UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIAUNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA CIVILFACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

SECCION DE POSTGRADOSECCION DE POSTGRADO

MAESTRIA EN GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LAMAESTRIA EN GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓNCONSTRUCCIÓN

TRABAJO:

ADMINISTRACION DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS: CASO PRÁCTICO

CURSO : Administración de Empresas Constructoras.

PROFESOR : MA. Alfredo Vásquez.

ALUMNO : Juan Carlos Fernández Jerí.

AYACUCHO-2010

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Contenido1. INTRODUCCION......................................................................................................................3

2. DESCRIPCION ORGANIZACIONAL...........................................................................................4

2.1. HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN...................................................................................4

2.2 . PRINCIPALES CLIENTES..................................................................................................5

2.3 . RELACIONES CON LOS PROVEEDORES...........................................................................5

2.4 . PERSONAL.......................................................................................................................5

3.0 PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA AUDITADA.............................................6

4.0 ANALISIS FODA DEL SECTOR CONSTRUCCION.....................................................................7

5. ACTIVIDADES DE LA GERENCIA EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS.........................................9

6. ORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA..........................................................10

6.1 GERENCIA COMERCIAL...................................................................................................11

7. IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS ESTRATEGICOS............................................................13

7.1 PROCESOS DE OPERACIONES........................................................................................13

7.2 MECANISMOS DE APOYO...............................................................................................14

7.3 INDICADORES DE GESTION.............................................................................................14

7.4 CADENA DE VALOR.........................................................................................................15

7.5 ACTIVIDADES PRIMARIAS...............................................................................................15

7.6 ACTIVIDADES DE APOYO................................................................................................16

ADMINISTRACION DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS: CASO EMPRESA CONSARQ SA

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1. INTRODUCCION.

En la mayoría de las ocasiones la mayoría de empresas constructoras aparece íntimamente

unida a la figura humana y económica de su promotor o grupo de promotores. El, o ellos, son

los que le dan un carácter propio y le marcan el rumbo a seguir en función de sus propios

deseos. En la medida en que la empresa va adquiriendo cierta importancia, sus actividades se

multiplican, y se comienza a sentir la necesidad de contar con procesionales cualificados para

poder atender con éxito a la complicada gestión empresarial.

La toma de decisiones en toda empresa va unida a la asunción de responsabilidades, casi

siempre acompañadas de situaciones complejas de riesgo y de incertidumbre.

El pequeño empresario coordinará los diferentes factores productivos que tiene a su

disposición para tratar de obtener el máximo rendimiento al ofrecer una serie de bienes o de

servicios a la comunidad.

En toda empresa, independientemente de su tamaño, debe existir un órgano decisor que se

responsabilice de la organización y de la coordinación de cada una de las tareas productivas o

distributivas. En el caso de las pequeñas empresas la figura del emprendedor-empresario será

la que asuma estas responsabilidades. En las empresas más grandes esta misión recaerá en

manos del consejo de administración.

Dentro de la administración de las empresas constructoras hay tres funciones fundamentales

que deben ser realizadas para poder producir equilibradamente y subsistir, estas son: finanzas,

operaciones y mercadeo.

De acuerdo con el tamaño de la empresa, estas funciones pueden concentrarse en una o pocas

personas como es el caso de las micro y pequeñas empresas, o pueden existir departamentos

formalmente creados para realizar cada una de ellas como podría ser el caso de las macro y

gigantes.

En el presente informe se abordara la estructura de una empresa constructora local, para lo

cual se congregó información sobre el manejo administrativo, en los tres aspectos antes

señalados: finanzas, operaciones y mercadeo, con la finalidad de obtener un mapa de la

situación actual de la empresa a fin de dar criterios administrativos para el mejor

funcionamiento de esta.

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Es importante notar que la gestión de la tecnología de la información, es muy importante para

las empresas constructoras actuales, por lo que se realizara un análisis a este tipo de manejo

en la pequeña empresa propuesta.

2. DESCRIPCION ORGANIZACIONAL.

2.1. HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN.

La empresa Constructora, ARCON S.A, es una empres joven dedica, según su constitución, al

rubro de la construcción en general. La empresa surge como una iniciativa privada en el año

2008.

La empresa está orientada al mercado de las obras públicas, es decir presupuestos públicos. El

mercado para el sector privado es muy limitado en el ámbito de influencia de la empresa. La

dificultad principal con la que se encuentra la empresa para acceder a la adjudicación de los

proyectos, es la alta competencia que se tiene, la descapitalización (el sector publico demora

en pagar), además de la falta de transparencia en algunas licitaciones.

La participación de la empresa en el mercado es mínima, la visón de la empresa a largo plazo

es posicionarse en el mercado local tomando una mayor cuota de participación en el

mercado.

VISION : Ser una compañía de alcance Nacional hacia el año 2015, constructora de

infraestructura, ser reconocidos por nuestro liderazgo y prestigio en la sociedad, basados en

la ética de sus profesionales, en sus políticas de calidad, seguridad y medio ambiente, en su

capacidad tecnológica y en la seriedad en el cumplimiento de sus compromisos.

MISION: Somos un empresa constructora con amplia trayectoria, con enriquecida experiencia

y compitiendo con procesos de calidad en el mercado; que desarrollamos y ejecutamos

proyectos de ingeniería y construcción, contribuyendo al progreso del país, satisfaciendo los

requerimientos

De nuestros clientes, brindando oportunidades para el desarrollo profesional de nuestros

trabajadores y garantizando rentabilidad a nuestros accionistas.

VALORES:

Integridad.

Trabajo en Equipo.

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Compromiso.

Profesionalismo.

Honestidad.

Respeto por las Personas y las Normas.

2.2 . PRINCIPALES CLIENTES.

Debido a la naturaleza de las operaciones el principal cliente de la empresa es el Estado, los

contratos se obtienen a través de licitaciones Públicas Nacionales, publicadas en el portal del

OSCE.

2.3 . RELACIONES CON LOS PROVEEDORES.

Debido a la naturaleza de las operaciones, los proveedores son Socios Estratégicos de la

Empresa. Debido a las políticas que mantiene la empresa, de mantener relaciones solo con

proveedores exclusivos cumpliendo con los pagos en las fechas pactadas, estos en retribución

le brindan facilidades de créditos, lo cual es un punto clave para lograr el éxito empresarial.

2.4 . PERSONAL.

Por el volumen de operaciones que se maneja, esta no es suficiente como para tener personal

permanente en la organización, siendo esta principalmente la debilidad de la empresa.

Actualmente se cuenta con el siguiente personal:

gerente general encargado prácticamente de todas las operaciones organizacionales,

que se detallaran más adelante.

01 Asistente de oficina encargado de las obras de consultoría que se tienen.

El personal técnico y obrero se contrata solamente para le ejecución de obras, en el

caso de que la empresa haya sido favorecida con algún contrato.

La Contabilidad se encuentra tercerizada.

Bajo este enfoque, la organización solo está dirigida por las aspiraciones o buenas

intenciones de su gerente, dueño y fundador. En los siguientes capítulos se tratara de abordar

esta problemática que es muy común en las microempresas, pero se le dará el enfoque a fin

de mejorar la gestión en el ámbito de la construcción.

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3.0 PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA AUDITADA

Dirección

Dirección concentrada

Ausencia de planificación

Rapidez en la comunicación

Facilidad en la loma de decisiones t iniciativas

Estructura

Producción

Tecnología desfasada

Ausencia de organización sistemática

Baja productividad

Compras

Desventajas en precios, calidad y plazos de entrega

Indefensa ante los proveedores

Calidad

Elevadas posibilidades de alcanzar la calidad total

Stocks

Deficiente gestión de stocks

Peligros de ruptura del stock

Dificultades en la racionalización cuando dependen de las grandes empresas

(proveedores/clientes)

Marketing

Pocos medios disponibles

No utilización del Marketing

Facilidades de comunicación y de adaptación

Gestión.

Los intereses de los propietarios se identifican con los de la propia empresa.

La mano de obra fija es escasa.

No se utilizan técnicas de gestión y no existe un organigrama.

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Los mercados objetivos tienen un carácter local.

La función comercial es pasiva, no se utilizan la publicidad ni la promoción de ventas,

y se trata de llegar a un número reducido de clientes.

La inversión en activos fijos es muy pequeña.

Operan con un número reducido de proveedores.

Las entidades financieras a las que acuden son limitadas.

4.0 ANALISIS FODA DEL SECTOR CONSTRUCCION.

El análisis del medio externo intenta establecer un diagnóstico de aquellas fuentes que se

consideran como más importantes para el desarrollo de estrategias competitivas. Dado que

este análisis se inserta en la industria de la construcción, se tomó en consideración a aquellos

escenarios considerados como más relevantes para este sector. Entre ellos se analizaron el

escenario económico, el escenario jurídico e institucional, el escenario tecnológico, el

escenario competitivo y el escenario político, entre otros.

El objetivo de este análisis es que los ejecutivos responsables, al momento de tomar las

decisiones estratégicas, se encuentren informados acerca de aquellas fuentes de mayor

relevancia, tanto en su grado de impacto como en su grado de incertidumbre. Este análisis se

realizó a partir de información recopilada desde diversas fuentes, quienes muestran

información con carácter histórico y entregan perspectivas de tendencias futuras en los

diversos climas externos.

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SECTOR PRINCIPALES OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Escenario Económico • Expansión de la actividad constructiva Plan de inversión inmejorables en el área

minera y otro* rubros • Oportunidades de negocios en países vecinos • Alta rentabilidad de inversiones en equipos y

activos fijo* en general • Entrada de nuevos empresas constructoras

extranjeras a la industria de la construcción nacional • Expansión de planes de inversión en

infraestructura • Aumento de la oferta en financiamiento de

proyectos • Formación, educación y capacitación de las

personas como larras de gran significación estratégica

• Gradual traspaso del poder de decisión del Estado hacia el sector privado

Organización Industrial y Escenario Competitivo

• Factibilida de realizar alianzas estrategicas como una manera de aumentar la capacidad competitiva de la empresa

• Incorporación de normas de calidad • Incorporación de sistemas de gestión para ser

más eficaces y eficientes • Integración hacia atrás con los proveedores ■ Di versificación en producto sustitutos

emergentes Escenario Jurídico e Institucional

• Oportunidad de nuevos proyectos en el programa de concesiones

• Oportunidad de nuevos proyectos por inversión en infraestructura

• Incentivos a la Investigación y Desarrollo Tecnológico

Rentabilidad sobre las inversiones menos inciertas dadas las predicciones confiables entregadas por el sector

Escenario Tecnológico • Uso de tecnología para mejorar la productividad de la mano de obra

• Uso de tecnología para mejorar la calidad de los proyectos

• Mayor valoración de aquellas empresas que incorporen artos estándares de calidad, efectividad y productividad

• Mayor valoración de aquellas empresas con importantes niveles de activo fijo

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5. ACTIVIDADES DE LA GERENCIA EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS.

Debido a la naturaleza de las actividades de una empresa constructora los procesos que esta

realiza son múltiples, para ejemplo se mencionan algunas actividades de control. En el caso de

la empresa que se estudia, estas actividades son realizadas exclusivamente por el gerente

general, no existe delegación de funciones o personal encargado de estas aéreas; más

adelante se tratara quien será el responsable de cada actividad con la finalidad de realizar un

manual de funciones. Actualmente cada proyecto se ejecuta al criterio del residente, esto

porque no existe un manual de funciones, como alternativa de mejorar la productividad de la

organización, se plantea la elaboración de un manual de funciones del personal en base a la

organización que se plantea.

A continuación se detallan las tareas de la gerencia de obras de un proyecto

A. Pedido de compras.

B. Supervisar la planificación y requerimiento de materiales.

C. Supervisar egresos de cada obra.

a) Materiales.b) Mano de obra.c) Equipo.d) Subcontratos.e) Comprobaciones residentes.f) Autorización pagos.

D. Supervisar apoyo de ingresos de cada obra.

a) Generadores de estimaciones.b) Estimaciones.c) Autorización estimaciones.d) Cobro estimaciones.e) Prestaciones.f) Investigar y valuar trabajos extras.g) Balances parciales.h) Liquidaciones finales obra.i) Liquidaciones residentes.

f) Liquidaciones finales equipo. k) Liquidaciones finales maestro.

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E. Supervisar programa de obra.

a) Suministros.b) Procesos constructivos.c) Secuencias de equipo.F. Proveer Problemas en Obra.

a) Materiales.

b) Mano de obra.

c) Equipos.

d) Procesos Constructivos.

G. Informar.

a) Control y rendimiento de insumos.

b) Control de avances de obra.

c) Dirección estado de obra.

d) Residencias, nuevas órdenes.

H. Entregar Planeación.

a) Fundamentos para cobros.

b) Fundamentos para pagos.

A parte de lo listado hasta el momento, existen tareas adicionales tales como informes

semanales, mensuales, liquidaciones, verificación de la parte legal para pedir adelantos,

adicionales etc. que se encarga a la gerencia de control diferenciando de la gerencia de

construcción.

Lo que se quiere demostrar con todo esta lista de actividades, que para el buen

funcionamiento de una empresa constructora, se deben realizar todas estas funciones, la

palabra clave es delegar. Se debe distinguir claramente entre empresario y gerencia.

6. ORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

Una empresa constructora debe verse como un ser vivientes, cuyos miembros deben

considerarse como órganos. Cuanto más crece la empresa mayor el número de órganos. Que

deben funciona con sus respectivos campos de actuación y por otro lado deben supeditarse a

las órdenes en conjunto.

La organización de la empresa constructora consiste en la cooperación estructurada con

sentido, de los distintos órganos, para cumplir con los objetivos de la empresa.

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Por el tamaño de la empresa que se estudia y para su correcto funcionamiento esta debe

estar constituida por lo menos por dos gerencias: la gerencia comercial y la gerencia técnica.

6.1 GERENCIA COMERCIAL.

El director comercial tiene la responsabilidad de todas las funcionas de dirección, adminis -

tración y control comercial en la empresa constructora. De él depende la contabilidad general

de la empresa, la contabilidad analítica y las compras y por regla general, también la oficina de

personal y de salarios y, con frecuencia, igualmente la oficina de mecanografía con el registro

así como el servicio telefónico y de recepción.

En grandes empresas constructoras es a veces, un miembro del consejo de administrativo al

mismo tiempo que también director comercial. En empresas pequeñas asume el mismo

propietario las funciones de director comercial. Los problemas comerciales de índole

administrativo se resuelven allí.

Misiones

El director comercial tiene la misión de dirigir y vigilar de forma responsable las finanzas y,

corrientemente, también los asuntos de personal de la empresa de acuerdo con la política

establecida, dirigir la administración comercial y resolver los problemas jurídicos, tributarios y

de seguros, así como preparar la estadística del negocio.

Finanzas.

Para dirigir las Finanzas hay que preparar y controlar de forma continua el presupuesto

aprobado por el empresario para la empresa constructora. Con el fin de cumplir este

cometido es necesario que el director comercial se informe, de acuerdo con el estado de

cuentas sobre la liquidez y la forma en que la realidad va ajustándose al presupuesto anual.

Así como que realice una comparación entre las necesidades de fondos y los ingresos.

El director comercial tiene la responsabilidad de estar al corriente y perseguir los cobros

pendientes, y es responsable del cumplimiento puntual de las obligaciones financieras. A esto

está ligada la comprobación responsable de todas las facturas y autorización de los pagos.

La vigilancia de las finanzas comprende el control continuo de la contabilidad (asentamiento

de los comprobantes) y de la caja. El director comercial tiene que cerrar y examinar además

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las cuentas mensuales de los centros auxiliares, de las obras y la contabilidad analítica de la

explotación. El balance se redactará y revisará cada semestre o cada año según las exigencias

fiscales de la empresa.

Dentro de los cometidos del director comercial se incluye también la redacción responsable

de todas las declaraciones de impuestos, y el control de su distribución, la preparación y

asistencia en la inspección de la contabilidad por un auditor, siempre que de ello no se ocupe

un asesor en cuestiones fiscales. Tiene que mantener el necesario contacto con los

funcionarios de tributos y los establecimientos de crédito, así como con el asesor fiscal.

PERSONAL

La dirección del personal se refiere a mantener dotada la planilla establecida. Ocupando las

vacantes que deje el personal que abandone la empresa, bien con elementos de la propia

organización o bien acudiendo al exterior.

COMPRAS.

En algunas empresas constructoras se ocupan de las compras los jefes de obra porque,

aparentemente, sólo los ingenieros, pueden expresar en los pedidos los requisitos que tienen

que cumplir los materiales y la maquinaria. De esta forma se descentralizan; las compras y con

ello se pierde de cierta la vinculación que estas tienen con la sección comercial.

SÍ bien es cierto que el técnico es el que debe fijar las cantidades necesarias así como las

calidades de los materiales y los plazos de entrega, se pueden conseguir las óptimas

condiciones de pago y de suministro con mucha más facilidad desde una oficina central que si

las compras las realizan los distintos jefes de obra. Por ello, se debe hacer depender las

compras del director comercial. Esto tiene, además, la ventaja de que se conocen las

obligaciones financieras que se contraen al hacer los pedidos.

Las áreas que ayudan en la labor del Director comercial son:

Área de contabilidad.

Área de logística.

Área de finanzas.

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7. IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS ESTRATEGICOS.

Dentro de la administración de las empresas constructoras hay tres funciones fundamentales

que deben ser realizadas para poder producir equilibradamente y subsistir, estas son:

finanzas, Gestión de la dirección y mercadeo.

La función finanzas se encarga de asegurar a precios favorables los recursos. También se

encarga de la evaluación de los proyectos que se pretenden ejecutar, analizando su

factibilidad económica antes de invertir. Asimismo, mediante esta función se deben hacer

evaluaciones periódicas de la situación financiera de la empresa constructora en el desarrollo

de los proyectos, para evitar que durante una obra se presente una falta de fondos o la

necesidad de acudir a financiamientos de emergencia, los cuales pueden incrementar los

costos del proyecto.

La función de Gestión se encarga básicamente de dictara las políticas de la empresa, en

calidad gestión del medio ambiente, políticas del medio ambiente y seguridad.; así como el

seguimiento de los logros.

Mediante el mercadeo se promueven los productos y servicios de la empresa, así como su

venta a los clientes del ramo. De esta función depende en gran parte la subsistencia de la

empresa Es necesario implementar planes y programas de promoción de la venta de los

productos o servicios que la compañía constructora suministra. Una labor fundamental es la

de buscar clientes y sobre todo, conocer sus necesidades para poder realizar los proyectos de

construcción que las satisfagan. Al llevar al cabo esta función es necesario tomar en cuenta la

capacidad de producción de la empresa, para evitar comprometerla en proyectos que

excedan a sus capacidades y, por lo tanto, darían lugar a dificultades para ejecutarlos.

7.1 PROCESOS DE OPERACIONES

Las operaciones son la parte medular de las funciones de la empresa, pues mediante ellas se

crean los productos y servicios que suministran al entorno. Es parte de las operaciones el

analizar los grados de eficiencia, eficacia y efectividad alcanzados por la empresa.

Entendiéndose por eficacia el logro de las metas del sistema, por eficiencia el uso óptimo de

los recursos y por efectividad el alcanzar ambas.

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El macro procesos de operaciones se pueden dividir en los siguientes procesos:

PROMOCION: proceso de capitación de nuevos clientes.

ADJUDICACION: Todo lo relacionado a la parte legal, requisitos, propuestas económicas hacia

el cliente.

PLANIFICACION: Planes de producción del proyecto, organización, planes de control, control

documentario.

COMPRAS: Decidir/ proponer las compras según las órdenes de compra y sub contratos

elaborados por los Jefes de Obra.

EJECUCION DE OBRA: Transformación de insumos en el proyecto

ENTREGA DE OBRA: Inspección final, repaso recepción, garantías.

7.2 MECANISMOS DE APOYO.

Hay otro subconjunto de funciones de apoyo para la empresa. Éstas están interrelacionadas

con las operaciones, finanzas y mercadeo. Así en las empresas constructoras es común

encontrar las funciones contable y de procuración. Otra función de este tipo es la gestión del

recurso humano, la cual puede existir en el nivel empresa o sea en las oficinas generales y

también en campo, Esto último por lo general se hace para la contratación de los obreros a

través de los subcontratistas. En el caso del diseño existen empresas constructoras que

cuentan con un departamento específico para ello.

7.3 INDICADORES DE GESTION.

Básicamente la empresa constructora debe cumplir los objetivos y alcanzar las metas que se

proponga, en cuyo caso será eficaz. Por otra parte debe de manejar sus recursos de manera

óptima con lo cual asegurará su eficiencia. Si cumple con ambos criterios entonces será

efectiva y por lo tanto productiva.

La medida general del desempeño de las operaciones es la productividad, la cual aquí es

entendida como la relación entre los servicios prestados o los bienes producidos y los recursos

destinados a ello (ver Ecuación 1).

Productividad=Productos ObtenidosInsumosUtilizados

(Ecuación 1)

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Tradicionalmente la construcción se ha basado en dos indicadores para valorar el desempeño

de la construcción y son: el tiempo y costo. Desde luego se espera que la construcción se

materialice en su totalidad. Esto implicaría el logro de la eficacia. El tiempo es un recurso y

como tal está ubicado dentro de la eficiencia. De este modo se podría tener una apreciación

básica de la productividad en el desarrollo de un proyecto dado.

Además de concluir la obra, es necesario saber si las especificaciones bajo las cuales se

construyó se cumplieron estrictamente o hubo desviaciones significativas e injustificadas. En

caso de haberlas, el cliente no estará recibiendo exactamente lo que se le ofreció, lo que

implicaría una baja calidad en lo producido y probablemente sea necesario corregir esas

desviaciones antes de la aprobación definitiva por parte del cliente.

Por otra parte, sin duda el tiempo es un recurso importante, pero no es el único. Es necesario

comprobar también si los materiales han sido utilizados en forma óptima, así como también

los recursos humanos y financieros. Esto hace necesario tener como indicadores también la

productividad del recurso humano, así como los rendimientos de los materiales y de los

recursos financieros.

7.4 CADENA DE VALOR.

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir

el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente

final.

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores añadido en una

organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares.

7.5 ACTIVIDADES PRIMARIAS

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio

postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la

cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las

materias primas.

Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el

producto final.

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Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al

consumidor.

Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener,

realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

7.6 ACTIVIDADES DE APOYO.

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas

actividades secundarias:

Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,

como la planificación, contabilidad y las finanzas.

Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.

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