Grupo 9 Tecnicas de Selección FINAL

7/23/2019 Grupo 9 Tecnicas de Seleccin FINAL

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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE INGENIERIA COMERCIAL

MATERIA:

ADMINISTRACIN DE TALENTO HUMANO

TEMA:

TECNICAS DE SELECCION

GRUPO #9

INTEGRANTES:1. GARCIA PACHECO BETZABETH

2. MURILLO BAREN ELENA3. REYES CEDEO MARITZA

!. RUGEL "IMENEZ ERIA

DOCENTE:

ING. MAR$A FERNANDA MOREIRA

FECHA: AGOSTO%2&1'

NDICE

Introduccin 3

Tecnicas de seleccin 4

F()*+,-/ 0 (456.......................................................................................4

Caractersticas principales 4

Importancia de los flujogramas................................................................................5

Ventajas de los diagramas de flujogramas...................................................................5


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Desventajas de los flujogramas................................................................................6

Formatos de diagramas de flujo...............................................................................6

Simbologa y significado.......................................................................................7

Representacin grafica de Flujogramas..................................................................10

La Seleccin de Personal como Proceso de Decisin 11

odelo de colocacin.........................................................................................12

odelo de seleccin...........................................................................................12

odelo de clasificacin.......................................................................................12

Qu Es Induccin? 15

!roceso De Induccin.........................................................................................15

Importancia......................................................................................................16"bjetivos.........................................................................................................17

#ipos de induccin.............................................................................................18

Induccin general 18

Induccin especifica 19

Realizacin de rue!as 20

Tipos de pruebas 21

!ruebas psicot$cnicas.........................................................................................21

#est de Inteligencia 21

#est de %ptitudes 21

#est de !ersonalidad 22

#est !royectivos 22

!ruebas de pr&ctica.............................................................................................23

Validacin de pruebas.........................................................................................23

"i!lio#ra$%a 24

Introduccin

Las tcnicas de seleccin de personalson variadas. La uncin de las

!is!as es conse"uir seleccionar a los !e#ores candidatos para cada

puesto. $stas tcnicas son !%ltiples & se trata de un ca!po en continua

evolucin & 'ue re'uiere de e'uipos pluridisciplinares (psiclo"os)inor!*ticos) !dicos) in"enieros+.

2
http://www.educacionline.com/cursos/curso-de-recursos-humanos/http://www.educacionline.com/cursos/curso-de-recursos-humanos/


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, la -ora de llevar a cabo un proceso de seleccin de personal no se utilia

solo una tcnica) sino 'ue se utilia una bater/a co!pleta de pruebas. $ntre

las pruebas 'ue se pueden realiar a los candidatos en una seleccin de

personal tene!os entrevistas personales) test co"nitivos) test pro&ectivos)

tcnicas de si!ulacin & e*!enes !dicos.

Los test co"nitivos son a'uellos 'ue nos per!iten acceder al nivel de

conoci!ientos 'ue tienen los candidatos. Los test pro&ectivos per!iten

averi"uar aspectos psicol"icos de los aspirantes) co!o -abilidades &

!otivaciones. $n la seleccin tan i!portante es saber 'u sabe -acer un

candidato co!o por 'u lo -ace.

Las tcnicasde si!ulacin pueden ser de dierentes tipos dra!atiaciones)

din*!icas de "rupo) debates. $ste tipo de tcnicas eploran las reacciones

de los participantes para poder etrapolar cuales ser/an sus reacciones en el

d/a a d/a de una or"aniacin.

or %lti!o) los e*!enes !dicos deter!inan si /sica!ente el candidato a

un puesto est* preparado para soportar deter!inadas situaciones laborales

& a!bientales. $stas pruebas !dicas suelen ser de variado tipodependiendo de cu*les son los re'uisitos 'ue se le piden al candidato.

#ecnicas de seleccin

Flujograma de seleccin.

Seg'n C(iavenato Idalberto) *l Flujograma o Diagrama de Flujo+ es una gr&fica ,ue

representa el flujo o la secuencia de rutinas simples. #iene la ventaja de indicar la

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secuencia del proceso en cuestin+ las unidades involucradas y los responsables de su

ejecucin.

Seg'n -me Rondn Francisco) *l Flujograma o Diagrama de Flujo+ es la

representacin simblica o pictrica de un procedimiento administrativo.

/n flujograma+ tambi$n denominado diagrama de flujo+ es una muestra visual de una

lnea de pasos de acciones ,ue implican un proceso determinado. *s decir+ el flujograma

consiste en representar gr&ficamente+ situaciones+ (ec(os+ movimientos y relaciones de

todo tipo a partir de smbolos.

0ormalmente+ el flujograma es empleado para1

2 Comprender un proceso e identificar las oportunidades de mejorar la situacin

actual.

3 Dise4ar un nuevo proceso en el cual aparecan incorporadas a,uellas mejoras)

facilitar la comunicacin entre las personas intervinientes.

5 !ara difundir de manera clara y concreta informaciones sobre los procesos.

/na de las caractersticas de los flujogramas es la utiliacin de smbolos para

representar las diversas etapas del proceso+ las personas o sectores implicados+ la

secuencia de las operaciones y la circulacin de documentos y de datos.

Caractersticas principales

% continuacin se comenta una serie de caractersticas ,ue ayudan a comprender la

naturalea de esa (erramienta1

Capacidad de comunicacin

!ermite la apuesta en com'n de conocimientos individuales sobre un proceso+ facilita la

mejor compresin global del mismo.

Claridad

!roporciona informacin sobre los aspectos de forma clara+ ordenada y concisa.

Importancia de los flujogramas

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Seg'n C(iavenato son importantes los diagramas de flujo en toda organiacin y

departamento+ ya ,ue este permite la visualiacin de las actividades innecesarias y

verifica si la distribucin del trabajo est& e,uilibrada+ es decir+ bien distribuida en las

personas+ sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con muc(a (olgura+ son

importantes para el dise4ador por ,ue le ayudan en la definicin+ formulacin+ an&lisis y

solucin del problema.

Son de suma importancia en las organiaciones grandes o pe,ue4as ya ,ue ayudan a

designar cual,uier representacin gr&fica de un procedimiento o parte de este) el

diagrama de flujo como su nombre lo indica representa el flujo de informacin de un

procedimiento.

*n la actualidad los diagramas de flujo son considerados en la mayora de las empresas

o departamentos 6&reas7 como uno de los principales instrumentos en la realiacin de

cual,uier m$todo o sistema.

Ventajas de los diagramas de flujogramas

2 %yuda a comprender un proceso o varios simult&neamente a trav$s de un dibujo

representado por figuras geom$tricas. *l cerebro (umano procesa con facilidad

los dibujos. /n buen diagrama de flujo es como un resumen de varias p&ginas de

te8to.

3 !ermiten identificar con mayor facilidad los problemas y las oportunidades de

mejora en cada uno de los procesos representados. Se identifican los pasos

redundantes+ los flujos de los procesos+ los conflictos de autoridad+ las

responsabilidades+ los cuellos de botella+ y los puntos de decisin.

5 Son una e8celente (erramienta para capacitar a los nuevos empleados y tambi$n

a los ,ue desarrollan la tarea+ cuando se realian mejoras en el proceso.

Desventajas de los flujogramas

2 Diagramas complejos y detallados suelen ser laboriosos en su planteamiento y

dise4o.

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3 %cciones a seguir tras la salida de un smbolo de decisin+ pueden ser difciles

de seguir si e8isten diferentes caminos.

5 0o e8isten normas fijas para la elaboracin de los diagramas de flujo ,ue

permitan incluir todos los detalles ,ue el usuario desee introducir.

Formatos de diagramas de flujo

Formato vertical

*n $l+ el flujo y la secuencia de las operaciones+ va de arriba (acia abajo. *s una lista

ordenada de las operaciones de un proceso con toda la informacin ,ue se considere

necesaria+ seg'n su propsito.

Formato (oriontal

*n $l+ el flujo o la secuencia de las operaciones+ va de i,uierda a derec(a. *s diferente

al anterior+ el Diagrama de flujo (oriontal destaca a las personas u organismos ,ue

participan en una determinada rutina o procedimiento.

*s muy usado cuando una rutina involucra varios organismos o personas+ ya ,ue

permite visualiar la parte ,ue corresponde a cada uno y comparar la distribucin de las

tareas para una posible racionaliacin o redistribucin del trabajo.

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Diagrama de flujo de blo,ues

*s un diagrama de flujo ,ue representa la rutina a trav$s de una secuencia de blo,ues+

cada cual con su significado y encadenados entre s. /tilia una simbologa muc(o m&s

rica y variada ,ue los diagramas anteriores+ y no se restringe a lneas y columnas

preestablecidas en el gr&fico.

9os analistas de sistemas utilian muc(o este diagrama para representar los sistemas+ es

decir+ para indicar entradas+ operaciones+ cone8iones+ decisiones+ arc(ivado+ etc.+ ,ue

constituyen el flujo o la secuencia de las actividades de los sistemas.

Simbologa y significado

*l flujograma utilia un conjunto de smbolos para representar las etapas del proceso+

las personas o los sectores involucrados+ la secuencia de las operaciones y la circulacin

de los datos y los documentos.

Se representan las actividades y el flujo a seguir+ determinando tiempos+ costos y

eficiencia. !ara la diagramacin de los subprocesos+ se utiliar&n la simbologa seg'n la

norma IS":;


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L7/48:*ste smbolo se usa para identificar el inicio y el fin del proceso.

O-456:Representa una etapa del proceso. *l nombre de la etapa y de ,uien la

ejecuta se registran al interior del rect&ngulo.

D4456: Representa al punto del proceso donde se debe tomar una decisin. 9a

pregunta se escribe dentro del rombo. Dos flec(as ,ue salen del rombo muestran la

direccin del proceso+ en funcin de la respuesta real.

!asos a seguir para elaborar un diagrama de flujo

2 *stablecer el alcance el proceso a describir.

3 Identificar y listar las principales actividades.

5 Identificar y listar los puntos de decisin.

> %signar un titulo al diagrama y verificar ,ue este completo y describa con

e8actitud el proceso elegido.

Recomendaciones para el uso y aplicacin de los flujogramas

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2 9a redaccindel contenido del smbolo de operacin debe ser realiada con

frases breves y sencillas.

3 *vitar usar siglas anotando el nombre completo de las unidades administrativas.

5 *l smbolo de documento debe contener el nombre original de la forma ,ue se

utilice.

> *l smbolo de conector puede ser alfab$tico o num$rico+ pero debe coincidir en

los conectores de entrada y salida+ cuando e8isten una gran cantidad de

conectores+ es conveniente adicionar un coloral smbolo.

: Debe realiarse de forma limpia y ordenada.

Representacin grafica de Flujogramas.

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http://www.monografias.com/trabajos14/ortografia/ortografia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/colarq/colarq.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/ortografia/ortografia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/colarq/colarq.shtml


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9a Seleccin de !ersonalcomo !roceso de Decisin

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http://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtml


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9a seleccin se configura b&sicamente como proceso de comparacin y decisin+ puesto

,ue por un lado est& el an&lisis y las especificaciones del cargo+ los ,ue dan cuenta de

los re,uisitos indispensables e8igidos al aspirante y del otro lado candidatos

profundamente diferenciados entre s+ los cuales compiten por el empleo./na ve ,ue

se establece la comparacin entre caractersticas e8igidas por el cargo y las poseen los

candidatos+ puede suceder ,ue alguno de ellos cumpla con las e8igencias y merecan ser

postulados para ,ue el organismo re,uirente los tenga en cuenta como candidatos a

ocupar el cargo vacante.

*l organismo de seleccin 6staff7+ no puede imponer al organismo o departamento

solicitante ,ue acepte a los candidatos aprobados durante el proceso de comparacin)

debe limitarse a prestar un servicioespecialiado+ aplicart$cnicasde seleccin y

recomendar a a,uellos candidatos ,ue juguen m&s idneos para el cargo. 9a decisin

final de aceptar o rec(aar a los candidatos es siempre responsabilidad de lnea 6de cada

jefe7 y funcin de staff 6prestacin del servicio por parte del organismo especialiado7.

Como la seleccin de recursos (umanos es un sistema de comparacin y de toma de

decisin+ para ,ue tenga alguna valide es necesario ,ue se apoye en un patrn o en un

comportamiento determinado+ el cual se toma con frecuencia a partir de las alternativas

de informacin.

!ara cumplir con la responsabilidad de la seleccin de personal es necesario ,ue las

decisiones est$n fundamentadas+ sobre t$cnicas lgicamente estructuradas+ siguiendo un

procedimiento cientfico ,ue permita buscar nuevos candidatos+ evaluar sus

potencialidades fsicas y mentales+ as como su aptitud en el trabajo.

*n el proceso de seleccin se utilian una serie de t$cnicas ,ue permiten elegir a la

persona adecuada para el puesto vacante) en principio se debe determinar ,ui$nes

re'nen los re,uisitos mnimos ,ue necesitan cubrirse para ocupar el puesto 6edad+

escolaridad+ e8periencia+ etc.7+ eliminando a los ,ue no satisfagan. !osteriormente se

procede a realiar principalmente1 entrevistas+ pruebas psicolgicas+ pruebas de

conocimiento o de pr&ctica+ investigacin socioeconmica y e8amen m$dico.

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http://www.monografias.com/trabajos36/teoria-empleo/teoria-empleo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/teoria-empleo/teoria-empleo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/teoria-empleo/teoria-empleo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml


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*l n'mero de pasos en el proceso de seleccin y su secuencia+ vara no slo con la

organiacin sino con el tipo y nivel del puesto ,ue deba ocuparse+ con el costo de

administrar la funcin particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar a

los candidatos no calificados.

!ara algunos puestos+ la seleccin de empleados puede (acerse con $8ito con slo una

entrevista y un e8amen m$dico+ en tanto ,ue para otros puestos pueden ser necesarias

varias entrevistas+ una batera de test e investigaciones elaboradas para otros puestos

Como proceso de decisin+ la seleccin de personal implica tres modelos de

comportamiento1

2.? odelo de colocacin

Cuando no se contemple el aspecto rec(ao. *n este modelo (ay slo un candidato para

una vacante ,ue debe ser cubierta.

3.? odelo de seleccin

Cuando (ay varios candidatos para cubrir una vacante. 9as caractersticas de cada

candidato se comparan con los re,uisitos ,ue el cargo por proveer e8ija) pueden ocurrir

dos alternativas1 aprobacin o rec(ao. Si se rec(aa+ simplemente sale del proceso+

por,ue (ay varios aspirantes a ocupar el cargo y slo uno de ellos podr& ser aceptado.

Se parte del principio de ,ue las vacantes deben cubrirse con personas idneas.

5.? odelo de clasificacin

*s el enfo,ue m&s amplio y situacional+ en $ste (ay varios candidatos ,ue pueden

aspirar a cubrir varias vacantes. 9as caractersticas de cada candidato se comparan con

los re,uisitos ,ue el cargo e8ige. "curren dos alternativas1 el candidato puede ser

rec(aado o aceptado para ese cargo. Si es rec(aado+ entra a concursar en los otros

cargos vacantes (asta ,ue $stos se agoten) de a( la denominacin de clasificacin. Cada

cargo vacante es pretendido por varios candidatos ,ue se lo disputan+ pero slo uno

podr& ocuparlo+ si llegara a ser aceptado. !arte del concepto de ,ue el candidato es

multifac$tico.

#$cnicas de seleccin

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Como la seleccin de recursos (umanos es un sistema de comparacin y de toma de

decisin+ para ,ue tenga alguna valide es necesario ,ue se apoye en un patrn o en un

comportamiento determinado+ el cual se toma con frecuencia a partir de las alternativas

de informacin.

R+(456 0 46+-/456 - 0( -,+

!ara recoger informacin acerca del cargo ,ue se pretende suplir+ puede (acerse a trav$s

de1

A6;(44 0( -,+: Inventarios de los aspectos intrnsecos 6contenido del cargo7 y

e8trnsecos 6re,uisitos ,ue debe cumplir el ocupante del cargo7 del cargo. Cual,uiera

sea el m$todo empleado+ lo importante para la seleccin es con respecto a los re,uisitos

y a las caractersticas ,ue debe poseer el aspirante del cargo.

A(4456 0 ( 8


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6re,uisitos y caractersticas necesarias7 como simulacin inicial. 9a informacin ,ue el

organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una fic(a

de especificaciones del cargo o fic(a profisiogr&fica+ ,ue debe contener las

caractersticas psicolgicas y fsicas necesarias para ,ue el aspirante pueda

desempe4arse satisfactoriamente en el cargo considerado.

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ABu$ *s Induccin

9a induccin es proporcionarles a los empleados informacin b&sica sobre los

antecedentes de la empresa+ la informacin ,ue necesitan para realiar sus actividades

de manera satisfactoria.6#orrealba+ 3


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9a Induccin es un proceso ,ue facilita la adaptacin de la persona a su nuevo entorno

laboral. *s un m$todo efica para lograr niveles aceptables de satisfaccin+

productividad y estabilidad laboral en el nuevo integrante.

9os programas formales de orientacin deben ser compartidos por el Departamento de

Recursos umanos y por el &rea de trabajo del nuevo integrante. De esta forma la

informacin recibida tiene dos campos de accin+

2.? Directamente relacionada con temas de la organiacin global como1

2 !restaciones al personal

3 Reconocimiento de las dependencias.

3.? 9a orientacin relacionada con el puesto de trabajo+ incluyendo la presentacin de

las personas directamente relacionadas con el desempe4o de su cargo.

Importancia

Seg'n C(iavenato deduce ,ue e8isten numerosas raones ,ue dan importancia a la

induccin+ entre las ,ue se resaltan las siguientes1

2 !ermite reducir la ansiedad natural asociada con el proceso de ingreso o de

ad,uisicin de nuevas responsabilidades

3 De la oportunidad de orientar positivamente el inter$s y la voluntad de aprender

a la persona ,ue ingresa a la organiacin y ocupa un nuevo cargo o

responsabilidad dentro de la misma.

5 Facilita la armona acople entre necesidades individuales y condiciones ,ue

ofrece la empresa para satisfacerla.

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> Reduce la rotacin con los a(orros de costo y en esfueros para los reemplaos.

: %celera el proceso de integracin.

"bjetivos

2 @rindar al trabajador una efectiva orientacin general sobre las funciones ,ue

desempe4ara+ los fines o ran social de la empresa y organiacin y la

estructura de esta.

2 Familiariar a los servidores nuevos con la estructura de la entidad y con su

misin+ as como motivarlos para ,ue participen en la construccin de la visin

institucional+ de manera ,ue garantice su compromiso para lograrla.

3 Iniciar la integracin de los servidores al sistema de valores de la entidad a la

,ue pertenecan+ crear sentido de perteneca y comenar a fortalecer su

formacin $tica.

5 Instruir a los servidores sobre todos los asuntos relacionados con sus

dependencias+ al igual ,ue sobre sus responsabilidades individuales+ sus deberes

y derec(os.

> 0egociar con los nuevos servidores sus e8pectativas+ redefinir y precisar con el

jefe inmediato sus conocimientos y (abilidades+ evaluar su potencial+ e iniciar el

acercamiento a los compa4eros para ,ue se integre a los e,uipos de trabajos.

: Informar a los nuevos servidores acerca de las normas y las decisiones

tendientes a prevenir y a reprimir la corrupcin.

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C+6 ( -++ 0 460)456

2 %yudar a los nuevos empleados de la institucin+ a conocerse y au8iliarlos para

tener un comieno productivo.

3 *stablecer actitudes favorables de los nuevos empleados (acia la institucin+ su

poltica y su institucin.

5 %yudar a los nuevos empleados a introducir un sentimiento de pertenencia y

aceptacin para generar entusiasmo y una alta moral.

#ipos de induccin

/na induccin bien ejecutada constituye la base de todas las e8pectativas y

compromisos implcitos del trabajador.

*8isten diferentes formas de implementar determinados procesos+ los cuales se

ejecutaran a la situacin y realidad a la cual se pretenda aplicar1 actualmente se ejecutan

diversos tipos de induccin al personal de nuevo ingreso+ de una organiacin+ entre los

cuales se destacan1

2 Induccin general

3 Induccin *specfica

Induccin general

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*l trabajador recibe un bos,uejo amplio sobre la organiacin+ la informacin ,ue se

considera relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo.

*sta labor est& a cargo del departamento de talento (umano+ el cual proporciona

informacin general ,ue se relaciona con todos los empleados+ y con la organiacin en

conjunto 6esta clase de induccin se aplica solo a los nuevos ingresos7

*l departamento precisa informacin acerca de los siguientes aspectos1

2 istoria y evolucin de la organiacin

3 !uesto de trabajo ,ue va a ocupar+ caracterstica+ funciones relaciones con otros

puestos+ medios de trabajo ,ue se utilian+ e8pectativas de desarrollo.

5 Reglamentos+ cdigos e instrucciones e8istentes.

Induccin especifica

Se debe brindar toda la informacin especfica del oficio a desarrollar dentro de la

compa4a+ profundiando en todo aspecto relevante del cargo.

*l jefe inmediato ejecutara esta induccin mediante las siguientes acciones1

2 !resentacin entre los colegas.

2 ostrar el lugar de trabajo.

3 "bjetivos de trabajo del &rea+ y estrategias.

5 Ratificacin de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios.

> Formas de evaluacin de desempe4o.

: Relaciones personales en lo referido al clima laboral+ costumbres+ relaciones dejerar,ua.

G Diagnstico de necesidades de aprendiaje.

= $todos y estilos de direccin ,ue se emplean.

; ostrar principales instalaciones de la empresa.

E8 0 ( 460)456*n el proceso de induccin se presenta estas siguientes etapas1

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2 !resentacin

2 Introduccin al puesto

3 Seguimiento

P-68456

Se proporciona informacin general acerca de la compa4a

2 Visin panor&mica de la organiacin

3 !olticas generales del personal.

5 Indicaciones sobre disciplina

> !resentaciones a la ,ue tiene derec(o

I68-+0)456 ( )8+

Incluye orientacin general a todo el ambiente de trabajo.

9as actividades ,ue se cubren en esta etapa son1

2 9os re,uerimientos del puesto

2 9a seguridad

3 /na visita por el departamento para ,ue el empleado lo conoca

5 /na seccin de preguntas y respuestas.

> !resentaciones a los otros empleados

S,)4/468+

Implica la evaluacin y el seguimiento+ ,ue est&n a cargo del departamento de recursos

(umanos unto con el supervisor inmediato.

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Durante la primera y segunda semana el supervisor trabaja con el empleado para aclarar

informacin y cual,uier duda ,ue tenga el empleado y asegurarse de su integracin en

el grupo de trabajo.6RodrHgue+ 3


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#est de Inteligencia

Son pruebas ,ue miden el llamado Jfactor -J o Inteligencia -eneral y para ello se

utilia principalmente el raonamiento abstracto+ ,ue (oy en da se considera el

predictor m&s fiable del potencial de aprendiaje de una persona.

#est de %ptitudes

Son los ,ue eval'an las capacidades o aptitudes necesarias para la realiacin de tareas

concretas. !ueden presentarse de forma individual para medir una aptitud concreta+

o de forma agrupada para medir aptitudes relacionadas con un puesto.

!odemos incluir en este apartado los #est de rendimiento ,ue eval'an principalmente la

rapide y la precisin en la ejecucin de tareas+ as como la fatiga. *ntre los

#est de aptitudes m&s (abituales+ est&n los de aptitud verbal 6capacidad para

comprender conceptos e8presados a trav$s de palabras7+ aptitud num$rica

6capacidad para comprender relaciones num$ricas y raonar con material

cuantitativo7+ raonamiento mec&nico+ relaciones espaciales+ entre otros.

#est de !ersonalidad

!retenden evaluar el car&cter y temperamento e8istentes en la persona+ resultantes de

procesos biolgicos+ psicolgicos y sociales. Se relacionan con las actitudes+ ,ue a

diferencia de las aptitudes+ son rasgos e8istentes en la persona de m&s difcil variacin o

modificacin. % diferencia de los #est de inteligencia y de aptitudes+ no suelen tener

control de tiempo para su realiacin+ y su contestacin se re,uiere con base en

preguntas o situaciones a las ,ue el sujeto evaluado responder& de forma personal 6no

(ay respuestas buenas ni malas7 y sincera 6tienen medida de sinceridad7. Como

rasgos m&s (abituales ,ue eval'an se encuentran1 la estabilidad emocional+

e8troversin ? introversin+ seguridad en s mismo+ sociabilidad.

#est !royectivos

!retender evaluar igualmente rasgos del car&cter de la persona. Se basan en lapresentacin al sujeto de estmulos no estructurados produci$ndose al realiarlo+

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una proyeccin del mundo interior de la persona. #ienen m&s dificultades ,ue los #est

convencionales por la complejidad t$cnica de su interpretacin+ re,uiriendo su

utiliacin la presencia de un t$cnico bien formado y e8perimentado. Son #est muy

poco utiliados.

9a realiacin de pruebas psicot$cnicas en los procesos de seleccin+ se suele llevar a

cabo en una sola sesin Jpase de pruebasJ y se emplean en ella todos a,uellos #est ,ue

predicen o miden las aptitudes y los rasgos m&s importantes ,ue se precisan para el

puesto.

#odo ello se lleva a cabo mediante la preparacin de J@aterasJ o conjunto

pertinentemente combinado de #est. Finalmente cabe se4alar ,ue toda presentacin de

#est en pruebas de seleccin+ adem&s de realiarse por personal cualificado

6psiclogos7+ debe contar slo con #est ,ue re'nan las condiciones necesarias de

valide+ fiabilidad y tipificacin.

!ruebas de pr&ctica.

#ambi$n denominadas !R/*@%S D* #R%@%K"+ las supervisa el futuro jefe inmediato

del candidato en el caso de ,ue sea un proceso interno de seleccin.

9as pruebas de pr&ctica son ineludibles para determinar las personas adecuadas y cubrir

puestos de trabajo ,ue re,uieran e8periencia+ y estas pruebas ser&n imprescindibles

llevar a cabo de la forma m&s similar a la situacin y trabajo ,ue deber& realiar el

candidato.

R>)448+:

2 9a realiacin de un trabajo en el futuro puesto de trabajo.

3 9a realiacin de un ejemplo con medios t$cnicos id$nticos a los ,ue en la

realidad tendr& ,ue utiliar.

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Validacin de pruebas

9a valide de una prueba de inteligencia significa ,ue las puntuaciones obtenidas

mantienen una relacin significativa con el desempe4o de una funcin con otro aspecto

relevante. !ara demostrar la valide de una prueba se pueden emplear dos enfo,ues1el de demostracin pr&ctica y el racional.

E( 6+>) 0 ( 0/+8-456 -;841 se basa en el grado de valide de las

predicciones ,ue la prueba permite establecer.

E( 6+>) -4+6(: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. *ste se

emplea cuando la demostracin pr&ctica no se puede aplicar debido a ,ue $l n'mero

insuficiente de sujetos e8aminados no permite la validacin.

iblio"ra/a

2 @ertoli+ p. 65< de julio de 3


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G -arca. 663

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