Informe internacionalización comunidad valenciana

¿CÓMO

INTERNACIONALIZAR

UNA COMPAÑÍA?

Casos de éxito en la

Comunidad Valenciana

A pesar de que las empresas de la Comunidad Valenciana llevan

trabajando en el ámbito de la exportación desde hace años, en la

actualidad es necesario que se cuestionen el modelo exterior que están

poniendo en práctica. ¿Por qué? Ahora deben evaluar otras herramientas

de trabajo, que muchas veces aparentan ser más complicadas que las

tradicionales, pero que en función de la rentabilidad y del conocimiento de

cada mercado pueden llegar a dar mejores resultados y un crecimiento más

sólido.

En un contexto en el que se ha producido una evolución significativa y

práctica de los procesos de internacionalización, lo que antes era inversión y

riesgo significativos se ha convertido en una operación que incluye un

abanico amplio de posibilidades adaptable a cualquier empresa,

independientemente de su tamaño.

A partir de la celebración de tres talleres sobre experiencias internacionales

del directivo, que la Asociación Española de Directivos organizó en Valencia

entre los meses de noviembre de 2013 y febrero de 2014, se trataron

temáticas fundamentales en este terreno, como el conocimiento de nuevos

mercados, la exportación y la filialización.

1. Introducción

Índice

Introducción

1

Segundo taller: Exportación 3

Conclusiones 5

Tercer taller: Filialización

4

Primer taller: El conocimiento

de otros mercados y culturas 2

2 AED: Informe sobre procesos de internacionalización en la Comunidad Valenciana

Directivos de empresas

valencianas pusieron de

manifiesto en tres talleres

organizados por la AED las claves

para iniciar una actividad en el

ámbito internacional

El primero de estos talleres, que

tuvo lugar el 12 de noviembre de

2013, contó con la presencia de

Cristina Villó, Directora de

internacionalización del entonces

conocido como IVEX (Instituto

Valenciano de la Exportación),

hoy integrado en el IVACE (Instituto

Valenciano de Competitividad

Empresarial), Amparo Bertomeu,

directora general de ANIEME y de

Ricardo López, ex consejero

delegado de UBE Europa.

El segundo, dedicado a la

exportación, contó con las

aportaciones de tres directivos de

empresas de la Comunidad que se

han abierto camino en otros

países, como Vicente Zanón

(director general de Trendy Gate),

Víctor Bertolín (director general de

Zumex) y Javier Rodrigo

(administrador en Barcarola). El

taller se celebró el 12 de diciembre

de 2013.

Al último taller del ciclo asistieron

en calidad de ponentes los

representantes de otras tres

empresas valencianas, estas con

representación física en otros

países. Fueron Rafael Palop,

director de Adex USA, Jorge López,

director de filiales de Asac

Pharma, y Miguel Ángel Escribano,

director de internacionalización de

energía solar de Power Electronics.

El encuentro, que se llevó a cabo

el 13 de febrero de 2014, contó

también con la participación de

Cristina Villó (IVACE).

En sintonía con estos tres talleres,

cabe mencionar la organización

por parte de la AED, el 21 de enero

de 2014, de un almuerzo-coloquio

con el secretario de estado de

Comercio del Ministerio de

Economía y Competitividad, Jaime

García-Legaz, que tuvo la

oportunidad de explicar a los

socios de la AED presentes el "Plan

de internacionalización de la

economía española 2014-2015"

que está desarrollando el

Gobierno. Este documento

estratégico trata precisamente de

mejorar la competitividad de las

empresas y de conseguir que el

sector exterior favorezca el

crecimiento de la economía y la

creación de empleo.


2. Primer taller: El conocimiento de otros mercados y culturas

Hoy en día, tenemos una economía mundial abierta a 7.000 millones de personas, cuando hace apenas 25 años,

el horizonte de negocios se limitaba fundamentalmente a los Estados Unidos, Japón y Europa, con sólo 600

millones de personas. De este modo, la prioridad de las empresas ya no es tener acceso a un suministro barato,

sino acceder con facilidad a los mercados de los países emergentes. Es decir, llegar a nuevos consumidores.

El mercado ha crecido exponencialmente en los últimos años gracias sobre todo al nacimiento de una clase

media en Asia, Rusia, Europa Central, América Latina y la región del Golfo. El caso de China es excepcional. Con

una población de 1.350 millones de personas es un mercado gigantesco que crece a ritmo vertiginoso. Hoy mismo,

ya hay 400 millones de ciudadanos chinos cuyo poder adquisitivo supera la media española y que están ávidos

por consumir productos de calidad. Esta población está ansiosa por adquirir productos identificados como símbolo

de estatus, bien sean coches, aparatos electrónicos, etc.

Las empresas, pues, deben dirigir su oferta de productos y servicios a esta nueva clase media que será el motor del

crecimiento mundial durante las próximas dos décadas. El camino para llegar a este nuevo público objetivo

puede ser la exportación o la creación de filiales en el extranjero. Cualquiera de estos dos senderos no debe

tomarse sin haber conocido antes profundamente el país o la región escogida y los condicionantes culturales que

conlleva.

Las exportaciones están siendo, sin duda, un motor en la recuperación de la economía española, que han

conseguido que no haya caído aún más en picado en los últimos años. La situación actual nos tiene que hacer

ver que existen otras opciones, una oportunidad hacia nuevos mercados que ofrecen nuevas posibilidades.

Es momento, pues, de que las compañías sean ambiciosas y tengan presente una serie de condicionantes:

• España no puede competir en el futuro con pequeñas y medianas empresas. Las fusiones son necesarias.

Para competir en un ámbito global nuestras empresas deben aumentar su tamaño. De este modo

aprovecharán economías de escala y reducirán costes.

• Las empresas españolas tendrán que dirigirse a las economías que actualmente expresen un elevado

índice de crecimiento, tales como Brasil, Chile o México, en América Latina, o China, India e Indonesia en

Asia.

La prioridad de

las empresas es

ahora llegar a

mercados

de países

emergentes,

llegar a nuevos

consumidores


• Los recursos humanos que trabajan para las compañías españolas deberán tener experiencia en

internacionalización y conocimientos de idiomas.

Si observamos lo que ha sido la relación entre crecimiento económico y apertura comercial en el siguiente

gráfico, vemos que son dos magnitudes que han estado siempre relacionadas positivamente: esto es, las etapas

de mayor crecimiento de la economía española han correspondido a las etapas de mayor apertura económica.

En España, el grado de apertura ha sido especialmente intenso a partir de mediados de los años noventa. Desde

1996 hasta 2008 hemos incrementado en un 25% nuestro grado de apertura coincidiendo con el momento de

mayor crecimiento del PIB.

Esta interrelación entre el grado de apertura de la economía y el crecimiento económico es lo que nos tiene que

llevar a apostar firmemente por la internacionalización de la economía, las empresas, los productos y el territorio

español.

Internacionalización y Comunidad Valenciana

Desde 2009 la Comunidad Valenciana ha tenido un ascenso continuado de las exportaciones y en los dos últimos

años se ha recuperado la balanza comercial positiva que le permite avanzar hacia la senda del crecimiento,

imprescindible para la creación de empleo. Esta apertura exterior es una de las características diferenciales que

la posiciona como una de las pocas comunidades que contribuye de forma positiva a la financiación del déficit

exterior español.

La balanza comercial de la Comunidad logró consolidar un saldo positivo de 3.032 millones de euros en el 2013

con una tasa de cobertura del 115%, liderando en septiembre de 2013 el aumento de las exportaciones

españolas con una tasa de crecimiento intermensual del 29%. Un dato que vale la pena recordar porque se

estima que por cada punto porcentual de incremento de las exportaciones se contribuye a la generación o

mantenimiento de más de 10.000 puestos de trabajo.


Durante los doce meses de 2013

las exportaciones valencianas han

crecido casi el doble que el

conjunto de las españolas, el 13,4%

respecto al 5,2% de media,

acumulando la cifra récord de

23.678 millones de euros.

Las perspectivas de la economía

valenciana son optimistas. Con el

empuje exterior, las previsiones de

crecimiento económico son

positivas debido a las expectativas

de diversos factores que apuntan

a una ligera mejoría en la

demanda y en la actividad

productiva. Entre otros, cabe

destacar como factores positivos

el sostenimiento de las

exportaciones de bienes, el turismo

y la moderación salarial, que

incide positivamente en la

competitividad exterior.

En 2013 las exportaciones de la

Comunidad Valenciana a la zona

euro redujeron su aportación al

59% (desde el 68% en 2007),

mientras que las exportaciones a

los países no-UE se incrementaban

a un 41% (desde un 32% en 2007).

Destacó el dinamismo de las

ventas a destinos distintos de los

tradicionales tales como Oceanía,

África y América Latina que

superaron tasas de + 21%.

En los últimos cuatro años las

exportaciones a nuevos clientes en

el mundo como Argelia,

Marruecos, México, China y

Brasil han incrementado su peso

sobre el total, pasando de un 10%

en 2009 a un 16% en 2013, mientras

disminuía el peso de clientes

tradicionales como Francia o

Alemania.

Los mayores incrementos de las

exportaciones en 2013 han sido

principalmente en países

diferentes a los clientes

tradicionales europeos de la

Comunidad Valenciana:

• Zona euro: Reino Unido

(39%), Austria (34%), Malta

(24%) y Eslovenia (21%).

• Resto países UE: Polonia

(48%), Lituania (19%) y

Letonia (20%).

• Resto mundo: Nueva

Zelanda (332%), Sudáfrica

(243%), Brasil (168%), Corea

del Sur (158%) o Australia

(149%).

En cuanto a la distribución

sectorial, siguen acaparando

cuatro productos característicos

de la zona más de las dos terceras

partes de las ventas al exterior:

cítricos, coches, cerámica y

calzado, a los que hay que añadir

uno nuevo como es la maquinaria

industrial y de precisión. Se ha

incrementado al 39% la aportación

de productos de contenido

tecnológico alto y medio-alto a las

exportaciones totales de la

Comunidad Valenciana.

Es importante también tener en

cuenta las ayudas que ofrece en

la actualidad el organismo

público, que suponen un gran

empujón para las empresas

valencianas en su desarrollo

internacional.

Desde IVACE Internacional,

entidad que ha integrado a finales

de 2013 la actividad de IVEX

(Instituto Valenciano de la

Exportación) la idea es tender una

mano a todas las empresas

valencianas que quieran ayuda

para comenzar su proceso de

internacionalización.

Los principales objetivos para

llevarlo a cabo son los siguientes:

• Atraer a la Comunidad

inversión extranjera. Se

deben aprovechar las

corrientes inversoras y los

medios de financiación

internacionales.

• Diversificar tanto los

productos exportados

como los destinos de las

exportaciones. Se debe

reducir la dependencia de

la Unión Europea y dirigirse

hacia otras zonas

emergentes, de mayor

crecimiento económico y

demanda.

• Conseguir que un mayor

número de empresas

exporten.

IVACE Internacional, entidad que integró en

2013 la actividad del IVEX, es un organismo

público que ayuda a las empresas valencianas

a iniciar su proceso de internacionalización

6 AED: Informe sobre procesos de internacionalización

en la Comunidad Valenciana

En España hay cerca de 151.000 empresas que exportan, pero sólo 41.000 lo hacen de forma regular, esto es,

durante cuatro años consecutivos. La Comunidad Valenciana aporta un 15% de las empresas exportadoras

españolas con 22.232 empresas exportadoras, de las cuales 6.166 lo hacen con carácter regular. Aún hay

muchas empresas que no han salido al exterior y podrían hacerlo.

Desde 2008, las empresas exportadoras han aumentado un 46%. Es decir, más de 6.958 empresas valencianas se

han incorporado a la salida a los mercados exteriores.

Sin embargo, únicamente el 28% de las empresas exportadoras de la Comunidad Valenciana son exportadoras

regulares y representan menos del 6% del total de empresas totales de la Comunidad (381.426 empresas).

15.27415.899 16.369

18.550 21.00322.232

2008 2009 2010 2011 2012 2013

EMPRESAS EXPORTADORAS CV

Además, no debemos olvidar la vinculación de la base exportadora con la creación de puestos de trabajo. Está

demostrado que las empresas que se internacionalizan crean empleo:

• Las empresas internacionalizadas crean tres veces más puestos de trabajo.

• Las pymes que invierten en el exterior generan un 16% de empleo frente al 4% registrado por aquellas que

carecen de inversiones en el exterior.

• Una empresa con actividad internacional se caracteriza por ser más grande, tener trabajadores más

cualificados, empleo más estable y ser más productiva.

• En Alemania, una economía muy enfocada a la internacionalización, dos de cada cinco empleos

dependen del sector exterior.


Fuente: International Monetary Fund.

En caso de incumplimiento del

marco legal, tanto directivos

como organizaciones deben

depurar sus responsabilidades

ante las instancias que corresponda.

Nuevos mercados: África y Europa del Este

No sólo hay que tener en mente Europa, los mercados emergentes son una gran oportunidad para exportar,

como es el caso de África occidental y central y Europa del Este.

África es un continente formado por 54 países, con lo que no se debe generalizar ni analizar en su totalidad. En la

región de África occidental y central destacamos países como Nigeria, Ghana o Angola, que en los últimos años

han tenido un crecimiento del PIB elevado, como vemos en el gráfico siguiente:

Se trata de una zona muy atractiva para exportar ya que está formada por países/mercados emergentes,

productores de petróleo, que están creciendo a nivel económico (crecimientos del PIB superiores al 5%) y que

están inmersos en un boom en el sector de la construcción. Además, hemos de tener en cuenta la aparición de

nuevas clases sociales que están dinamizando la región.

La totalidad del continente africano está configurado por mil millones de habitantes de los cuales el 0,01%, según

el Banco Mundial, son millonarios. Esto supone 100.000 potenciales clientes.

Sin embargo, a estos países africanos muchas veces se les asocia una serie de aspectos negativos como

conflictos bélicos, enfermedades tropicales, corrupción política, desigualdades económicas y altos niveles de

pobreza, lo que no permite entrever las oportunidades existentes en la región.

En cuanto a Europa del Este, nos encontramos con países también muy interesantes para internacionalizar un

negocio como Kazajstán o Azerbaiyán.

Kazajstán ha tenido un crecimiento económico durante los últimos tres años por encima del 5%: en 2011 fue del

7,5%, en 2012 del 5,5% y en 2013 del 5,7%. Se trata de un país posicionado estratégicamente entre Asia y Europa,

es la mayor antigua república soviética en extensión (a excepción de Rusia) y se caracteriza por ejercer un

liderazgo muy significativo en la zona.

Además, contiene recursos naturales abundantes y diversificados (petróleo, gas, uranio y hierro) así como un gran

desarrollo de infraestructuras, energía, transporte, logística, industria farmacéutica, telecomunicaciones,

petroquímica e industria alimenticia.

Por su parte Azerbaiyán, ha tenido crecimiento económico en los últimos años

superior al 10%: en 2010 fue del 19,4%, en 2011 del 19,8%% y 2012 del 10%; una de las

economías de mayor crecimiento a nivel mundial. También se sitúa de forma


PAÍS POBLACIÓN PIB PIB per cápita

CHINA

1.350 millones de

habitantes y creciendo

6,4 MM€ y creciendo

(7,7% en 2012)

4.720 € y creciendo

(20,6% en 2012)

INDIA

1.100 millones de

habitantes y creciendo 1,4 MM€ y creciendo

(3,2% en 2012)


(6,8% en 2012)

JAPÓN

135 millones de

habitantes y

decreciendo

4,6 MM€ y creciendo

(2,0% en 2012)


(9,5% en 2012)

ESPAÑA

47 millones de habitantes

y decreciendo

1,05 MM€ y decreciendo

(-1,6% en 2012)

22.300 € y

decreciendo (-1,7%

en 2012)

Por su parte, Azerbaiyán ha tenido crecimiento económico en los últimos años superior al 10%: en 2010 fue del

19,4%, en 2011 del 19,8%% y en 2012 del 10%; una de las economías de mayor crecimiento a nivel mundial.

También se sitúa de forma estratégica: entre el corredor del Caspio y la región de Asia Central.

Las dos terceras partes del territorio son yacimientos de petróleo y gas natural y, además, es un país muy rico en

otros recursos tales como oro, plata, hierro, cobre, titanio…

Nuevos mercados: Japón

Actualmente nos encontramos en una situación en la que el centro de gravedad de la economía mundial se

desplaza hacia el continente asiático. Algunos datos sobre países orientales en cuanto a su población, PIB y PIB

per cápita nos demuestran que hay mercado fuera de España, y concretamente en Asia. Veamos el gráfico:

Si nos adentramos en el caso de Japón, descubrimos que se trata de un país caracterizado por un alto nivel

educativo y sacrificio personal, una cultura social de equipo, autoconfianza financiera, enfoque hacia las

exportaciones (apoyo político y financiero), abundante mano de obra cualificada, baja conflictividad, armonía

tradicional entre naturaleza y población, disciplina y sentido social del esfuerzo individual y, por último, costumbre

ancestral de trabajar duro.

Los japoneses tienen un carácter de origen agrícola. Su modelo es sembrar, cuidar y recolectar. Para ello es

necesario cooperar. En cambio, los españoles tenemos un carácter de origen cazador. Tendemos más a

negociarlo todo y a proteger el territorio que a cooperar.

En el momento en el que se empieza a trabajar conjuntamente, los problemas que se plantean son parecidos al

de la “pareja humana”. La mujer es más recolectora y cooperadora. El hombre es más cazador y negociador.

Japón y España son, pues, dos países social y culturalmente muy diferentes. Entonces, ¿qué pueden hacer juntos?

El trabajo conjunto entre españoles y japoneses puede dar resultados excepcionales, si se respetan las

características y potencialidades del otro. En todo caso, el “noviazgo” es largo, pues al ser tan distintos, los inicios

no son fáciles. Pero cuando llega el respeto y la admiración por las virtudes del otro, la combinación es magnífica

y capaz de resistir las dificultades del largo plazo.


3. Segundo taller:

Exportación

La exportación es uno de los

grandes temas dentro de los

procesos de internacionalización

ya que existe un amplio espectro

de fórmulas de llevarla a la

práctica, que van desde la simple

venta a esquemas más

evolucionados y formateados.

Prospección comercial: caso

Trendy Gate

La prospección comercial es muy

importante antes de iniciar

cualquier proceso de

internacionalización. Existen

buenos mercados pero es

necesario saber cómo ejecutarse

ya que lo que se busca es la

estabilidad comercial. La

exportación es una herramienta

esencial pero hay que saber

utilizarla de forma eficiente y

realizarse una serie de preguntas

antes de poner en marcha un

proceso así: ¿Se trata de una

oportunidad? ¿Está la empresa

preparada? ¿Disponemos del

equipo humano para llevarla a

cabo?... No puede ser que una

empresa se lance a esta aventura

sin haber realizado, por ejemplo,

un análisis de amenazas y

oportunidades (DAFO) previo.

Los organismos públicos como el

IVACE (antes IVEX) o las

asociaciones vectoriales pueden

ayudar a las empresas a tomar

este tipo de iniciativas mediante la

organización de visitas

comerciales a otros países.

El freno del idioma es claramente

un inconveniente, ya que

utilizando un traductor no se

transmite realmente lo que la

empresa quiere comunicar sobre

su producto. Cualquier empresa

que quiera salir a competir fuera

de sus fronteras naturales debe

contar con un equipo

especializado en exportación, con

capacidad para trabajar y

transmitir.

Trendy Gate, compañía que

representa en el exterior

-principalmente en Rusia- a

marcas dedicadas al sector del

mobiliario y la iluminación, ha

desarrollado un esquema de

prospección comercial que se

desarrolla en 5 etapas:

• Check In. Es el punto de

partida. En la situación

actual, hay que tener en

cuenta que la crisis ha

hecho caer las ventas y

muchas empresas

dependen en demasía del

mercado interior. Hay que

marcarse unos objetivos y

visualizar nuevos

mercados que permitan el

crecimiento y una

estabilidad comercial y

financiera de la

compañía. Para ello

debemos saber con qué

contamos: producto o

servicio, estructura

organizativa, equipo

humano…

• Analysis Tools: ¿Qué

herramientas tenemos a

mano para exportar?

Hemos de tener en cuenta

los mercados, las ayudas

de las instituciones, realizar

el análisis DAFO...

• Develop Plan: Es hora de

ponerse en marcha y

planificar un plan de

actuación teniendo en

cuenta factores como la

imagen de empresa, el

análisis comercial, el

análisis de producto y el

equipo humano necesario.

• Running: Hay que dar el

paso y conocer de

primera mano el mercado

exterior al que queremos

llegar con nuestro

producto o servicio.

Debemos conseguir un

feedback positivo.

• Business Plan: El último

paso, la elaboración de un

Plan de negocio que

contemple, entre otros

conceptos, un detallado

análisis de la

competencia, financiero y

de marketing.

Concretamos el equipo

que lo desarrollará sobre el

terreno.

Una empresa no

puede lanzarse a la

aventura de

exportar sin haber

realizado antes un

DAFO o análisis de

amenazas y

oportunidades


La capilaridad a través del modelo de filiales: Caso Zumex

Zumex es una compañía cuya actividad se centra en ofrecer soluciones para el exprimido de frutas y verduras. Se

trata de una empresa que nació con vocación emprendedora, a través de una patente, y que llegó a situarse en

el plano internacional no por ambición sino por necesidad: el mercado español se le quedaba pequeño y sus

responsables necesitaban generar demanda en mercados con más público objetivo. Desde sus inicios han

trabajado con esta visión global como parte de su negocio y actualmente exportan a más de 80 países y

cuentan con 4 filiales en el extranjero.

Zumex ha adaptado su estrategia a las necesidades de cada mercado y los diferentes perfiles de clientes y ha

desarrollado diversos modelos de distribución, según el caso:

El modelo de gestión más habitual es el de monodistribución, si bien la empresa ha elegido tener filiales porque les

permite la capilaridad. El recorrido tiene un proceso natural: se empieza con un importador exclusivo para

conocer cómo funciona el mercado y después se analiza en qué mercados se debe entrar en profundidad.

Desde la experiencia de esta compañía, se entiende que a la hora de trabajar en otros mercados de forma

eficiente, éstos deben ser estudiados previamente teniendo en cuenta su magnitud y la capacidad de la

empresa, y que hay una serie de aspectos que se deben cuidar:

• Protección intelectual

• Normativas de mercado

• Política de precios

• Comunicación y promoción

• Objetivos cualitativos

Japón y España son, pues, dos países social y culturalmente muy diferentes. Entonces, ¿qué pueden hacer juntos?

El trabajo conjunto entre españoles y japoneses puede dar resultados excepcionales, si se respetan las


La internacionalización

no debe ser una solución

de emergencia cuando

el negocio va a menos

Adaptarse a los mercados:

Caso Barcarola

Barcarola es una empresa textil

que desde sus inicios ha intentado

no centrarse en un solo mercado.

De este modo ha evitado caer en

el error en el que han incurrido

muchas empresas de su sector,

que cuando han querido

internacionalizarse han llegado

tarde. La exportación no debe ser,

en ningún caso, una solución de

emergencia cuando el negocio va

a menos.

El proceso de enfrentarse a un

nuevo mercado debe tener una

duración de entre tres y cinco

años. Para vender

internacionalmente hay que darse

a conocer, recorrer ferias

sectoriales y hacer estudios

precisos de los mercados.

La experiencia concreta de

Barcarola puede servir para

entender lo que le ocurrirá a

muchas otras empresas que

quieran exportar. Por ejemplo, un

mismo producto no es apto para

todas las regiones de China ya

que toda la población no tiene la

misma renta. En México hay que

tener en cuenta que el etiquetado

europeo no sirve. En los países

árabes hay muchos

que toda la población no tiene la

misma renta. En México hay que

tener en cuenta que el etiquetado

europeo no sirve. En los países

árabes hay muchos

condicionantes: no poder usar

materiales obtenidos de animales,

que las prendas no tengan escote,

ni enseñen los brazos o incluyan

transparencias... En conclusión, tu

producto irá evolucionando a

medida que se vaya adaptando a

las características particulares de

cada mercado. Y llegados a este

punto no hay lugar para el

desconocimiento o los descuidos.

Cualquier error que se cometa en

este terreno puede echar al traste

un pedido.

Entre las ventajas de exportar, la

empresa destaca que se obtiene

un mayor beneficio, se diversifica

el riesgo, se mejora el producto y

se garantiza una mayor seguridad

en los cobros. Entre los

inconvenientes de exportar, el

actor principal es la competencia

establecida ya en el país, por la

dificultad que supone

desbancarla.


4. Tercer taller:

Filialización

¿Cómo crear filiales?: Caso

ASAC pharma Group

La filialización es el segundo gran

tema a tener en cuenta dentro de

los procesos de

internacionalización. Aunque es

aparentemente menos flexible que

la exportación, se está

convirtiendo en una ampliación

adaptada y lógica de estructura

de grupo.

Hasta ahora, las empresas sólo han

visto dos formas de expandir su

negocio a nivel territorial: a través

del mercado nacional y a través

de la exportación; percibiendo la

filialización como una operación

con mayor riesgo reservada a

empresas grandes y medianas. Sin

embargo, existen un gran número

de fórmulas para llevar a cabo

proyectos de filialización que

generan oportunidades para todo

tipo de empresas; siempre y

cuando se tenga un buen plan

exportación no son lo mismo, en la

exportación no hay inversión y en

la filialización sí, y muchas

empresas se ahogan por tratar de

recuperar la inversión en muy

poco tiempo. En relación a la

inversión inicial, se pueden generar

sinergias entre los comerciales que

están en el exterior sin necesidad

de generar un departamento

concreto de expansión.

La filialización es el pasaje

tradicional de la exportación a la

creación de estructura.

Generalmente los motivos que

llevan a su desarrollo son:

estratégico. Filialización y

exportación no son lo mismo, en la

exportación no hay inversión y en

la filialización sí, y muchas

empresas se ahogan por tratar de

recuperar la inversión en muy

poco tiempo. En relación a la

inversión inicial, se pueden generar

sinergias entre los comerciales que

están en el exterior sin necesidad

de generar un departamento

concreto de expansión.

La filialización es el pasaje

tradicional de la exportación a la

creación de estructura.

Generalmente los motivos que

llevan a su desarrollo son:

• Una vez ventas en el

mercado llegan a masa

crítica (1M€)

• Filialización directa por

operación estratégica

(EE.UU.)

• Contactos próximos en el

país (motivos relacionales)

En los casos de la industria

farmacéutica, sistemas

intermediarios con exportación y

operaciones de nicho, la

presencia directa cobra cada vez

más importancia en un entorno

donde la información es mucho

más accesible.

En relación al análisis de mercados

y precios, los entornos estratégicos

para el negocio y favorables para

la filialización son aquellos en los

que el producto es único, el

margen es alto, la inversión inicial

es baja, las barreras y tasas de

entrada son escasas, el target es

reducido (micro nicho) o el

entorno político-económico es

estable.

Se destacan países como México,

Chile, Colombia, Panamá, Costa

Rica o Perú en los que existen

factores adecuados para realizar

este tipo de acciones por las

facilidades arancelarias y

burocráticas existentes. En cambio,

Venezuela, Brasil o Argentina

presentan muchos obstáculos y

barreras para desarrollar

actividades de negocio por la

situación política y social que

genera un clima difícil.


El mercado de EE.UU.: Caso ADEX

La compañía azulejera ADEX es una empresa familiar, en un sector muy nicho y muy centrado en la distribución.

Cuando iniciaron su proceso de internacionalización en Estados Unidos tuvieron que adaptarse a las exigencias de

un mercado grande y estable, pero también muy difícil. Los primeros pasos fueron complicados pero con la

voluntad de establecerse y capacidad de adaptación han conseguido abrir su hueco en el competido mercado

norteamericano. En la actualidad, los cuatro puntos en los que se concentran sus ventas son Miami, Nueva York,

Chicago y California.

La barrera más grande que existe para llegar a Estados Unidos es la inversión que se necesita, pero en otros planos

hay muchas más facilidades que en España, por ejemplo con la burocracia necesaria para registrar una empresa.

En cuanto a la situación vigente de la economía norteamericana, se ha experimentado una gran mejoría tras el

bache generado por la crisis. “Si se apuesta por este mercado y te adaptas, con tiempo, se pueden sacar

beneficios e incluso seguir creciendo”, aseveró Palop, director de ADEX USA durante el Taller organizado por la

AED en Valencia, a través de una videoconferencia.

El modelo de las 5 "i": Caso Power Electronics

Power Electronics es una empresa líder especializada en la fabricación de electrónica de potencia. Con presencia

en los cinco continentes, la compañía juega un papel fundamental a nivel mundial. Se trata de una

“multinacional familiar” que realiza toda su producción en España. Power Electronics nació en Valencia en 1987

como una empresa global. Alemania fue la primera filial que se abrió en el año 2003 y actualmente tienen más de

veinte delegaciones mundiales.

Tras la gran experiencia obtenida por esta compañía en procesos de internacionalización, sus responsables

consideran que los aspectos clave a la hora de desarrollar un proceso de internacionalización son las

denominadas cinco “i”:


Inteligencia de mercado:

para posicionarse

Innovación: para realizar

los cambios de productos

y evolucionar en la gestión

I+D: para desarrollar una

tecnología propia que

aporte valor

Internacionalización: para

reducir el nivel de

dependencia de los

mercados

Institución: las empresas

deben desarrollar

esquemas de gobierno

corporativo

La decisión de internacionalizarse

se plantea generalmente en una

empresa por varios motivos:

• Porque la situación del

mercado está en crisis y la

solución es salir: renovarse

o morir

• Acumular producción y

por tanto buscar nuevos

mercados para vender

• Porque los clientes

también se

internacionalizan y hay

que acompañarlos

• Porque aumenta la

competencia local

• Simplemente por crecer y

aprovechar las

oportunidades de los

mercados emergentes

No hay un mejor ni un peor

momento para establecerse en

nuevos mercados en el extranjero,

hay que conocer la naturaleza del

sector y saber si la empresa puede

asumir los costes financieros, RRHH

y nuevos retos en otros países (tipo

de empresa, financiación del

proyecto, país de destino, ventaja

competitiva del producto,

competencia, equipo…).

Es importante tener en cuenta que

existen una serie de instituciones y

entidades que pueden ser de

ayuda, como hemos comentado

anteriormente, a la hora de iniciar

un proyecto en el extranjero. Las

concretamos:

• Programas y servicios del

Instituto de Comercio Exterior

(ICEX): Manual de

Internacionalización – Guía de

servicios para la

internacionalización

• Programas de la Comunidad

Autónoma: IVACE y Cámaras

de comercio

• Compañía española de

Financiación del Desarrollo

(COFIDES)

• Compañía Española de

Seguros de Crédito a la

Exportación (CESCE)

• Instituto de Crédito Oficial

(ICO)

• Organización Mundial del

Comercio (OMC)

• Asociaciones y clusters de

cada sector

• Ley 14/2013 de apoyo a

emprendedores y su


En cuanto a las consecuencias de

un proceso de estas

características, la empresa debe

saber que crecerá su complejidad

organizativa, deberá aprender a

competir en mercados

globalizados y a conocer los

riesgos y demandas de los

stakeholders y, por último, deberá

ser capaz de hacer frente a las

situaciones creadas por los

diferentes tipos de cambio.

Los principales errores que

cometen las empresas cuando

miran al exterior son:

desconocimiento de la cultura del

país, falta de un estudio de

mercado real, creer a los

“vendedores de sueños”, hacerlo

todo made in Spain (hace falta

personal local y extranjero),

desconocimiento de los asuntos

legales y jurídicos, menosprecio del

mercado local y no tener en

cuenta los cambios políticos.

Las ventajas que puede aportar un

proceso de internacionalización a

una empresa son muchas:

• Aumento de la

facturación de la empresa

– estabilidad comercial

• Diversificación del riesgo

– estabilidad financiera

• Herramientas para

defenderse de la

globalización –estructura

competitiva y nuevas

oportunidades de negocio

La decisión de una empresa de salir al exterior

se puede corresponder, entre otros motivos, a

la necesidad de buscar nuevos mercados para

colocar la producción acumulada


• Alargar el ciclo de vida del

producto/servicio

• Economía de escala

–disminución de costes por

mayor volumen de

producción/venta

En cuanto a los riesgos que

pueden aparecer, nos

encontramos con:

• El modelo de negocio de

la empresa con intención

de internacionalizarse no

es competitivo fuera de su

entorno

• No analizar bien las

necesidades financieras y

los RRHH

• Efecto “fatiga”: posibilidad

de fracasar en los primeros

años de la


• El exceso de adaptación

puede hacer perder la

identidad de la empresa

• Anteponer la necesidad

de avanzar con rapidez

para conseguir resultados

económicos inmediatos

sobre la puesta en marcha

de procesos que

minimicen los riesgos

• Falta de conocimiento del

nuevo entorno que pueda

ocasionar riesgos logísticos

o comerciales así como

obligaciones y

restricciones impuestas por

el nuevo gobierno

Por ello, es importante que la

decisión estratégica de

internacionalizar la empresa sea a

medio plazo (3-5 años), con

objetivos y presupuestos definidos.

Es decir, que tengamos un plan

que contemple, además, que

necesitaremos un período de

medio plazo (3-5 años), con

objetivos y presupuestos definidos.

Es decir, que tengamos un plan

que contemple, además, que

necesitaremos un período de

adaptación, y que los retornos no

serán inmediatos. El Plan

estratégico deberá analizar y

descubrir qué países son

interesantes, cuál deberá ser el

modelo de negocio y qué canales

de distribución son los más

adecuados. Una buena

planificación nos ahorrará mucho

tiempo, costes y equivocaciones.

5. Conclusiones

Lo primero es mejorar la

competitividad de las empresas

españolas para luego buscar los

socios adecuados para iniciar un

proceso de internacionalización.

De esta forma España podrá

regresar al crecimiento económico

y a la mejora del nivel de vida.

El crecimiento será mucho más

lento y trabajoso que el

experimentado hasta 2007, pero

mucho más sostenible, por sus

sólidos fundamentos.

Hay que recordar que las

compañías españolas que mejor

están sorteando la crisis son las que

están más internacionalizadas. Y

como es seguro que esta crisis no

será la última, es mejor ir

preparándonos para la siguiente.

Una buena

planificación nos

ahorrará mucho

tiempo, costes y

equivocaciones

en el proceso de

abordar nuevos

mercados

internacionales


SOBRE LOS AUTORES

El informe se ha elaborado sobre la base de diversas ponencias donde

diferentes directivos han compartido su experiencia internacional, cada

uno desde su perspectiva.

Para las ponencias, la AED en Valencia ha contado con la intervención

de Ricardo López, ex Consejero Delegado de UBE Europa; Amparo

Bertomeu, Directora General de ANIEME; Cristina Villó, Jefe de Área de

Internacionalización del IVACE; Víctor Bertolín, director general de Zumex;

Vicente Zanon, director general de Trendy Gate; Javier Rodrigo,

administrador en Barcarola; Rafael Palop, director de ADEX USA; Jorge

López, director de filiales de ASAC PHARMA y Miguel Ángel Escribano,

director de internacionalización de energía solar de Power Electronics.

SOBRE LA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE DIRECTIVOS

Creada en 1996 bajo el impulso de Isidro Fainé (actual presidente de

honor – fundador), la AED (www.asociaciondedirectivos.org) tiene como

misión contribuir al desarrollo de los líderes que dirigen las empresas

españolas. Está integrada por más de 1.800 directivos de empresas de

diversos sectores y tamaños. Dos tercios de sus miembros son el primer

ejecutivo de sus respectivas compañías.

La AED impulsa un amplio conjunto de actividades, entre los cuales figura

el desarrollo de informes como el presente, elaborado por directivos con

experiencia en los temas analizados para que sus conocimientos sirvan a

otros colegas que, en este caso, estén valorando la posibilidad de iniciar o

consolidar un proceso de internacionalización en el seno de sus empresas.

Esta nota de opinión de la Asociación

Española de Directivos ha sido aprobada por

su Junta Directiva, el 17 de junio de 2013.

En su preparación han participado los siguientes

miembros de la entidad, pertenecientes al grupo de

trabajo sobre retribución directiva:

Ramón Castelltort, consejero en Mercer Consulting y miembro de la

Comisión sobre la Función Directiva de la AED.

Albert Collado, socio de Garrigues y presidente de la Comisión Jurídico-

fiscal de la AED.

Xavier Gangonells, secretario general de la AED.

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