"~'~_O~_~~_.~"_~_,,,·.'/'

Dos dimensiones en la PRH

Gestión de la carrera Cualitativa, adecuación persona/puesto de trabajo

11

ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

1.- Fase de análisis

2.- Fase de inventarios

3.- Fase de nrp""Cl

4.- Fase de nr()(Jr~

5.- Fase de realización

6.- Fase de control 12

l. - Fase de análisis

• ANÁLISIS GENERAL DE LA EMPRESA:

- Aspectos legales

- Aspectos económicos

- Aspectos financieros

- Aspectos fiscales

- Estrategia de la empresa

- Subsistemas de producción, de comercialización, etc.

• ANÁLISIS DE LAS POlÍTICAS DE PERSONAL

- Planificaciones anteriores

- Convenios colectivos, RR.LL. y RR.SS.

- Estadísticas de personal

- Sistemas de reclutamiento y selección

- Políticas de contratación

- Planes de formación y planificación de carreras

- Sistemas de retribución

- Políticas de promoción, traslados, etc.

- Motivación de los trabajadores o"q"<'O,,_ •• ,,,," ,.,,,,,,",'0' -"'" < -'""'''''"'""n.,_

13

; • ANÁLISIS DE LA ORANIZACIÓN y DEL TRABAJO:

- Estructura organizativa

- Puestos de trabajo

- Fuerza de trabajo

- Distribución del trabajo

- Coste de la estructura de personal «,""""'""'''"',' .. '''''.'0.''''' " "'H,_o

14

Ejemplo en el sistema nacional de salud:

Satisfacer las necesidades de tratamiento ycuidado delos pacientes

DIAGNÓSTICO

INTERNO

! --. ¿Qué se puede hacer? ....-

!

DIAGNÓSTICO

EXTERNO

Resto del proceso estratégico

r·_···········_··--~¡-_ .. __ ... ~ f~'qU~~S yTecl1ologíl~_.l ___ .. Equipo méllico

l· ..... Diagnóstico y terapia ....... . ... .

--i Ho,pitol

I . Cuidados y estancia

I L~ ... _ ...... _. __ .. __ ........ -r-----I ReCllr,\'(},\' hUI11111l0.\' SUI11inistro,',J'

17

I Parmllédico.\' V Técnicos Medicmnelltos .~,. __ ._~~,---"'-----,_ .. _~ •.. -~----- .. _-~-~-'~"---

18

Adaptado de Bare,!, 1993

-ENTORNO POLÍTlCO-L.

-Revisión del papel de la presencia pública en el SNS

-ENTORNO TECNOLÓGICO

-Avances cilla ciencia y en las tecnologías medicas (naturaleza de las prestaciones)

·f)csrcgulación del SNS (aparición de mecanismos de competencia)

• Normas reguladoras de la provisión de los servicios sanitarios

-Utilización intensiva de la tccnologia de la inf"on1mción (f"unciomunicnto de los servicios

de salud)

Elnboración propia

3.- Fase de previsiones

Conocer la situación y necesidades de la empresa en el futuro y los cambios organizativos que se

producirán dentro de la empresa o en el entorno

Requiere:

-Conocer los organigramas previstos

-Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro

-Valorar dichos puestos

-Cuantificar las necesidades de nuevos puestos

-Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas

-Diseílar los sistemas idóneos de selección

-Establecer planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos 20

4.- Fase de programación

Se establecen la metodología y el procedimiento para la realización de los estudios indicados en la fase anterior. la

temporalización de las distintas actividades y el equipo que las llevará a cabo


Se ponen en práctica todas y cada una de las actividades indicadas en las fases anteriores

6.- Fase de control

Observación de las desviaciones que se van produciendo a lo largo del desarrollo del plan

21

2. LA PLANIFICACIÓN DE LOS RRH EN LA ADMÓN.

·Políticas económicas de la CEE

• Integración internacional

• Cambios tecnológicos

PÚBLICA: CARACTERÍSTICAS

O

Estrategia global: Modernización

\ a \\

.--___ L--___ -, ""\

Planes estratégicos de negocio

Gestión estratégica deRR.HH.

Estructura

Sistemas

Personas

Cultura

~P

\

22

Elaboración propia

La PRH en las AAPP

• Es una planificación a corto plazo

• Concepción estática de la Administración

• Predomina el concepto de gestión

• Los instrumentos actuales adecuadamente combinados lograrían una aceptable planificación

• Debería atender a las nuevas expectativas y a los nuevos servicios que los ciudadanos demandan

INSTRUMENTOS DE PRH EN LAS AA.PP.

Mercado interno

Planes de empleo - PRH I I Oferta de empleo público

Registro de personal y gestión integrada de

RRHH

Relaciones de puestos de trabajo


23

24

, Organos gestores de la PRH en la

AGE • Gobierno (art. 3.1 Ley 30/84)

Competencias de planificación: fijar normas y directrices del régimen retributivo, aprobar la Oferta de empleo público (OEP), aprobar la estructura en grados, intervalos de niveles de cada cuerpo, aprobar criterios para coordinar la programación de las necesidades de personal a M y LlP Y planes y OEP de las AAPP

25

• M.A.P. • M.E.H.

Competencias de planificación: normas sobre convocatorias, propuesta de unificación y reordenación de cuerpos, propuesta de adscripción de cuerpos a un dpto. previo informe del mismo, aprobar los planes de empleo, previo informe del MEH y a iniciativa del Organismo interesado

Autorizar cualquier medida relativa a la organización y al personal que incremente el gasto, emitir informe sobre convocatorias de personal (dotación presupuestaria), emitir informe previo sobre los planes de empleo

26

\

• Comisión interministerial de Retribuciones (CIR)

Competencias conjuntas del M.E.H. y del M.A.P. en materia de RPT y retribuciones

Autoriza las RPT y modificaciones, autoriza los niveles C.D. Y C.E. a propuesta de los dptos. ministeriales

r

• Comisión Interministerial de recursos humanos (COIRH)

~ Funciones de estudio, informe y propuesta para velar por la

. . racionalización de los efectivos en el sector público estatal

Organos gestores de la PRH en la AGE

• Ministerios: Competencias de planificación:

27

- Propuesta y ejecución de los Planes de Empleo del Ministerio y Organismos adscritos - Modificación de su RPT previa autorización de la CIR - Convocatorias acceso a los Cuerpos y Escalas adscritos al Ministerio y las de su p. laboral (OEP) - Provisión puestos trabajo vacantes

28

r

Organos gestores de la PRH en las CC.AA.

• Consejo de Gobierno: - Aprobación de la OEP - Aprobación de las RPT

• Consejería deJa Presidencia: - Competencias horizontales de planificación

• Consejería de Hacienda: - Autorizar cualquier medida relativa a la organización y al personal que incremente el gasto

r

Organos gestores de la PRH en las EE.LL .

• Pleno (Ayuntamiento o Diputación): - Aprobación de la plantilla y RPT - FUación cuantía retribuciones complementarias - Número de empleados eventuales

• Alcalde o Presidente Diputación: - Resto de competencias en materia de personal

29

30

3. LA OFERTA DE EMPLEO PÚBLICO Y LOS PLANES DE EMPLEO - PRH

3.1. LA OEP ..............................................................

Art. 70 del EBEP

"Las necesidades de RR.HH. con asignación presupuestaria que no puedan ser cubiertas con los

efectivos de personal existentes serán objeto de Oferta de Empleo Público"

'Ingreso de nuevo personal (frente a provisión PT)

'OEP u otro instrumento similar de gestión de la provisión de las necesidades de personal

• Podrá contener medidas derivadas de la PRH

'Inicio del proceso de reclutamiento y selección 31

LPGE para el año 2009 Artículo 23. Oferta de Empleo Público u otro instrumento similar de gestión de la

provisión de necesidades de personal. Uno. Durante el ano 2009, el número total de plazas de nuevo íngreso del personal del

sector público delímitado en el artícu lo anterior será, como máximo, igual al 30 por 100 de la tasa de reposición de efectivos y se concentrará en los sectores, funciones y categorías profesionales

que se consideren prioritarios o que afecten al funcionamiento de los servicios públicos esenciales y, en especial, para el desarrollo de la Ley 39/2006, de 14 de diciembre, de promoción de la autonom ía personal y atención a las personas en situación de dependencia. Dentro de este

límite, la oferta de empleo público incluirá los puestos y plazas desempenados por personal interino, contratado o nombrado en el ejercicio anterior al que se refiere la letra a) del apartado 1 del artícu lo 10 de la Ley 7/2007, de 12 de abril, del estatuto Básico del Empleado Público, excepto aquellos sobre los que exista reserva de puesto, o estén incursos en procesos de provisión.

La limitación a que se hace referencia en el párrafo anterior no será de aplicación: a) Al personal de la Administración de Justicia, para el que el número de plazas se

determinará de acuerdo con lo dispuesto en la Ley 38/1988, de 28 de diciembre, de Demarcación y de Planta Judicial.

b) A las Administraciones públicas con competencias educativas para el desarrollo de la Ley Orgánica

212006, de 3 de mayo, de Educación, en relación con la determinación del número de plazas para el acceso

a los cuerpos de funcionarios docentes. c) A las Administraciones públicas con competencias sanitarias en relación con la

cobertura de las correspondientes plazas en los hospitales y centros de salud del Sistema Nacional de Salud.

d) Al personal de las Administraciones públicas que tenga encomendadas las funciones de control y vigilancia del cumplimiento de la normativa en el orden social, la gestión de las políticas activas de empleo y de las prestaciones por desempleo.

e) A Instituciones Penitenciarias.

3. LA OFERTA DE EMPLEO PÚBLICO Y LOS PLANES DE EMPLEO - PRH

3.1. LA OEP

Disfunciones:

• Doctrina jurisprudencial sobre OEP: STS de 30 de noviembre de 1999, STS de 31 de mayo 2008

• Anualidad de la OEP

• Negociación colectiva en la OEP

• Aparición de ofertas propias que aparecen en paralelo a la OEP

• Cumplimiento (ejecución) de la OEP - convocatorias de las plazas ofertadas y realización de las pruebas selectivas

Evolución de la OEP en la AGE. Período 1985-2004.

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20.000 !'" ! (} ,o (}: j'

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10.000

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N° Plazas

Evolución OEP

Año

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Elaboraclon propia

32

cGrupo A

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Evolución de la OEP en la Diputación General de Aragón. Periodo 1986-2008.

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Evolución OEP (OGA)

Evolución OEP Funcionarios porgrupOARAGÓN

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Pers. FUllcionario incluye personal docente no unív

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200

100

Atención: el eje izdo corresponde a los valores de los grupos A, B, D Y E; el eje dcho al grupo e Elaboración propia

..................... " ....................................................... ... . . 3.2. LOS PLANES DE EMPLEO - PRH . . ................................................................................

Concepto (art. 69, EBEP)

1. Mecanismos tendentes a la óptima utilización de los RH en el ámbito de aplicación" Suelen contener actuaciones globales y puntuales

Planes para la ordenación de los RRHH- actuaciones posibles: ;:1) AIl,~liGi~~ d.:· IZ1~~ di:;p('lJ¡¡bilid':ld,~s 'l118C8,:;id:'l(¡8~, de

Pli>fS(IIl;jl, 131)10 d;;.,:;dt? &1 plllltO dp. vbt,'l del rjl-m¡,?r0 d8 ¡;,j,.,qi\'o'.;. COllíO d,ol de lú~; p>,'rfil.c':; pl'oú:,~inl\dt~,~ o Ilí'/.;¡18,~ df'. Cll;~iífindon (k: Il)~; mismo:;.

b) Pn'vi~~ioIIG,; s,:,br8 lo':; :,i'>tl'ln;,~: de< on:¡;illi;:;:,dón d",i U\11.l'1jO V IIlOdijii::.lCiol t¡:':-; d¡:. ,:"c,tnl{·tIJr'I~' dl' l.ítJE'SW,~' dB tr'~!):_'lj(¡.

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d.l 1v18did,-j;; de pr(JI\IOCiOIl ¡mema y de forlllac¡'oll d81 p8n:,OI),';1 V (h, Jlliwili(iad f(}rZú~~;l (li" l;oníormid,1d (:on lo dispU8S!(J 811 81 C:::pitl.llo II! cI€'1 pr€'SICm8 Titulo dB este Eo'nduw,

(,', L;" pn:visiOIl dE' la incorpori1ción el8 rH~!,W;OS IHm13Iro~:: ,,! tr.~vá~; dI? h Of8rt:.t de 8111plo?o p!.H)Hco. de iKI¡",rdü (.\)11 lo ",~;ld)18Cid(l BI1 81 :ll'tI(:ulo siqq¡",nt",<

Cada Admon. planificará sus RRHH de acuerdo con los sistel1}§ls que establezcan las normas que les sean de aplicación

.......................................................................... 3.2. LOS PLANES DE EMPLEO - PRH

............................................................................

2. Integrales u operativos (introducidos en el RD 364/1995, de 10 de marzo)

Previsiones y medidas de los Planes (según arto 15 de la Ley 22/1993, de 29 de diciembre, de Medidas Fiscales ... ):

L Previsiones sobre modiJicación de estructuras organizativas y de PT (RPT)

2. Suspensión de incorporaciones al ámbito afectado

3. Reasignación de efectivos

4. Cursos de formación y capacitación

5. Concursos limitados de personal en ámbitos restringidos

6. Medidas especíJicas de promoción interna

7. Necesidades adicionales de personal a satisfacer, en su caso, mediante OEP

36

Realización de Planes de empleo:

INEM (1) 1995 15.204 empleados

CORREOS (1) 1995 65.500 empleados

MODEFENSA 1995 6.133 empleados (O)

AEAT (O) 1996 3.071 empleados

CIEMAT (O) 1996 1.263 empleados

1: integral O: operativo 37

Críticas a los Planes de empleo:

~Supone un claro avance en la labor de programación de las AA.PP.

~ No han respondido a un diagnóstico global, sino sectorial

~ Han sido parciales que sólo han solucionado problemas puntuales

~ Aplicados sobre organismos deficitarios más que excedentarios

~No han servido como instrumento compensatorio de RRHH entre diversos sectores

Ejemplo de Plan de Empleo: Orden de 30 de junio de 2005, BOA nO 90, de 27 de julio 2005.

1948

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38

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Introducción de la planificación de recursos humanos:

>- La Comisión de expertos ... la PRH " ... que podrá adoptar cada Administración, con aNeto de dimensionar adecuadamente sus efectivos, lograr su mejor distribución y facilitar suformación y promoción profesional y la movilidad. Todo ello con la finalidad de lograr la mayor eficacia en el servicio a los ciudadanos y aumentar la productividad, en el marco de los recursos económicos disponibles, "

>- Este informe supone que la ejecución de la planificación permite lograr mayor eficacia en el servicio a los ciudadanos, aumentar la productividad y también, a nivel instrumental, pretende lograr la mejora de la distribución y utilización de los efectivos disponibles.

>- Este último objetivo estaba ya presente en la LMRFP en la que se proponía la racionalización de la estructura de cuerpos y escalas de la Administración General del Estado.

41

3.3. OTRAS MEDIDAS: RCP y GI

a) Registro de personal (RCP):

Antecedentes - La Ley articulada de Funcionarios Civiles de 1964 (031511964) establece que "habrá relaciones circunstanciadas de cada Cuerpo" - El Decreto 86411964 crea el númerO del Registro de Personal - La Ley 3011984 constituye el Registro Central de Persona!) en el que se inscribirá a todo el personal al servicio de la AOE, y cn el que se anotarán todos los actos que afecten a su vida administrativa (Art. 13.4: La anotación de un acto, requisito para que produzca efectos económicos) - El RD 140511986 aprueba el Reglamento del RCP - El Real Decreto 207311999 modifica el Reglamento del RCl'

Ámbito de aplicación Ministerios y sus Organismos Autónomos

• Personal Civil de la administración Militar • Administración de la Seguridad Social

EBEP

Ali. 71.1 Cada Al' constituirá un Registro en el que se inscribirán los

datos relativos al personal ....

Art. 71.2 Los RCP podrán disponer también de información agregada

sobre los restantes recursos humanos de su respectivo sector público.

Art. 71.3 Mediante Convenio de Conferencia Sectorial se establecerán los contenidos mínimos comunes de

los RCl' y los criterios que permitan el intercambio homogéneo de la

información entre Administraciones, con respeto a lo establecido en la

legislación de protección de d'lt-\'s de carácter personal. ~

• Personal de otros ámbitos que ocupe puesto de las Relaciones de Puestos de Trabajo de la AGE Funcionarios de otros órganos con régimen Ley 30/84 (AEA T, Agencias, ... ) Funcionarios docentes de las Universidades Estatales Otros Entes con Convenio ad-hoc

¿ Qné se anota? Para los funcionarios: Nombramientos y Tomas de posesión, Ceses, Cambios

de situación administrativa, adquisición del grado personal y sus modificaciones, reingresos, jubilaciones, pérdida de la condición de funcionario, reconocimiento de antigüedad y trienios, autorización y reconocimiento de compatibilidades, títulos, idiomas, diplomas, premios, sanciones, condecoraciones.

Para el personal laboral: Altas, Bajas temporales y definitivas, reingresos, cambios de destino, prórrogas de contratos, excedencia, situaciones, jubila

ciones, reconocimiento de antigüedad, categoría laboral, autorización y reconocimiento de compatibilidades, títulos, idiomas, diplomas, premios,

sanciones, condecoraciones. 43

Oficinas delegadas del RCP:

Servicios Centrales del RCP 33 Oficinas Delegadas en los Servicios Centrales 54 en Servicios Periféricos 56 en la AEAT 7 en Universidades

Ventajas del RCP: Soporte a procesos selectivos y de promoción vertical Intercambio de información con otros sistemas Incorporación de Firma electrónica a los certificados

Elemento esencial para la operatividad del RCP: La protección de datos personales

Resultados estadísticos del RCP:

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44

45

b) Gestión integrada de RRHH (M. 714. EBEP)

El contenido y alcance de este concepto corresponden a las leyes llamadas al desarrollo del EBEP

Referencia al mundo empresarial en cuanto a Gestión Integral de RRHH

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Fuellte: Ibcnm'l1ic~, 2007

b) Gestión integrada de RRHH (ar!. 71.4. EBEP)

¿por qué se plantea la Administración la introducción de la gestión integral?

Necesidad de implementar políticas de desarrollo y motivación de los

profesionales

Implementación de soluciones en el ámbito de salud laboral por

aplicación de la normativa laboral

Madurez de los sistemas de gestión de RRHH (tecnología) por lo que se

plantean renovación

46

47

En pru-ner lu.?,;u', b l1ecesld:"d de irnpiementax p·:,)lft;:,cJ.s dE: d-2s':~.I·I'",oi-I() y Il10ti'v'J,ci(::'1"'l dE )..::)$

profeslolElles qUlo;, en Ultirna inst,c',ncia" pernHtZln inct'efllelltar' su prodllcti',.'Jda,d )i, por lo tanto, contel",,'=I' el .g:"sto de capi'tulo L Des2-rro!lo de fas l::UTeras ororesiona.les, eva.lu.J,o:ión del desen"peho, fOI·rn<~.ción .. , ~-E'rlan J.1,f,unc,s dE:' los rníSdul·os -cH'-i:€:-nt.:t.d()s. en este sentidcl, La e·· .. ·oluci(·:,n d-e estos sist21nz,s deber::, ir en p':lI':dE;lo J, los pasos que s,e den en ::'1 J,da,pt2,,:IÓI1 de IJ. nOITI1Jti'ia !:,bora! ql.12 afecta ~ .. lCJs func::c'n;:lric-:;,

Un sE;:?undo elemento, no E;S pe cifl ce, de las Jdminisc¡¡-,Kiones pliblicas, es la nOl'mz,tiva i:.,bora! qUE; obli,f,c, a la irnplemE;m:aci,:::,n de soluciones en el 5,mbito de 1,1 SJ,Iu,j l:lbcq',ll. nes,;?os ;,bor:.,fes, etc.

El tE:-r"ce¡" e!eIl1-2nt() ~s tecnc,lógi,:.:.:-,: Ull ,?,'-;"ln

por,:entaje dE; I:,s entidades pl'lblicas se eneuentr'J ~n escc,s rnor-nentos en un escen2rio de rn::.durez de sus s s.ten1J,S dE; g02:5t),:.)n de ¡'ecursos 11ulnzmos, planteándose su suscitución.:e·'ioluCIÓIl 1211 el corto o lI1E;d::o plaz.:.:::',

4. LAS RELACrONES DE PT (RPT)

Definición (art. 74 EBEP): • Denominación y características esenciales de los

puestos • Grupos de clasificación profesional (A1,A2,B,C1,C2) • Cuerpos o escalas (incorporan competencias,

capacidades y conocimientos comunes) • Sistemas de provisión (ver tema 7) • Retribuciones complementarias (complemento de

destino según nivel de PT y complemento específico)

48

4. LAS RELACIONES DE PT (RPT)

Rl'T = instrumento técnico organizativo

estructura los puestos de trabajo - definiendo su jerarquización y ordcnación- que la componen requisitos para el ctcscmpc!lo de cada puesto (ar1. J 5.1 LMRFP) - inventario detallado de todos los puestos de trabajo de una organización, con descripción de sus características y exigencias de ocupación ".Job desc/'iptions (descrI/JCiones de ]Juestos de trabajo), mediante las que se il1lroduce un elemenlojimdamenlal del l/amado sistema de empleo en nuestro modelo dejimción pública". (Sanchcz Morón, 2008)

Cuando no hay RPT hay Catálogo de puestos o plantillas de personal

Se realizará una tarea específica sobre las RPT: centro gestor; denominación puesto de trabajo; dotaciones, nivel C.D.: importe A: 30-22/ 6:26-18/ C:22-14/ D:18-12/ E:14-10; complemento especifico, movimientos de entrada y salida de personal

49


Utilidad de las RPT: Utilidad de las RPT:

1. Para el reclutamiento: 4. Para establecer planes de formación y Permite saber qué personal es más perfeccionamiento:

adecuado atraer Permite saber qué formación es la

2. Para la selección: más adecuada para los empleados de la organización

3.

Permite reflejar el perf1l y los requi-sitos a exigir para cada puesto en 5. Para dei1nieión y formulación de las pruebas de acceso políticas de seguridad e higiene:

Para la promoción y la carrera: A paJiir de las condiciones singulares

de determ inados puestos Permite establecer planificaciones (Observaciones)

sobre la movilidad funcional de los empleados públicos

50

Falta de visión integral

• por diversidad de los colectivos

por multiplicidad de unidades y organismos (objetivos colisionados)

por falta de concreción de objetivos departamentales a M y LlP

No hay previsión a M o LlP

Muchas propuestas pero pocas aplicaciones

51

5. EL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PT

• Definiciones de • Métodos de recogida descripción, análisis y de datos: entrevista, especificaciones panel de expertos,

• Información que cuestionario, diario de

proporciona el análisis actividades y

dePT observación directa

• Fases del APT: • Comparación: ventajas . , y desventajas preparaClOn y

ejecución


ENTREVISTA Se entrevista a personas directamente relacionadas con el puesto para recoger todos los aspeclos relevantes del mismo

Ventajas

Elevado grado de flexibilidad dado que en el transcurso de la misma puede solicitarse cuantas aclaraciones se consideren oporlunas y la ampliación de cierta información relevante.

Proporciona información procedente de una amplia variedad de personas. con 10 que es mayor la aceptación. Útil para puestos complejos.

Inconvenientes

La validez puede ser dificil de determinar. Las percepciones de los ocupantes y de sus superiores pueden diferir ampliamente

El tiempo requerido para la celebración de las entrevistas es elevado lo que supone un coste alto.

52

53


PANEL DE EXPERTOS (FOCUS GROUPS) Varias personas con un amplio conocimiento de un puesto aportan sus visiones del mismo para completar su descripción y especificación.

Ventajas

Mayor aceptación al involucrar a diversos miembros de la organización. Especialmente útil para puestos nuevos.

CUESTIONARIO

Inconvenientes

Validez moderada.

Se remite un Ctlestionario a los ocupantes de un puesto o a una muestra representativa de ellos. También para completar lal información puede solicitarse información del superior, bien a través de la cumplimentación de otro cuestionario o solicitándole que supervise el rellenado por su subordinado.

Ventajas

Permite recoger mucha información, en poco espacio de tiempo y con relativo bajo coste Permite comparar puestos de trabajo o diferentes

opiniones de distintos ocupantes puesto que se pueden elaborar frecuencias, medias, etc Útil para todos los puestos.

Inconvenientes

La validez y la fiabilidad varian según la muestra elegida de destinatarios y la calidad del cuestionario elaborado. En trabajos en los que el nivel de formación y cultural del empleado sea muy bajo, este puede tener dificultades para contestar a las preguntas del cuestionario.


DIARIO DE ACTIVIDADES Se trata de un documento en forma de diario elaborado por el empleado a medida que va ejecutando las actividades propias de Su cargo. Con una determinada frecuencia, el trabajador debe hacer una parada en sus tareas para completar la deSCripción de las actividades desarrolladas desde el último registro.


54

Si el período de tiempo abarcado en la etaboración del diario es suficientemente amplio como para asegurar que aparezcan registradas todas las actividades relevantes, la información obtenida acerca del puesto es muy compleja.

Requiere un notable esfuerzo de síntesis por parte del analista.

Especialmente titil para puestos de nueva creación.

Validez y fiabilidad variable. Toda la carga de la recogida de información recae sobre el empleado. Puede interferir en la ejecución de las tareas del empleado.

55

9,

'FJ¡S!l9ue la uro 81Qeasap 01 opa) JFJJoqeIO:l OU 'FJllUOj. rma ap '¡" sauopunj sns eZ!leaJ Sel)U8!W opeAJasqo las 18 pep!pOWOJU! ns Je)saJ!uew apend 'elJed ns lod 'JopefeqeJ\ 13

'o[eqeJ) Á adUla!) ap pep!lue::> wH6 8J8mba(;J 'solJadxe S8¡S!leUe <lJ8!nba(;J

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S8¡U8!UaflUOOUI

·so[a¡dw(Y.) Q::lod so¡sand eJed OP!I?/\ a¡uednJo jap IU e¡S!18Ue jap 8jJed

lod JOlefl €ID soP!nf Áel¡ eu anb eli 'SFJflljBjUélS81daJ eJ)sanw UeuopJ81aS as !s elle zap!lFJ/\

Sefe¡U8j\

'opueZljeaJ ?ISa anb sGpep!1I!pe sel ap F)::>J<KJe opealdwa lap sauopeJepe aSJepuewap apand sauoperuasqo sel a¡uema "epen:)ape sl1w eJap!suo:) anb empnJjSa el uo:) 'lI(;>peruasqo ap opopad la a¡ueJnp 06.le:) ns ap oppJa[a la ua eZ!leaJ opealdwa la anb 01 so5Jeo ap S!S!Ii¡!ue ap ojUawmop la tia a50:)aJ e¡Slleue 13

'rJ!~3~!a NQt~\fM:13S80

'SOl~P ;}P ~P!~O;);}.1 ;}P SOpOEllU SOl ;}P U9P~·mdlUOJ


Sophic Gorgemans

TEMA 4: PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO EN LA

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESPAÑOLA

1.- La PRH: concepto y etapas

2.- La planificación de los RR.HH. En la APE: Características

3.- La Oferta de Empleo Público y los Planes de Empleo

4.- Las relaciones de puestos de trabajo

5.- El análisis y descripción de PT

Objetivos docentes

• Clarificar el concepto de gestión estratégica

• Delimitar los ámbitos y límites de la planificación estratégica de reeursos humanos

• Resaltar los aspectos internos que influyen sobre la planificación y describir los entornos externos de la organización

• Presentar las etapas del proceso de planificación y exponer en términos generales las herramientas de planificación de recursos humanos en el ámbito público.

• Resaltar la importancia de la APT como proceso básico de RRHH


Sophie Gorgemans

l. LA PLANIFICACIÓN DE RRHH: CONCEPTO Y ETAPAS

.:. Evolución del concepto de RRHH:

.:. Antes: Concepción administrativa (nómina, control de personal)

.:. Ahora: Consideración del trabajador como recurso estratégico importante (participación, motivación, creatividad)

.:. RRHH integrados en todas las estrategias de la organización

.:. Necesidad de utilizar procesos, métodos y herramientas similares a los de otras áreas de la empresa

.:. Recurso cada vez de mayor coste

.:. Necesidad de planificación estratégica de los RRHH

Concepto de PRH

Proceso

. número suficiente de personal

. con la calificación necesaria

. en los puestos adecuados

. en el tiempo oportuno

. para hacer las cosas más útiles económicamente

Velter. 1964

2


Sophie Gorgemans

.:. Causas principales de la necesidad de PRH:

':'Gran desfase temporal entre:

• reconocimiento de la necesidad de cubrir un puesto

• hallazgo de una persona apta para desempeñarlo

• periodo de aprendizaje de nuevos empleados

.:. Necesidad de reducir la rotación de personal

.:. Conveniencia de mantener a los empleados informados acerca de sus oportunidades de carrera

Beneficios de una buena PRH:

» Asegumr una buena adecuación temporal entre el personal disponible y las necesidades futuras

» Evaluar los resultados de las políticas de RH

»Asegurar el equilibrio estructural: tener una organización equilibrada

»Optimizar el cálculo de los presupuestos de personal

3


DIAGNÓSTICO

INTERNO

MISIÓN

¿Qué se puede hacer?

Planificación estratégica del negocio

¡

-- DIAGNÓSTICO

EXTERNO

,...----_ FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

l Identificación de las opciones estratégicas

I REGULACIÓN I , ! ELECCION DE LA ESTRATEGIA

I

Sophie Gorgemans

, l , ELABORACION DE LOS PLANES DE ACCION

, l EJECUCION DE LOS PLANES

lJes(lJ'I'Of!o dd proceso de p!ml!ficuClÓn, Be.l'.I'eyre dcs 1-101"1.1', 19<){)

Relación entre planificación empresarial y PRH

Fuente. Adaplado de C!!ERRINGTON (1995 140)

4


Sophie Gorgcmans

Consecuencias de las estrategias de negocio sobre la PRH

FUClI!c Adaptado de FERNt\NDEZ CA VED,\ (199Q, 69).

Objetivos de la PRH

O:~:~li:I::~~~A--~ DE RECURSOS

HUMANOS CD

5


/ ~~,:~,~~c~o~2t~a~~y ~:le~~r:~:~c~~t~S Dos dimensiones en la PRH

Gestión de la carrera Cualitativa, adecuación persona/puesto de trabajo

ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN


2.- Fase de inventarios

3.- Fase de previsiones


5. - Fase de realización

6.- Fase de control

Sophie Gorgemans 6


Soph ie Gorgemans


• ANÁLISIS GENERAL DE LA EMPRESA:

- Aspectos legales

- Aspectos económicos

- Aspectos financieros

- Aspectos fiscales

- Estrategia de la empresa

- Subsistemas de producción, de comercialización, etc .

• ANÁLISIS DE LAS POLíTICAS DE PERSONAL:

- Planificaciones anteriores

- Convenios colectivos, RR.LL. y RR.SS.

- Estadisticas de personal

- Sistemas de reclutamiento y selección

- Políticas de contratación

- Planes de formación y planificación de carreras

- Sistemas de retribución

- Politicas de promoción, traslados, etc .

. :. ~.?:!~.~.?~~~ .. ?~.! ~~ .. t.r.~.~~!~.??.'.~.~., ............ .

• ANÁLISIS DE LA ORANIZACIÓN y DEL TRABAJO:

- Estructura organizativa

- Puestos de trabajo

- Fuerza de trabajo

- Distribución del trabajo

- Coste de la estructura de personal

7


Sophie Gorgemans 8


Sophie Gorgemans

Ejemplo en el sistema nacional de salud:

Satisfacer' lás'necesida<ks de triltam'ientó icuidado de los'pacientes

DIAGNÓSTICO

INTERNO -. ¿ Qué se puede hacer? ..--

!

DIAGNÓSTICO

EXTERNO

Entradas

Resto del proceso estratégico

i\'~\<' "/1~~~~; : ~~/> e:;,

Elaboración Ilropia

.. _"--rqUiP;;';:-;' TeCII;¡~gíll~' Equipo médico._

Diagnóstico y terapia

Salidas Hospital

, Cuidados y estancia

~..... ·····_·n ... Recursos humanos Suministros V J LParamétlico,." y TécJlico_s __ .. __ A!.~dica11leltto . ."

Adaplado de Barea. 1993

9

Administración y gestión dc personal

Sophie Gorgemans

-ENTORNO POLíTICO-L.

-Revisión del papel de la presencia pública en el SNS

oDcsrcgufación del SNS (aparición de mecanismos dc competencia)

• Normas rC~lIlmloms dc 1<1 provisión dc [os servicios similarios

-ENTORNO TECNOLÓGICO

'Avances en la ciencia y elllas tecnologias medicas (n<llUl1Ilcza dc las prestaciones)

'Utilización intensiva dc la tccllolog.Í<1 dc 1,1 in!i)J"fllución (funcionamiento de los sCI""ici\)$

dc s¡lllld)

Elaboración propia

3,- Fase de previsiones

Conocer la situación y necesidades de la empresa en el futuro y los cambios organizativos que se

producirán dentro de la empresa o en el entorno

Requiere:

~Conoccr los organigramas previstos

-Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro

-Valorar dichos puestos

-Cuantificar las necesidades de Iluevos puestos

-Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas

-Diseñar los sistemas idóneos de selección

-Establecer planes de formación y desarro!!o de los nuevos puestos

10



Se establecen la metodología y el procedimiento para la realización de los estudios indicados en la fase anterior, la

temporalización de las distintas actividades y el equipo que las llevará a cabo


Se ponen en práctica todas y cada una de las actividades indicadas en las fases anteriores

6.- Fase de control

Observación de las desviaciones que se van produciendo a lo largo del desarrollo del plan

2. LA PLANIFICACIÓN DE LOS RRH EN LA ADMÓN. PÚBLICA: CARACTERÍSTICAS

·Políticas económicas O Estructura

ele la CEE

~--------Sistemas

• Integración ~

Estrategia global: ye internacional Modernización ----y---~ Personas

• Cambios tecnológicos

a Cultura

Planes estratégicos de negocio

MAl'

Gestión estratégica de RR.HH.

El~\boración propia

Sophic Gorgemans 11


Sophie Gorgcmans

La PRH en las AAPP

• Es una planificación a corto plazo

• Concepción estática de la Administración

• Predomina el concepto de gestión

• Los instrumentos actuales adecuadamente combinados lograrían una aceptable planificación

• Debería atender a las nuevas expectativas y a los nuevos servicios que los ciudadanos demandan

INSTRUMENTOS DE PRH EN LAS AA.PP.

Mercado interno I i Mercado externo .................................................... ~ .................................................. .

Planes de empleo I ¡ I Oferta de empleo público

Registro de personal y gestión integrada de

RRHH

Relaciones de Pllestos de trabajo

Fuente' Elaboración propia

12


, Organos gestores de la PRH en la

AGE • Gobierno (art. 3.1 Ley 30/84)

Competencias de planificación: fijar normas y directrices del régimen retributivo, aprobar la OPE, aprobar la estructura en grados, intervalos de niveles de cada cuerpo, aprobar criterios para coordinar la programación de las necesidades de personal a M y UP y planes y OPE de las AAPP

• M.A.P.

Competencias de planificación: normas sobre convocatorias, propuesta de unificación y reordenación de cuerpos, propuesta de adscripción de cuerpos a un dpto. previo informe del mismo, aprobar los planes de empleo, previo informe del MEH y a iniciativa del Organismo interesado

• M.E.H . Autorizar cualquier medida

relativa a la organización y al personal que incremente el gasto, emitir informe sobre convocatorias de personal (dotación presupuestaria), emitir informe previo sobre los planes de empleo

Sophie Gorgemans 13


.................................................. :' Comisión

interministerial de : Retribuciones : Competencias conjuntas : del M.E.H. Y del

M.A.P. en materia de ¡ RPT Y retribuciones

~ Autoriza las RPT y : modificaciones, ~ autoriza los niveles . C.D. Y C.E. a

propuesta de los dptos. ministeriales

..................................................

• Comisión Interministerial de recursos humanos (COIRH)

Funciones de estudio, informe y propuesta para velar por la racionalización de los efectivos en el sector público estatal

\.,

Otros órganos

( \ j. '-';'c' 'J \ .. _" ," l' X \

. ( ~~' (

~\_-;\C::(y«,/ (U!C"'"\,,,~O { \ \,' .,.1 f

• Ministerios

'Consejo de Gobierno --\

'Consejería de Presidencia

'Consejería de Hacienda 1'(' J..l l_" \ { c' i ,( '\ '"¡. (

'Pleno (ayto o diputación) _: ,", ,," p" ,v 'Alcalde o Presidente Diputación

Sophie Gorgemans

c,

, '" r'- / - ,., 1(' !.

14


Soph ie Gorgemans

3. LA OFERTA DE EMPLEO PÚBLICO Y LOS PLANES DE EMPLEO

3.1. LAOEP

Art. 70 del EBEP

Las necesidades de RR.HH. con asignación presupuestaria que no puedan ser cubiertas con los efectivos de personal existentes serán objeto

de Oferta de Empleo Público.

'ingreso de nuevo personal

'OEP u otro instrumento similar de gestión de la provisión de las necesidades de personal

• Podrá contener medidas derivadas de la PRH

Evolución de la OEP ellla AGE. Período 1985-2004.

Evolución OEP

.to.ooo

J(UKKI 1:":-:"':-:::';: ;;o~"S=::::-:;~::::=::;::;;;;:= j " -... .. ~", ~$' ... ..;."" ... -(f>'" ... off -.:.-:>'" -{.'!t> ~'1.'" ...... ~., .¡;P.... --.-.R' .."." -#"

"',,,

12.CXXl

10.<:00

8.000

Elaboración propia, RegiSlro central de personal

15


Sophie Gorgemans

"ro @!·······················~······e·······e ........... e ...............•....• ·~·f~··e .• e .............•.....•. ;~. ···········~~~·~e

E rol ...•..................... ~................................. .. .... ....... .•.• .' C' f~e .......• \~ .•... ~ ...•................•. ~!~.-. ·,,<"C~ .~~ ••.. ~~ .•

~:L=~~~~~;; ,'" ,m ,,'"

Evoluci6n OEP Funclon~rlos por grupoARAGÓN

f\\ /\ ==,,/6\,/' / '- //---------~----.~::= ... ~,,~

Años

f:%boración prOp<<l, Registro conlral de personal.

................................................................................ · . · . 3.2. LOS PLANES DE EMPLEO

· . ................................................................................ Concepto (art. 69, EBEP)

1. Mecanismos tendentes a la óptima utilización de los RH en el ámbito de aplicación. Suelen contener actuaciones globales y puntuales

140

120

100

80

. 60

. 40

20

o

Planes para la ordenación de los RRl-Il-I- actuaciones posibles: ;j) ,'~lIdhji,; d;l b" di~~p(lnibilid.:d8(, y m~'.'-l;;ilbd(l~: di)

l>P.fSOlldL VlIlto (if.~~(¡':. el ¡:,UIllO d;¡ Vi$t,l {I"I n\lll\\,lro de d,·ctivo::, (omo <1(,1 <1« lo,; pHíiI«'IJrOÚ,,)í(H\;11;?~ 1) niv",il'" de> cu;,liii, <lcion (1<.- !L)" misl!'l'.'''.

1;"; Pr"vhillll' .. ~; ~,()brr! Ir),; ;;i"t('IH~b d" or~!allilddo)n do>1 tr;·d))j;) V ¡r¡¡)(litk ,l(.IOIlV, el", .:.,~\rll(.tur,)'; d .. P\w:";tos ,¡« tnl'\:II(J· .

e) fl/i ... díd.:,s (1" \rn)·,'iliél:,,1. <,mi'", :"" (ujles podr,~ tíOII. rM 1;, St¡';!.lf-IlSiÓIl d8Inc,,,rpnrcwi¡.1Il<'c, el" p8rs<JIIc;1 "'AlBrIlO ,1 [111 d",¡¡>rlllilli1tk", <Ílllb'ID (l 1;1 (.(¡nv(."~iltori;l ,le conCI.W'()~~ d", pl"Gvi~;i(¡n (h;t PUl?stOf; limit~,<I",~ " ¡,,,r<;ol\:il (j", ~¡I)li)ito·:.

qu" f,,' det·:'.rminHI. (1\ fvlr.·did,l\' do:, proln<j(;i;:,¡1 "111\('1'lI,1 V dl~ bnn,1(.ión dd

pL'r~oli,,1 y d(' f1'Iovílid,1d kri.()";; d., confor(llÍf.L~,d eDil );.> dl~pl¡r;.~(u ('1I ,,[ C:;pltlllt) UJ (1, .. 1 pr<'-:;;:'IlU' TUtllo do> e;te ESli11<Jto.

,,¡ l .. ' pl\'vi~;ior, dc' 1" irKi)¡'p(Jf2(.Í(!II dB rH,l!fSl6 IHIIl);'iJ),y ,~ lrd\',,>,; dt: 1,1 Oi~'rta di, t'mpl(,(~ p(¡bliGo, el;. <>t:IlE-'r(lo con lo ('~t"bll?(:i(I().m el :onículo Si(jllil'Il!'~.

Cada Admon planificará sus RRHH de acuerdo con los sistemas que establezcan las normas que les sean de aplicación

16


Sophie Gorgemans

3.2. LOS PLANES DE EMPLEO ..............................................................................

2. Integrales u operativos (introducidos en el RD 364/1995, de 10 de marzo)

Previsiones y medidas de los Planes (según arto 15 de la Ley 22/1993, de 29 de diciembre, de Medidas Fiscales ... ):

1. Previsiones sobre modificación de estructuras organizativas y de PT (RPT)

2. Suspensión de incorporaciones al ámbito afectado

3. Reasignación de efectivos

4. Cursos de formación y capacitación

5. Concursos limitados de personal en ámbitos restringidos

6. Medidas específicas de promoción interna

7. Necesidades adicionales de personal a satisfacer, en su caso, mediante OEP

Realización de Planes de empleo:

INEM (1) 1995 15.204 empleados

CORREOS (I) 1995 65.500 empleados

MODEFENSA 1995 6.133 empleados (O)

AEAT (O) 1996 3.071 empleados

CIEMAT (O) 1996 1.263 empleados

!: integral o: operativo

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Sophie Gorgemans

Críticas a los Planes de empleo:

:;-Supone un claro avance en la labor de programación de las AA.PP.

:;- No han respondido a un diagnóstico global, sino sectorial

:;-Han sido parciales que sólo han solucionado problemas puntuales

:;-Aplicados sobre organismos deficitarios más que excedentarios

:;-No han servido como instrumento compensatorio de RRHH entre diversos sectores

Ejemplo: Plan de Empleo resolución de 18 de sep!. de 2006, BOA nO 111, de 25 de septiembre. www.aragon.es

3.3. OTRAS MEDIDAS: Rep y GI

• Registro de personal (RCP): La Ley articulada de Funcionarios Civiles de 1964 (D315/1964) cstabJccc que "habrá

relaciones circunstanciadas de cada Cuerpo" El Decreto 864/1964 crea el número del Registro de Personal La Ley 30/1984 constituye el Registro Central de Personal, en c:1 que se inscribirá a

todo el personal al servicio de la AGE, y en el que se anotarán todos los actos que afecten a su vida administrativa

El ArL J 3.4 de la Ley 30/84. La anotación de un acto, requisito para que produzca efectos económicos

El RD 140511986 aprueba el Reglamento del RCP El Real Decreto 207311999 modifica el Reglamento elel RCP

Art.71,léBEJ': Ar1. 71. J Cada AP constituirá un Registro en e! que se inscribirán los datos relativos

al personal contemplado en los ¡Uiículos 2 y 5 del presente Estatuto y que tendrá en cuenta las peculiaridades de determinados colectivos.

Art. 7 J.2 Los Registros podrán disponer también de información agregada sobre los estantes recursos humanos de su respectivo sector público.

Ar1. 71.3 Mediante Convenio de Conferencia Sectorial se establecerán los contenidos mínimos comunes de los Registros de personal y los criterios que permitan el intercambio homogéneo de la información entre Administraciones, con respeto a lo establecido en la legislación de protección de datos de carácter personal.

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Sophie Gorgemans

Ámbito de aplicación Ministerios y sus Organismos Autónomos Personal Civil de la administración Militar Administración de la Seguridad Social Personal de otros ámbitos que ocupe puesto de las Relaciones de Puestos de Trabajo de la AGE Funcionarios de otros órganos con régimen Ley 30/84 (AEA T, Agencias, ... ) Funcionarios docentes de las Universidades Estatales Otros Entes con Convenio ad-hoc

¿ Qué se anota? Para los funcionarios: Nombramientos y Tomas de posesión, Ceses, Cambios

de situación administrativa, adquisición del grado personal y sus modificaciones, reingresos, jubilaciones, pérdida de la condición de funcionario, reconocimiento de antigüedad y trienios, autorización y reconocimiento de compatibilidades, títulos, idiomas, diplomas, premios, sanciones, condecoraciones.

Para el personal laboral: Altas, Bajas temporales y definitivas, reingresos, cambios de destino, prórrogas de contratos, excedencia, situaciones, jubila

ciones, reconocimiento de antigüedad, categoría laboral, autorización y reconocimiento de compatibilidades, títulos, idiomas, diplomas, premios,

sanciones, condecoraciones.

Oficinas delegadas del RCP:

Servicios Centrales del RCP 33 Oficinas Delegadas en los Servicios Centrales 54 en Servicios Periféricos 56 en la AEAT 7 en Universidades

Ventajas del RCP: Soporte a procesos selectivos y de promoción vertical Intercambio de información con otros sistemas Incorporación de Firma electrónica a los certificados

• Gestión integrada de RRHH (art. 71.4, EBEP)

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Sophie Gorgcmans


Definición (art. 74 EBEP):

Denominación y características esenciales de los puestos Grupos de clasificación profesional (A 1,A2,B,C1,C2) Cuerpos o escalas (incorporan competencias, capacidades y conocimientos comunes) Sistemas de provisión (ver tema 7) Retribuciones complementarias (complemento de destino según nivel de PT y complemento específico)

Se realizará una tarea específica sobre las RPT

Conclusiones sobre la utilización de los instrumentos de PRH en las AAPP:

Falta de visión integral

por diversidad de los colectivos

por multiplicidad de unidades y organismos

por falta de concreción de objetivos departamentales a My LlP

No hay previsión

Muchas propuestas pero pocas aplicaciones

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Sophie Gorgemans

5. EL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PT

• Definiciones de • Métodos de recogida descripción, análisis y de datos: entrevista, especificaciones panel de expertos,

• Información que cuestionario, diario de

proporciona el análisis actividades y

dePT observación directa

• Fases del APT: • Comparación: ventajas

preparación y Y desventajas

ejecución


ENTREVISTA Se entrevista a personas directamente relacionadas con el puesto para recoger todos los aspectos relevantes del mismo

Ventajas

Elevado grado de flexibilidad dado que en el transcurso de la misma puede solicitarse cuantas aclaraciones se consideren oporturlas y la ampliación de cierta informaCión relevante.

Proporciona InformaCión procedente de una amplia variedad de personas, con lO que es mayor la aceptación. Útil para puestos complejos

Inconvenientes

la validez puede ser dificil de determinar. Las percepciones de los ocupantes y de sus superiores pueden diferir ampliamente.

El tiempo requerido para la celebración de tas entrevistas es elevado lo que supone Wl coste alto.

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Sophie Gorgemans


PANEL DE EXPERTOS (FQCUS GROUPS) Vanas personas con lH'l amplio conocimiento de un puesto aportan sus visiones del mismo para completar su descripción y especificación

Ventajas

Mayor aceptación al involucrar a diversos miembros de la organización Especialmer1te útil para puestos nuevos

CUESTIONARIO

Il1convenientes

Validez modelada.

Se remite url cuestionario a los ocupantes de un pllesto o a una muestra representativa de ellos. También para completar ¡al información puede solicitarse informaciór¡ del superior, bien a través de la cumplimenlac,ón de otro cuestionario o solicitándole que supervise el rellenado por su subordinado

Ventajas

Permite recoger mucha Información, en poco espacio de tiempo y con relativo bajo coste Permite comparar puestos de trabajo o diferentes opiniones de distintos ocupantes puesto que se pueden elaborar frecuencias, medias. etc. Útil para todos los puestos

........... Inconvenierltes

... La validez y la fiabilidad varían según ta muestra elegida de destinatarios y la calidad del cuestionario elaborado En trabajOS en los que el nivel de formación y cultural del empleado sea muy bajo. éste puede tener dificultades para contestar a las preguntas del cuestionario.


~~At~~~~: U~Cd~~u.I~A.~~t~~n forma. '. e diar~o elaborado ::;'~I emPlea .. ,. o a me. "" q'o ,. ojo,"'"'' ,O' ::;i~i:"" I propias de su cargo. Con una determinada frec(Jencla, el trabajador debe hacer una parada en sus tareas para completar la deScfipClón de las aCtlv,dades desarrolladas desde el último registro.

. . .. ._ ... _= .. ======== Ventajas

Si el período de tiempo abarcado en la elaboración del diariO es suficientemente amplio como para asegurar que aparezcan registradas todas las actividades relevantes, la información obtenida acerca del puesto es muy compleja Especialmente útil para puestos de nueva creación

InCOnvenientes

Requiere un notable esfuerzo de sintesis por parte del analista Validez y fiabilidad variable Toda la carga de la recogida de Información recae sobre el empleado Puede interferir en la ejecución de las tareas del empleado

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Sophie Gorgcmans


OBSERVACiÓN DIRECTA El analista recoge en el documento de análisis de cargos lo que el empleado realiza en el ejercicio de su cargo durante el periodo de observación, con la estructura que considera más adecuada. Durante las observaciones puede demandarse aclaraciones del empleado acerca de las actividades que está rearlzando

Validez alta si se seleccionan muestra representativas, ya que no hay jUicios de valor por parte del analista ni del ocupante. Válido para puestos poco complejOS

Incorwenrentes

SÓlO permite captar aquellos aspectos Visibles del trabajo Y'-del entorno en el que se desarrolla el mismo, por lo que cuarldo las tareas realizadas tienen un componente técolco y requieren de procesos mentales complejos, la información recogida será muy limitada Requiere ar'lallstas expertos. ReqUiere gran cantidad de tiempo y trabajo.

El trabajador, por su parte, puede manifestar S\I Incomodidad al ser observado mientras realiza sus funciones y, de esta forma, no colaborar todo lo deseable con el analista.

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Capítulo V

Administración y Gestión de Personal Curso 2009/10

Reclutamiento y selección del personal de las Administraciones Públicas

El objeto de este capítulo es el estudio de las distintas formas de ingreso o acceso a las

Administraciones Públicas que permiten a las organizaciones proveerse de los recursos humanos necesarios

para llevar a cabo las funciones y tareas según el refrán: el mejor empleado en el mejor puesto y en el mejor

momento. Para ello empezaremos definiendo los conceptos de reclutamiento y de selección así como los

principios que han de regir la actuación pública en este campo. Luego pasaremos a analizar las distintas

formas de reclutamiento y selección del personal de las Administraciones~ diferenciándolas entre las

técnicas en aplicación para el personal funcionario l para el personal laboral y para el personal eventual.

Acabaremos el estudio ampliando el proccso al reclutamiento interno y especificaremos los proccsos

vigentes de provisión de puestos de funcionarios o de laborales.

5.1. Conceptos de reclutamiento y selección del personal

Es importante en un primer momento definir claramente los conceptos de reclutamiento y de selección

porque no cubren las mismas tareas.

Se entiende por reclutamiento: una actividad que persigue proveer puesto s ofertados y vacantes en la

organización. Esta actividad supone que se desarrolle un procedimiento que permite a la organización

prepararse, hacer búsquedas, informar con el fin de atraer un número suficiente de buenas candidaturas que

corresponden a las calificaciones y la motivación exigida en el puesto ofertado. El reclutamiento

corresponde a un conjunto de actividades o acciones utilizadas por la organización para atraer a los

candidatos que poseen las calificaciones necesarias para ocupar inmediatamente o en el futuro un puesto

vacante.

Ell'cclutamiento vienc a continuación de una serie de etapas previas obligatorias para que éste se realice

de forma óptima:

1. Planificación de los RR.HH .• porque establece las necesidades en RR.HH., teniendo en cuenta los

objetivos e inversiones futuros de la organización.

2, Diseí'ío organizativo: en llluchos casos se utilizarán los procesos de reclutamiento "como una

herram;enfa pr;vilegiada para llevar a cabo un nuevo disel10 de la organizacr'ón, producr'éndose una

adaptación de la misma a las nuevas condiciones del entorno'\. (Gómez Rivas~ J.Y. en La Gestión de

Recursos Humanos en las Administraciones Públicas, coordinado por Olías de Lima. B .• Editorial

Complutense. 1998: 76)


3. Análisis y valoración de los puestos de trabajo! porque facilita las informaciones necesarias para

establecer el perfil para el puesto vacante y fijar las cualificaciones requeridas para desempcflarlo

óptimamente.

4. Remuneración (política salarial), porque fija la remuneración que habrá de percibir el ocupante del

puesto haciendo referencia a la estructura salarial previamente definida.

Se distingue entre reclutamiento externo y reclutamiento interno. El reclutamiento externo se realiza

cuando la oferta del puesto se dirige fuera de la organización, es decir a candidatos exclusivamente

externos. Mientras que el reclutamiento interno se concentra en ofeJial' el puesto vacante a los propios

empleados de la organización y se encadenarían procesos de traslados, promociones, demociones o

retrogradaciones y reasignación de efectivos. Últimamente la Administración Pública da preferencia a esta

forma de reclutamiento por aprovechar mejor los recursos existentes y abaratar así los costes y el volumen

del gasto público (ver Ley 22/1993).

Se entiende por selección: proceso a través del cual una organización elige de entre varios candidatos el

que más satisface las exigencias del puesto a cubrir y las necesidades de la organización dadas las

condiciones específicas del entorno.

Puesto Persona

Entorno Entorno

Organización

El sistema de validación de la selección consiste en comprobar que la persona reclutada y seleccionada

realiza adecuadamente su trabajo, es decir que utilizaremos la valoración del desempeño para controlar y

validar la selección realizada. Este proceso se puede utilizar al finalizarse el periodo de pruebas o de

prácticas que haya de realizar el candidato antes de que se efectúe la toma de posesión definitiva del puesto

ele trabajo.

Diferencia entre el sector privado y el sector público:

En cl sector privado el proceso de reclutamiento y selección se desarrolla generalmente para un sólo

puesto.

En el sector público se suele convocar~ por cuerpos, para distintos puestos de trabajo en un mIsmo

organismo, Pllblico o en varios de ellos. El candidato ingresará siempre en un cuerpo determinado. Este

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Adrninistración y Gestión de Personal Curso 2009/10

elemento es típico del sistema cerrado o de carrera ya que las personas que ingresan en la Administración

Pública, después de superar las diferentes pruebas de ingreso, entran en un cuerpo generala especial,

normalmente jerarquizado, en el que pueden ascender desde los últimos niveles hasta los de máxima

categoría. La relación de empleo es, en principio, permanente y los reclutados son "generalistas l' más que

especialistas. La Administración se asegura así contar con personal que irá aumentando su cualificación en

la medida que se incrementa su experiencia, adquiriendo desde la iniciación al servicio, un

perfeccionamiento adecuado a las funciones públicas dacia la permanencia en el empleo.

Si estuviéramos ante el sistema abierto, se trataría de dejar que accediera al puesto una persona

preparada para desempeñarlo.

5.2. Pl'incipios rectores de reclutamiento y selección del personal en las AA. PP. (art. 55 EBEP)

Los profundos cambios políticos que tuvieron lugar en Espaiia a partir de 1976, la aprobación de la

Constitución y la estructuración descentralizada de la Administración tienen repercusiones en las

organizaciones administrativas al servicio del Estado. A consecuencia se debe asumir los principios

democráticos.

a) Principio de igualdad

El articulo 23 de la Constitución española establece:

"l. Los ciudadanos tiencn derecho a participar en los asuntos públicos directamente o por medio de

representantes, libremente elegidos en elecciones periódicas por sufragio universal.

2. Asimismo, tienen derecho a acceder en condiciones de igualdad a las funciones y cargos públicos,

con los requisitos que señalen las leyes."

Para adaptarse a la normativa de la Unión Europea sobre la libre circulación de los trabajadores y

respetar el artículo 23.2 de la C.E., e[ acceso a [a función pública tendría que quedar abierto a los

extranjeros. Tras el tratado de Maastricht, los comunitarios tienen el derecho de sufragio activo y pasivo en

elecciones locales. Parece lógico que puedan. también. ser funcionarios. pero el art. 30 de la LFer (Ley de

Funcionarios Civiles del Estado) de 1964 se mantiene en vigor. No obstante la Ley 17/1993, de 23 de

diciembre. establece que tendrán acceso todos los nacionales de los estados miembros de la U .E. en

Correos, Investigación, Docencia y en el ámbito sanitario, quedando reservados a nacionales espaf'ioles los

puestos que impliquen el ejercicio de potestades públicas.

b) Respeto a [a legalidad

e) Méritos, capacidad, igualdad e objetividad: Legitimidad del sislema de reclutamiento: transparencia

en el proceso. principios de méritos y capacidad, igualdad y objetividad.

d) Principio de publicidad.

e) Presupuestos: La Ley 30/84 creó [a Oferta de Empleo Público, definiéndola como el documento en el

que se contienen todas las plazas dotadas presupuestariamente que no puedan ser cubiertas con los

efectivos de personal existentes. E[ Gobierno aprueba cada año la Oferta de Empleo y procede a su

publicación. La Ley 22/93, de 31 de diciembre, va más que la anterior y define todas las etapas de la

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Administración y Gestión de Persona! Curso 2009/10

programación para el ingreso en la función pública: los planes de empleo, la Oferta de empleo público y su

programación (ley 30/84)

- el EBEP confirma la OEP como herramienta de PRH

- con las dotaciones presupuestarias de personal: cada centro gestor establece cada año los programas de

gastos yeso de manera que se garantice el equilibrio entre los medios materiales y humanos asignados a

cada uno de ellos. Estos programas deberán incluir el coste de todos los puestos de trabajo.

- con las relaciones de puestos de trabajo ya estudiadas en el capítulo 4 como instrumento de

Planificación de los Recursos liumanos en las Administraciones Públicas,

- con la movilidad de los 1lll1cionarios de las distintas AA. PP.

y los distintos instrumentos que quedan a disposición de la A. para reorganizar sus efectivos:

reasignación de efectivos, situaciones administrativas, cambios en el sistema de promoción interna, etc,

Los principios rectores recogidos en el art. 55 del EBEP son: publicidad, transparencia, imparcialidad y

profesionalidad de los miembros de los órganos de selección, independencia y discl'ecionalidad, adecuación

entre contenido de los procesos selectivos y funciones a desarrollar, agilidad.

Dos comentarios:

Los procesos de reclutamiento y selección se habrán de estudiar en función del tipo de relación que

existirá entre el empleado y la Administración: relación funcionarial (o estatutaria) o relación laboral.

A pesar de la pluralidad de organizaciones en la Administración Pública (definida en la Constitución

por la división territorial), los modelos de ingrcso no ofrecen gran diversidad, substancialmente porque

mediante la normativa correspondiente se ha intentado una uniformización en las formas de entrar al

servicio de todas las Administraciones Públicas. Esta uniformización genera a veces ciertos problemas.

5.3. Procedimientos de reclutamiento y selección del personal funcionario en la A.P.E.

EBEP, RD 364/1 995, Ley 30/84, Ley 22/93

5.3.1. Inicio: art. 70 EBEP J. Las neccsidades de recursos humanos, con asignación presupuestaria, que

deban proveerse mediante la incorporación de personal de nuevo ingreso serán objeto de la Oferta de

empleo público, o a través de otro instrumento des de personal, lo que comportará la obligación de

convocar Jos correspondientes procesos selectivos para las plazas eomprometidas y hasta un diez por cien

adicional, lljando el plazo máximo para la convocatoria de los mismos,

En todo easo, la ejecución de la oferta de empleo público o instrumento similar deberá desarrollarse

dentro del plazo improrrogable de tres años.

art. 70 2. La Oferta de cmpleo público o instrumento similar, que se aprobará anualmente por los

órganos de Gobierno de las Administraciones Públicas, deberá ser publicada en el Diario oficial

correspondiente.

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art. 70 3. La Oferta de empleo público o instrumento similar podrá contener medidas derivadas de la

planificación de recursos humanos.

La Oferta de Empleo Pública será aprobada por el Oobierno a propuesta del MAl' con informe

favorable del MEH, en el primer trimestre del año. La iniciación del proceso compete a cada depm1amento

al que figuren adscritos los Cuerpos. Se materializa a través de una propuesta a la Dirección General de la

Función Pública (O.O.F.P.)en que figuren las plazas, los sistemas selectivos, las pruebas, el órgano

competente y, el método de evaluación. Es preciso el previo informe favorable de la O.O.F.P.

5.3.2. Modelo vigente en España:

Derecho de acceso: art. 23 de la CE + acceso de los nacionales de los Estados Miembros de la UE (Alt.

57 EBEp) Y excepciones a definir en las leyes de desarrollo del EBEP en cada Comunidad Autónoma.

S.3.3. Procedimiento de selección para funcionarios:

- Sistemas selectivos: RD 364/1995, de 10 de marzo, indica quc el sistema preferentemente utilizado

será la oposición. No obstante los otros dos sistemas selectivos se pueden utilizar también (art. 61 EBEP Y

ver punto 5.3.5)

- Requisitos para poder participar: nacionales + arto 57 EBEP, tener una edad superior a los 16 años e

inferior a la edad máxima de jubilación, poseer la titulación que permite incorporarse al grupo al cual

pertenece la plaza.

- Tribunales art. 60 EBEP (ver 5.3.6.)

5.3.4. Convocatoria: es la norma o conjunto de bases por las que se regirán los distintos actos del

procedimiento selectivo. La decisión de su publicación corresponde al Secretario de Estado para la

Administración Pública o al titular del Departamento al que figure adscrito el Cuerpo. Los elementos que

han de publicarse son al menos los siguientes:

- naturaleza y númerO de las plazas a cubrir

- centro donde dirigir las instancias

- requisitos que tienen que reunir los aspirantes

- sistema selectivo y pruebas selectivas

- sistema de calificación

- duración n1áxima del proceso (desde la conclusión de un ejercicio al comienzo del ejercicio siguiente

tiene que transcurrir un mínimo de setenta y dos horas y un máximo de 45 días naturales)

- orden de actuación de los aspirantes según sorteo

- designación del órgano de selección (tribunal calificador)

- mención expresa de que no se pueden aprobar más personas que plazas

Se aplicarán los demás principios constitucionales (véanse los principios rectores art. 55 EBEP) tanto en

la convocatoria como en todo el proceso.

Las personas con minusvalía tienen un cupo de plazas reservadas para ellas (en 2009 el 7%). Véase alt.

59EBEp.

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5.3.5. Sistemas de selección: oposición, concurso, concurso-oposición. Estos tres sistemas se regulan a

través del RD 36411 995, de J O de marzo, que establece que "el acceso a los Cuerpos y Escalas de

funcionarios de la Adn1inistración del Estado será a través del sistema de oposición salvo cuando, por la

naturaleza de las funciones a desempefíar, sea más adecuada la utilización del sistema de concurso

oposición y, excepcionalmente, el de concurso".

Oposición: consiste en la celebraciÓn de una o más pruebas para determinar la capacidad y la aptitud de

los aspirantes y fijar su orden de prelación.

Concurso: consiste en la comprobación y calificación de los méritos de los aspirantes y en el

establecimiento del orden de prelación de los mismos.

Concurso-oposición: consiste en la sucesiva celebración de los dos sistemas anteriores.

Los procedimientos de selección deberán consistir en pruebas de conocimientos generales o específicos.

Pueden incluirse la realización de tests psicotécnicos, entrevistas de personal o cualquier otro sistema que

asegure la objetividad y racionalidad del proceso selectivo.

5.3.6. Órganos de selección: Comisiones permanentes de selección y Tribunales

Comisión permanente de selección: se les encomienda el desarrollo y la calificación de las pruebas

selectivas para el acceso a aquellos Cuerpos y Escalas en los que el elevado número de aspirantes y el nivel

de titulación o especialización exigidos así 10 aconseje.

Composición: número impar de miembros, funcionarios de carrera, con nivel de titulación igualo

superior al del Cuerpo en cuya selección vayan a intervenir, serán designados por orden ministerial y su

composición se velará por el principio de especialidad. La totalidad de los miembros deberá poseer un nivel

de titulación igualo superior al exigido para el ingreso en el Cuerpo de que se trate.

Tribunal: serán nombrados en cada convocatoria y le corresponderá el desarrollo y la calificación de las

pruebes selectivas,

Composición: número impar de miembros, funcionarios de carrera, no inferior a Cl!1CO, debiendo

designarse el mismo número de miembros suplentes y en su composición se vejará por el principio de

especialidad.

Aplicación del principio de igualdad de género y selección en la composición de los órganos de

selección (ar1. 60.1 EliEP). Puede llegar a generar problemas en aquellas áreas de trabajo donde las mujeres

están muy poco representadas llegando a extremos como que son pocas y que tienen que estar nombradas

en todos los procesos selectivos que se convoquen (ejemplo en el CSIC para el cuerpo de profesores dc

investigación, según la materia hay muy pocas mujeres). Evidentemente se supone que son casos

excepcionales.

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5.3.7. Reglas adicionales: art. 13 RD 364/1995


- no estar formados por funcionarios pertenecientes al mismo Cuerpo o Escala~ salvo para el persona!

docente, investigador, sanitario y de los servicios postales y de telecomunicación que se regirán por lo

previsto en las norma específicas en aplicación en estos cuerpos.

- no haber realizado tareas de preparación de aspirantes a pruebas selectivas en los cinco últimos 3110S

- pueden disponer de la incorporación de asesores especialistas.

5.3.6. Trámites administrativos:

Admisión - solicitudes (art. 18, RD 364/1995)

Plazo de presentación

Listas de admitidos (art. 20)

Plazo para [a subsanación de errores

Lista definitiva de admitidos

Resolución - anuncio de celebración de las pruebas

Proceso selecti va

Lista de aprobados por orden de puntuación (art. 22)

Acreditación de requisitos (art. 23)

Periodo de prácticas (art. 24)

Nombramicnto (art. 25)

Publicación en el BOE del nombramiento

Toma de posesión

5.4. Procedimientos de reclutamiento y selección del personal laboral en las AA. PP.

El articulo 61. 7 del EBEP fija que los sistemas selecti vos para el personal laboral será preferentemente

la oposición y el concurso-oposición. Finalizadas las pruebas y habiéndose publicado las propuestas se

pasará a formalizar los contratos de trabajo. Los tipos de contratos disponibles se pueden consultar en la

página web https://\\'\\"w.n:'cl\rabaia.C'~; . Se garantizan aquí también los principios rectores en el

reclutamiento y selección. Las plazas se negocian con las organizaciones sindicales.

Situación del personal laboral fijo: con el R.l). 364/1995 (art. 28 y siguientes) se puede elegir entre tres

sistemas: oposición, concurso o concurso-oposición. No se determina en la ley el sistema que tiene el

carácter ordinario pero hay una inclinación marcada para el sistema de concurso-oposición.

Las convocatorias se someten a lo dispuesto para funcionarios y a los criterios generales que se fijan

para ellos. En el BOE se deben publicar al menos el número de plazas por categorias y el lugar en que

figuren expuestas las bases.

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Según RD 36511 995, en los órganos de selección, uno de los miembros, al menos, debe ser designado

por los representantes de los trabajadores.

Finalizadas las pruebas, el órgano de selección eleva al órgano competente la propuesta de candidatos

para la formalización de los contratos.

Situación del personal laboral temporal: hay que remitirse a los distintos tipos de contrato y sus

características para determinar cuales son los requisitos y sistemas de acceso a cada uno de ellos. Se

encuentran todos los contratos temporales actualmente vigentes en la página web w\\'w.redlrubaí.l's.

5.5. Procedimientos de reclutamiento y selección del personal no permanente en las AA.PP.

Los interinos (art. 27 del RD 36411 995): El nombramiento del personal funcionario interino se

efectuará, con arreglo a los principios de mérito y capacidad, por el Subsecretario del Departamento al que

figuren adscritos los correspondientes Cuerpos y Escalas o por el Director General de la r'tmción Pública,

cuando se trate de Cuerpos y Escalas de dependientes de la Secretaría de Estado para la A.r. El

procedimiento deberá posibilitar la máxima agilidad en la selección, en razón de la urgencia requerida para

cubrir transitoriamente los puestos de trabajo en tanto se destina a los mismos a funcionarios de carrera.

Los funcionarios interinos deberán reunir los requisitos generales de titulación y las demás condiciones

exigidas para participar en las pruebas de acceso a los correspondientes Cuerpos o Escalas como

funcionarios de earrera. En la Ley 24/200 1, de 27 de diciembre, de Medidas Fiscales, Administrativas y del

Orden Social. el art. 54 modifica el apartado 2 del art. 5 de la LFCE de 1964 en cuanto a régimen de los

funcionarios interinos.

Es un proceso que queda fuertemente limitado a dia de hoy.

Los eventuales (disposición adicional segunda RD 36411995): se realiza conforme a los requisitos

previstos para el nombramiento de dicho personal y no tendrá que someterse a los procedimientos

establecidos para el concurso y la libre designación.

Disposición Transitoria Cuarta del EBEP. Consolidación de empleo temporal. l. Las Administraciones Públicas podrán efectuar convocatorias de consolidación de empleo a puestos o plazas de carácter estructural correspondientes a sus distintos cuerpos, escalas o categorías, que estén dotados presupuestariamente y se encuentren desempeñados interina o temporalmente con anterioridad a 1 de enero de 2005. 2. Los procesos selectivos garantizarán el cumplimiento de los principios de igualdad, mérito. capacidad y publicidad. 3. El contenido de las pruebas guardará relación con los procedimientos, tareas y funciones habituales de los puestos objeto de cada convocatoria. En la fase de concurso podrá valorarse,

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entre otros méritos, el tiempo de serVICIOS prestados en las Administraciones Públicas y la experiencia en los puestos de trabajo objeto de la convocatoria. Los procesos selectivos se desarrollarán conforme a lo dispuesto en los apartados 1 y 3 del artículo 61 del EBEP.

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Sophie Gorgemans

,,>TEMAJ5.;RECLUTAMIENTO YSELECCIÓN DE PERSONAL DE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

l. El proceso de contratación: reclutamiento, selección y socialización 2. Reclutamiento de personal: tipo y fuentes 3. La selección del personal: técnicas de selección. Fiabilidad y validez 4. Procedimientos de reclutamiento y selección del personal funcionario en la APE 5. Procedimientos de reclutamiento y selección del personal laboral en la APE 6. Procedimientos de reclutamiento y selección del personal no pelmanente: funcionarios interinos y personal eventual

Objetivos docentes:

-Estudiar las distintas formas de ingreso o acceso a las AAPP

-Encajar este proceso con el proceso de PRH en las AAPP

-Aclarar los conceptos de Reclutamiento, Selección y Socialización

-Acercarse a los principios que gobieman este proceso en las AA.PP.

-Detallar los procedimientos y las técnicas de selección para cada una de las categorías de empleo de las AAPP


Sophie Gorgemans

1. EL PROCESO DE CONTRATACIÓN: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y SOCIALIZACIÓN

Reclutamiento: actividad que persigue proveer puestos ofertados y vacantes en la organización

• La organización tiene que prepararse, hacer búsquedas, infonnar para atraer un n° suficiente de candidaturas

• Etapas previas: PRH, diseño organizativo, Análisis de PT, Valoración de PT, y Remuneración

Selección: proceso a través del cual una organización elige de entre varios candidatos el que más satisface las exigencias del puesto a cubrir y las necesidades de la organización dadas las

condiciones específicas del entorno

• Existe un sistema de validación de la selección que consiste en comprobar que la persona reclutada y seleccionada es óptima para el puesto (se utilizará el proceso de evaluación del desempeño)

• Diferencias entre el sector privado y el sector público en materia de RyS : por puestos o cuerpos; proceso reducido a un PT o masivo; forma de publicitarlo; sistema selectivo; relación de empleo (pennanente o no); ¿tipo de sistema de ordenación de la función pública al que responde?

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Sophie Gorgemans

Socialización organizacional: constituye el esquema de recepción o bienvenida de los nuevos participantes. Es una

etapa de iniciación que sirve para lograr una buena relación a LlP entre individuo y organización

'Inculcar al nuevo miembro el modo de pensar y actuar de la organización

'Diferencias entre el sector plivado y el sector público en materia de RyS:proceso de sistema cen'ado al incorporarse en un cuerpo para el cual ha tenido que demostrar su conocimiento de la materia, la Admón. se garantiza así la cualificación y que todos los ingresados hablan el "mismo idioma". Eso supone a nivel cultural un paso muy impOltante.

A modo de conclusión del punto 1.: para que el proceso de RyS y socialización se considere como realizado de forma óptima tienen que coincidir las tres áreas: persona-PTorganización (adecuación perfecta cuando las tres áreas coinciden)

Enlomo J

Organi7.aci6n

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12. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL: TIPOS Y FUENTES

Sophie Gorgemans

Sistema de información mediante el cual se divulga y oft'ece al

"''''"\\: I~ ::;:::::::: :,:::::::~:;ERJ \~. Reclutamiento externo

¿Qué fuentes utilizar?

Ejercicio: Composición del anuncio de prensa frente a la convocatoria en Boletín Oficial, resultado de la OEP

3. LA SELECCIÓN DEL PERSONAL: TÉCNICAS DE SELECCIÓN. FIABILIDAD Y VALIDEZ

Selección = Sistema de comparación y toma de decisiones según Patrón (perfil exigible en el puesto) - Tf('SllO,ib;lid",Ics(I"fO·bl~"do,<·(ln~'(1("cial)

Perfil duro Perfil blando Perfil competencial

'Se centra en los 'Integrado por aspectos 'Centrado en dCICClnf

requisitos demandados rcl<llivos al carácter y comportamientos por el puesto de trabajo. personalidad dcltitulM rclcvllnlcs ligados a Ull 'Funciones inherentes al de! puesto. dcscmpc¡io óptimo dentro cargo. ·Discrimina, en base a las del entorno organizalivo: 'Formación académica direrencias individuales, gestión de equipos, ·Nivel de experiencia a aquellos candidatos orientación al logro, ·Banda salarial idóneos paT<l el puesto. gestión personal .. ·lnfonnaeión general: • Valora aspectos tales ·Esta vinculado a la disponibilidad horaria, como la creatividad, tipo CSlnlctura y cultura de pMa viajar, nacionalidad, de empalia, rorma de empresa donde se va a etc. interrelación. integrar el candidato.

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Sophie Gorgemans

La fiabilidad es la regularidad o estabilidad del instrumento de selección.

La validez se refiere a la exactitud con la que un instrumento de medida evalúa un atlibuto.

Estimación de la fiabilidad y validez en los procesos de selección establecidos en la selección en las AAPP

Cinco grupos de técnicas de selección:

1. Entrevistas de selección 2. Pruebas de conocimientos 3. Test psicométricos 4. Técnicas de simulación 5. Test de personalidad

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Sophie Gorgemans

Técnicas de selección: características diferenciales

El clltrc",isladosSig\!CUll ;;;: Núhayestructura -----"-'·-"-'T'"' jXlllón rn;\laJlK~ltC prccstablroda

C$lablccido. A mcdi(b q\IC se

Il.abih~1lmcnlc u1ili7~1

una guía donde se ;l1lC(all los

i¡ems por \'criflc¡u.

limita clmargCIl de

actu.lción dd cnlr" .... istado.

fmnulan prcgWltas, el

candidato cfCdúa rcspuCSlas

que hruáJl posible nue'>"as

prcglmtas fecdlxtck)

Consistencia baja:

,:;: Facilita la observación

de difcrCllles f.1t1crCS:

Iniciativa, Adaptabilidad,

Agresividad, habili¡bc:ks

socialcs ...

;'.~ El candidato es

elltrevistado ¡)eX varios

CIljrc~istad()fcs.

Técnicas de selección.' características diferenciales (sigue)

Pruebas de conoorricntos

blliüangrmbdeo.xlO::imiC11!rny J" ;~ &1a~:~~Ii(~~~:\~~---habilirndcs íldg\riridls alr,M:S OC! csttxlioo{~ I estandarizadas qnc miden el carp:rtamimlo.

la ¡:ráctica :Z: Verifican la caracidad o aplittrl rara

Segtmla foomd:::aplicacién gmcrnliz.ary¡::n.'\crd ca~;ortalllirnto<.1l

D:u:hJ e>a;la: prq,'tmlas yrC:>}X.lcslas csailas

rnrln<; de rcalizacién: l.jccucián de tareas.

Expl(1<\Jl (rn I¡¡B> (k; áreas de

CO"lCCÍrnicnlo:

(9"lq9J.~: Ncx.loocs{K:Ulllllra h'Cflffill.

E.~i!iC('f;: O:no.:;mimtcs tó:.niC('f;

rdacim'ld:~ <xx) el IliJC;\O

dctcl1l1nach; lnItoja;,

Se tosan cnlas diferencias indhidualcs

(fi~cas, inlclatlmcs y{k;pJ'$OOillidad), y

analizan en que ycuánto wuia la ca¡:acidld o

a¡Xittx:l dd. l>,til1.0 en rda<.;Ón COl d. gnlJXl

\{)H\{b coro JXllrÓn {k; corpnacién

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Sophie Gorgemans

Técnicas de selección: características diferenciales (sigue)

Analiz3nlas di fcrencias caractClísticas

dctcrminadas ¡n el carácter YJXX" el

Icrn¡x:ram:::nlo,

ExislCll m \ruicdadc;. (k": I($IS:

Ie.;!.b'ill.gjco: rC\da nlS/;,>($ gma<lles

TCSl~L:o:ifico: inwstig<1 ooCfminad.:':6 m.';goc

de ¡x:r;akllidad

'lilAS de I($!S de ¡::crscnalidad: CXfX1.'Si\D>,

;-; El ca¡KtidalO interactúa con Wla sitmciÓ"l

rdacicr\ada C(ll el ptc:.1odc I:raoojoq~lendrá

qt.X! dcsempabr en la en-pt'S<t

lí]Xl5 de técnicas de sirl1l~acirn:

l~ico:lrann

RoIo-Playing

lAnámicas de gnqXl

Fiabilidad: regularidad o estabilidad del instlUmento de selección (Supone que el instrumento que se utilice dará lugar a la misma medida en

sucesivas aplicaciones bajo las mismas condiciones)

Fiabilidad test-retest y Fiabilidad por consistencia interna

Validez: exactitud con la que el instlUmento de medida evalúa un atributo (Se refiere a la precisión de la medida. Mientras la fiabilidad es

illllcrcntc a la prucba, la validez depende del uso que se haga de ella)

Validez elnpírica: se refiere al grado en que un prcdictor se relaciona con un criterio

Validez de contenido: se calcula la pertinencia del predictorcoll1o indicador

Validez de conshucto: trata de medir en los métodos de selección el grado en que un candidato posee las capacidades y aptitudes necesarias

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.

4. PROCEDIMIENTOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN (RyS) DEL PERSONAL FUNCIONARIO EN LA APE

1. FU]<'"'NTES LEGALES: LEY 7/2007 (Título IV sobre Adquisición y pérdida de la relación de servicio, preceptos directamente aplicables). Selección condicionada por alts.23.2 y 103.3 de la CE

2. PRINCIPIOS RECTORES DE RyS EN LAS AAPP (art.55 EBEP)

Igualdad, Mérito y capacidad, Publicidad, Transparencia, Imparcialidad, profesionalidad e independencia de los miembros de los órganos de selección, Adecuación entre contenido de las pruebas y funciones a

desempeñar, Agilidad.

3. REQUISITOS (art.56 lólJEP): nacionalidad, capacidad, edad, no estar inhabilitado, titulación.

4. ACCESO DE LOS NACIONALES DE PAÍSES MIEMBROS DE LA CEE (ámbito de exclusión: fuerzas annadas, policía, magistratura, admón fiscal y diplomacia) - alt.5? EBEP

5. ACCESO AL EMPLEO PÚBLICO DE LAS PERSONAS CON DISCAPACIDAD (art.59 EBEP)

6. LEY DE IGUALDAD

Dos limitaciones: Estudiar proceso de RyS en función de las clases de personal Unifonnización del proceso a pesar de la pluralidad de OOPP

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Sophie Gorgemans

ETAPAS DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

INICIO: OEP u otro instrumento similar de gestión de las necesidades (art. 70 EBEP)

CONVOCATORIA (¿qué contiene?, publicidad)

SISTEMAS DE SELECCIÓN: art.61 EBEP

ÓRGANOS DE SELECCIÓN: arto 60 EBEP

Igualdad de opoltunidades entre sexos, tipo de pruebas y adecuación al desempeño de las tareas del puesto, personas con discapacidad ..........................................................................................................

5. PROCEDIMIENTOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL LABORAL EN LA APE

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Sophie Gorgemans

6. PROCEDIMIENTOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL NO PERMANENTE:

FUNCIONARIOS INTERINOS Y PERSONAL EVENTUAL ........................................................................................................... Funcionarios interinos: • La selección de funcionarios interinos habrá de

realizarse mediante procedimientos ágiles que respetarán en todo caso los principios de igualdad, mérito, capacidad y publicidad (art.lO.2.EBEP)

• Cuando el interino ocupa una plaza vacante que no se había podido cubrir, dichas plazas deberán incluirse en la oferta de empleo correspondiente al ejercicio en que se produce su nombramiento y, si no fuera posible, en la siguiente, salvo que se decida su amortización (mi. 1 OA.EBEP)

...........................................................................................................

Funcionarios en puestos de personal eventual • El nombramiento de los funcionarios públicos en puestos

de trabajo de personal eventual se realizará confonne a los requisitos previstos para el nombramiento de dicho personal y no tendrá que someterse a los procedimientos establecidos para el concurso y la libre designación.

• Ello no obstante, si mantuvieran la situación de servicio activo les será de aplicación lo dispuesto en el mtículo 71.2 del Reglamento (RD364/1995): "En ningún caso los funcionarios podrán obtener puestos de trabajo no incluidos en los niveles del intervalo correspondiente al Grupo en el que figure clasificado su Cuerpo o Escala." La condición de personal eventual no podrá constituir mérito para el acceso a la Función Pública o para la promoción interna.

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RECLUTAMIENTO EXTERNO (INGRESO): TABLA SINTf:T1CA

Inicio

Sistemas de selección

ÓrgrulOs de sclección

Requisitos

COlll'ocatoriilS

Sophie Gorgemans

Oposición Concurso-oposición

Tribunal Comisión pCrmlmCnlC de

selección

ver ejemplo trmado en clase

PERSONAL EVENTUAL

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ídem

pública

] PERSONAL LABORAL

OE!' ¿Cómo ha llegado a la AP? Ley 23/88 y STC de JI junio 1989 Oposición Concurso·oposición Concurso

Fijado en cada cOllvocatoria, uno de los miembros designado por rcprcscnumtcs de los trabnjadorcs (RD36'liI995)

Scgillllllodalidad cO!llralación

Pública

Tipos de contr8tadón: PerSO/J(I/laboral fijo! Perso/la! fr¡bOfr¡/ temporal

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MINISTERIO ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

BOE 10 abril 1995, núm. 85 [pág. 10622]

PERSONAL AL SERVICIO DE LA ADMINISTRACIÓN DEL ESTADO. Reglamento General de Ingreso del Personal al Servicio de la Administración Genera! del Estado y de Provisión de Puestos de Trabajo y Promoción Profesional de los Funcionarios Civiles de la Administración General del Estado

La Ley 22(1993, de 29 de diciembre CRCL 1993, 3600), que modifica la de Medidas para la Reforma de la Función Pública ha introducido cambios sustanciales tendentes a mejorar el rendimiento de los recursos humanos de la Administración pública, sometiendo su planificación y gestión a procedimientos dotados de mayor agilidad y eficacia,

A dicha finalidad responden los Planes de Empleo, que se configuran como instrumentos esenciales para el planeamiento global de las políticas de recursos humanos de las distintas organizaciones administrativas y que tratan de adecuar el mercado interno de trabajo a las necesidades reales de la propia Administración con el fin de incrementar la eficiencia de la misma,

La entidad de las reformas incorporadas, así como su especial incidencia en la práctica generalidad de los procedimientos encaminados al ingreso, promoción y provisión de puestos de trabajo de los funcionarios, hace aconsejable la aprobación de un nuevo Reglamento General, en el que se dé un tratamiento armónico y conjunto a los procedimientos indicados, con la consiguiente derogación de los Reales Decretos 2223/1984, de 19 de diciembre CRCL 1984, 2873 Y RCL 1985, 117), Y 28/1990, de 15 de enero CRCL 1990, 69), por los que se aprobaron, respectivamente, los Reglamentos de Ingreso y de Provisión de puestos de trabajo y Promoción Profesional.

Se relacionan así los sistemas de cobertura de puestos de trabajo, tanto internos como externos, con la planificación general de los recursos humanos previéndose que sean los Planes de Empleo los que determinen las necesidades de personal y los procesos que se consideran más adecuados para la cobe1tura de estas necesidades, conjugando los distintos sistemas posibles y especificando las acciones adecuadas para equilibrar las necesidades con los efectivos de personal disponibles,

En atención a lo expuesto a propuesta del Ministro para las Administraciones Públicas, previo informe de la Comisión Superior de Personal, de acuerdo con el Consejo de Estado y previa deliberación del Consejo de Ministros en su reunión del día 10 de marzo de 1995, dispongo:

Artículo único.Aprobación del Reglamento.

Se aprueba el Reglamento General de Ingreso del Personal al Servicio de la Administración General del Estado y de Provisión de Puestos de Trabajo y Promoción Profesional de los Funcionarios Civiles de la Administración General del Estado,

Disposición derogatoria única.Normas derogadas

Quedan derogados el Reglamento General de Ingreso del Personal al Servicio de la Administración del Estado, aprobado por Real Decreto 2223(1984, de 19 de diciembre CRCL 1984, 2873 Y RCL 1985, 117), Y el Reglamento General de Provisión de Puestos de Trabajo y Promoción Profesional de los Funcionarios Civiles de la Administración del Estado, aprobado por Real Decreto 28/1990, de 15 de enero CRCL 1990, 69), así como cuantas disposiciones de igualo inferior rango se opongan a lo establecido en el Reglamento aprobado por el presente Real Decreto,

Disposiciónfinal única.Entrada en vigor

El presente Real Decreto entrará en vigor el día siguiente al de su publicación en el «Boletín Oficial del Estado»,

Reglamento general de ingreso del personal al servicio de la Administración general del Estado y de provisión de puestos de trabajo y promoción profesional de los funcionarios civiles de la

Administración General del Estado

Artículo l.Ambito de aplicación.

TITULO PRELIMINAR Ambito de aplicación

1. El presente Reglamento será de aplicación a los procedimientos de ingreso del personal de la Administración General del Estado y sus Organismos autónomos y a la provisión de puestos de trabajo, la promoción interna y la carrera profesional de los funcionarios de la Administración General del Estado y sus Organismos autónomos incluidos en el ámbito de aplicación de la Ley 3011984, de 2 de agosto (RCL 1984, 2000, 2317 Y 2427), de Medidas para la Reforma de la Función Pública.

2. No obstante lo dispuesto en el párrafo anterior al personal que se relaciona a continuación le será de aplicación el régimen que en cada caso se señala:

a) El personal docente, investigador, sanitario y de los servicios postales y de telecomunicación se regirá por este Reglamento en lo no previsto por las normas específicas que les sean de aplicación.

b) La provisión de los puestos de trabajo en el extranjero se regirá por su regulación específica.

c) La provisión de los puestos de trabajo de los Ministerios de Defensa y de Justicia e Interior que, por su especial naturaleza y contenido, estén relacionados con la Seguridad y Defensa Nacional y deban cubrirse por funcionarios incluidos en el mtículo 1.1 de la Ley de Medidas para la Reforma de la Función PÚblica (RCL 1984, 2000, 2317 Y 2427), se regirá por sus normas especiales.

d) En la fase de concurso para el acceso a Cuerpos o Escalas adscritos al Ministerio de Defensa, así como en los procesos selectivos para el ingreso de personal laboral en dicho Departamento, será mérito baremable en cada convocatoria el tiempo de servicio en las Fuerzas Armadas como militar de reemplazo o militar de empleo.

3. Este Reglamento tendrá carácter supletorio para todos los funcionarios civiles al servlclO de la Administración del Estado no incluidos en su ámbito de aplicación y los de las restantes Administraciones PÚblicas.

Artículo 2.Planificación de Recursos Humanos.

1. Los Planes de Empleo previstos en el mtículo 18 de la Ley 3011984, de 2 de agosto (RCL 1984, 2000, 2317 Y 2427), de Medidas para la Reforma de la Función Pública, tanto si tienen carácter departamental como interdepartamental, podrán adoptar las modalidades de Planes Integrales de Recursos Humanos y Planes Operativos de Recnrsos Humanos.

Los Planes Integrales de Recursos Humanos constituirán el instrumento básico de planificación global de éstos en los ámbitos correspondientes. Especificarán los objetivos a conseguir en materia de personal, los efectivos y la estructura de recursos humanos que se consideren adecuados para cumplir tales objetivos, las medidas necesarias para transformar la dotación inicial en la que resulte acorde con la estructura de personal que se pretenda y las actuaciones necesarias al efecto, especialmente en materia de movilidad, formación y promoción.

En el ámbito de los Planes Integrales de Recursos Humanos, o con independencia de los mismos, se podrán desarrollar Planes Operativos de Recursos Humanos que, al objeto de lograr una mejor utilización de dichos recursos, determinen las previsiones y medidas a adoptar sobre movilidad, redistribución de efectivos y asignación de puestos de trabajo.

2. Las necesidades de personal de la Administración general del Estado se cubrirán por los sistemas de selección externa, de promoción interna o de provisión de puestos de trabajo en los términos establecidos en este Reglamento.

3. Los Planes de Empleo se aprobarán por el Secretario de Estado para la Administración Pública con informe favorable del Ministerio de Economía y Hacienda, previa negociación con las Organizaciones Sindicales en los términos establecidos en la Ley 9/1987, de 12 de junio (RCL 1987, 14',0 l, de Organos de Representación, Determinación de las Condiciones de Trabajo y Participación del Personal al Servicio de las Administraciones Públicas.

4. La iniciativa para sn elaboración corresponderá al Ministerio u Organismo afectado o, conjnntamente, a los Ministerios para las Administraciones Públicas y de Economía y Hacienda.

TITULOI Ingreso en cuerpos o escalas de ñmcionarios

CAPITULOI Nonnas generales

Artículo 3.Régimen aplicable.

El ingreso en los Cuerpos y Escalas de funcionarios se realizará mediante convocatoria pública y se regirá por las bases de la convocatoria respectiva, que se ajustarán en todo caso a lo dispuesto en este Reglamento y en las normas específicas de aplicación a los mismos.

Artículo 4.Sistemas selectívos.

1. El ingreso del personal funcionario se llevará a cabo a través de los sistemas de oposición, concursooposición o concurso libres, en los que se garanticen, en todo caso, los principios de igualdad, mérito y capacidad, así como el de publicidad. La oposición será el sistema ordinario de ingreso, salvo cuando, por la naturaleza de las funciones a desempeñar, sea más adecuada la utilización del concurso-oposición y, excepcionalmente, del concurso.

2. La oposición consiste en la celebración de una o más pruebas para determinar la capacidad y la aptitud de los aspirantes y fijar su orden de prelación; el concurso, en la comprobación y calificación de los méritos de los aspirantes y en el establecimiento del orden de prelación de los mismos, y el concurso-oposición, en la sucesiva celebración de los dos sistemas anteriores.

Artículo s.Característícas de las pruebas selectívas.

1. Los procedimientos de selección serán adecuados al conjunto de puestos de trabajo que pueden ser desempeñados por los funcionarios de carrera de los Cuerpos o Escalas correspondientes.

2. A tal efecto, los procedimientos de selección deberán consistir en pruebas de conocimientos generales o específicos. Pueden incluir la realización de «test» psicotécnicos, entrevistas y cualesquiera otros sistemas que aseguren la objetividad y racionalidad del proceso selectivo. Salvo excepciones debidamente justificadas, en los procedimientos de selección que consten de varios ejercicios, al menos uno deberá tener carácter práctico.

Artículo 6.Descentralización de las pruebas.

Las convocatorias podrán determinar que en aquellos procesos selectivos en que concurran circunstancias especiales, la totalidad o parte de las pruebas se celebren de forma descentralizada.

CAPITULO n Oferta de empleo público

Artículo 7.0bjeto.

Las necesidades de recursos humanos que no puedan ser cubiertas con los efectivos de personal existentes serán objeto de ofelta de empleo público, siempre que exista crédito presupuestario y se considere conveniente su cobertura durante el ejercicio.

Artículo 8.Aprobación.

1. La oferta de empleo público será aprobada, en su caso, por el Gobierno a propuesta del Ministro para las Administraciones Públicas con informe favorable del Ministerio de Economía y Hacienda, en el primer trimestre de cada año.

2. Excepcionalmente, cuando existan necesidades urgentes de incorporaciones de personal, el Gobierno podrá aprobar ofertas de empleo público para ámbitos administrativos específicos.

Articulo 9.Competencia para convocar. Aprobada la oferta de empleo público, los Departamentos a los que figuren adscritos los correspondientes

Cuerpos y Escalas de funcionarios procederán a la convocatoria de los procedimientos selectivos de acceso para las vacantes previstas de dichos Cuerpos o Escalas previo informe favorable de la Dirección General de la Función Pública.

Articulo lo.Clases.

CAPITULO III Organos de selección

Son órganos de selección los Tribunales y las Comisiones Permanentes de Selección.

Articulo 11.Tribunales. Los Tribunales serán nombrados, salvo excepción justificada, en cada orden de convocatoria y con arreglo

a la misma les corresponderá el desarrollo y la calificación de las pruebas selectivas. Estarán constituidos por un número impar de miembros, funcionarios de carrera, no inferior a cinco, debiendo designarse el mismo número de miembros suplentes y en su composición se velará por el eumplimiento del principio de especialidad. La totalidad de los miembros deberá poseer un nivel de titulación igualo superior al exigido para el ingreso en el Cuerpo o Escala de que se trate.

Articulo l2.Comisiones Permanentes de Selección. 1. A las Comisiones Permanentes de Selección se encomienda el desarrollo y la calificación de las pruebas

selectivas para el acceso a aquellos Cuerpos y Escalas en los que el elevado número de aspirantes y el nivel de titulación o especialización exigidos así lo aconseje.

2. Las Comisiones Permanentes de Selección se establecerán por Orden del Ministerio para las Administraciones Públicas, previo acuerdo, en su caso, con el Depaltamento a que estén adscritos los Cuerpos o Escalas objeto de selección.

3. Las Comisiones Permanentes de Selección estarán constituidas por un número impar de miembros, funcionarios de carrera, con nivel de titulación igualo superior al del Cuerpo o Escala en cuya selección vayan a intervenir, que serán designados libremente de acuerdo con lo previsto en la Orden Ministerial por la que se ereen tales eomisiones y en su eomposición se velará por el eumplimiento del principio de especialidad.

4. Cuando los procesos selectivos se realicen de forma descentralizada, en las convocatorias respectivas se podrá disponer la incorporación con carácter temporal a las Comisiones Permanentes de Selección de funcionarios que colaboren en el desarrollo de los procesos de selección, bajo la dirección de la correspondiente comisión.

Articulo l3.Reglas adicionales sobre su composición y funcionamiento.

1. Los órganos de selección no podrán estar formados mayoritariamente por funcionarios peltenecientes al mismo Cuerpo o Escala objeto de la selección, salvo las peculiaridades contenidas en las normas específicas a que se refiere el mtículo 1.2 de este Reglamento.

2. No podrán formar parte de los órganos de selección aquellos funcionarios que hubiesen realizado tareas de preparación de aspirantes a pruebas selectivas en los cinco años anteriores a la publicación de la correspondiente convocatoria.

3. Los Tribunales y las Comisiones Permanentes de Selección podrán disponer la incorporación a sus trabajos de asesores especialistas, para todas o algunas de las pruebas, de acuerdo con lo previsto en las correspondientes convocatorias. Dichos asesores colaborarán con el órgano de selección exclusivamente en el ejercicio de sus especialidades técnicas.

4. Los miembros de los órganos de selección deberán abstenerse cuando concnrran las circunstancias previstas en el artículo 28 de la Ley de Régimen J nrídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común (RCL 1992. 2512, 2775 Y RCL 1993. 246). Los aspirantes podrán recusarIos cuaudo concurra alguna de dichas circunstancias.

Artículo 14.Revisión e impugnación.

1. Las resoluciones de los Tribunales o Comisiones Permanentes de Selección vinculan a la Administración, sin perjuicio de que ésta, en su caso, pueda proceder a su revisión, conforme a lo previsto en los artículos 102

y siguientes de la Ley de Régimen Jnrídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común (RCL 1992. 2512, 2775 Y RCL 1993. 246).

2. Contra las resoluciones y actos de los órganos de selección y sus actos de trámite que impidan continuar el procedimiento o produzcan indefensión podrá interponerse recnrso ordinario ante la autoridad que haya nombrado a su presidente.

Artículo 15.Convocatorias.

CAPITULO IV Convocatorias y procedimiento selectivo

1. Las convocatorias juntamente con sus bases, se publicarán en el «Boletín Oficial del Estado».

2. Las convocatorias podrán ser de carácter unitario, de acuerdo con lo previsto en el artículo 27 de la Ley 30/1984, de 2 de agosto (RCL 1984,2000,2317 Y 2427), o para ingreso en Cuerpos o Escalas determinados.

3. El Departamento convocante podrá aprobar, con el informe favorable de la Dirección General de la Función Pública, bases generales en las que se determine el sistema selectivo, pruebas a superar, programas y formas de calificación aplicables a sucesivas convocatorias.

4. Las bases de las convocatorias vinculan a la Administración y a los Tribunales o Comisiones Permanentes de Selección que han de juzgar las pruebas selectivas ya quienes participen en las mismas.

5. Las convocatorias o sus bases, una vez publicadas, solamente podrán ser modificadas con sujeción estricta a las normas de la Ley de Régimen Jnrídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común (RCL 1992, 2512, 2775 Y RCL 1993, 246).

Artículo 16.Contenido de las convocatorias.

Las convocatorias deberán contener, al menos, las siguientes circunstancias:

a) Número y características de las plazas convocadas.

b) Declaración expresa de que no se podrá declarar superado el proceso selectivo a un número de aspirantes superior al de plazas convocadas.

c) Organo, centro o unidad administrativa a que deben dirigirse las solicitudes de participación.

d) Condiciones o requisitos que deben reunir o cumplir los aspirantes.

e) Sistema selectivo.

f) Pruebas selectivas que hayan de celebrarse y, en su caso, relación de méritos que han de ser tenidos en cuenta en la selección.

g) Designación del Tribunal calificador o indicación de la Comisión Permanente de Selección que haya de actuar, sin peljuicio de lo dispuesto en el mtículo 11 del presente Reglamento.

h) Sistema de calificación.

i) Programa que ha de regir las pruebas o indicación del «Boletín Oficial del Estado» en que se haya publicado con anterioridad.

j) Duración máxima del proceso de celebración de los ejercicios. Desde la total conclusión de un ejercicio o prueba hasta el comienzo del siguiente deberá transcurrir un plazo mínimo de setenta y dos horas y máximo de cuarenta y cinco días naturales.

k) Orden de actuación de los aspirantes según el resultado del sOlteo a que se refiere el mtículo 17 de este Reglamento.

1) Determinación, en su caso, de las características, duración, plazo máximo para el comienzo y centro u órgano responsable de la evaluación del período de prácticas o curso selectivo.

Artículo l7.Orden de actuación de los aspirantes.

Con anterioridad al inicio de los ejercicios o pruebas de los procesos de selección, la Secretaría de Estado para la Administración Pública determinará, mediante un único sorteo público celebrado previo anuncio en el «Boletín Oficial del Estado», el orden de actuación de los aspirantes en todas las pruebas selectivas de ingreso que se celebren durante el año. El resultado del sOlteo se publicará en dicho periódico oficial.

Artículo lB.Solicitudes.

1. La solicitud para participar en los procedimientos de ingreso, ajustada al modelo oficial aprobado por la Secretaría de Estado para la Administración Pública deberá presentarse en el plazo de veinte días naturales a pmtir del siguiente al de publicación de la convocatoria respectiva en el «Boletín Oficial del Estado».

2. Para ser admitido y, en su caso tomar parte en las pruebas selectivas correspondientes bastará con que los aspirantes manifiesten en sus solicitudes de participación que reúnen todas y cada una de las condiciones exigidas, referidas siempre a la fecha de expiración del plazo de presentación.

3. La autoridad convocante, por sí o a propuesta del Presidente del Tribunal o de la Comisión Permanente de Selección, deberá dar cuenta a los órganos competentes de las inexactitudes o falsedades en que hubieran podido incurrir los aspirantes, a los efectos procedentes.

Artículo 19.Discapacidades.

1. En los procesos selectivos para ingreso en Cuerpos y Escalas de funcionarios serán admitidas las personas con minusvalía en igualdad de condiciones con los demás aspirantes.

Las convocatorias no establecerán exclusiones por limitaciones psíquicas o físicas sin perjuicio de las incompatibilidades con el desempeño de las tareas o funciones correspondientes.

En las pruebas selectivas, incluyendo los cursos de formación o período de prácticas, se establecerán para las personas con minusvalía que lo soliciten las adaptaciones posibles de tiempo y medios para su realización. En las convocatorias se indicará expresamente esta posibilidad, así como que los interesados deberán formular la correspondiente petición concreta en la solicitud de pmticipación.

A tal efecto, los Tribunales o Comisiones de Selección podrán requerir informe y, en su caso, colaboración de los órganos técnicos de la Administración laboral, sanitaria o de los órganos competentes del Ministerio de Asuntos Sociales.

2. La opción a las plazas reservadas al amparo de la disposición adicional decimonovena de la Ley 30/1984. de 2 de agosto CRCL 1984, 2000. 2317 Y 2427), para quienes tengan la condición legal de personas con minusvalía habrá de formularse en la solicitud de participación en las convocatorias, con declaración expresa de los interesados de reunir la condición exigida al respecto, que se acreditará si obtuviesen plaza, mediante certificación de los órganos competentes del Ministerio de Asuntos Sociales o, en su caso, de la Comunidad Autónoma correspondiente.

3. Las pruebas selectivas se realizarán en condiciones de igualdad con los aspirantes de acceso libre, sin peljuicio de las adaptaciones previstas en el apartado 1.

Si en el desarrollo de los procesos selectivos se suscitaran dudas al Tribunal o a la Comisión Permanente de Selección respecto de la capacidad del aspirante por el cupo de plazas reservadas a personas con discapacidad para el desempeño de las actividades habitualmente desarrolladas por los funcionarios del Cuerpo o Escala a que se opta, podrá recabar el correspondiente dictamen del órgano competente del Ministerio de Asuntos Sociales o en su caso de la Comunidad Autónoma correspondiente.

En este caso, hasta tanto se emita el dictamen, el aspirante podrá participar condicionalmente en el proceso selectivo, quedando en suspenso la resolución definitiva sobre la admisión o exclusión del proceso hasta la recepción del dictamen.

Articulo 2o.Lista de admitidos y excluidos. 1. Expirado el plazo de presentación de solicitudes, la autoridad convocante dictará resolución, en el plazo

máximo de un mes, declarando aprobada la lista de admitidos y excluidos. En dicha resolución, que deberá publicarse en el «Boletín Oficial del Estado», se indicarán los lugares en que se encuentran expuestas al público las listas certificadas completas de aspirantes admitidos y excluidos, señalándose un plazo de diez días hábiles para subsanación y determinándose el lugar y fecha de comienzo de los ejercicios y, en su caso, el orden de actuación de los aspirantes. Las citadas listas deberán ponerse de manifiesto, en todo caso, en la Dirección General de la Función Pública, en el Centro de Información Administrativa del Ministerio para las Administraciones Públicas y en las Delegaciones del Gobierno y Gobiernos Civiles.

2. Cuando el procedimiento selectivo lo permita, no será preceptiva la exposición al público de las listas de aspirantes admitidos, debiendo especificarse así en la correspondiente convocatoria. En estos casos, la resolución, que debe publicarse en el «Boletín Oficial del Estado», deberá recoger el lugar y la fecha de comienzo de los ejercicios, así como la relación de los aspirantes excluidos con indicación de las causas y del plazo de subsanación de defectos.

3. La publicación de la Resolución en el «Boletín Oficial del Estado» será determinante de los plazos a efectos de posibles impugnaciones o recursos.

Articulo 21.Anuncios de celebración de las pruebas. Una vez comenzados los procesos selectivos no será obligatoria la publicación de los sucesivos anuncios de

la celebración de las restantes pruebas en el «Boletín Oficial del Estado». En dicho supuesto estos anuncios deberán hacerse públicos por el órgano de selección en los locales donde se haya celebrado la prueba anterior, con doce horas, al menos, de antelación al comienzo de éste, si se trata del mismo ejercicio, o de veinticuatro horas, si se trata de uno nuevo.

Articulo 22.Relación de aprobados. 1. Una vez terminada la calificación de los aspirantes, los Tribunales o las Comisiones Permanentes de

Selección harán pública la relación de aprobados por orden de puntuación en los locales en donde se haya celebrado la última prueba, siendo de aplicación, en su caso, lo dispuesto en el artículo 14.2 de este

Reglamento. Dicha relación se elevará a la autoridad competente, que la publicará en el «Boletín Oficial del Estado».

2. Los actos que pongan fin a los procedimientos selectivos deberán ser motivados. La motivación de los actos de los órganos de selección dictados en vÍltud de discrecionalidad técnica en el desarrollo de su cometido de valoración estará referida al cumplimiento de las normas reglamentarias y de las bases de la convocatoria.

3. El proceso selectivo podrá comprender, además de las pruebas selectivas, un curso selectivo o un período de prácticas. Sólo en el primer caso el número de aprobados en las pruebas selectivas podrá ser superior al de plazas convocadas.

Artículo 23.Aportación de documentación. 1. Los aspirantes propuestos aportarán ante la Administración, dentro del plazo de veinte días naturales

desde que se publiquen en el «Boletín Oficial del Estado» las relaciones definitivas de aprobados a que se refiere el artículo anterior, los documentos acreditativos de las condiciones de capacidad y requisitos exigidos en la convocatoria.

2. Quienes dentro del plazo indicado, y salvo los casos de fuerza mayor, no presentasen la documentación o de la misma se dedujese que carecen de alguno de los requisitos exigidos, no podrán ser nombrados, quedando anuladas todas sus actuaciones, sin perjuicio de la responsabilidad en que pudieran haber incurrido por falsedad en sus solicitudes de participación.

3. Los que tuvieran la condición de funcionarios públicos estarán exentos de justificar las condiciones y requisitos ya acreditados para obtener su anterior nombramiento debiendo presentar únicamente certificación del Ministerio u organismo del que dependan, acreditando su condición y demás circunstancias que consten en su expediente personal.

Articulo 24.Periodo de prácticas y curso selectivo. 1. Cuando la convocatoria hubiese establecido un período de prácticas o un curso selectivo, la autoridad

que la haya efectuado nombrará funcionarios en prácticas a los aspirantes propuestos.

Los aspirantes que no superen el curso selectivo de acuerdo con el procedimiento de calificación previsto en la convocatoria perderán el derecho a su nombramiento como funcionarios de carrera, mediante resolución motivada de la autoridad que haya efectuado la convocatoria, a propuesta del órgano responsable de la evaluación del curso selectivo.

2. Quienes no pudieran realizar el curso selectivo o el período de prácticas por cumplimiento del servicio militar o prestación social sustitutoria, o por causa de fuerza mayor debidamente justificada y apreciada por la Administración, podrán efectuarlo con posterioridad, intercalándose en el lugar correspondiente a la puntuación obtenida.

Artículo 25.Nombramientos. 1. Concluido el proceso selectivo, los aspirantes que lo hubieran superado, cuyo número no podrá exceder

en ningún caso al de plazas convocadas, serán nombrados funcionarios de carrera por el Secretario de Estado para la Administración Pública. Cualquier resolución que contravenga lo anteriormente establecido será nula de pleno derecho.

2. Los nombramientos deberán publicarse en el «Boletín Oficial del Estado».

Articulo 26.Asignación inicial de puestos de trabajo. 1. La adjudicación de puestos de trabajo a los funcionarios de nuevo ingreso se efectuará de acuerdo con las

peticiones de los interesados entre los puestos ofertados a los mismos, según el orden obtenido en el proceso

selectivo, siempre que reúnan los requisitos objetivos determinados para cada puesto en las relaciones de puestos de trabajo.

Estos destinos tendrán carácter definitivo, equivalente a todos los efectos a los obtenidos por concurso.

2. El órgano competente podrá requerir, respecto de las personas que ingresaron por el cupo de reserva de plazas para personas con discapacidad, dictamen del órgano mencionado en el artículo 19.3 sobre compatibilidad del candidato, con el puesto de trabajo o sobre las adaptaciones de este último.

CAPITULO V Funcionarios interinos

Articulo 27.Selección y nombramiento. 1. El nombramiento del personal funcionario interino se efectuará, con arreglo a los principios de mérito y

capacidad, por el Subsecretario del Depmtamento al que figuren adscritos los correspondientes Cuerpos y Escalas o por el Director general de la Función Pública, cuando se trate de Cuerpos y Escalas dependientes de la Secretaría de Estado para la Administración Pública.

El procedimiento deberá posibilitar la máxima agilidad en la selección, en razón a la urgencia requerida para cubrir transitoriamente los puestos de trabajo en tanto se destina a los mismos a funcionarios de carrera.

2. Los funcionarios interinos deberán reunir, en todo caso, los requisitos generales de titulación y las demás condiciones exigidas para pmticipar en las pruebas de acceso a los correspondientes Cuerpos o Escalas como funcionarios de carrera.

3. Las normas sobre selección de los funcionarios de carrera serán de aplicación supletoria a la selección de los funcionarios interinos en cuanto resulte adecuado a la naturaleza de éstos.

TITULOII Selección del personal laboral

Articulo 28.Régimen aplicable.

1. Los Departamentos ministeriales convocarán, previo informe favorable de la Dirección General de la Función Pública, los procesos selectivos para el acceso a las plazas vacantes adscritas a los mismos que deban cubrirse con personal laboral fijo de nuevo ingreso, de acuerdo con lo previsto en la ofelta de empleo público.

2. La promoción interna o de cobeltura de vacantes del personal laboral que no sea de nuevo ingreso se regirá por sus convenios colectivos o normativa específica. Las correspondientes convocatorias precisarán del informe favorable de la Dirección General de la Función Pública.

Articulo 29.Convocatorias y sistemas selectivos.

Las convocatorias deberán someterse a lo previsto en el Título 1 del presente Reglamento y a los criterios generales de selección que se fijen por el Ministerio para las Administraciones Públicas. En el «Boletín Oficial del Estado» se anunciarán, al menos, el número de plazas por categorías y el lugar en que figuren expuestas las bases de las convocatorias.

Los sistemas selectivos serán la oposición, el concurso-oposición y el eoncurso.

Articulo 30.Organos de selección.

Los órganos de selección se constituirán en cada convocatoria y deberán estar formados por un número impar de miembros, uno de los cuales, al menos, será designado a propuesta de la representación de los trabajadores.

Artículo 31.Solicitudes y anuncio de las pruebas. 1. Los aspirantes deberán presentar su solicitud en el modelo oficial aprobado por la Secretaría de Estado

para la Administración Pública.

2. En el plazo máximo de un mes, a partir de la fecha de terminación del plazo previsto en cada convocatoria para la presentación de instancias, se publicará en el «Boletín Oficial del Estado» la fecha, lugar y hora de realización de las pruebas, indicándose en este anuncio el lugar donde se encuentren expuestas las listas de admitidos.

Artículo 32.Propuesta de aprobados.

Concluidas las pruebas, se elevará al órgano competente propuesta de candidatos para la formalización de los contratos que en ningún caso podrá exceder del número de plazas convocadas. Cualquier propuesta de aprobados que contravenga lo anteriormente establecido será nula de pleno derecho.

Artículo 33.Adquisición de la condición de persona"abora'jijo. 1. El órgano competente procederá a la formalización de los contratos previa justificación de las

condiciones de capacidad y requisitos exigidos en la convocatoria. Hasta que se formalicen los mismos y se incorporen a los puestos de trabajo correspondientes, los aspirantes no tendrán derecho a percepción económica alguna.

2. Transcurrido el período de prueba que se determine en cada convocatoria, el personal que lo supere satisfactoriamente adquirirá la condición de personal laboral fijo.

Artículo 34.Discapacidades. Lo dispuesto en los artículos 19 y 26, en relación con las medidas relativas al acceso de las personas con

discapacidad al empleo público, será aplicable a la selección del personal laboral.

Artículo 35.Contratación de personal laboral no permanente.

1. Los Departamentos ministeriales podrán proceder a la contratación de personal laboral no permanente para la realización de trabajos que no puedan ser atendidos por personal laboral fijo, previo informe favorable de los Ministerios para las Administraciones Públicas y de Economía y Hacienda.

Dichos contratos se celebrarán conforme a los principios de mérito y capacidad, y ajustándose a las normas de general aplicación en la contratación de este tipo de personal laboral y de acuerdo con los criterios de selección que se determinen por el Ministerio para las Administraciones Públicas.

2. En cada Departamento existirá un Registro de Personal laboral no permanente. Sus inscripciones y anotaciones deberán comunicarse, en todo caso, al Registro Central de Personal.

TITULO III Provisión de puestos de trabajo

CAPITULO! Disposiciones generales

Artículo 36.Formas de provisión.

1. Los puestos de trabajo adscritos a funcionarios se proveerán de acuerdo con los procedimientos de concurso, que es el sistema normal de provisión, o de libre designación, de conformidad con lo que determinen las relaciones de puestos de trabajo en atención a la naturaleza de sus funciones.

2. Cuando las necesidades del servicio lo exijan, los puestos de trabajo podrán cubrirse mediante redistribución de efectivos o por reasignación de efectivos como consecuencia de un Plan de Empleo.

3. Temporalmente podrán ser cubiertos mediante comisión de servicios y adscripción provisional, en los supuestos previstos en este Reglamento.

Artículo 37.Anotaciones en el Registro Central de Personal.

Las diligencias de cese y toma de posesión de los funcionarios que accedan a un puesto de trabajo deberán ser comunicadas al Registro Central de Personal dentro de los tres días hábiles siguientes a su formalización.

Artículo 38.Convocatorias.

1. Los procedimientos de concurso y libre designación para la prOVlSlOn de los puestos de trabajo a desempeñar por funcionarios al servicio de la Administración General del Estado se regirán por la convocatoria respectiva, que se ajustará a lo dispuesto en este Reglamento y en las normas específicas que resulten aplicables.

2. Las convocatorias para la prOVlSlOn de puestos de trabajo, tanto por concurso como por libre designación, así como sus respectivas resoluciones, se publicarán en el «Boletín Oficial del Estado» y, si se estima necesario para garantizar su adecuada difusión y conocimiento por los posibles interesados, en otros Boletines o Diarios Oficiales.

CAPITULOIl Provisión de puestos de trabajo mediante concurso

Artículo 39.Convocatorias de concursos.

La Secretaría de Estado para la Administración Pública, a iniciativa de los Departamentos ministeriales, autorizará las convocatorias de los concursos. Dichas convocatorias deberán contener las bases de las mismas, con la denominación, nivel, descripción y localización de los puestos de trabajo ofrecidos, los requisitos indispensables para su desempeño, los méritos a valorar y el baremo con arreglo al cual se puntuarán los mismos, así como la previsión, en su caso, de memorias o entrevistas y la composición de las comisiones de valoración.

Artículo 40.Organos competentes.

1. Cada Ministerio procederá a la convocatoria y a la resolución de los concursos para la provisión de los puestos adscritos al Departamento, sus Organismos autónomos y, en su caso, Entidades Gestoras y Servicios Comunes de la Seguridad Social.

2. El Ministerio para las Administraciones Públicas coordinará los concursos de provisión de puestos de trabajo con funciones administrativas y auxiliares adscritos a los Cuerpos y Escalas de los grupos C y D Y podrá convocar concursos unitarios para cubrir los referidos puestos en los distintos Departamentos ministeriales.

Artículo 41.Requisitos y condiciones de participación.

1. Los funcionarios, cualquiera que sea su situación administrativa, excepto los suspensos en firme que no podrán participar mientras dure la suspensión, podrán tomar parte en los concursos, siempre que reúnan las condiciones generales exigidas y los requisitos determinados en la convocatoria en la fecha que termine el plazo de presentación de las solicitudes de participación, sin ninguna limitación por razón del Ministerio en el que prestan servicio o de su municipio de destino, salvo en los concursos que, en aplicación de lo dispuesto en un Plan de Empleo, se reserven para los funcionarios destinados en las áreas, sectores o departamentos que se determinen.

2. Los funcionarios deberán permanecer en cada puesto de trabajo de destino definitivo un mínimo de dos años para poder participar en los concursos de provisión, salvo en el ámbito de una Secretaría de Estado o de un Departamento ministerial, en defecto de aquélla, o en los supuestos previstos en el párrafo segundo del artículo 20.1 e) de la Ley de Medidas para la Reforma de la Función PÚblica (RCL 1984, 2000. 2317 Y 2427) Y en el de supresión de puestos de trabajo.

A los funcionarios que accedan a otro Cuerpo o Escala por promOClOn interna o por integración y permanezcan en el pnesto de trabajo que desempeñaban se les computará el tiempo de servicios prestado en dicho puesto en el Cuerpo o Escala de procedencia a efectos de lo dispuesto en el párrafo anterior.

3. En el supuesto de estar interesados en las vacantes que se anuncien en un determinado concurso para un mismo municipio dos funcionarios que reúnan los requisitos exigidos, podrán condicionar sus peticiones, por razones de convivencia familiar, al hecho de que ambos obtengan destino en ese concurso en el mismo municipio, entendiéndose, en caso contrario, anulada la petición efectuada por ambos. Los funcionarios que se acojan a esta petición condicional deberán concretarlo en su instancia y acompañar fotocopia de la petición del otro funcionario.

4. Los funcionarios de los Cuerpos o Escalas que tengan reservados puestos en exclusiva no podrán participar en concursos para cubrir otros puestos de trabajo adscritos con carácter indistinto, salvo autorización del Ministerio para las Administraciones Públicas de conformidad con el Departamento al que se hallen adscritos los indicados Cuerpos o Escalas.

Cuando los puestos convocados dependan del propio Depmtamento al que estén adscritos los Cuerpos o Escalas con puestos en exclusiva, corresponderá al mismo conceder la referida autorización.

5. Las condiciones de movilidad de los funcionarios pertenecientes a Cuerpos o Escalas adscritos a áreas funcionales o sectores de actividad se establecerán conjuntamente por los Ministerios para las Administraciones Públicas y de Economía y Hacienda, a fin de asegurar una adecuada planificación de personal y racionalizar el desarrollo profesional, y tendrán reflejo en las relaciones de puestos de trabajo.

Artículo 42.Presentaci6n de solicitudes de participaci6n.

1. Las solicitudes se dirigirán al órgano convocante y contendrán, caso de ser varios los puestos solicitados, el orden de preferencia de éstos.

2. El plazo de presentación de instancias será de quince días hábiles, contados a pmtir del siguiente al de la publicación de la convocatoria en el «Boletín Oficial del Estado».

Artículo 43.Discapacidades.

Los funcionarios con alguna discapacidad podrán instar en la propia solicitud de vacantes la adaptación del puesto o puestos de trabajo solicitados que no supongan una modificación exorbitante en el contexto de la organización. La Comisión de Valoración podrá recabar del interesado, en entrevista personal, la información que estime necesaria en orden a la adaptación deducida, así como el dictamen de los órganos técnicos de la Administración laboral, sanitaria o de los competentes del Ministerio de Asuntos Sociales o, en su caso, de la Comunidad Autónoma correspondiente respecto de la procedencia de la adaptación y de la compatibilidad con el desempeño de las tareas y funciones del puesto en concreto. En las convocatorias se hará indicación expresa de dichos extremos.

Artículo 44.Méritos.

1. En los concursos deberán valorarse los méritos adecuados a las características de los puestos ofrecidos, así como la posesión de un determinado grado personal, la valoración del trabajo desarrollado, los cursos de formación y perfeccionamiento superados y la antigüedad, de acuerdo con los siguientes criterios:

a) Sólo podrán valorarse los méritos específicos adecuados a las características de cada puesto que se determinen en las respectivas convocatorias.

b) El grado personal consolidado se valorará, en todo caso, en sentido positivo en función de su posición en el intervalo del Cuerpo o Escala correspondiente y, cuando así se determine en la convocatoria, en relación con el nivel de los puestos de trabajo ofrecidos.

cl La valoración del trabajo desarrollado deberá cuantificarse según la naturaleza de los puestos convocados conforme se determine en la convocatoria, bien teniendo en cuenta el tiempo de permanencia en puestos de trabajo de cada nivel, o bien en atención a la experiencia en el desempeño de puestos pertenecientes al área funcional o sectorial a que corresponde el convocado y la similitud entre el contenido técnico y especialización de los puestos ocupados por los candidatos con los ofrecidos, pudiendo valorarse también las aptitudes y rendimientos apreciados a los candidatos en los puestos anteriormente desempeñados.

dl Unicamente se valorarán los cursos de formación y perfeccionamiento expresamente incluidos en las convocatorias, que deberán versar sobre materias directamente relacionadas con las funciones propias de los puestos de trabajo.

el La antigüedad se valorará por años de servicios, computándose a estos efectos los reconocidos que se hubieren prestado con anterioridad a la adquisición de la condición de funcionario de carrera. No se computarán los servicios prestados simultáneamente con otros igualmente alegados. El correspondiente baremo podrá diferenciar la puntuación en atención a los Cuerpos o Escalas en que se hayan desempeñado los servicios.

2. El destino previo del cónyuge funcionario, obtenido mediante convocatoria pública en el municipio donde radique el puesto o puestos de trabajo solicitados, se podrá valorar como máximo con la puntuación que resulte de la antigüedad, siempre que se acceda desde municipio distinto.

3. La puntuación de cada uno de los conceptos enunciados en los apartados anteriores no podrá exceder en ningún caso del 40 por 100 de la puntuación máxima total ni ser inferior al 10 por 100 de la misma.

4. En caso de empate en la puntuación se acudirá para dirimirlo a la otorgada a los méritos enunciados en el apartado 1 del presente artículo, por el orden expresado. De persistir el empate se acudirá a la fecha de ingreso como funcionario de carrera en el Cuerpo o Escala desde el que se concursa y, en su defecto, al número obtenido en el proceso selectivo.

5. Los méritos se valorarán con referencia a la fecha del cierre del plazo de presentación de instancias y se acreditarán documentalmente con la solicitud de pmticipación. En los procesos de valoración podrán recabarse de los interesados las aclaraciones o, en su caso, la documentación adicional que se estimen necesarias para la comprobación de los méritos alegados.

6. En las convocatorias deberá fijarse una puntuación mínima para la adjudicación de destino.

Articulo 45.Concursos específicos. 1. Cuando, en atención a la naturaleza de los puestos a cubrir, así se determine en las convocatorias, los

concursos podrán constar de dos fases. En la primera se valorarán los méritos enunciados en los párrafos bl, cl, dl y el del apartado 1 del artículo anterior conforme a los criterios establecidos en el mismo. La segunda fase consistirá en la comprobación y valoración de los méritos específicos adecuados a las características de cada puesto. A tal fin podrá establecerse la elaboración de memorias o la celebración de entrevistas, que deberán especificarse necesariamente en la convocatoria.

2. En estos supuestos, en la convocatoria figurará la descripción del puesto de trabajo, que deberá incluir las especificaciones derivadas de la naturaleza de la función encomendada al mismo y la relación de las principales tareas y responsabilidades que lo caracterizan. Asimismo, deberá fijar los méritos específicos adecuados a las características de los puestos mediante la delimitación de los conocimientos profesionales, estudios, experiencia necesaria, titulación, en su caso, y demás condiciones que garanticen la adecuación para el desempeño del puesto.

3. Las convocatorias fijarán las puntuaciones máximas y mínimas de las dos fases.

4. En su caso, la memoria consistirá en un análisis de las tareas del puesto y de los requisitos, condiciones y medios necesarios para su desempeño a juicio del candidato, con base en la descripción contenida en la convocatoria.

Las entrevistas versarán sobre los méritos específicos adecuados a las características del puesto de acuerdo con lo previsto en la convocatoria y en su caso, sobre la memoria, pudiendo extenderse a la comprobación de los méritos alegados.

Los aspirantes con algnna discapacidad podrán pedir en la solicitud de participación las posibles adaptaciones de tiempo y medios para la realización de las entrevistas.

5. La valoración de los méritos deberá efectuarse mediante puntuación obtenida con la media aritmética de las otorgadas por cada uno de los miembros de la Comisión de Valoración, debiendo desecharse a estos efectos la máxima y la mínima concedidas o, en su caso, una de las que aparezcan repetidas como tales. Las puntuaciones otorgadas, así como la valoración final, deberán reflejarse en el acta que se levantará al efecto.

6. La propuesta de resolución deberá recaer sobre el candidato que haya obtenido mayor puntuación, sumados los resultados finales de las dos fases.

Artículo 46.Comisiones de Valoración. 1. Las Comisiones de Valoración estarán constituidas como mínimo por cuatro miembros designados por la

autoridad convocante, de los que uno, al menos, será designado a propuesta del centro directivo al que corresponda la administración de personal. Cuando el concurso se efectúe al amparo de lo dispuesto en el artículo 45 de este Reglamento, uno, al menos, de los restantes miembros será designado a propuesta del centro directivo al que figuren adscritos los puestos convocados.

Podrá designarse además un miembro en representación de la Secretaría de Estado para la Administración Pública.

Las organizaciones sindicales más representativas y las que cuenten con más del diez por ciento de representantes en el conjunto de las Administraciones públicas o en el ámbito correspondiente, tienen derecho a participar como miembros en la Comisión de Valoración del ámbito de que se trate.

El número de los representantes de las organizaciones sindicales no podrá ser igualo superior al de los miembros designados a propuesta de la Administración.

Los miembros de las Comisiones deberán pertenecer a Cuerpos o Escalas de Grupo de titulación igualo superior al exigido para los puestos convocados. En los concursos referidos en el artículo anterior deberán, además, poseer grado personal o desempeñar puestos de nivel igualo superior al de los convocados.

Los Presidentes y Secretarios, titulares y suplentes serán nombrados por la autoridad convocante de entre los miembros designados por la Administración.

Las Comisiones de Valoración podrán solicitar de la autoridad convocante la designación de expertos que en calidad de asesores actuarán con voz pero sin voto.

2. Las Comisiones propondrán al candidato que haya obtenido mayor puntuación.

Artículo 47.Resolución. 1. El plazo para la resolución del concurso será de dos meses contados desde el día siguiente al de la

finalización del de la presentación de solicitudes, salvo que la propia convocatoria establezca otro distinto.

2. La resolución del concurso se motivará con referencia al cumplimiento de las normas reglamentarias y de las bases de la convocatoria. En todo caso deberán quedar acreditadas en el procedimiento, como

fundamentos de la resolución adoptada, la observancia del procedimiento debido y la valoración final de los méritos de los candidatos.

Artículo 48.Toma de posesión.

1. El plazo para tomar posesión será de tres días hábiles si no implica cambio de residencia del funcionario o de un mes si comporta cambio de residencia o el reingreso al servicio activo.

El plazo de toma de posesión empezará a contarse a pattir del día siguiente al del cese, que deberá efectuarse dentro de los tres días hábiles siguientes a la publicación de la resolución del concurso en el «Boletín Oficial del Estado». Si la resolución compOlta el reingreso al servicio activo, el plazo de toma de posesión deberá computarse desde dicha publicación.

2. El Subsecretario del Depattamento donde preste sel"V1ClOS el funcionario podrá diferir el cese por necesidades del servicio hasta veinte días hábiles, comunicándose a la unidad a que haya sido destinado el funcionario.

Excepcionalmente, a propuesta del Departamento, por exigencias del normal funcionamiento de los servicios, la Secretaría de Estado para la Administración Pública podrá aplazar la fecha de cese hasta un máximo de trcs mcses, computada la prórroga prevista en el párrafo anterior.

Con independencia de lo establecido en los dos párrafos anteriores el Subsecretario del Departamento donde haya obtenido nuevo destino el funcionario podrá conceder una prórroga de incorporación hasta un máximo de veinte días hábiles, si el destino implica cambio de residencia y así lo solicita el interesado por razones justificadas.

3. El cómputo de los plazos posesorios se iniciará cuando finalicen los permisos o licencias que hayan sido concedidos a los interesados salvo que por causas justificadas el órgano convocante acuerde suspender el disfrute de los mismos.

4. Efectuada la toma de posesión, el plazo posesorio se considerará como de servicio activo a todos los efectos, excepto en los supuestos de reingreso desde la situación de excedencia voluntaria o excedencia por cuidado de hijos una vez transcurrido el primer año.

Artículo 49.Destínos. 1. Los destinos adjudicados serán irrenunciables, salvo que, antes de finalizar el plazo de toma de posesión,

se hubiere obtenido otro destino mediante convocatoria pública.

2. Los destinos adjudicados se considerarán de carácter voluntario y en consecuencia no generarán derecho al abono de indemnización por concepto alguno, sin perjuicio de las excepciones previstas en el régimen de indemnizaciones por razón de servicio.

Artículo 50.Remoción del puesto de trabajo.

1. Los funcionarios que accedan a un puesto de trabajo por el procedimiento de concurso podrán ser removidos por causas sobrevenidas, derivadas de una alteración en el contenido del puesto, realizada a través de las relaciones de puestos de trabajo, que modifique los supuestos que sirvieron de base a la convocatoria, o de una falta de capacidad para su desempeño manifestada por rendimiento insuficiente, que no comporte inhibición y que impida realizar con eficacia las funciones atribuidas al puesto.

En los supuestos previstos en los attículos 42.3 y 74.,;? de la Ley de Régimen .Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo ComÚn (RCL 1992, 2512, 2775 Y RCL 1993, ~ no se podrá formular propuesta de remoción en tanto no quede establecida la ausencia de responsabilidad disciplinaria del funcionario y sólo cuando la causa del incumplimiento sea imputable al mismo.

2. La propuesta motivada de remoción será formulada por el titular del centro directivo, Delegado del Gobierno o Gobernador civil y se notificará al interesado para que, en el plazo de diez días hábiles, formule las alegaciones y aporte los documentos que estime pertinentes.

3. La propuesta definitiva se pondrá de manifiesto a la Junta de Personal correspondiente al centro donde presta servicio el funcionario afectado, que emitirá su parecer en el plazo de diez días hábiles.

4. Recibido el parecer de la Junta de Personal, o transcurrido el plazo sin evacuarlo si se produjera modificación de la propuesta se dará nueva audiencia al interesado por el mismo plazo. Finalmente, la autoridad que efectuó el nombramiento resolverá. La resolución, que pondrá fin a la vía administrativa, será motivada y notificada al interesado en el plazo de diez días hábiles y comportará, en su caso, el cese del funcionario en el puesto de trabajo.

5. A los funcionarios removidos se les atribuirá el desempeño provisional de un puesto correspondiente a su Cuerpo o Escala, en el mismo municipio, no inferior en más de dos niveles al de su grado personal, en tanto no obtengan otro con carácter definitivo, con efectos del día siguiente al de la fecha del cese y de acuerdo con el procedimiento que fije el Ministerio para las Administraciones Públicas.

CAPITULO III Libre designación

Artículo 51.Procedimiento de libre designaci6n.

1. La facultad de proveer los puestos de libre designación corresponde a los Ministros de los Depmtamentos de los que dependan y a los Secretarios de Estado en el ámbito de sus competencias.

2. Sólo podrán cubrirse por este sistema los puestos de Subdirector general, Delegados y Directores territoriales, provinciales o Comisionados de los Departamentos ministeriales, de sus Organismos autónomos y de las Entidades Gestoras y Servicios Comunes de la Seguridad Social, Secretarías de Altos Cargos de la Administración y aquellos otros de carácter directivo o de especial responsabilidad para los que así se determine en las relaciones de puestos de trabajo.

Artículo 52. Convocatoria.

La designación se realizará previa convocatoria pública, en la que, además de la descripción del puesto y requisitos para su desempeño contenidos en la relación de puestos de trabajo, podrán recogerse las especificaciones derivadas de la naturaleza de las funciones encomendadas al mismo.

Artículo 53.Solicitudes.

Las solicitudes se dirigirán, dentro de los quince días hábiles siguientes al de la publicación de la convocatoria, al órgano convocante.

Artículo 54.biformes. 1. El nombramiento requerirá el previo informe del titular del centro, organismo o unidad a que esté

adscrito el puesto de trabajo a cubrir. Si fuera a recaer en un funcionario destinado en otro Depmtamento, se requerirá informe favorable de éste. De no emitirse en el plazo de quince días naturales se considerará favorable. Si fuera desfavorable, podrá, no obstante, efectuarse el nombramiento previa autorización del Secretario de Estado para la Administración Pública.

2. Se requerirá asimismo informe del Delegado del Gobierno o Gobernador civil cuando los nombramientos se refieran a los Directores de los servicios periféricos de ámbito regional o provincial, respectivamente, o a aquellos Jefes de unidades que, en su respectivo ámbito, no se encuentren encuadrados en ninguna otra de su Depmtamento.

Artículo 55. Cuerpos o Escalas con puestos en exclusiva.

Cuando el funcionario pertenezca a un Cuerpo o Escala que tenga reservados puestos en exclusiva se precisará el informe favorable del Ministerio al que esté adscrito el Cuerpo o Escala.

Artículo 56.Nombramientos.

1. Los nombramientos deberán efectuarse en el plazo máximo de un mes contado desde la finalización del de presentación de solicitudes. Dicho plazo podrá prorrogarse hasta un mes más.

2. Las resoluciones de nombramiento se motivarán con referencia al cumplimiento por patte del candidato elegido de los reqnisitos y especificaciones exigidos en la convocatoria, y la competencia para proceder al mismo.

En todo caso deberá quedar acreditada, como fundamento de la resolución adoptada, la observancia del procedimiento debido.

Articulo 57. Toma de posesión.

El régimen de toma de posesión del nuevo destino será el establecido en el artículo 48 de este Reglamento.

Articulo 58. Cese.

1. Los funcionarios nombrados para puestos de trabajo de libre designación podrán ser cesados con carácter discrecional.

La motivación de esta resolución se referirá a la competencia para adoptarla.

2. Los funcionarios cesados en un puesto de libre designación serán adscritos provisionalmente a un puesto de trabajo correspondiente a su Cuerpo o Escala no inferior en más de dos niveles al de su grado personal en el mismo municipio, en tanto no obtengan otro con carácter definitivo, con efectos del día siguiente al de la fecha del cese y de acuerdo con el procedimiento que fije el Ministerio para las Administraciones Públicas.

La necesidad de que el nuevo puesto que se atribuye al funcionario sea en el mismo municipio no será de aplicación cuando se trate del cese de funcionarios destinados en el exterior.

CAPITULO IV Otras formas de provisión

Articulo 59.Redistribución de efectivos.

1. Los funcionarios que ocupen con carácter definitivo puestos no singularizados podrán ser adscritos, por necesidades del servicio, a otros de la misma naturaleza, nivel de complemento de destino y complemento específico, siempre que para la provisión de los referidos puestos esté previsto el mismo procedimiento y sin que ello suponga, cambio de municipio.

Son puestos no singularizados aquellos que no se individualizan o distinguen de los restantes puestos de trabajo en las correspondientes relaciones.

El puesto de trabajo al que se acceda a través de la redistribución de efectivos tendrá asimismo carácter definitivo iniciándose el cómputo de los dos años a que se refiere el artículo 41.2 de este Reglamento desde la fecha en que se accedió con tal carácter al puesto que se desempeñaba en el momento de la redistribución.

2. Los órganos competentes para acordar la redistribución de efectivos son los siguientes:

a) La Secretaría de Estado para la Administración Pública, previo informe de los Departamentos afectados, cuando la adscripción se efectúe en el ámbito de los servicios centrales de distintos Departamentos.

b) Los Subsecretarios en el ámbito de su Depattamento, así como entre el Departamento y sus Organismos autónomos y, en su caso, Entidades Gestoras y Servicios Comunes de la Seguridad Social.

c) Los Presidentes o Directores de Organismos autónomos y de las Entidades Gestoras y Servicios Comunes de la Seguridad Social respecto de los funcionarios destinados en ellos.

d) Los Delegados del Gobierno y Gobernadores civiles, en el ámbito de sus respectivas competencias, cuando se produzcan entre servicios de distintos Depattamentos, previo informe favorable de éstos.

Artículo 60.Reasignación de efectivos. 1. Los funcionarios cuyo puesto de trabajo sea objeto de supresión como consecuencia de un Plan de

Empleo podrán ser destinados a otro puesto de trabajo por el procedimiento de reasignación de efectivos.

La reasignación de efectivos como consecuencia de un Plan de Empleo se efectuará aplicando criterios objetivos relacionados con las aptitudes, formación, experiencia y antigüedad, que se concretarán en el mismo.

La adscripción al puesto adjudicado por reasignación tendrá carácter definitivo.

2. Los funcionarios que como consecuencia de la reasignación de efectivos vean modificado su municipio de residencia tendrán derecho a la indemnización prevista en el artículo 20.1 g) de la Ley 3011984. de 2 de agosto (RCL 1984, 2000, 2317 Y 2427), sin perjuicio de otras ayudas que puedan establecerse en los Planes de Empleo.

3. La reasignación de efectivos podrá producirse en alguna de las siguientes fases:

1" En el plazo máximo de seis meses desde la supresión del puesto de trabajo, el Subsecretario del Departamento ministerial donde estuviera destinado el funcionario podrá reasignarle a un puesto de trabajo de similares características, funciones y retribuciones en el ámbito del mismo y de los Organismos adscritos. Cuando se trate de funcionarios pettenecientes a Cuerpos o Escalas que tengan reservados puestos en exclusiva, la reasignación se efectuará por la autoridad de la que dependan dichos Cuerpos o Escalas.

2" Si en el plazo señalado en la fase anterior el funcionario no hubiera obtenido puesto en el Ministerio donde estaba destinado podrá ser reasignado por la Secretaría de Estado para la Administración Pública, en un plazo máximo de tres meses, a un puesto en otro Departamento ministerial en las mismas condiciones establecidas en la primera fase.

Durante estas dos primeras fases la reasignación tendrá carácter obligatorio para puestos en el mismo municipio y voluntario para puestos que radiquen en otro distinto.

En tanto no sea reasignado a un puesto durante las dos fases citadas, el funcionario continuará percibiendo las retribuciones del puesto de trabajo suprimido que desempeñaba y podrán encomendársele tareas adecuadas a su Cuerpo o Escala de pertenencia.

3 a Los funcionarios que tras las anteriores fases de reasignación de efectivos no hayan obtenido un puesto de trabajo serán adscritos al Ministerio para las Administraciones Públicas a través de relaciones específicas de puestos en reasignación, siendo declarados en la situación administrativa de expectativa de destino. Podrán ser reasignados por la Secretaría de Estado para la Administración Pública a puestos, de similares características a los que tenían, de otros Ministerios y sus Organismos adscritos. A estos efectos se entenderán como puestos de similares características los que guarden semejanza en su forma de provisión y retribuciones respecto del que se venía desempeñando.

La reasignación conllevará el reingreso al servicio activo. Tendrá carácter obligatorio cuando el puesto esté situado en la misma provincia y voluntario cuando radique en provincia distinta a la del puesto que se desempeñaba en el Depattamento de origen.

4. La reasignaclOn de efectivos de funcionarios de la Administración General del Estado en otras Administraciones Públicas se acordará por la Secretaría de Estado para la Administración Pública en los términos que establezcan los convenios que, a tal efecto, puedan suscribirse con ellas, con las garantías previstas en el artícnlo 20.1 g). Último párrafo, de la Ley 3011984, ele 2 de agosto CRCL 1984. 2000. 2317 Y .M.W.

Articulo 61.Movilidad por cambio de adscripción de puestos de trabajo.

1. Los Depmtamentos ministeriales, Organismos autónomos y Entidades Gestoras y Servicios Comunes de la Seguridad Social podrán disponer la adscripción de los puestos de trabajo no singularizados y de los funcionarios titulares de los mismos a otras unidades o centros.

Si la adscripción supusiera cambio de municipio, solamente podrá llevarse a cabo con la conformidad de los titulares de los puestos, sin perjuicio de lo establecido en la disposición adicional quinta de la Ley 22(1993, de 29 de diciembre CRCL 1993,3600).

Cuando la adscripción suponga cambio de Departamento ministerial podrá llevarse a efecto por el Ministerio para las Administraciones PÚblicas, en las condiciones establecidas en los párrafos anteriores.

2. En el marco de los Planes de Empleo podrá promoverse la celebración de concursos de provisión de puestos de trabajo dirigidos a cubrir plazas vacantes en centros y organismos identificados como deficitarios, para funcionarios procedentes de áreas consideradas como excedentarias. La obtención de una plaza en dichos concursos conlleva la supresión del puesto dc origen u otro del mismo nivel de complemento de destino y complemcnto específico en la relación de puestos de trabajo del centro u organismo de origen.

Articulo 62.Reingreso al servicio activo.

1. El reingreso al servicio activo de los funcionarios que no tengan reserva de puesto de trabajo se efectuará mediante su participación en las convocatorias de concurso o de libre designación para la provisión de puestos de trabajo o, en su caso, por reasignación de efectivos para los funcionarios en situación de expectativa de destino o en la modalidad de excedencia forzosa a que se refiere el altículo 29.6 de la Ley de Medidas para la Reforma de la Función PÚblica CRCL 1984, 2000, 2317 Y 2427).

2. Asimismo, el reingreso podrá efectuarse por adscripción provisional, condicionado a las necesidades del servicio de acuerdo con los criterios que establezca el Ministerio para las Administraciones Públicas y siempre que se reÚnan los requisitos para el desempeño del puesto.

El puesto asignado con carácter provisional se convocará para su provisión definitiva en el plazo máximo de un año y el funcionario tendrá obligación de participar en la convocatoria, solicitando el puesto que ocupa provisionalmente. Si no obtuviere destino definitivo se le aplicará lo dispuesto en el mtículo 72.1 de este Reglamento.

Articulo 63.Adscripción provisional.

Los puestos dc trabajo podrán proveerse por medio de adscripción provisional Únicamente en los siguientes supuestos:

al Remoción o cese en un puesto de trabajo obtenido por concurso o libre designación con arrcglo a lo dispucsto en los artículos 50.5 y s.a.

bl Supresión del puesto de trabajo, con arreglo a lo dispuesto en el artículo:n..3 de este Reglamento.

cl Reingreso al servicio activo de los funcionarios sin reserva de puesto de trabajo, con arreglo a lo dispuesto en el altículo 62.2 de este Reglamento.

Articulo 64.Comisiones de servicios.

1. Cuando un puesto de trabajo quede vacante podrá ser cubierto, en caso de urgente e inaplazable necesidad, en comisión de servicios de carácter voluntario, con un funcionario que reúna los requisitos establecidos para su desempeño en la relación de puestos de trabajo.

2. Podrán acordarse también comisiones de servicios de carácter forzoso. Cuando, celebrado concurso para la provisión de una vacante, ésta se declare desierta y sea urgente para el servicio su provisión podrá destinarse con carácter forzoso al funcionario que preste servicios en el mismo Departamento, incluidos sus Organismos autónomos, o Entidad Gestora de la Seguridad Social, en el municipio más próximo o con mejores facilidades de desplazamiento y que tenga menores cargas familiares y, en igualdad de condiciones, al de menor antigüedad.

3. Las citadas comisiones de servicios tendrán una duración máxima de un año prorrogable por otro en caso de no haberse cubielto el puesto con carácter definitivo y se acordarán por los órganos siguientes:

al La Secretaría de Estado para la Administración Pública, cuando la comisión suponga cambio de Departamento ministerial y se efectúe en el ámbito de los servicios centrales, o en el de los servicios periféricos si se produce fuera del ámbito territorial de una Comunidad Autónoma y, en ambos casos, previo informe del Departamento de procedencia.

bl Los Subsecretarios, en el ámbito de su correspondiente Depmtamento ministerial, así como entre el Depmtamento y sus Organismos autónomos y, en su caso, Entidades Gestoras.

cl Los Presidentes o Directores de los Organismos autónomos y de las Entidades Gestoras y Servicios Comunes de la Seguridad Social, respecto de los funcionarios destinados en ellos.

dl Los Delegados del Gobierno y Gobernadores civiles, en el ámbito de sus respectivas competencias, cuando se produzcan entre servicios de distintos Departamentos, previo informe del Departamento de procedencia.

4. Si la comisión no implica cambio de residencia del funcionario, el cese y la toma de posesión deberán producirse en el plazo de tres días desde la notificación del acuerdo de comisión de servicios; si implica cambio de residencia, el plazo será de ocho días en las comisiones de carácter voluntario y de treinta en las de carácter forzoso.

5. El puesto de trabajo cubierto temporalmente, de conformidad con lo dispuesto en los apartados 1 y 2 del presente mtículo, será incluido, en su caso, en la siguiente convocatoria de provisión por el sistema que corresponda.

6. A los funcionarios en comisión de servicios se les reservará el puesto de trabajo y percibirán la totalidad de sus retribuciones con cargo a los créditos incluidos en los programas en que figuren dotados los puestos de trabajo que realmente desempeñan.

Articulo 6s.Misiones de cooperación internacional.

1. Podrán acordarse por los Subsecretarios de los Departamentos ministeriales comisiones de servicios de funcionarios destinados en los mismos para pmticipar, por tiempo que salvo casos excepcionales no será superior a seis meses, en programas o misiones de cooperación internacional al servicio de Organizaciones internacionales, Entidades o Gobiernos extranjeros, siempre que conste el interés de la Administración, conforme a los criterios que establezca el Ministerio de Asuntos Exteriores, en la participación del funcionario en dichos programas o misiones.

2. La resolución que acuerde la comlSlOn de serVICIOS determinará en función de los términos de la cooperación a realizar, si se percibe la retribución correspondiente al puesto de origen o la del puesto a desempeñar.

Articulo 66.Atribución temporal defunciones.

1. En casos excepcionales, los Subsecretarios de los Depmtamentos ministeriales podrán atribuir a los fnncionarios el desempeño temporal en comisión de servicios de funciones especiales que no estén asignadas específicamente a los puestos incluidos en las relaciones de puestos de trabajo, o para la realización de tareas que, por causa de su mayor volumen temporal u otras razones coyunturales, no puedan ser atendidas con suficiencia por los funcionarios que desempeñen con carácter permanente los puestos de trabajo que tengan asignadas dichas tareas.

2. En tal supuesto continuarán percibiendo las retribuciones correspondientes a su puesto de trabajo, sin peljuicio de la percepción de las indemnizaciones por razón del servicio a que tengan derecho, en su caso.

CAPITULO V Provisión de puestos de trabajo en Comunidades Autónomas

Artículo 67.Convocatonas de Comunidades Autónomas. Los funcionarios de la Administración General del Estado podrán obtener destino en las Administraciones

de las Comunidades Autónomas mediante la participación en concursos para la provisión de puestos de trabajo o por el sistema de libre designación.

En el primer caso, será necesario que el funcionario haya permanecido dos años en el puesto de destino desde el que participa. En el segundo, se requerirá el informe favorable del Depmtamento donde preste servicios. De no emitirse dicho informe en el plazo de quince días naturales, éste se considerará favorable.

En ambos casos, cuando el funcionario peltenezca a un Cuerpo o Escala que tenga reservados puestos en exclusiva se precisará el informe favorable del Ministerio al que esté adscrito el Cuerpo o Eseala.

Artículo 68.Convocatonas de la Administración General del Estado.

1. El Ministro para las Administraciones Públicas podrá convocar, a propuesta de las Administraciones de las Comunidades Autónomas concursos para la provisión de puestos de trabajo de las mismas, previo informe, en su caso, de los Departamentos a los que figuren adscritos los Cuerpos o Escalas cuyos miembros puedan participar en aquéllos.

2. Los requisitos, méritos y baremos de estos concursos se fijarán previo acuerdo con dichas Administraciones y se acomodarán a la normativa propia de las mismas.

3. Los funcionarios seleccionados, una vez tomen posesión de su nuevo puesto pasarán a la situación de servicio en Comunidades Autónomas y sus retribuciones serán abonadas por la Comunidad Autónoma afectada, de acuerdo con el nuevo puesto que pasen a ocupar.

Artículo 69.Comisiones de servicios. A petición de las Administraciones de las Comunidades Autónomas, los Departamentos ministeriales

podrán autorizar comisiones de servicios con carácter voluntario de hasta dos años de duración a los funcionarios que presten servicio en aquéllos. A estas comisiones de servicios no será de aplicación lo dispuesto en el artículo 64, apartado 5, de este Reglamento.

Artículo 70.Grado personal.

TITULO IV Carrera profesional

1. Los puestos de trabajo se clasifican en 30 niveles.

2. Todos los funcionarios de carrera adquirirán un grado personal por el desempeño de uno o más puestos del nivel correspondiente durante dos años continuados o tres con interrupción, con excepción de lo dispuesto en el apartado 6 de este mtículo, cualquiera que fuera el sistema de provisión.

No obstante lo dispuesto en el párrafo anterior, los funcionarios que obtengan un puesto de trabajo superior en más de dos niveles al correspondiente a su grado personal, consolidarán cada dos años de servicios continuados el grado superior en dos niveles al que poseyesen, sin que en ningún caso puedan superar el correspondiente al del puesto desempeñado, ni el intervalo de niveles correspondiente a su Cuerpo o Escala.

3. Los funcionarios consolidarán necesariamente como grado personal inicial el correspondiente al nivel del puesto de trabajo adjudicado tras la superación del proceso selectivo, salvo que con carácter voluntario pasen a desempeñar un puesto de nivel inferior, en cuyo caso consolidarán el correspondiente a este último.

4. Si durante el tiempo en que el funcionario desempeña un puesto se modificase el nivel del mismo, el tiempo de desempeño se computará con el nivel más alto en que dicho puesto hubiera estado clasificado.

5. Cuando un funcionario obtenga destino de nivel superior al del grado en proceso de consolidación, el tiempo de servicios prestados en aquél será computado para la referida consolidación.

Cuando un funcionario obtenga destino de nivel inferior al del grado en proceso de consolidación, el tiempo de servicios prestados en puestos de nivel superior podrá computarse, a su instancia, para la consolidación del grado correspondiente a aquél.

6. Una vez consolidado el grado inicial y sin perjuicio de lo dispuesto en el segundo párrafo del apartado 2

de este artículo, el tiempo prestado en comisión de servicios será computable para consolidar el grado correspondiente al puesto desempeñado siempre que se obtenga con carácter definitivo dicho puesto u otro de igualo superior nivel.

Si el puesto obtenido con carácter definitivo fuera de nivel inferior al del desempeñado en comisión y superior al del grado consolidado, el tiempo de desempeño en esta situación se computará para la consolidación del grado correspondiente al nivel del puesto obtenido.

No se computará el tiempo de desempeño en comisión de servicios cuando el puesto fuera de nivel inferior al correspondiente al grado en proceso de consolidación.

7. A los funcionarios que se encuentren en las dos primeras fases de reasignación de efectivos y en la situación de expectativa de destino, a que se refiere el artículo 20.1 g) de la Ley de Medidas para la Reforma de la Función Pública (RCL 1984, 2000, 2317 Y 2427), así como a los afectados por la supresión de puestos de trabajo o alteración de su contenido prevista en el mtículo 72.3 del presente Reglamento, se les computará el tiempo transcurrido en dichas circunstancias a efectos de la adquisición del grado personal que tuviera en proceso de consolidación.

8. El tiempo de servicios prestado en adscripción provisional por los funcionarios removidos en puestos obtenidos por concurso O cesados en puestos de libre designación no se considerará como interrupción a efectos de consolidación del grado personal si su duración es inferior a seis meses.

9. El tiempo de permanencia en la situación de servicios especiales será computado a efectos de adquisición del grado personal, como prestado en el último puesto desempeñado en la situación de servicio activo o en el que durante el tiempo de permanencia en dicha situación se hubiera obtenido por concurso.

10. El tiempo de permanencia en la excedencia por cuidado de hijos durante el primer año de la misma se computará como prestado en el puesto de trabajo del que se es titular.

11. El reconocimiento del grado personal se efeetuará por el Subsecretario del Departamento donde preste servicios el funcionario que dictará al efecto la oportuna resolución, comunieándose al Registro Central de Personal dentro de los tres días hábiles siguientes.

12. El grado personal comporta el derecho a la percepción como mínimo del complemento de destino de los puestos del nivel correspondiente al mismo.

Articulo 71.Intervalos de niveles.

1. Los intervalos de los niveles de puestos de trabajo que corresponden a cada Cuerpo o Escala, de acuerdo con el Grupo en el que figuren clasificados, son los siguientes:

I"~-"-"''''--------''''-''-'-- ,-,------------,-, ¡------ -------------,

¡Cuerpos o Escalas ¡Nivel mínimo

IG;~P¿A ! 20 rG'~~'p;-'B'- i· 16 1'·--------_·-·· .. ·"·-_·-· ¡Grupo e -1 11

máximo

30

26

22

18

14

2. En ningún caso los funcionarios podrán obtener puestos de trabajo no incluidos en los niveles del intervalo correspondiente al Grupo en el que figure clasificado su Cuerpo o Escala.

Articulo 72.Garantia del puesto de trabajo. 1. A los funcionarios cesados en puestos de libre designación y a los removidos de los obtenidos por

concurso, o cuyo puesto de trabajo haya sido suprimido, se les atribuirá el desempeño provisional de un puesto de trabajo de acuerdo con las previsiones establecidas en el presente Reglamento.

Dicha atribución se llevará a cabo por los siguientes órganos:

al Los Subsecretarios en el ámbito de su Departamento, así como entre el Departamento y sus Organismos autónomos y en su caso, Entidades Gestoras.

b l Los Presidentes o Directores de Organismos autónomos y de las Entidades Gestoras y Servicios Comunes de la Seguridad Social respecto de los funcionarios destinados en ellos.

cl Los Delegados del Gobierno y Gobernadores civiles, en el ámbito de sus respectivas competencias, a propuesta de los Directores o Jefes de unidades de los servicios periféricos de cada Departamento.

2. Los puestos cubieltos mediante adscripción provisional se convocarán para su cobertura con carácter definitivo por los sistemas previstos en las relaciones de puestos de trabajo. Los funcionarios que los desempeñen tendrán la obligación de participar en las correspondientes convocatorias.

3. Los funcionarios que cesen en el desempeño de los puestos de trabajo por alteración de su contenido o supresión de los mismos en las correspondientes relaciones, continuarán percibiendo, en tanto se les atribuya otro puesto correspondiente a su Cnerpo o Escala no inferior en más de dos niveles al de su grado personal en el mismo municipio y durante un plazo máximo de tres meses, las retribnciones complementarias correspondientes al de procedencia.

Articulo 73.Régimen aplicable.

TITULO V Promoción interna

CAPITULO 1 Normas generales

La promoción interna consiste en el ascenso desde Cuerpos o Escalas de un Grupo de titulación a otro del inmediato superior o en el acceso a Cuerpos o Escalas del mismo Grupo de titulación. Se regirá por las normas establecidas en el presente Título y supletoriamente por las del Título 1 de este Reglamento.

Articulo 74.Sistemas selectivos.

1. La promoción interna se efectuará mediante el sistema de oposición o concurso-oposición, con sujeción a los principios de igualdad, mérito, capacidad y publicidad.

2. En el sistema de concurso-oposición las convocatorias podrán fijar una puntuación mínima para acceder a la fase de oposición.

En ningún caso la puntuación obtenida en la fase de concurso podrá aplicarse para superar los ejercicios de la fase de oposición.

Articulo 75.Convocatorias de promoción interna. Las pruebas de promoción interna, en las que deberán respetarse los princlplOs de igualdad, mérito,

capacidad y publicidad, podrán llevarse a cabo en convocatorias independientes de las de ingreso cuando, por conveniencia de la planificación general de los recursos humanos, así lo autorice el Gobierno o el órgano competente de las demás Administraciones públicas.

Artículo 76.Requisitos de participación.

Para participar en pruebas de promoción interna los funcionarios deberán tener una antigüedad de, al menos, dos años en el Cuerpo o Escala a que pertenezcan el día de la finalización del plazo de presentación de solicitudes de participación y poseer la titulación y el resto de los requisitos establecidos con carácter general para el acceso al Cuerpo o Escala en el que aspiran a ingresar.

CAPITULOII Promoción desde Cuerpos o Escalas de un grupo de titulación a otro del inmediato superior

Articulo 77.Caracteristicas de las pruebas. En las convocatorias podrá establecerse la exención de las pruebas sobre aquellas materias cuyo

conocimiento se haya acreditado suficientemente en las de ingreso al Cuerpo o Escala de origen.

Articulo 78.Derechos de los funcionarios de promoción interna.

1. Los funcionarios que accedan a otros Cuerpos y Escalas por el turno de promoción interna tendrán, en todo caso, preferencia para cubrir los puestos vacantes de la respectiva convocatoria sobre los aspirantes que no procedan de este turno.

2. El Ministerio para las Administraciones públicas, a propuesta del Ministerio u Organismo en el que estén destinados los aspirantes aprobados en el turno de promoción interna y previa solicitud de éstos, podrá autorizar que se les adjudique destino dentro del mismo, en el puesto que vinieran desempeñando o en otros puestos vacantes dotados presupuestariamente existentes en el municipio, siempre que sean de necesaria cobeltura y se cumplan los requisitos establecidos en la relación de puestos de trabajo. En este caso, quedarán excluidos del sistema de adjudicación de destinos por el orden de puntuación obtenido en el proceso selectivo.

Las convocatorias podrán excluir la posibilidad prevista en el párrafo anterior.

Lo dispuesto en este apaltado 2 no será de aplicación a los funcionarios de los Cuerpos de Seguridad del Estado.

3. Los funcionarios de promoclOn interna podrán conservar, a petición propia, el grado personal que hubieran consolidado, siempre que se encuentre incluido en el intervalo de niveles correspondiente al Cuerpo o Escala a que accedan. El tiempo de servicios prestados en los de origen en las anteriores condiciones podrá ser de aplicación, a su solicitud, para la consolidación del grado personal en el nuevo Cuerpo o Escala.

Artículo 79.Acumulación de vacantes.

Las vacantes convocadas para promoción interna que queden desiertas, por no haber obtenido los aspirantes la puntuación mínima exigida para la superación de las correspondientes pruebas, se acumularán a

las que se ofrezcan al resto de los aspirantes de acceso libre, salvo en el caso de convocatorias independientes de promoción interna.

CAPITULO III Promoción a Cuerpos o Escalas del mismo grupo de titulación

Artículo SO.Procedimiento de promoción. 1. La promoción a Cuerpos o Escalas del mismo grupo de titulación deberá efectuarse, con respeto a los

principios de mérito y capacidad, entre funcionarios que desempeñen actividades sustancialmente coincidentes o análogas en su contenido profesional y en su nivel técnico.

2. El Gobierno, a propuesta del Ministro para las Administraciones Públicas, podrá determinar, cuando se deriven ventajas para la gestión de los servicios, los Cuerpos o Escalas de la Administración general del Estado a los que se puede acceder por este procedimiento.

El Ministerio para las Administraciones Públicas establecerá los requisitos y las pruebas a superar. Para participar en las mismas se exigirá, en todo caso, estar en posesión de la titulación académica requerida para el acceso a los Cuerpos y Escalas de que se trate.

3. En las convocatorias para el acceso a Cuerpos o Escalas por este procedimiento deberá establecerse la exención de las pruebas encaminadas a acreditar los conocimientos ya exigidos para el acceso al Cuerpo o Escala de origen, pudiendo valorarse los cursos y programas de formación superados.

Disposición adicional primera. Competencias especificas 1. Corresponden al Secretario de Estado de Administración Militar, respecto al personal civil destinado en

el Departamento y sus Organismos antónomos, las facultades que este Reglamento atribuye en los distintos Departamentos a los Secretarios de Estado, Subsecretarios, Delegados del Gobierno y Gobernadores civiles.

2. Para cubrir los puestos de trabajo del Ministerio de Defensa y sus Organismos autónomos, el informe del Delegado del Gobierno o Gobernador civil a que se refiere al mtículo 54 del presente Reglamento corresponderá en todo caso al titular del centro directivo encargado de la gestión de personal del Departamento, a quien también corresponderá formular la propuesta motivada de remoción que el attículo 50.2 atribuye al Delegado del Gobierno o Gobernador civil, respecto de los funcionarios que presten sus servicios en la Administración militar.

3. Asimismo, los funcionarios con destino en el Ministerio de Defensa y sus Organismos autónomos afectados por lo dispuesto en el artículo 72.1 del presente Reglamento quedarán a disposición del Secretario de Estado de Administración militar.

4. Corresponde al Secretario de Estado para la Administración Pública acordar la comisión de servicios en los servicios periféricos cuando uno de los Departamentos afectados sea el de Defensa.

Disposición adicional segunda.Funcionarios en puestos de personal eventual El nombramiento de los funcionarios públicos en puestos de trabajo de personal eventual se realizará

conformc a los requisitos previstos para el nombramiento de dicho personal y no tendrá que someterse a los procedimientos establecidos para el concurso y la libre designación.

Ello no obstante, si mantuvieran la situación de servicio activo les será de aplicación lo dispuesto en el artículo 71.2 de este Reglamento.

Disposición adicional tercera. Comisiones de servzctos a funcionarios docentes para la provisión de puestos en las Administraciones educativas

Las comisiones de servicios a funcionarios docentes en las Administraciones educativas se concederán por el Subsecretario de Educación y Ciencia en el caso de los funcionarios docentes a que se refiere la Ley

Orgánica 1/1990, de 3 de octubre CRCL 1990, 2045), de Ordenación General del Sistema Educativo o por el Rector de la Universidad para los funcionarios docentes dependientes de las Universidades, en las condiciones que en cada caso se establezcan por los mencionados órganos en función de las necesidades de las distintas unidades, programas y actividades educativas o de apoyo,

Disposición adicional cuarta. Competencia para acordar comisiones de servicios a puestos de trabajo de las Universidades

Las comisiones de servicios reguladas en el artículo 64,1 de este Reglamento para el desempeño de puestos de trabajo en las Universidades se acordarán por el Departamento Ministerial donde estuviera destinado el funcionario,

Disposición adicional quinta.Permiso retribuido para funcionarios que accedan a otros Cuerpos o Escalas

Los funcionarios de carrera en servicio activo o situación asimilada que accedan a un nuevo Cuerpo o Escala tendrán derecho, a partir de la toma de posesión, a un permiso retribuido de tres días hábiles si el destino no implica cambio de residencia del funcionario y de un mes si lo compOlta,

Disposición adicional sexta.Selección de personal no funcionario en el extranjero

La selección del personal no funcionario con destino en el extranjero se regirá por sus normas específicas, dictadas en desarrollo de lo dispuesto en el artículo 1.2 de la Ley 30/1984, de 2 de agosto CRCL 1984, 2000, 2317 Y 2427),

Disposición adicional séptima.Negociación con las organizaciones sindicales

La oferta de empleo público, los planes de recursos humanos y los sistemas y el diseño de los procesos de ingreso, promoción y provisión de puestos de trabajo serán objeto de negociación con las organizaciones sindicales en los términos dc la Ley 9/1987, de 12 de junio CRCL 1987, 1450), de Organos de Representación, determinación de las condiciones de trabajo y participación del personal al servicio de las Administraciones Públicas, sin peljuicio de lo previsto en el artículo 34 de la misma,

Disposición adicional octava.Procedimientos en materia de gestión de personal

En materia de actos presuntos y de plazos para la resolución de los procedimientos administrativos de gestión de personal derivados del presente Reglamento serán de aplicación las disposiciones contenidas en el Real Decreto 1777/1994, de 5 de agosto CRCL 1994, 2445), de adecuación de las normas reguladoras de los procedimientos de gestión de personal a la Ley 30/1992, de 26 de noviembre CRCL 1992, 2512, 2775 Y RCL 1993, 246), de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común,

Disposición adicional novena.Promoción interna del Grupo D al C

El acceso a Cuerpos o Escalas del Grupo C podrá llevarse a cabo a través de la promoción interna desde Cuerpos o Escalas del Grupo D del área de actividad o funcional correspondiente, cuando éstas existan, y se efectuará por el sistema de concurso-oposición, con valoración en la fase de concurso de los méritos relacionados con la carrera y los puestos desempeñados, el nivel de formación y la antigüedad,

A estos efectos se requerirá la titulación establecida en el artículo 25 de la Ley 30/1984, de 2 de agosto CRCL 1984, 2000, 2317 Y 2427), o una antigüedad de diez años en un Cuerpo o Escala del Grupo D, o de cinco años y la superación de un curso específico de formación al que se accederá por criterios objetivos,

Disposición transitoria primera.Procedimientos en curso

Los procesos selectivos y los de provisión de puestos de trabajo actualmente en curso se regirán por la normativa vigente en el momento de publicarse la respectiva convocatoria,

Disposición transitoria segunda. Consolidación inicial del grado personal

El artículo 70.3 de este Reglamento sólo será de aplicación a los funcionarios que ingresen a partir de su entrada en vigor.

Disposición transitoria tercera.Servicios postales y de telecomunicación Las normas contenidas en este Reglamento serán de aplicación al personal de los servicios postales y de

telecomunicación hasta tanto se promulguen las normas específicas a que hace referencia el artículo 1.2 del presente Reglamento.

Disposición transitoria cuarta.Limitación a la incorporación de nuevo personal temporal durante 1995

Durante 1995 no se procederá a la contratación de nuevo personal temporal, ni al nombramiento de funcionarios interinos, salvo en casos excepcionales y para cubrir necesidades urgentes e inaplazables, con autorización conjunta de los Ministerios para las Administraciones Públicas y de Economía y Hacienda.


Sophie Gorgemans

TEMA 6: FORMACIÓN Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS AAPP

1. Los tres ámbitos de la capacitación: formación, desarrollo y adoctrinamiento

2. El proceso y las técnicas de capacitación

3. Evaluación de los procesos de capacitación

4. La formación en las AA.PP.

1. LOS TRES ÁMBITOS DE LA CAPACITACIÓN: FORMACIÓN, DESARROLLO Y ADOCTRINAMIENTO

CONCEPTO DE CAPACITACiÓN:

Conjunto de decisiones y acciones con las que la empresa intenta dotar de las capacidades adecuadas a las personas que deben desempeñar las tareas y tomar decisiones dentro de la organización (Herrera. 2001)

El concepto de CAPACITACiÓN es un concepto amplio que integrarla tanto la formación en conocimientos como el desarrollo de habilidades y el adoctrinamiento en valores (Herrera, 2001)


Precisiones conceptuales:

:ORMACIÓN: Proceso de adiestramiento de los empleados en habilidade' lspeclficas o de ayuda para corregir deficiencias

JESARROLLO: Proceso que trata de ofrecer a los empleados las labilidades que se piensa que la organización necesitará en un futuro.

" Problemática en el desarrollo de habilidades complejas, profesionales y directivas, como como la capacidad de toma de decisiones o la capacidad de negociación (Herrera, 2001)

C>,OOCTRINAMIENTO: Proceso que intenta integrar a los trabajadores en os valores y cultura empresarial y desarrollar actitudes que favorezcan el luen desempeño de la actividad (Herrera, 2001)

Sophie Gorgemans

Entrenamiento = transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, a las actitudes frente a aspectos de la

organización de la tarea y del ambiente y desarrollo de habilidades (Chiavenato, 2001).

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cuadro resumen de definiciones del entrenamiento

2


Sophie Gorgemans

Formación;;;; conjunto de actividades dirigido a mejorar el rendimiento presente aumentando la capacidad del personal a través de sus conocimientos¡ actitudes y habilidades", es decir; se refiere a la mejora de las habilidades que se necesitan para rendir mejor en el

puesto actual (Dolan y otros, 1999)

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Obstáculos a la Formación:

• La Formación, ¿es la mejor solución?

• ¿Son los objetivos de formación claros y realistas?

• ¿Es la formación una buena inversión?

• ¿Funcionará la formación?

(Gómez-t>1ejía, 8alkin y Cal"dy, 1997)

3


Sophie Gorgemans

2. EL PROCESO DE CAPACITACIÓN: ETAPAS A SEGUIR EN EL ESTABLECIMIENTO DE UN PLAN DE

FORMACIÓN Y DESARROLLO

" Diagnóstico de las necesidades de capacitación.

" Fijación de objetivos de capacitación para cada ejercicio y

grupo de necesidades.

" Análisis de prioridades.

" Valoración de las opciones: técnicas, programas y formas de

implementarlos.

" Elección de instrumentos y medios a utilizar.

" La impartición de los programas.

" Evaluación de los programas y de sus resultados

Ampliación de las etapas:

" Diagnóstico de las necesidades de capacitación.

(Herrera, 2001)

'" Análisis de las necesidades organizativas de capacitación en

general, teniendo en cuenta la situación actual de la estructura

humana y los riesgos futuros consecuencia de carencias de capacitación

'" Análisis de las tareas, para determinar que trabajos requieren

formación, y de qué tipo

'" Análisis y evaluación individual, tanto de los empleados actuales

(gracias, por ejemplo, a la evaluación del rendimiento) como de

los nuevos que se incorporen (mediante pruebas y entrevistas)

Todo ello contribuye a establecer necesidades de capacitación (Gomez'Hejía, 8alkin y Car-dy, 2001; Hen'era, 2001)

4


, Diagnóstico de las necesidades de capacitación.

, Fijación de objetivos de capacitación para cada ejercicio y

grupo de necesidades

Sophie Gorgemans

[J Cada objetivo debe estar relacionado con una o varias

capacidades y habilidades que se necesita adquirir o mejorar

[J Deben ser precisos, alcanzables y comprendidos por todos

[J Deben ser definidos en términos de comportamiento

[J Conviene que estén formalizados y definidos por escrito (Gómez-Mejia, 8alkin y Ccrdy, 2001; Herrera, 2001)

, Análisis de prioridades. z Su relevancia para el cumplimiento de los objetivos

z Los costes que nos supondrian y los resultados esperados

z Presiones de tiempo y posibilidades de abordarlos en posteriores ejercicios

z Importancia para poder desempeñar satisfactoriamente otras medidas

z Interdependencias entre los mismos

{Herrera, 2001)

5


Sophie Gorgemans

v Valoración de las opciones: técnicas, programas y formas de

implementarlos

¿Qué va a aprenderse, Quienes (instructores y alumnos), Cuando y

Cómo (técnicas a utilizar)?

" Elección de instrumentos y medios a utilizar

Lugar de formación y medios (diapositivas, simulaciones, enseñanza

en aUla) (GÓmez·~·1ejia, Sé!lkiny Cardy, 2001)

if La impartición de los programas.

, Evaluación de los programas y de sus resultados

Técnicas de capacitación

Orientación de los nuevos empleados

General

Del supervisor de la unidad

Técnicas de capacitación en el puesto de trabajo:

(Herrera, 2001)

1. Aprendizaje en el puesto al incorporarse a un nuevo puesto o hacers cargo de nuevas tareas

2. Movilidad funcional aprendizaje mediante el desempeño de otros puestos, tareas o responsabilidades

Técnicas de capacitación en el puesto de trabajo:

" Técnicas expositivas:clases magistrales, conferencias, lecturas

~ Aprendizaje por descubrimiento: método del caso, simulaciones, me~ redondas, visitas a empresas, outdoor training, etc.

6


Sophie Gorgemans

3. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN

Evaluación a cuatro niveles:

Reacciones del aprendiz ¿Cómo?

Aprendizaje efectivo ¿Qué?

Cambios en el comportamiento

Resultados organizativos (sobre eficiencia, siniestralidad, rotación, errores~ nO quejas, calidad del servicio .. ,)

La inversión en formación (sus resultados tanto cuantitativos como cualitativos) debe compensar los costes de poner en marcha el program

{Herrera. 20

la Memoria de Evaluación:

Ventajas:

• Costes de los formadores y gestores de RRHH • Costes de instalaciones, equipos y materiales

• Costes de matrícula en formación externa

Beneficios y resultados:

• Resultados internos: rendimiento del aprendiz, absentismo en forrnación, reacciones

• Resultados externos: variación en ventas, reducción de costes} de rotadó¡ mejora de la calidad",

Herrera (2001)

7


Sophie Gorgemans

14. LA FORMACIÓN EN LAS AAPP

PARA LOS FUNCIONARIOS

• Los funcionarios tienen derecho a la formación continua y a la actualización de sus conocimientos y capacidades profesionales, preferentemente en horario laboral (EBEP, arto 14g)

'INAP: Instituto Nacional de Administración Pública, centro de la Administración General del Estado, responsable de la selección y formación de los directivos y empleados públicos

• Tipos de formación:

Estudios Territoriales y Formación en Administración Local, Funcionarios Extranjeros

Tecnologías de la Información y las Comunicaciones

Formación continua, Teleformación On-Line,

Formación en Idiomas.

ACUERDOS: http://www.fsap.ccoo.eslficpdf/6IIVAFCAP.pdf

8


Sophie Gorgemans

PARA LOS LABORALES

La F.P. de los trabajadores ocupados o Formación Profesional Continua (FPC) es competencia en España, desde 1993, de los Agentes Sociales: organizaciones sindicales y empresariales (anteriormente, era competencia del INEM).

Su gestión se llevaba a cabo desde la Fundación para la Formación Continua (FORCEM), que ha sido sustituida a raíz del III Acuerdo Tripartito de Formación Continua por la Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo, en la que participa también la Administración.

Actualmente, la gestión técnica y organizativa de la FPC se articula en torno al 111 Acuerdo Nacional de Formación Continua, y los aspectos relativos a estructura y financiación están recogidos en el III Acuerdo Tripartito. Ambos estaban vigentes del 2000 al 2004.

Ahora IV Acuerdo de formación continúa en las AA.PP.

Normativa: Ejemplos relativos a la Formación continua

IV Acuerdo de Formación Continua en las Administraciones Públicas (B.O.E. de 19 de noviembre de 2005)+ modificación 2007;

Convocatoria de ayudas en el marco del IV Acuerdo de Formación Continua en las Administraciones Públicas para el año 2006. (B.O.E. de 31 de enero de 2006);

Resolución de 21 de marzo de 2007. Cursos de los idiomas inglés. alemán y francés por Internet (B.O.E. de 12 de abril de 2007);

Resolución de 3 de noviembre de 2006. concesión adicional Administración Local Fe (B.O.E de 24 de noviembre de 2006);

Etc.

9

6. LA VD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESPAÑOLA 1

En las Administraciones Públicas sabemos que "El trabajo y el rendimiento son intrascendentes en la retribución y en la carrera de los funcionarios,,2 , tal como afirman -con unas u otras palabras- multitud de responsables de organismos públicos. En respuesta a esta situación suele proponerse la adopción de medidas encaminadas a la medición del rendimiento individual, que permitiesen basar las decisiones salariales y de promoción sobre bases objetivas. La evaluación es probablemente el elemento de GRH que levanta más pasiones, especialmente en el sector público. Mientras unos atribuyen todos los males a la inexistencia de un sistema de un sistema de evaluación que permita distribuir incentivos ligados a la productividad individual, otros ponen de manifiesto su desconfianza hacia los sistemas de evaluación y enfatizan la frustración que generan -entre los evaluados y entre los evaluadores- y la inutilidad de sus resultados prácticos.

Evaluaciones contraproducentes

La evaluación no es en absoluto fácil, y se transforma con frecuencia en un proceso rutinario de rellenar impresos, sin impacto alguno en el comportamiento de los empleados ni en la mejora de los resultados. Asimismo, con demasiada frecuencia la evaluación constituye una fuente de malentendidos y conflictos, así como de percepciones de trato injusto que provocan insatisfacción en los evaluados. Ello ha sucedido con frecuencia al aplicarse de forma descuidada en organismos públicos.

Muchas empresas privadas también están descontentas de los resultados irrisorios o incluso contraproducentes que obtienen de la evaluación. Algunas empresas acusan a la evaluación de inhibir los esfuerzos para la mejora continua y de destruir el trabajo en equipo. A pesar de estos ejemplos de resultados negativos, nuestra tesis es que la evaluación puede generar efectos muy positivos siempre que esté bien planteada e implementada.

Objetivos de la evaluación La evaluación puede enfocarse a la consecución de una gama muy variada de objetivos, que entran a veces en contradicción entre ellos. Podríamos distinguir dos grandes orientaciones de la evaluación, entre las que habrá que escoger:

Enfoque valoraciólI Enfoque desarrollo profesiollal Evaluación del rendimiento en sentido tradicional. Evaluación como instrumento para la mejora. Se Se orienta a buscar una base sobre la que basar orienta a impulsar el desarrollo profesional de los decisiones de GRH: retribuciones, promoción, empleados a través de la identificación de áreas de despidos ... El trabajador espera recompensas mejora y de la orientación, el apoyo y el concretas de esta evaluación; si no las obtiene, o establecimiento de compromisos en materias como las que consigue están por debajo de sus formación y carrera. El empleado espera obtener expectativas, experimentará una frustración. información y orientaciones para su desarrollo y

carrera profesional, así comofeed-back y reconocimiento por la tarea realizada.

1 Extraído de Ponencia Sistemas, X. La Gestión de Recursos Humanos, Mayo 2004. 2 Nieto, A. (1984): La organización del desgobierno, Arie\.

210

3 ¿De qué evaluación hablamos? Fundamentalmente, de la que se propone valorar, como hemos dicho, el rendimiento de las personas en sus puestos, ya sea basándose preferentemente en los resultados o bien en las conductas observadas en el trabajo. En todo caso, si pretendemos integrar la evaluación del rendimiento, como hacen las orientaciones más modernas de la GRH, en un concepto más amplio de gestión del rendimiento, los directivos están obligados a combinar las capacidades para evaluar con otras habilidades, relacionadas con las siguientes líneas de actuación:

a) La orientación del rendimiento: Supone definir objetivos o pautas de rendimiento esperado, establecer y aplicar formas adecuadas de comunicación -adaptadas al contexto y a las personas-, ser capaz de obtener el compromiso de los colaboradores en torno a aquéllos, y suministrar todo el apoyo posible -formación, recursos, procedimientos ... - para remover los obstáculos que impiden a veces trabajar bien.

b) La delegación de re.\]Jonsabilidades: Numerosos estudios empíricos han evidenciado la relación entre la amplitud de la esfera de responsabilidad asumida y la mejora del rendimiento. El empowerment debe ser visto como algo más que una moda. Es una orientación que implica transferir en cada caso el grado de responsabilidad más alto que sea posible sin pérdida de eficacia o calidad. Es un enfoque que sintoniza además con las tendencias de las organizaciones contemporáneas al aplanamiento de estructuras y la sustitución de la supervisión directa por controles sobre los resultados.

c) La retroalimentación: Implica saber comunicar asertivamente los resultados de la evaluación, interiorizar una actitud receptiva de escucha -lo que las personas piensan, quieren, esperan, temen ... es importante y se valora como tal-, detectar las posibilidades de mejora y orientar hacia ellas las conclusiones. Todo ello implica pisar un terreno emocionalmente delicado en el que se ponen a prueba importantes habilidades de relación interpersonal que exigen ordinariamente ser adecuadamente entrenadas.

d) La orientación del desarrollo de las personas: El análisis del rendimiento es frecuentemente el mejor hilo del que estirar para llegar a identificar las oportunidades de crecimiento profesional de las personas. Es de esperar que la valoración de la práctica gerencial incluya cada vez más, también en las organizaciones del sector público, la contribución de los directivos al desarrollo profesional de los equipos humanos a su cargo. En cste punto, la evaluación del descmpeño se combina necesariamente con la de las competencias, introduciendo un elemento de mayor sofisticación todavía en los perfiles de competencias directivas.

Hoy por hoy, nuestra opción para la mayor parte de los organismos públicos en España es claramente la segunda. Sin una cultura de evaluación consolidada, sin unos valores competitivos aceptados y sin unas metas claras y medibles para cada persona, no parece fácil poder conseguir evaluaciones más formalizadas, que puedan traducirse en decisiones directas de retribución o promoción. A nuestro entender habría tres finalidades básicas para un sistema de evaluación a aplicar en un organismo público: cohesionar la GRH, desarrollar la responsabilización de los directivos reforzando su papel como gestores de sus empleados, y tener incidencia en el

3 "-Longo, F: Ponencia "MEJORAR LA GESTION DEL EMPLEO PUBLICO EN ESPANA: LOS GRANDES DESAFÍOS", Mayo 2004.

211

comportamiento de los empleados, orientando las conductas hacia las necesidades de la organización. En este sentido es evidente que el sistema de evaluación tiene un importante impacto en la implementación de proyectos organizativos como por ejemplo un programa de calidad. Una recomendación evidente de cara a la introducción de un sistema de evaluación del rendimiento es la de plantearse antes cual va a ser el objetivo principal a perseguir. Es decir, se trata de clarificar al máximo que se quiere conseguir a través de la evaluación. Existen diversas variedades de evaluación y cada una de ellas incentiva comportamientos específicos diferentes. Habría pues que identificar en primer lugar las disfunciones o elementos de funcionamiento insatisfactorio que se quieren combatir y, a partir de aquí, pensar en que sistema de evaluación podría generar comportamientos de las personas que tendiesen a resolver los problemas identificados.

Una evaluación que funcione

Un sistema adecuado de evaluación, que produzca resultados satisfactorios, constituye una potente herramienta de dirección y transforma los procesos de gestión. Ahora bien, los frutos de la evaluación sólo pueden obtenerse a medio y largo plazo, en organizaciones que hayan ido creando una "cultura de evaluación" y de responsabilidades personales. El sistema de evaluación empleado ha de ser visto por sus destinatarios como justo y equitativo, puesto que si no generará en ellos una profunda insatisfacción por el sentimiento de ser tratados de forma injusla o desleal por parte de la organización.

A pesar de todo, es necesario remarcar que una evaluación eficaz depende más de la capacidad de los directivos encargados de aplicarla que del sistema empleado. Por otro lado, la evaluación es un proceso de aprendizaje continuado. Seguro que el primer año no funciona perfectamente. Será necesario implementar el sistema progresivamente, analizar con espíritu crítico los resultados obtenidos y abrir mecanismos participativos para su revisión.

Finalmente, tal como se ha planteado, no podemos mezclar en las mismas proporciones un enfoque de evaluación con otro de desarrollo profesional. Uno de los dos ha de predominar claramente y constituirá la finalidad principal del proceso, si bien complementariamente quizá podamos obtener algunas informaciones útiles para el otro enfoque.

Ejemplos de participación en el sector público4.

Se apunta a tres tipos de participaciones en las evaluaciones de desempeño: la autoevaluación, la evaluación por compañeros (360°) y la evaluación por subordinados.

La OCDE preparó un estudio (1988) donde fue posible comprobar el grado de participación en los sistemas de evaluación del rendimiento, que operan en la A.P. de los países estudiados. Se recogen a continuación unos comentarios sobre este estudio: - En Dinamarca y Holanda, la evaluación se ve como tarea conjunta entre empleado y supervisor, con el acento en un intercambio mutuo y sincero de ideas. Hasta la preparación de la entrevista se ve como un proceso cooperativo entre empleado y supervisor. - En Australia, a los evaluadores se les enseña a tratar la entrevista como un diálogo y los baremos de rendimiento se establecen por mutuo acuerdo durante el curso de una entrevista con el empleado.

4 Los comentarios proceden principalmente de Villoria y del Pino: A4anua/ de Gestión de Recursos Humanos en/as Adm;,ústraciones Públicas, Tecnos, 1997,

212

- En Nueva Zelanda, los baremos de rendimiento se concluyen solamente después de un debate con los miembros de la plantilla. - En Grecia, los presidentes de consejos de admón .. cumplimentan sus propios formularios de evaluación, centrados en cómo funcionan sus consejos. - En España, tras un complejo proceso de análisis y elaboración, la Administración del

Estado ha creado un sistema, cuya implantación con el carácter de piloto se estuvo efectuando en diferentes centros, como el Consejo Superior de Deportes, entre otros. Este sistema (MAP, 1990), que se pretendía que fuera universalmente implantado en dicha administración central, se caracteriza por hacer gran hincapié en el proceso global de evaluación y no sólo en el método. Por ello, el inicio del proceso, que consiste en la definición y clasificación de las responsabilidades y actividades a desarrollar en el puesto, es destacado como un elemento clave en el desarrollo feliz de la evaluación. El Manual elaborado por el MAP destaca que el superior y el subordinado deben tener la misma idea de lo que es fundamental en el puesto. El método propuesto sc caracteriza por ser mixto, es decir, compuesto de tres elementos: definición de objetivos o resultados esperados, apreciación por factores de comportamiento y apreciación final global. Dicho método sólo se utiliza para los puestos de directivos, técnicos, de jefatura intermedia y de secretaría de dirección, dejando de incluir los puestos de atención al público, tan importantes para la construcción social de la imagen de la A.P.

Resumen de las características de la evaluación propuesta en la AGE

Puestos de la AGE Consecución de Apreciación por Evaluación global objetivos y resultados factores

Directivos X X X Técnicos x X X Jefatura intennedia x X X Secretaria X X X: presente en la evaluación x: presente de forma segundaria en la evaluación

Fuente: Manual de Evaluación del Desempeño, MAP, 1991

La participación del empleado en este modelo se limita al momento de la entrevista, tanto de la previa, en la que se fijan los objetivos, como en la de evaluación, en la que se busca conseguir feedback y definición de métodos de apoyo para auxiliar al empleado en su desarrollo profesional. Sin perjuicio del notable avance que este método implica en la gestión pública española, es conveniente destacar sus imperfecciones y su nivel muy bajo de aplicación, además de resaltar la poca participación que consigue tener el empleado público en todo el proceso (en el diseño es nula, en la entrevista es limitada). En segundo lugar, comentar que el método no está aparentemente conectado a un sistema global de medición del rendimiento, con lo que puede generar una cierta distancia entre los objetivos individuales, por unidad y los de la organización en su conjunto. En este sentido no parece muy coherente que los empleados participen en la definición de los puestos de trabajo para luego no participar en la fijación de los criterios y estándares que servirán para valorarles.

213

TEMA 7. DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL EN LAS AA PP

1. La carrera profesional: concepto y factores condicionantes 2. Gestión y desarrollo de la carrera profesional 3. La carrera profesional en la administración pública española. 4. La promoción profesional: movilidades vertical y horizontal

(funcionarios) 5. La carrera profesional: modalidades vertical y horizontal

(funcionarios) 6. La carrera profesional: el caso del personal laboral

Objetivos docentes:

- DefIn ir el concepto de carrera profesional y sus determinantes

- Aclarar la importancia de la carrera profesional en la A.P.

- Aclarar los conceptos de Promoción y Provisión

-Acercarse a los principios que gobiernan cste proceso en las AA.PP.

-Detallar los procedimientos de carrera y de promoción y las técnicas de provisión de puestos de trabajo para cada una de las categorías de empleo de las AAPP

1. LA CARRERA PROFESIONAL: CONCEPTO Y FACTORES CONDICIONANTES

Carrera profesional: todos los puestos desempeñados durante la vida laboral de una persona.

Historial profesional: el conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades descmpeí'í.ados durante la vida laboral.

Objetivos profesionales: los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se busca desempeñar.

Planeación de la carrera profesional: el proceso mediante el cual se seleccionan Jos objetivos y se determina a futuro el historial profesional.

Desarrollo profesional: el mejoramiento profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos deseados.

Planeación de la carrera profesional:

Cinco factores relevantes: 1, Igualdad de oportunidades, 2. Apoyo del jefe inmediato. 3. Conocimiento de las oportunidades. 4. Interés del empleado. 5. Satisfacción profesional.

"

Elementos indispensables: flexibilidad (la capacidad de adaptarse a las necesidades específicas del individuo) y el enfoque activo El desarrollo de la carrera profesional incluye una labora de Planificación (dimensión Gestión de la carrera)

Papel del departamento de Recursos Humanos

Desarrollo profesional: doble perspectiva (individual/organización)

En el desarrollo profesional individual: pasos posibles 1. Obtención de mejores niveles de desempeño. 2. Relación más estrecha con quienes toman decisiones. 3. Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización. 4. Renuncias. 5. Recursos a expertos en el campo. (Mentores). 6. Recursos a subordinados clave. (Brazos derechos). 7. Oportunidades de progreso.

En el desarrollo profesional alentado por el departamento de personal:

La organización posee objetivos bien determinados y puede alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlos.

Doble efecto: evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen, y asegurarse de que todos conocen bien las oportunidades presentadas por la organización.

En los planes de desarrollo profesional resulta esencial el apoyo que pueda prestar la gerencia.

2. GESTIÓN Y DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL

Cuatro fases (ver diapositiva siguiente):

1 ° Exploración h~~,:;~(Ú' "",,' ! (.r~t_"'P."'O ¡',"'. o'~

2° Establecimiento

30 Mantenimiento

/ /~

4° Declive \'cr.:J$

I / 1

T:0-n;.>:;

Paralelo entre las fhses de la carrera profesional y el ciclo de vida del producto

"

Cuatro fases:

l' Exploración: se basa en el aprendizaje y en el seguimiento. En esta fase hay une fuerte dependencia. Y durante ella se prueban diferentes P.T. buscando la adecuación de las expectativas profesionales y descubriendo las habilidades y conocimientos.

2' Establecimiento: en esta fase la persona conoce cuáles son sus capacidades reales y cómo a través de ellas se puede contribuir al desarrollo de la organización. La persona empieza a valorar su contribución y a sentir su independencia.

3' Mantenimiento: la persona empieza a asumirresponsabilidades y es capaz de aportar experiencia a los demás. En esta fase puede ocurrir que se plantee un cambio en su carrera e inicie de nuevo la exploración.

4' Declive: se reduce la capacidad de influir en los demás y disminuye el nivel de responsabilidad. Es una fase previa al retiro y la persona empieza a prepararse para ello.

3. LA CARRERA PROFESIONAL EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESPAÑOLA .

•............. ................................................................ ~ .................................................................................. ~¡

La carrera profesional es el conjunto ordenado de oportunidades de ascenso y expectativas de progreso profesional conforme a los principios de igualdad, mérito y capacidad.

A tal objeto las Administraciones Públicas promoverán la actualización y perfeccionamiento de la cualificación profesional de sus funcionarios de carrera (art. 16 EBEP)

Las Leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo de este Estatuto regularán la carrera profesional aplicable en cada ámbito.

s

Conceptos fundamentales: Ni\'elcs)' gmdo personal

Niveles: de J a 30 (art. 2 J de la Ley 3011984). En la práctica del 7 a30 Intervalos de niveles (p.e. AGE) con ref a los grupos antiguos.

Grado personal.' consolidación de la categoría a los dos mlOS consecutivos de desempeño del PT (o tres con interrupción)

Vllntajas

Derecho a la carrera se hace en circunstancias limitadas por algunas modalidades y en la forma que determinen las respectivas normas de las AAPP

Oportunidades de ascenso (carrera vertical)

Extensión de los principios de mérito, capacidad y publicidad

/

El caso de los funcionarios:

Modalidades (EBEP):

a) Carrera horizontal

b) Carrera vertical (Capítulo.1I1 del Titulo V)

c) Promoción interna vertical (art.18)

d) Promoción interna horizontal (art.18)

Posibilidad de progresar silllultúneamente en las modalidades de carrera horizontal v vertical cuando la Administración' correspondiente las haya implantado en un mismo ámbito.

9

PERO' .......

Estructura de la carrera ligadii:' la propia opción organizativa de lasCCAA

Mientras la carrera se desarrolla dentro del grupo profesional en el que se ha ingresado, la

. promoción intema trata de permitir un ejercicio funcional de mayor responsabilidad

Tratarniento no homogéneo (ia 'j" es derecho y la 2'\ solo opera en los térrninos de.1 81'1. '18 d(~1 EBEP 10

4. LA PROMOCIÓN PROFESIONAL: MOVILIDADES VERTICAL Y HORIZONTAL ". o,. lrios)

VERTICAL HORIZONTAL

Consiste en el ascenso desde Consiste en el acceso a un cuerpo o escala de un cuerpos o escalas del Subgrupo profesional a otro

inmediatamente superior, de mismo Subgrupo acuerdo con lo dispuesto en profesional, de acuerdo el arto 18 del EBEP . Sist. Selectivo: concurSQ-

con lo dispuesto en el oposición arto 18 del EBEP

. Órgano de selección: tribunal Sis!. Selectivo: rncurSO'OPOSiCiÓn

l Órgano de sele ción: tribunal

Supone cambio de subgrupo No hay cambio de subgrupo Hay que prever por PT posíbles grados de evolución

11

4. LA PROMOCIÓN PROFESIONAL: MOVILIDADES VERTICAL Y HORIZONTAL

VERTICAL

Supone cambio de subgrupo Ejemplo: B,O.A. nQ 'i86, O¡-{jen de 3'! de octubre 2008, Analistas de labora/olio

HORIZONTAL

No hay cambio de subgrupo Ejemplo ROA r{'196, Orden de 31 de octubre 2008, Inspectores mé.-dicos Otro Ejemplo médicos especialistas:

12

5. LA CARRERA PROFESIONAL: MODALIDADES VERTICAL Y HORIZONTAL (Fu ,n")

'CARRERA VERTICAL CARRERA HORIZONTAIl¡;

consiste en el ascenso en consiste en la progresión la estructura de PT por de grado, categoría, los procedimientos de etc., sin necesidad de provisión de PT cambiar de PT y de

Ejemplo: B.O.A. N'100 de conformidad con lo 10/7/2008 para la provisión de establecido en la letra b) puestos vacantes - asistentes del artículo 17 y en el sociales, págs. 13470-9.

Por concul.J y de libro

apartado 3 del artículo 20 de este Estatuto.

dosignación con convocatol"iEl

Ocoscansa so1)l'1 la valoración p(Jbl¡ca resrlctando principios rectores del R y S de! desempcíio 13

Sistemas de Provisión de pnestos de trabajo en la Carrera vertical:

Ir=------CONCÜRSO.- -----9 ~-----uBRE DESIGNAC6r\l-l

. exccl CIQ.!HI ~ Procedimiento normal -- -- Consiste en la apreciación

i ValoraCión de los méritos y I discrecional por el órgano I capacidades (RPT) y en su competente de la Idoneidad de I

I caso aptitudes I los candidatos en relaCión con I

¡ ProfeSionalidad y especlallzaclon I los requls~tos eXigidos para el I de los miembros de órganos de I desempeno del PT

! seleCCión + cnteno de pandad , I Cntenos para determinar los puestos I (L.O.3/2007) + Imparcialidad y '

1

i de LD fijados por en LFP ( desar-! objetividad ! rollo del EBEP)

i ¿Tiempo mín. para participar en 1 . .. I otros concursos? ,En su caso Intervenclon de , I especialistas

1

, Si hubiera supresión o remoción I I del PT -7 aplicación del sistema [ese discrecional -7 aphcaclón del i de carrera I sistema de carrera

I __ ~_~ .. ___ . _____ -.J _ .~ _ _ _ _ _J Con convocatorié,'l f:n:lblica y principios de igualdad, rnérito y

" capacidad y t.ransparencia

Sistemas de Provisión de puestos de trabajo por movilidad del personal funcionario de carrera:

Procedimientos previstos en el EBEP:

• Movilidad voluntaria de los funcionarios públicos cuando la Admón considere que existen sectores prioritarios de la actividad pública (intraadminist.) con necesidades específicas de efectivos (¿y la salida voluntaria de sectores excedentarios?)

• Traslado de funcionarios por necesidades de servicios o funcionales (reasignación funcional forzosa)

• Movilidad por razón de violencia de género (traslado forzoso)

• Movilidad interadministrativa (AGE-CCAA-EELL)

Otros procedimientos en futuros desarrollos en la LFP: permutas, movilidad por motivos de salud, reingreso al servicio activo, cese ° rcmoción en los PT o supresión de los mismos. etc.-:7fkxU:¡i!i,9~9)

, . .. . ... ...• ... ... . ....... , .... '.'.,L,é~,w"'m

Carrera horizontal para el personal funcionario (art. 17):

Consiste en la progresión de grado, categoría, u otras clases de escalones de ascenso, sin necesidad de cambiar de PT vinculada al desarrollo de las competencias del PT y al rendimiento, evaluado acreditado.

/~"'~ /. . .............................. , ................................•..........•

Descansa sobre la ordenación de los PT en niveles

Importancia de la elaboración de un sistema

de evaluación del desempeño

1 Tema 8

6. LA CARRERA PROFESIONAL: EL CASO DEL PERSONAL LABORAL

Sistcmas de Provisión de pucstos de trabajo y movilidad del personal laboral (art. 83):

"La provisión de puestos y movilidad del personal

laboral se realizará de conformidad con lo que establezcan

los convenios colectivos que sean de aplicación y, en

su defecto por el sistema de provisión de puestos y

movilidad del personal funcionario de carrera".

Movilidad por razón de violencia de género (E.T. 17

ArtAO.3.bis)

47(; DiREC( n:-. ~ (;L:-- r iO:-' PI !{Lt L ,Z;-,U~ i-iL.\'-'\.'\.( 1'.

Ú.Ifll1aC1Ón gerencial o técnica. ('; a;nb'1S. ele. Dependo: dt:: ¡as anclas de carr~ra del [)(:r\ünai. cÍl..' sus ciccci()!1O::' ::' de su~ c~m1petencias.

.~) R\.:aliaeión dci phn. El pla!1 do: \."arr~ra (':-; un pian il brgo pLv.() y ror lo tanlo r~quierc un esfua7.o prolongado en tiempo y Cos¡o:,-o en recursos. Requcr('. ;::OC111,1:::;. de liiE rctrodlin,entación l:Ol1~Iantc que pCr;llila su ,1..'\ i<pr; y. en :su ('3,,(). un rcp],mle(lmiefllO de las medida~ y acciones dcglda:--:.

11. L\ L\RRERA PR01ESIO'(AL E:-: LA .\D\lL'\ISnL\CIc):-: LSPX\O!..\

CO:-<CYTO.'- PR¡ iOS

.\ c(~n¡inuación anali!.¡¡r~,rH')s el modt:jn de (;Jrf('ra eSíahkcidl' en nue:-;,ra :\dministraci,S!} para k~ runci()nari~)s pues. para (:i persona1 ¡ahura!. no exi":'k en pnncipio ningún ::-is!Cma forma¡m~nt~ c"ubkcidll d:: ({lrrcra. :'-,ii~ pt:r:iuinc J\.' que t:"il dekrminados C011\:cn10;:; CoL:Cli\n~ :-:c intenté p:11ial" esta carenc]:": con ~iskma;:; negociados dc rromo..:::ión. El EBEP jo único ljLiC dice es:

El p;';fsonal laborai ¡cnebí ckrccho ¿¡ la promoción profesiü;-wl. La carrera profesional y la pron,oción del personai labora! se harú cree

ti"a a ¡raves de los procedimiento.'" pi"cvi.'-tl):o, en el EslatutC' de h)s Tn,b<lj:ldor~~.~ () ...:n Jos Convenios Coiecti\"i.):".

Para t'llkndcr el modelo de CU!Ti'!"U cSlablccido en b /\di~)inis¡ración t:spai'loIa para ios.fimciollarios c.'- preciso clarificar prc',-iamcmc algunos conceptos

En pi"i¡¡¡('r fugor. es preciso saher que 13. c:;inx1Hración de la Función Púhlj":Zi se puede hact'r con un sistema dc pue~i.os {sistema má":' generalizado en todo el ,mmdo angiosajón y e.scandina"oj o con un sistema de cucrros (sistema francés ciásicc) () (()n L;)1 si:-.tcm;¡ mixto (s;:::terna c:,pafiol). L.ac-: cOllseCUcnci;¡s d(' (T'lar- por uno u ',)1ro rnodc1o af(-clzm iilchldablcmentc a la carrera. ;'\0:' r~mi¡¡mo:-. ,¡ ::1 unidad didúclÍc2. 12 para que::.c \~.>a¡¡ la::. diferentes n¡XiUiles. En ,-'uJ.lquic: ea.so. la opción m;ís rek\,mtc 0..'11 I..'sta matcria (:,':; la de oplar por un sistc!nu ahaIn 'i cer}"(u/o de cobertura dc pue~!(:s. 51 se up!a por un sist;::ma 3.t1ít'rlo, cualquier PC¡'SOiEi puede oplar (l un PUCq(~ quc se eL!1e en 1,1 ,.\dministración rúhiie<l. sio..'mprc que esa pcr:;ona reúna los requj~itos irnprescindiblcs. Esto es jo que succ"k e11 h)":' pai::-es ~mgiCl-:'8.j()l1;;-~ > ;;-~Gllldi!l<¡\'os. El grado de mayor apertura lo ,icnen Hnianda. el Reino Lllido. Islandia. Suecia. Finlandia )-: .~uslrajia. por ese ord'2lL de ,]Cuerdo al indicc de a.pcrtur:1 de la neDE f200Bl. El país (:,~n el ¿;,is)~'n1a ;:¡,1" cerrado. j(~g:i(amcntc. c.> francia. Tras Fr<.:,ficia. ESp31\1. Japón e Idanda :-~'j'i~~n jX'iÍs::s ({)n sistema:, b;:btantc cerrados. Ll hcchu dc que el si:-;te;na S(:;l abi::r1,~ nü qL~ierc decir que ¡os empicado:-- púbjicn:; no (I..'ng.an (a,-,en d<: he-cllD. c.\iSk carrera hori¿omai en nUme,(l:-;,,,:-, ai"cJ.s" ni much(] n--:CllO:). simpkrncl1k implica qth.' ticnen -que Cl,mpcli, en eonlpCknCl;¡" CC'il candidato;:; exi.crno'-..

'~'

,LL1'( t·¡u:--. i:>. i !;H.:>'':, y \ (.\í{RU·:;\ ;'l{Ui ¡'Si< j'\. -",' " l.-:n un sistc:ma cerrad u 10::- puc:S[OS c:n ]a ,$ürl.inistr¿,(·)()i) no ptt: ... 'dcn :-.<':::1 cu

bierto":' llJ.C:';i n,ás que por personas que ya ;:,ean funcicnanos. Dc (:~;t forma. l';'lCL pnl\'iSión de pUtC'itos es parle de ia selecóón int-:rn3.. c::-. pan e del ;--;i::-.icm~~ ek cJ,!"n.::ra;. no dd e:.i::-!ern~l u-: sdecciór:, cnnw en el GhO anu.lü:"liélll. :\twra bien. d h~cho de que ei ",i"tcrna sea (";.'rrado ¡K~ g;:ml1illl.<i oc por :';1 carr.:ra. í'!istt:.-riCai1!e¡)k.::i"l 11.'::-' :o.:i:-.tcrna;--; d('" cuerpos. b carrl..'rél estaba \ inculad,l a la en '.~i c:u,:;¡PO y ~e producía de Jórm,; baS¡;¡nlc illltom~lt¡ca. eS$ si. má" \ ¡¡¡c\liad:¡ ~l la clíegW!él per"nné:: que ,l la (",cura;.:]Ó!] de pue<.;iu:: de m,~¡¡do. Pero hny y¡: nu puede adilllli"'le una GliTc¡-a pü;- nKr~l ¡,ntigücdalL Ce- !:(;(:c:-',lnul'"labkccr cr¡;c~iu::de m(rih~ \ i¡-lCUbdps al (L'sarrol1p ck n)¡TlpC¡CilCi;lS para qL:,-' i:{ C:lrrc,':¡ 'in'" (l :1; ind;\'idlw y a la organización. e11 suma 2:': pais. Debe progrc"ar qu~cn la:, \..~prn¡xtcncii1" que ,'le exigen en el puesto ql)e::-~ r!Cura ¡(<liT.:r,: hnrl¡Pllui'! ,) quien demuestre qUe tiene ]a" c\.1mpCi('f:cia:, que se requieren ,-'n l'l rU~~qU .''--' ~upone quc situado .lcrán,:¡ulCal11Cntc j)('!r t:ncima del que ocü¡n 2] qu~' upu (C;ltTcr:l \·crtic:J]l. P¡lr:i que e~to :-;122 8.:;;. y no fruto de! azar. las infi\icnC¡~l:-, ,ica.' (l la:,- ami:-;13(.le:,. ('~ nccesario lC:ner un ~iSier¡la el;.: carrera mcti!(xrJlico. :: e::>(' ,,':', j() quc \'cremo:'. si ~e con":'iguc en nw::-;tro pai::-. ¡r:~s ei de$arro]l<~ del E:,1<1-(ulO

,)('gU/:clu. p~!rJ di.spo¡l(":¡- Je un ~ut->~sis¡c,,;a .. k: C:lrrcrc t":s imponanli~jnx, qu,: Ll ;:sl.ruclUra <id ~i~l:.::Jm, e:;\(l bien diseñada {F¡·!{¡]. 2008). si no. L'S imrü:,ib1:.: que ia carrera pueda l.?"'\lSlÍr. Te!lem()~ ":'crias dudas de que la estructur¡~ que surgo: de] LBFP sca operati\"3:l c::;tos efeC1(1s. Hubiera s.ido mucho mejor h;¡\-lCj'

(llrcCíam.:ntc por un ~i:'-,lcm{l dc puestos y haber üig;do un anál¡:'.¡~ funciona] ¡:

iodas ]a" org.aniz3cion6 púhiicas :mlc:, de org::mizar ja carrera «i;¡¡.;,~:,· y B·''.1. ¡ ¡ '¡:-'. 20091. Si se (:striJ(:lur:.ln hien lo.' pu.:;:-"o-., (por funciones y fam1liasl.::-<.' deCinen puesíos tipo {\ tT unidad didácticJ i 1 J Y se c1arit'ictl el pcrfli de cada uno con :,us cmrespondicntcs t:ompe!Cflcl:b. !a pL-mif!(:(lCiÓn de carro:rJ . .:n¡ünccs. :--c cxtiende dc fonna casi natuí3!. Ln¡¡ .,·c;: sé aet:edc él ,m pu':::Strl se ve pcrfecumcnh.' la progresión \ cnicai {Gráficu I j. Pero si liJe:. puestos ¡}(l se dc:-,crib~n :: J.na;iz;.l;) <l<.kcuadamcmc. no Sl' sitúan funcinn:¡l!llcrHc en el ¡u~3r ((.llTCC1u. se -::re;::n puestos innec(:sarios para fomcn12f una ficticia c".r1'cra tuncionari<.'!.l. s\..' atribuyen los puesw" a cuerpo::., qut": no po::-c\.'n ia~ eumpc!CnClaS idonc<l:'. ¡):ir3. desarrollarlos. no se 3nailzdJ!. jos perfik.":> ni :->.": definen comp::lel1l..·ia;:-;. C;¡¡Ol1CC::-, d sub-sistema de carrl':ra no puede funcionar.

PonJr¿ un cjL'mpio. aunque puedan :;cntir"c aiuJldas po:r::;on::,~ e ln::>tiluC!O¡K~. Ln dipl()mático cs un funcionario mu)' cualifléado que Tiene unas C('lllpc¡cn(:la~ cspeciflca~ vinculada.:> a la repre:-;cnt;1Ción (de Espaiic. :.;n nuestro caso) en el exterior. Los puestos dedicados a ja dipiomac:ia entr<1!l lh::mro de Ll~ dejlOml11ada~. :.::n '.::"ilisis t;,¡¡j(j(\;J;l!. ¿~H1:.i¡ias propias>' eL- la organ!/aclón corrcsponJinltc P:.?i"t) ;-,j ;-,c ,mali/aran (lckcuadamC!llc los puc:';i()S (le1 :"\·1 in i",tc-ri e de A,=,~:JllOS ¡~.xkriur(:~. habria un3 :.;cr;e de cilos que cnirarian li..::nlrü de kl qUé cknmn:nan;Gs i',m"l;;),i::'C1l11lUne:--. por cjCmplo. informática. recursu::; hum'l.no:.;. organización .. E:::. CC:UL

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umFCCiO,' y (;ES-níJ\. j)~ i-(t:CLV:-:,():-; ¡¡L>lA,q~

hiel] rem~merado. sobre !{)do para qUl! no PIGrda mucho (cimero y prcstigío) (:on rc:sp,xlO ¡-¡ ~u de::-:-:ino an1:erioL Si resuJt¿~ que no hay pw~:-;t(\';; de la hmilia djpJ{)~ mjtj~::l \'aCmle:> en \1'Jdrió. tina opclón puede :,cr si¡uu]o en un pUC:---:1.O d(' Lm:ilía común. inclusn crear un pU(':>l(l nuevo para da; salida. 3i diplomático. máxime si

c::. ::mbajJdo" Obviamente. esto DO es racional. hUrTI<1nanlcntc pth.'dc ~er compren_ sihie. pero ()j"g3niLativarncnte es irracltmal. '( no tieíl(, qu~ ver nada ~xm i;:¡ carrcm de la dipkm,acia. ni con un :>lsh,"rna de j1KTiwcráticn de ascenso.

Ci'·:,\F)( ',) .\_

Progrcs¡»n de corren:; s%re JJI!eSTOS [[pi)

:\;",!o ¡:.-" j'J):'

. . Uc',~,,'

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e ;;¡", ,"',',,,,,,;; ';',¿ --:",

¡o: :"'¡' H;,i{). :~''i. 21J(j¡';

7áccro. el modelo \'igentc en [:spaña ha díld~) l1lu('s¡ra~ suficientes de ?'il

2!QoLllnicnt(l v de su ineficacia. la Dfüpia Comisión de C'xper1os nar'a Lt rrep;mlción de] E81~P ya inJicó: {ÓC pr~)du'cc una esriral Jrtificiosa 'cJe creación de puestos que no difieren sust;;ncialmente ~n sus cnntcnid\)-" y a lns que se PlOrga .. ~H! (>nlbargo, un difercn~c compleml~n10 de destino o complemento ('.spccífiú}. con el prupúsito de que ios funcionarios. sin ¿¡¡¡crar los requ(:'rimi~"nto:-; yexigencias proE:siona:es, ob1engan una mejora ec~)nór'¡jica y puedan ser n::tc-mdos po!" la organización en i;:¡ quc prestan servicio\<, \,"0 enslantc. h;¡qa que no se de:<lrr"lit: el FBEP ',,'arnos a seg.uir con el modd(l \'igérllC

I.":s:<1 organlí':aJo a.hora. mit.'Tl!ra.-.: e;-;¡)(~rail1os ,í que se de:-.arro¡]c e! H-3¡'Y'? Plle" el si:-:tcma ~(' has" {de nuc\'o me r~'nliio a ]¡l unidad didó,-'tJca i= para rn<Í:-; información l. en 1::\ c:¡:isl::ncia Óe \:\.lC;'pO,". que :-:c :-:ií1J<Hi ~'n gr\lpn:-:- ::

cuya difc-n.'TlCla \'ici1c d;:da ror el nivel de ~¡lu);,ci(:'n j'equcric<l rar-;¡

en ;,;j C;¡crrO ¡ Cuadro n.' l ¡,

"~fXi_;;r

\ S¡',!, H, ei(}" :\ T: :{" .. \ ': ;". ( .. \:?R.ER \ ;'K()~ ]':--:-;(j\,,-\! .¡- 3

eL. ,;;p,c .. \."

Grupo.) de i;¡nCilJfwri(F

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i~ D<:,,-,,p,,,::~-," ,',,;n,' ,:" p::;C' l''..i;:',

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13

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Si;' :!:l¡]J.~';('i'

P'~rü, adt:más. existen pUC:Sl0S, Como y3 dijimos. la" or~anll¡:clon6 púbiíc,-:s wmbíén se estructuran en puestos. y cada puc::.l0 ¡iene sus funcione:- y ¡arcas y unos requisito:-:- búsicos de dcscmpcño. Los puestos se dividen. de aCUCTO,,) a la k:y }O.-1984, jerárquicamente. en treinta ni\'des. :-:icndo d ni\ el Y.l el ::,upcrlor. Ahora hicn. la lóg¡ca del modelo corporati\(l 113 impregnado cada \'el mú~ d :-,¡stCn18. de puestos. de forma que. hasta ci momento, el ingreso en un cuerpo ddimilíJ enormemente el tipl~ de puesto ¡¡ i.x:upar l~n tod,~ Lt C;:Hfcru, cspecicdmente en la AGE. Lógic;:lmentc. alguien que ingresa en el grupo E no puedc (\;;L:par cualquier puct'to de la C~C(lla j('rárquic~; ck ~O ni\cks ank~ <:nunciaó;), Sl así fUt~ra. nadie estudiaría oposicioDt:'S del grupo A. mucho mas óifícik" >

(:xig('n¡e~. puc:--: ..:-ntrandn en el gruro E ptldri,l ikgar a Subdirector Cit:ncral. Por ;,.'lh'. cad;, gruP(' !iel~C un intervalo de nivcle:-;, con un nivel mínimo de cnira,h >,' unQ superior. m;is ailó del cual no se puede subir. ~FL un ftmci,)!'!ario del grupo e no puede ocupar un rLiesh, de ,Ji,';';] 26. i)ues le,s Lnciuna,ios de :U~ ~·t¡(:rp(lS del gru¡-x\ e eh.' la :\(iE tienen un intervalo que ci.1micn/a en d ni\'c) \-1-" )k~a como m{lXll1lO al 22. todo e:-:to con independencia de los cOTIocirnicnh':;, ;) h(1)ilidades de la pCrSOilJ en ,;:uestióD, Pt::rl.\. además. dentro ck~ grupo A, '':,\lsk una ll'ndcTl(i,l ,¡ n>;.':j'y;¡r forma) (: inform?lmcmc fuz::-:-tos 3. cu:.::r¡x'". eje.: forma quc. ¡X', ~~l::!T)rl(l. Uf, e:xcclcnrc j'-lri~ia de un cuc-rpo li11crrnini:-:t<.:-riai ,lO

·r...: ;.l!Rl·CC!{J,\ \ 1';:STir¡"-.!Ji- Ri n ¡{"el" Hi. '\L\'\O."

podria (}{:upar pue:-.to de ktr,Hio de: !.::~lad(). fHlC:' (~e 11'.;;.::S1(\ es,,', r\>,,":r-v~~do en las relacione.": de ru('~¡o;-; de 1rabajo a 11n cu::rpo -::spccifico --,letrados del Es~ tado· '--. Finaimentc. el ingresd C"n un Cucrflo de rrt'stigi0 puede suront.::r acceder ;i un P!,lC:'>IO inicia] de ¡¡¡\-'el 26 n. Il1ciu:-io. 2;;:. (P!1 le: que );] ('<lm:ra es casí inex¡qentc.

(i .-:.iWrJ \.,

ru,' ¡;--ncI·"Wi).I. 'fue :'on'('.\fHmde;¡ [, ('{ido (¡"uf!o SOf! rde\;dc ¡'I/y",-,;

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Cr¡; ,'\i:Jt·'\!. I-'S ~' !':SP¡',Clt\l,¡:,-, J.., ~"

f:l i.-\> .'<to H e I( i) iC2,

';0 lir,:~-~(':"l'~ i';,'''-(:~:' :-;¡k'.:! 'P-i"':

Fi!l;dmcmc. ~xi:-;tc el gIW/') f.lC/'soi!d. El grado c,\ ,me (oi1soliÓ¡ción de catcf:oria, El deSémpC!10 de un jlt!C:'l() impl¡c;! una c¡Heguría pn)ft'sionai. cU:Jnic mas al¡,) :nayür. Por elio. ci graJo se cOlisolida:

Po, ~¡ dcscmpci10 ck uno u más pUC.<;!Os el...'; ni\ el cpr;-cspo;--¡dienl:.: (1:.;wmc Ó(l::-- aih:-i ct)il1.¡nuado.<-: o tre:s con in!<:rrupcinilc;-;. ,·\ntc:-,. dl' !a Lt'y:3 ¡ 9;'-:.\ sók::-:-.c pndia Jc~¡dir en 105 concur:-;.o.:; intenlOs a puestos como m;:íximo ti0:" ni\T!cs surcrio,cs ai que se Knia: ahora. tras dicha Ley ya no CXíSk' tal ¡imitación. pero en u¡ajquier C;l,-;o:-:e consolid::Jn k):, grados de dos en dos C1(1<: (lGs a-i1(lS (o tr~s¡ p<lniendc' de! ni\'t'l en oue :'c in2'rese en la Admini<..1r<lción, A:-i. nnr ~icn:.Dlo. un f,,-!i)cio:,ano del grupo . .\ ingró; cn un pUC:'lü de entradól de ¡¡iv~¡ 24, -2 los 00:'

B1'ios t~n cs(' pucsto yél tiene cOl)solidadn ci gnH.lo 2--1-: a los dos 311\..1" y medie'. por ':.::j;:nmlo. acude: él ,.Ir; concur:-;o mterne, pam logrer un pllC:"to de ni",e! :::1\: como

UP~) :\. con nivc: y i!íado 24 puede acc-:der 8: un PUCiil() de ll!\'C! 2:'-:. pero ,-(1!1:;Oilda a !o~ do:; ;],)0::-: ck estar en el nl\'ej 2S d g¡',ldo 26, y :-..ólo cunndo p:bCil

Oli'Cl:-> do:;. i1!l:o:; en el pucs¡n. el gradn 20. C<lda dos ill10S podría con:,oiidar do:;. dd de ongt:'!l. el 24

La consolidación de .?rd<in tiene cfi.:-cros r¡;¡rih¡Hi\,us. pues ,-,,,' con::-.o!idan las n:¡ribucione~ corrc-"-pondicmcs al compicnl.cn!o d,-~ (k:-:tino del ni\·..-:-l corrC'spOf1-dicntt.'. a.,-L si ~c C0I1S0)iJa el 26 .'e pcrcihe :"é! pilra si(',,)pre :.;'; '~'o;j:p!l'rncnt¡-, de d~~stinCJ de niw'¡ 26 mmquc .,e ocurcn después rU(\';;¡ü'::; Con ni\{~,! inJáioí. Como y;:¡ jndi..::;¡mos. :.,.e cnnsul;d;l primero el grad(\ de) PUC,,,¡O :d que se accedió tras ]3S pru,:lx:s st'!cc¡i\'¡¡s. :-;aho qUe: con ciirúUcr \'()]Un1¡lr)(l se <;cudic.'c ~i de,'-'Z'?;1f'crl:lr Pl'c,<c.:' de !ú,ci inti.:.'!'iOí.

:\igunas mras rcghLs c:"pc:cifil.:as s"b!".' el gr,ldt1

~i;;{

-\ S¡·: H ( Ji" i"-. 1 F;~',,\ '\ '- { ,\R?j'K:\ i':{U: :-,s:()~,\:

En c;::so de mod\¡'~{:::!ciór:; de: r~l\-'cl ($-1 pUC"':iO. El tJcrnpo ::--e ..:ümpuld r~~r~:

c; nivel mas ~¡jlO, POi' :..'jcmplo, < \.'; r~¡PCi0nan(l lk\'J. CU¡llW :Ú\l:, en el Ji\'d :;:c.l(con grado 24) y (;'sc rucs,ü rasa :¡ tcner 11:\c1 2(--,. el bncion¡tr:() cOll:,niida <.'1 TI \~j :26 imnediaw.mcnk

D\.':'1ino:; ¡;,;";l'I :--up,:,--¡,:;' i:Ld;;<.!O <.-ri h< (:<" ~'$,bc,;;da(:i\'!n d.:: g{adi,~ S.::

computa el tiem¡W en ~! nU('\~l puestü par:a C()í1soi1dar el dd puesto ,mkr¡(l:

c3nle

Supues\C de (ol1i,i:-;ión de "cn'icio. e:-:. decir. cuando C.\iSlC un puesto \,1-

c(Jb~mE~\ es de urgent;: e in,,;osL:,,yabk nec>c.'-id::!d. Se COibolida el grado pue:-'(() ,,¡ :'~ ','Dli::!1( (1 pu:::;;o der;!;!tncll1i(;l!IC

Hecha" esta::; aclaraciones previas. s~' pUedc ob:-en',ir que (;] modckl de carrera 'vigente pnra ](':' tl.lncinnari(~,,, panc de tu1 :'>UpUCS10 csc-ncl,tl. se ii1g;'c~;¡ ,ll" el' un puesto ~In{l en un cu;:rpt) F· ingre"o C:1 d eue,!")!} :'llUClr:o-:e en un gnl-

~~ . o: ~~n ~(~it\'~ ~;) r:: i l :~ t~ ~~ t~~~ \~~~~~i r f¡;i~_~,~:~l ¡;~ ¡~:~~~.~ ~ ~ ~~~t~ ~~ ¡ ~;1 ~~: ~)r~~~: ;(~~' ~~ ;~~~::~~ ¡~~~ ~ quedarSe en :-:u cuerpo ien cu;-"í) caso su carrera se lin,it;] a intcnur :::ubir dent!'l' dci inkn'alo que le correspot1c1<:;, !X" C,\c1'<1p10. un auxiliar administn~ti\o kndLi como oDje(J\,(~ úitin¡() de su carrc:ra llegar;1 un ni"d if.;¡ 1..) ]fU, in1Cilla, carnbi;", de cucq-w y. en su ¡::1S(I. de grupo. :--;¡t~12,ció" ~~t(~ que \'(:n::-n!e" n:á~ ildc1<¡ni>.?

(úar!o.la l'iHTCía para el EBE? cunsistc en (arL 16.2) ,<e( conjul1l(> onk'Jln· do de nponui1lda(k:, de :l,:'icc:nS{l y eXj)..::ctJ!i\'<:l:' de progrc:~ü m"I~-.;':;("~,, (onj~~rn)':

a lo:, n;'¡r,,~ini()< de igualJJd. rné,j¡() :,- eapéKitb,d:;·, E,¡ modejo dc C3rrera qUt: t;~t;:~H::ci: el LBEP CDm(: poslbic ju~gc, c:¡Ja k·

de dc:-:arrl):\O Gc-2ldlrÚ se ba:-:a en cuatro no:,,-ibllida

<\O) Carrr.:ni hori;:o!?u<!. qu:.:: conSIste CJi la progr<.':siol) dt ?rado. 'catégcf;J.. csc~:]ón ti otro:" ,:onceptos an¡11ogos. sin l1c:cc:;idad de eambi,-;, de puc:-1() de 1:r;1-

y \le conformidad con lo estableciJo en L:l letra h '1 de! ?nicuiu l! Y <.;'n el ap;lnadn :; de; unic,;]¡1 20 de este- E:;w!Uw.

h¡ ('an-tT(¡ ,'{-,¡,¡icor. que "':Of':::-:i"':lC en e-! <:N,':C!l:,,';;¡; in <.'~\nic¡ur;¡ el.: pucs:',\:---ele traba.1<.) por io:-.. prQccdimicr11o:-:; de pro\ ¡:-:iüli ~'::-:-¡2.hkcidos (',1 e: C¡pÍlU!O ¡Ji de: Titulo V de c<c E)Utuw.

el Promot'i,)n fn{ertw l'::-rnCtlf. qu,-' conS1s1,-' ~'n d ":;(~'n:::.,, ;j(:~dc 'dil cuerp'"

~; ~~~-;~~~~ ~~:, ~~111~~~ \;\:-~:~);~~~ ~~:)~ );:·t:~~~:}(~~l~~~~:~~~.r~:: i:;~,'(;~:~~~;~,i(~l¡~l~\~ ~:t~ljb ~~ri~¡~'S~~l ~~ anií.:uÍ(, i i'

dl i-'n¡¡i¡ocÍn!i !i![i'!'!!;; /¡ori::'oili,<!. lF-'C i;(,nSISie en d acceso ,1 cucrpu:-- t}

..::sc;:¡L,s de! mi~mn '"]w"'n,,, p,()fc:>il)nal. ü(' :l-::uc:-d() ,:on io disfuCSl\l en e1 ~l:'-

nc,",k, 10.'

A partll' de ;Ü:i. ::--<..: dGl\: Lm num,,'¡',:' ('.\k¡]':-:h,i'n~\ ti:.:- prc,~:,¡r;~i.!.:--' '-e gl'::':-::i. ".>

flJía el CÍl"SíJ.1T(lilo

~ipllcntC.s ;OF:,i

de c:'~;¡ m,altrj<l. (lOU:.: b:-. ~-1.,,,ks dcs1;,\C;¡n',o" L

r

.1".:"(\ n!RU_ r_ 'j'{)\- ~ td',S'! ;0'.. Di- ;-'-1:( ~ 'R..')():-, : i '_::\",-,'. \.0.')

Seria PUSil¡\¡¡ Ulld de(ll1H.:ión ¡¡mpilJ de currera \''...·Jt;cai. de forma. que '::ng!obc ia ¡novíJidad "-olunlariu (1 cambio:, de puc.'to que respondan 3. una demanda de desarrollo pwk:,ional individual. sin que S('3 n(:',~cS,ltjo ll:1 ascenso estructural. Le' decir. o.:¡lh:- d¿ respucs¡,: a :anclas de ,-~"rr:.::ra Jis¡ima.\ a la gen:ncial () él la técnica.

Posibilidad de implantar de forma ,!si11lCtric:u y no s¡rnuilúnl':a. ¡Jor j2fUp05

o SCC!tl[CS, ias distintas rnnd¿l:Jid3Ck:s de carrera; ¡W lOdos jos puesTos admi¡c:l

~~:~:~~;t~í;;¡~~:;;~i~;~~: :- algunos no aconsejan l:arr,,'ra " c[¡¡caL ilW:ntra~ que 01ros

E:--:. impresc!j]diblc i" gC¡)Cj',di/c!ción de io:> pt¡,>,to," J(., (:n1rac!J t.:n cüe1<1 suhgrupo, pUes S-Ol1 io~ puestos desd¡,; dnnck comcn/.;:trú la eafie!",,: profc-sionaL

Donde haya conf1ucnctiJ dI? L::" carreras ··<-enical y horizon!3l i si eSla ,"¡¡tima ~c implantase! hay q,:e regular d pape! ele L: C21cgonJ (} ('kcto~ de la carrcra venical.

Par<:. la carr::r¿~ vertical c:-, inc!ud;blc la atribuci¡\n de ni\clcs jer;';rq¡üc()S a ¡os rues!<.'s, diS"i.intos J. la calcgori,i (que es Uimbil'J) p"T:iOna)). CU)"2 com!x:r;

.'ación cconómica podrí~ ll1tt'~ra:-,c en ('1 complcrncnto de PUC:-;10 o dircrcnciarse m~~diilrnc otra rctrihuCión cornrlcmcmJria

Hay que comcm:ar con la aóccua(};i J.:-{in;,_'ión de pueSlOS de trabajo, contenido mínimo de )a.' Rei<K101K::; de Puc:-;to" e!c Trakjo, y posibilidad de configuración de otro,") catálogo,:; o ir1S!WrnCn1o:-, inh.'rnns de ordenación d~ pcr~ ::;ol1ai. que h¡lbrim de ser púhlicos, CO!l\'cndrl:j CS1J:bieccr una ()oiíga..;!ún un piilJ.:O máximo rara aborJ:Jf el anáij~i.s y clasificación de jos pUC.'il0S de cunú¡r¡nc a los nUC\-Oe:; crih::no::; que .se definan.

D,-'h.;::ria ~:\i::;]ir w) rcc()jw,-'imic-mú de Jo:; i¡inerario" prníc.-:ionak' . .,; y (k; ¡os piane::- dc carrer<!o y del papel dinámicll de b ,-\¿ministra..:ión p''-S;¡ d dóa:To!ln di...' ia;-; opciones indi\'jóJ;;-dc;-; de '.::arrcra pro!C::;ionai.

E::; necesario IX()t.:(·Jcr a una c!1llmeración y definición de ]O~ <::'~crn,-ls de pTí)\'lS ón y il"10,¡lidad.

J-i3.br~;l que proc\..'Q(,¡- a una reg~il(l(lÓn z.k-l ('oncu,so delallada, pe¡-o n~" <.:xcr:Si\"3.:-ncni(.' núnuciosJ. con in enunciación d~ máÍ!o.s "ajorabk.s y adrnisióIJ (jt: la pC'sibilid"d de ~stabb:imi\:Tl() d(" prtld1':1::: de p:v .. -j:-.ión para ,r:UC"lO~ () grupos de pliCS1:O;.; determinados r~gLirnCnt.a'¡arn;.::nt(:.

L" posible y nC(;(:~afiJ. rr~)hab¡cmen.lc. la cnTI:-,tituciol) ;cglameí\W¡'" d'-..' tina COll1:ision ;,;s¡<lble de \',¡]o;;]C1Ón de ..-;:-,10;.. 2:-SpCz.'t;,ls.

Se dcbcrian COibidc;-ar JU:-' jir<1il,,·;.. ~ l'''-;",ifi,-'("i()i'C:- (Jl ":;on.;ü¡;,o, co:,x.., c.' !,,:;¡¡(} n-¡inmh) de (1c>s arlo ..... ;,;'!ll/"c ;;U;;curs,-\ y concurso. qut' pi.xlri¡¡ aun-)cntJ¡- '-';; ci Ela1"cn d;.:: la p]anifici]c :~'Hl eL: rCClIrs()s hum,mos paTa g1 ,;pos de pu;:;;.;¡ns dCicr-m¡;:J(ius,

Pai'~l la rCDlOclcln dcb;.::ricin rc.:;.:,-¡l¡j¡-.";;; lo ..... supl:e:'t,l;-; ~ garamj¡(:-. j-¡()br~; que det'¡nir jos rcquisilOs d¡;- J;,¡ libre dcsigJ1J.C¡Óil:, la adrms¡ón (;:\r)\.'

~a de !:¡ posibk' l:lt,,;:n:::ncÍr:'n (~c c:>p::ciaiiSl<b en la seJccción de k~:-; c,lJ1diJ¡¡¡o:-:. Dch,-Tia dcfin:¡-:->:: c; si:.;t¡;m¿. d(; ;:ll:lf:;ti;::, el, <.:;1:-,0 de ~cse en Ui: ¡/ue:.:t!) l1t:

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(!(' Ob;.·i,nn;;n:c, !J :"l'spUCS¡a il CS¡dS sug,-'rcncHi~ kt~ tienen ins icg¡~hdorc~ (L:sarrül]o. \:0;-;0110::; analiaícmos <l contim¡<lcíón ]():, eL ;.11::-0 2randcs in ..... ¡rU!iH:n

to~ :-:'Ci'¡;lbd,.¡:-; e;, el LEEP

C.,\KR.U{,-\ Y¡-X'! l( \:," ! i()"~;;:(),, L\l

.'\ ((U'I"!.'1"(; hu¡-¡::,o!i/(i¡

-Iodu ci mundo tiene ciaro que :-:lgl1it',ca C:lírcra \-cítlCai. :);gl1¡(¡c;J. a:>cc!,dc; ::;'1 la l':'í.',da jc:rúrquica de id org¿:n;zaciún dl1nde ;-;c traixlja. Pcrp no c:-;tán tar, cL~;\) qué es carrera horizontaL L¡¡ c:-,enc;¡l. ,-:ígni¡'i('a Cfú:cr í.:Cnlft) dcl j1UCSk

que uno ya dcscmpc¡'j¡;. LS1:c hecho y3 exigc unos C1C¡'tO;-; dcn1\..'l1lOS ck intr,¡c:--:.lruL'l'lJra que permitai1 que CSl(1 st":<:J po:,ibie, Por c.icmpio, no (::-; L1Cd (rcee!" dC'n~j\-' de] pue"lO de ürdCnJilZa. Por ello, el PU\;sio tipo de reú;,rcnc¡;~ deoe t:;;cnlJ" r~q\ji::;iiO:; de clJmpÍ;.~jid::id. En \UiT'<l. la (;:::,¡-c¡-a horizoma1 :.,(" produc:.: /imdülilenia!nh-'¡¡[(' en jlUc'S!O.\' de den;do C{)!1i!)f;IiL'n:c ¡t"emeo. donde b expc riCilCi,¡ adquirida por ei indi\"idLh .. ) 11c\'3 (:\);bi.:;.:c lm ;nC¡":mcnlo en L~ rt:::.spons:;):1iliJ,td del pUeSlu y una Jn¡j>(~j' (k \"a),)) par~l L 1;;11'::';-

1andd dircctamcll!C en los CkrnCnh)S del Si:-;iC1Tl,l de vaiorJclón'

COmpClCi"lCl~~.

C()mr1cjidad Rcsponsabill(.bd.

CU~H:JO :-'c C:;:l.rucitnan de C~~ii f"ílTld l{)~ Pth:::~lO;" TipG. t:S ('¡'"¡[icu l','·wi)i'.·( d

fns eiclIJe;,t!),,- !n()di(!.-jd(lrt'.~ d,' ej( ('::'SO!i

S(: producirá el :1::'(;nso en !O~ misnw:,. .. (;jo uno dc .... w !;i'. elcs, dt' l() <:n:i¡¡-anl~ l;:¡icamcntc por el raso del ;.ic!llp() (1.1'-:-

tigü;::dad l. ."\ contJ}lUilC ,)n ,"C nlue:,lran

PUCStO Tipo.

?GESTO TiPO ?;;tSTQS

,vé(k" [speC!;¡¡'St2 '.'t~~,; ~S::"'-,,3:'>:::

.'..... H: , .. , ~, ,,"

eh: ,.>t,¡ formé: de (:

~,¡:VFLES IJODl.:LAOOP.ES Ofi fiJESTQ

~jidod de laS inwYenciones reaiza<lai !ittiiid..,¡ ól5Ó!tJiCial .. . . ... . ,farticipaáóo en iIloyettos de in<estigatión .. . 'lI<aizacióndeat1Mdade>dedoW<ia·· .. ;"c. ''- ,- " --,

¡h~,~,~ :,:"'>'r": .. ~·-2}~~":,; ~5:'1!;':~:;s:;:; ,.;

"~~,:~, 'S~f.:::"';~,:;.,

";~~'" :,...".0 ¡¡,.~,<

¡-.Sk pueStO (l!')l) dc meche() e:--;¡;ccl,d:Si:\ ;';:)1. pUi1;::amo.,. gH,e;.:niog;:::, ;;j \.)cup:¡¡¡lC ir cr~.> .. ::c¡;do dCnlI\' del puesh, <;-¡ ;:c,,'c<daJ De l'<lmbiai' de piJeSi1'

L(1 que scri¡-:¡ un ~kspiiL:íJ"(.l para la org,:i11IélC,Ón ~ para (:1 país c:- tji.if: un nl-:dlC1\

4c~ ,'ljj{¡:Cí.,','{)'. ~ (if::,'ii(,l~, ¡)!- !~"Ci.'R5>()~ 'n. \L,\\(JS

""pti.::¡alista. p;:ra g.anaf m,:!S din(:ro, tu'. )(:,;]: qu~> dcccder a W1 puesto gerencial (carr;:;ra ',:enica! 1 q¡¡¿> no 1'(: guSUl. para el qu~' no está preparado y dej~ndo UD

hu<.:co c:,enciaj en el S)s!Cllla JI.' "alud. con io qUe cuesta fnfiHar a un médico e:::pcclali:::t,L Por ello, podri;{ ¡ener ClnC'r) Cltcgo;'ia\ en :-,u c;¡rr~'ra hori;...:omal y: cuando ¡¡,-',gafa J lid .:;:' probabiei11el11c dd::::ri;: ga;];,;,;' 1:i!}!(,> (1 i1J(¡,~ que el gcr.:me lk¡ )-¡l)"pi¡al La org;:¡¡!ización del paso de una crtegoria a otra poJri3 ser dc esta j~)rn,J,

\;j\~;j 1:

:'\'i\ el de entr¿Ja al puesto S¡;;;¡Cf112 !\¡acionai de Salud, ¡mil \'(:J, g;-mada PlaDi el! propiedad en el

\ivel ! L Tran;';;::urridc~s zd i1)CD\.lS ¡ye~ dilo,'; J.::sdc d ;;'-'1..'(':-:0 ai n;\'ci L Actúa ',-'(1l1 autol1omia en intcn'('ncionc::- seilcilh:-. en su esp~cialidad. y se

inkgra realizando tareas de apo: Gen illtef\'CilCin¡¡cs de mayl.1f cornpk:jiJad, • :Se rcsroll::;<ibiliz.a de caso:- ciín¡co,'-' :,-c.'";ci1l0:>. f¿'a}l/anJo diagnó:-::¡lCOS y

cstabkcicndo tfdUml!Cntos C011 tolal aUlOllUi!1la,

PartlCip3 >2n proyectos de im'cstlg8.ción, ¡'cali/ar)(ln l:.:rca::- J;: élpoyn,

?\i\'t:1 ilI: Transcufndos al mellOS CInco años desde e! acceso ai ni\el n, ,<\C1Úi! eel) m¡tnnorni,: ,,'n inlcn~nconcs de complejidad media en su cspc

(:iaildad y se integra n:ail7.Gndo tarea," Je apo;.-o en inicr\<':f]cioncs de I,¡ rn¿xima ct'lmple,iidad,

n:aiiz,:ndo dingnós¡l;.'(¡:-;,' • SI.': r~'sp(¡i1:-::<J.bii¡I,,¡ de '.:asps c¡inii.:OS

:..::<abicClcndo Iraumicn1.o," con ¡l.'I;¡] awo!lnmi,¡,

R~a¡¡za acti\'idad de in\'(:~~tigación, respon:-;abilil,ándose de pane", de! pro-yCClo, donde (l(l:tla COl! aUiOnumÍ<L

• Rcaliza acú\'idac!l";:: de düú~nc1<l. ;¡ estudiantes de medicina (caracitaCiO!l pr~grad< .. )

:\1\':: ¡ " . , .... : Funscurndo.., a!' j:n-':110~ ci;'.~/ a¡)u:- dc:-,(1o: .:j a;,;cc:;() al ni-.'c] UL ,'\'C¡Ú¡'! (cm ;lu¡unomía :' {;qOrdlr;a el,:· i~¡ :l'd:.'\!n:'l c()]'¡1r Je.¡iJnJ el} su eSDccialidad,

Se: rcspünsahiiila de 10:-; casos clí¡¡lcn" de la n ,ixim;, c0r11plc,ij(j¡¡d, Dirige proyedos de im';;:,"tigació¡¡,

Realiza aC1j\,idade,<; de Ü()CC,iCj'l P,)"t-gr¡ld~l 'l'arae! aci("!l de (~SrC'Ci:,-

\l$'¡ 'l." !r~;nsCl¡¡i'¡d\l:; ;:j m',' ;(1" qt ,1,':$:- d..::::-li~:.;'j <!:"',:~'SU :i~ ';';\C; J"\: \'j\'C! h(lf)orifi(o, cOih.:edidl' d le," ménlo.' C:1 b ;:¿¡rn,'fa \í;,í,\i;nu rcrác;Jtc: téc,'!((:" ,11,(:: i1.l.:iuna] ~i,::-U c.'re":ii)j¡déiJ,

DirIge pi'(,)'e-C!(\':; de ¡; \cs¡igac¡or:, dc~;,¡rroibnd() i1UC'(.l:-: cnfóquó dín].:".' ,¡-:l¡anlicntil:, ;¡(}\:eóo:,o::;,

• PublicJ ,:i< PUbiJC<l(lOl' deí !¡,Ó.\in1\) f:lCl('l' dc

(:'. ;-;': u, <: ;0:-- ;~, j'i:H'.,\ ': \f'UZ¡',R,'" ?R{)~'!':":(),,:\; '¡-:-\l

Cm:ndu d h,c:,to tiPt: se ccrd'¡gur¡{ d::: ('"le rrl\}íJo,

modui,H,iorc:, haCen rcfcr:.:."ncia a: n()]";ll;));n"::nlC k1" f;lctUi't':;,

<l ('O¡¡¡Pie, ,duO d(? la:', t~~rca::- quc el ~Tr;i~i<:ad{' e~ C,lP,iZ de dc::-"rro]¡:¡r a r..1U,'o!)oJJjla en su actu;Kión,

1. (] .ton¡¡{¡( iOJi y (j SUjll'iyis¡'{!!i ,.:id P;';fS,lll,Ú de f1ut::\'(\ ingresl' El/!i"¡,c! di' iIJ[o'!ocución en j;~;:; reiacinnc::. c,,¡erru~ (' imc;-¡1a~ ¡;,¡,\ntcn!d,¡::f' ji;j¡(.'flt'fi, c01J?,nhjir.f(i(. {m,'Nleto j~', Jo,,' pr:,~¡'cC!ns Je~3iT(\ibJn::; La

En lOdu ca;:;u, esio" n¡üduiadorc:-; ddx:rún :;c, ;;<~Ü)kCiJ{)~ cn función d-: \~¡

L'srrarcgia de /11 ;Jisriruc!()I1, Cuand0 el PU':SiO '1':)10 :;(" ..::onfigura de (:"le moón, el mime?'o na!1Ij'aj de nh'eies ce,; de tres ','ineo, los cuaL:;: ("rrei,;ciom!l~ de for;11<j

5cl1óib con el SigUl::D1C cSl.jllcma:

~;\'el nl\~i de cnirudo <.;i PUt:::o:lO par" P(;1'S( In::: "rCl';~::'1 tllu~adc)\'

,,¡n t\.Dcricncia profesh)nal, :-:¡vc) tI-Ul: nl\cl dc (oil.wtfidu(!(¡1I cn el puesw, (ÍPnck' el ¡)cupar:¡(' dc

sarro;:" con aütonolr,ia b ma:-'or pane de L..h fUilCit'lllcS de: nü,"mn :\)\'(;] 1\'-\', nl\c] de í!,'.pl.'rro. donó;: el ()(1.¡V¡;Y¡(: es consid::r:H}P reLrcn¡;:

:tcnicp de la erg,mizHcit')n en Sl; bnbilO dc 8cti\ idad

Exccpciona1nv.:níe, se pueden admitlT un ma~or i~Úi'nero de n;\'ck", par;; PUcS¡OS d;;: gran (:ornp(l1)(.>!)¡(: técnico y an-:plia (:sp::cia/"zacón, En ;'éncraL no

una rCi:':b, :\¡a. sc trata de conoce]' en pr't)fu;¡dldad c~ó¡ c::- el rccorridi"l dd ,(::'10 . ;'::,,)<110 ¡",pactan las dif\..'renc~a" .::;c\.m¡r~lI.b:, el! c! =,i~;::r;;,l éL'

',':doración y aplicar l.'~ :>en1id,) '...\!l:llJl: El EBEP no:, dice, ;:;.1 res recto je 12. \;(ll'rer<l 001'1l.0n1a;, que (kbcw ;lftlé:ubr,

"e un ::.i::'km;\ de grados, ea¡cgl1rias o cscalon'5 de ,1.',.«.,:-1,):',.0, ;: p2r<l ca{b uno eL in, cu;ll,,:, habrz1 qu,,: ,CnlLii\Cracio;,; (an, ¡ '7¡, P,~r" l.juc :(1)(;'- :c\.'\.'ei1S('~ "e

hu(',u" ;:1 Fn¡,:p cSl¡;bl;:;:c que ;jch:rá \;,\,')1' ~r,c ;~l lr:;i~,,':.:ctlJ,.i,\ y <,C[;,;;;,'::](',¡;

T1¡ok::ii(1¡JaL le. c:,hJ;¡d de los l.ri~baj()::. rcaE;ado.:', jos .,:('n"c¡mi~:!\io:' y ei' resultado ck [:1 c\aluaeit'¡¡¡ de) d(:).cmpei~~" Y !'(:::-pcci<.' de (:::-L ui1im:l ¿irma ~~'.iC ,,;:rá cacl:> ,!dministración púhlica );¡ que <..k¡>;·r¡T'!i,n:'~¡ ks Ck..:IO:' d::: h ,,'\¡¡

li.w..::ión cn j<l ca:'TCr~¡ hori/\)¡"al (;i¡':, ':::0,.3 j

S(1hrc le.' l'lc¡ncntos \u]vahic:;, se ;¡brcn m¡ménlSt':';' ¡ni~rro~an:;>, ('n <.::-pCC¡;¡;

c;¡ rciaC:,'ll: a b ,:;,:ilL:J de lns irJb;ij()~ y !,lS ('o¡;ocin¡lcn¡os :ldq~l¡n,h~:" ,-\SL

!('nRli;". 200í): Cl);nTS y Ji\ll:SLL ':::009'1. ~ohre ]a ~':¡lidad de lo~ ;r¡,b~lj'<,'~' Ci U3EP pan,xc ¡cíe)'!fs,;: ;'¡i':;¡ calif¡cacl~:i1 de r;:ali;:"dc'," >" jK)¡' l;,nt{i rc-rnitc ~ d:zún o¡-'2;;¡n¡~¡Y,,) que \alore y ¡¡Cl ,:mi,,) dcscrnpci1o:-;, 1\'(\n;:

proycCl(,~ cSl,l,1!;'¡", ;;1\ ""'.2."C ,on",. Fn cuaiquic-r (8.,,0, C:;tC' nos 1\;'\';1 :l !;¡ lkcc"jd;:d de UlEl cun:islón de \ al;, ni;:;i.""

de n:.érno, ... para!a "';lrrcr,, bori/on!,lL ''( é<l ,.:uanto él L):-, cc:;:\'..=¡",iC!1U:- Je'DUn,,,,,, Pt)¡' lrat¡¡rs(' de la ;:arn;T'l horizomaL ~c debe referir ;¡ cD¡wcirni:::,tos ¡¡Clm''''Cle''

4\{; i)WH', 'iO>: '; {,];S'¡ i(" D1; P:~:t'U{:"{}~ fH"\L-\:'\{):'-

m{,s all:-i del e~tándar cs¡abiecido par:! el puesto :~.qui. en consecuencia. podría hablar:-;e de fiJrmació" r~gbd;l d;: pOS1grado. ;,'sp-:-cialidad. doctorados. maS1ets. ctc, :;iempre que tengan que Ycr con ::i dc~cn,ref1t1 de las tarea:" dt' S~¡ puc3to o de su área funcional. En suma. que ]a ('ya!uación de mériiOs para la carrera ho,jornal no p;¡rece que coincida con la evaluJción dci desempeño. la eua! es un cDrnponen1C m<is dt' la valoración fina!

B. Carrera \'eriicd

Cuando existen puc~tos vacanies. L:ts ebfcrC!1kS organlz2.t.'iones públicas ofertan ¿-Sin!-i a jos funcionarios que reúnan los requisitos mínimos exigido:-: para que si quieren cambiar de puesto o iocalidad opten a eilos, [:-te ~s el sistenJa ordinario ck rrcn'isión :;.,' b \ id nonnal de hacer carrera dentro del cuerpo y grupo de p;-ocedencia. "\0 obstan¡c. ~xislcn también si:;rema!o extraordinario:> de prn\'isión rniÍ..> \'¡nculados a las nect.'sidades lnternas de la Administración qUe a ofrecer C~lfj'era a los empicado:). aun cuando podrian ayudar a (:stos a cubrir sus expcclatí" as laborales tambi(:!l. Los anaiizar¿:-mos más taJe.

E! sistema ordinario ¡¡clUal tiene dos fine:;:

Asegurar la carrcril \'ertical dentro dei cuerpo y grupo. Gar,mtizar el r(~:-pe!(l (l jos principios de igu3ld.ad. tnáito. capacidad

pubiicióad en la coot:rtura de vacan1cs internas. El anículo 7S.1 del EBE? eq;¡bien: qll~: La~ :\dminislnciono Públicas pro\:ec:rán jos r¡;~sto::; de trabajo mediante procedimientos ba:-:.ado:i en los principios de igualdad. mérilO, capacidad y publicidad.

Los dos proc;::c!¡¡niCDWS ahiertos para que los funcionarios puedan intentar ~:s;?gurar ~u carrt~ra \'cnical son el concurso y la libn_' designación C011 COil\'ocal()ria púbEC<L

al E! concur"o En el articulo 79 cl EBEP reguia lO) cierncntc>\ básicos de: C(:¡}cursn de pro

visión. que son:

¡. Es el sb1eDla l10rmal. 2. Consí"Ít: (:11 la n¡]oración de lOS m~rilo:, y capacidades \'. en su C:;l:'P.

;¡ptitudes de los candidatos. 3 Esa valoración se har;'\ por ¡ribllOaks que deben fW1CiO,!ar COi", criter!()s

scn;,,~i~U1te5 ,1 los de sc!ección: pOí c110. :'U composición rc~pondcrú al priíJ\..'ipio d~' prof(:sionalidud \' eSDcciaJj;:ación de sü::' miemhros '\' S~ adecuan1 al critcrio dt: Faridad entre m~.icí ;: hombre. Su funcionamlCIltO s~ ajustará a ias rCr!Jas de. imparcialidad y objc(l\',J(l(l.

4, El PDiCni'r un puesto por COf¡Cli/"SO otorga el derecho a que S(l(ü por cau. 'as lcg:aimcnt~ cstabkcid,lS ~e rueda remO\cr al ucupai"lte. Po, L'lio. el C(l.~O de

I

\. ,,:_i :',( c:o~ i\ i he',.\-, \R?l:j{,'\ PRuH':-:,i( .~\:, ...¡.:.;:

supreSiOf: (' ¡-('moe!..' 1, de ins puesto::- ohkn!d()~ pN C,.lilCursu ~c dcix:ra :L,¡gn¿¡ un pllC;;.:tn de n;l1flllTJ":C ;¡j .sis¡ema dé caríera prüi\":"h'nal lifCIDlO éL: cad~,

y co" Le1." garantia:-: i"hcr(,i"!lCs eL d!ci;(~

!i.:,<:.,li.t J.borc,. >.2\ ;;1:''.<::1\<.''- Je acucrdu con <.;'! RD .:'6":' '-)). q')1..' (:--1¡", CP \ ~gc-r -.;;, la ,.\CiE ,-~n lodo lo que ;i,l cOfJiradig<1zi t.BEP Y mi('n1¡-a~;w ~\¡s1a nürm;l¡j\tl (;c dc~aroi1o. ójsting!.Jia entre Cn¡lCursos genera]cs ¡; c:-;pcci(;,:os, L:,\" c,-pccífico:-son los adc{:ll~ldos parél pue~i(l:; que por su nawra:cz,l TCq"icr,,'¡'l un~\ nlí.~:,í..lr ¡~ nucio~idad én el ,:ór¡-,puw y análi:--i:-: de ,n¿rilOs. nonmdmente. ruc:-:1l.~:-' de ,-';lrav ler 3.1tamcn;:~ técn\co \.) predirt:c~ivo,

F1liliC¡(\ e~ c,llmm" ílmt"ln::: [¡POS de conc,-;r~os, C,,,.1<l rrilrilSkno ·.:m·¡·"",',:

h.\> (;i.)l1curSO:i para L¡ pHI\ .lsión de pucs!I.'S adscrito" al DCf'arumcnlo u,': "'-':; Or~an!smos .\utónOn"ll)", Ll S~'cr("ta;¡a Jc ES13(k petra las .\dm¡¡':s¡';·¡CiOl-;¡:"

Púhl:¡(a:- a\.i10ril:a 1,"\> ((:n\"nc?t~'!íi;,.s

Tl'tk, fun;';¡,)!l'Eio. l..'.\c;:ph; 10:"> SU:-'jICl1:-U:-. pudr:i panii.-·lp<l.:· :1):- C\;;;(:ur·

:-,os sicmpre qu,,; rdma ia;-; conJü;ionc-; o,jgid:'b en el cum:ur"" L:-:cepción. CunCUf:'OS qUé SC' ¡-C:-;.cf\ ;:;: panl funcioru;'¡(l:- d...::s\ ¡l;:d,;. ~, ~'!'.

<1r..:a:-;. S;:ctorc~ u \1\'.11~iCrios '.2sr){.'.cif¡co:, cuando 3,,( "e ckter111ine pl.'l" ia:-, :\dr;¡¡-

ni:,tracioncs Pública" Obicnido el PUCS¡U, (:~ ¡xcc;sn )XTn1;mec~~ e") él u:, r¡¡in;l1K' de do:.. a;lp,

saiv',1 camhío" dt:ntro de lJ misma Sccrcl;lri3 de Esudo (l V!ini:'h?ri(). La SOliCÍli.id sc debe P¡-;;;$;?flLf en p)¡vo de quince Ji;¡:;.)' ,,¡ ."C

m:.('\1.o:, .. c;:. nT(:C¡S\l cs'\c.bk',,::,,'x ''':¡ orden d( ;lf\..'lt'fCncia. La C011\ ocataria debe contener'

\ <lr;(':-

\) Dci'tÜmllnócn. i"'l\CJ. dcs(ripcióE y )('ccdil.i.lción dd pucs:o \en jps C\,l:1-

curso;-, (spccifícos la (l.,;: __ crípción he de ser m:'l" ;::-':;;;:;1',<1:

.2: Requisito:', indispcn"abk;-; r~\:-a SÜ dc:-,cmpcill' ~,) C"omro;-;ición de la cotnlsión de \ak"¡-¡i~';,1n J. ¡ \'krih1~ a \'3!orar:;. b,¡rl'nl(],

il LiS d¡f<.::fCl1ci,\:i cn,¡-;: ip:-. C()nClí:','~ g::nt'rilic" :'

minadas an1C í.odo [1(1!" ¡a forma de \',,105/1, 1,,5 mér¡~n~,

e"rCi..'if¡;,."~',,, e:--i.::'l1 GC1;':,-

En 1,)-; /·¡/!i,";{!"S(i." ,~('JI('rt'-!c.\ io" n10rihl~ que: ~(: \'a~orJn "Uf)'

\,Icr;:,ü" esp(:dfi((~:-. :'~Lk'cu;idr':-, ,: LiS Clrél.C;efi;;ti"::i~ dd p;.;e:"'" (j)",ldo pc:rsondl i SC \';1lc:r8 :-i<""l'J1rrl' ;:n V,l]Oi"ilción del t,:jQalo d6arwjjad(~ Cl! ,cl:Klón ,J Ítl I~atu¡-,::k'/..;¡ dc!

t(, con\"(")c;ldo .\;;;i. "e y;.;!orablt.:s:

Expcnenc¡a en pu.:;-:;tP" dd úreJ. Similnud de cnn()cim¡l..~nws :écnil,:n:-. :\ptiwlics ,;: fl'ndimic:nto~ aprcci~Jns.

pu>:s·

.lB:

.1 ,

Di¡Zl'CCÍI i:--" ': U'_:-;Tjf)'\ ¡ 'f !\¡ ( ; K:-O\ H~_ .\í,\\.U:"

Cursos de formación y pcrfeCClnn,-l!111( Antigüedad por ililos. d;;.' ~;.'f\ ¡cio.

~~i":lCli('.do:-, I:i! la convocatoria.

6. Excepcionaimenk, el destino pr~\·io dcl cónyLl~c. si :'-c ilCcC-dt.:: de distin\(\ municipio (~C duplicJ. la p'.lnlu::c!ón po. in1tigü:;cbd)

:\0 podrú exceder cad3 ¡u(:jito del 40 por 1 (lO d("i total ni Sér menor d~¡ ; O por 100.

Si!] embargo. C¡l ¡os 1:0ílCUTSüS e:-;pcc¡ rlc('~. 1<: '/c.!or<ic¡ón tienE: (b~ fases: i:' fa~e. Se valoran los mériros 2. 3. 4 Y ::; ,EllCS mencionados para ci con

;,.·urS(l general. QU¡("!1(:~ Si¡jicran ,m rnininh: pa.s2m a L-~ 2:' :"as<..'. l-:n 1<: 2." fas.e se '·¿¡¡omn los .!")]érjto~ especifico:, dch.:cuados ¡ll puesto él cubrir. Para dio es pr-:ciso:

Describir c1 pucsttl !nás dt:tailadamenk que en (:1 c~mCWS(l general. con ("s!)(~cific3cíonc;:; dcri\ad<J~ dl' L.¡ n¡~¡urak!'(1 de 1a función :' id r;;bción (],..' la~ princip<llc.s tar~as y r("sp()¡babili(hid<..~:-'.

los méritus ópéciL(:()s ad(:u:a.do:: ... ;¡ ]¡¡::; l'ar~iCil'r;;:;t¡l'¡lS de! puesto .. ,,"on uciimitación de ]ps C()!10C1rniento:- p,,('k;:;iollal:.>,. estul~in~. c'-pcriciJci:'L !itu

bci{~n y dernas co,1dici()11-::s que g:lf3.nticcn la aDecuación Para compn)b;:;¡' la ade,:unción se puede ,_,pl:¡r por n.:qu;,.'rir:

3.1. La eiahoración de una memoria: c<.)nsí~¡lrÚ en un :lllúiis;~ (\(: l;¡:-, ¡~lH~as el·.::! puesto y de lo;,; requisitos .. a."¡ como d;.; !,l~ condiciü!1cs y mt:dios para su desempeño.

• 3.2. La cekbr,!Ción de una cntrt.'\"!sta. qu~ \,ersar¿ s(lbr:.: íos lJl~r¡tn::-: csp("cífico~ ;.-. en su ca."ü. :-nbr(: ja r;1t:1110na.

La \'(j!üración con:->i;:;¡ir;"¡ en ],1 media ¡:ritmétic! de 18s olorg;l(Ü¡S por c¿¡da un,J de los rnicrnbro.'. dc 1:) comi:-:iú" de \aluraciún. ,k'bicndn d;.;-scchi.l)":-C la ¡:ur:.lü;::~ ción múxima)- mínima 1 un" de ella::; ::-:i c.:-tán repet¡da,".:. -

Comisiones de t·a!oración: L:~ común ,', amho:- tipü::- de concurso. I\·1í;,imo, cualro n-:icmbr()s: un", ,,: meno'). <1;; Ll unidad d;: rK'r~onal: un,;. ,:n íos C<'J!KtifSOS

("s['ecircos. de i~l uni(bd ;,.'n L: q;¡C adserito:-- in'- pUcstn" COI;; oCi.Hk,s.

Lm,bi::n ,,:'.,,¡{m prcsclilc_" Cf: !;! ('o¡-nisió¡, !:;.s nrg('!:i.i!aci\:n~':, ::-:Indic,-dc:-- mú:" n:prcsentatiyas {) con !llÚ~ d;.'! i (i ¡lllr ¡ nn de ,.;,:prc:--em.:!mes el! el conjunto LÍe la:. Admin!:.traciol1es púJ:;licé:s !m,lK<l [Hieden se,· I;uak:<- ü super:or,.:::-; en <,;]")(';'O~'¡ rc"w de panicipamcs l. t:;i e:-;lc rnn:Tl.eniü. (;(: acucrd() ~-¡ in ¡lnrn]¡{ti\ ,-; del EBEP J111 (lt-bcrían cstélf píesenk:' ,>1(1:- rerre:-;;;'n;:miCS sindi,:a1cs. :>.ah o quc !\) hicie::-c:n a I"I1Yc! p;.'rS(Jljai. por :;u con'pc;cn.:!:,· cap¿-:..:idaJ n cn!Ci"in pd;·" ;UI.:2:]¡- ',~¡1 ("sU materia

Tedo.'" clk)~ dd~cn penC]l-::(:CT ,: CUeT\}:-; n E~\.'al:i~ (L- ,:P'up\) de ,iW!,IC;(lll (' :,upaior :11 par;) ¡,)S pues¡p,-

:\dcmá::-. dchcr:m po:-;,.'e:· g;·'hi(' p;;:r~\,n2i¡ n deSCrnpl.'l\:r pueStOS de n:, el u sup-:nor ;l! de ks Cü¡~\ pc,~d(ls.

Sc puede so) ¡e,lar ÓC Lt ;1.U¡1 ¡ndaó cnm nC;¡;lte ia dc::-:¡gna\,:¡ón de cxper1.(..l:-:.

., Si . ¡ «'iO"- ¡',: ¡:!~"- '.., \ {-o ,i-(:,", I'!Z·" ;:~« )\,\' ,,:,,~

Re-.\O!UC;()ri de io~ Cl'ncmsus: (()!11úr: :l J:nL'<\:-: !lPUS Sl' dctx: ]'i..:a!J!:F t'~1 c; d\'.' d'.l:- rne,-'.::- (:-ah (~ UU~' L1 ~·OI,"' .. o.:~~¡()r;'l dCl :~b l~lr(l desde i:::

d(' :-oliciw.des. SI! C¡~ el FJOF finJiiz:;cl',)¡) de b pr,>~~nUl;Oj, Ll lnn-:;J. de p(l!-.;2:;ió¡-; ,~d «('"c. que ~c d:.::bc rc;'¡!l/a, deti1i-u dI.." \':- ¡r('~

dias r~)"ll'rio¡-(':) :i i,~ pubh.:ación en el Bar. i. :-:c har;l en:

T!"e::- di,¡s hábk:',. :o;¡ ¡W ha> cambiu lk rc:,id;.:, ¡c:a l-l1 m(:~.~) ,,',lmbio dc rc<dcncl<!.

Se pucd:: díÍ\"'nr c: CC"l' ;;. propu-::..-:ta tL'! ~uh;:,,:rcl¡jno dUiH_k :..;.: pr'.::s!en :-,c')',·icio:, ha:'li1 ','ein.rc dia". Excepcionalmenk el Seerew.rii..' d:.:: ESlaÓn para iDS Admini:-:traci"r-;;.':-- PÚh¡¡C,h puede anlanrj() r::1~¡:1 tres iT1eSC~

L(i~ d:,::slinu:, -"on irrc:m¡¡,...:iabk:-- i :-.ahn que :'oe übtcngJ otro de:'t i,U '\j1¡-"':_~

<lt:: finalizar d phyo d;.' tonta de ih):,csión

lo '·CIi'UC!I)n en ¡-"Ie_"!"" OhrCI?ldo\ Ji';>" ("n!!c'¡"'.!';

L~)~ funl.'¡oj)~!rll):-- que ~$c;.:d;J;: ¡'l" tlp\~ de ,;$n"':t)¡':--o a¡ puc<u f!()drón ser rcmo\-;do:; p\'; cau:-;.;lS :-;'Obíc·.,-¡.::nida:-. dcri\adíl.S (L-.

• ;\!tUitCH'n én lJ c'.mIeniJ,-, de] puc:-;.[o. rcaiizaJ,,\:.l tr,,\-~::- de L1 ai¡¡.:r;¡Cil'l!1 (:¡',

ia~ RPT.. que :-¡lOd;i'¡que ¡O~ :--upu·.:stos e'1 qu<..' s;,.~ ha:-\·' b cn,¡\-ocatüri,: • Faitd de capacidad p~ira el d(;se;r;pen,) m,¡¡:ifc::-;lada p~~, rendin:;cnl\\ 1;'1:-,1.,_

Ciózn c. qt)...: impide! rC:lL!ar ''':(,,1 (·r;C<l.:i:l !:!:- fc,p.cú)!]C:: .. ) no ..;umronc ¡nhil.t:C!ÓrL

F·:¡ titubr ch.'! C .. 'niTo Dircc!l$;. el Dckgaó, t1:,,'1 Cjc'binno ('),,::; SuhJ.ck· g:::do hace la pwpuest<l. :-- en Jiu elias d i;:h:,cs::do puede ,d·..::gar en su dcrccb~ le que e"tim\.' flcrlin,:ntc

J_a ;~rnn\le:'t¿! {kr~i1lt::;t :--1.' ]wnc (k n;,ln:i ;CSli.') a ),1 Junl,! dc Pcr:-:O;1:11, qu;,.' '2i'::,1\:: \~; en el de die/. dí'lS.

a aut(1fid~'..d de rl'soh'cr el-: fnnn;t !l 'Jti\ ,!d~; .:\ 10:-; h,ncinru¡-!c" n:l1iU', ¡dI)') s(' k" '- ¡ O'..'S;.TnpC110

de un ;iUCSW. ,,~,; ~' m!S);:C1 mU;¡~C!rlU. no i!1;;;f:$! en mús de de'_" ni\-eks :1 :-u r-:rso¡,a1. h;::-;\:: q~K i.hicn.:;:: Hile' deri;-;i~i\ (\

C¡enaC1\;nl;.'. ~Ü no apljcar:..e _,>¡sL:n;a:- de c;allu...:¡()!~ (k] rcnd;m:c11t<.'. la i"l'

rnoc!(·'n qucd;-: m;~s bien \·¡nculad¡¡;: ;""lrcUn,,¡,~n(¡as eef...:ana::-: él j" im~ll;da ,0 tl1 .. c<lpacHiau p;,.'r:::orltli qc;":: d b;~il) renJi,nl"::;Ho \oh:manu. i\l¡- otra ra.rt...;, <:1 :-;upu;.;,,¡d ck ¡,c;,¡o,-'ión ,no¿¡'¡c;lción de ;,:.~ RPT ',' i",,'jL;Sll la (k! pl!;"'~\O ::-c ést:"ul u~anlh1 inadc,,'uaóanw-:lt,,' pilr<l d;:::,h,:c\;."f":'c de ernl'kados !1w!<.;s!u" ;J ¡¡¡cun,pC!CiHC:-_

" . ." ¡: j La ilOfC (h>,l~niK

De i¡1:u:':;'(h, (un el j. B F P. a¡-(¡culu ~O: ¡ .;¡ "0;-( (:;;;:"g;:<1(",o, l'(m:'bh .. ~ ;.',1 li'. ;¡P:·CC¡;l( di'(";-;:ci\y;~;l !")! . ..::1

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4!-<'::; Di!{EC( IO~ y (;:;S j 1')'\ ;!l ¡.:¡ ("1, !\;.;; i:-, ,j' '\1.-\ '\1. 1"

ido!1Cldad de lo~ candidatos (:11 re!a;.:i()i; co;: 10;; feljui:-;ilO:-; C:;ji;idu~ para el de~ :,cn¡pcfiQ dd puesto.

L.)" criterios cst2b]ccich)" ro,' la sor:'

L" un p;-,-'..;cdirrll'.::m~) t,.'\,;,;cfl(:¡(lnal. DO pUCÓC g~n('r3iizarsc. Por ('ilo. queda crKO!1lend~1dc> al kgisbdOí de desarrollo b dctlT,,-¡)n(lción de Ins uuilCríO$ par,~ dctcnmnar lns puesto:" que por su especia] responsabilidad y confianza puedan cubrir:-,e ¡wr el r!ft)cedimi;::¡¡iO de libre designación con cürl\'ocaiOr13

El órpno compCtCnle rara ('"1 nombramiento podrá rec<loar la imcn'cnción de espcci,¡]¡"téb que r('rn;it~'H1 arlnxiar la idoneidad d~~ 10:': candidato:',.

3. tlJS titulares de k"s ¡x:e:;tos de trabajo pn~\'isto" por ,:j procedimiento de libre dc.<;ign:l~~i6!"1 ('{1,1 cnn\"ocLlioria rúblic3 podrán :'(;1" (csados discn::clonal-nll'lHC.

-4 En caS(1 de cese. "t:: k~ dchGÚ 3signar un puesto de ¡[abaje) ;;onforme ai ;:j,,¡cma de carrera profcsiom¡j pmpio de cada ,\dminis¡ración Publica ;. con las. g:::rantías inhcrcnJ.:cs de dicho sistcm,:.

r·lasta d morn.<:nto. en la AGE. (h:: acuerdo al RD y~..j. '15. la réguL-:.ción es la Sl¡.!uíCn!C'·

COj1\'OCii \ n:'"uchc el \hn.i.;.trcl COiTC"p\md¡CiilC (, l~) Sc:cre¡élrio de Ls-¡:ldo

Sólo pueden cuhrirse PO;" ::SlC sistcrn;¡ los puc:::::üs do:' Suhdircct('r Gcnc-;':11 Deicgados o Dircc1Crc:.. lCrritor¡ak::. o pro\' i¡l;.::iak-s. la.";' SCc'cI,:na;: dc .\hos Cargos. y aquellos otros de car<lctt'r dircctl\ o o d;:- especial re::.ponsabilidad que 3sí se dCknnine ~n !as RPT. ¡ras !a LOFAGE. tambi0n se cubren por este sislen;,;. lo" pue::.t(l:; de Suheklq.:adü del Cobinno rncd13ntc ,("solución dd Delegado

La c0!1\'ocatmia dche p¡lblicar~c en el BOL: y debc contcnG la d.::scripcíón de! pue"l(l y n:qu!~itO;: par:.! ~u descnlpe;'i(l c()n1t:nidos en i;;s RPT.

Las ~o¡icitudcs s;.:: han d:.:: pn2:-,cntar C¡l el pL:vo de qUince di::!:::. Decidid\) ,.::1 ...:andida$l :'.ckccllln~lJo. ¿mtcs (L:: su nombr¿¡micnw se requie

re r,~\')n inry"rr;c del !ituj;¡r ,kl Ccntro ,d que figure adscrito el pue::;tü de 1.fata-1(1,: cubrir y. si la j"'c:sona \"icne de (1lE) DcpartmKnh1, prc,:iJ inforrnc fZhOrJ.hk de éste. Si es dC~Úl\;0rahk. el Secretario de- t-,,,t.ado para las :\dmini;:t,acloncs Púi:"llieas fHl-::de auloriz2r e! nc¡mt>rclInicnto. !\w¡! Deiqy:dn, :-" DiítX1O:-ó regionales (\ p:w,inciak:-: >;<::- requiere ¡nj~:)!mc dl'i D,,'ic:g:adu del Gohicmo en ..,,1 re:;.-

ambitlJ. El ¡wrnoram:cniC' :.:c: harj ~'n d r'hlO d(.' un me" pn)rn'gabk rOl' otro. Ei cese e.<:': de carácter dhcrcci<.'naL I\.'TO Je,,, cesaJos :<,r<Ír, adscrito." pro-

'.'i:-;ior:a]mentc a llrl rU(>:'-~D de ¡¡-:lb;,.!$ cn d misr¡-:(l mU::1Cirlt). no :nfcrior en más de do" nj\ck" al J;: su grad(\ ji'':i:-.ona:. ~;lS¡~l ({tiC oblcn2an otr(l r;l(<"U c(ln ::{l-ráC1cr dcfin;tiv().

·'···'/·¡~~.f·

L:">':")! l :'Cl O:"\' J.'\ ll:P:\'" '; :'.'~ .. ;.;¡{; ¡~ '. :';{'.}; :.:-)](I ..... __ \: ...i.K.'

P?(:\l("·;í)\\¡Y.; \:.\ ~¡ilP.:f()""'1·

D,¡d~, el "l:,¡(:;n,,< ",j:\tu de gi"Upoc-. :: ~'u(:rpo:-- cXbtcntc. :: kl:-' j;il::!\';..d"" di.' ,,¡' .. ele::-:-. L: ~~arr("r¡j \'crttc;:¡] "::\1 t· :-;pa;1a Se entien~k. p::tr~; j():) i"l¡¡¡ci\)l;,¡rins que :>on del grt¡po :\. :,\~brc L\)do \·jjlculada ¡¡] pase de._ grupo o SU:-:>:lfUi"')O ~i lltriJ <.1

d:::, unru,::,rr?;: Lme. Pa;-,: nnn7(1i"lt¿l;.

":Sí\.' sis1-:rn:l s,~ csu.ókcc h \;2nü:a:

L¡¡ é: aní(ulü ¡::.; del EBEP ~c regub d;: la SigU!":;1¡C ~~)rlTúi. Ln gelltTl:. csU prürnOClón S:..' r;:.'ali/.ar;1 mcdi,lilíc pl"i:CC:,:"'l:- ;;dc·.-::t!\o:, q;~(' t'-"rarn¡CI.T:;.'] rnienr de ](1S princi¡:nos cons1ilUcioi1Zlk::. dc iguald<.:d. rn0¡ití) y capa::idad a:< (l'HW ~1:-' C-OillC111pladoc-; :::n el artÍ<.:l¡lo 55.2 de! E,,-lat,-!to ¡jo:.; principio~ de L :,-clccC' ón).

S()hn.: la p/"U!/i(Ji."irin .- .. .

\ cr:nOi. (,.ln.:-l~k¡)l;: (:1, C: J"'C.:T;"tl u;,::;;cle F:-· (alas de un sU!Jf.rupo (J gn]po de t1l\.tLción. \.:a::.o d::: qu.: nu hély~: subg.n .. !po, 01!T>."- de] inmediato SUpCi"!(1L cst,bk:.:e ¡ps :-;i;l ¡(',li,'> i";:oucr¡m

n~ runCiün~lrjüs d-:bcn-ir1 pr',,:.:':::,' 1(\:' requ¡snos '..':\il!ldo:- para e1 11> gn::s(;:

lener ,-m,:, antlt?ucdad dc. ,d iih:¡)U". dos ahu:-, de- :-,e-]",:l...:ío acl¡'.-c C!l el ü> ferio; SUDgrupo, o Gr~po dc cia«;c<ición prd~-"¡(m'l1. en ci :-,Upt:C::-:-IO de i.juc éste nü tenga Subgrupl).

Sup::::rar b:-, cC¡jTcspondicntc:,. prueba.,> . ..;,cicct'\<l:-'.

Sobre 10:-' r.::qllJ:.:lto" de ¡ngreso. entrt> jos (]'.;(: CS¡j ia !]ll:hiC;í~¡'¡. es ¡mpon.ar:te destacar que la ley de acompaJ13rnicl1tn él ios PresupuestOs (jcncraks para ¡ 9tJ5 ,::slabkció el pa"e del grupo D al C. sin titulación. si se k'ni3i1 dia af'los u;: amigü:,,'dad. 1,) (¡11(0 arh):-' ¡¡¡;oís un curso t:5-pecífico. a~¡ corno lc's prnCi.:'S(IS de promoción separado:-,: lo cual se ¡;lcorpmó a b Lc~ 30 K~ el: 1(1 Disp. :\diciün;¡j

U LEEr no ¡lJ lkrog~ldí! dieh:: Dlspnsi..:ión, por It) q,lC c;: ól(" cas(, C\)"C'cw la tituhlclón se C,\H1K !F:,y,::Z. 20íJi'. p, 2~~).

Sobre la .n,i·()IliU(·ÚJ11 i:()?"i~ofjr¡Ji. que (;(')"1:-,1":'.L.: cr: el pas,:,: ~; dr(1 cuerpo o (.'~('é'!

la dt'l lTI1S!11O "ub~rup() profes¡nn:d. ,,"'.,;!ahk..:c que "eran ia:- Leyes dt: h¡¡Ki.-l n

Pública q~!C S~ diclcn en ,h.';:arro!in del pre:'t~nt;.' Estil~UIO j,b Dodrán UCtCíde ca1',(,-¡mmu' 10:-' z'uerp()s y c."c<:iu:, :1 los qu:: podrán (¡cceder 1c's fÜilclon,¡r\o.s

fa pc¡-(cnC'':K:1!CS ;) otros de su !l1!:',mn Suh~ru0n La dCknninación de ins rrocc:dln'ientos qucó" d;l~nd,l p,~nl :¡rnt-n:-. lT1<.)dal>

óa(k:-- {k promOCión a i3:" k-y,.:-:.: j;: de~¡¡¡-r\)HiJ.

h,.¡uir:1C1l1C. el .EBEP i¡¡C(:nli\'a estas rncdida:-. -de ¡-:';\' :¡(x

las Administraciones Publica:.: adoptaran rneói(b~ que de su pcrsonal en ¡os r;o("csc>~ ~ckcti\'~!s el<..- nlTl11:il'-'l(

sión en la carrera rwi~sit'nal

;I';\I,C!¡1C,' l¡l¡~

lil naniciD3ció"

E:--t,l m,;¡Cr;:l. urnbién cstab,j ¡cguiad~; :-l:>'.;;' ah(lr¡~ en RD ~{A 9:'. I.jl:": CsL:-hice;a in

",.

-1\h Di ~¡ t CIU', -,- (;¡,.:<j¡O'..:Ji Hh'\ R:,:O_"':' iH \1.-\V':'.

j i PrOE'¡oC¡Ón Ven;;.;:;!

Si:c:tCnlJ: pnnciri():, Jc igu~ljdad. mérito. C:':P,-;C1C;¿H1

S,elT'iprC (,l!l r'.'sp...:to ;:~ jo" publiciebd

En e! concuí::;c-njx::;¡ción :)c puede c:subkc;:r ',1;;;: pU:!tiUCl(l¡] minin",a para r;¡~ar 1;; oPOSiCÍ¡);l. Pero L;: puntu;:!('ión ;1(' :< puede u:;.ar rafa 3Píobar la opo:-iición.

Se adrn!1C lJ. co;r,cc,llO¡-lil i¡-¡dcp~ndieI1t(' para prornüCiún. ;.{ R~~quisi!O:-: para paniclp:lCiorl. al menos ei,)."':' ai'¡os de antigüedad y p(~~cer

1:1 1itllb:ión rcquerid;~. ;-\U ohstante. en ia !)Js¡:osició;~ '/\(bcie' nal 9:' cid citado Real Decrete> ':'c regula b promoción interna del grupo D al e ,,'TI le)S ¡ám¡no~ c.<ab1ecidos por la Ley eh.; Prcsujll;e:sw:', paa i 99~. indicand() ,dcm,i:-; ,-1llC el ~!;;l,,'ma será ci ele cOl1cursu-oposición.

5. En bs pru.:bas se PUCdC;l ('xl¡-,,]r él lo:.; Cl.:.:pif311te.::,J:.: c:\;¡minar:-,c :-:.ob,e jo ya ,¡cr~ciit;l¡jO como cCi1oL'ido anteriormente 2:1 las pru:;:bas de acceso a] cuerpo ;¡; que pertenecen.

6. I_OS qu<: a:iciendz:n Jc grupo tienen prcj(;n':!1t'i~i par~: cubrir \',iCantcs SI

no '>.? u,,;.( connKaroria separ;'lda. lnclu"o pueden qucc1<lrse en Sli r'-:L-;-nlO puesto < le' p!dc su \1inisk'-1C' y jo ¡~':(,pl,l cj \-1:\P y S]CrllprC que l<lrr:biér, Ll n¡J2I~ enos

2) Horizontal. :\ pr<.1puc.<;1a de] \1in!stw p,!ra 121.."- .-\dminl.-;;1rliCio!lt.'s Públi-ca.s. el gobierno podri¡ dd;,.'rBlinar ¡O~ CiJcrpo.-5- ;- E:::'C,lb~ de la Administración <l

los que podr:.in ¡:CCCdCí Jo:; funcioTIilrios pertenecientes a t)lro~ dc :-u mi'-:nlo . . -'" . . ". .. grupn, slcmprc qu~ (1cs;.:-mpcncn !unconc:-. cscn;,;-¡¿¡~mcnk cc;nchlcntc:; o ~m,ljO-

gas en :.;u cO¡¡lcl1ido proj('sJúnal ) ('!l su ni, ~¡ ¡':cnicc'. se (kfi\,~n \ enlajas para la gestión de servicios. 5e cncucn1.rcn en posesión de !él litubc¡ón ZlCld¿mica n::qu.;:rida y superen las corn.:spondienk;"; prucbas. En la OLP de 200K se usó por primcra ,'CZ ,-~n la !\(jE es!;: sistema.

4. P¡i.l)\ ¡:-:¡¡ j, ,i¡ í'" ¡'5-:U~_ Ri,_SP:_T:.;'-¡x:".\ o: EA:' .-\"-( ~ .;:, D:', ',:\KKU<,,-\

Fn l(lck caso. corno \'imos al anahzar bs anclas de CMn.::ra. los tllllciommo:-: pUI.::dl.:.'n entender qu~ p,!ra cHns jo i!np~lrt(;¡l¡c c.-:: tene;' UD pU<:.Sto ~'crCi! de b ('<:",1 tÍ;,;- Sl!:-. padres. (l dd de sus hijos. o kn;.;r un puesto qu'.:: les dé ,mlu!lon¡ia. ¡Hl¡h;UC sea dI..' :n!CriN niYl..'l él! qu\:: se tic!l'.' ahura. '.::tc. Ln :"urn'J. ¡as rn~¡hij:dado.::" :,()i1 muy amplia.::. Le.:;. C(n1Cl.!hO~ ."on un métndn de ()b¡c;;c, PHC,,¡i):; d:: ~~n b :\Ó:n;nisti'<¡c:ór, que c,-ljncl(bn cnn el ancJa de: carrer;: qüc la pl..'r-:;.ona ¡iene en e",;: mpn1¡;nto. PC¡\1 ({ci<:.Tnú's. algunos '.:'\¡--O:;' i;l.:;'lr~jme¡,¡¡u;, P,:r<l pues-t~):;. que rcspünd,lli a esas !Kc,;>idades l';:r",on,¡L;:i qlJC. :.:'1' Ul1 m.\_)i11entl'. se eOilS,-(k'ran mmnn;ml Y_ j'imúnl..'nk_ i;¡ ¡XO\ isi!..'rl el.;,.- pm.'sto." umb¡é¡~ :.> W~ instru-mC¡)¡(l lit: la /\J,11inislj-ación pa,ra

\'c<lmus ":¡UC lml;·u:J'¡cnk'."':' j-;~'l~

fine;,. (ldcm;l~ de ins :' (1 1:-.,,' __ .

:''::I)rde;¡ar c]~'(:!i"'\!<':. cstru;,;lUrar SI..'1'\ lClO.'>. ere. pre\ ¡sto..; en:";'> en d L nLP P;lD c:-;ln:~

.,:--;¡; ;'( ,-!(}'.. ]\ii;JC'..,·\ 1::\ (.\i~¡k!·Y-\ ~'¡<{'¡-+S:Y""',\:

.\) De n:lturak/J CO\:'::;';-;i\¿¡

él)

¡,-!

e' di

\l·.l\-ílidad \l~luntar¡¡t ¿el f!e;:'--l.mz¡i ¿-ur,Clc)!-;,~r¡\l i¡~n. Sl_::¡ \hn-iiídad ¡-\)r/o::;a dd ncr:-.o¡,u] jtmcion~mr' Lit·t. ;.; 1.21. \hy'.'i!iJaJ d·,:i pcr:,on'-li laboral i,<FL ~3).

\1c,,'didad \-(¡}untaria entre Adm:nl:';U<iClonc:, (an. ;";J.j.

B -1 De D<ilUrak/:é: ¡ndi", ¡(Lui

O) \loy¡lidad pwvlsion,li (Comisión ck SC;-\'jclO:,) {:in_ :-;i .. ~I. !J'I \-hAilidad por rév.\)r! ,.:le \'Iolcncia de género ',an. 82)

...:.;...:. .

(' ) O!ro~. como la pcnmila. mp\ ilido.d flor rJ_/.o::cs ele :.:aiud n rchahiJ!t~i(i(~r:. reingreso al SCíi:icio acti,o. c-ese u fcmrlción en pucsto~): :,uprcsió" de lo:, mi:-,mo." ian. ¡S_.;)

A. nI.' liiliUruff..'::'u coic-'u! ,'U

a) \lo\'ibdaJ 'o-Ultiman:: del person"l ltJnClon':ll·¡() !an. S.i.]) ('<"d" :\dnj;ni::;'trac\('n Públií.:,t.;::n ci ma,-(o de Ll d;.,:: ,,¡,'

rccursns bumanos., y sin rcrjuicio de¡ dcrcdw de lo:.: fllncionar;(lS a h nwv;lid¡ld podra cst-l.blcccr regla,..; p~1f~l la n,dcnación de la :11eyjiid;¡d vOlUnl~1n~l de l()~ ÍÜncicj]anü!- púhlicos cu,móc C("n~idcr¿: que C,\i:-.!(,í' s('c;(!rc:-:. prinri1a:-;c'-:: (k 1;; {\c¡¡Yidad pública cm) llt>ccsidadc." especificas de cfccti\'os

bi \lt,\'¡lidad J(XI.OS2 del pcr~on,i.l funcionario (an. :\] ,2) La::- .·\drnini:'lracionc:.; púhiici.!.:< de n:13nCrJ rr;otl\,!eb. podrán lr:l':::~ldar ;¡ '::l'>

t1.m-c¡on¿¡r¡o~. ¡wr ncccsid8.Jc'S de sen icio () hll1ci~)¡¡'1ks. (-l unid:tJc:< dC¡X1rUI11Cr:to:, II organismo;; púbiicos () cmidadc:-; di.'i1;nloS a :os ck su (kstj¡w. rl.'spcta!itk sus rctr¡buclonc",_ condiciones e:-.enc;aks de tr~ó,ljo. iT:od¡fic'!ndo. en ::'\.1 CaSi). :;:1

~:dsc¡-ipción dI.: 10:-. p¡~eSh)S de lr:!baj:.l de )\1S que ::-can tiw]arl..'>_ C¡¡:lndo P()j' n'¡\>· liv()s cscepcionales jo:,:> pbn-cs de nrdcm-l~~¡,')n ó-c ,·ccur.::p" in:pij<.jEcn cln-:hiu (1:.:

de residencia :-.c dar,: prinnda,; ¡l la \-()llin¡¡ifi\~d<ld de i(l:, tra.-:ladn:'>, l.,,;..,

funcionano~ kndrún derecho a las i:1dcl~1ni!ac$)n(::,- cstabk(¡(b~

mente para jos trashdo:-i for¿,(ls()".

C! \'lo\'iiidad cid pCfsnnal lahur,ll t.an. SJ) L't cr,l\ ¡siC',1 de puc"tos :' ;J.1$\- ilidad t'k: bbur:¡j :':>e rCal1/:1,;-: l1,'

(()rlr(lrmid;~d \..';"l: i"l qu:: c",whk'lc;¡¡; ]0:-. C(,li';\-(TildS (CkCli\-n~ que s~~;m dé c,lción y. en su ddcC'lt) por e; si"km;:¡ jc

!lUlC1Uí1arln de carn::r¡¡ pi'O\ l:--;C';1 (le pU(:_"'h~S y l1!U\'j hLd

a: \h.\'i;iJaG .,,)lunl:ir~~, (n~r;.; :\u;'¡¡i; i>tr:i.'':'unc:-. i~:t¡ ;-.,-1-,

dé:

Ct'n el fin de un de !(l> ¡-Cl..'¡':-,,;:,- )::,;j1:1;'\'>. qli\.·

Li eficdcia dci .::cr .... ¡ci() quc "e pre"';ic ,i ios ciuJ"da¡¡o~. ;;¡ ;-\dmin;str,,ción (j-~ncnd dd E:,udu y las Comunidades __ ~ulO¡l\lma~)' la::; E¡;¡iJ~l(k:-i Loc'-i.k:C~¡,ó!cccr:in m('d~¿as óc mo\ ilid;-id i¡1i~re,dmi:11Slr(¡¡;\a. pn..:f.::r(·i!hT1CnIC rrlcdi~,,',k' C~ln\c;:i() dc (\,;,i'crcncíd Sel'h)¡-i;¡] ti utrc~ inslrumeElOs de col:-iborac;;n

.1,\;': Di!<H í.·iO;\.·~ {:i'_~;¡()'\, Di !~: \ i R,;í!:" ji' \l,\'.(i:--

B. De n¡¡,'w'dÍe::,:; i.';dn·u/i!(¡/

ri! \'10\ ilidad proYblOn3.i {Comisión de seJ"\'H.:in:-:) i an_ X! ,"~!. En C'lSO de L¡rgente e ü;apiazablc ncccsicl3cL los puestos de h_,bg.io ¡--;od,án

pn1\-'cc-r:--:.c con carúc!cr prc.-isional dcbil~lldo pr()c~dcrsc a su ('On\\)CalOria ca dentro de! plazo que :-:ci1akn las normas quc scan de aplit:(lción,

h\ \lo\"ilid,¡d p(~r r¡¡/ón de '~'i(~lc-nci;,l de g{:¡¡crn 1,'ln. 8:".: i Las mu.ieres ',,--ictunas ele \-iol:.:neia de genere' que se \"can obligadas ~l ab3i1-

donar ~~¡ puesto de ¡rab;,~¡o en la localidad donde ";cnían p!"estando sus scr-¡-iclos. para hacer efectiY3. su protección (1 el dc-recho él ja asi",:ei1.cia 50;::1;:11 in¡e~raL tendrán derecho al tra:;iado a otro pueslO de tnlbaj¡.! propio de su cuerpo. c;cala o calegoría prof(-sio!)aL de an{i!ogas caractcrlsticas. :-;m ncc¡;,:sidad de que SC3

\'acantc ele il('ccsaria cobenura. Aun d:-,L en ;.ak.<::: ~upuc:-.tC)" l,l .-\drninis¡mción PúbiicJ competcnte. cs'tani obligada" comunicirk las ·v;:¡c:mtcs ~Ib¡c¡ld¡¡" en la mism~; localidoo o en las loc,l¡¡dad::s que la interesada c:-:.prcs;mlcnk :,o1icite. Este trasbdQ tcndri¡ la con:~¡ekr<,c;ón lk trasbdo fo,zoso

el O¡ros, como ia permuta, m(l\"ilidad por razone:' de s~l¡ud l' rehabili1.<,iClÓ'L reingn.>so al SCT\'icio acti\-o. CÓC () rcn¡oclón en pueslOs y :,-uprcsión de io~ mismos (an. :8.:- '¡.

Las Leyes de FLtiKiól~ Pública que se dicten el1 dc-"arrolJ(I dd presente EstJuto podrán establecer Olro", procedimientos de prO\ lS¡Ón ~n los supuestos de 1110\'1-

lidad;;1 que:;e refiere:,;1 aniculc g 1.L permutas entre plil.::Stos de trabaje •. mo\'jiid,iJ por 1110:i\-0-" de salud () rchabiliwción del funcionario. rc¡ngre~o ai ;',(:f\ icio ;'H.:li\'o. cese o remoclón c("¡ lo:, puestos de de l\)~ mi:-;¡m.':-;.

j-l;:¡qa tanto no se dcsarroik:n csu.s norm'lS. la situ3ción -"igue. '.::n gr3.n medida, como hast,-~ ahora_ en ,-odo 10 que no -"Czl (on¡rariü al U3FP o esté derogado. de Jhí que ya <lO ;:-,igan \-igcnt~~s bs norma" que regulabml j¿ rcaSlsnaCWI1 de dccti··;n:-;. \0 obstdHiC. sí :,Jg:uc;-, en \-igOT b.:. nOnT¡<le' :'>ohre:

Ll" puc",z's pueden pn~\cer~c por

RCiTI(>c!on (1 "'::C-"C (;,1 pu:.::s!c obtenido por c,mcur::-o (1 jibre Supresión dI.' pu('sw Rcinsresn al sc,yicio ;Jet;\'{) de funci{)j1arios sin rcSC:"\-i_l dc pU<"S:\.l.

!-Ji C()!!iL~¡r"m de SOTiCill.'.

Cu:md() un pL¡Cstn quede \'ilcanlc podr<í :,,('r cub¡c¡-t(l C,·¡ C;--1:'0 .... e1<: u:'g(:ntc '.:;n lpbzab1c n~cc..;idad (T c(,misi0I1 de "<'T\'icitls de c,;;r;lc\cr \-\)i~,nlar~o. ('on un t~;n-CIOfUf!P que reuna los rcqui::..itos. Dm:lCión rnúxima de un al~n. pronT't!Ú)l<;- )1(lr <Jire.

Otra Situación que pt::rmlw tambic!1 ja C()lnlS¡Ór¡ es la siguiente: \l1síon::!s dt: cooperaclón inrcrnaclond (no rnús de :,ci:.; ;nc,,('s).:,;:i Sub-"CCri:>

¡arío poJrá '::11\"iar funcjo¡¡arin~ \'OiUm,lriallWTlte "j "(~r\·jc¡(,) de Órg::!1c1S InlCn1,:cionaks y gobiernos c\¡ran]ern~,

Si'; j-( (:(), j":-¡-l R'. \ " \ \: .-\:<.Rf'/,:' P;Zi): :;s¡r)",,: .1.-..:"

F.i ¡iC;,lPD dc :--cf\'iCil.':") pr-::,\,l(los en C(1,~11S¡ÓTl eh:- :,--c¡\ ¡Cle::s se cc-:r;¡:\lL par;" c<x¡snl·dar C\ pU:.:st(1 c;-; ('(];·n¡s¡(l¡~

"i'.'l'''';i"C qtiC --e ,.-,0¡C'i!-,-<: \'0:' carúc!Ci" d,:fiml'\'"l c;

III CO\CLLS10\!<"~

Ll \ j" de ,,;urr:.::)",¡:-- c:-, ~m procc"o Cl'mpic,i~) y co:-;t~),(l ~(, ,,~. en nl<!lqui:.::, ()rga;l!7.J.ción:, cspc-ci,¡lmcT:k en bs org;1p:ií'?cil.,jk"

pued(' ohidar C¡t~';: nuc~.'in_',:-. aó>;)\l\lstr?.cionc,:, (ucnl(-ir:, c(Jn m;'l~ de Jo,; rnili(>nc, de cnrplc,ldüs publico:, y ec: u:¡ópicl.) rClbar <:!1 d ::("guimjcnh~ mi¡lLlCIOS(' y P(1¡-_ nKmwizado de cada unn de e]\os ¡wr Lt cantid¡¡d de rccursos y l1CI11¡Hl q',ie s<2ri,¡ ficcc"ar1D :1)\ en::'

La cornpkjidad :' dl\·cr:-;id?d Lk ]c.:,- (lrg;:rH/aC¡,):1cS púhlh:a', dificu!!a]1 c~ {k:-arr,)i¡o de una. poli1ica general de n .. :cur"n:: hU!Tiail0S \.ll:e ;-:if\'({ :J)n10 rnarcn del dc.':arrol1o de carrcras. Ll ~ilU¡-¡C1Ó!1 -"C i:e <¡~r;l\adil porque aú,1 hoy mudlil~

carcC:';:J: jc planes e:-;tr2\egico:, g::nl'¡;dc" qu:: pcrrni¡(\:]

caminar más a!)3 de la gc:-:úón coúdi-an,l :' que a;-ulÍc-11 c: definir ia:- necóldilde:fuíuLb, requi!-iitn imprescindlÍ:;k ¡¡?¡fe] el (k::-<lrr~)Ho (k C<lrTera:>,

Ll1 general. Se pueden definir C(l¡r,() nh::;túcu]o:, a la dcfini~~~ón e eL.:: un "i-"km,: n);¡nificaón de ~:;li-¡C,,¡ ~!dr¡;ini~1;·;:.ti\J jos S¡;U1cmc:,-

L.,,, ¡nt:..:nkp¡¡¡·:'lTr,cntahd;Hi '-.: po::,ibrl!dad para ios í\.!t1(:!(>nant's d:.::. indi· ',ll1u¡¡lmcn¡c. piar:.if¡car:,u pa.:-:-e dc un \ i !niSlCr;() ¡¡ ()lru ¡, !ra\-"::s (Í(: lo;., \.>)l1~¡,lre';::-"

j. j¡¡_~ lm¡:,ide pl;-:nlfiGI!' desde C:-l.(b \-lini<cno b::- ,-~(~lT('ra;; (le c:~;:-: :..:mp)cad():,-. L (lal no obsla a que knga \'entajas para L)~ funCln;:arios este "istelll'i

La ,nuP!1;:1mia de c~¡d<l \-1in:stcrin en ¡¡¡ gl's\)Ón de la:- prornocHm-:" i"f(~\'lsi~)[1~> d:.: pn(:5-ws. Con e]lo. se m"nirit:s,;:) como ir;¡posibk nlanificar UI1¡-t,~narnenlC curren!:--, ~l

j .?, ,W:,C!]L'l{\ de una culur,: ,k pianif:ci<..·i<"fL CircunSlanC¡J quc ¿'í:i.L'lr:; i:<l¡- concursos sin conectarlo,,;J una autenüca tk'j'inh:;ón c."tratcgica quc

de ~entid.o al pr\)Cc:,-¿). La 1';:;t:1 de pL:ill¡fic-aci;~11 prO\ O~a i mpn.;\ l.--;ib¡lithd r(:sr:..:~·· to '1 la !'l.l!ur:.l uhh:acióD del fancj(,"nilri~) en otra (1rg21nil..ación púb)ic~L De !\xm;¡ q,iC e~ d ~V;,¡r. iJ ¡,-a" C-" de jo.:' COtlCt;rS{1:'. ;::1 ljUC '.',1 "i¡1.¡:me]c, ;1 jo,~ t1.m(i(lna,!t~s en U¡]n 1) ;)(rn puc-"w ,,1i> qll(, :;:xis¡ar. phncs pr·:.;'. ic!s ni garanti3 eh: cens\;'cuci\' de 1",(',,:0 rnr:l la:, fCj--..;,1nas [1:::\ ;;\l1,en:c )(lcJ]¡;.·:ada-" C()l)10 digi"uS d:.: '~:'C:":;'."'<'

-1- Lo.'- c(~rrn,.:¡r.¡ .-i"mn--;. L.e\ d;:kn~,l de 10-" int<":Te::,c.:' d~" ca(b cuerpo (' eah> gene:: U¡'la, lc>né1:-: ~k ;';:-0 c\:Ci,l:'-i\'O p:Uil \;.1:-: m:cn¡bn1" del ~rupo afce¡ad('

imnid~l que. el ,k,,<1:--ro;\, prOk~i()n,,; d;..' pcr:-I}¡;;,:' ~'11 ,KaSlor:cs.

mu\" comp~len[;.'s Cl, i.1i(:!~;l ÚC,l :..:. L:l lltilinción dc la;; ¡¡\U¡ac:üne~ .. ;l)l1h) S):-:¡'-'¡¡l:!~ q\i(, qu¡c\lmn ]¡¡s ¡x's>

l~iiid~\Lk::-: Lk ~·,¡:rer:!. 1..1' 1itu¡¿K"i()[1<..:~~ pn)fcsio!lalcs :'('11. en l'C;biolK':>. rcqui~;hl:-c:c; ¡(\e' rU,-'-"h1S i n,('(jlC,):'-.

el d..: .... :,¡-rn!!o d~, ;XT:'Ol1,!> cpn ineludibic" r;'i:-:l jc~..:mr,--'il;; h_)~ PLll";('.' bll:nc;·áti~()~ ¡j(\ deben

h0i:!Ó:till_:'. d( . l. pe'" ¡~~:r-'

alln


Sophie Gorgemans

TEMA 8: VALORACIÓN DEL DESEMPEÑO

1. Naturaleza y objetivos de la VD

2. Aplicaciones de la VD

3. El programa de VD

4. Distintos modelos y enfoques

5. Errores a evitar

6. La VD en la Administración Pública

• OBJETIVOS DOCENTES - Explicar la importancia de la VD

- Esquematizar y explicar las principales fases de la VD

- Describir y criticar los diferentes enfoques e instrumentos utilizados en la VD

- Identificar los eventuales errores que se pueden producir en la VD


Sophie Gorgemans

1. NATURALEZA Y OBJETIVOS DE LA VD

,¡' Los sistemas de VD formales surgen en los años 20 en EE.UU.

,¡' En España empiezan a extenderse en los años 80

·28% de las empresas lo utilizan

• 41 % piensan implantarlo próximamente

• 31 % no se lo plantean a e/P

,¡' Es un instrumento beneficioso para la organización y sus nliembros

resu\tados desarrollo

,¡' No obstante su impOliancia en la GRH crea resistencias y rechazos

,¡' No todas las organizaciones lo pueden implantar por igual

Concepto de VD y características

"Es aquel conjunto de procedimientos que permite recoger. comprobar. compartir, o,¡;'ecer y utilizar información recabada de y sobre las personas en el trabajo, con ánimo de mejorar su

actuación en él" (Randell, Packard y Statcr, citados en C!avcr el al., 1996)

- Continuo

- Sistemático - Orgánico

Características del - En cascada - De expresión de juicios

proceso de VD - Relacionado con e/trabajo - Histórico - Prospecl ¡va

- Integrador

2


Sophie Gorgemans

12. APLICACIONES DE LA VD

13. EL PROGRAMADE VD

\'~]Condiciones organizacionales

G2] Departamento de RRHH y VD

;cj Proceso de VD

- Determinación de los criterios de VD:

¿Qué se valora?

¿ Quién debe valorar?

¿ Cómo valorar?

¿ Con qué periodicidad valorar?

- Entrevista de evaluación

ElTores de orígenes distintos

3


Sophie Gorgemans

it~Condiciones organizacionales ¡-----------

"Antes" de la valoración:

• Momento evolutivo de la empresa adecuado

• Voluntad clara y decidida por parte de la dirección

• Fines y objetivos claros y conocidos de todos (detallado en la diapositivasigllicnlc)

• Clima favorable y cultura participativa

• Estructura de tareas definida

l+ Otras condiciones: tamafto de la empresa j tecnología de producción utilizada, exigencias del mercado, tipo de personal, etc.

=======-====-============~ [ ".; .. y "d"po"" d, J~ "J",ció~, . . l se refieren fundamcntalmen.te al control sobre el proceso de I realización de la VD y de l()s resultados obtenidos ____ ~~~.

Fines y objetivos claros y conocidos de todos

,l,j Efectos administrativos

Contratar, promocionar, despedir, "democionar", planes de carrera

,';) Efectos formativos

Formación, mejorar habilidades y conocimientos, motivación, orientación

[¡jj Efectos retributivos

Recompensar, incentivos

[0 Validación de sistemas de selección, formación y organización del trabajo

4


Sophie Gorgemans

(iüCondiciones organizacionales

["i Departamento de RRHH y VD

[i! Proceso de VD


¿Qué se valora?


¿Cómo valorar?

¿Con qué periodicidad valorar?


- Errores que pueden ocurrir

['-]Departamento de RRHH y VD

Errores de orígenes distintos

¡------------- -------- ----------------------I I • Soporte: a todos los implicados en el proceso

• Contro/:a fin de poder detectar errores que puedan afectar a la utilidad del programa

i • Comul1icaciól1:de los critel~()~,normas y resultados de la VD

5


Sophie Gorgemans

[,'JProceso de VD

I Dise5.Q -1 I [!·¡]Definición

I :~D:~~:~~::' I de destinatarios e implicados

~~~~~~~~~

~--------,

Implantación

t'iEstrategia de implantación

íffilComunicaci ón

[;~i Formación de los participantes ~_._--''-----'

I Aplicación 1 I ~)jEtapas de la puesta en marcha

i!1lEntrevista de evaluación

l _____ _

Proceso de VD


¿ Qué se valora?


¿Cómo valorar?

¿ Con qué periodicidad valorar?



r-------Desarrollo

IlliIAplicación de los mecanismos de control

l -control de los recursos I

-calidad de la ejecución

-plazo~ ,de eJeClIClon

6


¿Qué se valora?

I Criterios de valoración I

--

r-Evaluación de r- ,--- Evaluación

resultados de personas

Cuantitativos J 1 Objetivos I 1 Rasgos J 1 Conductas

Evaluar resultados

Los criterios cuantitativos - se pueden presentar de diferentes formas: en términos económicos, de calidad, de tiempo, etc. Se suelen aplicar en ámbitos industriales, de producción o comerciales, pero su utilización presentan mayores dificultades cuando se trata de actividades administrativas o de dirección.

Los criterios expresados enforma de objetivos~ se basan en el análisis de los logros previstos y el de los realmente conseguidos. La diferencia permite determinar el grado de consecución de esos objetivos.

Sophie Gorgemans 7


Evaluar resultados

- Criterios claros y constatables

Aspectos positivos - Elimina la subjetividad

- No se pueden saber los porqués

Aspectos negativos de los resultados

Evaluar rasgos

~ Al ser características de! trabajador resultantes de su estructura de personalidad y aptitudes son mucho más permanentes y estables que sus conductas.

Aspectos positivos M Están muy abstraídos de acontecimientos accidentales y hechos concretos, con 10 que permiten mayores generalizaciones sobre el comportamiento futuro del trabajador. (DrenO" 1984)

-Es muy poco fiable)' válida

Aspectos negativos - Describe a la persona y 110 su dcscmpci'ío

Sophie Gorgemans 8


Evaluar conductas

- Fijan un marco de referencia común para todos los evaluadores, determinando las dimensiones del trabajo que deben ser evaluados.

Aspectos positivos - Ofrecen indicadores directamente observables, tomados de conduclas habituales del trabajo familiares a los evaluadores.

- Si han sido correctamente construidos y los evaluadores instruidos acerca de su uso, la fiabilidad y validez de los sistemas evaluativos mejora considerablemente

- Subjetividad

Aspectos negativos - Imprecisión de evaluación

Ejemplo de escala de rasgos

Sophie Gorgemans 9


Sophie Gorgemans

Fjemplo de escala dcconctuctas (BES)

1'1 "",j,,, , '~'''"' "'" ~","'~"''''''''~ d ",me'O'" ","",,,,,,,,,,~,", ,'""r~ '"",m",,,,,, ..

(",,",,,~,,,loN""''''''>"' "t"n'q~' ""f-"" "".,."",~" """",""'~,d" ""","'"., "",",,Cd,W"'''<~''," ,,,,,,.,,,,,,,,",,,

,,. """~,.,."",, ,.",""",,~"" o""~·"m",, "', "'''-,~,' ',",>~". ~ """"'''"Jwm''',''h .• ",,,,",,,,,,,,

""'" """,.~ 1""' ''u.,< ''''', d .... '_ '"~", 'r~.' ,"'oO",,,,,l,,,,,,,,,

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'"""m,,,,'",,,, "..,,1,., "",,"""";'pC"

""'""''''''0 ,·""~.",,,,,I~,d,~'''''' '"m",M"',"~""""",~,~."",." "'~, r"~ "'''''''q'' ",,,,.,J.,,,).<>,I<>

","" ,,'o ,,,,",-" """ "" ",,,,,,~_.,,,~ ",."",,,,!,""'" Oh""~U"" ,",,",~,",, '"'""",."",,,,, """""W

Cuándo utilizar "resultados" y/o "desempeños"

RESULTADOS DESEMPEÑO

[§}Objctivo sea la lijObjetivos sean el desarrollo y la motivación de los administración del personal, empleados (DrenO" 1984) retributivo o la validación de

[i¡Puestos con baja multidimensiona!idad individual (Kane métodos y técnicas de gestión (Drenth, 1984)

y Lawler, 1979)

L;j Puestos de alta mJ En un contexto de información imperfecta es

equitlnaJidad (Kane y conveniente muchas veces sacrificar resultados para

Lawler, ¡ 979) detectar habilidades, sobre todo las i!1I1atas al individuo (Salas, 2000)

[fJ Trabajos directamente 88 Trabajos no rclacionados directamente con la

vinculados con la producción (Schultz, 1985)

producción (Schultz, 1985)

En general, resultará útil combinar medidas de resultados y de desempei'íos en aquellos trabajos cuya naturaleza así lo permita (de Quijano, 1997)

10


Sophie Gorgemans

ii!J Proceso de VD


¿ Qué se valora?

___ ..... ~ ¿Quién debe valorar?

¿Cómo valorar?





Son varias las personas que pueden realizar la valoración del mérito en el trabajo: jefes, compañeros, autoevaluación, subordinados o clientes, feedback a 360°.

Criterios que permiten definir cuáles de estos actores resultan más adecuados:

1.- Conocer las metas y objetivos del puesto

2.- Observar frecuentemente la conducta y el rendimiento del ocupante del mismo

3.- Emitir juicios fiables y válidos

11


Sophie Gorgemans

¿Cómo valorar? (corresponde al punto 4.)

Técnicas orientadas Izacia la valoración de los resultados:

i0!Medidas de tipo cuantitativo: ventas, cantidad producida, calidad de producción, absentismo, etc.

[.,]Evaluaciones a través de procedimientos consultivos: dirección por objetivos

Técnims orientadas Izacia la valoración de rasgos y conductas:

i~]Métodos de jerarquización: simple, comparaciones binarias, por grupos libres, múltiple, distribución forzada

[jjSistemas de escalas: simples, alfabéticos, numéricas, de grados múltiples

¡'mMétodo descriptivo: listas de comprobación


"¡!según fecha objetivos si se utiliza la DPO

[~isegún fecha ingreso del empleado

¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada propuesta?

12


I I

I I [

Sophie Gorgemans

3. EL PROGRAMADE VD (sigue)

r~]Proceso de VD

----- -- --_._-

I ----- I Diseño ImplantaciÓn Aplicación Desarrollo

['IDefinición ¡"iEstrategia ¡¡¡JEtapas de la [CJAplicación I de objetivos de puesta en de los

@]Definición implantación marcha mecanismos i de control

de ¡ó,iComunicaci ["IEntrevista I destinatarios ón de evaluación -control de

c implicados

J los recursos

lliFocm,óó", I

-calidad de la [Si Elección de los

I ejecución I

del método _ • ...1 participantes -plazos de J ejecución __

'~""'_""""".h .~,",y,=.,,,,,,,

La entrevista de valoración

iiJTres fases: Prepara, analizar, hacer el seguimiento

~Preparar

[[CiAnalizar

[:,macer el seguimiento

13


Sophie Gorgemans

Esquema genera! de! flujo de la entrevista de evaluación

E VA Llj 1\ DO R

l' 'CI''''.1C''''' ,le la ~"lrCn,l"

°Ob¡.·"""" ,nl<"[""",,\,, '\'.110,"<"'''

RECI: ¡¡SO S 111; M 1\ NOS

·E~l'cd'Lnt,·

oC V

5. ¿QUÉ ERRORES PUEDEN OCURRIR EN EL PROCESO DE VD?

["1Tres fuentes de error: el evaluador, el empleado, el método

[glEfecto de halo

ERRORES Y LIMITACIONES

fes Inconsistencia sistemática

les Parcialidad sistemática

lw Efecto espejo

},¡ Actuación reciente

[i,':] Estándares poco claros

í'~] Insuficiente conocimiento del evaluado

14

6. LA VD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESPAÑOLA

Este punto está ampliamente detallado en el texto adjunto: págs. 594-600 • "La evaluación del desempeño es el procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados" (art. 20.1) • Los sistemas de evaluación del desempeño se adecuarán, en todo caso, a criterios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminación y se aplicarán sin menoscabo de los derechos de los empleados públicos. • Es un proceso imprescindible para el desarrollo de la carrera profesional, en particular, en el caso de la carrera horizontal (pospuesta su entrada en vigor al desarrollo de las LFP) pero también en formación, retribución, y provisión de PT. Continuidad en un puesto de trabajo obtenido por concurso vinculada al ,'esultado de la valoración del desempeño • Es principio de conducta del funcionario que el desempeño de las tareas correspondientes a su PT se realicen de forma diligente y cumpliendo la jornada y el horario establecidos

Ejemplo: C.F. Navarra Estudio y e\'ahmcióll del Potencial Humano, de su desempeño, rendimiento y adecusción al puesto de trsbajo OBJETIVO

29

Fs el estudio de las características del personal. contrastadas con los perfiles. competencias y elieienda exigidas por el pucsto de trabajo, con el fin dc lograr un mejor desarrollo y adecuación profesional en el ámbito de las Administraciones Públicas de Navarra.

ACTI\'IDAIHéS I"iCLUIDAS

-Evaluación del potencial humano: formación. experiencia. capacidades. habilidades e intereses de! personal

-E\'aluación de las competcncias de los pucstos de trabajo

-Evaluación de la adaptabilidad de las personas a los puestos

-Programas de reubicación y reconversión de pcrsonal y programación la formación complementaria

-Programas de acogida e ingreso de! personal cn la Administración

-Progw111as de evaluación del descmpciío y rcndimiento en el trab<\io

30

Ejemplos de participación en el sector públicoill, Se apunta a tres tipos de participaciones en las evaluaciones de desempeño: la autoevaluación, la evaluación por compalleros (360°) y la evaluación por subordinados, La OenE preparó un estudio (1988) donde fue posible comprobar el grado de participación cn los sistemas de cvaluación del rendimiento, que operan en la A,P, de los países estudiados, Se recogen a continuación unos comentarios sobre este estudio: - En Dinamarca y Holanda, la evaluación se ve como tarea conjunta entre empleado y supervisor, con el acento en un intercambio mutuo y síncel'o de ideas, Hasta la preparación de la entrevista se ve como un proceso coopel'ativo cn{r'e empleado y supenisol'. -En Australia, a los cvalu<'Idores se les enseñ<'l <'1 trat<'lr la entrevista como un diálogo y los baremos de rendimiento se establecen por mutuo acucrdo durante el curso de una entrevista con el empleado, - En N"ueva Zelanda, los baremos de rendimiento se {'oncluyen solamente después de un deb:He con los miembros de la plantilla. N En Grecia, los presidentes de consejos de admón .. cumplimentan sus propios formularios de evaluación, centrados en cómo funcionall sus consejos.

lli Los coment¡lrios proceden principalmente de Villoria y del Pino: MmIlW{ de Gestióll de Uecur,m,l' IJ¡IIIU1l/o.\' elllrls Admil1i,I'(/"{/dOl/C,I'l'úhficils, Teenos, 1997.

31

580 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ...

2. ¿QuÉ SE PUEDE EVALUAR Y CÓMO?

(.A~) ¿Oué se puede evaluar? Para responder a esta pregunta hay que analizar los corrÍp~entesAaerrenaIiDieñto;'siernpre, en todo rendimiento hay un ejecutor que realiza una serie de acciones en un puesto de trabajo para alcanzar unos resultados. Por ello, podemos:

l. _l!~a!l!a_r_ .el. la._pe~s()na, al ejecutor de las acciones; podemos evaluar sus rasgos -de personalidad, sus ·actitudes y/o sus habilidades básicas_ Por ejemplo, su autodominio y su capacidad de bablar en público.

2~.J:Q4.lf-!!JP$_J;J!.ªlJ{ªJ:...$JJ§~ffq9lQ1Jf~JU'llUdI!J!/}$.fqJ!?_ trCibpjo.o los factores clave del puesto. Por ejemplo, para un directivo, el factor «capacidad de organizar».

3. Podemos evaluar los resultados. 4. Podem6-s'-evaliiar i.ii:la-ri:ú~-ida"de todo esto.

B. ¿Cómo se mide el rendimiento? Hay muchas técnicas para ello:

Métodos centrados en el ejecutor: Análisis de rasgos personales. Análisis de competencias.

Métodos centrados en la comparación: Ranking. Comparaciones por pares. Distribuciones forzadas.

Métodos centrados en los resultados: Gestión por objetivos y revisión. Resumen valorativo del rendimiento.

Métodos centrados en la conducta: Por factores. Incidentes críticos. Descripciones predeterminadas de conducta. BARS. Escalas de elección forzada. Escalas de standard mixtos.

a) Métodos centrados en el ejecutor. Son métodos en los que lo fundamental es definir las competencias, es decir los conocimientos, habilidades y actitudes del empleado ideal y tratar de ver hasta qué punto se poseen por los empleados existentes. En unos casos la evaluación se centra en rasgos de personalidad y. en otros, se hace sobre competencias más completas.

a.l) AnálisÍs de rasgos personales. Se basa en la medición de los rasgos de personalidad y carácter que la organización entiende necesarios para sus empleados. Existen organizaciones públicas en las que los rasgos de carácter y personalidad de los empleados son muy importantes y es preciso controlarlas (por ejemplo. el ejército o la policía). De hecho, en el sistema de evaluación del rendimiento del ejército español (IPEC) se evalúa el carácter del empleado.

LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

Empleado xl) Control de emociones 2) Confianza en sí mismo. 3) Lealtad

Alta Media Baja Alta Media Baja Alta Media Baja

581

a.2) El análisis de competencias. Una vez definidas las competencias generales y las necesarias para desarrollar con éxito un tipo de puesto, la evaluación consiste en analizar si los ocupantes de los puestos tienen o no las competencias que se les requieren. y hasta qué nivel de desarrollo las tienen (Gráfico n.o 1). Definir las competencias con un buen anclaje conductual implica previamente tener claros los criterios de éxito para cada una de las tareas que se realizan en un puesto (GORRlTI y LóPEZ BASTERRA,2009).

En este gráfico vemos cómo hay unas competencias que se repiten en todos los empleados, con independencia de su rol: son las competencias corporativas. y otras que no se repiten que son las propias de cada tipo de puesto. Para evaluar, como ya dijimos, las competencias tienen que ser definidas una por una, tienen que incorporar ejemplos de conductas de la vida real de lo que implica tener dicha competencia y tienen que incorporar niveles de desarrollo de la competencia. En suma, cada competencia deberá ser definida y priorizada, y para cada una habrá de generarse ejemplos de lo que implica un buen o un mal desarrollo de la misma; y las competencias exigidas variarán por nivel de responsabilidad y tipo de puesto.

Las ventajas de la evaluación por competencias son muy numerosas-:

- Los «cómos» son más importantes que los «qués»: «el cómo es lo que conduce a los qués"».

- Está basada en comportamientos objetivos y observables extraídos de la realidad laboral de los ocupantes.

- Ayuda, tanto al evaluador como al evaluado, en la gestión del desempeño posterior a la evaluación.

- Aumenta la percepción de equidad interna dentro de la organización. -:- Si está bien definido, es un sistema sencillo de operar, reduce el tiempo

dedicado a la evaluación.

b) Métodos basados en la comparacwn. Otros sistemas de evaluación están basados más en la comparación entre empleados; intentan resolver.un problema típico de la evaluación del· rendimiento que se llama la tendencia central. Este problema consiste en la tendencia de los evaluadores, para evitar tensiones y conflictos con sus subordinados o compañeros, a evaluar f!. casi todos con una puntuación positiva e igual, no discriminando entre los mejores y los peores. Para eliminar esta tendencia hayal menos tres métodos:

b.l) Ranking: Consiste, para evitar la tendencia a no discriminar, en obligar a cada jefe a establecer un ranking de empleados_

582 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUtviANOS ...

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GRÁFICO N.o 1

Evaluación por competencias

... FAMILIAS

SERVICIO·-· . ,,1 - .l _ A,L USUARIO. ..MOYO fr.I~RN~. INSPECCIÓN

DIRECTIVO - Compromiso con la Administración - Gestión Efectiva de Personas - Pensamiento Estratégico - Flexibilidad y Adaptación a los cambios

EJEClJffVO

EJECUTIVO DE INSPECCIÓN

- Compromiso con la Administración -- Compromiso con la

- Gestión Efectiva de Personas Administración

- Persuasión y Adaptabilídad .- Gestión Efectiva

- Capacidad de Análisis de Personas - Inquietud por man-

tenerse actualizado

INSPECTOR - Compromiso oon

la Administración TÉCNICO - Calidad y Respon-

- Compromiso con la Administración sabilidad en el tra-- Ca~dad y RespoIl5abilidaden el trabajo bajo - Calidad dd servicio - Persuasión y adap-- Análisis y síntesis prua la acción efectiva tabilidadJAnálisis

y Síntesis - Inquietud por man~

tenerse actualizado

ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVO/ DE SERVICIO AL

USUARIO OFICIAL

- Compromiso con - Compromiso con

la Administración la Admillistración

- Calidad y Respon- - Calidad y Respon-

sabilidad en el tra- sabilidad en el tra-baio bajo

- Trabajo en equipo - Trabajo en equipo

- Atención al ciuda- - Calidadenelservi-

dMO 0"

SUBALTERNO - Compromiso oon

la Administración - Calidad y Respon-

sabilidad en el tra-bajo

- Calidad en el servi-cio

FUENTE: BERMFJO, 2008.

ASESORÍA'y DESA-RROLLO.NOR..\1A-.. TIVO.

DIRECTIVO DEASESORÍA

- Compromiso con la Administración

- GestiónEfectivade Personas

- Pensamiento Estra-tégico

- Persuasión y Adap-tabilidad

ASESOR - Compromiso oon

la Administración - Calidad y Respon-

sabilidad en el tra-bajo

- Persuasión y adap-tabilidad

- Trabajo en equipo y cooperación

-

LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO 583

1. Ranúrez _____ _ 2. López _____ _ 3. Sánchez _____ _ 4. Torroba 5. Juan _' ______ _

b.2) Comparaciones por pares: Es.un método que lleva al ranking pero previa comparación persona a persona.

Ramírez x ~rez x TOIToba x

Resumen: LO TOIToba +4 2. o Rarnírez +2 3.° López O

López = Rarnírez +2 Torroba = Torroba +2 López ~ Torroba +2

b.3) Distribuciones forzadas: Marca unos porcentajes necesarios por calificación. De esta forma, cada posible calificación tiene unos topes máximos y mínimos de uso en el marco de una organización o unidad. En el ejemplo, no puede haber en la unidad evaluada más de un 25 por 100 ·en bien y debe haber un 10 por 100 en muy mal.

Excelente Bien Regular Mal Muy mal

10% 25% 30% 25% 10%

c) Los métodos centrados en resultados. Se centran sobre todo en la aplicación individualizada de la gestión por objetivos. Ciertamente, no todos los empleados pueden ser evaluados de esta forma, pues objetivos en sentido estricto sólo se pueden asignar a puestos técnicos y, sobre todo, directivos. Los empleados de nivel operativo pueden tener estándares de rendimiento a cubrir, por ejemplo, grabar mil datos por hora, pero ello no es un objetivo en sentido estricto.

c.I) Gestión por objetivos. Se basa en la previa negociación entre jefe y empleado de unos objetivos anuales a cumplir -los objetivos deben ser coherentes con la estrategia organizativa y ser, en lo posible, consensuados-; y en la posterior medición, con una entrevista final en la que abiertamente se manifiestan los diferentes puntos de vista sobre el desarrollo del trabajo en el año. A partir de la entrevista se evalúa definitivamente y se toman medidas consensuadamente para mejorar el rendimiento en el futuro. Ejemplo: Director de personal:

Responsabilidad general.-Dirigir la política de personal de la unidad y sus operaciones, incluyendo la selección, las relaciones sindicales, la clasificación de puestos, la formación del personal y la retribución del mismo.


Objetivos: a) Servir como consejero principal del responsable de la unidad en todos los asuntos de personal, dando rápido y efectivo consejo, además, al resto de los directivos. (Todo el año.)

b) Negociar el convenio colectivo del personal laboraL (Octubre, 2009.)

e) Cumplir con la Oferta de Empleo Anual (diciembre 2009). d) Reducir los accidentes de trabajo y enfermedades profesio

nales. Se debe completar con indicadores por cada objetivo -por ejemplo, reducir

los accidentes en un 5 por 100- Y niveles de prioridad, en función de los intereses de la organización y su planificación estratégica.

c.2) Resumen valorativo del rendimiento.-Al sistema de gestión por objetivos se añade una hoja de valoración de los clientes, de los subordinados, e incluso de los propios compañeros de la unidad y se computan globalmente los resultados. Con ello se completa la información.

d) Los métodos centrados en las actividades del puesto. Son muy variados, en todos ellos lo fundamental es clarificar los factores clave del desempeño del puesto y evaluar en función del cumplimiento de ellos.

d.l) Incidentes criticos.-Son sucesos excepcionales· que se documentan y archivan. Permiten tener datos de circunstancias extraordinarias positivas o negativas, sirven para enriquecer el conocimiento del puesto y del ocupante. No se pueden utilizar individualmente sino en combinación con otros métodos para enriquecer la información existente. Sirven para evitar el factor «últimas conductas», que consiste en que las personas, cuando se acerca la evaluación, cambian sus conductas para ser bien evaluados.

Ejemplo. En fecha x, a pesar de tener que cerrar la nómina ese día el funcionario x abandonó sú puesto a las 14 h. sin finalizar su trabajo ni dar razones.

d.2) Por ¡actores.-Se basa en una previa descripción minuciosa del puesto, un %lllálisis de la misma y una definición de los elementos críticos o factores esenciales del puesto. Posteriormente, se definen las posibles evaluaciones para cada unó de los factores.

Ejemplo. Para cualquier directivo se le pueden definir cuatro factores clave de desempeño y evaluarle en función de ello si es insatisfactorio su desempeño, satisfactorio o excede lo satisfactorio:

al Planificación y organización

Insatisfactorio Satisfactorio Excede

satisfacción

,.,~


bl Dirección programas y comunicación

el Gestión de RRHH

di Evaluación y control

Es imprescindible añadir una definición clara de los factores, para saber qué se evalúa en concreto.

Así a) Planificación y o;ganización.-Determina objetivos, desarrolla políticas y procedimientos. Asigna prioridades. Establece fechas de realización y define presupuestos.

d.3) Descripciones predeterminadas de conducta-BARS.-Sobre la base de los datos existentes previamente en una detallada descripción del puesto, y tras la selección de los factores clave del puesto, en este método se añade un análisis muy minucioso de la conducta en un puesto de trabajo y, para ello, se busca detallar todas las situaciones básicas posibles factor a factor, posteriormente, selecciona aquellas que por su importancia y frecuencia son esenciales y se detallan en el documento. Con ello, se obtienen .para cada factor ejemplos de conductas, extraídas de la realidad de las organizaciones, propias del puesto, conductas que muestran lo que sería un desempeño satisfactorio, excelente o insatisfactorio. Ej: Para el factor planificación y organización en un directivo.

Insatisfactorio Satisfactorio Excede lo satisfactorio

- Los objetivos del progra- - Establece objetivos para - Desarrolla programas que ma no conectan con las prio- los programas a corto y me- tienen potencial para mejorar ridades de la organización. dio plazo que son realistas y los resultados de la organiza--:- Los objetivos se definen responden a los objetivos y ción. vagamente y con poca aten- prioridades de la organiza- - Los análisis financieros ción el análisis de costes. ción. prevén costes no sólo en su - Requiere una constante y - Los aspectos financierOS unidad sino otros costes indi-detallada revisión y control y técnicos de los programas rectos para la organización. por parte del Director. están bien estudiados.

--

d.4) Escalas de elección/orzada. Corno en el caso anterior, se determina un gran número de conductas satisfactorias e insatisfactorias por cada factor, pero se ,diferencia en que aquí se obliga a elegir con cuál de ellas cuadra la conducta del evaluado. En consecuencia, es necesario indicar para cada ejemplo de conducta si es aplicable o no el ejemplo a la conducta real del sujeto evaluado.

586 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUlYlANOS ...

d.S) Escalas de standard mixtos. Trata de buscar posibles inconsistencias en el BARS y reforzar la objetividad. Para ello, en cada ejemplo ya no basta como en el caso anterior --elección forzada- decidir si se da o no el ejemplo, sino valorar (con puntuación) cuánto se da cada supuesto en cada uno de los empleados.

Ejemplo. Define de 1 a 5 si esto es cierto (menos o más cierto)

- Los objetivos del programa nO conectan con las prioridades de la organización.

- Establece objetivos para los programas a corto y medio plazo son realistas y responden a las prioridades. 3

- Desarrolla programas que tienen potencial para me-jorar globalmente los resultados de la organización. 3

Hoy en día, los métodos suelen mezclarse para conseguir evaluaciones más completas. También los métodos se mezclan de forma distinta en función de los rofes (ver unidad didáctica 11) que ocupan los empleados en la organización. Pongamos ejemplos: 1. No es lo mismo un directivo que un auxiliar de atención al público. 2. Pero dentro del nivel directivo de una organización, no es lo mismo el directivo de línea que el directivo de servicios generales, en concreto, no es lo mismo el Director General de Personal que el Director General de Carreteras. Pero incluso dentro de los directivos de servicios generales también hay diferencias, no es 10 mismo el anteriormente indicado DG de Personal que el Jefe de la Asesoría jurídica. Evaluar por objetivos al director de carreteras es sencillo, no lo es tanto al director de personal, pero también se puede hacer, sí es más dificil al jefe de la asesoría jurídica. Al auxiliar de atención al público no tiene mucho sentido evaluarle individualmente por objetivos, aunque sí por objetivos de su unidad y por cómo cumple con los factores clave del puesto, etc. (Gráfico u.o 2). Los pesos que se dan a uno u otros resultados de evaluación ya dependen de decisiones de la propía organización, vinculadas a estrategia, cultura, etc.

3. ¿PARA QUÉ USAR L9s DATOS DE LA EVALUACIÓN?

Según Priscilla LevIDson (1989), la función de la evaluación individual del rendimiento .en la gestión de personal moderna es doble:

~ Mejorar la gestión de los recursos humanos ayudando a las personas a ser conscientes y a emplear su pleno potencial a la hora de realizar la misión del organismo u organización, y

- proporcionar información a los empleados, supervisores y gestores para que la empleen al tomar decisiones relativas al trabajo.

·"y".1'" '; ';;,;;:-~~.'

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51 ~ O

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LA EVALUACiÓN DEL RENDIMIENTO

GRÁFICO N.O 2

Modelo mixto de evaluación

FAlvULIAS

587

~~ERv1ÓOAL APOYO INTERNO . INSPECCIÓN

l. ASESOrUA y DESARROLLO

USUARlO NORMATiVO

¡:': DIRECTrvO

~§2 DE ASESORÍA

¡¡ DIRECTrvO Cuantitativos Indivi·

1-- Cuantitativos Individuales: 40%-60% duales: 20%

Cuantitativos Colectivos: 0%·20% Cuantitativos Colecti·

~i3 Factores de Desempeño: 40% - vos: 0%

0° Factores de Deserope-

0< ¡jo: 80%

ü"

EJECUTNO

§' DE INSPECCIÓN

EJEGIJIfVO Cuantitativos Indivi-¡:: Cuantitativos Individuales: 40%·60% duales: 60% :o Cuantitativos Colectivos: 0%·20% Cuantitativos Colecti-Ü

'" Factores de Des~mp~¡¡o: 40% vos: 0% @ Factores de Desempe-

¡jo: 40%

INSPECroR ASESOR

o TECNICO Cuantitativos Indivi- Cuantitativos Indivi-

2 Cuantitativos Individuales: 0%·20% duales: 40% duales: 0%

Cuantitativos Colecti- Cuantitativos Colccti-Ü Cuantitativos Colectivos: 0%-20% vos: 0% vos: 20%

'" Factores de Desempeño: 80% e- Factores de Dcsempe- Factores de Desempc· ¡jo: 60% ¡jo: 80%

(; ADMINISTRATIVO > DE SERVICIO AL ADMINISTRATIVO OFICIAL

~:¿ USUARIO Cuantitativos Indivi- Cuantitativos Indivi-

Cuantitativos Indivi- duales: 0% duales: 0% e-- duales: 0% Cuantitativos Colecti- Cuantitativos Colecti-~S! -". Cuantitativos Colecti- vos: 20% vos: 20% ",O :E vos: 20% Factores de Desempe- Factores dc Dcsempe-

° Factores de Desempe- ño: 80% ¡jo: 80%

<: 50: 80%

.lo SUBALTERNO

;]i¡;¡ Cuantitativos Individuales: 0%

¡¡;~ Cuantitativos Colectivos: 0% Factores de Desempeño: 100%

FUENTE: BERMEJO, 2008.


Más en concreto, 1~,,~~y§..1~ación ,~irv~ ,Pa.J::a:

ei) Fines re.t:r}b_~ti.vos._ Por ejemplo, para definir el complemento de productivi~?d--ae¿a(fá empleado.

(1) .. Eme.s"deo .. promoción ... Se puede usar para aprobar ascensos de categoría en la carrera horizontal, para puntuar en los concursos, para seleccionar en las li~ designaciones. ('~': Planificar estratégicamente recursos humanos. A través de la evaluación se"-ven"foaa:~rlás'-hábilidades' y 'competencias básicas existentes y se las puede comparar con las habilidades y competencias que debería tener la organización si se quiere que cumpla los objetivos finales; a través de la comparación, se alcanzan análisis colectivos muy interesantes para luego establecer políticas de fonnación y desarrollo, etc.

(4. ".".P~fip.g-,Pl~S,a,º~9uadamente p],!estos. Puede ocurrir que haya gente que fracasa en la evaluación porque el puesto está mal diseñado; en ocasiones el problema no esté en las personas, sino en el puesto, hay puestos mal descritos, puestos mal diseñados, si a un empleado le toca un puesto mal diseñado es muy posible que no pu~da cumplir objetivos o desarrollar adecuadamente los factores del mismo.

·,2:.)",f,ªfti.JªJ.e:trqaJimentación. Los informes sobre evaluación del desempeño dicen, constantemente, que, si sirve para algo, es para alimentar información, retroalimentar. Sirve para obligar al jefe y a cada uno de los gestores a reunirse con sus subordinados; reunirse, por ejemplo, una vez al año, para dialogar sobre lo que se ha hecho bien, malo regular, y definir, a partir de ese momento, cómo se meJ~)[a.

6. " ,Par~,la.tlleJ()rfo,r:rn(lGióJ1. Vinculado a lo anterior, si alguien reconoce que hace algo insatisfactóriamente por falta de formación o así lo recogen los datos, es necesario programar formación específica para resolver ese problema.

_}. ~ru:-<:I el,des~rTOllo. Porque, a través de la evaluación del rendimiento, se puede ver' qu6 peÍsoni!s' tienen potencialidad para el crecimiento y, a partir de ese dato, se puede programar formación ° actuaciones que aseguren el desarrollo de estas personas, de manera que, en el futuro, cuando llegue el momento de su ascenso o cambio de puesto ya estén preparadas con las competencias adecU,ad,as para ocuparlo.

':'.,.B;' Para el despido,.oJa,remoción en el puesto. -En algunos países se usa para el despido, en Estados Unidos por ejemplo, cuando hay mal rendimiento continuado. En España no se 'ha regulado así en la Administración, pero sí se puede usar para la remoción de un puesto obtenido por concurso.

4. ¿QUIENEyAl,ÚA?

Los posibles evaluadores son numerosos. Depende del nivel de objetividad y precisión que busquemos se usará más de uno, incluso se podrían usar cuatro o cinco fuentes de información. El sistema puede basarse en lo que se llama el

'''~,

LA EVALUACIÓN DEL REl'-<TIIMIENTO 589

cuestionario 180° o en el denominado 360°, la diferencia es el número de evaluadores y su procedencia (ver gráfico).

Veamos los posibles evaluadores:

, l.' .,Para, emp'ezar,._~iem12J~_~~E-~,<::9Jgj._S:A~:l~Lque"e\'alú.e ,e1j~fe,.~!jife, inme.d}q,tp, sobre todo si se busca retroalimentación. Alguien de fuera de la unidad puede decir que un empleado lo ha hecho mal por los resultados obtenidos, pero tras esa evaluación se va y se pierde la posibilidad del seguimiento para la mejora continua, la retroalimentación necesaria. Además, es muy dificil valora sin estar con el evaluado continuamente; se puede fallar en los resultados por razones justificadas. Es el jefe que está cada día-con el empleado quien ayuda a éste a mejorar, quien con9j::,~ como va evolucionando, quien'conoce el entorno y contexto de la evaluación.

2~' 1.:a retroalime.ntacióD: .e.xige la eVél,luaciól1.delj~f~~,Glhora bien, es bueno que haya' algúñ"Slstemii-éfe'reV1SÍÓn 'dé'las'evaÍuaCÍonés del jefe por si hay subjetividades, discriminaciones, etc. Para eso debe haber niveles superiores de la jerarquia que coordinen, controlen: un comité de revisión. ¿Deben de estar en esos comités de revi,sión los sindicatos? Es un debate muy complejo que obviamos aquí.

'3. También pueden evaluarse los compañeros recíprocamente. Hay datos rri-i.iY-interesantes"de'qwdós compañeros se auto evalúan bien, siempre y cuando no haya dinero por medio; funciona muy bien para formación, pues los compañeros se evalúan entre sí para descubrirse puntos débiles y puntos fuertes y definir necesidades formativas. Funciona también muy bien para desarrollo y para construcción de equipos de trabajo.

Ejemplo de instrumento de evaluación por compañeros

Aspectos de la actuación Nunca Rara A Frecuen'

a observar dentro del g/1/pO Va .ivfenudo temente

1. Pr'esenta ideas nuevas o nuevas formas de hacer 1 2 3 4 !as cosas.

2. Busca y proporciona hechos e información. 1 2 3 4

3. Clarifica opciones y coordina ideas asi como ac- 1 2 3 4 tividades.

4. Proporciona formación no programada a los 1 2 3 4 miembros del grupo.

5. Hace crítica constructiva de los resultados obte- 1 2 3 4 nidos.

6. Apoya y anima a los otros miembros del grupo. 1 2 3 4

7. Actúa como pacificador en las disputas internas. 1 2 3 4

8. Anima a la participación a los miembros menos 1 2 3 4 activos,

9. Se ofrece voluntariamente para servicios a realizar. 1 ~ 3 4

590 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HillvIANOS ... -.-...,.

4.) Los usuariqs .. deLs.ervicio pueden ayudar en la evaluación, sobre todo en pÚés.tQs de atenci"ón al público.

5) 498,_ ~lj_bord.il!t;ldos también pueden evaluar al superior. Funciona bien para desarrollo y para formación, ahora, si hay dinero de por medio genera problemas.

" g) .Lf!: autoeyaluación funciona muy bien cuando es para formación, desarrollo, mejora del rendimiento. El dinero, en general, introduce unos factores de disJOl;,sión importantes.

.. ~?,-;,~. __ r;9l!~!!lto.res ,externos, sirven para ayudar a implantar el sistema, pero no para evaluar directamente";" pues no conocen la realidad de cada caso, ni tienen información suficiente de todo un año. . g~-> ~!:-os ,supe!/q/:!!§_.cf.fL(:J"t[a;. unldades; en este caso, el fin es reforzar la ob

je'fividad 'y~Íeaúcir las posibilidades de que la excesiva benevolencia o la excesiv~I!gurosidad introduzcan factores de distorsión y subjetividad excesiva.

-.. 9,.' Al igual que los consultores, 19S especialistas de recW:~9s"humanos sirven para implantar el sistema, para ayudar con las dudas, pero no para que ellos hagan la evaluación.

Cuestionario J 80";

Cuestionario 360°;

GRÁFICO N.o 4

Participación de evaluadores

Analicemos con un poco de detalle los pros y contras de los evaluadores. Para empezar, el supervisor inmediato sabe o debería saber qué debe hacer el trabajador y las aportaciones que él mismo ha de realizar para que la unidad respectiva alcance las metas que le fueron asignadas_ Por otra parte, el super-


visor comprende las restricciones que impiden el rendimiento o los acontecimientos que favorecen niveles de rendimiento más altos de lo esperado. Aunque el supervisor normalmente dispone de este conocimiento, es casi imposible para cualquier supervisor observar y valorar las múltiples dimensiones del rendimiento laboral del empleado o ser totalmente conscientes de la variedad de conductas demostradas por un subordinado y del impacto de estas conductas en los resultados de la unidad (HENDERSON, 1984). Por esta y otras razones, las observaciones y valoraciones de otras personas deben ser incorporadas al sistema.

Como podemos observar en el gráfico 4, existen otros evaluadores posibles. Entre ellos, probablemente, el evaluador adicional más importante es el evaluado. La posibilidad de la autoevaluación del rendimiento obliga al supervisor y al subordinado a debatir el baremo del rendimiento. La participación de más de un evaluador proporciona objetividad al proceso. Además, la participación de múltiples evaluadores trae consigo el uso de distintos instrumentos de valoración del rendimiento para cada tipo de evaluador. El sistema que proponemos conlleva la existencia de al menos dos tipos de evaluadores. Uno de ellos debería ser el supervisor inmediato. N onnalmente, el supervisor inmediato disfruta de las máximas oportunidades para observar el rendimiento del'evaluado y para proporcionar informes o respuestas sobre la calidad del rendimiento del empleado en relación con los criterios de rendimiento o con las pautas de -calidad laboraL También este supervisor inmediato es absolutamente crucial al establecer el entorno laboral, que posibilita que los subordinados adquieran satisfacción ante el trabajo que desarrollan, y que sean conscientes de que sus esfuerzos han sido tenidos en cuenta o que han realizado valiosas aportaciones (HENDERSON, 1984).

El problema más importante de que sólo el supervisor inmediato evalúe el ren~ento se relaciona con los prejuicios personales que contaminan el proceso. Estos son:

1) la amistad, tras años trabajando juntos es muy dificil que no existan relaciones de amistad o enemistad;

2) las primeras impresiones, como el «parece arrogante», que nos llevan a distorsionar las evaluaciones;

3) los estereotipos sobre personas de edad avanzada, mujeres/hombres, personas de otras razas, etc.;

4Y pautas de rendimiento irrelevantes o insuficientemente comprendidas; 5) otros factores contaminadores, como los aspectos políticos; 6) errores evaluativos, tales como:

los efectos de halo o aureola, que es la tendencia del evaluador a valorar positiva a un trabajador, en base a un solo atributo o característica del mismo (por ejemplo, la elegancia);

592 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS fillMANOS.,.

- el efecto «boro», que es lo contrario al efecto halo; Consiste en la tendencia a valorar de fonna negativa, porque hay una característica negativa que contamina la evaluación global del evaluador como negativa;

- los efectos de autobombo, y su capacidad de generar inflación de puntuación; - la tendencia central, de la que ya hemos hablado, o tendencia a no dis-

criminar y poner puntuación semejante a todos/as; - las valoraciones poco severas o muy rigurosas; - las conductas más recientes; la proximidad en el tiempo influye en el

juicio, pues tendemos a evaluar sobre la base del desempeño más reciente y olvidamos la ejecución pasada;

el orden de la dimensión del rendimiento; las impresiones iniciales y los efectos de saturación en la evaluación; los efectos determinados por el rango o estatus; «lo mismo que yo», «distinto o diferente a mí», tendemos a valorar mejor

a quien se parece a nosotros que a quien es distinto; - y los efedos de contraste, tendencia del evaluador a valorar de forma

irreal positiva o negativamente a un sujeto por el hecho de que las demás personas de su entorno que son valoradas antes que él son muy mediocres, o muy competentes.

Estos posibles prejuicios nos llevan a recomendar la presencia de distintos evaluadores. Uno de ellos debería ser el empleado o sus colaboradores y en ciertas ocasiones los subordinados. Para entender esta recomendación mejor es necesario tener en cuenta que los gestores actúan en entornos organizativos que hacen mucho hincapié en el logro de resultados, en la minimización de co:nflictos, y, finalmente, en la supervivencia (PETER y AUSTIN, 1983). Este entorno favorece la tendencia del gestor a concentrarse en su interés propio a la hora de dirigír a sus subordinados. Longenecker (1989) descubrió en un estudio de sesenta gestores de nivel superior que factores distintos al verdadero rendimiento de los subordinados frecuentemente determinaban la evaluación recibida por los mismos. Más del 70 por 100 de los gestores de este estudio identificaron las siguientes razones para inflar intencionadamente lás valoraciones de los subordinados:

1) La creencia en que unas evaluaciones correctas y precisas tendrían un efecto perjudicial sobre la motivación y el rendimiento de los subor4inados; 2) el deseo de mejorar el derecho de un empleado a obtener aumentos ·por sus méritos (o ascensos); 3) el deseo de evitar airear los trapos sucios del departamento; 4) el deseo de evita~ crear un registro negativo y permanente del pobre rendimiento que podría acosar al empleado en el futuro; 5) la necesidad de proteger a aquellas personas que rindieron bien, y cuyo rendimiento se resentía a causa de problemas personales; 6) la necesidad de evitar el conflicto y la confrontación con ciertos empleados difíciles; y 7) el deseo de ascender a un empleado deficiente o por el que se siente antipatía a un nivel superior del departamento, o a otro distinto, para deshacerse de éL

'o;':

LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO 593

De nuevo, más del 70 por 100 de los gestores encuestados citaron las siguientes razones para reducir intencionadamente las evaluaciones de sus subordinados: 1) intimidar a un empleado para que consiga un mejor rendimiento; 2) castigar y sancionar un empleado difícil y rebelde; 3) instar a un empleado problemático a que cese; 4) crear un archivo completo (o expediente convincente) para justificar un despido planeado; 5) cumplir un edicto de la organización que desaconseja a los gestores dar valoraciones altas.

Dejando a un lado los problemas éticos planteados por estas actitudes, es importante asumir la variedad de efectos negativQs a largo plazo que el uso actual de evaluaciones intencionadamente incorrectas puede tener. Finalmente, la noción del uso de la evaluación del rendimitmto como un sistema de realce del rendimiento y la productividad se perderá.

Por tanto, el uso de distintos evaluadores y, en concreto, la participación de los empleados en la evaluación, puede ser un elemento importante de compensación de estos prejuicios anteriormente mencionados y de las limitaciones del entorno. Esta compensación procede de las distintas perspectivas y enfoques involucrados y de la expresión de los diferentes intereses personales que están desempeñando su función en el sistema.

GRÁFICO N.O 5

El ciclo de evaluación

Planificación y

. ~municad6n

()

Definiendo expectativas en términos de qué

objetivos se vinculan con los planes de

negocio y l~s .objetivos C\. .. ~""'g"" ~

Seguimiento apoyo

y' «feedback»

Revisión del progreso del alcance de metas

coroo base para acciones posteriores

Reconocimiento . ~ desarro.llo

Determinar las acciones y los medios para aprender, incrementar el desempeño

y alcanzar las metas

\J -

Evaluación·

Medición de los resultados y competencias

t:?


5. EL CICLO DE LA EVALUACIÓN

Este ciclo sigue las siguientes fases:

Planificación y Comunicación: implica definir expectativas en términos de qué objetivos se vinculan con los planes de negocio y objetivos estratégicos.

Seguimiento, apoyo y «Feedback»: es la fase de revisión del progreso del alcance de metas como base para acciones posteriores.

Evaluación: es la fase de medición de los resultados y competencias. Reconocimiento y Desarrollo: implica detenninar las acciones y los medíos

para aprender, incrementar el desempeño y alcanzar las metas.

VI. ¿QUÉ DICE EL ESTATUTO BÁSICO DEL EMPLEADO PÚBLICO SOBRE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO?

El EBEP establece, en primer lugar, que la carrera horizontal se vincula al rendimiento evaluado y acreditado. En consecuencia, la carrera horizontal va a estar vinculada a la evaluación que se haga del empleado; la importancia que la evaluación tendrá para la consolidación de las categorías personales, por tanto, es enorme. Lo que no está claro es si la evaluación que se usará para definir el ascenso de grado o categoría será la misma que la que se use para definir remuneraciones de productividad.

Segundo, el artículo 20 y el artículo 17.b) dicen que la evaluación del rendimiento mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o logro de resultados. ¿Qué quiere decir esto? En principio, logro de resultados implica evaluar por objetivos, lo que llamábamos antes gestión por objetivos. Ahora bien, la conducta profesional no está tan claro cómo se evalúa, puede estar vinculada al sistema de factores O a la adquisición de competencias, ya veremos cómo se plasma en la normativa de desarrollo.

Como muy bien nos indica Cortés (2009), cuando evaluamos resultados podemos saber si un empleado tiene o no éxito en su puesto, o incluso si su rendimiento es más alto que otro empleado, a través de indicadores, pero nada nos dice por qué es mejor o cómo podemos mejorar la productividad de aquellos que no tienen rendimientos tan altos. Por desempeños en cambio, entenderemos la «forma de haceD>, es decir todo aquello que contribuye o que hace que un empleado tenga éxito en el cumplimiento de sus objetivos. Cuando hablamos de desempeño nos estamos refiriendo a un conjunto de aspectos muy amplios del comportamiento en el contexto organizacionaL De acuerdo a los estudios clásicos en la materia, el desempeño incluye una evaluación global del trabajo (VISWESVARAN, ONES y SCHMIDT, 1996), es decir:

- Productividad (cantidad de trabajo producido). - Esfuerzo (cantidad para un buen producto). - Conocimiento.


- Competencia interpersonal (capacidad para empezar y mantener relaciones interpersonales).

- Competencia administrativa (cómo se coordina con otros para la ejecución de su trabajo).

- Calidad de sus productos (grado en el que el producto o servicio satisfa-ce la necesidad del cliente o un estándar de la organización).

- Comunicación (competencia en la transmisión de contenidos). - Liderazgo (conseguir que un grupo trabaje). - Aceptación de reglas (comportamientos que manifiestan el compromiso

con la organización y la transmisión de sus.valores).

Pero todos estos elementos pueden ser reconducidos a dimensiones agrupadas en tres ámbitos (SACKECT y DEVORE, 2001):

a) Desempeño de tarea (taskperfonnance). Se refiere a los comportamientos necesarios para hacer la tarea. Varían con el puesto. Normalmente se miden con cantidad, calidad del trabajo, eficacia de tareas, etc.

b) Desempeño contextual (contextual peiformance organizacional citizenship behavior) o conductas productivas.

e) Conductas contra-productivas (counterproductive behavior1s).

Las principales dimensiones identificadas en el desempeño de contexto, vinculado todo ello a lo que antes denominamos controles de nivel medio, según Borman et al (citado por GORRlTI y LÓPEZ BASTERRA, 2009) son las siguientes:

1) Apoyo personal que consiste en: a) Ayuda: ayudar a otros ofreciéndoles colaboración, enseñándoles conocimientos, destrezas y apoyo emocional, etc. b) Cooperación: cooperar con otros, informando sobre eventos y anteponiendo los objetivos del grupo a los suyos. e) Cortesía: consideración y tacto en la relación con otros. d) Motivación: motivar a otros reconociendo, sus logros y éxitos, alentar en los malos momentos y prestar ayuda ante los contratiempos.

2) Apoyo organizacional que consiste en: a) Representación: representar a la organización favorablemente frente a terceros y expresar satisfacción por pertenecer a la misma. b) Lealtad: hacia la organización, tolerar dificultades y apoyar públicamente la misión y objetivos de la nllsma. c) Conformidad: acatamiento de las reglas y procesos de la organización, animar a otros a que cumplan las reglas y sugerir mejoras administrativas y organizacionales.

3) Desempeño más allá del puesto que consiste en: a) Persistencia: trabajar no importando las dificultades; b) Iniciativa: tomar la iniciativa para hacerlo que haya que hacer para cumplir los objetivos de la organización; c) Auto-desarrollo: desarrellar el propio conocimiento y destreza aprovechando las oportunidades que da la organización.

Y, finalmente, se presentan las principales categorías y conductas contraproductivas (GRUYS y SACKEIT, citados por GORRlTI y LÓPEZ BASTERRA, 2009):


1) Uso y abuso de alcobol. 2) Uso y abuso de sustancias tóxicas. 3) Hurtos, robos y consumo personal y sin autorización de productos que

son propiedad de la organización. 4) Destrucción de la propiedad, maltrato y sabotaje. S) Uso indebido del tiempo o de los recursos. Negocios personales en

tiempo de trabajo o uso del tiempo para cuestiones personales. Abuso del tiempo de descanso o almuerzo. Uso inadecuado de Internet, descarga de películas en tiempo de trabajo.

6) Uso inadecuado de la información. Indiscreciones, revelaciones confidenciales, informaciones malintencionadas, ocultación de información, documentos, legislación, etc.

7) Conductas insalubres. No seguimiento de las normas de seguridad e higiene o salud.

8) Baja asistencia, absentismo injustificado o impuntualidades. 9) Baja calidad del trabajo, lento, descuidado a destiempo, etc. 10) Comportamientos :inapropiados, calumnias, agresiones físicas o verba

les a compañeros, desobediencia a los superiores. 11) Acoso sexual. 12) Mobbing.

Ya veremos si los sistemas de evaluación del desempeño :incorporan estas otras dimensiones o si, por el contrario, se centran sólo en las tareas y resultados. Ciertamente, la evaluación de desempeño contextua! y de conductas contraproductivas se puede hacer con un :instrumento común a toda la organización, no se necesitan análisis particulares del puesto.

Tercero, para el EBEP cada Administración, en todo caso, establecerá su modelo, y además, dentro de cada administración se podrá tener un sistema más o menos uniforme.

Cuarto, para muchos autores este tema de la evaluación debe regularse por ley, porque produce actos administrativos.

Quinto, en cuanto a los criterios que rigen la evaluación, dice el EBEP que serán: la transparencia, la objetividad, la imparcialidad y la no discriminación. Veamos la complejidad de trasladar estos valores a la realidad.

Para empezar, hay varias «transparencias» posibles a las que dar respuesta (CoRTÉs, 2009): a) Transparencia en la actuación de los actores, referida a quienes van a gestionar el sistema, la implicación y participación de los agentes sociales de los evaluadores y de los evaluados. b) Transparencia en los.contenidos. Conociéndose ,de antemano las unidades de medida del rendimiento y de los descriptores conductuales que valorarán el desempeño. Es decir sobre y qué vamos a evaluar. c) Transparencia en el proceso. Referida a cómo se va a desarrollar, cómo se realizará, cuál será el procedimiento, qué figura tendrá (¿reglamento u otra fórmula?), quién evaluará, cuándo se evaluará, con qué frecuencia,

·T


qué sistemas de apelación existirán en caso de desacuerdo, cómo se garantizarán los derechos de los empleados y de los evaluadores. d) Transparencia en-los resultados. Cómo se gestionarán éstos, hasta qué grado se harán públicos, qué nivel de confidencialidad se tendrá con los resultados individuales, cómo y dónde se almacenarán, quién tendrá acceso a ellos y otras cuestiones que resultan de especial interés. e) Transparencia en los efectos. Deberán clarificarse éstos en la carrera profesional horizontal y (por qué no en la vertical), la formación, la provisión de puestos de trabajo y en la percepción de las retribuciones complementarias previstas en el artículo 24 del mismo EBEP, la vinculación con la continuidad o el cese en el puesto de trabajo obtenido por concurso.

Con respecto a la objetividad, la clave estará en evitar, además de los comportamientos arbitrarios, todos Ias··sesgos tan comunes a cualquier evaluación. y se supone que la imparcialidad política y no discriminación por razones ideológicas, raciales, de género, edad, etc. Serán otro de los grandes retos del sistema.

Sexto, las consecuencias, dice el estatuto, tendrán que ver con la carrera profesional horizontal, con la formación, con la provisión de puestos de trabajo, y con la percepción de retribuciones complementarias, sobre todo lo que supone la paga por productividad donde se establezca.

Séptimo, la continuidad en el puesto de trabajo obtenido por concurso dependerá de la evaluación. Cuando se obtiene el puesto por concurso, la remoción es tremendamente dificil en el actual sistema; pero el estatuto establece que la continuidad en un puesto de trabajo si es obtenido por concurSO depende de la evaluación del rendimiento, es decir, que se puede remover a un empleado de su puesto si la evaluación de rendimiento es negativa o muy negativa. Ahora bien, para eIJo es necesario que se dé audiencia y que haya una resolución motivada. Ésos son los requisitos que establece el estatuto en estos momentos.

VIII. LOS RETOS DE LA IMPLANTACIÓN. LA PARTICIPACIÓN Y LA OBJETIVIDAD

Hay distintas razones para justificar la importancia de la participación del empleado en la evaluación el rendimiento. Algunas de ellas tienen una base ética y otras se basan en exigencias de gestión.

A) Desde un punto de vista ético, existen cinco argumentos (MCCALL, 1985) para defender la participación: 1) El objetivo fundamental de cualquier moralidad es la promoción imparcial del bienestar humano. Este requisito de imparcialidad puede entenderse como una garantía de que se van a escuchar con igualdad los intereses de cada persona al tomar las decisiones relativas a las políticas o planes que afectan plenamente a sus vidas. La posesión por parte del empleado de poder real en el sistema de evaluación del rendimiento introduce una garantía de tal atención justa a los intereses de cada uno. 2) Cualquier teoría moral aceptable debe admitir el valor inherente y la dignidad de las personas. Las personas deben

598 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUM.A..NOS, ..

gozar de libertad ante las interferencias arbitrarias externas y ser capaces de dirigir el curso de sus propias vidas sin la amenaza de una coerción, coacción o control externos. En ese sentido, un empleado no puede ser un instrumento anónimo y sustituible en el proceso de producción, sino un agente autónomo. Este compromiso con la autonomía y la dignidad de las personas parece hacer necesario que los trabajadores cuenten con la posibilidad de ca-determinar cualquier plan o política que rija una importante actividad organizativa o empresarial que les afecte. 3) Los trabajadores que se consideren inútiles perderán el importante bien psicológico de la autoest1.ma. Todas las personas merecen disponer de las condiciones que contribuyen a una consciencia de su propia dignidad. La participación es un elemento clave para la obtención de esa autoestima. 4) Un trabajo repetitivo, sin control por parte del trabajador de sus activida4es, provoca la alienación del empleado. Ésta es una amenaza potencial a la salud física y mental de los trabajadores. La participación en el diseño y enriquecimiento de sus tareas puede minimizar la alienación del trabajador. 5) La participación en el trabajo es una condición necesaria para la existencia de un sistema saludable y duradero de democracia. Los ciudadanos necesitan creer que tienen poder político y sociaL

B) La búsqueda de objetividad. Si los objetivos de la evaluación del rendimiento aspiran a mejorar la gestión de los recursos humanos y a proporcionar información, es obvio que las preocupaciones del evaluado son necesarias para diseñar el sistema. Si el empleado considera que el sistema de evaluación del rendimiento no es justo o correcto, él o ella no se motivarán y tratarán de engañar a un sistema que no tiene autoridad moral alguna para evaluar su rendimiento.

El temor más común que declaran los evaluados es el referido a la subjetividad del evaluador, que se relaciona con la idea de que el evaluador no valorará el rendimiento del empleado basándose en las conductas reales demostradas y en los resultados logrados durante el periodo evaluador, sino que, en vez de ello, tendrá prejuicios para valorar el rendimiento. Éstos pueden referirse a: 1) el sexo, raza, o edad del evaluado/a; 2) el periodo de evaluación pasado; 3) la constitución física o psicológica; 4) algún resultado o conducta inconsistente; y 5) la importancia subjetivamente percibida de ciertos trabajos y campos de actuación.

En consecuencia, si existen numerosos problemas de subjetividad en la evaluación del rendimiento, la pregunta es: ¿Quién deberia participar en dicha valoración?

La participación tiene tres fases distintas: diseño, proceso de evaluación y usos.

A) Participación en el diseño. Douglas McGregor (1957) arguyó que es necesario cambiar el enfoque de la evaluación del rendimiento desde el tradicional parcial o unilateral al basado en una fijación y planificación de metas conjuntas, contribuyendo a que el subordinado logre objetivos en cuyo establecimiento ha participado activamente. En general, un principio cardinal en cualquier


tipo de esfuerzo de diseño es hacer que las personas que usarán este sistema estén involucradas en el diseño del mismo. La participación en el diseño genera un compromiso con el uso de los sistemas evaluativos, pues los sistemas, para tener éxito, precisan un compromiso de sus usuarios. El problema que se plantea ahora es: ¿Qué implica el diseño?

Según Lawler (1989), el diseño trae consigo: 1) una definición de los objetivos de la evaluación; 2) establecer ciclos de evaluación; 3) definición del rendimiento; 4) proporcionar un vehículo para la redefinición del mismo; 5) determinación de criterios evaluativos y de escalas. de evaluación; 6) establecer el calendario del ciclo del rendimiento; 7) elección de evaluadores; 8) definición del proceso de la evaluación del rendimiento; 9) elección del sistema de retroalimentación o respuesta; 10) elección de un calendario de ésta; 11) definición del proceso de apelación o de revisión.

Al menos tres conjuntos de agentes criticas deberían incluirse en cualquier proceso de diseño de evaluación del rendlmiento: altos directivos, profesionales de recursos humanos, y usuarios del sistema (gestores y empleados). Los gestores y empleados tienen experiencia de primera mano con los sistemas de evaluación, y por tanto tienen una especial experiencia en evaluaciones. Si tales sistemas no les ayudan a completar su trabajo, no los emplearán. Por el contrario, un sistema de evaluación del rendimiento diseñado por sus usuarios les resultará el más útil (SILVERM"''l, 1984). Además, la participación de gestores y empleados en el diseño del sistema contribuye a reforzar su compromiso con el uso adecuado del mismo.

B) Participación en el proceso evaluativo. Esta participación comienza una vez se ha tomado la decisión acerca de establecer un ciclo de evaluación del rendimiento que tenga objetivos concretos. Este proceso sigue distintos pasos:

a) Definición del rendimiento. La organización necesita el rendimiento de las personas pero éste debe ser definido por ella de una manera que respalde su estrategia, estilo de gestión, plan empresarial y tecnologia esencial. Los supervisores necesitan que el rendimiento de las personas se defina de tal forma que respalde la misión de las unidades de las que son responsables. Las personas necesitan que su rendimiento se defina de forma que tenga sentido para ellos, utilice sus habilidades y conocimientos, y les permita actuar con eficacia. La consecución de esa participación y de un acuerdo sobre lo que constituye el trabajo, bien pudiera constituir el tiempo mejor gastado del ciclo evaluativo. La siguiente secuencia constaría de los siguientes pasos (LAWLER et al., 1989): 1) cada parte envía definiciones de rendimiento (basadas en competencias previamente acordadas); 2) las partes comparten y comparan las definiciones; 3) las partes se ponen de acuerdo sobre las definiciones que se van a emplear finalmente; 4) las partes llegan a un acuerdo acerca del momento de redefinir el rendimiento.

b) La medición del rendimiento. Antes de comenzar el período evaluativo hay que ponerse de acuerdo sobre las mediciones. La elección de quién evalúa y


de cómo se mide el rendimiento necesita basarse en los estilos de gestión, en la cultura empresarial, los objetivos y otras características de la organización. Pero se puede demostrar que la evaluación tiende a funcionar mejor cuando es un proceso bilateral, más que unilateral. Sin embargo, existen situaciones en las que la participación puede suponer un problema. Ésta requiere una relación generalmente participativa entre superiores y subordinados, así como una cultura organizativa que la respalde. Cuando esto no sucede, la participación puede resultar problemática. Sin embargo, existe una forma de evitar las tradicionales decisiones verticales (de arriba a abajo), proporcionando al empleado un abanico de distintos tipos de mecticiones desarrolladas de acuerdo con métodos de eficacia previamente expe~ rimentada. El proceso de participación en esta fase incluye (LAWLER el al., 1989): 1) cada parte remite sus preferencias sobre la medición del rendimiento; 2) las partes comparten y comparan las mediciones propuestas; 3) las partes llegan a un acuerdo sobre quién evalúa el rendimiento; 4) las partes acuerdan los enfoques evaluativos fInales; 5) las partes acuerdan el calendario del ciclo del rendimiento.

C) Evaluación del rendimiento. Como hemos observado, cuando los empleados participan activamente, tienden a considerar que se les está evaluando o juzgando de una forma más justa, y los datos en los que se basan las valoracio~ nes tienden a tener una mayor credibilidad. La participación es absolutamente necesaria cuando los subordinados tienen una amplía información sobre sus trabajos y tienen un conocimiento más técnico acerca de sus trabajos del que tienen sus jefes. Un enfoque participativo en esta fase del proceso incluye (LAWLER el al., 1989): 1) el supervisor y el subordinado recopilan por separado datos sobre las medidas de evaluación; 2) el superior y los subordinados se reúnen para comparar los datos que han recopilado; 3) el superior y el subordinado acuerdan conjuntamente un conjunto provisional de resultados de la evaluación; 4) se muestra al jefe del supervisor la evaluación provisional; 5) el resultado de la evaluación se le comunica al subordinado; 6) los resultados de ]a evaluación se incorporan al sistema de información y se toma la medida oportuna. Es importante añadir que cuando personas distintas al superior y al subordinado están involucrados en la evaluación del rendimiento de la persona, deberán ser incluidas en la sesión de retroalimentación.

VIII. ESTUDIOS COMPARADOS

Tras realizar una evaluación de los informes de la OCDE sobre el tema (OCDE, 1990, 1996, 1998,2005,2008), podemos destacar 10 siguiente:

l. Tendencia: General preocupación por mejorar el rendimiento en el sector público y, en consecuencia, por medirlo. Las razones utilizadas para justificar estas iniciativas son: crisis del Estado de bienestar, presiones económicas, privatizaciones; nuevos valores en el sector público: innovación, responsabilidad,

1


servicio al cliente; un esfuerzo común por introducir una cultura de gestión; búsqu~a de la motivación; promoción y mejora de la imagen pública. Desde los años ochenta la mayor parte de los países OCDE vienen implantando sistemas de Evaluación del Rendimiento. Dos tercios de los países de la OCDE ya han implantado b están en fase de implantar sistemas de paga por rendimiento.

2. Los obstáculos encontrados para una adecuada implantación son:

-- Normas legales muy meticulosas. - En algunos países los sindicatos están en contra. _ Cambio cultural complejo, los funcionarios tradicionales tienden a recha-

zarlo. - Dificultad para medir el rendimiento. - Dificultad para establecer objetivos. - Animar la competitividad destruye equipos. _ Objetivos sencillos y a corto plazo se expanden y no aportan nada al

resultado final. - Huida de puestos complejos. - Su papel en la motivación es bajo si va ligado a remuneraciones. _ Exige un protagonismo de los niveles de línea en la gestión de sus recur-

sos humanos, que no siempre se produce. - Choca con la seguridad e inamovilidad del empleo público. - Tendencia central. - Alto coste.

3. Los beneficios son, cuando se hace bien:

_ Aumenta la eficacia y eficiencia donde se implanta adecuadamente. _ Introduce nuevas actitudes hacía el servicio público. - Introduce estándares de rendimiento. - Clarifica las cuentas a rendir a los ciudadanos. - Mejora la comunicación vertical. ~ Clarifica papeles y responsabilidades. _ Mejora los lazos entre tareas individuales y objetivos globales. - Mejora el sistema de gestión de los recursos humanos globales.

4. _ Las tendencias esenciales en paga por rendimiento son:

l. Han pasado del nivel directivo a todos los niveles en los últimos diez años. 2. Se ha incrementado el uso de incentivos económicos al rendimiento por

grupos y unidades. 3. Se han descentralizado los sistemas en Australia, Finlandia, Alemania,

Holanda, Noruega, Suecia, Reino Unido y Estados Unidos. 4. El rendimiento se valora en función de criterios muy distintos: objetivos,

competencias y factores del puesto.

TEMA 9 LA GESTiÓN DE LAS RETRIBUCIONES

1. Concepto y objetivos de la retribución

2. Concepto y métodos de VPT

3. Componentes de la retribución

4. Las retribuciones directas. Los sistemas retributivos. Los incentivos salariales

5. Las retribuciones indirectas

6. Limitaciones del modelo retributivo de las AAPP

OBJETIVOS DOCENTES

- Explicar el concepto de retribución

- Describir los distintos métodos que se utilizan para evaluar el PT

- Distinguir los componentes de la retribución y su utilidad

- Describir y criticar los diseños de estructura salarial

- Estudiar las limitaciones del modelo retributivo de lasAAPP

2

1. CONCEPTO Y OBJETIVOS DE LA RETRIBUCIÓN

La función de retribución es la actividad mediante la cual la organización evalúa la contribución de los empleados, con cl fin de distribuir recompensas monetarias y no monetarias, directas o indirectas

La retribución directa está compuesta del salario base y de la retribución basada cn el rendimiento

Las retribuciones indirectas hacen referencia a los complementos salariales que no están vinculados al trabajo de la persona

La retribución total es el valor de todos los pagos directos e indirectos que se hacen al empleado

Concepto de retribución desde el punto de vista legal

Se considerará salario la totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en dinero o en

especie, por la prestación profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo

efectivo, cualquiera que sea la forma de remuneración, o los períodos de descanso computables como de

trabajo.

3

4

Concepto de retribución desde el punto de vista operativo

Retribuciones

Los Objetivos de la Política Salarial

1---------------------------, l· Atraer posibles candidatos a un puesto de trabajo I

l· Retener a los buenos empIcados I 1 • 1 1 •

Motivar a los empleados

Administrar los sueldos de conformidad con la normativa legal

l· Facilitar el logro de los objetivos estratégicos de la organización 1

1

L ___________________________ I

La equidad interna: característica que permite apreciar la relación entre el contenido del puesto y las remuneraciones recibidas por sus ocupantes

La equidad externa: característica que permite apreciar la relación entre las remuneraciones propuestas por la empresa y aquellas que se ofrecen en elmcrcado de trabajo

5

6

2. CONCEPTO Y MÉTODOS DE VALORACiÓN DEL PT

Concepto: la valoración de pucstos de trabajo es un proccso básico de gestión de RRI-IH que permite atribuir un valor relativo a cada puesto de trabajo

Se caracteriza por ser totalmente objetivo porque se valora cl contenido del puesto (tareas, responsabilidades, etc.) y no la persona que lo desempefía

El valor que se obtiene siempre se considera en relación con los demás puestos de trabajo

Métodos: para realizar la valoración de PT se pueden utilizar métodos de tipo cualitativo o métodos de tipo cuantitativo

Los métodos cualitati os determinan un orden, es decir clasifican los P ! por orden de importancia

Los métodos cuantitativos, además de determinar un orden, distinguen los I'T entre ellos por las diferencias que les separan ya que el resultado se expresa en nO de puntos

7

8

Pasos: para realizar la valoración de PT se deben seguir los siguientes pasos

10 crear el comité de valoración (miembros: Presidente que suele ser la mayor autoridad en la organización, asesores que suelen ser especialistas en GRH (generalmente consultores), vocales (permanentes o no permanentes) que son empleados de la organización)

2° Disponer del resultado del Análisis y Descripción de los Puestos de Trabajo

3° Definir una zona de aplicación: ¿cuáles son los PT que van a ser objeto de la valoración?

4° Formular los objetivos que se pretenden conseguir realizando este proceso de VPT

5° elegir el método en función del objetivo que se persigue (obligatoriamente los métodos cuantitativos cuando se trate de la política salarial)

6° Informar adecuadamente a toda la plantilla

7° Valorar los 1'1'

8° Verificar - controlar los resultados obtenidos

9° Aplicar los resultados a los objetivos que tenía el proceso de VPT

9

10

Un ejemplo:

h"'-~'l " I

Los métodos cualitativos de valoración del PT

" " "

l'

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\':1 ,'1:: i

.j'-'

o· I

;', I :: I

Los miembros del comité valoran cada uno fijando orden de prelación y luego se calcula una media para llegar a un orden único

Este método es poco Ocxiblc porque supone empezar desde el principio cuando aparece un puesto nuevo. 11

Los métodos cuantitativos de valoración del PT

Un ejemplo: Puntuación de factores

12

EJEMPLO DE FACTORES: 11 "1 .\1. 1)1 \ ,\J.{)I<,\r-IÚ~ UE I'll:~l<l~

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13

EJEMPLO AMPLIADO DE UN FACTOR EN PARTICULAR F()H~IAClÚ:-; ACA])~:~I[CA

Hace referencIa a la C~I'J,lIaClOn pr~\ IJ noXcsaflJ para pr~p~rM n \m,1 PUI>OJlJ pala el I'UCSIO " ni IHI el ,k <'>Iudlos Ilr~C'H) l'arJ IwMr d~sel\lpcj\~f ~dc{,'adamentc !:os f,,,,(,oIlC\ ulh~rcme, a d rhJ~ I~ dll~n,l(bd ,k ,,1\IaCIOI1eS con las ~\LC 11(1'; podemos cnC0'llrJr, .\~ pJr¡~ dc C(>n,l(kr;1f un IIIld 11\;'\111\0 d~ ~,I"d,os: ~<' IIq~J hJ~W \1<1 nl\eI de COllOClllllentos ""'tbr ;,1 dr "no, e,lIldlOs UI1l'~r,ilanúS En clI~lq\ttcr c~so. lo ,~¡rlad~r"m~nle tmp,"!;tll!,' 110 es SI ,~ ~>t~ o nQ ~n pose,lón d~llillIlo. $tno el glado d~ C0"Qc"'"cnIOS 'lile IIllpllt:uiJ I~ P0sc,;,ón ,Iel ""snw

• GI'~do I !leqm~re le~r , c,mblr. ~!;; como OpNJCIOII~> nl'llm~lIC~, $~nctll~.1 E<ilJlI"knl~ al prlllwf Ciclo dé 1;1 EGIl o Ed"caClón PfllnJfla

• Grado 11 ReqlJl~rc b <:JI'.lcodad pa,~ k~f e "lIerprClar s~ncdlo$ (hbl~D.\ O te\IOS. ~,; "\lO]") 1;1 1Itlll/;'Clon d~ anlm~IICJ JI~o má, C\lmpk.lJ (1050 de deCllnal~s ~ fr;\CC]O!Ic.\l 1.", rcqucnnllCnlO'; SOn "'1ul\~lcnl,'s al d~ ~:;I\lrI,os rI~ segundo c,clo d~ 10GB o los dos pnlll~ros nuSüs ,ié ESO

• Grndo 111 R~qlll~rc d,' \1]\ n"d d~ C0[10ClIllICIIIOS sIlml.1r ni q!'~ aporl:! I~ r~:tl</:IClÓll del BUP, COL'. Il,~<:h'¡lcrato d~ IJ LOGSE. 1'1' 11 o un '1IId ct~ conOCl!lII~nl\)S té,rllCl'5 cSjl~nf]c(>$ ~obr~ IlIla drtc"nlll~d~ materm II1~C\¡lIcn. cmHnbilidad. elcl'lnt"I~(L ~It, a un 1111 ~I d~mcnwl d~ conlprcn,lón de proc~so, llIiltl.1"ón

• (;1';1<10 1\' H"q'H~r~ \m IlIleI d~ C0I10ClIlll~IHc'S ~Ilnlb¡ al qHC JI)()r!J I~ rc~II/J<:iOI\ M ¡:P 111 ,l de ,'st",ho~ 111111 ~rSIWflOS ct~ "na d,plmn~I,,,a d~ Ciclo C(>rIO. Es d~clr. un 1I11 el d~ COI!DCIIlllCnlO ~,p~\'irl\'0 en detcnnmadas ma!~flaS que permll:m I~ r~sol"Cl0n de probkmas d~ moMr~dJ COlllp!tC3clón relnclonarlos «)11 ~,as malcnns

• GI'ado \' R~q,tlcrc lIn II"eI dé CO!l(>C",lL,'nIOS ,lIl11l~r al q\'C aportJ I~ ¡~.lII/;'CIÓrl dé .';Iudlos d~ IK~n"atura. q\l~ jl~rn\]t;tl\ 1~]ler \tn JII(> m,eI de conO<:lml~1l10S félalllos n "n~ d~I<'lIl1ll1,1d~ "'~I~rt~ ~,o el (hs~flO. orgaj\t/~cl"n é 'lI\pkllle]]\~,'o'l de ll1~d,da.\

I~Jlde]II~S a la rc;,\!\I,,61l ,je probbn~, t(>mpk'.IO>' 14

3. COMPONENTES DE LA RETRIBUCiÓN

MIX DE COMPENSACiÓN

i" j" "

ci,!~~g~~~;$ ': :\,<~:~~e¿¡~~~~~{>;-, "-"-'1'-:'-- - '-'-'-'-'-"-"-'--

¡ !'COl'.-IPl€Me:NTq:¡:':: ,-.' -'S,ALARIALt:$

, "t., "-" __ ,_<

t:S:~~~m1~:~('" Y"

~ O~í~ e.a~e ~e~a ~e~i~c~ó~a~p~a~a ~ ~o~i~a.:i~ _

Fuente: Oolan, 1999

CONCI'I'TOS ni: COMI'LljSACI(lN TOTAL

¡;-';TRI!\SECOS c!CIllClllO, qUl' son percibidos por los empicados como rccompens~s (pOI' (',I\'mplo, r~alizm UIl ttalxlJo que I~ persona percIba como lIllcrcsantc)

EXTRi~SEC()S dementos cxtCIllOS al empleado que son pCI'clllldos como lccompCllsns por ellos Illlsmo, y :;obre los que ha;.' un consenso soclul (lccrcn d~ ,0 n\lor como retompCIl,¡IS (por eJ~lllpl0, tener un horariO llcxlblc)

:::! I NO ECOl\OiliICOS no llenen UIl vnlor mOl\cwl'lO (1 IlCl $<) pueden comprur en d mercado (po!' eJ~ll\plo, rtahzar jll'ogral1lnS de fonnaClón)

:::: ECONO:'JICOS tienen un \'alN IJIOlleWllO en el lllcl-cado

22 I COl'l'lPE;";'SACIÓN DIRECTA conlrapWHanolles lI1onelm'WS que el emplcndo le(lbe dlrtdalncnlc dc la empresa

:::: I I FIJO esla pane de In lelnbuclón quc la emplcsa garantiza perelbu al empleado por un IIClllpO deflllldo (sal~t 10 base'; complementos) :: ~ I :: \' ARI .. \BLE

a) ,\ cono plazo pcnodo> Iguales () IIlfel lore, ni alio Por eJemplo pnmas, IflceIHII'05 (lIldlvldualcs y colcttl\'O~t BOllos. Grallll<.'~clOlIe,

b) hl'l!gP.lll.<lI,9 plazo superior u un aiio. nonnalmCnle cnlte ;. y 5 ai\os POl cJemplo opCión soblc aCCIOne" pl¡lnes de compla de acelOlles

~ ~., INDIRECTA I"<'compens~s c:-':II-in$e(.'~s quc tlencn un valor monclano y quc)¡¡ empresa compl-a o ptodoce para 105 empicados

2 2 :: I Especie :2~: Dlfcllda

16

4. LAS RETRIBUCIONES DIRECTAS. LOS SISTEMAS RETRIBUTIVOS. LOS INCENTIVOS SALARIALES

Fijación de la estructura salarial (simple, con salario único por grado o con intervalo salarial)

Estudios de sueldos y salarios (con objetivo de mantener la equidad externa)

Estructura de categorías (familias o clases de puestos de trabajo)

Determinación del salario individual (a los elementos que dependen directamente del puesto de trabajo se añaden los criterios que la administración decida pagar para recompensar el "comportamiento" individual)

ESTRCCH;RAS SALARIALES

L" '~IEil",eiÓII dC'lpcrsoll;d. ()~~d~ "a 1''''''0 de \'i"" tn;,ico. '~(OlllllOIIC de ,",trio> clcme",os:

el ,,;olor del P.T. '1"~ ,,«la ""O OCI'p.t. d \'alOl '1"e par,! la orga,,;;:o,ión IwgJ l', COlld,,(!,

In"n""" y l"bor,,1 ,,~; tOIlle> los máiws ¡ml;\'iJu,Ms tn el If"b,~o. d "alor '1"<' para 1;,

OIf!allil¡,,'ión I~"g" 1" cOllduCIlO hum,,,,,, )' ¡,¡ba",¡ mi ,,011\0 lo, mériws c(lk~I;\'(". el valor de 1"

I'tddi'];td " h, empr~,a. ~IC, b c" ft"";ó,, ti,· (",10, dCJll<'1I10~ o crit~l'ios qm' s,' éSlal>lcee,.:, la

nlrlIClur., $,,1,,';,,1 el' la ori',,,,i,aciólI

La ~,tn'~IIJ"" ,,,b,,ial cOl'fC.\llOuM" h, 'Ol1lllO.<icióll Jo "tla polítka s,tl",,"))' a los p<JIC~III;,jCS

rdali\'o, de c"da tillO de "" cklllcnto; ,'1\ ,>'la 'OII'po,iciólI. l.os )));ltcil','k, dClIlolllo; q"~

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1'''''CII<'i;L ,'1\ <'i I",-,a, d,' trab"jo y por '''' I'cltdimi"nlo "0''''''1. CIl)''' cU'lIlli" 'c halll;'. tij;ldo )>0'

di,po,iciólI ¡<'!!;,l. por cO""c"io cokc¡;,·o ° )>01 ;,cllado ",muo elllr~ el Ir,lb"jaclor )' el

re'poll~,,\>k> .tc );, org"nita,·ió". Por dís¡lO,ició" k'~,,1 <¡u~d,,,;¡ lijado. cada ""'0. el salmio

mi"imo inICl'ptol;:';lOn,,1.

En d c;"o dd 1'"""on,,1 d~ I~s Aclm;ni,It"óoIlC, p,íl;lic:" el s,l;uio h"s,' se rcla~iOl'" con d

gnqlO de li",l;,dón ,o) que eSl:L ;,dscri!O el ú",eiOl,;"io O <,O" la c"legoró" I'roksiom,¡ <1"~

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17

18

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el llt'r,o,,,,1 d~ "Ig'"'''' C"""'I~rí,lic,,, 'ltlC ,'(\]"i~"c 1"1'<-,", S" h"I1I:"" del "o"'I'I"tI,~m<l 1")[

"lLli~,,",i:<<I (eL! ~,I,' ,."", '" 'e"o"'l'ea,a la liddid"d " 1" "'g""il''''''\''), del "ollll'kl"Cm" d" 1""tI .. "i"i,I:,,1 ("u "'''''I''',,,,\ciú'' .Id ~,,,,,,i,,1 «<I<li"'¡"I1I" ,1<-11'01<,,,,,,1 <le I,,,,,,a iH,hid""I"

"Oledil'"l. <lel """'I'Ie"'""I" 1,m '-"llLli,'i""~,, de Imh'1jo ( '1"" ," nlo,?:,,:', "",,,,,In 1",

,,,,,,i"'''I\'_' de 1<;011;0)0 ",,, 1""I',ul;,rnlt'''\<' d,fj,'ik<, ,,,,,{¡moda, " I'di~"'''L<). pr;'I"". ,,,,,,,i,¡,,,,,·, 1'''''' 1,,, "cHdedn,c,_e!,' ¡"d"in\o, ,." e,(,· "1""lado la< pa, "e\lra' 'IU<' " pe"''' ,I~

'Cf UB ""1l1'1e""'''1<>. ,,1 "n\p'~ ",in I;e,,,· ohl;g''''iúa kr.al ,It' pagarla' ( 'e~"'" E,I"lul" ,i<' lo'

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dirc,",>!,'" '''l',b, d lil'0 ,i<' 1'""",,·i,l .. <Id 'I"e;~ U:M

s; ","1'" d,'a",Ul", ";'.,di",,,, I;¡, ,'olil''''",''''', " la S"g",id,"1 Social (1'''' la p,,,¡~ <I"e ,'''''e,'

(",~o de 1:0 c"'I"""') Y ILh i"'I"""\<" di,,·,'(''-' '1"" 1" ""'I"~'''' u nr,!a"il_,,,'iLítl li~.,c qLle P;\g'"

<>¡'I~",lre,m" 1" I!El';U'.,).I . .u:¡,;!l ,le b "'g:",¡,,,,i,\,, L" "¡:",, ,,,hi,,1 '" U" nll"'q>l" manejad<> ,."

",ud,;" ""'Iuc_,,,' e" principio p."" el 1,,,I:u,,i«1I0 ) "'\llng",a"iú" ,lo S" 1",lil;ca ,,,bri.,1 {)~

"hf 1" i",I''''w",';" Je ddi"i, n"II ""io"("'\\<,I1I" <L' ,''''MOl;eI" E, i"'I'" .. ','i"dil>l" ¡~'I"' .;1;"" ~,le

<''''''~I>l<> 1""" «"Ii"" 1:0 1'1;",ili.-."';'\" de ",Ia,i,,, )' 1" 1''''' "¡ti,, <le ,'o,¡<', La "''''' _,,,I;<lial ,e

,Idi""~,, 1,,, le)., <le 1'''''''1",",1<'' g~"",,,i<', <id E,,,~I,, ,Ir ,'ada """ e("no él ""Bju"l() ,k

'CI,ilLu"i""," ",¡,,,iale, y "'Ir,,,a!:,,i,,I," ; 1"" \ "1,,, <k '''',""In ",,·i,,1. <1<\'o"r,;,eI,,, ,1"'''''1" el

"i,,, ",,<'1 1<,",,,,,,,1

lk.w~:,cnl"ci6" <Ir 1", ,',lnWlnr'" ",1,,,;,,10,

lil'" .1" la, ¡,,,,,liJadr, de "1' prog,,,,,,a de ""Io,ación dc PUCó(OS es d~ ~o"'~f'uir b

,,,,it'orr,,i<l;L<I ",I;Lri"l)' dispone, de los 1"""10, asn'll"do$ CU ,,¡,des. Par" co",,,:e, 1" ~il\]aci<Í1I

de p"'lid", co,,\'i~n,' Te"li"" ,,,, di"",,,,,,,, <1<, di;I"'r>i6". "pr~cialldo clÍalc. "", "'luello. PUO'lo<

G<'<' li"II~1l ",ig,,,,da "n" l<'lrib"ciólI irrrr.uh". ya sC'a IlO' e,,,;'OUI¡a,~c d~III;,\i;Ldo ,'IlClma M 10.\

,km", 1''''''10& o por de-bajo de dio.'

E'le di"p""I\.\ le",lr:, ,'n el eje "~llic,,1 los ",I"ri", y ,'rt d tjc 1\0,izo"I,,1 lo, !""do< dc

""Iorceión <~u i"leJ""lo'J S, COf,N.'" lo, dalos reako: ~;,I;"ios <I~ c;,d" I'UC,IO de I",bajo <¡,,<'

,e qUI<'fC ¡,'I'¡"S,'III,,, el> e,le <Ii"grama imcg,;indolo ,,1 ['rado o i"le,,'"IQ que le corf<'SI>OII<k

lOmo,,",·, ,~ 1'0<l¡;','1 obs~n ar 1'15 iffcg"lari<l"d~s ,,,¡,,riak.\ qu~ ¡lu,'do" s<'r debidas a I~

~m"cl"", ,>\i'It1{) (, ""tt"lq,,it'r car"clc'¡'lica p;uticulM dd ~"I""t1C dcll',T. O de la ""IOI',lción

misma del I',T. 1.0' 1'''''lor,', <'Xlllica(¡"o, dt' "Ig""a, di$crq);"lci~s SOI\: la ~(h,d d~1 OCUI""'I~

,Id 1'''"'10. ~., 1>1\ mismo g,ado ,e plte1kll cnCOIII"" I~"'''U''' jÓ"eu", que "e"ba" (le

incOl I)(\I"I\~ al P,T. y a la e"'l',e'''. el compkll\~1L1O de' j)md"cli"idad '1"" le h" "do !>;,!:"do. el

$,'XO MI "C"!""'I" 'ni,l<:- ¡"j" "",ehos <:-:],0\ C" ,'!llI'I"'-';'S "11 los cuale,. p"ra lL" m¡"\lo I'UC,IQ

d~ lrab"jo. la ",ujCL' ,'obl'.' nWIlO, que el I1Ol"b,c). otro, COlllpknwlttos que podñ;m i"lroouci,

dil,'t,'IICi,,, "olables denlto <k '111 mi,."o gr:,do. Cle

l." liH"" <1<' \"lId~Il,'i" 'c"Ic"lad" pOI e)eltll'lo pOli" I,'enie" d~ los ""ui",o, ",a<ll'ado,¡ ,e dello.,,¡na ",~cla" ° "n'I\,:(" s;,!,,,i,,t. Lo ideal ,"ría que I<ldo< lo, 1'''1110' ,~ (,.,cont,ar,,,,

"lrc'dedM <i<' C.'l" I;uo;, para c'\'il'" al m:,~iIllO q\'~ p"ra i¡m"ln,\b"jo n" ,e obl""icr" I,L~ "li'III",

'~'IIIJIICf,(,lOll\'S

19

20

La 1X)I,lic" ,,,I,,,;al t'""hk";<I,, IIOS d~fx, f'o,,,,,,;,,'" ''1',' 1X),ihk 1X)1i,;ca d~ d~""l'OlIo d~

c,,,,,',,,, <¡"" propor,-ion,,,,i '"1 I"o~r,'w li"eal O "_'l'0",",á,1 p",a ""a gana",';" i",li,';d"al

proyccl,,'¡a " lo I",so del 'ÍC'mpo. ,k, ""!lt'rdo con "1 macado )' sohr~ 1" h"~,, de U11a 1X)lílica

,,,1"1';,,1 í'""é,;c"

1)~I~rnl¡II;ldo d promedio ,,,h,,,,,1 d~ :I~",'fdo C011 1" amplilud de' ¡)¡J,,'o;. 1" pr<hima d~ci';óil

re,ide <'11 dd,,,i, la amplilUd (k la, da,e, ,,,1;,,;.01.-,, Una polílicO! cOII,i~t~lI1~ d,'oc o,ielllar 1"

decisión ,'n ,'",,,,10 " 1" alllpliwd d~ la, da,és ",)a,;"l"., U"" o,g'Llúaci6n pLl~de oplar pOI

d;!.~ !!llit'?l1-'_t~--, d" d;~I,,,,cia ~III,,' ",lano m[lIilllO y m:'x,,"o dC1I11'O dd gr"do~, ,;~mp,~ 1"

m;'Il1;' "'" ,1",1 ,ca el ~r"do co",idc',ldo). eOlllo l,,,,,bién pl,~dc ,,,,IlI~IIwr g,adll"It"~III<' ,'s,,,

"mplil"d~, a m~dida <¡\le' 'C ~ulw ,'El 1;, je,,,"qtl¡,,, e, dec;, cr~al' ?Oll'" \',";;obl<'5,

Ejemplo de clases variables:

Estructuras salariales: simple, con salario único por grado, con intervalo salarial

Para valorarlas identifica el grado de cumplimiento del concepto de Equidad Interna

SIMPLE: 900

800 . O,<J5(}h: ,,·1--16.05

700

600

500

j 400

300

200

100

o o 200 400 600 800

l>uutos

21

22

CON SALARIO ÚNICO POR GRADO: 900

y ~'O.7928x+ 178, 61

8(Xl /'

7(Xl /' V

./' /'

600

./ V

·e 5(X)

.1i /' V

tli 4(Xl /' V

3m (/ ./

2(Xl [i] ~ [IiIJ ~ ~ ~ 1 (Xl

o . ... .......... ..

140 190 240 290 340 390 440 490 540 590 640 6'óX3 740 7W 840

Ptmtos

CON INTERVALO SALARIAL:

'1

===:=]1 z""" d" 11\:\"",1"" 1""" I'j;" ,,1 sala,,,,. l,q" "'''lO' 1,<.;,,"'1" que ~" ,;¡",~"I",'" ",k,,,,i~ del val", d..:1 I'"C:~I" d~' ¡"tI',I.10 O,,()~ cI"'''"nl''~ """''' 1" ""I,g<h:d"d, d ,c,,<I,m"·"I" . ..,,~' 1:1 _,,,1,,1''') 1","" mi"""" (,,,"~ qu" "''''''''1"",<1", ,,) """h'", C'"" ,,1 val", d" Y ",,,,,,d,,~,, ,"~\"\I,,'L' cn 1" 'X""""',,, dd li"",,, ",k"o, ,,1 ""¡,,, d" la ""1,,,1 de 1:0 "Ia~" " ¡pa<!" d" v"I,,,,,,,,,,,, I':~'" "'(llla~" '''P,(" ,'" ~",Ia "'H' d..: I,,~ d""'\lo_' ~,,,d,,.,

23

24

C,,1a horquilla 'caí'O! !lO' iltdiN ];, libtrlad d~ Il);lIliobrar lo, ~"b,;o, de n"OIlCr,' c()m,i~tcu'~

con 1" poli!",,"a ,al,,,;,,1. :\<I~mils 1", (;~a~ ()f"'c~1t la 1'0s'lbili<lad d~ <I,b,,)'" dos li"~",, ltlW d,'

)11,ixin"" y 011.1 ,1<' m'"i",o>. "',,,, lil\~as UO$ ;",Iic~" ct,,,1 ,., 1" lO"" 1",,,in~lI'~ d~ 1" IlOli,ic"

",I",i,,1. b I,wd", m,,, cOlllodo I'0d~r di~llOll~1' d~ ~"o, cam]lOS de ,\,ddo" IlO'qlte pe,mil;r:,n

p.,!,,,,,,,, '010 lo q1l<' d 1""'<10 d~ l,.tbajo "va],," S;ItO l;omhiéll los m~,ilo, d,,] 'l'1<' lo <X'up" ,,,i com,,]., ,"'ti~,¡",h,d <le! mi,'11O ,')¡ 1" orp"i"wióll

p,,,,, <I",,,rrollar }' aplie." """ hu""" ,',t"'el"'" de ,elribu,iolle,. I"im~ro hay '1'" f()flllltk"

ó~nas poli!;c"s. X"[",.tlm,,,,[e {'sl", I'olilic,,~ $011 mu)' "'Ils,blc"" 1", objc!i"os)' al ~!l1()rn" en

d 'lUt"~ 1111"'''' lu OJ~,,,li7.,ciólI_ )l,,,, d~ abOl'd,,,w la;. tu"stioll"; ,;~uJ~"tes:

1, (,C",ik, ,on lo, ni'\'ks Jlli";,,,o) ""í~;II\O de "-'mutt~ración ~JJ cada g,ado'.'

2, ¡.C,,;'tlC'_\ son ]", rdac¡OIlCS FU~",le' etllOC lo.' lJi,-d~, de r~mllttcrac;(Í" ,~,IIr~ "I[os cargo.'.

t¿cuico, )' "dmin¡'lr"li\'", Jlor ~jct\lplo(.'

3_ ,.Cómo h" de di,triln';rse la ""na 101,,] d~ re",un~,,,<:ioJ\C' le, d~cir q"~ proporció), <I~j", ,,1

,,,la,,,, b,,\~. "1"Otri'"'''' d,' inCt'II!;""')''' pre,l"cioJl~')

5. LAS RETRIBUCIONES INDIRECTAS

25

·Fines e importancia de las retribuciones indirectas

·Servicios a los empleados y retribuciones en especie

·Cuestiones administrativas en las retribuciones indirectas

·Tendencias en la retribución indirecta

26

6. EL MODELO RETRIBUTIVO EN LAS AAPP

Depende del tipo de personal: Funcionarios y Personal Laboral

Para los funcionarios: • La remuneración en función del contenido del

PT: los grupos de funcionarios según la titulación, el complemento de destino y el complemento específico.

• La remuneración en función del rendimiento: el complemento de productividad.

• Los demás complementos: la antigüedad y las pagas extras .

. ~ ... ~q.~!!l.~~}.Y.?~ .. ~. ~.~. P ...... o ••••••• , ••••••••••••••••••••••••••••••••• o ••••••••••• A7

¡L~-~~;"lU;'~ración en f~;'~ió;' del conte;'ido-:-'-1

:. Grupo de titulación (A, B o C) ,1

• el complemento de destino: según el nivel del . puesto (de 1 a 30) I

il • el complemento específico: según el tipo del II 1 puest? (R P!). ___ .......... ..._ .. __ ... __ --.J I La .~~~ u ;'~~ac i Ó;,~;, fu nCió;'"d-;¡re-nd i m ie;'t~~~1 ! complemento de productividad

,--.-----.... --- --····--·-··-··-···-··-·····--··-----l

1 Los demás complementos: la antigüedad \

l' Según los grupos de titulación

l' Pagados por múltiple de tres años j 1. __ . ____ ._._ ... __ ... . ______ _

I L;~ de~á~c;l"l1pl~me~tos: las pagas~;ctra~:

! j' compuestas por el SB+ Trienios+CD I

(' pagado en junio y diciembre

l_ ... __ . _______ ... ___ ._ J,

Retribuciones (LPGE para 2009)*

A) Sueldo base y trienios

B)

M n 7 A ,1",,0' 00 ,o,"'""«\0,, N'I'>"~"O ,.,-1."", •. L¡, ''''''0l>C=''' ~"',b.<""''''' ~"".",",r"" P""'"Q, OL>' ,"'" " I,O)"~' Prc'"e''''''O, G<;o.o"'" 001 "'''~~ ,.". 01 ,1" ~OOl '''"'~'.~o"r''<r>''''"'.''~ ,'ON' ", '.'0"'''" ~"".""o, "" el ,""",<> ,5 00 " W.RfP_ «:>" '",0<"'."0" , '" ~'u;oO< \' ,,,,,g,cr««o,,,,,,,,,_ot''''po'''><lr.}'o<''"''''"O<OO(''''',<v'o76yo-o,,,,,,,·"".,_"",,,,,, '","" Oella, p, "" "".",=c.t.>, """ "'''"'''''''' ,,~, ro> 00""'" <l, lO, "<,<"("'0' o,"",IQ, ,n W, (O,' l" "'~""",, .. ,"''" 0'1''''' <'''o<'I,,,CO ",,'k.,';'" W"l>' "¡,,,",« G1u¡,o A '<1' 30- 'l'&< S,,,..,,,,,, A\ LO, 7iX()7 C,,'""O S Loy3Q'I~~ Su>:¡c"""A2",.'!x:m """,oC l<1 J.:'.'~. S,-".,.,..,..., e, ,oy m;;¡:;,¡ G'o?O()\~I3Q'~ S"wcw C,l", y,.?OOI (;:<0> 1:. lOy ~'1~4 "¡'"N"""'''''f.'C~'''>O'''''O' lOf,·,r.t:J7

'para los funCionarios Incluidos en el amblto de aplicaCI6n de la lMRFP

C) Complemento de destino (p.e.)

30

D) Complemento específico

II,,,'~" VI

¡ '"~",,, "~"",,,,;, 1"" ,., ',>" """ "1 '¡"lO, .. ",,' ¡".,

' .. ",1,','1'"" I""v,'l," ,." 1,> (,", ,""" 1'_''",'1 d,' '.' "" h,,~, C",V(" ,'¡,". '.', 1,,:,"( fj"l)¡ ",' 1,' ,lo"- ,·01""

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31

...................................................... ................. , ......................... , .. ~ Para el personal laboral:

• Las retribuciones del personal laboral se determinarán de acuerdo con la legislación laboral, el convenio colectivo que sea aplicable y el contrato de trabajo, respetando en todo caso lo establecido en el art. 21 del EBEP,

• Por lo que la estructura salarial se determinará por procedimientos previstos en la legislación laboral (convenio colectivo y contrato de trabajo)

32

,,,1, .,

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TA6LA N" 4: FESTIVIDAO (O)

GRUPO 6 'rncnicos on Cuidados Auxilia"'$ do Enformo,i" iG'RüPo 1 ---,,~- P;-¡:,;o,:;;¡-do Ap<>yo-------- -_.,--'~

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GRUPO 8 Tncn,cos dO Go .. U6n do grado Supo,;o' '.~ ___ 9,1~.~, 9.~+--

Gest y Admi Personal Final

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