Guia Planifcacion Estrat Ongs

Plan Estratgico del Tercer Sector de accin social

Gua de Planificacin Estratgica en ONG de

Accin Social

Plan Estratgicodel Tercer

Sector de

Accin SocialGua de planificacin estratgica en ONG de

AccinSocial

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Este documento ha sido elaborado por el equipo de tcnico de:

Coordinacin: scar D. Perea Arias Plataforma de ONG de Accin Social Edita Plataforma de ONG de Accin Social Avda. Dr. Federico Rubio y Gal, 4. Local 28039 Madrid Tel. 91 535 10 26 Fax 91 535 05 82 Correo electrnico: [email protected] Depsito Legal Diseo ms!grfica

Preimpresin e impresin Advantia Comunicacin Grfica Formacin, 16. Pol. Ind. Los Olivos. 28906 Getafe (Madrid) de la Edicin Plataforma de ONG de Accin Social

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NDICE

PRESENTACIN BLOQUE 1INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN ESTRATGICA 1.1. Introduccin 1.2. La Planificacin 1.3. La Planificacin Estratgica 1.4. El Proceso de Elaboracin de un Plan Estratgico 1.5. Organizacin del Proceso

BLOQUE 2ANLISIS ESTRATGICO 2.1. Anlisis de los grupo de inters 2.2. Anlisis de valores 2.3. Anlisis interno 2.4. Anlisis externo 2.5. El anlisis DAFO

BLOQUE 3FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO 3.1. Misin 3.2. Visin 3.3. Definicin de los objetivos 3.4. Definicin de las estrategias 3.4.1. Matriz de McMillan 3.4.2. Matriz de posiciones de Almansa 3.5. La redaccin del Plan Estratgico

BLOQUE 4EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO 4.1. Por qu fracasan los planes? 4.2. Fijacin de responsables, metas e indicadores 4.3. El control estratgico 4.4. Introduccin al Cuadro de mando Integral 4.5. Evaluacin de la Implantacin del Plan Estratgico BIBLIOGRAFA WEBGRAFA GLOSARIO

GUA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA EN ONG DE ACCIN SOCIAL

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PRESENTACIN

La Plataforma de ONG de Accin Social presenta la Gua de Planificacin Estratgica de ONG de Accin Social dentro de las acciones de operativizacin del Plan Estratgico del Tercer Sector de Accin Social, documento creado con una metodologa participativa en el ao 2003 por el Grupo de Trabajo del Plan Estratgico del Tercer Sector, a partir de una iniciativa del Consejo Estatal de ONG de Accin Social.

La Plataforma lidera la ejecucin de las acciones de operativizacin del Plan Estratgico de Accin Social, a travs del programa del Plan Estratgico con cargo al Rgimen General del Ministerio de Sanidad y Poltica Social que cuenta adems con la colaboracin de la Comisin de Desarrollo Operativo del Plan Estratgico de ONG de Accin Social.

Las ONG que en la actualidad forman parte de la Comisin de Desarrollo Operativo del Plan Estratgico del Tercer Sector de Accin Social coordinada por Cruz Roja Espaola, en el que tambin est representada la Administracin General del estado, son: Fundacin Secretariado Gitano; Comisin Espaola de Ayuda al Refugiado; Hermandad de Veteranos de las Fuerzas Armadas; Red Espaola de Desarrollo Rural; Confederacin Espaola de Organizaciones a favor de las personas con Discapacidad Intelectual; Federacin de Mujeres y Familias de mbito Rural; Federacin de Mujeres Progresistas; Unin Roman; DIDANIA Federacin de Entidades Cristianas de Ocio y Tiempo Libre; Coordinadora Estatal VIH-SIDA; Critas Espaola; Plataforma de Voluntariado de Espaa; Confederacin Espaola de Personas con Discapacidad Fsica y Orgnica; Plataforma de ONG de Accin Social; Unin de Asociaciones Familiares; Confederacin Estatal de Personas Sordas; Unin de Asociaciones y Entidades de Atencin al Drogodependiente; Red Europea de Lucha contra la Pobreza y la Exclusin Social; Plataforma de Organizaciones de Infancia; Fundacin ONCE y Federacin de Asociaciones de Scouts de Espaa.

La Plataforma de ONG de Accin Social es una entidad de mbito estatal, privada, aconfesional y sin nimo de lucro, constituida formalmente en el ao 2000, formada en la actualidad por 28 organizaciones1 no gubernamentales y no lucrativas de mbito estatal. Las Organizaciones que representa, luchan contra la exclusin social y la discriminacin y representan a colectivos muy diversos como infancia y familia, jvenes, mujeres, personas mayores, personas con discapacidad, personas con problemas de drogodependencia, personas afectadas por el VIH-SIDA, pueblo gitano, personas reclusas y exreclusas,

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PLAN ESTRATGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIN SOCIAL

PRESENTACIN

personas migrantes y solicitantes de asilo y desarrollo rural. Para concluir esta presentacin, comentar que esta gua pretende facilitar el camino a las organizaciones de la sociedad civil y a las ONG de accin social cuando decidan iniciar su acercamiento a los sistemas de direccin estratgica, en especial en las primeras fases de anlisis, diagnstico y planificacin. Para su desarrollo se ha contado con la experiencia del equipo tcnico de Anlisis y Desarrollo Social Consultores, su experiencia prctica y las lecciones aprendidas en numerosos proyectos de consultora, asistencia tcnica y formacin especializada en el mbito social durante aos ha facilitado la elaboracin de la gua.

1. La Plataforma de ONG de Accin Social est integrada en la actualidad por: Aecc, ATIME, Critas Espaola, CEAR, CEPAIM, CNSE, COCEDER, COCEMFE, CEPSS, Cruz Roja Espaola, EAPN-ES, FEAPS, FEMUR, Federacin de Mujeres Progresistas, Fundacin Esplai, Fundacin Juan Ciudad, Fundacin Secretariado Gitano, LEECP, Mdicos del Mundo, MPDL, ONCE, UDP, UNAD, UNAF, Unin Roman, ASDE, CERMI, Federacin Didania.


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BLOQUE1

Introduccin a la Planificacin Estratgica

GUA

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INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

1.1. IntroduccinTodos habitualmente, de forma inconsciente, planificamos en nuestra vida diaria; un viaje, el fin de semana, como llegar a una determinada calle, como preparar una fiesta, decidimos hacer ciertas cosas y dejar de hacer otras, vemos con que recursos contamos y de qu tiempo disponemos, y valoramos cual es la mejor alternativa para lograr aquello que queremos, empleando mejor esos recursos. El sentido comn nos dice, que si queremos que algo salga como nos gustara, debemos planificar, ya que si no las cosas dejadas al azar tienden a salir mal.

Tambin se planifica en el mbito profesional, como hacer una casa, un puente, la actividad de una organizacin, como vender un producto, la temporada de un equipo de ftbol, la gestin de un hospital, como realizar un proyecto de cooperacin, la captacin de voluntarios para nuestra organizacin, etc. Las organizaciones al igual que las personas, planifican para lograr sus objetivos, pero planifican de forma sistemtica y organizada.

Por lo tanto, planificar se convierte en algo esencial. En un mundo de recursos limitados, especialmente en el mbito del sector no lucrativo, la planificacin es una potente herramienta que nos permite decidir como optimizarlos. Incluso, en el improbable caso, que nuestros recursos fueran ilimitados, quizs la planificacin tendra un carcter menos critico, pero nos ayudara a tomar decisiones sobre la priorizacin de los objetivos, problemas y necesidades (no todo puede hacerse al mismo tiempo), y seleccionar el mtodo ms adecuado para efectuar una intervencin de calidad.

1.2. La planificacinPodemos definir la planificacin como una actividad racional que tiene por objeto decidir sobre la asignacin de recursos escasos en el logro de objetivos mltiples, a travs de medios adecuados para su obtencin1, el proceso de determinar objetivos y definir la mejor manera de alcanzarlos2 o bien el proceso mediante el cual, partiendo de unos determinados antecedentes (por ejemplo, informacin aportada por evaluaciones previas o polticas o planificaciones de nivel superior) se toman decisiones que permiten establecer tanto los obje-

1. ESPINOZA VERGARA, M. (1989): Programacin. Manual para trabajadores sociales. Humanitas, Buenos Aires. 2. DEZ DE CASTRO, J. y RIVAS COSTA, J. (2002): Planificacin en Dez de Castro, J., Redondo Lpez, C., Barreiro Fernndez, C. y Lpez Cabarcos, M .A. (2002) Administracin de empresas: Dirigir en la sociedad del Conocimiento Pirmide, Madrid

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tivos que se desea alcanzar como la manera de lograrlos (sealando por ejemplo, actividades y recursos necesarios)3. La planificacin, por tanto, nos sirve para analizar una situacin, decidir en qu direccin queremos transformarla, y utilizar eficazmente los escasos recursos, seleccionando entre determinadas alternativas cul es la ms adecuada. En vista de estas definiciones y siguiendo a Zerilli4, podemos decir que planificar significa: Establecer claramente el orden de importancia de los objetivos que se pretenden alcanzar, de acuerdo con los recursos de los que se dispone en ese momento. Esforzarse en prever las variables que pueden intervenir de forma que podamos anticipar las condiciones existentes dentro de unos meses o aos. Escoger las acciones alternativas ms convenientes respecto a los objetivos que han de alcanzarse, a los recursos disponibles, a la situacin actual y a la prevista para el futuro. Decidir la sucesin y la articulacin de las distintas acciones y su recproca coordinacin e integracin. Escoger entre los recursos disponibles cules se pueden emplear y en qu medida para conseguir los objetivos deseados. Valorar qu otros recursos, adems de aquellos de que disponemos, sern necesarios inmediatamente o en momentos, sucesivos para alcanzar los objetivos deseados y establecer cmo, dnde y en qu condiciones se pueden adquirir. Definir las modalidades de empleo de los recursos elegidos. Prever los plazos en que, gracias al tipo de acciones emprendidas, a los recursos empleados y dada la situacin existente, se podrn alcanzar efectivamente los objetivos tanto intermedios como finales, teniendo en cuenta un margen justo de tolerancia. Fijar, teniendo en cuenta las previsiones del punto anterior, las acciones y las fechas para las que se desea alcanzar determinados resultados. Prever los costos necesarios para alcanzar los resultados y establecer dentro de qu lmites se debern mantener la utilizacin de los recursos. Determinar los patrones de rendimiento a los que las personas y los distintos sectores debern atenerse, y los lmites mximos y mnimos de tolerancia aceptables. Asignar tareas y responsabilidades precisas para la ejecucin. Establecer desde el principio la forma de controlar el desarrollo de las acciones progra3. FANTOVA AZCOAGA, FERNANDO (2005): Manual para la gestin de la intervencin social. CCS, Madrid. 4. ZERILLI, ANDREA (1992): Fundamentos de organizacin y direccin general. Deusto, Bilbao.


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madas, el grado de avance y los progresos realizados respecto a los distintos objetivos, la realizacin cuantitativa y cualitativa de los resultados.

1.3. La Planificacin Estratgica

La planificacin estratgica es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, acerca del quehacer actual y el camino que deben recorrer en el futuro las comunidades, organizaciones e instituciones. No slo para responder ante los cambios y las demandas que les impone el entorno y lograr as el mximo de eficiencia y calidad de sus intervenciones, sino tambin para proponer y concretar las transformaciones que requiere el entorno5.

ELEMENTOS ESENCIALES DE TODO PROCESO DE PLANIFICACINDnde queremos llegar?

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN OBJETIVO

Dnde estamos?

Qu tenemos que hacer para conseguirlo? ACTIVIDADES, RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES

SITUACIN ACTUAL

Fuente: P. Navajo. Planificacin estratgica para organizaciones no lucrativas. Herramientas para una planificacin participativa basada en valores. 2009

Es la herramienta ms poderosa con que cuenta una organizacin para expresar su visin sobre cmo debe ser el mundo, una oportunidad para describir aquellos temas que considera claves, y presentar sus ideas sobre cmo deben ser tratados y resueltos ms efectivamente, representa la promesa que la organizacin hace a la sociedad civil acerca de lo que desea alcanzar6. No se trata nicamente de adaptarse al entorno, sino de crear un futuro

5. BURGWAL, GERRIT y CULLAR, JUAN CARLOS (1999): Planificacin estratgica y operativa aplicada a gobiernos locales. Manual de facilitacin. Abya Yala, Ecuador 6. MACLEOD, P. LEN, P y ESQUIVIAS, P. (2002): Planificacin estratgica y financiera integrada para organizaciones no gubernamentales. The Nature Conservancy, Virginia. http://parksinperil.org/files/integrated_strategic_financial_spa.pdf

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deseado, de ver cmo quiero que sea el mundo y qu tipo de organizacin es la ms idnea para actuar en ese nuevo entorno. Los sistemas clsicos de direccin y gestin se muestran ineficaces en el intento de adaptacin a un entorno, por qu no, tambin cada vez ms hostil y competitivo en el sector no lucrativo. Para resolver esta necesidad es por lo que aparece la planificacin estratgica o direccin estratgica7. La direccin estratgica pretende identificar de forma precoz los cambios externos e internos para instrumentar respuestas rpidas, procurando que el nivel de sorpresa de los impactos sea el menor posible. No puede definir con claridad todas las acciones que deben acometerse para lograr los objetivos, define las lneas maestras de actuacin, sobre la base de un conocimiento de las relaciones entre la organizacin, sus acciones, el entorno y los resultados, aportndonos un marco o patrn para guiar la toma de decisiones de los diferentes niveles de la organizacin8. En opinin de Bueno9, la planificacin estratgica nos debe facilitar:

Comprender un entorno. Pensar con otra ptica respecto al entorno. Pensar con otra perspectiva sobre la organizacin. Cuestionar la estructura y actividad de la organizacin, en su permanente necesidad de adaptarse al entorno. Buscar soluciones a problemas estratgicos.

El esfuerzo en torno a la elaboracin del Plan Estratgico se basa en la participacin de las personas implicadas. Dicho esfuerzo, a lo largo de todo el proceso se centrar en: recoger informacin de manera efectiva, desarrollar y explorar alternativas estratgicas, pensar en las implicaciones futuras de las decisiones presentes.

La elaboracin participada del Plan Estratgico nos ayudar a:

7. NAVAS LPEZ, J. E. y GUERRAS MARTN, L. A. (2002): La direccin estratgica de la empresa: Teora y aplicaciones Civitas, Madrid. 8. GONZALEZ FIDALGO, E. y VENTURA VICTORIA, J. (2003): Fundamentos de administracin de empresas, Pirmide, Madrid. 9. BUENO CAMPOS, E. (1996): Direccin estratgica de la empresa. Metodologa, tcnicas y casos, Pirmide, Madrid.


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facilitar la comunicacin y participacin, ajustar intereses y valores divergentes, disear un proceso de toma de decisiones asumido por las partes, promover una implantacin de las decisiones.

La elaboracin e implementacin de un Plan Estratgico, puede aportar a la organizacin algunos beneficios significativos:

I. Proporcionar una visin estratgica a la hora de pensar y actuar, porque se produce: Recogida sistemtica de informacin interna y externa Una atencin al aprendizaje de la organizacin Aclaraciones sobre la direccin futura de la organizacin Establecimiento de las prioridades para la accin.

II. Mejorar el proceso de toma de decisiones. Por tanto, ayuda a: Formular y comunicar las intenciones estratgicas. Desarrollar una base coherente para la toma de decisiones y coordinar las decisiones a travs de los distintos niveles de la organizacin. Ejercer la mxima discrecionalidad en aquellas cuestiones que estn bajo nuestro control.

III. Beneficiar a las personas de la organizacin. Los responsables de la toma de decisiones pueden definir claramente sus papeles y darse cuenta de sus responsabilidades.

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA NO ES: a) La panacea que resuelve todos los problemas. Simplemente proporciona una serie de conceptos, procedimientos, y herramientas, a los responsables de la toma de decisiones. b) Un sustituto del liderazgo. Los responsables deben comprometerse en el proceso de planificacin, o de lo contrario, los intentos de utilizarlo no habrn servido para nada. c) La creacin de una estrategia para la organizacin. La Planificacin Estratgica resulta-

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r en el establecimiento de una serie de intenciones, pero lo que en la prctica se realice ser una combinacin de esas intenciones y de lo que vaya apareciendo en el camino.

1.4. El Proceso de Elaboracin de un Plan EstratgicoLos pasos de elaboracin de un plan seran: I. Organizacin del proceso. Presentacin de la organizacin Quines somos? Qu hacemos? a. Tomar la decisin de planificar. b. Identidad de la organizacin. II. Anlisis estratgico Dnde estamos? a. Anlisis de los grupos de inters. b. Anlisis de los valores. c. Anlisis interno y externo. III. Formulacin estratgica. Dnde queremos llegar? Qu tenemos que hacer para lograrlo? a. Visin. b. Misin. c. Definicin de objetivos. d. Definicin de estrategias. e. Redaccin del plan estratgico. IV. Implantacin de estrategias Qu tenemos que hacer para aplicarlo? V. Control estratgico Qu estamos haciendo?

1.5. Organizacin del ProcesoUna de las etapas fundamentales de la planificacin estratgica es la organizacin del proceso. En sentido estricto estaramos hablando de una fase previa al momento de planificar. Sin este trabajo las probabilidades de fracaso en la planificacin son muy altas.


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La organizacin del proceso apunta a la toma de decisiones sobre dos elementos esenciales: en primer lugar, el alcance de la planificacin y qu metodologa emplearemos y, en segundo lugar, sobre cul es nuestro contexto organizacional.

Tomar la decisin de planificarDebemos tomar formalmente la decisin de iniciar un proceso de planificacin estratgica dentro de la organizacin. Un proceso de planificacin requiere que la organizacin le dedique recursos, y que sus miembros dediquen tiempo al anlisis y la elaboracin del plan. Por lo tanto, el primer paso es la decisin de elaborar un plan estratgico. Para que el proceso de planificacin tenga xito se requiere: Un compromiso de liderazgo por parte de los altos niveles de direccin de la organizacin. Que no exista una crisis que pueda interferir en el proceso. Voluntad de asignar recursos y tiempo al proceso. Disponibilidad para cuestionar la situacin actual y buscar nuevos caminos, soluciones y alternativas. Funciones y expectativas claras de todos los participantes, incluyendo quienes contribuirn con el plan y a quienes tomaran decisiones. Acceso a informacin relevante de la organizacin. Una junta directiva y miembros que entiendan el proceso, saber lo que se puede y lo que no se puede cumplir, y un consenso sobre los resultados deseados. Un compromiso real con el anlisis de los programas. Buenas relaciones de trabajo y habilidad de superar los conflictos entre los participantes.

La decisin de iniciar un proceso de planificacin debe ser tomada por el consejo de direccin, patronato, comit u otro organismo de alto nivel de la organizacin. Esta decisin debe contemplar:

El alcance de la planificacin: Es un plan que afectar a toda la organizacin, a una unidad, a un rea, a una zona geogrfica? La duracin del plan: normalmente abarca el perodo de cambios de los miembros de las juntas. La participacin: no deben quedar dudas sobre quin debe participar a lo largo del proceso, los departamentos, unidades, grupos o personas. Las fases de las que constara el proceso: tareas a desarrollar, actividades, plazos, tipo de plan que desee, etc.

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Suele ser adecuado crear dos grupos distintos de trabajo. Por un lado, el normalmente denominado comit de planificacin, formado por tres o cuatro directivos de alto nivel normalmente miembros del consejo o de la junta; por otro, el equipo de planificacin, de carcter tcnico y que no supera las diez personas.

El comit de planificacin es responsable de supervisar todo el proceso, de marcar la poltica y la direccin de los trabajos y de garantizar que el proceso se desarrolla en los plazos previstos. Su papel fundamental es dar pautas y validar los materiales que le van llegando del equipo de planificacin.

Al equipo de planificacin le corresponde el desarrollo tcnico del proceso, implicar a los miembros de la organizacin, formar los diferentes grupos, dinamizar el proceso, decidir las tcnicas y herramientas a emplear, desarrollar los diferentes pasos del proceso y elaborar los documentos que sern presentados para su validacin al comit de planificacin. De este grupo saldrn las dos o tres personas que formalmente sern las responsables de la redaccin final del plan.

Debemos tener en cuenta que planificar requiere tiempo, todo el mundo est ocupado y muy pocos consideran importante planificar a largo plazo cuando tienen tantos problemas reales que deben resolver de forma inmediata, aqu y ahora. Los miembros de la organizacin no pueden dedicarle todo el tiempo necesario a un proceso de planificacin. Por eso, en ocasiones se puede contratar una organizacin consultora, bien para acompaar el proceso y apoyar en la realizacin de algunos pasos, bien para desarrollar todo el proceso, sustituyendo en parte, en este caso, al equipo de planificacin. En cualquier caso, el apoyo de la alta direccin debe tratar de potenciar la participacin de los miembros y sta no puede omitirse, independientemente de que contemos con una asesora externa o no. Si se opta por la utilizacin de un equipo externo se deber tener cuidado en seleccionar uno que cuente con experiencia en el trabajo con organizaciones del sector no lucrativo, que no slo tenga experiencia en el mbito empresarial.

Identidad de la organizacinEste anlisis se utiliza para desarrollar una descripcin general de la organizacin. Se trata de conocer algunas de las variables bsicas, que a nivel descriptivo nos permitan conocer


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antes que tipo de organizacin nos encontramos. Segn Bueno10, algunas de las variables que debemos conocer son:

Antigedad de la organizacin. Tamao. Campo de actividad. Forma de direccin. mbito geogrfico. Forma jurdica.

Estos factores definen el marco genrico en el que se desenvuelve la organizacin y nos ayudan a contextualizar su situacin y a interpretar lo datos que podamos lograr a partir de ahora. Es imposible comprender lo que ocurre ahora si no conocemos su historia. Desde el momento de su fundacin se fijan ciertas reglas y se consagran determinados smbolos que son interiorizados y asumidos como propios por los miembros. Su evolucin (los cambios ms significativos, ya sean positivos o negativos), las dificultades, las tradiciones, los mitos y las leyendas, y las personas y lugares sagrados11, que nos permitan comprender por qu la organizacin es actualmente as, su evolucin, posibles tendencias y sobre todo cul es el punto de partida en torno a las principales variables. Los datos pasados son muy tiles como base para evaluar la situacin presente y los posibles desarrollos futuros12. Toda aquella informacin cuantitativa y cualitativa que pueda ser relevante debe ser recopilada de forma sistemtica.

Tambin debe analizarse el marco institucional, que puede definirse como lo que debe o debera hacerse bajo las polticas de la organizacin, as como bajo las leyes y regulaciones. Suele suponer un anlisis de los estatutos, reglamentos, mandatos y legislacin que pueda afectar a la organizacin, y que nos puede dar informacin sobre ese marco global en el que se mueve. De esta forma, podremos saber aquello que puede hacer y lo que no puede hacer y, sobre todo, aquello que no est haciendo pero que podra hacer ya que nada se lo impide.

10. BUENO CAMPOS, E. (1996): Op. Cit. 11. CAMISAZA, ELENA, GUERRERO, MIGUEL y DE DIOS, RUBEN (?): Planificacin Estratgica: Metodologa y plan estratgico de las organizaciones comunitarias. 12. PAREDES SANTOS, A. y PREZ COSCIO, L. (1994): Planificacin estratgica de Organizaciones no gubernamentales. FICONG, Buenos Aires. http://www.preval.org/documentos/00492.pdf

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BLOQUE2

Anlisis Estratgico

GUA

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ANLISIS ESTRATGICO

El anlisis estratgico es un proceso para descubrir el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organizacin, as como el conjunto de fuerzas y debilidades que la misma muestra en relacin a los factores competitivos que definen su campo de actividad, de forma que permita a la direccin un diagnstico y evaluacin de su posicin competitiva13. En el anlisis estratgico analizaremos tanto la organizacin como su entorno. Este anlisis deber estar bsicamente dimensionado al tamao y los recursos de la organizacin. Los objetivos de este anlisis son: Disponer de informacin fiable para construir el plan estratgico. Ayudar a identificar y analizar las tendencias de mayor impacto en el entorno de la organizacin. Crear un espacio para tratar los aspectos institucionales con mecanismos participativos, y fomentar la creatividad de los miembros de la organizacin. Establecer una cultura de la sistematizacin y evaluacin. Los pasos que podemos dar en el anlisis estratgico son: Anlisis de los grupos de inters. Anlisis de los valores. Anlisis interno y externo. Anlisis interno: Anlisis de recursos Anlisis de capacidades. Anlisis externo: Entorno genrico. Entorno especifico.

2.1. Anlisis de los grupos de intersLos grupos de inters (tambin conocidos como actores, implicados o stakeholders) tienen unos determinados objetivos e intereses, que estn vinculados con la actuacin de la organizacin. Podemos decir que sus objetivos estn condicionados y, a su vez, condicionan los objetivos de la organizacin14. Por un lado, los recursos de la organizacin son escasos, por13. BUENO CAMPOS, E. (1996): Ob. Cit. 14. NAVAS LPEZ, J. E. y GUERRAS MARTN, L. A. (2002): La direccin estratgica de la empresa: Teora y aplicaciones. Civitas, Madrid.

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ANLISIS ESTRATGICO

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otro tratamos de defender unos principios y valores, por lo que difcilmente se pueden atender los intereses de todos los grupos y si los mismos no se sienten satisfechos pueden presionar a la organizacin para tratar de lograr sus objetivos. Este comportamiento repercute en perjuicio del logro de los objetivos de la organizacin.

A travs del anlisis de grupos de inters podemos disponer de informacin para disear y ofrecer productos y servicios de calidad que satisfagan cada vez ms expectativas. Dicho anlisis requiere de una identificacin de los grupos, el conocimiento de sus objetivos, la valoracin de su importancia para la organizacin y la influencia que pueden tener en la misma.

Los grupos de inters podemos dividirlos en internos (personas, grupos, reas o departamentos internos relacionados directa y permanentemente con la gestin de la organizacin) y externos (personas, organizaciones, grupos o sectores de gran importancia para la organizacin, pero ajenos a sta). Tambin pueden clasificarse en primarios y secundario: los primarios mantienen relaciones formales con la organizacin, y los secundarios lo hacen de modo informal.

Personas beneficiarias, personal remunerado, asociaciones, voluntarios, proveedores, colaboradores, polticos, donantes, directivos, acreedores, competidores, grupos de presin, socios, financiadores y administraciones pblicas, entre otros, pueden ser grupos de inters.

Otro elemento fundamental, a tener en cuenta, es la valoracin de la importancia de cada grupo para la organizacin, ya que condicionar las decisiones que se tomen, al prestar atencin o ignorar sus intereses. La importancia de un grupo depende de tres factores: El poder o capacidad de influencia, que es el grado en que los grupos son capaces de persuadir, inducir o ejercer una presin coercitiva sobre los otros, para que emprendan determinadas acciones para el logro de sus objetivos. La legitimidad depende de la percepcin de que los objetivos de un grupo de inters son deseables o aceptados por la organizacin, ajustndose a las normas, sus valores o creencias. La urgencia o inters, que es el grado en que los grupos quieren influir con sus expectativas en la eleccin de las estrategias de la organizacin para conseguir sus objetivos.


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ANLISIS ESTRATGICO

BAJO INTERS BAJO PODER ALTO PODER Esfuerzo mnimo Mantener satisfechos

ALTO INTERS Mantener informados Elementos claveFuente: Elaboracin Propia

2.2. Anlisis de valoresLa filosofa organizativa establece los valores, los principios y las creencias que influyen en la forma en que la organizacin desarrolla su actividad. Define la relacin entre la organizacin y sus socios/as, voluntarios/as, beneficiarios/as, financiadores/as, proveedores/as, la sociedad en general, entre otros. Los valores de la organizacin proporcionan un sistema para el establecimiento de polticas organizativas que faciliten una gua para los miembros de la organizacin, supongan la descripcin del cdigo de comportamiento (en relacin a los miembros, grupos de inters y sociedad en general) al que una organizacin se adhiere o aspira. Una declaracin de valores debe identificar cmo la organizacin se conduce a s misma y bajo qu sistema de valores desea actuar con sus grupos de inters internos y externos. Dichos valores deben ser conocidos por todos los miembros de la organizacin, colaboradores y simpatizantes, incluso deberan considerarse como pblicos y accesibles para cualquier persona que se interese por la organizacin.

2.3. Anlisis internoEl diagnstico interno sirve para identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin. Suele constar de tres partes principales:

Diagnstico financiero: trata de analizar la estructura y situacin financiera de la organizacin a travs del examen de las cuentas anuales. Diagnstico de gestin o funcional: anlisis de la eficiencia y de eficacia de las funciones de la organizacin y de sus operaciones bsicas. Diagnstico estratgico: consiste en el establecimiento del perfil estratgico o capacidad de la organizacin.

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ANLISIS ESTRATGICO

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Un elemento esencial del diagnstico interno es el anlisis de recursos y capacidades. Los recursos son el conjunto de factores o activos de los que dispone la organizacin para llevar a cabo sus acciones. Estos pueden ser tanto fsicos, tecnolgicos y humanos como organizativos. Las capacidades son competencias o habilidades colectivas que facilitan llevar a cabo una actividad concreta, as como las rutinas organizativas que permiten llevar a cabo una actividad. Analizando adecuadamente los recursos y las capacidades podemos asegurar que las fortalezas sean plenamente utilizadas y sus debilidades protegidas. El anlisis de los recursos y capacidades se convierte as en un paso esencial para la elaboracin de un plan estratgico. En la elaboracin de este anlisis la organizacin debe:

Identificar sus recursos y capacidades, de modo que conozca adecuadamente su potencial. Valorar en qu medida estos recursos y capacidades realmente son tiles para los proyectos y servicios que se ofrecen. Analizar las diferentes opciones estratgicas desde los recursos y las capacidades disponibles y su valor potencial.

Las capacidades permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir de una adecuada combinacin de los recursos. Normalmente estn unidas al capital humano y se apoyan sobre los activos intangibles. No siempre es fcil separar los recursos de las capacidades y, de este modo, algunos autores consideran que se identifican y hablan de recursos en general. Sin embargo, es ms adecuado tratarlos como elementos diferentes. Los recursos son cosas o elementos que se controlan, en cambio las capacidades representan la forma de hacer las cosas y de utilizar los recursos, reflejan la habilidad para resolver ciertos problemas o hacer bien determinadas actividades.

2.4. Anlisis externoLas organizaciones se mueven en un entorno que influye en su comportamiento. Este se puede definir como: todos aquellos factores externos a la organizacin que sta no puede controlar y que tienen una influencia significativa en el xito de la estrategia15. Por lo tanto, en cierta forma podemos decir que la organizacin est influida por el entorno y sta, a su vez, influye en l debido a que, en realidad, la funcin de las ONG es cambiar dicho

15. NAVAS LPEZ, J. E. y GUERRAS MARTN, L. A. (2002): Op. Cit


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ANLISIS ESTRATGICO

entorno con el que no estn de acuerdo. Son organizaciones que retan al entorno en su afn de transformarlo en un determinado sentido. Podemos diferenciar dos tipos de entorno: el genrico, que se refiere al medio externo que rodea a la organizacin e incluye un amplio conjunto de factores que delimitan el marco general de las organizaciones. el especfico, que est integrado por un conjunto de condiciones y colectividades que afectan de la misma forma a todas las organizaciones de un mismo sector o rea de actividad.

El entorno genrico supone analizar las tendencias ms significativas que puedan afectar al desarrollo de la organizacin, es decir, aquellas ideas, acuerdos o hbitos que se estn introducindose en la sociedad o que lo harn en un plazo corto de tiempo. El anlisis de estos factores es lo que se conoce como anlisis PESTEL e incluyen seis categoras de variables del entorno genrico:

Poltico (P): cualquier tipo de organismo pblico o decisin poltica que pude afectar a la organizacin. Econmico (E): naturaleza y direccin del sistema econmico donde se desenvuelve la organizacin. Sociocultural (S): los componentes de la sociedad comparten una serie de valores, creencias, actitudes y formas de vida que pueden repercutir en el desarrollo de acciones de la organizacin. Tecnolgico (T): hace referencia al estado actual de conocimiento que permite la obtencin de bienes y servicios. Medioambiental (E): polticas medioambientales, reciclaje y reutilizacin, consumo de energa, etc. Legal (L): legislacin, regulaciones de defensa de la competencia, legislacin laboral, salud y seguridad, protecciones legales, etc.

El entorno especfico se refiere bsicamente a los factores del entorno que afectan a un conjunto de organizaciones con caractersticas similares y con las que se relaciona directamente nuestra organizacin. Si la organizacin tiene productos y servicios diferentes, cada uno de ellos tendr un entorno especfico distinto.

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ANLISIS ESTRATGICO

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En definitiva, se debe centrar el anlisis en: El sector donde acta la organizacin. Los agentes frontera. Estudiando todo lo relacionado con aquellos agentes que tienen que ver con la organizacin, como: Los beneficiarios/as, personas u organizaciones que reciben los servicios de la organizacin. Los colaboradores, personas u organizaciones que contribuyen a la realizacin de las actividades de la organizacin. Los proveedores: las personas u organizaciones que ponen a disposicin de la organizacin los recursos humanos, financieros o tecnolgicos, necesarios para el logro de los objetivos que se propone. Los competidores, es decir las organizaciones que realizan actividades semejantes Las organizaciones similares. Al respecto se sugiere profundizar en los mbitos de actuacin de organizaciones similares a la nuestra.

2.5. El anlisis DAFOEl anlisis DAFO es el mtodo ms sencillo y eficaz para decidir sobre el futuro. Nos ayudar a plantear las acciones que deberamos poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y a preparar a nuestra organizacin contra las amenazas teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas.

El principal objetivo de un anlisis DAFO es ayudar a una organizacin a encontrar sus factores estratgicos crticos, para, una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas.

Cuando a una organizacin se le pregunta por sus fortalezas, estas responden por su historia de xito, por un presidente-fundador carismtico, por sus cualificados profesionales; y si preguntamos por sus debilidades nos dirn su insuficiencia de fondos, carencia de voluntarios, mala comunicacin dentro de la organizacin.

Las oportunidades incluyen en ocasiones, la viabilidad en la bsqueda de fondos, intereses en la comunidad, aumento en la calidad de servicios.


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ANLISIS ESTRATGICO

Las amenazas se decantan, por ejemplo, hacia aquellas organizaciones que trabajan con el mismo fin y que son competidoras en la bsqueda de subvenciones.

El anlisis DAFO se basa en dos pilares bsicos: el anlisis interno y el anlisis externo de una organizacin.

I. Anlisis Interno de la organizacin (liderazgo, estrategia, personas, alianzas/recursos y procesos): Fortalezas: Describe los recursos y las destrezas que ha adquirido la organizacin, en qu nos diferenciamos de las dems organizaciones del entorno?, Qu sabemos hacer mejor?

Debilidades: Describe los factores en los cuales poseemos una posicin desfavorable respecto a la competencia. Para realizar el anlisis interno se han de considerar anlisis de recursos, de actividades y de riesgos.

II. Anlisis Externo de la organizacin (mercado, sector y competencia): Oportunidades: Describen los posibles mercados, nichos de necesidades, que estn a la vista de todos, pero si no son reconocidas a tiempo significa una prdida de ventaja competitiva.

Amenazas: Describen los factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la organizacin, si dichas amenazas son reconocidas a tiempo pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades. Para realizar el anlisis externo se han de considerar anlisis del entorno, grupos de inters, aspectos legislativos, demogrficos y polticos. Una vez descrito las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la organizacin podemos construir la Matriz DAFO, matriz que nos permite visualizar y resumir la situacin actual de la organizacin.

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ANLISIS ESTRATGICO

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A. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL ENTORNOLas oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en las reas donde la organizacin encuentra dificultad para alcanzar elevados niveles de desempeo.

Consideremos: Anlisis del Entorno Estructura de la organizacin (proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters Administraciones Pblicas, instituciones, sindicatos, socios, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia. Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc. Preguntmonos: Cules son las mayores amenazas que la organizacin, enfrenta en el entorno? Cules son las mejores oportunidades que tiene la organizacin?

Ejemplo: AMENAZAS DEL ENTORNO OPORTUNIDADES DEL ENTORNO

Extincin de la organizacin. Caos interno. Quemar recursos en resolucin de conflictos. Creacin de estructuras sin contenido al no haber participacin. Sensacin de provisionalidad al carecer de local. Realizar escasa actividad. Dificultades para encontrar recursos para la coordinacin de organizaciones.

Financiacin pblica. Financiacin privada. Supervivencia de la organizacin. Realizar la auditora de gestin por Organizacin acreditada. Riqueza de planteamientos. Fuerza de los planteamientos. Coherencia y globalidad de la actuacin. Homogeneizacin de criterios. Coordinacin con otras asociaciones. Establecer mecanismos proactivos de accin.


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ANLISIS ESTRATGICO

B. IDENTIFICAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNASConsideremos: Anlisis de Recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de Actividades. Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad. Anlisis de Riesgos. Con relacin a los recursos y a las actividades de la organizacin. Anlisis de nuestra cartera de proyectos, de nuestro CV como organizacin. La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.

Hagmonos algunas preguntas como stas: Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que ests se pueden clasificar as:

I. Fortalezas Organizacionales ComunesCuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de organizaciones competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de organizaciones competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia.

II. Fortalezas DistintivasCuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de organizaciones competidoras. Las organizaciones que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente, logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su actividad. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando:

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ANLISIS ESTRATGICO

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Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras organizaciones no pueden copiar. Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las organizaciones competidoras.

III. Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas DistintivasEs la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra organizacin y de convertirla en una estrategia que genere utilidad a nuestra oreganizacin.

La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. PUNTOS DBILES DE LA ORGANIZACIN Estrategia a corto, medio y largo plazo mal definida. Indefinicin de tareas. Conflictos internos. Documentos internos farragosos. Escasa participacin de las comisiones. Carencia de local, de sede social Comunicacin de la Comisin Ejecutiva con las organizaciones. Disparidad de criterios. Desconfianza de organizaciones miembro. Baja participacin de los socios. Escasa comunicacin entre la Comisin Ejecutiva y las organizaciones a las que representa. Insuficiencia de recursos. Inestabilidad de proyectos. Difcil sostenibilidad de las Organizacin. Deficitarios canales de comunicacin en relacin con los objetivos marcados PUNTOS FUERTES DE LA ORGANIZACIN

Financiacin pblica. Financiacin privada. Supervivencia de la organizacin. Realizar la auditora de gestin por Organizacin acreditada. Riqueza de planteamientos. Fuerza de los planteamientos. Coherencia y globalidad de la actuacin. Homogeneizacin de criterios. Coordinacin con otras asociaciones. Establecer mecanismos proactivos de accin.

Fuente: Elaboracin PROPIA


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BLOQUE3

Formulacin del PlanEstratgico

GUA

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FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO

3.1. MisinPorqu necesitamos una declaracin de Misin?, porque nos ayudar a mantener claridad proporcionando un marco de referencia para todas las decisiones que vayamos a tomar. Una Misin bien formulada no se debe confundir con los objetivos de la organizacin, la Misin trata sobre el beneficio que ofrecemos al cliente, se enfoca desde su perspectiva. La declaracin de Misin describe el concepto de la organizacin, la naturaleza de nuestros servicios, el porqu estamos en l, a quin servimos y los valores bajo los cuales pretendemos funcionar. Una organizacin sin Misin no tiene identidad, ni un camino claro sobre el dirigir sus pasos. Por lo general se utilizan una serie de preguntas genricas que ayudan a identificar los aspectos a incluir en la declaracin de Misin Todas estas preguntas podran resumirse sin dificultad en tres cuestiones bsicas: qu hacemos?, para quin lo hacemos?, cmo lo hacemos? Con ms detalle, debemos contestar a:

En qu actividad estamos? En qu otras actividades podramos estar? Por qu existimos, cul es nuestro propsito bsico? Qu es lo distintivo u original de nuestra organizacin? Quines son o deberan ser nuestros clientes? Cules son o deberan ser nuestros servicios principales, presentes y futuros? Cunto han cambiado los resultados de nuestra organizacin en los ltimos tres a cinco aos? Qu es probable que cambie en nuestro tipo de actividad en los prximos tres a cinco aos? Cules son o deberan ser nuestras principales preocupaciones econmicas? Qu valores deberan ser importantes en el futuro de nuestra organizacin?

Una misin bien formulada debe tener las siguientes caractersticas: Clara, es decir, que pueda ser fcilmente comprendida y transmitida. Concisa, que pueda ser recordada fcilmente por cualquier miembro. Representativa de la cultura de la organizacin. Entendible para que pueda ser una buena gua para la accin. Realista, que es la razn que justifica la existencia de la organizacin.

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Adaptable, es decir, que los miembros deben adaptarla a sus diferentes reas de responsabilidad. Participada, que refleje un amplio consenso de los miembros de la organizacin. Diferenciada de otras organizaciones, que deje claro cules son las principales intenciones y aspiraciones de la organizacin y las razones de su existencia. Abierta al futuro, que tenga la posibilidad de persistir durante un periodo de tiempo suficiente. Motivadora, es decir, capaz de movilizar a los miembros. La organizacin debe tener la intencin y la capacidad de vivir de acuerdo a la formulacin de su misin. La misin suele elaborarse teniendo en cuenta dos variables16: El campo de actividad de la organizacin, los tipos de proyectos que desarrolla, el tipo de usuarios, el mbito geogrfico sobre el que interviene, etc. Las capacidades esenciales que la organizacin ha desarrollado o puede desarrollar.

Ejemplos de Misiones Intermn Oxfam tiene como Misin contribuir a generar cambios que hagan posible el desarrollo sostenible de los pases del Sur y permitan alcanzar unas estructuras sociales ms justas en las relaciones entre pueblos, fomentando la cultura de la solidaridada. Nuestros Objetivos son conseguir que todas las personas puedan ejercer su derecho a una vida digna, mediante la cooperacin al desarrollo, la accin humanitaria, las campaas y acciones de movilizacin social y la promocin del Comercio Justo. (Intermn Oxfan) Critas Espaola tiene por objeto la realizacin de la accin caritativa y social de la Iglesia en Espaa, a travs de sus miembros confederados. Para ello se pone al servicio del pueblo de Dios con el fin de promover y coordinar la comunicacin cristiana de bienes en todas sus formas, y de ayudar a la promocin humana y al desarrollo integral de todos los hombres. (Critas Espaola) Trabajar con las personas ms vulnerables, en el mbito nacional e internacional, mediante acciones de carcter preventivo, asistencial, rehabilitador y de desarrollo, realizadas esencialmente por el voluntariado. (Cruz Roja Espaola)

16. HAX, A. C. y MAJLUF, N. S. (1997): Estrategias para el liderazgo competitivo, Granica, Buenos Aires.


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3.2. VisinLa declaracin de Visin es una representacin de lo que creemos que el futuro debe ser para nuestra organizacin. Para nuestros clientes, trabajadores, voluntario. La Visin debe ser: breve, fcil de captar y recordar, inspiradora, planteando retos para su logro, creble y consistente con los valores estratgicos y la misin, clara respecto a lo que debe llegar a ser la organizacin. La Visin tiene que transmitir y plantear retos para todos porque nos tiene que llevar a dnde queremos ir . Existen una serie de preguntas diseadas para hacer que pensemos mejor acerca de cmo debera ser el futuro de nuestra organizacin: Qu es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra organizacin?, Qu me emocionara acerca de ser parte de esta organizacin en el futuro? Qu valores necesitan ser acentuados? Ejemplos de Visin Cruz Roja Espaola ser uno de los ms importantes referentes humanitarios y de accin voluntaria y dar respuestas, tanto ante los desastres y emergencias, como a las problemticas sociales, de salud y medioambientales, a travs de sus asambleas locales y su voluntariado (Cruz Roja Espaola). El tercer sector de accin social es un espacio social autnomo, que trabaja en la definicin y extensin de los derechos sociales, potenciando la participacin de la sociedad civil de modo vertebrado y coordinado, respetado por los diferentes sectores y que participa activamente en la definicin, ejecucin y evaluacin de las polticas publicas, apostando por la transparencia, participacin, sensibilizacin, denuncia/reivindicacin y diversificacin de sus acciones (Plan Estratgico del Tercer Sector de Accin Social). Durante la prxima dcada, la Fundacin de desarrollo Habitacional ser una institucin de reconocido prestigio y credibilidad en el mbito nacional e internacional como resultado de su creciente contribucin al desarrollo habitacional de los sectores ms pobres, administracin transparente y alto nivel de tecnificacin y compromiso de sus recursos humanos (Fundacin de Desarrollo Habitacional).

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3.3. Definicin de los objetivosLos objetivos son los resultados preestablecidos, ms o menos alejados en el tiempo, que pretendemos alcanzar con nuestra propia accin17. Determinan los resultados finales deseados18 y nos dicen exactamente dnde estamos y dnde queremos estar en un determinado momento19. Forman una jerarqua que abarca desde aqullos ms amplios a los ms especficos y, a su vez, stos pueden subdividirse en objetivos ms especficos, y as sucesivamente. Es lo que se conoce como pirmide de objetivos, donde los generales estn articulados en torno a objetivos especficos. Esto permite que los objetivos ms generales puedan alcanzarse a travs de sus objetivos especficos, ms operativos, y que los objetivos ms especficos queden enmarcados por los objetivos ms generales. El objetivo ms complejo y ambicioso se vuelve fcil de realizar gracias a su descomposicin en objetivos ms simples y accesibles.

Esquema Jerarqua de objetivos

Qu? Nivel Estratgico Estrategias

VISIN MISIN

Objetivos de Primer Nivel

Objetivos de Segundo Nivel

Nivel Operativo

Cmo?

Objetivos de Tercer Nivel

Fuente: Elaboracin propia

La fijacin de objetivos generales y especficos: Hace a los objetivos tangibles y les da una significacin y una importancia concretas e inmediatas.

17. ZERILLI, ANDREA (1992): Op. Cit. 18. KOONTZ, H. y DONNELL, C. (1985): Administracin. McGraw-Hill, Mxico. 19. KAUFMAN, ROGER (1987). Gua prctica para la planeacin en las organizaciones. Trillas, Mxico.


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Constituye un medio para colmar la diferencia entre la amplitud de los objetivos a largo plazo y los recursos limitados de los que se dispone. Permite valorar, en cualquier momento y gracias a la referencia a los objetivos ya alcanzados y a los todava por alcanzar, los progresos realizados para la consecucin del objetivo final.

Existe un cierto debate sobre si para la fijacin de objetivos se debe utilizar un camino ascendente o descendente. Aquellos que defienden el modo descendente plantean que la organizacin necesita una direccin a travs de los objetivos que se proponen desde los niveles altos. Los que abogan por la forma ascendente argumentan que la alta administracin necesita tener informacin de los niveles ms bajos de la organizacin, adems es ms probable que los niveles inferiores se encuentren ms motivados en el cumplimiento de los objetivos que ellos mismos proponen. Segn Zerilli20, es necesario que los objetivos:

Se determinen en funcin de las necesidades reales de la organizacin y de sus miembros. Estn coordinados entre s, sean recprocamente compatibles y no divergentes ni opuestos. Se formulen de forma clara y con la indicacin de todos los elementos implicados en su realizacin. Se expresen en trminos precisos y, si es posible, cuantitativos, no en forma genrica y abstracta. Un objetivo difuso es slo una aspiracin, no un objetivo. Se fijen de forma que permanezcan suficientemente estables en el tiempo y aseguren por consiguiente una apreciable continuidad de accin. Se den a conocer a todos los interesados. Siempre que se pueda se deben establecer de comn acuerdo con los interesados o, por lo menos, deben tenerse en cuenta sus observaciones y crticas al respecto. Se puedan alcanzar con un esfuerzo razonable. Una facilidad excesiva puede inducir a disminuir su importancia y a restar estmulo a su consecucin. Por el contrario, una excesiva dificultad puede desanimar desde el principio a los que tienen que cumplirlos. No sean utpicos, sino fundados en la realidad, tengan en cuenta los recursos disponibles y las posibilidades efectivas de alcanzarlos. Es mejor fijar un objetivo modesto pero concreto y realizable que no un objetivo ambicioso pero irreal y prcticamente inalcanzable.

20. ZERILLI, ANDREA (1992): Op. Cit.

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Se fijen no slo con referencia a los aspectos y a las situaciones generales, sino tambin para todos los aspectos, las situaciones y los sectores. Se mantengan de forma constanteG en equilibrio los unos respecto a los otros, para evitar que se obstruyan mutuamente. Se fijen en un nmero no demasiado elevado. La presencia de demasiados objetivos es peligrosa por dos razones: Lleva a desperdigar y a fraccionar excesivamente los esfuerzos. Favorece el aplazamiento de los objetivos considerados menos urgentes, ms difciles o menos gratos, con ventaja para los de ms fcil, inmediata o grata realizacin.

Los objetivos deben ser SMART: ESPECFICOS [Specific] ESPECFICOS [Measurable] Qu se va a hacer exactamente. Cul ser el resultado esperado, expresado en trminos cuantitativos y cualitativos. Son los objetivos realistas dado el tiempo, los fondos, la capacidad y la habilidad del personal? Los objetivos abordan temas clave y presentan soluciones. Qu tiempo llevar lograr los objetivos.

ESPECFICOS [Achievable]

ESPECFICOS [Relevant] ESPECFICOS [Time-phased]

Algunos criterios bsicos a la hora de formular un objetivo pueden ser21:

Empezar con un verbo de accin o de conducta en infinitivo o en futuro perfecto, evitando los verbos de intencionalidad (organizar, habremos organizado, etc.). Debe quedar claro a quin se dirige la accin (el complemento indirecto). Expresar claramente el contenido de la accin o conducta (una sola accin o conducta en cada objetivo para poder diferenciar su contenido). Especificar las condiciones y circunstancias bsicas de la accin o conducta que seala el objetivo Siempre que se pueda se deben establecer de comn acuerdo con los interesados o, por lo menos, deben tenerse en cuenta sus observaciones y crticas al respecto.

21. PELEGRI, X. y PALLARES, J. (2000): Manual de planificacin de proyectos sociales. Cruz Roja Espaola, Madrid.


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Se puedan alcanzar con un esfuerzo razonable. Una facilidad excesiva puede inducir a disminuir su importancia y a restar estmulo a su consecucin. Por el contrario, una excesiva dificultad puede desanimar desde el principio a los que tienen que cumplirlos. No sean utpicos, sino fundados en la realidad, tengan en cuenta los recursos disponibles y las posibilidades efectivas de alcanzarlos. Es mejor fijar un objetivo modesto pero concreto y realizable que no un objetivo ambicioso pero irreal y prcticamente inalcanzable. Se fijen no slo con referencia a los aspectos y a las situaciones generales, sino tambin para todos los aspectos, las situaciones y los sectores. Se mantengan de forma constante en equilibrio los unos respecto a los otros, para evitar que se obstruyan mutuamente. Se fijen en un nmero no demasiado elevado. La presencia de demasiados objetivos es peligrosa por dos razones: Lleva a desperdigar y a fraccionar excesivamente los esfuerzos. Favorece el aplazamiento de los objetivos considerados menos urgentes, ms difciles o menos gratos, con ventaja para los de ms fcil, inmediata o grata realizacin.

3.4. Definicin de estrategiasUna vez analizado el contexto interno y externo, y fijada la misin, visin y priorizados los objetivos, debemos pasar a la eleccin de las estrategias adecuadas. Una estrategia es una lnea, un camino, que indica y plantea como lograr una misin u objetivo para nuestra organizacin, muestra los pasos fundamentales que una organizacin debe dar para el logro de los objetivos:

En funcin del objetivo de la estrategia Estrategias organizativas Estrategias programticas Estrategias funcionales

En funcin de la posicin en el mercado Competencia Complementariedad Innovacin

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En funcin de la relacin con el entorno Estrategia Anticipativa Estrategia Adaptativa Estrategia Reactiva

Pueden utilizarse diversos criterios para priorizar estrategias. Es interesante que incidamos en aquellas que potencian las fortalezas internas de nuestra organizacin y nos ayuden a superar las debilidades principales, as como posicionarnos mejor en el entorno en el que trabajamos.

Teniendo en cuenta que el entorno en que nos movemos es cada vez ms competitivo, se suelen utilizar herramientas de anlisis competitivo. En este sentido, una de las posibles formas que tiene nuestra organizacin de posicionarse, se basa en aquellas ventajas sobre las que podemos construir nuestra diferencia con respecto a otras organizaciones del sector.

3.4.1 La Matriz de McMillan MacMillan22 desarrolla una matriz que permite tomar decisiones sobre que estrategias se pueden adoptar ante determinados proyectos o servicios que est prestando una organizacin sin nimo de lucro, o bien decisiones que pueden tomarse en su conjunto y que afectan a toda la organizacin.

MacMillan parte de la idea, de que las organizaciones sin nimo de lucro necesitan muchos recursos y compiten entre s por lograrlos, ya que estos son escasos. Por lo tanto, si se produce esta competencia por los recursos, las organizaciones no deben desarrollar proyectos que ya existen, deben evitar el solapamiento. Si se produce solapamiento, se producira un mal uso de los recursos, y esto adems de producir proyectos ms deficientes y de peor calidad, provocara un debilitamiento del sector. Por ello, de acuerdo con estos planteamientos intentar atender a todo el mundo produce servicios deficientes, se debe tratar de dar servicios de calidad, aun a costa de reducir el nmero de usuarios sobre los que se acta.

22. 280 MACMILLAN, I (1983): Competitive Strategies for not for profit agencies. Advences in strategic management.


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Para tomar estas decisiones debemos responder a preguntas como: Somos la mejor organizacin para ofrecer ese servicio/proyecto? Es la competencia buena para los usuarios? Estamos creciendo volvindonos demasiado dbiles para mantenernos? Deberamos colaborar con otras organizaciones en la prestacin de servicios?

Esta matriz combina varios criterios en el anlisis, proporcionando recomendaciones sobre las estrategias a seguir en funcin de su posicionamiento en el sector.

Alto Atractivo Cobertura Alta Posicin competitiva fuerte Cobertura Baja

Bajo Atractivo Cobertura Alta 5. Convertirse en el referente o transferir a la mejor Cobertura Baja 6. Alma de la organizacin

Buena adecuacin

1. Mantenerse

2. Crecimiento

Posicin competitiva dbil

3. Abandonar

4. Capacitarse o abandonar

7. Retirada Ordenada

8. Transferir o realizar en coordinacin

Buena adecuacin

9. Abandonar

10. Retirada OrdenadaFuente: MACMILLAN, I (1983)

Se establece distintos filtros a seguir: Aquellos servicios con alto grado de adecuacin a la misin. Los que no se ajusten a este criterio (posiciones 9 y 10) debern ser abandonados paulatinamente. Una vez hemos hecho la seleccin anterior, deberemos concentrarnos en aquellas estrategias en las que la organizacin mantiene una posicin solvente y fuerte. (1, 2, 5 y 6). En aquellos casos en los que exista un posicionamiento dbil debe replantearse en funcin de su atractivo econmico, del grado de cobertura existente, para potenciar la fortalezas (4), abandonarlas (3 y 7) o buscar sinergias y alianzas con otros actores.

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3.4.2. Matriz de posiciones de Almansa Para Almansa23 una organizacin puede adoptar sus estrategias en funcin de las demandas de los beneficiarios y de las capacidades de la organizacin. Con estas dos variables plantea la siguiente matriz

Posicionamiento irresponsable. La organizacin est prestando un servicio necesario y demandado por las personas beneficiarias, pero para el que no cuenta con las capacidades adecuadas. Estas organizaciones suelen moverse por planteamientos oportunistas, cuando surge un mbito para el que existe una financiacin abundante, aunque no se tenga la experiencia y capacidad para prestarlos adecuadamente. Posicionamiento optimo. La organizacin presta un servicio demandado y necesario para el que adems cuenta con las capacidades para prestarlo adecuadamente. Sera la situacin ptima, donde se encuentran la oferta y la demanda. Posicionamiento psimo. Es la peor de las situaciones ni los servicios son demandados, ni la organizacin cuenta con la capacidad necesaria para prestarlos adecuadamente. Posicionamiento basado en capacidades. Representa un posicionamiento orientado claramente desde la oferta. La organizacin hace lo que sabe hacer, aunque no sea necesario ni responda a las demandas Experiencia / Especializacin Poca Experiencia (-)Adecuacin a las demandas y necesidades A MEDIDA DE LOS BENEFICIARIOS Posicionamiento irresponsable Se trata de responder a cualquier necesidad que las personas beneficiarias consideran importante, pero sin tener la experiencia ni las capacidades adecuadas. A MEDIDA DE NADIE Posicionamiento psimo No se responde a las necesidades de las personas beneficiarias ni la organizacin est preparada para ejecutar adecuadamente lo que est haciendo. Demandas de las personas beneficiarias (+)

Especializacin (+)A MEDIDA DE TODOS Posicionamiento optimo La organizacin est ofreciendo servicios que se ajustan a las prioridades de los beneficiarios y los realiza con experiencia, capacidades y recursos adecuados. A MEDIDA DE LA ORGANIZACIN Posicionamiento basado en capacidades Los beneficiarios reciben determinado tipo de servicios, que aunque de elevada calidad no satisfacen sus necesidades fundamentales.Fuente: ALMANSA, F. (1999):

23. ALMANSA, F. (1999): Reflexiones sobre tica y cooperacin para el desarrollo. Intermon, Madrid.


Imposicin ()

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3.5. La redaccin del plan estratgicoUna vez que tenemos realizado el anlisis de la organizacin y del entorno, definida la misin, visin, objetivos y estrategias, pasaremos a la redaccin del plan estratgico. En la redaccin del plan estratgico ordenaremos y sistematizaremos la informacin de la que disponemos. Esta sistematizacin debe ser realizada por una persona o por un equipo reducido. Posteriormente deber ser revisado, por el comit de planificacin y despus aprobado por la junta directiva. Un plan debe reunir las siguientes caractersticas24 25: Claridad. Se trata de constituir una gua para la accin, debe formularse de forma que permita una fcil comprensin y una interpretacin unvoca. El plan debe exponer las ideas de la forma ms sinttica posible. Sencillez. Debemos prescindir de todos los elementos no directamente necesarios para la accin, la claridad y la comprensin. No vale la pena escribir tantas palabras que oculten lo esencial, se deben comunicar con claridad los mensajes esenciales. Lgica. Debe contener una lgica propia, tanto en lo que se refiere a la sucesin de las acciones y las fases, como de las deducciones y conclusiones sacadas. Realismo. Debe ajustarse a la realidad objetiva, excluyendo conjeturas no verificables. Precisin. Debe suministrar una indicacin y una gua precisas sobre las acciones a desarrollar para el logro de los objetivos. Continuidad. Debe disponerse en forma que haya una continuidad en su realizacin. Unidad. Debe tener un carcter unitario, sus distintas partes y los programas particulares que los constituyen no deben encontrarse en oposicin unas con otras. Elasticidad. Puesto que no es posible conocer y prever todos los sucesos futuros, es necesario que el plan posea la elasticidad suficiente para poder adaptarse rpidamente y sin perjuicio para su eficiencia a las exigencias y situaciones que vayan surgiendo. Estabilidad. Una vez planificado debe estar sujeto solamente a las adaptaciones exigidas por las circunstancias y no es continuamente corregido. Economa. Eliminacin de costes y gastos intiles para su elaboracin. Adecuacin. Debe responder siempre a las exigencias de la situacin en lo que se refiere a su planteamiento, amplitud, contenidos, etc. Aceptacin. Debe formularse y presentarse de forma que no suscite resistencias ni des-

24. ZERILLI, ANDREA (1992): Fundamentos de organizacin y direccin general. Deusto, Bilbao. 25. VASCONCELLOS, JORGE A. (2001): Los seores de la guerra. Medicin de la estrategia y la tctica para conseguir ventaja competitiva en los negocios. Daz de Santos, Madrid.

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confianzas en aquellos que debern ponerlo en marcha, por ello debemos fomentar la participacin en la medida de lo posible.

Como NO se redacta un plan Los directivos determinan el rumbo a seguir por la organizacin, mediante declaraciones tiles como: Convertirnos en el lder del mercado de suavizantes de ropa y comunicaciones por satlite. Se pide a los empleados que clasifiquen objetivamente el valor de sus actividades en apoyo a los objetivos de la organizacin. Los empleados clasifican cada actividad como de alta prioridad, esencial para la existencia misma Las aportaciones de los empleados se clasifican en grandes carpetas. El departamento econmico utiliza las aportaciones de los empleados como base de prolongadas discusiones sobre la estupidez relativa y el poco valor de cada departamento. Se llama a un redactor tcnico para que asuma la culpabilidad por el hecho de que los diversos componentes del plan no tienen sentido, y de que los proyectos importantes no disponen de fondos. Amargado y cnico, pero seguro, porque nadie ver nunca el plan, el redactor tcnico prepara un documento y luego dimite, asqueado, despus de borrar el archivo original. El plan se guarda en una caja de seguridad porque es demasiado confidencial para compartirlo con los empleados. Cuantos documentos han tenido este triste destino. El documento final de un plan puede tener los siguientes apartados26 27: A. Presentacin del Plan. Una carta de presentacin del presidente introduce el plan y le da un sello de aprobacin. B. Introduccin. En una o dos pginas deben quedar reflejados los aspectos fundamentales del plan, funcionando a modo de resumen de los elementos esenciales. Debe dar respuesta a preguntas como:

26. MUNUERA ALEMAN, J.L. y RODRIGUEZ ESCUDERO, A.I. (2002): Estrategias de marketing: Teora y casos, Pirmide, Madrid. 27. CMARA LPEZ, LUIS (2005): Planificacin Estratgica: Gua para organizacines sin nimo de lucro que prestan servicios de insercin sociolaboral. Cideal, Madrid. http://www.cideal.org/fse/manuales.htm


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Cul es la situacin actual? Hacia dnde quiere dirigirse la organizacin? Cmo lograr sus objetivos? Suele contener los valores y principios, la misin, visin y las principales lneas estratgicas. Adems se incluye como se ha realizado el proceso de planificacin, centrndose en los elementos metodolgicos ms importantes, participantes y alcance del plan. C. Anlisis del entorno: Se incluyen un resumen con los principales datos del entorno, centrndose fundamentalmente en: Tendencias y escenarios. Perspectivas y evolucin del entorno. D. Anlisis de la organizacin: Debe contener un conjunto de condiciones generales, de la competencia, la organizacin, etc. que permitan constatar los resultados logrados en los ltimos aos: Breve historia de la organizacin. Situacin actual. Factores claves de la organizacin. Principales personas beneficiarias. Puntos fuertes y dbiles. Elementos estratgicos. Posicin de la organizacin. E. Objetivos y Estrategias: Definir los objetivos a lograr en el periodo de vigencia del plan. Deben ser coherentes entre si y estar jerarquizados, para permitir una correcta asignacin de responsabilidades. La eleccin de estrategias debe plantearse cuidadosamente dada su influencia en los recursos, capacidades, estructura, etc. Objetivos. Ejes estratgicos. Acciones. F. Sistema financiero y de control: Elaboracin del plan financiero para el cumplimiento de plan.

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BLOQUE4GUA

El

Seguimiento y la Evaluacin la Plan Estratgico

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EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO

4.1. Por qu fracasan los Planes?A pesar de tratar de desarrollar adecuadamente nuestro proceso de elaboracin del plan estratgico nos encontramos que muchos planes fracasan. El esfuerzo se qued en una de esas sesiones dirigidas por un Consultor, algunas simulaciones, un poco de turismo o reuniones en un hotel, y el plan estratgico pasa a ocupar su lugar de honor en alguna que otra biblioteca, donde si tiene suerte puede ser usado como soporte para los libros28. Algunos de los elementos ms comunes que conducen al fracaso de un plan son29 30: Falta de apoyo de la alta direccin. La planificacin no es efectiva si los altos niveles de la organizacin no creen en ella y la apoyan. Falta de compromiso al planificar: Existe una tendencia a dejar los problemas de hoy para maana. La mayora prefieren apagar incendios, hacer frente a la crisis que planificar, debido en parte a que estas actividades parecen ms importantes e interesantes. Confusin de los estudios con los planes: Un plan no lo es si no incluye algn tipo de decisin. Muchos creen que han planificado cuando en realidad solo tienen estudios. El plan estratgico es el resultado del trabajo de tres o cuatro personas y el resto de la organizacin no se encuentra integrada en la elaboracin del plan. Las tareas ms importantes de las que se ocupa la alta direccin no estn incluidas en el plan estratgico. La planificacin es una tarea distinta de la direccin. Fallos en el desarrollo e implantacin de las estrategias ms importantes. Sin unas estrategias claramente desarrolladas los planes pueden ir en direcciones equivocadas. Falta de objetivos. La planificacin no puede ser efectiva si los objetivos no son claros, alcanzables y realizables. Falta de visin. Algunos gestores estn tan absortos en el desarrollo de programas y proyectos que no son capaces de ver los planes ms globales. Imposibilidad para ver la planificacin como un proceso racional. Requiere objetivos claros, conocimiento de alternativas, capacidad para analizar las alternativas en trminos de los objetivos buscados, informacin y un deseo de encontrar la mejor solucin posible.

28. ROJAS VALDIVIA, LUIS (?): Por que fracasan los esfuerzos de planificacin estrategica. http://gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/fracplanest.htm 29. FERNANDEZ ROMERO (1985): en AESPLAN Experiencias espaolas de planificacin, tomo 1, Asociacin Espaola de Planificacin, Madrid. 30. KOONTZ, H. y DONNELL, C. (1985): Administracin, McGraw-Hill, Mexico.

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El plan estratgico se enfoca slo hacia la previsin. Se trata de adivinar la evolucin ms probable de variables econmicas significativas, utilizando las tcnicas ms modernas y sofisticadas. Dependencia excesiva de la experiencia. La experiencia puede en algunos casos ser peligrosa, ya que lo que sucedi en el pasado no es probable que sea adecuado para una situacin futura. Nadie da importancia a las tareas de programacin de las estrategias formuladas en el plan, es decir, la determinacin de tareas, responsables, plazos y mecanismos de control. El control se limita a un anlisis superficial de las desviaciones, pero nadie se atreve a determinar, programar y controlar, a su vez, las acciones correctoras para intentar alcanzar de nuevo el objetivo, o corregirlo si es preciso. Es difcil que la planificacin sea adecuada si las personas no reciben feedback sobre cmo estn trabajando. Falta de una delegacin clara. Es difcil que las personas planifiquen si no saben en qu consiste su trabajo, si no perciben como se relaciona su labor con la de los dems, y si no tienen una autoridad clara para tomar decisiones. El plan se considera un compromiso firme y rgido del que no puede desviarse la gestin porque sera una falta de seriedad, rigor y respeto a la planificacin. Unos planifican, otros controlan; unos planifican a largo plazo, otros a corto; unos son tcticos, otros estratgicos. Se confa la planificacin a un brillante economista o a un alto ejecutivo quemado al borde de la jubilacin. La planificacin se incorpora a la organizacin por moda, por imagen, es una operacin de cosmtica, bien porque se impuso desde arriba, bien porque queda bien frente al exterior. Resistencia al cambio. La planificacin implica algo nuevo y las personas se suelen resistir al cambio.

4.2. Fijacin de responsables, indicadores y metasResponsables Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una organizacin o de una de sus reas o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen.


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Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un nmero excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo ms frecuente es hacerlos del Director o Gerente y terminarlos con los jefes o responsables del ltimo nivel. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas; cuando se desea que estos ltimos figuren, como es nuestro caso, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un nmero muy grande de elementos de organizacin. Los colores, lneas gruesas, etc., los hace confusos. El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos: Ttulos de descripcin condensada de las actividades, Fecha de formulacin, Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.), Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales). Se requiere se adjunte la descripcin de las funciones o labores que realice cada una de las unidades o departamentos que vayan a quedar representadas en el organigrama. En la definicin y evaluacin de indicadores y metas deben fijarse los nombres de los responsables y unidades o departamentos de pertenencia que aparecern en el organigrama de la organizacin. El Plan Operativo o de Gestin es la concrecin de la estrategia aprobada por la organizacin en un ejercicio determinado. De forma tal que un Plan Estratgico a tres aos dar lugar a tres Planes Operativos o de Gestin, uno para cada ejercicio. En dicho Plan Operativo o de Gestin se han de recoger las orientaciones generales para el ao o periodo establecido, los objetivos especficos y resultados que se esperan lograr, las actividades prioritarias a realizar para alcanzarlos, la distribucin de responsabilidades, los recursos humanos, materiales y econmicos necesarios y los mecanismos de revisin y seguimiento de los resultados.

Para poder verificar el cumplimiento del Plan se ha de establecer un sistema de seguimiento de los indicadores de manera tal que se puedan introducir las correcciones necesarias para garantizar el logro de los objetivos y de los resultados previstos. El proceso de seguimiento permitir detectar desviaciones e introducir medidas correctoras.

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Fijacin de Indicadores La parte ms complicada es generar los indicadores de cada rea y proceso que permitan medir el logro de los objetivos y metas.

El fin primordial de emplear normas e indicadores es el de poder evaluar en trminos cualitativos y cuantitativos la administracin y operacin de la organizacin.

Caractersticas que debe reunir un indicador Objetividad en los indicadores cualitativos. Precisin en los indicadores cuantitativos. Compatibilidad con otros indicadores. Que sea relevante para la toma de decisiones. Lgico, factible, fcil de medir e interpretar. Oportuno, confiable y verificable. Aceptado por los responsables, directivos y/o personal de la organizacin. Comparable con organizaciones de la misma actividad.

Formulacin de los indicadores Es necesario definir el objetivo que se pretende alcanzar. Deben enfocarse preferentemente hacia la medicin de resultados. Estar acordados mediante un proceso participativo. Formulacin mediante el mtodo deductivo. Implantacin por el mtodo inductivo. Validacin a travs del establecimiento de normas de comportamiento de lo que se est midiendo.

Las preguntas que se hacen al efectuar una medicin son: Qu es lo que se va a medir? Quin realizar la medicin? Qu mecanismo de medicin se va a utilizar?


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Qu tolerancias de desviacin podrn determinarse? Quin tiene inters en los resultados de la medicin? Qu se har con los resultados?

Los indicadores deben posibilitar la medicin de: El cumplimiento de los objetivos generales. El cumplimiento de los objetivos especficos en actividades, programas, proyectos y reas. Las desviaciones que impidan el cumplimiento de los objetivos estratgicos. La contribucin al logro de los objetivos estratgicos por rea. La eficiencia, eficacia y economa en el uso y manejo de los recursos de la organizacin. La productividad y el nivel de desempeo del personal. El cumplimiento de los estndares de servicio. La efectividad en el desarrollo de los procesos. El alcance de las acciones y la identificacin de desviaciones. El grado en que los productos y servicios satisfacen las necesidades y expectativas de los personas usuarias. El grado de satisfaccin, calidad, valores y efectos que percibe el cliente de la organizacin. Procesos clave y de apoyo. El logro de las estrategias.

Se deben disear indicadores que reflejen el alcance y desarrollo de las estrategias planteadas.

Cada indicador debe de tener metas y acciones definidas para alcanzarlas. Se deben utilizar exclusivamente los indicadores que proporcionen informacin relevante para la toma de decisiones y facilitar el proceso de gestin.

Fijacin de Metas Priorizados los factores crticos de xito, se fijan las metas estratgicas para cada uno de ellos:

Las Metas son las cifras que cuantifican los indicadores.

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4.3 El Control EstratgicoEl control estratgico pretende el conocimiento y seguimiento de la evolucin del entorno, de las fuerzas competitivas y de la eficacia de la organizacin en la puesta en prctica y logro de los objetivos contenidos en las estrategias diseadas. En concreto, el control estratgico persigue el estudio de los siguientes aspectos, todos ellos justificadores de su necesidad en un sistema de direccin eficiente:

1. Evaluar la eficacia del plan estratgico o medida del logro de los objetivos plan teados.

Este aspecto implica considerar la estructura convencional de todo sistema de control, compuesto por los siguientes elementos:

Existencia de unas variables norma u objetivo, explicativas de los objetivos y metas de las estrategias contenidas en el plan, en caso de ser una estrategia deliberada. Elaboracin de un sistema de captacin de datos o medicin de los resultados, obteniendo informacin en el tiempo adecuado y en las unidades de medida correcta, para ser comparada con las variables norma. Desviaciones, en su caso, que debern ser comunicadas a las unidades de responsabilidad. Establecimiento de procedimientos que posibiliten la puesta en marcha de las acciones correctoras por las personas adecuadas para que el sistema pueda alcanzar los objetivos previstos o, en caso contrario, permitir el inicio de la necesaria replanificacin o anticipacin de sorpresas.

2. Identificar los resultados alcanzados a nivel de unidad estratgica y relacionarlos con las unidades de responsabilidad de la organizacin, segn un sistema de alerta.

Se pretende as aplicar el procedimiento anterior en un anlisis pormenorizado por cada una de las unidades estratgicas de la organizacin. De esta forma, se puede aplicar la necesaria correspondencia con las unidades de responsabilidad de la organizacin para controlar el progreso particularizado.

3. Determinar la calidad de la gestin en el desarrollo del plan estratgico.


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Dicha calidad vendr determinada tanto por el nmero y la cuanta de las desviaciones observadas como por la interpretacin y regulacin de stas, para lo que habr que tener en cuenta el siguiente esquema:

Medidas a nivel de la planificacin, como la consideracin de la flexibilidad existente en las estrategias formuladas, como la existencia de estrategias subsidiarias o alternativas, una vez definidas previamente las situaciones crticas. Medidas preventivas o de accin ante situaciones crticas (reservas estratgicas), entre las que destacan las reservas estratgicas de tipo financiero o disposicin urgente de recursos propios y ajenos para regular el sistema, reservas estratgicas producto-mercado o puesta en prctica de campos de actividad sustitutivos y reservas estratgicas directivas o generacin de nuevos servicios directivos que hagan frente a las desviaciones observadas o a la adopcin de las acciones correctoras. Medidas de adaptacin de la estrategia en base a un sistema de alerta, bien introduciendo a su tiempo las modificaciones internas o externas del diagnstico, bien corrigiendo los ejes estratgicos y la formulacin de las estrategias.

4. Formular un sistema de informacin de alerta y respuesta temprana en trmino de oportunidad y tiempo real. Este sistema de alerta tiene que responder con gran rapidez, por lo que deber apoyarse en medios personales y materiales (informticos) oportunos, flexibles y descentralizados. La elaboracin del sistema de alerta temprana comprende los siguientes elementos:

Anlisis de los factores de influencia posibles, internos y externos. Definicin de los posibles efectos de los impactos de dichos factores. Definicin de las frecuencias posibles de dichos impactos. Definicin de las reacciones necesarias y de las responsabilidades directivas. Definicin de los tiempos mximos de espera en tomar la decisin de la accin correctora. Evaluacin de las oportunidades ganadas o perdidas en el caso de responder o no a tiempo a las seales e impactos posibles percibidos.

5. Observar la adecuacin de la estructura organizativa al desarrollo de las estrategias. La posible inadecuacin dar lugar al inicio de un proceso de rediseo organizativo o de

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reingeniera, proceso dialctico entre la estructura y la estrategia, consecuencia de los efectos de la sinergia en la estructura organizativa.

Para que el control estratgico, tal y como lo hemos definido, pueda cumplir con su finalidad, es necesario que se cumpla un determinado proceso, constituido por las etapas siguientes: a) Establecer las fuentes de informacin principales de datos externos y de datos internos. b) Determinar el procedimiento de captacin y contraste de la informacin para el control. c) Organizar el plan de trabajo, estableciendo los recursos y las unidades de responsabilidad o sujetos responsables en el sistema de direccin. d) Establecer un calendario del proceso, como seguimiento de la planificacin accin. e) Determinar el volumen de informacin real requerido en cada nivel y organizar la base de datos ms conveniente.

En consecuencia, el control estratgico implica o abarca fundamentalmente los siguientes tipos o niveles de control: Control estratgico, relacionado con la direccin estratgica. Comprende los dispositivos necesarios para garantizar el cumplimiento de la misin, asegurando el largo plazo de la organizacin. Control de la eficacia. Se centra en el cumplimiento de los objetivos marcados a corto plazo, normalmente un ao. Control operativo. Rene los dispositivos elaborados para garantizar la correcta ejecucin de las tareas continuas o de rutina.

Fases del control estratgico El control se va implementado en una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la informacin y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones.

El proceso de control clsico consta de una serie de elementos que de cara a realizar nuestro control estratgico nos servirn:


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1. Establecimiento de los criterios de medicin Tanto de la actuacin real como de lo deseado. Esto pasa por la fijacin de cules son los objetivos e indicadores y cuantificarlos (que ya lo vimos en el punto de formulacin) por determinar las reas crticas de la actividad de la organizacin relacionadas con las acciones necesarias para la consecucin de los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluacin de las acciones en tales reas y sus repercusiones en los objetivos marcados.

2. Establecimiento de los modelos documentales Que servirn para la recogida sistemtica de los datos.

3. Fijacin de los procedimientos de comparacin de los resultados Alcanzados con respecto a los deseados.

4. Establecer el cronograma con los hitos y puntos de control En relacin a los servicios, acciones, etc.

5. Anlisis de las causas de las desviaciones Y posterior propuesta de acciones correctoras.

4.4. Introduccin al Cuadro de Mando IntegralEl Cuadro de Mando Integral (CMI), tambin conocido como Balanced Scorecard (BSC), es una herramienta de control que permite establecer y gestionar los objetivos de una organizacin y de sus diferentes reas o unidades.

Tambin se puede considerar como una aplicacin que ayuda a una organizacin a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de for-

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