INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL -...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

PROPUESTA DE GESTIÓN PARA LA CERTIFICACIÓN DE LA EMPRESA IMA.

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

P R E S E N T A :

GUILLERMO ENRÍQUEZ ARCHUNDIA.

DIRECTORAS: M.C. MARÍA GUADALUPE OBREGÓN SÁNCHEZ

DRA. SILVIA MARTÍNEZ VÁSQUEZ

MÉXICO, D. F. 2012

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL SECRETARIA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS

En la ciudad de México, D. F. el día 22 del mes de Octubre del año 2012, el que

suscribe, Guillermo Enríquez Archundia, alumno del Programa de Maestría en

Administración, con número de registro B101859 adscrito a la Sección de

Estudios de Posgrado e Investigación de la UPIICSA-IPN manifiesta que es el

autor intelectual del presente trabajo de tesis bajo la dirección del M. en C. María

Guadalupe Obregón Sánchez y Dra. Silvia Martínez Vásquez y cede los derechos

del trabajo titulado “Propuesta de Gestión para la Certificación de la empresa

IMA.”, al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de

investigación.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o

datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este

puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección electrónica:

[email protected] Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el

agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.

____________________________ Guillermo Enríquez Archundia

Nombre y firma

Agradecimientos

Al Instituto Politécnico Nacional, por permitirme ser parte de esta gran

institución nuevamente.

A los Profesores de la SEPI de UPIICSA, por compartir sus conocimientos y

sabiduría.

A mi Comité Tutorial, M. C. María Guadalupe Obregón Sánchez, Dr. Nicolás

Rodríguez Perego, M. C. Juan José Hurtado Moreno y Dr. Sergio Jiménez Jerez,

por sus valiosas aportaciones y oportunos comentarios en el desarrollo de esta

tesis.

Un agradecimiento muy especial a la Dra. Silvia Martínez Vázquez, por

permitirme trabajar a su lado y porque sin su gran ayuda no hubiera podido

concluir este proyecto.

A Todos mis Hermanos, porque siempre han sido mi ejemplo a seguir y solo

puedo esperar un gran apoyo de ustedes.

Al Ing. Erick Javier Pérez Segovia, Gerente de Obra y Mantenimiento de la

empresa IMA, por su gran apoyo en el desarrollo de este proyecto.

Al M. C. Ángel David Chávez González, juntos de nuevo en esta aventura, gracias

Compadre por tu gran ayuda.

GRACIAS A TODOS USTEDES.

CON ADMIRACIÓN Y RESPETO.

GUILLERMO.

Dedicatorias

Guillermo y Wendy:

Que el Señor los acompañe en cualquier

camino que elijan

Y la luz y la felicidad los acompañen y

guíen su camino

Para que crezcan orgullosos y dignos

Porque toda la sabiduría de una vida nadie

se las pueda dar

Yo solo espero ser ejemplo alguna vez en

sus vidas.

María Soledad:

Gracias por todo tu cariño y

comprensión en todos esos momentos

que estuve lejos de ustedes, ahora tengo

que pagar esas deudas.

A mi Mamá:

Siempre mi mamita, toda una vida

dedicada a sus hijos, nunca podré ser tan

buen hijo como tú excelente madre.

INDICE.

Relación de tablas. i

Relación de figuras. ii

Siglas y abreviaturas. iii

Resumen. iv

Abstract. vi

Introducción. viii

CAPÍTULO 1. SISTEMAS DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE GESTIÓN DE

CALIDAD. Página

1.1 La Cultura Organizacional y su relación con los Sistemas de

gestión. 2

1.2 Sistemas de Gestión. 4

1.3 Fases de Sistemas de Gestión. 5

1.4 Calidad. 7

1.5 Evolución del concepto de calidad. 8

1.6 Sistemas de gestión de calidad. 10

1.7 Modelos de gestión de calidad. 13

1.7.1 Modelo del Premio Deming. 14

1.7.2 Modelo Malcolm Baldrige. 15

1.7.3 Modelo de Excelencia EFQM. 15

1.7.4 Premio Nacional de Calidad (PNC). 17

1.7.5 Las normas ISO 9000. 18

1.8 Comparativo entre los modelos de premios nacionales de 20

calidad y las normas de la familia ISO 9000.

1.9 Técnicas de mejora de la calidad. 21

1.9.1 Empowerment. 21

1.9.2 Círculos de calidad. 22

1.9.3 Benchmarking. 24

1.9.4 Reingeniería de procesos. 25

1.10 Herramientas de calidad. 27

1.10.1 Base de datos. 28

1.10.2 Hoja de verificación. 28

1.10.3 Métodos de muestreo. 29

1.10.4 Histogramas. 29

1.10.5 Estratificación. 29

1.10.6 Diagrama de Pareto. 29

1.10.7 Diagrama causa-efecto. 30

1.10.8 Lluvia de ideas (Brainstorming). 30

1.10.9 Diagrama de dispersión y análisis de correlación. 31

1.10.10 Diagrama de flujo. 31

1.10.11 Graficas de control. 31

CAPÍTULO 2. REQUISITOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE ACUERDO A LA NORMA

NMX-CC-9001-IMNC-2008.

Página

2.1 Requisitos de un sistema de gestión de calidad 36

2.1.1 Objeto y campo de aplicación. 37

2.1.2 Referencias normativas. 37

2.1.3 Términos y definiciones. 37

2.1.4 Sistemas de gestión de la calidad. 37

2.1.5 Responsabilidad de la dirección. 38

2.1.6 Gestión de recursos. 40

2.1.7 Realización del producto. 41

2.1.8 Medición, análisis y mejora. 42

2.2 Principios de la gestión de calidad. 44

CAPÍTULO 3. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA INGENIEROS EN

MANTENIMIENTO APLICADO (IMA) CASO DE ESTUDIO.

Página

3.1 Antecedentes de la empresa IMA. 51

3.2 Auditoría de calidad. 55

3.3 Lista de verificación a la empresa. 56

3.4 Desarrollo de la auditoría de calidad. 56

3.5 Revisión y evaluación de la información generada. 59

3.6 Resultados del diagnóstico. 70

CAPÍTULO 4. PROPUESTA DE GESTIÓN PARA LA CERTIFICACIÓN

DE LA EMPRESA IMA.

Página

4.1 Certificación. 80

4.2 Beneficios de la certificación. 81

4.3 Principios de gestión de calidad para la empresa IMA. 82

4.4 Plan de implementación del sistema de gestión de calidad. 85

Etapa 1. Planificación estratégica. 85

Etapa 2. Implementación estratégica. 92

Etapa 3. Evaluación y revisión. 99

Etapa 4. Mejora continua. 101

Etapa 5. Certificación. 103

Conclusiones. 105

Referencias bibliográficas. 109

Anexo A.

Anexo B.

Anexo C.

RELACIÓN DE TABLAS.

Tabla Nombre Página

1.1 Cambio de cultura. 2

1.2 Costo de un defecto. 9

1.3 Beneficios de un sistema de calidad. 11

1.4 Relación de las normas. 19

1.5 Comparación entre los modelos de calidad y las normas ISO 9000. 19

1.6 Técnicas de mejora de la calidad 26

3.1 Hoja de verificación del cumplimiento de los requisitos de la norma. 58

3.2 Valores bajos de las medias de la lista de verificación de los requisitos. 63

3.3 Nivel de cumplimiento del sistema de gestión de calidad. 66

3.4 Relación de la situación de la empresa frente a los requisitos de la norma. 68

4.1 Ejemplo de cronograma de actividades. 89

i

RELACIÓN DE FIGURAS.

Figura Nombre Página

1.1 Ciclo Deming. 6

1.2 Evolución del concepto de calidad. 9

1.3 Reacción en cadena de Deming. 11

1.4 El proceso de reingeniería de procesos. 25

1.5 Ciclo de calidad de una empresa. 31

2.1 Requisitos generales de un sistema de gestión de calidad. 34

2.2 Requisitos que debe cumplir un sistema de gestión de calidad. 36

2.3 Responsabilidad de la dirección. 37

2.4 Gestión de recursos. 38

2.5 Realización del producto. 39

2.6 Medición, análisis y mejora. 41

3.1 Organigrama general de la empresa IMA 50

3.2 Diagrama de dispersión de la media de los valores de las tres variables. 62

3.3 Diagrama de dispersión de escenario crítico. 64

3.4 Histograma del nivel de cumplimiento del sistema de gestión actual. 67

3.5 Diagrama causa-efecto del cumplimiento de las normas. 75

4.1 Principios para la gestión de calidad. 79

4.2 Mapeo de procesos de la empresa IMA. 92

4.3 Enfoque basado en procesos. 93

4.4 Etapas de un plan de implementación del sistema de gestión de calidad. 101

SIGLAS Y ABREVIATURAS.

INMC Instituto Mexicano de Normalización y

ii

Certificación A. C.

EFQM European Foundation for Quality Management.

Fundación Europea para la gestión de calidad.

PDCA Plan-Do-Check-Act.

Planificar-Hacer-Verificar-Actuar.

SGC Sistema de Gestión de la Calidad.

ISO International Standard Organization.

Organización Internacional de Normalización

PNC Premio Nacional de Calidad.

TQM Total Quality Management.

Administración o Gestión de la Calidad Total.

GCT Gestión de Calidad Total.

PD Premio Deming.

JUSE Japanese Union of Engineers and Scientist.

Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros.

IAF Foro Internacional de Acreditación.

IQNet Red Internacional de Certificación.

iii

RESUMEN.

El siguiente trabajo se desarrolla con el objetivo de dar una propuesta de gestión

a la empresa IMA, que le puedan dar las bases y la idea de preparar un sistema de

gestión de calidad basado en los requisitos de la norma mexicana NMX-CC-9001-

IMNC-2008.

Hablar de calidad es remitirnos a los inicios de la Administración Científica de

Taylor a inicios del siglo XX, ya que la importancia de la calidad en las empresas

ha generado estudios innovadores y su concepto ha evolucionado a lo largo del

tiempo por las aportaciones de los diferentes autores que han hecho interesantes

avances en esta área.

Para ver cómo ha evolucionado la calidad durante el presente siglo, se le puede

apreciar a través del análisis de sus características fundamentales:

Sus inicios radican en la fabricación artesanal, en el que el trabajador era

responsable de la producción y calidad del producto. Con el inicio de la

Revolución Industrial, representó la transformación del trabajo manual por el

trabajo mecanizado. Y comienza la transformación industrial de las grandes

empresas.

Una vez iniciado la producción en planta, se comienzan a dar cuenta de la

importancia de la calidad para las empresas, y el costo de no tenerla. Así surge a

principios del siglo XX, la inspección 100%, como un procedimiento de medición

de calidad, donde se detecta el producto no conforme, hasta el final de la

producción. Algunos años después nace el Control de Procesos, donde no se espera

a que se terminen de producir los productos no conformes sino se detecta durante

el proceso de producción.

A mediados de ese siglo, se extiende el control de calidad a todas las áreas de la

empresa pero únicamente relacionadas con el producto, como son las materias

primas, el proceso hasta el servicio postventa. Ya en la década de los 80’s surge la

modernas tendencias de la administración, y con ella la Administración Total de

la Calidad, en donde la calidad se basa en la participación de todos los miembros

de la organización, y se orienta a la satisfacción del cliente y a la mejora

continua.

iv

Con el enfoque sistémico que se le da a la calidad en nuestro tiempo, nace El

Sistema de Gestión de Calidad, en el que ubica a la empresa como un sistema

integrado que tiene como principal objetivo en superar las expectativas del

cliente y estar siempre comprometida con la mejora continua.

Con ello las empresas buscan un modelo que les pueda servir como base para la

implantación del sistema de gestión de calidad, y nacen los modelos de calidad.

Estos son los modelos basados en premios a la calidad (los más representativos, el

Premio Deming de Japón, el Premio a la excelencia en Europa y el Premio

Malcolm Baldrige en Estados Unidos) y las normas de la familia ISO 9000.

Existen técnicas de mejora de la calidad que se pueden implantar en la empresa

para garantizar una mejora continua, y herramientas de calidad, que nos pueden

ayudar a detectar problemas u oportunidades, de las cuales se desarrollarán

algunas.

Se darán los requisitos para implantar un sistema de gestión de calidad

contenidos en la norma mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2008, para

posteriormente basarse en esta norma para hacer un diagnóstico a la empresa

IMA, a través de una auditoría interna, que pueda dar la ubicación de la empresa

con respecto al cumplimiento de las normas, para ello se preparó una lista de

verificación siguiendo todos los requisitos contenidos en la norma.

La calidad se ha convertido en una forma de sobrevivencia en el mundo de los

negocios, y muchas empresas han reforzado su organización con la implantación

de un sistema de gestión de calidad, conforme a las normas ISO-9000, y con ello

buscar el camino a la certificación de la empresa, adoptando una nueva forma de

administrar la organización, que le pueda dar una ventaja competitiva hacia sus

competidores y explorar nuevos mercados.

v

ABSTRACT.

The following work is developed with the aim of providing a management

proposal to the company IMA, which can provide the basis and the idea of

developing a quality management system based on the requirements of the

Mexican standard NMX-CC-9001- IMNC-2008.

Speaking of quality is referring us to the beginning of Taylor's Scientific

Management in the early twentieth century, as the importance of quality in

business has led to innovative research and its concept has evolved over time by

the contributions of the different authors who have made interesting progress in

this area.

To see how the quality has evolved during this century, you can see through the

analysis of its key features:

Its beginnings lie in crafting, in which the worker was responsible for production

and product quality. With the onset of the Industrial Revolution, represented

the transformation of manual labor by mechanized work. And it starts the

industrial processing of large companies.

Once production started on the ground, they begin to realize the importance of

quality for enterprises, and the cost of not having it. Thus arises the early

twentieth century, the 100% inspection as a quality measurement procedure,

which detects the nonconforming product until the end of production. Some

years later born Process Control, which is not expected to be completed to

produce non-compliant products but is detected during the production process.

By mid-century, quality control extends to all areas of the company but only

related to the product, such as raw materials, the process to after sales service.

Back in the early 80's comes the modern trends in management, and with it the

administration Total Quality, where quality is based on the participation of all

members of the organization, and focuses on customer satisfaction and

continuous improvement.

With the systemic approach is given to quality in our time, created the Quality

Management System, which places the company as an integrated system whose

main objective to exceed customer expectations and always be committed to

continuous improvement.

vi

This companies are looking for a model which may be used as a basis for

implementing the quality management system, and are born quality models.

These are the models based on quality awards (the most representative, the

Deming Prize in Japan, the Award of Excellence in Europe and the Malcolm

Baldrige Award in the U.S.) and the rules of ISO 9000.

There are techniques of quality improvement that can be implemented in the

company to ensure continuous improvement and quality tools that can help us

detect problems or opportunities, which will develop some.

Will the requirements to implement a quality management system contained in

the Mexican standard NMX-CC-9001-IMNC-2008, and later based on this

standard for diagnosis to the company IMA, through an internal audit, which

can give the location of the company regarding compliance and for this we

prepared a checklist to follow all the requirements contained in the standard.

Quality has become a way of survival in the business world, and many companies

have strengthened their organization with the implementation of a quality

management system according to ISO-9000 standards, and thus find the way to

certification of the company, adopting a new way to manage the organization,

who can give a competitive advantage to its competitors and explore new

markets.

vii

INTRODUCCION.

El presente trabajo pretende dar una propuesta de gestión a la empresa IMA, que

sirva como base para obtener su certificado de calidad, con el fin de cumplir con

las expectativas del cliente, cumpliendo con los requisitos de calidad de la norma,

y con ello poder lograr nuevas oportunidades de crecimiento.

Para ello se manifiesta la importancia de un cambio organizacional que comienza

con un cambio cultural de los altos mandos hacia una cultura comprometida con

la calidad en todos los niveles de la empresa.

Las nuevas tendencias administrativas nos llevan a lo largo del tiempo hacia

nuevos términos. El sistema de gestión nace como una nueva forma de

administrar las organizaciones, y a la par de estas nuevas tendencias, se

desarrollaron las diferentes etapas de evolución de la calidad: la inspección 100%,

el control de procesos, el control integral de la calidad y la administración total

de la calidad.

Esto dio origen a lo que se ha llamado Sistema de Gestión de Calidad, que integra

a toda la organización en un enfoque de sistemas, y tiene como principal

característica cumplir con las expectativas de los clientes y encaminar a la

organización hacia la mejora continua.

Así se ha dado paso a modelos de gestión de calidad para que empresas de todo

tipo los puedan tomar como base para adoptar y adaptar a su organización, y

encaminarlas a un sistema de gestión de calidad que asegure su permanencia en el

mercado y el éxito sostenido de la organización.

En el capítulo 1 se abordará todo lo relacionado con el marco teórico sobre el

sistema de gestión, también se abordará todo lo relacionado sobre la calidad, las

definiciones de los principales impulsores, su evolución, hasta llegar al sistema de

gestión de calidad y hablar de los principales modelos de calidad, así como las

técnicas de mejoramiento de la calidad y las herramientas de calidad.

En el capítulo 2 se desarrollarán los requisitos para un sistema de gestión de

calidad de acuerdo a la norma mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2008.

En el capítulo 3 se realizará el diagnóstico de la empresa IMA, nuestro caso de

estudio. Primeramente se elaborará una auditoria interna a la empresa a través

viii

de una lista de verificación, esto para verificar el sistema de gestión de la empresa

y su conformidad con los requisitos de la norma. Para posteriormente, realizar

una evaluación de la empresa usando algunas herramientas de calidad.

El capítulo 4, será nuestra propuesta de gestión de acuerdo a los 8 principios de

calidad contenidos en la norma NMX-CC-9000-IMNC-2008 y a los requisitos de

un sistema de gestión de calidad de acuerdo a la norma NMX-CC-9001-IMNC-

2008, que puedan dar los lineamientos para obtener la certificación.

Planteamiento del problema.

La organización IMA (Ingenieros en Mantenimiento Aplicado) es una empresa

que busca consolidarse en el área de coordinación, supervisión y construcción de

obras industriales, urbanas y de infraestructura. Para ello necesita un sistema de

gestión que le permita alcanzar esos objetivos.

En la actualidad, la empresa IMA no cuenta con un sistema de gestión formal y

documentado que le pueda servir como base en su estructura organizativa,

igualmente, la experiencia de saber cómo se hacen las cosas tampoco ha

permitido que se establezcan por escrito.

Al no existir una base documentada, como manuales, programas o

procedimientos, los objetivos y metas organizacionales no son conocidos ni

transmitidos a todo el personal, por lo cual la interpretación de las metas y

objetivos se realiza de manera personal.

No tienen bien identificados ni documentados los procesos en todas las áreas de la

empresa, ni sus interrelaciones entre ellos. Así como, la falta de registros y control

de los documentos, hace que la información en torno a la organización sea

deficiente y poco confiable.

Justificación.

Las nuevas tendencias y necesidades del mercado nos han demostrado la

importancia de contar con un sistema de gestión de calidad, que nos asegure

primeramente entregar productos y servicios de calidad, en segundo lugar

asegurarnos la permanencia y sostenibilidad en el mercado, para posteriormente

tener una ventaja competitiva significativa sobre sus competidores con un

sistema que le permita a la organización diferenciarse de las demás.

ix

En base a esto, una organización puede considerarse con reconocimiento y éxito

en el mercado, cuando proporcione continuamente productos y servicios que

satisfagan plenamente las necesidades y expectativas de los consumidores,

además de adoptar una filosofía de mejora continua en la organización.

Cumpliendo las necesidades y expectativas de los consumidores, se consigue su

satisfacción, que se transmite a su entorno. Si medimos la satisfacción como el

grado de acercamiento a las necesidades y expectativas de los consumidores,

cuanto más satisfecho se sienta el consumidor, mayor confianza tendrá en el

producto o servicio, y se sentirá más inclinado a repetir su consumo en el futuro.

El cliente, va a identificar el nombre y logotipo de la empresa, como sinónimo de

calidad. Entonces satisfacer al consumidor, permite que este repita los hábitos de

consumo, y sea fiel a los productos o servicios de la empresa; consiguiendo más

beneficios, capacidad de permanencia y supervivencia de la empresa. Podemos

deducir que el grado de éxito de un producto, viene dado por su consumo. Y de

este, salen los ingresos y beneficios. Por tanto, para continuar con la actividad

productiva, es necesario crear satisfacción en el consumidor.

Con la implantación de un sistema de gestión de calidad para la empresa IMA,

podemos lograr un óptimo desempeño de los trabajadores, definir una estructura

organizativa, los procesos, las responsabilidades, los procedimientos y los

métodos necesarios para detectar las desviaciones producidas, corregir las fallas,

mejorar la eficiencia y reducir los costos, mejorar el producto o servicio, asegurar

la permanencia y el desarrollo de la empresa.

Actualmente la empresa IMA tiene relaciones comerciales y laborales con

empresas que cuentan con certificación ISO 9000, para lo cual, dicha empresa

debe cumplir con los requisitos que la norma establece para empresas

certificadas.

Es por eso que podemos considerar la familia de normas ISO 9000 y su

correspondiente mexicana NMX-CC-IMNC, las cuales nos darán los requisitos y

lineamientos para implementar y mantener un buen sistema de gestión de calidad

que pueda utilizarse como modelo para la organización, y sirva de base para su

certificación.

x

Alcances.

Los resultados que en este proyecto se mostrarán son aplicables a la empresa

IMA S.A. de C.V. en particular, y se usará como modelo de sistema de gestión a

la familia de normas NMX-CC-IMNC, para lo cual se pretende dar una propuesta

de gestión siguiendo los principios de calidad contenidos en la norma NMX-CC-

9000-IMNC-2008, y conocer la situación administrativa de la empresa conforme a

los requisitos de un sistema de gestión de calidad en base a la norma NMX-CC-

9001-IMNC-2008, todo ello con el propósito de dar los lineamientos reales para

que la empresa en un futuro alcance su certificación.

Objetivo general.

Desarrollar una propuesta de gestión de calidad basado en las normas mexicanas

NMX-CC-9000-IMNC, que permita a la empresa IMA poder acceder al camino de

la certificación.

Objetivos específicos.

Explicar la importancia de trabajar con calidad y el costo de trabajar con

la No-Calidad.

Asegurarse que todos los trabajadores realicen sus actividades con calidad.

Desarrollar una buena administración, optimizando recursos y mejorando

resultados.

Determinar un curso de acción que apoye la definición de la estructura,

funciones y procesos, a través de una propuesta de gestión que siga los 8

principios de calidad contenidos en la norma NMX-CC-9000-IMNC-2008.

Llevar un mejor control de los procesos y sus interrelaciones, para el

aseguramiento de la calidad.

Realizar auditorías internas para evaluar el sistema de gestión de calidad.

Aplicar acertadamente los conceptos inherentes a la gestión de calidad.

Preparar a la empresa para la Auditoría Externa previo a la obtención de

la certificación de la norma NMX-CC-9000-IMNC-2008.

Mejorar la imagen de calidad de la empresa.

xi

Resultados esperados.

Con la propuesta de gestión para la empresa IMA S. A. de C. V. se espera que la

organización reconozca la importancia de implantar un sistema de gestión de

calidad, que le pueda dar ventajas competitivas con sus competidores y una

mejor participación en el mercado con el mejoramiento de su imagen de calidad.

Que identifique y adopte las nuevas prácticas de mejora de la calidad, así como

los principios de calidad, aplicar herramientas de calidad para la identificación de

problemas dentro de su organización, seguir los requisitos de calidad contenidos

en la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008, todo ello para encaminar a la empresa

hacia un proceso de certificación.

Metodología.

La metodología a utilizar es de tipo descriptiva, ya que se detallarán definiciones

y principios sobre gestión, calidad y sistemas de gestión de calidad, su evolución,

su relación e interpretación por diferentes autores. Así como los modelos de

calidad más importantes a nivel mundial.

También realizaremos investigación de campo con visitas continuas a la empresa

para poder recopilar información, sobre la empresa en estudio, tal como,

entrevistas a altos mandos, personal técnico de mayor experiencia y revisión de

documentación.

Analizaremos el sistema de gestión utilizado en este momento en la empresa, con

revisión de documentación, así como una auditoría de cumplimiento con respecto

a la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008, a través de una lista de verificación que

nos indique el estado actual de la empresa con relación a su sistema de gestión de

calidad.

También habremos de investigar todo lo relacionado a la certificación y los

requisitos de certificación, normas de calidad, técnicas y herramientas de calidad,

de una manera deductiva iremos de lo general a lo particular

Una vez recopilada la información de las diversas fuentes de consulta se realizará

un fichero de trabajo, para identificarla, ordenarla y jerarquizarla. Con la idea

que será necesario realizar constantes análisis hasta perfeccionar la información

que cubrirán los incisos de un capítulo y después el capítulo completo.

xii

Capítulo I Sistemas de gestión y sistemas

de gestión de calidad.

Tenga un criterio de calidad. Algunas personas no están acostumbradas

a un entorno en el que se espera la excelencia.

Steve Jobs

CAPITULO 1

SISTEMAS DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD.

En un mundo globalizado y cada vez más competitivo, las empresas buscan crear

la forma de administración que les pueda dar cierta ventaja con sus demás

competidores. Así tenemos que algunas organizaciones no tienen conciencia de las

herramientas administrativas que utilizan y algunas otras disponen de un sistema

administrativo documentado que rara vez lo siguen y lo actualizan; solo las

mejores disponen de un sistema de gestión bien estructurado que se rige por

políticas y estrategias bien establecidas. Entonces las empresas buscarán

primeramente una forma de administración (sistema de gestión), en donde se

tenga una estructura empresarial bien definida; y posteriormente una política

encaminada a satisfacer las necesidades de los clientes a través de un sistema de

gestión de la calidad, que inicia con el cambio de la cultura organizacional

derivada de esta gestión.

1.1 LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU RELACIÓN CON LOS SISTEMAS

DE GESTIÓN.

Como ya se dijo, un cambio organizacional comienza con un cambio cultural que

inicia en la alta dirección hasta extenderse a todos los niveles de la empresa. Una

organización tiene que partir del diseño de un sistema de gestión tomando en

cuenta el cambio cultural, en caso contrario el trabajo realizado sería inútil.

La cultura se define como la forma común y aprendida de vivir que comparten

los miembros de una sociedad, la cual está constituida por la totalidad de

instrumentos, técnicas, actitudes, creencias, motivaciones, organización y

sistemas de valores que conoce ese grupo humano y por los cuales dicho grupo

puede a su vez ser reconocido. (Udaondo, 1992).

Entonces si la cultura son las características que definen a cierto grupo social,

esta se puede adaptar a una sociedad empresarial o grupo organizacional, y es

llamada cultura organizacional que sirve como patrón de referencia a los

miembros de la organización y define las pautas acerca de cómo deben

comportarse en ella, así la organización tiene el gran reto de fomentar una cultura

de cambio en la organización como consecuencia de la implantación de un sistema

de gestión.

Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página 1

Con esto podemos destacar, que una cultura es un modo particular de hacer las

cosas en un modo específico y por tanto la cultura crea una identidad de manera

que esta trasciende los límites de la organización, como una forma singular de

hacer las cosas. Al cultivarse una cultura organizacional sustentada en valores se

persigue que todos los individuos desarrollen una identificación con los propósitos

estratégicos de la organización y desplieguen conductas coherentes y

comprometidas con la filosofía de la misma. (E. Schein, 1998).

Así podemos decir que la cultura organizacional define la identidad de los

miembros de la organización y de la organización misma. De tal forma que se

debe fomentar el cambio cultural en donde los objetivos de las organizaciones

deben de ir encaminadas hacia la calidad de sus productos.

De ahí podemos partir para definir otro concepto, la noción de calidad aparece

como una forma de compromiso de los integrantes de toda la organización. Así

que podemos mencionar este nuevo concepto como: La Cultura de la Calidad, que

es una forma de trabajo en la que todos los que forman parte de la empresa

fomentan conjuntamente la mejora continua. Así, los altos directivos de la

organización deben desarrollar un alto espíritu de compromiso con la

organización, lo cual requiere del diseño de estrategias o formas de acción que

refuercen la cultura del cambio hacia la excelencia. (Álvarez, Álvarez y Bullón,

2006).

A continuación, se muestra en la tabla 1.1, un cuadro comparativo entre un

cambio cultural de una forma de administración tradicional a una forma de

gestión de la calidad.

Tabla 1.1 Cambio de cultura.

GESTION TRADICIONAL GESTION DE LA CALIDAD

Organización centrada en si misma

Organización orientada al cliente

Imponer nuestro criterio

Adaptamos nuestro diseño a lo que espera

el cliente

Centralizar las decisiones

Participación en la toma de decisiones

El centro es un sistema estable y

optimizado

El centro es un sistema en adaptación

permanente

El directivo es el gestor

El directivo es el gestor y el líder

FUENTE: ALVAREZ et al (2006).


1.2 SISTEMAS DE GESTIÓN.

Entendiendo la necesidad de un cambio cultural en la organización para

implantar un Sistema de Gestión, ahora nos corresponde definirlo. Se entiende

por sistema de gestión a la estructura, la planificación de las actividades, las

responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos

para desarrollar, implantar, llevar a cabo, revisar y mantener al día la política de

la empresa. En otras palabras, es un método sistemático de control de todas las

actividades en una organización, que permita alcanzar los objetivos previstos y

obtener el resultado deseado, a través de una cultura organizacional adecuada y

garantizando la satisfacción del cliente, de la sociedad en general y de cualquier

parte interesada. (Fernández, 2006).

De acuerdo con los términos y definiciones del Instituto Mexicano de

Normalización y Certificación (IMNC), sistema de gestión son un conjunto de

elementos mutuamente relacionados o que interactúan para establecer las

actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. (NMX-CC-

9000-IMNC-2008).

También mencionamos la definición propuesta por la European Foundation for

Quality Management (EFQM); sistema de gestión es un esquema general de

procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización

realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos. (Ogalla, 2005).

Aunque existen diferentes definiciones e interpretaciones sobre sistemas de

gestión, todas ellas presentan algunos puntos comunes, como:

Formulación de la estrategia y política.

Planificación a largo plazo.

Política de la empresa.

Dicho de una manera más sencilla, se entiende por sistema de gestión a la manera

sistémica de administrar una organización, en donde todas las áreas conocen y

están comprometidas con alcanzar sus objetivos departamentales como parte

integral de los objetivos generales de la empresa.

Con esto podemos decir que una empresa obtiene mayores beneficios y

rendimientos cuando usa un sistema de gestión bien estructurado de sus recursos,


ya que ayuda a lograr sus objetivos mediante la planeación de estrategias y

puntos de acción que incluyen la optimización de procesos, mejora continua, una

cultura organizacional encaminada a la consecución de objetivos y una línea

directiva comprometida con los cambios.

De acuerdo a Fernández (2006), la implantación de un sistema de gestión eficaz

nos puede ayudar a:

Gestionar los riesgos sociales, medioambientales y financieros.

Mejorar la efectividad operativa.

Reducir costos.

Aumentar la satisfacción del cliente y partes interesadas.

Proteger la marca y la reputación.

Lograr mejoras continuas.

Potenciar la innovación.

Eliminar las barreras al comercio.

Aportar claridad al mercado.

1.3 FASES DEL SISTEMA DE GESTIÓN.

Como todo proceso administrativo, existen diferentes fases para la

implementación e implantación de un sistema de gestión. Abril, Enríquez y

Sánchez (2006), nos dicen que el proceso de gestión se puede dividir en dos fases:

• Planificación estratégica.

• Implementación estratégica.

Planificación Estratégica.

La planificación estratégica es el punto de partida y concierne a la previsión de

las actividades presentes y futuras de una organización, supone el establecimiento

de objetivos y los cursos de acción para alcanzarlos, y está relacionada con la

toma de decisiones referida a la definición de la filosofía, la meta o las políticas de

una empresa. (Abril et al, 2006).

Podemos decir, que la planificación estratégica es la manera en que se decide que

es lo que hay que hacer, como se va a hacer, y como se va a evaluar.


También se definen las estrategias que se utilizarán, la estructura organizacional

que se requiere, el personal que se asignará, el tipo de tecnología que se necesita,

el tipo de recursos que se utilizarán y la clase de controles que se aplicarán en

todo el proceso.

Podemos destacar que es la alta dirección de la empresa quien desarrolla los

documentos de las políticas y la misión, la toma estratégica de decisiones,

establece los objetivos y determina y evalúa todas las alternativas para que la

organización alcance esos objetivos.

Implementación Estratégica.

La segunda etapa para establecer un sistema de gestión, es la implementación

estratégica y se refiere al desarrollo de la toma de decisiones con respecto a la

estructura propuesta, al aseguramiento que se cumplan con efectividad las

actividades planteadas y al control de la eficacia de las mismas. (Abril et al, 2006)

Esta etapa es la etapa de la ejecución, en donde se llevan a cabo las acciones que

fueron concebidas en la etapa anterior; en las cuales se evalúan, controlan y se

adaptan para alcanzar las metas y objetivos propuestos en la organización. Esta

se refiere a la dirección que toman las decisiones y las acciones para alcanzar los

objetivos trazados.

Dicho sistema de gestión, contiene los requisitos basados en un proceso dinámico

que sigue la metodología conocida como ciclo Deming o Plan-Do-Check-Act,

(PDCA), se refiere como Planificar-Hacer-Verificar-Actuar, (PHVA). (Abril et al,

2006).

• Planificar. Establecer los objetivos y determinar los métodos y procesos

para conseguir resultados acordes a la política que se mantenga.

• Hacer. Poner en funcionamiento los métodos y procesos.

• Verificar. Comprobar que se cumplan los procesos establecidos respecto a

la política, los objetivos, las metas y los requisitos legales y otros requisitos

que la organización suscriba e informar de los resultados.

• Actuar. Tomar medidas respecto a los resultados de la verificación para

mejorar continuamente el desempeño del sistema de gestión. (NMX-CC-

9001-IMNC-2008).


Es un proceso dinámico que puede aplicarse dentro de cada proceso de la

organización, y en el sistema de procesos como un todo. Esto es, que puede

aplicarse igualmente a los procesos estratégicos de alto nivel, como la

planificación del mismo sistema de gestión, así como a las actividades

operacionales como procesos productivos hasta a las operaciones más simples de

la empresa. En la figura 1.1 se muestra de manera gráfica el ciclo Deming.

Figura 1.1 Ciclo Deming.

FUENTE: NMX-CC-9001-IMNC-2008.

1.4 CALIDAD.

Antes de definir lo que es un sistema de gestión de calidad, vamos a comenzar

definiendo el concepto de calidad.

De acuerdo a López (2006), el término ha sido definido de diferentes maneras en

diferentes épocas del tiempo:

J. M. Jurán: “Es adecuación al uso del cliente”.

A. Feignhaum: “Satisfacción de todas las expectativas del cliente”.

B. Crosby: “Cumplimiento de las especificaciones y de los requisitos”.

K. Ishikawa: “La verdadera calidad es la que cumple con los requisitos de

los consumidores”.

W. E. Deming: “Cumplir con las necesidades del cliente y del mercado a

bajo costo”.


De todas estas definiciones podemos extraer lo siguiente:

• La calidad depende de las propiedades y características del producto o

servicio.

• Un producto o servicio, para que sea de calidad, debe satisfacer las

necesidades del consumidor.

• Los productos de calidad deben cumplir especificaciones y requisitos.

• Debe ser apto para su uso.

• Reduce costos.

La norma ISO 9000, nos define calidad como el grado en el que un conjunto de

características inherentes cumple con los requisitos. Los cuales son aquellos

necesarios para cumplir con las expectativas de los clientes, así podemos entender

la definición de calidad encaminada a la satisfacción del cliente. (NMX-CC-9000-

IMNC-2008).

Finalmente, podemos proponer que la calidad busca satisfacer las necesidades de

los clientes aprovechando al máximo los recursos de la empresa evitando fallos y

errores, y cumpliendo las especificaciones del producto.

1.5 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD.

Conociendo las etapas de la evolución del concepto de calidad y los diferentes

términos que ha empleado a lo largo de la historia, nos será más fácil entender

cómo es que se ha buscado un sistema de gestión de calidad que satisfaga las

necesidades de una organización. De aquí partimos para conocer el concepto de

sistema de gestión de calidad.

En el siglo XX, surge la Inspección 100% como procedimiento de detección de

productos no conformes y se empiezan a desarrollar las primeras teorías basadas

en el control estadístico de la calidad. Nació como consecuencia de la división y

especialización del trabajo. Dado que los errores no se pueden evitar es necesaria

una inspección final para separar lo bueno de lo malo. (López, 2006).

En la década de los 30´s nace el Control de Procesos que no espera a que se

fabriquen piezas o productos defectuosos, sino que se anticipa y se actúa sobre el

proceso cuando se presentan los primeros síntomas de que pueden aparecer

defectos.


En los 50´s se piensa extender el control de calidad a todas las áreas de la empresa

desde la recepción de las materias primas, hasta el servicio posventa. Abarca

todas las áreas de la empresa relacionadas con el producto. En el área de

producción se insiste con el autocontrol, es decir, que cada trabajador disponga

de los medios para controlar lo que produce y responder por la calidad. A esta

nueva forma de entender la calidad se denomina Control Integral de la Calidad.

En la década de los 80´s surgen las nuevas tendencias de administración y

dirección de empresas que nos llevan a gestionar un modelo de calidad que nos

pueda asegurar la permanencia y la competitividad en el mercado global. Esto

nos conduce a un nuevo estilo de gestión empresarial que se conoce con el nombre

de Gestión o Administración Total de Calidad (TQM). (López, 2006).

La Gestión de la Calidad Total es un estilo de gestión de una organización

centrada en la calidad, basada en la participación de todos sus miembros,

orientado a la rentabilidad a largo plazo, a través de la satisfacción del cliente y

que proporciona beneficios a todos los miembros de la organización y la sociedad.

(Griful & Canela, 2002).

De acuerdo a López (2006), la calidad total involucra una serie de argumentos

como son:

• Orientación al cliente, de forma que toda la actividad de la organización

esté orientada a satisfacer al cliente.

• Eliminación total de los despilfarros, que asegure la realización de los

procesos maximizando los recursos con el mínimo de actividades.

• Liderazgo de la alta dirección del proceso de mejora de la calidad.

• Enfoque hacia la mejora continua, que permita que los procesos y el

consumo de recursos mejoren continuamente y la calidad aumente

constantemente.

• Participación y formación del personal. Toda la organización debe

aprender y evolucionar para obtener efectividad y resultados óptimos.

• Énfasis en la prevención más que en la detección.

• Mediciones de resultados consistentes con las metas de la organización.

• Cambio de cultura en la organización.


Desde entonces hasta ahora se han ido formando los pilares que definen el

concepto de calidad que entendemos hoy en día. Y para entenderlo más

fácilmente, en la figura 1.2, lo detallamos de manera gráfica.

Figura 1.2 Evolución del concepto de calidad.

FUENTE: LÓPEZ (2006).

Esta evolución resulta lógica si tenemos en cuenta que el costo de un defecto

crece en progresión geométrica, dependiendo el punto en el que lo detectemos,

como lo muestra la tabla 1.2.

Tabla 1.2 Costo de un defecto.

DEFECTO DETECTADO COSTO PARA LA EMPRESA

ANTES DEL COMIENZO DE LA PRODUCCIÓN 1

DESPUÉS DE FABRICADO 10

UNA VEZ TERMINADO EL MONTAJE 100

INSPECCION FINAL 1000

EN LA EMPRESA DEL CLIENTE 10000

FUENTE: LOPEZ (2006).

1.6 SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD.

Podemos suponer que la fase superior de la evolución del concepto de calidad, es

la implantación de un sistema de gestión de calidad, el cual le da a la

organización un enfoque de sistema, en el cual integra a la organización para

CALIDAD TOTAL

(TQM)

CONTROL INTEGRAL DE LA

CALIDAD

CONTROL DEL PROCESO

INSPECCION/CONTROL DE PRODUCTO


cubrir las necesidades de los clientes y desarrollar una organización

comprometida con la mejora continua.

Esta evolución que ha ido de la mano con las condiciones y necesidades del

mercado, ha dado paso a que las empresas realicen esfuerzos para conseguir un

cambio de enfoque en su gestión, pasando de sistemas de tipo reactivo (que

reacciona a los cambios) a sistemas eminentemente activos (planificando y

adaptándose como elemento esencial a la hora de tomar decisiones). Con base en

esto, las empresas demandan modelos de sistemas de gestión que les sirvan como

base para su implantación. Todo ello ha derivado que con el paso del tiempo se

busque estandarizar los esfuerzos organizacionales en normas que regulen las

actividades de las empresas. (Abril et al, 2006).

Los sistemas que pueden regular esas normas, se definen como: Sistemas de

Gestión de Calidad, que es el conjunto de actividades y funciones encaminadas a

conseguir la Calidad.

Un Sistema de Gestión Calidad es la estructura organizativa, las

responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para

llevar a cabo la gestión de calidad. Se aplica en todas las actividades realizadas en

una empresa, y afecta a todas las fases, desde el estudio de las necesidades del

consumidor hasta el servicio posventa. (López, 2006).

De acuerdo con los términos y definiciones de IMNC, un Sistema de Gestión de

Calidad es un sistema de gestión para dirigir y controlar una organización

respecto a la calidad. (NMX-CC-9000-IMNC-2008).

La implantación de un sistema de calidad implica una serie de beneficios para la

empresa que lo lleva a cabo, como lo indica la tabla 1.3.

Estos beneficios se exponen más claramente en la figura 1.3, con la reacción en

cadena de Deming, en la que demuestra que, aunque establecer un sistema de

calidad inicialmente puede resultar caro, a la larga las empresas que apuestan por

la calidad recuperan la inversión e incrementan los beneficios por aumento de la

productividad. (López, 2006).


Tabla 1.3 Beneficios de un sistema de calidad.

BENEFICIOS DE IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD

Mayor nivel de calidad del producto.

Disminución de rechazos y optimización del mantenimiento.

Reducción de costos.

Mayor participación e integración del personal de la empresa.

Mayor satisfacción de los clientes.

Mejora de la imagen de la empresa.

Mejora de la competitividad.

Garantía de supervivencia.

FUENTE: LÓPEZ (2006)

Figura 1.3 Reacción en cadena de Deming.

FUENTE: LÓPEZ (2006).

Uno de los principales objetivos de las organizaciones para implantar un sistema

de gestión de calidad, es buscar una ventaja competitiva sobre sus competidores

INCREMENTO DE LA CALIDAD

AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

REDUCCION DE COSTOS

REDUCCION DE PRECIOS

AUMENTO DEL BENEFICIO

CONQUISTA DE NUEVOS MERCADOS

SUPERVIVENCIA DE LA EMPRESA


y el punto de partida para generar lo que se entiende como ventaja competitiva,

radica en que los productos o servicios ofertados se les atribuyan en el mercado

un valor superior frente a los presentados por la competencia. (Porter, 1998).

La competitividad de una empresa está determinada por la calidad, el precio y el

tiempo de entrega de sus productos o servicios. Se es más competitivo si se puede

ofrecer mejor calidad, a bajo precio y en un menor tiempo de entrega. Estos tres

elementos tendrán que ser atendidos por las autoridades de cada organización si

desean fabricar un producto u ofrecer un servicio que sea capaz de competir en el

mercado. (Gutiérrez, 1999).

1.7 MODELOS DE GESTIÓN DE CALIDAD.

Una vez definidos los conceptos anteriores, se abordarán las líneas generales de

los llamados “Modelos de Calidad” o “Modelos de Gestión de Calidad”. Se trata

de modelos reconocidos a nivel mundial, de los cuales, los más conocidos son: los

modelos derivados de premios nacionales y la familia de normas ISO-9000.

Fueron creados como rectores para que organizaciones interesadas en

incrementar su calidad, los tomaran como referencia para implantar su sistema


Entre los modelos basados en premios nacionales de calidad, los más

representativos y han sido rectores y referencia para todos los restantes a nivel

mundial son: El premio Deming de Japón, con más de 50 años de existencia, y

derivados de este, el Premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos de

Norteamérica y el Modelo de la excelencia EFQM de la Unión Europea.

Así como la implantación de un sistema de gestión no tiene carácter de

obligatorio para las empresas, igualmente no se pueden definir reglas para elegir

un modelo de gestión de calidad en particular, ni las técnicas ni herramientas que

utilizará, dependerá de las necesidades de cada organización.

A continuación se definirán brevemente los modelos de calidad más importantes:

1.7.1 Modelo del Premio Deming.


El premio Deming (PD), fue establecido en 1951 por la Japanese Union of

Engineers and Scientist (JUSE), en honor al Dr. W Edwards Deming. Su

objetivo es evaluar y reconocer los métodos de control de calidad total en las

empresas japonesas. Se trata del primer modelo existente, cuya característica

definitoria es el empleo de métodos estadísticos para el control de calidad.

(Escalante, 2006).

Se trata de un premio anual con tres categorías:

• El Premio Deming para personas (directores de empresas), que se concede

a aquellos que han realizado investigaciones en la teoría o en aplicaciones

de las técnicas estadísticas o han hecho aportaciones a la difusión del

control de calidad.

• El Premio Deming para aplicaciones en pequeñas empresas y en divisiones

autónomas de grandes empresas, se concede a organizaciones públicas y

privadas que han investigado el campo de la calidad.

• El Premio Deming de Control de Calidad para Industrias que se han

distinguido por sus mejoras utilizando el modelo Company-wide quality

control (CWQC). Se trata de un sistema que aporta como principios

fundamentales la satisfacción del cliente, la formación continua de los

recursos humanos, la colaboración de los intermediarios, la prevención de

errores, el control de todos los componentes de la empresa, la mejora

continua y la participación de los diferentes miembros de la empresa en la

elaboración y aplicación del plan de calidad. (González, 2004).

De acuerdo a Fernández (2010), los grupos de criterios son los siguientes:

• Políticas de la calidad y gestión de la calidad.

• Organización de la calidad y su difusión.

• Formación y difusión de las técnicas de control de calidad.

• Recopilación, transmisión y utilización de la información de la calidad.

• Análisis de la calidad.

• Estandarización.

• Control diario, control del proceso y mejora.

• Aseguramiento de la calidad.

• Resultados de la implantación.

1.7.2 Modelo Malcolm Baldrige.


Este es el siguiente modelo de gestión de calidad al que haremos mención, basado

en el Premio Baldrige, este se inspiró en el Premio Deming de Japón. Fue

establecido en 1987 por el Congreso de los Estados Unidos, reconoce el estándar

estadounidense para la excelencia de la calidad, este premio está abierto a

compañías de tres áreas: negociación, educación y cuidado de la salud, y es

controlado por la American Society for Quality. Este premio permite que las

organizaciones eficientes se comparen con otras compañías a través de un

benchmarking. También utilizan las directrices del premio para determinar un

baseline; que se puede definir como la medición del nivel actual de calidad de una

organización, se utiliza para mostrar en donde se encuentra la compañía,

evidenciando en qué puntos se debe enfocar para la mejora. (Evans & Lindsay,

2008).

De acuerdo a Summers (2006), el premio establece las normas que deben

utilizarse como baseline y benchmarks para la TQM, clasificándolas en siete

criterios, que se citan a continuación:

1. Liderazgo.

2. Planificación estratégica.

3. Enfoque en el cliente y en el mercado.

4. Medición, análisis y administración del conocimiento.

5. Enfoque en los recursos humanos.

6. Administración de procesos.

7. Resultados del negocio.

1.7.3 Modelo de Excelencia EFQM.

González (2004), establece que este modelo se basa en el Premio Europeo a la

Calidad y fue desarrollado en 1991 por la EFQM (Fundación Europea para la

Gestión de Calidad), consta de dos partes:

• Galardones Europeos a la Calidad: se otorgan a las empresas que

demuestran la excelencia en la gestión de la calidad.

• Premio Europeo a la Calidad: se entrega anualmente a la mejor empresa

entre las galardonadas en el punto anterior.

El modelo para la excelencia del negocio, actualmente llamado modelo de

excelencia EFQM, fue desarrollado con el propósito de impulsar el benchmarking

y crear un premio a la excelencia, ello para aumentar la conciencia en toda la


comunidad europea sobre la importancia de la calidad para su competitividad en

el mercado global. (Escalante, 2006).

El modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la

autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de

gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo. (López,

2006).

La utilización sistemática y periódica del Modelo EFQM por parte del equipo

directivo permite a este el establecimiento de planes de mejora basados en hechos

objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las

herramientas a utilizar. Es decir, su aplicación se basa en:

La comprensión profunda del modelo por parte de todos los niveles de

dirección de la empresa.

La evaluación de la situación de la misma en cada una de las áreas.

El Modelo de Excelencia EFQM consta de nueve criterios y son los siguientes:

1. Liderazgo.

2. Política y estrategia.

3. Gestión de personal.

4. Alianzas y recursos.

5. Procesos.

6. Resultados en los clientes.

7. Resultados en las personas.

8. Resultados en la sociedad.

9. Resultados empresariales.

Hay dos grupos de criterios:

• Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestión de la

organización. Son las causas de los resultados.

• Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la organización

consigue para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e

Inversores). (Abril et al, 2006).

1.7.4 Premio Nacional de Calidad (PNC).


Derivado de los modelos de los grandes premios de calidad, nace el Premio

Nacional de Calidad, que es la máxima distinción en México de calidad, ya que

reconoce a las mejores organizaciones del país, son verdadero orgullo

organizacional, que han logrado destacar por su modelo de administración, a

través de una disciplina integral que conjunta talento y voluntades de todos sus

colaboradores.

Con más de veinte años de historia, tiene como misión impulsar y promover las

organizaciones a mejorar continuamente su desempeño mediante el

aprovechamiento de las oportunidades, tiene como base el Modelo Nacional para

la Competitividad. Impulsa y genera innovación para las empresas, que las

convierte en auténticas competidoras en el mercado global.

Se realiza anualmente, y participan empresas industriales, comerciales y de

servicios (que tienen actividad en México), institucionales educativas y

dependencias de gobierno, y se distinguen por estar a la vanguardia de calidad en

el país y se consideran modelos administrativos a seguir, teniendo como principal

propósito impulsar la mejora continua de las organizaciones mexicanas, para

proyectarlas a altos niveles competitivos, a través, de la autoevaluación y

aprendizaje a partir del intercambio de las mejores prácticas en materia de

administración de calidad.

La participación para las organizaciones, representa un reto para ellas, pero

igualmente pueden tener diferentes intenciones, desde usar la imagen del PNC

como imagen de excelencia y liderazgo para su empresa, hasta un proceso de

aprendizaje que genere beneficios para la organización, como:

Integrar al equipo gerencial en una reflexión estratégica.

Analizar las fuerzas y debilidades del modelo de administración actual.

Identificar capacidades diferenciadoras.

Alinear los esfuerzos y recursos con la ejecución de las estrategias.

Motivar una dinámica de búsqueda de la excelencia.

Generar un lenguaje común que fortalezca la cultura de la organización.

Reafirmar el enfoque hacia el cliente.

Ayudar a identificar nuevas oportunidades de mercado.

(http://www.economia.gob.mx/mexico-emprende/empresas/incubadoras/128-premio-

nacional-de-calidad).


1.7.5 Las Normas ISO 9000.

La familia de normas de calidad de ISO 9000, nos dan los requisitos, las bases y

las directrices, para implantar un sistema de gestión de calidad. Este modelo es

básicamente preventivo, ya que cualquier empresa lo puede implantar como una

forma de gestión que busque resultados satisfactorios.

Este modelo pretende fomentar la adopción del enfoque de procesos, que es una

nueva forma de organizar un sistema de gestión, y consiste en documentar y

estandarizar todas las actividades o grupo de actividades que utiliza recursos

para transformar elementos de entrada en resultados, llamados procesos y que la

organización los integre y los interrelacione sistemáticamente unificando sus

enfoques hacia las metas principales de la organización. (NMX-CC-9000-IMNC-

2008).

Este enfoque nos dice que cualquier empresa que adopte dichas normas va a

garantizar entregar un producto de acuerdo a lo especificado, y la calidad del

producto estará asegurada. La característica de este modelo es que cumpliendo

con los requisitos que nos establece la norma nos da la posibilidad de certificar

nuestro sistema de gestión implantado.

El documento técnico (ISO/TC 176/SC 2/N 544R), establece que se pueden

identificar los siguientes tipos de procesos.

• Procesos para la gestión de una organización. Son todo lo relativo a la

planeación estratégica de una organización.

• Procesos para la gestión de recursos. Incluye toda la gestión de los recursos

necesarios en los diferentes procesos.

• Procesos de medición, análisis y mejora. Incluyen aquellos procesos

necesarios para la recopilación de información, su medición y control, para

el análisis de desempeño y la mejora continua.

• Procesos de realización. Son todos los procesos que proporcionan el

resultado previsto por la organización.

La familia de Normas ISO 9000 está constituida por tres normas básicas,

complementadas con un número reducido de otros documentos (guías, informes

técnicos y especificaciones técnicas). Las tres normas básicas son:

Capítulo 1. Sistemas de Gestión y Sistemas de Gestión de Calidad. Página |17

• ISO 9000: Sistema de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabularios.

• ISO 9001: Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.

• ISO 9004: Sistema de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del

desempeño.

Las normas ISO 9001 e ISO 9004 se basan en los ocho principios de gestión de la

calidad que reflejan las mejores prácticas de gestión y han sido preparados como

directrices por los expertos internacionales en calidad. Estos principios son:

• Principio 1: Organización enfocada al cliente.

• Principio 2: Liderazgo.

• Principio 3: Participación del Personal.

• Principio 4: Enfoque basado en procesos.

• Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión.

• Principio 6: Mejora Continua.

• Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.

• Principio 8: Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor.

El Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (IMNC) es un Organismo

Nacional de Normalización para el desarrollo de normas, es su correspondiente

mexicano a las normas internacionales ISO. Expide certificados de sistemas de

gestión que cuentan con el reconocimiento de más de 46 países miembros del Foro

Internacional de Acreditación (IAF), y por los 36 organismos de certificación

miembros de la Red Internacional de Certificación (IQNet), establecidos en más

de 136 países. (NMX-CC-9000-IMNC-2008).

Además es miembro de los comités de la Organización Internacional de

Normalización (ISO), tanto en actividades de desarrollo de normas como de

gestión de actividades.

A continuación se muestra en la tabla 1.4, la familia de las Normas ISO 9000 y su

equivalente mexicana:

Tabla 1.4 Relación de las normas.

NORMA INTERNACIONAL

ISO

NORMA MEXICANA

IMNC

Familia de normas de

sistemas de gestión de calidad

ISO 9000

NMX-CC-IMNC


Familia ISO 14000 NMX-SAA-IMNC

Norma Internacional ISO Norma Mexicana IMNC

FUENTE: (ISO/TC 176/SC 2/N 544R).

1.8 COMPARATIVO ENTRE LOS MODELOS DE PREMIOS NACIONALES DE

CALIDAD Y LAS NORMAS DE LA FAMILIA ISO 9000.

Entre los modelos de gestión de los premios nacionales de calidad y normas de la

familia ISO 9000, existe una serie de diferencias estructurales y de contenido,

como lo establece la tabla 1.5.

Tabla 1.5 Comparación entre los modelos de calidad y las normas ISO 9000.

PREMIOS NACIONALES DE CALIDAD ISO 9000

El reconocimiento es regional. Existe un reconocimiento internacional.

Se basan en cumplir ciertos criterios de gestión de

calidad. Se basan en ocho principios de gestión de calidad.

Son acreedoras a una distinción por haber

demostrado el cumplimiento de determinados

criterios.

Las empresas que siguen las normas se hacen

acreedoras a una certificación.

El número de empresas que alcanzan la distinción

es limitado.

El número de empresas que pueden alcanzar la

certificación es ilimitado

El premio reconoce a la empresa durante un año. La certificación debe revalidarse a intervalos

preestablecidos de tiempo.

Pretenden establecer hasta donde ha llegado la

organización en su sistema de gestión de calidad.

Pretende establecer que es lo que debe de hacer

para alcanzar el funcionamiento deseado.

Por lo general son modelos que aplican empresas

grandes y exitosas.

Las normas las pueden aplicar todo tipo de

empresas

Permite que las organizaciones eficientes se

comparen con otras a través de un benchmarking.

Los requisitos de certificación están incluidos

dentro de la norma.

Los premios se basan en los resultados de la

organización.

La certificación se alcanza cumpliendo los

requisitos de la norma.

Nos da el sistema de gestión que se implantó para

lograr los resultados. Este modelo es básicamente preventivo.

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, EN BASE A LA INFORMACIÓN DE LA NORMA NMX-CC-9000-IMNC Y

DIFERENTES REFERNCIAS DE LOS MODELOS DE LOS PREMIOS DE CALIDAD.

1.9 TECNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD.

Si analizamos el significado de la palabra técnica, nos dice que, una técnica es un

conjunto de procedimientos reglamentados y pautas que se utiliza como medio

para llegar a un cierto fin. La técnica supone que, en situaciones similares, repetir

conductas o llevar a cabo un mismo procedimiento producirán el mismo efecto.


Por lo tanto, se trata de una forma de actuar ordenada que consiste en la

repetición sistemática de ciertas acciones. Comúnmente, la técnica requiere del

uso de herramientas y conocimientos variados. (http://definicion.de/tecnica/).

Entonces, podemos definir una técnica de mejora de la calidad como una forma

de actuar ordenada y sistemática que utiliza procedimientos y se apoya de

herramientas estadísticas para aumentar la calidad en cierta área de una empresa

o en su totalidad.

Existen diferentes técnicas que utilizan las organizaciones para mejorar la

calidad, ya sea en departamentos o áreas, o en su totalidad. Dichas técnicas son

empleadas de acuerdo a la situación de cada empresa, y dependerá de la alta

dirección, cual sea la indicada para que se adapte a las necesidades de la

organización. Entre las técnicas de mejora de la calidad, vamos a definir algunas:

1.9.1 Empowerment.

Como parte del mejoramiento continuo en la gestión de los sistemas de calidad,

las organizaciones deben introducir todas aquellas técnicas y filosofías que les

garanticen en mayor medida la satisfacción de sus clientes, ya sean internos o

externos. Una de las maneras de lograrlo es a través del empowerment,

brindándole a cada empleado el poder de actuar bajo su propia responsabilidad

con el fin de asegurar que el cliente se sienta satisfecho con cada resultado

proporcionado por el individuo.

Harrington (1997), establece que el empowerment personal tiene tres efectos:

• Iguala la responsabilidad personal con la responsabilidad general.

• Genera orgullo en el empleado.

• Maximiza la satisfacción del cliente.

El empowerment ocurre cuando la gerencia proporciona a los empleados toda la

información, conocimiento y recursos requeridos para desempeñarse en sus tareas

asignadas y, además, les permite ejecutarlas en forma que sea necesaria para

lograr los resultados deseados, siempre y cuando se ajusten a los valores de la

organización.

El empowerment en una organización es un proceso estratégico que busca una

relación de socios entre la organización y su gente, aumenta la confianza, la


responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. (Robinson,

1998).

Los equipos con empowerment comparten el liderazgo, planean y toman

decisiones relacionadas con los métodos de trabajo, las prioridades y las tareas, y

resuelven los aspectos que presentan dificultades. Robinson (1998), nos dice que

algunas características clave de los equipos con empowerment son:

• Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas.

• Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del

desempeño y el proceso de información.

• El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.

• El compromiso, la flexibilidad y la creatividad son importantes para lograr

las metas de los equipos y la organización.

• Existe sensibilidad cultural en un mundo y ambiente de trabajos diversos.

• Los equipos con empowerment coordinan e intercambian con otros equipos

y organizaciones.

• Se mejora la honestidad y la confianza en las comunicaciones y las

relaciones.

• Los equipos con empowerment manifiestan entusiasmo y una actitud

positiva.

1.9.2 Círculos de Calidad.

Uno de los primero enfoques o conceptos dados, define que un circulo de calidad

está integrado por un pequeño número de empleados de la misma área de trabajo

y su supervisor, que se reúne voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de

mejoramiento de control de calidad y de productividad con el fin de aplicarlas en

la identificación y solución de dificultades relacionadas con problemas vinculados

a sus trabajo. (Thompson, 1997).

Hoy día la definición ha variado un poco, ya que no necesariamente son personas

de una misma área o departamento, sino personas con actividades comunes o

complementarias, así que adaptando la definición anterior, podemos decir que:

Un círculo de calidad es un grupo pequeño de empleados que realizan tareas

similares y que voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo,

para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones.


Los círculos de calidad comparten unos mismos rasgos, la unión de estos rasgos

son los que los hacen benéficos para la organización y son:

• Tamaño: deben tener mínimo 4 y máximo 15 miembros, el número ideal se

situaría cerca de los 8.

• Periodicidad: se reúnen a intervalos fijos, lo ideal es una vez por semana.

• Integrantes: deben estar bajo el mando o control de la misma persona

quien a su vez también participa.

• Participación: aunque el jefe haga parte del grupo, no es él quien toma las

decisiones, es el grupo quien lo hace. El grupo decide sobre qué problemas

o proyectos trabajará y no la gerencia. Las decisiones no se toman por

votación (mayorías) sino por consenso.

• Voluntariedad: los círculos no se imponen, es cada trabajador quien decide

si participa o no.

• Remuneración: el tiempo que dedican los trabajadores a los círculos es

remunerado por la empresa.

• Capacitación: los miembros deberán recibir capacitación permanente para

que puedan participar de forma adecuada

• Compromiso: la dirección de la organización debe estar comprometida con

los círculos y debe proporcionar la asistencia y asesoría necesarias a los

grupos.

• Permanencia: los círculos no se estructuran para arreglar problemas y

luego se desarticulan, deben permanecer en el tiempo, procurando siempre

su mejoramiento y el de la empresa.

• Evaluación: como lo que no se mide no se mejora, los círculos deberán

también ser evaluados.

Objetivos de los círculos de calidad.

• Mejorar la calidad a través de la mentalización de la organización en el

trabajo bien hecho y en la necesidad de mejorar continuamente los

procesos y acciones.


• Generar un mejor entorno laboral, propiciando espacios de participación y

dialogo, en los cuales el trabajador participa en la toma de decisiones y

propone soluciones.

• Mejorar la comunicación horizontal y verticalmente en las organizaciones,

es decir, tanto entre trabajadores como entre trabajadores y directiva y

viceversa.

(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%203/qc.htm).

1.9.3 Benchmarking.

El benchmarking se define como un proceso sistemático y continuo para evaluar

los productos como servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son

reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de

realizar mejoras organizacionales. (Spendolini, 2005).

Existen varios tipos de actividades de benchmarking:

Benchmarking interno: La empresa se centrara en evaluar las actividades

similares en diferentes sitios, departamentos, unidades operativas, etc. de la

misma organización.

Benchmarking competitivo: comprende la identificación de productos,

servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. El

objetivo del benchmarking competitivo es de identificar información específica

acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus

competidores y compararlos con los de su organización.

Benchmarking Funcional (genérico): comprende la identificación de

productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no

competidoras directas de su organización. El objetivo del benchmarking

funcional es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización

que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se esté

sometiendo a benchmarking.

Las organizaciones emplean el benchmarking con diferentes fines. Algunas con el

claro propósito de mejorar la organización. Otras como un mecanismo activo

para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio.


La actividad de benchmarking está compuesta en cinco etapas, cada una de las

cuales tiene definida un conjunto de actividades específicas y ordenadas en una

secuencia lógica. Este es un modelo circular ya que al llegar a la fase final se debe

reiniciar el proceso, con el objeto de revaluar la información de benchmarking

periódicamente porque los productos o procesos que son objeto del mismo suelen

ser dinámicos y cambian con el tiempo. (Spendolini, 2005).

Las cinco etapas del proceso de benchmarking son:

1. Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.

2. Formar un equipo de benchmarking.

3. Identificar los socios del benchmarking.

4. Recopilar y analizar la información de benchmarking.

5. Actuar.

1.9.4 Reingeniería de Procesos.

La reingeniería de procesos es una técnica que analiza con detalle los pasos de uno

o varios procesos con el fin de rediseñarlos y mejorarlos. Surge como respuesta a

la ineficiencia de la organización funcional. (Abril et al, 2006).

La reingeniería se define como la revisión total y el consecuente rediseño

profundo de los procesos, para lograr mejoras espectaculares en aspectos

importantes como los costos, calidad, servicio, tiempo, etc. Esta es una estrategia

que se puede aplicar a cualquier situación de la empresa y es tan beneficiosa en

empresas exitosas como en empresas que necesitan un cambio para sobrevivir.

(Cuatrecasas, 2005).

Algunos de los beneficios que se logran al aplicarla son:

• Cambio positivo a procesos más eficientes. Las cosas se hacen como deben

hacerse, de forma más ordenada, siguiendo un orden lógico.

• Comportamiento activo de las personas, que aportan ideas y opiniones,

implicándose en la evolución y mejora de los procesos.

• Reducción de controles y verificaciones en los nuevos procesos.

• Se logra la integración de trabajos, varias tareas se combinan en una sola.

• Se obtiene una mejor organización del trabajo. De los departamentos

funcionales, gerentes supervisores y estructuras jerárquicas, se pasa a

equipos de proceso, gerentes entrenadores y estructuras planas.


De acuerdo a Cuatrecasas (2005), el proceso para llevar a cabo la reingeniería está

formado por una serie de fases:

• Conocer y estudiar las etapas del proceso actual.

• Analizar con profundidad el proceso.

• Investigación y búsqueda de nuevos procesos que aporten soluciones

distintas para aumentar la eficiencia.

• Diseño y documentación de los nuevos procesos.

• Implementación de los procesos.

En la figura 1.4, se representa gráficamente lo detallado con anterioridad.

Figura 1.4 El proceso de la reingeniería de procesos.

FUENTE: CUATRECASAS (2005).

En la tabla 1.6, damos un breve resumen de las técnicas para la mejora de

calidad, para su rápido entendimiento.

Tabla 1.6 Técnicas de mejora de la calidad.

Que hacemos

Análisis

Investigación

Y búsqueda

Diseño

Implantación de los

nuevos procesos


TÉCNICA ACTIVIDAD PRINCIPAL OBJETIVO QUE BUSCA TIPO DE TECNICA

EMPOWERMENT

DARLE PODER AL

TRABAJADOR PARA QUE

ACTUE BAJO SU

RESPONSABILIDAD

FOMENTAR LA

PARTICIPACIÓN ACTIVA DE

LOS TRABAJADORES PARA

INTEGRARLOS EN LA

ORGANIZACIÓN

MOTIVACIONAL

CÍRCULOS DE

CALIDAD

EL TRABAJO EN EQUIPO,

INTERCAMBIO DE

EXPERIENCIAS Y

CONOCIMIENTOS, APOYO

RECÍPROCO

CREAR CONCIENCIA DE

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

CON LA PROPUESTA DE

IDEAS Y ALTERNATIVAS

MOTIVACIONAL

BENCHMARKING COMPARACIÓN DE

RESULTADOS

EL CONOCIMIENTO DE LAS

MEJORES PRÁCTICAS EN LAS

ORGANIZACIONES Y COMO

APLICARLAS LOCALMENTE

COMPARATIVO

REINGENIERÍA DE

PROCESOS

ANALIZAR LOS PROCESOS DE

LA ORGANIZACIÓN PARA SU

REDISEÑO Y MEJORA

MEJORAR LA CALIDAD,

COSTOS, SERVICIO, TIEMPO

CONTROL

ESTADÍSTICO

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, EN BASE A LA INFORMACIÓN DE LAS DIFERENTES REFERNCIAS

DE LAS TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD.

1.10 HERRAMIENTAS DE CALIDAD.

Si buscamos la definición de herramienta, nos dice que es un instrumento que

permite realizar ciertos trabajos. El concepto de herramienta también se utiliza

para nombrar a cualquier procedimiento que mejora la capacidad de realizar

ciertas tareas. (http://definicion.de/herramienta/).

En base a lo anterior, definiremos herramientas de calidad como, un

procedimiento o instrumento especifico que nos va a facilitar la identificación y

análisis de alguna situación referida a la calidad. Nos da información muy útil e

imprescindible para la identificación de una situación.

Siguiendo nuestro camino para la implantación de un sistema de gestión,

debemos comentar que existen diferentes herramientas de gestión de calidad que

podemos utilizar y nos pueden ayudar a llevar un mejor control, las cuales se

aplican en diferentes circunstancias dependiendo las necesidades del sistema y de

la organización.

Estas herramientas consisten principalmente en manejos gráficos que ayudan a

comprender los procesos de trabajo de las organizaciones para promover su

mejora. Detectan problemas y desfases, delimitan el área problemática y estiman

factores que probablemente provocan el problema, y así poder identificarlo.

(Abril et al, 2006).


A continuación describiremos brevemente las herramientas más utilizadas para la

gestión de calidad.

1.10.1 Base de Datos.

La base de datos es la única y más útil arma que posee la empresa como inicio al

logro de la satisfacción del cliente en un ciento por ciento. Sin una base de datos

de los clientes, se dificulta la labor de brindarles un servicio óptimo, ya que al

cliente hay que conocerlo. Las Base de Datos, no solo recogen los datos y

características del cliente, también son útiles para documentar otro tipo de

información que sirvan de apoyo para la toma posterior de decisión y análisis.

Para que una base de datos llegue a ser efectiva debe: Integrarse con todos los

departamentos o áreas. Poseer información que pueda ser útil a cualquier área de

la organización. Y ser de fácil acceso mediante cualquier criterio de búsqueda. Se

debe planificar qué se necesita, y tener la opción de ir incorporando más

información a medida que la empresa la necesite. En concordancia con lo anterior

expuesto, es de vital importancia que las bases de datos sean o mantengan un

sistema de actualización constante. (Ros Jay, 2000).

1.10.2 Hoja de Verificación.

También llamadas hojas de comprobación o de chequeo, son un auxiliar en la

recopilación y análisis de la información. Básicamente son un formato que facilita

que una persona pueda levantar datos en una forma ordenada y de acuerdo con el

estándar que requiera el análisis que se esté realizando. Una característica que

debe reunir una buena hoja de verificación es que visualmente se pueda hacer un

primer análisis que permita apreciar la magnitud y localización de los problemas

principales. Las empresas no pueden seguir dándose el lujo de no contar con

información sobre operaciones y/o situaciones importantes, pues es necesario

identificar la evolución y particularidades de las mismas. (Gutiérrez, 1999).

1.10.3 Métodos de Muestreo.

Consiste en determinar la muestra o números de casos, situaciones, o unidades a

evaluar. Para lograr una buena información se requiere que la muestra sea

representativa, de forma que refleje las principales características del objeto

estudio de acuerdo con los objetivos o decisiones que se desean tomar. A mayor


variabilidad del universo a evaluar, será necesario mayor tamaño de la muestra.

El método de muestreo a utilizar dependerá de la forma en que están distribuidas

las unidades a medir, es decir, depende del patrón de variabilidad, ya sea esta al

azar, por grupos, por capas, entre otras. (Evans & Lindsay, 2008).

1.10.4 Histogramas.

Conocidos también como Diagramas de Distribución de Frecuencias. Consisten en

representaciones gráficas de una distribución de frecuencias de una variable

continua por medio de barras, cada una de las cuales refleja un intervalo. Suelen

utilizarse para obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del

sistema, identificar anormalidades examinando la forma y/o comparar la

variabilidad con los límites de especificados.

La correcta utilización del histograma permite tomar decisiones no solo con base

en la media, sino también con base en la dispersión y formas especiales de

comportamiento de los datos. (Abril et al, 2006).

1.10.5 Estratificación.

La estratificación es otra herramienta simple pero muy poderosa y útil, el cual

consiste básicamente en un histograma, pero ahora estratificado, es decir,

dividido en sus partes y componentes, a fin de analizarlas una por una y ver su

posible relación con respecto a los datos globales. Se puede estratificar respecto a

varios conceptos, como pueden ser materiales, mano de obra, maquinaria y otros

aspectos que puedan ser relevantes, a fin de identificar posibles causas de

problemas en el ámbito productivo. (Izar & González, 2004).

1.10.6 Diagrama de Pareto.

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que

los genera. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas,

podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80%

de las causas solo resuelven el 20% de problema.

Con este método se puede determinar la causa clave de un problema, aislándola

de otras de menor importancia y contrastar la efectividad de las mejoras

obtenidas comparándolas con diagramas de distintos momentos. El Diagrama de

Pareto puede utilizarse para investigar tanto efectos como causas. (Abril et al,

2006).


1.10.7 Diagrama de Causa-Efecto.

Este diagrama fue desarrollado por Ishikawa y es una herramienta que ilustra

gráficamente las relaciones entre un efecto (resultado) y sus causas (factores),

ayudando a identificar, clasificar y evidenciar posibles causas, tanto de

problemas específicos como de características de calidad.

Entre las ventajas que ofrece, el Diagrama de Ishikawa o de causa-efecto,

permite concentrarse en el contenido del problema, al margen de los intereses

personales que pudieran tener los integrantes del grupo, y estimula la

participación de cada uno de ellos, con lo que se obtiene mayor provecho de los

conocimientos individuales de cada miembro del equipo sobre el proceso.

El diagrama de Ishikawa es una gráfica en la cual, en el lado derecho se anota el

problema, y en el izquierdo se especifican por escrito todas sus causas potenciales,

de tal manera que se agrupan o estratifican de acuerdo con sus similitudes en

ramas y subrayas. Esta herramienta será de mayor utilidad a la medida que el

problema a analizar este mejor localizado y delimitado. (Izar & González, 2004).

1.10.8 Lluvia de Ideas, (Brainstorming).

Tormenta de Ideas o Lluvia de ideas es una técnica de trabajo en grupo con la

que se pretende obtener el mayor número de ideas a cuestiones planteadas,

aprovechando la capacidad creativa de las personas. Las ideas que surgen de

estas reuniones deben ser estructuradas y analizadas a posteriori utilizando otras

herramientas de mejora.

La efectividad del Brainstorming viene condicionada por unos requisitos

imprescindibles como son que el número de participantes oscile entre 3 y 8; que la

cuestión planteada sea conocida y comprendida por todos; que todas las

sugerencias se anoten; y que todos los participantes tengan las mismas

oportunidades para expresarse, entre otros. Esta técnica es de gran utilidad para

los equipos de calidad de cualquier nivel, ya que permite la reflexión y crea

conciencia del problema sobre una base de igualdad. (Izar & González, 2004).

1.10.9 Diagrama de Dispersión y Análisis de Correlación.

A través del Diagrama Causa-Efecto establecemos las posibles causas que

provocan un problema, pero son de carácter subjetivo, ya que no es de naturaleza


estadística; para realizar esa validación causa-efecto, nos sirve la correlación. El

análisis de correlación es una herramienta que se puede usar para describir el

grado en que una variable está relacionada con otra. Normalmente se puede usar

para medir el grado de asociación entre dos variables. (Izar & González, 2004).

El Diagrama de Dispersión consiste básicamente en una gráfica que incluye al

atributo de calidad que se desea controlar (variable dependiente) y el o los

factores de producción que se presume lo causan (variables independientes).

1.10.10 Diagrama de Flujo.

Los diagramas de flujo son una representación gráfica de la secuencia de etapas,

operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso,

esta representación se hace a través de formas y símbolos gráficos normalizados,

pero existen otros símbolos que se pueden utilizar, lo importante es que se

entienda claramente lo que se quiere representar. (Mahiques, Sirvent, Sagasta y

Verdoy, 2006).

1.10.11 Gráficos de Control:

Es la principal herramienta para llevar a cabo el control estadístico de calidad, y

tiene la finalidad de determinar si el comportamiento de un proceso se mantiene

regularmente a un nivel aceptable de calidad, esto mediante la sola vigilancia de

dicho proceso y determinar, ante una irregularidad en su comportamiento, si se

necesitan realizar cambios o ajustes en el transcurso del mismo, además de la

obtención constante y sistemática de datos con una frecuencia tal, que se permita

evaluar la capacidad del proceso (Juran, Gryna y Bingham, 2005).

En la figura 1.5, se concluye el capítulo con el resumen de lo que llamaremos el

ciclo de calidad de una empresa, dando una relación de lo que es la aplicación de

técnicas y herramientas de calidad, para el uso de modelos de calidad, aplicando

el ciclo de calidad de Deming.

Figura 1.5 Ciclo de calidad de una empresa.


FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, EN BASE A LA INFORMACIÓN DE LAS DIFERENTES REFERNCIAS

DEL CAPÍTULO.

Este comienza con la necesidad de cambio dentro de la organización, y la elección

de un modelo de calidad, que se adapte a las necesidades de la empresa.

Se implanta un sistema de gestión de calidad, derivado de ese modelo.

El uso de herramientas de calidad para verificar la eficacia de dicho sistema de

gestión, identificar oportunidades de mejora o las causas de no conformidad.

Se aplican las técnicas de mejora de la calidad para alcanzar un nivel de calidad

superior.

El ciclo continua con la planificación y mantenimiento del modelo de calidad a la

empresa.

Se realizan las adecuaciones del sistema de gestión de calidad implantado.


Se usan herramientas de calidad para medir el grado de calidad de la

organización.

Se aplican y desarrollan técnicas de calidad que le puedan dar una mejora

continua a la organización.

Y el ciclo continúa indeterminadamente, con el desarrollo de una cultura de

calidad que persiga constantemente la mejora continua del sistema.


Capítulo II Requisitos para la implantación

de un sistema de gestión de calidad de acuerdo a la norma

NMX-CC-9001-IMNC-2008.

La calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia.

John Ruskin

CAPITULO 2.

REQUISITOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTION DE

CALIDAD DE ACUERDO A LA NORMA NMX-CC-9001-IMNC-2008.

En el capítulo anterior, analizamos los modelos de calidad más reconocidos en el

mundo y algunas de las técnicas y herramientas para la mejora continua. El

propósito de este trabajo es dar una propuesta de gestión para la certificación de

la empresa IMA (Ingenieros en Mantenimiento Aplicado S.A. de C.V.) que es el

caso de estudio, y para ello es necesario conocer los requisitos de implantación de

un sistema de gestión de calidad.

La importancia de implantar un sistema de calidad en una empresa constituye

una oportunidad de crecimiento y mejora, haciéndola más competitiva,

internamente con la reducción de costos y aprovechamiento de todos sus

recursos, y más competitiva externamente, con una mayor comunicación con

proveedores y clientes. Esto genera confianza en la capacidad de sus procesos y

en la calidad de sus productos, y proporciona una base para la mejora continua

de la empresa, que puede conducir a un aumento de la satisfacción de los clientes

y de otras partes interesadas y finalmente al éxito de la organización. Esto no

debemos verlo como un proceso irrealizable, más bien debe ser entendido como

una gran oportunidad de crecimiento y desarrollo.

El modelo propuesto en la norma ISO 9000 representa una evolución natural de

las demandas de las organizaciones para contar con herramientas de gestión más

sólidas y efectivas. Al implantarlo de manera efectiva puede ser una guía para

iniciar un programa de mejoramiento continuo, sin importar el tamaño o la

actividad a la que se dedique la empresa que desee certificarse.

Estas normas aportan las reglas básicas para entender y poder desarrollar un

sistema completo de gestión de Calidad para las empresas que deciden certificarse

y por ende adoptar los resultados, conclusiones y proceso de reestructuración

emanados del trabajo de certificación. Estas sufren un gran cambio en los

distintos niveles de las organizaciones, por lo cual, se debe pensar que la adopción

de un sistema de gestión de calidad debería ser una decisión estratégica y

prioritaria en la organización.

Capítulo 2. Requisitos para la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad. Página 33

La familia de normas ISO-9000 está constituida por una serie de normas para

gestión de calidad y mejora continua, esta familia de normas internacionales

tiene su versión de las normas en México con la familia de normas NMX-CC-

IMNC, es la traducción al castellano de las normas internacionales, se publican a

través del Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, (IMNC).

2.1 REQUISITOS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.

A continuación se mencionan los requisitos de un Sistema de Gestión incluidos en

la norma mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2008, que es el documento que

establece los requisitos para la implantación de un Sistema de Gestión de la

Calidad, y que pertenece a la familia de normas mexicanas NMX-CC-IMNC.

Para ver con más precisión estos requisitos de la norma, los podremos estudiar

con más detalle en el anexo A, al final de este trabajo (En dicho anexo A se

respetará la numeración original del documento de la norma).

Figura 2.1 Requisitos generales de un sistema de gestión de calidad.

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, EN BASE A LOS REQUISITOS DE LA NORMA NMX-CC-9001-IMNC-

2008.


En la figura 2.1 se mencionan de manera general los requisitos de un sistema

gestión de calidad, incluidos en la norma, para posteriormente definir punto por

punto.

2.1.1 Objeto y campo de aplicación.

Esta norma mexicana especifica los requisitos de un sistema de gestión de calidad

para cualquier tipo de organización, sin importar su tipo, tamaño y producto

suministrado.

2.1.2 Referencias normativas.

Especifica que esta norma puede ser complementada por otras normas, guías,

informes técnicos o especificaciones técnicas. Los documentos de referencia son

indispensables para la aplicación de este documento.

2.1.3 Términos y definiciones.

En esta sección se incluirán las definiciones específicas a la organización, así como

los fundamentos de un sistema de gestión de calidad. Esto es una referencia

indispensable para los usuarios que dirigen la implantación de un sistema de

gestión de calidad que deben comprender con claridad la terminología.

Nota: A lo largo de este trabajo, cuando se utilice el término “producto”, este

puede significar también “servicio”.

2.1.4 Sistema de gestión de la calidad.

En este apartado se especifican los requisitos generales para que la organización

establezca, documente, implemente y mantenga un sistema de gestión de calidad

y lo mejore continuamente.

Se debe implementar un enfoque basado en procesos y con ello identificar los

procesos, su interacción y secuencia, métodos y controles, y los recursos

necesarios para su operación.

También establece que el sistema de gestión debe cumplir con los requisitos de

documentación siguientes:

La declaración de la política de la calidad y los objetivos de la calidad.

El manual de calidad.

Procedimientos y registros.


Además debe llevar un control de registros de todas las actividades y

documentación del sistema de gestión.

Figura 2.2 Requisitos que debe cumplir un sistema de gestión de calidad.


2008.

En la figura 2.2 se muestran los requisitos generales que debe cumplir el sistema


2.1.5 Responsabilidad de la dirección.

Es en la alta dirección donde comienza el compromiso de implantar un sistema de

gestión de calidad, debe proporcionar evidencia de su compromiso e

implementación de su sistema, así como el compromiso con la mejora continua.

Este punto determina que la alta dirección es responsable de:

Planificar el sistema de gestión de calidad.

Comunicar a la organización la importancia de satisfacer los requisitos de

los clientes así como los reglamentarios.

Establecer la política de calidad.


Establecer los objetivos de calidad.

Debe revisar el sistema de gestión de calidad.

Asegurarse de que existan los procesos de comunicación apropiados.

Asegurarse que las responsabilidades y autoridades estén definidas y sean

comunicadas dentro de la organización.

Designar a un representante de la dirección que tenga la responsabilidad y

autoridad de asegurarse que se aplica un enfoque basado en procesos y un

enfoque al cliente en la organización, también de informar a la alta

dirección sobre el desempeño del SGC y las mejoras.

Figura 2.3 Responsabilidad de la Dirección.


2008.


La figura 2.3, nos muestra los compromisos que adquiere la dirección, cuando se

toma de decisión de implantar un SGC conforme a los requisitos de la norma.

2.1.6 Gestión de recursos.

Este apartado nos dice que la organización debe proporcionar los recursos

necesarios para implementar y mantener el sistema de gestión de calidad.

Debe asegurarse que el personal que labora en la organización es competente,

proporcionarles formación y capacitación, además de determinar y gestionar el

ambiente de trabajo necesario para laborar.

Además debe proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr

los objetivos.

Figura 2.4 Gestión de Recursos.


2008.

La figura 2.4, nos muestra los requisitos para la gestión de recursos de la empresa

cuando se implanta un sistema de gestión de calidad.


2.1.7 Realización del producto.

La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la

realización del producto, así como las actividades que se requieran para la

verificación, validación, seguimiento, medición, inspección, y ensayo/prueba para

el producto.

Figura 2.5 Realización del producto.


2008.


La realización del producto debe ser acorde a los objetivos de calidad, los

requisitos del producto y las necesidades y expectativas de los clientes.

La organización debe planificar y controlar todo lo relacionado con el diseño y

desarrollo del producto, los elementos de entrada para el diseño y desarrollo,

resultados, revisión, verificación, validación y control del diseño y desarrollo.

En el proceso de compra de productos que se adquieren en la organización, se

debe asegurar y verificar que el producto adquirido cumple con los requisitos de

compra, además la información de compra debe describir perfectamente el

producto que se va a adquirir.

La organización debe planificar, controlar, preservar y validar todo proceso de

producción y la prestación del servicio, además debe identificar el producto a

través de la identificación y trazabilidad del producto.

Se debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación

con los clientes, respecto al producto y la prestación del servicio.

Igualmente la organización debe determinar las actividades de seguimiento y

medición, y los equipos necesarios para proporcionar la evidencia de la

conformidad del producto con los requisitos determinados.

Conforme a los requisitos de la norma la realización del producto, es un tema muy

extenso, que abarca desde el diseño, los procesos, hasta la entrega final, esto se

puede apreciar en la figura 2.5.

2.1.8 Medición, análisis y mejora.

La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento,

medición, análisis y mejora necesarios para:

Demostrar la conformidad con los requisitos del producto.

Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de calidad.

Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de calidad.

Asegurarse de la conformidad con los requisitos del cliente.

El seguimiento y medición de los procesos.

Seguimiento y medición del producto.

Control del producto no conforme.


Acciones correctivas.

Acciones preventivas.

Debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la

idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de calidad, además de llevar a cabo

auditorías internas a intervalos planificados para determinar si el sistema de

gestión de calidad:

Es conforme a las disposiciones planificadas, con los requisitos de esta

norma, y con los requisitos del sistema de gestión de calidad.

Se ha implementado y se mantiene eficaz.

Figura 2.6 Medición, análisis y mejora.


2008.


En la figura 2.6, se muestran los requisitos para la medición, el análisis y la

mejora continua del sistema de gestión, que la organización debe realizar durante

todo el proceso de implementación e implantación del sistema de gestión de

calidad.

2.2 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD.

Dentro de la familia de normas mexicanas NMX-CC-IMNC, están incluidos los

ocho principios de la gestión de calidad que constituyen la base de dichas normas,

la alta dirección debe conocer y utilizar estos principios como un marco de

referencia para guiar a su organización hacia la mejora de desempeño. Los cuales

se describirán a continuación de acuerdo a la norma NMX-CC-9004-IMNC-2009:

Principio 1.Enfoque al cliente.

Las organizaciones dependen del cliente, sin él una organización no existiría,

desde cualquier perspectiva o materia empresarial, la variable más importante

para una organización es el cliente, y la organización debe estar comprometida

con satisfacer los requisitos del cliente y esforzarse por exceder sus expectativas.

Beneficios que se obtienen con un enfoque al cliente:

Aumento de los ingresos y mayor participación del mercado.

Aumento de la eficacia en la utilización de los recursos.

Fidelidad del cliente hacia la organización o hacia la marca.

Aplicar el enfoque al cliente conduce a:

Investigar y comprender sus necesidades.

Se asegura que la organización tiene enfocados sus objetivos en las

necesidades del cliente.

El cliente comunica sus necesidades y expectativas a través de la

organización.

Se mide la satisfacción del cliente y se actúa sobre esos resultados.

Se gestiona de manera sistemática las relaciones con el cliente.

Se asegura que haya un equilibrio entre la satisfacción del cliente y otras

partes interesadas como propietarios, empleados, proveedores, financieros

y la sociedad en general.


Principio 2. Liderazgo.

El líder se compromete totalmente con la organización, y son la base para que

exista un ambiente interno favorable para que los demás trabajadores sigan sus

pasos.

Beneficios clave del liderazgo:

Las personas están motivadas con los objetivos y metas de la organización.

Las actividades se implementan y se evalúan con la colaboración de todos.

Existe buena comunicación entre los diferentes niveles.

Aplicar el principio de liderazgo conduce a:

Considerar las necesidades de todas las partes interesadas.

Se establece una visión clara del futuro de la organización.

Se establecen metas y objetivos de alto nivel.

Existe una cultura organizacional unificada.

Hay confianza entre las personas y se eliminan temores.

Existe libertad para actuar y rendir cuentas.

Fomenta el desarrollo de las personas.

Principio 3. Participación de las personas.

El recurso humano son la esencia de la organización, y su total compromiso

posibilita que sus habilidades se utilicen en beneficio de la organización.

Beneficios clave de la participación de las personas.

Personas motivadas, comprometidas e implicadas con la organización.

Existe innovación y creatividad al promover los objetivos de la

organización.

Las personas son responsables de su propio desempeño.

Las personas participan y contribuyen a la mejora continua.

Aplicar el principio de la participación de las personas conduce a:

Las personas comprendan la importancia de sus funciones y su

contribución al desarrollo de los objetivos de la organización.


Identifican las restricciones de su desempeño.

Hacen suyos los problemas y participan para resolverlos.

Evalúan su desempeño frente a las metas y objetivos de la organización.

Las personas son proactivas, buscan la manera de aumentar sus

competencias, conocimientos y experiencia.

Comparten libremente conocimientos y experiencia.

Debaten abiertamente problemas y temas.

Principio 4. Enfoque basado en procesos.

Los resultados de la organización se alcanzan más eficientemente cuando todas

las actividades y los recursos se gestionan como un proceso.

Beneficios cuando se aplica el enfoque basado en procesos.

Se reducen costos y tiempos a través del uso eficaz de recursos.

Resultados mejorados, coherentes y predecibles.

Oportunidades de mejora centradas y priorizadas.

Aplicar el enfoque basado en procesos conduce a:

Se definen sistemáticamente las actividades necesarias para obtener los

resultados deseados.

Se establecen responsabilidades claras dentro del proceso.

Se analizan y miden la capacidad de las actividades clave.

Se identifican las interfaces de las actividades clave dentro y entre

funciones de la organización.

Se evalúan los riesgos, las consecuencias y los impactos de las actividades

sobre clientes, proveedores y otras partes interesadas.

Principio 5. Enfoque de sistema para la gestión.

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,

contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus

objetivos.

Beneficios clave con el enfoque de sistema para la gestión.


Integración y alineación de los procesos para alcanzar así mejores

resultados.

Habilidad para enfocarse en los procesos claves.

Capacidad de dar confianza a las partes interesadas en la eficacia,

eficiencia y consistencia de la organización.

Aplicar el principio del enfoque de sistema para la gestión conduce a:

Se estructura el sistema más eficaz y eficientemente para alcanzar los

objetivos.

Se comprende las interdependencias entre los procesos del sistema.

Existe un enfoque estructurado que armonizan e integran los procesos.

Hay mayor comprensión de las funciones y responsabilidades y reduce

obstáculos en funciones cruzadas.

Las personas comprenden la capacidad de la organización y establece

limitaciones de recursos antes de actuar.

La organización centra y define como deberían operar actividades dentro

del sistema.

Mejora del sistema mediante la medición y evaluación.

Principio 6. Mejora continua.

La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un

objetivo permanente de esta.

Beneficios claves con la aplicación del principio de mejora continua:

Ventaja competitiva a través de una mejora de las capacidades

organizacionales de la empresa.

Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles de la

organización respecto a la estrategia de la misma.

Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades

Aplicar el principio de mejora continua conduce a:

Emplear un enfoque coherente en toda la organización para la mejora

continua del desempeño de la organización.

Proporciona formación en los métodos y herramientas de mejora continua.


Hace de la mejora continua un objetivo para cada individuo de la

organización.

Establece metas y la forma de medirlas hacia la mejora continua.

Admite y reconoce mejoras.

Principio 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

Beneficios claves en el enfoque basado en hechos:

Decisiones tomadas en base a información.

Mayor habilidad para demostrar la eficacia de decisiones pasadas a través

de referencia con registros actuales.

Mayor habilidad para revisar, desafiar y cambiar opiniones y decisiones.

Aplicar el principio de enfoque basado en hechos nos conduce a:

Se asegure que la información es exacta y confiable.

La información es accesible.

Se analiza la información usando métodos válidos.

Se toman decisiones y se emprenden acciones basadas en el análisis de los

hechos, en base a la experiencia y la intuición.

Principio 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación

mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Beneficios claves con la aplicación de las relaciones mutuamente beneficiosas con

el proveedor:

Mayor habilidad para crear valor para ambas partes.

Flexibilidad y velocidad para efectuar respuestas conjuntas a las

necesidades cambiantes del mercado o a las necesidades y expectativas del

cliente.

Optimización de costos y recursos


Aplicar el principio de las relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

nos conduce a:

Establecer relaciones que equilibran las ganancias a corto plazo con las

consideraciones a largo plazo.

Unificar experiencia y recursos con los aliados.

Identificar y seleccionar los proveedores clave.

Mantener una comunicación clara y abierta.

Compartir información y planes futuros.

Establecer actividades conjuntas de desarrollo y de mejora.

Inspirar, alentar y reconocer las mejoras de los proveedores.


Capítulo III Diagnóstico de la empresa

Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio.

En la carrera por la calidad no hay línea de meta.

Kearns

http://www.proverbia.net/citasautor.asp?autor=540

CAPITULO 3

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA INGENIEROS EN MANTENIMIENTO

APLICADO (IMA), CASO DE ESTUDIO.

El proceso del diagnóstico de la empresa debe ser capaz de brindar conocimiento

acerca del grado de conformidad del sistema actual con respecto al modelo de

gestión que propone la norma mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2008. A partir de

este análisis, la organización puede realizar una revisión de la situación de la

empresa frente a la norma, y de esta manera generar una lista de procedimientos

que se van a requerir para cumplir con los requisitos, así como la documentación

que requerirá para la implementación del sistema de gestión de calidad.

Dicho diagnóstico debe estar orientado a proporcionar una ayuda a los miembros

de la organización para la implementación de un sistema de gestión. La

información obtenida nos debe resultar muy valiosa porque a partir de ella

vamos a desarrollar una propuesta de gestión que nos pueda servir de guía para la

certificación de la empresa

3.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA IMA.

Para la obtención de información referente a la empresa, una parte se obtuvo de

la página web de la empresa (http://imasoluciones.com.mx/index.html) y otra

parte de la información se obtuvo a través de documentos que la empresa facilitó

para su revisión que próximamente se incluirán en la página web de la empresa,

ya que dicha página está en reparación.

La empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado S. A de C. V. es una empresa

con casi 15 años en el mercado de servicios. Detrás de este gran suceso hubo gente

con visión e iniciativa mexicana conjuntamente con extranjera para crear lo que

ahora es una realidad. La empresa está dirigida por ingenieros mexicanos y

extranjeros con amplia experiencia en el ramo electromecánico. Contando

solamente con su inteligencia y experiencia en ingeniería, empezaron a internarse

en el mercado nacional.

IMA S.A. de C.V. es una compañía constituida y consolidada por gente experta

en las áreas de Electrificación Ferroviaria, Electromecánica, Electrónica y

Telecomunicaciones. Sus integrantes cuentan con una amplia experiencia,

Capítulo 3. Diagnóstico de la empresa Ingenieros en Mantenimiento Aplicado (IMA) caso de estudio. Página 48

respaldada con la participación del personal en la construcción de Catenarias en

Trenes de Alta Velocidad, TGV en Francia y España; Sistemas Metro, RATP,

Paris, Línea “A” y Línea 12 del Sistema de Transporte Colectivo Metro de la

Ciudad de México; Trenes Ligeros del País y Sistema 1 del Ferrocarril Suburbano

(Cuautitlán– Buenavista), y actualmente, participa a nivel nacional activamente

en el desarrollo de las especificaciones y estudios para la construcción de Tranvías

alimentados con Catenaria tipo tranviaria, en las ciudades interesadas del País

(León, Aguascalientes, Veracruz y Tijuana).

La empresa IMA S.A. de C.V. se integra por ingenieros expertos y técnicos

calificados en Proyecto, Ingeniería, Instalación, Mantenimiento Electromecánico,

Supervisión de Obra, Asesoría Técnica y Capacitación en el sector de energía y

telecomunicaciones.

MISIÓN

Desarrollar proyectos en administración especializada y servicios integrales de

ingeniería, instalaciones electromecánicas, tecnología y energías renovables, así

como mantenimiento preventivo y correctivo especializado, disponiendo de los

recursos humanos y técnicos necesarios con los más altos estándares de calidad,

seguridad, y sustentabilidad; bajo los lineamientos del Project Management.

VISIÓN

Consolidar la empresa como un proveedor confiable de servicios para la ingeniería

en el sector de transporte para el mercado nacional y en el extranjero.

VALORES

Honestidad y respecto hacia nuestros clientes e integrantes de la empresa.

Establecemos siempre un compromiso solido con nuestros clientes y proveedores.

La seguridad es uno nuestros valores más importantes. Buscamos el desarrollo de

métodos óptimos para proveer y cumplir con los estándares adecuados para cada

proyecto. Somos una empresa eficiente en cada proceso del proyecto. Nos

preocupamos por satisfacer a nuestros clientes con la más alta calidad.


ESTRUCTURA ORGÁNICA.

La cabeza funcional y líderes de la organización, son ingenieros mexicanos e

ingenieros extranjeros radicados en México, ambos capacitados en Europa por las

grandes instituciones ferroviarias.

La organización sigue las 6 funciones de una Empresa según Fayol:

• Administrativas: En los mandos altos con los líderes que integra a las

demás funciones.

• Comerciales: Es una organización que se dedica a la instalación,

mantenimiento, rehabilitación y modernización de sistemas de transporte

eléctrico y sistemas de alta y mediana tensión.

• Financiera: Dentro de la organización existe la gerencia comercial que

junto con la gerencia contable, se encargan de asegurar la rentabilidad

financiera y el manejo de los recursos financieros.

• Contable: La gerencia contable también lleva también todos los registros y

movimientos contables dentro de la organización.

• Seguridad: Tiene la obligación de brindar el servicio con toda la seguridad

a los clientes y brindar seguridad a sus empleados.

• Técnica: la empresa IMA es un área técnica, todos sus elementos e

instalaciones requieren de una preparación técnica de primera para su

manipulación, mantenimiento y conocimiento.

En la figura 3.1 se muestra el organigrama general de la empresa IMA.

Figura 3.1 Organigrama general de la empresa IMA.

FUENTE: http://imasoluciones.com.mx/index.html


ACTIVIDADES PRINCIPALES.

Las principales actividades de la empresa son ofrecer servicios de apoyo,

ingeniería y asesoría técnica en las áreas de telecomunicaciones, subestaciones y

catenaria.

Su amplia experiencia permite ofrecer trabajos de alta calidad en:

Transporte:

Ferrocarril, Tren Suburbano, Sistema Metro, Metro bus, Tren Ligero, etc.

Instalación, mantenimiento, rehabilitación y/o modernización de:

• Sistemas de control de seccionadores de catenaria y alimentación de

instalaciones auxiliares ferroviarias.

• Sistemas de control y protección de subestaciones eléctricas de tracción.

• Sistemas de control centralizado de tráfico y energía.

• Sistemas de control de peaje.

• Sistemas de vigilancia y seguridad.

Cableado, conexión y pruebas de:

• Sistemas de control de seccionadores de catenaria y alimentación de

instalaciones auxiliares ferroviarias.

• Sistemas de control y protección de subestaciones eléctricas de tracción.

• Sistemas de control centralizado de tráfico y energía.

• Sistemas de control de peaje.

• Sistemas de vigilancia y seguridad.

• Redes de voz y datos.

Suministro de materiales, equipos y refacciones nacionales y de importación.

Industria.

Plantas industriales.

Instalación, mantenimiento, rehabilitación y/o modernización de:

• Subestaciones de baja y mediana tensión.

• Sistemas de mando y control de energía.


• Sistemas de protección y control.

Cableado, conexión y pruebas de:

• Sistemas de mando y control de energía.

• Sistemas de protección y control.

Suministro de materiales, equipos y refacciones nacionales y de importación.

3.2 AUDITORIA DE CALIDAD.

Una vez que la alta dirección se ha convencido de la necesidad y el compromiso

de implantar un sistema de gestión de calidad, y llevarlo adelante con el liderazgo

que esto requiere. El siguiente paso será realizar un estudio del estado actual de

su sistema de gestión, para que sirva de punto de partida a las acciones que se

tomarán para la implantación del sistema de gestión de calidad propuesto por la

norma.

Esto a través de un examen diagnóstico llamado Auditoría de Calidad, (llamada

así porque va a verificar que los criterios de calidad se están cumpliendo), el cual

nos va a demostrar su grado de compromiso de la organización con el sistema de

gestión de calidad y con los requisitos de la norma.

Para conocer la definición de Auditoría de Calidad, nos remontaremos a la norma

UNE-EN ISO 8402, la cual la define más claramente que la norma actual:

“Auditoría de Calidad es un examen metódico e independiente que se realiza para

determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad cumplen las

disposiciones previamente establecidas, y si estas disposiciones están implantadas

de forma efectiva y son adecuadas para alcanzar los objetivos”. (La Norma UNE-

EN-ISO 8402:1995 es sustituida a finales del año 2000 por la Norma UNE-EN-

ISO 9000:2000: “Sistema de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario”)

La información recopilada de la auditoría debe ser analizada, interpretada y

documentada para ser utilizada como evidencia en un proceso de verificación y

evaluación para determinar si los criterios de la auditoría se están cumpliendo,

dicha información generada será recolectada por medio de entrevistas y debe ser

verificada por medio de la adquisición de información de respaldo de fuentes

independientes, como observaciones, registros y resultados de medidas existentes.

(NMX-CC-SAA-19011-IMNC-2002).


3.3 LISTA DE VERIFICACIÓN A LA EMPRESA.

Una auditoria de cumplimiento como su nombre lo indica busca el cumplimiento

de reglas previamente establecidas y que no pueden ser cuestionadas. A menudo

este tipo de auditoría se presenta a través de una lista de verificación completa de

las condiciones observadas o requisitos que se deben cumplir. (Arter, 2003).

Teniendo el concepto anterior y siguiendo los requisitos de un sistema de gestión

de calidad incluidos en la norma mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2008, se

realizará una auditoría de cumplimiento a la empresa IMA, usando como

herramienta una lista de verificación de los requisitos de la norma, la cual se

aplicará en forma de cuestionario a través de entrevistas a integrantes de la

organización con el fin de conocer en qué situación administrativa se encuentra,

revisando punto por punto, el cumplimiento que tiene la organización con cada

uno de los requisitos. Luego se recopilarán los resultados y a partir de su análisis

se sacarán las conclusiones acerca de cuál es el grado general de alineamiento de

la organización con respecto a los requisitos planteados en la norma.

La metodología de este diagnóstico consistirá en evaluar cada uno de los puntos

de los capítulos 4, 5, 6, 7 y 8 de la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008, ya que los

tres primeros capítulos son de carácter introductorio (alcance, referencias,

definiciones).

Para la realización de la auditoría de calidad se usará como referencia las

siguientes normas:

• NMX-CC-9001-IMNC-2008. Sistemas de gestión de calidad-requisitos.

• NMX-CC-SAA-19011-IMNC-2002. Directrices para la auditoría de los

sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental.

3.4 DESARROLLO DE LA AUDITORÍA DE CALIDAD.

Se desarrolla la auditoría en base a los lineamientos de la norma NMX-CC-SAA-

19011-IMNC-2002, ya que en base a esta norma se desarrollan las auditorías

internas o externas a las empresas que quieren implantar un sistema de gestión.

Y revisando el grado de conformidad que tiene el sistema de gestión actual con

los requisitos de la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008.


Desarrollo:

La alta dirección de la empresa IMA S. A. de C. V. otorga la autorización para la

elaboración de la auditoría.

El responsable de llevar a cabo la auditoría será Guillermo Enríquez Archundia,

estudiante de Maestría en Administración, con conocimientos de las actividades

técnicas de la empresa, en principios generales de auditoría y de técnicas de

aplicación de cuestionarios, y responsable de este proyecto.

Alcance: Todo el sistema de gestión implantado en la organización, incluyendo

revisión de registros y documentos para su verificación.

Objetivo: Verificar el cumplimiento del sistema de gestión implantado con

respecto a la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008.

Exclusiones a la norma.

De acuerdo al punto 1 (Objeto y campo de aplicación), de los requisitos incluidos

en la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008, en donde especifica que si uno o varios

requisitos de la norma mexicana no se pueden aplicar debido a la naturaleza de la

organización y de su producto o servicio, se pueden considerar para su exclusión.

Por lo cual, los siguientes puntos son considerados para su exclusión por las

características propias del servicio que presta la empresa IMA, ya que la empresa

no planifica el diseño de su producto o servicio sino que lo instala o rehabilita

según el diseño que el cliente ya antes ha especificado:

• Planificación del diseño y desarrollo.

• Elementos de entrada para el diseño y desarrollo.

• Resultados del diseño y desarrollo.

• Revisión del diseño y desarrollo.

• Verificación del diseño y desarrollo.

• Validación del diseño y desarrollo.

• Control de los cambios del diseño y desarrollo.

Planificación. Se elaborará un documento como Lista de verificación, usando los

requisitos de la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008, para saber su nivel de

conformidad del sistema de gestión de la empresa con respecto a la norma.


La auditoría constará de tres etapas:

1. Se realizará la entrevista a la alta dirección para la aplicación del

cuestionario, en las oficinas centrales de la empresa, así como para revisión

de documentación.

2. Se realizará una entrevista a un técnico altamente capacitado en su área y

de mayor experiencia y antigüedad en la empresa, esta se realizará en su

centro de trabajo.

3. Se realizará una visita de campo a las instalaciones donde se desarrollan las

actividades de la empresa, para verificar en forma visual, el nivel de

cumplimiento de la norma.

Aplicación del cuestionario de la lista de verificación: Como se comentó en el inciso

anterior, la aplicación de cuestionarios se hará directamente en la empresa. Los

resultados de estos cuestionarios se ubicarán en el anexo B, para información

relativa a la empresa. Se realizará el análisis por separado de los entrevistados y

de la visita de campo, igualmente se calculará la media aritmética de los

resultados por tema de los requisitos para facilitar su análisis y comprensión.

Criterios de valoración para la lista de verificación: Los siguientes valores nos

muestran el valor del grado de documentación e implantación de los requisitos,

pero cuando la pregunta lo aplique, ese valor puede significar también el valor del

porcentaje de cumplimiento.

CLAVE SIGNIFICADO

VALOR O

PORCENTAJE DE

CUMPLIMIENTO

A Totalmente documentado e

implantado 100

B Parcialmente documentado y

parcialmente implantado 75

C Parcialmente implantado pero no

documentado 50

D Parcialmente documentado pero

no implantado 25

E Nada o no tiene conocimiento del

tema. 0


Los valores que se mostrarán en el cuestionario de la lista de verificación (ver

anexo B), en la media aritmética y en la hoja de verificación, se representan en el

siguiente orden:

De arriba hacia abajo, se muestra primero el valor correspondiente a la alta

dirección, en la segunda fila el valor correspondiente al técnico experimentado y

en la tercera fila el valor que corresponde a la visita de campo. Como se muestra

a continuación y en los ejemplos siguientes.

1° Valor correspondiente a la alta dirección.

2° Valor correspondiente al técnico experimentado.

3° Valor correspondiente a la visita de campo.

HOJA DE VERIFICACIÓN.

REQUISITOS

CUMPLIMIENTO

A

100

B

75

C

50

MEDIAS

ARITMÉTICAS DE

LOS VALORES

ORDEN EN QUE SE

MOSTRARÁN LOS

VALORES

SISTEMA DE

GESTIÓN DE

CALIDAD

IIIII 50 ALTA DIRECCIÓN

I II 64.2 TÉCNICO

I I 50 VISITA DE CAMPO

LISTA DE VERIFICACIÓN

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD REFERENCIA

DE LA NORMA

CUMPLIMIENTO ORDEN EN QUE SE

MOSTRARÁN LOS

VALORES CLAVE VALOR

¿La organización tiene implementado un

Sistema de Gestión de la Calidad

actualmente? 2.4.1

C 50 ALTA DIRECCIÓN

B 75 TÉCNICO

D 25 VISITA DE CAMPO


3.5 REVISIÓN Y EVALUACIÓN DE LA INFORMACIÓN GENERADA.

Con la información obtenida y generada, el siguiente paso para nuestro

diagnóstico de la empresa, será la evaluación y revisión de los datos que se

obtuvieron de nuestra lista de verificación en forma de cuestionario, usando

algunas herramientas estadísticas, para poder apreciar el nivel de conformidad

del sistema de gestión con los requisitos de la norma.

Hoja de verificación.

En tabla 3.1 se muestra la hoja de verificación de los resultados del cuestionario,

en el cual estamos usando un formato que es en forma de registro de cada una de

las respuestas que se dieron a las preguntas de la auditoría, con sus respectivas

columnas para cada tipo de respuesta (A, B, C, D, E), y su frecuencia de

respuesta de cada pregunta. Y en la última columna se da la media aritmética de

los valores que se obtuvieron de las preguntas de cada punto de la norma,

siguiendo el orden antes asignado (de arriba hacia abajo, se muestra primero el

valor correspondiente a la alta dirección, en la segunda fila el valor

correspondiente al técnico experimentado y en la tercera fila el valor que

corresponde a la visita de campo).

La ventaja de usar la hoja de verificación es revisar los datos en forma de

resumen de las respuestas dadas en cada uno de los puntos del cuestionario

realizado, con esto podemos hacer un análisis con patrones reales que nos puedan

ayudar en análisis subsecuentes sobre los requisitos que se van cumpliendo dentro

de la norma y cuáles son los que requieren reforzar.

Para dar una explicación más detallada de lo que veremos en nuestra hoja de

verificación, daremos el ejemplo del primer punto, que es Sistema de Gestión de

Calidad. En este punto la alta dirección respondió en cinco ocasiones C a las cinco

preguntas que se le hicieron con respecto al tema de sistema de gestión de calidad,

si revisamos los valores que se dan en los criterios de valoración que se dieron

anteriormente, la respuesta C tiene un valor de 50, ahora al calcular la media

aritmética de los valores de las preguntas de ese mismo punto, nos arroja un

resultado de 50. El técnico experimentado respondió A solo a una pregunta del

mismo tema, en dos ocasiones B y en dos ocasiones C, si revisamos los valores del

criterio de valoración: A tiene un valor de 100, B un valor de 75 y C un valor de

50, con esto nos da una media de estos valores de 64.2; y por último a la visita de


campo que hicimos para verificar los requisitos de la norma, obtuvimos una

calificación de B=75 en una pregunta, C=50 en otra pregunta y D=25 a tres

preguntas, esto nos da una media aritmética de 50. Y de la misma manera para

todos los puntos de la hoja de verificación.

Tabla 3.1 Hoja de verificación del cumplimiento de los requisitos de la norma.

REQUISITOS

CUMPLIMIENTO

A

100

B

75

C

50

D

25

E

0

MEDIAS

ARITMÉTICAS DE

LOS VALORES

SISTEMA DE

GESTIÓN DE

CALIDAD

IIIII 50

I II II 64.2

I I III 50

PROCESOS

IIIII 100

III I I 85

I I III 45

OBJETIVOS DE

CALIDAD

IIII II 83.3

II I III 45.8

II I III 58.3

POLÍTICA DE

CALIDAD

IIIII I 91.6

IIIII 0

I IIII 25

MANUAL DE

CALIDAD

IIIII 0

IIIII 0

IIIII 0

CONTROL DE LOS

DOCUMENTOS

IIIII I III II 61.3

IIIII II I III 56.8

II I IIII I III 36.3

CONTROL DE LOS

REGISTROS

III II 60

IIII I 50

III I I 35


RESPONSABILIDAD

DE LA DIRECCIÓN

IIIII IIII I I 86.3

IIIII II IIII 63.6

IIIII I II II I 56.8

INFORMACIÓN DE

ENTRADA QUE

REVISA LA

DIRECCIÓN

IIIII I I 95

III IIII 42.8

III II II 64.2

RESULTADOS DE LA

REVISIÓN DE

INFORMACIÓN QUE

REALIZA LA

DIRECCIÓN

III 100

I I I 41.6

I I I 75

REPRESENTANTE

DE LA DIRECCIÓN

IIIII 0

IIIII 0

IIIII 0

RECURSOS

HUMANOS

IIIII I 100

IIIII I 87.5

IIII I I 79.1

INFRAESTRUCTURA

IIIII I 100

IIIII III 100

IIII I II I 87.5

AMBIENTE DE

TRABAJO

II 100

I I 87.5

I I 37.5

PLANIFICACIÓN DE

LA REALIZACIÓN

DEL PRODUCTO

IIIII 100

III I I 85

I III I 50

DETERMINACIÓN DE

LOS REQUISITOS

RELACIONADOS CON

EL PRODUCTO

III I 93.7

II I I 62.5

II I I 56.2

REVISIÓN DE LOS

REQUISITOS

RELACIONADOS CON

EL PRODUCTO

IIIII II 100

IIIII I I 85.7

IIIII I I 82.1


PROCESO DE

COMPRAS

IIII 100

II II 37.5

II II 75

INFORMACIÓN DE

LAS COMPRAS

IIII 100

IIII 75

IIII 50

VERIFICACIÓN DE

LOS PRODUCTOS

COMPRADOS

III 0

I II 33.3

III 0

PRODUCCIÓN Y

PRESTACIÓN DEL

SERVICIO

IIIII IIII 100

IIIII IIII 100

III IIIII I 66.6

VALIDACIÓN DE LOS

PROCESOS DE LA

PRODUCCIÓN Y DE

LA PRESTACIÓN DE

SERVICIO

IIIII III I 72.2

IIIII II II 72.2

III IIII II 61.1

PRESERVACIÓN DEL

PRODUCTO

II 100

II 100

II 100

CONTROL DEL

PRODUCTO NO

CONFORME

IIIII I 91.6

IIII I I 79.1

II II II 58.3

CONTROL DE LOS

EQUIPOS DE

SEGUIMIENTO Y DE

MEDICIÓN

IIIII I I 82.1

IIII II I 78.5

II III II 57.1

MEDICIÓN, ANÁLISIS

Y MEJORA

III 50

I II 33.3

I II 33.3

SATISFACCIÓN DEL

CLIENTE

I IIII 20

I IIII 20

I IIII 20


AUDITORÍA

INTERNA

II II I III 40.6

I IIIII II 6.2

II IIIIII 6.2

ANÁLISIS DE DATOS

IIIII I 91.6

II I III 41.6

I II II I 41.6

ACCIÓN

CORRECTIVA

IIIII I 0

IIIII I 0

IIIII I 0

ACCIÓN

PREVENTIVA

IIIII 0

IIIII 0

IIIII 0

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Diagrama de dispersión.

Con los datos que nos proporcionó la hoja de verificación, podemos elaborar un

diagrama de dispersión de la media de los valores de las tres variables (alta

dirección, técnico experimentado y visita de campo), el cual se muestra en la

figura 3.2. Así podemos apreciar gráficamente, la relación de las respuestas que se

obtuvieron punto por punto de los requisitos de la norma, al relacionar las tres

variables (alta dirección, técnico experimentado y visita de campo) en un solo

diagrama de dispersión, nos daremos cuenta de las discrepancias que se tienen de

la apreciación del sistema de gestión implantado actualmente en la empresa IMA,

entre dos personas de diferente nivel en la empresa y en la visita de campo.

En la gráfica se aprecia que es la alta dirección quien le otorga los valores más

altos al cumplimiento del sistema de gestión actual con respecto a los requisitos

de la norma. Esto resulta lógico si se considera que es la alta dirección quien se

encarga de las decisiones estratégicas de la organización y es responsable del

sistema de gestión actualmente implantado.


Figura 3.2 Diagrama de dispersión de la media de los valores de las tres variables.


Igualmente podemos apreciar que las respuestas al cuestionario de la lista de

verificación de los requisitos de la norma por parte del técnico experimentado son

desde un punto de vista muy técnico y laboral, ya que a los puntos relacionados

con las actividades que desarrolla responde con valores que van de media a alta

en calificación. Y a los puntos que tienen relación con funciones administrativas

otorga valores que van de bajos a medios. Su comprensión del sistema de gestión

actual para el técnico, es desde una perspectiva laboral y técnica en base a su

experiencia, ya que por el hecho de tener la práctica en sus actividades que

realiza y de saber hacer las funciones que se asignan por su misma experiencia,

considera que los procesos están bien implantados, pero del tema administrativo

desconoce y se desliga completamente ya que considera que no es su función y es

función de los altos mandos, por lo cual sus respuestas en áreas administrativas

son de valor bajo por su desconocimiento y su falta de difusión.

0

20

40

60

80

100

120

SGC

PR

OC

ESO

S

OB

JETI

VO

S D

E C

ALI

DA

D

PO

LITI

CA

DE

CA

LID

AD

MA

NU

AL

DE

CA

LID

AD

CO

NTR

OL

DE

DO

CU

MEN

TOS

CO

NTR

OL

DE

REG

ISTO

S

RES

PO

NSA

BIL

IDA

D D

E LA

DIR

.

INFO

RM

AC

IÓN

DE

ENTR

AD

A

RES

ULT

AD

OS

DE

INFO

RM

AC

IÓN

REP

RES

ENTA

NTE

DE

LA D

IR.

REC

UR

SOS

HU

MA

NO

S

INFR

AES

TRU

CTU

RA

AM

BIE

NTE

DE

TRA

BA

JO

PLA

NIF

. DE

LA R

EALI

ZAC

IÓN

DEL

PR

OD

.

DET

ERM

INA

CIÓ

N D

E LO

S R

EQ. D

EL P

RO

D.

REV

ISIÓ

N D

E LO

S R

EQU

ISIT

OS

DEL

PR

OD

.

PR

OC

ESO

DE

CO

MP

RA

S

INFO

RM

AC

IÓN

DE

LAS

CO

MP

RA

S

VER

IFIC

AC

IÓN

DE

PR

OD

. CO

MP

RA

DO

S

PR

OD

UC

CIÓ

N Y

PR

ESTA

CIÓ

N D

EL S

ERV

.

VA

LID

AC

IÓN

DE

LOS

PR

OC

. DE

PR

OD

. Y S

ERV

.

PR

ESER

VA

CIÓ

N D

EL P

RO

DU

CTO

CO

NTR

OL

DEL

PR

OD

UC

TO N

O C

ON

FOR

ME

CO

NTR

OL

DE

LOS

EQU

IPO

S D

E M

EDIC

IÓN

MED

ICIÓ

N, A

NÁ

LISI

S Y

MEJ

OR

A

SATI

SFA

CC

IÓN

DEL

CLI

ENTE

AU

DIT

OR

ÍA IN

TER

NA

AN

ÁLI

SIS

DE

DA

TOS

AC

CIÓ

N C

OR

REC

TIV

A

AC

CIÓ

N P

REV

ENTI

VA

ALTA DIRECCIÓN

TÉCNICO

VISITA DE CAMPO


En la visita de campo que se le realizó a la empresa, los resultados de la lista de

verificación se pueden considerar los más bajos, en parte a lo expuesto

anteriormente y en parte a que las respuestas son más objetivas e imparciales. La

visita de campo tuvo como objetivo verificar personalmente la realización de

actividades según lo expuesto por el alto mando y por el técnico experimentado,

así como de la revisión de documentación.

Tabla 3.2 Valores bajos de las medias de la lista de verificación de los requisitos.

REQUISITOS VALORES

BAJOS REQUISITOS

VALORES

BAJOS

SGC 50 REVISIÓN DE LOS

REQUISITOS DEL PROD. 82.1

PROCESOS 45 PROCESO DE COMPRAS 37.5

OBJETIVOS DE CALIDAD 45.8 INFORMACIÓN DE LAS

COMPRAS 50

POLITICA DE CALIDAD 0 VERIFICACIÓN DE

PROD. COMPRADOS 0

MANUAL DE CALIDAD 0

PRODUCCIÓN Y

PRESTACIÓN DEL

SERV.

66.6

CONTROL DE

DOCUMENTOS 36.3

VALIDACIÓN DE LOS

PROC. DE PROD. Y

SERV.

61.1

CONTROL DE REGISTOS 35 PRESERVACIÓN DEL

PRODUCTO 100

RESPONSABILIDAD DE

LA DIR. 56.8

CONTROL DEL

PRODUCTO NO

CONFORME

58.3

INFORMACIÓN DE

ENTRADA 42.8

CONTROL DE LOS

EQUIPOS DE MEDICIÓN 57.1

RESULTADOS DE

INFORMACIÓN 41.6

MEDICIÓN, ANÁLISIS Y

MEJORA 33.3

REPRESENTANTE DE LA

DIR. 0

SATISFACCIÓN DEL

CLIENTE 20

RECURSOS HUMANOS 79.1 AUDITORÍA INTERNA 6.2

INFRAESTRUCTURA 87.5 ANÁLISIS DE DATOS 41.6

AMBIENTE DE TRABAJO 37.5 ACCIÓN CORRECTIVA 0

PLANIF. DE LA

REALIZACIÓN DEL

PROD.

50 ACCIÓN PREVENTIVA 0

DETERMINACIÓN DE

LOS REQ. DEL PROD. 56.2



Para dar una respuesta más acertada a nuestra propuesta, utilizaremos un

razonamiento de escenario crítico para la consideración de la información

generada. Lo que significa que tomaremos como referencia el valor más bajo de

las medias de las tres variables (alta dirección, técnico experimentado y visita de

campo), de cada punto de la lista de verificación. Esto con el fin de plantearnos

un escenario extremo y comprometer a los altos mandos con la necesidad de

implantar una cultura de calidad en la organización.

Para lo cual, en la tabla 3.2 se muestran los valores de dicho escenario crítico, que

consideraremos para el análisis del sistema de gestión de la empresa.

Y en la figura 3.3 se muestran esos valores en forma gráfica, a través de un

diagrama de dispersión, para tener una apreciación más clara del sistema de

gestión implantado actualmente y su conformidad con los requisitos de la norma.

Figura 3.3 Diagrama de dispersión de escenario crítico.


De esta manera podemos apreciar los puntos que requieren mayor atención para

su adaptación al sistema de gestión de calidad que propone la norma mexicana

NMX-CC-9001-IMNC-2008, pero para que sea más visible esta apreciación,

0

20

40

60

80

100

120

SGC

PR

OC

ESO

S

OB

JETI

VO

S D

E C

ALI

DA

D

PO

LITI

CA

DE

CA

LID

AD

MA

NU

AL

DE

CA

LID

AD

CO

NTR

OL

DE

DO

CU

MEN

TOS

CO

NTR

OL

DE

REG

ISTO

S

RES

PO

NSA

BIL

IDA

D D

E LA

DIR

.

INFO

RM

AC

IÓN

DE

ENTR

AD

A

RES

ULT

AD

OS

DE

INFO

RM

AC

IÓN

REP

RES

ENTA

NTE

DE

LA D

IR.

REC

UR

SOS

HU

MA

NO

S

INFR

AES

TRU

CTU

RA

AM

BIE

NTE

DE

TRA

BA

JO

PLA

NIF

. DE

LA R

EALI

ZAC

IÓN

DEL

PR

OD

.

DET

ERM

INA

CIÓ

N D

E LO

S R

EQ. D

EL …

REV

ISIÓ

N D

E LO

S R

EQU

ISIT

OS

DEL

PR

OD

.

PR

OC

ESO

DE

CO

MP

RA

S

INFO

RM

AC

IÓN

DE

LAS

CO

MP

RA

S

VER

IFIC

AC

IÓN

DE

PR

OD

. CO

MP

RA

DO

S

PR

OD

UC

CIÓ

N Y

PR

ESTA

CIÓ

N D

EL S

ERV

.

VA

LID

AC

IÓN

DE

LOS

PR

OC

. DE

PR

OD

. Y …

PR

ESER

VA

CIÓ

N D

EL P

RO

DU

CTO

CO

NTR

OL

DEL

PR

OD

UC

TO N

O …

CO

NTR

OL

DE

LOS

EQU

IPO

S D

E …

MED

ICIÓ

N, A

NÁ

LISI

S Y

MEJ

OR

A

SATI

SFA

CC

IÓN

DEL

CLI

ENTE

AU

DIT

OR

ÍA IN

TER

NA

AN

ÁLI

SIS

DE

DA

TOS

AC

CIÓ

N C

OR

REC

TIV

A

AC

CIÓ

N P

REV

ENTI

VA

ESCENARIO CRÍTICO


calcularemos el nivel de cumplimiento de la norma conforme al sistema de gestión

actualmente implantado en la empresa, con la siguiente fórmula:

N.C. = 100

Dónde:

N.C. = Nivel de cumplimiento de la norma en porcentaje.

= Valor más bajo entre las medias de las tres variables.

= Número de preguntas del tema en la lista de verificación.

100 = Valor más alto que se le puede asignar a una pregunta del cuestionario.

(Totalmente documentado e implantado).

100 = Constante para sacar el porcentaje.

Así procederemos a calcular el nivel de cumplimiento de la norma en todos los

puntos de la lista de verificación, y como ejemplo se mostrará únicamente el

cálculo del segundo punto de nuestra lista de verificación que es el de procesos.

N.C. = 100 = 9 % del nivel de cumplimiento con respecto a

la norma.

De lo cual se calculó de la siguiente manera:

45 es la media aritmética más baja de entre las tres variables (alta dirección, técnico

experimentado y visita de campo).

REQUISITOS

CUMPLIMIENTO

A

100

B

75

C

50

D

25

E

0

MEDIAS

ARITMÉTICAS DE

LOS VALORES

PROCESOS

IIIII(5) 100

III(3) I(4) I(5) 85

I(1) I(2) III(5) 45

5 son el número de preguntas que corresponden al tema de procesos en la lista de

verificación.


Para lo cual se elige la media aritmética más baja de entre las variables de la hoja

de verificación (45), y se divide entre el producto del número de preguntas que

corresponde al tema en cuestión por 100, que es la calificación más alta que se le

puede dar una pregunta del cuestionario ( .

Así podemos ver que la media aritmética más alta para un nivel de cumplimiento

al 100% es 500 para ese punto de la norma (totalmente documentado e

implantado). Y finalmente se multiplica por 100 para sacar el resultado en

porcentaje.

De esta manera calcularemos todos los puntos de los requisitos de la lista de

verificación. En la tabla 3.3, se muestra el cálculo del nivel de cumplimiento de

todos los puntos de la lista de verificación de los requisitos de la norma.

Tabla 3.3 Nivel de cumplimiento del sistema de gestión actual.

REQUISITOS NIVEL DE

CUMPLIMIENTO REQUISITOS

NIVEL DE

CUMPLIMIENTO

SGC 10% REVISIÓN DE LOS

REQUISITOS DEL PROD. 11.7%

PROCESOS 9% PROCESO DE COMPRAS 9.3%

OBJETIVOS DE CALIDAD 7.6% INFORMACIÓN DE LAS

COMPRAS 12.5%

POLITICA DE CALIDAD 0 VERIFICACIÓN DE PROD.

COMPRADOS 0

MANUAL DE CALIDAD 0 PRODUCCIÓN Y

PRESTACIÓN DEL SERV. 7.4%

CONTROL DE DOCUMENTOS 3.3% VALIDACIÓN DE LOS PROC.

DE PROD. Y SERV. 6.7%

CONTROL DE REGISTOS 7% PRESERVACIÓN DEL

PRODUCTO 50%

RESPONSABILIDAD DE LA

DIR. 5.1%

CONTROL DEL PRODUCTO

NO CONFORME 9.7%

INFORMACIÓN DE ENTRADA 6.1% CONTROL DE LOS EQUIPOS

DE MEDICIÓN 8.1%

RESULTADOS DE

INFORMACIÓN 13.8%

MEDICIÓN, ANÁLISIS Y

MEJORA 11.1%

REPRESENTANTE DE LA DIR. 0 SATISFACCIÓN DEL

CLIENTE 4%

RECURSOS HUMANOS 13.1% AUDITORÍA INTERNA 0.7%

INFRAESTRUCTURA 14.5% ANÁLISIS DE DATOS 6.9%

AMBIENTE DE TRABAJO 37.5% ACCIÓN CORRECTIVA 0

PLANIF. DE LA REALIZACIÓN

DEL PROD. 10% ACCIÓN PREVENTIVA 0

DETERMINACIÓN DE LOS

REQ. DEL PROD. 14%

PORCENTAJE DE

CUMPLIMIENTO PROMEDIO

O GENERAL

9.3%



Si calculamos el promedio de todos los valores (porcentaje de cumplimiento

promedio o general del sistema de gestión), podemos darnos cuenta de la baja

calificación (9.3%), que podríamos darle a la empresa con respecto al sistema de

gestión de calidad que promueve la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008. Por lo

cual tenemos varios puntos de la norma que se deben mejorar y otros que ni

siquiera están implantados.

En la fig. 3.4 se muestra el histograma del grado de cumplimiento de los

requisitos de la norma, en el cual se aprecia más significativamente el estado del

sistema de gestión de calidad. Al revisarlo de una manera gráfica, podemos

apreciar de una manera visual, más rápida y sencilla, la discontinuidad de valores

y el bajo nivel de cumplimiento que se tiene del sistema de gestión actual con

respecto a la norma. Así tenemos que según el cuestionario aplicado a la empresa,

nos dice que solo se están cumpliendo medianamente dos de los requisitos de la

norma, preservación del producto y ambiente de trabajo, y en ninguno se

alcanzan valores por encima de 50% de cumplimiento. En los demás puntos

tenemos de baja a despreciable nivel de cumplimiento y en otros no se tiene

implantado ni documentado nada.

Figura 3.4 Histograma del nivel de cumplimiento del sistema de gestión actual.


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

NIVEL DE CUMPLIMIENTO

NIVEL DE CUMPLIMIENTO


3.6 RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO.

Con el fin de revisar cada requisito de la norma, y la situación de la organización

frente a ésta, a continuación se presenta la tabla 3.4, en la cual se describe

brevemente cada requerimiento de la norma y se expone brevemente la situación

de la empresa.

Como ya se mencionó, los tres primeros capítulos de la norma NMX-CC-9001-

IMNC-2008, son de carácter introductorio (alcance, referencias, definiciones), por

lo cual dicho análisis consistirá a partir del capítulo 4.

Tabla 3.4 Relación de la situación de la empresa frente a los requisitos de la norma.

4. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

REQUISITO LA NORMA PROPONE SITUACIÓN EN LA EMPRESA IMA

4.1 Requisitos generales. La organización debe establecer,

documentar, implementar y

mantener un sistema de gestión de la

calidad y mejorar continuamente su

eficacia.

IMA no cuenta con un SGC

documentado, sin embargo se

preocupa por ofrecer servicios de

calidad para las empresas que lo

contratan.

4.2 Requisitos de la documentación

4.2.1 Generalidades. Declarar una política de calidad y

objetivos de calidad, manual de

calidad, los procedimientos y

registros requeridos en la norma.

No existe documentación alguna.

4.2.2 Manual de la calidad. No existe,

4.2.3 Control de los Documentos. No existe,

4.2.4 Control de los Registros. No existe,

5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN.

5.1 Compromiso de la dirección.

La alta dirección debe proporcionar

evidencia de su compromiso con el

desarrollo e implementación del

sistema de gestión de la calidad, así

como con la mejora continua.

La dirección se encuentra altamente

comprometida, pues ven la

necesidad de la implantación del

SGC y la certificación.

5.2 Enfoque al cliente. La dirección debe asegurarse de

satisfacer los requerimientos del

cliente.

No hay un método específico por el

cual se asegure satisfacer a los

clientes.

5.3 Política de la calidad Se deben establecer las políticas de

calidad, apropiadas y entendidas por

la organización.

No existe

5.4 Planificación.

5.4.1 Objetivos de la calidad. Se deben establecer objetivos de

calidad.

No existe.

5.4.2 Planificación del sistema de

gestión de la calidad.

Se realiza una planificación eficaz

del sistema de gestión de calidad.

Se planifican los objetivos y procesos

del sistema de gestión, aunque no

existe una documentación formal.


5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación.

5.5.1 Responsabilidad y Autoridad. La dirección debe asegurarse que las

responsabilidades y autoridades

están definidas y son comunicadas

dentro de la organización.

Las responsabilidades y autoridades

están definidas y la organización las

conoce, sin embargo, no están

documentadas adecuadamente.

5.5.2 Representante de la dirección.

Se debe designar un miembro de la

dirección como representante de la

dirección, que sea el responsable del


No existe.

5.5.3 Comunicación interna. Debe asegurarse de que se

establezcan los procesos de

comunicación de acuerdo al sistema


No existen procesos claros de

comunicación dentro de la

organización.

5.6 Revisión por la dirección.

5.6.1 Generalidades. La dirección debe realizar revisiones

planificadas periódicamente del


No se han implementado procesos de

revisión del sistema de calidad de la

empresa.

5.6.2 Información para la revisión. La información de entrada para

revisión debe incluir información

basada en hechos.

No existe registro de entradas de

información para la revisión.

5.6.3 Resultados de la revisión. Los resultados para la revisión deben

incluir la mejora de la eficacia de los

procesos, productos y necesidades de

recursos.

No existe registro de los resultados

de la revisión.

6. GESTIÓN DE RECURSOS.

6.1 Provisión de los recursos. La organización debe contar con los

recursos suficientes para cumplir con

el sistema de calidad y cumplir con

las expectativas de los clientes.

IMA cuenta con los recursos

necesarios para su funcionamiento y

el cumplimiento de las necesidades

de los clientes, sin embargo el

manejo de estos recursos no se

encuentra registrado en documentos

formales.

6.2 Recursos humanos.

6.2.1 Generalidades. El personal que afecte la calidad

debe ser competente.

El personal contratado por la

empresa demuestra competencia,

pero los procesos de reclutamiento,

registro de trabajadores y

capacitación no están

documentados.

6.2.2 Competencia, formación y

toma de conciencia.

La organización debe determinar la

competencia necesaria para el

personal y el nivel de formación que

se debe dar a éste en la empresa.

La empresa tiene en cuenta el nivel

de competencia y experiencia, pero

no se llevan registro de esto.


6.3 Infraestructura. La organización debe asegurar que

se cuentan con la infraestructura

adecuada para el cumplimiento de la

calidad.

Se cuentan con los recursos

adecuados para la prestación del

servicio.

6.4 Ambiente de trabajo. Se debe determinar y gestionar el

ambiente de trabajo necesario para

lograr la conformidad con los

requisitos del servicio.

Los trabajadores laboran en un

ambiente de trabajo estable, aunque

la organización debería definir el

ambiente adecuado para su mejora.

7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO.

7.1 Planificación de la realización del

producto.

La organización debe planificar y

desarrollar los procesos necesarios

para la realización del servicio y ser

coherente con los requisitos de los

otros procesos del sistema de gestión

de calidad.

Se realiza una buena planeación de

los procesos necesarios para cumplir

con la realización del servicio, pero

no se tiene un enfoque de procesos

bien definido.

7.2 Procesos relacionados con el cliente

7.2.1 Determinación de los requisitos

relacionados con el producto.

La organización debe garantizar que

entiende los requerimientos de los

clientes.

En la prestación de servicios los

requerimientos de los clientes están

expresados de forma escrita, por ello

cuenta con una comprensión de las

necesidades de los clientes adecuada

para el cumplimiento de los

requisitos.

7.2.2 Revisión de los requisitos La organización debe revisar los

requerimientos del servicio y

verificar que pueda cumplir con

ellos.

Una vez entendidos los

requerimientos de los clientes se

establece la capacidad de la empresa

para cumplir con los mismos, sin

embargo no se documenta la

revisión.

7.2.3 Comunicación con el cliente. Se deben determinar e implementar

disposiciones eficaces para la

comunicación con los clientes.

Aunque existe comunicación con los

clientes, esta no se documentada,

especialmente en la

retroalimentación de información

acerca del servicio ofrecido.

7.3 Diseño y desarrollo.

7.3.1 Planificación del diseño y

desarrollo.

7.3.2 Elementos de entrada para el

diseño y desarrollo.

7.3.3 Resultados del diseño y

desarrollo.

7.3.4 Revisión del diseño y

desarrollo.

7.3.5 Verificación del diseño y

desarrollo.

7.3.6 Validación del diseño y

desarrollo.

7.3.7 Control de los cambios del


ESTOS REQUISITOS NO SE

APLICAN EN LA EMPRESA

IMA.


7.4 Compras.

7.4.1 Proceso de compras. La organización debe asegurarse de

efectuar compras que permitan

ofrecer un servicio adecuado.

Se establecen los requerimientos de

los requisitos de las compras, pero no

existe una metodología de

evaluación de proveedores.

7.4.2 Información de las compras. Esta información debe incluir la

descripción del producto a comprar.

La información de compras no

describe perfectamente el producto

sobre los requisitos del sistema de

gestión.

7.4.3 Verificación de los productos

comprados.

Se deben establecer inspecciones

para asegurar que sean cumplidas

las especificaciones del producto.

No existe metodología para la

verificación.

7.5 Producción y prestación del servicio.

7.5.1 Control de la producción y de

la prestación del servicio.

La organización debe planificar y

realizar un control de la prestación

del servicio.

Aunque se cuenta con un control de

las actividades desarrolladas, para

algunas actividades no se llevan

registros formales y organizados de

estos controles.

7.5.2 Validación de los procesos de

producción y de la prestación de

servicios.

Se debe revisar la capacidad de los

procesos para prestación del servicio

para alcanzar los resultados

planificados.

No se tiene una metodología para

validar los procesos, aunque se

tienen controlados y dominados

prácticamente.

7.5.3 Identificación y trazabilidad. Se deben identificar el producto y

servicio de forma adecuada mediante

todo el proceso de prestación del

servicio, identificar su estado con

respecto a los requisitos de

seguimiento.

Se llevan registros de las actividades

realizadas, y de las revisiones

realizadas por el supervisor.

7.5.4 Propiedad del cliente. La organización se debe asegurar de

cuidar los bienes que son propiedad

del cliente.

La empresa está comprometida con

los bienes proporcionados por los

clientes y garantiza su cuidado.

Registra cuando el deterioro o daño

sucede durante la prestación del

servicio.

7.5.5 Preservación del producto. Se debe mantener la calidad del

servicio prestado hasta la entrega del

mismo.

Debido a tipo de servicio que ofrece

la empresa, se debe mantener la

calidad del servicio, desde la entrega

y hasta el periodo de garantía.

7.6 Control de los dispositivos de

seguimiento y medición.

Se debe establecer procesos para

asegurase de que el seguimiento y la

medición son adecuados al sistema, y

la validez de los equipos de

medición.

Existe esa validez de seguimiento y

medición, y de los equipos de

medición, aunque no está

formalmente documentada.

8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA.

8.1 Generalidades. La organización debe planificar e

implementar los procesos de

seguimiento, medición, análisis y

mejora.

Aunque se tienen procedimientos

para el seguimiento del servicio, no

hay metodología para la medición,

análisis y mejora ni registro de estos.


8.2 Seguimiento y medición.

8.2.1 Satisfacción del cliente. La organización debe realizar el

seguimiento de la información

relativa a la percepción del cliente

con respecto al cumplimiento de sus

requisitos por parte de la

organización.

No se cuenta con un medio formal de

recolección de información acerca de

la opinión del cliente frente al

servicio entregado.

8.2.2 Auditoría interna. Se deben llevar a cabo a intervalos

planificados auditorías internas para

determinar la conformidad y

eficiencia del sistema de gestión de

calidad.

Se realizan auditorías al sistema de

gestión, pero no son imparciales, ya

que las realizan miembros

encargados de la administración de

la empresa.

8.2.3 Seguimiento y medición de los

procesos.

La organización debe aplicar

métodos para el seguimiento y

medición de los procesos y verificar

su capacidad.

No existe metodología adecuada ni

formal.

8.2.4 Seguimiento y medición del

producto.

Se debe realizar un seguimiento y

medir las características del servicio

para verificar que se cumple con los

requisitos.

Por la naturaleza del servicio que

presta la empresa, esto lo cumple

satisfactoriamente.

8.3 Control de producto no

conforme.

La organización debe asegurarse de

que el servicio que no sea conforme

con los requisitos se identifica y

controla para prevenir su uso o

entrega no intencional.

El producto no conforme es atendido

inmediatamente aunque no existe un

procedimiento documentado para el

tratamiento de las no

conformidades.

8.4 Análisis de datos, La organización debe determinar,

recopilar, y analizar los datos

apropiados para demostrar la

idoneidad y la eficacia del sistema de

gestión de calidad y para evaluar las

mejoras posibles.

No existe.

8.5 Mejora.

8.5.1 Mejora continua La organización debe mejorar

continuamente la eficacia del


No existe.

8.5.2 Acción correctiva. La organización debe tomar acciones

para eliminar la causa de las no

conformidades y así prevenir que

vuelvan a ocurrir.

No existe un procedimiento formal

para las acciones correctivas.

8.5.3 Acción preventiva. La organización debe tomar acciones

para eliminar la causa de las no

conformidades potenciales y así

prevenir que ocurran.

No existe un procedimiento formal

para las acciones preventivas.


Así tenemos de manera general que la empresa no cuenta con un conjunto de

procesos documentados de manera formal, sin embargo cuenta con

procedimientos efectivos que se llevan a cabo en el proceso operativo, existen

métodos establecidos de trabajo y estos se puede emplear para la elaboración de

procedimientos escritos formales y para la identificación y el mapeo de procesos.


A continuación se hace un concentrado de la situación de la empresa, en base a

los requisitos de la norma por capítulo, para tener un enfoque más general de la

posición en la organización de la empresa IMA.

Capítulo 4. Sistema de gestión de calidad.

La empresa establece que tiene implantado un sistema de gestión pero no cumple

adecuadamente con los requisitos que establece la norma, además que la empresa

no mostró evidencia de dicho sistema, ya que afirma tenerlo implantado, pero no

tiene registro de ello, no se cuenta con la identificación ni el mapeo de procesos

que pueda mostrar la interacción de los procesos por ende varios procedimientos

no se encuentran documentados ni organizados, no existen registros de la revisión

y mejora del sistema de gestión.

La empresa no ha difundido ni documentado los objetivos de la calidad y la

política de calidad. Además no tiene implementado un manual de calidad y no

mostró evidencia de control de documentos ni registros.

Capítulo 5. Responsabilidad de la dirección.

La dirección está convencida de la necesidad de un sistema de gestión de calidad

que pueda ayudar a conseguir una certificación, pero no promueve con claridad

una cultura de calidad entre sus trabajadores. Además existe un liderazgo entre

los responsables de la alta dirección pero no promueven la mejora continua ni

superar las expectativas de los clientes.

No se ha desarrollado un sistema de gestión de calidad conforme a la norma ni se

han establecido políticas de calidad ni objetivos de calidad.

Existen registros de revisiones por parte de la dirección pero no se actualizan y

muchos son obsoletos. No hay claridad en la comunicación y definición de las

responsabilidades del personal.

No se ha nombrado a ningún representante de la dirección que garantice el buen

funcionamiento del sistema de gestión. Igualmente no se ha establecido un

procedimiento para revisiones continuas del sistema de gestión.


Capítulo 6. Gestión de los recursos.

Se provee a los trabajadores de los recursos necesarios para la realización de sus

actividades, pero no se revisan procesos ni métodos de trabajo que garanticen

una mejora continua.

El personal es competente para la realización de sus trabajos y es consciente de la

importancia de los trabajos realizados aunque no existe una capacitación

constante formal.

Se cuenta con equipos especializados para cada tipo de trabajo, de los cuales se

tienen inventariados e identificados. Además de revisar las condiciones de trabajo

en donde se realizan los trabajos.

Dentro de la organización existe armonía en el trabajo entre compañeros de cada

área lo que hace el ambiente agradable. Sin embargo, no se han definido las

condiciones y los controles del ambiente de trabajo que puedan aumentar su nivel

de eficacia.

Capítulo 7. Realización del producto.

La empresa tiene definidos las características de los productos que compra,

además de bien definida la información y los proveedores, pero no verifica ni

inspecciona que los productos cumplan con los requisitos de compra, ni presentó

metodología alguna.

Se tiene una metodología de preservación del producto o servicio, desde el inicio

hasta la entrega del servicio que presta, ya que de esto depende la programación

de nuevos contratos.

No se mostró metodología documentada sobre la disponibilidad de información,

inspecciones y validación del servicio que presta.

Capítulo 8. Medición, análisis y mejora.

La empresa mostró tener algunas dificultades de medición, seguimiento, análisis

y mejora para demostrar la conformidad de los requisitos del cliente.


Aunque la organización garantiza tener un buen control y seguir los lineamientos

de la norma, no se encontró evidencia objetiva de la documentación del producto

no conforme.

No se mostró procedimientos ni metodología que garanticen tener un buen

control de los equipos de seguimiento y medición necesarios para proporcionar

evidencia de la conformidad del producto.

La empresa asevera realizar auditorías internas cada año a la empresa, pero no

son conformes a los requisitos de calidad de la norma, y no ser imparciales.

No se mostró evidencia objetiva que demuestre registro de acciones de mejora,

además de manifestar las carencias que se tiene en la acción correctiva y

preventiva y en la satisfacción del cliente.

En forma general, analizando la información generada y el porcentaje de

cumplimiento calculado (9.3%), podemos determinar que es necesario

implementar una propuesta de gestión para que la empresa cumpla con los

requisitos del sistema de gestión de calidad propuesto por la norma NMX-CC-

9001-IMNC-2008 y pueda aspirar a la certificación de este.

Figura 3.5 Diagrama causa-efecto del cumplimiento de las normas.



Diagrama de Ishikawa.

En la figura 3. 5 se muestra el Diagrama de Ishikawa o Diagrama causa-efecto

que nos ayuda a identificar los problemas de calidad de una forma gráfica, así

teniendo los datos de la hoja de verificación y el histograma, el diagrama de

Ishikawa ilustrará los requisitos de calidad de la norma, que la empresa en su

sistema de gestión implantado actualmente, no está cumpliendo cabalmente así

como sus posibles causas.


Capítulo IV

Propuesta de gestión para la

certificación de la empresa IMA.

Finalmente todo se conecta: personas, ideas, objetos. La calidad de las

conexiones es la clave para la calidad en sí.

Charles Eames

CAPITULO 4

PROPUESTA DE GESTIÓN PARA LA CERTIFICACIÓN DE LA EMPRESA IMA.

El largo camino de la certificación comienza con la implementación de un sistema

de gestión, pero no podemos decir que acaba con la certificación, ya que al

adoptar esta nueva forma de gestión, la organización debe estar consciente que

ha iniciado un largo camino, que nunca acabará, hacia la mejora continua, ya

que la certificación no es un fin, sino una constante búsqueda hacia la excelencia.

Una vez realizado el diagnóstico de la empresa, nuestro siguiente paso será dar

una propuesta de gestión que den las bases para que la empresa, inicie la ruta

hacia la certificación.

La propuesta de gestión para la empresa IMA, abarcará la utilización de los

Principios de Gestión de Calidad y las etapas de implementación de un sistema de

gestión de calidad, según la norma NMX-CC-9000-IMNC-2008. Además de una

guía para elaborar el Manual de Calidad, en el anexo C, que es la columna

vertebral del sistema de gestión de calidad y referente de los requisitos que marca

la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008.

4.1 CERTIFICACION.

El propósito de este proyecto es dar las bases para la certificación de la empresa

IMA, pero es el momento de definir qué es la certificación.

La certificación es el procedimiento mediante el cual un organismo da una

garantía por escrito, de que un producto, un proceso o un servicio está conforme a

los requisitos especificados. La certificación es en consecuencia el medio que está

dando la garantía de la conformidad del producto a normas y otros documentos

normativos. La certificación se materializa en un certificado: El certificado es un

documento emitido conforme a las reglas de un sistema de certificación, que

indica con un nivel suficiente de confianza, que un producto, proceso o servicio

debidamente identificado, está conforme a una norma o a otro documento

normativo especificado. (http://www.fao.org/docrep/004/ad094s/ad094s03.htm).

Dicho de una manera más sencilla, la certificación es un título escrito que busca

una organización, para llamarse una empresa certificada, la cual se emite cuando

Capítulo 4. Propuesta de gestión para la certificación de la empresa IMA. Página 77

dicha empresa tiene implantado un sistema de gestión que cumple con requisitos

de normas o estándares, que las pueden hacer más competitivas.

El procedimiento de certificación involucra una serie de actividades dentro de un

sistema de gestión en las que intervienen el establecimiento de las normas para la

conformidad de los estándares de calidad. Dicho procedimiento representa el

alcance de las normas en toda la organización cuando esta se aplica a la totalidad

de sus componentes.

Cuando la organización considera que el sistema de gestión de calidad ya es

apropiado a los requisitos del modelo de calidad, solicita ante un organismo

certificador el inicio del proceso de certificación.

4.2 BENEFICIOS DE LA CERTIFICACIÓN.

Podemos mencionar que existen diferentes propósitos para una organización que

busca certificar su sistema de gestión, como obtener una ventaja competitiva,

diferenciarse de la competencia, demostrar su compromiso con la calidad, iniciar

un proyecto destinado al mejoramiento continua de la empresa o cumplir con las

necesidades y exigencias de los clientes.

Identificar los beneficios asociados a la certificación de un sistema de gestión de

calidad de una empresa, los podemos identificar desde dos puntos de vista,

interno y externo a la organización.

(www.gestiopolis.com/canales6/ger/beneficios-de-implantar-la-norma-iso-

9000.htm).

Los beneficios internos que podemos identificar al certificar nuestro sistema de

gestión, son los siguientes:

Aumento de la productividad.

Mejoramiento de la organización interna.

Incremento de la rentabilidad.

Orientación hacia la mejora continua.

Mayor capacidad de respuesta y flexibilidad ante las oportunidades cambiantes

del mercado.

Mejoramiento en la motivación y el trabajo en equipo del personal.


Mayor habilidad para crear valor, tanto para la empresa como para sus

proveedores y socios estratégicos.

Los beneficios externos que puede conseguir la empresa al certificar su sistema de

gestión de calidad, son:

Mejoramiento de la imagen empresarial.

Refuerzo de la confianza entre los actuales y potenciales clientes.

Apertura de nuevos mercados.

Mejoramiento de la posición competitiva.

Aumento de la fidelidad de clientes.

4.3 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA LA EMPRESA IMA.

Figura 4.1 Principios para la gestión de calidad.

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, EN BASE A LOS PRINCIPIOS DE LAS NORMAS NMX-CC-IMNC.

Para iniciar la implementación de un sistema de gestión de calidad eficaz, la

organización debe conocer los principios de calidad incluidos en la norma NMX-

CC-9000-IMNC-2008, que describen conceptos que son la base de dicho sistema.


Para que la empresa IMA alcance sus objetivos de calidad en forma exitosa debe

implementar y mantener un sistema de gestión de calidad que mejore

continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de

todas las partes interesadas de la organización.

En la figura 4.1, se muestran los ocho principios para la gestión de calidad, que

para iniciar con el proceso de implantación de un sistema de gestión, la

organización debe conocer y utilizar.

Para ello definiremos los ocho principios de gestión de calidad que son la base de

las normas, y que la alta dirección puede utilizar para guiar a la organización

hacia la mejora del desempeño.

Enfoque al cliente.

La organización debe adaptarse a las necesidades de los clientes, que son las

empresas industriales y de transporte que contratan sus servicios, desde cualquier

perspectiva, y estar comprometida con satisfacer los requisitos para lo que fueron

contratadas y esforzarse por exceder sus expectativas.

Es su obligación estar actualizado y acorde a la realidad del mercado del cual

depende la aceptación de sus servicios, esto lo encamina hacia la comprensión de

las necesidades de los clientes y a los objetivos de la organización, y por ende

hacia la fidelidad de las empresas hacia sus servicios.

Liderazgo.

La alta dirección y personal responsable de los procesos clave en la empresa IMA

deben ser el pilar de la organización, ya que establecen la unidad de propósito y la

orientación para crear un ambiente interno en el cual los trabajadores puedan

llegar a involucrarse totalmente con el logro de los objetivos. Este liderazgo

conlleva a que exista una cultura de calidad en la organización y una alta

motivación y comunicación entre los diferentes niveles.

Participación del personal.

El recurso humano es la variable más importante en toda empresa, es la esencia

de la organización, y su participación total involucrada al logro de los objetivos,

posibilita que sus habilidades se utilicen en beneficio de la organización. La


participación del personal que labora en la empresa debe ser motivada y

comprometida para que sean responsables de su desempeño, además propiciar

con esto la innovación y creatividad del personal para que contribuyan a la

mejora continua.

Enfoque basado en procesos.

Un enfoque basado en procesos permite una rápida y sencilla identificación de los

problemas, así como la rápida resolución de los mismos. Es importante que la

empresa IMA adopte este enfoque para identificar, implementar, gestionar y

mejorar continuamente la eficacia de los procesos que son necesarios para su

sistema de gestión y darles ese enfoque sistémico que gestione las interrelaciones e

interacciones de dichos procesos con el fin de alcanzar los objetivos.

El ciclo P-H-V-A (planear, hacer, verificar y actuar) es un ciclo dinámico que

puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organización y en el sistema

como un todo.

Enfoque de sistema para la gestión.

La empresa debe identificar, entender y gestionar la organización como un todo o

sistema, en el cual convergen subsistemas o procesos que se interrelacionan e

interactuan para contribuir a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro

de los objetivos.

Mejora continua.

La mejora continua del desempeño de la organización debe ser un objetivo

permanente de la empresa IMA, debe alcanzarse mediante un proceso de mejora

continua en todos los áreas de la organizacion, en las capacidades del personal, en

la eficiencia de la maquinaria, en las relaciones con el público y entre los

miembros de la organización.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.

La empresa IMA debe hacer uso de datos e informacion para la toma de

decisiones, para identificar desviaciones, medición de resultados, afrontar

cambios no esperados y aprovechar oportunidades. Para ello se debe asegurar que


los datos y la informacion son suficientemente exactos y confiables, son accesibles

en medios impresos e informáticos.

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

La empresa IMA y sus proveedores son interdependientes, y una relación

mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor a su

servicio. Con esa buena relación puede haber flexibilidad y rapidez de respuesta a

los cambios del mercado o las necesidades de los clientes, y por ende,

optimización de costos y recursos.

4.4 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.

El concepto de gestión hace referencia a la acción y a la consecuencia de

administrar o gestionar algo. Son guías para orientar la secuencia de actividades

que habrán de realizarse para lograr ciertos objetivos.

Y hablar de objetivos es hablar de resultados que una empresa pretende alcanzar,

o situaciones hacia donde pretende llegar.

El propósito de este sistema de gestión propuesto es mejorar el desempeño y la

capacidad de proporcionar los servicios que respondan a las necesidades y

expectativas de los clientes a través de un enfoque basado en procesos.

Nuestra propuesta es definir las acciones que puede tomar la empresa IMA para

poder iniciar el proceso de certificación en calidad ISO-9000, y una vez realizado

un análisis de la situación actual de la empresa, la propuesta de gestión continua

con un plan de implementación de un sistema de gestión de calidad. Dicho plan

contiene las diferentes etapas para su implementacion contenidas en la norma

NMX-CC-9000-IMNC-2008, las cuales se desarrollan a continuación:

ETAPA 1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

IMA S.A. de C.V. es una empresa que busca mayor presencia en los grandes

proyectos citadinos a nivel nacional y latinoamérica, para ello desea implantar un

sistema de gestión de calidad eficaz que sea acorde a la normas, y con ello lograr

una certificación del sistema, para esto debe conocer y entender a los clientes y

sus expectativas, adaptar el servicio que vende a las necesidades de estos, para así


tratar de superar sus expectativas, con servicios de calidad que le den una

ventaja en sus competidores y optimización de recursos.

A partir de esta primera etapa la alta direccion de la empresa IMA debe crear y

mantener el compromiso con el proyecto de implementación del sistema de

gestión de calidad. Cabe resaltar que es necesario asegurarse que la alta dirección

de la empresa IMA esté comprometida con la calidad y esté dispuesta a tomar

parte activa en el desarrollo del proyecto.

La alta dirección de la empresa debe gestionar un plan para la implementación

del proyecto que determinará las actividades a seguir, su secuencia y estrategias

para su consecución, el cual será revisado junto con el representante de la

dirección, que será el responsable de calidad de la empresa. Este plan, contendrá

las definiciones de:

La filosofía institucional: Visión, Misión, Creencias y Valores.

Conocimiento permanente de las necesidades y expectativas de los clientes.

Las áreas estratégicas que la empresa debe poner mayor atención para asegurar

la competitividad y el logro de la filosofía institucional.

Las estrategias para mantener el sistema de gestión y soportar el logro de los

objetivos de calidad.

Los planes de acción para concretar dichas estrategias.

El presupuesto que asegure los recursos necesarios.

La divulgación del plan de implementación.

Dentro de esta etapa de planificación, se requiere de un planteamiento inicial que

incluye una serie de actividades:

El compromiso de la Dirección.

La alta dirección de la empresa IMA debe transmitir y mantener firme en toda la

organización, el compromiso de satisfacer las necesidades y expectativas de los

clientes. Así como el compromiso y liderazgo, que son factores indispensables en

el éxito de la implementación y mantenimiento del sistema de gestión de calidad.

A través de su liderazgo y sus acciones, debe crear un ambiente en el que el

personal se encuentre completamente invulucrado y en el cual el sistema de

gestión pueda operar eficazmente.


El papel de la alta dirección consiste en:

Establecer, mantener y promover la política de calidad y los objetivos de calidad,

para aumentar la toma de conciencia, la motivación y la participación.

Asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organización.

Asegurarse de que se implementen los procesos apropiados para cumplir con los

objetivos de calidad, con los requisitos del cliente y de otras partes interesadas.

Asegurarse que el sistema de gestión de calidad implementado es eficaz y eficiente

para alcanzar los objetivos de calidad, y revisarse periodicamente.

Aseguarse de la disponibilidad de los recursos.

Decidir sobre las acciones en relación con la política de calidad y los objetivos de

calidad.

Decidir sobre las acciones para la mejora continua del sistema de gestión.

La elección del representante de la dirección.

Como todo proyecto, se requiere de un responsable que esté al tanto de la

implementación, implantación y mantenimiento del sistema de gestión. Dicha

persona debe ser visto como un líder en la organización, tener experiencia en

proyectos similares, altamente motivado, tener altos conocimientos en las

actividades claves que realiza la organización.

La persona que cumple con esas características en la empresa IMA, es el gerente

de obras, ya que es capaz de planificar, negociar, alcanzar metas propuestas y

dirigir al personal técnico, además de poseer la formación y experiencia

adecuadas y conocer la cultura de la empresa, por estar en contacto directo con el

personal técnico.

Determinación del Comité de Calidad.

La alta dirección de la empresa IMA, debe hacer presente el compromiso de

mejoramiento continuo definiendo una estructura que apoye las actividades

requeridas para el sistema de gestión. Necesita de un grupo de colaboradores que

sean los responsables del direccionamiento que toman las actividades que se

derivan de la implementación, implantación y mantenimiento del sistema de

gestión. Este apoyo se vuelve realidad con la conformación de un Comité de

Calidad, que tenga como propósito administrar el proceso de mejora continua de

la calidad. Dicho Comité puede estar conformado por:


• El Representante de la Dirección. (Gerente de Obras), será el responsable

de establecer la política y objetivos de calidad, llevar a cabo

periódicamente las reuniones de revisión por la dirección y proporcionar

los recursos necesarios para que el sistema se implemente de una manera

eficaz.

• Un Coordinador del sistema de gestión de calidad, que será la persona

encargada de dar seguimiento al sistema y a todos los procesos, llevando a

cabo la medición y mejora mediante las acciones correctivas y preventivas,

así como establecer la metodología para documentar los procedimientos de

la empresa, igualmente será el encargado de brindar capacitación e

inducción al personal de la organización. Dicho coordinador será

nombrado por el Director General y el Representante de la Dirección.

• Auditores Internos o Encargados del control y medición de la mejora

continua, estos puedes ser los responsables de los procesos, áreas o

departamentos, ya que son las personas que están en contacto directo con

los procesos de trabajo dentro de la organización, y pueden dar apoyo al

representante de la Dirección y al Coordinador del SGC en las auditorias

planificadas.

Capacitación.

Para poder iniciar el proceso de la implementación del sistema de gestión de

calidad, los colaboradores de la compañía, en todos sus niveles, necesitan

entender los requisitos que marca la norma para poder lograr su objetivo y la

eficacia de su cumplimiento.

Es de vital importancia, que en el momento que se inicie la implementación del

sistema de gestión, la empresa IMA debe de capacitar a la alta dirección

encargada de diseñar y poner en marcha el sistema, y posteriormente capacitar al

personal técnico de la empresa y demás empleados de la organización. Esta tarea

debe ser impulsada por el Director General, o por el Representante del sistema de

gestión. Esta capacitación puede ser impartida por miembros de la propia

empresa con conocimiento de los temas o por especialistas externos que la

empresa contrate para que se dicte el curso referente a la explicación de la normas

de calidad NMX-CC-9000, o por ambos.


Los temas que se pueden abordar en el curso de capacitación del sistema de

gestión de calidad, pueden ser:

• Conocimiento formal de los procesos de trabajo de la organización, su

importancia dentro del sitema de gestión, su interrealación e interacción

como sistema.

• La cultura de calidad y la resistencia al cambio.

• Temas generales sobre calidad.

• La importancia y necesidad de implantar un sistema de calidad en la

organización.

• Modelos de calidad.

• Conocimiento y explicación de los principios de calidad.

• Conocimiento y explicación de la normas de calidad NMX-CC-9000.

• Herramientas de calidad y técnicas de mejoramiento de la calidad.

Sensibilización y difusión.

Esta etapa la empresa IMA se encargará en concientizar y comunicar a los

miembros de la organización en los temas básicos referentes a calidad y al sistema

de gestión. Estos deben estar sensibilizados en el enfoque de la norma para lograr

un correcto funcionamiento del sistema y la satisfacción de los clientes.

La alta dirección debe esforzarse en dar a conocer el proyecto a toda la

organización de una forma adecuada para captar su atención y despertar su

interés. Esto lo puede hacer a través de publicaciones internas, reuniones de

equipo, noticias en periódicos internos o en intranet, videoconferencias, etc.

También debe mantener informada a la organización sobre:

• Cumplimiento de política y objetivos.

• Estado de desempeño de los procesos.

• Satisfacción de los clientes.

• Resultados de auditorías, acciones correctivas y preventivas.

• Resultados de la revisión por la Dirección.

• Cambios y mejoras del sistema de gestión de calidad.

Es conveniente facilitar información sobre las motivaciones que han llevado a la

empresa a llevar a cabo el proyecto de implantación de la calidad y los beneficios


que se espera de ello. Es por ello que se requiere la participación activa y positiva

de todos los empleados para ser implantado con éxito. Se deben escuchar sus

sugerencias y tenerlas en cuenta.

Definición de la política.

La empresa IMA no tiene definida ni documentada una política de calidad, para

lo cual la alta dirección se debe comprometer en establecer, comunicar y

mantener esta política en toda la organización, la cual debe estar claramente

difundida y entendida en toda la organización. Esta política debe ir encaminada

a la satisfacción del cliente y a la entrega de un servicio de calidad.

Para establecer, adoptar y mantener una estrategia y una política de calidad

eficaz, la organización debe:

• Analizar el entorno de la organización.

• Identificar y determinar las necesidades y expectativas de otras partes

interesadas.

• Evaluar sus necesidades de proceso y los recursos actuales.

• Identificar futuras necesidades de recursos y tecnología.

• Actualizar su estrategia y sus políticas.

• Identificar los resultados de la satisfacción de cliente y otras partes

interesadas.

Objetivos de calidad.

Se debe definir el objetivo general de la empresa y los objetivos específicos que

deben ser acordes y coherentes a la política de calidad, que anteriormente definió

la empresa. Estos deben ser medibles para poder revisar su desempeño

continuamente, y se deben establecer en las funciones y niveles pertinentes

dentro de la organización.

Los objetivos de calidad deben ser revisados por la alta dirección por lo menos

semestralmente y estar sujetos a modificaciones en caso de ser necesario. Deben

ser comunicados a todo el personal y revisar su cumplimiento y desarrollo en las

áreas involucradas a través de reuniones mensuales dirigidas por los jefes de área.

La alta dirección debe desarrollar procesos y prácticas que:


• Conviertan la estrategia y la política en objetivos medibles, según sea

apropiado.

• Se establezcan plazos y se asigne la responsabilidad y autoridad, para el

cumplimiento de cada objetivo.

• Evalúen los riesgos estratégicos y las medidas para contrarrestarlos.

• Proporcionar los recursos requeridos para el cumplimiento de los objetivos.

• Ejecuten las actividades necesarias para lograr estos objetivos.

Alcance del sistema de gestión de calidad.

Aunque el objetivo de la empresa IMA es la implantación de un sistema de

gestión de calidad en toda la organización, puede ser más adecuado iniciar su

implementación en algunas de sus áreas. La decisión más habitual es elegir uno

de los procesos clave de la organización (catenaria, subestaciones o

telecomunicaciones). Esto con el fin de adquirir experiencia con la aplicación

puntual en una sola área y sea más fácil aplicarlo después en toda la

organización, de forma que se logren minimizar los recursos necesarios,

desarrollar un enfoque de procesos y reducir al máximo los riesgos e

inconvenientes generados por los cambios en el funcionamiento de la

organización.

Cronograma de actividades.

Toda planificación debe ser medida en tiempo y trasladada a un programa de

actividades, que establezca el esfuerzo necesario para cumplir con los objetivos en

un tiempo determinado.

Para lo cual, la alta dirección debe establecer un plan de implementación de

actividades, a través de un cronograma del proyecto que permita hacer el

seguimiento, registro y control de las actividades necesarias para la

implementación del sistema de gestión de calidad.

En la tabla 4.1 se da un ejemplo de un cronograma de actividades de la empresa,

para llevar un registro y seguimiento de las actividades cumplidas y el tiempo de

elaboración o cumplimiento.


Tabla 4.1 Ejemplo de cronograma de actividades.

ACTIVIDAD MESES CUMPLIMIENTO

ETAPA 1

Compromiso de la dirección.

Elección del representante de la dirección.

Determinación del comité de calidad.

Capacitación.

Sensibilización y difusión.

Definición de política de calidad.

Objetivos de calidad.

Alcance del sistema de gestión.

ETAPA 2

Identificación de los procesos.

Enfoque de procesos.

Gestión d recursos.

Elaboración de documentación.

ETAPA 3

Indicadores de gestión.

Evaluación y revisión.

ETAPA 4

Mejora continua.

Certificación.


ETAPA 2. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA.

En esta fase, la empresa IMA llevará a cabo la formación de todo el personal de la

organización acerca del sistema de calidad a implantar, así como la adopción

gradual de los procedimientos definidos. También, con base en el resultado del

diagnóstico efectuado y en los requisitos de la norma, desarrollará los siguientes

elementos del sistema de gestión de la calidad:

Gestión de recursos.

La alta dirección se debe asegurar de proporcionar los recursos necesarios para el

correcto funcionamiento del sistema de gestión Además de desarrollar la

metodología para la asignación de recursos.

Debe determinar las necesidades financieras de la organización, estableciendo los

recursos financieros necesarios para sus operaciones actuales y futuras.

Mejorar la eficacia y eficiencia del sistema de gestión puede resultar favorable

financieramente para la organización:


• Internamente, reduciendo costos por desperdicio, por errores de proceso y

producto.

• Externamente, reduciendo los defectos del producto, los costos de

compensación de garantía, costos de pérdida de clientes y de mercados, y

otros costos que se deriven.

La alta dirección de la empresa IMA, a través de su liderazgo debe asegurarse que

su ambiente de trabajo fomenta el crecimiento personal, el aprendizaje, la

transferencia de conocimientos y el trabajo en equipo. Además de asegurarse que

comprenden la importancia de sus funciones. Todo esto con el firme propósito de

involucrarse plenamente en el logro de los objetivos.

La organización y sus proveedores o partes interesadas (que pueden ser

prestadores de servicio, instituciones tecnológicas y financieras, organizaciones

gubernamentales y no gubernamentales u otras partes interesadas), son

interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad

de ambos para crear valor. Por lo cual la empresa IMA debe considerar una

alianza con estos como una forma específica de relación.

La organización debe planificar, proporcionar y gestionar su infraestructura de

manera eficaz y eficiente, para cumplir con los objetivos. Además de

proporcionar y gestionar el ambiente de trabajo adecuado para lograr y mantener

el éxito sostenido de la organización y la competitividad de sus servicios.

Identificación de los procesos.

A partir de la identificación de los procesos del sistema de gestión de calidad, la

empresa estableció las entradas y las salidas de cada proceso y su interacción. Los

procesos involucrados en las actividades de la empresa IMA, son los siguientes:

Análisis de contrato. Se refiere al análisis del alcance del trabajo para lo cual

contratan a la empresa IMA, en el cual se detallan las características y

especificaciones del servicio, y se gereran y analizan las estrategias para la

realización y cumplimiento de los objetivos de dicho trabajo.

Programa de obra. Se realiza un programa del plan de actividades que la empresa

realizará para el cumplimiento de los objetivos, en él se incluyen los procesos y

procedimientos.


Montaje de la línea de ensamble. Es el objetivo para lo que fue contratado la

empresa, en él se desarrollan los trabajo en los cuales se cumplirá con las

especificaciones y necesidades del cliente, empleando los procesos y

procedimientos anteriormente planeados.

Organización de cuadrillas y asignación de funciones. Se organiza al personal

necesario para el cumplimiento de los objetivos.

Prueba, ajustes y entrega final. Una vez concluidos los trabajos por parte de la

empresa, se realizan las pruebas pertinentes, se efectúan ajustes necesarios y se da

por concluido el trabajo. En se liberan fianzas, se formaliza un acta de entrega

con la recepción provisional y se especifica el periodo de garantía.

Recuperación de herramienta y equipo. Una vez concluidos los trabajos, la

empresa IMA hace un balance de la herramienta y equipo utilizado, para tener

actualizado y disponible en todo momento la herramienta y equipo necesario. Así

como la revisión de certificados de calibración vigentes en los equipos de medición

y prueba.

Contabilidad y finanzas. Se realizan los registros contables para toda empresa

(balance estado de resultados), cierre de gastos, control de herramientas y equipo.

Balance físico-financiero de los trabajos realizados.

Procesos administrativos. En estos se consideran los procedimientos necesarios

para la planeación estratégica de la empresa, así como procesos menores como son

la asignación y control de vales de gasolina para equipo de transporte, bajas y

altas de herramientas y equipo, control de personal (asistencia, vacaciones,

tiempo extra).

Gestión de recursos. Una vez que se tiene programado el plan de trabajo se realiza

un estudio para la asignación de los recursos necesarios para el cumplimiento de

los objetivos.

Almacén. Se realiza un plan de logística para la organización de los recursos

asignados, que estén en buena disposición para los trabajos que se requieran y

una rápida fluidez de los mismos.


Figura 4.2 Mapeo de procesos de la empresa IMA.


La empresa establece el mapa de proceso acorde al sistema de gestión de calidad.

En la figura 4.2 se muestra los procesos relativos a la planeación estratégica, los

procesos de realización de los servicios que ofrece la empresa y los procesos de

apoyo, y su interrelación.

Enfoque de procesos.

La empresa IMA está estructurada como una jerarquía de unidades funcionales o

departamentales, con una administración vertical en la que la responsabilidad de

los resultados obtenidos se divide entre las mismas unidades. En consecuencia, se

le da más importancia a las metas a corto plazo de las unidades que a los

problemas que ocurren entre los límites de cada departamento.


La empresa debe adoptar un enfoque basado en procesos en donde la gestión se de

en forma horizontal, y se estructura como un sistema, mediante la creación y

entendimiento de una red de procesos y sus interrelaciones.

Los resultados de un proceso pueden ser elementos de entrada para otros procesos

y estar interrelacionados dentro de la red global. Todos estos procesos están

alineados hacia la meta y la consecución de los objetivos. Tal como se ilustra en la

figura 4.3.

Figura 4.3 Enfoque basado en procesos.

FUENTE: ISO/TC 176/SC 2/N 544R2

Elaboración de la documentación.

Todo sistema de gestión debe ser respaldado por la documentación, la cual facilite

la comunicación del propósito y la coherencia de la acción, esta contribuye a:

• Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la

calidad.

• Proveer la información apropiada.

• El grado de concordancia de las actividades y la trazabilidad.

• Proporcionar evidencia objetiva.

• Evaluar la eficacia y adecuación del sistema de gestión.

Para lo cual, la empresa IMA debe determinar el grado de documentación

requerida y el medio que quiera usar para su control, dependiendo de la

complejidad de sus procesos, los requisitos legales aplicables, las habilidades de su

personal y la necesidad de cumplimiento de los requisitos de la norma.


La elaboración de la documentación es probablemente la mejor oportunidad de

involucrar a todo el personal en el sistema de gestión de la calidad, por lo que

debe ser desplegada por toda la organización.

A continuación se detallan los requerimientos de documentación del sistema de

gestión de calidad:

Declaración documentada de la filosofía, la política de calidad y los objetivos de

calidad. La alta dirección debe hacer la declaración por escrito de la política de

calidad y los objetivos de calidad de la empresa, para que la organización misma

acepte y apoye la misión, visión, filosofía y valores de la empresa y difundirla en

toda la organización. Puede elaborar mantas o lonas con la declaración y

colocarlas en lugares estratégicos de la empresa, para que los trabajadores las

tengan presentes todo el tiempo.

Manual de calidad. El manual de calidad constituye el documento esencial del

sistema de gestión de calidad, en él se especifica cómo se han interpretado e

implementado los requisitos de la norma, su contenido debe adecuarse a cada

organización.

En el anexo C se muestra una guía para elaborar el manual de calidad para la

empresa IMA, en el cual se siguieron los lineamientos descritos en la norma y se

encuentran especificados punto por punto.

Manual de Organización y Funciones. El cual debe contener un documento con la

descripción de puestos que especifique las características principales que deben

tener los cargos dentro de la empresa IMA, así como las funciones y

responsabilidades que deben ejercer todas aquellas personas que laboren dentro

de la organización, garantizando de esta forma una correcta ejecución de las

funciones y manteniendo uniformidad y continuidad del trabajo realizado.

Listado de procesos. Una vez que se han identificados los procesos necesarios por

la organización para poder cumplir con el sistema de gestión de calidad, se debe

documentar una lista de procesos, que incluya la importancia, entradas, salidas,

su interacción e interrelación para satisfacer las necesidades del sistema.

Procedimientos, instructivos y registros. Cada proceso del sistema de gestión debe

incluir un procedimiento o método de trabajo, que indique las actividades

necesarias para el desarrollo de este, este puede ser realizado a través de una


lluvia de ideas y círculos de calidad, entre los responsables de cada área y el

personal de mayor experiencia de la empresa, coordinados por el responsable del

sistema de gestión, para poder elaborar dichos procedimientos que sean acordes al

personal responsables de su ejecución y acordes al sistema de gestión. También se

deben elaborar formatos de control para su evaluación y revisión.

En esta tarea se debe organizar el flujo de la documentación de forma que se

garantice que los documentos estén en el lugar requerido, de manera oportuna y

que la información sea accesible a las personas autorizadas.Los procedimientos

que la empresa debe establecer por escrito son:

Procedimiento de control de documentos. El cual va a especificar el proceso

de elaboración, identificación, revisión y aprobación de documentos y

registros del sistema de gestión de la empresa. Dichos documentos serán:

El manual de calidad.

Procedimientos.

Instructivos y registros.

Documentos externos.

Procedimiento de control de registros. Este procedimiento permite a la

empresa el control de registros de las actividades del sistema de gestión.

Estos registros son identificables, legibles y de fácil acceso, tienen un

tiempo de retención y una disposición final.

o Procedimiento de Producto No Conforme. La empresa debe establecer una

metodología para el control de los productos o servicios que no cumplen las

expectativas de los clientes, para que puedan ser detectados antes de llegar

al cliente o en caso de que la no conformidad la detectara el cliente realizar

los ajustes necesarios para su atención.

Los jefes de cada area tienen la responsabilidad de identificar los productos

o servicios terminados no conformes y la autoridad para decidir la

aceptación o su rechazo definitivo, así como las correcciones necesarias.

o Procedimiento de Auditorías Internas. Este procedimiento permita a la

empresa la planificación y realización de las auditorías internas eficaces,

que ayuden a tener un mejor control de los procesos y que de los resultados

que se generen, se asegure que se realicen las correcciones y se tomen las

acciones preventivas para evitar que vuelvan a suceder.


o Procedimientos de Acciones Correctivas/Preventivas. En este procedimiento se

indica las actividades que se realizan para levantar las no conformidades y

darles el seguimiento respectivo para eliminarlas. Los procesos que están

incluidos en el sistema tienen instructivos de trabajo para demostrar

conformidad en sus procesos, así como también registros que controlan la

efectividad de actividades.

o Control de registros. Se debe establecer una metodología para el control de los

registros para:

Revisiones efectuadas por la dirección del sistema de gestión de la calidad.

Acciones de formación del personal.

Revisión de los requisitos relacionados con los servicios prestados.

Evaluación de proveedores.

Evaluación de la satisfacción de clientes.

Actividades necesarias para el desarrollo de los procesos.

ETAPA 3. EVALUACIÓN Y REVISIÓN.

Esta etapa está orientada al seguimiento, evaluación y auditoría de los sistemas

implementados, con el fin de evaluar su efectividad y definir nuevos planes de

mejoramiento, para ello, un equipo de calidad conformado por el representante

de la dirección y el Comité de calidad elaborará un plan de auditoría interna, el

cual será aprobado por el Director General y distribuido a cada gerencia. El

equipo de calidad se encargará de coordinar con los auditores internos

seleccionados la realización de las auditorías internas del sistema de gestión.

A partir de la evaluación del sistema, se determinarán las no conformidades y/o

oportunidades de mejora del sistema, para luego proceder con la corrección de las

mismas a partir de acciones correctivas y preventivas.

El Equipo de Calidad realizará la recopilación y análisis de datos referentes al

cumplimiento y desempeño del sistema de gestión junto con los indicadores de los

procesos, del servicio que presta la empresa y de la satisfacción del cliente para

ser presentados a la Dirección.

Los resultados de este análisis pueden apoyar a la empresa en:

• La mejora continua del desempeño de la organización.


• El progreso hacia el logro y mantenimiento del éxito sostenido de la

organización.

• La innovación de los procesos, los productos y la estructura de la

organización.

• El reconocimiento de mejores prácticas.

En esta etapa debemos tomar en cuenta los indicadores de gestión, ya que es

necesario basarse en hechos y datos que brinden información precisa antes de la

elaboración de los planes.

Indicadores de gestión de calidad.

La alta dirección junto con los responsables de cada área deben crear los

indicadores que demuestren la fluidez del sistema y la consecución de objetivos en

base a lo planeado en el sistema de gestión, estos indicadores también ayudarán a

los procesos a medir su eficacia y a tomar correcciones si no se cumplieran. Estos

serán planteados para los diferentes procesos del sistema y aprobados por el

representante de la dirección. Estos indicadores serán controlados a través de

fichas de proceso o fichas de verificación, en el cual se registre y se verifique que

las actividades de cada proceso se están llevando a cabo con los requerimientos

establecidos y la calidad especificada.

Los indicadores de gestión de calidad dan la pauta a los procesos de establecer un

sistema de mejora continua que permita mediante un método de análisis y

comparación, establecer si se están cumpliendo con los objetivos en base a un

enfoque basado en hechos. Mediante la planificación y el análisis de tiempos y

tareas, poder lograr incrementar la calidad, la productividad y la velocidad de

respuesta para de esa forma reducir progresiva y sistemáticamente el desperdicio

producido por las labores que no otorgan ningún valor agregado.

Estos indicadores deben estar incluidos en:

• Los objetivos de calidad.

• Los procesos y procedimientos.

• La satisfacción del cliente.

• El servicio final que otorga la empresa a sus clientes.

• El desempeño del sistema de gestión de calidad.


Herramientas de calidad.

El uso de herramientas de calidad, puede ser de gran ayuda para comprender

alguna situación o encontrar las causas de algún problema.

Las herramientas de calidad, que puede utilizar la empresa para determinar si

alguna área específica necesita de ayuda para la implantación del SGC, no tiene

los estándares de calidad que maneja la organización o identificar oportunidades

de mejora, son las siguientes:

Base de datos. Diagrama de flujo,

Lluvia de ideas (brainstorming). Gráficos de control.

Hoja de verificación. Métodos de muestreo.

Histogramas y estratificación. Diagrama de Pareto.

Diagrama de dispersión y análisis de

correlación.

Diagrama de causa-efecto.

ETAPA 4. MEJORA CONTINUA.

Para el mantenimiento de la eficacia del sistema de gestión de calidad de la

empresa, se debe contar con un proceso de mejora continua que puede aplicar a:

• Al servicio que presta la empresa.

• Los procesos y sus interfaces.

• La estructura de la organización.

• El sistema de gestión.

• Los aspectos humanos y culturales.

• La infraestructura, el ambiente de trabajo y la tecnología.

• Las relaciones con las partes interesadas.

El Equipo de Calidad, identificará e implementará las acciones correctivas,

acciones preventivas y oportunidades de mejora al sistema, tomando en cuenta

los recursos disponibles. Así mismo, el Director General y los miembros del

Equipo de Calidad se encargarán de hacer el seguimiento de los planes de mejora

y la comprobación de los resultados alcanzados.

La empresa debe buscar la mejora continua como un requisito para la

implantación de su sistema de gestión y como parte de su cultura organizacional,

ya que con ello, puede incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción


del cliente y de otras partes interesadas. Se puede lograr la mejora continua

igualmente a procesos estratégicos de alto nivel y a actividades de operación

sencilla en el lugar de trabajo, mediante la aplicación del concepto PHVA.

La empresa para la aplicación de la mejora continua en el sistema de gestión de

calidad, puede hacer uso de técnicas de mejoramiento de la calidad:

Empowertment. La empresa a través de esta técnica, le puede conferir ciertas

libertades a los trabajadores, para tomar decisiones dentro del área, que puedan

afectar positivamente el SGC, así se le concede al empleado el poder de actuar

bajo su propia responsabilidad con el fin de que el cliente se sienta satisfecho con

el resultado, igualmente se difunde un compromiso de conciencia en cada

trabajador.

Círculos de calidad. Esta técnica junto con algunas herramientas de calidad, como

lo es la lluvia de ideas y el diagrama de causa-efecto, la empresa la puede utilizar

para reunir a los trabajadores de mayor experiencia y conocimiento, para

estudiar técnicas de mejoramiento de calidad y productividad, en la búsqueda de

las causas de un problema de calidad y el reto de innovar en un proceso de la

organización.

Benchmarking. La organización puede utilizar el benchmarking dentro y fuera de

la empresa, ya que puede evaluar los métodos, procesos o técnicas de trabajo, de

las organizaciones que son reconocidas por utilizar las mejores prácticas de

trabajo. E internamente en estudios comparativos de estrategias, políticas,

operaciones, procesos, productos y estructuras organizacionales, que puedan

contribuir al logro de los objetivos de calidad.

Reingeniería de procesos. Al comprender como cada proceso es parte integral de la

empresa para la consecución de metas y objetivos y para el mantenimiento del

sistema de gestión, la organización entenderá la importancia de adoptar un

enfoque basado en procesos. Los procesos constituyen el apoyo de la política y de

la estrategia de calidad, y en este sentido la reingeniería de procesos tiene como

objetivo primordial la búsqueda de alternativas tecnológicas y metodológicas de

trabajo que eleven la productividad, la eficacia, la eficiencia y la calidad de

servicio. Al aplicar la reingeniería de procesos, nos permite anticiparnos a

posibles crisis en nuestro sistema de gestión, ya que podemos detectar con

anticipación la aparición de problemas. Podemos optimizar la organización con


un cambio radical, en el que se busque llegar a un análisis profundo de los

diferentes procesos de la organización, con el fin de mejorarlos y en ocasiones será

la oportunidad de rediseñarlos o reinventarlos, para crear una ventaja

competitiva.

ETAPA 5. CERTIFICACIÓN.

La última fase para la implementación del sistema de gestión de calidad debe ser

continua y recurrente. Una vez que las etapas anteriores del sistema de gestión se

lleven a cabo sin ningún inconveniente, se puede pensar en la certificación del

sistema de gestión de calidad mediante una empresa certificadora reconocida y

autorizada para llevar a cabo dicho proceso.

La organización debe partir de la puesta en marcha del sistema de gestión de la

calidad, efectuar una pre-auditoría por parte de la empresa certificadora que

servirá para hacer un seguimiento de sus avances hacia la calidad total.

A través de esas auditorías, la organización identifica sus puntos fuertes y las

áreas de mejora, y a continuación establece prioridades entre las áreas donde es

necesario introducir mejoras. En función de estos análisis, se definen planes de

actuación, con acciones preventivas y correctivas con el objetivo de garantizar la

mejora continua de los procesos.

Luego se someterá a una auditoría más rigurosa que abarcará todos los niveles de

la empresa. Dicha auditoria será documental y de campo, y va a exigir una

mejora de los resultados respecto a la auditoria anterior. Por lo que será necesario

haber mejorado la calidad de sus procesos y el producto o servicio.

Finalmente, una vez revisado y aprobado el informe con las correcciones hechas

al sistema, derivado de las auditorías, la alta dirección autorizará la ejecución de

la auditoría de certificación del sistema de gestión de calidad por el organismo

certificador.

Una vez alcanzada la certificación del sistema de gestión, el proceso vuelve a

iniciarse cuando, después de un determinado periodo de tiempo, la organización

vuelve a realizar auditorías de seguimiento para verificar el mantenimiento del

sistema de gestión y su progreso hacia la calidad total, y con ello la revalidación

de la certificación.


Si no se cumplen eficazmente esas auditorias de seguimiento y por ende, los

requisitos y principios del sistema de gestión de calidad que garantizan la

satisfacción del cliente y la mejora continua, se pierde la certificación.

A continuación en la figura 4.4, se representa de una manera gráfica las etapas

del plan de implementación del sistema de gestión de calidad, iniciando con la

planificación estratégica hasta culminar con la certificación.

Figura 4.4 Etapas de un plan de implementación del sistema de gestión de calidad.



CONCLUSIONES:

Dentro de la familia de normas ISO 9000, existen tres normas que las empresas

pueden tomar como modelo para implantar un sistema de gestión de calidad, las

normas ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004, y son la base para que las empresas

puedan obtener la certificación a través de un organismo certificador. Están

dirigidas a todo tipo de empresas sin importar la actividad empresarial, se

desarrollaron como respuesta a la creciente globalización y han sido

mundialmente aceptadas.

La forma de gestión departamental y por funciones, se han desarrollado dentro

de las normas en un enfoque sistémico y de procesos que la empresa unifica hacia

las metas principales de la organización, es a lo que llamamos enfoque de sistema

y enfoque basado en procesos.

La calidad se incorpora al producto, basándose en las necesidades del mercado, en

las especificaciones físicas, en la reducción de costos, en la formación del personal

y en la diferenciación del producto.

La implantación del sistema de gestión de calidad que proponen las normas

NMX-CC-IMNC, mejora la confianza entre los clientes, mejora la calidad del

producto, reduce desperdicios y despilfarros, encamina a la empresa a la mejora

continua como una politíca de calidad.

La eficacia del sistema de gestión de calidad depende del mantenimiento de este,

esto se logra a través de la revisión integral del sistema cada determinado tiempo

para determinar si los cambios que fueron implantados demuestran su

adecuación y eficacia en el sistema de gestión. Con esto se da un seguimiento

constante a los objetivos del sistema de gestión.

La implantación de un sistema de gestión de calidad inicia con el compromiso de

la dirección y con el compromiso de cambio hacia una cultura de calidad de parte

de los trabajadores de la empresa.

En la implantación del sistema de gestión de calidad, es muy importante la

intervención e involucramiento de la alta dirección para la planeación estratégica

de la organización, su liderazgo y difusión, que pueda implicar a todos los

integrantes de la organización.

Conclusiones Página 102

Al planear el sistema de gestión se debe asegurar que todos los objetivos de

calidad sean cuantificables, ya que lo que no se puede medir no se puede

comprobar, esto en tiempo y en forma.

El manual de calidad es la base y referencia para implantar un eficiente sistema

de gestión de calidad, ya que es la guía para la elaboración de los procesos,

procedimientos, instrucciones de trabajo, planes, formatos y especificaciones

necesarias para asegurar la calidad del producto. Asegura que las operaciones se

realicen ordenadamente y coordinamente. Con la elaboración del manual de

calidad, quedan definidos, desarrollados, documentados e integrados todos los

elementos de un sistema de gestión de calidad, es la conclusión y el resultado de la

aplicación de las normas.

El establecimiento y estandarización de los procesos de trabajo a través de

procedimientos, instructivos y registros en un enfoque de mejora continua,

asegurará y mejorará la satisfacción de los clientes y la calidad del producto.

La elaboración de los indicadores de gestión junto con las acciones de control del

sistema de gestión, como las auditorías, las revisiones por la dirección y el

seguimiento y medición, son la base para comparar los resultados y el avance del

sistema de gestión hacia la mejora continua, ya que los estándares que debe

cumplir la organización obliga a que se controlen y mejoren todos los recursos de

la empresa.

Es determinante desarrollar un enfoque basados en procesos en la organización,

para asegurar el logro de los objetivos, ya que un objetivo planeado se alcanza

más eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un

proceso.

La adopción de un enfoque basado en procesos, le permite a la empresa reconocer

rápidamente las desviaciones, identifica las causas y por ende mejora su

capacidad de diagnóstico, identificando el origen del problema y previene la

repetición de errores.

Adoptando una cultura de calidad en la organización se puede lograr el

compromiso de los trabajadores hacia la mejora continua y la importancia de

cumplir con las expectativas de los clientes, y la participación activa por alcanzar

los objetivos de la empresa.


Dentro de la primer auditoría interna que se efectúe a la organización, se debe

realizar una revisión de campo y de documentación para verificar el

cumplimiento del sistema de gestión con los requisitos de la norma.

El control del producto no conforme o el seguimiento de las no conformidades, así

como las acciones correctivas derivadas de estas inconformidades, y la

implementación de acciones preventivas y oportunidades de mejora, se verán

reflejados en la disminución de costos en los productos finales.

Es importante concientizar a la gente de la importancia de cumplir los objetivos

para el logro de los objetivos generales, promoviendo el trabajo en equipo y

fomentar la sinergia entre los trabajadores.

A través de la mejora continua, podemos involucrar técnicas y herramientas de

calidad en la organización que nos puedan ayudar a que la organización logre un

continuo desarrollo de su sistema de gestión de calidad.

La implantación de un sistema de gestión de calidad y la obtención de un

certificado de calidad, no garantiza la supervivencia en el mercado ni el éxito

sostenido de la empresa. Ya que se dan los fundamentos y requisitos para

alcanzar estándares de calidad por encima de los acostumbrados, pero se debe

medir su eficacia de una manera imparcial, para verificar que sean acordes a las

necesidades del sistema.

El proceso de implantación del sistema de gestión de calidad no acaba con la

expedición de un certificado de calidad, más bien inicia, se tiene que dar el

seguimiento y mantenimiento adecuado para su desarrollo eficaz hacia la mejora

continua y lograr la revalidación del certificado de calidad.

Obtener un certificado de calidad no es un requisito para las empresas, pero las

mismas tendencias globalizantes y oportunidades del mercado, harán cada vez

más obligado que las empresas sean certificadas por normas internacionales.


Referencias Bibliográficas.

Abril Sánchez Cristina Elena, Enríquez Palomino Antonio, Sánchez Rivero José Manuel

(2006). Manual para la Integración de Sistemas de Gestión. Calidad, Medio Ambiente y

Prevención de Riesgos Laborales. FC Editorial.

Álvarez Ibarrola José María, Álvarez Gallego Ignacio y Bullón Caro Javier (2006).

Introducción a la Calidad. Aproximación a los Sistemas de Gestión y Herramientas de

Calidad. IdeasPropias Editorial.

Arter R. Dennis (2003). Auditorías de calidad para mejorar la productividad. ASQ Quality

Press.

Cuatrecasas Luís (2005). Gestión Integral de la Calidad. Implantación, Control y

Certificación. Ediciones Gestión 2000.

Escalante Vázquez Edgardo (2006). Análisis y Mejoramiento de la Calidad. Editorial

Limusa.

E. Shein (1998). La Cultura Empresarial y el Liderazgo: Una Visión Dinámica. Editorial

Plaza y Yanes.

Evans James R y Lindsay William M. (2008). Administración y Control de la

Calidad/Management and Quality Control. Cengage Learning Editores.

Fernández Fernández Mario A. (2003). Fundamento de la gestión por procesos y la calidad

total. ESIC Editorial.

Fernández García Ricardo (2006). Sistemas de Gestión de la Calidad, Ambiente y Prevención

de Riesgos Laborales. Su Integración. Ed. Club Universitario.

Fernández García Ricardo (2010). La mejora de la productividad en la pequeña y mediana

empresa. Editorial Club Universitario.

Gonzaléz López Ignacio (2004). Calidad en la Universidad. Evaluación e indicadores.

Ediciones Universidad Salamanca.

Griful Ponsati Eulalia y Canela Campos Miguel Ángel (2002). Gestión de la Calidad.

Edicions de la Universitat Politecnica de Catalunya.

Gutiérrez Pulido Humberto (1999). Calidad Total y Productividad. Editorial Mc.Graw Hill.

Harrington James H. (1997). Administración Total del Mejoramiento Continuo. Editorial

Mc Graw Hill.

ISO/TC 176/SC 2/N 544R2. Orientación sobre el concepto y uso del “Enfoque basado en

procesos” para los sistemas de gestión. Documento de soporte IMNC.

Izar Landeta Juan y González Ortiz Jorge Horacio (2004). Las 7 Herramientas Básicas de la

Referencias Bibliográficas. Página 105

Calidad. Editorial Universitaria Potosina.

Juran Franc J. M., Gryna Jr. M., Bingham Jr. R. S. (2005). Manual de Control de la

Calidad. Editorial Reverté (2005).

López Rey Susana (2006). Implantación de un Sistema de Calidad: Los Diferentes Sistemas

de Calidad Existentes en la Organización. IdeasPropias Editorial.

Mahiques Jorge Mateu, Sirvent Prades Raúl, Sagasta Pellicer Santiago, Verdoy Pablo Juan

(2006). Manual de Control Estadístico de Calidad: Teoría y Aplicaciones. Edita Publicacions

de la Universitat Jaume I.

NMX-CC-9000-IMNC-2008. Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario.

NMX-CC-9001-IMNC-2008. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos.

NMX-CC-9004-IMNC-2009. Gestión para el éxito sostenido de una organización – Enfoque

de gestión de la calidad.

NMX-CC-SAA-19011-IMNC-2002. Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de

calidad y/o ambiental.

Ogalla Segura Francisco (2005). Sistemas de Gestión. Una Guía Práctica. Ediciones Diaz de

Santos.

Porter Michael E. (1998). Competitividad estratégica. Técnicas de análisis de industrias y

competidores. Firts Free Press Ediciones.

Robinson Russel D. (1998). Como Crear Empowerment. Editorial Mc. Graw Hill.

Ros Jay (2000). Lo Fundamental y lo más Efectivo Acerca de los Clientes. Editorial Mc.

Graw Hill.

Spendolini Michael (2005). Benchmarking. Editorial Grupo Norma.

Summers Donna C. S. (2006). Administración de la Calidad. Editorial Pearson Educación.

Thompson Philip C. (1997). Círculos de Calidad. Editorial Grupo Norma.

Udaondo Durán Miguel (1992). Gestión de Calidad. Ediciones Diaz de Santos.

UNE-EN-ISO 8402-1995. Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad. Vocabulario.

Wheat Barbara, Mills Chuck y Carnell Mike (2004). Six Sigma Fácil: Un Apasionante Viaje

por Six Sigma y La Empresa Esbelta. Editorial Granica.


REFERENCIAS EN LÍNEA.

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%203/qc.htm.

Página accedida el 15 de Junio de 2011.

http://definicion.de//.tecnica//.

Página accedida el 9 de enero de 2012.

http://definicion.de//.herramienta//.

Página accedida el 9 de enero de 2012.

http://www.economia.gob.mx/mexico-emprende/empresas/incubadoras/128-

premio-nacional-de-calidad

Página accedida el 23 de abril de 2012.

http://imasoluciones.com.mx/index.html//.

Página accedida el 6 de marzo de 2012.

http://www.fao.org/docrep/004/ad094s/ad094s03.htm.

Página accedida el 19 de marzo de 2012.

www.gestiopolis.com/canales6/ger/beneficios-de-implantar-la-norma-iso-

9000.htm/.

Página accedida el 30 de julio de 2012.

ANEXO A.

La norma NMX-CC-9001-IMNC-2008, Requisitos de un Sistema de Gestión de

calidad.

1 OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN.

Este apartado nos indica el alcance y su campo de aplicación de la norma.

Va a especificar los requisitos para un sistema de gestión de calidad y tiene como

objetivo lograr la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los


requisitos de calidad y los requisitos legales y reglamentarios aplicables. Así que,

los productos y servicios que ofrece dicho sistema de gestión, tienen que satisfacer

de forma consistente las necesidades de los clientes.

También nos indica que puede ser utilizada por todo tipo de organizaciones

independientemente del tamaño y giro de la empresa, y es aplicable a todos los

procesos del sistema de gestión de la calidad, desde la identificación de los

requisitos hasta la entrega del producto final.

Un dato importante es que las organizaciones pueden excluir algunos requisitos

que la norma señala, cuando no sean necesarios o aplicables dependiendo el tipo

de organización. Las exclusiones deberán definirse en el manual de la calidad,

pero debemos tener cuidado de no perder el objetivo de la organización, de su

responsabilidad de satisfacer los requisitos de calidad del cliente.

2 REFERENCIAS NORMATIVAS.

Durante la implantación de nuestro sistema de gestión de calidad se debe indicar

como referencia que documentos o normas indispensables se usaron como

documentación para cubrir los requisitos de calidad.

Una referencia indispensable de consulta es la norma NMX-CC-9000-IMNC-2008,

que contiene los fundamentos y vocabulario utilizados en la familia ISO 9000.

Conforme se avance y se dé la propuesta de certificación se indicarán las normas

que se utilizaron para la implantación del sistema de gestión.

3 TÉRMINOS Y DEFINICIONES.

En esta sección se incluirán las definiciones específicas a la organización, así como

los fundamentos de un sistema de gestión de calidad. Esto es una referencia

indispensable para los usuarios que dirigen la implantación de un sistema de

gestión de la calidad ya que deben comprender con claridad tanto las bases como

la terminología. La norma para consulta que contiene los términos y las

definiciones utilizados en la familia ISO 9000, es la norma NMX-CC-9000-IMNC-

2008.

Anexo A

A lo largo de este trabajo, cuando se utilice el término “producto”, este puede

significar también “servicio”.

4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

Un sistema de gestión de la calidad (SGC), es un conjunto de elementos

mutuamente relacionados que permite dirigir y controlar una organización con

respecto a la calidad. (NMX-CC-9000-IMNC-2008).

Dichos elementos deben cumplir ciertos requisitos de la norma, que a

continuación se detallan:

4.1 Requisitos generales.

En este apartado se debe determinar las técnicas y herramientas para medir y

mejorar el sistema de gestión de calidad.

Determinar al personal que junto con la alta dirección, van a identificar los

procesos necesarios para el sistema de gestión de calidad, la secuencia y las

interacciones entre estos.

Por cada proceso identificado se debe determinar los criterios y métodos de

funcionamiento, así como la disponibilidad de los recursos y la información

necesaria para la efectiva operación y el control de procesos.

Cada proceso debe ser supervisado, medido y analizado para identificar e

implementar las acciones necesarias con el fin de alcanzar los resultados

esperados y la mejora continua de estos procesos.

Hacer una descripción gráfica (Diagrama de flujo o mapa de procesos), de la

interacción entre los procesos.

En caso que la organización contrate un servicio externo de algún proceso, la

organización debe de asegurarse de controlar dicho proceso.

4.2 Requisitos de la documentación.

4.2.1 Generalidades.

Anexo A

Se debe hacer mención que toda la documentación del sistema de gestión debe

estar realizar por escrito y tener un registro de todo ello.

La documentación del sistema de gestión de calidad debe incluir:

1. Política de calidad y objetivos de calidad, qué vamos a hacer y a dónde

vamos a llegar.

2. Manual de calidad, incluye el alcance del sistema de gestión de calidad.

3. Los procesos, cómo se desarrollan las actividades y las interacciones entre

los mismos procesos.

4. Los procedimientos y métodos de trabajo, son manuales que indican cómo

deben realizarse dichas actividades.

5. Los formularios y registros, que es la evidencia objetiva de lo que se hizo y

cómo se hizo.

4.2.2 Manual de la calidad.

El manual de calidad puede incorporar todo lo descrito en el punto anterior,

incorpora la política de calidad, objetivos, procedimientos e instrucciones

generales que describen las interacciones y secuencias, control de procesos y las

referencias dirigidas al manual de procedimientos. También aquí se indican y,

como se indicó anteriormente, se detalla la justificación de toda exclusión a la

norma.

4.2.3 Control de los documentos.

Todos los documentos del sistema de gestión de calidad deben ser controlados de

acuerdo a un Procedimiento de Control de Documentos, este procedimiento

define el proceso en lo que se refiere a:

a. Su aprobación, una vez que hayan sido redactados.

b. Su revisión y actualización

c. Su vigencia, determinando cuando han sido sometidos a revisión y

especificando los cambios que se hayan realizado.

d. Su presencia y disponibilidad, asegurarse que los documentos apropiados

se encuentren disponibles en los lugares de uso.

e. Su identificación y facilidad de interpretación por los usuarios,

f. La identificación y distribución adecuada de los documentos externos,

Anexo A

g. Evitar el uso indebido de documentos obsoletos e identificarlos

adecuadamente si se conservan con algún fin.

4.2.4 Control de los registros.

Los registros se conservan para demostrar la conformidad con los requisitos y el

manejo eficaz del sistema de gestión de calidad. Estos son conservados de acuerdo

a un Procedimiento de Control de Registros. Estos procedimientos exigen que los

registros permanezcan legibles, fácilmente identificables y disponibles.

5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN.

Al hablar de la implantación de un sistema de gestión, tenemos que suponer que

todo se inicia con el compromiso y las responsabilidades de la alta dirección para

llevarlo a cabo.

Existen diferentes tareas que son responsabilidad exclusiva de la alta dirección

verificar que se lleven a cabo:

5.1 Compromiso de la dirección.

La alta dirección de la empresa debe estar activamente comprometida con la

implantación e implementación del sistema de gestión de calidad y proporcionar

la visión y dirección estratégica para el crecimiento de dicho sistema.

Para seguir ofreciendo el liderazgo y demostrar el compromiso con la mejora

continua, la alta dirección es la que debe convencer al resto de los empleados de la

importancia de satisfacer a sus clientes, la que establece la política de calidad, la

que señala los objetivos de la organización y la que compromete los recursos

necesarios para conseguirlos.

5.2 Enfoque al cliente.

Para satisfacer los requisitos de los clientes y para superar sus expectativas, la

organización se debe esforzar continuamente en identificar las necesidades

presentes y futuras de los clientes.

5.3 Política de la calidad.

Anexo A

La alta dirección debe establecer la política de calidad, esta debe ser apropiada al

propósito de la organización y expresar las metas y aspiraciones que deben ser

alcanzadas por la organización. Además proporcionar el alcance necesario para

determinar los objetivos específicos de calidad y ofrecer el compromiso para el

cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de calidad y la mejora

continua.

Debe ser comunicada a todos los empleados y debe estar incluida en el proceso de

orientación de los empleados nuevos y en la capacitación sobre el sistema de

gestión de calidad. Debe de estar a la vista en lugares destacados en todas las

instalaciones y ser revisada para su continua adecuación.

5.4 Planificación.

Cuando se tiene la seguridad y el compromiso para implantar un sistema de

gestión, como en todo proceso administrativo, se inicia con la planificación

estratégica.

5.4.1 Objetivos de la calidad.

Los objetivos de calidad son establecidos y aprobados por la alta dirección en los

niveles y funciones correspondientes dentro de la empresa. Estos objetivos son

específicos, medibles y coherentes con la política de calidad.

Deben ser establecidos a nivel de empresa, a nivel de departamento, a nivel de

producto y a nivel de proceso.

5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad.

El sistema de gestión de calidad debe ser planificado, implantado e implementado

para satisfacer los objetivos de calidad y los requisitos mencionados en el punto

2.4.1 (requisitos generales del sistema de gestión de calidad). La planificación del

sistema de calidad se manifiesta en la medida en que se planifican y se

implementan cambios que afectan el sistema de gestión de calidad.

5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación.

5.5.1 Responsabilidad y autoridad.

Anexo A

Es la alta dirección quien debe asegurarse que la responsabilidad y la autoridad

están bien definidas y son comunicadas y conocidas en toda la organización. Para

ello se pueden utilizar algunos de los siguientes documentos:

Un organigrama.

Descripciones de puestos de trabajo.

Descripciones de funciones.

Diagramas de flujo de los diferentes procesos.

Matrices de polivalencia (que representan las funciones contra las

responsabilidades).

Manuales o procedimientos específicos de organización de cada

departamento.

5.5.2 Representante de la dirección.

La alta dirección debe designar a un representante de la dirección, que es una

persona que independientemente de las actividades que realiza dentro de la

organización, debe proveer a la alta dirección, informes periódicos y/o reportes

derivados del seguimiento a los indicadores que genera el sistema de gestión

calidad. Y tiene la responsabilidad y la autoridad de:

• Garantizar que todos los procesos necesarios para el sistema de gestión de

calidad (SGC), son establecidos, implementados y mantenidos.

• Informar sobre el desempeño y rendimiento del SGC y advertir sobre las

mejoras necesarias.

• Asegurarse que existe un proceso adecuado que fomente la conciencia de

satisfacer los requisitos del cliente en toda la organización.

• Actuar como enlace sobre asuntos relacionados con el SGC.

5.5.3 Comunicación interna.

La alta dirección debe asegurarse que se establecen los procesos de comunicación

adecuados en todos los niveles y en todas las direcciones de la organización y que

la comunicación se punto de partida para el buen funcionamiento del SGC.

Anexo A

Se pueden usar diferentes métodos de comunicación, tal como: las reuniones entre

departamentos, la circulación de actas de reuniones, charlas entre la dirección y

los empleados, revistas de empresa, correo electrónico, memorándums, notas

internas, informes, cartas de la dirección, etc.

5.6 Revisión por la dirección.


La alta dirección debe revisar periódicamente el SGC durante reuniones que se

organizarán llamadas Revisión por la Dirección. Dicha revisión evalúa la

capacidad del sistema, su adecuación y eficacia, e identifica las oportunidades de

mejora y los cambios necesarios, incluyendo los que se le tengan que hacer a la

política de calidad y los objetivos de calidad. Se deben conservar registros de cada

reunión.

5.6.2 Información de entrada para la revisión.

Toda la información debe de llegar a la alta dirección para que ella evalúe, si se

están cumpliendo con los objetivos del sistema, que debe incluir todo lo

relacionado con:

• Los resultados de auditorías.

• La retroalimentación del cliente.

• El desempeño del proceso y conformidad del producto.

• El estado de las acciones correctivas y preventivas.

• Las acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas.

• Los cambios que podrían afectar al SGC.

• Recomendaciones para la mejora.

5.6.3 Resultados de la revisión.

Durante las reuniones de revisión por la dirección, la alta dirección identifican

todas las decisiones y las acciones apropiadas que deben emprenderse para:

Anexo A

• Mejorar la eficacia del SGC y sus procesos.

• La mejora del producto en relación con los requisitos de los clientes.

• Las necesidades de los recursos.

6 GESTIÓN DE LOS RECURSOS.

6.1 Provisión de los recursos.

Para que el SGC funcione debe de tener los recursos necesarios para:

• Asegurarse de su implementación y su eficacia, desarrollando la mejora

continua en los procesos del sistema.

• Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus

requisitos.

La empresa debe determinar sus alcances para poder proporcionar los recursos

necesarios, Todos estos recursos deben ser gestionados de forma eficiente con el

fin de optimizarlos. Para ello se dispondrá de procedimientos destinados a la

optimización de los recursos, en todos ellos se cuidará al máximo la eficiencia de

los mismos.

6.2 Recursos humanos.

El recurso más importante y clave para que el SGC se implemente en la

organización, la necesidad de integrarlo y concientizarlo de la necesidad de

satisfacción del cliente. En otras palabras, integrarlo a la cultura organizacional

de la empresa.


Tenemos que garantizar la competencia del personal, para ello podemos preparar

descripciones de puesto de trabajo que identifiquen las características requeridas

para cada uno de los puestos que afecten la calidad del producto.

Dentro de estas características se deben incluir los requisitos de educación,

habilidades y experiencia, así como la capacitación requerida en cada cargo.

6.2.2 Competencia, formación y toma de conciencia.

Anexo A

Como ya hemos dicho, la organización debe ser responsable de la integración del

personal al sistema de gestión, esta debe:

• Estar seguro que el personal tiene la competencia necesaria para realizar

su trabajo.

• Proporcionar la información, capacitación o acciones necesarias para

alcanzar esa competencia.

• Evaluar la eficacia de los trabajos realizados.

• Asegurarse que el personal está concientizado de la importancia de realizar

con calidad su trabajo.

• Llevar registros de los trabajadores sobre su educación, formación,

habilidades y experiencia que van adquiriendo.

6.3 Infraestructura.

Para satisfacer los objetivos de calidad y los requisitos del producto, la

organización debe determinar, proporcionar y dar mantenimiento a la

infraestructura necesaria, que incluye, según sea el caso:

• Edificios, espacios de trabajo y servicios asociados.

• Equipo para los procesos (tanto hardware como software).

• Servicios de apoyo como transporte, comunicación y sistemas de

comunicación.

6.4 Ambiente de trabajo.

Se debe mantener un ambiente de trabajo adecuado para lograr la calidad

deseada del producto. El ambiente laboral se debe evaluar para que

constantemente sea el adecuado o si es necesario tomar acciones correctivas o

preventivas para lograr el ambiente laboral apropiado.

7 REALIZACION DEL PRODUCTO.

Después de todo lo mencionado en los apartados anteriores. Llegamos a los

requisitos que deben de cumplir el producto o servicio que presta la organización.

Anexo A

7.1 Planificación de la realización del producto.

La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la

realización del producto, esta debe ser coherente con los requisitos de los otros

procesos del sistema de gestión de la calidad. Es necesario establecer y

documentar (para todos los proyectos) un proceso de planificación de la calidad

en donde se establezcan las responsabilidades y tiempos de las actividades.

Durante esta planificación, la alta dirección debe determinar lo siguiente:

a. Los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto.

b. Procesos, la documentación, y de proporcionar recursos necesarios para el

producto.

c. Los requisitos de verificación, validación, monitoreo, inspección y prueba.

d. Los criterios para la aceptación del producto.

El resultado debe presentarse de forma adecuada para la metodología de

operación de la organización.

7.2 Procesos relacionados con el cliente.

Con lo que respecta al cliente la organización debe:

7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto.

La organización debe de identificar y revisar todos los requisitos del cliente, tanto

los explícitamente señalados por él, como todos los demás que puedan ser

necesarios para conseguir la satisfacción del cliente, de la entrega y del servicio

posventa, así como los requisitos legales y reglamentarios.

7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto.

La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta

revisión debe efectuarse antes de la aceptación del pedido, y debe asegurarse de

que:

• Los requisitos del producto están definidos.

• Se resuelven las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o

pedido y los expresados previamente.

Anexo A

• La organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos

definidos.

• Se conservan registros de los resultados de la revisión y de las acciones

originadas por la misma.

• Cuando el cliente no proporcione una instrucción documentada de los

requisitos, estos se confirman antes de la aceptación.

• Cuando se cambien los requisitos del producto, la organización comunica

dichos cambios al personal responsable y corrige los documentos

correspondientes.

7.2.3 Comunicación con el cliente.

La organización tiene el deber de tener una eficaz comunicación con el cliente

para determinar e implementar disposiciones relativas a:

• La información sobre el producto.

• Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las

modificaciones.

• La retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.

7.3 Diseño y desarrollo.

Tenemos que tener presente de la responsabilidad del SGC desde el diseño y

desarrollo del producto o servicio. Antes de su elaboración el producto o servicio

debe de cumplir ciertos requisitos:

7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo.

La organización debe planificar y controlar cada etapa del diseño y desarrollo del

producto, y esta debe determinar:

• Las etapas del diseño y desarrollo del producto o servicio.

• La revisión, verificación y validación, apropiadas para cada etapa del


• Las responsabilidades y autoridades para las etapas del diseño y desarrollo

del producto o servicio.

• Asegurarse que existe una adecuada comunicación entre los diferentes de

grupos involucrados en el diseño y desarrollo.

Anexo A

• Los resultados deben actualizarse, a medida que avanza el diseño y

desarrollo.

7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo.

Como punto de partida para el proceso de diseño y desarrollo se deben identificar

de forma inequívoca los datos de partida del diseño, tales como requisitos

funcionales y de desempeño del producto, requisitos legales, cualquier otro

requisito necesario o información adicional, si fuera necesario.

Los elementos de entrada deben revisarse para comprobar que sean adecuados,

deben estar completos, sin ambigüedades y no deben ser contradictorios.

7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo.

Los resultados de las diferentes etapas del diseño y desarrollo deben presentarse

de forma que se pueda comprobar su adecuación al producto que satisface las

necesidades del cliente.

Los resultados del diseño y desarrollo deben:

• Satisfacer los requisitos de los elementos de entrada.

• Proporcionar la información apropiada para la compra, la producción y la

prestación del servicio. Haciendo referencia a los criterios de aceptación.

• Especificar las características del producto que son esenciales para el uso

seguro y correcto.

7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo.

En el proceso de diseño, en los puntos donde se considere conveniente, se deben

realizar revisiones que aseguren su conveniencia, adecuación y eficacia para

alcanzar los resultados previstos. La revisión permite identificar problemas y

tomar acciones para resolverlos antes de pasar a etapas posteriores.

Deben mantenerse registros de los resultados de las revisiones y de cualquier

acción necesaria.

7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo.

Anexo A

Se debe hacer la verificación en los puntos planificados si los resultados del diseño

se ajustan a los requisitos especificados de los elementos de entrada.

Deben mantenerse registros de los resultados de la verificación y de cualquier

acción que sea necesaria.

7.3.6 Validación del diseño y desarrollo.

Por medio de la validación se confirma que el producto resultante del diseño y

desarrollo cumple de acuerdo con lo planificado, los requisitos para su aplicación.

La validación debe completarse antes de la entrega o implementación del

producto. Deben mantenerse registros de los resultados de la validación y de

cualquier acción que sea necesaria.

7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo.

Cuando se produzcan cambios en el diseño, éstos se deben identificar de forma

clara y revisarse, verificarse, validarse y aprobarse antes de su incorporación al

diseño. De todas estas actividades y de cualquier acción derivada de ellas deben

mantenerse registros que proporcionen evidencia de su realización.

7.4 Compras.

Para garantizar el nivel de calidad del producto o servicio que se le ofrece al

cliente, se debe garantizar la calidad de los elementos o productos que formarán

el producto final o servicio, y para ello se especifican ciertos requisitos:

7.4.1 Proceso de compras.

La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los

requisitos de compra especificados. Se debe realizar un procedimiento

documentado el cual mantenga control necesario para los proveedores, los

proveedores son evaluados en función de su capacidad para suministrar

productos de acuerdo con los requisitos, como lo describe el procedimiento.

Deben establecerse los criterios para la selección, la evaluación y la re-evaluación

y documentarse en el procedimiento. Así como mantenerse los registros de los

resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las

mismas. Anexo A

7.4.2 Información de las compras.

La información de las compras nos debe garantizar y conocer que el producto que

se está comprando cumple con las expectativas y requisitos para su elaboración y

cumple con los requisitos del SGC.

Los documentos de compra se revisan para garantizar que los requisitos sean los

adecuados, antes de realizar pedidos al proveedor.

7.4.3 Verificación de los productos comprados.

La organización va a ser la responsable de cómo inspeccionar o verificar que los

productos cumplen con los requisitos de compra especificados, para ello debe

establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para su

aseguramiento.

Si la organización o el cliente hacen la verificación en las instalaciones del

proveedor, las disposiciones de la verificación y el método para la liberar el

producto quedan documentados en la información de compra.

7.5 Producción y prestación del servicio.

Una vez que tenemos los insumos controlados, debemos estar preparados para

que el producto o servicio final, cumpla con las expectativas de los clientes, a

través del:

7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio.

Los procesos de producción y de prestación del servicio deben llevarse a cabo bajo

condiciones controladas, por lo cual la organización debe planificarlos. Las

condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable:

a. La disponibilidad de información sobre las características del producto.

b. La disponibilidad de las instrucciones de trabajo, de cómo realizar el

producto.

c. El uso del equipo apropiado, para su elaboración.

d. La disponibilidad y uso de equipos de seguimiento y medición, que nos

garantice que cumple con los requisitos de calidad establecidos

anteriormente.

Anexo A

e. La implementación del seguimiento y de la medición.

f. La implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la

entrega del producto.

7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del

servicio.

La organización debe prestar una atención especial a aquellos procesos en los

cuales no se pueden verificar los resultados que inciden directamente en la

calidad, debido a que:

• Los resultados obtenidos no pueden ser monitoreados y medidos.

• No existen métodos de medida.

En estos procesos, las deficiencias sólo se manifiestan cuando el producto ya está

siendo utilizado o cuando se ha prestado el servicio, por lo cual, la organización

debe validarlos, demostrando así su capacidad para alcanzar los resultados

planificados. Se deben establecer las disposiciones para estos procesos y

revalidarlos cuando sea necesario.

La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos, incluyendo,

cuando sea aplicable:

a. Los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos.

b. La aprobación de los equipos y la calificación del personal.

c. El uso de métodos y procedimientos específicos.

d. Los requisitos de los registros.

e. La revalidación.

7.5.3 Identificación y trazabilidad.

Se señala la obligación de establecer sistemas para garantizar la identificación del

producto durante todas las fases de fabricación, hasta el momento de su

utilización por el cliente y de las materias primas que entran en su composición.

Esta identificación quedará registrada adecuadamente y debe permitir la

trazabilidad del producto y de sus componentes desde el momento de su recepción

en la empresa.

Anexo A

7.5.4 Propiedad del cliente.

Cuando el cliente aporte bienes que han de ser incorporados en la fabricación de

los productos, el cliente quien es el que los suministra deberá verificarlos y

tratarlos mediante un procedimiento vigente establecido de antemano,

rechazando aquéllos que no cumplan las especificaciones acordadas.

En caso de daño o inutilización de alguno de estos elementos, se comunicará por

escrito al cliente, y se mantiene un registro.

El cliente que entrega un producto a un proveedor para que lo incorpore al

suministro es responsable que dicho producto sea conforme con los requisitos que

él mismo ha establecido para el conjunto final.

7.5.5 Preservación del producto.

La organización debe definir y preservar las condiciones de conservación de los

productos en las diferentes fases del proceso productivo (procesos internos y

entrega final) de forma que se garantice el cumplimiento con los requisitos del

cliente.

Cuando se aplique, la preservación debe incluir la identificación, manipulación,

embalaje, almacenamiento y protección. También debe aplicarse a las partes

constitutivas de un producto

7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medición.

Aquí se hace hincapié a la obligación que tiene la organización de calibrar y

mantener los instrumentos y equipos de medición necesarios en la verificación,

cuando aplique a productos o servicios que lo requieran, asegurando la exactitud

de sus medidas y que sean adecuadas al nivel de precisión que se requiere.

Igualmente los patrones de referencia deben de ser probados periódicamente de

acuerdo con procedimientos que señalen las operaciones a realizar y su frecuencia,

conservando la documentación que recoja los resultados de dicha operación.

Los instrumentos o equipos deben tener un registro de identificación que señale

su estado de calibración, la cual quedará definida mediante un procedimiento que

señale su frecuencia, el método, los criterios de aceptación o rechazo, las

Anexo A

condiciones ambientales en que deben realizarse y la decisión a tomar con los

aparatos rechazados.

8 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA.

Uno de los principios de implantar e implementar un SGC, es mejorar

continuamente como organización, y para ello tenemos que medir y analizar

cómo se desarrolla el sistema.

8.1 Generalidades.

La organización debe llevar documentado el desarrollo de todo su SGC, así que

debe planificar e implementar procesos que den seguimiento, medición y análisis,

para dar paso a una mejora para:

• Demostrar que los productos cumplen con los requisitos establecidos.

• Asegurarnos que se cumple con los requisitos establecidos del SGC.

• Asegurarnos que el SGC implantado es el adecuado y se mejora

continuamente su eficacia.

8.2 Seguimiento y medición.

Hay darle seguimiento y medición a todo el SGC, incluyendo políticas, objetivos,

planes, procesos, procedimientos, para poder evaluarlos, y nuestra fuentes de

información son las siguientes:

8.2.1 Satisfacción del cliente.

Como una de las medidas para evaluar nuestro desempeño y el objetivo de

calidad del SGC, es la satisfacción del cliente, así que la organización debe de

realizar un seguimiento con el cliente para recopilar información y llevar un

registro de ella, relativa a la percepción que tiene el cliente sobre nuestro

producto.

8.2.2 Auditoría interna.

Una herramienta que la organización debe de implementar para medir y dar

seguimiento al SGC, para evaluar los métodos, procesos procedimientos y

Anexo A

verificar que se están cumpliendo con los requisitos establecidos, y por ende

cumpliendo con los objetivos de calidad y políticas de calidad. Y si no es el caso,

poder identificar los fallos que existen en el sistema.

8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos.

La organización debe de implementar métodos para dar seguimiento y medición a

todos sus procesos y verificar si se están cumpliendo con los requisitos de calidad

establecidos con anterioridad, y si no es el caso, identificar las desviaciones para

su corrección. Se debe llevar un registro documentado de los hechos.

8.2.4 Seguimiento y medición del producto.

La organización debe dar seguimiento y medición a las características del

producto durante su proceso de transformación hasta su proceso final, para

verificar que se están cumpliendo con las disposiciones y requisitos establecidos,

antes de llegar al consumidor. Para esto se debe llevar un registro documentado

de su valoración.

8.3 Control del producto no conforme.

La organización debe de identificar los productos que no cumplan con los

requisitos de calidad previstos, llamados productos no conformes, para controlar

y prevenir su uso o su entrega, y así evitar que llegue a manos del cliente final. La

organización debe de identificar también en que proceso tuvo efecto la falla para

corregir errores y documentar todos los registros, y así evitar que haya

repeticiones de la misma falla.

8.4 Análisis de datos.

La organización debe recopilar y analizar todos los datos que tenga registro para

usarlos como apoyo de decisiones futuras, para demostrar la eficacia del SGC o

para corregir errores. La fuente de los datos puede venir de manera interna de la

empresa (procesos o productos) o externa (clientes o proveedores).

8.5 Mejora.

Una vez que se recopilaron datos, se dio seguimiento y medición, se evaluaron y

controlaron y, en su caso hubo acciones correctivas, el siguiente paso para la

Anexo A

organización es evaluar el SGC para poder identificar oportunidades de mejora en

los diferentes procesos o productos. A través de diferentes acciones:

8.5.1 Mejora continua.

Uno de los principios, requisitos y propósitos de implementar un SGC en la

organización, es la mejora continua, la cual tiene como función de mejorar

continuamente la eficacia del SGC, mediante la adaptación o corrección de la

política de calidad y los objetivos de calidad, recopilando información de las

auditorías internas, el análisis de datos, a través de acciones correctivas y

preventivas y la revisión por la dirección.

8.5.2 Acción correctiva.

La organización debe establecer procedimientos que dirigen las acciones

correctivas deben evaluar los registros de calidad de los rechazos internos y

externos así como los correspondientes a las reclamaciones de los clientes,

intentando investigar y determinar las causas que los han producido, aplicando

las medidas correctoras correspondientes en el momento que son detectadas y

comprobando que se están llevando a cabo.

Las medidas adoptadas deben ser suficientes para eliminar definitivamente la

causa de la no conformidad, sin con ello se destinen demasiados recursos para su

corrección. La organización debe establecer un procedimiento documentado,

donde se definan los requisitos para:

• El estudio de no conformidades y la determinación de sus causas.

• La evaluación de la necesidad de tomar acciones e implementarlas, si se

considera necesario.

• Registrar los resultados de las acciones.

• Revisar las acciones tomadas para comprobar su eficacia.

8.5.3 Acción preventiva.

La organización debe tomar acciones para eliminar las causas de no

conformidades, a través de la acción preventiva; esta la podemos definir como

una acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u

Anexo A

otra situación potencial indeseable antes de que ocurra. La acción preventiva se

adopta para evitar que algo suceda. Debe establecerse un procedimiento

documentado para el estudio, evaluación e implementación de las acciones

preventivas. Se deben registrar los resultados de las acciones preventivas

tomadas.

Anexo A

ANEXO B.

LISTA DE VERIFICACION DE LOS REQUISITOS DE CALIDAD DE LA NORMA

Criterios de Ponderación para la lista de verificación:

Los siguientes valores nos muestran el valor del grado de documentación e

implantación de los requisitos, pero cuando la pregunta lo aplique, ese valor

puede significar también el valor del porcentaje de cumplimiento.

CLAVE SIGNIFICADO

VALOR PONDERADO

O PORCENTAJE DE

CUMPLIMIENTO

A Totalmente documentado e

implantado 100

B Documentado y parcialmente

implantado 75

C Parcialmente implantado

pero no documentado 50

D Parcialmente documentado

pero no implantado 25

E Nada o no tiene conocimiento 0

Los valores que se muestran a continuación en la casilla de cumplimiento y en la

media aritmética, se representan de la siguiente manera:

1° Valor correspondiente a la alta dirección.

2° Valor correspondiente al técnico experimentado.

3° Valor correspondiente a la visita de campo del responsable de la

auditoría.

LISTA DE VERIFICACION.

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD REFERENCIA

DE LA NORMA

CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES

CLAVE VALOR

¿La organización tiene implementado un

Sistema de Gestión de la Calidad

actualmente?

4.1

C 50

B 75

D 25

¿Se encuentran planificados los procesos del

sistema de gestión de la calidad? 5.4

C 50

B 75

C 50

¿Se encuentran planificados los objetivos del


C 50

A 100

B 75

¿Se encuentran definidos los cargos o

funciones de la organización en organigrama

y fichas de puesto?

5.5

C 50

E 0

D 25

¿Se encuentran documentadas las

responsabilidades de cada puesto de trabajo

referidas al sistema de gestión de la calidad?

5.5

C 50

E 0

D 25

¿Se encuentran comunicadas las

responsabilidades a cada uno de los

empleados de la organización? 5.5

C 50

A 100

C 50

¿Dispone la organización de los recursos

necesarios para mantener el sistema de

gestión de la calidad y aumentar la

satisfacción del cliente?

6.1

C 50

A 100

A 100

MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA ALTA

DIRECCIÓN. 50

MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TÉCNICO

EXPERIMENTADO. 64.2

MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA LA VISITA

DE CAMPO 50

PROCESOS REFERENCIA

DE LA NORMA


CLAVE VALOR

¿Se encuentran identificados todos los

procesos del sistema o de la organización? 4.1

A 100

A 100

D 25

¿Se identifican y controlan los procesos

subcontratados externamente? 4.1

A 100

C 50

C 50

¿La organización aplica métodos

cuantitativos que evalúan la capacidad de

los procesos del sistema de gestión de

calidad para alcanzar los resultados

planeados?

8.2

A 100

B 75

D 25

¿Está definida la responsabilidad y la

frecuencia para la aplicación de dichos

métodos en cada uno de sus procesos?

8.2

A 100

A 100

A 100

¿Cuándo no se alcanzan los resultados

planeados, la organización lleva a cabo

correcciones y acciones correctivas, para

restaurar errores y sus causas?

8.2

A 100

A 100

D 25


DIRECCIÓN. 100


EXPERIMENTADO. 85


DE CAMPO. 45

OBJETIVOS DE LA CALIDAD REFERENCIA

DE LA NORMA


CLAVE VALOR

¿Existe un documento de los objetivos de

calidad? 4.2

C 50

E 0

D 25

¿Los objetivos se han fijado en funciones y

niveles adecuados dentro de la organización? 5.4

C 50

E 0

A 100

¿Los objetivos son medibles de acuerdo a un

indicador? 5.4

A 100

E 0

D 25

¿Los objetivos se encuentran desarrollados

en planes de actividades para su

cumplimiento?

5.4

A 100

B 75

B 75

¿Los objetivos evidencian mejora continua

respecto a valores de periodos anteriores? 5.4

A 100

A 100

D 25

¿Las actividades de los objetivos y el

seguimiento de los mismos se están

realizando según lo planificado?

5.4

A 100

A 100

A 100


DIRECCIÓN. 83.3


EXPERIMENTADO. 45.8


DE CAMPO. 58.3

POLÍTICA DE LA CALIDAD REFERENCIA

DE LA NORMA


CLAVE VALOR

¿Existe un documento de la política de

calidad 4.2

C 50

E 0

D 25

¿La política de la calidad es coherente con la

realidad de la organización? 5.3

A 100

E 0

D 25

¿Incluye un compromiso de cumplir con los

requisitos y de mejora continua? 5.3

A 100

E 0

D 25

¿Los objetivos de la calidad son coherentes a

la política de la calidad? 5.3

A 100

E 0

C 50

¿La política de la calidad es comunicada y se

evidencia que es entendida por el personal

de la organización?

5.3

A 100

E 0

E 0

¿La política de la calidad es revisada para su

continua adecuación? 5.3

A 100

E 0

D 25


DIRECCIÓN. 91.6


EXPERIMENTADO. 0


DE CAMPO. 25

MANUAL DE CALIDAD REFERENCIA

DE LA NORMA


CLAVE VALOR

¿Existe un manual de calidad? 4.2

C 50

E 0

E 0

¿El manual de calidad incluye el alcance del


A 100

E 0

E 0

¿El manual incluye las exclusiones de

requisitos por el tipo de producto que se

ofrece dependiendo también por el tipo de

organización y su justificación?

4.2

A 100

E 0

E 0

¿El manual incluye o referencia a todos los

procedimientos documentados? 4.2

A 100

E 0

E 0

¿El manual de calidad incluye una

descripción de la interacción de los procesos? 4.2

A 100

E 0

E 0


DIRECCIÓN. 90

MEDIA ARITMÉTICA DE LOS VALORES PARA EL TECNICO

EXPERIMENTADO. 0


DE CAMPO. 0

CONTROL DE LOS DOCUMENTOS REFERENCIA

DE LA NORMA


CLAVE VALOR

¿Existen procedimientos documentados y

registros de las actividades que se llevan a

cabo y que son necesarios para el desarrollo

del sistema?

4.2

A 100

C 50

C 50

¿Existe un procedimiento documentado

para el control de documentos? 4.2

E 0

E 0

E 0

¿Existe una metodología documentada

adecuada para la aprobación de documentos

antes de su emisión?

4.2

D 25

E 0

C 50


adecuada para la revisión y actualización de

documentos cuando sea necesario y

aprobarlos nuevamente?

4.2

D 25

D 25

E 0


adecuada para la identificación de los

cambios de los documentos y el estado de la

versión vigente de los documentos?

4.2

D 25

E 0

E 0


adecuada para la distribución de los

documentos que los haga disponibles en los

puestos de trabajo?

4.2

E 0

C 50

C 50

¿Los documentos son legibles y fácilmente

identificables? 4.2

A 100

A 100

A 100

¿En caso de existir documentos de origen

externo necesarios para el sistema de

gestión, se asegura su identificación y se

controla su distribución?

4.2

A 100

A 100

B 75

¿Existe una metodología adecuada para

evitar el uso de documentos obsoletos? 4.2

A 100

A 100

C 50

¿Los documentos obsoletos han sido

identificados en caso de que se mantengan

por cualquier razón, para evitar su uso no

intencionado?

4.2

A 100

A 100

A 100

¿Los listados de documentos existentes se

encuentran correctamente actualizados? 4.2

A 100

A 100

D 25


DIRECCIÓN. 61.3


EXPERIMENTADO. 56.8


DE CAMPO. 36.3

CONTROL DE LOS REGISTROS REFERENCIA

DE LA NORMA


CLAVE VALOR


para el control de los registros? 4.2

A 100

C 50

E 0


para la identificación, almacenamiento,

protección, recuperación y disposición de los

registros?

4.2

A 100

A 100

B 75

¿Los registros son legibles, fácilmente

identificables y recuperables? 4.2

A 100

A 100

A 100

¿El procedimiento describe la conservación

y protección de registros en formato digital? 4.2

E 0

E 0

E 0

¿Se realizan copias de seguridad de los

registros informáticos? 4.2

E 0

E 0

E 0


DIRECCIÓN. 60


EXPERIMENTADO. 50


DE CAMPO. 35

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN REFERENCIA

DE LA NORMA


CLAVE VALOR

¿La alta dirección comunica a la

organización la importancia de satisfacer los

requisitos de los clientes así como los

requisitos legales y reglamentarios?

5.1

A 100

A 100

A 100

¿La alta dirección establece la política de la

calidad? 5.1

A 100

A 100

D 25

¿La alta dirección asegura que se

establezcan los objetivos de la calidad? 5.1

A 100

A 100

C 50

¿La alta dirección asegura la disponibilidad

de recursos? 5.1

A 100

A 100

A 100

¿La alta dirección se asegura que los

requisitos del cliente se están estableciendo? 5.2

A 100

A 100

A 100

¿La alta dirección se asegura que se cumpla

con el propósito de aumentar la satisfacción

del cliente?

5.2

A 100

A 100

B 75

¿La alta dirección se asegura que existe una

buena comunicación dentro y en los

diferentes niveles de la organización

ayudando al buen funcionamiento del

sistema de gestión de calidad?

5.5

A 100

A 100

C 50

¿La alta dirección realiza las revisiones del

sistema de gestión de calidad? 5.1

C 50

E 0

D 25

¿Se encuentra definida la frecuencia de las

revisiones por la dirección del sistema de

gestión de calidad?

5.6

E 0

E 0

E 0

¿Se incluye en el registro de informe de

revisión el análisis de oportunidades de

mejora, la necesidad de cambios en el

sistema de gestión de calidad y el análisis de

la política y los objetivos de la calidad?

5.6

A 100

E 0

E 0

¿Se identifican y mantienen los registros de

la revisión por la dirección? 5.6

A 100

E 0

A 100


DIRECCIÓN. 86.3


EXPERIMENTADO. 63.3


DE CAMPO. 86.3

INFORMACIÓN DE ENTRADA QUE

REVISA LA DIRECCIÓN

REFERENCIA

DE LA NORMA


CLAVE VALOR

¿La información de entrada para su revisión

contiene los resultados de las auditorías

internas?

5.6

A 100

E 0

A 100


contiene los resultados de satisfacción del

cliente y sus reclamaciones?

5.6

A 100

A 100

A 100


contiene el análisis de indicadores de

desempeño de cada uno de los procesos y la

conformidad del producto?

5.6

A 100

A 100

A 100


contiene el estado de las acciones correctivas

y preventivas?

5.6

A 100

A 100

C 50


contiene el análisis de las acciones

resultantes de revisiones anteriores?

5.6

A 100

E 0

C 50


contiene la necesidad de cambios que

afecten al sistema de gestión de la calidad?

5.6

C 50

E 0

D 25


contiene las recomendaciones para la

mejora?

5.6

A 100

E 0

D 25


DIRECCIÓN. 95


EXPERIMENTADO. 42.8


DE CAMPO. 64.2

RESULTADOS DE LA REVISIÓN DE

INFORMACIÓN QUE REALIZA LA

DIRECCIÓN

REFERENCIA

DE LA NORMA


CLAVE VALOR

¿Los resultados de la revisión por la

dirección contienen las decisiones y acciones

relacionadas con la mejora de la eficacia del

sistema de gestión de la calidad?

5.6

A 100

E 0

C 50


dirección contienen las decisiones y acciones

relacionadas con la mejora del producto?

5.6

A 100

B 75

B 75


dirección definen los recursos necesarios

para el desarrollo de estas acciones?

5.6

A 100

C 50

A 100


DIRECCIÓN. 100


EXPERIMENTADO. 41.6


DE CAMPO. 75

REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN REFERENCIA

DE LA NORMA


CLAVE VALOR

¿Se ha asignado a un miembro de la

dirección de la organización como

representante de la dirección que esté al

tanto de los resultados del sistema de


5.5

E 0

E 0

E 0

¿El representante de la dirección se asegura

del establecimiento, implementación y

mantenimiento de los procesos del sistema?

5.5

E 0

E 0

E 0

¿El representante de la dirección informa a

la alta dirección sobre el desempeño del

sistema de gestión de calidad y de las

necesidades de mejora?

5.5

E 0

E 0

E 0

¿El representante de la dirección se asegura

de la promoción de la toma de conciencia de

los requisitos del cliente en todos los niveles


5.5

E 0

E 0

E 0

¿Existen evidencias documentadas del

cumplimiento de las responsabilidades del

representante de la dirección?

5.5

E 0

E 0

E 0


DIRECCIÓN. 0


EXPERIMENTADO. 0


DE CAMPO. 0

RECURSOS HUMANOS REFERENCIA

DE LA NORMA


CLAVE VALOR

¿Es el personal competente para la

realización de sus trabajos con base en la

educación, formación, habilidades y

experiencia apropiadas?

6.2

A 100

A 100

A 100

¿Se encuentra definida la competencia

necesaria para el personal que realiza

trabajos que afectan a la conformidad con

los requisitos del producto?

6.2

A 100

A 100

C 50

¿Se proporciona formación u otras acciones

para lograr la competencia necesaria de los

trabajadores?

6.2

A 100

D 25

D 25

¿Existe una metodología definida para la

evaluación de la eficacia de las acciones

formativas promovidas?

6.2

A 100

A 100

A 100

¿Se asegura que el personal es consciente de

la importancia de las actividades que realiza

y la forma en que contribuye al logro de los

objetivos de la calidad?

6.2

A 100

A 100

A 100

¿Se mantienen y actualizan los registros

apropiados de la educación, formación,

habilidades y experiencia de cada empleado


6.2

A 100

A 100

A 100


DIRECCIÓN. 100


EXPERIMENTADO. 87.5


DE CAMPO. 79.1

INFRAESTRUCTURA REFERENCIA

DE LA NORMA


CLAVE VALOR

¿Se encuentra identificada la infraestructura

necesaria y existente para la realización de

los procesos? 6.3

A 100

A 100

A 100

¿Existen programas de mantenimiento

preventivo para cada uno de los equipos? 6.3

A 100

A 100

B 75

¿Existen registros de las acciones de

mantenimiento correctivo y preventivo

realizadas?

6.3

A 100

A 100

A 100

¿Existe una metodología definida para la

realización de estas tareas de

mantenimiento?

6.3

A 100

A 100

C 50

En caso de que la organización posea bienes

propiedad del cliente ¿La organización

identifica, verifica, protege y salvaguarda

estos bienes?

7.5

A 100

A 100

A 100

En caso de que la organización posea bienes

propiedad del cliente ¿Existe una

metodología y registro de las condiciones en

que se recibe y se entrega mientras estuvo

bajo el control de la organización?

7.5

A 100

A 100

A 100


DIRECCIÓN. 100


EXPERIMENTADO. 100


DE CAMPO. 87.5

AMBIENTE DE TRABAJO REFERENCIA

DE LA NORMA


CLAVE VALOR

¿Se tiene definido el ambiente de trabajo

adecuado para la realización de las

actividades de los trabajadores? 6.4

A 100

A 100

D 25

¿Se revisan las condiciones bajo las cuales se

realiza el trabajo para poder gestionar y

determinar el ambiente de trabajo necesario

para lograr dichas actividades?

6.4

A 100

B 75

C 50


DIRECCIÓN. 100


EXPERIMENTADO. 87.5


DE CAMPO. 37.5

PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN

DEL PRODUCTO

REFERENCIA

DE LA NORMA


CLAVE VALOR

¿Dispone la organización de una

planificación de procesos de producción

teniendo en cuenta los requisitos del cliente?

7.1

A 100

A 100

C 50

¿Durante la planificación del producto, la

organización determina, cuando es

apropiado, los objetivos de calidad y los

requisitos del producto?

7.1

A 100

A 100

C 50



apropiado, la necesidad de establecer

procesos y documentos, y de proporcionar

los recursos específicos para el producto?

7.1

A 100

B 75

C 50



apropiado, las actividades de verificación,

validación, seguimiento, medición,

inspección y ensayo/prueba del producto y

los criterios para su aceptación?

7.1

A 100

C 50

E 0



apropiado, los registros necesarios para

proporcionar evidencia de que los procesos y

el producto cumplen los requisitos?

7.1

A 100

A 100

A 100


DIRECCIÓN. 100


EXPERIMENTADO. 85


DE CAMPO. 50

DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS

RELACIONADOS CON EL PRODUCTO

REFERENCIA

DE LA NORMA


CLAVE VALOR

¿Se encuentran documentados los requisitos

del cliente, incluyendo los requisitos de

entrega y posteriores a la misma?

7.2

A 100

A 100

A 100

¿Se han definido los requisitos no

establecidos por el cliente pero necesarios

para el uso específico o para el uso previsto

del producto?

7.2

A 100

C 50

E 0

¿Se han definido los requisitos legales y

reglamentarios del producto? 7.2

A 100

A 100

A 100

¿Se ha definido cualquier otro requisito

adicional que la organización considere

necesario?

7.2

B 75

E 0

D 25


DIRECCIÓN. 93.7


EXPERIMENTADO. 62.5


DE CAMPO. 56.2

REVISIÓN DE LOS REQUISITOS

RELACIONADOS CON EL PRODUCTO

REFERENCIA

DE LA NORMA


CLAVE VALOR

¿La organización tiene definida la

metodología, el momento y las

responsabilidades para la revisión de los

requisitos del cliente antes de efectuarse la

aceptación del pedido?

7.2

A 100

A 100

C 50

¿La organización y el cliente tienen

definidos los requisitos del producto? 7.2

A 100

A 100

A 100

¿Están resueltas y documentadas las

diferencias entre los requisitos del contrato

y lo expresado previamente?

7.2

A 100

A 100

A 100

¿La organización tiene la capacidad para

cumplir con todos los requisitos del

producto?

7.2

A 100

A 100

A 100

¿Cuándo se cambian las especificaciones del

producto, la organización se asegura que la

documentación sea modificada y que el

personal sea consciente de dicha

modificación?

7.2

A 100

A 100

A 100

¿La organización hace uso de catálogos o

material publicitario en forma física o por

internet?

7.2

A 100

E 0

D 25

¿Se mantiene registro de toda la revisión de

los requisitos relacionados con el producto? 7.2

A 100

A 100

A 100


DIRECCIÓN. 100


EXPERIMENTADO. 85.7


DE CAMPO. 82.1

PLANIFICACIÓN DEL DISEÑO Y

DESARROLLO DEL PRODUCTO 7.3.1

NO APLICAN

DEBIDO A EL

GIRO DE LA

EMPRESA

ELEMENTOS DE ENTRADA PARA EL

DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO 7.3.2

RESULTADOS DEL DISEÑO Y


REVISIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO

DEL PRODUCTO 7.3.4

VERIFICACIÓN DEL DISEÑO Y


VALIDACIÓN DEL DISEÑO Y


CONTROL DE LOS CAMBIOS DEL DISEÑO

Y DESARROLLO DEL PRODUCTO 7.3.7

PROCESO DE COMPRAS REFERENCIA

DE LA NORMA


CLAVE VALOR

¿Se encuentran definidos por escrito las

características y los requisitos de los

productos solicitados a los proveedores?

7.4

A 100

B 75

A 100

¿La organización selecciona a los

proveedores en función de su capacidad de

suministrar los productos de acuerdo a los

requisitos de la organización y se encuentran

definidos estos criterios de selección?

7.4

A 100

B 75

A 100

¿Existe una evaluación de proveedores y sus

criterios de evaluación? 7.4

A 100

E 0

C 50

¿Existen registros de los resultados de las

evaluaciones y de cualquier acción necesaria

que se derive de las mismas?

7.4

A 100

E 0

C 50


DIRECCIÓN. 100


EXPERIMENTADO. 37.5


DE CAMPO. 75

INFORMACIÓN DE LAS COMPRAS REFERENCIA

DE LA NORMA


CLAVE VALOR

¿La información de las compras describe

perfectamente el producto que se quiere

comprar?

7.4

A 100

B 75

C 50

¿La información de las compras contiene

información sobre los requisitos para la

aprobación del producto, procedimientos,

procesos y equipo?

7.4

A 100

B 75

C 50

¿La información de las compras contiene

información sobre los requisitos para la

calificación del personal?

7.4

A 100

B 75

C 50

¿La información de compra contiene

información sobre los requisitos del sistema

de gestión de calidad?

7.4

A 100

B 75

C 50


DIRECCIÓN. 100


EXPERIMENTADO. 75


DE CAMPO. 50

VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS

COMPRADOS

REFERENCIA

DE LA NORMA


CLAVE VALOR

¿La organización ha establecido una

inspección para asegurarse que el producto

comprado cumpla con los requisitos de

compra especificados?

7.4

E 0

D 25

E 0

¿Está definido el personal a cargo de la

inspección de los productos comprados, así

como su autoridad y responsabilidad?

7.4

E 0

C 50

E 0

¿Existen registros de las inspecciones de

acuerdo a la metodología propuesta? 7.4

E 0

D 25

E 0


DIRECCIÓN. 0


EXPERIMENTADO. 33.3


DE CAMPO. 0

PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL

SERVICIO

REFERENCIA

DE LA NORMA


CLAVE VALOR

¿La organización planifica y lleva a cabo la

producción y la prestación del servicio bajo

condiciones controladas?

7.5

A 100

A 100

C 50

¿La organización mantiene la disponibilidad

de información sobre las características del

producto al personal interesado?

7.5

A 100

A 100

C 50


de información sobre las instrucciones de

trabajo en los puestos de uso y las mantiene

actualizadas?

7.5

A 100

A 100

C 50


de información sobre el uso de equipo

apropiado?

7.5

A 100

A 100

D 25

¿Se realizan las inspecciones durante el

proceso de producción y prestación del

servicio?

7.5

A 100

A 100

C 50

¿El personal es competente para la

realización de los trabajos? 7.5

A 100

A 100

A 100

¿Se han implementado actividades de

liberación, entrega y posteriores a la entrega

del producto?

7.5

A 100

A 100

A 100

¿Se encuentra identificado el estado del

producto con respecto a los requisitos de

seguimiento y medición a lo largo de todo el

proceso productivo?

7.5

A 100

A 100

C 50

Si es necesaria la trazabilidad del producto,

¿La organización controla la identificación

del producto y mantiene registros?

7.5

A 100

A 100

A 100


DIRECCIÓN. 100


EXPERIMENTADO. 100


DE CAMPO. 66.6

VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA

PRODUCCIÓN Y DE LA PRESTACIÓN DE

SERVICIO

REFERENCIA

DE LA NORMA


CLAVE VALOR

¿La organización ha identificado aquellos

productos en los cuales no se puede verificar

su calidad mediante seguimiento o medición

posteriores, y las deficiencias aparecen solo

cuando el producto está siendo utilizado o se

haya prestado el servicio?

7.5

A 100

A 100

A 100

¿La organización ha definido los criterios

para la revisión y aprobación de los

procesos?

7.5

A 100

A 100

C 50

¿La organización ha definido las

disposiciones para la aprobación de los

equipos y la calificación del personal?

7.5

A 100

B 75

C 50

¿La organización ha definido el uso de

métodos y procedimientos específicos? 7.5

C 50

B 75

C 50

¿La organización ha definido los requisitos

de los registros? 7.5

C 50

E 0

D 25

¿La organización ha definido una

revalidación y actualización de todo lo

descrito anteriormente?

7.5

E 0

E 0

D 25

¿La organización realiza el seguimiento y

medición de los procesos productivos para

verificar que se cumplen los requisitos del

producto?

8.2

C 50

A 100

C 50

¿Se encuentran definidos los criterios de

aceptación del producto para mantener

evidencia de conformidad con los requisitos?

8.2

A 100

A 100

A 100

¿Existen registros que indican a las personas

que autorizan la liberación del producto al

cliente?

8.2

A 100

A 100

A 100


DIRECCIÓN. 72.2


EXPERIMENTADO. 72.2


DE CAMPO. 61.1

PRESERVACIÓN DEL PRODUCTO REFERENCIA

DE LA NORMA


CLAVE VALOR

¿Existe definida una metodología adecuada

para la preservación del producto y sus

partes constitutivas, desde su proceso

interno hasta la entrega al destino final?

7.5

A 100

A 100

A 100

¿La preservación del producto incluye la

identificación, manipulación, embalaje,

almacenamiento y protección?

7.5

A 100

A 100

A 100


DIRECCIÓN. 100


EXPERIMENTADO. 100


DE CAMPO. 100

CONTROL DEL PRODUCTO NO

CONFORME

REFERENCIA

DE LA NORMA


CLAVE VALOR

¿La organización identifica y controla el

producto no conforme con los requisitos del

producto para prevenir su uso o entrega?

8.3

A 100

A 100

A 100


para el control del producto no conforme y

el tratamiento de las no conformidades?

8.3

C 50

E 0

D 25

¿Se toman acciones para la solución de las

no conformidades? 8.3

A 100

A 100

C 50

¿Se toman acciones apropiadas a los efectos

potenciales de la conformidad cuando se

detecta un producto no conforme después de

su entrega o cuando ya esta siendo usado?

8.3

A 100

A 100

C 50

¿Cuándo se corrige un producto no

conforme, se somete a una nueva

verificación?

8.3

A 100

A 100

A 100

¿Se mantienen registros de la naturaleza de

las no conformidades y de cualquier acción

tomada posteriormente?

8.3

A 100

B 75

D 25


DIRECCIÓN. 91.6


EXPERIMENTADO. 79.1


DE CAMPO. 58.3

CONTROL DE LOS EQUIPOS DE

SEGUIMIENTO Y DE MEDICIÓN

REFERENCIA

DE LA NORMA


CLAVE VALOR

¿Se encuentran identificados todos los

equipos de seguimiento y de medición

necesarios para proporcionar evidencia de la

conformidad del producto?

7.6

A 100

A 100

A 100

¿Se encuentran definidos los procesos de

seguimiento y de medición necesarios para

proporcionar evidencia de la conformidad

del producto?

7.6

A 100

A 100

C 50

¿Existen un procedimiento adecuado y

documentado de verificación, calibración,

ajuste o reajuste de los equipos de

seguimiento y medición?

7.6

A 100

B 75

C 50

¿Existen registros de los resultados de las

verificaciones o calibraciones realizadas a

tales equipos?

7.6

A 100

B 75

D 50

¿Los equipos de seguimiento y medición se

encuentran correctamente identificados

para poder determinar en qué estado de

verificación o calibración se encuentran en

su momento de utilización?

7.6

A 100

A 100

A 100

¿Están definidas las acciones que se van a

seguir, cuando se observe que las mediciones

han sido erróneas o que no están conforme

con los requisitos?

7.6

C 50

A 100

C 50

¿Se ha confirmado la capacidad de los

programas informáticos cuando se utilicen

en las actividades de seguimiento y

medición?

7.6

D 25

E 0

D 50


DIRECCIÓN. 82.1


EXPERIMENTADO. 78.5


DE CAMPO. 57.1

MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA REFERENCIA

DE LA NORMA


CLAVE VALOR

¿Están definidos los procesos de

seguimiento, medición, análisis y mejora,

para demostrar la conformidad con los

requisitos del producto y del sistema de


8.1

C 50

A 100

C 50

¿Están definidas las técnicas estadísticas,

métodos aplicables o herramientas que se

utilizarán para la medición, análisis y

mejora?

8.1

C 50

E 0

D 50

¿Existe evidencia de acciones emprendidas

para la mejora continua del sistema de


8.5

C 50

E 0

D 50


DIRECCIÓN. 50


EXPERIMENTADO. 33.3


DE CAMPO. 33.3

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE REFERENCIA

DE LA NORMA


CLAVE VALOR

¿La organización tiene bien determinado e

implantado una metodología eficaz para la

comunicación con el cliente?

7.2

E 0

A 100

C 50

¿Se registran los resultados de satisfacción

del cliente y sus quejas? 7.2

A 100

A 100

A 100

¿Existe definida una metodología adecuada

para el seguimiento de la información

relativa a la percepción del cliente con

respecto al cumplimiento de sus requisitos

por parte de la organización?

8.2

E 0

A 100

D 25

¿Existen registros de la información que se

obtiene con respecto a la metodología

definida?

8.2

E 0

E 0

D 25

¿Se emprenden acciones a partir del análisis

de la información obtenida?

8.2

E 0

C 50

D 25


DIRECCIÓN. 20


EXPERIMENTADO. 20


DE CAMPO. 20

AUDITORÍA INTERNA REFERENCIA

DE LA NORMA


CLAVE VALOR

¿Se encuentra definida la frecuencia y

planificación de las auditorías internas de la

organización?

8.2

A 100

E 0

D 25

¿La auditoría interna es conforme y

comprende todos los procesos del sistema de

gestión de la calidad y los requisitos de la

norma mexicana NMX-CC-9001-IMNC-

2008?

8.2

E 0

E 0

E 0

¿La planificación de auditorías se realiza

tomando en consideración el estado y la

importancia de los procesos y las áreas de la

organización, así como los resultados de

auditorías previas?

8.2

C 50

E 0

D 25

¿Se ha definido los criterios de la auditoría,

el alcance, su frecuencia y la metodología a

seguir?

8.2

D 25

E 0

E 0

¿Los auditores y las auditorías son objetivos

e imparciales? 8.2

E 0

E 0

E 0

¿Se ha establecido un procedimiento

documentado para definir las

responsabilidades y los requisitos para la

planificación y realización de las auditorías

internas?

8.2

E 0

E 0

D 25

¿Existen registros de las auditorías

realizadas? 8.2

C 50

E 0

D 25

¿El responsable del área se asegura de que se

realicen las correcciones y se toman las

acciones correctivas necesarias para eliminar

las no conformidades y sus causas, como

resultado de la auditoría?

8.2

A 100

C 50

D 25


DIRECCIÓN. 40.6


EXPERIMENTADO. 6.2


DE CAMPO. 6.2

ANÁLISIS DE DATOS REFERENCIA

DE LA NORMA


CLAVE VALOR

¿La organización determina, recopila y

analiza los datos para demostrar la eficacia

del sistema de gestión de calidad y para

destinar la mejora continua?

8.4

C 50

E 0

D 25

¿El análisis de datos incluye la información

acerca de la satisfacción del cliente? 8.4

A 100

A 100

A 100


acerca de la conformidad de los requisitos

del producto?

8.4

A 100

A 100

C 50


acerca las características y tendencias de los

productos, incluyendo oportunidades para

acciones preventivas?

8.4

A 100

C 50

C 50


acerca los proveedores?

A 100

E 0

D 50

¿Se emprenden acciones a partir de este

análisis? 8.4

A 100

E 0

E 0


DIRECCIÓN. 91.6


EXPERIMENTADO. 41.6


DE CAMPO. 41.6

ACCIÓN CORRECTIVA REFERENCIA

DE LA NORMA


CLAVE VALOR


para revisar las no conformidades? 8.5

E 0

E 0

E 0


para determinar las causas de las no

conformidades?

8.5

E 0

E 0

E 0


para evaluar las acciones correctivas? 8.5

E 0

E 0

E 0


para determinar e implementar las acciones

necesarias?

8.5

E 0

E 0

E 0


para registrar los resultados de las acciones

tomadas?

8.5

E 0

E 0

E 0


para revisar la eficacia de las acciones

correctivas tomadas?

8.5

E 0

E 0

E 0


DIRECCIÓN. 0


EXPERIMENTADO. 0


DE CAMPO. 0

ACCIÓN PREVENTIVA REFERENCIA

DE LA NORMA


CLAVE VALOR


para determinar las no conformidades

potenciales y sus causas?

8.5

E 0

E 0

E 0


para evaluar la necesidad de actuar para

prevenir la ocurrencia de no conformidades?

8.5

E 0

E 0

E 0


para determinar e implementar las acciones

necesarias?

8.5

E 0

E 0

E 0


para registrar los resultados de las acciones

preventivas tomadas?

8.5

E 0

E 0

E 0


para revisar la eficacia de las acciones

preventivas tomadas?

8.5

E 0

E 0

E 0


DIRECCIÓN. 0


EXPERIMENTADO. 0


DE CAMPO. 0

ANEXO C.

GUÍA PARA ELABORAR EL MANUAL DE CALIDAD.

MANUAL DE

CALIDAD

ISO 9000

ELABORÓ:

APROBÓ

_________________________ -

_______________________

Introducción

La empresa IMA S.A. de C.V. se integra por ingenieros expertos y técnicos

calificados en Proyecto, Ingeniería, Instalación, Mantenimiento Electromecánico,

Supervisión de Obra, Asesoría Técnica y Capacitación en el sector de energía y

telecomunicaciones.

IMA S.A. de C.V. es una organización certificada ISO 9001:2008. La cual

desarrolló, implementó y formalizó el Sistema de Gestión de la Calidad con el fin

de:

• Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

• Implantar una cultura de calidad en la empresa.

• Acceder a mejores prácticas administrativas y a la mejora continua.

• Mejorar la calidad del servicio.

• Satisfacer los requisitos de la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008.

• Mejorar la competitividad y lograr el éxito sostenido.

El manual de calidad describe el sistema de gestión de calidad implantado a

partir de la fecha especificada y describe los campos de autoridad, las relaciones y

los deberes del personal responsable del desempeño de la empresa.

El manual se compone de ocho secciones como lo establece y lo describe los

requisitos de la norma NMX-CC-9000-IMNC, y se utiliza como guía y orientación

a los empleados sobre el sistema de gestión de calidad.

Anexo C

INDICE DEL MANUAL DE CALIDAD.

Esta debe presentar los títulos de las secciones incluidas y como se pueden

encontrar. La numeración de las secciones, subsecciones, páginas, figuras,

ilustraciones, diagramas, tablas y debe ser clara y lógica.

Anexo C

http://www.monografias.com/trabajos12/diflu/diflu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/logica-metodologia/logica-metodologia.shtml

MANUAL DE CALIDAD.

Este es el instrumento principal de una organización certificada en la serie de

normas NMX-CC-IMNC, ya que en él se encuentra detallado y especificado

nuestro sistema de gestión de calidad. Es por eso que la organización debe tener el

debido cuidado y atención en la elaboración de este manual, por lo cual, a

continuación se señalan los elementos que debe contener un manual de calidad:

Redactado por…El nombre de quien lo redacta.

Aprobado por…El nombre de quien lo aprueba.

Fecha de redacción…Fecha en que se redacta.

Fecha de revisión…Fecha cuando se revisa.

Fecha de aprobación…Fecha en que se aprueba y se distribuye.

Lista de distribución…Listado del personal, cargo y departamento que recibirá el

manual, incluyendo al representante de la dirección.

Anexo C

REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.

Basándonos en la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008, a continuación se describe

de manera general los lineamientos que puede contener el manual de calidad para

la empresa IMA S.A. de C.V.

SECCIÓN 1: OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN.

Generalidades (1.1).

El Manual de la Calidad contendrá las políticas, los procesos y los requisitos del

Sistema de Gestión de la Calidad y debe estar estructurado conforme a la norma

mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2008.

El sistema va a comprender el diseño, instalación, prestación del servicio y el

servicio postventa.

Aplicación (1.2).

El manual de calidad describe el sistema de gestión de calidad aplicable a toda la

organización de la empresa IMA, de acuerdo al modelo que marcan las normas

mexicanas NMX-CC-IMNC.

Exclusiones.

Los siguientes puntos son considerados para su exclusión por las características

propias del servicio que presta la empresa IMA, ya que la empresa no planifica el

diseño de su producto o servicio sino que lo instala o rehabilita según el diseño

que el cliente ya antes ha especificado:

• Planificación del diseño y desarrollo.

• Elementos de entrada para el diseño y desarrollo.

• Resultados del diseño y desarrollo.

• Revisión del diseño y desarrollo.

• Verificación del diseño y desarrollo.

• Validación del diseño y desarrollo.

• Control de los cambios del diseño y desarrollo.

Anexo C

SECCIÓN 2: REFERENCIAS NORMATIVAS.

Para la implementación del sistema de gestión de la calidad se usará como

referencia los siguientes documentos:

• NMX-CC-9000-IMNC-2008. Sistemas de gestión de calidad-Fundamentos y

vocabulario.

• NMX-CC-9001-IMNC-2008. Sistemas de gestión de calidad-requisitos.

• NMX-CC-9004-IMNC-2009. Gestión para el éxito sostenido de una

organización – Enfoque de gestión de la calidad.

• NMX-CC-SAA-19011-IMNC-2002. Directrices para la auditoría de los

sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental.

SECCION 3: TÉRMINOS Y DEFINICIONES.

Esta sección se ocupará para definir los términos que sean relevantes para el

sistema de gestión, y que sirva de apoyo para que todo trabajador que pueda

desconocer el término y la definición, lo pueda consultar en este manual.

A lo largo de esta propuesta, cuando se utilice el término “producto”, este

significará también “servicio”, debido a que la empresa IMA proporciona

servicios a sus clientes.

Para la descripción de términos y definiciones sobre gestión de calidad, se usará el

documento NMX-CC-9000-IMNC-2008. Sistemas de gestión de calidad-

Fundamentos y vocabulario. Así como documentación de la empresa, para

describir términos técnicos utilizados internamente.

Anexo C

SECCIÓN 4: SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.

Requisitos generales (4.1).

La empresa IMA debe establecer, documentar, implementar, medir y mejorar la

eficacia de un Sistema de Gestión de la Calidad de acuerdo con los requisitos de la

norma NMX-CC-9001-IMNC-2008.

La organización debe desarrollar e implementar un enfoque basado en procesos,

ya que su desempeño puede mejorarse a través de este enfoque.

Requisitos de la documentación (4.2).

Generalidades (4.2.1).

El sistema de gestión de la calidad debe ser documentado y sostenido eficazmente

para asegurar los controles del sistema y la conformidad con los requisitos de la

norma.

La documentación debe estar disponible por escrito y por medios informáticos, y

ser distribuida al personal autorizado.

La documentación que debe estar documentada y contenida en este manual:

• Declaración documentada de la filosofía, la política de calidad y los

objetivos de calidad.

• Manual de calidad.

• Manual de Organización y Funciones.

• Manual de procesos y procedimientos o métodos de trabajo.

• Identificación y desarrollo de procesos clave de realización y mapeo de

procesos.

• Procedimientos, instructivos y registros.

o Procedimiento de control de documentos.

o Procedimiento de control de registros.

o Procedimiento de Producto No Conforme.

o Procedimiento de Auditorías Internas

o Procedimientos de Acciones Correctivas/Preventivas.

o Control de registros.

Anexo C

Manual de calidad (4.2.2).

Este Manual de la Calidad es preparado, analizado y revisado continuamente con

el cuidado de todos los detalles por la alta dirección y los responsables de todos

los departamentos, para que describa con exactitud el sistema de gestión de la

calidad.

SECCION 5: RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION.

Compromiso de la dirección (5.1).

Para lograr el éxito sostenido, la alta dirección está activamente comprometida

con la implementación del sistema de gestión de la calidad y ha establecido la

misión, la visión y los valores de la organización, además de establecer

claramente la estrategia, las políticas de calidad y los objetivos de calidad.

Enfoque al cliente (5.2).

Para lograr la satisfacción del cliente y para superar sus expectativas, la

organización se debe esforzar continuamente en identificar esas necesidades. Se

debe diseñar un proceso de retroalimentación del cliente a través de encuestas de

desempeño que garantice que los requisitos de los clientes sean satisfechos.

Política de la calidad (5.3).

La alta dirección debe asegurarse que la política de calidad es apropiada al

propósito de la organización y expresa las metas y las aspiraciones que deben ser

alcanzadas por la organización. Debe establecerse claramente junto con la

estrategia, para que estas acepten y apoyen la misión, la visión y los valores de la

organización. Debe incluir un compromiso de cumplir con los requisitos del

cliente y de mejorar continuamente el sistema de gestión de calidad, y convertir

tanto la política de calidad como sus estrategias en objetivos medibles para todos

los niveles pertinentes de la organización. Esta debe ser revisada para su continua

adecuación durante las revisiones al sistema de gestión.

La política de calidad se puede difundir en la organización a través de:

Anexo C

• Trípticos.

• Mantas o lonas colocadas en lugares estratégicos, como comedor o

checador.

• Protector de pantalla.

Planificación (5,4).

Objetivos de calidad (5.4.1).

La alta dirección debe establecer y aprobar los objetivos de calidad en los niveles

y en las funciones correspondientes dentro de la empresa, a nivel de

departamento, a nivel de producto y a nivel de proceso. Estos objetivos son

específicos, medibles y conformes con la política de calidad.

La alta dirección debe documentar estos objetivos y registrarlos en una lista de

objetivos de calidad (LOC), la cual debe estar contenida en este manual.

La alta dirección debe revisar el grado cumplimiento de cada objetivo de calidad

y comunicar el progreso a los empleados.

Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad (5.4.2).

El representante de la dirección debe ser responsable de asegurar que el sistema

de gestión de calidad ha sido implementado de manera eficaz y la alta dirección

asegurarse que la integridad del sistema es mantenida cuando se planean e

implementan cambios que afecten a la calidad.

Responsabilidad, autoridad y comunicación (5.5).

Responsabilidad y autoridad (5.5.1).

Se debe realizar un organigrama de funciones de la empresa (OFDE), que

muestre la interrelación del personal en la organización.

Se debe realizar un documento con las descripciones del puesto de trabajo

(DDPT), que definan las responsabilidades y autoridad de cada uno de los cargos

del organigrama.

El documento de las descripciones del puesto de trabajo y el organigrama son

revisados y aprobados con respecto a su idoneidad por la alta dirección y los

responsables de cada departamento.

Anexo C

Estos documentos estarán disponibles en toda la organización para ayudar a los

empleados a entender las responsabilidades y autoridad.

Representante de la Dirección (5.5.2).

Dentro del personal que labora dentro de la organización, la alta dirección debe

designar a un representante de la dirección, que independientemente de las

actividades que realice, debe tener la responsabilidad de ser el enlace entre el

desarrollo del sistema de gestión de calidad y la comunicación con la alta

dirección.

Comunicación interna (5.5.3).

La comunicación eficaz dentro de la empresa, es esencial para el desarrollo del

sistema de gestión, por lo cual la alta dirección debe desarrollar un proceso de

comunicación interna para comunicar la efectividad del sistema de gestión de

calidad a todos los empleados, a través de formatos o métodos de comunicación

que pueden ser:

Reuniones entre departamentos y la alta dirección.

La circulación de actas de reuniones.

Charlas entre la alta dirección y los empleados.

Revista informativa de la empresa.

Correo electrónico o página web.

Memorándums.

Notas internas.

Informes.

Cartas de la dirección, y los necesarios que determine la

organización.

Revisión por la Dirección (5.6).

La alta dirección se debe reunir junto con el representante de la dirección, para

revisar el sistema de gestión de calidad cada que considere necesario, para

asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas, incluyendo las

estrategias, la política y los objetivos de calidad. Identificar oportunidades de

mejora y cambios necesarios.

Anexo C

Se deben conservar registros de cada reunión de revisión administrativa, ponerles

nombre y referencia e incluirlos en la guía o índice de registro, para su rápida

identificación (RDD).

NOTA 1: Los nombres de los documentos y las referencias, solo se usan como

ejemplos, la organización le dará el nombre y la referencia que considere idónea,

así como la cantidad de documentos que necesitan ser registrados.

NOTA 2: La información que se documenta para su registro debe incluirse en la

guía o índice de registros.

NOTA 3: Al final de cada sección, se pueden identificar los documentos de

referencia al que hace mención ese capítulo del manual de calidad, para su rápida

identificación y consulta.

DOCUMENTOS DE REFERENCIA:

Organigrama de funciones de la

empresa.

OFDE

Lista de Objetivos de Calidad. LOC

Descripciones del puesto de trabajo. DDPT

Revisiones de la dirección. RDD

Y todos los documentados que la

organización considere necesarios.

Anexo C

SECCIÓN 6: GESTIÓN DE LOS RECURSOS.

Provisión de los recursos (6.1).

La empresa debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para

implementar y mantener el sistema de gestión de calidad y aumentar la

satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos, así como la

mejora continua.

Recursos humanos (6.2).

Generalidades.

La organización debe garantizar la competencia del personal que labora en ella,

para ello se deben preparar las descripciones del puesto de trabajo (5.5.1), que

identifiquen las características requeridas de los puestos para cada uno de los

puestos que afectan la calidad del producto.

La organización se debe asegurar que su personal cuenta con las competencias

necesarias, para ello debe establecer y mantener un plan de desarrollo de las

personas (PDDP),, para que la organización identifique, registre, desarrolle y

mejore la competencia del personal.

Infraestructura (6.3).

Para satisfacer los objetivos de calidad y los requisitos del producto, la

organización debe determinar la infraestructura necesaria, que incluye edificios,

área de trabajo, equipos para los procesos y servicios de apoyo como el

transporte, comunicación o sistemas de información.

Se debe realizar programas de mantenimiento a los recursos materiales de la

organización y llevar registro de ello:

• Programas de mantenimiento preventivo (PMP).

• Informes de mantenimiento correctivo (IMC).

• Programas de mantenimiento en edificios, equipo y oficinas (PMEO).

Anexo C

Ambiente de trabajo (6.4).

Se debe proporcionar un ambiente de trabajo adecuado en la organización para

lograr la calidad deseada del producto. Debe fomentar la productividad, la

creatividad y el bienestar de los trabajadores. Igualmente debe asegurarse que

cumple con los requisitos legales y reglamentarios aplicables, de seguridad en el

trabajo y ambientales.










Plan de desarrollo de las personas. PDDP

Programas de mantenimiento

preventivo. PMP

Informes de mantenimiento correctivo. IMC

Programas de mantenimiento en

edificios y oficinas. PMEO



Anexo C

SECCIÓN 7: REALIZACIÓN DEL PRODUCTO.

Planificación de la realización del producto (7.1).

La empresa IMA debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la

realización del producto, esto debe ser coherente con los requisitos de los otros

procesos del sistema de gestión que no incluye la realización del producto. Esto

debe quedar registrado en un documento al que se le dará nombre y referencia

Planificación de la realización del producto (PRP).

Durante esta planificación, la organización debe identificar:

Los objetivos de calidad y los requisitos del producto.

Los procesos, la documentación y los recursos necesarios.

Los requisitos de verificación, validación, monitoreo, inspección y

prueba.

Los criterios para la aceptación del producto.

Procesos relacionados con el cliente (7.2).

Determinación de los requisitos relacionados con el producto (7.2.1).

Estos requisitos deben determinar aquellos especificados por el cliente, los no

establecidos por el cliente, los legales y reglamentarios y aquellos requisitos

adicionales que la organización considere necesario.

Los requisitos del cliente se registran en el documento Requisitos Relacionados

con el Cliente (PRC).

Revisión de los requisitos relacionados con el producto (7.2.2).

La revisión se realiza antes de que la organización se comprometa a proporcionar

un producto al cliente. Se debe asegurar que los requisitos del producto están

definidos y que no existen diferencias entre el contrato o pedido y los requisitos

definidos.

Anexo C

Cuando un cliente no proporciona una instrucción documentada de los requisitos,

y cuando los requisitos del producto cambian, la organización debe comunicar

dichos cambios al personal responsable y corrige los documentos correspondientes

Los documentos de los resultados de la revisión y las acciones tomadas, deben

quedar registrados en un documento que facilite su revisión (RRP).

Comunicación con el cliente (7.2.3).

La organización debe implementar una eficaz comunicación con los clientes, a

través de un documento llamado comunicación con el cliente (CCC), este debe

contener la información de las encuestas a los clientes sobre el producto, las

consultas, contratos, pedidos, la retroalimentación del cliente, incluyendo quejas

y modificaciones.

Exclusiones (1.2).

Los siguientes puntos son considerados para su exclusión por las características

propias del servicio que presta la empresa IMA, ya que la empresa no planifica el

diseño de su producto o servicio sino que lo instala o rehabilita según el diseño

que el cliente ya antes ha especificado:

• Planificación del diseño y desarrollo (7.3.1).

• Elementos de entrada para el diseño y desarrollo (7.3.2).

• Resultados del diseño y desarrollo (7.3.3).

• Revisión del diseño y desarrollo (7.3.4).

• Verificación del diseño y desarrollo (7.3.5).

• Validación del diseño y desarrollo (7.3.6).

• Control de los cambios del diseño y desarrollo (7.3.7).

Compras (7.4).

Se seguirá un procedimiento documentado al que se le puede nombrar proceso de

compras (PC), el cual contendrá los criterios de selección, evaluación y

reevaluación para garantizar que el producto adquirido satisfaga los requisitos de

compra especificados, y los registros de dicha evaluación y de cualquier acción

necesaria se conservarán en un documento llamado registros de calidad (RG)..

Anexo C

Producción y prestación del servicio (7.5).

Control de la producción y de la prestación del servicio (7.5.1).

La organización debe planificar y llevar a cabo la producción y prestación de

servicio bajo condiciones controladas, llevar registros de acuerdo con un

documento que se le puede llamar control de la producción y prestación del

servicio (CPPS).

Dentro de las condiciones controladas se deben incluir, cuando aplique:

• La disponibilidad de información que describa las características del

producto.

• La disponibilidad de instrucciones de trabajo.

• El uso de equipo adecuado.

• La disponibilidad y uso de dispositivos de monitoreo y medición.

• La implementación de monitoreo y medición.

• La implementación de actividades de liberación del producto, entrega y

post-entrega.

• Cuando los productos resultantes no se puede verificar, y las deficiencias se

manifiestan después de que el producto está en uso o de que el servicio ha

sido prestado.

La organización debe identificar el producto a lo largo de la realización del

mismo, de acuerdo con un documento al que se le puede llamar identificación y

rastreabilidad del producto (PIR).

La organización debe cuidar el equipo o bienes que el cliente le proporcionó para

cumplir con las especificaciones o requisitos del servicio, mientras esté siendo

usado o se halle bajo el control de la organización. Este se debe identificar,

verificar, proteger, salvaguardar y llevar registros de su uso, a través de un

documento llamado bienes propiedad del cliente (BPC).

Control de los equipos de seguimiento y medición. (7.6).

La organización debe determinar las actividades de seguimiento y medición, así

como los equipos de seguimiento y medición necesarios para demostrar la

conformidad del producto con los requisitos establecidos.

Anexo C

Un documento llamado control de los equipos de seguimiento y medición (CESM)

debe trazar el proceso usado para garantizar que el monitoreo y la medición se

lleven a cabo de una manera que sea coherente con los requisitos de los mismos.

Cuando sea necesario garantizar la validez de los resultados, el equipo de

medición debe ser:

• Calibrado con respecto a normas de medición nacionales o internacionales.

• Ajustado o reajustado según las necesidades.

• Identificado para determinar el estado de calibración.

• Protegido contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la

medición.

• Protegido contra daño y deterioro durante el manejo, el mantenimiento y

el almacenamiento.

La organización debe evaluar y registrar la validez de estos resultados de

medición, cuando se encuentra que el equipo no cumple con los requisitos. Los

registros de los resultados de la calibración y la comprobación se deben conservar

en el documento CESM.

Cuando se usan programas de computadora en el seguimiento y medición de

requisitos especificados, se debe confirmar la capacidad del software para

satisfacer la aplicación proyectada.









Anexo C


Planificación de la realización del

producto. PRP

Requisitos Relacionados con el Cliente. PRC

Revisión de los requisitos relacionados

con el producto. RRP

Comunicación con el cliente. CCC

Proceso de compras. PC

Registros de calidad. RG

Control de la producción y prestación

del servicio.

CPPS

Procedimiento de identificación y

rastreabilidad.

PIR

Bienes propiedad del cliente. BPC

Control de los equipos de seguimiento y

medición.

CESM



Anexo C

SECCION 8: MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA.

Generalidades (8.1).

La organización debe realizar el seguimiento, medición, análisis y revisión regular

del desempeño del SGC. Esto para demostrar la conformidad con los requisitos

del producto y del SGC, y mejorar continuamente su eficacia.

Estos procesos son identificados en documentos llamados medición, análisis y

mejora (MAM), e incluyen la determinación de métodos aplicables, incluyendo

técnicas estadísticas y el alcance de su utilización.

Seguimiento y medición (8.2).

Satisfacción del cliente (8.2.1).

La organización debe supervisar la información relacionada con la percepción del

cliente con respecto al grado en que la organización ha cumplido sus

requerimientos. El método para la obtención y uso de esta información será

identificado en el documento información de la satisfacción del cliente (ISC).

Auditoría Interna (8.2.2).

La organización debe realizar auditorías internas a intervalos programados con el

fin de establecer si el Sistema de Gestión de la Calidad:

• Es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de la

norma NMX-CC-9001-IMNC-2008 y a los requisitos del SGC establecido

por la organización.

• Está eficazmente implementado y mantenido.

Deben quedar registros de las auditorías y sus resultados, en un documento

llamado elementos de auditoría interna (EAI).

Seguimiento y medición de los procesos (8.2.3).

La organización debe aplicar métodos adecuados para el monitoreo y la medición

de los procesos del SGC. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los

Anexo C

procesos para lograr los resultados proyectados. Cuando estos resultados no se

logran, se emprende la rectificación y la acción correctiva, según sea pertinente,

para garantizar la conformidad del producto.

El proceso para identificar y llevar a cabo el seguimiento y medición de los

procesos está registrado en un documento llamado seguimiento y medición de

producto (SMP).

Seguimiento y medición del producto (8.2.4).

La organización debe supervisar y medir las características del producto para

verificar que se satisfagan los requisitos del mismo. Se debe conservar la

evidencia de conformidad con los criterios de aceptación. Los registros deben

indicar a la persona que autoriza la liberación del producto.

La liberación del producto y la prestación del servicio no deben llevarse a cabo

hasta que todas las disposiciones planificadas se han concluido

satisfactoriamente, a menos que sean aprobados de otra manera por alguna

autoridad, cuando sea el caso, por el cliente.

Esto debe quedar registrado en el documento seguimiento y medición del

producto (SMP).

Control del producto no conforme (8.3).

La organización debe garantizar que el producto que no satisface los requisitos es

identificado y controlado para evitar su entrega o uso no deseado.

Los controles, responsabilidades y autoridades relacionadas con el manejo del

producto no conforme se definen en el documento control del producto no

conforme (CPNC).

Análisis de los datos (8.4).

La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para

evaluar el SGC, con el fin de demostrar que dicho sistema es adecuado y efectivo

en los requisitos de la norma. Además de identificar oportunidades de mejora y

asignar tareas y acciones preventivas y correctivas en la medida en que sean

necesarias.

Anexo C

Los procesos para determinar, recopilar y analizar estos datos están definidos en

el documento Revisiones de la dirección (RDD).

Mejora (8.5).

Mejora continua (8.5.1).

La organización debe mejorar continuamente la eficacia del SGC, mediante el

uso de la política de calidad, los objetivos de calidad, los resultados de auditoría,

el análisis de los datos, las acciones correctivas y preventivas y la Revisión de la

Dirección.

Acción correctiva (8.5.2).

Las acciones correctivas se deben tomar cuando se descubran no conformidades

en el producto. La necesidad de acciones correctivas será el resultado de

inspecciones, auditorías, pruebas y observaciones.

Un procedimiento documentado llamado acciones correctivas (AC), definirá los

requisitos para revisar, determinar y corregir las no conformidades.

Acción preventiva.

Cuando la organización identifica las no conformidades potenciales, se

determinan y se implementa una acción preventiva para eliminar las causas

potenciales con el fin de evitar su ocurrencia. Las acciones preventivas son

adecuadas a los efectos de los problemas potenciales.

Un procedimiento documentado llamado acciones preventivas (AP), definirá los

requisitos para determinar, revisar y anticipar las no conformidades.






Anexo C





Medición, análisis y mejora. MAM

Información de la satisfacción del

cliente. ISC

Elementos de auditoría interna. EAI

Seguimiento y medición de producto. SMP

Control del producto no conforme. CPNC

Revisiones de la dirección. RDD

Acciones correctivas. AC

Acciones preventivas. AP



Anexo C

PROCEDIMIENTO CONTROL DE LOS DOCUMENTOS.

En un documento que se incluirá en este manual se elaborará “El procedimiento

control de documentos”, el cual determinará los lineamientos para lograr un

control adecuado de los documentos del sistema de gestión de calidad, y que

apoyen la operación eficaz de los procesos. Este procedimiento se puede

desarrollar aparte del manual de calidad y posteriormente se incluye en él. Este

contendrá los siguientes puntos:

• Objetivo. Se despliega por escrito el objetivo del procedimiento control de

documentos.

• Alcance. Se expresa el alcance del procedimiento, que puede incluir los

lineamientos para la aprobación, revisión, identificación, disposición y

actualización de los documentos del sistema de gestión de calidad.

• Documentos de referencia. Todos los documentos del sistema de gestión de

calidad (4.2.1), deben estar perfectamente controlados e identificados a

través de un procedimiento documentado al que se le dará un nombre y

una referencia para su identificación (PCD: Procedimiento de control de

documentos), y va a estar incluido en este manual.

• Indicadores. Se deben establecer por escrito si aplica, los indicadores para

el control de documentos.

Descripción de actividades. Este procedimiento va a definir el desarrollo para:

Aprobar la idoneidad de los documentos antes de su emisión.

Revisar y actualizar según la necesidad y re-aprobar los documentos.

Garantizar que se identifiquen los cambios y el estado actual de

revisión de los documentos.

Asegurar que las versiones pertinentes de los documentos apropiados se

encuentren disponibles en los puntos de uso.

Asegurar que los documentos permanezcan legibles y fácilmente

identificables.

Garantizar que los documentos de origen externo sean identificados y

que su distribución sea controlada.

Anexo C

Evitar el uso indebido de documentos obsoletos e identificarlos

adecuadamente si se conservan con algún fin.









Anexo C

PROCEDIMIENTO CONTROL DE LOS REGISTROS.

Los registros se deben establecer y conservar para proporcionar evidencia de la

conformidad con los requisitos y el manejo eficaz del sistema de gestión de

calidad. La organización debe establecer un procedimiento documentado para el

control de los registros, al que se le dará nombre y referencia para su

identificación, (PCR: Procedimiento de control de registros).

Los registros son documentos que se tienen que archivar y ser accesibles a las

personas autorizadas para su consulta.

Se debe establecer un procedimiento control de registros de la mismo formato que

el procedimiento control de documentos, en el cual, se puede elaborar por

separado del manual de calidad y posteriormente incluirlo en este.

El procedimiento control de registros va a definir los controles necesarios para la

identificación, almacenamiento, protección, recuperación, retención y disposición

de los registros.

Este procedimiento debe asegurar que los registros permanezcan legibles,

fácilmente identificables y disponibles.

A cada tipo de registro se le dará un nombre o término, y un número de

identificación.

Además se elaborará una guía o índice de registros ordenados y clasificados para

su rápida localización y revisión (GIR: Guía índice de registros), y esta debe estar

también incluida en este manual.

Anexo C

Al final del manual, se anexará la guía o índice de registros, en el cual se enlistan

todos los documentos existentes del SGC, de la siguiente forma:

INDICE DE REGISTROS

NOMBRE

DEL

DOCUMENTO

REFERENCIA

FECHA DE

LA ULTIMA

VERSIÓN

UBICACIÓN

PERSONAL

AUTORIZADO

PARA SU

ENTREGA

DEPARTAMENTO

Además, se anexará una tabla conteniendo las revisiones del manual de calidad,

de la siguiente forma:

REVISIONES AL MANUAL

REVISION N. FECHA DESCRPCIÓN

NOTA: El formato de las tablas dependerá de la organización, aquí solo se

ilustran a manera de ejemplo.

Anexo C

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL -...

Documents

Transcript of INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL -...