INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“PROPUESTA DE UN MODELO ADMINISTRATIVO PARA LA CREACIÓN DE

UNA PEQUEÑA EMPRESA DEDICADA AL SERVICIO DEL SECTOR

AUTOMOTOR.”

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN

P R E S E N T A:

JUAN ANTONIO TRIGUEROS CARRASCO

DIRECTOR DE TESIS

M. EN C. JESÚS MANUEL REYES GARCÍA

MÉXICO D.F. 2015

CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS

En la Ciudad de México, D.F., siendo el día X de X del año X, el que suscribe, JUAN

ANTONIO TRIGUEROS CARRASCO, alumno del Programa de MAESTRÍA EN

ADMINISTRACIÓN, con número de registro B131230 adscrito a la UNIDAD

PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS, manifiesta que es el autor intelectual del presente trabajo de Tesis,

bajo la dirección del M. en C. JESUS MANUEL REYES GARCIA y cede los derechos

del trabajo de tesis titulado “PROPUESTA DE UN MODELO ADMINISTRATIVO

PARA LA CREACIÓN DE UNA PEQUEÑA EMPRESA DEDICADA AL SERVICIO

DEL SECTOR AUTOMOTOR”, al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con

fines académicos y de investigación.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del

trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director de trabajo. Este puede ser obtenido

escribiendo a la siguiente dirección antoniotriguerosc7@gmail.com. Si el permiso se otorga,

el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.

Juan Antonio Trigueros Carrasco

Nombre y firma

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a mi director de tesis por todo el apoyo brindado a lo largo de mi estancia en esta

maestría. Ya que sin él no podría haber concluido esta tesis exitosamente.

A mis sinodales por sus valiosas enseñanzas, pues si ellas no podría haber llegado tan lejos.

A mi nueva alma mater UPIICSA por darme la oportunidad de seguirme preparando

intelectualmente.

Y a todos los maestros que me compartieron sus valiosos conocimientos y experiencias.

A todos ustedes:

MUCHAS GRACIAS.

DEDICATORIAS

Dedico esta tesis a mis padres por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, en toda mi

educación, tanto académica, como de la vida, por su incondicional apoyo a través de todo

este tiempo. Siempre estaré eternamente agradecido. Los amo.

A Dios, por darme la oportunidad de vivir y por estar conmigo en cada paso que doy, por

fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino a aquellas

personas que han sido mi soporte y compañía durante todo el periodo de estudio.

A ti amor, por apoyarme en todo momento, por creer en mí, por darme la fuerza y ayudarme

a ser una mejor persona. Gracias por ser mi motivación y la luna que me guía. Te amo KGV.

A todas esas personas importantes en mi vida, hermanos, amigos, tíos, primos, abuelos, que

siempre estuvieron listos para brindarme todo su apoyo, ahora me toca regresar un poquito

de todo lo inmenso que me han otorgado.

Con todo mi cariño y amor está tesis se las dedico a ustedes.

i

RESUMEN

El objetivo de este trabajo es diseñar un modelo de negocios para la creación de una pequeña

dedicada al servicio del sector automotor, cuya finalidad servirá para emprender un proyecto

personal el cual consiste en crear una empresa capaz de mantenerse en el mercado y

posicionarse dentro de las mejores en su ramo.

El objetivo de esta empresa será brindar un servicio de calidad, con personal especializado y

con equipo de primera calidad, a un costo accesible y de manera rápida y eficaz. Además de

esto se planea tener un taller el cual se dedique a brindar todos los servicio que demanda el

mercado automotriz, tales como reparaciones de motores a gasolina y diésel, reparación de

transmisiones manuales y automáticas, servicio eléctrico, servicio de hojalatería y pintura,

servicios de lavado y engrasado, mantenimiento preventivo y correctivo. Y como un plus se

planea también contar con especialistas para restaurar autos antiguos.

Para esto, en este trabajo describe, explica y analiza cómo se realizará el proyecto, así como

los diferentes aspectos relacionados con éste, tales como sus objetivos, las estrategias que se

van a utilizar para alcanzar dichos objetivos, el proceso productivo, la inversión requerida y

la rentabilidad esperada.

Las expectativas de este proyecto son a mediano y largo plazo, y se direccionan no solo a

brindar el servicio para satisfacer las necesidades locales, sino también dentro y fuera de la

república mexicana.

ii

ABSTRACT

The objective of this work is to design a business model for creating a small dedicated to

serving the automotive sector, whose purpose will to undertake a personal project which is

to create a company able to stay in the market and positioning within best in its field.

The purpose of this company will be to provide quality service with specialized personnel

and high quality equipment at an affordable and quickly and cost effectively. Besides this we

plan to have a workshop which is dedicated to providing all services required by the

automotive industry, such as repairs of petrol and diesel, repair manual and automatic

transmissions, electrical service, Body Shops, services market washing and greasing,

preventive and corrective maintenance. And as a plus you plan to also have specialists for

restoring old cars.

For this, this paper describes, explains and analyses how the project will take place, and the

various aspects related to it, such as its objectives, strategies to be used to achieve these

objectives, the production process, the investment required and profitability expected.

The expectations of this project are the medium and long term, and are addressed not only to

provide the service to meet local needs, but also in and out of Mexico.

1

ÍNDICE

Contenido

RESUMEN ................................................................................................................................ i

ABSTRACT ............................................................................................................................... ii

ÍNDICE ..................................................................................................................................... 1

LISTA DE FIGURAS .................................................................................................................. 4

LISTADO DE TABLAS ................................................................................................................ 5

INTRODUCCION ...................................................................................................................... 6

CAPITULO I .............................................................................................................................. 8

1. LA ADMINISTRACION EN LAS EMPRESAS ......................................................... 8

1.1 CONCEPCIÓN E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ........................ 8

1.1.1 CARACTERÍSTICAS ...................................................................................... 8

1.1.2 IMPORTANCIA ................................................................................................ 8

1.2 LA ADMINISTRACIÓN A TRAVÉS DE LOS AÑOS .......................................... 9

1.2.1 FREDERICK WINSLOW TAYLOR ............................................................. 13

1.2.2 HENRY L. GANT ........................................................................................... 14

1.2.3. FRANK Y LILIAN GILBRETH .................................................................... 15

1.2.4. HENRY FAYOL ............................................................................................ 15

1.2.5. HUGO MÜNSTERBERG .............................................................................. 16

1.2.6. WALTER DILL SCOTT ................................................................................ 16

1.2.7. MAX WEBER ................................................................................................ 17

1.2.8. VILFREDO PARETO .................................................................................... 17

1.2.9. ELTON MAYO Y F.J. ROETHLISBERGER ............................................... 18

1.2.10. CHESTER BARNARD ................................................................................ 18

1.3 EL PROCESO ADMINISTRATIVO .................................................................... 24

1.3.1. PROCESO ADMINISTRATIVO ....................................................................... 24

1.3.2. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ............................................................... 27

2

1.3.3. TOMA DE DECISIONES ................................................................................. 28

1.3.4. ELABORACIÓN DE PLANES .......................................................................... 29

CAPITULO II .......................................................................................................................... 40

PYMES EN MÉXICO ......................................................................................... 40

2.1.CONCEPCIÓN DE LA IDEA DE ESTABLECER UNA PYME ............................ 40

2.2. REQUISITOS FUNDAMENTALES PARA ESTABLECER UNA PYME ....... 42

2.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. ............................................................... 44

2.3.1. ELEMENTOS CLAVES EN EL DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL .............................................................................. 46

2.3.2. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES .......................... 47

2.4.LA ECONOMÍA DE LA EMPRESA COMO CIENCIA ...................................... 51

2.4.1. HISTORIA DEL TÉRMINO "ECONOMÍA DE LA EMPRESA" ........... 51

2.4.2. CONCEPTO DE "ECONOMÍA DE LA EMPRESA" ............................. 51

2.4.3. LA EMPRESA COMO REALIDAD ........................................................ 53

2.5.CONCEPTO DE SISTEMA ECONÓMICO ......................................................... 54

2.5.1. TIPOS DE SISTEMAS ECONÓMICOS .................................................. 54

2.5.2. CONCEPTO DE EMPRESA ................................................................... 56

2.5.3. PRINCIPALES DEFINICIONES DE EMPRESA ................................... 57

2.6.LA EMPRESA COMO SISTEMA ........................................................................ 61

2.6.1. SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA ....................................................... 63

2.7.EMPRESA Y ENTORNO ..................................................................................... 69

2.8.LAS PYMES DEDICADAS AL SERVICIO DEL SECTOR AUTOMOTOR ..... 71

2.9.ACELERAN PYMES DEL SECTOR AUTOMOTRIZ ........................................ 72

CAPITULO III .......................................................................................................................... 74

3. MODELO DE NEGOCIOS ........................................................................................... 74

3.1.INTRODUCCION ................................................................................................. 74

3

3.2.CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................... 74

3.2.1. MISIÓN .................................................................................................... 75

3.2.2. VISIÓN ..................................................................................................... 75

3.2.3. OJETIVOS ................................................................................................ 75

3.2.4. POLÍTICAS ............................................................................................... 76

3.2.5. VALORES ................................................................................................. 76

3.3.MODELO ADMINISTRATIVO ............................................................................ 77

3.3.1. ETAPA 1: LA ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN ........ 77

3.3.1.1.MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO MFE..... 77

3.3.1.2.MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO MPC ................................ 79

3.3.1.3.MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS EFI .. 80

3.3.2. ETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTE ........................................................ 81

3.3.2.1.MATRIZ DE LAS AMENAZAS, OPORTUNIDADES,

DEBILIDADES Y FORTALEZAS (FODA) .................................... 81

3.3.2.2.MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE

LA ACCIÓN (PEEA) ........................................................................ 82

3.3.2.3.MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE) .............................................. 85

3.3.2.4.LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA ................................... 86

3.3.3. ETAPA 3: LA ETAPA DE LA DECISIÓN .................................... 87

3.3.3.1.MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

CUANTITATIVA (MPEC) ............................................................... 87

3.4.ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................ 89

3.4.1. GERENCIA .............................................................................................. 90

3.4.2. RECURSOS HUMANOS ........................................................................ 90

3.4.3. SERVICIO ............................................................................................... 91

3.4.4. SUELDOS Y SALARIOS ........................................................................ 92

3.4.5. MAQUINARIA Y EQUIPO .................................................................... 92

3.4.6. DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES ....................................... 94

CONCLUSIONES ............................................................................................................... 95

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................. 97

4

LISTADO DE FIGURAS

CAPITULO I .............................................................................................................................. 8

FIGURA 1.1 TABLA DE ARISTÓTELES ..................................................................................... 24

FIGURA 1.2 FODA ................................................................................................................. 27

FIGURA 1.3 CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS ......................................................... 28

FIGURA 1.4 FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN ......................................................... 30

FIGURA 1.5 ORGANIGRAMA ............................................................................................. 34

FIGURA 1.6 CICLO DE CONTROL ...................................................................................... 37

FIGURA 1.7 CLASIFICACIÓN DEL CONTROL ................................................................. 38

CAPITULO II .......................................................................................................................... 40

ESQUEMA 2.1 FACTORES CLAVE EN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

CONTEMPORÁNEO ...................................................................................................................... 48

FIGURA 2.1 CICLO DE BENEFICIOS FAMILIA VS EMPRESA .............................................. 54

FIGURA 2.2 PENTAGRAMA, ORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA ............................ 66

CAPITULO III ......................................................................................................................... 74

FIGURA 3.1 ESTRATEGIA A FORMULAR A PARTIR DE LA MATRIZ PEEA ...................... 84

FIGURA 3.2 TABLA PONDERADOS EFI .................................................................................... 85

FIGURA 3.3 GRAFICA DE LA GRAN ESTRATEGIA ........................................................ 86

FIGURA 3.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................. 89

FIGURA 3.5 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ................................................................................. 95

5

LISTADO DE TABLAS

CAPITULO I .............................................................................................................................. 8

TABLA 1.1 PRINCIPALES AUTORES DE LA ADMINISTRACIÓN ......................................... 9

CAPITULO II .......................................................................................................................... 40

TABLA 2.1 CONCEPTOS PRINCIPALES DE LOS SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA

SISTEMA TÉCNICO ...................................................................................................................... 67

CAPITULO III ......................................................................................................................... 74

TABLA 3.1 FACTORES EXTERNOS ........................................................................................... 78

TABLA 3.2 MATRIZ MPC ............................................................................................................. 79

TABLA 3.3 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS ............................ 80

TABLA 3.4 FODA ................................................................................................................... 81

TABLA 3.5 MATRIZ PEEA ................................................................................................... 83

TABLA 3.6 MATRIZ MPEC .................................................................................................. 87

TABLA 3.7 SUELDOS Y SALARIOS ................................................................................... 92

TABLA 3.8 MAQUINARIA Y EQUIPO ........................................................................................ 93

TABLA 3.9 EQUIPO DE OFICINA ............................................................................................... 93

6

INTRODUCCIÓN

Debido a que en hoy en día el automóvil se ha vuelto una necesidad más que un lujo para la

población, se sabe según estudios que el incremento en el número de vehículos particulares

está asociado a diferentes factores, entre los que destacan el crecimiento económico, las

mejoras sectoriales de ingresos, distancias cada vez más largas, deficiencias en el transporte

público, facilidades de crédito y la ambición de status. De acuerdo con los datos del INEGI,

el número de vehículos en circulación en el valle de México es de 6.8 millones de

automóviles.

Es por ello que surge la inquietud de establecer una pequeña empresa dedicada al servicio

del sector automotor. La cual se panea que brinde un servicio rápido y confiable para

solucionar los desperfectos que se va dando en los automóviles, para que así las personas

puedan desarrollar sus actividades cotidianas sin complicaciones. En este sentido esta tesis

desarrollará una estrategia administrativa en la cual se propondrá la creación,

implementación y administración de un taller mecánico de élite.

En esta tesis se abordarán diferentes factores que se relacionan y afectan o beneficiarán esta

propuesta, dentro de los cuales podemos encontrar los factores micro y macro económicos,

calidad al brindar un servicio, herramientas de administración, compras, finanzas, mercadeo,

planeación estratégica, personal especializado, entre otras. Las cuales nos ayudaran a realizar

un análisis, el cual nos demostrara si este es una propuesta viable para emprender un negocio.

En los siguientes capítulos se desarrollaran más a fondo los factores antes mencionados, en

el primer capítulo se describirá la importancia de la administración y el proceso a seguir para

una correcta administración de los recursos de una empresa. En este se abordarán conceptos

de administración y encontraremos puntos de vista de diferentes especialistas en el tema,

tales como, Taylor, Fayol, Weber, Mayo, etc. Que nos describen su pensar para realizar una

correcta administración y nos guiaran para seguir un método para la correcta administración

de nuestra empresa.

En el segundo capítulo se desarrollará el tema de las pymes en México, el cual es de suma

relevancia para esta tesis, ya que se debe de conocer en que entorno se desarrollará nuestra

empresa. Se tocan también el los requisitos que se necesitan para establecer una Pyme, la

estructura organizacional que se pretende seguir, la economía de la empresa, entre otros

temas relevante que nos ayudaran a que nuestra pyme logre llegar a posicionarse en lo más

importante del mercado.

7

El tercer capítulo nos describirá la forma en la que estará constituida la empresa,

encontraremos la misión, la visión, los objetivos de la empresa, valores entre otros factores

que se seguirán para lograr el éxito de la empresa. Hallaremos también un modelo

administrativo que se seguirá para poder conseguir el éxito de la empresa. En esta parte se

analizaras factores internos y externos que afectaran o beneficiaran el crecimiento de la

empresa y se realizaran matrices como la FODA, la matriz del perfil competitivo, entre otras.

Las cuales nos mostraran el camino a seguir para tener un óptimo desarrollo. Además de

encontrar como quedara constituida la empresa.

Esperando así que se tenga un proyecto viable el cual pueda traer frutos a un mediano plazo,

tanto en lo personal, como a la economía primeramente de la comunidad en donde se

instaurara, y por ende a la economía del país.

8

CAPITULO I

LA ADMINISTRACION EN LAS EMPRESAS

1.1 Concepto e importancia de la administración

La administración nace con la humanidad por lo cual su carácter universal, se encuentra

presente en todas partes, y en todos los ámbitos, esta imparte efectividad a los esfuerzos

humanos, y en general es esencial para cualquier organismo social. A continuación se verán

algunas de sus características y su importancia.

1.1.1. Características

Universalidad: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un

organismo social ya que dentro de estos siempre tiene que existir una coordinación

sistemática de medios.

Especificidad: La administración siempre se encuentra acompañada de ciencias de

diferente índole como: la economía, la contaduría, la ingeniería entre otras, sin

embargo esta mantiene su especificidad a pesar de su estrecha relación en los

diferentes procesos.

Unidad del proceso: A pesar de que el proceso administrativo este compuesto por

diferentes etapas, este es único, este es constante, lo que varía es su grado de

aplicación en los diferentes procesos en los cuales se desee aplicar. Siempre se debe

mantener la interacción de sus elementos: planeación, ejecución, control, re

direccionamiento.

Unidad jerárquica: Todas las personas que tienen carácter de jefes en un organismo

social, tienen un nivel de participación, este lógicamente esta dado en distintos grados

y modalidades, forman "un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General,

hasta el último mayordomo.

1.1.2. Importancia

La administración brinda el éxito a cualquier organismo social ya que estos

dependen directa o indirectamente de esta, porque necesitan administrar

debidamente los recursos humanos y materiales que poseen.

Una adecuada administración hace que se mejore el nivel de productividad.

La administración se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio,

ante esta situación proporciona previsión y creatividad.

Indudablemente su gran emblema es el mejoramiento constante.

La eficiente técnica administrativa promueve y orienta al desarrollo de cualquier

organismo social.

En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es aplicando

una efectiva administración. (Munch, 2005)

9

1.2. La administración a través de los años.

La administración, tal como la conocemos actualmente, es el resultado histórico e integrado

de la contribución de numerosos pioneros: filósofos, físicos, economistas, estadistas e incluso

empresarios experimentados. A esto debe el uso amplio que hace de los conceptos y

principios empleados, en las ciencias matemáticas, las ciencias humanas, las ciencias físicas,

así como en derecho, en ingeniería, etc. A continuación se presenta un cuadro de los eventos

más significativos:

AÑOS AUTORES EVENTOS

4000 a.C. Egipcios Reconocimiento de la necesidad de planear, organizar

y controlar.

2600 a.C. Egipcios Descentralización en la organización

2000 a.C. Egipcios Reconocimiento de la necesidad de ordenes escritas

1491 a.C. Hebreos Conceptos de organización, principio escalar,

principio de excepción

600 a.C. Nabucodonosor

(Babilonia)

Control de la producción e incentivos laborales

500 a.C. Mencio(China) Reconocimiento de la necesidad de sistemas y

estándares

400 a.C. Sócrates Enunciado de la universalidad de la administración

Ciro Reconocimiento de la necesidad de las relaciones

humanas, manejo de materiales

Platón Enunciación del principio de la especialización

10

175 a.C. Catón(Roma) Descripción de las funciones

284 Diocleciano(Roma) Delegación de la autoridad

1436 Arsenal de Venecia Contabilidad de costos, balances para control,

inventarios, admón. de personal

1525 Nicolás Maquiavelo Principio de consenso, enunciación de las cualidades

de liderazgo, descripción de tácticas políticas

1767 Sir James Stuart Teoría de la fuente de autoridad, diferenciación entre

gerentes y trabajadores

1776 Adam Smith Principio de especialización, concepto de control

Eli Whitney Método científico, reconocimiento de la amplitud

administrativa

1800 James Watt y

Mathew Boulton

Procedimientos estandarizados de operación,

métodos de trabajo, planeación, incentivo salarial,

uso de la auditoría

1810 Robert Owen Entrenamiento de los obreros, planes de vivienda para

éstos

1832 Charles Babbage División del trabajo, estudio de tiempos y

movimientos

1856 Daniel Mc.Callum Empleo de organigramas para mostrar la estructura

organizacional

11

1886 Henry Metcalfe Arte y ciencia de la administración

1900 Frederick Taylor

Admón. Científica, incrementos salariales, énfasis en

la investigación, planeación y control

Tabla 1.1 Principales autores de la administración (Allen, 1959)

La administración como una actividad práctica surgió cuando los hombres primitivos se

unieron y se organizaron para poder enfrentar las condiciones adversas a que les enfrentaba

la naturaleza. Cuando el número de individuos aumentó las necesidades de alimento, vestido

y protección, también lo hicieron y, por lo tanto, la condición de sobre vivencia de la

comunidad pasó por la búsqueda de una adecuada organización grupal. Esta debía permitir

tanto la cohesión del grupo como la obtención de los satisfactores que se requerían, no sólo

para la subsistencia sino también para la reproducción de la propia comunidad. A partir de

este momento la administración, aunque de forma totalmente intuitiva y rudimentaria, se hizo

necesaria en la organización de la vida de individuos. Es decir, desde la formación de los

clanes, cuando algunos individuos se especializaron en ciertas tareas comunitarias, hasta la

creación de los grandes complejos sociales-industriales de la actualidad, las técnicas y

estrategias administrativas, como formas de organización de las actividades humanas se

hicieron indispensables en los procesos productivos, económicos y sociales.

Con el transcurso del tiempo se empezaron a crear principios administrativos que han

mantenido su influencia hasta nuestros días. En la antigua Grecia, Sócrates ya hacía

referencia a la universalidad del pensamiento administrativo, argumentando que así como

cada individuo poseía la habilidad para controlar y dirigir (administrar) una familia, de igual

manera lo podía hacer en los asuntos públicos, ya que según él, éstos difieren de los asuntos

familiares sólo por el tamaño de la empresa.

De manera ya más formal, una de las instituciones pioneras en el uso e implementación de

métodos administrativos fue la iglesia católica. Lo complejo de esta institución, su enorme

tamaño y la necesidad de controlar desde el poder central un amplio grupo de comunidades

originó que empezaran a ponerse en práctica algunos principios de carácter administrativo.

Inicialmente relacionados con la "administración de personal" y con los cuales se realizaba

la asignación jerárquica de funciones y responsabilidades entre la gran burocracia

eclesiástica. Por otra parte, y dado que la iglesia católica llevaba a cabo una gran variedad de

actividades y además las comunidades bajo su dominio eran muy dispersas, se hizo necesario

que la administración de la hacienda eclesiástica tuviera que sujetarse de estrictos "modelos

de control financiero", con los cuales poder registrar adecuadamente los ingresos y los gastos

de la iglesia.

Durante el feudalismo y debido a factores tales como la insuficiencia en la demanda de

productos, la precaria situación de los medios de comunicación, así como los problemas

generados por la inexistencia de un patrón de cambio adecuado, las actividades productivas

12

estaban reducidas al intercambio entre los integrantes de una misma comunidad. En este

momento no se hablaba de mercancías, ya que sólo había intercambio de productos entre un

artesano y otro. La actividad productiva se desarrollaba a través del Sistema Doméstico,

donde sólo se producía para el consumo familiar y el excedente se destinaba al trueque.

Con el transcurso del tiempo, mediante la creación de patrones de cambio exactos se

facilitaron los intercambios de mercancías generando un gran estímulo para el comercio, y

las transacciones financieras se hacían en la Corte de Cambio de Dinero, donde las diversas

monedas eran pesadas evaluadas y canjeadas. Los resultados de esa transformación no se

harían esperar. El comercio se expandió y el gremio empezó a perder terreno, ya que la

organización productiva gremial sólo era capaz de producir para mercados muy pequeños y,

por tanto, satisfacer una demanda de magnitud nacional, o quizá mayor, resultaba imposible.

En esta etapa del desarrollo productivo la incipiente práctica de la administración estaba

reducida a la división de tareas existente entre los miembros de la familia para la elaboración

de los productos que la misma requería.

Este método de producción fue sustituido por el Sistema Domiciliario, cuyo rasgo

fundamental fue el surgimiento de un intermediario entre el productor y el consumidor. Este

fue el precursor tanto del moderno empresario como del administrador. Contrataba a las

familias a precio fijo, les proporcionaba los materiales indispensables y les indicaba la

cantidad y las características de los productos que debían elaborar. El resultado de tener que

llevar y traer regularmente materias primas y productos a la casa de los productores era la

constante pérdida de materiales. Esto motivo a los intermediarios a crear los primeros

métodos para el control de la producción y los materiales.

En el transcurso de los siglos XIV al XVIII, la actividad productiva evolucionó en términos

administrativos y tecnológicos de manera gradual, y los primeros empresarios pudieron ir

incrementando paulatinamente la productividad y sus ganancias. Para este momento los

empresarios aparecían como verdaderos administradores, en el sentido de que conocían todas

y cada una de las etapas involucradas, tanto humanas como económicas y técnicas, en la

elaboración de sus productos y en la distribución de los mismos.

Ante la expansión de la demanda y lo complicado de llevar las materias primas a la casa de

las familias, el intermediario, ya convertido en empresario, construyó recintos destinados a

la colocación de la maquinaría y las herramientas. En lo consecutivo el problema

fundamental de la producción fabril sería incrementar rápidamente la productividad, para lo

cual tanto los procesos productivos como las actividades organizativas dentro de la fábrica

habrían de parcializarse y estandarizarse. El momento de la gran división del trabajo en las

fábricas había llegado.

Con el Sistema de Producción Fabril nacía el capitalismo y se iniciaba la etapa de

formalización de la práctica y el pensamiento administrativo, pues es en este momento donde

se hicieron necesarios métodos de administración de personal, de planeación financiera y de

control de la producción y es cuando la administración empieza a formar un campo de

investigación, de prácticas y de conocimientos específicos.

13

En ese contexto surgieron los conceptos de centralización del mando y el establecimiento de

tareas basadas en una estructura organizativa jerárquica que permitían un mejor control de

actividades dentro de la empresa. Por otra parte, y con el auge de las ciencias de la naturaleza

algunos pioneros dentro del campo administrativo propusieron la utilización de las fases del

método científico en el estudio y el análisis de los procesos productivos y sus problemas.

También se dan los avances en la administración de personal y en la fragmentación del

trabajo en sus operaciones más simples, lo que creó las condiciones para la implementación

de métodos para evaluar la eficiencia del trabajo humano y los procedimientos necesarios

para el desarrollo de las técnicas de planeación y control de costos.

La evolución en los procedimientos y en los métodos administrativos ha sido el resultado de

la búsqueda de formas de organización más eficientes para la realización de las actividades

humanas. Las que a su vez han evolucionado a la par de los cambios sociales, económicos,

productivos y del mercado. Además entre mayor es el grado de desarrollo de las sociedades,

las necesidades de los individuos tienden a ser cubiertas con productos de mayor grado de

elaboración. Lo que exige el desarrollo de un proceso de la transformación constante de las

formas administrativas y productivas.

A continuación se presentan los personajes que hicieron importantes aportes a la

Administración permitiendo que esta se consolidara como una ciencia, mostrándonos su

aplicabilidad en distintos campos de la industria.

1.2.1. Frederick Winslow Taylor

Conocido como el “Padre de la Administración científica”. Su interés principal era acrecentar

la productividad mediante una mayor eficacia en la producción y un pago mejor para los

trabajadores mediante la aplicación del método científico. Sus principios recalcaban el uso

de la ciencia, la creación de armonía y cooperación del grupo, el logro de la producción

máxima y el desarrollo de los trabajadores.

Tal vez ninguna otra persona haya tenido mayor impacto sobre el desarrollo inicial de la

Administración. Sus experiencias como aprendiz, empleado común, capataz, maestro

mecánico y por último como ingeniero jefe de una compañía de acero, le dieron gran

oportunidad para tener un conocimiento de primera mano sobre los problemas y actitudes de

los trabajadores y ver las grandes oportunidades de mejorar la calidad de la Administración.

La principal preocupación de Taylor durante la mayor parte de su vida fue la de acrecentar

la eficiencia en la producción, no sólo disminuir los costos y elevar las utilidades sino

también hacer posible un salario más alto para los obreros gracias a su mayor productividad.

Para Taylor una nación es próspera si su trabajo es productivo. El trabajo y la administración

científica son los dos factores esenciales para el mejoramiento de la productividad. Los

propuso desarrollar a partir de cuatro principios:

14

1. La organización científica del trabajo.

Se refiere a las actividades que deben emprender los administradores para reemplazar los

métodos empíricos de trabajo ineficientes y evitar la simulación sistemática, analizando el

mejor método de trabajo.

2. La selección científica y la capacitación del trabajador.

Se refiere a ubicar al personal adecuado en el trabajo correspondiente y propiciar la educación

y prosperidad del trabajador. A partir del análisis del trabajo, la administración debe precisar

los requisitos para el desempeño eficiente del cargo. Este paso permite seleccionar a los

aspirantes más aptos.

3. Cooperación entre directivos y operarios

Es buscar la armonía y la integración mediante una estructura funcional en donde los jefes

tienen mayor conocimiento sobre la actividad y por consiguiente el derecho a dar órdenes y

el estímulo económico con sistemas de incentivos que remuneran de acuerdo con el

rendimiento personal o las unidades producidas.

4. División del trabajo entre administradores y operarios.

Los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental, los operarios de la

ejecución, del trabajo manual.

La contribución significativa de Taylor se refiere al mejoramiento de productividad mediante

la precisión de responsabilidades de los gerentes para especializarse en la planeación del

trabajo. Este criterio se continúa aplicando con diferentes nombres, tanto en países

industrializados como en los que están en vía de desarrollo. (Frederick, 1969)

1.2.2. Henry L. Gant

Propuso una selección científica de los trabajadores y una “cooperación armónica” entre ellos

y la gerencia. Recalcaba la necesidad de desarrollar una mutualidad de intereses entre la

gerencia y los trabajadores. Al hacer esto, subrayó la importancia de la enseñanza, de

desarrollar una comprensión de sistemas tanto por parte de los obreros como de la dirección

y de apreciar que en “todos los problemas de la Administración el elemento humano es el

más importante”.

Es conocido por desarrollar métodos gráficos para describir planes y hacer posible un mejor

control administrativo. Destacaba la importancia del tiempo, así como del costo, en la

planeación y el control del trabajo. Esto le condujo a diseñar la famosa Gráfica de Gant,

siendo considerada por algunos historiadores sociales como el invento social más importante

del siglo XX. (Hermida, 1993)

15

1.2.3. Frank y Lilian Gilbreth

Lilian fue una de las primeras psicólogas industriales y recibió su doctorado en esta disciplina

en 1915. Después de la muerte repentina de su esposo en 1924, continuó al frente de la firma

consultora y fue muy aclamada como la “primera dama de la Administración” durante toda

su larga vida de 93 años.

El interés de Lilian Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el interés que tenía su

esposo por la eficiencia, dieron lugar a una rara combinación de talentos. Por esta razón Frank

Gilbreth insistió en que, en la aplicación de los principios de la administración científica, es

necesario considerar a los trabajadores primero y comprender sus necesidades y su

personalidad. El afirmaba que la administración científica no puede determinar normas de lo

justo o lo injusto pero determina normas de eficiencia para lo cual la administración debe

“primero conservar lo mejor del trabajo; segundo, organizar el presente; y tercero prever y

planear el futuro”.

Es interesante que los esposos Gilbreth llegaran a la conclusión de que no es la monotonía

en el trabajo la causa de tanta insatisfacción laboral, sino más bien la falta de interés que

muestra la Gerencia por los trabajadores. (Allen, 1959)

1.2.4. Henry Fayol

Conocido como el “Padre de la teoría moderna de la administración”, contribuyó a la teoría

de Administración a través de estas hipótesis:

1. Necesidad de desarrollar una doctrina administrativa mediante la aparición del

método positivista.

2. El buen funcionamiento de la organización formal de la empresa depende de la

búsqueda del mejoramiento continuo mediante la aplicación “de principios, de leyes

o reglas” de carácter flexible, no absoluto y que deben usarse independientemente de

las condiciones cambiantes y especiales.

3. Se debe dar prioridad a la subordinación del interés particular al interés general” lo

cual puede leerse como: el interés del empresario debe primar sobre el interés del

trabajador, o también, el interés de quienes tienen el poder en las organizaciones

deben subordinar los intereses individuales.

El modelo administrativo de Fayol tiene tres aspectos básicos:

1. Aplicación del criterio de división del trabajo para establecer una estructura básica de

la empresa mediante operaciones o agrupación de funciones básicas de la

organización.

2. Proceso administrativo de gerencia, funciones básicas de los directivos o elementos

de la administración.

3. Formulación de criterios técnicos que deben orientar la actividad administrativa o los

principios generales de la administración.

16

Fayol descubrió que las actividades de una empresa industrial podían dividirse en 6 grupos:

Técnicas o de Producción: fabricación, transformación de insumos.

Comerciales: Compras, ventas, búsqueda de mercados, intercambio.

Financieras: Búsqueda y uso óptimo del capital.

De seguridad: Protección de la propiedad y de las personas.

Contables: Registro de ingresos y egresos, inventarios, balances, estadísticas, precio

de costo.

Administrativas o de gerencia: previsión, mando, organización, coordinación y control.

Al señalar que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamaño, Fayol

observaba que las cinco primeras eran bien conocidas y, por lo tanto, dedicó la mayor parte

de su libro al análisis de las Administrativas.

Además propone 14 principios, leyes, reglas o criterios para el buen funcionamiento de la

estructura social. Estos son considerados como los principios generales de la administración

por lo cual se verán a fondo más adelante.

Observese sin embargo que muchos de los conceptos básicos de la administración (autoridad,

responsabilidad, centralización) fueron enunciados y anunciados por Fayol. (Hermida, 1993)

1.2.5. Hugo Münsterberg

Reconocido como el “Padre de la Psicología industrial” vio la importancia de aplicar la

psicología al nuevo movimiento de la administración científica. Münsterberg dejó claro que

sus objetivos consistían en descubrir:

Cómo encontrar personas cuyas cualidades mentales las hagan más idóneas para el

trabajo que van a hacer.

En qué condiciones psicológicas puede obtenerse la producción más alta y más

satisfactoria de trabajo de cada persona.

Cómo puede un negocio influir en los trabajadores para lograr los mejores resultados

posibles de estos.

Al igual que Taylor, estaba interesado en los intereses comunes de directivos y trabajadores.

Recalcaba que su enfoque se centraba en los trabajadores y que a través de él esperaba reducir

su tiempo laboral, aumentar los sueldos y elevar su “nivel de vida”. (Allen, 1959)

1.2.6. Walter Dill Scott

Este recibió su doctorado en Psicología y escribió numerosos libros acerca de la aplicación

de los conceptos psicológicos a la publicidad y a la mercadotecnia y acerca del desarrollo de

prácticas de administración de personal con la selección adecuada.

17

Parte considerable del pensamiento e investigación se dedicaba a observar a los seres

humanos como producto de las conductas de grupo, esto precedió en parte el desarrollo de la

administración científica de Taylor y el pensamiento de Fayol y en parte fue un fenómeno

simultáneo. A esto se le denomina enfoque de la administración del “hombre social”.

1.2.7. Max Weber

Abogado y sociólogo alemán, elaboró un concepto moderno de burocracia más amplio y

técnico que el expuesto por Marx. Este concepto se aplica al estudio de las organizaciones

de gran tamaño en expansión, privadas y del estado, en una “economía capitalista de

mercado”.

El tipo de ideal o puro de administración burocrática construida formalmente por Weber, ha

contribuido a interpretar y explicar el comportamiento normativo y dinámico de las

organizaciones de gran escala. Dentro de las características técnicas del tipo ideal aplicables

en la realidad se destacan:

El concepto de racionalidad y crecimiento predecible de las organizaciones, así como

elementos que favorecen el fortalecimiento del proceso de planeación en las organizaciones.

La necesidad de un estatuto formal, racional, de la burocracia.

Un sistema de administración de decisiones y procedimientos por escrito.

Sistema de administración de personal profesional de carrera.

El carácter de impersonalidad, decisiones de acuerdo a los fines y normas de la

burocracia.

Las relaciones personales, los conflictos, las relaciones con el sindicato, la cultura, el trabajo

de grupo, la rutina, son aspectos de la dinámica organizacional que el sistema de

administración burocrática racional no prevé.

Los avances tecnológicos han llevado a las organizaciones a una modernización y un proceso

de racionalización sistémica en formas de gestión con capacidad de interacción, más flexible

a los cambios culturales y del ambiente y con sistemas de información automatizados.

La mayoría de las empresas han entendido y asimilado muy bien la opción de administración

participativa y de enfoque de sistema abierto como un medio para mejorar su productividad

y eficacia. (Allen, 1959)

1.2.8. Vilfredo Pareto

Se ganó el derecho de ser llamado “el padre del enfoque de sistemas sociales” de la

organización y la administración. Pareto consideraba la sociedad como un conjunto

intrincado de unidades independientes, o elementos, es decir, como un sistema social con

numerosos subsistemas. Entre sus muchas ideas estaba la tendencia de los sistemas sociales

a buscar equilibrio al recibir influencias externas o internas.

18

Su tesis era que las actitudes sociales, o sentimientos, funcionan para hacer que el sistema

busque un equilibrio cuando lo perturban estas fuerzas.

Consideraba también que la tarea de la elite en cualquier sociedad es proporcionar el

liderazgo para mantener el sistema social. (Allen, 1959)

1.2.9. Elton Mayo y F.J. Roethlisberger

Lo que Mayo y su colega descubrieron, en parte con base en el pensamiento de Pareto, iba a

tener un efecto profundo en el pensamiento administrativo.

Descubrieron en general, que el mejoramiento de la productividad se debía a factores sociales

tales como la moral, las interrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo laboral

y la administración eficaz: un tipo de administración que comprendiera la conducta humana,

especialmente la conducta de grupo y la mejorara mediante habilidades interpersonales como

motivación, dirección y comunicación.

En otras palabras, el trabajo de Mayo y su colega resaltó la necesidad de una comprensión

más amplia y profunda de los aspectos sociales y conductuales de la administración. (Allen,

1959)

1.2.10. Chester Barnard

Barnard fue un erudito de primera línea y un gran intelectual que recibió una fuerte influencia

de Pareto, Mayo y otros miembros del cuerpo docente en Harvard, donde ocasionalmente

dictaba conferencias.

Su análisis de gerente es verdaderamente un enfoque de sistemas sociales ya que, con el fin

de comprender y analizar las funciones de los ejecutivos, Barnard estudió sus tareas

principales en el sistema donde operan. (Simons, 1971)

Al determinar que la tarea de los ejecutivos era mantener un sistema de esfuerzo cooperativo

en una organización formal, Barnard abordó las razones y la naturaleza de los sistemas

cooperativos, su teoría se concentra en los principales elementos del trabajo administrativo,

sobre la toma de decisiones y el liderazgo.

Henry Fayol aportó catorce principios, pero es necesario aclarar que la palabra principios no

tiene ninguna rigidez, pues no hay nada rígido ni absoluto en la materia administrativa, todo

en ella es cuestión de medida.

19

División del Trabajo

La división del trabajo es de orden natural, tiene por objeto llegar a producir más y mejor con

el mismo esfuerzo, tiene como consecuencias, la especialización de las funciones y la

separación de los poderes.

Autoridad y Responsabilidad

La autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. No se concibe autoridad

sin responsabilidad, ya que es un corolario de la autoridad. La responsabilidad es por lo

general tan temida como lo es buscada la autoridad.

Disciplina

Es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores

de respeto manifestando acuerdo con las convenciones establecidas entre la empresa y sus

agentes. “La disciplina es como la hacen los jefes”. Los medios más eficaces para mantenerla

y establecerla son:

1. Los buenos jefes en todos los grados,

2. las convenciones lo más claras y equitativas que sea posible,

3. las sanciones penales juiciosamente aplicadas.

Unidad de Mando

Para una acción cualquiera, un agente no debe recibir órdenes más que de un solo jefe. La

dualidad de mando es extremadamente frecuente y esta puede traer descontento, contrariedad

y confusión en el trabajo.

Unidad de Dirección

Un solo jefe para cada conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto. No hay que

confundir unidad de dirección (un solo jefe, un solo programa) con unidad de mando (un

agente no debe recibir órdenes más que de un solo jefe). La unidad de mando no puede existir

sin la unidad de dirección, pero no deriva de ella.

Subordinación del Interés Particular al Interés General

En una empresa el interés de un agente, o grupo de agentes, no debe prevalecer contra el

interés de la empresa. Los medios de realización son los siguientes:

1. La firmeza y el buen ejemplo de los jefes,

2. Unas convenciones lo más equitativas posible,

3. Una vigilancia atenta.

20

Remuneración del Personal

Es el precio del servicio prestado. Lo que se busca en el modo de retribución es:

a) que se asegure una remuneración equitativa;

b) que se fomente el celo recompensando el esfuerzo útil;

c) que no pueda conducir a excesos de remuneración que sobrepasen el límite razonable.

Examinemos los modos de retribución:

1) El pago por jornada. Se fija un precio de antemano, existe una vigilancia atenta.

2) Pago por tarea. Depende de la ejecución de una determinada tarea,

independientemente de la duración de esta.

3) Pago a destajo. Está en relación con el trabajo efectuado y carece de límite.

Cada uno de estos tres modos tiene desventajas y ventajas, y su eficacia depende de las

circunstancias y de la habilidad de los jefes.

Primas: Para interesar al obrero en la buena marcha de la empresa, se añade a la tarifa

de la jornada un suplemento llamado prima, la cual está sujeta a condiciones

determinadas. Esta se puede otorgar diariamente o por año. Es una fórmula demasiado

nueva para ser juzgada.

Participación en los beneficios: La idea de hacer participar a los obreros es muy

seductora. La parte que le podría corresponder a un obrero sería de unos cuantos

centavos en relación a un salario de cinco pesos. A un jefe medio no le es necesario

un estímulo pecuniario para cumplir íntegramente su deber, pero no es indiferente a

las satisfacciones materiales.

El patrono debe prestar sus cuidados, aunque no sea más que en interés del negocio, a la

salud, la fuerza, la instrucción a la moralidad, y a la estabilidad de su personal. Puede

ejercerse un interés fuera del establecimiento, a condición de que sea discreto y prudente.

Todos los modos que de retribución que pueden mejorar el valor y la vida del personal, y

estimular el celo de los agentes de todas las categorías, deben ser objeto de una continua

atención de parte de los jefes.

Centralización

Es un hecho de orden natural, y es simple cuestión de medida. Encontrar la medida que dé el

mejor rendimiento total, tal es el problema de la centralización y de la descentralización.

Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados es descentralización; todo

lo que disminuye la importancia de ese papel es centralización.

21

Jerarquía

La vía jerárquica es el camino que siguen las comunicaciones y parten de la autoridad

superior o que le son dirigidas. Este camino está impuesto a la vez por la necesidad de una

transmisión asegurada y por la unidad de mando. Se admite generalmente que su principal

causa es el temor a las responsabilidades pero en realidad es la insuficiente capacidad

administrativa de los directivos.

Orden

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. El orden debe tener por resultado evitar las

pérdidas de materias y las pérdidas de tiempo; la limpieza es un corolario de orden. El orden

perfecto exige además que el lugar convenga al agente y que la gente convenga a su lugar.

Equidad

La justicia es la realización de las convenciones establecidas. La equidad resulta de la

combinación de la benevolencia con la justicia. Exige en la explicación, mucha sensatez

mucha experiencia y mucha bondad.

Estabilidad del Personal

Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y para llegar a realizarla bien,

admitiendo que goce de las aptitudes necesarias. La inestabilidad es a la vez causa y

consecuencia de la mala marcha de un negocio; está es también una cuestión de medida.

Iniciativa

La posibilidad de concebir y de ejecutar es lo que se llama iniciativa. La libertad de proponer

y la de ejecutar son también, iniciativa, es preciso fomentar y desarrollar lo más posible esta

facultad.

La Unión del Personal

La unión hace la fuerza. El principio que se debe observar es la unidad de mando, los peligros

que hay que evitar son:

a) No se debe fomentar la división del personal. Se necesita un talento efectivo para

coordinar los esfuerzos, estimular, utilizar las facultades de todos y recompensar el

mérito de cada uno sin despertar suspicacias celosas y sin alterar la armonía de las

relaciones.

b) Abuso de las comunicaciones escritas. Para tratar una cuestión de negocios o para dar

una orden es más rápido operar verbalmente que por escrito, las relaciones deben ser

verbales, se gana con ello rapidez claridad y armonía.

22

Sin principios se está en la oscuridad, en el caos; sin experiencia y sin medida, se permanece

muy perplejo, incluso con los mejores principios. El principio es el faro que permite

orientarse: no puede servir sino a aquellos que conocen el camino del puerto.

Luego de haber conocido la historia administrativa, es necesario enfocarnos en nuestro

presente, contrastarlo con el pasado para contemplar su evolución y conocer las bases de su

gestión.

Existe una teoría que nos permite analizar cómo se pone en práctica la administración en la

actualidad. Esta es llamada teoría de contingencias y nace al realizar una serie de

investigaciones para conocer cuáles son las estructuras funcionales, enfatiza que no hay nada

absoluto en las organizaciones, que todo es relativo y depende del enfoque que se le dé, el

resultado que se obtenga. Contingencia quiere decir: incierto o inhabitual que puede o no ser.

La Teoría de las contingencias indica que no hay forma única para lograr los objetivos en la

organización y que hay que considerar que esta es cambiante, es decir, dinámica. La teoría

se basa en que los cambios políticos, económicos y sociales al igual que culturales, afectan a

la organización y que lo que funcione en una empresa puede o no funcionar en otra.

Esta teoría considera que son dos los factores que afectan a las organizaciones:

a) El ambiente: todo lo que rodea a la empresa de forma externa.

b) Tecnología: la forma en que laboran su producción, cada empresa tiene su propia

tecnología y esto se considera el aspecto interno.

Esta teoría trata las organizaciones y al medio tanto interno como externo; es decir, el

ambiente y su tecnología. Pero es importante destacar que solo toma en cuenta factores muy

específicos.

Considera que las empresas tienen tres niveles:

1) Estratégico o institucional: Son accionistas, directores y altos ejecutivos.

2) Intermedio: Está integrado por todas las personas que están entre el nivel estratégico

y el nivel operacional (gerentes medios, de finanzas, producción, etc.).

3) Operacional: Es nivel inferior de la empresa, donde las operaciones o tareas son

ejecutadas (obreros).

Existe también la teoría del desarrollo organizacional, esta consiste en una serie de ideas que

relacionan a la organización con el hombre y el medio. Se considera que el desarrollo

organizacional es una continuación de la teoría de las relaciones humanas.

El objetivo principal del desarrollo organizacional es cambiar actitudes, comportamiento y

estructura en la organización, para que se adapte fácilmente al medio y cambios continuos

que abarcan a la empresa como un sistema total.

23

Para esta teoría existen cuatro variables:

1) El medio: donde se tratan problemas como tecnología y educación.

2) La organización: considera que esta debe tener dinamismo y flexibilidad para

sobrevivir al impacto ambiental.

3) El grupo social: en el que hay que tomar en cuenta el liderazgo, la comunicación, las

relaciones interpersonales y los conflictos.

4) El individuo: sus necesidades, sus actitudes y motivadores.

La cada vez más alarmante contaminación industrial nos recuerda que al destinar recursos

los administradores inevitablemente incurren en ventajas y desventajas, sin importar lo que

hagan o dejen de hacer. El estudio de quién resulta, y quién debe resultar beneficiado o

perjudicado por una acción en particular se denomina ética. En un plano superficial, es

relativamente fácil juzgar si una práctica empresarial es correcta e incorrecta en términos de

ética. Lo complejo, en particular cuando las normas convencionales no son aplicadas,

consiste en comprender los conceptos y las técnicas de la toma de decisiones éticas para

poder establecer juicios de orden moral más adecuados.

Moral

Es el conjunto de hechos psicológicos, facultades y tendencias habituales del hombre hacia

la práctica de las buenas costumbres.

Deberes Profesionales

Cada profesión tiene la indeclinable obligación de convertirse en medio ejecutor del

imperativo categórico de su investidura. Para ello le es ineludible disciplinar sus actuaciones

técnicas y científicas, perfeccionar su carácter y fortalecer su conducta dentro de las normas

éticas. Son deberes profesionales, entre otros, los siguientes: honradez, honestidad, estudio,

investigación, cortesía, probidad, independencia, discreción, carácter, distribución del

tiempo, equidad en el cobro de honorarios, prestigiar la profesión, cuidar de su cultura,

puntualidad, solidaridad, etc.

Función de la Ética

El proceso moral cobra formas admirables en el ejercicio de la profesión del individuo a

quien está reservada la alta responsabilidad de difundir sus conocimientos técnicos o

científicos, con mira a mejorar la eficiencia y aceleración del progreso. En razón de tan

importantes fines, los profesionales tienen obligaciones morales que cumplir para hacer de

su carrera, una misión respetable en la vida, que se inicia con la capacitación y en una gama

de obligaciones éticas que termina con el secreto profesional. El profesional tiene el

compromiso moral de contribuir a la felicidad de los demás, directa e indirectamente,

mediante sus conocimientos y su conducta ética. La sociedad espera, en cada profesional, un

individuo incapaz de engaño, de mentir, de faltar a la moralidad.

24

Las Herramientas de la Ética

En la ética se utilizan términos que han brillado por su ausencia en gran parte de la teoría de

la administración. Los términos claves en el lenguaje de la ética son: valores, derechos,

obligaciones y relación.

Valores: cuando se valora algo, se desea o se anhela que suceda. Los valores en cierto

sentido parecen buenos, como la paz o la buena voluntad.

Derecho: demandas que facultan a una persona para emprender una acción en

particular.

Obligaciones: la obligación de emprender acciones específicas o acatar y obedecer la

ley.

Derechos y obligaciones: el derecho guarda correlación con las obligaciones. Siempre

que a alguien le asiste un derecho, a otra persona le corresponde una obligación

respecto a ese derecho.

Normas morales: son normas de conducta que por lo general penetran como valores

morales.

Relaciones: todo ser humano está conectado con otros en un extremado de relaciones.

Estas relaciones existen porque necesitamos de otros para apoyarnos mutuamente y

así lograr nuestros objetivos. Desde la relación de un pequeño con su padre hasta la

de un administrador con sus empleados, las relaciones son un aspecto penetrante de

la vida moral.

No se puede olvidar la ecuación de Aristóteles:

Figura 1.1 Tabla de Aristóteles (Allen, 1959)

1.3 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Las funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco funciones

(funciones técnicas, comerciales, financieras, de seguridad y contables), están por encima de

ellas pues se encargan de coordinarlas y sincronizarlas. La función administrativa tiene la

potestad de formular el programa general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar

los esfuerzos y armonizar sus acciones.

1.3.1. PROCESO ADMINISTRATIVO

Tomando la definición de área administrativa o función administrativa formulada por Fayol,

hay que tener en cuenta los siguientes términos:

25

a) Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

b) Ejecutar: Dirigir, guiar y orientar.

c) Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las

órdenes dadas.

d) Acciones correctivas: Re direccionamiento.

Las anteriores actividades, tal como se dijo anteriormente hacen parte del proceso

administrativo, es decir estas son las funciones que debe realizar el administrador sin

importar cuál sea su nivel.

Para que el proceso administrativo sea efectivo, el administrador debe tener muy presente

que no es lo mismo una función administrativa que una función contable, financiera, de

seguridad o técnica. Es vital que se sepa la diferencia entre estas y la dirección. Dirigir es

guiar la empresa por medio de unas estrategias y tácticas preestablecidas.

La función administrativa tiene una cualidad importante, está asegurada por la dirección y es

de gran importancia en los cargos de altos ejecutivos, pero no quiere decir que sea solo de

incumbencia de la alta dirección, por el contrario las funciones administrativas se reparten

de manera equitativa en todos los niveles de la jerarquía empresarial.

La distribución de las funciones administrativas se realiza dependiendo las capacidades y el

nivel jerárquico que se tenga, por ejemplo las aptitudes y actitudes de un operario u obrero

son de carácter técnico, pero el cargo que se tiene es de un rango más alto pues las

capacidades van aumentando en capacidades administrativas.

Funciones administrativas.

La planeación es la base de las funciones administrativas, ya que da lugar a que las demás

funciones se puedan realizar. La planeación consiste en elaborar por anticipado las metas y

los objetivos que se quieren cumplir y además defina las tácticas para llegar allí, por lo cual

es considerado el modelo teórico para actuar en el futuro.

El primer paso a seguir en el proceso de planeación, consiste en dejar en claro los objetivos

de la organización, es decir, definir claramente que es lo que quiero hacer y donde quiero

llegar, consecuentemente hay que definir las actividades necesarias para llegar allí. Planear

y determinar los objetivos consiste en seleccionar con anticipación el mejor camino para

lograrlos.

Para clarificar la función que cumple la planeación dentro del proceso administrativo, hay

que tener claro que ella determina:

a) A donde se pretende llegar.

b) Que debe hacerse.

c) Como debe hacerse.

d) Cuando debe hacerse y

e) En qué orden.

26

La planeación no recurre a métodos difíciles de manipular y mucho menos a tácticas de

brujería para determinar el futuro, simplemente se basa en la situación actual, la cual refleja

obligatoriamente el futuro y de esta forma es que se hace posible que las organizaciones

puedan prosperar. El objetivo de la planeación en las organizaciones es eliminar la

incertidumbre y erradicar la improvisación, es decir, no está de acuerdo con la mentalidad

simplista, la cual soluciona los problemas a medida que van surgiendo.

La clave de la función administrativa es planear hacia el futuro y enfrentar los cambios que

se presenten, de una manera imparcial y con cabeza fría. La planeación tiene que ver con la

definición y evaluación de los cursos de acción que se implantarán en la organización, el

proceso de planeación desde la perspectiva del administrador es organizar la empresa según

como ellos se la imaginen en un futuro.

La planeación en esencia debe visualizar las oportunidades y las dificultades que surgirán en

el futuro para explotarlas y cambiarlas, según sea el caso. El proceso de planeación que

comienza con la determinación de los objetivos, define estrategias, políticas y detalles para

alcanzarlos; establece el sistema de decisiones e introduce una revisión de los objetivos para

alimentar un nuevo ciclo de planificación.

Los pasos que se deben llevar a cabo para realizar una muy buena planeación son:

1. Determinar la Misión: La misión es el ahora de la empresa, es decir como estamos,

quienes somos, que hacemos y como lo estamos haciendo.

2. Determinar la Visión: Es el futuro de la empresa, lo que queremos ser.

3. Realizar un Diagnóstico: Este debe ser completo, pues me permite saber cómo está la

empresa. Para esto utilizamos el ANÁLISIS DOFA, que es una herramienta de

diagnóstico organizacional que mira las debilidades y fortalezas de la organización.

Figura 1.2 FODA (David, 2003)

27

4. Determinar los objetivos: Son resultados establecidos de antemano, que deben

conseguirse en cierto periodo y reflejan la manera de pensar que tiene la organización,

orientan el desempeño empresarial y permiten evaluar la continuidad del negocio.

5. Determinar las metas: Consiste en fijar unos objetivos más pequeños, es decir metas,

para así alcanzar los objetivos. Estas deben tener un punto de referencia y deben ser

cuantificables.

6. Determinar las estrategias: Las estrategias son lo que vamos a hacer para cumplir los

objetivos.

7. Determinar las tácticas: Las tácticas son muy específicas y están diseñadas para saber

cómo vamos a conseguir las metas, haciendo selección de los medios más adecuados

para alcanzarlas.

8. Toma de decisiones: Luego de haber definido completamente los objetivos, y de

realizar un estudio de la situación actual, los objetivos son los que crean la unión entre

el presente y el futuro deseado. De aquí en adelante es donde entre el papel de la toma

de decisiones, es decir, de todos los posibles caminos a seguir solo hay que escoger

tan solo uno y este debe ser el más adecuado.

9. Elaboración de planes: Los planes son los procesos intermedios entre la planeación y

la ejecución de los objetivos. Todos los planes tienen un propósito de búsqueda

común: la previsión, programación y coordinación de una secuencia lógica, de

eventos que si se aplican con éxito deberían conducir a la consecución de los objetivos

que los rigen. (BELDA, 2003)

1.3.2. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS

Tipos de objetivos

Los objetivos pueden clasificarse según el tiempo en el que se transforman en realidad, por

ejemplo entre más tiempo lleven en cumplirse se produce una incertidumbre mayor y reciben

la denominación de remotos. La otra clasificación de los objetivos es la de los mediatos, los

cuales tienen un periodo de tiempo limitado y que al transcurrir el tiempo se transforman en

inmediatos.

Sin importar si son remotos, mediatos o inmediatos todos llevan consigo un poco de

incertidumbre, aunque unos más que otros. A medida que se van cumpliendo, su redefinición

y perfección va mejorando.

28

Figura 1.3 Clasificación de los objetivos (Daft, 2007)

Otra clasificación que se les ha dado es: financieros (rentabilidad, utilidad, reducir costos,

etc.), de crecimiento (aumentar cobertura), internos (mejorar maquinaria) y de clientes

(satisfacción, reconocimiento, etc.).

Principios para el establecimiento de objetivos

Para la fijación de objetivos, se realiza una subdivisión en tres principios básicos:

Principios de comunicación social: el principio de comunicación social, se refiere a

que todos los participantes de la empresa, sepan de antemano las ambiciones de la

organización en que laboran.

Principio de coherencia vertical: este principio tiene que ver con lo que podría

denominarse ciclo objetivo, es decir, que los objetivos inferiores apoyen a los de un

nivel superior y permitan su cumplimiento.

Principio de coherencia horizontal: debe haber total relación entre los objetivos de un

mismo nivel, para de esta forma hacer que todos sean compatibles. (BELDA, 2003)

1.3.3. TOMA DE DECISIONES

“Aunque toda planeación es un proceso de toma de decisiones, toda toma de decisiones no

es un proceso de planeación”1, algunas de las características de la toma de decisiones son:

29

Toma de decisiones anticipada: esta característica tiene total relación con la función

de planeación, puesto que se refiere a la decisión que se aplica antes de la ejecución.

Interconexión de las decisiones: la planeación busca unificar las decisiones tomadas,

en las diferentes áreas de la organización.

Creación de un estado futuro deseable: la toma de decisiones lo que busca es que los

objetivos se cumplan y de esta forma permitir que la situación deseada se transforme

en realidad.

El administrador tiene una importante carga, en el proceso decisorio, puesto que tiene y debe

escoger la decisión de hoy para que haga efecto mañana, por esto es que el administrador

debe ser responsable y profesional en su trabajo, para evitar al máximo las equivocaciones.

Para que el proceso de toma de decisiones sea lo más efectivo posible es necesario que se

realice con base en los siguientes métodos:

EXPERIENCIA PASADA: el método basado en las experiencias pasadas, se basa en

los hechos que ya se vivieron y que la forma como se controlaron, podría emplearse

en una situación presente. Aunque es el método más utilizado, tiene un problema, y

es que no todas las situaciones van a ser siempre las mismas además este método no

se adapta rápidamente a los cambios.

EXPERIMENTACIÓN: el método de experimentación es utilizado en las empresas

manufactureras, y consiste en investigar la acogida de un producto nuevo en una

sociedad, para determinar la cantidad necesaria a producir.

INVESTIGACIÓN OPERACIONAL: el método operacional es el que se emplea

basándose en ecuaciones matemáticas y matrices.

ÁRBOLES DE DECISIONES: su función es determinar las posibles implicaciones

de una decisión en un periodo de tiempo determinado.

1.3.4. ELABORACIÓN DE PLANES

Los planes de dividen en cuatro, los cuales están relacionados cada uno d ellos con:

Métodos o procedimientos: son planes relacionados con los métodos de trabajo. En

la mayoría de veces estos planes son operacionales y se representan por diagramas

llamados flujogramas.

Dinero o presupuesto: son planes de dinero porque se encargan de los ingresos y los

gastos. Son considerados planes estratégicos cuando abarcan la empresa en su

30

totalidad y llevan un largo periodo de tiempo, y planes tácticos cuando se encargan

de un departamento de la empresa.

Tiempo o programaciones: los planes de programación tiene que ver con el tiempo

que se va a dedicar a cada actividad y la programación de cada una de ellas. Las

programaciones pueden ser simples, es decir que se utilizan con un calendario, o

complejas, las cuales necesitan de estudios matemáticos o por computadora. El

programa más utilizado es un cronograma, por su sencillez, ya que consiste en una

serie de filas y columnas; las filas representan las actividades y las columnas el tiempo

que se destinara a cada una de ellas.

Comportamientos o normas: es el plan que formula la forma como deben comportarse

las personas de la organización en situaciones específicas. Eliminan la individualidad

de las personas en el proceso de toma de decisiones, claro está en situaciones

específicas.

Se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados

en su administración; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.

Figura 1.4 Funciones de la organización (James, Las Organizaciones, 2003)

Una buena organización depende de que tan bien se halla elaborado la función de planeación

y de la forma como las personas hayan hecho su trabajo. La organización consiste en cinco

pasos básicos:

1. Dividir el trabajo, es decir, jerarquizar las actividades a las que se tiene que recurrir

para el cumplimiento de los objetivos.

2. Agrupar las actividades estructuralmente, es decir realizar una departamentalización

coherente con lo que se tiene que hacer.

3. Repartir actividades al personal encargado, para que las lleven a cabo.

4. Asignar los recursos.

5. Coordinar los esfuerzos.

31

Niveles de organización

Los niveles de la organización se clasifica según el nivel en el que se implante: organización

en el nivel global, organización en niveles departamentales y organización en niveles de

tareas y operaciones.

a) Organización en el nivel global: como su nombre lo dice, se encarga de organizar la

empresa en su totalidad y se divide en tres clases, la primera organización lineal, la

segunda organización funcional y la tercera en línea- staff. Se denomina diseño

organizacional.

b) Organización en el nivel departamental: su área de trabajo son los diferentes

departamentos de la organización y es denominada diseño departamental o

departamentalización

c) Organización en el nivel de tareas y operaciones: es la organización que se enfoca

hacia las tareas, actividades y operaciones de la empresa es denominada diseño de

cargos o tareas. (BELDA, 2003)

Componentes de la organización

Uno de los conceptos de organización tal vez más completo es el del ortodoxo Louis A. Allen,

quien afirma lo siguiente:

“La organización formal es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales lleva

en sí misma una cantidad específica de autoridad, responsabilidad y obligación de rendir

cuentas. Este conjunto de elementos se establece en forma consiente y minuciosa para

permitir que los responsables de la empresa trabajen juntos con más efectividad y alcancen

los objetivos. La organización formal se caracteriza porque está bien definida, tiene una

delegación adecuadamente limitada y posee relativa estabilidad. La organización formal es

una estructura más o menos arbitraria, a la cual debe adaptarse el individuo: decirle a este

que tareas puede realizar y de que maneras específicas predispone su obediencia a las órdenes

de individuos predeterminados, e indicarle que debe trabajar de modo cooperativo con las

demás personas. La organización formal facilita el establecimientos de objetivos y políticas;

es una forma de organizar relativamente fija y predeterminada, lo cual permite a la empresa

pronosticar su futuro y sus probables ganancias”.2

La organización es la función de estructurar y agrupar los recursos humanos y no humanos

con los que cuenta el ente económico. La estructuración y agrupación de los recursos

humanos es tal vez la más importante, ya que fue creado para que una persona no tenga que

hacer todas las actividades, lo cual sería casi imposible. Pero la organización no es tan

32

sencilla como parece, su esencia se encuentra en la capacidad de hacer que las personas

puedan agruparse y coordinar en lo que hacen.

La función de organizar consta de cuatro elementos: tareas, personas, órganos y relaciones,

la siguiente es la explicación de cada uno de ellos:

TAREAS: las tareas son el trabajo realizado en las diferentes empresas, las cuales

dan lugar a la especialización de las actividades y las funciones. Estas últimas se

derivan de los objetivos de la planeación y son la base de la organización. Las

funciones se subdividen en tareas.

PERSONAS: cada persona es designada para ocupar un cargo, que es una porción

específica del trabajo global. En principio esa designación debería tener en cuenta

habilidades, aptitudes, intereses, experiencia, práctica, y comportamiento de cada

persona.

ÓRGANOS: los órganos son grupos de personas que se agrupan porque tienen

características semejantes.

RELACIONES: anteriormente, se entendía por relaciones toda interacción entre el

hombre y los órganos de la empresa con su trabajo, pero hoy en día se entiende como

la interacción del hombre con su trabajo, con demás personas ya sean del mismo

sector o de otro y la del hombre con situaciones fuera del trabajo.

La función organizativa tiene dentro de sí misma un principio básico: La especialización.

Esta se presenta cuando a una tarea de poca complejidad, se aplica un notable esfuerzo, que

puede dejar resultados fructíferos como el aumento de la cantidad y la calidad de los

productos. La especialización es la base fundamental de la organización, y esta se puede

dividir en especialización horizontal (Cuando un órgano crece horizontalmente, es decir

cuando se subdivide en más órganos del mismo nivel), o especialización vertical (Se presenta

cuando se distingue entre un órgano y otro). (Allen, 1959)

Técnicas Relacionadas con la Organización

Utilizar diagramas puede ayudar a visualizar mejor algunos aspectos de la organización de

una empresa. Cuando estos diagramas se refieren a aspectos globales o parciales de la

estructura organizacional, se denominan organigramas; cuando se refieren a aspectos

globales o parciales de la rutina o procedimientos se denominan flujogramas. Los

organigramas son estáticos, en tanto que lo flujogramas reflejan la dinámica de los

procedimientos y las operaciones.

Organigramas: Son diagramas que representan la estructura formal de la organización, en

ellos se especifican de forma clara los siguientes puntos:

33

Estructura jerárquica.

Órganos de la estructura.

Canales de comunicación que unen los órganos.

Los nombres de quienes ocupan los cargos.

Una característica primordial de los organigramas es que reflejan con total claridad y

simplicidad, la estructura de la empresa, en él no se describen las funciones de los

representantes. Los componentes del organigrama son los rectángulos o círculos o cuadros,

unidos entre sí mediante líneas horizontales y verticales.

Los rectángulos simbolizan los cargos y las líneas los canales de relación entre ellos. Cuando

las líneas van de forma descendente indican autoridad pero cuando van en forma ascendente

el organigrama indica responsabilidad. La expresión de autoridad en los organigramas se

expresa de tres formas:

1. Autoridad de línea: confiere al poseedor el derecho de impartir órdenes directas a los

subordinaos y delegar directamente parte de su autoridad.

2. Autoridad de asesoría o de staff: la autoridad de asesoría es aquella en la que un

especialista técnico brinda asesoría a su superior jerárquico, el cual basándose en estas

da órdenes a los empleados.

3. Autoridad funcional: permite que un cargo o un órgano actué sobre elementos no

ligados directamente a ellos, sólo en asuntos específicos de su función en la

organización. Es decir un departamento puede actuar sobre otros que no son de lo

incumbencia, siempre y cuando su autoridad se lo permita.

Figura 1.5 Organigrama (James, Las Organizaciones, 2003)

34

Es importante saber que los organigramas deben mantener la mayor simplicidad posible y

evitar el cruce excesivo de líneas. Los cargos del mismo nivel jerárquico deberán tener

nombres equivalentes o que indiquen el nivel.

Como ya habíamos visto, consiste en dirigir y verificar que las cosas marchen bien. Se actúa

directamente con los recursos humanos de la empresa. Esta es de carácter interpersonal, de

modo que tiene que tener muy en cuenta a los subordinados y la forma como hacer que estos

se sientan bien en su trabajo y rindan de la forma esperada, para esto el encargado de la

dirección debe tener en cuenta tres palabras claves: comunicar, liderar y motivar. Para que

se desarrollen los objetivos es necesario que la ejecución y dirección sean correctas y para

esto se debe entender a los subordinados y guardar una estrecha relación con ellos.

Dirigir significa explicar y guiar a los demás por los planes que se deben realizar, acorde a

los objetivos preestablecidos. La dirección se presenta en tres niveles:

1. Nivel global: es la que se encarga de dirigir la empresa en su totalidad, y es conocida

como la presidencia.

2. Nivel departamental: como su nombre los dice abarca cada departamento y es

conocida como la gerencia.

3. Nivel operacional: guía los grupos de personas y se conoce como la supervisión.

Dentro de la función de dirección, se deben tener en cuenta dos términos, estos son los de

autoridad, responsabilidad y poder. (BELDA, 2003)

Autoridad, responsabilidad y poder

Las organizaciones deben saber que autoridad se tiene sobre la empresa, es decir, la

capacidad de formular tareas, pero también es necesario conocer la responsabilidad que se

tiene de cumplir con las tareas. Lo anterior se hace para que una situación no se preste para

conflictos como el de culpar a un subordinado por no hacer algo, conociendo de antemano

que no tenía la autoridad suficiente para hacerlo, o en un caso contrario cuando la autoridad

que se ejerce excede la que se tiene.

De allí surge el principio de responsabilidad y autoridad: “La responsabilidad debe

corresponder un grado de autoridad que permita asimilarla, y a la autoridad debe

corresponder un grado de responsabilidad que de contenido al objetivo”3

A su vez la autoridad y el poder son medios de influencia sobre el comportamiento de los

demás, esta influencia se puede realizar por medio de la persuasión, sanción, recompensas,

etc. Poder significar potencial para ejercer influencia. La autoridad representa el poder

institucionalizado, es decir cuando se tiene un título que la acredite, y es la clave en el proceso

administrativo; representa el poder legal o el derecho de mandar o de actuar. El poder es la

capacidad de limitar el derecho de escoger de los demás.

35

Este se divide en cinco tipos:

1. Poder de recompensa: se presenta en el caso de algunos superiores que proporcionan

diversas gratificaciones en dinero, según el nivel de desempeño de los subordinados.

2. Poder coercitivo: es lo contrario del poder de recompensa, es decir la capacidad de

implantar castigos enfocados a la disciplina, este poder debe saberse llevar para no

causar en los subordinados una repugnancia hacia sus superiores.

3. Poder legitimado: se presenta cuando las personas saben que deberían estar mandados

por alguien y aceptan su autoridad.

4. Poder de referencia: se presenta cuando un individuo decide guiarse según los pasos

de otro, guiado por las experiencias vividas, es decir porque sabe que él es un buen

líder.

5. Poder del experto: se basa en la pericia de una persona, la cual es considerada por los

demás como un buen líder, dicha pericia puede venir de la experiencia del individuo,

entrenamiento o reputación.

La dirección nace ante la gran abundancia de funciones, para asignar y controlar al personal,

en miras de los objetivos. Esta además tiene algunos principios:

a) Principio de unidad de mando: Este principio bastante demostrado por Fayol, hace

énfasis en que un subordinado tenga un solo superior. El objetivo de este principio es

evitar conflictos, ya que al tener dos superiores el subordinado no sabrá a quien

dirigirse y además pueden presentarse órdenes contradictorias.

b) Principio de delegación: Es aquel en el que se asignan labores, enfocándose en los

objetivos. La delegación tiene en cuenta la asignación de tareas, delegación de

autoridad y exigencia de autoridad, la persona encargada de delegar tiene que exigir

a las personas que delega responsabilidad ante la situación a realizar. La persona que

delega debe tener presente que es necesario que la autoridad que delega debe ser cien

por ciento sincera (receptividad), además debe dar concejos bien intencionados hacia

los subordinados para que estos entiendan muy bien su labor en la empresa, debe

confiar en los subordinados y realizar controles periódicos.

c) Principio de amplitud de control: Tiene que ver con el número de personas al que un

individuo puede delegar autoridad. Hay que tener presente que este número es

limitado y depende del nivel jerárquico de la persona que controle. Entre mayor sea

el número de subordinados que se manejen, menor es el control que se realizan sobre

todos ellos. Esta limitación se implanta para evitar la confusión de los subordinados

y para que esta sea lo más efectiva posible. Una variable decisoria en el proceso que

determina el número de personas que se va a controlar es la personalidad del jefe y

también de la dificultad de la situación que se va a dirigir o supervisar.

36

Liderazgo

Es la influencia que se puede ejercer sobre una colectividad. La corriente seguidora del

alemán Max Weber, considerado el fundador de la sociología moderna, distingue tres tipos

de liderazgo que se refieren a otras tantas formas de autoridad:

El líder carismático: Al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes

superiores a los de otros dirigentes.

El líder tradicional: Que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un

cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder

desde hace mucho tiempo.

El líder legal: Que asciende al poder por los métodos oficiales, ya sean las elecciones

o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los demás. Esta figura

se reconoce comúnmente en el campo de la política y de la empresa privada.

Respecto a la parte de competitividad, es evidente que cuando hay liderazgo en una

compañía, la competitividad de esta aumenta, ya que las relaciones entre quienes manejan o

lideran y quienes siguen es más fácil y si la dirección es buena los resultados serán superiores.

Toma de decisiones después de comparar lo planeado de lo ejecutado. El control dentro de

la organización se utilizar para:

Mejorar la producción y el desempeño mediante la supervisión.

Proteger los materiales o la materia prima mediante la especificación de estándares.

Mejorar cada vez más los productos ofrecidos por la empresa.

Impedir los excesos de autoridad.

Supervisar el desempeño de los empleados enfocándose a la disminución de

desperdicios.

Figura 1.6 Ciclo de control (BELDA, 2003)

37

1. Establecimiento de estándares y criterios: los estándares representan el desempeño

deseado, y los criterios las normas que guían las decisiones hacia este deseo. Permite

comparar lo que debo hacer, para que lo obtenido concuerde con lo deseado. Los

estándares son un método que establece que debe hacerse, y pueden expresarse en

cantidad, calidad, tiempo y costo. La función de control se aplica con base a los

estándares.

2. Observación del desempeño: para saber lo que hay que controlar, es necesario que el

administrador verifique de ante mano lo que se desea y tenga que controlar, para

obtener resultados favorables.

3. Comparación del desempeño real con el esperado: para realizar el control efectivo, es

necesario que las personas conozcan de ante mano que fue lo que se quería conseguir,

rectificándolo con lo que en realidad se ha alcanzado, en casos extremos, es decir

aquellos que salgan de los límites de variación preestablecidos.

Es necesario controlar para guiar el camino desviados por el principal. El objetivo principal

del control es tomar el pasado en el presente y transportarlo al futuro. (BELDA, 2003)

Clasificación del control

Puede clasificarse según el momento en:

Preventivo: Cuando toaos herramientas de control antes que las acciones se realicen.

Correctivo: Cuando tomamos herramientas de control después de que las acciones se

realicen.

Proactivo: Pensar en las actividades del futuro con los dato de hoy. Establece en qué

punto del proceso está el control.

38

Figura 1.7 Clasificación del control (Allen, 1959)

Si son objetivos o subjetivos en:

Normativos: Busca cumplir con los requerimientos específicos. Tiene muy en cuenta

las características que debe cumplir el proceso. Conformidad.

Racional: Depende de la perspectiva y experticia de quién ejerce el control. Es más

subjetivo.

Según la naturaleza:

Físico: Cuando existe algo que vamos a controlar.

Gestión: Es más subjetivo.

Según el objeto:

Si/No: Cuando se tiene claramente establecido el control. Generalmente detiene el

proceso.

Es muy importante tener en cuenta la criticidad pues a veces es más caro el remedio que la

enfermedad.

39

Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se realizan no

logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha la

acción correctiva. El objetivo del control es indicar cuándo, cuanta, como y donde debe

ejecutarse la acción.

La acción necesaria se emprende con los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases del

proceso de control. Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse

representan la culminación del proceso de control.

La acción correctiva que ajusta las operaciones a los estándares preestablecidos es la esencia

del control, y su base es la información que reciben los gerentes.

40

CAPÍTULO II

2. LAS PYMES EN MÉXICO

2.1 CONCEPCIÓN DE LA IDEA DE ESTABLECER UNA PYME

Las micro, pequeñas y medianas empresas (PYMES), constituyen la columna vertebral de la

economía nacional por los acuerdos comerciales que ha tenido México en los últimos años y

asimismo por su alto impacto en la generación de empleos y en la producción nacional. De

acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía, en México existen

aproximadamente 4 millones 15 mil unidades empresariales, de las cuales 99.8% son

PYMES que generan 52% del Producto Interno Bruto (PIB) y 72% del empleo en el país.

(INEGI, s.f.)

Por la importancia de las PYMES, es importante instrumentar acciones para mejorar el

entorno económico y apoyar directamente a las empresas, con el propósito de crear las

condiciones que contribuyan a su establecimiento, crecimiento y consolidación.

Por otro lado, los apoyos a la exportación que proporciona la Secretaría de Economía a través

de la Subsecretaría de la pequeña y mediana empresa, se integran en el programa de oferta

exportable PyME, el cual su principal objetivo es impulsar y facilitar la incorporación y

comercialización de las micros, pequeñas y medianas empresas PYMES a la actividad

exportadora desde un enfoque y mediano plazos de internalización de las empresas

mexicanas.

A través de la tecnología en internet, podemos observar que existen cifras de las dos formas

de surgimiento y clasificación de las PyMEs. Por un lado, aquellas que se originan como

empresas propiamente dichas, es decir, en las que se puede distinguir correctamente una

organización y una estructura, donde existe una gestión empresarial (propietario de la firma)

y el trabajo en dinero remunerado.

Éstas, en su mayoría, son capital multinacional y se desarrollaron dentro del sector formal de

la economía. Por otro lado están aquellas que tuvieron un origen familiar caracterizadas por

una gestión, a lo que solo le preocupó su supervivencia sin prestar demasiada atención a

41

temas tales como el costo de oportunidad del capital, o la inversión que permite el

crecimiento.

Podemos mencionar algunas de las ventajas de las Pymes:

Son un importante motor de desarrollo del país.

Tienen una gran movilidad, permitiéndoles ampliar o disminuir el tamaño de la

planta, así como cambiar los procesos técnicos necesarios.

Por su dinamismo tienen posibilidad de crecimiento y de llegar a convertirse en una

empresa grande.

Absorben una porción importante de la población económicamente activa, debido a

su gran capacidad de generar empleos.

Asimilan y adaptan nuevas tecnologías con relativa facilidad.

Se establecen en diversas regiones del país y contribuyen al desarrollo local y regional

por sus efectos multiplicadores.

Cuentan con una buena administración, aunque en muchos casos influenciada por la

opinión personal del o los dueños del negocio.

Algunas desventajas de las PYMES:

No se reinvierten las utilidades para mejorar el equipo y las técnicas de producción.

Es difícil contratar personal especializado y capacitado por no poder pagar salarios

competitivos.

La calidad de la producción cuenta con algunas deficiencias porque los controles de

calidad son mínimos o no existen.

No pueden absorber los gastos de capacitación y actualización del personal, pero

cuando lo hacen, enfrentan el problema de la fuga de personal capacitado.

Algunos otros problemas derivados de la falta de organización como: ventas insuficientes,

debilidad competitiva, mal servicio, mala atención al público, precios altos o calidad mala,

activos fijos excesivos, mala ubicación, descontrol de inventarios, problemas de impuestos y

falta de financiamiento adecuado y oportuno.

42

Para México las PYMES, son un eslabón fundamental, indispensable para el crecimiento de

México. Contamos con una importante base de Micro, Pequeñas y Medianas empresas,

claramente más sólida que muchos otros países del mundo, debemos aprovecharla para hacer

de eso una fortaleza que haga competitivo al país, que se convierta en una ventaja real para

atraer nuevas inversiones y fortalecer la presencia de productos mexicanos tanto dentro como

fuera de nuestra nación.

2.2. REQUISITOS FUNDAMENTALES PARA ESTABLECER UNA PYME

Durante décadas, en México era muy complicado y sumamente tardado abrir y poner en regla

un negocio. La burocracia en nuestro país era (y en muchos casos sigue siendo) desesperante

y asfixiante para todas esas personas que tenían la intención de emprender cualquier negocio.

Existían muchos trámites que en otros países se podían hacer de manera inmediata o en solo

un par de días, mientras que en nuestro país podían llevarse al cabo en semanas y hasta en

meses. Esta situación obligaba a muchos emprendedores a abandonar sus proyectos o

iniciarlos en la informalidad.

Tan mala ha sido la fama de la burocracia mexicana que durante el gobierno del presidente

Felipe Calderón se convocó a la población para que denunciara el trámite más inútil del

gobierno. El IMSS, el Distrito Federal y el municipio de Toluca fueron los lugares donde se

encontraron los trámites más inútiles a nivel federal, estatal y municipal, respectivamente.

Afortunadamente tramitología mexicana ha mejorado considerablemente en la última década

(aunque aún falta mucho por agilizar) y ahora es más fácil abrir un establecimiento comercial

en cualquier parte del país. Aunque los trámites son los mismos en todos los estados, existen

algunas variantes en los requisitos y costos en cada entidad.

Así que si quieres iniciar un negocio y cuentas con un local comercial te explico los cinco

trámites que debes hacer para ello. Son gestiones muy sencillas y rápidas de hacer, así que

no hay pretexto para no iniciar nuestro negocio dentro de la formalidad.

43

1. Permiso de Uso de Suelo

El Uso de Suelo en los estados del país se tramita en las cabeceras municipales y en el caso

del Distrito Federal se realiza en la ventanilla única de cada delegación o en las oficinas de

la Secretaría de Desarrollo Urbano, ubicadas en San Antonio Abad, número 32. El costo de

este trámite en la ciudad de México es de $891.50 (cada estado tiene un costo diferente). Los

requisitos varían de acuerdo a cada estado, pero no es nada complicado. El trámite dura 5

días hábiles y el permiso tiene una vigencia de dos años y es fácilmente renovable. (SEGOB,

s.f.)

2. Aviso de Declaración de Apertura de Establecimientos Mercantiles

La Declaración de Apertura es el segundo trámite que se debe hacer para abrir un comercio.

Es un trámite gratuito y se hace en la ventanilla única de las delegaciones o en las cabeceras

municipales. En el caso del Distrito Federal y algunos estados también se puede hacer a través

de Internet. Por ejemplo, en la ciudad de México puedes ingresar a la página

http://www.apertura.df.gob.mx/; ahí llenas el formato correspondiente que lleva un sello

digital, luego lo imprimes y lo cuelgas en tu establecimiento. Es un trámite inmediato, no hay

que esperar ni un solo día.

3. Licencias de Funcionamiento

Los comercios que no tienen venta de alcohol o que no están clasificados como de alto

impacto, no requieren Licencia de Funcionamiento. La Licencia de Funcionamiento es para

negocios que vayan a vender bebidas alcohólicas, como restaurantes, bares, cantinas y

hoteles. Hay dos tipos de licencia: tipo A para restaurante y hoteles, y tipo B para bares y

discotecas. En el caso de los salones de fiestas se requiere una licencia especial. Los costos

de las licencias varían de acuerdo a cada estado (entre 6 mil y 12 mil pesos aproximadamente)

y tienen una vigencia de tres años, pero se pueden renovar fácilmente.

4. Anuncio exterior

Este trámite, como todos los anteriores, se realiza en la ventanilla única de cada delegación

o en las cabeceras municipales. El costo y tiempo para autorizar varía en cada estado, de

44

acuerdo al tamaño y tipo de anuncio. En algunos lugares no se permiten anuncios luminosos

y en algunas ciudades hay anuncios que son considerados inmorales.

5. La inscripción al Registro Federal de Contribuyentes

Finalmente tienes que darte de alta ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, bajo el

régimen que mejor convenga a tu negocio, para ello, puedes consultar a un contador. En caso

de ser persona moral, primero se debe registrar la Sociedad Mercantil ante la Secretaría de

Economía (un trámite que también es muy sencillo y puede hacerse vía Internet). Puedes

darte de alta hasta un mes después de abrir tu local.

Como ves son trámites muy sencillos y rápidos, que te permitirán iniciar tu negocio en forma

y sin problemas. Recuerda que se trata de trámites para establecimientos mercantiles y no

para fábricas o industrias. Checa estos cinco trámites en tu estado, municipio o delegación y

la tarea será más fácil para tu negocio. (FORBES, 2003)

2.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

El término de estructura organizacional se refiere a “la forma en que las tareas de los puestos

se dividen, agrupan y coordinan formalmente”. Sin embargo, a pesar de ser un término un

tanto difícil de definir dado que lo que se observa es la evidencia de una estructura, es decir,

es un concepto abstracto, este puede plantearse como:

La estructura organizacional puede definirse como la distribución de personas, en diferentes

líneas entre las posiciones sociales, que influyen en el papel de ellas en sus relaciones a partir

de la división del trabajo y la distinción de rangos y jerarquías.

Diversos estudios nos informan cuales son las practicas más comunes de la estructura

organizacional dentro de las pymes, se caracterizan por una formalización débil, esta parece

variar en función de las dimensiones de la compañía, el sector de actividad, la visión

empresarial, la legislación en vigor, los hábitos de comunicación y la cultura organizacional.

(Jacques, 2011)

45

La estructura organizacional es la forma en que la organización ordena sus actividades para

lograr sus objetivos; el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas

distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas.

La estructura organizacional es la representación formal de las relaciones laborales, define

las tareas por puesto y unidad y señala como deben coordinarse. (James, Las Organizaciones,

2003)

La estructura organizacional tiene como finalidad establecer un control a partir de los

distintos niveles jerárquicos que coordinan las distintas tareas de los individuos dentro de las

organizaciones a fin de lograr ciertos objetivos establecidos.

Cuando se habla de este tema se incluyen los diferentes tipos que existen de estructuras, y

cómo éstas tienen relación con las actitudes y el comportamiento de los individuos y grupos

que forman parte de las organizaciones, pues como se mencionó anteriormente, esta ejerce

un control, en la forma en la que los individuos se desenvuelven, al establecer políticas; al

exigir se realice el trabajo de tal o cual forma, es decir, los empleados renuncian a la libre

forma de realizar un trabajo por el cual se les paga. La estructura4 afecta el comportamiento

y el funcionamiento de los grupos en las organizaciones, ya que dependiendo de las

configuraciones específicas de los trabajos y departamentos, los grupos pueden ser más o

menos cohesionados y más o menos comunicativos. En este sentido, también es importante

mencionar que las estructuras organizacionales5 no contribuyen positivamente hacia el

desempeño organizacional porque los gerentes son incapaces, por capacitación o por

intelecto, de diseñar una estructura que guíe el comportamiento de individuos y grupos a

conseguir altos niveles de producción, de eficiencias, de satisfacción, de calidad, de

flexibilidad y de desarrollo.

En base a lo anterior, la estructura de las organizaciones es un importante factor de

efectividad que no puede pasar desapercibido, pues tanto las organizaciones como las

estructuras de estas son intencionales al estar orientadas al logro de una meta o serie de estas

como lo podemos observar.

46

2.3.1. ELEMENTOS CLAVES EN EL DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

1. Especialización del trabajo o división del trabajo

La especialización es el proceso de identificar determinadas tareas y asignarlas a individuos,

equipos, departamentos y divisiones., es decir, el grado hasta el cual se han subdividido las

tareas en puestos separados dentro de la organización6.

2. Departamentalización

La departamentalización puede definirse como el proceso en el cual una organización es

dividida estructuralmente combinando trabajos en departamentos de acuerdo a alguna base o

característica compartida.

3. Cadena de mando

La cadena de mando es una línea continua de actividad que se extiende desde la cima de la

organización hasta la última posición y define quien informa a quien. Es la línea continua de

autoridad que se extiende desde la cima de la organización hasta el eslabón más bajo.

4. Tramo de control

El principio de tramo de control 8se refiere al número de personas que supervisa un

administrador. Cuanto más ascendemos en la escala jerárquica, menor es la cantidad de

subordinados que el superior dirige.

5. Centralización y descentralización

¿En dónde yace la toma de decisiones de la autoridad?

Estos dos principios señalan básicamente donde deben tomarse la decisiones.

El termino centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra en un

solo punto en la organización, es decir, consiste en concentrar la autoridad en la cúspide de

una organización o departamento. Se dice que si la gerencia toma decisiones con poca o

ninguna contribución del personal de bajo nivel, la organización es centralizada.

47

La descentralización constituye una distribución de la autoridad de un nivel superior de

autoridad a niveles inferiores en una organización o departamento. La descentralización es

un modelo que exige a los gerentes que decidan qué y cuándo delegar, elegir y capacitar al

personal y formular controles adecuados. (Hellriegel, Un enfoque basado en competencias,

2002)

6. Formalización

¿En qué grado habrá normas y regulaciones que dirijan a los empleados y a los gerentes?

La formalización se define como el grado en que una organización depende de reglas y

procedimientos escritos para determinar las acciones de los empleados. Es el grado en que

están estandarizados los puestos dentro de la organización. Si un puesto está muy

formalizado, entonces su ocupante tiene una posibilidad mínima de ejercer su

discrecionalidad sobre lo que debe hacerse, cuándo y cómo debe hacerse.

2.3.2. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

La estructura simple se caracteriza por un bajo grado de departamentalización, grandes

tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. La idea

predominante es la dirección. Las actividades giran en torno del director general, quien ejerce

el control personalmente, por ello la coordinación la lleva la cumbre estratégica mediante

supervisión directa. Mínimo de personal, mínima línea media y escaso staff de apoyo. (Daft,

2007)

La burocracia es una estructura con tareas operativas altamente rutinarias logradas a través

de la especialización, normas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en

departamentos funcionales, autoridad centralizada y toma de decisiones que sigue la cadena

de mando. La idea predominante es la eficiencia y la coordinación a través de la

estandarización del trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa.

La estructura matricial crea líneas duales de autoridad, combina la departamentalización

funcional y de producto.

48

Las organizaciones matriciales logran el equilibrio deseado sobreponiendo una estructura

horizontal de autoridad, influencia y comunicación en la estructura vertical.

El entorno cambiante, conlleva modificaciones frecuentes y significativas en materia de

tecnología, expectativas de los clientes, productos, competidores y fuerzas políticas. Tal

situación ha dado origen a otras dos formas de diseño organizacional:

Estructura u organización en red: En este tipo de organización se subcontratan algunas o

muchas de sus operaciones con otras empresas y las coordina con diversos métodos para

lograr determinados objetivos13. En el caso de organizaciones grandes y complejas estas

otras organizaciones estar denominadas como unidades estrategias de negocios (UNE)

Estructura u organización virtual: Una organización de esta naturaleza recurre a muchas

tecnologías de la información avanzadas para integrar en su interior, empleados, equipos y

departamentos y en el exterior a su red de subcontratistas. (James, Las Organizaciones, 2003)

ESQUEMA 2.1 Factores clave en el diseño organizacional contemporáneo

La finalidad de cada uno de estos tipos de estructuras organizacionales tiene la finalidad de

lograr sus objetivos al mismo tiempo de hacer frente al cambiante entorno en el que se

desenvuelven.

49

El rediseño total o parcial de la estructura organizacional, variables macroeconómicas,

fusiones, adquisiciones, incorporación de nuevas tecnologías, creación de nuevas unidades

de negocios, o la implementación de nuevos procesos, son sólo algunas de las tantas causas

que generan en una organización, o en determinados sectores de la misma, una situación de

cambio. Cambio que la mayoría de las veces no está ni completa ni eficientemente

planificado, y mucho menos facilitado. (Daft, 2007)

La arquitectura organizacional planteada en base a los procesos identificados para la empresa,

considera los siguientes elementos:

a) Estructura formal.

b) Identificación de procesos

c) Prácticas de trabajo.

d) Procesos de administración y coordinación.

e) Tecnologías de información.

Los desarrollos tecnológicos cada día se han ido incrementado, trayendo como consecuencia

cambios muy significativos, tendientes a pensar en nuevas formas estructurales de las

empresas, mediante las cual se puedan reafirmar las ventajas competitivas, por medio de una

mayor importancia a la capacidad de producción y comercialización. Este aspecto impacta

directamente en la forma en la que están constituidas las estructuras organizacionales dado

que a través de ellas es posible coordinar e integrar áreas con clientes y proveedores.

La expansión de las tecnologías de comunicación y sistemas deberá de facilitar el

emparejamiento de las PYMES en el área de promoción de exportaciones al facilitar las

tradicionales restricciones que ellas encaran en las áreas de acceso a mercados, información,

desarrollo de recursos humanos, inversión de capital y crédito, etc.

La infraestructura en Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) dentro de las

PYMES hace suponer cierto éxito, este primer paso de digitalización de los flujos de

información y la comunicación en las diferentes áreas y procesos, no garantiza la capacidad

de resolución de las necesidades que enfrentan las PYMES, esencialmente, porque estas son

50

sistemas productivos caracterizados por su forma de articular a los actores y las funciones

productivas, donde el propietario o patrón ejercen las funciones que les interesan y ubican a

personas de confianza en los demás puestos de trabajo. (Ruffier, 1998)

Con el surgimiento de las TIC como medio óptimo para generar cambios en la industria

mexicana y contrarrestar la marcada debilidad competitiva, es además un elemento que

permite ver el desempeño actual y futuro de la empresa con base en la presencia o no de

canales para hacer llegar la información a todas las áreas. Es decir, se expresa en términos de

la capacidad de las PYMES para el aprovechamiento de la información y de la construcción

de redes que contribuyen a la competitividad de la empresa. Desgraciadamente, entre ambos

niveles surge una línea que divide a las pequeñas y medianas empresas que tienen la

posibilidad de beneficiarse de las TIC con las que aún son incapaces de hacerlo. Estas

diferencias entre las Pymes pueden evaluarse de acuerdo a tres criterios:

La infraestructura en TIC disponible que puede dar una medida cuantitativa del acceso a estas

tecnologías, es decir, las restricciones en el equipamiento y empleo de las TIC en las PYMES,

así como el costo de los servicios

La calidad de los servicios genéricos en lo relativo a aplicaciones de software o funcionalidad

de los programas empleados. En el caso de las PYMES el obstáculo que presenta esta dado

en la integración de manera completa en las cadenas digitales locales e internacionales de

proveeduría dada la multitud de estándares de las diferentes plataformas de comercio en

línea.

La capacidad de gestión de las Pymes para el empleo de los recursos en TIC y con la

percepción de un riesgo al introducir tecnología que remita a conocimientos y habilidades no

disponibles en la empresa, es decir se enfrenta a la falta de conocimiento en el recurso

humano para el manejo de dicha tecnología. (Nava)

51

2.4. LA ECONOMÍA DE LA EMPRESA COMO CIENCIA

2.4.1. HISTORIA DEL TÉRMINO "ECONOMÍA DE LA EMPRESA"

En un primer momento, todas aquellas actividades relacionadas con la actividad empresarial

estaban comprendidas bajo el nombre de Contabilidad. Sin embargo, pronto se puso en

evidencia que muchos de los problemas que se planteaban en una actividad comercial

quedaban al margen de lo que se entendía por contabilidad. Así, a partir del siglo XVI se

empezó a utilizar la denominación de Ciencias Comerciales. Esta denominación se justifica

porque en esa época (desarrollo del mercantilismo) el término comercio se utilizaba para

referirse a cualquier actividad de tipo económico. (Daniel Cohen, 2000)

Con la primera Revolución Industrial empezaron a cobrar importancia las empresas

manufactureras, es decir, aquellas que no son estrictamente comerciales. En este nuevo

contexto comienza a diferenciarse entre empresas industriales y negocios comerciales. Así

en el siglo XVIII empiezan a utilizarse los términos de Economía privada o Economía

individual. Esta denominación se mantuvo en vigor hasta finales del siglo XIX y principios

del XX, coincidiendo con un momento en el cual se estaba cuestionando al sistema capitalista

como único sistema de análisis de la actividad económica, debido al auge que experimentaba

el marxismo como sistema alternativo. Será en el año 1926 cuando se utilice por primera vez

el término Economía de la Empresa, año en el cual Leitner publicó la quinta edición de su

obra "Economía de la Empresa Privada". (BELDA, 2003)

2.4.2. CONCEPTO DE "ECONOMÍA DE LA EMPRESA"

La Economía de la Empresa trata de explicar la realidad empresarial, siendo en este sentido

una rama de la Ciencia Económica que se ha especializado en un determinado tipo de sujeto

económico: la empresa.

Partimos del concepto de empresa que se utiliza en la Teoría Económica General, donde se

define a la empresa como una unidad económica de producción, englobando dentro de la

misma no sólo las actividades de tipo extractivo, sino también toda actividad que permita

incrementar el valor de un bien.

52

¿Es una Ciencia la Economía de la Empresa?

En este punto cabe señalar que existe un gran número de autores que niegan el carácter

científico de la Economía de la Empresa, argumentando que en realidad el contenido de la

Economía de la Empresa es, simplemente, un conjunto de técnicas orientadas a la resolución

concreta de los diversos problemas que se plantean en la gestión empresarial. No obstante, la

posición más común en la actualidad reconoce a la Economía de la Empresa como un sistema

orgánico de conocimientos causales, es decir, científicos, aún sin desconocer su orden

operativo inmediato. Se trata de una ciencia que, por un lado, busca la explicación del

fenómeno económico empresa y, por otro, la actuación sobre ella para alcanzar ciertos fines.

(Morales, 2002)

En cuanto a su relación con otras ciencias, es evidente, ya que la Economía de la Empresa

como tal, surgió a partir de un tronco común con la Contabilidad, aunque pronto empezaron

a diferenciarse. De todos modos su relación es clara y fundamental; la Economía de la

Empresa sería ineficaz si no fuera acompañada de un sistema contable adecuado. Su relación

con la Teoría Económica General gira en torno a que ésta analiza a la empresa desde el

exterior, dando por supuesto un determinado comportamiento, mientras que la Economía de

la Empresa estudia los componentes de la empresa y las circunstancias para explicar los

comportamientos de la misma. Asimismo, se relaciona con otras disciplinas como la

Estadística, el Derecho, la Ingeniería, la Sociología, etc.

¿Cuál es el contenido de la Economía de la Empresa?

Si Economía es la ciencia que estudia la asignación eficiente de recursos escasos para lograr

unos objetivos, la Economía de la Empresa analiza cómo el ente "empresa" asigna

eficientemente sus recursos (factores de producción) escasos para el logro de los objetivos

que le son propios La Economía de la Empresa persigue el estudio del comportamiento

industrial pero, además, intenta influir en la empresa para alcanzar los resultados deseados.

Por tanto, esta asignatura consta de dos funciones diferenciadas:

a) una función explicativa, que trata de aclarar cuál es la realidad empresarial, qué es la

empresa.

53

b) una función operativa, que establece las técnicas y métodos para alcanzar los resultados

deseados; nos dice qué hay que hacer para alcanzar un determinado objetivo.

La Economía de la Empresa está dirigida a resolver los problemas con repercusión económica

en la empresa. Esta distinción es bastante problemática, porque cualquier problema va a tener

una repercusión final en los resultados económicos de la empresa. La tendencia actual está

dirigida a tratar de convertir la Economía de la Empresa en un cuerpo de conocimientos

interdisciplinarios que traten cualquier problema que se plantee en la empresa. (Morales,

2002)

2.4.3. LA EMPRESA COMO REALIDAD

La empresa constituye pues el objeto material de investigación de la Economía de la

Empresa.

La empresa nace con el mercado y se desarrolla de la mano del capitalismo. Es en la economía

contemporánea donde encuentra su plenitud, ya que la perfección alcanzada en la división

del trabajo (y, consiguientemente, en la especialización), el desarrollo del sistema monetario

y la amplitud del mercado, han creado el clima necesario para que se dé con precisión y

características peculiares la unidad autónoma de producción, que constituye el objeto real de

la Economía de la Empresa como disciplina.

La empresa es una realidad económica. Las empresas constituyen las células elementales de

producción que integran el organismo económico. A través de ellas se consiguen los

objetivos macroeconómicos, y por ello ocupan la atención de los políticos y economistas.

Actividad Productiva de una nación = Σ Actividad productiva de empresas de esa nación

La empresa tiene un significado social. La empresa crea empleo, canaliza la renta y

consiguientemente constituye un elemento de redistribución de la renta nacional, tal como se

ve en la figura 2.1

54

Figura 2.1 Ciclo de beneficios familia vs empresa (Simons, 1971)

2.5. CONCEPTO DE SISTEMA ECONÓMICO

Definimos sistema económico como el conjunto de reglas básicas utilizadas para distribuir

los recursos de una sociedad de tal manera que satisfagan las necesidades de los ciudadanos.

Los distintos sistemas económicos proporcionan distintos criterios para responder a las

preguntas fundamentales de la economía: qué, cómo y para quién producir.

2.5.1 TIPOS DE SISTEMAS ECONÓMICOS

Generalmente, distinguimos dos maneras diferentes de organizar una economía. En un

extremo, el gobierno toma la mayoría de las decisiones económicas: las personas que ocupan

los puestos jerárquicos superiores dictan las órdenes económicas a los que ocupan los puestos

inferiores. En el otro, las decisiones se toman en los mercados, en los cuales los individuos o

las empresas acuerdan voluntariamente intercambiar bienes y servicios, normalmente por

55

medio del dinero. Examinemos brevemente cada una de estas dos formas de organización

económica.

Sistemas económicos planificados

Una economía planificada o autoritaria es aquella en la que el gobierno toma todas las

decisiones importantes relacionadas con la producción y la distribución. En una economía de

ese tipo, como la existente en la Unión Soviética durante la mayor parte del siglo XX, el

Estado es dueño de los medios de producción (la tierra y el capital); también posee y dirige

las operaciones de las empresas en la mayoría de las industrias y es el patrono de los

trabajadores, a los cuales da instrucciones sobre la forma en que han de hacer su trabajo; y

decide cómo ha de dividirse la producción de la sociedad entre los diferentes bienes y

servicios. En suma, en una economía autoritaria el Estado responde a las principales

cuestiones económicas a través de su propiedad de los recursos y de su poder para imponer

sus decisiones. (Morales, 2002)

Sistemas económicos de mercado

En las economías de tipo occidental, la mayor parte de las cuestiones económicas se

resuelven en el mercado2. De ahí que su sistema económico se denomine economía de

mercado. Una economía de mercado es aquella en la que los individuos y las empresas

privadas toman las principales decisiones relacionadas con la producción y el consumo. Un

sistema de precios, de mercados, de beneficios y pérdidas, de incentivos y premios determina

el qué, el cómo y el para quién. Las empresas producen las mercancías que generan los

mayores beneficios (el qué) mediante las técnicas de producción que son menos costosas (el

cómo). El consumo depende de las decisiones de los individuos sobre la forma en que deben

gastarse los salarios y las rentas de la propiedad generadas por su trabajo y sus propiedades

(el para quién). El caso extremo de una economía de mercado, en el que el Estado no

interviene en las decisiones económicas (puesto que la mano invisible3 del mercado corrige

las desviaciones), se denomina economía de laissez-faire ("dejad hacer"). Nunca ha existido

una economía de mercado al cien por ciento, si bien la economía de la Inglaterra del siglo

XIX se aproximó mucho a ella. (Tucker, 2002)

56

Sistemas económicos mixtos

El mercado tiene fallos, y no siempre produce el resultado más eficiente. Algunos fallos del

mercado son: los monopolios y otros tipos de competencia imperfecta, las externalidades y

efectos-difusión y, por último, una distribución de la renta política o éticamente inaceptable.

En cualquiera de estos casos, es muy posible que el Estado deba intervenir, asumiendo tareas

(como las obras públicas, la educación, la sanidad, y su financiación mediante la recaudación

de impuestos) en respuesta a los fallos del mecanismo del mercado. Por tanto, ninguna

sociedad contemporánea encaja perfectamente en una de las categorías extremas citadas. Son

todas ellas economías mixtas, en las que hay elementos de las economías de mercado y

elementos de las economías.

2.5.2. CONCEPTO DE EMPRESA

DIFICULTAD DE DEFINICIÓN

Resulta arduo definir una realidad tan compleja, diversa y cambiante como es la empresa, y

de ahí las muchas definiciones que sobre la misma se han vertido a lo largo del tiempo.

Podemos citar tres circunstancias que hacen difícil dar un único concepto de empresa:

1. La empresa del siglo XX no tiene nada que ver con la empresa incipiente del final del

feudalismo.

2. El carácter dinámico y cambiante de la empresa. Es algo vivo e inmerso en el seno de la

sociedad, cuyos objetivos, fines, resultados y medios cambian a lo largo del tiempo y el

espacio.

3. Por tratarse de una realidad social que agrupa personas junto con elementos materiales o

inmateriales (estrategias, formas de gestión), existen múltiples modos de enfocar esta

realidad. (James, Las Organizaciones, 2003)

57

2.5.3. PRINCIPALES DEFINICIONES DE EMPRESA

A) Si recurrimos al Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, nos

encontraremos seis acepciones, de las que conviene destacar aquí cuatro que transcribimos

literalmente:

a) Acción ardua y dificultosa que valerosamente se comienza.

b) Intento o designio de hacer una cosa.

c) Casa o sociedad mercantil o industrial fundada para emprender o llevar a cabo

construcciones, negocios o proyectos de importancia.

d) Entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la producción y dedicada a

actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos y con

la consiguiente responsabilidad.

A la vista de estas cuatro acepciones del término, se ponen de manifiesto dos aspectos

relevantes que diferencian las dos primeras de las dos últimas; en efecto la primera se refiere

a hacer algo y la segunda a la intención de hacer algo, mientras que la tercera y cuarta se

refieren a los elementos materiales que se necesitan para hacer alguna cosa, la casa y la

entidad. Los dos aspectos no hacen sino expresar las dos vertientes necesarias para la

existencia de una empresa de carácter mercantil.

B) "En una primera aproximación definiremos la empresa como un conjunto de factores de

producción coordinados, cuya función es producir y cuya finalidad viene determinada por el

sistema de organización económica en el que la empresa se halla inmersa. Es decir, la

empresa es algo más que un simple conjunto de bienes materiales. La empresa es un sistema

de coordinación central; una unidad de dirección o planificación." (Andrés Suárez Suárez).

C) "La empresa es un sistema en el que se coordinan factores de producción, financiación y

marketing para obtener sus fines.” (Eduardo Pérez Gorostegui)

58

De esta definición se deducen las principales características de toda empresa:

1. La empresa es un conjunto de factores de producción. Los economistas denominan

factores de producción a los recursos de una sociedad. Los factores de producción

clásicos son tres: la tierra (incluye no solamente los bienes raíces sobre la superficie

sino también los minerales, la madera y el agua que está debajo); el trabajo (mano de

obra, los recursos humanos utilizados para producir bienes y servicios); el capital (el

dinero y todo lo que se adquiere mediante éste y no está incluido en las categorías

anteriores: las máquinas, herramientas o edificios). Un cuarto factor es el factor

organización (la administración o dirección de la empresa). Ellos son quienes

desarrollan nuevas formas para utilizar los demás recursos económicos más

eficientemente y coordinan los factores para alcanzar sus fines. Sin esa coordinación

la empresa no existiría; se trataría de un mero grupo de elementos sin conexión entre

sí y, por tanto, incapaces de alcanzar objetivo alguno. El factor directivo planifica la

consecución de los objetivos, organiza los factores, se encarga de que las decisiones

se ejecuten y controla las posibles desviaciones entre los resultados obtenidos y los

deseados. En definitiva, este factor se encarga de unir los esfuerzos para conseguir

los objetivos globales del sistema empresarial.

2. Toda empresa tiene fines y objetivos, que constituyen la propia razón de su existencia.

3. La empresa es un sistema. Un sistema es un conjunto de elementos o subsistemas,

interrelacionados entre sí y con el sistema global, que trate de alcanzar ciertos objetivos.

D) " La empresa es la unidad económica de producción a la que, en el marco de la economía

nacional, le corresponde el papel de crear riqueza, mediante el incremento de la utilidad de

los bienes a través de un proceso de producción que se realiza utilizando un conjunto

ordenado de factores productivos bajo la dirección del empresario". (Carlos Rodrigo Illera)

En general la tarea común para todas las empresas es la realización de una actividad

productiva o transformadora: a partir de unos recursos o factores (inputs) obtienen unos

productos (outputs) de mayor valor o utilidad. Dichos productos pueden ser bienes

(productos tangibles) o servicios (productos intangibles). Las empresas realizan actividades

productivas que crean utilidad (riqueza) en el sentido de que la utilidad de los outputs es

59

superior a la de los inputs. Este incremento de la utilidad puede manifestarse de distintas

maneras:

♦ alterando las propiedades físicas o químicas de los inputs (actividad productiva),

♦ haciendo a los bienes disponibles en distintos momentos del tiempo (actividad de

almacenaje),

♦ cambiando los bienes de lugar (actividad de transporte).

Por tanto, los elementos que deben concurrir en una organización serán:

♦ la empresa es una “unidad de transformación” de inputs en outputs de forma que se

incremente la utilidad,

♦ existe una “unidad de dirección”, en el sentido de que hay una persona o serie de personas

que se encargan de organizar y dirigir el proceso,

♦ Y requiere la presencia de un objetivo.

Todas las definiciones que se han dado de la empresa recogen, de un modo u otro, los

elementos expuestos hasta aquí.

E) “La empresa es un conjunto ordenado de factores destinados al fin inmediato de la

producción, entendiendo por producción la actividad de creación o aumento de la utilidad o

capacidad de los bienes para satisfacer necesidades humanas. La empresa entendida de esta

forma, se configura como la célula básica y elemental del sistema productivo de una

economía.” (Luis Alegre).

F) Para Sánchez Gil (1964) los caracteres definitorios de la empresa en el sistema capitalista

son los siguientes:

a) Es una unidad autónoma de producción.

b) Utiliza trabajo ajeno, además del empresario.

60

c) No produce para el autoconsumo, sino para el mercado.

d) Su actividad la motiva el lucro.

e) Poseedora, en forma y grados diversos, de capital.

f) Sometida a un riesgo.

g) En la que existe innovación.

G) Por su parte, Bueno y Cañibano (1976) establecen como características de la empresa

actual:

a) Ser una unidad de producción en su sentido más amplio (también puede decirse que es una

unidad económica de gestión).

b) Ser una acción planeada por la mente humana (por el empresario).

c) Perseguir determinados fines gracias al planteamiento de objetivos concretos (como el

crecimiento, el lucro, la mejora de la producción y el dominio sobre la competencia en el

mercado).

d) Ser una entidad organizadora o conjunto de factores ordenados (i.e., está dotada de una

cierta estructura de organización).

e) Ser una actividad que implica un riesgo, tanto económico (en base al capital invertido),

como técnico (por la consecución de unos objetivos

H) Otros autores coinciden en la idea de que la función económica esencial de la empresa es

la creación de valor. Ello implica la utilización eficiente de una serie de recursos económicos

(factores de producción) y de cuya combinación se obtendrán bienes y servicios aptos para

ser de utilidad o satisfacer las necesidades existentes (visión tecnológica de la empresa). La

empresa ha de ser capaz de crear valor, es decir, obtener como resultado de su actividad un

producto de mayor valor que el de los factores empleados en su obtención. (Pero, ¿quiénes

61

han de ser los destinatarios de ese valor creado: el estado, la sociedad en general, los

trabajadores o los propietarios?).

En el sistema económico capitalista la empresa tendrá, además de su función genérica, otra

serie de funciones:

- Función de descuento o anticipación del producto obtenido, ya que la empresa adelanta

unas rentas a los factores de producción antes de que el resultado de dicho proceso se haya

materializado (paga salarios, adquiere materias primas, etc.).

- Función de asunción del riesgo de la actividad económica, como consecuencia de la

anticipación de rentas con base en unas expectativas que pueden cumplirse o no.

- Función de dirección, coordinación y control del proceso productivo, ya que la empresa

reúne un conjunto de factores de producción, adecuadamente coordinados y los orienta a una

finalidad específica.

- Función social; contribuye al progreso, desarrollo y mejora del bienestar de toda la

sociedad. La creación de empleo y rentas, la investigación tecnológica, la oferta de productos

y servicios de calidad y funcionalidad crecientes son factores que contribuyen decisivamente

al incremento de la calidad de vida de toda la sociedad.

2.6. LA EMPRESA COMO SISTEMA

La noción básica de la Teoría General de los Sistemas es el concepto de sistema, el cual

podemos definir como un conjunto de elementos relacionados de algún modo. Un sistema

es, en definitiva, un todo unitario organizado para el cumplimiento de ciertos objetivos,

compuesto por dos o más componentes o subsistemas interdependientes, y separado de su

ambiente o supra sistema por límites identificables. Según su interacción con el entorno o

medio ambiente, los sistemas pueden ser clasificados en abiertos y cerrados. A diferencia de

un sistema cerrado, un sistema abierto está en permanente interacción con su medio ambiente

en el que influye y del que recibe influencia.

62

Todo sistema se puede descomponer a su vez en subsistemas, que pueden ser considerados

nuevamente como sistemas, según la óptica desde la cual se contemplen. (Por ejemplo, el

sistema empresa es un subsistema del sistema economía nacional y éste, del internacional).

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL CONCEPTO "SISTEMA"

1º) La interdependencia o interrelación entre los elementos del sistema. Si se produce con el

entorno, diremos que el sistema es abierto.

2º) El sentido de unidad o totalidad: el conjunto de unidades forman un todo, en el que las

alteraciones padecidas por cualquiera de sus elementos afectará a todos los restantes a través

de las relaciones existentes entre ellos.

3º) Homeostasis: propiedad que se deriva de la globalidad del sistema. Hace referencia al

equilibrio dinámico o carácter adaptativo del mismo, esto es, a la autorregulación o

autocontrol del sistema. El propio sistema se adapta y controla para mantener un equilibrio

dinámico.

4º) Finalidad o plan común: todo sistema está orientado a la consecución de unos objetiv

según los cuales se configuran sus unidades y las relaciones de interdependencia.

5º) Relación entradas/salidas: el plan común depende de un conjunto de entradas o inputs,

que transforma en salidas u outputs. Si el sistema es cerrado, las entradas se determinan una

vez; si es abierto pueden entrar cantidades adicionales.

6º) Transformación: función característica que opera sobre las entradas para lograr las

salidas.

7º) Entropía: tendencia de los sistemas hacia el desorden o caos.

8º) Sinergia: la relación de los subsistemas entre sí, y de éstos con el sistema global, para

alcanzar ciertos objetivos, da lugar a la generación de una sinergia, por la cual el resultado

total es superior a la suma de los resultados obtenidos por cada una de las partes

individualmente.

63

La Teoría General de Sistemas se ha convertido en la perspectiva dominante de las ciencias,

especialmente en la teoría de las organizaciones, y de este modo muchos de los trabajos más

recientes han adoptado este enfoque en el tratamiento del fenómeno empresarial.

Siguiendo a Bueno Campos, podemos definir la empresa como un conjunto de elementos

humanos, técnicos y financieros ordenados según una determinada estructura organizativa y

que, mediante el desarrollo de ciertas funciones específicas de carácter financiero,

productivo, comercial, etc., pretende alcanzar unos objetivos determinados. De acuerdo con

este enfoque, la empresa puede ser considerada como un sistema abierto, en permanente

interacción con el entorno o marco socioeconómico del que recibe inputs (entradas) y al que

ofrece outputs (salidas). Además de físico-técnico o mecánico, en tanto transforma materias

primas en productos terminados, el proceso de transformación es también financiero, al

transformar ahorro en capital productivo y mental, porque la empresa procesa información.

Pero para que la empresa pueda cumplir la finalidad que le es propia, necesita disponer de un

sistema de control o regulación que le conduzca hacia la consecución de sus objetivos. Se

denomina retroalimentación o feedback al mecanismo o sistema de control, según el cual

cuando los resultados u outputs producidos se apartan de unos límites previamente

establecidos, se actúa sobre los inputs, para reconducir el sistema a la situación deseada.

(James, Las Organizaciones, 2003)

En resumen: según la Teoría General de Sistemas, definiremos la empresa como un sistema

transformador, abierto y retroalimentado que convierte inputs (factores de producción) en

outputs (bienes y servicios) con mayor valor.

2.6.1. SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA

Como indicamos anteriormente, todo sistema se puede descomponer en subsistemas que

poseen características del sistema del cual proceden. En la actualidad, la tendencia es

considerar a las organizaciones como sistemas compuestos de partes dependientes y

variables, a la vez que las propias organizaciones son subsistemas del sistema social y total.

64

Para realizar esta subdivisión se han planteado varios modelos, que se explican a

continuación.

A) MODELO DE KAST y ROSENZWEIG (1987)

Según este modelo, la empresa se dividiría en cinco subsistemas, que son:

a) Subsistema de metas y valores

La empresa es un subsistema de la sociedad que debe cumplir ciertos objetivos son

determinados por el sistema general. La empresa realiza una función para la sociedad y

si desea tener éxito en la captación de inputs, ha de adaptarse a las exigencias que la

sociedad plantea.

b) Subsistema técnico Lo conforman los conocimientos y habilidades requeridos por el

equipo técnico de que se dispone para la transformación de inputs en productos.

c) Subsistema psicosocial

Comprende a los individuos y grupos de individuos que existen en la organización y a las

interacciones que se producen entre ellos. Por tanto, está formado por la conducta individual

y la motivación, el status, la dinámica de grupos y los sistemas de influencia o poder, además

de los sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de los miembros de la

organización.

Este subsistema recibe las fuerzas tanto del medio externo como de las tareas, tecnologías y

estructura de la organización, determinando así el clima organizacional dentro del cual los

individuos desarrollan sus actividades.

d) Subsistema estructural

Es la manera en que están divididas y coordinadas las diversas tareas de la organización, y

que se formaliza mediante la descripción de los puestos de trabajo, normas y procedimientos,

así como los patrones de autoridad, comunicación y flujos de trabajo entre el subsistema

técnico y psicosocial. Estas relaciones se representan en los organigramas y manuales

organizativos.

65

e) Subsistema administrativo o de gestión

Involucra a toda la organización y la relaciona con su medio ambiente.

B) MODELO DE BUENO CAMPOS (1993)

El conjunto de relaciones de transformación de valor que se realiza en la empresa tiene una

naturaleza mixta entre lo técnico y lo social, es decir, está compuesto por operaciones de

transformación basadas unas en la tecnología y otras en el comportamiento y comunicación

de las personas que integran la organización. Por tanto, este sistema socio técnico abierto que

es la empresa se puede estudiar por la interrelación entre otros cinco subsistemas principales

o aspectos organizativos, que son los que utilizaremos en esta asignatura:

a) Sistema técnico

Aspectos técnico-económicos de la empresa. Se ocupa de los procesos transformadores de

valor, en términos reales y monetarios. Está a su vez integrado por tres subsistemas o áreas

funcionales:

a.1 El sistema financiero

a.2 El sistema de producción

a.3 El sistema de comercialización

b) Sistema de dirección

Aspecto administrativo u organizativo de la actividad económica.

c) Sistema humano

Aspecto social o conjunto de personas con sus características, comportamientos y

motivaciones.

d) Sistema cultural

Aspectos culturales o valores y normas que influyen en la organización y permiten dar

cohesión a sus miembros.

66

e) Sistema político

Aspectos de poder o fuerzas que afectan a los resultados de la organización.

La Figura 2.2 representa gráficamente el “pentagrama organizativo” de la empresa como

sistema de sistemas y la Tabla 2.1 resume los conceptos principales de cada subsistema.

Figura 2.2 Pentagrama, organización de una empresa (Hellriegel, Un enfoque basado en

competencia, 2002)

67

OBJETIVO DEFINICIONES ASPECTO

DOMINANTE

Eficiencia técnico-

económica

(relaciones

entradas/salidas)

Productividad:

Rendimiento del

proceso económico.

Medida en unidades

físicas o monetarias,

por relación entre

factores empleados

y productos

obtenidos.

Rentabilidad:

Aumento de riqueza

o del capital

utilizado. Medida en

una unidad de

tiempo y como ratio

entre la renta o

beneficio obtenido y

el valor invertido.

Tecnología y

operaciones de

transformación de

valor.

DIRECCIÓN Eficiencia directiva

(consecución de los

objetivos generales)

Eficiencia:

Cumplimiento de

los objetivos con el

menor consumo

posible en recursos

y con la máxima

calidad percibida.

Eficacia:

Funciones y

responsabilidades

administrativas.

68

Grado de

cumplimiento de los

objetivos

pretendidos.

HUMANO Satisfacción de los

individuos

Satisfacción:

Grado de

vinculación,

motivación y

participación en las

tareas, basado en un

buen equilibrio

entre “aportaciones”

y “compensaciones”

personales.

Relaciones

interpersonales y

procesos de

adaptación al

trabajo.

CULTURAL Eficiencia global

del sistema

(desarrollo

organizativo)

Desarrollo

organizativo:

Valores y normas

compartidos entre

los miembros de la

organización y la

sociedad exterior,

que permite una

adaptación

permanente y una

competitividad en el

entorno económico.

Ideas y valores

asociados e

integración social.

69

POLÍTICO Equilibrio interno y

externo de fuerzas

en la organización.

Equilibrio:

Fuerzas que

influyen en los

resultados de la

organización, y en

el cómo y quiénes

los efectúan.

Poder de los sujetos,

de las formas y de

las coaliciones.

Tabla 2.1– Conceptos principales de los subsistemas de la empresa SISTEMA TÉCNICO

Hellriegel, Un enfoque basado en competencia, 2002)

2.7. EMPRESA Y ENTORNO

La unidad económica de producción, al encontrarse inmersa en el seno de un sistema socio-

económico concreto está influida por los aspectos institucionales del mismo. Además, la

empresa para poder llevar a cabo su función necesita de un conjunto de bienes y servicios

que proceden del medio ambiente en el que se encuentra (inputs, recursos humanos, etc.).

Por todo ello cualquier proceso de dirección empresarial tiene que partir de intentar conocer

lo más profundamente posible las características del entorno, del ambiente en el que se

mueve.

En el sentido más amplio, podemos entender como entorno todo lo que está fuera de los

límites de la empresa. Podemos establecer dos partes diferenciadas dentro de ese entorno:

a) Entorno general (social), que afecta del mismo modo a todas las empresas existentes en

una determinada sociedad y cuya influencia va a ser "relativamente" poco importante para la

actividad de la empresa. Las variables que podemos encuadrar dentro de este entorno general

son de tipo cultural, educativo, demográfico, sociológico, económico, político, legal, etc.

b) Entorno específico de la empresa, que va a afectar de forma particular a la empresa que se

esté analizando en cada caso. Es importante conocer la realidad del entorno específico para

determinar el proceso de administración.

70

Son variables fundamentales del entorno específico:

1. Clientes: - usuarios finales

- distribuidores

- intermediarios

2. Proveedores: - de materias primas

- de productos semielaborados

- trabajadores

- fabricantes de máquinas

- de capital

3. Competidores: - respecto a clientes

- respecto a proveedores

4. Características socio-económicas del sector industrial en el que opera la empresa:

- presión gubernamental

- actitudes políticas respecto al sector

- relación entre la empresa y sindicatos

5. Variables tecnológicas: - tecnología del proceso productivo que utiliza la empresa

- tecnología referida al producto que oferta al mercado

(PROMEXICO, s.f.)

Es preciso insistir en el hecho de que el enfoque moderno de la Teoría General de Sistemas

considera la empresa como un sistema abierto en interrelación con su medio ambiente, al que

se adapta mediante el cambio de la estructura y de los procesos de sus componentes internos.

El éxito empresarial reside de un modo fundamental en la capacidad de respuesta de la

71

empresa a ese medio ambiente o entorno. De esta manera, una de las mayores preocupaciones

de los responsables de las empresas modernas, inmersas en un entorno tremendamente

dinámico, reside en el análisis de las relaciones existentes entre la empresa y su entorno y,

en consecuencia, del proceso de toma de decisiones para procurar la acomodación de la

organización empresarial a ese medio ambiente cambiante.

Una empresa sólo podrá sobrevivir en la medida en que logre responder eficazmente a los

cambios continuos y rápidos del ambiente o entorno.

2.8. LAS PYMES DEDICADAS AL SERVICIO DEL SECTOR AUTOMOTOR

En los últimos años, los factores de competitividad en las microempresas se ven afectados

por el establecimiento de negocios cada vez más modernos y con grandes posibilidades de

desarrollo.

A finales del año pasado, la Secretaría de Economía (SE) lanzó el Programa Mi Taller

Mecánico, el cual tiene como finalidad procurar la transformación de establecimientos de

reparación tradicionales en Centros profesionales que cuenten con personal capacitado,

tecnología de punta e infraestructura necesaria para ofrecer un servicio integral y de alta

calidad.

Según el Censo Económico 2009, del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI),

las microempresas, entre ellas, los talleres automotrices, son un motor de crecimiento

económico y de empleo para el país. De cada cien empresas mexicanas, reveló, 95 son

microempresas, generadoras del 41.8 por ciento de los empleos formales.

Por este motivo, a través del Programa Mi Taller Mecánico, se gestionan préstamos del

Fondo PyME.

Así, la puesta en marcha de este esquema ofrece apoyo a los negocios afiliados a la Cámara

Nacional de la Industria y la Transformación (Canacintra), en la Rama 56 Servicios

Automotrices, a quienes se les otorgan beneficios como:

Diagnóstico de cumplimiento normativo, que incluye la licencia de funcionamiento

y uso de suelo.

72

Participación en conferencias de nivel avanzado en mecánica.

Financiamiento para la adquisición o renovación de equipo.

De acuerdo con la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa (PyME) de la SE, dicho

plan tiene como propósito apoyar a los microempresarios a instalar una compañía o bien

mantener su negocio.

Asimismo, agrega que en la actualidad la tecnología de los automóviles es completamente

diferente de hace algunos años, por lo que muchos talleres se han quedado rezagados, y en

ocasiones se ven obligados a cerrar, razón por la que se busca hacerlos más competitivos y

productivos en sus actividades. (PROMEXICO, s.f.)

2.9. PYMES DEL SECTOR AUTOMOTRIZ

Ofrecen innovación y servicios de calidad

De enero a septiembre de este año, la producción de automóviles en México creció 14.1% y

la venta 11.6% con relación al mismo periodo del 2010, según la Secretaría de Economía

(SE). Esta tendencia de crecimiento representa oportunidades de negocio para las micro,

pequeñas y medianas empresas (mipymes) vinculadas con el sector, aseguraron especialistas.

“Un parque vehicular en crecimiento beneficia a 245,000 talleres automotrices formalmente

establecidos del país, de los cuales 95% es mipyme, pues los automotores tendrán que recurrir

en algún momento a algún servicio de mantenimiento o reparación”, explicó Rudi Esquivel,

presidente de la Confederación Nacional de Talleres de Servicio Automotriz y Similares.

Agregó que estos establecimientos generan diariamente ventas superiores a 2,000 pesos en

promedio y esta cifra puede aumentar si el negocio cuenta con venta de refacciones o

servicios especializados como: reprogramación de computadoras automotrices, sistemas

inmovilizadores, reparación de módulos de control electrónico, frenos ABS, entre otros.

73

“Los talleres mecánicos tienen altibajos, pero la industria de la reparación automotriz podría

concluir el 2011 con un crecimiento de 15% con relación al 2010”, lo que abre la posibilidad

de superar los 980,000 empleos directos que genera el sector actualmente.

Franquicias compiten por el mercado

Con el buen desempeño en la venta de autos, las franquicias automotrices también se ven

beneficiadas, puesto que hay diversos negocios asociados a la reparación, estética, renta y

lavado de autos que van creciendo, explicó Ferenz Feher, director de la consultoría

especializada en el tema Feher & Feher.

Detalló que en el país existen 21 franquicias dedicadas a los giros de reparación, cosmética

y mantenimiento automotriz; además, cinco de auto lavado, cinco marcas enfocadas a la renta

de autos y una dedicada al autofinanciamiento, las cuales generan más de 750 puntos de venta

que se prevé seguirán creciendo.

“El mercado está esperando servicios cada vez más estandarizados y de mayor calidad, por

lo cual se prevé que el sector de franquicias automotrices termine el año con un crecimiento

de doble digito”, aseveró.

Proveedores ganan terreno

En México, la crisis automotriz tuvo menos intensidad que en Estados Unidos, por lo cual

sus empresas proveedoras tuvieron una activación más rápida, aseveró Raúl Carvajal,

director de TechBA Michigan, aceleradora de negocios de empresas.

La aceleradora ha trabajado con 64 empresas mexicanas de menor tamaño-35 fueron

apoyadas por el programa de aceleración y 29 en pre aceleración-, que tienen operaciones en

México y EU, y que actualmente generan ventas por 10 millones de dólares anuales en

conjunto.

“La reactivación de la producción automotriz abre oportunidades para las pymes proveedoras

de productos como plástico, metalmecánica, maquinado, estampado, piezas y carrocerías”,

detalló. (Moreno, s.f.)

74

Capitulo III

MODELO DE NEGOCIOS

3.1. INTRODUCCIÓN

Esta empresa se dedicara en primer lugar a prestar un servicio de reparaciones mecánicas ya

sean correctivas o preventivas. Además de eso también se dedicara a la compra-venta de

automóviles, y con ello se planearan proyectos de restauración de “vehículos clásicos”. Al

principio se dispondrá del taller propio para las restauraciones y se contara con empresas

externas para el apoyo de la restauración, tales como taller de pintura, entre otras. Situación

que se planea eliminar a un mediano plazo. Ya que se planea contar con un taller con todos

los servicios disponibles del ramo para realizar las mejores restauraciones.

A continuación se presenta la propuesta organizacional desarrollada para el proyecto de esta

empresa, en la cual se mostraran las estructuras funcionales de la empresa, la constitución de

la misma, así como los perfiles de los puestos requeridos en la estructura de organización,

sueldos y salarios.

3.2. CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA

La empresa estará constituida legalmente de la siguiente manera:

Tipo de sociedad:

El tipo de sociedad de la Empresa será sociedad anónima (S.A)

Actividad de la empresa:

La actividad económica de la empresa es el servicio de reparación de automóviles y su

compra-venta.

Tamaño de la empresa:

De acuerdo con el número de personas que trabajara en la empresa, número de horas

trabajadas, maquinaria, y el nivel de inversión; se determinó que es una pequeña empresa.

Nivel de tecnología:

De acuerdo a la maquinaria y equipo que se utilizará en la empresa se definió que el nivel de

tecnología es altamente tecnificado.

Razón social:

75

La razón social de la empresa será: “Antonio´s Garage S.A”

Nombre comercial:

El nombre Comercial de la Empresa Será: Antonio´s Garage

Finalidad de la empresa:

La finalidad de la Empresa será la reparación de automóviles, compra-venta y restauración

de estos.

Domicilio legal:

El domicilio legal de la empresa será la ciudad de México, Distrito Federal

3.2.1. MISIÓN

“Antonio´s Garage” es una empresa que proporcionara al cliente el mejor servicio preventivo

y correctivo del área norte de la ciudad de México, garantizando cada uno de sus trabajos,

realizados por el personal más calificado en el sector automotor. Ofreciendo además los

vehículos “clásicos” con la mejor restauración al precio justo.

3.2.2. VISIÓN

Colocar al “Antonio´s Garage” para el 2020 entre los mejores 100 talleres de servicios y

restauraciones del Distrito Federal. Logrando una estabilidad financiera deseada, obteniendo

nuevos clientes en toda la república mexicana, ofreciendo un servicio de calidad.

3.2.3. OBJETIVOS

Objetivo general

Diseñar y desarrollar una un taller mecánico con todos los servicios disponibles para el ramo,

que cuente con la mejor tecnología y calidad de servicio.

76

Objetivos específicos

Alcanzar los máximos niveles en la calidad del servicio y la máxima satisfacción del

cliente.

Conseguir nuevos clientes

Ampliar el ramo de servicios

Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados.

Colocar a la empresa en la mejor posición competitiva posible.

3.2.4. POLÍTICAS

Política de trabajo y seguridad laboral

1. La integridad física tanto del personal que labora en la empresa, operativo y

administrativo, deberán ser subsistidos por los procedimientos y normas básicas de

seguridad y salud impuestas, tales como mantenimiento de las estaciones de trabajo

y lugares de trabajo, manteniéndolas en orden y limpieza.

Política de servicio

1. Las actividades y tareas del taller mecánico están orientadas a satisfacer de manera

eficiente las necesidades del usuario en cuestión, basadas en los desperfectos de sus

automóviles.

2. Establecer mecanismos ágiles y una comunicación permanente y eficiente entre el

usuario y el Jefe del Taller Mecánico, con el propósito de proporcionar los

requerimientos adecuados de cada solicitud de trabajo y con ello garantizar una alta

calidad del mismo.

3.2.5. VALORES

CALIDAD: Al realizar cualquier actividad en el taller.

RESPONSABILIDAD: Cada trabajo realizado por el taller debe de realizarse con

esta premisa, para así evitar errores y así los hay asumirlos y rectificarlos.

COMPROMISO: Con los clientes, al respetar y cumplir todas las normas establecidas

para el trato con ellos y el cuidado y el correcto ambiente laboral en el taller.

77

PUNTUALIDAD: Al entregar cualquier trabajo que requiera el cliente.

HONESTIDAD: Ser franco con los clientes para así ganar su confianza y prestigio

para el taller.

3.3. MODELO ADMINISTRATIVO

A través del siguiente análisis se aplicaran las estrategias desarrolladas por “Fred David” para

elegir la estrategia adecuada para el crecimiento de una empresa, en este caso nos referiremos

al “Antonio´s Garage”. Taller que se planea poner en operación en la colonia Guadalupe

Chalma, en la delegación Gustavo A Madero del Distrito Federal.

La estrategia se elegirá a través de 3 etapas, en la etapa 1, que es la etapa de la aportación se

desarrollaran las matrices de evaluación de factores externos (EFE), la matriz de perfil

competitivo (MPC) y la matriz de factor interno (EFI). En la etapa 2 que es la etapa de ajuste,

se presentaran, la matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA),

la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA), la matriz interna externa

(IE) y la matriz de la gran estrategia, y finalmente la etapa 3, la etapa de la decisión, donde

se tiene la matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC). (David, 2003)

3.3.1. ETAPA 1: LA ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN

3.3.1.1. Matriz de evaluación del factor externo MFE

Esta matriz nos permite evaluar las principales oportunidades y amenazas, permitiendo poder

diagnosticar la situación de la empresa en el ambiente externo que la rodea, como a

continuación podemos observar:

78

Matriz de factores externos

Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso

Ponderado

Oportunidades

1. Los elevados costos de las agencias automotrices al brindar el servicio de

taller mecánico y sus largos tiempos de entrega

0.12 4 0.48

2. Los conductores están dispuestos a probar nuevas alternativas para el

servicio y reparación de su automóviles

0.09 3 0.27

3. Implementar el pago con tarjeta de crédito para clientes que no cuentan

con efectivo en ese momento o prefieren ese método de pago

0.12 4 0.48

4. La innovación tecnológica que se pretende implementar en al instaurar el

taller.

0.11 3 0.33

5. La gran cantidad de proveedores de autopartes que hay en las zonas

aledañas y su entrega a domicilio

0.08 3 0.24

Amenazas

1. La gran cantidad de agencias automotrices que brindan el servicio de taller

mecánico

0.09 2 0.18

2. La gran cantidad de pequeños talleres mecánico en la colonia y zonas

aledañas

0.1 2 0.2

3. Los repuestos son de precio variable y afectan el costo de la reparación 0.11 1 0.11

4. La elevada cantidad de tecnología con la que cuentan los talleres de

agencias automotrices

0.12 1 0.12

5. Las tasas de desempleo están subiendo 0.06 2 0.12

Total 1 2.53

Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor: 4 = una respuesta

superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala.

Tabla 3.1 Factores externos (David, 2003)

El resultado de ponderación de esta matriz es de 2.53, lo que indica que el taller “Antonio´s

Garage” es un sistema abierto que interactúa con el medio externo, tales como proveedores,

competencia, entre otros, lo cual indica que la empresa puede seguir desarrollándose con el

plan estratégico adecuado.

79

3.3.1.2. Matriz del perfil competitivo MPC

Para realizar esta matriz se tomaron como referencia dos de los talleres mecánico más

cercanos geográficamente dentro del colonia, y que tienen características similares al taller

“Antonio Garage”, se realiza una comparación con estas empresa similares para así conocer

que tan bien posicionado estará el taller en relación a la competencia.

Tabla 3.2 Matriz MPC (David, 2003)

Como podemos observar en la matriz nuestro taller mecánico tiene una mayor ventaja

competitiva, lo cual nos indica que tiene mejores factores para conseguir el éxito en las

actividades desarrolladas en beneficio a sus clientes, considerado como factor crítico para el

éxito de este tipo de empresas.

Matriz del perfil competitivo

Antonio´s Garage Taller mecánico Morales Servicio automotriz Ramírez

Factores críticos

para el éxito

Peso Calificación Peso

Ponderado

Calificación Peso

Ponderado

Calificación Peso

Ponderado

Participación en el

mercado

0.1 3 0.3 2 0.2 2 0.2

Competitividad de

precios

0.2 3 0.6 3 0.6 3 0.6

Posición

financiera

0.13 2 0.26 1 0.13 1 0.13

Calidad del

servicio

0.17 3 0.51 2 0.34 2 0.34

Lealtad del cliente 0.2 2 0.4 2 0.4 1 0.2

Tecnología 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2

Servicio al cliente 0.1 3 0.3 2 0.2 2 0.2

Total 1 2.57 2.07 1.87

Nota: los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza.

80

3.3.1.3. Matriz de evaluación de factores internos EFI

La matriz de evaluación de factores internos nos permite evaluar las fortalezas y debilidades

que se tiene en la empresa, en este caso el taller mecánico Morales. Este diagnóstico se aplica

según la calificación y el peso asignado a cada fortaleza y debilidad, como se muestra a

continuación:

Matriz de evaluación de factores internos

Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso

Ponderado

Fuerzas

1. Servicio rápido 0.08 3 0.24

2. Flexibilidad en el servicio (reparaciones mecanicas, frenos,

transmisiones, eléctricas)

0.1 4 0.4

3. Se garantizan las reparaciones, y se hacen a bajo costo 0.12 4 0.48

4. Se cuenta con proveedores con bien posicionados en el

mercado con una amplia cantidad de productos de calidad

0.09 3 0.27

5. Implementación de tecnología 0.1 3 0.3

Debilidades

1. Falta de experiencia en el mercado 0.1 2 0.2

2. Falta de clientes 0.14 1 0.14

3. Competencia en la zona 0.12 2 0.24

4. Falta de conocimiento del personal con el que se contara 0.08 2 0.16

5. Prestigio del taller 0.07 2 0.14

Total 1 2.57

Tabla 3.3 Matriz de evaluación de factores internos (David, 2003)

Como se puede en la matriz, se obtuvo como resultado una ponderación de 2.57, resultado

que se encuentra por arriba de la media, lo que nos indica que el taller mecánico Morales se

encuentra en condiciones adecuadas a nivel organizacional para la puesta en marcha de

operaciones y poder competir en el mercado.

81

3.3.2. ETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTE

3.3.2.1. Matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA)

Para la formulación de las estrategias de la matriz FODA, es necesario realizar la

comparación entre los factores más importantes obtenidos a partir de las matrices anteriores,

haciendo un especial énfasis estrategias de tipo competitivo, teniendo en cuenta el desarrollo

y penetración de mercado para lo cual el “Taller mecánico Morales” debe apuntar todos sus

esfuerzos.

A continuación se presenta la matriz en donde se proponen las estrategias FO, DO, FA y DA,

las cuales servirán para obtener el análisis FODA.

FUERZAS-F DEBILIDADES-D

1. Servicio rápido 1. Falta de experiencia en el

mercado

2. Flexibilidad en el servicio

(reparaciones mecánicas, frenos,

transmisiones, eléctricas)

2. Falta de clientes

3. Se garantizan las reparaciones,

y se hacen a bajo costo

3. Competencia en la zona

4. Se cuenta con proveedores con

bien posicionados en el mercado

con una amplia cantidad de

productos de calidad

4. Falta de conocimiento del

personal con el que se contara

5. Implementación de tecnología 5. Prestigio del taller

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO

1. Los elevados costos de las agencias

automotrices al brindar el servicio de taller

mecánico y sus largos tiempos de entrega

Servicio rápido, de calidad y a bajo

costo (O1, F1, F2, F3, F4)

Implementar pago con tarjeta

(D1,O3)

2. Los conductores están dispuestos a probar

nuevas alternativas para el servicio y reparación

de su automóviles

Servicio flexible, el cliente puede

presenciar las reparaciones que se

le realizaran a su auto (O2, F2, F3)

Mejorar la calidad de las

reparaciones (D3, O4, O2)

3. Implementar el pago con tarjeta de crédito

para clientes que no cuentan con efectivo en ese

momento o prefieren ese método de pago

Innovación tecnológica para ganar

clientes (O3, O4, F5)

4. La innovación tecnológica que se pretende

implementar en al instaurar el taller.

82

5. La gran cantidad de proveedores de autopartes

que hay en las zonas aledañas y su entrega a

domicilio

AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

1. La gran cantidad de agencias automotrices

que brindan el servicio de taller mecánico

Mantener los bajos costos de

reparación y eso servicio rápido y

de calidad (A1, F1, F2, F4)

Crear un plan publicitario para

dar a conocer el taller y ganar

prestigio (A1,A2, D2,D3,D5)

2. La gran cantidad de pequeños talleres

mecánico en la colonia y zonas aledañas

Mantener la garantía en las

reparaciones (A2, F3, F4, F1)

Capacitar al personal (A1,A2,

D3,D4)

3. Los repuestos son de precio variable y afectan

el costo de la reparación

Mantener los lazos con los

proveedores (A3, F4)

Crear e implementar un plan de

seguridad e higiene (A1,A2,

D2,D3)

4. La elevada cantidad de tecnología con la que

cuentan los talleres de agencias automotrices

5. Las tasas de desempleo están subiendo

Tabla 3.4 FODA (David, 2003)

3.3.2.2. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA)

Para esta matriz es necesario analizar 4 diferentes factores, tales como fuerza financiera,

estabilidad ambiental, ventaja competitiva y fuerza de la industria, los cuales nos arrojaran

dos valores los cuales después de ser graficados y analizados nos arrojara una estrategia que

el taller “Antonio´s Garage” deberá seguir para que así se tenga una perspectiva de la

estrategia que tiene que planear, tal y como se muestra a continuación:

83

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF) Calificación Estabilidad del Ambiente (EA) Calificación

Rendimiento sobre la inversión 1 Cambios tecnológicos -4

Apalancamiento 2 Tasa de inflación -2

Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -3

Capital de trabajo 3 Escala de precios de productos

competidores

-1

Flujos de efectivo 5 Barreras para entrar en el mercado -2

Facilidad para salir del mercado 4 Presión competitiva -3

Riesgos implícitos del negocio 2 Elasticidad de la demanda -3

Promedio 22 Promedio -18

Calificación 3.14 Calificación -2.57

Ventaja Competitiva (VC) Calificación Fuerza de la Industria (FI) Calificación

Participación en el mercado 4 Potencial de crecimiento -2

Calidad del servicio 4 Potencial de utilidades -3

Lealtad de los clientes 5 Estabilidad financiera -2

Utilización de la capacidad de la

competencia

2 Conocimientos tecnológicos -4

Conocimientos tecnológicos 3 Aprovechamiento de recursos -1

Control sobre los proveedores y

distribuidores

3 Intensidad de capital -5

Facilidad para entrar en el mercado -3

Promedio 21 Promedio -20

Calificación 3.50 Calificación -2.86

Tabla 3.5 Matriz PEEA (David, 2003)

84

Se realizan las operaciones correspondientes y obtenemos las coordenadas:

X Y

0.57 0.64

A partir del diagnóstico de los factores evaluados mediante la matriz PEEA se obtienen las

coordenadas (0.57, 0.64); lo que significa que se encuentra en el primer cuadrante, tal como

se muestra en la siguiente figura.

Figura 3.1 Estrategia a formular a partir de la matriz PEEA. (David, 2003)

Por lo tanto la estrategia que se debe de formularse para que el taller “Antonio´s Garage”

tenga éxito en el mercado es una estrategia de tipo agresivo.

85

3.3.2.3. Matriz interna externa (IE)

Recordando la etapa uno en donde realizamos la matriz de factores internos y la matriz de

factores externos, retomamos los valores ponderados que obtuvimos para realizar esta matriz

y tenemos lo siguiente:

Valor obtenido

Matriz factores internos (EFI) EJE X 2.53

Matriz factores externos (EFE) EJE Y 2.57

Ahora con los datos obtenidos ubicamos en que zona de la siguiente tabla se encuentra el

taller “Antonio´s Garage”:

Figura 3.2 Tabla ponderados EFI (David, 2003)

Por lo tanto el taller “Antonio´s Garage” se encuentra en la zona V, lo cual nos sugiere una

estrategia para “retener y mantener”.

86

3.3.2.4. LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

Entonces con base a la matriz IE, la estrategia más adecuada para el taller “Antonio´s Garage”

sería la de “diversificación concéntrica”, la cual nos menciona que se deben de añadir

servicios nuevos pero relacionados, por ejemplo, transmisiones automáticas, servicio

eléctrico, alineación y balanceo, servicio de lavado y engrasado, etc. Lo cual se tiene

planeado implementar a un mediano plazo, ya que el taller se encuentre financieramente

estable.

Ahora ubicamos la estrategia en la gráfica siguiente:

Figura 3.3 Grafica de la gran estrategia (David, 2003)

Entonces tenemos que el taller “Antonio´s Garage” se encuentra en el cuadrante IV, los cual

nos indica que se encuentra en una posición competitiva fuerte, pero con un crecimiento lento

en el mercado. Este crecimiento lento se comprende ya que añadiendo estos nuevos algunos

de esos nuevos servicios se tendrán que ir ganando clientes poco a poco con forme se vaya

dando la demanda y creando nuevamente un buena reputación para que se mantengan.

87

3.3.3. ETAPA 3: LA ETAPA DE LA DECISIÓN

3.3.3.1. Matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC)

Esta matriz nos indica, en forma objetiva, cuál es la mejor estrategia que se puede elegir,

integrando las matrices desarrolladas en la etapa 1 y 2, y evaluando a través de la asignación

de un peso para obtener así un valor que nos dirá cuál es la mejor para nuestra empresa, en

este caso el taller “Antonio´s Garage”.

A continuación se presenta la tabla en la cual se comparan las estrategias para obtener la que

mejor nos conviene:

Factores críticos para el éxito

Estrategias alternativas

Diversificación

concéntrica

Desarrollo del

producto

Oportunidades Peso CA TCA CA TCA

1. Los elevados costos de las agencias automotrices al

brindar el servicio de taller mecánico y sus largos

tiempos de entrega

0.12 4 0.48 4 0.48

2. Los conductores están dispuestos a probar nuevas

alternativas para el servicio y reparación de su

automóviles

0.09 3 0.27 3 0.27

3. Implementar el pago con tarjeta de crédito para

clientes que no cuentan con efectivo en ese momento

o prefieren ese método de pago

0.12 2 0.24 1 0.12

4. La innovación tecnológica que se pretende

implementar en al instaurar el taller.

0.11 3 0.33 3 0.33

5. La gran cantidad de proveedores de autopartes que

hay en las zonas aledañas y su entrega a domicilio

0.08 3 0.24 2 0.16

Amenazas

1. La gran cantidad de agencias automotrices que

brindan el servicio de taller mecánico

0.09 2 0.18 2 0.18

2. La gran cantidad de pequeños talleres mecánico en

la colonia y zonas aledañas

0.1 4 0.4 2 0.2

88

3. Los repuestos son de precio variable y afectan el

costo de la reparación

0.11 3 0.33 1 0.11

4. La elevada cantidad de tecnología con la que

cuentan los talleres de agencias automotrices

0.12 3 0.36 3 0.36

5. Las tasas de desempleo están subiendo 0.06 2 0.12 1 0.06

Fuerzas

1. Servicio rápido 0.08 3 0.24 4 0.32

2. Flexibilidad en el servicio (reparaciones mecanicas,

frenos, transmisiones, eléctricas)

0.1 4 0.4 3 0.3

3. Se garantizan las reparaciones, y se hacen a bajo

costo

0.12 2 0.24 3 0.36

4. Se cuenta con proveedores con bien posicionados en

el mercado con una amplia cantidad de productos de

calidad

0.09 3 0.27 2 0.18

5. Implementación de tecnología 0.1 1 0.1 1 0.1

Debilidades

1. Falta de experiencia en el mercado 0.1 3 0.3 4 0.4

2. Falta de clientes 0.14 2 0.28 2 0.28

3. Competencia en la zona 0.12 3 0.36 3 0.36

4. Falta de conocimiento del personal con el que se

contara

0.08 3 0.24 4 0.32

5. Prestigio del taller 0.07 3 0.21 2 0.14

Total 5.59 5.03

AS - Calificación del atractivo; TCA - Total de calificaciones del atractivo

Calificación del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 - probablemente aceptable; 4

la más aceptable

Tabla 3.6 Matriz MPEC (David, 2003)

Al arrojarnos los valores de las dos estrategias que tomamos, podemos observar que elegir

una estrategia de diversificación concéntrica sería la mejor elección para el el taller

“Antonio´s Garage”, ya que al utilizar esta estrategia obtenemos mayores opciones para el

crecimiento y mejora del taller.

89

3.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

En la estructura organizacional de la empresa, se contará con un total de 6 empleados, para

el primer año de operaciones, 2 en el área de administración-ventas y 4 en el área de

producción, será una estructura vertical ya que existen líneas claras de autoridad y un estricto

control, se basa en departamentos y cada uno tiene sus propias funciones y responsabilidades

claramente definidas lo que permite que los administradores supervisen y controlen las

actividades de sus subordinados.

A continuación se presenta el organigrama de la empresa:

Figura 3.4 Estructura organizacional

Gerente

Recursos Humanos

Mecánico en jefe

Meánico-eléctrico

Mecánico-general

Mecánico-general

90

La empresa se dividirá en tres áreas: Gerencia, Recursos Humanos y Servicio las cuales

tendrán las siguientes funciones, entre otras:

3.4.1. Gerencia

Administrar Planificar, ejecutar, evaluar y controlar las actividades de la empresa.

Dirigir, coordinar, supervisar el eficiente desarrollo de las actividades.

Realizar evaluaciones periódicas para evaluar el cumplimiento de las funciones de

los diferentes departamentos.

Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo.

Determina objetivos y metas para las diferentes áreas de la empresa así como el

objetivo general de la empresa.

Representar a la Empresa como autoridad y persona jurídica

Establece funciones normas y procedimientos necesarios para el cumplimiento de

actividades dentro de la empresa.

Delegar las funciones que considere necesarias para el mejor funcionamiento de la

empresa.

Exigir las garantías y contratar las pólizas de seguros necesarias para la protección de

los bienes e intereses patrimoniales de la empresa.

Se ocupa de la obtención de recursos financieros necesita la empresa para el

desarrollo de sus actividades.

Programa y controla las inversiones de tipo financiero que requiera la empresa.

Administra los ingresos de la empresa.

Planifica, organiza y controla los recursos financieros de la empresa.

3.4.2. Recursos humanos

Elaboración de los contratos de trabajo, así como de las bajas y liquidaciones del

personal.

Definir las políticas generales para los recursos humanos y administración de

personal.

Tener actualizada la documentación e información del personal.

Tramitar la incorporación, promoción o baja del personal.

Realizar los trámites administrativos relacionados con licencias médicas, accidentes

del trabajo, pensiones, asistencia u otros trámites que requiera el personal.

Verificar y Controlar la asistencia, y que los horarios de trabajo sean cubiertas de una

manera óptima.

Calcular y pagar el sueldo del personal.

91

Proporcionar a sus empleados los servicios médicos, las medidas de higiene y

seguridad requeridas para el buen desempeño de sus labores.

Se encarga de controlar el efectivo y formular los planes para aplicaciones de capital.

Elabora las actividades contables relativas a impuestos, presupuestos, auditoría

interna, procesamiento de datos y estadísticas, etc.

Elaborar y analizar los Estados Financieros de la empresa

Presenta informes mensuales y anuales de la situación financiera de la empresa.

Emite y tramita los cheques para el pago de los diversos gastos que tiene la empresa.

Se encarga de llevar un control financiero de las ventas que ha tenido la empresa así

como la emisión de facturas de crédito y contado.

Controlar el inventario de auto-partes requeridas así llevar un registro contable de

estas.

3.4.3. Servicio

Capacitar al personal para mejorar el funcionamiento, además es un motivador ya que

demuestra el interés y la fe que la empresa tiene sobre ellos.

Reclutamiento, selección y contratación del personal.

Planificar programas de estímulos, desarrollo y capacitación del personal

Efectuar periódicamente revisiones a los empleados para ver si están cumpliendo con

los objetivo del puesto.

Se ocupa de administrar los recursos financieros con los que cuenta la empresa.

Analizar y e implementar los procesos de servicio

Se encarga de realizar mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo para que la

maquinaria del área de producción se mantenga en óptimas condiciones para el

funcionamiento de las mismas.

Establece los estándares requeridos en cuanto a calidad del servicio

Controlar y dirigir el inventario de servicios realizados

Programar y controlar la recepción y registro del producto que es almacenado.

Verificar que los bienes que se reciben en los almacenes establecidos, cumplan con

los estándares de la calidad y especificaciones.

Dar de baja el equipo o material que este obsoleto, en mal estado o en desuso.

Permitir el acceso a las personas autorizadas a la materia prima o producto final.

Mantienen una buena comunicación con departamento de recursos humanos para que

pueda ser provisto de material necesario para realizar sus funciones.

Lleva controles sobre la materia prima (entrada y salida).

Por lo tanto en cada área queda la siguiente distribución de personal

92

Gerencia: gerente general

Recursos humanos: Secretaria y Mecánico en jefe

Servicio: Mecánico en jefe, Mecánico- eléctrico, y los 2 Mecánicos generales

Se disipó que para la limpieza de la empresa el área de servicio mantendrá su área lo más

limpia posible pero además de eso se contratara una persona de limpieza la cual se pretende

que asista cada 3 días a realizar la limpieza del área de oficina y taller.

3.4.4. Sueldos y salarios

Ahora bien, para determinar los gastos de los sueldos y salarios mensual y anual de cada uno

de los puestos que forman la estructura organizacional de la empresa se presenta la siguiente

tabla.

Nombre del puesto Cantidad Sueldo

mensual

Sueldo

anual

Gerente general 1 12,000 144,000

Recursos Humanos 1 6,000 72,000

Mecánico en jefe 1 6,000 72,000

Mecánico-eléctrico 1 5,000 60,000

Mecánico-general 2 5,000 120,000

Limpieza 1 2,000 24,000

TOTAL 36,000 492,000

Tabla 3.7 sueldos y salarios

Los valores de cada sueldo están dados en cuestión al promedio de salario pagado en el

mercado y en base al salario mínimo correspondiente a la zona.

3.4.5. Maquinaria y equipo

A continuación se describirá el equipo necesario para poner en funcionamiento el taller

mecánico, el cual comprenderá de herramienta, maquinaria y el equipo de oficina.

93

La siguiente cotización de equipo y herramienta se obtuvo del cátalo de URREA del 2015.

EQUIPO Y

HERRAMIENTA

Compresor de aire $

35,553.00

Soldadora $

7,856.00

Desenllantadora neumática $

9,765.00

Balanceadora de llantas $

41,598.00

Elevador hidráulico $

87,223.00

Escáner automotriz $

9,358.00

Herramienta automotriz $

57,987.00

Gato hidráulico $

10,299.00

Pluma $

17,102.00

Medidor de compresión $

3,222.00

Detector de fugas

(radiador)

$

3,499.00

Multímetro $

2,042.00

Hidrolavadora $

30,262.00

TOTAL $

315,766.00

Tabla 3.8 Maquinaria y equipo

Para el equipo de oficina se tiene lo siguiente:

EQUIPO DE OFICINA

Remodelación de las

instalaciones

$ 23,400.00

Mobiliario $ 32,000.00

Equipo de cómputo $ 24,000.00

TOTAL $ 79,400.00

Tabla 3.9 equipo de oficina

94

Por lo tanto el capital necesario para dejar eficaz la empresa y pueda entrar en operaciones

se calcula en $ 395,166.00

3.4.6. Distribución de las instalaciones

Debido al área del terreno que se planea utilizar para poner en marcha las operaciones, la

distribución de las áreas de trabajo están pensada para que se aproveche al 100% el espacio

no se interfiera en las demás zonas de trabajo al estar realizando alguna operación, quedando

de la siguiente forma:

Figura 3.5 Distribución de planta

95

Conclusiones

Para México las PYMES, son un eslabón fundamental e indispensable para el crecimiento

del país. Contamos con una importante base de Micro, Pequeñas y Medianas empresas,

claramente más sólida que muchos otros países del mundo, debemos aprovechar para hacer

de eso una fortaleza que haga competitivo al país, y que se convierta en una ventaja real para

atraer nuevas inversiones y fortalecer la presencia de productos mexicanos tanto dentro como

fuera de nuestra nación.

En este sentido, esta inquietud de emprender un negocio propio basada en el gran área de

oportunidad que representa el sector automotriz en México y en los conocimientos adquiridos

a través de estos estudios de posgrado, podemos pronosticar que con el análisis realizado a

lo largo de esta tesis se prevé que la empresa a establecer podrá tener muchas posibilidades

de prosperar exitosamente, ya que gracias a este análisis, sabemos que se cuenta con buenas

bases administrativas, financieras y de análisis, que ayudarán a que la empresa se auto

sustente y puede tener un crecimiento más rápido sobre las demás PyMES de su tipo.

Es por esto, que se pronostica que este es un proyecto viable, que puede realizarse y que tiene

probabilidades de éxito, el cual traerá beneficios tanto personales, como a la sociedad y por

ende a la economía del país.

Algunas de las ventajas que se tendrá el taller Antonio´s Grarage sobre las Pymes de su tipo

son:

Se tendrá una infraestructura bien planeada, que permitirá ampliar el tamaño de la

planta, así como implementar los procesos técnicos necesarios.

Por su dinamismo y variedad de servicios se tienen posibilidades de crecimiento y de

llegar a convertirse en una empresa grande.

Se brindará servicio a una porción importante de la población económicamente

activa, lo que asegura ingresos estables.

96

Se busca asimilar y adaptar nuevas tecnologías que ayuden a la mejora continua del

taller, y por ende no ayude a abarcar todos los ramos de servicios y cubrir las

necesidades que demanda el mercado.

Se planea establecer diversos talleres estratégicamente en algunas regiones del país y

contribuyen al desarrollo local y regional por sus efectos multiplicadores.

Se contará una buena administración, debido a los excelentes conocimientos

adquiridos.

Se reinviertan parte de las utilidades para mejorar el equipo e instalaciones.

Se contratará personal especializado y capacitado.

La calidad del servicio será con los más altos estándares que merece el cliente, con el

afán de atraer más clientela por medio de la recomendación “boca a boca”.

El personal contará con programas de capacitación y sueldos competitivos, así como

un ambiente de trabajo agradable que lo motive a realizar su trabajo con calidad.

Concentrado todo esto puedo concluir que gracias a este análisis es posible aminorar la

mayoría de los riegos que se tiene al emprender un negocio. Además puedo asegurar que al

concluir estos estudio de posgrado, y basado en todos los conocimientos adquiridos, tengo

una perspectiva más amplia de como poder administrar adecuadamente una empresa y

hacerla crecer, aprovechando todas las herramientas aprendidas, tales como la planeación

estratégica, la administración de operaciones, entre otras. Es por ello que este trabajo no solo

me brindo armas para tener posibilidades de éxito al emprender mi negocio. Si no también

pretende que la persona que lo lea, y tenga esos deseos de emprender, pueda tener una guía

que lo lleve por el buen camino.

97

Bibliografía

Ackoff, R. L. (1970). A concept of corporate planning. New York: Wiley Intersciences.

Allen, L. A. (1959). Management and Organization. New York: Mac-Graw Hill.

BELDA, J. F. (2003). Arquitectura del cambio organizacional. Obtenido de

http://www.sht.com.ar/archivo/Management/arquitectura.htm

Corson, J. J. (1958). How to Delegate Responsability. Ohio: South-Western Publishing Co.

Daft, R. (2007). Teoría y diseño organizacional. México: Thompson.

Daniel Cohen, E. A. (2000). Sistema de información para los negocios . México: Macgraw

Hill .

David, F. R. (2003). Conceptos de Administración estratégica . México: Pearson.

FORBES. (2003). Como establecer tu PyMe! FORBES, 12-15.

Frederick, T. (1969). Principios de Administracion Cientifica. El ateneo.

Hellriegel. (2002). Un enfoque basado en competencia. México: Editorial Thomson.

Hellriegel. (2002). Un enfoque basado en competencias. México : Editorial Thomson.

Hermida, S. y. (1993). Administración & estrategia. Ediciones Machi.

INEGI. (s.f.). INEGI. Obtenido de http://www.inegi.org.mx/

Jacques, S. y. (2011). Administracion de pymes. Pearson.

James, G. L. (2003). Las Organizaciones. México : McGraw Hill.

James, G. L. (2003). Las Organizaciones. México : McGraw Hill.

Morales, J. S. (2002). Economía y Empresa. México : Macgraw Hill.

Moreno, A. (s.f.). Crecimiento de las Pymes del sector automotriz. Obtenido de

elempresario.mx

Munch, G. &. (2005). Fundamentos de Administración . Trillas .

Nava, D. (s.f.). Estructuras organizacionales de las PyMES. Obtenido de UACH:

http://www.ub.es/geocrit/sn/sn-170-21.htm México 3 marzo 2005

98

Organiazcionales, E. (s.f.). Obtenido de

http://64.233.187.104/search?q=cache:VuRlaXMHrIwJ:www.ipap.sg.gba.gov.ar/cp

resen_ml/dis_est/6.doc++estructuras+organizacionales+tipos&hl=es

PROMEXICO. (s.f.). Negocios Internacionales . Obtenido de

http://www.promexico.gob.mx/negocios-internacionales/pymes-eslabon-

fundamental-para-el-crecimiento-en-mexico.html

RAU. (s.f.). Universidad de Uruguay. Obtenido de

http://www.rau.edu.uy/universidad/dgp/capacita/cursadm.htm#cadena

Ruffier. (1998).

SEGOB. (s.f.). Secretaria de Hacienda y Credito Público . Obtenido de

http://www.hacienda.gob.mx/

Simons, M. &. (1971). Teoría de las Organizaciones . Depalma.

Tucker, I. B. (2002). FUNADAMENTOS DE ECONOMIA . México : Macgraw Hill.

UNAL. (s.f.). Facultad de Economía. Obtenido de

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/lecciones/capitulo%201

/cap1_j.htm

http://www.rrppnet.com.ar/biografias.htm

http://www.server2.southlink.com.ar/vap/contenido.htm

Hellriegel. Don. “Administración “Un enfoque basado en competencias. México (2002)

Editorial Thomson. Novena Edición. Pág. 271

Gibson L. James. “Las Organizaciones” México (2003). Editorial McGraw Hill. 10a.Edición.

Pág 370

Hellriegel. Don. “Administración “Un enfoque basado en competencias. México (2002)

Editorial Thomson. Novena Edición. Pág. 269

Gibson L. James. “Las Organizaciones” México (2003). Editorial McGraw Hill. 10a.Edición.

Pág 374

http://www.rau.edu.uy/universidad/dgp/capacita/cursadm.htm#cadena

Hellriegel. Don. “Administración “Un enfoque basado en competencias. México (2002)

Editorial Thomson. Novena Edición. Pág.285

99

Hellriegel. Don. “Administración “Un enfoque basado en competencias. México (2002)

Editorial Thomson. Novena Edición. Pág.285

http://64.233.187.104/search?q=cache:VuRlaXMHrIwJ:www.ipap.sg.gba.gov.ar/cpresen_

ml/dis_est/6.doc++estructuras+organizacionales+tipos&hl=es

Hellriegel. Don. “Administración “Un enfoque basado en competencias. México (2002)

Editorial Thomson. Novena Edición. Pág. 294

Hellriegel. Don. “Administración “Un enfoque basado en competencias. México (2002)

Editorial Thomson. Novena Edición. Pág 306

http://www.sht.com.ar/archivo/Management/arquitectura.htm

http://www.ub.es/geocrit/sn/sn-170-21.htm México 3 marzo 2005

http://www.ub.es/geocrit/sn/sn-170-21.htm México 3 marzo 2005

http://www.alianzaautomotriz.com/tips/mi-taller-mecanico/