INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL -...
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN PROPUESTA PARA OBTENER EL “DISTINTIVO M” PARA EMPRESAS DEL SECTOR RESTAURANTERO EN LA CIUDAD DE MÉXICO. QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN P R E S E N T A: ARACELI BEATRIZ PÉREZ DIONICIO DIRECTORA: DRA. MARÍA ELENA TAVERA CORTÉS CIUDAD DE MÉXICO, 2017
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INSTITUTO POLITÉCNICO
NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA
Y CIENCAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
PROPUESTA PARA OBTENER EL “DISTINTIVO M” PARA
EMPRESAS DEL SECTOR RESTAURANTERO EN LA CIUDAD
DE MÉXICO.
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRA EN
ADMINISTRACIÓN
P R E S E N T A:
ARACELI BEATRIZ PÉREZ DIONICIO
DIRECTORA:
DRA. MARÍA ELENA TAVERA CORTÉS
CIUDAD DE MÉXICO, 2017
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III
CARTA CESIÓN DE DERECHOS
En la Ciudad de México, D.F. el día _22_ del mes de _Junio del año_2017, la que
suscribe Araceli Beatriz Pérez Dionicio alumna del Programa de _Maestría en
Administración___, con número de registro B150776, adscrita a la _Sección de
Estudios de Posgrado e Investigación, manifiesta que es la autora intelectual del presente
trabajo de Tesis bajo la dirección de la Dra. María Elena Tavera Cortés y cede los
derechos del trabajo titulado “Propuesta para obtener el Distintivo M para empresas
del sector restaurantero en la Ciudad de México”, al Instituto Politécnico Nacional para
su difusión, con fines académicos y de investigación.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos
del trabajo sin el permiso expreso de la autora y/o director del trabajo. Este puede ser
obtenido escribiendo a las siguientes direcciones [email protected]
[email protected]. Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento
correspondiente y citar la fuente del mismo.
Araceli Beatriz Pérez Dionicio
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
I
AGRADECIMIENTOS
Al concluir este trabajo de investigación, al igual que los estudios de la maestría,
resulta sencillo decir que es un logro individual; sin embargo, el haber llegado a
este momento es gracias a distintas personas que estuvieron involucradas en este
proceso.
Primero quiero dar a gracias a Dios por la oportunidad de estar en este programa
de posgrado, así como por todo lo que me ha dado.
Agradezco a mis padres, Beatriz y Laurencio; por su apoyo incondicional en esta
etapa y en todo lo que me he propuesto, sin el cual no sería posible estar aquí.
Gracias a mi hijo Santiago, porque es mi motor para ser mejor cada día, por las
alegrías que me da y por haber vivido esta experiencia conmigo.
De igual forma, gracias a mi directora la Dra. María Elena Tavera Cortés, y a los
miembros de mi comité tutorial; por sus consejos y por guiarme en este trabajo.
También quiero agradecer al Instituto Politécnico Nacional y a UPIICSA, por las
oportunidades y enseñanzas que me ha dado, desde que ingresé a sus planteles;
ha sido una gran escuela. Gracias por todo lo aprendido y al instituto por ser mi
alma mater.
II
ÍNDICE GENERAL
PROPUESTA PARA OBTENER EL “DISTINTIVO M” PARA EMPRESAS DEL SECTOR
RESTAURANTERO EN LA CIUDAD DE MÉXICO. ...................................................................... I
AGRADECIMIENTOS ....................................................................................................................... I
ÍNDICE DE TABLAS ....................................................................................................................... IV
ÍNDICE DE FIGURAS ..................................................................................................................... IV
RESUMEN ........................................................................................................................................ VI
ABSTRACT ..................................................................................................................................... VII
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... VIII
CAPÍTULO 1. ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA RESTAURANTERA ........................... 1
1.1 DEFINICIÓN DE RESTAURANTE ...................................................................................... 2
1.2 TIPOS Y CLASIFICACIÓN DE ESTABLECIMIENTOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
......................................................................................................................................................... 3
1.3 IMPORTANCIA DE LA INDUSTRIA RESTAURANTERA ............................................... 7
1.4 PARTICIPACIÓN ECONÓMICA DE LA INDUSTRIA RESTAURANTERA ................ 11
1.5 PARTICIPACIÓN ECONÓMICA DE LA INDUSTRIA RESTAURANTERA EN LA
CIUDAD DE MÉXICO ................................................................................................................ 16
CAPÍTULO 2. LA CALIDAD .......................................................................................................... 21
2.1 ENFOQUES SOBRE CALIDAD ........................................................................................ 21
2.1.1 CALIDAD EN EL SERVICIO ....................................................................................... 37
2.2 GESTIÓN DE LA CALIDAD ............................................................................................... 40
CAPÍTULO 3. ANÁLISIS DE LA CERTIFICACIÓN MODERNIZA PARA LA CALIDAD
ADMINISTRATIVA DEL SECTOR RESTAURANTERO EN LA CIUDAD DE MÉXICO ..... 46
3.1 DISTINTIVO M ..................................................................................................................... 46
3.1.1 ¿CÓMO OBTENER EL DISTINTIVO MODERNIZA? ............................................. 50
3.1.2 BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR MODERNIZA ................................................... 51
3.1.3 PROGRAMA MODERNIZA ESPECIALIZADO ........................................................ 56
3.2 ANÁLISIS DEL DISTINTIVO M ......................................................................................... 57
3.2.1 ¿A QUÉ SE DEBE EL BAJO NÚMERO DE EMPRESAS CERTIFICADAS? ..... 61
CAPÍTULO 4. ETAPA UNO PARA OBTENCIÓN DEL DISTINTIVO MODERNIZA.
ORGANIZACIÓN Y PLANEACIÓN ............................................................................................. 66
4.1 ELEMENTO UNO. CALIDAD HUMANA .......................................................................... 69
III
4.1.1 TÉCNICA UNO. LENGUAJE BÁSICO Y ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES .......................................................................................................... 69
4.1.2 TÉCNICA DOS. LAS 5´S ............................................................................................ 72
4.1.3 TÉCNICA TRES. LIDERAZGO Y DESARROLLO HUMANO ............................... 75
4.2 ELEMENTO DOS. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ...................................................... 77
4.2.1 TÉCNICA CUATRO. CONOCIMIENTO DEL MERCADO ..................................... 77
4.2.2 TÉCNICA CINCO. DESARROLLO DE PERSONAL DE CONTACTO ......................................... 80
4.2.3 TÉCNICA SEIS. MARKETING ................................................................................... 83
CAPÍTULO 5. ETAPA DOS PARA LA OBTENCIÓN DEL DISTINTIVO MODERNIZA. LA
GERENCIA Y ESTANDARIZACIÓN ........................................................................................... 86
5.1 ELEMENTO TRES. GERENCIAMIENTO DE RUTINA ................................................. 87
5.1.1 TÉCNICA SIETE. PROCESOS Y ELIMINACIÓN DE DESPERDICIO ................ 87
5.1.2 TÉCNICA OCHO. ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO .................................... 89
5.1.3. TÉCNICA NUEVE. ADMINISTRACIÓN VISUAL ................................................... 92
5.2. ELEMENTO CUATRO. GERENCIAMIENTO DE MEJORA ........................................ 93
5.2.1. TÉCNICA DIEZ. SISTEMA DE INFORMACIÓN Y ANÁLISIS FINANCIERO .... 93
5.2.2. TÉCNICA ONCE. POLÍTICA BÁSICA Y DIRECTRICES. .................................... 95
5.2.3. TÉCNICA DOCE. PDCA Y RENDICIÓN DE CUENTAS ...................................... 97
CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 100
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 104
ANEXOS ........................................................................................................................................ 106
Anexo 1. Hoja de verificación para las 5´S .............................................................................. 106
Anexo 2. Formato para la segmentación de mercado ............................................................ 107
Anexo 3. Formato para análisis de las necesidades del nicho de mercado seleccionado108
Anexo 4. Cuadro de traducción de las necesidades de los clientes .................................... 109
Anexo 5. Ejemplo de encuesta al cliente .................................................................................. 110
Anexo 6. Formato de quejas y sugerencias ............................................................................. 111
Anexo 7. Formato de Perfil de puesto ....................................................................................... 112
Anexo 8. Formato de 3W ............................................................................................................ 113
Anexo 9. Formato de Lineamientos para la rutina .................................................................. 114
Anexo 10. Registro de capacitación .......................................................................................... 115
IV
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Tipos de establecimientos y cantidad existente. Elaboración propia. Datos obtenidos de
CANIRAC, 2015. ................................................................................................................................... 4
Tabla 2. Fuente: INEGI. Clasificación de acuerdo a la Secretaría de Economía en función de número
de empleos e ingresos, 2009. ............................................................................................................ 10
Tabla 3. Número de unidades económicas en la industria restaurantera. Fuente: INEGI. Elaboración
propia ................................................................................................................................................ 12
Tabla 4. Comparativo económico de la industria. Fuente INEGI, 2009. Elaboración propia ............ 15
Tabla 5. Número de unidades económicas de la industria restaurantera por delegación. Fuente
INGEI, censos económicos 2009. Elaboración propia. ...................................................................... 17
Tabla 6. Empleos en restaurantes y hoteles, 2007-2016, Enero-Marzo. Elaboración propia. Fuente:
Secretaría de Turismo del Gobierno de la Cd. de México, con datos del IMSS. ................................. 19
Tabla 7. Beneficios de implementar el distintivo. Fuente: SECTUR. “Revista Digital M Básico”, 2017.
Elaboración propia. ........................................................................................................................... 52
Tabla 8. Directorio Nacional de Empresas con Distintivo M. Fuente: SECTUR, 2017. Elaboración
propia. ............................................................................................................................................... 60
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Elaboración propia. Fuente: CANIRAC. Mapa de la República, presentando las entidades
con mayor concentración de establecimientos de alimentos y bebidas, 2015. .................................. 8
Figura 2. Fuente: INEGI. Sectores con mayor aportación en puestos de trabajo remunerados en el
Turismo, 2013. ................................................................................................................................... 11
Figura 3. Dimensión de la industria restaurantera a nivel nacional. Fuente: CANIRAC, 2015. ......... 14
Figura 4. Empleos en restaurantes y hoteles, 2007-2016, Enero-Marzo. Fuente: Secretaría de
Turismo del Gobierno de la Cd. de México, con datos del IMSS ........................................................ 18
Figura 5. Reacción en cadena de la calidad. Elaboración propia. Fuente: "Calidad, Productividad y
Competitividad: La salida de la crisis", Deming & Medina (1989). ................................................... 24
Figura 6. Diagrama de Causa-Efecto. Fuente: ¿Qué es control de calidad total? La modalidad
japonesa, Karou Ishikawa. Elaboración propia. ................................................................................ 29
Figura 7. Procesos financieros. Elaboración propia. Fuente: Juran´s Quality Handbook. Juran &
Godfrey, 1999. ................................................................................................................................... 34
Figura 8. Trilogía de Juran. Elaboración propia. Fuente: Juran´s Quality Handbook. Juran & Godfrey,
1999. .................................................................................................................................................. 35
Figura 9. Cuadro comparativo de los autores. Elaboración propia. .................................................. 36
V
Figura 10. Recomendaciones en la implementación de ISO 9001:2015. Fuente: ISO, 2015. ............ 44
Figura 11. Aspectos fundamentales a los que se orienta principalmente el Programa Moderniza,
2011. Fuente: SECTUR, ¿Qué es Moderniza? Elaboración propia. .................................................... 48
Figura 12. Proceso de Implementación del Programa Moderniza en la Empresa. Fuente: SECTUR,
“Revista Digital M Básico”, 2017. ...................................................................................................... 51
Figura 13. Comparativo de aspectos que reflejan variación con la certificación Moderniza. Fuente:
SECTUR, 2011. Beneficios de Moderniza. .......................................................................................... 53
Figura 14. Comparativo de aspectos que reflejan variación con la certificación Moderniza. Fuente:
SECTUR, 2011. Beneficios de Moderniza. .......................................................................................... 55
Figura 15. Proceso de Implementación del programa. Fuente: SECTUR. Revista Digital M
Especializado, 2017 ........................................................................................................................... 57
Figura 16. Resultados de la implementación del programa Moderniza, por tamaño de la empresa.
Fuente: SECTUR, 2011. Beneficios de Moderniza .............................................................................. 58
Figura 17. Resultados de la implementación del programa Moderniza, por giro de la empresa.
Fuente: SECTUR, 2011. Beneficios de Moderniza .............................................................................. 59
Figura 18. Tabal de precios de implementación y renovación de Moderniza. Fuente: SECTUR, 2014.
Preguntas frecuentes sobre el procedimiento de Renovación de Moderniza Básico ........................ 62
Figura 19. Diagrama de los factores nodales de la evaluación para la obtención del Distintivo M.
Fuente: Guía de evaluación del Distintivo M. SECTUR, 2011. Elaboración propia. .......................... 68
Figura 20. Ejemplo de una matriz de responsabilidades. Fuente: Matriz de responsabilidades
(RAM), 2012. Elaboración propia ...................................................................................................... 70
Figura 21. Ejemplo de organigrama. Siguiente paso en la guía. Elaboración propia. ...................... 71
Figura 22. Las 5´s. Fuente: Metodología de las 5´s, 2013. Elaboración propia ................................. 73
Figura 23. Ejemplo: Cuadro de nombramiento del Comité de 5´s. Fuente: “Guía de evaluación del
Distintivo M”. SECTUR, 2011. Elaboración propia. ............................................................................ 74
Figura 24. Ejemplo del listado de instructores. Elaboración propia. ................................................. 82
Figura 25. Diagrama del modelo AIDA. Fuente: “Guía de evaluación del Distintivo M”. SECTUR,
2011. Elaboración propia. ................................................................................................................ 84
Figura 26. Mapa de un macro proceso. Fuente: Mapa de un proceso. Ministerio de Salud de Perú,
2012. .................................................................................................................................................. 88
Figura 27. Matriz de prioridades. Fuente: "Matriz de prioridades. Herramientas para implementar
ISO 9001." Jiménez, 2013 .................................................................................................................. 91
Figura 28. Ejemplo del Balanced Scorecard. Elaboración propia ...................................................... 94
Figura 29. Ejemplo de una matriz FODA. Elaboración propia. .......................................................... 96
VI
RESUMEN
La Propuesta de Guía para la obtención del Distintivo M, es el resultado de una
investigación teórica, con una metodología cualitativa; siendo el enfoque de la
misma con respecto a la calidad, tomando como base a los teóricos de la calidad,
en especial basándose en el autor Karou Ishikawa. Esta investigación tiene por
objetivo la elaboración de una guía para obtener el Distintivo M, la cual está
dirigida a las MIPYMES del sector restaurantero; a través de cada una de las
técnicas planteadas las cuales están basadas en los rubros que la Secretaría de
Turismo (SECTUR) evalúa para dicho distintivo. Cabe mencionar que se llevó a
cabo una investigación teórica, de la cual se obtuvieron datos importantes en
relación a las empresas que cuentan con el Distintivo M en la Ciudad de México,
dicho dato es significativamente bajo (menos del 0.1%); debido a esta falta de
interés e incluso conocimiento de las empresas en la certificación; es por lo que se
lleva a cabo la elaboración del presente trabajo. Es así que resulta la pregunta si
¿es necesaria una guía para la obtención del distintivo, la cual facilite el proceso
de certificación?
De acuerdo a los datos que se obtuvieron durante la investigación, resulta
benéfico y ventajoso el contar con una guía; aunado a esto, la presente propuesta
busca ser de ayuda así como de apoyo a los empresarios que busquen obtener el
distintivo, lo cual les dará ventaja sobre sus competidores. Es importante
mencionar que es vital el fomentar el conocimiento del mismo a los empresarios,
con ello no solo se fortalecerá el sector sino que se atraerán más clientes, así
como el contar con una administración óptima para poder hacer frente a cualquier
contratiempo. Se presentan 12 técnicas principales, las cuales a su vez se han
dividido en pasos descritos de manera sencilla, con el fin que sean fáciles de llevar
a cabo. Las cuáles al ser llevadas a la práctica de forma correcta, facilitarán la
obtención del Distintivo M.
Palabras clave: Distintivo M, calidad, empresa, Programa Moderniza
VII
ABSTRACT
The Proposal Guide for obtaining the Badge M, is the result of a theoretical
research, with a qualitative methodology; Being the approach of the same with
respect to the quality, taking as base to the theorists of the quality, especially
based on the author Karou Ishikawa. This research aims at the development of a
guide to obtain the Distinctive M, which is aimed at the MSMEs of the restaurant
sector; Through each one of the raised techniques which are based on the items
that the Ministry of Tourism (SECTUR) evaluates for this badge. It is worth
mentioning that a theoretical investigation was carried out, from which important
data were obtained in relation to the companies that have Distinctive M in Mexico
City, this information is significantly low (less than 0.1%); Due to this lack of
interest and even knowledge of the companies in the certification; It is for this
reason that the elaboration of the present work is carried out. So the question is
whether a guide is needed to obtain the badge, which facilitates the certification
process?
According to the data obtained during the investigation, it is beneficial and
advantageous to have a guide; In addition to this, this proposal seeks to be of help
as well as support for entrepreneurs seeking to obtain the badge, which will give
them an advantage over their competitors. It is important to mention that it is vital
to promote the knowledge of the same to the entrepreneurs, which will not only
strengthen the sector but attract more customers, as well as having an optimal
administration to deal with any setback. There are 12 main techniques, which in
turn have been divided into steps described in a simple way, in order to be easy to
carry out. Which, when correctly implemented, will facilitate the obtaining of the
Distinctive M.
Key words: Distinctive M, quality, company, Modernization Program
VIII
INTRODUCCIÓN
La industria restaurantera es de suma relevancia dentro del país, y es de
esperarse que lo sea de igual forma en la Ciudad de México, sin embargo la
industria parece no estar consciente del beneficio que tienen las certificaciones, y
por ende el impulso que esto trae en la calidad de la industria en sí misma; es por
ello que las certificaciones proveen un mayor margen de competitividad dentro de
rubro, no solo con su obtención, sino más importante; conservándolas.
En su obra “Introduction of Quality Control Circle Koryo” (Carro & González, 2012),
Karou Ishikawa presenta una idea en la cual engloba de manera concisa el papel
que tiene la calidad en cualquier ámbito empresarial, dicha frase es la siguiente:
“Trabajamos para brindar productos y servicios de buena calidad a un precio
razonable, a la vez que creamos un mundo mejor para la humanidad y una vida
más feliz para cada uno de nosotros.”. Si trasladamos esta idea al rubro de los
restaurantes, podemos ver la forma en que se conectan estos puntos con la
realidad, ya que los productos (alimentos y bebidas) que se ofrecen se ven
complementados por un servicio de calidad, creando así una experiencia en los
clientes e incluso garantizando su confianza, lo cual significará obtener su lealtad y
por ende esto significa una ventaja frente a la competencia.
Otra definición de calidad dentro de los servicios es dada por Zeithami y Bitner,
quiénes plantean una verdad que en ocasiones es olvidada, ellos explican que
difícilmente dos servicios podrán ser exactamente iguales, por el simple hecho que
en el proceso intervienen personas; por un lado los empleados y por otro los
clientes (Trujillo León & Vera Martínez, 2009). A pesar que dentro de la industria
se cuentan con estándares para evaluar proceso, en realidad la gran mayoría han
sido enfocados a la parte de la preparación de los alimentos; sin embargo es
importante saber que no es el único punto al que puedan o deba ser dirigidos los
esfuerzos de la organización; al contrario se debe buscar la calidad en cada uno
de los aspectos de la compañía; he aquí donde no se ha dado la importancia
debida, esto para contar con una industria y empresas más competitivas.
IX
Conforme a lo anterior, se puede decir que el impacto en la calidad por medio de
las certificaciones en la industria restaurantera en el Distrito Federal, es de gran
importancia para el sector, debiendo tener en cuenta tanto la obtención y
conservación de las certificaciones, no solo como beneficio en la competitividad
sino también en el ámbito económico.
Con respecto a las certificaciones con las que cuenta el país, sin dudas la más
conocida es el Distintivo H, la cual se enfoca a la inocuidad de los alimentos; como
se mencionó anteriormente se centra en la preparación de los alimentos; sin
embargo no es la única existente, se tiene el Distintivo M, el cual va dirigido a las
prácticas administrativas un punto de vital importancia ya que involucra a todas las
áreas de la organización. A pesar de esto, cuando se habla de dicho distintivo, el
número de empresas que lo conocen o que siquiera han escuchado sobre el
mismo, es bastante reducido, lo que nos indica poco interés o desinformación con
respecto al tema. Este distintivo es definido por la SECTUR como:
“El Programa de Calidad Moderniza es un Sistema para el mejoramiento de la
calidad a través del cual las empresas turísticas podrán estimular a sus
colaboradores e incrementar sus índices de rentabilidad y competitividad, con
base en una forma moderna de dirigir y administrar una empresa turística,
condiciones que le permitirán satisfacer al expectativas de sus clientes”
(CANIRAC, 2015).
De acuerdo con la investigación teórica que se ha llevado a cabo, se plantea que
al contar con una guía para la implementación del Distintivo M, ayudará de manera
positiva a todas aquellas empresas que deseen certificarse y obtener el distintivo;
teniendo en cuenta que no comenzarán de cero, al contrario una guía que sea de
fácil seguimiento y que contenga de manera clara y concisa todos los puntos que
están involucrados en la evaluación de dicho distintivo, será una herramienta que
no puede ser ignorada por los dueños de las MIPYMES del ramo restaurantero. Es
decir, contar con una guía que les brinde la información necesaria y de forma
clara, además que pueda estar a su alcance cada vez que sea necesario,
X
garantiza una mejora en las prácticas administrativas y como consecuencia una
mayor posibilidad de obtener la certificación en el primer intento.
Ahora bien, en relación al presente trabajo; se comenzará en el primer capítulo
con el tema de la industria restaurantera, esto con el fin de que el lector tenga
conocimiento de dicha industria y pueda relacionar los subsecuentes temas y se
tenga un mejor entendimiento del mismo. El segundo capítulo abordará el tema de
la calidad, desde la perspectiva de tres autores, expertos del tema; en este caso
hablamos de Deming, Ishikawa y Juran, el objetivo de este capítulo es tener una
idea de lo que significa la calidad y como ese concepto se ha modificado, no sólo
con el tiempo, al contrario ha sido adaptado por cada autor de acuerdo a sus
estudios y claro su perspectiva. Terminando el capítulo con la calidad en la
industria, así como la gestión de la calidad, ya que saber aunque se tenga
conocimiento sobre dicha calidad, es importante la supervisión de la misma
Para el tercer capítulo, se ahondará en todo lo referente al Distintivo M; el conocer
de mejor manera de qué se trata, como es que se evalúa, las ventajas que
conlleva su obtención y claro está la implementación del Programa Moderniza. El
último capítulo, presenta la propuesta de guía para la obtención del distintivo; se
trata de una guía que engloba las doce técnicas que SECTUR evalúa una vez
inscritas las empresas en el programa. Ésta guía cuenta con los pasos a seguir en
cada técnica, así como algunos formatos que son requeridos para algunos de los
pasos dentro de la misma.
1
CAPÍTULO 1. ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA
RESTAURANTERA
“Desde un buen festín se puede perdonar a todos, incluso a los parientes.” Oscar Wilde
El objetivo principal de este primer capítulo es adentrarlos en los antecedentes e
importancia de la industria restaurantera, así como su participación en la
economía nacional. Esta industria es una de las mayores a nivel mundial, esto no
es de sorprenderse, tomando en cuenta que cada país posee una gran diversidad
de platillos; dependiendo de las regiones de las que se hable, al igual que
ingredientes endémicos, principalmente porque el alimentarse es algo que no se
puede dejar en segundo término, es una necesidad básica del ser humano.
Como podemos ver en su obra “Hospitality Today: An Introduction”, Ángelo &
Vladimir explican que la idea de preparar alimentos para después comercializarlos
tiene sus orígenes en Mesopotamia, con Nabucodonosor, donde la gente prefería
ir al mercado comprar alimentos ya preparados, por ejemplo: albóndigas rellenas,
corderos rostizados, pescado frito panes y dulce de almendra; que tener que
cocinarlos. Es así que esta costumbre se fue introduciendo en Europa a través de
los árabes cuando conquistaron España (Uribe, Hernández, 2009). Por otro lado
Bachs (2003) señala otro dato en la cronología de los restaurantes, el cual habla
que en Egipto se han encontrado pruebas de la existencia de un comedor público
(512 a. C.), dónde se servían platillos preparados con cereales, aves salvajes y
cebolla, únicamente a varones. Hasta el año 402 a. C. que las mujeres y niños
pudieron acceder a estos sitios (tabernas), claro acompañados de los hombres;
mientras que las niñas sólo eran aceptadas si estaban casadas (Vázquez, 2012).
Asimismo tenemos que en la Antigua Roma pueden encontrarse vestigios de que
los ciudadanos comían fuera de sus hogares (en Herculano, una ciudad cerca de
Nápoles); se podían observar una gran diversidad de bares. Dennis Foster en su
trabajo “Alimentos y Bebidas: operaciones, métodos y control de costos” nos
2
menciona que tras la caída del Imperio Romano, las personas salían a
alimentarse, comúnmente, en las tabernas o posadas. Sin embargo hacia el año
1200 en Londres y París ya existían casas de comidas (Vázquez, 2012).
1.1 DEFINICIÓN DE RESTAURANTE
En cuanto al concepto de restaurante Bachs se centra en primera instancia en la
raíz etimológica de la palabra. El término restaurante proviene del francés
“restaurant”, la cual se utilizó por primera vez en París en 1765, a pesar que, como
se mencionó, ya existían establecimientos de alimentos.
El concepto en sí mismo de restaurante no es algo nuevo, tampoco es que haya
surgido en los últimos años, al contrario se remonta prácticamente al inicio de la
civilización (no con esta palabra en específico). La palabra “restaurant”, en
castellano significa “restaurativo”, en referencia a una comida que se ofrecía en el
s. XVIII, el cual era un caldo de carne. Por otro lado, se tiene otra versión del
origen de la palabra restaurante, la cual también se encuentra en Francia. En esta
versión, un mesonero: Monsieeur Boulanger, quien inauguró su negocio, llamado
Champú d´Oiseau, lo que se le puede conocer como la primera casa de comidas,
a la entrada del lugar se podía ver un letrero en latín que decía:
“Venite ad me vos qui stomacho laboratis et ego restaurabo vos”.
Lo cual podríamos traducirlo como:
“Venid a mí todos los de estómago cansado y yo os lo restauraré”. (Vázquez,
2012).
De acuerdo a la CANIRAC: “Servicios de preparación de alimentos y bebidas para
su consumo inmediato. No lleva a cabo ningún procedimiento de conservación o
envasado del producto por lo que existe una brecha temporal muy corta entre la
preparación de los alimentos y bebidas y su consumo, descartando así la
formación de inventarios”. (CANIRAC, 2015).
3
Como estas, tenemos otros conceptos que siguen la misma línea; sin embargo, a
continuación se presenta un concepto realizado en base a lo investigado, el cual
define en forma concreta el sentido de estos negocios:
“Restaurante: es aquel establecimiento dónde se preparan y venden alimentos y
bebidas (ya sean alcohólicas o no alcohólicas); para su consumo dentro del lugar
o para llevar.”
De acuerdo a las definiciones presentadas anteriormente, incluida la elaborada
para efectos de conclusión; para el objeto de estudio del presente trabajo la
definición que se acopla mejor a la línea de investigación es la presentada por la
Cámara Nacional de la Industria Restaurantera y Alimentos Condimentados
(CANIRAC), es así que esta será la base en adelante cuando se mencione
conforme se avance en el trabajo.
1.2 TIPOS Y CLASIFICACIÓN DE ESTABLECIMIENTOS DE
ALIMENTOS Y BEBIDAS
En el presente apartado veremos algunas de las clasificaciones que se tienen en
los establecimientos de alimentos y bebidas.
De acuerdo con datos de la CANIRAC, los establecimientos con servicio de
hospedaje temporal y de preparación de alimentos y bebidas (clasificados dentro
del Sector 72) representan 568,866 unidades económicas (u. e.); de los cuales
544,937 (97%) pertenecen a servicio de preparación de alimentos y bebidas
(CANIRAC, 2015). A continuación, en la Tabla 1 se presenta un cuadro con
información que nos presenta la misma CANIRAC, en base a los censos
económicos de 2014 (CANIRAC, 2015).
En la misma podemos ver la cantidad de establecimientos existentes de acuerdo a
sus cifras; los rubros que se nos presentan son los más representativos de la
industria y es claro el hecho que los establecimientos de preparación de alimentos
4
y bebidas tiene la mayor cantidad, sabemos que son los más representativos,
mientras que los centros nocturnos y establecimientos de alimentos por encargo,
van a la par en cuanto a la cantidad que tienes; es importante mencionar que a
pesar de que parecen ser grandes cantidades de establecimientos es de
considerar que no todos los negocios están contemplados por una u otra razón,
por ejemplo, la informalidad de los mismos; es así que para efectos de la presente
tesis se tomarán en cuenta los datos oficiales que se tienen.
Tabla 1. Tipos de establecimientos y cantidad existente. Elaboración propia. Datos obtenidos de CANIRAC, 2015.
Tipo de establecimiento
Cantidad de establecimientos
existentes
Preparación de alimentos por encargos
7 223
Centros nocturnos, bares, cantinas y similares
7 224
Preparación de alimentos y bebidas alcohólicas y no alcohólicas (exclusivamente)
515 059
Los tipos de establecimientos que están registrados en la CANIRAC, son los
siguientes:
Restaurantes con servicio de preparación a la carta o de comida corrida.
Restaurantes con servicio de preparación de pescados y mariscos.
Restaurantes con servicio de preparación de antojitos.
Restaurantes con servicio de preparación de pizzas, hamburguesas, hot
dogs y pollos rostizados para llevar.
Restaurantes que preparan otro tipo de alimentos para llevar.
Servicios de preparación de otros alimentos para consumo inmediato.
Restaurantes con servicio de preparación de tacos y tortas.
Cafeterías, fuentes de soda, neverías, refresquerías y similares.
Restaurantes de autoservicio.
5
Por otro lado, como nos los menciona Castro (2009) en su trabajo, la Secretaría
de Turismo (SECTUR), clasifica los establecimientos de alimentos y bebidas, en
base a su giro:
Restaurante.
Cafetería.
Comida rápida.
Fonda / Cocina económica
Taquería / Tortería.
Mercado – Comida
Por otro lado se tiene la clasificación que maneja la Asociación Mexicana de
Restaurantes (AMR, 2009):
De lujo (por su servicio e instalaciones).
Clásico.
Típico mexicano.
Internacional.
De negocios.
Románticos.
Especialidad de aves.
Especialidad de carnes.
Especialidades de pescados y mariscos.
Vegetariano.
Mientras que la Organización Mundial del Turismo (OMT) presenta los siguientes
grupos:
Tipo familiar.
Tipo mono producto (ofrecen especialidad de un producto concreto).
Neo restauración (establecimientos con las nuevas tendencias de
restauración).
6
Se presentará una clasificación más. Leonie, L. (1992) menciona que los
restaurantes pueden ser clasificados por el tipo de servicio que ofrecen (Castro,
2009):
Servicio a la francesa (de lujo).
Servicio americano. Combinación de servicio a la francesa y a la rusa.
Servicio a la inglesa (conocido como servicio de fiestas).
Servicio de buffet.
Como podemos ver existen diferentes clasificaciones para los restaurantes, éstas
son algunas de las existentes, ya que podemos encontrarla por el lugar dónde
prestan el servicio, por el tamaño del negocio, o incluso subdivisiones de las ya
mencionadas con anterioridad; sin embargo seguimos encontrando clasificaciones
obsoletas, algunas mencionando establecimientos que ya no operan o que
simplemente podemos encontrar con otro nombre e incluso que han cambiado y
se adaptaron a las nuevas exigencias (por supuesto aquellas que han sobrevivido
a los cambios del sector).
Es por ello que se dará una clasificación que engloba las vistas con anterioridad,
en donde puede verse reflejados los existentes en el ramo restaurantero, sin tener
que tener listas tan grandes, además que puede verse que son con lo que nos
encontramos mayormente relacionados en el día a día.
Restaurantes de full service1.
Restaurantes de comida casual.
Cafeterías.
Restaurantes de autoservicio.
Se puede ver que son menos rubros de los señalados al inicio del apartado, sin
embargo pueden sintetizarse las grandes clasificaciones en la propuesta arriba
mencionada.
1 Entiéndase por full service, a aquellos establecimientos donde se cuenta con menú a la carta, preparación
de alimentos y bebidas, alcohólicas y no alcohólicas, con servicio de meseros y con un ambiente formal.
7
Sin embargo en la época que vivimos y con los cambios en la industria, e incluso
en la cultura gastronómica; podemos incluir otra clasificación, la cuál es
relativamente nueva (una nueva tendencia); nos referimos a los llamados food
trucks, los cuales se han adoptado de la cultura americana, ya que es en Estados
Unidos donde tienen gran fama. A grandes rasgos se trata de un camión, el cual
es adaptado para la preparación de alimentos, los cuales, en general son
alimentos para llevar, en raras ocasiones se cuenta con mesas donde
consumirlos; sin embargo ya no solo se trata de comida rápida, actualmente
podemos encontrar comida gourmet en estos trucks.
Cabe señalar que la importancia de ésta pequeña clasificación, radica al momento
del análisis de la certificación en sí misma, ya que se tienen diferentes aspectos a
considerar dependiendo del tipo de establecimiento del que se trate y de lo que
queramos aplicar, ya sean análisis o certificaciones. Para el presente trabajo, el
tipo de establecimiento en el cual nos basaremos, serán los restaurantes de full
service.
1.3 IMPORTANCIA DE LA INDUSTRIA RESTAURANTERA
Como hemos visto, la historia y la clasificación de la industria restaurantera son
extensas y diferentes, dependiendo de los autores o del enfoque con que se
decida analizarlo; sin embargo, económicamente hablando hemos podido ver que
el sector turístico, del que forma parte la industria restaurantera, ha significado un
gran ingreso para la economía nacional, ya que presenta un impacto en todos los
estados de la República.
Parte de ello se debe a la diversidad de establecimientos con los que se cuenta en
nuestro país; es así que podemos decir que la participación e importancia del
sector es significativa para el crecimiento económico y la generación de empleos
(siendo el sector de alojamiento temporal y de preparación de alimentos y bebidas,
líderes en generación de empleo y autoempleo); ésta ha crecido
8
considerablemente, como nos lo informa CANIRAC, al año 2015 se tenían
registrados 515,059 establecimientos dedicados particularmente a la preparación
de alimentos y bebidas (alcohólicas y no alcohólicas), en el período 1999 – 2014 la
tasa promedio anual de crecimiento de establecimientos fue de 4.5% (CANIRAC,
2015).
En la Figura I se muestran las 5 entidades con la mayor concentración de
establecimientos de alimentos y bebidas, los cuales representan el 40% del total
dentro del país:
Estado de México (11.24%).
Ciudad de México (antes Distrito Federal) (9.94%).
Jalisco (7.51%).
Veracruz (6.70%).
Puebla (5.35%).
Figura 1. Elaboración propia. Fuente: CANIRAC. Mapa de la República, presentando las entidades con mayor concentración de establecimientos de alimentos y bebidas, 2015.
9
Como podemos ver en la Figura 1, la concentración de los establecimientos de
alimentos y bebidas, se da prácticamente en el centro del país, aunado con Jalisco
en el occidente de la República. No es de extrañarse que se tengan a estas cinco
entidades a la cabeza de las cifras en establecimientos, tomando en cuenta que
de acuerdo al Consejo Nacional de Población (CONAPO), se trata de los estados
con mayor población en México.
Por otra parte, tenemos una manera de observar los datos de la industria
restaurantera, la cual es a través de las unidades económicas, basándose en el
tipo de alimentos que se ofertan. Cabe añadir que existen otros estratos en los
que se clasifica la industria restaurantera, los cuales se presentan en la Tabla 2;
éstos se basan en los criterios que la Secretaría de Economía utiliza en la
clasificación de las unidades económicas dentro de la industria (hablamos de
unidades económicas por tamaño, en función del número de empleos y los
ingresos).
Es oportuno el considerar la clasificación que se presenta en la Tabla 2, ya que a
partir de ella se puede realizar la selección de las empresas al momento de su
estudio y/o análisis; en este caso se proporciona de una mejor manera, esto es
dividida de acuerdo al sector del que se trate, un punto de ayuda al momento de
considerar algún rubro en especial.
Para efectos del presente trabajo tomaremos de referencia la información
presentada, y es así que el rubro en donde recaería nuestro estudio en relación al
tamaño por número de trabajadores sería “pequeña empresa”, esto considerando
tanto personal de servicio como de cocina.
10
Tabla 2. Fuente: INEGI. Clasificación de acuerdo a la Secretaría de Economía en función de número de empleos e ingresos, 2009.
Previamente se revisó la importancia de la industria en el ámbito económico; es
decir, participación en el Producto Interno Bruto (PIB), en ocupación laboral y
número de establecimientos en funcionamiento; sin embargo el alcance de la
misma no se centra en este rubro, poco a poco se ha ido ampliando en diferentes
sentidos. Es así que conforme se ha desarrollado y ha crecido el número de
establecimientos dedicados a la preparación de alimentos y bebidas, diferentes
organismos, tanto gubernamentales como asociaciones, se han visto en la
necesidad de prestar mayor atención a la industria, tanto para evaluarla, para
implementar reglas, certificaciones e incluso apoyos a quienes desean incursionar
en este negocio.
Podemos mencionar como los grandes organismos que prestan atención a los
restaurantes es la misma Secretaría de Economía (SE), la cual brinda apoyos y se
involucra en el crecimiento y desarrollo de la misma; por otro lado encontramos a
la misma Secretaría de Turismo (SECTUR), el organismo regulador y enfocado
especialmente en la industria, el cual centra sus esfuerzos a todas las áreas que
se involucran en el turismo, en este caso la industria restaurantera; esto se ve
mediante los programas de calidad, los cuales se ven reflejados en las
certificaciones; las cuáles veremos con detalle más adelante.
De igual forma encontramos, por llamarlo de alguna forma, su representación legal
y protección dentro de la Ley Federal de Turismo, documento oficial en el cual se
encuentran regidas, protegidas y reglamentados todos los prestadores de
11
servicios turísticos del país. Aunado a ella podemos encontrar Normas Oficiales,
Normas Mexicanas (NORMEX), que apoyan a la industria en sí.
Por otro lado se cuenta con el apoyo de otros organismos especializados en el
ámbito restaurantero, los principales con los que se cuentan son: la CANIRAC, la
Asociación Mexicana de Restaurantes, A. C. (AMR, A. C.) y la Confederación de
Cámaras Nacionales de Comercio, Servicios y Turismo (CANACO SERVYTUR).
Incluso, cada vez más podemos ver planes de apoyo para los negocios con este
giro, ya que en realidad representan en gran medida a las pequeñas y medianas
empresas; a las cuales no se les había dado la importancia necesaria de acuerdo
a la participación que tienen en la economía del país, un claro ejemplo de la ayuda
que reciben; no solo los restaurantes, es por parte del programa llamado “Pepe y
Toño”.
1.4 PARTICIPACIÓN ECONÓMICA DE LA INDUSTRIA
RESTAURANTERA
En cuanto a la participación económica de la industria, su importancia radica en su
presencia directa en el PIB nacional. De acuerdo con datos del INEGI, en la
cuenta satelital de turismo; la industria restaurantera representó el 11.15% en
2013. En la Figura 2 podemos ver los sectores con mayor aportación a los puestos
de trabajo ocupados remunerados en el turismo, en el año 2013.
Figura 2. Fuente: INEGI. Sectores con mayor aportación en puestos de trabajo remunerados en el Turismo, 2013.
12
Es clara la diferencia entre los sectores presentados, teniendo un 36.3% de
participación en restaurantes, bares y centros nocturnos, es poco más del doble
de la aportación que se tiene por parte del transporte de pasajeros (15.7%), más
del triple en relación a comercio turístico (11%) y cuatro veces al sector artesanías
(9%); vemos claramente la interrelación de la industria en el ámbito laboral,
teniendo el porcentaje más alto en cuánto al sector turístico.
De acuerdo a datos del INEGI (presentados en informes de la CANIRAC), los
establecimientos de la industria restaurantera, que se encontraron en actividad en
el período 2013, ocuparon a 1, 433, 448 personas, de los cuales el 57.5% son
mujeres y el 42.5% son hombres; en cuanto a su tasa de crecimiento promedio
anual de personal ocupado del período de 1999-2014, fue tan sólo del 4%
(CANIRAC, 2015).
Ahora bien, en la Tabla 3 se presentan en unidades económicas y en personal
ocupado, las cuatro entidades con mayor participación en el país; podemos
observar que casi se mantienen las principales entidades que se mencionaron
anteriormente, a excepción de Puebla, mientras que los otros estados (Ciudad de
México, Estado de México, Jalisco y Veracruz), continúan a la cabeza en su
contribución a la industria restaurantera.
Tabla 3. Número de unidades económicas en la industria restaurantera. Fuente: INEGI. Elaboración propia
Entidad
federativa
Unidades
económicas
%
Personal
ocupado total
%
Total Nacional
347,199
100
1,310,381
100
Ciudad de México
39,851
11.5
208,153
15.9
Estado de México
39,303
11.3
127,865
9.8
Jalisco
24,875
7.2
102,220
7.8
Veracruz
24,235
7.0
76,827
5.9
13
Vale la pena mencionar los datos de la Figura III en donde se presenta la
dimensión de la industria restaurantera en el país, los aspectos en los que se ve
involucrada la misma y en cómo interactúa en varios aspectos de la economía. En
primer lugar hay que mencionar la dimensión de participación del gasto corriente
de las familias, las cuales destinan el 34% del mismo en el consumo de alimentos
y bebidas, de este porcentaje el 21% se lleva a cabo fuera de sus hogares, lo que
nos da una idea de la derrama que se deja en el sector; es fácil ver reflejado en la
realidad estos gastos ya que la mayoría de las personas consumimos alimentos
fuera de casa debidos, ya sea por motivos laborales o escolares.
En cuanto al PIB, la participación que tiene es del 1%, podrá no parecer mucho
pero a niveles nacionales es un buen porcentaje, teniendo en cuenta que va de la
mano con la aportación del sector turístico; mientras que tenemos un porcentaje
alto del 48% en el impacto que presenta con diferentes ramas de la actividad
económica (siendo 148 ramas).
Hablando del tema del empleo, la industria empleó al 6.6% del personal ocupado
del país; ya sea en grandes negocios o en pequeños establecimientos
encontramos mucha gente trabajando en dichos negocios, incluso este trabajo no
sólo es directamente en el lugar, de manera indirecta se encuentran relacionados
con muchos otros establecimientos o giros.
Por último veamos que el 10.6% mencionado se refiere a las unidades
económicas nacionales, las cuales presentaron actividad en el año 2013
(CANIRAC, 2015).
14
Figura 3. Dimensión de la industria restaurantera a nivel nacional. Fuente: CANIRAC, 2015.
Como se presentó en la Figura 3, la industria restaurantera participa con el 1.0%
en el PIB nacional, dato que se confirma en la Tabla 4 en dónde encontramos el
comparativo económico del sector con respecto a los ingresos y representaciones
a nivel nacional, en la tabla se plasma el total nacional, el del sector servicios y el
de la industria restaurantera (INEGI, 2011), es importante mencionar que el total
manejado contempla diferentes sectores que no se presentan en la misma;
solamente se manejaron los representativos para el análisis de la industria.
Mediante los datos proporcionados podemos observar la competitividad e
importancia de la industria en el país; aunque en algunas ocasiones puede no
parecer tan representativa, pero conforme se analiza de una manera más
detallada se comienza a desglosar su importancia y la relación tan estrecha en la
economía; como sabemos, el turismo es de los principales sectores que sustentan
la economía nacional.
15
Tabla 4. Comparativo económico de la industria. Fuente INEGI, 2009. Elaboración propia
NACIONAL
%
SERVICIOS
%
INDUSTRIA
RESTAURANTERA
%
Producto
Interno Bruto
13,716,287
100
433,117
3.16
138,327
1.01
Producción
Bruta Total
13,984,313
100
2,355,720
16.85
232,211
1.66
Unidades
económicas
4,230,745
100
1,613,601
38.14
450,343
10.64
Personal
Ocupado
21,576,358
100
7,716,270
35.76
1,433,448
6.64
Personal
Ocupado
Femenino
8,885,426
100
4,168,776
46.92
824,247
9.27
Personal
Ocupado
Masculino
12,690,932
100
3,547,494
27.95
609,201
4.80
A pesar de su participación económica; de acuerdo a datos del INEGI en el
Sistema de Cuentas Nacionales de México, su contribución con el Producto
Interno Bruto (PIB), ha disminuido en los últimos 10 años, en el año 2000 su
aportación fue del 2.8% y para el año 2010 disminuyó al 2.0% (INEGI, 2011). Otro
punto en desventaja que tuvo la industria se encuentra en su lento crecimiento
presentado en el período de 2000 al 2010.
16
1.5 PARTICIPACIÓN ECONÓMICA DE LA INDUSTRIA
RESTAURANTERA EN LA CIUDAD DE MÉXICO
En el apartado anterior se habló de la participación de la industria restaurantera en
la economía nacional, a continuación nos enfocaremos en la Ciudad de México, el
área que nos interesa puesto que el comparativo que haremos de los restaurantes
se encuentran aquí.
De acuerdo con datos del INEGI (INEGI, 2011), la distribución que se tiene de las
unidades económicas en relación a los establecimientos cuya actividad es la
preparación de alimentos y bebidas, se encuentra concentrada en cuatro
entidades federativas:
Ciudad de México
Estado de México
Jalisco
Veracruz
Centrándonos en la entidad que nos interesa, tenemos que en la Ciudad de
México, las delegaciones que sobresalen en cuanto a las unidades económicas,
son: Cuauhtémoc, Iztapalapa y Gustavo A. Madero.
A continuación, en la Tabla 5 podemos observar la participación en unidades
económicas de las tres delegaciones con mayor participación para la Ciudad de
México, como podemos observar la delegación Cuauhtémoc es la principal, con un
1.86% de participación en unidades económicas a nivel nacional, mientras que
representa el 2.99% del personal ocupado en el país; le sigue la delegación
Iztapalapa con el 1.73% de unidades económicas y el 1.46% de personal
ocupado, mientras que Gustavo A. Madero representa el 1.37% y el 1.35%,
respectivamente; a pesar de ser estas las principales de la ciudad, hay dos más
que tienen una participación significativa en cuánto al personal ocupado en la
17
industria, las cuales son: Benito Juárez con el 0.88% de unidades económicas y
1.57% en personal ocupado; y Miguel Hidalgo la cual representa el 0.73% de
unidades y el 2.33% en personal ocupado.
Tabla 5. Número de unidades económicas de la industria restaurantera por delegación. Fuente INGEI, censos económicos 2009. Elaboración propia.
Delegación
Unidades
económicas
%
Personal
ocupado total
%
Total Nacional
347199
100
1310381
100
Cuauhtémoc
6466
1.86
39173
2.99
Iztapalapa
5999
1.73
19145
1.46
Gustavo A. Madero
4740
1.37
17736
1.35
Benito Juárez
3074
0.88
20633
1.57
Miguel Hidalgo
2522
0.73
30483
2.33
Al haber analizado los datos anteriores, es posible darnos cuenta del impacto que
tiene la industria en la ciudad, y esto no solo podemos verlo en el día a día; es
claro el impulso e importancia que el sector tiene a nivel nacional como a nivel
local; ya que son establecimientos que tienen su mayor auge en las temporadas
vacacionales, ya sea por visita de extranjeros o de connacionales.
De acuerdo a datos de la misma Secretaría de Turismo de la Ciudad de México,
en su boletín, se nos presenta los siguientes datos; en el pasado período
18
vacacional de semana santa dejó en la ciudad una derrama económica de 4 mil
millones de pesos, cantidad que representa un incremento del 17.5% en
comparación con el mismo período del año 2015; mientras que en relación al
número de turistas alojados en hoteles o con familiares fue de 1,245,900; esto sin
contar aquellos que no pernoctan en la ciudad. La cantidad de excursionistas fue
de 13.7 millones (SECTURDF, 2016).
Debemos hacer notar que estas cifras han sido en un período de tan solo dos
semanas, en el cual la industria restaurantera se ve beneficiada aún más debido a
la afluencia de visitantes.
Aunado a los datos anteriores, en la Figura 4, observamos un comparativo del
crecimiento de la industria en relación a los empleos en restaurantes y hoteles del
período de Enero-Marzo de los años 2007-2016. Como se demuestra en la figura,
los empleos en la industria han ido en aumento durante los últimos 11 años; y es
que cada vez más personas se interesan por salir de su lugar de residencia, y
tanto para nacionales como extranjeros, la Ciudad de México es una parada
obligada, debido a su riqueza cultural e importancia nacional (al ser la capital del
país).
Figura 4. Empleos en restaurantes y hoteles, 2007-2016, Enero-Marzo. Fuente: Secretaría de Turismo del Gobierno de la Cd. de México, con datos del IMSS
19
Tabla 6. Empleos en restaurantes y hoteles, 2007-2016, Enero-Marzo. Elaboración propia. Fuente: Secretaría de Turismo del Gobierno de la Cd. de México, con datos del IMSS.
Empleos
2007
2016
Directos
228,067
324,221
Indirectos
570,167
810,552
Total
798,234
1,134,773
En la Tabla 6 se presentan en cifras el crecimiento que se ha presentado en la
industria restaurantera, tan solo se presenta el comparativo entre el año 2007 y
2016, es clara la diferencia entre estos años; cabe mencionar que se los empleos
se presentan divididos en directos e indirectos, es decir, la primer clasificación se
refiere a las personas que trabajan directamente en los establecimientos, ya sea
de restaurantes u hospedaje, mientras que en el segundo rubro se incluyen a
todas las personas, que sin laboral en los negocios turísticos, tienen una
participación o relación con la industria.
Después de analizar los datos antes presentados, es clara la importancia que
tiene la industria, tanto en la generación de empleos, como en su participación
económica.
En conclusión es importante mencionar que la relevancia del presente análisis
radica en que nos encontramos en la mayor urbe del país, la Ciudad de México, es
por ello que la finalidad del trabajo se encuentra en potencializar a las empresas
para que sigan creciendo; como los datos antes mencionados.
El sector restaurantero ha ido incrementando sus ingresos en cada período
vacacional, tan solo tomando en cuenta el período de 2016 hubo un incremento
del 17.5% en relación al año anterior, lo que demuestra la derrama económica que
20
representa la industria para la capital. Esto aunado al número de empleos que
ofrece, los cuales en cada período presentan un incremento; de igual manera es
importante continuar brindando un servicio de calidad para beneficio, no solo
propio sino de la industria en general.
21
CAPÍTULO 2. LA CALIDAD
“Preocúpate por la calidad, mucha gente no está preparada para un entorno donde la excelencia es lo que se desea.”
Steve Jobs
A continuación ahondaremos en la calidad y en el servicio, para así proseguir con
el concepto de calidad en el servicio; sin embargo, para llegar a esta definición es
primordial comenzar por conocer lo que es calidad. Con el paso del tiempo se ha
evolucionado en el concepto mismo, no solo de forma teórica, también en el
aspecto práctico.
El primero punto que se manejará en este capítulo son los conceptos
introductorios y básicos de la calidad, posteriormente los enfoques de tres de los
gurús de la calidad, siguiendo con la calidad en el servicio; concluyendo con la
gestión de la calidad y el control de la misma.
2.1 ENFOQUES SOBRE CALIDAD
Comenzaremos este apartado con una frase de Kaouru Ishikawa:
“Trabajamos para brindar productos y servicios de buena calidad a un
precio razonable, a la vez que creamos un mundo mejor para la
humanidad y una vida más feliz para cada uno de nosotros” (Carro & González,
2012).
Estas palabras engloban lo que se busca al brindar un servicio o al ofrecer un
producto; es importante hacer hincapié que el logro de los objetivos se relaciona
con un conjunto de responsabilidades en todas las áreas de la empresa,
direccionada por los altos cargos, es así que estas responsabilidades al igual que
el compromiso en llevar a cabo todo lo necesario, son vitales para poder alcanzar
óptimos niveles de calidad, no solo en el producto final, de igual forma en la
empresa.
22
Lo dicho anteriormente, aunado a la frase del Dr. Ishikawa, suenan muy bien y en
cierta forma tienen lógica para nosotros, pero ¿qué es calidad? en la actualidad,
es muy común escuchar cada vez más el afán de las empresas en alcanzarla; sin
embargo se trata de un concepto demasiado complejo y con distintas
concepciones, dependiendo de quién se trae; tenemos diferentes expertos, siendo
los principales representantes de esta corriente ideológica al Dr. Deming, Dr.
Ishikawa y al Dr. Juran, quienes han contribuido en gran medida a la
conceptualización actual de la calidad; sin embargo a pesar de contar con
expertos, llegamos a un punto en el que al realiza la revisión de cada uno de ellos,
nos encontramos con que existen distinciones entre ellos, lo cual puede llevar a
una confusión al momento de su aplicación o dificultad en reconocer cuál podría
ser el mejor enfoque para cada empresa, debido a las diferencias existentes. Sin
embargo al presentar las posiciones de cada uno en este capítulo, es debido a la
importancia de seguir la directriz idónea en el estudio de caso que se presentará
posteriormente.
Teniendo lo anterior en cuenta, antes de plantear opinión alguna, es de vital
importancia el tener un conocimiento básico en relación al tema que se trata, en
este caso, como se ha venido mencionando, es la calidad; siendo así
proseguiremos con los conceptos elaborados por los autores, a su vez se verán
las aportaciones de cada uno de ellos, y al final de ello podremos tener una mejor
concepción del tópico que se está tratando.
En primera instancia veremos la definición de: La American Society for Quality
Control, la cual define a la calidad como “la totalidad de los rasgos y
características de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para
satisfacer las necesidades establecidas o implícitas” (Carro & González, 2012).
Por otro lado tenemos la manejada por la norma internacional ISO 9000, donde
calidad es “la totalidad de las características de una entidad (proceso, producto,
organismo, sistema o persona) que le confieren aptitud para satisfacer las
necesidades establecidas e implícitas” (Carro & González, 2012).
23
Como podemos observar la relación que guardan ambas definiciones es
estrechamente similar, debido en gran medida, para llevar un rumbo similar al
marcado por la norma, lo cual puede resultar beneficioso en el proceso de
alcanzar la calidad. Al analizarlas detenidamente resultan un poco ambiguas, ya
que a pesar de tratar de involucrar, cada una en su forma particular, las áreas de
aplicación (siendo procesos, productos o servicios), no termina de poder
explicarnos, y mucho menos de reflejar la magnitud del tema que tratamos; es así
que éstas definiciones las tomaremos tan sólo de un modo introductorio y
proseguiremos.
Ahora bien; quizás el concepto más popularizado de calidad sea el de “hacer las
cosas bien a la primera”, a grandes rasgos, la que nos plantea Phillip Crosby
(Carro & González, 2012); ésta tiene cierto grado de verdad, sin embargo; en la
práctica resulta más complicado de lo que se podría esperar, es ahí donde se
pueden ver los alcances de esta palabra, que podría parecer simple, la cual al final
resulta ser bastante compleja.
Pero el estudio de la calidad no es nada nuevo, y tampoco algo en donde sean
pocos los autores o estudiosos del tema, al contrario tiene un pasado histórico e
interesante así como diferentes autores que decidieron adentrarse en su estudio,
logrando marcar diferentes corrientes, así como formas de realizar las cosas y
llevar a cabo los puntos idóneos en la búsqueda de la tan deseada calidad.
Como se mencionó, uno de los autores más representativos, sin duda es Edwards
Deming; dentro de sus aportaciones más importantes está lo que conocemos
como la mejora continua, por otro lado tenemos sus 14 principios. En su obra
“Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la crisis”, nos dice que la
calidad inicia con la idea, la cual es establecida por la alta dirección, a partir de ahí
deben de desarrollarse planes, estrategias, especificaciones e irlo pasando a la
acción (Deming & Medina, 1989).
24
Las grandes enseñanzas de Deming no fueron aplicadas en su totalidad en
Estados Unidos, como podría pensarse, al contrario fueron implementadas en
Japón, dado que él fue justamente para hablar sobre calidad, una cultura que ellos
adoptaron por completo; un ejemplo de ello es el siguiente diagrama donde se
muestra la reacción en cadena que se obtiene al tener calidad en los procesos.
Figura 5. Reacción en cadena de la calidad. Elaboración propia. Fuente: "Calidad, Productividad y Competitividad: La salida de la crisis", Deming & Medina (1989).
Ésta es una forma bastante clara de explicar lo que representa la calidad dentro
de una organización, a pesar que comenzó a enfocarse en la producción y en
empresas de transformación de productos, no le resta importancia y trascendencia
a lo que se busca con ella.
En la Figura 5 se parte con la mejora de la calidad, a pesar que se pensaría que
este sería el objetivo, en este caso se explican los beneficios que se obtienen; en
el siguiente punto se enlistan los rubros en los cuales influye directamente, siendo
estos: reducción de costos, disminución de errores, menos retrasos, pero
principalmente la mejor utilización del tiempo-máquina y materiales, todo esto
deriva en una mejor productividad, lo que conlleva a ganar en el mercado ya que
Mejora la calidad
Decrecen los costes porque hay menos reprocesos, menos retrasos y pagas; se utiliza mejor el tiempo máquina y los materiales.
Mejora la productividad
Se conquista el mercado con la mejor calidad y el precio más bajo.
Se permanece en el negocio
Hay más y más trabajo
25
ahora no solo se tiene un producto de calidad sino a un bajo precio, debido al
ahorro que se tuvo en el proceso de producción; claramente esto significa la
permanencia del negocio y al final se tendrá más trabajo, ya que la calidad atrae a
nuevos clientes quienes buscan un producto que les garantice la satisfacción de
sus necesidades.
Es así que Deming demostró que la calidad y producción no están peleadas y que
es posible tener ambas, y no sólo eso sino hacer crecer las empresas con ello,
además de ir delante de la competencia.
Pero esto no podría lograrse tan solo con desearlo o planteárselo, es necesario
tener lineamientos a seguir para no perder el camino, de lo contrario solo se
divagaría y en ningún momento se lograría llegar a la meta de la mejora en la
calidad (o la mejora continua en sí). Para ello plantea sus 14 puntos para la
gestión:
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez
de ello, minimizar el coste total.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para
mejorar la calidad y la productividad, y así reducir los costes continuamente.
6. Implantar la formación en el trabajo.
7. Implantar el liderazgo.
8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia
para la compañía.
9. Derribar las barreras entre los departamentos.
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de
obra cero defectos y nuevos niveles de productividad.
11. Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta. Eliminar la gestión
objetivos. Sustituir por el liderazgo.
26
12. Eliminar las barreras que privan al trabajador/directivo de su derecho a
estar orgulloso de su trabajo.
13. Implantar un programa vigoroso de educación y auto-mejora.
14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la
transformación. La transformación es de todos. (Deming & Medina, 1989)
Todo se resume en estos 14 puntos, sin embargo no todo es tan sencillo,
podemos llevarlos a la práctica pero no estamos exentos de algún inconveniente o
algunas situaciones que puedan presentarse; es como vemos que Deming no solo
se detuvo en dar los pasos a seguir para alcanzar la calidad sino que también
presenta las “enfermedades mortales” a las que nos enfrentamos y las cuales hay
que saber superar.
Las 7 enfermedades son las siguientes:
1. Carencia de constancia en el propósito (de planificar un producto y servicio
que tenga mercado, que mantenga a la compañía en el negocio y que
proporcione puestos de trabajo).
2. Énfasis en los beneficios a corto plazo: se piensa a corto plazo.
3. Evaluación del comportamiento, calificación por el mérito, o revisión anual.
4. Movilidad de la dirección: rotación laboral.
5. Se dirige utilizando sólo las cifras visibles, teniendo muy poco en cuenta, o
nada, las cifras que son desconocidas o incognoscibles.
6. Demasiados costes médicos.
7. Costes excesivos de responsabilidad.
Está claro que los aportes de Deming a la calidad son aplicables en toda empresa,
además que mantiene una línea de acción clara que seguir al momento de querer
incrementar la calidad en los negocios, sin dejar de lado los puntos en los cuales
no hay que descuidarse, llamemos a esto algunos vicios que pueden presentarse,
a los cuales hay que prestar atención especial, con ello evitaremos retroceder en
los esfuerzos que se estén realizando.
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A pesar de lo positivo que se vio con Deming, no podemos quedarnos tan solo con
un enfoque, es por ello que ahora veremos a la calidad desde la perspectiva del
autor que da lugar a la frase con que se inicia este capítulo: Kaoru Ishikawa. Y
¿por qué hablar de él ahora y no antes? Debido a que, por decirlo de alguna
manera, tuvo como ejemplo a Edwards Deming.
Contrariamente de lo que se podría pensar; Kaoru Ishikawa no comenzó siendo un
estudioso de la calidad, al contrario, él comenzó el estudio del control de calidad
de forma fortuita. Siendo un químico, graduado de la Universidad de Tokio, busca
entrar a estudiar sobre métodos estadísticos (lo que necesitaba para mejorar en
sus investigaciones); llegando a la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses
(UCIJ), aquí lo condicionan en su investigación para unirse al grupo de
investigación de Control de Calidad (CC). Éstos son los inicios de unos de los
principales gurús, por nombrarlo de cierta forma, de la calidad; específicamente
con el Control Total de Calidad (CTC) o Calidad Total.
Entrando en materia, comencemos con la idea que el Dr. Ishikawa tenía sobre el
CTC: “Mediante el control total de la calidad con la participación de todos los
empleados, incluyendo el presidente, cualquier empresa puede crear mejores
productos (o servicios) a menor costo, al tiempo que aumenta sus ventas, mejoras
las utilidades y convierte la empresa en una organización superior.” (Ishikawa,
1986).
Continuemos con algunas definiciones que maneja Ishikawa en su obra ¿Qué es
el control de calidad total? La Modalidad Japonesa (Ishikawa, 1986); el primero:
Control de calidad. “Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar,
manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el
más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.”
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Aunque podría parecer el fin del concepto que se maneja, este engloba otros
puntos que van de la mano del mismo y que son de importancia en el momento de
llevar a cabo un eficiente control de calidad. Estos puntos son:
Hacemos control de calidad con el fin de producir artículos que satisfagan
los requisitos de los consumidores. También debemos recordar que las
exigencias de los consumidores varían.
Debemos hacer hincapié en la orientación hacia el consumidor.
Es importante la interpretación que demos a la palabra calidad.
Por muy buena que sea la calidad, el producto no podrá satisfacer al cliente
si el precio es excesivo. Hay que esforzarse siempre por ofrecer un
producto de calidad justa a un precio justo y en la cantidad justa.
Hacer control de calidad es:
Emplear el control de calidad como base
Hacer el control integral de costos, precios y utilidades
Controlar la cantidad (volumen de producción, de ventas y de existencias)
así como las fechas de entrega.
En pocas palabras, Ishikawa (1986), nos resume en tres pasos a seguir en la
aplicación del CC:
1. Entender las características de calidad reales.
2. Fijar métodos para medirlas y probarlas.
3. Descubrir características de calidad sustitutas y entender correctamente la
relación entre éstas y las características de calidad reales.
Existe un lema interesante que el Dr. Ishikawa maneja en relación a las normas
que se deben llevar o mejor dicho aplicar en las empresas: “Si las normas y
reglamentos no se revisan en un término de seis meses, esto es prueba de que
nadie los está utilizando seriamente”.
En algún momento se podría pensar que no es verdad, sin embargo esta pequeña
frase engloba lo que sucede en las empresas con relación a reglamentos, sin
29
tener que ir más arriba y hablar de normatividad; es un punto clave y fundamental,
debido a la importancia que tiene el seguir un curso de acción así como cumplir
con los lineamientos y reglas que se manejan internamente en las organizaciones,
y en caso que no sea así debe considerarse como una bandera roja y poner la
atención debida y llevar a cabo acciones correctivas; el por qué es sencillo, si los
“pequeños” reglamentos internos no pueden cumplirse, acatar normatividades
sería un reto mayor, así que sería recomendable comenzar por los que ya se
cuentan en la empresa y a partir de ahí continuar.
Pasando al control (parte importante en el tema de calidad), lo dividió en seis
categorías:
1. Determinar metas y objetivos
2. Determinar métodos para alcanzar las metas
3. Dar educación y capacitación
4. Realizar el trabajo
5. Verificar los efectos de la realización
6. Emprender la acción apropiada
Figura 6. Diagrama de Causa-Efecto. Fuente: ¿Qué es control de calidad total? La modalidad japonesa, Karou Ishikawa. Elaboración propia.
30
La Figura 6 se presenta el Diagrama de Causa-Efecto o Diagrama de Pescado, es
una de las herramientas que Ishikawa planteó, dónde el Efecto, en este caso,
como se ilustra, características de la calidad, se encuentra del lado derecho;
mientras que en las ramificaciones (o espinas, he ahí la razón del nombre) se
presentan las causas.
Ya que presentamos un ejemplo del Diagrama de Ishikawa (fishbone), a
continuación se mencionan las siete herramientas propuestas por Ishikawa (Reyes
Lobos, 2009):
1. Gráfica de Pareto
2. Diagrama Causa-Efecto
3. La estratificación
4. LA hoja de verificación
5. El histograma
6. Diagrama de dispersión
7. Las gráficas de control
Ahora bien, antes de ser utilizado en Japón este concepto de Control Total de
Calidad (CTC), fue definida por el Dr. Armand V. Feigenbaum (Ishikawa, 1986),
según Feigenbaum el CTC puede ser definido de la siguiente manera: “un sistema
eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad,
mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad realizados por los diversos
grupos en una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios
a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de
los clientes”.
Sin embargo, al momento de ser adoptado y redefinido, de cierta manera, en
Japón; era natural que se pensara que se trataba de una copia de la definida
anteriormente del Dr. Feigenbaum, es por ello que es acordado en 1968 utilizar el
término “Control de Calidad en toda la empresa”, siendo así identificada la
modalidad japonesa. Pero, ahora esto ¿qué significa? Simplemente que todo
31
individuo en cada división de la empresa deberá estudiar, practicar y participar en
el control de calidad.
Es posible verlo como algo sencillo, sin embargo, pareciera que los empresarios o
gerentes no logran verlo; con este concepto, es evidente que el involucrar a cada
uno de los empleados es importante para poder llevar a cabo un eficaz control de
calidad, ya que no es posible, en la gran mayoría de las ocasiones, contar con un
experto en calidad para poder controlar y revisar los procesos que se llevan a
cabo, es así que todo termina siendo un trabajo en equipo; quien más tiene un
vasto conocimiento de cierta área, sino el trabajador que labora ahí, en este
momento es donde el involucramiento es la piedra angular para que se logre el
éxito.
Es claro que cada vez más se ha incluido a los trabajadores en los proceso que
antes eran designados tan solo a la alta gerencia; pero aún sigue existiendo
resistencia a su aplicación, lo que afecta en demasía el desarrollo de este
concepto; no todas las organizaciones aceptan el empowerment en sus
empleados.
Procederemos ahora con otro experto en el área de calidad, el Doctor Joseph
Juran, quién no solo es considerado un experto tanto en la calidad como en su
gestión, sino un pionero en la adición del capital humano al proceso de la gestión
de calidad, principalmente en el hecho de impulsar la educación de los directivos.
En principio tomemos como punto de partida sus definiciones de calidad; de
acuerdo con Juran en su “Manual de Calidad” (Juran & Godfrey, 1999), existen
dos definiciones de calidad que son de vital importancia en la administración de la
misma; las cuales se presentan a continuación.
Calidad se refiere a aquellas características de los productos que se ajustan
a las necesidades del cliente y proporciona, así la satisfacción del cliente.
En este sentido, el significado de calidad está orientada a resultados. El
propósito de tan alta calidad es proporcionar una mayor satisfacción del
cliente, y es de esperarse, para aumentar ingresos. Sin embargo,
32
proporcionar más y/o mejores características de calidad, por lo general
requiere una inversión y por lo tanto, generalmente implica aumentos en los
costos. Mayor calidad en este sentido, por lo general “cuesta más”.
Calidad significa estar libre de deficiencias- libertad de los errores que
requieren hacer el trabajo de nuevo (reproceso) o que resultan en fallas en
el campo, insatisfacción del cliente, reclamaciones del cliente, y así
sucesivamente. En este sentido, el significado de calidad está orientado al
costo, y alta calidad por lo general “cuesta menos”.
Como podemos ver, estas definiciones nos explican ambos extremos en el ámbito
económico que usualmente es mayormente considerado por los directivos al
momento de considerar la calidad; es así, que dependiendo la perspectiva o hacia
donde nos orientemos, será el sentido que tome, en cuanto a un coste mayor o
menor.
Sin embargo, otra perspectiva desde donde lo tomaría no sería en ponerlo en un
contexto de blanco o negro, no se trata tan solo de elegir en qué lado de la línea
deseamos desenvolvernos, hay que ampliar nuestra perspectiva y no olvidar que
la calidad no es algo que se implemente hoy y no se vuelva a revisar, al contrario
es un proceso continuo, en realidad es una cultura.
Regresando a las definiciones presentadas por el Dr. Juran, me parece que la
mejor manera de utilizarlas es llevándolas a cabo por pasos o en orden, es decir;
en primer lugar enfocarnos en la segunda, ¿por qué? Ya que es la que
normalmente nos compete más y la que la gran mayoría de las empresas busca,
sin importar el ramo; y es la calidad en sus procesos productivos y por ende en los
productos; he aquí que se tendría una reducción de costos, aplicando el “cuesta
menos”.
Pero no se quedaría ahí, ya que una vez perfeccionado el proceso, y que se ha
garantizado la reducción de errores, se puede proceder a enfocarse aún más en
las necesidades del cliente, no es que esto se haya olvidado en el primer punto, al
contrario ahora es el momento, de cierta forma, de personalizar aún más el
33
producto o servicio; con el fin de satisfacer de la mejor manera a los diferentes
tipos de clientes con los que se cuenta. Pasaríamos a un “cuesta más”, pero no
puede verse como algo negativo, dado que al optimizar nuestro servicio o
producto a partir de su proceso de producción, no es traer más costos, al contrario
representa una inversión que traerá mejores resultados.
Veamos una de las contribuciones del Dr. Juran al campo de la calidad, su
llamada “Trilogía de Juran”. En la gestión de la calidad se hace un amplio uso de
estos tres procesos de gestión (Juran & Godfrey, 1999).
Planificación de la calidad
Control de calidad
Mejora de la calidad
Estos procesos, a su vez, son paralelos a los, largamente, utilizados para
administrar las finanzas. Estos procesos financieros son: planeación financiera,
control financiero y mejora financiera (Juran & Godfrey, 1999). En la Figura 7 se
puede ver en detalle la descripción de cada una de ellas.
34
Figura 7. Procesos financieros. Elaboración propia. Fuente: Juran´s Quality Handbook. Juran & Godfrey, 1999.
Para continuar enfocándonos en la trilogía de Juran, la Figura 8 contiene los tres
procesos de gestión principales, de acuerdo al autor; en cada uno de ellos se
verán sus características, y con ello el poder aplicar estos conceptos; aunque es
claro que en primera instancia es necesario llevar a cabo un análisis de las
mismas, debido al hecho que, a pesar que la calidad se lleva a cabo en cualquier
industria (incluso en ámbitos personales) no puede aplicarse de la misma forma en
todas las empresas, al contrario es necesario buscar el mejor plan para su
implementación, de acuerdo a las necesidades de cada uno.
La planeación financiera. Este proceso prepara el presupuesto anual. en él se definen las acciones a realizar el próximo año. Traduce esos hechos en dinero. Determina las consecuencias financieras de hacer esas obras. El resultado final es establecer las metas financieras para la organización y sus diferentes divisiones y unidades.
Control Financiero. Este proceso consiste en evaluar el desempeño financiero real, comparandolo con las metas financieras, y la adopción de medidas sobre la diferencia - para los contadires "varianza". Hay numerosos subprocesos de control financiero: control de costos, control de gastos, control de inventario, y así sucesivamente.
Mejora financiera. Es proceso financiero tiene como objetivo, mejorar los resultados financieros. Toma muchas formas: proyectos de reducción de costos, nuevas instalaciones para mejorar la productividad, desarrollo de nuevos productos para aumentar las ventas, adquisiciones, empresas conjuntas, etc.
35
Figura 8. Trilogía de Juran. Elaboración propia. Fuente: Juran´s Quality Handbook. Juran & Godfrey, 1999.
Hemos visto algunos de los expertos en calidad, y a pesar que cada uno de ellos
cuenta con su propio enfoque, así como diferentes contribuciones para su
aplicación; el punto central de todos ellos es cuan vital resulta la calidad en las
empresas, no solo en el ámbito de la producción, sino en la alta gerencia también.
A continuación se presenta un cuadro con una síntesis de cada autor, con ello se
podrá realizar un mejor comparativo entre ellos.
Planificación de la calidad
• Establecer objetivos de calidad.
•Identificar quipenes son los clientes.
•Determinar las necesidades de los clientes
•Desarrollar las características del producto que respondan a las necesidades de los clientes.
•Desarrollar procesos capaces de producri las características del producto
•Establecer controles de proceso; transferir los panes a las fuerzas de operación.
Control de calidad
•Evaluar el rendimiento real.
•Comparar el rendimiento real con los objetivos de calidad.
•Actuar sobre la diferencia.
Mejora de la calidad
•Demostrar la necesidad.
•Establecer la infraestructura
•Identificar los proyectos de mejora.
•Establecer equipos de proyecto.
•Proveer a los equipos con recursos, capacitación, y motivación para: Diagnosticar las causas, Estimular soluciones.
•Establecer controles para mantener las ganancias
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Edwards Deming
Kaoru Ishikawa
Joseph M. Juran
Enfoque
*Sigue una línea
estadística, conjuntado
con lo humano.
*Mejora continua.
Orientado al cliente.
Un enfoque más
conductual.
La calidad
es…
Puede definirse tan sólo
en términos del agente.
La satisfacción del
cliente.
*La satisfacción del
cliente, con
productos sin
deficiencias.
*Adecuación al uso.
Aportaciones
*14 principios para
asegurar el nivel de
calidad.
*El ciclo de Deming:
Planificar, Hacer,
Estudiar, Actuar
*Las siete
herramientas de
Ishikawa.
*11 principios.
Círculos de calidad.
Trilogía de Juran:
1.Planificación de la
calidad, 2.Control de
la calidad, 3.Mejora
continua.
Figura 9. Cuadro comparativo de los autores. Elaboración propia.
En la Figura 9 se concentra a grandes rasgos los puntos más importantes,
divididos en enfoques, su concepto de calidad y las aportaciones hechas. Como
podemos observar, las ideologías de cada uno no son tan contrarias entre sí,
incluso pueden ser complementarias o de cambio de enfoque; el caso particular
entre Deming e Ishikawa, siendo que el segundo basó ciertas ideas a las
planteadas por el primero al estar en Japón después de la Segunda Guerra
37
Mundial; las cuales fue mejorando y adaptando a la cultura japonesa, y a los
cambios a los que se enfrentaban en las distintas situaciones.
Concentrándonos en los enfoques que manejan cada uno de ellos, el que mejor se
adapta al estudio que se llevará a cabo, es el planteado por el Dr. Karou Ishikawa,
puesto que él se orienta a la satisfacción del cliente, y a pesar que es lo que en
teoría todas las empresas buscan, sin embargo las dedicadas a la elaboración de
productos la centran a éstos; en cuanto a la industria que nos atañe:
restaurantera, su base son la prestación de servicios, y cuenta con una relación
más estrecha al cliente; es por ello que este enfoque es el que se utilizará.
Siendo que lo descrito por Ishikawa habla de igual forma de la alta gerencia
involucrada en todo el proceso de calidad, esto se puede ejemplificar en un efecto
cascada, de los altos puestos llegan, no órdenes, sino directrices y el ejemplo a
seguir en el resto de la compañía.
2.1.1 CALIDAD EN EL SERVICIO
En el apartado anterior se vieron los conceptos de calidad presentados por
diferentes autores de la misma, sin embargo aún no se ha ahondado en la calidad
en el servicio; entonces ¿qué es la calidad en el servicio?
A continuación se estudiará justamente este concepto, para algunos nuevo y para
otros es algo que siempre ha existido, tan solo no se le había prestado la atención
debida. Empecemos definiendo lo que es el servicio y la calidad del mismo, esto
con el fin de dar una idea general al lector de los aspectos de la industria,
sirviendo de medio introductorio para ahondar en la calidad en sí y conseguir una
mejor comprensión.
En primer lugar tenemos algunas definiciones que presenta el Instituto
Tecnológico de Sonora en su informe en las jornadas de Innovación e
Investigación Educativa; el primer concepto que veremos es servicio, el cual: “es
38
un medio para entregar valor a los clientes, facilitando los resultados que los
clientes quieren conseguir sin asumir costes o riesgos específicos.” (Instituto
Tecnológico de Sonora, 2013).
Por otro lado veamos que se entiende por cliente: “Es la persona, empresa u
organización que adquiere o compra de forma voluntaria productos o servicios que
necesita o desea para sí mismo, para otra persona u organización; por lo cual, es
el motivo principal por el que se crean, producen, fabrican y comercializan
productos y servicios.”
Mientras que la calidad en el servicio es definida de la siguiente manera: “Según
Pizzo (2013) es el hábito desarrollado y practicado por una organización para
interpretar las necesidades y expectativas de sus clientes y ofrecerles, en
consecuencia, un servicio accesible, adecuado, ágil, flexible, apreciable, útil,
oportuno, seguro y confiable, aún bajo situaciones imprevistas o ante errores, de
tal manera que el cliente se sienta comprendido, atendido y servido
personalmente, con dedicación y eficacia, y sorprendido con mayor valor al
esperado, proporcionando en consecuencia mayores ingresos y menores costos
para la organización.”
Seguiremos con un concepto que podría perderse en el anterior; hablamos de la
atención al cliente.
Continuando con lo planteado por Juran & Godfrey (1999) en el libro “Juran´s
Quality Handbook” (Manual de Calidad de Juran), sin embargo el concepto se
engloba en este punto, tanto a la industria de transporte (viajes) y de hospitalidad
(hoteles y restaurantes).
De acuerdo al manual: “dentro de estas industrias, la calidad siempre ha sido
definido en términos de las características del producto o grado del producto. Tres
grados bases; luxury, deluxe y económica, son frecuentes en una línea de
productos.”
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Algunos de los principales desafíos a los que se enfrentan en esta industria del
servicio son:
Expectativa de las expectativas no funcionales. Este aspecto es crucial,
debido a que los clientes, en ocasiones tiene expectativas más altas a las
posibilidades o a la realidad que la compañía puede ofrecer; en realidad
esto se debe a que en general lo que se vende en la industria son
“experiencias”.
Excederse en el diseño. Se presenta al momento en que los operarios
utilizan estándares no funcionales, donde en lugar de agregar valor, tan
solo agregan costos excesivos.
El conocimiento de los planificadores de viaje. Este punto tiene que ver
a los intermediarios involucrados en el contacto de las empresas de servicio
y los clientes. Cada uno de ellos se “venden” a los mejores intermediaros
para ser promocionados y conseguir mejores ventas.
Productos perecederos. En ambas industrias los materiales con los que
se trabaja son los que cuentan con mayor uso y por ende una vida útil
corta; más aún al hablar de la industria restaurantera donde los productos
son bastante perecederos al estar involucrando comida, tanto su uso como
el almacenamiento es vital en la cadena de calidad.
Conciencia limitada de gestión de procesos. Algunas empresas cometen
el error en centrar toda su atención a su servicio, sin ampliar su visión y
prestar atención a los procesos en sí, ya que en muchas ocasiones es ahí
donde se encuentra la clave para tener mejores resultados y lograr la
calidad; una mala administración y supervisión de procesos afecta al
servicio tanto como si este en sí mismo fuera malo, aun sin que eso sea
real.
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2.2 GESTIÓN DE LA CALIDAD
Después de haber expuesto diferentes enfoques de algunos de los principales
autores sobre calidad, y de haber visto la calidad en el servicio continuaremos
ahondando en la gestión de la calidad, en qué consiste la gestión y cómo es que
se lleva a cabo, en este aspecto se engloban las diferentes herramientas que
existen para su evaluación y control; lo cual nos lleva a mantener la calidad
siempre presente en la empresa y con ello obtener la fidelidad de los clientes, así
como mantener un alto nivel competitivo.
El primer punto a entender es que la calidad y la gestión de la calidad no se tratan
del mismo concepto; la gestión se trata de un conjunto de técnicas o estrategias
para llevar a cabo de forma idónea y constante la aplicación de la calidad de la
mejor manera posible, en beneficio de la empresa.
Henderson (2011) nos introduce de la siguiente forma a la gestión de la calidad:
“…Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión
que está diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la
consideración de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de
una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de
gestión.” De igual forma se tienen identificados ocho principios para la gestión de
la calidad, los cuales pueden ser aplicados por la alta gerencia en toda la
organización para lograr un mejor desempeño.
1. Enfoque al cliente
2. Liderazgo
3. Participación del personal
4. Enfoque basado en procesos
5. Enfoque de sistema para la gestión
6. Mejora continua
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
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Sin embargo, no se cuenta con ésta única definición, otra de ellas es: “… una
opción estratégica que permite lograr simultáneamente ventajas competitivas en
costes y en diferenciación, a través de intervenciones dirigidas a la orientación al
cliente y a la cohesión de todos los recursos de la empresa” (Camisón Zornoza,
Cruz, & González, 2007). Por otro lado existen autores que prefieren darle un
sentido más filosófico (Cuatrecasas, James, Price & Chen) y verlo desde el punto
de ser un nuevo paradigma en la organización; pero como en muchos casos esta
corriente no puede definirse como la mejor, ni siquiera incompleta ya que en
ciertos aspectos va llenando algunos puntos, en especial ya que en este sentido
se ve enfocado en mayor manera hacia la filosofía de la empresa en sí.
Debe entenderse que la Gestión de la Calidad conjunta tanto la participación del
equipo de trabajo, la satisfacción tanto de los clientes internos como externos e
incluso la competitividad; sin olvidar que debe haber una medición en los factores,
también una comprensión en las variaciones que puedan presentarse.
Ahora bien si se desea tener una definición algo más formal, tomemos la que
maneja ISO 9000:2001 “la gestión de una organización comprende la gestión de la
calidad entre otras disciplinas de gestión”. Analizando las definiciones anteriores
se puede decir que la Gestión de la Calidad es tanto una estrategia como un
proceso, la cual está dirigida a la alta gerencia, lo cual no significa que las demás
áreas estén exentas de ella, al contrario se trata de un trabajo y esfuerzo en
conjunto que los directivos guiarán y se asegurarán que se esté tomando el
camino adecuado.
Después de haber visto algunas definiciones sobre la gestión de la calidad, hay
que puntualizar que a pesar de ser una actividad llevada a cabo por parte de la
empresa, no se rige enteramente por normas o reglas de la misma, al contrario
existen distintos organismos que se encargan de marcar los lineamientos a seguir
para llevar la gestión de una manera óptima.
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Como primeros antecedentes se tiene en 1930, la American Society for Testing
Materials y la American Society of Mechanical Engineers ponen ya en marcha
conjuntamente el Joint Committee on the Development of Applications of Statistics
in Engineering and Manufacturing, bajo el impulso histórico de quien fue su
presidente Walter A. Shewhart. En 1953, el Institute of Management Sciences
pone su granito de arena contribuyendo decisivamente a la aplicación de métodos
cuantitativos a la toma de decisiones (Camisón Zornoza, Cruz & González, 2007).
Pero la lista de organismos enfocados en la calidad no se queda ahí, los inicios
verdaderos de éstos se da a inicios de los años 40 con la Society of Industrial
Quality Statisticians (SIQS), la Society of Quality Control Engineers, la Federated
Societies y la Society for Quality Control; para 1966 se forma la International
Academy for Quality (IAQ). En este aspecto uno de los más grandes (cuenta con
más de 100,000 miembros) es la American Society for Quality Control (ASQC),
creada en febrero de 1946, para 1997 se modificó el nombre a American Society
for Quality (ASQ), siendo la mayor asociación profesional pro calidad, la cual
ofrece oportunidades en el aprendizaje, en la mejora de la calidad así como el
intercambio de conocimientos; sus principales objetivos son (Camisón Zornoza,
Cruz & González, 2007):
Apoyar a los profesionales y practicantes de la calidad en sus esfuerzos por
crecer en valor dentro de su puesto de trabajo y su comunidad.
Probar y comunicar el valor económico de la calidad.
Asegurar un cuerpo de conocimiento vital y creciente disponible por todos.
Convertirse en la comunidad de elección para la calidad.
Expandir el uso y el impacto de la calidad en todos los sectores
económicos.
Asegurarse de que el mundo conoce el valor y la importancia de la calidad.
Aún con la existencia de asociaciones en pro de la calidad y que brindan apoyo a
las empresas, y en general a las personas que estén interesadas en brindar una
mejor calidad en sus organizaciones; no podría llevarse a cabo sin la existencia de
una estandarización, sin ella sería caótico y sin un camino claro a seguir, lo cual
43
podría provocar que se desviara del objetivo principal. Es por ello que surge ISO
(International Organización for Standardization) el 23 de febrero de 1947, cuyo
objetivo es el elaborar normas internacionales, en diferentes ámbitos, éstas
buscan una manera generalizada de realizar las actividades y con ello no existan
diferencias entre procesos y/o procedimientos ya sea en México o en cualquier
otro país, esto con el objetivo de hacer las cosas de manera correcta y no existan
conflictos, manteniendo una alta calidad, eficiencia y seguridad para el consumidor
y el empleado.
En relación a las normas ISO, la familia ISO 9000 es la que se enfoca en la
gestión de la calidad, siendo “la Norma ISO 9001, fue preparada por el Comité
Técnico ISO/TC 176, Gestión y Aseguramiento de la Calidad, Sub-Comité SC 2,
Sistemas de la Calidad” (Henderson, 2011).
Sin duda las normas ISO son las más conocidas alrededor del mundo, igualmente
las que se aplican en mayor medida en diferentes industrias, lo que ha conllevado
a tener un lenguaje uniforme en distintas partes del mundo; con ello se disminuyen
los errores y los costes que éstos puedan acarrear.
Dentro de la familia de normas ISO 9000, existe una clasificación (ISO, 2015):
ISO 9001:2015. Establece los requisitos de un sistema de gestión de
calidad.
ISO 9000:2015. Presenta los conceptos y lenguaje básico.
ISO 9004:2009. Se enfoca en cómo hacer un sistema de gestión de la
calidad más eficiente y efectivo.
ISO 19011:2011. Establece la dirección en auditorías externas e internas
de los sistemas de gestión de calidad.
De estos cuatro rubros, el primero es el único estándar en la familia que puede ser
certificado, aunque no es un requisito indispensable; aunque no lo sea, existen
más de un millón de compañías y organizaciones certificadas con ISO 9001.
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Figura 10. Recomendaciones en la implementación de ISO 9001:2015. Fuente: ISO, 2015.
En la Figura 10 se tienen algunas recomendaciones en la implementación de la
norma en ciertos grupos de la organización; como primer punto se analiza la
viabilidad de implementar la norma, sí existen reservas dentro del departamento
ante el cambio, en caso que la respuesta sea No se procederá simplemente a
seguir la guía que marca la norma, es así que se llegaría al fin del proceso (en
este cuadro); en caso que la respuesta sea Sí, se procederá a determinar un plan
de acción, en este punto se recomienda la metodología Planear-Hacer-Revisar-
Actuar, PDCA (por sus siglas en inglés), una vez revisado y llevado a cabo los
pasos de la metodología antes mencionada, puede procederse de nuevo al paso
de la comunicación en relación a la norma y de ahí llegar al fin del circuito.
Con este punto se comienza el ámbito de las certificaciones, las cuales, como se
mencionó, nos sirve para ofrecer productos y servicios de la mejor calidad; de
igual forma la que se comentó anteriormente es la más extendida en todo el
mundo, sin embargo no es la única, no solo en procesos existe estandarización y
certificaciones, al contrario en el ámbito y turístico/ servicios es un aspecto que ha
45
ido tomando fuerza en los últimos, ya sea por conseguir una mejor competitividad
o por mantenerse a la vanguardia en esta época de tanta competencia.
Sin embargo, por lo general cada país adopta las certificaciones turísticas de
acuerdo a sus necesidades e incluso a la normativa que exista en el país; a pesar
de ello se tiene otra certificación dentro de la familia ISO enfocada a la
sustentabilidad, ISO 14001.
Prosiguiendo con las principales certificaciones existentes en México para el
ámbito turístico; la dependencia que se encarga del otorgamiento de las mismas
es la Secretaría de Turismo (SECTUR), donde encontramos seis diferentes
certificaciones (SECTUR, 2016):
Acreditación de Guías de Turistas.
Sello de calidad Punto Limpio.
Programa de Calidad Tesoros de México.
Programa de Calidad Distintivo S.
Programa de Calidad Moderniza.
Programa de Manejo Higiénico de los Alimentos, Distintivo H.
De estos, el más conocido es el Distintivo H, sobre inocuidad en los alimentos;
pero el distintivo que nos compete ahondar en el presente trabajo es Moderniza.
Haciendo un pequeño resumen de lo que trata Moderniza; es un sistema que
busca el mejoramiento de la calidad para las empresas del sector turístico, con lo
que podrán estimular a los colaboradores de la organización, incrementar la
rentabilidad de la empresa y los índices de competitividad; todo a partir de una
manera moderna de administrar y dirigir la empresa turística en beneficio, tanto de
sus clientes internos como externos; al llevar a cabo toda la metodología que
presenta el Programa Moderniza, las empresas que logren el éxito en la
implementación, serán acreedoras al Distintivo M; en el siguiente capítulo se
ahondará en el distintivo, así como las ventajas que conlleva su obtención; así
como el análisis del mismo.
46
CAPÍTULO 3. ANÁLISIS DE LA CERTIFICACIÓN
MODERNIZA PARA LA CALIDAD ADMINISTRATIVA
DEL SECTOR RESTAURANTERO EN LA CIUDAD DE
MÉXICO
“El compromiso de trabajar juntos sólo ocurre cuando las personas están de acuerdo en objetivos comunes y luego luchan para mejorar como personas y como equipo.”
Jeff Sutherland
En el capítulo anterior se abordó el tema de la calidad, así como la gestión de la
misma, esto siendo un preámbulo al tema principal referente a la certificación del
Distintivo M. Como se explicó previamente, la gestión de la calidad es una
actividad que es ejecutada por la alta dirección, es decir, se trata de actividades
administrativas, más inclinado al proceso administrativo que se tiene en las
empresas.
3.1 DISTINTIVO M
Comencemos conociendo un poco sobre esta certificación; cabe mencionar que el
organismo encargado de la regulación, evaluación, así como otorgamiento de
cualquier certificación en la rama turística, es llevado a cabo por la Secretaría de
Turismo (SECTUR).
Para empezar, puntualicemos que la idea del programa surge dado el interés de la
Secretaría en las empresas turísticas; siendo en su mayoría Micro, Pequeñas y
Medianas (MIPYMES), es así que determinó el diseño de un programa, el cual
impactaría de manera clara y eficiente en su gestión.
Es así que la Secretaría define al Programa de Calidad Moderniza como:
“Un sistema para el mejoramiento de la Calidad a través del cual las empresas turísticas
podrán estimular a sus colaboradores e incrementar sus índices de rentabilidad y
competitividad, con base en una forma moderna de dirigir y administrar una empresa
47
turística, condiciones que le permitirán satisfacer las expectativas de sus clientes.”
(SECTUR, 2017).
Así que, bajo un modelo de capacitación ágil y con resultados, discretamente
visibles, nace el Programa de Calidad Moderniza; el cual cuenta con los siguientes
principios básicos (SECTUR, 2011):
Sencillez. Debe ser entendido y comprendido por cualquier persona que
tenga un negocio.
Integración como sistema. Visualiza al negocio como un todo.
Impacto en los resultados. Incide en la mejora de los aspectos más
relevantes del negocio.
Respeto del ser humano. Valora la aportación individual e involucramiento
de todo el personal en el esfuerzo.
Además de los principios antes mencionados, el programa cuenta con
características específicas, diferenciándolo de los demás programas:
Garantizar su aplicación y utilidad en las MIPYMES.
Generar resultados medibles y que sean contundentes; los cuales sean de
forma inmediata en el desempeño de la organización.
Asegurar que la aplicación del programa sea de forma homogénea y
estandarizada; en todos y cada uno de los casos en los cuáles se llevará a
cabo.
Propiciar que el costo de su implementación no resulte en un impedimento
para las MIYMES turísticas que desean ser incorporadas en el programa.
48
Figura 11. Aspectos fundamentales a los que se orienta principalmente el Programa Moderniza, 2011. Fuente: SECTUR, ¿Qué es Moderniza? Elaboración propia.
En la Figura 11 se muestran los cuatro aspectos principales a los que se orienta la
certificación Moderniza; a continuación se explicará de forma concreta cada uno
de ellos:
Sistema de gestión, esto se logra al implementar sistemas que permitan a
las empresas tener una visión clara y amplio conocimiento sobre lo qué sus
clientes esperan; promoviendo una planeación idónea y una definición de
los objetivos clara para cada persona involucrada en la empresa.
Procesos, esto es mediante la aplicación adecuada de una metodología, la
cual resuelva problemas de operación, teniendo un conocimiento claro de
los procesos de la empresa, lo cual favorecerá la integración y permitirá el
evitar cualquier desperdicio.
Desarrollo humano, se da mediante la creación de condiciones necesarias
para que el personal pueda liberar su potencial y con ello sea capaz de
hacer contribuciones significativas, con esto se impulsará a la empresa,
tanto a alcanzar como a mantener su competitividad.
Moderniza
Sistema de Gestión
Procesos
Desarrollo Humano
Sistema de Información
y Diagnóstico
49
Sistema de información y diagnóstico, desarrollando un sistema el cual
permitirá conocer la situación del entorno y la condición interna, esto
mediante la elaboración de indicadores que sirvan de guía, y a su vez
permitan alinear los distintos tipos de mediaciones que cada área tiene para
ser integrados en un sistema de información; crenado una herramienta con
la cual el empresario lleve a cabo una óptima y oportuna toma de
decisiones; que conlleve al establecimiento de políticas o directrices del
negocio.
De modo que aquellas empresas que lleven a cabo la Metodología Moderniza; que
establece que las organizaciones que logren su implementación de manera
exitosa, serán acreedoras del Distintivo M, el cual es el máximo reconocimiento
que es otorgado por la Secretaría, dicho distintivo tiene por objetivo el avalar la
adopción de mejores prácticas en la empresa, así como una distinción de una
empresa Turística Modelo.
Dicho programa está dirigido tanto a propietarios y directivos de Micro, Pequeñas
y Medianas (MIPyMEs) empresas turísticas, las cuales estén legalmente
constituidas, preferentemente en los siguientes giros:
Hoteles de 1 a 3 estrellas
Restaurantes, Agencias de Viajes
Operadoras de Turismo receptivo
Ecoturismo
Arrendadoras de autos
Autotransportes turísticos
Marinas
Podemos ver que esta certificación está abierta para distintos tipos de empresas;
en este caso nos enfocaremos en los restaurantes, y las ventajas que conlleva la
obtención del distintivo.
50
3.1.1 ¿CÓMO OBTENER EL DISTINTIVO MODERNIZA?
De acuerdo a la Secretaría de Turismo (SECTUR) en su revista digital; a
continuación se señala la forma y el proceso de la obtención del distintivo
(SECTUR, 2017a):
a) Participando en el Programa Moderniza: Se trata de un esfuerzo coordinado, el
cual impulsa la implementación del “Programa Moderniza” en las MIPyMES
turísticas a nivel nacional. Las empresas que participan, tendrán el derecho de ser
evaluadas, sólo si cumplieron con un mínimo de 80% de asistencias, tareas y
evaluaciones; además de lo anterior deben tener un puntaje mínimo de 80/120
puntos en su evaluación final.
b) Sin cursar el Programa Moderniza: Aquellas empresas que ya cuenten con un
sistema de calidad, podrán solicitar la evaluación a alguno de los consultores
registrados del programa, para la obtención del Distintivo M, la calificación mínima
que deben obtener en su evaluación es de 80/100.
En la Figura 12 se presenta el proceso de implementación del programa en la
empresa. Observamos que el primer punto es el diagnóstico de la misma, a partir
de ahí se llevan a cabo sesiones plenarias de capacitación, a la par de ellas se
cuenta con dos visitas de seguimiento antes de llevarse a cabo la evaluación final.
Pero el proceso no se detiene ahí, posteriormente a la evaluación final; se lleva a
cabo (seis meses después de la implementación) una visita de diagnóstico
situacional; el último paso, si es que podemos llamarlo así, es la visita de
renovación, la cual debe ser solicitada un mes previo a la expiración del Distintivo.
51
Figura 12. Proceso de Implementación del Programa Moderniza en la Empresa. Fuente: SECTUR, “Revista Digital M Básico”, 2017.
Dentro del proceso de implementación, el consultor M (quién debe estar registrado
ante la SECTUR), es quien estará a cargo del mismo, así como de las visitas
pertinentes y de calificar a la empresa.
3.1.2 BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR MODERNIZA
En la Tabla 7 tenemos, de forma concisa; los beneficios que ofrece el Distintivo M,
no sólo a nivel empresa, de igual forma a nivel nacional. Ahora bien, algo diferente
que mencionar; no solo busca un mejor servicio por parte de las empresas, o
incrementar su actividad, dado que este programa va dirigido a las prácticas
administrativas; o como se ha dicho anteriormente, a la alta gerencia; es
importante la mención en cuanto al beneficio económico de los accionistas de los
establecimientos, al final de todo es un negocio.
52
Tabla 7. Beneficios de implementar el distintivo. Fuente: SECTUR. “Revista Digital M Básico”, 2017. Elaboración propia.
Para las empresas
Para el país
1. Elevar la calidad de los servicios y
mejorar la atención para la
satisfacción de los clientes.
1. Contar con empresas más
competitivas.
2. Elevar las ventas y reducir los
costos para la satisfacción de los
accionistas.
2. Desarrollo de confianza en los
turistas.
3. Humanizar el trabajo
incrementando la participación y
por consecuencia, elevar la
satisfacción de los colaboradores.
3. Aumento de las divisas por prácticas
turísticas.
4. Incrementar la rentabilidad.
4. Mejorar la imagen a nivel
internacional.
Enfocándose un poco en el aspecto económico; con el objetivo que el costo de
implementación del programa no sea limitante para que las MIPYMES turísticas se
incorporen al mismo, la SECTUR, en colaboración con la Secretaría de Economía
(SE); mediante el Fondo Pyme, así como los gobiernos estatales; ha diseñado
diferentes esquemas de financiamiento con lo cual el empresario tan solo cubre
una parte del costo total de la aplicación del programa Moderniza, siendo el resto
cubierto por recursos federales y estatales. Con ello se busca que las MIPYMES
cuenten con una mayor oportunidad de capacitación (SECTUR, 2011).
53
Incluso, dentro del programa, se menciona la manera en que los colaboradores
estén satisfechos con su trabajo y que ello resulte en las mejores prácticas y en
una ventaja para todos los involucrados; podemos verlo como un ganar-ganar, a
un nivel empresa como a nivel nacional, este último punto en relación a la nueva
captación de turistas, así como el reconocimiento de contar con empresas que
optimizan sus procesos y en las cuales sus prácticas administrativas están
certificadas.
En lo que concierne a la vigencia, el Distintivo M tiene una duración de un año;
para que la empresa pueda conservarlo deberá realizar una autoevaluación en la
cual debe obtener una calificación mínima de 80/100, una vez alcanzada, debe
solicitar la visita de un consultor M quien procederá a realizar la evaluación para
su renovación (SECTUR, 2017a).
La Secretaría alienta a las empresas a implementar el programa, no sólo
“esperando” que les sea de ayuda, al contrario, se han realizado evaluaciones las
cuales confirman las ventajas de contar con el Distintivo M.
Una primera evaluación realizada a la certificación, se da en diciembre de 2006 a
través del Estudio de Medición de Impacto del Programa de Calidad Moderniza; a
cuatro años de haber iniciado el programa, (SECTUR, 2011).
Figura 13. Comparativo de aspectos que reflejan variación con la certificación Moderniza. Fuente: SECTUR, 2011. Beneficios de Moderniza.
54
En la Figura 13 se presenta un comparativo en relación a las ventajas en
satisfacción del cliente, mayor productividad, menor desperdicio, incremento en el
número de clientes e incremento en ventas; donde se observa una ventaja
considerable entre las empresas que obtuvieron el distintivo M, o como las nombra
la Secretaría: empresas M, en relación con aquellas que no se encuentran dentro
del programa. Es notable la gran diferencia en tres aspectos: menor desperdicio,
incremento en los clientes e incremento de ventas; siendo claves para un aumento
de las utilidades de las empresas, números que no pueden ser ignorados y que sin
lugar a dudas demuestran gran beneficio para los que deciden implementar esta
certificación.
Ahora bien, la Figura 14 se presentan otros aspectos a evaluar, como son: el
incremento de utilidades, mayor capacitación a su personal, reducción de costos,
innovación en diseño de productos y servicios y menos ausentismo del personal;
claramente los aspectos que sobresalen son las utilidades y reducción de costos,
sin dejar de lado el punto de capacitación; los dos primeros directamente
relacionados con el factor económico de la empresa, los cuales presentan los
porcentajes más altos en comparación con empresas no certificadas.
Aunado a estos dos aspectos se encuentra la capacitación, un talón de Aquiles en
las organizaciones, debido a diferentes aspectos pero que al final incide
directamente con el desempeño y a su vez con la generación de ingresos; pero
como se observa en los datos, una vez revisadas e implementadas las prácticas
de Moderniza, éstos son los rubros en los cuales los resultados son mayores, algo
que sin dudas debería ser significativo para los empresarios, en aras de la mejora
de sus organizaciones.
55
Figura 14. Comparativo de aspectos que reflejan variación con la certificación Moderniza. Fuente: SECTUR, 2011. Beneficios de Moderniza.
A través de la Asociación de Mercadólogos e Investigación de Mercado A.C., se
llevó a cabo un estudio, cuyo objetivo fue medir el impacto del Programa de
Calidad Moderniza en el desempeño de las empresas.
Los resultados obtenidos son los siguientes (SECTUR, 2017b):
Los empresarios con Distintivo M percibieron mejoras sustanciales en tres
elementos:
Mayor satisfacción de los clientes,
Aumento en la productividad; e
Incremento en las ventas.
En lo que respecta a la administración del negocio, los empresarios
encontraron cuatro elementos que han generado mayores resultados en la
empresa:
Integración del equipo,
Mejor control de su negocio,
Mejor imagen de su empresa; y
Mejora en sus procesos de operación.
El 70% de los entrevistados manifestó que el programa había cubierto sus
expectativas y el 21% que las había superado.
56
3.1.3 PROGRAMA MODERNIZA ESPECIALIZADO
Con respecto a este programa, entendámoslo como un complemento del que se
mencionó anteriormente; como su nombre lo indica es para una especialización
dentro del programa. La Revista Digital M Especializado lo define como:
“Con la creación de Moderniza Especializado, la Secretaría de Turismo satisface
una demanda de los prestadores de servicio que han profesionalizado su
administración con la implementación de Moderniza Básico y que desean
continuar su desarrollo, para el beneficio del turista y el fortalecimiento de su
empresa.” (SECTUR, 2017b).
Este programa está conformado por cuatro elementos, los cuales dan continuidad
al programa básico; los cuales son:
1. Direccionamiento de la empresa.
2. Administración y finanzas.
3. Comercialización.
4. Operaciones.
Las técnicas empleadas en la metodología especializada se organizan en base a
las letras del abecedario.
Quienes pueden participar en el proceso de Moderniza Especializado; son
aquellas empresas que hayan implementado el Programa Moderniza Básico,
siendo la calificación mínima en este de 80 puntos, aquí se enfocarán más los
esfuerzos para generar los resultados.
La manera de lograr lo anterior; los materiales, formatos, guías de
implementación, las sesiones plenarias y las propias visitas, serán enfocadas en el
apoyo y la asesoría a la empresa, siendo enfatizados los aspectos que sean
necesarios. Con esto se refiere a una reducción en los tiempos de sesiones y el
incremento en la búsqueda de soluciones, así como trabajo de implementación.
57
La Figura 15 presenta el proceso que se lleva a cabo para la implementación del
programa especializado. Se trata de seis sesiones plenarias de ocho horas u 11
sesiones de cuatro horas con la participación de grupos de un máximo de diez
personas y la participación de hasta tres personas por empresa.
Figura 15. Proceso de Implementación del programa. Fuente: SECTUR. Revista Digital M Especializado, 2017
Cabe señalar que los encargados de su implementación; al igual que en el
programa básico, son los consultores M registrados en SECTUR. Asimismo los
beneficios que éste conlleva son los mismos que se tienen con el básico; incluso
la vigencia de la certificación no cambia, es un año, la cual puede ser renovada al
realizarse una autoevaluación con calificación mínima de 80/100.
3.2 ANÁLISIS DEL DISTINTIVO M
Una vez que se ha explicado el objetivo, definición y ventajas del programa
Moderniza; se continuará con el análisis en relación a las empresas que cuentan
con este distintivo dentro de la Ciudad de México.
58
En cuanto a la incidencia de las empresas dentro del programa, SECTUR indica
en su Estudio de Medición de Impacto del Programa de Calidad Moderniza
(SECTUR, 2011), mencionado con antelación, respecto a los datos encontrados al
cabo de cuatro años de su creación; se ven reflejados en la Figura 16 se rectifica
el hecho que las MIPYMES son a las que va dirigido el programa, y las que
presentan mayor participación; conformando el 73% las micro y 23% las pequeñas
empresas, mientras que el porcentaje restante (4%) son empresas medianas;
teniendo nulo impacto las grandes organizaciones.
Figura 16. Resultados de la implementación del programa Moderniza, por tamaño de la empresa. Fuente: SECTUR, 2011. Beneficios de Moderniza
Continuando con estos datos, en la Figura 17 se encuentran concentrados los
referentes al giro de la empresa; siendo el ramo de alimentos y bebidas el principal
referente con un 45%, seguido por los hoteles con el 21%, el tercer giro con mayor
participación está referido a varios (los cuales podemos referirlo a marinas y/o
empresas de transporte turístico). En menor medida se encuentran las agencias
de viajes, ecoturismo y balnearios y parques, con un 11%, 3% y 1%,
respectivamente.
59
Figura 17. Resultados de la implementación del programa Moderniza, por giro de la empresa. Fuente: SECTUR, 2011. Beneficios de Moderniza
Analizando los datos presentados, se podría concluir que el Distintivo M
representaba todo un éxito dentro de las empresas turísticas; sin embargo no hay
que olvidar que se trata de, prácticamente, los inicios del programa.
Proseguiremos con el análisis de la certificación con datos y cifras posteriores al
estudio realizado por la Secretaría de Turismo.
De acuerdo a datos del Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas
(DENUE, 2016); señalan que en toda la República Mexicana, existen 578,996
establecimientos de servicios de alojamiento, preparación de alimentos y bebidas,
y de transporte turístico. Comparando estos datos con los presentados por la
Secretaría de Turismo, en los cuales se indica que el total de empresas con el
distintivo; a nivel nacional es de 497 empresas; lo que representa el 0.086%, este
resulta ser un número mínimo en comparación con los existentes en el país. Esto
denota un pobre interés, o quizá falta información sobre la certificación.
60
Tabla 8. Directorio Nacional de Empresas con Distintivo M. Fuente: SECTUR, 2017. Elaboración propia.
Por otro lado, enfocándonos en la entidad que nos compete; la SECTUR; en el
rubro de certificaciones, indica que en la Ciudad de México hay 27
establecimientos certificados con el Distintivo M; los cuales se presentan en la
Tabla 8 (SECTUR, 2017), también se presentan las delegaciones dónde se
ubican; cabe mencionar que las empresas que han implementado el programa son
de diferentes giros; es decir, restaurantes, hoteles, agencias de viajes y empresas
de transporte.
Para el presente trabajo; solo nos conciernen los restaurantes, en este caso
hablamos de 16 establecimientos de alimentos y bebidas quienes están
certificados actualmente. Un número bastante pequeño; tomando en cuenta que
en la Ciudad de México existen 52,076 empresas de este rubro, de acuerdo con
61
datos del DENUE (2016); lo que significa que se trata tan solo del 0.031% del
total de establecimientos en la ciudad. Considerando el análisis realizado por la
SECTUR, en cuánto a los beneficios y opiniones de los empresarios dentro del
programa, parece que no es de gran interés para el resto de los existentes.
3.2.1 ¿A QUÉ SE DEBE EL BAJO NÚMERO DE EMPRESAS CERTIFICADAS?
Una vez que se ha visto la cantidad y porcentaje de empresas certificadas a nivel
local (en este caso hablando dentro de la Ciudad de México), es fácil observar que
los números son bastante bajos, en relación al número de establecimientos
registrados dentro de INEGI, estamos hablando que el 99.969% no cuentan con el
programa. Esto es prácticamente la totalidad de empresas.
Pero, ¿cuál es la razón de que suceda esto? Ya que todo empresario desea,
primordialmente, la generación de utilidades y esto se genera mediante una buena
administración, aunado al servicio y/o producto que se ofrece, así como teniendo
un precio competitivo y una diferenciación en relación a sus competidores.
Dada la situación que se presenta, se debe revisar las ventajas que la
estandarización o certificación trae a las organizaciones; en primer lugar tenemos
un artículo publicado por la revista Software Guru, donde presenta dos razones
fundamentales por las cuales las organizaciones pretenden asegurar la calidad de
sus productos y servicios (JPE Consultores, 2013):
1. Imagen. Ya que es un factor clave para mantenerse en el mercado local y
establecer un posicionamiento en el mercado internacional.
2. Necesidad. Para asegurar que sus proyectos terminen en tiempo y en
costos esperados.
En este caso se vuelve a centrar en el producto ofrecido por las empresas. La
segunda razón que se presenta está más dirigida a un producto, en cuanto al
tiempo de término, sin embargo en el área de servicios puede interpretarse en
relación con la optimización en los tiempos de atención a los comensales.
62
Cabe señalar en quienes recaen las responsabilidades; la cabeza de las
organizaciones son las que dirigen todos los movimientos y se toman todas las
decisiones que conllevan, ya sea al éxito o fracaso dentro del mercado. Dado esto,
la decisión de entrar en el proceso de certificación es de los directivos; y dado que
este programa busca mejorar las prácticas administrativos de las organizaciones,
quizá lo vean como un aspecto “complicado” debido a que a las personas no les
parece que les digan que están haciendo mal las cosas o que su forma de
administrar su negocio, es erróneo u obsoleto, en ocasiones esto trae consigo
conflictos internos.
Otro factor que podría ser considerado por los empresarios como determinante; es
el económico, como se mencionó anteriormente, el programa va dirigido a las
MIPyME´s; en este caso las empresas podrían detenerse al momento de
considerar los costos que conllevaría entrar en el proceso de certificación; no
obstante el pensar en ello denotaría poca información, dado que el programa
cuenta con apoyos federales para la disminución del costo del mismo.
Figura 18. Tabal de precios de implementación y renovación de Moderniza. Fuente: SECTUR, 2014. Preguntas frecuentes sobre el procedimiento de Renovación de Moderniza Básico
La Figura 18 muestra los costos de implementación del programa y de su
renovación; como se indica, se divide por empresa y en relación al financiamiento,
esto es diferente por entidad federativa, así que variará. En cuanto a la
63
renovación, se trata del 10% del costo del programa (en la tabla se presenta en
relación a moderniza básico).
Si bien es cierto que aún contando con financiamiento, para las empresas se trata
de un “costo extra”, éste debe considerarse desde la perspectiva de una inversión,
la cual terminará rindiendo frutos y trayendo ventajas competitivas, con las cuales
no contaba o no creían poseer. El mismo artículo plantea que no hay una mejor
razón al querer adoptar e implementar algún estándar de calidad, es para mejorar,
tanto la eficiencia como la eficacia de las operaciones dentro de la organización
(JPE Consultores, 2013).
Previamente se ha analizado la situación de las certificaciones desde el punto de
vista de las empresas, en cambio no se ha mencionado nada acerca de quién
certifica o acredita a las organizaciones; en este caso nos referimos a la
Secretaría de Turismo.
Dentro de sus archivos explicativos acerca de Moderniza, se enfoca únicamente
en las ventajas que le proporciona a las empresas turísticas y para el país; pero
esto no significa que quede de lado la Secretaría. Ya que le resulta relevante que
lleven a cabo el proceso de certificación. En este caso en específico se trata de un
organismo gubernamental, sin embargo, esto no lo exenta de tener algún interés
en esto. Para Pons & Sivardière (2002) la acreditación o certificación resulta
relevante para el organismo certificador por las siguientes razones:
Declara que los organismos acreditados son competentes e imparciales.
Les permite, a nivel internacional, conseguir la aceptación de sus
prestaciones y el reconocimiento de sus competencias.
Unifica y simplifica los numerosos trámites de reconocimiento de los
operadores.
Evita a las empresas exportadoras los reiterados controles que deben pasar
para tener accesos a los mercados internacionales.
Establece y promueve la confianza a nivel nacional e internacional al
comprobar la competencia de los operadores en cuestión.
64
Los puntos mencionados por Pons y Sivardière están basados en la industria
alimentaria, no obstante podemos interpretarlos dentro de la industria
restaurantera y en relación a SECTUR.
El punto que menos concordancia tiene en el ramo, es el penúltimo; mientras que
los demás son fácilmente dirigidos a la secretaría, ya que con esto no solo puede
garantizar a los consumidores nacionales, sino también a los internacionales que
aquellas empresas con el distintivo M; garantizan un servicio y producto de la más
alta calidad, lo que atrae mayor cantidad de comensales; todo esto siendo
benéfico tanto al país como a los pequeños empresarios, digamos que se trata de
un ganar-ganar.
A pesar de los factores a favor de obtener la certificación, es difícil concebir el
hecho que los índices que se tienen a la fecha continúen siendo tan bajos; aunque
depende de las circunstancias por las que esté pasando el negocio, así como sus
posibilidades económicas e incluso en tiempos para llevar a cabo de manera
idónea el proceso completo.
Debemos hacer notar que la estandarización de los procesos administrativos, así
como el contar con prácticas “modernas” o a la vanguardia; no sólo garantiza a los
empresarios una mejor forma de dirigir sus negocios y con ello obtener mejores
resultados, es decir, mayores utilidades, al igual que la fidelidad de sus clientes y
la captación de nuevos.
He aquí la ventaja que constituye el Programa Moderniza, el cual se pretende que
sea implementado en las empresas restantes dentro de la Ciudad de México; es
por ello que en el presente trabajo se buscará desarrollar una guía de
implementación idónea para que resulte más llamativa a los empresarios y
decidan entrar en el proceso.
Aunado a lo anterior, se debe considerar que no sólo resulta una labor unilateral,
ya que la misma Secretaría se involucra en cada paso y resuelve las dudas o
incertidumbres que puedan surgir antes, durante o después del proceso. Sin dejar
65
de lado el involucramiento de la Secretaría de Economía en relación a los
financiamientos que otorga, en conjunto con la entidad federativa.
En conclusión; la importancia del Distintivo M radica en la búsqueda de una
gestión administrativa eficiente y eficaz, con lo cual la empresa alcance sus
objetivos y ofrezca servicios de mayor calidad. Con la guía que se propone en el
siguiente capítulo; se busca que más empresas trabajen en conjunto con la
Secretaría para generar resultados benéficos para ambas partes, así como un
mayor reconocimiento de los restaurantes a nivel nacional e internacional;
teniendo como carta de presentación, una certificación que avale sus prácticas
administrativas y resulte ser más competitiva.
66
CAPÍTULO 4. ETAPA UNO PARA OBTENCIÓN DEL
DISTINTIVO MODERNIZA. ORGANIZACIÓN Y PLANEACIÓN
“Siempre que te pregunten si puedes hacer un trabajo, contesta que sí y ponte enseguida
a aprender cómo se hace.” Franklin Delano Roosevelt
En el presente capítulo se presentará la primera etapa de la propuesta para que
las empresas obtengan el Distintivo M; el cual busca darles una ventaja
competitiva a las organizaciones que lo posean. Hay que recalcar que de acuerdo
a datos del INEGI, tan sólo el 0.031% de las empresas restauranteras en la
Ciudad de México cuenta con el distintivo. Un número demasiado bajo dada la
concentración de empresas dentro de la Ciudad; lo cual nos da una perspectiva de
la poca difusión que se le ha dado a la certificación. Asimismo las PYMES suelen
ser escépticas en cuanto a nuevos procesos, no solo por la introducción de
conceptos nuevos, sino a los costos que representa el entrar en este proceso de
certificación; sin embargo, no visualizan lo que les puede generar a su favor.
Recordemos que las ventajas que conlleva el poseer el distintivo, no solo se
centra de manera local (la empresa), al contrario, influye en las ventajas a nivel
nacional; en el primer punto se tiene el incremento en la calidad de los servicios
ofrecidos, aumento en las ventas, así como la humanización del trabajo al
incrementar la participación de los colaboradores y por ende, la satisfacción del
mismo; sin dejar de lado la rentabilidad de la empresa. Mientras que a nivel
nacional, se cuenta con empresas más competitivas, desarrollo y crecimiento en la
confianza de los turistas (tanto nacionales como extranjeros), incremento en las
divisas, y una mejora en la imagen que se tiene a nivel mundial.
Sin duda, el contar con la certificación tiene ventajas para los involucrados, tanto
en el proceso como para aquellos que la obtienen; es por ello que este trabajo
propone una guía con la cual; no solo facilitar el proceso a las empresas, sino de
igual forma el atraer a mayor número de restaurantes a que se certifiquen.
67
Del mismo modo, al hablar de una empresa certificada, ésta posee una mejor
“carta de presentación” dentro del mercado; debido a que en la actualidad los
clientes (en caso del sector restaurantero, también llamados comensales) ya no
sólo buscan un producto “bueno”, al contrario inconscientemente siempre esperan
que sus expectativas sean superadas e incluso de cierta forma anticipadas. Es por
esta razón que al contar con un mayor número de empresas certificadas en
calidad administrativa; significará el brindar un servicio de alta calidad, desde la
cabeza de la organización hasta los colaboradores que se encuentran en contacto
con los comensales y quiénes brindan el servicio final; quienes al final son los que
verdaderamente resultan ser calificados y hasta cierto punto juzgados por los
clientes. Al final del día lo que se vende en el sector de servicios, son
experiencias.
Como se menciona en la revista Expansión “el servicio al cliente es parte de la
mercadotecnia intangible” (2009); es así que el esfuerzo conjunto de todos los
involucrados en la organización traerá el éxito de este punto. Un aspecto a
considerar es acerca del valor que posee una empresa, está basado en la
productividad y la misma calidad en la que dicha organización ofrece sus
productos y/o servicios.
Después de lo desglosado anteriormente; en el desarrollo del capítulo se
presentarán de manera concisa el proceso para lograr tener el Distintivo M;
iniciando de una perspectiva general y consecuentemente se desglosará en
específico, cada rubro involucrado.
Una vez que se tiene el contacto con algún consultor certificado por la Secretaría;
es aquí cuando comenzará el proceso del programa moderniza en todos los
departamentos involucrados en la administración de la empresa (gerencia,
contabilidad o finanzas; así como el personal de recursos humanos). El siguiente
paso es la evaluación del programa, en el cual se debe obtener una calificación
mínima de 80/120; una vez obtenida este puntaje o uno más alto, se le es
otorgado al restaurante el Distintivo M.
68
Figura 19. Diagrama de los factores nodales de la evaluación para la obtención del Distintivo M. Fuente: Guía de evaluación del Distintivo M. SECTUR, 2011. Elaboración propia.
En la Figura 19 se observa de manera concisa los principales puntos en los que
Moderniza se enfoca para la evaluación de las empresas; cada punto presentado
se explicará de manera que, a partir de ello se prosiga con la propuesta de guía
para su obtención, dado que es de vital importancia entender de qué se trata cada
parte del proceso en el cual las organizaciones estarán trabajando.
Aunque a primera vista podría parecer algo sencillo e incluso básico que cualquier
organización debería de manejar, esto no siempre sucede, ya que existen
pequeños e incluso grandes fallas o desviaciones en las líneas de acción lo cual
repercute en el proceso y por consiguiente en el servicio ofrecido; es importante
entender, que en cualquier negocio, todo es una cadena, y cada eslabón depende
de otro, esto significa que si en algún punto falla, afectará a la unidad en general.
Como se ha visto en los capítulos anteriores, la calidad es una preciada cualidad
en las empresas restauranteras, más en la actualidad con la creciente
competencia dentro de las MIPYMES. He aquí dónde es importante contar con
Lenguaje básico y Estructuras
Organizacionales
Las 5´s
Liderazgo y Desarrollo Humano
Satisfacción del cliente
Gerenciamiento de rutina
Gerenciamiento de Mejora
69
una guía ideal la cual apoye a todas aquellas empresas que deseen obtener el
Distintivo M; la cual pueda terminar siendo una estandarización para el proceso
del mismo.
Cabe señalar que cada una de las técnicas que se plantearán, están vinculadas
con la evaluación que realiza SECTUR (2011), de acuerdo a la “Guía de
evaluación del Distintivo M”; es decir, que al momento de llevarla a cabo se puede
garantizar la aprobación de las evaluaciones de la Secretaría.
Para efectos de este trabajo, al inicio de cada elemento o técnica, se tendrá una
pequeña introducción al tema a tratar para dar una idea de lo que engloba dicho
apartado de la presente propuesta de guía.
4.1 ELEMENTO UNO. CALIDAD HUMANA
Para empezar establezcamos que la guía se basará en lo presentado en la Figura
XIX, la cual como se mencionó, son los pasos de manera general que establece la
SECTUR para lograr la obtención de la certificación. Los primeros puntos se
englobarán en un rubro al que se le llama “Calidad Humana”; el siguiente punto es
el “Lenguaje básico y estructuras organizacionales”; al cual se le llamará Técnica
1.
4.1.1 TÉCNICA UNO. LENGUAJE BÁSICO Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Paso 1.
Aquí se comenzará con el desarrollo de una matriz de responsabilidades, en la
cual se deberá involucrar a todos los involucrados en el presente proceso de
cambio; esto con el fin de establecer quién implementará cada una de las
técnicas.
70
Actividad Quien desempeña la actividad
R Planear Ana
A Dirigir Tomás
C Organizar Berenice
I Supervisar Patricio
Figura 20. Ejemplo de una matriz de responsabilidades. Fuente: Matriz de responsabilidades (RAM), 2012. Elaboración propia
La Figura 20 es un ejemplo de cómo elaborar ésta matriz de responsabilidades; se
comienza por asignar las actividades a la persona idónea y que posea las
habilidades para llevarla a cabo de manera eficaz, ya que esto es primordial
debido a la minimización del rango de errores, los cuales al final traen consigo
grandes consecuencias; en este caso una mala evaluación que aleje a la
organización de obtener el certificado. En la primera columna se aprecian las
siglas de la palabra RACI, lo cual en inglés significan Responsable (R),
Accountable (A), Consulted (C), Informed (I); las cuales significan (Figuerola,
2012):
Responsable (R). Aquellos recursos que hacen el trabajo para lograr la
tarea.
Accountable (Aprobador) (A). La persona que rinde cuentas sobre la
actividad, también definido como la autoridad final de aprobación.
Consultado (C). Aquellos que no estando directamente implicados en el
desarrollo de las actividades, se les solicita opiniones, y con quien exista
una comunicación bidireccional.
Informado (I). Quienes se mantienen al día sobre los progresos; solo existe
una vía de comunicación.
71
Paso 2
El siguiente paso a seguir no debería presentar inconveniente alguno; se trata de
la elaboración de un organigrama, el cual señale las unidades gerenciales básicas
de la empresa; un ejemplo que se presenta en la Figura 21. Esta solicitud es algo
con lo que ya se debe contar, debido que al comienzo de un negocio, la definición
de las jerarquías, debería ser considerado desde un principio.
Figura 21. Ejemplo de organigrama. Siguiente paso en la guía. Elaboración propia.
Paso 3
Se proseguirá con el siguiente punto, el cual será la capacitación de mandos
medios y altos en el lenguaje básico a utilizar durante esta primera etapa; sin
embargo se recomienda que este paso sea aplicable a todo el personal de la
empresa y no solo cerrarlo a la parte alta del organigrama.
Los temas en los cuales se basará la capacitación de la que se habla, son los
siguientes:
Proceso de cambio cultural
Gerenciamiento por calidad total
Dueño
Recursos Humanos
Finanzas Marketing
Asesoría
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Lo que los consumidores desean
¿Qué es un objetivo, una meta y un método?
Ciclo PDCA
Liderazgo
Gerenciamiento de rutina y de mejora
¿Qué es una fecha fatal?
Política básica
¿Qué son las directrices?
UGB y su papel
Paso 4
Una vez que se ha llevado a cabo la capacitación y que se han explicado los
temas mencionados anteriormente; se realizará una evaluación de la terminología
básica, a todas las personas a las que se les fue explicada. La mejor
recomendación que se tiene a esta altura de la guía, es que cualquier tema
relacionado a la capacitación sea para todos los empleados, o en su defecto a la
mayoría; de esta manera todos estarán al tanto de los temas y definiciones que se
tratarán a lo largo del proceso.
4.1.2 TÉCNICA DOS. LAS 5´S
La siguiente técnica se basa en una metodología que surge en las organizaciones
japonesas: las 5 S. Para entender la razón de utilizar esta técnica, se explicará
brevemente de lo que se trata la metodología.
En pocas palabras, se trata de cinco prácticas que se llevan a cabo en el lugar de
trabajo (separar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener), las cuales propician
controles visuales dentro del área de trabajo. El número de las mismas puede
variar en cada organización, ya que además de las cinco principales, se pueden
desglosar cuatro más (UPDCE, 2013).
73
Figura 22. Las 5´s. Fuente: Metodología de las 5´s, 2013. Elaboración propia
En esta Figura 22 se tienen las cinco prácticas en las cuales consiste esta
metodología japonesa; se procederá a explicarlas brevemente, de tal forma que
quede claro para fines de la presente guía.
Seiri (Separar). Separar los elementos necesarios de aquellos que no lo
son (ya sea materiales, herramientas, papelería, etc.) y descartar los que
son innecesarios.
Seiton (Ordenar). Organizar eficientemente lo que quede, asignándole un
lugar a cada cosa y cada cosa en su lugar. El organizar el área de trabajo
para que resulte fácil encontrar lo que se necesite.
Seiso (Limpiar). Limpiar y lavar siempre el área de trabajo.
Seiketsu (Estandarizar). Establecer programas y métodos los cuales se
utilizarán para llevar a cabo las labores de limpieza y clasificación. De igual
manera se busca mantener y mejorar los logros que se han obtenido.
Shitsuke (Sostener o Auto-Disciplina y Hábito). Crear una disciplina para
llevar a cabo las primeras cuatro prácticas; con el fin que todos en la
organización entiendan, acaten y practiquen las reglas cuando se
1. Seiri
2. Seiton
3. Seiso 4.
Seiketsu
5. Shitsuke
74
encuentran dentro de la empresa. Trabajar permanentemente con todas y
cada una de las reglas que se han establecido.
Una vez que se ha dado una pequeña introducción a lo que son las 5´s, se
proseguirá a los siguientes pasos en ésta segunda técnica.
Paso 1
Capacitar a todo el personal en la metodología kaizen de 5´s; al cabo de la misma
se llevará a cabo una evaluación, la cual no solo constará de conceptos, al
contrario incluirá la aplicación de cada una de las prácticas antes descritas.
Paso 2
Designar un comité de las 5´s, el cual será responsable de verificar que se lleve a
cabo, de manera correcta la implementación de esta metodología. La Figura 23 se
presenta un ejemplo del documento que se recomienda llenar con los datos de las
personas nombradas para conformar el comité de 5´S.
ÁREA NOMBRE FIRMA DE COMPROMISO
Gerencia (UGB1) Valeria Ruiz
Ventas (UGB2) Luis Palma
Contabilidad
(UGB3)
Mina López
Figura 23. Ejemplo: Cuadro de nombramiento del Comité de 5´s. Fuente: “Guía de evaluación del Distintivo M”. SECTUR, 2011. Elaboración propia.
75
Paso 3
Con el fin de supervisar que las prácticas se lleven a cabo de manera eficiente, se
elaborará una hoja de verificación, que se aplicará inicialmente cada semana.
Paso 4
En este punto se finalizará con la elaboración de estándares de orden y limpieza,
los que representan las primeras S de ésta técnica. Los cuales ayudarán a no
perder el sentido ni el punto de partida del kaizen. En el Anexo 1, se muestra la
hoja de verificación que se ha de utilizar en este paso del proceso, dónde del lado
izquierdo están las cinco prácticas, en cada una de ellas se colocarán los aspectos
relacionados con cada una de ellas, así como lo que se habrá de revisar
semanalmente, de acuerdo a los criterios de evaluación (No implementado: 1
punto, Implementado parcialmente: 2 puntos se le otorgará cierto valor a cada
punto, Implementación avanzada: 3 puntos e Implementado: 4 puntos).
4.1.3 TÉCNICA TRES. LIDERAZGO Y DESARROLLO HUMANO
La tercera práctica que se presenta es acerca el liderazgo y desarrollo humano; se
comenzará con conceptos básicos de estos temas.
La primer definición será la de liderazgo, una palabra que suele ser muy utilizada
actualmente, sobretodo en la búsqueda del jefe idóneo, es algo que ahora resulta
común ver en las habilidades solicitadas para los candidatos en puestos de
mando; sin embargo es importante entenderá qué se refiere esta palabra.
Para Robbins & Judge (2013); el liderazgo es la capacidad de un individuo de
influir en un grupo para el logro de una visión o un conjunto de meta. Existen
distintos tipos de liderazgo. Tema que de igual forma debe de ser incluido dentro
de la capacitación del personal.
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EL otro tema importante es el desarrollo humano, de acuerdo al Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo (PNDU); define al desarrollo humano como:
“El proceso de ampliación de las posibilidades de elegir de los individuos que tiene
como objetivo expandir la gama de oportunidades abiertas a las personas para
vivir una vida saludable, creativa y con los medios adecuados para desenvolverse
en su entorno social.” (López-Calva & Vélez Grajales, 2003)
Mientras para el Consejo Nacional de Población (CONAPO), definen al desarrollo
humano como “un proceso continuo de ampliación de las capacidades y de las
opciones de las personas para que puedan llevar a cabo el proyecto de vida que,
por distintas razones, valora.” (López-Calva & Vélez Grajales, 2003)
Una vez vistos los conceptos, tenemos los pasos a seguir dentro de esta técnica.
Paso 1
Capacitar a todos los puestos, tanto de mandos altos y medios en el tema de
liderazgo; con el fin de darles una idea de lo que deberían estar haciendo, o mejor
dicho en su defecto la actitud que se pretende desempeñen en la empresa.
Paso 2
De acuerdo al organigrama establecido, se definirán metas claras para cada área
dentro de la empresa.
Paso 3
Una vez establecidas las metas; se debe establecer autonomía de manera clara y
oficial; en cada área esto con el fin que logren alcanzarlas. Esto es sin
intromisiones si competencias que puedan causar conflictos entre los
departamentos (o áreas) de la organización, lo cual podría entorpecer el trabajo y
por ende el alcanzar las metas establecidas.
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Paso 4
Habrá que seleccionar y capacitar a los instructores internos; quienes se
encargarán de que la capacitación del personal sea de manera continua y no se
pierda el camino.
Paso 5
Capacitar al personal en el tema del Desarrollo Humano; continuando con la
evaluación pertinente. El formato a utilizar para dicha actividad; será
implementado de acuerdo a los temas vistos y a los puntos principales
relacionados con la organización, así como su aplicación
Paso 6
Una vez que se ha capacitado y evaluado a todo el personal; es necesario la
elaboración de un programa de capacitación anual o trimestral para todo el
personal en aspectos técnicos y humanos.
4.2 ELEMENTO DOS. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
El siguiente apartado trata del tema Satisfacción del cliente, esto puede ser fácil
de suponer, sin embargo la verdadera respuesta de si se está realizando de
manera correcta el trabajo y brindado un servicio de calidad; la única manera de
obtener información fidedigna de que el servicio en la organización es el mejor, es
con los clientes mismos y esto solo se logra al hablar con ellos o incluso
entrevistándolos.
4.2.1 TÉCNICA CUATRO. CONOCIMIENTO DEL MERCADO
Paso 1
Definir los segmentos y nichos de mercado. Términos que se definirán a
continuación:
78
Segmento de mercado. Para Maubert, la segmentación de mercados es
“la división total en una serie de submercados de compradores o de
posibles compradores”. Mientras que para Charles Lamb, “es el proceso de
dividir un mercado en segmentos o grupos significativos, relativamente
similares e identificables” (Maubert Viveros, 2005).
Nicho de mercado. De acuerdo a Kotler, un nicho de mercado es “un
grupo con una definición más estrecha (que el segmento de mercado). Por
lo regular es un mercado pequeño cuyas necesidades no están siendo bien
atendidas” (Quiroz Pérez, 2010).
El Anexo 2 es el ejemplo de un formato, el cual puede ser utilizado como
herramienta en la segmentación de mercado de la empresa, así como el nicho al
que se dirigirá.
Por otro lado, tenemos en el Anexo 3; un ejemplo de cómo analizar las
necesidades del nicho que se ha seleccionado, esto con el fin de tener la
información pertinente para, más adelante, poder llevar a cabo el rediseño del
producto.
Paso 2
Seleccionar mercados metas y definir sus necesidades principales. Para fines del
presente trabajo definiremos el mercado meta de acuerdo a Kotler & Armstrong,
para quienes, éste “consiste en un conjunto de compradores que tienen
necesidades y/o características comunes a los que las empresas u organizaciones
deciden servir” (Quiroz Pérez, 2010).
En este caso se tiene la necesidad de realizar un análisis acerca de los clientes o
comensales a los que se están dirigiendo; a partir de ese punto se podrá evaluar a
qué mercado meta se puede dirigir la empresa, el cual debe ser aquel que le
represente el mejor beneficio, que sea un ganar-ganar.
El siguiente, Anexo 4 es un cuadro dónde se puede traducir las necesidades de
los clientes a través de dos simples interrogantes, el “Qué” y el “Cómo”. El objetivo
79
de esta cuadricula es calificar la intensidad de la relación existente entre cada
“Qué” con los “Cómo”, que la empresa tiene establecidos. Es decir, un “Cómo”
puede impactar a más de un “Qué”. La manera en que puede ser calificado es: 9
para fuerte, 3 media y 1 baja.
Paso 3
Considerando las necesidades del mercado meta de la organización, rediseñar el
producto o servicio conformando el producto ampliado.
En este caso no se trata de un producto en sí, al contrario se habla de un servicio,
es así que la idea central es redefinir la manera en que se ofrece dicho servicio; en
conjunto con los demás factores que se involucran en la opinión del cliente, entre
los cuales se puede mencionar:
Decoración
Calidad de los alimentos; así como la relación con el precio
Higiene, tanto del lugar como del personal en general (sin importar si se
encuentran en áreas de contacto con el cliente o no).
Paso 4
El siguiente paso dentro de ésta técnica puede ser dividido en 3 grandes aspectos:
Aplicar encuestas de satisfacción (al menos 25). Se podría pensar que
este punto resultaría complicado, pero dado que va dirigido a las
MIPYMES, puede ser que existan menos dificultades para que los clientes
contesten dicha encuesta, cabe mencionar que ésta no debe ser extensa ni
compleja; al contrario se busca que sea concisa. Se presenta un ejemplo de
encuesta que podría ser aplicada, en el Anexo 5.
80
Procesar las encuestas. El siguiente punto a realizar es la concentración
de la información que se ha obtenido en las encuestas aplicadas, la cual
debe ser manejada de manera objetiva.
Proponer acciones de acuerdo al resultado de las encuestas. La razón
clave por la cual se lleva a cabo este punto; ya que no tiene caso llevar a
cabo encuestas y su posterior análisis, si no se utiliza la información
obtenida para el proponer acciones acorde a los rubros mencionados por
los clientes, dígase; mejoras en los puntos débiles o reforzar aquellos
aspectos en los que pueda sobresalir la organización.
Paso 5
El último paso es el establecer un sistema de quejas y sugerencias para
aprovechar los comentarios de los comensales, y con ello darles seguimiento, así
como llevar a cabo las acciones pertinentes.
A continuación, en el Anexo 6 se presenta un ejemplo del formato para las quejas
que puede ser utilizado en la empresa, en este último paso.
4.2.2 TÉCNICA CINCO. DESARROLLO DE PERSONAL DE CONTACTO
La siguiente técnica está enfocada a todo aquel personal que tenga contacto
directo con el cliente; esto es de suma importancia ya que son la carta de
presentación de la empresa, al igual que a través de ellos se refleja tanto la
política de la compañía e incluso el nivel de compañerismo y colaboración
existente entre los colaboradores.
Paso 1
Definir quiénes son los colaboradores que están en contacto con el cliente. Una
forma para poder identificar estos puestos, es mediante un formato de perfil de
puesto, en el cual se tendrán todas las actividades que cada puesto requiere y a
81
partir de ahí cuáles son las personas idóneas para cada uno; con lo cual no solo
se definirán los puestos, sino también se tendrá a la mejor persona para
desempeñarlo.
Ahora en el Anexo 7, se muestra un ejemplo para definir el perfil de puesto, una
vez llevado a cabo esto se prosigue con la definición de las personas más aptas
para los puestos que estarán ante el cliente. El formato presentado puede
contener más información, esto dependerá de los requerimientos que la empresa
tenga para cada puesto existente.
Paso 2
Definir, documentar y dar a conocer la postura de atención deseada, así como la
apariencia del personal.
Una vez que se ha especificado el perfil de los puestos, se procede a plantear cual
es la imagen que, no solo requiere, sino que se desea tenga dicho personal, esto
acorde al trabajo que desempeñará. Este aspecto, no solo estará basado en las
políticas que cada empresa desarrolle, también involucrará puntos de
conocimiento general o aquellos que estén marcados de manera específica para
la industria (un ejemplo de ello son los referentes a el personal de cocina).
Paso 3
Nombrar y capacitar a instructores internos en postura de atención. La Figura 24
es un ejemplo de formato para conocer quiénes quedarán como instructores en
postura, así como su compromiso de llevarlo a cabo pero sobretodo, fungir como
ejemplo para el resto del personal.
82
Actividad Quien desempeña la
actividad
Firma de compromiso
Postura Juan
Comportamiento Laura
Vestimenta Tania
Figura 24. Ejemplo del listado de instructores. Elaboración propia.
Paso 4
Preparar material y programar cursos de postura de atención a todos los
colaboradores que tienen contacto con el cliente.
En este paso, tendremos desglosadas ciertas actividades, que serán
subsecuentes a los cursos antes mencionados; estos son:
Capacitar y evaluar la técnica de ventas al personal de contacto. Si
bien, es de gran ayuda contar con experiencia en este aspecto, la labor de
venta no siempre se lleva a cabo de la manera adecuada; he aquí la
importancia de verificar que el personal lo realice de la mejor manera, con
lo cual no solo se asegure la venta de los platillos, sino el atraer nuevos
clientes.
Capacitar y evaluar al personal en postura de atención. Una vez
implementados los cursos, se debe llevar a cabo la evaluación pertinente a
todo el personal involucrado.
Hacer psicodramas entre los colaboradores de situaciones difíciles o
anormales. Estos “ejercicios” son de gran ayuda, ya que hacen que se
aprenda a resolver problemas en ciertas situaciones, algún problema o en
base a la experiencia, alguna situación, que aunque esporádica podría
83
parecer, o improbable, es importante saber cómo actuar en esos
momentos.
4.2.3 TÉCNICA SEIS. MARKETING
Se continúa con la mercadotecnia; aspecto que sabiendo utilizarla, resulta de gran
ayuda para dar a conocer la empresa. Sin embargo, es importante recordar que no
existe mejor publicidad que “de boca a boca”, la cual se logra con la calidad que
se ofrece a los clientes.
Paso 1
Definir el mensaje que nos permitirá transmitir los beneficios que la empresa
ofrece al cliente. En este caso es primordial saber expresar las cualidades y
ventajas que posee la empresa en comparación con los competidores; con lo cual
se debe ser cauteloso, ya que no debe de estar cargado con información sin
sentido o redundante; al contrario debe ser claro y que no pierda la idea principal.
Una vez que se ha establecido el mensaje, esto engloba las siguientes acciones:
Seleccionar el medio adecuado para transmitir el mensaje.
Seleccionar promociones atractivas al cliente en diferentes
temporadas. Un ejemplo son las fechas en qué aumenta la demanda,
como el día de las madres, la temporada de graduaciones o el 14 de
febrero.
Paso 2
Elaborar un folleto comercial del negocio, aplicando el modelo AIDA. El significado
de cada letra se presenta en la Figura 25, es así que este modelo se basa en
cuatro aspectos: atención, interés, deseo y acción. Estos son primordiales para
84
que exista una venta; un buen vendedor es seguro al hacer su trabajo, cuando no
es así significa que tiene deficiencia en alguno de los puntos.
De igual forma al elaborar alguna propaganda para el restaurante, debe contar con
estas cuatro características; llamar la atención de los clientes potenciales,
despertar su interés, despertar el deseo de compra y llevar a cabo la acción de
entrar al restaurante, o en otras palabras realizar una compra.
Figura 25. Diagrama del modelo AIDA. Fuente: “Guía de evaluación del Distintivo M”. SECTUR, 2011. Elaboración propia.
Paso 3
Establecer un sistema de seguimiento de preventa o postventa para influir la
decisión del cliente.
En muchas ocasiones los clientes dejan de acudir al restaurante dada la falta de
interés en su opinión, en este caso llamado postventa; acción que debe llevarse a
cabo una vez que el cliente ha pedido la cuenta, se puede llamar “momento de
verdad”; ya que es un buen momento para conocer la opinión del cliente acerca
del servicio que se le ofreció, así como la calidad de los platillos que ha
AIDA
Interés
Deseo
Acción
Atención
85
consumido, lo cual ayuda a la empresa a conocer qué está haciendo
correctamente y en qué puede y debe mejorar, incluso, en ocasiones el mismo
cliente puede mencionar que su experiencia ha sido mejor que en otros
establecimientos; los cuales representan nuestra competencia.
Paso 4
Definir un método para establecer o revisar los precios de venta, considerando el
costo y precios del mercado.
Debemos señalar que en este paso, al igual que en el anterior, dicho sistema o
método será realizado de acuerdo a las necesidades, a las políticas y a las
personas a cargo; de cada empresa. Ahora bien, la importancia en este aspecto
es lo que nos beneficia al conocer ésta información. Una forma de recopilarla, que
normalmente realizan algunos hoteles; es llamar directamente a la competencia y
solicitar las tarifas del día (las cuales varían dependiendo del tipo de cambio),
claro que esto es posible dado que todos se encuentran en un directorio y cada
uno de ellos proporciona dicha información.
86
CAPÍTULO 5. ETAPA DOS PARA LA OBTENCIÓN DEL DISTINTIVO
MODERNIZA. LA GERENCIA Y ESTANDARIZACIÓN
“El éxito no es el final, el fracaso no es fatal; es el coraje de continuar lo que cuenta.” Winston Churchill
A continuación se seguirá con la segunda etapa de esta propuesta, las siguientes
técnicas van encaminadas al gerenciamiento de la empresa. La etapa anterior se
centró en la “Calidad Humana” y la “Satisfacción al Cliente”; estos puntos trataron
sobre las bases de la organización, es decir, en primer lugar la planeación y
organización dentro de la misma; esto es importante dado que al tener una
estructura bien definida y las bases claras, se puede construir a partir de ahí una
organización fuerte.
En el segundo punto fue sobre la correcta segmentación de mercado y del nicho
de mercado, con lo cual se asegurará que se está dirigiendo a los clientes
correctos y por ende se podría tener un éxito. Ahora bien, dado que la etapa
anterior se centró en las bases, el siguiente paso al que se debe dirigir es al área
administrativa, dígase gerentes, supervisores o los mismos dueños; ya que por lo
que podría suponerse resultaría la parte menos complicada en todo el proceso, sin
embargo se trata del punto clave para que todos los pasos sean llevados a cabo.
La importancia radica en qué, justo quienes tienen la responsabilidad de dirigir la
empresa, son aquellos que deben de predicar con el ejemplo y si ellos no llevan a
cabo cada una de las técnicas; y sobretodo el querer hacerlo, no tiene sentido que
se apliquen las técnicas. Es así, que está última parte se centra en el
“Gerenciamiento de rutina” y el “Gerenciamiento de mejora”; es fácil entender en
qué sentido se dirigirá esta etapa, por un lado a todas aquellas acciones que son
repetitivas o las que se llevan a cabo en mayor medida; mientras que el último
elemento busca mejorar las prácticas de la gerencia y con ello garantizar el éxito
de las técnicas.
87
5.1 ELEMENTO TRES. GERENCIAMIENTO DE RUTINA
Por lo que se refiere al tercer elemento; el objetivo es el contar con procesos
eficientes, así como el reducir los desperdicios. En pocas palabras, el
gerenciamiento de rutina se refiere al control de todos aquellos procesos y
actividades que son cotidianas (Fondo PYME, 2015).
5.1.1 TÉCNICA SIETE. PROCESOS Y ELIMINACIÓN DE DESPERDICIO
Esta técnica se refiere a la identificación de los proceso clave del negocio y a la
definición clara de los equipos de trabajo que estarán en cada uno de los procesos
con los que se cuenta. Así como el identificar los desperdicios, y con ello analizar
sus causas y efectos, con el objetivo de eliminarlos.
Paso 1
Elaborar un mapa de macro procesos del negocio. Es decir, una gráfica en la cual
se defina y se refleje, tanto la estructura como la relación de los diferentes
procesos existentes en el sistema de gestión de la organización (Ministerio de
Salud de Perú, 2012). En la Figura 26 se muestran las partes que conforman el
macro proceso, comenzando por lo general, que en este caso sería el macro
proceso en sí mismo, el cual se conforma de proceso, los cuales a su vez son
actividades a las cuales las preceden las tareas.
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Figura 26. Mapa de un macro proceso. Fuente: Mapa de un proceso. Ministerio de Salud de Perú, 2012.
Paso 2
Capacitar a las personas de las Unidades Gerenciales Básicas (UGB) en las
técnicas de Gerenciamiento de rutina (las cuales serían, las técnicas 7, 8 y 9).
Paso 3
Documentar por UGB: misión, quiénes son los clientes internos y externos, y las
necesidades (requisitos) que se deben satisfacer, y quiénes son sus proveedores.
Una vez que se han definido de manera adecuada, el darle continuidad, y el éxito
del mismo resultaría ser más factible.
Paso 4
Realizar reuniones con clientes y proveedores para validar la información del
punto anterior. Dicha información, no solo debe estar sustentada, sino que debe
ser validada para no tener problemas en el futuro.
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Paso 5
Identificar los desperdicios más significativos en cada UGB. La razón de realizarlo
de manera individual, es debido a que cada departamento o unidad, tienen
actividades diferentes entre ellas, así como los materiales que pueden ser
utilizados en sus procesos; es así que cada uno debe identificar cuáles son los
desperdicios respectivos y a partir de ello, poder disminuirlos.
Paso 6
Elaborar un 3W de las acciones que se puedan emprender para reducir los
desperdicios. En el Anexo 8 se muestra el formato que se utilizaría en este punto.
El cual se refiere a la formulación de tres preguntas básicas:
What? / ¿Qué? Es la acción que se llevará a cabo
Who? / ¿Quién? La persona responsable de llevarla a cabo
When? / ¿Cuándo? La fecha en que debe ser terminada (fecha fatal)
5.1.2 TÉCNICA OCHO. ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO
En este punto se debe asegurar que todo proceso existente dentro de la
organización, esté documentado y que sea del dominio de la misma, para lograr
con ello la estandarización.
Paso 1
A nivel de empresa identificar las rutinas o proceso que son prioridad para
estandarizar. El Anexo 9 es un ejemplo del formato a utilizar para contar con todas
las rutinas existentes en la empresa, siendo esto el primer paso para su
estandarización.
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Paso 2
Adaptar y seleccionar los tipos de documentos que se van a usar, ya sea
procedimientos operativos o lineamientos para la rutina, según convenga.
Este paso es importante, dado que a partir de los documentos que se escojan,
representan el principio de la estandarización; ya que dichos documentos serán
utilizados en todos los departamentos de la empresa.
Una vez que se han elegido los documentos, con la participación de todos los
miembros de la UGB; se documentarán las rutinas, así como el registro con los
cuales se monitoreará que las rutinas se están llevando a cabo. Esto con el fin de
asegurar la estandarización de las mismas.
Paso 3
Entrenar a los miembros de la UGB y a los nuevos miembros conforme ingresen,
en los estándares documentados.
Se presenta en el Anexo 10, un formato para llevar a cabo un registro de las
capacitaciones llevadas a cabo dentro de los estándares o procedimientos antes
delimitados; con el fin de garantizar que todos los colaboradores tienen
conocimiento de los mismos y que tienen las capacidades para llevarlos a la
práctica.
Paso 4
Continuar con la estandarización hasta cubrir cualquier proceso que requiera, de
acuerdo a la matriz de prioridades. Para elaborar dicha matriz se lleva a cabo
tomando en cuenta dos criterios, (Jiménez, 2013):
91
1. Lo qué es importante y lo qué no tanto,
2. Lo qué es urgente y lo qué no es tan urgente
Una vez establecidas las escalas para ambos criterios, se elabora la matriz,
asignándoles un valor a cada criterio de las acciones; con el fin de poder decir qué
acciones son más importantes y urgentes. La Figura 27 es un ejemplo de la matriz
de prioridades, en este caso a la actividad 1 se le ha asignado un valor de 5 (esto
en una escala de 1 a 5); el siguiente paso es multiplicar cada valor de urgencia por
el peso de cada factor de importancia y al final se suman las cantidades, lo que en
el ejemplo nos da un resultado de 60.
Figura 27. Matriz de prioridades. Fuente: "Matriz de prioridades. Herramientas para implementar ISO 9001." Jiménez, 2013
Paso 5
Establecer un procedimiento para revisión periódica de rutinas. El cual, de nuevo,
será elegido por el personal a cargo, este deberá ser el más apto de acuerdo a las
necesidades que se tienen.
92
5.1.3. TÉCNICA NUEVE. ADMINISTRACIÓN VISUAL
En este punto se busca contar con un marcador de resultados, de cada área, a la
vista de todo el personal; lo cual permitirá alcanzar las metas establecidas y con
ello llevar a cabo una buena toma de decisiones.
Paso 1
Definir los indicadores de las UGB´s que serán expuestos de manera visual; así
como cualquier otra información de interés que deba ser publicada. No es
recomendable, ni necesario, exponer toda la información existente; ya que al
sobrecargar la información es cuando menos atención ponen las personas, es por
ello que debe definirse aquella información primordial y que es la de mayor interés
de cada UGB y de toda la empresa.
Paso 2
Estandarizar el tipo de apoyo visual. Una vez tocado el punto de la
estandarización, ésta debe ser aplicada en cada acción a llevar a cabo, no solo en
procesos; con el fin de seguir siendo coherentes con los puntos antes vistos.
Paso 3
Implementar los apoyos visuales en cada una de las UGB. Para que cada una de
ellas tenga conocimientos de las actividades que se llevan a cabo, así como los
logros alcanzados.
Paso 4
Establecer para cada UGB al menos un indicador de medición. Una vez
establecido, mensualmente establecer metas en cada indicador y apoyar el
gerenciamiento. Una vez que se ha establecido no puede, ni debe ser cambiado a
mitad del proceso. En caso de ocurrir debe informarse oportunamente a las
UGB´s.
93
5.2. ELEMENTO CUATRO. GERENCIAMIENTO DE MEJORA
En este último elemento, el objetivo primordial es el desarrollar las capacidades
necesarias para lograr direccionar la empresa de la mejor manera, con el fin de
alcanzar las metas planteadas y ser mejores cada día.
5.2.1. TÉCNICA DIEZ. SISTEMA DE INFORMACIÓN Y ANÁLISIS FINANCIERO
El objetivo esencial de esta técnica es el desarrollar un sistema de información
eficiente, al igual que un sistema financiero que ayude a una buena toma de
decisiones, esto con el fin de lograr un crecimiento en la empresa, y alcanzar los
resultados que se buscan.
Paso 1
Diseñar un sistema de información con los indicadores del negocio. Pueden
considerarse los usados por las UGB´s.
Una matriz que puede ser utilizada en este punto y que englobaría distintos
aspectos es la llamada Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral). En la
Figura 28 se presenta un ejemplo de la misma, el cual puede ser seguido sin
complicaciones.
94
Figura 28. Ejemplo del Balanced Scorecard. Elaboración propia
Paso 2
Establecer la forma y frecuencia para la recolección, procesamiento y difusión de
la información, así como los responsables. Además de informar a todos los
departamentos dicha frecuencia, y que no surjan complicaciones ni retrasos.
Paso 3
Identificar los documentos, controles o rutinas que deben establecerse como parte
del análisis financiero de la empresa.
95
Paso 4
Elaboración de flujos de efectivo periódicos (semanales o mensuales). Como otros
puntos vistos la periodicidad será en relación a lo que mejor convenga a la
organización; no se debe implementar solo por decir “otros lo hacen así…”, al
contrario es algo individual.
Paso 5
Identificar las prioridades financieras del negocio, aunado a la elaboración de un
plan de acción que ataque dichas prioridades. Esto es importante, dado que si no
se tienen establecidas las prioridades de la empresa, se estaría trabajando a la
deriva, en otras palabras, no se tendría claro lo que fuera importante de lo que no
y lo cual repercutiría en las finanzas del negocio.
5.2.2. TÉCNICA ONCE. POLÍTICA BÁSICA Y DIRECTRICES.
El objetivo de esta técnica, es el garantizar la planeación idónea de toda la
organización a partir de su política básica, así como de sus objetivos, mediante la
designación de equipos de mejora. Sin una política básica, que sea del
conocimiento de todos los miembros, podría desviar a la empresa de sus
objetivos; es por ello la importancia de establecerlos con anterioridad.
Paso 1
Elaborar un diagnóstico de la empresa considerando Fuerzas, Amenazas,
Debilidades y Oportunidades; es decir un análisis FODA.
En la Figura 29 se presenta un ejemplo del cuadro de la matriz FODA, en la cual
se consideran cuatro aspectos esenciales de la empresa, los mencionados
anteriormente, una vez que se ha elaborado una lista de cada aspecto; se lleva a
cabo el cruce de Fortalezas y Debilidades con Oportunidades y Amenazas, con lo
96
cual se obtendrán estrategias en las cuales, no solo se podrá combatir algún
aspecto negativo, al contrario se mejorarán los puntos buenos que se han
encontrado.
Figura 29. Ejemplo de una matriz FODA. Elaboración propia.
Paso 2
Establecer y aprobar por la dirección la Política Básica del Negocio; definiendo
Misión, Visión y Valores. Lo cual será elaborado de acuerdo a los nuevos
parámetros que se han visto y, en dado caso de existir, los cambios que se hayan
presentado en las primeras técnicas.
Paso 3
Definir las directrices del negocio con base en el diagnóstico. Para la etapa inicial,
que es este caso, será suficiente el establecer como directriz el seguimiento de la
guía; en el futuro que se desee implementar el Programa Moderniza, dicha
implementación será la directriz.
97
Paso 4
Difusión de la política básica; al igual que el despliegue de las directrices en todos
los niveles de la organización, llegando al nivel de ejecución de las acciones. El
desconocimientos de la política es lo que puede traer como consecuencia, el
fracaso del trabajo realizado; he aquí la importancia de llevarlo a cabo y cada
punto que se cambie debe ser informado, con esto se garantizará el conocimiento
completo, así como, la ejecución de las políticas por parte de los colaboradores.
Paso 5
Definir a quiénes estarán como responsables de la ejecución de las directrices;
solo en caso que sea necesario, se formarán equipos. Esto no se trata de “jefes
nuevos”, se refiere a personal que conoce y entiende por completo las directrices
con las que cuenta la empresa, y con ello pueda ser un apoyo con todo el personal
para garantizar el alcance de los objetivos, a través de estas directrices.
Paso 6
Llevar a cabo una revisión del presupuesto que sea necesario para la ejecución de
dichas directrices. No se puede dejar de lado el presupuesto, ya que al no hacerlo
se corre el riesgo de comenzar con deudas que no significan nada bueno para la
empresa.
5.2.3. TÉCNICA DOCE. PDCA Y RENDICIÓN DE CUENTAS
El objetivo primordial de ésta última técnica, es el desarrollo de un gerenciamiento
verdadero con base en las cuatro etapas del PDCA o PERA (Planear, Ejecutar,
Checar y Acción correctiva). Todo esto aunado a la planeación de cada área, ésta
resultante de los objetivos que cada una haya establecido; como punto final el
despliegue de toda la política de la empresa.
98
Paso 1
Se completa la guía, al implementar al responsable y la fecha de ejecución de
todas las acciones. Se debe cuidar este punto para tener claras las fechas para
ejecutar las actividades definidas, y tener claras las fechas fatales.
Paso 2
Elaborar un 3W para las acciones de las directrices y otro para cada mejora que
se decida implementar en la organización. El ejemplo de dicho formato se puede
ver en el Anexo 8.
Paso 3
Llevar a cabo la capacitación necesaria de todos los involucrados y responsables
en las técnicas del PDCA, así como en la rendición de cuentas. Cabe recordar que
la capacitación es clave para el éxito de las técnicas y de cada paso.
Paso 4
Es importante elaborar un calendario con las fechas en qué se llevarán a cabo las
reuniones de rendición de cuentas. Una vez elaborado tener en cuenta:
Realizar las reuniones en las fechas establecidas en el calendario (No
mover las fechas), y proporcionar una reforzamiento, ya sea positivo o
negativo, de acuerdo a los resultados obtenidos.
Todos los resultados que se obtengan, deberán ser registrados en el
calendario correspondiente (de rendición de cuentas).
99
Así pues, se ha presentado la guía que puede ser utilizada por las empresas del
ramo restaurantero y que deseen implementar el Programa Moderniza en sus
negocios, con el fin de obtener el Distintivo M.
Para concluir, hay que recordar que el presente trabajo es una guía de fácil
seguimiento, con la cual se busca que logren una mejora en los procesos
administrativos y que una vez que decidan implementar el programa de SECTUR,
será un proceso más sencillo; es decir, que podrán lograr la obtención del
distintivo, sin embargo está guía no es el programa en sí, se debe tener contacto
con la Secretaría y a partir de ese punto, pasar las evaluaciones que se les
realice.
100
CONCLUSIONES
La propuesta de guía para la obtención del Distintivo M, tiene como objetivo
proporcionar las herramientas necesarias para que las MIPYMES del sector
restaurantero de la Ciudad de México logren tener una mejor organización, así
como mejorar sus procesos administrativos, y al momento en que decidan entrar
al Programa Moderniza que proporciona SECTUR; obtengan los mejores
resultados en las evaluaciones que les realicen.
A fin de elaborar la presente guía, se llevó a cabo una investigación teórica acerca
del tema central del distintivo; una vez revisada se procedió al análisis de los datos
obtenidos, es decir, buscar la mejor manera de presentar, mediante pasos
accesibles, una guía óptima que no deje fuera los aspectos más importantes de la
organización. En el aspecto teórico, ha sido la base para la elaboración de la
presente propuesta; ya que resulta de vital importancia el conocer las bases o
antecedentes que se han tenido en cuanto a calidad, sin embargo ésta ha sido
enfocada al área de servicios, un punto que no tiene tanto impacto como la calidad
de procesos industriales, a pesar de ello conforme se avanzó en la investigación
se fue enfocando y adaptando a las necesidades que se presentaban para la
realización de este trabajo.
Precisamente, debe puntualizarse que el enfoque que se ha utilizado es un
enfoque de calidad; el cual se ha basado en los estudios de tres de los más
importantes teóricos sobre el tema, quiénes son: el Dr. Deming, Dr. Ishikawa y el
Dr. Juran; todos ellos enfocaron sus estudios al tema de calidad, cada uno en
distintas etapas de la historia y con diferentes perspectivas sobre la misma, sin
embargo al revisar las bases teóricas, han resultado ser un complemento para
lograr dirigir la investigación de la manera correcta; sin embargo, es preciso
puntualizar que aún siendo grandes autores del tema de calidad, el trabajo del Dr.
Ishikawa es el que resulta ser más idóneo para este trabajo, dado que su enfoque
hacia el tema de calidad radica en que debe ser orientado al cliente, y tomando en
cuenta que nos dirigimos a la industria restaurantera o de servicios he aquí la
concordancia para elegirlo; aunque sus estudios se dirigen hacia la elaboración
101
de productos, el hecho de centrar la atención en los clientes es lo que hace que
exista una relación; al final no solo se presta un servicio o se brinda una
experiencia, los alimentos en sí representan un producto, claro que todo termina
siendo englobado para efectos de este trabajo.
Una vez realizado el estudio teórico, es fácil darnos cuenta de la falta de
información e incluso de interés que existe entre los emprendedores para llevar a
la práctica algún enfoque de calidad, ya que resulta ser más importante el no
fracasar, sin importar como se esté manejando la empresa; un gran error ya que la
razón principal de que fallen las MIPYMES, es justamente una administración
deficiente.
Otro punto relevante que arrojó la investigación; es el desconocimiento de las
empresas hacia este distintivo, en otras palabras, a pesar de los beneficios que
conlleva el estar certificados en “prácticas administrativas modernas”, no resulta
del interés de las MIPYMES. Como se ha abordado en el desarrollo del trabajo, el
Distintivo M está dirigido a las empresas turísticas; ya sean hoteles (de 1 a 4
estrellas), restaurantes, agencias de viajes, empresas de ecoturismo, marinas,
autotransportes; cómo podemos ver es una amplia variedad de empresas a las
que se dirige, pero una vez trasladado a números las cosas son diferentes. He
aquí los datos obtenidos sobre las empresas que cuentan con la mayor
participación dentro del programa, el 73% son micro y 23% pequeñas empresas,
solo un 4% representa a las medianas empresas, y no existe participación alguna
de las grandes organizaciones.
Los números más alarmantes son dentro de la entidad en qué se ha centrado el
trabajo, la Ciudad de México; dentro de ella se tienen registrados 52,076
establecimientos del ámbito restaurantero, de las cuáles, de acuerdo a datos de
SECTUR (2017), tan sólo 16 empresas se encuentran certificadas con este
distintivo, lo que representa el 0.031%; una cifra alarmantemente baja en relación
a la gran cantidad de empresas existentes dentro de la ciudad. Otro aspecto que
parece involucrase es el económico, sin embargo las empresas deben tener
conocimiento que existen apoyos federales para la obtención del Distintivo M.
102
En lo que concierne a la guía que se ha propuesto, resulta del número tan precario
de organizaciones certificadas; no se duda en establecer que una de las razones
por las que no existe un mayor interés es, hasta cierto punto, temor de no lograr
pasar las evaluaciones y que el proceso deba ser extendido, quizá los dueños
lleguen a pensar que se trata de una pérdida de tiempo. Sin embargo, una vez
teniendo una guía, la cual se base en los puntos que evalúa la Secretaría; se
puede estar seguro que al momento de entrar en el proceso de evaluación, no se
estará comenzando de cero, al contrario en este punto se habrá trabajado en cada
departamento y en la empresa en general, en todos aquellos aspectos en los
cuales no se tenía en marcha ninguna acción o que en su defecto no haya sido la
adecuada. Una vez que se sigue la guía y se cumplen cada uno de los pasos
indicados, la evaluación y el alcanzar las calificaciones pedidas por SECTUR,
harán más sencillo y, de cierta forma, más rápido el proceso. A pesar de esta
propuesta, cuenta con ciertas limitantes; en este caso en específico, es que no se
ejecutará, al menos no en este momento; otra limitante que se presenta, es el
hecho que a pesar de estar dirigido a las MIPYMES, resultan ser las más
sensibles a la problemática del desinterés o falta de información respecto a las
ventajas que significaría el certificarse.
Una vez que ha sido finalizado este trabajo, puede ser referente de trabajos
subsecuentes, tales como un comparativo de los beneficios que tiene contar con
esta certificación y una empresa que no cuenta con ella; otro ejemplo es el análisis
de alguna otra certificación existente, así como la elaboración de la guía
correspondiente, con el fin de aprovechar los distintivos con los que se cuentan y
que repercutan de manera positiva en las diferentes empresas; no solo turísticas,
al contrario a los diferentes ámbitos que existen en el país.
Del mismo modo se presentan algunas recomendaciones que han surgido al
término de la investigación:
A pesar que se trate de una MIPYME, quienes dirigen dichas empresas no
se deben frenar ante la posibilidad de crecimiento, solo porque no crean ser
aptos o tener lo necesario para conseguir alguna certificación.
103
Deben tener conocimiento en las certificaciones que les competen, y en
dichos casos, investigar en qué los beneficia.
Llevar a cabo buenas prácticas administrativas; esto es, no enfocarse en la
administración del negocio cuando algo comienza a fallar, al contrario
desde el inicio de la empresa, asegurar una buena administración lo cual
puede garantizar una larga vida al negocio.
Aprovechar las oportunidades que brinda la Secretaria para ser más
competitivos.
Éstas representan las recomendaciones más relevantes que se derivan de lo
analizado durante la investigación y la propuesta de guía; la cual cuenta con
puntos importantes como son en el ámbito económico, así como en la correcta
selección de personal; punto clave ya que en ocasiones resulta ser una de las
razones por las cuales se tienen deficiencias en las empresas, sin olvidar el
aspecto del marketing del negocio y hacia que clientes es que se han de dirigir los
productos y servicio. En realidad cada punto presentado en la guía tiene su
importancia para el desarrollo y mejora de la organización, sin embargo; cada
empresa que la revise interpretará la importancia de cada aspecto en relación a la
situación en la que se encuentre en ese momento.
104
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106
ANEXOS
Anexo 1. Hoja de verificación para las 5´S
HOJA DE VERIFICACIÓN PARA LAS 5´S
UGB: Responsable:
Mes:
5´SNo. Aspectos ¿Qué verificar? Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
1 Objetos sin uso
Estantes,
cajones,
rincones
2Exceso de
materiales
Tarima, cajón,
charolas
3Administración
visual
Información
obsoleta
4Objetos
personales
Sí la política lo
permite
1Sitios y áareas
identificadasAccesos, UGB,
estantes, racks
2Asignación de
sitios a equipoEquipo mal
puesto en área
3Orden en las
áreas
Escritorios,
mesas
4Recipientes
identificados Botes de basura
1Estado de
pintura
Paredes,
anaqueles
2 Basura y polvoPiso, anaquel,
mesas
3 Grasa y manchasParedes,
maquinaria, etc.
4 MantenimientoAcorde a
programa
1 Empleo de color Equipo, botes,
tuberías, etc.
2 EdificioPiso, paredes,
equipo
3Administración
visual Uso periódico
4Programa de
limpieza
Ejecución,
l impieza 3
minutos
1 Uso de uniformesAcorde a las
políticas
2Actividades de
rutinaAcorde a los
procedimientos
3Puntualidad y
asistencia
Según políticas y
registros
4Ejecución de
auditoría 5´S Según programa
Criterios de evaluación: No implementado (1 pt.)
Implementación avanzada (3 pts.)
Implementado parcialmente (2 pts)
Implementado (4 pts)
Seiketsu -
Estandarizar
Shitsuke -
Disciplina
Aspectos evaluados X puntaje
Puntos ganados
GRAN TOTALTotales
Evaluación Puntuación
Seiri -
Seleccionar
Seiton -
Organizar
Seiso -
Limpieza
107
Anexo 2. Formato para la segmentación de mercado
Segmentación de mercado
Segmentación del mercado. 1, 2, 3
Ejemplo de segmentación: por edad, nivel socieconómico, lugar de residencia, sexo.
Ejemplo de nicho de mercado: El cruce de un segmento de edad y un segmento de lugar de residencia.
Segmentos. Listar de acuerdo al grado de importancia Nichos. Listar de acuerdo al grado de importancia
1a
2a
3a
1
2 1b
3 2b
3b
1c
2c
3c
108
Anexo 3. Formato para análisis de las necesidades del nicho de
mercado seleccionado
Análisis de Necesidades del Nicho Seleccionado
Listar en orden de importancia
Nicho 1 2 3 4
1a
2a
3a
¿Cómo definir las necesidades de un nicho de mercado?
Preguntas útiles para conocer las necesidades y expectativas del cliente
1. Con base en la experiencia
2. Ir al encuentro del cliente
3. Preguntar al cliente
1. ¿Cuáles son las raones principales por las que nos prefiere?
2. ¿Qué le atrae más de nuestros servicios?
3. Qué no le gusta de nuestros servicios?
4. ¿Qué cambiaría?
109
Anexo 4. Cuadro de traducción de las necesidades de los clientes
Traducción de las Necesidades del Cliente
"QUÉ´s" en especificaciones de Diseño "CÓMO´s"
1° Cómo 2° Cómo 3° Cómo 4° Cómo
1° Qué
Ne
cesi
dad
es
de
l Cli
en
te, "
QU
É´s"
Especificaciones de
Diseño "CÓMO´s"
2° Qué
3° Qué
110
Anexo 5. Ejemplo de encuesta al cliente
ENCUESTA AL CLIENTE
Nombre: Fecha:
Sexo: M F
Edad: De 18 a 29 De 30 a 45 Más de 46
Tipo de viaje: Nacional EU Europa
Otros:
Usted es muy importante para nosotros, por lo que nos gustaría conocer sus comentarios
Excelente Bueno Regular Malo
a) ¿Cómo fue el servicio que le proporcionó el personal de nuestra empresa?
b) ¿Cómo califica nuestras instalaciones?
c) ¿Cómo le pareción la calidad de nuestros productos y servicios?
d) ¿Los precios están acordes con la calidad y el servicio?
Agradecemos cualquier comentario
111
Anexo 6. Formato de quejas y sugerencias
Folio
Fecha
Nombre:
Teléfono:
E-mail:
Nombre:
Nombre:
Fecha:
Hora:
Fecha:
FORMATO DE QUEJAS
Recibió
Observaciones del empleado
Seguimiento
Logotipo
empresa
NOMBRE DE LA EMPRESA
FORMATO DE QUEJAS Y SUGERENCIAS
De antemano agradecemos sus comentarios y sugerencias
Datos del cliente
112
Anexo 7. Formato de Perfil de puesto
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Departamento:
Nombre del puesto:
Dependencia Jerárquica Lineal:
Puestos que supervisa:
MISIÓN DEL PUESTO
FUNCIONES DEL PUESTO
1
2
3
4
5
CONOCIMIENTOS
A.) Conocimientos Técnicos principales requeridos para el puesto (No requieren documentación sustentaria) :
B.) Programas de especialización requeridos y sustentados con documentos.
EXPERIENCIA
Experiencia general
Experiencia específica
HABILIDADES O COMPETENCIAS
Supervisor /
Coordinador
Indique la cantidad total de años de experiencia laboral; ya sea en el sector público o privado.
A.) Marque el nivel mínimo de puesto que se requiere como experiencia; ya sea en el sector público o privado:
B.) Indique el tiempo de experiencia requerida para el puesto; ya sea en el sector público o privado:
Practicante
profesional
Auxiliar o
Asistente
Analista /
Especialista
Indique los cursos y/o programas de especialización requeridos:
Gerente o
Director
Jefe de Área
o Dpto
FORMATO DE PERFIL DEL PUESTO
113
Anexo 8. Formato de 3W
Plan. Objetivo, Meta, Método. 3W
Objetivo: Meta:
¿Cuándo?
Fecha fatal
1
2
3
4
5
Equipo:
Líder:
Firma:
Miembros:
Lugar:
Fecha de elaboración:
Fecha de Workshop:
AcciónResponsable
Director
Nombre de la empresa:
¿Qué?
Descripción de la acción
¿Quién?
114
Anexo 9. Formato de Lineamientos para la rutina
Nombre: Fecha:
Elaboró: Aprobó: Versión:
Objetivo:
Registros:
Formatos y herramientas:
Lineamientos:
Restricciones:
LINEAMIENTOS PARA LA RUTINALos lineamientos para la rutina, son la forma más sencilla para establecer
criterios de referencia que sirven de guía en la ejecución de ciertas tareas
(Lo que no se debe de hacer)
(Lo que se debe de hacer)
(Datos que necesariamente tienen que ser recolectados a lo largo del proceso)
(Documentos o herramientas que son usados a lo largo del proceso)
(Describir el objetivo de la rutina analizada)
115
Anexo 10. Registro de capacitación
REGISTRO DE CAPACITACIÓN
El registro de capacitación es la forma en la cual dejamos constancia que se ha
capacitado en un estándar o procedimientos, y que se ha demostrado
la correcta ejecución del mismo así como su asimilación.
Nombre:
Fecha Procedimiento Capacitación Tiempo Test
Evaluación de resultados (Cumple o No cumple, Sí o
No)
Evidencia de capacitación
