Gestión y Evaluación de Costes Sanitarios...Gestión y Evaluación de Costes Sanitarios Vol. 10 -...

IX Jornadas Gestión y Evaluación de Costes Sanitarios

Murcia 5, 6 y 7 de noviembre de 2008

Comunicaciones

Gestión clínica 7

Telemedicina y comunicaciones 45

Farmacia 59

Formación 65

Otros 81

Gestión y Evaluación de Costes SanitariosVol. 10 - Número 2 - Abril-junio 2009


Patronato de la Fundación SignoPresidenta: Elena Miravalles González. Secretario General: Ángel J. Pérez Gómez. Vocales: Igna-cio Ayerdi Salazar, José Barea Tejeiro, Javier Colás Fustero, Carlos Fernández Rodríguez, AlfredoGarcía Iglesias, Eduardo García Prieto, Carmen Hernando de Larramendi Martínez, Jesús Her-nández Díaz, Félix Mata Fuentes, Ginés Madrid García, Regina Múzquiz Vicente-Arche, LuisRodríguez Padial, Ana Rubio de Pablo, Yolanda Rueda Falcón, Pere Soley i Bach.

Comité de redacciónDirectora: Cristina Leube Jiménez. Director monográfico: Ángel J. Pérez Gómez.Fernando Abellán-García Sánchez, Antonio Arbelo López de Letona, Javier Barreiro González,Francisco Cárceles Guardia, Cristina Cuevas Santos, Ramón Gálvez Zaloña, Miguel García Rubio, J.Ramón González-Escalada Castellón, Juana M. Martí-Belda Torres, Roberto Martín Hernández,Juan José Muñoz González, Francisco Nieto Pajares, José Perales Rodríguez, Teresa RequenaCaturla, Francisco de Paula Rivas Clemente, Francisco de Paula Rodríguez Perera, Germán SearaAguilar, Soledad Zuzuarregui Girones.

ColaboradoresDelegados autonómicos: Miguel Carroquino Bazán (Aragón), Gloria Herias Corral (Asturias), FélixMata Fuentes (Baleares), José Manuel Baltar Trabazo (Canarias); Francisco Cárceles Guardia (Can-tabria), Eduardo García Prieto (Castilla y León), Jesús Hernández Díaz y Luis Rodríguez Padial (Cas-tilla-La Mancha), Pere Soley i Bach (Cataluña), Eduard Ferrer Albiach (Comunidad Valenciana),Francisco Javier Rubio Blanco e Isabel Tovar García (Extremadura), Mercedes Carreras Viñas (LaRioja) Jesús Caramés Bouzán y Pedro Molina Coll (Galicia), Antonio Alemany López, Javier ElviroPeña y Juan José Muñoz González (Madrid), Ginés Madrid García (Murcia), Fernando AstorquiZabala (País Vasco).

©Fundación SignoEdición, suscripción y publicidad: Fundación Signo. C/ Sor Ángela de la Cruz 24, esc A, 4.º E,28020 Madrid. Tel.: 91 579 58 32 • www.fundacionsigno.come-mail: [email protected]

ISSN: 1577-3558Depósito legal: M-30689-2000Soporte válido: 312-R-CMPeriodicidad trimestral

Bases de datos: Publicación incluida en Índice XXI-Directorio Nacional de Publicaciones.Solicitada inclusión en el Índice Bibliográfico Español de Ciencias de la Salud (IBECS).

Tarifa 2009Suscripción individual (1 ejemplar): 45 €Suscripción institucional (5 ejemplares): 200 €Precio por ejemplar: 12 €

Realización: Exlibris Ediciones, S.L. Imprime: Desk Impresores, S.L.

La revista Gestión y Evaluación de Costes Sanitarios es una revista abierta a todas las opiniones, pero no necesaria-mente se identifica con las de sus colaboradores.


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Índice

Comunicaciones IX Jornadas de Gestión y Evaluación

Gestión clínica 7

Telemedicina y comunicaciones 45

Farmacia 59

Formación 65

Otros 81


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Contents

CommunicationsIX Jornadas de Gestión y Evaluación

Clinical management 7

I.T and Telemedicine 45

Pharmacy 59

Training 65

Other 81

1. Tratamiento del osteoma osteoide mediante radiofrecuencia guiada por TAC:impacto económico y de satisfacciónJerónimo Martínez Martínez, José Manuel Sarabia Condes, Pedro VillamorRedondo, Margarita Hernández Fernández, Ana Blanco BarrioHospital Morales Meseguer

2. Gestión de la implantación de la ecuación MDRD en el Área sanitaria 10 de laComunidad de MadridElena Miravalles González, Tomás Pascual Durán, Esperanza Cuadrado Galván,Joaquín González Revaldería, Marta de Paula Ruiz, Mari Luz Berlanga PanaderoHospital Universitario de Getafe

3. Gestión clínica farmacoterapéutica en oncohematología: incorporación al cua-dro de mandos de un hospital generalFrancisco José Farfán Sedano, Mario García Gil, Jesús de Castro SánchezHospital Universitario de Fuenlabrada

4. Coste de la electroforesis de proteínas en suero en el Área 10 de MadridEnrique Bergón Jiménez, Leopoldo Ceña Gómez, Marian Mayoral Rodríguez, JoséMaría Moreno Martín, Nagore Garín Fernández, María Isabel Miranda Nicolás,Elena Miravalles GonzálezHospital Universitario de Getafe

5. Hospitalización a domicilio como alternativa a la hospitalización convencionaldel enfermo EPOCBerta Ortiga Fontgivell, David Monterde, Albert Salazar, Cristina Capdevila,Xavier Corbella, Joan EscarrabillHospital Universitari de Bellvitge

6. Implantación de un proceso en unidades de hospitalización: proceso de aten-ción en una parada cardiorrespiratoriaCarmen Gutiérrez Alonso, Virginia Basarte López, Pedro Pascual Muñoz, SonsolesOlmedo Rodríguez, Carmen Arribas del Cid, Amparo López Ruiz, David Gil Sán-chez, Yolanda Varas Reviejo, Isabel Fernández Sánchez, Elena Robledo AndrésHospital de Ávila

7. La gestión del tiempo (horario flexible): rentabiliza los recursosTomás Pascual Durán, Joaquín González Revaldería, Elena Miravalles González,Marta de Paula Ruiz, Mari Luz Berlanga Panadero, Esperanza Cuadrado GalvánHospital Universitario de Getafe

8. Impacto asistencial de la Unidad PET-TAC del Hospital Universitario Virgen dela Arrixaca en su primer año de funcionamientoMaría Antonia Claver CalderasHospital Universitario Virgen de la Arrixaca

9. Causas y costes asociados a la inadecuación de ingresos y estancias hospitalariasVíctor Soria Aledo, Andrés Carrillo Alcaraz, Álvaro Campillo Soto, Benito Flo-res Pastor, María Pilar Fernández Marín, Mari Carmen Hernández Ferrandis,

Comunicaciones: Gestión clínica

Ana Jerónimo, Jesús Leal Llopis, Milagros Carrasco Prats, José Luis AguayoAlbasiniHospital Morales Meseguer

10. Modelo de cogestión médico-enfermería en el Área Digestivo Arrixaca. Un cam-bio organizacionalPurificación López Martínez, Fernando Carballo Álvarez, Catalina García Jimé-nez, Pilar Ferrer Bas, Ana Patricia Navarro Egea, Joaquín Hellín MonasterioHospital Universitario Virgen de la Arrixaca

11. Foro de gestión de camas. Experiencia de 18 meses en un hospital terciarioJavier Gómez Rodrigo, Mariano Alcaraz Esteban, José Ramón Martínez Alonso,Margarita Alonso Durán, Juan Carlos Mattos Antelo, Dolors Montserrat Capella,Ana Sainz Rojo, Gloria Forés MorenoClínica Puerta de Hierro

12. Impacto de las medidas de intervención para disminuir estancias hospitalariasinnecesariasVíctor Soria Aledo, Andrés Carrillo Alcaraz, Álvaro Campillo Soto, María Pilar Fer-nández Marín, Jesús Leal Llopis, Benito Flores Pastor, Milagros Carrasco Prats,Mari Carmen Hernández Ferrandis, Ana Jerónimo, José Luis Aguayo AlbasiniHospital Morales Meseguer

13. La transformación de un viejo modelo de obstetricia en una unidad de medicinafetal es baratoJuan Luis Delgado Marín, Ana González, Raquel Oliva, Myriam Miguel, EliseoBlanco, Caty de Paco, J.J. Parrilla, L. AbadHospital Universitario Virgen de la Arrixaca

14. Vía clínica para el bypass gástrico por laparoscopiaMaría Dolores Frutos Bernal, Juan Luján, Graciela Valero, Quiteria Hernández,José Ramón Cuenca, M. Ferrer, J. Gil, José Domingo Cubillana, Pascual ParrillaParicio, A. GarcíaHospital Universitario Virgen de la Arrixaca

15. Business process management en el sector sanitarioJulio Jordán Balanza, Carmen Dolores González Hernández, M.ª Pilar MontserratGómez Cabarcos, Justo Artiles Sánchez, M.ª Cristo González Ramos, M.ª Dolo-res Rodríguez Fariñas, Ana Allende Riera, Mercedes Cueto SerranoHospital Universitario Nuestra Señora de la Candelaria

16. Repercusión clínica y económica de la introducción de nuevos parámetros de labo-ratorio. Estudio de la utilización del NT-PROBNP en el manejo de la disnea agudaJosé Antonio Noguera Velasco, Domingo A. Pascual Figal, Miriam Martínez Villanue-va, Mabel Burgos Alves, Ruth Núñez Ramos, Juan Calle Luna, Julio Rodenas Checa,M.ª Teresa Casas Pina, Pedro Martínez Hernández, Manuel Alcaraz QuiñoneroHospital Universitario Virgen de la Arrixaca

17. Proceso obesidad mórbida: elaboración, implantación, resultados a medioplazo y autoevaluación de la gestión integral de un programa de cirugíabariátrica en un distrito de la Región de Murcia mediante el modelo EFQMÁlvaro Campillo Soto, Juan Gervasio Martín Lorenzo, José Antonio Torralba Mar-tínez, Ramón Lirón Ruiz, Benito Flores Pastor, Marina Bento Gerard, Eva BatallerPeñafiel, José Luis Aguayo AlbasiniHospital Morales Meseguer


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Introducción

El objeto de nuestro trabajo es pre-sentar los resultados obtenidos en eltratamiento del osteoma osteoidemediante termocoagulación percutá-nea con radiofrecuencia (RF) guiadapor tomografía axial computarizada(TAC), y mostrar las ventajas económi-cas del procedimiento comparadocon la técnica quirúrgica tradicional,así como el grado de satisfacción delos pacientes.

El osteoma osteoide es un tumor relati-vamente frecuente; supone aproxima-damente el 10% de los tumores óseosbenignos. El tratamiento de elección hasido clásicamente la resección en blo-que del nidus. Sin embargo los méto-dos percutáneos guiados por TAC, sur-gidos en los últimos años, se estánimponiendo a la cirugía abierta. Deestos procedimientos poco invasivos, elmás utilizado es la radiofrecuencia.

Material y métodos

Entre octubre de 2001 y julio de 2007se estudiaron 21 pacientes que pre-sentaban un osteoma osteoide en dis-tintas localizaciones.

Hemos realizado el cuestionario debarei con los datos demográficos delenfermo, la valoración a nivel pre- yposoperatorio de la intensidad deldolor (nocturno y diurno), la toma deanalgésicos, la necesidad de abando-

nar el trabajo y actividades cotidianas(deportivas, recreativas y escolares).

El coste económico de este procedi-miento lo hemos comparado con latécnica abierta tradicional de reseccióndel bloque óseo que realizábamos pre-viamente a la introducción de la termo-coagulación con radiofrecuencia.

Se ha tenido en cuenta para ambosprocesos los gastos de personal, hos-pitalización (5 días de estancia mediapara la cirugía abierta), minutos de qui-rófano, gastos de laboratorio, anato-mía patológica, radiología, anestesia,reanimación, instrumental de radiofre-cuencia, osteosíntesis, tiempo en salade TAC.

Se han actualizado todos los datoseconómicos de ambos procesos alaño 2007 según el Instituto Nacionalde Estadística. En aquellos enfermosque precisaron incapacidad laboraltransitoria (ILT) hemos cuantificado lapérdida económica según la encuestadel costo laboral medio (ETCL) publi-cado para el año 2007 por el InstitutoNacional de Estadística, establecien-do 10 días para el procedimiento determocoagulación con RF guiada porTAC y 60 días para la cirugía abierta.

Resultados

Los resultados obtenidos muestran ladesaparición completa de la sintoma-tología en 20 casos y el caso restante G

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Tratamiento del osteoma osteoide medianteradiofrecuencia guiada por TAC:impacto económico y de satisfacciónMartínez Martínez J, Sarabia Condes JM, Villamor Redondo P, Hernández Fernández M,Blanco Barrio AHospital Morales Meseguer


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amejoró al repetir el procedimiento.No se ha registrado ninguna compli-cación ni recidiva.

El coste económico por paciente deltratamiento quirúrgico del osteomaosteoide tratado con cirugía abierta ennuestro hospital asciende a 4.250 €,excluyendo el valor del material deosteosíntesis que es utilizado ocasio-nalmente en algunos pacientes. El gas-to por paciente del tratamiento percu-táneo con radiofrecuencia es de1.533,71 €, lo que supone una diferen-cia de 2.716,29 € que extrapolada a los21 pacientes equivale a un ahorro de57.042,09 €. Tenemos en cuenta quehemos tratado 21 pacientes, de loscuales 7 se encontraban con una activi-dad laboral plena. El valor del periodoen ILT en el posoperatorio para el tra-tamiento con cirugía abierta fue de33.677,14 €, mientras que para el trata-miento percutáneo fue de 5.612,6 €.Por tanto, la diferencia entre ellosasciende a 28.064,54 €.

Conclusiones

1. La termocoagulación por radiofre-cuencia es el tratamiento de elec-ción del osteoma osteoide por suprobada eficacia clínica, mínimamorbilidad y mínima limitaciónfuncional.

2. Es un tratamiento mucho más efi-ciente que la cirugía abierta tradi-cional. El coste del procedimientoes significativamente menor debi-do a la reducción de la estanciahospitalaria, su menor coste ensalarios al disminuir el periodo deincapacidad laboral transitoria y sumenor gasto hospitalario global.

3. El grado de satisfacción es mayorpara el paciente ya que, ademásde eliminar de manera rápida eldolor, disminuye el periodo derecuperación y no requiere limita-ción de la actividad física.

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Introducción

La fórmula del estudio Modification ofDiet in Renal Disease (MDRD) se reco-mienda para la estimación del filtradoglomerular (FG). La medida del aclara-miento de creatinina mediante la reco-gida de la orina de 24 horas no mejo-ra, salvo en determinadas circunstan-cias, la estimación del FG obtenido apartir de ecuaciones. La importanciade detectar la insuficiencia renal ocul-ta mediante el MDRD es lo que nosimpulsó a su implantación hace 3 añosen el Área sanitaria 10 de la Comuni-dad de Madrid.

Evaluar el impacto de la implantacióndel MDRD sobre la demanda del acla-ramiento de creatinina, comparandoel incremento global de la demanda allaboratorio en un periodo de 4 años.

Material y métodos

Con el Sistema de Información delLaboratorio Servolab de Dade Behringse analizaron las estadísticas de laspeticiones, pruebas informadas totales,aclaramientos de creatinina y la estima-ción del FG mediante el MDRD, atodos los pacientes a los que se les rea-liza una creatinina en sangre. Los perio-dos se distribuyeron en tres tramos queabarcan desde el año 2004 al año 2007.

Resultados

En el periodo inicial (2004-2005) la soli-citud de aclaramientos de creatininaaumentó en un 74,76% con respecto alaño anterior, cuando la demanda totalhabía aumentado 4,28%. En el perio-do siguiente (2005-2006) los aclara-mientos de creatinina aumentaron un3,4% frente a la demanda total que lohizo en un 12,8%. En el último periodo(2006-2007) el aclaramiento de creati-nina disminuyó un 4,56% frente a lademanda total que continuó su ascen-so en un 16,98%.

Conclusiones

La utilización de ecuaciones para laestimación del FG es una prácticahabitual en los momentos actuales. Alprincipio el médico que recibe lainformación quiere comprobar con losmétodos tradicionales el resultado,pero una vez establecida la confianzase ven las ventajas que estas ecuacio-nes tienen sobre el aclaramiento decreatinina, ya que no siempre elpaciente recoge bien la orina de 24horas. Por tanto, aconsejamos la im-plantación del MDRD en todas lasáreas sanitarias, especialmente enatención primaria.

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Gestión de la implantación de la ecuación MDRD en elÁrea sanitaria 10 de la Comunidad de MadridMiravalles González E, Pascual Durán T, Cuadrado Galván E, González Revalderia J, de PaulaRuiz M, Berlanga Panadero MLHospital Universitario de Getafe

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Introducción

Las nuevas fórmulas de gestión hospi-talaria exigen del equipo gerente (EG)para con el servicio de farmacia (SF)incorporar objetivos farmacoterapéuti-cos al cuadro de mandos del hospital,definir objetivos estratégicos en farma-cia, analizar resultados y establecerplanes de mejora, para lograr un usoseguro y eficiente de los medicamen-tos. Relevante es el impacto de la far-macoterapia oncohematológica (FOH)en la factura farmacéutica, en nuestrocaso, el porcentaje imputable a trata-miento oncohematológico respecto alconsumo global de farmacia en losaños 2004, 2005, 2006 y 2007 es de un12,5%, 20%, 23% y 25% respectivamen-te. El desarrollo de regímenes sanita-rios administrativos novedosos y lasnuevas tecnologías de la información,permiten imputar la FOH por paciente.

El objetivo de este trabajo es describirla estrategia para conseguir una farma-coterapia oncohematológica de cali-dad y eficiente, mediante un esquemade colaboración activa entre el equipogerente, el servicio de oncohematolo-gía y el servicio de farmacia, incorpora-do al cuadro de mandos de un hospitalgeneral.

Material y métodos

El SF remite, desde el inicio de la activi-dad asistencial, una información presu-puestaria al EG y SOH que incluye el

número de pacientes medio mes deoncología y hematología y el coste tra-tamiento medio acumulado por pacien-te global. Además, desde el 2006, el EGjunto con SF y SOH establecen unosobjetivos estratégicos de farmacia defi-nidos como “identificación de la enfer-medad/proceso oncohematológica ob-jeto de seguimiento” y desde el 2007“imputación del coste de la FOH porenfermedad/proceso” y planes de me-jora farmacoterapéutica en este campo.Con estos objetivos, se pretende esta-blecer el coste de cada patología onco-hematológica por paciente medio, quepermita la comparación externa, evolu-ción interna y la adecuación de la far-macoterapia al presupuesto anual pac-tado entre el EG y el SOH en relacióncon la actividad prevista.

Resultados

Se han pactado 8 procesos a monito-rizar: a. carcinoma mama n0, b. carci-noma mama n+, c. cáncer de pulmónno microcítico, d. cáncer de colonadyuvante, e. cáncer de colon metas-tático neoadyuvante metástasis hepá-tica y/o pulmonar, f. leucemias agu-das, g. linfomas y h. mieloma múltiple;y definidos 2 indicadores: n.º pacientemedio mes y coste acumulado mediopor paciente, además de los datosglobales que se venían reportando.Desde enero a marzo 2007 son: a (6pacientes/1.578,97 €), b (14,7 pacien-tes/2.138,22 €), c (15,7 pacientes/2.948,89 €), d (5 pacientes/2.597,71

Gestión clínica farmacoterapéuticaen oncohematología: incorporación al cuadrode mandos de un hospital generalFarfán Sedano FJ, García Gil M, de Castro Sánchez JHospital Universitario de Fuenlabrada

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€), e (1,3 pacientes/12.307,38 €), f (2pacientes/3.172,47 €), g (12,7 pacien-tes/2.560,34 €) y h (5,3 pacientes/5.698,84 €). Además, dentro del plande mejora existe una propuesta deutilización consensuada entre SOH-SF de bevacizumab, bortezomib ytrastuzumab para ser ratificada porparte de la comisión de farmacia yterapéutica.

Conclusiones

Disponer de objetivos farmacotera-péuticos concretos, hacer un segui-

miento real de los mismos y protoco-lizar los tratamientos innovadorespermite el control de la factura farma-céutica. Es posible si contamos conun sistema de información adecuadoy el apoyo del EG. El hospital disponede un sistema testado para establecerobjetivos en la FOH, hacer segui-miento y evaluar cumplimiento incor-porado al cuadro de mandos y a losobjetivos estratégicos del hospital.

Conflicto de interés: nada que declarar.


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Introducción

Las solicitudes de la electroforesis deproteínas en suero (EPS) a nuestro ser-vicio hasta el año 1991 representaronel 54,6% de todas las peticiones y loscomponentes monoclonales (CM) de-tectados el 1,2% de las EPS. La EPSsigue siendo una de las técnicas conuna precisa aplicación en la clínica, elestudio de las gammapatías monoclo-nales (GM). La incidencia de GM au-menta con la edad, siendo muy rarasen edades tempranas (1). Si tenemosen cuenta estas premisas se puedenestablecer una serie de indicadoresque permitan evaluar la idoneidad dela demanda de la EPS: a) porcentajede EPS sobre el global de las solicitu-des; b) distribución de las peticionesde EPS por grupos de edad y c) por-centaje de CM sobre EPS. El objetivode este trabajo es: 1. valorar la evolu-ción de estos indicadores como con-secuencia de la comunicación activaentre el laboratorio y la clínica, y 2.cuantificar el ahorro de recursos queesta postura activa del laboratorio conla clínica supone para la organización.

Material y métodos

Se analizó la evolución de la demandade las peticiones de análisis y de EPSdesde 1992 hasta 2007 en el Áreasanitaria 10 de Madrid. La distribuciónde las solicitudes de EPS por gruposde edad se estudió en el 2007 y secomparó con los datos existentes del

periodo 1992-1997. Los porcentajesde CM sobre las EPS se calcularon enlos 3 últimos años (2005-2007) compa-rándolos con datos anteriores delperiodo entre 1992-1997. La distribu-ción demográfica de la población seobtuvo a partir de las memorias delhospital, la distribución de la deman-da de EPS por grupos de edad sesacaron del SIL, (Servolab), y los por-centajes de CM sobre las EPS de labase de datos del Capillarys®. El costeeconómico de la EPS se obtuvo de lasURV de nuestra unidad de gestión,asumiendo un coste medio para laEPS en el periodo 1992-2007 de 10 €.

Resultados

Entre 1992 y 2007 hubo 2.768.585 peti-ciones y 24.998 solicitudes de EPS, loque representó el 0,90% de todas lassolicitudes. La demanda de EPS oscilóentre 0,51% de las solicitudes del 2003y el 3,36% de 1992. Se observó unenvejecimiento de la población y undesplazamiento de la demanda de EPShacia los grupos de mayor edad en el2007. Más de la mitad de las EPS sepidieron a pacientes con edades com-prendidas entre 51-80 años, rango deedad de máxima incidencia de GMmalignas. El porcentaje de CM detec-tados en los 3 últimos años fue del27,8% en el 2005, 27,8% en el 2006 y25,7 en el 2007, observándose un incre-mento muy notable con respecto al7,9% del periodo 1992-97 y el 1,2%anterior a 1992.

Coste de la electroforesis de proteínas en sueroen el Área 10 de MadridBergón Jiménez E, Ceña Gómez L, Mayoral Rodríguez M, Moreno Martín JM,Garín Fernández N, Miranda Nicolás MI, Miravalles González EHospital Universitario de Getafe

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El coste medio de la EPS fue de 15.624€/año. Si tenemos presente que lohabitual en cualquier medio sanitarioes que las solicitudes de EPS repre-senten actualmente el 20-30% de laspeticiones, la postura activa de con-tacto con la clínica redujo el coste dela EPS en nuestra unidad de 346.070-519.110 €/año a 15.624 €/año.

Conclusiones

La colaboración activa entre el labora-torio y la clínica ha permitido:

I. La disminución de la demanda deEPS.

II. La optimización de la demanda dela EPS, enfocada hacia los gruposde edad de mayor incidencia deGM malignas.

III. El incremento del rendimiento deesta prueba diagnóstica, represen-tando los CM más del 25% de lasEPS solicitadas.

IV. Un ahorro importante de recursos,entre 330.000-504.000 €/año.

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Introducción

El envejecimiento de la población y elincremento de la esperanza de vida enlos pacientes que padecen enferme-dades crónicas han incrementado lapresión asistencial sobre los hospitalesde agudos. Un ejemplo de ello son lasagudizaciones de la enfermedad pul-monar obstructiva crónica (EPOC),especialmente en los meses de másfrío. El objetivo de este estudio fuedemostrar la efectividad de la hospita-lización a domicilio como estrategiaválida y segura para el manejo de lospacientes ingresados por EPOC.

Material y métodos

Se incluyeron todos los pacientes queingresaron por EPOC (GRD 88) en treshospitales de agudos del Institut Cata-là de la Salut entre el 1 de enero delaño 2005 y el 31 de diciembre del año2006. Las principales medidas resulta-do fueron el índice de Charlson, latasa de reingreso a los 90 días del alta,la estancia media y la mortalidad. Parael análisis bivariado se utilizó test dechi-cuadrado y t-student. Para el estu-dio de los reingresos se construyeroncurvas de supervivencia de Kaplan-Meier y un modelo de riesgos propor-cionales de Cox.

Resultados

Se incluyeron 3.497 pacientes, 3.020 enhospitalización convencional y 477 aldomicilio, de los cuales 2.828 fueronhombres (80,9%). La edad media fuede 72,3 años (IC al 95%: 63-82). La mor-talidad fue de 0,3% en hospitalizacióna domicilio y de 6,2% en hospitaliza-ción convencional. No se encontrarondiferencias estadísticamente significa-tivas en relación con la estancia media,que fue de 10,6 y de 8,3 días, ni en latasa de reingreso, que fue de 35% y31%, respectivamente. El índice deCharlson en los EPOC ingresados aldomicilio fue de 1,91 y de 2,12 en losingresados al hospital (p < 0,001). Glo-balmente, ser hombre, menor de 85años y tener un índice de Charlsonmayor se relaciona con un riesgo dereingreso más elevado, y este no semodifica por el tipo de hospitalización.

Conclusiones

La hospitalización a domicilio hademostrado ser una medida efectiva ysegura en el manejo de los pacientescon EPOC agudizada. En este senti-do, el desarrollo de la hospitalizacióna domicilio para incrementar la ofertade camas de agudos en momentosde mayor presión de la demanda asis-tencial puede ser una estrategia váli-da para los equipos de gestión de ins-tituciones sanitarias.

Hospitalización a domicilio como alternativa a lahospitalización convencional del enfermo EPOCOrtiga Fontgivell B, Monterde D, Salazar A, Capdevila C, Corbella X, Escarrabill JHospital Universitari de Bellvitge

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Introducción

Siendo, afortunadamente, un sucesopoco frecuente, la inexistencia de unasistemática de actuación frente a lasparadas cardiorrespiratorias produci-das en las unidades de hospitalización,tenía como resultado una prácticatotalmente heterogénea, tanto la loca-lización de facultativos médicos comoel inicio de la reanimación o la dotaciónde material y formación del personal.

Objetivos

– Implantación de un circuito paragestionar eficazmente un sucesosusceptible de ocurrir en cualquie-ra de las unidades del complejoasistencial.

– Disminución de la variabilidad dela práctica clínica.

– Actualización en conocimientossobre reanimación cardiopulmonarde todo el personal del complejo.

– Aumento de la eficacia de la actua-ción y de las posibilidades de recu-peración en el paciente que sufreuna parada cardiorrespiratoria.

Material y métodos

– Recursos humanos:

• Creación de un grupo de trabajopara la implantación del proceso

que valida cada una de las accio-nes realizadas.

• Implicación de la Unidad deEnfermería de Formación y Cali-dad que se responsabiliza total-mente de la formación de Enfer-mería y celadores y de la revisiónde la dotación de material.

– Recursos materiales:

• Optimización de los recursosexistentes con la revisión, actuali-zación y homogeneización de losmismos.

Como método de trabajo utilizamosla gestión por procesos.

Resultados

– Implantación del primer procesoen el Complejo Asistencial de Ávi-la, cuyo desarrollo se realiza envarias fases:

1.ª Unidades de Hospitalizacióndel Hospital Nuestra Señora deSonsoles.

2.ª Implantación en el resto de uni-dades (no centrales) y en el Hospi-tal Provincial.

– Actualización de los conocimien-tos del personal implicado y fami-liarización con los materiales.

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Implantación de un proceso en unidadesde hospitalización: proceso de atenciónen una parada cardiorrespiratoriaGutiérrez Alonso C, Basarte López V, Pascual Muñoz P, Olmedo Rodríguez S, Arribas del Cid C,López Ruiz A, Gil Sánchez D, Varas Reviejo Y, Fernández Sánchez I, Robledo Andrés EHospital de Ávila

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aConclusiones

Tras la implantación con éxito del pro-ceso hemos observado:

– Disminución de la variabilidad enla práctica clínica.

– Aumento de satisfacción en losclientes internos.

Ambos factores producen directa-mente un aumento en la calidad asis-tencial reflejada en la disminución deltiempo transcurrido hasta el inicio delas maniobras de RCP básica, comohasta el inicio de la RCP avanzada.

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Introducción

En un contexto tanto de recursos limi-tados como de un incremento impor-tante de la demanda, es necesarioaplicar fórmulas imaginativas que per-mitan abordar los aumentos de lascargas de trabajo.

Facilitar la información en el menortiempo posible (dentro de los plazospactados), sin disminuir la calidad eincentivar al personal, permitiendoconciliar la vida laboral y familiar, sonalgunos de los retos que podemosabordar mediante una adecuada ges-tión del tiempo y sin aumento de loscostes, siendo por otra parte la ten-dencia observada a nivel empresarialen la Unión Europea.

Material y métodos

El Área sanitaria 10 de la Comunidadde Madrid atiende a una poblaciónde 330.000 habitantes. Hasta el año2007 el único hospital de referenciaera el Hospital Universitario de Geta-fe, donde el Laboratorio de Bioquí-mica se encarga de la atención depruebas analíticas demandadas, tan-to a los pacientes de atención espe-cializada como a los de atenciónprimaria, además de otras pruebasprocedentes de otras áreas sanita-rias. La demanda analítica en 5 añosaumentó en un 46,61% en pruebasinformadas.

Con este escenario en enero del año2007 se ofertó desde la dirección delservicio a facultativos y técnicos dellaboratorio una gama de franjas dehorario en su modalidad de horariofijo variable: 7 a 14 horas, 8 a 15 horasy 9 a 16 horas, que facilitarían la asun-ción de dichas cargas de trabajo.

Resultados

Ha sido sorprendente la respuestafavorable a esta implantación por par-te de los trabajadores. El impacto enel hospital ha merecido felicitacionespor la mejora que ha supuesto elampliar y adelantar el horario derecepción de las muestras y el tiempode respuesta de los resultados en eltramo horario inferior.

En todos los casos la adscripción acada tramo fue completamente volun-taria y queda distribuida de la siguien-te forma: de 7 a 14 h el 28% de losfacultativos y el 23% de los técnicos,de 8 a 15 h el 44% de los facultativos yel 62% de los técnicos, de 9 a 16 h el28% de los facultativos y el 15% de lostécnicos. En la franja central, de 9 a 14h, coincide el 100% de la plantilla en elpuesto de trabajo.

Conclusiones

La implantación de horarios flexiblesha permitido responder al incremento

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La gestión del tiempo (horario flexible):rentabiliza los recursosPascual Durán T, González Revaldería J, Miravalles González E, de Paula Ruiz M, BerlangaPanadero ML, Cuadrado Galván EHospital Universitario de Getafe

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ade la demanda sin modificar los tiem-pos de respuesta pactados, sin incre-mentar el coste en el capítulo de per-sonal y con una mayor satisfacción porparte del personal del laboratorio aladecuar el horario laboral a las necesi-dades individuales.

En segundo lugar se adelanta la horade emisión de resultados de las prue-bas con carácter preferente y se ampliay adapta a las necesidades la jornadalaboral. La gestión del tiempo es unfactor importante a la hora de manejarlos recursos humanos.

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Introducción

La tecnología PET-TAC es un procedi-miento de diagnóstico por imagendentro del campo de la medicina nu-clear que permite obtener imágenesde la distribución en el organismo dediferentes moléculas marcadas conisótopos emisores de positrones.

Su utilidad clínica fue ampliamenteevaluada por la AEETS antes de incor-porarse a la cartera de servicios del Sis-tema Nacional de Salud para unasdeterminadas indicaciones. La UnidadPET-TAC del Servicio Murciano de Sa-lud se encuentra operativa desde octu-bre de 2006, adoptando un modelo degestión clínica adaptado a las circuns-tancias de lejanía del ciclotrón suminis-trador del radiofármaco.

Se plantea el objetivo de evaluar suimpacto asistencial como servicio dereferencia regional, analizando la acti-vidad conseguida y su repercusión enel manejo del paciente oncológico,en su primer año de funcionamiento.

Material y métodos

Se realiza análisis retrospectivo de laactividad asistencial de la PET-TAC en-tre octubre de 2006 y octubre de 2007(número de pacientes, demora media,procedencia y tipo de patología), asícomo el impacto de sus resultados en lapráctica clínica. Se revisan específi-camente 695 estudios, aceptados para

estadificación inicial y reestadificaciónde diferentes procesos oncológicosdentro de las indicaciones aprobadas.

Las adquisiciones se realizaron utilizan-do un equipo híbrido Philips, modeloGemini, provisto de TAC de 16 cortes,siguiendo el protocolo habitual deadquisición de imágenes corporales alos 60-90 minutos de la inyección i.v de370 mbq. De fdg marcada con f-18.

Los resultados se correlacionaron conotras pruebas diagnósticas y con loshallazgos quirúrgicos y la anatomíapatológica.

Resultados

– Se realizaron 1.378 estudios, conuna demora máxima de 15 días paraprimeras pruebas diagnósticas.

– El mayor número de solicitudescorrespondió al Hospital Virgen dela Arrixaca (61%) y la patologíaestudiada más frecuente fue el car-cinoma pulmonar (24,8%).

– La PET-TAC modificó la estrategiade tratamiento en 437 casos (68%),al disminuir la estadificación inicialde 95 pacientes (20%), lo que per-mitió efectuar cirugía inicial comoprimera opción terapéutica y en 378casos (48%) incrementó la estadifi-cación sospechada, desestimándo-se la cirugía inicial y condicionandode entrada quimioterapia, radiote-rapia o cuidados paliativos. G

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Impacto asistencial de la Unidad PET-TAC del HospitalUniversitario Virgen de la Arrixaca en su primer añode funcionamientoClaver Calderas MAHospital Universitario Virgen de la Arrixaca

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aConclusiones

– La gestión de la Unidad PET-TAC hapermitido estudiar en este primeraño la totalidad de los pacientesoncológicos de la Región de Murciaque se solicitaron y que cumplíancriterios de inclusión.

– La tecnología PET-TAC ha mostra-do en nuestro medio una eficaciadiagnóstica similar a la publicadaen nuestro entorno.

– Se ha demostrado igualmente sueficiencia al adecuar el manejoterapéutico de los pacientes, evi-tando cirugías y terapia innece-sarias, sin incrementar el gasto porprueba en relación a la concerta-ción externa y evitando el costo y laperoxidad de los desplazamientosa otras comunidades autónomas.

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Introducción

El incremento del gasto sanitario seha convertido en un importante moti-vo de preocupación en nuestro entor-no. Los recursos utilizados debido a laprolongación de las estancias hospita-larias constituyen uno de los compo-nentes sobre los que se puede actuaren la actualidad. La finalidad de la dis-minución de los ingresos y estanciasinadecuadas es:

– La reducción de costes, a través deuna reducción del uso innecesariode la hospitalización.

– La mejora de la calidad de la asis-tencia mediante la reducción deprocedimientos inapropiados, en-fermedades iatrogénicas e infeccio-nes nosocomiales.

– Facilitar la accesibilidad a la asis-tencia, reservando los cuidadoshospitalarios para quienes real-mente los necesitan.

De entre todos los instrumentos utiliza-dos para el estudio de la adecuaciónhospitalaria, el más conocido y utiliza-do de los instrumentos diagnóstico-independientes es el AppropriatenessEvaluation Protocol (AEP) de Gertmany Restuccia (1981), consistente en dosconjuntos de criterios, objetivos eindependientes del diagnóstico, desti-nados a la identificación de admisio-nes y estancias inapropiadas. El AEPincluye también una lista de posibles

motivos para las admisiones o estan-cias innecesarias que permite categori-zar las causas del uso inapropiadohallado en cada estudio, aspecto deextraordinaria utilidad para el diseñode intervenciones para su disminución.El AEP, desarrollado mediante una ayu-da de la Health Care Financing Admi-nistration (HCFA) de Estados Unidos,es un instrumento de dominio públicoy ha sido objeto de varias evaluacionesindependientes mostrando una validezy fiabilidad alta.

En general, los valores de utilizaciónhospitalaria inadecuada que se pre-sentan en los estudios publicados rea-lizados en España oscilan entre 15-30% para los ingresos, y algo mayor,entre el 30-40% de inadecuación delas estancias. En nuestro entorno, laaplicación más evidente pero no másfrecuente del AEP es el diseño deintervenciones para la reducción deluso inapropiado.

El objetivo de nuestro trabajo es elestudio de la inadecuación de ingre-sos y estancias en todo el hospital uti-lizando el protocolo AEP durante elaño 2005, así como la identificaciónde las causas responsables de dichainadecuación.

Material y métodos

El Hospital Morales Meseguer deMurcia es un Hospital General Univer-sitario de adultos que atiende a una G

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Causas y costes asociados a la inadecuación de ingresosy estancias hospitalariasSoria Aledo V, Carrillo Alcaraz A, Campillo Soto Á, Flores Pastor B, Fernández Marín MP,Hernández Ferrandis MC, Jerónimo A, Leal Llopis J, Carrasco Prats M, Aguayo Albasini JLHospital Morales Meseguer

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apoblación de 320.000 habitantes ycuenta con 426 camas de hospitaliza-ción convencional, 28 camas del Hos-pital de Día Quirúrgico y 15 camas delHospital de Día Médico.

Diseño del estudio

Se ha realizado un estudio descriptivoy retrospectivo en dos fases. La prime-ra, que es el objetivo de este trabajomediante la revisión de historias clíni-cas de pacientes ingresados duranteel año 2005. En la segunda se valorarála influencia de las medidas de inter-vención adoptadas para disminuir elnúmero de inadecuaciones en el hos-pital. El tamaño muestral para ingre-sos inadecuados se realizó con la pre-sunción de que si el porcentaje deestancias inadecuadas es del 30% ycon medidas de intervención se pro-duciría una disminución de un 10%,aceptando un riesgo alfa de 0,05 y unriesgo beta de 0,10 en un contrastebilateral. De esta forma se precisan725 sujetos para detectar la diferenciaestimada. Para el estudio de inade-cuación de estancias se analizan dosestancias, elegidas mediante aleatori-zación simple, de cada una de las his-torias extraídas para valorar la ade-cuación del ingreso.

Se han seleccionado 725 historias clí-nicas con una distribución proporcio-nal al número de ingresos por serviciomédico. Se ha aplicado el protocolode inadecuación de ingreso a las 725historias y el protocolo de inadecua-ción de estancia a 1.350 estancias.

La obtención de la muestra a estudio,tanto de las historias clínicas como delas estancias a analizar, se realiza conuna aleatorización simple, mediantela generación de una tabla de núme-ros seudoaleatorios por ordenador. Lamuestra se obtiene de los archivos dehistorias clínicas del hospital. Se reali-za una ponderación en la selección

del número de historias a estudiar encada uno de los servicios. Teniendoen cuenta que durante el año 2005fueron ingresados 10.534 pacientesen el Hospital Morales Meseguer conuna estancia igual o superior a 2 días.De ellos, 3.111 (29,5%) lo fueron enMedicina interna, 1.078 (10,2%) enCardiología, 485 (4,6%) en Infecciosas,843 (8,0%) en Hematología, 480 (4,6%)en Neurología, 1.820 (17,3%) en Ciru-gía digestiva, 1.820 (10,5%) en Trau-matología, 372 (3,5% en Neumología,391 (3,7%) en Digestivo, 61 (0,6%) enReumatología, 84 en Oftalmología(0,8%), 168 en ORL (1,6%), 484 en Uro-logía (4,6%) y 51 en Endocrinología(0,5%).

Para la identificación del uso inapro-piado se ha utilizado la versión en cas-tellano modificada tras solicitar laautorización a la Fundación AvedisDonabedian.

Para la aplicación del AEP se hanseleccionado tres evaluadores: unmédico interno residente y dos enfer-meras de planta con experiencia en elmanejo de historia clínica en papel yla versión electrónica. Para valorar laconcordancia entre los observadores,se realizó un pilotaje de las primeras37 historias, evaluando 37 ingresos y68 estancias.

Estudio estadístico

Las variables cuantitativas se expresancomo media + desviación estándar, ylas cualitativas como porcentajes. Lacomparación entre variables cualitati-vas se realiza mediante la prueba Ji2 oel test exacto de Fisher. La compara-ción entre una variable cualitativa yuna cuantitativa mediante test t destudent o ANOVA de un factor. Todoslos análisis se realizan mediante con-traste bilateral y el valor p será consi-derado significativo si es menor de0,05. Las variables que en el análisis

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univariante muestran un nivel de sig-nificación menor de 0,05 serán intro-ducidos en un modelo multivariantemediante regresión logística paraanalizar factores de riesgo indepen-diente para ingreso y estancia inade-cuada.

Estudio de costes

Utilizando el servicio de contabilidadanalítica de nuestro hospital, se ha cal-culado el coste de cada estancia inade-cuada de los pacientes de la muestra.Teniendo en cuenta el porcentaje deinadecuación de cada servicio médicoy el coste medio de hospitalización,hemos extrapolado estos datos paracalcular el coste aproximado que hasupuesto la inadecuación de estanciasen nuestro hospital en el año 2005.

Resultados

Adecuación de ingresos y estancias

Se han considerado ingresos adecua-dos el 92,6% e inadecuados el 7,4%.Con respecto a las estancias, se hanconsiderado estancias adecuadas el75,4% e inadecuadas el 24,6%.

Las causas identificadas con más fre-cuencia responsables de la inadecua-ción de los ingresos son: las “pruebasdiagnósticas y/o tratamientos que pue-den realizarse en consultas externas”con un 83,3% y “el paciente requiereinstitucionalización pero no en un hos-pital de agudos” con un 11,2%.

Las causas identificadas con más fre-cuencia responsables de la inadecua-ción de las estancias son: “procedi-miento diagnóstico o terapéutico ne-cesario que puede realizarse comopaciente externo” con un 57,3% y el“paciente pendiente de resultados depruebas o interconsultas para la tomade decisiones” con un 47,6%.

Variables relacionadas con lainadecuación de ingreso

Comparando servicios médicos y qui-rúrgicos, la inadecuación de ingresode los servicios médicos es del 10,9%y la de los servicios quirúrgicos del1,3% (p < 0,001). Hay también diferen-cias significativas entre los diferentesservicios clínicos. Así, hay servicioscomo Neurología con una inadecua-ción del 24,4% o Cardiología 14,8%frente a otros como Cirugía u Otorri-nolaringología con 0% de inadecua-ción.

No hay diferencias estadísticamentesignificativas comparando la inade-cuación de ingreso entre los distintosmeses del año o entre los días de lasemana.

Con respecto a la edad y el sexo, lospacientes con mayor edad tienenmenos inadecuación de ingreso quelos más jóvenes (p = 0,01). No hay dife-rencias significativas comparando losresultados de inadecuación de ingresosegún el género (hombre/mujer). Losingresos urgentes tuvieron una inade-cuación algo mayor (7,9%) que los pro-gramados (5,6%) con p = 0,346.

En el estudio multivariante han demos-trado ser factores independientes conefecto sobre la inadecuación del ingre-so: el GRD de enfermedad ocular, eltipo de servicio médico vs. quirúrgico ylos pacientes más jóvenes.

Variables relacionadas con lainadecuación de estancias

El servicio médico con mayor inade-cuación de estancias es Cardiologíacon un 48,3% seguido de otras médi-cas 39,8%, Traumatología 27%, Medi-cina interna 23,4%, Infecciosas 17,5%,Cirugía general 13,0%, otras quirúrgi-cas 13,0% y Hematología 4,9% (p <0,001). G

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aLos pacientes quirúrgicos tuvieron unporcentaje de inadecuación de estan-cia del 18,1% y los médicos del 28,3%(p < 0,001).

Los pacientes “periféricos” tuvieronuna inadecuación del 29,7% y los noperiféricos del 21,8% (p = 0,001).

Con respecto al género del pacientehubo más inadecuación en las muje-res, 26,1% frente a los hombres, 23,6%sin diferencias significativas. El ingre-so urgente ha tenido un 25,8% deinadecuación frente al programado,19,7% con una p = 0,037.

Con respecto a la edad los pacientesmás jóvenes tienen más probabilidadde tener estancia inadecuada que losde mayor edad (p = 0,030).

Los pacientes con ingreso inadecua-do tuvieron un porcentaje de inade-cuación de estancia del 74,3% y aque-llos con ingreso adecuado tuvieroninadecuación de estancia en un 20,7%(p < 0,001).

Existe una mayor adecuación de lasestancias cuando el índice de ocupa-ción de camas del hospital es mayor(85,5% ± 6,6% versus 84,5% ± 6,5%;p= 0,010).

En el estudio multivariante han resulta-do factores independientes que favore-cen estancia inadecuada: ingreso a car-go de Cardiología, ingreso a cargo deDigestivo, GRD Médico vs. Quirúrgico,GRD de enfermedad del SNC y el

ingreso inadecuado. Han resultado fac-tores independientes con menor nú-mero de estancias inadecuadas: ingre-so a cargo de Hematología y diagnósti-co de enfermedad respiratoria.

Coste de la inadecuación

El coste de los días consideradosinadecuados en la muestra estudiada,considerando el coste medio porpaciente, servicio clínico responsabley día ha sido de 147.044 €.

Extrapolando los resultados obteni-dos al porcentaje de inadecuación decada servicio clínico sobre el total deingresos y estancias hospitalarias,hemos calculado el coste aproximadomínimo de los ingresos y estanciasinapropiadas en el 2005 por servicio yglobal del hospital que supondría2.125.638 €.

Conclusiones

Como conclusiones del trabajo, pode-mos decir que un porcentaje impor-tante de estancias son inadecuadassegún la aplicación del AEP. A la luz deestos datos se deben implantar medi-das que disminuyan la inadecuacióncon el objeto de disminuir el gastosanitario y sobre todo para utilizar losrecursos de un hospital de agudospara los pacientes que realmente lonecesitan, ya que el estudio de lainadecuación de utilización hospitala-ria sin el objetivo de mejorar la inade-cuación carecería de sentido.

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Introducción

La gestión integrada médico-enfer-mera de los procesos requiere no soloformación genérica, sino también es-pecializada de los procesos concre-tos, tanto en la división de Enfermeríacomo en la médica. Requiere, sobretodo, una actividad clínica bien plani-ficada y dirigida de forma conjunta sinsupeditar una división de otra, sinohaciéndose eje conjunto al servicio alpaciente.

El modelo de cogestión es una estruc-tura funcional estable y reconocida,caracterizada por la coordinación inter-na de las actividades médicas y deEnfermería desarrolladas en el ámbitode la atención sanitaria de los pacien-tes con enfermedades digestivas.

Las ventajas de la implantación de ges-tión por procesos en las organizacio-nes de Enfermería son las siguientes:

– Aprovecha la experiencia acumula-da en el manejo metodológico delPAE, pero incorpora la gestión es-tratégica como avance para mejorarla calidad del proceso enfermero.

– Incorpora la “gestión clínica” a lapráctica habitual.

– El mapa de procesos enfermeros enatención primaria y especializada,va a constituir la base para poderestabilizar, controlar y evaluar lapráctica enfermera.

– La gestión por procesos aplicada aEnfermería, es la mejor referenciapara mejorar las expectativas depacientes y profesionales.

– Un buen método para progresaren la práctica enfermera basada enla evidencia.

– Se considera al paciente el centrode la asistencia.

– Se refleja mejor el desempeño dela organización de Enfermería.

– Se crean aportaciones para mejo-rar el conocimiento.

– Se genera un sistema experto,donde se mide lo que se hace.

– Facilita la gestión de la calidad,incorporando oportunidades demejora.

– Se minimiza el riesgo en la respon-sabilidad civil, penal y patrimonial.

Misión: ofrecer a nuestros usuariosservicios sanitarios de alta calidad,especializados en las enfermedadesdigestivas, acordes con los interesesde nuestros usuarios y ejecutados deforma eficiente.

Visión: ser referencia en cuanto aefectividad y eficiencia en la asisten-cia sanitaria, alcanzando niveles alta-mente competitivos en la investiga-ción, integrando nuestra actividad en G

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Modelo de cogestión médico-enfermería en el ÁreaDigestivo Arrixaca. Un cambio organizacionalLópez Martínez P, Carballo Álvarez F, García Jiménez C, Ferrer Bas P, Navarro Egea AP,Hellín Monasterio JHospital Universitario Virgen de la Arrixaca

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aun marco de plena identificación conobjetivos definidos por la sociedad ala que servimos.

Material y métodos

Nuevo concepto de servicio de medici-na del aparato digestivo, en base anuestro proyecto de gestión, con laincorporación como novedad de lasupervisión de área, que junto con eljefe de servicio, son los responsablesde la cogestión o dirección compartida:

Dirección compartida – Área Digesti-vo Arrixaca:

– Jefatura médica.

– (Jefe de servicio) jefatura de Enfer-mería.

– (Supervisora Área Digestivo).

– Planificación, desarrollo y evalua-ción.

– Apoyo administrativo.

– Actividad clínica médica / usuariosde la atención sanitaria / actividadclínica enfermera.

– Procesos integrados, estructurascoordinadas.

– División médica / división de Enfer-mería.

– Gestión clínica compartida.

– Basándose en poder llevar a cabola gestión por procesos, es priori-tario definir la estrategia para suconsecución.

Estrategia:

– Definir y ampliar la cartera de ser-vicios.

– Reorganización de los espacios enel Área:

• Unidad de Endoscopias.

• Unidad de Ecografía y PruebasFuncionales.

• Unidad de Consultas ExternasHospitalaria y Extrahospitalaria.

• Unidad de Hospitalización.

– Gestión y optimización de losrecursos.

– Diseño y realización de procedi-mientos, documentos, circuitos,protocolos e instrucciones, asegu-rando que los pasos del procesoestén en consonancia con losrecursos técnicos y humanos.

– Creación de áreas de conocimiento:

• Unidad de Hepatología.

• Unidad de EII.

• Unidad de Intestino.

• Unidad de Gestión/Administra-ción.

• Unidad de Evaluación.

• Unidad de Investigación y Ensa-yos Clínicos.

Resultados

Para poner en marcha el proyecto dedirección compartida nos hemos en-contrado con las dificultades de laeventual asignación de recursos pordebajo de las necesidades reales queexige el proyecto y la no asunción ple-na por parte de directivos y profesio-nales de que el hospital, y en conse-cuencia, el área de Digestivo, es una

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empresa de conocimiento que debeser gestionada con criterios de tal.

Conclusiones

El Área Digestivo Arrixaca quiere lle-gar a trabajar de una forma orientadaal paciente, definiendo una cartera deservicios que no solo oferte procedi-mientos diagnósticos y terapéuticos,

sino también programas asistencialescoordinados entre niveles, ejecutandolos procesos y estableciendo los pro-gramas de forma multidisciplinar ybajo criterios de ajuste a la evidenciacientífica, estandarización y mejoracontinua. Todo ello en un entorno deeficiencia, motivación profesional ysatisfacción, tanto de los usuarioscomo del resto de los clientes inter-nos y externos del servicio.

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Introducción

En noviembre de 2006, la Direcciónmédica del Hospital UniversitarioPuerta de Hierro establece el foro“Mesa de Camas” como parte de unsistema encaminado a optimizar elproceso diario de ingreso de pacien-tes, planificando actuaciones adecua-das del proceso de alta acordes conlas necesidades de camas para ingre-so. El objetivo del presente trabajo esevaluar este procedimiento estimandocuantitativamente su eficacia, valoran-do la actuación de los grupos partici-pantes según los resultados asociadosa su comportamiento, analizando subuena práctica mediante un estudiode opinión y determinando su evolu-ción comparando estadísticamentesituaciones claves del funcionamientode la gestión de camas.

Material y métodos

El foro está liderado por la Direcciónmédica e integrado por los responsa-bles de Admisión y Urgencias y por losjefes de 6 servicios clínicos que gestio-nan el 75% de las camas médicas.Analiza diariamente la situación delhospital y las expectativas de ingresode pacientes urgentes y programados;se informa sobre las incidencias de laguardia, se identifica a los pacientesdel servicio de Urgencias que puedenser derivados, y se valora la disponibi-lidad de camas según previsión dealtas.

El periodo de estudio está comprendi-do desde el 1 de diciembre de 2006hasta el 31 de mayo de 2008. Las fuen-tes de información utilizadas han sidoel registro diario de los datos de situa-ción de urgencias (número de pacien-tes de urgencias atendidos, ingresa-dos, pendientes de ingreso a las 8horas, más de 24 horas en espera deingreso y derivados), el registro diariode la información a discutir en el foro(ingresos programados, ingresos pen-dientes, altas estimadas y altas realesen cada servicio clínico), el sistema deinformación del hospital (indicadoresgenerales hospitalarios por servicioclínico) y los resultados de la encuestarealizada a los profesionales partici-pantes en las reuniones del foro.

Tres son los procedimientos para eva-luar la eficacia de la mesa de camas:la valoración del “esfuerzo” (diferen-cia entre medidas de actuación–determinada por el incremento dealtas dadas por encima de las previs-tas– según existencia o ausencia depresión de urgencias), el análisis yevolución de indicadores hospitala-rios (número de altas, estancia mediay peso medio) y la realización de unaencuesta de opinión y satisfacción alos profesionales participantes en elforo, mediante entrevista personal dela coordinadora de calidad, según uncuestionario que valora la organiza-ción del foro, la comunicación entrelos grupos, la percepción de utilidad–para los pacientes y para la actividadde los profesionales– y la satisfacción.

Foro de gestión de camas. Experiencia de 18 mesesen un hospital terciarioGómez Rodrigo J, Alcaraz Esteban M, Martínez Alonso JR, Alonso Durán M, Mattos Antelo JC,Montserrat Capella D, Sainz Rojo A, Forés Moreno GClínica Puerta de Hierro

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Resultados

En el periodo del estudio, la mesa decamas ha celebrado 340 reuniones(92,9% de los días laborables). Se con-firma la efectividad del grupo de 6 ser-vicios clínicos participantes, que ges-tionando el 51,9% de las camas dehospitalización negociables, fue afec-tado por el 73,5% de los pacientespendientes de ingreso en Urgencias alas 8 horas y 50,5% de las altas nego-ciables. La presión de Urgencias gene-rada en la mesa de camas en 29,1% delos días cuantifica el “esfuerzo” diario(5,54 camas/día) realizado por los ser-vicios participantes, que se concretaen un 1,5% de camas habilitadas cadadía con presión de Urgencias. Destacala magnitud del “error de ajuste” (4,57altas/día) en la estimación de altasprevistas.

La comparación de indicadores hospi-talarios con los del año anterior evi-dencia una clara mejoría en la estan-cia media (de 9,39 a 9,15 para el hos-pital y de 8,59 a 8,52 para el grupo) yen el número de altas (de 16.013 a16.555 para el hospital y de 6.337 a6.676 para el grupo), que se mantienetras el primer año de funcionamientodel foro. La estimación de estanciasganadas por el foro en el periodoconsiderado es de 562 por mejora dela estancia media y 1.808 por présta-mo de otros servicios.

La entrevista a 29 personas participan-tes en el foro, constata un alto gradode satisfacción (el 93,1% lo recomen-daría a otros centros, y el 96,55% reco-mendaría foros similares para otrosproblemas), destaca una utilidad muyclara para los pacientes de Urgenciaspendientes de ingreso (93,10%) que esmás discutible para la gestión internade los servicios clínicos (53,38%) yvalora muy positivamente (> 93%) a laorganización del foro.

Conclusiones

La mesa de camas se ha consolidadocomo un foro de gestión participativo,resolutivo y eficiente, que favorece lacomunicación horizontal y vertical. Sehan establecido criterios de consensopara priorizar el acceso equitativo delos pacientes a camas de hospitaliza-ción. Aporta a todos los participantesinformación en tiempo real para la ges-tión diaria de la hospitalización. Esnotorio y significativo el esfuerzo reali-zado por el grupo de componentes dela mesa de camas aunque debe mejo-rar la precisión en la estimación de altasprevistas. Los resultados de la encuestade opinión reafirman el alto nivel desatisfacción de los participantes y pro-pone mejoras respecto a la elaboraciónde un protocolo de asignación de pa-cientes desde la Urgencia a los serviciosclínicos y a la creación de un foro parapruebas diagnósticas y terapéuticas.

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Introducción

El incremento del gasto sanitario seha convertido en un importante moti-vo de preocupación en nuestro entor-no. Los recursos utilizados debido a laprolongación de las estancias hospita-larias constituyen uno de los compo-nentes sobre los que se puede actuaren la actualidad. La finalidad de la dis-minución de los ingresos y estanciasinadecuadas es:

– La reducción de costes, a través deuna reducción del uso innecesariode la hospitalización.

– La mejora de la calidad de la asis-tencia mediante la reducción deprocedimientos inapropiados, en-fermedades iatrogénicas e infeccio-nes nosocomiales.

– Facilitar la accesibilidad a la asisten-cia, reservando los cuidados hospi-talarios para quienes realmente losnecesitan.

De entre todos los instrumentos utiliza-dos para el estudio de la adecuaciónhospitalaria, el más conocido y utilizadode los instrumentos diagnóstico-inde-pendientes es el Appropriateness Eva-luation Protocol (AEP) de Gertman yRestuccia (1981), consistente en dosconjuntos de criterios, objetivos e inde-pendientes del diagnóstico, destinadosa la identificación de admisiones y es-tancias inapropiadas. El AEP incluyetambién una lista de posibles motivos

para las admisiones o estancias innece-sarias que permite categorizar las cau-sas del uso inapropiado hallado en cadaestudio, aspecto de extraordinaria utili-dad para el diseño de intervencionespara su disminución. El AEP, desarro-llado mediante una ayuda de la HealthCare Financing Administration (HCFA)de Estados Unidos, es un instrumentode dominio público y ha sido objeto devarias evaluaciones independientes mos-trando una validez y fiabilidad alta.

En general, los valores de utilizaciónhospitalaria inadecuada que se presen-tan en los estudios publicados realiza-dos en España oscilan entre 15-30%para los ingresos, y algo mayor, entre el30-40% de inadecuación de las estan-cias. En nuestro entorno, la aplicaciónmás evidente pero no más frecuentedel AEP es el diseño de intervencionespara la reducción del uso inapropiado.

Los objetivos de nuestro trabajo sonla evaluación de la inadecuación deingresos y estancias hospitalarias, cos-tes asociados, análisis de las causasde dicha inadecuación, propuesta eimplantación de medidas para dismi-nuir las hospitalizaciones innecesariasy los resultados de la segunda evalua-ción después de la implementaciónde las medidas propuestas.

Material y métodos

El Hospital Morales Meseguer deMurcia es un hospital general universi-

Impacto de las medidas de intervención paradisminuir estancias hospitalarias innecesariasSoria Aledo V, Carrillo Alcaraz A, Campillo Soto Á, Fernández Marín MP, Leal Llopis J, FloresPastor B, Carrasco Prats M, Hernández Ferrandis MC, Jerónimo A, Aguayo Albasini JLHospital Morales Meseguer

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tario de adultos que atiende a unapoblación de 320.000 habitantes ycuenta con 426 camas de hospitaliza-ción convencional, 28 camas del Hos-pital de Día Quirúrgico y 15 camas delHospital de Día Médico.

Diseño del estudio

Se ha realizado un estudio descriptivoy retrospectivo en dos fases. La prime-ra, mediante la revisión de historias clí-nicas de pacientes ingresados duranteel año 2005 (grupo control). En lasegunda se ha valorado la influenciade las medidas de intervención adop-tadas para disminuir el número deinadecuaciones en el hospital quecorresponden al grupo intervención.El tamaño muestral para ingresosinadecuados se realizó con la presun-ción de que si el porcentaje de estan-cias inadecuadas es del 30% y conmedidas de intervención se produciríauna disminución de un 10%, aceptan-do un riesgo alfa de 0,05 y un riesgobeta de 0,10 en un contraste bilateral.De esta forma se precisan 725 sujetosen cada grupo para detectar la dife-rencia estimada. Para el estudio deinadecuación de estancias se analizandos estancias, elegidas mediante alea-torización simple, de cada una de lashistorias extraídas para valorar la ade-cuación del ingreso.

Se han seleccionado 1.450 historiasclínicas con una distribución propor-cional al número de ingresos por ser-vicio médico. Se ha aplicado el proto-colo de inadecuación de ingreso a las1.450 historias y el protocolo deinadecuación de estancia a 2.675estancias.

Tras el análisis de los datos observa-dos en el grupo control del año 2005se han propuesto una serie de medi-das entre los representantes de losservicios, la Dirección del centro y elgrupo de trabajo para disminuir la uti-

lización inadecuada de la hospitaliza-ción: 1. retroalimentación a los faculta-tivos de los servicios clínicos que deci-den sobre el ingreso y estancias en elhospital. Para ello se han organizadosesiones informativas con todos losservicios clínicos en las que se infor-maba de los resultados y se discutíanlas posible medidas que puedenmejorar la inadecuación en cada servi-cio; 2. apertura de agendas extraordi-narias de consulta externa en diversosservicios; 3. difusión de la utilizacióndel preinforme de alta; 4. creación deun circuito de estudios radiológicospreferentes ambulatorios desde elárea de urgencias. 5. creación de uncircuito de estudios radiológicos pre-ferente ambulatorio para pacientescon diagnóstico o sospecha de enfer-medad oncológica; 6. implantación devías clínicas en los procesos con mayorinadecuación; y 7. mejora de la coordi-nación entre primaria y especializadapara mejorar la gestión de exploracio-nes complementarias e interconsultas.

La obtención de la muestra a estudio,tanto de las historias clínicas como delas estancias a analizar, se realiza conuna aleatorización simple, mediante lageneración de una tabla de númerospseudoaleatorios por ordenador. Lamuestra se obtiene de los archivos dehistorias clínicas del hospital. Se reali-za una ponderación en la selección delnúmero de historias a estudiar en cadauno de los servicios.

Para la identificación del uso inapro-piado se ha utilizado la versión en cas-tellano modificada tras solicitar laautorización a la Fundación AvedisDonabedian.

Para la aplicación del AEP se han selec-cionado tres evaluadores: un médicointerno residente y dos enfermeras deplanta con experiencia en manejo dehistoria clínica en papel y la versiónelectrónica. Para valorar la concordan- G

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acia entre los observadores, se realizó unpilotaje de las primeras 37 historias,evaluando 37 ingresos y 68 estancias.

Estudio estadístico

Las variables cuantitativas se expresancomo media + desviación estándar, ylas cualitativas como porcentajes. Lacomparación entre variables cualitati-vas se realiza mediante la prueba Ji2 oel test exacto de Fisher. La compara-ción entre una variable cualitativa yuna cuantitativa mediante test t destudent o ANOVA de un factor. Todoslos análisis se realizan mediante con-traste bilateral y el valor p será consi-derado significativo si es menor de0,05. Las variables que en el análisisunivariante muestran un nivel de signi-ficación menor de 0,05 serán introdu-cidos en un modelo multivariante me-diante regresión logística para analizarfactores de riesgo independiente paraingreso y estancia inadecuada.

Estudio de costes

Utilizando el servicio de contabilidadanalítica de nuestro hospital, se hacalculado el coste de cada estanciainadecuada de los pacientes de lamuestra. Teniendo en cuenta el por-centaje de inadecuación de cada ser-vicio médico y el coste medio de hos-pitalización, hemos extrapolado estosdatos para calcular el coste aproxima-do que ha supuesto la inadecuaciónde estancias en nuestro hospital enlos años 2005 y 2007.

Resultados

Descripción de la serie

Se ha estudiado una muestra de 1.450historias a las que se ha aplicado elprotocolo de ingreso y el protocolode inadecuación de estancia a 2.675estancias.

De la muestra de pacientes, 813(56,1%) son hombres y 637 (43,9%) sonmujeres. La edad media es de 62 + 19años (rango: 11-97).

Comparación de los grupos

Ambos grupos (control e interven-ción) han resultado homogéneos, sindiferencias significativas, en cuanto alas variables: edad, distribución porsexo, distribución por servicio médi-co, mes y día de ingreso.

La estancia total en grupo control fuede 9,3 ± 8,2 días y en el grupo deintervención ha sido de 8,0 ± 6,9 días(p < 0,001).

Los pacientes periféricos (fuera de suUnidad de Enfermería) en el grupocontrol han sido 257 (35,4%) y en elgrupo de intervención 175 (24,1%) conp < 0,001.

No ha habido diferencias en la pro-porción de pacientes ingresados deforma urgente o programada. Ambosgrupos son homogéneos en la distri-bución de GRD, clasificación de diag-nósticos agrupados CIE-9 y comorbili-dades. El peso de los pacientes en elgrupo control es de 1,8634 ± 1,6335 yen grupo intervención de 1,85763 ±2,0959 con p = 0,953.

Comparación inadecuaciónde ingresos

Globalmente considerados, la inade-cuación de ingresos en el grupo con-trol ha sido de 54 pacientes (7,4%). Lainadecuación de ingresos en el grupointervención ha sido de 23 pacientes(3,2%) con una disminución estadísti-camente significativa (p < 0,001).

La causa responsable de la mayoríade inadecuaciones de ingreso, “prue-bas diagnósticas y/o tratamientos quepueden realizarse en consultas exter-

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nas” se presenta en 46 (6,3%) pacien-tes del grupo control y en 22 pacien-tes (3,0%) del grupo intervención conp = 0,004.

Con respecto a los servicios médicos,se ha producido una disminución enla inadecuación de la mayoría de ellosy de forma más evidente en aquellosque tenían mayor inadecuación en elgrupo control. El servicio de Medicinainterna tiene un 9,4% de inadecuaciónen el grupo control y 3,7% en el grupointervención (p = 0,019); el servicio deCardiología tiene un 15% de inade-cuación en el grupo control y 3% en elde intervención (p = 0,087); o el servi-cio de Neurología tiene un 24,4% deinadecuación en el grupo control y un4,8% en el de intervención (p = 0,025).

Comparación inadecuaciónde estancias

Consideradas globalmente, el porcen-taje de inadecuación de estancias enel grupo control ha sido del 24,6% (334pacientes); en el grupo de interven-ción ha sido del 10,4% (137 pacientes),p < 0,001.

Las causas que justifican la mayoría deinadecuaciones de estancia: “proce-dimiento diagnóstico o terapéuticoque puede realizarse como externo”,“paciente pendiente de resultados depruebas diagnósticas” y “actitud con-servadora del médico” han disminui-do de forma estadísticamente signifi-cativa en el grupo intervención conrespecto al grupo control.

Los servicios médicos donde habíamayor inadecuación en el grupo con-trol son los que han disminuido de for-ma más significativa dicha inadecua-ción en el grupo control: así, Medicinainterna ha pasado de un 22,7% deinadecuación a un 13,8% (p< 0,001);Cardiología ha pasado de un 48,3% a

un 16,3% (p < 0,001); Infecciosas de un17,4% a un 6,9% (p < 0,132); Neurolo-gía de 53,3% a 26,5% (p < 0,001); Trau-matología de 27,1% a 2,7% (p < 0,001)y Digestivo de 50,0% a 23,6% (p <0,035).

Coste de la inadecuación

El coste de los días consideradosinadecuados en la muestra estudiada,considerando el coste medio porpaciente, servicio clínico responsabley día ha sido de 147.044 € en el grupocontrol y de 66.462 € en el grupo deintervención.

Extrapolando los resultados obteni-dos al porcentaje de inadecuación decada servicio clínico sobre el total deingresos y estancias hospitalarias,hemos calculado el coste aproximadomínimo de los ingresos y estanciasinapropiadas en los años 2005 y 2007por servicio y global del hospital quesupondría 2.125.638 € en año 2005(grupo control) y de 960.761 € en elaño 2007 (grupo intervención).

Conclusiones

Como conclusiones del trabajo, pode-mos decir que es posible conseguirdisminuciones importantes de lascifras de inadecuación de ingresos yestancias mediante sencillas medidasde intervención, consiguiendo con elloahorrar costes o adecuar la utilizaciónde los recursos hospitalarios para lospacientes que lo necesitan. Se debenimplantar medidas que disminuyan lainadecuación con el objeto de dismi-nuir el gasto sanitario y sobre todopara utilizar los recursos de un hospitalde agudos para los pacientes que real-mente lo necesitan, ya que el estudiode la inadecuación de utilización hos-pitalaria sin el objetivo de mejorar lainadecuación carece de sentido.

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Introducción

El desarrollo de la Medicina fetal enlos últimos tiempos nos obliga atransformar viejos modelos de aten-ción a la gestante en nuevos modelosdonde se aplique la evidencia científi-ca y se apliquen criterios objetivos ensu atención. En la comunidad médicaestá extendida la creencia de queesta transformación es costosa y pocoasumible por los hospitales.

Demostrar que un moderno sistemade atención a la mujer gestante mejo-ra los resultados perinatales y ahorradinero a nuestra institución.

Material y métodos

Como primera fase en el desarrollode una Unidad de Medicina Fetal secrea la Unidad de Día Obstétrica(UDO) con el fin de tratar dos situacio-nes que colapsaban nuestro hospitaldebido al alto número de partos eimpedían cualquier mejora asistencialy de investigación. Estas dos situacio-nes son:

1. El manejo de la paciente debajo riesgo a término, que clási-camente se ingresaba para reali-zar estudios de bienestar fetal,hasta su parto.

2. La atención a la gestante conamenaza de parto prematuro,que se ingresaba siempre según

la exploración física mediantetacto vaginal.

Se realizó un protocolo ambulatoriopara realizar estudio de bienestarfetal, mediante perfil biofísico modifi-cado (NST y valoración de bolsamayor de LA) y se sistematizó la finali-zación del embarazo de bajo riesgoen la semana 41 + 6.

Por otra parte, se establecieron loscriterios de la FMF para valoración depacientes con riesgo de prematuri-dad, estableciendo punto de corte en15 mm de LC, ajustando la indicaciónde tratamiento tocolítico de maneraobjetiva.

Analizamos resultados clínicos y eco-nómicos en los años 2005 (previo aimplantación de la UDO), 2006 (iniciodel nuevo protocolo) y 2007 (protoco-lo establecido).

Resultados

Todos los parámetros de gestión delhospital han mejorado desde la im-plantación del nuevo protocolo.

– Variable 2005 2006 2007 resulta-dos.

– N.º partos 7.643 8.046 8.2327,70%.

– Ingresos 9.548 9.375 9.037 5,35%.

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La transformación de un viejo modelo de obstetriciaen una Unidad de Medicina Fetal es baratoDelgado Marín JL, González A, Oliva R, Miguel M, Blanco E, de Paco C, Parrilla JJ, Abad LHospital Universitario Virgen de la Arrixaca

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– Estancias 37.414 32.806 29.033 22,40%.

– Estancia media (días) 3,92 3,42 3,2118,11%.

– N.º cesáreas 1.751 1.694 1.559 10,96%.

– Tasa cesárea 22,9% 21,05% 18,93%17,33%.

– Ahorro - 1.817.804 € 2.946.712 €4.764.516 €.

La tasa de parto prematuro no havariado en estos años, a pesar de queel consumo de Atosiban de nuestrohospital es un 52% inferior al resto de

los hospitales de España de nuestracategoría. La mortalidad por prematu-ridad ha disminuido en estos años res-pecto a los anteriores.

Conclusiones

El ahorro de 4.764.516 € en 2 años detrabajo de la nueva Unidad de MedicinaFetal, con mejores resultados clínicosen nuestro hospital nos permite seguirdesarrollando nuestra unidad, estable-ciendo un protocolo completo de diag-nóstico prenatal en las semana 12 y 20 eintroduciendo técnicas de terapia fetal.

¿Quién dijo que trabajar bien resultacaro?

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Introducción

Los pacientes sometidos a Cirugíabariátrica son candidatos ideales parala utilización de una vía clínica, ya quees un procedimiento electivo, frecuen-te, estandarizado y la mayoría de lospacientes tienen un curso clínico pre-decible. Como resultado de una ampliay consolidada experiencia en pacientessometidos a bypass gástrico laparoscó-pico, nace el objetivo de elaborar estavía clínica, para minimizar al máximo lascomplicaciones y costes, sin afectar alcuidado del enfermo ni al resultado delprocedimiento.

Material y métodos

La vía clínica se aplicó a 311 pacientessometidos a bypass gástrico laparos-cópico. La vía clínica incluye una matriztemporal que muestra la secuencia desucesos que van a ocurrir en cada unode los días desde el ingreso del pa-ciente en planta hasta el día del alta.Además las actuaciones médicas, loscuidados de enfermería, medicación,

determinaciones, actividad física, dietae información para el paciente.

Resultados

Ocurrieron complicaciones en 36pacientes (11,5%), en 14 (4,5%) duran-te el ingreso y en 22 pacientes (7%)tras el alta. De estos 22 pacientes quepresentaron complicaciones tras elalta, 12 precisaron reingreso hospita-lario (3,8%) y los 10 restantes fuerontratados de forma ambulatoria.

Conclusiones

El bypass gástrico laparoscópico eshoy en día por su frecuencia y prede-cibilidad un procedimiento para siste-matizar a través de una vía clínicasiempre dentro de un equipo congran experiencia en Cirugía bariátri-ca. Esta vía clínica ofrece a nuestrospacientes con obesidad mórbida unbypass gástrico laparoscópico con elmenor riesgo posible de complica-ciones.

Vía clínica para el bypass gástrico por laparoscopiaFrutos Bernal MD, Luján J, Valero G, Hernández Q, Cuenca JR, Ferrer M, Gil J, DomingoCubillana J, Parrilla Paricio P, García AHospital Universitario Virgen de la Arrixaca

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Introducción

El sector sanitario público en general, ylos hospitales en particular; viven des-de hace años enormes presiones paracontener costes y mejorar, al mismotiempo, la atención sanitaria; siendouno de los principales motores de suactividad el bloque quirúrgico. Loscostes de personal, los costes delmaterial quirúrgico; así como los cos-tes de infraestructuras (logística einversiones) representan aproximada-mente el 35% del coste global delingreso de un paciente quirúrgico enel hospital. En este contexto, se ha rea-lizado un proyecto de estudio y análisisde reorganización del bloque quirúrgi-co del Hospital Universitario NuestraSeñora de la Candelaria (HUNSC).

El objetivo es mejorar la programa-ción quirúrgica, aumentar la ocupa-ción de los quirófanos, reducir las can-celaciones quirúrgicas y optimizar losrecursos técnicos y humanos disponi-bles.

Material y métodos

Se ha desarrollado un análisis de pro-cesos basado en el método businessprocess management (BPM en ade-lante); estructurado en las siguientesfases:

I- Construir y analizar el funciona-miento actual del bloque quirúrgi-co (modelo “AS-IS”).

II- Identificar principales proble-mas de funcionamiento.

III- Consensuar e implantar “Quickwins”.

IV- Diseñar e implementar el nuevomodelo (modelo “TO-BE”). El pro-ceso de análisis se desarrolló a tra-vés de grupos de trabajo multidisci-plinares del área de enfermería ymédica, con reuniones de 2-3 horastodas las semanas.

Resultados

El resultado ha sido la sistematiza-ción de una serie de mejoras en elfuncionamiento del bloque quirúrgi-co, las cuales se clasifican en tresgrandes grupos de habilitadores detransformación: 1. habilitadores tec-nológicos (mejora de la informaciónde paciente y actividad vinculada aclínicas concertadas); 2. habilitadoresorganizaciones (creación de una uni-dad de programación quirúrgica porservicio); 3. habilitadores de proce-sos (creación de una guía de solicitudde pruebas básicas preoperatorias).Cada grupo de habilitadores llevaasociado un set de indicadores defuncionamiento interno; vinculado alcuadro de mandos integral del hos-pital.

Como resultados de carácter cualitati-vo, se logró crear un lenguaje (termi- G

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Business process management en el sector sanitarioJordán Balanza J, González Hernández CD, Gómez Cabarcos MPM, Artiles Sánchez J, GonzálezRamos MC, Rodríguez Fariñas MD, Allende Riera A, Cueto Serrano MHospital Universitario Nuestra Señora de la Candelaria

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anología) estándar entre el personalvinculado al bloque quirúrgico, lo-grando una mayor implicación porparte de estos. Al mismo tiempo, lapropia aplicación del método BPMpermitió aumentar los conocimientossobre los procesos y las relacionescausa-efecto existente entre los mis-mos.

Conclusiones

El proyecto, en fase de implantación eneste momento, demuestra claramentela aplicabilidad de la metodología BPMen el ámbito sanitario público; obte-niendo resultados en cuanto a mejorasde carácter organizativo y de conten-ción de costes en un ámbito estratégi-co como es el bloque quirúrgico de unhospital universitario de tercer nivel.

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Introducción

A menudo la introducción de nuevosparámetros analíticos se ve desde laAdministración como un aumento degasto unilateral por parte de los servi-cios centrales, no obstante, ese gastose suele ver compensado con unamejor gestión clínica de los pacientes(disminución de tiempo medio de es-tancia, farmacoterapia, coste del GRDen general). Se hace necesario el esta-blecimiento de una metodología paradeterminar si la relación coste/benefi-cio es positiva para la institución. Unejemplo de esto es el análisis que pre-sentamos a continuación con el pépti-do cardiaco NT-proBNP.

En los pacientes con disnea aguda, eldiagnóstico de insuficiencia cardiaca(IC) como etiología del cuadro es amenudo difícil de alcanzar en el áreade Urgencias, puesto que los síntomasy los signos, así como las pruebas sis-temáticas disponibles (analítica, elec-trocardiograma y radiología), carecende la sensibilidad y especificidad sufi-cientes. El diagnóstico de IC es sobretodo difícil en pacientes con disneasevera, en el anciano, en el obeso y enlos pacientes con enfermedades con-comitantes, como enfermedad pulmo-nar o renal crónicas. Por tanto, es enesta situación donde la utilidad poten-cial de un test diagnóstico rápido ypreciso puede ser máxima, ya quepermitiría realizar un diagnóstico co-rrecto de IC y, con ello, instaurar untratamiento específico.

El péptido natriurético tipo B (BNP) esuna neurohormona cardiaca secretadadesde los ventrículos en respuesta a laexpansión de volumen y a la sobrecar-ga de presión. Las concentraciones deBNP se encuentran elevadas en pa-cientes con disfunción ventricular y secorrelacionan con su severidad y pro-nóstico. En estudios recientes se hasugerido que la determinación delBNP mediante técnicas analíticas rápi-das puede ayudar al diagnóstico depacientes con disnea aguda, especial-mente para la exclusión de IC. Por otrolado, en los estudios realizados hastael momento se ha evaluado un espec-tro amplio de pacientes, incluidos lospacientes con alta y baja probabilidadde IC según la valoración inicial delmédico de urgencias. A priori, la utili-dad de este test podría ser máxima enlos pacientes con disnea de origenincierto y diagnóstico de IC dudoso ocon probabilidad intermedia. Sin em-bargo, estos pacientes suelen presen-tar condiciones como una edad másavanzada, mayor frecuencia de muje-res, obesidad e insuficiencia renal que,a su vez, afectan a las concentracionesde los péptidos natriuréticos y quepodrían empeorar su precisión diag-nóstica.

Material y métodos

Objetivo: por este motivo, y basadosen los datos obtenidos en un trabajoanterior realizado durante el año 2005en el área de Urgencias de nuestro hos- G

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Repercusión clínica y económica de la introducciónde nuevos parámetros de laboratorio. Estudio de lautilización del NT-PROBNP en el manejo de la disnea agudaNoguera Velasco JA, Pascual Figal DA, Martínez Villanueva M, Burgos Alves M, Núñez Ramos R,Calle Luna J, Rodenas Checa J, Casas Pina MT, Martínez Hernández P, Alcaraz Quiñonero MHospital Universitario Virgen de la Arrixaca

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apital, en el que se estudiaba la utilidaddeterminación rápida del NTproBNPen pacientes que acuden al área deUrgencias con disnea severa de origenincierto y diagnóstico dudoso de IC,decidimos estudiar la repercusión clíni-ca del empleo de este parámetro endeterminados GRDs, relacionados conla disnea aguda, la ICC (GRD 127) y losGRDs de patología respiratoria más fre-cuentes en las puerta de Urgencias (79,80, 85, 86, 87, 88).

Para ello estudiamos en dos periodosdiferentes, 2005 (fase de empleo res-tringido y 2006 (fase de implantación),la evolución de la estancia media ycomplicaciones de los GRDs, (quecuantificamos en % de reingresos) yestancia media de los mismos. Se uti-lizó el CMBD del hospital, explotadocon el programa Estación Clínica ·3Mv4.8.3. Posteriormente estos datosfueron cuantificados económicamen-te por la Unidad Técnica de Evalua-ción de nuestro hospital.

Resultados

En el GRD de ICC se observa una dis-minución en la estancia media de109,6 días, mientras que en los GRDs

respiratorios se observa una disminu-ción de 203,86 días, que cuantifica-dos, suponen un ahorro de 107.985,39€. A esto deberíamos restarle el gastoen la determinación de ProBNP, quedurante el 2006 fue de 51.131 lo quearroja un balance total de 56.853 € dedisminución de costes en la gestiónclínica de estos GRDs.

Conclusiones

Si bien es cierto que puede haberotros factores que contribuyan a lamejora de los parámetros clínicos,parece evidente, que el uso racionalde las nuevas determinaciones delaboratorio, basado en la colabora-ción y comunicación directa entre ser-vicios centrales y clínicos, conllevauna mejora tanto en la gestión clínicacomo económica, que repercute demanera positiva sobre paciente e ins-titución.

La instauración de una metodologíasimilar sobre cada nueva prueba intro-ducida en el catálogo de servicios denuestro sistema sanitario, permitirá demanera fidedigna el seguimiento ycorrección de la utilidad y utilizaciónde los recursos sanitarios.

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Introducción

El incremento de la obesidad en elmundo conlleva un gran aumento demorbi-mortalidad prevenible. Presen-tamos la elaboración y análisis de losresultados a medio plazo de un pro-yecto de gestión integral de la obesi-dad mórbida (OM).

Material y métodos

El proyecto se inicia a finales de 1999con la detección de graves problemasy una falta de planificación en nuestraárea de salud con los pacientes conOM, por tanto, tras detectar oportuni-dades de mejora, establecimos unplan de acción conjunto con atenciónprimaria para estandarizar dicha asis-tencia a todos los niveles (extra eintrahospitalario). En abril de 2004 secompleta, con la implantación de lavía clínica, el plan integral de gestióndel proceso OM.

Resultados

1) Reducción del 50% en los tiem-pos de demora desde atenciónprimaria.

2) Mayor incidencia de diagnósticoy tratamiento de la OM.

3) Reducción significativa de laestancia media posoperatoria(5,14 días frente a 7,95 días) yreducción de 196 estancias glo-balmente.

4) Reducción significativa del costepor proceso (4.532 € posvía clí-nica frente a 5.270 € antes de lavía clínica).

5) 71,4% de los pacientes incluidosen la vía clínica han cumplidocon la estancia posoperatoria.

6) 93% de los pacientes están satis-fechos con la atención recibida.

7) Cumplimiento de todos losestándares de eficacia del trata-miento de la OM.

8) Mejora en el sistema de infor-mación al paciente y al médicode Atención Primaria.

9) Buenos resultados en cuanto apérdida ponderal de los pacien-tes, con un 60% de porcentajede sobrepeso perdido.

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Proceso obesidad mórbida: elaboración, implantación,resultados a medio plazo y autoevaluación de la gestiónintegral de un programa de cirugía bariátrica en undistrito de la Región de Murcia mediante el modelo EFQMCampillo Soto Á, Martín Lorenzo JG, Torralba Martínez JA, Lirón Ruiz R, Flores Pastor B, BentoGerard M, Bataller Peñafiel E, Aguayo Albasini JLHospital Morales Meseguer

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a10) 87% de los pacientes operados

se sienten mejor y desarrollanmás actividades sociales, sexua-les y laborales.

11) Ahorro global en el coste delproceso (coste ahorrable) de51.660 €.

12) Autoevaluación según el mo-delo EFQM con una puntua-ción de 520 puntos, detectan-

do importantes áreas de mejo-ra en el ámbito de gerencia ydirección.

Conclusiones

La implantación de un programa deatención integral a la obesidad mórbi-da mejora la eficiencia del sistema, loscostes y la calidad percibida por lospacientes y profesionales.

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1. Integración telemática para pruebas analíticas entre centros de atención primariay su laboratorio de referenciaAlberto Javier Barragán Pérez, José Carlos López Lacoma, Francisco J. AlcántaraZapata, Manuel Ángel Moreno Valero, Juan Francisco Martínez García, CarmenSantiago García, Julio Fontcuberta Martínez, José Javier Herranz Valera, Ruth Lilia-na Manrique MedinServicio Murciano de Salud

2. Estado del arte de la tecnología RFID en el ámbito sanitarioMaría Martínez Pérez, José Ramón Vizoso Hermida, Amador Rimada Mora, Francis-co Javier Broullón Molanes, Julio Díaz Candamio, Dosinda Espiñeira García, CarmenPortela Fernández, Lino Carrajo García, Ángel Penas GarridoHospital Juan Canalejo

3. Telemedicina en hospitalización a domicilio. Una propuesta de futuroJenaro Cortés Angulo, Catalina García Jiménez, Joaquín Hellín Monasterio, PilarFerrer Bas, Rocío Torrano GarcíaHospital Universitario Virgen de la Arrixaca

4. Cambio tecnológico y repercusión en costes. Robot Da Vinci en el Hospital ClínicoSan CarlosMaría Paz López GarcíaHospital Clínico San Carlos

Comunicaciones:Telemedicina y comunicaciones


Introducción

La informatización de la historia clíni-ca (HC) comenzó en la Región deMurcia en 1998 con la implantaciónde la aplicación OMI-AP en un centrode salud (CS) del Área de Salud deCartagena.

En el año 2002, se decide la amplia-ción de utilidades de la HC con laimplantación del módulo OMI-LAB enel mismo CS, de forma piloto, quepermite la relación telemática con ellaboratorio del hospital de referenciamediante la solicitud de parámetrosanalíticos desde la HC, la adjudica-ción de datos identificativos por códi-go de barras, la generación de ficherode texto con las solicitudes, su remi-sión por correo electrónico y, tras elprocesado de pruebas, la generaciónde otro fichero y su remisión al CS, ladefinitiva incorporación de los resulta-dos en la propia HC.

Objetivos

– Agilizar el proceso entre la solici-tud de analíticas y la recepción deresultados.

– Mejorar el sistema de registro deresultados de laboratorio.

– Proporcionar mayor seguridad alpaciente.

Material y métodos

Ámbito y emplazamiento

Centros de salud y consultorios infor-matizados del Área de Salud de Car-tagena. Periodo de estudio: septiem-bre-2002 a mayo-2008.

Acciones

Desde el inicio a enero-2008, solo sedesarrolla en un CS. A partir de enton-ces, se decide cambiar el gestor debase de datos de Informix a Oracle y,con ello, la extensión del modelo aotros CS.

Las actuaciones son:

1. Subdirección General de Tecnolo-gías de la Información:

a. Comprobación de las tablas.

b. Exportación de las tablas rela-cionadas con pruebas de labo-ratorio de la aplicación OMI-APde uno de los centros con laimplantación ya realizada al cen-tro en el que se va a implantar elprocedimiento.

2. Subdirección General de AsistenciaPrimaria, U. y E.:

a. Normalización de las pruebas deOMI-AP y asignación de DGP’s

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Integración telemática para pruebas analíticasentre centros de atención primaria y su laboratoriode referenciaBarragán Pérez AJ, López Lacoma JC, Alcántara Zapata FJ, Moreno Valero MÁ, Martínez GarcíaJF, Santiago García C, Fontcuberta Martínez J, Herranz Valera JJ, Manrique Medin RLServicio Murciano de Salud

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(datos generales del paciente) atodas las pruebas de laboratorio.

3. Gerencia de Atención Primaria deCartagena:

a. Impulsar el modelo existente enlos centros implantados al restode zonas de salud dependien-tes del laboratorio del HospitalSanta M.ª del Rosell.

b. Envío al hospital de una plantillacon la relación de médicos delcentro para obtener el códigoque tiene el hospital de esosmédicos. También hay que soli-citar el código del centro.

c. Asignar a través de OMI-LABlos códigos de médicos quedispone el hospital a los médi-cos del centro de salud conacceso a OMI-AP.

d. Validar la importación del cen-tro de salud en las tablas.

e. Comprobar, a través de OMI-LAB, el acceso a la plantilla, lacorrecta configuración de los fi-cheros maestros, la asignaciónde DGP.

f. Realización de pruebas satisfac-torias con el lector (escáner) decódigo de barras.

g. Diseño de una agenda de analí-ticas para laboratorio (códigode especialidad “50”), creaciónde la matriz de agenda y simu-lación del circuito completo enel centro de salud con un regis-tro de prueba para comprobarel correcto funcionamiento.

h. Explicar con detalle el nuevo cir-cuito a todos los profesionalesdel centro de salud en el que sevaya a implantar el sistema.

i. Revisar y cambiar algunos perfi-les y pruebas en la plantilla delaboratorio.

j. Revisar y modificar, en su caso,la asignación de colores detubos a las pruebas.

k. Se han solucionado otros aspec-tos como, que los consultoriosinformatizados conectados almismo servidor del centro desalud cabecera de zona, tambiénpuedan utilizar el mismo proce-dimiento con la misma licenciadel centro de salud y en paralelocon el resto de consultorios y conel propio centro de salud.

l. Tanto en el periodo de prueba,como en el inicio de la puesta enmarcha, personal de esta geren-cia ha estado presente en la salade extracciones de los centrospara solventar cualquier tipo deincidencias presentadas.

m. Revisión individual de los pacien-tes comprobando la carga satis-factoria en todos los casos y tam-bién el “disparo” de los DGP.

4. Laboratorio del Hospital Santa M.ªdel Rosell:

a. Envío a la gerencia de atenciónprimaria de la relación de médi-cos con los códigos correspon-dientes que tienen en su aplica-ción informática para asignarloen OMI-LAB.

b. Preparación de la aplicacióninformática del laboratorio paraaceptar ficheros procedentesde diferentes centros de salud.

c. Creación, en sus sistemas infor-máticos, de una carpeta paracada centro de salud remitente,que dé acogida a los archivos

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transferidos desde cada centrode salud.

d. Recepción y carga del fichero depruebas con extracciones realesprocedente del centro de saludy comprobación de su funciona-miento de manera satisfactoria.

e. Envío del fichero de texto conlos resultados de las pruebasanalíticas al centro de salud através del correo electrónico.

5. En el centro de salud:

a. Prueba con solicitud de analíticareal de varios pacientes de uncupo médico a través del nuevocircuito, utilizando la plantilla delaboratorio y realizando él mis-mo la cita en la nueva agendade analíticas (código de espe-cialidad “50”). El paciente notiene que acudir al mostradordel centro de salud para obte-ner la cita para extracciones, yaque se la proporciona su propiomédico desde la consulta.

b. El día de la extracción, el perso-nal de Enfermería del centro desalud realiza la extracción y laasignación del código de barrasal tubo con el lector de códigosde barras (escáner) a través delmódulo OMI-LAB.

c. El personal de Enfermería ge-nera el fichero de pruebas soli-citadas (de tipo texto) simple-mente seleccionando un iconoen OMI-LAB para enviarlo al hos-pital. Este fichero, con nombreOMEGAP.000, se graba en eldirectorio de OMI del servidordel centro de salud, O:\OMIAPW\IMPEXP.

d. El personal administrativo, recu-pera el archivo del directorio

descrito en el punto anterior ylo envía al hospital a través decorreo electrónico.

e. El personal administrativo reci-be el fichero de tipo texto conlos resultados de las pruebasanalíticas y lo carga a través delmódulo OMI-LAB, seleccionan-do un icono.

f. Los facultativos pueden ver losresultados de las analíticas através de la opción “OrdenesClínicas pendientes de Ver” dela historia clínica electrónica, ytambién los valores de losDGP’s...

Resultados

El sistema está implantado en 5 CS y 1consultorio, lo que supone el 40% depoblación con tarjeta sanitaria indivi-dual (TSI) del total de adscrita al labo-ratorio de referencia.

Un total de 89 facultativos de estosEAP están solicitando y recibiendo losresultados de pruebas analíticas poreste procedimiento.

Está en proceso de implantación enotros 9 CS y 22 consultorios.

Conclusiones

El sistema proporciona mayor agilidaden la solicitud de pruebas analíticas(lector de código de barras, ausenciade papel en los centros de salud y enel hospital, cita para extraccionesdirectamente desde la consulta médi-ca, etc.).

Proporciona mayor seguridad y fiabili-dad en los datos identificativos delpaciente y evita repeticiones de prue-bas analíticas por pérdidas de datos

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en soporte papel. No obstante, pue-den imprimirse los resultados si ellofuera preciso.

Disminuye la carga de trabajo admi-nistrativo ostensiblemente al no inter-venir en las citaciones y solo debe decapturar el archivo generado con lassolicitudes, enviarlo por correo elec-trónico, recoger el archivo con los

resultados y transferir los datos a lahistoria clínica electrónica.

Aumentan los niveles de cumplimen-tación y registro de parámetros analí-ticos en la historia clínica electrónica yson equiparables al número de prue-bas solicitadas y procesadas, al notener que hacerlo manualmente trasrecibir los datos en papel.

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Introducción

Entre los principales objetivos del pro-yecto de investigación “Evaluación dela tecnología RFID para el seguimientode pacientes y medicamentos en elServicio de Urgencias del ComplejoHospitalario Universitario Juan Canale-jo” se encuentran la identificación dela trazabilidad del paciente para sabersu situación en cada instante, conocerlos tiempos de espera en cada una delas áreas del servicio de Urgencias ymantener informados en tiempo real alos acompañantes de los enfermos.

Además, para minimizar la aparición deeventos adversos, se pretende identifi-car inequívocamente cada una de lasdosis unitarias en el servicio de Farma-cia para que, en el momento en el queel personal sanitario tenga que admi-nistrar un medicamento a un paciente,pueda comprobar, sin ninguna posibili-dad de error, que le va a administrar elfármaco y la dosis correcta.

Para conseguir los objetivos del proyec-to se emprenderán acciones de mejoraa través de la implantación de la tecno-logía RFID (Radio Frequency Identifica-tion) cuyo funcionamiento más básicoes la comunicación por radiofrecuenciaentre un lector y una etiqueta.

En la primera fase del proyecto se ana-lizó el funcionamiento de los serviciosde Urgencias y Farmacia del ComplejoHospitalario Universitario Juan Cana-lejo.

La actividad más importante de estaetapa fue modelar el proceso de pres-cripción-dispensación-administraciónde medicamentos en estos servicios ylos resultados obtenidos fueron losmodelos que permitieron detectarvisualmente cuáles son los puntos crí-ticos que pueden provocar la apari-ción de eventos adversos y una docu-mentación detallada del proceso.

La segunda fase del proyecto estáactualmente en desarrollo y consisteen el diseño de la arquitectura técnicadel sistema RFID que se va a implan-tar en los servicios de Urgencias y Far-macia del Complejo Hospitalario Uni-versitario Juan Canalejo.

Este artículo se centra en mostrar losresultados de la primera tarea de estafase, que es realizar un estudio exhaus-tivo sobre el estado actual de la tecno-logía RFID y evaluar la viabilidad deluso de los diferentes componentesRFID que podrían utilizar.

Material y métodos

El primer paso es realizar una revisiónbibliográfica de la tecnología que seva a implantar para conocer cuáles sonsus ventajas, inconvenientes, su fun-cionamiento más básico y las caracte-rísticas y parámetros configurables desus componentes.

A su vez, también es importante obte-ner documentación de otros proyec- Te

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Estado del arte de la tecnología RFID en el ámbitosanitarioMartínez Pérez M, Vizoso Hermida JR, Rimada Mora A, Broullón Molanes FJ, Díaz Candamio J,Espiñeira García D, Portela Fernández C, Carrajo García L, Penas Garrido ÁHospital Juan Canalejo

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tos similares que se hayan llevado acabo en el ámbito sanitario, ya quepueden servir de referencia para latoma de decisiones del diseño defini-tivo de la arquitectura del sistema.

Para conseguir toda la informaciónnecesaria es preciso seleccionar uno omás buscadores. En este caso se hautilizado Google por ser actualmenteuno de los buscadores más potentes ydisponer de un gran número de pági-nas indexadas.

A partir de ahí, comienza un ciclo de niteraciones que llega a su fin cuando sehan recogido los datos suficientes paraempezar el diseño. En cada una de lasiteraciones es preciso seleccionar laspalabras clave, como por ejemplo an-tenas RFID, lectores móviles RFID, fre-cuencias RFID, hospitales con RFID, eti-quetas RFID, tag activo wifi RFID parala búsqueda, ejecutarla, hacer unaselección de los mejores documentosencontrados y posteriormente proce-der a su lectura, para extraer conclusio-nes del conocimiento adquirido.

La segunda fase consiste en buscarempresas que trabajen con la tecnolo-gía seleccionada para saber qué com-ponentes tienen disponibles y cuálsería el coste de cada uno de ellos.

Resultados

Identificación de la trazabilidaddel paciente

A continuación, se describen los resul-tados obtenidos después de habercontactado con 29 empresas que tra-bajan con RFID y seleccionado 93 do-cumentos del total de las búsquedasrealizadas.

En primer lugar, destacar que, en elentorno de la tecnología RFID, hayprincipalmente dos tipos de empre-

sas: fabricantes de componentes RFIDo empresas que realizan proyectos lla-ve en mano, que suelen ser distribui-dores de fabricantes de componentesy que se ocupan de toda la implanta-ción del sistema.

Un sistema RFID está compuesto porvarios componentes: los tags, queestán adheridos a los objetos que iden-tifican, y las antenas o lectores móviles,que interrogan a las etiquetas sobre lainformación que contienen.

Además, existen diferentes tipos detags: los pasivos que utilizan la ener-gía del lector para transmitir y los acti-vos que, gracias a su batería, dispo-nen de su propia energía.

Para poder calcular con exactitud laposición de un paciente es necesariotriangular; este método consiste encalcular la posición de un enfermo apartir de la localización de tres puntosde acceso que lo están detectandosimultáneamente.

Los tags activos, al utilizar la energíade su batería, pueden mandar señalescon mayor intensidad que un tag pasi-vo. Esto facilita el proceso de triangu-lación ya que hay algunos materialesque apantallan la señal y provocanque la intensidad con la que se recibesea mucho menor. Por lo tanto, si seutiliza la señal emitida por tags pasi-vos para triangular, en algunos casosla intensidad de la señal recibida seríatan baja que sería imposible calcularla posición actual del paciente.

El uso de los tags activos tiene algu-nas desventajas como, por ejemplo,que su vida es limitada, a diferenciade los tags pasivos, su tamaño esgrande y el coste de cada unidad esbastante alto.

Hay otro tipo tag activo que es máscaro y utiliza la frecuencia wifi. Entre

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sus desventajas están que existenmuy pocos fabricantes de este tipo detags. En este estudio, solo hemosencontrado 5: PanGo, Wherenet, Eka-hau, Aeroscout y G2 Microsystems yque además algunos de estos fabri-cantes cobra una licencia de softwarepor cada unidad de producto, lo queencarece aún más su precio.

Otra alternativa para identificar la tra-zabilidad del paciente es utilizar arcosde detección para delimitar cada unade las áreas del hospital. De esta for-ma, no se conocería la situación exac-ta del paciente pero sí en que zona delservicio de Urgencias se encuentra.

La principal ventaja de esta soluciónes que es mucho más económica quela anterior, porque los brazaletes delos pacientes utilizarían tags pasivoscuyo coste es mucho menor, perotambién hay que valorar los costeseconómicos de la obra y la repercu-sión de los cambios necesarios en lainfraestructura del hospital para la ins-talación de estos componentes RFID.

Identificación de los medicamentos

Existen varios problemas para identifi-car las dosis unitarias con etiquetasRFID en el servicio de Farmacia.

La mayoría de los fármacos son líqui-dos o su envase es de metal, materia-les que presentan más dificultades a lahora de hacer lecturas con RFID. Estose podría resolver encapsulando elchip para aislarlo de esos materiales,pero esto incrementaría mucho el cos-te de cada una de las etiquetas. Ade-más el precio de cada unidad ya esmayor que el habitual en una etiquetapasiva porque para algunos medica-mentos se requiere que tengan untamaño especialmente pequeño.

Y por último, el coste de la mano deobra es bastante alto, ya que se nece-

sitaría personal para pegar cada unode los tags a los medicamentos.

En definitiva, la mayoría de las vecesresultaría más caro el etiquetado que lapropia dosis unitaria, por lo cual se estávalorando la posibilidad de plantearsoluciones intermedias, en el cual seidentificarían de manera individualdeterminados medicamentos de costeelevado (hemofactores, medicamentosbiológicos…) o bien aquellos querequieran especiales condiciones de uti-lización (se promovería la seguridad enla utilización de estos medicamentos) ypor otro lado se realizaría una identifica-ción por lotes (agrupación de medica-mentos ya sea por paciente o bien parafacilitar el manejo del stock en planta).

Conclusiones

El conocimiento sobre RFID está muydisperso. Las empresas solo disponende un conocimiento muy limitado alcampo en el que trabajan y esto impi-de que ofrezcan a los clientes una vi-sión global de las verdaderas posibili-dades de esta tecnología. Además, esmuy fácil encontrar informaciones muycontradictorias y no basadas en unaexperiencia demostrable.

Si se observa solo la documentaciónque se puede encontrar por la red, untanto por ciento muy elevado espublicidad sobre qué se podría llegara conseguir con esta tecnología, peroes casi inexistente la información rela-tiva a cómo abordar la implantaciónde un sistema RFID o qué pasos se-guir para conseguir el éxito en un pro-yecto de este tipo.

Por otro lado, el conocimiento que sepuede recopilar en las entrevistas conlas empresas que trabajan con RFID esun conocimiento basado en la expe-riencia que no se encuentra habitual-mente en Internet.

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Existen otras ventajas en este sistemade adquisición del conocimiento comoel dinamismo que ofrece una entrevis-ta, ya que se puede preguntar poraquellos detalles de la tecnología quedespiertan mayor interés o sobre losque existe un mayor número de dudas.

Respecto a cómo resolver la identifica-ción de la trazabilidad del paciente, elComplejo Hospitalario UniversitarioJuan Canalejo dispone de una red wifiy desea reutilizarla para no tener quedesplegar una nueva red de antenas.Los componentes que se necesitanpara implementar esta solución son lostags activos wifi compatibles con802,11 b/g. Estos tags deben tener unabatería que dure toda su vida, ya quesería un problema tener que quitarle elbrazalete a un paciente para recargarel tag y que no estuviese identificadodurante un periodo de tiempo.

Un problema ya más relacionado conel ámbito sanitario y que todavía nose ha resuelto es el procedimientoque se utilizará para esterilizar los tagactivos, ya que debido a su coste ten-drán que ser reutilizados.

La solución elegida a día de hoy incluyeque el brazalete del paciente incorporeun tag pasivo para que el personal deEnfermería, en el momento de la admi-nistración del medicamento, pase ellector por el medicamento y el brazale-

te del paciente y, de esta forma, com-pruebe que se va a administrar alpaciente el medicamento correcto. Eltag pasivo es necesario porque si no ellector podría detectar la presencia deotros pacientes que estuviesen en lasala.

Para la identificación de los medica-mentos es suficiente utilizar etiquetaspasivas a baja frecuencia que funcio-nen bien sobre los metales, vidrio ylíquidos y que se adapten al tamañode las dosis unitarias de los fármacos.A posteriori, habrá que realizar unestudio sobre la viabilidad económicadel etiquetado de los fármacos, aun-que en principio parece que no es via-ble. Otras alternativas serían utilizarcódigo de barras en vez de etiquetasRFID, pero se perderían ventajas deesta tecnología como la lectura a dis-tancia, que permite realizar inventariosautomáticos en pocos segundos odiseñar un contenedor donde deposi-tar toda la unidosis que le correspon-de a un paciente y etiquetarlo paraevitar el etiquetado de cada una de lasdosis unitarias.

El siguiente paso para decidir el dise-ño definitivo de la arquitectura del sis-tema RFID es realizar nuestras propiaspruebas, para adquirir un conocimien-to heurístico fruto de nuestra propiaexperiencia y adaptado al entornodonde finalmente se va a implantar.

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Introducción

La hospitalización a domicilio se haconsolidado como una alternativa efi-caz de la hospitalización convencional,con el objetivo, por una parte, de redu-cir la estancia hospitalaria o incluso evi-tarla, como sucede en los pacientes deedad avanzada con estado de saluddébil que tienen que ingresar a menu-do por descompensación, y por otra,de paliar los efectos adversos de lahospitalización.

La disposición de nuevas herramien-tas como la telemedicina va a favore-cer el traslado de cuidados del hospi-tal al domicilio de pacientes cada vezmás complejos.

Las unidades de hospitalización adomicilio deben estar preparadaspara este cambio de escenario en elque el paciente pase a ser el verdade-ro centro del sistema sanitario.

Material y métodos

Se presenta un proyecto realizado enel hospital, con los objetivos a conse-guir para el sistema de salud y para lospacientes, además de la descripciónde los medios tecnológicos necesariospara llevarlo a cabo.

Resultados

Se presenta un protocolo de inclu-sión, de seguimiento y de exclusión,así como la guía clínica elaboradaconjuntamente por el equipo médicoy de Enfermería.

Conclusiones

La telemedicina supone una aporta-ción tecnológica necesaria para unmayor control del paciente en sudomicilio.

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Telemedicina en hospitalización a domicilio. Unapropuesta de futuroCortés Angulo J, García Jiménez C, Hellín Monasterio J, Ferrer Bas P, Torrano García RHospital Universitario Virgen de la Arrixaca

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Introducción

En el año 2000, los sistemas de robóti-ca operatoria hacen su aparición y sepropone este tipo de asistencia técni-ca a la urología, con una aplicaciónposible a la prostatectomía radical,esencialmente con el sistema DA Vin-ci (intuitiva), ahora solo existente en elmercado.

En los comienzos del año 2000 apare-ce la cirugía asistida por ordenadorque permite dirigir a distancia losmicromanipuladores dobles con unavisión en 3D. Mejora la visión y la pre-cisión de los gestos no pudiendo sermás que una mejora en la evoluciónde la cirugía mini-invasiva.

La cirugía asistida por ordenador(CAO) tiene como objetivo asistir alcirujano en la realización de los gestosdiagnósticos o terapéuticos más pre-cisos y menos invasivos posibles, bajosu supervisión. Hace intervenir el tra-tamiento numérico de la imagen y lautilización de robots quirúrgicos.

La verdadera revolución generada fuegracias a un cambio cultural en el con-cepto de que la cirugía convencionalha sido reemplazada por otro procedi-miento que presenta menor tiempo deconvalecencia y es menos dolorosa.Este mismo concepto ha sido emplea-do en otras entidades nosológicas.Eventualmente participan activamentepor medio de robots, que no reempla-zan al cirujano sino que lo asisten en

procedimientos tediosos como puedeser la sujeción de cámaras o víscerasque se retraen, eliminando temblores yotros movimientos. Además permite lacapacitación de cirujanos y paramédi-cos, y el control del procedimiento des-de un lugar remoto.

La cirugía mínimamente invasiva seencuentra en fase de evolución, reem-plazando lenta y progresivamente a lacirugía convencional, reduciendo lamorbilidad de los procedimientos ycon mayor porcentaje de éxitos tera-péuticos.

El desarrollo de las técnicas de imagenno invasivas, que comprenden el trata-miento numérico de las imágenes, haestimulado el desarrollo de la CAO.Esta representación en 3D aumenta lavisibilidad de los órganos haciéndolosmás perceptibles.

La realidad virtual esta definida portres bases fundamentales: la inmer-sión, la navegación y la interacción. Elrobot Da Vinci es un micromanipula-dor asistido por ordenador que dauna visión excepcional del campooperatorio en tres dimensiones y per-mite una precisión última de los ges-tos con la supresión del temblor y unamovilidad de los instrumentos de 90ºde inclinación y 360º de rotación. Estesistema ofrece rápidamente unacomodidad y soltura operatoria conrelación a la curva de aprendizaje lar-ga y difícil de la prostatectomía lapa-roscópica convencional.

Cambio tecnológico y repercusión en costes.Robot Da Vinci en el Hospital Clínico San CarlosLópez García MPHospital Clínico San Carlos

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El Hospital Clínico San Carlos deMadrid ha sido pionero, poniendo enmarcha el primer programa de cirugíarobótica del Sistema Nacional deSalud y hasta hace escasos meses hasido el único hospital público que dis-ponía de esta tecnología.

Material y métodos

Durante el periodo comprendidoentre el 9 de octubre de 2006 y el 30de noviembre de 2007, hemos realiza-do 30 prostatectomías radicales asisti-das por robot (4 brazos) en pacientescon una edad media de 62,7 años (47-69 años), diagnosticados de adeno-carcinoma de próstata localizado.

El periodo de seguimiento medio esde 7,7 meses (1-14 meses). Se exten-derá con los datos del año 2008.

Resultados

La introducción de la robótica quirúrgi-ca en Urología constituye el avancemás reciente de las herramientas míni-mamente invasivas. Nadie podía supo-ner, y muchos fueron los detractores,que el desarrollo de la cirugía mínima-mente invasiva llegaría a ser el que hasido.

Con el inicio de la laparoscopia no fal-taron críticas. De forma similar, con elinicio de la "robótica" tampoco. Paraunos, no aporta nada que la laparosco-pia no pueda realizar y para otros esostentosa y cara.

Sea como fuere permite un aprendiza-je más rápido que la laparoscopia uro-lógica convencional y hace que sea unprocedimiento factible para cualquierurólogo que se proponga iniciar suaprendizaje. Sin lugar a dudas, losgrandes beneficios que se esperan dela cirugía robótica, frente a la laparos-copia convencional, vendrán dadospor la mejora que aporta la visión tridi-mensional, la mayor maniobrabilidady, por qué no, también por la ergono-mía que ofrece al cirujano.

La filosofía que prima en la institucióndesde el momento inicial de la insta-lación del aparato, es la diversificar suutilización: Cirugía general y AparatoDigestivo, Urología, Ginecología…, lacual y no tardando mucho tambiénpuede suponer un salto cualitativoimportante en cuanto a la reducciónde costes.

Conclusiones

El sistema de robótica operatorio DaVinci da ciertamente un nivel de cali-dad técnico superior al de la laparos-copia, clásico para la prostatectomíaradical, esencialmente debido al nivelde la visión operatoria que ofrece y delas características del gesto operato-rio que permite realizar.

El efecto de esta evolución técnicasobre los resultados anatómicos y fun-cionales para el paciente debe serprobado por estudios prospectivosdiscutidos. Su coste económico nopermite imaginar la generalización desu utilización.

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1. Gasto farmacéutico en la Comunidad Autónoma de la Región de Murcia: evolución, variables explicativas y su importancia. Propuestas de futuroJuan Carlos Ruiz Ramírez, María Ángeles Ariza Copado, Belén Aguilera Musso, José Antonio Alarcón GonzálezGerencia Atención Primaria de Murcia

2. Impacto de la calidad de prescripción en el gasto farmacéuticoM.ª Teresa Alonso Salazar, Juan José Muñoz González, Óscar Pinar López, Almudena Añino Alba, Inmaculada Fernández Esteban, Mónica Parramón PonzServicio Madrileño de Salud

Comunicaciones:Farmacia


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Introducción

El crecimiento de la población en laComunidad Autónoma de Murcia, hasido señalado, tradicionalmente, comoresponsable del incremento en el gastofarmacéutico en recetas. Sin embargo,son diversas variables las que intervie-nen en ese incremento: coste mediopor receta, la población y el número derecetas-año por persona con derecho aprestación farmacéutica.

En 2007 el 25,55% del presupuesto delServicio Murciano de Salud (SMS) fuedestinado al gasto farmacéutico enrecetas. Aunque el porcentaje de parti-cipación del gasto farmacéutico en elpresupuesto del SMS sigue una ten-dencia descendente, supone una parteimportante del mismo. Esto justifica elque se conozca en qué medida cadauna de las variables anteriormente cita-das explican el incremento del gastofarmacéutico, así como qué medidas sepueden poner en marcha a nivel auto-nómico para intentar reducir el mismo.

Material y métodos

Inicialmente se ha realizado un estudioretrospectivo y descriptivo donde se haevaluado la variación del gasto farma-céutico en recetas, la variación del cos-te medio por receta, la variación en elnúmero de recetas, la variación de lapoblación y la variación en el númerode recetas-año por persona con dere-cho a prestación farmacéutica desde

2001 a 2007 en la Comunidad Autóno-ma de la Región de Murcia.

El gasto farmacéutico en recetas esdirectamente proporcional al costemedio por receta y al número de rece-tas. A su vez el número de recetas esdirectamente proporcional a la pobla-ción protegida y al número de recetas-año por persona protegida.

Con los datos del estudio inicial y conlas premisas anteriormente expuestas,se ha diseñado un árbol de decisióncon la finalidad de obtener el grado departicipación de las diferentes variablesen la variación del gasto farmacéuticoen el periodo estudiado.

Resultados

El incremento porcentual medio delgasto farmacéutico en recetas por añoha sido del 10,30%, el del coste mediopor receta-año del 3,78%, el del núme-ro de recetas por año del 6,28%, el dela población por año del 3,31% y delnúmero de recetas-año por personadel 2,88%.

El incremento del coste medio porreceta-año explica el 37,57% del incre-mento en el gasto farmacéutico, elincremento de la población explica el33,38% y el incremento en el númerode recetas-año por persona el 29,05%.

Cuando se realiza el análisis segmen-tando los datos en función del tipo de Fa

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Gasto farmacéutico en la Comunidad Autónoma de la Región de Murcia: evolución, variablesexplicativas y su importancia. Propuestas de futuroRuiz Ramírez JC, Ariza Copado MÁ, Aguilera Musso B, Alarcón González JAGerencia Atención Primaria de Murcia


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aportación de los usuarios (activos ypensionistas), se observa que en larama de activos el incremento porcen-tual medio del gasto en recetas poraño ha sido del 10,38%, en la de pen-sionistas del 10,27%. El incremento delcoste medio por receta-año en los acti-vos ha sido del 4,47% y en los pensio-nistas del 4,06%. El del número derecetas ha sido del 6,12% y 6,36% res-pectivamente. El incremento medioporcentual por año de la población hasido del 3,92% en el grupo de activos ydel 1,30% en el de pensionistas. Final-mente, el incremento medio porcen-tual en el número de recetas-año porpersona ha sido del 2,13% y del 5% encada uno de los grupos poblacionales.

En la rama de usuarios activos el incre-mento del gasto farmacéutico se expli-ca en un 42,21% por el incremento enel coste medio por receta, seguido deun 37,25% por el incremento en lapoblación de activos y de un 20,34% elincremento en el número de recetas-año persona-activa. En los pensionis-tas, el incremento del gasto farmacéuti-co viene explicado en un 48,61% por elincremento en el número de recetas-año persona-pensionista, en un 38,88%por el incremento del coste medio porreceta y un 12,51% por el incrementode la población pensionista.

Conclusiones

La causa principal del incremento en elgasto farmacéutico en la ComunidadAutónoma de la Región de Murcia, noes el incremento en la población sino elincremento en el coste medio por rece-ta, aunque seguido de cerca por elincremento poblacional y por el incre-mento en el número de recetas-añopor persona.

En el grupo de pensionistas el incre-mento en el número de recetas-año

por persona es la principal causa quecontribuye al incremento del gasto far-macéutico en este colectivo. Lo quesignifica que en el grupo de pensionis-tas se tiende a intensificar más los trata-mientos, recetando más medicación.

Sin embargo, en el grupo de activos laprincipal causa es el incremento en elcoste medio por receta. Es decir setiende a prescribir medicamentos máscaros para el tratamiento de las enfer-medades.

En un entorno sanitario, con un merca-do farmacéutico donde los precios hanido a la baja, derivado de las medidascorrectoras introducidas por el Gobier-no Central y por la comunidades autó-nomas, la Comunidad Autónoma de laRegión de Murcia debe introducir me-didas encaminadas a minorizar el efec-to que tienen sobre el incremento delgasto farmacéutico, la innecesaria in-tensificación de tratamientos en elcolectivo de jubilados y la prescripciónde medicamentos más caros tanto enel grupo de pensionistas como de acti-vos.

Para lograr lo anterior se propone unamayor intensificación tanto en accionesy duración en el tiempo de la actuaciónencaminada a fomentar la prescripciónpor principio activo. Corresponsabiliza-ción del nivel asistencial hospitalario enla prescripción, poniendo en marcha laprescripción de los especialistas al altahospitalaria, en consultas externas y alalta en los servicios de urgencia hospi-talarios. Priorización de la puesta enmarcha de la receta electrónica. Instau-ración de un programa de uso racionalde medicamentos que debería inte-grarse de manera obligatoria en la for-mación MIR-FIR y en la modalidad deformación continuada para todos losfacultativos especialistas del ServicioMurciano de Salud.

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Introducción

Desde 1974 se mecanizan la totalidadde las recetas facturadas con cargo alSistema Sanitario Público y la explota-ción de esta información permitió co-nocer el consumo cuantitativo en rece-tas e importe de cada médico. Poste-riormente, el desarrollo de programasinformáticos permitió conocer el perfilde prescripción de cada facultativo. Elestudio y diseño de estrategias paraobtener el máximo rendimiento de lainformación ha sido una preocupaciónprioritaria de los planes de racionaliza-ción del uso de fármacos de todas lasCC. AA. La conciliación de una pres-cripción de calidad con el cumplimien-to de los objetivos financieros ha lleva-do al desarrollo de líneas de gestiónorientadas a la eficiencia.

El objetivo de este trabajo es identificarhasta qué punto los indicadores decalidad de prescripción con los que tra-bajamos se asocian a los resultadoseconómicos de los prescriptores y eva-luar el impacto de la mejora global deestos indicadores de calidad.

Material y métodos

Se ha elaborado un índice sintético decalidad de prescripción (ISQ) que utilizalos 16 indicadores de calidad de pres-cripción definidos por el Servicio Ma-drileño de Salud, ponderados segúnlos criterios de un grupo de profesiona-les del Área. Y que traduce los indica-

dores de calidad en un único valor nu-mérico, expresado en puntos, sobre unmáximo de 100.

Se evalúan los datos de prescripcióncorrespondientes al año 2007 de 440médicos de familia pertenecientes a42 equipos de atención primaria (EAP)y que atendieron una población de709.276 usuarios mayores de 14 años.Los datos de gasto farmacéutico anualy de los 16 indicadores de calidad deprescripción se obtuvieron de la basede datos Farm@drid.

Se calculó el ISQ de cada uno de losEAP y de cada uno de los médicos defamilia, y se analizó la asociación deeste indicador sintético con el gastototal y ajustado por población atendidade cada uno de ellos.

Resultados

El ISQ medio fue de 51,92, con unadesviación estándar de 12,02 y un ran-go entre 81,74 y 16,33. El gasto mediopor usuario adscrito ha sido de 178,13euros/año, con una desviación están-dar de 58,19 euros/año y un rango en-tre 305,55 y 45,48 euros/año. La variabi-lidad en el gasto fue mayor que en elISQ (coeficientes de variación: 32,67% y23,15%, respectivamente).

Cuando se analiza la asociación entre elISQ del EAP y su gasto agregado porEAP no se observa una relación signifi-cativa, pero si esta asociación se explo- Fa

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Impacto de la calidad de prescripción en el gasto farmacéuticoAlonso Salazar MT, Muñoz González JJ, Pinar López Ó, Añino Alba A, Fernández Esteban I,Parramón Ponz MServicio Madrileño de Salud


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ra a nivel de cada uno de los médicosindividualmente analizada, el coeficien-te de correlación es de -0,304 (p < 0,01)cuando se valora la población efectiva-mente atendida, siendo de -0,28 (p <0,01) si se analiza frente a poblacióntotal asignada. Lo que indica que cuan-to mejor es la calidad de prescripciónde un profesional menor es el gastofarmacéutico de la población que esteatiende; aunque, la cuantía del coefi-ciente de correlación sugiere que lacalidad de la prescripción apenas expli-ca el 10% de la varianza en el gasto dela población atendida.

Conclusiones

Existe una relación asociación inversaentre la calidad de la prescripción, me-

dida a través de un índice sintético queagrupa y pondera los indicadores decalidad en seguimiento institucional, yel gasto por paciente asignado o aten-dido, de manera que las poblacionesatendidas por los profesionales conmejores índices de prescripción mues-tran un menor gasto farmacéutico. Noobstante, la magnitud de esta relaciónes reducida.

Es de destacar que la información agre-gada por EAP no permite identificaresta relación, lo que avisa sobre la im-portancia de evitar la utilización de uni-dades de análisis que por su heteroge-neidad puedan enmascarar las asocia-ciones que se exploran.

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1. Proyecto de competencias del tutor de especialidades en Ciencias de la SaludJuan José Rodríguez Mondéjar, Pilar Martínez Clares, Mirian Martínez Juárez, José Saura Llamas, Ascensión Garriga Puerto, Alfonso de Miguel Gómez, M.ª Juliana Majado Martínez, Magdalena Molina Oliver, Carmen Serra Alemán y Grupo ProcoteccsHospital General Universitario Reina Sofía de Murcia

2. Proyecto FORPICA. Formación a pie de camaJesús Leal Llopis, Mercedes Calvo Bohajar, Antonio Paredes Sidrach de Cardona,Félix Peñalver Hernández, Andrés Carrillo Alcaraz, Encarnación López López, Inés Bermejo LópezHospital Morales Meseguer

3. Resultados del proyecto e-hospital en el Complejo Hospitalario Universitario Juan Canalejo: formación de pacientes lesionados medularesGuillermo Vázquez González, Daniel Llamas Gómez, Fátima Rodríguez Calvo, Javier González Enríquez, Tomás Lendoiro Longueira, María José Rodríguez Malmierca, Marina Pereira Mota, Clara Roca Corral, Alejandro Lamelo Alfonsín, José Luis Roel MirandaComplejo Hospitalario Universitario Juan Canalejo

4. Plan estratégico de formación en metodología enfermera. ¿Gasto o inversión?Antonio Paredes Sidrach de Cardona, Ángeles del Rosario Sáez Soto, Teresa Ramón Esparza, Jesús Leal Llopis, Mercedes Calvo BohajarHospital Morales Meseguer

5. Plan de acogida al trabajador de nueva incorporación. De lo políticamente correcto a lo técnicamente necesarioAntonio Paredes Sidrach de Cardona, Jesús Leal Llopis, Mercedes Calvo Bohajar,Caridad Cortés Parra, Juan Antonio Martínez García, José Domingo Avilés Aranda,Virginia Vivancos OlivaHospital Morales Meseguer

Comunicaciones:Formación


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Introducción

Desde la Dirección General de CalidadAsistencial, Formación e InvestigaciónSanitaria, de la Consejería de Sanidadde la Región de Murcia, surge la inicia-tiva de poner en marcha este proyectobajo la dirección de la Dra. Pilar Martí-nez Clares, profesora titular del Depar-tamento de Métodos de Investigacióny Diagnóstico en Educación de la Fa-cultad de Educación de la Universidadde Murcia. ¿El motivo?, profesionalizarla figura del tutor sanitario. Objetivogeneral: definir y describir el perfil deltutor de especialidades en Ciencias dela Salud para conocer su “saber y saborprofesional” y poder diseñar todo elproceso de formación, así como los dis-tintos criterios para su acreditación yreacreditación. Objetivos específicos:revisión y búsqueda documental y bi-bliográfica sobre el tema de estudioReflexión sobre las dificultades, amena-zas, fortalezas y oportunidades (análisisDAFO) que ofrece la institución parallevar a cabo este estudio. Identificar yseleccionar los objetivos y funciones(ideales y reales) del tutor sanitario.Realizar un análisis funcional para defi-nir el “mapa de competencias” de lostutores de especialidades en Cienciasde la Salud.

Material y métodos

Nuestro fenómeno de estudio es múl-tiple, complejo, diverso y subjetivo,porque cada persona lo construye y

reconstruye a partir de sus experien-cias, percepciones, sentimientos e in-terpretaciones, por lo que se intentaráabordar en toda su complejidad y glo-balidad. De esta forma, el proyectoque nos ocupa, tiene un enfoque me-todológico integrador de los méto-dos cualitativos y cuantitativos, enaras de realizar una aproximaciónconstructivista que nos permita re-construir y comprender este fenóme-no de estudio desde una relación dia-léctica y un consenso entre la visióndel equipo técnico, los participantesen su conjunto (grupo investigador) yun grupo de personas que describany argumenten sus opiniones y valora-ciones respecto al resto de participan-tes (grupo de voluntarios). El equipotécnico debe utilizar una doble her-menéutica (una doble lectura o cons-trucción de la realidad), teniendo encuenta el punto de vista de los acto-res desde sus experiencias y sus con-textos, y el punto de vista del equipotécnico con su bagaje teórico-con-ceptual.

Desde esta doble dialéctica se aspira ala construcción del fenómeno de formacompartida y consensuada entre equi-po técnico y grupos investigador y devoluntarios. Temporalidad del estudio:2007-09.

Resultados

Actualmente se ha realizado el análisisDAFO, y el cuestionario general sobre Fo

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Proyecto de competencias del tutor de especialidadesen Ciencias de la SaludRodríguez Mondéjar JJ, Martínez Clares P, Martínez Juárez M, Saura Llamas J, Garriga Puerto A, de Miguel Gómez A, Majado Martínez MJ, Molina Oliver M, Serra Alemán C y Grupo ProcoteccsHospital General Universitario Reina Sofía de Murcia


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nla función tutorial, y se está avanzandoen el análisis funcional. El grupo se for-mó con 27 personas de los distintoscolectivos profesionales del ServicioMurciano de Salud, y otras entidadesque formaron la comisión permanente,y se captaron 51 voluntarios para cola-borar en cuestionarios, y otros aspec-tos del estudio.

Conclusiones

El estudio ha generado gran interésdesde las distintas perspectivas sanita-ria, docente e investigadora. El grupo seha reducido pero a la vez se ha consoli-dado. Los objetivos se van cumpliendoa ritmo más lento del inicialmente espe-rado aunque la dedicación de los profe-sionales está dando los primeros frutos.

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Introducción

Desde hace unos años, las organizacio-nes sanitarias están inmersas en unaverdadera revolución asistencial comoconsecuencia de los cambios produci-dos en la práctica de la medicina y en lasociedad.

Por otro lado, existe un creciente inte-rés en incorporar los avances y hallaz-gos provenientes de la investigación enla práctica clínica. Todo esto plantea yobliga a generalizar y potenciar un cam-bio cultural en las organizaciones sani-tarias que facilite la introducción de lasmodificaciones necesarias que permi-tan una orientación hacia una mejoracontinuada en las prestaciones de losservicios sanitarios.

La Formación Continuada, junto con lapotenciación de proyectos de investi-gación, se constituye como una de lasherramientas más potentes para lamejora de la calidad en los serviciossanitarios. El objetivo principal de laFormación Continuada es facilitar laintroducción de los cambios necesariosen la práctica clínica conforme va avan-zando el conocimiento científico, me-diante la creación de un sistema educa-tivo eficaz y flexible que pueda dar res-puesta a los cambios que se estánproduciendo.

La formación continuada, es por tanto,una estrategia de gestión y de intro-ducción de cambios dentro de la or-ganización sanitaria, orientada a la

mejora de la calidad de la asistenciaprestada.

Por ello, la formación continuada nopuede desarrollarse de forma aisladao independiente de los niveles degestión sanitaria, siendo necesaria suplanificación a través de la creación ydesarrollo de planes de formacióncontinuada alineados con las principa-les líneas estratégicas de la organiza-ción sanitaria.

En este contexto, para que los profe-sionales sanitarios estén en condicio-nes de poder adaptarse a las nuevasexigencias y dar una respuesta ade-cuada a los nuevos retos, es por lo quese considera aconsejable poner enmarcha un Plan de Formación Conti-nuada.

Estos planes formativos deben deadaptarse a los entornos asistencialesdonde se desarrollan las tareas los clíni-cos y asimismo deben garantizar unafacilidad de acceso a los mismos porparte del personal asistencial.

En base a estas premisas, hemos pues-to en marcha en nuestro centro hospi-talario el Proyecto FORPICA (formacióna pie de cama). Este proyecto tienecomo objetivo principal el acercar laformación a los profesionales de enfer-mería que desarrollan su tarea asisten-cial en unidades de hospitalización conla impartición de diversos talleres teóri-co-prácticos adaptados a cada ámbitoasistencial. Fo

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Proyecto FORPICA. Formación a pie de camaLeal Llopis J, Calvo Bohajar M, Paredes Sidrach de Cardona A, Peñalver Hernández F, Carrillo Alcaraz A, López López E, Bermejo López IHospital Morales Meseguer


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nLas actividades formativas que com-prende el proyecto son: prevención delesiones musculoesqueléticas en el ám-bito sanitario, reanimación cardiopul-monar, prevención de la infección noso-comial, seguridad del paciente y admi-nistración segura de medicamentos...

Entre las características más significati-vas podemos enunciar que es forma-ción que se imparte en el puesto detrabajo y durante el trabajo, se realiza-rán 20-25 talleres de cada línea formati-va por las diferentes unidades de hos-pitalización, la duración de cada una nosobrepasará los 60 minutos y la forma-ción a impartir será eminentementepráctica y enfocada a mejorar la activi-dad asistencial que se realiza de formahabitual.

El objetivo del presente trabajo es eva-luar la línea formativa de reanimacióncardiopulmonar impartida dentro delproyecto FORPICA.

Material y métodos

Se ha realizado un estudio transversaldescriptivo sobre los talleres teóricoprácticos de reanimación cardiopulmo-nar que se ha realizado entre abril-mayo de 2008. Entre las variables anali-zadas están: personal formado, sesio-nes realizadas, expectativas de losparticipantes, diseño de la actividadformativa y aplicabilidad al puesto detrabajo. Para la obtención de los datosse ha utilizado el cuestionario de eva-luación de los alumnos que se aplica alfinalizar cada actividad formativa quese realiza en nuestro hospital, queexplora diferentes características me-diante una escala Likert de 1 a 5, siendoel 1 la menor valorada y 5 la máximavaloración. Dicho instrumento de eva-luación fue aplicado por los profesoresal finalizar el taller. Los datos fueron

analizados con el programa estadísticoSPSS 11.0.

Resultados

Se han realizado 22 sesiones teórico-prácticas en otras tantas unidades denuestro hospital. Se ha formado a 233personas (enfermeras y auxiliares deenfermería) siendo la media de 10,6personas por taller. Se han obtenido171 encuestas de satisfacción, el 73,4%de los alumnos formados.

El personal de enfermería valora como4-5 en el 89,5% de los casos que el cur-so ha respondido a las expectativas,siendo la puntación media de 4,42.

El 82% considera como 4-5 que el dise-ño del curso le ha parecido apropiadoen relación a los objetivos marcados,siendo la puntuación media de estavariable de 4,46.

El 94,7% valora como 4-5 que las mate-rias impartidas son aplicables a su pues-to de trabajo, siendo la puntuación me-dia de 4,73 entre los profesionales deenfermería evaluados.

Conclusiones

Podemos concluir que se han realizadoun importante número de talleres for-mativos de reanimación cardiopulmo-nar llevando consigo la formación deun gran número de profesionales deenfermería. La percepción de los alum-nos es muy buena en cuanto a expecta-tivas y diseño, así como la aplicabilidada su puesto de trabajo.

La formación a “pie de cama” en nues-tro medio representa una alternativamuy positiva para la realización de acti-vidades formativas estratégicas.

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Introducción

El consejo de la Unión Europea afirmóen su resolución de junio de 2002 que“dar acceso a oportunidades de apren-dizaje durante toda la vida (lifelonglearning) para todos” es una prioridadclave. Sin embargo, ciertos grupos deadultos, como los pacientes que tienenque pasar un gran periodo de tiempoen el hospital debido a enfermedadesgraves y/o crónicas, no tienen facilida-des para realizar ese aprendizaje.

Los beneficios potenciales para estegrupo de pacientes son indiscutibles, yaque muchos pacientes tienen queafrontar retos que incluyen el aislamien-to, cambios en la dinámica familiar, de-presión, retraimiento o la pérdida deinteracción humana. Sin embargo, lamayor parte de estos retos pueden sersuperados mediante su involucraciónen este aprendizaje, lo que permitiríauna mejor reintegración a la vida habi-tual después de un periodo de hospita-lización.

Es sobre este marco donde surge unproyecto europeo denominado “e-hospital: e-learning opportunities foradult patients during hospitalisation inhealth-care institutions” (e-hospital:oportunidades de aprendizaje electró-nica para pacientes adultos durante suestancia en hospitales) dentro del queel Complejo Hospitalario Universitario

Juan Canalejo (CHUJC) realiza un casode estudio.

El objetivo primordial del proyecto e-hospital es llevar a cabo actividades for-mativas mediante e-learning con pa-cientes adultos hospitalizados, parafacilitarles el acceso a la formación con-tinua durante su convalecencia en elhospital. En el seno del CHUJC, el pro-yecto piloto se orienta a la formación depacientes lesionados medulares utili-zando las tecnologías de la informacióny las comunicaciones. Esta formación esde interés para todos los pacientes quepuedan participar activamente en lasociedad del conocimiento de dosmaneras:

– Permitirá obtener una cualificaciónprofesional en el manejo de la infor-mación y en el uso de medios elec-trónicos.

– Facilitará el acceso, proporcionandolas destrezas precisas, a las pro-puestas de formación distribuidasen red, a las ofertas de empleo, a lacomunicación con las administracio-nes públicas y empresas, etc.

Material y métodos

El grupo de pacientes a los que seorientó el estudio fueron adultos entre18 y 30 años con lesiones en la columna

Resultados del proyecto e-hospital en el ComplejoHospitalario Universitario Juan Canalejo: formación de pacientes lesionados medularesVázquez González G, Llamas Gómez D, Rodríguez Calvo F, González Enríquez J, Lendoiro Longueira T, Rodríguez Malmierca MJ, Pereira Mota M, Roca Corral C, Lamelo Alfonsín A, Roel Miranda JL,Complejo Hospitalario Universitario Juan Canalejo


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Form

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nvertebral. Gran parte de estos pacien-tes tienen la movilidad restringida acausa de accidentes, como por ejem-plo accidentes de motocicleta, y sufrenimpedimentos que les fuerzan a cam-biar su plan de carrera y se ven forza-dos a buscar nuevos trabajos a causade su movilidad reducida. La selecciónde los alumnos se realizó por los res-ponsables de la unidad de lesionadosmedulares del CHUJC atendiendo acriterios médicos, psicológicos y las ca-racterísticas del proceso de convale-cencia.

La USC fue la encargada de crear untítulo propio de especialización paralos adultos hospitalizados y asumir eldiseño pedagógico del curso de título“e-hospital: curso básico de alfabetiza-ción digital”. Este curso propone unaformación tanto en destrezas en el usode las tecnologías de la información ylas comunicaciones para la formación,como destrezas para desenvolverse enel trabajo en centros, instituciones yempresas que utilizan las tecnologíasde la información y las comunicacionescomo instrumento laboral.

Fue el CESGA el que desarrolló y admi-nistró la plataforma del proyecto gene-ral e-hospital, incluyendo el sistema degestión de aprendizaje de códigoabierto (vinculado al apoyo decididodel CESGA por el software libre) asícomo todas las herramientas y serviciostecnológicos necesarios para el de-sarrollo de sesiones prácticas conjuntasen tiempo real.

El lugar de impartición del curso fueronlas habitaciones de los pacientes y ellugar en el que estos se encontrabanen cada momento, aprovechando prin-cipalmente el tiempo de estancia encama obligatorio de estos pacientescomo parte de su rehabilitación.

La metodología de este curso mezclóaprendizaje con un componente cara a

cara. En el primer mes, 2 tutores intro-dujeron la materia, ayudaron con elhardware y software y proporcionaronautorización a los estudiantes. Poste-riormente, la autorización presencial seproporcionó una vez cada dos sema-nas. De forma complementaria, un ca-lendario diario (6 días a la semana, 2horas al día por la tarde) se estableciópara proporcionar tutoría flexible enlínea utilizando Yahoo Instant Messen-ger. La tutoría presencial se ha propor-cionado tanto en pequeños gruposcomo de forma individual.

Resultados

El personal del hospital no tenía prejui-cios sobre el piloto ya que, en su opi-nión, era muy bueno para los pacientesque estaban un largo periodo de tiem-po en el hospital. Durante el curso lospacientes aprovecharon la gran flexibi-lidad de los horarios y de los espaciosde acceso a Internet.

El CHU Juan Canalejo proporcionóacceso wifi a Internet a todos los alum-nos. Además, algunos alumnos recibie-ron un pocket pc que les permitió uti-lizar las capacidades táctiles de supantalla, mientras otros utilizaron orde-nadores portátiles con cámara integra-da y el resto adaptaron sus propiosordenadores para así poder realizar elcurso. Todos estos equipos fueron con-figurados para aumentar su accesibili-dad mediante mecanismos como: utili-zar un tipo de letra grande, modificar elsistema para necesitar un solo clic paraacceder a las aplicaciones, modificar ladisposición de las aplicaciones en elescritorio para acceder a ellas de ma-nera más sencilla, proporcionar scriptspara tareas habituales como apagar…Una de las herramientas más reseña-bles que se utilizaron para permitir larealización del curso a pacientes tetra-pléjicos fue el “ratón visual”1, desarro-llado por Miguel Ángel Cruz Rodrí-

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guez, que permite mover el ratón porla pantalla a través del reconocimientodel movimiento de la cabeza utilizandouna cámara.

Para aquellos alumnos menos familiari-zados con el uso de un ordenador ypara los que tenían que comenzar a uti-lizar dispositivos algo más complejos(uso del teclado y el ratón utilizandoreconocimiento de voz o mediante elmovimiento de la cabeza o los ojos), seles proporcionó un tipo de herramien-tas que les permitieron practicar el usodel ratón y del teclado para así poderrealizar de forma más ágil los movi-mientos necesarios antes de comenzarcon los contenidos del curso.

Los médicos jugaron un papel muyimportante identificando, motivando einvolucrando a los pacientes en elaprendizaje. La programación de lassesiones de aprendizaje (tanto las pre-senciales como las virtuales) fue realiza-da por los médicos y enfermeras parano interferir con las actividades diariasde los pacientes integrándolas en susrutinas. Aunque las sesiones presencia-les fueron siempre exitosas, las reunio-nes virtuales se adaptaron bien a latutoría individual pero fallaron en elaprendizaje grupal.

Las clases del curso básico de alfabeti-zación digital comenzaron el 23 deoctubre de 2006 para 13 pacientes dela Unidad de Lesionados Medulares delCHU Juan Canalejo y se extendió hastaJulio de 2007. Tres de los pacientesabandonaron el curso ya que fuerontransferidos a hospitales de otras ciu-dades y hubo falta de cooperación conlos mismos para que estos pacientescontinuaran su formación allí. Se reali-zaron 21 sesiones presenciales de gru-po y se completaron una media deentre 60 y 70 horas de formación porpaciente, calculadas teniendo en cuen-ta las sesiones presenciales y 1 hora demedia por semana para el trabajo autó-

nomo Ons-Lynne. El curso involucró a23 formadores: 7 entrenadores presen-ciales, 9 tutores/facilitadores virtuales, 2directores locales del proyecto y 5 per-sonas de apoyo técnico.

Por parte del hospital, el personal invo-lucrado incluyó a 2 doctores, 1 enfer-mera, 8 profesores, 1 administrativo y 3personas de apoyo técnico.

Conclusiones

Este proyecto constituye una iniciativapionera en Europa para facilitar la for-mación continua de los enfermosadultos que tienen que pasar largasestancias hospitalizados y pretendeofrecer a los enfermos la posibilidadde obtener una cualificación profesio-nal y facilitar su reinserción laboral unavez abandonen el hospital. Ademásde un buen complemento a la rehabi-litación laboral de personas con pocamovilidad esta formación les permitesobrellevar el aislamiento, facilitandola reintegración en la vida normal yayudando a mantenerse en contactocon el mundo exterior mientras estánhospitalizados.

Además el CHUJC considera que esteaprendizaje debe extenderse al hogary no finalizar en el momento que elpaciente abandona el hospital. En estesentido, el hospital mantiene contactocon la Confederación Gallega de Mi-nusválidos (COGAMI) para que loslesionados medulares puedan seguirsu formación desde casa.

Referencias

1. Cruz, MA. Herramienta Software para elmanejo del ratón orientada a discapacita-dos motóricos. Revista Latinoamericanade Tecnología Educativa. 2006;5(2):379-84. [http://www.unex.es/didactica/RELATEC/sumario_5_2.htm]. Fo

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Introducción

El Plan Estratégico Común de Forma-ción Continuada Sanitaria 2007 (PEC)es un ambicioso proyecto formativocooperativo, de la Consejería de Sani-dad y el Servicio Murciano de Salud,coordinado por la Dirección Generalde Calidad Asistencial, Formación eInvestigación Sanitaria, gestionado porla Fundación para la Formación e Inves-tigación Sanitarias de la Región deMurcia, y dirigido a todos sus profesio-nales, con el fin de actualizar y mante-ner sus competencias y conocimientos,para garantizar a la sociedad murcianaun desempeño profesional a la alturatanto de sus demandas y necesidadescomo de las demandas que el impara-ble desarrollo científico, tecnológico yorganizativo nos imponen.

Dentro de este plan estratégico comúnse han establecido líneas estratégicasformativas entre las cuales se encuentrala línea de “metodología enfermera/planificación de cuidados”.

Esta línea formativa nos permite de-sarrollar algo que desde hace muchosaños como profesionales de enferme-ría hemos estado demandando, que laformación se acerque a las necesida-des de los profesionales y nos permitaampliar nuestro cuerpo de conocimien-tos.

Se establecieron como objetivos dar aconocer la conceptualización de la dis-ciplina enfermera a los responsables

de las actividades formativas en loscentros sanitarios y ayudar a incorporara la práctica asistencial diaria las taxo-nomías NANDA NOC y NIC.

El desarrollo de esta línea dentro delPlan Estratégico Común de FormaciónContinuada Sanitaria 2007 (PEC) nospermitiría identificar necesidades for-mativas, desarrollar las herramientasque nos eran útiles para cada momen-to en los ciclos formativos e identificar ycontar con los recursos tanto humanoscomo de infraestructura que permitie-ran establecer las actuaciones necesa-rias.

Material y métodos

El material utilizado para las sesionesformativas se centró en medios audio-visuales y el método utilizado fueronsesiones teórico-prácticas en funciónde los objetivos que se pretendían concada una de las sesiones.

Ligado al contrato de gestión de 2006se realizaron dos cursos de metodolo-gía en los cuales se incorporó a los pro-fesionales de una unidad de cada cen-tro hospitalario de la comunidad autó-noma, en la cual se iba a iniciar eltrabajo con la utilización de la metodo-logía enfermera. Estos cursos se reali-zaron en junio y septiembre de 2006.

En 2007 y 2008 se han realizado cursosde formación de formadores dirigidosa profesionales con motivación en el

Plan estratégico de formación en metodologíaenfermera. ¿Gasto o inversión?Paredes Sidrach de Cardona A, del Rosario Sáez Soto Á, Ramón Esparza T, Leal Llopis J, Calvo Bohajar MHospital Morales Meseguer


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tema y propuestos por las direccionesde los centros sanitarios (tanto hospita-les como gerencias de atención prima-ria) los cuales tenían como objetivo eldesarrollo de actividades formativas ensus lugares de trabajo y ajustándose alas necesidades y posibilidades de ca-da institución.

Para estos cursos se habilitaron pági-nas Web que prestaran apoyo a losalumnos durante el desarrollo del cur-so y también a la finalización del mis-mo. Estas páginas sirvieron para ac-tualizar cada uno de los conceptosaportados en las sesiones teórico-prácticas durante el desarrollo delcurso, servir de contacto con las nue-vas tecnologías que pudieran ser lue-go utilizadas en las acciones formati-vas que tenían que programar en suscentros sanitarios, así como estable-cer una vía de comunicación perma-nente entre los alumnos y los profeso-res del curso.

La selección de estos profesionales serealizó con los siguientes criterios: asig-nación por la dirección del centro,tener conocimientos básicos sobre len-guaje enfermero (NANDA, NOC, NIC),adquirir compromiso con la empresa,capacidad de liderazgo y transmisiónde conocimientos.

Y también se establecieron unos com-promisos con las direcciones: permitir yfacilitar la asistencia a las actividadesformativas programadas, generar acti-vidades formativas internas sobre me-todología enfermera y establecer cro-nograma de actuación para la expan-sión de dicha formación en sus centros.

Estos compromisos fueron puestos enconocimiento de los alumnos de estasactividades formativas de manera quefueran conscientes de la magnitud desu compromiso con sus direcciones ycon el Servicio Murciano de Salud, perotambién de los que sus direcciones

estaban asumiendo al enviarlos a reali-zar la actividad formativa.

Resultados

En las actividades de 2006 se formaron50 alumnos de 9 hospitales de la comu-nidad autónoma, lo que supuso formara una media de cinco profesionales deuna unidad de hospitalización de enfer-mería de cada hospital. Esto permitió laconsecución del contrato de gestiónde 2006 en lo referente a la formaciónde profesionales sobre metodología yademás la formulación de diagnósticosde enfermería e informes de continui-dad de cuidados a primaria utilizandola metodología enfermera y las taxono-mías NANDA, NOC y NIC.

En las actividades formativas de 2007 y2008 se formaron 57 de los 60 previa-mente inscritos, desarrollando con pos-terioridad tanto en 2007 como en 2008actividades dentro de los programasformativos específicos de sus centros.

Una de las primeras actuaciones forma-tivas fue completar la formación delresto de profesionales de las unidadesque se habían formado en el 2006,completando de esta forma un cicloformativo completo de una unidad dehospitalización, y plantear la formaciónen metodología de los mandos inter-medios de enfermería como instru-mentos esenciales para el cambio quese estaba proponiendo.

Conclusiones

Esta línea formativa nos ha permitido eldesarrollo de movilizaciones a nivel lo-cal en la mayoría de los centros de tra-bajo.

La formación tradicional iniciada en2006, con un objetivo muy concretocentrado en la consecución de los con- Fo

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ntratos de gestión, requería una meto-dología docente que centrara los obje-tivos formativos en la aplicabilidad dela metodología enfermera a pie de ca-ma.

La segunda parte de la línea formativanos permite llegar a establecer una redde desarrollo más compleja y que invo-lucra además de a las enfermeras asis-tenciales, a los gestores de enfermería,ya que se establecen compromisos enla correcta evolución de la incorpora-ción de la metodología enfermera en eltrabajo diario de los profesionales deenfermería de la comunidad autónoma.

Creemos que este trabajo está inician-do su camino y que estamos viendosolamente los primeros resultados. De-

bemos de ser conscientes que las en-fermeras de nuestro sistema de saludson los profesionales más numerosos,con una muy variada formación de pre-grado y una formación continuada liga-da a motivaciones personales más quea requerimientos profesionales. Estodificulta la implantación de métodosde trabajo unificados para toda la co-munidad autónoma, y por tanto de-bemos ser conscientes de que los re-sultados más llamativos se deben pro-ducir a medio plazo.

Por este motivo, creemos que el gastoque se produzca hoy en la formaciónde nuestros profesionales es la inver-sión para los cuidados enfermeros anuestros pacientes en un futuro no muylejano.

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Introducción

La incorporación de nuevos trabajado-res a una organización siempre supo-ne una incertidumbre en cuanto a surendimiento y capacitación. Esta situa-ción que generalmente es minimizadapor la incorporación paulatina de di-chos profesionales, tiene en los perio-dos de vacaciones estivales y navidadun grado de complejidad que, si no setoman medidas paliativas, es difícilque no repercuta en la propia organi-zación.

Dichas incorporaciones deben ir prece-didas por un trabajo de gestión impor-tante, donde juega un papel decisivolos mandos intermedios. Para la Direc-ción de enfermería es imprescindible laimplicación de los supervisores paraque la acogida e incorporación de losnuevos trabajadores sea lo más suaveposible y que las repercusiones asisten-ciales y de cuidados no tengan su refle-jo en la satisfacción de las necesidadesde los pacientes.

Debemos tener en cuenta que dichaincorporación se produce en nuestroambiente laboral partiendo de la noselección de los trabajadores a incor-porar, ya que estos provienen de unabolsa de trabajo en la que se centra elorden de contratación.

Criterios como idoneidad, pertinencia ycompetitividad no están en consonan-cia con el mercado laborar actual, porlo que debemos plantear la incorpora-

ción como un elemento crucial en elajuste de los nuevos efectivos a incor-porar, junto con las características delos trabajadores que se mantienen enel trabajo mientras esperan su turnopara disfrutar de las merecidas vacacio-nes o ya han vuelto de ellas.

Desde el año 1995, la dirección delHospital Morales Meseguer establecióun programa de incorporación al tra-bajador de nueva incorporación, queha ido variando a lo largo de estosaños, y que se ha perfeccionado enfunción de las necesidades de la orga-nización.

Este programa de formación, que enprincipio se elaboró para unidadesconcretas donde el déficit formativoen el pregrado hacía evidente una for-mación adicional antes de la incorpo-ración al trabajo, como son quirófa-nos, cuidados intensivos y urgencias,se fue ampliando hasta alcanzar lapráctica totalidad de las unidades delhospital.

En el programa inicial, la formación secentraba en aspectos concretos deorganización y cuidados específicos dela unidad donde iba a trabajar el reciénincorporado, y se ha ido pasando aactividades formativas en las que todoslos trabajadores tienen posibilidad deformación en aspectos generales delhospital, además de acceder a accio-nes formativas específicas para el de-sempeño de su trabajo.

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Plan de acogida al trabajador de nueva incorporación. De lo políticamente correcto a lo técnicamente necesarioParedes Sidrach de Cardona A, Leal Llopis J, Calvo Bohajar M, Cortés Parra C, Martínez García JA, Avilés Aranda JD, Vivancos Oliva VHospital Morales Meseguer


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nMaterial y métodos

El material utilizado han sido los dife-rentes manuales elaborados por la di-rección de enfermería referidos a:

– Organización e información generalsobre el hospital.

– Guía de incorporación para la for-mación a realizar por los superviso-res de unidad.

– Manuales específicos de protocolosde cuidados de enfermería.

– Manuales específicos sobre apara-taje y material sanitario.

– Material audiovisual para sesionesformativas.

El programa de acogida comprendevarias fases hasta la incorporación delos trabajadores a las unidades:

Entrevista con un miembro de la direc-ción de enfermería en la que se cum-plimenta los datos personales del tra-bajador, información respecto a idio-ma, uso de herramientas informáticas,otras titulaciones que puedan ayudaren su actividad profesional, las prefe-rencias laborales dentro del hospital yla experiencia laboral anterior en otroscentros que pueda ser de utilidad parala asignación e incorporación al hospi-tal.

Sesión plenaria: en la que se hace unapresentación del hospital, se presenta ala totalidad de los miembros del equi-po directivo de enfermería, se les infor-ma de las actividades formativas comu-nes a las que tiene acceso, se le asignaa una determinada presentándole a susupervisora.

La supervisora de la unidad realiza lasactividades formativas e informativasespecíficas de la unidad, aportando

documentación, y explicando la organi-zación del servicio.

Hasta el año 2004, la formación se ha-cía antes del inicio del contrato de lostrabajadores con hospital, lo que supo-nía un inconveniente a la hora de moti-var para la realización de las actividadesformativas. Esta situación motivó quedentro del programa de formación delhospital se incluyeran estas actividadesformativas, de manera que se acredita-ran y fueran puntuables para la bolsade trabajo del Servicio Murciano deSalud. Esta situación permitió en ciertogrado que los trabajadores realizarandichas actividades durante los periodosde contratación de 2005 y 2006.

Estas actividades formativas permitíandar cobertura a un número muy limita-do de trabajadores lo que suponía queseguíamos teniendo serios problemasen la incorporación de los nuevos efec-tivos. Estas actividades se realizabanpara los trabajadores diplomados enenfermería, auxiliares de enfermería ytécnicos especialistas.

En 2007 se produce una situación con-tractual decisiva para mejorar la incor-poración de los nuevos trabajadores.La falta de enfermeras en bolsa de tra-bajo motiva la contratación durantecuatro meses de un volumen de profe-sionales importante, contratación quese realiza en los meses de julio a octu-bre. Dicha contratación tiene comofinalidad la captación de los profesio-nales existentes en la comunidad autó-noma para evitar la fuga a otras comu-nidades o países de la Unión Europea,y evitar la imposibilidad de dar cober-tura a los periodos de descanso de lostrabajadores de los centros sanitarios.

Esta situación que fue aprovechada porla dirección del hospital para podergarantizar las presencias y dar los per-misos reglamentarios a los contratadosdurante el mes de octubre, sirvió como

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base para lo que se ha realizado el año2008.

Durante este año, la contratación se harealizado también durante cuatro me-ses, pero atendiendo a la petición delas direcciones de enfermería, con ini-cio de junio y finalización de septiem-bre. Esta situación que viene motivadapor un problema de organización yestructura empresarial, ha permitidoplantear la incorporación de los nuevostrabajadores como siempre habíamosdeseado.

Resultados

Tras varios años de realizar actividadesde incorporación al hospital podemosdecir que en años anteriores la forma-ción reglada era realizada aproximada-mente de media para 60 profesionalespor año, divididos entre las diferentescategorías profesionales y con unaduración máxima de 12 horas teóricas y20 horas prácticas.

En el año 2008, la formación teórica seha realizado para 160 profesionales deenfermería, con carácter obligatorio,además de una formación práctica enla unidad donde va a trabajar en el ve-rano, que comprende un número dehoras entre 40 y 70 horas reales, conautorización tanto de la supervisión dela unidad como de personal asistencialde la unidad.

A su vez los técnicos especialistas hantenido un periodo de formación prácti-ca desde su inicio de contrato hasta laincorporación a su puesto de trabajode 40 horas.

Conclusiones

El cambio en el modelo de contrata-ción ha permitido lo que desde lasdirecciones siempre hemos solicitado,la contratación de los nuevos trabaja-dores antes de la incorporación a unpuesto de trabajo determinado. Portanto en el año 2008 hemos vuelto arealizar un cambio en la programaciónde las actividades de incorporación delos nuevos trabajadores.

Tras su incorporación al hospital, el tra-bajador ha podido disfrutar de los per-misos correspondientes a su contrata-ción (libranzas, vacaciones…) pero ade-más ha tenido dentro de su jornada detrabajo y por tanto con obligatoriedad,actividades formativas necesarias parael desempeño de su labor, además deestar asignado en la unidad desde elinicio de su contrato y contar con unformación práctica adicional realizadapor los propios integrantes del equipode la unidad.

Esta situación ha permitido solucionarvarios aspectos en los que había gran-des lagunas formativas:

– Formación práctica con pacientesreales y supervisados por profesio-nales experimentados.

– Tiempo de adaptación a la organi-zación y estructura de la unidad.

– Establecimiento de relaciones decolaboración entre los incorporadosy los profesionales antiguos quequedan trabajando en la unidad encada uno de los meses, sin la pre-sión asistencial habitual en el perio-do vacacional.

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El próximo día 26 de mayo de 2009,a las 11:00 horas en la UniversidadCarlos III de Madrid, tendrá lugar laentrega de Premios Profesor Barea7ª Edición.

Premios Profesor

Barea

20097ªedición

www.fundacionsigno.com

1. Gerencia única de área: un año de experiencia en gestiónJuana Fernández Cuenca, César Pérez Soler, Blas Luis González Pina, Pedro PozoMartínez, Antonio Cánovas Serrano, José Rafael Gómez Rodenas, Fernando Salva-dor Núñez HerreroServicio Murciano de Salud

2. Participación efectiva de los ciudadanos en la gestión sanitaria del Área de Saludde Puertollano. Un derecho, una realidadCésar Fernández Carretero, José María Bleda García, Álvaro Santos Gómez, MaríaTrinidad Sánchez PérezSESCAM (Servicio de Salud de Castilla-La Mancha)

3. Hospital y medio ambiente. Salud medioambiental y energías renovables: un pro-yecto sanitario para el siglo XXITácito Virgilio Suárez González, Álvaro Fernández González, Florentino FernándezOrviz, Antonio Roibas ValdésHospital del Oriente de Asturias

4. Implantación de la RSC en los valores de la organizaciónAnna Jover Moreno, Jorge Pujol ColomerHospital Plato

5. Educación para la salud a la madre en el cuidado del recién nacidoAna María García Pérez, Milagros García ArocaHospital Universitario Virgen de la Arrixaca

6. Un modelo sostenible para el funcionamiento de una central de procesado deropa hospitalariaM.ª Pilar García JiménezHospital Reina Sofía

7. Creación como innovación de una dirección de ingeniería en USP HospitalesLuis Domingo de GustínUSP Hospitales

8. La gestión de residuos biosanitarios: un punto clave en el proceso estratégicodel hospitalGema M.ª Darias Rodríguez, Malluli Triana HernándezUSP Hospital La Colina

9. Fondo de cohesión sanitariaAlberto Pazos AstrarHospital Universitario Insular-Materno Infantil

Comunicaciones:Otros

10.El celador en la “Unidad de Traslados y Emergencias”Ángel Martínez Meseguer, Enrique Márquez Primo, Miguel J. Martínez RosHospital Universitario Virgen de la Arrixaca

11.Proyecto de accesibilidad, control y seguridad. Fase 1 hospital general. HUVAArturo Giménez Ruiz, Isabel Teresa Beltrán ValenzuelaHospital Universitario Virgen de la Arrixaca

12.El centro AlzheimUrCarmen Antúnez Almagro, Javier Sánchez MerinaCentro AlzeheimUr


Introducción

La Gerencia del Área IV de Salud de laRegión de Murcia, comienza su anda-dura en un modelo de gestión innova-dor como gerencia única de área enmarzo de 2007.

El objetivo prioritario de la apuesta poreste modelo de gestión es asegurar lacontinuidad y mejorar la coordinaciónasistencial, así como utilizar la descen-tralización de dicha gestión como ins-trumento para el aprovechamiento efi-ciente de los recursos disponibles.

Por tanto, con objetivos ambiciosos ydesde una perspectiva de abordajeintegral de la actividad asistencial yprovisión de recursos sanitarios, nosposicionamos para el cambio culturalque supone para la propia organiza-ción.

La gerencia del Área IV de Salud atien-de a una población de 74.000 habitan-tes, distribuidos en 5 municipios que seextienden en una superficie de 2.387Km2 con 6 zonas básicas de salud.

La actividad asistencial se desarrollaen 6 centros de salud, cerca de 25 con-sultorios, 2 servicios de urgencias deatención primaria, 3 puntos de aten-ción continuada, 3 puntos de especialaislamiento y un hospital comarcal.

Los recursos humanos con los quecontamos para desarrollar nuestramisión se cifran en torno a 700 profe-

sionales repartidos en áreas asisten-ciales y áreas de gestión.

Inicialmente nos planteamos recoger¿para qué existimos? (misión de laorganización). ¿A qué aspiramos? (vi-sión de la organización) y ¿con quécontamos? (valores):

1. Misión: garantizar la atención sanita-ria, individual y colectiva, a los usua-rios del área de salud que gestiona-mos, manteniendo y, elevando en sucaso, el nivel de salud de la pobla-ción; contribuyendo a incrementar laefectividad global del sistema me-diante una perspectiva de abordajeintegral del proceso de salud-enfer-medad, basado en intervencionesde prevención y promoción, así co-mo de diagnóstico, tratamiento, re-habilitación y reinserción social, ges-tionando los recursos disponibles demanera eficiente, integrando de ma-nera coherente la docencia, forma-ción, investigación e innovación.

2. Visión: pretendemos alcanzar la ex-celencia en los servicios que se ofre-cen a la población y responder demanera eficaz a las necesidades yexpectativas de los usuarios internosy externos, buscando su fidelizacióncon la organización y la participaciónactiva en la toma de decisiones quenos convierta en marco de referen-cia y en lugar donde cualquier profe-sional querría trabajar y en el mejorproveedor de servicios sanitarios denuestro entorno. O

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Gerencia única de área: un año de experienciaen gestiónFernández Cuenca J, Pérez Soler C, González Pina BL, Pozo Martínez P, Cánovas Serrano A,Gómez Rodenas JR, Núñez Herrero FSServicio Murciano de Salud

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– Para ello queremos contar con pro-fesionales científicamente formados,técnicamente dotados y socialmen-te reconocidos, invirtiendo en for-mación, docencia, innovación e in-vestigación en salud.

– Ser pioneros en sistemas de infor-mación y documentación.

– Integrar la cooperación entre nive-les, centros, servicios y profesiona-les para asegurar la continuidadasistencial.

3. Valores:

– Equidad y universalidad de la asis-tencia, respetando los valores esen-ciales y dignidad de las personas.

– Garantizar la accesibilidad al siste-ma sanitario.

– Búsqueda de la excelencia; mejoracontinua.

– Compromiso social. Contribucióna la sostenibilidad del sistema yrespeto al medio ambiente.

– Eficiencia en el uso de los recursosdisponibles.

– Implicación, compromiso y respon-sabilidad de los profesionales.

– Trabajo en equipo multidisciplinary acorde a las necesidades indivi-duales y colectivas.

– Comunicación eficaz de la organi-zación y participación activa en elabordaje y toma de decisiones.

Nos enfrentamos a un modelo innova-dor de gestión, polémico desde su ini-cio por las potenciales amenazas quese han planteado en diversos foros enrelación al potencial desequilibrio derecursos entre niveles asistenciales a

favor de AE, menor peso de la promo-ción y prevención de la salud, sistemamenos orientado a problemas desalud, atención menos centrada en elpaciente, mayor centralización de deci-siones, menor participación ciudadana,menor participación de los profesiona-les, investigación menos centrada enlos problemas de salud…

Partiendo de la polémica nos centra-mos en evitar dicha polarización direc-tamente en la propia constitución delequipo directivo y el reparto de res-ponsabilidades y competencias.

Trabajamos en aquellas líneas estraté-gicas que aseguren:

– Aprovechar la oportunidad delcambio.

– Mejora de la coordinación asisten-cial.

– Economías de escala.

– Integración de todos los servicios.

– Sistemas de información comunes.

– Mejor utilización de RRHH.

– Mejor implantación de guías deactuación y protocolos conjuntos.

– Gestión de la prescripción corpo-rativa.

Resultados

Después de un año de trabajo, mira-mos atrás, reflexionamos sobre lo quehemos hecho y lo que nos queda porhacer sin perder el objetivo que nosimpulsó al cambio.

– Partimos de una autoevaluación enel modelo de calidad europeo deexcelencia (pendiente de auditar)que nos sitúa en el punto de partida

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de diversas fortalezas y debilidades(potenciales acciones de mejora).

– Participación activa de los profesio-nales en la toma de decisiones;integrando los profesionales de losdistintos niveles asistenciales encomisiones clínicas, convertidas enorganismos asesores de la Direc-ción; en activo comisiones comocoordinación asistencial, urgencias,uso racional del medicamento, for-mación y docencia. Documenta-ción, tumores, continuidad de cui-dados…

– La comisión de dirección y el con-sejo de gestión del área con calen-dario anual de reuniones se erigencomo los órganos de mayor rangoen el despliegue de la informacióny objetivos, así como la toma dedecisiones.

– Plan de comunicación interna; Intra-net del área donde se dispone de lainformación relevante para los pro-fesionales. Correo corporativo.

– Gestión y planes de actuación enreclamaciones.

– Gestión y planes de actuación enencuestas de satisfacción.

– Apuesta por la informatización dela información; proyecto SELE-NE/OMI.

– Actividades dirigidas a aumentar laresolutividad de atención primaria;libre acceso de pruebas comple-mentarias, disponibilidad accesohistoria hospitalaria. Evaluación delimpacto en la organización.

– Gestión financiera eficiente; eva-luación continua y proyeccionesde cierre. Planes de inversionesconsensuados en la comisión dedirección.

– Actividades encaminadas a mejorarel registro de aquella información dela que se derivan decisiones; listasde espera, actividad asistencial, per-fil de prescripción…

– Gestión por procesos y formaciónen metodología específica a losprofesionales del área.

– Feed-back de la información dis-ponible; pactando la vuelta de lainformación a los mandos interme-dios y la metodología de trabajopara las actuaciones en los propiosequipos de trabajo.

– Imagen corporativa de la organiza-ción; identificación de los profesio-nales y logotipo del área.

Conclusiones

Nos encontramos en un momentodifícil, por el propio cambio en laorganización, por las peculiaridadespropias del área que gestionamos yde la escasez de profesionales sanita-rios, pero que cuenta con profesiona-les que se han incorporado a las ini-ciativas de cambio y a la motivaciónde la propia organización.

Contar nuestra experiencia comoorganización joven inmersa en el pro-ceso de cambio, creemos puede ayu-dar a otras organizaciones que pue-dan emprender esta andadura.

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Introducción

Es un derecho reconocido que los ciu-dadanos participen en la toma dedecisiones relativas a su salud.

La participación activa permite la ade-cuación de las respuestas desde lopúblico, a las necesidades y deman-das de los ciudadanos, favoreciendouna mayor eficiencia por optimizaciónde los recursos.

Ponemos en marcha un novedosomodelo evitando el tradicional deasesoramiento y consulta para involu-crar a la población en la participaciónactiva, ampliando la capacidad dedecisión, gestión y responsabilidadde los ciudadanos en el sistema sani-tario, presentando propuestas al con-trato de gestión del área.

Material y métodos

Instauramos un "grupo de trabajo"dinamizador, un plan de formación(jornadas), plan de comunicación(información) y plan de acción paraimplementar los nuevos órganos departicipación ciudadana e institucio-nal según el Decreto 61/2007: foro vir-

tual de salud (participación directa delos ciudadanos), foro participativo desalud (deliberar, planificar y elaborarpropuestas) y consejo de participa-ción y administración del área (coordi-nación de la participación ciudadana).

Resultados

Proyecto pionero a nivel nacional einternacional donde participan 43asociaciones, tramitando 78 propues-tas, de las que seleccionaron 27,enviándose 11 al gerente del SES-CAM y resultando 9 incluidas en elcontrato de gestión del año 2008.

Conclusiones

Modelo participativo-deliberativo enla gestión sanitaria bien aceptado porla comunidad.

Detectamos necesidades de informa-ción y formación en los ciudadanossobre gestión sanitaria.

Se debe producir cambio cultural enla Administración (estilos de gestión),en los ciudadanos (cogestores-corres-ponsables) y en los profesionales (par-ticipación no es una amenaza).

Participación efectiva de los ciudadanosen la gestión sanitaria del Área de Saludde Puertollano. Un derecho, una realidadFernández Carretero C, Bleda García JM, Santos Gómez Á, Sánchez Pérez MTSESCAM (Servicio de Salud de Castilla-La Mancha)

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Introducción

“Nuestro objetivo ha de ser ‘el másalto nivel posible de salud’. Todo loque resulte beneficioso para nuestrosniños también lo es para el presente yel futuro del conjunto de la sociedad”.Convención de las Naciones Unidassobre los Derechos del Niño.

Los efectos negativos inmediatos enla salud están empezando a conocer-se, pero las consecuencias a medio ylargo plazo en el ser humano y en elecosistema natural son imprevisibles.

Pretendemos mostrar la inquietud ycontribución en conciencia, que surgedel equipo de dirección, del responsa-ble de mantenimiento, del patronato dela fundación así como de la aceptaciónexplícita de los trabajadores del centro,quienes con su ánimo y aprobación hanhecho posible esta decisión estratégica.

Material y métodos

Desarrollar y contemplar los conceptos:

– Salud medioambiental.

– Desarrollo sostenible.

– Producción sostenible.

Concienciación a directivos, patronos,comisión técnico asistencial, comitéde empresa, usuarios, trabajadores yasociaciones ciudadanas.

Estábamos por tanto, en un momentode apoyo social multitudinario y en unescenario de retraso y necesidad depuesta al día e incorporación al mun-do compuesto por la ciencia y la con-ciencia.

Cumplir con:

– En 1972 se celebra en Estocolmola primera Conferencia Internacio-nal sobre Medio Ambiente.

– En 1992 la Comisión para la Saludy el Medio Ambiente de NacionesUnidas emite el informe “NuestraSalud, Nuestra Tierra”.

– En 2002 en Johannesburgo secelebró la “Cumbre del DesarrolloSostenible”.

Resultados

Siguiendo el concepto de produc-ción sostenible hemos creado y de-sarrollado:

A. Cambio de suministro eléctrico con-taminante a no contaminante. En unaño se evitó emitir a la atmósfera900 toneladas de CO2 y se consu-mieron 1.513.452 kw.

B. Implementación de paneles solares:energía térmica (agua caliente) sedejaron de emitir 14 toneladas deCO2 y un ahorro de gasoil de 15.000litros. O

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Hospital y medio ambiente. Salud medioambientaly energías renovables: un proyecto sanitario parael siglo XXISuárez González TV, Fernández González Á, Fernández Orviz F, Roibas Valdés AHospital del Oriente de Asturias

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C. Instalación de calderas biomasa(agua caliente y calefacción con-sultas externas) se dejan de emitira la atmósfera 90 toneladas deCO2 y un ahorro de gasoil anual de35.000 litros.

D. Aula de energías renovables.

E. Compras verdes.

Conclusiones

La vida es muy peligrosa. No por laspersonas que hacen el mal, sino porlas que se sientan a ver lo que pasa -Einstein (1879-1955).

El medio ambiente marca tendencia. Elchico de moda usa bombillas de bajoconsumo y recicla. Los ecosexuales sonhoy los superhéroes a los que imitar.Son los más atractivos - (El Semanal, 21de octubre 2007).

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Introducción

Dotar a la organización de códigoséticos y que estos se impregnen deforma progresiva y paulatina en losvalores de nuestra organización paraque de este modo se conviertan enpautas de conducta en nuestras ta-reas cotidianas.

Material y métodos

Material

– Gestión documental (planes, nor-mativas, procedimientos, manua-les).

– Manual Plan de Ética Institucional.

– Comisiones.

– Grupos de trabajo.

– Encuestas: de clima laboral (2004-05-07), imagen corporativa (2007),conocimiento Plan de Ética Institu-cional (2007).

– Memoria colaboración con lasociedad (2004-05-06-07).

– Memorias (GRI) Global ReportingIniciative (2005-2006).

Métodos

– Plan estratégico 2003-2007.

– Plan estratégico 2007-2010.

– Modelo de gestión en EFQM.

– Dirección por objetivos.

– Ciclo de mejora continua (REA-DER).

– Formación (EFQM, Liderazgo, etc.).

– Plan de comunicación.

A raíz del primer plan estratégico(2003-2007) se definieron como objeti-vos últimos de la organización tres ele-mentos:

1. Sostenibilidad social.

2. Sostenibilidad económica.

3. Excelencia en la calidad.

También se explicitó como herramien-ta para la consecución de los tresobjetivos anteriores la responsabili-dad social corporativa (RSC) con suscuatro ámbitos de actuación funda-mentales:

1. Laboral (desarrollo de personas yriesgos laborales).

2. Medio ambiente (responsabilidadde la organización en la sostenibili-dad).

3. Buen gobierno (responsabilidad éti-ca colectiva). O

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Implantación de la RSC en los valores de laorganizaciónJover Moreno A, Pujol Colomer JHospital Plato

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4. Implicados (stakeholders: provee-dores, clientes, administración).

La RSC debería de ser el referente quefuera impregnando nuestros objeti-vos. Para ello se establecieron objeti-vos, procedimientos y planes para suimplantación.

A partir del segundo plan estratégico(2007-2010) se definieron los valoresque concuerdan con los cuatro pilaresde la RSC:

– Trato humano y personalizado.

– Vocación de excelencia.

– Transparencia y compromiso ético.

– Solidaridad con las personas y elentorno.

Después de definir estos valores seconsideró que se podía ya introducir lafase estratégica de la RSC, es decir: “lacreación de una actuación responsableen los ámbitos económicos, sociales,gobierno ético y ambientales, paracrear así ventajas competitivas propiasy diferenciales en nuestro negocio.”

Una vez incorporado en la definiciónde nuestros valores el concepto de laRSC, es necesario y es nuestro objeti-vo que estos valores sean asumidospor la organización y por las personasen sus tareas cotidianas.

Esta fase estratégica engloba:

1) Definir e integrar en la misión, valo-res y visión la RSC.

2) Definir la estrategia: dicha estrate-gia debe estar enfocada a la crea-ción de valor.

3) Transmitir esta estrategia a todoslos ámbitos operativos de la orga-nización.

4) Controlar y crear indicadores.

5) Realimentar el enfoque estratégico.

Resultados

A pesar de que en esta primera fasees difícil valorar los resultados de for-ma tangible, creemos que la consecu-ción de:

A. Memoria GRI (Global ReportingInitiative versión G3): dicha memo-ria basada en los principios de:relevancia, exhaustividad, transpa-rencia, auditibilidad, sostenibili-dad, periodicidad, comparatibili-dad, rentabilidad y claridad, per-mite de forma objetiva valorar losdiferentes parámetros e indicado-res de los objetivos marcados ypor otra parte informar de formatransparente a la propia organiza-ción y a los implicados (stakehol-ders).

B. Premio Avedis Donabediam (FAD)2005 a la excelencia de calidad enhospitales.

C. Premio Avedis Donabediam (FAD)2006 a la mejor información sobreactuaciones en responsabilidadsocial en instituciones sanitarias.

D. Certificación EFQM (+400) sello deplata europeo.

E. Top20 2005.

F. Encuesta clima laboral.

En la encuesta de clima laboral 2007se valoraron los valores por la organi-zación, siendo los resultados, (en unaescala de máximo 5) los siguientes:

– Trato humano y personalizado (alos trabajadores: 4,01. A los pacien-tes: 4,27).

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– Vocación de excelencia (a los tra-bajadores: 3,67. A los pacientes:4,13).

– Transparencia y compromiso ético(a los trabajados 3,64 y a lospacientes 3,95).

– Solidaridad con las personas y elentorno (personas 3,73 y en elentorno 3,39).

Conclusiones

La RSC no es una moda. En nuestraopinión el sector sanitario aún no estácompletamente involucrado en la RSCcomo herramienta que aporta valor(tangible y/o intangible). De forma pau-latina el sector sanitario deberá impli-carse en la gestión de la RSC por tresmotivos:

1. Por la propia organización.

2. Por los trabajadores y colabora-dores.

3. Por los enfermos e implicados(stackeholders).

En nuestra organización la RSC estáincorporada en la metodología degestión del EFQM que es nuestraherramienta escogida.

En la actualidad hemos incorporadolos cuatro ámbitos de la RSC en nues-tros valores y los resultados de estasegunda etapa (2007/2010) deberánimplementarse estos valores en nues-tra forma de trabajo.

Los resultados obtenidos de forma tan-gible (encuestas) e intangibles (reco-nocimientos), nos indican que la deci-sión estratégica aprobada en el año2003 puede resultar clave también en eldesarrollo de las líneas estratégicas delsegundo plan 2007-2010 y por tanto alos objetivos finales de la organización.

1. Sostenibilidad social.

2. Sostenibilidad económica.

3. Excelencia en la calidad.

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Introducción

Este trabajo surge de la inquietud quetenemos los profesionales de enferme-ría de prestar los mejores servicios ycuidados a nuestros pacientes. Actuali-zar los conocimientos adquiridos ydesechar los que han quedado obsole-tos. Con todo esto, poder contribuir apromocionar la salud prestando unacorrecta educación sanitaria a la ma-dre.

Es responsabilidad de la Enfermería lapromoción de la salud, prevención delas enfermedades y educación sanita-ria, proporcionando en este caso tran-quilidad y seguridad a los padres enel cuidado de sus hijos.

Una buena asistencia establece unaatención de calidad con evidenciacientífica, desarrollando actividades eintervenciones durante su estancia yposterior alta hospitalaria. La atencióndel recién nacido comienza con unadecuado seguimiento del embarazo,tomando decisiones que no debendejarse para el último momento, lospadres deben conocer y asumir el tipode asistencia que van a recibir, elegirla alimentación que se le va a dar, yplantear con sus familiares y amigoscómo desean que transcurran los pri-meros días de vida del niño.

Las primeras semanas del niño sonmuy inquietantes para los padres. Poreso nosotras como cuidadoras y edu-cadoras de la salud podemos consti-

tuir un importante apoyo. La mayoríade las complicaciones que puedensucederles en el cuidado del reciénnacido, se pueden prevenir, controlary tratar. Lo que justifica la necesidadde realizar un protocolo, al alta queincluya una educación sanitaria perso-nalizada, adecuada a las necesidadesidentificadas durante el ingreso de lamadre.

Los objetivos que nos planteamos a lahora de realizar este trabajo son:

– Realizar la educación para la saluddesde el mismo momento en quela madre llega a nuestra unidad.

– Detectar durante su estancia en laplanta las posibles necesidades ycarencias que los padres puedentener referidas al cuidado de suhijo.

– Cubrir las necesidades de la madreen la adquisición de habilidadespara el cuidado del recién nacidofavoreciendo al vínculo entre ella ysu hijo.

– Realizar un dossier dinámico quede una forma sencilla y rápida ayu-de a resolver cualquier situación,con objeto de facilitar solucionesinmediatas a las dudas que surgenen el día a día a las madres.

– Crear un circuito con su centro dereferencia para asegurarles unacontinuidad en el seguimiento.

Educación para la salud a la madre en el cuidadodel recién nacidoGarcía Pérez AM, García Aroca MHospital Universitario Virgen de la Arrixaca

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Material y métodos

El material utilizado para la realizaciónde este trabajo es:

– Experiencia de los profesionalesde la unidad.

– Bibliografía existente del tema tra-tado.

– Experiencia de la madre.

– Encuestas realizadas al personalde Enfermería: matronas, enferme-ras y auxiliares.

El método con el que hemos realizadonuestro trabajo es analítico-descriptivo.

Resultados

El total de encuestas que se pasaronfue de 64, siendo contestadas el 90%de las mismas.

La duración del muestreo fue de unmes.

De los resultados obtenidos destacan:

– Prioridad que confieren las pacien-tes puérperas a la lactancia (92,8%).

– Cura del cordón umbilical (90%).

– Primera cita con el pediatra (90%).

– Peso del recién nacido (60%).

– Información sobre screenig meta-bólico (50%).

El resto de las preguntas que realizanmás frecuentemente las señoras sedesarrollarán en el contenido de lacomunicación.

Conclusiones

Hemos podido observar que tras laeducación sanitaria recibida por lospadres, estos se encuentran más tran-quilos y creen estar más preparadospara afrontar el cuidado de su hijo ylos problemas que les puedan surgir.

La educación para la salud proporcio-na tranquilidad y seguridad a lospadres en el cuidado de sus hijos.

Durante su estancia en el medio hos-pitalario tras el nacimiento, los profe-sionales de Enfermería somos los quemás tiempo permanecemos junto elbinomio padres-hijo, poniendo losmedios para favorecer su contacto.

La satisfacción detectada en la mayo-ría de los padres al alta nos indica laefectividad de la educación sanitariarecibida durante su estancia en el hos-pital por parte de todo el personalque interviene en su cuidado.

Con esto también hemos conseguidoacercar y familiarizar a la madre con elentorno hospitalario y con sus cuida-dores.

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Introducción

El servicio de Lencería-Lavandería esel responsable de abastecer de ropalimpia, higienizada y en buenas condi-ciones de uso a las diferentes áreashospitalarias.

En el Hospital Universitario Reina Sofíade Córdoba se ha construido una cen-tral de lavandería con instalaciones yequipos propios, dentro del plan demodernización integral del citado hos-pital. Dicha central está orientada adesarrollar un nuevo modelo organiza-tivo que permita optimizar la eficacia yla eficiencia del proceso productivo, laprestación de servicios y la mejora dela calidad a todos los centros de saludde la provincia.

El nuevo centro de procesado de ropahospitalaria nos ha permitido ampliarla producción y mejorar la calidad delas prendas, gracias a la incorporaciónde tecnologías de última generación,que aportan cambios sin precedentesen el modo de trabajo de los profesio-nales y facilita que la actividad laboralse desarrolle en espacios luminosos,amplios y confortables.

La finalidad principal del nuevo servi-cio es consolidar la implantación delproceso productivo de ropa higieniza-da, mediante programas y accionesespecíficas que nos permitan adaptar yampliar la prestación de servicios decalidad a pacientes y profesionales.Para ello se han de tener en cuenta cri-

terios de sostenibilidad medioambien-tal, junto al uso de sistemas de racio-nalización de los consumos y reutiliza-ción de los recursos, que posibilitenalcanzar un considerable ahorro ener-gético y de recursos, tratando de obte-ner la máxima rentabilidad y eficienciade todo el proceso.

Material y métodos

Tras el proceso de diseño se ha realiza-do el proyecto de construcción de laobra civil necesaria para el desempeñode la actividad productiva y se ha dota-do a la central de los equipos e instala-ciones que se necesitan para favorecerla reducción de los consumos, incorpo-rando sistemas alternativos de produc-ción en los que se ha combinado eluso de vapor y gas natural.

Los equipos que conforman el centrode procesado de ropa se han seleccio-nado siguiendo criterios de eficienciaen los consumos: escáner, alvéolos decarga automática, almacén aéreo deropa, estación de carga, túneles delavado, prensas, automatismos, lava-doras, secadores con carga automáti-ca y de succión, cintas de clasificación,tres líneas de ropa plana, túnel de aca-bado y plegado de ropa de forma, sis-tema de plegado de ropa de felpa yempaquetadoras.

El edificio cuenta con una estación dealmacenaje y dosificación automática,que recibe los productos de lavado

Un modelo sostenible para el funcionamientode una central de procesado de ropa hospitalariaGarcía Jiménez MPHospital Reina Sofía

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directamente del tanque suministra-dor, evitando manipulaciones inne-cesarias en este tipo de materiales,eliminando los residuos generados enlas lavanderías convencionales (enva-ses) y dispositivos de control para evi-tar la sobredosificación de productosde lavado que perjudiquen tanto a laropa como a los parámetros de deter-gencia contenidos en los efluentes.De la misma forma reducimos el verti-do de efluentes a la red de sanea-miento contribuyendo a la sostenibili-dad.

Un elemento clave del funcionamien-to del servicio es el control exhaustivode los subprocesos que nos permitendesarrollar una logística integral de laproducción, expedición y distribu-ción.

Desde el punto de vista de los recur-sos humanos, estamos trabajando enla formación de equipos que posibili-ten el buen funcionamiento del servi-cio, estableciendo grupos de trabajode carácter multidisciplinar y propor-cionando a los profesionales del ser-vicio la formación adecuada paraprestar una asistencia de calidad anuestros usuarios. También estamosllevando a cabo una serie de accionesencaminadas a la estandarización delos procesos, como son las siguien-tes: organizar los sistemas de trabajo,identificar la actividad y los puestosde trabajo, potenciar un rendimientoefectivo y de calidad, dimensionar elnúmero de efectivos y diseñar losprocedimientos para cada subproce-so.

Con tales acciones pretendemosmejorar la eficiencia de la organiza-ción y potenciar una concienciacióndel personal, alcanzando un consumoresponsable de los fluidos utilizadosen los equipos y una adecuada ges-tión medioambiental.

Resultados

Tras la construcción de las instalacio-nes materiales, la dotación de equi-pos y la puesta en funcionamiento dela nueva central de lavandería pode-mos destacar una serie de resultadosy datos de interés como son lossiguientes:

– El uso de sacas reutilizables paracontener y almacenar la ropa sucianos permiten una gran disminu-ción de los costes y la eliminaciónde residuos plásticos hasta en un80%.

– Con la incorporación de los túne-les de lavado el consumo de aguase ha reducido en un 75%, debidoa que se reutiliza el agua de lasúltimas fases del lavado. De estaforma el agua reciclada es usadaen los primeros ciclos de lavadocon el consiguiente ahorro dedetergentes y suavizantes.

– Los equipos que utilizan gas natu-ral, al realizar la combustión in situy no existir desplazamientos con laconsiguiente pérdida de energía,rentabilizan el uso de este com-bustible hasta un 25%.

– Los secadores reducen el grado dehumedad, según la necesidad decada tipo de ropa. Están dotadosde recuperador de calor que nospermite incrementar el aprovecha-miento en un 20%.

– Las calandras de gas están dota-das de un sistema modulante en laregulación de los quemadores, locual constituye un sistema pro-gresivo que mantiene la tempera-tura constante, evitando continuosarranques y paradas como sucedíaen el sistema tradicional. Por tanto,el consumo se minimiza y perma-nece constante, pero al mismo O

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tiempo mejoran el rendimiento y laeficiencia del proceso, al mante-nerse la temperatura estable.

– También se ha optimizado bastanteel consumo de film micro-perfora-do que se utiliza en la protecciónde la ropa procesada, incrementan-do el número de artículos de lence-ría que se incluyen por paquete, sinperder de vista que estos esténbien dimensionados y sean de fácilmanipulación para los profesiona-les que los manejan.

Conclusiones

Después de unos meses de funciona-miento de la nueva central podemosseñalar que se han alcanzado granparte de los objetivos previstos, peroseguimos tratando de consolidar laimplantación del proceso productivode ropa higienizada, mediante accio-

nes específicas que nos permitan adap-tar y ampliar la prestación de serviciosde calidad a pacientes y profesionales.

Pensamos que es posible seguirmejorando la eficacia y la eficiencia enla prestación de servicios a nuestrosclientes mediante la evaluación conti-nua de los siguientes indicadores decalidad del servicio: parámetros cuan-titativos y cualitativos de producción,análisis de costes, gestión de perso-nas, gestión medioambiental y ges-tión de la información.

En definitiva, creemos que toda laorganización funcional descrita nospermitirá desarrollar un proceso denormalización de la gestión de cali-dad con el que se pretende favorecerla trazabilidad, planificación y controlde la actividad productiva y, al mismotiempo, poder evaluar el grado desatisfacción de nuestros clientes inter-nos y externos.

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Introducción

El objetivo final de cualquier centrohospitalario y, por lo tanto, de cualquierred de hospitales es la salud del pacien-te. Para ello, la empresa dedicada a lasanidad pone todos los medios a sualcance para conseguir este objetivo.

La gestión de estos medios, costes einversiones, ha de realizarse de unamanera eficiente. En USP Hospitales,un elemento más en esta gestión hasido la creación de una Dirección Cor-porativa de Ingeniería cuyo fin funda-mental es que los hospitales del gru-po estén 100% operativos las 24 horaslos 365 días del año, así como aportarideas y posibles mejoras que permi-tan alcanzar una mejor eficiencia paratodo el grupo.

Para ello consta de una estructura quese compone de una Dirección Corpo-rativa de Ingeniería y, por hospital,con un jefe de ingeniería con todo suequipo de mantenimiento y/o servi-cios generales.

Esta estructura matricial, permiteaprovechar las sinergias como grupo,(compartiendo herramientas y mode-los de gestión comunes) y elementosde gestión propias de cada centro(por su infraestructura, por su ubica-ción, por su propia normativa…).

La Dirección de Ingeniería forma partede la Dirección corporativa de infraes-tructuras y tecnología, que ha permiti-

do desarrollar el concepto de trabajoen equipo por proyecto, integrando laobra civil, instalaciones, y tecnología(equipamiento).

Material y métodos

a) Gestión y optimización técnico-económica tanto de las inversionescomo de los gastos secundarios a:

• Desarrollo de nuevos proyectos(centros hospitalarios/ambulato-rios).

• Obras y reformas (en los actualeshospitales) para mejora de lasinstalaciones y equipos electro-mecánicos.

• Seguimiento de presupuestos demantenimiento: rentabilidad con-trol costes.

• Seguimiento y mejoras económi-cas en suministros mediante ne-gociación de acuerdos de grupo(energía/gases médicos...).

• Compra de materiales relaciona-dos con el mantenimiento.

• Plan de seguimiento técnico-legalde acuerdo a normativas españo-las y de cada comunidad autóno-ma.

b) Estandarización de coberturas anivel de grupo en diferentes tipos O

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Creación como innovación de una Direcciónde Ingeniería en USP HospitalesDomingo de Gustín LUSP Hospitales

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de contratos de mantenimiento yde acuerdo a resultados de análisisde costes por líneas de equipos:

• Instalaciones electromecánicas.

• Equipamiento de electromedicina.

c) Gestión común del mantenimientoen los centros mediante una herra-mienta GMAO, con una estructuracomún a todos los centros.

d) Acuerdos a nivel de grupo con pro-veedores preferenciales y segui-miento de los mismos que supo-nen no solo mejoras económicasen negociaciones sino también ser-vicios técnicos.

e) Establecimiento de políticas comu-nes de calidad. Cumplimiento denormativa de producto sanitario.

f) Eficiencia energética: implantacióna nivel de grupo de sistemas efi-cientes y compatibles con el medioambiente, según directivas y nor-mativas de reciente creación, asícomo de energías renovables.

g) Análisis de nuevas posibilidadesde gestión del mantenimiento deinstalaciones como conceptos de“Facility Management”.

h) Apoyo a la empresa en análisis denuevas posibles adquisiciones decentros, introduciendo el factor devaloración de instalaciones y equi-pamiento.

i) Formación continua de los miem-bros del departamento de acuerdoa nuevas normativas/tecnologías...

Resultados

¿Qué aportaciones realiza esta direc-ción a los hospitales?

a) Gestión y optimización técnico-económica tanto de las inversionescomo de los gastos secundarios a:

• Desarrollo de nuevos proyectos(centros hospitalarios/ambulato-rios).

• Obras y reformas (en los actualeshospitales) para mejora de lasinstalaciones y equipos electro-mecánicos.

• Seguimiento de presupuestos demantenimiento: rentabilidad con-trol costes.

• Seguimiento y mejoras económi-cas en suministros mediante ne-gociación de acuerdos de grupo(energía/gases médicos...).

• Compras de materiales relacio-nados con el mantenimiento.

• Plan de seguimiento técnico-legalde acuerdo a normativas españo-las y de cada comunidad autóno-ma.

b) Estandarización de coberturas anivel de grupo en diferentes tiposde contratos de mantenimiento yde acuerdo a resultados de análisisde costes por líneas de equipos:

• Instalaciones electromecánicas.

• Equipamiento de electromedicina.

c) Gestión común del mantenimientoen los centros mediante una herra-mienta GMAO, con una estructuracomún a todos los centros.

d) Acuerdos a nivel de grupo con pro-veedores preferenciales y segui-miento de los mismos que supo-nen no solo mejoras económicasen negociaciones sino también ser-vicios técnicos.

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e) Establecimiento de políticas co-munes de calidad. Cumplimientode normativa de producto sanita-rio.

f) Eficiencia energética: implantacióna nivel de grupo de sistemas efi-cientes y compatibles con el medioambiente, según directivas y nor-mativas de reciente creación, asícomo de energías renovables.

g) Análisis de nuevas posibilidadesde gestión del mantenimiento deinstalaciones como conceptos de“Facility Management”.

h) Apoyo a la empresa en análisis denuevas posibles adquisiciones decentros, introduciendo el factor devaloración de instalaciones y equi-pamiento.

i) Formación continua de los miem-bros del departamento de acuerdoa nuevas normativas/ tecnologías...

Conclusiones

En los países más avanzados de Euro-pa, las direcciones de ingeniería entodos los sectores, incluidos el hospi-talario, han ido imponiéndose no solopor la necesidad de gestionar adecua-damente los recursos, sino comomedio para rentabilizar las inversiones.

En España, el concepto de manteni-miento, sigue ligado a “gasto”, pero enUSP-Hospitales, hemos apostado por“rentabilizar las inversiones y ser máseficientes”. Además, estas direccionespermiten dar soporte a nuestros hospi-tales para que nuestros centros se dedi-quen al mejor cuidado de los pacientes.

El objetivo último es desarrollar unagestión profesionalizada de la inge-niería hospitalaria.

La ponencia se centraría en el desa-rrollo de estos puntos con datos y resul-tados en cada uno de ellos.

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Introducción

Tras la certificación de la ISO 14001 einscripción en el registro EMAS, elhospital implantó una acción de mejo-ra en el seguimiento de la gestión delos residuos sanitarios.

Se observó que existía un sistema degestión poco arraigado y con pocaconcienciación del personal, por loque se decidió realizar un cambio en elmétodo de implantación del sistemaactual, mediante la creación de comi-siones multidisciplinares y la detecciónde los servicios que mayor volumen deresiduos generaban, siendo estos ser-vicios los de quirófano y hemodiálisis,los cuales aportan una actividad asis-tencial bastante importante dentro delhospital.

Material y métodos

El material con el que se partió fue lalegislación que nos aplica, bibliografíay páginas Web.

Se valoró la situación de partida delos residuos sanitarios y documenta-ción que había al respecto.

Se identificó la legislación aplicable alhospital y se comenzó a revisar ladocumentación con la que se conta-ba. Una vez evaluada la legislación sepuso en marcha lo que faltaba para sutotal cumplimiento.

Se contrató un gestor autorizado por laConsejería de Medio Ambiente para larecogida de los residuos biosanitarios,estableciéndose tipos de contenedo-res, periodo de recogida y se ubicó uncuarto de residuos para el almacena-miento temporal de los mismos, condi-cionándolo según legislación.

Junto con el comité de dirección y lacomisiones multidisciplinares, se reali-zaron distintas evaluaciones, se estu-diaron los costes, circuitos de retirada,almacenamiento, etc.…

Una vez puesto en marcha y vistos losresultados se estableció un procedi-miento en el que se reflejaba la sistemá-tica de toda esta gestión. Una vez defi-nido se presentó a los mandos interme-dios, logrando que fueran el vehículode información hacia los empleados através de charlas, talleres y jornadaspara involucrar a toda la organizaciónen el mismo fin.

Como apoyo a toda esta información serealizó una guía de gestión de residuos,que fue distribuida por todo el hospitaly se le entregó a todo el personal.

Actualmente el hospital tiene un plande acogida a toda persona que entra atrabajar, por lo que se organizó con eldepartamento de RRHH una sesionesde información en las que se les expli-ca el sistema de gestión del hospital,dándoles toda la información sobre elmismo (quiénes somos, organigrama,política de gestión, protocolos de ac-

La gestión de residuos biosanitarios: un punto claveen el proceso estratégico del hospitalDarias Rodríguez GM, Triana Hernández MUSP Hospital La Colina

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tuación…). En estas sesiones se lesentrega e informa de esta guía de se-gregación de los residuos que genera-mos en el hospital.

Se establecieron indicadores, se lleva suseguimiento y la sistemática de controlde los mismos, así como un mapa deprocesos global, integrando la gestiónde la calidad y la gestión ambiental.

Resultados

1. Se actualizó la documentación ba-sándose en la legislación que nosaplica, la cual nos ayudó a teneruna visión del hospital. Incorporan-do un mapa de procesos de la ges-tión ambiental.

2. Mediante el control y seguimientode indicadores, se mantuvo la co-rrecta segregación de los residuosbiosanitarios a pesar del aumentode la actividad hospitalaria y rota-ción de la plantilla.

3. En el servicio de quirófano a pesarde aumentar las intervenciones qui-rúrgicas, se ha logrado una correctasegregación de los residuos sanita-rios, consiguiendo que los catalo-gados como Grupo III, sean gestio-nados correctamente y no seanmezclados con los del Grupo II.

Esto mismo ocurre en el servicio dehemodiálisis y plantas de hospitali-zación, se ha conseguido una co-rrecta segregación de los mismos.

4. Cambio de actitud y cultura, mayorimplicación de los empleados haciala importancia de la gestión am-

biental en su trabajo diario. Ade-más de hacerles partícipes de lasdecisiones informándoles a travésde las comisiones multidisciplinaresdirigidas por el comité de direccióny mandos intermedios.

Conclusiones

En estos últimos cinco años USP Hos-pital La Colina ha aumentado sus ins-talaciones, un servicio de consultasexternas, nuevos quirófanos, el labo-ratorio y reformas de las plantas dehospitalización. Todo ello ha llevado aun incremento en la actividad asisten-cial. A pesar de todo esto se ha con-seguido una gestión y segregación delos residuos correcta según lo que alegislación establece.

Teniendo en cuenta que en este últi-mo año 2007 se ha aumentado la acti-vidad quirúrgica en un 34% y el costede la gestión de los residuos a aumen-tado en un 15%, comprobamos que apesar del gasto, se pueden conseguirlos beneficios y objetivos deseados demanera que participamos de maneraactiva con el medio ambiente median-te ciclos de mejora continua en el quelos residuos sanitarios minimizan lacontaminación que nos rodea y obte-nemos beneficios económicos de losmismos.

Gracias a las comisiones multidisciplina-res y el apoyo del comité de dirección,hemos contribuido de manera muyespecial a que el impacto medioam-biental sea mínimo en cada uno de losservicios que se prestan en el centro,además de una mayor implicación ymotivación de todo el personal.

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Introducción

El fondo de cohesión sanitaria fue crea-do por la Ley 21/2001, de 27 de diciem-bre por la que se regulan las medidasfiscales y administrativas del nuevo sis-tema de financiación de las CC. AA. derégimen común y ciudades con estatu-to de autonomía.

La finalidad del fondo financiero erala de garantizar la igualdad de acce-so a los servicios de asistencia sanita-ria públicos, así como la atención aciudadanos procedentes de paísesde la Unión Europea o de países conlos que España tenga suscritos con-venios de asistencia sanitaria recípro-ca.

Posteriormente la Ley 16/2003, de 28de mayo, de cohesión y calidad delSistema Nacional de Salud, incremen-ta la finalidad del fondo de cohesiónsanitaria, encomendando al Ministeriode Sanidad y Consumo la regulaciónde las nuevas áreas de actuación, queson los planes integrales de salud, loscentros de referencia y el uso tuteladode determinadas técnicas, tecnolo-gías o procedimientos.

El Ministerio de Sanidad y Consumoregula mediante reales decretos losdiferentes momentos. En primer lugarmediante el RD 1247/02, de 3 de di-ciembre, por el que se regula la ges-tión del fondo de cohesión sanitaria ycon posterioridad el RD 1207/06, de 20de octubre.

Las demandas autonómicas de mejo-ras financieras en el SNS llevaron aque a través de las conferencias depresidentes, se modificaran las dota-ciones y los criterios de asignaciónque se plasmaron en el RD 1207/06,mientras se iniciaba la negociaciónpara una posible modificación de lafinanciación autonómica.

En esta comunicación se pretende verla evolución del fondo de cohesiónsanitaria en sus aspectos más significa-tivos desde el punto de vista financiero,analizando el comportamiento especí-fico del funcionamiento del mismo conlas compensaciones por atención apacientes residentes en la UE.

Material y métodos

Partiendo de las liquidaciones delfondo de cohesión sanitaria desde elaño 2002 y hasta el año 2007, se anali-za el peso del reparto entre desplaza-dos nacionales y desplazados deotros estados. Asimismo, se analiza elcomportamiento de cada una de lasCC. AA. en relación a los flujos finan-cieros, tanto generados como imputa-dos y la compensación efectuada.

El análisis de los resultados obtenidospermitirá mejorar sustancialmente laposible modificación del fondo de co-hesión sanitaria, bien por una modifi-cación global de la ley de financiaciónautonómica o bien por un cambio másradical.

Fondo de cohesión sanitariaPazos Astrar AHospital Universitario Insular-Materno Infantil

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Resultados

Los resultados evidencian que el fun-cionamiento del fondo de cohesiónsanitaria como instrumento financierode cohesión, no alcanza los principiosestablecidos en la norma que lo creó,que es necesaria su modificación concarácter urgente, ya que puede pro-vocar todo lo contrario de lo que per-sigue, produciendo situaciones singu-lares en determinadas CC. AA.

Conclusiones

El análisis del conjunto del fondo decohesión sanitaria también acreditauna situación de continuidad y de noatención de los compromisos financie-ros que estableció la Ley 21/01 y modi-ficó de forma importante la Ley 16/03.En tal sentido el fondo de cohesiónsanitaria no es un instrumento útil parala consecución de los fines que se pro-puso.

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Introducción

Los grandes complejos hospitalariosson estructuras físicas vivas, que estánen constante cambio. La creación denuevos servicios, así como la incorpora-ción de técnicas de diagnóstico preci-san de nuevos equipos, que cambiancon mayor frecuencia dado el avancetecnológico existente, provocando quelo que hoy es novedad mañana quedeobsoleto. Todo ello hace que el hospi-tal esté en constante cambio: servicios,técnicas de diagnóstico, equipos infor-máticos, etc., a pesar de esta adapta-ción, no todo es desechable ya que loque se retira de un departamento pue-de ser útil en otro.

A finales de los noventa en la remode-lación de nuestro hospital, hubo quedesalojar servicios hasta la finalizaciónde las obras.

Se habilitaron almacenes para guardarel mobiliario y aparatos de los mencio-nados servicios. Estos serían destinadosa enajenación, chatarra o posterior reu-tilización. Existiendo diverso materialpara archivar (no historias clínicas). Todoello llevó a la jefatura de celadores, des-pués de un pormenorizado estudio, a lacreación de la “Unidad de Traslados yEmergencias” compuesta por: un en-cargado de turno, dos celadores fijos yun mecánico de mantenimiento (concarretilla elevadora mecanizada) con laposibilidad del incremento de celado-res si fuese necesario.

Autorizada la creación de la unidad porla Dirección de Gestión, se habilitaronalmacenes divididos en:

– Almacén de material inventariable(material nuevo).

– Almacén de chatarra (en el exterior).

– Almacén de archivos.

– Almacén de material reutilizable.

Objetivos

– Desmontar y montar unidades asis-tenciales.

– Controlar material en depósito.

– Controlar material dado de baja,en colaboración con la unidad dematerial inventariable, para reutili-zación en otras unidades asisten-ciales, cesión a las ONG, o enaje-nación.

– Recibir mobiliario de nueva adqui-sición en colaboración con la uni-dad de suministros.

– Colaborar con la unidad de rela-ciones con las ONG para entregade material reutilizable.

– Trasladar documentación adminis-trativa a los archivos (no historiasclínicas).

El celador en la “Unidad de Traslados y Emergencias”Martínez Meseguer Á, Márquez Primo E, Martínez Ros MJHospital Universitario Virgen de la Arrixaca

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– Controlar la entrega de documen-tación a empresas colaboradoraspara su destrucción.

– Trasladar cargas pesadas y trasla-do de mobiliario dentro de unaunidad hospitalaria o servicio.

– Disponer de celadores en turno demañana que puedan acudir a situa-ciones de emergencia, saturaciónde trabajo en un servicio o cubrir elabsentismo laboral.

Material y métodos

Durante la remodelación del pabellóngeneral, esta unidad fue la encargadade:

1. Gestionar, desmontar y montar lasunidades asistenciales, clasifican-do el material que existía en lasunidades:

• En material para enajenación.

• Material reutilizable por la mismaunidad o por otras en el hospital.

• Recepción y montaje del mate-rial nuevo.

2. Clasificación del material en losalmacenes creados al efecto (alma-cén material reutilizable, almacénmaterial para enajenación y alma-cén documentación administrati-va), todo ello coordinado con laDirección de Enfermería y la Direc-ción de Gestión.

3. Montaje de las unidades asisten-ciales remodeladas, con materialde nueva adquisición y material yaexistente.

• El material no reutilizado, des-pués de su clasificación en reuti-lizable o para destrucción, una

vez relacionado y autorizado porla Dirección de Gestión, se pro-cede a su reutilización por otrasunidades asistenciales, cesión aONG, o retirada por empresacontratada para destrucción.

Una vez acabada la remodelación:

– Consolidación del archivo pasivo(no historias clínicas) del hospitalconcentrado en un solo lugar en elque los servicios de Administraciónel hospital tuviesen fácil acceso,siendo esta unidad la encargadade archivar y entregar la documen-tación solicitada/ entregada.

– Consolidación de los almacenesde materiales nuevos y de des-echo para su clasificación y reutili-zación/destrucción.

– Los dos móviles corporativos deemergencia están adjudicados aeste servicio en turno de mañana,facilitando la actuación rápida encaso de emergencia, al no ser cela-dores con actividad asistencial.

– El movimiento de cargas pesadas entodo el complejo hospitalario se rea-liza desde este servicio previa solici-tud al coordinador de celadores.

– El absentismo laboral puntual yaquellas situaciones de saturaciónen determinados servicios son cu-biertas por los componentes deeste grupo.

– Los actos socioculturales que serealizan en el hospital siempre cuen-tan con el apoyo de esta unidad.

Organización de los miembrosdel proyecto

– Los celadores van provistos de losmóviles corporativos de emergen-cias. O

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– En caso de necesidad al estar loca-lizados por móviles pueden acudira los diversos servicios del hospitalen caso de urgencias (UCI, colapsode urgencias, etc.).

– Las peticiones de traslado de mate-rial son solicitadas directamentepor los supervisores al encargadode turno.

– El encargado de turno se coordinacon la jefa de sección de materialinventariable.

– El encargado de turno organiza eltrabajo a realizar en cada momen-to dependiendo directamente delcoordinador de celadores.

Recursos necesarios

Humanos:

– Un encargado de turno.

– Dos celadores.

– Un mecánico (de manera puntual).

Materiales:

– Tres teléfonos corporativos.

– Dos traspaletas.

– Dos carros de transporte.

– Una carretilla mecanizada elevadora.

– Impresos.

– Material informático.

– Material fungible.

Resultados

El encargado de turno realiza lassiguientes funciones:

– Cumplimenta los estadillos referen-tes a los movimientos de materialde los distintos almacenes.

– Remite semanalmente al coordina-dor de celadores y jefa de materialinventariable los estadillos e inci-dencias del servicio.

– Lleva un control de todo el materialexistente en los almacenes, así co-mo de aquel que se entrega a losdistintos servicios del hospital.

El funcionamiento del servicio es eva-luado y dirigido por el coordinador deceladores.

Conclusiones

La implantación de la Unidad de Tras-lados, durante la remodelación delpabellón general, tuvo unos resulta-dos óptimos, al desarrollarse sin pér-dida de actividad.

Los servicios fueron trasladados provi-sionalmente, volviendo a su ubicaciónanterior una vez finalizadas las obras.Todo ello ocasionó que material quequedó en depósito en almacenes, novolviese a ser utilizado, pasando a serdado a las ONG, reutilizado por otrosservicios o dado de baja.

Una vez terminada la remodelación seplanteó la supresión del servicio. Perodebido a la demanda existente, seconsideró la permanencia del mismoen la estructura del hospital, estandoactualmente plenamente consolidado.

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Introducción

Objetivos

Garantizar la seguridad y confortabili-dad de los profesionales, pacientes yusuarios del hospital.

Los centros sanitarios están obligados a:

– Adaptarse a la organización asis-tencial.

– Mantener el estado necesario parala práctica profesional adecuada.

– Ser confortables para el paciente,familiares y trabajadores.

– Prever la adaptación al empleo denuevas tecnologías y normativa.

Todo ello, garantizando la máximaseguridad y confortabilidad a trabaja-dores, pacientes y familiares.

Material y métodos

Dadas las características de nuestro hos-pital, es necesario planificar adecuada-mente el proyecto de control de accesi-bilidad del mismo, aplicando los princi-pios de toda planificación estratégica:

1. Análisis del entorno.

2. Análisis de la situación actual.

3. Misión.

4. Visión.

5. Objetivos estratégicos y líneasestratégicas.

6. Plan de acción estratégico.

7. Seguimiento y evaluación.

1. Análisis del entorno

– Estructura del centro.

– Flujos de personal.

– Equipo humano implicado en elproyecto.

– Recursos materiales necesarios eimporte de los mismos.

2. Análisis de la situación actual

Identificar claramente:

– Debilidades internas o puntosdébiles de la accesibilidad del hos-pital.

– Amenazas externas (se podría con-siderar así la cultura de “puertasabiertas” arraigada en la sociedadmurciana respecto al hospital).

– Fortalezas internas o puntos fuertes(decisión de la gerencia, implicaciónde los responsables, conocimientodel centro y su estructura, etc.).

– Oportunidades externas. Otr

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Proyecto de accesibilidad, control y seguridad. Fase 1hospital general. HUVAGiménez Ruiz A, Beltrán Valenzuela ITHospital Universitario Virgen de la Arrixaca

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3. Misión

Identificar claramente cual es la razónde ser del equipo creado para el dise-ño del proyecto de accesibilidad, con-trol de y seguridad del hospital.

En nuestro caso, está clara: garantizarla seguridad y confortabilidad de losprofesionales, pacientes y usuariosdel hospital.

4. Visión

Imaginar, visionar como nos gustaríaque estuviera el centro dentro de untiempo (dos, tres, cinco años).

Resultados

El motor de todo el proyecto es la tar-jeta identificativa, la cual nos va a darel control y la seguridad que los pro-fesionales necesitamos.

En una segunda fase abordaremos larealización de la tarjeta identificativa alos trabajadores de servicios externali-zados.

La TIP es una tarjeta de PVC, con mi-crochip, que permite la lectura por“aproximación” hasta una distancia de50 cm. Y que contiene los siguientesdatos:

– Logotipo del sms.

– Logotipo del hospital.

– Fotografía del trabajador.

– Nombre y dos apellidos.

– Categoría profesional y colorcorrespondiente a la misma.

– Cargo, en su caso.

– Normas de uso (en la parte poste-rior).

Este sistema es totalmente integrablecon el sistema de CCTV interno delhospital junto con la interfonía, que iríaasociada a cada acceso. Se utilizaríauna plataforma BBDD, en un mismoservidor que estaría conectado con lossistemas principales del hospital.

Conclusiones

Al tratarse de un proyecto ambicioso,estamos inmersos actualmente en lacorrecta planificación de la fase 1 (el hos-pital general del recinto hospitalario).

Nos encontramos en la fase final dedotación de tarjeta de identificaciónpersonal a todos los profesionales delhospital y esperamos iniciar la imple-mentación del proyecto a principiosdel año 2009.

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Introducción

El terreno elegido para el centro Alz-heimUr en las colinas de Montecanta-lar (El Esparragal, Murcia) posee unascualidades extraordinarias: situadofuera de la ciudad, el lugar ayuda asus visitantes a recuperar el contactocon la naturaleza, la huerta alrededory las montañas lejanas, verdes y rebo-santes de árboles.

Material y métodos

Debido a su carácter tan presente, hasido importante durante el proceso deldiseño percibir la montaña. Han sidolargos los paseos para conocer sus fra-gancias, colores, sonidos, pendientes ycaminos. El lugar tenía su propia me-moria surgiendo de las delicadas accio-nes que pasaban en las cuestas. Habíadiferentes tipos de vegetación acom-pañando diferentes atmósferas y textu-ras: limoneros, pinos, lavanda, romero ytomillo que creaban espacios abiertosy luminosos tamizados por una asom-brosa luz verdosa que invadía el lugar.

Resultados

Siendo conscientes de algunas de lascaracterísticas de la enfermedad deAlzheimer y de la montaña, la arquitec-tura moldeando el centro enseña sig-nos de inquietudes para empezar con-versaciones con este ambiente. En sutipología, uno de los elementos inicia-les fue responder a la motivación delas familias y pacientes para andar yvivir el ambiente. Hay estudios que

indican que andar es una acción quemejora la memoria, la concentración,la habilidad de estudiar y aprender, yaumenta el razonamiento cognitivo desaber y percibir. La tipología del centrorespeta esta acción y dispone lospabellones de tal manera que fomen-tan ejercicios y combinan diferentessensaciones.

Poco a poco la montaña se ve alojada yaparecen suavemente pabellones a lolargo de los caminos: administración,centros de días, centros de investiga-ción y banco de cerebro, unidad de de-mencia, teatro, bar y cafetería encuen-tran formas para unirse a la montaña,haciendo huecos para los árboles enlos patios interiores. El centro, como unconjunto, se adapta hacia la montaña ylos pabellones se ajustan a ella. Juntosforman un tejido de conexiones, seconvierten en la montaña y llegan a for-mar parte de su memoria.

Conclusiones

El centro AlzheimUr es más que un lu-gar para entender las características dela enfermedad y hacer investigación enla forma de observar y diagnosticarpacientes. Es, también, un lugar dondela arquitectura provoca encuentros en-tre familias y los expertos para inter-cambiar y compartir dudas, ideas y co-nocimiento. La forma de dialogar es unasunto crucial a lo largo del día, cuandola acumulación de experiencias fomen-ta compromiso y solidaridad en la reco-lección de memorias. Entendido así, elcentro AlzheimUr se levanta como unaarquitectura terapéutica. O

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El centro AlzheimUrAntúnez Almagro C, Sánchez Merina JCentro AlzheimUr

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Remisión de documentos

Se enviará el manuscrito completo –texto e ilustraciones– en soporte papel yuna copia en soporte informático especificando el nombre del archivo y el pro-grama utilizado a:

FUNDACIÓN SIGNO. Sor Ángela de la Cruz 24, esc A, 4.º-E. 28020-MadridTfno.: 91 579 58 32. Móvil: 629 685 190E-mail: [email protected]

La revista Gestión y Evaluación de Costes Sanitarios dará acuse de recibo de lostrabajos remitidos que serán revisados por el Comité de Redacción. La remisiónde un artículo a la revista para su valoración implica la cesión de derechos dereproducción a la Fundación Signo.

Tipos de artículo

– Originales: trabajos de Investigación relacionados con la gestión en el ámbi-to sanitario.

– Puntos de encuentro: reunión entre expertos en un tema con la finalidad deestablecer conclusiones, líneas de actuación y “productos” que mejoren lagestión sanitaria.

– Otras colaboraciones: reseñas, trabajos de opinión o actualidad que, por elinterés de su contenido, deban ser publicados.

Presentación y estructura de los artículos

– Título: título completo (en español y en inglés), nombre completo y dos ape-llidos de los autores, nombre y dirección completa del centro de trabajo(dirección postal, número de teléfono, fax, e-mail).

Normas para autores

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– Resumen y palabras clave: máximo trescientas palabras. El número de pala-bras clave oscilará entre tres y cinco.

– Abstract & key words: en hoja aparte se escribirán la traducción del resu-men y las palabras clave al inglés, incluyendo el título del trabajo.

– Citas bibliográficas: las citas bibliográficas se identificarán en el texto me-diante números arábigos volados y en orden correlativo. Las comunicacionespersonales y los datos no publicados no deberán aparecer en la bibliografía(se pueden citar entre paréntesis en el texto).

– Tablas: deberán escribirse a doble espacio en hojas separadas con númeroarábigo y un título en la parte superior y las notas explicativas al pie. Se admi-tirá un máximo de seis tablas.

– Ilustraciones: bajo este epígrafe se agrupan las fotografías, gráficos y esque-mas con una numeración unificada. No contendrán datos repetidos en el tex-to. La publicación de diapositivas y fotografías será en blanco y negro, nopudiendo superar un total de siete.

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