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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y

CIENCIAS SOCIALES ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA ORGANIZACIONALES: EL CASO

DE UNA EMPRESA DE CONSTRUCCIÓN

TESIS QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRÍA EN

ADMINISTRACIÓN

PRESENTA:

ING. EDUARDO ALEJANDRO DOBLADO CALCÁNEO

DIRECTOR DE TESIS:

DR. JUAN IGNACIO REYES GARCÍA

MÉXICO D.F. A 5 DE JULIO DE 2016

I.P.N – U.P.I.I.C.S.A.

Estructura y Estrategia Organizacional: El Caso de una Empresa de Construcción

INDICE

Resumen 1

Summary 2

Introducción 3

Capítulo 1 Descripción de la Organización y planteamiento del problema 5

1.1 Descripción de la organización 6

1.2 Planteamiento del Problema 10

1.3. Metodología para resolver el problema planteado 12

1.4 Conclusiones del capitulo 14

Capítulo 2 Fundamentos teóricos de la estructura organizacional. 15

2.1 La estructura organizacional 16

2.2 Componentes de la Estructura Organizacional 17

2.2.1 Diferenciación horizontal 18

2.2.2 Diferenciación vertical. 19

2.2.3 Dispersión espacial 19

2.2.4 Formalización. 20

2.2.5 Centralización del poder 21

2.2.6 El programa de cambio 21

2.2.7 Centralización 22

2.2.8 Tamaño 24

2.3 Tipos de Estructura Organizacional 24

2.3.1 La estructura funcional 25

2.3.2 La estructura divisional 26

2.3.3 La estructura matricial 27

2.3.4 La estructura orientada a procesos 28

2.4 Conclusiones del capítulo. 31

Capítulo 3 Fundamentos teóricos de la planeación estratégica 32

3.1 3.1 La planeación estratégica 33

3.1.1 Adaptación al cambio 34

3.1.2 Estrategas 34



3.1.3 Oportunidades y amenazas externas 35

3.1.4 Fortalezas y debilidades internas 35

3.1.5 Estrategias 36

3.1.6 Objetivos anuales 36

3.1.7 Políticas 36

3.2 Modelos de planeación estratégica 37

3.2.1 Estructura y Proceso de Planeación Comercial en una Compañía 37

3.3 Matrices 39

3.3.1 Matriz de evaluación del factor externo (EFE) 39

3.3.2 La matriz de evaluación del factor interno (EFI) 40

3.3.3. La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA) 41

3.3.4 La matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) 43

3.3.5 La matriz del Boston Consulting Group (BCG) 44

3.3.6 La matriz Interna y Externa (IE) 45

3.3.7 La matriz de la estrategia principal. 46

3.3.8 La matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC) 46

3.4 Diagnóstico de la Organización 48

3.4.1 Diagnóstico. 49

3.4.2 El Diagrama de la Vista Horizontal 49

3.4.3 Contexto de la organización 51

3.4.4 Análisis Interno de la organización. 52

3.5 Conclusiones del capitulo 66

Capítulo 4 Propuesta de estructura organizacional 67

4.1 Propuesta de solución al problema propuesto 68

4.2 Descripción del Organigrama 73

4.3 Conclusiones del capítulo 80

Conclusiones generales 81

Referencias 83

Relación de Tablas y Figura 84



Dedicatoria

Todo mi agradecimiento al Instituto Politécnico Nacional , en especial a mi alma mater, la

Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas , que

me permitió formarme como profesional en Ingeniería y ahora en la maestría en

administración.

Orgullosamente Politécnico!!!!

A dios y a mis Ángeles:

Celia Altamirano Campos

Ricardo Calcaneo Palavicini

Beatriz Ballesteros Smith

Alejandro Doblado Vigueras

Kristell Calcaneo del Portillo

Cesar Calcaneo Altamirano

A mi esposa Montserrat Pérez Vega que amo y a nuestro hijo que viene en camino Iker por

ser mi razón de ser.

A mi madre la Gran María Elena Calcaneo Altamirano siempre incondicional y a quien debo

lo que ahora soy.

A mi hermana Estefanía Mael Doblado Calcaneo por ser un gran ejemplo para mí, por su

carácter y perseverancia en todo lo que se propone.

A mi padre Eduardo Doblado Ballesteros por ser parte de mi vida.

Al profesor y amigo Bonifacio Ortiz Olea por brindarme su apoyo en este largo y difícil

camino y al que admiro por su recorrido en esta gran institución.

Al Doctor Juan Ignacio Reyes por ser parte fundamental de esta investigación, por su tiempo

y paciencia en la escritura de este trabajo, todo mi reconocimiento y admiración.

Al colegio de profesores de la sección de posgrado de la Upiicsa por permitirme lograr este

objetivo tan importante para mi familia y para mí.

A mis tíos, Mario, José Luis, Celia, Ricardo y primos de alguna forma por estar presentes a lo

largo de esta formación y ser parte importante.



0



1

Resumen

La construcción a nivel mundial representa avance económico y desarrollo social, ya que a

través de las obras publicas se refleja modernización, bienestar y cuidado del patrimonio de

un país, ciudad o municipio.

Esta investigación aborda el tema de crecimiento organizacional en una empresa mediana

dedicada a la construcción, específicamente a las obras públicas y mejoramiento urbano de

esta ciudad.

El estudio teórico de estructura organizacional y planeación estratégica, nos revela la

necesidad de la organización para adaptarse al mercado actual y a las competencias, con la

finalidad del desarrollo del negocio anulando la extinción en el entorno económico.

El cambio de la estructura organizacional actual, apoyado por las herramientas de planeación

estratégica, genera la propuesta de cambio organizacional, con el propósito de que la empresa

tenga un accionar positivo en temas de funcionamiento operacional, tiempo, calidad y costo

en sus proyectos de obra pública.



2

Summary

The construction represents worldwide economic progress and social development, as

through modernization of public works, welfare and care of the heritage of a country, city or

municipality is reflected.

This research addresses the issue of organizational growth in a medium sized company

dedicated to the construction, specifically public works and urban improvement of this city.

The theoretical study of organizational structure and strategic planning, reveals the need for

the organization to adapt to current market and the powers for the purpose of business

development nullifying extinction in the economic environment.

Changing the current organizational structure, supported by strategic planning tools

generates the proposed organizational change, in order that the company has a positive

action on issues of operational performance, time, quality and cost in their construction

projects public.



3

Introducción

El presente estudio se realiza a una empresa constructora con 10 años de experiencia en el

ramo de la obra civil, quien en los últimos años ha crecido de forma sostenida, sin embargo

con el objetivo de seguir creciendo se realiza una investigación en donde es posible que para

mantener ese crecimiento se debe reestructurar su organización.

En el capítulo 1 se realiza una descripción de la organización en la actualidad, y se hace el

planteamiento del problema en donde se centra la causa que le impiden seguir creciendo y

por lo consiguiente expandir su presencia en el ramo de la construcción.

En el capítulo 2 se analizan diversos planteamientos teóricos para dar sustento al trabajo de

tesis.

En este capítulo se aborda la definición de estructura organizacional, sus principales

conceptos y desarrollo, también los componentes de estructura basados en la complejidad ,

la formalización y la centralización y los tipos de estructura por ejemplo, funcional , matricial

y proceso. En este tema se describen las ventajas, desventajas y contingencias de cada tipo

de estructura.

Los fundamentos teóricos de la planeación estratégica se presentan en el capítulo 3, iniciando

por la definición de planeación estratégica por parte de los principales estudiosos en esta

materia, así también los modelos desarrollados que generaron un cambio en la aplicación

práctica.

Se presentan las herramientas de la planeación estratégica las principales matrices como

FODA, PEYEA, MCPE, MEFE, MEFI y BCG.

Se realiza en este capítulo el diagnóstico con algunas de las anteriores matrices y se obtienen

por medio de estas herramientas los resultados que permiten ver que es necesario proponer

una nueva estructura organizacional para la empresa en estudio.



4

En el Capítulo 4 se presenta la propuesta organizacional, partiendo de la descripción de la

organización y de la investigación teórica de estructura organizacional y planeación

estratégica. Con esta propuesta se satisface y mitiga el planteamiento del problema,

orientando a este cambio al desarrollo integral de la empresa de construcción.



5

Capítulo 1 Descripción de la Organización y planteamiento del problema

“Quien no está dispuesto a abrazar el esfuerzo, no merece besar la victoria”

Anónimo

Con 10 años de experiencia dentro del sector de la construcción, la empresa en estudio, con

el fin de continuar con crecimiento sostenido en los próximos años, se describe la

organización, su estructura actual y el personal con el que consigue sus objetivos.

Como en toda empresa que funciona, siempre hay actividades y procesos que mejorar en la

organización, es por eso que se propone estratégicamente una estructura organizacional, que

funcione de acuerdo a las necesidades de la empresa, para que con ello continúe su

crecimiento.

En la actualidad uno de los principales elementos es el personal en las empresas, ya que es el

elemento primordial para obtener los fines, para lo que fue creada la organización, sin duda

al trabajador hay que proporcionarle lo que requiere para que cumpla su actividad y mejor

aún, otorgarle elementos y seguridad para que se sienta motivado.

El presente capítulo describe la organización y el planteamiento del problema que enfrenta,

esto con el fin de conocer la justificación del estudio, por lo que en los siguientes capítulos

se abordarán temas específicos como estructura y estrategia organizacionales.

Sin duda uno de los problemas que impiden el crecimiento de la empresa, es la carencia de

estrategia así como la forma en como se ha implantado en la organización y la estructura de

la organización actual.



6

1.2 Descripción de la organización

La empresa constructora objeto de estudio tiene diez años de existencia. Realiza proyectos

de obra pública, obteniendo diversos contratos por medio de licitaciones con gobierno, dicha

empresa desarrolla de forma simultánea proyectos, por lo que los recursos humanos no están

suficientemente organizados para abarcar completamente todo el trabajo.

Esta organización es familiar y cuenta con personal de confianza, de tal manera que continúa

trabajando como en sus inicios, apegado a un sistema convencional de hace tiempo, sin

embargo es importante señalar que la empresa se adapta a las necesidades, con la finalidad

de alcanzar sus objetivos y con ello permanecer en el campo con el respeto de sus

competidores.

Al ser una empresa importante dentro del ramo de obra pública, el director de ella y sus

accionistas deben saber que la organización requiere estar en sincronía con la gran carga de

trabajo, retos y objetivos de la empresa, para seguir con el crecimiento sostenido de esta

sociedad.

Cabe mencionar que cada año la empresa afronta retos en distintos campos de la

construcción, es por eso que la organización debe mejorar, ser más productiva para alcanzar

los objetivos, cumpliendo de forma eficiente su accionar en el desarrollo de proyectos de

construcción.

La naturaleza de la empresa es desarrollar proyectos de construcción, mantenimiento integral

y rehabilitación en vialidades primarias, manteniendo una relación contractual apegada al

reglamento y normas de gobierno, siendo principalmente la ejecución operativa y

administrativa lo que ocasionan en mayor medida los principales problemas.

Es de destacar que la empresa constructora está organizada de forma tradicional, en esquema

funcional con jerarquías, sin embargo todo proceso siempre puede mejorar y es lo que se

requiere para dar atención a los servicios que realiza, de forma profesional y con orientación

al cliente.



7

A continuación, en la figura 1.1 se muestra la estructura organizacional, en la empresa hoy

en día.

Figura 1.1 Estructura Organizacional de autoridades en la actualidad (Elaboración propia).

Figura 1.2 Estructura Organizacional actual del área de administración (Elaboración propia).



8

Figura 1.3 Estructura Organizacional actual del área operativa actual (Elaboración propia).

De acuerdo a las figuras anteriores, la estructura organizacional actual se compone de las

siguientes áreas:

Dirección General

En la dirección general es donde se toman las decisiones más importantes para el rumbo de

la compañía, el nivel estratégico de la organización, desde este nivel se coordinan las áreas

operativa y administrativa.

En este nivel estratégico de dirección general es en donde se van a realizar los cambios más

importantes para la organización donde se concentra el poder, sin embargo las personas que

se encuentran en este nivel jerárquico adquieren bastantes compromisos por ejemplo,

búsqueda de licitaciones, atención a clientes de gobierno, realizando presupuestos y

evaluando costos de operación etc.; por lo que en algunos casos suelen distanciarse del

desarrollo de las actividades conociendo solamente el resultado.



9

Es posible decir, que todo director de empresa debe hacer que la empresa se mantenga en el

mercado durante mucho tiempo, es el estratega que ayuda a que las personas se desarrollen

de forma positiva.

Es necesario tener un acercamiento con los trabajadores, con la finalidad de conocer sus

actividades, inquietudes y la relación humana que debe existir. Lo anterior es con el objetivo

de mejorar las relaciones, y fortalecer el desempeño de los trabajadores.

Dirección de Obras

La Dirección de Obras y proyectos Ambientales, tiene por objeto, planear, organizar,

controlar e implementar los recursos necesarios para el desarrollo de proyectos de obra civil.

Esta área es fundamental, ya que la dirección le delega el desarrollo de los proyectos de obra:

Tipos de proyectos en esta dirección:

Mantenimiento de luminarias

Mantenimiento y limpieza de áreas verdes

Mantenimiento de la carpeta asfáltica

Mantenimiento y reparación de banquetas

Mantenimiento y rehabilitación de guarniciones

Mantenimiento de puentes peatonales

Limpieza de Vialidades y Equipamiento Urbano

Actualmente la dirección de Obras cuenta con más de 30 personas divididas en las diferentes

ramas que se trabajan. La mayoría de estas personas cuenta con preparación y experiencia en

el trabajo de la empresa, dando como resultado las obras realizadas.

El personal que está a cargo cuenta con el liderazgo y la capacidad para controlar la dirección

de la empresa y el logro de objetivos, tiene la experiencia suficiente para dirigir el área, al

coordinar los esfuerzos.



10

Es necesario aminorar responsabilidades al director de proyectos y delegar autoridad a

personal capaz, comprometido, leal y profesional para que se desempeñe en coordinaciones

al frente de las sub áreas.

Administración

El Área de administración se desempeña aceptablemente, las áreas contable, financiera,

recursos humanos, compras, cuentas por cobrar, trabajan de forma organizada sin embargo

sería factible crear coordinaciones para esas áreas, ya que, en la medida que crece la empresa

crecen sus actividades.

1.2 Planteamiento del Problema

Llevando personalmente a cabo un análisis organizacional mediante observación directa y

una serie de entrevistas informales con los principales miembros de la empresa, se puede

decir que la autoridad se concentra en un grupo reducido, todas las decisiones de peso son

autorizadas por el director general, en ocasiones debido a su múltiple ocupación tarda en

definir una respuesta. En este trabajo se plantea proponer la estrategia y la estructura

organizacional donde exista una línea estratégica y que los colaboradores puedan tomar

decisiones en la medida de su experiencia en proyectos de construcción.

En la actualidad es un factor indispensable para la sobrevivencia de las organizaciones tener

una estrategia, dado el efecto de la globalización y dinámica de cambio en el sector. Así

también el contar con una estructura organizacional formal con puestos y niveles jerárquicos,

con delimitación de actividades al personal, con un organigrama y una línea atractiva de

carrera para los colaboradores, esto puede mejorar aún más el accionar de la compañía.

El problema se focaliza en la ausencia de una estrategia para afrontar la cantidad de trabajo

y la cantidad de personal para realizar los proyectos, es posible decir que la empresa cuenta

con suficientes recursos para hacer una reingeniería organizacional en esta área, y aquí se

encuentra el área de oportunidad objeto del estudio.

A continuación algunas preguntas que fundamentan la razón de ser de esta investigación:



11

¿Es posible que a través de un cambio de estructura, la empresa pueda mejorar su desempeño

y con ello posicionarse como líder en su sector?

¿Es necesario formalizar áreas para un crecimiento profesional de los empleados?

¿Con el estudio teórico de diversos estudiosos de estructura organizacional y planeación

estratégica y aplicarlos puede impactar en la organización actual?

¿Cómo se puede generar una ventaja competitiva, en una economía inestable para un sector

como la construcción?

Durante los últimos años, los proyectos de obra presentan algún defecto en el desempeño de

personal, logística, experiencia, documentación administrativa, calidad, procesos, compras

etc., el problema que se quiere solucionar, al proponer una estrategia y estructura

organizacional de forma general.

En la organización frecuentemente, los empleados no conocen el alcance de sus actividades,

porque no se ha formalizado la descripción y perfil de puesto, es posible decir que se trabaja

según las exigencias lo requieran y como consecuencia, se pierde la idea de un plan de carrera

para los trabajadores.

Debido al aumento del número de contratos se desea proponer una estrategia y estructura

organizacional donde se nombren puestos y jerarquías para la plantilla de profesionales,

mejorando la actividad actual, optimizando procesos y apoyando a que de forma ordenada la

empresa realice en tiempo y forma sus proyectos.

De no realizarse dicha propuesta y ejercerse, la empresa llegará a un punto en donde ya no

pueda hacer frente a sus actividades, debido a que parte del personal se marchará de la

empresa por falta de motivación y ambición.

La intención de afrontar la problemática actual radica en que la empresa trabaje como, “una

empresa grande”, en donde haya un responsable al frente de un equipo de trabajo, donde se

trabaje estratégicamente, donde haya retribuciones y no gastos por re trabajo, donde personas

profesionales concilien y no se confronten con los principales clientes.



12

Es necesario que haya una persona o equipo de trabajo al frente de cada proceso, con la

intención de que se mejore el proceso administrativo en el área.

El reconocimiento del personal es parte importante. La compañía tiene diez años de

existencia, sin embargo, hay personal que lleva un tiempo considerable prestando sus

servicios y no ha recibido aumento de sueldo desde hace tres años, a pesar de que es evidente

el crecimiento de la compañía, el cual puede verse cada vez que adquiere más contratos

importantes de obra pública, y el crecimiento en infraestructura.

La contratación del personal es parte fundamental, ya que los perfiles que se requieren no

son en ocasiones los que se contratan, inclusive la empresa tiene personal valioso para inducir

a estas personas de primer ingreso, sin embargo, por la carga de trabajo y la exigencia de la

actividad, el tiempo y otros factores esto no se da por completo, por lo que a través de una

gerencia de recursos humanos se puede cambiar el estado actual.

1.3. Metodología para resolver el problema planteado

El presente estudio de caso describe la situación organizacional actual de una empresa de

construcción con 10 años de experiencia en el ramo de la obra pública, con el objetivo

principal de desarrollar una propuesta que aporte a la organización lo necesario para

continuar con su desarrollo en el sector de la construcción.

El tipo de investigación consiste en una tesis combinada de investigación documental y de

campo, la investigación se inicia con el análisis teórico del tópico dado (recopilando la

información documental) y posteriormente se realiza la comprobación de su validez en el

campo en el que se presenta el fenómeno mediante la información o trabajo de campo.

Las etapas de la investigación son las siguientes:

Revisión de la literatura

Elaboración de diagnostico

Desarrollo y aplicación de la estrategia

Propuesta de solución al problema planteado



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Como instrumentos de recolección de datos se trabajó por medio de:

La entrevista. Es una recopilación verbal sobre algún tópico de interés para el entrevistador.

A diferencia del cuestionario, requiere de una capacitación amplia y de experiencia por parte

del entrevistador, así como un juicio sereno y libre de influencias para captar las opiniones

del entrevistado sin agregar ni quitar nada en la información proporcionada.

La observación directa, es la inspección que se hace directamente a un fenómeno dentro del

medio en que se presenta, a fin de contemplar todos los aspectos inherentes a su

comportamiento y características dentro de ese campo.

Los instrumentos de análisis de datos utilizados para el estudio de caso, fue el resumen del

resultado de la observación directa y las entrevistas informales que se celebraron en el

transcurso de la investigación.

Consideraciones éticas

En la actualidad la investigación es una herramienta fundamental para el desarrollo del

conocimiento, por esta razón es necesario que se tenga información en la cual se pueda

confiar, para lo cual se debe ser cuidadoso en los aspectos éticos relacionados con la

realización de una investigación.

El presente trabajo, esta guiado por una metodología de investigación, además se adhiere a

principios éticos para garantizar el bienestar de las personas que son participes de proceso

investigativo.

Los participantes de esta investigación no corren riesgo ya que se garantizara la total

confidencialidad de la información recolectada mediante el instrumento.



14

1.4 Conclusiones del capitulo

En este capítulo se describe a la organización en la actualidad y se expresa el planteamiento

del problema. Con ello se abarca el tema a estudiar en los siguientes capítulos, la justificación

radica en la necesidad de proponer una estrategia y una estructura organizacional efectiva

que permita el crecimiento continuo de la empresa.

La necesidad en las empresas de contar con una estrategia como un proceso innovador que

integra un Plan: Objetivos, metas y políticas de la organización, en forma coherente y dotada

de los recursos necesarios para lograr el posicionamiento y la rentabilidad de la organización.

Esto implica que la Organización debe tener sus factores de Liderazgo: Misión, Visión y

Objetivos y que haya desarrollado un alineamiento de todas las áreas funcionales.

Las empresas requieren de una estructura para realizar sus actividades. El diseño de una

estructura organizacional ayuda a la alta gerencia a identificar el talento que necesita ser

añadido a la empresa. La planificación de la estructura asegura que haya suficientes recursos

humanos dentro de la empresa para lograr las metas establecidas en el plan anual de la

compañía. También es importante que las responsabilidades estén claramente definidas. Cada

persona tiene una descripción de las funciones de su trabajo y cada trabajo ocupa su propia

posición en el organigrama de la empresa.

Con lo anterior la empresa tiene la decisión para adoptar una estrategia y estructura

organizacional para su mejor funcionamiento, lo que permitirá, transformar a la empresa en

una compañía competitiva con rumbo definido y con objetivos visionarios a largo plazo.

http://www.mujeresdeempresa.com/management/100901-arquitectura-de-la-vision-empresarial.asp



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Capítulo 2 Fundamentos teóricos de la estructura organizacional.

“No tengas miedo de dejar lo bueno para ir por lo grandioso”

Anónimo

Dentro del marco de estudio de la presente investigación, es necesario mencionar los

conceptos y el desarrollo de la estructura organizacional, sin una estructura o forma de

organización en cualquier empresa o negocio, es complejo obtener un desarrollo en el corto,

mediano o largo plazos.

Cada negocio tiene una organización de acuerdo a los objetivos que éste tenga, es por eso

que es importante conocer los componentes, funciones y tipos de estructura para una empresa

constructora caso de estudio.

El desarrollo de este capítulo, se basa en la relación e importancia de la estructura

organizacional y sus fundamentos para la realización y enriquecimiento de la estructura

organizacional en base a estrategias.

En este capítulo se presentan los fundamentos teóricos de la estructura organizacional.



16

2.2 La estructura organizacional

La idea de estructura es sumamente simple. Los edificios tienen estructuras en forma de

vigas, paredes interiores, corredores, techos y similares. La estructura de un edificio es un

determinante importante de los movimientos y las actividades de las personas que estén en

su interior y se supone que los edificios tienen estructuras que están de acuerdo con las

actividades que se van a llevar a cabo en ellos y es así como un edificio de oficinas es

diferente a una fábrica. (Hall, 1983)

Estructura organizacional es un sistema utilizado para definir una jerarquía dentro de una

organización. Identifica cada puesto, su función y dónde se reporta dentro de la organización.

Esta estructura se desarrolla para establecer cómo opera una organización y ayudar a lograr

las metas para permitir un crecimiento futuro. (Friend, 2016)

Una implicación de la definición de estructura organizacional es la división del trabajo: a las

personas se les asignan, dentro de las organizaciones, diferentes tareas u oficios. Otra

implicación es que las organizaciones contienen rangos, o una jerarquía: las posiciones que

detentan las personas tienen reglas y normas que especifican, en grados diferentes, como

deben comportarse en esas posiciones. (Hall, 1983)

En su obra Hall también define a la estructura organizacional, como “la distribución a lo

largo de varias líneas, de personas entre posiciones sociales que influyen en las relaciones de

los papeles entre esta gente”.

Las estructuras organizacionales sirven para 3 funciones. Las estructuras tienen la intención

de elaborar productos organizacionales y alcanzar objetivos organizacionales. En segundo

lugar, las estructuras se diseñan para minimizar, o por lo menos regular, la influencia de las

variaciones individuales sobre la organización. Las estructuras se imponen para asegurarse

de que los individuos se ajustan a los requisitos de las organizaciones y no viceversa.

Es por tanto la estructura organizacional de la empresa la que permite la asignación de

responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a diferentes personas, gerencias o

áreas.



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Puede haber diferentes definiciones de estructura organizacional, en mi opinión personal, la

estructura es el cómo se organiza una empresa para conseguir sus objetivos, con los cuales

permanecerá en un entorno, gracias a las estrategias que tenga.

Por ejemplo una empresa farmacéutica requiere tener diferentes tipos de especialistas, para

la elaboración de un medicamento desde la investigación. Pasando por la manufactura,

cumpliendo normatividades y posteriormente la venta al público que lo requiera, para ello se

combinan varios tipos de estructuras en una organización.

Por ultimo en un partido de Soccer ,en un equipo se alinean diferentes posiciones ,

cumpliendo un rol en el juego , respetando la jerarquía del entrenador y del capitán , y por

supuesto cumpliendo con una formación en base a una estrategia y objetivo, así funciona la

organización.

En el ramo de la construcción se puede definir que “En una empresa constructora la estructura

organizacional es variable, dependiendo de su localización, volumen, tipo y continuidad de

ventas, en cualquier caso poder distinguir tres áreas básicas. (Salazar, 2005)

Área de producción: Aquella que realiza obras

Área de control de producción. Aquella que controla resultados y cumple requerimientos

legales.

Área de producción futura. Aquella que genera ventas y extrapola resultados.

2.2 Componentes de la Estructura Organizacional

Complejidad

La complejidad de una organización tiene efectos importantes sobre el comportamiento de

sus miembros, sobre otras condiciones estructurales, sobre procesos dentro de la

organización y sobre las relaciones entre la organización y su medio ambiente. La premisa

será nuevamente que las condiciones externas y los procesos internos son los factores

dominantes para la determinación de la forma de una organización.

Lo mismo que el tamaño, la complejidad es una de las primeras cosas que golpea a una

persona al llegar a una organización y que está más allá de las más simples y que son, por lo



18

general, inmediatamente evidentes: la división del trabajo, el titulo de los puestos, las

múltiples divisiones y los niveles jerárquicos.

Las organizaciones que parecen muy simples, a primera vista, pueden mostrar formas

interesantes de complejidad.

Los tres elementos que se identifican, más comúnmente, en la complejidad son:

diferenciación horizontal; diferenciación vertical, o jerarquía y dispersión espacial. (Hall,

1983)

2.2.1 Diferenciación horizontal

La diferenciación horizontal tiene que ver con la subdivisión de las tareas realizadas por la

organización entre los miembros de la misma. Hay dos formas básicas en las cuales pueden

dividirse y asignarse las tareas. La primera forma es asignándole a especialistas altamente

entrenados un rango suficientemente amplio de actividades a realizas y la segunda

subdividiendo las tareas en forma minuciosa de manera que las puedan realizar personas no

especializadas.

La segunda forma de diferenciación horizontal se puede apreciar más claramente en las líneas

de ensamble en donde cada trabajador tiene a su cargo sólo una, o muy pocas, tareas

repetitivas, la naturaleza de la tarea en si es importante aquí, ya que esa tarea rutinaria y

uniforme es la que está más de acuerdo con la segunda clase de diferenciación; tareas no

rutinarias y bien variadas se subdividen, más generalmente, de acuerdo con el primer tipo.

Hage (1965) dice “la complejidad puede definirse como el grado de conocimientos

requeridos para producir el resultado de un sistema. El grado de complejidad de una

organización puede medirse por el nivel de educación de sus miembros. A mayor educación

será mayor la complejidad”. (Hall, 1983)

Hall interpreta la complejidad como algo que significa al menos tres cosas: él número de

especialidades ocupacionales, la actividad profesional y el entrenamiento profesional.

Una organización es más compleja si tiene más posiciones y más subunidades. Las

organizaciones se esparcen horizontalmente a medida que el trabajo se subdivide para llevar

a cabo las tareas.



19

Las organizaciones que intentan realizar una amplia gama de actividades y que tienen clientes

o compradores que requieren una gran variedad de servicios dividirían al trabajo realizado

por especialistas.

La división más extrema del trabajo se presentaría cuando las tareas de la organización no

son demasiado difusas y cuando la organización ha crecido en tamaño, ya que una división

tal del trabajo permite obtener economías de escala. (Hall, 1983)

2.2.2 Diferenciación vertical.

La diferenciación vertical o jerárquica es menos complicada que la horizontal. La

investigación sobre esta dimensión vertical ha utilizado indicadores fáciles de la profundidad

de la jerarquía. Meyer (1968) utiliza la “proliferación de niveles de supervisión”. (Hall, 1983)

Estos indicadores directos de la diferenciación vertical implican una importante suposición

que debe hacerse explicita: la autoridad está distribuida de acuerdo con el nivel que se ocupe

en la jerarquía, es decir a más alto es el nivel será mayor la autoridad.

La diferenciación horizontal y la vertical presentan a las organizaciones problemas de

control, comunicaciones y coordinación. Las subunidades a lo largo de cualquiera de los ejes

son núcleos que se diferencian de las unidades adyacentes y de la organización total de

acuerdo con los factores horizontales o verticales. A mayor sea la diferenciación será mayor

el potencial de dificultades en control, coordinación y comunicaciones. (Hall, 1983)

2.2.3 Dispersión espacial

El elemento final de la complejidad, la dispersión espacial, puede ser en realidad una forma

de diferenciación horizontal o vertical. Es decir, que las actividades y el personal pueden

estar dispersos en el espacio, de acuerdo con funciones horizontales o verticales, por la

separación de las tareas o los centros de poder.

La dispersión espacial se convierte en un elemento separado en el concepto de complejidad

cuando se cae en cuenta que una organización puede llevar a cabo las mismas funciones con

la misma división del trabajo e iguales acuerdos jerárquicos en múltiples localizaciones. Una

empresa comercial, por ejemplo, puede tener un conjunto complejo de procedimientos de

ventas que requieren en el campo vendedores altamente especializados. Estos vendedores



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pueden dispersarse a partir de una oficina central o a través de oficinas regionales, estatales

o locales, esencialmente con los mismos acuerdos jerárquicos.

La complejidad se aumenta con el desarrollo de actividades espacialmente dispersas aún en

los casos en los cuales la diferenciación vertical y horizontal permanezca la misma en

unidades en unidades espacialmente separadas.

Raphael (1967) anota, la dispersión espacial de los miembros se refiere al número de lugares

espacialmente separados en los cuales están empleados los miembros de un sindicato local.

(Hall, 1983)

La diferenciación vertical y la horizontal están relacionadas con altas tasas en el programa

de cambio. Este resultado sugiere que cuando están presentes estas dos formas de

diferenciación habrá un gran flujo de información en el sistema-información que contendrá

ideas y propuestas en conflicto. Las organizaciones que son complejas, en estas formas,

enfrentan el problema de integrar las distintas ideas y ocupaciones que se derivan de los

diferentes miembros de la organización. (Hall, 1983)

2.2.4 Formalización.

La formalización es, por varios aspectos, la variable estructural clave para el individuo debido

a que el comportamiento de una persona se ve afectado vitalmente por el grado de

formalización. La discrecionalidad individual está inversamente relacionada con el volumen

del comportamiento pre-programado por la organización.

El grado en el cual una organización esta formalizada es indudablemente, un indicio de las

perspectivas de quienes toman decisiones con respecto a los miembros de la organización. Si

se piensa que los miembros son capaces de ejercer excelente juicio y autocontrol entonces la

formalización será baja: por el otro lado, si se consideran incapaces de tomar sus propias

decisiones y requieren un gran número de reglas para guiar su comportamiento. Entonces la

formalización será alta. La formalización supone control sobre el individuo y tiene, en

consecuencia. Un significado ético y político además de ser un componente estructural.

Parte de la esencia de la formalización se presentó ya al tratar el modelo Weberiano de la

burocracia. Las reglas y los procedimientos diseñados para manejar las contingencias que



21

enfrente la organización son parte de lo que se conoce como formalización. La extensión de

las reglas y los procedimientos varía.

El simple aspecto relacionado con la hora en la cual una persona llega a trabajar puede diferir

ampliamente entre, y dentro de, las organizaciones en relación con el grado en el cual este

acto esté especificado formalmente. En el extremo alto del continuum de la formalización

están las organizaciones que especifican que las personas deben estar en su escritorio o lugar

de trabajo a las 8 de la mañana o de lo contrario se les “deducirá” media hora de salario.

(Hall, 1983)

2.2.5 Centralización del poder

El poder es un componente importante en cualquier sistema social. La distribución del poder

tiene consecuencias importantísimas para el desempeño de una organización.

Aquellas organizaciones en las cuales las decisiones son tomadas por muy pocas personas en

la cúspide, descansan sobre reglas y supervisión estrecha como medios para garantizar un

desempeño consistente de los trabajadores. Estas organizaciones se caracterizaron también

por un equipo de gente menos profesionalizada.

2.2.6 El programa de cambio

La formalización está negativamente asociada con la adopción de nuevos programas. La

reducción de la iniciativa individual en un medio más formalizado se sugiere como la razón

principal para esta relación.

Es muy posible que en organizaciones que establecen rutinas muy específicas para los

miembros se tenga poco tiempo, o gratificaciones como para involucrarse en nuevas ideas y

programas. (Hall, 1983)

2.2.6 Centralización

Se refiere a la distribución del poder dentro de las organizaciones y es, en consecuencia,

una de las mejores formas de resumir el concepto de estructura.

Ranson, Hinnings y Greenwood (1980) consideran la estructura como constituida y

constitutiva. La centralización está también constituida por que la distribución dada de

poder es constitutiva porque genera otras acciones.



22

Hage (1980) define centralización como, el nivel y la variedad de participación en las

decisiones estratégicas por parte de grupos en relación con el número de grupos existentes

dé la organización. (Hall, 1983)

¿Qué es ser centralizado o descentralizado?

Esto puede expresarse muy específicamente en términos de quién o qué tiene el derecho

a tomar qué clase de decisiones y cuándo. Si la mayoría de las decisiones se toman en la

cúspide la organización puede tener políticas predeterminadas aún con respecto a esas

decisiones.

Puede verse en la siguiente tabla que en la celda “burocracia centralizada “el personal

operativo puede tomar decisiones pero están limitados por las políticas de la

organización.

El grado de centralización de una organización, lo mismo que la formalización, indica la

visión que se tiene de su personal. En una situación altamente centralizada al personal no

se le tiene confianza para tomar decisiones o para evaluarse a sí mismo.



23

Formas de centralización

Políticas , procedimientos y reglas

Nivel para referir las

decisiones no cubiertas

por políticas

Pocas políticas definidas en

sentido amplio

Muchas políticas definidas en

sentido estrecho

CUSPIDE- Personal de

la casa matriz

Autocracia/Altamente

Centralizada. Son pocas las

decisiones tomadas por

personal de niveles bajos y

éstas están definidas por

políticas generales.

Burocracia /Centralizada. Las

decisiones son tomadas por

personal operativo dentro del

marco de políticas,

procedimientos y reglas

restrictivas: los problemas no

cubiertos deben remitirse a niveles

más altos para que se tomen las

decisiones o se clarifiquen las

políticas.

BASE- Personal

Operativo

Colegiada/Altamente

Centralizada. La mayoría de

las decisiones se toman a

niveles bajos sin políticas que

las restrinjan; se toman otras

decisiones a niveles más

bajos dentro del marco de

políticas previamente

definidas.

Burocracia/Descentralizada. La

mayoría de las decisiones se toman

a niveles más bajos dentro del

marco de políticas previamente

definidas; el personal tiene

discrecionalidad en cuanto a

problemas no cubiertos por

políticas.

Tabla 2.1 Formas de centralización

Debe decirse que no es sólo la definición que la organización haga de las cualidades de su

personal lo que determina que haya centralización. Las evidencias aportadas por la

investigación indican seriamente que los factores conocidos de tamaño, tecnología, medio

ambiente y, naturalmente, escogencia son también aspectos críticos.



24

2.2.7 Tamaño

De acuerdo al estudio de Blau y Schoenherr (1971) concluyen, en su estudio, que “el gran

tamaño de una gerencia produce presiones conflictivas sobre la alta administración al exaltar

la importancia de las decisiones administrativas lo cual desalienta su delegación y aumenta,

simultáneamente, el volumen de las responsabilidad administrativa lo cual ejerce presión

para delegar alguna de ellas.” (Hall, 1983)

El resultado neto de un mayor tamaño es un aumento en la delegación o la descentralización.

El riesgo de la delegación se aminora si el personal tiene excelente calidad, una política

centralizada con respecto a las cualidades del empleado parece contribuir, en consecuencia,

a delegar poder.

2.4 Tipos de Estructura Organizacional

La estructura de las empresas describe cómo su trabajo está dividido en subunidades y cómo

éstas son coordinadas para realizar las operaciones. Conforme al siguiente modelo, debería

estar diseñada para adecuarse por lo menos a cinco factores: ambiente, tamaño de la empresa,

tecnología, estrategia organizacional y operaciones. Su eficiencia depende de su capacidad

de respuesta ante estas contingencias. (Cummings, 2005)

Figura 2.2 Contingencias en la Estructura organizacional. (Cummings, 2005)

Diseño de estructura

Organizacional

Ambiente

Operaciones

Estrategia Corporativa

Tecnologia

Tamaño de la empresa



25

2.3.1 La estructura funcional

Tal vez la modalidad más común en el mundo es hoy la estructura funcional básica. La

empresa se divide en general en unidades funcionales: operaciones, recursos humanos,

finanzas, etc.

Es una estructura que se basa en las primeras teorías de administración respecto a la

especialización, las relaciones del personal de línea y el administrativo, el tramo de control,

la autoridad y responsabilidad. Las principales unidades funcionales se componen de

especialistas de disciplinas como ingeniería y contabilidad. Se considera más fácil dirigir a

especialistas si están agrupados bajo el mismo jefe de departamento y si éste tiene los

conocimientos y experiencia necesarios en el área.

Figura 2.3 Ejemplo de Estructura funcional (elaboración propia).

Ventajas

Favorece la especialización de habilidades

Aminora el duplicar recursos escasos y los utiliza a tiempo completo.

Promueve el desarrollo profesional de especialistas en departamentos grandes

Facilita la comunicación y el desempeño para que los superiores compartan sus

conocimientos con los subordinados.

Pone a los expertos en contacto con los colegas de la misma especialidad.

Desventajas

Se centra en actividades rutinarias, que favorecen un horizonte temporal a corto plazo.

Presidente

Vicepresidente de ingenieria

Viceprecidente de finanzas

Vicepresidente de recursos

humanos



26

Favorece las perspectivas de corta visión entre los gerentes, lo cual limita su capacidad de

ocupar puestos de alta dirección

Reduce la comunicación y la colaboración entre departamentos

Merma la responsabilidad por los resultados globales.

Contingencias

Entorno seguro y estable

Tamaño de la empresa: pequeña a mediana

Tecnología rutinaria, interdependencia de las funciones.

Metas de la eficiencia y calidad técnica.

(Cummings, 2005).

2.3.2 La estructura divisional

Representa una manera esencialmente distinta de organización. Llamada también estructura

por producto o unidad independiente, fue creada más o menos al mismo tiempo por General

Motors, Sears, Standard Oil, y Dupont.

Agrupa las actividades por producto, servicio, clientes o ubicación geográfica. Todos los

recursos y las funciones necesarias para lograr un objetivo se establecen como una división

encabezada por el gerente de producto o de la división.

Los gerentes de planta reportan a un gerente de división o producto, no a un gerente de

producción. (Cummings, 2005)

Figura 2.4 Ejemplo de Estructura divisional (elaboración propia)

Ventajas

Presidente

Vicepresidente producto A

Director de Operaciones

Director de ventas

Vicepresidente producto B



27

Reconoce las causas de las dependencias interdepartamentales

Favorece una orientación hacia los resultados y clientes globales

Permite diversificar y expandir las destrezas y la capacitación

Aumenta la cohesión del departamento y la participación en el trabajo.

Desventajas

A veces no utiliza eficientemente ni las destrezas ni los recursos

Limita el progreso profesional de los especialistas a actividades fuera de su departamento

Les impide tener contacto con colegas de su especialidad

A veces favorece objetivos departamentales contrarios a los de la empresa.

Contingencia

Entornos inestables e inciertos

Tamaño grande de empresa

Metas de especialización e innovación de productos.

(Cummings, 2005)

2.3.3 La estructura matricial

Combina una estructura lateral que procura coordinar un producto o proyecto sobre una

estructura funcional vertical. Los diseños de esta modalidad se realizaron en la industria

aeroespacial. En ella las exigencias cambiantes de los clientes obligaron a los ejecutivos a

concentrarse en las relaciones laterales entre funciones para crear un sistema flexible y

adaptable de recursos y procedimientos, con el fin de alcanzar una serie de objetivos para el

proyecto. (Cummings, 2005)



28

Figura 2.5 Ejemplo de estructura matricial (Harold Koontz, 2014)

Algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización

son: Está orientada a los resultados finales, se mantiene la identificación profesional,

identifica con precisión la responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas,

estos autores detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organización,

existe posibilidad de la falta de unidad de mando, requiere un gerente eficaz en relaciones

humanas. (Harold Koontz, 2014)

Contingencias

Enfoque dual en las exigencias especiales de los productos y en la especialización técnica.

Presión por una gran capacidad del procesamiento de la información.

Presión por recursos compartidos. (Cummings, 2005)

2.3.4 La estructura orientada a procesos

Un criterio radicalmente nuevo para organizar una empresa consiste en formar grupos

multidisciplinarios en torno a procesos básicos: desarrollar productos, surtir pedidos, generar

ventas y apoyar a clientes.

Todas las funciones necesarias para generar un producto o servicio se asignan a una unidad

común, generalmente presidida por una función que se conoce como “dueño del proceso”.

Hay pocos niveles jerárquicos y el equipo ejecutivo es bastante pequeño; casi siempre está

http://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtml



29

compuesto por el presidente, el gerente de operaciones, y los jefes de unos cuantos servicios

de apoyo: planeación estratégica, recursos humanos y finanzas.

(Cummings, 2005)

Figura 2.6 Ejemplo estructura orientada a procesos (Elaboración propia)

Ventajas

Enfoca los recursos a satisfacer el cliente

Aumenta la rapidez y eficiencia, a menudo en una forma impresionante

Se adapta rápidamente al cambio ambiental

Reduce las fronteras entre departamentos

Aumenta la participación de los empleados

Desventajas

Requiere cambios de mentalidad en el comando y control.

Duplica recursos escasos

A veces tarda más tiempo tomar decisiones en equipo.

Contingencias

Entornos inseguros y cambiantes

Tamaño de empresa de moderado a grande

Tecnologías no rutinarias y muy interdependientes.

Estr

uct

ura

ori

enta

da

a p

roce

sos

Equipo de alta dirección

Jefe y dueños del proceso basico de apoyo.

Desarrollo del proceso de productos nuevos

Dueño del proceso y miembros del equipo transfuncional

Adquisición y realización del proceso de pedidos del cliente


Apoyo al proceso de utilización de los clientes.




30

Metas orientadas al cliente (Cummings, 2005)

En las organizaciones es necesario que se describan la funciones para cada puesto, a

continuación se define qué es el organigrama.

Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u

organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus

niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría. (Thompson, 2007)



31

2.4 Conclusiones del capítulo.

En lo presentado con anterioridad, se puede decir que es muy común que los negocios no

tengan una estructura organizacional sólida, debido a diferentes circunstancias, ya que los

empleados necesitan hacer una serie de tareas fuera de su alcance principal del trabajo y una

buena cantidad de empleados en estas empresas tienen un margen para tomar decisiones.

Se estudiaron los fundamentos teóricos de la estructura organizacional, lo cual ayuda a

entender la función principal de las organizaciones y su aplicación para este estudio.

Dentro de los componentes de estructura organizacional esta la complejidad, formalización

y centralización, son elementos de gran importancia en cualquier empresa, gracias a que

ayudan al desarrollo y competitividad de la organización.

Es importante conocer los tipos de estructuras para la organización, en el estudio se mostraron

las diversas estructuras que aportan en la presente investigación, al ser un elemento de alto

valor la reorganización.



32

Capítulo 3 Fundamentos teóricos de la planeación estratégica

“Recuerda Dormirte con un sueño y levantarte con un propósito”

Anónimo

La planeación hoy en día es determinante en las organizaciones, ya que es la responsable del

cumplimiento de los objetivos a través de un plan de acción para el logro de ellos.

En este capítulo se definirá la planeación estratégica desde el punto de vista de los principales

investigadores en esta materia, por lo que se tendrá más claro el significado y aplicación en

el presente trabajo.

Una vez analizada la información anterior, se verán algunos de los modelos de planeación

estratégica y sus funciones en la aplicación, y la importancia de los resultados que de ésta

resulta, siendo esto una gran herramienta para las empresas constructoras.

Cabe destacar que se realizará el diagnóstico de la empresa en estudio, mismo que se analiza

mediante las matrices MPC Matriz del Perfil Competitivo, MEFE Matriz Evaluación del

factor externa MEFI Matriz Evaluación factor interna y la matriz FODA, que permiten

desarrollar las estrategias, y de esta forma analizar los factores que tienen mayor

preponderancia y proporcionar juicios para la construcción de un balance estratégico, que

representa para la dirección de las organizaciones la posibilidad de participar en forma

exitosa en la implantación de estrategias.

La planeación analiza dónde estamos, establece dónde queremos ir, y señala qué vamos a

hacer para llegar ahí y cómo lo vamos hacer, así también la planeación como antes se

menciona propone objetivos y señala qué es lo que se va hacer para poder alcanzarlos,

permite organizar mejor las tareas y recursos de la empresa, coordinar mejor las tareas y

actividades, y controlar y evaluar mejor los resultados.



33

3.3 La planeación estratégica

La Planeación estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar

decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos. Como lo

sugiere esta definición, la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la

producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas de información para

lograr el éxito de una organización. (David, 2003)

El propósito de la dirección estratégica es explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes

para el futuro; la planeación a largo plazo, como contraste, intenta optimizar para el futuro

las tendencias actuales. (David, 2003)

Etapas de la dirección estratégica

El proceso de dirección estratégica presenta tres etapas: la formulación de a estrategia,

implantación de la estrategia y evaluación de la estrategia.

Formulación de estrategia: incluye la creación de una visión y misión, la

identificación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, la

determinación de las fortaleza y debilidades internas, el establecimiento de objetivos

a largo plazo, la creación de estrategias y la elección de estrategias específicas a

seguir.

La implantación de la estrategia: significa movilizar a los empleados y gerentes para

poner en acción las estrategias formuladas. La implantación de la estrategia,

considerada con frecuencia como la etapa más difícil de la dirección estratégica,

requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal.

La evaluación de la estrategia: todas las estrategias están sujetas a modificaciones

futuras porque los factores externos e internos cambian constantemente. Existen tres

actividades fundamentales en la evaluación de la estrategia: 1) la revisión de los

factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales; 2) la medición

del rendimiento, y 3) la toma de medidas correctivas. La evaluación de la estrategia

es necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. (David, 2003)

El proceso de dirección estratégica se describe como un enfoque sistemático, lógico y

objetivo para la toma de decisiones en una empresa. Este proceso trata de organizar la

información cualitativa y cuantitativa de tal manera que se tomen decisiones eficaces en



34

condiciones de incertidumbre; sin embargo, la dirección estratégica no es una ciencia exacta

que permita un enfoque preciso.

La intuición es útil en particular para tomar decisiones en situaciones de mucha incertidumbre

o con antecedentes escasos; es útil también cuando existen variables que están muy

relacionadas o cuando es necesario elegir entre varias alternativas posibles. (David, 2003)

3.1.1 Adaptación al cambio

El proceso de dirección estratégica se basa en la creencia de que las empresas deben continuar

vigilando las tendencias de los acontecimientos internos y externos, de tal forma que cuando

sea necesario se realicen los cambios de manera oportuna. La velocidad y magnitud de los

cambios que afecten a las empresas están aumentando de forma drástica.

El comercio electrónico y la globalización son cambios externos que están transformando a

las empresas y a la sociedad actual. En un mapa político, las fronteras entre los países son

claras, pero en un mapa competitivo que muestra el flujo real de actividad financiera e

industrial, las fronteras han desaparecido. (David, 2003)

3.1.2 Estrategas

Los estrategas son los individuos que poseen la mayor responsabilidad en el éxito o el fracaso

de una empresa. Los estrategas tienen diversos puestos laborales, como son director general,

presidente, propietario, presidente del consejo, rector o empresario.

Los estrategas ayudan a una empresa a recabar, organizar y analizar información. Vigilan la

industria y las tendencias competitivas, desarrollan el análisis de escenarios y los modelos

para el pronóstico, evalúan el desempeño de la dirección y de las divisiones, detectan nuevas

oportunidades de mercado, identifican las amenazas para la empresa y elaboran planes de

acción creativos. (David, 2003)

Declaraciones de la visión y misión

Se considera a menudo como el primer paso a seguir en la planeación estratégica,

precediendo incluso al desarrollo de una declaración de la misión

Por ejemplo: la visión del Institute of Management Accountants es: liderazgo mundial en

educación, certificación y práctica de la contabilidad administrativa y la dirección financiera.



35

Las declaraciones de la misión son: “expresiones perdurables de los propósitos que

distinguen a una empresa de otras similares. Una declaración de la misión identifica el

alcance de las operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado”.

La misión definida como una declaración de la misión impulsa a los estrategas a considerar

la naturaleza y el alcance de las operaciones actuales; y a evaluar el atractivo potencial de los

mercados y las actividades en el futuro. (David, 2003)

3.1.3 Oportunidades y amenazas externas

Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias y sucesos económicos,

sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales,

tecnológicos y competitivos que pudieran beneficiar o dañar en forma significativa una

empresa a futuro.

Un principio básico de la dirección estratégica es que una empresa requiere plantear

estrategias para aprovechar las oportunidades externas y evitar o reducir el impacto de las

amenazas externas. (David, 2003)

3.1.4 Fortalezas y debilidades internas

Las fortalezas y las debilidades internas son las actividades que la empresa puede controlar

y cuyo desempeño se califica como excelente o deficiente. Surgen en las actividades de

dirección, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y

desarrollo, y manejo de sistemas de información de una empresa. (David, 2003)

Las fortalezas y las debilidades se determinan en relación con los competidores. Una

deficiencia o superioridad relativa constituye una información importante. Adema, las

fortalezas y las debilidades se pueden determinar con base en elementos distintos al

rendimiento; por ejemplo, una fortaleza podría consistir en la posesión de recursos naturales

o de una reputación histórica en la calidad. (David, 2003)

Objetivos a largo plazo

Los objetivos se definen como resultados específicos que una empresa intenta lograr para

cumplir con su misión básica. Largo plazo, significa más de un año en la mayoría de las

empresas. Los objetivos son indispensables para lograr el éxito de una empresa debido a que

establecen la dirección a seguir, ayudan en la evaluación, crean sinergia, revelan prioridades,



36

enfocan la coordinación y proporcionan una base para llevar a cabo con eficacia las

actividades de planificación, organización, motivación y control.

Los objetivos deben ser desafiantes, fáciles de medir, consistentes, razonables y claros.

(David, 2003)

3.1.5 Estrategias

Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las

estrategias de negocios incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición,

el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción de costos, la

enajenación, la liquidación y las empresas conjuntas.

Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y

de recursos de la empresa. Además, las estrategias producen efectos en las funciones y

divisiones de la empresa, y exigen que se tomen en cuenta tanto los factores externos como

los factores internos que enfrenta la empresa. (David, 2003)

3.1.6 Objetivos anuales

Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr para

cumplir los objetivos a largo plazo, los objetivos anuales deben ser fáciles de medir,

cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y prioritarios; deben establecerse en los

niveles de dirección, de división y funcionales de las grandes empresas, y deben ser

Fáciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y prioritarios; deben

establecerse en los niveles de dirección, de división y funcionales de las grandes empresas,

y deben ser propuestos de acuerdo con los logros de la gerencia, mercadotecnia, finanzas,

contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información

de la gerencia. (David, 2003)

3.1.7 Políticas

Las políticas son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales. Las políticas

incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propósito de apoyar los

esfuerzos para lograr los objetivos establecidos. (David, 2003)



37

3.4 Modelos de planeación estratégica

El proceso de dirección estratégica se estudia y aplica mejor usando un modelo que

representa cierto tipo de proceso. Este modelo no garantiza el éxito, pero si representa un

tratamiento claro y práctico para la formulación, implantación y evaluación de estrategias.

La identificación de la visión, misión, objetivos y estrategias existentes de una empresa es el

punto de partida lógico de la dirección estratégica porque la situación actual de una empresa

podría excluir ciertas estrategias e incluso dictar un curso particular de acción. (David, 2003)

Figura 3.1 “Modelo planeación estratégica (David, 2003)

Modelo planteado por George Steiner

3.2.1 Estructura y Proceso de Planeación Comercial en una Compañía

Se encuentra dividido en 3 secciones principales: premisas, formulación de planes, implantación

y revisión.



38

En las premisas es lo que se establece con anterioridad y se dividen en el plan para planear y la

información sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de los planes.

Las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas,

mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición de

los recursos para proyectos específicos. Esta parte de la planeación se dedica a los fines más

importantes buscados por la compañía y a los enfoques para lograrlos.

El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la

motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control. No existe mejor manera

para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un

interés profundo en estos y en los resultados que pueden producir. (Steiner, 2011)

Figura 3.2 “Modelo de planeación estratégica” (Steiner, 2011)



39

Desde el punto de vista de estructura, la planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más

o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, política y estrategias

y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía. (Steiner, 2011)

La importancia de la planeación estratégica en las organizaciones se presenta en que es de

gran ayuda a la organización, asignar los recursos para organizar las tareas, guía los esfuerzos

para asegurar los altos niveles, monitorea los logros, toma decisiones correctivas y mejora lo

que se hace y orienta a la acción. (Amador Posadas, 2002)

Una de las principales formas para el incremento de la productividad es la capacitación. A

través de ella, el hombre se agiganta y si capacitar es construir, una empresa sin una política

definida de capacitación, estaría imposibilitada a desarrollarse. (Carlos Suárez Salazar 2a,

2005)

3.3 Matrices

3.3.1 Matriz de evaluación del factor externo (EFE)

Permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural,

demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. La matriz

EFE se desarrolla en cinco pasos:

1. Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de

auditoria externa. Incluya un total de diez a 20 factores, tanto oportunidades como

amenazas, que afecten a la empresa y a su sector.

2. Asigne a cada factor un valor que varié de 0.0 a 1.0. el valor indica la importancia

relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa.

3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar con

cuanta eficacia responden a las estrategias actuales de la empresa a dicho factor,

donde de cuatro corresponde a la respuesta es excelente , tres a la respuesta está por

arriba del promedio, dos a la respuesta es de nivel promedio y uno a la respuesta

deficiente.

4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor

ponderado.



40

5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado

total de la empresa.

Sin importar el número de oportunidades y amenazas clave incluidas en una matriz EFE, el

valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible es de 1.0.

El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de valor total 4.0 indica que una

empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su

sector. (David, 2003)

3.3.2 La matriz de evaluación del factor interno (EFI)

Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y las

debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una

base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. De manera similar a la matriz

EFE y a la matriz de perfil competitivo, una matriz EFI se elabora en cinco pasos:

1. Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de auditoría interna.

Utilice un total de diez a 20 factores internos, incluyendo tanto fortalezas como

debilidades. Elaborar primero una lista de fortalezas y después debilidades.

2. Asigne un valor que vaya de 0.0 a 1.0 a cada factor. El valor asignado ha determinado

factor para que sea exitoso en la industria e la empresa. Sin importar si un factor

clave es una fortaleza o una debilidad interna, los factores considerados como

aquéllos que producen los mayores efectos en el rendimiento de la empresa deben

recibir los valores más altos. La sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0.

3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor

representa una debilidad mayor (1), una debilidad menor (2), una fortaleza menor (3),

una fortaleza mayor (4).

4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor

ponderado para cada variable.

5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado

total de la empresa.



41

Sin importar cuántos factores estén incluidos en una matriz EFI, el puntaje de valor

total varía de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de valor muy por

debajo de 2.5 caracterizan a las empresas que son débiles internamente, mientras que

los puntajes muy por arriba de 2.5 indican una posición interna sólida. Al igual que

la matriz EFE, una matriz EFI debe incluir de diez a 20 factores clave. El número de

factores no produce ningún efecto en el total de los puntajes de valor porque los

valores suman siempre 1.0. (David, 2003)

3.3.3. La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA)

Es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de

estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y

oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades

y amenazas (DA).

Las estrategias FO utilizan fortalezas internas de una empresa para aprovechar las

oportunidades externas. A todos los gerentes les gustaría que sus empresas tuvieran la

oportunidad de utilizar las fortalezas internas para aprovechar las tendencias y los

acontecimientos externos. Cuando una empresa posee debilidades importantes, lucha para

vencerlas y convertirlas en fortalezas; cuando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas para

concentrarse en las oportunidades.

Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las

oportunidades externas. Existen en ocasiones oportunidades externas clave, pero una

empresa posee debilidades internas que le impiden aprovechar esas oportunidades. (David,

2003)

Las estrategias FA usan fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las

amenazas externas. Esto no significa que una empresa sólida deba enfrentar siempre las

amenazas del ambiente externo. Un ejemplo de una estrategia FA ocurrió cuando Texas

Instruments utilizo un departamento legal excelente (una fortaleza) para recaudar casi 700

millones de dólares en daños y regalías de nueve empresas coreanas y japonesas que

transgredieron las patentes de chips de memoria semiconductores (amenaza). Las empresas

rivales que copian ideas, innovaciones y productos de patente son una amenaza seria en



42

muchas industrias. Éste sigue siendo un problema importante para las empresas

estadounidenses que venden productos en china. (David, 2003)

Las estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades

internas y evitar las amenazas externas. Una empresa que se enfrenta con muchas amenazas

externas y debilidades internas podría estar en una posición precaria. (David, 2003)

Estos cuatro cuadrantes de estrategias, denominados FO, DO, FA y DA, se desarrollan

después de que éstos se completan con factores clave, llamados F,D,O y A. La construcción

de una matriz FODA consiste en ocho pasos:

1. Elabore una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Elabore una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3. Elabore una lista de las fortalezas internas clave de la empresa.

4. Elabore una lista de las debilidades internas clave de la empresa.

5. Establezca la relación entre las fortalezas internas con las oportunidades externas y

registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente.

6. Establezca la relación entre las debilidades internas con las oportunidades externas y

anote las estrategias DO resultantes.

7. Establezca la relación entre las fortalezas internas con las amenazas externas y

registre las estrategias FA resultantes.

8. Establecer la relación entre las debilidades internas con las amenazas externas y anote

las estrategias DA resultantes.

Es importante emplear términos específicos más que generales referentes a la estrategia

cuando se elabora una matriz FODA. (David, 2003)

3.3.4 La matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)

Su esquema de cuatro cuadrantes indica si una estrategia intensiva, conservadora, defensiva

o competitiva es la más adecuada para una empresa específica. Los ejes de la matriz PEYEA



43

representan dos dimensiones internas (fortaleza financiera (FF) y ventaja competitiva (VC)

y dos dimensiones externas (estabilidad ambiental (EA) y fortaleza industrial (FI) y dos

dimensiones externas (estabilidad ambienta (EA) y fortaleza industrial (FI). Estos cuatro

factores son los principales determinantes de la posición estratégica general de una empresa.

Del mismo modo que la matriz FODA, la matriz PEYEA debe adaptarse a la empresa

especifica en estudio y fundamentarse en información objetiva tanto como sea posible.

Los pasos necesarios para elaborar una matriz PEYEA son los siguientes:

1. Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas financieras (FF), la

ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza industrial (FI).

2. Asignar un valor numérico que varíe de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las

variables que integran las dimensiones EA y VC.

3. Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EA, sumando los valores asignados

a las variables de cada dimensión y dividiendo el resultado entre el número de

variables incluidas en la dimensión respectiva.

4. Registrar los puntajes promedio de FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente de la

matriz PEYEA.

5. Sumar los dos puntajes de eje x y registrar el punto resultante en X. Sumar los dos

puntajes del eje y registrar el punto resultante en Y. Registrar la intersección del

nuevo punto xy.

6. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEYEA que pase a través

del nuevo punto de intersección.

El vector direccional relacionado con cada perfil sugiere el tipo de estrategias a seguir:

intensiva, conservadora, defensiva o competitiva.

El vector direccional podría aparecer en el cuadrante conservador (superior izquierdo) de la

matriz PEYEA, lo que implica permanecer cerca de las capacidades básicas de la empresa y

no afrontar riesgos excesivos. El vector direccional podría estar ubicado en el cuadrante

inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, lo que sugiere que la empresa

se debe centrar en disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.



44

El vector direccional se podría encontrar en el cuadrante inferior derecho o cuadrante

competitivo de la matriz PEYEA, lo que indica el uso de estrategias competitivas, entre las

que se encuentran la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en el

mercado, el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos y las alianzas estratégicas.

(David, 2003)

3.3.5 La matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Las divisiones independientes (o centros de utilidades) de una empresa integran lo que se

conoce como cartera de negocios. Cuando las divisiones de una empresa compiten en

industrias diferentes, se debe desarrollar una estrategia distinta para cada negocio. La matriz

del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna y externa (IE) están diseñadas para

mejorar la formulación de estrategias de una empresa con divisiones múltiples. (David, 2003)

La matriz BCG representa, en forma gráfica, las diferencias entre las divisiones en términos

de la posición de la participación relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento industrial.

La matriz BCG permite a una empresa con divisiones múltiples dirigir su cartera de negocios

por medio del análisis de la posición de la participación relativa en el mercado y la tasa de

crecimiento industrial de cada división respecto a todas las demás divisiones de la empresa.

El principal beneficio de la matriz BCG es que centra la atención en el flujo de efectivo, las

características de inversión y las necesidades de las diversas divisiones de una empresa.

(David, 2003)

3.3.6 La matriz Interna y Externa (IE)

La matriz IE es similar a la matriz BCG, ya que ambas herramientas registran las divisiones

de una empresa en un diagrama esquemático; éste es el motivo por el que ambas se conocen

como matrices de cartera.

Diferencias entre IE y BCG

Los ejes son diferentes.

La matriz IE requiere mayor información sobre las divisiones que la matriz BCG

Las implicaciones estratégicas de cada matriz son distintas.



45

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los puntajes de valor totales de la matriz

EFI sobre el eje X y los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje y. Cada

división de una empresa debe construir una matriz EFI y una matriz EFE, de su parte

correspondiente en la empresa.

La matriz IE se divide en tres regiones principales que poseen implicaciones estratégicas

diferentes.

1. La recomendación para las divisiones que se encuentran en los cuadrantes I,II o

IV es crecer y construir. Las estrategias extensivas (penetración en el mercado,

desarrollo de mercados y desarrollo de productos) o las estrategias de integración

son las más adecuadas para estas divisiones.

2. Las divisiones que se ubican en los cuadrantes III, V o VII se dirigen mejor por

medio de estrategias de conservar y mantener; la penetración en el mercado y el

desarrollo de productos son dos estrategias que se emplean con frecuencia en

estos tipos de divisiones.

3. Para las divisiones que se localizan en los cuadrantes VI, VIII o IX es cosechar o

enajenar. (David, 2003)

3.3.7 La matriz de la estrategia principal.

Además de la matriz FODA, PEYEA, BCG y la IE, la matriz de la estrategia principal se ha

convertido en una herramienta popular para formular las alternativas de estrategias. Todas

las empresas se posicionan en uno de los cuatro cuadrantes de estrategia de la matriz de la

estrategia principal; las divisiones se posicionan de igual manera

Como lo ilustra la siguiente figura, la matriz de la estrategia principal se basa en dos

dimensiones de evaluación: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. (David,

2003)



46

3.3.8 La matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC)

Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias en secuencia o en

forma simultánea. Por ejemplo, primero se podrían evaluar las estrategias a nivel corporativo,

después las estrategias a nivel de divisiones y por último las estrategias a nivel de funciones.

La cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene

límite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias (David, 2003).

Otra característica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas integren factores

pertinentes, internos y externos, al proceso de decisión. Al elaborar una MCPE, es menos

probable que se pasen por alto factores clave o que se ponderen indebidamente.

Una MCPE concentra la atención en las relaciones importantes que afectan las decisiones

estratégicas. Aunque la elaboración de una MCPE requiere una serie de decisiones subjetivas,

el hecho de tomar decisiones menores a lo largo del camino aumenta la probabilidad de que

las estrategias que se elijan al final sean las más convenientes para la organización. MCPE

puede mejorar mucho las estrategias que se elijan, porque permite considerar muchos factores

clave y estrategias al mismo

Se definen y explican a continuación por medio del análisis de los seis pasos necesarios para

elaborar una MPEC.

1. Elabore una lista de las oportunidades y amenazas externas, así como de las fortalezas

y debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MPEC.

2. Asigne valores a cada factor externo e interno clave. estos valores son idénticos a los

de las matrices EFE y EFI.

3. Examine las matrices de la etapa 2 (ajuste) e identifique las alternativas de estrategias

que la empresa debe tomar en cuenta para implantarlas.

4. Determine puntos del grado de atracción (PA) definidos como valores numéricos que

indiquen el grado relativo de atracción de cada estrategia en una serie específica de

las alternativas. Los puntajes del grado de atracción se establecen por medio del

examen de cada factor externo e interno clave, uno a la vez, y planteando la pregunta:

“¿afecta este factor la selección de estrategias?”. De manera específica, se deben



47

asignar puntajes del grado de atracción a cada estrategia para indicar el grado relativo

de atracción de una estrategia sobre las demás, considerando el factor en particular.

El rango de los puntajes del grado de atracción varia de 1= sin atractivo, 2 = algo

atractivo, 3 = más o menos atractivo, hasta 4 = muy atractivo. Si la respuesta es

negativa, indicando que el factor clave respectivo no tiene efecto sobre la selección

especifica que se realiza, entonces no se deben asignar puntajes del grado de atracción

a las estrategias de esa serie.

5. Calcule los puntajes totales del grado de atracción. Los puntajes totales del grado de

atracción (PTA) se definen como el producto de multiplicar los valores (paso 2) por

los puntajes del grado de atracción (paso 4) en cada columna.

6. Calcule la suma del puntaje total del grado de atracción. Sume los puntajes totales del

grado de atracción de cada columna de estrategias de la MPEC. La suma de los

puntajes totales del grado de atracción (SPTA) muestra cuál estrategia es más

atractiva en cada serie d alternativas. Los puntajes altos indican estrategias más

atractivas, considerando todos los factores externos e internos relevantes que

pudieran afectar las decisiones estratégicas. (David, 2003)

Aspectos positivos y limitaciones de la MPEC

Puede examinar series de estrategias en secuencia o de manera simultánea.

No existe un límite para el número de estrategias que se evalúan ni para el número de

series de estrategias que se examinan al mismo tiempo por medio de la MPEC.

Requiere que los estrategas integren factores pertinentes externos e internos en el

proceso de decisión.

Reduce las probabilidades de que los factores clave sean ignorados o valorados en

forma inadecuada.

Requiere algunas decisiones subjetivas, la toma de pequeñas decisiones a lo largo del

proceso mejora la probabilidad de que las decisiones estratégicas finales sean las

mejores para la empresa. (David, 2003)



48

3.5 Diagnóstico de la Organización

El sector de la construcción es amplio y con impacto importante en la economía nacional, ya

que al invertir en este ramo se reactivan los mercados de la construcción y más de 73 ramas

que colaboran con este sector. En México existe una gran cantidad de empresas constructoras

que año con año desarrollan proyectos de arquitectura.

La empresa del caso de estudio tiene diez años de existencia en el sector, se desempeña en el

centro del país y es líder en el ramo de urbanización, proyectos ambientales e infraestructura

civil.

El presente proyecto analiza el contexto de la organización, al estudiar la misión, visión,

valores y objetivos y el entorno que influye en ésta, asimismo considera las metas que

persigue en el corto, mediano y largo plazos, con el objetivo de orientar los esfuerzos en

atender las necesidades de mayor interés para la alta dirección.

Se analiza la "cadena de valor" para identificar las formas de generar mayores beneficios

para el consumidor, y con ello obtener una ventaja competitiva con el objetivo de lograr la

fluidez de los procesos centrales de la empresa.

Una vez concluido lo anterior es posible conocer los resultados y el estado de la empresa en

comparación con sus competidores, dando el paso siguiente: la formulación de estrategias y

planes de mejora en los procesos que produzcan un retraso o problemas, o simplemente deban

eliminarse de la cadena.

3.4.1 Diagnóstico.

El proceso de la planeación estratégica empieza por el desarrollo de las declaraciones de la

visión, la misión y los valores de la empresa. La visión indica hacia dónde se dirige una

empresa o qué es aquello en lo que pretende convertirse en el largo plazo. La visión responde

a la pregunta: “¿qué queremos llegar a ser?”. La misión indica el objeto, propósito o razón

de ser de una empresa. La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.

Mientras que los valores son cualidades, principios o creencias que posee una empresa.

Algunos ejemplos de valores que las empresas suelen declarar como propios son: innovación,

http://www.crecenegocios.com/la-vision-de-una-empresa

http://www.crecenegocios.com/la-mision-de-una-empresa

http://www.crecenegocios.com/los-valores-de-una-empresa



49

honestidad, desarrollo de los trabajadores, responsabilidad social, y trabajo en equipo, etc.

(Fred R. David, 2014)

Desarrollar las declaraciones de la visión, la misión y los valores permite crear una base sobre

la cual establecer los objetivos y formular las estrategias, ya que, por ejemplo, permite

establecer objetivos y formular estrategias que ayuden a alcanzar la visión, que sean

congruentes con la misión, y que no vayan en contra de los valores.

La cadena de valor es una herramienta práctica que permite analizar la estructura interna de

las organizaciones para determinar y evaluar el conjunto de factores que forman las fortalezas

y debilidades de una empresa. El objetivo de aplicar la cadena de valor en una organización

es averiguar qué actividades son aquellas que aportan mayor valor añadido al producto o al

servicio que está ofreciendo al cliente. (Alarcón, 2006)

3.4.2 El Diagrama de la Vista Horizontal

Proporciona información que no es posible extraer del Organigrama. Fundamentalmente da

respuesta a tres preguntas cruciales: ¿Qué hace la empresa? ¿Cómo lo hace? ¿Para quién lo

hace? Las interrogantes qué y para quién tienen que ver con la misión y con la estrategia,

pues se relacionan directamente con los propósitos de la empresa: qué productos y/o

servicios es conveniente ofrecer al mercado y quiénes son los clientes a los que hay que

dirigirlos. (Jimdo, 2011)

El realizar un análisis externo tiene como objetivo detectar oportunidades que podrían

beneficiar a la empresa, y amenazas que podrían perjudicarla, y así formular estrategias para

aprovechar las oportunidades, y estrategias que le permitan eludir las amenazas o, en todo

caso, reducir sus efectos.

El siguiente punto será desarrollar las matrices de perfil competitivo y la FODA.

La matriz de perfil competitivo (MPC) es una herramienta analítica que nos permite

compararnos con nuestros competidores en función del conjunto de indicadores relacionados

con el éxito en el sector industrial correspondiente. Los resultados de ellas dependen en parte



50

de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de ponderaciones y en la

determinación de calificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el

proceso de la toma de decisiones.

FODA es el acrónimo para referirse a una herramienta analítica que nos permitirá trabajar

con toda la información que poseemos sobre el negocio, útil para examinar las Debilidades

internas, Oportunidades externas, Fortalezas internas y Amenazas externas.

Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (MPEC) es un instrumento, que permite a

los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores

críticos para el éxito, "internos y externos", identificados con anterioridad. Esta técnica,

además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, también se utiliza

para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Pues indica, en

forma objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas. Usa la información obtenida

de los análisis internos y los resultados de los análisis externos para sugerir en forma objetiva

cuáles son las mejores estrategias alternativas

3.4.3 Contexto de la organización

Misión.

Proveer de la más alta calidad y profesionalismo los programas y los proyectos demandados

por nuestros clientes y proporcionar un servicio eficiente y responsable con la mejor

infraestructura técnica y humana, manteniendo como aseguramiento de la calidad, la

innovación tecnológica y el estricto apego a las normas. (Elaboración propia)

Visión.

Ser una empresa líder en el ramo, comprometida con los factores humanos y ambientales que

demandan las sociedades modernas, haciendo uso de la innovación tecnológica y métodos

constructivos de vanguardia que garanticen la satisfacción de las demandas de nuestros

clientes. (Elaboración propia)



51

Valores

Responsabilidad, honestidad y respeto. (Elaboración propia)

Objetivos

Aplicar la tecnología de vanguardia tanto industrial como ambiental en el desarrollo

y ejecución de proyectos sustentables que mejoren la calidad del entorno en el que se

desarrolla la vida diaria de los seres humanos.

A través de los proyectos que desarrollen incrementar el beneficio al cliente en un

mayor porcentaje de satisfacción. (Elaboración propia)

3.4.4. Análisis Interno de la organización.

Cadena de valor.

Figura 3.3. Cadena de valor de una empresa de construcción. (Elaboración propia)

Descripción general de cada componente de la cadena de valor.

Actividades de apoyo

Infraestructura de la empresa.- son los bienes que cuenta la compañía los edificios,

terrenos, maquinaria, voz y datos, constitución, para desempeñar su actividad.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLÓGICO

ABASTECIMIENTO

VENTAS ANALISIS Y

DISEÑO

CONSTRUCCION CALIDAD ENTREGA INSUMOS



52

Administración de recursos humanos.- es el acercamiento y conservación del esfuerzo, las

experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de

la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.

Desarrollo Tecnológico.- conjunto de conocimientos técnicos, ordenados científicamente,

que permiten diseñar y crear bienes y servicios que satisfacen las necesidades de la empresa

Abastecimiento.- El abastecimiento o aprovisionamiento es el conjunto de actividades que

permite identificar y adquirir los bienes y servicios que una organización requiere para su

operación adecuada y eficiente, ya sea de fuentes internas o externas.

Actividades sustantivas

Insumos.- Es el elemento más importante en la producción, es la transformación de la

materia

Ventas.- una de las actividades más pretendidas por empresas, organizaciones o personas

que ofrecen algo (productos, servicios u otros) en su mercado meta.

Construcción.- se describen los diferentes sistemas y procesos constructivos con los

materiales y tecnologías más utilizados en el país.

Calidad.- consiste en tener presente siempre las expectativas de los clientes, para poder

satisfacerlas al máximo e incluso superarlas, a la vez que se introduce en la organización una

mejora continua para poder cumplir siempre los requisitos establecidos.

Entrega.- el concepto de recepción de obra en la Ley 38/1999 de Ordenación de la

Edificación define en el concepto de recepción del artículo 6º como el acto por el cual,

el constructor, una vez finalizada la obra, entrega la obra (ya sea total o parcialmente)

al promotor y éste la acepta. Para que la entrega sea efectiva será imprescindible rellenar

el Acta de recepción de obra, que es un documento firmado por el constructor y el promotor

en el que se indican las partes que intervienen, el costo final de la ejecución de la obra, una

declaración objetiva de la recepción de obra.

3.4. 5 Diagrama de vista horizontal.

Proporciona información que no es posible extraer del Organigrama. Fundamentalmente da

respuesta a tres preguntas cruciales: ¿Qué hace la empresa? ¿Cómo lo hace? ¿Para quién lo

hace? Las interrogantes qué y para quién tienen que ver con la misión y con la estrategia,

http://www.monografias.com/Salud/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtml

http://www.construmatica.com/construpedia/Ley_38/1999_de_Ordenaci%C3%B3n_de_la_Edificaci%C3%B3n_-_LOE#Constructor

http://www.construmatica.com/construpedia/Ley_38/1999_de_Ordenaci%C3%B3n_de_la_Edificaci%C3%B3n_-_LOE#Promotor



53

pues se relacionan directamente con los propósitos de la empresa: qué productos y/o

servicios es conveniente ofrecer al mercado y quiénes son los clientes a los que hay que

dirigirlos. (Jimdo, 2011)

Figura 3.4 Descripción general del funcionamiento de la empresa.

1. Solicitud de trabajo.

2. Entrega de bases de contrato.

3. Entrega de propuesta.

4. Solicitud de recursos financieros, recursos materiales y servicios.

5. Entrega de recursos financieros, recursos materiales y servicios.

6. Entrega de avance de construcción.

7. Dictamen técnico y de seguimiento.

8. Entrega de obra.

Proveedores Empresa de construcción Clientes

-Bancos

-Proveedores

Recursos

Materiales

Ventas Contratos y

Concursos

Dirección de

Construcción

Autoridades Fiscalizadoras.

Gobierno 1 2

3 4

5

6 7

8



54

Análisis Externo de la organización.

Economía nacional

Las economías a nivel mundial están siendo impactadas directamente por los

acontecimientos que a nivel internacional están sucediendo, estos acontecimientos

principalmente se están dando en la Unión Europea, Estados Unidos de Norteamérica y

China. En particular en la economía nacional están afectando directamente en el poder

adquisitivo y en el incremento en los precios de productos importados que presentan una

fluctuación importante derivado del precio del dólar. A continuación se presenta un breve

resumen de los factores externos que afectan la economía mexicana. (Internacional, 2013)

Factores externos que inciden en la economía nacional

Figura 3.5 Factores que inciden en la economía nacional (Internacional, 2013)

Factores positivos Factores negativos



55

Con respecto al fortalecimiento del dólar respecto a las demás monedas a continuación se

presenta una tabla con un panorama general del crecimiento de éste:

Tipo de cambio US$ Dólar contra distintas monedas.

(Promedios mensuales)

Figura 3.6: Cámara mexicana de la industria de la construcción,

(CMIC, 2015)

De lo anterior se desprende que el porcentaje de depreciación del Peso Mexicano contra US$

Dólar entre los periodos de Ene-Abril 2015 sobre el mismos periodo en el 2014 es del 14%,

a pesar de esto los precios al interior del país no se han visto tan afectados, ya que la inflación

al consumidor fue del 3.1% y la inflación a la construcción fue de 4.0%.

En lo que respecta al precio del petróleo, éste ha disminuido bruscamente de los 97.5 dólares

el precio de la mezcla mexicana en junio del 2014 a 54 dólares en abril del 2015 y ha tenido

como consecuencia que el Gobierno Federal Mexicano haya recortado el gasto en 124 mil

millones de pesos en 2015 lo que afecta de manera directa la inversión en obra pública.



56

Figura 3.7 Cámara mexicana de la industria de la construcción, consultada en su página:

(CMIC, 2015)

Situación actual de la industria de la construcción.

A partir de junio de 2014 la industria de la construcción dejó atrás su etapa recesiva,

acumulando 11 meses consecutivos de crecimiento. Este crecimiento fue impulsado

principalmente por la inversión privada (datos según la Cámara Mexicana de la Industria de

la Construcción). De enero a abril de 2015 la industria de este segmento acumuló un

crecimiento de 4.5%

Figura 3.8 Crecimiento de la industria de la construcción 2012-2015 (CMIC, 2015)

De acuerdo a las cifras publicadas por el INEGI, en abril de 2015 la industria de la



57

construcción registró un crecimiento de 4.8% en su actividad productiva respecto al mismo

mes del año pasado. Este crecimiento fue debido a Edificación, trabajos especializados y

Obra de Ingeniería Civil.

Asimismo se tiene que la inversión en la industria de la construcción ha decrecido del 51%

del total de la inversión en 1993 hasta solo el 25% en el 2014, situación que analizó el

observatorio económico “México, ¿Cómo vamos?” Y presentó un reporte con las siguientes

conclusiones:

La inversión pública decrece sistemáticamente.

La inversión pública es poca.

La inversión pública es notoriamente poco productiva.

Las cuales denotan que hace falta mayor inversión por parte del gobierno federal.



58

Matrices.

En el diagnóstico de realización se elaboraron las matrices EFE, EFI y FODA para la

determinación de las estrategias. A continuación se elabora la matriz FODA

Figura 3.9 Matriz FODA



59

Representación Esquemática de la matriz FODA

Figura 3.10 Representación esquemática matriz FODA



60

Cuadro de Resultados

Figura 3.11 Cuadro de resultados



61

Matriz de la evaluación del factor interno (EFI)

Figura 3.12. Matriz de la evaluación del factor interno

Se identifican los factores internos clave mediante la matriz FODA anterior, se inicia el

proceso asignando un valor de peso de o a 1 a cada factor. La sumatoria de todos los

valores debe de ser igual a 1.

Después se asigna una calificación de 1 a 4 , (1) debilidad mayor, (2) debilidad menor, (3)

fortaleza menor y (4) fortaleza mayor.

El puntaje de valor total varia de 1 a 4 siendo el promedio 2.5, los puntajes inferiores a 2.5

significa que la empresa es débil internamente, si es mayor a 2.5 es sólida internamente.

En este caso el resultado para nuestro diagnóstico fue 2.46 dando resultado una débil

organización.



62

Matriz de la evaluación del factor externo (EFE)

Figura 3.13 Matriz de la evaluación del factor externo

La matriz EFE al igual que la EFI se elabora una lista de factores tanto de oportunidades

como amenazas, que afecten a la empresa y a su sector.

Para el peso se asigna un valor que varié de 0 a 1, el valor indica la importancia relativa de

dicho factor para tener éxito en el sector de su empresa.

La suma de los valores significa que el valor promedio es de 2... Un puntaje de valor total a

4 que la empresa responde de manera sorprendente a los factores externos.

En conclusión, la empresa debe aprovechar el escenario que se presenta con la finalidad de

seguir con su desarrollo sostenido.



63

Matriz de la planeación de la estrategia cuantitativa (MPEC)

A continuación se elabora Matriz de la planeación de la estrategia cuantitativa (MPEC),

dando los siguientes resultados.

Figura 3.14 matriz de la planeación de la estrategia cuantitativa



64

Resultados.

La matriz MPEC que se desarrolló anteriormente, arroja el resultado para la elección de la

estrategia más factible, de acuerdo a los criterios señalados, ya que la estrategia 1 es la más

beneficiada con 5.05 y la estrategia 2 queda en 4.11.

Por lo consiguiente la estrategia más conveniente la numero 1, trabajar en el desarrollo de

una nueva estructura organizacional...



65

3.5 Conclusiones del capitulo

Como se comentó en el capítulo anterior, se presentó la definición de planeación estratégica,

se analizaron los puntos más relevantes en la aplicación de esta disciplina, así también se

conoció la importancia de la elaboración de una estrategia en las empresas, ya que en la

actualidad el aplicar estos conceptos, otorgan una ventaja competitiva perdurable.

En el diagnóstico que se realizó se aplicaron las técnicas de las matrices con las cuales

pudimos conocer el estado de la empresa en cuestión de su entorno. También es importante

resaltar el resultado de la matriz FODA ya que en base a ésta se realizará la propuesta

organizacional con la cual la empresa será más competitiva y mantendrá un crecimiento

sostenido.



66

Capítulo 4 Propuesta de solución al problema planteado.

“Nada hay más difícil como empresa, más peligroso en su realización, ni más seguro de su

éxito, que tomar la dirección en la introducción de un nuevo orden de cosas”.

Macchiavello

La base del conocimiento de las organizaciones está cada día rompiendo los esquemas

anteriores. En un contexto en el que el cambio es intrínseco a las acciones, el quehacer

administrativo no puede sustraerse. Esto ha generado nuevas formas de reorganización con

el objetivo de replantear su contenido para amalgamar la técnica con el movimiento y emigrar

a nuevas formas de expresión organizacional que pueden tomar vertientes que empezamos a

explorar.

Se propone una forma de organizar al recurso humano que conforma a la empresa de

construcción, con el objetivo de elevar la productividad de la compañía mediante el

aprovechamiento al máximo de los recursos con los que cuenta, y de mejorar en mayor

medida su servicio particular, los proyectos de obra pública.

En este orden de ideas, en este capítulo se presenta una propuesta de Estructura

Organizacional, la cual se desglosa en los siguientes puntos.

Propuesta de Organización o Descripción de la estructura organizacional



67

Proveedores Empresa de construcción Clientes

-Bancos

-Proveedores

Recursos

Materiales

Ventas Contratos y

Concursos

Dirección de

Construcción

Autoridades Fiscalizadoras.

Gobierno 1 2

3 4

5

6 7

8

4.1 Propuesta de Organización o Descripción de la estructura Organizacional

Consiste en una organización Funcional que desde su diseño y naturaleza es que cada

trabajador tenga que responder a cada jefe o a varios jefes, según sea el problema en cuestión.

Según Chiavenato 2012 “la estructura organizacional son los patrones de diseño para

organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo

deseado”.

“Bajo normas de racionalidad, las organizaciones agrupan puestos para minimizar los costos

de coordinación localizándolos y haciéndolos condicionalmente autónomos primero, después

recíprocamente independientes, después unos interdependientes en forma secuencial, y por

ultimo agrupando los puestos de manera homogénea para facilitar su estandarización”. (Hall,

1983)

Como anteriormente se había expuesto en el diagnóstico, el proceso común para la obtención

de proyecto de obra pública se presenta de la siguiente manera:

Figura 4.1 Descripción general del funcionamiento de la empresa



68

Descripción general del funcionamiento de la empresa.

1. Solicitud de trabajo.

2. Entrega de bases de contrato.

3. Entrega de propuesta.

4. Solicitud de recursos financieros, recursos materiales y servicios.

5. Entrega de recursos financieros, recursos materiales y servicios.

6. Entrega de avance de construcción.

7. Dictamen técnico y de seguimiento.

8. Entrega de obra.

De acuerdo al caso es un síntoma permanente adecuarse a los tiempos del cliente, en este

caso tomando en cuenta que siempre existe premura por la entrega y desarrollo de los

proyectos, se entregará la propuesta con un modelo organizacional que pueda trabajar en

estos casos , siempre preparado para desempeñar esta función y satisfacer al cliente.

Antes de abordar la propuesta organizacional, repacemos como se integra la estructura

organizacional en la actualidad.

Figura 4.2 Estructura organizacional actual (elaboración propia)

En base a la imagen anterior la Organización de la empresa constructora, está integrada por

un Director General y un socio , en el siguiente nivel se concentra la dirección de obras y

proyectos ambientales , la administración y los suministros integrados por una planta de

asfalto , concretara y materiales para la construcción y maquinaria ligera y pesada.



69

Los niveles estratégicos están organizados en la actualidad como:

Figura 4.3 organigrama dirección de obras actual (elaboración propia)

La dirección de obras y proyectos Ambientales es el órgano principal dentro del ramo de la

empresa. Al ser una empresa constructora esta dirección es la encargada para la planeación,

organización y ejecución de los proyectos, razón de ser del negocio.



70

A continuación se detalla la administración y su estructura.

Figura 4.4. Organigrama dirección de administración actual (elaboración propia)

Como el área de administración de toda empresa en una constructora, es la encargada de la

administración de los recursos, el cobro, la facturación, las adjudicaciones de contratos, la

compra de materiales, los recursos humanos.

Gracias a esta área, la asignación de los recursos en los diferentes órganos de la empresa

durante los 10 años de vida le ha permitido la permanencia en el mercado.

Sin embargo siempre en las empresas hay mucho que mejorar y como se menciona en lo

anterior, la empresa durante los últimos años ha tenido un ascenso considerable por lo que es

recomendable evolucionar en el área administrativa, ya que la empresa en la actualidad

cuenta con más de 1000 empleados que son requeridos en momentos de carga de trabajo.

En la imagen de la estructura organizacional actual, es posible visualizar que se cuenta con

una sola autoridad, de ahí, el poder se divide en diversos puestos entre lo que son:

Contables

Recursos humanos

Precios unitarios



71

Auxiliares administrativos.

E incluso se maneja un proyecto operativo, el cual debería estar involucrado en el área

operativa.

Con el caso anterior sabemos que las principales debilidades con la estructura actual son los

siguientes:

Poca profesionalización y base de conocimiento del personal a cargo de las coordinaciones

y direcciones.

Falta de planeación en la ejecución

Falta de calidad en los trabajos

Falta de recurso humano profesional

A continuación se expone como quedaría la estructura organizacional y la integración de un

modelo que pueda contribuir a mejores resultados de la empresa.



72

4.2 Descripción del Organigrama

Figura 4.5 organigrama propuesto (elaboración propia)

Como muestra la figura 4.5, la estructura organizacional en el nivel directivo queda sin

cambios ya que al ser el socio y el dueño de la empresa, evidentemente no puede cambiar sus

responsabilidades; sin embargo en el nivel estratégico un nivel abajo podemos ver la

inclusión de un asesor externo.

El asesor externo será la persona encargada de asegurar, controlar y monitorear que se lleven

a cabo las labores de operación y administración, así también será un ente de cambio y fungirá

como interlocutor en estas áreas de operación y administración, otro nombre es facilitador

para sus subordinados y sus colegas de dirección, por ultimo cabe mencionar que le reportará

al dueño de la empresa y deberá tener la experiencia, aptitudes y habilidades necesarias para

desempeñar el puesto.

El director de obra tendrá como encomienda garantizar las entregas de proyectos, en tiempo

y fecha, garantizando el profesionalismo, la calidad y el compromiso con el cliente. Para ello

contará con un grupo de colaboradores reorganizados por áreas de especialidad, deberá

orientar a su equipo a las entregas y a la satisfacción del cliente, utilizando todas las

herramientas de tecnologías a la vanguardia en materia de construcción.

El director de Obra debe ser una persona con liderazgo indiscutible, optimista, honesto,

profesional, con las habilidades de obtener lo mejor de su personal y que lo desarrolle, debe



73

ser orientado con el cliente y con los objetivos trazados de la compañía, deberá tener mucho

acercamiento con el área administrativa y técnica.

El Director de obras deberá garantizar y aumentar las ganancias a los dueños de la compañía.

El director de Administración deberá ser una persona profesionista, con madurez y

experiencia necesaria, con habilidades de análisis y visión financiera, será la persona que con

un equipo profesional pueda, ayudar a los movimientos financieros para alcanzar los

objetivos de la empresa.

Deberá desarrollar planes de carrera para los trabajadores, implementar bonos de

productividad, gratificaciones por proyectos con el nivel de elevar la calidad de vida de los

trabajadores.

El asociado de maquinaria y materiales, es el agente que aporta los recursos necesarios en

operación, si bien esta persona no tiene el mismo poder de decisión que los otros directores

es un facilitador de gran importancia para el desarrollo de los proyectos.

Esta persona principalmente es el encargado de proporcionar materiales, maquinaria,

proveedores, administrar las plantas de concreto y asfalto, propiedad de la empresa y labores

de venta y administración.

Como se mencionó anteriormente la organización en los niveles superiores, a continuación

se presenta cómo se conforman la dirección de obras y administración.



74

Figura 4.6 organigrama propuesto de dirección de obras (elaboración propia)

Se propone en la Dirección de Obras, una reorganización y especialización para llevar a cabo

los proyectos de forma eficiente, eficaz, con calidad y con orientación al cliente.

Esta dirección estará compuesta por el director, un asesor técnico y por un subdirector de

obras, estos dos últimos serán las personas que reporten a la dirección de obras y que faciliten

a sus subordinado el cumplimento de metas, compromiso con el cliente y el logro de hitos

importantes.

Como propuesta principal es el nacimiento de una oficina de proyectos, y que como su

naturaleza lo menciona, es la principal para que se administren los proyectos y se alcancen

los éxitos, con la metodología de las buenas prácticas.

En construcción la oficina de proyectos tendrá una gran relevancia, ya que al integrar los

recursos humanos, tecnológicos, financieros, los periodos de ejecución, los procesos y la más

importante la calidad, se alcanzará y se dará una visión clara al éxito.



75

La oficina de proyectos estará integrada por un gerente responsable de la oficina de

proyectos, y tendrá a su cargo a tres líderes o administradores de proyecto con certificación

Project Manager Institute (PMI).

Esta oficina, en base al conocimiento y experiencia deberá administrar los recursos para que

los resultados ocurran en tiempo y forma, cuidando el presupuesto.

La gerencia de edificación será la encargada de desarrollar de forma operativa los proyectos

arquitectónicos , el nivel de especialidad es la experiencia en edificación , y tendrán en sus

manos la planeación, ejecución y control de obra, sea una obra en la que se utilicen los

propios recursos o se subcontraten , pero deberá entregar al cliente lo que este espera.

Esta área será integrada por superintendentes, residentes y auxiliares técnicos con vasta

experiencia en edificación.

En la gerencia de obras públicas (gobierno) se realizarán proyectos civiles con diversas

secretarias de obras, en esta área el factor importante es la planeación, el tiempo y el trato

con el cliente.

Es necesario tener en esta área profesional en arquitectura, dibujantes calificados y personal

administrativo que aporte mucho empuje y que haga sinergia para el cumplimiento de

objetivos.

Esta área reportará a la oficina de proyectos, al subdirector y al director de obras.

La gerencia de diseño, como su nombre lo dice será diseñar, proyectar y desarrollar proyectos

innovadores con las herramientas de diseño más sofisticadas, con el objetivo de realizar

proyectos de clase mundial.

Esta área se conforma por arquitectos diseñadores con vocación y destreza creativa, el

personal deberá ser apasionado por su trabajo, que sean tolerantes a la frustración y a los

largos periodos de trabajo en temporadas.



76

La gerencia de costos, llevará los procesos de precios unitarios, concursos, proveedores,

estimaciones de obra y todo lo relacionado en la materia. Principalmente se necesitan

arquitectos que les apasione este ramo de la construcción y con habilidades administrativas.

El área de costos se conformara por arquitectos y ayudantes administrativos.

La dirección de proyectos es el alma de la empresa, ya que es el principal artífice para el

desarrollo de obras y es la carta de presentación de la compañía, es necesario que las áreas

de administración y suministros apoyen en todo momento a esta área para que se genere

avance en las principales entregas.

A continuación se presenta la propuesta organizacional en el área de administración.

Figura 4.7 organigrama propuesto dirección de administración (elaboración propia)

La dirección de administración y finanzas estará integrada por las gerencias de: relaciones

públicas, costos, recursos humanos, contabilidad y compras.

La gerencia de relaciones públicas, será la encargada de reforzar la relación con posibles

clientes en materia de desarrollo de proyectos, venta de materiales y renta de maquinaria,

será encargada de llevar a cabo las ventas y negociaciones como sistema de preventa.

Esta gerencia estará integrada por cuatro personas con experiencia y con grado académico en

este ramo y serán organizadas de acuerdo al área de especialidad.



77

La Gerencia de costos como anteriormente se mencionó, estará presente en el área operativa

y administrativa, ya que se deben controlar en gran medida todos los precios, anticipos,

amortizaciones, concursos y contratos, subcontratos entre algunos por mencionar.

Tendrá como principal objetivo dar seguimiento a los procesos de contratación y

subcontratación que se llevan a cabo en obra, también dar soporte administrativo a precios

alzados y unitarios, por ultimo llevará a cabo los concursos y contratos con gobierno.

La gerencia de costos tendrá a 6 personas, entre ellos analistas de costos y auxiliares técnicos

y administrativos.

La Gerencia de RRHH, una de las principales áreas en las empresas es la de recursos humanos

ya que contrata y organiza al personal de las empresas, en esta empresa será la encargada de

llevar todo lo necesario con el personal de la empresa, entre sus tareas es: contratación,

organización, administrar compensaciones, prestaciones con seguro social, capacitaciones,

relaciones laborales, nómina, comunicación interna entre otras.

Será conformada por 6 personas en diversos roles de la gerencia, el gerente deberá reportar

al director de administración y a los dueños, así mismo deberá tener una sólida comunicación

con el área operativa.

En el área contable se encontrarán profesionales en contabilidad, administración y derecho,

se integra una área legal en esta gerencia, ya que en la administración actual se contrató un

despacho contable y legal, ocasionando altos gastos, por lo que en esta propuesta es uno de

los elementos en la cadena de valor.

Entre las principales actividades es el realizar los estados financieros ante el SAT,

facturaciones, control de cuentas por pagar, estados contables entre otros.

La Gerencia de compras, estará integrada por personal profesional, honesto e imparcial, será

el encargado de mantener la relación con los principales proveedores para que estos

funcionen sin retrasos y con altos estándares de calidad.

La gerencia estará integrado por profesionales en administración.



78

4.3 Conclusiones del capítulo

En este capítulo se propuso la estructura organizacional, en base a los fundamentos teóricos

de estructura organizacional y planeación estratégica, cabe señalar que también se realizó de

acuerdo al tipo de empresa, número de personal y de los factores estratégicos.

La estructura que se propuso es de tipo funcional y el elemento más importante en la

dirección de obras es sin duda la inclusión de una oficina de proyectos, con la cual se dará

seguimiento y aplicación de buenas prácticas para el éxito en los proyectos.

Otra es la inclusión de gerencias por especialidades, esto será de gran ayuda para el director

de obras ya que no estarán centralizadas en su persona las decisiones sino que se deslindará

de otras gracias a subordinados.

En el área de administración la propuesta consiste en crear gerencias en donde se administrara

el personal y los recursos necesarios para facilitar todos los procesos.

Sin duda las matrices de planeación estratégica nos dan a conocer el posicionamiento

competitivo y el accionar de la empresa en los últimos años, esto es de gran ayuda para ganar

en el corto plazo una ventaja competitiva.

La matriz FODA, en el diagnóstico es una valiosa herramienta ya que determino las

estrategias para aumentar su competitividad.



79

Conclusiones generales

La industria de la construcción es un mercado importante para la economía del país, las

empresas constructoras día con día se esfuerzan para ser más competitivas, más organizadas,

productivas y ambiciosas.

El trabajo que se presentó describe a una empresa de construcción de obra pública que

pretende permanecer y crecer en el ramo, en la actualidad cuenta con 10 años de experiencia

lo que permite ser una amenaza para sus competidores.

Cuenta la empresa con el conocimiento, la experiencia, infraestructura y maquinaria

sofisticada que le permite tener el grado de conocimiento y el renombre en el sector de la

construcción. Sin embargo como se describe en el capítulo 1, la empresa requiere continuar

en el mercado y crecer, expandir sus servicios y competir con empresas de su ramo aún más

grande y para ello requiere realizar un cambio en la estructura organizacional e

implementación de estrategias que permita su crecimiento.

Una vez identificado como estudio la problemática actual, se acudió a la teoría organizacional

capítulo 2, particularmente la estructura organizacional, sus componentes y los tipos d

estructura más utilizados en las empresas.

Con ello la importancia de la incursión de gerencias a partir de una propuesta de estructura

organizacional, y en la que se utiliza la estructura funcional, ya que la forma de trabajo actual

es un modelo adaptado a la necesidad con poca profesionalización y formalización.

Como se mencionó en el trabajo la empresa tiene un nivel de funcionalidad aceptable, sin

embargo hay problemas de trabajo por ejemplo: retrasos de obra, falta de calidad, entregas

extemporáneas y poca planeación originados por la falta de una estructura organizacional.

En el capítulo 3 se define la planeación estratégica, su importancia en la actualidad y las

herramientas (matrices) que permiten identificar los aspectos internos y externos que afectan

y benefician a la organización.

Sin duda lo anterior es muy importante puesto que la empresa caso de estudio requiere de la

planeación estratégica, para continuar con su desarrollo sostenido por más años.



80

Se realizó un diagnóstico para identificar a través de las herramientas de la planeación

estratégica y en específico la matriz EFE, EFI y FODA, el estado de mi empresa respecto a

los competidores evaluando que la empresa está siendo superada por uno de sus competidores

en el ramo.

La matriz FODA ayuda en de definición de las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas, con este desarrollo se pueden identificar las estrategias principales para

aprovechar las fortalezas y oportunidades y reducir las debilidades y amenazas.

En el capítulo 4 de la propuesta, se identifica la estructura organizacional actual y se realiza

la propuesta en base a la necesidad de una nueva estructura de forma funcional y con la

inclusión de gerencias para el área operativa y administrativa.

Los resultados esperados con esta implementación son: el desarrollo profesional de los

empleados, la motivación, el crecimiento de la empresa y la profesionalización.

Cabe destacar que como limitaciones para el estudio de caso, es que los dueños no tomen en

cuenta el estudio y se queden con la estrategia alternativa que es continuar tal cual como

ahora.

Compa futuras investigaciones, es realizar la presentación de la propuesta de solución, y

hacer una visita periódica frecuentemente.



81

Referencias

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modelado. Cataluña: Ediciones UPC.

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|



83

Relación de Tablas y figuras Pag

Figura 1.1 Estructura Organizacional de autoridades en la actualidad (Elaboración

propia)

7

Figura 1.2 Estructura Organizacional actual del área de administración (Elaboración

propia).

7

Figura 1.3 Estructura Organizacional actual del área operativa actual (Elaboración

propia).

8

Tabla 2.1 Formas de centralización 23

Figura 2.2 Contingencias en la Estructura organizacional. (Cummings, 2005) 24

Figura 2.3 Ejemplo de Estructura funcional (elaboración propia). 25

Figura 2.4 Ejemplo de Estructura divisional (elaboración propia) 26

Figura 2.5 Ejemplo de estructura matricial (Harold Koontz, 2014) 28

Figura 2.6 Ejemplo estructura orientada a procesos (Elaboración propia) 29

Figura 3.1 “Modelo planeación estratégica (David, 2003) 37

Figura 3.2 “Modelo de planeación estratégica” (Steiner, 2011) 38

Figura 3.3. Cadena de valor de una empresa de construcción. (Elaboración propia) 52

Figura 3.4 Descripción general del funcionamiento de la empresa. 54

Figura 3.5 Factores que inciden en la economía nacional (Internacional, 2013) 55

Figura 3.6: Cámara mexicana de la industria de la construcción,

(CMIC, 2015)

56

Figura 3.7 Cámara mexicana de la industria de la construcción, consultada en su

página: (CMIC, 2015)

57



84

Figura 3.8 Crecimiento de la industria de la construcción 2012-2015 (CMIC, 2015) 57

Figura 3.9 Matriz FODA 59

Figura 3.10 Representación esquemática matriz FODA 60

Figura 3.11 Cuadro de resultados 61

Figura 3.12. Matriz de la evaluación del factor interno 62

Figura 3.13 Matriz de la evaluación del factor externo 63

Figura 3.14 matriz de la planeación de la estrategia cuantitativa 64

Figura 4.1 Descripción general del funcionamiento de la empresa 68

Figura 4.2 Estructura organizacional actual (elaboración propia) 69

Figura 4.3 organigrama dirección de obras actual (elaboración propia) 70

Figura 4.4. Organigrama dirección de administración actual (elaboración propia) 71

Figura 4.5 organigrama propuesto (elaboración propia) 73

Figura 4.6 organigrama propuesto de dirección de obras (elaboración propia) 75

Figura 4.7 organigrama propuesto dirección de administración (elaboración propia) 77

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