Ingenieria de metodos universidad continental

INGENIERÍA DE MÉTODOS

César Armando Díaz Valladares

Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.De esta edición:© Universidad Continental 2014Jr. Junín 355, Miraflores, Lima-18Teléfono: 213 2760

Derechos reservadosPrimera edición: Diciembre 2014Tiraje: 500 ejemplares

Autor: César Armando Díaz ValladaresOficina de Producción de Contenidos y Recursos

Impreso en el Perú por Rebelars S.A.C.

Los Bosques 555. El Tambo - Huancayo

Fondo editorial de la Universidad Continental

Todos los derechos reservados.

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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA 9

COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA 9

UNIDADES DIDÁCTICAS 9

TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO 9

UNIDAD I: PRODUCTIVIDAD Y LA INGENIERÍA DE MÉTODOS 11

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I 11

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES 11

TEMA N.º 1: PRODUCTIVIDAD - ENfOqUE 13

1.1 Importancia de la productividad 13

1.2 La productividad desde el punto de vista filosófico 14

TEMA N.º 2: ALGUNAS fORMAS DE MEDIR LA PRODUCTIVIDAD 16

2.1 La productividad desde el punto de vista técnico 16

2.2 Capacidades del individuo para desarrollar una labor determinada 19

LECTURA SELECCIONADA N.º 1 22Ingeniería de métodos. Premio Universidad Guayaquil. Guayaquil-Ecuador 2007. “Productividad y sociedad: índice de productividad – proyección social”. Durán, Freddy Alfonso. pp. 41-42-43

TEMA N.º 3: LA INGENIERÍA DE MÉTODOS 24

3.1 Definición y fases de la ingeniería de métodos 24

3.2 Diagrama de operaciones del proceso 25

3.3 Diagrama de análisis del proceso (DAP) 29

3.4 Diagrama de recorrido de sistemas 32

TEMA N.º 4: DIAGRAMA DE PROCESOS MENORES 34

4.1 Diagrama de actividades simultáneas 34

4.2 Diagrama de proceso hombre-máquina 35

4.3 Diagrama bimanual 35

LECTURA SELECCIONADA N.º 2 38Ingeniería de métodos. Premio Universidad Guayaquil. Guayaquil-Ecuador 2007. “Características y reseña histórica de la ingeniería de métodos”. Durán, Freddy Alfonso. pp. 22-23-25-26

ACTIVIDAD N.º 1 39

CONTROL DE LECTURA N.° 1 39

GLOSARIO DE LA UNIDAD I 40

bIbLIOGRAfÍA DE LA UNIDAD I 41

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I 42

UNIDAD II: MEDICIÓN DEL TRAbAJO 45

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II 45


TEMA N.º 1: ESTUDIO DE TIEMPOS – CRONOMETRAJE INDUSTRIAL 46

1.1 Técnicas a utilizar 46

1.2 Equipos, formas e impresos 46

1.3 Selección y trato con el operario en el cronometraje 48

1.4 Método y registro de información 49

1.5 División de la operación en elementos 49

1.6 Toma de tiempos 51

LECTURA SELECCIONADA N.º 1 60Taylor y las etapas en estudios de tiempos - funciones. Durán, Freddy Alfonso.Ingeniería de métodos. Premio Universidad Guayaquil. Guayaquil-Ecuador 2007, pp. 25-26-27

TEMA Nº 2: CALIfICACIÓN DE LA ACTUACIÓN – TIEMPO ESTÁNDAR 63

2.1 Calificación de la actuación del operario 63

2.2 Calificación de la actuación 63

2.3 Método de calificación 64

2.4 Aplicación de márgenes o tolerancias 66

2.5 Cálculo del estudio 68

2.6 Tiempo normal 68

2.7 Tiempo estándar 69

LECTURA SELECCIONADA N.º 2 73Ingeniería de métodos. Premio Universidad Guayaquil. Guayaquil-Ecuador 2007. “Valoración: definicio-nes - conversión de tiempos observados en tiempos normales”. Durán, Freddy Alfonso. pp.172 - 173

ACTIVIDAD N.º 2 74

TAREA ACADÉMICA N.°1 74

GLOSARIO DE LA UNIDAD II 75

bIbLIOGRAfÍA DE LA UNIDAD II 75

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II 76

UNIDAD III: MÉTODO DE LAS ObSERVACIONES INSTANTÁNEAS / DISPOSICIÓN DE PLANTA 79

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III 79


TEMA N.º 1: MUESTREO DE TRAbAJO 81

1.1 Objetivo 81

1.2 Definición 81

1.3 El error de muestreo 81

1.4 Carácter no representativo del muestreo de trabajo 83

1.5 Diseño del estudio de muestreo de trabajo 83

1.6 Procedimiento práctico para el desarrollo del muestreo de trabajo 84

1.7 Ejemplo de muestreo de trabajo 84

TEMA N.º 2: DISPOSICIÓN DE PLANTA: GENERALIDADES 87

2.1 Definición-objetivos 87

2.2 Principios básicos de distribución de planta 87

2.3 Naturaleza de los problemas de distribución de planta 88

2.4 Tipos de disposición 88

LECTURA SELECCIONADA N.º 1 92Muestreo de trabajo. Niebel, Benjamín & Freivalds, Andris. (2009). Ingeniería industrial. México: Ed. McGraw-Hill. pág. 441-457

TEMA N.º 3: DISPOSICIÓN DE PLANTA: PLANEAMIENTO SISTEMÁTICO PARA LA DISPOSICIÓN DE PLANTA 97

3.1 Elementos básicos 97

3.2 Fases del planeamiento de distribución de planta 97

3.3 Factores de disposición de planta 98

TEMA Nº 4: DISPOSICIÓN DE PLANTA / PLANEAMIENTO SISTEMÁTICO PARA LA DISPOSICIÓN DE PLANTA 103

4.1 Análisis P-Q 103

4.2 Curva ABC 104

4.3 Método Güerchet para el cálculo de superficies 106

ACTIVIDAD N.º 3 107

CONTROL DE LECTURA N.°2 107

GLOSARIO DE LA UNIDAD III 108

bIbLIOGRAfÍA DE LA UNIDAD III 108

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III 109

UNIDAD IV: DISPOSICIÓN DE PLANTA – bALANCE DE LÍNEA 111

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV 111


TEMA N.º 1: DISPOSICIÓN DE PLANTA: MODELOS MATEMÁTICOS DE DISPOSICIÓN 112

1.1 Cálculo del número de maquinarias 112

1.2 Diagrama multiproducto 112

1.3 Tabla matricial 113

TEMA N.º 2: DISPOSICIÓN DE PLANTA: MODELOS MATEMÁTICOS DE DISPOSICIÓN 115

2.1 Disposición en línea 115

2.2 Modelo de disposición por bloques 117

TEMA N.º 3: DISPOSICIÓN DE PLANTA / MODELOS MATEMÁTICOS DE DISPOSICIÓN 120

3.1 Análisis de proximidad 120

3.2 Modelo de disposición travel charting 121

TEMA N.º 4: bALANCE DE LÍNEA 123

4.1 Producción desequilibrada 123

4.2 Balance de línea elemental. Balance de línea por estación de trabajo 123

LECTURA SELECCIONADA N.º 1 134Células de trabajo en rowe furniture corp., Heizer, Jay & Render, Barry. (2009). Principios de administración de operaciones. pp. 362 y 365

ACTIVIDAD N.º 4 135

TAREA ACADÉMICA N.° 2 135

GLOSARIO DE LA UNIDAD IV 136

bIbLIOGRAfÍA DE LA UNIDAD IV 136

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV 137

ANEXO: CLAVES DE LAS AUTOEVALUACIONES 139

INTRODUCCIÓN

La gestión de la producción en la actualidad, tiene por

objetivo aumentar la eficacia y eficiencia de la producción,

para ello debe hacer uso de un conjunto de técnicas tales

como el control de calidad, la investigación operativa, el control

de producción, el mantenimiento, la computación y la ingeniería

de métodos.

Es por ello que estas técnicas se pueden aplicar en forma racional

en la empresa, aislada o en forma conjunta. De esto se deduce

que el estudio de métodos constituye un valioso instrumento en

este proceso.

El presente manual autoformativo constituye el accionar del

ingeniero industrial y profesionales afines, ya que permitirá

al futuro egresado desarrollar programas de racionalización,

en donde hará el mejor uso de los recursos que dispone una

organización.

Hay que tener presente que la ingeniería industrial tuvo sus inicios

con la revolución industrial, y las técnicas de estudio de métodos

y estudio de tiempos fueron los inicios de esta gran profesión,

afianzado con las técnicas de disposición de planta que permite

la organización física de los elementos que intervienen en un

sistema de producción; de allí que esta asignatura constituye la

columna vertebral de la ingeniería industrial.

Al término de la asignatura, el alumno estará capacitado para hacer

un diagnóstico del proceso productivo de cualquier organización,

con el propósito de mejorar los recursos que dispone y elevar la

productividad de la organización.

Esta asignatura se aplica en todos los campos de la ingeniería,

especialmente en la ingeniería industrial, ya que constituye la

estructura central de la carrera; porque cualquier mejora por

simple o compleja que sea, siempre está ligada a los diagramas de

procesos, estudios de tiempos, disposición de planta y balanceo

de la línea de producción.

Los alumnos podrán crear nuevos y mejores sistemas de

producción, mejorando sus procesos, colaborando con la

productividad con eficiencia, para lograr competitividad en este

mercado de libre competencia.

Por todo ello, el presente material autoformativo, se pone

al alcance de ustedes como una contribución para un mejor

entendimiento de los conocimientos impartidos.

INGENÍERIA DE MÉTODOSMANUAL AUTOFORMATIVO 9

Diagrama Objetivos Inicio

Desarrollode contenidos

Actividades Autoevaluación

Lecturasseleccionadas

Glosario Bibliografía

Recordatorio Anotaciones

COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA

• Aplica los conceptos fundamentales de competitividad y productividad para el mejor uso de los recursos de la empresa

• Idea, diseña métodos y sistemas de trabajo más sencillos, apropiados y eficaces para el hombre en los diferentes tipos de empresa u Organizaciones empresariales, para lograr reducción de costos.

• Mide adecuadamente los tiempos relevantes de la labor productiva, administra-tiva y de servicios.

• Diseña formas de producir de tal manera que el hombre cumpla su trabajo con el menor esfuerzo posible.

• Determina estándares de producción, lo que permitirá planificar su procedimiento.

UNIDADES DIDÁCTICAS

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

Productividad y la ingeniería de

métodos

Medición del trabajo

Método de las observaciones Instantáneas - disposición de

planta

Disposición de planta – balance de

línea

TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

1.ª y 2.ª semana

16 horas

3.ª y 4.ª semana

16 horas

5.ª y 6.ª semana

16 horas

7.ª y 8.ª semana

16 horas







PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA














UNIDAD I: PRODUCTIVIDAD Y LA INGENIERÍA DE MÉTODOS







DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I

CONTENIDOS

AUTOEVALUACIÓN

LECTURAS SELECCIONADAS

bIbLIOGRAfÍA

ACTIVIDADES







ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

Tema N.° 1: Productividad-enfoque

1.1 Importancia de la produc-tividad

1.2 La productividad desde el punto de vista filosófico

Tema N.° 2: Algunas formas de medir la productividad

2.1 La productividad desde el punto de vista técnico

2.2 Capacidades del individuo para desarrollar una labor determinada

Lectura seleccionada N.° 1Ingeniería de métodos. Pre-mio Universidad Guayaquil. Guayaquil-Ecuador 2007. “Productividad y sociedad: índice de productividad – proyección social”. Durán, Freddy Alfonso, pp. 41-42-43

Tema N.° 3: La Ingeniería de métodos

3.1 Definición y fases de la in-geniería de métodos

3.2 Diagrama de operaciones de proceso

3.3 Diagrama de análisis de proceso (DAP)

3.4 Diagrama de recorrido

Tema N.° 4: Diagrama de pro-cesos menores4.1 Diagrama o gráfico de ac-

tividades simultáneas4.2 Diagrama de proceso

hombre-máquina4.3 Diagrama bimanual

1. Reconoce y determina los diferentes indicado-res de productividad

2. Calcula y determina la productividad total y pro-ductividades parciales y el análisis de productivi-dad correspondiente de los diferentes recursos

3. Opera, grafica, analiza y propone mejoras, uti-lizando los diversos dia-gramas y gráficos para efectos de optimizar los diversos sistemas de tra-bajo productivo, adminis-trativo y de servicio

4. Resuelve problemas rela-cionados a la relación re-curso humano y máquina

5. Plantea dudas o aclara-ciones a través del foro de consultas

Actividad N.° 1

Control de Lectura N.° 1

1. Utiliza los conoci-mientos y habilida-des en la solución de las inconveniencias diarias de la vida

2. Demuestra un senti-do crítico de la infor-mación relacionada a los factores externos e internos que logran que la empresa ten-ga en cuenta en sus diferentes planes de trabajo, tendientes a hacer un mejor uso de sus recursos

3. Demuestra interés por relacionar las di-ferentes técnicas de la ingeniería de mé-todos en beneficio de una mejor producti-vidad

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Lectura seleccionada N.° 2Ingeniería de métodos. Premio Universidad Guayaquil. Guaya-quil-Ecuador. 2007. “Caracte-rísticas y reseña histórica de la ingeniería de métodos”. Durán, Freddy Alfonso, pp. 22-23-25-26

Autoevaluación de la unidad I









TEMA N.° 1: PRODUCTIVIDAD – ENfOqUE

En estos tiempos de dura lucha por la supervivencia, donde el objetivo único es mantenerse en el Mercado, la COMPETITIVIDAD resulta siendo la única y exclusiva forma de sobrevivir. Se tiene que alcanzar esta meta (Ver Fig.1) si se desea obtener después utilidades que permitan un posterior desarrollo y crecimiento.

La competitividad está basada en la materialización de tres conceptos fundamentales que son:

Fig. 1

CALIDAD; para satisfacer cabal y plenamente las especificaciones de los Clientes

OPORTUNIDAD; para brindar siempre una rápida y cumplida entrega de los productos y servicios

PRODUCTIVIDAD; como única forma de lograr el nivel adecuado de eficiencia y de eficacia de las operaciones de modo que permitan tener los costos bajo control y poder así ofrecer un precio justo a los cada vez más exigentes clientes.

Además hay que tener presente que se tiene que tener en cuenta de ciertos factores exógenos (ver Fig. 2) que inciden siempre en el quehacer del trabajo empresarial y por lógica en la productividad de la misma.

Figura 1. Fuente: César A. Díaz Valladares

1.1 IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD

El instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria -ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración- son áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.

Las oportunidades que existen en el campo de la producción para los estudiantes de las carreras de ingeniería según Bryan Salazar López1, dirección industrial, administración de empresas, psicología industrial y relaciones obrero patronales son:

Medición del trabajo

Métodos de trabajo

Ingeniería de producción

Análisis y control de fabricación o manufactura 1 Comentario extraido de Bryan Salazar Lopez basada en una obra en http://ingenierosindustriales.jimdo.com/

herramientas-para-el-ingeniero-industrial/ingenier%C3%ADa-de-metodos/

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Planeación y disposición de instalaciones

Administración de salarios

Seguridad

Control de producción y de los inventarios

Control de calidad

La sección de producción de una industria puede considerarse como el corazón de la misma, y si la actividad de esta sección se interrumpiese, toda la empresa dejaría de ser productiva. Si se considera al departamento de producción como el corazón de una empresa industrial, las actividades de métodos, estudio de tiempos y salarios son el corazón del grupo de fabricación.

El objetivo de un gerente de producción es obtener un producto de calidad, oportunamente y al menor costo posible, con inversión mínima de capital y con un máximo de satisfacción de sus empleados.

Para su definición, la productividad tiene dos puntos de vista: Desde el punto de vista filosófico y desde el punto de vista técnico. Aunque ambas convergen hacia el deseo de optimizarla.

1.2 LA PRODUCTIVIDAD DESDE EL PUNTO DE VISTA FILOSÓFICO

La productividad es el resultado natural y espontáneo del hombre, que por propia convicción se esfuerza por ser cada día mejor.

La productividad es la FINALIDAD de la vida humana, tanto en su aspecto físico como en lo social. Esto se explica cómo pretender ser cada día mejor, para ser más útiles, produciéndose en uno mismo una gran satisfacción tanto por lo que puede dar, como por el VALOR que se adquiere ante la sociedad.

Por todo ello toda acción emprendida por el hombre debe tener un objetivo definido y concreto, es decir todo camino por recorrer debe llevarnos siempre a un punto final, ya que si caminamos a ciegas, no llegamos a ninguna parte (ver Fig. 3) y habremos desperdiciado cantidad de recursos y esfuerzos.

a. PRODUCTIVIDAD Y NIVEL DE VIDA

El nivel de vida de un hombre es la medida en que éste puede proporcionarse así mismo y a su familia, lo necesario para sustentarse y disfrutar de la existencia.

El nivel de vida del hombre medio o de la familia representativa en los diferentes países del mundo varía grandemente; se puede apreciar que por ejemplo, una persona considerada pobre en EE. UU. o en Europa Occidental, sería tenida por rica en otras regiones del mundo. En general son todavía muchos los países en que el hombre medio satisface a duras penas sus necesidades más apremiantes y donde él y su familia raras veces logran saciar el hambre por completo, vestirse adecuadamente o disfrutar de una vivienda cómoda y saludable.

Por lo general toda nación o comunidad debe -a la larga- ser capaz de sostenerse a sí misma y el nivel de vida en general estará representado por lo que logra el ciudadano medio con su propio esfuerzo y el de sus conciudadanos. Cuanto mayor sea la producción de bienes y servicios en cualquier país, más elevado será el nivel de vida medio de su población.

Existen dos medios principales para acrecentar la producción de bienes y servicios:

• Aumentar el número de trabajadores ocupados (o sea incrementar la

UNIDAD I: PRODUCTIVIDAD Y LA INGENIERÍA DE MÉTODOSUNIDAD I: PRODUCTIVIDAD Y LA INGENIERÍA DE MÉTODOS








PEA o sea la población económicamente Activa).

• Aumentar la productividad.

b. CÓMO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

La práctica de algunos hábitos le permitirá desarrollar el potencial de sus trabajadores y obtener así mejores resultados.

Orientarse al trabajo y los objetivos empresariales no siempre es fácil para sus trabajadores: la falta de motivación, la existencia de elementos de distracción o bien la poca competencia puede ir en contra de las metas trazadas por su empresa. La mayoría de empleados trabajan largas horas, pero no siempre logran lo esperado.

1. Recuérdele sus metas y objetivos. Ya sea a través de una reunión de trabajo semanal, en los boletines y murales o a través del contacto diario con sus trabajadores, es importante que comiencen cada día con un fin en la mente. Así, podrá priorizar lo importante de lo que puede ser realizado en forma posterior.

2. Cuide la salud de sus trabajadores. Cada vez hay más evidencias del impacto de la salud laboral en la productividad de las empresas. Revise que sus trabajadores cuenten con la infraestructura básica para trabajar a gusto (por ejemplo, computadores de calidad, buena iluminación y ventilación, sillas en buen estado, etc.). Equilibre el trabajo y los tiempos libres para evitar situaciones de stress o sobrecarga laboral.

3. Comunicación constante. Es importante que sus trabajadores conozcan los logros y pasos emprendidos por su empresa. Esté en contacto permanente con ellos, así como con sus necesidades y ambiciones.

4. Fomente la sinergia. Una empresa funciona correctamente cuando se aprovecha el potencial de todos y se valoran las diferencias para trabajar en equipo. Busque trabajadores que se complementen entre sí y propicie el intercambio de ideas en un ambiente adecuado.

5. No se olvide de los incentivos. Sus trabajadores pueden dar lo mejor de sí si los recompensa por las metas cumplidas. Premios en bonos, reconocimiento público, capacitaciones o participaciones en seminarios y eventos fuera de la empresa son maneras de incentivar a sus trabajadores y por lo mismo, de ser más productivos.

6. Sepa delegar. No hay nada peor en contra de la productividad que un líder que asume todas las funciones. Saber delegar tareas en las personas adecuadas es esencial para producir mejor.

7. Innove en tecnología. La incorporación de nueva tecnología mejorará los resultados de su empresa. Preocúpese de involucrar a sus empleados en el uso de estas nuevas herramientas. La capacitación constante es fundamental para estar al día con las nuevas demandas del mercado.

8. Incentive la creatividad. Trabajadores carentes de ideas son sinónimo de baja productividad. Incentive a sus empleados a pensar en nuevos proyectos o negocios, y entrégueles las herramientas necesarias para desarrollarlos. Esto hará crecer a su empresa.

9. Mantenga el contacto permanente con sus clientes. De nada sirve trabajar si los objetivos de su empresa no están en concordancia con las necesidades de su clientela. Por ello, esté en constante retroalimentación con ellos: en la medida en que sepa qué es lo que exactamente necesitan, evitará millonarias pérdidas para su negocio.

10. Realice balances periódicos. Evaluar constantemente a su empresa y a sus trabajadores, así como las ventas logradas en ciertos periodos de tiempo, le permitirá ver si se está trabajando en forma productiva, o de lo contrario, se está gastando tiempo y recursos en vano. Revise otros antecedentes importantes, como cumplimiento de metas por parte de sus trabajadores, ausentismo laboral, etc. Tome las medidas necesarias para revertir esta situación.

UNIDAD I: PRODUCTIVIDAD Y LA INGENIERÍA DE MÉTODOSUNIDAD I: PRODUCTIVIDAD Y LA INGENIERÍA DE MÉTODOS

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TEMA N.° 2: ALGUNAS fORMAS DE MEDIR LA PRODUCTIVIDAD

2.1 LA PRODUCTIVIDAD DESDE EL PUNTO DE VISTA TÉCNICO

Como una aplicación al trabajo, la PRODUCTIVIDAD, es la proporción que se logra entre el producto fabricado o servicio proporcionado y los insumos (recursos) que han intervenido en la realización de ese producto o servicio2.

PRODUCTIVIDAD = PRODUCTO

INSUMO

Es una medida para comparar la cantidad de salida de producción con respecto a la cantidad de sus componentes.

También se define la PRODUCTIVIDAD como la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para obtenerla.

Llamamos INSUMO a todo componente tangible o intangible de la producción. Los insumos tangibles o medibles son los llamados RECURSOS y se pueden medir en la forma siguiente:

• Los recursos humanos; en horas- hombre.

• Los recursos mecánicos; en horas- máquina.

• Los recursos materiales; en unidades varias, como kilos, metros, libros, etc.

• Los recursos físicos; en tiempo- uso.

• Los recursos económicos; en unidades monetarias.

Los INSUMOS INTANGIBLES, que solamente pueden ser apreciados como causa de las variaciones en la producción son de diversa naturaleza, como la armonía de grupo, la simpatía del supervisor, la seguridad en el trabajo, la moral de los trabajadores, etc. La mayoría de estos insumos intangible se estudian en la ergonomía, que es la técnica que estudia los problemas del hombre en su medio de trabajo.

La Productividad no es ESTÁTICA, no es una simple proporción de la producción y los insumos, es una medida DINÁMICA que busca el incremento de esta proporción en función del tiempo. De ahí que no es lo mismo conseguir un incremento en la productividad en una semana que obtener el mismo incremento en un año.

Generalmente se usa la mano de obra como base de medida de la productividad y así tenemos que se mide en forma microeconómica:

PRODUCTIVIDAD = PRODUCTO

HORAS - HOMBRE

En forma macroeconómica, para medir la productividad de los países:

PRODUCTIVIDAD = PRODUCTO NACIONAL BRUTO

HORAS – HOMBRE

2.1.1 CÁLCULOS DE ALGUNAS FORMAS DE PRODUCTIVIDAD

Dentro de las principales tenemos:

EFICACIA.- es una medida de cantidad que mide la proporción de los resultados de la producción y las metas establecidas en el periodo.

2 Tomado de MONTAÑO, Agustín. “Administración de la Producción”. Editorial Trillas.









EFICACIA = PRODUCCIÓN LOGRADA

METAS DE PRODUCCIÓN

EFICIENCIA.- que sirve para comparar la cantidad de recursos usados en la producción sin desperdicios o deficiencias y la cantidad de recursos utilizados (reales) en su totalidad.

EFICIENCIA = RECURSOS PROGRAMADOS

RECURSOS REALES (UTILIZADOS)

PRODUCTIVIDAD ÓPTIMA.- llamamos así al objetivo que tiene la empresa en materia de productividad, o sea, la proporción de las metas de producción entre los recursos programados, que se suponen están calculados sin desperdicio:

PRODUCTIVIDAD ÓPTIMA = METAS DE PRODUCCIÓN

RECURSOS PROGRAMADOS

PRODUCTIVIDAD OBTENIDA.- Para efectos de su cálculo, la productividad real u obtenida se determina dividiendo la producción lograda entre recursos utilizados.

PRODUCTIVIDAD OBTENIDA = PRODUCCIÓN LOGRADA

RECURSOS REALES (UTILIZADOS)

EFECTIVIDAD.- llamamos así a la relación que se obtiene entre la productividad real y la productividad óptima:

EFECTIVIDAD = PRODUCTIVIDAD OBTENIDA

PRODUCTIVIDAD ÓPTIMA

También se puede calcular la efectividad multiplicando la proporción de eficiencia por la proporción de eficacia.

A continuación se adjunta el cuadro resumen (ver Cuadro 1) de resultados, en donde se aprecia el proceso de cálculo en porcentaje de los primeros indicadores de productividad como es la eficacia, eficiencia, productividad óptima, productividad obtenida y la efectividad.

PROGRAMADO REALPORCENTAJE

(%)

ProductoMeta de produc-

ciónProducción

logradaEficacia

Horas – hombreRecursos progra-

madosRecursos utiliza-

dosEficiencia

ProductividadProductividad

óptimaProductividad

obtenidaEfectividad

Productividad ópti-ma= A/C

Productividad obtenida= B/D

Cuadro 1. Cuadro resumen de resultados. Fuente: Adaptado de diagramado

por César A. Díaz Valladares


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2.1.2 CONFUSIÓN CON LOS TÉRMINOS: EFICIENCIA Y EFICACIA

Con frecuencia se confunden entre sí los términos de productividad, eficiencia y eficacia o efectividad. Se consulta al diccionario los términos efectividad y eficacia son sinónimos, también los considera así la teoría administrativa. Al respecto Peter Drucker, considerado como el padre de la administración moderna, ha señalado que el desempeño de un gerente puede medirse a través de dos conceptos: Eficacia y Eficiencia. Dice que eficiencia significa “hacer correctamente las cosas” y que eficacia significa“hacer las cosas correctas”.La Eficiencia, es decir la capacidad de hacer correctamente las cosas, es un concepto de “entrada - salida” (insumo producto).

Relación entre la productividad y el nivel de vida

Desde el punto de vista de sistema, la productividad y el nivel de vida se visualiza en la siguiente figura que se adjunta:

Figura. 2: Relación productividad y nivel de vida. Fuente: Diagramado por César A. Díaz Valladares

2.1.3 PRODUCTIVIDAD TOTAL

La forma más satisfactoria de analizar la productividad es interrelacionando todos los factores de la producción de manera global para saber de qué manera están siendo aprovechados todos los recursos de la empresa.

La expresión matemática para la productividad total será:

Pt = VALOR DE LA PRODUCCIÓN o VENTAS

CONSUMO DE INSUMOS (M.O. + M.P. + K)

Este índice de productividad total, nos indicará los resultados de la marcha de la empresa.

En la actividad industrial o empresarial en un sentido financiero podemos decir que este parámetro debe estar por encima de la unidad para asegurar utilidad para la empresa: Pt: > 1

2.1.4 PRODUCTIVIDAD PARCIAL

Una forma particular de productividad por cada factor de producción, es utilizada para conocer como está siendo utilizado o aprovechado cada recurso y su aporte al proceso de producción.









Para el caso del recurso material, tenemos dos expresiones matemáticas:

Productividad de la materia prima (Pmp):

Pmp. = Producción (unidades producidas)

Cantidad usada de materia prima

Pmp. = Valor de la producción (unidades producidas)

Cantidad usada de materia prima

Productividad de la mano de obra (Pmo):

Para el caso del recurso mano de obra también tenemos dos expresiones matemáticas que son como sigue:

Pmo. = Producción (en unidades)

Cantidad de horas - hombre

Pmo. = Valor de la producción (o ventas)

Cantidad de horas - hombre

Productividad de la maquinaria (Pmq):

Pmq. = Producción (en unidades)

Cantidad de horas - máquina

Pmq. = Valor de la producción o ventas

Cantidad de horas - máquina

2.1.5 ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD

El indicador adquiere importancia cuando se analiza su variación con respecto al mismo producto, o insumo. Las horas-extras por ejemplo, son síntomas del desperdicio del tiempo durante el horario normal de trabajo. En el caso de la productividad global, para hacer el análisis se compara con la del periodo anterior para ver la relación o porcentaje de incremento.

C/D

% Productividad= Pf – Pi x 100

Pi

2.2 CAPACIDADES DEL INDIVIDUO PARA DESARROLLAR UNA LABOR DETERMINADA

En cualquier organización o actividad productiva en esencia nace de las personas, de esa fuerza interior, (fuerza productiva), que los hace “querer su trabajo o querer lo que hacen”, del orgullo que sienten por su trabajo. Ahora bien, el grado de despliegue de ésta fuerza interior, o en otros términos, la potencia de ésta fuerza productiva depende en gran medida de las capacidades del individuo para desarrollar una labor determinada. Estas tres capacidades se refieren a:

A) LA CAPACIDAD DE SABER, significa que el trabajador posea los conocimientos necesarios que requiere el trabajo o una actividad en particular.

B) LA CAPACIDAD DE PODER, significa que el trabajador tenga la habilidad para aplicar los conocimientos en ese trabajo particular.

C) LA CAPACIDAD DE QUERER, quiere decir que el trabajador tenga la


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suficiente motivación para hacer aquello que sabe y puede.

Por lo expuesto, en ningún modo significa dejar de reconocer que hay una serie de factores externos a la organización que afectan la productividad de su personal y que dentro de ella también hay factores internos que limitan y condicionan la obtención de una mayor productividad.

2.2.1 RELACIÓN ENTRE PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD

Comenzaremos diciendo que producción es la actividad de producir bienes y servicios en un determinado tiempo, ejemplo: producción de 350 carpetas/ semana; producción de 1,320 piezas/mes, etc. En cambio, productividad es la utilización eficiente de los recursos al producir bienes y/o servicios ; por lo tanto son diferentes conceptos

Ahora de la relación entre producción y productividad se presente varios casos, los mismos que muestran a continuación:

CASO 1. Aumento de la producción y la productividad sigue constante.

Para su entendimiento mostraremos un jemplo:

Supongamos que en la primera semana del mes de Agosto, se tiene una producción de 1,500 polos semanales, para ello se requiere una cantidad de 600 metros de tela, el mismo que se adquiere a un valor de 13 UM (unidades monetarias) el metro. Como información complementaria se tiene que el precio de venta de cada unidad es de 12 UM. Pero para la segunda semana del mes de Agosto la producción se elevó a 1,770 polos, incrementándose la cantidad de consumo a 708 metros de tela.

Análisis del problema.

La productividad del material de la primera semana será:

Ptela = 1,500 polos/semana = 2.5 polos/metros de tela

600 metros de tela/semana

Luego si calculamos la productividad de la segunda semana tenemos:



CASO 2. Aumento de la producción y una disminución de la productividad

Continuando con el mismo ejemplo, tenemos que al incrementarse la producción de 1,500 a 1,770 polos, se tiene que el consumo de tela de 600 metros de tela inicial pasó con el aumento de producción, a 720 metros de tela, por lo que los indicadores serían:

1,500 polos/semana

Ptela = ---------------------------------- = 2.5 polos/metros de tela


1,770 polos/semana

Ptela = ---------------------------------- = 2.46 polos/metros de tela


Por lo tanto se aumentó la producción pero la productividad disminuyó.

CASO 3. Aumento de la producción y productividad

Para el caso se presentan varias alternativas:









Ejemplo 1.

Para el caso de la producción inicial de 1,500 polos se ha incrementado a 1,770, pero se tiene que del consumo de 600 metros de tela pasó a un consumo de 694 metro de tela; para el caso se muestran los resultados siguientes:





Por lo que se observa que la productividad se ha incrementado.

Ejemplo 2.

Se puede presentar el caso que se incremente la producción, pero manteniendo igual consumo del recurso.

Para el caso siguiendo con el mismo marco del ejemplo: Se incrementa la producción de 1,500 polos/semana a 1,570 polos/semana, pero el consumo se mantiene gual, es decir los 600metros de tela, a continuación los resultados:





Obserándose la mejora de productividad.

Ejemplo 3.

En este ejemplo se tiene que la producción inicial de 1,500 polos/semana se mantiene, pero de 600 metros de tela de consumo paso a 570 metros de tela; a continuación se muestran los resultados:





También en este caso se observa mejora de productividad.


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LECTURA SELECCIONADA N.° 1

PRODUCTIVIDAD Y SOCIEDAD: ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD – PROYECCIÓN SOCIALIngeniería de métodos. Premio Universidad Guayaquil. Guayaquil-Ecuador 2007-

Durán, Freddy Alfonso, pp.41-42-43

Índice de productividad

La productividad es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para obtener dicha producción. Esta definición puede aplicarse por igual a una empresa, una industria, o a toda una economía. Los recursos utilizados pueden ser tierra, materiales, mano de obra, instalaciones, etc. o, como ocurre en la realidad, cualquier combinación de los anteriormente enunciados.

El valor numérico de esta relación entre producción obtenida y recursos utilizados se lo conoce con la denominación de índice de productividad.

Índice de productividad =Producción/Recursos

Como se ve, pues, el índice de productividad no es más que el valor numérico con que se designa o denomina a la productividad.

De la relación anterior, resulta evidente que mejor será la situación delobjeto en análisis, mientras mayor sea el índice de productividad, lo cualse logrará por cualquiera de los siguientes caminos, productos de unsencillo análisis matemático de tal relación:

a) Aumentar la producción manteniendo constantes los recursos.

b) Disminuir los recursos manteniendo constante la producción.

c) Aumentar la producción en una proporción tal que sea mayor alcoeficiente de crecimiento de los recursos.

Como se dijo, estos tres caminos no son más que consecuencia del análisis numérico de la relación general de productividad, y en la realidad, lo que se consigue, es el último de los caminos descritos, cual es, al aumentar la producción, controlar que los recursos aumenten en una proporción menor al aumento de producción.

También se utiliza esta denominación para comparar instituciones u organizaciones, o períodos operativos antes y después de una acción o decisión importante. Igualmente útil resulta su expresión para relacionar la cantidad de un resultado operacional con la magnitud de un recurso cualquiera, aunque ellos no estén directamente relacionados:

El Hospital A obtiene un superávit de $2,000.0 anuales por cada trabajador enrolado en su plantilla, mientras que el Hospital B sólo genera $1,500.0 por trabajador.

Supongamos que una empresa tiene una producción equivalente a 20 millones de dólares, y que el monto de los recursos empleados para obtener esta producción, es 18 millones de dólares.

Su productividad, y en consecuencia, su índice respectivo, será:

20 Millones /18 Millones = 1.11

Si como consecuencia de un estudio se lograra obtener la situación siguiente:









Producción: 25 millones,

Recursos: 20 millones,

Su productividad ha variado, y es por medio de la variación de su índice que podemos establecer, por comparación, si es que ha habido mejora:

25 Millones / 20 Millones = 1.25

Este nuevo índice nos indica que ha habido un incremento notable en laproductividad de dicha empresa:

(1.21-1.11)/1.11X100= 12.6%

Proyección social

Es el aumento de la productividad lo que va a permitir que en el medio social en el que nos desenvolvamos, se pueda contar con artículos y con servicios en condiciones de consumo más ventajosas para su adquisición: El aumento de la productividad implica la reducción del costo unitario, y por consiguiente, se incrementa la posibilidad de sacar al mercado productos y servicios a precios también inferiores a los comunes.

Los muebles, adornos, productos eléctricos, ropa, alimentos, sanitarios, materiales de construcción, educación, seguros, seguridad pública, salud, etc., todos ellos son productos de consumo o servicios. Puesto que la ingeniería de métodos tiene como campo de acción precisamente los centros de producción de dichos artículos o servicios, su correcta aplicación se hará palpable al medio social en el momento en que se pueda contar con dichos productos a un menor precio de venta.

Son diversos los factores y la importancia relativa que cada uno de ellos tiene en la productividad de tal o cual industria. Pero ninguno de ellos es independiente de los demás. El peso con que se deba considerar a cada uno de ellos: tierra, materiales, mano de obra, etc., dependerá siempre de la empresa en cuestión y del país en el que se labore.

En aquellos medios en los que el costo de la mano de obra es reducido comparado con el de los materiales o con el de las instalaciones, será el mejor aprovechamiento de estos dos últimos recursos los que ofrezcan las mejores oportunidades de reducción de costos.

En países en vías de desarrollo, el capital y la mano de obra calificada son escasos, y abunda la mano de obra no calificada y de bajo costo. Aquí será de prioritaria importancia procurar el mejor aprovechamiento de las máquinas, instalaciones y de la mano de obra calificada, resultando ventajoso aumentar el número de trabajadores no calificados si es que con ello se logra aumentar el rendimiento de los trabajadores mejor pagados. Lógicamente cuando se opte por esta última solución, deberá demostrarse lo acertado de la misma con un sencillo cálculo económico.

Se ve, pues la trascendencia de la ingeniería de métodos y de sus ejecutores, en el desarrollo del medio social: gracias a su gestión se obtienen productos y servicios en mayor cantidad y a menor costo, haciendo su adquisición menos difícil para la humanidad, lo cual, en definitiva, es estimular el crecimiento y nivel de vida de una nación.


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TEMA N.° 3: LA INGENIERÍA DE MÉTODOS

El siguiente tema a trabajar tiene por objetivo dar a conocer la importancia que tiene el curso de ingeniería de métodos I a la hora de realizar el análisis de cualquier proceso productivo o de un servicio brindado, con el único fin de satisfacer las necesidades del cliente en el menor tiempo y a menor inversión, con el cual se puedan hacer las cosas en la forma más sencilla, eficiente y eficaz posible.

3.1 DEFINICIÓN Y FASES DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS

DEFINICIÓN. Los términos análisis de operaciones, simplificación del trabajo e ingeniería de métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos. En la ma-yor parte de los casos se refieren a una técnica para aumentar la producción por unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad.

En 1932, el término “ingeniería de métodos” fue desarrollado y utilizado por H.B. Maynard* y sus asociados, quedando definido con las siguientes palabras:

“Es la técnica que somete cada operación de una determinada parte del trabajo a un delicado análisis en orden a eliminar toda operación innecesaria y en orden a encontrar el método más rápido para realizar toda operación necesaria; abarca la normalización del equipo, métodos y condiciones de trabajo; entrena al operario a seguir el método norma-lizado; realizado todo lo precedente (y no antes), determina por medio de mediciones muy precisas, el número de horas tipo en las cuales un operario, trabajando con actividad nor-mal, puede realizar el trabajo; por último (aunque no necesariamente), establece en general un plan para compensación del trabajo, que estimule al operario a obtener o sobrepasar la actividad normal”

Desde este momento, el desarrollo de las técnicas de la ingeniería de métodos y simplificación del trabajo progresó rápidamente. Hoy en día la ingeniería de métodos implica trabajo de análisis en dos etapas de la historia de un producto. Inicialmente, el ingeniero industrial estaba encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricaría el producto. Otro factor importante en el mejoramiento de la productividad es el estudio de tiempos el cual está ligado directamente con la ingeniería de métodos. Un buen analista de estudio de tiempos es un buen ingeniero de métodos, puesto que su preparación tiene a la ingeniería de métodos como componente básico. El analista en estudio de tiempos debe establecer los tiempos permisibles para realizar una tarea de-terminada, para esto utiliza varias técnicas como: el estudio cronométrico de tiempos, datos estándares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos.

Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero industrial debe seguir un procedimiento sistemático, el que comprenderá las siguientes operaciones:

Obtención de los hechos. Reunir todos los hechos importantes en relación al producto

Presentación de los hechos. Toda la información se registra en orden para su estudio.

Efectuar un análisis. Para decidir cual alternativa produce el mejor servicio o producto

Desarrollo del método ideal. Seleccionar el mejor procedimiento para cada operación.

Presentación del método. A los responsables de su operación y mantenimiento.

Implantación del método. Considerando todos los detalles del centro de traba-jo.

Desarrollo de un análisis de trabajo. Para asegurar que los operadores están









adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados

Establecimiento de estándares de tiempo. Estos deben ser justos y equitativos

Seguimiento del método. Hacer una revisión o examen del método implantado a intervalos regulares3.

FASES DEL ESTUDIO DE MÉTODOS

Para analizar cualquier proceso se hace necesario seguir las siguientes etapas (ver Fig. 3) o fases4.

Figura 3. Etapas del estudio de métodos. Fuente: Diagramado


3.2 DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO

En el diagrama de proceso de operaciones se exponen todas las operaciones, inspecciones, tolerancias de tiempo y materiales que se van a utilizar en un proceso de fabricación. Muestra, claramente la secuencia de eventos, en orden cronológico, desde el material en bruto, hasta el empaque del producto termi-nado5.

Un diagrama de proceso de operaciones es una representación de los momen-tos en los que se introducen los materiales al proceso, y de la secuencia de ins-pecciones y de todas las operaciones, excepto aquellas que tienen que ver con el manejo del material. Comprende la información que se considera necesaria para el análisis, tal como el tiempo requerido y lugar de localización.

Antes de que podamos mejorar un proceso de fabricación, es bueno elaborar un diagrama de proceso de operaciones para poder comprender todo el pro-blema y para que podamos determinar qué áreas permiten la mejor posibilidad de ataque para las mejoras. El diagrama de proceso de operaciones establece con claridad el problema; pero de no ser así, el problema no podrá ser resuelto.

OPERACIÓN

Graficamos una operación, cuando el ma-terial sufre una transformación durante el proceso. Cuando se cambia intencional-mente la característica del material (Ver Figura 4)6. Ejemplo: Llenar, cortar, taladrar,

3 Tomado de Ingeniería Civil Industrial de la Universidad de Chile de http://admusach.tripod.com/doc/ingmetod.htm4 ARIAS, José A.; DÍAZ VALLADARES, Cesar. “Ingeniería de Métodos”. Teoría y práctica. Primera edición. Universi-

dad Nacional José Faustino Sánchez Carrión. Huacho. 2003.5 ARIAS, José; DÍAZ VALLADARES, Cesar. “Ingeniería de Métodos”. Teoría y práctica. Primera edición. Universidad

Nacional José Faustino Sánchez Carrión. Huacho. 2003.6 Diagramado por César A. Díaz Valladares


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tornear, etc.

INSPECCIÓN

Graficamos una inspección cuando se ve-rifica con un estándar; sea esta la calidad y cantidad. Asimismo cuando se somete a un examen comparándolo con el estándar para determinar su conformidad.

Por ejemplo: Verificar llenado, verificar la lectura del termómetro, leer información, etc. Se representa por un cuadrado ( Ver Fi-gura 5)7 que tiene 3/8 de pulgada por lado.

UTILIZACIÓN DEL DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES

Las siguientes estrategias se aplican, en especial, cuando se estudia el diagrama de proceso de operaciones:

• Propósito de la operación.

• Diseño de la parte.

• Tolerancias y especificaciones.

• Proceso de fabricación.

• Preparación y herramientas.

• Condiciones de trabajo.

• Distribución de la planta.

• Materiales.

El procedimiento es para que el análisis se interrogue sobre cada uno de los criterios enumerados anteriormente, los cuales influyen en el costo y la produc-ción del producto que se estudia. La pregunta más importante(Ver Fig. 6)8 que debe hacerse el analista lo observamos lineas abajo, en la cual el analista debe reunir la información para contestar a todas las preguntas, de modo que, pueda introducirse una mejor manera de hacer el trabajo.

Figura 6. Pregunta más importante del analista

ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES

Existen un conjunto de reglas que se tienen que seguir para elaborar un Diagra-ma de operaciones de proceso, tal como se muestran en la figura 7 siguiente.

7 Diagramado por César A. Díaz Valladares8 Fuente: Diagramado por César A. Díaz Valladares









DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO

Figura 7. Hoja de análisis. Fuente: Diagramado por César A. Díaz Valladares

LINEA PRINCIPAL

Se grafica siempre al lado derecho de la hoja. Se empieza trazando una línea ho-rizontal y luego una vertical. En la línea horizontal se coloca el material que está entrando al proceso.

Luego se hará el primer símbolo que co-rresponda al proceso(Ver gráfico 4)9.

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDAD Y TIEMPO

Cada actividad o proceso debe identificar-se con un nombre, el cual se indica a la de-recha del símbolo.

Este nombre debe estar siempre en infini-tivo. También han que tener en cuenta que los tiempos del proceso van al lado izquier-da del símbolo, tal como se aprecia en el gráfico 510.

LINEA SECUNDARIA

Las líneas secundarias (Ver gráfico 6)11 se grafican al lado izquierdo de la lí-nea principal, indicando el nombre en cada línea.

REPROCESO

El reproceso (Ver gráfico 7)12 de una activi-dad se indica colocando una línea horizon-tal de la línea principal a la izquierda, luego una vertical hacia arriba, hasta la operación donde se hará el reproceso, tal como se in-

9 Fuente: Diagramado por César A. Díaz Valladares 10 Fuente: Diagramado por César A. Díaz Valladares 11 Fuente: Diagramado por César A. Díaz Valladares 12 Fuente: Diagramado por César A. Díaz Valladares


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dica a continuación.

REPETICIÓN

En todo proceso siempre existe actividades repetitivas, por lo tanto se trata dos líneas ho-rizontales y dentro de ella se escribe las veces que se repite el proceso. Seguidamente se tra-za una línea horizontal hasta la actividad en donde se hará la repetición del proceso, tal como se indica en el gráfico 1113 .Acontinua-ción presentamos un ejemplo del diagrama de operaciones del proceso (Ver Figura 12).

Figura 12: Diagrama de operaciones de proceso (método actual)14

13 Fuente: Diagramado por César A. Díaz Valladares14 Fuente:Monografía:“Mejoras de trabajo en un Proceso de Producción de leche de soya” de Mercedes Huarniz

Rodriguez-Asesor Ing. César A. Díaz Valladares. Biblioteca. Fac.Ingeniería. UNJFSC-Huacho.









3.3 DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO (DAP)

Registra la secuencia total de todas las actividades del proceso, señalando la entrada de todos los componentes, así como los posibles avances y retrocesos utilizando los simbolos de transporte, demoras, almacenamiento, operación e inspección. El DAP o diagrama de proceso de flujo debe dar especial consideración a el manejo de material, distribución del equipo y de la Planta, tiempo de retrazos y de almacenamientos. Luego se describe estos símbolos:

A. TRANSPORTE

Graficamos un transporte (Ver gráfico 10) cuando el material se desplaza de un lugar a otro a mas de 1.10 mt. de distancia. Nos indica si el proceso avanza o retrocede, si está subiendo o bajando, mide las distancias que recorre. Se representa por una flecha.

B. DEMORA

Graficamos una demora, cuando el proceso no se inicia inmediatamente después de una operación, aquí se produce un stock en tránsito, es decir que los productos en procesos están a la espera de ser transportados a la siguiente operación.Esto nos representa los costos ocultos y se le grafica por una letra D. Ver gráfico 11

C. ALMACENAMIENTO

Graficamos un almacenamiento cuando se guarda el material o producto en lugar seguro y necesita de una orden superior para ser retirado.Normalmente en las organizaciones se da un almacenamiento de Materias Primas y Productos Terminados.Se representa por una triangulo equilátero invertido.(Ver gráfico 12).

Para hacer el diagrama de análisis de proceso, se sigue un conjunto de reglas, tal como se presente en la figura 16 siguiente.

Figura 16. Diagrama de análisis de proceso. Fuente: Elaborado por César A. Díaz Valladares

Enseguida se muestran ejemplos de D.A.P (Ver gráfico 14 y gráfico 15).


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Figura 17. Diagrama de análisis del proceso actual. Fuente: Monografía:Mejoras de trabajo en un proceso de producción de leche de soya, de Mercedes Huarniz Rodríguez - Asesor César A. Díaz

Valladares. Biblioteca Fac. Ingeniería.UNJFSC-Huacho.









Figura 18. Diagrama de análisis del proceso actual. Fuente: Arias P., José; Díaz Valladares, César. Ingeniería de métodos: teoría y práctica. Primera edición. Universidad Nacional José Faustino

Sánchez Carrión. Huacho.

.


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3.1.3 Reduccionismo

3.4 DIAGRAMA DE RECORRIDO DE SISTEMAS

3.4.1 DEFINICIÓN

El diagrama de recorrido es un croquis de la disposición de los lugares de trabajo, máquina, edificios, etc., trazado a escala y en el que se representa todas las actividades que se aprecian en el diagrama de análisis de proceso, los medios, materiales y equipos que los trabajadores utilizan para la ejecución; de tal forma que generalmente el número del símbolo del diagrama de análisis de proceso corresponda a la operación con el mismo número en el diagrama de recorrido.

Por ello tenemos que este diagrama:

• Registra la secuencia de todas las actividades del proceso pero en el plano y hace uso del D.A.P. para hacer la representación gráfica.

• Se visualiza los desplazamiento de los materiales, productos en proceso y productos terminados en las direcciones reales

• Utiliza la vista de planta a escala para representar la secuencia del bien o servicio.

• Deberán disponerse las estaciones de trabajo y las máquinas de manera que permitan el procesado más eficiente de un producto con el mínimo de manipulación.

• Se representa en el plano a escala todos los elementos físicos de la planta, oficina o taller.

• Este gráfico nos permite lograr una redistribución o disposición dePlanta óptima.

3.4.2 IMPORTANCIA

Su importancia estará dada en la medida que al observar la disposición del lugar de trabajo actual y el tratar que los procesos o actividades se realicen utilizando menor recorrido, ocasionará una disminución en el tiempo del recorrido y de la manipulación de los materiales, bien sea del producto o de sus componentes, teniendo por lo tantoun efecto muy significativo sobre la productividad de la empresa y/o fábrica, especialmente si el producto es voluminoso y difícil de transportar más de uno a la vez.

3.4.3 IMPORTANCIA

Se expresa en lo siguiente:

1. Indica la secuencia de las actividades en el espacio

2. Determina y de allí elimina o reduce:

a) Los retrocesos

b) Los recorridos excesivos

c) Los puntos de congestión o embotellamiento

3. Mejora la distribución de la planta, en lo concernientes a maquinarias equipos, hombres, estaciones de trabajo y redes de transporte.

3.4.4 NORMAS PARA EL DIAGRAMADO

Se sigue el procedimiento siguiente:

1. Su identificación es similar al D. O. P.

2. Como no siempre se tiene preparado de antemano un formato para realizar este gráfico, se recomienda utilizar un papel cuadriculado para mantener las distancias y áreas de trabajo a escala.

3. El recorrido de los materiales o de los hombres se grafican mediante líneas llenas

4. Cuando los materiales vuelven por el mismo camino se deben trazar









líneas separadas para cada movimiento a fin de dar más énfasis a esa actividad.

5. Las actividades que se repiten en una misma área de trabajo no deben ser colocadas en su totalidad, si no que bastará con graficar el símbolo y colocar dentro de él el número de veces que se repiten.

Ejemplo:

Número de la operación Número de veces que se

repite la operación

6. Es recomendable usar diferentes colores cuando intervienen diferentes materiales en el proceso

7. Cada actividad debe ser localizada e identificada con el mismo número que aparece en el diagrama de análisis de proceso

En el ejemplo del Gráfico N° 16, se puede apreciar el diagrama de recorrido utilizando los sínbolos ASME (American Society of Mechanical Engineers).

Figura 19. Diagrama de recorrido. Fuente: Arias P., José; Díaz Valladares, César. Ingeniería de Métodos:Teoría y práctica. Primera edición. Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión.

Huacho. 2003.


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TEMA N.° 4: DIAGRAMA DE PROCESOS MENORES

4.1 DIAGRAMA O GRÁFICO DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES

Sirve para describir gráficamente las relaciones de dos o más secuencias simultáneas de actividades para la misma escala de tiempo.

4.1.1 SÍMBOLO Y CLASIFICACIÓN DE ACTIVIDADES

Generalmente se adopta el modelo siguiente:

SÍMBOLO DESCRIPCIÓNACTIVIDAD DEL OPERARIO

ACTIVIDAD DE LA(S)MÁQUINA(S)

Trabajo indepen-diente

Trabajo indepen-dientemente de otros operarios o máquinas

Trabajo hecho por la máquina, con los servicios del opera-rio

Trabajo combinado Trabajos con má-quina o con otros operarios

Trabajo hecho por la máquina, con los servicios del opera-rio

Espera Esta clasificación incluye las esperas, tanto por parte del operario, como de la máquina

Esta clasificación incluye las esperas, tanto por parte del operario, como de la máquina

4.1.2 SÍMBOLO Y CLASIFICACIÓN DE ACTIVIDADES

a) Emplear un cronómetro para estudiar el trabajo del grupo coordinado o la actividad hombre – máquina.

b) Los valores de tiempo no son más que para el análisis y no para establecer normas o tipos de operación; por consiguiente, no se requiere una precisión extrema.

c) Cuando se estudia varios hombres y/o máquinas, lo más conveniente suele ser registrar las actividades, en una película cinematográfica o video. Esto representa, también la ventaja de registrar y medir tiempos de elementos más pequeños.

4.1.3 COMPOSICIÓN PASO A PASO DE LAS GRÁFICAS DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES

a) Compóngase el diagrama de análisis del proceso correspondiente a un solo hombre

b) Añádase al diagrama anterior los correspondientes de los operarios restantes

c) Añádese al anterior, el diagrama de proceso de la máquina

d) Tomase el estudio de tiempos (registro)

e) Compóngase la gráfica de actividades múltiples contra una escala de tiempo, trazándolo sobre un formulario o impreso preparado.

4.1.4 USOS

a) Se utiliza cuando se desea analizar por medio de una representación gráfica las actividades de un sujeto con relación a otro. Con la presentación en columna separadas de las actividades operarios o máquinas diferentes y su confrontación con una escala común de tiempos, este diagrama expone muy claramente los periodos de inactividad de cada uno de los objetos.

Mediante el estudio del diagrama es posible disponer esas actividades de otra forma y reducir el tiempo improductivo.

b) Es sumamente útil para organizar equipos de trabajadores destinados









a la producción en serie y a trabajos, de conservación, cuando no es posible dejar que instalaciones costosas permanezcan inactivas, por más tiempo del que sea absolutamente necesario.

c) Puede utilizar para determinar el número de máquinas que uno varios operarios deben atender.

4.2 DIAGRAMA DE PROCESO HOMBRE – MÁQUINA

Es la gráfica que describe la actividad de un hombre y de la(s) máquina(s) que él atiende.Este diagrama se emplea para estudiar, analizar y mejorar una sola estación de trabajo a la vez. Este diagrama muestra la relación exacta de tiempo, entre el ciclo de trabajo del hombre y el ciclo de operación de su máquina. Se permite la oportunidad de utilizar mejor el tiempo del hombre como el de la máquina, dando un mejor balanceo al ciclo de trabajo.

4.2.1 TÉCNICAS CUANTITATIVAS PARA LAS RELACIONES HOMBRE – MÁQUINA

Las relaciones entre hombre y máquina suelen ser de uno de estos tres tipos: a)Servicios sincronizados, b)Servicios completamente al azar y c)Servicios combinados

a) Servicios sincronizados.- El asignar más de una máquina a un operario, rara vez da como resultado el caso ideal en que tanto el trabajador como la máquina que atiende estén ocupados durante todo el ciclo. Los casos ideales como este son llamados de “servicios sincronizados” y el número de máquinas que deben asignarle al operario puede calcularse de la forma siguiente:

Donde:

N= l + m N= Número de máquina asignadas al operario.

l l =Tiempo total de atención del operario por máquina

m=Tiempo total de operación de la máquina.

Ejemplo. Si el tiempo total de atención del operario fuera de dos minutos, mientras el ciclo de máquina fuera de seis minutos, el servicios sincrónico resultaría con la asignación de cuatro máquinas

N = 2 + 6 = 4

2

Si el número de máquinas en el ejemplo anterior se aumentase, ocurriría interferencia entre máquinas y se tendría una situación en la que una o más de las máquinas estarían inactivas durante una parte del ciclo de trabajo.

Si el número de máquinas se reduce a una cantidad menor que cuatro, entonces el operario estará inactivo durante una parte del ciclo. En tales casos, el costo total mínimo por pieza usualmente representa el criterio para la operación óptimo. El mejor método necesitará establecer considerando el costo de cada máquina ociosa y el salario por hora del obrero.El procedimiento consiste en estimar, primero, el número de máquinas que debería ser asignado al operario, determinando el número entero más bajo a partir de la ecuación:

N1 = l+m donde:

l+d N1 = Número de máquinas a asignar

d= Tiempo normal para ir a la siguiente máquina en horas

4.3 DIAGRAMA BIMANUAL

Este diagrama es diseñado para dar una representación sincronizada y gráfica de la secuencia de actividad de las manos del trabajador, indicando la relación entre ellas.


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4.3.1 DEFINICIÓN

El diagrama bimanual es representación gráfica sincronizada de las actividades de las manos derecha e izquierda del operario, mientras éste lleva a cabo la operación y pueda también incluir actividades de otros miembros del cuerpo.

4.3.2 FINALIDAD

1. Hace posible el conocimiento íntimo de los detalles de la tarea.

2. Permite el estudio de cada uno de los elementos de la tarea en sí mismo y en relación con los demás

3. Este diagrama es importante para el registro de las tareas rutinarias, repetitivas y de ciclos breves realizadas en contextos de producción de volumen bajo o moderado.

4.3.3 USO

Se le utiliza para analizar la labor de una persona en su lugar de trabajo.

Al componer diagramas bimanuales conviene tener presente las observaciones siguientes:

1. Registrará una mano cada vez

2. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo es apropiado por la mono que coge la pieza primero o por la que ejecuta la mayor parte del trabajo. No es realmente importante determinar el punto exacto de partida, ya que al completar el ciclo s pasará nuevamente por el mismo punto pero este debe ser definido.

3. Registrar unos pocos símbolos a la vez. Estudiar el ciclo de las actividades varias veces de comenzar las anotaciones

4. Registrar las acciones en el mismo renglón sólo cuando tienen lugar al mismo tiempo

5. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos. Compruébese en el diagrama la relación de tiempos entre los movimientos de las manos

4.3.4 FORMA DE UTILIZARLOS

Para ello se utilizalos los símbolos de:

a) Operación

Se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar, etc, una herramienta, pieza o material.

b) Transporte

Se emplea para representar el movimiento de la mano hasta el trabajo, herramienta o material o desde uno de ellos.

c) Espera

Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo de ellos. Se emplea para indicar el tiempo en que la mano o extremidad no trabaja.

d) Sostenimiento

Con los diagramas bimanuales no se emplea el término almacenamiento, y el símbolo que le correspondía se utiliza para indicar el acto de sostener alguna pieza, herramienta o material con la mano cuya actividad se está consignando.

Se recomienda antes de iniciar el diagrama observar varias veces la ejecución de la tarea, para luego establecer la secuencia lógica de los movimientos de las extremidades involucradas para un solo ciclo de trabajo. Ver figura 19.









Figura 20. Diagrama mano izquierda mano derecha. Fuente: Gráfico



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CARACTERÍSTICAS Y RESEÑA HISTÓRICA DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS

Ingeniería de métodos. Premio Universidad Guayaquil. Guayaquil-Ecuador 2007 -

Durán, Freddy Alfonso, pp. 22-23-25-26

CARACTERÍSTICAS

Veamos algunas de las características resultantes de un trabajo de Métodos profesionalmente bien realizado.

1. Aumenta la productividad de la inversión, requiriendo poco o ningún desembolso para la implantación de sus recomendaciones.

2. La naturaleza de su ejecución garantiza la consideración de todos los factores que influyen en la eficacia de la tarea a analizar.

3. Es la manera más exacta para determinar normas de rendimiento, sistemas de incentivos, cuotas de atención o de servicios.

4. Las economías resultantes de su correcta aplicación son palpables de inmediato, y se mantienen siempre que las condiciones necesarias para ello subsistan también.

5. Es un instrumento que permite ser utilizado en todas partes en donde se ejecute un trabajo, en fábricas, oficinas, comercio, laboratorios, hospitales, restaurantes, etc.

6. Es el instrumento de investigación más penetrante con el que cuenta la Dirección de las organizaciones.

7. Constituye un arma excelente para comprobar la eficacia de cualquier elemento de la organización, ya que siendo eminentemente investigativo, pone invariablemente al descubierto una serie de deficiencias que deberán ser corregidas. Se puede llegar a demostrar, por ejemplo, que el número creciente de personas esperando servicio en una institución de servicio público, o la acumulación de las órdenes de trabajo o de operaciones en un hospital, se deben a fallas imputables a la dirección de tales unidades.

La aplicación de métodos no ha sido toda de color de rosa. Al no considerar debidamente todas sus repercusiones, la estabilidad del personal principalmente, por eficiente que sea la operación de cualquier sistema, corre serios riesgos, y los conflictos no tardarían en presentarse.

A continuación se expone algunos de los peligros más impactantes y comunes en la aplicación incorrecta de métodos:

• Su carácter revelador hace imperioso que quien tenga que aplicar estos principios haga uso de mucho tino y habilidad personal, pues si no pudiere sortear la reacción justa originada por sacar a luz las fallas de los trabajadores, la organización podría verse envuelta en serios conflictos laborales, echando por tierra cualquier oportunidad o intento posterior de utilización de esta técnica.

• Las ventajas que podrían obtenerse con su utilización podrían ser mínimas si inicialmente no se hubiere logrado imbuir en la mentalidad de todas las personas relacionadas con el estudio, el espíritu básico de las técnicas: el evitar, a todas luces y en todas las formas, el desperdicio de materiales, de tiempo, de esfuerzo humano y de recursos en general.

• Deplorable también sería la situación si es que al analizar un trabajo, no se lograre desterrar el principio tan negativo de que “las cosas se hacen de una cierta manera porque así se han hecho siempre”.

RESEÑA HISTÓRICA DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS

Han sido muchos y variados los términos con los que desde su iniciación se conociera y conoce actualmente a la ingeniería de métodos: entre las distintas denominaciones se tiene: organización de métodos, dirección científica, estudio del trabajo, simplificación del trabajo, proyecto del trabajo, ergonomía aplicada, estudio de tiempos y movimientos.









Es a esta última denominación, estudio de tiempos y movimientos, a la que debemos remitirnos para reseñar brevemente sobre sus orígenes y desarrollo, debiendo hacer consideraciones separadas para el estudio de tiempos (sinónimo de medida del trabajo) y el estudio de movimientos (sinónimo de estudio de métodos.)

Es indudable que siempre han habido personas de extraordinaria capacidad que han tratado de simplificar el trabajo, especialmente cuando se ha necesitado el concurso humano para ejecutar grandes obras. Ello podría remontarse a mucho antes de que se construyeran las pirámides en Egipto.

Sin embargo, no existe ningún antecedente documentado de que estos intentos de simplificación del trabajo hayan sido hechos sobre la base de algún estudio sistemático.

Las noticias más antiguas que se conocen sobre estudios ejecutados documentadamente se remontan al año 1760, Perroner, francés, realizó análisis en las tareas necesarias para la fabricación de alfileres. Hacia el año 1830, el inglés Charles Babbage realizó un estudio similar también sobre la fabricación de alfileres. Sin embargo, al analizar las obras de estos precursores, se llega a la conclusión de que aquellas sólo fueron cronometrajes de series completas de tareas.

Fue en 1883 cuando el ingeniero americano Frederick Taylor creó un sistema científico y sistemático sobre lo que a partir de entonces se conoció con el nombre de estudio de tiempos. Taylor comenzó por dividir la tarea en operaciones elementales, las cuales eran sometidas después a un análisis pormenorizado e independiente entre sí, asignándoles estadísticamente los tiempos necesarios para su ejecución. Al considerar varias combinaciones de condiciones para el diseño de toda una tarea, estableció categorías o cuyas características debían ser observadas a fin de lograr las expectativas de ejecución diseñadas.

Simultáneamente, aunque en forma independiente al trabajo de Taylor, otro ingeniero americano, Frank Gilbreth, desarrollaba, junto con su esposa Lillian, doctora en psicología, una metodología de análisis algo distinta. Subdividía la tarea en elementos fundamentales, estudiando a cada uno de ellos por separado y con independencia entre sí, a consecuencia de lo cual eliminaba a aquellos que resultaban antieconómicos, procediendo luego a combinar a los elementos que subsistían la eliminación.

Al observar estas combinaciones de elementos fundamentales, se pudo apreciar un sentido de ritmo y automatización que parece no fue tomado muy en cuenta por Taylor. Lo fundamental para Gilbreth estaba constituido por los movimientos. Así nace pues, el estudio de métodos.

En 1912, los Gilbreth expusieron públicamente un perfeccionamiento a su técnica inicial. Consistía en estudiar los elementos fundamentales de los movimientos, ayudándose con la cinematografía. Así surgió el estudio de micromovimientos.

El término “ingeniería de métodos” fue utilizado por primera vez en el año 1932 por H. B. Maynard, y a él corresponde la definición analítica que ya hemos trascrito.







ACTIVIDAD N.° 1

Esta actividad puede consultarla en su Aula virtual.







CONTROL DE LECTURA N.° 1



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GLOSARIO DE LA UNIDAD IEstudio de métodos Examen crítico sistemático del modo actual de llevar a cabo un trabajo, con el propósito de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces, enfocados en reducir costos.

Medición del trabajo Aplicación de técnicaspara determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida, efectuándola según un método de ejecución preestablecido.

Productividad Relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para ob-tenerla. Determina el grado de competitividad.

Tiempo obervado Tiempo promedio del ciclo de operación medido con un cronóme-tro en el puesto de trabajo, consistente en tomar tiempo a la misma operación varias veces, dependiendo del tamaño de muestra y luego se promedia.

Valoración del trabajo Es un valor subjetivo que refleja el ritmo de trabajo, y se determi-na de esta manera:

Valoración=(Ritmo Observado)/100

Suplementos Es el tiempo que se concede al trabajador con el objeto de compensar los retrazos, las demoras y elementos contingentes que se presentan en la tarea.

Diagrama de análisis de proceso Muestra la trayectoria de un producto señalando al detalle, todos los hechos que se presentan durante su realización. Se usan todos los símbolos ASME.

Diagrama de recorrido Representación objetiva de la distribución de Planta en un pla-no a escala o a proporciones, en la que aparece la ubicación de las máquinas y puestos de trabajo, asi como el movimiento del producto, registrando todas las actividades del Diagrama de Análisis de Proceso.

Diagrama de actividades múltiples Es un diagrama que registra las actividades simultá-neas de operario(s), máquina(s) o equipo(s) de estudio, según una escala de tiempo común para mostrar la correlación de trabajo entre ellas.

Lectura contínua En éste método se deja correr el cronómetro, y se lee en el punto ter-minal de cada elemento, mientras las manecillas del cronómetro están en movimiento.

Lectura vuelta a cero En éste método el cronómetro se lee a la culminación de cada ele-mento y luego las manecillas regresan a cero otra vez, durante todo el estudio se sigue este procedimiento.















bIbLIOGRAfÍA DE LA UNIDAD IArias, J., Díaz, C. (2003). Ingeniería de métodos: teoría y práctica (primera edición). Huacho: Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión. Durán, F.(2007). Ingeniería de métodos - Globalización: Técnicas para el manejo eficiente de recursos en organizaciones fabriles, de servicios y hospitalarias. Ecuador. Premio Universidad Guayaquil. Guayaquil.García, R.(2005). Estudio del trabajo: Ingeniería de métodos y medición del trabajo. México: Editorial McGraw-Hill. Biblioteca UCCI: 331.118 G23 2005.Janania, A. (2008). Manual de tiempos y movimientos: ingeniería de métodos (primera edi-ción. México: Editorial Limusa.Biblioteca UCCI: 658.542 J21 2008.Kanawaty, G.( 2008). Introducción al estudio del trabajo (cuarta edición). México: Editorial Limusa.Biblioteca UCCI:331.118 K21 2008.Krick, E. (2005) Ingeniería de métodos. México: Editorial Limusa.Niebel, W., Freivalds, A.(2009). Ingeniería industrial, métodos estándares y diseño del traba-jo (decimosegunda edición).México: Editorial McGraw-Hill. Biblioteca UCCI: 658.542 N55 2009. Oficina Internacional del Trabajo. (2006). Introducción al estudio del trabajo (cuarta edi-ción). México: Editorial Limusa.Biblioteca UCCI: 331.118 O36 2006.


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AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I

INSTRUCCIONES. Lea el enunciado y las alternativas correspondientes, luego marque la alternativa que estime correcta.

1. Peter Drucker, considerado como el padre de la administración moderna; dice que Eficiencia significa:

A) Hacer las cosas correctas.

B) Hacer bien las cosas.

C) Hacer correctamente las cosas.

D) Hacer las cosas bien.

E) Hacer efectivamente las cosas.

2. La competitividad está basada en la materialización de los siguientes conceptos fun-damentales:

A) Calidad, racionalidad y oportunidad.

B) Calidad, oportunidad y rentabilidad.

C) Racionalidad, oportunidad y productividad.

D) Rentabilidad, Calidad y tiempo.

E) Calidad, oportunidad y productividad.

3. La “capacidad de poder” del hombre en una empresa está relacionado a:

A) Los conocimientos adquiridos.

B) La habilidad que tenga para aplicar sus conocimientos.

C) La voluntad que tenga para aplicar sus conocimientos.

D) El esfuerzo de trabajo físico.

E) Querer aplicar sus conocimientos.

4. La productividad obtenida relaciona:

A) La metas de producción y los recursos programados.

B) Los recursos programados y las metas de producción.

C) La producción lograda y los recursos utilizados.

D) La producción lograda y los recursos programados.

E) Los recursos programados y los recursos obtenidos.

5. Se llama efectividad a la relación entre:

A) La productividad óptima y la productividad obtenida.

B) La metas de producción y la productividad obtenida.

C) La productividad obtenida y los recursos utilizados.

D) La productividad óptima y los recursos programados

E) La productividad obtenida y la productividad óptima









6. Para poder calcular la productividad de la maquinaria en relación al recurso mone-tario se relaciona:

A) Al valor de la producción entre el gasto de se incurre en las horas hombre.

B) A la producción entre el gasto que se incurre en las horas hombre.

C) A la producción entre el número de horas hombre.

D) Al valor de la producción entre el número de horas máquina.

E) Al el valor de la producción entre la producción conseguida.

7. Es insumo intangible:

A) Las horas - Hombre.

B) Las horas – Máquina.

C) Las toneladas métricas.

D) La moral de los trabajadores

E) Los nuevos soles.

8. La efectividad también se puede calcular multiplicando:

A) La proporción de productividad obtenida por la proporción de eficiencia.

B) La proporción de productividad óptima por la proporción de eficiencia.

C) La proporción de eficacia por la proporción de productividad obtenida.

D) La proporción de eficiencia por la proporción de eficacia.

E) La proporción de eficacia por la proporción de productividad óptima.

9. En el Diagrama de Análisis de Proceso para que la actividad de transporte sea consi-derado como tal debe ser a una distancias a más de:

A) 1.50mts.

B) 1.20 mts.

C) 1.10 mts.

D) 1.80 mts.

E) 1.30 mts.

10. Uno de los objetivos del estudio de métodos es:

A) Mejorar el control de producción de la línea.

B) Mejorar la inteligencia emocional de los trabajadores

C) Optimizar el sistema de mantenimiento preventivo de la fábrica.

D) Mejorar los procesos y procedimientos de manufactura

E) Obtener la certificación de los procesos productivos de la empresa.

11. Para determinar el número óptimo de máquinas de manera directa se utiliza la siguiente fórmula:

A) N°= (l + m) / (l + d)

B) N°= (l + m) / (l - d)

C) N°= (l - m) / (l + d)

D) N°= (l + m) / (m+ d)

E) N°= (l + m) / (m - d)

Donde: N°=Número de Máquinas a asignadas al operario; m= Tiempo total de operación de la máquina; l=Tiempo total de atención del operario por máquina, y d=Tiempo normal para ir a la siguiente máquina.


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12. Existen dos medios principales para acrecentar la producción de bienes y servicios en el País:

A) Aumentar la productividad y la competitividad.

B) Aumentar el PBI y la competitividad.

C) Aumentar la PEA y la eficiencia.

D) Aumenta la PEA y la productividad.

F) Aumentar la eficiencia y la eficacia.

13. Los simbolos ASME utilizados en el Diagrama Bimanual son:

A) Inspección, Operación, Transporte y Almacenamiento.

B) Operación, Actividad Combinada, Demora y Transporte.

C) Operación, Transporte, Demora y Almacenamiento.

D) Transporte, Demora, Actividad Combinada y Almacenamiento.

E) Inspección, Actividad Combinada, Transporte y Operación.

14. Para describir un proceso en forma general se utiliza:

A) Diagrama de análisis de proceso.

B) Diagrama bimanual.

C) Diagrama de recorrido.

D) Diagrama de operaciones de proceso.

E) Diagrama de actividades múltiples.

15. La actividad pesar es :

A) Demora.

B) Transporte.

C) Actividad combinada.

D) Inspección.

E) Operación.















UNIDAD II: MEDICIÓN DEL TRAbAJO







DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II

CONTENIDOS

AUTOEVALUACIÓN


bIbLIOGRAfÍA

ACTIVIDADES









Tema N.° 1: Estudio de tiempos-cro-nometraje industrial

1.1 Técnicas a utilizar1.2 Equipos, formas e impresos

para el estudio de tiempos1.3 Selección y trato con el

operario en el cronometraje industrial

1.4 Métodos y registro de infor-mación

1.5 División de la operación en elementos

1.6 Toma de tiempos

Lectura seleccionada N.°1Taylor y las etapas en estudios de tiem-pos / funciones, de Durán, Freddy Al-fonso. Ingeniería de métodos. Premio Universidad Guayaquil. Guayaquil-Ecuador 2007, pp. 25, 26 y 27

Tema N.° 2: Calificación de la actua-ción – tiempo estándar

2.1 Calificación de la actuación del operario

2.2 Calificación de la actuación2.3 Métodos de calificación2.4 Aplicación de márgenes o to-

lerancias 2.5 Cálculo del estudio 2.6 Tiempo normal 2.7 Tiempo estándar

Lectura seleccionada N.°2Valoración: Definiciones y conversión de tiempos observados en tiempos nor-males, de Durán, Freddy Alfonso. Inge-niería de métodos. Premio Universidad Guayaquil. Guayaquil-Ecuador 2007, pp. 172 -173

Autoevaluación de la unidad II

1. Determina apropiadamente los factores de valoración

2. Determina y calcula tiempos normales y tiempos estánda-res en los diversos procesos productivos y actividades em-presariales, utilizando como herramienta el cronómetro y otros instrumentos de medi-ción

3. Plantea sus dudas a través del foro de consultas

4. Determina adecuadamen-te los suplementos diversos para el cálculo del tiempo estándar

5. Visualiza y relaciona los co-nocimientos teóricos y el trabajo operativo a nivel em-presarial

Actividad N.°2

Tarea académica N.°1

1. Utiliza los conoci-mientos y habilidades en la solución de las inconveniencias dia-rias de la vida

2. Demuestra un senti-do crítico de la infor-mación relacionada a los factores externos e internos que hacen que la empresa ten-ga en cuenta en sus diferentes planes de trabajo, tendientes a hacer un mejor uso de sus recursos

3. Demuestra interés por relacionar las di-ferentes técnicas de la Ingeniería de mé-todos en beneficio de una mejor producti-vidad

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TEMA N.° 1: ESTUDIO DE TIEMPOS-CRONOMETRAJE INDUSTRIAL

1.1 TÉCNICAS A UTILIZAR

Dentro de las técnicas a utilizar en el estudio de tiempos tenemos el crono-metraje, el método de las observaciones instáneas o muestreo de trabajo y los tiempos predeterminados, tl como aparece en el gráfico 8 que se muestra a

continuación.

Figura 21.Técnicas de tiempos. Fuente: Diagramado por César A. Díaz Valladares

1.2 EQUIPOS, FORMAS, IMPRESOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS 1

1.2.1 EQUIPOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS

El equipo mínimo que se requiere para llevar a cabo un programa de es-tudio de tiempos comprende un cronometro, un tablero o paleta para estudio de tiempos, formas impresas para estudios de tiempos y regla de cálculo calculadora de bolsillo. Además de lo anterior, ciertos instrumen-tos registradores de tiempo que se emplean con éxito y tienen algunas ventajas sobre él cronometro, son las maquinas registradoras de tiempos, las cámaras cinematográficas y el equipo de videocinta.

CRONÓMETROS

Varios tipos de cronómetros están en uso actualmente, la mayoría de los cuales se hallan comprendidos en algunas de las clasificaciones siguientes, pero el que es más usado son los cronómetros electrónicos, tal como se describe a continuación:

A. Cronómetro electrónico Se dispone actualmente de cronómetros (Ver fig. 20) totalmente electró-nicos. Estos aparatos proporcionan una resolución de un centésimo de segundo y una exactitud de 0.003%.

Permiten cronometrar cualquier número de elementos y medir también el tiempo total transcurrido. Por lo tanto, proporcionan todas las ventajas de un estudio con cronómetros de regreso rápido y ninguna de sus desventa-jas. Los cronómetros electrónicos funcionan con pilas recargables.

1 Arias, José A.; Díaz Valladares, Cesar. (2003) “Ingeniería De Métodos”. Teoría Y Práctica. Primera Edición. Universi-dad Nacional José Faustino Sánchez Carrión. Huacho.









Figura Nª22. Cronómetro electrónico2

• Los cronómetros que ahora se usan son los que tienen tres líneas. La primera línea mide el tiempo acumulado hasta la última actividad u operación elemental.

• La segunda línea mide el tiempo que ha transcurrido entre la última y penúltima actividad u operación elemental.

• La última línea es el tiempo que va transcurrido y que se medirá en el momento que se paralice el reloj. Tienen tres botones.

• El Botón A (derecha) es el de inicio o detención. El Botón B (centro) Se usa para cambiar entre la presentaciones de cronometro y hora. El Botón C (izquierda) se usa parea iniciar la medición del tiempo de vuelta o fraccionado.

• El Botón R (rojo parte inferior derecha) visualiza hasta nueve registros de tiempos de vuelta cero, fraccionado y tiempo transcurrido total.

B. MÁQUINAS REGISTRADORAS DE TIEMPOS

Hay en el mercado varias máquinas para el estudio de tiempos muy versá-tiles que facilitan la medición exacta de intervalos de tiempo. Estas máqui-nas pueden ser utilizadas en ausencia del analista para medir el tiempo en que es productiva una instalación. EQUIPO CINEMATOGRÁFICO Y DE VIDEOCINTA

Las cámaras de estos equipos son ideales para registrar los procedimientos del operario y el tiempo transcurrido. Ambos métodos cinematográficos son especialmente útiles para establecer estándares por medio de una de las técnicas de tiempo de movimientos sintéticos.

C. TABLERO PORTÁTIL PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS

Cuando se usa el cronómetro es necesario disponer de un tablero conve-niente (Ver fig. 8) para fijar la forma impresa especial para el estudio de tiempos y el cronómetro.

Fig. Nª 8: Tablero portátil3

D. FORMAS IMPRESAS PARA ESTUDIO DE TIEMPOS

Todos los detalles se anotarán en la forma impresa especial para estudio de tiempos (Ver gráfico 9).

2 Tomado De Arias, José A.; Díaz Valladares, (2003) Cesar. “Ingeniería De Métodos”. Teoría Y Práctica.

3 Primera edición. Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión. Huacho.


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E. EQUIPO AUXILIAR

El más importante de estos instrumentos auxiliares es la calculadora elec-trónica.

Tabla 1. Impresos para estudios de tiermpo. Fuente: Diagramado por César A. Díaz Valladares

1.3 SELECCIÓN Y TRATO CON EL OPERARIO EN EL CRONOMETRAJE INDUSTRIAL4 .

Como cuestión previa es necesario tener presente que los estándares de tiempo carecerán de valor y serán fuente de constante inconformidades, disgustos y conflictos internos, si no se estandarizan todos los detalles del método y las con-diciones de trabajo. Se debe explicar al operario el por qué del estudio y respon-der a toda pregunta pertinente que de tiempo en tiempo le haga el operario.

Las responsabilidades del analista de tiempos.

Las responsabilidades del analista de tiempos suelen ser las siguientes:

4 ARIAS, José A.; DÍAZ VALLADARES, Cesar. “Ingeniería de Métodos”. Teoría y práctica. Primera edición. Universi-dad Nacional José Faustino Sánchez Carrión. Huacho. 2003.









1. Poner a prueba, cuestionar y examinar el método actual, para asegurarse de que es correcto en todos aspectos antes de establecer el estándar.

2. Analizar con el supervisor, el equipo, el método y la destreza del operario antes de estudiar la operación.

3. Contestar las preguntas relacionadas con la técnica de estudio de tiempos o acerca de algún estudio específico de tiempos que pudieran hacerle el repre-sentante sindical, el operario o el supervisor.

4. Colaborar siempre con el representante del sindicato y con el trabajador. 5. Abstenerse de toda discusión con el operario que interviene en el estudio o

con otros operarios. 6. Mostrar información completa y exacta en cada estudio de tiempos realizado

para que se identifique específicamente el método que se estudia. 7. Observar siempre una conducta irreprochable con todos, a fin de atraer y

conservar el respeto, de los representantes laborales y de la empresa.

1.3.1 SELECCIÓN DEL OPERARIO

Varias consideraciones deberán ser tomadas en cuenta en la selección del operario que se usará para el estudio. En general, el operario de tipo me-dio o el que está algo más arriba del promedio, permitirá obtener un estudio más satisfactorio que el efectuado con un operario poco experto o con uno altamente calificado. El operario medio normalmente realizará el trabajo consistente y sistemáticamente

1.4 MÉTODO Y REGISTRO DE INFORMACIÓN

Debe anotarse toda información acerca de las máquinas, herramientas de mano, plantillas o dispositivos, condiciones de trabajo, materiales en uso, ope-ración que se ejecuta, nombre del operador y número de materiales en uso, operación que se ejecuta, nombre del operador y número de tarjeta del opera-rio, departamento, fecha de estudio y nombre del tomador de tiempos.

Las materias primas deben ser totalmente identificadas dando información tal como índice de calor, tamaño, forma, peso, calidad y tratamientos previos.

El operario en estudio debe ser identificado por su nombre y número de tarjeta de asistencia.

1.4.1 COLOCACIÓN O EMPLAZAMIENTO DEL OBSERVADOR

El observador de tiempos debe colocarse unos cuantos pasos detrás del operario, de manera que no lo distraiga ni interfiera en su trabajo. Es im-portante que el analista permanezca de pie mientras hace el estudio. Ade-más estando de pie el observador tiene más facilidad para moverse y seguir los movimientos de las manos del operario, conforme se desempeña en su ciclo de trabajo.

1.5 DIVISIÓN DE LA OPERACIÓN EN ELEMENTOS

Para facilitar la medición, la operación se divide en grupos conocidos por ele-mentos, a fin de descomponer la operación en sus elementos, el analista debe observar al trabajador durante varios ciclos. Sin embargo, si el ciclo es relativa-mente largo (más de 30 min.). El observador debe escribir la descripción de los elementos mientras realiza el estudio. Los elementos deben dividirse en pares lo más pequeñas posible, pero no tan finas que se sacrifique la exactitud de las lecturas. Divisiones elementales de aproximadamente 0.01 min. Son las más pe-queñas susceptibles de ser leídas consistente mente por un analista de tiempos experimentado. Sin embargo, se puede registrar con facilidad un elemento tan corto de 0.02 min.

Para identificar el principio y el final de los elementos y desarrollar consistencia en las lecturas cronométricas de un ciclo a otro deberá tenerse en considera-ción tanto el sentido auditivo como el visual. De este modo los puntos termina-les de los elementos pueden asociarse a los sonidos producidos, como cuando una pieza terminada cae en su caja o depósito.


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Las reglas principales para efectuar la división en elementos son:a) Si se descubre que algunos elementos son innecesarios, el estudio de tiempos

debería interrumpirse y llevar a cabo un estudio de métodos para obtener el método apropiado.

b) Conservar siempre por separado los tiempos de máquina y los de ejecución manual.

c) No combinar constantes con variables.d) Seleccionar elementos de manera que sea posible identificar los puntos ter-

minales por algún sonido característico.

A. REGLAS PARA SELECCIONAR ELEMENTOSLos elementos deberán ser de fácil identificación, con inicio y termino claramen-te definido. El comienzo o fin puede ser reconocido por medio de un sonido, por ejemplo, cuando se enciende la luz, se inicia o termina un movimiento básico.Se ha de separar los elementos manuales de los de máquina.Durante el trabajo con los elementos manuales es el operario el que puede reducir el tiempo de ejecución según el interés y la habilidad que tenga, puesto que dependen de las velocidades, avances, etc.

B. CLASES DE ELEMENTOS

Elementos regulares y repetitivos Son los que aparecen una vez en cada ciclo de trabajo. Ejemplo: el poner y quitar piezas en la máquina.

Elementos casuales o irregulares Son los que no aparecen en cada ciclo del trabajo, sino a intervalos tanto regulares como irregulares. Ejemplo: recibir instrucciones del supervisor, abastecer piezas en bandejas para alimentar una máquina.

Elementos extraños Son los elementos ajenos al ciclo de trabajo y en general indeseables, que se consideran para tratar de eliminarlos. Ejemplo: las averías en las maquinas.

Elementos manuales Son los que realiza el operario y puede ser:Manuales sin máquina: Con independencia de toda máquina. Se denomina también libre, porque su duración depende de la actividad del operario.

Manuales con máquina a. Con máquina parada, como el quitar o poner una pieza. b. Con la máquina en marcha, que se efectúa el operario mientras trabaja la

máquina automáticamente. Aunque no intervienen en la duración del ciclo, interesa considerarlos porque forman parte de la saturación del operario.

Elementos de máquina Son los que realiza la maquina. Pueden ser:• De máquina con automático y, por lo tanto, sin manipulación del operario. • De máquina con avance manual, en cuyo caso la máquina trabaja controlada

por el operario.Elementos constantes Son aquellos cuyo tiempo de ejecución es siempre igual; ejemplo, encender la luz, verificar la pieza, atornillar y apretar una tuerca; colo-car la broca en el mandril.Elementos variables Son los elementos cuyo tiempo depende de una o varias va-riables como dimensiones, peso, calidad, etc. ejemplo, aserrar madera a mano, llevar una carretilla con piezas a otro departamento.La siguiente fase consiste en hacer la medición del tiempo de la operación. A esta tarea se le llama comúnmente cronometraje. Un ejemplo práctico es cuan-do cocinamos arroz, seguimos una serie de operaciones para poder prepararlo:

1. Calentar la olla. 5. Mover el arroz.2. Preparar los ingredientes. 6. Colocar la sal. 3. Poner el aceite. 7. Agregar agua.4. Agregar los ingredientes. 8. Tapar la olla.

La operación de preparación de ingredientes consta de varios elementos los cuales podemos dividir en:Preparar los ingredientes:Elemento 1: Picar cebolla

UNIDAD II: MEDICIÓN DEL TRAbAJOUNIDAD II: MEDICIÓN DEL TRAbAJOUNIDAD II: MEDICIÓN DEL TRAbAJO








Elemento 2: Picar chileElemento 3: Lavar el arroz

1.6 TOMA DE TIEMPOS

Existen dos técnicas para anotar los tiempos elementales durante un estudio. En el método continuo se deja correr el cronómetro mientras dura el estudio. En esta técnica, el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas están en movimiento. En la técnica de regreso a cero o vuelta a cero, el cronómetro se lee a la terminación de cada elemento, y luego las manecillas se regresan a cero de inmediato. Este procedimiento se sigue durante todo el estudio.

a) EL MÉTODO DE REGRESOS A CERO

Esta técnica tiene ventajas e inconvenientes en comparación con la técnica con-tinua (ver cuadro 3). Esto debe entenderse claramente antes de estandarizar una forma de registrar valores. De hecho algunos analistas prefieren usar ambos métodos considerando que los estudios en que predominan elementos largos, se adaptan mejor al método de regresos a cero, mientras que estudios de ciclos cortos se realizan mejor con el procedimiento de lectura continua.

En resumen, la técnica de regresos a cero tiene las siguientes desventajas:- Se pierde tiempo al regresar a cero la manecilla; por lo tanto, se introduce un

error acumulativo en el estudio.Es difícil tomar el tiempo de elementos cortos (de 0.06 min.o menos)

- No siempre se obtiene un registro completo de un estudio en el que no se hayan tenido en cuenta los retrasos y los elementos extraños.

- Se propicia el descuido de parte del analista de tiempos.- No se puede verificar el tiempo total sumando los tiempos de las lecturas

elementales.

Cuadro 2: Lectura vuelta a cero

b) EL MÉTODO CONTINUOEsta técnica para registrar valores elementales de tiempo es recomendable por varios motivos (Ver Cuadro N° 04). La razón más significativa de todas es, pro-bablemente, la de que este tipo de estudio presenta un registro completo de todo el periodo de observación y por tanto, resulta del agrado del operario y sus representantes. El trabajador puede ver que no se ha dejado ningún tiempo fuera del estudio, y que los retrasos y elementos extraños han sido tomados en cuenta. Se adaptará este método para registrar elementos muy cortos.

Cuadro 3: Ejemplo de lectura continua

UNIDAD II: MEDICIÓN DEL TRAbAJO UNIDAD II: MEDICIÓN DEL TRAbAJO UNIDAD II: MEDICIÓN DEL TRAbAJO

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1.6.1 REGISTRO DEL TIEMPO DE CADA ELEMENTO

Al anotar las lecturas de cronómetro, el analista registra solamente los dígitos o cifras necesarios y omite el punto decimal. Teniendo así el mayor tiempo posible para observar la actuación del operario. Es decir, si se usa un cronómetro con decimales de minutos, y el punto terminal del primer elemento ocurre a 0.08 min. El analista anotará solamente el digito 8 en la columna “L” (de lectura) de la forma impresa para estudio de tiempos. Si se usa un cronómetro con decimales de hora y el punto de terminación del primer elemento es 0.0052, la lectura registrada sería 52.

1.6.2 PROCEDIMIENTOS DE ESTUDIOS DE TIEMPOS5

El procedimiento del estudio de tiempos se ha reducido a diez pasos. El formulario respectivo está diseñado para ayudar al especialista a ejecutar tales pasos en la secuencia adecuada la figura 9, muestra un formulario de estudios de tiempos en blanco, con números circulados). Esta sección está organizada de acuerdo con la siguiente secuencia de diez pasos:

Paso 1: Seleccionar el trabajo que se va a estudiar.

Paso 2: Hacer acopio de la información sobre el trabajo.

Paso 3: Dividir el trabajo en elementos.

Paso 4: Efectuar el estudio de tiempos propiamente dicho.

Paso 5: Hacer la extensión del estudio de tiempos.

Paso 6: Determinar el número de ciclos por cronometrar.

Paso 7: Calificar, nivelar y normalizar el desempeño del operador.

Paso 8: Aplicar tolerancias.

Paso 9: Verificar la lógica.

Paso 10: Publicar el estándar de tiempos.

Figura 22. Formulario paso a paso del estudio de tiempos. Fuente: Meyers, Fred E. Estudio de Tiempos y Movimientos. 2da.edición. Editorial Pearson Educación.2000

5 Meyers, Fred E. (2000) Estudio de Tiempos y Movimientos. 2da. edición. Editorial Pearson-Educación. España









En cada paso se definen los recuadros adecuados del formulario. El nú-mero circulado se refiere al recuadro del formulario. El formulario está diseñado tanto para las técnicas de estudio de tiempos continuos como de restablecimiento rápido. Todo es exactamente igual a excepción del recuadro (16)

PASO 1: SELECCIONE EL TRABAJO QUE SE VA A ESTUDIAR

Las solicitudes de un estudio de tiempos vienen de todas partes:

a. Los sindicatos pueden impugnar los estándares de tiempo y solicitar un nuevo estudio.

b. Los supervisores, que en parte son evaluados de acuerdo con el desem-peño de sus subordinados, pueden solicitar un nuevo estudio.

c. Si el trabajo cambia, se necesita un nuevo estándar.

d. Cualquiera puede mejorar los métodos, lo que hace necesario un nuevo estándar de tiempo.

e. Los programas de reducción de costo pueden requerir nuevos están-dares: nueva maquinaria, herramientas, materiales, métodos, etcétera.

La persona o personas cuyos tiempos estudiará, deben tener la antigüedad suficiente en el puesto para haber llegado a ser operadores calificados y bien capacitados. Por esta razón, en el formulario del estudio de tiempos se han incluido los puntos (7) y (8):

(7) Nombre del operador.

(8) Meses en el trabajo.

El empleado debe tener en el puesto por lo menos dos semanas.

Una vez seleccionado el trabajo que se va a estudiar, queda determinada la siguiente información:

(2) Número de parte.

(3) Número de operación.

(4) Número de plano.

(5) Nombre de la máquina: nombre genérico como prensa, soldadora, torno, taladro, etc.

(6) Número de la máquina: una máquina especifica, con velocidades y alimentaciones específicas.

(9) Departamento: el lugar donde está localizada la máquina (puede ser un número o un nombre).

PASO 2: RECABAR INFORMACIÓN SOBRE EL TRABAJO

Una vez identificado el trabajo, el especialista debe reunir información con el propósito de comprender lo que debe llevarse a cabo. La informa-ción es la siguiente:

(1) Descripción de la operación: una descripción completa de lo que se debe hacer.

(4) Numero de plano: remite a un esquema que muestra elementos como los siguientes:

a. (11) y (37): Descripción del componente y especificación de los materia-les (de ser necesario,en el reverso del formulario del estudio de tiempos hay espacio para un esbozo del producto).

b. (10) Número del herramental y tamaño de herramientas como disposi-tivos, tamaño de broca, etc.

c. (12) Alimentaciones y velocidades del equipo: dependen del tamaño de los componentes y de las especificaciones de los materiales que se indican en los planos; deben registrarse.


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(13) Al revisar la estación de trabajo y antes de iniciar el estudio de tiem-pos, el especialista debe verificar lo siguiente:

• ¿Está bien la calidad? Control de calidad debe confirmar que la calidad del producto es elevada. ¿El operador verifica los componentes en el pro-grama adecuado? Los estándares de tiempo de producción de desperdi-cio no tienen valor alguno.

• ¿Se ha verificado la seguridad? Si no están todos los dispositivos de segu-ridad en su lugar, el especialista estaría perdiendo el tiempo al establecer un estándar para un método incorrecto.

• ¿Es correcta la puesta en marcha? Éste es el momento para ver que el método apropiado, las herramientas y el equipo están en su sitio. ¿Están colocados correctamente materiales y herramientas? ¿Hay movimientos o elementos innecesarios que se están ejecutando?

Si algo está mal, deberá corregirse antes de emprender el estudio de tiem-pos. Si hay que volver a capacitar al operador, el estudio de tiempos deberá ser pospuesto hasta entonces.

(36) Una parte importante del acopio de la información es la disposición física de la estación de trabajo. En el reverso del formulario del estudio de tiempos hay espacio para la disposición física de la estación de trabajo, pero quizás no sea necesario si ésta ya se encuentra en algún formulario anterior (formularios de multiactividad).

PASO 3: DIVIDA EL TRABAJO EN SUS ELEMENTOS

Los elementos de los estudios de tiempos deben ser tan pequeños como sea posible, pero no menores a .030 min. El elemento debe ser lo más descriptible posible.

Principios de división elemental

a. Es mejor que haya demasiados elementos que muy pocos.

b. Los elementos deben ser tan breves como sea posible, pero no menores a .030 minutos. Los elementos que tengan más de .200 minutos deben ser examinados para ver si aceptan una subdivisión adicional.

c. Los elementos que terminan con algún sonido son más fáciles de cro-nometrar, puesto que la vista puede fijarse en el cronómetro mientras el oído está atento al sonido.

d. Hay que separar los elementos constantes de los variables para mostrar un tiempo más verdadero.

e. Separe los elementos controlados por la máquina de los controlados por el operador, de manera que se pueda diferenciar el ritmo de trabajo.

f. Lo mejor son los puntos de ruptura naturales. Los puntos de inicio y de terminación deben ser reconocibles y de fácil descripción. Si la descrip-ción del elemento no es clara, deberá reconsiderar la descripción o la división.

g. Los elementos extraños deben listarse en el orden y en el momento en que ocurren.

Las razones para dividir un trabajo en elementos son las siguientes:

a. Facilita la descripción del trabajo.

b. Las partes del trabajo tienen ritmos diferentes. El técnico de estudios de tiempos será capaz de calificar o evaluar mejor al operador. Los ele-mentos controlados por la máquina serán constantes y valorados al 100 %, en tanto que el operador puede ser más o menos eficiente en las diversas secciones del trabajo.









c. La división del trabajo en elementos permite trasladar una parte a otro operador. Esto se conoce como balanceo de la línea.

d. Los datos estándar pueden ser más precisos y de aplicación más univer-sal con elementos más pequeños. Todo trabajo está conformado por elementos comunes.

Los datos estándar son la meta de todos los departamentos de estudios de tiempos.

En nuestro formulario de estudios de tiempos hay dos columnas para los elementos:

(14) # de elemento. Se trata de un número en secuencia que resulta útil cuando se cronometran más de 10 ciclos. En lugar de escribir cada vez to-dos los elementos, simplemente haga referencia al número del elemento.

(15) Descripción del elemento. Hágala tan completa como sea posible. Los puntos de terminación deben ser claros.

(27) Elementos extraños. Estos elementos extraños deben ser eliminados del estudio, pero no deseamos ocultar nada; por lo tanto, es necesaria una razón para descartar ese tiempo. Los elementos extraños se marcan con un asterisco (*) en el cuerpo del estudio y se remiten a este recuadro.

PASO 4: EFECTÚE EL ESTUDIO DE TIEMPOS PROPIAMENTE DI-CHO (16)

Éste es el corazón del estudio de tiempos con cronómetro. El recuadro 16 en el formulario paso a paso sirve para registrar el tiempo de cada uno de los elementos.

El formulario tiene espacio para ocho elementos (ocho renglones) y 10 ciclos (columnas) para 80 lecturas.

El estudio de tiempo continuo (Ver cuadro 4) es la técnica más deseable para los estudios de tiempos. El cronómetro se deja en operación durante la duración del estudio y se registran los tiempos de terminación de los elementos detrás de la “R” de lectura.

CICLOS 1 2 3 4 5

Cargar y sujetarR 0.16 0.83 1.50 2.17 2.83E

Operar máquinaR 0.56 1.23 1.90 2.57 3.23E

Descargar y dejar a un ladoR 0.66 1.33 2.01 2.67 3.32E

Cuadro 4. Ejemplos de tiempo continuo. Fuente. Diagramado por César A. Díaz Valladares

Observe que cada tiempo es cada vez mayor y que se ejecutaron cinco partes en un tiempo total de 3.32 minutos. En el paso 5 calculamos los tiempo elementales, pero en este instante todavía seguimos en la planta recolectando datos.

Los estudios de restablecimiento rápido le permiten al técnico leer el cronómetro y restablecerlo a cero inmediatamente para cronometrar el siguiente elemento. Exactamente el mismo estudio le muestra a continua-ción en el cuadro 5, empleando la técnica de restablecimiento rápido.


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CICLOS 1 2 3 4 5

Cargar y SujetarRE 0.16 0.17 0.17 0.16 0.16

Operar máquinaRE 0.40 0.40 0.40 0.40 0.40

Descargar y dejar a un ladoR

0.10 0.10 0.11 0.10 0.09Cuadro 5. Ejemplo de restablecimiento rápido

Observe que el tiempo elemental (E) ya está calculada. Observe el tiempo de cargar y sujetar; los tiempos parecen coherentes: .16, .17, .17, .16 Y .16. El tiempo para cargar y sujetar salta a la vista. Esta misma información aparecerá en un estudio de tiempos continuo, pero primero se requerirá mucha aritmética. En la técnica de estudios de tiempos de restablecimien-to rápido, con la hilera “R” se califica al operador en cada uno de los ele-mentos del trabajo (analizaremos esto con mayor detalle cuando veamos las secciones de calificación, nivelación y normalización).

PASO 5: EXTENSIÓN DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

Ya que se han tomado los tiempos del estudio, empieza el verdadero tra-bajo. El método continuo tiene un paso de más en comparación con el de restablecimiento rápido, por lo que nos concentraremos en el método continuo.

(16) Reste lectura anterior de cada una de las lecturas. La lectura previa del elemento era su tiempo de terminación y el principio de este elemen-to. La sustracción del tiempo de inicio del tiempo de terminación nos da el tiempo del elemento.

(17) Total /ciclos. Este punto se refiere al tiempo total de los ciclos crono-metrados apropiados. Algunos ciclos pueden ser eliminados, porque inclu-yen algo que no refleja el tiempo elemental. Estos elementos se circulan. Los elementos circulados se suprimen para consideraciones futuras. Los ciclos son el número de tiempos elementales aplicables incluidos en el tiempo total.

(18) Tiempo promedio. El tiempo promedio es el resultado de dividir el tiempo total entre el número de ciclos. En nuestro último ejemplo transcu-rrieron, en promedio, .40 minutos de tiempo de máquina.

(19) % R. La calificación porcentual se refiere en nuestra opinión a la rapi-dez con que se desenvuelve el operador. La calificación dividida entre 100 y multiplicada por el tiempo promedio es igual al tiempo normal..

Tiempo promedio = % de calificación = Tiempo normal

100

(20) Tiempo normal. El tiempo normal se define como el tiempo que demora un operador normal trabajando a ritmo cómodo en producir una parte. El tiempo normal se calcula arriba y se explica también en el paso (22).

(21) Frecuencia. La frecuencia indica cuántas veces se lleva a cabo una tarea; por ejemplo: sacar 1,000 partes de la estación de trabajo, trasladar la tina vacía al otro lado de la estación y traerla llena con 1,000 partes nuevas, sólo ocurriría una vez en 1,000 ciclos (1/1,000). Si el control de calidad le pidiera al operador que inspeccionara una pieza de cada 10, en esta co-lumna se colocaría 1/10. El uso de mayor importancia de esta columna es cuando el operador hace dos piezas a la vez; entonces se anota l. Si lo que debe ir en la columna es t, se puede dejar vacía.

(22) Tiempo normal unitario. El tiempo normal unitario se calcula multi-plicando la frecuencia por el tiempo normal (Ver cuadro 6).









TIEMPO NORMAL

FRECUENCIATIEMPO NORMAL

UNITARIO

1.160 * 1/1000 0.001 minutos0.400 * 1/10 0.040 minutos0.100 * 1/2 0.050 minutos0.050 * 1/1 0.050 minutos0.66 1.33 2.01 2.67

Cuadro 6. Cálculo de tiempo normal unitario

Todos los elementos deben reflejar el tiempo para producir una unidad de producción.

PASO 6: DETERMINE EL NÚMERO DE CICLOS A CRONOMETRAR6

Dentro de las formas, tenemos el criterio técnico, basado en la utilización de los conocimientos estadísticos y cuyo procedimientos se enuncia a con-tinuación :

1° Paso.- Se efectúa un cronometraje previo o inicial, en el que se tomará un reducido número de tiempos y su actividad correspondiente.

2° Paso.- Se eliminan todos los valores que caigan fuera de una media esti-mada e incrementada o decrementada en un 30 %.

3° Paso.- Hallar el rango de cada operación elemental

Rango ( R ) = Tiempo Máximo – Tiempo Mínimo

4° Paso.- Hallar el factor “dn” o desviaciones medias de los rangos, que estará dado en función de la magnitud de la muestra inicial. Para lo cual se adjunta la siguiente tabla :

TAMAÑO DE LA MUESTRA

(N.° de observaciones)

n dn n dn

4 2,059 13 3,3365 2.326 14 3,4076 2,534 15 3,4727 2,704 16 3,5328 2,847 17 3.5889 2.970 18 3,64010 3,078 19 3.68911 3,173 20 3,73512 3,258

Tabla 2. Factor dn

5° Paso.- Calcular la desviación estándar práctica de los rangos (Sp), me-diante la siguiente relación:

Sp=R/Dn Donde: R=Rango y Dn=Factor Dn de tabla

6° Paso.- Calcular los tiempos medios de cada operación elemental:

TM=T/n Donde: T= tiempo y n= Número de observaciones

7°Paso.- Calcular la media de la desviación estándar de los rangos o disper-sión media de cada operación elemental, mediante la siguiente relación:

DM= Sp/X Donde: DM=Dispersión media y X= Tiempo medio

6 Paso 6 tomado de ARIAS, José A.; DÍAZ VALLADARES, Cesar. (2003) “Ingeniería de Métodos”. Teoría y práctica. Primera edición. Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión. Huacho..


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8° Paso.- Buscar el mayor valor en la columna que muestra mayor tenden-cia central de rangos; y al elemento que tenga ese mayor valor, se le calcula su desviación estándar.

9° Paso.- Calcular la desviación estándar (S), para la operación elemental seleccionada.

S= √((∑FX^2-((∑FX)/n)2)/(n-1))

10° Paso.- Calcular el intervalo de confianza (I), con relación a la precisión o riesgo asumido.

I = 2 K X donde: X = TM ; K = precisión adoptada.

11° Paso.- Calcular el número de observaciones, que se han debido de ha-cer para que el estudio sea válido para el nivel de confianza (generalmente se asume un 95%) y precisión asumida (generalmente se asume un 5%).

√N = (2.t.S)/I (√N)^2 = ( (2.t.S)/I )^2 1 ó Coger 6 clavos

NOTA: Para el cálculo de la “t” Student como dato previo a la determina-ción del número de observaciones teóricas, ésta se obtiene en la tabla de la distribución “t”, con los valores de (0,05) y v (grados de libertad = n – 1 ).

PASO 7: CALIFIQUE, NIVELE Y NORMALICE EL DESEMPEÑO DEL OPERADOR

(19) % de calificación o evaluación es la opinión del especialista respecto al desempeño del operador. Calificación, nivelación y normalización quie-ren decir lo mismo, y a partir de ese punto utilizaremos el término califica-ción. La calificación es el aspecto más discutido de los estudios de tiempos.

Tiempo Promedio x calificación/100=Tiempo Normal

2 S P

Para un mejor detalle se profundiza este conocimiento en el tema2.

PASO 8: APLIQUE TOLERANCIAS (29)

Se agregan tolerancias al estudio de tiempos para hacer practico el están-dar de tiempo.

Tiempo normal total + tolerancias = tiempo estándar

(28) (29) (30)

PASO 9: REVISE LA LÓGICA

Se verifica la lógica de dos maneras:

A. El tiempo promedio (18) debe parecerse a los tiempos elementales. Si se cometió algún error en las sumas, la prueba de la lógica nos ahorrara una equivocación

B. La segunda prueba lógica es el tiempo normal total de una unidad. Durante su estudio, usted cronometró un número específico de compo-nentes en tiempo determinado; por ejemplo, 10 ciclos en 7.5 minutos









(7.5 fue la última lectura de la décima columna). El tiempo promedio debe ser de alrededor de .75 minutos para cada uno. ¿Se acerca al tiem-po normal total?.

PASO 10: HAGA PÚBLICO EL ESTÁNDAR DE TIEMPO

Se requieren tres cifras para comunicar un estándar de tiempo:

1. Minutos decimales:(30)

2. Horas por unidad: (31)

3. Piezas por hora: (32)

Empezando con los minutos estándar, dividir (30) entre 60 minutos por hora, nos da horas por unidad (31); las piezas por hora (32) es l/x de (31) (divida uno entre las horas por unidad).

Quedan por analizar algunos datos en el formulario paso a paso del estu-dio de tiempos:

(33) Ingeniero. Aquí pone su nombre el especialista del estudio de tiem-pos.

(34) Fecha. Un estudio de tiempos con la fecha incompleta no tiene nin-gún valor.

(35)Aprobado por. Aquí firma el jefe de ingenieros. Usted jamás llena este cuadro.

Figura 23. Problema de estudio de tiempos-Técnica continua. Fuente: Meyers Fred E. Estudio de tiempos y movimientos


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TAYLOR Y LAS ETAPAS EN ESTUDIOS DE TIEMPOS / fUNCIONES

Durán, Freddy Alfonso. Ingeniería de métodos. Premio Universidad Guayaquil. Guaya-

quil - Ecuador 2007, pp. 25, 26 y 27

TAYLOR Y LAS ETAPAS EN ESTUDIOS DE TIEMPOS

F. Taylor define y explica el estudio de tiempos de la siguiente manera: “El estudio de tiempos es, de los elementos de la organización científica del trabajo, el que hace posible la transmisión de conocimientos desde la dirección hacia los trabajadores”. Esta transmisión se hace en dos etapas muy amplias por su contenido. La primera de ellas tiene un carácter analítico, y la segunda uno constructivo o creativo.

A la etapa analítica corresponde:

• Dividir la tarea en sencillos movimientos elementales.

• Descubrir y eliminar todos los movimientos inútiles.

• Estudiar la ejecución de cada movimiento elemental por parte de varios trabaja-dores calificados, y con la ayuda de un cronómetro, seleccionar el método más rápido para realizar los movimientos analizados.

• Describir, explicar y especificar cada uno de los movimientos elementales con sus tiempos correspondientes, de tal manera que puedan ser utilizados rápida-mente en cualquier combinación futura.

• Estudiar y registrar el porcentaje de tiempo que debe agregarse para cubrir el período de adaptación de un trabajador a una tarea que realiza por primera vez, para cubrir demoras inevitables, pequeños accidentes, descansos necesarios para combatir la fatiga, imprevistos, etc.

La etapa constructiva comprende:

• Reunir en grupos las combinaciones de movimientos elementales en el mismo orden en el que suceden en la práctica, registrando y clasificando estos grupos de manera que puedan ser utilizados rápidamente y en trabajos futuros.

• Seleccionar de estos registros la serie más apropiada para ejecutar un trabajo. Ello será relativamente fácil: bastará con sumar los tiempos de estos movimien-tos con los suplementos adecuados para tener el tiempo de ejecución de cual-quier actividad. Este es el fundamento de los estudios de tiempos predetermina-dos.

• Identificar las causas para le existencia de condiciones defectuosas. La descom-posición de tareas en elementos revela la existencia de estas condiciones defec-tuosas, como lo serían el instrumental inadecuado, las condiciones ambientales inapropiadas, los instructivos dificultosos de entender. La identificación de estas causas conduce a un trabajo constructivo de categoría, como lo sería el rediseño de instrumentos, de máquinas, de condiciones de trabajo, de instructivos, de maneras de ejecución, y así por el estilo.

De lo anterior resulta evidente que Taylor utilizó, aunque de una manera superfi-cial, la investigación de los movimientos como una parte integral de sus estudios de tiempos. Su preocupación primordial estuvo centrada en los materiales, los instru-mentos, y las instalaciones en general, correspondiendo a los Gilbreth la considera-ción del elemento humano en sus análisis de los sistemas.

Durante su vida profesional, Taylor afrontaba problemas como ¿Cuál es la mejor manera de ejecutar este trabajo? ¿Cuál debe ser el trabajo de un día? ¿Cuánto tiem-po debe invertirse en realizar tal tarea? Responder a estas interrogantes impulsaron a Taylor a realizar los análisis que originaron una manera diferente de:









• Capacitar a los trabajadores,

• Diseñar condiciones de trabajo más adecuadas a las metas de mejoramiento económico y social,

• Diseñar y pagar bonificaciones o incentivos a aquellos que cumplías las metas preestablecidas,

• Insistir en la capacitación de quienes no lograban este cumplimiento.

Uno de los muchos críticos que ha tenido Taylor dijo en alguna ocasión de él que “... trató con espíritu científico los problemas que se creían inexistentes o de fácil solución por medio del sentido común”.

Resulta indiscutible que los fundamentos científicos de las técnicas de métodos han sido sólidamente estructurados y se mantienen invariables casi desde su inicia-ción. Como en toda técnica, las variaciones que se han presentado se remiten a la terminología, a las formas de aplicación, a los campos de acción, y a la tecnología disponible para su desarrollo; permanecen inalterables los conceptos y principios que permitieron que la ingeniería de métodos alcance los niveles de ciencia.

Métodos: funciones

Siempre ha habido directores con cualidades extraordinarias, los mismos que llega-ron a realizar grandes obras y a alcanzar progresos notables. Pero en las condicio-nes actuales de competencia, de saturación de oferentes, de adelantos tecnológicos constantes que complican los sistemas de dirección, no bastan los pocos talentos que se encuentran en el medio.

De aquí pues la necesidad de la ingeniería de métodos, ya que aplicando sus proce-dimientos sistemáticos de investigación y ejecución, personas de capacidad normal logran resultados comparables e incluso superiores a los obtenidos en el pasado por individuos quizá geniales.

Normalmente, el director de una clínica, el jefe de un almacén o bodega, el di-rector de una campaña, el gerente de una fábrica, por muy capaces que sean, no disponen de tiempo suficiente para dedicarlo por completo al estudio de una de-terminada actividad en su organización. Por lo tanto, es casi imposible que ellos se encuentren en condiciones de dar toda la información pertinente; y por ello les sería muy difícil tener la certeza de que las conclusiones a las que pudieren llegar sean las más acertadas y convenientes, pues se debe tener presente que la eficacia de estas técnicas es función, entre otros aspectos, de la “dedicación y manera siste-mática con las que se las aplique”.

En el camino a la mejora de métodos, no se puede aceptar la totalidad de la palabra de los supervisores y de los trabajadores en general. En la realidad, ellos no siempre conocen toda la verdad de los hechos, y en consecuencia, el conocimiento pleno de los mismos debe ser adquirido por la investigación constante y personal en el escenario mismo de los acontecimientos.

Desde el punto de vista de volúmenes relativos de ejecución, los estudios más fre-cuentes son aquellos que buscan mejorar los métodos actuales. Es lógico, por tanto, comenzar por una descripción precisa del mismo, para, trabajando sobre él, dise-ñar las mejoras que satisfagan los objetivos propuestos. Los trabajos de diseño de métodos para realizar tareas nuevas no son tan comunes como los de rediseño, si bien es entonces cuando el analista tiene las mayores libertades para concebir el método que se aproxime al “método ideal”, es decir, aquel que, sin mayores restric-ciones, cumple el cometido empresarial.

En cualquier caso, una vez que se diseña el mejor método o que se rediseña el ac-tual, la fase siguiente es la implantación del mismo. Para ello se torna indispensable la participación de la Dirección, la instrucción y capacitación al personal a involu-crarse, la preparación de los documentos, la fijación de los tiempos de ejecución y el seguimiento del cumplimiento de las metas trazadas.


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TEMA N.° 2: CALIfICACIÓN DE LA ACTUACIÓN / TIEMPO ESTÁNDAR7

2.1 CALIFICACIÓN DE LA ACTUACIÓN DEL OPERARIO

Antes de que el observador abandone la estación de trabajo, tiene que haber dado una calificación justa de la actuación del operario

En el sistema de calificación de la actuación, o nivelación, el analista evalúa la eficiencia del operador en términos de su concepto de un operario “normal” (se define como u obrero preparado, altamente calificado y con gran experiencia, que trabaja en las condiciones que suelen prevalecer en la estación de trabajo a una velocidad o ritmo no muy alto ni muy bajo sino representativo del prome-dio) que se ejecuta el mismo elemento.

A esta efectividad o eficiencia se le expresa en forma decimal o en porcentaje y se asigna al elemento observado.

El principio básico de la calificación de la actuación de un operario es el saber ajustar el tiempo medio para cada elemento aceptable efectuando durante el estudio, al tiempo que hubiera requerida un operario normal para ejecutar el mismo trabajo.

Para hacer una buena labor de calificación de actuación el analista de tiempos debe despojarse de todo prejuicio y apreciación personal, y de cualquier otro factor variable, y solamente tomar en consideración la cantidad de trabajo que haría el trabajador normal.

2.2 CALIFICACIÓN DE LA ACTUACIÓN

La calificación de la actuación es probablemente el paso más importante del procedimiento de medición del trabajo. Ciertamente es el paso más sujeto a crítica, puesto que se basa enteramente en la experiencia, adiestramiento y buen juicio del analista de medición del trabajo. Una descripción clara de las características de un trabajador que se desarrolla una actuación normal, a continuación.

Se trata de un obrero adaptado a su trabajo y con la suficiente experiencia para ejecutarlo de manera eficaz, con muy poca o ninguna supervisión. Posee cualidades físicas y mentales coordinadas que le permiten sin vacilación ni demora de un elemento al otro, según los principios de la economía de movimientos.

Utilización y efectos del concepto de actuación normal.Diferencias en conocimientos inherentes, capacidad corporal, estado de salud, conocimiento de trabajo, destreza física y grado de entrenamiento, harán que un operario supere a otra progresiva y consistentemente. Muchas empresas creen que la selección de la persona apropiada para el trabajo, realizada por medio de pruebas minuciosas y entrenamiento es el método correcto de actuación, tendrá por resultado una productividad similar dentro de límites cercanos, con diferentes operarios asignados al mismo trabajo.

Curva de aprendizajeUna vez que le operario llega a la sección recta de la curva de aprendizaje se simplifica el problema de calificar la ejecución del trabajo; no siempre resulta conveniente esperar tanto tiempo para la elaboración de un estándar. El analista puede verse obligado a establecer el estándar en un punto de la curva de aprendizaje donde la pendiente es más pronunciada; el analista debe tener la habilidad de observación y capacidad para apreciar con buen juicio, productos de un entrenamiento muy completo, a fin de efectuar el cálculo de tiempos normales equitativos. La teoría de la curva de aprendizaje expresa que cada vez que se duplica la cantidad de unidades producidas, el tiempo unitario

7 ARIAS, José A.; DÍAZ VALLADARES, Cesar. (2003)“Ingeniería de Métodos”. Teoría y práctica. Primera edición. Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión. Huacho.









decrece en un porcentaje constante; cuanto más pequeño sea el porcentaje de mejoramiento, tanto mayor será la mejora progresiva con el rendimiento de la producción.

2.3 MÉTODO DE CALIFICACIÓN

El Sistema Westinghouse se considera cuatro factores al evaluar la actuación del operario, que son la habilidad (Tabla 3), esfuerzo o empeño (Tabla 4), condiciones(Tabla 5) y consistencia (Tabla 6).

La habilidad se define como: pericia en seguir un método dado y se puede explicar mas relacionándola con la calidad artesanal, revelada por la apropiada coordinación de la mente y las manos.

Según el sistema Westinghouse de calificación o nivelación, existen 6 grados o clases de habilidad asignables a operarios y que representan una evaluación de pericia aceptable. tales grados son: deficiente, aceptable, regular, buena, excelente y extrema. el observador debe evaluar y asignar una de estas seis categorías, que va desde +15% hasta -22%.

Según el sistema el esfuerzo o empeño se define como una “demostración de la voluntad para trabajar con eficiencia”. El empeño es representativo de la rapidez con la que se aplica la habilidad, y puede ser en alto grado por el operario. Pueden distinguirse seis clases representativas de rapidez aceptable: deficiente, aceptable, regular, bueno, excelente y excesivo. al excesivo se le asigna valor de +13% hasta -17%.

Las condiciones a que se ha hecho referencia en este procedimiento de calificación de la actuación, son aquellas que afectan al operario y no a la operación. las condiciones serán calificadas como normales o promedio cuando las condiciones se evalúan en comparación con la forma en la que se hallan generalmente en la estación de trabajo. Se han enumerado seis clases generales de condiciones que van desde mas 6% hasta menos 7% estas condiciones de estado general se denominan ideales, excelentes, buenas, regulares, aceptables y deficientes.

El último de los cuatro factores es la consistencia del operario. La consistencia del operario debe evaluarse mientras se realiza el estudio. Los valores elementales de tiempo que se repiten constantemente indican consistencia perfecta; hay seis clases de consistencia: perfecta, excelente, buena, regular, aceptable, y deficiente, asignando el valor más 4% a la consistencia perfecta y de menos 4% a la deficiente.

SISTEMA WESTINGHOUSE

DESTREZA o HABILIDAD

+ 0.15 A1 Extrema+ 0.13 A2 Extrema+ 0.11 B1 Excelente+ 0.08 B2 Excelente+ 0.06 C1 Buena+ 0.03 C2 Buena+ 0.00 D Regular- 0.05 E1 Aceptable- 0.10 E2 Aceptable- 0.16 F1 Deficiente- 0.22 F2 Deficiente

SISTEMA WENTINGHOUSE

ESFUERZO o EMPEÑO

+ 0.13 A1 Excesivo+ 0.12 A2 Excesivo+ 0.10 B1 Excelente+ 0.08 B2 Excelente


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ESFUERZO o EMPEÑO

+ 0.05 C1 Bueno+ 0.02 C2 Bueno+ 0.00 D Regular- 0.04 E1 Aceptable- 0.08 E2 Aceptable- 0.12 F1 Deficiente- 0.17 F2 Deficiente

SISTEMA WESTINGHOUSE

CONDICIONES

+ 0.06 A Ideales+ 0.04 B Excelentes+ 0.02 C Buenas+ 0.00 D Regulares- 0.03 E Aceptables- 0.03 F Deficientes


CONSISTENCIA

+

0.04 A Perfecta

+ 0.03 B Excelente+ 0.01 C Buena+ 0.00 D Regular- 0.02 E Aceptable- 0.04 F Deficiente

Estudio de tiempos -muestreo del trabajo. Fuente: Tablas diagramadas


Análisis de las calificaciones. Cuatro criterios determinarán si el analista de tiempos que utiliza la calificación por velocidad, podrá o no establecer consistentemente valores no mayores de 5% arriba o abajo de lo normal que sería representativo del promedio de un grupo de analistas de tiempo bien adiestrados. tales criterios son:

1. Experiencia en la clase de trabajo a estudiar 2. Puntos de referencia de carácter sintético en al menos dos de los elementos 3. Selección de un operario del que se sabe, por experiencias anteriores, que

ha desarrollado actuaciones entre 115% y 85% del normal 4. Utilizar el valor medio de tres o más estudios independientes.

Adiestramiento para la calificación de la actuación.- Uno de los métodos utilizados más ampliamente para adiestrar analistas en calificación de actuación es la observación de películas ilustrativas de diversas operaciones, efectuadas a diferentes niveles de producción.

EJEMPLO8 Se ha realizado un estudio de tiempo en una empresa que se dedica a la elaboración de conserva de pescado y en el cuadro siguiente muestra los tiempos: EL puesto de trabajo requiere de una habilidad excelente y teniendo un esfuerzo bueno, en donde las condiciones son buenas y una consistencia regular. Se trabaja de pie, levantando peso promedio de 10 kg., es muy fatigoso.

8 Ejemplo tomado de ARIAS, José A.; DÍAZ VALLADARES, Cesar. (2003) “Ingeniería de Métodos”. Teoría y prácti-ca. Primera edición. Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión. Huacho.









Ud. debe eliminar los tiempos que están por encima del 15% y por debajo del 15% de la media cocinar, tapar y enlatar lo hace la máquina. El secado lo hace el hombre y los demás mujeres.

Se pide hallar el número de observaciones y el tiempo estándar para el proceso, asumiendo un 95% del nivel de confianza y un 8% del nivel de precisión.

CicloEvisce-rar

Cortar Limpiar Enlatar Cocinar Secar TaparE t i -quetar

1 60 85 18 45 518 60 68 542 70 70 21 40 533 70 80 483 90 60 27 45 548 90 68 544 55 65 17 60 533 55 90 725 70 75 21 65 563 70 98 786 65 70 20 55 578 65 83 667 75 80 23 35 488 75 53 428 80 55 24 45 503 80 68 649 50 65 15 55 533 50 83 6610 95 75 19 35 525 95 53 4211 70 85 21 45 510 70 68 5412 75 85 23 35 540 75 53 4213 65 65 20 65 533 65 96 7814 70 65 21 60 488 70 90 7215 60 75 18 50 503 60 75 60

∑ To 1050 1075 318 735 7896 1050 1108 882

TM 70 71.67 < 21.20 49 526.4 70 73.87 58.8F.V. 1.12 1.12 1.12 1.0 1.0 1.12 1.0 1.12TN 77.38 78.96 23.41 48.57 522.71 77.38 73.29 65.28

Cuadro 7. Tiempos observados

Utilizando las tablas del método Westinghouse, hallaremos el Factor de Valoración tal como se muestra a continuación. Hallando la valoración para el trabajador Habilidad excelente 0.08 FV = An + val Esfuerzo bueno 0.02 FV = Lote 12 Condición buenas 0.02 FV 1.12 Consistencia Regular 0.00 0.12El Factor de Valoración es igual: Fv = Actividad Normal + Valoración FV = 1.00 + 0.12 FV = 1.12

2.4 APLICACIÓN DE MÁRGENES O TOLERANCIAS

Sería imposible que un operario mantuviese el mismo ritmo en cada minuto de trabajo del día, para eso se aplica tres clases de interrupciones que se pueden presentar ocasionalmente, que hay compensar con tiempo adicional, y estas clases son:

1. La primera clase son las interrupciones personales: como idas al servicio sanitario o ir a tomar agua

2. La segunda clase es la fatiga: que, como se sabe, afecta al trabajador más fuerte, aún cuando efectué el trabajo de tipo más ligero

3. La tercera clase algunos retrasos inevitables: para los cuales hay que conocer ciertas tolerancias, como ruptura de las herramientas, interrupciones por el capataz y ligeros tropiezos con los útiles de trabajo.

Para llegar a un estándar justo para un operario normal que labore con un


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esfuerzo de tipo medio, debe incorporarse cierto margen o tolerancia al tiempo nivelado o tiempo base, ya que el estudio de tiempos se lleva a cabo en un período relativamente corto y hay que eliminar extraños al determinar el tiempo normal

MÁRGENES O TOLERANCIASConsiste en la adición de un margen o tolerancia al tener en cuenta las numerosas interrupciones, retrasos y movimientos lentos producidos por la fatiga inherente a todo trabajo. Se debe asignar un margen o tolerancia al trabajador para que el estándar resultante sea justo y fácilmente mantenible por la actuación del trabajador medio a un ritmo normal continuo; las tolerancias se aplican para cubrir tres amplias áreas, que son las demoras personales, la fatiga y los retrasos inevitables.

Las tolerancias se aplican a tres categorías del estudio que son: 1. Tolerancias aplicables al tiempo total de ciclo 2. Tolerancias aplicables solo al tiempo de empleo de la máquina 3. Tolerancias aplicables al tiempo de esfuerzo

Existen dos métodos utilizados frecuentemente para el desarrollo de datos de tolerancia estándar. El primero es el que consiste en un estudio de la producción que requiere que un observador estudie dos o quizá tres operaciones durante un largo periodo. La segunda técnica para establecer un porcentaje de tolerancia es mediante estudios de muestreo del trabajo.

El observador debe tener cuidado de no anticipar sus observaciones, y solo anotará lo que realmente sucede; un estudio dado no debe comprender trabajos de símbolos, sino que debe limitarse a operaciones semejantes en el mismo tipo general de equipo.

Retrasos personalesLas condiciones generales en que se trabaja y la clase de trabajo que se desempeña, influirá en el tiempo correspondiente a retrasos personales. De ahí que condiciones de trabajo que implica gran esfuerzo en ambientes de alta temperatura. El tiempo por retrasos personales dependerá naturalmente de la clase de persona y de la clase de trabajo.

1. Suplementos constan-tes

H M 2. Suplementos variables H M

Sup. por necesidades per-sonales

5 7 D. Mala iluminación

Suplemento base por fati-ga

4 4 Ligeramente por debajo

2. Suplementos variables H M de la potencia calculada 0.0 0.0

A. Por trabajar de pie 2 4 Bastante por debajo 2.0 2.0B. Por postura anormal Absolutamente insufi-

ciente 5.0 5.0

Ligeramente incomodo 0 1 F. Concentración intensa Inclinado 2 3 Trabajo de cierta preci-

sión0.0 0.0

Echado, estirado 7 7 Fatigosos 2.0 2.0

c. Uso de la fuerza o la energía

Muy fatigosos

5.0 5.0

muscular. Peso en Kg. G. Ruidos

2.5 0 1 Continuo 0.0 0.05.0 1 2 Intermitente y fuerte 2.0 2.0

7.5 2 3 Intermitente y muy fuer-

te2.0 2.0

10.0 3 5 Estridente y fuerte 5.0 5.0

12.5 4 6 2. Suplementos variables H M









1. Suplementos constan-tes

H M 2. Suplementos variables H M

15.0 5 8 H. Tensión Mental

17.5 7 10 Proceso bastante com-

plejo1.0 1.0

20.0 9 13 Proceso complejo 4.0 4.022.5 11 16 Muy complejo 8.0 8.0

25.0 13 20 I. Monotonía

30.0 17 Trabajo algo monótono 0.0 0.0

35.5 22 Trabajo bastante monó-

tono1.0 1.0

E. Condiciones atmosfé-ricas

Trabajo muy monótono

4.0 4.0

(Calor y humedad) J. Tedio

(Milicalorias/cm2/seg) Trabajo algo aburrido 0.0 0.0

16.0 0.0 0.0 Trabajo aburrido 2.0 1.014.0 0.0 0.0 Trabajo muy aburrido 5.0 2.012.0 0.0 0.0

10.0 0.3 0.3Estos porcentajes están en función al tiem-po normal

8.0 1.0 1.06.0 2.1 2.1

5.0 3.1 3.1Las tablas son de la Organización Interna-cional del Trabajo

4.0 4.5 4.53.0 6.4 6.42.0 10.0 10.0

Tabla 4. Suplementos de la OIT en % del TN. Fuente. Organización Internacional del Trabajo OIT. Estudio del Trabajo

2.5 CÁLCULO DEL ESTUDIO

Una vez que el analista ha registrado apropiadamente en la forma para el estudio de tiempos toda la información necesaria, que ha observado un número adecuado de ciclos, y ha evaluado o calificado con propiedad la actuación del operario, deberá agradecer su colaboración al mismo y pasar a la siguiente etapa, que es el cálculo del estudio.

• El primer paso consiste en la verificación de la última lectura del cronómetro, con el tiempo total transcurrido. Estos dos valores deben ser casi iguales, con una diferencia de más o menos medio minuto, y si apareciera una discrepancia notable, el analista tendría que revisar las lecturas cronométricas en busca de error.

• Luego los pasos a seguir en el cálculo de un estudio típico, con lecturas continuas y calificación global de la actuación del operario es:o Para obtener los tiempos elementales transcurridos, restar las lecturas

consecutivas y anotarlas con lápiz rojoo Encerrar en un círculo y descartar todos los valores anormales o con

anómalas siempre que pueda atribuírseles una causa evidente.o Resumir los valores elementales restanteso Determinar el valor medio de los valores observados para cada elementoo Calcular el tiempo normal elemental, multiplicando el factor de actuación

(o de eficiencia) por el tiempo medio transcurridoo Sumar la tolerancia apropiada a los valores normales elementales para

obtener los tiempos elementales permitidoso Resumir los tiempos elementales admitidos al reverso de la forma de estudio

con objeto de obtener el tiempo estándar• Si se empleó la técnica de nivelación elemental, entonces los pasos a seguir en

el cálculo de estudio serían:


68







o Restar lecturas consecutivas para obtener los tiempos elementales transcurridos

o Calcular los tiempos normales de cada elemento individual multiplicando el factor de actuación o eficiencia por el valor del tiempo transcurrido, y registrarlos con lápiz rojo en la columna “I”

o Encerrar en círculo y descartar todos los valores anormales, si es posible asignárseles una causa evidente

o Determinar la media de los tiempos normales elementaleso Sumar a los valores normales elementales los márgenes o tolerancias

apropiadas para obtener los tiempos elementales permitidoso Resumir los tiempos elementales permitidos al reverso de la forma impresa

para estudio de tiempos a fin de obtener el tiempo estándar.

2.6 TIEMPO NORMAL

Es el tiempo que invierte un trabajador en realizar una tarea, trabajando a ritmo normal. El TN está influenciado por la calificación de la actuación de un trabajador.

TN = TO*FVTN = TM*FVTO = TIEMPO OBSERVADOTM = TIEMPO MEDIOFV = FACTOR DE VALORACION

2.7 TIEMPO ESTÁNDAR

Es el tiempo requerido para que un operario de tiempo medio, plenamente calificado, adiestrado y trabajando a un ritmo normal lleve a cabo la operación.

TS = TN(1 + %Sup)

Donde él % Sup. Está en función a la Tabla de la OIT explicada en este tema.En el siguiente esquema presentamos los pasos que se siguen para hallar el Tiempo Estándar de un proceso.FASES DEL ESTUDIO DE TIEMPOS









EJEMPLO9 Se ha realizado un estudio de tiempo en una empresa que se dedica a la elaboración de conserva de pescado y en el cuadro siguiente muestra los tiempos:EL puesto de trabajo requiere de una habilidad excelente y teniendo un esfuerzo bueno, en donde las condiciones son buenas y una consistencia regular. Se trabaja de pie, levantando peso promedio de 10 kg., es muy fatigoso. Ud. debe eliminar los tiempos que están por encima del 15% y por debajo del 15% de la media cocinar, tapar y enlatar lo hace la máquina. El secado lo hace el hombre y los demás mujeres.

Se pide hallar el número de observaciones y el tiempo estándar para el proceso, asumiendo un 95% del nivel de confianza y un 8% del nivel de precisión o curiosidad.

CicloEvisce-rar

Cortar Limpiar Enlatar Cocinar Secar TaparE t i -quetar

1 60 85 18 45 518 60 68 542 70 70 21 40 533 70 80 483 90 60 27 45 548 90 68 544 55 65 17 60 533 55 90 725 70 75 21 65 563 70 98 786 65 70 20 55 578 65 83 667 75 80 23 35 488 75 53 428 80 55 24 45 503 80 68 649 50 65 15 55 533 50 83 6610 95 75 19 35 525 95 53 4211 70 85 21 45 510 70 68 5412 75 85 23 35 540 75 53 4213 65 65 20 65 533 65 96 7814 70 65 21 60 488 70 90 7215 60 75 18 50 503 60 75 60

∑ To 1050 1075 318 735 7896 1050 1108 882

TM 70 71.67 < 21.20 49 526.4 70 73.87 58.8n∑ To 760 705 290 340 7318 760 513 408Ntm 69.09 70.5 < 20.9 48.57 522.71 69.09 73.29 58.29S 1.92T 2.23N 6 6 6 6 6 6 6 6F.V. 1.12 1.12 1.12 1.0 1.0 1.12 1.0 1.12TN 77.38 78.96 23.41 48.57 522.71 77.38 73.29 65.28% Sup 0.25 0.25 0.25 0 0 0.19 0 0.25

TS 96.73 98.70 29.26 48.57 522.71 92.08 73.29 81.6

Eliminando tiempos al 15% por encima y por debajoEviscerar LS = 70 + 0.15 (70) = 80.5 LI = 70 – 0.15 (70) = 59.5

Ciclo tiempo3 904 559 50 10 95

n ∑TM = 1050 – 290 = 760n ∑TM = 760/11= 69,09

Cortar TM = 71.67

9 ARIAS, José A.; DÍAZ VALLADARES, Cesar.( 2003) “Ingeniería de Métodos”. Teoría y práctica. Primera edición. Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión. Huacho.


70







Ciclo TiempoLS = 71.67 + 0.15 (71.67) = 82.4 1 85LI = 71.67 - 0.15 (71.67) = 60.92 3 60 8 55 11 85 12 85 370nTM = = 70.5

n ∑TO = 1075 – 370 = 705n ∑ TM = 1075 – 370 = 70.5n ∑TM = 705/10 = 70.5

Hallando su desviación estándar al menor tiempo

S = √(∑TO2 -((∑TO)2/n)) / n-1

S = √(4846 - 52900/11) / 10 S = 1.92 Hallando “t”n = 11 gl = 10NC = 95%∞ = 1 – NC 1 – 0.95 = 0.05∞ = 0.05 ∞/2 = 0.025

Por tablaT (10 , 0.025) = 2.23

Hallando el N.º de observacionesN = (S.t/K.TM)2 K = 8% TM = 20.9

N < n6 < 11 no se hace más observaciones

Hallando la valoración para el trabajadorHabilidad excelente 0.08 FV = An + valEsfuerzo bueno 0.02 FV = Lote 12Condición buenas 0.02 FV 1.12Consistencia. Regular 0.00 0.12

Hallando TN TN = FV x TMTN = 1.12 (69.09) = 77.38TN = 1.12 (70.5) = 78.96TN = 1.12 (20.9) = 23.41TN = 1.12 (58.29) = 65.28TN = 1.12 (69.09) = 77.33

Hallando TN para la máquinaTN = 1.00 (48.57) = 48.57TN = 1.00 (522.71) = 522.71TN = 1.00 (73.29) = 73.29

Hallando el valor % suplementoVariable Hombre MujerW pie 2 4Peso Prom. 3 5Muy Fatigoso 5 5 10 14Sup. Constant.Sup. Por MEC per. 5 7Sup. Bas por porf. 4 4 9 11









% Sup = Sup Vat + Sup cte. Hombre Mujer% Sup = 10 + 9 = 19 % Sup = 14 + 1 = 25% Sup = 0.19 % Sup = 0.25

Hallando Ts (Mujer)TS = TN (1 + % Sup) MUJERTS = 77.38 (1 + 0.25)= 96.73TS = 78.96 (1.25) = 98.70TS = 23.41 (1.25) = 29.26TS = 65.28 (1.25) = 81.60

HOMBRETS = 77.38 (1 + 0.19)TS = 92.08

MáquinaTS = 48.57 (1 + 0) = 48.57TS = 522.71 (1 + 0) = 522.71TS = 73.29 (1 + 0) = 73.29

RespuestaTS = 1042.94 céntimos de min – st.TS = 10.4294 min – st


72














VALORACIÓN: DEfINICIONES / CONVERSIÓN DE TIEMPOS ObSERVADOS EN TIEMPOS NORMALES

Durán, Freddy Alfonso. (2007). Ingeniería de métodos. Premio Universidad Guayaquil. Guayaquil - Ecuador. pp. 172 – 173

VALORACIÓN

La valoración del ritmo de ejecución de una actividad es quizá el problema más difícil y discutido en la medida del trabajo.

Decimos que un hombre está caminando rápido o despacio. Podríamos decir que está caminando muy rápido o muy despacio.

Y de similar forma podemos referirnos a un hombre que esté trabajando. Y esto es subjetividad, condición indeseable en todo proceso cuantitativo de análisis y diseño.

El observador de tiempos deberá juzgar la velocidad con que trabaja el trabajador y a esto se lo llama “valoración”. Valoración es “la operación mental mediante la cual el especialista en medida de trabajo compara la actuación del trabajador cuyo trabajo está midiendo con su propio concepto de ritmo normal de ejecución”.

Los términos velocidad, esfuerzo, marcha, ritmo y actuación, se refieren al grado de velocidad de los movimientos de los trabajadores.

En ingeniería de métodos estos términos son sinónimos y utilizados muy frecuen-temente.

DEFINICIONES

Según la definición, valorar es comparar, hacer una confrontación del nivel de la actuación con un cuadro de rendimiento normal, determinado por el criterio del observador.

Este cuadro de rendimiento que sirve como patrón para la valoración es lo que constituye “el ritmo normal”.

Ritmo normal es “la velocidad de trabajo del trabajador medio que actúa bajo una dirección competente sin el estímulo de un sistema de remuneración por rendi-miento”. Esta actuación puede mantenerse fácilmente día tras día sin sufrir excesi-va fatiga debido a que su ejecución requiere de un esfuerzo constante y razonable.

No siempre se puede cronometrar una tarea con un trabajador del tiempo medio, y aunque se pudiera se debe considerar que estos no siempre trabajan con igual constancia día tras día ni siguiera minuto tras minuto, y con una mínima variación de las condiciones que rodean la ejecución del trabajo, variará también la velocidad de ejecución.

En los países desarrollados, el ritmo normal es obtenido a partir de la velocidad de movimientos de un hombre de facultades físicas media.

Para la actividad “caminar” el ritmo normal es el de un hombre medio que recorre sin carga alguna por terreno llano y en línea recta 4.8 Km. por hora. Ese ritmo ha sido fijado después de larga experiencia y se ha considerado que constituye una base adecuada cuya utilización permitirá al trabajador medio, mediante la ejecu-ción de un esfuerzo adicional razonable, ganar primas aceptables sin un esfuerzo agotador que perjudique a su salud.

Pero esta “marcha normal”, que se aplica a los estadounidenses (que trabajan en un medio ambiente regulado), no es normal en otras partes del mundo y el ren-dimiento normal en cualquier condición se reflejará solamente después de varias horas de observación.

La valoración de la actuación se la hará efectiva por medio del “factor de valora-ción”, existiendo diferentes sistemas o métodos para llegar a este factor de valora-ción.









CONVERSIÓN DE TIEMPOS OBSERVADOS EN TIEMPOS NORMALES

Una vez determinados los factores de valoración, se afecta a los tiempos observados (cronometrados) con este factor. El resultado constituye el “tiempo normal”, el cual aún no incluye la proporción del tiempo durante el cual el trabajador estará fuera de su lugar de trabajo para atender a sus necesidades personales, o para desarrollar actividades como limpieza del lugar de trabajo y similares.

Así pues, los valores de tiempo observados, después de ser ajustados mediante las calificaciones de rapidez, reciben la denominación de “Tiempos Normales”.

Las variaciones en el rendimiento de los trabajadores, variaciones que se aprecian en la variación de los tiempos observados, obedecen a ciertos factores, entre los cuales tenemos:

• Las variaciones de las características de los materiales usados. Aún cuando sean dentro de los límites de tolerancia.

• La ineficacia progresiva de las herramientas y equipo debido al tiempo de uso (deterioro)

• Las variaciones en la concentración mental durante la ejecución.

• Los cambios en las condiciones ambientales: clima, luz temperatura, etc.

• Las variaciones debidas a la pericia del trabajador.

• La actitud particular (satisfacción o resentimiento) que el trabajador pueda tener para con la empresa.

• El esfuerzo físico que exige la tarea, así como la concentración mental.

El analista debe tomar en cuenta todos estos factores y algún otro que notare du-rante la ejecución del estudio.

La valoración será mucho más sencilla si previa a la medición del trabajo se efec-tuará un estudio de métodos reduciendo las actividades que requieren habilidades o esfuerzos especiales.

Cuanto más se simplifique el método, menores serán los requerimientos de la va-loración y esta se reducirá, teóricamente, a una simple evaluación de la velocidad.







ACTIVIDAD N.° 2








TAREA ACADÉMICA N.° 1



74













GLOSARIO DE LA UNIDAD II

Calificación Valorar el grado de suficiencia o la insuficiencia de los conocimientos mos-trados por un alumno u opositor en un examen o ejercicio.

Cronometraje Computar el tiempo con un instrumento llamado cronómetro, especial-mente en medio de un proceso productivo.

Emplazamiento Colocación o situación en un determinado lugar en el que está situada una persona o cosa.

Equipo Sistema de elementos de alta fidelidad abastecido por una fuente de energia, capaz de realizar un trabajo o actividad.

Operación Ejecución de una acción a las que se aplican procedimientos para obtener un producto.

Operario Persona que se dedica a hacer un trabajo de tipo manual.

Técnica Conjunto de procedimientos o recursos que se usan en una ciencia o en una actividad determinada.







bIbLIOGRAfÍA DE LA UNIDAD II

Arias, J., Díaz, C. (2003). Ingeniería de métodos: teoría y práctica (primera edición). Huacho: Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión.

Meyers, F. (2000). Estudio de tiempos y movimientos (segunda edición). España: Editorial Pearson-Educación.















AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II

1. En un estudio de tiempo, la presentación de “averías en las máquinas”, es conside-rado:

a. Un elemento regular y repetitivo.

b. Un elemento casual o irregular.

c. Un elemento constante.

d. Un elemento variable.

e. Un elemento extraño.

2. En la calificación de la actuación del operario por el sistema Westinghouse, se valora en función a los siguientes factores:

a. Habilidad, consistencia, constancia y esfuerzo.

b. Esfuerzo, habilidad, consistencia y permeabilidad

c. Habilidad, regularidad, consistencia y variabilidad

d. Destreza, habilidad, empeño y constancia.

e. Habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia.

3. Los tiempos con máquina en marcha son aquellos en que:

a. Participa el hombre conjuntamente con la máquina.

b. Participa el hombre mientras la máquina está parada.

c. Participa el hombre en otra actividad mientras la máquina está funcionando.

d. Participa la máquina y el hombre permanece inactivo.

e. Participa solamente la máquina.

4. El factor EMPEÑO en el sistema Westinghouse, está referido a :

a. La pericia en seguir un método dado.

b. La rapidez con la que se aplica la habilidad.

c. La calidad artesanal, revelada por la apropiada coordinación de la mente y las manos.

d. Las condiciones de trabajo.

e. Los valores elementales de tiempo que se repiten constantemente.

5. Se entiende por Valoración cuando:

a. Cuando el analista compara la actuación del operario con relación a la actuación óptima.

b. Se mide la actividad del operario.

c. Cuando se selecciona al operario como modelo para el estudio de tiempo.

d. Cuando el analista compara la actuación del operario con relación a la actuación normal.

e. Cuando mide la actividad y el tiempo del operario.


76







6. Los factores que ocasionan las variaciones en el tiempo de ejecución son los siguien-tes:

a. Actitud del trabajador; voluntad del trabajador; método seguido y características del trabajo.

b. Método seguido; Aptitud del trabajador; voluntad del trabajador y característica del trabajo

c. Método seguido; actitud del trabajador; deseo de hacer las cosas y aptitud del trabajador.

d. Voluntad del trabajador; deseo de hacer las cosas; método seguido y velocidad de trabajo.

e. Aptitud del trabajador; velocidad de trabajo; actitud del trabajador; y voluntad del trabajador.

7. La determinación del tiempo estándar está influenciado por:

a. La actividad normal.

b. La actividad óptima.

c. Los suplementos constantes y variables.

d. La calificación de la actuación del operario.

e. La actividad normal y óptima.

8. La aplicación de margenes y tolerancias suceden en tres casos. Determine el que no corresponda:

a. Interrupciones personales; como idas al servicio sanitario.

b. La fatiga; que afecta al trabajador más fuerte, aún cuando efectué el trabajo de tipo más ligero.

c. La calificación de la actuación del operario.

d. Retrasos inevitables; como ruptura de las herramientas.

e. Retrasos inevitables; interrupciones por el capataz.

9. Para determinar el número de ciclos a cronometrar por el método estadístico la des-viación estándar práctica (Sp) se determina de la siguiente manera:

a. Sp=DM/TM b. Sp=R/Dn c. Sp=TM/R d. Sp=TM/DM e. Sp=R/n

10. La determinación del tiempo normal está influenciado por:

a. Por los suplementos constantes.

b. Por los suplementos variables.

c. Por la calificación de la actuación del operario.

d. Por la productividad óptima.

e. Por la productividad obtenida.















UNIDAD III: MÉTODO DE LAS ObSERVACIONES INSTANTÁNEAS / DISPOSICIÓN DE PLANTA







DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III

CONTENIDOS

AUTOEVALUACIÓN


bIbLIOGRAfÍA

ACTIVIDADES









Tema N.° 1: Muestreo de tra-bajo1.1 Objetivo 1.2 Definición1.3 El Error de muestreo1.4 Carácter no-representati-

vo del muestreo de trabajo1.5 Diseño del estudio de

muestreo de trabajo1.6 Procedimiento prácti-

co para el desarrollo del muestreo de trabajo

1.7 Ejemplo de muestreo de trabajo

Tema N.° 2: Disposición de planta/ Generalidades2.1 Definición-objetivos2.2 Principios básicos de dis-

tribución en planta2.3 Naturaleza de los proble-

mas de distribución de planta

2.4 Tipos de disposiciónLectura seleccionada N.° 1: Muestreo de Trabajo, Niebel, Benjamin & Freivalds, Andris. (2009).Ingeniería industrial, pp. 441-457. México. Ed. Mc Graw-Hill

Tema N° 3: Disposición de Planta: Planeamiento sistemá-tico para la Distribución de Planta3.1 Elementos básicos.3.2 Fases del planteamiento

de distribución de planta.3.3 Factores que afectan la

distribución en Planta

1. Resolver y calcular tiem-pos estándares en base al método de las observa-ciones instantáneas efec-tuadas al azar

2. Resolver problemas de cálculo de muestreo de trabajo

3. Resolver y mejorar sis-temas de trabajo en función a la disposición física de los elementos que participan en el quehacer productivo y administrativo; teniendo en cuenta su diversidad, volumen de producción y distancia recorrida

4. Determinar una disminu-ción de los retrasos en la producción producto de un buen uso de la dispo-sición de Planta

5. Efectuar un buen diag-nóstico de los factores de la disposición de Planta

6. Determinar el área física técnica apropiada de las máquinas y/o equipos para una mejor disposi-ción

Actividad N.°3

Control de lectura N.° 2

1. Demuestra interés por relacionar las di-versas técnicas de la ingeniería de méto-dos en beneficio de una mejor producti-vidad

78








Tema N.° 4: Disposición de planta/ Planeamiento sistemá-tico4.1 Análisis P-Q4.2 Curva ABC4.3 Áreas a considerar en la

planta método Güerchet para el cálculo de superfi-cies

Autoevaluación de la unidad III








TEMA N.° 1: MUESTREO DE TRAbAJO

1.1 OBJETIVO

Tiene como propósito fundamental el de identificar las demoras que afectan a los trabajos, estableciendo el porcentaje que con respecto al periodo total de tiempo se dedica a ciertas actividades.

El muestreo de trabajo es una técnica que se utiliza para investigar las propor-ciones del tiempo total dedicada a las diversas actividades que componen una tarea, actividades o trabajo. Los resultados del muestreo sirven para determi-nar tolerancias o márgenes aplicables al trabajo, para evaluar la utilizacion de las maquinas y para establecer estándares de producción.

1.2 DEFINICIÓN

Es una técnica utilizada para investigar las proporciones del tiempo dedicadas a las diversas actividades que constituyen una tarea o situación de trabajo. Los resultados del muestreo del trabajo son efectivos para determinar: la utiliza-ción de máquinas y el personal; los suplementos aplicables a la tarea, y los estándares de producción. Aunque se puede obtener la misma información con los procedimientos de estudio de tiempos, el muestreo del trabajo con frecuencia la proporciona mas rapido y a mucho menor costo.

Al realizar el muestreo se toman un número comparativamente grande de observaciones de intervalos aleatorios. La razón de las observaciones de una actividad dada entre el total de observaciones se aproxima al porcentaje de tiempo que el proceso está ene stado de actividad. La exactitud de los datos determinados por el muestreo del trabajo depende del número de observa-ciones y el periodo en el que se realiza el estudio. A menos que el tamaño de la muestra sea suficientemente grande y el periodo de muestreo represente condiciones típicas, se pueden obtener resultados inexactos.

El método de muestreo del trabajo tiene varias ventajas en comparación con el procedimiento convencional de estudio de tiempos:

• No requiere la observación cntinua del analista durante largos periodos.

• Los tiempos de trabajo de oficina disminuyen

• El total de horas/trabajo dedicadas por el analista, en general, son menos.

• El operario no está sujeto a largos periodos cronometrados.

• Un solo analista puede estudiar con facilidad las operaciones por briga-das1 .

1.3 EL ERROR DE MUESTREO

El analista debe diseñar una forma de observación para registrar los datos durante el estudio. Es común que el estándar no sea aceptable, ya que cada es-tudio de este tipo es único desde el punto de vista de las observaciones totales necesarias, los tiempos aleatorios en que se realizan y la información que se busca. La mejor forma se hace a la medida de los objetivos del estudio.

Un analista diseñó una forma con el fin de determinar el tiempo de utilización para varios estados productivos / no productivos en un taller de mantenimien-to. La forma acepta 20 observaciones aleatorias durante una jornada. Algunos analistas prefieren usar tarjetas de diseño especial que facilita la observación sin llamar la atención, tal como ocurre con la tabla y el cronómetro. La tarjeta puede ser pequeña, de manera que sea práctica llevarla.

1 NIEBEL, Benjamin & FREIVALDS, Andris. (2009). “Muestreo de Trabajo”. Ingeniería Industrial. Pág. 525-526.

México. Ed. Mc Graw Hill. Onceava edición

UNIDAD III: MÉTODO DE LAS ObSERVACIONES INSTANTÁNEAS- DISPOSICIÓN DE PLANTA

80







1.3.1 Uso de gráficas de control

Esta técnica es usada en el control estadístico de la calidad se pueden aplicar en estudios de muestreo de trabajo. Como estos estudios manejan solo porcentajes o proporciones, la que se usa con más frecuencia es la gráfica p.

El primer problema al establecer una gráfica de control es la elección de los límites. En general debe encontrarse un balance entre el costo de buscar causas atribuibles cuando no existen y el costo de no buscarlas si las hay. Como arbitraria, se usan límites de control de 3ø en la gráfica p, Al sustituir 3ø por 1.96ø en la ecuación (1) se obtiene:

ℓ = 3ø = 3√p(1 - p)/n

Suponga que p para una condición dada es 0.10 y que cada día se toman las 180 observaciones. Al despejar l se tiene:

ℓ = 3 X [0.1 X 0.9/180]½ = 0.067 = 0.07

Entonces se puede construir una grafica de control similar a la figura, y los valores p para cada día estarían en esa gráfica.

En el trabajo de control de calidad, la gráfica de control indica si el pro-ceso está o no bajo control. De manera similar, en el muestreo del traba-jo, el analista considera los puntos fuera de los límites de ±3ø de p como fuera de control. Asi se supone a una muestra que da valor p´se obtuvo de una población con un valor esperado de p si p´se encuentra dentro de los límites ±3ø de p. Dicho de otra manera, si una muestra tiene un valor p´fuera de los límites, se supone que viene de alguna población diferente a la población original, o que la población ha cambiado.

Igual que en control de calidad, los puntos distintos a los que están fuera de control pueden tener alguna significancia estadística. Por ejemplo, es más probable que un punto esté fuera de los límites ±3ø que el hecho de que dos puntos sucesivos estén dentro de los límites ±2ø y ±3ø. Por lo tan-to, dos puntos susesivos entre estos límites indicarían que la población cambió. Se ha derivado una serie de conjuntos de puntos significativos. Esta idea se estudia en la mayoría de los libros de control estadístico de la calidad con el nombre de “corridas”.

Cuadro 7. Fuente: Niebel, Benjamin & Freivalds, Andris. (2009). Diseño de la forma del muestreo de trabajo. Ingeniería industrial, p. 539










1.4 CARÁCTER NO REPRESENTATIVO DEL MUESTREO DE TRABAJO

El riesgo principal de un procedimiento de muestreo es obtener una mues-tra sesgada que significa que no es representativa de la población. Algunos miembros de la población tienen una probabilidad más alta que otros de es-tar representados en la muestra, por ejemplo, en los conteos rápidos si solo consideramos para el conteo personas de una sola actividad o determinada especialización, entonces obtendríamos una muestra sesgada, al igual tendría-mos una muestra no representativa por respuesta. La solución es diseñar la muestra con un procedimiento objetivo que garantice la representación de todos los individuos de la población.

Una vez hechas las estimaciones preliminares, el analista puede determinar la exactitud de los resultados. Esta se puede expresar como tolerancia o lí-mite de error dentro del nivel de confianza establecido. Luego debe estimar el número de observaciones ue tomará y determinar la frecuencia de esas observaciones. Por último, debe diseñar la forma de muestreo del trabjajo para el registro de datos, lo mismo que las graficas de control que usará en el estudio. Antes de tomar las observaciones reales del estudio de muestreo del trabajo debe realizarse una planeación detallada. Los planes inician con una estimación preliminar de las actividades para las que se busca información. Esta estimación puede incluir una o más actividades y a menudo se hace a partir de datos históricos. Si el analista no puede hacer una estimación razo-nable, debrá muestrear el área durante uno o dos días y usar esa información como base de sus estimaciones.

En la imagen debajo observaremos el intervalo de tolerancia del porcentaje de suplementos por demoras inevitables requeridas en una sección específica de la planta.

Niebel, Benjamín & Freivalds, Andris. (2009). Planes de estudio del muestreo de trabajo. Ingeniería industrial, p. 533

1.5 DISEÑO DEL ESTUDIO DE MUESTREO DE TRABAJO

1.5.1 Determinación del número de observaciones necesarias

Para determinar el número de observaciones necesarias, el analista debe conocer la exactitud deseada en los resultados. Cuantas más observacio-nes, mayor validez tendrá la respuesta final. Tres mil observaciones da-rían un resultado mucho más confiable que 300. Sin embargo, debido al costo de obtener tantas observaciones y la marginal en exactitud, 300 observaciones pueden ser suficientes.

En la actualidad se dispone de paquetes de software para determinar el número de observaciones requerido para un estudio de muestreo del tra-bajo. Estos programas realizan todos los cálculos estadísticos que implica determiar tamaños de muestras e intervalos de confianza. Por ejemplo, es posible calcular intervalos de confianza de 90,95 y 99% para muestra. También pueden proporcionar el número de muestras necesarias para lograr esa confianza de 90,95 y 99% para un grado de exactitud estable-cido.

1.5.2 Determinación de la frecuencia de las observaciones

La frecuencia de las observaciones depende, en su mayor parte, del nú-mero de observaciones requerido y el tiempo disponible para desarrollar los datos. Por ejemplo, para reunir 3600 observaciones en 20 días calen-dario, sera necesario obtener alrededor de 3600/20 =180 observaciones

82







por día.

Ejemplo.

Un analista desea determinar el tiempo de descomposturas debido a pro-blemas con herramientas en un área que incluye 10 centros de maqui-nado CNC, donde se realiza un barrenado muy fino. Un estudio piloto inicial indicó que de 25 observaciones, solo una CNC se descompuso, lo que proporcionó una p de 0.04. El analista desea una exactitud mayor en el estudio con una estimación dentro de ±1% del valor real, con 99% de confianza. Como Z 0.005 es 2.58, el número de observaciones necesarias es:

n = 2.58 x 0.04 x (1-0.04) = 2557

0.01²

Observe que el analista haria 256 viajes a la planta y tomaría 10 observa-ciones simultáneas en cada viaje. Éste es un número grande y el analista tal vez reconsidere un nivel de confianza menor.

1.6 PROCEDIMIENTO PRÁCTICO PARA EL DESARROLLO DEL MUESTREO DE TRABAJO

1.6.1 Autoobservación

Los administradores concientes realizaban muestreos del trabajo peródi-cos e su propio trabajo para evaluar la efectividad del uso de su tiempo. En la mayoría de los casos, los administradores dedican menos tiempo de lo que creen a los aspectos importantes. También dedican más tiempo a aspectos sin importancia, como demoras personales e inevitables, de lo que ellos creen. Una vez que saben cuánto tiempo les toman las fun-ciones que pueden delegar a sus subordinados y al personal de apoyo, pueden actuar en forma positiva.

Por ejemplo, un profesor universitario puede decidir llevar a cabo un muestreo de su trabajo personal para saber cómo utiliza su tiempo. Deci-de tomar muestras aleatorias durante ocho semanas del año académico. Este periodo puede proporcionr datos típicos no sujetos a variacciones estacionales. El profesor establece un recordatorio aleatorio para pro-porcionar 2.0 muestras por hora en promedio. Así en el periodo de es-tudio de 8 semanas, el profesor tendrá 640 observaciones (8 semanas X 40 horas por semana X 2 observaciones por hora). El profesor pudo haber elegido una tasa más alta de muestreo en días seleccionados al azar dentro del intervalo de estudio. Por ejemplo, pudo optar por tomar 4 muestras por hora en 20 días aleatorios seleccionados en el período de 8 semanas. Esto también proporcionaría 640 observaciones.

1.7 EJEMPLO DE MUESTREO DE TRABAJO

Cálculo del tiempo estándar para una operación completa.

La tabla proporciona la información necesaria para los cálculos, las fuentes de información y los datos específicos usados en este ejemplo de un operario de barrenadora.

TO = T x n1 = 480 X 0.85 = 0.971 min.

p x n 420

El tiempo normal (TN) se encuentra escalando el tiempo observado según la tasa promedio (R):

TN = TO x R/100 = 0.971 x 110/100 =1.069 min.

Por último, el tiempo estándar se encuentra sumando los suplementos (con el enfoque del multiplicador) al tiempo normal:









TS = TN x (1+suplemento) = 1.069 (1.15) = 1.229 min.

Información Fuente Datos

Día total de trabajo (activo + inactivo) Tarjeta de tiempo 480 min.Número de unidades barrenadas Departamento de inspección 420 uni.Facción trabajada Muestreo de trabajo 85%Tasa promedio Muestreo de trabajo 110%Suplementos Muestreo de trabajo 15%

Tabla 4. Información sobre la operación de taladro. Fuente: Niebel, Benjamín & Freivalds,

Andris. (2009). Planes de estudio del muestreo de trabajo. Ingeniería industrial, p. 547

Para registrar los datos, el profesor diseño una forma similar a la que se mues-tra en la figura. El diseño de la forma contiene una semana de observaciones aleatorias diarias. Cada vez que el recordatorio aleatorio suena la alarma, el profesor registra la letra del código que corresponde a la categoría y el tiem-po. Al final de las 8 semanas de estudio resume las hojas de datos semanales y encuentra que 80 del total de 640 observaciones tenían código I (participa-ción en comites), lo que significó alrededor de 12.5% del tiempo de trabajo dedicado a juntas de comités. El intervalo de confianza de 95% sería de:

±1.96√0.125(1 - 0.125)/640 = ±0.013

Fuente: Niebel, Benjamín & Freivalds, Andris. (2009). Planes de estudio del muestreo de trabajo. Ingeniería industrial, p. 547


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El profesor tiene 95% de confianza de que el trabajo de comités ocupa 12.5% = 1.3% de su tiempo. El profesor siguió el mismo procedimiento para todas las actividades codificadas. Con base en los resultados de este estudio, alteró su calendario para realizar su tiempo y energía en forma más positiva.









TEMA N.° 2: DISPOSICIÓN DE PLANTA / GENERALIDADES

2.1 DEFINICIÓN Y OBJETIVOS

Comprende la disposición física de los factores de la producción, considerando las máquinas, personas, materiales y edificaciones. Sus técnicas pueden aplicar-se bajo dos situaciones: Disposiciones nuevas en proyectos y mudanzas. Disposi-ciones existentes, redisposición por mala distribución original o por cambios en el entorno.

Las decisiones sobre distribución implican la determinación de la localización de los departamentos, de los grupos de trabajo dentro de los departamentos, de las estaciones de trabajo, de las máquinas y de los puntos de mantenimiento de las existencias dentro de las instalaciones de producción.

Objetivo de la distribución en planta.

El objetivo es organizar estos elementos de una manera tal que se garantice un flujo de trabajo uniforme (en una fábrica) o un patrón de tráfico determinado (en una organización de servicios). En general, los componentes de la decisión sobre distribución son los siguientes:

Objetivos generales

• La especificación de los objetivos y criterios correspondientes que se deben utilizar para evaluar el diseño. La cantidad de espacio requerida y la distancia que debe ser recorrida entre los elementos de la distribución son criterios bá-sicos comunes.

• La demanda estimada del producto o del servicio sobre el sistema.

• Los requisitos de procesamiento en términos del número de operaciones y de la cantidad de flujo entre los elementos de la distribución.

• Los requisitos de espacio para los elementos de la distribución.

• La disponibilidad de espacio dentro de las instalaciones o, si éstas son nuevas, las posibles configuraciones del edificio.

2.2 PRINCIPIOS BÁSICOS DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

2.2.1 PRINCIPIO DE LA INTEGRACIÓN DE CONJUNTO

La distribución óptima será aquella que integre al hombre, materiales, máquinas y cualquier otro factor de la manera más racional posible, de tal manera que funcionen como un equipo único. No es suficiente con-seguir una distribución adecuada para cada área, sino que debe ser tam-bién adecuada para otras áreas que tengan que ver indirectamente con ella.

2.2.2 PRINCIPIO DE LA MÍNIMA DISTANCIA RECORRIDA

En igualdad de circunstancias, será aquella mejor distribución la que per-mita mover el material a la distancia más corta posible entre operaciones consecutivas. Al trasladar el material se debe procurar el ahorro, redu-ciendo las distancias de recorrido; esto significa que se debe tratar de colocar operaciones sucesivas inmediatamente adyacentes unas a otras.

2.2.3 PRINCIPIO DE LA CIRCULACIÓN O RECORRIDO

En igualdad de circunstancias, será mejor aquella distribución que tenga ordenadas las áreas de trabajo en la misma secuencia en que se transfor-man o montan los materiales. Este es un complemento del principio de la mínima distancia y significa que el material se moverá progresivamente de cada operación a la siguiente, sin que existan retrocesos o movimien-tos transversales, buscando un progreso constante hacia su terminación sin interrupciones e interferencias. Esto no implica que el material tenga que desplazarse siempre en línea recta, ni limita el movimiento en una sola dirección.


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2.2.4 PRINCIPIO DEL ESPACIO CÚBICO

En igualdad de circunstancias, será más económica aquella distribución que utilice los espacios horizontales y verticales, ya que se obtienen aho-rros de espacio. Una buena distribución es aquella que aprovecha las tres dimensiones en igual forma.

2.2.5 PRINCIPIO DE SATISFACCIÓN Y SEGURIDAD

Será aquella mejor distribución la que proporcione a los trabajadores seguridad y confianza para el trabajo satisfactorio de los mismos. La se-guridad es un factor de gran importancia, una distribución nunca puede ser efectiva si somete a los trabajadores a riesgos o accidentes.

2.2.6 PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD

La distribución en planta más efectiva, será aquella que pueda ser ajus-tada o reordenada con el mínimo de inconvenientes y al costo más bajo posible. Las plantas pierden a menudo dinero al no poder adaptar sus sis-temas de producción con rapidez a los cambios constantes del entorno, de ahí que la importancia de este principio es cada vez mayor.

2.3 NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Los problemas que se pueden tener al realizar una distribución en planta son cuatro, estos son:

• Proyecto de una plata totalmente nueva: Aquí se trata de ordenar todos los medios de producción e instalación ara que trabajen como conjunto integrado.

• Expansión o traslado de una planta ya existe: En este caso los edificios ya están alli, limitando la acción del ingeniero de distribución.

• Reordenación de una planta ya existente: La forma y articularidad del edifi-cio limitan la acción del ingeniero.

• Ajustes en distribución ya existente: Se presenta principalmente, cuando varían las condiciones de operación.

2.4 TIPOS DE DISPOSICIÓN

2.4.1 Por posición fija

El material o componente principal permanente en un lugar fijo.

Todas las herramientas, maquinaria, personal, personal y materiales se llevan de él.

Ventajas.

• Se reduce la manipulación de la unidad principal de montaje, muy grande.

• Es posible hacer cambios en el diseño de los productos y en la secuencia de las operaciones.

• Disposición adaptada a variedades de producto y demanda intermiten-te.

• Presenta un mejor incentivo al trabajador.

• Se mantiene más facil la continuidad en la producción.

• No requiere una ingeniería de distribución costosa.

Desventajas.

• Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricación, el flujo de fabricación no puede ser más rapido que la actividad más lenta.

• Inversión elevada en equipos específicos.









Figura 24. Diseño de sistemas productivos y logísticos. Fuente: Jose García Sabater.

Diseño de sistemas productivos y logísticos - Cap 4. p.15

• El conjunto depende de cada una de las partes, la parada de alguna máquina o la falta de personal en algunas de las estaciones de trabajo puede parar la cadena completa.

• Trabajos muy monótonos que afectan la moral personal.

Figura 25. Administración de operaciones. Fuente : Barry Render y Jay Heizer, p. 355

2.4.2 Por proceso o función

Todas las operaciones similares se agrupan, aplicable a la optimización del flujo entre secciones.

Ventajas.

• Productos que se fabrican en la planta comparten las mismas máquinas por lo que la capacidad de cada una de ellas puede emplearse al máxi-mo reduciendo el número de máquinas necesarias.

• Gran flexibilidad para ejecutar trabajos.

• Adaptada a gran variedad de productos y a cambios en la secuencia de operaciones.

• Existe mayor facilidad de control.

• Reduce la congestión y el área de suelo ocupado.


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Desventajas.

• Mayor dificultad para fijar las rutas y los prgramas de trabajo.

• La separación de las operaciones y las mayores distancias que tienen que recorrer para el trabajo, dan como resutaldo más manipulación de materiales y costos maás elevados, empleandose una mayor mano de obra.

• La optimización depende de la producción en grandes lotes, anticipan-do la entrega a otros departamentos ntes de lo necesario, por lo que aumentan los inventarios en proceso.

• La falta de disposiciones compactas de producción en línea y el mayor esparcimiento entre las unidades del equipo en departamentos separa-dos, significa más superficie ocupada.

• Sistema de control de producción mucho más complicado y falta de control visual.

2.4.3 Por producción en cadena o por producto

Un producto o familia de productos para cuya fabricación se dispone cada operación inmediatamente adyacente a la siguiente.

Ventajas.

• El trabajo se mueve siguiendo rutas definidas y directas, lo que hace que sean menores los retrasos en la fabricación.

• Menor manipulación de materiales de materiales debido a que el re-corrido a la labor es más corto sobre una serie de maquinas sucesivas, contiguas o puestos de trabajo adyacentes.

• Menores cantidades de trabajo en curso, poca acumulación de mate-riales en las diferentes operaciones y por ende, menos inventario en proceso.

• Cantidad limitada de inspección, quiza solamente una antes de que el producto entre en la línea, otra después que salga de ella y poca inspec-ción entre ambos puntos.

• Se obtiene una mejor utilización de la mano de obra debido a que exis-te mayor especialización del trabajo.

• Permite operarios altamente capacitados.

Desventajas.

• Elevada inversión en máquinas debido a que algunas líneas de fabrica-ción no pueden emplearse para realizar otras.

• Menos flexibilidad en la ejecución del trabajo porque las tareas no pue-den asignarse a otras máquinas similares, como en la disposición por proceso.

• Menor pericia en los operarios.

• Peligro que se pare toda línea de producción si una máquina sufre una avería.

• El ritmo de producción es fijado por la máquina más lenta (cuello de botella).

2.4.4 Distribuciones híbridas

Los diseños híbridos buscan poder beneficiarse simultáneamente de las ventajas derivadas de las distribuciones por producto y las distribuciones por proceso, particularmente de la eficiencia de las primeras y de la fle-xibilidad de las segundas, permitiendo que un sistema de alto volumen y uno de bajo volumen coexistan en la misma instalación. Existen dos téc-nicas para diseños híbridos: célula de un trabajador, múltiples máquinas y la células de tecnología de grupo.









Ventajas.

• Mejora las relaciones humanas en las células, un equipo de trabajado-res completa una unidad de trabajo.

• Mejora de la pericia de los operarios, los trabajadores realizan solo un número limitado de ítems en un ciclo de producción finito.

• Disminución del material en proceso, una misma célula engloba varias etapas del procesos de producción, por lo que el traslado y manejo de materiales a través de la planta se ve reducido.

• Disminución de los tiempos de preparación, hay que hacer menos cam-bios de herramientas puesto que el tipo de ítems a los que se dedican los equipos está ahora limitado.

• Disminución de los tiempos de fabricación

• Simplificación de la planificación.

• Se facilita la supervición y el control visual.

Desventajas

• Incremento en el costo y desorganización por el cambio de una distri-bución por proceso a una distribución celular.

• Normalmente, reducción de la flexibilidad del proceso.

• Potencial incremento de los tiempos inactivos de las máquinas, estas se encuentran ahora dedicadas a la célula y dificilmente podrán ser utilizados todo el tiempo.

• Riesgo de que las células queden obsoletas a medida que cambian los productos y/o procesos.

2.4.4.1 Un trabajador/múltiples máquinas

En este tipo de distribución un trabajador maneja varias máquinas diferentes al mismo tiempo, para producir un flujo de línea.

Esta distribución reduce los niveles de inventario ya que los ma-teriales pasan directamente a la siguiente operación, en lugar de apilarse en pilas de espera.

2.4.4.2 Tecnología de grupo

Esta es otra opción para volúmenes de producción pequeños en los que se quiere obtener las ventajas de una distribución por pro-ducto.

Entonces, después de ver las diferentes posibilidades para la nueva distribución, se aplicará un reordenamiento de una distribución ya existente, con una distribución por células.


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MUESTREO DE TRAbAJO

Niebel, Benjamín & Freivalds, Andris. (2009). Ingeniería industrial. México: Ed. Mc-Graw-Hill. pág. 441-457

El muestreo del trabajo es una técnica que se utiliza para investigar las proporcio-nes del tiempo total que se dedican a las diferentes actividades que constituyen una tarea o una situación de trabajo. Los resultados del muestreo del trabajo son eficaces para determinar la utilización de máquinas y personal, las holguras aplica-bles al trabajo y los estándares de producción. Aunque se puede obtener la misma información con procedimientos de estudio de tiempos, el muestreo del trabajo con frecuencia proporciona estos datos más rápido y a un costo considerablemente menor. Cuando realizan estudios de muestreo del trabajo, los analistas toman un número comparativamente grande de observaciones en intervalos aleatorios. La razón de las observaciones de una actividad dada entre el total de observaciones se aproxima al porcentaje de tiempo que el proceso está en ese estado de actividad. Por ejemplo, si 1 000 observaciones tomadas en intervalos al azar durante varias semanas muestran que una máquina automática de atornillado operaba en 700 de ellas, y permanecía inactiva por diferentes razones en 300 casos, el tiempo ocioso de la máquina sería de 30% de la jornada de trabajo.

El muestreo del trabajo se aplicó por primera vez en la industria textil británica. Más tarde, con el nombre de estudio de la razón de demora, la técnica se llevó a Es-tados Unidos (Morrow, 1946). La exactitud de los datos que se determinan median-te muestreo del trabajo depende del número de observaciones y el periodo sobre el cual se realizan las observaciones aleatorias. A menos que el tamaño de muestra sea suficientemente grande, y el periodo de muestreo represente condiciones típicas, se pueden obtener resultados inexactos.

El método de muestreo del trabajo presenta varias ventajas sobre el procedimiento convencional de estudio de tiempos:

1. No requiere la observación continua del analista durante largos periodos.

2. Se reduce el tiempo de trabajo de oficina.

3. Por lo general, el analista utiliza menos horas de trabajo totales.

4. El operario no está sujeto a largos periodos de observaciones cronometradas.

5. Un solo analista puede estudiar con facilidad las operaciones de una brigada.

14.1 TEORÍA DEL MUESTREO DEL TRABAJO

La teoría del muestreo del trabajo se basa en la ley fundamental de probabilidad: en un instante dado, un evento puede estar presente o ausente. Los estadísticos han obtenido la siguiente expresión para mostrar la probabilidad de x ocurrencias de tal evento en n observaciones:

donde p = probabilidad de una sola ocurrencia

q = 1 – p = probabilidad de una ausencia de ocurrencia

n = número de observaciones

La distribución de estas probabilidades se conoce como distribución binomial con media igual a np y varianza igual a npq. Cuando n se hace más grande, la distribu-ción binomial se aproxima a la distribución normal. Como los muestreos del tra-bajo involucran tamaños de muestras grandes, la distribución normal es una apro-ximación satisfactoria a la binomial. Esta distribución normal de una proporción tiene una media igual a p y una desviación estándar igual a








Recordatorio AnotacionesEn los estudios de muestreo del trabajo, se toma una muestra de tamaño n en un intento de estimar p. A partir de la teoría elemental de muestreo se sabe que no es posible esperar que el valor de ( p ˆ p = la proporción basada en la muestra) de cada muestra sea el valor verdadero de p. Sin embargo, se espera que la p ˆ de cualquier muestra esté dentro del intervalo p ± 1.96 desviaciones estándar aproxi-madamente 95% de las veces. En otras palabras, si p es el porcentaje verdadero de una condición dada, se puede esperar que la p ˆ de cualquier muestra quede fuera del intervalo p ± 1.96 desviaciones estándar sólo alrededor de 5 veces de cada 100 debido a las probabilidades.

Esta teoría puede usarse para estimar el tamaño de la muestra total necesario para lograr cierto grado de precisión. La expresión de la desviación estándar s donde sp de una proporción muestrales

donde s

∂p = desviación estándar de un porcentaje

p = porcentaje verdadero de ocurrencia del elemento que se observa, expresado como decimal

n = número total de observaciones aleatorias en las que se basa p

Con base en el concepto de intervalo de confianza, considere el término como el límite aceptable de error O con un error de confianza de (1 – a) 100%, donde

Elevando al cuadrado ambos lados y despejando n se obtiene

En el caso de una aplicación típica, usando un intervalo de confianza de 95%, z es 1.96 y n se >a/2 es 1.96 y n se convierte en

Aproximación normal a la distribución binomial

Para aclarar la teoría fundamental del muestreo del trabajo, sería útil interpretar los resultados de un experimento. Suponga las siguientes circunstancias: una má-quina con descomposturas aleatorias se observó durante un periodo de 100 días. En este periodo, se tomaron ocho observaciones aleatorias por día.

Sea n = número de observaciones por día

k = número total de días que se tomaron observaciones

x = número de descomposturas observadas en n observaciones aleatorias en el día i(i = 1, 2, …, k)

N = número total de observaciones aleatorias

Ni = número de días que el experimento mostró un número de descomposturas igual a x (x = 0, 1, 2, …, n) x

La probabilidad, P(x), de que la máquina esté descompuesta x veces en n observa-ciones está dada por la distribución binomial

donde

p = Probabilidad de que la máquina esté descompuesta


92







q = Probabilidad de que la máquina esté en funcionamiento

y

p + q = 1

En este ejemplo, n = 8 observaciones por día, k = 100 días de observación y N = 800 observaciones totales. Un estudio de tiempos de todo el día, durante varios días, reveló que p = 0.5. La siguiente tabla muestra el número de días en que se observa-ron x descomposturas en un estudio de muestreo del trabajo (x = 0, 1, 2, 3, …, n), y el número esperado de descomposturas dado por el modelo binomial, usando p = 0.5 a partir del estudio de tiempos de todo el día.

Existe una coincidencia cercana entre los días observados en que ocurrió un núme-ro específico de descomposturas N y el número esperado calculado teóricamente como kP(x).

proporción observada de descomposturas en el día i

donde i 1,2,3, , k

proporción estimada de descomposturas de la máquina,

con base en un experimento de muestreo del trabajo

La hipótesis es que la información teórica muestra una concordancia suficiente-mente cercana con la información observada para aceptar el binomio teórico, lo cual se puede probar usando la distribución chi-cuadrada (x2). La distribución x prueba si las frecuencias de la distribución observada difieren en forma significativa de las frecuencias esperadas.

En el ejemplo, la frecuencia observada es NX y la frecuencia esperada es kP(x), y se tiene

La cantidad dentro de la sumatoria se distribuye aproximadamente como X2 para k grados de libertad.

En este ejemplo, x2 = 0.206.

Los analistas deben determinar si el valor calculado de X2 es suficientemente gran-de para negar la hipótesis nula, es decir, si la diferencia entre las frecuencias ob-servadas y las frecuencias calculadas se debe sólo a las probabilidades. Este valor









experimental de X2 es tan pequeño que con facilidad pudo haber ocurrido por azar. Por lo tanto, se acepta la hipótesis de que los datos experimentales se “ajustan” a la distribución binomial teórica.

En situaciones industriales típicas, el analista desconoce p (que aquí se sabía que te-nía un valor de 0.5). La mejor estimación de p es , p ̂ , que se puede calcular como

A medida que aumenta el número n de observaciones aleatorias por día o el núme-ro de días, pˆ se aproxima a p. Sin embargo, con un número limitado de observa-ciones, el analista se preocupa por la exactitud de pˆ

Si se traza una gráfica de P(x) contra x a partir de los datos del ejemplo, ésta se vería como en la figura 14.1

Cuando n es sufi cientemente grande, sin que importe el valor real de p, la distri-bución binomial se aproxima mucho a la distribución normal. Esta tendencia se puede ver en el ejemplo cuando p es aproximadamente 0.5. Si p está cerca de 0.5, n puede ser pequeña y la normal puede ser una buena aproximación a la binomial.

Cuando se usa la aproximación normal, se establece

y

Para aproximar la distribución binomial, se usa la variable z como entrada para la distribución normal (vea la tabla A3-2, apéndice 3) y toma la siguiente forma:

Aunque en el caso práctico p no se conoce, se puede estimar a partir de y determi-nar el intervalo dentro del que se encuentra p, usando los límites de confianza. Por ejemplo, imagine que el intervalo definido por

y

Contiene a p 95% del tiempo.

En forma gráfica, esto se puede representar como


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Se deriva la expresión para encontrar un intervalo de confianza para p como se explica a continuación: suponga que se quiere un intervalo que 95% del tiempo contenga a p; es decir, un intervalo de confianza de 95%. Para n sufícientemente grande, la expresión

Al reordenar las desigualdades y recordar que –Z 0.025 – Z0975 = 1.96, el intervalo con aproximadamente 95% de probabilidad de contener a p es…………...

Estos límites implican que el intervalo defi nido contiene a p con 95% de confi anza, puesto que z se ha seleccionado con un valor de 1.96.

Los supuestos subyacentes de la binomial son que p, la probabilidad de un éxito (la ocurrencia de una descompostura) es constante en cada instante aleatorio que se observa en el proceso. Por lo tanto, siempre es necesario tomar observaciones aleatorias cuando se realiza un estudio de muestreo del trabajo. Esta precaución re-duce cualquier sesgo introducido por el trabajador en anticipación de los tiempos de observación.









TEMA N.° 3: DISPOSICIÓN DE PLANTA: PLANEAMIENTO SISTEMÁTICO PARA LA DISTRIbUCIÓN DE PLANTA

Planear es el acto de establecer un método para lograr algo. Cuando se aplica a las instalaciones, la planeación se usa para definir la configuración y los métodos de operación previstos para los mismos.

Esta técnica, es una forma organizada para realizar la planeación de una distribución y está constituida por cuatro fases, en una serie de procedimientos y símbolos convencionales para identificar, evaluar y visualizar los elementos y áreas involucradas de la mencionada planeación. Puede aplicarse a oficinas, laboratorios, áreas de servicio, almacén u operaciones manufactureras y es igualmente aplicable a mayores o menores readaptaciones que existan, nuevos edificios o en el nuevo sitio de planta planeado. En ciertos tipos de problemas de distribución, el flujo numérico de artículos que se mueven entre los departamentos es imposible de obtener o no revela los factores cualitativos que pueden ser cruciales en la decisión de la colocación.

Este método reúne las ventajas de las aproximaciones metodológicas precedentes e incorpora el flujo de materiales en el estudio de distribución, organizando el proceso de planificación total de manera racional y estableciendo una serie de fases y técnicas que permiten identificar, valorar y visualizar todos los elementos involucrados en la implantación y las relaciones existentes entre ellos2 .

3.1 ELEMENTOS BÁSICOS

Datos básicos para el planeamiento de la instalación

• Principio de la Integración de conjunto. La mejor distribución es la que integra las actividades auxiliares, así como cualquier otro factor, de modo que resulte el com-promiso mejor entre todas las partes.

• Principio de la mínima distancia recorrida. A igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer por el material entre operaciones sea más corta.

• Principio de la circulación o flujo de materiales. En igualdad de condiciones, es me-jor aquella distribución o proceso que este en el mismo orden a secuencia en que se transforma, tratan o montan los materiales.

• Principio de espacio cúbico. La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto vertical como horizontal.

• Principio de la satisfacción y de la seguridad. A igual de condiciones, será siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los productores.

• Principio de la flexibilidad. A igual de condiciones, siempre será más efectiva la dis-tribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.

3.2 FASES DEL PLANEAMIENTO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

Los cuatro pasos de la planeación sistemática de la distribución de planta

Como cualquier proyecto de organización, arranca desde un objetivo inicial ideal y cul-mina con el proyecto efectivamente instalado.

Paso 1 – Determinación o localización del problema: En este primer momento debe decidirse la ubicación del área a organizar. Se decide dónde va a estar el área que va a ser organizada, este no es necesariamente un problema de nuevo físico. Muy comúnmente es uno de los determinados, si la nueva organización o reorganización es en el mismo lugar que está ahora, en un área de almacenamiento actual, en un edificio adquirido recientemente o un área potencialmente disponible.

2 Díaz Bertha - Disposición de planta Págs.107 al 124


96







Paso 2 – Plan general de distribución: Se establece el patrón o patrones básicos de flujo en la instalación a organizar. También se indica el tamaño, configuración y relación con el resto de la planta de cada una de las actividades de mayor envergadura, departamen-tos o áreas.

Paso 3 – Plan de preparación y distribución a detalle: Se planifica donde localizar cada pieza de maquinaria o equipo, materiales, personal, servicios auxiliares.

Paso 4 – Plan de implementación e instalación: Esto envuelve ambas partes, planear la instalación y hacer físicamente los movimientos necesarios. Indica los detalles de la distribución y se realizan los ajustes necesarios conforme se van colocando los equipos Estos pasos deben realizarse siguiendo su secuencia, pero realizando un cierto solapa-miento de modo que al comenzar los estudios detallados de un determinado paso ter-minamos de definir el punto anterior.

Figura 26. Disposición de planta. Fuente: Universidad de Piura – Pág. 21

3.3 FACTORES QUE AFECTAN LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

En la distribución en planta se hace necesario conocer la totalidad de los factores im-plicados en ella y las interrelaciones existentes entre los mismos. La influencia e im-portancia relativa de estos factores puede variar de acuerdo con cada organización y situación concreta. Estos factores que influyen en la distribución en planta se dividen en ocho grupos:

1. Materiales

2. Maquinaria

3. Hombre

4. Movimiento

5. Espera

6. Servicio

7. Edificio

8. Cambio

El examinar cada uno de los factores se establece un medio sistemático y ordenado para poder estudiarlos, sin descuidar detalles importantes que pueden afectar el proceso de distribución en planta. Díaz, Bertha., Jarufe, B., Noriega, M. Disposición de planta, pp. 107 al 124









3.3.1 Factor material

El factor más importante en una distribución es el material el cual incluye los siguientes elementos:

• Materias primas.

• Material entrante.

• Material en proceso.

• Productos acabados.

• Material saliente o embalado.

• Materiales accesorios empleados en el proceso.

• Piezas rechazadas, a recuperar o repetir.

• Material de recuperación.

• Chatarras, viruta, desperdicios, desechos.

• Materiales de embalaje.

• Materiales para mantenimiento, taller de utillaje u otros servicios.

El objetivo de producción es transformar, tratar o montar material de modo que se logre cambiar su forma o características. Esto es lo que da el producto. Por esta razón la distribución de los elementos de producción depende del producto que se desee y el material sobre el que se trabaje.

3.3.2 Factor máquina

La información sobre la maquinaria (incluyendo las herramientas y equi-po) es fundamental para una ordenación apropiada de la misma. Los ele-mentos de la maquinaria incluyen los siguientes elementos:

• Máquinas de producción.

• Equipo de proceso o tratamiento.

• Dispositivos especiales.

• Herramientas, Moldes, patrones, plantillas, montajes.

• Aparatos y galgas de medición y de comprobación, unidades de prueba.

• Herramientas manuales y eléctricas manejadas por el operario.

• Controles o cuadros de control.

• Maquinaria de repuesto o inactiva.

• Maquinaria para mantenimiento.

• Taller de utilaje u otros servicios.

3.3.3 Factor hombre

Como factor de producción, el hombre es mucho más flexible que cual-quier material o maquinaria. Se le puede trasladar, se puede dividir o re-partir su trabajo, entrenarle para nuevas operaciones y, generalmente, en-cajarle en cualquier distribución que sea apropiada para las operaciones deseadas.

El trabajador debe ser tenido tan en consideración, como la fría economía de la reducción de costos.

Elementos y particularidades

Los elementos y particularidades del factor hombre, abarcan:

• Mano de obra directa

• Jefes de equipo

• Jefes de sección y encargados

• Jefes de servicio

• Personal indirecto o de actividades auxiliares

• Consideraciones Sobre el factor hombre


98







• Condiciones de trabajo y seguridad

En cualquier distribución debe considerarse la seguridad de los trabajado-res y empleados.

3.3.4 Factor movimiento

El movimiento de uno, al menos, de los tres elementos básicos de la pro-ducción (material, hombres y maquinaria) es esencial. Generalmente se trata del material (materia prima, material en proceso o productos aca-bados).

Muchos ingenieros creen que el material que se maneje menos, es el mejor manejado. Este es un concepto equivocado por no decir falso. Fundamen-talmente, el movimiento de material es una ayuda efectiva para conseguir rebajar los costes de producción, así como un más alto nivel de vida. El movimiento de material permite que los trabajadores se especialicen y que las operaciones se puedan dividir o fraccionar.

Elementos y particularidades físicas del factor movimiento

• Rampas, conductos, tuberías, raíles guía.

• Transportadores (de rodillos, ruedas, rastrillos, tableros articulados, de cinta, etc.).

• Grúas, monorraíles.

• Ascensores, montacargas, cabrias, etc.

• Equipo de estibado, afianzamiento y colocación.

• Vehículos industriales.

• Vehículos de carretera.

• Vagones de ferrocarril, locomotoras.

• Transportadores sobre el agua.

• Transporte aéreo.

• Animales

• Correo.

3.3.5 Factor espera

El material puede esperar en un área determinada, dispuesta aparte y destinada a contener los materiales en espera; esto se llama almace-namiento.

Los materiales también pueden esperar en la misma área de produc-ción, aguardando ser trasladados a la operación siguiente; a esto se le llama demora o espera.

Los costes de espera, incluyen los siguientes:

a) Costes del manejo efectuado hacia el punto de espera y del mismo hacia la producción.

b) Coste del manejo en el área de espera.

c) Coste de los registros necesarios para no perder la pista del mate-rial en espera.

d) Costes de espacio y gastos generales.

e) Intereses del dinero representado por el material ocioso.

f) Coste de protección del material en espera.

g) Coste de los contenedores o equipo de retención involucrados.

3.3.6 Factor servicio

Los servicios de una planta son las actividades, elementos y personal que sirven y auxilian a la producción. Los servicios mantienen y con-servan en actividad a los trabajadores, materiales y maquinaria. Estos servicios comprenden:









1. Servicios relativos al personal

2. Acceso

3. Instalaciones para uso del personal

4. Protección contra el fuego

5. Iluminación

6. Calefacción y ventilación

7. Oficinas

8. Servicios relativos a los materiales

9. Control de la calidad

10. Control de producción

11. Control de rechazos, mermas y desperdicios

12. Servicios relativos a la maquinaria

13. Mantenimiento

14. Distribución de líneas de servicios auxiliares

3.3.7 Factor edificio

Algunas industrias pueden operar en casi cualquier edificio industrial que tenga el número usual de paredes, techos, pisos y líneas de utiliza-ción. Unas pocas funcionan realmente sin ningún edificio. Otras, en cambio, requieren estructuras industriales expresamente diseñadas para albergar sus operaciones específicas.

El Edificio es el caparazón que cubre a los operarios, materiales, ma-quinaria y actividades auxiliares, siendo también una parte integran-te de la distribución en planta. El edificio influirá en la distribución sobre todo si ya existe en el momento de proyectarla, razón por la cual las características del edificio llegan a ser en muchas ocasiones limitaciones a la libertad de distribución. Debido a la cualidad de per-manencia, el edificio crea cierta rigidez en la distribución.

Los elementos o particularidades del factor edificio son:

1. Edificio especial o de uso general

2. Edificio de uno o varios pisos

3. Forma del edificio

4. Sótanos o altillos

5. Ventanas

6. Suelos

7. Cubiertas y techos

8. Paredes y columnas

9. Elementos o particularidades del emplazamiento

3.3.8 Factor cambio

Las condiciones de trabajo siempre estarán cambiando y esos cambios afectarán a la distribución en mayor o menor grado. El cambio es una parte básica de todo concepto de mejora y su frecuencia y rapidez se va haciendo cada día mayor. Los cambios envuelven modificaciones en los elementos básicos de la producción como hombres, materiales y maquinaria, en las actividades auxiliares y en condiciones externas y uno de los cambios más serios es el de la demanda del producto, puesto que requiere un reajuste de la producción y por lo tanto, de un modo indudable, de la distribución.

Flexibilidad de la distribución

La flexibilidad de una distribución significa su facilidad de adaptarse a los cambios, razón por la cual se hace necesario poseer en la planta:


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• Maquinaria y equipo desplazable: es básicamente el principal ele-mento en la flexibilidad de una distribución. Se consigue por medio de maquinaria libre de cualquier emplazamiento fijo.

• Equipo autónomo: un equipo autónomo, independiente de los ser-vicios de la planta general, hace mucho en pro de la flexibilidad de una distribución. Ello implica maquinaria que posea sus propios motores y aparatos de arrastre.

• Líneas de servicio fácilmente accesibles: la accesibilidad a éstas y a la distribución de servicios permite la flexibilidad. Pueden ser proyectados por adelantado con frecuentes tomas que ofrezcan la posibilidad de conexión y desconexión rápida o bien que sean tan fáciles de cambiar de sitio que puedan ser redistribuidos en forma tan ágil como lo es la maquinaria.

• Equipo normalizado: los estantes de almacenamiento, las secciones de transportador, los motores, las conexiones, etc., si se encuentran normalizados son elementos que conducen todos a la economía tan-to en el proyecto de una redistribución como en la ejecución del cambio.

• Técnicas de movimiento bien concebidas y previamente planeadas: son la base de movimientos casi diarios en multitud de plantas. La existencia de técnicos y personal de entretenimiento bien entrena-do, capaz de mantener en servicio, con efectividad, el equipo móvil, da lugar a un incremento de la flexibilidad de la planta. Al mismo tiempo que se deben tener preparadas dos o más distribuciones para su rápida instalación.

• La construcción del edificio: el edificio puede ayudar o estorbar el logro de la flexibilidad. Se requiere de espacios amplios y despeja-dos, con pocas separaciones y un mínimo de obstrucciones.

Básicamente la flexibilidad de una distribución se consigue mante-niendo la distribución original tan libre como sea posible de toda característica fija, permanente o especial.









TEMA N.° 4: DISPOSICIÓN DE PLANTA / PLANEAMIENTO SISTEMÁTICO PARA LA DISPOSICIÓN DE PLANTA

RECOGIDA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN SOBRE EL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN

Logicamente, el primer paso en el proceso de distribución de planta es conocer qué se ha de producir y en qué cantidades. Puesto que una distribución en planta no es efímera y cambiarla o ampliarla es costoso -especialmente si la modificación no ha sido prevista en el diseño inicial- se ha de disponer de previsiones para cier-to horizonte temporal.

No cabe entrar aquí, ni siquiera someramente, en un estudio de los métodos y técnicas de previsión, pero hay que señalar que los procedimientos basados en la proyección de datos históricos, que se emplean, por ejemplo, en las previsiones de ventas a corto plazo, serán insuficientes, e incluso francamente inadecuadas, en muchos casos seran especialmente en distribución de planta de gran envergadura, planteadas a plazo largo, en las que la previsión deberá basarse, sobre todo en las tendencias económicas y tecnológicas y en la estratégia de la propia empresa para el horionte que se contemple.

En cuanto al volumen de información, pueden presentarse situaciones muy varia-das porque el número de productos puede ir desde uno solo hasta varios miles. Si la gama es muy amplia convendrá formar grupos de productos similares, no solo para facilitar el tratamiento de la información y la formulación de previsio-nes, sino también porque las previsiones para un solo producto pueden ser poco significativas (incluso puede darse el caso de substituídos por otros dentro de un mismo grupo).

De todos modos la mayor o menor agregación de los productos ha de ser función de su peso relativo en el conjunto, tanto por lo que se refiere a la cantidad como valor por lo que para empezar deberá establecerse una relación de productos con alguna indicación sobre su importancia. Una vez agrupados se procederá a reali-zar previsiones para el horizonte considerando cada grupo. El esfuerzo dedicado a efectuar dichas previsiones no tiene que ser homogéneo; es más lógico por el contrario prestar mayor atención a los grupos de productos más importantes.

Finalmente se procederá a ordenar los grupos de productos según su importancia de acuerdo con las previsiones efectuadas. Esta ordenación sirve de base para una clasificacion de los grupos que determinará un tratamiento diferenciado en etapas posteriores del método.

Todo esto es lo que Muther denomina análisis P-Q (producto-cantidad), cuyo ele-mento principal es el gráfico P-Q. En él las ordenadas corresponden a las canti-dades de cada producto o grupo de productos y estos figuran en abcisas según el orden decreciente en dichas cantidades.

4.1 ANÁLISIS P-Q

El análisis de la información referente a los productos y cantidades a producir es el punto de partida del método. A partir de este análisis es posible determi-nar el tipo de distribución adecuado para el proceso objeto de estudio. Muther recomienda la elaboración de una gráfica en forma de histograma de frecuen-cias, en la que se representen en abcisas los diferentes productos a elaborar y en diferentes productos a elaborar y en ordenadas las cantidades de cada uno. Los productos deben ser presentados en la gráfica en orden decreciente de la cantidad producida.


102







Figura 27. Análisis P-Q. Fuente: (Muther, 1968) - Trabajo final de máster en organización industrial y gestión de empresas - Antonio Segura Marín – pág 33

En función del tipo de histograma resultante es recomendable la implantación de un tipo u otro de distribución. En el caso (a) (véase figura) en el que se produce una única unidad de un único producto, la distribución adecuada (e inevitable) es de posición fija, suponiendo que se trata de un proyecto de gran envergadura. La gráfica (b) hace recomendable una distribución en cadena.

Este tipo de gráficas en las que pocos productos ocupan la mayor parte de la producción (principio de Pareto), indican series largas de producción homo-génea, lo que hace recomendable distribuciones orientadas al producto.

La existencia de gran diversidad de productos con nivees de producción si-milares (c), aconsejarían una distribución de mayor flexibilidad orientada al proceso. Por último, situaciones como la señalada en la gráfica (d), pueden afrontarse con distribuciones mixtas, buscando la máxima flexibilidad y efi-ciencia, por ejemplo con células de fabricación flexible.(Cuatrecasas-Arbos).

4.2 CURVA ABC

Es un método de administración de inventarios el análisis ABC es una manera de clasificar artículos de acuerdo a criterios preestablecido con el fin de mejo-rar la administración de recursos de inventario y permitiendo conocer a fondo el comportamiento de rotación de artículos para una toma de decisiones más eficiente.

Esta herramienta importante examina los elementos que merecen atención en cuanto su administración, comprobando en un determinado espacio de tiempo (generalmente 6 meses a un año) los artículos de consumo en valor monetario. Esta se utiliza en particular para la planeación de ventas y la priori-dad de programación de producción o tasa de servicio.

4.2.1 Definición

El principio de la aplicación del análisis ABC es la clasificación de todos los artículos en cada una de las clases. Las letras A, B, C representan diferente importancia descendente a las distintas clasificaciones, con el









grado de control apropiado a la importancia otorgada.

Artículos A: Los más importantes para efectos de control. Evaluación contante de pronóstico y revisión del método utilizado, registro estricto de entradas y salidas, estudio frecuente de los requerimientos de la de-manda.

Artículos B: Artículos de importancia secundaria. Llevan la misma revi-sión que los artículos A pero a menor frecuencia.

Artículos C: Los de importancia reducida. Se llevan con registro muy sen-cillos por lo general no hay un conteo estricto en ocasiones solo se pesa, lo primordial es tenerlos y se surten en grandes cantidades.

4.2.2 El análisis ABC

A continuación se muestra el procedimiento para la realización del aná-lisis ABC respecto a los artículos, costo y tiempo.

i. Disponer de la utilización anual de cada artículo en el inventario.

ii. Multiplicar la utilización anual de cada artículo por el costo del mismo para obtener el empleo monetario anual de cada artículo.

iii. Sumar la utilización monetaria anual total de todos los artículos para determinar los gastos agregados monetarios anuales del inventario.

iv. Dividir la utilización monetaria anual total de cada artículo entre los gastos anuales agregados para todos los artículos a fin de obtener el porcentaje de utilización total para cada artículo.

v. Detallar los artículos en rango ordenado sobre la base del porcentaje de utilización agregada.

vi. Examinar la distribución de la utilización anual y de los artículos de los grupos sobre la basa del porcentaje de utilización anual3.

En la figura se da una visión de la clasificación ABC, no se utilizaron porcentajes en forma explícita, para no caer en la afirmación sobre un valor en particular.

3 Narasimhan, Seetharama L., (1996), Planeación y Control de Inventarios, México, 205pp


104







Tabla 5. Fuente : Disposición de Planta – Universidad de Piura – Pág. 24 y 25

• Los artículos A podrían recibir una amplia distribución geográfica a través de muchos almacenes con altos niveles de disponibilidad de exis-tencias.

• En tanto que los C podrían distribuirse desde un punto de venta único y central y con niveles de surtido más bajo que A.

• Los artículos clase B tendrían una estrategia de distribución intermedia.

• Otro uso del ABC es agrupar productos en un almacén o punto de ven-ta con diferentes niveles de disponibilidad.

4.3 MÉTODO GÜERCHET - PARA EL CÁLCULO DE SUPERFICIES

Este método es una fórmula para calcular los requerimientos de espacio me-diante el llamado cálculo de superficie de Guerchet que proporciona el espa-cio total requerido en base a la suma de tres superficies parciales que son, la superficie estática, gravitacional y evolutiva. Para cada elemento a distribuir la superficie total necesaria se calcula como la suma de tres superficies parciales:

• Superficie estática:

Ss = Largo x ancho

• Superficie de gravitación: Es la superficie usada por el operador y por los materiales.

Sg = Ss x N

N = # de lados laterales a partir de los cuales la máquina o mueble deben ser utilizados.









• Superficie de evolución: Es la superficie usada para el movimiento del perso-nal y los medios móviles de acarreo.

Se= (Ss + Sg) x K

K = Coeficiente que depende de la altura promedio ponderada de los elemen-tos móviles y estáticos.

K = hEM/ (2 x hEE)

hEM = ∑ (Ss*n*h)

∑ (Ss*n)

hEE = ∑ (Ss*n*h)

∑ (Ss*n)

Ss: Superficie estática del elemento móvil o estático.

H: Altura del elemento móvil o estático.

N: Número de elementos móviles o estáticos.

Figura 28. Fuente: Disposición de planta – Universidad de Piura – Pág. 32

La superficie estática representa el área física que ocupa una máquina o un mueble y esta se determina mediante el producto de largo (L), por ancho(A) de cada una de las máquinas

Para realizar el análisis de espacio para el área de producción se tiene en cuen-ta lo siguiente: Características físicas de la maquinaria, equipo y mobiliario y capacidad máxima de la planta

El cálculo de la superficie se hace mediante el método de Guerchet, que se ca-racteriza porque calcula las áreas por partes en función a los elementos que se han de distribuir. Superficie estática(Se) es el espacio que ocupa la maquinaria en un plano horizontal. Diagrama Objetivos Inicio






ACTIVIDAD N.° 3

Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.







CONTROL DE LECTURA N.° 2

Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.


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GLOSARIO DE LA UNIDAD III

Análisis Estudiar algo en sus partes para conocerlo y explicarlo de manera exhaustiva.

Distribución División o reparto de una cosa en varias partes dando a cada una de ellas un destino o una posición.

Factor Elemento o circunstancia que contribuye, junto con otras cosas, a producir un resultado.

Frecuencia Repetición de un acto o suceso de manera habitual. Número de veces que se repite un suceso determinado en un intervalo de tiempo o en una muestra de una población.

Híbrido Objeto o individuo con naturaleza distintiva que procede de la unión de espe-cies diferentes.

Muestreo Es la técnica pararecoger una muestraa partir de una población o unsub-grupo de esta el objetivo esestimar parámetros por ejemplo,medidas, prevalecías etc. Permiteinferir sobre la población basándoseen la información de la muestra.

Planeamiento Pensar o preparar una acción para realizarla en el futuro. Organizar de forma preventiva la forma de llevar a cabo una obra o idea.

Representativo Se aplica a la función de algo en la que debido a sus caracteristicas seña-lar un hecho objetivo, sin dejar traslucir los detalles explicativos.







bIbLIOGRAfÍA DE LA UNIDAD III

Díaz, B., Jarufe, B., Noriega, M. (sin fecha). Disposición de planta.

García, J. (sin fecha). Diseño de sistemas productivos y logísticos . Cap 4

Narasimhan, S.(sin fecha). Planeación y control de inventarios.

Render, B. y Heizer, J. (sin fecha). Principios de administración de operaciones.

Segura, A. (sin fecha).Trabajo final de máster en organización industrial y gestión de empresas. Disposición de planta. Universidad de Piura.















AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III

1. Seleccione el principio básico incongruente con el planeamiento de instalación en una planta:

a) Principio de la desintegración de conjunto.

b) Principio del promedio de distancia recorrida.

c) Principio de la circulación o flujo de materiales.

d) Principio de espacio cúbico.

2. Para justificar cuál de los siguientes tipos de distribución es necesario hacer un su-puesto importante sobre la estabilidad de la demanda:

a) Distribución del producto

b) Distribución del proceso

c) Distribución de posición fija

d) a, b y c

3. Para que un centro de trabajo enfocado o una fábrica enfocada sean adecuados se necesita:

a) Clasificar todos los artículos en cada una de las clases (A, B, C)

b) La existencia de gran diversidad de productos con niveles de producción similares

c) Determinar las áreas requeridas por los diferentes factores de la disposición de planta.

d) Un método de administración de inventarios (curva ABC).

4. En las distribuciones orientadas al proceso y de posición fija, es importante minimizar los costos de:

a) Las materias primas

b) El manejo de material

c) La maquinaria de propósito especial

d) La mano de obra especializada

5. Una distribución de posición fija:

a) Agrupa trabajadores para propiciar el movimiento de la información

b) Aborda los requerimientos de distribución de proyectos grandes y voluminosos como barcos y edificios

c) Busca la mejor utilización de la maquinaria en la producción continua

d) Asigna espacio de anaquel con base en el comportamiento del cliente

6. Una distribución orientada al proceso:

a) Agrupa trabajadores para propiciar el movimiento de la información

b) Busca la mejor utilización de la maquinaria en la producción continua

c) Asigna espacio de anaquel con base en el comportamiento del cliente

d) Trata con la producción de bajo volumen y alta variedad

7. Una ventaja de una distribución orientada al proceso es:

a) Su bajo costo

b) Su flexibilidad en equipo y asignación de mano de obra

c) El problema simplificado de programación que presenta su estrategia de distri-bución

d) La capacidad de emplear mano de obra poco calificada


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8. El objetivo y proposito fundamental del muestreo del trabajo es de identificar las ……………. que afectan a los trabajos, estableciendo el ………………….. que con respecto al periodo total de tiempo se dedica a ciertas actividades.

a) Máquinas - tiempo

b) Frecuencia - muestreo

c) Exactitudes- estándar

d) Demoras - porcentaje

9. Dadas las variables productos (P), cantidades (Q), recorrido, servicios (S) y tiempo (T). ¿ Cual de estos análisis NO es realizado en el sistema SPL?

a) P-Q-R; Diagrama de recorridos.

b) P-Q-S; Diagrama relacional de actividades.

c) P-Q; Análisis de gama de productos y volumen de producción.

d) P-Q-T: Diagrama relacional de productos, cantidades y tiempos.

10. El metodo Güerchet es una fórmula para calcular los requerimientos de ………….. mediante el llamado cálculo de superficie proporciona el espacio total requerido en base a la suma de tres superficies parciales: estática, ……………………. y evolutiva.

a) Equipos - circular

b) Elementos – metros cuadrados

c) Superficie – dinámica

d) Espacio - gravitacional















UNIDAD IV: DISPOSICIÓN DE PLANTA-bALANCE DE LÍNEA







DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV

CONTENIDOS

AUTOEVALUACIÓN


bIbLIOGRAfÍA

ACTIVIDADES









Tema N.° 1: Disposición de plan-ta: modelos matemáticos de dispo-sición1.1 Cálculo del número de ma-

quinarias

1.2 Diagrama multiproducto

1.3 Tabla matricial

Tema N.° 2: Disposición de plan-ta: modelos matemáticos de dispo-sición2.1 Disposición en línea

2.2 Modelo de disposición por bloques

Tema N.° 3: Disposición de plan-ta: modelos matemáticos de dis-posición3.1 Análisis de proximidad

3.2 Modelo de disposición travel charting

Tema N.° 4: Balance de línea4.1 Producción desequilibrada

4.2 Balance de línea elemental-Balance de línea por estación de trabajo

Lectura seleccionada N.°1

Células de trabajo en rowe furni-ture / De las líneas de ensamble a las líneas de desensamble, Hei-zer, Jay & Render, Barry. (2009). Principios de administración de operaciones, pp. 362 y 365

Autoevaluación de la unidad IV

1. Elaborar una visión conjunta de los procesos correspon-dientes a diversos productos

2. Elaborar un cuadro de doble entrada, en donde la idea fundamental es determinar la cantidad de movimientos entre cada combinación de dos

3. Aplicar adecuadamente la tabla universal de grados de importancia para el análisis de proximidad entre dos es-taciones de trabajo

4. Diagnosticar y proponer alternativas para un mejor balance de línea, superando la problemática de las áreas críticas

5. Analizar y resolver operacio-nes cuello de botella en las líneas de trabajo

Actividad N.°4

Tarea académica N.° 2

1. Respeta la opinión de los demás, demostrando tolerancia frente a las di-versas opiniones y punto de vista ante los diversos problemas planteados, demostrando adecuarse a un verdadero trabajo de equipo

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TEMA N.° 1: DISPOSICIÓN DE PLANTA: MODELOS MATEMÁTICOS DE DISPOSICIÓN

1.1 CÁLCULO DEL NÚMERO DE MAQUINARIAS

El escoger un proceso y la selección de maquinaria no es generalmente una parte del trabajo de distribución. Usualmente, los ingenieros del proceso se-leccionan la maquinaria cuando escogen el proceso que mejor se adapta al producto. Esta selección de la maquinaria y del utilaje óptimos, puede ser el resultado de un balance económico que puede afectar por entero a la econo-mía de la operación industrial.

Siempre que se tenga un elemento importante de equipo se debe centrar la máxima atención en el mismo, determinando cuál debe ser su capacidad, cómo encajará en las condiciones ya existentes, y cómo cambiar el que ya se tiene por el nuevo.

Los puntos ha tener en cuenta en la selección del proceso, maquinaria y equi-po son los siguientes:

• Volumen o capacidad

• Calidad de la producción.

• Costo inicial (instalado).

• Costo de mantenimiento o de servicio.

• Costo de operación.

• Espacio requerido.

• Garantía y disponibilidad,

• Cantidad y clase de operarios requeridos.

• Riesgo para los hombres, material y otros elementos.

• Facilidad de reemplazamiento.

• Incomodidades inherentes (ruidos, olores, etc)

• Restricciones legislativas.

• Enlace con maquinaria y equipo ya existente.

• Necesidad de servicios auxiliares.

Los tiempos de operación de las diversas máquinas se obtienen de los inge-nieros de venta de la maquinaria, del estudio de tiempos y de los cálculos de velocidades de corte, avances, golpes por minuto, etc.

N.°de Maq´s =

Piezas por hora para cubrir las necesidades de produc-

ción

=

Tiempo de operación por hora y máquina

------------------------------------------------ --------------------------------------------

Piezas por hora y máquina Tiempo por pieza para cubrir las necesidades de

producción

Al seleccionar la maquinaria adecuada se debe asegurar el poder disponer de la cantidad de máquinas necesarias del tipo adecuado, cuando se necesiten. En el siguiente ejemplo se especificaran los detalles y bases para la determinación del número de máquinas.

1.2 DIAGRAMA MULTIPRODUCTO

Establece una visión conjunta de los procesos correspondientes a diversos pro-ductos; resulta especialmente interesante cuando se trata de grupos de produc-tos con procesos similares, ya que resulta conveniente realizar un planeamien-to conjunto de la distribución para todo el grupo.









UNIDAD IV: DISPOSICIÓN DE PLANTA-bALANCE DE LÍNEA UNIDAD IV: DISPOSICIÓN DE PLANTA-bALANCE DE LÍNEA

Cuando existen más de seis o siete productos se utilizan el diagrama multipro-ducto, que tiene por objetivo la obtención de un recorrido progresivo con un mínimo de retrocesos, además de situar las actividades con mayor intensidad de circulación entre ellos. Indicando para casos más complejos que el diagra-ma de recorrido sencillo, cuando se esté analizando más de seis o siete familias de productos diferentes. En este análisis de lo que se trata es de obtener un recorrido con el mínimo de retrocesos necesarios y reunir las operaciones con mayor circulación entre ellas para buscar la economía de movimientos. Al tra-bajar con mayor variedad de productos lo iindicado es el uso de un diagrama multiproductos1 .

Figura 28. Diagrama multiproducto de tráfico d ematerias primas. Fuente: Manual de distribución en Planta – Centro europeo de empresas innovadoras, p. 23

1.3 TABLA MATRICIAL

Es el sistema de análisis recomendable cuando exista una amplia variedad de productos diferentes que comparten algunos proceso, pero que por su natu-raleza no pueden ser agrupados en series. Consiste en una tabla en la que se indican todas las operaciones disponibles en vertical y horizontal, para luego recoger en cada casilla la intensidad de tráfico por origen y destino.

Hay que notar que los valores por encima de la diagonal principal correspon-den a avance en el flujo del proceso, mientras que por debajo son retrocesos que deben ser reducidos siempre que se pueda. También debe observarse que los totales en vertical y horizontal coinciden por el equiibrio en el flujo de ma-teriales, lo que sirve para comprobar la exactitud de la información.

1 Manual de distribución en Planta – Centro europeo de empresas innovadoras Pág. 21

112







Figura 29. Tabla matricial. Fuente:Manual de distribución en Planta – Centro europeo de empresas innovadoras. Pág. 25

Se emplea en el caso de producir gran cantidad de productos. Esta representa-ción es una matriz cuadrada en la que tanto en filas como en columnas figuran las diferentes operaciones del proceso productivo. En las casillas se indica el número de veces que un producto circula desde la operación fila a la opera-ción columna.

Implica una agrupación previa de actividades, cada par de actividades están relacionadas de forma que en el recuadro correspondiente se indica la inten-sidad de recorrido de una a otra, mostrándose el movimiento o tráfico. Los totales parciales sirven de comprobación, ya que la intensidad de entrada de una actividad u operación debe ser igual a la salidad, si no existe ningún tipo de accon o sustracción en la misma.

Normalmente se incluyen los siguientes datos:

• Flujo de actividades

• Distancias (si se conocen)

• Numero de productos que efectúan el movimiento

Calculando la suma de los productos que entran o salen de una actividad se obtienen los valores totales de productos por actividad, los valores totales de la derecha corresponden a los productos que salen y los totales de abajo indican los productos que entran por actividad.










TEMA N.° 2: DISPOSICIÓN DE PLANTA: MODELOS MATEMÁTICOS DE DISPOSICIÓN

2.1 DISPOSICIÓN EN LÍNEA (POR PRODUCTO)

Consiste en reducir al mínimo, en cuanto a distancia y volumen por manejarse, la totalidad de producto y mercancía que atraviesan en área de fabricación. Si lo departamentos de disponen de forma tal que cada producto o grupo de producto que circulan por los departamentos puedan moverse en línea recta desde el comienzo hasta el fin de las operaciones, la distancia total del manejo se acerca al mínimo. Para planificar la disposición según el método de línea recta es posible seguir algunos pasos.

Además de los datos secuenciales en los cuales se basa el método espiral, se determina el volumen relativo de cada uno de los productos o clases de pro-ductos que pasan a través del área. Se determina el área requerida para cada uno del departamento de procesamiento que ha de incluirse en el análisis.

En función del área total requerida, se establecen los contornos y las dimen-siones provisionales del edificio, indicando el espacio para las columnas si es necesario y las direcciones de las partes. Esa dirección del movimiento a lo largo de una línea recta, puede representarse por una serie de líneas paralelas, cada una de las cuales significa uno de los grupos de productos que fluye de izquierda a derecha a través del edificio previsto o el área de producción.

Se establecen en forma progresiva las posiciones relativas de las líneas a través del área, desde la línea del volumen máximo a la del mínimo. Esto no asegura que las posiciones resulten adecuadas. Se superpone una representación en forma e gráfico de barra de los departamentos de fabricación.

Conocida originalmente como cadena de montaje, organiza los elementos en una línea de acuerdo con la secuencia de operaciones que hay que realizar para llevar a cabo la elaboración de un producto concreto.

Este sistema permite reducir tiempos de fabricación, minimizar el trabajo en curso y el manejo de materiales. Como contrapartidas se pueden citar la falta de flexibilidad, la gran inversión requerida, la poca tolerancia a fallos del sis-tema (la parada de una máquina puede parar toda la cadena) y la monotonía del trabajo para los operarios2 .

Ejemplos : El embotellado de gaseosas, el montaje de automóviles y el enlatado de conservas.

Figura 30. Distribución por producto o en línea

Fuente: Antonio Segura Marín – Layout Aplicación a un despacho de administración de fincas - pág 16

2 ANTONIO SEGURA MARÍN – Layout Aplicación a un Despacho de Administración de Fincas - pág 16


114







2.1.1 Características

a. Toda la maquinaria y equipos necesarios para fabricar determinado producto se agrupan en una misma zona y se ordenan de acuerdo con el proceso de fabricación.

b. Se emplea principalmente en los casos en que exista una elevada de-manda de uno ó varios productos más o menos normalizados.

2.1.2 Ventajas.

a. El trabajo se mueve siguiendo rutas mecánicas directas, lo que hace que sean menores los retrasos en la fabricación.

b. Menos manipulación de materiales debido a que el recorrido a la labor es más corto sobre una serie de máquinas sucesivas, contiguas ó pues-tos de trabajo adyacentes.

c. Estrecha coordinación de la fabricación debido al orden definido de las operaciones sobre máquinas contiguas. Menos probabilidades de que se pierdan materiales o que se produzcan retrasos de fabricación.

d. Tiempo total de producción menor. Se evitan las demoras entre má-quinas.

e. Menores cantidades de trabajo en curso, poca acumulación de mate-riales en las diferentes operaciones y en el tránsito entre éstas.

f. Menor superficie de suelo ocupado por unidad de producto debido a la concentración de la fabricación.

g. Cantidad limitada de inspección, quizá solamente una antes de que el producto entre en la línea, otra después que salga de ella y poca inspección entre ambos puntos.

h. Control de producción muy simplificado. El control visual reemplaza a gran parte del trabajo de papeleo. Menos impresos y registros utili-zados. La labor se comprueba a la entrada a la línea de producción y a su salida. Pocas órdenes de trabajo, pocos boletos de inspección, pocas órdenes de movimiento, etc. menos contabilidad y costos administra-tivos más bajos.

i. Se obtiene una mejor utilización de la mano de obra debido a: que exis-te mayor especialización del trabajo. Que es más fácil adiestrarlo. Que se tiene mayor afluencia de mano de obra ya que se pueden emplear trabajadores especializados y no especializados.

2.1.3 Desventajas.

a. Elevada inversión en máquinas debido a sus duplicidades en diversas líneas de producción.

b. Menos flexibilidad en la ejecución del trabajo porque las tareas no pueden asignarse a otras máquinas similares, como en la disposición por proceso.

c. Menor pericia en los operarios. Cada uno aprende un trabajo en una máquina determinada o en un puesto que a menudo consiste en má-quinas automáticas que el operario sólo tiene que alimentar.

d. La inspección no es muy eficiente. Los inspectores regulan el trabajo en una serie de máquinas diferentes y no se hacen muy expertos en la labor de ninguna clase de ellas; que implica conocer su preparación, las velocidades, las alimentaciones, los límites posibles de su trabajo, etc. Sin embargo, puesto que las máquinas son preparadas para traba-jar con operarios expertos en ésta labor, la inspección, aunque abarca una serie de máquinas diferentes puede esperarse razonablemente que sea tan eficiente como si abarcara solo una clase.

e. Los costos de fabricación pueden mostrar tendencia a ser más altos, aunque los de mano de obra por unidad, quizás sean más bajos debido a los gastos generales elevados en la línea de producción. Gastos espe-cialmente altos por unidad cuando las líneas trabajan con poca carga ó están ocasionalmente ociosas.

f. Peligro que se pare toda la línea de producción si una máquina sufre










una avería. A menos de que haya varias máquinas de una misma clase: son necesarias reservas de máquina de reemplazo o que se hagan re-paraciones urgentes inmediatas para que el trabajo no se interrumpa.

2.2 MODELO DE DISPOSICIÓN POR BLOQUES

Consiste en que cada operación unitaria ejercida sobre la materia prima se en-cierra en un rectángulo; cada rectángulo o bloque se coloca en forma continua y se une con el anterior y el posterior por medio de flechas que indican tanto la secuencia de las operaciones con la dirección de flujo.

La mayoría de las distribuciones de planta comprenden dos niveles, la distri-bución por bloques; que hace referencia a la localización, forma y tamaño de cada departamento y la distribución detallada; que se ocupa de la localización de los equipos, estaciones de trabajo y áreas de almacenamiento dentro de cada uno de los departamentos.

La distribución por bloques se relaciona con los macro flujos y la distribución detallada con los micro flujos, para que la distribución de la instalación sea completa y efectiva ambas deben ser evaluadas y desarrolladas cuidadosamen-te3 .

2.2.1 Diagrama de bloques

Ahora que sabemos cómo deben localizarse los centros de trabajo en nuestra distribución ideal, se puede utilizar el diagrama esquemático ideal como una base para la elaboración de un diagrama de bloques don-de las áreas físicas que requieren los centros de trabajo ocupan las mis-mas localizaciones relativas.

Se pueden elaborar estimaciones de las áreas que requiere cada uno de los centros de trabajo en base al número de máquinas que requiere cada centro y el área de piso que requiere cada máquina. Es común que se multipliquen las áreas de máquinas por un factor de 3 o 4 para obtener una estimación o primera aproximación del área total requerida, inclu-yendo espacio razonable para el operario, el almacenamiento de mate-rias primas y los pasillos comunes.

El diagrama de bloques se elabora colocando las áreas estimadas en vez de los pequeños círculos de la distribución esquemática ideal. Esto se puede hacer al principio con formas de bloques (cuadros o rectángulos) que representan el área requerida por cada centro de trabajo, para en-contrar un arreglo que sea compatible con el patrón de flujos del diagra-ma esquemático ideal y con los diversos requerimientos de tamaño de los centros de trabajo.

Abajo vemos que los diagramas de flujo por bloques presentan gráfica-mente un proceso o sistema utilizando cuadros y líneas interconectadas. Son sencillos, pero excelentes cuando se busca explicar un proceso o se pretende que tenga sentido.

Figura 31. Fuente: Administración de operaciones - Barry Render y Jay Heizer – pág. 207

3 Tompkins et al; 2010, Layout planning models and layout algorithms, cap 6; pág. 292.


116







2.2.2 Desarrollar un plano de bloques

Consiste en desarrollar el plano de bloques que satisfaga mejor los cri-terios de rendimiento y los requisitos del área. La forma más elemental de hacer esto es mediante el método de tanteos (ensayo-error). Como el éxito depende de la habilidad del diseñador para detectar los patrones contenidos en los datos, en este enfoque no garantiza la selección de la mejor solución, o siquiera de una que se le aproxime. Sin embargo, si se contempla con el uso de una computadora para evaluar las soluciones, este enfoque se compara a menudo muy favorablemente con otras técni-cas computarizadas más sofisticadas.

Solución. Un buen punto de partida son las clasificaciones de proximi-dad de mayor valor numérico en la matriz de recorridos (digamos de 70 o más). Comenzando con el mayor número de recorridos y avanzando en la lista hacia abajo, se podrá planear la localización de los departa-mentos en la siguiente forma:

a. Departamento 3 y 6 cercanos entre sí.

b. Departamento 1 y 5 cercanos entre sí.

c. Departamento 1 y 6 cercanos entre sí.

d. Departamento 4 y 5 cercanos entre sí.

e. Los Departamentos 3 y 4 deberán quedarse en sus localizaciones actuales, en virtud de las otras consideraciones.

Si al cabo de varios intentos no se logra satisfacer los cinco requisitos con facilidad, agregar otros como por ejemplo los correpondientes a las inte-racciones clasificadas por debajo de 70.

Figura 32. Fuente: Administración de las operaciones – Roberto Carro Paz

y Daniel Gonzalez Gomez – pág.18

El plano de bloques muestra una solución por tanteos (ensayos error). Que satisface los cinco requisitos. Comenzamos manteniendo los depar-tamentos 3 y 4 en sus localizaciones originales. Puesto que el primer re-quisito es que los departamentos 1 y 6 estén juntos, para lo cual coloca-mos el 1 en el espacio en que están inmediatamente a la izquierda del 6, y así sucesivamente.

Cuando las localizaciones relativas ( posición que ocupa un centro de relación con otros) constituye una preocupación primordial, como se requiere para el manejo de materiales, manipulación de inventarios y la comunicación resulten eficaces, pueden usarse el método de carga-descarga para comparar distintos planos de bloques.

El puntaje total carga /descarga, o ld, lo calculamos multiplicando cada carga por la distancia recorrida y sumando después los resultados de to-das las cargas. En este caso, las cargas son tan sólo los números de la matriz de recorrido. Cada carga transita entre dos centros (cada uno de los cuales está representado por una fila y una columna de la matriz).










La distancia (real euclidiana o rectilínea) entre ellas se calcula a partir del plano de bloques sometido a evaluación. Por supuesto, no es nece-sario que las cargas sean recorridos; cualquier medición numérica de la proximidad relaciona con la distancia servirá para este propósito.


118







TEMA N.° 3: DISPOSICIÓN DE PLANTA / MODELOS MATEMÁTICOS DE DISPOSICIÓN

3.1 ANÁLISIS DE PROXIMIDAD

• Se refiere al recorrido del producto (pero no siempre el recorrido determina la planta).

• El análisis de proximidad es un análisis sistémico que nos permite resolver e integrar los servicios al recorrido de los productos.

• Para hacer esta integración se utiliza el diagrama de interrelaciones que es un cuadro diagonal donde aparece las relaciones entre cada actividad.

3.1.1 Diagrama de relaciones entre departamentos

Con los datos obtenidos se elabora uno de los diagramas más importantes del método SLP, por su capacidad para representar las relaciones entre actividades; como el que se aprecia en la ilustración.

Figura 32. Estudio de planta procesadora de alimentos. Fuente : Cesar Julio Collazos Valencia/ Tesis maestria, Pag 42

Cuadro 10. Fuente: Capacidad y distribución física – Roberto Carro – p. 19

3.1.2 Diagrama de relaciones espaciales

En la figura 32, se representan estas relaciones en un diagrama espacial que une los departamentos con líneas diferenciadas que simbolizan la importancia del flujo entre ellos, según la evaluación de proximidad an-teriormente realizada.










Figura 33. Diagrama de relaciones espaciales. Fuente: Cesar Julio Collazos Valencia/ Tesis maestria Estudio planta procesadora de alimentos. Pag. 43

En el cuadro 11 se presenta el cuadro-resumen para la evaluación de proximidad, en concordancia con las convenciones utilizadas para el dia-grama de relaciones espaciales.

Cuadro 11. Evaluación de proximidad. Fuente : Cesar Julio Collazos Valencia/ Tesis maestria Estudio planta procesadora de alimentos. Pag 44

3.2 MODELO DE DISPOSICIÓN TRAVEL CHARTING

Da una visión inmediata de las trayectorias que se realizan durante un proceso productivo. Aporta ideas sobre cómo mejorar métodos de trabajo y funciona-miento de las operaciones; centrándose en repeticiones de trayectorias, trans-portes de larga distancia, excesivo tiempo dedicado a ciertas operaciones, ins-pecciones etc. Asociado al organigrama para demostrar proceso.

Este método puede utilizarse para toda disposición de planta en la cual las ca-


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racterísticas del producto no admiten el establecimiento de línea de produc-ción para productos individuales o tipos de productos. El procedimiento es el siguiente:

a. Se juntan datos concernientes a la magnitud y secuencia de las operaciones de manejo, según clases o grupos de productos, de la misma manera que para el método de línea recta.

b. Se prepara un disposición provisional, eligiendo un curso grama general apli-cable a la extensión y contornos de la superficie disponible.

c. Se prepara una matriz distancia volumen en función de la disposición provi-sional del producto.

d. Se determinan los movimientos críticos de la disposición provisional en la matriz distancia volumen.

e. Puntos críticos suelen ser aquellos movimientos de un elevado valor distancia volumen situados a una leve distancia de la diagonal de la planilla.

f. Se evalúan los movimientos críticos, esto implica una apreciación del efecto de cambiar la ubicación de los departamentos que intervienen en los movimien-tos críticos. Se trata de reducir el total de las sumas de renglones de la matriz distancia volumen.

g. Se revisa la matriz distancia volumen y la disposición de la planta hasta que toda corrección ulterior resulte insignificante e indeterminable, esas revisio-nes pueden ser de dos tipos: corrección del curso grama básico intercambian-do posiciones de áreas departamentales o nuevo diseño de los contornos de la superficie.

Este método es una técnica de distribución donde el orden de las estaciones de trabajo debemos considerar no sólo el proceso sino también el producto, para de esa manera disponer las áreas individuales para obtener movimientos más directos de materiales de un paso a otro.

El travel chart permite lograr:

• Probabilidad que un mismo operario maneje varias máquinas

• Prever corredores y/o salidas suficientemente anchos

• Prever la posibilidad de ampliación

• Reducir al mínimo el flujo de materiales

• Evitar los cuellos de botella

Este método se utiliza cuando las características del producto a elaborarse no permite el establecimiento de líneas de producción.










TEMA N.° 4: bALANCE DE LÍNEA

4.1 PRODUCCIÓN DESEQUILIBRADA

Cuando la cantidad de trabajo en cada estación no es igual. Es un problema de organización porque al realizar el trabajo de forma cruzada no todos se esfuer-zan de la misma forma, si se los requiere en otra actividad los operarios pre-fieren estar estacionados produciendo la falta de continuidad en el proceso.

Es un problema de proceso por que se generan paras innecesarias que afectan a la continuidad del proceso.

Distribución de planta desequilibrada

Las características de una equívoca distribución de cargas se puede atribuir a que la red de tuberías de servicio circula por la parte norte de la planta y para abastecer a equipos de la parte sur se necesitan extensiones de tubería. Obser-vándose lo siguiente:

• La mayoría de los equipos se concentran en la hilera de columnas norte de la planta y parte de la presión se ejerce en la parte nororiental de la planta cerca del área al vacío (área sin piso).

• El microfiltrador tangencial se encuentra en una mala ubicación, justo en el centro de cuatro columnas, un área más indicada para un pasillo que para soportar equipos pesados.

• Existen equipos muy pesados como las cámaras ambientales y los refrigerado-res ubicados cerca al área vacía donde solían estar las escaleras de emergen-cia, esto se presenta en la hilera sur de columnas al centro del plano.

• En la parte suroriental se ubica un mesón con 8 equipos cuya distancia entre ellos es mínima, además el área se restringe por la pared que limita con el área vacía dejando un reducido espacio de 80cm para maniobrar.

• Las mesas ocupan el área central entre columnas que, de acuerdo a las reglas de ingeniería, debe disponerse para el pasillo central.

4.2 BALANCE DE LÍNEA ELEMENTAL. BALANCE DE LÍNEA POR ESTACIÓN DE TRABAJO

4.2.1 Balanceo de la línea de ensamble

4.2.1.1 TABLA DE PRECEDENCIAS

Una vez determinados los elementos de trabajos y los tiempos de desempeño para cada uno, se procederá a ordenarlos en forma secuencial, para establecer la relación de precedencias, con el objeto de definir que elementos deben ejecutarse antes de que el siguiente pueda comenzar, los cuales se muestran a continua-ción.

- Fábrica de papel absorbente/ tabla de precedencia del balance de línea de producción


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Cuadro 12. Balance de línea de producción en fábrica de papel absorbente. Fuente: Keila Suzel - Balance de línea de producción en una fábrica de papel absorbente. pag 78

4.2.1.2 MATRIZ DE SECUENCIAS

La clasificación anterior de los elementos de trabajo quedará ordenada en la siguiente matriz de secuencias.

Cuadro Nº 13. Matriz de secuencias del balance de línea de producción- fábrica de papel absor-bente. Fuente : Keila Suzel - Balance de línea de producción en una fábrica de papel absorbente

.pag 83

4.2.1.3 RED DE SECUENCIAS

La gráfica 13 muestra los 18 elementos de trabajo y refleja los requerimientos de secuencia que se han determinado en base a la importancia del procedimiento lógico-sistemático. Esto con el fin de agrupar los elementos de trabajo para balancear adecua-damente el proceso de producción.










Figura 34. Red de secuencias del balance de línea de producción. Fuente : Keila Suzel - Balance de línea de producción en una fábrica de papel absorbente, p.84

4.2.1.4 PONDERACIÓN DE TIEMPOS

Deben ordenarse los elementos de trabajo en forma decrecien-te, considerando los tiempos de ejecución obtenidos en la red de secuencias, como se muestra en el cuadro.

Cuadro 14. Ponderación de tiempos del balance de línea de producción. Fuente : Keila Suzel - Balance de línea de producción en una fábrica de papel absorbente, p. 85

4.2.1.5 TÉCNICA ORDENADORA DE POSICIONES PONDERADAS (TOPP)

El orden descendente de las ponderaciones obtenidas en el cua-dro anterior, permitirá determinar el número de operaciones y personas que requiere el proceso de producción como se mues-tra en siguiente cuadro.


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Cuadro 15. Técnica ordenadora de posiciones ponderadas. Fuente : Keila Suzel - Balance de línea de producción en una fábrica de papel absorbente, p.86

4.2.1.6 DETERMINACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

El cuadro 11, agrupa los elementos de trabajo para cubrir el tiempo de ciclo que es el elemento de trabajo con mayor tiempo de ejecución, y que además permite determinar la eficiencia de producción y el tiempo ocioso que se considera pérdida para la empresa.

Cuadro 16. Determinación de operaciones y tiempo ocioso. Fuente: Keila Suzel -

Balance de línea de producción en una fábrica de papel absorbente, pag. 87

4.2.1.7 TIEMPO OCIOSO

Es el tiempo que se determina de la diferencia del tiempo de ciclo y de la sumatoria del tiempo de los elementos de trabajo que intervienen en una estación de trabajo.

Tiempo total del ciclo (4 x 32.83) 131.32

Tiempo de las operaciones 128.68

Tiempo de ocio 2.64

Luego de realizados los cálculos para determinar el tiempo de ocio de la línea de producción 3, dio como resultado un total de 2.64 minutos.

4.2.1.8 EFICIENCIA DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN

La eficiencia de la producción se determina de la sumatoria de los elementos de trabajo entre la multiplicación del número de estaciones y el tiempo de ciclo, como se muestra a continuación.

La eficiencia de producción calculada para la línea 3 con un total de 4 estaciones de trabajo y un tiempo de ciclo de 32.83 minutos, (dado en función










Eficiencia de la línea = ∑ ti

(n) (tc)

Eficiencia de la línea = 128.68

(4) (32.83)

Eficiencia de la línea = 0.979 = 98% de eficiencia del elemento de trabajo de mayor duración), es de 98%, lo que indica que solamente existe un tiempo de ocio del 2%.

4.2.1.9 NÚMERO DE OPERARIOS

Generalmente el número de operarios necesarios para una línea de producción se determina en base a la cantidad de estaciones de trabajo, ( 1 por estación de trabajo), pero realmente eso de-penderá de la clase de actividad que se ejecute siendo necesario en algunos casos más de un trabajador.

Por lo que para el balance de línea de producción elaborado, se ha determinado tomando en consideración las observaciones realizadas en el estudio de tiempos, que es necesario más de un trabajador en algunas estaciones de trabajo calculadas, debido al número de elementos de trabajo que la integran y que en algu-nos casos éstos deben de realizarse de manera simultánea, con-siderándose necesario el siguiente número de operarios para las cuatro estaciones de trabajo en cada grupo de trabajo.

• Estación de trabajo A 3 trabajadores

• Estación de trabajo B 2 trabajadores

• Estación de trabajo C y D 2 trabajadores

TOTAL : 7 trabajadores

4.2.2 Balance de línea por estación de trabajo

El balanceo de líneas se realiza comúnmente para minimizar el desequi-librio entre máquinas y personal al mismo tiempo que se cumple con la producción requerida de la línea.

Con el fin de producir a una tasa especificada, la administración debe conocer las herramientas, el equipo y los métodos de trabajo empleados.

Después debe determinar los requerimientos de tiempo para cada tarea de ensamble (por ejemplo, taladrar un agujero, apretar una tuerca o pin-tar con aerosol una parte).

La administración también necesita conocer la relación de precedencia entre las actividades es decir, la secuencia en que deben realizarse las diferentes tareas.

En el ejemplo se muestra cómo convertir estos datos de las tareas en un diagrama de precedencia.


126







Figura 35. Línea de ensamblaje de hamburguesas de Mc Donalds. Fuente: Administración de operaciones - Barry Render y Jay Heizer – pág. 366

Desarrollo de un diagrama de precedencia para una línea de ensamble

Boeing desea desarrollar un diagrama de precedencia para un compo-nente del ala electrostática que el ejemplo requiere un tiempo de ensam-ble total de 66 minutos.

Método: El personal resume las tareas, los tiempos de ensamble, y los requerimientos de secuencia para el componente en la tabla 07.

Tabla 7. Datos de procedencia para un componente de ala. Fuente: Administración de operacio-nes - Barry Render y Jay Heizer – pág. 369

Solución: En la figura se muestra el diagrama de precedencia.










Figura 36. Diagrama de precedencia. Fuente: Administración de operaciones -

Barry Render y Jay Heizer – pág. 369

Razonamiento. El diagrama ayuda a estructurar una línea de ensamble y las estaciones de trabajo y facilita la visualización de la secuencia de tareas.

Ejercicio de aprendizaje. Si la tarea D tiene una segunda tarea preceden-te (C), ¿cómo cambiaría la figura 9.13? [Respuesta: También habría una flecha apuntando de C a D].

Problemas relacionados. 9.12a, 9.14a, 9.15a, 9.16a, 9.19a

Una vez construida la gráfica de precedencia que resume las secuencias y los tiempos de ejecución, pasamos a la etapa de agrupar las tareas en estaciones de trabajo para lograr la tasa de producción especificada. Este proceso implica tres pasos:

a. Tomar las unidades requeridas (demanda o tasa de producción) por día y dividir entre el tiempo productivo disponible por día (en minu-tos o segundos). Esta operación nos proporciona lo que se denomina tiempo del ciclo4, a saber, el tiempo máximo permitido en cada esta-ción de trabajo si debe lograrse la tasa de producción:

Tiempo del ciclo = Tiempo de producción disponible por día

Unidades requeridas por día

Tiempo del ciclo

Tiempo máximo que está disponible un producto en cada estación de trabajo.

1Tiempo más largo para una tarea (operación)

De las tareas disponibles, elegir la que tenga el tiempo más grande (más largo).

2Más tareas subsecuentes De las tareas disponibles, elegir la que tenga

el mayor número de tareas subsecuentes.

4 El tiempo del ciclo es el tiempo real que se invierte para completar un paso de la tarea o del proceso. Algunos pasos del proceso pueden ser necesarios para completar el producto. El tiempo takt, que se analizó anteriormente, está deter-minado por el cliente y es la velocidad a la cual deben producirse las unidades terminadas para satisfacer la demanda del cliente.


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Recordatorio Anotaciones 3

Ponderación de la posi-ción

De las tareas disponibles, elegir la tarea cuya suma de tiempos para las tareas subsecuen-tes sea la mayor. (En el ejemplo 4 veremos que la ponderación de la posición de la ta-rea C = 5(C) + 3(F) + 7(G) + 3(I) = 18, mien-tras que la ponderación de la posición de la tarea D = 4(D) + 3(F) + 7(G) + 3(I) = 17; por lo tanto, C debe elegirse primero).

4Tiempo más corto para una tarea (operaciones)

De las tareas disponibles, elegir la que tenga el tiempo más corto.

5Menor número de tareas subsecuentes

De las tareas disponibles, elegir la que tenga el menor número de subsecuentes tareas.

Tiempo del ciclo. Fuente: - Barry Render y Jay Heizer – Principios de

administración de operaciones - pág. 368

b. Calcular el número mínimo teórico de estaciones de trabajo. Éste es el tiempo total de duración de las tareas (el tiempo que lleva hacer el producto) dividido entre el tiempo del ciclo. Las fracciones se redon-dean hacia arriba al siguiente número entero:

n

Número mínimo de estaciones de trabajo ∑ Tiempo para la tarea i

i=1 Tiempo del ciclo

donde n es el número de tareas de ensamble.

c. Balancear la línea asignando tareas de ensamble específicas a cada esta-ción de trabajo. Un balanceo eficiente permite completar el ensamble requerido, seguir la secuencia especificada, y mantener al mínimo el tiempo muerto en cada estación de trabajo. Un procedimiento formal para hacer esto es el siguiente:

• Identificar una lista maestra de tareas.

• Eliminar las tareas que se han asignado.

• Eliminar las tareas cuya relación de precedencia no ha sido satisfecha.

• Eliminar las tareas para las que el tiempo disponible en la estación de trabajo es inadecuado.

• Usar una de las técnicas “heurísticas” de balanceo de líneas descritas en la tabla 9.4.

Las cinco posibilidades son

(1) tiempo más largo para una tarea;

(2) más tareas subsecuentes;

(3) ponderación de la posición;

(4) tiempo más corto para una tarea, y

(5) menor número de tareas subsecuentes.

Quizá el lector desee probar algunas de estas técnicas heurísticas para ver cuál genera la “mejor” solución es decir, el menor número de estaciones de trabajo y la mayor eficiencia. Sin embargo, recuerde que aunque las técnicas heurísticas proporcionan soluciones, no garantizan una solución óptima.

Heurística

Resolución de problemas usando procedimientos y reglas en vez de opti-mización matemática.










Asignación de personal y balanceo de células de trabajo

Una vez que la célula de trabajo tiene el equipo apropiado en la secuen-cia adecuada, la tarea siguiente es asignar personal y balancear la célula. En una célula de trabajo, la producción eficiente requiere una asigna-ción apropiada de personal.

Observe tanto en (a) como en (b) que la célula de trabajo en forma de U puede reducir el movimiento de materiales y personal. La forma de U también puede disminuir los requerimientos de espacio, mejorar la co-municación, reducir el número de trabajadores, y facilitar la inspección.

Distribución actual trabajadores en pe-queñas áreas cerradas. La producción no aumentará sin un tercer trabajador.

Distribución mejorada los trabajadores con capacitación cruzada pueden ayudar-se entre sí. Es posible agregar un tercer trabajador cuando se requiera aumentar la producción.

Distribución actual las líneas rectas difi-cultan el balanceo de las tareas porque quizá el trabajo no se pueda dividir equi-tativamente.

Distribución mejorada en forma de U, los trabajadores tienen mejor acceso.

Los cuatro trabajadores con capacitación cruzada se redujeron a tres.

Figura 37. Administración de operaciones. Fuente: - Barry Render y Jay Heizer – Principios de administración de operaciones - pág. 362

La célula de trabajo en forma de U puede reducir el movimiento de ma-teriales y personal. La forma de U también puede disminuir los reque-rimientos de espacio, mejorar la comunicación, reducir el número de trabajadores y facilitar la inspección.

Lo anterior implica dos pasos. Primero, determinar el tiempo takt,5 que es el paso (frecuencia) de unidades de producción necesario para satisfa-cer los pedidos del cliente:

Tiempo takt = Tiempo de trabajo disponible total / Unidades requeridas.

Segundo, determinar el número de operadores requeridos. Esto implica dividir el tiempo de operación total necesario en la célula de trabajo en-tre el tiempo takt:

Trabajadores requeridos = Tiempo de operación total requerido / Tiem-po takt


130







El ejemplo 1. considera estos dos pasos cuando se asigna personal a las células de trabajo.

Ejemplo 2. La compañía de Stephen Hall, en Dayton, fabrica espejos para automóvil. Su cliente más importante es la planta cercana de Honda, que espera la entrega de 600 espejos diarios y la célula de trabajo que produ-ce los espejos está programada para 8 horas. Hall quiere determinar el tiempo takt y el número de trabajadores requeridos.

Método. Hall utiliza las ecuaciones (9-2) y (9-3) y desarrolla una gráfica de balance del trabajo para ayudar a determinar el tiempo de cada opera-ción realizada en la célula de trabajo, así como el tiempo total.

Solución. Tiempo takt = (8 horas _ 60 minutos)/600 unidades = 480/600 = .8 minutos = 48 segundos Por lo tanto, el requerimiento del cliente es de un espejo cada 48 segundos.

La gráfica de balance del trabajo de la figura 9.11 muestra que se nece-sitan cinco operaciones, para totalizar un tiempo de operación de 140 segundos:

Trabajador es requeridos = Tiempo de operación tota l requerido/Tiem-po takt

= (50+ 4 5 +1 0+ 2 0 1 5 4 8

=140 48 2 91

Operaciones. Fuente: - Barry Render y Jay Heizer – Principios de administración

de operaciones - pág. 363

Razonamiento. Para producir una unidad cada 48 segundos se requerirá de 2.91 personas. Con tres operadores esta célula de trabajo estará pro-duciendo una unidad cada 46.47 segundos (140 segundos/ 3 empleados = 46.67) y 617 unidades por día (480 minutos disponibles _ 60 segun-dos)/46.67 segundos por cada unidad = 617).

Ejercicio de aprendizaje. Si el tiempo de pruebas se amplía a 20 segundos, ¿cuál es el requerimiento de personal? [Respuesta: 3.125 empleados].

Problema relacionado.

Una gráfica de balance del trabajo (como la del ejemplo 2) también es va-liosa para evaluar los tiempos de operación en células de trabajo. Se debe dar cierta consideración para determinar la operación cuello de botella. Las operaciones cuello de botella pueden restringir el flujo a través de la célula. El desequilibrio en una célula de trabajo casi nunca es un proble-ma si la operación se realiza manualmente, ya que los miembros de las células son, por definición, parte de un equipo con capacitación cruzada. En consecuencia, las muchas ventajas de las células de trabajo suelen su-perar los modestos problemas de desequilibrio que se presentan dentro de una célula. Sin embargo, si el desequilibrio representa una restricción a la maquinaria, entonces puede ser necesario efectuar un ajuste en la maquinaria, el proceso o las operaciones. En tales situaciones, puede ser-










nos útil el análisis tradicional para el balanceo de líneas de ensamble, que es el tema central de la próxima sección.

En muchos arreglos, sin células y sin capacitación cruzada, si una ope-ración se detiene por cualquier razón (lectura de un esquema, tomar una herramienta, mantenimiento de la maquinaria, etc.), todo el flujo se detiene. En tales casos se prefiere las células de operadores múltiples.

El éxito de las células de trabajo no se limita a la manufactura. Hallmark de Kansas City, que cuenta con más de la mitad del mercado de las tar-jetas de felicitación en Estados Unidos, y produce unas 40,000 tarjetas diferentes, ha modificado sus oficinas dentro de un diseño celular. En el pasado, sus 700 profesionales creativos se tomarían hasta 2 años para desarrollar una nueva tarjeta. La decisión de Hallmark de crear células de trabajo compuestas por artistas, escritores, litógrafos, mercadólogos y contadores, todos ubicados en la misma área, ha dado como resultado la preparación de tarjetas en una fracción del tiempo que se requería con la distribución antigua. Las células de trabajo también han generado un desempeño más alto y un mejor servicio en el proceso de donación de sangre de la Cruz Roja de Estados Unidos. Existen programas de cóm-puto comerciales, como ProPlanner y Factory Flow, para ayudar a los ad-ministradores en su cambio a las células de trabajo. Comúnmente, estos programas requieren información que incluye dibujos de la distribución en AutoCAD; datos de las rutas de las partes; y costos, tiempos y velocida-des de los sistemas implementados para el manejo de materiales.

Célula de trabajo Centro de trabajo

enfocado Fábrica enfocada

Una célula de traba-jo es un arreglo tem-poral de máquinas y personal orientado al producto en una insta-lación ordinariamente orientada al proceso.

Un centro de trabajo enfocado es un arreglo permanente de máqui-nas y personal orien-tado al producto en una instalación ordina-riamente orientada al proceso.

Una fábrica enfocada es una instalación per-manente para fabricar un producto o un com-ponente en una insta-lación orientada al pro-ducto. Muchas fábricas enfocadas actuales se construyeron original-mente como parte de una instalación orien-tada al proceso.

Ejemplo: Un taller de trabajo con maquina-ria y personal reorde-nados para producir

Ejemplo: La manufac-tura de ménsulas para tuberías en un astille-ro.

Ejemplo: Una planta productora de meca-nismos para ventanillas de automóviles. 300 paneles de control úni-cos.

Fuente: - Barry Render y Jay Heizer – Principios de administración

de operaciones - pág. 364

También han generado un desempeño más alto y un mejor servicio en el proceso de donación de sangre de la Cruz Roja de Estados Unidos.

Existen programas de cómputo comerciales, como ProPlanner y Factory Flow, para ayudar a los administradores en su cambio a las células de tra-bajo. Comúnmente, estos programas requieren información que incluye dibujos de la distribución en Autocad; datos de las rutas de las partes; y costos, tiempos y velocidades de los sistemas implementados para el manejo de materiales.


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CÉLULAS DE TRAbAJO EN ROWE fURNITURE CORP.

Heizer, Jay & Render, Barry. (2009). Principios de administración de operaciones, pp.362 y 365

Por lo general, los consumidores de muebles desean una selección mucho más am-plia de la que las salas de exposición pueden exhibir. Pero lo que en realidad quie-ren es personalización estilos, telas y colores únicos. Y les molesta esperar meses para obtenerlos. Con importaciones que llegan hasta el 50% del mercado estadou-nidense de comedores y salas, la personalización de muebles es una oportunidad para los fabricantes norteamericanos.

Rowe Furniture Corp., de Salem, Virginia, tomó ventaja de su oportunidad al crear una red de cómputo en la cual los clientes pueden ordenar combinaciones per-sonalizadas de estilos, fábricas y colores. Esta estrategia proporcionó los pedidos para la personalización, pero el desafío real fue la forma en que el personal de operaciones pudo construir rápidamente los muebles ordenados (en 10 días desde el pedido hasta la entrega) sin aumentar el costo.

Primero, Rowe canceló su vieja línea de ensamble. Después formó células de trabajo únicas, llamadas “fábricas enfocadas”, cada una de las cuales alberga equipos de tra-bajadores con las habilidades necesarias engomadores, costureros, engrapadores y rellenadores. En lugar de estar dispersos en la línea de ensamble, alrededor de tres docenas de miembros de equipo se integraron en células de trabajo. Estas células mejoraron la comunicación entre los miembros del equipo y con la administración.

Después siguió la capacitación cruzada; los engomadores comenzaron a entender lo que necesitaban los engrapadores, y los rellenadores comprendieron las necesi-dades de los costureros. Pronto, los miembros del equipo se dieron cuenta de que podían resolver exitosamente los problemas diarios y comenzaron a desarrollar mé-todos mejorados. Aún más, tanto los miembros del equipo como la administración comenzaron a trabajar juntos para resolver problemas.

Las células de trabajo dieron como resultado una productividad récord. La planta produce ahora un 5% más con el 10% menos de trabajadores, y el ausentismo se ha reducido a la mitad. Además, la retroalimentación inmediata en la célula de trabajo ha reducido la tasa de error hasta una décima del uno por ciento.

DE LAS LÍNEAS DE ENSAMBLE A LAS LÍNEAS DE DESENSAMBLE

Heizer, Jay & Render, Barry. (2009).” Principios de Administración de Operaciones. Pág. 365

Han pasado casi 100 años desde que se desarrollaron las líneas de ensamble para fabricar automóviles y ahora estamos desarrollando líneas de desensamble para desarmarlos. La proliferación de cementerios para automóviles oxidados rinde tes-timonio de la necesidad del desensamble automotriz. Pero esos cementerios han comenzado a reducirse lentamente a medida que aprendemos el arte del desensam-ble de automóviles. Las nuevas líneas de desensamble desarman tantas unidades que el reciclaje constituye la industria número 16 en Estados Unidos. La motivación para realizar el desensamble proviene de muchas fuentes, incluyendo las normas de reciclaje a las que está sujeta la industria y un creciente interés del consumidor en










comprar automóviles de acuerdo con qué tan “verdes”. Los nuevos diseños de au-tomóviles han sido tradicionalmentepoco amigables con los recicladores, con poca atención en el desensamble. Sin embargo, los fabricantes ahora diseñan de modo que los materiales puedan reutilizarse en la siguiente generación de automóviles.

El Mercedes S-class de 2007 es un 95% reciclable y ya cumple con la norma estadou-nidense para 2015. BMW tiene plantas de desensamble en Europa y Japón así como centros de recuperación en Nueva York, Los Ángeles y Orlando. Una instalación gigantesca de 200,000 pies cuadrados en Baltimore (llamada CARS) puede desen-samblar hasta 30,000 vehículos al año.

En la “estación verde” inicial de CARS, herramientas especiales perforan los tan-ques y drenan los fluidos, y la batería y el tanque de gasolina se retiran. Después, sobre una banda semiautomatizada que incluye un sujetador de acero capaz de volcar de un tirón un automóvil de 7,500 libras, se retiran las llantas, las puertas, la cubierta y el cofre; luego siguen los elementos interiores; enseguida se quitan las partes plásticas y se separan para su reciclaje; al final se recuperan los cristales y los materiales interiores y del cofre. En cierto momento el chasis se prensa y vende como material para minifundidoras que usan acero de desecho. Las líneas de des-ensamble no son sencillas.

Algunos componentes, como las bolsas de aire, son peligrosas y difíciles de manejar. A las partes reutilizables se les agregan códigos de barras y se registran en una base de datos.

Diversos plásticos con códigos de color se pueden reciclar de distintas maneras para volverlos a fundir y convertirlos en partes nuevas, como los colectores de admisión.

Después de haber retirado los motores, las transmisiones, radios y escapes, las par-tes metálicas restantes de la línea de desensamble son más sencillas de manejar: con trituradoras e imanes, se separan piezas de metal del tamaño de una pelota de béisbol. Las líneas de ensamble arman automóviles, y las líneas de desensamble los desarman.







ACTIVIDAD N.° 4

Esta actividad puede consultarla en su Aula virtual.Diagrama Objetivos Inicio






TAREA ACADÉMICA N.° 2



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GLOSARIO DE LA UNIDAD IV

Diagrama de flujo O diagrama de procesos es la representación gráfica del algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como programación, economía, procesos industriales y psicología cognitiva.

Distribución Se refiere a la disposición física de los componentes y accesorios de un sistema de procesos para que fluyan de mejor manera.

Estándar Que es lo más habitual o corriente, o que reúne las características comunes a la mayoría: medida estándar. Se aplica al producto que ha sido fabricado en serie.

Método SLP (Planeacion Sistemática de la Distribucion en Planta) Este método fue de-sarrollado por un especialista reconocido internacionalmente en materia de planeación de fábricas, quién ha recopilado los distintos elementos utilizados por los Ingenieros Industriales para preparar y sistematizar los proyectos de distribución.

Muestreo La técnica para la selección de una muestra a partir de una población. Al ele-gir una muestra aleatoria se espera conseguir que sus propiedades sean extrapolables a la población.

Operario Persona que se dedica a hacer un trabajo de tipo manual.

Planeamiento Es el proceso metódico diseñado para obtener un objetivo determinado. En el sentido más universal, implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente.

Proceso Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que, al interactuar, transforman elementos de entrada y los convierten en resultados.







bIbLIOGRAfÍA DE LA UNIDAD IV

Carro, R. y González, D. (sin fecha). Administración de las operaciones.

Centro europeo de empresas innovadoras. (sin fecha). Manual de distribución en planta.

Collazos, C.(sin fecha). Estudio de planta procesadora de alimentos. Tesis de maestría.

Render, B. y Heizer, J. (sin fecha). Administración de operaciones.

Segura, A. (sin fecha). Layout aplicación a un despacho de administración de fincas.

Suzel, K. (sin fecha). Balance de línea de producción en una fábrica de papel absorbente.

Tompkins et al. (sin fecha). Layout planning models and layout algorithms. Cap. 6
















AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV

1. El modelo de disposición Travel Chart proporciona lo siguiente:

a) La probabilidad que un mismo operario maneje varias máquinas

b) Una visión tardia de la trayectoria de un producto.

c) Permite reducir al mínimo el flujo de materiales.

d) Un gráfico de coordenadas para disponer de los equipos de producción.

2. Establece una visión conjunta de los procesos correspondientes a diversos productos corresponde a:

a) Cálculo de número de maquinarias

b) Tabla matricial

c) Diagrama de bloques

d) Diagrama multiproducto

3. ¿Qué determinan los valores recogidos por la tabla matricial a través de la intersec-ción vertical y horizontal de operaciones?

a) La suma de los productos de operación.

b) La intensidad de tráfico por origen y destino.

c) La variedad de productos.

d) El equilibrio de flujo de materiales.

4. Las ventajas de una distribución en línea u orientada al producto, serían:

a) Tiempo total de producción menor. Se evitan las demoras entre máquinas.

b) La intensidad de tráfico por origen y destino.

c) Menos pericia en los operarios.

d) El trabajo se mueve siguiendo rutas mecánicas directas, lo que hace que sean me-nores los retrasos en la fabricación.

5. La distribución en línea (por producto), consiste en reducir al mínimo, en cuanto a …………… y …………... por manejarse, la totalidad de producto y mercancía que atraviesan en área de fabricación.

a) Equipos - obreros

b) Distancia - volumen

c) Presupuesto - tiempo

d) Maquinas - superficie

6. El modelo de disposición por bloques consiste en que cada ……………….. unita-ria se encierra en un rectángulo; uniendolos por medio de flechas que indican la ………………. de las operaciones.

a) Máquina - frecuencia

b) Materia - estación

c) Disposición - continuidad

d) Operación - secuencia

7. La producción desequilibrada es un problema de ………………….. porque al realizar el trabajo de forma …………….. no todos los trabajadores se esfuerzan de la misma forma.

a) Cultura – independiente

b) Organización – Cruzada

c) Equipos – automatizada


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d) Equilibrio – planificada

8. Se realiza comúnmente para minimizar el desequilibrio entre máquinas y personal al mismo tiempo que se cumple con la producción requerida de la línea.

a) Producción equilibrada

b) Balance en línea por estación de trabajo

c) Ponderación de tiempos

d) Modelo Travel Charting

9. Una de las distribuciones por células de trabajo que se caracteriza por tener forma de U, se explica porque:

a) Los cuatro trabajadores con capacitación cruzada se redujeron a tres.

b) La producción no aumentará sin un tercer trabajador.

c) Es posible agregar un tercer trabajador cuando se requiera aumentar la produc-ción.

d) El trabajo no se pueda dividir entre los trabajadores equitativamente.

10. Según las caracteristicas del modelo Travel Chart, marque la alternativa incorrecta.

a) Se prepara un disposición provisional, eligiendo un curso grama general aplicable a la extensión y contornos de la superficie disponible.

b) Se prepara una matriz distancia-volumen en función de la disposición provisional del producto.

c) El trabajo se mueve siguiendo rutas mecánicas directas, lo que hace que sean me-nores los retrasos en la fabricación.

d) Se determinan los movimientos críticos de la disposición provisional en la matriz

distancia-volumen.









ANEXO







ANEXO: CLAVES DE LAS AUTOEVALUACIONES


AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I

N.° Rpta.

1 C2 E3 B4 C5 E6 E7 D8 D9 C10 D11 A12 D13 C14 A15 E

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II

N.° Rpta.

1 E2 E3 A4 B5 E6 E7 A8 C9 B10 C

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III

N.° Rpta.

1 A2 D3 D4 C5 B6 D7 C8 B9 A10 D

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV

N.° Rpta.

1 C2 D3 D4 A5 B6 D7 B8 B9 A10 C

Ingenieria de metodos universidad continental

Engineering

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