Herramientas Para El Control Estadistico de Procesos

1

HERRAMIENTAS PARA EL

CONTROL ESTADISTICO DE

PROCESOS

ING.RAÚL SERRANO MEZA

MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA CALIDAD.

Ing. Raúl Serrano Meza

LAS HERRAMIENTAS BASICAS DE CALIDAD

Las herramientas básicas DE CALIDAD fueron propuestas por Kaoru Ishikawa en su libro Guide to

Quality Control como una respuesta a la necesidad de que en las industrias japonesas se contara

con procedimientos claros para el análisis y solución de problemas de calidad, así como el

establecimiento de programas de mejoramiento continuo.

Las siete herramientas básicas para el control de la calidad son:

HOJA DE VERIFICACION O LISTA CHECABLE.

HISTOGRAMA.

DIAGRAMA DE PARETO.

DIAGRAMA CAUSA – EFECTO

( DIAGRAMA DE ISHIKAWA ).

GRAFICAS DE CONTROL.

DIAGRAMAS DE DISPERSION.

LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

1. La HOJA DE VERIFICACION ó LISTA CHECABLE, es una herramienta para la recopilación y

el análisis de la información.

2. En control estadístico se utiliza para comprobar constantemente si se han recabado los datos

solicitados, por ejemplo: la ocurrencia de defectos en un periodo determinado de tiempo.

3. A partir de una hoja de verificación, se puede construir un histograma.

4. Y a partir de un histograma se puede construir una Gráfica de Pareto.

5. Y, para averiguar las causas de las causas fundamentales de los problemas ( el 20 % de

causas que está provocando el 80 % de los problemas), se puede trabajar con un diagrama

de causa – efecto o diagrama de Ishikawa.


LA HOJA DE VERIFICACION O LISTA CHECABLE

FECHA: Marzo 16 de 2011 Num. 23

PRODUCTO: Llenado de Bolsa de Cacahuate. Nombre de quien levanta los datos:

Luis López Reyes.

No. PEDIDO: 34567 Turno: 2o.

PROCESO: Llenado. Departamento: Cacahuate.

ESPECIFICACIONES: A, B, C, D, E Supervisor: Luis Gómez.

No. Resultado de Inspección. Conteo Total

1. Defecto A IIIII IIIII II 12

2. Defecto B IIIII I 6

3. Defecto C IIIII 5

4. Defecto D IIIII IIIII 10

5. Defecto E IIIII 5

6. Otros: IIIII 5

Total rechazado: 43

Total aprobado: 177

% Rechazado: 19.5

Esta hoja de verificación puede servir de base para construir un histograma, herramienta que se explicará

más adelante.


EJEMPLO DE HOJA DE VERIFICACION ( 1 )

REPORTE SEMANAL DE RECHAZOS EN INSPECCION FINAL DEPARTAMENTO DE CACAHUATE

SEMANA DEL: 16 AL 20 DE MARZO 2004 PROCESO DE: LLENADO.

No. Resultado de

Inspección

L M M J V TOTAL %

1. Defecto A 12 2 0 3 4 21 21.8

2. Defecto B 6 6 4 1 0 16 16.6

3. Defecto C 5 8 7 4 7 31 32.2

4. Defecto D 10 0 0 2 0 12 12.5

5. Defecto E 1 2 1 0 0 4 4.1

6. Otros: 2 3 3 1 2 11 11.4

TOTAL : 36 21 15 11 13 96

% 37.5 21.8 15.6 11.4 13.5

Esta hoja de verificación puede servir de base para construir un histograma.


EJEMPLO DE HOJA DE VERIFICACION ( 2 )

No DEFECTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 SUMA % del

TOTAL

1. A 1 1 3 1 2 1 0 0 3 1 0 0 0 0 17

2. B 4 4 4 4 2 2 1 4 2 1 0 0 0 0 28

3. C 1 0 0 0 0 3 0 0 0 0 1 0 0 0 4

4. D 7 0 0 0 0 0 0 7 0 0 1 0 0 0 14

5. E 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3

6 OTROS 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 2 6

TOTAL: 12 5 7 6 4 10 1 11 5 2 2 0 0 2 72

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

PRIMERA QUINCENA DE FEBRERO D

EF

EC

TO

S


EJEMPLO DE HOJA DE VERIFICACION CON GRAFICA

Los histogramas muestran gráficamente la frecuencia o número de datos que caen dentro de

rangos predeterminados.

Se puede utilizar para análisis de los resultados de un proceso, para control del proceso, para

controlar alguna actividad integrante del proceso, para establecer normas para la aceptación o

rechazo de producción.

Para construir un histograma se puede seguir el procedimiento que continuación se describe y

ejemplifica:

1.OBTENER EL CONJUNTO DE DATOS QUE SE REQUIEREN, DURANTE UN PERIODO

DETERMINADO DE TIEMPO.

2.DETERMINAR LOS RANGOS PARA CLASIFICACION DE LOS DATOS OBTENIDOS.

3.REPRESENTAR LA CANTIDAD DE DATOS QUE CAEN DENTRO DE CADA RANGO

ESTABLECIDO.

( VER A CONTINUACION EL EJEMPLO DE CADA UNO DE LOS PASOS )


HISTOGRAMA

NO.MUESTRA TIME X1 TIME X2 TIME TIME TIME X4 TIME X5

1 00:10 255 03:30 254 06:50 240 10:10 253 13:30 266

2 00:20 232 03:40 258 07:00 244 10:20 260 13:40 238

3 00:30 282 03:50 247 07:10 259 10:30 236 13:50 255

4 00:40 260 04:00 253 07:20 243 10:40 266 14:00 256

5 00:50 255 04:10 260 07:30 241 10:50 269 14:10 261

6 01:00 233 04:20 249 07:40 265 11:00 255 14:20 245

7 01:10 240 04:30 249 07:50 244 11:10 260 14:30 257

8 01:20 255 04:40 257 08:00 267 11:20 258 14:40 262

9 01:30 254 04:50 253 08:10 279 11:30 259 14:50 258

10 01:40 259 05:00 255 08:20 266 11:40 237 15:00 256

11 01:50 235 05:10 269 08:30 256 11:50 245 15:10 238

12 02:00 262 05:20 248 08:40 256 12:00 255 15:20 273

13 02:10 272 05:30 253 08:50 267 12:10 229 15:30 257

14 02:20 247 05:40 274 09:00 250 12:20 253 15:40 264

15 02:30 251 05:50 265 09:10 253 12:30 245 15:50 259

16 02:40 245 06:00 276 09:20 259 12:40 256 16:00 263

17 02:50 225 06:10 254 09:30 278 12:50 255 16:10 261

18 03:00 254 06:20 248 09:40 260 13:00 251 16:20 253

19 03:10 249 06:30 258 09:50 250 13:10 251 16:30 258

20 03:20 250 06:40 257 10:00 252 13:20 260 16:40 250

Ejercicio: contiene mediciones del esfuerzo a la ruptura de n = 100 botellas de

cristal, similar a la base de datos contenida en Montgomery (2005). Cada fila

consiste de una muestra probada a intervalos de tiempo en 10 minutos. La tabla

de abajo presenta una lista parcial de los datos, Las botellas requieren tener un

esfuerzo a la ruptura entre 200 psi y 300 psi.

CALCULAR CARTA DE CONTROL.

CAPACIDAD DE PROCESOS. APLIQUE HERRAMIENTAS

DE LA CALIDAD

10

Supóngase que durante un periodo determinado de tiempo, se obtuvieron los siguientes datos de un

proceso de llenado de bolsas de 1 Kg., de azúcar y cada dato representa el peso de cada bolsa.

986

983

993

996

1000

989

988

999

989

1000

985

991

991

997

998

994

990

993

996

984

993

996

990

1000

987

994

995

986

999

996

998

991

982

994

986

982

987

987

984

984

982

993

985

985

997

999

998

984

985

987

986

999

994

983

985

981

987

990

984

994

982

985

986

997

999

986

988

991

983

981

994

996

997

987

981

984

986

980

990

992

998

988

998

980

993

981

986

991

992

998

983

982

998

995

982

988

996

995

981

989


HISTOGRAMA: PASO 1 ( RECOLECTAR DATOS )

Se trata de determinar rangos de peso para clasificar los datos obtenidos. Para ello, deberá seguirse

el procedimiento siguiente:

1.Se tomará el número mayor obtenido, en el caso del ejemplo 1000 y se le restará el más pequeño,

que en el ejemplo que hemos tomado es 980 gramos, por lo que el resultado será 20 gramos.

2.El resultado de la operación anterior, es decir 20 gramos, se dividirá entre el número de rangos que

se desea obtener. En el ejemplo serían siete rangos de peso, por lo que habrá que dividir 20 entre 7,

con lo que se tendrá como resultado redondeado 3 gramos.

3.Con el resultado del cálculo anterior, es decir 3 gramos, se elaborarán los rangos, distanciándose

uno de otro precisamente 3 gramos. De modo que los rangos resultarían así:

980 - 982

983 – 985

986 – 988

989 – 991

992 – 994

995 – 997

998 – 1000


HISTOGRAMA: PASO 2 ( DETERMINAR RANGOS )

12

Para construir el histograma, se deberá contar cuántos datos caen dentro de cada rango de peso y

representar las cantidades resultantes mediante barras. Véase el ejemplo a continuación:

19

18

17

15

15

14

13

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

980 - 982 983 - 985 986 - 988 989 - 991 992 – 994 995 - 997 998 - 1000


HISTOGRAMA: PASO 3 ( CONSTRUIR EL HISTOGRAMA )

13

Del histograma construido, podrán sacarse las siguientes conclusiones:

1. El promedio del peso está alrededor de los 990 gramos.

2. Qué existe una variación entre los datos de 20 gramos, entre los 980 y los 1000 gramos.

3. Habrá que analizar las causas de la variación, misma que puede ser significativa en grandes

volúmenes.

4. Para analizar la causa de la variación se podrá utilizar algún método adecuado, como por

ejemplo el diagrama de Ishikawa.

5. Conclusión: Un histograma es una herramienta que puede proporcionar amplia información

sobre cumplimiento de especificaciones, sobre capacidad de un proceso para desarrollar

calidad, sobre el tamaño y costo de las fallas de calidad y sobre todo, servir de base para

estudiar las causas de las desviaciones y con base en ello, establecer un programa de mejora

continua.


CONCLUSIONES DEL HISTOGRAMA

Construir un histograma de las estaturas de los miembros integrantes del

grupo de trabajo, siguiendo los siguientes pasos:

1.Levantar la información acerca de las estaturas de todos y cada uno de los

miembros de su grupo.

2.Tomar el dato mayor ( estatura mayor ) y restarle el dato menor ( estatura

menor ) obteniendo el resultado de dicha resta.

3.Tomar el resultado de la resta y dividirlo entre cinco, ya que se pretende

obtener cinco rangos en el histograma.

4.Tomar el resultado de la división anterior y determinar los rangos

tomándolo como base.

5.Clasificar las estaturas de los miembros del grupo en el rango que le

corresponda.

6.Contar cuantas estaturas cayeron en cada rango.

7.Dibujar el histograma.


EJERCICIO DE APLICACION

1. El diagrama de Pareto debe su nombre al economista italiano del siglo 18 llamado Wilfrido

Pareto, quien observó que el 80 % de la riqueza de una sociedad estaba en manos del 20 % de

las familias.

2. Juran toma este principio y lo aplica a las causas de los problemas, estableciendo que

normalmente el 80 % de los efectos de un problema se debe al 20 % de sus causas.

3. Su propósito del DIAGRAMA DE PARETO es encontrar las causas que expliquen el 80 % de

los problemas

4. Es una gráfica de barras que se construye colocando sobre el eje horizontal ( eje de las x ),

empezando por la izquierda la causa más frecuente y en orden descendente hacia la derecha

las demás.

5. La universalidad del principio del 80 – 20 se confirma en administración, por ejemplo:

El 20 % de los clientes concentra alrededor del 80 % de las ventas.

El 20 % de los productos acumula alrededor del 80 % de las ventas.

El 20 % de las causas produce alrededor del 80 % de los problemas.


EL DIAGRAMA DE PARETO

El departamento de servicio de un fabricante de refrigeradores tiene registrada una lista de las quejas

que ha recibido del mercado durante el último mes.

TIPO DE FALLA FRECUENCIA PORCENTAJE

( REDONDEADO )

PORCENTAJE

ACUMULADO

1. Fuga de agua en mangueras 27 41 41

2. Manijas rotas 18 27 68

3. Puerta no cierra

heréticamente

8

12

80

4. Bisagras vencidas 4 6 86

5. No produce hielo 4 6 92

6. Soportes de charolas rotos 2 3 95

7. Falla de compresor 2 3 98

8. Otros 2 3 101

TOTAL: 67


PRIMER EJEMPLO DEL DIAGRAMA DE PARETO

10

20

30

40

50

60

70

0

27 F

uga d

e a

gua e

n

manguera

18 M

anija

s r

ota

s

8 P

uert

a n

o c

ierr

a

4 B

isagra

s v

encid

as

4 N

o p

roduce h

ielo

2 S

oport

es r

oto

s

2 F

alla

de c

om

pre

sor

2 O

tros

50 %

41 %

68 %

75. 0 %

80 %

100 %

FRECUENCIA PORCENTAJE

0 %

80 % de fallas


GRAFICA DEL DIAGRAMA DE PARETO

18

En una oficina de facturación se registraron los datos de errores cometidos en los documentos

elaborados durante una semana.

La información se presenta de la siguientes manera:

TIPO DE ERROR FRECUENCIA PORCENTAJE PORCENTAJE

ACUMULADO

Folio ilegible 130 46.4 46.4

Sin número de

sucursal

70 25.0 71.4

Total incorrecto 50 18.0 89.4

Datos fuera de

campo

20 7.1 96.5

Otros 10 3.5 100

TOTAL 280 100


SEGUNDO EJEMPLO DEL DIAGRAMA DE PARETO

19

280

140

0

130

70

50

20

10

130 F

olio

ile

gib

le

70 N

o t

rae N

o. S

uc.

50 T

ota

l in

corr

ecto

20 D

ato

s fuera

de C

po.

10 O

tros

46.4 %

71.4 %

89.4 % 96.5 %

100.0 %


GRAFICA DEL DIAGRAMA DE PARETO

20

BAJAS

UTILIDADES

¿ por qué ?

BAJA

CALIDAD DEL

PRODUCTO

BAJO

RENDIMIENTO

DEL

PROCESO

COSTOS

ALTOS

Materiales pobres

Diseño pobre

Mano de obra no calificada

Deficiente control de proceso

Carencia de sistema de

pruebas de producción

Deficientes métodos de

trabajo

Exceso de personal

Diseños no estandarizados

Inventarios excesivos

¿ por qué ?

¿ por qué ?

¿ por qué ?


EJEMPLO DEL DIAGRAMA POR QUE – POR QUE

21

BAJAS

VENTAS

¿ por qué ?

¿ por qué ?

¿ por qué ?

¿ por qué ?



22

MEJORAR

GANANCIAS

¿ cómo ?

MEJORAR LA

CALIDAD DEL

PRODUCTO

MEJORAR

RENDIMIENTO

DEL

PROCESO

REDUCIR

COSTOS

Capacitación

Rediseño del producto

Minimizar partes.

Medir estadísticamente

Rediseño del proceso

Automatizar.

Reducir personal.

Desarrollar proveedores

Reducir Inventarios

¿ cómo ?

¿ cómo ?

¿ cómo ?


EL DIAGRAMA COMO - COMO

MEJORAR EL

SERVICIO AL

CLIENTE

¿ cómo ?

¿ cómo ?

¿ cómo ?

¿ cómo ?



1. Se atribuye al Ingeniero Japonés Kaoru Ishikawa.

2. Se utiliza para analizar cuáles son las causas por las que no se está logrando un resultado

planeado.

3. Se trabaja en grupo para utilizar los diversos puntos de vista de sus miembros y su creatividad.

4. Aunque el diagrama no resuelve el problema en sí, si muestra un panorama global de todas las

causas que pueden estar influyendo en que no se esté logrando las metas planeadas.

5. De manera general se clasifican las causas de una desviación de metas en los siguientes

factores: MANO DE OBRA O PERSONAL, METODOS DE TRABAJO, MATERIALES,

MAQUINARIA O EQUIPO y MEDIO AMBIENTE.

6. Por lo anterior, también se conoce este diagrama también con el nombre de 5 Ms.

7. Recientemente se han agregado a las tradicionales Ms., las de MEDICION Y MANAGEMENT.

8. Por su forma también se le conoce con el nombre de DIAGRAMA DEL PEZ.


DIAGRAMA CAUSA - EFECTO O DE ISHIKAWA

DESVIACION

ENTRE LO

PLANEADO Y LO

REALIZADO

METODO

MATERIALES

MANO DE OBRA

MANAGEMENT

MAQUINARIA

MEDIO AMBIENTE

MEDICION

CAUSAS EFECTO

Post it en donde se anota una causa


DIAGRAMA CAUSA - EFECTO O DE ISHIKAWA O DEL PEZ

MANO DE

OBRA

MATERIALES METODO MAQUINARIA MEDICION MANAGEMENT

No capacitada. No disponibles. Inexistente. Obsoleta. No se mide No se planea

Insuficiente. De mala calidad. Inadecuado. Descompuesta

con frecuencia.

No se mide lo

adecuado

No se programa

el trabajo

No informada. Insuficientes. No

estandarizado.

Mal

seleccionada.

No se mide con

persistencia

No se organiza el

trabajo

Pierde tiempo. Entrega tardía. No

documentado.

Mal calibrada. No se tienen los

medios para

medir

No se provee de

recursos

No balanceada. Almacenamiento

inadecuado.

No conocido. No sistema

formal de

Mantenimiento.

No se da

seguimiento a las

desviaciones

detectadas

No hay liderazgo

adecuado

Desmotivada. Falta de control. No cumplido. Mal operada. No se capacita al

personal para

medir

No se supervisa

bien.

No

multihabilidosa.

Controles

excesivos.

No supervisado. No inventario de

refacciones.

No se supervisa

la medición

No se forman

equipos.

No trabaja en

equipo.

Comprados sólo

por costo bajo.

No control de

desviaciones.

No compatible

con otra.

No se toma

como base para

decidir

No se conocen

las metas del

trabajo

No conciencia

de calidad.

Deshonestidad

en compras.

No sujeto a

mejora continua.

No operario

autorizado

La medición no

es confiable

No se

retroalimenta al

personal


EJEMPLOS DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS

No se está logrando

la meta mensual de

ventas

PERSONAL

No están

asignadas

metas

personales

No hay

suficiente

capacitación en

ventas

EQUIPO MATERIALES

METODO

MEDIO

AMBIENTE

No se hace plan

diario y semanal

de trabajo

No se buscan

nuevos clientes

Distribución

ineficiente

Material no

exhibido

Deficiente

mantenimiento al

equipo de

transporte Rutas mal

planeadas

No se tienen

productos para

elevar las

ventas en

temporada baja


EJEMPLO PRACTICO DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Durante el último mes en el área de ensamble No. 2 de la empresa, se han registrado muchos paros

de proceso. La gerencia ha ordenado tomar las siguientes medidas al respecto:

Construir el histograma de dichas causas.

Elaborar un diagrama de causa – efecto o por qué - por qué para detectar la causa de las causas

de los problemas.

Elaborar un plan de trabajo con las soluciones que se propongan.

La información que se tiene registra los siguientes paros de proceso:

Paros por falta de personal. 8 Paros por cambio imprevisto de

programa de producción.

5

Paros por falta de material. 12 Paros por reparación de maquinaria

( falta de mtto ).

9

Paros por falta de herramienta. 4 Paros por material defectuoso. 15

Paros por falta de energía. 2 Paros por accidentes laborales. 2

Paros por falta de programa de

producción.

1 Paros por descomposturas

causadas por mala operación de

máquina.

7


EJERCICIO INTEGRADOR DE CONOCIMIENTOS

29

1. En cualquier proceso, ya sea de índole administrativa o de producción, interviene una

cantidad considerable de variables o CAUSAS DE VARIACION que influyen para no lograr,

la calidad especificada.

2. Las causas de variación pueden ser COMUNES O ESPECIALES.

3. LAS CAUSAS COMUNES SON INHERENTES al proceso y deben ser consideradas dentro

del diseño de éste para determinar su capacidad para lograr calidad. Reducir su variabilidad

requiere del rediseño o mejoramiento del proceso.

4. LAS CAUSAS ESPECIALES están constituidas por factores externos al proceso y por lo

tanto, no son considerados en la determinación de su capacidad para lograr calidad, de

modo que se debe estar atento para detectar a tiempo su presencia.

5. Ese estado de alerta denominado CONTROL ESTADISTICO DE PROCESO, implica el

monitoreo periódico del mismo, para detectar oportunamente si alguna variable no opera

dentro de los rangos permisibles, por lo que deben llevarse a cabo acciones correctivas para

devolverla a su nivel ideal.

6. El concepto de CONTROL ESTADISTICO DE PROCESO existe desde finales de los años

20s., cuando Walter Shewhart publicó su libro ECONOMIC CONTROL OF QUALITY OF

MANUFACTURED PRODUCT.


EL DIAGRAMA DE CONTROL DE PROCESOS

1. El Control Estadístico de Procesos, se apoya en herramientas estadísticas denominadas

GRAFICAS DE CONTROL:

2. La gráfica de control sirve para detectar con anticipación, el que exista en un proceso, una

alta probabilidad de que surja una fuente de variación ajena al mismo, lo cual afectará su

capacidad para cumplir con especificaciones establecidas.

3. Shewhart sugiere que si se establecen límites de control a + 3 veces la desviación estándar

del proceso con respecto a la media, en el momento en que el proceso opere fuera de este

margen o tienda a hacerlo, la probabilidad de que ello se deba a causas inherentes al

proceso es muy baja: 0.27 %., por lo que LO MAS PROBABLE ES QUE ALGO EXTRAÑO

ESTE SUCEDIENDO, de manera que si se detecta oportunamente la causa y se establecen

las acciones correctivas apropiadas, se puede impedir la falla de calidad.

4. Para conocer en qué condiciones está operando un proceso, se deben tomar muestras

periódicas y estimarse tanto su media como su desviación estándar.


LAS GRAFICAS DE CONTROL Y EL CONTROL ESTADISTICO DE

PROCESOS

LIMITE

SUPERIOR

DE

CONTROL

LIMITE

INFERIOR

DE

CONTROL

MEDIA MAS

3

DESVIACION

ESTANDAR

MEDIA

MEDIA

MENOS 3

DESVIACION

ESTANDAR


LOS LIMITES DE CONTROL DE SHEWHART

1. Es una herramienta estadística que se utiliza para estudiar la RELACION EXISTENTE ENTRE

DOS FENOMENOS O VARIABLES.

2. Por ejemplo, los economistas la utilizan para estudiar qué relación existe entre dos variables

macroenómicas, por ejemplo: el índice de inflación y el consumo per cápita.

3. En el caso de la calidad, se utiliza por ejemplo, para estudiar la relación que existe entre una

característica de calidad y un factor que le afecta ( como puede ser la temperatura o la presión

).

4. La relación entre las dos variables se representa mediante una gráfica de dos coordenadas ( X

y Y ). En cada coordenada se representa una de las dos variables.

Coordenada

Y

una variable

EFECTO

Coordenada

X

la otra variable

CAUSA

Punto de

correlación

+

+


DIAGRAMA DE DISPERSION

Coordenada

Y

una variable

EFECTO

Coordenada

X

la otra variable

CAUSA

+

+

Más aumenta el

EFECTO

Entre más aumenta

la CAUSA

Registro de

incidencias



CON CORRELACION POSITIVA

34

Coordenada

Y

variable

EFECTO

Coordenada

X

variable

CAUSA

+

+

Disminuye el

EFECTO

Entre más aumenta

la CAUSA

Registro de

incidencias

EFECTO: Baja de ventas

CAUSA: Lluvia



CON CORRELACION NEGATIVA

Coordenada

Y

una variable

EFECTO

Coordenada

X

la otra variable

CAUSA

+

+

Intensa correlación

entre las variables

Registro de

incidencias

EFECTO: Aumento de ventas

CAUSA: Incremento del calor


CORRELACION FUERTE

36

Coordenada

Y

variable

EFECTO

Coordenada

X

variable

CAUSA

+

+

Correlación no clara

Registro de

incidencias

EFECTO: No se puede asegurar que bajen las ventas

CAUSA: Vacaciones


CORRELACION DEBIL

37

Coordenada Y

variable

EFECTO

Coordenada

X

variable

CAUSA

+

+

Correlación

INEXISTENTE

Registro de

incidencias

EFECTO: No impactan las ventas

CAUSA: Movimiento políticos


CORRELACION NULA

Herramientas de apoyo para el

Aseguramiento de la Calidad

ING. RAUL SERRANO MEZA

Cel 044 22 22 12 05 96 / Tel 2 43 19 65 / 2 33 19 49

Consultoría Especializada y Capacitación - COESCA

Elaboración de un Proceso

ING. RAÚL SERRANO MEZA

Cel 044 22 22 12 05 96 / Tel 2 43 19 65 / 2 33 19 49


Profesor M.A. Aldo Humberto Verde Trujillo / Cel. 044 22 22 12 05 96 / Tel: 2 43 19 65

Pasos para documentar un proceso

P R O C E S O S

Gestión de la calidad

Identifique:

Clientes

Resultados

Requisitos

Paso No. 1

Cel 044 22 22 12 05 96 / Tel 2 43 19 65 / 2 33 19 49


Asegúrese de que los

resultados realmente

son los esperados

por su cliente.

Paso No. 1

M.C.C.Ing. Raúl Serrano Meza – [email protected]

Jefe del Departamento de Fomento Productivo y Auditor de ISO 9001-2008

Elabore su tabla de

identificación de

resultados y de clientes.

Paso No. 2

Cliente Req. Esp.

Identifique sus insumos

Paso No. 3

Proceso

Insumo Req. Prov.

Análisis de insumos

Proceso

Cliente Req. Esp.

Comensal Temp. Aceptable

Tiempo 30 min.

Insumo Req. Prov.

Motocicleta 125 cc Honda

Repartidor Licencia RH

Rutas 15 min. Logística

Bolsas Térmicas Compras

Verificación Emisiones Mtto.

Control Cobranza Contador

Elabore el Diagrama de Flujo

de su proceso ...

Paso No. 4

¿Qué es un Diagrama de Flujo?

Es la representación esquemática

que describe los pasos desde el principio

hasta el final de un proceso,

elaborada en base a figuras.

Cel 044 22 22 12 05 96 / Tel 2 43 19 65 / 2 33 19 49


Paso No. 4

La elaboración del Diagrama

de Flujo nos permitirá:

a) Describir de manera lógica

y ordenada nuestras actividades.

b) Se pueden detectar puntos críticos de control.

Paso No. 4

La elaboración del Diagrama

de Flujo nos permitirá:

d) Detectar puntos de mejora y

de optimización.

e) Identificar puntos de interrelación con otras

actividades o procesos.

Paso No. 4

Los símbolos del Diagrama de Flujo son:

Representa una actividad u operación. Por ejemplo:

Cobrar.

Acomodar los productos.

Promover los productos.

Paso No. 4


Representa una actividad de

revisión o verificación.

Por ejemplo:

Verificar la cobranza.

Revisar el inventario de productos.

Revisar uniforme del personal.

Paso No. 4


Paso No. 4


almacenamiento.

Por ejemplo:

Colocación de mercancía en mostradores.

Archivo de tickets.


Paso No. 4


Envío o transporte.

Por ejemplo:

Envío de cobranza.

Transporte de mercancía.

Envío de reportes.

Paso No. 4

Formato de Diagrama de Flujo.

No Descripción de

la actividad

Paso No. 4


Descripción de la actividad

10 Recepción de mercancía.

20 Revisión de la mercancía

(Calidad, Cantidad y Precio).

30 Colocación de mercancía en

Mostrador.

40 Despacho de mercancía a

Clientes.

Paso No. 4



50 Promoción de productos al

Cliente.

60 Cobro de los productos

70 Verificar inventario de

Mercancía.

80 Cierre y verificación de la

cobranza.

Paso No. 4



90 Envío de cobranza y

Comprobantes.

100 Entrega de Centro de Ventas

al personal del siguiente turno.

Una vez definidas las actividades, secuencia

y puntos críticos de control, ahora se elabora

el Plan de la Calidad del Proceso.

Elaboración del Plan de la Calidad de Proceso

Paso No. 5

Paso No. 5

¿Qué es un Plan de la Calidad?

Es un documento “vivo” que complementa

al Diagrama de Flujo y es medido a través de

indicadores.

Paso No. 5

¿Para qué sirve un Plan de la Calidad?

Para establecer los elementos de control

necesarios que aseguren que los resultados

del proceso se logren de acuerdo a los

objetivos establecidos y de manera

consistente.

Paso No. 5

¿Qué son los Elementos de Control?

Son los criterios establecidos en el Plan de la

Calidad y que evidencian el control y recursos

del proceso.

Paso No. 5

Establecer los indicadores.

Ventas.

Diferencia en cobranza.

Producto dañado.

Producto obsoleto.

Inventario de mercancía.

Paso No. 5 Formato del Plan de la Calidad

No Descripción de

la actividad

Característica

De la Calidad Registro Método

de Control

Plan de

reacción

Elementos de entrada Resultados

Departamento Area Líder

Indicadores


No Descripción de

la actividad

Característica


de Control

Plan de

reacción

Elementos de entrada Resultados

Gerencia Area Líder

Indicadores

10 Recepción de mercancía.

20 Revisión de la mercancía

30 Colocación de mercancía

en mostrador.

Horario

Calidad,

Cantidad

Etiquetado

En lugar

establecido

RER

RER

Informe de

entrada

Programa

de abastecimiento

Informe de

faltantes y de

calidad

Supervisión

de mostradores

Notificar al

supervisor

Separar e identificar

El material

Colocar el

material en lugar

Mercancía

Promocionales

Informe de ventas

Reporte de inventario

Ingreso de las ventas

% Producto dañado

Comercialización Centro de Venta No. 5 Juan Pérez


No Descripción de

la actividad

Característica


de Control

Plan de

reacción

Promoción

continua

Cobranza

exacta

100% a la mercancía

Final de Turno

Informe

de ventas

Comprobante

Control

de Inventario

Supervisión

Arqueo

de caja

Conteo físico

de la mercancía

Notificar al

supervisor

Solicitar

reposición

Realizar 2do

Inventario.

50 Promoción de productos al

Cliente.

60 Cobro de los productos

70 Verificar inventario de

Mercancía.

90 Envío de cobranza y

Comprobantes.

100 Entrega de Turno

80 Cierre y verificación de la

cobranza.

Horario

0 Diferencia

Reporte

de cobranza

Reporte

de cobranza

Horario

100% Comprobantes

Esperar al relevo.

Entrega

de manera personal

Reporte

de CDV

Supervisión

Supervisión

Supervisión

Realizar 2do

Conteo.

Notificar

al supervisor.

Notificar

al supervisor.


Proceso Líder Medible Medible

Meta

Tendencia

CDV 5 JP

Ingreso

Diario

Cobranza

Producto

dañado

$25,000.00

0 Diferencia

1.5%

E F M A M J J A S O N D

Año

Cumplimiento

Asegurarse que los

documentos se

encuentran en el

punto de uso,

accesibles al usuario.

Asegurarse que los

documentos están

elaborados en

referencia al marco

legal y regulatorio.

Además siempre deben

mantenerse vigentes.

es decir deben reflejar

el estado actual de la

actividad.

El responsable del

área debe capacitar

a su personal, de

acuerdo a los

criterios establecidos

en el procedimiento o

instrucción de trabajo.

Se debe calificar al

personal para evidenciar

su competencia.

El responsable debe

verificar el cumplimiento

de las actividades y/o

criterios descritos en el

procedimiento o instrucción

de trabajo.

En esta etapa se realiza

la evaluación de desempeño

mediante el formato de

ciclo de trabajo.

Disciplina operativa

Comunicación Calidad Disponibilidad

Paso No. 7

Conclusiones:

Las actividades son estandarizadas.

Mejor control de los recursos aplicados.

Mejor control de las actividades ya que son

medidas.

Mejor interrelación con los demás procesos.

Identificación de áreas de oportunidad para

mejorar.

Empleados

Equipos / Facilidades

Recursos que ayudan a

la

transformación

Materiales

Información

Clientes Recursos

Transformados

Proceso Productivo

OUTPUT INPUT Productos

y

servicios

EL MODELO DE LA TRANSFORMACION

Toda operación produce servicios y/o productos. Esto se hace por

medio del proceso de transformación.

Transformación: es el uso de recursos para modificar un estado o

condición de algo para obtener un servicio o producto

• Transformación física

• Cambio de Dueño

• Cambio de Lugar

• Acomodación/Almacenamiento

¿QUE SON LOS PROCESOS?

?

Los procesos son cualquier actividad o grupo de

actividades que emplee un insumo, le agregue valor a

éste y suministre un producto a un cliente externo o

interno.

Un proceso de la empresa consiste en un grupo de

tareas lógicamente relacionadas que emplean los

recursos de la organización para dar resultados

definidos en apoyo a los objetivos de la organización.

Un proceso es simplemente un grupo de actividades

estructuradas y medidas, designadas para producir una

salida específica, para un cliente o mercado en

particular.

Un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que

existen para conseguir un resultado bien definido dentro

del negocio; por lo tanto, toman una entrada y le

agregan valor para producir una salida.

MACROPROCESO

INPUT OUTPUT

• Mapear y entender el macroproceso

• Dividir el macroproceso en procesos

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4

RECURSOS

PRODUCTOS

• Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso

ENTENDER LOS PROCESOS

• Definir el inicio y fin de cada proceso

Macroproces

o

ENTENDER LOS PROCESOS

Procesos

Actividades

Tareas

Movimientos

MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES

EJEMPLOS DE MACROPROCESOS

Faenamiento Productos Recepción Despacho Empaque

Despresado

Pollo

Vivo

Pedido del Servicio Proceso de

Conexion

Facturacion Recaudaciones

MACROPROCESO COMERCIALIZACIÓN ELÉCTRICA

Diagrama de Bloques

Diagrama de Flujo de Procesos

Diagrama de Flujo Funcional

Diagrama de Recorrido o de Flujo Geográfico

Técnicas de Diagramación de Procesos

DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS

CADENA DE VALOR

La metodología del análisis de la cadena de valor para

crear y sostener la ventaja competitiva de una firma fue

desarrollado por Michael Porter.

Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la

obtiene al optimizar los principales procesos de la

empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte

de la cadena de valor de la empresa.

El concepto de la cadena de valor es un modelo que

clasifica y organiza los procesos del negocio con el

propósito de organizar y enfocar los programas de

mejoramiento.

Los procesos que forman parte de la cadena de valor

impactan directamente en los productos y/o servicios

que el cliente consume.

Los procesos que forman parte de los procesos de

apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.

Mejoramiento de Procesos

Administración Ambiental

Administración de Relaciones Externas

Administración Financiera

Administración de Servicios Corporativos

Administración de los Recursos Humanos

Administración de los servicios legales

Mercadeo

Desarrollo de

Productos y Servicios

Producción de

Productos y Servicios

Administración de

la distribución y la

logística

CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA

Procesos de Soporte:

Cadena de Valor:

Ventas y

Servicio al cliente

Planificación

Compras

Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

1. Préstamos /

Administración de

Riesgo Crediticio

2. Administración de

Inversiones y Activos

3. Mercados de Capitales

4. Servicios

Transaccionales y Pagos

Mercadeo y

Venta

(MV)

Generación y Monitoreo

de Créditos (GC)

Administración de

Inversiones (AI) Mantenimiento

y

Procesesamiento

de Cuentas

(MP)

Servicios al

Cliente

(SC)

Recuperaciones

(RP)

(AR) Administración de Riesgo / Análisis de Portafolio

(AF) Administración Financiera

(RH)Administración de Recursos Humanos

(AL) Administración de los Servicios Legales

(PD) Planificación Estratégica

(ST) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y Tecnología

(RE) Administración de Relaciones Externas

(MN) Mejoramiento Continuo del Negocio

(AI) Administración de las Instalaciones y Servicios Corporativos (CP) Compras / Proveeduría

CADENA DE VALOR DE UN BANCO

Cadena de Valor:


Elaboración

y Aprobación

del Workplan Planificación

de Actividades

Recepción de

donaciones

Distribución

de materiales,

donaciones,

regalos, etc.

Compras Comunicación

a C.I. y a

Padrinos Identificación

de

Beneficiarios

Planificación

de Consultas

Atención Médica

/ Odontológica Entrega de

medicinas

y vitaminas

Realización

de Actividades

REGALOS

ASISTENCIA

FAMILIAR

JÓVENES

EDUCACIÓN

SALUD

Atención Médica Especializada

Captación de Nuevos Recursos

Bodegas

Sistemas

Contabilidad

Recursos Humanos

Actualización de Apadrinados

CADENA DE VALOR DE UNA ONG


Cadena de Valor:

Para el análisis y mejoramiento de los procesos

actuales se deben de utilizar las siguientes

herramientas:

•Eliminación de la burocracia. Eliminar tareas

administrativas, aprobaciones y papeleos

innecesarios.

•Eliminación de la duplicación.

•Evaluación del valor agregado. Eliminar las

actividades que no agreguen valor y optimizar las

que agreguen valor

•Simplificación. Eliminación de copias, datos,

manipulaciones, reuniones, cuellos de botella

•Reducción del tiempo de ciclo del proceso

•Prueba de errores

•Eficiencia en la utilización de equipos y sistemas

•Lenguaje simple. Compresión sencilla en los

documentos

•Estandarización

•Alianzas con los proveedores

•Mejoramiento de situaciones importantes

•Automatización y/o mecanización

•Identificación de los principales problemas y riesgos

HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS

Actividades que no contribuyen a satisfacer los

requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían

eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio

Actividades que se deben

realizar para satisfacer los

requerimientos del cliente

Actividad

¿Necesaria para

generar el output?

¿Contribuye a las

funciones de la

empresa?

Sin valor

agregado

¿Contribuye a los

requerimientos del

cliente?

Valor

Agregado

real

Valor agregado para

la empresa

Si No

No

Si

Si

No

•Registrar la orden

•Completar la póliza

•Investigar los datos

•Registrar la fecha de recibo

•Formato de pedidos

•Preparar informes financieros

•Revisión y aprobación

•Transporte y movimiento

•Archivo y almacenamiento

•Repetición de trabajo

•Demoras

Actividades

discrecionale

s

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO

Algunas formas típicas para reducir el tiempo de ciclo son:

• Actividades en serie vs. actividades en paralelo

• Cambiar la secuencia de las actividades

• Reducir el número de interrupciones

• Mejorar políticas de tiempo de procesamiento

• Reducir el movimiento del output

• Analizar la localización

• Establecer prioridades

HERRAMIENTAS PARA REDUCIR EL TIEMPO

Requerimiento de

Materiales

Verificacion de

Material en Bodega

Aprobacion para

compra del Material Compra de Material Recepcion de

Materiales

Recepcion de

Materiales Despacho del

Material

Pago a Proveedores

Caraterísticas Generales del Proceso

Cantidad Porcentaje

Operaciones 45 28,5%

Inspecciones 17 10,8%

Transporte 65 41,1%

Demora 22 13,9%

Almacenamiento 9 5,7%

Total de Actividades 158 100,0%

Cantidad Porcentaje

Agregan Valor 29 18,4%

No Agregan Valor 129 81,6%

Total de Actividades 158 100%

Cantidad

Documentos originales que se generan 15

Copias que se generan 20

Total de Documentos 35

Personas que participan en el proceso 27

Sistemas Informáticos que utilizan 3

PROCESO DE COMPRAS

ANÁLISIS DE PROCESOS

CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL

PROCESO:

Solicitud

de Crédito

Análisis

de Riesgo

Aprobación

de Crédito

Administración

y Desembolso

Macroproceso de Crédito

Cantidad Porcentaje

Operaciones 82 44.6%

Inspecciones 16 8.7%

Transporte 45 24.5%

Demora 34 18.5%

Almacenamiento 7 3.8%

Total de Actividades 184 100.0%

Agregan Valor 59 32.1%

No Agregan Valor 125 67.9%

Total de Actividades 184 100.0%

Cantidad

Documentos originales que se generan 42

Copias que se generan 11

Total de Documentos 53

Personas que participan en el proceso 13

Sistemas Informáticos que utilizan 3

Entes externos que participan en el proceso 10

ANÁLISIS DE PROCESOS

Análisis de modo de efecto de falla potencial - AMEF

P R O C E S O S

Gestión de la calidad

Cel 044 22 22 12 05 96 / Tel 2 43 19 65 / 2 33 19 49


Introducción al AMEF

Reducción de costos

Líder en tecnología.

Creatividad de productos/servicios.

Reduce el tiempo de ciclo en el mercado.

Entrenamiento en nuevas herramientas a los

colaboradores.

Mejora la calidad, productividad y beneficios del

negocio.

Cel 044 22 22 12 05 96 / Tel 2 43 19 65 / 2 33 19 49


Definición AMEF

Es un proceso sistemático en el cual se identifica y

Previene los problemas potenciales en las siguientes

Áreas:

Sistemas

Diseño/producto

Proceso/manufactura

Servicio/aplicación

Cel 044 22 22 12 05 96 / Tel 2 43 19 65 / 2 33 19 49


Características claves del AMEF

AMEF es una actividad de equipo de trabajo.

La falla no ha ocurrido.

Enfoque a la prevención no a la detección.

Evaluación del riesgo e impacto del modo de la falla

potencial.

Puede iniciarse antes de cualquier actividad de

diseño.

Conceptos claves del AMEF

Función: La actividad a realizar en la etapa del proceso. Modo de falla: La manera específica por la cual el producto o proceso puede fallar. Detección: Mecanismo para detectar la falla.

Conceptos claves del AMEF

Efecto: ¿Qué sucede cuando la falla ocurre?. Causa: ¿Qué es lo que ocasionó la falla?

Planificación del AMEF

Causa Modo de falla Efecto

Ocurrencia Detección Severidad

Análisis de riesgo e Interpretación del AMEF

Análisis de datos / desempeño adicional y Completar el AMEF

Tomar acción

Producto

Función

Modo de falla

potencial

Efecto potencial

de la falla

SEV Causa potencial

de la falla

Controles actuales

prevención y detección

DET NRP OCU Acciones

recomendadas

Resp Plazo Acciones tomadas S O D NRP

Producto / Servicio Preparado por: Revisado por:

Miembros del equipo: Fecha:

Formulario de AMEF

Herramientas Para El Control Estadistico de Procesos

Documents

Transcript of Herramientas Para El Control Estadistico de Procesos