Gestiuon de Almacen

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7/23/2019 Gestiuon de Almacen http://slidepdf.com/reader/full/gestiuon-de-almacen 1/101  UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL MEJORAS EN LA GESTIÓN DE ALMACÉN DE UNA EMPRESA DEL RAMO FERRETERO Por: Freddy Gabriel Jiménez Candeloro INFORME DE PASANTÍA Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar como requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Producción Sartenejas, Septiembre de 2012
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    UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

    DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALESCOORDINACIN DE INGENIERA DE PRODUCCIN

    Y ORGANIZACIN EMPRESARIAL

    MEJORAS EN LA GESTIN DE ALMACN DE UNA EMPRESA DELRAMO FERRETERO

    Por:

    Freddy Gabriel Jimnez Candeloro

    INFORME DE PASANTA

    Presentado ante la Ilustre Universidad Simn Bolvar

    como requisito parcial para optar al ttulo de

    Ingeniero de Produccin

    Sartenejas, Septiembre de 2012

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    UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

    DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

    COORDINACIN DE INGENIERA DE PRODUCCIN

    Y ORGANIZACIN EMPRESARIAL

    MEJORAS EN LA GESTIN DE ALMACN DE UNA EMPRESA DEL

    RAMO FERRETERO

    Por:

    Freddy Gabriel Jimnez Candeloro

    Realizado con la asesora de:

    Tutor Acadmico: Prof.Cloudet Roraima Delgado de Ruiz

    Tutor Industrial: Ing. Oswaldo Moreno

    INFORME DE PASANTA

    Presentado ante la Ilustre Universidad Simn Bolvar

    como requisito parcial para optar al ttulo de

    Ingeniero de Produccin

    Sartenejas, Septiembre de 2012

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    RESUMEN

    La gestin de almacn trata de conseguir mejoras en los procesos de recepcin,

    almacenamiento y movimiento de cualquier producto dentro de un mismo almacn, hasta el

    punto de consumo. Estos productos representan el inventario, el cual es el principal activo para

    una empresa de comercio detallista. Por ello, un sistema de gestin de almacn supone un

    requerimiento estratgico para el buen funcionamiento de la empresa.

    El presente proyecto tiene como fin el desarrollo de propuestas para un sistema de gestin

    de almacn que permita aumentar la satisfaccin del cliente y mejorar los procesos de manejo de

    materiales dentro de una empresa perteneciente al ramo ferretero. El alcance del mismo involucra

    una propuesta de mejora cuya implementacin estar sometida a la disposicin de los recursos

    necesarios. Para lograr estos objetivos se utiliz la metodologa DMAMC (Definir, Medir,

    Analizar, Mejorar y Controlar) asociada al enfoque Seis Sigma, ya que permite aportar soluciones

    rpidas a problemas sencillos y, a largo plazo, se convierte en una herramienta preventiva que

    diagnostica fallos antes que stos ocurran.

    Palabras Clave: Inventario, Gestin, Ferretera, Almacn, Seis Sigma, Layout.

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    v

    A Daniela, mi novia y futura esposa.

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    vi

    AGRADECIMIENTOS

    A D ios y la Vi rgen.

    Por sobre todas las cosas, por haberme permitido llegar hasta este punto, haberme dado salud y

    voluntad para lograr mis objetivos. Por haberme guiado en el buen camino.

    A mis paps Minela y F reddy.

    Porque a pesar de la distancia, siempre estuvieron ah, pendiente de mis estudios, de mi

    seguridad, alimentacin y bienestar. Gracias por no dejarme doblegar, por su ejemplo de

    perseverancia y trabajo, por sus buenos consejos y su determinacin en los momentos ms

    crticos. Gracias por los valores que me ensearon.

    Gracias por sus buenas intenciones deseos y colaboracin para con la escritura de este libro.

    A mi s famil iares.

    A Rosngela, por lavarme la ropa todos estos aos y por ayudarme cuando lo necesit, aunque a

    veces me diste dolores de cabeza tambin. Te quiero.

    A Piero, te quiero hermano pequeo.

    A mi nonna Angela por ensearme y consentirme toda mi vida.

    A mis tos Tony, Palma, Mara y Vicente, y mis primos y dems familiares por estar siempre ah

    y ayudarme tanto.

    A mi novia Daniela.

    Por ser la mejor novia del mundo. Sin ti ni siquiera estas lneas hubiesen sido posibles.

    A mi s amigos.

    Miguel, Sara y Rodrigo por el infinito apoyo. Lo logramos muchachos!

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    vii

    NDICE

    RESUMEN ................................................................................................................................ iv

    DEDICATORIA... v

    AGRADECIMIENTOS.. vi

    NDICE ..................................................................................................................................... vii

    NDICE DE FIGURAS ............................................................................................................ xii

    NDICE DE TABLAS ............................................................................................................. xiv

    NDICE DE FRMULAS ........................................................................................................ xv

    ABREVIATURAS ................................................................................................................... xvi

    INTRODUCCIN ...................................................................................................................... 1

    CAPTULO I: MARCO EMPRESARIAL............................................................................ 5

    1.1 Resea histrica ........................................................................................................... 5

    1.2 Misin .......................................................................................................................... 6

    1.3 Visin .......................................................................................................................... 6

    1.4 Valores ......................................................................................................................... 6

    1.5 Estructura organizacional ............................................................................................ 8

    1.6 Ubicacin de la empresa .............................................................................................. 9

    CAPTULO II: MARCO TERICO................................................................................... 10

    2.1 Inventario ................................................................................................................... 10

    2.2 Almacn ..................................................................................................................... 10

    2.2.1 Tipos de almacenes ..................................................................................................... 10

    2.3 Almacenamiento ........................................................................................................ 11

    2.4 Actividades de almacenamiento ................................................................................ 11

    2.4.1 Recepcin de la mercanca ......................................................................................... 11

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    viii

    2.4.2 Pre-embalaje ............................................................................................................... 11

    2.4.3 Put-away ..................................................................................................................... 11

    2.4.4 Almacenamiento ......................................................................................................... 12

    2.4.5 Order picking .............................................................................................................. 12

    2.4.6 Embalar y/o etiquetar .................................................................................................. 12

    2.4.7 Divisin y agregacin ................................................................................................. 12

    2.4.8 Despacho..................................................................................................................... 12

    2.4.9 Cross-docking ............................................................................................................. 12

    2.5 Gestin de almacn .................................................................................................... 13

    2.5.1 Servicio al cliente ....................................................................................................... 13

    2.5.2 Sistemas de control ..................................................................................................... 13

    2.5.3 Exactitud de inventario ............................................................................................... 14

    2.5.4 Utilizacin del espacio ................................................................................................ 14

    2.5.5 Productividad del proyecto ......................................................................................... 14

    2.5.6 Diseo de las instalaciones ......................................................................................... 14

    2.5.7 Mtodos de uso para los equipos ................................................................................ 14

    2.5.8 Construccin de instalaciones..................................................................................... 14

    2.5.9 Utilizacin de equipos ................................................................................................ 14

    2.5.10 Mantenimiento, limpieza y seguridad......................................................................... 14

    2.6 Diseo de almacenes ................................................................................................. 15

    2.7 Movimiento de materiales ......................................................................................... 15

    2.8 Seguridad en almacenes............................................................................................. 16

    2.9 Almacenamiento aleatorio ......................................................................................... 17

    2.10 Anlisis ABC ............................................................................................................. 17

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    ix

    2.11 Seis Sigma ................................................................................................................. 18

    2.12 DMAMC .................................................................................................................... 18

    2.12.1 Definir ......................................................................................................................... 19

    2.12.2 Medir........................................................................................................................... 19

    2.12.3 Analizar....................................................................................................................... 20

    2.12.4 Mejorar ....................................................................................................................... 21

    2.12.5 Controlar .................................................................................................................... 21

    2.13 Herramientas del DMAMC ....................................................................................... 22

    2.13.1 Diagramas PEPSC ...................................................................................................... 22

    2.13.2 Recoleccin de la VDC .............................................................................................. 22

    2.13.3 Diagrama Causa-Efecto .............................................................................................. 22

    2.13.4 Muestreo ..................................................................................................................... 23

    2.13.5 Pareto .......................................................................................................................... 23

    2.13.7 Anlisis Ponderado ..................................................................................................... 23

    2.13.8 Anlisis de Layout ...................................................................................................... 24

    2.13.9 Mtodo de aprovisionamiento de cantidades fijas (Mximos y Mnimos)................. 24

    2.13.10 Matriz de Jerarquizacin............................................................................................. 24

    CAPTULO III: MARCO METODOLGICO.................................................................. 25

    3.1 Fase I: Definir el grado de servicio prestado. ............................................................ 26

    3.2 Fase II: Medir. Recolectar la informacin para la descripcin de los procesos. ....... 28

    3.3 Fase IV Analizar: Diagnosticar la situacin actual de la empresa. ........................... 28

    3.4 Fase V Mejorar: Definicin del modelo de gestin de almacn................................ 29

    3.5 Fase VI Controlar: Proponer indicadores para un plan de seguimiento del proceso. 29

    CAPTULO IV: ANLISIS DE RESULTADOS................................................................ 30

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    x

    4.1 Observacin ............................................................................................................... 30

    4.1.1 Del almacn fsico ...................................................................................................... 30

    4.1.2 Del inventario y manejo de materiales ....................................................................... 32

    4.1.3 Del servicio al cliente ................................................................................................. 35

    4.2 Entrevistas individuales y Escucha activa ................................................................. 35

    4.3 Encuestas de satisfaccin........................................................................................... 38

    4.4 PEPSC ....................................................................................................................... 39

    4.5 Mediciones ................................................................................................................ 40

    4.6 Matriz de Amenazas y Oportunidades (FODA) ........................................................ 42

    4.7 Diagrama causa-efecto .............................................................................................. 44

    4.8 Pareto ......................................................................................................................... 44

    4.9 Anlisis de Layout ..................................................................................................... 45

    4.9.1 Zona A ........................................................................................................................ 46

    4.9.2 Zona B ........................................................................................................................ 48

    4.10 Anlisis ponderado .................................................................................................... 50

    CAPTULO V: PROPUESTAS DE MEJORA.................................................................... 51

    5.1 Propuestas de mejora ................................................................................................. 51

    5.1.1 Elaboracin de un manual de procedimientos ............................................................ 51

    5.1.2 Sealizacin de las reas de trabajo............................................................................ 52

    5.1.3 Implantacin de cdigos de ubicacin ........................................................................ 52

    5.1.4 Automatizacin del proceso de etiquetado ................................................................. 53

    5.1.5 Implantacin de equipos colectores de datos.............................................................. 53

    5.1.6 Cambio del sistema de informacin ........................................................................... 54

    5.1.7 Implantacin de un sistema de anlisis ABC bidimensional (ABC-XYZ) ................ 54

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    5.1.8 Implantacin de un control cclico del inventario ...................................................... 55

    5.1.9 Adecuacin de estanteras para la estandarizacin de los contenedores .................... 56

    5.1.10 Creacin de un almacn de estantera pesada (de rack) ............................................. 56

    5.1.11 Replanteo de las reas de almacn.............................................................................. 57

    5.1.12 Mtodo de aprovisionamiento de mximos y mnimos .............................................. 58

    5.1.13 Elaboracin de una estrategia para el manejo de mercanca daada u obsoleta ......... 59

    5.1.14 Implantacin de un sistema de video-vigilancia ......................................................... 60

    5.1.15 Restriccin del paso al almacn .................................................................................. 60

    5.1.16 Implantacin de un sistema de seguimiento y control de las propuestas de mejora... 61

    5.2 Matriz de jerarquizacin ............................................................................................ 64

    CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................... 66

    REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................................... 68

    ANEXOS .................................................................................................................................. 69

    ANEXOS A: IMGENES........................................................................................................ 69

    ANEXOS B: TABLAS ............................................................................................................. 78

    ANEXOS C: DOCUMENTOS ................................................................................................. 85

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    xii

    NDICE DE FIGURAS

    Figura 1.1: Organigrama de FERROMFALCA .............................................................................. 8

    Figura 1.2: Imagen satelital de la ubicacin de FERROMFALCA ................................................. 9

    Figura 2.1: Metodologa DMAMC ................................................................................................ 18

    Figura 2.2: Matriz de Jerarquizacin ............................................................................................. 24

    Figura 4.1: Instalacin elctrica riesgosa ...................................................................................... 31

    Figura 4.2: Contenedores no uniformes. ....................................................................................... 31

    Figura 4.3: Mercanca pesada en el suelo. ..................................................................................... 32

    Figura 4.4: Identificaciones de artculos no estandarizadas. ......................................................... 33

    Figura 4.5: Cuete de pintura roto ................................................................................................. 33

    Figura 4.6: Producto qumico vencido .......................................................................................... 33

    Figura 4.7: Pieza sanitaria rota ...................................................................................................... 34

    Figura 4.8: Envase de pega oxidado .............................................................................................. 34

    Figura 4.9: Error en el sistema de informacin actual Premium Soft. .......................................... 35

    Figura 4.10: Diagrama causa-efecto .............................................................................................. 44

    Figura 4.11: Anlisis de Pareto sobre nmero de unidades despachadas ...................................... 45

    Figura 4.12: Objetos daados desorganizados .............................................................................. 46

    Figura 4.13: Escombros ................................................................................................................. 46

    Figura 4.14: Desaprovechamiento del espacio cbico en la Zona A3........................................... 47

    Figura 4.12: Vitrinas y exhibidores de la Zona B1........................................................................ 49Figura 5.1: Modelo de cdigo de ubicacin .................................................................................. 52

    Figura 5.2: Impresora de transferencia trmica. ............................................................................ 53

    Figura 5.3: Colector de datos inalmbrico. ................................................................................... 54

    Figura 5.4: Estanteras estandarizadas. .......................................................................................... 56

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    xiii

    Figura 5.5: Bosquejo del rea de Rack propuesta. ........................................................................ 57

    Figura 5.6: Matriz de jerarquizacin de las propuestas ................................................................. 65

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    NDICE DE TABLAS

    Tabla 4.1: Resumen de la VDC interno. ........................................................................................ 36

    Tabla 4.2: Resultados de preguntas abiertas de la encuesta a clientes externos. ........................... 38

    Tabla 4.3: Traduccin de la VDC (clientes externos) ................................................................... 39

    Tabla 4.4: Anlisis PEPSC ............................................................................................................ 40

    Tabla 4.5: Resumen de mediciones realizadas .............................................................................. 41

    Tabla 4.6: Matriz FODA de FERROMFALCA ............................................................................ 42

    Tabla 5.1: Control cclico propuesto. ............................................................................................ 55

    Tabla 5.2: Cuadro de Mando de KPI. 64

    Tabla 5.3: Evaluacin del alcance de las propuestas ..................................................................... 65

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    NDICE DE FRMULAS

    Frmula 3.1: Tamao de muestra .................................................................................................. 27

    Frmula 5.1: Indicador de confiabilidad del inventario ................................................................ 61

    Frmula 5.2: Indicador del proceso de abastecimiento ................................................................. 62

    Frmula 5.3: Indicador de ruptura de producto ............................................................................. 62

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    ABREVIATURAS

    AIS

    Automatic Identification System. Sistema de identificacin automtica.

    DMAIC o DMAMC

    Define, Mesure, Analyse, Improve and Control. Definir, Medir, Analizar, Mejorar y

    Controlar.

    DVR

    Digital Video Recorder. Grabador de video digital.

    FODA

    Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

    KPI

    Key Performance Indicators. Indicadores Clave de Desempeo.

    LF

    Lote Funcional.

    LOPCYMAT

    Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo

    PEPS

    Primero Entra Primero Sale.

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    1

    INTRODUCCIN

    En la actualidad la gestin de almacn es definida como el proceso de la funcin logstica

    que trata la recepcin, el almacenamiento y el movimiento dentro de un mismo almacn hasta un

    punto de consumo de cualquier producto, as como el tratamiento e informacin de los datos

    generados (Price Waterhouse Coopers, s.f.).

    La razn principal por la cual surgen los almacenes es la de tratar de corregir los desajustes

    entre la produccin y el consumo, o minimizar los costos de transporte. En todo caso, la razn se

    reduce a adaptarse de manera inmediata al comportamiento del suministro y de la demanda

    (Ingeniera EOXOS, S.A., s.f.).

    La gestin de almacn es uno de los aspectos fundamentales del sector comercial, tan

    importante como las instalaciones y la calidad de los productos y servicios de la empresa. Dehecho, el costo de posesin, administracin y mantenimiento de un almacn est frecuentemente

    entre un 2% y un 5% (Frazelle, 2002).

    Una adecuada gestin de almacenes impacta directa y positivamente en la satisfaccin del

    cliente, aumenta la eficacia y disminuye las prdidas econmicas, lo cual redunda en el

    incremento de la productividad de la empresa.

    La histrica y cada vez ms dinmica ampliacin del mercado de productos no es ajena a

    Venezuela, y dentro de ella, el crecimiento del consumo ha afectado con mayor acento a regionescomo la pennsula de Paraguan, ubicada en el estado Falcn, territorio que fue declarado zona

    libre de impuestos a finales de los aos noventa.

    Ferro Materiales Falcn Compaa Annima, FERROMFALCA, una mediana empresa

    dedicada a la comercializacin de productos ferreteros y para la construccin, est enclavada en

    la zona libre de la pennsula de Paraguan y ha experimentado el crecimiento vertiginoso de la

    regin en los ltimos aos. Como consecuencia, su infraestructura ha sido sobrepasada por la

    demanda de la zona, por lo que la directiva ha desarrollado un proyecto de restructuracin, el cualincluye el cambio de ubicacin de la empresa, sus almacenes y sus procedimientos.

    Se puede, entonces, proponer de manera justificada, una mejora en la gestin de almacn de

    FERROMFALCA, puesto que la misma resultara en beneficios como:

    Aprovechamiento de la economa de escala, al poder almacenar altos volmenes

    permitiendo obtener mejores precios y descuentos por cantidad.

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    2

    Oferta de un mejor servicio a los clientes, satisfaciendo su demanda al contar con

    todos los productos solicitados a bajos precios.

    Rapidez en la entrega de los pedidos.

    Disminucin de las roturas en el stock de inventario.

    Proteccin contra la inflacin, los cambios de precios y la escasez de los productos.

    Incremento en la capacidad cbica de almacenamiento.

    Minimizar las operaciones de manipulacin y transporte.

    Confiabilidad en el inventario.

    Reduccin en la mano de obra.

    Mayor nmero de ubicaciones para expandir la gama de productos.

    Menor dao a los productos.

    Menor nmero de errores en la seleccin. Manejo eficiente de un mayor nmero de productos.

    Mayor uso de las instalaciones existentes.

    Tomando en cuenta la situacin-entorno y los beneficios que se pueden generar descritos

    anteriormente, adems de fallas regularmente presentadas en la empresa como: retrasos en los

    tiempos de despacho, falta de poltica de rotacin de inventario, inventarios inexactos, roturas en

    el stock de inventario, fallas en la ubicacin, depsitos sobrecargados, inadecuado tipo de

    almacenaje para algunos productos, inseguridad en el ambiente de trabajo, entre otros, surge el

    proyecto de pasanta, el cual tiene como objetivo general el siguiente:

    Proponer mejoras en el proceso de gestin de almacn de una empresa del ramo ferretero.

    Por ello, a travs de la observacin directa y utilizando la metodologa Seis Sigma se realiza

    un anlisis general de la empresa tanto a nivel estratgico como operativo donde se proponen

    soluciones logsticas adecuadas para alcanzar las nuevas ventajas competitivas.

    Para ello se definen los objetivos especficos a desarrollar:

    1.Definir el grado de servicio prestado, delimitando quines son los clientes, cules son sus

    necesidades y cmo es el servicio que la empresa presta actualmente.

    2.Recolectar la informacin necesaria para la descripcin de los procesos, recolectando los

    datos existentes en el sistema de informacin y levantando los datos inexistentes necesarios para

    determinar la capacidad del proceso.

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    3

    3.Diagnosticar la situacin actual de la empresa, evaluando con tcnicas estadsticas y

    cualitativas los datos recogidos en la fase anterior, para as identificar y confirmar la causa raz de

    los problemas.

    4.Definir el modelo de gestin del almacn, formulando una propuesta de gestin de

    almacn que pretenda dar soluciones prcticas y efectivas a los problemas de almacn quepresenta la empresa.

    5.Proponer indicadores para un plan de seguimiento del proceso que permita controlar

    posibles desviaciones y asegurar el xito de la implantacin proyecto.

    El alcance del proyecto abarca slo la propuesta de mejoras en el proceso de gestin de

    almacn, cuya posterior realizacin queda sujeta a la disposicin de la directiva de la empresa.

    Antecedentes

    Diferentes trabajos de grado y de pasantas relacionados con el tema objeto de estudio tanto

    de nuestra casa de estudios, la Universidad Simn Bolvar, como de otras instituciones

    acadmicas, sirvieron para guiar el recorrido del presente informe. Entre los ms importantes, sin

    embargo, se encuentran los siguientes:

    El trabajo realizado por Aurrecoechea (2008), el cual se fundamenta en la utilizacin

    parcial de la filosofa Seis Sigma para la propuesta de mejoras en el inventario de

    partes de Xerox de Venezuela. La propuesta presentada por Camacho (2011), en la cual plantea un rediseo de

    layout de almacn para una fbrica de vidrios, el cual permita la reduccin de

    tiempos de recorrido y optimizacin de las operaciones. Adems, propone la

    automatizacin de algunos procedimientos con fines de aumentar la productividad de

    la empresa.

    El trabajo de Alvarado (2012), quien propone, luego de la realizacin de un

    diagnstico, dos modelos de layout diferentes que aumentan la capacidad dealmacenamiento de la empresa.

    Estructura del informe

    El presente informe de pasanta est estructurado en una introduccin, cinco captulos. El

    Captulo I, denominado Entorno Empresarial, presenta una descripcin breve de la empresa

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    4

    FERROMFALCA, as como una descripcin detallada de los problemas actuales,

    especficamente de los almacenes de ferretera. El Captulo II, denominado Marco Terico,

    presenta una revisin bibliogrfica, la cual abarca los conceptos bsicos y teora que se utilizan a

    lo largo de este trabajo, citando sus respectivas fuentes. En el Captulo III, denominado Marco

    Metodolgico, se describe la metodologa empleada para llevar a cabo la formulacin de laspropuestas. En este caso se utiliz la metodologa Seis Sigma, DMAMC (Definir, Medir,

    Analizar, Mejorar y Controlar), en conjunto con las distintas herramientas que acompaan a cada

    fase como lo son: VOC (Voz del Cliente), Pareto, el diagrama causa-efecto, benchmarking y KPI

    (Indicadores Clave de Desempeo). El Captulo IV, denominado Anlisis de Resultados, muestra

    la informacin recogida, el anlisis de la misma y presenta las diferentes alternativas

    evalundolas. El Captulo V presenta las propuestas de mejora Finalmente se presentan las

    conclusiones y recomendaciones.

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    CAPTULO I

    MARCO EMPRESARIAL

    En este captulo se har una breve descripcin de la empresa en la que se realiz la pasanta.

    Esta descripcin consta de una resea histrica, misin, visin y valores.

    Conocer el entorno empresarial es esencial para entender el desarrollo y las condiciones bajo

    las cuales se realiz la pasanta, as como para comprender los resultados y las propuestas

    expuestas en el presente informe.

    1.1 Resea histrica

    FERROMFALCA es una empresa familiar que surge a partir de la iniciativa del hijo de un

    visionario y emprendedor inmigrante italiano, que a costa de mucho trabajo y esfuerzo, decidi

    instalarse en la ciudad de Punto Fijo, Estado Falcn de Venezuela, iniciando en el ao 1.957 con

    la instalacin de unas mquinas restauradoras de cauchos y venta de cauchos nuevos y sus

    accesorios llamada REENCAUCHADORA MODERNA C.A.

    En 1.972 surgen los estatutos de la primera empresa conformada por los hijos y la esposa de

    Pietro Candeloro. Como complemento a la empresa establecida, y aprovechando el terreno que

    la rodeaba, se fueron implementando otros talleres: uno de alineacin y balanceo, para prestar un

    mejor servicio a los clientes, y otro de soldadura llamado TECNI PREC S.R.L., el cual en el ao

    1980, pasa a ser administrado por el hijo del italiano emprendedor, el seor Pascual Candeloro,

    quien observando la dificultad de conseguir el material para trabajar en el taller decide comprar

    un atado de cabillas para vender y utilizarlas en su propio taller con el objeto de obtener un mejorprecio. As, utilizando el mismo local y oficinas de su padre, introdujo cada vez ms material de

    herrera y, viendo los buenos resultados de este negocio, Pascual decide proponer a sus

    hermanas y familia formar una compaa nueva con el objeto de satisfacer las demandas de la

    demanda, llamada FERROMATERIALES FALCN C.A. (FERROMFALCA)

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    6

    El seor Pascual Candeloro abre las puertas de la empresa al pblico falconiano en el ao

    1.982, contando para el empuje de este negocio con el apoyo de su cuado Freddy Antonio

    Jimnez, quien entra para convertirse en un motor emprendedor de grandes logros.

    Con el paso del tiempo el negocio se ampla, diversificndose y hacindose cargo de un

    mercado emergente como era el destinado a la comercializacin de productos para el herrero.

    Paralelamente a este gran auge, y para satisfacer las necesidades de una ciudad que crece y se

    desarrolla, se fue ampliando lo que era un pequeo comercio para el herrero hasta convertirlo en

    la gran ferretera industrial que es hoy en da.

    1.2 Misin

    En FERROMFALCA nos dedicamos a la comercializacin de materiales para la

    construccin y ferretera en general enfocados a satisfacer las necesidades de nuestros clientescon productos que excedan sus expectativas de calidad a travs de la capacitacin constante de

    nuestro talento humano, actualizacin tecnolgica, inversin de recursos financieros y polticas

    de ventas, respetando el medio ambiente, las leyes y a nuestros asociados comerciales.

    1.3 Visin

    La visin de FERROMFALCA ser una empresa de clase mundial en el mercado de

    materiales para la construccin y ferretera en general, comprometida en superar las expectativas

    de nuestros clientes internos y externos con un alto grado de responsabilidad social, comercial y

    legal, apoyados en nuestro talento humano, altamente comprometido y competente, que nos

    conduzca al beneficio compartido y el desarrollo sostenible.

    1.4 Valores

    Mejoramiento continuo

    Mejorar cada da en todo lo que se hace, tanto en tiempo como individualmente. Procurar

    conocer mejor a los clientes y sus expectativas, trabajar continuamente para innovar yperfeccionar nuestros servicios y procesos, y desarrollar a nuestra gente, generando sistemas de

    negocio que agreguen valor y creen un crecimiento sostenible.

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    Integridad

    Manejar el negocio con honestidad, teniendo absoluta congruencia entre lo que se piensa, se

    dice y se hace.

    Valor humano

    El talento humano es el activo ms importante; por ello existe, como norma, el buen trato

    entre quienes cada da contribuyen con el fortalecimiento de la organizacin y celosamente

    cuidan que el ambiente de trabajo sea positivo.

    Satisfaccin al cliente

    Acciones orientadas no slo a satisfacer las necesidades de los clientes sino a estar incluso

    por encima de sus expectativas. Los requerimientos planeamientos y necesidades del cliente son

    elementos imprescindibles de las decisiones y direccin.

    Adaptacin al cambio

    Actualizacin continua y ampliacin de conocimientos y competencias. Por lo que se ajusta

    la forma de operar para la adaptacin a los cambios en la tecnologa, la competencia y el mercado

    y as ser flexibles para responder a las necesidades especficas de los diferentes clientes.

    Comportamiento tico

    Apegarse completamente al cumplimiento de todas las leyes y principios ticos nacionales e

    internacionales aplicables. De all que, todas las actividades estn regidas por los ms altos

    estndares morales y ticos, y se exige dicho comportamiento tambin a los proveedores y

    aliados. Se tiene actitud de respecto, solidaridad y cooperacin hacia nuestros clientes,

    empleados, las comunidades donde operamos y el medio ambiente.

    tica

    Honestidad, profesionalismo, veracidad, respeto, responsabilidad y seriedad; dirigido a lograrcambios estructurales que permitan a todos trabajar dignamente en pro de la comunidad.

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    Trabajo en equipo

    Crear redes enriquecedoras de comunicacin e integracin de manera positiva,

    intercambiando conocimientos y creencias que contribuyan a una mayor efectividad en el logro

    de los objetivos personales y organizacionales.

    Puntualidad

    El horario de atencin al pblico es de lunes a viernes de 7:30 a.m. a 12:00 m y de 2:00 p.m.

    a 5:30 p.m., y los sbados de 8:00 a.m. a 12:00 p.m. Sin embargo, para preparar los sistemas y

    equipos de apoyo, los trabajadores deben estar a las 7:15 a.m.

    1.5 Estructura organizacional

    La estructura organizativa actual de FERROMFALCA es simple. A la cabeza de la empresa

    estn el gerente y el subgerente, quienes son responsables de la gestin de tres departamentos:

    Administracin, Ventas y Almacn, como puede apreciarse en la Figura 1.1 a continuacin:

    Figura 1.1: Organigrama de FERROMFALCA

    GerenteGeneral

    Subgerente

    Administracin

    Asistente

    Ventas

    Vendedor

    Cajero

    Almacn

    Ferretera

    Despachador

    Materiales

    Jefe deMateriales

    Montacarguista

    Chofer

    Arrumadores

    Recepcionista

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    1.6 Ubicacin de la empresa

    FERROMFALCA est ubicada en la ciudad de Punto Fijo, en el Estado Falcn, Venezuela,

    exactamente en la calle Bolvar del centro de la ciudad, entre las calles Democracia y Artigas,

    como se muestra en la siguiente Figura 1.2:

    Figura 1.2: Imagen satelital de la ubicacin de FERROMFALCA

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    CAPTULO II

    MARCO TERICO

    Para la realizacin del presente informe fue necesaria la aplicacin de diversos fundamentos

    tericos relacionados con la gestin de almacenes en las empresas.

    2.1 Inventario

    Segn Daz (1999), los inventarios o stocks son la cantidad de bienes que una empresa tieneen existencia en un determinado momento. Los inventarios son activos que posee la empresa para

    ser vendidos en el curso normal de la operacin, en el proceso de produccin con vistas a esa

    venta o en forma de materiales o suministros para ser consumidos en el proceso de produccin o

    en la prestacin de servicios (NIIF2, s.f.).

    2.2 Almacn

    El almacn se puede definir como el espacio fsico ubicado generalmente dentro de las

    instalaciones de una empresa, en el que se depositan productos terminados, en proceso o

    materias primas (Arrieta, 2010).

    2.2.1 Tipos de almacenes

    Los almacenes pueden clasificarse de diversas maneras, ya sea segn sus objetivos

    comerciales, segn el sector industrial al cual pertenece, segn el tipo de artculos que almacena,

    entre otras clasificaciones. Sin embargo, segn Anaya (s.f.), existen dos grandes grupos de

    almacenes:

    Almacenes industriales o fabriles

    Tienen como misin depositar materias primas, componentes o semi-terminados de los

    productos necesarios para atender a un determinado proceso de produccin.

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    Almacenes comerciales

    Tambin llamados de productos terminados. Depositan artculos con destino al mercado.

    Dentro de los almacenes comerciales son frecuentes en las empresas tres tipos de almacenes: de

    picking o menudeo, de rack y de volumen o cantidades.

    2.3 Almacenamiento

    El almacenamiento es el proceso en el que se producen tres funciones principales: la

    recepcin de los productos, el depsito de los productos y el retiro de los mismos luego de su

    solicitud. El almacenamiento es uno de los niveles ms importantes en la cadena de

    abastecimiento, razn por la cual resulta una actividad costosa para las empresas, ya que de los

    costos totales de las mismas, generalmente constituye entre el 2% y el 5% (Frazelle, 2002).

    2.4 Actividades de almacenamiento

    Las operaciones bsicas que se llevan a cabo en cualquier almacn son (Frazelle, 2002):

    2.4.1 Recepcin de la mercanca

    Es aquella operacin que incluye todos los procedimientos establecidas dentro de tres fases

    principales: la entrada fsica en el sistema a todos los productos que se reciben en el almacn, la

    verificacin del tipo, la calidad y cantidad de los productos y, por ltimo, el redireccionamiento a

    reas especficas de los productos acabados.

    2.4.2 Pre-embalaje

    Es la actividad que se lleva a cabo en los almacenes, mediante la cual se agrupa en paquetes

    individuales ms pequeos del mismo producto o paquetes surtidos con otros. Esta actividad es

    opcional y, adems, es posible pre-embalar toda la mercanca o slo una parte de ella, decisin

    que depende de la disponibilidad de espacio en el almacn.

    2.4.3 Put-awayPut-away es el trmino tcnico que refiere a la ubicacin de los artculos en una posicin

    determinada de almacenamiento. Durante este proceso se incluye el manejo de materiales, el

    control de la posicin del almacenamiento y la ubicacin fsica del producto en la posicin de

    almacenamiento.

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    2.4.4 Almacenamiento

    Es la permanencia fsica de la mercanca en el almacn mientras no han sido solicitados por

    los clientes para su despacho, es decir, son productos en espera. Este procedimiento depende del

    tipo, el tamao, la cantidad y las cualidades del manejo de la mercanca o del almacn.

    2.4.5 Order picking

    Es el proceso inverso al put-away. Order pickinges el trmino tcnico que hace referencia

    a la seleccin y recopilacin de los artculos en el almacn una vez que han sido solicitados para

    ser enviados posteriormente a los consumidores.

    2.4.6 Embalar y/o etiquetar

    Operacin en la que se agrupan y empacan los productos en envases individuales con

    fines comerciales.

    2.4.7 Divisin y agregacin

    Es la distribucin y reagrupacin de los productos de acuerdo a los pedidos individuales

    de cada cliente. Este proceso puede llevarse a cabo solamente cuando las rdenes contienen ms

    de un producto diferente y la agregacin de elementos no fue realizada al mismo tiempo que el

    picking.

    2.4.8 Despacho

    Es el proceso de transporte de los productos a los puntos de venta. Antes del traslado,

    debe observarse que las rdenes estn completas y que la mercanca tiene los requerimientos de

    calidad necesarios.

    Adems, se deben preparar los documentos necesarios para el transporte de la mercanca,

    como la informacin del envo, direcciones, destinatarios, lista de artculos, peso de los artculos,

    entre otros.

    2.4.9 Cross-docking

    No se clasifica dentro de las funciones bsicas. Es el proceso de creacin relativamente

    nuevo mediante el cual los productos pasan directamente desde la recepcin hasta el depsito sin

    ser almacenados. Las instalaciones se usan slo para coordinar la transferencia de la mercanca,

    permaneciendo stas por un perodo corto en el lugar.

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    2.5 Gestin de almacn

    La gestin de almacn es el proceso logstico que trata la recepcin, almacenamiento, el

    movimiento dentro de un mismo almacn y el movimiento hasta un punto de consumo de

    cualquier producto, as como el tratamiento e informacin de los datos generados (Price

    Waterhouse Coopers, s.f.).

    Las cuatro fases de la gestin de almacn son, ms especficamente, las siguientes (Heizer &

    Render, 2008):

    Recepcin del material: En esta fase el almacn recibe e introduce toda la mercanca en el

    sistema.

    Ubicacin del material: Una vez recibida, la mercanca es ubicada en los almacenes.

    Preparacin de los pedidos: Es la fase en la que se genera el pedido de compra de lamercanca almacenada. La gerencia debe conocer la cantidad de mercanca que posee para

    evitar errores como la venta de mercanca inexistente.

    Envo de la mercanca: En esta fase se despacha el material solicitado por los clientes.

    Los objetivos principales de la gestin de almacenes se reducen al aumento de la eficiencia de

    la empresa reduciendo los errores, el tiempo y los costos de las operaciones, para as satisfacer de

    manera ntegra las necesidades de los clientes. La gestin de almacenes puede mejorarse

    mediante la evaluacin de los siguientes factores bsicos internos y externos:

    2.5.1 Servicio al cliente

    Es la inquietud fundamental de la gerencia. La gestin de almacenes intentar satisfacer de la

    mejor manera al mayor nmero de clientes (Tompkins & Smith, 1998). Un buen servicio al

    cliente comprende rapidez en la atencin, disponibilidad de material y fiabilidad en la fecha

    prometida de entrega (Anaya, s.f).

    2.5.2 Sistemas de controlEs la gestin de almacn debe evaluar el almacenamiento de la informacin y el cmo

    responde el sistema a las peticiones (Tompkins & Smith, 1998).

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    2.5.3 Exactitud de inventario

    El inventario debe ser el necesario y estar registrado de manera correcta, con el menor

    nmero de errores posibles, para el buen funcionamiento de la cadena entera de suministro

    (Tompkins & Smith, 1998).

    2.5.4 Utilizacin del espacio

    Una parte importante de la gestin de almacenes es el uso eficiente de los espacios dispuestos

    para el depsito de los materiales (Tompkins & Smith, 1998).

    2.5.5 Productividad del proyecto

    Es esencial el anlisis del desempeo de los trabajadores, as como del tiempo invertido en el

    proyecto (Tompkins & Smith, 1998).

    2.5.6 Diseo de las instalaciones

    Es importante para el anlisis de la distribucin del inventario y su efecto sobre el

    rendimiento de los trabajadores del almacn (Tompkins & Smith, 1998).

    2.5.7 Mtodos de uso para los equipos

    La gerencia debe procurar el uso correcto de los equipos para as asegurar su duracin en el

    tiempo y operaciones ms sencillas y seguras (Tompkins & Smith, 1998).

    2.5.8 Construccin de instalaciones

    Deben evaluarse factores como la ventilacin, iluminacin, servicios personales (baos,

    reas de descanso, etc.), capacidad de carga, catering, equipamiento contra incendios, etc

    (Tompkins & Smith, 1998).

    2.5.9 Utilizacin de equipos

    Debe calcularse la utilizacin de cada tipo de equipo para as saber la relevancia de cada

    mquina (Tompkins & Smith, 1998).

    2.5.10 Mantenimiento, limpieza y seguridad

    La limpieza y el mantenimiento del almacn, ste debe establecer las medidas de seguridad

    internas, las cuales deben compararse con las normas establecidas por la empresa y aquellas

    establecidas por el Estado (Tompkins & Smith, 1998).

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    2.6 Diseo de almacenes

    El diseo de almacenes es una actividad especializada que comprende la estructuracin de un

    almacn, sea la misma total o parcial. Para llevar a cabo un diseo de almacenes hay que tomar

    en cuenta las siguientes consideraciones (Daz, 1999):

    El uso de planos arquitectnicos permitir visualizar los espacios de los almacenes y as

    se facilita el diseo de los mismos.

    Cada vez ms los almacenes se disean en trminos de metros cbicos y no de metros

    cuadrados debido a que el espacio vertical puede usarse convenientemente para aumentar

    el volumen de almacenamiento sin aumentar la superficie. Pueden alcanzarse alturas

    superiores a los once metros en un mismo nivel sin grande inconvenientes, aunque ello

    precise equipos especiales para el manejo de dichos materiales.

    El almacn debe planificarse de manera que el ambiente de trabajo sea ameno y prevea

    una fcil ampliacin en el futuro.

    Una buena iluminacin agiliza la localizacin de materiales, evita robos y reduce

    accidentes.

    La prdida de los inventarios puede ser fatal para una empresa. Un buen sistema de

    deteccin y extincin de incendios protege los inventarios.

    2.7 Movimiento de materiales

    Segn Daz (1999), el movimiento de materiales es el proceso que stos siguen desde su

    llegada a los almacenes hasta el despacho.

    Los materiales deben estar localizados de manera que permitan las actividades normales del

    almacn, como lo son la entrada y salida de productos. Para permitir un adecuado movimiento de

    materiales se recomienda (Daz, 1999):

    Planificar un flujo de materiales en lnea recta de recepcin, almacenamiento y despacho.

    Separar las reas de recepcin y despacho de materiales.

    Considerar reas separadas fsicamente para los materiales de tipo reparable que esperan

    ser enviados a reparar o que acaban de ser reparados.

    Ubicar los materiales que requieren condiciones especiales de almacenamiento (como

    combustibles o explosivos) en reas especialmente acondicionadas, tomando en cuenta:

    ventilacin, paredes especiales para incendios, ambientes climatizados, etc.

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    Disear los pasillos de circulacin lo suficientemente anchos como para permitir el

    movimiento de los montacargas y otras mquinas.

    Indicar el sentido y las velocidades mximas de circulacin en los pasillos. Invertir en un

    buen sistema de sealizacin.

    Establecer reas protegidas para materiales costosos o valiosos.

    Una cierta cantidad de material de gran volumen o peso puede descansar a las afueras del

    almacn, siempre y cuando dicho material sea resistente a las condiciones externas (Daz, 1999).

    El movimiento de materiales comprende, principalmente, elementos de dos tipos: elementos

    sobre cabeza para movimiento de materiales pesados, como gras fijas y mviles, seoritas y

    puentes-gra; y elementos con ruedas, como carruchas de traccin de sangre y carruchas

    hidrulicas para el movimiento de materiales de pesos intermedios, y montacargas (Daz, 1999).

    2.8 Seguridad en almacenes

    En los almacenes debe prestrsele atencin no slo al problema de la proteccin contra

    incendios, sino especialmente a los hurtos, ya que junto a la obsolescencia, representan el

    principal elemento en los costos de almacenamiento (Daz, 1999).

    Daz (1999) propone algunas reglas simples que ayudan a la reduccin del problema de la

    seguridad en el almacn:

    Asegurarse de que las reas de almacenes estn cercadas o protegidas; iluminar

    adecuadamente las reas de almacenes; colocar los estacionamientos de los trabajadores

    en reas separadas a los almacenes; prohibir la entrada de usuarios y empleados que no

    tengan que ver con las actividades del almacn.

    Crear controles de acceso: conformar un cuerpo de vigilantes, verificar los vehculos que

    entran y salen, inspeccionar de manera no anunciada casilleros, escritorios y vehculos

    personales.

    Hacer inventarios peridicos y/o permanentes para verificar si hay prdida de material.

    Involucrar al personal en el control de los materiales a travs de charlas, concursos,

    aceptacin de sugerencias, entre otros.

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    2.9 Almacenamiento aleatorio

    Los sistemas de identificacin automtica (AIS, Automatic identification systems),

    generalmente en forma de cdigos de barras, permiten una identificacin rpida y precisa de los

    artculos. Cuando se combinan los sistemas de identificacin automtica con sistemas de

    informacin de gestin eficaces, los directores de operaciones saben la cantidad y la ubicacin de

    cada unidad. (Heizer & Render, 2008)

    Esta informacin puede ser gestionada por operarios o por sistemas automticos de

    almacenamiento y recuperacin para colocar los artculos en cualquier ubicacin del almacn, y

    aleatoriamente. El conocer exactamente las cantidades de inventario y las ubicaciones, implica el

    aprovechamiento potencial de toda la instalacin porque no se necesita reservar un espacio

    concreto para determinadas unidades o familias de piezas a almacenar (SKU, Stock- keeping

    units).

    Los sistemas informticos de almacenamiento aleatorio realizan habitualmente, entre otras,

    las siguientes tareas:

    1. Mantener una lista de ubicaciones de almacn abiertas.

    2. Mantener registros exactos del inventario existente y sus ubicaciones

    3. Secuenciar los artculos de los pedidos para minimizar el tiempo necesario para recogerlo

    4. Combinar los pedidos para minimizar los tiempos de recogida.

    5. Asignar a algunos artculos, como aquellos de gran demanda, a areas especficas del

    almacn con el fin de que la distancia recorrida durante el despacho sea mnima.

    2.10 Anlisis ABC

    El anlisis ABC tiene como objetivo aumentar la eficiencia de las polticas adaptadas porque

    permite concentrar recursos en las areas donde se produce un mayor efecto deseado. Con ello, el

    efecto marginal de cada unidad de los recursos es mximo. (Garca, Cards, Albarracn, &

    Carca, 2004)

    El anlisis ABC est basado en la regla de Pareto, segn la cual cuando se analizan grandes

    cantidades de datos la distribucin de la mayor parte de los parmetros est distribuida de manera

    irregular. El anlisis ABC se basa en clasificar los artculos del inventario segn su importancia

    relativa (consumo o existencias fundamentalmente).

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    2.11 Seis Sigma

    Es un enfoque o metodologa para la mejora de procedimientos que se centra en la reduccin

    y eliminacin de errores o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. Seis Sigma

    comprende las necesidades del cliente mediante el uso disciplinado de los hechos, datos y anlisis

    estadstico y la atencin diligente en lo que respecta a la gestin, mejora y reinvencin de los

    procesos de negocios (Pande & Holpp, s.f.).

    La meta del Seis Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos y

    oportunidades, entendiendo como defecto cualquier evento en el que un producto o servicio no

    logra cumplir los requisitos del cliente (Pande & Holpp, s.f.).

    La satisfaccin del cliente es consecuencia importante de los beneficios que ofrece el Seis

    Sigma, la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras

    metodologas es la orientacin al cliente y la participacin activa de la gerencia en el proceso.

    2.12 DMAMC

    Hoy en da, el enfoque Seis Sigma se relaciona inmediatamente con cinco palabras que hacen

    referencia a cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAMC). Estas etapas

    son parte del concepto evolucionado de la metodologa Seis Sigma, las cuales se concentran en la

    mejora de procesos, pero con un enfoque en las soluciones prcticas, claras y rpidas. Las etapas

    representan un ciclo de mejoramiento continuo de los procesos en una compaa (ver Figura 2.1).

    Figura 2.1: Metodologa DMAMC

    DefinirQu es

    importante?

    Medir

    Cmo loestamos

    haciendo?

    Analizar

    Qu estmal?

    MejorarQu hay

    quehacer?

    Controlar

    Cmogarantizar elrendimiento?

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    2.12.1 Definir

    En esta etapa se observan los procesos para definir oportunidades de mejora en el negocio, a

    travs de ver claramente todas aquellas actividades que se desarrollan en la empresa con el fin de

    mejorarlas, eliminarlas o cambiarlas, lo cual se traducir en un beneficio tangible para los

    accionistas y trabajadores que la integran. (Pande & Holpp, s.f.)

    En la etapa de definir se busca validar oportunidades de la compaa a travs del

    conocimiento de problemas en los procesos de acuerdo a la percepcin de los clientes externos e

    internos.

    El equipo debe plantearse preguntas como: en qu vamos a trabajar?, por qu trabajamos

    en este problema particular?, quin es el cliente?, cules son sus requerimientos?, cmo se

    lleva a cabo el trabajo en la actualidad? y cules son los beneficios de implantar esta mejora? A

    partir de las mismas, el equipo debe formular un plan de trabajo.

    El siguiente trabajo del equipo es identificar el protagonista ms importante de cualquier

    proceso: el cliente. Los clientes pueden ser internos (dentro de la empresa) o externos (los

    clientes que pagan). Los clientes externos son esenciales, su decisin de compra determina si la

    compaa continua ganando dinero, creciendo y as sucesivamente. Este trabajo, que requiere

    lograr la voz del cliente, o VDC (VOC = Voice of the Customer ) puede ser un desafo. Los

    clientes mismos a menudo no estn seguros de lo que quieren y tienen problemas para expresarlo.

    En cambio, son generalmente muy buenos en describir lo que no quieren. As, el equipo debe

    escuchar la voz del cliente y tratar de traducir el lenguaje del cliente en requerimientos

    significativos.

    2.12.2 Medir

    En esta fase se cuantifica el trabajo y se recopilan datos que puedan ayudar a reducir las

    diferencias. (Pande & Holpp, s.f.)

    La etapa de Medir es una continuacin lgica a la de definir y es un puente a la siguiente:analizar. Esta etapa tiene dos objetivos principales:

    Tomar datos para validar y cuantificar el problema, la oportunidad. Normalmente,

    esta es una informacin crtica para definir el proyecto.

    Empezar a obtener los datos y los nmeros que puedan dar claves para identificar las

    causas del problema.

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    Un proceso tiene tres categoras principales de medidas: 1) las salidas, o resultados finales

    del proceso; 2) el proceso, o elementos que pueden seguirse y medirse y que, normalmente,

    sealan en primera instancia las causas del problema; y 3) las entradas, o elementos que entran en

    el proceso y se transforman en salidas.

    Las medidas de la salida se enfocan en los resultados inmediatos (entregas, defectos, quejas)

    y en los resultados de impacto a ms largo plazo (beneficios, satisfaccin del cliente, etc.). La

    primera prioridad es casi siempre las medidas en la salida que mejor cuantifican los problemas

    actuales.

    2.12.3 Analizar

    En esta etapa se entra en los detalles, aumenta la comprensin del proceso y del problema y

    si todo va como est previsto, se identifica el culpable tras el problema. Se utiliza esta etapa paradescubrir la causa raz. A veces, las causas races de un problema son evidentes. Cuando lo

    son, puede moverse rpidamente a travs del anlisis. (Pande & Holpp, s.f.)

    Uno de los principios de una buena resolucin de problemas mediante el DMAMC es

    considerar muchos tipos de causas. Algunas de las categoras de causas comunes a explorar son:

    Mtodos: los procedimientos o tcnicas usados para ejecutar el trabajo.

    Mquinas: la tecnologa, por ejemplo, computadoras, fotocopiadoras o equipo de

    produccin usado en el proceso de trabajo. Materiales: los datos, instrucciones, nmeros o hechos, impresos y ficheros que, con

    fallos, tendrn un impacto negativo en la salida.

    Medidas: datos de errores obtenidos de la medida de un proceso o acciones para cambiar

    la gente en base a lo que se ha medido y cmo.

    Madre naturaleza: elementos ambientales, desde el tiempo a las condiciones econmicas

    que impactan en cmo se lleva a cabo un proceso o un negocio.

    Personas: una variable clara que afecta a cmo todo el resto de elementos se combina para

    producir los resultados del negocio.

    La metodologa DMAMC enfoca su bsqueda de las causas mediante el ciclo de anlisis. El

    ciclo empieza mediante la combinacin de la experiencia, los datos, medidas y una revisin del

    proceso y, entonces, se formula una hiptesis inicial sobre la causa.

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    El ciclo de anlisis contina, refinando la hiptesis o rechazndola hasta que la verdadera

    causa raz se identifica y es verificada con los datos. Uno de los grandes desafos en la etapa de

    Analizar es usar las herramientas adecuadas. Con suerte, con herramientas simples se puede

    describirla causa. Cuando las causas son ms profundas, o cuando la relacin entre el problema y

    otros factores es compleja y oculta, es probable que se requieran tcnicas estadsticas avanzadaspara identificar y verificar la causa.

    2.12.4 Mejorar

    La etapa de Mejorar permite planificar y lograr los resultados. Sorprendentemente, esto es

    ms fcil decirlo que hacerlo. Las soluciones creativas que ataquen realmente las causas

    principales del problema y se consideren factibles no se encuentran fcilmente.

    Una vez que esas nuevas ideas se desarrollan, tienen que ensayarse, refinarse eimplementarse. Generalmente, las nuevas soluciones son costosas o difciles de implementar

    debido a que la compaa las soluciones creativas verdaderas son siempre escasas.

    Una vez se han expuesto y seleccionado las propuestas finales, las mismas deben ser siempre

    aprobadas por la gerencia o dueos de la compaa. En este punto, Mejorar pasa a ser

    Implementar. (Pande & Holpp, s.f.)

    2.12.5 Controlar

    Esta etapa se enfoca hacia cmo conservar las mejoras, lo que incluye tener las herramientas

    en su lugar para garantizar que las variables clave continen dentro de los rangos mximos

    aceptables en el proceso de modificacin. Estas mejoras pueden incluir el establecimiento de

    nuevas normas y procedimientos, la capacitacin del personal y la institucin de controles para

    tener la seguridad de que las mejoras no desaparecern en el futuro. (Evans & Lindsay, s.f.)

    Los controles pueden ser tan sencillos como el uso de listados de verificacin o revisiones

    peridicas de las condiciones para asegurarse de que se siguen los procedimientos apropiados o

    que se emplean los diagramas de control de los procesos estadsticos para supervisar el

    desempeo de los indicadores clave.

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    2.13 Herramientas del DMAMC

    De algn modo, cualquier tcnica que ayude a comprender, gestionar y mejorar un negocio o

    un proceso califica para ser una herramienta Seis Sigma. Pero algunas tcnicas son especialmente

    claves al planificar y ejecutar proyectos Seis Sigma (Pande & Holpp, s.f.).

    En esta seccin se presentan las herramientas utilizadas para el desarrollo del proyecto de

    pasanta.

    2.13.1 Diagramas PEPSC

    PEPSC es un acrnimo de Proveedor, Entrada, Proceso, Salida y Cliente. Este mapa de

    proceso se usa en la fase de Definir del DMAMC y a menudo es el mtodo preferido para

    representar los procesos de negocio principales e identificar posibles medidas. Este diagrama se

    usa para mostrar las actividades principales o subprocesos en un proceso de negocio, junto con sumarco operativo representado por los Proveedores, Entradas, Salidas y Clientes. Se usa para

    definir los lmites y los elementos crticos del proceso sin entrar en tanto detalle que provoque la

    prdida de vista del proceso global (Pande & Holpp, s.f.).

    2.13.2 Recoleccin de la VDC

    Debido a que los clientes son el punto focal de los objetivos en el Seis Sigma, resulta crtico

    el amplio abanico de tcnicas que ayudan a obtener y organizar sus opiniones, adems de

    priorizarlas y evaluarlas. Las herramientas de la VDC incluyen mtodos simples y sofisticados de

    investigacin de mercado, de anlisis de requerimientos, entre otros (Pande & Holpp, s.f.).

    2.13.3 Diagrama Causa-Efecto

    Una tcnica popular es el diagrama causa-efecto, de espina de pez o Ishikawa. Esta

    herramienta toma ideas de otras tcnicas. El diagrama de espina de pez se usa en sesiones de

    tormenta de ideas para determinar posibles causas de un problema (o efecto) y coloca las posibles

    causas en grupos o afinidades; las causas que llevan a otras causas se unen como en unaestructura de rbol. Los diagramas causa-efecto no le dirn la causa concreta. Ms bien, le

    ayudarn a desarrollar hiptesis adecuadas sobre dnde enfocar la medida y hacer un anlisis ms

    profundo sobre la causa raz (Pande & Holpp, s.f.).

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    2.13.4 Muestreo

    El tomar datos de todo lo que ocurre en un proceso resultar muy caro y una pesadilla

    logstica. Por suerte, se puede tomar relativamente pocos datos de un grupo y sacar conclusiones

    muy generales. Sin embargo, las encuestas pueden fallar, de modo que debe hacerse un muestreo

    cuidadoso. El muestreo puede ahorrar dinero y dinero y an arrojar datos excelentes para medir oanalizar un problema (Pande & Holpp, s.f.).

    2.13.5 Pareto

    Un Pareto es un grfico de barras que subdivide un grupo en categoras y las compara desde

    la mayor a la menor. Se usa para buscar las piezas ms importantes de un problema o de los

    contribuyentes a una causa. El diagrama de Pareto ayuda a descubrir cules de las cuestiones o

    problemas tiene el mayor impacto, de modo que se pueda enfocar su proyecto y soluciones en

    pocas cuestiones, pero que sean las de mayor impacto. El diagrama de Pareto se apoya en la

    llamada Regla del 80-20: la mayora de los problemas (80%) surgen de relativamente pocas

    causas (20%) (Pande & Holpp, s.f.).

    2.13.6 Benchmarking

    Segn David T. Kearns, director general de Xerox Corporation, el benchmarking es un

    proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las

    organizaciones reconocidas como las mejores prcticas, aquellos competidores ms duros.2.13.7 Anlisis Ponderado

    Consiste en emplear una combinacin de puntuaciones y ponderaciones. Se enumeran los

    diversos factores (normalmente los beneficios, pero puede incluirse tambin beneficios negativos

    o desventajas) que guardan relacin con las posibles soluciones. Se asigna una ponderacin

    relativa a cada factor para indicar su importancia relativa para la organizacin. Esta ponderacin

    debe asignarse hablando con los directores o supervisores. Posteriormente, con respecto a cada

    factor, se asigna una puntuacin con una escala sencilla, la misma se puede basar en datoscuantitativos (cuando se dispone de ella) o en juicios subjetivos (Kanatawaty, 1996).

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    2.13.8 Anlisis de Layout

    El objetivo de este anlisis es maximizar la utilizacin del volumen total del almacn, es

    decir, aprovechar todo su volumen al mismo tiempo que se mantienen bajos los costes de

    manipulacin de los materiales (Heizer & Render, 2008).

    2.13.9 Mtodo de aprovisionamiento de cantidades fijas (Mximos y Mnimos)

    Es un sistema especialmente desarrollado para lograr un control de los almacenes al da y

    lograr el inventario ptimo. Establece los niveles mximos y mnimos deseados de existencia

    para cada artculo, y establece un perodo fijo de revisin de dichos niveles.

    2.13.10Matriz de Jerarquizacin

    Segn Martn (s.f), es una matriz que evala dos variables importantes relativas a las

    decisiones de cambio en las organizaciones: el impacto en el negocio y la factibilidad de la

    ejecucin. Aquellos cambios o mejoras que tengan ms impacto y sean ms factibles de ejecutar,

    producirn rpidas ganancias para la empresa, en cambio, si dicho cambio no es de realizacin

    sencilla, rpida o econmica, su influencia se cataloga como un gran salto en el negocio. Por

    otro lado, cuando el impacto de una propuesta de mejora es bajo en la empresa, y su ejecucin es

    factible, produce un pequeo salto en la misma, y si, en cambio, su ejecucin no es tan factible,

    se cataloga como un mal necesario (Ver Figura 2.2).

    Figura 2.2: Matriz de Jerarquizacin

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    CAPTULO III

    MARCO METOLGICO

    El presente captulo expone la metodologa utilizada durante la pasanta. Para la misma, se

    tom como referencia el enfoque Seis Sigma de tercera generacin, el cual, ms all de sus

    inicios como mtrica y su evolucin como sistema de calidad, hoy en los entornos msavanzados, se ha convertido en una estrategia para la mejora, que permite identificar los

    proyectos complejos y abordarlos a travs de la metodologa DMAMC.

    El proyecto a desarrollar est enmarcado dentro de la categora del tipo Proyecto Factible,

    debido a que este estudio tiene como propsito proporcionar soluciones a una problemtica real

    dentro de una Organizacin. Segn la UPEL (2006), un proyecto factible consiste en la

    investigacin, elaboracin y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para

    solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones, ya sea mediante la

    formulacin de polticas, programas, tecnologas, mtodos o procesos. El proyecto factible debe

    sustentarse en una investigacin de tipo documental, de campo o un diseo mixto.

    La metodologa DMAMC debe ser utilizada en toda la organizacin para solucionar

    problemas siempre y cuando la magnitud de los mismos lo amerite, o cuando no se conozca la

    causa raz que est originando el efecto no deseado (Pande & Holpp, s.f.). Si bien la magnitud del

    proyecto en el presente caso de estudio justificaba la implementacin de la metodologa, por otro

    lado, al realizar una simple observacin, resultaba bastante evidente la causa raz de los

    problemas del almacn, por lo que seguir estrictamente la metodologa DMAMC pareca

    inadecuado.

    Aunque el enfoque Seis Sigma, y ms especficamente la metodologa DMAMC, como se

    expuso en el captulo anterior, plantea una extensa variedad de herramientas, el uso excesivo de

    las mismas, hacerlas muy complejas o el uso inadecuado puede perjudicar los objetivos del

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    modelo tanto como el no usarlas. Para esto, se recomienda usar slo las herramientas que ayuden

    a la ejecucin del trabajo, la simplicidad del proyecto y descartar herramientas que, una vez en el

    campo, se detecte su inutilidad, y sustituirlas por otras (Barba, 2001). Adems, se decidi tomar

    en cuenta otras herramientas que, aunque no estn definidas en la metodologa DMAMC, no son

    incompatibles con la misma sino que, por el contrario, aaden un valor agregado al anlisis delproblema.

    La metodologa DEMAIC consta de las siguientes fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y

    Controlar, se explican a continuacin.

    3.1 Fase I: Definir el grado de servicio prestado.

    En esta etapa se define el problema trabajar, por lo que es necesario saber quines son los

    clientes, tanto los internos como los externos, y cules son sus requerimientos. De esta forma sepodr medir cualitativamente el desempeo del servicio prestado actualmente para detectar

    oportunidades de mejora.

    Las herramientas utilizadas para definir el grado de servicio prestado se sealan a

    continuacin:

    Observacin

    Esta tcnica se utiliz largo de la pasanta de manera responsable y atenta. Se tom nota

    frecuentemente de las observaciones ms importantes para evitar el olvido de las mismas y aadir

    confiabilidad y exactitud a lo recordado.

    Entrevistas individuales

    Es una de las herramientas de identificacin de la voz del cliente. Se realizaron entrevistas a

    personajes claves de la empresa, como lo son: el despachador, supervisor o gerente.

    Escucha activa

    Se tom nota de opiniones, comentarios y sugerencias hechas por los profesionales

    relacionados con el proceso de almacenamiento, o conocedores del mismo para as conocer la voz

    del cliente interno.

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    Encuestas de satisfaccin

    Sirve, entre otras cosas, para identificar la voz del cliente. Este instrumento se aplic a una

    muestra de clientes externos de tamao 125, cantidad calculada a partir de la Frmula 3.1 a

    continuacin.

    Frmula 3.1: Tamao de muestra

    Para efectos de la frmula, se tom en cuenta una poblacin de tamao 750, lo que representa

    un aproximado de la cantidad de clientes externos que visitan la empresa semanalmente; un nivel

    de significacin de 95%; un error del 8% por no necesitar demasiada exactitud; y probabilidades

    de xito y fracaso de 0,5.Las encuestas se realizaron en tres diferentes das de la semana, un da de maana, otro da en

    la tarde y el tercero ser el sbado por ser fin de semana. Esta decisin, aunque no es aleatoria, se

    fundamenta en el criterio del investigador, quien pretende abarcar todo tipo de flujo de cliente.

    Se distribuyeron equitativamente las 125 encuestas en los distintos tres das (resultando 42

    encuestas para los dos das de semana y 41 para el sbado) y, para el momento de la aplicacin de

    las mismas, se realiz un muestreo sistemtico con un salto de tamao 3, es decir, se aplic la

    encuesta a uno de cada 3 clientes.

    El instrumento a aplicar a los encuestados se muestra en el Anexo C.1.

    PEPSC y Diagramas de proceso

    Para hacer posible la realizacin de los diagramas de procesos, la metodologa escogida

    (DMAMC) recomienda la aplicacin de la herramienta PEPSC (Proveedor, Entrada, Proceso,

    Salida, Cliente), la cual agrupa informacin detallada de los procesos relacionados con el

    almacn. La informacin provendr de la observacin y de la escucha activa.

    Una vez vaciados los resultados en la tabla PEPSC, se procedi a la elaboracin de diagramas

    de los procedimientos para, posteriormente, someterlos al juicio de los proveedores o individuos

    involucrados con los procedimientos. De esta manera, los mismos sealarn posibles errores o

    harn sugerencias con respecto a los procesos (SLD, 2005).

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    3.2 Fase II: Medir. Recolectar la informacin necesaria para la descripcin de los

    procesos.

    Se tomaron datos para validar y cuantificar el problema definido, que luego del anlisis de

    los mismos, permitieron dar claves para la identificacin de las causas del problema. Una vez

    identificadas las causas, servirn de punto de partida para la formulacin de las propuestas de

    mejora.

    La informacin recolectada en esta fase es la siguiente:

    Promedio de artculos despachados diariamente

    Promedio de facturas despachadas diariamente.

    Promedio de facturas anuladas diariamente por motivos atribuibles al inventario:

    mercanca no ubicada, mercanca daada, disparidad con el inventario, etc.

    Nmero de SKU.

    Nmero de artculos sin existencia.

    Planos de los almacenes

    Aproximado de prdidas anuales por mercanca daada por mal manejo de la misma.

    Promedio de prdidas mensuales por mercanca obsoleta o descontinuada.

    Tiempo promedio de despacho de la mercanca.

    Discrepancias entre el inventario real y el terico.

    Espacio cbico en estantera fija.

    rea total de almacenamiento.

    3.3 Fase IV Analizar: Diagnosticar la situacin actual de la empresa.

    Antes de proceder al anlisis de los datos recolectados, y con el fin de nutrir el proceso, se

    realiza una reunin con el personal directivo de la empresa, en la que se realiza una primera

    entrega de los resultados preliminares, para su discusin en grupo y el posible aporte por parte de

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    la directiva de informacin sobre probables causas, mientras se va estructurando el diagrama

    causa-efecto.

    El objetivo de esta etapa es encontrar la causa raz e identificar los factores crticos que

    afectan el proceso. Para el anlisis de los datos recogidos en la fase anterior, se utilizaron

    distintas herramientas estadsticas y cualitativas, enlistadas a continuacin:

    Matriz de Amenazas y Oportunidades (FODA)

    Diagrama causa-efecto

    Anlisis de Pareto

    Anlisis de Layout

    Anlisis ponderado

    3.4 Fase V Mejorar: Definicin del modelo de gestin de almacn.

    Esta fase tiene como fin la formulacin de distintas propuestas de mejoras que permitan

    reducir y eliminar ineficiencias, as como la generacin de un modelo de gestin de almacn que

    permita mejorar la eficiencia de los procesos de almacn, para esto se utilizar como herramienta

    principal el benchmarking.

    3.5 Fase VI Controlar: Proponer indicadores para un plan de seguimiento del proceso.

    En esta etapa se propone un seguimiento de la evolucin de las mejoras propuestas mientras

    estn siendo aplicadas y, posteriormente, verificar la estabilidad de las mismas mediante

    herramientas de documentacin del control del proceso.

    Si bien tanto esta fase como la anterior estn contempladas en la metodologa y en el

    desarrollo de la pasanta, para efectuar las mejoras y, consecuentemente, el control de las mismas,

    es necesaria la aprobacin y ejecucin desde la directiva de la empresa.

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    CAPTULO IV

    ANLISIS DE RESULTADOS

    En este captulo se presentan los resultados obtenidos y sus respectivos anlisis e

    interpretaciones.

    4.1 Observacin

    Durante toda la pasanta se hizo uso de la observacin atenta en todos los aspectos relativosal almacn de FERROMFALCA. Las observaciones se reflejan y agrupan en el presente captulo

    en observaciones relativas al almacn fsico, al inventario y manejo de materiales, y al servicio al

    cliente.

    4.1.1 Del almacn fsico

    Organizacin del Almacn

    Del espacio correspondiente a los almacenes, se pudo observar que existen dos reas dealmacenamiento separadas, lo que genera prdidas de tiempo considerables a la hora de

    buscar la mercanca en el almacn separado del rea de despacho (Ver Anexo A.1).

    En ninguno de los almacenes se observ sealizaciones adecuadas para la prevencin de

    accidentes laborales, vas de escape, etc. Adems se observ que hay zonas con riesgo de

    incendio debido a inadecuadas instalaciones elctricas (Ver Figura 4.1).

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    Figura 4.1: Instalacin elctrica riesgosa

    Adems del mal estado de una gran parte de las mismas, las estanteras y los contenedores

    variaban de tamao y forma. Esto dificulta, en ocasiones, la bsqueda de la mercanca y, por otrolado, se desaprovecha espacios importantes de las estanteras (Ver Figura 4.2.).

    Figura 4.2: Contenedores no uniformes.

    Mucha mercanca pesada o de gran volumen est dispuesta en el suelo del almacn, como

    se observa en la Figura 4.3, y su manejo a la hora del despacho se dificulta.

    La desorganizacin del almacn contribuye con la prdida o el deterioro de los de

    productos. Adicionalmente no permite que sea un ambiente de trabajo agradable y que

    cumpla con las exigencias de la normativa legal vigente Ley Orgnica de Prevencin,

    Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo LOPCYMAT

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    Figura 4.3: Mercanca pesada en el suelo.

    Se han registrado hurtos en el almacn, el cual carece de sistemas de seguridad contra

    hurtos. No existe un control de entrada y salida de individuos al almacn, puesto que la

    puerta hacia el mismo en muchas ocasiones se encuentra abierta.

    4.1.2 Del inventario y manejo de materialesInventario y manejo de materiales

    No existe un procedimiento establecido formalmente para el despacho por lo que no hay

    uniformidad en este proceso.

    Por otro lado, las identificaciones de los artculos no poseen cdigos para ubicar la

    mercanca en los almacenes, por lo que la localizacin de los pedidos depende de la

    memoria del despachador. Esto hace difcil la adaptacin de un posible nuevo

    despachador, debido a la gran cantidad de informacin que debe manejar. Las etiquetas de identificacin de los productos no mantienen un estndar, muchos de los

    artculos estn identificados con cinta adhesiva, o simplemente no lo estn. Esto da un

    mal aspecto al ambiente de trabajo, lo que repercute sobre la calidad del mismo (Ver

    Figura 4.4.).

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    Figura 4.4: Identificaciones de artculos no estandarizadas.

    No se hace actualizacin de inventario peridicamente y, cuando se inventara, se hace

    manualmente, lo que torna este proceso engorroso y propenso a fallas.

    La inadecuada ubicacin de la mercanca hace que el despachador deba trasladarse a

    distancias relativamente largas muchas veces al da para localizar artculos de mucha

    demanda, lo cual retarda la entrega de los pedidos al cliente, afectando as la satisfaccin del

    mismo.

    .

    Figura 4.5: Cuete de pintura roto Figura 4.6: Producto qumico vencido

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    Se da una gran cantidad de devoluciones de mercanca al da, muchas de las cuales se deben

    al mal estado o calidad de los artculos entregados.

    Frecuentemente, el despachador debe interrumpir sus labores para abastecer el depsito con

    productos de gran demanda debido a que se termina su existencia en el almacn, lo que

    retarda la entrega de los pedidos, repercutiendo as en la satisfaccin del cliente externo.

    Hay mucha mercanca daada y descontinuada ocupando espacios importantes en los

    almacenes (Ver Figuras 4.5; 4.6; 4.7 y 4.8).

    El sistema de informacin utilizado arroja errores frecuentemente, algunos de ellos ameritan

    asistencia profesional, lo que se agrava debido a que el servicio tcnico es escaso en la zona(Ver Figura 4.9).

    Figura 4.7: Pieza sanitaria rota Figura 4.8: Envase de pega oxidado

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    Figura 4.9: Error en el sistema de informacin actual Premium Soft.

    4.1.3 Del servicio al cliente

    Servicio al cliente

    Se observ que muchos clientes se quejaban de la lentitud de la entrega de sus pedidos.

    Otro punto importante del rea de despacho fue la observacin del disgusto por parte de

    los clientes debido a la poca cortesa manifestada por parte del despachador.

    Por otro lado, la clientela que deba volver a la empresa a hacer devoluciones de

    mercanca, muchas veces se quejaba de las malas condiciones en las que le haba sido entregado

    su pedido.

    4.2 Entrevistas individuales y Escucha activa

    De las entrevistas individuales y la escucha activa, se pudo conocer la Voz del Cliente, VDC,

    de tres clientes internos de gran importancia: el despachador, el subgerente y el gerente. La VDC

    de los clientes internos apunta a una sola direccin: una deficiente gestin de almacenes. Los

    resultados de las entrevistas y de la escucha activa durante la pasanta se resumen en la siguiente

    Tabla 4.1:

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    Tabla 4.1: Resumen de la VDC interno.

    VDC Quin Qu Dnde Cundo Por qu Cmo Necesidades ElaboradasAl ser yo el nicodespachador, aveces debodespachar muchamercanca almismo tiempo, loque generaagotamiento y lentaatencin al cliente.

    Despachador El despachode lamercanca esmucho trabajo

    para un soloindividuo.

    Almacn Al momentodel despacho

    Contratando unsegundodespachador.

    Contratar un segundodespachador.

    El desorden en elalmacn exige enm un esfuerzomayor paraconseguir lamercanca.

    Despachador El desorden enel almacngenera

    prdidas detiempo aldificultar lalocalizacinde lamercanca.

    Almacn Siempre El desordendificulta lalocalizacin dela mercanca.

    Ordenando elalmacn.

    Organizar el almacn.

    El desorden en el

    almacn ha hechodifcil laadaptacin a minuevo trabajo.

    Despachador Es complicada

    la adaptacinal trabajo en elalmacndebido aldesorden delmismo.

    Almacn Siempre El desorden

    dificulta laadaptacin denuevostrabajadores.

    Ordenando el

    almacn.

    Organizar el almacn.

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    Fuente: Elaboracin propia con base en entrevistas y escucha activa.

    El negocio hacrecido y no soycapaz de controlartodo lo relativo alalmacn debido amis otrasobligaciones.

    Subgerente El subgerentenecesita ayudaen lasupervisindel almacn.

    Almacn Siempre Encargando a otrapersona la gestiny supervisin delalmacn.

    Crear un puesto detrabajo dedicado a lagestin y supervisin delalmacn.

    No tengo lasherramientas parahacer seguimientode las operacionesdel almacn, ni

    para llevar registrodel desempeo delmismo.

    Subgerente No existenherramientas

    para el controlde lasoperacionesdel almacn.

    Siempre Creandomecanismos decontrol de lasoperaciones delalmacn.

    Crear indicadores para elseguimiento de lasoperaciones del almacn.

    Mi principalpreocupacin es laprdida que seregistra por hurtosdentro del almacn.

    No tenemos cmocontrolar esto.

    GerenteGeneral

    Se generanprdidasconsiderables

    por hurtos enel almacn.

    Almacn Siempre Incrementando laseguridad delalmacn.

    Idear mecanismos decontrol de entrada ysalida de mercanca delalmacn.

  • 7/23/2019 Gestiuon de Almacen

    54/101

    38

    En resumen, los clientes internos exigen una mayor mano de obra en el rea del almacn,

    incluyendo despachadores y un supervisor de la gestin del almacn, este ltimo que se encargue

    del control de las operaciones del depsito.

    4.3 Encuestas de satisfaccin

    La encuesta aplicada consta de tres preguntas cerradas y una abierta (ver Anexo C.1). Para la

    aplicacin de este instrumento a los 125 clientes externos se sigui la metodologa indicada en el

    captulo anterior y, los resultados de las preguntas cerradas se resumen en la Tabla 4.2 a

    continuacin:

    Tabla 4.2: Resultados de preguntas abiertas de la encuesta a clientes externos.

    Fuente: Elaboracin propia con base en encuestas realizadas.

    Como se observa en la tabla, ms del 30% de los clientes no satisfacen enteramente su demanda

    en FERROMFALCA. Por otro lado, ms del 54% de los mismos califican el tiempo de despacho

    de mu