INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL -...
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS. PROPUESTA PARA LA GESTION DE LA DEMANDA EN LA DIVISION DE ELECTRO Y COMUNICACIONES DE UNA EMPRESA IMPORTADORA Y MANUFACTURERA. T E S I S PARA OBTEBER EL GRADO DE MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL P R E S E N T A ERIC JHONATAN GOMEZ MARTIÑON D I R E C T O R E S ISIDRO MARCO A. CRISTÓBAL VÁZQUEZ. MARÍA DEL CARMEN LÓPEZ ROSAS. México, D.F. 2013.
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y
CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS.
PROPUESTA PARA LA GESTION DE LA DEMANDA EN LA DIVISION DE
ELECTRO Y COMUNICACIONES DE UNA EMPRESA IMPORTADORA Y
MANUFACTURERA.
T E S I S
PARA OBTEBER EL GRADO DE
MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
P R E S E N T A
ERIC JHONATAN GOMEZ MARTIÑON
D I R E C T O R E S
ISIDRO MARCO A. CRISTÓBAL VÁZQUEZ.
MARÍA DEL CARMEN LÓPEZ ROSAS.
México, D.F. 2013.
INDICE.
RESUMEN. ........................................................................................................................................ 1
ABSTRACT. ...................................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN. ............................................................................................................................. 3
CAPITULO I.
ANÁLISIS DEL CONTEXTO........................................................................................................... 4
1.1 La empresa. ............................................................................................................................ 5
1.2 Diagnóstico. ............................................................................................................................ 9
1.2.1 Nivel de servicio. ....................................................................................................... 9
1.2.2 Inventario no productivo. ....................................................................................... 10
1.2.3 Nivel de inventario. ................................................................................................. 12
1.2.4 Exactitud del pronóstico. ....................................................................................... 12
1.2.5 Productividad del Portafolio de Productos. ......................................................... 14
1.3 Definición del problema ...................................................................................................... 20
1.3.1 Alcance y limitaciones. ............................................................................................ 20
1.3.2 Objetivo general. ...................................................................................................... 20
CAPÍTULO II.
REVISIÓN DE APORTACIONES PREVIAS. ............................................................................. 21
2.1 Definición de planeación de la demanda. ........................................................................ 22
2.2 Elementos de Planeación de la demanda. ...................................................................... 24
2.3 Proceso de planeación de la demanda. ........................................................................... 30
CAPÍTULO III.
PROPUESTA DE PROCESO DE PLANEACIÓN LA DEMANDA. ......................................... 58
3.1 Definición de planeación de la demanda ......................................................................... 59
3.2 Elementos de planeación de la demanda. ....................................................................... 60
3.3 Proceso de planeación de la demanda. ........................................................................... 62
CAPÍTULO IV.
DISCUSIÓN DEL CASO DE ESTUDIO. ..................................................................................... 75
4.1 Proceso actual de planeación de la demanda en 3M México. ..................................... 76
4.1.1 Definición de Planeación de la demanda para 3M México. ............................... 76
4.1.2 Descripción General del Proceso. .......................................................................... 76
4.1.3. Descripción detallada del Proceso. ........................................................................ 81
4.2 Proceso actual del pronóstico de la demanda en 3M México. ................................ 86
4.3 Propuesta de planeación de la demanda para 3M México. ..................................... 91
4.3.1 Definición propuesta de planeación de la demanda. ........................................ 91
4.3.2 Propuesta para el Proceso de Planeación de la demanda .............................. 92
CONCLUSIONES. ........................................................................................................................ 114
REFERENCIAS. ........................................................................................................................... 117
1
RESUMEN.
El proceso de planeación de la demanda se ha convertido en un factor estratégico
clave y de diferenciación de las organizaciones para hacerlas más productivas y
competitivas en el mercado actual.
Este proceso tiene como finalidad ejecutar eficientemente y mejorar las
operaciones relacionadas con la fabricación, el suministro y la transportación de
materiales o productos.
Lo anterior mediante el análisis y consenso de un pronóstico de la demanda del
cual se parte como elemento primario para administrar y controlar los niveles de
inventario. Además de cumplir con cierto nivel de servicio pre establecido y que
todo ello se realice al menor costo posible en toda la cadena.
La tesis está conformada por cuatro capítulos. En el primero se describe a la
empresa en estudio y se da un panorama general de cómo está constituida y el
estado actual de la organización.
Posteriormente en el capitulo dos se muestra la revisión a la literatura científica
con relación a los conceptos del proceso de planeación de la demanda y con ello
dar paso al capítulo tres en el cual se establece por medio de la tabla 4, la
definición, elementos, el proceso y las métricas e indicadores de desempeño de la
revisión científica realizada.
Por último se realiza una comparación y discusión del estado actual de la empresa
con la propuesta basada en la revisión de la literatura científica, con el propósito
de identificar las desconexiones o brechas entre ambos y una propuesta de
mejora.
2
ABSTRACT.
The process of demand planning has become a key strategic factor and
differentiation of organizations to make them more productive and competitive in
today's marketplace.
This process is intended to run efficiently and improving the operations related to
the manufacture, supply and transportation of materials or products.
This can be done through the analysis and consensus of the demand forecast
which is assumed as the primary element to manage and control inventory levels.
In addition to meeting certain pre-established level of service while maintaining at
the lowest cost in the entire chain.
The thesis consists of four chapters. The first one describes the company in study
and gives an overview of how it is constituted and the current state of the
organization.
Later, in chapter two shows the scientific literature review with regards to the
planning process and thereby demand give way to chapter three which is set for
half of Table 4, the definition, elements, process and metrics and performance
indicators on the scientific review.
Finally, there is a comparison and discussion between the current status of the
company and the scientific literature, this was made in order to identify disconnects
or gaps between them and establish an improvement proposal.
Keywords: Demand Planning, Forecasting, Demand Management, Supply Chain
Management,
3
INTRODUCCIÓN.
En la actualidad, las empresas tanto nacionales como extranjeras se enfrentan a
grandes retos para asegurar su supervivencia y no sucumbir ante el constante
ambiente de cambio. Esto obliga a las organizaciones a adoptar nuevas y mejores
formas de administrar sus recursos a través de todos y cada uno de los procesos
que la componen (Vlkova & Patak, 2011).
Es por ello que las empresas sin importar el tamaño o el tipo (Jain & Covas, 2010),
han invertido grandes esfuerzos en investigar y comprender como es que
funcionan e interactúan sus procesos a través de toda la cadena de suministro.
El propósito es mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos así como mejorar la
administración de los inventarios y reducir la incertidumbre a través de toda la
cadena, es decir, analizando desde la adquisición de materia prima y las
relaciones que la empresa tiene con sus proveedores, pasando por las actividades
de transformación del producto o servicio hasta la entrega final del producto o
servicio al cliente o usuario final (Vlkova & Patak, 2011).
En la actualidad una de las actividades encaminada a reducir la incertidumbre en
la cadena de suministro, reducir los costos logísticos, los costos generados por las
compras, los costos de producción y mantener niveles de inventario óptimos sin
sacrificar el nivel de servicio es la Planeación de la Demanda (Jain & Covas,
2010).
Es por ello que la presente tesis tiene como objetivo diseñar una propuesta para el
proceso de planeación de la demanda que permita sentar las bases para mejorar
la eficiencia del pronóstico, mantener un nivel de servicio aceptable, reducir las
emergencias de los pedidos de los clientes, reducir los costos de transportación y
mantener un nivel de inventario óptimo y sano de artículos clave en la división de
Electrónica y Comunicaciones de una empresa comercializadora y manufacturera
4
CAPÍTULO I.
ANÁLISIS DEL CONTEXTO.
5
1.1 La empresa.
3M, reconocida empresa líder en investigación y desarrollo, manufactura y
comercializa miles de productos innovadores para docenas de distintos mercados.
La fortaleza central de 3M es la aplicación sistemática y combinada de sus más de
40 plataformas tecnológicas para satisfacer la gran variedad de necesidades de
los clientes.
En México las ventas del 2012 fueron de 500 Millones de dólares, 3M cuenta con
75,000 empleados alrededor del mundo y desarrolla operaciones en más de 60
países. Movida por un alto sentido de responsabilidad, 3M aplica una estrategia
global de sustentabilidad y programas de protección al medio ambiente en cada
uno de los países en los que opera.
En México, 3M ofrece servicios integrales al cliente a través del Centro de
Atención Técnica -CAT, un eficiente conjunto de laboratorios, equipados con alta
tecnología en instrumentos y equipos para demostrar y entrenar sobre usos y
aplicaciones de los productos 3M, así como solucionar problemas o necesidades
del cliente. Creado en 1999, el CAT opera en el edificio corporativo de 3M México,
ubicado en Santa Fe.
3M México lleva innovación, calidad y compromiso al mercado mexicano, con más
de 6,000 productos de marcas líderes como Post-it®, Scotch®, Command®,
Nexcare®, Scotch-Brite® y Scotchprint®, y más de mil empleados dedicados a
prestar el mejor servicio en las diferentes sucursales de toda la República.
6
Principales negocios:
Consumo & Oficinas (Consumer and Office Business, COB, por sus
siglas en ingles)
Industria y Transportación (Industrial and Transportation Business,
I&TB, por sus siglas en ingles)
Electrónica y Comunicaciones (Electronics and Communications
Business, ECB, por sus siglas en ingles).
Seguridad y Protección (Safety and Security Protection Systems
Business, SSPSB, por sus siglas en ingles)
Cuidado de la salud (Health Care Business, HCB, por sus siglas en
ingles)
Gráficos y Señalización (Display and Graphics Business, DGB, por sus
siglas en ingles)
Grafica 1. Portafolio de Negocios.
El presente trabajo se enfoca en el Negocio comercial de Electrónica y
Comunicaciones (Electronics and Communications Business, ECB, por sus siglas
en ingles), la cual a su vez está integrada por cuatro sub divisiones o grupos de
negocio, que son:
DGB, 11%
ITB, 39%
ECB, 13%
COB, 14%
HCB, 9%
SSPSB, 14%
7
División del Mercado de Energía (Energy Market Division, EMD, Por sus siglas en
ingles). Esta sub división se encarga de proveer principalmente productos y
materiales para la industria eléctrica así como productos para líneas de baja,
media y alta tensión y subestaciones eléctricas. Dentro de sus principales clientes
se encuentra Comisión Federal de Electricidad (CFE) y Distribuidores.
División del Mercado de Comunicaciones (Communications Market Division, CMD,
por sus siglas en ingles). Esta sub división contempla a todos aquellos materiales
fabricados por 3M para la industria de las telecomunicaciones, en México el
principal cliente es TELMEX y sus filiales.
División del Mercado de Material Electrónico (Electronic Material Market Division,
EMMD, por sus siglas en ingles). Es en esta sub división donde se encuentra los
materiales fabricados para la industria electrónica y similares, los principales
clientes son: Samsung, LG, Sanmina, Flextronics, Valeo, automotriz y
distribuidores..
División de Sistemas Estaticos (Static Systems Division, ESD, por sus siglas en
ingles)..Se trata de una sub división en la cual se fabrican productos para medios
electrónicos y computación, así como para tecnologías avanzadas como pantallas
táctiles, dentro de los principales clientes se encuentra: RIM (Black Berry) y
distribuidores,
Además de los principales negocios comerciales en los que se encuentra dividido
3M, también cuenta con aéreas como la de Finanzas, Cadena de Suministro,
Servició técnico, Centro de innovación, uno ubicado en el Edificio corporativo en
Santa Fe y otro en San Luis Potosí, donde también se encuentra, la planta de
manufactura y el Centro de Distribución.
El área de Cadena de Suministro está conformada por los departamentos de
Centro de Atención al Cliente, Centro de Distribución, Logística, Comercio exterior,
8
Importaciones y exportaciones, compras, Planeación de Manufactura y Planeación
de la Demanda.
Es en el departamento de Planeación de la Demanda donde se desarrolla el
presente trabajo y que a continuación se presentan un diagnostico del estado
actual, esto referente a sus principales indicadores de desempeño.
9
1.2 Diagnóstico.
A nivel mundial y en México, una de los principales objetivos organizacionales es
la administración eficiente y eficaz de los inventarios para poder responder a las
necesidades del cliente en tiempo y forma y al menor costo.
Es por ello que se considera como principales métricas del área de Cadena de
Suministro y en particular del departamento de Planeación de la demanda los
siguientes puntos:
1.2.1 Nivel de servicio.
El nivel de servicio está relacionado con la Disponibilidad de Materiales (PSA,
Product Stock Availability, por sus siglas en ingles). Toda vez que un cliente
coloca su orden de compra.
Dentro de esta métrica participan únicamente los productos tanto de importación
como de manufactura local, que son fabricados o comprados para mantener en
inventario y que son administrados a través de un programa de cliente, un
pronóstico de venta o una cuenta clave.
Otra categoría con la cual se administra el inventario de productos dentro de la
empresa son los catalogados como de “Servicio”, es decir, que en el momento que
un cliente ingresa su pedido se da comienzo al proceso de producción o compra
así como el proceso logístico.
El nivel de servicio durante el 2012 se muestra en la gráfica 2. El objetivo de la
compañía en México es mantener un nivel del 96%.
10
Gráfica 2. Disponibilidad del Producto (PSA), en Porcentaje.
1.2.2 Inventario no productivo.
Dentro de este punto se consideran 3 categorías que sumados nos dan como
resultado el total del producto catalogado como No Productivo (Non Working
Inventory, NWI, por sus siglas en Ingles):
a. El inventario MUERTO. Que corresponde al material que su
promedio de venta en los últimos seis o más meses ha sido de cero.
b. El inventario en EXCESO. Es la cantidad de material que está en
exceso, toma como base el promedio de venta de los últimos 12
meses. Y que se ha vendido cuando menos una unidad en esos 12
meses.
c. El inventario de LENTO MOVIMEINTO. Toma el promedio de venta
de los últimos seis meses y la cantidad resultante que tiene un
periodo de 7 a 12 meses en inventario es la cantidad catalogada
como de lento movimiento.
63
72
8177
71
82 8285
89
8386
79
88
83
76
89 8892
89
60.0
70.0
80.0
90.0
100.0
Jan
-12
Mar
-12
May
-12
Jul-
12
Sep
-12
No
v-1
2
Jan
-13
Mar
-13
May
-13
Jul-
13
PSA (Stock Items)
ECB
11
Para todas y cada una de las divisiones el valor del NWI no debe de ser mayor del
2% en comparación con el inventario total. Dentro de este 2% son considerados
tanto el producto terminado (Finished Goods, FG, por sus siglas en Ingles), como
las materia primas (Non Finished Goods, NFG, por sus siglas en ingles)
Para la división de ECB, el NWI ha tenido el comportamiento que se muestra en la
gráfica 3, las cantidades se deben de leer en millones de pesos, es decir que en el
mes de Enero del 2013, se cerró con un NWI de 4 millones 378 mil pesos.
Gráfica 3. Gráfica del Inventario No Productivo (NWI) para producto terminado
(FG) y materia prima (RM), en millones de pesos.
De los cuales la distribución en producto terminado (FG) y material prima (NFG),
se muestra en la gráfica 4.
Gráfica 4. Distribución del producto terminado (FG) y materia prima (RM).
$6,002
$5,221 $5,274
$7,650 $7,912
$8,970 $9,039
$10,461
$7,269
$9,053
$5,447$5,059
$4,378
$6,002
$0
$2,000
$4,000
$6,000
$8,000
$10,000
$12,000
Jan-12 Feb-12 Mar-12 Apr-12 May-12 Jun-12 Jul-12 Aug-12 Sep-12 Oct-12 Nov-12 Dec-12 Jan-13
NWI (000's) FG NFG NWI Total
FG, $3,614,242,
83%
NFG, $763,378,
17%
12
1.2.3 Nivel de inventario.
Este mide el nivel actual de inventario al cierre de cada mes y se compara contra
el nivel óptimo de inventario a obtener. El nivel de inventario óptimo se determina
con base a las vueltas de inventario que se han establecido previamente como
objetivo para cada negocio.
Para ECB el cierre del mes de Enero del 2013 el nivel de inventario físico
(Inventory) se muestra en la gráfica 5. En esta grafica también se muestra el costo
de lo vendido (Net Factory Cost, NFC, por sus siglas en inglés) y las vuelas de
Inventario (Turns).
Gráfica 5. Inventario físico al cierre del mes de Enero.
1.2.4 Exactitud del pronóstico.
Este se mide con base al Porcentaje Absoluto Ponderado de la exactitud del
pronóstico (Weighted Absolute Percent Accuracy, WAPA, por sus siglas en inglés)
y se calcula de la siguiente manera.
$1
,10
2,9
67
$1
,05
2,9
18
$1
,07
1,9
20
$1
,03
4,2
62
$1
,07
2,4
71
$1
,15
9,5
83
$1
,21
2,6
05
$1
,22
3,7
02
$1
,16
7,2
99
$1
,20
3,3
64
$1
,18
1,9
35
$1
,11
8,2
60
$1
,05
8,0
73
$5
32
,99
9
$5
19
,66
1
$4
99
,22
0
$5
13
,75
6
$5
28
,35
6
$5
20
,76
8
$5
82
,12
9
$5
88
,10
6
$5
57
,14
0
$5
52
,37
2
$5
80
,05
3
$5
69
,75
1
$5
84
,99
3
8.38.1
8.6
8.1 8.1
8.9
8.3 8.3 8.48.7
8.27.9
7.2
4
8
13
$0
$200,000
$400,000
$600,000
$800,000
$1,000,000
$1,200,000
$1,400,000
Jan
-12
Feb
-12
Mar-
12
Ap
r-12
May-1
2
Ju
n-1
2
Ju
l-12
Au
g-1
2
Sep
-12
Oct-
12
No
v-1
2
Dec-1
2
Jan
-13
NFC / INVENTORY - (TURNS)
NET FACTORY COST INVENTORY TURNS
13
Primero se calcula primero el Porcentaje de error ponderado del pronóstico
(WAPE, Weighted Absolute Percent Error, por sus siglas en inglés), mediante la
siguiente expresión matemática (3M, 2011):
( )
Por lo tanto el WAPA se obtiene de la siguiente expresión matemática (3M, 2011):
WAPA= 1 – WAPE
El objetivo a alcanzar es el 80% para el WAPA y un 20% para el WAPE (Weighted
Absolute Percent Error)
Para el caso de la ECB, este ha sido el comportamiento que se muestra en la
gráfica 6.
Gráfica 6. Comportamiento de los últimos 24 meses del %WAPA para división de
ECB
El detalle de los datos del % WAPA, se puede observar en la tabla 1. Así también,
en la gráfica 6 se puede observar la distribución en porcentaje del error del
pronóstico.
51
.7%
36
.9%
72
.3%
71
.9%
76
.9%
60
.6%
48
.9%
84
.4%
50
.8%
38
.6%
64
.2%
88
.4%
62
.5%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
Jan
-12
Feb
-12
Mar
-12
Ap
r-1
2
May
-12
Jun
-12
Jul-
12
Au
g-1
2
Sep
-12
Oct
-12
No
v-1
2
De
c-1
2
Jan
-13
% WAPA
02 - EEG GOAL
14
Tabla 1. Detalle del %WAPA y %WAPE.
Gráfica 7. Distribución en Porcentaje del error del pronóstico.
1.2.5 Productividad del Portafolio de Productos.
Se refiere a la administración del portafolio. Está diseñado para identificar aquellos
productos que hacen el 80-20 del principio de Vilfredo Pareto, es decir, el 80%
aproximadamente de las ventas de ECB se hacen a través de 20 % de los
productos activos en el portafolio del negocio comercial.
Por lo tanto, estos productos son los que tienen mayor margen de utilidad,
mientras que el otro 20% se encuentran distribuidos de la siguiente manera: 15%
para productos clasificados como “B”, 4% para productos clasificados como “C” y
1% para productos clasificados como productos “D”
Data
BU % WAPE % WAPA
+20% / -
20% (# OF
ITEMS)
OVERFCST
(# OF
ITEMS)
UNDERFCS
T (# OF
ITEMS)
ERROR
VALUE
(+20% / -
20%)
ERROR
VALUE
OVERFCST
ERROR
VALUE
UNDERFCS
T
TOTAL
ERROR
VALUE
EEG 62.5% 37.5% 51 119 81 $1,004,148 $11,107,617 $6,395,107 $18,506,872
TOTAL 62.5% 37.5% 51 119 81 $1,004,148 $11,107,617 $6,395,107 $18,506,872
38%28% 22%
40%48%
49%
22% 24% 28%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
A B C
DEMAND vs FORECAST
+20% / -20% (# OF ITEMS) OVERFCST (# OF ITEMS) UNDERFCST (# OF ITEMS) % WAPA
15
Como se puede apreciar en la Tabla 2. El negocio de Electrónica y
Comunicaciones (Electronics and Comminications Business, ECB, por sus siglas
en ingles), en enero del 2013 tuvo un incremento de 2% de números de parte
(Stock Keeping Units, SKU, por sus siglas en ingles), en comparación con
Diciembre 2012. Sin embargo en porcentaje de ventas en el mismo periodo de
comparación, presento una disminución de un 34%.
En consecuencia y con relación a la productividad de números de parte representó
una disminución del 36% en productividad del portafolio total del negocio.
Tabla 2. Productividad del portafolio del negocio.
A continuación se muestra el diagrama 1. Que corresponde a un diagrama de
Causa-Efecto por medio del cual, se ha llegado a establecer las causas que
provocan una administración poco eficiente del inventario.
16
Diagrama 1. Diagrama Causa-efecto.
Como puede observarse en el diagrama 1, las causas que se identificaron son:
Negocio.
1. La información que proporciona el área de mercadotecnia con relación al
pronóstico de la demanda no está basada en un estudio de mercado
realizado previamente ni en información de primera fuente proporcionada
por el cliente, esto da como resultado que el pronóstico de la demanda sea
proporcionado por medio de intuición del mercadologo.
2. Lo anterior ocasiona que en las reuniones mensuales de Ventas y
Planeación de las Operaciones (Sales and Operations Planning, S&OP, por
•Información de Mercadotecniapoco confiable.
•No se toma en serio elproceso de S&OP
• Poca utilización de técnicas deFCST.
Deficiencia en la administración de los
inventarios
Pronostico de la Demanda.
• No se cuenta con un proceso estandarizado para el S&OP •Los objetivos del área
comercial no esta alineados a laadministración del inventario.
Negocio .
• No se utiliza eficaz y eficientemente el software para laadministración de la demanda(DSRP)
• El proceso de planeación de la
demanda no esta documentado.
• No se cuenta con un instructivodel uso del DSRP
Sourcing (compras).
•Proceso de compras (EPO) con
desconexiones.
•Lead times de compañías no
3M demasiado largos
•No son claras lasresponsabilidades y roles delpersonal de compras.
•Poca confiabilidad en los
programas que proporcionaventas.
• pocos son los planeadores que“saben”manejar el DSRP.
• Sistema para el fincado de lasordenes poco eficiente AS400.
•Listas de precios noactualizadas.
•Mal manejo de proyectos.
Centro de Respuesta al Cliente (CRC)
•Cancelación de pedidos del
cliente en sistema sin aviso
•Se debe de cumplir con unmínimo de compra
•Solicitud de material sin previoanálisis del impacto eninventario No Productivo (NWI).
17
sus siglas en ingles), no sean tomadas con la seriedad y compromiso de
generar un pronóstico más acertado.
3. Los objetivos del área comercial y los de operaciones, en particular el área
de Cadena de Suministro, no se encuentran debidamente alineados en
cuanto a los relacionados con la administración eficiente del inventario.
4. Se ha dado el caso de malos manejos de proyectos con los clientes, lo que
ha provocado un exceso de inventario y que éste, después de tiempo de no
tener el desplazamiento pronosticado, caiga en cualquiera de las
clasificaciones del inventario catalogado como no productivo (NWI) y que
afecta de manera significativa a la administración del inventario e inclusive
a la utilidad del negocio ya que en la mayoría de las ocasiones el inventario
No productivo no es vendido y se manda a destruir fiscalmente.
Pronóstico de la Demanda.
1. En el área de Planeación de la Demanda, se cuenta con un software
llamado Planeación de los Requerimientos de la Demanda (DSRP, por sus
siglas en ingles), que se emplea como herramienta en el día a día para la
administración de la demanda. Sin embargo, esta herramienta es utilizada
en un nivel muy básico por la mayoría de los planeadores, y es
principalmente por falta de capacitación en la herramienta.
2. Adicionalmente, la licencia del software DSRP es obsoleta, en comparación
con la versión del 2012. Además, dentro del área no se cuenta con un
instructivo para la utilización de la herramienta ni con una capacitación
completa en el uso y aplicación del programa informático.
18
3. En el área de Planeación de la demanda no se emplean técnicas o métodos
de pronósticos que sirvan de soporte para la toma de decisiones. Lo único
que se considera es la experiencia y el promedio de datos históricos.
4. No se cuenta con un proceso estandarizado para las reuniones de Ventas y
Planeación de las Operaciones (S&OP), lo que provoca poca participación,
además, también se ve afectada la calidad de las reuniones en cuanto a la
generación de información confiable.
Compras.
1. Dentro de la estructura organizacional de 3M, se cuenta con compañías
subsidiarias o inter compañías que se encuentran alrededor del mundo y de
las cuales México es cliente o proveedor, sin embargo, también cuenta con
compañías proveedoras de productos para la fabricación, o bien, productos
para la venta directa al cliente, que son comprados a empresas que no
forman parte de 3M. estas empresas son catalogadas como No inter
compañías.
Es en esta etapa en donde interviene el proceso de EPO para la compra de
materiales y en la cual están involucrados tanto Planeación de la Demanda
como Compras para gestionar la compra y llegada de los materiales.
Esta etapa suele tener desconexiones entre los procesos y las ordenes
pueden no ser transmitidas en tiempo y forma al proveedor lo que provoca
bajo nivel de servicio y en ocasiones cancelación de pedidos del cliente.
2. El lead time de los proveedores catalogados como No inter compañías
varían entre 95 y 105 días de fabricación más el tiempo de transito el cual
puede variar entre 45 días para el caso de los materiales que son
embarcados por mar o 15 días aproximadamente para los materiales
19
embarcados por aire. Esto es un factor de incertidumbre en la cadena de
suministro que pudiese llegar a causar problemas en los niveles de servicio
para la división de ECB.
3. Para algunos materiales que se compran a No inter compañías deben de
cumplir con un mínimo de compra el cual en ocasiones es mucho mayor a
las cantidades solicitadas por los clientes, si a lo anterior le sumamos que
son materiales que no tiene una venta constante y significativa nos dará
como resultado un excedente en inventario.
Centro de Respuesta al Cliente (CRC).
1. Esta área se dedica a capturar, dar seguimiento y respuesta oportuna al
cliente del estado de su pedido, en ocasiones los pedidos de los clientes
son cancelados sin aviso previo al departamento de planeación de la
demanda, estas cancelaciones pueden ser, por decisión de cliente, o bien,
por equivocación tanto de CRC como propia del cliente, al ingresar de
manera incorrecta en el sistema un pedido.
Lo anterior, provoca que llegue material que no se requiere debido a que
nunca se le notifico con anticipación a planeación de la demanda para ver
la posibilidad, con el proveedor, ya sea inter compañía o No inter compañía
de cancelar la producción o el envió de material.
Esto puede llegar a impactar tanto al inventario en exceso como el
inventario de producto no productivo, así como también, a la utilidad que
genera la empresa ya que después de 6 meses sin movimiento de este
producto, como se vio al principio del capítulo, el área de finanzas generara
una reserva que afectara a las utilidades del negocio al que pertenece el
producto de manera negativa.
20
Una vez que se mencionaron las principales causas raíz que tienen mayor
incidencia en la administración deficiente del inventario. El siguiente punto es
establecer el alcance y limitaciones, así como el objetivo de este proyecto.
1.3 Definición del problema
1.3.1 Alcance y limitaciones.
Actualmente la empresa 3M México S.A de C.V, cuenta con un sistema para la
administración de la demanda de artículos de importación de consumo a nivel
industrial. Sin embargo, y pese a los esfuerzos por mantener un nivel de servicio
del 96%, aun se cuenta con retrasos en entrega de pedidos a clientes que
involucran mayores costos de transporte, quejas de los clientes y un incremento
de artículos en inventario conocidos como no productivos.
El alcance está limitado a la División de Electrónica y Comunicación (ECB) y al día
de hoy se cuenta con la disponibilidad de información necesaria para el desarrollo
del presente proyecto de tesis.
1.3.2 Objetivo general.
Diseñar una propuesta para la gestión de la demanda que permita mejorar la
eficiencia del pronóstico, mantener un nivel de servicio aceptable, reducir las
emergencias de los pedidos de los clientes, reducir los costos de transportación y
mantener un nivel de inventario óptimo y sano de artículos clave en la división de
Electro y Comunicaciones de una empresa comercializadora y manufacturera
21
CAPÍTULO II.
REVISIÓN DE APORTACIONES
PREVIAS.
22
2.1 Definición de planeación de la demanda.
Para Vlkova & Patak (2011), Planeación de la demanda es un proceso dinámico
que involucra actividades de pronósticos, administración del inventario, planeación
de la capacidad, planeación y programación de la producción y planeación de los
requerimientos de los materiales.
También agregan que planeación de la demanda, Incluye todos los procesos de
una organización para anticipar la demanda de los clientes y asegurar la
disponibilidad de material en el lugar y en el momento correcto para determinado
nivel de servicio y al menor costo posible en la cadena de suministro.
Concluyen con su definición señalando que planeación de la demanda es una
metodología para el uso del pronóstico de la demanda en el proceso de
planeación.
Para Wagner, (2010). Planeación de la demanda significa predecir las ventas
futuras y agrega que su propósito es mejorar las decisiones que afectan la
exactitud de la demanda y el cálculo de los inventarios de seguridad para alcanzar
un nivel de servicio pre establecido.
Por su parte Jain & Covas, (2010). Mencionan que Planeación de la demanda
tiene que ver con la administración eficaz y creciente de la demanda, lo cual
requiere una mejora del pronóstico de ventas, reducción de costos, minimización
del riesgo e incremento en ventas y ganancias.
Los autores agregan que el pronóstico es el corazón del la planeación de la
demanda ya que da dirección a los líderes de la empresa de lo que está por venir.
23
Una definición más es la que proporciona Hellriegel, (2009) quien considera que
Planeación de la demanda es una actividad encaminada a mejorar la exactitud del
pronóstico estadístico por medio del consenso y participación de las aéreas
involucradas como marketing y ventas.
Para Davis & Mentzer, (2007). Planeación de la demanda se encarga de la
administración del pronóstico de las ventas, el cual se entiende como la
capacidad que tiene una organización para enfocarse en anticipar y cumplir la
demanda de un producto mediante la coordinación y el despliegue de los recursos
con los que cuenta una organización.
Para Moon, Mentzer, & Thomas, (2000). Planeación de la demanda es el proceso
de planeación que permite desarrollar un pronóstico de la demanda de un
producto como punto de partida para la planeación del inventario y la producción,
así como planeación de las ganancias y los procesos relacionados con la
planeación de los servicios.
Los autores también señalan en su investigación que el proceso de planeación de
la demanda se ve como una actividad interdisciplinaria que supervisa la
recolección de la información de las diferentes aéreas de la organización como
ventas, marketing y operaciones y que provee de información a otras aéreas como
finanzas, logística y manufactura para facilitar la toma de decisiones.
Una vez que se ha definido el concepto de planeación de la demanda el siguiente
paso es detallar cuáles son los elementos que la integran.
24
2.2 Elementos de Planeación de la demanda.
Vlkova & Patak, (2011), señalan que para iniciar con un proceso de planeación de
la demanda se necesitan dos requerimientos básicos:
1. Principios de pronóstico de la demanda. El cual involucra la correcta
utilización de las técnicas de pronósticos así como el software que se
empleara para analizar la información. adicionalmente, también se requiere
establecer las métricas que nos ayudaran a medir el desempeño de nuestro
pronóstico de la demanda.
2. La comunicación, coordinación y colaboración con las funciones del
negocio y la integración del pronóstico en la planeación funcional.
Por su parte Wagner, (2010), señala los siguientes elementos:
1. Pronóstico estadístico. El pronóstico estadístico de la demanda puede ser
diseñado al corto, mediano y largo plazo.
El autor señala que como parte fundamental para obtener un pronóstico de
calidad es necesario la Incorporación de factores de juicio.
Los factores de juicio, corresponden a información que complementa el pronóstico
estadístico con factores tales como la información del representante de ventas de
cierto cliente, el cual espera tener un consumo superior al normal en cierto mes.
Otro aspecto puede ser la promoción futura de un artículo por parte de
mercadotecnia e inclusive la propia intuición y experiencia del planeador de la
demanda de una ciclicidad de un producto en un cierto periodo de tiempo.
25
Los factores de juicio comprenden toda aquella información que no
necesariamente es de carácter cuantitativo sino que se trata también de
información con características cualitativas.
Otro factor de gran importancia que se debe de agregar al pronóstico de la
demanda es el Proceso de decisión colaborativo o basado en el consenso. El cual
como parte de la planeación de la demanda consiste en llevar a cabo un proceso
dinámico que permita y de lugar a la discusión del pronóstico de la demanda de
las partes involucradas.
Para lograr lo anterior, es necesaria la presencia de las personas de finanzas,
mercadotecnia, ventas, producción y el área encargada del suministro de los
materiales.
2. Simulación y Realización de escenarios. Se encarga de establecer escenarios
probables de la ocurrencia de un evento mediante el ingreso de datos de entrada
para observar su interacción, comportamiento y afectación de las variables a
través del tiempo.
3. Cálculo de stock de seguridad.
Para Rego, (2011). Los elementos de la planeación de la demanda son:
1. Pronóstico de la demanda. Extraer y reunir la información necesaria para la
aplicación del método de pronostico más adecuado
2. Incorporar factores de Juicio. No basta con obtener un dato estadístico de
un pronóstico, es necesario someter a juicio dicho pronóstico con las
personas de marketing, ventas, finanzas y manufactura.
3. Promover la retroalimentación. Cada una de las partes involucradas, tanto
marketing, ventas, como finanzas y manufactura tiene ciertas necesidades
26
de interpretación del pronóstico de la demanda, por ejemplo para ventas es
importante verlo por cliente o por canal de distribución, para marketing por
regiones, país o marca, para cadena de suministro es importante a detalle
de SKU y para finanzas es importante traducirlo a dólares.
4. Establecimiento de un proceso de comunicación de supuestos. Puede ser
en una hoja en la que se coloque datos del pronóstico y se agregue
indicadores de desempeño. Esto dará mayor soporte a los juicios que tome
cada uno de los involucrados y socios comerciales.
5. Entrenamiento continúo. El entrenamiento mantiene a la gente motivada, en
demanda se requiere de entrenamiento básico en Excel, estadística,
Mercadeo, habilidades de negociación y liderazgo.
6. Liderazgo. El planeador de la demanda requiere desarrollar habilidades de
de liderazgo que le permitan una comunicación efectiva con las partes
involucradas ya que será el encargado de retar a las partes involucradas
sobre las decisiones que se tomen del pronóstico de la demanda.
7. Buena relación con los socios comerciales. Es necesario que el planeador
tenga buena relación con los socios comerciales y con las partes
involucradas dentro del proceso de planeación de la demanda.
Para Hellriegel, (2009). Los elementos que debe de tener como base el proceso
de la planeación de la demanda son:
1. Pronóstico de la demanda.
2. Inteligencia de mercado.
3. Crear conciencia.
4. Retroalimentación.
27
Para el caso de Davis & Mentzer,( 2007), proponen un modelo en el contexto de
la administración del pronóstico de las ventas integrado de cuatro elementos o
componentes. (1) Clima del pronóstico de las ventas, (2) Capacidad del pronóstico
de las ventas, (3) Desempeño de los resultados y (4) medidas del desempeño.
Para los autores, el elemento fundamental del proceso de planeación de la
demanda es el Pronóstico de las ventas, este a su vez está integrado por los
siguientes elementos, los cuales se detallaran y explicaran a detalle con sus
respectivas interacciones, en el apartado del proceso de planeación de la
demanda:
1. Clima del pronóstico de las ventas. Se define como las percepciones de los
involucrados en el proceso de planeación y que involucra el apoyo y
compromiso del líder para con el pronóstico de las ventas, la credibilidad
que tienen del pronóstico y la alineación de la recompensa como apoyo a la
mejora del desempeño del propio pronóstico,
2. Capacidad del pronóstico de las ventas. Las capacidades son paquetes
complejos de habilidades y conocimientos acumulados y ejercitados a
través del proceso de la organización, el cual permite, coordinar y hacer uso
de sus activos.
Las capacidades organizacionales pueden ser divididas a su vez en tres
categorías.
a. Orientación de adentro hacia fuera. Involucra procesos internos tales
como: el desarrollo de tecnología dentro de la organización, la
integración logística y procesos de manufactura,
b. Orientación de afuera hacia dentro. Está enfocado en factores externos
que afectan el interior de la organización tales como: la detección de
28
mercado, la vinculación con el cliente y la unión de canales, por
mencionar algunos de ellos.
c. La tercera capacidad está orientada a la integración de las dos primeras
y pueden tomarse como ejemplos: el desarrollo de nuevos productos,
cumplimiento de las órdenes de los clientes y la fijación de precios.
3. Resultados del desempeño. Está relacionado con el desempeño del
pronóstico de la venta y factores tanto internos como externos que afectan
en el desempeño de la organización de tal manera que estas evaluaciones
incluyan mediciones como lo es la exactitud del pronóstico, satisfacción del
cliente y el cumplimiento de las órdenes del cliente.
La unión del proceso del desempeño interno con el externo asegura que todos
los involucrados están pendientes de proveer un valor superior tanto a sus
clientes internos como a los externos.
4. Retroalimentación de las medidas de desempeño. Los autores definen a las
medidas de desempeño como las medidas periódicas del progreso de los
objetivos en un periodo de tiempo establecido. Estas medidas, establecen la
base para evaluar la eficacia y su impacto en los resultados de la organización.
En el estudio de Moon, Mentzer, & Thomas, (2000), elaborado en una empresa
dedicada a fabricar sistemas de comunicación y microelectrónica, los autores,
dentro del proceso de planeación de la demanda hacen diferencia entre pronóstico
y planeación, señalando que son procesos o elementos separados y secuenciales.
El pronóstico es visto como el proceso para desarrollar el escenario más probable
de la demanda futura del cliente, tomado en consideración una serie de
suposiciones tales como: la tecnología, competidores, precio, gastos de
comercialización y los esfuerzos de ventas.
29
Por su parte la planeación, es vista como el proceso administrativo que permite a
la compañía responder de manera eficaz y eficiente al pronóstico de la demanda.
Dentro del estudio se resalta la importancia que tiene la exactitud y credibilidad del
pronóstico dentro del proceso de planeación y mencionan como ejemplo las
siguientes actividades o procesos que se ven afectados de manera significativa
por la confiabilidad y exactitud del pronóstico.
1. Planeación de los niveles de inventario para producto terminado.
2. Planeación de los requerimientos para la producción.
3. Programación de la producción.
4. Asignación del suministro de productos limitados.
5. Coordinación con el proveedor.
6. Planeación de las instalaciones y la distribución.
7. Pronóstico y planeación de las ganancias.
Una vez que se ha indicado cuales son los elementos básicos de un proceso de
planeación de la demanda, el siguiente paso es detallar en qué consiste el
proceso que involucra los elementos antes mencionados.
30
2.3 Proceso de planeación de la demanda.
Para Vlkova & Patak, (2011), el proceso de planeación de la demanda parte del
pronóstico de la demanda. El primer paso dentro del proceso del pronóstico es el
enfoque. En este paso, se trata de identificar en primer lugar, todos aquellos
productos que serán pronosticados con algunas de las técnicas o métodos
estadísticos.
Para identificar cuáles son los productos a los que se les aplicara un método
estadístico es necesario considerar factores tales como la cantidad de datos
históricos de demanda o venta del producto así como la información
proporcionada por las aéreas de ventas y mercadotecnia para el caso de
promociones y lanzamiento de nuevos productos.
Es importante mencionar que para la implantación de un proceso de planeación de
la demanda e inclusive a considerar como una de las primeras tareas, es la
evaluación y selección de software u herramienta que se empleara para el cálculo
del pronóstico de la demanda así como su relación e interacción con otros
sistemas informáticos de la organización.
Dentro de este punto es importante mencionar los siguientes ocho pasos
propuestos por Urs, (2008) para usar de manera correcta y eficiente un sistema o
software como herramienta de planeación de la demanda:
1. Alimentar a la base con datos históricos y la creación de la información
maestra para la planeación. Es necesario establecer cuáles son los
objetivos de la planeación. los campos de los datos a emplear, la longitud
de los datos históricos a emplear y los horizontes de planeación que se
desean considerar.
31
2. Limpieza de los datos históricos. El propósito de analizar y limpiar los datos
históricos es determinar cuál hubiera sido la demanda si ciertos eventos
como promociones o escases de material o producto no hubieran ocurrido.
Inclusive considerar cambios en infraestructura como la adquisición de una
nueva planta, cambios en la localización del suministro, o bien, la adición de
nuevos clientes a un centro de distribución.
3. Generación del pronóstico estadístico. Una vez que se decidió el nivel de
planeación que se requiere, es decir, si es por producto, grupo de
productos, por cliente o por región. El siguiente paso es encontrar cual es el
mejor método de pronostico que se empleara para la generación del
pronostico estadístico.
4. Preparación de un pronóstico para la introducción de nuevos productos. Se
debe de establecer un escenario ficticio del consumo del producto nuevo
introducido, tomando como base y cargando al sistema la demanda de
productos semejantes o parecidos, para que una vez que se vaya dando la
demanda real irla cargando a la base con estos nuevos datos reales e ir
ajustando el pronóstico.
5. Hacer modificaciones al pronóstico estadístico con factores de juicio. Es
posible hacer ajustes en el sistema al pronóstico estadístico de manera
manual provenientes de reuniones de consenso o que se han establecido
con base a factores de juicio del planeador y de esta manera obtener un
pronóstico base.
6. Ajuste del pronóstico base para promociones. Los sistemas o programas
informáticos para planeación de la demanda también consideran el efecto
que genera la promoción de un producto en la demanda o consumo de otro
producto, algunos sistemas informáticos más avanzados permiten ingresar
vía web al sistema del proveedor y colocar datos de futuras promociones.
32
7. Administración del Inventario del Vendedor (Vendor Management
Inventory, VMI, por sus siglas en ingles) y el proceso de la Planeación
Colaborativa del Pronóstico y el Abastecimiento (Collaborative Planning and
Forecasting Replenishment, CPFR, por sus siglas en ingles).
Estas dos técnicas están basadas en la colaboración y la manera en la que
se comparte información entre el vendedor y el cliente, el objetivo es
establecer una relación colaborativa entre ambos para alimentar el sistema
con datos de los puntos de venta (Point of Sales, POS, por sus siglas en
ingles), así como los niveles de inventario del cliente para poder determinar
un pronóstico más preciso de la demanda futura de un producto.
8. Generar un solo pronóstico. La filosofía de un solo pronóstico quiere decir
que cada decisión del negocio sin importar si es ventas, mercadotecnia,
producción, finanzas u operaciones, trabajan bajo el mismo dato del
pronóstico de la demanda.
Un sistema de planeación de la demanda, debiera poder trabajar en conjunto con
las aéreas involucras así como con las fuentes de suministro y los clientes, para
emplear la información en las reuniones de consenso como la Planeación de las
ventas y las operaciones (Sales and Operations Planning, S&OP, por sus siglas en
ingles) y la administración del inventario del vendedor (VMI) así como en la
Planeación Colaborativa del Pronóstico y el Abastecimiento (CPFR).
El siguiente paso, es la integración funcional. Se debe de comunicar el pronóstico
de la demanda que se calculó de manera estadística a las aéreas involucradas.
Para ello es fundamental la participación y colaboración de las aéreas de ventas,
mercadotecnia, finanzas y producción.
33
El propósito de la participación y colaboración de las partes involucradas es
incorporar factores de juicio así como retar y someter a discusión el pronóstico de
la demanda para llegar a un conceso de grupo. Todos deberán de estar enterados
y de acuerdo de las limitantes y capacidades de la organización para cumplir con
el plan de la demanda. Una vez que se ha logrado el consenso del grupo, se
procede con la aprobación y ejecución del plan de la demanda.
En el último paso, es necesario considerar las medidas de desempeño del
pronóstico de la demanda, para ello y sobre todo en la fase de implantación de un
proceso de planeación de la demanda, se debe de definir de manera correcta y
acertada las métricas que se utilizaran para medir la exactitud del pronóstico.
Las métricas que se consideran para medir el desempeño del proceso de
planeación de la demanda son el nivel de servicio y las vueltas de inventario.
Estas últimas métricas, están más estrechamente relacionadas con la
administración de inventarios y son expresadas en periodos mensuales o anuales.
Para la rotación o vueltas del inventario se cuenta con la siguiente expresión
matemática (Fogarty, Blackstone, & Hoffmann, 2005):
Para Wagner, (2010). El proceso de planeación de la demanda comienza con el
pronóstico, para el cual existen tres enfoques o dimensiones de agregación para
su cálculo.
El primer enfoque o dimensión del pronóstico, es hacia el producto. En esta
categoría se indica si se pronosticara a nivel de grupo de productos, familia de
productos, línea de productos o si será para cada uno de los productos.
34
El segundo enfoque, está relacionado con el aspecto geográfico, es decir, si el
pronóstico se deberá de considera a nivel regional, local o por cada uno de los
clientes.
El tercer enfoque está relacionado con el horizonte de planeación, es decir, si se
requiere realizar el pronóstico para que nos de datos de demanda futura a nivel
anual, mensual, semanal o diaria mente.
Para Wagner, (2010), las principales métricas a considerar dentro del proceso de
planeación de la demanda están relacionadas con la exactitud del pronóstico, por
ello recomienda que cuando menos se emplee las siguientes expresiones
matemáticas:
Para el error cuadrático medio (MSE), por sus siglas en ingles, se tiene la
siguiente expresión:
∑( )
Donde:
= Valor del pronóstico.
= Valor de la demanda real.
Para la desviación media absoluta (MAD) se tiene que:
∑| |
y para porcentaje del error medio absoluto (MAPE) se cuenta la siguiente
expresión matemática
[
∑|
|
]
Para Rego, (2011). El proceso de planeación de la demanda se divide en los
siguientes puntos.
35
El primero es promover la retroalimentación. La retroalimentación de los socios
comerciales es clave en el éxito de un proceso de planeación de la demanda, es
importante la retroalimentación de marketing y ventas ya que pueden ayudarnos a
identificar problemas cuando se somete a juicio el pronóstico.
El segundo es construir o mejorar las relaciones con los involucrados. Tener
buenas relaciones con los socios comerciales mejora la calidad de los juicios y
decisiones que se toman con relación al pronóstico de la demanda.
El tercero es dar retroalimentación. Es importante dar retroalimentación del
análisis que se realizo del pronóstico de la demanda. De igual manera, es
importante hacer notar la importancia que tiene la participación de los involucrados
en la información y datos que proporcionan de esta forma se les motiva a
continuar aportando y cooperando en el proceso.
El cuarto es centralizar la información de las promociones. Reunir información de
promociones y proyectos para considerarlos en la elaboración del pronóstico del la
demanda.
El quinto es establecer un proceso para comunicar los supuestos del pronóstico de
la demanda. Puede ser en una hoja en el que se coloque datos del pronóstico,
indicadores de desempeño, etc. Esto dará mayor soporte a los juicios que tome
cada uno de los involucrados y socios comerciales.
El sexto es la administración de datos no conocidos. Está relacionado con la
elaboración de suposiciones de los niveles de inventario o demanda de los
clientes, en este paso se trata de determinar de manera empírica, ya sea por
pregunta directa o cálculos estimados de embarques del cliente, los niveles de
inventario que podría tener un cliente en un periodo determinado.
36
El séptimo es mejorar la visibilidad de los puntos críticos. Es hacer visibles las
excepciones y comunicarlas. El objetivo es asegurar que todo el mundo sepa lo
que paso o está pasando y este consiente de las desviaciones o datos atípicos.
El octavo es el uso de gráficos de control. El propósito es que el empleo de esta
herramienta, nos de la visibilidad de tendencias o datos atípicos de demanda y
nos permita llevar un mejor control de las desviaciones.
El noveno es hacer un Benchmarking. Es importante alentar la participación y
colaboración del cliente para obtener datos más precisos de demanda e
información relacionada con alguna estacionalidad o promociones.
El decimo es el entrenamiento al personal de planeación de la demanda. El
entrenamiento mantiene a la gente motivada, el planeador de la demanda requiere
de entrenamiento básico en Excel, estadística, Mercadeo, Habilidades de
negociación y liderazgo.
Chidambaram, (2011) señala los siguientes seis pasos para un proceso efectivo
de planeación de la demanda.
Paso 1. Mapa de proceso documentado. Una empresa tiene que tener claramente
documentado su mapeo de proceso, el mapeo debe permitir a la empresa mejorar
su proceso continuamente por ello en él se deben de incluir los siguientes
elementos
a) Comparación entre el estado actual del proceso y lo que debiera ser, el
propósito es identificar los requerimientos y necesidades actuales y futuras
para reducir el estrecho entre el estado actual y el estado ideal.
b) Se debe de priorizar las necesidades o requerimientos ya identificados para
cerrar el estrecho entre lo que es y lo que debiera de ser. Por lo tanto se
establece las necesidades que requieren de atención inmediata, estas
también se pueden establecer al mediano y largo plazo.
37
c) Se recomienda que los objetivos del mapeo para la mejora del proceso de
planeación de la demanda contenga objetivos específicos, medibles,
alcanzables y con un periodo de tiempo definido para lograrlos.
d) Se requiere del compromiso, la participación y el seguimiento de los líderes
o gerentes.
Paso 2. Desconexiones. Este paso está estrechamente relacionado con los
conflictos de intereses entre aéreas y procesos de una misma organización, Esto
lo convierte en uno de los pasos más retadores dentro del proceso de planeación
de la demanda.
El autor también señala que para construir un buen equipo de trabajo entre las
diferentes aéreas involucradas es de gran importancia el involucramiento de las
personas cuando se está desarrollando el mapeo del proceso de planeación de la
demanda ya que permite establecer los roles de cada uno de los participantes y
propicia un espíritu de participación colaborativo dentro del grupo mediante el
consenso.
Otro punto a tratar para evitar desconexiones entre aéreas es evitar perder el
enfoque del panorama general en una discusión y centrarse únicamente en un
detalle en específico ya que esto puede causar roces entre aéreas y se pierde el
objetivo y propósito principal de la discusión.
El siguiente punto es compartir los éxitos obtenidos y evitar el juego de las culpas,
esto crea confianza entre las aéreas. Además, da credibilidad y asegura la
sustentabilidad del proceso.
Paso 3. Crear conciencia y compromiso organizacional. La mejor manera de crear
conciencia y compromiso organizacional es si lo planeadores de la demanda
manejan el lenguaje de las ganancias monetarias. Por ejemplo, se puede hablar
de la exactitud del pronóstico en términos monetarios e indicar cómo es que esta
métrica puede llegar a afectar las ganancias del negocio.
38
Otro ejemplo corresponde a hacer notar las contribuciones monetarias al llevar a
cabo una correcta administración del portafolio de productos en cuanto al ciclo de
vida de estos y la utilidad en dinero que generan.
Por último se puede cuantificar las posibles ganancias tanto para el negocio como
para un cliente señalando los beneficios de implantar un proceso colaborativo de
planeación de la demanda con el cliente.
Paso 4. Definición de los principales indicadores de desempeño. El objetivo
principal es establecer los indicadores que nos permitan medir el desempeño
actual del proceso de planeación y mediante estos indicadores buscar
continuamente la mejora de dicho proceso.
Para ello, Chidambaram, (2011) recomienda una revisión y evaluación periódica y
exhaustiva de los indicadores para buscar maneras de mejorar el proceso.
Se debe de asegurar que los indicadores del proceso de planeación de la
demanda son congruentes con los indicadores de desempeño de otras aéreas
tales como: ventas, marketing, finanzas, suministro y manufactura y que todos
ellos están establecidos y en la misma dirección para cumplir con una meta en
común establecida para la organización.
El autor también señala que los indicadores de desempeño se deben de hacer
públicos y colocar en un lugar en el que cualquier persona los pueda ver, lo que
se pretende con ello es que puedan ser sometidos a juicio y discusión para en
caso de ser necesario sean modificados o cambiados por otros que reflejen un
compromiso de mejora continua del proceso de planeación de la demanda.
Paso 5. Implementación de las herramientas y sistemas que se requieren para el
proceso de planeación de la demanda.
39
Para ello el autor en su artículo, resalta la importancia de evaluar de manera
consciente e indicando los beneficios económicos de diseñar o invertir en la
implantación de una herramienta o sistema informático para la generación de un
pronóstico, o bien, para la correcta administración de los materiales.
Paso 6. Administración del cambio. El proceso de planeación de la demanda debe
de estar listo para el cambio y ser capaz de absorberlo de manera rápida y eficaz.
Chidambaram, (2011) señala que no solo en tiempos difíciles como una recesión
económica sino que en todo momento se debe de vender dentro de la
organización el proceso de planeación de la demanda como una función clave
para hacer a una organización más competitiva.
Por su parte, Jain & Covas, (2010), proponen seis reglas para manejar las
fluctuaciones de una economía volátil por medio de un proceso de planeación de
la demanda.
La primera regla es construir una fuerte colaboración con las partes involucradas o
interesados. Es necesario someter a juicio el pronóstico estadístico de la
demanda, para ello los autores indican que se requiere de la presencia del equipo
de marketing, finanzas y manufactura.
Cuando se somete a juicio el pronóstico, se debe de realizar mediante un proceso
estandarizado, conocido como Planeación de las ventas y las operaciones (S&OP)
por sus siglas en Ingles.
La segunda regla es el uso de datos de los puntos de venta de consumidor final
(POS) por sus siglas en Ingles. Para el pronóstico de la demanda los puntos de
venta (POS), son una fuente de información de mayor calidad y que da mayor
exactitud al pronóstico, en comparación con la información proveniente de los
embarques y demanda.
40
Las razones del porque los datos de puntos de venta de consumidor final (POS)
son una fuente de información más confiable son principalmente por que los POS
son poco afectados por la variaciones en los embarques debidos a atrasos,
descomposturas en máquinas, escases de materiales, cambios en el sistema,
métodos o políticas organizacionales, o bien, por paros relacionadas con huelgas
de empleados.
Además los POS no son afectados por la inestabilidad de la demanda que surge
cuando un cliente hace un inventario de seguridad, o bien, por esfuerzos que hace
la propia organización para tener buenos cierres de cuartos.
La tercera regla es el cambio del modelo del negocio. Está estrechamente
relacionado con los cambios del modelo negocio, los cambios en el portafolio,
Innovación y diseño de nuevos productos, así como la búsqueda de nuevos
mercados y canales de distribución.
La cuarta regla es concentrarse en las actividades que generan valor. Realizar una
depuración del portafolio del negocio, reducción de de números de parte o
elementos del portafolio (Stock Keeping Unit, SKU, por sus siglas en ingles),
ayuda a mejorar el pronóstico de la demanda ya que es preparado en un mayor
nivel de agregación (Jain & Covas, 2010).
La quinta regla es buscar oportunidades de unión entre clientes y proveedores
para la generación de valor.
Un ejemplo es la consolidación de materiales de diversos clientes, proveedores e
inclusive competencia para transportarlos en un solo embarque, de esta manera
se reducen gastos de transportación y en ocasiones los tiempos de entrega ya que
el tiempo en puerto para esperar carga a consolidar se reduce y el material se
embarca con mayor prontitud.
41
La sexta regla es la administración del riesgo. En este punto los autores señalan
que crear o modelar escenarios de planeación y pronóstico puede ayudar a
disminuir el riesgo.
Hellriegel, (2009). Se enfoca en los pasos que se deben de considerar para
superar el proceso inicial de implantación de un proceso de planeación de la
demanda y evitar que se deteriore la calidad del pronostico y por tanto el
desempeño del proceso de planeación.
El autor indica como primer paso el abrir la caja negra estadística. Para ello es
necesario el entrenamiento de los planeadores de la demanda en los métodos de
pronósticos.
El autor indica que no se requiere un conocimiento profundo de estadística. Pero
si el conocimiento necesario para poder interpretar el pronóstico, evaluar la
efectividad del modelo y ser capaces de entender que parámetros de entrada
deben de ser ajustados.
Hellriegel, (2009), indica que cuando menos un planeador de la demanda debe de
responder, con la participación de las otras funciones de la organización a las
siguientes preguntas para la interpretación y análisis del pronóstico estadístico de
la demanda:
a) ¿La tendencia de la demanda es hacia arriba o hacia abajo?
b) ¿Es una demanda estacional?
c) ¿Algunos eventos históricos pudieron sesgar la demanda?, ¿es
probable que se repitan?
d) ¿Es la demanda, esporádica o muy irregular?
e) ¿Es la demanda difícil de pronosticar estadísticamente?
42
El siguiente paso es enfocarse en la inteligencia de mercado. Para cual el autor
menciona que muchas compañías que quieren emplear la información de ventas y
mercadotecnia, encuentran que es difícil de conseguir.
Las razones son que mercadotecnia maneja información de precios y actividades
de promoción mientras que ventas maneja información de los principales clientes
lo cual propicia que pueda llegar existir mucho ruido en la información que se
extrae.
Una parte clave del proceso de planeación de la demanda es filtrar la información,
es decir, eliminar lo innecesario y dejar solo la información útil. Aquí hay algunas
preguntas que nos pueden ayudar en este paso.
a) ¿Es la inteligencia de mercado útil?
b) ¿Es la inteligencia de mercado confiable?
c) ¿Es la inteligencia de mercado recurrente?
El siguiente paso es ejecutar una reunión de conciencia basada en el desafió. Uno
de los puntos clave para un proceso de planeación de la demanda exitoso son las
reuniones de consenso entre ventas, mercadotecnia, finanzas y cadena de
abastecimiento.
Aun que muchas compañías aseguran que llevan a cabo reuniones de conceso,
los participantes pueden llegar a sentir que su pronóstico no es el mejor además
de sentir que su palabra no es escuchada e inclusive pueden estar bajo presiones
políticas, esto puede llegar a introducir sesgo en el pronóstico.
Muy a menudo el pronóstico de la demanda lo establece el grupo más poderoso
sin ninguna aportación significativa del resto de las partes involucradas (Hellriegel,
2009).
43
El autor propone que para establecer una reunión de consenso basada en el
desafío se debe de ganar en primer lugar un patrocinador. Este se debe de
encargar de alentar la participación activa para someter a juicio el Pronóstico de la
demanda.
Se debe de presentar información que aliente la sana discusión. Para ello el
pronóstico debe de hacer hincapié en las excepciones o hacer comparaciones.
Por ejemplo, comparaciones de las ventas de año con año y el pronóstico de la
demanda actual, para ver las diferencias entre uno y el otro.
Se debe de buscar activamente el consenso, para ello se debe de asegurar que la
voz de cada grupo es escuchada.
También es de gran importancia el uso de retroalimentación directa en el proceso.
Inherentemente los resultados de la planeación de la demanda son siempre
inexactos (Hellriegel, 2009). Por lo tanto, el proceso siempre debe de estar
mejorándose.
Desafortunadamente algunas métricas como la exactitud del pronóstico no tienen
un valor significativo para la organización y esto puede ser atribuido a dos
principales causas, la primera es que las métricas no son significativas o no tienen
conexión con el proceso de planeación de la demanda y la segunda es que son
métricas que no tienen conexión con el desempeño del negocio comercial, como
por ejemplo, el nivel inventario y las vueltas de inventario.
Para Davis & Mentzer, (2007) la administración del pronóstico de las ventas, lo
consideran como un factor crítico entre la toma de decisiones interna y los factores
no controlables externos estos dos factores tienen un gran impacto en la demanda
pronosticada de los productos de una organización.
44
Es por lo anterior, que en el contexto de la Administración de Pronostico de las
Ventas, Los autores proponen un modelo integrado de los siguientes cuatro
componentes:
I. Capacidad del pronóstico de las ventas.
Puede ser divido en tres categorías. La primera que es de adentro hacia afuera y
contempla la parte de manufactura, el desarrollo de tecnología dentro de la
organización y la integración de la logística.
La segunda que va de afuera hacia dentro y está integrada por la detección de
marcado, la vinculación con el cliente y la unión de canales. La tercera es aquella
que abarca a las dos primeras categorías.
A su vez, la capacidad del pronóstico de las ventas está integrada por:
1.1 Información logística.
Se compone de tecnología de la información (IT), por sus siglas en ingles y el
proceso de la información.
La tecnología de la información, hace referencia a la infraestructura tanto física
como intelectual con los que cuenta una organización. De lo que se trata es de
compartir y almacenar la información en plataformas comunes y bases de datos
centralizadas para evitar la segregación y lagunas en la información.
El Proceso de la información, hace referencia a rutinas organizacionales para
generar y diseminar la información.
La generación de la información requiere de la habilidad para identificar y acceder
a los recursos de información tanto interna como externa.
45
Un ejemplo de información generada internamente es la elaboración de un
pronóstico de venta estadístico, mientras que la generación de información
externa está relacionada con las tendencias del mercado, información de
competidores y la información del cliente por parte del personal de ventas.
1.2 Compartir la información.
Se define como el entendimiento común de la información del pronóstico de las
ventas. Para ello es necesario el consenso de la información del pronóstico entre
los usuarios de dicha información, las reuniones de consenso deben de dar lugar
al debate y la sana discusión para someter a juicio dicha información y llegar a un
claro entendimiento y acuerdo mutuo.
La comunicación funcional tanto vertical como horizontal, el consenso y la
actividad de compartir la información del pronóstico de las ventas entre los
usuarios y la organización, son características de una capacidad del pronóstico de
las ventas superior.
II. Clima del pronóstico de las ventas.
2.1 Apoyo del líder.
Debe de haber un líder que establezca y comunique los objetivos del pronóstico
de las ventas, éste servirá de guía y apoyo a las actividades involucradas en la
generación y comunicación del pronóstico entre las diferentes funciones y partes
involucradas del proceso de administración del pronóstico de ventas.
2.2 Credibilidad del pronóstico de las ventas.
Hace referencia al nivel o grado de confianza que tienen los departamentos o
áreas involucradas en el pronóstico de las ventas. En este punto se hace énfasis
46
en el hecho de compartir el pronóstico de las ventas a distintos niveles jerárquicos,
además de contar con un proceso estandarizado y una persona encargada de
gestionar dicho proceso.
2.3 Alineación de la recompensa.
En este punto los autores resaltan la importancia de manejar adecuadamente un
sistema de recompensas correctamente alineado a cumplir y exceder las
expectativas y metas del proceso de administración del pronóstico de las ventas.
Los autores señalan que un sistema de recompensas diseñado de manera
errónea puede llegar a ser perjudicial dado que las personas con tal de obtener la
recompensa, manipulen los datos del pronóstico a su favor para obtener el mayor
beneficio posible sin importar las consecuencias que puede traer un pronóstico de
las ventas sobre valorado o que es subestimado.
III. Resultados del desempeño.
Los autores señalan que para evaluar el resultado de la administración del
pronóstico de las ventas, se deben de considerar factores tanto externos como
internos.
Las principales medidas del desempeño que destacan los autores son la exactitud
del pronóstico, la satisfacción del cliente y el error estadístico del pronóstico.
Los autores también señalan que el pronóstico debe de ser evaluado con base a
la afectación que tiene un poco desempeño del pronóstico en el costo del
inventario, ganancias, el costo en la cadena de abastecimiento y nivel de servicio
al cliente.
IV. Retroalimentación de las medidas de desempeño.
47
Los autores definen a las medidas de desempeño como las medidas periódicas
del progreso de los objetivos en un periodo de tiempo establecido. Estas medidas,
establecen la base para evaluar la eficacia y su impacto en los resultados de la
organización.
Por su parte Moon, Mentzer, & Thomas, (2000) señalan en su articulo enfocado a
la mejora continua a travez de la auditoria del proceso de planeación de la
demanda, que una efectiva planeación, permite a las compañías minimizar los
costos de la cadena de suministro mediante la disminución de los costos
asociados a los niveles de inventario en almacén, los costos generados por las
compras, los costos logísticos y los de producción.
Los autores señalan que al querer mejorar la calidad del proceso del y por
consiguiente, el de planeación de la demanda, se debe de llevar a cabo auditorias
que permitieran identificar oportunidades de mejora en el proceso de planeación
de la demanda y de pronostico.
Los resultados de la auditoria señalaron 4 principales grupos de elementos de
mejora en el proceso.
1. Entrenamiento. Aun cuando las personas involucradas en la generación y
recopilación de la información contaban con conocimiento básico del
proceso de planeación de la demanda, no contaban con conocimientos de
herramientas estadísticas de pronósticos que complementaran la toma de
decisiones.
2. Recompensa y reconocimiento. En la auditoria se mostro que la
organización en la que se efectuó el estudio, no se contaba con sistemas
de recompensa o reconocimiento a las personas que colaboraban de
manera extra ordinaria a la mejora de la exactitud del pronóstico. La
48
importancia de la recompensa y el reconocimiento es la motivación que se
les da a los involucrados para mejorar la asertividad del pronóstico.
3. Métricas. En la auditoria se llego a la conclusión que la organización no
contaba con las métricas correctas para el evaluar el proceso de planeación
de la demanda y de pronostico lo cual limitaba la correcta evaluación y
mejora del desempeño del pronóstico y del proceso de planeación de la
demanda.
4. El Proceso. Se reconoció en la empresa en estudio la necesidad de
emplear al personal con conocimiento de las herramientas estadísticas del
pronostico como base para la difusión de la información con las otras
aéreas involucradas y que estos pudieran influir y dar visibilidad del impacto
que tienen el proceso del pronóstico de la demanda.
Dentro de los elementos de la planeación de la demanda es importante tomar en
consideración la administración de las excepciones, las cuales para Milliken,
(2011), son desviaciones de un proceso de planeación aceptable que impiden la
entrega de los resultados acordados.
La administración de las excepciones, es el proceso de identificar anomalías o
cambios que impactan negativamente el proceso del negocio. Las desviaciones de
los planes, por ejemplo ventas VS Pronóstico y la exactitud del pronóstico, son
algunos ejemplos del uso de excepciones para mejorar el desempeño del proceso
de planeación de la demanda (Milliken, 2011).
Dentro del proceso se tiene los siguientes elementos o pasos que se deben de
seguir.
1. Preparación de la información. Identificar los atributos que tienen que ser
analizados, ejemplo, El pronóstico, ventas y embarques.
49
2. Preparación del análisis de las excepciones. Definir las reglas que se
usaran para definir e identificar las excepciones.
3. Fase de minería. Aplicar algoritmos a la información para identificar las
excepciones todo ello basado en reglas previamente definidas.
4. Fase de interpretación. Análisis de las excepciones para entender las
causas y tomar las acciones necesarias. Reglas de excepción deben de ser
desarrolladas por cada uno de los pasos superiores del modelo de proceso
de planeación de la demanda.
Para Milliken, (2011), existen seis pasos del modelo de proceso de planeación de
la demanda.
1. Hacer el coeficiente de variación (CV) - Estrategia de planeación de la
demanda. Este paso durante el proceso de planeación de la demanda
determina que productos no son adecuados para pronosticar por medio
de las técnicas estadísticas convencionales.
El Coeficiente de Variación nos indica que tan dispersos o variabilidad hay
en los datos en comparación con su media aritmética.
La regla es que un producto con un CV mayor a 1, no se debe de
pronosticar con las técnicas convencionales de estadística, ya que nos está
diciendo que los datos llegan a variar con relación a su media en más del
100%.
Lo anterior significaría que si el CV de un producto es mayor a 1, los datos
de la demanda son muy variables por lo tanto no se recomienda el empleo
de algún método estadístico que emplee series de tiempo
50
Para el cálculo del coeficiente de Variación, se emplea la siguiente
expresión matemática.
Para el caso de una Población la expresión es:
Donde:
CV = Coeficiente de Variación.
= Desviación estándar de la población.
= Media aritmética de la población.
Para el caso de una muestra se emplea:
Donde:
CV = Coeficiente de Variación.
= Desviación estándar de la muestra.
= Media aritmética de la muestra.
2. Revisar excepciones – Pronóstico estadístico. Dentro de las
excepciones del pronóstico estadístico se puede incluir el espacio o
brecha, que existe entre el pronóstico y las ventas históricas.
3. Uso de reglas pre definidas para las excepciones marcando aquellos
productos que se deberán de revisar junto con el personal de ventas y
marketing – Información de entrada para la demanda.
4. Realizar la validación de la demanda – Validación de la demanda.
Incluye la revisión de las excepciones a través de las entradas de
51
fuentes de información para llegar al pronóstico final. Las principales
personas involucradas deberán de llegar a un consenso a través de la
revisión y discusión de las excepciones.
5. Ejecución de la cadena de abastecimiento. En la planeación y ejecución
se deberá de alertar el nivel de servicio al cliente así como el estado de
los inventario, es decir, la comparación de la variación entre el nivel de
inventario y las ventas actuales son de gran ayuda para identificar
excepciones.
6. Generación de reportes de desempeño en la administración de las
excepciones y uso de diagnostico para mejorar la exactitud del
pronóstico – Planeación de la demanda, administración del desempeño.
El autor, menciona que algunos de los principales retos en el intento para
implementar o mejorar el uso de la administración de las excepciones en el
proceso de planeación de la demanda incluyen:
a) Identificación y reunión de la información necesaria.
b) Falta del soporte de sistemas para el proceso.
c) Soporte inadecuado del líder.
d) Administración ineficiente del desempeño.
Una vez que se ha revisado los trabajos de los distintos autores o gente que se ha
dedicado al estudio de la planeación de la demanda, el siguiente paso es construir
y dar forma a lo que se debe de entender hoy en día por un proceso de
Planeación de la Demanda que involucra prácticas de clase mundial.
52
Tabla 3. Aportaciones previas para Planeación de la Demanda
Autor Definición de planeación
de la demanda
Elementos de planeación de
la demanda
Proceso de planeación de
la demanda
Indicadores
principales
Vlckova V. y Patak M;
(2011).
“Barreras en la
implementación de la
planeación de la
demanda”.
Es un proceso dinámico
que involucra actividades
de pronósticos,
administración del
inventario, planeación de la
capacidad, planeación y
programación de la
producción y planeación de
los requerimientos de los
materiales.
Incluye todos los procesos
de una organización para
anticipar la demanda de los
clientes y asegurar la
disponibilidad de material
en el lugar y en el momento
correcto para determinado
nivel de servicio y al menor
costo posible en la cadena
de suministro.
Es una metodología para el
uso del pronóstico de la
demanda en el proceso de
planeación,
Dos requerimientos básicos
para la implementación:
1. Principios de pronóstico de la demanda: a) correcta utilización de las técnicas de pronósticos y software para analizar la información correcta y las medidas de desempeño.
2. La comunicación, coordinación y colaboración con las funciones del negocio y la integración del pronóstico y la planeación funcional.
Proceso de pronóstico de la
demanda
1. Enfoque.- Productos que serán pronosticados con las técnicas de pronósticos.
2. Integración funcional.- Comunicación, colaboración y coordinación entre ventas, marketing, producción y suministro.
3. Sistemas.- Evaluación y selección de software para el pronóstico y su relación con otros sistemas informáticos de la organización.
4. Medida de desempeño.- considerar las métricas utilizadas para medir el desempeño de pronóstico y su exactitud.
1. Vueltas de Inventario.
2. Nivel de servicio. 3. Exactitud del
pronóstico.
53
Wagner M; (2010)
“Demand Planning”
-El propósito es mejorar las
decisiones que afectan la
exactitud de la demanda y
el cálculo de los
inventarios de seguridad
para alcanzar un nivel de
servicio pre establecido.
-Significa predecir las
ventas futuras.
1. Pronóstico (corto, mediano y largo plazo):
-Pronóstico estadístico.
-Incorporación de factores de
juicio.
-Proceso de decisión
colaborativo o basado en el
consenso.
2. Simulación y realización de
escenarios.
3. Cálculo de stock de
seguridad.
Tres dimensiones de
agregación:
1. Dimensión del producto. Producto – grupo de
producto – Familia de
producto – línea de producto.
2. Dimensión geográfica. Cliente – región de venta –
región / Locación del CD.
3. Dimensión del tiempo – días, semanas, años
1. Medidas de exactitud del pronóstico.
Error cuadrático medio
(MSE) por sus siglas en
ingles.
Desviación media
absoluta (MAD)
Porcentaje del error
absoluto medio (MAPE).
2. Nivel de servicio.
Rego. P; (2011).
10 Maneras para
mejorar un proceso de
planeación de la
demanda estancado
1. Pronóstico de la demanda. 2. Incorporar factores de
Juicio. 3. Promover la
retroalimentación. 4. Establecimiento de un
proceso de comunicación de supuestos.
5. Entrenamiento continúo. 6. Liderazgo. 7. Buena relación con los
socios comerciales.
1. Promover la retroalimentación.
2. Construir o mejorar las relaciones con los involucrados..
3. Dar retroalimentación. 4. Centralizar información
de promociones. 5. Establecer un proceso
para comunicar los supuestos de pronóstico de la demanda. .
6. Administración de datos no conocidos.
7. Mejorar la visibilidad de los puntos críticos.
8. Uso de gráficos de control.
9. Hacer Benchmarking. 10. Entrenamiento.
1. Niveles de inventario.
54
Milliken A. (2011).
Usando la
administración por
excepciones para la
mejora del pronóstico
de la demanda.
Significa predecir las
ventas futuras por medio
del pronóstico de la
demanda.
Administración de las excepciones. Pronostico de la demanda. 1. Estrategia de planeación
de la demanda.
2. Pronóstico estadístico.
3. Información de entrada
para la demanda.
4. Validación de la demanda.
5. Ejecución de la cadena de
abastecimiento.
6. Planeación de la demanda,
administración del
desempeño.
1. Hacer el coeficiente de variación (CV).
2. Revisar excepciones. 3. Uso de reglas pre
definidas para las excepciones marcando aquellos productos que se deberán de revisar junto con el personal de ventas y marketing.
4. Realizar la validación de la demanda.
5. Ejecución de la cadena de abastecimiento.
6. Generación de reportes de desempeño en la administración de las excepciones y uso de diagnostico para mejorar la exactitud del pronóstico.
1. Nivel de servicio. 2. Nivel de inventario.
Childambaram, k;
(2011)
“Seis simples pasos
para un proceso
efectivo de Planeación
de la Demanda”.
Proceso de planeación
que ayuda a mejorar el
pronóstico de las ventas
Pronostico de las ventas Paso 1. Mapa de proceso
documentado.
Paso 2. Desconexiones.
Paso3. Crear conciencia y
compromiso organizacional.
Paso 4. Definición de los
indicadores de desempeño
(KPI).
Paso 5. Implementación de
requerimientos y
herramientas necesarias.
Vueltas de inventario.
55
Paso 6. Administración del
cambio.
Jain. C y Covas M,
(2010).
Seis reglas para una
efectiva planeación de
la demanda en una
economía volátil.
Planeación de la demanda
es todo lo relacionado con
la administración eficaz y
creciente de la demanda, lo
cual requiere una mejora
del pronóstico de ventas,
reducción de costos,
minimización del riesgo e
incremento en ventas y
ganancias. El pronóstico es
el corazón del la
planeación de la demanda
por que da a los líderes de
la compañía dirección en lo
que se avecina.
Pronóstico de la demanda con base a los puntos de venta (POS) por sus siglas en ingles. Métodos de Modelación para la Administración del riesgo.
1. Construir una fuerte colaboración con las partes involucradas o interesados.
2. Uso de datos de consumidor final (POS) por sus siglas en Ingles.
3. Cambio del modelo negocio.
4. Concentrarse en las actividades que generan valor.
5. Buscar oportunidades de unión entre clientes y proveedores para la generación de valor.
6. Administración del riesgo.
1. Niveles de inventario.
2. Nivel de servicio.
Hellrieguel. J; (2009).
Manejo del
desempeño de un
proceso establecido
de planeación de la
demanda
Planeación de la demanda
significa exactitud del
pronóstico de la de
demanda.
5. Pronóstico de la demanda. 6. Inteligencia de mercado 7. Crear conciencia. 8. Retroalimentación.
1. Abrir la caja negra estadística.
2. Enfocarse en la inteligencia de mercado.
3. Ejecutar una reunión de conciencia basada en el desafió.
4. Uso de retroalimentación directa en el proceso.
1. Exactitud del pronóstico.
2. Niveles de inventario.
3. Nivel de servicio.
Tom Wallace T. y
Stahl B; (2008)
“Proceso de
1. Planeación de la demanda para productos elaborados para mantener inventario.
2. Planeación de la demanda
1. Revisión de la variación del pronóstico.
2. Actualización y agregación de nuevos
1. Niveles de inventario.
2. Exactitud del pronóstico.
56
Planeación de la
Demanda en la
Planeación de las
operaciones y ventas
(S&OP)” por sus
siglas en Ingles
para productos elaborados cada vez que un cliente lo ordena o hechos a la medida.
productos. 3. Pronostico de nuevos
volúmenes de órdenes. 4. Factores externos y
supuestos, conversión financiera y reconciliación. Autorización ejecutiva.
Davis D y Mentzer,
(2007).
Factores
organizacionales en el
pronóstico de las
ventas
Es la administración del
pronóstico de las ventas, el
cual se entiende como la
capacidad que tiene una
organización para
enfocarse en anticipar y
cumplir con la demanda de
un producto consumido por
un cliente mediante la co
ordinación y el despliegue
de los recursos con los que
cuenta una organización
para tal fin.
1. El pronóstico de las ventas.
2. Clima del pronóstico de las ventas.
3. Capacidad del pronóstico de las ventas.
4. Resultado de las Medidas del desempeño.
Para el proceso, cada
elemento se integra por los
siguientes componentes:
1. Clima del pronóstico de
las ventas. Está integrado
por el apoyo del líder, la
credibilidad del
pronóstico y el sistema
de recompensas.
2. Capacidad del pronóstico
de las ventas. Integrado
por la información
logística y la actividad de
compartir dicha
información.
3. Resultado del
desempeño.
4. Medidas del desempeño.
1. Exactitud del pronóstico.
2. La satisfacción del cliente.
3. El error estadístico del pronóstico.
Moon M; Mentzer J y
Thomas D.(2000).
Planeación de la
Demanda en Lucent
Proceso de planeación que
permite desarrollar un
pronóstico de la demanda
de un producto como punto
1. Pronóstico de la demanda. 2. Planeación.
Auditoria del Pronostico en la planeación de la demanda. Resultados de la auditoria.
1. Entrenamiento. 2. Reconocimiento y
1. Niveles de Inventario.
2. Niveles De servicio.
57
Technologies.
Caso de estudio de
mejora continua a
través de la auditoria
del pronóstico de las
ventas
de partida para la
planeación del inventario y
la producción, así como
planeación de las
ganancias y los procesos
de planeación de los
servicios.
Para el caso de Lucent
Technologies, el proceso
de planeación de la
demanda se ve como una
actividad interdisciplinaria
que supervisa la
recolección de la
información de las
diferentes aéreas de la
organización como ventas,
marketing y operaciones y
que provee de información
a otras aéreas como
finanzas, logística y
manufactura para facilitar la
toma de decisiones.
compensación. 3. Métricas. 4. Proceso.
58
CAPÍTULO III.
PROPUESTA DE PROCESO DE
PLANEACIÓN LA DEMANDA.
59
3.1 Definición de planeación de la demanda
Como vimos en el capitulo anterior, se realizo una revisión literaria acerca de las
aportaciones previas relacionadas con la planeación de la demanda. El propósito
fue identificar y resumir las definiciones, los elementos, el proceso o pasos a
seguir y las métricas de un proceso de planeación de la demanda para mostrarlo
en la tabla 3.
Partiendo del análisis de la tabla 3. Las definiciones de Vlkova & Patak, 2011,
Wagner, 2010, Moon, Mentzer, & Thomas, 2000, engloban, de cierta manera, las
de los otros autores, por ello, podemos establecer que planeacion de la demanda
se debe de entender como:
Proceso dinámico que involucra actividades de pronósticos, administración
eficiente del inventario, así como lo concerniente a la planeación de las
capacidades del negocio, la planeación y programación de la producción y la
planeación de los requerimientos de los materiales.
Es por ello que Planeación de la Demanda, es una actividad que tiene como
propósito anticipar la demanda de los clientes y asegurar la disponibilidad de
material en el lugar y en el momento correcto para cumplir con un nivel pre
determinado de servicio y que además considera lograr todo lo anterior al menor
costo posible en la cadena de suministro.
Una vez que se tiene clara la definición de lo que se entiende por planeación de la
demanda, el siguiente paso es establecer los elementos que se deben de
considerar como mínimo, en un proceso de planeación de la demanda de clase
mundial
60
3.2 Elementos de planeación de la demanda.
Con base al análisis de la tabla 3. Se establece que el elemento clave en la
planeación de la demanda es el pronóstico, el cual como lo señala Jain & Covas
(2010), es el corazón del la planeación ya que da a los líderes de la compañía
dirección en lo que se avecina.
El pronóstico de la demanda puede desarrollarse al corto, mediano y largo plazo,
dependiendo del horizonte de planeación que se desee abarcar.
Sin embargo, es importante considerar que cuanto más largo o alejado es el
pronóstico de la demanda, su exactitud disminuye ya que conforme transcurre el
tiempo, es difícil predecir acontecimientos futuros tales como: el comportamiento
de la economía de un país, estabilidad de los mercados, tendencias de consumo
de los clientes, factores de innovación tecnológica, caducidad o periodo de vida de
un producto.
Todo lo anterior, son factores que van agregando incertidumbre al pronóstico de la
demanda y que pueden llegar a tener una afectación significativa en su exactitud e
inclusive se puede llegar a perder credibilidad en el pronóstico.
El pronóstico de la demanda puede obtenerse por medio de métodos estadísticos
que emplean como base fundamental datos históricos de demanda, a estos
métodos se le conoce como series de tiempos.
Otro método de obtener un pronóstico estadístico es por medio de análisis
causales, un ejemplo de ello es mediante el análisis de regresión lineal o modelos
econométricos.
61
El pronóstico de la demanda, también puede obtenerse por medio de la simulación
de escenarios, para lo cual se puede llegar a emplear sistemas informáticos que
permiten en sus entradas, el ingreso de diversas variables que afectan o
intervienen en el pronóstico y que al interactuar unas con las otras se obtendrá
una salida que será la simulación del comportamiento de la demanda de un
cliente. Son estos datos de salida los que se emplearan como dato del pronóstico.
Una manera más de obtener un pronóstico de la demanda, es por medio de
factores de juicio, En estos pronósticos, la obtención de los datos está basada en
la propia experiencia y aprendizaje adquirido a través del tiempo de la persona
que elabora el pronóstico.
Finalmente, un pronóstico también se obtiene de datos basados en el proceso de
decisión colaborativo o basado en el consenso, en el cual se llegan a emplear
técnicas de participación y consenso entre los participantes como el método
Delphi, o bien, el empleo de un Benchmarking o paneles de consenso para
obtener el dato del pronóstico.
El mejor pronóstico de la demanda es aquel que se obtiene considerando todos
los métodos anteriores.
Una vez identificados los elementos de un proceso de planeación de la demanda,
el siguiente paso es detallar el proceso o pasos a seguir que se debieran
considerar como mínimo en la planeación de la demanda.
62
3.3 Proceso de planeación de la demanda.
A continuación se detallan los pasos que debieran de considerarse en la
planeación de la demanda. Estos pasos se determinaron con base al resumen
elaborado de las aportaciones previas de la tabla 3 y sintetizan el de los artículos
de los autores mencionados en este trabajo.
En un principio los pasos con los que se debe de contar para comenzar con un
proceso de planeación de la demanda son:
1. Mapa de proceso.
Tiene como finalidad detallar de manera grafica los pasos a seguir dentro del
proceso de planeación de la demanda incluyendo la interacción con otras
aéreas y sus actividades o procesos. De esta manera lo que se pretende es
distinguir las actividades y momentos en los que interviene cada una de las
partes involucradas en el proceso. Lo cual nos ayudara con el siguiente paso.
2. Identificar Desconexiones.
Una vez que se cuenta con una primera aproximación grafica elaborada por
medio del mapeo de proceso de las actividades que integran el proceso de
planeación de la demanda y como intervienen las partes involucradas. Es más
sencillo visualizar y determinar las posibles desconexiones.
El propósito es establecer el mejor flujo de actividades para en algún momento
dado alcanzado la madurez en el proceso mejorarlo.
3. Crear conciencia y compromiso organizacional.
63
Una vez establecida las posibles desconexiones en el proceso en necesario
concientizar a la organización de la importancia que tiene su participación y
compromiso con las actividades de planeación de la demanda de esta manera se
pretende mejorar el flujo de comunicación y motivar la participación de los
involucrados en todo momento del proceso,
Chidambaram, (2011) indica que la mejor manera de crear conciencia y
compromiso organizacional es si lo planeadores de la demanda manejan el
lenguaje de las ganancias monetarias. Por ejemplo, se puede hablar de la
exactitud del pronóstico en términos monetarios e indicar a cómo es que esta
métrica puede llegar a afectar las ganancias del negocio.
Otro ejemplo corresponde a hacer notar las contribuciones monetarias de llevar a
cabo una correcta administración del portafolio de productos en cuanto al ciclo de
vida de los productos o contribución a las utilidades.
Por último se puede cuantificar las posibles ganancias tanto para el negocio como
para un cliente señalando los beneficios de implantar un proceso colaborativo de
planeación de la demanda con el cliente.
4. Definición de los indicadores de desempeño.
Como bien lo señala Chidambaram, (2011). El objetivo principal es establecer los
indicadores que nos permitan medir el desempeño actual y mediante estos
indicadores buscar continuamente la mejora de dicho proceso.
Se debe de asegurar que los indicadores del proceso de planeación de la
demanda son congruentes con los indicadores de desempeño de otras aéreas
tales como: ventas, mercadotecnia, finanzas, suministro y manufactura y que
todos ellos están establecidos y en la misma dirección para cumplir con una meta
en común establecida por la organización.
64
5. Implementación de requerimientos y herramientas.
Se debe de realizar la comparación de los beneficios financieros y las ventajas
operaciones al invertir e implantar herramientas informáticas para dar soporte a las
actividades enfocadas a planeación de la demanda.
La capacitación e instrucción en el manejo de la nueva herramienta es
fundamental para obtener el mayor beneficio de la herramienta.
6. Administración del cambio.
Las actividades de planeación de la demanda dentro de la cadena de suministro
de una organización son de gran importancia y pieza clave en el manejo eficiente
de los recursos, por lo tanto, se debe de hacer notar a la organización con
periodicidad de cuando menos cada seis meses, los logros y oportunidades de
mejora del área de planeación de la demanda.
Es importante considerar dar, a los planeadores, mayor responsabilidad,
capacitación o asignarles otros roles. Se recomienda que cuando menos esto
suceda cada dos o tres años. También, es importante mantener actualizado tanto
al personal como al departamento constantemente.
Lo anterior, son los requisitos mínimos que debe de cumplir en un inicio un
proceso de planeación de la demanda.
A continuación, se detalla los pasos consecutivos para que el proceso se
desarrolle de manera eficiente.
65
Proceso de pronóstico de la demanda.
1-Enfoque.- Se deben de identificar los Productos que serán pronosticados con
las técnicas de pronósticos y sus dimensiones de agregación.
Las dimensiones de agregación son:
A) Dimensión del producto.
El primer enfoque o dimensión del pronóstico, es hacia el producto. En esta
categoría se indica si se pronosticara a nivel de grupo de productos, familia de
productos, línea de productos o si será para cada uno de los productos.
Se recomienda emplear el coeficiente de variación (CV) como primer
acercamiento para identificar a aquellos productos que no debieran ser
pronosticados.
La regla es que para aquellos productos con un coeficiente de variación mayor a
1, no se debiera de aplicar las técnicas o modelos estadísticos convencionales. Lo
anterior, debido a la alta variabilidad histórica de la demanda de un producto con
relación a su media, en cierto periodo de tiempo (Milliken, 2011).
B) Dimensión geográfica.
El segundo enfoque, está relacionado con el aspecto geográfico, es decir, si el
pronóstico se deberá de considera a nivel regional, local o por cada uno de los
clientes.
c) Dimensión del tiempo.
66
El tercer enfoque está relacionado con el horizonte de planeación, es decir, si se
requiere realizar el pronóstico para que nos de datos de demanda futura a nivel
anual, mensual, semanal o diaria mente.
Adicionalmente a las dimensiones de agregación, para el pronóstico de la
demanda se debe de hacer uso en la medida de lo posible de datos de los puntos
de venta de consumidor final (Points Of Sales, POS, por sus siglas en Ingles), ya
que estos datos son poco afectados por la variaciones en los embarques debidos
a atrasos, descomposturas en máquinas, escases de materiales, cambios en el
sistema, métodos o políticas organizacionales, o bien, por paros relacionadas con
huelgas de empleados.
Los datos de puntos de venta de consumidor final (POS), proveen de una mejor
calidad de información de entrada para el empleo de los métodos de pronósticos
convencionales o que emplean series de tiempo.
2-Integración funcional.- Comunicación, colaboración y coordinación entre ventas,
mercadotecnia, producción y suministro.
Como primer paso en la integración funcional de pronóstico, se debe de contar
con el correcto clima organizacional enfocado en la participación y colaboración
del pronóstico de la demanda, para ello, se debe de considerar:
A) Apoyo del líder.
Debe de haber un líder que establezca y comunique los objetivos del pronóstico
de la demanda, éste servirá de guía y apoyo a las actividades involucradas en la
generación y comunicación del pronóstico entre las diferentes funciones y partes
involucradas del proceso de planeación.
67
B) Credibilidad del pronóstico de las ventas.
Se debe de compartir el pronóstico de la demanda a distintos niveles jerárquicos,
además de construir una fuerte colaboración con las partes involucradas o
interesados.
Es necesario someter a juicio el pronóstico estadístico de la demanda, para ello se
requiere de la presencia del equipo de mercadotecnia, finanzas y manufactura.
Cuando se somete a juicio el pronóstico, se debe de realizar mediante un proceso
estandarizado, conocido como Planeación de las ventas y las operaciones (Sales
and Operations Planning, S&OP, por sus siglas en Ingles).
En este proceso se debe de incluir y hacer uso de reglas predefinidas para las
excepciones marcando aquellos productos que se deberán de revisar junto con el
personal de ventas y mercadotecnia.
3-Sistemas.- Evaluación y selección de software para el pronóstico y su relación
con otros sistemas informáticos de la organización.
Información logística.
Se compone de tecnología de la información (IT), por sus siglas en ingles y el
proceso de la información.
La tecnología de la información, hace referencia a la infraestructura tanto física
como intelectual con los que cuenta una organización.
De lo que se trata es de compartir y almacenar la información en plataformas
comunes y bases de datos centralizadas para evitar la segregación y lagunas en
la información.
68
El Proceso de la información, hace referencia a rutinas organizacionales para
generar y diseminar la información. La generación de la información requiere de la
habilidad para identificar y tener acceso a los recursos de información tanto interna
como externa.
La principal función de un sistema de planeación de la demanda es proveer al
corto, mediano y largo plazo (Urs, 2008) un pronóstico de la demanda.
La principal consideración en elegir un sistema eficiente es que permita
pronosticar no solo a nivel de producto sino también a nivel de grupo, cliente,
región y a diferentes horizontes de planeación (Urs, 2008).
Para usar de manera correcta y eficiente un sistema o software como herramienta
de planeación de la demanda se debe de considerar los siguientes pasos:
1. Se debe de alimentar la base con datos históricos. Es necesario establecer
cuáles son los objetivos de la planeación, la longitud de los datos históricos
a emplear y los horizontes de planeación que se desean considerar.
2. Se debe de analizar y limpiar los datos históricos, para determinar cuál
hubiera sido la demanda real si ciertos eventos como promociones o
escases de producto, no hubieran ocurrido e inclusive considerar cambios
en infraestructura como la adquisición de una nueva planta, cambios en la
localización del suministro, o bien, la adición de nuevos clientes a un centro
de distribución.
3. Se debe de considerar en la generación del pronóstico estadístico el nivel
de planeación que se requiere, es decir, si es por producto, grupo de
productos, por cliente o por región, así como analizar los datos del
pronóstico para encontrar cual es el mejor método estadístico que se
empleara para la generación del pronóstico de la demanda.
69
4. Preparación de un pronóstico para la introducción de nuevos productos. Se
debe de establecer un escenario ficticio del consumo del producto nuevo.
Se puede tomar como base para cargar al sistema la demanda de
productos semejantes o parecidos.
Una vez que se van obteniendo los datos de la demanda real, se deberá de
alimentar a la base con esta información para ir ajustando el pronóstico.
5. Se deben de considerar las modificaciones al pronóstico estadístico con
factores de juicio. Es posible hacer ajustes en el sistema al pronóstico
estadístico de manera manual provenientes de reuniones de consenso o
que se han establecido con base a factores de juicio del planeador. El
propósito esa obtener un pronóstico base.
6. Ajuste del pronóstico base para promociones. Los sistemas informáticos o
software para planeación de la demanda, también consideran el efecto que
genera la promoción de un producto en la demanda o consumo de otro
producto.
7. Administración del Inventario del Vendedor (Vendor Management
Inventory,VMI, por sus siglas en Ingles) y el proceso de la Planeación
Colaborativa del Pronóstico y el Abastecimiento (Collaborative Planning
Forecasting and Replenishment, CPFR, por sus siglas en ingles).
De ser posible y con base a las necesidades del negocio se recomienda
alimentar el sistema con datos de los puntos de venta (POS), Se debe de
considerar de igual forma los niveles de inventario del cliente para poder
determinar un pronóstico más preciso de la demanda futura de un producto.
8. Se debe de generar un solo pronóstico. Se debe de considerar dentro del
proceso de toma de decisiones del negocio sin importar si es ventas,
70
mercadotecnia, producción, finanzas u operaciones, que se trabaje bajo el
mismo dato del pronóstico de la demanda.
Esto permite que todos los involucrados en la organización estén plenamente
consientes del objetivo y meta establecidos para el pronóstico de la demanda, lo
cual generara un mejor ambiente para el flujo de la información y la comunicación
en la ejecución del plan en toda la cadena de suministro.
Esto también permite hacer frente de una manera más eficiente a las sorpresas en
la ejecución del plan.
Cabe señalar que un sistema informático de planeación de la demanda, debe de
trabajar en conjunto con las áreas de ventas, mercadotecnia, producción, finanzas
e inclusive con las fuentes de suministro y los clientes.
El sistema y los datos deben de ser clave en la ejecución de técnicas como la
administración del inventario del vendedor (VMI) así como en la Planeación
Colaborativa del Pronóstico y el Abastecimiento (CPFR), como base de la
planificación, ejecución y mejora de la eficiencia de la cadena de suministro.
4. Medida de desempeño.- considerar las métricas utilizadas para medir el
desempeño de pronóstico y su exactitud.
Con base al análisis de la tabla 3. Entre las métricas más importantes que se
deben de considerar para medir el desempeño del proceso de planeación de la
demanda son las que están relacionadas con la exactitud del pronóstico de la
demanda y están dadas por las siguientes expresiones:
Para el error cuadrático medio (MSE), por sus siglas en ingles, se tiene la
siguiente expresión:
71
∑( )
Donde:
= Valor del pronóstico.
= Valor de la demanda real.
Para la desviación media absoluta (MAD) se tiene que:
∑| |
y para porcentaje del error medio absoluto (MAPE) se cuenta la siguiente
expresión matemática
[
∑|
|
]
Con base al análisis de las aportaciones previas para planeación de la demanda
también se deben de considerar como medidas de desempeño, el nivel de
servicio y las vueltas de inventario.
Estas últimas métricas, están más estrechamente relacionadas con la
administración eficiente de los inventarios y son expresadas en periodos
mensuales o anuales.
Para el cálculo de las vueltas de inventario, se cuenta con la siguiente expresión
matemática:
Lo anterior cubre con los requisitos y elementos con los que se debe de contar un
proceso de planeación de la demanda.
72
Por lo tanto y de lo ya expuesto en este apartado, se presenta la tabla 4. que
resume la definición, los elementos, los pasos y las métricas o indicadores de
desempeño, que debieran de considerarse para una planeación de la demanda de
clase mundial.
73
Tabla 4. Cuadro de propuesta de un departamento de Planeación de la demanda.
Definición de planeación de la
demanda
Elementos de planeación
de la demanda
Proceso de planeación de la demanda Indicadores
principales
Es un proceso dinámico que
involucra actividades de
pronósticos, administración del
inventario, planeación de la
capacidad, planeación y
programación de la producción
y planeación de los
requerimientos de los
materiales.
Tiene como propósito anticipar
la demanda de los clientes y
asegurar la disponibilidad de
material en el lugar y en el
momento correcto para
determinado nivel de servicio y
al menor costo posible en la
cadena de suministro.
Pronóstico de la demanda. Pronóstico (corto, mediano y largo plazo):
-Pronóstico estadístico.
-Pronostico mediante
Simulación y realización de
escenarios.
-Pronostico basado en
Factores de juicio.
-Pronostico basado en el
proceso de decisión
colaborativo o basado en el
consenso.
Al momento de comenzar un departamento de planeación de
la demanda.se deben de considerar cuando menos los
siguientes requisitos.
Paso 1. Elaborar un Mapa de proceso documentado.
Paso 2. Identificar las Desconexiones.
Paso 3. Crear conciencia y compromiso organizacional.
Paso 4. Definición de los indicadores de desempeño (KPI).
Paso 5. Implementación de requerimientos y herramientas
necesarias. ---
Paso 6. Administración del cambio. Una vez sentadas las bases junto con los quesitos iniciales de
un departamento de planeación de la demanda, se debe de
considerar los siguientes elementos en el proceso para
desarrollar y mantener un departamento de planeación de la
demanda.
Proceso de pronóstico de la demanda
1-Enfoque.- Para ello se deben de identificar los Productos que serán pronosticados con las técnicas de pronósticos y sus dimensiones de agregación. 1-Dimensión del producto.
Producto – grupo de producto – Familia de producto – línea de
Vueltas de inventario.
Nivel de servicio.
Exactitud y error del
pronóstico.
74
producto.
2-Dimensión geográfica. Cliente – región de venta – región / Locación del CD.
3-Dimensión del tiempo – días – semanas, años.
2-Integración funcional.- Comunicación, colaboración y coordinación entre ventas, marketing, producción y suministro. Desarrollar y mantener el clima organizacional del pronóstico
de la demanda para ello se debe de contar con el apoyo del
líder quien motivara la credibilidad del pronóstico
Se debe de ejecutar reuniones de concientización basada en el desafió. Se debe de compartir la información. Se debe de hacer uso de la retroalimentación directa en el proceso. Se debe de hacer uso de reglas pre definidas para las excepciones marcando aquellos productos que se deberán de revisar junto con el personal de ventas y marketing. Se debe de realizar la validación de la demanda. Se debe de hacer Benchmarking. Se debe de dar Entrenamiento constante al equipo de planeación de la demanda. 3-Sistemas.- Evaluación y selección de software para el
pronóstico y su relación con otros sistemas informáticos de la
organización.
4-Medida de desempeño.- considerar las métricas utilizadas para medir el desempeño de pronóstico y su exactitud.
75
CAPÍTULO IV.
DISCUSIÓN DEL CASO DE
ESTUDIO.
76
4.1 Proceso actual de planeación de la demanda en 3M México.
A continuación se presenta la descripción del proceso de planeación de la
demanda que se lleva a cabo en 3M México.
Primero comenzaremos por la definición de Planeación de la Demanda para 3M
México y posteriormente se detallara el proceso actual dentro de la organización.
4.1.1 Definición de Planeación de la demanda para 3M México.
Planeación de la demanda en 3M México, se encarga de administrar los niveles de
inventario de producto terminado tanto de importación como aquellos
manufacturados localmente con el propósito de asegurar su abasto y cumplir con
niveles de servicio pre establecidos y al menor costo en la cadena de suministro.
4.1.2 Descripción General del Proceso.
En 3M México, el proceso de planeación de la demanda es un proceso continuo
que tiene como base los principios de la planeación de las ventas y las
operaciones (Sales and Operations Planning, S&OP, por sus siglas en ingles),
este proceso se ejecuta mensualmente.
En 3M el planeador de la demanda se encarga de liderar la junta de S&OP
elaborando la calendarización de las reuniones mensuales durante el año, ejecuta
y motiva la participación de las partes involucradas en cada una de las fases del
proceso de S&OP.
El proceso comienza en la primera semana con una reunión de cada uno de los
planeadores de la demanda con el personal de mercadotecnia, principalmente. En
77
algunos negocios, también participa el personal que se encarga de administrar las
cuentas claves e inclusive en ocasiones se involucra directamente el personal de
ventas o el encargado del canal de distribución.
El propósito de estas reuniones es obtener por medio del consenso entre las
partes involucradas, el dato de la demanda que se espera tener de un producto
terminado ya sea de manufactura local, o producto terminado de importación.
En estas reuniones cada una de las partes participa dando a conocer las
cantidades estimadas de demanda del producto para cierto periodo de tiempo.
El planeador de la demanda muestra su estimado de demanda con base al
promedio de ventas de los últimos doce, seis o tres meses y en ocasiones también
muestra algunas excepciones, resultado de alguna sobredemanda, o bien,
ausencia de la misma en algún producto de consumo regular en un periodo
determinado.
Una vez que se obtiene el dato del pronóstico de la demanda, por medio de la
reunión de consenso, es el departamento de planeación de la demanda quien se
encarga de consolidar los datos e información del pronóstico de la demanda.
En este proceso, es el planeador de la demanda de cada una de las divisiones
comerciales, quien se encarga de cargar los datos del pronóstico en un programa
informático conocido en el mercado como Planeación de los Requerimientos de la
Demanda (Demand Solutions Requirement Planning, DSRP, Por sus siglas en
Ingles).
El programa corre un algoritmo informático que actualiza e identifica, en ese
momento, la disponibilidad de los materiales en inventario, pedidos del cliente,
material de órdenes en tránsito y el volumen en unidades del pronóstico de la
78
demanda que se requiere para meses futuros; lo anterior, dependiendo del
horizonte del pronóstico con el que se cargo.
Como resultado, el programa genera el sugerido o el plan para el requerimiento de
los materiales a solicitar a las fuentes de suministro.
El sugerido o plan, se convertirá posteriormente en las órdenes de compra de los
productos o materiales que se requerían para su venta, o bien, para dar visibilidad
a los planeadores de manufactura local de los volúmenes que se deberán de
producir y realicen el requerimiento de materias primas de manera oportuna para
la fabricación de los productos.
Es en esta última parte cuando se da comienzo a la segunda fase del proceso de
planeación de la demanda.
En la segunda fase, se proporciona a las distintas plantas o fuentes de suministro
el plan de lo que será el consumo de materiales con base a la demanda del
cliente.
Para el caso de las plantas que son de proveedores externos o subsidiarios de 3M
que se encuentra en el territorio Mexicano, en Estados unidos, Europa o Asia, se
les envía el pronóstico por medio de bases de datos o bien en hojas de cálculo por
correo electrónico.
En este caso el proceso del requerimiento de los materiales concluye toda vez que
el planeador de la demanda coloca una orden de compra en firme por sistema a
las fuentes de suministro y da comienzo al proceso de manufactura o logístico
para asegurar que las cantidades ordenadas lleguen en tiempo y forma al centro
de distribución, o bien, en ocasiones lleguen directamente al cliente o usuario final.
79
Para el caso de la solicitud de los materiales de producto terminado que se
manufacturan en San Luis Potosí, el planeador de la demanda transmite la
información de la demanda a través de correo electrónico y por medio de
reuniones telefónicas en las que se revisan las cantidades, fechas de entrega y
capacidades de planta para cubrir con el volumen y requerimiento del cliente.
En la siguiente fase del proceso de planeación de la demanda, es cuando se
realiza la reconciliación de la información. Se detalla y presenta a las partes
involucradas el plan de demanda y de suministro o fabricación de los materiales
para alcanzar las metas fijadas en un principio.
Es en esta parte donde se tratan las desviaciones que se tendrán del plan original
contra el plan real y las posibles acciones para corregir dichas desviaciones en un
futuro, ya sea al corto, mediano e inclusive al largo plazo.
En la última parte del proceso de planeación de la demanda, se hace la
conciliación de los resultados finales y se presenta al director comercial, el director
de cadena de suministro y director general.
La información que se presenta en esta reunión, corresponde a los resultados a
final de cada mes de los principales indicadores de desempeño del área de
Planeación de la demanda tales como: Nivel de servicio, Vuelta de inventarios,
Exactitud del pronóstico y niveles de inventario. El detalle de estas métricas se
observa en el capítulo I del presente trabajo.
A continuación, en la tabla 5, se muestra un resumen de lo expuesto con
anterioridad del proceso de planeación de la demanda para 3M.
80
Tabla 5. Cuadro de Planeación de la demanda para 3M
Definición de planeación
de la demanda
Elementos de planeación de
la demanda
Proceso de planeación de
la demanda
Indicadores
principales
Se encarga de gestionar
los recursos con los que
cuenta la organización para
cumplir en tiempo y forma
con los requerimientos del
cliente y mantener niveles
óptimos de inventario.
Pronóstico de la demanda 5. 1. Se establecen reuniones de consenso mensual con las partes involucradas para llegar a un acuerdo de la cantidad de material a solicitar a las fuentes de suministro por medio de un pronóstico.
6. 7. 2. Se proporciona el
pronóstico de la demanda a las fuentes de suministro.
8. 3. Se revisa las capacidades y posibles restricciones para cumplir con el pronóstico y se genera el plan a seguir.
4. Se presenta el reporte de los resultados detallando las desviaciones que se obtuvieron en ejecución del plan y que ocasionaron alguna limitante para lograr cumplir con el plan.
Nivel de servicio.
Nivel de inventario.
Vueltas de inventario.
Exactitud del pronóstico.
WAPA (Weigthed
Absolute Percentage
Accuracy)
Inventario obsoleto o de
poco movimiento (NWI)
por sus siglas en ingles.
81
Tomando como base el cuadro de propuesta de gestión de la demanda y el que
actualmente se lleva en la práctica dentro de la empresa en estudio, se procederá
a realizar la comparación entre ambas.
El propósito es determinar aquellas actividades que deberían de realizarse en la
empresa en estudio para mejorar el proceso de planeación de la demanda y
aquellas que actualmente se llevan a cabo y que corresponden a buenas prácticas
y que por lo tanto debieran mantenerse y buscar su mejora continuamente.
4.1.3. Descripción detallada del Proceso.
Con base a la Tabla 4 que corresponde a la propuesta de Gestión de la
Planeación de la demanda y siguiendo con la secuencia de los pasos que debiera
de considerarse para un proceso de planeación de la demanda que emplea
actividades de clase mundial, se detallan los siguientes puntos del diagnostico en
3M.
1. Un mapa de Proceso Documentado.
El departamento de planeación de la demanda de 3M no cuenta con un mapeo de
proceso documentado. .
Adicionalmente, el área no cuenta con un proceso documentado de planeación de
la demanda, que permita identificar claramente las responsabilidades y actividades
propias de un planeador de la demanda.
La falta de un proceso documentado ha dado lugar a lagunas de conocimiento en
los procesos, sistemas y herramientas que emplea el departamento internamente
para realizar de manera eficiente y eficaz las actividades de planeación de la
demanda.
82
2. Identificación de desconexiones.
En 3M al no contar con un mapeo de su proceso de planeación de la demanda
documentado no es posible identificar con precisión y facilidad las desconexiones
entre sus actividades y las de las otras aéreas con las que interactúa.
3. Crear conciencia y compromiso organizacional.
Entre el departamento de planeación de la demanda y las aéreas con las que tiene
un estrecho contacto como lo son: mercadotecnia, Centro de Respuesta al Cliente
(CRC), compras, Centro de Distribución, logística, manufactura y finanzas, los
objetivos no necesariamente se encuentran alineados los unos con los otros.
4. Definición de indicadores de desempeño.
El departamento de planeación de la demanda ha definido como sus principales
indicadores de desempeño los siguientes:
a) Vueltas de inventario.
Para el cálculo de vueltas de inventario, 3M se guía por los estándares Globales
Financieros relacionados con los estándares Globales financieros de inventario y
manufactura los cuales son revisados y aprobados en St. Paul, Minnesota en los
Estados Unidos de América por el centro de contabilidad Global Financiero (3M,
2011).
Las vueltas de inventario en 3M se calculan en los siguientes niveles:
1. Por división.
2. Por Negocio comercial.
3. Por Área o país.
83
El cálculo de vueltas de inventario emplea la siguiente fórmula que considera las
vueltas mes con mes (3M, 2011).
(
)
Para el cálculo de las vueltas de inventario a nivel anual se tiene la siguiente
expresión (3M, 2011):
(
)
b) Exactitud del pronóstico.
Como se menciono en el capítulo I, 3M emplea la siguiente fórmula para el cálculo
de la exactitud del pronóstico:
Este se mide con base al Porcentaje Absoluto Ponderado de la exactitud del
pronóstico (WAPA, Weighted Absolute Percent Accuracy, por sus siglas en
Ingles), que se trato en al Capítulo I y que se calcula de la siguiente manera.
Primero se obtiene el Porcentaje de error ponderado del pronóstico (WAPE,
Weighted Absolute Percent Error, por sus siglas en ingles), mediante la siguiente
expresión matemática (3M, 2011):
( )
Por lo tanto el WAPA se obtiene de la siguiente expresión (3M, 2011):
WAPA= 1 – WAPE
84
El objetivo a alcanzar es el 80% para el WAPA y un 20% para el Porcentaje de
error ponderado del pronostico (WAPE)
c) La disponibilidad del material.
La disponibilidad de material en inventario (PSA, Product Stock Availability, por
sus siglas en ingles) es una métrica estrechamente relacionada con el nivel de
servicio y mide el porcentaje de líneas NO falladas de los pedidos de los clientes,
es decir, todas aquellas líneas que fueron ingresadas y tuvieron el material
completo para surtir.
El PSA se calcula con la siguiente expresión (3M, 2011).
[ (∑
∑
)]
d) Porcentaje de producto no productivo.
El cual está conformado como producto muerto, de lento movimiento y en exceso
estas tres categorías sumandos nos dan el producto no productivo y que con base
a los estándares y normativas financieras no debe de ser mayor del 2% del total
del inventario contable de cada una de las divisiones.
Una vez identificados los requerimientos básicos es importante considerar las
herramientas necesarias con la que se debiera de contar en el proceso de
planeación.
5. Implementación de requerimientos y herramientas para la planeación de la
demanda.
Como se menciono con anterioridad, el área de Planeación de la demanda cuenta
con un programa informático conocido como Planeación de la Demanda y los
85
requerimientos (Demand Solutions Requirement Planning, DSRP, Por sus siglas
en Ingles).
De los diez planeadores de la demanda únicamente dos son los que manejan el
programa informático en un 80%, el resto solamente emplea los módulos
necesarios para realizar su planeación de los requerimientos de los materiales.
6. Administración del cambio.
En 3M es notoria la necesidad de una mayor participación por parte del líder para
comunicar a las otras áreas o partes involucradas las metas, objetivos y las
actividades de planeación de la demanda.
Lo anterior es porque el 60% de las personas que se encuentran en el área de
mercadotecnia de cualquiera de los 5 grandes negocios, presentan poco interés
por mejorar el pronóstico de la demanda.
Un factor que propicia la falta de interés y compromiso con el pronóstico de la
demanda se debe a que no se tienen claras las actividades, herramientas y pasos
que involucra el proceso para obtener el pronóstico de la demanda. Lo cual da
lugar a un desconocimiento de los beneficios que se podrían obtener al considerar
a planeación de la demanda como socio estratégico del negocio.
A continuación se describe el proceso actual que se lleva a cabo en 3M México
con relación a la obtención del pronóstico de la demanda.
86
4.2 Proceso actual del pronóstico de la demanda en 3M México.
El proceso actual de 3M de las actividades concernientes a la obtención del
pronóstico, se puede dividir en los siguientes 3 pasos.
1. Enfoque. En 3M para determinar los productos y las cantidades a mantener
en inventario para cada uno de ellos por medio de un pronóstico, se
considera en primer lugar, que la demanda del producto sea constante con
base al histórico de ventas de cuando menos seis meses y que los
materiales sean consumidos por más de 2 clientes.
En el caso particular, que un solo cliente dicte la demanda, o bien, que sea
una cuenta clave, se solicita al encargado de llevar dicha cuenta el
pronóstico del cliente o programa de cuando menos 6 meses del consumo
esperado.
a) Dimensión del Producto. Dentro del proceso de planeación de la demanda
de 3M, se cuenta con una clasificación por grupos de familias y líneas de
productos claramente identificados para su planeación, de tal manera que
por las características y tamaño, se cuenta con un planeador para casi cada
una de las divisiones comerciales en las que están constituidas las
divisiones comerciales de 3M.
La estructura y la división de planeadores por negocio comercial se detallan
en el capítulo I.
b) Dimensión Geográfica. En 3M no se cuenta con un análisis de pronóstico
por región de venta, localización de un cliente en particular o localización
por centro de distribución, esto debido principalmente a que todo el material
que se factura llega a un único Centro de Distribución y de allí se factura y
se envía al interior de la republica.
87
Sin embargo, Lo que llega a ocurrir es que 3M cuenta con algunos
pequeños almacenes en Tijuana y Ciudad Juárez, Chihuahua. Los cuales
en ocasiones surten material a la región fronteriza pero sigue siendo una
cantidad muy baja en comparación a las cantidades que se manejan en el
Centro principal de Distribución ubicado en SLP.
c) Dimensión de Tiempo. Como se ha mencionado con anterioridad 3M cuenta
con un programa informático diseñado para el cálculo del pronóstico de la
demanda. Sin embargo, este programa es empleado mas como un
programa para el cálculo del requerimiento de los materiales que como una
herramienta para el análisis y el cálculo de un pronóstico estadístico.
Como se menciono con anterioridad solo un 20% de los planeadores domina en
un 80% este programa informático.
El horizonte del pronóstico de la demanda en 3M cuando mucho es por 6 meses
en promedio para cada una de los negocios comerciales. Este pronóstico, se
obtiene básicamente de promedios de históricos de la demanda, o bien, de la
información que le proporciona el personal de mercadotecnia, el encargado de la
cuenta clave, o bien, el representante de ventas.
Esta información no necesariamente se obtiene de un estudio de mercado o
fuente directa del cliente sino más bien de objetivos o cuotas de ventas.
Otro factor importante a considerar es que dentro de 3M se manejan pronósticos
diferentes, es decir, que el negocio comercial tiene un pronóstico de la demanda
que obtiene con base a los objetivos corporativos de venta y el crecimiento que
espera tener en el mercado.
88
Por el otro lado, planeación de la demanda tiene un pronóstico operativo que
obtiene con base en cifras de promedios y comportamiento de datos históricos así
como el propio juicio del planeador.
Como resultado, la organización opera con pronósticos distintos que comienza a
alinear y ajustar conforme avanzan los meses.
Una vez que se ha definido los productos que se pronosticaran y se ha identificado
el nivel de agregación al que se llegará. EL siguiente paso a considerarse está
relacionado con las actividades encaminadas a la comunicación del pronóstico con
las partes o aéreas involucradas de la organización.
2. Integración funcional – Comunicación, colaboración y coordinación entre
ventas, mercadotecnia, producción y suministro.
a) No se cuenta con herramientas o un formato estandarizado del proceso
S&OP. En estas reuniones cada uno de los planeadores de la demanda
utiliza herramientas diferentes para llevar a cabo sus reuniones de
consenso.
b) En 3M no se cuenta con un concepto claro del trabajo previo que se
requiere para realizar una reunión de consenso y desafío para establecer el
dato más exacto de la demanda futura del cliente. Esto da como resultado
que se reste importancia al proceso.
c) 3M carece de actividades que impliquen la difusión constante de la
importancia que tiene el departamento de planeación de la demanda dentro
de la organización y las ventajas competitivas de participar activamente en
el consenso del pronóstico.
89
d) La información que generan y emplean algunas aéreas como ventas,
mercadotecnia, producción, centro de distribución y planeación de la
demanda no se comparte de manera eficiente.
e) A pesar de los esfuerzos que se llevan a cabo en 3M para dar y motivar la
participación de una retroalimentación del pronóstico de la demanda con las
aéreas de mercadotecnia, ventas y producción. Se carece de un proceso
estandarizado y en ocasiones de herramientas informáticas que faciliten la
retroalimentación y el flujo de información.
f) 3M no cuenta con un proceso de revisión de excepciones que le permita
mostrar las partes involucradas y comparar la demanda real contra el
pronóstico.
3-Sistemas.- Evaluación y selección de los sistemas informáticos para el la
elaboración del pronóstico y su relación con otros sistemas informáticos de la
organización.
a) En 3M Algunos factores que limitan el empleo de datos históricos para un
análisis estadístico corresponde a la complejidad y dificultad que se tiene
para obtener el dato de demanda real, ya que la información se encuentra
segregada en distintas bases de datos creando islas de información.
Otro factor, es el hecho de que en 3M no se cuenta con criterios o reglas
claramente definidas de lo que se considera como demanda real, lo cual
ocasiona que el dato de demanda sea falso o erróneo o que simplemente
no se contabilice.
En 3M hace falta una depuración de los datos históricos de demanda real. Esto
ocasiona sesgo o ruido, toda vez que se pretende emplear una herramienta para
90
el cálculo de un pronóstico estadístico, o bien, el empleo de la herramienta
informática en su modulo de pronósticos.
En 3M, es escaza la capacitación para los planeadores en cuanto al uso y manejo
de la herramienta informática para el cálculo de un pronóstico estadístico. Ya que
no se cuenta con un proceso documentado ni con manuales o instructivos del
programa informático.
En 3M no se cuenta con una metodología para el cálculo de un pronóstico para a
aquellos productos nuevos y que se pretende realizar su introducción en el
mercado.
1. Administración del Inventario del Vendedor (Vendor Management
Inventory,VMI, por sus siglas en Ingles) y el proceso de la Planeación
Colaborativa del Pronóstico y el Abastecimiento (Collaborative Planning
Forecasting and Replenishment, CPFR, por sus siglas en ingles).
3M cuenta con bases de datos que forman islas de información, en las
cuales para realizar una consulta o realizar un reporte, en ocasiones se
debe de consultar distintas bases de datos y compararlas entre ellas para
asegurar que la información que se reúne o se está analizando es la
correcta o la que se necesita. Esto dificulta el análisis e interpretación de los
datos.
2. En 3M se llega a dar la situación en la que cada una de las partes
involucradas opera con su propio pronostico, es decir, ventas y
mercadotecnia, manejan un pronóstico basado en sus cuotas de ventas
mientras que finanzas maneja un pronóstico basado en porcentajes de
crecimiento con relación a años pasados.
91
Por su parte el departamento de Planeación de la Demanda maneja otro
pronóstico, el cual está basado en promedio de consumos históricos y
estacionalidades.
Para el caso del pronóstico de los productos manufacturados localmente. El
pronóstico se va ajustando o modificando, sin previa notificación, por los
planeadores de manufactura, es decir, producen más del pronostico que se
les proporciono si las corridas de producción son largas, o bien, dejan de
producir al ver en sistema que no se está cumpliendo con las ventas del
pronostico previamente establecido.
Una vez que se ha detallado con base a la estructura de la Tabla 4. Que se
detalla en el capítulo III. Referentes a los pasos y el proceso actual que se
lleva a cabo en 3M. el siguiente paso es establecer la propuesta de los
requerimientos mínimos necesarios que se necesitan para desarrollar y
mejorar un proceso de planeación de la demanda en 3M.
4.3 Propuesta de planeación de la demanda para 3M México.
A continuación se presenta de manera detallada la propuesta para el proceso de
planeación de la demanda en 3M México.
4.3.1 Definición propuesta de planeación de la demanda.
Con base a la revisión teórica efectuada en el capítulo III del presente trabajo,
Planeación de la Demanda debe de entenderse como:
Proceso dinámico que involucra actividades de pronósticos, administración
eficiente del inventario, así como lo concerniente a la planeación de las
capacidades del negocio, la planeación y programación de la producción y la
planeación de los requerimientos de los materiales (Vlkova & Patak, 2011).
92
Es por ello que Planeación de la Demanda, es una actividad que tiene como
propósito anticipar la demanda de los clientes y asegurar la disponibilidad de
material en el lugar y en el momento correcto para cumplir con un nivel pre
determinado de servicio y que además considera lograr todo lo anterior al menor
costo posible en la cadena de suministro.
4.3.2 Propuesta para el Proceso de Planeación de la demanda
Dentro del proceso, 3M debe de contar con los siguientes requisitos mínimos:
1. Mapa de proceso.
Se debe de realizar un mapeo de proceso con la finalidad de detallar de manera
grafica los pasos a seguir dentro del proceso de planeación de la demanda de 3M.
La finalidad es distinguir las actividades y momentos en los que interviene cada
una de las partes involucradas en el proceso como lo es el Centro de Respuesta al
Cliente, manufactura, compras, mercadotecnia, comercio exterior e importaciones,
el centro de distribución y logística.
En el mapeo se debe detallar el estado actual del proceso de Planeación de la
Demanda para identificar los requerimientos y necesidades tanto actuales como
futuras del área (Chidambaram, 2011). De tal manera que se pueda reducir el
estrecho que existe entre el estado actual en comparación con el ideal.
Se debe priorizar necesidades y requerimietos estableciendo aquellas que
requiren atencion inmediata y atacar de primera instancia.
Si es posible, se recomienda trabajar a la par tambien con las de mediano y largo
plazo. Si no, se deben de trabajar secuencialmente,
93
Se debe estandarizar el proceso de planeación de la demanda en 3M para alinear
los objetivos de las partes involucradas con los de la aérea de cadena de
suministro y manufactura. La finalidad es identificar las desconexiones existentes
entre cada una de ellos.
Como lo indica Chidambaram, 2011. Los objetivos del mapeo para la mejora del
proceso de planeación de la demanda deben de ser: específicos, medibles,
alcanzables y con un periodo de tiempo definido para lograrlos.
Para lograr lo anterior, es importante el compromiso, la participación y el
seguimiento del líder o gerente de Planeación de la Demanda.
2. Identificar Desconexiones.
Una vez que se cuenta con una primera aproximación gráfica, de las actividades
que integran el proceso de planeación de la demanda y como intervienen o se
unen con los procesos de las partes involucradas.
El siguiente paso nos permitirá visualizar y determinar las posibles desconexiones
entre procesos. El objetivo en este punto, es establecer el mejor flujo de
actividades y permitir que estas actividades se estandaricen y se ejecuten con
ritmo, secuencia, constancia y disciplina.
Para lograr lo anterior, se debe involucrar a las personas cuando se está
desarrollando el mapeo del proceso de planeación de la demanda.
Se debe de establecer los roles de cada uno de los participantes y propiciar la
participación colaborativa del grupo mediante el consenso.
Se debe de evitar a toda costa centrarse únicamente en un detalle en específico
ya que esto puede causar roces entre aéreas y se pierde el objetivo y propósito
principal de la discusión (Chidambaram, 2011).
94
Aunado a lo anterior, se debe evitar el juego de las culpas ya que la finalidad es
crear confianza y credibilidad entre las aéreas involucradas,
3. Crear conciencia y compromiso organizacional.
Una vez establecida las posibles desconexiones en el proceso de planeación de
3M, es necesario concientizar a la organización de la importancia que tiene su
participación y compromiso con las actividades de planeación de la demanda. De
esta manera, se pretende mejorar el flujo de comunicación y motivar la
participación de los involucrados en todo momento del proceso,
La mejor manera de crear conciencia y compromiso organizacional es si lo
planeadores de la demanda de 3M manejan el lenguaje de las ganancias
monetarias.
Por ello se recomienda expresar la exactitud del pronóstico en términos
monetarios e indicar cómo es que esta métrica puede llegar a afectar las
ganancias del negocio tanto positiva como negativamente. Una propuesta de lo
anterior se muestra en la gráfica 8.
95
Gráfica 8. Gráfica de Pronóstico de la demanda Vs Plan Actual para el Negocio de
Electrónica y Comunicaciones (en miles de dólares).
La gráfica 8 está dividida en dos secciones, una llamada “Actual” y otra llamada
“Pronóstico”, En la primera sección “Actual”, se muestra el monto en dólares de
las ventas reales o “Ventas Actuales”, el “Plan Operacional” y el “Estimado de
venta”. Estos se reportan al corporativo de 3M en St. Paul. Estados Unidos de
Norte América. Para el visto bueno y aprobación del corporativo de 3M.
El “Estimado de Venta”, es el dato del pronóstico de venta que obtiene el
departamento de finanzas en colaboración con el área comercial y corresponde al
Objetivo de Venta a alcanzar de manera Local en México.
La diferencia entre el “Estimado de Venta” y el “Plan operacional” radica que en
que el primero es más dinámico y se va actualizando mensualmente, con el
objetivo de agregar fluctuaciones de venta debidas a proyectos, licitaciones o
promociones que pudiesen surgir para los mese venideros, en cambio, el “Plan
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
10000
jun
-12
jul-
12
ago
-12
sep
-12
oct
-12
no
v-1
2
dic
-12
en
e-1
3
feb
-13
mar
-13
abr-
13
may
-13
jun
-13
jul-
13
ago
-13
sep
-13
oct
-13
no
v-1
3
Pronóstico Valorizado USD Monto Productos sin Pronostico Plan Operacional
Estimado de Venta Ventas Actuales Promedio Vtas 3 Meses
Actual PronósticoM
on
to e
n D
óla
res
*10
00
96
Operacional” es el objetivo que se establece a principios de año y es la meta en
ventas a alcanzar y comunicada al corporativo de 3M.
Nótese que el “Plan Operacional” en la primera sección es menor que “Estimado
de Ventas” y en la segunda sección “Pronostico” el “Plan Operacional” es mayor
que el “Estimado de Ventas”.
Lo anterior se explica porque la empresa tuvo una importante caída en ventas no
pronosticada por factores ajenos a ella. Sin embargo, se deja expresado el dato
del “plan Operacional” para que sirva de referencia de cuanto se está alejando o
acercando el “Estimado de Ventas” al “plan Operacional” y ver si en algún
momento es factible recuperarse de esta drástica caída y los posibles impactos.
En la segunda sección “Pronóstico”, adicional al “Plan Operacional” y el “Estimado
de venta”. Se muestra en barras el pronóstico de la demanda valorizado en
dólares y a precios promedio. Este dato se representa en la gráfica como
“Pronóstico Valorizado USD”. y corresponde al dato de los productos que tiene
como política mantener cierto nivel de inventario con base a un pronóstico de
demanda o Inventario de seguridad.
Nótese que el dato de las “Ventas Actuales” no aparece graficado en esta
segunda sección, ya que se trata de una comparación a futuro, por lo que si
estamos realizando el análisis en el mes de Mayo, la venta real de Julio todavía no
se da.
La barra del “Pronóstico Valorizado USD”, se complementa con el monto estimado
en venta de los productos que se fabrican o importan con base a una orden de
compra del cliente y que en la grafica corresponde a “Monto Productos sin
Pronóstico”. Por lo tanto, la suma de ambos nos da el estimado o proyección de
los próximos seis meses de las ventas totales pronosticadas con base al proceso
de planeación de la demanda.
97
Es en esta segunda sección, donde se tiene como propósito, hacer visible y
concientizar a la parte comercial, a finanzas, a manufactura y a logística, de la
brecha o diferencia que existe entre el “Estimado de Ventas” u Objetivo de Ventas
a alcanzar por el negocio comercial, comparado o analizado contra el pronóstico
valorizado o “Pronóstico Valorizado USD” más “Monto Productos sin Pronóstico”.
La finalidad de hacer visible estas diferencias o brechas entre el uno y el otro, es
el de poder tomar una decisión al corto, mediano y largo plazo de los ajustes que
se pudieran hacer para trabajar en conjunto entre departamentos involucrados y
dirigir los esfuerzos y recursos de la compañía basados en la ejecución de un solo
plan en toda la cadena de suministro.
Otro punto que se debe de considerar es dar a conocer los gastos logísticos en los
que se puede llegar a incurrir y las repercusiones en el nivel de servicio para con
el cliente de una pobre participación en el proceso de planeación de la demanda.
Para crear conciencia y compromiso en la organización se debe de dar
capacitación de cuando menos cada 6 meses del Proceso de Planeación de las
ventas y las operaciones (Sales and Operations Planning, S&OP, por sus siglas en
ingles) principalmente a mercadotecnia, cuentas clave, planeadores de
manufactura y logística.
Para el caso de personal de nuevo ingreso, la capacitación debe de ser inmediata
y después cuando menos cada 6 meses. Ya que como se trato en el diagrama de
Causa-efecto del capítulo I. Existe una falta de compromiso y seriedad del proceso
por parte de personal de mercadotecnia, ventas y finanzas.
Otro punto a considerar en 3M de gran importancia es el que indica Davis &
Mentzer, (2007). Y esta enfocado a que las aéreas involucradas identifiquen a un
líder del proceso de planeación de la demanda y que esté muestre su
98
compromiso, participación y reafirme la importancia de llevar a cabo las
actividades del proceso de planeación de la demanda y la mejora continua del
pronóstico.
En el caso de 3M el líder encargado debiera ser el Gerente de Planeación de la
Demanda y Manufactura.
Se debe de mostrar el impacto o nivel de aportación a las utilidades del negocio al
llevar a cabo una correcta administración del portafolio de productos.
Como se puede observar en la Tabla 2. Productividad del portafolio del negocio.
Del capítulo I y con base a lo señalado por Jain & Covas, (2010), en capítulo II.
Tanto la división de Electrónica y Comunicaciones (ECB, por sus siglas en ingles)
como 3M total compañía, debiera concentrarse en las actividades que generan
valor al realizar una depuración del portafolio del negocio y reducción de números
de parte.
Por último se puede cuantificar las posibles ganancias tanto para el negocio como
para un cliente señalando los beneficios de implantar un proceso colaborativo de
planeación de la demanda con el cliente.
4. Definición de los indicadores de desempeño.
Se debe asegurar que los indicadores del proceso de planeación de la demanda
son congruentes con los indicadores de desempeño de otras aéreas tales como:
ventas, mercadotecnia, logística y manufactura y que todos ellos están
establecidos y en la misma dirección para cumplir con una meta en común
establecida por la organización.
Las métricas establecidas en 3M para medir el desempeño del área de planeación
de la demanda están estrechamente relacionadas con aquellas establecidas en la
99
tabla 4 del Capítulo III y que representan los indicadores de clase mundial para
medir, evaluar y mejorar el proceso de planeación de la demanda.
Las métricas establecidas son: vueltas de inventario, Nivel de servicio, Exactitud
del pronóstico y 3M agrega el porcentaje de producto No productivo o de lento
movimiento.
A continuación, se presenta la tabla 6. En esta tabla, se muestra la relación de los
principales indicadores de planeación de la demanda con el de las aéreas o
departamentos con las que interactúa.
100
Aéreas o Departamentos Involucrados
Métrica Indicador Objetivo
(ECB)
Planeación
de la
Demanda
Ventas / Mercadotecnia Planeación de
Manufactura Logística
Vuelta de
Inventario (
∑
)
Optimización
de los niveles
de inventario.
Productividad.
Cantidad o volumen de las ventas.
Factor Neto de Costo de
las Ventas Totales.
Margen de contribución
Ventas Netas .
Optimización de los
volúmenes de inventario
en Materia Prima, Horas
Hombre/Maquina,
productividad ,
Desperdicio .
WAPA [ (∑ ∑
∑
) ]
Exactitud del
Pronóstico
Exceso de Inventario, Inventario no
Productivo o escases de producto,
ventas perdidas.
Factor Neto de Costo de las
Ventas Totales. Margen de
contribución Ventas Netas
.
Exceso o escases
inventario en Materia
Prima, Horas
Hombre/Maquina,
productividad .
Desperdicio
Costos de transporte por
urgencia, Fletes de
las ventas totales, Mayor
ocupación de espacio de
almacenaje. Costo Total
Logístico . Suministro
de Importaciones .
PSA [ (∑
∑
)]
Nivel de
servicio.
Escases de producto, ventas
perdidas.
Margen de contribución
Ventas Netas
Nivel de servicio Entregar en tiempo .
Exactitud del Inventario
.
Importaciones .
NWI
(
)
Donde
Inv. NWI =
Exceso de
Inventario
Impacto directo en utilidad Exceso de Inventario de
Producto No Productivo.
Mayor ocupación de espacio
de almacenaje, Costo Total
Logístico .
Tabla 6. Indicadores de Desempeño para Planeación de la Demanda.
101
La tabla 5. Muestra el detalle de la métrica, indicador de desempeño y objetivo a
alcanzar con relación a planeación de la demanda para la división de Electrónica y
Comunicaciones (Electronics and Comminications Business, ECB, por sus siglas en
ingles).
Lo que se pretende es dar visibilidad de la relación que guardan los objetivos o métricas
de las principales aéreas involucradas con las los del proceso de planeación de la
demanda, de tal manera que las áreas se encuentren plenamente consientes que sus
objetivos son compartidos en mayor o menor medida y que se encuentran alineados
para alcanzar una meta o fin común en común para la organización.
La principal oportunidad de mejora para las métricas tiene que ver con la calidad de la
información que se emplea para llevar a cabo el cálculo y el resultado final.
5. Implementación de requerimientos y herramientas.
La capacitación e instrucción en el manejo de las herramientas informáticas es
fundamental para obtener el mayor beneficio.
Para el uso correcto y eficiente de las herramientas y en especial de los programas
informáticos para el cálculo de pronóstico estadístico, 3M debiera considerar cuando
menos los siguientes ocho pasos propuestos por Urs, (2008):
1. Creación y concentración de una base maestra de la información histórica.
2. Ejecutar y estandarizar un proceso para Analizar los datos históricos de
demanda con la finalidad de limpiar la información de ciertos acontecimientos
que de no haberse presentado sería fácil de determinar alguna tendencia o
comportamiento de los datos.
102
También se deben considerar cambios en infraestructura como la adquisición de
una nueva planta, cambios en la localización del suministro, o bien, la adición de
nuevos clientes a un centro de distribución.
3. Generación del pronóstico. Una vez que se decidió el nivel de planeación que se
requiere, es decir, si es por producto, grupo de productos, por cliente o por
región. El siguiente paso es encontrar cual es el mejor método de pronostico que
se empleara para la generación del pronostico estadístico.
4. En 3M se debiera de contar con un proceso documentado y estandarizado para
pronosticar la demanda de los nuevos productos que se introducirán al mercado.
Para ello, se debe de establecer un escenario ficticio del consumo del producto
nuevo. Se puede tomar como base para cargar al sistema la demanda de
productos semejantes o parecidos.
Una vez que se van obteniendo los datos de la demanda real, se deberá de
alimentar a la base con esta información para ir ajustando el pronóstico.
Ajuste del pronóstico base para promociones. Los sistemas informáticos para
planeación de la demanda, también consideran el efecto que genera la
promoción de un producto en la demanda o consumo de otro producto.
5. En 3M se debiera de contar con un proceso documentado y estandarizado para
pronosticar la demanda de los nuevos productos que se introducirán al mercado.
Para ello, se debe de establecer un escenario ficticio del consumo del producto
nuevo. Se puede tomar como base para cargar al sistema la demanda de
productos semejantes o parecidos.
Una vez que se van obteniendo los datos de la demanda real, se deberá de
alimentar a la base con esta información para ir ajustando el pronóstico.
103
Ajuste del pronóstico base para promociones. Los sistemas informáticos para
planeación de la demanda, también consideran el efecto que genera la
promoción de un producto en la demanda o consumo de otro producto.
6. Se deben de considerar las modificaciones al pronóstico estadístico con factores
de juicio. Es posible hacer ajustes en el sistema al pronóstico estadístico de
manera manual provenientes de reuniones de consenso o que se han
establecido con base a factores de juicio del planeador. El propósito esa obtener
un pronóstico base.
7. 3M debiera de emplear la Administración del Inventario del Vendedor (Vendor
Management Inventory,VMI, por sus siglas en Ingles) y el proceso de la
Planeación Colaborativa del Pronóstico y el Abastecimiento (Collaborative
Planning Forecasting and Replenishment, CPFR, por sus siglas en ingles). Para
todos aquellos productos clasificados como A, B o C y de los cuales se debe de
manejar cierta cantidad de inventario para satisfacer las necesidades y
expectativas del cliente.
8. Para el cálculo del pronóstico de la demanda. 3M debe de utilizar como fuente de
información y donde así se requiera, los datos de los puntos de venta de
consumidor final (Points Of Sales, POS, por sus siglas en Ingles), ya que estos
datos son poco afectados por la variaciones en los embarques debidos a
atrasos, descomposturas en máquinas, escases de materiales, cambios en el
sistema, métodos o políticas organizacionales, o bien, por paros relacionadas
con huelgas de empleados.
Los datos de puntos de venta de consumidor final (POS), proveen de una mejor
calidad de información de entrada para el empleo de los métodos de pronósticos
convencionales o que emplean series de tiempo. En 3M, tanto ventas,
mercadotecnia, producción, finanzas como logística y el centro de distribución,
debieran de trabajar con un solo pronóstico de la demanda.
104
Lo anterior permite que todos los involucrados en la organización estén plenamente
consientes del objetivo y meta establecidos para el pronóstico, lo cual generará un
mejor ambiente para el flujo de la información y la comunicación en la ejecución del
plan en toda la cadena de suministro.
El uso de los datos de puntos de venta de consumidor final (Points Of Sales, POS, por
sus siglas en ingles). Permiten hacer frente de una manera más eficiente y con mayor
flexibilidad a los factores de incertidumbre como variación en los tiempos de entrega,
descomposturas en maquinaria y equipo, el retraso de un transporte, o bien, cualquier
otra sorpresa en la ejecución del plan.
En 3M el sistema informático de planeación de la demanda, debe de trabajar en
conjunto con las aéreas de ventas, mercadotecnia, producción, finanzas así como las
bases de datos de los clientes.
6. Administración del cambio.
Las actividades de planeación de la demanda dentro de la cadena de suministro de una
organización son de gran importancia y pieza clave en el manejo eficiente de los
recursos, por lo tanto, se debe de hacer notar a la organización con periodicidad de
cuando menos cada seis meses, los logros y oportunidades de mejora del área de
planeación de la demanda.
En 3M se debe de hacer énfasis, con las otras aéreas y en general en la empresa, en la
importancia que tienen el departamento de planeación de la demanda como una
función clave para hacer más competitiva a una organización. Lo anterior, mediante la
administración eficiente y eficaz de la cadena de suministro a la que pertenece.
Es importante considerar dar, a los planeadores, mayor responsabilidad, capacitación o
asignarles otros roles. Se recomienda que cuando menos esto suceda cada dos o tres
años.
105
Es importante mantener actualizado y brindarle capacitación a los planeadores en
herramientas estadísticas o cursos de actualización de las nuevas herramientas
relacionadas con planeación de la demanda y gestión de la cadena de suministro.
Proceso del Pronóstico de la demanda.
1-Enfoque.- 3M debería de considerar el empleo de métodos estadísticos para
tomar la decisión de si un producto deberá de ser pronosticado con alguna de las
técnicas de pronósticos para mantener cierta cantidad de inventario en almacén y
poder cumplir con el nivel de servicio deseado, o bien, ser descartado y
considerarlo únicamente bajo pedido del cliente.
Gráfica 9. Segmentación de la Demanda para la división de Electrónica y
Comunicaciones.
Como se puede observar en la gráfica 9, si juntamos la segmentación que corresponde
a la demanda de productos de los cuales un cliente es el que consume la gran mayoría
1 CUST LEAD38%
CUST PROG27%
MULT CUST35%
106
de ciertos productos; con la demanda que se encuentra pulverizado entre varios
clientes, es decir, en el que no se percibe una tendencia significativa de consumo de un
solo cliente.
Podemos notar la importancia de considerar el trabajo colaborativo y de consenso del
pronostico estadístico para obtener un dato más preciso del comportamiento que se
espera tener de un producto y establecer si un producto o familia de productos debiera
ser considerado para pronosticar su demanda futura con alguna de las técnicas
cuantitativas para el cálculo de un pronóstico de la demanda.
Un método recomendado por Milliken, 2011; es emplear el cálculo del Coeficiente de
Variación (CV) para cada producto, como se vio en el capítulo II.
Dentro de este punto, la regla es que para aquellos productos con un coeficiente de
variación mayor a 1, no se debiera de aplicar las técnicas o modelos estadísticos
convencionales (Milliken, 2011). Lo anterior, debido a la alta variabilidad histórica de la
demanda de un producto con relación a su media en cierto periodo de tiempo, ya que
esto representaría que los datos históricos presenta un alto grado de dispersión.
A) Dimensión del producto.
Con las herramientas informáticas con las que se cuenta en 3M es posible realizar el
cálculo del pronóstico por cada una de las dimensiones del producto vistas en el
capítulo II, es decir, por producto, grupo o familia de productos y por negocio, si así se
requiere y la cual se muestra en la tabla 7.
107
Tabla 7. Tabla de Dimensión del Producto para la División del Mercado de Energía (Energy Market Division, EMD, Por
sus siglas en ingles).
108
La Tabla 7. Muestra el ejemplo de un pronóstico con datos de 5 meses para la División
del Mercado de Energía (Energy Market Division, EMD, Por sus siglas en ingles).
En este ejemplo se distinguen los diferentes niveles de Dimensión del pronóstico, el
cual se encuentra establecido primero por división y posteriormente se encuentra
subdividido por productos, por familias de producto y por ultimo por producto terminado
de importación. De tal manera que para cada nivel se cuenta con el dato totalizado en
dólares del pronóstico estadístico. Este dato, se encuentra expresado en precios
promedio de venta al cliente.
Los datos mostrados en la tabla 7. Se obtuvieron del programa informático conocido en
el mercado como Planeación de los Requerimientos de la Demanda (Demand Solutions
Requirement Planning, DSRP, Por sus siglas en Ingles). El cual es empleado por 3M
México como herramienta de apoyo para el cálculo del pronóstico estadístico.
En la figura 1. Se muestra el ejemplo por producto del pronóstico estadístico que es
generado en el programa informático y que sirve de referencia para las reuniones de
consenso con las personas encargadas de mercadotecnia, ventas, logística,
manufactura y finanzas.
109
Figura 1. Ejemplo del Pronóstico estadístico por producto.
Fuente: Demand Solutions Requirement Planning ®
Posteriormente, la información que se encuentra en el programa informático es
exportada a una hoja de cálculo como se muestra en la figura 2. El propósito es el de
realizar la revisión por nivel de agregación deseado.
110
Figura 2. Proceso de exportación de la información del pronóstico estadístico para
generar niveles de agregación.
Fuente: Demand Solutions Requirement Planning ®
El proceso de exportación de información mostrado en la figura 1, se debe de realizar
mensualmente con el objeto de realizar la planeación por nivel de agregación que mejor
se ajuste a las necesidades del negocio comercial, a las del área de planeación de la
demanda y desde luego a las necesidades de las partes involucradas.
De esta manera es como se llega a detalle, a la información que se muestra por nivel
de agregación en la tabla 7.
111
B) Dimensión geográfica.
En 3M las regiones se encuentran divididas en 2 grandes grupos, la primera es la
mayor región y se concentra en el Centro de Distribución y plantas de manufactura
ubicadas en San Luis Potosí.
Es en esta región donde llega la mayor parte de producto de importación que se
venderá en la región central, sur y parte del Norte del País.
La segunda gran región es la que comprende la región de frontera, es en esta zona
en donde los materiales de importación son planeados para facturarse en esta
región.
Cada una de las regiones cuenta con su respectivo planeador de la demanda quien
se encarga de elaborar el pronóstico para su región. De tal manera que para los
materiales que llegan al centro de distribución en San Luís Potosí, se cuenta con
diez planeadores que están divididos y dan servicio a cada una de las seis grandes
divisiones comerciales de 3M y que se mencionan en el capítulo I y II del presente
trabajo.
Para la región de frontera se cuenta con 2 planeadores que se encargan de realizar
la planeación de esta zona para las divisiones comerciales de 3M
C) Dimensión del tiempo.
Como se ha mencionado con anterioridad el horizonte del pronóstico de la demanda en
3M cuando mucho es de 12 meses y se obtiene básicamente de promedios históricos
de demanda, de la información que le proporciona el personal de mercadotecnia, el
encargado de la cuenta clave, o bien, el representante de ventas
112
Por lo anterior, se debe de considerar y adicionar a las fuentes de información antes
mencionadas, el empleo de la herramienta del programa informático que permite
emplear un análisis estadístico y generar un horizonte de seis, doce o más meses para
la estimación de la demanda y éste pueda ser sometido a discusión con las partes
involucradas.
El horizonte generado estadísticamente y la información de las partes involucradas
deberá de traducirse en valores de venta para que el personal de finanzas junto con el
los gerentes o directores comerciales den su visto bueno y se trabaje bajo un mismo
plan basado en el pronóstico de conceso,
2. Medida de desempeño.- considerar las métricas utilizadas para medir el
desempeño de pronóstico y su exactitud.
Como se ha mencionado con anterioridad el departamento de planeación de la
Demanda de 3M emplea para medir, controlar y mejorar la administración de los
inventarios y el nivel de servicio; indicadores de desempeño que son empleados y
aceptados a nivel mundial.
Sin embargo, y una de las áreas con mayor oportunidad de mejora están relacionadas
con la exactitud del pronóstico de la demanda.
De lo anterior se recomienda que se empleen herramientas y métodos estadísticos para
calcular el pronóstico de la demanda y que se considere cuando menos para la toma de
decisiones de cual debería de ser el mejor método a emplear los siguientes conceptos y
expresiones matemáticas:
Error Cuadrático Medio (Mean Square Error, MSE, por sus siglas en ingles), que se
calcula de la siguiente manera:
∑( )
113
Donde:
= Valor del pronóstico.
= Valor de la demanda real.
Para la desviación media absoluta (Mean Absolute Deviation, MAD, por sus siglas en
ingles) que se obtiene mediante la siguiente expresión:
∑| |
y para porcentaje del error medio absoluto (MAPE) se cuenta la siguiente expresión
matemática
[
∑|
|
]
Lo anterior cubre con los requisitos y elementos con los que se debe de contar un
proceso de planeación de la demanda.
114
CONCLUSIONES.
Este trabajo se comenzó con el propósito de establecer un método cuantitativo que
empleara herramientas estadísticas y métodos para analizar, calcular y proponer el
mejor modelo de pronóstico que describiría el comportamiento futuro de la demanda de
los productos de la división de Electrónica y Comunicaciones (Electronics and
Communications Business, ECB, por sus siglas en ingles).
Sin embargo, durante el proceso se detectaron diversas dificultades, como la
complejidad de buscar y obtener información concerniente a los datos de demanda real
de cada uno de los productos, pasando también, por la desconexión entre bases de
datos de información hasta los propios procesos e interacciones con las áreas o
departamentos involucrados para obtener el dato de demanda futura del cliente
Es por ello y hasta donde se pretendió llegar con este trabajo es mostrar la importancia
de conformar un departamento de planeación de la demanda como parte estratégica de
la organización.
Por lo anterior, en el presente trabajo se realizo una revisión de la literatura Científica,
identificando a los autores y artículos contemporáneos que desarrollaron o trataron en
sus investigaciones con aspectos teórico-práctico, problemáticas relacionadas con el
proceso de planeación de la demanda como elemento clave de la cadena de
suministro,
Se realizo el análisis a detalle de los artículos Científicos para interpretar, definir y
desarrollar el establecimiento de lo que debe de entenderse por planeación de la
demanda y sus elementos. Así también, se establecieron los pasos a seguir para antes
y después de la concepción del proceso, los obstáculos o barreras que impiden el
desarrollo y madures del proceso.
115
Con el desarrollo del presente trabajo, se llega a la conclusión, que para lograr una
ventaja competitiva mayor, es necesario la identificación de las capacidades
relacionadas con las tecnologías de la información y las habilidades de la organización
para captar las capacidades logísticas y el conocimiento generado en dichas
actividades. Y de esta manera, mejorar el flujo de la información y poder comunicarla
de manera efectiva a través de la cadena de suministro a la que pertenece 3M México.
Adicionalmente también se llega a la conclusión de que para lograr una integración
funcional de calidad entre las áreas involucradas. Es de suma importancia el
involucramiento, compromiso y participación de los líderes, gerentes e inclusive
directores para el desarrollo eficaz y eficiente de este proceso. Persiguiendo de esta
manera y para bien de la organización, la diferenciación con otras empresas a los ojos
del cliente.
Para futuros estudios se debiera analizar la importancia de ver al proceso de planeación
de la demanda en un contexto global dentro de la cadena de suministro, viendo a éste
no únicamente al interior de la organización sino también en la colaboración e
interacción activa con los clientes y los clientes de sus clientes así como con sus
proveedores y para con los proveedores de éstos.
Algunas de estas técnicas y que se siguiere como futuro enfoque están relacionado con
la Administración del Inventario del Vendedor (Vendor Management Inventory, VMI, por
sus siglas en ingles) o el proceso de la Planeación Colaborativa del Pronóstico y el
Abastecimiento (Collaborative Planning and Forecasting Replenishment, CPFR, por sus
siglas en ingles).
Esto nos permitirá entender las asociaciones estratégicas que se debieran dar en toda
la cadena y poder ejecutar ya con estas bases, las técnicas mencionadas con
anterioridad y obtener procesos basados en la colaboración más especializada para
hacer frente a la complejidad y problemas que se dan en los esfuerzos por buscar la
116
optimización a nivel cadena de suministro y también, a nivel macro, tratando de
coadyuvar a mejorar la competitividad de un país.
Otro aspecto también que se debiera considerar a tratar en futuros estudios es que ya
con las bases de un proceso establecido y maduro de planeación de la demanda,
emplear herramientas y métodos matemáticos de modelación que nos brinde la
posibilidad de obtener un análisis cuantitativo para mejorar la toma de decisiones
reducir la incertidumbre con relación al comportamiento futuro en la demanda de un
producto.
117
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