GUÍA DE AUDITORIA INTERNA Y OPERACIONAL

Material didáctico para el módulo de Auditoría Interna y Operacional

Compilación a cargo del Maestro Ricardo Illescas Hidalgo

AUDITORIA INTERNA Y OPERACIONAL



AUDITORIA INTERNA

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NORMAS INTERNACIONALES PARA EL EJERCICIO PROFESIONAL DE LA AUDITORÍA INTERNA (LAS NORMAS) EMITIDO: OCTUBRE 2008 REVISADO: OCTUBRE 2010 INSTITUTO DE

AUDITORES INTERNOS.

Introducción Los trabajos que lleva a cabo auditoría interna son realizados en ambientes legales y culturales diversos, dentro de organizaciones que varían según sus propósitos, tamaño y estructura, y por personas de dentro o fuera de la organización. Si bien estas diferencias pueden afectar la práctica de la auditoría interna en cada ambiente, el cumplimiento de las Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna es esencial para el ejercicio de las responsabilidades de los auditores internos. En el caso de que los auditores internos no puedan cumplir con ciertas partes de las Normas por impedimentos legales o de regulaciones, deberán cumplir con todas las demás partes y efectuar la correspondiente declaración. Si los auditores internos utilizan estas Normas junto con normas emitidas por otros organismos de regulación, podrán mencionar el uso de las otras normas en sus comunicados de auditoría, cuando sea apropiado. Si hubiera inconsistencia entre estas Normas y las normas emitidas por otros organismos, los auditores internos deberán cumplir con estas Normas y podrán también cumplir con las otras en caso de que sean más restrictivas. El propósito de las Normas es: 1. Definir principios básicos que representen el ejercicio de la auditoría interna tal como este debería ser.

2. Proporcionar un marco para ejercer y promover un amplio rango de actividades de auditoría interna de valor añadido.

3. Establecer las bases para evaluar el desempeño de la auditoría interna.

4. Fomentar la mejora de los procesos y operaciones de la organización. Las Normas son requisitos enfocados a principios, de cumplimiento obligatorio, que consisten en:

Declaraciones de requisitos básicos para el ejercicio de la auditoría interna y para evaluar la eficacia de su desempeño, de aplicación internacional a nivel de las personas y a nivel de las organizaciones.

Interpretaciones que aclaran términos o conceptos dentro de las Declaraciones.

En las Normas se emplean términos a los que se han dado determinados significados que están definidos en el Glosario. Por ejemplo, en las Normas se utiliza la palabra “debe” para indicar un requisito incondicional, y la palabra “debería” en los casos en que se espera su cumplimiento cuando se aplica el juicio profesional, a menos que las circunstancias justifiquen un desvío.



Es necesario tener en cuenta tanto las Declaraciones como sus Interpretaciones, y los significados específicos indicados en el Glosario, para entender y aplicar correctamente las Normas. La estructura de las Normas está formada por las Normas sobre Atributos, las Normas sobre Desempeño y las Normas de Implantación. Las Normas sobre Atributos tratan las características de las organizaciones y las personas que prestan servicios de auditoría interna. Las Normas sobre Desempeño describen la naturaleza de los servicios de auditoría interna y proporcionan criterios de calidad con los cuales puede evaluarse el desempeño de estos servicios. Las Normas sobre Atributos y sobre Desempeño se aplican a todos los servicios de auditoría interna. Las Normas de Implantación amplían las Normas sobre Atributos y Desempeño, proporcionando los requisitos aplicables a las actividades de aseguramiento (A) y consultoría (C). Los servicios de aseguramiento comprenden la tarea de evaluación objetiva de las evidencias, efectuada por los auditores internos, para expresar una opinión o conclusión independiente respecto de una entidad, operación, función, proceso, sistema u otro asunto. La naturaleza y el alcance del trabajo de aseguramiento están determinados por el auditor interno. Por lo general existen tres partes en los servicios de aseguramiento: (1) la persona o grupo directamente implicado en la entidad, operación, función, proceso, sistema u otro asunto, es decir el dueño del proceso, (2) la persona o grupo que realiza la evaluación, es decir el auditor interno, y (3) la persona o grupo que utiliza la evaluación, es decir el usuario. Los servicios de consultoría son por naturaleza consejos, y son desempeñados, por lo general, a pedido de un cliente. La naturaleza y el alcance del trabajo de consultoría están sujetos al acuerdo efectuado con el cliente. Por lo general existen dos partes en los servicios de consultoría: (1) la persona o grupo que ofrece el consejo, es decir el auditor interno, y (2) la persona o grupo que busca y recibe el consejo, es decir el cliente del trabajo. Cuando desempeña servicios de consultoría, el auditor interno debe mantener la objetividad y no asumir responsabilidades de gestión. La elaboración y revisión de las Normas es un proceso continuo. El Consejo de Normas de Auditoría Interna realiza un extenso proceso de consulta y debate antes de emitir las Normas. Esto incluye la solicitud de comentarios en todo el mundo mediante el proceso de

borrador de exposición. Todos los borradores de exposición son colocados en la página web del Instituto de Auditores Internos además de ser distribuidos a todos los Institutos locales. Las sugerencias y comentarios sobre las Normas pueden enviarse a:

The Institute of Internal Auditors Standards and Guidance 247 Maitland Ave. Altamonte Springs, Florida 32701 - USA E-mail: [email protected] Web: http://www.theiia.org

http://www.theiia.org/

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NORMAS SOBRE ATRIBUTOS 1000 – Propósito, Autoridad y responsabilidad El propósito, la autoridad y la responsabilidad de la actividad de auditoría interna deben estar formalmente definidos en un estatuto, de conformidad con la definición de auditoría interna, el Código de Ética y las Normas. El director ejecutivo de auditoría debe revisar periódicamente el estatuto de auditoría interna y presentarlo a la alta dirección y al Consejo para su aprobación. Interpretación: El estatuto de auditoría interna es un documento formal que define el propósito, la autoridad y la responsabilidad de la actividad de auditoría interna. El estatuto de auditoría interna establece la posición de la actividad de auditoría interna dentro de la organización, incluyendo la naturaleza de la relación funcional del Director ejecutivo de auditoría con el Consejo; autoriza su acceso a los registros, al personal y a los bienes relevantes para el desempeño de los trabajos; y define el alcance de las actividades de auditoría interna. La aprobación final del estatuto de auditoría interna corresponde al Consejo. 1000.A1 – La naturaleza de los servicios de aseguramiento proporcionados a la organización debe estar definida en el estatuto de auditoría interna. Si los servicios de aseguramiento fueran proporcionados a terceros ajenos a la organización, la naturaleza de esos servicios también deberá estar definida en el estatuto de auditoría interna. 1000.C1 – La naturaleza de los servicios de consultoría debe estar definida en el estatuto de auditoría interna. 1010 Reconocimiento de la definición de auditoría interna, el Código de Ética y las Normas en el estatuto de auditoría interna La naturaleza obligatoria de la definición de auditoría interna, el Código de Ética y las Normas debe estar reconocida en el estatuto de auditoría interna. El director ejecutivo de auditoría debería tratar la definición de auditoría interna, el Código de Ética y las Normas con la alta dirección y el Consejo. 1100 Independencia y objetividad La actividad de auditoría interna debe ser independiente, y los auditores internos deben ser objetivos en el cumplimiento de su trabajo. Interpretación: La independencia es la libertad de condicionamientos que amenazan la capacidad de la actividad de auditoría interna de llevar a cabo las responsabilidades de la actividad de auditoría interna de forma neutral. Con el fin de lograr el grado de independencia necesario para cumplir eficazmente las responsabilidades de la actividad de auditoría interna, el Director ejecutivo de auditoría debe tener acceso directo e irrestricto a la alta dirección y al Consejo. Esto puede lograrse mediante una relación de doble dependencia. Las amenazas a la independencia deben contemplarse en todos los niveles, del auditor individual, de cada trabajo, funcional y organizacional.



La objetividad es una actitud mental neutral que permite a los auditores internos desempeñar su trabajo con honesta confianza en el producto de su labor y sin comprometer su calidad. La objetividad requiere que los auditores internos no subordinen su juicio sobre asuntos de auditoría a otras personas. Las amenazas a la objetividad deben contemplarse en todos los niveles, del auditor individual, de cada trabajo, funcional y organizacional.

1110 Independencia dentro de la organización El director ejecutivo de auditoría debe responder ante un nivel jerárquico tal dentro de la organización que permita a la actividad de auditoría interna cumplir con sus responsabilidades. El director ejecutivo de auditoría debe ratificar ante el Consejo, al menos anualmente, la independencia que tiene la actividad de auditoría interna dentro de la organización. Interpretación: La Independencia dentro de la organización se alcanza de forma efectiva cuando el Director ejecutivo de auditoría depende funcionalmente del Consejo. Algunos ejemplos de dependencia funcional del Consejo implican que este:

Apruebe el estatuto de auditoría interna; Apruebe el plan de auditoría basado en riesgos; Reciba comunicaciones periódicas del Director ejecutivo de auditoría sobre el

desarrollo del plan de auditoría interna y otros asuntos; Apruebe las decisiones referentes al nombramiento y cese del Director ejecutivo

de auditoría; y Formule las preguntas adecuadas a la dirección y al Director ejecutivo de

auditoría para determinar si existen alcances inadecuados o limitaciones de recursos.

1110.A1 La actividad de auditoría interna debe estar libre de injerencias al determinar el alcance de auditoría interna, al desempeñar su trabajo y al comunicar sus resultados. 1111 Interacción directa con el Consejo

El director ejecutivo de auditoría debe comunicarse e interactuar directamente con el Consejo de Administración. 1120 Objetividad individual Los auditores internos deben tener una actitud imparcial y neutral, y evitar cualquier conflicto de intereses. Interpretación: El conflicto de intereses es una situación en la cual un auditor interno, que ocupa un puesto de confianza, tiene un interés personal o profesional en competencia con otros intereses. Tales intereses en competencia pueden hacerle difícil el cumplimiento imparcial de sus tareas. Puede existir un conflicto de intereses aún cuando no se produzcan actos inadecuados o no éticos. Un conflicto de intereses puede crear una apariencia de

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deshonestidad que puede socavar la confianza en el auditor interno, la actividad de auditoría interna y la profesión. Un conflicto de intereses podría menoscabar la capacidad de un individuo de desempeñar sus tareas y responsabilidades con objetividad. 1130 Impedimentos a la independencia u objetividad Si la independencia u objetividad se viese comprometida de hecho o en apariencia, los detalles del impedimento deben darse a conocer a las partes correspondientes. La naturaleza de esta comunicación dependerá del impedimento. Interpretación: El impedimento o menoscabo a la independencia de la organización y a la objetividad individual puede incluir, entre otros, a los conflictos de intereses, limitaciones al alcance, restricciones al acceso a los registros, al personal y a los bienes, y limitaciones de recursos tales como el financiero. La determinación de las partes apropiadas a quienes deben exponerse los detalles de un impedimento a la independencia u objetividad depende de la expectativas sobre las responsabilidades de la actividad de auditoría interna y del director ejecutivo de auditoría ante la alta dirección y el Consejo según se describe en el estatuto de auditoría interna, así como de la naturaleza del impedimento. 1130.A1 Los auditores internos deben abstenerse de evaluar operaciones específicas de las cuales hayan sido previamente responsables. Se presume que hay impedimento de objetividad si un auditor interno proporciona servicios de aseguramiento para una actividad de la cual el mismo haya tenido responsabilidades en el año inmediato anterior. 1130.A2 Los trabajos de aseguramiento para funciones por las cuales el director ejecutivo de auditoría tiene responsabilidades deben ser supervisadas por alguien fuera de la actividad de auditoría interna. 1130.C1 Los auditores internos pueden proporcionar servicios de consultoría relacionados a operaciones de las cuales hayan sido previamente responsables. 1130.C2 Si los auditores internos tuvieran impedimentos potenciales a la independencia u objetividad relacionados con la proposición de servicios de consultoría, deberá declararse esta situación al cliente antes de aceptar el trabajo. 1200 Aptitud y cuidado profesional Los trabajos deben cumplirse con aptitud y cuidado profesional adecuados. 1210 Aptitud Los auditores internos deben reunir los conocimientos, las aptitudes y otras competencias necesarias para cumplir con sus responsabilidades individuales. La actividad de auditoría interna, colectivamente, debe reunir u obtener los conocimientos, las aptitudes y otras competencias necesarias para cumplir con sus responsabilidades.



Interpretación: Los conocimientos, las aptitudes y otras competencias es un término colectivo que se refiere a la aptitud profesional requerida al auditor interno para llevar a cabo eficazmente sus responsabilidades profesionales. Se alienta a los auditores internos a demostrar su aptitud obteniendo certificaciones y cualificaciones profesionales apropiadas, tales como la designación de auditor interno certificado y otras designaciones ofrecidas por el Instituto de Auditores Internos y otras organizaciones profesionales apropiadas. 1210.A1 - El director ejecutivo de auditoría debe obtener asesoramiento y asistencia

competentes en caso de que los auditores internos carezcan de los conocimientos, las aptitudes u otras competencias necesarias para llevar a cabo la totalidad o parte del trabajo. 1210.A2 Los auditores internos deben tener conocimientos suficientes para evaluar el riesgo

de fraude y la forma en que se gestiona por parte de la organización, pero no es de esperar que tengan conocimientos similares a los de aquellas personas cuya responsabilidad principal es la detección e investigación del fraude. 1210.A3 Los auditores internos deben tener conocimientos suficientes de los riesgos y controles clave en tecnología de la información y de las técnicas de auditoría disponibles basadas en tecnología que le permitan desempeñar el trabajo asignado. Sin embargo, no se espera que todos los auditores internos tengan la experiencia de aquel auditor interno cuya responsabilidad fundamental es la auditoría de tecnología de la información. 1210.C1 El director ejecutivo de auditoría no debe aceptar un servicio de consultoría, o bien

debe obtener asesoramiento y asistencia competentes, en caso de que los auditores internos carezcan de los conocimientos, las aptitudes y otras competencias necesarias para desempeñar la totalidad o parte del trabajo. 1220 Cuidado profesional Los auditores internos deben cumplir su trabajo con el cuidado y la aptitud que se esperan de un auditor interno razonablemente prudente y competente. El cuidado profesional adecuado no implica infalibilidad.

1220.A1 - El auditor interno debe ejercer el debido cuidado profesional al considerar: El alcance necesario para alcanzar los objetivos del trabajo;

La relativa complejidad, materialidad o significatividad de asuntos a los cuales se aplican procedimientos de aseguramiento;

La adecuación y eficacia de los procesos de gobierno, gestión de riesgos y control; La probabilidad de errores materiales, fraude o incumplimientos; y El costo de aseguramiento en relación con los beneficios potenciales.

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1220.A2 Al ejercer el debido cuidado profesional el auditor interno debe considerar la

utilización de auditoría basada en tecnología y otras técnicas de análisis de datos.

1220.A3 - El auditor interno debe estar alerta a los riesgos materiales que pudieran afectar los

objetivos, las operaciones o los recursos. Sin embargo, los procedimientos de aseguramiento por sí solos, incluso cuando se llevan a cabo con el debido cuidado profesional, no garantizan que todos los riesgos materiales sean identificados. 1220.C1 El auditor interno debe ejercer el debido cuidado profesional durante un trabajo de consultoría, teniendo en cuenta lo siguiente: Las necesidades y expectativas de los clientes, incluyendo la naturaleza, oportunidad y comunicación de los resultados del trabajo; La complejidad relativa y la extensión de la tarea necesaria para cumplir los objetivos del trabajo; y El costo del trabajo de consultoría en relación con los beneficios potenciales. 1230 Desarrollo profesional continuo Los auditores internos deben perfeccionar sus conocimientos, aptitudes y otras competencias mediante la capacitación profesional continua. 1300 Programa de aseguramiento y mejora de la calidad El director ejecutivo de auditoría debe desarrollar y mantener un programa de aseguramiento y mejora de la calidad que cubra todos los aspectos de la actividad de auditoría interna. Interpretación: Un programa de aseguramiento y mejora de la calidad está concebido para permitir una evaluación del cumplimiento de la definición de auditoría interna y las Normas por parte de la actividad de auditoría interna, y una evaluación de si los auditores internos aplican el Código de Ética. Este programa también evalúa la eficiencia y eficacia de la actividad de auditoría interna e identifica oportunidades de mejora. 1310 Requisitos del programa de aseguramiento y mejora de la calidad El programa de aseguramiento y mejora de la calidad debe incluir tanto evaluaciones internas como externas. 1311 Evaluaciones internas Las evaluaciones internas deben incluir:

El seguimiento continuo del desempeño de la actividad de auditoría interna, y Revisiones periódicas mediante autoevaluación o por parte de otras personas

dentro de la organización con conocimientos suficientes de las prácticas de auditoría interna.

Interpretación: El seguimiento continuo forma parte integral de la supervisión, revisión y medición del día a día de la actividad de auditoría interna. Está incorporada en las prácticas y políticas de rutina usadas para administrar la actividad de auditoría interna, y utiliza procesos, herramientas e



información considerados necesarios para evaluar el cumplimiento de la definición de auditoría interna y las Normas, y la aplicación del Código de Ética. Las revisiones periódicas son evaluaciones de propósito especial para evaluar el cumplimiento de la definición de auditoría interna, el Código de Ética y las Normas. Los conocimientos suficientes de las prácticas de auditoría interna requieren un entendimiento de todos los elementos del Marco Internacional para la Práctica Profesional.

1312 Evaluaciones externas Deben realizarse evaluaciones externas al menos una vez cada cinco años por un revisor o equipo de revisión cualificado e independiente, proveniente de fuera de la organización. El director ejecutivo de auditoría debe tratar con el Consejo:

La necesidad de evaluaciones externas más frecuentes, y Las cualificaciones e independencia del revisor o equipo de revisión externo,

incluyendo cualquier conflicto de intereses potencial. Interpretación: Un revisor o equipo de revisión cualificado demuestra su competencia en dos áreas: la práctica profesional de la auditoría interna y el proceso de evaluación externa. La competencia puede demostrarse a través de un equilibrio de experiencia y conocimiento teórico. La experiencia obtenida en organizaciones de tamaño similar, complejidad, sector o industria y de similar contenido técnico es más valiosa que la experiencia en otras áreas menos relevantes. En el caso de un equipo de revisión, no es necesario que todos los miembros cuenten con todas las competencias; es el equipo en su conjunto el que está cualificado. El Director ejecutivo de auditoría utilizará su juicio profesional para valorar si un revisor o equipo de revisión demuestra la competencia suficiente para considerarse cualificado. Un revisor o equipo de revisión independiente es aquél que no tiene conflictos de intereses reales o aparentes, y no forma parte ni está bajo el control de la organización a la cual pertenece la actividad de auditoría interna. 1320 Reportar sobre el programa de aseguramiento y mejora de la calidad El director ejecutivo de auditoría debe comunicar los resultados del programa de aseguramiento y mejora de la calidad a la alta dirección y al Consejo. Interpretación: La forma, el contenido y la frecuencia de la comunicación de resultados del programa de aseguramiento y mejora de la calidad se establecen mediante comentarios con la alta dirección y el Consejo, y tienen en cuenta las responsabilidades de la actividad de auditoría interna y del director ejecutivo de auditoría según lo indica el estatuto de auditoría interna. Para demostrar el cumplimiento de la definición de auditoría interna, el Código de Ética y las Normas, Los resultados de las evaluaciones periódicas internas y externas se comunican al finalizar tales evaluaciones, y los resultados de la vigilancia continua se comunican al menos anualmente. Los resultados incluyen la evaluación del revisor o equipo de revisión con respecto al grado de cumplimiento.

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1321 –Utilización de “Cumple con las Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna” El director ejecutivo de auditoría puede manifestar que la actividad de auditoría interna cumple con las Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna sólo si los resultados del programa de aseguramiento y mejora de la calidad apoyan esa declaración. Interpretación La actividad de auditoría interna cumple con las Normas cuando alcanza los resultados descritos en la definición de auditoría interna, el código de ética y las Normas. Los resultados del programa de aseguramiento y mejora de la calidad incluyen los resultados tanto de las evaluaciones internas como de las externas. Toda actividad de auditoría interna tendrá resultados de evaluaciones internas. Aquellas actividades cuya existencia exceda los cinco años tendrán también resultados de evaluaciones externas. 1322 Declaración de incumplimiento Cuando el incumplimiento de la definición de auditoría interna, el Código de Ética o las Normas afecta el alcance u operación general de la actividad de auditoría interna, el director ejecutivo de auditoría debe declarar el incumplimiento y su impacto ante la alta dirección y el Consejo.



Normas sobre desempeño 2000 Administración de la actividad de auditoría interna El director ejecutivo de auditoría debe gestionar eficazmente la actividad de auditoría interna para asegurar que añada valor a la organización. Interpretación: La actividad de auditoría interna está gestionada de forma eficaz cuando:

Los resultados del trabajo de la actividad de auditoría interna cumplen con el propósito y la responsabilidad incluidos en el estatuto de auditoría interna,

La actividad de auditoría interna cumple la definición de auditoría interna y las Normas, y

Los individuos que forman parte de la actividad de auditoría interna demuestran cumplir con el Código de Ética y las Normas.

La actividad de auditoría interna añade valor a la organización (y a sus partes interesadas) cuando proporciona aseguramiento objetivo y relevante, y contribuye a la eficacia y eficiencia de los procesos de gobierno, gestión de riesgos y control. 2010 Planificación El director ejecutivo de auditoría debe establecer planes basados en los riesgos, a fin de determinar las prioridades de la actividad de auditoría interna. Dichos planes deberán ser consistentes con las metas de la organización. Interpretación: El director ejecutivo de auditoría es responsable de desarrollar un plan basado en riesgos. Para ello, debe tener en cuenta el enfoque de gestión de riesgos de la organización, incluyendo los niveles de aceptación de riesgos establecidos por la dirección para las diferentes actividades o partes de la organización. Si no existe tal enfoque, el director ejecutivo de auditoría utilizará su propio juicio sobre los riesgos después de consultar con la alta dirección y el Consejo. 2010.A1 - El plan de trabajo de la actividad de auditoría interna debe estar basado en una evaluación de riesgos documentada, realizada al menos anualmente. En este proceso deben tenerse en cuenta los comentarios de la alta dirección y del Consejo. 2010-A2 – El Director ejecutivo de auditoría debe identificar y considerar las expectativas de la alta dirección, el Consejo y otras partes interesadas de cara a emitir opiniones de auditoría interna y otras conclusiones. 2010.C1 - El director ejecutivo de auditoría debería considerar la aceptación de trabajos de consultoría que le sean propuestos, basándose en el potencial del trabajo para mejorar la gestión de riesgos, añadir valor y mejorar las operaciones de la organización. Los trabajos aceptados deben ser incluidos en el plan.

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2020 Comunicación y aprobación Normas internacionales para el ejercicio profesional de la auditoría interna

El director ejecutivo de auditoría debe comunicar los planes y requerimientos de recursos de la actividad de auditoría interna, incluyendo los cambios provisionales significativos, a la alta dirección y al Consejo para la adecuada revisión y aprobación. El director ejecutivo de auditoría también debe comunicar el impacto de cualquier limitación de recursos. 2030 Administración de recursos El director ejecutivo de auditoría debe asegurar que los recursos de auditoría interna sean apropiados, suficientes y eficazmente asignados para cumplir con el plan aprobado. Interpretación: Apropiados se refiere a la mezcla de conocimientos, aptitudes y otras competencias necesarias para llevar a cabo el plan. Suficientes se refiere a la cantidad de recursos necesarios para cumplir con el plan. Los recursos están eficazmente asignados cuando se utilizan de forma tal que optimizan el cumplimiento del plan aprobado. 2040 Políticas y procedimientos

El director ejecutivo de auditoría debe establecer políticas y procedimientos para guiar la actividad de auditoría interna Interpretación: La forma y el contenido de las políticas y procedimientos deben ser apropiados al tamaño y estructura de la actividad de auditoría interna y de la complejidad de su trabajo. 2050 Coordinación El director ejecutivo de auditoría debería compartir información y coordinar actividades con otros proveedores internos y externos de servicios de aseguramiento y consultoría para asegurar una cobertura adecuada y minimizar la duplicación de esfuerzos. 2060 Informe a la alta dirección y al Consejo El director ejecutivo de auditoría debe informar periódicamente a la alta dirección y al Consejo sobre la actividad de auditoría interna en lo referido al propósito, autoridad, responsabilidad y desempeño de su plan. El informe también debe incluir exposiciones al riesgo y cuestiones de control significativas, cuestiones de gobierno y otros asuntos necesarios o requeridos por la alta dirección y el Consejo. Interpretación: La frecuencia y el contenido del informe están determinados por comentarios con la alta dirección y el Consejo, y dependen de la importancia de la información a ser comunicada y la urgencia de las acciones a seguir por parte de la alta dirección y el Consejo.



2070 – Proveedor de servicios externos y responsabilidad de la organización sobre auditoría interna

Cuando un proveedor de servicios externos presta servicios de auditoría interna, dicho proveedor debe poner en conocimiento de la organización que esta última retiene la responsabilidad de mantener una función de auditoría interna efectiva Interpretación Esta responsabilidad se demuestra a través del programa de aseguramiento y mejora de la calidad que evalúa el cumplimiento con la definición de auditoría interna, el código de ética y las Normas. 2100 Naturaleza del trabajo La actividad de auditoría interna debe evaluar y contribuir a la mejora de los procesos de gobierno, gestión de riesgos y control, utilizando un enfoque sistemático y disciplinado. 2110 Gobierno La actividad de auditoría interna debe evaluar y hacer las recomendaciones apropiadas para mejorar el proceso de gobierno en el cumplimiento de los siguientes objetivos:

Promover la ética y los valores apropiados dentro de la organización, Asegurar la gestión y responsabilidad eficaces en el desempeño de la organización, Comunicar la información de riesgo y control a las áreas adecuadas de la

organización, y Coordinar las actividades y la información de comunicación entre el Consejo de

Administración, los auditores internos y externos, y la dirección. 2110.A1 La actividad de auditoría interna debe evaluar el diseño, implantación y eficacia de

los objetivos, programas y actividades de la organización relacionados con la ética. 2110-A2 – La actividad de auditoría interna debe evaluar si el gobierno de tecnología de la información de la organización apoya las estrategias y objetivos de la organización. 2120 – Gestión de riesgos La actividad de auditoría interna debe evaluar la eficacia y contribuir a la mejora de los procesos de gestión de riesgos. Interpretación: Determinar si los procesos de gestión de riesgos son eficaces es un juicio que resulta de la evaluación que efectúa el auditor interno de que:

Los objetivos de la organización apoyan a la misión de la organización y están

alineados con la misma, Los riesgos significativos están identificados y evaluados, Se han seleccionado respuestas apropiadas al riesgo que alinean los riesgos con la

aceptación de riesgos por parte de la organización, y Se capta información sobre riesgos relevantes, permitiendo al personal, la dirección y

el Consejo cumplir con sus responsabilidades, y se comunica dicha información oportunamente a través de la organización.

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La actividad de auditoría interna reúne la información necesaria para soportar esta evaluación mediante múltiples trabajos de auditoría. El resultado de estos trabajos, observado de forma conjunta, proporciona un entendimiento de los procesos de gestión de riesgos de la organización y su eficacia. Los procesos de gestión de riesgos son vigilados mediante actividades de administración continuas, evaluaciones por separado, o ambas. 2120-A1 – La actividad de auditoría interna debe evaluar las exposiciones al riesgo referidas a gobierno, operaciones y sistemas de información de la organización, con relación a lo siguiente:

Fiabilidad de integridad de la información financiera y operativa,

Eficacia y eficiencia de las operaciones y programas,

Protección de activos, y

Cumplimiento de leyes, regulaciones, políticas, procedimientos y contratos. 2120.A2 La actividad de auditoría interna debe evaluar la posibilidad de ocurrencia de fraude y cómo la organización maneja gestiona el riesgo de fraude. 2120.C1 Durante los trabajos de consultoría, los auditores internos deben considerar el riesgo compatible con los objetivos del trabajo y estar alertas a la existencia de otros riesgos significativos. 2120.C2 Los auditores internos deben incorporar los conocimientos del riesgo obtenidos de los trabajos de consultoría en su evaluación de los procesos de gestión de riesgos de la organización. 2120.C3 Cuando ayudan a la dirección a establecer o mejorar los procesos de gestión de riesgos, los auditores internos deben abstenerse de asumir cualquier responsabilidad propia de la dirección, como es la gestión de riesgos. 2130 Control La actividad de auditoría interna debe asistir a la organización en el mantenimiento de controles efectivos, mediante la evaluación de la eficacia y eficiencia de los mismos y promoviendo la mejora continua. 2130-A1 – La actividad de auditoría interna debe evaluar la adecuación y eficacia de los controles en respuesta a los riesgos del gobierno, operaciones y sistemas de información de la organización, respecto de lo siguiente:

Fiabilidad e integridad de la información financiera y operativa, Eficacia y eficiencia de las operaciones y programas, Protección de activos, y Cumplimiento de leyes, regulaciones, políticas, procedimientos y contratos.



2130.C1 – Los auditores internos deben incorporar los conocimientos de los controles que han obtenido de los trabajos de consultoría en su evaluación de los procesos de control de la organización. 2200 Planificación del trabajo Los auditores internos deben elaborar y documentar un plan para cada trabajo, que incluya su alcance, objetivos, tiempo y asignación de recursos. 2201 Consideraciones sobre planificación Al planificar el trabajo, los auditores internos deben considerar:

Los objetivos de la actividad que está siendo revisada y los medios con los cuales la actividad controla su desempeño;

Los riesgos significativos de la actividad, sus objetivos, recursos y operaciones, y los medios con los cuales el impacto potencial del riesgo se mantiene a un nivel aceptable;

La adecuación y eficacia de los procesos de gestión de riesgos y control de la actividad comparados con un enfoque o modelo de control relevante.

Las oportunidades de introducir mejoras significativas en los procesos de gestión de riesgos y control de la actividad.

2201.A1 Cuando se planifica un trabajo para partes ajenas a la organización, los auditores

internos deben establecer un acuerdo escrito con ellas respecto de los objetivos, el alcance, las responsabilidades correspondientes y otras expectativas, incluyendo las restricciones a la distribución de los resultados del trabajo y el acceso a los registros del mismo. 2201.C1 Los auditores internos deben establecer un acuerdo con los clientes de trabajos de consultoría, referido a objetivos, alcance, responsabilidades respectivas y demás expectativas de los clientes. En el caso de trabajos significativos, este acuerdo debe estar documentado. 2210 Objetivos del trabajo Deben establecerse objetivos para cada trabajo. 2210.A1 Los auditores internos deben realizar una evaluación preliminar de los riesgos relevantes para la actividad bajo revisión. Los objetivos del trabajo deben reflejar los resultados de esta evaluación. 2210.A2 - El auditor interno debe considerar la probabilidad de errores, fraude, incumplimientos y otras exposiciones significativas al elaborar los objetivos del trabajo. 2210.A3 Se requieren criterios adecuados para evaluar controles. Los auditores internos

deben cerciorarse del alcance hasta el cual la dirección ha establecido criterios adecuados para determinar si los objetivos y metas han sido cumplidos. Si fuera apropiado, los auditores internos deben utilizar dichos criterios en su evaluación. Si no fuera apropiado, los auditores internos deben trabajar con la dirección para desarrollar criterios de evaluación adecuados. 2210.C1 Los objetivos de los trabajos de consultoría deben considerar los procesos de gobierno, riesgo y control, hasta el grado de extensión acordado con el cliente.

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2210.C2 Los objetivos de los trabajos de consultoría deben ser compatibles con los valores,

estrategias y objetivos de la organización. 2220 Alcance del trabajo El alcance establecido debe ser suficiente para satisfacer los objetivos del trabajo. 220.A1 - El alcance del trabajo debe tener en cuenta los sistemas, registros, personal y bienes relevantes, incluso aquellos bajo el control de terceros. 2220.A2 Si durante la realización de un trabajo de aseguramiento surgen oportunidades de realizar trabajos de consultoría significativos, debería lograrse un acuerdo escrito específico en cuanto a los objetivos, alcance, responsabilidades respectivas y otras expectativas. Los resultados del trabajo de consultoría deben ser comunicados de acuerdo con las normas de consultoría. 2220.C1 Al desempeñar trabajos de consultoría, los auditores internos deben asegurar que el alcance del trabajo sea suficiente para cumplir los objetivos acordados. Si los auditores internos encontraran restricciones al alcance durante el trabajo, estas restricciones deberán tratarse con el cliente para determinar si se continúa con el trabajo. 2220.C2 Durante los trabajos de consultoría, los auditores internos deben considerar los

controles consistentes con los objetivos del trabajo y estar alertas a los asuntos de control significativos. 2230 Asignación de recursos para el trabajo Los auditores internos deben determinar los recursos adecuados y suficientes para lograr los objetivos del trabajo, basándose en una evaluación de la naturaleza y complejidad de cada trabajo, las restricciones de tiempo y los recursos disponibles. 2240 Programa de trabajo

Los auditores internos deben preparar y documentar programas que cumplan con los objetivos del trabajo. 2240.A1 - Los programas de trabajo deben incluir los procedimientos para identificar,

analizar, evaluar y documentar información durante la tarea. El programa de trabajo debe ser aprobado con anterioridad a su implantación y cualquier ajuste ha de ser aprobado oportunamente. 2240.C1 Los programas de trabajo de los servicios de consultoría pueden variar en forma y contenido dependiendo de la naturaleza del trabajo. 2300 Desempeño del trabajo

Los auditores internos deben identificar, analizar, evaluar y documentar suficiente información de manera tal que les permita cumplir con los objetivos del trabajo. 2310 Identificación de la información

Los auditores internos deben identificar información suficiente, fiable, relevante y útil de manera tal que les permita alcanzar los objetivos del trabajo.



Interpretación: La información suficiente está basada en hechos, es adecuada y convincente, de modo que una persona prudente e informada sacaría las mismas conclusiones que el auditor. La información fiable es la mejor información que se puede obtener mediante el uso de técnicas de trabajo apropiadas. La información relevante apoya las observaciones y recomendaciones del trabajo y es compatible con sus objetivos. La información útil ayuda a la organización a cumplir con sus metas. 2320 Análisis y evaluación

Los auditores internos deben basar sus conclusiones y los resultados del trabajo en análisis y evaluaciones adecuados. 2330 Documentación de la información

Los auditores internos deben documentar información relevante que les permita soportar las conclusiones y los resultados del trabajo. 2330.A1 - El director ejecutivo de auditoría debe controlar el acceso a los registros del

trabajo. El director ejecutivo de auditoría debe obtener aprobación de la alta dirección o de asesores legales antes de dar a conocer tales registros a terceros, según corresponda. 2330.A2 - El director ejecutivo de auditoría debe establecer requisitos de retención para los

registros del trabajo, sea cual fuere el medio en el cual se almacena cada registro. Estos requisitos de retención deben ser consistentes con las guías de la organización y cualquier regulación u otros requisitos pertinentes. 2330.C1 El director ejecutivo de auditoría debe establecer políticas sobre la custodia y retención de los registros de trabajos de consultoría, y sobre la posibilidad de darlos a conocer a terceras partes, internas o externas. Estas políticas deben ser consistentes con las guías de la organización y cualquier regulación u otros requisitos pertinentes. 2340 Supervisión del trabajo Los trabajos deben ser adecuadamente supervisados para asegurar el logro de sus objetivos, la calidad del trabajo y el desarrollo del personal. Interpretación: El alcance de la supervisión requerida dependerá de la pericia y experiencia de los auditores internos y de la complejidad del trabajo. El director ejecutivo de auditoría tiene la responsabilidad general de la supervisión del trabajo, ya sea que haya sido desempeñado por la actividad de auditoría interna o para ella, pero puede designar a miembros adecuadamente experimentados de la actividad de auditoría interna para llevar a cabo esta tarea. Se debe documentar y conservar evidencia adecuada de la supervisión. 2400 – Comunicación de resultados Los auditores internos deben comunicar los resultados de los trabajos. 2410 Criterios para la comunicación

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Las comunicaciones deben incluir los objetivos y alcance del trabajo así como las conclusiones correspondientes, las recomendaciones, y los planes de acción. 2410-A1 - La comunicación final de los resultados del trabajo debe incluir, si corresponde, la opinión y/o las conclusiones del auditor interno. Cuando se emite una opinión o conclusión, debe considerar las expectativas del Consejo, la alta dirección y otras partes interesadas y debe estar soportada por información suficiente, fiable, relevante y útil. Interpretación: Las opiniones en los trabajos de auditoría pueden ser clasificaciones (ratings), conclusiones u otras descripciones de los resultados. Un trabajo de auditoría puede estar relacionado con controles sobre un proceso específico, riego o unidad de negocio. La formulación de opiniones al respecto requiere de la consideración de los resultados del trabajo y su importancia. 2410.A2 Se alienta a los auditores internos a reconocer en las comunicaciones del trabajo cuando se observa un desempeño satisfactorio. 2410.A3 Cuando se envíen resultados de un trabajo a partes ajenas a la organización, la

comunicación debe incluir las limitaciones a la distribución y uso de los resultados. 2410.C1 Las comunicaciones sobre el progreso y los resultados de los trabajos de consultoría variarán en forma y contenido dependiendo de la naturaleza del trabajo y las necesidades del cliente. 2420 Calidad de la comunicación Las comunicaciones deben ser precisas, objetivas, claras, concisas, constructivas, completas y oportunas. Interpretación: Las comunicaciones precisas están libres de errores y distorsiones y son fieles a los hechos que describen. Las comunicaciones objetivas son justas, imparciales y sin desvíos y son el resultado de una evaluación justa y equilibrada de todos los hechos y circunstancias relevantes. Las comunicaciones claras son fácilmente comprensibles y lógicas, evitando el lenguaje técnico innecesario y proporcionando toda la información significativa y relevante. Las comunicaciones concisas van a los hechos y evitan elaboraciones innecesarias, detalles superfluos, redundancia y uso excesivo de palabras. Las comunicaciones constructivas son útiles para el cliente del trabajo y la organización, y conducen a mejoras que son necesarias. A las comunicaciones completas no les falta nada que sea esencial para los receptores principales e incluyen toda la información y observaciones significativas y relevantes para apoyar a las recomendaciones y conclusiones. Las comunicaciones oportunas son realizadas en el tiempo debido y son pertinentes, dependiendo de la significatividad del tema, permitiendo a la dirección tomar la acción correctiva apropiada. 2421 - Errores y omisiones Si una comunicación final contiene un error u omisión significativos, el director ejecutivo de auditoría debe comunicar la información corregida a todas las partes que recibieron la comunicación original.



2430 Uso de Realizado de conformidad con las Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna Los auditores internos pueden informar que sus trabajos son "realizados de conformidad con las Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna" sólo si los resultados del programa de aseguramiento y mejora de la calidad respaldan dicha afirmación. 2431 Declaración de incumplimiento de las Normas Cuando el incumplimiento de la Definición de Auditoría Interna, el Código de Ética o de las Normas afecta a un trabajo específico, la comunicación de los resultados de ese trabajo debe exponer:

El principio o regla de conducta del Código de Ética, o las Normas con las cuales

no se cumplió totalmente, Las razones del incumplimiento, y El impacto del incumplimiento sobre ese trabajo y los resultados comunicados del

mismo. 2440 Difusión de resultados El director ejecutivo de auditoría debe difundir los resultados a las partes apropiadas. Interpretación: El director ejecutivo de auditoría o la persona por él designada debe revisar y aprobar la comunicación final del trabajo antes de su emisión y decidir a quiénes y cómo será distribuida dicha comunicación. 2440.A1 - El director ejecutivo de auditoría es responsable de comunicar los resultados finales a las partes que puedan asegurar que se dé a los resultados la debida consideración. 2440.A2 A menos de que exista obligación legal, estatutaria o de regulaciones en contrario, antes de enviar los resultados a partes ajenas a la organización, el director ejecutivo de auditoría debe:

Evaluar el riesgo potencial para la organización. Consultar con la alta dirección y/o el consejero legal, según corresponda. Controlar la difusión, restringiendo la utilización de los resultados.

2440.C1 El director ejecutivo de auditoría es responsable de comunicar los resultados finales de los trabajos de consultoría a los clientes. 2440.C2 Durante los trabajos de consultoría pueden identificarse cuestiones referidas a gobierno, gestión de riesgos y control. En el caso de que estas cuestiones sean significativas para la organización, deben ser comunicadas a la alta dirección y al Consejo. 2450 – Opiniones globales Cuando se emite una opinión global, debe considerar las expectativas de la alta dirección, el Consejo, y otras partes interesadas y debe ser soportada por información suficiente, fiable, relevante y útil.

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Interpretación: La comunicación identificará: El alcance, incluyendo el periodo de tiempo al que se refiere la opinión; Las limitaciones al alcance; La consideración de todos los proyectos relacionados incluyendo cuando se

confíe en otros proveedores de aseguramiento; El riesgo, marco de control u otros criterios utilizados como base para la opinión

global; y La opinión global, juicio o conclusión alcanzada. Cuando existe una opinión global que no es favorable, deben exponerse las causas de esta opinión.

2500 Seguimiento del progreso

El director ejecutivo de auditoría debe establecer y mantener un sistema para vigilar la disposición de los resultados comunicados a la dirección. 2500.A1 - El director ejecutivo de auditoría debe establecer un proceso de seguimiento para

vigilar y asegurar que las acciones de la dirección hayan sido implantadas eficazmente o que la alta dirección haya aceptado el riesgo de no tomar medidas. 2500.C1 La actividad de auditoría interna debe vigilar la disposición de los resultados de los

trabajos de consultoría, hasta el grado de alcance acordado con el cliente. 2600 Decisión de aceptación de los riesgos por la dirección Cuando el director ejecutivo de auditoría considere que la alta dirección ha aceptado un nivel de riesgo residual que pueda ser inaceptable para la organización, debe tratar este asunto con la alta dirección. Si la decisión referida al riesgo residual no se resuelve, el director ejecutivo de auditoría debe informar esta situación al Consejo para su resolución.



Glosario Aceptación del riesgo - El nivel de riesgo que una organización está dispuesta a aceptar. Actividad de auditoría interna - Un departamento, división, equipo de consultores, u otro/s practicante/s que proporciona/n servicios independientes y objetivos de aseguramiento y consulta, concebidos para agregar valor y mejorar las operaciones de una organización. La actividad de auditoría interna ayuda a una organización a cumplir sus objetivos aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control y gobierno. Añadir / Agregar valor- La actividad de auditoría interna añade valor a la organización (y sus partes interesadas) cuando proporciona aseguramiento objetivo y relevante, y contribuye a la eficacia de los procesos de gobierno, gestión de riesgos y control. Código de Ética - El Código de Ética del Instituto de Auditores Internos (The Institute of Internal Auditors - IIA) es una serie de principios significativos para la profesión y el ejercicio de la auditoría interna, y de Reglas de Conducta que describen el comportamiento que se espera de los auditores internos. El Código de Ética se aplica tanto a las personas como a las entidades que suministran servicios de auditoría interna. El propósito del Código de Ética es promover una cultura ética en la profesión global de auditoría interna. Conflicto de intereses - Se refiere a cualquier relación que vaya o parezca ir en contra del mejor interés de la organización. Un conflicto de intereses puede menoscabar la capacidad de una persona para desempeñar sus obligaciones y responsabilidades de manera objetiva. Consejo (Consejo de Administración) - El término Consejo se refiere al cuerpo de gobierno de una organización, tal como el consejo de administración, el consejo de supervisión, el responsable de un organismo o cuerpo legislativo, el comité o miembros de la dirección de una organización sin ánimo de lucro, o cualquier otro órgano de gobierno designado por la organización, a quien pueda reportar funcionalmente el director ejecutivo de auditoría. Control - Cualquier medida que tome la dirección, el Consejo y otras partes, para gestionar

los riesgos y aumentar la probabilidad de alcanzar los objetivos y metas establecidos. La dirección planifica, organiza y dirige la realización de las acciones suficientes para proporcionar una seguridad razonable de que se alcanzarán los objetivos y metas. Control adecuado - Es el que está presente si la dirección ha planificado y organizado (diseñado) las operaciones de manera tal que proporcionen un aseguramiento razonable de que los objetivos y metas de la organización serán alcanzados de forma eficiente y económica. Controles de tecnología de la información - Controles que soportan la gestión y el gobierno del negocio, y proporcionan controles generales y técnicos sobre las infraestructuras de tecnología de la información tales como aplicaciones, información, infraestructura y personas.

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Cumplimiento - Adhesión a las políticas, planes, procedimientos, leyes, regulaciones, contratos y otros requerimientos. Debe - Las Normas emplean la palabra debe para referirse a un requisito incondicional. Debería - Las Normas emplean la palabra debería donde se espera cumplimiento a menos que las circunstancias, basadas en el juicio profesional, justifiquen alguna desviación. Director ejecutivo de auditoría - El director ejecutivo de auditoría describe a la persona en un puesto de alto directivo (senior) responsable de la gestión efectiva de la actividad de auditoría interna de acuerdo con el estatuto de auditoría interna y la definición de auditoría interna, el código de ética y las Normas. El Director ejecutivo de auditoría u otros a su cargo tendrán las certificaciones y cualificación apropiadas. El nombre del puesto específico del Director ejecutivo de auditoría puede variar según la organización. Entorno / Ambiente de control - Se refiere a la actitud y a las acciones del Consejo y de la dirección respecto a la importancia del control dentro de la organización. El entorno de control proporciona disciplina y estructura para la consecución de los objetivos principales del sistema de control interno. El entorno de control consta de los siguientes elementos:

Estatuto - El Estatuto de la actividad de auditoría interna es un documento formal escrito que

define el propósito, autoridad y responsabilidad de la actividad de auditoría interna. El Estatuto establece la posición de la actividad de auditoría interna dentro de la organización, autoriza el acceso a los registros, al personal y a los bienes pertinentes para la ejecución de los trabajos, y define el ámbito de actuación de las actividades de auditoría interna. Fraude - Cualquier acto ilegal caracterizado por engaño, ocultación o violación de confianza. Estos actos no requieren la aplicación de amenaza de violencia o de fuerza física. Los fraudes son perpetrados por individuos y por organizaciones para obtener dinero, bienes o servicios, para evitar pagos o pérdidas de servicios, o para asegurarse ventajas personales o de negocio. Gestión de riesgos - Un proceso para identificar, evaluar, manejar y controlar

acontecimientos o situaciones potenciales, con el fin de proporcionar un aseguramiento razonable respecto del alcance de los objetivos de la organización. Gobierno - La combinación de procesos y estructuras implantados por el Consejo de

Administración para informar, dirigir, gestionar y vigilar las actividades de la organización con el fin de lograr sus objetivos. Gobierno de tecnología de la información - Consiste en el liderazgo, las estructuras de la

organización y los procesos que aseguran que la tecnología de la información de la empresa soporta las estrategias y objetivos de la organización.



Independencia - Libertad de condicionamientos que amenazan la capacidad de la actividad de auditoría interna para llevar a cabo sus responsabilidades de forma imparcial Impedimentos o menoscabos - Los impedimentos o menoscabos a la independencia de la organización y a la objetividad individual pueden incluir conflicto de intereses personales; limitaciones al alcance; restricciones al acceso a los registros, al personal y a los bienes; y limitaciones de recursos (fondos). Marco Internacional para la Práctica Profesional - Marco conceptual que organiza la guía de orientación autorizada, promulgada por el IIA. La Guía de Orientación Autorizada incluye dos categorías (1) obligatoria y (2) aceptada y recomendada enérgicamente. Norma - Un pronunciamiento profesional promulgado por el Consejo de Normas de Auditoría Interna que describe los requerimientos para desempeñar un amplio rango de actividades de auditoría interna y para evaluar el desempeño de la auditoría interna. Objetividad - Es una actitud mental independiente, que permite que los auditores internos lleven a cabo sus trabajos con confianza en el producto de su labor y sin comprometer su calidad. La objetividad requiere que los auditores internos no subordinen su juicio al de otros sobre temas de auditoría. Objetivos del trabajo - Declaraciones generales establecidas por los auditores internos que definen los logros pretendidos del trabajo. Procesos de control - Las políticas, procedimientos y actividades, los cuales forman parte de un enfoque de control, diseñados para asegurar que los riesgos estén contenidos dentro de las tolerancias establecidas por el proceso de evaluación de riesgos. Programa de trabajo - Un documento que consiste en una lista de los procedimientos a seguir durante un trabajo, diseñado para cumplir con el plan del trabajo. Proveedor externo de servicios - Una persona o empresa, ajena a la organización, que posee conocimientos, técnicas y experiencia especiales en una disciplina en particular. Riesgo - La posibilidad de que ocurra un acontecimiento que tenga un impacto en el alcance

de los objetivos. El riesgo se mide en términos de impacto y probabilidad. Riesgo residual - El riesgo que permanece después de que la dirección haya realizado sus acciones para reducir el impacto y la probabilidad de un acontecimiento adverso, incluyendo las actividades de control en respuesta a un riesgo. Servicios de aseguramiento - Un examen objetivo de evidencias con el propósito de proveer una evaluación independiente de los procesos de gestión de riesgos, control y gobierno de una organización. Por ejemplo: trabajos financieros, de desempeño, de cumplimiento, de seguridad de sistemas y de diligencia debida (due diligence). Servicios de consultoría - Actividades de asesoramiento y servicios relacionados,

proporcionadas a los clientes, cuya naturaleza y alcance estén acordados con los mismos y estén dirigidos a añadir valor y a mejorar los procesos de gobierno, gestión de riesgos y control de una organización, sin que el auditor interno asuma responsabilidades de gestión.

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Algunos ejemplos de estas actividades son el consejo, el asesoramiento, la facilitación y la formación. Significatividad o materialidad - La importancia relativa de un asunto dentro de un contexto en el cual está siendo considerado, incluyendo factores cuantitativos y cualitativos, tales como magnitud, naturaleza, efecto, relevancia e impacto. El juicio profesional ayuda a los auditores internos cuando evalúan la significatividad de los asuntos dentro del contexto de los objetivos relevantes. Técnicas de auditoría basadas en tecnología - Cualquier herramienta automatizada de

auditoría, tal como el software generalizado de auditoría, los generadores de datos de prueba, programas de auditoría computarizada, y elementos de auditoría de especialización. También se conocen como técnicas de auditoría asistidas por computadora (TAAC). Trabajo - Una específica asignación de auditoría interna, tarea o actividad de revisión, tal como auditoría interna, revisión de autoevaluación de control, examen de fraude, o consultoría. Un trabajo puede comprender múltiples tareas o actividades concebidas para alcanzar un grupo específico de objetivos relacionados.

***



AUDITORIA OPERACIONAL

Este Material está compuesto de una serie de Boletines emitidos por la Comisión de Auditoría Operacional del Instituto Mexicano de Contadores Públicos (Federación de colegios de

Profesionistas), presenta la opinión unánime de los miembros de dicha Comisión. El mismo se ha compilado para fines de estudio y transmisión del Conocimiento.



INDICE

Esquema Básico de la Auditoría Operacional

Introducción................................................................................................ Propósito del boletín ................................................................................. Concepto de la Auditoría Operacional .............................................. Objetivos de la Auditoría Operacional .............................................. Alcance ..................................................................................................... Aplicación de la Auditoría Operacional............................................ La Auditoría Interna y la Auditoría Operacional .............................. La Auditoría Externa y la Auditoría Operacional .............................. La Consultorio Administrativa y la Auditoría Operacional ............. La Auditoría Operacional y otros trabajos profesionales ...............

Metodología de la Auditoría Operacional

Introducción.............................................................................................. Propósito .................................................................................................... Directrices de actuación ....................................................................... Operaciones ............................................................................................. Metodología de la Auditoría Operacional........................................ Familiarización .......................................................................................... Investigación y Análisis ...........................................................................

Diagnóstico ............................................................................................... Informe .......................................................................................................

Auditoría Operacional de compras

Introducción.............................................................................................. Propósito del boletín ............................................................................... Concepto y alcance de la operación de compras .......................

Metodología ............................................................................................. Familiarización .......................................................................................... Visita a las instalaciones ......................................................................... Análisis financiero de información operativa ...................................

Entrevistas .................................................................................................. Examen de la documentación e investigaciones ……………… específicas. Resumen y discusión previa de los problemas …………………….. detectados Elaboración del informe .........................................................................

Página

Informe .......................................................................................................

Auditoría Operacional de ventas

Introducción.............................................................................................. Propósitos del Boletín .............................................................................. Concepto y alcance de la operación de ventas ........................... Objetivo de la auditoría operacional de ventas .............................

Metodología ............................................................................................. Familiarización .......................................................................................... Visitas a las instalaciones ....................................................................... Análisis financiero y de información operativa ................................ Entrevistas .................................................................................................. Examen de la documentación e investigaciones específicas…... Resumen y discusión previa de los problemas detectados.... ..

Elaboración del informe ......................................................................... Informe .......................................................................................................

Auditoría Operacional de cobranzas

Introducción.............................................................................................. Propósitos del Boletín .............................................................................. Concepto y alcance de la operación de cobranzas .................... Objetivo de la auditoría operacional de cobranzas ......................

Metodología ............................................................................................. Familiarización .......................................................................................... Visitas a las instalaciones ....................................................................... Análisis de la información financiera y operativa ............................

Entrevistas. ................................................................................................. Examen de documentación................................................................. Diagnóstico preliminar ............................................................................ Resumen de observaciones y su discusión previa ........................... Elaboración del informe ......................................................................... Informe .......................................................................................................

Auditoría Operacional de la administración de recursos Humanos

Introducción..............................................................................................

Propósitos del Boletín ..............................................................................



Conceptos y alcance de la administración de recursos humanos ......................................................................................................... Objetivo áe la auditoría operacional de la administración de recursos humanos .............................................................................. Metodología ............................................................................................. Familiarización ..........................................................................................

Estudio ambiental .................................................................................... Planeación ................................................................................................ Organización ............................................................................................ Dirección ................................................................................................... Control........................................................................................................ Visita a lugares en que labora el personal ........................................ Investigación y análisis ........................................................................... Análisis de información cuantitativa y examen de documen- tación ........................................................................................................ Entrevistas .................................................................................................. Recapitulación de hallazgos ................................................................ Discusión de borrador con los involucrados ..................................... Diagnóstico [informe definitivo) ...........................................................

Auditoría Operacional de centros de proceso electrónico de datos

Introducción........................................................................................... Propósitos del Boletín ......................................................................... , Concepto de alcance de las actividades desarrolladas en los centros PED Objetivos de la auditoría operacional de centros de PED …….

Metodología ..........................................................................................

Familiarización ....................................................................................... Visita a las instalaciones ....................................................................... Análisis de la información financiera y operativa .......................... Entrevistas ...............................................................................................

Examen de la documentación ......................................................... Recapitulación de hallazgos ............................................................. Discusión de borrador con los involucrados .................................. Informe definitivo ..................................................................................

Auditoría Operacional de Otorgamiento de crédito

Introducción........................................................................................... Propósitos del Boletín ........................................................................... Conceptos y alcance de la operación de otorgamiento áe crédito ...................................... .......................................................

Metodología. . ....................................................................................... Familiarización ....................................................................................... Visitas a las Instalaciones ..................................................................... Investigación y análisis ........................................................................ Análisis de la información financiera y operativa .......................... Entrevistas ............................................................................................... Examen de documentación e investigaciones específicas . . . Diagnóstico ............................................................................................ Recapitulación y verificación de hallazgos .................................... Discusión de las observaciones con los involucrados .................. Elaboración del informe ......................................................................

Auditoría Operacional de la Administración de Inventarios

Introducción........................................................................................... Propósitos del Boletín ........................................................................... Concepto y alcance de la administración de inventarios ……. Objetivo de la auditoría operacional de la administración de inventarios ......................................................................................... Metodología .......................................................................................... Familiarización .......................................................................................

Investigación y análisis ........................................................................ Análisis de información financiera y operativa .............................. Entrevistas ...................'. .......................................................................... Examen de documentación e investigaciones específicas . . . Diagnóstico ............................................................................................ Resumen de observaciones y discusión previa ............................. Informe ....................................................................................................

Auditoría Operacional de los Sistemas Administrativos de Información

Introducción...........................................................................................

Propósitos del Boletín ...........................................................................



Conceptos y alcance de los sistemas administrativos de Información ............................................................................................ Objetivos de la auditoría operacional de los sistemas administrativos de información ......................................................... Metodología .......................................................................................... Familiarización ....................................................................................... Visitas a las instalaciones de la empresa ........................................ Investigación inicial .............................................................................. Investigación y análisis ........................................................................ Diagnóstico ............................................................................................ Elaboración y discusión del informe ................................................. Conceptos asociados a la información que requiere las empresas ................................................................................................

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ESQUEMA BÁSICO DE LA AUDITORIA

OPERACIONAL



Introducción.

Desde fines de los años sesenta, algunos contadores públicos han venido realizando trabajos de examen administrativo, cuyo propósito es promover la eficiencia de las entidades. A este tipo de examen se le ha denominado, preponderantemente, Auditoría Operacional.

La importancia de dictar normas sobre este tipo de trabajo fue reconocida por el IMCP. En diciembre de 1972, la Comisión de Auditoría Operacional emitió su primer boletín, con el propósito de identificar el trabajo de auditoría 2 Operacional realizado por contador público, independiente o no, y con la intención de lograr unificar criterios sobre el tema.

Desde entonces se reconoció que este tipo de trabajo, dada su naturaleza, que implica un alto contenido de creatividad, está sujeto a una dinámica que implica el que su conceptualización y metodología fueren afinándose 3 a base de aproximaciones sucesivas. Es este el origen de esta nueva versión del Boletín No. 1 de la Comisión de Auditoría Operacional.

Propósito del boletín.

Este boletín persigue definir el concepto, objetivo, alcance y aplicación de la auditoría operacional, así como 4 su relación y diferenciación con la auditoría interna, la externa, la consultoría y otro tipo de trabajos profesionales de naturaleza análoga.

Los criterios aquí expuestos, pretenden eliminar las divergencias que sobre el tema han existido, adoptando una posición práctica de Identificación de conceptos y apartándose de polémicas doctrinales y académicas estériles.

Concepto de la auditoría operacional.

Por auditoría operacional debe entenderse: El servicio que presta el contador público cuando examina ciertos aspectos administrativos, con la intención de hacer recomendaciones para incrementar la eficiencia operativa 5 de la entidad.

Como se menciona en el boletín No. 2, este trabajo frecuentemente requiere de un equipo multidisciplinario. Cuando ello ocurra, el contador público que dirija o participe en dicho equipo, deberá cuidar que los conocimientos propios y los de los demás profesionales garanticen un trabajo de calidad.

Objetivo de la auditoría operacional.

El objetivo de la auditoría operacional se cumple al presentar recomendaciones que tiendan a incrementar la eficiencia en las entidades a que se practique.

Existen tres niveles en que el contador público puede participar en apoyo a las

entidades, a saber:

Primero. En la emisión de opiniones sobre el estado actual de lo examinado. (Diagnóstico de obstáculos).

Segundo. En la participación para la creación o diseño de sistemas, procedimientos, etc., interviniendo en su formación.

Tercero. En la implantación de los cambios e innovaciones. (Implantación de sistemas, etc.)

La auditoría operacional persigue: detectar problemas y proporcionar bases para solucionarlos; prever obstáculos a la eficiencia; presentar recomendaciones para simplificar el trabajo e informar sobre obstáculos al cumplimiento de planes y tareas aquellas cuestiones que se mantengan dentro del primer nivel de apoyo a la administración de las entidades, en la consecución de la óptima productividad.

En la práctica de una auditoría operacional, el contador público se circunscribirá al

primer nivel de apoyo, ya que su participación en los demás niveles queda fuera de la

práctica de auditoría operacional. Los niveles segundo y tercero quedan enmarcados

dentro de lo que se conoce como trabajos de reorganización, desarrollo de sistemas y

consultoría administrativa.

El auditor operacional, al revisar las funciones de una entidad: Investiga, analiza y evalúa los hechos, es decir, diagnostica obstáculos de la infraestructura administrativa que los respalda y presenta recomendaciones que tiendan a eliminarlos.

El auditor operacional hace las veces del médico general, que diagnostica las fallas (enfermedades) dando pie a la participación del especialista, que puede ser él mismo u otro contador público, el que promoverá las soluciones concretas. Esto último corresponde a los niveles dé apoyo segundo y tercero mencionados en el párrafo 8.

Alcance.

En este apartado se señalan aquellas actividades que delimitan la práctica de la auditoría operacional, que la identifican claramente y que la equiparán o distinguen de otros trabajos.

Algunos autores firman que la auditoría operacional no debe presentar recomendaciones, que sólo debe conjuntar hechos, ayudar a la administración a evaluar desempeños y determinar qué tipos de investigaciones adicionales deben hacerse para lograr avances. El diseño de las recomendaciones es, en opinión de tales autores, responsabilidad de los encargados de áreas o especialistas en las actividades sometidas a evaluación.

La Comisión de Auditoría Operacional del IMCP, ha mantenido siempre un criterio uniforme sobre este particular, considerando que la auditoría operacional debe proponer recomendaciones específicas (en los casos que se 15 tengan elementos para ello) y que de no ser así, pudieran tener un carácter general; pero en todos los casos deben presentarse sugerencias para mejorar la eficiencia.



De otra manera, el servicio se vería restringido, pues sin presentar recomendaciones, en lo general éste sólo sería requerido por grandes entidades que tienen el potencial suficiente y los especialistas necesarios para encontrar las soluciones. En nuestro medio la tendencia es que la administración requiere no sólo se le presenten los hechos comparados contra estándares, sino que exigen del auditor la presentación de recomendaciones. Así, el servicio de auditoría operacional es más útil y más acorde a nuestra realidad.

En relación con los elementos del proceso administrativo que deben ser tomados en cuenta en un examen de auditoría Operacional, la revisión debe ser integral, abarcando todos los pasos de dicho proceso (planeación, organización, dirección y control) y no debe restringirse sólo al control.

El boletín No. 2 de esta Comisión - Metodología -en su edición revisada, define a la

operación como el "conjunto de actividades orientadas al logro de un fin u objetivo particular

dentro de la entidad, tales como vender, comprar, cobrar o producir".

En dicho boletín se resalta Igualmente la característica de que en el examen de una operación se consideren todos los departamentos que en ella intervienen y se presenta un cuadro de las principales operaciones que pueden darse en una entidad.

Las anteriores referencias son un antecedente del énfasis que se desea añadir para aclarar de mejor manera lo que es una operación, evitando dar nuevas definiciones pero incluyendo en su lugar ciertas comparaciones y reglas simples, que junto con las ya indicadas, faciliten la formación de un mejor juicio:

1, No es lo mismo un departamento que una operación. En una operación pueden

intervenir varios departamentos, bien sea en forma total o solamente una parte de ellos.

2. No deben confundirse las funciones fundamentales de la administración con las

principales operaciones o funciones de una entidad; lo que sí es importante resaltar es que al revisar las operaciones, debe considerarse la forma en que ellas son planeadas, organizadas, dirigidas y controladas.

3. Los límites que se establezcan a una operación en una entidad, deben dar consideración a la posibilidad de realizar una investigación completa y lógica, que aporte sugerencias integrales y no una visión parcializada y eventualmente errónea de los hechos.

La segregación de operaciones en una entidad está más acorde a las funciones tradicionales de la misma 24 (vender, comprar, producir, cobrar, almacenar, otorgar crédito, invertir, etc.) que a cualquier otra consideración.

Aplicación de la auditoría operacional.

Aunque no pueden establecerse reglas fijas que determinen cuándo debe practicarse la auditoría operacional, sí se pueden mencionar aquellas que habitualmente los administradores de entidades, los auditores internos y los consultores, han determinado como más frecuentes:

1. Para aportar recomendaciones que resuelven un problema conocido.

2. cuando se tienen indicadores de ineficiencia pero se desconocen las razones, y

3. para contar con un respaldo para la prevención de ineficiencias o para el sano

crecimiento de las entidades.

La auditoría operacional puede realizarse en cualquier época y con cualquier frecuencia; lo recomendable es que se practique periódicamente, a fin de que rinda sus mejores frutos. Así, puede prepararse un programa cíclico de revisiones, en el cual un área sea revisada cuando menos cada dos años, manteniéndose un examen permanente de aquellas operaciones que requieran especial 26 atención del monto de recursos invertidos en ellas o por su criticidad.

En cuanto a la metodología de su aplicación, el 27 boletín No. 2 de esta Comisión, la señala en detalle.

La auditoría interna y la auditoría operacional.

En los últimos años se ha notado cierta tendencia de parte de los auditores internos,

de adoptar el término "Auditor operacional".

Esto obedece a que tradicionalmente la auditoría interna se ha ligado a la auditoría financiera. Actualmente se considera que el auditor interno, que no es también operacional, se ha rezagado en su práctica profesional. Desde luego debe entenderse que el auditor interno siempre deberá estar en aptitud de realizar evaluaciones del proceso generador de información financiera, particularmente cuando en esta área se detecten fallas de consideración.

La auditoría externa y la auditoría operacional.

Las normas de auditoría que rigen el examen de estados financieros, obligan al

contador público independiente a ". . . Efectuar un estudio y evaluación adecuados del control

interno existente, que le sirvan de base para determinar el grado de confianza que va a depositar en

él; 30 asimismo, que le permita determinar la naturaleza, extensión y oportunidad que va a dar a los

procedimientos de auditoría". (Boletín E-02 de la Comisión de Normas y Procedimientos de

Auditoría del IMCP).

Asimismo, el referido boletín señala que el contador público "Como resultado de este

trabajo, está obligado ^ a formular sugerencias constructivas para mejorar los sistemas examinados y

en consecuencia, aumentar la eficiencia en la operación de la entidad".

El examen de control interno que realiza el contador público independiente para

dictaminar los estados financieros, se enfoca a la medida en que el control interno permite

"la obtención de información financiera, veras y confiable" que es uno de los cuatro objetivos del

control Interno, de acuerdo con el boletín E-02 al que ya se ha hecho mención.

Por su parte, normalmente el contador público independiente cumple con la

responsabilidad profesional adicional de informar sobre la situación que guarda el control

interno, a través de comentarios, memoranda sobre situaciones específicas e informes que

contienen recomendaciones orientadas a mejorar el control interno en sus objetivos de

"obtención de información financiera, veraz y confiable" y " protección de los activos de la entidad".



El mismo boletín E-02 Oe la Comisión de Normas y Procedimientos de Auditoría de

este Instituto, señala un tercer objetivo de control interno en las entidades: "La promoción de

eficiencia en la operación de la entidad". Evidentemente, si el auditor externo en su revisión

detecta obstáculos en este propósito, también lo señala en su carta de recomendaciones.

El énfasis del auditor externo al revisar el control interno, en consecuencia, es juzgar la efectividad de éste en materia de su contribución a la confiabilidad de la información financiera; por ello, la auditoría financiera tiene un propósito prioritario perfectamente determinado: Proporcionar elementos para que el auditor pueda emitir un juicio sobre la razonabilidad de la información mostrada en los estados financieros. Consecuentemente, la revisión del control interno, realizada como parte de la auditoría financiera, no debe confundirse con la auditoría operacional, toda vez que sus propósitos y metodología son diferentes.

La consultoría administrativa y la auditoría operacional.

La consultoría administrativa se ha desarrollado como una especialidad de los servicios tradicionales del contador público.

Como ha quedado mencionado, el diseño e implantación de sistemas y procedimientos, actividades propias del consultor, es trabajo subsecuente al diagnostico de problemas u obstáculos administrativos; sin embargo, es frecuente que el propio consultor diagnostique los problemas y posteriormente diseñe e implante las soluciones.

La fase de diagnóstico que realiza el consultor, por su propósito - detectar obstáculos de la eficacia y la eficiencia - y su metodología, coincide con el examen de la auditoría operacional, y consecuentemente, cuando éste es realizado por contador público, se recomienda se rija por los lineamientos de este boletín.

La auditoría operacional y otros trabajos profesionales.

Las diferencias existentes con otras denominaciones con que se conoce a la auditoría operacional, son exclusivamente de grado y de forma. Ahondar en polémicas que resultan más gramaticales que técnicas, es estéril.

En la práctica, los usuarios de este tipo de trabajos profesionales, no encuentran diferencias substanciales entre ellos y utilizan sus beneficios Indistintamente. Lo que es más, el usuario poco le importa el título con el que se le designe, lo que le interesa es que se satisfaga el propósito de diagnosticar obstáculos a la eficiencia de su entidad. Asimismo, los prestadores de este servicio, tanto internos como externos, en un alto porcentaje, no encuentran tampoco diferencias concretas entre ellos.

Las denominaciones análogas a la de auditoría operacional, son, entre otras: auditoría administrativa; auditoría de operaciones; auditoría de eficiencia; auditoría de la productividad; auditoría operativa; diagnóstico administrativo; evaluación administrativa y revisión administrativa.

Independientemente del nombre con que se le designe, cuando es un contador público quien realiza un trabajo tendiente a promover eficiencia, invariablemente debe garantizarse la calidad del servicio profesional. Por ello, el esquema de referencia básico de este boletín es el de todos aquellos trabajos profesionales ejecutados por contadores públicos, o en su nombre, y que persigan como objetivo básico el promover la eficiencia

operativa de la entidad, a través de la presentación de recomendaciones. Este tipo de servicio profesional debe designarse, preferentemente, como auditoría operacional.

Si la manera de realizar un trabajo y ciertas peculiaridades de enfoque difieren significativamente, para que pueda ser calificado con una denominación distinta al de auditoría operacional, pero el objetivo es idéntico, se recomienda se respeten las normas de trabajo y calidad de la participación del contador público para la auditoría operacional, es decir, las directrices de actuación relativas a independencia mental, conocimientos, experiencia y evidencia suficientes, así como las etapas fundamentales que debe respetar el contador público en materia de metodología (Véase el boletín No. 2).

Se recomienda a los prestadores y usuarios de este tipo de servicio profesional,

definir claramente, desde su contratación, el objetivo, alcance y características,

precisándose el producto final del mismo.

Aunque la Comisión de Auditoría Operacional no es normativa, el contenido de sus

boletines representa recomendaciones que se espera adopten los Contadores Públicos miembros del IMCP.



2

METODOLOGIA DE LA AUDITORIA

OPERACIONAL

Introducción.

Entendiéndose el objetivo de la auditoría operacional y poseyendo la capacidad profesional adecuada, lo único necesario para ejercerla, independientemente de 1 cualquier posible metodología, es la actitud mental de búsqueda constante de oportunidades para aumentar eficiencia en los controles operacionales y en la realización misma de las operaciones.

No obstante, el poseer una metodología claramente definida que permita sistematizar todos y cada uno de los pasos de la revisión, coadyuva a la formulación de conclusiones valederas, en el menor tiempo posible. El método por si mismo no garantiza una eficiente auditoría operacional, pero apunta la veracidad del diagnóstico. A la metodología general de la Auditoría Operacional se refiere este Boletín.

Propósito.

El propósito de este Boletín es exponer conceptos generales sobre la actuación del auditor operacional, su ámbito de trabajo la metodología que debe emplearse en el desarrollo de una auditoría operacional. En otros boletines que traten de operaciones específicas (compras, ventas etc.), se discutirán procedimientos de examen aplicables a casos concretos.

Con objeto de lograr este propósito, el Boletín se 4 ha dividido en las siguientes

secciones:

1. Directrices de Actuación

2. Operaciones

3. Metodología

4. Informe En la primera de estas secciones se hace referencia a los aspectos de actuación profesional que debe tomar en cuenta el contador público, al llevar a cabo una 5 Auditoría Operacional. En la segunda se define y se comenta el concepto de operación y se dan ejemplos de las mismas. En la tercera se exponen las herramientas de trabajo con que se cuenta para el desarrollo del examen, y en la última se indica cómo debe informarse de los resultados obtenidos en la auditoría. Directrices de actuación La auditoría operacional no es privativa del contador público, ni tiene que ser desarrollada por un profesional independiente. Sin embargo el concepto de mantener una actitud objetiva es válido. Esto evitará influencias o presiones por parte de las personas a quien se va a informar o de 6 las personas que tienen a su cargo las operaciones, objeto del examen. En este sentido la tradicional independencia del contador público, como auditor o consultor externo, aunque no es un requisito, si resulta conveniente.

El contador público, antes de aceptar su designación como auditor operacional, debe precisar si tiene los conocimientos y la experiencia que requiere el caso particular. Cabe destacar que por la naturaleza de la auditoría operacional, el contador, en ocasiones,



trabaja en coordinación con especialistas de otras disciplinas; en estos casos, podrá tomar como suya la labor realizada por otros profesionales y aceptar la responsabilidad correspondiente cuando tenga la capacidad de supervisarla. Además, deberá indicar claramente en su informe, que se ha apoyado en el trabajo de otros profesionales.

Por todo lo anterior, debe insistirse en la necesidad de una actitud mental,

conocimiento y experiencia adecuadas por parte del contador público a fin de que esté en

posibilidades de llevar a cabo auditorías operacionales.

Al igual que en cualquier otro trabajo profesional, cuando se delega parte de su ejecución a colaboradores, el contador público tiene la obligación de cerciorarse de su capacidad y experiencia, y Cebe ejercitar una adecuada supervisión de sus labores.

Por último, es necesario indicar que el contador público deberá obtener evidencia suficiente

que respalde las opiniones o sugerencias que contenga su informe; dicha evidencia debe

quedar debidamente documentada en los papeles de trabajo del auditor operacional.

Operaciones.

En auditoría operacional se define a una operación como al conjunto de actividades orientadas al logro de un 11 fin u objetivo particular dentro de la empresa, tales como vender, comprar, producir, etc.

En el enfoque de trabajo de la auditoría operacional, las operaciones que realiza una empresa deben considerarse de manera integral, independientemente de que en la mayoría de los casos la ejecución de una operación en particular esté asignada a varios departamentos, oficinas, secciones o dependencias.

Así, la operación de ventas, por ejemplo, será estudiada en todas sus etapas, ya sea que se desarrollen en 13 el propio departamento o área de ventas, o en otros de-partamentos, como pueden ser contabilidad, crédito y cobranzas, producción, embarques, etc.

Aunque el enfoque descrito establece el estudio de las operaciones directamente y no del personal que las realiza, la investigación deberá determinar si el personal encargado de la operación tiene capacidad para ejecutarla.

Para contar con un marco de referencia más específico de la aplicación de la auditoría operacional, se utilizarán las operaciones de una empresa de carácter industrial y sus sub operaciones más sobresalientes como guía para emitir Boletines específicos.

Convencionalmente se usará la siguiente clasificación:

Operaciones generales Operaciones específicas

Comercialización: — Investigación de Mercado — Ventas — Publicidad — Distribución

Compras: - Compras

Producción:

— Programación y control de la producción

— Administración de Inventarios — Mantenimiento — Almacenaje

Administración de Recursos Humanos:

— Reclutamiento y Selección — Capacitación y Desarrollo — Administración de Sueldos y Salarios

Finanzas:

— Administración del efectivo — Administración de Inversiones de

Capital — Otorgamiento de Crédito — Cobranzas — Obtención de

Financiamiento

Sistemas:

— Organización y métodos

— Procesamiento Electrónico de la

Información



Metodología de la auditoría operacional.

La metodología que se comenta en este Boletín que se simplifica en tres pasos

fundamentales: familiarización, investigación y análisis, y diagnóstico, tiene un carácter

genérico y deberá adecuarse a las situaciones específicas que se encuentren en el

desarrollo de la revisión.

I. Familiarización

El auditor debe familiarizarse con la operación u operaciones que revisará dentro

del contexto de la Empresa que está auditando a través del estudio de:

(1) Los problemas especiales inherentes al ramo de la actividad económica en que se

desenvuelve la Empresa y que inciden en la administración de la operación que se

revisa.

(2) La infraestructura específica establecida para hacer frente a la administración de la

operación (planeación, 20 organización, dirección y control), y

(3) Los antecedentes respecto de deficiencias detectadas a través de cartas de

sugerencias u otros informes 21 emitidos en el pasado por auditores internos, externos o

consultores.

En seguida se incluyen algunos lineamientos que permitirán al auditor sistematizar sus esfuerzos para familia- 22 rizarse con la Empresa en general y con la operación que se revisará en lo particular:

A) ESTUDIO AMBIENTAL

En esta primera fase puede llegarse a obtener información orientadora de gran valía que permita al auditor diagnosticar las áreas críticas. El grado de profundidad en esta investigación inicial será definido por el criterio del auditor. Los principales aspectos a investigar serán los siguientes:

a) La importancia que para la Empresa representa la operación que se audita, medida de acuerdo a las repercusiones financieras que tendría si se mejorara su eficiencia;

b) indicadores tales como rotaciones, razones financieras, etc.;

c) estructura de la organización y políticas aplicables a la operación que se revisa;

d) reglamentación federal, estatal, y municipal que rigen las prácticas de manejo de la operación;

e) información de la forma como la competencia resuelve los problemas de una operación similar.

B) ESTUDIO DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

Respecto a la gestión administrativa de la empresa (planeación, organización, dirección y control), el auditor deberá estudiar su instrumentación práctica a fin de conocer, en

términos generales sus características y posibles deficiencias, La evaluación de esta instrumentación se hará en detalle en una fase posterior por lo que en este proceso de familiarización al auditor únicamente le interesa conocer las características esenciales de la misma.

C) VISITA A LAS INSTALACIONES

Tiene por objeto observar directamente cómo se efectúan las operaciones e identificar síntomas de problemas.

Durante el proceso de familiarización es lógico que el auditor entre en contacto

con los diversos funcionarios y empleados que manejan directamente la operación y que, mediante entrevistas informales conozca de ellos tanto características específicas como problemas de la operación misma.

Una vez realizado el proceso de familiarización, el auditor operacional estará en posibilidad de: dando orden a sus ideas y como fundamento en los hechos que haya observado, estructurar un programa de trabajo lo suficientemente detallado para entrar a la siguiente fase de la metodología, de una manera ordenada, estando así en posibilidad de delegar parte de las investigaciones y de supervisar su realización. El uso de programas estándar se considera aceptable en la medida en que se haga la adecuación pertinente al caso específico que se investiga.

II. Investigación y análisis.

El objetivo de esta segunda fase de la metodología es analizar la información y

examinar la documentación relativa para evaluar, la eficiencia y efectividad de la ope-

ración en cuestión.

En esta fase, en la que se realizan pruebas de detalle de muy diversa índole,

utilizando especialmente pruebas selectivas a juicio del auditor o por medio de muestreo

estadístico.

La utilización de estadísticas resulta particularmente efectiva en esta fase y al

respecto es recomendable que 30 aquéllas sean verificadas antes de ser utilizadas.

En el caso de que la empresa carezca de información respecto de la competencia

o de las estadísticas necesarias para evaluar la operación el auditor deberá efectuar los

estudios e investigaciones necesarios para obtener elementos de juicio suficientes.

El tipo de investigaciones o estudios que se desarrollen para lograr dicha

información puede revestir una gama muy amplia de posibilidades tales como: entrevistas

formales, revisión de expedientes, revisión de documentación, observaciones directas,

investigación en las Cámaras y Asociaciones a los que pertenezca la empresa, actuali-

zación de estadísticas, seguimiento y comparación de hallazgos, etc.

Cualquiera que sea el caso, el auditor deberá cuidar que sus investigaciones se

planeen y desarrollen de tal manera que en el menor tiempo necesario obtenga la

información más objetiva posible. Esta característica común a cualquier revisión de

eficiencia, debe ser especialmente cuidada en vista de la diversidad de criterios existentes

para interpretar los resultados de las medidas tomadas para administrar.



Consecuentemente el auditor debe buscar hechos y evitar distorsionarlos con

interpretaciones e inferencias de cualquier naturaleza hasta no tener todos los elementos

necesarios para formarse una opinión de conjunto a fin de que el diagnóstico final sea lo

más objetivo.

Para lograr la objetividad aludida es recomendable la utilización de técnicas como las que

en seguida se explican:

A) Entrevistas:

Las entrevistas formales son una de las técnicas de mayor uso en la auditoría operacional, toda vez que a través de ellas se obtiene la información de primera mano respecto de la operación.

Cuando se utiliza esta herramienta deberá cuidarse:

— Planear las entrevistas para obtener información sobre la ejecución práctica de las políticas y procedimientos.

— Desarrollar cuestionarios y seleccionar las técnicas de encuesta más apropiadas al tipo de evidencia que se desea recopilar determinando el tamaño de la muestra y la oportunidad de la entrevista. Efectuar entrevistas con el personal ejecutivo que administra las principales actividades así como con el personal de línea, asegurándose de haber obtenido una opinión veraz y significativa de lo que ocurre en la operación.

En cada caso se ubicará la fuente para evaluar la validez de los resultados como opinión general.

B) Evaluación de la gestión administrativa:

Habiéndose realizado en la fase de familiarización el estudio preliminar de la planeación,

organización, dirección y control de la operación bajo examen en esta fase se procederá a

evaluar en detalle su efectividad y eficacia. De la planeación deberá estudiarse

fundamentalmente el grado de efectividad logrado para anticipar problemas y programar

actividades eficientemente; en cuanto a la organización, de especial interés es la crítica

detallada de la estructura de la organización, la clara definición de líneas de autoridad y

responsabilidad, la coordinación del o los departamentos encargados de la operación entre

sí y con otras áreas de la empresa, así como los niveles jerárquicos y actitud aparente de los

empleados y funcionarios encargados de la operación; respecto de la dirección, interesan

36 al auditor operacional los indicios que hablen de la calidad directiva de los ejecutivos, la

efectividad del sistema de información que respalda las decisiones de la dirección y la

oportunidad de estas; en cuanto al control, que no es más que la comparación de lo

planeado con lo ejecutado, especial interés tiene para el auditor operacional los meca-

nismos de programación y presupuestaron así como su contenido y oportunidad como

instrumentos de evaluación.

C) Examen de la documentación:

La finalidad de esta técnica es coadyuvar a la verificación objetiva de la

información sujeta a análisis o bien la obtención de algunos datos específicos.

III. Diagnóstico.

Una vez estudiada y evaluara la infraestructura administrativa se sumarizarán los

hallazgos y se señalará la interpretación que se hace de ellos, reportándose aquéllos que

sean indicios de notorias fallas de eficiencia. El auditor debe alejarse del detalle, y con base

en los hallazgos específicos, ensayar el resumen de los de mayor relevancia; el método que

se explica en los incisos A y B, resulta de utilidad a este propósito.

A. Fase creativa:

En esta fase se precisará si los problemas detectados son congruentes con la

realidad de la empresa. Esta fase no representa, de ninguna manera la solución detallada

de los problemas (dicha solución corresponde a un trabajo de consultorio). Sumarizados los hallazgos se procederá como sigue:

a) Ensayar un modelo conceptual de la estrategia administrativa que más convenga a la empresa para la operación estudiada de acuerdo con las circunstancias que le rodean, o bien, compararlos con modelos ya establecidos;

b) precisar la prioridad que debe darse a los elementos del modelo anterior;

c) considerar el costo-beneficio del modelo diseñado.

Este modelo puede ser tan simple como lograr una panorámica previa de los problemas y sus soluciones conceptuales, antes de precisar las sugerencias detalladas.

B. Reverificación de hallazgos:

El modelo desarrollado en "A" se sujetará a una nueva verificación para separar con mayor precisión de los hechos de las interpretaciones y avanzar hacia el diagnóstico definitivo como sigue:

a) Comparar el esquema con el modelo vigente y asegurarse que las diferencias son importantes;

b) listar las excepciones encontradas en la confrontación y compararlas con las que se

habían listado al iniciarse la fase creativa;

c) ratificar la existencia de los problemas diagnosticados mediante comentarios con las personas directamente involucradas;

d) asegurarse que se trata de problemas cuya solución es factible porque existen técnicas

disponibles para ello;

e) interrelacionar los problemas encontrados con los que pudieran haber detectado en

otras áreas y asegurarse que las alternativas de solución propuestas no generarán

mayores o más complejos problemas o agravarán los existentes.



C. Elaboración del informe:

Elaborado el borrador del informe, el auditor deberá proceder a:

a) Discusión del borrador con los involucrados.

Discutir con los involucrados el borrador del Informe persigue el doble propósito de asegurarse de que se trata de hallazgos reales y que los involucrados coinciden con su existencia precisamente en la forma en que se describe en el borrador.

Un objetivo adicional de esta discusión es convencer a los involucrados a fin de que hagan frente común con el auditor al presentar el diagnóstico definitivo a la alta gerencia;

b) informe definitivo

En éste el informe de la Auditoría Operacional y se trata más adelante en detalle

Informe.

Importancia y concepto

El informe sobre auditoría operacional es el producto terminado del trabajo

realizado y frecuentemente es lo único que conocen los altos funcionarios de la Empresa de

la labor del auditor.

Su contenido debe enfocarse a mostrar objetivamente, en su caso, los problemas detectados en relación con la eficiencia operativa de la Empresa y con los controles operacionales establecidos, lo que coincide fundamentalmente con la finalidad del examen realizado. Este enfoque permitirá así mismo, que de la solución dada a dichos problemas, surjan oportunidades que coadyuven al logro de mejoras en la eficiencia operativa y en última instancia, en la productividad.

Para que la Auditoría Operacional sea útil a la Empresa, el informe debe ser ágil y orientado hacia la acción. Además, siempre que sea posible, bebe cuantificarse el efecto de los problemas existentes y de los posibles cambios.

Naturaleza

Por las características de la Auditoría Operacional, el informe debe tener la naturaleza equivalente a un diagnóstico, en el cual se plasmen los hallazgos derivados del trabajo, relacionados con la eficiencia operacional y el efecto y las consecuencias de los problemas detectados.

Congruentemente con la afirmación anterior debe precisarse que no es posible que como resultado final del trabajo se presente una opinión fundamentada tipo dictamen sobre estados financieros, sobre el grabo de eficiencia existente en la Empresa.

El informe o diagnóstico de Auditoría Operacional no tiene la finalidad de emitir un dictamen, no es posible darle tal alcance.

Por otra parte, también debe quedar claro que el informe de la Auditoría operacional es distinto al producto terminado de un proyecto de consultoría en administración pues en este último, el resultado final implica necesariamente proporcionar sugerencias específicas, el diseño de las formas, procedimientos y sistemas necesarios, la instalación de ellos y posteriores visitas de supervisión; todo ello con el propósito de que las ideas presentadas funcionen a plenitud y aporten los beneficios deseados.

En algunos casos, el informe de Auditoría Operacional puede ser el inicio de un trabajo de consultoría en administración a cargo de consultores externos e internos.

Estructura

El contenido básico del informe normalmente debe incluir los tres elementos siguientes:

a) Alcance y limitaciones del trabajo;

b) situaciones que afectan desfavorablemente la eficiencia operacional;

c) sugerencias para mejorar la eficiencia.

A continuación se dan algunas orientaciones en relación con cada uno de estos

elementos;

a) alcance y limitaciones del trabajo.

Esta sección debe ser breve y en ella deben identificarse los objetivos del trabajo realizado; las operaciones sujetas a examen (así como las que se excluyen cuando pudiera existir alguna confusión); el criterio de prioridades establecido; la contratación específica, en su caso; las limitaciones; la participación de otros profesionales si la hubo, y la responsabilidad asumida sobre las labores que hayan realizado:

b) situaciones que afectan desfavorablemente la eficiencia operacional.

En esta parte del informe es conveniente presentar un resumen jerarquizado en el que resalten los hallazgos más significativos y se destaque el efecto de ellos, referenciado a una descripción más extensa en la que se proporcionen mayores datos sobre los problemas detectados, sus causas y consecuencias, ejemplo, etc.;

c) sugerencias para mejorar la eficiencia.

Es conveniente que las sugerencias se incluyan inmediatamente después de que se señalaron las situaciones que afectan desfavorablemente la eficiencia de operación. Dichas sugerencias podrán ser específicas en los casos en que se tengan elementos para ello; en otras ocasiones las recomendaciones tendrán un carácter general.

Estas recomendaciones deben estar enfocadas a que se mejore la eficiencia citando

casos específicos en los cuales puedan modificarse los procedimientos o criterios,

cuantificando en lo posible los resultados previsibles de un cambio.

Evaluación y efecto de los problemas



El enfoque que conviene dar al informe debe tender a resaltar objetivamente siempre que

sea posible el efecto cuantificado que provocan las ineficiencias detectadas, sus causas

y consecuencias.

Conviene presentar muy claramente a los administradores de las Empresas el efecto de la ineficiencia existente (cuánto les cuesta o dejan de ganar), a fin de motivar la toma de las medidas correctivas conducentes.

El efecto y consecuencias de los problemas a que se hace referencia, pueden corresponder a una pérdida; en tanto que las sugerencias que se presenten deben estar orientadas a un aumento de productividad, ahorros que podrían lograrse o bien otros aspectos susceptibles de provocar nuevas fuentes de utilidades.

Generalmente el mencionar en el informe la causa de la ineficiencia, proporciona las bases para los cambios que deban efectuarse para eliminarla.

Responsabilidad

La responsabilidad del auditor operacional consiste en informar sobre los problemas detectados y sugerir posibles soluciones. La implantación de las medidas necesarias para solucionar los problemas detectados, en términos generales, queda fuera del alcance del trabajo de auditoría operacional, incluso en aquellos casos en que el auditor haya presentado recomendaciones específicas.

La solución de los problemas es responsabilidad directa de la Empresa, la que podrá

recurrir a consultores externos para ese objetivo.

Forma

Los hallazgos de la Auditoría Operacional pueden irse comunicando en el curso del examen o su término; esto dependerá en gran parte de la trascendencia de los problemas detectados y de la urgencia de que se apliquen las medidas correctivas. Una observación de menor importancia puede no ameritar su inclusión en una comunicación formal, bastará hacerla del conocimiento del funcionario responsable del área para que éste proceda a tomar las medidas necesarias. Cuando se detecte un problema grave que requiera de una solución urgente, será necesario informarlo de inmediato sin esperar el término de la audito-ría.

Es importante que el resultado de la Auditoría Operacional se presente invariablemente por escrito. Adicionalmente otros medios de comunicación pueden resultar convenientes.

Para que el informe de Auditoría Operacional cumpla con su cometido, el auditor deberá pensar en la persona a quien se dirige, en su preparación, posición dentro de la organización, etc., y de acuerdo a las circunstancias, decidir la forma en que debe presentarse, Lo que hay que recordar es que se debe ser tan versátil como sea necesario para lograr una adecuada comunicación.

El auditor debe dar especial consideración a la conveniencia de utilizar recursos audiovisuales, tales como pizarrones, láminas, proyecciones, etc. El tipo de presentación y los equipos a utilizar deben de escogerse tomando en consideración cuál va a ser el auditorio, el área de que se dispone, el tiempo con que se cuenta, costo, etc.

Debe recordarse que una presentación audiovisual siempre debe complementarse con un

informe escrito.

El informe audiovisual tiene varias ventajas, entre las 63 cuales están las siguientes:

— Se centra la atención — Se obliga a leerlo — Se logra un cambio de impresiones automático — El auditor se percata de las reacciones — Invita a la inmediata solución de los problemas — Puede llevarse borrador escrito que luego se modifica si procede.

Recomendaciones prácticas para elaborar el informe.

Además de los conceptos anteriores, a continuación se presentan algunas recomendaciones prácticas para elaborar el informe.

Definir cuál es el propósito del informe (final, parcial, de detalle, de panorama).

A quien se dirige

Qué le interesa al o a los lectores (No decir lo que ya se conoce) uso de síntesis (permite tener una idea general sin leer el informe).

Necesidad de seccionar y utilizar índices (así que puede ir, a la sección o

información de respaldo que interese).

Utilización de subtítulos (fijar ideas, ayudan a memorizar)

Los comentarios deben jerarquizarse (inconscientemente siempre se considera que lo

primero el lo más importante).

Solo en casos de excepción deben describirse procedimientos de examen.

Las tendencias y las cifras relativas pueden ser mejores que las estáticas y los números

absolutos.

Siempre que sea conveniente deben usarse cifras cerradas en miles, cientos, etc.

Un decálogo para preparar un buen informe de Auditoría Operacional en el siguiente:

I) Enfatizar los aspectos significativos que mejoren la operación del negocio. Cualquier ejecutivo estará interesado en cambios de procedimientos que resulten en reducción de costos. No estará igualmente interesado en controles protectivos.

II) Omitir partidas o hechos poco significativos que no requieran la atención de los

ejecutivos.



III) Limitar el informe al mínimo indispensable.

IV) No esperar que el funcionario conozca tecnicismos. Escribir el informe en el lenguaje que

él está acostumbrado a usar.

V) No hacer críticas que no vayan acompañadas de sugestiones constructivas o que no

estén respaldadas por hechos. En aspectos técnicos, en los que el auditor esté capacitado para hacer una recomendación específica, los hallazgos deben ser informados con la sugestión de que sean estudiados con mayor detalle por expertos calificados cuando la situación parezca requerir dicha acción.

VI) Discutir el informe con todos los responsables que se vean afectados por sus

observaciones y recomendaciones.

VII) En la medida de lo posible, obtener el acuerdo de los funcionarios afectados por las

recomendaciones, y en su caso, presentarlas como sugestiones conjuntas.

VIII) Si no se cuenta con la aprobación de los afectados, cuando menos asegurarse que si

hay acuerdo a las circunstancias y hechos que se informan. Así los afectivos superiores podrán ver la posición del afectado y la del auditor y tomar una decisión (acción).

IX) Enviar copia (o síntesis) del informe final a todos los encargados de departamentos

operativos que se vean afectados, así como al funcionario superior responsable de la operación auditada. (si se usan sumarios, debe tenerse cuidado que sean lo suficientemente amplios para dar una idea adecuada de los antecedentes y de las razones para la recomendación).

X) No circular material que no contenga el propio informe.

Este Boletín de la Comisión de Auditoría Operacional del Instituto Mexicano de Contadores Públicos (Federación de colegios de Profesionistas), presenta la opinión unánime de los miembros de dicha Comisión y fue autorizada para su publicación por el Comité Ejecutivo del Instituto.

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AUDITORIA OPERACIONAL DE

COMPRAS



Introducción.

Este boletín presenta lo que se considera deben ser los aspectos básicos de la auditoría operacional de compras en empresas industriales y comerciales.

Como lo indica el Boletín No. 2 de esta Comisión, el contador requiere una preparación adicional y práctica 2 en las operaciones que va a revisar; y en consecuencia, en este caso deberá contar con experiencia y conocimientos específicos de compras.

Las compras constituyen una operación de primordial importancia dentro de las empresas. El costo y abastecimiento de los artículos que se adquieren para su reventa o su transformación es factor determinante en los resultados económicos de la empresa, por la influencia que suelen tener en el costo total.

Propósitos del boletín.

Los propósitos de este boletín son los siguientes;

Establecer, el concepto básico y el alcance de la operación de compras.

Definir el producto de la auditoría operacional de compras considerando el marco general de actividades y objetivos de la empresa.

Indicar y orientar acerca de la metodología (instrumentos, técnicas y procedimientos) para efectuar la 7 auditoría operacional de compras.

Orientar en cuanto a la forma en que puede presentarse la información relativa a los resultados obtenidos en el trabajo.

Concepto y alcance de la operación de compras.

La operación de compras es el conjunto de actividades que desarrolla una empresa para adquirir los recursos necesarios, principalmente de carácter material para la realización de sus objetivos.

La operación de compras comprende entre otras, las siguientes actividades:

Proponer objetivos, políticas y metas de compras, aplicarlos y vigilarlos.

Formular el plan general de compras y programar las adquisiciones de acuerdo a las necesidades de producción, ventas, condiciones y ciclos de mercado, etc.

Coordinar en forma eficiente los recursos humanos, materiales y técnicos que integran la operación de compras y proponer los cambios pertinentes.

Establecer y actualizar los registros de precios y condiciones de compra de los diversos artículos, que de manera repetitiva, se requieren en la empresa y mantener información histórica Oe estos artículos.

Recibir y tramitar las solicitudes y requisiciones para adquirir los artículos y servicios que las diversas áreas de la empresa requieran.

Vigilar que los departamentos que solicitan la adquisición de algún artículo lo hagan cumpliendo con los requisitos establecidos por la empresa, con las especificaciones adecuadas de los artículos requeridos y con la oportunidad que permita su abastecimiento normal.

Obtener de diversos proveedores cotizaciones y otras condiciones de compra de los artículos y servicios.

Analizar las posibilidades y alternativas en la adquisición de cada artículo requerido.

Seleccionar al proveedor que por sus condiciones de venta del artículo requerido, así como las propias de su empresa, garanticen una compra óptima al menor costo y aseguren el abastecimiento óptimo de los artículos adecuados.

Vigilar que los pedidos fincados se surtan de acuerdo con lo solicitado en cantidades, especificaciones, tiempo, precio y demás condiciones de entrega.

Presentar las reclamaciones y en su caso hacer la devolución de artículos surtidos en desacuerdo con lo pedido, aclarar las responsabilidades de la propia empresa y atender las observaciones de cualquier tipo que presenten los proveedores,

Participar en el establecimiento de las políticas relativas al pago a proveedores considerando las condiciones de Tesorería de la empresa para aprovechar al máximo las posibilidades de negociación de las compras.

Coordinar sus actividades con áreas relacionadas, principalmente, producción, ventas, almacenes, control de calidad y tesorería.

Objetivo de la auditoría operacional de compras

El objetivo de la auditoría operacional de compras es examinar las actividades que la integran con el propósito de mejorar los controles operativos componentes y la propia eficiencia en el desarrollo de dichas actividades.

Metodología.

La metodología general para el examen de las operaciones está contenida en el boletín 2 de esta Comisión. En este Boletín se dan algunas orientaciones concretas para llevar a cabo la Auditoría Operacional de Compras. Los procedimientos que se describen a continuación deberán adecuarse y complementarse en cada caso particular.

Familiarización.

El auditor debe familiarizarse en lo particular con la operación de compras, llevando a cabo un estudio general de sus objetivos, políticas, organización, ubicación de la operación de compras en el flujo de las operaciones.

Estudiar los expedientes de auditorías e informes y cartas de recomendaciones o sugerencias cuando esto sea aplicable.

Visita a las Instalaciones.



Inspeccionar las instalaciones de compras, incluyendo las áreas de recepción, almacenaje, etc.

INVESTIGACION Y ANALISIS

Análisis financiero y de información operativa

Analizar la información existente relativa a compras, tanto de carácter interno como externo.

Deberá analizarse si el tipo de estadísticas que la empresa mantiene es el adecuado a sus necesidades como pueden ser compras de artículos por áreas geográficas, por clase de proveedor, etc.

Estudiar las cifras estadísticas y proyecciones de compra, tanto en unidades como en valores.

Comparar los datos de compras con las de ejercicios anteriores y de ser posible con los de empresas similares. Se considera de utilidad elaborar cuadros comparativos con cifras internas y externas, razones financieras y otros datos relativos tales como condiciones, precios de algunos artículos, etc.

Entrevistas

Elaborar cuestionarios y guías de entrevistas que permitan conocer cómo se realiza la operación de compras, para entrevistar a los responsables de la ejecución de las compras y verificar la aplicación de las políticas en esa área. Estas entrevistas deberán hacerse tanto con las personas que deciden las políticas de compras como con las que las ejecutan, así como con las que tienen a su cargo actividades relacionadas con las compras, tales como las de producción, ventas, almacenes, control de calidad y tesorería. En algunos casos es conveniente realizar encuestas o entrevistas con proveedores.

Examen de la Documentación e investigaciones específicas

Estudiar los diversos registros, formas, archivos relativos a compras, proveedores, requisiciones, análisis de precios, condiciones de compra, estadísticas, análisis de casos significativos, etc. Esta revisión debe abarcar entre otros aspectos la verificación de que existe el 34 número suficiente de proveedores para cada artículo, que se haga una investigación de nuevos proveedores, periódicamente, que no hayan surtido en los últimos meses el artículo que se estudie.

Comprobar la validez de los datos obtenidos en las etapas anteriores, en los análisis estadísticos y en las entrevistas. Analizar los programas de auditoría interna y de ser posible los papeles de trabajo que origine para detectar áreas en que se puede sugerir algunos procedimientos adicionales que permitan asegurarse de que las políticas establecidas para llevar a cabo las compras se cumplen adecuadamente. Investigar que el tipo de relación y control que exista en el trato con los Agentes Aduanales para el caso de compras de importación asegure un procedimiento eficiente en las compras del exterior.

Preparar diagramas de flujo que muestren la secuencia de la operación, lo cual facilita la localización de aspectos susceptibles de mejorarse. Adicionalmente, pueden elaborarse memoranda descriptivos de la operación para su estudio y análisis. Por último se podrá analizar la mejor conveniencia en cuanto a lugares de entrega ya sean éstos almacenes

centrales o unidades de consumo (de fabricación o de ventó). Si los términos 36 de entrega son en el local del proveedor por que los fletes sean mejor negociados por la empresa o si resulta más recomendable contratar entregas que Incluyan fletes pagados.

Cuantificar el posible efecto de cambios en algunos artículos, materiales y en los métodos de compra, vgr. Compras de volumen, determinación del lote económico de compra, alternativas de comprar o fabricar, etc.

Investigar si la empresa opera con base en algún presupuesto de compras en cuyo caso deberá estudiarse éste; analizar sus variaciones principales y obtener una explicación sobre los mismos.

Conviene investigar si se tiene establecida una política de rotación de compradores cuando el volumen de las compras permita esta práctica. Asimismo deberá investigarse si se tiene una adecuada supervisión del personal que efectúa directamente las compras. Estudiar el costo total del manejo del departamento de compras en función del volumen de operaciones que realiza para determinar de manera general su costeabilidad. Analizar si es el caso, si se cumple con las políticas establecidas por el Departamento de Ventas cuando el precio de compra es la base para establecer el precio de venta de cada artículo.

Revisar los métodos de trabajo, manuales de procedimientos, instructivos y formas en uso que regulen la operación de compras.

Resumen y discusión previa de los problemas detectados.

Estudiar la información obtenida para sugerir cambios en los procedimientos que puedan mejorar la eficiencia en la operación de compras.

Resumir las observaciones hechas y los resultados de las investigaciones que permitan captar de alguna omisión en el trabajo desarrollado.

Discutir las recomendaciones con los interesados. Este trabajo debe desarrollarse a medida que progrese el examen y tiende a aprovechar la experiencia del personal de la empresa, motivar su participación y afinar la interpretación del auditor.

Elaboración del informe

Elaborar los informes

Informe.

En el Boletín 2 se establece el concepto de informe para la Auditoría Operacional. A continuación se insertan algunos aspectos concretos sobre los que puede informarse en una Auditoría Operacional de Compras:

Inexistencia de políticas u objetivos para la operación o falta de vigilancia sobre las mismas.

Uso adecuado de presupuestos establecidos como base de control para la operación de compras.

Falta de coordinación con departamentos directamente relacionados con la operación de compras.



Falta de definición de líneas de autoridad o fallas en la organización del personal que atiende las compras.

Desconocimiento de los proveedores o fabricantes de los artículos que se compren.

Ausencia de registros para control de las alternativas de abastecimiento de algún artículo (archivos de proveedores).

Inadecuado control del personal de compras.

Este boletín de la Comisión de Auditoría Operacional del Instituto Mexicano de Contadores Públicos (Federación de Colegios de Profesionistas) presenta la opinión unánime de los miembros de dicha Comisión, y fue autorizado para su publicación por el Comité Ejecutivo del Instituto.

Aún cuando la Comisión de Auditoría Operacional no es una comisión normativa en los términos estatutarios, la gran responsabilidad que significa la auditoría operacional para la profesión, la hacen recomendar el cabal cumplimiento de sus recomendaciones o bien de la urgente unificación profesional sobre el tema, considerando que no deben dejarse de cumplir sin la presencia de circunstancias que claramente obliguen a ello.

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AUDITORIA OPERACIONAL DE VENTAS



Introducción.

Este Boletín comprende los lineamientos fundamentales de la Auditoría Operacional de ventas en empresas industriales o comerciales, ya que otro tipo de empresa de carácter especial, como son las instituciones de crédito 1 o las empresas de servicios, ameritan un tratamiento específico en los programas de trabajo, los cuales deberán adecuarse a sus particularidades.

Como señala el Boletín No. 2 de esta Comisión, el auditor operacional debe tener presente la necesidad de contar en lo individual con conocimiento y/o experiencia especializada para efectuar o supervisar la auditoría de la 2 operación que vaya a examinar; en este caso específicamente de la operación de ventas. Además debe tener personal igualmente calificado.


Las ventas constituyen una operación de primordial importancia en las empresas, en virtud de que producen los ingresos y permiten cristalizar su objetivo. Su influencia en los resultados que se obtienen es determinante, pues son el elemento natural de que se dispone para hacer frente a los costos y gastos totales que se efectúan para llevar a cabo las operaciones de la empresa. Consecuentemente, todas las mejoras en la eficiencia de la operación de ventas, inciden directamente en la obtención de mejores resultados.

Por lo tanto, los propósitos del presente Boletín son:

Establecer el concepto básico de la operación de ventas y el alcance que se le dará para los efectos particulares del Boletín.

Definir de manera general el objetivo de la auditoría operacional de ventas, considerando principalmente el objetivo general de la empresa en esa operación y su enfoque particular a incrementar su eficiencia.

Señalar la metodología que puede utilizarse para efectuar la auditoría operacional de ventas.

Dar orientaciones acerca de algunos instrumentos, técnicas y procedimientos de que puede disponer el auditor para llevar a cabo la auditoría operacional Pe ventas y respecto a la necesidad de que al efectuar este trabajo el auditor esté imbuido de una actitud mental que permita estar constantemente aprovechando su labor, utilizando dichos elementos para enfocar su trapajo a promover la eficiencia en la operación.

Orientar respecto a la manera en que se puede informar de los resultados obtenidos en la auditoría operacional de ventas.

Concepto y alcance de la operación de ventas.

Para los efectos de este Boletín, la operación de ventas es el conjunto de actividades que realiza una empresa para satisfacer las necesidades y deseos de los clientes, atendiendo al mismo tiempo sus objetivos económicos. Este concepto no sacrifica el objetivo de servicios para satisfacer al cliente, por el interés de alcanzar utilidades, ni viceversa; pretende un equilibrio adecuado entre ambas finalidades que permita la obtención de rendimientos razonables y dar al cliente lo que requiere.

La operación de ventas comprende las siguientes actividades

1. Proponer los objetivos y aplicar las políticas establecidas para ventas, dentro de los objetivos generales de la empresa y vigilar su cumplimiento. Específicamente los objetivos pueden estar relacionados con el nivel de servicio, el crecimiento de las ventas, su estabilidad, las ganancias, la determinación de precios, el tipo de productos, la Distribución, los canales de venta, etc. Las políticas pueden referirse al volumen y frecuencia de las ventas, las zonas, las remuneraciones al personal de ventas, etc.

2. Coordinar en forma eficiente los elementos materiales, técnicos y humanos que integran la operación de ventas y proponer los cambios pertinentes.

3. Planear las actividades para que se vendan los productos adecuados, en el lugar en que se necesiten, oportunamente, en las cantidades convenientes y a los precios correctos.

4. Identificar las necesidades de los clientes en el campo de acción de la empresa y coordinar con los demás departamentos involucrados la posibilidad de satisfacerlas adecuadamente. Para ello, debe aprovecharse el resultado de investigaciones de mercado efectuadas para conocer sus preferencias y las condiciones del mercado.

5. Conocer las características de sus competidores y las condiciones de venta que ofrecen.

6. Participar en el establecimiento de las listas de precios.

7. Persuadir al cliente de que adquiera los productos de la empresa, surtirlos y establecer condiciones de pago.

8. Participar en el establecimiento de las políticas de crédito y respetar su cumplimiento.

9. Vigilar la correcta secuencia de la venta desde el momento en que se coloca un pedido, hasta que se hace la entrega del artículo en cuestión, con oportunidad y a satisfacción del interesado. Esta secuencia incluye la distribución física de los artículos y la selección de los canales más adecuados.

10. Coordinar la operación de ventas con la operación de publicidad para incrementar la efectividad de ambas.

11. Realizar promociones de ventas,

12. Llevar registros de clientes que incluyan su historia, necesidades presentes y potenciales y otras características convenientes.

13. Preparar el pronóstico de ventas.

14. Someterá la dirección de la empresa el presupuesto de ventas y una vez aprobado, explicar periódicamente las variaciones que se tengan. Estas explicaciones permitirán tomar las medidas correctivas necesarias y retroalimentar el proceso de planeación.



15. Establecer las estadísticas necesarias, por zonas, líneas, artículos, agentes u otros criterios de clasificación, para tener información oportuna y suficiente que permita reaccionar adecuadamente ante las exigencias del mercado.

16. Seleccionar y promover líneas y/o artículos con mejores márgenes.

17. Adiestrar al personal de ventas en la obtención de sus objetivos, cumpliendo las políticas de comercialización y crédito y su aplicación.

18. En resumen, la operación de ventas consisten en el conjunto de actividades que previa investigación y análisis del mercado, permite se adopten las medidas necesarias para asegurar el flujo continuo a los clientes de los artículos y servicios que produce la empresa, en cantidades, precios, condiciones y calidad satisfactoria, obteniendo al mismo tiempo el rendimiento deseado.

Objetivo de la auditoría operacional de ventas.

La auditoría operacional de ventas, tiene el objetivo de examinar ciertos aspectos administrativos que constituyen el conjunto de actividades que comprende el concepto y alcance de la operación de ventas, con el propósito de detectar problemas o deficiencias en los controles operacionales existentes o en la realización misma de las operaciones, de cuya solución pueden surgir disminuciones de costos y/o aumentos de la eficiencia operativa.

Metodología.

En el Boletín No. 2 de esta Comisión, se establece la metodología general para la auditoría operacional, la cual es aplicable a la auditoría de ventas, considerando el objetivo a que se refiere el párrafo anterior, y considerando que en cada caso, los procedimientos deben determinarse fundamentalmente por los objetivos y las circunstancias particulares de la empresa y por el criterio del auditor. Los aspectos particulares de la metodología aplicables a esta operación se comentan a continuación.

Familiarización.

Familiarización general con el entorno económico, político, social y legal, en el que actúa la empresa y con la operación Pe ventas, mediante estudios de sus objetivos, sus políticas, su estructura orgánica, sus sistemas, sus procedimientos y sus prácticas, que permita la ubicación de ventas en el flujo de las operaciones.

En esta etapa se pueden detectar fallas tales como la carencia de los aspectos que se pretendan estudiar; la falta de adecuación de los objetivos específicos de ventas con los generales de la empresa; la no actualización de ellos, etc.

Más específicamente, la familiarización puede llevarse a cabo investigando, entre otros, las características y estratificación de los siguientes aspectos.

a) Los productos que vende la empresa; los mercados que surte; sus competidores; la porción del mercado que absorbe; sus canales de distribución; el número promedio de clientes que maneja; etc.

b) Las características de los productos: Artículos de primera necesidad o de lujo; de demanda permanente, estacional o "de moda", etc.

c) La política para la determinación de precios: Para saber si son predeterminados, si son materia de negociación o si se calculan en cada ocasión, al recibir una solicitud de cotización.

d) En su caso, obtener lista autorizada de precios vigentes.

e) La política de crédito que se tenga establecida.

f) La política de publicidad establecida.

g) Los clientes importantes que se tengan y, en su caso, el grado de dependencia de la empresa de alguno o algunos de ellos.

Estudio de los expedientes de auditoría, informes y cartas de recomendaciones o sugerencias, cuando esto sea aplicable.

Visitas a las Instalaciones.

Inspección de las instalaciones del departamento de ventas y de los demás departamentos vinculados (compras, producción, publicidad, facturación, almacenaje, embarques, crédito y cobranzas).

Investigación y análisis.

Análisis financiero y de información operativa.

Análisis de la información existente, tanto de carácter interno como externo, relativo a ventas, con objeto de evaluar su importancia en el conjunto de operaciones de la empresa, comparación de las ventas con las efectuadas con años anteriores, apreciando su tendencia y aplicación de razones financieras.

Los análisis más convenientes a considerar son: a) Por productos, en unidades, precios y contribución a la utilidad; b) Por áreas (estados de la República, regiones, etc.); c) Por canales de distribución; d) Por clientes; e) Por tipo de consumidor (por ejemplo: mayoristas, detallistas, grandes almacenes, clientes especiales, etc.); f) El análisis del costo directo de distribución y su comparación contra el precio de venta por líneas de artículos.

Entrevistas.

Elaboración de guías de entrevista y cuestionarios que permitan conocer como se realiza la operación de ventas, tendientes a investigar si se efectúan eficientemente. Es muy conveniente la elaboración de diagramas de flujo que muestren gráficamente la secuencia de la operación, los cuales pueden complementarse con memorandos Descriptivos de ella.

Entrevistas con los responsables de la ejecución de las ventas y con los de los departamentos relacionados con ellas, verificando el cumplimiento de las políticas que la empresa tenga establecidas. En algunos casos es conveniente realizar encuestas o celebrar entrevistas con clientes, comisionistas, agencias de publicidad y demás elementos externos que estén relacionados con las ventas.



Examen de la documentación.

Estudio de los diversos registros, archivos y formas existentes para comprobar su funcionabilidad.

Precisar si los responsables de la operación de ventas tienen presentes los objetivos a lograr, los cuales deben ser congruentes con el objetivo general de la empresa y estar aprobados por la Dirección. La responsabilidad de su logro debe ser conocida y aceptada por topos los que intervienen en la operación de ventas. Es necesaria su coordinación con los presupuestos.

Verificación de la existencia de presupuestos detallados de ventas, por lo menos en los principales artículos, que sirvan de base para preparar los demás presupuestos. Estos presupuestos deben surgir de pronósticos que se base en investigaciones de mercados, en la experiencia de los responsables primarios de la operación de ventas y estar de acuerdo con los objetivos fijados para ella.

Verificación de la vigencia de un sistema por el cual los responsables de los objetivos les informen sobre las causas de desviaciones y su justificación y medidas correctivas adoptadas al respecto.

Selección de los productos más importantes de la empresa y determinar:

a. Si su mercado, su promoción y publicidad están de acuerdo a los estudios y planes previos, así como con el canal de distribución previsto.

b. Su vida probable; su penetración en el mercado; su posición frente a la competencia.

c. Respecto a productos que acusen una tendencia descendente en ventas, la previsión de artículos sustitutos, de diversificación y/o simplificación.

d. Los funcionarios y/o departamentos que intervienen en la determinación del precio y los factores que se consideraron para fijarlos: Disposiciones legales, competencia y costos de producción, distribución, inversión en inventarios, en cuentas por cobrar, en activo fijo, etc.

e. Si los incentivos son congruentes con el rendimiento de los productos.

f. La utilidad marginal que aportan por unidad vendida.

g. La forma en que interviene ventas en la determinación de los niveles de inventarios y en el impulso de la realización de productos de lento movimiento y obsoletos.

Determinación del volumen de devoluciones y pedidos no surtidos y en caso de ser importantes, seleccionar un periodo y definir su tendencia, los principales artículos que las provocan, la causa, lo que ha hecho la empresa por impedirlos, los efectos que han tenido en el cliente, el conocimiento que de esto tiene el responsable de las ventas y sus puntos de vista al respecto.

Revisión de los costos de los canales de distribución, en comparación con los volúmenes de ventas de cada uno; determinación de si tales costos se han fijado con base en estudios

formales, y evaluación, comprendiendo el aspecto motivacional, de los sistemas de remu-neración a la fuerza de ventas.

Conocimiento de la preparación del personal que ejecuta la operación para tener una idea general de la forma como se atienden las ventas. Aún cuando se entiende que el objeto de estudio en la auditoría operacional son precisamente las operaciones más que las personas que las ejecutan o los departamentos responsables de ellas, de cualquier manera su conocimiento resulta muy útil.

También es útil conocer si hay una adecuada atribución de las cargas de trabajo y de las funciones, acordes con la capacidad del personal de ventas.

Diagnóstico.

Resumen y discusión previa de los problemas detectados.

Discusión de las recomendaciones con los interesados. Este trabajo debe desarrollarse a medida que progresa el examen y tiende a aprovechar la experiencia, afinar la interpretación del auditor y hacer partícipe a los afectados, en la labor creativa.

Elaboración del informe.

Elaboración de informes al cliente, para lo cual es recomendable hacer una recapitulación de los resultados obtenidos para detectar omisiones y jerarquizar hallazgos.

Finalmente, en la metodología será necesario utilizar un proceso de comprobación continua de la información obtenida de las diversas fuentes y, siempre que sea posible, la cuantificación del efecto de los problemas detectados y/o de los posibles cambios en los métodos de ventas que procuren mayor eficiencia que los establecidos en la empresa.

Informe.

En el Boletín No. 2, se establecen los lineamientos básicos para el informe de la auditoría operacional. A continuación se mencionan algunos ejemplos de aspectos que pueden informarse como resultados de la auditoría operacional de ventas.

Falta de definición, de objetivos para la operación de ventas y carencia de políticas; incumplimiento con objetivos y políticas; falta de vigilancia.

Fallas en la estructura orgánica del departamento de ventas.

Descoordinación con otros departamentos relacionados con la operación de ventas.

Desconocimiento del mercado y de la competencia.

Ausencia de estudios de mercado en el lanzamiento de nuevos productos.

Pérdida de penetración en el mercado.

Inexistencia de listas de precios.

Inadecuado sistema de remuneraciones a vendedores.



Carencia de un sistema integral de información.

Estadísticas de las ventas, por los criterios de clasificación necesarios en la empresa.

Determinación de líneas y/o artículos improductivos por precios bajos y/o deficiente estructura de los costos.

Presupuestos inexistentes y/o inadecuados. Falta de explicación de desviaciones.

Incentivos inadecuados en función al volumen de compras de los clientes y falta de información sobre los costos relativos.

Sistemas y distribución inadecuada.

Productos y/o líneas con márgenes de utilidad poco satisfactorios.

Es importante en todos los casos, que se procure cuantificar el efecto, precisar las consecuencias y determinar las causas de los problemas detectados y dar sugerencias para resolverlos.



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COBRANZAS



Introducción.

Este boletín se refiere a los lineamientos básicos que deben tomarse en cuenta para llevar a cabo la auditoría operacional de cobranzas en las empresas industriales y comerciales y está en relación con la revisión misma de la operación, independientemente de las personas o departamentos involucrados. Por su naturaleza, los lineamientos básicos establecidos en este boletín no prevén ciertas situaciones específicas que pueden presentarse en la práctica.

Como se señala el Boletín No. 2 de esta Comisión, el auditor operacional debe tener presente la necesidad de contar en lo individual con conocimiento y experiencia especializada para efectuar o supervisar la auditoría de la operación que vaya a examinar; en este caso específicamente de la operación de cobranzas. Además debe tener personal igualmente calificado.


Este boletín tiene los siguientes propósitos:

1. Establecer el concepto básico de la operación de cobranzas y el alcance que, para efectos de este boletín, se le dará a esta operación.

2. Definir los objetivos de la auditoría operacional de cobranzas, considerando la ubicación que guarda esta operación en los objetivos generales de la empresa. Se incluyen también algunos aspectos que deben tomarse en cuenta para lograr la eficiencia de esta operación.

3. Señalar la metodología que se considera aplicable para realizar la auditoría operacional de cobranzas e indicar algunos de los instrumentos y técnicas de que dispone el auditor para la ejecución de este trabajo.

4. Destacar algunos aspectos importantes que deben considerarse al informar de los resultados obtenidos en la auditoría operacional de cobranzas.

Concepto y alcance de la operación de cobranzas.

La operación de cobranzas es el conjunto de actividades que realiza una empresa para la recuperación del precio de los productos o servicios que fueron proporcionados a sus clientes mediante el uso de su crédito. La operación de cobranzas incluye la coordinación con los objetivos, políticas y actividades de la operación de otorgamiento de crédito, si bien, este boletín no cubre el análisis de esta última operación.

Para establecer el marco de referencia que delimita la operación de cobranzas, se mencionan a continuación las actividades básicas que la integran.

1. Participar en la fijación de objetivos y políticas de cobranzas, considerando los objetivos generales de la empresa y los establecidos particularmente para la operación de crédito.

Los objetivos pueden estar relacionados con niveles de las cuentas por cobrar, periodos de recuperación, documentación de cuentas por cobrar, costo de la ejecución de la operación e identificación de las cuentas incobrables. Las políticas pueden referirse a

descuentos por pronto pago, aceptación de documentos, intereses moratorios, no aceptación de cheques post-fechados, periodos de acciones de prosecución, etc.

2. Intervenir en el establecimiento de metas a corto y largo plazo, que significa, la cuantificación de los objetivos establecidos. Las metas deben permitir evaluar las actividades realizadas.

3. Planear las actividades y los recursos que deben asignarse para alcanzar las metas establecidas en esta operación.

4. Proponer y asignar los recursos humanos y materiales que integran la operación y manejarlos en forma eficiente.

5. Definir los procedimientos de cobro, formatos, archivos, control de cobradores y otros que requiera la operación; llevarlos a la práctica de acuerdo a lo previsto y efectuar cambios que los actualicen y mejoren.

6. Controlar la documentación de las cuentas por cobrar de la empresa.

7. Tramitar el cobro de la documentación de acuerdo al procedimiento establecido (presentación de facturas para su pago, aceptación de documentos, envío de la factura por correo, vigilancia de los cobros a través de Bancos, etc.).

8. Llevar a cabo la prosecución de la cobranza, utilizando los medios que se consideren convenientes, tomando en cuenta las condiciones particulares de cada cliente (estados de cuenta, cartas recordatorio, cartas de insistencia, llamadas telefónicas, telegramas, visitas, entrevistas personales, re documentaciones, agencias de cobranzas, abogados, etc.) y dejar constancia de los resultados de la misma.

9. Registrar los resultados de la acción de cobro en forma coordinada por caja, control de correspondencia, contabilidad, etc. Este registro estará en función a los sistemas establecidos, así una empresa codificará el aviso de cobro para su posterior proceso electrónico extraerá el documento del archivo de pendientes de pago, anotará en sus registros individuales la cobranza efectuada, etc.

10. Controlar y registrar las modificaciones en los adeudos de los clientes, derivados de intereses moratorios, remesas devueltas, rebajas, devoluciones, descuentos y reposiciones,

11. Estratificar u obtener información estratificar sobre las cuentas por cobrar de la empresa en relación a las ventas realizadas a clientes, su importancia, zonas geo-gráficas, ciclos productivos, experiencias crediticias y costumbres de pago. Esta estratificación tiene por objeto adecuar las acciones de cobranza en relación con el tipo de cliente de que se trate y ejercer un control más estricto sobre los clientes de importancia.

12. Informar oportunamente sobre la cobranza realizada. Esta información debe proporcionar, en su caso, los datos necesarios para el cálculo de descuentos por pronto pago; incentivos a cobradores, agentes y otros; los clientes activos y sus condiciones generales; la rotación de las cuentas; etc.



13. Informar sobre las cuentas de lenta recuperación y cobro dudoso. Proponer la cancelación de cuentas incobrables y controlar el trámite de las canceladas. Obtener para fines fiscales la evidencia de 1a imposibilidad práctica de cobro.

14. Proponer y en su caso obtener seguros de crédito.

15. Coordinar las actividades de cobranzas con las de crédito, ventas, embarques, caja y contabilidad.

16. Participar en la selección, adiestramiento y capacitación del personal encargado de las cobranzas.

17. Es importante destacar que las actividades descritas no intentan ser limitativas, solamente pretenden establecer el perfil de la operación de cobranzas.

Objetivo de la auditoría operacional de cobranzas.

La auditoría operacional de cobranzas tiene como objetivo promover la eficiencia de las actividades que integran esta operación.

La eficiente operación de las cobranzas, puede ser examinada considerando, entre otros, los siguientes aspectos.

1. Que al establecer las políticas de cobranza se considere la repercusión en otras políticas de la empresa.

2. Que al efectuar la cobranza se promuevan las ventas y se mantenga la buena voluntad de los clientes.

3. Que el período de cobro sea el mínimo.

4. Que la rotación de las cuentas por cobrar se aproxima al promedio de crédito concedido a los clientes.

5. Que las cuentas incobrables sean las mínimas.

6. Que la cobranza se realice al menor costo posible.

7. Que exista una adecuada coordinación con las operaciones afines.

Metodología.

Para realizar la auditoría operacional de cobranzas, como para la de cualquier otra operación, la metodología y los instrumentos y técnicas de que dispone el auditor son similares, sin embargo en este apartado se comentarán los aspectos particulares aplicables a esta operación, de conformidad a los pasos que se establecen en forma genérica en el Boletín No. 2 de esta Comisión. (Véase en dicho Boletín la sección referente a Metodología).

Familiarización.

1. Además de la familiarización de carácter general con la empresa, será necesario conocer la estructura de organización del departamento de Cobranzas y la ubicación

organizacional de las áreas de crédito, embarques y caja, así como las relaciones con Ventas y Contabilidad. Deberá familiarizarse con los objetivos, políticas y sistemas de las áreas anteriormente mencionadas.

Visitas a las instalaciones

Inspeccionar las instalaciones de los departamentos de Crédito y Cobranzas, facturación, embarques y caja.


Análisis de la información financiera y operativa

Obtención de la información que se considere necesaria para formarse un juicio adecuado de la situación operacional de las cobranzas, como relación de saldos de clientes, antigüedad de los mismos, rotación de las cuentas por cobrar, importes cobrados periódicamente, consumos anuales de clientes, experiencias crediticias de los clientes, gastos fijos y variables de la cobranza, análisis de las fechas efectivas de cobro en relación con los vencimientos de la documentación, etc. La utilización de cuadros comparativos con ejercicios anteriores o empresas similares, el uso de cifras relativas permiten obtener mayor provecho de la información analizada.

Entrevistas.

Elaboración de guías de entrevista y cuestionarios que permitan conocer cómo se realiza la operación de cobranza.

Las entrevistas deben ser efectuadas al personal que ejecuta la operación de cobranzas para conocer las actividades que realizan, las cargas de trabajo, el nivel de preparación del personal, los elementos materiales utilizados y los sistemas y procedimientos vigentes. Deberá entrevistarse también al personal de otras áreas relacionadas, tales como:

a. Al personal de Ventas, fundamentalmente al responsable del área y a los agentes vendedores en lo relativo a la relación entre Ventas y Cobranzas, las opiniones de los clientes referente a las gestiones de cobros y la participación de los agentes en la cobranza.

b. Al personal de embarques para conocer la oportunidad con que se realizan los embarques y los controles establecidos.

c. Al personal de Contabilidad sobre los controles de las cuentas de clientes, conciliaciones de las mismas, envíos de estados de cuenta etc.

d. Al personal de relaciones y servicio a clientes para conocer quejas que afecten la cobranza.

En algunos casos será conveniente celebrar entrevistas con agencias de cobranza y abogados.



Examen de documentación e investigaciones específicas.

Deberá analizar entre otros, los formatos, archivos, registros e informes que se mencionan a continuación.

Formatos. Relación de cobranza, valores recibidos por correo, notas de cargo y crédito, facturas y documentos (pagarés, letras de cambio), informes de cobradores, etc.

Archivos. De prosecución, de antecedentes de los clientes, de cobranza en trámite, de 50 cobranza en poder de abogados y agencias de cobro, etc.

Registros. De control de clientes (condiciones generales de crédito y cobro), de cobranzas realizadas por cobrador o agente, de documentos descontados o al cobro en instituciones bancarias, etc.

Informes. Relación de saldos de clientes, su antigüedad, informes de cobranza, consumos de clientes, estadísticas que muestren tendencias, etc.

Deberán elaborarse diagramas de flujo para el análisis de los procedimientos y la identificación precisa de los problemas.

En relación con diagramas de flujo conviene elaborar un diagrama general de la operación y diagramas detallados para las siguientes actividades: Control de la documentación de cobro, cobranza local, cobranza foránea, notas de cargo y crédito, informes de cobranzas y probablemente actividades conexas.

En lo que se refiere a preparación de estudios específicos y verificaciones adicionales, enseguida se mencionan algunos ejemplos:

Examen de presupuestos de cobranza y análisis históricos de cobranza real contra cobranza deseada.

Estudio de los canales de cobranza utilizados y de posibles alternativas.

Selección de los clientes más importantes de cada estrato para comparar sus costumbres de pago con los plazos de crédito concedidos.

Estudio específico de cuentas por cobrar de lenta recuperación o de cobro dudoso.

Estudio de los motivos que originan cancelación de cuentas.

Análisis de la gestión de los cobradores y agentes y del sistema de incentivos establecido.

Costo de la cobranza en relación con cada peso cobrado.

Análisis del tratamiento fiscal de las cuentas incobrables.

Estudio del afianzamiento del personal de cobranzas,

Estudio de algunos datos estadísticos, tales como: cobros a través de bancos, devoluciones de documentos enviados al cobro, notas de cargo y crédito, etc.

Diagnóstico preliminar.

Resumen de observaciones y su discusión previa

Discusión de las recomendaciones con los interesados. Este trabajo debe desarrollarse a medida que progresa el examen y tiende a aprovechar la experiencia, afinar 66 la interpretación del auditor y hacer participe a los afectados en la labor creativa.


Consiste en la elaboración del informe de la auditoría operacional. Conviene destacar en este proceso la necesidad de comprobar continuamente la información obtenida y cuantificar, cuando sea posible, el efecto de los problemas o soluciones que serán inclui-dos en el informe.

Informe.

Los elementos básicos que debe contener el informe de la auditoría operacional de cobranzas son los que se mencionan en el Boletín No. 2 de esta Comisión, en la sección correspondiente a Informe.

A continuación mencionamos algunos ejemplos aplicables en forma particular a esta operación.

Establecimiento de objetivos y políticas o medios de control para vigilar su observancia o hacer sugerencias sobre los establecidos.

Modificaciones a la estructura de organización de departamentos involucrados en la operación. Pueden hacerse sugerencias para estructurar el departamento de cobranzas por zonas geográficas, por la importancia o magnitud de los clientes, por productos, la inclusión de puestos supervisores, la eliminación de niveles excesivos, etc.

Establecimientos de presupuestos, sugerencias a los métodos de control y en general al sistema de información

Modificaciones en los sistemas de cobro establecidos, en las políticas de prosecución, en el control de la documentación, en el registro de los datos y en los informes que proporciona. Se puede sugerir por ejemplo, la participación ac-tiva de los agentes vendedores en la labor de cobranzas, enfatizar la cobranza por correo, el establecimiento de un sistema de prosecución, etc.

Comentarios sobre los equipos utilizados y posibilidades de mecanización. Incluye desde archivos hasta la elaboración de correspondencia y sistematización parcial o total de la operación.



Sugerencias para mejorar la motivación del personal. Pueden proporcionarse para la elaboración de planes de incentivos a cobradores, agentes de ventas y supervisores, y jefes de departamento; pueden referirse también a la participación del personal en la fijación de las metas, la comparación con los resultados reales, el reconocimiento de la labor efectuada y programas de competencia inter-áreas de cobro.

Observaciones para reducir los riesgos de la operación de cobranzas, tales como el afianzamiento de personal, seguro de crédito, rotación de cobradores, arqueos periódicos, confirmación de saldos a clientes, etc.

Recomendaciones de carácter fiscal Vigilancia de los plazos de prescripción de las cuentas incobrables, documentación que ampare la imposibilidad práctica de cobro, etc.

Comentarios sobre estudios a efectuar que aceleren la recuperación de la cartera para mejorar la situación financiera de la empresa.



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AUDITORIA OPERACIONAL DE LA

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS



Introducción

Los recursos humanos de una empresa están integrados cuantitativamente por el conjunto

de los individuos que ocupan los diferentes niveles de su estructura organizativa, y cualitativamente,

por el conjunto de sus conocimientos, habilidades, salud física y mental, su ideología y sus

motivaciones. El inventario de recursos humanos con que cuenta una empresa garantiza o pone en

peligro su futuro desarrollo; el capital financiero y los demás recursos materiales poco significan

estando ausentes los recursos humanos necesarios para producir la riqueza (safisfactores sociales y

utilidades) que se espera de toda empresa.

La importancia de la Administración de Recursos Humanos como una de las actividades

administrativas básicas está señalada por la necesidad de contar con el número de personas

adecuadamente calificadas para lograr eficientemente las metas de una empresa. En la práctica

administrativa, esta actividad ha recibido distintas denominaciones; algunas de ellas son:

Administración de Personal, Relaciones Industriales o simplemente Recursos Humanos; pero en

cualquier caso, con menor o mayor énfasis los departamentos encargados de planearla, dirigirla y

controlarla cubren las sub actividades que se señalan más adelante al explicarse su concepto y

alcance.

Este boletín hace referencia a los lineamientos para efectuar la Auditoría Operacional de la

Administración de Recursos Humanos de una empresa, independientemente de la actividad

específica a que se dedique.

Como quedó establecido en el Boletín No. 2 de esta Comisión el contador público debe

contar con conocimientos y/o experiencia especializada para efectuar o supervisar con efectividad la

auditoría de una operación, ya sea que la desarrolle directamente o en coordinación con

especialistas. No siendo la Administración de Recursos Humanos un área en que la preparación

académica del contador público suministre la información necesaria para hacer de él un especialista,

la regla antes señalada resulta particularmente aplicable.


Son propósitos de este boletín:

1. Establecer el concepto básico de la Administración de Recursos Humanos y el alcance que se

da a esta actividad para efectos de una revisión operacional.

2. Definir el objetivo de la Auditoría Operacional de la Administración de Recursos Humanos.

3. Señalar la metodología aplicable a esta revisión, orientando acerca de las técnicas disponibles.

4. Ilustrar algunos ejemplos de utilidad al informar sobre los resultados de la Auditoría Operacional

de la Administración de Recursos Humanos.

Concepto y alcance de la administración de recursos humanos

La Administración de Recursos Humanos es el conjunto de actividades encaminadas a

planear y reclutar el personal necesario a la empresa; establecer las bases de remuneración más

adecuadas; manejar con efectividad las relaciones entre empresa y empleados y de éstos entre sí;

entrenar y desarrollar al personal y cuidar que éste cuente con los servicios requeridos para el

desarrollo de sus actividades dentro de la empresa y a la satisfacción de sus necesidades como

individuos.

Para efectos de este boletín la Administración de Recursos Humanos abarca, por lo menos las

siguientes actividades:

1. Contratación y despido de personal, que incluye las operaciones de reclutamiento, selección,

preparación inicial de nuevos empleados, promociones y despido.

2. Administración de sueldos y salarios, que implica la clasificación de empleados y obreros

conforme a su experiencia y la fijación de los sueldos correspondientes a cada categoría; el

señalamiento de los procedimientos de evaluación para la determinación de méritos; el

establecimiento de incentivos y compensaciones adicionales y las políticas para su otorgamiento.

3. Relaciones industriales, actividad encaminada al estudio y mejoramiento de comunicaciones

entre el personal y de éste con la alta dirección de la empresa; la negociación de los contratos

colectivos y otras relaciones con el sindicato; el cuidado y promoción de la disciplina necesaria al

buen y eficiente funcionamiento de la empresa y la continua investigación de fallas e

implantación de instrumentos que mejoren la eficiencia del personal.

4. Organización, capacitación y desarrollo, que implican coordinar con la alta gerencia, la

definición de la organización (que incluye descripción de puestos) y las necesidades de

capacitación y desarrollo del personal; establecer y vigilar programas de desarrollo tendentes a

que el personal pueda asumir mayores responsabilidades y recibir el entrenamiento necesario

para fortalecer su capacitación técnica.

5. Servicio a empleados, que involucra servicios médicos, facilidades de trabajo al personal,

instalaciones, métodos adecuados de protección y seguridad industrial, así como los servicios que

permitan esparcimiento, etc.

6. Vigilancia del régimen legal, actividad tendente a cuidar del cumplimiento de las disposiciones

laborales y fiscales relacionadas con las percepciones del personal (en boletín por separado se

tratará en detalle de la Auditoría Operacional del régimen fiscal de una empresa).

Objetivo de la auditoría operacional de la administración de recursos humanos

El objetivo de la Auditoría Operacional de la Administración de Recursos Humanos es

examinar críticamente, las actividades y sub actividades indicadas en el apartado anterior, con la

finalidad de definir problemas que estuviesen obstaculizando la eficiencia en su manejo.

Esta revisión no debe confundirse con una encuesta sobre la moral del personal, ésta es sólo

una de sus fases, su objetivo es más amplio.

Metodología.

El método que en seguida se escribe deberá adecuarse a las características concretas Oe

cada caso. Este método se basa en la metodología en general que se explica en el Boletín 2 de esta

Comisión.

1. Familiarización



El auditor debe familiarizarse con la Administración de Recursos Humanos de la empresa que

está examinando a través del estudio de (1) los problemas especiales inherentes al ramo de la

actividad económica en que se desenvuelve y que inciden en el manejo de su personal; (2) la

infraestructura específica establecida para la Administración de Recursos Humanos (planeación,

organización, dirección y control) y (3) los antecedentes respecto de deficiencias habidas, a través de

cartas de sugerencias u otros informes emitidos en el pasado por auditores internos, externos o

consultores.

En seguida se Incluyen algunos lineamientos que permitirán al auditor sistematizar sus

esfuerzos para familia rizarse con el proceso de Administración de Recursos Humanos.

A. Estudio Ambiental

En esta primera fase puede llegarse a obtener información orientadora de gran valía que

permita al auditor diagnosticar las áreas críticas. El grado de profundidad en esta investigación inicial

será definido por el criterio del auditor. Los principales aspectos a investigar en esta fase son los

siguientes:

a) La importancia que, en materia de costos, representa el personal de la empresa. Un dato

Indicativo de este aspecto es el porcentaje de ventas representado por las nóminas y el costo de

las prestaciones al personal.

b) Los resultados obtenidos en el manejo del personal. Indicadores de los resultados son: La

rotación de personal (por departamentos, por tipo de separación, etc.); ausentismo, puntualidad,

quejas, paros de trabajo, tiempos perdidos en paros, números de demandas laborales,

accidentes de trabajo, etc.

c) Los programas establecidos, formales e informales, relativos a selección, reclutamiento,

entrenamiento, desarrollo, evaluación de puestos, etc.

d) Las políticas fijadas por la alta gerencia, tanto explícita como implícitamente para la

Administración de Recursos.

e) La filosofía que la gerencia tiene en materia de Administración de Recursos Humanos, sus

valores prioritarios, metas y objetivos.

f) La forma en que se ha interrelacionado la filosofía administrativa de la gerencia con las

políticas y programas y las explicaciones factibles de los problemas continuos que la propia

administración haya observado.

g) La reglamentación federal, estatal y municipal que rigen las prácticas del manejo de

personal.

h) La forma en que la competencia resuelve sus problemas de Administración de Recursos

Humanos.

B. Planeación.

Respecto de planeación el auditor deberá estudiar la forma en que la administración

resuelve los siguientes problemas:

a. Previsión de las necesidades de personal a corto y mediano plazo (obrero,

administrativo, ejecutivo, etc.)

b. Planeación coordinada de la administración de sueldos con las otras actividades (finanzas,

producción, etc.)

c. Previsión de problemas con el sindicato y el personal de confianza a través de instrumentos

que permitan su inmediato señalamiento (relaciones personales, cajas de sugerencias, etc).

d. Anticipación de las necesidades de desarrollo de personal (inventario de ejecutivos).

e. Programas de entrenamiento.

f. Anticipación de las necesidades de mantenimiento de las instalaciones que representan

servicios al personal, instalaciones, sistemas de seguridad industrial, etc.

C. Organización:

Aspectos a estudiar en materia de organización son 38 los siguientes:

a) Estructura de organización del Departamento de Re- 39 cursos Humanos y relaciones de

autoridad con otros departamentos.

b) Líneas de autoridad y responsabilidad de los encargados de las actividades clave

(reclutamiento, contratación y terminación de empleo, mantenimiento de 40 registros de

personal, administración de sueldos, adiestramiento y desarrollo, negociación de contratos, etc).

c) Coordinación entre el Departamento de Recursos Humanos y los departamentos de operación

en cuanto a planeación y programación de las necesidades de la fuerza de trabajo;

determinación de las normas de 41 competencia y habilidad del personal: políticas de

evaluación, ascensos y aumentos de sueldo y preparación y mantenimiento de descripción de

labores.

d) Niveles jerárquicos y aptitud aparente de los empleados y funcionarios encargados del

Departamento de 42 Recursos Humanos.

D. Dirección:

Indicios de la calidad directiva de la Administración de Recursos Humanos son;

a) Ejecución de las sub actividades básicas en cuanto a; oportunidad y eficacia.

b) Respaldo de la alta gerencia a los programas establecidos.

E. Control:

En cuanto a esta fase de la infraestructura administrativa que permite comparar lo planeado

con lo ejecutado habrá de estudiarse:

a) Procedimiento de definición de las políticas de personal.



b) Procedimientos para establecer: niveles de remuneración, escalas de sueldos, aumentos por

mérito y escalafón, sistema de pago de incentivos, evaluación de personal; capacitación y

desarrollo; utilización de fuerza de trabajo; reclutamiento, selección y contratación.

c) Programas de simplificación y distribución de cargas de trabajo.

d) Procedimientos presupuestarios para la revisión de lo realizado por el Departamento de Recursos

Humanos.

e) Valor que tiene como control el contenido de los informes clave, tales como: necesidades y

disponibilidad de la fuerza de trabajo; análisis de costos de nóminas, con variaciones clasificadas

por causas y responsables; rotación de empleados; tiempo perdido, sueldos y salarlos de la

industria, etc.

f) Forma, oportunidad, grado de detalle, frecuencia de distribución y períodos cubiertos por los

informes que se elaboran para que los responsables de la Administración de Recursos Humanos

comparen lo planeado con lo ejecutado y tengan elementos para tomar decisiones.

Visita a lugares en que labora el personal

En empresas de gran magnitud, deberá visitarse, por lo menos, las instalaciones en las que trabaja la

mayoría de los obreros y empleados y hacerse observaciones sobre:

a) Apariencia de la salubridad y situación de las instalaciones. Métodos de seguridad, luz,

ventilación, instrumentos de trabajo, etc.

b) Relaciones entre jefes y subordinados y de éstos entre sí, etc,

2. Investigación y análisis

Estudiados el ambiente en que se desenvuelve la Administración de Recursos Humanos y la

infraestructura administrativa (planeación, organización, dirección y control) establecida para hacerle

frente, el objetivo de esta fase es analizar la información y examinar la documentación relativa para

evaluar su efectivizad práctica. El desarrollo de programas específicos, hechos a la medida de las

circunstancias que rodean a la empresa, son Oe gran utilidad al auditor para la sistematización Oe

esta fase.

Análisis de información cuantitativa y examen de la documentación

El auditor deberá asegurarse que las estadísticas sobre las que basará sus conclusiones

(rotación de personal, ausentismo, etc.) están elaboradas correctamente.

Si la empresa carece de información respecto de la competencia, o de las estadísticas

necesarias para evaluar lo satisfactorio del reclutamiento, el entrenamiento, o alguna de las otras sub

actividades de la Administración de Recursos Humanos el auditor deberá efectuar los estudios e

investigaciones necesarias para obtener elementos de juicio suficientes.

El tipo de investigaciones o estudios que se desarrollen para lograr dicha información puede

revestir una gama muy amplia de posibilidades tales como; entrevistas con el personal), revisión de

expedientes de personal; investigaciones en las Cámaras de Comercio o Industria a las que pertenece

la empresa; actualización de estadísticas, seguimiento y comparación de programas de

entrenamiento y desarrollo, etc.

El auditor deberá cuidar que sus investigaciones se planeen y desarrollen de tal manera que

en el menor tiempo necesario, obtenga la información más objetiva posible, esta característica común

a cualquier revisión de eficiencia, debe cuidarse especialmente en una Revisión Operacional de la

Administración de Recursos Humanos en vista de la diversidad de criterios existentes para interpretar los

resultados de las medidas tomadas para administrar personal. Consecuentemente, el auditor debe

buscar hechos y evitar distorsionarlos con interpretaciones e inferencias de cualquier naturaleza hasta

no tener todos los elementos necesarios para formarse una opinión de conjunto, a fin de que el

Diagnostico Final sea lo más objetivo posible.

Entrevistas

Esta es una de las técnicas de mayor uso en una Auditoría Operacional de la Administración

de Recursos Humanos. En esta fase, deberá cuidarse:

a) Planear las entrevistas necesarias para obtener información sobre la ejecución práctica de las

políticas y procedimientos estudiados en la fase de familiarización.

b) Desarrollar cuestionarios y seleccionar las técnicas de encuesta más apropiadas al tipo de

evidencia que se desea recopilar a fin de determinar el tamaño de muestra y oportunidad de la

entrevista.

c) Efectuar entrevistas con el personal ejecutivo que administra las sub actividades, así como con

el personal de línea a través de (1) pláticas informales, y (2) 64 encuestas técnicamente dirigidas

que permitan la obtención de una opinión significativa del personal.

En cada caso se ubicará la fuente para evaluar la validez de los resultados como

opinión general.

Recapitulación de hallazgos

Una vez estudiada y evaluada la infraestructura administrativa, se sumarizarán los hallazgos y

se señalará la interpretación que se hace de ellos, resaltando aquéllos; que sean indicios de notorias

fallas de eficiencia. El auditor deberá alejarse del detalle y, con base en los hallazgos específicos,

ensayar en resumen de los de mayor relevancia, el método que se explica en el Boletín no. 2 de esta

Comisión sobre la fase creativa y la re verificación de hallazgos resulta particularmente útil.

Discusión del borrador con los involucrados

Discutir con los involucrados el borrador del informe con objeto de (1} asegurarse de que se

trata de hallazgos reales y (2) que los involucrados coinciden con su existencia, precisamente en la

forma en que se describe en el borrador.

Uno de los objetivos de esta discusión es convencer a los involucrados a fin de que hagan

frente común con el auditor al presentar el Diagnóstico Oefinltivo a la alta gerencia.



3. Diagnóstico Informe definitivo

En el Boletín 2 de esta comisión se establece el concepto de informe para Auditoría

Operacional. En seguida se incluyen algunos ejemplos de hallazgos y sus interpretaciones que podrían

hacerse en el curso de una Auditoría Operacional de la Administración de Recursos Humanos y servir

de base para la elaboración del informe final.

— No se cuenta con un plan que permita pronosticar las necesidades (cantidad y calidad)

de personal.

Durante el año se contrataron, en un lapso de mes y medio, trescientos obreros para iniciar

las operaciones de la planta 2, de los cuales ciento ochenta tuvieron que ser despedidos seis meses

después por no estar capacitados para desarrollar el trabajo que se les encomendó. Los sueldos

pagados a los ciento ochenta obreros despedidos durante los seis meses de referencia ascendieron a

1,400 millones aproximadamente y a 400 millones las prestaciones respectivas, el importe de las

indemnizaciones pagadas por despido fue de 600 millones aproximadamente.

— Lo escala de sueldos establecida para remunerar al personal es inadecuada.

En una muestra seleccionada, de quince de los treinta y dos departamentos con que cuenta

la empresa, se encontró desequilibrio en sueldos entre jefe y subordinados en todos los casos, excepto

dos. Un ejemplo de ello es el siguiente:

Persona Puesto Antigüedad Sueldo mensual

J. Pérez Jefe de Auxiliares 4 años $ 700,000

A. Reyes Auxiliar 3 años 700,000

J. Hernández Auxiliar 5 años 840,000

F. Rodríguez Auxiliar 4 años 620,000

— Existe un grave problema de comunicación entre jefes y subordinados que hace peligrar

la productividad y buena marcha de la empresa.

La sumarización de quejas recibidas en los últimos seis meses es como sigue:

% de quejas

Insultos a la gerencia o a supervisores, recibidas sin mencionar motivo 62.0

Demanda de buen trato por parte de sus jefes 37.5

Sugerencias para mejorar la productividad 0.5

100

En los últimos tres años los funcionarios medios (subgerentes y supervisores) dedicaron dos días al año,

en Promedio, a actividades de entrenamiento.

En esos mismos tres años se Desocuparon ocho puestos de gerencia media que tardaron en

volverse a ocupar un mes y medio en promedio, habiéndose tenido que traer, en todos los casos,

personal de fuera de la empresa, por no haberse encontrado a nadie, dentro de la empresa,

suficientemente desarrollado para ocupar el puesto.

No se cuenta con programa alguno para capacitar; y desarrollar personal.

— Las instalaciones y servicios a empleados son deficientes, lo que deteriora la productividad.

Se observó un notorio hacinamiento de escritorios y personas en las oficinas administrativas,

que prácticamente anula el tránsito por los pasillos.

Conforme a una encuesta realizada, el 80% del personal no se encuentra satisfecho con el

servicio de comedor.

Quince de las treinta y seis regaderas de los servicios sanitarios se encuentran descompuestas.

Desde hace aproximadamente dos meses el equipo de aire acondicionado está

descompuesto.

el ausentismo por enfermedades de los sistemas digestivo y respiratorio conforme a las

incapacidades autorizadas por el Seguro Social aumentó en el año, en un 32%.

— La filosofía para manejar personal, dada la alta rotación habida, es inadecuada.

la rotación de personal, en los últimos dos años, fue del 40%, superior en un 25% a la rotación

observada por la competencia.

En el último año, el 66% de los empleados que renunciaron, señalaron como causa principal de su

renuncia las exageradas medidas disciplinarias establecidas ya que se les exigía llegar puntualmente so

pena de regresarles a su casa; sin embargo, era frecuente que se quedaran a trabajar hasta altas

horas de la noche sin percepción extra alguna.

En la encuesta realizada entre el personal ejecutivo, el 70% señaló" ...estar convencido que

sólo con "mano dura" era posible obtener resultados medianamente satisfactorios de los empleados..."





7


CENTROS DE PROCESAMIENTO ELECTRONICO

DE DATOS

Introducción.

El avance de la tecnología y el consecuente abatimiento de los costos de los equipos de proceso electrónico de datos (PED), ha originado que cada vez sea mayor el número de empresas que utilizan estos equipos como una herramienta para el proceso de información, por otro lado, las empresas que utilizan el PED, debido a las ventajas que ofrece, como son, principalmente, velocidad, exactitud, oportunidad y manejo eficiente de grandes volúmenes de datos, tienden a incorporar el mayor número de sistemas al PED en las áreas susceptibles de automatizarse. Esto origina que la información producida por los centros de PED sea un elemento de suma importancia para la toma de decisiones en las empresas y para el control adecuado de muchas de sus operaciones.

Normalmente, los recursos económicos destinados ala actividad de PED representan cantidades importantes, lo cual hace indispensable que el rendimiento obtenido sobre dicha inversión deba ser satisfactorio, o sea, que el aprovechamiento de la capacidad instalada en PED (personal y equipo) debe ser el máximo posible.

A diferencia de la mayoría de las operaciones que normalmente existen en una empresa, el PED tiene algunas características especiales que no se presentan en las demás operaciones. Estas características motivan que la Auditoría Operacional del PED incluya aspectos especiales en la ejecución y el enfoque de algunos procedimientos.

Estas características son:

1. Concentración del proceso de información en una función de la empresa.

Los computadores son usados para procesar información de muchos tipos, independientemente del departamento, área, localidad, etc., de la empresa donde se generen los datos fuente o se necesiten los reportes. Debido a esto, en los centros de PED se manejan datos de diferentes lugares de la empresa, lo cual origina una concentración de las actividades de proceso de información en una función específica de la empresa, ya sea una o más localizaciones físicas.

2. Descentralización de la supervisión del proceso de información.

En los sistemas que no utilizan el PED, generalmente la ejecución de la mayoría de los

procedimientos está bajo la supervisión y control de un sólo ejecutivo responsable del

departamento o área la que se refiere la operación. Sin embargo, en los casos de

sistemas automatizados, parte del proceso es realizado en el centro de PED, el cual es

una unidad administrativa diferente a aquellas en donde se generan los datos fuente y

se utiliza la Información.

Lo anterior motiva que la supervisión del proceso de información en una forma total,

quede bajo la responsabilidad de dos o más ejecutivos, dependiendo del número de

departamentos o áreas que generen datos y reciban información en función de un

sistema determinado.

3. El centro de PED es sólo parte del flujo total de los sistemas.

En la mayoría de los sistemas hay algunos procedimientos que no es posible o práctico

automatizar, originando que existan partes manuales y partes automatizadas. Esto



motiva que, considerando las diversas operaciones de la empresa desde su origen hasta

su terminación, el PED comprenda solamente una parte del flujo total de las

operaciones.

Debido a las características anteriores, el alcance de este Boletín, se limita en la siguiente

forma:

1. Aspectos que incluye:

a) los centros de proceso electrónico de datos que forman parte de la organización

administrativa de una empresa y que solamente proporcionan servicio a otras

divisiones, áreas o 8 departamentos de la misma empresa;

b) todas las funciones realizadas dentro del centro de PED y que son necesarias para su

operación.

2. Aspectos que excluye:

Aunque este boletín no cubre en forma específica los puntos mencionados a

continuación, muchos de los aspectos comentados más adelante son aplicables en

la Auditoría Operacional de las situaciones excluidas.

a) el PED incluye sólo un parte de los sistemas en los que existe algún grado de

automatización. En este Boletín no se pretende cubrir la Auditoría Operacional de

dichos sistemas; sin embargo, con objeto de estudiar algunas de las funciones propias

del centro de PED, será necesario que el auditor examine documentación rela-

cionada con uno o varios sistemas, pero sin tener como objetivo la auditoría de los

mismos.

b) Esta situación puede originar que, como resultado de las irregularidades observadas

en la documentación examinada, el auditor detecte la necesidad de efectuar una

Auditoría Operacional de algún sistema en particular, lo cual debe considerarse

como un trabajo adicional a la Auditoría Operacional del centro de PED.

c) centros de servicio (Service Bureaus), debido a que su operación incluye algunos

aspectos

d) que no existen cuando el centro de PED forma 13 parte de la organización dentro

de la misma empresa.

e) mini-computadores, ya que en la mayoría de los casos, los procedimientos para la

auditoría de las operaciones en los que intervienen, difieren de los empleados en la

auditoría de centros de PED. Debido a la aparición en el mercado de mini-

computadores cada vez más poderosos, el auditor debe evaluar en cada caso

particular, las características de la organización y operación relacionadas con el mini-

computador, con objeto de determinar los procedimientos a seguir en su revisión;

f) estudios de viabilidad para la adquisición de equipos de cómputo electrónico

(inicialmente o con motivo de ampliaciones), ya que su revisión detallada requiere de

procedimientos diferentes y conocimientos más profundos de los necesarios para la

Auditoría Operacional de centros de PED.

La metodología planteada en este Boletín es general y no se enfoca a ningún tipo de equipo

de PED o de empresa en particular.

Como quedó establecido en el Boletín No. 2 de esta Comisión, el contador público debe

contar con conocimientos y experiencia especializada para efectuar o supervisar con

efectividad la auditoría de una operación, ya sea que la desarrolle directamente o en

coordinación con especialistas. Siendo el PED un área que requiere de especialización, la

regla antes señalada resulta particularmente aplicable.

Propósitos de boletín.

Son propósitos de este Boletín:

1. Establecer el concepto básico de los centros de PED y el alcance que se da a su

actividad para efectos de una revisión operacional.

2. Definir el objetivo de la Auditoría Operacional de los centros de PED.

3. Señalar la metodología aplicable a esta revisión, orientando acerca de las técnicas

disponibles.

4. Ilustrar algunos ejemplos de utilidad al informar sobre los resultados de la Auditoría

Operacional de centros de PED.

Concepto y alcance de las actividades Desarrolladas en los centros de PED

Un centro de PED es la unidad organizacional dentro de una empresa de donde: a) se

realizan actividades de proceso de datos, mediante la utilización de uno o más

computadores y otros equipos auxiliares relacionados, para producir información para la

toma de decisiones y ejercer control de las operaciones de una empresa, y b) se desarrollan

los sistemas o la parte de los sistemas en que se desea utilizar el equipo de PED como una

herramienta de proceso.

Para efectos de este Boletín, el centro de PED abarca, por lo menos, las siguientes

actividades:

1. La recepción y control de los documentos fuente; la verificación de que cumplan

con requisitos establecidos en cuanto a su integridad, legibilidad y autorizaciones; la

conversión de los datos fuente a un medio legible por el equipo de PED; y verificación

de dicha conversión.

2. El proceso de los datos mediante la operación, programación y control de las

diferentes unidades que constituyen el equipo de PED.

3. El manejo de archivos de datos grabados en un medio legible por el equipo de PED y

la actualización de los mismos, en los sistemas que así lo requieran.



4. La custodia y control de los archivos y programas grabados en un medio legible por el

equipo de PED, así como la documentación que los ampara.

5. La conciliación de los datos incluidos en los reportes con la formación de los

documentos fuente, cuando sea aplicable y la distribución de los reportes.

6. La identificación y control de las transacciones erróneas detectadas durante el

proceso y el seguimiento de su corrección y reincorporación al proceso.

7. El establecimiento y prueba de procedimientos de respaldo y recuperación del

equipo de PED, los archivos de datos, los programas y la documentación.

8. El establecimiento y prueba de procedimientos de respaldo y recuperación del

equipo de PED, los archivos de datos, los programas y la documentación.

9. El desarrollo de nuevos sistemas susceptibles de automatizarse (o la conversión de

sistemas manuales o mecánicos), incluyendo el estudio preliminar, la definición de

requerimientos y especificaciones técnicas, el diseño, la preparación y prueba de

programas, el establecimiento de procedimientos, la prueba, conversión e

implementación del sistema y el desarrollo de la documentación soporte,

relacionada con cada uno los puntos anteriores.

10. El mantenimiento (modificaciones) a los sistemas y programas existentes y el desarrollo

de la documentación respectiva.

11. El desarrollo, establecimiento y documentación de políticas, procedimientos y

estándares relacionados con las actividades del centro.

Objetivos de la Auditoría Operacional de Centros de PED

El objetivo de la Auditoría Operacional de Centros de PED, es examinar críticamente las

actividades indicadas en el apartado anterior, con la finalidad de detectar problemas que

estuviesen obstaculizando la eficiencia en su manejo o pudiera poner en riesgo su

operación.

Metodología.

El método para auditor la operación de los centros de PED que a continuación se describe,

está organizado 35 de conformidad a la estructura de la metodología señalada en el Boletín

No. 2 de esta Comisión,

1. Familiarización

El auditor debe familiarizarse con el centro de PED mediante el estudio de:

a) La estructura de organización del centro de PED y su ubicación dentro de la

organización general de la empresa;

b) los planes a corto y largo plazo relacionados con el PED y su coordinación con los

planes y objetivos generales de la empresa;

c) los manuales de políticas y procedimientos de las diferentes actividades desarrolladas

en el centro de PED, incluyendo su administración;

d) los informes resultantes de revisiones efectuadas anteriormente por auditores internos

y externos y consultores;

e) los antecedentes del centro de PED en relación a su origen, desarrollo, equipo de

proceso de datos original y sus modificaciones, relaciones, con usuarios, prioridades

en el desarrollo de sistemas, etc., y

f) los estados financieros de la empresa y el impacto que tienen los costos y gastos del

centro de PED en los resultados de operación.

Asimismo, el auditor deberá conocer:

a) cuáles son las principales áreas que reciben servicio del centro de PED y que

importancia tienen estas en relación a la empresa, tanto financiera como

operativamente;

b) cuáles sistemas están automatizados y en que grado

c) y cuáles sistemas importantes, susceptibles de automatizarse, no lo están;

d) una descripción detallada de la configuración del equipo de PED y del sistema

operativo, la cual deberá incluir: marca, modelo, cantidad, capacidad y velocidad

de la unidad central de proceso, de las unidades periféricas y otro equipo auxiliar;

tipo, versión y proveedor del sistema operativo y otros programas de operación, así

como una descripción de las modificaciones

e) que se le hayan hecho, en su caso.

Visita a las instalaciones.

Deberán visitarse las instalaciones correspondientes al centro de PED, incluyendo los lugares

en donde se guardan los archivos de respaldo y hacer observaciones sobre:

a) lo adecuado de su ubicación y d e la distribución de las áreas de trabajo y las

medidas para restringir el acceso a personal no autorizado;

b) los controles y aparatos para conservar la temperatura y el grado de humedad

dentro de los límites especificados por el proveedor del equipo de cómputo, dentro

del área en que se encuentra este instalado;

c) las medidas establecidas para la detección y contención de incendios (detectores

de humo, prohibición de fumar, sistemas de extinción de fuego, etc.);

d) el orden y limpieza del equipo y accesorios (discos, cintas, tarjetas disketes, etc.) y de

la documentación;

e) las condiciones ambientales (luz, ventilación, etc.), y



f) las relaciones de trabajo entre jefes y subordinados y de estos entre sí.

2. Investigación y análisis

Análisis de la información financiera y operativa

El auditor deberá obtener y analizar objetivamente la información que se menciona a

continuación, la cual por la naturaleza de las actividades de los centros de PED, es

principalmente operativa. En caso que la información solicitada no se prepare como parte

de las actividades normales del centro de PED, el auditor debe evaluar el esfuerzo requerido

y la disponibilidad de datos para que se le proporcione y solicitar su preparación cuando lo

considere justificable; independientemente, en la mayoría de los casos, la falta de este tipo

de información normalmente representa ausencia de elementos de evaluación y control de

las actividades del centro de PED:

a) Presupuesto de gastos del centro de PED comparado contra los gastos reales;

b) estadísticas de tiempo extra trabajado y las razones que lo motivaron;

c) reportes de recepción de documentos fuente que incluyan información sobre la

documentación recibida después de las fechas y horas programadas;

d) estadísticas sobre la captura de datos fuente (número de golpes por hora y errores

por operador);

e) estadísticas de uso de la unidad central de proceso y del equipo periférico

(incluyendo terminales remotas) que muestren:

Producción normal

Reprocesos

Corridas especiales

Pruebas y compilaciones de nuevos programas ~" — Mantenimiento de equipo y

sistema operativo

Fallas del equipo

Tiempo ocioso

Cuando sea aplicable deberá obtenerse el detalle a nivel de participación;

f) reportes de actividad por terminal (frecuencia de uso, duración, errores de

operación, etc.);

g) estadísticas de mantenimiento por cada unidad de equipo (preventivo y por fallas);

h) estadísticas de entregas de reportes a usuarios con datos sobre calidad, oportunidad

y necesidades de reproceso por errores;

i) reportes de tiempo incurrido y grado de avance,

comparados contra presupuestos, por los diferentes

proyectos de desarrollo de nuevas aplicaciones y mantenimiento de las existentes;

j) estadísticas de ocupación de personal, mostrando tiempo productivo, de

entrenamiento, vacaciones, rotación, etcétera.

Entrevistas.

Debido a que esta técnica proporciona al auditor 64 información valiosa para el desarrollo

de su trabajo, se deberá:

a) planear las entrevistas necesarias para obtener información sobre la ejecución

práctica de las políticas y 65 procedimientos estudiados en la fase de familiarización.

b) utilizar cuestionarios que sirvan como guía para obtener información sobre el centro

de PED y las actividades que en él se realizan.

c) efectuar entrevistas con el personal que el auditor considere conveniente y que

deberán abarcar los siguientes grupos:

Personal que trabaja en el centro de PED incluyendo las siguientes áreas:

gerencia, análisis y diseño de sistemas, programación, operación del equipo,

mesa de control y biblioteca de cintas y discos.

Directivos de la empresa, con objeto de conocer el grado en que participan

en el desarrollo de los planes relativos al PED y la coordinación con los planes

generales de la empresa, el grado de supervisión que ejercen sobre el centro

de PED y las expectativas en relación al servicio que debe proporcionar el

centro de PED a la empresa en general.

Usuarios de los servicios de PED, para conocer el grado en que participan en

el desarrollo de nuevos sistemas, la forma en que se atienden sus solicitudes de

servicio (nuevos sistemas y cambios a los existentes), la calidad y oportunidad

de la información que reciben, el uso que les dan a los reportes recibidos y la

utilidad de la información que contienen (grado de detalle, formato, etc.) y la

naturaleza de las relaciones con el personal del centro de PED.

En relación con la información recibida por los usuarios, es conveniente

evaluar si todos los reportes recibidos son utilizados o si es posible suprimir

algunos o reducir la información que contienen.

Auditores internos y externos para conocer el grado en que participan en el

desarrollo de nuevos sistemas, la naturaleza de las revisiones que han

efectuado al centro de PED y la forma en que utilizan el equipo de PED como

herramienta de auditoría

Personal de organización y métodos manuales, para conocer su relación con

el centro de PED y su grado de participación en el desarrollo de sistemas

automatizados.



Examen de la documentación

Además de los documentos estudiados en las etapas de familiarización y análisis de la

información financiera y operativa, el auditor deberá examinar otra documentación, que

puede ser:

a) descripciones de puestos;

b) evaluaciones periódicas de la actuación del personal del centro de PED. (En relación a

este punto y el siguiente deben considerarse los aspectos que sean aplicables del Boletín de

Auditoría Operacional de la Administración de Recursos Humanos).

c) programas de entrenamiento para el personal del centro de PED y los usuarios;

d) estudios de viabilidad para adquisición y ampliación del equipo, compra de programas

paquete y desarrollo de nuevos sistemas. En relación a los estudios para la adquisición

ampliación de equipo y compra de programas paquete, el auditor únicamente deberá

examinar que la documentación sea adecuada y que los elementos de juicio, las

conclusiones y recomendaciones sean razonables, ya que la evaluación de los aspectos

técnicos relacionados con estos estudios requieren de conocimientos y procedimientos

diferentes

e) a los necesarios para la Auditoría Operacional de centros de PED;

f) manuales de estándares de análisis, diseño y documentación de sistemas, de

programación y de operación;

g) documentación de algunos sistemas importantes;

h) registros de flujo de documentos y datos dentro del centro de PED;

i) registros de datos erróneos con datos sobre su corrección y reincorporación al proceso;

j) programas de uso de equipo

k) bitácoras de uso del equipo (manuales o automatizadas);

l) procedimientos de custodia, retención y reconstrucción de archivos y programas;

m) planes de acción en caso de siniestros o fallas prolongadas del equipo.

Durante la ejecución de su revisión el auditor deberá tener presente aquellos aspectos que

deben existir en un centro de PED y cuya ausencia puede afectar la eficiencia de sus

operaciones, con objeto de evaluar la información obtenida en el desarrollo de los pasos

anteriores y determinar la existencia de posibles problemas. A continuación se mencionan

algunos de los principales aspectos a considerar.

a) estructura de organización balanceada y con una adecuada segregación de

funciones;

b) entrenamiento y supervisión adecuados, debidamente documentados, para asegurar

competencia e integridad personal.

En este aspecto también es importante considerar la dependencia que tiene la continuidad

de operaciones del centro PED, por la concentración de conocimientos y habilidades en una

persona o un grupo reducido.

c) Existencia de estándares de actuación y vigilancia de su cumplimiento.

d) la dirección de la empresa interviene en un grado satisfactorio en los planes y

administración del centro PED y el desarrollo de aplicaciones y vigila su coordinación con la

políticas, objetivos y planes generales de la empresa;

e) existencia de procedimientos relacionados con el desarrollo de nuevos sistemas y el

mantenimiento de los existentes, que permitan una administración adecuada de los

proyectos, así como una orientación de los recursos de PED hacia las áreas de la empresa en

donde se obtendrá el mayor beneficio, incluyendo un grado satisfactorio de participación

del usuario.

f) la capacidad del equipo instalado es adecuada para las necesidades de la empresa a

corto plazo y tiene la flexibilidad para incrementarse de acuerdo a futuros requerimientos.

Además, los conocimientos del personal de PED y el apoyo que proporciona el proveedor

del equipo, permiten utilizar el equipo actual en una forma eficiente, tomando en

consideración el uso del sistema operativo y otros programas de soporte (sofware) más

adecuados al tipo de aplicaciones existentes;

g) existencia de procedimientos para programar y controlar adecuadamente el uso del equipo

de PED, incluyendo terminales remotas y para detectar oportunamente las fallas habidas (del

equipo y del personal);

h) existencia de procedimientos que, razonablemente, aseguren que los datos recibidos son

controlados y capturados adecuadamente que la información es procesada en su

totalidad, sin duplicaciones y alteraciones los reportes son completos, correctos y su distri-

bución es controlada adecuadamente; y el proceso de los datos se lleva a cabo de

acuerdo a lo requerido por la aplicación respectiva.

i) existencia de procedimientos de seguridad y protección que aseguren razonablemente:

acceso restringido a personas no autorizadas a los datos, programas

y actividades de operación; medidas preventivas y

correctivas en caso de siniestros y fallas prolongadas

del equipo; reconstrucción de archivos y programas

destruidos accidentalmente o por otras causas continuidad en las actividades de PED en

caso dé incapacidad del centro de PED de la empresa para operar

normalmente.



3. Diagnóstico.

Recapitulación de hallazgos.

Una vez estudiada y analizada la operación, se hará un resumen de los problemas y fallas

detectados, agrupados de acuerdo con el tipo de situación que afecten. Posteriormente

deberán visualizarse las posibles causas y efectos áe los problemas detectados.

Discusión del borrador con los involucrados.

Debe discutirse con los involucrados el borrador del informe con el objeto de:

a) asegurarse que se trata de hallazgos reales, y

b) que los involucrados coincidan con su existencia, precisamente en la forma que

describe en el borrador.

Uno de los objetivos de esta discusión, es convencer a los involucrados con el fin de que

hagan frente común 102 con el auditor al presentar el diagnóstico definitivo a la alta

gerencia

Informe definitivo.

En el Boletín No. 2 de esta Comisión se establece el concepto de informe para Auditoría

Operacional. En seguida se incluyen algunos ejemplos de hallazgos, y sus interpretaciones

que podrían hacerse en el curso de una Auditoría Operacional de centros de PED y servir de

base para la elaboración del informe final.

No se prepara un programa diario para la utilización del computador

La utilización del computador no se lleva a cabo con base en un programa en el que se

asignen prioridades y tiempos estimados de proceso. En la práctica, el Jefe de Operación es

quien decide el orden de los procesos a efectuar conforme es informado por los operadores

que un proceso ha sido terminado.

El tiempo ocioso del equipo representa, en promedio durante los últimos seis meses, un 32%

del tiempo disponible dentro del horario normal de trabajo; esta cifra es mayor en los casos

en que el Jefe de Proceso se ausenta temporalmente del centro de PED.

Por otro lado, el importe de las horas extras pagadas al personal de operación, se ha

incrementado en un 28% durante el mismo período,

Con el objeto de reducir el tiempo ocioso del equipo de cómputo y también el costo del

tiempo extra, es recomendable se efectúe un estudio de las cargas de trabajo actuales y se

determine la posibilidad de distribuirlas 106 para reducir los picos que motivan las horas

extras. Además, de prepara un programa de los procesos que deben realizarse diariamente,

indicando la prioridad para su ejecución y la duración estimada.

No existen estándares para la documentación del desarrollo de sistemas y sus

modificaciones

Al examinar la documentación de los sistemas de nóminas, cuentas por pagar y estadísticas

de ventas, se observó que, además de encontrarse incompleta en algunos aspectos

(principalmente diagramas de flujo), no hay uniformidad en la presentación y orden de la

información que contienen. Esto se debe a que no se han establecido estándares que

indiquen los requisitos que debe reunir toda la documentación relacionada con el desarrollo

y mantenimiento de sistemas.

Lo anterior ha motivado que el tiempo invertido en hacer modificaciones a los sistemas

mencionados, haya sido superior en un 80% al que se requeriría en circunstancias normales

de trabajo, motivando un incremento en el costo.

Se recomienda que se desarrollen, documentos e implementen estándares para la

preparación de la documentación relacionada con el desarrollo y mantenimiento de

sistemas.

Falta de metodología para la administración del desarrollo de sistemas

A la fecha de la revisión se encontraban en proceso de desarrollo las aplicaciones de control

presupuestal y programación de mantenimiento preventivo de maquinaria. Aun cuando

hace diez meses que se iniciaron, los analistas manifestaron que están en etapa de diseño.

Debido a que no existe un calendario de actividades ni reportes de avance periódicos, no es

posible evaluar el esfuerzo dedicado a estas aplicaciones ni determinar la fecha en que

deben quedar terminadas.

Con objeto de controlar y evaluar adecuadamente el esfuerzo humano invertido en los

proyectos, es necesario que se establezca una metodología formal -para la administración

de los mismos. Esto permitirá obtener un mejor aprovechamiento de los recursos y controlar

efectivamente el costo incurrido en cada proyecto.

Tiempos de reproceso excesivos

Las estadísticas de uso del computador, preparadas para la auditoría, indican que el tiempo

promedio utilizado en reprocesos durante los últimos seis meses, es aproximadamente un 38%

del tiempo total disponible, Las causas principales son el uso de archivos equivocados y la

falta de instrucciones de operación para algunos sistemas.

Debido al impacto que tiene el costo de los reprocesos en los gastos totales del centro de

PED, es conveniente reducirlos al mínimo posible. Para tal efecto, es necesario que se

elaboren los instructivos de operación faltantes y que se establezca un procedimiento para

solicitar por escrito a la biblioteca los archivos que serán usados en los procesos a efectuar

diariamente.

Reportes no utilizados

Durante entrevistas con varios usuarios se determinó que los siguientes reportes no son usados

para propósito alguno:



Nombre del reporte Periodicidad Usuario

Ventas por zona geográfica Mensual Depto. de ventas

Materiales de Importación Semanal Depto. de Producción

Relación de cobros en efectivo Diario Depto. de Cobranzas efectivo

Cuentas por pagar vencidas Mensual Depto. de Contabilidad

Aunque estos reportes eran usados anteriormente, la información que contienen está

incluida en otros reportes generados por nuevos sistemas. El tiempo de proceso necesario

para producir dichos reportes representa un 4% del total mensual disponible.

Con objeto de eliminar el costo innecesario que representa la preparación de los reportes

arriba indicados, se sugiere que su elaboración sea suspendida.

Este boletín de la Comisión de Auditoría Operacional del Instituto Mexicano de Contadores

Públicos (Federación de Colegios de Profesionistas) presenta la opinión unánime de los miem-

bros de dicha Comisión, y fue autorizado para su publicación por el Comité Ejecutivo del

Instituto.

Aún cuando la Comisión de Auditoría Operacional no es una comisión normativa en los

términos estatutarios, la gran responsabilidad que significa la auditoría operacional para la

profesión, la hacen recomendar el cabal cumplimiento de sus recomendaciones o bien de

la urgente unificación profesional sobre el tema, considerando que no deben dejarse de

cumplir sin la presencia de circunstancias que claramente obliguen a ello.

8


OTORGAMIENTO DE CREDITO



Introducción.

Este boletín se refiere a los lineamientos básicos que deben tomarse en cuenta para llevar a

cabo la auditoría operacional de otorgamiento de crédito en las empresas industriales y

comerciales y está en relación con la revisión misma de la operación, independientemente

de que en ella intervengan personas o departamentos relativos a otras áreas de la empresa.

Este Boletín prevé situaciones generales y no casos específicos que pudieran presentarse en

alguna empresa en particular.

En vista de la estrecha relación que guarda la operación de otorgamiento de crédito con la

de cobranzas, este boletín incluye parte de la información mencionada en el boletín relativo

a la operación de cobranzas, por lo que se sugiere que, en lo posible, se realicen ambas

auditorías en forma simultánea, con la finalidad de obtener resultados más completos e

integrales.


Este boletín tiene los siguientes propósitos

Establecer el concepto básico de la operación de otorgamiento de crédito y el alcance

que, para efectos de este boletín, se dará a esta operación.

Definir el objetivo de la auditoría operacional de otorgamiento de crédito, considerando la

relación que guarda esta operación con los objetivos generales de la empresa. Se hace

mención también de algunos aspectos que deben tomarse en cuenta para lograr la

eficiencia de esta operación.

Señalar la metodología que se considera aplicable para realizar la auditoría operacional de

otorgamiento de crédito e indicar algunos de los instrumentos y técnicas de que dispone el

auditor para la ejecución de este trabajo.

Destacar algunos aspectos importantes que deben considerarse al informar los resultados de

la auditoría,

Concepto y alcance de la operación otorgamiento del crédito

La operación de otorgamiento de crédito es el conjunto de actividades que realiza una

empresa para otorgar plazo en el pago de los productos o servicios que 8 proporciona a sus

clientes, sujeto a ciertas condiciones y características que regulan su recuperación.

Como se mencionó en párrafos anteriores, en el análisis de esta operación se hace

referencia a algunos de los objetivos, políticas y actividades de la operación de cobranzas,

con objeto de darle mayor congruencia y claridad.

Para establecer el marco de referencia que delimita la operación de otorgamiento de

crédito, se mencionan a continuación las actividades básicas que la integran;

1. Participar en la fijación de objetivos y políticas de crédito acordes a los presupuestos

financieros de la empresa.

Los objetos fundamentales están relacionados con niveles de las cuentas por cobrar y

costo de la ejecución de la operación, y entre las políticas se pueden mencionar los

referentes a: límites de crédito, forma de investigación de los solicitantes, personal

autorizado para concederlo, documentación de los créditos otorgados, obtención

de seguros de crédito, condiciones generales del otorgamiento, etc.

2. Intervenir en el establecimiento de metas a corto y largo plazo, que significa la

cuantificación de los objetivos establecidos. Evaluar periódicamente las actividades

realizadas con los planes trazados.

3. Planear los recursos humanos y materiales que deben incorporarse a esta operación

para alcanzar las metas establecidas, asignarlos y manejarlos en forma eficiente.

4. Tramitar las solicitudes de crédito de clientes potenciales, obteniendo las referencias

que se requieran, bancarias, comerciales, de agencias especializadas, etc., y

registrando la información Básica del cliente una vez que se está operando con él.

5. Establecer límites de crédito a los clientes, de acuerdo al tipo de actividades que

realicen, sus referencias crediticias, las experiencias que guarde la empresa, el

volumen de mercancía que desplaza, etc. Deben existir estratos para la autorización

de estos límites, así como revisarse periódicamente. Estas actividades pueden ser

realizadas por un Comité de Crédito.

6. Autorizar los pedidos de los clientes de acuerdo a las políticas generales de crédito y

a las específicas de aprobación establecidas.

7. Establecer y actualizar permanentemente los archivos de clientes, en los que se

encuentre su capacidad de crédito, las operaciones con ellos realizadas, forma de

pago, frecuencia y monto de sus compras, fechas de pedidos, embarques y pagos,

etc.

8. Mantener información sobre las condiciones generales del mercado crediticio y

particularmente de las ramas de actividad en que se desarrolle la empresa.

9. Conservar una estrecha comunicación entre crédito y otras operaciones de la

empresa, particularmente con las de cobranzas, ventas, embarques y contabilidad.

10. Informar oportunamente sobre los niveles generales de crédito mantenidos en la

empresa en determinado momento (en relación con las condiciones pre

establecidos) y los casos individuales de excepción que sean de importancia.

Objetivo de la auditoría operacional de otorgamiento de crédito

La auditoría operacional de otorgamiento de crédito tiene como objetivo promover la

eficiencia de las actividades que integran esta operación.

La eficiente operación de otorgamiento de crédito puede ser examinada considerando,

entre otros, los siguientes aspectos:

1. El apego a las políticas de crédito y su relación con las estrategias y tácticas

financieras de la empresa.



2. Que el otorgamiento del crédito se realice en el menor tiempo posible.

3. Que exista un adecuado equilibrio de las características del crédito ofrecido

por la empresa con las necesidades del cliente y las condiciones generales

del mercado y de la competencia.

4. Que las cuentas por cobrar se mantengan dentro de los límites planeados de

crédito.

5. Que las cuentas incobrables sean las mínimas.

6. Que el costo de la operación de otorgamiento de crédito sea el mínimo

posible, considerando los beneficios que está ofreciendo a la empresa.

Metodología.

Para realizar la auditoría operacional de otorgamiento de crédito como para la de cualquier

otra operación, la metodología, los instrumentos y técnicas de que dispone el auditor son

similares y se encuentran claramente descritos en el boletín No. 2 de esta comisión. A

continuación se comentan algunos aspectos particulares que se consideran de interés.

Familiarización.

1. Además de la familiarización de carácter general con la empresa, será necesario

conocer la estructura de organización de crédito y la ubicación organizacional del área de

cobranzas, así como las relaciones con ventas, embarques y contabilidad. Deberá familia

rizarse con los objetivos, políticas y sistemas de las áreas anteriormente mencionadas, así

como con la de procesamiento electrónico de datos, cuando proceda. Igualmente deberá

conocer los planes y programas establecidos a corto, mediano y largo plazo y los controles

establecidos para su cumplimiento.

Visita a las instalaciones.

Inspeccionar las instalaciones de los departamentos mencionados en el párrafo anterior,

para observar recursos materiales, relaciones interpersonales, ambiente de trabajo, etc.


Análisis de la información financiera y operativa.

Obtención y análisis de la información que se considere necesaria para formarse un juicio

adecuado de la situación operacional de los créditos, como relación de clientes activos,

clasificaciones por tipo de crédito, tipo de industria o comercio, costumbres crediticias, etc.,

y los límites de crédito establecidos. Adicionalmente debe obtenerse o consultarse

información de cobranzas, como índice de la eficiencia en la concesión y manejo de los

créditos, por ejemplo: relaciones de saldos de clientes, antigüedad de los mismos, rotación

de las cuentas por cobrar y sus respectivos estándares, consumos anuales de clientes, etc.

Deberá obtenerse información sobre el costo de crédito y el análisis de alternativas distintas

de operación.

Entrevistas.

Las entrevistas deben ser efectuadas al personal que ejecuta la operación de otorgamiento

de crédito para conocer las actividades que realizan, el apego y adecuación de las políticas

establecidas, las cargas de trabajo, el nivel de preparación del personal, los elementos

Materiales utilizados y los sistemas y procedimientos vigentes. Deberá entrevistarse también al

personal de otras áreas relacionadas, tales como

a) Al personal de cobranzas, fundamentalmente

b) al responsable del área y a los cobradores en lo relativo a problemas de

recuperación de la cartera;

c) al personal de facturación con objeto de verificar el cumplimiento de las políticas y

aprobaciones de créditos;

d) al personal de ventas para conocer sus opiniones personales y las que hayan

obtenido de los clientes en lo referente a las gestiones de crédito;

e) al personal de contabilidad para conocer sobre estados de cuenta de clientes,

detectar omisiones en los procedimientos de crédito y observar la coordinación en la

información de uso común;

f) al personal de procesamiento electrónico de datos, cuando proceda, para conocer

los procedimientos en vigor que correspondan, los mecanismos de control interno

establecidos, los equipos utilizados, etc.

En algunos casos será conveniente celebrar entrevistas con las agencias especializadas de

investigación, que utilice la empresa.

Deberá evaluarse la conveniencia de emplear cuestionarios para obtener la información

deseada, tanto del personal de la Compañía como, en su caso, de clientes vigentes y

declinados. Las técnicas de encuesta a utilizar deberán ser las apropiadas para el tipo de

datos que se requieran obtener.

Examen de documentación e investigaciones específicas.

El auditor deberá examinar la documentación que considere necesaria y efectuar los

estudios e investigaciones que se estimen pertinentes para obtener suficientes elementos de

juicio y verificar los datos obtenidos en el análisis de la información y en la realización de las

entrevistas.

A continuación se describen algunos de ellos

a) Solicitar el manual de sistemas y procedimientos, cuando exista, y asegurarse a través

de estudios y pruebas selectivas de su cumplimiento y actualización; en su caso

deberá solicitarse la documentación del sistema respectivo, cuando la aplicación de

crédito es manejada en el computador. De cualquier forma deberán evaluarse los

procedimientos en operación, en cuanto a formatos, archivos, flujos, puntos de

control, y registros e informes, es decir, la existencia de un sistema que permita normar

las actividades del personal, comunicar las desviaciones, sus causas, justificaciones y

medidas correctivas;



b) selección y estudio de los créditos concedidos para cerciorarse de que se están

realizando de acuerdo a las políticas y procedimientos establecidos;

c) de acuerdo con los estratos que clasifiquen los clientes en función de su importancia,

seleccionar los más representativos de cada uno de ellos para comparar sus

costumbres de pago con los plazos de crédito comedidos; en su caso, aplicar

muestreo estadístico precisando el procedimiento apropiado, especialmente cuando

la empresa cuenta con un computador, y es a través de este medio que se obtiene

la muestra;

d) estudio de los motivos que originan la cancelación de cuentas incobrables,

profundizar sobre los causados por créditos mal concedidos;

e) análisis del tiempo promedio requerido para la autorización de los créditos y para la

aprobación de los pedidos, considerando las políticas y procedimientos relativas a

monto y oportunidad de la venta;

f) análisis de las horas requeridas para el proceso (hombre o máquina) para determinar,

aunque sea de manera general, la conveniencia de utilizar, ampliar, modificar o

substituir equipos electromecánicos o electrónicos.

Diagnóstico.

Recapitulación y re verificación de hallazgos.

Una vez estudiada y analizada la operación se hará un resumen de los problemas y fallas

detectados, agrupados de acuerdo con el tipo de situación que afecten, Posteriormente

deberán visualizarse las posibles causas y efectos de los problemas detectados.

El resumen resultante del punto anterior se sujetará a una nueva verificación para separar

con mayor precisión los hechos de las interpretaciones y avanzar hacia el diagnóstico

definitivo,

Discusión de las observaciones con los involucrados.

Debe discutirse con los interesados el borrador del informe con objeto de afinar la

interpretación del auditor, asegurarse de que se trata de hallazgos reales y hacer partícipes a

los afectados en la labor creativa.


Los elementos básicos que bebe contener el informe de la auditoría operacional son los que

se mencionan en el boletín No. 2 de esta Comisión, en la sección correspondiente a informe.

El informe de auditoría operacional de otorgamiento de crédito debe hacer referencia a la

carencia o incumplimiento de alguno de los elementos descritos en el alcance de este

boletín, tales como: objetivos, políticas, procedimientos e informes.

Igualmente deberá mencionar las deficiencias que se localicen en el empleo de los recursos

y la forma en como estos se planean, organizan, dirigen y controlan. Tal sería el caso de

inadecuada interpretación del mercado crediticio, planes descoordinados de las estrategias

financieras de la empresa, organización inadecuada, lentitud en los procesos operativos,

elementos materiales ineficientes para los volúmenes y complejidad de las actividades e

información incompleta e inoportuna.




Instituto.








9

AUDITORIA OPERACIONAL DE LA

ADMINISTRACION DE INVENTARIOS

Introducción.

Este Boletín se refiere a los lineamientos básicos que deben tomarse en cuenta para llevara

cabo la Auditoría Operacional de la Administración de Inventarios, en empresas industriales y

comerciales de tipo común; es decir, se exceptúan aquellas con características especiales,

tales como constructoras, extractivas, de servicio, etc.

Como lo señala el Boletín No. 2 de esta Comisión, el contador público requiere de

conocimiento y experiencia especializada para efectuar y supervisar la auditoría de la

operación que vaya a revisar, en este caso, especificamente la administración de

inventarios, ya sea que la desarrolle directamente o en coordinación con otros especialistas.

Los inventarios están constituidos por los bienes tangibles destinados a la venta o a la

transformación para su posterior venta; tales como materias primas, productos en proceso,

artículos terminados y otros materiales para el empaque o envase de mercancías.

Generalmente los 3 inventarios representan uno de los activos más importantes de una

empresa industrial o comercial y son un factor determinante en la consecución de los

objetivos y resultados económicos de la misma.


1. Establecer el concepto básico de la administración de inventarios y el alcance que

se le dará para los efectos particulares de este Boletín.

2. Definir el objetivo de la Auditoría Operacional de la o Administración de Inventarios.

3. Señalar la metodología aplicable a esta revisión, orientando acerca de algunos

instrumentos y técnicas de que dispone el auditor para la ejecución de su trabajo.

4. Destacar algunos aspectos importantes que deben considerarse al informar los

resultados obtenidos en el trabajo.

Concepto y Alcance de la administración de inventarios

Para los efectos de este boletín, la Administración de Inventarios es el conjunto de

actividades que desarrollan los gerentes de una empresa para asegurar las existencias

(materia prima, materiales, suministros, productos semi elaborados y terminados) para

producción y/o venta en la cantidad, calidad y oportunidad necesarias, a costos óptimos.

Con objeto de establecer el marco de referencia de la Administración de Inventarios, a

continuación se mencionan las actividades básicas que la integran, las cuales no intentan

ser limitativas sino solamente enunciativas:

1. Incluir los objetivos, estructura organizacional, políticas y procedimientos de la

Administración de Inventarios, dentro de los objetivos generales de la empresa y

vigilar su cumplimiento.

2. Definir las actividades y funciones que integran la operación y asignar los recursos

materiales y humanos necesarios.



3. Coordinar en forma eficiente los elementos materiales, técnicos y humanos que

integran la Administración de Inventarios.

4. Planear y efectuar oportunamente los requerimientos de materiales, en base a los

programas de producción y/o ventas.

5. Establecer los niveles de inventarios adecuados que aseguren la existencia de

materiales en la calidad, cantidad y oportunidad necesarias.

6. Establecer y vigilar el sistema de almacenaje de existencias para la salvaguarda,

custodia, distribución, acomodo y movimiento de materiales, así como la óptima

utilización de áreas de. almacenaje.

7. Diseñar la documentación para controlar los movimientos de existencias y definir el

flujo de las mismas, de tal forma que permita el procesamiento correcto y oportuno

de datos.

8. Implantar sistemas de costos y métodos de valuación para el registro contable de

inventarios.

9. Definir la forma, oportunidad, grado de detalle y frecuencia de los informes

necesarios que permitan mantener la comunicación en los diferentes niveles de la

organización.

10. Implantar procedimientos presupuestarios para comparar sistemáticamente con los

resultados reales y detectar y corregir oportunamente las desviaciones.

11. Implantar sistemas de información que permitan conocer los costos de ordenar,

reponer y mantener los inventarios, así como el costo beneficio atribuible a la

dinámica de los inventarios.

12. Establecer medidas de control para identificar oportunamente inventarios de lento

movimiento y obsoletos.

13. Coordinar actividades con áreas relacionadas como compras, producción, ventas,

control de calidad y finanzas, para vigilar e incrementar la productividad.

Objetivo de la auditoría operacional de la administración de inventarios

El objetivo de la Auditoría Operacional de la Administración de Inventarios, es examinar las

actividades que la integran, con el propósito de identificar problemas, deficiencias y

oportunidades de mejorar los controles operacionales existentes, a fin de incrementar su

eficiencia operativa.

Metodología.

La metodología de que dispone el Auditor es similar a la de la revisión operacional de

cualquier otra operación, sin embargo, en este apartado se incluyen algunos aspectos

particulares aplicables a la operación que nos ocupa, enmarcados dentro de la

metodología que establece el boletín No. 2 de esta Comisión.

Familiarización.

Como primer paso en la realización de su trabajo, el auditor debe familiarizarse con el

entorno general de la empresa en cuanto al marco económico y legal en que se

desenvuelve, asimismo, con la actividad específica de administración de inventarios,

referente a los siguientes aspectos:

1. Objetivos, políticas, sistemas y procedimientos.

2. Estructura organizacional de las áreas o departamentos correlacionados, directa o

indirectamente, con la administración de inventarios.

3. Características de los artículos de la empresa y del mercado de su ramo de

actividad.

4. Importancia de los inventarios en relación a la situación financiera de la empresa y

del costo de ventas en relación a los resultados de operación de la misma.

5. Recomendaciones o sugerencias de auditorías o revisiones anteriores, cuando esto

sea aplicable.

6. Las instalaciones de la empresa, para Inspeccionar la ubicación y características de

las instalaciones destinadas a las actividades relacionadas con los Inventarios.


Análisis de información financiera y operativa

El auditor deberá obtener la información necesaria para formarse un juicio de la situación

operacional de los inventarios, como estadísticas de consumo, composición de existencias,

materiales obsoletos y de lento movimiento, rotación de inventarios, tendencias y otras

razones financieras, puntos de re-orden, optimización, aprovisionamiento, programática

lineal, índices de re expresión y procedimientos de valuación.

Asimismo deberá efectuar análisis comparativos de la información recabada, con períodos

anteriores y de ser posible con empresas similares.

Entrevistas

Mediante entrevistas, el auditor deberá:

Conocer al detalle cómo se llevan a cabo las diferentes actividades relacionadas con la

operación de los inventarios.

Enterarse de las políticas de inventarios con el personal que ejecuta las actividades y

también con personal de otras áreas o departamentos relacionados, como compras, ventas,

producción, investigación, desarrollo de productos nuevos, mercadotecnia, etc.



Examen de documentación e investigaciones específicas

Con el objeto de verificar los datos obtenidos en el análisis de información y en las

entrevistas, así como obtener suficientes elementos de juicio, el auditor deberá examinar la

documentación selectivamente y realizar las investigaciones específicas que considere

necesarias. A continuación se mencionan algunas de ellas:

1. Analizar los manuales de sistemas y procedimientos y asegurarse de su actualización y

cumplimiento.

2. Estudiar los diversos registros, archivos y formas existentes, para comprobar su

funcionalidad.

3. Evaluar la forma, oportunidad, grado de detalle, periodicidad, destino y utilidad de

los informes que se elaboran, relativos a la actividad de inventarios.

4. Elaborar en su caso, diagramas de flujo que muestren gráficamente la secuencia que

sigue la operación en sus diferentes fases.

5. Investigar los procedimientos presupuestarios existentes, para comparar resultados

reales y detectar oportunamente las posibles desviaciones.

6. Analizar las ventajas y desventajas, tanto desde el punto de vista financiero como

fiscal, de los diferentes sistemas de costos y métodos de valuación de inventarios, en

comparación con los que utiliza la empresa.

7. Estudiar las cargas de trabajo de cada actividad y determinar exceso o necesidad

de recursos humanos.

8. Determinar los costos administrativos del manejo y control de inventarios y evaluar su

razonabilidad.

9. Investigar las técnicas de almacenaje y funcionalidad de las mismas.

10. Comprobar lo adecuado de las medidas de seguridad, para evitar malos manejos de

existencias y posibles siniestros.

11. Determinar la suficiencia de coberturas de seguros que protejan a los inventarios en

casos de siniestros. Estudiar endosos y reclamaciones.

12. Identificar excesos o necesidad de espacio para almacenaje, movimiento y

distribución de mercancías.

13. Estudiar fianzas e incidencias.

Diagnóstico.

Resumen de observaciones y discusión previa.

Conceptualizar las oportunidades de mejoras encontradas y evaluarlas en su conjunto,

considerando los siguientes aspectos:

a) Asegurar que se trate de problemas cuya solución es factible, en las circunstancias prevalecientes en la empresa o en un futuro inmediato;

b) cuantificar o estimar el impacto que tienen en la operación y resultados de la

empresa.

c) interrelacionar los problemas identificados con los hallazgos en otras áreas operativas;

d) considerar el costo-beneficio de los cambios o mejoras a sugerir;

e) asignar a las recomendaciones prioridades para la implantación.

Discutir las recomendaciones con los interesados, a fin de obtener sus puntos de vista,

aprovechar su experiencia y afinar la interpretación del auditor.

Preparar el informe.

Informe.

En el Boletín No. 2 de esta Comisión, establece el concepto de informe para Auditoría Operacional. A continuación se mencionan algunos ejemplos de aspectos que pueden informarse como resultado de la Auditoría Operacional de Inventarios:

— Falta de definición, carencia o cumplimiento de objetivos y políticas para la operación

de inventarios.

— Fallas en la estructura orgánica del Departamento de inventarios.

— Deficiencia en el control físico y/o contable de los inventarios.

— Falta de planeación de requerimientos de materiales

— Niveles de inventarios óptimo, alto costo en la administración de los mismos.

— Inadecuada coordinación del área de inventarios con las áreas de compras,

producción, ventas, control de calidad, mercadotecnia, etc.

— Desconocimiento del costo de ordenar, reponer y mantener el inventario.

— Inadecuada información para toma de decisiones.

— Inadecuadas medidas de seguridad, aseguramiento y fianzas,

— Falta de manuales de operación.






Instituto.






10

AUDITORIA OPERACIONAL DE LOS

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DE INFORMACION



Introducción.

En el momento que vivimos, la administración se torna cada vez más difícil y sofisticada. En

este ambiente los sistemas administrativos de información juegan un papel importante ya

que proporcionan los elementos que apoyan la toma de las principales decisiones que

afectan el futuro de las empresas o entidades. Por esta razón la función de "informar" a los

ejecutivos responsables de la administración cobra especial importancia en el proceso

administrativo de planeación y control de las operaciones.

El presente boletín se enfoca a los lineamientos más sobresalientes que debe considerar todo

contador público al efectuar una evaluación de los sistemas de información con los que

cuenta una entidad, a fin de proponer sugerencias para mejorar la calidad y utilidad de los

informes que se obtienen.

El boletín No. 7 de esta Comisión enumera las características de la revisión operacional en

centros de procesamiento electrónico de datos, sin embargo, cabe mencionar que el

alcance y contenido del presente boletín no está limitado a la función de operar o

administrar un 3 centro de cómputo sino que trata de evaluar las características principales

de los sistemas administrativos de información independientemente de cuales sean los

medios que se utilicen para procesar los datos, ya sean electrónicos, electromecánicos o

manuales.

La aplicación de este boletín es general, no se limita a algún tipo de entidad, no obstante, se

incluyen conceptos que deben considerarse en los sistemas administrativos de información

de las empresas, como meros ejemplos.


Los sistemas de información administrativa cubren las áreas de planeación, de operación, de

control, de evaluación y en general de comunicación. En este boletín se pretenden abarcar

todas esas áreas, con excepción de la de planeación, la cual debe ser objetivo de un

boletín especial, aún cuando se haga una referencia general en este boletín.

Los propósitos que se persiguen al emitir este boletín son los siguientes

a) Establecer los conceptos básicos de los sistemas administrativos de información.

b) Definir el objetivo de la auditoría operacional de los sistemas administrativos de

información, independientemente del medio que se Utilice para procesar los datos.

c) Auxiliar la revisión crítica de la información que se obtiene de los diferentes sistemas

administrativos de información de la empresa.

d) Fomentar la creatividad de las personas que realizan el trabajo de la auditoría

operacional de los sistemas administrativos de información.

e) Establecer la metodología aplicable a la revisión de los sistemas administrativos de

información, de acuerdo a ciertas técnicas disponibles para llevarla a cabo.

f) Ejemplificar los conceptos tratados en el boletín, indicando los puntos mínimos a

incluir en los sistemas administrativos de información. Para este fin, se incluyen los

principales conceptos que están asociados con las diferentes áreas del control de las

operaciones en las empresas.

Conceptos y alcance de los sistemas administrativos de información

Por sistema administrativo de información se entiende el conjunto de procedimientos que se

utilizan para registrar, clasificar y resumir los datos generados en las operaciones de las

empresas o entidades, con el fin de obtener información sobre el resultado de la ejecución

de estas operaciones.

La calidad de los sistemas administrativos de información radica en:

Exactitud durante el proceso y en la obtención de información sobre las diferentes

operaciones.

Oportunidad con que se logra el proceso de los datos.

Enfoque de la información, atendiendo las necesidades del usuario final,

Confiabilidad en los diferentes reportes que se obtienen de los sistemas administrativos

de información.

Existen los siguientes tipos de sistemas administrativos dependiendo del enfoque final de la

información que generan:

Sistemas de proceso de transacciones, cuyas características radican en procesar

operaciones en volumen y que de los archivos del sistema, desde los manuales hasta los

computarizados, es posible obtener información con un alto grado de detalle, así como

información resumida. Como ejemplo de sistemas de proceso de transacciones están los de

cuentas por cobrar, control sobre las cuentas por pagar, control de las existencias y

valuación de inventarios, etc.

Sistemas de información para la gerencia y sistemas de respaldo en, las decisiones. Estos

sistemas están encaminados a proporcionar información dirigida a los más altos niveles de la

organización.

Consisten en concentrar, comparar y analizar datos obtenidos de los sistemas de proceso de

transacciones, con objeto de apoyar el proceso de toma de decisiones de los

administradores y ejecutivos. Estos sus temas tienen como características principales el estar

orientados a proporcionar información sobre la problemática de la alta dirección y

complementarse con el uso de modelos de simulación o de técnicas avanzadas para

accesar los datos en detalle e incrementar la calidad y velocidad de las funciones de

consulta.

En términos generales se puede afirmar que la diferencia entre los dos tipos de sistemas

indicados, consiste en que el primero se orienta al proceso de una transacción específica, la

cual es validada y almacenada para posteriormente emitir información para los niveles

operativos de la empresa; el segundo sistema está orientado a los principales directivos y

puede adaptarse al estilo del proceso de toma de decisiones importantes. Además, los



sistemas de proceso de transacciones se enfocan exclusivamente al proceso de la

operación sin considerar las otras áreas de la empresa o entidad, en cambio, los sistemas de

información gerencial o de respaldo en la toma de decisiones, integran los datos de varios

sistemas en las funciones de la empresa como un todo.

Las siguientes técnicas pueden considerarse de aplicación general para lograr que la

información de cualquier sistema tenga la calidad requerida por los usuarios;

a) Comparación de la información. Es importante comparar la información con las

operaciones o períodos que la empresa llevó a cabo con anterioridad y con medidas

estándar de eficiencia obtenidas en el proceso de planeación. También, se pueden

realizar comparaciones con datos externos a la compañía como por ejemplo:

razones e índices financieros de la industria a la que pertenece la empresa,

estadísticas de ventas y penetración de mercado u otros datos que pueden estar

disponibles en cámaras de comercio o industria, secretarías de estado, bancos de

información, etc.

b) Detección de la información relevante. La información debe ser relevante en los

aspectos principales que afectan la operación del negocio. Sobre esta base existen

varias técnicas que ayudan a la presentación de la información para qué sea

relevante, como por ejemplo: utilizar cifras en miles, millones, etc., concentrar datos

de diferentes fuentes de información y compararlos, producir información por las

excepciones sustanciales a las políticas establecidas, etc.

c) Análisis e interpretación de la información. Principal-

mente en los informes que serán utilizados por los

ejecutivos de más alto nivel, es recomendable que la

información se presente resumida y analizada con objeto de hacer más eficiente el

tiempo que el ejecutivo dedica a la lectura del informe. Este análisis debe

incluir la explicación de las variaciones obtenidas en la

comparación de la información, según se sugirió en el

inciso anterior.

OBJETIVOS DE LA AUDITORIA OPERACIONAL DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DE

INFORMACION

Los objetivos de la auditoría operacional de los sistemas administrativos de información son

los siguientes:

a) Evaluar el contenido y la presentación de los informes que se distribuyen a los

diferentes usuarios en todos los niveles de la organización.

b) Proponer planes de acción específicos para mejorar la calidad de la información que

se obtiene a todos los niveles de la organización.

c) Recomendar la obtención de reportes adicionales para cubrir las carencias de

información importante para la administración de la entidad económica, así como el

medio más apropiado para lograrlo.

d) Estudiar la relación costo-beneficio que representa para la empresa el proceso de los

datos y la obtención

de reportes, con el fin de proponer medidas tendientes

a lograr que esta relación sea favorable y que el costo

se mantenga en niveles aceptables.

Metodología.

La auditoría operacional de los sistemas administrativos de información se lleva a cabo de

conformidad con la metodología establecida en forma genérica en el boletín No. 2 de esta

Comisión; no obstante, en este apartado se comentan los aspectos particulares aplicables al

examen de los sistemas administrativos de información.

La metodología general para llevar a cabo una auditoría operacional, debe considerar que

los procedimientos se determinan fundamentalmente por los objetivos y las circunstancias

particulares de la empresa o entidad y por el criterio de la persona encargada de realizar la

auditoría. Asimismo, cuando se revisan sistemas administrativos de información, el trabajo

puede incluir todos los informes que sirven a todos los departamentos, oficinas, secciones o

dependencias de la empresa que intervienen en la operación cotidiana, o bien, determinar

un alcance reducido para el trabajo si las circunstancias así ameritan, en cuyo caso éste será

el universo para la realización de la auditoría.

Familiarización.

Además de la familiarización de carácter general, será necesario conocer la estructura

organizacional de operación y los sistemas que la organización tiene instalados para obtener

información.

Es importante determinar el enfoque de los diferentes sistemas de información, sus objetivos,

las políticas que son aplicables a estos sistemas y los medios para el procesamiento de

transacciones que se utilizan en la empresa o entidad.

También es necesario un conocimiento profundo de las actividades que se realizan, los

procedimientos de planeación y ejecución de los trabajos, el estilo gerencial en práctica y

en general, todos aquellos datos que afectan la operación. Para familiarizarse con las

operaciones, es recomendable visitar las instalaciones y realizar una investigación inicial,

según se explica a continuación:

Visitas a las instalaciones.

Al realizar las visitas a las instalaciones, es conveniente no perder de vista la ubicación física

que tienen las diferentes oficinas e instalaciones. Este aspecto será principalmente

importante al analizar la distribución de los 16 diferentes informes que se producen en la

empresa, particularmente cuando son consultados a través de unidades electrónicas de

consulta.

No se debe olvidar que el principal objetivo de las visitas a las instalaciones es el de obtener

un conocimiento detallado de la forma de operación de la entidad e involucrarse aún más

con sus políticas, administración y procedimientos de control. Es importante considerar que el

óptimo entendimiento de la organización, ayudará a enfocar mejor las recomendaciones



que resulten del análisis que se realice de la situación de los sistemas administrativos de infor-

mación.

Investigación Inicial.

En la investigación preliminar conviene determinar cómo se lleva a cabo la planeación de

las operaciones, con objeto de identificar el grado de detalle y la calidad de los

procedimientos que se utilizan para pronosticar los resultados y la situación financiera a

futuro."

Otros puntos importantes a considerar durante la etapa de investigación inicial, radican en la

obtención de información sobre las características de la administración del negocio, la

calidad del control interno establecido y la rigidez, y elasticidad de los métodos y

procedimientos que se utilizan.

Además en la investigación inicial se deberá obtener información general sobre la calidad

de la información que proporcionan los actuales sistemas administrativos de información. Por

tanto, los siguientes pasos de la metodología se enfocan en forma directa a los problemas

que afectan la calidad de la información que se procesa.

Investigación y Análisis

Dentro de esta etapa de investigación y análisis, tiene relevancia la obtención de ejemplos

de la información que se genera en el proceso de planeación estratégica, en la planeación

detallada de las operaciones y en el control de las actividades, así como evaluar en forma

detallada la calidad del proceso de planeación y la disponibilidad que tiene la empresa de

tener acceso a cifras sobre la industria o el mercado en el cual participa.

El obtener un ejemplar de cada uno de los informes que se producen para incluirlo en los

papeles de trabajo facilita el análisis. Las entrevistas con los usuarios, con objeto de obtener

sus comentarios e impresiones sobre la calidad, oportunidad, utilidad y veracidad de los

informes que se evalúan, forman parte de esta etapa.

El determinar las necesidades adicionales de información del personal de la empresa y

documentarlas en forma detallada en los papeles de trabajo, servirá de base para

completar el diagnóstico realizado.

Al analizar cada uno de los informes que se producen, se deben evaluar de manera rápida

los métodos de recolección de información fuente y el cálculo de resultados, que sirvieron de

base para su elaboración, de tal manera que se cuente con un respaldo objetivo acerca de

los datos contenidos en el informe.

Para documentar los ejemplos de informes recopilados, se recomienda diseñar un papel de

trabajo, el cual puede denominarse "inventario de informes" que incluya como mínimo la

siguiente información para cada uno de esos informes:

Nombre del informe.

Breve explicación del objetivo que se persigue con la obtención del informe.

Utilización del informe.

Breve explicación del contenido.

Frecuencia de preparación.

Persona responsable de su elaboración.

Distribución del informe, mencionando los diferentes puestos que reciben copia.

Medio que se utiliza para su obtención.

Formatos del informe, o sea si es pre impreso o no, y en su caso la existencia de

formas impresas.

Existe la práctica generalizada de utilizar formatos pre impresos para ciertos informes

rutinarios, lo que facilita su elaboración y en ciertos casos, mejora la presentación del mismo.

Esta práctica ha resultado de gran utilidad para los organismos que la utilizan y es aplicable

tanto para sistemas de proceso de transacciones como para sistemas de información

gerencial. Es recomendable que en la etapa de análisis se considere esta posibilidad ya que

puede redundar en sugerencias posteriores.

Una vez investigada en detalle la situación de los sistemas de información, de haber

documentado y conformado los papeles de trabajo, es necesario proceder al análisis. Para

realizar el análisis de la información recolectada se recomienda lo siguiente:

Evaluar detalladamente la calidad de la información.

Evaluar la presentación que se utiliza para los informes y la información escrita o

visual.

Evaluar la calidad de las bases de comparación que se utilizan para medir los

resultados de operación de la empresa.

Evaluar en forma preliminar y general la carga de trabajo del personal y de los

directivos que reciben los informes, considerando el tiempo de consulta y otros

recursos con que cuentan para analizarlos.

Evaluar si el grado de detalle incluido en los informes es suficiente para poder tomar

una decisión o acción con respecto a su contenido.

Determinar el costo de la Información y evaluar en un análisis de la relación

costo/beneficio, si los resultados son favorables para la empresa que obtiene dicha

información.

Evaluar la facilidad para recuperar o reconstruir los archivos que son base para la

información.

Evaluar si los medios que se utilizan para almacenar los reportes que se producen

cumplen adecuadamente con su fin y si se cumple con los requerimientos legales de

conservación de datos fuente.



Evaluar si la distribución que se realiza Oe los diferentes reportes que se emiten es la

adecuada o bien si existe otro tipo de personal que también debe de estar asociado

con la información que se maneja.

Evaluar las inquietudes de cambio que el personal y los directivos tienen respecto de

los informes que se están obteniendo.

Evaluar si existen requerimientos de información adicional que deba incluirse en los

sistemas, con objeto de recomendar el camino para obtenerla.

La etapa de análisis de la información recopilada es la que más se presta para

desarrollar la creatividad del auditor operacional de sistemas administrativos de

información y por lo tanto es la etapa a la que deberán dedicarse los recursos del

grupo de trabajo con mayor capacidad y experiencia para obtener

recomendaciones realmente útiles para la empresa.

Para documentar los resultados del análisis realizado, se deben elaborar les de

trabajo que pueden denominarse "Inventario de Puntos Detectados en la Revisión",

en los cuales se anotarán todas aquellas inquietudes y observaciones que fueron

determinadas durante el curso del trabajo, sirvan de base para llevar a cabo el

diagnostico de la situación encontrada.

Diagnóstico.

En la etapa de diagnóstico, el auditor operacional deberá asegurarse de la validez de los

puntos detectados en el análisis y su efecto respecto de los objetivos de la empresa.

No deberá perder de vista el correcto enfoque de sus recomendaciones, las cuales deberán

de ser prácticas y realistas.

Durante la etapa del diagnóstico deberá de elaborarse un plan de acción para llevar a

cabo la implantación de las mejoras que se hayan propuesto. Este plan deberá definirse en

tal forma que al momento de presentarlo a la alta dirección indique claramente el camino

que el auditor operacional propone para solucionar, indique claramente el camino que el

auditor operacional propone para solucionar los problemas que han sido encontrados, no en

forma aislada, sino agrupados en forma ordenada, y así proponer una solución integral al

problema de información.

Cuando se elabore el plan de acción deberán definirse los recursos que son necesarios para

llevarlo a cabo. Asimismo deberá obtenerse el costo que tendrá la implantación del plan,

con el fin de estar preparado para apoyar y respaldar la recomendación.

También es necesario realizar un análisis de la relación costo/beneficio que representa la

implantación de las recomendaciones propuestas como resultado del análisis realizado de la

situación de los sistemas administrativos de información, ya que de este análisis se

desprenderá el principal respaldo al plan de acción que el auditor operacional proponga. El

análisis del costo/beneficio deberá incluir tanto los aspectos tangibles (costos y beneficios

que pueden medirse en unidades monetarias) como los intangibles (circunstancias que

tienen efecto en los costos y beneficios pero que no son valorables).

En conclusión, el resultado del diagnóstico deberá de ser un plan de acción para mejorar la

situación actual, incluyendo un análisis detallado de la relación costo/beneficio de la

implantación de los sistemas modificados y/o adicionales.

Elaboración y Discusión del informe

En esta etapa se elabora un informe describiendo los resultados de la revisión. Los elementos

que deberá contener el informe serán aquellos determinados durante la etapa de

diagnóstico y deben presentarse en forma clara y ordenada. Debe ser dirigido a un nivel lo

suficientemente alto dentro de la organización con el fin de contar con la aprobación y

apoyo al plan de acción que se sugiere, así como el compromiso para adoptarlo.

En términos generales se puede indicar que un informe de auditoría operacional de los

sistemas administrativos de información debe contener como mínimo los siguientes puntos:

Introducción, indicando el alcance y el enfoque de la revisión.

Resumen de la situación encontrada en lo relativo a los sistemas administrativos de

información.

Conclusión general sobre el estudio.

Plan de acción sugerido para llevar a cabo las mejoras y cambios a los sistemas

administrativos de información, incluyendo el análisis de los recursos necesarios,

análisis del costo/beneficio que representa, tiempos estimados para lograr los

resultados propuestos y designación previa de los responsables para llevar a cabo

este trabajo.

Una vez terminado, el informe final podrá ser la base para controlar el avance de la

implantación del plan de acción sugerido.

Conceptos asociados a la información que requieren Las Empresas

Con el propósito de motivar la creatividad de los auditores operacionales de sistemas

administrativos de información, a continuación se mencionan algunos puntos que deben de

considerarse al rediseñar los informes sobre la situación de los recursos en las empresas o

entidades:

Relativos a las Finanzas

Informar acerca del cumplimiento del plan estratégico.

Informar sobre los planes y programas específicos que realizan los ejecutivos,

comparados con los presupuestos mensuales, semanales, etc.

Proporcionar información sobre el manejo y la utilización del efectivo indicando los

costos de financiamiento.

Informar acerca de la situación que guarda la cartera, incluyendo datos sobre

antigüedad de los saldos, análisis de la antigüedad de la cobranza realizada, volú-



menes de ventas por cliente, volúmenes de notas de crédito emitidas, cheques de

clientes devueltos por el banco, devoluciones por cliente, etc.

Informar sobre la situación que guardan las existencias de los inventarios, incluyendo

índices de rotación, evaluación de productos de lento movimiento, detección de la

obsolescencia, planeación de requerimientos de materiales y suministros, valuación

de los inventarios, etc.

Analizar la función de producción en la empresa, los costos Incurridos en producción,

la capacidad instalada en función a la realmente utilizada, análisis del cumplimiento

del programa de producción y controles para determinar y valorar la producción en

proceso.

Informar sobre la situación de los activos fijos en la empresa, incluyendo su valor,

depreciación, localización, así como su re expresión financiera.

Análisis financiero de la situación de la empresa, comparativo con el mercado, con

ejercicios anteriores y medición del impacto de la inflación a sus activos y pasivos.

Informar sobre la situación de los préstamos a cargo de la empresa y el costo que ha

tenido el financiamiento. Asimismo, informar la situación de las líneas de crédito

establecidas y la disponibilidad para obtener créditos adicionales para la empresa.

Informar sobre la situación que guarda la inversión de los accionistas en la empresa,

tanto desde el punto de vista de las acciones preferentes, como de las acciones

comunes.

Informar acerca de la rentabilidad de la empresa y los resultados obtenidos,

analizando el origen de los gastos efectuados y de los ingresos.

Considerar la necesidad informar por áreas de. responsabilidad, con objeto poder

medir la eficiencia con que han trabajado las diferentes áreas dentro de la

organización.

Relativos a la Maquinaria y los Equipos

Característica física de la maquinaria y equipo, incluyendo su antigüedad y

estadísticas de explotación y utilización.

Estudio del estado tecnológico que guarda la maquinaria que se utiliza en la planta o

de los equipos. Análisis de los proyectos para erogaciones adicionales para compra o

renta de equipos. Problemas generados por los programas de mantenimiento, así

como los costos incurridos por este concepto.

Estudios sobre programas de inversión, control de proyectos y seguimiento de las

erogaciones.

Métodos de trabajo, resultado de las mejoras efectuadas, así como evaluación de las

mejoras propuestas.

Relativos a la función de producción y al mantenimiento de inventarios

Situación de las órdenes de venta por surtir. Situación de las órdenes de compra por

recibir. Respuesta y desarrollo de proveedores. Programación de producción,

incluyendo tiempos ociosos o muertos. Posición de inventarios y su rotación.

Relativos a los Productos o Servicios que ofrece la Compañía

Análisis sobre el momento que pasa la compañía en función del ciclo de vida de sus

productos. Evaluación de la competencia. Análisis de las reclamaciones a las

garantías y costos que se ha incurrido.

Rentabilidad y contribución por línea de productos; por producto o servicio.

Información sobre el costo/beneficio de programas de

investigación y mejoras en el diseño de productos o en la prestación del servicio.

Información sobre nuevos productos o servicios o sobre mejoras en los existentes.

Comparación entre la calidad obtenida y las especificaciones o estándares

establecidos.

Relativos a la función de mercadeo

Estadísticas de ventas, comparativas con pronósticos; de nuevas cuentas, de cuentas

perdidas, promedio de órdenes surtidas, devoluciones, etc. Situación del inventario en

poder de clientes. Rentabilidad por cliente, por distribuidor, por área geográfica.

Efectividad de la fuerza de ventas. Efectividad de los medios promocionales y de

publicidad.

Situación del servicio a clientes.

Participación en el mercado, tamaño del mercado y

fuerzas que intervienen.

Relativos a los costos

Análisis de los costos de producción. Desviaciones en función a costos

predeterminados. Productividad y eficiencia de la mano de obra, tiempos extras,

destajos, maquila, etc. Efecto en los costos de la capacidad no utilizada. Análisis de

los suministros y los faltantes en los inventarios, determinando si existe la posibilidad de

disminuir la rotación en los mismos.

Resultados obtenidos de la implantación de programas para reducir costos y gastos.

Estructura de precios de los productos en función a los costos.

Estudio sobre ventajas de comprar parte de la producción o servicio en vez de

desarrollarlos internamente. Estudio sobre cantidades económicas de recompra o de

producción



Relativos a Planeación de los Recursos Humanos

Número de empleados y obreros que participan en la empresa.

Análisis de la rotación de personal, incluyendo la investigación sobre las causas que

llevan a la rotación excesiva.

Análisis de las relaciones sindicales.

Valuación de los requerimientos para aumentos de

sueldos y prestaciones sociales y sindicales.

Análisis de los puestos vacantes que existen dentro de

la organización, así como de aquellos que pueden

reestructurarse.

Otros Conceptos Importantes

Factores externos tales como la medición de las condiciones económicas y su efecto

en las operaciones de la empresa, condiciones políticas, situación laboral en el país y

de impuestos.

Presupuestos y programas a largo plazo, así como estudios de la planeación

estratégica para la empresa a futuro.

GUÍA DE AUDITORIA INTERNA Y OPERACIONAL

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