UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIAFACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

AREA DE GESTIÒN DE LA PRODUCCIÒN

“GRUPO Nº3”

“EVOLUCIÓN DE LOS MÉTODOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL EN EL MUNDO”

AVANCE Nº1ALUMNOS:

HUETE VILLODAS, BRYAN

GUTIERREZ DE LA CRUZ, WILLIAM

ALMONACID GRANADOS, JHONNY

CHACON BAQUERIZO, ERICK

PROFESOR: MBA. ING. VICTOR CAICEDO BUSTAMANTE

CURSO: ADMINISTRACION Y ORGANIZACIÓN (GP-123 V)

FECHA: 30-03-16

2016-1

1

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

RESUMEN

Objetivos

Alcance

Justificación

CAPÍTULO I: MARCO TEORICO

1.1 GESTION

1.1.1 Definición

1.1.2 Importancia de la Gestión en las empresas

1.2 MODELO

1.2.1 Definición

1.2.2 Importancia

1.3 MODELOS DE GESTION

CAPITULO II: MODELOS DE GESTION EMPRESARIAL

2.1 MODELO DE GESTION FUNCIONAL

2.1.1 Definición

2.1.2 Antecedentes y origen

2.1.3 Etapas del modelo

2.1.4 Limitaciones y desventajas

2.1.5 Importancia

2

2.2 MODELO DE GESTION POR PROCESOS

2.2.1 Definición

2.2.2 Antecedentes y origen

2.2.3 Etapas del modelo

2.2.4 Limitaciones y desventajas

2.2.5 Importancia

2.3 MODELO DE GESTION POR RESULTADOS

2.3.1 Definición

2.3.2 Antecedentes y origen

2.3.3 La Gestión por Resultados comprende

2.3.4 Terminología utilizada en la Gestión por Resultados

2.3.5 ¿Qué se debe evitar en la Gestión por Resultados?

2.3.6 Beneficios

2.4 MODELO DE LAS 5S

2.4.1 Definición

2.4.2 Antecedentes

2.4.3 Etapas

2.4.4 Beneficios

2.5 MODELO MALCON BALBDRIGE

2.5.1 Antecedentes

2.5.2 Etapas

3

2.5.3 Beneficios

2.6 MODELO EFQM

2.6.1 Definición

2.6.2 Antecedentes

2.6.3 Etapas

2.6.4 Beneficios

2.7 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

2.7.1 Definición

2.7.2 Antecedentes

2.7.3 Etapas

2.7.2.1 Sensibilización

2.7.2.2 Análisis de puestos de trabajo

2.7.2.3 Definición del perfil de competencias requeridas

2.7.2.1 Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles

2.7.4 Beneficios

2.8 MODELO DE GESTION POR INNOVACIÒN

2.8.1 Definición

2.8.2 Antecedentes

2.8.2.1 Modelos Lineales

2.8.2.2 Modelos por etapas

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2.8.2.3 Modelos Interactivos o Mixtos

2.8.2.4 Modelos Integrados

2.8.2.5 Modelos en Red

2.8.3 Beneficios

CAPITULO III: CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍA

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INTRODUCCION

En la actualidad, las empresas emergentes y consolidadas deben enfrentarse a un

entorno muy competitivo, donde la globalización y el comercio internacional hacen

más difícil la captación de clientes. Además debemos agregar que la época

industrial que se vivía en siglos anteriores ha sido reemplazada por la era de la

información y el aprendizaje continuo, por ello es que las empresas deben buscar

el modelo de gestión idóneo para sus beneficios así como para proteger sus

intereses, puesto que en cualquier entorno empresarial, los objetivos de las

organizaciones se deben dirigir a la maximización de su valor, es necesario tomar

decisiones en función del impacto de éstas sobre los objetivos estratégicos de la

empresa, movilizando las capacidades de las empresas en todos los órdenes:

humano, organizativo y relacional. En conclusión, lo largo de este trabajo vamos a

revisar los modelos de gestión empresarial conformados a lo largo de la vida del

hombre, y con ello la relevancia que tuvo en su momento al ser aplicados.

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OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Describir la evolución de los modelos de gestión empresarial en el mundo.

OBJETIVOS ESPECÌFICOS

Describir los antecedentes de cada modelo de gestión empresarial.

Describir el origen de cada modelo de gestión empresarial dentro del

contexto donde se propuso.

Describir las etapas en el desarrollo de cada modelo de gestión

empresarial.

Describir las limitaciones de cada modelo de gestión empresarial.

Describir la importancia y aplicaciones de cada modelo en el mundo

empresarial.

ALCANCE

Esta monografía nos permitirá llegar hasta identificar el tipo de modelo de

organización que se rige en una determinada empresa ya sea que esta sea

constituido en base a tipos de organización o simplemente en base a la necesidad

del dueño que va teniendo a medida que su empresa evoluciona, También nos va

permitir adquirir la capacidad de hacer una restructuración de la empresa en un

determinado momento, si esta lo necesita. Sin embargo esta monografía no nos

7

permite cuestionar algunos puntos sobre los tipos de gestión empresarial ya que

para ello se requiere de otras teorías de las cuales se basan dichos modelos,

tampoco estaremos en la capacidad de proponer nuevos modelos de gestión

empresarial.

JUSTIFICACION

Esta monografía se justifica entre otras cosas por la necesidad que tiene un

ingeniero industrial en adquirir las capacidades de identificar, distinguir, interpretar

y aplicar los modelos de gestión empresarial que se estudian en este trabajo.

Estas capacidades adquiridas le permitirá a un ingeniero industrial de implementar

un modelo de gestión en una empresa cualquiera de tal manera que se cumplan

los objetivos y las metas requeridas por dicha empresa. El ingeniero industrial

también ser capaz de proponer un nuevo modelo de gestión si el modelo actual

para una determinada empresa no permita que esta cumpla sus objetivos. En una

eventual reestructuración de una empresa el ingeniero industrial aunque no este

encargada de dicha tarea será capaz de predecir que es lo que podría pasar, es

decir seria capaz de anticipar quienes serán los empleados que no son

indispensables para la empresa.

8

CAPITULO I

MARCO TEÓRICO

1.1 GESTIÒN

1.1.1 Concepto

El término gestión (del que se deriva gestionar: Hacer diligencias conducentes al

logro de un negocio o de un deseo cualquiera) hace referencia a acciones para

lograr un fin.

1.1.2 Importancia de la Gestión en las empresas

En cuanto a la gestión de empresa, ésta abarca todas las acciones (que suelen

estar enmarcadas dentro de reglas y procedimientos operativos previamente

9

establecidos) que están destinadas a lograr objetivos concretos de la empresa en

un tiempo determinado.

Entonces, se podría decir que la gestión de empresa consiste en asumir la

responsabilidad de conducir la empresa (dentro de un marco de reglas,

procedimientos, aspectos legales y éticos) hacia objetivos concretos y en tiempos

específicos, planificando las actividades que se consideren necesarias,

organizando los recursos disponibles, dirigiendo a las personas y controlando que

lo planificado se vaya cumpliendo o adaptando a las realidades del mercado o

contexto.

Cabe señalar, que la gestión de empresa es también conocida como "dirección de

empresa", "administración de empresa", "acción de administrar una empresa",

pero también podríamos llamarla: "conducción de empresa" (conducir: Guiar o

dirigir hacia un lugar; Guiar o dirigir a un objetivo o a una situación; Guiar o dirigir

un negocio o la actuación de una colectividad).

1.2 MODELO

1.2.1 Concepto

Con origen en el término italiano “modelo”, el concepto de modelo tiene diversos

usos y significados, como puede apreciarse en el diccionario de la Real Academia

Española (RAE).Una de las acepciones hace referencia a aquello que se toma

como referencia para tratar de producir algo igual.

1.2.2 Importancia

10

Dentro del ámbito de la economía y de la política, se habla de modelo para

referirse al proceso llevado a cabo por un gobierno para controlar y organizar las

actividades productivas: “El modelo neoliberal ha fracasado”, “El éxito del modelo

puede comprobarse a través de todo tipo de estadísticas”.

1.3 MODELOS DE GESTION

El desarrollo de los procesos organizacionales y la búsqueda de nuevas

perspectivas que garanticen una buena gestión (la cual se basa en criterios de

calidad, productividad eficiente, eficaz y efectiva, satisfacción, coherencia y

congruencia, y compromiso y participación individual y colectiva) han llevado a

plantear estrategias o modelos de gestión que intenten asegurar un mejor

desarrollo organizacional.

Los modelos más representativos en la actualidad son la gestión estratégica y

prospectiva, la gestión por procesos, la gestión del talento, la gestión del

conocimiento y la gestión por competencias. La aparición y aceptación de una

visión sistémica en las organizaciones ha probabilizado que estos modelos se

estén convirtiendo en las fuentes fundamentales de desarrollo.

11

CAPITULO II

MODELOS DE GESTION EMPRESERIAL

2.1 MODELO DE GESTION FUNCIONAL

2.1.1 Definición

La Gestión por Funciones se basa en el funcionamiento de la empresa de forma

vertical, seccionando a la empresa en departamentos y dificultando con ello su

interrelación, perdiéndose de vista a los clientes tanto internos como externos.

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Este enfoque es muy común en las empresas peruanas y se ha demostrado su

poca efectividad al ser incapaz de orientar la empresa en lograr la satisfacción de

las necesidades y expectativas de los clientes.

Visión de una empresa que implementa un modelo de gestión funcional.

2.1.2 Antecedentes y Origen

Frederick Winslow Taylor, Ingeniero industrial de profesión, nació en Filadelfia,

Estados Unidos, y se le ha calificado como el "Padre de la Administración

Científica", por haber investigado en forma sistemática las operaciones fabriles,

sobre todo en el área de producción bajo el método científico.

El estudio de estas operaciones las realizó mediante la observación de los

métodos utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hipótesis para

desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experimentó sus

hipótesis apoyado por los empleados fuera del horario normal de trabajo; los

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métodos que comprobó mejoraban la producción; fueron puestos en práctica en el

trabajo cotidiano, previa capacitación de los operarios.

Frederick Taylor llegó a la conclusión que todo esto era aplicable a cualquier

organización humana. Entre sus conclusiones se encuentran:

No existía ningún sistema efectivo de trabajo, No había incentivos

económicos para que los obreros mejoraran su trabajo.

Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por

conocimiento científico; Los trabajadores eran incorporados a su labor sin

tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes.

Frederick Taylor desarrolló métodos para organizar el trabajo, considerando los

materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. Éstos se han llamado

tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema.

Publicó en 1911 un libro titulado "Principios de la Administración Científica", y se

fundamenta en estos 4 principios:

01.Sustitución de reglas prácticas por preceptos científicos.

02.Obtención de armonía, en lugar de discordia.

03.Cooperación en lugar del individualismo.

04.Selección científica, educación y desarrollo de los trabajadores.

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La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y continúa siendo de

gran trascendencia. En la actualidad está presente en todo el mundo, pero su

enfoque ha sido adaptado a los tiempos actuales.

Henri Fayol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el autor más

distinguido de la teoría administrativa. Señaló que la teoría administrativa se

puede aplicar a toda organización humana (universalidad). Se le considera el

padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la división de las

áreas funcionales para las empresas.

Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teoría del

"Proceso Administrativo".

En el año de 1916 publicó el libro “Administration Industrielle et Genérate”

(Administración Industrial y General). El libro compendiaba sus opiniones sobre la

administración adecuada de las empresas y de las personas dentro de éstas. Más

importante aún, Fayol creía que la administración se podía enseñar. Le interesaba

mucho mejorar la calidad de la administración y propuso varios principios para

orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a continuación:

01.División del trabajo.

02.Autoridad y responsabilidad.

03.Disciplina.

04.Unidad de mando.

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05.Unidad de dirección.

06. Interés general sobre el individual.

07.Justa remuneración al personal.

08.Delegación vs. Centralización.

09.Jerarquías.

10.Orden.

11.Equidad.

12.Estabilidad del personal.

13. Iniciativa.

14.Espíritu de equipo.

Fayol aclaró que estos principios administrativos no son de ninguna manera

rígidos, ya que, en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal

y la mesura. Lo más importante es que constituyen guías universales; en cualquier

tipo de organización humana se pueden aplicar.

2.1.3 Etapas del modelo

16

Planificación

Organización

DirecciónCoorfinación

Control

2.1.4 Limitaciones y Desventajas

a) Limitaciones:

Economías relativamente estables.

Economías de poca competencia

Economías de pocos cambios

b) Desventajas

No muestra al cliente

No muestra el producto o servicio que se suministra al cliente.

No muestra el flujo de la actividad a través de la organización.

Aparece “Aislamiento entre funciones”.

Dificultad en coordinar temas inter-funcionales.

2.1.5 Importancia

La importancia de una estructura organizativa involucra asistir a los dueños de la

empresa, directores, y emprendedores a conceptualizar, visualizar y construir un

sistema jerárquico para implementar en su organización.

Por ejemplo: los bloques de construcción de una estructura organizativa incluyen

una cadena de comandos, un rango de control, departamentalización, distribución

de la autoridad y altura de la organización.

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2.2 MODELO DE GESTION POR PROCESOS

2.2.1 Definición

La Gestión por Procesos es uno de los enfoques que facilitan mejorar la eficiencia

y la eficacia de la gestión empresarial, marcada en la actualidad por el gran

dinamismo del mercado y por las nuevas tecnologías. Esta nueva filosofía ha

cambiado totalmente la visión de la gestión empresarial, de tal modo que está

incluida en todos los modelos de calidad como son EFQM, ISO 9001-2000, etc. (la

primera norma ISO 9001, de 1994, empleaba la Gestión por Funciones).

En general, cualquier organización tiene establecida una gestión funcional, esto

es, se trabaja en departamentos con una definición clara de la jerarquía y se

concentra la atención en el resultado de las actividades de cada persona o cada

departamento. Al adoptar un enfoque de gestión por procesos, no se elimina la

estructura de departamentos de la organización, pero se concentra la atención en

el resultado de cada proceso y en la manera en que éstos aportan valor al cliente.

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2.2.2 Antecedentes y Origen

Al finalizar la Segunda Guerra Mundial Japón se encontraba en ruinas. Entre los

temas de capacitación que se facilitaron a los científicos e ingenieros del Japón de

la posguerra, se incluyó el control estadístico de la calidad (este tema fue

considerado gracias a los aportes del profesor Walter Shewhart). Los japoneses

comprendieron que esta fortaleza fue una razón de la victoria de los EE.UU. en la

guerra, por lo que solicitaron que les recomendaran a expertos para poder

estudiarlo y aplicarlo.

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Debido a que Shewhart en ese momento no estaba disponible, se le recomendó a

un profesor de la Universidad de Columbia, que había estudiado y ampliado los

conceptos de Shewhart (este profesor era W. Edwards Deming). Ya en el año

1947, Deming había estado en Japón como parte de una misión de observadores

por lo que ya era conocido por los japoneses, lo que facilitó su incorporación como

instructor.

En marzo de 1950, el director ejecutivo de la Unión de Científicos e Ingenieros de

Japón (UCIJ), Kenichi Koyanagi, le escribió al Dr. Deming solicitando que

impartiera a los investigadores, gerentes de producción e ingenieros, una serie de

conferencias sobre métodos de control de calidad. Los japoneses estaban

interesados en la reconstrucción de su país al término de la Segunda Guerra

Mundial, e intentando incursionar en los mercados extranjeros. Debían cambiar la

reputación del Japón de producir artículos de calidad inferior. Deming los

convenció de que la calidad japonesa podría convertirse en la mejor del mundo al

instituirse los métodos que él proponía.

2.2.3 Etapas del modelo

La gestión por procesos se comprende con facilidad por su aplastante lógica, pero

se asimila con dificultad por los cambios paradigmáticos que contiene. Para

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implantar la gestión por procesos en una organización habrá que cubrir las

siguientes etapas:

2.2.3.1 Definición del Proyecto

Análisis de la situación de partida.

Definición del alcance exacto del proyecto en términos de macro, meso o

micro gestión (mapa de procesos, áreas y recursos implicados)

Definición de la metodología de trabajo

Elaboración de un plan de trabajo: participantes, reuniones, sesiones de

trabajo, hitos de entregas parciales/totales.

Formación de una comisión multidisciplinaria de gestión de la calidad y

establecer las normas de funcionamiento y organización de la comisión.

2.2.3.2 Sensibilización

Comunicación: Explicar ampliamente qué se va a intentar y qué se

pretende con ello y los beneficios a obtener.

Formación (EFQM/ISO, Gestión por Procesos, Metodología de modelación,

Técnicas de trabajo en equipo, herramientas de gestión de la calidad y

mejora continua, etc.)

Formación de grupos de mejora

Desarrollo de estructuras informales de calidad: Comunidades de práctica

Adecuación de los sistemas de información.

Incorporación a los contratos de gestión

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2.2.3.3 Elaboración del mapa de procesos

Identificación de procesos.

Elaboración del mapa de procesos.

A partir del mapa de procesos se podrá realizar el despliegue de procesos,

con tantos niveles como sean necesarios.

2.2.3.4 Priorización de los procesos a enseñar

Definir los factores a tomar en cuenta para la priorización.

Planificar el despliegue de procesos.

2.2.3.2 Diseño de los procesos priorizados

Despliegue de Procesos

Modelación de Procesos, diagramas de flujo.

Indicadores del proceso.

2.2.3.2 Mejora continua de los procesos

Detección de problemas e ineficiencias.

Análisis y rediseño de los procesos.

Detección de problemas e ineficiencias.

Desarrollo de las propuestas de mejora llevando a cabo el análisis

Plan de implantación de las propuestas.

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2.2.4 Limitaciones y desventajas

Este modelo no tiene las restricciones de la gestión funcional, puede actuar para

una economía globalizada.

2.2.5 Importancia

Los procesos son posiblemente el elemento más importante y más extendido en la

gestión de las empresas innovadoras, especialmente de las que basan su sistema

de gestión en la Calidad Total. Los procesos se consideran actualmente como la

base operativa de gran parte de las organizaciones y gradualmente se van

convirtiendo en la base estructural de un número creciente de empresas.

Las organizaciones de tipo funcional generaron

altos niveles de eficacia en las operaciones

especializadas abordadas por cada función, a

menudo a costa de la eficacia global de la

empresa y de una comunicación poco fluida entre

las distintas funciones. Las organizaciones de

tipo matricial, diseñadas para optimizar el empleo de las capacidades humanas,

encontraron muchas dificultades en su aplicación práctica. El éxito de las

industrias japonesas, bien patente a partir de los años setenta y ochenta, propició

23

la aplicación de modelos de organización productiva, como just in time o kanban.

Estos modelos, a pesar de haber producido resultados muy positivos, han

demostrado ser modelos limitados, principalmente por centrarse en empresas

manufactureras de grandes series.

2.3 MODELO DE GESTION POR RESULTADOS

2.3.1 Definición

La Gestión por Resultados (también denominada administración por objetivos o

dirección por resultados) es un enfoque de gestión que busca incrementar la

eficacia y el impacto de las políticas de la organización a través de una mayor

responsabilidad de los funcionarios por los resultados de su gestión.

Es un sistema dinámico que integra la

necesidad de la empresa de alcanzar sus

objetivos de lucro y crecimiento, con la

necesidad del gerente de contribuir a su

propio desarrollo. Es un estilo exigente y

equilibrado de administración de empresas.

Se caracteriza por la adecuación flexible de los recursos, sistemas de gestión y

estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratégicos

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precisos, definidos y dados a conocer con antelación, posibles de cumplir en un

período establecido de tiempo.

Mediante la implementación de esta forma de gestión, se tiende a dotar a la

Administración Pública y privada de un conjunto de metodologías y técnicas, para

lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos y los planes de

cada uno de los organismos o entidades de los sectores productivos.

2.3.2 Antecedentes y origen

La teoría neoclásica fue desplazando progresivamente la atención antes puesta en

las llamadas “actividades-medio”, hacia los objetivos o finalidades de la

organización; los enfoques que se basaban en el “proceso” y los “medios” fueron

sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados

(fines), por lo que la preocupación acerca de “cómo” administrar pasó a ser la

preocupación de “por qué o para qué” administrar.

La administración por resultados o Gestión por resultados constituye un modelo

administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu

pragmático y democrático de la teoría neoclásica.

Este tipo de administración apareció recientemente en 1954 con Peter F. Drucker,

quien publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La gestión por

25

resultados surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada

norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. El empresario en esa época

estaba medio consciente de las pérdidas de sus márgenes de ganancias y de la

necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en

esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la época generó

dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida

sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.

Como respuesta, las empresas

hacían más fuertes los controles

y con eso se cerraba más el

círculo vicioso: mayor control,

mayor resistencia; mayor

resistencia, mayor control. Fue

entonces cuando se buscó una

forma de equilibrar los objetivos,

admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el

autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor

flexibilidad en los controles.

Esta metodología surgió como método de evaluación y control sobre el

desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente

constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero

26

fue válido pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para

explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e

inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual

ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta

dirección.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y

administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para

revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la

fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar

los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada

división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los

objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo

2.3.3 La Gestión por Resultados comprende

La definición de resultados esperados realistas, basados en los análisis

apropiados.

La identificación clara de los beneficiarios de programas y la elaboración de

programas que responden a sus necesidades.

El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores apropiados, en

función de los resultados y recursos usados.

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La identificación y la gestión de los riesgos, teniendo en cuenta los

resultados esperados y los recursos necesarios.

El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones aprendidas y

la integración de ellos en las decisiones.

La producción de informes sobre los resultados obtenidos y los recursos

usados.

2.3.4 Terminología utilizada en la Gestión por Resultados

Resultado:

Es un cambio cuantitativo o cualitativo que ocurre en un proyecto; por una relación

de causa-efecto.

Resultados a nivel de productos (o parciales):

Son los resultados inmediatos, visibles y concretos que se obtienen durante la

ejecución del proyecto y que contribuyen, como consecuencia lógica de las

actividades del proyecto, al logro del resultado final.

Resultados a nivel de efecto (o final):

Es el resultado que se obtiene al momento en que finaliza el proyecto. Equivale al

propósito del proyecto, y por su misma definición, no puede haber más de un

resultado a este nivel.

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Resultados a nivel de impacto (o de largo plazo):

Son los resultados que se obtienen un tiempo después de la finalización del

proyecto.

Riesgo:

Es la probabilidad de una condición crítica que puede impedir el logro de los

resultados previstos. Es la acción de medir y controlar la marcha del proyecto, de

hacer un seguimiento de las actividades claves del mismo mediante la aplicación

de los siguientes instrumentos previamente definidos.

Indicadores:

Son una manera de medir los resultados

logrados, son los instrumentos que describen,

en términos cuantitativos o cualitativos, el

cambio logrado o que se quiere lograr en el

tiempo. Pueden ser medidas, índices de

rendimiento (aumentos, disminuciones), comparaciones entre cifras o condiciones,

hechos, opiniones, etc. Deben ser fruto de un acuerdo mutuo al inicio del proyecto;

deben ser mensurables, participativos, sencillos y accesibles y pertinentes.

Pueden ser cuantitativos (número de, frecuencia de, % de, tasa de, diferencia con,

etc.) o cualitativos (capacidad de, calidad de, nivel de, presencia de, percepción

de, etc.).

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2.3.2 ¿Qué se debe evitar en la Gestión por Resultados?

Objetivos poco claros.

Vínculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados.

Selección de resultados e indicadores no realistas.

Preponderancia de indicadores cuantitativos.

Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos.

2.3.2 Beneficios

Ayuda a los procesos de planeación al hacer que los gerentes establezcan

metas y plazos.

Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados.

Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organización.

Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros específicos.

2.4 MODELO DE LAS 5S

2.4.1 Definición

Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral”

de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del

mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.

En Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de

casa también en el trabajo”.

30

Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su

sencillez y efectividad. Su aplicación mejora los niveles de:

1. Calidad.

2. Eliminación de Tiempos Muertos.

3. Reducción de Costos.

2.4.2 Antecedentes

El método de las 5´s surgió, como muchas de las técnicas y herramientas usadas

para la Gestión de la Calidad, en Japón, donde la responsabilidad y el sentido del

orden del trabajador japonés es en gran medida el resultado de un conjunto de

actitudes y prácticas, las cuales se han ido implantando en las fábricas

gradualmente, razón por la cual empresas de este país son muy respetadas y

demandadas en el mercado empresarial.

Se inició en la empresa Toyota en los años 60 con el objetivo de lograr lugares de

trabajo más ordenados, organizados y más limpios, y este sea de forma duradera

a fin de generar una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

Su aplicación mejora los niveles de calidad, la reducción de costos y eliminación

de tiempos muertos en la producción u otra área, obteniéndose excelentes

resultados en el entorno empresarial por su efectividad y sencillez al ponerlo en

acción.

31

2.4.3 Etapas

El nombre de este modelo se debe a las iniciales de 5 palabras en japonés que

corresponden a las 5 etapas a seguir: Seiri (Clasificacion),Seiton

(organización),Seiso (limpieza),Seiketsu (normalización),Shitsuke (disciplina y

compromiso).

2.4.4 Beneficios

El fin de este modelo es el de mejorar y mantener las características de

organización, orden y limpieza en el entorno de trabajo. En la medida que se logre

optimizar la disposición de los puestos de trabajo se mejorará probablemente la

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calidad de lo producido, la seguridad, la eficiencia y la motivación del trabajador lo

cual redundará en una mejora de la competitividad de la empresa.

2.5 MODELO MALCON BALBDRIGE

2.5.1 Antecedentes

Este modelo surgió en 1987 en Estados Unidos a fin de defenderse de la gestión

visionaria de los japoneses, con la idea de que la TQC (control total de la calidad)

y la Excelencia es el único camino para ser competitivo a nivel internacional.

También llamado Modelo de Excelencia, constituye una base para la realización

de autoevaluaciones organizacionales y para proporcionar retroalimentación a sus

usuarios. Adicionalmente, este modelo tiene tres importantes roles para fortalecer

la competitividad de las organizaciones:

Ayudar a mejorar sus prácticas de gestión, capacidades y resultados.

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Facilitar la comunicación y el intercambio de información sobre

mejores prácticas entre organizaciones de todo tipo.

Servir de herramienta de trabajo para comprender y gestionar el

desempeño la planificación y las oportunidades de aprendizaje.

Los criterios del Modelo Baldrige ofrecen una perspectiva completa del sistema de

gestión de la organización. La base de este sistema está formada por los siete

conceptos y los valores del modelo.

Para alcanzar el éxito, es necesaria una visión de conjunto de toda la organización,

representada por la estructura del modelo y, al mismo tiempo, un enfoque más profundo

de las principales áreas que vienen identificadas en las categorías del mismo.

2.5.2 Etapas

Este Modelo de Excelencia está basado en el siguiente conjunto interrelacionado

de valores y conceptos centrales:

Liderazgo visionario.

Excelencia impulsada por el cliente.

Aprendizaje organizacional y personal.

Valoración de las personas y de los asociados.

Agilidad.

Orientación hacia el futuro.

Gestión para la innovación.

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Gestión basada en hechos.

Responsabilidad social.

Orientación hacia la obtención de resultados y la creación de valor.

Perspectiva de sistema.

El Modelo de Excelencia proporciona una perspectiva de sistema para gestionar la

organización y sus procesos clave con el objetivo de alcanzar resultados o

desempeño de excelencia.

Todo ello constituye la estructura y el mecanismo de integración del sistema. Sin

embargo, una gestión exitosa del desempeño requiere síntesis e integración,

específicos a cada organización. Para este fin se plantea el “Marco General del

Modelo de Excelencia”, con el propósito de tener una perspectiva de sistema

enfocada en las orientaciones estratégicas y en los clientes; esto quiere decir que

la alta dirección hace seguimiento, responde y gestiona el desempeño con base

en los resultados.

Con esto, los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se

encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios:

1. Liderazgo

2. Planeamiento Estratégico

3. Orientación hacia el Cliente y el Mercado

4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento

5. Orientación hacia las Personas

6. Gestión de Procesos

35

7. Resultados

2.5.3 Beneficios

Este sistema de autoevaluación permitirá a la empresa incrementar

sustancialmente sus ventas, y además lograra una buena relación con sus

clientes, manteniéndolo satisfechos y leales, así como generará compromiso por

parte de los trabajadores y el producto será de mayor calidad.

2.6 MODELO EFQM

2.6.1 Definición

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El Modelo EFQM es un instrumento práctico que ayuda a las organizaciones a

establecer un sistema de gestión apropiado, midiendo en qué punto se encuentra

dentro del camino de la excelencia, identificando ciertas carencias de la

organización y definiendo acciones de mejora.

El modelo no solo aplica un enfoque (aplicación de determinadas técnicas de

gestión, normativa ISO, normas industriales específicas, etc.), sino más bien la

integración de los mismos en un esquema más amplio y completo de gestión.

2.6.2 Antecedentes

En el año 1987 se crea la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad

(European Foundation for Quality Management conocida por sus siglas EFQM),

siendo una organización sin ánimos de lucro formado por 14 organizaciones

europeas.En el año 1987, se crea el Premio Europeo a la Calidad, que se otorga

de acuerdo al grado de cumplimiento de una serie de criterios de evaluación. Más

recientemente, en 1999, la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la

Calidad (FUNDIBEQ) creó el Premio Iberoamericano de la Calidad. Para ayudar a

las empresas a la implantación de la Gestión de la Calidad Total, la Fundación

Europea para la Gestión de la Calidad estableció un marco de referencia que se

conoció como Modelo Europeo para la Gestión de la Calidad Total (que desde sus

inicios ha sido conocido como el modelo EFQM). Aunque cada organización es

única, este modelo ofrece una estructura general de criterios que puede aplicarse

ampliamente a cualquier organización o componente de una organización.

37

2.6.3 Etapas

2.6.4 Beneficios

La utilización sistemática y periódica del Modelo EFQM por parte del equipo

directivo permite a éste el establecimiento de planes de mejora basados en

hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar

y las herramientas a utilizar. Es decir, su aplicación se basa en:

La comprensión profunda del modelo por parte de todos los niveles de

dirección de la empresa.

La evaluación de la situación de la misma en cada una de las áreas.

Este modelo es útil como:

Herramienta que las organizaciones pueden utilizar para ayudarse a

desarrollar su visión y las metas para el futuro de una manera tangible.

38

Establecedor de un mismo lenguaje y modo de pensar en toda la

organización.

Herramienta de diagnóstico para determinar la salud actual de una

organización, detectando puntos de mejora e implantando acciones que le

ayuden a mejorar.

El modelo EFQM se basa en 9 criterios, 5 de ellos se les llama “Facilitadores” y 4

“Resultados”

2.7 MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

2.7.1 Definición

Gestión por Competencias es el conjunto de actividades dirigidas a desarrollar e

implementar óptimamente capacidades de individuos y grupos, a fin de realizar la

misión de la organización y llegar a un desempeño superior de los trabajadores.

39

El éxito de una organización depende de las personas que la lideran y de quienes

las siguen al poner en escena en forma conjunta sus conocimientos (el saber), sus

habilidades (el hacer) y su actitud (el saber ser), ejes indispensables para

conducirse hacia los objetivos trazados.

Gestionar por competencias, es decir considerando el conjunto de atributos que

cada ser humano posee, permite que la entidad tenga en cuenta todo el potencial

de sus colaboradores, los desarrolle y retenga su valioso talento humano.

40

2.7.2 Antecedentes

La gestión por competencias es una técnica de recursos humanos que tiene sus

antecedentes en los estudios del comportamiento humano en el campo de la

psicología, en donde destacan los trabajos de (McClelland, 1973), (Boyatzis,

1982), (Spencer and Spencer, 1993), quienes fundaron una consultora de

recursos humanos llamada Hay/McBer en los Estados Unidos, hoy Hay Group. En

esos estudios se apunta a las características innatas o subyacentes de la persona

en combinación con otros aspectos tales como los conocimientos y la motivación

hacia el mejor desempeño en las diversas actividades profesionales. Otras

aportaciones de la gestión por competencias han sido a través de los trabajos de

los autores franceses (Le Boterf, 2001), (Levy-Leboyer, 1997) y (Mandon, 1990),

quienes destacan una perspectiva diferente a la planteada por McClelland y sus

seguidores, proponiendo una visión de competencias que va más allá de ser un

concepto genérico y centrado en el potencial del individuo. Para estos autores

franceses la acepción de competencia es, asimismo, indisociable del desarrollo de

las personas, que puede originarse por la formación y la experiencia; en una

palabra, la visión francesa de competencias es constructivista. En este mismo

escenario se destacan los trabajos de algunos autores británicos (Horton, 2000a;

(Woodruffe, 1991), (Woodruffe, 1993) y (Woodruffe, 2000); (Lysaght and Altschuld,

2000); (McLagan, 1997); (Mirabile, 1997)), que hacen referencia a la capacidad de

las personas en un contexto específico de estándares profesionales donde la

competencia, además de que se puede observar y evaluar, también se puede

entrenar y desarrollar. Precisamente es Inglaterra donde el modelo de certificación

41

de competencias cobra más fuerza en la década de 1980 a través de la creación

de la National Council for Vocational Qualifications (Consejo Nacional de

Cualificación Profesional) siendo un país pionero en el modelo de certificar las

competencias laborales en el nivel mundial.

2.7.3 Etapas

2.7.2.1 Sensibilización

Para logar el éxito es fundamental la adhesión de las personas

clave a puestos gerenciales para que administren los puestos de trabajo. La

sensibilización de este público, busca de compromiso, es la primera etapa del

proceso. Esta sensibilización puede realizarse a través de distintas metodologías

como:

Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y

adquisición de nuevas competencias.

Foros de discusión que tendrán como finalidad detectar las fallas del

modelo existente.

Participación en charlas o seminarios específicos que traten del tema.

2.7.2.2 Análisis de puestos de trabajo

Una vez lograda la adhesión y compromiso de lata gerencia y las personas clave,

se inicia la segunda etapa. En este momento son fundamentales las siguientes

dos acciones:

Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son

compatibles con la misión de la empresa.

42

Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, enlistando las

actividades correspondientes a cada uno.

2.7.2.3 Definición del perfil de competencias requeridas

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y,

con base en ello, delinear los perfiles.

2.7.2.1 Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles

El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del

modelo. La plana gerencial será responsable del acompañamiento y desarrollo de

sus equipos, identificando los puntos de ventaja y oportunidades de mejora.

Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde, o por encima del perfil

exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas

competencias.

Por su parte, los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil

exigido, serán entrenados y participaran de programas de capacitación y

desarrollo.

2.7.4 Beneficios

Identifica y describe todas las habilidades necesarias para que el trabajo se

desarrolle.

Establece las bases para que los grupos de trabajo y/o los individuos

pueden evaluar y mejorar las habilidades con las que cuentan actualmente.

Establece un escenario para elaborar planes formales de desarrollo de

habilidades

43

Permite que los planes de capacitación sean mejorados

Provee de información necesaria para que, al reclutar y seleccionar

personal, este cuente con las habilidades esperadas por el jefe y grupo de

trabajo.

2.8 MODELO DE GESTION POR INNOVACION

2.8.1 Definición

La gestión de la innovación es el proceso de organizar y dirigir los recursos de la

organización (humanos, materiales, económicos) con la finalidad de aumentar la

creación de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan desarrollar nuevos

productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y transferir ese

conocimiento a todas las áreas de actividad de la organización.

Como punto de partida es fundamental invertir tiempo en definir el modelo de

gestión estratégica que la organización seguirá, diseñando un proceso de

innovación y su sistema de gestión. Se trata, en síntesis, de definir fases y

actividades a emprender, interrelaciones entre ellas, recursos a destinar, objetivos

a conseguir, estructura organizativa de apoyo, plan de acción para lograrlo e

indicadores de medición y evaluación del proceso son algunos de los pasos a

seguir en la gestión de la innovación.

2.8.2 Antecedentes

44

En lo que respecta al estudio del proceso de innovación como un conjunto de

tareas, no existe un modelo explicativo claro y definitivo sobre el camino que tiene

lugar desde que surge una invención hasta que esta alcanza el mercado. Todos

los modelos recogidos en la literatura presentan carencias e interrogantes.

Del análisis de las propuestas realizadas por los distintos autores se deduce que

existen algunos modelos sobre el proceso de innovación más extendidos y

aceptados en la literatura general. Concretamente, los modelos más destacados

son los Modelos lineales, los Modelos por Etapas, los Modelos Interactivos o

Mixtos y el Modelo en red.

2.8.2.1 Modelos Lineales

Suele hacer referencia a estos dos modelos como los de primera y segunda

generación respectivamente. Y ambos se caracterizan de su concepción lineal del

proceso de innovación.

Modelo de Empuje de la tecnología

Es descrita como un proceso de conversión, en los que unos inputs (conocimiento

científico) se convierten en productos a lo largo de una serie de pasos.

Su principal característica es su linealidad, que supone un escalonamiento

progresivo, secuencial y ordenado desde el descubrimiento científico (fuente de

innovación), hasta la investigación aplicada, el desarrollo tecnológico, la

fabricación y el lanzamiento al mercado de la novedad.

45

Modelo de Empuje de la tecnología

A partir de la segunda mitad de la década de los sesenta comienzan a prestarse

una mayor atención al papel desempeñado por el mercado en el proceso de

innovación, lo que condujo a la creación de un nuevo modelo de innovación

tecnológica llamado Modelo de Tirón de la Demanda o del Mercado. De acuerdo

con este modelo secuencial, las necesidades de los consumidores se convierten

en la principal fuente de ideas para desencadenar el proceso de innovación.

El modelo lineal resulta sumamente útil para entender de forma simplificada y

racional el proceso de innovación. Sin embargo, este modelo presenta serias

deficiencias.

La primera de ellas está relacionada con el carácter secuencial y ordenado que

establece para el proceso de innovación. En ciertas ocasiones no son necesarias

determinadas fases del proceso y en otras, la secuencia puede ser distinta.

Por otro lado, en el proceso de innovación surgen tantos procesos de

retroalimentación, ciclos de intercambio de información hace delante y hacia

atrás. Tiene más sentido pensar en un proceso sumamente interactivo.

46

2.8.2.1 Modelos por etapas

Estos modelos, también consideran a la innovación como una actividad secuencial

de carácter lineal. Una de sus principales aportaciones es que incluyen elementos

tanto del empuje de la tecnología como del tirón de la demanda.

Autores como Saren describen el proceso de innovación en términos de los

departamentos de la empresa involucrados: una idea que se convierte en un input

para el departamento de I+D, de ahí al diseño. Ingeniería, producción, marketing y

finalmente se obtiene el output del proceso, el producto.

Una de las principales debilidades de estos modelos es que consideran cada

actividad o departamento como individual y aislado del resto, cuando

indefectiblemente. Son modelos que no contemplan los procesos de

retroalimentación o retroinformación que tienen lugar entre los departamentos.

2.8.2.1 Modelos Interactivos o Mixtos

Los Modelos Interactivos o Mixtos, denominados por Rothwell, modelos de

Tercera Generación, se desarrollan a partir de los finales de la década de los

setenta.

El modelo de enlaces de cadena o modelo de cadena-eslabón propuesto por

Kline, en vez de tener un único curso principal (como el modelo lineal), este

modelo presenta cinco caminos. Dichos caminos o trayectorias son vías que

47

conectan las tres áreas de relevancia en el proceso de innovación tecnológica: la

investigación y la cadena central del proceso de innovación tecnología.

Sin embargo, estos modelos no están exentos de críticas. Una de las debilidades

del modelo son los numerosos procesos de retroalimentación entre las diferentes

funciones del modelo, ya que estas pueden terminar siendo perjudiciales debido al

retraso en la toma de decisiones que originan.

2.8.2.1 Modelos Integrados

Rothwell denomina a estos modelos como los de cuarta generación.

Las características principales de estos modelos son la integración y el desarrollo

paralelo entre los diferentes departamentos internos involucrados, quienes

trabajan en el proyecto simultáneamente y no secuencialmente.

48

2.8.2.1 Modelos en Red

El modelo de Integración de Sistemas y Establecimiento de Redes es conocido

como el modelo de quinta generación de Rothwell.

2.8.1 Beneficios

Ayudan a la gestión de los elementos clave del proceso de innovación

• Pueden combinarse de diferentes formas y no es necesaria la aplicación de

todas ellas

• No son un fin en sí mismas ni se aplican de forma aislada, sino que se aplican

como parte integral del proceso de gestión de la innovación

49

• Aplicables a cualquier tipo de empresa

• Adaptación necesaria en función de necesidades y características específicas de

cada organización

CAPITULO III

CONCLUSIONES

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BIBLIOGRAFIA

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Ikarus. Recuperado de http://www.ikarus-people.com.

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RESULTADOS EN LOS ORGANISMOS DE LA ADMINISTRACIÓN

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LOS MODELOS SOBRE EL PROCESO DE INNOVACION. 01/04/2016, de

Balmaseda Sitio web:

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Organizaciones. 01/04/2016, de redalyc Sitio web:

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Cuauhtémoc Guerrero Dávalos, Mireia Valverde Aparicio & María Tatiana

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Vicente Andreu. (2011). La Gestión por Procesos vs. la Gestión por

Funciones. 30/03/2016, de El Portal del Capital Humano Sitio web:

http://www.infocapitalhumano.pe.

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