INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL -...
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN “PROPUESTA DE MEJORA PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN UN PROCESO DE PERSONALIZACIÓN DE TARJETAS” T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL PRESENTA: ALEJANDRA ESPINOSA HERNÁNDEZ DIRECTOR: M. EN C. JUAN CARLOS GUTIÉRREZ MATUS MÉXICO D.F. 2016
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“PROPUESTA DE MEJORA PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN UN PROCESO DE
PERSONALIZACIÓN DE TARJETAS”
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRESENTA:
ALEJANDRA ESPINOSA HERNÁNDEZ
DIRECTOR: M. EN C. JUAN CARLOS GUTIÉRREZ MATUS
MÉXICO D.F. 2016
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AGRADECIMIENTOS
Hay más de una figura a la que deseo agradecer el haber logrado este objetivo en mi
trayectoria profesional y personal. Primeramente agradezco a mis padres Luis y Martha,
que desde que tengo memoria han sido un ejemplo de superación, me han enseñado que
para mejorar debo trabajar todos los días por mis objetivos y sueños; detrás de ellos viene
Fernando y Martha, mis hermanos, ambos son profesionistas de éxito y están en continua
preparación, demostrándome diariamente que los límites me los pongo yo misma. Además
de mis padres y hermanos, están Valeria y Natalia, mis bellas sobrinas, por las cuales tengo
la obligación de crecer y ser mejor para ellas cuando me necesiten.
Así mismo, hubo personas que demostraron interés en mi proyecto, me preguntaron y me
alentaron todo el tiempo a terminar y ahora están felices por mí y conmigo, tía Rosy,
Mauricio, Margarita y Elizabeth. ¡Gracias!
Adicionalmente, debo agradecer a todos los profesores que trabajaron conmigo en las
clases del día a día, a mi director de tesis y el resto de mi comité tutorial que me ayudaron
a desarrollar este proyecto de forma profesional y sin duda alguna al Instituto Politécnico
Nacional que fue el medio para culminar exitosamente este trabajo.
Para terminar quisiera citar a Albert Einstein, que dijo: “Hay una fuerza motriz más poderosa
que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad”.
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Contenido Capítulo 1 Empresa de estudio ................................................................................. 17
1.1 Generalidades ........................................................................................................ 17
1.2 Política corporativa ................................................................................................ 19
1.3 Estructura organizacional ...................................................................................... 20
1.4 Servicios y productos ............................................................................................. 22
1.5 Socios ..................................................................................................................... 28
1.6 Competidores......................................................................................................... 29
1.7 Procesos ................................................................................................................. 31
1.8 Planteamiento del problema ................................................................................. 44
Capítulo 2 Marco teórico ......................................................................................... 46
2.1 Metodologías para mejora de sistemas ................................................................ 47
2.2 Productividad ......................................................................................................... 52
2.3 Productividad y el trabajo ...................................................................................... 56
2.4 Clasificación y clusterización .................................................................................. 60
2.5 Estudio del trabajo ................................................................................................. 63
Capítulo 3 ESTUDIO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ......................................................... 84
3.1 Contexto general de producción ........................................................................... 87
3.2 Cantidad de órdenes de trabajo generadas y su volumen .................................... 87
3.3 Determinación del comportamiento de órdenes de trabajo ................................ 88
3.4 Determinación de tiempos estándar ..................................................................... 91
3.5 Definición y cálculo de métricas del proceso ...................................................... 100
Capítulo 4 PROPUESTA PARA PROCESO DE GESTIÓN DE ÓRDENES ......................... 105
4.1 Definición de los criterios de agrupamiento de productos ................................. 105
v
4.2 Estimación de resultados con la aplicación de la configuración propuesta ........ 116
4.3 Análisis de resultados .......................................................................................... 119
Capítulo 5 CONCLUSIONES ..................................................................................... 121
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Índice de tablas Tabla 1. Resumen de ventas Fuente: Resumen de Reportes financieros Gemalto ............ 18
Tabla 2. Organización tradicional vs reingeniería. ............................................................... 50
Tabla 3. Mejora e Innovación de procesos. .......................................................................... 51
Tabla 4. Valores para z, para diferentes niveles de confianza. ............................................ 73
Tabla 5. Factor de nivelación - habilidad. ............................................................................. 75
Tabla 6. Factor de nivelación - esfuerzo. ............................................................................. 76
Tabla 7. Factor de nivelación - condiciones ambientales. ................................................... 76
Tabla 8. Factor de nivelación - consistencia. ....................................................................... 77
Tabla 9. Tabla de suplementos por descanso en porcentaje sobre los tiempos. ................ 83
Tabla 10. Diversificación de producción. .............................................................................. 87
Tabla 11. Información de producción segundo semestre 2013. ......................................... 88
Tabla 12. Estadística descriptiva – Cantidad de órdenes de trabajo de todos los clientes . 89
Tabla 13. Estadística descriptiva – Tamaño de orden de trabajo de todos los clientes. ..... 89
Tabla 14. Estadística descriptiva – Cantidad de órdenes de trabajo cliente 1. .................... 90
Tabla 15. Estadística descriptiva – tamaño de orden de trabajo del cliente 1. ................... 90
Tabla 16. Descripción detallada de actividades de setup (preparación) ............................. 92
Tabla 17. Valores de tiempo en segundos invertidos por el operador para recolectar la
orden de trabajo del tablero. ............................................................................................... 94
Tabla 18. Cantidad de observaciones necesaria para cada elemento del proceso de setup
(preparación). ....................................................................................................................... 96
Tabla 19. Resultados de valoración del trabajo. .................................................................. 96
Tabla 20. Resultado de suplementos. .................................................................................. 97
Tabla 21. Valores de tiempos para cada elemento del proceso de setup (preparación) .... 98
Tabla 22. Valores de tiempo para elementos del proceso en máquina. ............................. 99
Tabla 23. Volumen de tarjetas personalizadas por tipo al mes. .......................................... 99
Tabla 24. Porcentaje del volumen de tarjetas personalizadas por tipo al mes. .................. 99
Tabla 25. Métricas para el total del volumen. .................................................................... 103
Tabla 26. Métricas para el cliente 1. .................................................................................. 103
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Tabla 27. Estadística descriptiva – Cantidad de órdenes de trabajo en familias de
productos para cliente 1 ..................................................................................................... 117
Tabla 28. Estadística descriptiva – Tamaño de orden de trabajo en familias de productos
para cliente 1 ...................................................................................................................... 118
Tabla 29. Re-cálculo de métricas para el cliente 1. ............................................................ 118
Tabla 30. Comparación de valores de métricas antes y después del agrupamiento. ........ 119
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Índice de Ilustraciones Ilustración 1. Primer Nivel de la Organización Fuente: Basado en Intranet de la empresa 20
Ilustración 2. Operaciones Fuente: Basado en Intranet de la empresa ............................... 21
Ilustración 3. Manufactura regional Latinoamérica (LATAM) .............................................. 22
Ilustración 4. Tarjetas EMV ................................................................................................... 24
Ilustración 5. Tarjetas de innovación.................................................................................... 24
Ilustración 6. Servicios financieros y ventas menores. ........................................................ 27
Ilustración 7. Macroprocesos de la empresa. ...................................................................... 35
Ilustración 8. Proceso de introducción de productos. ......................................................... 37
Ilustración 9. Proceso de personalización. ........................................................................... 42
Ilustración 10. Papel de la dirección en la coordinación de recursos de una empresa ....... 54
Ilustración 11. Contenido del trabajo básico y suplemento. ............................................... 58
Ilustración 12. Metodología para un estudio de tiempos .................................................... 69
Ilustración 13. Etapa 1 del estudio de tiempos. ................................................................... 71
Ilustración 14. Modelo básico para el cálculo de suplementos. .......................................... 79
Ilustración 15. Personalización de tarjetas - Nivel 1. ........................................................... 84
Ilustración 16. Personalización de tarjetas - Nivel 2. ........................................................... 85
Ilustración 17. Personalización de tarjetas - Nivel 3. ........................................................... 85
Ilustración 18. Análisis de frecuencia de tamaño de la orden. ............................................ 89
Ilustración 19. Actividades del proceso de setup (preparación). ......................................... 91
Ilustración 20. Formato utilizado para toma de tiempos. .................................................... 93
Ilustración 21. Porcentaje de volumen personalizado por mes por tipo. .......................... 100
Ilustración 22. Partes que constituyen en producto. ......................................................... 106
Ilustración 23. Identificación de tipos de configuraciones eléctrica y gráfica. .................. 111
Ilustración 24. Extracción de base de datos del ERP por cliente. ....................................... 111
Ilustración 25. Etapas de generación de especificaciones gráfica y eléctrica. ................... 112
Ilustración 26. Extracción de información de plataforma por configuración. ................... 113
Ilustración 27. Extracción de product matrix. .................................................................... 113
Ilustración 28. Generación de base de datos. .................................................................... 114
ix
Ilustración 29. Clasificación y validación de información ................................................... 114
Ilustración 30. Análisis de la información. .......................................................................... 115
Ilustración 31. Definición de familias y simulación de incremento en productividad ....... 115
Ilustración 32. Resultados de análisis de agrupamiento y el % de reducción de “productos”
obtenido. ............................................................................................................................ 116
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Resumen
Derivado de la necesidad de ser competitivo en el mercado, el presente
documento se enfoca en el incremento de productividad en el proceso de
personalización de tarjetas, en el cual después de analizarlo se identificó que
por la manera en que está diseñado se tienen presentes desperdicios
importantes que merman la productividad. Entre los desperdicios
identificados, el que tiene mayor influencia en la productividad es la actividad
de preparación necesaria para iniciar con la personalización de las tarjetas en
la máquina.
Se mencionó que la raíz era el diseño del proceso, esta afirmación se debe a
que el centro de personalización cuenta con al menos 10 clientes, los cuales
tienen desde 2 hasta 3000 productos. Dichos productos actualmente son
administrados separadamente, es decir que cada vez que se recibe un
producto, se hace una actividad de preparación de máquina, ya sea que la
orden de trabajo sea por 1 o 1000 piezas, el tiempo estándar de actividades de
preparación de máquina es de 6.3248 min y el tiempo estándar de
personalización en maquina por cada 30 tarjetas es de 6.8565 minutos
Para obtener los valores de tiempo estándar de las operaciones se siguió la
metodología de toma de tiempos, para la cual se analizó el proceso y se dividió
en elementos de estudio. Una vez hecho esto se hizo un muestreo del trabajo,
aplicado la toma de tiempos continuos a una muestra estadísticamente
determinada y aplicando las operaciones aritméticas pertinentes se
identificaron los tiempos individuales de cada elemento definido. Las cifras
mostradas proporcionan la justificación y necesidad de optimizar el proceso.
xi
Para lo cual, se hizo un análisis de todos los productos que se fabrican, se revisó
como están configurados en todas sus partes. Así mismo, se analizó el proceso
con la finalidad de identificar las oportunidades y limitantes presentes. Una
vez hecho lo anterior, se formaron familias o grupos de productos que por sus
características podían producirse en maquina en el mismo evento y con esto
una solo actividad de preparación.
Con la finalidad de contar con los elementos de comparación y evaluación de
la aplicación de la propuesta de familias o grupos, se obtuvieron los datos de
producción de la segunda mitad de 2013 y se determinaron las horas invertidas
en actividades de preparación, durante la personalización de productos
individuales y de los grupos o familias definidos. Finalmente se realizó la
comparación de ambos escenarios medidos y se puede observar que la
aplicación de la propuesta de este documento, permite a la organización un
incremento de productividad y reducción de costos evidente, que puede estar
en el orden de $1,647,608.52 pesos anuales.
xii
Abstract
Derived from the need to be competitive in the market, this document is
focused on the productivity increase in the card personalization process, after
analized it, some opportunities in the process defined were identified, with an
important negative impact in productivity. Among the identified wastes, the
most critical is the time invested in setup activities, these are all the tasks that
have to be done to prepare the machine to personalize cards.
It was mentioned that the waste root is the process design, this statement is
because the personalization center has at least 10 customers and each product
catalogue counts from 2 to 3000 different products. Currently these products
are managed separately, it means, each time that a product is received, a setup
activity is done, whether the work order is for 1 or 1000 pieces, the standard
time of machine setup activities is 6.3248 minutes and the personalization
standard time is 6.8565 minutes every 30 cards.
In order to calculate the standard operations times, the standard time
methodology was used, the process was analyzed, and then it was divided in
study elements. After the process analysis was done, the next step was to
estimate statitiscally representative sample of the elements, measuring time
in continuous mode, finally with arithmetical the standard time for each
defined element was calculated. Shown quantities provide the justification
and the necessity of process optimization. For this reason, all the products
were analyzed, considering all their configuration parts. At the same time the
process was analyzed in order to identify the opportunities and constrains.
Once done this, families or groups of products, whose characteristics could be
xiii
produced in machine at the same event, were formed getting a single setup
activity.
In order to have comparative and evaluation elements about the proposal
implementation, the quantity of hours invested in setup activity for cards
personalization were calculated considering individual products and the
families or groups, using the last 6 month of 2013. Finally the quantities
between both scenarios were compared and it can be observed that applying
the family or groups strategy proposed in this document, allows to the
organization a productivity increase and an evident cost reduction around of
$1,647,608.52 mexican pesos by year.
xiv
Introducción
El presente trabajo de tesis fue desarrollado con la finalidad de obtener el
grado de Maestría en Ciencias con Especialidad en Ingeniería Industrial. Este
documento está integrado por cuatro secciones principales, llamadas
capítulos, los cuales están ordenados de tal manera que buscan asegurar un
orden de desarrollo del trabajo y facilitar al lector el entendimiento del mismo.
Esta tesis se desarrolló con la finalidad de proponer una alternativa de mejora
en productividad para el proceso productivo de personalización de tarjetas. A
lo largo del capítulo 1 se hace una descripción detallada de la organización y
procesos de estudio, se busca proporcionar al lector la información necesaria
y con ella, situarlo en la posición adecuada para la interpretación de los
capítulos posteriores.
La empresa de estudio está ubicada en la Ciudad de México, y el corporativo
está localizado en Francia, por lo anterior las evaluaciones de eficiencia y
efectividad son evaluadas con objetivos a nivel global, es decir, que esta
empresa con empleados mexicanos, compite con empresas del mismo
corporativo ubicadas en otras partes del mundo como Brasil, Estado Unidos,
Francia, Korea, Alemania, etc.
Se mencionó que el proceso analizado es el de personalización de tarjetas,
dicho proceso es complicado ya que no solamente se debe entregar un
producto que cumpla con el control de calidad establecido, sino que debe
cumplir con niveles de servicio muy altos, entre los cuales se encuentran:
manejo de información sensible, tiempos de entrega precisos, manipulación
segura de los productos, tipos de empaque customizados, etc.
xv
Es importante mencionar que la empresa cuenta con una capacidad instalada
fija y que la demanda de productos es variable día a día, ya que el tipo de
producto no se puede tener en un aparador como muchos de consumo, este
se produce de acuerdo a la demanda individual. Con base a lo anterior, se
puede ahora comprender porque la importancia de mejorar la productividad
del proceso, y además de lo anterior se debe dar flexibilidad a las líneas de
producción para que cuando se presenten escenarios de baja demanda, los
costos de la operación no impacten las utilidades de la empresa. Considerando
lo anterior en este capítulo se hace el planteamiento del problema y la
situación actual del proceso de estudio.
En la Ingeniería existen diversas herramientas de mejora de procesos
productivos, la propuesta de este documento se basa en el análisis de las
operaciones del procesos y la identificación de los desperdicios (“mudas”) bajo
el concepto de manufactura esbelta (lean manufacturing). Adicionalmente se
adoptó el concepto de clasificación, como lo menciona la técnica de
clusterización y se utilizó la técnica de determinación de tiempos estándar para
identificación y medición del proceso.
El capítulo 2 de este documento contiene las extracciones que se hicieron de
la bibliografía y con base a las cuales se hizo el todo el desarrollo posterior,
primeramente se incluye una descripción breve de herramientas como
administración total de la calidad, producción justo a tiempo, reingeniería de
procesos, innovación de procesos y se profundiza más en productividad,
análisis de tiempos y movimientos, muestreo del trabajo.
xvi
Una vez seleccionadas las herramientas a utilizar en el capítulo 3, se desarrolla
el análisis de la situación actual del proceso y el impacto que se tiene por los
desperdicios que están presentes, dando valores a las métricas definidas, aquí
se identifica que la empresa invierte mucho tiempo en actividades de
preparación (setup). Como se mencionó en los primeros párrafos de esta
introducción el comportamiento de la demanda de éste proceso es variable,
por lo cual, aun cuando en el análisis de la situación actual se incluye el total
de la producción, únicamente se aplica la propuesta a uno de los clientes de la
empresa, llamado cliente 1.
Ya una vez que se midió la situación actual del proceso, a lo largo del capítulo
4 se desarrolla la aplicación del concepto de clasificación a los diversos
productos, cuyo objetivo es reducir la cantidad de veces que se realizan las
actividades de preparación (setup) y con eso incrementar la productividad del
proceso y reducción de los costos de operación. Se aplica el modelo de
productos clasificados, se hacen las estimaciones correspondientes y se
expresan en las mismas métricas definidas.
Finalmente, se hace una comparación entre la situación actual y los resultados
obtenidos por la aplicación de la propuesta, se puede identificar claramente
los efectos que se tienen en tiempo productivo y por ende en el costo de la
operación. Así mismo se pueden visualizar nuevas oportunidades de mejora
que pueden ser aplicadas al mismo proceso o a procesos posteriores, como un
efecto de la aplicación de la propuesta hecha en este documento.
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Capítulo 1 Empresa de estudio
En este capítulo contiene la información necesaria para que el lector pueda identificar el
giro de la empresa, los diferentes productos y servicios que ofrece, los procesos que tiene
definidos para transforma la necesidad de un cliente a un producto o servicio
industrializable y que cumpla con las expectativas del cliente final.
Así mismo proporciona información sobre los principales tres competidores que la empresa
tiene en el mismo nicho de mercado. La intención es que el lector una vez leído este capítulo
tenga un contexto general para el entendimiento de los capítulos posteriores.
A lo largo de este primer bloque del documento, se proporciona la descripción de la
empresa caso de estudio, con la finalidad de dar un contexto de donde se desarrolla el
proyecto. Describiendo parte de su filosofía, políticas organización, productos, servicios y
procesos.
1.1 Generalidades
En la actualidad una alta cantidad de operaciones financieras, de transporte, de
identificación, etcétera, se realizan por medios electrónicos o bien con el uso de
documentos inteligentes. (Sitio oficial Gemalto, s.f.)
Dicho crecimiento demanda el desarrollo de tecnologías que ofrezcan integridad en las
operaciones así como seguridad en la ejecución de estas, tanto para el usuario final como
para el prestador de servicios.
En Junio de 2006 Axalto y Gemplus, dos empresas que eran competidores decidieron
fusionarse y dieron lugar a una nueva organización especialista en seguridad digital. Con
esta fusión se volvió una compañía líder en la rama.
La empresa es una sociedad anónima constituida en los Países Bajos. Tiene su sede en
Amsterdam, y cuenta con filiales y empresas del grupo en todo el mundo. A nivel mundial,
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la empresa cuenta con 10000 empleados de más de 100 nacionalidades distintas, 74
oficinas de ventas y marketing; 15 plantas de producción, 28 centros de personalización, y
14 centros de I + D en 43 países.
Las ventas de Gemalto en años 2011 y 2013 se comportaron como se muestra en Tabla 1.
(Gemalto, Reporte financiero Gemalto 2011, 2011) (Gemalto S. d., 2012)
Ventas (millones de Euros) Año Primer semestre Segundo semestre
2011 921 1094
2012 1016 Sin información
Tabla 1. Resumen de ventas Fuente: Resumen de Reportes financieros Gemalto
Misión
Gemalto entrega dispositivos personales seguros, software y servicios, a través de la
innovación y colaboración, permitiendo ofrecer a sus clientes confianza y servicios digitales
convenientes a millones de individuos.
Visión
En una sociedad cada vez más conectada, Gemalto es líder en la fabricación de interacciones
digitales seguras y fáciles. Aseguramos a personas con soluciones tales como:
Personales: Soluciones de seguridad digital para proteger lo más importante de las
personas: su información personal.
Portátil: Proteger a las personal en cualquier lugar con la seguridad de bolsillo.
Multi-propósitos: Simplificar la vida cotidiana con la seguridad conveniente.
Aseguramos las cosas con soluciones maquina a máquina que aseguren la privacidad de los
datos, integridad de las redes y continuidad de los negocios.
Valores – Clientes
Poner las necesidades de los clientes como el centro de lo que hacemos.
Desarrollar interrelaciones
Exceder expectaciones.
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Valores – Gente
Valorar la diversidad
Valorar trabajo en equipo
Conducirnos con integridad
Valores – Innovación
Desarrollo continuo de nuevas ideas
Ser pioneros creativos en aplicaciones para negociaos y retos tecnológicos
1.2 Política corporativa
Utilizando las soluciones y software de Gemalto, los clientes gestionan servicios de
seguridad digital personalizados para cientos de millones de nuestros usuarios finales cada
día. Como un líder mundial en seguridad digital. Gemalto está comprometido a mejorar
continuamente la satisfacción de nuestros clientes por medio de:
Examinación constante de sus actuales y futuras necesidades, para ayudar a sus
clientes a aprovechar las oportunidades del mercado.
Promover el diálogo abierto con sus clientes.
Desarrollar y entregar soluciones innovadoras para cumplir o exceder los niveles de
calidad y servicio.
Anticipación y contención de cualquier interrupción de los negocios.
Estos objetivos se logran con la mejora continua del desempeño de la empresa, a través de
la innovación y trabajo en equipo fomentando el cambio y compartiendo con sus clientes y
socios. Tomando en cuenta los resultados de la encuesta anual Tell Me, la empresa se
enfoca en la excelencia de sus operaciones y en el desarrollo de nuevos productos con:
Respeto y compromiso en la implementación
Acortar el tiempo de comercialización en la introducción de un nuevo producto o
tecnología al mercado.
Mejorar la calidad de los niveles de servicio y satisfacción del cliente.
20
Se tienen implantadas revisiones periódicas realizando programas enfocados en la
optimización de procesos y flujos. El objetivo es asegurar que los sistemas cumplan o
superen la evolución de los estándares del mercado y los requisitos contractuales. Para
lograr los objetivos Gemalto cuenta con la contribución de todos y la mejora continua en la
búsqueda incesante de la excelencia. (Gemalto, WG.QUA.2.001)
1.3 Estructura organizacional
Cuenta con una organización de especialistas a nivel mundial, únicamente se seguirá la línea
que llega al punto donde se realiza el objeto de estudio de este documento. En la Ilustración
1 se muestra el nivel más alto de la organización, todos estos puestos están situados en el
corporativo.
Debido al alcance de este trabajo únicamente se seguirá la línea correspondiente a
manufactura que depende de la vicepresidencia de operaciones, después de este nivel se
cuenta con un vicepresidente ejecutivo de manufactura y cadena de suministros que
actualmente está localizado también en el corporativo de la empresa. De éste depende un
Ilustración 1. Primer Nivel de la Organización Fuente: Basado en Intranet de la empresa
21
Gerente regional de manufactura que está localizado en México y es responsable de los
centros de manufactura de con sedes en Latinoamérica (LATAM), como se observa en
la¡Error! No se encuentra el origen de la referencia..
Finalmente se muestra como está organizada la empresa puntualmente en México, que
dependen directamente del gerente regional de manufactura, se resalta la línea que llega
hasta el centro de personalización en donde se realizará el estudio, que es uno de los dos
que están instalados en México, ver Ilustración 3.
Contando entonces con una organización bien estructurada, la empresa es especialista en
productos y servicios que le permiten trabajar para los siguientes nichos de mercado:
Servicios financieros y ventas menores
Gobierno
Transporte
Ilustración 2. Operaciones Fuente: Basado en Intranet de la empresa
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Empresarial
Telecomunicación
Gerente regional de manufactura
Gerente de programas LATAM
Contralor G&A
Gerente de planta
Gerente de operaciones de
manufactura
Asistente de dirección
Gerente de planta
Estrategía de industrializacion e ingenieria LATAM
Gerente G&A-QHSE
Gerente de producción CB
Gerente de producción PSCT
Gerente de Recursos Humanos
Gerente de Seguridad
Gerente de personalización
Gerente de cadena de suministros
Planeación
Mantenimiento e ingenieria
HSE e Instalaciones
Contralor
Gerente de materiales
Gerente de introducción de
nuevos productos
Gerente de Acabado CB
Gerente de calidad
Asistente de contraloria
Ingeniero de Q&Q-QHSE
Ingeniero de personalización
Coordinador de RH
Asistente
Supervisor de boveda
Métodos, procesos y Mantenimiento
Ilustración 3. Manufactura regional Latinoamérica (LATAM) (Fuente: Basado en información de intranet)
1.4 Servicios y productos
La empresa cuenta con un catálogo de servicio y productos dirigidos a varios sectores del
mercado, tales como son:
Servicios financieros y ventas menores. En esta categoría se incluyen tarjetas EMV,
tarjetas de innovación, eco card, tarjetas sin contacto Ver Ilustración 6. Servicios
financieros y ventas menores.
23
Soluciones. En esta categoría la empresa ofrece a sus clientes desarrollar la
plataforma para el uso de diferentes productos, enfocados a satisfacer una
necesidad específica, entre estos se incluyen: pagos tarjetas sin contacto, emisión
instantánea y emisión centralizada.
Servicio a tarjetas. Se ofrece al cliente las operaciones de personalización de tarjetas
y empaque de las tarjetas que se utilizan para un fin específico.
Servicios en línea. Desarrollo de plataforma para que el usuario final tenga acceso a
información de su producto de manera más eficaz.
Servicios WEB. Desarrollo de plataformas para la realización de transacciones y
servicios de manera segura por la WEB.
Gobierno. Desarrollo de soluciones enfocadas al mercado gubernamental, que
cumplen con los requerimientos de seguridad demandados por este mercado.
Transporte. Desarrollo de soluciones integrales para mejorar el servicio y control del
mercado del transporte, al decir integrales se hace referencia a la plataforma y el
medio.
Tarjetas EMV
Nombradas así por el estándar global EMV para tarjetas con chip de crédito y débito. Desde
el tercer cuarto de 2011 hay más de 1.34 billones de tarjetas de este tipo. (EMVCo, 2009).
Las tarjetas EMV también son conocidas como tarjetas inteligentes, tienen insertado un
microprocesador es una clase de pequeña computadora. El microprocesador contiene
información necesaria para realizar el pago y proporcionar seguridad en la transacción.
Estas tarjetas son más seguras que las tarjetas que únicamente tienen banda magnética.
Ilustración 4. Tarjetas EMV
.
24
Ilustración 4. Tarjetas EMV Fuente: (Rankia comunidad financiera, 2010)
Tarjetas de innovación
Se enfoca principalmente al cuerpo de la tarjeta, éste puede tener diseños gráficos
distintivos para los productos, que el centro de la tarjeta sea del mismo color que el
visual, cortes especiales, barnices embosados, barnices táctiles y estampado de
elementos de alta definición (tales como hologramas). Ilustración 5. Tarjetas de
innovación.
Ilustración 5. Tarjetas de innovación. Fuente: (Gemalto, 2006)
Eco card
Es un producto desarrollado con base a la sustentabilidad para minimizar el impacto
ambiental por la producción de tarjetas (el sustrato de las tarjetas son hojas de PVC). La Eco
card es una tarjeta con materiales biodegradables, que la hacen en su totalidad reciclable.
Así mismo se modificó el módulo (chip) que se utiliza para las EMV cards por uno con menos
metal.
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Sin contacto
Son tarjetas que también se apegan al estándar EMV, pero tiene además de un módulo, una
antena de radiofrecuencia que permite las operaciones “sin contacto”. La empresa
actualmente tiene en el mercado 75 millones en Europa, 40 millones en Estados Unidos y
más de 60 clientes la han adoptado en Reino Unido, Turquía, Polonia, Canadá, Taiwán,
Korea y Malasia.
Pagos de tarjetas sin contacto
Esta aplicación es una fuerte tendencia para realizar pagos de bajo valor con rapidez,
aplicables a cadenas de comida rápida, cines, máquinas dispensadoras de productos,
estadios, etc. A 15 años de introducción de esta tecnología se han vendido 90 millones de
tarjetas a instituciones financieras y operadores de transporte.
Emisión instantánea
Derivado de la fuerte competencia entre las instituciones financieras de capturar nuevos
usuarios, esta tecnología permite que una tarjeta puede ser emitida directamente en la
sucursal de punto de venta de manera rápida y proporciona tranquilidad al usuario acerca
de los riesgos de activar una tarjeta que es recibida por correo.
Emisión centralizada
La migración de las tarjetas de banda magnética a tarjetas EMV para la industria bancaria
ha demandado que se cuente con la tecnología para que cada institución cuente con centros
de personalización para realizarla. La empresa ha desarrollado las herramientas para la
transferencia de la información y procesos lógicos y gráficos que den cumplimiento al
estándar global EMV.
Personalización
La personalización de una tarjeta inteligente demanda un proceso complejo, que involucra
el manejo de información altamente sensible. En base a lo anterior se debe contar con
infraestructura, organización y equipo y personal adecuado para llevarlo a cabo.
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Para instituciones bancarias, se provee: Consultoría; transferencia segura de datos;
administración de llaves; procesamiento de datos; personalización de tarjetas EMV y sin
contacto, con diversas opciones gráficas; personalización de card carriers, inserción de
folletos, servicio de envío de PIN vía correo; diversidad en empaque; reportes a la
institución bancaria, administración de stock, diferentes opciones de emisión; rastreo de
tarjetas.
Para la industria de ventas menores, se provee: transferencia segura de datos,
personalización de tarjetas de regalo y lealtad; personalización innovadora de card carriers
y empaque; reportes, seguros. Para los operadores de transporte, se provee: transferencia
segura de datos; personalización de alto volumen de tarjetas sin contacto, llaves de
encriptación, diversidad para personalización gráfica (imágenes, logotipos, códigos de
barras); empaque que facilite el uso y manipulación de la tarjeta.
Empaque
La empresa ofrece diversidad de empaques para la presentación de la tarjeta, enfocados a
mejorar la imagen del cliente y con fines estratégicos de mercadotecnia.
Servicios en línea
Es una solución que se desarrolló para que los servicios puedan ser ofrecidos de manera,
rápida e interactiva. Esto hacen más eficiente la administración del negocio, por ejemplo
cuando un usuario requiere una tarjeta, se le notifica cuando fue embarcada por mensaje
SMS (Short Message Service), así como también se recibe el PIN (Personnal Identification
Number).
Servicios WEB
Las nuevas tecnologías como el internet, las comunicaciones móviles y pago electrónico ha
incrementado las expectativas de los clientes bancarios, es por eso que se desarrolló la
tecnología para que un usuario pueda realizar operaciones tales como: solicitar envío
urgente de una tarjeta, rastreo de tarjetas, información de niveles de stock, reportes en
línea. Estas operaciones, todas, requieren se manejadas con altos niveles de seguridad que
garanticen la completa confidencialidad de los datos y la integridad de los mismos.
27
Ilustración 6. Servicios financieros y ventas menores. (Fuente: Desarrollo propio)
Gobierno
En primer lugar se consideran documentos de seguridad, los cuales se refieren elementos
de seguridad físicos, visuales y electrónicos para documentos de viaje, identificación y
tarjetas de salud, esto provee durabilidad. Actualmente Bélgica, Francia, Portugal, Estonia,
Estados Unidos, México, Puerto Rico, son algunos usuarios de este tipo de documentos. Las
soluciones seguras, las cuales consisten en la combinación de software y hardware
integrados para entregar al usuario gubernamental servicios seguros en cualquier
documento, tales como pasaportes electrónicos, tarjetas de identificación y salud. Por
último servicios seguros, los cuales comprenden servicios de comunicación segura para la
emisión de documentos, están enfocados a la administración de las operaciones.
Transporte
Derivado del crecimiento de los servicios de transporte masivo, se tiene como solución el
uso de tarjetas sin contacto para acceso, esta tecnología protege al operador, se asegura
la ganancia, la cantidad de viajes no autorizados se redujo, y ya que la información está
encriptada los fraudes fueron eliminados. Cerca de 30 ciudades (con aproximadamente 1
000 000 habitantes) emplean esta tecnología, actualmente se estima haber emitido más
de 140 millones de este tipo de tarjetas. Entre los productos emitidos se pueden mencionar:
Tarjeta de transporte de Paris
Viajeros de Londres
Tarjetas
•EMV
•Tarjetas de inovación
•Eco card
•Sin contacto
Soluciones para tarjetas
•Pagos con tarjetas sin contacto
•Emisión instantánea
•Emisión centralizada
Servicios a tarjetas
•Personalización
•Empaque
•Servicios en linea
•Servicios web
28
Tarjeta de transporte de Chile
Metrobús en México
Transporte en China
1.5 Socios
En el caso de la relación con empresas se habla de desarrollos específicos para una
necesidad particular, se trabaja con cada organización para su diseño, realización e
industrialización, tal como Accesos remotos a redes, aplicaciones y datos necesarios para
trabajadores móviles.
Telecomunicaciones
Con la provisión de tarjetas SIM (Subscriber Identity Module – identificación del suscriptor)
y UICCS (Universal Integrated Circuit Card), se logra la optimización de redes, incremento
en las ganancias a través de la promoción y desarrollo de servicios y la conexión de
mercados más allá del sistema de telecomunicaciones tradicional. Se trabaja en la
optimización de costos de soporte y administración, además de ofrecer formas sencillas e
interactivas para nuevos servicios. Se crean además nuevos modelos de negocio para
simplificar el trabajo con agencias de transporte, bancos o cualquier negocio que tenga un
punto de contacto móvil. Actualmente 450 operadores móviles dependen del software,
hardware y servicios que la empresa proporciona. Entre los desarrollos más recientes se
tiene:
El desarrollo de una solución con Facebook para que usuarios sin acceso a planes de
internet puedan estar conectados.
Un sistema de SMS interactivo para VIVO que ayuda a incrementar sus ventas de un
30% a 40%.
Banca en línea
Provee la tecnología que permite a cualquier persona validar su identidad e intenciones en
línea, libres de daños con la privacidad necesaria y seguridad ante el fraude. De este modo
se permite el ahorro de costos, nuevos modelos de ingresos, el aumento de la eficiencia
29
para el sector minorista, así como los bancos corporativos. Y una relación más fuerte entre
el banco y sus clientes.
En 2008 el actual CEO en una entrevista dijo: " La seguridad digital tiene un papel clave que
desempeñar en la" revolución digital”, existe una tendencia importante a traer enormes
beneficios a los países desarrollados, y que se adoptaron con entusiasmo por las naciones
emergentes. Sin embargo, el miedo al fraude, el robo de identidad y otros problemas
impiden que la gente aproveche al máximo estas oportunidades. Ellos necesitan sentir que
la riqueza de los dispositivos y servicios que se ofrecen son a la vez fácil de usar y confiable.
Así que la comodidad y la confianza son la base de nuestra visión de la seguridad digital. Los
avances en todos nuestros mercados principales muestran lo bien que son recibidos.
Estamos continuamente ampliando las posibilidades de la tecnología digital segura con
nuevos servicios y nuevos productos, y obtener contratos significativos en todos los
segmentos y puntos geográficos.” (Annual Report 2009, 2010)
1.6 Competidores
Las empresas dedicadas a este tipo de servicios y productos, deben contar con una
infraestructura estable, debido a que la información que se requiere es altamente sensible,
así como el impacto de sus operaciones en el mercado financiero o de seguridad. A
continuación se proporciona información de los competidores más representativos.
Oberthur Technologies
Oberthur Technologies fue fundada en 1842 por el impresor y litógrafo Franҫois Charles
Oberthur. En 1984 Jean-Pierre Savare se hizo cargo de la impresión de seguridad y es como
se fundó Oberthur Technologies. Es una organización líder mundial en seguridad
especializada en tecnología de tarjetas inteligentes y los servicios asociados. Entre sus
clientes se incluyen operadores móviles, instituciones financieras, gobierno, operadores de
transporte, proveedores de sistemas de acceso.
Los productos que se desarrollan deben estar siempre en constante adaptación a los
cambios del mecanismo de pago, servicios móviles, identidad, transporte, convergencia
30
digital y los segmentos del mercado de televisión. Oberthur Technologies cuenta con
alrededor de 6000 empleados en 40 países y 65 sitios. En 2012 esta empresa tuvo ingresos
de 880 millones de Euros, con 600 personas en 10 centros de investigación y desarrollo,
6000 empleados, 50 vendedores, 11 sitios de manufactura y 35 centros de servicio
(Technologies, s.f.).
Giesecke & Devrient
Fundada en 1852 por Hermann Giesecke y Alphonse Devrient en Leipzig, ciudad de
arraigada tradición editorial y de imprentas, con el nombre de “Officin für Geld- und
Werthpapiere”. En la actualidad es una compañía de propiedad familiar ubicada en
Alemania que realiza operaciones en todo el mundo. La empresa se encuentra entre los más
importantes líderes del mercado y la innovación en el ámbito de la fabricación y
procesamiento de billetes, documentos de seguridad y sistemas de identificación. Los
bancos comerciales, las empresas, los operadores de redes y las compañías de transporte
comercial reciben de Giesecke & Devrient el más innovador hardware, las más completas
aplicaciones informáticas y diversos servicios, así como soluciones integrales para
aplicaciones de seguridad móviles.
Seguridad, competencia y confianza son el lema del grupo. Sus innovadores productos,
soluciones y servicios centrados en el cliente hacen de Giesecke & Devrient un socio de
confianza para gobiernos, agencias gubernamentales, bancos centrales, empresas de
seguridad, etc. Giesecke & Devrient es líder mundial en tecnología para la producción y el
procesamiento de billetes de banco. Proporciona soluciones integrales compuestas por
hardware, software y servicios para aplicaciones de seguridad móvil, sobre todo en el
ámbito de las telecomunicaciones y el pago electrónico. Destinadas a bancos, operadores
de redes móviles, autoridades locales de transporte público, otras compañías y fabricantes
de equipos originales (OEM). Asimismo, Giesecke & Devrient facilita documentos de viaje
de gran seguridad, sistemas de identidad y tarjetas sanitarias que, además de ser
documentos de identificación convencionales, funcionan como herramientas para
autenticar y proteger las transacciones empresariales en línea. Es uno de los principales
proveedores mundiales de tecnología. Tiene su sede central en la ciudad alemana de
31
Múnich, y cuenta con 58 filiales, empresas mixtas y compañías asociadas en 32 países de
todo el mundo (G&D, s.f.).
T-systems T-Systems es la división de clientes corporativos de Deutsche Telekom, fundada en el 2000,
opera sistemas de información y comunicación (TIC) para corporaciones multinacionales e
instituciones del sector público, desde la industria automotriz hasta las telecomunicaciones,
el sector financiero, ventas al por menor, servicios, medios de comunicación. Cuenta con
oficinas en 27 países lo que le da una capacidad de entrega global, con aproximadamente
47600 empleados en 2011 generó 9200 millones de euros de ventas. Los países en los que
tiene presencia son Alemania, Argentina, Austria, Bélgica, Brasil, Canadá, China, Dinamarca,
Eslovaquia, España, Estados Unidos, Francia, Hungría, Italia, Japón, Malasia, México, Países
Bajos, Polonia, Portugal, Reino Unido, República checa, Singapur, Sudáfrica, Suecia, Suiza y
Turquía.
1.7 Procesos
La Ilustración 7 describe gráficamente los macro-procesos que la empresa tiene
implementados, estos macro-procesos tienen sub-procesos especializados que a su vez
contienen más subprocesos de detalle enfocados a satisfacer las líneas cliente-proveedor
definidas dentro de la organización. La finalidad de esta cadena de procesos es convertir la
necesidad de un cliente final a un producto o servicio industrializable y confiable que
cumpla con las expectativas del cliente, del mercado y organismos reguladores que
apliquen.
1.7.1 Manejo de sistemas integrados y de mejora continua
La empresa cuenta con la certificación ISO 9001 en base a un sistema de gestión de calidad
que abarca todos los procesos de la operación. Este sistema está documentado y es de
conocimiento del personal en todos los niveles, para asegurar la operación estándar de la
empresa. Desde este nivel se vigilan y se da seguimiento a los diferentes indicadores de los
procesos para realizar las mejoras de las actividades, asegurando la satisfacción de los
requisitos de los clientes y estar dentro del círculo de mejora continua que el mercado
32
demanda. En periodos establecidos se cuenta con programas de auditoría interna a los
procesos y también con encuestas de satisfacción del cliente, esto, para obtener datos que
permitan seguir con un proceso de calidad.
1.7.2 Procesos de soporte
Como procesos de soporte se entienden todos aquellos que aunque no están directamente
involucrados durante el diseño o manufactura del servicio o producto, proporcionan la base
para que el requerimiento se haga realidad.
Compras
En este proceso se realizan todas las actividades necesarias para la compra de los materiales
directos o indirectos necesarios para las operaciones. Derivado de que la empresa como
parte de un grupo con productos comunes se cuenta con proveedores locales y
corporativos. Los proveedores corporativos son seleccionados y evaluados por el equipo
especialista asignado a este nivel para materiales tales como son: hojas de PVC blanco,
película de overlay, cinta magnética, tintas para impresión, consumibles de máquinas, etc.
Como materiales que forman parte del cuerpo de la tarjeta y consumibles para las máquinas
como cintas hotmelt, consumibles de equipos de personalización (topping foil, sticker,
indent ribbon, etc.).
En el caso de los proveedores locales, estos son desarrollados para materiales como
papelería, materiales para empaque, etiquetas de activación, etc., todos aquellos que aun
cuando son parte del producto no son comunes entre los diferentes sitios de manufactura
y personalización. Además de materiales para las actividades administrativas.
Adicionalmente a la compra de materiales, también se gestiona la compra maquinaria de
manufactura y de soporte.
Todos los materiales directos e indirectos y equipos, ya sean corporativos o locales, son
validados por ingeniería, calidad, IT/IS o cualquiera que sea el usuario involucrado para
asegurar los resultados en el proceso de manufactura.
33
IT/IS
En este proceso se realizan todas las actividades para que en todos los procesos se cuente
con la infraestructura de hardware y software necesario para las operaciones, este proceso
está estrechamente ligado a ingeniería y seguridad principalmente. Este proceso es
estándar para todos los sitos de la empresa ya que se tienen lineamentos globales
derivados de las directrices de las marcas (VISA, Mastercard), así como también del
estándar ISO 27001 que deben cumplirse para mantener la certificación de las
organizaciones antes mencionadas. Dichas certificaciones son obligatorias para el mercado
de la empresa.
Finanzas
Este proceso vigila y controla todo lo referente al capital en activo o pasivo de la empresa,
para poder establecer si el negocio está yendo por el camino correcto para generar
utilidades, que den oportunidad a crecimiento.
Calidad, Higiene, Seguridad y, Ambiente
Identificado por sus siglas en ingles QHSE, este proceso se realizan todas las operaciones de
control para cumplir con los requisitos del cliente y mantener las certificaciones de la
empresa, para lo cual se toman los lineamientos establecidos en documentos normativos,
de acuerdo a lo siguiente:
Gestión de calidad (ISO 9001).
Seguridad de la información (ISO 27001, Mastercard y Visa)
Gestión ambiental (ISO 14001)
Gestión de seguridad y salud en el trabajo (OSHAS 18001).
Este proceso interactúa con todo el resto de los procesos ya que vigila minuciosamente
todas las operaciones, implementa y documenta todos los controles necesarios a los
procesos y los mantiene adecuados a las necesidades de los mismos.
34
Recursos Humanos
Es el administrador de todo lo referente al recurso humano en la empresa, definición de
perfiles, definición de responsabilidades y autoridades, negociaciones con empleados
sindicalizados y no sindicalizados y demás actividades administrativas para mantener la
estabilidad en este rubro. Recursos humanos trabaja activamente con las áreas productivas
y de soporte para que en todo momento el recurso sea adecuado a las necesidades de los
procesos.
Ingeniería y servicios
Aquí se integran dos importantes procesos, en ingeniería se integra todo lo referente a
definición de procesos, métodos de trabajo, definición de flujos de materiales, espacios
operativos, selección de maquinaría, validación de materiales, definición de cadencias de
procesos, definición de necesidades de mano de obra, mantenimiento de las máquinas, etc.
Como servicios se refiere a que en la empresa se asegure la continuidad de energía eléctrica,
aire acondicionado, aire comprimido, servicios generales, etc.
35
Seguridad
Por el tipo de producto y servicio que Gemalto ofrece el proceso de seguridad es de vital
importancia, éste debe asegurar la integridad de todas las actividades físicas y lógicas que
se ejecutan en las diferentes etapas del proceso.
1.7.3 Procesos de realización
Se citan como procesos de realización los que operan sobre la plataforma o bases
proporcionadas por los procesos de soporte, es decir, son aquellos que directamente hacen
la transformación de las entradas (especificaciones, materiales, etc), en un producto o
servicio.
Adaptación de la oferta
En este proceso se realiza toda la gestión directamente con el cliente para la definición de
las necesidades de este en el mercado y se realiza el análisis de acuerdo a la tecnología con
la que se cuenta en la empresa o bien el desarrollo que se propondrá y posterior
Ilustración 7. Macroprocesos de la empresa. Fuente: Gemalto, Sitio intranet Gemalto, s.f.
36
industrialización. Aquí se definen las especificaciones del producto y se definen en base a
las capacidades de la empresa como se realizarán los trabajos. Se realizan durante este
proceso todas las pruebas que sean necesarias y se presentan prototipos del producto,
estos no se limitan a la entrega física sino que también incluyen todo lo concerniente a
manejo de la información, reportes, niveles de servicio, empaque, distribución, etc.
Proceso de introducción de productos
Esta es la etapa previa a la integración de los productos a las líneas de producción, para ello
la empresa cuenta con equipos técnicos que transforman las necesidades de cliente en
configuraciones operables para la empresa. Durante este proceso se definen todas las
consideraciones técnicas necesarias para la ejecución de la producción, incluye: (Ilustración
8)
Definición del arte, esto se refiere a acordar con el cliente la imagen que llevará el
producto, los tonos de color, ubicación de los textos, y demás elementos gráficos
del cuerpo de tarjeta.
Selección de la tecnología, para tomar esta decisión se debe considerar si el
productos en Visa, Mastercard, Carnet, American express, así como si operará
nacional o internacionalmente, ya que con base a estos elementos se define el tipo
de chip que se colocará, las llaves de criptografía necesarias, y parámetros técnicos
que deberán especificarse para los desarrollos.
Definición de especificaciones. Se tienen dos tipos de especificaciones las que
llamaremos técnicas que se refieren a las reglas que deberán ser codificadas para
que se tengan aplicaciones tanto para la pre-personalización como para la
personalización. Y las especificaciones de empaque, en la que se describen todos los
elementos directos que integraran el producto.
Desarrollo de aplicaciones, el equipo técnico desarrolla las aplicaciones con base a
las especificaciones proporcionadas.
Validación de aplicaciones, con archivos de prueba se comprueba que en el
ambiente productivo las aplicaciones de procesamiento de datos y pre-
personalización cumplan con los requerimientos establecidos.
37
Desarrollo de especificación de empaque, con base a los elementos definidos se
documenta la especificación de empaque, se definen capacidades de envases y se
solicitan validaciones a ingeniería de nuevos materiales en el caso que sea necesario.
Ya una vez validado se crea la estructura del producto en el ERP.
Diseño de proceso, con los requerimientos del cliente y la especificación de
empaque se define el flujo de proceso, métodos de operación y capacidades para la
producción. Ya con estas definiciones se crea la ruta de operaciones en el ERP.
Gestión de la orden
Una vez definido el producto se negocia como se realizará la producción, tiempos y
volúmenes principalmente. Es importante resaltar que para cumplir con las demandas de
un cliente un producto puede realizarse en más de un sitio de fabricación de más de una
región. De aquí la importancia de la estandarización de los procesos en todas las fábricas en
cuanto a equipos, estándares de calidad, materiales, etc.
Aprovisionamiento y planeación de módulos
El manejo de los módulos se maneja de manera separada al resto de los materiales por que
otro sector del corporativo es quien lo fabrica, es por ello que se administran de manera
centralizada y este proceso es responsable de cumplir con todas las demandas de las
Ilustración 8. Proceso de introducción de productos.
38
fábricas de las diferentes regiones. Este proceso es decisivo para la planeación de la
producción, ya que este material es lo que define una tarjeta como inteligente.
Planeación de la producción
Una vez que se ha decidido el volumen que se realizará y con base al backlog con el que se
cuenta en la fábrica, se hace la planeación de la producción, buscando en todo momento
minimizar los tiempos de paro por falta de materiales, falta de autorizaciones, tiempo de
preparación de máquinas (setup), aumentos no controlados de producto en stock y los
niveles de servicio acordados con el cliente. La empresa para esto cuenta con indicadores
OTD (On time delivery) y OTR (On time request), los cuales son parte de los objetivos de la
empresa y son establecidos a nivel corporativo.
Procura
Este proceso se encarga de asegurar que se cuente con todos los materiales directos o
indirectos para cumplir con el programa de planeación. Controla aquellos materiales
desarrollados por corporativo como los locales, a excepción del módulo. Administra por
medio de Manufacturing Pro, es el ERP de la marca QAD, todas las existencias, se cuenta
con puntos de re-orden definidos de acuerdo a las demandas.
Producción
Una vez validado que se cuenta con todos los elementos para la ejecución de un producto,
se lleva a cabo la fabricación del mismo, obedeciendo en todo momento los métodos y
procesos establecidos, así como los estándares de calidad documentados. En el proceso de
fabricación debe optimizarse la capacidad instalada con la que se cuenta, cuidando que los
indicadores de volumen y costo de no calidad (CONQ) estén dentro de los objetivos
establecidos. Se pueden citar dos procesos fundamentales en producción, el proceso de
fabricación de cuerpos de tarjeta y el de personalización.
A lo largo del proceso de fabricación de cuerpos de tarjeta se realiza la transformación de
las materias primas en un cuerpo de tarjeta. Los materiales que integran una tarjeta son:
Hojas de PVC (PVC blanco, hololam, hololam rainbow)
39
Película de PVC (Overlay)
Banda magnética (12.7 mm y 8.4 mm)
Módulos (microprocesador)
Tintas
Holograma
Panel de firma
En el proceso de personalización se realiza la diferenciación gráfica y eléctrica de una
tarjeta, además se fabrica el empaque individual si así lo requiere el cliente, y se efectúa el
envío conforme a la negociación realizada. Para este proceso las entradas son:
Tarjeta virgen
Etiqueta de activación
Sobre
Bolsa de seguridad
Card holder
Card carrier
Insertos
El uso de algunos de los elementos anteriores es optativo y dependerá de la configuración
de cada producto. Entonces el proceso de personalización consiste en grabar en las tarjetas
la información del tarjetahabiente. Un proceso crítico a lo largo de la personalización es el
manejo de información, al recibir, utilizar y desechar, se debe contar con una
infraestructura segura para esta actividad y procesos estrictos para este punto.
1.7.4 Proceso de personalización
Este es parte de los procesos de producción, se resalta en este documento ya que es el
proceso de estudio. Este proceso incluye las operaciones necesarias para la gestión de la
información y propiamente la personalización y empaque del producto. Ilustración 9.
40
Procesamiento de datos
Esta es la primera etapa del proceso, en donde se reciben los archivos con la información
del cliente, esta es procesada por medio de aplicaciones diseñadas específicamente para
cada usuario e inclusive para cada segmento de productos que el cliente tenga definido. El
entregable de esta operación son órdenes de trabajo, archivos de personalización y archivos
para generación de reportería, todos ellos generados con cierta cantidad de registros, esta
división obedece a configuraciones establecidas en la plataforma productiva.
Así mismo, durante este proceso se hace el link con el ERP de la empresa, en donde se
encuentra cargada la configuración de los productos, tanto para su armado, como para su
costeo.
Personalización de tarjetas
Esta operación se realiza con equipos, los cuales automáticamente hacen la personalización
gráfica y eléctrica de las tarjetas con módulos especiales para este fin, así mismo estas
máquinas están equipadas con un módulo que realiza el pegado de la tarjeta en el card
carrier, el operador arma paquetes de 50 tarjetas para pasar a la siguiente operación. Es
importante resaltar que las máquinas procesan por orden de trabajo generada en el
proceso anterior.
Ensobretado por unidad
Cada máquina cuenta con una célula de trabajo manual, la primer operadora de esta célula
toma el paquete de 50 tarjetas, realiza una inspección visual de la personalización y ejecuta
el ensobretado del producto, adjuntando en esta operación la papelería informativa
indicada en la estructura del producto.
Embolsado por unidad
Una vez que se ha insertado en el sobre, el producto se realiza el embolsado por unidad en
una máquina empaquetadora, que con una película de celofán forma y sella una bolsa de
seguridad o bien se usa una bolsa ya armada cuyo sello es una cinta de seguridad que debe
manipularse manualmente.
41
Engrapado de acuse de recibo
Los acuses de recibo son pre-impresos y entregados a las células de trabajo para un
engrapado manual con engrapadoras eléctricas. En este punto el operador verifica
visualmente que los datos del acuse de recibo y los mostrados en el card carrier sean los
correctos.
42
Ilustración 9. Proceso de personalización.
43
Clasificación de productos por envío
Ya una vez engrapado el acuse de recibo, manualmente se colocan los productos en
espacios asignados por mensajerías, en este punto se mezclan los diferentes productos de
las diferentes máquinas. Los espacios están identificados de acuerdo a la mensajería y zona
destino. A partir de esta operación.
Escaneo de productos
Una vez que se tiene el material clasificado, se cuenta con 11 estaciones de escaneo que
deben verificar dos puntos importantes. En primer lugar la congruencia entre el acuse de
recibo y el card carrier, por último se verifica que la unidad que se está escaneando
corresponda a la mensajería de la cual se está formando el envase. Durante esta operación
se escanean dos códigos de barras, que el sistema califica como congruentes o no, con
ayuda de una aplicación desarrollada para este fin.
Preparación de envase
Una vez que todas las unidades destinadas a una mensajería están terminadas se preparan
los envases necesarios y son cerrados por medio de un cintillo de seguridad, que es
introducido al sistema escaneado el código de barras de este y pegando una etiqueta a cada
envase, con esta operación se da rastreabilidad al envase y su contenido. La capacidad
máxima de un envase es de 400 tarjetas, cada envase es cerrado con un cintillo diferente,
por lo que pueden existir más de un cintillo para una mensajería/zona, esto dependiendo
de la cantidad de tarjetas producidas para este destino.
Entrega a distribución
Ya que se concluyó con el volumen asignado para el turno productivo se entrega el producto
al área de distribución, para lo cual se cuadra físicamente cada uno de los envases, teniendo
como punto de control el cintillo asignado, el acuerdo que se tiene con el usuario es que
todos los archivos procesados hasta las 14 horas, deben entregarse el mismo día.
Adicionalmente debemos considerar que en estos centros de personalización, los niveles
de servicio son un factor crítico para la satisfacción del cliente, lo que nos lleva a que no se
pueden permitir rechazos en la línea de producción.
44
Distribución y facturación
En este punto se hace la entrega del producto en los puntos definidos, se realiza el empaque
y envío de acuerdo a especificaciones, la correcta distribución de los productos es vital para
las operaciones de la empresa, por el carácter de los productos un envío equivocado o una
identificación errónea arriesga toda una producción. La empresa fabrica tanto productos no
personalizados como personalizados, y en el caso de los productos bancarios la sensibilidad
de los envíos debe tomarse en consideración, el producto contiene información que puede
ser mal utilizada para realizar fraudes a los usuarios finales y tener un impacto grave en la
imagen de cliente de la empresa y consecuencias fuertes para la misma, tales como
demandas, multas, pérdidas de clientes, retiro de certificaciones, etc.
1.8 Planteamiento del problema
La empresa ha experimentado importantes cambios en los últimos 12 meses, tales como
adición de un nuevo cliente en el portafolio, exigencias corporativas de ahorros e
incremento de productividad, entre otras. Por lo que se hace necesario que haya una
mejora en los procesos que lleve a la organización a los objetivos planteados. Después de
hacer un análisis en las líneas de producción, se identificó que el factor que contribuye de
forma más significativa a la gran cantidad de órdenes que se generan en el procesamiento
de datos, es el número de operaciones de setup que deben realizarse en las maquinas,
disminuyendo la productividad del centro de personalización.
Actualmente en el centro de personalización se invierte mensualmente un promedio de
1597 horas en la ejecución de los setups y cierre de órdenes, considerando todos sus
clientes y 20 máquinas instaladas, y este se mantendrá en caso de que no se pueda
implementar el agrupamiento de productos, lo que representa un costo mensual operativo
de $1,245,327.67 pesos. La hipótesis del presente trabajo es entonces, que es posible
reducir este costo y mejorar la productividad a través de un rediseño del proceso de
personalización que se enfoque en la reducción del número de setups.
El objetivo de este trabajo es el desarrollo de una propuesta para mejorar el proceso de
personalización, que se base en el análisis de las configuraciones de los productos, con la
45
finalidad de reducir la cantidad de setups que se realizan en los equipos y contrarrestar el
impacto que se tiene en dicho proceso.
Para este estudio el análisis se enfocará al cliente principal de la compañía, el cual
representa un 28% en la cantidad de órdenes recibidas y un 32% en volumen, y para el cual
en promedio mensual se invierten 434 horas en setup y cierre de órdenes, cuyo costo es de
$338, 641.74 pesos.
46
Capítulo 2 Marco teórico
A través de los años la población mundial ha aumentado, en 1950 se cifraba en 2500
millones de personas. En el año 2000 alcanzó los 6200 millones, aumento que equivale al
250 por ciento en apenas cincuenta años. Más del 90 por ciento de ese aumento se va
producir en los países en desarrollo. En el año 2000 cerca de 1000 millones de personas
viven por debajo de la línea de la pobreza a duras penas podrán satisfacer sus necesidades
básicas. Estas necesidades básicas son:
Alimentación: Diaria y suficiente para producir la energía necesaria para vivir y
trabajar.
Vestido: Suficiente ropa y calzado para poder estar limpio y protegido contra la
intemperie.
Alojamiento: Que dé abrigo en condiciones saludables y este dotado de algunos
enseres domésticos y muebles.
Seguridad: Protección contra la violencia y contra el desempleo y que permita
satisfacer las necesidades personales en la enfermedad o en la vejez.
Salud y servicios esenciales: Agua potable, saneamiento, accesos a la utilización de
energía, asistencia médica, educación y medios de transporte.
La aspiración de los segmentos de la población más acomodados es elevar aún más su nivel
de vida y mejorar su calidad de vida, Esto representa una mejora en la calidad de los bienes
básicos y en la variedad y cantidad de bienes de que dispone una persona para poder optar
entre diversas posibilidades, por ejemplo en relación con la vivienda, el vestido o los
alimentos. Las aspiraciones humanas también abarcan el deseo de un entorno más sano y
limpio, actividades culturales, la capacidad de disponer de tiempo libre y de utilizarlo de
una manera agradable y unos ingresos que hagan posible sufragar esas diversas
necesidades. (Oficina Internacional del Trabajo, 2011)
Como parte esencial de la sociedad y se puede considerar como el medio para satisfacer
dichas necesidades, están las organizaciones que proveen el empleo y que son uno de los
47
elementos de la estructura económica de los países. En todas las organizaciones en el afán
de responder a las demandas de competitividad en el mercado se deben tomar decisiones
de actuación en todos los niveles de la organización. Dichas decisiones deben ser enfocadas
asertivamente para obtener el objetivo propuesto, tales como pueden ser aumentar
productividad, reducir desperdicios, cambios de tecnología, cambios de políticas,
introducción de nuevos productos, acceso a nuevos mercados, etc.
A través de los años se han utilizado diversas metodologías para conseguir los objetivos
antes mencionados y mejorar el desempeño de las organizaciones, tales como son:
administración total de la calidad (TQM), producción justo a tiempo (JIT), Reingeniería de
proceso (BPR), y proceso de innovación, en el contexto de la similitud de estas metodologías
son idóneas para aplicar modelos de simulación. (David Bustard, 1949), por citar algunas de
estas. Invariablemente para la aplicación de cualquiera de las metodologías enunciadas, se
debe garantizar la confiabilidad de los datos, ya que estos son la base para las hipótesis a
ser planteadas y la estimación de las mejoras que se obtendrán después de la
implementación de las mejoras que sugerirán la aplicación de las técnicas de mejora de
procesos. Todas las metodologías antes enunciadas tienes como objetivo el aumentar al
máximo el rendimiento de sus recursos o mejorar la productividad para que la economía
crezca y sea capaz de sostener una mejor calidad de vida
2.1 Metodologías para mejora de sistemas
A continuación se describen algunas de las metodologías más comunes que se han utilizado
a través del tiempo para mejorar los sistemas, se podrá notar que aunque todas ellas son
diferentes tiene un fin común, por lo que están estrechamente relacionadas.
2.1.1 Administración Total de la Calidad
La administración total de la calidad, conocida como TQM (por sus siglas en inglés, Total
Quality Management), es quizás una de las metodologías más populares para la innovación
y cambio de programas que ha emergido en las últimas décadas. Los primeros escritos al
respecto por escritores US como Crosby, Deming y Juran en el periodo de la pos-guerra.
TQM se refiere al énfasis que se pone en la calidad en toda la organización, desde el
48
proveedor hasta el cliente. TQM destaca el comportamiento de la administración para
dirigir continuamente a toda la compañía hacia la excelencia en todos los aspectos de
productos y servicios que son importantes para el cliente. La administración total de la
calidad es importante porque las decisiones sobre la calidad influyen en cada una de las
decisiones que toman los administradores de operaciones. Cada decisión trata algún
aspecto relacionado con la identificación o el cumplimiento de las expectativas del cliente.
Satisfacer dichas expectativas exige el énfasis en la TQM si la empresa piensa competir
como líder en los mercados mundiales.
Esta metodología tiene una perspectiva global de toda la organización, desde los altos
directivos, personal de oficina y personal operativo. En esencia TQM se ocupa de la mejora
en la calidad como una base de la compañía, esto se traduce en mejora de competitividad,
efectividad y flexibilidad en planeación, organización y entendimiento de todas las tareas
que se realizan por personas dentro de la organización (David Bustard, 1949). Incluye
benchmarking, diseño de productos y servicios, diseño de procesos, compras, y
herramientas para la resolución de problemas. (Krajewski, 1999).
La esencia de TQM es mejorar las relaciones cliente-proveedor, desde el punto de vista
interno o externo, y tomo gran fuerza en los 1980´s. El experto de calidad W. Edwards
Deming usaba 14 puntos para indicar la forma de implantar TQM, que se podrían resumir
en seis conceptos para un programa efectivo de TQM: 1. Mejora continua, 2. Delegación de
autoridad en los empleados, 3. Punto de comparación, 4. Justo a tiempo (JIT), 5. Conceptos
Taguchi y 6. Conocimiento de las herramientas de TQM. (Jay Heizer, 2004)
Es relevante resaltar el concepto de mejora continua, la cual tiene su base en un concepto
japonés llamado kaizen, es una filosofía que consiste en buscar continuamente la forma de
mejorar las operaciones. A este respecto, no se refiere únicamente a la calidad, sino
también se aplica al mejoramiento de los procesos. El mejoramiento continuo implica la
identificación de modelos (bechmarks) que hayan exhibido excelencia en la práctica, e
inculcar en el empleado el sentimiento de que el proceso en su totalidad le pertenece. El
objetivo puede ser la reducción del tiempo necesario para la tramitación de solicitudes de
49
préstamo en un banco, la cantidad de chatarra generada en una máquina troqueladora, o
el número de empleados que resultan lesionados durante la construcción de un edificio. El
mejoramiento continuo también suele enfocarse en los problemas que surgen de los
clientes o proveedores, como cuando los clientes solicitan cambios frecuentes en la
cantidad de un embarque, o los proveedores no logran mantener su alta calidad. Las bases
de la filosofía del mejoramiento continuo son las convicciones de que prácticamente
cualquier aspecto de una operación puede mejorar y que las personas que participan más
de cerca en una operación están en la mejor situación para identifica qué cambios se debe
hacer en ella. La idea no es esperara hasta que se produzca un gran problema para decidirse
a actuar. (Krajewski, 1999)
2.1.2 Producción Justo a Tiempo
Conocido como JIT (siglas en inglés Just in Time), surge en 1980 cuando la economía de
países de Norteamérica, Canadá y Europa pasaba un mal momento. Hayes y Abernathy
expusieron que la administración de las estrategias y operaciones tenía que enfrentar retos
importantes para enfrentarse a los competidores de otros países, los cuales podían
competir con mano de obra, precio, calidad y costo. (David Bustard, 1949). En Japón JIT está
integrado por tres elementos: JIT administración de la producción, TQA total quality
assurance y TPM total preventive maintenance.
50
2.1.3 Reingeniería de procesos
Conocida como BRP (siglas en inglés Business Process Reengineering), surge a finales de
1980 e inicios de 1990 como una nueva propuesta para administrar la innovación y el
cambio. Esencialmente fue diseñado para la búsqueda de nuevos métodos y técnicas para
mejorar el control del negocio y los procesos de servicio.
Esta metodología fue interpretada de diversas maneras, tales como “gran reductor de
personal” ya que una de sus búsquedas era reducir los niveles y funciones jerárquicos
(Kavanagh, J.); “pensamiento discontinuo”, ya que se aleja del pensamiento lineal y
secuencial hacia uno holístico, administradores fueron criticados por pensar
deductivamente, esto es, definir un problema y después buscar la solución evaluado un
numero de posibles remedios.
En lugar, Hammer y Champy abogaron por el pensamiento inductivo, se reconoce como una
poderosa solución y luego buscar el problema que puede ser resuelto, inclusive problemas
que la organización desconoce que tiene. Otros escritores sugieren que la reingeniería se
trata de servirse del ambiente externo para mejorar el servicio al cliente y no solo cumplir
con los objetivos internos de desempeño.
Aspecto clave de la organización Organización tradicional
Organización con reingeniería
Estructura organizacional Jerárquica Plana Unidades de trabajo Departamentos func. Equipos de proceso Naturaleza del trabajo Tareas simples Trabajo multidim.l Rol de empleados Controlado Facultado Roldes de administración Supervisores Entrenadores Roles ejecutivos Anotadores Lideres Valor del sistema Protector Productor Preparación del trabajo Entrenamiento Educación Criterio de promoción Desempeño Habilidad Medición del desempeño Actividad (entradas) Resultados (salidas)
Tabla 2. Organización tradicional vs reingeniería. Fuente: (David Bustard, 1949)
51
En base a lo anterior reingeniería en un nuevo proceso de cambio organizacional que se
utiliza para renovar el compromiso con el servicio al cliente, es decir no es un cambio paso
a paso. Hammer y Champy se concentraron en 10 áreas de alto rango que puede
experimentar éxito aplicando la reingeniería, ver tabla 2.
2.1.4 Innovación de procesos
El concepto de innovación de procesos fue desarrollado por Davenport como un concepto
diferente a mejora de procesos. Este fue diseñado para enfocarlos en la tecnología de la
información y la administración del recurso humano con el propósito de mejorar el
desempeño del negocio. Tal como BPR, innovación de procesos se enfoca en innovación y
cambio a todo lo ancho de la compañía y no está dirigido a soluciones rápidas a corto plazo
problemas funcionales u operacionales. (David Bustard, 1949)
De acuerdo con Davenport el “el proceso de innovación combina la adopción de la vista de
procesos en el negocio con la aplicación de innovación en los claves”, que ayudará a la
organización a alcanzar mayores reducción en tiempo y costo de proceso, o mayores
mejoras en calidad, flexibilidad, niveles de servicio u otros objetivos del negocio. Tabla 3.
Otro aspecto que vale resaltar de esta metodología es que a diferencia de estudios previos,
la innovación de procesos hace un fuerte énfasis en percibir las actividades del negocio,
como una serie de procesos interrelacionados, en este contexto, el desarrollo de Davenport
tiene similitudes con los de Porter y Millar y McFarlan. Cabe resaltar entonces, que la
Aspecto de cambio Mejora de proceso Innovación de procesos
Nivel de cambio Incremental Radical Punto de partida Proceso existente Nueva idea
Frecuencia de cambio Una vez – continua Una vez Tiempo requerido Corto Largo
Participación Abajo – arriba Arriba – abajo Alcance típico Nominal Ancho
Riesgo Moderado Alto Primario Control estadístico Tecnología de la info.
Tipo de cambio Cultural/estadístico
Tabla 3. Mejora e Innovación de procesos. Fuente: (David Bustard, 1949)
52
innovación de procesos abarca la conceptualización de nuevas estrategias de trabajo, la
actividad del proceso actual y la implementación del cambio total, complejidad tecnológica,
recurso humano y dimensión de la organización.
Las metodologías anteriores como muchas otras están enfocadas para que las
organizaciones mejoren su desempeño a diferentes niveles, y todos los planteamientos que
surgen de estos esfuerzos conllevan a riesgos. Resultados contrarios a los esperados ha
restado confianza a las metodologías, por lo cual los modelos de simulación han tomado
fuerza, ya que ofrecen una herramienta de toma decisiones a riesgo controlado para
cambios a cualquier escala.
2.2 Productividad
Las empresa están constituidas por una comunidad de personas que deben aunar sus
actividades de una forma organizada y responsable, con las ayudas de los medios materiales
necesarios y, en todo caso, posibles para la creación de bienes o para la prestación de
servicios, con triple fin. Los primeros dos consisten en obtener beneficios, al mismo tiempo
de que se satisfacen las necesidades de los clientes o consumidores. El tercero se refiere a
motivar a los trabajadores con retribuciones variables calculadas en función de las
producciones del grupo o de cada individuo, de las exigencias de cada puesto de trabajo y
de la forma en que cada uno realice las tareas asignadas. Las empresas así entendidas, son
las únicas que podrían competir con éxito en una economía de mercado como en la que
están inmersas, donde debe ser algo así como las células vivas de la macroeconomía del
país, generando riqueza y empleos estables que permitan a la vez una calidad de vida digna
de los trabajadores que hayan puesto en juego sus conocimientos profesionales o aptitudes
y sus eficacias en los trabajos encomendados, es decir, sus actitudes.
La competitividad de las empresas de la que tanto se habla, sin hacer mucho por
conseguirla, viene dada por la de todos los productos o servicios que pongan en el mercado,
dependiendo fundamentalmente de la productividad que sean capaces de conseguir los
equipos humanos que las compongan, teniendo presente que la elevación de esa deseada
productividad, debe ser siempre un objetivo fundamental e inmediato tanto de los
53
empresarios como de los trabajadores, ya que es el único medio posible para mantener la
estabilidad de los puestos de trabajo y elevar el nivel de vida que tanto desean y buscan
todos los que pretenden cambiar sus trabajos por una remuneración justa.
Es decir, que uno de los objetivos principales de los trabajadores debe ser el de hacer
rentables las producciones que consigan y así poder elevar sus niveles de vida y esto no se
conseguirá, de forma estable, si no se lo plantean ellos mismos así y, a la vez, colaboran con
las empresas para que las productividades rentables sean objetivos comunes tanto de los
empresarios como de los trabajadores, para lo cual es imprescindible que cada uno en su
puesto de trabajo desarrolle sus actividades de forma eficiente durante todos los
momentos de cada una de las jornadas de trabajo establecidas. (Escolas, 1999)
La productividad puede definirse como la relación entre producción e insumo. Esta
definición se aplica a una empresa, un sector de actividad económica o toda la economía.
El término productividad puede utilizarse para valorar o medir el grado en que puede
extraer cierto producto de un insumo dado. Aunque esto parece bastante sencillo cuando
el producto y el insumo son tangibles y pueden medirse fácilmente, la productividad resulta
más difícil de calcular cuando se introducen bienes intangibles. La productividad en una
empresa puede estar afectada por diversos factores externos, así como por varias
deficiencias en sus actividades o factores internos. Entre otros ejemplos de factores
externos cabe mencionar la disponibilidad de materias primas y mano de obra calificada,
las políticas estatales relativas a la tributación y los aranceles aduaneros y las medidas de
ajuste aplicada a la economía o a ciertos sectores por el gobierno. Estos factores quedan
fuera del control del empleador.
De acuerdo a la OIT toda empresa cuenta con ciertos recursos o insumos con los que crea
el producto deseado, estos son:
Terrenos o edificios, en un emplazamiento conveniente.
Materiales, que puedan transformarse en productos destinadas a la venta, como
materias primas o materiales auxiliares, por ejemplo disolventes u otros productos
54
químicos y pinturas que se necesitan en el proceso de fabricación y el material de
embalaje.
Energía en sus diversas formas como electricidad, gas, petróleo o energía solar.
Máquinas y equipo necesarios para las actividades de explotación de la empresa,
incluso los destinados al transporte y la manipulación, la calefacción o el
acondicionamiento de aire, el equipo de oficinas, las terminales de computadoras,
entre otros.
Recursos humanos, hombres y mujeres capacitados para desempeñar la actividad
operacional, planificar y controlar, comprar y vender, llevar las cuentas y realizar
otras actividades como las de mantenimiento o trabajos administrativos y de
secretaria.
Otro factor de producción o insumo es el capital que, aún sin definirse aquí, se incluye
implícitamente pues que se emplea para financiar la compra de terrenos, maquinaria,
equipo, materiales y trabajo, y para pagos los servicios prestados por los recursos humanos.
Ilustración 10. Papel de la dirección en la coordinación de recursos de una empresa
Fuente: (Oficina Internacional del Trabajo, 2011)
55
La utilización de todos estos recursos agrupados determina la productividad de la empresa.
Es por eso que la dirección de una empresa debe influir en alguno de los dos componente
o en ambos: la producción (es decir, los productos y servicios) o los insumos (es decir los
cinco recursos a su disposición). De este modo la dirección puede producir una cantidad
mayor de productos o servicios con los mismos insumos o unos productos o servicios de
mejor calidad y/o mayor valor, o puede conseguir un mejor resultados modificando la
índole de los insumos, verbigracia por medio de inversiones en tecnología avanzada,
sistemas de información y computadoras o utilizando otras fuentes de materias primas o
energía, ver Ilustración 10. La preocupación por la productividad ha sido siempre una
motivación primordial de los gerentes de producción, La productividad es uno de los
intereses de quienquiera que tenga que ver con algún negocio. (Meyers, 2000)
En la década de los noventa se empieza a transformar el llamado de los administradores
hacia la eficiencia, característica de los años setenta y ochenta. Hoy los líderes de las
organizaciones exitosas requieren un concepto más amplio y sobre todo más defendible de
la productividad. A continuación se presentan cuatro criterios que permiten dar mayor
precisión a los términos de la productividad:
Incorporar la eficacia como concepto clave; es decir, el logro de los objetivos
organizacionales, pes de nava sirve la eficiencia, por muy alta que ésta sea, si no se
logra la misión de la empresa. La efectividad resulta precisamente cuando se suman
la eficacia y la eficiencia, cuando se logran los objetivos deseados haciendo las cosas
bien.
Asegurar que la productividad tenga efectos positivos en el cliente, lo cual sólo se
puede realizar a través del mejoramiento de la calidad de los productos y servicios,
que no sólo satisfagan sus necesidades sino que superen sus expectativas.
Establecer que la alta productividad implica el fomento del desarrollo de los
trabajadores, lo cual significa atender la calidad de vida en el trabajo, desde una
perspectiva integral y mucho más amplia, en dónde el salario es suficiente,
equitativo, la capacitación es en realidad formación de personal, la tarea es
enriquecida y variada y, sobre todo, la dirección es justa, humana y respetuosa.
56
Aceptar como parte de la productividad a la responsabilidad social de la empresa, lo
cual dignifica, justifica y hace defendibles los esfuerzos de superación de la gestión
directiva, a la vez que se reconocen los límites naturales que se derivan del respeto
a la ecología, las prácticas éticas en los negocios y la contribución económica que
debe hace la empresa a la sociedad en la cual está inserta. (Combeller, 1999).
2.3 Productividad y el trabajo
La mano de obra siempre ha sido uno de los factores principales del costo de un producto.
Conforme se mejora la productividad de la mano de obra, los costos se reducen, los salarios
crecen y las utilidades se elevan. Desde los primero días de la historia industrial, la gerencia
ha buscado técnicas de ahorro de mano de obra. El objetivo y la razón de ser de la tecnología
industrial es incrementar la productividad y la calidad. El volumen producido por hora de
mano de obra es la medida más común de la productividad. (Meyers, 2000)
Hay diversos factores que deben considerarse ya que afectan la productividad: (Escolas,
1999)
Los paros o ausencias que se produzcan.
La velocidad dada cada uno de los movimientos útiles que exija el trabajo en el momento de la observación.
Los esfuerzos que exijan los trabajos, para determinar descansos para humanizar la producción, evitando fatigas.
Como se mencionó en párrafos anteriores de este documento la empresa busca mejorar la
productividad de sus operaciones y uno de los instrumentos más eficaces que se puede
utilizar es el de estudio de trabajo. El estudio de trabajo es el examen sistemático de los
métodos para realizar actividades con el fin d mejorar la utilización eficaz de los recursos y
de establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que se están
realizando. (Oficina Internacional del Trabajo, 2011)
El objeto del estudio de trabajo es examinar de qué manera se está realizando una actividad,
simplificar o modifica el método operativo para reducir el trabajo innecesario o excesivo, o
el uso antieconómico de recursos, y fijar el tiempo normal para la realización de esa
57
actividad. La relación entre productividad y estudio del trabajo es, pues, evidente. Si gracias
al estudio del trabajo se reduce el tiempo de realización de cierta actividad en un 20 por
ciento, simplemente como resultado de una nueva ordenación o simplificación del método
de producción y sin gastos adicionales, la productividad aumentará en un valor
correspondiente, es decir, en un 20 por ciento.
Antes de entrar a profundidad en la metodología de estudio de trabajo es importante
conocer cómo está constituido el tiempo total de un trabajo. Puede considerarse que el
tiempo que tarda un trabajador o una máquina en realizar una actividad o en producir una
cantidad determinada de cierto producto. Y se puede fragmentar en dos grandes grupos:
Tiempo total de trabajo = Contenido básico del trabajo + Tiempo total de improducción
En el tiempo básico del trabajo, es el tiempo que se invertiría en fabricar un producto o en
realizar una operación si el diseño o la especificación del producto fuesen perfectos, el
proceso o método d fabricación se desarrollasen a la perfección y no hubiese pérdida de
tiempo por ningún motivo durante la operación. Es decir, el tiempo básico del trabajo es el
tiempo mínimo irreductible que se necesita teóricamente para obtener una unidad de
producción.
Evidentemente en ningún proceso productivo se tienen las condiciones ideales, por lo que
a ese tiempo básico del trabajo deben sumarse los siguientes elementos:
A. Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño o en la especificación del producto o de sus partes, o a la utilización inadecuada de los materiales. Esto significa que se tengan que hacer muchos cambios entre producto y producto, el empleo de piezas no normalizadas, desperdicio de materiales.
B. Contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficientes de producción o de funcionamiento. Mala disposición y utilización de espacio, que lleva a un incremento de movimientos traslado de materiales y producto; métodos de trabajo ineficaces; mala planificación de existencias y por ultimo paros de maquina por averías.
C. Contenido de trabajo resultante principalmente de la aportación de recursos humanos. Absentismo o falta de puntualidad, mala ejecución del trabajo, riesgo de
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accidentes y lesiones profesionales, esto se puede dar por un clima laboral no adecuado, falta de capacitación o instalaciones inseguras.
Hay otro concepto importante que surgió en los últimos años con base al sistema de
producción Toyota y en un libro de James Womack y Daniel Jones titulado Lean
manufacturing (Manufactura esbelta). De acuerdo a este concepto todo el personal de
producción colabora para eliminar desperdicios. La ingeniería industrial, los técnicos
industriales y otros grupos de la administración han tratado de hacerlo desde el inicio de la
Revolución Industrial, pero ahora que los trabajadores están bien instruidos y motivados, la
gerencia moderna de la manufactura ha descubierto las ventajas de solicitar ayuda para
eliminar el desperdicio.
Ilustración 11. Contenido del trabajo básico y suplemento. Fuente: (Oficina Internacional del Trabajo, 2011)
Hay otro concepto importante que surgió en los últimos años con base al sistema de
producción Toyota y en un libro de James Womack y Daniel Jones titulado Lean
manufacturing (Manufactura esbelta). De acuerdo a este concepto todo el personal de
producción colabora para eliminar desperdicios. La ingeniería industrial, los técnicos
industriales y otros grupos de la administración han tratado de hacerlo desde el inicio de la
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Revolución Industrial, pero ahora que los trabajadores están bien instruidos y motivados, la
gerencia moderna de la manufactura ha descubierto las ventajas de solicitar ayuda para
eliminar el desperdicio.
Los japoneses tienen una palabra para desperdicio, muda, que es el centro de atención de
todo el mundo. ¿Quién sabe mejor que el empleado de la producción que vive 8 horas al
día en su trabajo, cómo reducir el desperdicio? La meta es aprovechar este recurso dando
a los empleados de producción las mejores herramientas disponibles, y el estudio de
tiempos y movimientos son algunas de las herramientas que se necesitan para llevar a cabo
este objetivo. (Meyers, 2000)
Taiichi Ohno (1988) define siete categorías de muda para las plantas industriales: (Galgano,
2004), (Barraza, 2007), (Wright, 2011)
1. Muda de sobreproducción (producción en exceso) 2. Muda por transporte. En un establecimiento productivo se desarrollan numerosas
actividades de transporte con diversos tipos de maquinaria. Es conveniente tener presente que estas actividades no crean valor añadido. A veces incluso causas defectos o daños. Los transportes son muda debido principalmente a:
a. Diseño inadecuado de las fábricas. b. Espacios ocupados por las líneas de producción, excesivos respectos a las
necesidades reales. c. Provisión de materiales en stock, embalados en contenedores en cantidades
excesivas y no acordes con las que finalmente se utilizan. d. Organización de trabajo que no prevé secuencias precisas de maquinaría e
instalaciones específicamente dedicadas a la optimización de los transportes internos.
3. Muda de los procesos: En el proceso de producción a menudo se realizan operaciones que ocultan el muda. Esto está unido a una planificación imprecisa de las diversas fases y a una tecnología inadecuada de las instalaciones. Evitar el muda de proceso es posible tratando de eliminar aquellas actividades que no añaden valor, tales como:
a. Fases que, aun modificando el producto, no se reconocen como valor añadido por el cliente final.
b. Fases añadidas para poner remedio a las fases precedentes no optimizadas.
c. Fases que no son necesarias para obtener las presentaciones técnicas requeridas al producto: trabajos innecesarios o redundantes.
4. Muda de inventario: Por el término inventario se entiendo todo lo que permanece parado a la espera de un evento, que puede ser:
60
a. Una elaboración posterior, en lo que se refiere a las materias primas así como a las semielaboradas.
b. La venta, en lo que se refiere a productos acabados. 5. Muda de movimientos: A menudo el concepto de trabajo se confunde con el de
movimiento. El trabajo útil es aquel particular tipo de movimiento que produce valor. En cambio los movimientos improductivos pueden ser subdivididos en desplazamiento y acciones improductivas.
6. Muda de productos defectuosos: La presencia de defectos en los trabajos y en los productos es una gran fuente de despilfarro y se llama mudo de los desechos / reelaboraciones. Los defectos hacen la producción más lenta e incrementa el lead time.
7. Muda de tiempos de espera.
Basu y Wrigh (2008) han extendido el pensamiento lean a la administración de la cadena de
suministro. La competición por ganar y mantener clientes y mercados es compartida entre
la cadena de suministro. Por lo que para que una cadena de suministro sea lean, hay cuatro
características u objetivos interrelacionados: (Basu, 2011)
1. Eliminación de desperdicio 2. Flujos de operación suaves. 3. Alto nivel de eficiencia. 4. Aseguramiento de calidad.
2.4 Clasificación y clusterización
Una de las habilidades más básicas de la vida de las criaturas involucra agrupar objetos
similares para producir una clasificación. La idea de clasificar cosas similares dentro de
categorías es claramente primitivo desde los inicios del hombre, por ejemplo, clasifica
objetos que comparten ciertas propiedades como ser comestibles, venenosos o feroces,
etc.
Clasificación, en el sentido más amplio, es necesario para el desarrollo del lenguaje, el cual
consiste en palabras que puedes ayudar para reconocer o discutir diferentes tipos de
eventos, objetos y personas que se pueden encontrar. Cada sustantivo en el lenguaje, por
ejemplo, es básicamente una etiqueta usada para describir una clase de cosas las cuales
tienen características notables en común; así los animales son denominados gatos, perros,
61
caballos, etc. Y tal como un nombre puede agrupar individuos en grupos. Denominación y
clasificación son esencialmente sinónimos.
Tal como ha sido una actividad conceptual básica del hombre, clasificación es también
fundamental en la mayoría de las ramas de la ciencia. En biología por ejemplo, la
clasificación de los organismos ha sido una preocupación desde los inicios de las
investigaciones biológicas. Aristóteles construyó un sistema para clasificar las especies del
reino animal, el cual comienza dividiendo los animales en dos grupos principales, los que
tienen sangre roja (corresponden a los vertebrados) y los que no tienen (invertebrados). El
dividió a su vez estos dos grupos de acuerdo a la manera en cómo se reproducen, como
viven, ovíparos, crisálidas, etc. (Brian S. Everitt, 2011).
Fue a finales del siglo XIX cuando los economistas comenzaron a considerar el concepto de
economías de aglomeración a la hora de explicar por qué se producía la concentración de
industria en determinada localidad. Por economías de aglomeración (también
denominadas “economías externas”) se entendían los beneficios que obtenían las empresas
y los sistemas productivos en general de la concentración de diversas industrias y servicios
en un mismo lugar. En otras palabras: una empresa podía reducir sus costos de producción
en una ciudad grande gracias a que allí existía una elevada concentración de mano de obra
y de firmas especializadas en servicios. (Güell, 2006)
A partir de la publicación de Porter The Competitive Advantage of Nations, el concepto de
cluster ha recibido mucha atención en el debate público sobre la política industrial (Porter
1990). Este autor define a los cluster como:
Concentraciones de empresas e instituciones interconectadas en un campo particular. Los
cluster incluyen un conjunto de industria y otras entidades encadenas de manera
importante para la competencia. Incluyen, por ejemplo, abastecedores de insumos
especializados como componentes, maquinaria y servicios, y proveedores de
infraestructura especializada. Los cluster también frecuentemente se extienden
verticalmente hacia canales y consumidores y horizontalmente a productores de productos
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complementarios y a compañías e industria relacionadas por las habilidades, tecnologías o
insumos comunes.
Finalmente, muchos cluster incluyen instituciones gubernamentales y otras – como
universidades, agencias de establecimiento de estándares, centros de desarrolladores,
proveedores de entrenamiento vocacional y asociaciones de comercio – que proveen
entrenamiento especializado, educación, información, investigación y apoyo técnico.
(Francisco Javier Carrillo, 2008)
A pesar de la amplia definición de Porter parece no existir un consenso entorno de la
definición y el enfoque de cluster. De acurdo a Jacobs Y De Man (1995) se pueden distinguir
tres definiciones relacionadas con cluster:
1. El de industrias espacialmente concentradas: cluster regional. 2. El de sectores o grupos de sector: cluster sectorial. 3. El de cadenas de valor en la producción. cluster de cadenas o redes.
Estas definiciones de cluster se basan en dos enfoques principales, el basado en similitud y
el basado en interdependencia.
El enfoque de cluster basado en similitud parte del supuesto de que las actividades
económicas se agrupan en clusters debido a la necesidad de tener condiciones similares (en
cuanto al acceso a un mercado de trabajo calificado, acceso a proveedores especializados,
a instituciones de investigación, etc.). Mientras, el enfoque basado en interdependencia
supone que las actividades económicas se agrupan en clusters como resultado de su
necesidad recíproca unos de otros y de generar innovaciones. (Flores, 2003)
2.4.1 Razones para clasificar
En un nivel, un esquema de clasificación podría simplemente representar un método
conveniente para organizar un grupo de datos extenso y facilitar el entendimiento y
recuperar información más eficientemente. Si los datos pueden ser válidamente resumidos
a un número pequeño de grupos de objetos, entonces el grupo de etiquetas podrían
proveer una descripción muy precisa de patrones similares y diferencias en los datos.
63
En la investigación de mercado, por ejemplo, sería muy útil agrupar un gran número de
encuestados de acuerdo a sus preferencias a un producto en particular. Esto podría ayudar
a identificar un “nicho de mercado” con un tipo de consumidor en particular. La necesidad
de resumir datos se ha ido incrementado de manera importante debido al aumento de
grandes bases de datos disponibles en muchas áreas de la ciencia y la explotación de estas
bases utilizando análisis de cluster y otras técnicas de análisis multivariables, son ahora
frecuentemente llamadas data mining. (Brian S. Everitt, 2011)
2.5 Estudio del trabajo
El estudio del trabajo es un proceso sistémico de gran utilidad que permite a las empresas
mejorar las operaciones, ya que permite investigar los problemas para buscarles solución o
bien mejorar la situación actual en la organización. (Oficina Internacional del Trabajo, 2011).
El estudio del trabajo es un servicio a los directores y mandos intermedios por las razones
ya expuestas, pero a estas se puede añadir las siguientes (Oficina Internacional del Trabajo,
2011):
Es un medio de aumentar la productividad de una fábrica o instalación mediante la reorganización del trabajo, metros que normalmente requiere poco o ningún desembolso de capital para instalaciones o equipo.
Es sistemático, de modo que no se puede pasar por alto ninguno de los factores que influyen en la eficacia de una operación, ni al analizar las prácticas existentes ni al crear otras nuevas y que se recogen todos los datos relacionas con la operación.
Es el método más exacto conocido hasta ahora para establecer normas de rendimiento, de las que dependen la planificación y el control eficaces de la producción.
Puede contribuir a la mejoría de la seguridad y las condiciones de trabajo al poner de manifiesto las operaciones riesgosas y establecer métodos seguros para efectuar las operaciones.
Las economías resultantes de la aplicación correcta del estudio del trabajo comienzan de inmediato y continúan mientras dren las operaciones en su forma mejorada.
Es un “instrumento” que puede ser utilizado en todas partes. Dará buen resultado dondequiera que se realice trabajo manual o funcione una instalación, no solamente en talleres de fabricación, sino también en oficinas comercios, laboratorios e industrias auxiliares, como las de distribución al por mayor y al por menor y los restaurantes, y en las explotaciones agropecuarias.
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Es relativamente poco costoso y de fácil aplicación. Es uno de los instrumentos de investigación más penetrantes de que dispone la
dirección. Por eso es un arma excelente para atacar las fallas de cualquier organización, ya que al investigar un grupo de problemas se han descubriendo las deficiencias de todas las demás funciones que repercuten en ellos.
Para poder establecer las condiciones con las que un proceso está operando, se cuenta con
varias técnicas de toma y análisis de datos, que deben ser elegidas tomado en cuenta el
objetivo de la medición. Históricamente, el estudio de tiempos, como lo ideó Taylor, se
aplicó con el fin de establecer tiempos estándar para realizar el trabajo. El estudio de
métodos, como lo elaboraron los Gilbreth, tenía por objeto mejorar la forma que se realiza
el trabajo.
Para analizar la manera en que se realiza una operación, esta debe subdividirse en su
componentes básicos, pudiéndose elegir, (1) Estudios de movimientos: Se requiere un
microanálisis, (2) Análisis de procesos: Conocer el orden sucesivo de los movimientos
principales, (3) Muestreo de trabajo: evalúa estadísticamente un gran número de
observaciones de un proceso para determinar el porcentaje de tiempo que el proceso se
encuentra en cierto estado. (Riggs, 2013)
Los estudios de tiempos y movimientos han encontrado un sitio en la planta moderna.
Sirven a los empleados para comprender la naturaleza y el costo verdadero del trabajo y les
permiten ser útiles a la gerencia en la tarea de reducir los costos innecesarios y balancear
las celdas de trabajo, a fin de allanar el flujo del mismo, Además, los estándares de tiempo
ayudan a los gerentes a tomar sus decisiones importantes con inteligencia. Por ejemplo, la
gerencia de la planta manufacturera necesita estándares de tiempo, incluso antes de que
se inicie la producción, para determinar cuántas personas contratar, cuántas maquina
comparar, con qué rapidez se van a mover las bandas transportadoras, cómo dividir el
trabajo entre los empleados y cuánto costará el producto; una vez iniciada la producción,
con los estándares de tiempo se determina cual es la reducción en costo que se obtiene,
quién trabaja con más empeño y quizás, quién debería ganar más dinero. Los estudios de
65
tiempos y movimientos pueden reducir y controlar los costos, mejorar las condiciones de
trabajo y el entorno, así como motivar a las personas. (Meyers, 2000)
2.5.1 Estudio de tiempos y movimientos
Aun cuando la historia de los estudios de tiempos movimientos no es larga, está llena de
controversias. Los estudios de tiempos surgieron aproximadamente en 1880. Se dice que
Frederick: W. Taylor fue el primero que utilizó un cronómetro para medir el contenido del
trabajo. Su propósito fue definir “la formada justa de trabajo”. Hacia 1900, Frank y Lillian
Gilbreth empezaron a trabajar con estudios de métodos. Su meta era encontrar el mejor
método. En 1928, Elton Mayo inició lo que se conoce como el movimiento de las relaciones
humanas. Por accidente, descubrió que las personas trabajan mejor cuando tienen mejor
actitud. (Meyers, 2000)
Se mencionaron 4 personajes en el párrafo anterior, quienes son considerados los pioneros
de los estudios de tiempos y movimientos, a continuación se detalla su trabajo en el tema:
Frederick W. Taylor (1856-1915)
Se le conoce como el padre de la administración científica y de la ingeniería industrial. Fue
la primera persona que se valió de un cronómetro para estudiar el contenido del trabajo y,
como tal, se le tiene por el fundador de los estudios de tiempos. (Meyers, 2000). Taylor
explicó sus logros a través de sus cuatro principios de administración científica:
1. Desarrollar una ciencia para cada elemento de trabajo de una persona, reemplazando, por lo tanto, los métodos empíricos anteriores.
2. Seleccionar al mejor trabajador para cada tarea y capacitarlo en el método preescrito establecido en el principio uno.
3. Fomentar el espíritu de cooperación entre la gerencia y el sindicato para los métodos preescritos.
4. Dividir el trabajo en partes casi iguales entre gerencia y trabajadores, de modo que cada quien haga lo que sabe hacer mejor.
Antes de Taylor, la fuerza laboral creaba sus propios métodos mediante prueba y error. Los
trabajadores tenían la responsabilidad de ver que todo estuviera a la mano para ejecutar el
trabajo, así como llevar sus propias herramientas al trabajo. Frederick Taylor deseaba que
66
la gerencia rechazara las meras opiniones en favor de una ciencia más exacta. Para ello
Taylor, especificaba el método de trabajo, instruía al operador en dicho métodos, mantenía
condiciones estándares para la ejecución del trabajo, establecida metas de estándares de
tiempo y pagaba bonificaciones si se hacia el trabajo según lo especificado.
A Frederick Taylor se debe los estudios de tiempo con cronómetro, herramientas de acero
de alta velocidad, afiladores de herramientas, reglas de cálculo y organizaciones de tipo
funcional.
Frank (1868-1924) y Lilliam Gilbreth (1878-1972)
Frank y Lillian Gilbreth son conocidos como los padres de los estudios de movimientos. En
su búsqueda de toda la vida del mejor método para llevar a cabo una faena específica,
desarrollaron muchas nuevas técnicas de estudio del trabajo. Su título como padres de los
estudios de movimiento es de aceptación universal. (Meyers, 2000)
Frank y Lillian desarrollaron técnicas como el ciclógrafo, los cronógrafos, los tomavistas de
cine, así mismo estudiaron la fatiga, la monotonía y la transferencia de habilidades e
hicieron mucho por la movilidad de los discapacitados.
Su estudio sistemático de los movimientos redujo de manera importante los costos y creo
la nueva profesión de análisis de métodos. La eliminación de todos los movimientos inútiles
y la reducción de restantes fueron la base del trabajo de Gilbreth. La supresión de este
desgaste no deseado se ha convencido en lo que se conoce como simplificación del trabajo.
Profesor Elton Mayo
Conocido como el padre del movimiento de las relaciones humanas, el profesor Elton Mayo
se ocupó de los estudios de productividad en la planta de Hawthorne de Western Electric
Company, después que el National Research Council del National Academy of Science se
retirara. La planta Hawthorne, cerca de Chicago, inició un proyecto de investigación para
estudiar cuales eran los factores que influían en la productividad. Los estudios
transcurrieron entre 1924 y 1933. (Meyers, 2000)
67
Los factores estudiados fueron, sistema de incentivos, periodos de descanso, descansos
pagados para el almuerzo, eliminación del trabajo sabatino, reducción de las horas de
trabajo, almuerzo y bebidas gratis.
La finalidad de un estudio de movimientos es hacer que la realización del trabajo sea más
fácil y productiva, mejorando los movimientos manuales. La rutina de investigación
consiste en elegir el problema adecuado para el estudio, se observa el método actual de
trabajo y mediante un examen de la operación, se busca el método mejor. La fase más
importante es la detección de movimientos inútiles. (Riggs, 2013)
Los estudios de movimientos anteceden al establecimiento de los estándares de tiempo. El
tiempo de un ingeniero industrial se desperdiciaría si se establecieran estándares de tiempo
mal diseñados. La reducción de costos que consiguen los estudios de movimiento es
automática y puede ser significativa. El estudio de movimientos es un análisis detallado del
método de trabajo en un esfuerzo de mejorarlo. Los estudios de movimientos se utilizan
para: (Meyers, 2000)
1. Encontrar el mejor método de trabajo. 2. Fomentar en todos los empleados la toma de conciencia sobre los movimientos. 3. Desarrollar herramientas, dispositivos y auxiliares de producción económicos y
eficientes. 4. Ayudar en la selección de nuevas máquinas y equipo. 5. Capacitar a los empleados nuevos en el método preferido. 6. Reducir esfuerzo y costos.
En seguida se muestran las técnicas para el estudio de movimientos:
Existen diversas tecinas para el estudio de movimientos tales como son: diagramas de
procesos, diagramas de flujo, diagramas de actividades múltiples, diagramas de operación,
diagramas de procesos de flujo, diagramas de análisis de operaciones, díselo de estación de
trabajo, economía de movimientos, parones de flujo y sistemas estándares de tiempo
predeterminados (PTSS).
Los estudios de movimientos se realizan antes que los de tiempos por dos razones:
68
1. El estudio de movimiento es de diseño, y es preciso diseñar un trabajo para poder construir una estación de trabajo, capacitar al operador o llevar a cabo un estudio de tiempos. Por lo general, los estudios de movimientos están a cargo de un ingeniero industrial o de manufactura. Una de las técnicas para establecer los estándares de tiempo, que comprende también es estudio de movimientos, es el sistema de estándares de tiempo predeterminados (PTSS).
2. No se quiere malgastar esfuerzos estudiando el tiempo de un trabajo que obviamente no ha sido definido en la forma correcta, de modo que primero se hacen los estudios de métodos.
Los estudios de movimiento se pueden hacer a dos niveles, el primero es el estudio de
macromovimientos, también conocidos como vista panorámica, corresponde a los aspectos
generales y las operaciones de una planta o de la línea de productos como operaciones,
inspecciones, transporte, detenciones o demoras y almacenamientos, así como las
relaciones entre estas diversas funciones. Para realizar lo anterior se pueden utilizar
diagramas de flujo, hojas de operaciones, diagramas de proceso y diagramas de flujo de
proceso.
El segundo nivel es el estudio de micromovimientos, este examina el segmento más
pequeño de cada trabajo, efectúan modificaciones a ese nivel, desglosando el trabajo en
movimiento como alcanzar, mover, tomar, colocar, alinear, etc. Para estos estudios se
utilizan técnicas como diagrama de análisis de operaciones, diagramas de operador y
maquinas, diagrama de equipos, diagrama de maquina múltiples, diseño de las estaciones
de trabajo, reglas de economía de movimientos, patrones de movimientos, sistemas de
estándares de tiempo predeterminados (PTSS) o bien, mediciones del tiempo del método
(MTM, por sus siglas en ingles) y formulario PTSS.
Estudio de tiempos
El estudio de tiempos es la manera más rápida y eficiente de conocer las interioridades de
una empresa y no solo requiere el conocimiento del producto y de las operaciones
requeridas para fabricarlo, sino también de las funciones del taller que puedan afectar la
operación que se está estudiando. (Vaughn, 1988). Este es una ayuda para el estudio de
69
movimientos, permite al analista conocer las ganancias reales que se obtienen de la mejora
implementada, ya que la métrica de estas mejoras es la reducción del tiempo de las
operaciones.
El objetivo de un estudio de tiempos es determinar el tiempo estándar para una operación,
o sea el tiempo que requiere un operador calificado y totalmente adiestrado para realizar
la operación aplicando un método específico y trabajando a ritmo normal. Los pasos a
seguir son los siguientes (Riggs, 2013).
Ilustración 12. Metodología para un estudio de tiempos
Los estudios de tiempos tienen finalidad el control de costos, ya que se encargan de la
medición de las actividades de un proceso y se inician con la última técnica de estudios de
movimientos, con lo que queda demostrada la íntima relación entre los estudios de
movimiento y los de tiempos. Las técnicas para los estudios de tiempos son, Sistema de
estándares de tiempo predeterminados (PTSS, por sus siglas en ingles), estudios de tiempos
con cronómetro, estándares de tiempo de fórmulas de datos estandarizados, estándares de
tiempo por muestreo de trabajo, estándares de tiempo de opiniones expertas y de datos
históricos. (Meyers, 2000)
Para entender la importancia que tienen los usos del estudio de tiempos, debemos
entender lo que queremos decir con el término estándar de tiempo. De acuerdo con su
definición, es “el tiempo requerido para elaborar un producto en una estación de trabajo
Preparación del estudio
Obtención de datos
Tiempo seleccionado
Tiempo normal
Tiempo estándar
70
con las tres condiciones siguientes: (1) un operador calificado y bien capacitado, (2) que
trabaja a una velocidad o ritmo normal, y (3) hace una tarea específica”. Estas tres
condiciones son esenciales para comprender un estudio de tiempos, por lo que es necesario
un análisis adicional.
Ritmo normal, solo se puede aplicar un estándar de tiempo para cada trabajo aun cuando
las diferencias de los operadores produzcan resultados distintos. Un ritmo normal es
cómodo para casi todos. En el desarrollo del concepto de ritmo normal, el 100% será el
ritmo usual.
Una tarea específica, es una descripción detallada de lo que debe ejecutarse. La descripción
de la tarea deberá incluir, el método prescrito de trabajo, la especificación del material, las
herramientas y equipo que se utilizarán, las posiciones de entrada y de salida del material
y otros requisitos como seguridad, calidad, limpieza y faenas de mantenimiento.
El estándar de tiempo es bueno sólo para este conjunto de condiciones. Si algo cambia, el
estándar de tiempo deberá cambiar. El estándar de tiempo es uno de los elementos de
información de mayor importancia en el departamento de manufactura. Con él se dan las
respuestas a los problemas siguientes:
1. Determinar el número de máquinas herramienta que hay que adquirir. 2. Determinar el número de personas de producción que hay que contratar. 3. Determinar los costos de manufactura y los precios de venta. 4. Programar máquinas, operaciones y personas para hacer el trabajo y entregarlo a
tiempo, usando menos inventario. 5. Determinar el balanceo de las líneas de ensamble, la velocidad de la banda
transportadora, cargar las celdas de trabajo con la cantidad adecuada de trabajo y equilibrarlas.
6. Determinar el rendimiento de los trabajadores e identificar las operaciones que tiene problemas para ser corregidas.
7. Pagar incentivos por rendimiento extraordinario por equipo o individual. 8. Evaluar ideas de reducción de costos y escoger el método más económico con base
en un análisis de costos y no en opiniones. 9. Evaluar las nuevas adquisiciones de equipo a fin de justificar su gasto. 10. Elaborar presupuestos del personal de operación para medir el rendimiento de la
gerencia.
71
Se puede decir que un estudio de tiempos es un procedimiento sistemático de
investigación, recolección y registro de datos absolutamente precisos sobre el tiempo
requerido para completar una operación. (Vaughn, 1988)
Etapas del estudio de tiempos
Un estudio de tiempos suele constar de las ocho etapas siguientes:
Etapa 1. Obtener y registrar la información. Es importante registrar toda la información
pertinente obtenida por observación directa, por si acaso se debe consultar posteriormente
el estudio de tiempos. Dicha información puede agruparse como se muestra en la
Ilustración 13.
Ilustración 13. Etapa 1 del estudio de tiempos.
Etapa 2. Registrar una descripción completa el método descomponiendo la operación en
elementos. Antes de emprender el estudio es importante comprobar el método empleado
por el operario. Los elementos se han dividido en ocho tipos: repetitivos casuales,
constantes, variables, manuales, mecánicos, dominantes y extraños, según características
a saber:
Información de indetificación del estudio.
• Numero del estudio
• Numero de hoja y hojas
• Nomre del especialita
• Fecha
Informacion de identificaciòn del producto o pieza
• Nombre del producto o pieza.
• Numero de plano o especificación.
• Material
• Condiciones de calidad
Identificación del procesos, método, instalación o máquina.
• Departamente o lugar donde se lelva a cabo la operación.
• Descripción de la operación o de la actividad.
• Numero de la hoja de estudio de metodos o de instrucciones.
• Instalacion o maquina (marca, tipo, tamaño)
• Herramientas, plantillas, dispositivos de fijaciòn y calibraciones utilizados.
• Criquis del lugar de trabajo o de la maquinaria y de la pieza ode una u otro mostrando las superficises trabajadas.
• Velocidad y avance de la maquina u otros datos de la regulacion que determinen el ritmo de producciòn de la maquina o procesos.
Informaciòn que permita identifcar al operario.
• Nombre del operario.
• Numero de ficha del operario.
Duración del estudio
• Hora de inicio
• Hora de termino
• Tiempo transcurrido
Condiciones físicas de trabajo
• Temperatura, humedad, buena o mala luz, y demas datos que no figuren en el croquis del lugar de trabajo.
72
Elementos repetitivos, son los que reaparecen en cada ciclo del trabajo estudiado. Elementos casuales, son lo que no reaparecen en cada ciclo de trabajo, sino a
intervalos tanto regulares como irregulares. Elementos constantes, son aquellos cuyo tiempo básico de ejecución es siempre
igual. Elementos variables, son aquellos cuyo tiempo básico de ejecución cambia según
ciertas características del producto, equipo o proceso, como dimensiones, peso, calidad, etc.
Elementos manuales, son los que realiza el trabajador. Elementos mecánicos, sin los realizados automáticamente por una máquina (o
proceso) a base de fuerza motriz. Elementos dominantes, son los que duran más tiempo que cualquier de los demás
elementos realizados simultáneamente. Elementos extraños, son los observados durante el estudio y que al ser analizados
no resultan ser una parte necesaria del trabajo.
Etapa 3. Tamaño de muestra. Habitualmente, los que usan el método del estudio de tiempo,
desean obtener una estimación del tiempo promedio que, en la mayoría de los casos, se
aproxime mucho al verdadero promedio de largo alcance. Con una formula basada en la
distribución normal. (Krajewski, 1999)
Donde:
𝑛= tamaño requerido de la muestra.
𝑝= precisión de la estimación como proporción del valor verdadero.
𝑡= tiempo selecto para un elemento de trabajo.
𝜎=desviación estándar de los tiempos representativos observados para un elemento
de trabajo.
𝑧= número de desviaciones estándar normales necesario para alcanzar el grado de
confianza deseado.
Los valores típicos de z para esta fórmula se muestran en la Tabla 4 siguiente:
𝑛 = [(𝑧
𝑝) (
𝜎
𝑡)]
2
73
Confianza deseada (%) z
90 1,65
95 1,96
96 2,05
97 2,17
98 2,33
99 2,58
Tabla 4. Valores para z, para diferentes niveles de confianza.
Fuente: (Krajewski, 1999)
El valor de z significa las desviaciones estándar con respecto a la media, por ejemplo con
una z=1,96 representa ±1,96 desviaciones estándar, dejando un total de 5% en los extremos
de la curva normal estandarizada. La precisión del valor estimado p, está expresada como
una proporción del tiempo promedio real (pero desconocido) correspondiente al elemento
de trabajo en cuestión.
Etapa 4. Cronometraje de cada elemento. Una vez delimitados y descritos los elementos se
puede empezar con el cronometraje. Existen dos tipos de procedimientos principales para
tomar el tiempo con cronómetro, acumulativo y con vuelta a cero.
Cronometraje acumulativo, el reloj funciona de modo ininterrumpido durante todo el
estudio; se pone en marcha al principio del primer elemento del ciclo y no se detiene hasta
terminar el estudio. Al final de cada elemento se apunta la hora que marca el cronómetro,
y los tiempos de cada elemento se obtienen haciendo las respectivas restas después de
terminar el estudio. Con este procedimiento se tiene la seguridad de registrar todo el
tiempo en que el trabajo está sometido a observación.
Cronometraje con vuelta a cero, los tiempos se tomar directamente al acabar cada
elemento se hace volver el segundero a cero y se lo pone de nuevo en marcha
inmediatamente para cronometrar el elementos siguiente, sin que el mecanismo del reloj
se detenga ni un momento
Etapa 5. Determinar simultáneamente la velocidad de trabajo efectiva del operario por
correlación con la idea que tenga el analista de lo que ser el ritmo tipo. Se han ideado varios
74
métodos para evaluar el ritmo del trabajo del operario y cada uno tiene sus ventajas e
inconvenientes.
El concepto de “tiempo tipo o estándar”, en esencia corresponde al tiempo que debería
tardar normalmente en hacer la tarea u operación un trabajador calificado medio que
proceda como acostumbra hacerlo, pero con suficiente motivación para querer cumplir su
cometido.
Ritmo tipo y desempeño tipo.
Los tiempos tipo o estándar para tener utilidad deben estar al alcance de la mayoría de los
trabajadores de la empresa, de nada serviría fijarlos a un nivel que sólo los mejores obreros
puedan alcanzar, puesto que nunca se cumplirían los programas p cálculos basados en ellos,
ni tampoco a niveles “cómodos” hasta para los más lentos, puesto que bajaría el
rendimiento de la empresa.
En un estudio de tiempo son es posible medir a muchos operadores calificados en una
misma tarea y además se tiene la variación intrínseca por ser seres humanos. El analista
tiene que disponer de algún medio para evaluar el ritmo de trabajo del operario que
observa y situarlo con relación al ritmo normal. Ese es el proceso que se denomina
valoración del ritmo.
Comparar el ritmo observado con el ritmo tipo.
Utilizando escalas de valoración. Para poder comparar acertadamente el ritmo de trabajo
observado con el ritmo tipo hace falta una escala numérica que sirva de metro para
calcularlos. La valoración se puede utilizar entonces como factor por el cual se multiplica el
tiempo observad para obtener el tiempo básico, o sea el tiempo que tardaría en realizar el
elemento al ritmo tipo el trabajador calificado con suficiente motivo para aplicarse.
Utilizando sistema Westinghouse. Factor de Actuación - calificación por nivelación (Sistema
Westinghouse). Hay cuatro factores para evaluar la actuación del operario: habilidad,
esfuerzo o empeño, condiciones ambientales y consistencia.
75
La habilidad se define como “pericia en seguir un método dado”, y se puede explicar más
relacionándola con la calidad artesanal relevada por la propia coordinación de la mente y
las manos. Se consideran seis grados o clases de habilidad asignables a operarios y que
representan una evaluación de pericia aceptable.
De acuerdo al sistema Wetinghouse, existen seis grados de habilidad: deficiente, aceptable,
regular, buena, excelente y óptima. En la tabla 5, se muestran los grados de libertan y sus
valores numéricos. La calificación de la habilidad se traduce a su valor en porcentaje
equivalente (desde 15% para individuos muy hábiles hasta -22% para los de muy baja
habilidad).
Habilidad % Notación Calificación
+15 A1 Óptima
+13 A2 Óptima
´11 B1 Excelente
+8 B2 Excelente
+6 C1 Buena
+3 C2 Buena
0 D Regular
-5 E1 Aceptable
-10 E2 Aceptable
-16 F1 Deficiente
-22 F2 Deficiente
Tabla 5. Factor de nivelación - habilidad. Fuente: (Neira, 2006)
El esfuerzo o empeño se define como “una demostración de la voluntad para trabajar con
eficiencia”. Puede ser controlado por el operador y representa la rapidez con la que se aplica
la habilidad.
Igual que en caso de la habilidad, en la calificación del esfuerzo se distinguen las mismas
seis clases. Al esfuerzo óptimo se le ha asignado un valor de +13% y al esfuerzo deficiente
un valor de -17%. En la Tabla 6 se muestran los distintos valores.
76
Esfuerzo % Notación Calificación
+13 A1 Óptima
+12 A2 Óptima
+10 B1 Excelente
+8 B2 Excelente
+5 C1 Buena
+2 C2 Buena
0 D Regular
-4 E1 Aceptable
-8 E2 Aceptable
-12 F1 Deficiente
-17 F2 Deficiente
Tabla 6. Factor de nivelación - esfuerzo. Fuente: (Neira, 2006)
Condiciones ambientales. Las condiciones descritas son aquéllas que afectan al operario y
no a la operación, y los factores que afectan a las condiciones ambientales en el puesto de
trabajo son temperatura ventilación, luz y ruido.
Se han establecido seis condiciones denominadas: óptimas, excelentes, buenas, regulares,
aceptables y deficientes y sus valores se muestras en la Tabla 77.
Condiciones % Notación Calificación
+6 A Óptima
+4 B Excelente
+2 C Buena
0 D Regular
-3 E Aceptable
-7 F Deficiente
Tabla 7. Factor de nivelación - condiciones ambientales. Fuente: (Neira, 2006)
Consistencia, es la ejecución de una tarea siempre en el mismo tiempo. Los valores
elementales de tiempo se repiten constantemente indican consistencia perfecta. Esto
ocurre muy raras veces por la dispersión debida a variables como: dureza del material,
afilado de la herramienta de corte, lubricante, habilidad y empeño, lecturas erróneas del
cronómetro, presencia de elementos extraños, etc.
77
Se establecen seis clases de consistencia: perfecta excelente, buena, regular, aceptable y
deficiente. Se ha asignado un valor de +4% a la consistencia perfecta y de -4% a la deficiente,
quedando las otras entre estos valores como se muestra en la Tabla 8.
Consistencia % Notación Calificación
+4 A Perfecta
+3 B Excelente
+1 C Buena
0 D Regular
-2 E Aceptable
-4 F Deficiente
Tabla 8. Factor de nivelación - consistencia. Fuente: (Neira, 2006)
Factor de actuación, es el resultado de la suma de todos los valores identificados para las 4
variables. Este factor se aplica sólo a los elementos de esfuerzo ejecutados manualmente;
todos los elementos controlados por máquinas se califican como 1,00.
El método Westinghouse para calificar la actuación es para todo el estudio y no para la
evaluación elemental. La aplicación de este método resultaría laboriosa si se usará para
nivelar cada elemento. (Neira, 2006)
Etapa 6. Estimación de tiempo básico o tiempo normal.
Quizás parezca curioso que en este ejemplo el producto de 0,20 x 100 sea 0,20 y no 20. Lo
que pasa es que la valoración del ritmo nunca da un valor absoluto, sino un valor relativo
fijado por comparación con el valor tipo (100), de modo que, al calcular el tiempo corregido,
el valor atribuido es el numerador de una facción en que el denominador es el valor tipo.
Cuando este último es 100, la fracción viene a ser un porcentaje que al ser multiplicado por
el tiempo observado da la constante que llamamos “tiempo básico (del elemento
estudiado)”.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑑𝑜 𝑥 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖𝑑𝑜
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑡𝑖𝑝𝑜= 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑏á𝑠𝑖𝑐𝑜
Este tiempo básico representa el tiempo que se invertiría en ejecutar el elemento (a juicio
del observador) si el operario trabajara al ritmo tipo en vez de hacerlo a la velocidad mayor
observado de hecho.
78
Cómo se anota la valoración. En general, el ritmo de cada elemento deberá valorarse
durante la ejecución del trabajo, antes de registrar el tiempo y sin tener en cuenta los
elementos anteriores o posteriores. Tampoco se contará el aspecto fatiga, ya que el
suplemento para recuperar fuerzas se evaluara después por separado.
Es de suma importancia efectuar la valoración cuando se está ejecutando el elemento y
anotarla antes de cronometrar, pues de lo contrario se corre el gran peligro de que los
tiempos y las valoraciones anteriores del mismo elemento influyan en la apreciación.
Como valorar un elemento significa calcular el ritmo promedio de ejecución de ese
elemento, cuanto más largo sea éste, más difícil le será al analista formarse una idea de ese
promedio. Es éste un poderoso argumento para cortar el ciclo en elementos breves.
Etapa 7. Aplicación de Suplementos. Es imposible que un operario mantenga el ritmo de
trabajo a lo largo de todos los instantes del día; por ello se distinguen tres tipos de
interrupciones que se presentan ocasionalmente, y que hay que compensar con tiempo
adicional 14:
La primera es la parada para atender a las necesidades personales como ir al lavabo o a beber agua.
La segunda es la fatiga, que afecta a todos los trabajadores desde el fuerte al débil, aun cuando el primero de estos realice un trabajo ligero.
Por último, hay retrasos inevitables para los cuales hay que conceder ciertos suplementos variables para compensarlos como cuando hay rotura de herramientas, interrupciones por el jefe de taller, etc.
79
Ilustración 14. Modelo básico para el cálculo de suplementos. Fuente: (Castro, 2007)
Suplementos por descanso: es el que se añade al tiempo normal para dar al operario la
oportunidad de recuperarse de los efectos físicos y psicológicos causados por la ejecución
del trabajo en determinadas condiciones para que pueda atender sus necesidades
personales. La cuantía de este suplemento dependerá de la naturaleza del trabajo realizado
(ver Tabla 9). El suplemento por descanso tiene dos componentes principales:
Suplementos fijos: o Necesidades personales: se aplica en casos inevitables de abandono del
puesto de trabajo; por ejemplo, para ir al lavabo, ir a beber algo, etc. En la mayoría de las empresas que lo aplican varía entre un 5% y un 7%.
o Fatiga básica: es siempre una cantidad constante y se aplica para compensar la fatiga en la ejecución del trabajo y la monotonía del mismo. Es habitual que se dé un valor del 4%.
Suplementos variables: se añaden cuando las condiciones de trabajo son muy diferentes a las indicadas. Por ejemplo, las condiciones ambientales son muy malas y no se pueden cambiar.
Suplementos por contingencias: es un pequeño margen que se incluye en el tiempo tipo o
estándar para contabilizar las demoras inevitables, además de los pequeños trabajos
fortuitos que aparecen sin frecuencia ni regularidad.
80
Suplementos por razones de política de empresa: se añade al tiempo tipo o estándar para
que, en circunstancias excepcionales, a un nivel definido de desempeño le corresponda un
nivel satisfactorio de ganancias. (Castro, 2007)
Suplementos especiales: se conceden estos suplementos apara actividades que no forman
parte del ciclo de trabajo, pero sin las cuales no es posible efectuar éste adecuadamente.
Para llegar a establecer un tiempo estándar que sea justo para un operario normal que
trabaje con esfuerzo de tipo medio, debe añadirse un suplemento, margen o tolerancia (que
de las tres maneras puede llamarse) al tiempo normal o básico, ya que el estudio se realiza
en un periodo corto de tiempo en el que se eliminan elementos extraños a determinar el
tiempo normal.
Estaría justificado dar suplementos por compensen el tiempo invertido en los preparativos
y suplementos por cierre para compensar esperas habituales al final del día o, también
suplemento por herramientas, etc.
Etapa 8. Determinar el “tiempo tipo (tiempo estándar)” propio de la operación.
Una vez calculado el tiempo normal, hay que dar un paso más para llegar al verdadero
tiempo estándar. Este paso consiste en la adición de suplemento para tener en cuenta las
interrupciones, retrasos y movimientos lentos producidos por la fatiga inherente a todo
trabajo. Con base a lo escrito anteriormente se obtiene el tiempo tipo o estándar
multiplicando el tiempo normal por los coeficientes por suplementos. (Neira, 2006)
𝑇𝑡 𝑜 𝑇𝑒 = 𝑇𝑛 ∗ 𝐶𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑢𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠
Donde:
𝑇𝑒, 𝑇𝑡 = Tiempo estándar o tipo.
Los suplementos se aplican, con frecuencia, descuidadamente, especialmente en el caso de
los suplementos por fatiga, donde es difícil, si no imposible, fijar valores basado en teorías
contrastadas. Deben pues, aplicarse tan exacta y correctamente como sea posible, pues de
81
otra manera, el cuidado y la precisión que se hasta puesto en el estudio efectuado hasta
este momento resultaría totalmente inútil. (Neira, 2006)
2.5.2 Muestreo del trabajo
El muestreo del trabajo es una técnica, basada en estadística, para analizar el rendimiento
en el trabajo y la utilización de las máquinas mediante la observación directa, pero sin usar
el cronómetro. El analista hace un intervalo relativamente grande de observaciones de un
proceso, a intervalos fortuitos. En cada observación se hace una clasificación del estado del
proceso. Luego, la razón de los tiempos en que la máquina fue observada funcionando al
número total de observaciones indicará su utilización. (Riggs, 2013)
Este tipo de estudios se presta particularmente para estimar demoras inevitables a fin de
establecer tolerancias por demoras, para investigar el uso de activos que implican una
inversión elevada y para estimar la distribución del tiempo que los trabajadores dedican a
distintas actividades de trabajo. (Riggs, 2013)
2.5.3 Análisis de procesos
El objetivo del análisis de procesos es mejorar el orden sucesivo o el contenido de las
operaciones necesarias para realizar una tarea. En primera instancia se debe decidir qué
proceso se va a investigar. Normalmente los analistas recurren a representaciones gráficas,
que encuentran tareas áreas principales de aplicación: estudio, diseño y presentación.
(Riggs, 2013)
La toma de datos es un elemento clave para en análisis de procesos y en muchas ocasiones
es conveniente realizar una investigación directa y fuerte, pero la diplomacia es por lo
general más productivo. Se debe conocer las preguntas que se van a plantear y las acciones
que se van observar; todas las figuras en la organización que tengan injerencia en la
actividad a ser analizada deberán conocer y entender la naturaleza y los objetivos de la
investigación.
Una vez que el analista está convencido de que se tiene información suficiente y de calidad
comprobada, trata de sintetizar una mejor manera de hacer el trabajo. Descompone
mentalmente el proceso, con la intención de eliminar, combinar o disponer de otro modo
82
las operaciones. Si el análisis de la investigación resulta en un método nuevo, debe hacerse
un nuevo diagrama.
Una vez hecho lo anterior se lleva a cabo una prueba o aplicación completa de los cambios
y se establece un programa de revisión y debe estar alerta para introducir modificaciones
inmediatas si alguna situación pareciera explosiva. Finalmente es procesos nuevo y
comprobado se incorpora formalmente y se hacen verificaciones periódicas para asegurar
de que las modificaciones continúan en vigor en la forma prevista.
83
Tabla 9. Tabla de suplementos por descanso en porcentaje sobre los tiempos.
Fuente: (Neira, 2006)
84
Capítulo 3 ESTUDIO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
El objetivo de este capítulo es establecer las condiciones actuales del proceso, conocer los
volúmenes de producción, los tipos de productos y los recursos disponibles con los que
cuenta la empresa para para proporcionar el servicio a los clientes finales. Así mismo, más
adelante en este capítulo se podrá observar la metodología definida para para establecer
un escenario actual que servirá como base para la implementación de la mejora y
posteriormente será utilizado como parámetro de referencia y poder identificar los cambio
que se tendrán una vez implementada la solución razón de esta tesis.
En el capítulo 1 de este documento se hizo una descripción de los procesos de la empresa,
y se mencionó que el proceso de interés es el de personalización de tarjetas. Es importante
resaltar que este es un procesos cuyo resultado es un servicio, el cual es requerido por el
sector bancario, el sector gubernamental, de transporte, etc.
En la figura 9 del capítulo 1, se muestra por medio de un diagrama de flujo el total de las
operaciones que están involucradas en el proceso de personalización. Con la finalidad de
tener una visión clara del alcance de este proyecto, se ira de lo general a lo particular en el
procesos de personalización.
Personalización de tarjetas – Nivel 1. Esta parte del proceso incluye el conjunto de
operaciones necesarias desde la solicitud de los materiales hasta el embolsado del
producto, en donde está incluida la operación de personalización de las tarjetas, que es la
operación de interés. Ver Ilustración 15.
Ilustración 15. Personalización de tarjetas - Nivel 1.
Control de
Materiales
Solicitud de
materiales¿IAW?
Asignación de
DC por medio
de JMS
Personalización
de tarjetas
Embolsado de
productos
Acabado y
entrega de
tarjetass
No
Personaliza
ción IAW
Si
85
Personalización de tarjetas - Nivel 2. El detalle de la operación de personalización de
tarjetas, permitirá tener una mejor visión de procesos y comenzar a identificar las áreas de
oportunidad del proceso de estudio. Ver Ilustración 16.
Ilustración 16. Personalización de tarjetas - Nivel 2.
Personalización de tarjetas – Nivel 3. A este nivel se detallan las actividades de preparación
(setup), estas actividades deben realizarse cada vez que se lleva a cabo la producción de
una orden de trabajo, incluye todas las tareas para que la maquina esté lista para la orden
de trabajo asignada y se termina hasta que se obtiene la primer tarjeta. Ver Ilustración 17.
Ilustración 17. Personalización de tarjetas - Nivel 3.
Como se puede observar en la Ilustración 16, las actividades de preparación de la orden
(setup) incluyen ocho tareas, de las cuales una de estas no se realiza todas las veces, el que
se lleve a cabo o no, depende del color de la personalización y el color de personalización
de la nueva orden asignada y personalizada previamente.
Asignación
de DC por
medio de
JMS
Actividades de
preparación
(Setup)
Control de
calidad de
primera pieza
Producción
masiva de
tarjetas
Control de
calidad de
acuerdo a plan
definido
¿Producto
dentro de
especificaciones
?
Ajuste de
maquina o
reporte a areas
de soporte
No
Si
¿Termino la
orden de
trabajo?
Realizar
registros
Cierre de la
orden de
trabajo
Embolsado
de
productos
Recolecta orden de
trabajo de trablero
Solicitar materiales
directos
Realiza carga de
archivos y llenado
de registros
Recibe y cuenta
materiales
Verifica
consumibles
intalados en
Datacard
¿Es necesario
algun cambio?
Realiza cambio de
consumible (s)
Personaliza
primera piezaSi
Coloca materiales
directos para
producciòn
No
Asignación de
orden de
trabajo a DC
Control de
calidad de
primera pieza
86
Ya una vez que se tiene un mejor entendimiento del proceso de personalización en sus
diferentes niveles, el siguiente paso es el análisis de los datos históricos de la producción y
establecer las métricas y los valores actuales del proceso se siguió la siguiente metodología:
Paso 1. Se hizo un levantamiento de información del contexto general de la producción, es
decir se hicieron extracciones del ERP de la empresa para obtener datos tales como
cantidad de clientes actuales, volumen total mensual de producción, número de clientes,
cantidad de órdenes generadas. Adicionalmente se hizo un levantamiento de los recursos
instalados para ejecutar la producción entre los cuales se encentran la cantidad de equipos
y el personal necesario para la operación de estos.
Paso 2. Se realizó un análisis detallado por mes de la cantidad de órdenes de trabajo
generadas y su volumen en tarjetas correspondiente, para esto se hizo una extracción del
ERP de la empresa delimitando el periodo, se analizaron los datos para conocer valores
estadísticos, que serán utilizados para la estimación de las métricas. Para fines de este
trabajo se hizo tanto el análisis del volumen total de los clientes, así como el del cliente 1,
cuyos valores se emplearan para evaluar el resultado obtenido.
Paso 3. Se calculó el tiempo estándar de setup, aplicando la metodología de tiempos
estándar se hizo la definición de las actividades de preparación (setup), se definió el formato
para toma de tiempos y se realizaron las observaciones y mediciones necesarias en el piso
de producción, siguiendo la metodología de tiempos continuos, para calcular el tiempo
estándar que toma realizar cada setup.
Paso 4. Se calculó el tiempo estándar de producción en minutos, siguiendo la misma
metodología de cálculo de tiempos estándar, se hicieron las observaciones y mediciones en
campo y los cálculos necesarios para obtener la salida o tiempo estándar para la operación
de personalización de tarjetas en la máquina. Esta medición se hizo para cada uno de los
tipos de personalización gráfica y tecnología de los productos del centro de personalización.
Paso 5. Con el afán de tomar el mejor valor para la estimación de las métricas, se hizo un
análisis de las especificaciones graficas de los productos y se compararon los resultados con
los productos recibidos diariamente para ser personalizados, para determinar qué tipo de
87
personalización gráfica era la más representativa y tomar este tipo de personalización
como el valor para la estimación de las métricas.
Paso 6. Finalmente se hizo la definición y cálculo de las métricas con las que se medirá el
desempeño de la propuesta y se realizaron los cálculos necesarios para determinar el valor
de cada una de estas. En este paso también se hizo el cálculo de las métricas para todos los
clientes y para el cliente 1.
3.1 Contexto general de producción
Antes de entrar en la cuantificación de las órdenes de trabajo es importante tener un
contexto general de cómo se diversifica la producción, la cantidad de equipo instalado y
operadores necesarios (Tabla 10).
Concepto Cantidad
Cantidad de clientes actuals 7
Volumen total mensual promedio 2,982,404 unidades
Cantidad de órdenes de trabajo generadas promedio al mes
14,980
Cantidad de máquinas instaladas 20
Operadores asignados para operación de máquina 60 (20 operadores/turno)
Operadores asignados en la mesa de trbajo para trabajo manual
120 (40 operadores/turno)
Total de operadores en el centro de personalización. 180 Tabla 10. Diversificación de producción.
De acuerdo al proceso actual implementado cada orden de trabajo, requiere una serie de
actividades de preparación que se reconocerá en este documento como setup.
3.2 Cantidad de órdenes de trabajo generadas y su volumen
Actualmente en el centro de personalización se genera una orden de trabajo con cada
producto y se limita el tamaño a 1000 registros por cada orden. Se hizo una extracción del
ERP de la empresa y se obtuvo un promedio de órdenes mensuales generadas, esta
información se muestra en la ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia..
Si se realizará un promedio aritmético de la cantidad de tarjetas que se tienen por orden de
trabajo generada, se obtendría que en promedio cada orden contiene 200 tarjetas, lo que
88
considerando la cadencia de la máquina de personalización se traduciría a 0.53 horas de
trabajo continuo. Sin embargo la distribución de la cantidad de tarjetas por orden obedece
un comportamiento diferente.
Tabla 11. Información de producción segundo semestre 2013.
3.3 Determinación del comportamiento de órdenes de trabajo Con la información obtenida del ERP de la empresa se hizo análisis para conocer la
estadística descriptiva de las ordenes de trabajo para la totalidad de los clientes del centro
de personalización y para el cliente 1, que se usará como muestra para el análisis de la
propuesta de mejora de este trabajo.
3.3.1 Cantidad de órdenes de trabajo Se consideró un periodo de aproximadamente 6 meses que comprende de Julio de 2013 a
Diciembre de 2013, se hizo un análisis de los datos para conocer los valores de estadística
descriptiva de la variable. (Tabla 12)
Periodo observado Órdenes de trabajo generadas
Cantidad de tarjetas producidas
Julio-2013 16,994 3,003,001
Agosto 2013 14,772 2,730,571
Septiembre 2013 15,064 3,015,136
Octubre 2013 14,839 3,268,379
Noviembre 2013 14,403 2,891,429
Diciembre 2013 13,270 2,985,909
Total Semestre 89,342 17,894,425
Datos promedio mensual 14,980 2,982,404
89
Estadística Valor
Numero de datos analizados 157
Media 569.1
Desviación estándar 367.7
Mediana 529
Mínimo 19
Máximo 1983
Tabla 12. Estadística descriptiva – Cantidad de órdenes de trabajo de todos los clientes
3.3.2 Tamaño de la orden de trabajo
Con base a la cantidad de órdenes que se reciben en el centro de personalización
diariamente, para la estimación del tamaño de la orden se consideró el mes de Julio de 2013
y se determinaron los valores de estadística descriptiva: (Ver Tabla 13)
Estadística Valor
Numero de datos analizados 7958
Media 91.25
Desviación estándar 204.56
Mediana 8
Mínimo 1
Máximo 1135
Tabla 13. Estadística descriptiva – Tamaño de orden de trabajo de todos los clientes.
Para esta variable se realizó un análisis de frecuencia, se puede observar que dentro del
80% de los datos de tamaño de orden se tiene desde 1 tarjeta hasta 150 tarjetas (Ilustración
17).
Ilustración 18. Análisis de frecuencia de tamaño de la orden.
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
120.00%
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
Frecuencia % acumulado
Clase Frecuencia % acumulado
50 5999 75.38%
100 510 81.79%
150 249 84.92%
200 200 87.43%
250 119 88.93%
300 101 90.20%
950 44 98.39%
900 43 98.93%
450 36 99.38%
500 36 99.84%
1050 7 99.92%
1100 5 99.99%
1150 1 100.00%
1200 0 100.00%
1250 0 100.00%
90
3.3.3 Cantidad de órdenes de trabajo para el cliente 1
Con la finalidad de da seguimiento a este trabajo de tesis se eligió al cliente 1, este cliente
representa en 32% del volumen de producción y un 28% en la cantidad de órdenes
recibidas. Las fechas analizadas son del segundo semestre de 2013. Ver Tabla 14.
El comportamiento que se observó en esta variable se debe a que la cantidad de órdenes
que se generen está en función de la cantidad y tipo de registros que el cliente 1 envía. Para
un centro de personalización el cliente proporciona un pronóstico mensual de la producción
que se puede esperar, sin embargo no se proporciona una visión de la configuración de este
volumen.
Estadística Valor
Numero de datos analizados 153
Media 70.31
Desviación estándar 147.62
Mediana 152
Mínimo 3
Máximo 340
Tabla 14. Estadística descriptiva – Cantidad de órdenes de trabajo cliente 1.
3.3.4 Tamaño de la orden para el cliente 1
Se analizaron todas las órdenes recibidas durante el segundo semestre, de la misma manera
que en la cantidad de órdenes, la distribución de la cantidad de tarjetas que integran una
orden es variable y depende de la información que diariamente proporciona el cliente. En
las condiciones actuales del proceso se genera una orden por cada producto, aun cuando
tenga características iguales entre ellos. (Tabla 15).
Estadística Valor
Numero de datos analizados 3238
Media 66.48
Desviación estándar 164.37
Mediana 7
Mínimo 1
Máximo 1200
Tabla 15. Estadística descriptiva – tamaño de orden de trabajo del cliente 1.
91
3.4 Determinación de tiempos estándar
En el bloque siguiente se muestra la aplicación de la metodología citada en el capítulo 2
para la estimación de tiempos estándar, con la finalidad de contar con las métricas para la
medición de la hipótesis planteada en este trabajo.
3.4.1 Tiempo estándar de las actividades de preparación (setup) en máquina
Para la estimación del tiempo estándar que toma el setup de máquina, primeramente se
definen las actividades que incluyen este proceso: (ver Ilustración 18)
Ilustración 19. Actividades del proceso de setup (preparación).
Cada una de las actividades anteriores incluye tareas específicas, que se describen en la
¡Error! No se encuentra el origen de la referencia., mostrada a continuación.
Como se mencionó en el capítulo 2 de este documento y de acuerdo a las metodologías
recabadas de la bibliografía, se optó por realizar toma de tiempo de la diferentes actividades
del proceso utilizando un cronometro digital y midiendo tiempos continuos. A continuación
se describe la metodología paso a paso y como se aplicó para un mejor entendimiento.
InicioRecolecta orden de
trabajo de trablero
Solicitar materiales
directos
Realiza carga de
archivos y llenado
de registros
Recibe y cuenta
materiales
Verifica
consumibles
intalados en
Datacard
¿Es necesario
algun cambio?
Realiza cambio de
consumible (s)
Personaliza
primera pieza
Fin
Si
Coloca materiales
directos para
producciòn
No
92
No. Actividad Tareas Frecuencia
1 Recolectar orden de trabajo de tablero
1.1 Trasladarse a la ubicación de tablero. 1.2 Seleccionar documento de orden de trabajo correspondiente
100 %
2 Solicitar materiales directos 2.1 Trasladarse con el supervisor y solicitar las tarjetas correspondientes a la orden de trabajo. 2.2 Trasladarse a área de kanban y recolectar materiales
100%
3 Realizar carga de archivo y llenado de registros
3.1 En la plataforma del equipo se hace la carga del archivo correspondiente a la orden de trabajo. 3.2 Registra en bitácora los datos de identificación de la producción.
100%
4 Recibe y cuenta materiales 4.1 Verifica que la tarjeta proporcionada sea la correcta. 4.2 Con el uso de contadora manual verifica que la cantidad entregada sea la indicada en la orden de trabajo.
100%
5 Verifica consumibles 5.1 Valida con la información de la orden de trabajo los consumibles necesarios para la personalización gráfica contra los instalados en la máquina.
100%
6 Cambio de consumibles 6.1 Toma el consumible necesario de carrito. 6.2 Retira consumible instalado. 6.3 Instala nuevo consumible. 6.4 Guarda en carrito consumible retirado.
15%
7 Coloca materiales directos para producción
7.1 Traslada a impresora para alimentarla con card carrier a utilizar. 7.2 Coloca primera tarjeta en módulo de input Hopper de la tarjeta.
100%
8 Personaliza primera tarjeta 8.1 Realiza un Split de la orden por una tarjeta 8.2 Envía producción.
100%
Tabla 16. Descripción detallada de actividades de setup (preparación)
93
1. Primeramente se diseñó del formato para la toma de tiempos (Ilustración 20.
Formato utilizado para toma de tiempos.
2. ), en el cual se definieron campos específicos para la identificación de la tarea y sus
diferentes elementos, así como lo necesario para identificar las condiciones en las
cuales se hizo la medición y los resultados generales. La información recabada en
esto formato es indispensable no solo para hacer los cálculos de tiempos estándar,
sino para respaldar el estudio y que se pueda tener la rastreabilidad para futuras
aclaraciones o seguimiento al proyecto.
Ilustración 20. Formato utilizado para toma de tiempos.
3. Estimación de la cantidad de observaciones, esto se realizó utilizando el método
estadístico, el que se utilice un método para esta determinación se debe a que el
valor aquí determinado será con el cual se hagan las estimaciones y se tomará como
punto de partida y punto de comparación para el proyecto actual y futuros, por lo
que debe ser representativo de la realidad y con esto minimizar el riesgo de malas
decisiones.
V C T.R T.N
Fecha
V =Valoración, C=Cronometra je, T.R=Tiempo restado, T.N= Tiempo normal
Operador
Observado por
Termino
Tiempo trascurrido
Máquina
Inicio
Estudio de tiempos
Descripción del elemento Departamento
Operación
94
Se tomaron 20 lecturas preliminares, para cada elemento. Ejemplo: Recolectar orden de trabajo (Tabla 17).
L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L10
20 18 17 18 25 20 19 17 18 18
L11 L12 L13 L14 L15 L16 L17 L18 L19 L20
22 19 21 22 18 18 18 17 22 18
Tabla 17. Valores de tiempo en segundos invertidos por el operador para recolectar la orden de trabajo del tablero.
Se estimó la cantidad de observaciones, se muestra el ejemplo para el elemento 1, que es
recolección de la orden de trabajo.
i. Sumatoria de todos los valores recolectados.
∑ 𝑥
𝑥: Tiempo en segundos invertido en recolectar la orden de trabajo. (La variable “x”
tomará el valor del tiempo que corresponda al elemento que se está evaluando)
ii. Se calcula la el promedio de las lecturas tomadas, xpromedio
�̅� = ∑ 𝑥𝑖
𝑛𝑖=1
𝑛
iii. Se obtiene el valor de la desviación estándar de los valores recolectados, σ
𝜎 = √∑ (𝑥𝑖 − 𝑥𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜)𝑛
𝑖=1
𝑛
Donde:
95
x: Tiempo en segundos invertido en recolectar la orden de trabajo. (La variable “x”
tomará el valor del tiempo que corresponda al elemento que se está evaluando).
�̅�: Corresponde al promedio aritmético de todas las mediciones o lecturas realizadas
de elementos que se está evaluando y debe de estar en las mismas unidades de “x”.
n: Corresponde al número de lecturas o mediciones tomadas del elemento en
evaluación.
iv. Se define el valor de la proporción de 4% y un nivel de confianza de 95%, con estos valores se obtiene el valor de z.
𝑝 = 4%
Nivel de confianza = 95%
𝑧 = 1.96
v. Se obtiene el valor de la muestra, utilizando la fórmula establecida en el marco teórico de este documento.
𝑛 = [(𝑧
𝑝) (
𝜎
�̅�)]
2
Se repitió el ejercicio anterior y se obtuvo la cantidad de observaciones para cada elemento,
por ser actividades continuas del total de datos obtenidos se consideró tomar 30
observaciones, que es la cantidad de observaciones mayor para realizar la toma de tiempo
(Tabla 18).
1. Toma de datos. La toma de tiempos se hizo de manera continua durante toda la
actividad y se realizó el registro en el formato diseñado para este fin, por lo cual se
consideró el mayor número de observaciones estimadas.
2. Valoración del trabajo (Tabla 19). Esta etapa se realizó siguiendo el método de
Westinghouse Electric Corporation, de acuerdo a los datos recolectados, se puede
observar que cada uno de los elementos toman tiempos cortos en su ejecución, por
96
lo que se determinara un factor global para este proceso, y de acuerdo a lo
establecido en la bibliografía (ver tablas 5,6,7 y 8) se obtuvieron los valores
mostrados en la tabla
Descripción del elemento Cantidad de observaciones
Recolectar orden de trabajo de tablero 30
Solicitar materiales directos 10
Realizar carga de archivo y llenado de registros 30
Recibe y cuenta materiales 15
Verifica consumibles 26
Cambio de consumibles 7
Coloca materiales directos para producción 11
Personaliza primera tarjeta 19
Inspección de primera pieza 18
Tabla 18. Cantidad de observaciones necesaria para cada elemento del proceso de setup (preparación).
Concepto Clasificación Valor Descripción
Habilidad B2 +0.08 Excelente
Esfuerzo B2 +0,08 Excelente
Condiciones D +0,00 Regular
Consistencia C +0,01 Buena
Suma de los valores definidos para cada uno de los factores
0.19
Tabla 19. Resultados de valoración del trabajo.
Determinación de suplementos (Tabla 20. Resultado de suplementos.
3. ), para la determinación de estos valores se utilizó el método de Westinghouse
Electric Corporation con estándares de fatiga (ver Tabla 9).
4. Cálculo del tiempo estándar
4.1. Cálculo del tiempo normal
𝑇𝑛 = 𝑇𝑜 (𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑎
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟)
4.2. Cálculo del tiempo estándar
97
𝑇𝑒 = 𝑇𝑛(1 + 𝑠𝑢𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠)
4.3. Tiempo total estándar del proceso
𝑇𝑒(𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙) = ∑ 𝑇𝑒 (𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠)
Suplementos constantes Suplementos variables
Necesidades personales 7 Trabajo de pie 4
Básico por fatiga 4 Postura anormal No aplica
Uso de la fuero o energía corporal
No aplica
Iluminación 0
Condiciones atmosféricas 0
Tensión visual 2
Ruido 0
La suma de los suplementos
23 Tensión mental 1
Monotonía mental 4
Monotonía física 1
Tabla 20. Resultado de suplementos.
Se siguió la metodología descrita arriba en este documento para determinar el tiempo
estándar de cada uno de los elementos y posteriormente calcular el tiempo estándar del
proceso actividades de preparación (setup). Los valores para cada elemento se muestran
en la Tabla 21. Valores de tiempos para cada elemento del proceso de setup (preparación)
Con los datos anteriores se obtiene el tiempo estándar del proceso = 6,3248 min.
3.4.2 Determinación de tiempo de producción estándar de máquina
Para el cálculo de la cantidad de tarjetas que personaliza una máquina por hora, se
consideraron 2 elementos para la actividad. Personalización de tarjetas y terminado de la
orden. Aun cuando el tiempo ciclo de producción de tarjetas puede cambiar de acuerdo al
tipo de personalización de cada producto, para fines de este estudio se considerará el
tiempo de tarjetas con la configuración de mayor frecuencia, que corresponden al proceso
de embozado.
98
Elemento Tiempo observado (To)
Tiempo normal (Tn)
Tiempo estándar (Te)
Recolectar orden de trabajo de tablero
19,03 23,41 27.85
Solicitar materiales directos 31,66 38,95 46,35
Realizar carga de archivo y llenado de registros
4,53 5,57 6,63
Recibe y cuenta materiales 24,86 30,58 36,39
Verifica consumibles 16,76 20,62 24.54
Cambio de consumibles 53,30 65,55 78.01
Coloca materiales directos para producción
28,30 34,80 41,42
Personaliza primera tarjeta 36,33 44,69 53.18
Inspección de primera pieza 44,46 54,69 65.08
*Todos los valores están en segundos
Tabla 21. Valores de tiempos para cada elemento del proceso de setup (preparación)
Debido a que la máquina tiene una función continua, se tomó la observación cada 30
tarjetas. Y siguiendo el mismo procedimiento que para el tiempo de actividades de
preparación (setup) y manteniendo los valores de suplementos y valoración, se
obtuvieron los resultados mostrados en la *Los valores están en minutos.
Tabla 22. Valores de tiempo para elementos del proceso en máquina.
Elemento Tiempo observado (To)
Tiempo normal (Tn)
Tiempo estándar (Te)
Personalización de tarjetas 4,15 5.11 6,08
Terminado de la orden 0.52 0,65 0,77
*Los valores están en minutos.
99
Tabla 22. Valores de tiempo para elementos del proceso en máquina.
Con los datos anteriores se obtiene el tiempo estándar del proceso = 0,2286 minutos por
tarjeta.
Tipo de personalización y su representación en la producción
El tipo de personalización de los productos tiene origen en los requerimientos específicos
del cliente y los lineamientos de la marca a las que estos pertenecen (Visa, Mastercad) o el
tipo de producto (Crédito, débito, lealtad, etc.).
Para el análisis se tomaron datos de la producción de la segunda mitad del año 2013, y los resultados obtenidos se muestran en las Tabla 23. Volumen de tarjetas personalizadas por tipo al mes.
y Tabla 24. Porcentaje del volumen de tarjetas personalizadas por tipo al mes.
.
Embozado Termografía Color Total
Julio 2,550,430 190,933 0 2,741,363
Agosto 2,453,124 218,559 0 2,671,683
Septiembre 2,530,317 216,435 0 2,746,752
Octubre 2,622,359 265,458 0 2,887,817
Noviembre 2,560,452 134,641 0 2,695,093
Diciembre 2,894,895 212,166 0 3,107,061
Tabla 23. Volumen de tarjetas personalizadas por tipo al mes.
% Embozado % Termografía %Color
Julio 93% 7% 0%
Agosto 92% 8% 0%
Septiembre 92% 8% 0%
Octubre 91% 9% 0%
Noviembre 95% 5% 0%
Diciembre 93% 7% 0%
Tabla 24. Porcentaje del volumen de tarjetas personalizadas por tipo al mes.
100
Ilustración 21. Porcentaje de volumen personalizado por mes por tipo.
3.5 Definición y cálculo de métricas del proceso
Con base a la información y análisis realizados y con la finalidad de evaluar la efectividad de
la propuesta de manera se establecen las siguientes métricas y se calculan los valores que
se muestran abajo. Pero primeramente se explicaran las métricas definidas y como fueron
estimadas:
Cantidad de actividades de preparación (setup) realizados promedio al mes. Este
valor es equivalente a la cantidad de órdenes de trabajo que se generan al mes
después del procesamiento de datos.
𝐶𝑆𝑀 =𝐶𝑂𝑇𝑃
𝑡
Donde:
𝐶𝑆𝑀 = Cantidad de actividades de preparación (setup)/mes.
𝐶𝑂𝑇𝑃: Cantidad de órdenes de trabajo producidas en 1 mes.
𝑡: 1 (corresponde al mes evaluaddo)
101
Cantidad de tiempo utilizado en setup promedio al mes: Este valor se obtiene de
multiplicar el valor obtenido de la cantidad de setup realizados y el tiempo estándar
de setup calculado. Se debe considerar que se cuenta con 20 máquinas instaladas.
𝑇𝑆𝑀 = 𝐶𝑆𝑀 ∗ 𝑇𝑒𝑠𝑒𝑡𝑢𝑝
Donde:
𝑇𝑆𝑀 = Tiempo utilizado en setup por mes
𝐶𝑆𝑀 = Cantidad de actividades de preparación (setup)/mes.
𝑇𝑒𝑠𝑒𝑡𝑢𝑝 = Tiempo estándar calculado para actividades de preparación (setup).
Costo del tiempo invertido en actividades de preparación (setup) al mes: Es el
producto de las horas invertidas en actividades de preparación (setup) por el costo
de hora máquina.
𝐶𝑆𝑇𝑀 = 𝑇𝑆𝑀 ∗ 𝐶𝐻𝑀
Donde:
𝐶𝑆𝑇𝑀 = Costo de setup por mes.
𝑇𝑆𝑀 = Tiempo utilizado en actividades de preparación (setup)/mes.
𝐶𝐻𝑀 = Costo de hora máquina = $ 779.59 pesos
Tiempo invertido en cierre de órdenes: Es el producto de la cantidad de actividades
de preparación (setup) por el tiempo estándar calculado. Se debe considerar que se
cuenta con 20 máquinas instaladas.
𝑇𝐶𝑂 = 𝐶𝑆𝑀 ∗ 𝑇𝑒𝐶𝑖𝑒𝑟𝑟𝑒 𝑑𝑒 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠
Donde:
102
𝑇𝐶𝑂=Tiempo invertido en cierre de órdenes.
𝐶𝑆𝑀 = Cantidad de setup/mes.
𝑇𝑒𝑐𝑖𝑒𝑟𝑟𝑒 𝑑𝑒 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠= Tiempo estándar calculado para el cierro de órdenes.
Costo de tiempo invertido en cierre de órdenes. Es el resultado del tiempo invertido
en cierre de órdenes y el costo de hora máquina.
𝐶𝐶𝑂 = 𝑇𝐶𝑂 ∗ 𝐶𝐻𝑀
Donde:
𝐶𝐶𝑂= Cossto de tiempo de cierre de órdenes.
𝑇𝐶𝑂 = Tiempo invertido en cierre de órdenes.
𝐶𝐻𝑀 = Costo de hora máquina = $ 779.59 pesos.
Capacidad utilizada en actividades de preparación (setup) y cierre de órdenes a mes,
medida en tarjetas: Es el cociente de la suma de tiempos invertidos en actividades
de preparación (setup) y cierre de órdenes entre el tiempo estándar que de
personalización de una tarjeta.
𝐶𝑈𝑆𝐶𝑂 =(𝑇𝑆𝑀 + 𝑇𝐶𝑂)
𝑇𝑒𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛
Donde:
𝐶𝑈𝑆𝐶𝑂=Capacidad utilizada en setup y cierre de órdenes por mes.
𝑇𝑆𝑀 = Tiempo invertido en actividades de preparación (setup)/mes.
𝑇𝐶𝑂 = Tiempo invertido en cierre de ordenes/mes
𝑇𝑒𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = Tiempo estándar calculado que toma a la maquina personalizar
una tarjeta.
103
Productividad: Es el cociente del volumen producido entre la cantidad de
operadores, esta estimaciones está en tarjetas/mes-operador.
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜/𝑚𝑒𝑠
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
3.5.1 Métricas para el total del volumen
Métrica Valor
Cantidad de actividades de preparación (setup) realizados promedio al mes (CSM)
13,680
Cantidad de tiempo utilizado en actividades de preparación (setup) promedio al mes (TSM)
1442 horas
Costo de tiempo invertido en actividades de preparación (setup) al mes(CSTM)
$1,124,214.74 pesos mexicanos
Tiempo invertido en cierre de ordenes al mes (TCO) 172.41 horas
Costo de tiempo invertido en cierre de órdenes (CCO) $134,411.92 pesos mexicanos
Capacidad utilizada en actividades de preparación (setup) y cierre de órdenes al mes (CUSCO)
467,158 tarjetas
Tamaño promedio de la orden (TPM) 91 tarjetas
Productividad 49,707 tarjetas/mes-operador
Tabla 25. Métricas para el total del volumen.
3.5.2 Métricas para el Cliente 1
Métrica Valor
Cantidad de actividades de preparación (setup) realizados promedio al mes (CSM)
3,720
Cantidad de tiempo utilizado en actividades de preparación (setup) promedio al mes (TSM)
392,13 horas
Costo de tiempo invertido en actividades de preparación (setup) al mes(CSTM)
$305,707.52 pesos mexicanos
Tiempo invertido en cierre de ordenes al mes (TCO) 46.88 horas
Costo de tiempo invertido en cierre de órdenes (CCO) $36,550.61 pesos mexicanos
Capacidad utilizada en actividades de preparación (setup) y cierre de órdenes al mes (CUSCO)
127,034 tarjetas
Tamaño promedio de la orden (TPM) 66 tarjetas
Productividad 31,667 tarjetas/mes-operador
Tabla 26. Métricas para el cliente 1.
Se consideró un costo de hora máquina de $ 779.59 pesos mexicanos. Esta información fue
proporcionada por el área de contraloría de la empresa y ya es un costo integrado. Por otra
104
parte se considera el tiempo estándar calculado de actividades de preparación (setup) de
6,32 minutos.
Para el cliente 1, únicamente se consideran 10 máquinas operando, por lo que la cantidad
de operadores es de 30 para la estimación de productividad y no de 60, como se está
considerando para el volumen total.
La propuesta de este trabajo para aumentar la productividad del proceso de
personalización, es formar familias de productos con la finalidad de reducir la ocurrencia de
ejecución de actividades de preparación. En el capítulo 4 de este trabajo se detalla cómo se
hace el análisis y se hace una simulación de los resultados que se obtendrían si se aplicara
la propuesta en los datos obtenidos.
105
Capítulo 4 PROPUESTA PARA PROCESO DE GESTIÓN DE ÓRDENES
Con base a los valores obtenidos del impacto de la cantidad de órdenes que se generan y
se entregan al piso de producción para ser administradas, se realizó un análisis de los
elementos que definen los productos con la finalidad de identificar características comunes
que permitan el agrupamiento de estos y con ello reducir la cantidad de órdenes a ser
administradas en el piso de producción y que cada una de ellas se traduce en un set de
actividades de preparación (setup) y un cierre de orden.
4.1 Definición de los criterios de agrupamiento de productos
Para definir los grupos o familias de productos, se analizaron todos los elementos que
tienen participación para que se pueda realizar la personalización de una tarjeta, tales como
son las características o perfil del producto y las condiciones del proceso de
personalización. La finalidad de este análisis es contar con elementos delimitados que
puedan administrarse, así como aquellos que no pueden ser modificados en ningún sentido
para mantener el proceso funcionando.
4.1.1 Características o perfil del producto
En este bloque del trabajo se recabo la información que se refiere a la estructura de los
productos, es decir que elementos conceptuales la empresa considera para distinguir un
producto de otro. Estos elementos que se les llamará partes de aquí en adelante, y cada
parte tiene una finalidad distinta que incluye no solo la parte tangible del producto, sino
también el perfil de servicio que se debe considerar de acuerdo a las especificaciones del
cliente.
Se mencionaron cinco partes, que de manera general se pueden dividir en dos rubros, como
se muestra en Ilustración 21.
106
Ilustración 22. Partes que constituyen en producto.
A continuación se proporciona una descripción más detallada de cada una de las partes,
esta etapa es definitivamente crucial, ya que serán la base para la definición de las familias
o grupos de productos.
Card Per, en esta parte está incluido todo lo referente a la tarjeta:
Cuerpo de tarjeta: Se define el arte, la estructura de materiales y la tecnología del
producto (tarjetas de banda magnética, tarjetas con chip, tarjetas combi, tarjetas
hibridas, etc). Este primer concepto de esta parte está controlado por un código
único que es asignado al cuerpo de la tarjeta, que es impreso en este y para tarjetas
con chip es pre-personalizado en un proceso anterior al de personalización.
Tipo de personalización gráfica, se mencionó en el capítulo 3 que se tiene más de un
tipo de personalización, embozado, indentado, termografía y recientemente se
incluyó el láser en el portafolio de la empresa, unido al tipo de personalización está
el color de la personalización. Toda esta información es cargado como parte de la
estructura del producto en el ERP de la empresa, más adelante nota la importancia
de este elemento para la integración de las familias o grupos de productos.
Etiqueta de activación, aun cuando es un elemento “externo” a la tarjeta, se incluye
en esta parte ya que esta etiqueta es colocada por la máquina de personalización en
línea con la personalización gráfica.
Características físicas
• Card per• Card carrier• Kit addon
Características de nivel de servicio
• Shippment• Service level (SLA)
107
Card carrier, esta parte únicamente incluye únicamente el elemento en el que va fija la
tarjeta, en la mayoría de los productos se trata de una hoja tamaño carta, con un doblez en
“Z”, sin embargo hay otros productos que utilizan otro tipo de doblez, o bien, un card carrier
diferente como etiquetas. Es importante mencionar que este card carrier también lleva
información personalizada por la máquina. La información de esta parte está cargada en la
estructura de producto en el ERP de la empresa.
Kit addon, en esta parte se incluyen todos los elementos adicionales que integran el
producto, tales como son, sobre, bolsa de seguridad, algún inserto publicitario o
informativo, contratos, algún contener especial, alguna cartera, alguna pluma, etc. El tipo o
cantidad de elementos incluidos en esta parte son definidos por el cliente y surgen de una
estrategia comercial o necesidad legal del producto en particular. Estos elementos no pasan
por la máquina que realiza la personalización, pero si son una característica particular de
cada producto y son englobados en esta parte Kit Addon y cargados en la estructura del
producto en el ERP de la empresa.
Shippment part, este es un elemento que también se carga a la estructura del producto en
el ERP y define el tipo de envío del producto, este es definido por el cliente y está
relacionado con la logística de distribución e inclusive con el costo de los servicios de
mensajería y el volumen que se genera para un destino dado. Entre los tipos de envío se
tienen sucursales, domicilios y centros de distribución, entre otros.
SLA part, esta es el último elemento de un productos, se nombra SLA haciendo referencia
al nivel de servicio, como el resto de las partes está cargado en el la estructura del producto
dentro del ERP. Esta parte es definida por el cliente con base a temas de sector de interés
o tipo de producto. Se pueden tener niveles de servicio de 6 horas para tarjetas urgentes,
30 días para sustituciones cíclicas, 24 horas para clientes nuevos, etc.
Es vital mencionar que todas estas partes tienen una parte “espejo” de ellas cargada en la
configuración de la plataforma de procesamiento de información con la que trabaja el
centro de personalización. En este momento es oportuno mencionar que el ERP para el
proceso de personalización es un administrador de recursos y no un administrador de la
108
operación, esta función se realiza a través de otra plataforma que se nombra en este trabajo
como JMS.
Ahora bien, se citó, que el administrador de la información para el centro de personalización
es el JMS, en donde también están cargadas las cinco partes del producto, estas son
empleadas como identificadores del producto, asignadas a un identificador único para cada
producto que se nombrará como PID#####, que será el dato llave para ligar el JMS con el
ERP y de esta manera se asigna la estructura, que incluye la BOM (Bill of materials) y los
términos de servicio.
Adicionalmente se identificaron otros elementos que especifican los productos y que
fueron relevantes para el análisis, tales como:
1. Especificación gráfica, es un documento que contiene la información necesaria para
la configuración de la máquina de personalización; es elemental resaltar que varias
visuales de tarjetas pueden compartir la misma especificación gráfica, manteniendo
un mismo color de personalización o tener variación en este. Específicamente este
documento establece la relación entre la información visible en la tarjeta y el
nombre de campo con la que esta información está contenida en el archivo de carga
de la máquina. Ilustración 23.
2. Identificación de visuales de producto, todos los visuales de tarjetas están
identificados por un código único que es asignado desde el diseño de este, es
importante acotar que este dato únicamente se tiene en los productos desarrollados
por la empresa desde el cuerpo de tarjeta, aquellos que son de otro proveedor no
cuentan con este identificador.
4.1.2 Condiciones del proceso de personalización
Antes de definir algún criterio de agrupamiento y adicional al análisis del producto, se revisó
la capacidad de los diferentes elementos para manejo de información y de producción para
109
identificar las limitantes del agrupamiento y las limitantes comerciales que se pudieran
presentar.
1. Plataforma: Se revisó con los especialistas de la plataforma y el equipo de
desarrolladoras, si era posible que los sistemas hicieran la interpretación de los
valores de las diferentes partes del producto y la configuración de las tablas de las
bases de datos utilizadas para el procesamiento de la información y la generación
de las órdenes de trabajo. Se concluyó que para la plataforma y bases de datos no
se tiene limitante en cuanto al manejo de la información ya que obedece a
configuraciones que son definidas e introducidas por la empresa.
2. Personalización eléctrica: Como se mencionó en el capítulo 1 de este documento,
existe más de una tecnología disponible en las tarjetas, y durante la revisión
ejecutada se identificó que esta tecnología es una restricción importante, ya que
para dar el perfil eléctrico a cada producto se requieren instrucciones y condiciones
diferentes. Ilustración 23.
3. Comercial: Se revisaron con el área comercial aquellos requerimientos para asegurar
el servicio al cliente, se hizo hincapié en que se tiene que respetar las
especificaciones de personalización y empaque, así como el nivel de servicio
establecido, ya que una falta en estos se traduce en penalizaciones para la empresa.
4. Maquinas: Se hizo un levantamiento de los módulos que integran los equipos de
personalización y se encontró que no pueden agruparse productos que sean
diferentes en lo siguiente: color y tipo de personalización, card carrier. Pudiéndose
agrupar diferentes visuales de tarjetas siempre y cuando cumplan con lo
anteriormente descrito.
110
5. Flujo de proceso: La principal limitante en el flujo de proceso es el tiempo de entrega
de los diferentes productos, por lo que únicamente se pueden agrupar aquellos
productos que tengan niveles de servicio iguales o muy cercanos.
4.1.3 Definición de los criterios y grupos
Después del análisis realizado de los diferentes elementos de definición, lógica de
información, configuración de equipos, configuración de productos, flujo de proceso y
comerciales, se concluye, todos los productos que en su configuración sean iguales en las
características enlistadas a continuación pueden ser agrupados.
1. Diferente visual, con la condición que el cuerpo de tarjeta haya sido producido en la empresa.
2. Misma configuración eléctrica. 3. Misma tecnología. 4. Mismo card carrier. 5. Misma especificación gráfica. 6. Mismo color de personalización. 7. Nivel de servicio igual o similar.
Como se mencionó se realizó un análisis de todos los elementos que conforman un
producto y se agruparon aquellos que cumplían con los criterios definidos, es decir se
formaron familias de productos con base a características comunes y limitantes de proceso.
El análisis se realizó por cliente, siguiendo la siguiente metodología:
Paso 1. Se identificaron la cantidad de configuraciones eléctricas que se tenían por cliente,
se hizo una consulta en el repositorio de documentos, usando como dato llave el customer
ítem, se obtuvo una tabla en la que se relacionó el nombre del producto y la identificación
del tipo de personalización eléctrica, ver Ilustración 23.
111
Ilustración 23. Identificación de tipos de configuraciones eléctrica y gráfica.
Paso 2. Se hicieron las extracciones de las bases de datos de la plataforma y del ERP.
Utilizando el identificador del cliente (IC) se hizo la extracción del ERP y por medio del
nombre del producto se hizo la extracción de la plataforma, como se describe en las
Ilustración 24 e Ilustración 26.
Ilustración 24. Extracción de base de datos del ERP por cliente.
112
Ilustración 25. Etapas de generación de especificaciones gráfica y eléctrica.
113
Ilustración 26. Extracción de información de plataforma por configuración.
Paso 3. Se recolectaron las matrices de producto por cada configuración. Las matrices de
producto es un documento generado por el technical consultant (TC), en donde se
especifica los elementos necesarios para el desarrollo del scrip eléctrico en conjunto con la
especificación eléctrica. La matriz de producto contiene la manera en que las cinco partes
serán cargadas en la plataforma, Ilustración 27.
Ilustración 27. Extracción de product matrix.
Paso 4. Se recolectaron las diferentes especificaciones de producto documentadas. La información recolectada en los pasos anterior se concentró en una sola base de datos, de esta manera se tiene toda la información de producto y proceso necesaria para ser analizada.
.
114
Ilustración 28. Generación de base de datos.
Paso 5. Se agruparon las informaciones de los pasos 2 al 4, por configuración. En este paso
del proceso para la generación de los criterios de agrupamiento, la información recolectada
y centralizada se clasifica por cliente y configuración. Así mismo se valida la calidad de la
misma, y en caso de ser necesario se consulta a las áreas origen como customer service y
technical consultant, como se muestra en la Ilustración 29.
Ilustración 29. Clasificación y validación de información
115
Paso 6. Se realizó análisis de la información del paso 5, aplicando los criterios de
agrupamiento. Con las reglas definidas en este capítulo, se hizo el análisis de la información
recolectada identificando todos aquellos productos que por sus características podrían
agruparse en una familia de productos Ilustración 30.
Ilustración 30. Análisis de la información.
Paso 7. Se definieron los grupos o familias de productos a ser formados por configuración.
Ya una vez que se aplicaron los criterios o reglas de agrupamiento se identificó cada familia
de productos y se generaron los archivos necesarios para carga en las configuraciones en
formato csv. Finalmente se aplicaron las familias definidas a la base de datos que se tomó
como muestra para el estudio y se simulo el incremento en productividad, como se define
en la Ilustración 31.
Ilustración 31. Definición de familias y simulación de incremento en productividad
Con el análisis realizado de definición de grupos, se calculó cuantos artículos (productos)
pueden ser agrupados, el resumen se muestra en la Ilustración 32.
116
Ilustración 32. Resultados de análisis de agrupamiento y el % de reducción de “productos” obtenido.
Se observó un reducción significativa en el número de artículos ya una vez con el
agrupamiento.
Durante la ejecución de estos análisis se documentó la metodología descrita, definiéndose
las líneas de información entre las diferentes áreas la empresa, así como las entradas y
salidas de cada etapa.
4.2 Estimación de resultados con la aplicación de la configuración propuesta
Previó a la implementación se realizó la estimación de las ganancias que se obtendrían con
la modificación en el proceso.
Paso 1. Con la información del segundo semestre de 2013, se identificó la cantidad de
órdenes de trabajo recibidas por cada producto diariamente, en este caso ya el producto es
el grupo de productos.
Paso 2. Se recalcularon las métricas.
Paso 3. Se informaron ganancias a la dirección de la empresa.
117
4.2.1 Estimación del comportamiento de la producción para el cliente 1
Se aplicaron los criterios de agrupamiento a la información de 2013 que se utilizó como
base para determinación del estado actual y con ayuda de minitab, se estimaron los nuevos
valores estadísticos para las variables cantidad de órdenes y tamaño de la orden.
Cantidad de órdenes creadas de productos agrupados
Para recalcular esta variable, como se mencionó se aplicaron los criterios de agrupamiento
a la base de datos del segundo semestre de 2013, para fines de este análisis se creó una
nomenclatura adicional para identificar y cuantificar los nuevos valores. (Tabla 27)
Estadística Valor
Numero de datos analizados 153
Media 92.82
Desviación estándar 37.41
Mediana 102
Mínimo 1
Máximo 148
Tabla 27. Estadística descriptiva – Cantidad de órdenes de trabajo en familias de productos para cliente 1
Se pude observar que la distribución de las órdenes de trabajo agrupadas tiene un
comportamiento distinto al de los datos originales, se reduce la cantidad de órdenes
creadas el valor del resto de las estadísticas, también se incrementó, esto quiere decir que
la cantidad de setups necesarios para producir el mismo volumen de tarjetas se redujo.
Tamaño de la orden
Una vez hecho el agrupamiento de las órdenes, como consecuencia se sumaron las
cantidades de tarjetas que inicialmente se tenían en órdenes individuales. Se puede
observar en la imagen que aun cuando se conservan ordenes de trabajo pequeñas, la
frecuencia de estas disminuyo. En promedio cada orden aumento en 12 unidades, se debe
de tomar en cuenta que el tamaño de la orden no obedece un comportamiento normal y
que las ordenes a ser agrupadas depende totalmente de las características de los datos que
envía el cliente. (Tabla 28)
118
Estadística Valor
Numero de datos analizados 2617
Media 78.44
Desviación estándar 181.49
Mediana 9
Mínimo 1
Máximo 1200
Tabla 28. Estadística descriptiva – Tamaño de orden de trabajo en familias de productos para cliente 1
Es importante mencionar que el valor máximo para la cantidad de tarjetas contenidas en
una orden de trabajo se conserva en 1200, ya que este es un parámetro que está
configurado en la plataforma del procesamiento de datos, ya que por experiencia una
cantidad mayor de tarjetas no favorece el flujo de la producción, este valor podría ser
estudiado en otro momento.
4.2.2 Re-cálculo de métricas para el cliente 1
Los valores de las métricas se re-calcularon considerando el mismo periodo de tiempo que
para la situación actual, simulando el comportamiento con el nuevo procesos resultado del
agrupamiento de artículos. Tabal 29.
Métrica Valor
Cantidad de actividades de preparación (setup) realizados promedio al mes (CSM)
2,227
Cantidad de tiempo utilizado en actividades de preparación (setup) promedio al mes (TSM)
234.83 horas
Costo de tiempo invertido en actividades de preparación (setup) al mes(CSTM)
$183,069.50
Tiempo invertido en cierre de ordenes al mes (TCO)
28,07 horas
Costo de tiempo invertido en cierre de órdenes (CCO) $21,887.92 pesos
Capacidad utilizada en setup y cierre de órdenes al mes (CUSCO) 76,073 tarjetas
Tamaño promedio de la orden 78 tarjetas
Productividad 34,202 tarjetas/mes-operador
Tabla 29. Re-cálculo de métricas para el cliente 1.
Se consideró un costo de hora máquina de $ 779.59 pesos mexicanos. Esta información fue
proporcionada por el área de contraloría de la empresa y ya es un costo integrado. Por otra
119
parte se considera el tiempo estándar calculado para las actividades de preparación (setup)
de 6,32 minutos.
Cabe mencionar que se realiza un set de actividades de preparación (setup) por cada orden
de trabajo generada.
4.3 Análisis de resultados
Después de hacer la simulación del comportamiento del volumen con los productos
agrupados del cliente 1, se observa una reducción en la cantidad de órdenes de trabajo, que
se ve reflejado en el costo operativo que tiene esta variable. Como se mencionó para este
estudio se contempló uno de los clientes que representa un 28% en la cantidad de órdenes
recibidas y un 32% en volumen. Tabla 30.
Métrica Valor actual (Sin agrupamiento)
Resultados con agrupamiento
Diferencia
Cantidad de actividades de preparación (setup) realizadas promedio al mes (CSM)
3,720 2,227 1,493 Decremento
Cantidad de tiempo utilizado en actividades de preparación (setup) promedio al mes (TSM)
392,13 horas 234.83 horas 157.30 Decremento
Costo de tiempo invertido en actividades de preparación (setup) al mes(CSTM)
$305,707.52 pesos mexicanos
$183,069.50 $122,638.02 Decremento
Tiempo invertido en cierre de ordenes al mes (TCO)
46.88 horas 28,07 horas 18.81 Decremento
Costo de tiempo invertido en cierre de órdenes (CCO)
$36,550.61 pesos mexicanos
$21,887.92 pesos $14,662.69 Decremento
Capacidad utilizada en setup y cierre de órdenes al mes (CUSCO)
127,034 tarjetas 76,073 tarjetas 50,961 tarjetas Liberada
Tamaño promedio de la orden 66 tarjetas 78 tarjetas 12 tarjetas Incremento
Productividad 31,667 tarjetas/mes-
operador
34,202 tarjetas/mes-
operador
2,535 tarjetas/mes-operados
Incremento
Tabla 30. Comparación de valores de métricas antes y después del agrupamiento.
Para todas las métricas establecidas el resultado de la simulación muestra resultados
positivos que se traducen en ahorros para la compañía y que representan un incremento
120
en productividad. Pero que definitivamente significan cambios en el proceso tal y como hoy
en día se tiene establecido.
Se realizó un análisis entre las métricas y se puede asegurar con un 95% de confianza que,
aplicando los criterios de agrupamiento definidos y tomando en cuenta la mezcla de
requerimientos diarios del cliente, se tendrá una reducción en la cantidad de ordenes
generadas diariamente entre un 32.07% y 35.97%.
Esto significa que se tendría un ahorro anual de $1,647,608.52 pesos por eliminación de
setups y cierre de órdenes. Adicionalmente se indica que se libera la capacidad de 50,961
tarjetas que significan 7.98 días de trabajo de una máquina, considerando que esta produce
6385 tarjetas/día. Que al ocuparse elevarían la productividad en un 8%.
121
Capítulo 5 CONCLUSIONES
De acuerdo a la metodología de estudio del trabajo, hay diferentes causas de
improductividad en el proceso, una de estas es las múltiples interrupciones en la producción
por cambio de tipo de producto en la línea (actividades de preparación, setup), después de
observarse el proceso, analizarse la configuración de los productos y hacerse las
estimaciones de tiempo invertido por las diferentes operaciones, se identificó que en este
punto se tiene un oportunidad de mejora que por sí misma incrementará la productividad
del proceso de personalización.
Para poder definir los criterios de agrupamiento se hizo un análisis de todas las etapas del
proceso, sus elementos, sus capacidades, las posibilidades de adaptación, restricciones por
configuración o capacidad y riesgos que se tenían en cada una de estas.
Como se mencionó se identificaron condiciones favorables y restricciones para la definición
de las familias o grupos, ligadas a factores tales como la tecnología del producto, el tipo de
aplicación, tipo de empaque, niveles de servicio y finalmente la configuración de los equipos
utilizados para la personalización, que se detallan a continuación dividiendo el análisis en
3 grandes bloques, elementos personalizados, empaque y nivel de servicio.
Elementos personalizados, en entre bloque se considera a la tarjeta y el card carrier que
son elementos de la tarjetas que cuenta con información por cada registro o unidad
producida y es única. Para mantener el cumplimiento con las especificaciones del producto
y que este sea útil en el mercado, se debe vigilar los siguientes:
El producto debe ser de la misma tecnología, es decir que no se pueden agrupar en una misma familia productos con chips de diferente tipo, ya que el chip por si mismo maneja diferente tipo de programación, llaves de cifrado diferente, medio de personalización distinto (por contacto o sin contacto), cuenta con capacidad de memoria distinta; y no pueden agruparse con productos que solo tengan banda magnética. Toda esta información está concentrada en la especificación eléctrica del producto, la product matrix y en el elemento card per de la estructura.
122
El producto debe pertenecer a la misma marca, visa, master card, american express, carnet, etc., cada marca utiliza llaves de cifrado distintas y certificados de control de información que sirven como liga entre la infraestrutura del mercado para el funcionamiento del producto.
Tipo de uso del producto, en lo que se refiere a tarjetas bancarias se tienen dos tipos el internacional y el local, esta característica es asignada al producto durante la personalización eléctrica, por medio de llaves de cifrado y certificados de información específicos por tipo de uso y marca. Adicionalmente se tiene productos de otro tipo como lealtad, transporte e identidad, que como en el bancario se les asignan propiedad particulares durante la personalización eléctrica.
Tipo de personalización gráfica, se mencionó durante los capítulos 3 y 4 de este trabajo, que se tiene productos con la información gráfica de la tarjeta embozada, indentada, imágenes o textos con termografía monocromática o color, para que una máquina de personalización realice esta labro se debe hacer una programación en esta que se le conoce como job setup. La limitante en este punto es que los equipos actuales no pueden manejar job setup múltiples, es decir, que a una misma campo de la programación se le asignen valores diferentes, por ejemplo, si el campo “A” está asociado a una variable “x” del archivo de datos, esta variable “x” siempre debe contener el “nombre”, esta limitante se da porqué en la programación se define el tipo de letra, tamaño de letra, extensión del campo, tipo de campo numérico o alfanumérico, posición del campo y tipo de personalización.
Aunado a lo anterior las máquinas instaladas en el centro de personalización cuenta con ciertos módulos instalados para cierto tiempo de personalización, y no se tiene una configuración de equipo que tenga los módulos suficientes para hacer todos los tipos de personalización. Finalmente refiriéndose al card carrier, las máquinas cuentan con impresoras que solo pueden administrar un formato a la vez, así que, aun cuando la tarjeta pudiera personalizarse si el producto en su estructura tiene un card carrier diferente, no pueden agruparse.
Empaque, este segundo bloque es considerado en la definición de familias, para evitar
riesgos de calidad en el proceso posterior a la personalización, que es el empaque, ya que,
aun cuando hay productos en los que los elementos personalizados cuentan con las
características para ser agrupados en una misma familia, dentro de su estructura (BOM)
estos llevan insertos diferentes, sobres diferentes o bien algún tipo de kit especial. En el
caso que se agruparan productos con empaques diferentes se deberían definir e
123
implementar operaciones adicionales al proceso con sus controles respectivos para evitar
problemas de calidad.
Nivel de servicio, un centro de personalización no es propiamente un centro de
manufactura, este puede ser catalogado más asertivamente como un centro de servicio, y
como su nombre lo dice un elemento crítico para la satisfacción de los clientes es el nivel
de servicio, y puede haber productos cuyos elementos personalizados y empaque sean
exactamente iguales, pero estos tienen un nivel de servicio diferente, es decir horarios y
fechas de entrega distintos. Con base a lo anterior únicamente se agruparon aquellos
productos cuyo nivel servicio es igual o similar, para evitar incrementar el producto en
proceso (WIP), retrasos en las entregas por factor de volumen o bien mezcla de productos
y en conclusión un mal resultados en las entregas.
Es importante resaltar que las familias de producto se definieron haciendo un análisis de
todos los elementos relacionados al producto y al proceso y estos tendrán que ser
actualizados cada vez que se cambie el perfil de estos macro elementos o bien se introduzca
un nuevo producto a alguna configuración. Sin embargo, los resultados obtenidos en la
simulación o la futura implementación tienen una relación directa con la mezcla de
productos y la cantidad de registros enviados por el cliente.
La dependencia de los resultados de productividad en el centro de personalización con el
tipo y volumen de producto enviados es evidente, ya que si el cliente en su envío diario
manda muchos productos, pero pro su tipo pocos pueden agruparse en una familia el
resultado de la productividad se verá impactado en forma negativa y viceversa. Y en el caso
del volumen, si se envían una diversidad baja de productos pero en cantidades grandes, las
órdenes de trabajo deben ser cortadas a una cantidad adecuada para garantizar la fluidez
del proceso y no tener producto detenido en máquina, esto por el control de proceso y
cierre de órdenes de trabajo.
Con las condiciones que se obtienen del proceso con el agrupamiento de las órdenes de
trabajo por familias de producto, se identifica que el proceso podría mejorarse en más de
124
un punto, con la finalidad de hacer más flexible el funcionamiento del centro de
personalización en busca de incrementar y estabilizar la productividad del proceso.
Algunas de estas mejoras identificadas se describen en forma genérica a continuación, pero
deberán ser estudiadas más adelante para contar con información cuantitativa confiable,
hacerse un análisis de factibilidad y se definirse una estrategia para su implementación de
considerarse conveniente.
1. Cantidad de operadores de máquina. En la situación actual se tiene a un operador trabajando por cada máquina. En la propuesta para la reducción de órdenes de trabajo se propone que se pueda re-acomodar la orientación de las máquinas de personalización y que un solo operador opere dos máquinas en lugar de una, esto se infiera ya que la cantidad de actividades de preparación se reducirá. Esto nos llevaría a un aumento en productividad, ya que se fabricaría lo mismo pero con menos recursos.
2. Reducción en el tiempo estándar de actividades de preparación (setup). Ya que uno de los criterios de agrupamiento es el tipo y color de la personalización gráfica, se podría seccionar el centro de personalización para ciertos productos, esto reduciría el tiempo de cada set de actividades de preparación (setup) ya que se disminuiría el cambio de consumibles utilizados en la máquina. Actualmente esta tarea no es simple ya que se deben administrar una gran cantidad de órdenes de trabajo y con el agrupamiento por familias se puede simplificar por el simple hecho de la reducción de órdenes.
3. Automatización de procesos posteriores. Ya que las familias de productos toman en cuenta los elementos del empaque y el movimiento del producto se hará en grupos, la labor de administración de estos se reduce y los riesgos de errores por mezcla de productos se minimizan, por lo que instalar equipos que realicen la inserción de folletería y ensobretado automático se favorece.
4. Justificación de cambio de equipo de personalización. Actualmente en el mercado existen equipos de personalización de mayor capacidad de salida y más versátiles en lo que se refiere al manejo de elementos personalizados; con la información recolectada para este trabajo y la labor de depuración de información realizada, se puede hacer un estudio de factibilidad de inversión en equipos más modernos con esto se puede incrementar los productos de cada familia y el tamaño de las ordenes de trabajo agrupadas.
125
A lo largo de este trabajo se utilizaron herramientas básicas de la ingeniería industrial,
enfocadas a la mejora del proceso, estas herramientas fueron estudio del trabajo que tiene
inmerso toma de tiempos estándar, se construyeron diagramas de flujo de proceso para
identificar actividades de valor, utilizando aquí los conceptos muda definidos en lean
manufacturing, y el concepto de agrupar productos se tomó de la clusterización. Todos los
esfuerzos anteriores se utilizaron con la finalidad de incrementar la productividad del
proceso.
Definitivamente con la implementación del agrupamiento de productos y la redefinición
del proceso se conseguirá un centro de personalización más eficiente, que se traduce a
reducción de costos operativos.
126
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