Diseño de un sistema de autoevaluación ... -...

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“DISEÑO DE UN SISTEMA DE AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA MEJORAR EL SGC DE SILICONE

TECHNOLOGY DE MÉXICO, S.A. DE C.V. A TRAVÉS DEL MODELO DE LA NORMA ISO 9004:2009”

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE M A E S T R O E N C I E N C I A S

EN ESTUDIOS INTERDISCIPLINARIOS PARA PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

PRESENTA: SUSANA ROLON TORRES

DIRECTORES: DRA. CRISTINA GRINAY BAGNIS

DR. FAUSTINO RICARDO GARCÍA SOSA

MÉXICO, D.F. 2014

iv

Agradecimientos:

A mis padres y hermana :

Por creer en mí en todo momento y brindarme todo su apoyo incondicionalmente.

A mi esposo Adolfo:

Por todo su amor, confianza e incansable apoyo para impulsarme en el logro de mis objetivos y por contagiarme de su visión emprendedora y perseverante para no dejarse vencer incluso en los momentos más adversos; logrando así que nuestro proyecto de vida sea una hermosa aventura.

A mis hijos Ángel, Omar y Paola:

Por ser mi mayor fuente de inspiración para enfrentar nuevos retos con el objetivo de ser mejor cada día. En particular a Paola quien me acompañó en muchos momentos durante esta grandiosa experiencia.

v

A mis directores de tesis:

A la Dra. Cristina Garibay:

Por toda su guía y apoyo para realizar este trabajo y por todas sus aportaciones basadas en su amplia experiencia y calidad humana que la caracterizan.

Al Dr. Faustino García:

Por toda su orientación, seguimiento y supervisión para realizar este trabajo y por el apoyo mostrado en todo momento.

vi

ÍNDICE

Página

RESUMEN ABSTRACT

x xi

INTRODUCCIÓN

1

CAPITULO 1.- Antecedentes de la empresa

5

1.1 Filosofía de la empresa 1.2 Esquema de trabajo, ubicación, espacios 1.3 Clientes 1.4 Tamaño y estructura de la empresa 1.5 Sistema de Gestión de la calidad

1.5.1 Requisitos de documentación

8 9

10 10 11 13

CAPITULO 2.- MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

2.1 Familia de las normas ISO 9000 2.2 Antecedentes de las revisiones a las normas ISO 9001:2008

2.2.1 Términos, definiciones y fundamentos de gestión de la calidad.

2.3 Los ocho principios de la calidad y su relación con ISO 9001:2000

2.3.1 Descripción e interpretación 2.3.2 Ejemplos del despliegue de cada principio a través de los distintos requisitos de la norma ISO 9001:2008

2.4 Importancia y situación actual de los SGC en México 2.5 Importancia de las MIPyME´s en México, su impacto financiero, productivo y su competitividad

17 18 25

29

30 33

35 37

vii

CAPITULO 3 .- MODELOS DE REFERENCIA PARA LA AUTOEVALUACIÓN

3.1 Modelo Nacional para la Competitividad 3.3.1 Modelo Nacional para la competitividad micro y pequeñas empresas

3.2 Modelo de Deming- El ciclo P-H-V-A y el enfoque basado en procesos

3.2.1 Enfoque basado en procesos 3.2.2 Interacción de los procesos

3.3 El enfoque de los procesos en el SGC 3.3.1 Documentación de los procesos

42 45

49

51 59 60 62

CAPITULO 4 .- SISTEMA DE AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

4.1 Metodología de la investigación Fase 1 Diagnóstico Fase 2 Capacitación Fase 3 Auditoría interna Fase 4 Revisión por la dirección

4.2 Sistema de autoevaluación del desempeño Fase 5 y 6 Resultados de la autoevaluación Fase 7 Presentación de resultados Fase 8 Plan de acción

65 66 67 68 68

70

73 81 81

CONCLUSIONES ANEXOS BIBLIOGRAFIA

82

84

90

IINNDDIICCEE DDEE FFIIGGUURRAASS YY TTAABBLLAASS

viii

INDICE DE FIGURAS Y TABLAS

Índice de figuras

No Titulo Capítulo Página

1 Croquis de ubicación de la empresa Capítulo I 9

2 Organigrama de la empresa Capítulo I 10

3 Mapa de procesos de la organización Capítulo I 12

4 Estructura documental del SGC Capítulo I 14

5

Ilustración de un ejemplo de resultados de una

autoevaluación Capítulo II 24

6 Cadena de procesos interrelacionados. Capítulo II 28

7 Típica red de procesos que interactúan Capítulo II 29

8 Certificaciones ISO 9001 Capítulo II 36

9 Número de empresas en México y su aportación al PIB Capítulo II 38

10 Crecimiento del número de empresas Capítulo II 39

11 Ranking de competitividad en países latinoamericanos Capítulo II 40

12 Competitividad de las MIPYMES Mexicanas Capítulo II 40

13 Modelo nacional de competitividad MIPYME

Capítulo III 45

14 El ciclo “Planificar-Hacer-Verificar-Actuar” Capítulo III 49

15

Ejemplo de vínculo de los procesos vertical y horizontal a

través de los departamentos en una organización Capítulo III 52

16 Evaluación de un proceso Capítulo III 57

17 Representación esquemática de un proceso Capítulo III 58

18 Ejemplo de una interacción de procesos Capítulo III 59

19

Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad, basado

en procesos Capítulo III 61

20 Metodología de la investigación Capítulo IV 65

IINNDDIICCEE DDEE FFIIGGUURRAASS YY TTAABBLLAASS

ix

Índice de figuras

No Titulo Capítulo Página

21

Modelo ampliado de un sistema de gestión de la calidad

basado en procesos Capítulo IV 71

22 Nivel de madurez frente al éxito sostenido

Capítulo IV 74

23

Gráfico del resultado de la autoevaluación de los

elementos clave en la organización. Capítulo IV 76

Índice de tablas

No Titulo Capítulo Pagina

1 Procesos documentados en la empresa Capítulo I 11

2

Indicadores de desempeño de los procesos en la

empresa Capítulo I

15

3 Normas que forman parte de la familia ISO 9000:2008 Capítulo II 20

4

Ejemplos de necesidades y expectativas de las partes

interesadas Capítulo II

22

5 Exponentes de la calidad Capítulo II 27

6 Despliegue de los 8 principios de la calidad Capítulo II

34

7 Ejemplos de resultados del negocio Capítulo III 48

8 Resultados de indicadores al cierre del 2011 Capítulo IV 67

9 Resultados de indicadores al cierre del 2013

Capítulo IV 69

10

Resultado de la autoevaluación de los elementos clave en

la organización. Capítulo IV

76

11

Recomendaciones acorde al resultado de la

autoevaluación de los elementos clave en la organización Capítulo IV

80

RREESSUUMMEENN

x

RESUMEN En el presente trabajo se muestran los resultados de una investigación realizada para

diseñar un sistema de autoevaluación del desempeño del Sistema de Gestión de la

Calidad de una PyME mexicana, para lo cual se aplica una herramienta basada en el

modelo de la norma internacional ISO 9004:2009, en donde a través de los resultados

obtenidos de la autoevaluación, se pueda identificar sus fortalezas y las áreas por

mejorar y con base en éstas, determinar el nivel de madurez actual. Posteriormente se

emiten una serie de recomendaciones que le permitan a la organización priorizar,

planificar e implementar mejoras e innovaciones que contribuyan al éxito sostenido de la

organización, a través de: la mejora continua del desempeño global de la organización, la

innovación en los procesos, los productos y la estructura de la organización, cuando sea

necesario, el reconocimiento de las mejores prácticas y la identificación de otras

oportunidades de mejora.

Palabras clave: SGC, autoevaluación, desempeño, gestión, PyME.

xi

ABSTRACT

The results of a research carried out to design a system of self-assessment of

performance Quality Management System Mexican SMEs, for which a tool based on the

model of the ISO international standard was applied are presented in this paper

9004:2009, where through the results of self-assessment, you can identify your strengths

and areas for improvement and based on these, determine the current maturity level.

Subsequently, a series of recommendations that will enable the organization to prioritize,

plan and implement improvements and innovations that contribute to the continued

success of the organization, issued through: continuous improvement of the overall

performance of the organization, innovation in processes, products and organizational

structure, as necessary, recognizing best practices and identifying other opportunities for

improvement.

Keywords: QMS, self-assessment, performance management, SME.

IINNTTRROODDUUCCCCIIOONN

1

INTRODUCCIÓN La globalización de la economía en las últimas décadas ha generado alianzas económicas entre diferentes regiones del mundo, por lo que actualmente las empresas, independientemente del sector de actividad, hacen frente a mercados competitivos en los que deben de buscar estrategias que concilien la satisfacción de sus clientes con la eficacia económica de sus actividades (incremento en la productividad, reducción de tiempos y costos asociados a procesos, etc.). Una manera de hacerlo es trabajar con un esquema orientado hacia la calidad, es decir, enfocar la calidad como una estrategia de negocio. Esta estrategia de calidad implica, entre otros métodos, que las empresas implementen un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) basado en las normas ISO 9000 orientado a:

1. Incrementar la satisfacción del cliente: los clientes son la razón por la cual una organización existe; sin los clientes satisfechos las operaciones de cualquier organización serian inútiles, aún cuando se tengan los mejores empleados, las mejores técnicas y los mejores equipos, por lo que ahora es indispensable que los esfuerzos sean dirigidos a lograr su satisfacción.

2. Optimización de los procesos de producción: adoptar una política de mejoramiento

continuo, mejorando sus procesos y evitando algunos males habituales como: bajo rendimiento, poco enfoque al cliente, barreras departamentales, subprocesos inútiles debido a la falta de una visión global del proceso, excesivas inspecciones, reprocesos, etc.,

3. Desarrollar el potencial humano de la empresa: la calidad empieza con la gente e

involucra políticas, responsabilidades y valores, para ello es necesario que en la organización exista un proceso de mejora continua en el desarrollo de las personas.

Existen muchas empresas que consideran que se trata de una moda pasajera que no les incumbe, o que buscan únicamente una certificación de su sistema de calidad para lucirla; otras fracasan al implementar un sistema mal enfocado y superficial, basado en ideas incorrectas, que acaba siendo abandonado con la consiguiente frustración y el convencimiento de que todo el movimiento acerca de la calidad no sirve para nada. Sin embargo, no toman en cuenta que la mejor forma de operar en una empresa es hacer bien a la primera, y con el menor consumo de recursos, las actividades necesarias para satisfacer a los clientes internos y externos y mejorarlo continuamente. En esto consiste precisamente un Sistema de Gestión de la Calidad “mejorar continuamente cada


2

uno de los procesos que se llevan a cabo en una empresa y de este modo, lograr que cada vez sea más competitiva”. El implementar y certificar un SGC ISO 9000 en una organización, no significa la eliminación total de fallas en sus procesos internos, pero les brinda métodos y procedimientos eficaces sistematizados para determinar las causas de los problemas, para luego corregirlos y evitar que éstos se repitan nuevamente. Y en consecuencia se inculca la cultura de la prevención en la organización. Por otra parte, la actual versión de las normas ISO 9000 promueven la adopción de un enfoque a procesos, en este trabajo se pretende mantener el enlace del SGC con los procesos de la empresa “Silicone Technology de México S.A. de C.V.” Al adoptar un enfoque de procesos se determina la estructura especifica de procesos en una organización, que busca tener claro cómo un conjunto de actividades y departamentos se relacionan entre sí, dependen entre sí, tienen un inicio y un final, y obtienen resultados por un conjunto de circunstancias que implican a toda la empresa y no sólo a un área específicamente, es decir, se puede conocer la secuencia de todos los procesos y principalmente sus interacciones, que generalmente es en donde se hacen los cuellos de botella que los vuelven ineficaces. Por lo anterior el implementar un SGC trae consigo beneficios tangibles, entre ellos, una mayor competitividad, debido a que se podrán tomar decisiones más efectivas al contar con procesos más eficientes y basadas en datos del desempeño de los mismos, lo que traerá como consecuencia el incremento de la productividad. Otros beneficios intangibles que se obtienen son: empleados más satisfechos y orgullosos de su trabajo debido a que participan más en la toma de decisiones, lo que permite mejorar el clima laboral, incrementar el trabajo en equipo y cumplir cada vez más con las exigencias de los clientes y de la sociedad. Para las empresas mexicanas, principalmente para las PyME´s, se tiene la problemática de no contar con una autoevaluación, la cual debería de convertirse en un proceso normal de gestión y termómetro que mida la evolución de su desempeño y que les ayude a ser cada vez más competitivas. Por ello, los empresarios o directores de empresas deberían realizar periódicamente una autoevaluación general de su organización y a través de ello diseñar o elaborar su plan estratégico que les permita lograr el éxito sostenido y su permanencia en el mercado. La autoevaluación es un examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización, comparados con un modelo de excelencia empresarial.


3

La autoevaluación al SGC con la norma ISO 9004, permite a las organizaciones tener una visión global del desempeño de la organización, monitorear el grado de madurez de su Sistema de Gestión e identificar prioridades y áreas de mejora que van a permitir un éxito sostenido.

En la actualidad, la Alta Dirección de Silicone Technology de México S.A. de C.V. carece de una herramienta práctica para el diagnóstico, evaluación y fortalecimiento de su SGC, que le permita establecer su propio sistema de autoevaluación y en consecuencia las acciones necesarias para mejorar su desempeño y medir periódicamente el grado de madurez de dicho sistema. De lo anterior nace el presente trabajo de tesis, teniendo como objetivo general: Diseñar un sistema de autoevaluación del desempeño del Sistema de Gestión de la Calidad de Silicone Technology de México S.A. de C.V., aplicando el modelo de la norma ISO 9004:2009 Así como alcanzar los siguientes objetivos particulares:

• Analizar los modelos de autoevaluación con enfoque a la calidad que existen para las empresas mexicanas.

• Determinar los principios que considera el modelo de autoevaluación de la norma ISO 9004:2009.

• Evaluar el desempeño actual del Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa. • Definir un sistema para que Silicone Technology de México S.A. de C.V.

autoevalúe su Sistema de Gestión de la Calidad de forma periódica.

De esta manera el presente trabajo de tesis está conformado con los siguientes

capítulos:

En el Capitulo 1. Antecedentes de la empresa, se describe a la empresa sujeto de

estudio, sus antecedentes, sector en el que trabaja, antecedentes desde la

implementación inicial de su Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) con respecto a la

norma ISO 9001:2008, factores que la motivaron a hacerlo, así como la problemática que

presenta.


4

En el Capitulo 2. Marco Teórico y conceptual, se describe la información acerca de las

normas ISO 9000, su importancia, la situación de su aplicación en nuestro país y los

beneficios que aportan a las organizaciones.

En el Capitulo 3. Modelos de referencia para la autoevaluación, se describen los

diferentes modelos que pueden ser empleados para la autoevaluación de las

organizaciones, por ejemplo: el Modelo Nacional de Competitividad y el Modelo Deming,

Planear- Hacer- Verificar- Actuar, así como su relación con el enfoque basado en

procesos, como uno de los principios de gestión de la calidad de la ISO 9000 y como uno

de los fundamentos de la ISO 9001:2008.

En el Capitulo 4. Diseño del sistema de autoevaluación del desempeño, se describe

la metodología empleada para conocer en primera instancia el nivel de desempeño

actual de la empresa, y que servirá como base para proponer el sistema de

autoevaluación del desempeño. También se aplicará el sistema de autoevaluación a la

organización y se analizarán los resultados.

Finalmente se incluyen las Conclusiones y Recomendaciones que se realizan a la

organización tomando como referencia el resultado obtenido de la autoevaluación.

CCAAPPIITTUULLOO II AANNTTEECCEEDDEENNTTEESS DDEE LLAA EEMMPPRREESSAA

5

1. Antecedentes de la empresa

Silicone Technolgy de México, S.A. de C.V., es una empresa dedicada a la fabricación y

comercialización de productos químicos, en los cuales los polímeros de silicón son la

base principal. La empresa, ubicada en la Ciudad de México, está orientada a satisfacer

los requerimientos y necesidades de diferentes sectores industriales, como son: químico,

hulero y cosmético, entre otros. Asimismo, cuenta con especialidades químicas que le

permiten cubrir la creciente demanda del desarrollo de productos enfocados al área

automotriz.

Desde sus inicios la empresa, ha fundamentado sus actividades en la completa

satisfacción del cliente, con una respuesta pronta y eficaz a cada una de sus

necesidades, con el fuerte compromiso de honestidad, eficiencia, competitividad y

servicio.

Silicone Technology de México, es una empresa 100% mexicana, integrada por dos

socios, quienes cuentan con más de 20 años de experiencia en el sector, lo cual

constituye el pilar fundamental, ya que se tiene la capacidad de resolver toda clase de

retos tecnológicos que presenten sus clientes, en las áreas de especialidad de la

empresa. Asimismo, la compañía ofrece productos de calidad a precios competitivos, así

como el soporte para brindar asesoría técnica a sus clientes. Cuenta con un laboratorio

de investigación y desarrollo de nuevos productos, que le permite formular y desarrollar

productos acordes con los requerimientos de sus clientes y de las tendencias del

mercado.


6

Se tiene plenamente identificado el mercado potencial de la empresa, así como su

segmentación, la cual comprende los siguientes sectores:

- Industria química,

- Industria de la construcción,

- Industria hulera,

- Fabricación de productos de limpieza para uso automotriz,

- Fabricación de plásticos,

- Procesos de fabricación de la industria textil y pieles,

- Impresión de papel,

- Fabricación de antiadherentes y

- Tratamientos hidrofóbicos de cargas.

Silicone Technology de México, cuenta con una extensa línea de productos, entre los que

se encuentran los siguientes:

1. Aditivos para tintas y papel.

2. Promotores de adherencia.

3. Antiadherentes para:

Ceras

Hules

Plásticos

Resinas

4. Antiespumantes para:

Procesos industriales

5. Aditivos para productos de cuidado personal.

6. Abrillantadores para:

Hules

Plásticos

Vinilo

7. Limpiadores para:

Hogar


7

Industria

8. Ceras para pisos

9. Ceras para muebles

10. Especialidades

En el área de cosmética automotriz, se tienen productos tales como:

Desengrasante para motor,

Shampoo para automóvil,

Ceras y pulimentos para autos,

Pulimentos para vidrios,

Aromatizantes ambientales y para auto,

Abrillantadores para vinilo.

Algunas de las ventajas competitivas que tiene plenamente identificadas la empresa son:

a. Entendimiento de las necesidades de sus clientes.

b. Crecimiento de la empresa a través de innovación.

c. Desarrollo de productos de alto valor percibido por los consumidores.

En virtud de lo anterior, se destaca que la empresa está orientada a satisfacer los

requerimientos y necesidades de diferentes sectores industriales, conforme a las

necesidades específicas de cada uno de ellos. Asimismo, el negocio es competitivo, al

ofrecer productos de calidad internacional a precios nacionales, aunada a su misión, que

entre otros aspectos incluye, proporcionar asistencia técnica y el desarrollo de nuevos

productos. La empresa invariablemente, entrega el certificado de calidad de producto, ya

que cuenta con laboratorio propio que le permite verificar sus productos, situación que la

ubica en una mejor posición sobre la competencia ya que muchas empresas del sector

no cuentan con laboratorio de control de calidad propio. Otro aspecto que ofrece una

ventaja para la empresa es el grado de sensibilidad y experiencia de más de 20 años de

su personal, que le permite desarrollar productos a la medida de sus clientes, con el

respaldo de otorgarles asesoría y asistencia técnica.


8

1.1. Filosofía de la empresa

Misión

“Elaborar y ofrecer una amplia variedad de productos de calidad, en su mayoría

formulados con silicón, dirigidos principalmente al sector industrial y de estética

automotriz. Además de proporcionar asistencia técnica y desarrollar nuevos productos de

acuerdo con las necesidades del cliente.” (Silicone Techology de México, S.A. de C.V.,

2011)

Visión

“Posicionarnos y distinguirnos en el mercado mediante la satisfacción de nuestros

clientes a través de la competitividad, confianza, mejora continua, innovación de nuevos

productos, reflejándose en el constante crecimiento de la empresa.” (Silicone Techology

de México, S.A. de C.V., 2011)

Política de la calidad

“En Silicone Technology de México, S.A. de C.V. asumimos el firme compromiso de

satisfacer a nuestros clientes ofreciéndoles productos de calidad de acuerdo con sus

requisitos, estableciendo y cumpliendo estándares que operan bajo un sistema de

gestión de la calidad que contribuya a la operación eficaz y mejora continua de nuestros

procesos, contando para ello con personal capacitado, motivado y comprometido con la

calidad.” (Silicone Techology de México, S.A. de C.V., 2011)


9

1.2 Esquema de trabajo, ubicación, espacios.

• Esquema de trabajo.- La empresa se conforma por áreas con funciones

específicas, operando para articular las capacidades técnicas y administrativas

para ofrecer un servicio integral a los clientes internos y externos, tanto de soporte

administrativo, técnico y comercial.

• Ubicación.- La planta productiva está ubicada al norte de la Ciudad de México, en

Enriqueta 3235 Bodega AA; está ubicación permite estar cerca de sus

proveedores y algunos de sus clientes, se cuenta con acceso rápido a vías de

transporte para desplazarse a toda la Ciudad de México y sus alrededores. MAPA

Figura 1. Croquis de ubicación de la empresa

• Espacios.- La empresa cuenta con una superficie total de 620 m2. La planta

productiva, cuenta con espacios para carga y descarga, almacén de materia

prima, producto terminado, áreas de producción, envases, recepción y oficinas.


10

1.3 Clientes

Silicone Technology de México, S.A. de C.V., cuenta con una extensa cartera de clientes,

que actualmente están satisfechos con los servicios y productos que les ofrecen, algunos

de ellos son:

1) Nestlé México, S.A. de C.V.

2) Lallemand México, S.A. de C.V.

3) Milyon, S.A. de C.V.

4) Industrias Verduzco

5) Embalajes Duna, S.A. de C.V.

6) Grupo Industrial Ajusco, S.A. de C.V.

1.4 Tamaño y estructura de la empresa Silicone Technology de México, S.A. de C.V. es una empresa pequeña, 100% Mexicana

y actualmente su estructura organizacional está formada por 11 empleados distribuidos

conforme al organigrama general mostrado a continuación:

GERENCIA DE PLANTA

GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN

.

ÁREA DEPRODUCCIÓN

ÁREA DE CONTROL DE

CALIDAD

ÁREA DE LOGÍSTICA

ÁREA DE VENTAS

ÁREA ADMINISTRATIVA

GERENCIA GENERAL

OPERADOR

OPERADOR

OPERADOR.

RESPONSABLE DE CONTROL DE CALIDAD.

CHOFER

CHOFER

VENDEDORA

VENDEDORA

AUXILIAR ADMINISTRATIVO

ÁREA DE CONTABILIDAD

CONTADOR

Figura 2. Organigrama de la empresa (Silicone Techology de México, S.A. de C.V., 2011)


11

En el manual de descripción de puestos se describen las responsabilidades y

autoridades de los principales puestos de las áreas mostradas en el organigrama

anterior, que administran, ejecutan y verifican trabajos que afectan la calidad de los

productos y servicios que ofrecen.

1.5 Sistema de gestión de la calidad. En la organización se tiene establecido, documentado e implementado un Sistema de

Gestión de la Calidad (SGC), en donde se encuentran identificados los procesos que

influyen en la satisfacción de sus clientes; estos procesos se controlan para mejorar la

eficacia de acuerdo con los requisitos de la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008/ISO

9001:2008.

Dentro del sistema de gestión de la calidad se tienen:

a) Determinados los procesos claves y de apoyo necesarios en la organización y

que son realizados por el personal:

Nombre del Proceso

Código del Procedimiento

documentado

Producción PO-PRO Control de Calidad PO-CCA

Logística PO-LOG Ventas PO-VTA

Diseño y Desarrollo de Nuevos Productos PO-DNP Almacenamiento de Materia Prima, Insumos y

Producto Terminado PO-AIP

Facturación PO-FAC Compras PO-COM

Capacitación PO-CAP Tabla 1. Procesos documentados en la empresa


12

Así mismo, se ha determinado la secuencia e interacción de dichos procesos:

Figura 3. Mapa de procesos de la organización

(Silicone Techology de México, S.A. de C.V., 2011)

b) Procedimientos que determinan las características de calidad para estos

procesos, así como los criterios de medición y/o monitoreo para asegurar la operación y control de los mismos;

c) La disponibilidad de recursos por parte de la gerencia general para asegurar la operación y el seguimiento de los procesos;

d) El seguimiento, la medición y el análisis del desempeño de los procesos periódicamente;

e) La implementación de acciones correctivas y preventivas necesarias, con base en la evaluación del desempeño de los procesos; verificando continuamente su eficacia para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de los procesos.


13

Los procesos relacionados con los servicios contratados externamente que pueden

afectar la conformidad de los productos (ISO 176/ sc2, 2008), son controlados por la

gerencia de administración, que solicita el servicio a través del proceso de compras; tales

procesos son:

• Servicio de mantenimiento y calibración de equipos

• Servicios de Análisis Químicos

• Servicio de control de plagas

Se decidió contratar externamente a laboratorios que ofrecen servicios de análisis

químicos que tengan acreditación ante la Entidad Mexicana de Acreditación bajo la

norma 17025, con la finalidad contar con análisis de aguas de proceso, o algunas

características de materias primas que no pueden analizarse en el laboratorio interno de

la empresa, pero que son importantes para los productos terminados.

1.5.1 Requisitos de la documentación. La documentación del SGC incluye:

a) La declaración de una política de calidad y objetivos de calidad de la organización:

ver sección 1.1 Filosofía de la empresa; b) El manual del SGC, que cumple con los requisitos de la norma ISO 9001:2008; c) Procedimientos específicos de calidad documentados para la ejecución de tareas

y procedimientos generales requeridos por la norma ISO 9001:2008 y que cumplen con los requisitos establecidos:

Título Código

Control de los documentos PG-SGC-01 Control de los registros PG-SGC-02

Control de producto no conforme PG-SGC-03 Acciones correctivas PG-SGC-04 Acciones preventivas PG-SGC-05 Auditorías internas PG-SGC-06

Revisión por la dirección PG-SGC-07 Satisfacción del cliente PG-SGC-08


14

d) Instrucciones de trabajo, especificaciones internas de los productos que se

fabrican, programas de trabajo, organigrama y documentos externos, para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control del SGC y de todos los procesos, conforme a la siguiente estructura documental, mostrada en la Figura No. 4.

Figura 4. Estructura documental del SGC

(Silicone Techology de México, S.A. de C.V., 2011)

e) Y los registros de calidad para dar evidencia de las actividades desempeñadas y requeridas por la norma, también incluido en la figura No. 4.

Indicadores de desempeño Silicone Technology de México, S.A. de C.V. se encuentra en la etapa final de

implementación de sus SGC ISO 9001:2008, una vez que ya se han documentado sus

procesos y se han realizado dos auditorías internas, la primera en Agosto del 2011 y la

última en Diciembre 2013, en donde se han definido los siguientes procesos y sus

respectivos indicadores de desempeño.

Nombre del proceso

Indicadores de desempeño

Producción • Cantidad fabricada por mes.

• Numero de lotes dentro de especificaciones.


15

Nombre del proceso


Control de Calidad • Número de productos terminados rechazados.

% de productos inspeccionados =

Núm. de productos inspeccionados

Núm. de productos fabricados

x 100

Logística % de entregas a clientes con documentación completa

% de entregas a tiempo a clientes

Ventas • % ventas cerradas con prospectos de clientes=

No. total de ventas cerradas

No. total de prospectos de clientes

x 100

• Incremento en ventas=

$ venta en el mes del año en curso

$ venta del mismo mes del año anterior

x 100

Diseño y Desarrollo de Nuevos Productos

• Porcentaje de productos desarrollados.

Almacenamiento de Materia Prima,

Insumos y Producto Terminado

• Confiabilidad de inventarios de materia prima (%)

• Confiabilidad de inventarios de producto terminado (%)

Facturación • Número de facturas canceladas.

Compras • Número de órdenes de compra atendidas=

No. total de ordenes de compra atendidas en un mes No. total de ordenes de compra generadas en un mes

x 100

• Número total de órdenes de compra urgentes =

No. total de ordenes de compra urgentes en un mes No. total de ordenes de compra generadas en un mes

100x


16

Nombre del proceso


Capacitación • Cumplimiento del programa de capacitación.

SGC • Índice de satisfacción del cliente mostrador. • Índice de satisfacción del cliente empresarial. • Número de quejas recibidas.

Tabla 2. Indicadores de desempeño de los procesos en la empresa En la actualidad, la Alta Dirección de Silicone Technology de México S.A. de C.V. carece de una herramienta práctica para el diagnóstico, evaluación y fortalecimiento de

su SGC, que le permita establecer su propio sistema de autoevaluación y en

consecuencia poder determinar las acciones necesarias para mejorar su desempeño y

medir periódicamente el grado de madurez de dicho sistema; es por esto que se

pretende diseñar un sistema de autoevaluación del desempeño de su SGC, aplicando el

modelo de autoevaluación de la norma ISO 9004:2009, mismo que la organización podrá

ir adaptando conforme vaya incrementando el grado de madurez de su SGC.

Para lo anterior, es importante resaltar que la investigación y la aplicación de la

metodología a desarrollar será prácticamente en toda la organización, con respecto a los

procesos que se han identificado en el Mapa de procesos mostrado anteriormente

(Figura 3) y en relación a los indicadores de desempeño que se han declarado, dicha

metodología se describe a detalle en el Capitulo 4.

CCAAPPIITTUULLOO IIII MMAARRCCOO TTEEOORRIICCOO YY CCOONNCCEEPPTTUUAALL

17

2. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL 2.1. Familia de normas internacionales ISO 9000 ISO1

, la Organización Internacional de Normalización, es una entidad integrada por

organismos nacionales de normalización de diversos países miembros de ISO. La

elaboración de las normas internacionales se realiza a través de comités técnicos

pertenecientes a la ISO.

Resumen histórico de la ISO

AÑO EVENTO

1946 En Ginebra Suiza se elaboran normas internacionales de productos.

1979 Se publican las normas británicas BS-5750, primeras normas sobre sistemas de calidad y son la base de la normatividad ISO 9000. Es creado el comité técnico ISO/TC 176 , cuya función es la de crear y difundir normas internacionales de sistemas de calidad.

1986 El comité técnico ISO/TC 176 publica la norma ISO 8402 relativa al vocabulario empleado en las normas de calidad.

1987 Se publica para la comunidad europea la serie de las normas ISO 9001, 9002, 9003 y 9004.

1994 Se realizó la revisión de la versión 1987 de la serie ISO 9000 y entonces se publica la versión 1994.

1994 Se publica en México la norma mexicana NMX-CC-003-1994 que corresponde a los requisitos de la serie de normas ISO 9000 para la obtención de la certificación.

2000 Se realizó la revisión de la versión 1994 de la serie ISO 9000 y se publica la versión 2000, versión que es oficial a partir del 15 de Diciembre e inicia el periodo de coexistencia con la versión 1994, concluyendo éste en diciembre del 2003.

1 Las siglas ISO se derivan del griego ISOS que significa igualdad


18

AÑO EVENTO

2002 Se publica la norma ISO 19011:2002 “Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental”.

Se publica la especificación técnica ISO/ TS 16949 (proveedores del sector automotriz, requisitos para la aplicación de ISO 9001:2000 ).

2005 Se publica la norma ISO 9000:2005 Sistemas de Gestión de la calidad “Fundamentos y Vocabulario”

2008 Se publica en México en el tercer trimestre del 2008, la NMX-CC-9001-IMNC-2008 “Sistemas de Gestión de la calidad - Requisitos”. Las normas 9001:2000 y 9001:2008 están en periodo de transición desde el 15 de Noviembre del 2008 y hasta el 15 de noviembre del 2009, en donde la versión 2000 ya es obsoleta.

2009 Se publica en México en noviembre del 2009, la NMX-CC-9004-IMNC-2009 “Gestión para el éxito sostenido de una organización - Enfoque de gestión de la calidad”. La norma NMX-CC-9004-IMNC-2009 cancela y reemplaza a la norma mexicana NMX-CC-9004-IMNC-2000 y su declaratoria de vigencia fue publicada por la Dirección General de Normas (DGN) de la Secretaría de Economía en el Diario Oficial de la Federación el jueves 21 de enero del 2010.

2011 A nivel internacional se publica la norma ISO 19011: Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión; la segunda edición se publica el 15 de Noviembre del 2011. En México su correspondiente NMX como norma mexicana se emite hasta el 2012.

2.2 Antecedentes de las revisiones a las normas del año 2008 Las normas ISO son revisadas periódicamente para decidir si necesitan ser confirmadas,

actualizadas o canceladas, con el propósito de asegurar que las mismas tomen en

cuenta los desarrollos tecnológicos y de mercado, y que sean representativas del estado

de la ciencia y de la técnica. La serie ISO 9000 fue publicada por primera ocasión en

1987 y no fue sino hasta 1994 que se publicó su primera revisión; la razón fue que los

sistemas de gestión eran novedosos para muchas organizaciones que se

comprometieron con el establecimiento de sistemas de calidad basados en estas normas


19

ISO 9000. En esta circunstancia, el comité ISO/TC 1762

consideró que hacer

modificaciones sustanciales en las normas podría conllevar el riesgo de interrumpir

dichos esfuerzos. Por ello la revisión de 1994 fue relativamente menor y se enfocó a

eliminar las inconsistencias internas.

Con la finalidad de modernizar los sistemas de gestión de la calidad y de mejorar las

prácticas organizacionales, fue necesario realizar cambios estructurales a las normas

anteriores (1994). La principal razón para su revisión fue debido a que se detectaron

varias necesidades como son: establecer el enfoque de procesos como el fundamento de

los sistemas de gestión de la calidad, promover la mejora continua, poner más atención a

los recursos, incluyendo el recurso humano, incorporar los principios de gestión de la

calidad en la organización y una mejor relación entre los requisitos de aseguramiento de

la calidad (ISO 9001) y las directrices para mejorar su desempeño (ISO 9004).

Los principales cambios en la familia de las normas ISO 9000:2000 fueron: la estructura,

el énfasis en el compromiso de la alta dirección y de asegurar la disponibilidad de los

recursos necesarios, el enfoque de procesos, promover la mejora continua y el aumentar

la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas y con respecto a la disminución

en el número de procedimientos documentados requeridos (haciendo énfasis en que la

organización demuestre su operación efectiva).

Con respecto a las revisiones en la versión ISO 9001:2008 no se realizan cambios

estructurales; los principales cambios son: “mayor énfasis en los requerimientos

regulatorios y estatutarios; los controles que se tienen para los procesos que la

organización declara como subcontratados (outsourcing); se aclara el término ambiente

de trabajo, ampliándolo a las condiciones necesarias para garantizar la conformidad de

los productos para cumplir con los requerimientos refiriéndose a factores físicos,

ambientales y de otro tipo como ruido, temperatura, humedad, etc.; se aclaran las

diferencias entre los términos diseño y desarrollo; la validación de los procesos

especiales proporcionando más ejemplos de éstos; se hace énfasis en los indicadores de 2 El proceso de revisión de las normas ISO 9000 se efectuó bajo las bases de consenso entre los expertos en calidad de los grupos miembros de todo el mundo, bajo la coordinación del comité técnico TC 176 de ISO.


20

desempeño del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) y en el uso de técnicas

estadísticas para el seguimiento y medición de los procesos y resalta la importancia de

verificar la efectividad de las acciones tomadas en acciones correctivas y preventivas. Y

en su relación con la norma ISO 9001:9004, ahora se recomienda su aplicación por la

organización para la mejora continua del SGC, a diferencia de la versión 2000, en la que

esta última sólo proporcionaba las “Recomendaciones para la mejora del desempeño” Normas que forman parte de la familia ISO 9000:2008:

Sistemas de Gestión de la calidad ISO 9000:2005 / NMX-CC-9000-IMNC-2008 Fundamentos y vocabulario

ISO 9001:2008/ NMX-CC-9001-IMNC-2008 Requisitos

ISO 9004:2009 NMX-CC-9004-IMNC-2009

Gestión para el éxito sostenido de una organización – Enfoque de gestión de la calidad

ISO 19011:2011

Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión

Tabla 3. Normas de la familia IS0 9000:2008 ISO 9000:2005 Fundamentos y vocabulario Esta norma define el vocabulario y describe los principios básicos de los sistemas de

gestión de la calidad. La ISO 9000:2005 no introduce ningún cambio a las descripciones

fundamentales de los sistemas de gestión de la calidad, según lo presentado en la

edición anterior publicada en 2000. Sin embargo, algunas definiciones y las notas

explicativas ampliadas se han agregado para alinear esta norma con los documentos

más recientes en la familia de la ISO 9000. Los ejemplos incluyen lo siguiente: “experto

técnico, requisito, capacidad, contrato, auditor, equipo auditor, plan de auditoría y objetivo

de la auditoría”.


21

ISO 9001:2008 Requisitos La experiencia de las auditorías y las consultas recibidas en relación con la interpretación

de requisitos justificaron la necesidad de hacer modificaciones a la norma ISO 9001. Se

recibieron muchas sugerencias para añadir requisitos nuevos, pero tras realizar un

análisis del efecto que estos cambios podían tener sobre la aceptación de la norma en

las organizaciones, finalmente sólo se aprobaron aquéllos que suponen un mayor

beneficio con un menor impacto.

Así, los cambios en esta norma son pequeños, pues los normalizadores son conscientes

de que, para muchas organizaciones, adaptarse a los nuevos requisitos de la edición del

año 2000 supuso un enorme esfuerzo.

Por lo anterior, la edición 2008 de la ISO 9001, no incluyó nuevos requisitos. “Las

modificaciones propuestas están orientadas hacia una mejora de la redacción actual, en

cuanto a la terminología y expresiones utilizadas, que facilite la interpretación de los

requisitos ya existentes, que sea coherente con las otras normas de la familia ISO 9000 y

que aporte una mejor compatibilidad con la norma ISO 14001:2004 sobre gestión

ambiental”.

ISO 9004 Gestión para el éxito sostenido de una organización – Enfoque de gestión de la calidad Esta norma está dirigida a la alta dirección de las organizaciones, y aborda el tema de la

gestión de la sostenibilidad desde el punto de vista de la gestión de la calidad. La ISO

9004 no es una guía de implementación de la ISO 9001, ni un modelo de excelencia.

La norma ISO 9004:2009 define el éxito sostenido como el resultado de la capacidad de

una organización para lograr y mantener sus objetivos a largo plazo.


22

El entorno de la organización es la combinación de factores internos y externos y de

condiciones que pueden afectar el logro de los objetivos de una organización, y su

comportamiento hacia las partes interesadas.

El sistema de gestión de la calidad de la organización debería basarse en los 8 principios

de gestión de la calidad como método para asegurar un éxito sostenido.

La organización debería hacer un seguimiento del entorno de manera constante para

identificar, evaluar y gestionar los riesgos relacionados con las partes interesadas y sus

necesidades y expectativas cambiantes (Tabla 4), las cuales deberían satisfacerse de

manera equilibrada para lograr el éxito sostenido a largo plazo.

Parte interesada Necesidades y expectativas

Clientes Calidad, precio y desempeño en la entrega de los productos

Propietarios/accionistas Rentabilidad sostenida Transparencia

Personal en la organización Buen ambiente de trabajo Seguridad del trabajo Reconocimiento y recompensa

Proveedores y aliados Beneficios mutuos y continuidad

Sociedad Protección ambiental Comportamiento ético Cumplimiento de requisitos legales y reglamentarios

Tabla 4. Ejemplos de necesidades y expectativas de las partes interesadas. (9004:2009, 2009)

Para llegar a ser sostenibles, las organizaciones deben ser capaces de adaptarse a los

cambios en su entorno de negocio. “Aprender, mejorar e innovar será su desafío” y en la

norma se incorporan conceptos novedosos, abordando por ejemplo la necesidad de una

comunicación eficaz en la organización, la implicación y la motivación del personal, la

planificación estratégica y la gestión de riesgos en la organización.


23

El alcance de esta norma es proporcionar una guía para:

• Los procesos estratégicos y operativos de la organización.

• La identificación continua de oportunidades de mejora y de innovación.

• Los objetivos de satisfacción del cliente, lealtad del cliente y calidad del producto.

• El desempeño de la organización en la satisfacción de sus clientes y de otras

partes interesadas.

• El despliegue de los 8 principios de gestión de la calidad más allá de los requisitos

dados en la ISO 9001.

• La eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la calidad.

• La relación del sistema de gestión de la calidad con otros sistemas de gestión

existentes dentro de la organización.

• El seguimiento y medición del sistema de gestión de la calidad con respecto a la

visión, misión y los objetivos.

• Alcanzar la excelencia en el desempeño.

La norma ofrece una herramienta para la evaluación del nivel de madurez alcanzado por

la organización en este tema, en donde se pueden identificar 5 niveles, ofreciendo

información detallada para llevar a cabo una evaluación rápida para los directores y una

evaluación operacional para los propietarios de los procesos.

En la figura 5 se muestra un ejemplo de presentación de los resultados de una

evaluación, que se incluye en la norma ISO 9004.


24

Figura 5. Ilustración de un ejemplo de resultados de una autoevaluación. (9004:2009, 2009)

Finalmente la ISO 19011:2011, es una norma que proporciona orientación sobre los

fundamentos de la auditoría, la gestión de los programas de auditoría, la conducción de

auditorías de los sistemas de gestión, así como las calificaciones para los auditores de

los sistemas de gestión.

Principalmente se pretende su uso por los auditores y las organizaciones que necesiten

conducir auditorías internas y externas de los sistemas de gestión. Otros posibles

usuarios serían las organizaciones involucradas en la certificación y formación de

auditores, la acreditación y la normalización en el área de la evaluación de la

conformidad.


25

2.2.1 Términos, definiciones y fundamentos de Gestión de la calidad (ISO 9000, 2005) 3

A continuación se presentan algunos de los principales términos relacionados con los SGC.

Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.

Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

Sistemas de gestión: sistema para establecer la política, los objetivos y lograr dichos

objetivos.

Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) se define como un sistema de gestión para

dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.

La gestión consta de cuatro funciones básicas:

Planificar: determinar objetivos y estrategias adecuadas para el logro de los mismos.

Organizar: diseñar la estructura de la organización y asignar las tareas para el

cumplimiento de los objetivos establecidos.

Dirigir: influir en los miembros de la organización motivándolos para que actúen de tal

modo que puedan lograrse los objetivos establecidos.

Controlar: asegurar que el rendimiento actual de la organización se ajuste a lo

planificado.

La gestión de la calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una

organización en lo relativo a la calidad

3 Con la finalidad de comprender los conceptos individuales, se recomienda estudiar la ISO 9000:2005-Fundamentos y vocabulario


26

La gestión de la calidad comprende diferentes niveles:

Control de la calidad: es la parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento

de los requisitos de la calidad (inspecciones y pruebas al producto en las diferentes

etapas del proceso).

Aseguramiento de la calidad: es la parte de la gestión de la calidad orientada a

proporcionar confianza de que se cumplirán los requisitos de la calidad (actividades

enfocadas al producto).

Gestión de la calidad: consiste en una serie de actividades coordinadas para dirigir y

controlar una organización en lo relativo a la calidad (gestión integral de todos los

procesos involucrados en la realización del producto o en la prestación del servicio).

Gestión total de la calidad: orientación de todas las actividades en la mejora continua

de los productos, bienes y servicios, sistemas y procesos de una organización,

considerando a todas las partes interesadas.

Mejora de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la

capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad

Fundamentos del SGC:

Para que una organización logre la competitividad y la calidad que le permitan

mantenerse en el mercado, debe tener una comprensión clara de los procesos que

intervienen en la realización de sus productos, así como la interacción de estos para

lograr los resultados esperados; también debe identificar cuáles son los factores del

entorno que le afectan, con el fin de poder responder a las necesidades de los clientes y

de otras partes interesadas. Estos aspectos están incluidos desde la versión de las

normas ISO 9000:2000, a través del enfoque de procesos y del enfoque de sistema en

los cuáles debe basarse el desarrollo del SGC.


27

Pero comencemos describiendo que es la calidad, según diversos exponentes de la

calidad y su relación con los objetivos y responsables de la misma,

Tabla 5. Exponentes de la calidad (González, 1996) Tomando como referencia las definiciones anteriores, es importante que para lograr la

calidad que el cliente espera se determinen los objetivos de la calidad, los cuales han

sido declarados por la empresa caso de estudio y al personal responsable de su logro a

través de los procesos, para lo cual es indispensable considerar lo siguiente:

a) Enfoque de procesos: el enfoque de procesos consiste en la identificación y gestión

sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las

interacciones entre dichos procesos.

El enfoque de procesos resalta la importancia de comprender y dar cumplimiento a los

requisitos, de tomar en cuenta la necesidad de considerar los procesos en términos del

valor que aportan, con la obtención de resultados del desempeño y su eficacia para que

por último con base en mediciones objetivas se mejoren continuamente los procesos.

Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,

las cuales transforman entradas en resultados. (176/sc2, 2008)

Los procesos en una organización generalmente son planificados y se llevan a cabo bajo

condiciones controladas, para agregar valor. Para llevar a cabo las diferentes actividades

consideradas en un proceso, deben proporcionarse los recursos necesarios, debe de


28

establecerse un sistema de mediciones para proporcionar datos e información sobre el

desempeño del proceso y las características de las entradas y las salidas o resultados.

Esto permitirá evaluar la eficacia y la eficiencia de los procesos.

A las salidas de un proceso se les llama productos, es decir, un producto es el resultado

de un proceso.

Existen cuatro categorías genéricas de productos:

Servicio: Producto intangible (Ejemplos: auditoría, transporte, hospedaje) Hardware: Producto tangible (Ejemplo: parte de un mecanismo de un equipo) Software: Producto intelectual (Ejemplos: programa de un equipo, diccionario) Materiales procesados: Producto tangible (Ejemplos: pigmentos, lubricantes)

Un procedimiento es una forma específica para llevar a cabo una actividad o un

proceso

b) Enfoque de sistemas: el enfoque de sistemas, ligado al enfoque de procesos,

establece que mediante la identificación, comprensión y gestión de los procesos

interrelacionados como un sistema, se contribuye a la eficacia y eficiencia de la

organización en el logro de sus objetivos. Los procesos necesarios para el sistema de

gestión de la calidad incluyen no sólo aquellos relacionados con la realización del

producto (aquellos que directamente contribuyen a la fabricación de un producto a la

prestación de un servicio), sino también a los procesos de gestión, seguimiento y

PROCESO A

PROCESO B

Entrada al Proceso A

Salida del Proceso A

Entrada al Proceso B

Salida del Proceso B

Entrada al Proceso C

Figura 6. Cadena de procesos interrelacionados.


29

medición, tales como la gestión de los recursos, los procesos de comunicación, las

auditorías internas, la capacitación, la revisión del sistema, etc. Estos procesos

conforman el sistema de gestión de la calidad, descritos en los capítulos del 4 al 8 (4.-

Sistema de gestión de la calidad, 5.- Responsabilidad de la dirección, 6.- Gestión de

recursos, 7.- Realización del producto y 8.- Medición, análisis y mejora), de la norma ISO

9001:2008, norma que establece los requisitos a cumplir por cualquier organización que

pretenda certificarse. En la Figura No. 7 se muestra un ejemplo del enfoque de sistemas.

Figura 7. Típica red de procesos que interactúan (Bagnis, 2009)

2.3 Los ocho principios de la calidad y su relación con ISO 9001

Un principio de gestión de la calidad es una regla o idea fundamental y amplia para la

dirección y operación de una organización que tienda al desarrollo de la mejora continua

en el largo plazo, mediante un enfoque hacia los clientes, atendiendo al mismo tiempo las

necesidades de todas las partes interesadas.

Cliente externo

Cliente externo

Proceso A

Proceso EProceso C

Proceso D

Proceso B

Proceso F

Entrada A

Entrada F

Entrada CEntrada E

Entrada D

Entrada B

Cliente Interno

Cliente Interno

P

H

A

V

P

H

A

V

P

H

A

VP

H

A

V

P

H

A

V

P

H

A

V

P

H

A

V

Salida C

Salida E

Salida D

Salida F

RetroalimentaciónRetroalimentación

Cliente externo

Cliente externo

Proceso A

Proceso EProceso C

Proceso D

Proceso B

Proceso F

Entrada A

Entrada F

Entrada CEntrada E

Entrada D

Entrada B

Cliente Interno

Cliente Interno

P

H

A

V

P

H

A

V

P

H

A

V

P

H

A

V

P

H

A

V

P

H

A

VP

H

A

V

P

H

A

V

P

H

A

V

P

H

A

V

P

H

A

V

P

H

A

V

P

H

A

V

P

H

A

V

Salida C

Salida E

Salida D

Salida F

RetroalimentaciónRetroalimentación


30

Los principios de la calidad son los cimientos para lograr la calidad, se deben entender

para diseñar el sistema, tomando en consideración los aspectos que se describen en

cada uno de ellos.

Cabe señalar que, en gran medida, estos principios también pueden encontrarse en los

modelos de los premios de calidad, con lo que se reafirma que éstos y los modelos de la

ISO 9000, tienen una base en común (Anexo 1).

Las normas ISO 9000 se basan en ocho principios de gestión de la calidad, los cuales

pueden ser usados por la alta dirección como un marco de referencia para orientar a la

organización hacia la mejora de su desempeño. Aunque todos los principios se

encuentran en forma breve en la ISO 9001, en la ISO 9004 se describen de una forma

más amplia.

Los principios de la calidad se describirán inicialmente como los encontramos en las

normas ISO 9000:2005 e ISO 9004:2009, después se proporciona una breve

interpretación de los mismos y finalmente se dan ejemplos del despliegue de cada

principio a través de los distintos elementos o requisitos de la norma ISO 9001.

2.3.1 Descripción e interpretación Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las

necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y

esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. (ISO 9000, 2005).

El cliente es la razón por la cual una organización existe, sin los clientes que compran los

productos, las operaciones de las organizaciones son inútiles, aun cuando se tengan los

mejores empleados, las mejores técnicas y los mejores equipos, por lo que los esfuerzos

deben de estar dirigidos a lograr su satisfacción. Este concepto también es aplicable

tanto a los clientes internos como a los externos.


31

Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos

deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a

involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. (ISO 9000, 2005).

La participación de los líderes es necesaria para establecer un sistema de calidad. Estos

son los responsables de crear un entorno que propicie que la organización proporcione

productos de calidad y, a su vez, deben contribuir al crecimiento y mejoramiento de la

organización. Es recomendable que el liderazgo sea participativo, es decir, que se

establezca una línea de liderazgo en la que se participen personas a todos los niveles de

la organización.

Participación de las personas: Las personas, a todos los niveles, son la esencia de una organización y su total

compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la

organización. (ISO 9000, 2005).

La gente a todos los niveles son la esencia de toda la organización y su involucramiento

y habilidad debe ser usado para el beneficio de la organización.

Al aplicar este principio se pueden obtener diversos beneficios en la organización por

ejemplo: personal motivado, involucrado y comprometido, aumento en el deseo de

participar y contribuir con la organización y personal que conoce la importancia de su

contribución y rol en la organización.

Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los

recursos relacionados se gestionan como un proceso. (ISO 9000, 2005).

La mejor manera de alcanzar los resultados deseados es plantear las actividades como

un proceso pues de esta forma se pueden identificar las actividades principales y las


32

funciones dentro de la organización, así como su responsabilidad y autoridad; enfocar los

factores como - recursos, métodos, y materiales – para implementar la eficiencia de la

organización y evaluar riesgos, consecuencias e impactos de actividades con clientes,

proveedores y partes interesadas, aunado a la reducción de costos y de tiempos

mediante el uso efectivo de recursos.

Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,

contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. (ISO

9000, 2005).

La organización es un conjunto de procesos que a su vez se relacionan como un sistema

constituido por actividades, personal y recursos que tienen que administrarse como un

solo proceso, con el objeto fundamental de la mejora continua de la organización y la

satisfacción del cliente.

Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo

permanente de ésta. (ISO 9000, 2005)

Al tomar en cuenta este principio permitirá a las organizaciones sobrevivir en el

mercado debido a que al proveer al personal con entrenamiento en los métodos y

herramientas de mejora continua se podrán hacer mejoras en productos, procesos y

sistemas con objetivos individuales en toda la organización y se puede evaluar el

desempeño y ventajas a través de la capacidad de la organización. La mejora continua

también se puede dar comparando el desempeño de la propia organización a través del

tiempo y luego compararse con los competidores.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. (ISO 9000,

2005).


33

Generalmente existen datos e información que se generan a partir de las actividades

diarias en una organización y que se encuentran disponibles, pero sólo se pueden tomar

decisiones efectivas si se basan en el análisis adecuado de datos e información.

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente

beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. (ISO 9000, 2005)

Las organizaciones tienen proveedores y éstos están íntimamente relacionados con el

éxito de la organización por lo que deberían tratarse como socios reconociendo la

necesidad de ambos de la existencia y la participación del otro, de tal manera que la

relación sea benéfica para ambos. Aunque la organización y los proveedores son

independientes deben desarrollar beneficios mutuos con la habilidad para crear valor,

dado que de esta forma se pueden obtener diversos beneficios como: incrementar la

habilidad para crear valor para las partes interesadas, flexibilidad y rapidez de los

responsables de cambiar el mercado de los clientes con sus respectivas necesidades y

expectativas, además de optimización de costos y recursos.

2.3.2 Ejemplos del despliegue de cada principio a través de los distintos requisitos de la norma ISO 9001:2008

A continuación se presentan ejemplos de la aplicación de los principios de la calidad en

los requisitos de la norma ISO 9001.

Principio de la calidad Requisitos de la norma

1) Enfoque al cliente

5.2

Enfoque hacia el cliente

7.2 Procesos relacionados con el cliente 7.2.1 Determinación de requisitos relacionados al

producto 7.2.2 Revisión de requisitos relativos al producto 7.2.3 7.5.4 8.2.1

Comunicación con el cliente Propiedad del cliente Satisfacción del cliente


34

Principio de la calidad Requisitos de la norma

2) Liderazgo

5.1

Compromiso de la dirección

5.3 Política de calidad 5.4.1 Objetivos de la calidad 5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad 5.5.1 Responsabilidad y autoridad 5.5.3 Comunicación interna 5.6 Revisión por la dirección 6.2 Recursos humanos

3) Participación de las personas

5.5.3

Comunicación interna

6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación 6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de trabajo

4) Enfoque basado en procesos

4.1

Requisitos generales del SGC

7.1 Planificación de la realización del producto

5) Enfoque de sistema para la gestión

4.1

Requisitos generales del SGC

4.2.2 Manual de la calidad 5.4.2 Planificación del SGC

6) Mejora continua

8.1

Generalidades de medición, análisis y mejora

8.2 Seguimiento y medición 8.2.1 Satisfacción del cliente 8.2.2 Auditoría interna 8.5.1 Mejora continua 8.5.2 Acción correctiva 8.5.3 Acción preventiva

7) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

8.4

Análisis de datos

8) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

7.4

Compras

7.4.1 Proceso de compras 7.4.2 Información de las compras 7.4.3 Verificación de los productos comprados

Tabla 6. Despliegue de los 8 principios de la calidad (Carbellido, 2009)


35

2.4. Importancia y situación actual de los SGC en México

México está rezagado en la certificación de sus empresas (González, 2011); de acuerdo

a la información publicada en septiembre de 2011, se incrementó en 32% el número de

empresas certificadas en calidad durante los últimos seis años, al llegar a 9,500

negocios; dicha cifra sólo representa 0.2% del total de empresas que existen en nuestro

país.

México es la segunda economía más fuerte y grande de América Latina y está

posicionado en el cuarto sitio de la región en cuanto al número de empresas con

certificado de calidad, seguido de Brasil, Argentina y Chile; mientras que a nivel mundial

se ubica en la posición número 30. (González, 2011)

En el año 2011 la cantidad de registros otorgados a empresas certificadas en ISO 9001

fue de 4510, en el 2010 fueron 4454, en donde se puede apreciar que la variación es

mínima; dicha información fue proporcionada por las propias empresas certificadoras,

aunque cabe aclarar que para acercarse más a la cantidad definitiva de organizaciones

certificadas en México, al total de registros mencionados deberá sumársele 22% por la

ausencia de la información de las certificadoras que no la proporcionaron. (Empresarial,

2011)


36

Figura 8 (Empresarial, 2011)

Entre las ventajas de que una organización tenga la certificación, se encuentran

(Empresarial, 2011):

• Tener documentados los procesos, que facilita la transmisión y protección del

conocimiento de la organización.

• Trabajar con procesos estandarizados, en donde es posible identificar sus

procesos, medirlos y mejorarlos.

• Vender en el exterior debido a que los países europeos no importan productos si

no están certificados.

• Pueden ser proveedoras de grandes empresas.

• Pueden aumentar sus volúmenes de ventas e ingresos.

• Proporcionar confianza a las partes interesadas, etc.

Y como es bien sabido, un sistema de gestión de la calidad ISO 9000 implementado en

una organización es la columna vertebral sobre la que se sustenta la calidad en las

empresas más exitosas en el comercio internacional, la aplicación de estas normas tiene


37

carácter voluntario y su uso garantiza la calidad homogénea e incrementa la credibilidad

y confianza entre clientes y proveedores.

2.5 Importancia de las Mipymes en México, su impacto financiero, productivo y su competitividad

Las micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes) son importantes para las

economías nacionales, no sólo por sus aportaciones a la producción y distribución de

bienes y servicios, sino también por la flexibilidad de adaptarse a los cambios

tecnológicos y por su potencial para la generación de empleos. Representan un

excelente medio para impulsar el desarrollo económico y una mejor distribución de la

riqueza.

A pesar de ser una fuente muy importante de empleos en la economía del país, las Mipymes no cuentan con muchos de los recursos que les permitan desarrollarse y existen en el país grandes problemas que las afectan en gran medida (INEGI, 2005).

Algunos datos que nos ubican dentro de este contexto son:

• Las Mipymes comprenden alrededor del 90% de las empresas constituidas en el

país

• El sector manufacturero representa el 99%, del cual el 82.19% son micro y

pequeñas empresas, que generan el 13.22% de empleos.

• La micro y pequeña empresa comprende el 13.69% de los establecimientos y

origina el 20.80% del empleo.

• A la empresa mediana corresponde el 2.39% de los establecimientos generando el

15.39% de empleos.

Otros datos importantes de la situación actual de las Mipymes son: de cada 100

empresas que se crean, 90 no llegan a los 2 años (Grabinsky, 1992), siendo el índice de

mortalidad muy alto. En el 2009 (INEGI, Censos Económicos, 2009) el 82.5% de las


38

Pymes desaparece antes de los 2 años y 12.2% de las empresas son nuevos

emprendimientos menores a 4 años (no se entiende a qué se refiere). Este problema,

aunado a la falta de competencia, se agudiza con la apertura de mercados que

comenzó en 1982 y continúa en la época actual. El mercado mexicano ya no está

protegido por barreras arancelarias y no arancelarias que proporcionen a las MiPymes un

posicionamiento en un nicho específico, sino que hoy deben competir con los productos

importados, con valor agregado y a precios más bajos.

En este marco de globalización, las Mipymes deben ser consideradas organizaciones

con rasgos sociales específicos o de naturaleza familiar, que tienen como objetivo

económico sostenerse en el mercado, con el fin social de mantener y dar prosperidad a

la familia.

Número de empresas en México y su aportación al PIB

PIB VS EMPLEOS (INEGI 2008)

Figura 9. Número de empresas en México y su aportación al PIB (Subsecretaría para la

pequeña y mediana empresa, 2010)

Unidades económicas 4,100,000

INEGI 2008


39

Según datos de la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana empresa, en el 2008 el

99.8% del total de unidades económicas eran Mipymes, las cuales generaron el 72.1%

del total de los empleos; sin embargo, sólo contribuyeron con el 52% del total del

Producto Interno Bruto (PIB).

Para el 2010 y 2012 la Sub Secretaría para la pequeña y Mediana empresa muestra el

crecimiento en la figura No. 10.

Figura 10. Crecimiento del número de empresas

(Subsecretaría para la pequeña y mediana empresa, 2010) Evolución en el Ranking de competitividad en Latinoamérica Según el ultimo Informe de Competitividad Mundial 2012 (IMD, 2012), es posible

observar un descenso generalizado en el índice de competitividad en los países de

América Latina.

• Chile fue el líder de la región, ocupando en el 2012 el lugar 28.

• México ocupó la posición 37, mientras que en el 2011 ocupó el lugar 38 manteniéndose

como la segunda economía de la región, siendo la única que experimentó un crecimiento

en el ranking ese año.


40

Figura 11. Ranking de competitividad en países latinoamericanos (IMD, 2012)

Figura 12. Competitividad de las MIPYMES mexicanas

(Subsecretaría para la pequeña y mediana empresa, 2010)

Nota: Escala de 1 a 10, donde 10 es el valor máximo Fuente:IMD en TIPA (2006)


41

Por lo anterior, para las empresas mexicanas, en especial las MiPyME´s, la

autoevaluación debería de convertirse en un proceso normal de gestión y termómetro

que mida la evolución de su desempeño y que les ayude a ser cada vez más

competitivas. Por ello, los empresarios o directores de empresas deberían realizar

periódicamente una autoevaluación general de su organización y a través de ello diseñar

o elaborar su plan estratégico. (Subsecretaría para la pequeña y mediana empresa,

2010)

La autoevaluación es un examen global, sistemático y regular de las actividades y

resultados de una organización, los cuales son comparados con un modelo de excelencia

empresarial. (9004:2009, 2009)

La autoevaluación del sistema de gestión de la calidad con la norma ISO 9004:2009,

permite a las organizaciones tener una visión global del desempeño de la organización,

monitorear el grado de madurez del mismo, identificar prioridades y áreas de mejora y

contribuir al éxito sostenido.

CAPITULO III MODELOS DE REFERENCIA PARA LA AUTOEVALUACIÓN

42

3. MODELOS DE REFERENCIA PARA LA AUTOEVALUACIÓN A continuación se muestran diferentes modelos que en la actualidad son empleados para la autoevaluación de las organizaciones. 3.1 MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD Actualmente se cuenta con el “Modelo Nacional para la Competitividad en las Micro y

Pequeñas empresas” la cual es una herramienta directiva que tiene por objeto provocar

una reflexión sobre el Modelo de Negocio que incida en el desarrollo de capacidades de

la organización y con éstas en la generación de ventajas competitivas en las micro y

pequeñas empresas que lo aplican.

Es una adaptación del Modelo Nacional para la Competitividad, para apoyar a las

organizaciones micro y pequeñas en su crecimiento y sustentabilidad, con base en el

diseño de un modelo de negocios que se caracterice por su innovación.

Al igual que el Modelo Nacional para la Competitividad, la versión para Micro y Pequeñas

Empresas tiene como premisa básica que la clave del éxito y la competitividad de la

empresa se encuentra en el desarrollo de sus capacidades y en la gestión de sus

recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos.

El Modelo Nacional para la Competitividad Micro y Pequeñas Empresas está

estructurado en diferentes secciones en donde se incluyen preguntas que invitan a la

reflexión y conocimiento de las áreas clave que debe contemplar el diseño del modelo de

negocio (Premio Nacional de Calidad, 2013):

• el conocimiento del entorno,

• la administración de la relación con los clientes,

• la definición de la propuesta de valor de sus productos o servicios,

• la formalización de alianzas,

• la gestión de sus recursos y actividades clave,


43

• el papel que juega su consejo de administración,

• el control de sus fuentes de ingresos y de su estructura de costos; y

• la medición de los resultados de su estrategia.

El Modelo responde a la necesidad de fortalecer la capacidad de administración de las

micro y pequeñas empresas, para que ésta sirva como una plataforma que soporte su

profesionalización, crecimiento y sustentabilidad.

Los principios del Modelo Nacional para la Competitividad son:

• Liderazgo Estratégico Los líderes de las organizaciones competitivas se caracterizan por su integridad y su

capacidad para entender los retos del entorno, identificar oportunidades, establecer

estrategias y propuestas de valor para generar ventajas competitivas difíciles de imitar.

• Resultados Balanceados El rumbo estratégico de las organizaciones competitivas se logra mediante una ejecución

sustentada en el alto desempeño y el logro de resultados balanceados.

• Enfoque al Cliente Las organizaciones competitivas se caracterizan por la forma como conocen y anticipan

las necesidades de sus clientes, se alinean a ellas y generan valor a través de productos,

servicios y procesos innovadores.

• Calidad Total La administración de las organizaciones competitivas se sustenta en sistemas y procesos

de calidad total, estructurados y confiables que facilitan la toma de decisiones basada en

hechos para impulsar la mejora continua y la innovación.


44

• Responsabilidad por la Gente El personal de las organizaciones competitivas es valorado y su desarrollo se basa en el

aprendizaje continuo, el respeto y el facultamiento, lo que facilita el alto desempeño, el

logro tanto de los objetivos de la organización como de los objetivos personales,

asegurando con ello la sustentabilidad organizacional.

• Impulso a la innovación Las organizaciones competitivas favorecen una cultura de innovación que se refleja en

sus modelos de negocio, procesos, alianzas, así como en sus productos y servicios, lo

que les permite diferenciarse en los mercados y alcanzar la sustentabilidad económica,

social y ecológica.

• Construcción de Alianzas Las organizaciones competitivas desarrollan y mantienen alianzas estratégicas con

clientes, proveedores, sociedad, instituciones educativas y de gobierno, que contribuyen

a la generación de valor a través del desarrollo de sus capacidades clave, su crecimiento

y sustentabilidad.

• Corresponsabilidad Social El desarrollo sostenido de las organizaciones competitivas se sustenta en un

comportamiento ético y de legalidad que refleja un compromiso sólido y proactivo con la

sustentabilidad económica, social y ecológica


45

3.1.1 MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS- UN ENFOQUE AL DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIOS INNOVADOR. En la siguiente figura No. 13, se muestra el modelo nacional de competitividad aplicable para micro y pequeñas empresas.

Figura 13: Modelo Nacional de competitividad MIPYME

Fuente: Premio Nacional de Calidad. www.competitividad.org.mx

a) Conocimiento del Entorno y desarrollo de la Estrategia En este apartado se considera que el conocimiento del entorno, el comportamiento y las

tendencias del mercado, son las bases para fijar el rumbo del negocio y con esta base

diseñar las estrategias para responder a los retos y oportunidades del mercado para

crecer y mejorar la posición competitiva. Para lo anterior se requiere información de

conocimiento del mercado y de los clientes de tal manera que permita el desarrollo de la

estrategia.


46

b) Relación con los clientes

La relación con los clientes busca mantener un lazo de intercambio y comunicación

constante para retener a los clientes actuales, atraer a nuevos y recibir información que le

permita a la organización conocer con profundidad sus expectativas para centrar la

innovación en el diseño de nuevos o mejorados productos y servicios que los clientes

necesitan. De tal manera son de vital importancia: la promoción y ventas de productos y

servicios, los canales de comunicación y la medición de la satisfacción del cliente

c) Fuentes de ingresos

Los ingresos representan el flujo de efectivo que el negocio genera de sus ventas de

productos y servicios, por lo que el fortalecimiento del modelo de negocio requiere de la

búsqueda continua de nuevas fuentes de ingresos para el crecimiento y la consolidación

del negocio, es decir, es la clave de su permanencia

d) Propuesta de valor

En este apartado se considera que la propuesta de valor es aquella promesa de la

experiencia que el cliente vivirá y el conjunto de beneficios (tangibles o intangibles) que

recibirá por preferir los productos y servicios de la organización y es la razón por la que

los clientes prefieren a sus productos o servicios sobre las demás opciones de compra.

Las organizaciones competitivas, se destacan por el diseño de una propuesta de valor

innovadora que a su vez se encargan de comunicar a sus clientes para anticipar las

razones de compra.

e) Recursos y actividades

Los recursos y actividades clave de la organización, son los activos tangibles e

intangibles más importantes para llevar a cabo la ejecución de la estrategia y el modelo

de negocio. Los recursos y actividades son la base para que la propuesta de valor llegue

a los clientes y ésta se traduzca en resultados para el negocio, que impulsen su


47

crecimiento y rentabilidad. Es por esto que éstos se convierten en fuentes de ventajas

competitivas, de tal forma que son difíciles de imitar por otras empresas, creando

condiciones que aseguran la competitividad y permanencia en el largo plazo de la

organización, ya que de esta manera se asegura con ello su crecimiento y rentabilidad.

f) Alianzas

En este apartado se considera que las alianzas son claves para el modelo negocio ya

que son las relaciones de mutuo beneficio con clientes, proveedores, socios estratégicos,

etc., que enriquecen la propuesta de valor de ambos, haciéndola más competitiva, ya

que permiten a la empresa mejorar su desempeño, incrementar la capacidad de gestión,

reducir el riesgo y adquirir recursos que impulsan su crecimiento Por lo cual es

importante considerar: las alianzas estratégicas, las alianzas con socios estratégicos y la

Cadena de valor

g) Estructura de Costos En este apartado se considera, desde el punto de vista económico, lo que cuesta,

ejecutar la propuesta de valor que se ofrece a los clientes, impulsar la lealtad de los

clientes y fortalecer los recursos y capacidades. La administración de los costos se

enfoca hacia la eficiencia de la operación sin detrimento de la propuesta de valor, para la

permanencia en el largo plazo de la organización.

h) Resultados

Los resultados responden a la necesidad de mantener una visión integral de los

indicadores clave del negocio para asegurar la ejecución de la estrategia y la propuesta

de valor que se ofrece a los clientes, evaluar su desempeño y capitalizar el aprendizaje

en la toma de decisiones para la eficiencia y el crecimiento del negocio. Por lo que es

importante considerar el ejemplo mostrado en la tabla No. 7.


48

Resultados financieros, • Flujo de efectivo • Activo circulante entre pasivo

circulante • Ingreso neto

Relación con los clientes:

• Participación de mercado • Satisfacción de clientes

Relación con el personal:

• Rotación del personal • Satisfacción del personal • Número de ideas de mejora e

innovación realizadas por el personal

• Ingresos por participación del personal en mejoras e innovación

• Indicador de competitividad salarial

Relación con la sociedad y el medio ambiente:

• Ahorros en energía, e insumos requeridos para la operación

• Reducción en insumos requeridos para la operación

• ¿Cómo mide la reputación de su empresa en su comunidad? y ¿qué resultados ha obtenido?

Resultados de procesos

• Productividad de la operación (número de Empleados/ventas netas)

• Productividad del capital (rendimiento/inversión)

• Productividad de las ventas (utilidad/empleados)

• Nivel de desempeño de indicadores de procesos

Tabla 7. Ejemplos de resultados del negocio

Fuente: Premio Nacional de Calidad. www.competitividad.org.mx


49

3.2 MODELO DE DEMING CICLO P-H-V-A Y EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS La norma ISO 9001:2008 resalta la importancia de que en la organización se determine,

implemente, gestione y mejore continuamente la eficacia de los procesos que son

necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad; para ello, recomienda el uso del

ciclo P-H-V-A como una herramienta para mantener y mejorar continuamente la

capacidad de los procesos y mejorar la eficacia y la eficiencia del sistema.

El ciclo de mejora “Planificar-Hacer-Verificar-Actuar” fue desarrollado inicialmente en la

década de 1920 por Walter Shewhart y a partir del año 1950 y en repetidas

oportunidades durante las dos décadas siguientes W. Edwards Deming empleó el ciclo

como introducción a todas y cada una de las capacitaciones que brindó a la alta dirección

de las empresas japonesas, por esa razón es frecuentemente conocido también como

“Ciclo de Deming”. De allí hasta la fecha, este ciclo ha recorrido el mundo como símbolo

indiscutido de la Mejora Continua. (Gutiérrez, 2010)

El concepto PHVA es algo que está presente en todas las áreas de nuestra vida

profesional, personal, y se utiliza continuamente en todo lo que hacemos. Cada actividad,

no importa lo simple o compleja que sea, se enmarca en el siguiente ciclo interminable:

Planificar

¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo?

Actuar

¿Qué se puede mejorar la próxima vez?

Verificar

¿Se hicieron las cosas de acuerdo a

lo planeado?

Hacer

¿Se hizo cómo se planeó?

Figura 14. El ciclo “Planificar-Hacer-Verificar-Actuar”


50

Está herramienta puede aplicarse en todos los niveles de la organización, ya sea en cada

uno de los procesos o en el sistema global, por ejemplo: en el proceso de planeación

estratégica, en la revisión del SGC o para un proceso específico de realización del

producto o un proceso de apoyo.

Es importante recordar que todos los procesos deben tener responsables designados

que aseguren su cumplimiento y eficacia continua, en algunos casos se les denomina

“dueños de procesos”. Además, todos los procesos claves tienen que ser capaces de

satisfacer las fases del ciclo (176/sc2, 2008):

Planear: Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener resultados acordes

a los requisitos del cliente y a las políticas de la organización, ejemplos, definición de los

procesos y la interacción de los mismos en la organización, la política y objetivos de

calidad, la designación del representante de la dirección, etc.

Hacer: Implementar los procesos de acuerdo a lo planeado, es decir que toda la

organización se apegue a lo planeado.

Verificar: Medir y dar seguimiento a los procesos y productos con respecto a las

políticas, objetivos y a los requerimientos del producto e informar de los resultados a

través de las revisiones por la dirección y auditorias internas de calidad.

Actuar: Aplicar acciones correctivas, preventivas y acciones de mejora como

consecuencia de la verificación; adicionalmente aplicar metodologías para análisis y

solución de problemas a aquellos procesos que necesitan un mejoramiento continuo en

su desempeño.


51

3.2.1 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

La importancia de la gestión por procesos radica en el hecho de que las empresas y/o

las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. El enfoque basado en

procesos se considera en la actualidad como una de las líneas fundamentales a seguir

para gestionar eficientemente las actividades de valor en las empresas.

Los sistemas de gestión de la calidad han asumido la importancia de gestionar por

procesos, desarrollando criterios de actuación para este fin, por lo que en la ISO

9001:2008 se promueve que las organizaciones adopten el enfoque basado en procesos

cuando se esté desarrollando, implementando y mejorando un Sistema de Gestión de la

Calidad (SGC); de igual forma, los requisitos de la norma están estructurados en base a

un modelo basado en procesos (ver figura 6).

Este “ENFOQUE BASADO EN PROCESOS”, se traduce como la aplicación de un

sistema de procesos dentro de una organización, junto con la identificación e interacción

de estos procesos, así como su gestión.

La orientación a procesos constituye un enfoque actual para la mejora continua y es una

excelente manera de organizar y gestionar las actividades de trabajo para crear valor

para el cliente y otras partes interesadas.

Las organizaciones están estructuradas comúnmente como una jerarquía de unidades

funcionales. Las organizaciones habitualmente se gestionan verticalmente, con la

responsabilidad por los resultados obtenidos dividida entre unidades funcionales.

El cliente final u otra parte interesada no siempre ven todo lo que está involucrado. En

consecuencia, a menudo se da menos prioridad a los problemas que ocurren en las

interfases que a las metas a corto plazo de las unidades. Esto conlleva a la escasa o

nula mejora orientada a satisfacer a las partes interesadas, ya que las acciones están

enfocadas a las funciones, más que al resultado previsto.


52

El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal, cruzando las barreras

entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas

principales de la organización.

También mejora la gestión de las interfases del proceso. Ver figura 15

Figura 15. Ejemplo de vínculo de los procesos vertical y horizontal a través de los departamentos en una

organización (176/sc2, 2008)

El desempeño de una organización puede mejorarse a través del uso del enfoque basado

en procesos. Los procesos se gestionan como un sistema definido por la red de procesos

y sus interacciones creando así un mejor entendimiento que aporta valor.

¿QUE ES UN PROCESO? Un proceso se puede definir como una secuencia repetitiva de actividades que una o

varias personas (participantes) desarrollan para hacer llegar una salida a un

destinatario a partir de unos recursos que se utilizan o bien que se consumen (entradas

al proceso). (176/sc2, 2008)

De acuerdo con la norma ISO 9000:2005/NMX-CC-9000-IMNC-2008 un proceso es “un

conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados y “ el resultado de un proceso es un

producto” y los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de

otros procesos. (Ver figura 6)


53

Los elementos que permiten describir el proceso son (176/sc2, 2008):

1. Entrada

2. Recursos

3. Dueños del proceso

4. Los participantes del proceso

5. Secuencia de actividades del proceso

6. Resultado del proceso

7. Destinatarios del resultado del proceso

8. Indicadores

Y para gestionar un proceso es necesario describirlo adecuadamente:

1. Entrada

Los elementos de entrada pueden ser tangibles (equipos, materiales o

componentes) o intangibles (energía, información o un servicio). Las actividades

requieren de la asignación de recursos tales como personal y materiales.

2. Recursos

Son todos aquellos elementos, materiales o información que el proceso consume o

necesita utilizar para poder generar la salida. Los recursos pueden clasificarse en dos

grupos:

QUE SE CONSUMEN EN CADA

REPETICION

QUE SIRVEN PARA MAS DE UNA

REPETICION

Es decir que “se gastan” Ejemplos:

Es decir que “se amortizan”

Ejemplos:

Factura (documento), pedido del cliente Computadora, impresora

Producto liberado, sacos Basculas calibradas, tarimas

Resina, producto terminado Inyectora, espectrofotómetro

Pigmentos, resinas, registros Procedimiento para diseñar nuevos productos


54

3. Dueño del proceso

Asignar la responsabilidad y autoridad para cada proceso; esto se realiza a través de

la dirección para asegurar la implementación, el mantenimiento y la mejora de cada

proceso y sus interacciones.

Ejemplos de dueño de procesos son:

• El gerente de ventas

• El coordinador del SGC

• El coordinador de control de calidad

4. Los participantes del proceso.

Son las personas o grupo de personas que desarrollan la secuencia de actividades del

proceso. Ejemplos de participantes son:

• La asistente de ventas responsable de la facturación

• El encargado de línea

• El inspector de control de calidad

• El técnico del departamento de diseño y desarrollo

5. Secuencia de actividades del proceso

Es la descripción de las acciones que tienen que realizar los participantes para conseguir

que al destinatario le llegue lo que se pretende hacerle llegar.

Ejemplo de actividades son:

• Capturar en el SAE nombre del cliente, productos, costo, domicilio de

entrega e imprimir.


55

• Encender bascula, llenar el saco, pesar 25 kg netos, sellar saco y colocar

en tarima.

• Muestrear, inyectar chip del estándar y el producto en proceso, leer

parámetros, etc.

• Hacer pruebas piloto, hacer muestra y validación del diseño.

6. Resultado del proceso

Es lo que genera el proceso, pero es importante destacar dos tipos de salida,

“SALIDA CONCRETA” que es una unidad de resultado producida por el proceso y

debido al funcionamiento constante y repetitivo del proceso el resultado se puede

visualizar un “FLUJO DE SALIDA” constante.

Ejemplos de salidas concretas y flujo de salidas son:

SALIDA CONCRETA

FLUJO DE SALIDA

• Factura • Flujo de facturas realizadas, 5000 al año

• Producto envasado en

sacos

• Flujo de productos envasados, 10,000

sacos al año

• Producto inspeccionado • Flujo de productos inspeccionados, 100

inspecciones a la semana

• Elaboración de Diseño • Flujo de diseños elaborados, 50 diseños al

mes.

Los resultados pueden ser tangibles o intangibles y también pueden ser no

intencionados, tales como el desperdicio o la contaminación ambiental.


56

7. Destinatarios del resultado del proceso.

Es la persona o conjunto de personas que reciben y valoran lo que les llega desde el

proceso en forma de flujo de salida.

Ejemplos de destinatarios:

• Departamento de reparto

• Departamento de almacenamiento de producto

• La línea de producción

• Cliente

Los destinatarios del resultado del proceso tienen un conjunto de expectativas respecto a

las salidas (para ellos entradas) que reciben del proceso anterior.

Ejemplo de algunas expectativas son:

• El departamento de reparto espera recibir las facturas a las 4 p.m.

• El Almacén de producto terminado espera recibir producto terminado a

las 9:00 a.m.

• La línea de producción espera que el tiempo de inspección de su

producto sea de 15 minutos

• El cliente espera recibir el diseño el día en que se lo prometieron

8. Indicadores

Son mediciones del desempeño de un proceso, que permiten determinar las variaciones

habituales que se producen y las acciones de mejora necesarias. Esto significa que es

necesario registrar datos elegidos cuidadosamente, ya que serán más útiles tres

indicadores bien elegidos que más indicadores mal elegidos.


57

Los indicadores pueden ser de eficacia o eficiencia; cuando se mide qué tanto un

proceso cumple con las expectativas de los destinatarios del mismo (cliente interno o

externo), se habla de un indicador de eficacia. Ejemplos:

• % de facturas entregadas a tiempo • % de productos entregados a tiempo al proceso de almacenamiento • No. de inspecciones por mes • No de reclamaciones recibidas

Los indicadores de eficiencia son cuando se miden el consumo de recursos del proceso.

Ejemplos:

• No. de facturas / tiempo empleado • Horas/hombre para envasar 2000 kg • No. de inspecciones realizadas / número de inspectores • No de Diseños / $ gastados

La utilización simultánea de ambos tipos de indicadores, es conveniente puesto que

ayudan a evaluar el proceso, por ejemplo si medimos la eficacia desde el punto de vista

del cumplimiento de las expectativas de los clientes externos y la eficiencia desde el

punto de vista de operación y costo.

Los resultadosno cumplen

las expectativas

Los resultadosgeneralmente

cumplenlas expectativas

Los resultadoscumplen

o excedenlas expectativas

CRITICO

REGULAR

ESTABLE

ACEPTABLE

OPTIMO

Procesos con problemasconsiderables de operación,costo y eficiencia.

Proceso con problemasoperacionales que requierenacción

Proceso controlado ydesempeño adecuado

Proceso eficiente y costoaceptable.

Proceso de categoria“mejor en su clase”casi ideal.

EFICACIA(DESEMPEÑO DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE)

EFIC

IEN

CIA

(DES

EMPE

ÑO

INTE

RN

O D

EL P

RO

CES

O)

Figura 16. Evaluación de un proceso (INLAC, 2001)


58

Además, los indicadores se pueden establecer para un proceso global o dentro de un

proceso especifico para que midan la eficacia o la eficiencia del funcionamiento de una

parte del proceso global. Ejemplo:

Indicador global: % de muestras validadas por el cliente.

Indicador específico: % de muestras elaboradas por empleado.

A continuación se muestra una representación gráfica de todos los elementos que forman un proceso:

VALIDACIÓN DEL CLIENTE

INTERVINIENTES PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO

1

2

3

DISEÑARDESARROLAR

PRUEBA PILOTO VERIFICAR ENTREGAR

DISEÑO FLUJO DE SALIDA

ACTIVIDAD DEL PROCESO

INDICADOR GLOBAL DE EFICIENCIAEN EL PROCESO GLOBAL

INDICADOR ESPECIFICO DE EFICACIAPROCESO ESPECIFICO

EXPECTATIVAS

NU

ME

RO

DE

DIS

EÑ

OS

REA

LIZA

DO

S

ENE FEB MAR ABR MAY JUN

METADEPARTAMENTAL

CO

STO

($)

ENE FEB MAR ABR MAY JUN

METADEPARTAMENTAL

DESTINATARIO

SOLICITUD

Figura 17. Representación esquemática de un proceso

PROCESO Conjunto de actividades interrelacionadas o que

interactúan

ENTRADA RESULTADO PRODUCTO O SERVICIO

Eficacia Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados

planificados ISO 9000:2005

Eficiencia Relación entre el Resultado alcanzado y

los recursos utilizados ISO 9000:2005

Actividades de seguimiento y

medición

Procedimiento Especificación de la forma en que

se realiza alguna actividad

PARTICIPANTES


59

3.2.2 INTERACCION DE LOS PROCESOS

Los procesos raramente ocurren en forma aislada. La salida de un proceso normalmente

forma parte de las entradas de los procesos subsecuentes, como se muestra en la

siguiente figura 18:

Figura 18. Ejemplo de una interacción de procesos (176/sc2, 2008)

Las interacciones entre los procesos de una organización frecuentemente pueden ser

complejas, resultando en una red de procesos interdependientes. Las entradas y

resultados de estos procesos frecuentemente pueden estar relacionadas tanto con los

clientes externos como con los internos. En la figura 7 se muestra un ejemplo de una red

de procesos que interactúan. El modelo de la red de procesos ilustra que los clientes

juegan un papel significativo en la definición de requisitos como elementos de entrada. La

retroalimentación de la satisfacción o insatisfacción del cliente por los resultados del

proceso es un elemento de entrada especial para el proceso de mejora continua del

sistema de Gestión de la Calidad.

Es importante notar que el ciclo P-H-V-A puede ser aplicado tanto a cada proceso

individual como a la red de procesos como un todo. Algunos de los procesos importantes

del sistema de gestión de la calidad pueden no tener una interacción directa con el cliente


60

externo; por ejemplo. El proceso “F” de la figura 7 puede ser un proceso de auditoria

interna, revisión por la dirección, mantenimiento ó formación.

3.3 EL ENFOQUE DE PROCESOS EN EL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

En el modelo del sistema de gestión de la calidad basado en procesos (Ver figura 19) se

identifican cinco grupos de procesos que juntos forman el sistema de gestión de la

calidad y respectivamente forman los capítulos de la norma ISO 9001:2008.

• Capitulo 4: Requisitos del Sistema de Gestión de la calidad

• Capitulo 5: Responsabilidad de la dirección

• Capitulo 6: Gestión de los recursos

• Capitulo 7: Realización del producto

• Capitulo 8: Medición, análisis y mejora

En el lado izquierdo de la figura 19, se pueden ver los requisitos de los clientes como

entrada para la organización y del lado derecho como una salida de los productos sobre

los cuales los clientes muestren su satisfacción. Al centro, están los procesos de la

organización que continuamente deben estar mejorando la satisfacción del cliente en la

forma siguiente:

a) Los requisitos del cliente son las entradas a los procesos de Realización del producto

y la salida de éstos es el producto ó servicio proporcionado al cliente. La satisfacción del

cliente resulta de la evaluación de la percepción del cliente sobre el grado en que la

organización ha cubierto sus requisitos y para lograr esto, el proceso de realización del

producto debe ser controlado.

b) La alta dirección debe asegurarse de que en los procesos asociados con la gestión

de los recursos, se proporcionen los recursos necesarios para que la organización sea

capaz de realizar productos que cumplan con los requisitos de los clientes.


61

c) La calidad de los procesos y del producto y la satisfacción del cliente deben ser

sometidas a un proceso de medición, análisis y mejora. Si hay diferencias entre los

resultados logrados y los resultados deseados, se deben tomar acciones correctivas y

preventivas.

d) El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información

relativa a la percepción del cliente de cómo la organización cumplió con sus requisitos. La

diferencia entre el desempeño deseado y el logrado forman la base para la mejora

continua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Por tanto la compatibilidad

entre la organización y los requisitos del cliente debe hacerse mejor en el futuro. La alta

dirección es responsable del desarrollo e implementación del sistema de gestión de la

calidad y de la mejora continua de su eficacia.

MEJORA CONTINUA DEL

SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

C L I E N T E

C L I E N T E

Gestión de recursos

Responsabilidad de la dirección

Medición, análisis, mejora

Entradas Salida

Producto /servicio

S A T I S F A C C I O N

1

2

3

4

5

Realización del producto o

S i i

6

6

7

6

8

R E Q U E R I M I E N T O S

Figura 19. Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad, basado en procesos

Principios de gestión de la calidad involucrados: 1.-Enfoque al cliente 5.-Enfoque de sistema para la gestión 2.-Liderazgo 6.- Mejora Continua 3.-Participación del personal 7.- Enfoque basado en hechos para la toma de decisión 4.-Enfoque basado en procesos 8.-Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor


62

3.3.1 DOCUMENTACION DE LOS PROCESOS

Los procesos ya existen dentro de la organización, pero es importante identificarlos y

gestionarlos de una manera apropiada, ya que es un requisito de la norma ISO

9001:2008.

Lo habitual en las organizaciones es que sus procesos fluyen a través de distintos

departamentos y puestos, pero no suelen identificarlos, delimitarlos, diferenciarlos y en

muchos casos interrelacionarlos.

Una excelente solución es documentarlos, para coordinar actividades relacionadas con

los clientes internos y externos, proveedores; distinguir entre procesos clave (procesos

relacionados con el cliente, diseño y desarrollo, realización del producto, etc.),

estratégicos (planeación, revisión por la dirección, etc.) y de soporte (capacitación,

mantenimiento, etc.).

Siempre que se determine un proceso su documentación es esencial como punto de

partida. En la norma no hay un catálogo o listado de procesos que deban documentarse,

cada organización debe determinar qué procesos se deben documentar en función de los

requisitos de su cliente, de la naturaleza de sus actividades y de su estrategia corporativa

global.

Para documentarlos, pueden usarse diferentes medios, tales como las representaciones

gráficas, las instrucciones escritas, las listas de verificación, medios visuales, medios

electrónicos o diagramas de flujo.

Durante el mapeo del proceso para su documentación, las organizaciones podrían

considerar los siguientes factores :


63

• Definir su objetivo Definir explícitamente en términos del cliente, para orientar a los procesos hacia la

satisfacción y expectativas del cliente.

• Especificar los responsables del proceso Al estar, por lo común, distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes

áreas funcionales, lo habitual es que nadie se responsabilice del mismo, ni de sus

resultados finales; por eso es importante introducir la figura esencial del dueño del proceso. El dueño del proceso es una persona que participa en sus actividades,

teniendo control sobre el proceso desde el inicio hasta el final.

• Características de calidad Especificar los requisitos del cliente para la aceptación del proceso, es decir como

debe ser o hacerse el proceso.

• Plan de contingencia Acciones para las no conformidades y así no caer en el riesgo de insatisfacción del

cliente.

• Simplificación Es importante procurar reducir el número de personas y departamentos implicados

en el proceso.

• Reducción y eliminación de actividades sin valor Es frecuente encontrar que buena parte de las actividades de un proceso no

aportan nada al resultado final. Puede tratarse de actividades de control,

duplicadas ó simplemente, que se llevan a cabo porque surgieron, por alguna

razón más o menos operativa en principio, pero que no han justificado su

presencia en la actualidad. Se deben cuestionar estas actividades dejando

perdurar las estrictamente necesarias, como aquellas de evaluación

imprescindibles para controlar el proceso.


64

• Reducción de etapas y tiempos Es importante analizar los tiempos de ciclo del proceso y la reducción de las

etapas, de manera que el tiempo total del proceso disminuya.

• Reducción de burocracia Con frecuencia va ser necesario dotar de más funciones y de mayores

responsabilidades al personal que intervienen en el proceso, como medio para

reducir etapas y acortar tiempos de ciclo.

CAPITULO IV SISTEMA DE AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

65

4.0 SISTEMA DE AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 4.1 Metodología de la investigación: En figura No. 20 se muestra la secuencia de la metodología empleada para el logro de los objetivos particulares de este trabajo, en donde se ha considerado el Ciclo de Deming, Planear-Hacer-Verificar- Actuar.

Figura 20. Metodología de investigación

Fase 6

ACTUAR

Fase 4

Fase 7

Fase 2

Fase 8

Fase 5

VERI F ICAR

Fase 3

HACER

Fase 1

PLANEAR

Presentar a la Alta dirección el resultado de los indicadores de desempeño

Recopilar la información del desempeño de los procesos definidos con la ISO 9001:2008

Análisis de datos del desempeño de los procesos descritos en el alcance del SGC

Integrar el equipo de trabajo para continuar con el seguimiento y medición del desempeño de los

procesos

Capacitar al personal de nuevo ingreso para asegurar el mantenimiento del SGC

Auditar el SGC de la organización con respecto a ISO 9001:2008

Analizar resultados de la auditoría

Aplicación y verificación del Sistema de autoevaluación en la organización

Resultados de la aplicación del Sistema de autoevaluación en la organización

Presentación a la Alta dirección de los resultados de la aplicación del Sistema de autoevaluación

Plan de acción para atender áreas de oportunidad en la organización, implementación y seguimiento.

Actualizar documentación necesaria e Implementar documentación

Diseñar y proponer el Sistema de autoevaluación


66

Silicone Technolgy de México, S.A. de C.V., se ha comprometido a colaborar y facilitar los

recursos necesarios para que a través del personal, se le dé seguimiento requerido a cada

uno de sus procesos y de esta manera poder realizar cada una de las fases establecidas en

la metodología de investigación propuesta:

Fase 1: Diagnóstico

En el mes de agosto del 2011, se comenzaron a gestionar los procesos del SGC y se

obtuvieron mediciones del desempeño del SGC de la organización para agosto del 2012, por

lo que fue necesario involucrar al personal para asegurar que se mantuvieran registros de

los procesos en los que participan, los cuales son la base para un posterior análisis de datos

y generación de los indicadores de desempeño de los procesos que se han determinado en

la organización.

También es importante resaltar que la participación del personal es de vital importancia en el

desempeño de los procesos ya que en el caso de estudio, hubo cambios en el personal

inicialmente involucrado en el proyecto por cuestiones ajenas a la organización.

En el primer trimestre del 2012 se realizó un diagnóstico de la situación del SGC,

encontrándose que en el lapso de un año de implementación del SGC, se obtuvieron los

siguientes resultados, cabe señalar que no en todos los procesos se mantuvieron los

registros debido a falta de personal en algún momento o por exceso de cargas de trabajo.

Indicador de desempeño Promedio

Índice de satisfacción de cliente empresarial Planeado 80%

Real 84.42%

Índice de satisfacción de cliente mostrador Planeado 80%

Real 93.97%

Número de clientes nuevos al mes Planeado 1

Real 3

% de compras realizadas oportunamente Planeado 90 %


67


Real No Disponible

% Ordenes de compras urgentes Planeado 5% Max.

Real No Disponible

% Confiabilidad de inventarios Planeado 80%

Real No Disponible

% Solicitud de nuevos diseños atendidos Planeado 84.37%

Real No Disponible

% Incremento en la producción mensual Planeado No Disponible

Real 123%

Tabla 8. Resultados de indicadores al cierre del 2011

Fase 2: Capacitación

Durante esta fase fue necesario capacitar nuevamente al personal ya que hubo rotación del

mismo, de 11 personas que inicialmente comenzaron el proyecto de implementación del

sistema de gestión de la calidad en el 2011, se movieron 6 de éstas, incluyendo al

Coordinador del SGC, y se contrató nuevo personal que se incorporó a la organización en

enero del 2013, por lo que al menos en un lapso de seis meses en el 2012, el SGC perdió

continuidad.

Se proporcionó capacitación al personal para asegurar que el SGC se retomara, y los temas

tratados fueron:

Inducción a los SGC con base en ISO 9001:2008

Difusión de la filosofía de la empresa: Misión, Visión, Valores, Política de la calidad,

Objetivos de la calidad y toma de conciencia de su participación y contribución para el

cumplimiento de los mismos.

Identificación de dueños de procesos y asignación de responsabilidades.

Inducción en el procedimiento específico del proceso en el que participan, incluyendo

los registros aplicables y que debían documentar, entre ellos: Ventas, Producción,

Compras, Logística, etc.


68

Indicadores de desempeño del que son responsables en cuanto a su seguimiento y

medición, para ser reportados a la alta dirección.

Posteriormente se realizaron verificaciones en diferentes momentos para asegurar que el

personal es competente para realizar su trabajo de acuerdo a lo dispuesto en los

procedimientos documentados para cada uno de sus respectivos procesos, entre ellos:

Ventas, Compras, Diseño y desarrollo de nuevos productos, Producción, Control de calidad

y del SGC. Para lo anterior se entrevistó al personal y se revisó el correcto llenado de los

registros y en los casos en donde se detectaron errores u omisiones para la requisición de

los mismos, se procedió a dar la retroalimentación para corregirlo.

También se trabajó con cada dueño de proceso para que, tomando como base los registros

de sus procesos, analizara los datos y reportara de manera mensual el resultado del

desempeño de sus procesos, y de esta manera determinar el cumplimiento de metas en sus

indicadores e identificar áreas de oportunidad en los mismos.

Fase 3: Auditoría interna

A finales del mes de noviembre del 2013 se realizó la Auditoría interna a los indicadores del

SGC de la organización, a fin de poder contar con información más continua y actualizada

del seguimiento y medición de los procesos y de permitir que el mismo SGC fuera

madurando una vez que este había sido conocido y entendido por el personal. Es entonces

que a cada dueño de proceso se le verificó el seguimiento a sus procesos y los registros que

se generan al llevarse a cabo éstos. También se revisó el reporte de resultados del

desempeño de sus procesos, de acuerdo a lo dispuesto en los diversos procedimientos. Al

final de esta fase se obtuvieron los resultados que se muestran en la tabla No. 9

Fase 4: Revisión por la dirección

A mediados del mes de diciembre del 2013 se realizó una reunión con la alta dirección y con

su Representante para presentar los resultados de los indicadores de desempeño, con el


69

objetivo de que la Alta dirección contara con la información completa para una mejor toma

de decisiones y plantear acciones para la mejora continua de la organización.

Los resultados obtenidos de los indicadores hasta diciembre del 2013 fueron los siguientes:


Índice de satisfacción de cliente empresarial Planeado 80%

Real 90.90%

% de compras realizadas oportunamente Planeado 90%

Real 95%

% Ordenes de compras urgentes Planeado Máx. 5%

Real 35%

% facturas canceladas

Planeado 8% Max

Real 8%

Producto no conforme, PNC (unidades)

Planeado 2 Max.

Real 1.9

% Productos inspeccionados Planeado 95%

Real 82.2%

% Productos dentro de especificación Planeado 95%

Real 97.7%

% Solicitud de nuevos diseños atendidos Planeado 90%

Real 85.18%

% Incremento en la producción mensual Planeado ND

Real 326 %

% entregas a clientes con documentación

completa

Planeado 95%

Real 99.73%

% entregas a tiempo a clientes Planeado 95%

Real 98.60 %

Tabla 9. Resultados de indicadores al cierre del 2013


70

Dentro de esta misma etapa se analizó la necesidad de actualización de la documentación

para a continuación proceder a diseñar y proponer el Sistema de autoevaluación con base

en la norma ISO 9004:2009, e incluso determinar si se mantendrían estos mismos

indicadores o se necesitaría monitorear algunos otros que se ajustaran a las necesidades

actuales de la organización y del SGC para contribuir a su mejora. De lo anterior, la Alta

dirección determinó continuar con los mismos indicadores de desempeño y durante la

revisión de la documentación del SGC, se concluyó que los procedimientos continuaban

vigentes.

Del análisis de los resultados de los indicadores por sí solo no proporciona información

suficiente para determinar la situación real de la organización, ya que en su gran mayoría

solo contempla el análisis del desempeño de los procesos de la organización, pero no así de

todas las partes interesadas y por lo tanto no favorece la toma de decisiones, de ahí la

importancia de considerar en la organización el uso de la herramienta del Sistema de

autoevaluación del desempeño.

4.2 Sistema de autoevaluación con base en la norma ISO 9004:2009

La norma ISO 9004:2009 proporciona un enfoque más completo sobre la gestión de la

calidad que la ISO 9001:2008, debido a que contempla las necesidades y expectativas de

todas las partes interesadas (clientes, propietarios/accionistas, proveedores y socios,

sociedad, personal en la organización) y de esta manera favorece una orientación para la

mejora sistemática y continua del desempeño global de la organización. En la figura 21 se

muestra el modelo ampliado de un SGC basado en procesos que incorpora los elementos de

ambas normas citadas con anterioridad.


71

Figura 21. Modelo ampliado de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos

(9004:2009, 2009)

Dentro de esta norma se contemplan los siguientes elementos con sus respectivos

numerales incluidos en la ISO 9004:2009:

4. Gestión para el éxito sostenido de una organización

El sistema de gestión de la calidad de la organización debería basarse en los 8 principios de

gestión de la calidad para asegurar un éxito sostenido.

La organización debería hacer un seguimiento del entorno de manera constante para

identificar, evaluar y gestionar los riesgos con relación a las partes interesadas (Clientes,

propietarios/accionistas, personas en la organización, proveedores, sociedad, etc.), y sus

necesidades y expectativas cambiantes, las cuales deberían satisfacerse de manera

equilibrada para lograr el éxito sostenido a largo plazo.


72

5. Estrategia y política

Para lograr el éxito sostenido, la alta dirección debería establecer y comunicar claramente la

estrategia y las políticas para que sus partes interesadas entiendan claramente, acepten y

apoyen la misión, la visión y los valores.

6. Gestión de los recursos

La organización debería identificar y establecer los métodos y las políticas para asegurar la

disponibilidad de los recursos internos y externos necesarios para lograr sus objetivos a

corto y largo plazo, tales como: recursos financieros, personas en la organización (gestión,

competencias y participación y motivación de las personas), proveedores y aliados (incluida

la selección, evaluación y mejora de las capacidades de proveedores y aliados),

infraestructura, ambiente de trabajo, conocimientos, información y tecnología, recursos

naturales.

7. Gestión de los procesos

La organización debería determinar y gestionar todos los procesos necesarios para

asegurarse de su eficacia y eficiencia, con la finalidad de lograr sus objetivos y la

satisfacción de sus clientes y otras partes interesadas. Para lo cual se requiere de la

planificación y control de los procesos, la cual debería ser coherente con la estrategia de la

organización, incluyendo los procesos contratados externamente. Así como de la

designación de la responsabilidad y autoridad en los procesos para establecer, mantener,

controlar y mejorar los procesos y su interacción con otros procesos.

8. Seguimiento, medición, análisis y revisión

Para lograr el éxito sostenido en el entorno de la organización, ésta debería realizar de

manera regular el seguimiento, la medición, el análisis y la revisión de su desempeño


73

mediante: procesos de seguimiento del entorno; procesos de medición y análisis para el

seguimiento del progreso en el logro de los resultados planificados frente a su misión, visión,

políticas, estrategias y objetivos, y el uso de indicadores clave de desempeño de los factores

críticos de éxito; procesos de auditoría interna; procesos de autoevaluación; estudios

comparativos con las mejores prácticas (benchmarking); el análisis de la información; y la

revisión de la información obtenida del seguimiento, medición y análisis.

9. Mejora, innovación y aprendizaje

Dependiendo del entorno de la organización, la mejora y la innovación de productos,

procesos, estructuras y sistemas de gestión podrían ser necesarios para lograr el éxito

sostenido. El aprendizaje proporciona la base para que la mejora e innovación sean eficaces

y eficientes.

Fase 5 y 6: Resultados de la aplicación del Sistema de autoevaluación con base en

la norma ISO 9004:2009

Hasta el año pasado, la Alta Dirección de la empresa objeto de estudio, carecía de una

herramienta práctica para el diagnóstico, evaluación y fortalecimiento de su Sistema de

Gestión de la Calidad, que le permitiera evaluar su propio sistema de medición, detectar

fortalezas y debilidades y determinar en consecuencia las acciones necesarias para mejorar

su desempeño y medir periódicamente el grado de madurez de dicho sistema.

A partir del seguimiento y la medición de los indicadores de los procesos establecidos en el

SGC ISO 9001:2008, se analizaron los resultados de la evaluación realizada a través de

auditoría interna de la organización y con ello se propuso el sistema de autoevaluación del

desempeño, tomando como base diversos elementos de la norma ISO 9004, que le permita

a la organización tomar mejores decisiones basadas en cifras, datos y hechos, para la

mejora de su desempeño.


74

El éxito sostenido de una organización se obtiene por la capacidad que tiene para satisfacer

las necesidades y expectativas de sus clientes y de otras partes interesadas en el largo

plazo, así como de la medida en que se gestione de forma eficaz, considerando el entorno y

aplicando mejoras e innovaciones de forma apropiada.

La autoevaluación es una revisión comprensiva y sistemática de las actividades de la

organización y de su desempeño en relación con su grado de madurez.

Esta herramienta de autoevaluación utiliza cinco niveles de madurez, que pueden ampliarse

para incluir niveles adicionales o personalizarse según sea necesario. La figura 22

proporciona un ejemplo genérico de cómo se pueden relacionar en forma de tabla los

criterios de desempeño con los niveles de madurez. La organización debe revisar su

desempeño frente a criterios especificados, identificar sus niveles de madurez actuales, y

determinar sus fortalezas y debilidades. Los criterios dados para los niveles más altos

pueden ayudar a la organización a comprender las cuestiones que necesita considerar y

ayudarle a determinar las mejoras necesarias para alcanzar niveles de madurez superiores.

Elemento

Clave

Nivel de madurez

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5

Elemento 1 Criterio 1

Nivel de

base

Criterio 1

Mejor practica


Nivel de

base

Criterio 2

Mejor practica


Nivel de

base

Criterio 3

Mejor practica

Figura 22. Nivel de madurez frente al éxito sostenido (9004:2009, 2009)

A partir de la información contemplada en la norma ISO 9004:2009, se elaboró el

cuestionario que se utilizó como herramienta para realizar la autoevaluación a la


75

organización, la cual se incluye en el Anexo No. 2 de este documento, en donde se evalúan

exclusivamente los elementos clave descritos en la norma.

La herramienta de autoevaluación fue aplicada en el mes de febrero del 2014, en conjunto

con el Representante de la dirección y considerando toda la información disponible del SGC

hasta el momento. Dicha evaluación tiene como objetivo Identificar el nivel de madurez para

cada proceso individual de la organización. Esto se hizo comparando la situación presente

en la organización con la información incorporada en la herramienta del anexo No. 2 y

marcando los elementos que la organización ya está aplicando, comenzando en el nivel 1 y

progresando hacia los niveles de madurez superiores.

Una vez aplicada la herramienta de autoevaluación se presentan la tabla 10 y figura 23, en

donde se muestran los resultados de la autoevaluación de los elementos clave en la

empresa y el nivel de madurez identificado.

Elemento clave Nivel de madurez

identificado

Nivel de madurez identificado

(9004:2009, 2009)

4. Gestión para el

éxito sostenido de

una organización

2 El interés se centra en los clientes y los requisitos legales y reglamentarios, con una respuesta relativamente estructurada a los problemas y oportunidades. Es reactivo y se basa en las decisiones de los directores de la organización.

5. Estrategia y

política

2 Las decisiones se basan en las necesidades y expectativas de los clientes.

6. Gestión Recursos 2 Los recursos se gestionan de manera eficaz.

7. Gestión de los

Procesos

3 Se cuenta con un Sistema de gestión de la calidad (SGC) que es eficaz y eficiente, en donde las actividades se organizan y permiten la flexibilidad.


76

Elemento clave Nivel de madurez

identificado

Nivel de madurez identificado

(9004:2009, 2009)

8. Seguimiento,

medición, análisis y

revisión

2 Ciertos resultados previstos se logran. De manera sistemática se realizan las acciones correctivas y preventivas. Se realiza el seguimiento de la satisfacción del cliente, los procesos de realización clave y el desempeño de los proveedores

9. Mejora, innovación

y aprendizaje

2 Las prioridades de mejora se basan en los datos del análisis de la satisfacción de los clientes o las acciones correctivas y preventivas. El aprendizaje se da a partir de los éxitos y fracasos de la organización y es sistemático.

Tabla 10. Resultado de la autoevaluación de los elementos clave en la organización.

Figura 23. Gráfico del resultado de la autoevaluación de los elementos clave en la organización.

0

1

2

3

4

5

4. Gestión para el éxitosostenido de una organización


6. Gestión Recursos

7. Gestión de los Procesos

8. Seguimiento, medición,análisis y revisión

9. Mejora, innovación yaprendizaje

Nivel identificado

Mejor práctica


77

Resumen de resultados y recomendaciones

De los resultados obtenidos se puede observar que de los seis elementos clave analizados

ningún elemento se encontró en nivel 0 ó 1 lo que significa que la empresa ya utiliza ciertos

elementos de gestión, estrategia y política, gestión de recursos, seguimiento y medición de

los procesos, etc.; y que para el caso específico del elemento clave “Gestión de los

Procesos” se detectó que se encuentra en el nivel más alto con respecto a los demás

elementos evaluados, determinando que el SGC ISO 9001:2008 ha contribuido a que la

empresa se encuentre en un nivel intermedio en la escala de evaluación. En los demás

elementos clave evaluados la empresa se encuentra en el nivel 2, lo que significa que

requiere seguir trabajando en ciertas áreas y es por esto que a continuación se muestran las

recomendaciones con base a los resultados obtenidos, a fin de que la organización defina

prioridades y pueda establecer un plan de acción para la mejora de su desempeño

organizacional:

Elemento clave Recomendaciones

4. Gestión para el

éxito sostenido de

una organización

Es importante que:

La dirección también se centre en el personal, a fin de que éste se involucre y aporte valor a la organización.

En la organización se identifiquen y determinen las partes interesadas que sean prioritarias o pertinentes para la razón de ser del negocio (Clientes, Propietarios/accionistas, Personal en la organización, Proveedores y aliados, Sociedad), ya que las necesidades y expectativas individuales de éstas son diferentes e incluso pueden estar en conflicto con otras partes interesadas o pueden cambiar.

Los procesos sean flexibles e incluso dinámicos si se requiere, con la finalidad de que éstos se definan e implementen para responder a los problemas y oportunidades que se presenten en la organización.

El enfoque de liderazgo sea menos reactivo y más predictivo, y que no sólo se concentre en la dirección de la organización, tratando de que el poder de decisión también se delegue a equipos de trabajo, con la finalidad de agilizar la respuesta ante situaciones presentes y futuras.


78


5. Estrategia y

política

Es importante que:

Se revise la estrategia actual y las políticas para lograr el cumplimiento de la misión, visión y valores, con la finalidad de determinar la necesidad de confirmarla o actualizarla.

Para la formulación de la estrategia se pueden considerar; el análisis de las demandas del cliente, legales o las reglamentarias, de sus productos, y de un análisis (FODA) de sus fortalezas, debilidades oportunidades y amenazas.

NOTA: “Estrategia” se refiere a un plan o un método estructurado de manera lógica para lograr los objetivos, especialmente a lo largo de un periodo de tiempo largo. (9004:2009, 2009)

Posterior a esto, considerar que las decisiones se basen en la estrategia y que estén vinculadas a las necesidades y expectativas de las partes interesadas que la organización ha determinado como prioritarias o pertinentes (Clientes, Propietarios/accionistas, Personal en la organización, Proveedores y aliados, Sociedad). Actualmente las decisiones sólo se basan en las necesidades y expectativas de los clientes.

6. Gestión Recursos

Es importante que:

Periódicamente se revise la identificación de los recursos internos y externos que se necesitan para el logro de sus objetivos a corto y largo plazo (Recursos financieros, Personal en la organización, Proveedores, infraestructura, Ambiente de trabajo, conocimientos, información y tecnología, recursos naturales).

Y que las políticas y los métodos de la organización para la gestión de los recursos sean congruentes con su estrategia para obtener los resultados y que se gestionen de manera eficiente.


79


7. Gestión de los

Procesos

Es importante que:

Se aseguren de que el Sistema de gestión de la calidad (SGC)

o se mantenga implementado por el personal que opera en la organización y que los cambios en las actividades en los procesos sean incorporados en la documentación del SGC para asegurar que los procesos se mantengan organizados y vigentes,

o que se mantengan los registros que se hayan definido como necesarios en cada proceso y

o que los procesos puedan ser monitoreados en los indicadores de desempeño, a fin de asegurar su cumplimiento, pero que al mismo tiempo apoye la agilidad y la mejora de la organización.

Ir incorporando los cambios en los procesos para responder a

las necesidades de las partes interesadas identificadas.

8. Seguimiento,

medición, análisis y

revisión

Es importante que:

En la organización se continúe dando el seguimiento y medición de las estrategias, objetivos, indicadores de desempeño, metas, etc., a todos los niveles y en todos los procesos, para evaluar el logro de los resultados con respecto a su misión y visión, pues de esta forma se asegurará, entre otros, la satisfacción del cliente, los procesos de realización clave y el desempeño de los proveedores y de que se obtengan los resultados previstos.

Que se incorporen métricas para realizar el seguimiento de la satisfacción de las personas en la organización y,

Que se incorporen métricas especialmente para el seguimiento, medición, análisis y revisión de los resultados previstos de las necesidades y expectativas de las partes interesadas identificadas. La importancia del seguimiento y la medición radica en que si se cuenta con datos para el análisis, fácilmente se puede determinar si las actividades realizadas los están llevando por el camino correcto para el logro de los objetivos o en su defecto proponer a tiempo los ajustes necesarios que aseguren su cumplimiento.


80


De manera sistemática se continúe realizando la implementación de acciones correctivas y preventivas, que contribuyan a la mejora de la organización y a que se obtengan los resultados previstos.

Apoyar en mayor medida para hacer la transición de la corrección a la prevención, es decir, establecer mecanismos para que se vayan incorporando innovaciones (producto, proceso, sistemas, etc.) y mejoras de manera sistemática, para que la mejora no sólo dependa de las acciones correctivas para resolver incumplimientos.

Asegurar la continuidad en la operación, seguimiento y medición de los procesos, particularmente cuando se presentan cambios de personal, para evitar impactos negativos en el mantenimiento del SGC y la obtención de información para la toma de decisiones por la alta dirección.

9. Mejora,

innovación y

aprendizaje

Es importante que:

Para definir las prioridades de mejora que actualmente se basan en los datos del análisis de la satisfacción de los clientes o las acciones correctivas y preventivas, también se basen en las necesidades y expectativas de algunas partes interesadas identificadas, así como de los proveedores y del personal de la organización.

En la organización se defina y establezca un mecanismo que

permita documentar el aprendizaje o conocimiento de la organización y que de esta forma se facilite el compartirlo con todos los colaboradores. Este aprendizaje será de vital importancia ya que son la base para la mejora y la innovación de nuevos productos, procesos, sistemas, aspectos humanos y culturales, infraestructura, ambiente de trabajo, tecnología, etc.

Tabla 11. Recomendaciones acorde al resultado de la autoevaluación de

los elementos clave en la organización.


81

Fase 7:

Presentación a la Alta dirección de los resultados de la aplicación del Sistema de autoevaluación

Los resultados fueron mostrados a la Alta dirección y analizados para corroborar e identificar

las fortalezas y debilidades detectadas.

Fase 8:

Plan de acción para atender áreas de oportunidad en la organización, implementación y seguimiento.

a) De parte de la organización queda la tarea de establecer un plan de acción en donde

sea posible determinar actividades, responsables y fechas de implementación de las

áreas de oportunidad detectadas, así como definir al personal responsable del

seguimiento de dichas actividades para asegurar su correcta implementación en

tiempo y forma.

b) Consolidar los resultados en informes, lo que será de gran ayuda para contar con un

registro del progreso de la organización a través del tiempo y facilitar la comunicación

de la información, tanto interna como externamente hacia sus clientes y las partes

interesadas, según sus intereses. La utilización de gráficos en dicho informe puede

facilitar la comunicación de los resultados como lo muestran las Tablas 9 y 10, así

como la figura No. 23

Debido a que la organización puede estar en distintos niveles de madurez para cada

elemento clave, una revisión de los brechas existentes o de elementos que restringen, o que

limitan para pasar a un siguiente nivel de madurez, puede ayudar a la alta dirección a

planificar y priorizar las actividades de mejora y/o innovación necesarias para pasar

elementos individuales a un nivel superior.

CONCLUSIONES

82

CONCLUSIONES

La autoevaluación es una revisión comprensiva y sistemática de las actividades de la

organización y de su desempeño en relación con su grado de madurez.

En este trabajo de investigación se estableció el sistema de autoevaluación del desempeño

del Sistema de Gestión de la Calidad de una empresa mexicana para promover su éxito

sostenido.

El sistema de autoevaluación basado en ISO 9004:2009 puede ser una herramienta efectiva

para ayudar a las organizaciones de cualquier tamaño a mejorar, es de fácil aplicación e

interpretación de los resultados; sin embargo, requiere llevar a cabo de forma permanente el

seguimiento y medición de los indicadores de desempeño del SGC, el cual debe estar

alineado a sus estrategia y a las políticas, así como a las necesidades y expectativas de sus

partes interesadas; y a partir del análisis de los resultados, establecer un plan de acción que

permita disminuir las brechas entre la situación real y la situación futura deseada a nivel

estratégico de la organización.

El resultado de la autoevaluación muestra fortalezas y debilidades de la PyME en términos

de su desempeño así como de sus mejores prácticas, tanto a nivel general como a nivel de

sus procesos individuales, y permite detectar en la organización el nivel de madurez, y su

progreso en el tiempo.

La autoevaluación puede ayudar a la organización a priorizar, planificar e implementar

mejoras e innovaciones cuando sea necesario. Los resultados de las autoevaluaciones

apoyan:

• la mejora continua del desempeño global de la organización, • el progreso hacia el logro y el mantenimiento del éxito sostenido de la organización, • la innovación en los procesos, los productos y la estructura de la organización,

cuando sea necesario, • el reconocimiento de las mejores prácticas y, • la identificación de otras oportunidades de mejora.

CONCLUSIONES

83

Es importante considerar que estos resultados pueden ser información importante y valiosa

para incorporarse como entradas en sus revisiones por la dirección, las cuales se realizan

dentro de los requerimientos ya incorporados por la norma certificable ISO 9001:2008.

La autoevaluación también puede ser una herramienta de aprendizaje, capaz de

proporcionar una visión real y más completa de la organización y promover la participación

de todas las partes interesadas (clientes, propietarios/accionistas, personas en la

organización, proveedores, sociedad, etc.). También puede utilizarse de manera valiosa para

compartir el conocimiento sobre la organización y su dirección futura.

AANNEEXXOOSS

84

ANEXO 1

EL ÁRBOL DE LA CALIDAD

EXCELENCIA SOCIEDAD CLIENTE

PERSONAL ACCIONISTAS

REQUISITOS DESEABLES

CLIENTE PERSONAL

ACCIONISTAS

REQUISITOS MÍNIMOS

CLIENTE

PRODUCTOS

CONCEPTOS

OBJETIVOS

DE CALIDAD

ESTRUCTURA

ORGANIZACIÓN PERSONAL RECURSOS

PROCESO

ISO 9004

PREMIOS DE CALIDAD

ISO 9001

ISO 9000

AANNEEXXOOSS

85 85

ANEXO 2: HERRAMIENTA PARA LA AUTOEVALUCIÓN DE LOS ELEMENTOS CLAVE

Elemento clave Pregunta Niveles de madurez Nivel identificado

4. Gestión para el éxito sostenido de una

organización

¿En qué se centra el

interés de la dirección?

1 En los productos, accionistas y algunos clientes, con respuestas puntuales a los cambios, problemas y oportunidades.

2 En los clientes y los requisitos legales y reglamentarios, con una respuesta relativamente estructurada a los problemas y oportunidades.

3 En el personal y algunas otras partes interesadas.

Los procesos se definen e implementan en respuesta a problemas y oportunidades.

4 En el equilibrio entre las necesidades de la partes interesadas identificadas.

La mejora continua destaca como parte del centro de interés de la organización.

5 En el equilibrio entre las necesidades de las partes interesadas emergentes. Se fija como objetivo principal tener el mejor desempeño en su clase.

¿Cuál es el enfoque del liderazgo?

1 Es reactivo y se basa en instrucciones descendentes. 2 Es reactivo y se basa en las decisiones de los directores de la

organización.

3 Es predictivo y se basa en el poder de decisión, está delegado en equipos.

4 Es proactivo con una importante participación del personal de la organización en la toma de decisiones.

5 Es proactivo y orientado al aprendizaje, con la habilitación del personal de todos los niveles.

AANNEEXXOOSS

86 86



¿Cómo se decide sobre la importancia

de la estrategia y

política?

1 Las decisiones se basan en los elementos de entrada informales provenientes del mercado y de otras fuentes.

2 Las decisiones se basan en las necesidades y expectativas de los clientes.

3

Las decisiones se basan en la estrategia y están vinculadas a las necesidades y expectativas de las partes interesadas que la organización ha determinado como prioritarias (Clientes, Propietarios/accionistas, Personal en la organización, Proveedores y aliados, Sociedad).

4 Las decisiones se basan en el despliegue de la estrategia en las necesidades de operación y los procesos.

5 Las decisiones se basan en la necesidad de flexibilidad, de rapidez y de desarrollo sostenible.

6. Gestión de recursos

¿Qué recursos se necesitan

para obtener resultados?

1 Éstos se gestionan de manera puntual.

2 Éstos se gestionan de manera eficaz.

3 Éstos se gestionan de manera eficiente.

4 Éstos se gestionan con eficacia y teniendo en cuenta su escases individual.

5 La gestión y la utilización de los recursos está planificada, desplegada con eficacia y satisface a las partes interesadas.

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7. Gestión de los Procesos

¿Cómo se organizan las actividades?

1 Se cuenta sólo con algunos procedimientos o instrucciones de trabajo básicos implementados. No existe un enfoque sistemático para la organización de actividades.

2 Se cuenta con un sistema de calidad implementado, aunque las actividades se organizan por función.

3 Se cuenta con un Sistema de gestión de la calidad (SGC) que es eficaz y eficiente, en donde las actividades se organizan y permiten la flexibilidad.

4

Se cuenta con un sistema de gestión de la calidad que es eficaz y eficiente, con buenas interacciones entre sus procesos y que apoya la agilidad y la mejora. Los procesos responden a las necesidades de las partes interesadas identificadas.

5 Se cuenta con un sistema de gestión de la calidad que apoya la innovación y los estudios comparativos (benchmarking), y que responde a las necesidades y expectativas de las partes interesadas emergentes, así como de las identificadas.

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8. Seguimiento, medición, análisis y revisión

¿Cómo se obtienen los resultados?

1 Los resultados se obtienen de manera aleatoria.

Las acciones correctivas son de naturaleza puntual.

2 Ciertos resultados previstos se logran.

De manera sistemática se realizan las acciones correctivas y preventivas.

3

Se obtienen los resultados previstos, especialmente para las partes interesadas identificadas.

El seguimiento, la medición y la mejora se utilizan de manera coherente.

4

Hay resultados previstos, positivos y coherentes, con tendencias sostenibles.

De manera sistemática se realizan las mejoras y las innovaciones.

5

Los resultados obtenidos son superiores a la media del sector para la organización y se mantienen a largo plazo.

En todos los niveles de la organización se implementan la mejora y la innovación.

¿Cómo se ejecuta el

seguimiento de los

resultados?

1 Están implementados los indicadores financieros, comerciales y de productividad.

2 Se realiza el seguimiento de la satisfacción del cliente, los procesos de realización clave y el desempeño de los proveedores.

3

Se realiza el seguimiento de la satisfacción de las personas en la organización y de las partes interesadas que la organización ha determinado como prioritarias (Clientes, Propietarios/accionistas, Personal en la organización, Proveedores y aliados, Sociedad).

4 Los indicadores clave del desempeño están alineados con la estrategia de la organización y se utilizan para realizar el seguimiento.

5 Los indicadores clave del desempeño están integrados en el seguimiento en tiempo real de todos los procesos, y el desempeño se comunica eficazmente a todas las partes

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interesadas pertinentes (Clientes, Propietarios/accionistas, Personal en la organización, Proveedores y aliados, Sociedad).

9. Mejora, innovación y aprendizaje

¿Cómo se deciden las prioridades de mejora?

1 Se basan en los errores, las quejas o los criterios financieros.

2 Se basan en los datos del análisis de la satisfacción de los clientes o las acciones correctivas y preventivas.

3 Se basan en las necesidades y expectativas de algunas partes interesadas, así como de los proveedores y del personal de la organización.

4 Se basan en las tendencias y los elementos de entrada de otras partes interesadas, así como del análisis de los cambios sociales, ambientales y económicos.

5 Se basan en los elementos de entrada de las partes interesadas emergentes.

¿Cómo tiene lugar el

aprendizaje?

1 El aprendizajes aleatorio y tiene lugar a nivel individual.

2 El aprendizaje se da a partir de los éxitos y fracasos de la organización y es sistemático.

3 La organización tiene definido e implementado el proceso de aprendizaje y lo comparte.

4 Hay una cultura de aprendizaje y de compartirlo en la organización que se aprovecha para la mejora continua.

5

Los procesos de aprendizaje de la organización se comparten con las partes interesadas pertinentes (Clientes, Propietarios/accionistas, Personal en la organización, Proveedores y aliados, Sociedad) y se apoya la creatividad y la innovación.

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