INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL -...
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL . UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA, CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN “MODELOS DE NEGOCIO DE EMPRESAS STARTUP DE EMPRENDIMIENTO INNOVADOR DISRUPTIVO” T E S I S QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN P R E S E N T A: DAVID ALEJANDRO CHÁVEZ LARA DIRECTOR DE TESIS M.C. RAÚL JUNIOR SANDOVAL GÓMEZ CIUDAD DE MÉXICO 2017
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
.
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA
DE INGENIERÍA, CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“MODELOS DE NEGOCIO DE EMPRESAS STARTUP DE
EMPRENDIMIENTO INNOVADOR DISRUPTIVO”
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN
P R E S E N T A:
DAVID ALEJANDRO CHÁVEZ LARA
DIRECTOR DE TESIS
M.C. RAÚL JUNIOR SANDOVAL GÓMEZ
CIUDAD DE MÉXICO 2017
I
II
III
AGRADECIMIENTOS
Al INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL, POR DEJARME SER PARTE DE UNA GRAN INSTITUCION
A MI ESTIMADO COMITÉ TUTORIAL.
A LOS MAESTROS QUE FUERON PARTE DE MI FORMACIÓN.
A MIS COMPAÑEROS Y AMIGOS: LA SU - LA IN - EL ALAN - LA PAO – ARA – ASDRUVAL - BACCH
A MONDRAGÓN UNIBERTSITATEA POR LA OPORTUNIDAD DE
FORJARME COMO MEJOR INVESTIGADOR AL PAÍS VASCO Y TODAS LAS EXCELENTES PEROSONAS QUE AHÍ
CONOCÍ
IV
DEDICATORIAS
A MI MADRE:
Porque Cada Objetivo Que He Alcanzado Va Siempre
Pensando En Ti Y En Todo Lo Que Has Hecho Por Que Este En
Donde He Llegado, Todo Lo Que Hoy Soy, Es Producto De Las
Enseñanzas Que Me Has Dejado, No Existe Manera Alguna
De Recompensar Todo, Pero Si Te Puedo Dar Las Gracias Por
Estar Conmigo En Todo Lo Que Hago
Dr. RAUL JUNIOR SANDOVAL GOMEZ:
Por Tus Conocimientos, Orientaciones, Manera De
Trabajar, Pero Sobre Todo, por Tu Paciencia Y Motivación,
Han Sido Fundamentales Para Mi Formación Como
Investigador, Dos Años De Conocernos Y Compartir Muchas
Experiencias Que También Han Forjado Un mejor Ser
Humano.
V
RESUMEN
La presente tesis muestra una investigación enfocada en el estudio de la innovación,
emprendimiento y modelos de negocio que generan startups de emprendimiento
innovador disruptivo.
Primeramente, se muestran los conceptos de innovación de distintos autores, cómo se
ha clasificado dependiendo el grado de novedad que representa, cómo ha ido
evolucionando con el tiempo, formando procesos de innovación de constantes cambios
y se muestran los principales indicadores de innovación del país que exponen el estado
de la ciencia, tecnología e innovación.
Después, se describen los elementos que refieren el emprendimiento y la importancia
que tiene junto con la innovación para generar emprendimientos innovadores, se
muestran las condiciones y características del emprendimiento en México.
Posteriormente, se realiza un análisis de las modelos de negocios, características y la
importancia de estos dentro de los emprendimientos y las startups.
Finalmente, se hace una descripción sobre el estado de la innovación, emprendimiento
y startups entre México y España que permite hacer comparaciones, sacar conclusiones
y puntos de vista entre estos dos países.
VI
ABSTRACT
The present thesis shows an investigation focused in the study of the innovation,
Entrepreneurship, business models that they generate startups of Entrepreneurship
innovation disruptive.
Firstly, there appear the concepts of innovation of different authors, how it qualifies
depending the grade of innovation that it represents, as it has been evolving in the course
of time, what allows the innovation processes to evolve constantly, there appear the main
indicators of innovation of the country that show the state of the science, technology and
innovation.
After, there are described the elements that there describe the Entrepreneurship and the
importance that it has together with the innovation, to generate Innovative
entrepreneurship, appear the conditions typical of the Entrepreneurship in Mexico.
Later, there is realized an analysis of the business models and the importance of these
inside the Entrepreneurships and the startups.
Finally, a description is done on the state of the innovation, entrepreneurship and startups
between Mexico and Spain that allows to do comparisons, extract conclusions and points
of view between these two countries.
VII
ÍNDICE
Resumen ................................................................................................................................ V Abstract ................................................................................................................................. VI Índice.................................................................................................................................... VII Matriz de congruencia ......................................................................................................... VIII Listado de tablas ................................................................................................................... XI Glosario ........................................................................................................................... XIVIV
Siglas y acrónimos…………………………………………………………………………………..XV Introducción ........................................................................................................................ XVI
Capítulo I. La Innovación ......................................................................................................... 1 1.1 Innovación .......................................................... ……………………………………..………2 1.2 Herramientas.…………………………..…………………..………………………………..........5 1.3 Evolución y estado actual……………………………………………………. .......................... 6 1.4 Procesos y modelos de innovación ................................................................................. 10
1.5 Innovación en México………………………..………………………………………………….20 1.6 Conclusiones de capítulo……………………………………………………………………….31
Capítulo II. Emprendimiento innovador. ............................................................................... 32 2.1 Emprendimiento ............................................................................................................. 33 2.2 Caracteristicas del emprendimiento ................................................................................ 36 2.3 Cultura y espiritu emprendedor ...................................................................................... 37 2.4 Ecosistema de emprendimiento en México ..................................................................... 41 2.5 Emprendimiento y fracaso .............................................................................................. 53
2.6 Conclusiones de Capítulo………..…………………………………………………………......59
Capítulo III. Startup: los nuevos modelos de negocios Innovadores ................................ 60 3.1 Conceptos de modelo de negocio................................................................................... 61 3.2 Modelos de negocios propuestos ................................................................................... 66 3.3 Modelo Canvas .............................................................................................................. 73 3.4 Concepto de Startup ....................................................................................................... 79
3.5 Ma-Go Emprendimiento……………..………………………………………………………….91 3.6 Conclusiones de Capítulo……………………………………………………………………..110
Capítulo IV. Innovación, emprendimiento y startup Mexico - España: Pais Vasco ........ 111 4.1 Innovación……………………………………………………………………..………………..112 4.2 Emprendimiento……………………………………….…………………………………….....123 4.3 Mondragón Unibertsitatea……………………………………………………………………..129 4.4 Grado Leinn……………………………………………………………………………………..130 4.5 Análisis de Startup…………………………………………………………………..…………138 4.6 Conclusiones de Capitulo……………………………………………………………………..143
Conclusiones ...................................................................................................................... 147 Referencias Bibliograficas .................................................................................................. 149
VIII
MATRIZ DE CONGRUENCIA
TÍTULO
OBJETIVO
OBJETIVOS PARTICULARES
Modelos de negocio de empresas startup de emprendimiento innovador disruptivo
Desarrollar los conceptos que integran la innovación, emprendimiento, modelos de negocio y startup
Definir que es la innovación y los elementos que
la conforman.
Analizar y describir los modelos de
emprendimiento innovador
Investigar empresas startup, como principales
generadoras de innovación disruptiva
Indagar y describir la innovación disruptiva
Realizar un comparativo México – País Vasco
(España) sobre innovación, emprendimiento,
modelo de negocio y startup
IX
PEGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
TIPO DE INVESTIGACIÓN
JUSTIFICACIÓN
DELIMITACIÓN Y ALCANCE
¿Qué es la innovación?
¿Cuáles son los tipos de innovación?
¿Qué es el emprendimiento?
¿Cuáles son los modelos de emprendimiento a
partir de las nuevas formas de innovación?
¿Qué son los modelos de negocio?
¿Qué son las startup?
¿Qué es la innovación disruptiva?
La metodología empleada es descriptiva, interpretativa y documental
La falta de innovación en México está llevando a emprender generando modelos de negocios tradicionales que carecen de innovación
La investigación se limitará a presentar un análisis de la innovación en la ciudad de México, así como los modelos de emprendimiento innovadores que generan nuevos modelos de negocio conocidos como startup.
X
Matriz de Congruencia: elaboración propia
FUNDAMENTO DE LA INVESTIGACIÓN
Analizar los fundamentos teóricos de innovación y modelos de emprendimiento para la creación de modelos de negocio disruptivos
SUPUESTOS TEÓRICOS
La importancia de la innovación no sólo se basa en desarrollar nuevos productos o incrementarlos, también supone impulsar nuevos modelos de negocio a través de un emprendimiento innovador.
RESULTADOS Y/ O
IMPACTOS
Realizar un análisis de la innovación en México que genera nuevos modelos de emprendimiento y como consecuencia la creación de empresas startup innovadoras, así como un comparativo entre México y el País Vasco en España sobre innovación, emprendimiento y creación de startup.
XI
LISTADO DE TABLAS Y FIGURAS Capitulo I. Innovación
Figura 1.1 Evolución del concepto de innovación. ..................................................................... 9
figura 1.2 El proceso de innovación. ........................................................................................ 11
Tabla 1.3 El proceso innovador. .............................................................................................. 12
Tabla 1.4 Clasificación de los modelos de innovación. ............................................................ 13
Figura 1.5 Modelo de Innovación Lineal. . ................................................................................ 14
Figura 1.6 Modelo de Innovación Marquis. .............................................................................. 15
Figura 1.7 Modelo de Innovación Kleine. . ................................................................................ 16
Figura 1.8 Gestion de la Innovación ......................................................................................... 18
Tabla 1.9 Medicion de la Innovación. ...................................................................................... 21
Figura 1.10 Presupuesto público de innovación Mexicano. ..................................................... 22
Figura 1.11 Porcentaje destinado a la innovacion en relacion al PIB . . .................................... 23
Figura 1.12 Gasto público en CONACYT. ................................................................................ 24
Figura 1.13 Empresas que realizan innovación en México………………………………………...25
Figura 1.14 Alcance de la innovación generada por las empresas en México…………………..26
Figura 1.15 Agentes que utilizan las empresas mexicanas para generar Innovación…………..27
Figura 1.16 Sectores de mayor innovación en México……………………………………………..28
Capitulo II. Emprendimiento Innovador
Tabla 2.1 Tipos de emprendimiento. ....................................................................................... 35
Tabla 2.2 Caracteristicas del emprendedor ............................................................................. 36
Tabla 2.3 Cultura del espiritu innovador versus cultura tradicional. ......................................... 38
Figura 2.4 Dimensiones del emprendimiento ............................................................................ 40
Figura 2.5 Ecosistema emprendedor…………………………………………………………………42
Figura 2.6 Relacion de factores del ecosistema emprendedor………………………………….…44
Tabla 2.7 Ranking mundial de emprendimiento. . ..................................................................... 45
Tabla 2.8 Ranking de emprendimiento en America Latina. ...................................................... 45
Tabla 2.9 Factor Humano para el emprendimiento. . ................................................................ 46
Tabla 2.10 Agentes para el emprendimiento ............................................................................ 46
Tabla 2.11 Oportunidades de emprendimiento. ....................................................................... 46
Tabla 2.12 Actividades de emprendimiento. ............................................................................ 49
Tabla 2.13 Instituciones de apoyo al emprendedor . . .............................................................. 52
Tabla 2.14 Tamaño de las empresas en Mexico. ..................................................................... 53
XII
Figura 2.15 Programas de apoyo usados por las empresas en Mexico……………………….. ..54
Figura 2.16 Mortalidad empresarial de las empresas en Mexico………….......………………….55
Figura 2.17 Causas de fracaso empresarial en Mexico…………………………………...………..56
Figura 2.18 Actividades despues del fracaso………………………………………………………..58
Capitulo III. Startup: los nuevos modelos de negocios innovadores
Figura 3.1 Proceso dinámico y evolutivo del modelo de negocios. .......................................... 62
figura 3.2 Funciones de un modelo de negocio ........................................................................ 64
Figura 3.3 Modelo de negocio como historia. .......................................................................... 66
Figura 3.4 Elementos del diseño .............................................................................................. 67
Figura 3.5 Elementos del esquema . ........................................................................................ 68
Figura 3.6 Funciones de un modelo de negocio ...................................................................... 69
Figura 3.7 Esquema de un modelo de negocio ........................................................................ 70
Figura 3.8 Esquema de modelo de negocio (Tucci) .................................................................. 72
Figura 3.9 Esquema de modelo de negocio (Osterwalder) ....................................................... 75
Figura 3.10 Lienzo Canvas ....................................................................................................... 78
Figura 3.11 descripcion del lienzo ............................................................................................ 79
Tabla 3.12 Caracteristicas del lienzo ........................................................................................ 81
Tabla 3.13 Cualidades del lienzo.…………………………...……………………………...………...82
Figura 3.14 Diferencias entre startup y Pyme………………………………………………………..82
Figura 3.15 Ciclo de vida de una Startup……………………………………………………...……..83
Figura 3.16 Crecimiento lineal…………………………………………………………………………85
Figura 3.17 Crecimiento exponencial………………………………………………………………....86
Figura 3.18 Valle de la muerte…………………………………………………………………………87
Figura 3.19 Metodo Lean Startup………………………………………………………………..……90
Figura 3.20 Proceso de retroalimentacion……………………………………………………………91
Figura 3.21 Ma-Go Emprendimiento…………………………...……………………………………..91
Figura 3.22 Diagrama de actividades…………………………………………………………………94
Figura 3.23 Oferta de valor………………………………………………………………………….…95
Figura 3.24 Atributos……………………………………………………………………………………95
Figura 3.25 Modelo de negocio……………………………………………………………………….96
Figura 3.26 Esquema de innovación disruptiva……………………………………………………100
Figura 3.27 Innovacion de apoyo y disruptiva……………………………………………………..102
Figura 3.28 teoria RVP……………………………………………………………………………….103
XIII
Figura 3.29 modelo de negocio de Spotyfy..……………………………………………………….106
Figura 3.30 Modelo de negocio de Apple Music..……………………………………………….…107
Capitulo IV. Innovación, Emprendimiento Y Startup: Mexico - España: Pais Vasco
Figura 4.1 Sistema Español de innovación. ........................................................................... 113
Figura 4.2 Ambitos de desarrollo del sistema ......................................................................... 114
Figura 4.3 Proceso de Innovación. ........................................................................................ 115
Tabla 4.4 Indicadores de innovación. .................................................................................... 116
Tabla 4.5 Indicadores especificos de innovación. ................................................................... 117
Figura 4.6 Gasto publico de innovación. ................................................................................ 118
Figura 4.7 Distribucion del gasto por programa. ..................................................................... 118
Figura 4.8 Areas de innovación .............................................................................................. 119
Figura 4.9 Actividades de Innovación. .................................................................................. 120
Figura 4.10 Productos innovadores. ...................................................................................... 120
Figura 4.11 Innovaciones organizativas. ................................................................................ 121
Figura 4.12 Innovaciones comerciales. .................................................................................. 121
Figura 4.13 Agentes de innovación………………………………………………………………….122
Figura 4.14 edades de emprendimiento………………………………………..…………………...123
Figura 4.15 Interes por emprender…………………………………………….................………...124
Figura 4.16 Interes de los jovenes en su futuro……………………………………………………124
Figura 4.17 Mejores lugares para emprender en México...……………………………………….125
Figura 4.18 Mejores lugares para emprender en España ....................................................... 125
Figura 4.19 Porcentaje de emprendimiento según genero. ................................................... 126
Figura 4.20 Fuentes de financiamiento ................................................................................... 126
Figura 4.21 Empleos generados. ............................................................................................ 127
Figura 4.22 Años de vida de la startup ................................................................................... 127
Figura 4.23 Etapa de vida de la startup .................................................................................. 128
Figura 4.24 Porcentaje de fracaso .......................................................................................... 128
Figura 4.25 Futuro de la startup ............................................................................................. 129
Figura 4.26 Competencias y herramientas modulo 1 .............................................................. 134
Figura 4.27 Competencias y herramientas modulo 2. . ........................................................... 135
Figura 4.28 Competencias y herramientas modulo 3 ............................................................. 135
Figura 4.29 Estructura Leinn………………………………...……………………………………….136
Figura 4.30 Asignaturas basicas……….…………………………………………………………….137
Figura 4.31 Startup Aldazank.………………………………………………………………………..142
XIV
GLOSARIO
PALABRA SIGNIFICADO
Ángeles Inversionistas
Inversionistas que buscan negocios o ideas
potenciales para apoyar emprendimientos,
consolidarlos y tener participación en ellos. Se
presentan en la etapa final de crecimientos e inicio
de la maduración
Disruptivo
Significa ruptura brusca, en emprendimiento se
refiere a crear algo innovador, puede ser un
producto, o la misma forma de emprender.
Ecosistema Emprendedor
Todo aquello que envuelve e involucra al
emprendedor, como herramientas, modas,
tendencias, recursos, mercados, leyes, etc.
Emprendimiento
El termino describe cualquier actividad realizada
por algún miembro de la economía cuyas
actividades son consideradas novedosas en algún
aspecto, (Baumol; 1993).
Emprendimiento Dinámico
Proyectos innovadores en capacidad de crecer de
manera rentable, rápida y sostenible en el tiempo,
tienen alto potencial de crecimiento que puede
deberse a la calidad del equipo de trabajo.
Innovación
Es la introducción de un nuevo, o
significativamente mejorado, producto, de un
proceso, de un método de comercialización o de
un nuevo método organizativo. (OECD;2006)
Innovación Disruptiva
Tipo de innovaciones que afectan a una
determinada industria de tal modo que hacen que
ésta cambie drásticamente pudiendo incluso hacer
que desaparezcan del mercado los productos y
servicios que formaban parte de éste antes de la
irrupción de esta innovación. Christensen;1997)
Inputs Son los insumos que participan en las actividades
de innovación.
Lean Startup
Metodología que busca reducir el riesgo de
mercado en base a la experimentación y
retroalimentación entre clientes, producto,
empresa. (Ries; 2012)
Modelo De Negocio
Conjunto de actividades que desarrolla una
empresa para satisfacer a los clientes en un
momento determinado del tiempo, (Osterwalder;
2012).
Modelo Canvas Lienzo o diagrama que registra como una empresa
crea valor para sí misma y sus clientes.
Outputs Son los resultados de realizar actividades de
innovación, (Venture Institute;2013)
XV
Pivote
Producto mínimo variable ajustado para generar
un nuevo ciclo de producto en el mercado, (Ries;
2012).
Spin-Offs
Iniciativas empresariales promovidas por
miembros de comunidades universitarias para
explotar nuevos productos o procesos
Startup
Proceso temporal de validación de un modelo de
negocio innovador en condiciones de extrema
incertidumbre, (Fierro;2015)
SIGLAS Y ACRÓNIMOS
CEO Chief Executive Order, oficial ejecutivo en jefe
CONACYT Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología
COTEC Fundación para la Innovación Tecnologica
CTI Ciencia Tecnología e Innovación
EIN Empresas Innovadoras
ESIDET Encuesta Sobre Innovación y Desarrollo
Tecnológico
FECYT Fundación Española para la Ciencia y Tecnología
ICSEd Índice de Condiciones Sistemáticas para
Emprendimiento dinámico
IES Instituciones de Educación Superior
INADEM Instituto Nacional Del Emprendedor
INEGI Instituto Nacional de Estadística y Geografía
INSEAD Escuela de Negocios
IMCO Instituto Mexicano para la Competitividad
I+D Investigación y Desarrollo
I+D+i Investigación, Desarrollo e Innovación
mdp Millones de pesos
MIPYMES Micro, Pequeñas y Medianas Empresas
OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económicos
OMPI Organización Mundial de la Propiedad Intelectual
PIB Producto Interno Bruto
PNPC Programa Nacional de Posgrados de Calidad
RVP Recursos Valores y Procesos
TIC´s Tecnologías de la Información y Comunicación
XVI
INTRODUCCIÓN
Durante los últimos años se escucha hablar de un término llamado innovación, se dice
que la innovación es aquello que puede salvar empresas, que todo lo innovador es lo
moderno, que sin innovación no hay crecimiento, etc. Pero muchas veces, no se tiene
claro a que se refiere cuando se habla de innovación y es muy común confundir la
innovación con otros términos como el emprendimiento, creatividad o investigación y
desarrollo (I+D). A pesar de que la innovación y el emprendimiento son conceptos
distintos, existe un fuerte vínculo entre ellos. El emprendimiento es pensar, es
aprovechar oportunidades, por lo tanto, emprendimiento se refiere a la acción mediante
la cual se inician nuevos negocios.
Ahora, qué sucede cuando esa idea, esa oportunidad, toma una forma definida, que al
implementarla, se genera una novedad o mejora significativa, que no beneficia
únicamente al generador de esa idea, sino también, favorece a la sociedad y a la
economía de un país entero, a esto, le llaman innovación.
Hablar de innovación es algo sumamente complejo, no solo implica generar ideas o
emprendimientos innovadores y ya, emprender no solo depende de la satisfacción
personal, o lo que generalmente se llama “espíritu emprendedor”. Para poder innovar
es necesario conocer los factores externos que rodean al emprendedor, gestionados por
un gobierno que debe tener clara disposición para invertir en todos aquellos factores que
permiten generar innovaciones como el nivel de educación, inversión en I+D, tecnología
disponible, centros de investigación, universidades, etc.
Si existe un equilibrio entre la generación de ideas o emprendimientos y los factores para
innovar, se pueden desarrollar nuevas formas de negocios emergentes llamadas
Startups, para algunos autores, son simples empresas, pero para otros, consiste en la
validación de una idea de negocio, que a diferencia de otras formas de negocio, esta
carece de representación (modelo de negocio, organigrama, plan de trabajo, etc.) y solo
XVII
es introducida a un mercado, donde, si la idea de negocio NO es del agrado de los
consumidores, esta, lamentablemente muere. Ahora, suponiendo que esa idea de
negocio es aceptada por el cliente, rápidamente genera ingresos y esta supuesta
validación de idea de negocio o startup logra confirmar un modelo de negocios, aquí es
donde se puede decir que la startup se consolida, penetra un mercado dominado por
unas cuantas empresas que deben comenzar a preocuparse si el producto introducido
por la startup es muy innovador, si este es el caso, no solo se habrá penetrado en el
mercado, sino también, se habrá partido, por la introducción de una innovación
disruptiva.
Son pocas las startup que logran colocar una innovación disruptiva, Netflix es una de
ellas, es interesante conocer como una simple idea puede llegar a partir un mercado
establecido y dominado por unos cuantos, pero para que esto sucede se requiere de un
adecuado equilibrio entre los factores de innovación, Netflix lo pudo lograr por generar
una idea de negocio en una economía de primer mundo como lo es Estados Unidos.
Lograr esto en México, parece imposible, consumimos innovaciones disruptivas de
startups extranjeras sin mirar a nuestro propio mercado. El mexicano emprende, tiene
ideas y los medios disponibles para generar emprendimientos innovadores, pero no al
grado en que lo necesitamos.
1
CAPÍTULO I. INNOVACIÓN
Dime y lo olvido, enséñame y lo recuerdo, involúcrame y lo aprendo.
Benjamín Franklin (1706-1790) Estadista y científico estadounidense.
1.4.1 Modelos de Innovación Lineal, Marquis y Kline
1.3.1 Paradigmas de la Innovación
1.2.1 Formas de Innovar
1.1.1 Conceptos de innovación
1.4.2 Gestión de la Innovación
1.4.3 Cómo medir la Innovación
1.5.1 Gasto de Innovación y aplicacion en México
2
1.1 Innovación
Los cambios humanos de los que ha sido testigo el mundo han sido resultados por la
necesidad de buscar algo diferente. El probar o experimentar algo diferente es una de
las características humanas. A menudo, la innovación se ha producido a partir de una
idea, concepto o producto previo. En cualquier caso hay que resaltar la capacidad de
pensar más allá de lo existente y crear un nuevo concepto. ¿Por qué acapara tanta
atención la innovación actualmente? La respuesta es simple, porque el ritmo del cambio
crece rápidamente y la única manera de que una empresa sea líder del cambio es a
través de la innovación.
1.1.1 Conceptos De Innovación
Existen muchos conceptos acerca del término de innovación y muchos aportes teóricos
entorno a este término, el termino innovación etimológicamente proviene del latín
innovare que quiere decir cambiar o alterar las cosas introduciendo novedades, (Medina
salgado y Espinosa Espíndola, 1994).
El diccionario de la real academia española (1992), define la innovación como mudar o
alterar las cosas introduciendo novedades, (Castro Martínez y Fernández de lucio, 2001).
Entre otros conceptos que podemos encontrar sobre el concepto de innovación son los
siguientes:
La innovación es el proceso de integración tecnológica existente y los inventos que
permiten crear o mejorar un producto, un proceso o sistema. En un sentido económico
la innovación consiste en la consolidación de un nuevo producto, proceso o sistema
mejorado (Freeman, C; 1982, citado por Medina Salgado y Espinosa Espíndola, 1994).
La innovación es la acción de dotar a los recursos con una nueva capacidad de producir
riqueza, también se menciona que cualquier cambio en el potencial producto de riqueza
ya existente, también es una innovación.
La Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE, 2006) menciona
que una innovación es la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado,
3
producto, de un proceso, de un método de comercialización o de un nuevo método
organizativo, en las practicas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo
o las relaciones exteriores.
Peter Drucker (1985), menciona que es la acción de dotar a los recursos como una nueva
capacidad de producir riqueza. La innovación crea un recurso. No existe tal cosa hasta
que el hombre encuentra la aplicación de algo natural y entonces lo dota de valor
económico.
Drucker (1985), menciona que es lo que se debe hacer para innovar y lo enlista a
continuación:
La innovación intencional comienza con el análisis de oportunidades (pensar en
fuentes de oportunidades para innovar).
La innovación es conceptual y perceptiva (observar, preguntar y escuchar).
Para ser efectiva la innovación debe ser simple y bien centrada.
Las innovaciones efectivas empiezan siendo pequeñas.
Una innovación exitosa apunta a ser líder en su campo, no se trata de que se
convierta en un gran negocio.
Lo que no debe hacerse:
No tratar de ser astuto
No diversificar
No innovar para el futuro
Si las empresas no realizan innovaciones, Drucker (1985), menciona en su libro “La
innovación y el empresario innovador” que para que una empresa pueda innovar debe
ser capaz de dar libertad a su mejor gente para afrontar los desafíos de la innovación,
así como también debe ser capaz de dedicar recursos financieros a la innovación, la
innovación puede estar presente dentro de cualquier sector de la empresa y debemos
de ver la innovación como una norma saludable y explotarla como una oportunidad y no
verla como una amenaza.
4
El concepto de innovación nace de la mano del estudio del desarrollo económico, fue el
economista austro-norteamericano Joseph Schumpeter, en su clásico libro “teoría del
desarrollo económico (1934), fue el primero en identificar a la innovación como el motor
del cambio económico, define la innovación en un sentido general, en diferentes
aspectos:
Introducir en el mercado un nuevo bien o una nueva clase de bienes
El uso de una nueva fuente de materia prima
Incorporación de un nuevo método de producción
La apertura de un nuevo mercado o la implementación de una nueva estructura
de mercado.
Por su parte, Howard Stevenson realizo en la década de los 80 un análisis a cerca de la
mentalidad emprendedora y el concepto de innovación. Según el, innovar no solo implica
crear un nuevo producto, puede innovarse al crearse una nueva organización o una
nueva forma de producción o una forma diferente de llevar adelante una nueva tarea,
etc. (Castillo, 1999)
A partir de este concepto, se puede agregar un nuevo elemento que Schumpeter no
había mencionado y que es la innovación en la organización y con esto se entiende que
la innovación no tiene únicamente relación con la incorporación de un producto nuevo al
mercado o una nueva tecnología, sino que es un concepto más amplio. De todos los
conceptos analizados se desprende que el cambio que representa la innovación puede
ocurrir en la elaboración de un producto o en la organización de la empresa, entre otros.
En su libro “la ventaja competitiva de las naciones” Michael Porter (1990), presenta el
estudio más profundo, sistemático y documentado de que se ha realizado respecto de
las razones del éxito competitivo de las empresas y argumentaba que: las empresas
pueden crear una ventaja competitiva al momento de percibir o descubrir nuevas y
mejores formas de competir en un determinado sector y trasladarlas al mercado, lo que
en último extremo es un acto de innovación.
5
A lo largo del tiempo el concepto de innovación está evolucionando constantemente y
hoy en día es un término fundamental para que una empresa tenga competitividad,
consolidarse y mantener una posición dentro del mercado. Como se menciona
anteriormente, la innovación tiene muchas clasificaciones dentro de la organización y se
ha convertido en un término clave para determinar el éxito.
1.2 Herramientas de Innovación
Según Pascale (2005). Hoy en día las empresas incorporan la innovación de diversas
formas, para obtener una mayor calidad de sus productos, disminuir sus costos de
producción, o buscar una rápida inserción en el mercado, no importa el motivo, lo único
que buscan es el cambio dentro de la organización. Por lo tanto, existen diferentes
clasificaciones que se le dan a la innovación, entre las principales podemos mencionar
las siguientes:
1.2.1 Innovación según su naturaleza:
Innovación tecnológica. Este tipo de innovación surge tras la implementación de
alguna herramienta tecnológica para introducir cambios en la empresa,
generalmente se encuentra asociado a los medios de producción.
Innovación comercial. Es la implementación de nuevos métodos de marketing,
incluyendo mejoras significativas en el diseño únicamente estético de un producto
o embalaje, precio, distribución y promoción.
Innovación organizacional. Implementación de nuevos métodos organizacionales
en el negocio (gestión del conocimiento, formación, evaluación y desarrollo de los
recursos humanos, gestión de la cadena de valor, reingeniería de negocio, gestión
del sistema de calidad, etc.), en la organización del trabajo y/o en las relaciones
hacia el exterior.
6
Innovación según el grado de novedad:
Innovación incremental. Este tipo de innovaciones están representadas por las
mejoras a las técnicas ya existentes en el proceso de fabricación de ciertos
productos o en las características de estos
Innovación radical. Son innovaciones que surgen como consecuencia de un
descubrimiento científico que permite modificar sustancialmente los productos
que realizan determinadas funciones. (Pascale, 2005)
Innovación según el objeto
Innovación de producto. Introducción en el mercado de nuevos (o
significativamente mejorados) productos o servicios. Incluye alteraciones
significativas en las especificaciones técnicas, en los componentes, en los
materiales, la incorporación de software o en otras características funcionales.
Innovación de proceso. Según explica el estudioso mexicano, Antonio Hinojosa
(2014), galardonado con el Premio Nacional de Tecnología de México, “la
innovación de procesos se da más por las necesidades del mercado que por el
impulso de la tecnología”. Hinojosa añade que “la innovación de procesos se da
principalmente por las mejoras que se hacen día a día en las actividades
conocidas y la por acumulación de experiencia en la empresa”. No obstante, la
innovación de procesos también puede ser un esfuerzo consciente, dirigido y
controlado, “enfocado a mejorar dramáticamente el desempeño de un proceso”.
1.3 La innovacion, evolucion y estado actual
Lo que hoy entendemos como innovación es en realidad, un superposición de seis
distintas aproximaciones a un fenómeno que consiste en una conversión en valor de
nuevas ideas o conocimientos, en el transcurso del tiempo han existido seis visiones,
seis auténticos paradigmas que han marcado considerablemente los principios de
gestión de la innovación y que han respondido a diferentes momentos y contextos
históricos que se analizan a continuación, (Ferras; 2015).
7
1.3.1 Paradigmas de la Innovación
Innovación 1.0 (Revolución industrial):
Con la llegada de la revolución industrial, una nueva tecnología es introducida en el
mundo económico, a partir de este momento, la unidad de análisis es la oportunidad
tecnológica, creando lo que un día Schumpeter denominó “olas de destrucción creativa”.
La fuerza dominante es la investigación y el desarrollo: la racionalidad científica se
convierte en innovación tecnológica y es absorbida rápidamente por el mercado. La
innovación bajo este paradigma es rupturista por definición, pues en estas condiciones
se desarrollan las grandes rupturas tecnológicas de la humanidad: la máquina de vapor,
el ferrocarril, la llegada de la energía eléctrica a los hogares, la producción masiva de
automóviles, etc.
Innovación 2.0 (caída del muro de Berlín):
El fenómeno innovador es disparado desde la demanda de mercado, por lo tanto, la
unidad de análisis es la oportunidad de mercado. La innovación debe responder a
peticiones de los clientes bajo un paradigma de demanda limitada y sobresaturación de
los mercados, comienza la era del marketing: hay que escuchar al cliente para fidelizarle,
pero el cliente se vuelve exigente, pide mejoras y al innovación se torna incremental por
lo que en este paradigma, la innovación se confunde con la mejora y la subordinación al
cliente. (Ferras; 2015).
Innovación 3.0 (inicios de los 90):
Llego el momento en que la empresa debe convertirse en el sistema innovador para
gestionar las fuerzas dominantes: la ruptura tecnológica y la del incrementalismo del
mercado, por lo tanto, la unidad de análisis es la empresa, generando el más grande
dilema de la innovación: “explotar lo conocido, mejorándolo; o explotar lo desconocido,
cambiándolo y transformando el entorno y las bases de la propia empresa volviendo a la
innovación en tensión organizativa. Los líderes de la industria comienzan a ser
superados por jóvenes startups dotadas de mayor flexibilidad estratégica y radicalidad
innovadora, para competir contra esto, las organizaciones incorporan procesos de
gestión de la innovación a imagen de los modelos TQM de gestión de calidad, quedando
muchos de ellos, obsoletos.
8
Innovación 4.0 (aprox. 1995-1996):
La tensión de la innovación es tan alta que desborda a la organización, el entorno cambia
rápidamente que la empresa, por lo cual, debe apoyarse de su contexto inmediato para
innovar con más velocidad y eficacia: la empresa se apoya en su cadena de valor y se
sincroniza con ella integrando sistemas de información, procesos logísticos y equipos de
I+D. el modelo de gestión emergente es el de la integración y gestión estratégica de la
cadena de suministro.
Innovación 5.0 (2003):
Es una etapa de intensa globalización, existen más oportunidades fuera de la empresa
que dentro de ella. Para competir contra las enormes economías tecnológicas requieren
grandes inversiones para desarrollo tecnológico, es de mucha importancia generar
economías de red, hacer consorcios y alianzas estratégicas internacionales donde el
modelo de gestión es el de innovación abierta, es decir, ir más allá de los límites internos
de la organización. (Ferras; 2015).
Innovación 6.0 (escenario post-crisis 2010):
La innovación comienza a ser vista como un fenómeno cultural y social, tiene una “visión
de ecosistema” pues se concentra fuertemente en entornos locales como regiones y
ciudades. Innovar requiere de tener una cultura específica, es decir, requiere un conjunto
de creencias y comportamientos como creatividad o iniciativa) y un red social que
complemente información, conocimiento y capital. Las empresas más innovadoras
olvidan el incrementalismo y sus complejos modelos de gestión inspirados en el TQM y
la mejora continua y son sustituidos por lógicas como “corporate entrepreneurship” y
metodologías “Lean Startup” apareciendo por primera vez la figura del emprendedor.
9
Etapa Comienzo
Aproximado
Unidad De
Análisis Paradigma Impulso
Modelo De
Gestión
Innovación
1.0
Revolución
industrial
Oportunidad
tecnológica
La tecnología
puede ser
vendida
Investigación y
desarrollo
Producción
excesiva y poca
demanda
Innovación
2.0
Fin de la
guerra fría
Oportunidad
de mercado
Los clientes
son la fuente
de
oportunidad
Demanda de
mercado
Mayor
demanda
Innovación
3.0 1990 Empresa
En la
innovación no
solo cuenta la
investigación y
el desarrollo o
la
mercadotecnia
Sistematización
de la
innovación
Sistemas
avanzados de
gestión
Innovación
4.0 1995-1996
Cadena de
valor
Las cadenas
de valor son
las que
compiten
Integración de
la cadena de
suministro
Gestión de
cadenas de
suministro
Innovación
5.0 2003
economía
global
En la
globalización,
las
oportunidades
están fuera de
la empresa
Creación de
redes
Innovación
abierta
Innovación
6.0 2010
Visión de
ecosistema
en entornos
locales
La riqueza de
una nación
depende de
su ecosistema
de innovación
Cultura
emprendedora
Modelos de
gestión de
emprendimiento
Figura 1.1. Evolución del concepto de Innovación. (Ferras, X; 2015).
10
1.4 PROCESO DE INNOVACION
Todo proceso de innovación parte de la identificación de las necesidades latentes, hay
que tener presente qué hay que innovar, un nuevo producto o servicio, o un nuevo
modelo organizativo en la empresa, o un cambio tecnológico en el proceso productivo,
etc. Esa necesidad puede venir dada, entre otros, por la exigencia de los clientes, por
los competidores, o una nueva estrategia comercial, (Velasco, Zamanillo, Gurutze;
2016).
Una vez que se identifican las necesidades, sigue la etapa de generación de ideas o
conceptos. La técnica más común para llevar a cabo esta fase es el “brainstorming” o
tormenta de ideas. Se trata de producir el mayor número de ideas en el menor tiempo
posible, de la cantidad sale la calidad, por lo que no hay que poner barreras al
pensamiento de los participantes ni valorar ni descartar ninguna idea por absurda que
parezca.
A partir de aquí se debe hacer una evaluación de las ideas generadas, aquí se busca
valorar todas las ideas, ordenarlas de más a menos importantes y agruparlas en base a
las necesidades detectadas al inicio. Se debe definir una serie de criterios de valoración
para los grupos de ideas resultantes, esos criterios pueden ser, por ejemplo, costo de
implementación, rentabilidad, dificultad técnica de su desarrollo, etc. Una vez definidos
los criterios, se tiene que ir analizando los grupos de ideas bajo cada uno de estos
criterios. (Velasco, Zamanillo, Gurutze; 2016).
Es en esa fase donde debe de parecer el aspecto crítico de los participantes en el
proceso. Hay incluso modelos matemáticos que pueden ayudar a la hora de valorar estas
ideas, pero se utiliza un modelo estándar o no al final de esta fase, deben quedar dos o
tres iniciativas que, en opinión de la mayoría, pueden suponer la mejor solución a esas
necesidades identificadas en el paso primero. Con esas dos o tres iniciativas resultantes,
se hace la elección final del nuevo producto, procedimiento de elaboración, servicio,
modelo organizativo o cualquier otro elemento que supone para la empresa la innovación
necesaria.
11
Una vez decidida la innovación a desarrollar, se llevará a cabo el procedimiento final que
será el trabajo de diseño de prototipo, si lo hubiera, y la implementación final y aplicación
del elemento innovador como se muestra en la siguiente figura.
Figura 1.2 El proceso de Innovación. Elaboración propia a partir del artículo “procesos de
Innovación”, (2016).
Los modelos pretenden mostrar cuáles son los pasos que se deben seguir en un proceso
innovador y las fases que tiene este camino, como se muestra en la siguiente figura.
Ningún modelo puede explicar totalmente lo que es la innovación ya que todos los
modelos tienen carencias o generan preguntas con relación al proceso. (“¿Qué es la
innovación?”, 2013).
INNOVACIÓNNUEVA
IDEA
Educación
Apoyo
estructural
I + D
Transferencia
de tecnología
Dirección
Marketing
Inserción
NUEVO
PRODUCTO
12
Figura 1.3 El proceso innovador. Elaboración propia a partir del articulo (“Modelos De
Innovación”, 2017)
1.4.1 Modelos de Innovación
El estudio de los procesos de innovación no existe un modelo explicativo claro y definitivo
sobre el camino que tiene lugar desde que surge una invención hasta que alcanza el
mercado. Los modelos presentes en la literatura presentan carencias e interrogantes, ni
siquiera la OECD ofrece un modelo específico sobre el proceso que tiene lugar desde
que una invención llega al mercado e incluso afirma que todos los modelos de innovación
disponibles presentan serios interrogantes (OECD, 2003). Algunos autores concluyen
que hasta la fecha no se ha desarrollado un modelo del proceso de innovación
generalizable que pueda alcanzar dicho objetivo (Forrest, 1991), o incluso llegan a
cuestionar el hecho miso de intentar desarrollar un modelo universal del proceso de
innovación (King, Anderson, 2003). A pesar de que existen numerosos modelos que han
tratado de explicar lo que constituye el complejo proceso de innovación (ver tabla
adjunta) la mayoría de ellos son incapaces de capturar toda la complejidad de la realidad
que se trata de describir. Conforme se producen avances en el entendimiento del
proceso de innovación han ido surgiendo nuevos modelos cada vez más sofisticados y
actualmente los modelos coexisten en sus distintas formas como se aprecia a
continuación:
13
AUTOR
CLASIFICACION DE MODELOS DEL
PROCESO DE INNOVACION
Saren, M.A. (1983) Modelos de etapas departamentales
Modelos de etapas de actividades
Modelos de etapas de decisión
Modelos de proceso de conversión
Modelos de respuesta
Forrest, J. (1991) Modelos de etapas
Modelos de conversión y modelos de empuje de la tecnología
Modelos integradores
Rothwell, R. (1994) Procesos de innovación de tercera generación: modelo interactivo
Proceso de innovación de cuarta generación: proceso de innovación integrado
Proceso de innovación de quinta generación (system integration and networking)
Padmore, T; Schuetze,
H; y Gibson, H. (1998)
Modelo lineal
Modelo de enlaces de cadena
Modelo en ciclo
Escorsa, P. y Valls, J.
(2003)
Modelo lineal
Modelo Marquis
Modelo de la London business school
Modelo de Klein
European Commission
(2004)
Innovación derivada de la ciencia innovación derivada de las necesidades del mercado
Innovación derivada de redes tecnológicas
Innovación derivada de redes sociales
Tabla 1.4 Clasificación de los modelos de innovación (2015)“Evolución de los modelos sobre
procesos de innovación: desde el modelo lineal hasta los sistemas de innovación”.)
14
Después de analizar las propuestas de los distintos autores, se puede deducir que
existen algunos modelos sobre el proceso de innovación que han sido más aceptados
en la literatura general. Los modelos más destacados son los modelos lineales, modelos
por etapas, modelos interactivos o mixtos, los modelos integrados y el modelo de red.
Modelos lineales: impulso de tecnología
Generalmente se hace referencia a estos modelos como los de primera y segunda
generación. Comienzan con la descripción del proceso innovador, comenzando con la
investigación básica, pasando por investigación aplicada y el desarrollo tecnológico,
terminado con el marketing y el lanzamiento al mercado de la novedad, (Velasco,
Zamanillo, Gurutze; 2016).
Figura 1.5 Modelo lineal. (“Evolución de los modelos sobre procesos de innovacion: desde el
modelo lineal hasta los sistemas de innovación”; 2015)
Modelo Marquis (1969)
En este modelo, la idea es el motor fundamental de toda innovación. Se empieza con
una idea de un nuevo producto o la mejora de alguno. La idea debe cumplir con dos
requisitos fundamentales: la factibilidad técnica y demanda potencial, las dos son
imprescindibles. A partir de la idea se puede poner en marcha el proceso examinando
las posibilidades de tecnología actual y si esta no cumple los requerimientos, se puede
hacer uso de la investigación aplicada e inclusive la investigación básica.
15
En la siguiente figura, se puede resumir que la innovación formula la idea, valorando la
factibilidad técnica y la demanda potencial del mercado; investiga, construye prototipos
o plantas piloto; se obtiene la solución y se concluye con la fabricación, implementación
y difusión mediante el marketing que la introducirá al mercado, (Velasco, Zamanillo,
Gurutze; 2016).
Figura 1.6 Modelo Marquis. (“Evolución de los modelos sobre procesos de innovación: desde el
modelo lineal hasta los sistemas de innovación”; 2015)
Modelo de Kline
El modelo de kline combina el modelo Marquis y el modelo líneal, este modelo refleja la
complejidad del proceso innovador. En vez de tener un único curso principal de actividad
como el modelo lineal tiene cinco (Kline, Rosenberg, 1986). Dichos caminos o
trayectorias son vías que conectan las tres áreas de relevancia e le proceso de
innovación tecnológica: la investigación, el conocimiento y la cadena central del proceso
de innovación tecnológica como se muestra en la siguiente figura, (Velasco, Zamanillo,
Gurutze; 2016).
16
Figura 1.7 Modelo Kline. (“Evolución de los modelos sobre procesos de innovación: desde el
modelo lineal hasta los sistemas de innovación”; 2015)
Este modelo propone cinco pasos que conducen a la innovación, (Velasco, Zamanillo,
Gurutze; 2016).
1. El camino central empieza con una idea que se materializa en un invento o diseño
analítico, el cual responde a una necesidad del mercado.
2. Existen diferentes formas de retroalimentación:
Entre cada etapa del camino central y a la etapa anterior.
Desde el producto final a etapas anteriores para ajustes y correcciones.
Desde el producto hasta el mercado potencial.
3. Conexión de la investigación a través de los conocimientos ya existentes
4. Existe una conexión entre la investigación y la innovación: los descubrimientos de
la investigación pude dar lugar a inventos, los cuales se pueden convertir en
innovaciones.
5. Hay conexiones directas entre los productos y la investigación
17
1.4.2 Gestión de la innovación
La innovación, como todo proceso empresarial, puede ser gestionado y contralado,
siendo este el máximo exponente de consciencia y control sobre la innovación. En este
contexto nace la necesidad de gestionar la innovación y la tecnología y no dejarlas como
procesos espontáneos. Por lo general se ha tratado de separar ambos conceptos y se
utilizan indistintamente ya que sus fronteras no están perfectamente delimitadas
(Trujano, Sandoval, 2016).
Avalos (1993) plantea como funciones de la gestión tecnológica la identificación,
evaluación y selección de la tecnología, la desagregación de paquetes tecnológicos, la
negociación de la tecnología, la construcción y puesta en marcha.
La gestión, como lo señala Ospina (1993) tiene “...una orientación más agresiva,
orientada a la acción y a la solución creativa de los problemas de la administración dentro
de un contexto de innovación.”
La gestión de la innovación se puede definir como el proceso orientado a organizar y
dirigir los recursos disponibles, estos recursos pueden ser tanto humanos como técnicos
o económicos, con el objetivo de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar
ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejoras existentes,
y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricación y comercialización.
Para una correcta gestión de la innovación es necesario cumplir una serie de funciones
básicas que aseguren a la empresa resultados positivos en el esfuerzo por generar una
innovación potente y solidad como se muestra a continuación:
18
Figura 1.8 Gestión de la Innovación. (Gestión de las TIC´s en Pymes; 2013)
Inventar: se refiere a la correcta utilización de los conocimientos y las
capacidades tecnológicas que se dominan.
Vigilar: estar alerta sobre la evolución de las tecnologías, vigilar la tecnología que
usan los competidores o también lo que se conoce como benchmarking
tecnológico.
Evaluar: determinar el grado de competitividad y el potencial tecnológico propio
para estudiar las posibles estrategias.
Enriquecer: aumentar el patrimonio de la empresa mediante inversiones
tecnológicas propias, ajena o mixta.
Optimizar: se debe emplear los recursos de la mejor manera posible
Proteger: establecer una adecuada protección de las innovaciones propias y
actualizaciones constantes de los conocimientos.
19
1.4.3 ¿Cómo se mide la innovación?
La innovación no es fácil de medir, ya que su origen se da en condiciones y contextos
diferentes y depende de múltiples factores. El método tradicional para medir la
innovación de un país consiste en medir y calificar la inversión en investigación y
desarrollo (IyD) que se lleva a cabo dentro de las empresas, o bien, medir el resultado
más evidente, el número de patentes. Sin embargo, estos enfoques de innovación
presentan límites ya que no evalúan el contexto en el que la innovación se desarrolla, es
decir, no evalúa un sistema de innovación, (Venture Institute; 2014).
Para realizar un análisis de los sistemas de innovación se deben considerar tres
elementos muy importantes:
Los agentes que operan en los sistemas nacionales de innovación
El marco legal e institucional en el que operan
La vinculación existente entre los agentes del sistema
El manual Oslo, genera un marco de referencia que incluye factores para medir el
contexto en donde se desarrolla la innovación, enfatizando la importancia de las
vinculaciones y relaciones entre los diversos agentes de la innovación. El índice se
construye a partir de un conjunto de variables que se agrupan para formar dos sub-
índices: Input y Output, (Venture Institute; 2014).
1. INPUT: mide la capacidad de innovación y los insumos de las actividades de
innovación
2. OUTPUT: mide los resultados de la actividad innovadora
A partir de este marco de referencia se han desarrollado nuevos índices donde se evalúa
los insumos y los productos de la innovación, estos factores incluyen, (Venture Institute;
2014):
El sistema educativo de la población en general
El sistema de educación superior
20
El sistema de educación técnica
El sistema de investigación y ciencia
Las políticas de innovación y otras políticas de gobierno que influyan en la
innovación de las empresas.
Contexto legislativo y macroeconómico
Infraestructura de comunicaciones, incluyendo carreteras y telecomunicaciones
Instituciones financieras
Estructura de la industria y mercado competitivo
1.5 Innovación en México
Recientemente se informó que México es de los países que más innova de América
Latina pues las empresas están destinado presupuesto para innovar ante la insuficiencia
de las formulas tradicionales, cada vez son más las empresas que invierten en
innovación con el objetivo de buscar un cambio que las haga más competitivas ante los
desafíos actuales
México tiene el talento, los recursos y las ganas de innovar, pero los proyectos no logran
prosperar debido a la falta de apoyo, la corrupción, el crimen organizado y la ineficiencia
burocrática, dicen expertos.
Stephen Birtwistle, (2016), menciona que: “a pesar de todos los recursos naturales del
país y todo el capital humano (...), el nivel de innovación no es lo que debería ser dado
el tamaño de la economía”.
Los indicadores de las actividades de innovación en México están concentrados en los
insumos que generan innovación y no en los productos de la innovación, por lo tanto, la
innovación no ha sido objeto de estudio por ninguna institución en el país (tabla 1.9), esto
implica que los índices creados en base a los mostrados anteriormente no reflejan el
estado del ecosistema de innovación.
21
Estudio Autor Medición de la
innovación Escala
Plataforma de
consulta
Global
Innovation
Index
INSEAD,
OMPI,
CORNELL
UNIVERSITY
Si nacional Si
Índice De
Competitividad IMCO No
Ciudad y
estatal Si
Índice De
Innovación
Empresarial
Venture
Institute si
Ciudad y
estatal si
Tabla 1.9 Medición de la innovación en México. (Venture Institute; 2014).
En el país existen muchas limitantes para evaluar detalladamente la innovación y hay
lagunas de información entre los diferentes agentes de innovación, sin embargo, los
índices utilizados en el país, agrupan información para describir los factores que
participan en el desarrollo e impulso de la innovación.
1.5.1 Gasto en innovación en México
Durante el periodo 2016 – 2017 el gasto público federal para el área de ciencia,
tecnología e innovación evoluciono de la siguiente manera, (Comisión investigadora del
Parlamento Mexicano; 2016):
En el año 2016, el ejecutivo federal propuso a la cámara de diputados un gasto
de 59 mil 963.75 mdp,
En el año 2016, la cámara de diputados aprobó un gasto de 60 mil 567.67 mdp, y
Para el año 2017, el ejecutivo propuso a la cámara de diputados un gasto de 52
mil 519.09 mdp
22
Figura 1.10 Presupuesto público de innovación en México, (Comisión investigadora del
Parlamento Mexicano; 2016).
En la figura anterior se puede apreciar que para el ejercicio fiscal 2017 el presupuesto
se redujo en 8 mil 056.56 mdp En relación a lo aprobado en el ejercicio fiscal 2016, es
decir, el gasto presupuesto para ciencia, tecnología e innovación tuvo una reducción del
13.30% con respecto al aprobado en el 2016, y 12.43% con respecto al presupuesto por
el ejecutivo federal para el ejercicio fiscal 2016, (Comisión investigadora del Parlamento
Mexicano; 2016).
En la figura también se puede apreciar que para el año 2017 el presupuesto para esta
función, por destino de gasto, evoluciono de la siguiente manera:
Investigación científica: 44 mil 132.22 mdp
Desarrollo tecnológico: 1 mil 297.91 mdp
Servicios científicos y tecnológicos: 2 mil 324.20 mdp
Función pública: 95.52 mdp
Innovación: 4 mil 661.24 mdp
Durante este periodo de analisis, el gasto presupuesto para ciencia, tecnologia e
innovacion representa la siguiente equivalencia como proporcion al PIB;
23
En el 2016, el ejecutivo federal propuso a la cámara de diputados un gasto de
0.31% del PIB
En el 2016, la cámara de diputados aprobó un gasto de 0.32% del PIB
En el 2017 el ejecutivo federal propuso a la cámara de diputados un gasto de
0.26% del PIB
Figura 1.11 Porcentaje de innovación en México respecto al PIB, (Comisión investigadora del
Parlamento Mexicano; 2016).
Para el ejercicio fiscal 2017, el presupuesto para ciencia, tecnología e innovación por
destino de gasto, tuvo la siguiente equivalencia como proporcion del PIB:
Investigación científica: 0.22% del PIB
Desarrollo tecnológico: 0.01% del PIB
Servicios científicos y tecnológicos: 0.01% del PIB
Función pública: 0.0005% del PIB
Innovación: 0.02% del PIB
24
Gasto en innovación en CONACYT
El CONACYT es uno de los programas que conforman la función de ciencia, tecnología
e innovación, para esta institución, se propusieron las siguientes partidas
presupuestarias para el ejercicio fiscal 2017 (CONACYT; 2017):
Investigación científica y desarrollo tecnológico: 14 mil 261.89 mdp
Becas de posgrado y apoyos de calidad: 9 mil 500 mdp
Investigación científica, desarrollo e innovación: 4 mil946.13 mdp
Sistema nacional de investigadores: 4 mil 600 mdp
Investigación y desarrollo tecnológico en salud: 2 mil 939.41 mdp
Fondo de investigación en materia de energía: 2 mil 450.30 mdp
Innovación tecnológica para incrementar la productividad de la empresa: 2 mil 200
mdp
Programa de fomento a la agricultura: 2 mil 141.01 mdp
Apoyo para actividades científicas, tecnológicas y de innovación: 1 mil884.23 mdp
Generación de proyectos de investigación 1 mil556.80 mdp
Figura 1.12 Porcentaje de innovación en México respecto al PIB, (Comisión investigadora del
Parlamento Mexicano; 2016).
25
Figura 1.13 empresas que realizan innovación en México, (CONACYT; 2016).
En el grafico anterior se puede apreciar el numero de empresas por tamaño que se encontraban realizando o desarrollando
mínimo, un proyecto innovador en mexico, es interesante saber que mientras pasan los años el numero disminuye, situación
que debería ser al revés, pero La ESIDET reportó que las empresas que han realizado proyectos de innovación en un
producto o proceso disminuyeron en el periodo de analisis de 4,023 a 1725.
26
Figura 1.14 alcance de la innovación en México, (CONACYT; 2016).
El manual Oslo (2013), dice que existen tres tipos de innovacion de acuerdo al alcance que esta tiene:
A nivel mundial
Nivel nacional pero no mundial
A nivel empresa, pero no para el mercado de la misma
27
La grafica anterior muestra el porcentaje de empresas del sector productivo con al menos
un proyecto de innovación por tipo de alcance, por tamaño de la empresa. Se puede
apreciar que las empresas pequeñas incrementaron su alcance a nivel mundial en 0.2 y
11.8 puntos porcentuales de 2008 – 2009 a 2012 – 2013, mientras que las empresas
grandes lo disminuyeron en 1.2 puntos porcentuales en el mismo periodo. El alcance a
nivel nacional tiene dos comportamientos: primero, las empresas grandes incrementaron
su innovación en 18.2 puntos porcentuales y en segundo lugar, las empresas medianas
y pequeñas disminuyeron su porcentaje en 1.3 y 10.8 puntos porcentuales en el periodo
de análisis respectivamente. Finalmente, en relación al alcance a nivel empresa pero no
para el mercado de la misma se presentan dos tendencias: las empresas grandes
disminuyeron en esta variable 17.1 puntos porcentuales, mientras las empresas
medianas y pequeñas aumentaron en 1.1 y 0.8 puntos porcentuales respectivamente
Figura 1.15 Manera en que las empresas que realizan innovación en México, (CONACYT; 2016).
28
En la gráfica anterior se puede observar que las empresas en México estan cada vez
menos vinculadas para desarrollar proyectos de innovación en productos, de 2008 a
2013 disminuyó la colaboracion en 8.5 puntos porcentuales, debido, a que las empresas
que reportaron trabajar de forma individual se incrementaron de 69.5 a 78 por ciento.
Los tipos de colaboración que generaron innovaciones de productos entre 2012 y 2013,
disminuyeron en relación al bienio anterior, la colaboración con instituciones de
investigación se redujo en 2.6 puntos porcentuales, con universidades u otras
instituciones de educación superior en 1.8 puntos porcentuales y con otras empresas en
2.1 puntos porcentuales.
Figura 1.16 Sectores con mayor innovación en México, (CONACYT; 2016).
En la grafica anterior, se observa que las empresas con actividades de innovacion por
sector indican que los ramos de manufactura y servicios presentaron la mayor proporcion
de empresas con proyectos de innovacion en producto (bienes o servicios) o proceso.
29
Plan Nacional de Desarrollo y los objetivos en innovación
Es importante mencionar por qué los datos de innovación en México no son recientes, el
último informe de CONACYT sobre el estado de la Ciencia, Tecnología e Innovación
pertenece al año 2014, no se ha elaborado ningún año más reciente debido a que en el
año 2013, el poder Ejecutivo Federal presentó el Plan Nacional de Desarrollo y abarca
un periodo de 5 años (2013-2018), por lo tanto, hasta finalizar dicho periodo se volverá
a realizar el informe. Dentro del Plan Nacional de Desarrollo el Ejecutivo propone un
objetivo general en el desarrollo de la Ciencia, Tecnología e Innovación en el país a
través de cinco estrategias con varias líneas de acción como se describe a continuación:
Objetivo:
Hacer del desarrollo científico, tecnológico y la innovación pilares para el progreso
económico y social sostenible
Estrategia 1:
Contribuir a que la inversión nacional en investigación científica y desarrollo tecnológico
crezca anualmente y alcance un nivel de 1% del PIB.
Líneas de acción:
Incrementar el gasto público en CTI de forma sostenida
Incentivar la inversión del sector productivo en investigación científica y desarrollo
tecnológico
Promover la inversión en CTI que realizan las instituciones públicas de educación
superior.
Estrategia 2:
Contribuir a la formación y fortalecimiento del capital humano de alto nivel
Líneas de acción:
Incrementar el número de becas de posgrado otorgadas por el gobierno federal,
mediante la consolidación de los programas vigentes y la incorporación de nuevas
modalidades educativas.
Fomentar la calidad de la formación impartida por los programas de posgrado
30
mediante su acreditación en el programa nacional de posgrados de calidad
(PNPC), incluyendo nuevas modalidades de posgrado que incidan en la
transformación positiva de la sociedad y el conocimiento.
Apoyar a los grupos de investigadores existentes y fomentar la creación de nuevas
áreas estratégicas emergentes.
Estrategia 3:
Impulsar el desarrollo de las vocacionales y capacidades científicas, tecnológicas y de
innovación locales, para fortalecer el desarrollo regional sustentable e incluyente.
Líneas de acción:
Fomentar la formación de recursos humanos de alto nivel, asociados a las
necesidades de desarrollo de las entidades.
Incrementar la inversión en CTI a nivel estatal y regional.
Diseñar políticas publicas diferenciadas que permiten impulsar el progreso
científico y tecnológico en las regiones y entidades federativas
Estrategia 4:
Contribuir a la transferencia y aprovechamientos del conocimiento, vinculado a las
instituciones de educación superior y los centros de investigación con los sectores
público, social y privado.
Líneas de acción:
Impulsar el registro de patentes para incentivar la innovación
Propiciar la generación de pequeñas empresas de alta tecnología
Apoyar los proyectos científicos y tecnológicos.
Estrategia 5:
Contribuir al fortalecimiento de la infraestructura científica y tecnológica del país
Líneas de acción:
Incremento de infraestructura en el sistema de centros públicos de investigación
Extender y mejorar los canales de comunicación y difusión de la investigación
científica y tecnológica.
31
1.6 Conclusiones de capitulo
Hablar de innovación es algo muy complejo, pero es indispensable en un mundo que
está cambiando continuamente y ofreciendo nuevos retos y oportunidades para la
creación de nuevos negocios. La innovación es un gran aliado que puede ayudar a que
las empresas saquen el mejor aprovechamiento de ello. Son muchos los beneficios de
invertir en innovación, desde cambiar las necesidades y aspiraciones de los
consumidores, cambiar los competidores, cambiar la tecnología, cambiar el espacio del
mercado, cada vez más global y dinámico, hasta influir en el regulador ambiental exterior
llamado gobierno, todo esto, genera nuevas oportunidades de innovar.
El éxito en la innovación está fuertemente ligado al rendimiento económico de una
nación, la innovación es la llave maestra del crecimiento económico. También conlleva
mayor beneficio para la sociedad. Ideas y descubrimientos mejoran el nivel de vida.
También lleva a mejores niveles de seguridad, mejor cuidado de la salud, mejor calidad
en los productos y servicios hasta ser más respetuosos con el medio ambiente. La
innovación ha aumentado en la productividad mucho más allá que en las generaciones
anteriores y ha cambiado básicamente el modo de vida en todos los aspectos. Innovación
y educación son ingredientes clave para un éxito global en conocimiento económico.
32
CAPÍTULO II. EMPRENDIMIENTO INNOVADOR
Por la ignorancia se desciende a la servidumbre, por la educación se asciende a la libertad.
Diego Luís Córdoba (1907-1964) Abogado y político colombiano.
2.3.1 Emprendimiento Dinámico
2.2.1 Espiritu para Emprender
2.1.1Conceptos de Emprendimiento
2.4.1 Emprendimiento en México
2.5.1 Emprendimiento y educación
2.5.2 Emprender y fracasar
33
2.1 Emprendimiento
En las últimas décadas, la innovación se ha ganado un lugar destacado dado los avances
de la tecnología y la comunicación en el marco de los procesos de globalización hasta
lograr ser considerada una de las principales herramientas de diferenciación competitiva
en el mercado internacional.
La presión de las organizaciones por innovar ha generado una gran demanda por la
educación en emprendimiento, esto con la perspectiva de proveer la cultura del ámbito
creador del ser humano al servicio de la economía capitalista dominante. De esta
manera, la mayoría de los esfuerzos se han orientado a estudiar al emprendedor desde
sus acciones y experiencias prácticas y se sigue sin poder explorar las dimensiones
sociales de este fenómeno.
2.1.1 Conceptos de Emprendimiento
Emprender es un término con múltiples acepciones, todo depende del contexto en que
sea empleado será la connotación que se le adjudique. Por ejemplo, en el ámbito de los
negocios el emprendedor es un empresario, es el propietario de una empresa con fines
de lucro, Finley (1990) lo describe como alguien que se aventura en una nueva actividad
de negocios.
Para el académico, emprender es un vocablo que denota un perfil, con un conjunto de
características que hacen actuar a una persona de manera determinada y le permiten
mostrar determinadas competencias para visualizar, definir y alcanzar objetivos.
(Ronstandt; 1985).
Shefky (1997) y Baumol (1993) señalan que el término describe cualquier miembro de la
economía cuyas actividades son consideradas novedosas en algún aspecto, así como
personas que huyen de rutinas y prácticas aceptadas por la mayoría. Dichos individuos
se caracterizan por su capacidad de crear e innovar, salen de la costumbre y hacen
cosas diferentes para mejorar lo existente. Los emprendedores son las personas que
hacen negocios exitosos, desarrollan nuevas ideas o nuevas formas de enfocar el
mercado.
34
Morris y Kuratko (2002) dicen que, además de hacer uso óptimo de los recursos
disponibles y utilizarlos en combinaciones que maximizan sus resultados factibles,
“agrega valor” a cualquier proceso o actividad en la que interviene.
Harper (1991) lo identifica como una persona capaz de revelar oportunidades y poseer
habilidades necesarias para elaborar y desarrollar nuevos conceptos de negocios.
Schumpeter (1934) afirma que la innovación se genera a partir de la capacidad para
emprender, es decir, no es algo propio de los capitalistas, administradores o inventores,
pues los emprendedores son personas capaces de combinar los factores de producción
existentes y obtener mejores resultados, es decir, innovar con ellos.
Existen muchas formas para definir y entender el termino emprendedor, sin embargo, la
mayoría de los autores coinciden en que el vocablo se deriva de la palabra “entrepreneur”
que a su vez se origina del verbo francés “entreprende” que significa “encargarse de”.
Jennings (1994).
Por su parte, Halloran (1992) señala que los emprendedores son individuos
dispuestos a tomar el riesgo y a asumir sus propias ganancias y pérdidas.
De la misma manera, Cyr Gray (1994) establecen que el termino emprendedor es
sinónimo de empresario, pero sobre todo, es alguien que organiza, controla y asume
riesgos en un negocio ante su deseo de enfrentar desafíos, la oportunidad de alcanzar
logros y el impulso por cumplir necesidades personales, emocionales y psicológicas.
Hiam y Olander (1996) definen al emprendedor como el individuo que inicia, administra
y asume riesgos y recompensas de un nuevo negocio, mientras que Longenecker, Moore
y Petty (1994) lo definen como la persona con aptitudes para innovar y disposición de
asumir riesgos.
35
No todos los emprendimientos son igual, ni responden a intereses comunes, la siguiente
categorización se realiza sobre los emprendimientos o actividades emprendedoras, por
lo tanto se entiende que existen emprendimientos empresariales tradicionales,
emprendedores innovadores, emprendedores comerciales, emprendedores de servicios,
emprendedores tecnológicos y el emprendedor profesional.
Forma de emprendimiento Características
Tradicional
Entrar al mercado de producción de bienes y
servicios que ya existen, sin embargo, por las
características intrínsecas de un producto, se
puede superar a la competencia o por haber
agregado ciertas mejoras o cambios a los
objetos producidos
Innovador
Surge en universidades o centros de
investigación apoyados por los denominados
parques tecnológicos, creando un producto
innovador que permite crear un mercado
nuevo o sustituir otro ya existente.
Comercial
Es quien vende los productos que terceros le
coloquen. Agrega poco o nulo valor al objeto
vendido
De servicios
Se basa principalmente en los aportes que su
personal pueda dar. El negocio está en la
venta de habilidades que se puedan poner a
disposición del cliente.
Tecnológicos
Actividad basada en las nuevas tecnologías,
iniciativa que pretende obtener una
remuneración por la creación de contenidos
profesional
Busca comercializar conocimientos
específicos, representado por asesores
empresariales.
Tabla 2.1 Tipos de emprendimiento, (Fuentes, F; 2015).
36
2.2 Características de los emprendedores
Muchos estudiosos del tema de emprendimiento coinciden en que las personas
emprendedoras poseen una serie de características que los distinguen del resto de las
personas, en el siguiente cuadro elaborado por Sánchez Almagro (2003) se puede
apreciar con claridad cuáles son:
Factores motivacionales
Necesidad de logro Necesidad de reconocimiento Necesidad de desarrollo personal Percepción del beneficio económico Baja necesidad de poder y estatus Necesidad de independencia Necesidad de afiliación o ayuda a los demás Necesidad de escape, refugio o subsistencia
Características personales
Iniciativa personal Capacidad de decisión Aceptación de riesgos moderados Orientación hacia la oportunidad Estabilidad emocional Orientación hacia metas especificas Locus de control interno (atribuir éxito) Tolerancia a la ambigüedad Receptivo a las relaciones sociales Poseer sentido de urgencia/tiempo valioso Honestidad, integridad y confianza Perseverancia, constancia Responsabilidad personal Individualismo Optimismo
Características físicas Energía, trabajo con ahínco
Características intelectuales
Versatilidad, flexibilidad Creatividad, imaginación, innovación Búsqueda de la verdad e información Planificación y seguimiento de resultados Capacidad para analizar el ambiente Visión comprensiva de los problemas Planificación con límites de tiempo
Competencias generales
Liderazgo Orientación al cliente Capacidad para conseguir recursos Gerente – administrador de recursos Exige eficiencia y calidad Dirección y gestión de la empresa Red de contacto Comunicación
Tabla 2.2 Características del emprendedor, (Alcaraz; R; 2011).
37
Burch (1986) agrega a la lista de características del emprendedor las siguientes:
Trabajadores: se consideran adictos al trabajo que se enfoca en metas y se
afanan incansablemente por alcanzarla.
Optimistas: consideran que cualquier cosa es posible y todo momento es
inmejorable para alcanzar metas y logros.
Orientación hacia la excelencia: el deseo de logro lleva a realizar cosas al mejor
grado posible para sentirse orgullosos y satisfechos de lo alcanzado.
Por su parte Halloran (1992) señala que los emprendedores son individuos dispuestos a
tomar el riesgo y asumir sus propias pérdidas y ganancias, el riesgo es un elemento que
constituye una de las características fundamentales para poder emprender ya que el
emprendedor es un tomador de riesgos que debe ponderar beneficios y asumir los
peligros que son inherentes a su consecución (Baty, 1990).
2.2.1 Espíritu emprendedor
El espíritu emprendedor no es solo una cuestión de personalidad, o un patrón de
comportamiento, o un tipo de mentalidad orientada a las ganancias; se refiere a un estilo
de vida reflejado en aquellas personas que desean o tienen la intención de hacer un
cambio en sus vidas para mejorarlas y donde la iniciativa tiene una influencia e impacto
en todas las personas que se encuentren en el trayecto a la hora de emprender.
Existen diversos puntos de vista sobre el espíritu emprendedor, los más sobresalientes
son:
En el siglo XVIII Richard Cantillon proponía que el espíritu emprendedor implica tomar el
riesgo de comprar a precios seguros y vender a precios inciertos (Stevenson, Roberts,
Grousbeck, Bhide, 1999).
Dollinger (2003) afirmaba que son los beneficios de asumir la incertidumbre y el riesgo.
Olmos Arrayales (2007) expone que el espíritu emprendedor es un proceso orientado a
la creación, donde los emprendedores visualizan algo que los demás no pueden ver.
38
Cultura del emprendedor Administración tradicionalista
Características Presiones Características Presiones
Orientación estratégica
Impulso por la percepción de la
oportunidad
Disminución de las oportunidades
Tecnología rápidamente cambiante, situación económica de los consumidores, valores sociales y normas políticas.
Impulsada por recursos
controlados
Contratos sociales
Sistemas de medición de desempeño
Compromiso con el
aprovechamiento de las
oportunidades
Revolucionario, de corta duración
Orientación a la acción
Ventanas de decisión estrechas
Aceptación de riesgos razonables
Los grupos que participan en las decisiones son pocos
Evolutivo, de larga duración
Reconocimiento de múltiples grupos participantes
Negociaciones acerca del rumbo estratégico
Reducción del riesgo
Coordinación con la base existente de recursos
Compromiso de recursos
Muchas etapas, con exposición mínima en cada
una de ellas
Falta de necesidades predecibles de recursos.
Falta de control sobre el entorno.
Exigencias sociales de uso adecuado de recursos.
Competencia extranjera.
Exigencia de un uso más eficiente de los recursos
Una sola etapa con compromiso derivado de la
decisión
Necesidad de reducir el riesgo
Compensación de incentivos
Rotación de ejecutivos
Sistemas de presupuestos de capital
Sistemas formales de planificación
Control de recursos
Uso en etapas o arriendo de los
recursos necesarios
Mayor especialización de recursos.
Larga vida de los recursos en comparación con la necesidad.
Riesgo de obsolescencia
Riesgo inherente a la
Propiedad o empleo de los
recursos requeridos
Recompensar en poder, status y financieras
Coordinación de actividad
Medidas de eficiencia
Inercia y costo del cambio
Estructuras de la industria
39
oportunidad identificada
Inflexibilidad del permanente compromiso de recursos
Estructura gerencial
Plana, con múltiples redes
informales
Coordinación de recursos claves no controlados
Desafío a la jerarquía
Deseo de independencia de empleados
jerárquica
Necesidades de autoridad y responsabilidad claramente definida
Cultura organizacional
Sistemas de recompensa
Teorías de gestión
Tabla 2.3 La Cultura del Espíritu Emprendedor versus la Cultura Administrativa tradicional,
(castillo, A; 2000)
2.3.1 Emprendimiento Dinámico
Actualmente se habla de un emprendimiento dinámico, donde los proyectos innovadores
están en capacidad de crecer de manera rentable, rápida y sostenible en el tiempo, es
decir, tienen alto potencial de crecimiento que puede deberse a la calidad del equipo, la
mejora de una buena idea existente, o porque intervienen en nichos de oportunidades
no cubiertas. Los emprendedores dinámicos no están necesariamente basados en
conocimientos sofisticados, generan alto valor agregado y pueden diferenciarse de otros
porque tienen un modelo de negocios, producto o servicio innovador que le da una
ventaja competitiva (puede ser tecnológica o no) para convertirse en una mediana
empresa. Una característica de estos emprendimientos es que se encuentran en
condiciones de reinvertir y de registrar un nivel de ventas significativo en una década y
pueden crecer por encima de la media de su sector. (Kantis, Federico, Ibarra; 2016)
Hasta el momento se sabe que es el emprendimiento y cuáles son las características de
los emprendedores, la pregunta que se hace hoy en día es cómo se puede saber si un
país puede generar emprendimiento o tiene las herramientas para poder hacerlo. Por lo
tanto, el emprendimiento dinámico identifica diez dimensiones clave que dan cuenta de
los diferentes factores sociales, culturales, económicos y políticos que afectan no solo la
40
creación y desarrollo de nuevos emprendimientos dinámicos sino también la generación
de futuros emprendedores. Estas diez dimensiones se agrupan en tres ejes conceptuales
que se muestran a continuación:
Figura 2.4 Dimensiones del emprendimiento, (Kantis, Federico, Ibarra; 2016)
en primer lugar se tienen aquellas dimensiones que determinan la existencia de una
masa crítica de emprendedores con capacidades y vocaciones para emprender, es decir,
el capital humano emprendedor, el cual se ve influido por distintas cuestiones entre las
que destacan el conjunto de valores y todas las creencias que modelan la cultura de una
sociedad, también cuenta el perfil de las familias donde las personas nacen y crecen,
representado por las condiciones sociales y que influyen en la formación de valores y
actitudes de las personas. Finalmente se destaca el aspecto del proceso formativo dado
por el rol del sistema educativo que permite la adquisición de conocimientos técnicos y
a la vez la formación de vocaciones y competencias emprendedoras.
También se considera a todos aquellos factores que influyen sobre la existencia de
oportunidades de negocio, incluyendo las condiciones de la demanda, por ejemplo el
tamaño de la demanda o que tan dinámico sea el mercado, también se considera clave
el perfil de las empresas que conforman la estructura empresarial debido a que a través
•Cultura
•Condiciones sociales
•Sistema educativo
Capital humano emprendedor
•Condiciones de la demanda
•Estructura empresarial
•Plataforma de ciencia y tecnologia para la innovacion
Condiciones de negocio
•Financiamiento
•Capital social
•Politicas y regulaciones
Conversion del proyecto en empresa
41
de sus demandas pueden generar oportunidades de negocio de alto potencial que den
origen a nuevas empresas. Finalmente están los esfuerzos registrados en el campo de
la ciencia y tecnología a los que se les denomina plataforma de ciencia y tecnología para
la innovación y su vínculo con el sistema productivo que permite transformar el
conocimiento en innovaciones que fortalecen la estructura empresarial y productiva de
las economías. (Kantis, Federico, Ibarra; 2016)
El ultimo eje incluye a los factores que hacen posible convertir los proyectos en empresas
y posteriormente su desarrollo. Es importante que el emprendedor pueda acceder a
fuentes apropiadas de financiamiento para crear y hacer crecer sus emprendimientos.
Otro factor clave es la existencia de capital social, es decir, relaciones de confianza que
faciliten la construcción de redes de contacto con otros contactos relevantes como
empresarios o instituciones y el acceso a los recursos. Por último, el proceso de
emprendimiento puede verse afectado por el contexto de políticas y regulaciones que
por algún motivo, terminan incidiendo sobre el emprendedor y su empresa. (Kantis,
Federico, Ibarra; 2016).
2.4 Ecosistema emprendedor en México
El ecosistema emprendedor se define como el conjunto de factores que estimulan o
cohíben la decisión de una persona para iniciar un negocio, Figura 2.5) El desempeño
de los emprendedores es determinante para el crecimiento económico y la riqueza y
depende de la fortaleza de los factores que integran el ecosistema emprendedor.
(Curveball; 2012).
Tomando en cuenta las virtudes y ventajas competitivas de México y la importancia de
los emprendedores como motor económico en un contexto globalizado, es necesario
reconocer y materializar esta oportunidad generando más y mejores emprendedores.
42
Figura 2.5 Ecosistema emprendedor (Curveball; 2012)
43
1. Infraestructura de apoyo. Son los recursos que ayudan al emprendedor a
desarrollar sus negocios por medio de asesoría y planeación.
Aceleradoras.
Incubadoras.
Programas de Mentores
2. Capital humano. Son las habilidades y conocimientos del emprendedor y la
preparación de la fuerza laboral local.
Programas educativos
Capacitaciones.
Atracción de talento.
Dificultad para encontrar personal.
3. Financiamiento. Es el acceso de los emprendedores a fuentes de capital.
Venture capital.
Inversionistas Angel.
Microcréditos.
4. Perfil de la demanda. Es la preparación y aceptación de la sociedad para adquirir
productos innovadores.
Confianza del consumidor.
Penetración del dinero electrónico.
Piratería.
5. Integración de la industria. Es la interacción y apoyo entre las distintas
empresas que conforman la industria.
Redes empresariales.
Parques tecnológicos.
Clústers.
44
6. Cultura emprendedora. Conjunto de valores y cualidades a nivel personal y de
sociedad que se tienen en relación al desarrollo emprendedor.
Tolerancia al fracaso.
Concursos de desarrollo emprendedor.
Visualizar casos de éxito.
7. Estrategia gubernamental. Enfoque y estructura de apoyo que tiene el gobierno
para el apoyo emprendedor.
Coordinación de políticas.
Acceso a compras de gobierno.
Los factores del ecosistema emprendedor reflejan áreas clave en el desempeño
emprendedor, a continuación se retratan algunos factores con mayor detalle del entorno
que influye en el desempeño y nacimiento de emprendedores.
Figura 2.6 Relación de factores en el Ecosistema emprendedor (Curveball; 2012)
Una vez analizadas las variables anteriores es posible hacer una clasificación general
sobre los países que más emprenden o los que tienen más oportunidades de
emprendimiento, los primeros lugares los ocupan Singapur y estados unidos con mejores
condiciones para el surgimiento de nuevos negocios con valores de 66 puntos en el
índice. América latina se encuentra de mitad del ranking hacia abajo con valores en torno
a los 30 puntos y un promedio de 25, esto es, lejos de las mejores condiciones
internacionales. México ocupa el lugar 38 con 31.90 puntos y una variación de un año a
otro de 4 puntos como se aprecia en la siguiente tabla, (Reporte ICSEd 2016, Kantis,
Federico, Ibarra; 2016).
45
Ranking País Índice Variación año 15 - 16
1 Singapur 66.67 0
2 Estados unidos 66.66 0
3 Finlandia 64.58 0
4 Suecia 61.98 0
5 Países bajos 61.90 +1
35 España 34.87 +4
36 India 34.46 0
37 Brasil 33.74 -2
38 México 31.90 +4
39 Uruguay 31.60 +4
Tabla 2.7 ranking mundial de emprendimiento, (Reporte ICSEd 2016)
En relación al ranking en América Latina México ocupa el tercer lugar en una tabla
liderada por chile, le sigue Brasil en segundo puesto y a cierta distancia México y
Uruguay.
Ranking
América
Latina
Ranking Mundial País Índice Variación año 15 - 16
1 31 Chile 38.42 0
2 37 Brasil 33.74 +1
3 38 México 31.90 +3
4 39 Uruguay 31.60 +3
5 40 Colombia 31.32 0
Tabla 2.8 ranking de emprendimiento en América Latina, (Reporte ICSEd 2016)
En las siguientes tablas se analiza la posición de México en el ranking internacional de
acuerdo a nivel de sus tres ejes clave, según los resultados del ICSEd Prodem 2016.
46
Capital humano y sus
determinantes:
Ranking
mundial
índice
Capital humano 51 14.68
Condicionales sociales 42 33.60
Educación 42 41.65
Condiciones culturales 53 22.76
Tabla 2.9 Factor humano de emprendimiento, (Reporte ICSEd 2016)
Factores que facilitan el
desarrollo de los
emprendimientos
Ranking
mundial
índice
Capital social 37 41.52
Financiamiento 36 26.70
Políticas y regulaciones 19 61.09
Tabla 2.10 Agentes de emprendimiento, (Reporte ICSEd 2016)
Factores que afectan el
espacio de oportunidades:
Ranking
mundial
índice
Condiciones de la
demanda
17 63.57
Estructura empresarial 31 34.03
Plataformas tecnológicas 44 15.94
Tabla 2.11 Oportunidades de emprendimiento, (Reporte ICSEd 2016)
47
Ser un emprendedor requiere de un proceso que requiere priorizar la generación de
empresas agiles y disruptivas, estas son las creadoras de innovación que aceleran el
bienestar económico y social. Ante esta situación el gobierno mexicano busca tener una
presencia más activa en el ambiente del emprendimiento como un facilitador, inversor e
integrador. La institución de gobierno más relevante en materia de emprendimiento es el
Instituto Nacional del emprendedor (INADEM; 2017).
Instituto Nacional del emprendedor (INADEM)
Es un órgano administrativo desconcentrado de la secretaria de economía que tiene por
objeto instrumentar, ejecutar y coordinar la política nacional de apoyo incluyente a
emprendedores y a las MiPymes. Entre los objetivos de la institución se encuentran:
Otorgar asesoría jurídica y reglamentaria que propicie el desarrollo de MiPymes
Capacitar a los emprendedores
Ayudar en el desarrollo de capacidades productivas, tecnológicas y de innovación
Ayudar a las MiPymes a poder acceder a las cadenas globales de valor.
Todo esto se logra gracias a la red de apoyo del emprendedor creada a partir de un
grupo de organizaciones gubernamentales y privadas que ofrecen productos, planes,
capacitaciones, servicios, programas que ayudan al emprendedor a realizar su proyecto.
La forma de operar de esta red, es a través de una plataforma donde hay apoyo teórico,
jurídico o económico hasta una extensa red de negocios donde se puede vincular un
producto, idea o servicio. Una vez registrado, se pueden observar temas de interés como:
1. Diagnostico. Se realiza para localizar programas de interés dependiendo el perfil
de cada emprendedor.
2. Programas. Son los apoyos tanto públicos como privados que se encuentran
disponibles en el momento del diagnóstico.
3. Vinculación. Es la parte más importante, es donde el emprendedor cuenta con la
opinión de expertos tanto de sector público como privado que aconsejan desde la
estructura del negocio hasta el posicionamiento de una marca o producto.
48
Otro aspecto que maneja el gobierno mexicano para el desarrollo del emprendimiento es
el fondo nacional del emprendedor, que tiene por objeto incentivar el crecimiento
económico nacional, regional y sectorial, mediante el fomento a la productividad e
innovación en las MiPymes ubicadas en sectores estratégicos.
También se encuentra El Instituto del Emprendedor es una organización sin fines de
lucro, fundado en 2005 con el fin de apoyar el a los emprendedores a transformar sus
ideas en acción. El Instituto inicio sus operaciones en México y actualmente opera en 12
países de América Latina, España y atiende a la comunidad empresarial Hispana en los
Estados Unidos. El Instituto está dedicado a fomentar nuevos emprendimientos y
potenciar el crecimiento de industrias estratégicas, cadenas productivas y clústers,
apoyando la creación de nuevas empresas y fortaleciendo las empresas existentes.
Apoyamos a emprendedores con asesoría, financiamiento, herramientas gerenciales y
los contactos de mercado necesarios para el éxito de nuevos negocios y la creación de
nuevos empleos. El Instituto del Emprendedor integra dentro de su modelo tres de los
mejores programas para emprendedores a nivel mundial en uno integral, con el fin de
lograr un mayor impacto y mejores resultados en beneficio de los emprendedores.
De acuerdo con el índice de condiciones sistemáticas para el emprendimiento dinámico,
México es el segundo mejor país de Latinoamérica para emprender, solo por debajo de
chile. Las principales fortalezas del país para generar emprendimiento son las políticas
y regulaciones, las condiciones de demanda y el capital social. Las principales
debilidades son la cultura emprendedora, el capital humano emprendedor y la plataforma
de ciencia y tecnología para la innovación, (Kantis, Federico, & Ibarra, 2016).
México cuenta con las herramientas necesarias para atacar estas debilidades desde las
universidades, quienes juegan un papel muy importante para desarrollar el ecosistema
de emprendimiento en México, si existe una mejor vinculación, trabajo en conjunto, atraer
capital de riesgo y mayor desarrollo de sus incubadoras, lograrían que México se
convierta en una potencia en emprendimiento.
49
Dentro de las Instituciones de educación superior (IES) se encuentran demasiadas
incubadoras, las cuales fueron un modelo muy de moda en la última década, actualmente
existen 204 instituciones públicas y 124 instituciones privadas con algún tipo de
programa de incubación según datos de la Secretaria de Economía (2014). El 60% de
estas se concentran en la ciudad de México, estado de México, Jalisco y nuevo león, se
ha encontrado que las incubadoras tienen entre sus problemas que los directivos,
consultores y mentores carecen de experiencia empresarial, no tienen criterios claros de
operación, no comparten el riesgo de emprender y no mantienen vínculos relevantes con
empresarios (Gallegos, Grandet, ramirez, 2014).
Estos modelos serán mejores si:
pueden actualizarse más rápida y armónicamente
Tener mayor contacto con otros núcleos de innovación (universidades en el
extranjero)
Mejorar los incentivos de emprendimiento para que investigadores e incubadoras
puedan ganar más si se trabajan en la institución, así como acceso a capital de
riesgo y contacto directo con emprendedores que sean modelos a seguir
Integren una mejor cultura del emprendimiento para que no sea una materia o
programa aislado
Lograr romper paradigmas como penalizar errores o evitar fracasar.
A continuación se describe brevemente el caso de algunas IES más importantes de
México, (Arreola, Cardini; 2014):
INSTITUCIÓN EDUCATIVA ACTIVIDADES
Instituto Tecnológico y de estudios superiores
de monterrey
Esta institución introdujo el término “emprendedor”
al léxico mexicano y ahora lo incorpora en lo que
denomina la cultura emprendedora. Opera
incubadoras como aceleradoras en todos sus
campus, su principal convenio sobre
emprendimiento es con la universidad de Stanford
(california). En los últimos años, su modelo se ha
50
especializado en emprender sin lograr innovar con
éxito. Tiene excelente enfoque en las tecnologías
y es líder en ingenieros programadores. Es la
institución que más patenta, podría formar más
profesionistas que no solo emprendan, sino que
innoven para alcanzar mayor impacto.
Instituto Politécnico Nacional
IPN
Ha desarrollado el programa más eficaz para el
desarrollo de tecnología a través de su centro de
incubación de empresas de base tecnológica o
poli-emprende. Tiene el marco correcto para
innovar y un talento inmenso entre sus estudiantes
debido a su formación en las ciencias exactas. El
principal convenio sobre emprendimiento es con la
universidad de california. Hoy en día necesita
mayores accesos a oportunidades de
financiamiento y vinculación y sus emprendedores
requieren habilidades suaves.
Universidad nacional autónoma de México
UNAM
Se ha encargado de hacer incubadoras y algunos
programas de emprendimiento en sus facultades,
los cuales han resultado largos en la práctica y con
un apoyo institucional muy básico, los alumnos
destacan en áreas como energía, diseño e impacto
social. Es la institución que más realiza
investigación, desde el enfoque emprendedor ha
fallado en monetizar ese conocimiento, su principal
convenio sobre emprendimiento es con Stanford.
La UNAM no solo debe apostar más por sus
estudiantes, sino facilitar el acceso a
financiamiento y la vinculación con líderes
emprendedores e inversionistas
Universidad Anáhuac
Tiene un modelo interesante de emprendimiento,
ya que procura no importar el modelo de Silicon
Valley. Prioriza la red de contactos para la creación
de negocios, así como eventos de formación
integral y responsabilidad social, a través de
programas de liderazgo especializados. Su
principal convenio sobre emprendimiento es con el
51
instituto de empresas en Madrid, España, pero
apuesta más por el emprendimiento ya que sus
modelos promueven la creación de negocios
tradicionales, basados en replicar lo que ya
funciona, sin innovar lo suficiente
Instituto tecnológico autónomo de México
ITAM
Creo el centro ITAM de creatividad, innovación y
emprendimiento para fomentar la creación de
empresas entre sus alumnos. El enfoque técnico
de su perfil y sus conexiones con inversores y
tomadores de decisiones hacen de su centro una
propuesta de muy alto nivel para el desarrollo de
nuevos negocios. Sus principales convenios son
con el Babson collage y con el MIT (ambos en EU).
En comparación con las otras universidades, el
ITAM entro fuerte pero ya muy tarde al juego, por
lo que aún no logra alcanzar tracción y los frutos
de sus programas se verán dentro de algunos
años.
Tabla 2.12 Actividades sobre emprendimiento en IES, (Arreola, Cardini; 2014)
Con esto se demuestra que cada universidad debe entender y maximizar sus fortalezas.
Algunas tienen futuro promisorio por su cultura y tradición, otras por su solidez técnica,
unas más por su fuerte vinculación o sus redes de ex alumnos. Al aprovechar esta
diversidad, las IES tienen la gran oportunidad de poner a México en los reflectores del
emprendimiento mundial. México no es aún un jugador relevante, pero su potencial es
inmenso, (Arreola, Cardini; 2014).
52
Dentro de los instrumentos financieros de apoyo, México cuenta con todos, inclusive el
crowdfunding es el más utilizado por los emprendedores mexicanos al grado en que se
está convirtiendo en objeto de legislación en el país. Dentro de los servicios de apoyo y
formación empresarial, las incubadoras y aceleradoras de nueva generación están recién
creadas, en el apoyo a la demanda, las compras públicas para startup es un instrumento
que no se trabaja, existe el fomento a la cultura empresarial innovadora pero no hay un
marco regulatorio para la creación de startups.
Instrumentos de apoyo a las startup
Financiamiento
Capital semilla
Ángeles inversionistas
Capital de riesgo
Crowdfunding
Premios y concursos
Programas integrados (financiamiento y
servicios)
Servicios de apoyo y formación empresarial
Incubadoras
aceleradoras
Incubadoras y aceleradoras de nueva
generación (crowdfunding)
Red de mentores
Capacitación empresarial y financiera
Spin-offs universitarias
Apoyo a la demanda / creación de mercado Activación de demanda a través de retos y
compras públicas para startups
Fomento a la cultura empresarial innovadora Programas de fomento
Marco regulatorio
Incentivos fiscales
Legislaciones para creación, cierre y
re-emprendimiento
Tabla 2.13 instrumentos de apoyo para el emprendimiento, (Startup América Latina 2016).
53
2.5 Emprendimiento y fracaso
En estudios recientes, se estudiaron las características del emprendedor mexicano
promedio y se encontró lo siguiente (Fracaso de las startup en México, valencia; 2015):
El emprendedor mexicano funda su empresa cuando tienen entre 25 y 40 años.
Son ingenieros
Más del 88% tiene experiencia laboral previa.
42% tienen estudios de posgrado de los cuales:
10.5% tienen grado de doctor
31.5% tienen maestría
42% es profesionista
10% abandono la universidad
Más del 90% son hombres.
No es su primer proyecto emprendedor.
Cuentan con un socio para emprender.
Su empresa tiene entre 3 y 5 empleados.
Tienen algún mentor.
Utiliza fondos propios para financiarse
Según datos del INEGI (2015), del total de empresas en México, 97.6% son
microempresas, le siguen las empresas pequeñas que son un 2% y por ultimo las
empresas medianas que ocupan el 0.4% de las unidades económicas como se muestra
a continuación:
tamaño empresas
Numero Participación (%)
Micro 3 952 422 97.6
Pequeña 79 367 2.0
mediana 16 754 0.4
total 4 048 543 100.0
Tabla 2.14 Tamaño de las empresas en México (Fracaso de startup en México, valencia; 2015).
54
Tabla 2.15 Programas de apoyo para el emprendimiento, (INADEM; 2015)
Durante el 2015, el 14.3% de las empresas declaran conocer al menos uno de los
programas de promoción y apoyo del gobierno federal. El mayor porcentaje conoce la
red de apoyo al emprendedor, alcanzando el 61.1% seguido del programa crezcamos
juntos con el 42.6% así como otros programas del INADEM con el 39.4%
Con los datos antes mencionados se puede observar que México tiene un porcentaje
menor de empresas grandes, esto quiere decir que al mexicano le gusta emprender. Los
mexicanos consideran que emprender es superior a laborar para alguien más, le resulta
problemático aceptar autoridad y se siente incómodo trabajando para alguien más. Tiene
capacidades técnicas fuertes y un alto nivel de autoaprendizaje pero sus habilidades de
gestión y sociales son pobres. Cuando crea una empresa, lo hace con amigos o
compañeros de la escuela o del trabajo y se financia principalmente de sus ahorros. En
la empresa, le cuesta trabajo ejercer autoridad por no parecer autoritario, no establece
horarios fijos para su trabajo, lo hace en extensas jornadas mayores a las que puede
tener un empleo, atiende la empresa incluso por las noche y los fines de semana.
Aun así, las Pymes mexicanas no logran alcanzar un nivel de competitividad suficiente,
mucho menos para posicionarse en el mercado global, y lo que es peor, su bajo nivel de
desempeño queda en evidencia ante su alta tasa de mortalidad (Pavón 2010), la cual se
revisa con mayor detalle a continuación.
61.1
39.4
42.6
11.3
0 10 20 30 40 50 60 70
RED DE APOYO AL EMPRENDEDOR
PROGRAMAS DEL INADEM
CREZCAMOS JUNTOS
OTROS
Programas
Programas
55
La mortalidad empresarial es un fenómeno presente en todas las economías, sin
embargo en México es demasiado alta, las cifras lo hacen evidente: España el 80% de
las empresas quiebra en los primeros cinco años, mientras en México el 75% de las
nuevas empresas finaliza operaciones antes de sus primeros dos años de operación
(INEGI, 2015).
Según la investigación de esperanza de vida de los negocios en México del INEGI (2015)
se considera los sectores manufactureros, comercial y de servicios privados no
financieros, por cada 100 empresas que nacen, al finalizar el primer año mueren 64, a
los cinco años mueren 72 y a los 10 años mueren 80, es decir, sobreviven solo 20. Si se
observa el sector de servicios, por cada 100 empresas que nacen, al finalizar el primer
año mueren 62, a los cinco años 71 y a los 10 años mueren 78, es decir solo sobreviven
13. Este comportamiento se visualiza en la siguiente gráfica:
Tabla 2.16 mortalidad empresarial en México, (Fracaso de las startup en México, valencia; 2015).
64
3628 28
15 11 11
36
6472 80
85 89 89
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0 1 5 10 15 20 25
Mortalidad Empresarial en Mexico
Empresas supervivientes Muertes Empresariales
56
A pesar del alto índice de fracaso empresarial en México, este fenómeno ha sido
estudiado muy poco y no se cuenta con un registro sistemático y confiable más allá de
la quiebra financiera sobre las causas y circunstancias del fracaso empresarial. Esto lleva
a realizar la siguiente pregunta. (Fracaso de las startup en México, valencia; 2015).
¿Cuáles son las causas del fracaso de las MiPymes?
Tabla 2.17 mortalidad empresarial en México, (Fracaso de las startup en México, valencia; 2015).
De la tabla anterior se puede analizar lo siguiente, (Fracaso de las startup en México,
valencia; 2015).
1. Existe falta de preparación para poder emprender. Los emprendedores refieren
que la educación recibida en las escuelas los prepara para ser empleados más
no para ser empresarios.
2. Estimación incorrecta de tiempos y esfuerzo requerido. Cuando se emprende por
Entorno
Incubacion
Industria Tecnologica
Tecnologia
Contexto Mexicano
Organizacional
Desarrollo
Innovacion
Equipo
Administracion de conocimiento
Estrategias
Ideas
Ejecucion
Gestion
Personal
Aptitudes para emprender
Personalidad
Tolerancia al riesgo
57
primera vez, es difícil estimar con exactitud los recursos, tiempo y esfuerzo que
se requiere. Esto deriva en imprecisiones que terminan siendo costosas y
problemáticas para el negocio.
3. Deficiencias en la estrategia. La falta de conocimientos y experiencias
empresariales genera errores a la hora de seleccionar los clientes, una definición
incorrecta del mercado objetivo y donde se aplicaran los esfuerzos de la empresa.
4. Falta de habilidades para vender. Son uno de los puntos más débiles en los
emprendedores, en primer lugar porque la formación profesional no lo aborda y
en segundo lugar, están habituados a enfocarse en las cuestiones técnicas de su
especialidad, lo que suele fomentar poco desarrollo de habilidades sociales, este
es considerado uno de los factores de fracaso más frecuente. (Onyemah, Rivera.
2013)
5. Apoyos empresariales del gobierno, que generalmente son inadecuados,
burocráticos y corruptos. Los procesos administrativos para solicitar un apoyo son
sumamente burocráticos, lentos y complejos.
6. Gestión deficiente o inexperta. Muchas empresas producto de emprendimientos
son gestionadas de forma reactiva o improvisada, cayendo en errores y carencias
como la falta de claridad a la hora de establecer responsabilidades por parte de
los integrantes.
7. Contratos en desventaja. La urgencia del emprendedor por tener ingresos en
combinación con la carencia de capital financiero en etapas tempranas lleva a
aceptar clientes de forma anticipada y muchas veces en situaciones de
desventaja, principalmente en los precios.
8. Falta de comunicación. En la cultura mexicana es fácil ofenderse con facilidad y
58
con la intención de evitar esto, la comunicación no es clara. Las investigaciones
indican que las relaciones personales son uno de los aspectos más importantes
en la cultura laboral del trabajador mexicano, la cual se caracteriza por ser
emocionalmente sensible. (Espinoza & Pérez, 2000).
9. Diferencias de valores, ideologías e intereses. Se presenta cuando el negocio se
encuentra operando y a través de la convivencia surgen problemas que se hacen
muy evidentes y se acentúan día con día llevando a la separación.
¿Qué hace el emprendedor mexicano después de fracasar?
La mayor parte de ellos buscan emprender otra vez después de haber tenido un fracaso
gracias al aprendizaje derivado del fracaso como se muestra a continuación:
Tabla 2.18 Actividades después del fracaso empresarial, (Fracaso de las startup en México,
valencia; 2015).
42%
9%11%5%
15%
9%
9%
Actividades despues de un fracaso empresarial
Emprender de nuevo
Recuperacion emocional
Asimilar lo aprendido
Volver a estudiar
Trabajar para alguien sin ideade emprender
Trabajar para alguien con ideade emprender
59
2.6 Conclusiones de capitulo
El emprendimiento, son las nuevas formas de hacer negocio, se diferencia de las
tradicionales formas de emprender por iniciar el negocio con una simple idea. No todos
tienen la mentalidad o las actitudes para emprender es un proceso muy complicado
influenciado no solo por la satisfacción de querer hacerlo, sino de los factores de
innovación disponibles en una economía, es decir, el emprendedor debe tener una
formación académica solida donde se le proporcionen los conocimientos para gestionar
un negocio, por eso depende cuanto invierte el gobierno en investigación y desarrollo,
principal artífice del emprendimiento, analizando los datos en el capítulo, se pude
observar que se invierte en fomentar el emprendimiento pero está destinado a fracasar
y no por ser una mala idea de negocio, sino porque las condiciones de supervivencia son
mínimas debido a las malas gestiones de políticas en materia de ciencia, tecnología e
innovación.
60
CAPITULO III.- START UP: LOS NUEVOS MODELOS DE
NEGOCIOS INNOVADORES
Me lo contaron y lo olvidé; lo vi y lo entendí; lo hice y lo aprendí.
Confucio (551 AC-478 AC) Filósofo chino.
3.4.1 Caracteristicas de las Startup
3.3.1 Caracteristicas del Modelo canvas
3.2.1 Modelos de negocio propuestos
3.1.1 ¿Qué es un modelo de negocio?
3.5.1 Startup de México3.5.2 Innovacion Disruptiva
61
Anteriormente se habló sobre la innovación y el emprendimiento, a pesar de ser términos
completamente distintos, si hay una fuerte relación entre ellos, pueden generar cosas
importantes, gracias a esto, hoy en día nacen con frecuencia innovadores modelos de
negocio e industrias totalmente nuevas que sustituyen a otras que se van desmoronando.
A estas empresas emergentes se les llama startup, las cuales han llegado
disruptivamente desafiando a las formas de negocio ya establecidas y debido a esto,
luchan forzosamente por reinventarse y no morir ante estas nuevas formas de hacer
negocios. Primeramente, se analizara lo que algunos autores llaman el alma de las
empresas, es decir, el modelo de negocios, posteriormente se hablara de los nuevos
negocios emergentes o startup
Modelo de Negocio
Cuando se habla de modelo de negocio, hay que tener claro que no hablamos de:
Un modelo de negocios no se refiere a la estructura de la empresa
Un modelo de negocios no se refiere a la organización de una empresa
Un modelo de negocios no se refiere al sistema operativo de la empresa
Un modelo de negocios no es un plan de negocio para la empresa
Los modelos de negocio se suelen relacionar mucho con la forma que tiene una empresa
para ganar dinero (sostenibilidad), ciertamente podemos decir que es eso, pero implica
muchas cosas más por lo tanto, se entiende por modelo de negocios a la lógica empleada
por una organización para crear, entregar y capturar valor.(Osterwalder, 2010)
Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona
y capta valor. Una encuesta con 1130 altos ejecutivos de empresas a nivel mundial,
establece que las características de la empresa del futuro son:
62
Hambre de cambio, la empresa del futuro es capaz de cambiar rápida y
exitosamente, en lugar de meramente responder a las tendencias. Los cambios
en el mercado y la industria son una oportunidad de moverse por delante de la
competencia
Innovadora más allá de la imaginación de los clientes, la empresa del futuro
supera las expectativas de una demanda incremental a través de profundas
relaciones colaborativas permitiéndole sorprender a sus clientes con innovaciones
que hacen clientes y sus negocios sean más exitosos.
Globalmente integrada, la empresa del futuro está integrada para tomar ventaja
de la economía global actual, los negocios son estratégicamente diseñados para
acceder a las mejores capacidades, conocimientos y activos sin importar en
donde se encuentren o donde se requieran.
Como se mencionó en capítulos anteriores, Según Porter, la Ventaja Competitiva es lo
que permite lograr un desempeño por sobre el promedio de la industria, la base de la
ventaja competitiva es el Modelo de Negocios, el cual es el medio por el cual se
estructura la materialización de una idea que permite generar ingresos. Un Modelo de
Negocios responde a una estrategia definida para lograr el éxito esperado. En la teoría
y en la práctica, el término “modelo de negocios” es utilizado para describir un amplio
conjunto de aspectos relacionados a los negocios.
La implementación de un modelo de negocio es una cadena lógica, que responde a la
motivación de alcanzar un objetivo determinado. El modelo es la forma mediante la cual
se materializa la estrategia.
Los modelos de negocios deben ser capaces de convertir el conocimiento en valor
económico, entendiéndose por conocimiento a la tecnología y las habilidades humanas.
Lo primero que hay que preguntarse es ¿qué entendemos por modelo de negocios?, en
la literatura existen muchas definiciones que van desde los más variados espectros, en
donde existe una especie de manipulación del concepto, en donde se aplica a cualquier
actividad humana, se entremezcla con los conceptos de operación, cadena de valor, plan
63
de negocios y estrategia.
Un modelo de negocios es una representación de la lógica del negocio. Describe lo que
una empresa ofrece a sus cliente, cómo llega a ellos, cómo se relaciona con ellos, como
interactúa con sus proveedores, empleados y el medio en el cual está inserto, en
resumen, es una representación de cómo se organiza la empresa para lograr sus
objetivos. (Llorens, 2010)
La definición e implementación de un modelo de negocios es un proceso dinámico y
evolutivo, donde en base a un objetivo deseado por la empresa, ella define la estrategia,
y la estrategia da origen al modelo de negocio que será el mecanismo para alcanzar el
objetivo.
Figura 3.1 Proceso dinámico y evolutivo del modelo de negocio, (Llorens; 2010).
Aunque cada empresa cuenta con su modelo de negocios, muy pocas se detienen a
analizar formalmente su modelo con tal de identificar las áreas que deben ser
modificadas o incluso, puedan requerir cambios profundos.
Habitualmente las empresas cuando tienen algún problema de mercado, analizan la
64
situación y tratan de realizar los cambios que creen, les darán resultados. En general,
actúan más por instinto, y no efectúan un proceso formal para analizar el modelo en
profundidad, solamente lo hacen cuando la empresa se encuentra en crisis, que a esa
altura, la mayoría de las veces resulta ser muy tarde.
La revisión del modelo de negocios debe considerarse como un proceso constante,
puesto que los cambios en el entorno, provocarán que el modelo sea revisado y corregido
con tal de mantenerse a la vanguardia.
Debe entenderse que la definición de un modelo de negocios por parte de la empresa,
es un mecanismo que responde a “cómo” se quiere hacer frente al mercado, pero que
es una respuesta dinámica, que irá variando en base a las condiciones de mercado y las
condiciones internas de la organización.
La definición de un modelo de negocios debe cumplir las siguientes funciones:
Figura 3.2 Funciones de un modelo de negocio, (Llorens; 2010).
enunciar la propuesta de valor
Identificar un segmento de mercado
Definir la estructura de la cadena de valor
Especificar los mecanismos de generacion de ingresos
Describir la posicion de la empresa en el medio
Formular la estrategia competitiva
65
Entendiendo que existen fuertes similitudes entre el concepto de modelo de negocio y el
desarrollo de tipos de modelos de negocios, es fundamental que se realice investigación
en el campo de modelos de negocios. Los esquemas de clasificación de un modelo de
negocios deben cumplir un conjunto de funciones. En relación a la investigación en
ciencias sociales en general, Kenneth D.Bayley, en su libro “Typologies and Taxonomies”
(1994) identifica diez ventajas de un buen esquema de clasificación:
1. Proveer una exhaustiva y e incluso una clasificación de tipos definitiva
2. Reducir la complejidad
3. Identificar similitudes entre objetos y permite a los grupos de objetos ser
analizadas con la exclusión de otros objetos más diversos
4. Identificar diferencias así es posible separar los objetos disimiles para su análisis
5. Presenta una exhaustiva lista de dimensiones o características
6. Permite tipos de objetos que pueden ser comparados
7. Gestiona y permite realizar un balance de los tipos de objetos
8. Permite la especificación de hipótesis acerca de las relaciones entre clases de
objetos y la identificación de casos empíricos
9. Los tipos pueden ser utilizados como criterios de medida. Un tipo puede ser usado
como punto de referencia y otros pueden ser medidos en relación el primero
utilizado como criterio
10. Provee versatilidad, por ejemplo, presenta un conjunto necesidades y puede
mostrar diferentes aspectos de los datos
Un buen esquema de clasificación organiza los objetos o componentes dentro de campos
de dominio y establece las relaciones entre los objetos. En 1998 aparecieron las primeras
clasificaciones de modelos de negocios en la literatura de comercio electrónico, y desde
entonces muchos se han interesado en éste campo.
Lo primero que hay que preguntarse es ¿qué entendemos por modelo de negocios?, en
la literatura existen muchas definiciones que van desde los más variados espectros, en
donde existe una especie de manipulación del concepto, en donde se aplica a cualquier
66
actividad humana, se entremezcla con los conceptos de operación, cadena de valor, plan
de negocios y estrategia.
En términos precisos, la Real Academia de la Lengua Española (2016), define el termino
modelo como: “esquema teórico de un sistema o una realidad compleja, que se elabora
para facilitar su comprensión y el estudio de su comportamiento” ,y para el termino
negocio, en el entendimiento que es un equivalente exacto del término en ingles
“Business”, Wordnet la base de datos de léxicos en ingles desarrollado por la Universidad
de Princeton lo define como: “una actividad de proveer bienes y servicios que
comprenden los aspectos financieros, comerciales e industriales”.
Modelo de Joan Magretta
Magretta (2002) define el modelo de negocio como “historias que explican cómo la
empresa trabaja”. Utilizando a Drucker como referente, el autor define un buen modelo
de negocio como aquél que responde a las siguientes preguntas: ¿Quién es el cliente y
qué valora? ¿Cuál es la lógica económica subyacente que explica cómo podemos
aportar dicho valor al cliente a un coste apropiado? La autora propone que un buen
modelo de negocios debe responder las preguntas formuladas por Peter Drucker:
¿Quién es el consumidor?, ¿Que valora el consumidor?, ¿Cómo haremos dinero con
éste negocio?, ¿Cómo entregaremos el valor a los consumidores a un costo adecuado?
Magretta plantea que un modelo de negocios es como una historia, para que la historia
sea buena, debe superar dos test, el primero es un test de narrativa, es decir, si es que
la historia tiene sentido, y el segundo es el test de los números, es decir, si la historia
genera utilidad.
Figura 3.3 Modelo de negocio como historia. (Llorens; 2010).
Test de Narrativa
Test de los Numeros
EXITO
67
Modelo de Christoph Zott y Raphael Amit
Según Amit y Zott (2001) “un modelo de negocio explicita el contenido, la estructura y el
gobierno de las transacciones designadas para crear valor al explotar oportunidades de
negocio” El contenido de las transacciones hace referencia a los productos o la
información intercambiada, así como los recursos y capacidades requeridos para ello.
La estructura de la transacción se refiere a las partes participantes, sus relaciones y su
forma de operar. Finalmente, el gobierno de las transacciones se refiere a cómo se
controlan (por los participantes) los flujos de información, recursos y bienes, las formas
legales de organización y los incentivos involucrados.
Estos autores plantean que un modelo de negocios es un sistema con actividades
interrelacionadas entre sí que consideran los factores del medio interno y externo. Ellos
proponen que para diseñar un modelo de negocios se debe contemplar elementos de
diseño y elementos de esquema.
Figura 3.4 Elementos del diseño, (Llorens; 2010).
CONTENIDO
• Consiste en que actividades deben ser desarrolladas
ESTRUCTURA
• Consiste en como deben estar enlazadas las actividades, su importancia, cuales son de apoyo y cuales secundarias
GOBIERNO
• Consiste en quien debe realizar esas actividades
68
Figura 3.5 Elementos de esquema, (Llorens; 2010).
El modelo propuesto enfatiza en la relevancia de las relaciones con terceras partes, es
decir, que un modelo es más exitoso cuando tiene un enfoque sistémico, el diseño del
modelo debe ser más holístico en vez de concentrarse solamente en un modelo de
empresa aislado.
Los modelos de negocios como representación del contenido, estructura y gobierno de
las interrelaciones entre las partes son diseñadas para crear valor a través de la
explotación de oportunidades de negocios. El modelo propuesto describe como las
empresas hacen sus negocios desde una perspectiva de sistema.
Modelo de Henry Chesbrough y Richard Rosenbloom
Chesbrough and Rosenbloom (2006) presentan una definición más detallada y operativa
al indicar que las funciones de un modelo de negocio son: articular la proposición de
valor; identificar un segmento de mercado; definir la estructura de la cadena de valor;
estimar la estructura de costes y el potencial de beneficios; describir la posición de la
empresa en la red de valor y formular la estrategia competitiva.
Estos autores proponen un modelo de negocios de seis etapas en el cual, en cada etapa
es posible generar valor a la empresa. El modelo de negocios en un proceso evolutivo y
dinámico, y los ejecutivos deben mejorarlo constantemente.
69
Tipo 1: Empresa con un modelo de negocios indiferenciado (Actúan en base a
precio y disponibilidad del producto)
Tipo 2: Empresa con alguna diferenciación en su modelo de negocios (Actúan
sobre un segmento diferenciado)
Tipo 3: Empresa que desarrolla su modelo de negocio segmentado (Actúan en
más de un segmento a la vez)
Tipo 4: Empresa con un modelo de negocios consciente del ambiente externo
(Actúan considerando ideas nuevas y los cambios tecnológicos)
Tipo 5: Empresa que integra su modelo de innovación al modelo de negocio
(Actúan en conjunto a sus proveedores y clientes para redefinir el modelo de
negocios)
Tipo 6: El modelo de negocios de la empresa es una plataforma adaptativa
(Actúan en conjunto con el medio para redefinir su modelo e invierten para generar
modelos alternativos)
Los autores especifican que un modelo de negocios comprende las seis siguientes
funciones:
Figura 3.6 Funciones de un modelo de negocio, (Llorens; 2010).
Según estos autores, el modelo de negocios debe ser considerado como una
construcción que actúa como puente entre los inputs tecnológicos y los outputs
económicos. El modelo de negocios define la estructura de la cadena de valor (concepto
basado en la actividad), y la creación de valor se define como el conjunto de actividades
Articular la proposicion de
valor
Identificar el segmento de
mercado
Definir la estructura de la cadena de valor
Especificar el mecanismo de generacion de
ventas
Describir la posicion de la
empresa dentro de la red de valor
Formular la estrategia
competitiva
70
que realiza la empresa desde que obtiene las materias primas hasta llegar al consumidor
final, en donde el valor agregado se lo incorpora al ir avanzando a través de la cadena
de valor.
Modelo de Alexander Osterwalder
Osterwalder, (2005) repasa distintas definiciones y termina aportando una: “un modelo
de negocio es una herramienta conceptual que contiene un conjunto de elementos y sus
relaciones y que nos permite expresar la lógica de negocio de una empresa específica.
Es la descripción del valor que una empresa ofrece a uno o varios segmentos de clientes
y de la arquitectura de la empresa y su red de socios para crear, comercializar, y aportar
este valor a la vez que genera un flujo rentable y sostenible de ingresos.” El Dr.
Osterwalder en su libro “Business Model Generation”, propone una estructura de modelo
de negocios que está centrado en la propuesta de valor como eje central y que
comprende: el segmento de clientes, la propuesta de valor, canales de distribución,
relaciones con clientes, flujos de ingresos, recursos claves, actividades claves, red de
proveedores y costo de la estructura.
Figura 3.7 Esquema de un modelo de negocio, (Llorens; 2010).
71
Este autor sugiere un proceso dividido en tres fases para visualizar el Modelo de
Negocios, Descripción, Evaluación, y Mejoras-Innovación. Una vez descrito el modelo,
se pasa a la fase de evaluación en donde mediante un análisis FODA se identifica si el
modelo es factible de mejorar.
La descripción formal de un modelo de negocios se transforma en un pilar del éxito. Si
bien existen muchos modelos conceptuales de sobre el éxito, el autor plantea un modelo
donde existen cuatro áreas que deben ser abordadas:
1. Infraestructura
Identificar Actividades Claves
Recursos Claves
Alianzas (Partner)
2. Oferta
Los productos y servicios que se ofrecen
3. Clientes
Segmento de clientes
Canales
4. Relacionamiento con clientes
Finanzas
Costo de la estructura
Generación de venta
Para cada una de éstas áreas existen unas sub-áreas en las cuales se debe ser capaz
de responder como se abordaran, considerando que forman parte del modelo. Para cada
una de ellas, propone identificar las actividades claves que permitirán finalmente
alcanzar una ventaja competitiva. En esencia, es posible afirmar que un buen modelo es
aquel que considera los diversos aspectos relevantes del medio e internos, y que define
el cómo serán abordados.
Basados en esto, se puede afirmar que no existe un modelo de negocios que se pueda
replicar exactamente, incluso en empresas dentro de la misma industria. Lo que sí es
72
replicable, es la definición del modelo, es decir, los aspectos que deben ser considerados
desde la perspectiva del mercado, clientes, proveedores, economía en general, factores
políticos, etc.
Modelo de Afuah y Tucci
Estos autores analizaron el impacto de introducir internet como herramienta en varios
tipos de organizaciones. Ellos utilizaron una clasificación que agrupa a las empresas en
base al nivel de tecnología utilizada las que pueden ser Secuencias, Mediadora e
Intensiva.
Figura 3.8 Esquema de un modelo de negocio, (Llorens; 2010).
Estos autores realizaron un análisis de cómo internet afectaba a los modelos de
negocios. Ellos encontraron que internet, como ventaja competitiva, beneficiaba más a
las empresas de tipo Mediadoras, puesto que facilitaba el encuentro entre partes.
La adopción de internet impactó los costos de transacción de las empresas, creando
valor a través de un proceso que se denomina “destrucción creativa” puesto que afectó
en profundidad sus cadenas de valor.
SECUENCIA
•Los insumos son transformados enproductos mediante una secuencia deactividades independientes. a este grupo pertenecen las empresas manufactureras
MEDIADORA
•Enlazan clientes que son independientes, estos clientes representan tanto el insumocomo el producto de la organizacion. A este grupo pertenecen empresas como losbancos que unen a los depositantes y demandante de recursos
INTENSIVA
•A este grupo pertenecen empresas que utilizan la tecnologia para hacer cambios enun objeto, por ejemplo, empresas de capacitacion
73
Aunque el análisis de los autores está fuertemente ligado a internet como herramienta
central, en esencia su propuesta se basa en que una nueva herramienta puede ser tan
alto impacto que puede afectar a tal punto un modelo ya establecido, que prácticamente
significa realizar una reingeniería completa al modelo existente, impactando la cadena
de valor completa, e incluso afectando a la industria en la cual se encuentra inserta.
Según lo expuesto, los modelos de negocios son dinámicos e incorporarán todos
aquellos elementos que signifiquen mejorar su actual modelo tales como una nueva
tecnología, nuevos actores en el mercado, una nueva normativa y nuevas tendencias de
gestión.
Visto como un sistema de actividades, un modelo de negocios es un conjunto de las
actividades que realiza una empresa, cómo estas son realizadas por ella, y cuando son
realizadas.
Rescatando los planteamientos de los autores Osterwalder, Magretta, Zott ,Amit, Afuah,
Tucci, Chesborough y Rosembloom que se plantean en el presente documento,
podemos proponen que la perspectiva adecuada para definir un modelo de negocios es
a través de la teoría de sistemas, siendo “un modelo de negocios el conjunto de
actividades que desarrolla una empresa para satisfacer a los clientes en un momento
determinado del tiempo”, el cual se aplica para empresas u organismos con y sin fines
de lucro.
Modelo Canvas
En 2010 Alex Osterwalder diseño el Business Model Canvas; un formato que visualiza
el modelo de negocio según estos nueve campos en sólo una ‘hoja’, resultando un
documento que ofrece directamente una visión global (‘helicopter view’) de la idea de
negocio, mostrando claramente las interconexiones entre los diferentes elementos.
El modelo de negocio Canvas es una herramienta realmente nueva, que hace unos años
(2010) vio la luz gracias al libro “Generación de modelos de negocio” (Business Model
Generation) escrito por Alex Osterwalder e Yves Pigneur. Este libro se caracteriza por
74
ser una guía para visionarios, revolucionarios y retadores que quieren desafiar los
anticuados modelos de negocio y diseñar las empresas del futuro. Además aporta una
gran cantidad de ejemplos de modelo canvas y enseña las herramientas necesarias para
la generación de modelos de negocio. (Osterwalder, 2010).
El modelo Canvas es bueno para analizar cualquier proyecto ya que permite ver el
modelo de negocio en conjunto con todos los elementos que forman parte de él.
Comienza con un análisis de valoración de la idea (a qué se va a dedicar el proyecto,
servicios y productos con su valor innovador), esto se enlaza con el análisis de
los clientes (necesidades que cubre y segmentación de clientes) y en medio de ambos
la comunicación que se tendrá, (plan de marketing) y la forma de llevar a cabo la
distribución y venta. Debajo de esta parte se registran los beneficios, (Económicos,
sociales y ambientales). Del otro lado se analiza la organización, actividades que tiene
que desarrollar la empresa para llevar a cabo su prestación de servicios, venta de
productos o servicio social y recursos (materiales y humanos), las posibles alianzas y
colaboraciones que pueden ayudar a desarrollar el proyecto (entidades colaboradoras,
proveedores, socios...) y por último los costos (Económicos, sociales y ambientales,
que pueden ser de tres tipos: inversiones, gastos fijos y gastos variables asociados a la
venta).
La metodología de innovación y diseño incluye un Lienzo (Canvas) con 9 elementos que
parten de determinar la Oferta de valor frente a la Segmentación de clientes de la
empresa u organización. De ahí se clarifican los Canales de distribución y las
Relaciones. Todos estos determinan los Beneficios e ingresos. Después se especifican
los Recursos y las Actividades esenciales que determinan los Costos más importantes.
Finalmente, se determinan las Alianzas necesarias para operar. (Osterwalder; Pigneur,
2010).
75
Figura 3.9 Elementos del modelo de negocio, (Osterwalder; 2010).
Beneficios de utilizar el Canvas de Modelo de Negocio
El método cavas es una herramienta (lienzo) muy práctica que permite modificar
todo lo necesario sobre la misma a medida que se realiza el análisis y se plantean
las hipótesis que ponen en juego la viabilidad del negocio.
El canvas es muy sencillo, un lienzo muy intuitivo y divertido.
Permite trabajar en equipo: Cuelga el lienzo en la pared y haz que el modelo de
canvas esté visible para todos. Retira las mesas y trabaja en grupo de una manera
muy interactiva y dinámica.
Permite ver de manera global los aspectos importantes que configuran el modelo
canvas de modelo de negocios.
¿Cómo trabajar el modelo canvas?
Se divide en nueve módulos, la parte derecha es la que hace referencia a los aspectos
externos a la empresa, al mercado, al entorno. La parte derecha del modelo de negocio
canvas se compone de los siguientes bloques: segmento de mercado, propuesta de
valor, canales, relación con clientes y fuentes de ingresos;
76
En la parte izquierda del lienzo de negocios, se reflejan los aspectos internos de la
empresa como asociaciones clave, actividades y recursos clave, y estructura de costos.
Una vez conozcas el entorno de tu compañía, adapta las piezas (bloques) internos para
aportar la “propuesta de valor” detectada de la mejor manera posible; crea alianzas con
los agentes necesarios, céntrate en las actividades nucleares de tu negocio y piensa qué
necesitas y cuál es la estructura de costos, (Osterwalder; Pigneur, 2010).
Principales ventajas que tiene la utilización del Business Model Canvas.
Una de las principales ventajas que tiene este modelo es su simplicidad ya que no es
necesario disponer de una gran cantidad de recursos para realizarlo.
Otra de las ventajas que debemos tener en cuenta de esta herramienta es que nos
permite tener una visión más general y un mejor punto de vista de nuestro modelo de
negocio. Esto nos ayuda a sentar las bases de nuestro modelo de negocio, recomendar
ideas y replantearnos el plan.
También debemos destacar como un aspecto importante el hecho de que podamos
identificar de forma clara los 9 bloques en una simple hoja, ya que nos facilita en gran
medida el trabajo, la comprensión y la organización de nuestro modelo de negocio, con
eso también conseguimos entender las interrelaciones que se producen entre los
distintos bloques del modelo, las cuales son claves para entender el impacto que
producirá cada cambio que realicemos en el modelo. (Osterwalder; Pigneur, 2010).
Por todo lo anterior, se menciona que el Business Model Canvas es una herramienta
muy útil tanto para los nuevos modelos de negocio, para realizar propuestas de valor
diferenciadas a las del mercado, como para los modelos de negocios que ya contaban
con una trayectoria o experiencia en el mundo empresarial, para hacer más competitivos
su valor diferencial, fortalecer sus ventajas competitivas o identificar nuevas
oportunidades de negocio.
77
Las principales ventajas de usar esta herramienta para el diseño de un nuevo negocio,
(Osterwalder; Pigneur, 2010):
Simplicidad de interpretación. El modelo está representado mediante bloques que
simbolizan los 9 elementos de la estructura de tu negocio: estos elementos
distribuidos organizadamente, permiten interpretar de manera muy simple la
forma en que tu empresa crea valor para los clientes y logra competitividad.
Enfoque integral y sistémico. Al representar todos los elementos (internos y
externos) en la misma hoja, se vuelve más visible cualquier posible incoherencia
entre ellos: cada bloque se encadena a los demás, formando parte del gran
sistema del negocio.
Cambios y repercusiones. Una de las grandes ventajas es que al analizar distintas
alternativas dentro del modelo de tu negocio, con el Canvas se puede tantear la
viabilidad haciendo cambios, probando y observando de forma fácil cómo el
sistema responde: tan sencillo como ir acomodando los diversos bloques.
Cualquier tamaño, cualquier actividad. Es un modelo aplicable a cualquier tamaño
de empresas, micro emprendimientos o grandes negocios, dentro de cualquier
actividad, pudiendo analizar un startup, un lanzamiento de un nuevo producto o
una novedosa área comercial.
Lenguaje visual. Este modelo es una herramienta estratégica que utiliza
básicamente el lenguaje visual para crear y desarrollar modelos de negocio
innovadores, reduciendo la complejidad y permitiendo tener a simple vista una
idea general de lo que se quiere llevar a cabo y cómo se haría.
Sinergia y trabajo en equipo. La simplicidad del método, orientado a las soluciones
rápidas, facilita la generación de ideas y distintos aportes de un grupo de personas
que se reúna para desarrollarlo. Permite compartir conceptos complejos de forma
sencilla con un lenguaje entendido por todos
Análisis estratégico en una hoja. Es una poderosa herramienta para el análisis
estratégico: FODA, análisis del mercado, competidores, clientes, proveedores,
estructuras y procesos. Muchos aspectos importantes para tu negocio en una sola
hoja.
78
Las principales desventajas:
La mayoría de las nuevas empresas fracasan, no porque no pueden construir lo
que se dispusieron a construir, sino debido a que pierden tiempo, dinero y
esfuerzo en la creación de un producto equivocado. Una parte importante de este
fracaso es debido a la falta de un entendimiento del problema desde el principio.
Por ser novedoso podemos pensar que ya tenemos realizada la tabla, mientras
que no es así y se puede fracasar. (Osterwalder; Pigneur, 2010).
Figura 3.10 Lienzo Canvas, (Osterwalder; 2010)
79
Figura 3.11 Descripción del Lienzo Canvas, (Osterwalder; 2010)
3.4 Startup
Desde hace un par de años, se escucha hablar de una nueva forma de negocios llamada
startup, todavía hay muchas personas, incluso emprendedores que no saben qué es
exactamente una startup, que sin duda alguna, es un término que pertenece a un
determinado gremio y es al de los emprendedores.
Este término, es utilizado actualmente de manera constante en el mundo empresarial,
se relaciona con empresas emergentes que tienen una fuerte relación laboral con la
tecnología. Se trata de negocios con ideas innovadoras, que sobresalgan en el mercado
apoyadas por las nuevas tecnologías.
80
Una Startup es una organización humana con gran capacidad de cambio, que desarrolla
productos o servicios, de gran innovación, altamente deseados o requeridos por el
mercado, donde su diseño y comercialización están orientados completamente al cliente.
Esta estructura suele operar con costos mínimos, pero obtiene ganancias que crecen
exponencialmente, mantiene una comunicación continua y abierta con los clientes, y se
orienta a la masificación de las ventas. (Pierce, 2017)
Una startup es una empresa pequeña o mediana de reciente creación, delimitada en el
tiempo, y normalmente, relacionada con el mundo tecnológico. Una startup parte de una
idea de negocio innovadora y con el conocimiento de uno o más socios, generalmente
pocos, para tratar de escalar esa pequeña idea hasta convertirse en un rentable negocio.
Este tipo de empresas generalmente tratan de explotar nichos de mercado con un
potencial alto pero delimitado en el tiempo, como por ejemplo, un accesorio tecnológico
que está de moda. Además, muchas de estas pequeñas compañías frecuentemente son
compradas por otras más grandes si el negocio prospera, y en caso contrario, lo más
normal es pensar en cerrar la startup y empezar otra idea de negocio. (Estrada, 2017).
Una startup es una organización provisional cuyo objetivo es diseñar un modelo de
negocio que sea replicable y escalable. (Durf; 2012).
Una startup es una institución humana diseñada para crear un nuevo producto bajo
condiciones de incertidumbre extrema. (Ries; 2011).
Para Steve Blank (2012), en su libro “The startup Owners Manual” dice que es una
organización temporal en búsqueda de un modelo de negocio escalable repetitivo y
rentable, es decir, es algo temporal que se encuentra en un estado de búsqueda de un
modelo de negocio, esto representa que los emprendedores ni siquiera saben cómo van
a ganar dinero. Al comenzar, el modelo de negocio de un startup es solo un conjunto de
ideas e hipótesis en la mente del emprendedor, sin clientes y sin conocimiento del
mercado al que van a servir.
81
Tal y como propone Steve Blank (2012), una startup se compone necesariamente de
diversos elementos que la caracterizan y cuyo modelo de negocio debe cumplir ciertas
condiciones para ser invertible:
Organización temporal: el concepto de startup engloba la etapa de validación y
la búsqueda de un modelo de negocio de una industria innovadora.
Modelo de negocio: se define como una serie de planteamientos sobre el valor
que aporta el negocio
La definición más simple para un startup es aquella que engloba compañías de nueva
creación con grandes posibilidades de crecimiento y en muchas ocasiones presentan
modelos de negocios escalables. Generalmente el término de startup puede hacer
referencia a compañías de cualquier ámbito o sector, o bien, hacer alusión a empresas
que emplean un fuerte componente tecnológico vinculado a las TIC´s. por ello, estas
empresas logran diferenciarse de otras empresas por la posibilidad de crecimiento y
necesidades de capital.
La clave fundamental de este tipo de negocios es que su crecimiento está respaldado
por una idea que busca simplificar los procesos y trabajos complejos, facilitando una
sencilla experiencia de uso para los consumidores. El crecimiento de estas compañías
estará determinado por el modelo de negocio de corte tecnológico, con costos de
desarrollo menor que en otros sectores empresariales.
¿Cuáles son sus características?
Asumen riesgos y buscan fórmulas disruptivas
Contacto directo con el cliente y metodología cercana a la prueba y error
Aprender del error
Compañía joven, creativa y próximas emocionalmente a su segmento de clientes
Capacidad de crecimiento constante
Intolerancia a la mediocridad, buena comunicación y alto nivel de energía
Tabla 3.12 Descripción del Lienzo Canvas, (Osterwalder; 2010)
82
Entre otras características se tiene:
No hay política. Todos los miembros reciben crédito por las ideas o actividades que realizan
No es trabajo, es una misión. Hacer lo que siempre desean es estimulante donde al crear
una startup, esto se convierte en una meta a conseguir
Dinero disponible. Hace que cada peso cuente y los gastos son vistos con el mismo criterio:
necesarios para el emprendimiento
Equidad: todos construyen algo importante que al final dará una empresa de gran valor.
Alineación perfecta. Coloca gente ideal en puestos ideales, esto generara un equipo con visión
Fuerte liderazgo. Un buen líder tomo en serio la responsabilidad que se le encomienda,
además de predicar con el ejemplo
Tabla 3.13 Cualidades del Lienzo Canvas, (Osterwalder; 2010)
Para poder entender el enfoque de una startup es necesario analizar la diferencia entre
este tipo de modelo de negocio y un modelo de negocio de una empresa tradicional.
Cuando se habla de un negocio tradicional se refiere a un negocio que ya ha existido o
existe en las distintas ramas o sectores, mientras tanto, la startup es un negocio
emergente donde no se sabe si habrá éxito.
DIFERENCIAS ENTRE START UP Y EMPRESA TRADICIONAL
STARTUP EMPRESA TRADICIONAL
Mercado
No hay un mercado fijo, se
enfoca en áreas geográficas
amplias, pues debe dominar
un nicho de mercado sin
importar las características de
este.
Mercado fijo, nacional o
internacional
Innovación
La innovación es fundamental,
usan tecnología que es su
única ventaja competitiva
Poca o nula innovación al
empezar, aun si es necesario
crecer.
Empleo Forma equipos de trabajo con
habilidades distintas y
Crea puestos de trabajo con
perfiles específicos
83
complementarias
Sueldos Sueldos elevados Sueldos inferiores
Rentabilidad
Posibilidad de alta rentabilidad
debido a sus bajos o nulos
costos de venta por el
producto ofrecido
Regularmente tiene costos de
venta, haciéndola menos
rentable que una startup
Financiamiento
Los inversionistas externos
ocupan un papel principal
(Business angels)
Negocio familiar en la
mayoría de los casos con
poco o ningún capital externo
Crecimiento Crecimiento exponencial.
(figura 3.17)
Crecimiento lineal. (figura
3.16)
Riesgo
Riesgo elevado, al ser
innovadoras, deben probar su
validez en el mercado
Tasa de supervivencia mayor
con riesgo moderado
Modelo de negocio Modelo de negocio escalable Modelo de negocio fijo
Figura 3.14 Diferencias entre startup y Pyme, (Barranco; 2013)
Ciclo de vida de una startup
Una startup tiene un proceso de desarrollo o ciclo de vida que se puede dividir en distintas
etapas según sus características inherentes y necesidades de financiación asociada.
Tomando en cuenta la clasificación de Volkman, Tokarsky y Grünhagen (2010), el
proceso de desarrollo de un negocio innovador se pueden dividir en las siguientes
etapas:
Figura 3.15 Ciclo de vida de una startup, (Fierro; 2015)
84
1. Early stage. Se conoce como la fase temprana, comprende desde la idea general
que se tiene de un producto hasta el desarrollo inicial del modelo de negocio. Esta
etapa puede subdividirse en dos etapas:
Seed stage: es la fase semilla centrada en la idea principal y el desarrollo inicial
de esta. No existe un plan de negocio ni producto mínimo viable que pueda salir
al mercado. En esta sub-etapa se trata de conceptualizar el producto o servicio,
realizar un análisis de mercado, y la concepción de la empresa.
Startup stage: consiste en la validación del modelo de negocio y métricas. Existe
un producto viable que se coloca dentro de una masa crítica inicial de clientes. Se
debe ir perfeccionando y validando los distintos puntos que incluye el modelo de
negocio. A lo largo de esta etapa, se fundara la empresa y se desarrollara el
producto y algún plan de marketing.
2. Expansión Stage. Es la etapa de crecimiento del negocio o etapa Venture, es un
proceso de expansión a través de la escalabilidad del modelo de negocio. Se
busca comenzar a generar beneficios (superar el break-even), comienzo de la
producción y la entrada en el mercado con la mejora continua del producto.
3. Late Stage. Etapa de consolidación de un modelo de negocio y su expansión a
otros segmentos de clientes y mercados, es una etapa muy compleja que ya
requiere planificación estratégica. Los autores la dividen en dos etapas:
Bridge: etapa donde la financiación es destinada a la preparación de la salida al
mercado, generalmente de financiación regulada (gobierno) o la venta a un
inversor tradicional (empresa).
MBO/MBI: la financiación en esta etapa es destinada a la compra por parte del
mismo equipo de la empresa (MBO), o puede ser adquirida por otro equipo
directivo externo (MBI).
85
Por lo tanto, el objetivo principal de una startup es validar un conjunto de hipótesis de
algún negocio y encontrar un modelo que cumpla con las tres características
establecidas antes mencionadas para ser considerado como objeto de inversión si se
desea tener financiación externa.
Una de las características de la que se habló anteriormente es la escalabilidad del
modelo de negocios de las startup, esta característica llega cuando en un determinado
momento, sus ingresos crecen más que proporcionalmente a sus gastos, para
comprender esta característica se presentan los siguientes gráficos:
El crecimiento lineal se da por ir invirtiendo recursos en una cantidad constante
Figura 3.16 Crecimiento de una empresa Tradicional, (Fierro; 2015)
Un modelo de negocio se considera escalable cuando, al llegar a un determinado
momento, sus ingresos crecen más que proporcionalmente a sus gastos. (Figura 3.17).
0
1
2
3
4
5
6
7
0 1 2 3 4 5
ING
RE
SO
TIEMPO
CRECIMIENTO LINEALEMPRESA TRADICIONAL
86
Figura 3.17 Crecimiento de una empresa Startup, (Fierro; 2015)
El crecimiento exponencial representa una amenaza para las empresas tradicionales que
ya cuentan con costos fijos, modelos de negocios poco flexibles y un débil uso de la
tecnología. Mientras tanto, las empresas exponenciales tienen costos fijos mínimos y se
basan en oportunidades de tecnología.
Como se mencionó anteriormente, el objetivo principal de una startup up es validar un
modelo de negocio, en esta búsqueda llegan a pasar por el denominado “valle de la
muerte”, situación que ha llevado a la desaparición del 90% de las startup, si el producto
es del agrado del cliente, esta situación terminara alcanzando el denominado “break-
even” (figura 3.18). Esta situación afecta considerablemente a las características de las
fuentes de financiamiento de las empresas startup up y su duración varía dependiendo
del modelo de negocio, (entre 1 y 4 años).
-8
-6
-4
-2
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14ING
RE
SO
TIEMPO
CRECIMIENTO EXPONENCIALSTART UP
87
Figura 3.18 Valle de la muerte de una empresa Startup, (Fierro; 2015)
Los autores Hudson y Khazragui (2013), dicen que el valle de la muerte se puede definir
como el periodo en que el negocio innovador desarrolla el producto y lo valida lanzándolo
al mercado con éxito, “la fase entre la investigación y el éxito del producto innovador es
conocida como el valle de la muerte”.
Por otro lado, el break-even, se define como el punto donde se consigue cubrir los costos
de operación incurridos en la startup up y el momento en el cual se empiezan a generar
beneficios. Oe y Mitsuhashi (2013) proponen la siguiente explicación: se refiere a los
puntos donde las ganancias igualan las pérdidas. Por lo tanto. Superar el punto break-
even producto de la movilización de recursos para incrementar los ingresos y mejorar la
eficiencia productiva es el punto clave en la vida de un startup.
¿Cómo saber cuándo una startup deja de serlo?
Hasta la fecha, existen dudas sobre cuando una startup up deja de serlo para convertirse
en una empresa, no existe un consenso acerca del momento en que una startup up deja
de ser considerada como tal, aunque muchos autores coinciden en afirmar que en etapas
avanzadas el concepto pasa a estar ligado a la estructura corporativa, formas de trabajo
gratificante e innovadora y ambiente motivacional.
88
Una startup puede dejar de encajar en este perfil al cumplir los siguientes requisitos:
Tu negocio cumple de manera cotidiana una jornada completa laboral.
El personal que conforma tu negocio trabaja máximo 8.5 horas/día.
La mayoría de las ideas principales que conjunta tu empresa están fuertemente
relacionadas con ideas
Los fundadores ya tienen títulos como CEO, por lo que no comparten más el
mismo espacio que los temas trabajadores.
Los CEO se pueden ausentar del negocio sin ningún problema, ya que los
trabajadores tienen roles establecidos y se encargan de cumplir el trabajo en
tiempo y forma. (Pierce, 2017)
La startup up comienza a gastar lo mismo que ingresa
¿Por qué son importantes?
Cada startup está respaldada por una idea que busca simplificar procesos y trabajos
complicados, con el objetivo de que el mercado tenga una experiencia de uso
simplificada y fácil. Generalmente son negocios que quieren innovar, desarrollar
tecnologías y diseñar procesos web. Principalmente, son empresas de capital-riesgo. No
todo el mundo debe o tiene la oportunidad de trabajar en grandes empresas, y ese es el
grado de importancia que tiene una startup. Generalmente, no son necesarias grandes
inversiones, pero en cambio sí es factible obtener ganancias importantes en los primeros
años, en algunos casos se habla de aumentar entre cinco y veinte veces lo invertido en
tan solo 4 o 5 años si las cosas van bien, mucho menos en caso de lograr un "boom",
(Estrada, 2017).
Para la startup resulta fundamental labrarse una buena imagen y maximizar el trato con
el cliente, puesto que en sus primeros compases no son compañías conocidas ni tienen
el potencial para lanzar grandes campañas de marketing con las que conseguir clientes
en masa y fidelizarlos. Por esto mismo, estos negocios de reciente creación utilizan
Internet como una de sus principales herramientas para darse a conocer y, en muchas
ocasiones, también para vender el producto, siempre pensando por y para el cliente final.
Una startup, entonces, se puede definir como el proceso temporal de validación de un
89
modelo de negocio innovador, llevado a cabo por un emprendedor, siendo inherentes
unas condiciones de máxima incertidumbre al no existir información pasada del modelo
de negocio y con un gran potencial de crecimiento.
Una de las características de las startup es la incertidumbre extrema a la que se
encuentra condicionada, esto impide ser gestionada con métodos y estándares aplicados
a las organizaciones tradicionales. De la misma manera, el éxito o fracaso son conceptos
totalmente distintos para ambos tipos de organizaciones pues la startup necesita del
fracaso y el aprendizaje de manera continua para evaluar el hipotético modelo de
negocios con el que cuenta.
Lean startup
Para la gestión de las startup se han diseñado muchos modelos, pero el más reconocido
hasta ahora es el método Lean Startup, esta metodología aún se encuentra en sus
primeros años de implementación pero se ha convertido en una parte fundamental en el
mundo del emprendimiento de innovación y las más importantes escuelas de negocios
del mundo han comenzado a adaptar sus planes de estudio para enseñar este novedoso
método. El método lean startup es un conjunto de prácticas que ayudan a los
emprendedores a incrementar las probabilidades de crear una startup up con éxito.
El origen de la metodología lean startup tienen origen en los estudios realizados por
Steve Blank sobre el desarrollo del cliente y por una inversión en un emprendimiento de
innovación realizado por Eric Ries y Will Harvey. De tal manera que la necesidad de Eric
Ries por encontrar una forma ágil e interactiva de desarrollar un producto, combino las
disciplinas de emprendimiento de innovación con el desarrollo de clientes de Steve
Blank; estos trabajos dieron origen a la ya mencionada metodología Lean Startup.
En esencia, la metodología Lean Startup combina distintos conceptos con técnicas de
desarrollo de forma rápida, iterativa y ágil a través de cuatro pasos que se describen a
continuación:
90
Figura 3.19 Método Lean Startup, (Ries; 2015)
En la etapa de descubrimiento de los clientes se trata de validar las primeras hipótesis
planteadas en el modelo de negocio, aquí se identifican los posibles clientes, condiciones
del mercado, zona geográfica, estratificaciones, etc.
En la validación de los clientes es necesario construir los procesos para generar la venta
y mercadotecnia del producto con éxito, aquí se demuestran los posibles clientes, el
mercado y la reacción que se puede obtener ante la propuesta de valor que ofrece el
producto.
La característica esencial de esta metodología es que está diseñado para conducir una
startup a través de la experimentación, gracias a esto, es posible hacer ajustes
constantes mediante un circuito feedback de crear – medir – aprender, el cual se
considera el núcleo central del método, pues a través de él es posible determinar si se
ha llegado al momento de hacer cambios denominados “pivote” o si se tiene que seguir
trabajando igual.
El proceso donde se genera la retroalimentación de información constituye el centro del
modelo de la metodología Lean Startup, por lo tanto, el objetivo al inicio de las etapas
anteriormente mencionadas debe ser: aprender de la fase anterior validando y probando
las hipótesis planteadas. (Ries & Blank, 2012).
91
Figura 3.20 proceso de retroalimentación, (Ries & Blank, 2012).
En el capítulo anterior se habló de las causas por las que las empresas fracasan, una de
estas causas es por la falta de educación de los emprendedores. En esta área, no se
identifican instituciones, organizaciones o asociaciones que fomenten de manera integral
el éxito en el emprendimiento; en base a esto surge una startup up llamada “Ma-Go
Emprendimiento” que tiene como objetivo fundamental la creación de una red de
emprendedores que fomenten la educación financiera, inteligencia emocional y el
desarrollo de liderazgo para aumentar los casos de éxito de emprendimiento en México,
esta red de emprendedores permite la creación de nuevos negocios.
Figura 3.21 Logo de la Startup, (Mago-Go Emprendimiento; 2016)
92
Ventaja competitiva y descripción de la actividad
El emprendimiento de innovación basado en TICS “Ma-GO emprendimiento” es un grupo
multidisciplinario de emprendedores que organiza reuniones, conferencias, cursos y
talleres para fomentar la educación empresarial, inteligencia emocional, educación
financiera y desarrollo de liderazgo de forma integral en emprendedores de primer nivel
con un ambiente ameno y divertido; esto lo logra creando redes de colaboración y
sinergia usando como herramientas de prospección, difusión y seguimiento, tecnologías
de la información y comunicación (TICS) como twitter, Facebook, WhatsApp, LinkedIn,
Instagram, YouTube, EventBrite, Gmail, Hangout, entre otras.
La ventaja competitiva del negocio radica en el uso de tecnologías de la información y la
incorporación de las mismas en el servicio que se pretende dar; creando a su vez una
red empresarial nacional e internacional de colaboración entre las personas que
participen en los eventos educativos y de desarrollo.
El mercado objetivo en la primera etapa del negocio se enfoca en las personas
(emprendedores, empresarios, estudiantes de nivel superior, trabajadores) de 18 a 40
años que quieran emprender o ya se encuentren en el proceso de emprendimiento en la
ciudad de México y área metropolitana y quieran aprender acerca de temas
empresariales, educación emocional, financiera y el desarrollo de liderazgo.
La principal competencia identificada son los centros de co-trabajo que ofrecen
capacitación y conferencias para emprendedores; consultoras de empresas, plataformas
MOOC en línea que ofrecen cursos en línea y algunos centros de capacitación
empresarial.
Misión, visión y código de honor
Misión. Formar la auto-educación en emprendedores de primer nivel en temas
empresariales, inteligencia emocional, educación financiera y desarrollo de liderazgo
generando una red de colaboración.
93
Visión. Pretendemos mejorar las habilidades y conocimientos empresariales de las
personas, así como generar una gran red de emprendedores y empresarios que
colaboran para transmitir sus conocimientos y puedan crear proyectos en conjunto.
Código de honor
Actitud positiva
Todo problema tiene solución
Ser objetivos
Ser honestos
Ayudar a todos
Comunicación efectiva
No criticar, no juzgar, no condenar
Puntualidad
El gol es del equipo
Alégrate por los logros de todos
Acepta retroalimentación de forma pasiva
Decir las cosas como son, en tiempo y con autorización del receptor
La primera persona que tienes que analizar es a ti mismo
Ser específico en lo que no funciono
Agradecimiento y reconocimiento
Un líder no se calienta (no se desquita con los demás)
No hablar de lo negativo, rescata lo positivo
Objetivos, servicios y productos
Dentro de los objetivos que tiene Ma-GO emprendimiento son los siguientes, (Mago-Go
Emprendimiento; 2016)
Estratégicos
Uso de tecnologías de la información para la difusión de eventos
Seguimiento de los participantes de los eventos
Buena ubicación del centro de negocios
94
Tácticos
Organización, diseño, planeación y difusión de eventos (conferencias, cursos,
charlas y talleres) para emprendedores de primer nivel
Prospección de emprendedores de primer nivel en expos, centros de
emprendimiento, escuelas de nivel superior, Pymes y organizaciones de
empresarios.
Los servicios brindados son, (Mago-Go Emprendimiento; 2016):
Conferencias para pymes: conferencias para emprendedores
Talleres para pymes: talleres para emprendedores
Cursos para pymes: cursos para emprendedores
Conferencias para pymes: reuniones en foros públicos
Talleres para pymes: charlas en foros públicos
Cursos para pymes: conferencias en foros públicos
Reuniones para emprendedores: talleres en foros públicos
Charlas para emprendedores: cursos en foros públicos Descripción de actividades
Las principales actividades desarrolladas por el negocio es la de impartir conferencias,
cursos y talleras, la cual se describe en el siguiente diagrama:
Figura 3.22 Diagrama de actividades principales para eventos, (Mago-Go Emprendimiento;
2016)
95
De lo anterior se identifica lo siguiente:
Reto Misión
Administración Aprovechar los recursos disponibles
Educación Elaborar contenidos de valor y calidad
Difusión Comunicación con los prospectos y clientes
Innovación Evaluar estrategias y realizar mejoras
apalancamiento Crear red de colaboración, socios clave
Tabla 3.23 Descripción de los principales retos en la oferta de valor, (Mago-Go
Emprendimiento; 2016)
Giro Servicios
Sector Educativos (emprendimiento, desarrollo de liderazgo
Principales actividades económicas Impartición de conferencias, talleres, cursos y charlas
Visión Pretendemos mejorar las habilidades y conocimientos empresariales de las personas, así como generar una red de emprendedores y empresarios que colaboran para transmitir sus conocimientos y puedan desarrollar proyectos en conjunto
Ventaja competitiva Orientación al desarrollo de potencial individual, uso de TICS, emprendimiento social-disruptivo.
Pretende Posicionamiento y apalancamiento de marca / escalabilidad
Recursos clave Fundadores, asociados (talento humano), TIC Tabla 3.24 Resumen de atributos de Ma-GO emprendimiento (Mago-Go Emprendimiento;
2016)
96
Modelo de negocio
Figura 3.25 Modelo canvas de Ma-GO emprendimiento, (Ma-GO emprendimiento; 2016)
Startups mexicanas
A finales del año pasado, la aceleradora MassChallenge anuncio a los ganadores de su
primer programa en México, reuniendo a 29 startups donde las ganadoras fueron,
(Revista Expansión; 2016)
97
Gaszen
Considerada la primera plataforma de gestión de gas centrada en el gas doméstico,
aprovechando el internet y la legislación mexicana, el equipo desarrollo un dispositivo
que conecta al proveedor con el usuario, obteniendo un servicio eficiente, transparente
y confiable. https://gaszen.com/
HolaGus
Gus es un asistente personal que busca hacer la vida más fácil, al enviar un mensaje de
texto se le pide lo que el cliente desea, desde comidas hasta viajes. Lo que se busca es
democratizar al asistente personal de tal modo que solo se le paga al hacer uso de uno
de sus servicios y comisiona sobre los proveedores. www.holagus.com
Bitso
Es una plataforma mexicana de intercambio, envío y recepción de activos digitales como
bitcoins con altos estándares de seguridad. https://bitso.com/
98
Bayonet
Es una herramienta de colaboración que ayuda a los comercios con operaciones por
internet e instituciones financieras, incrementando ventas y reduciendo perdidas por
fraude. https://bayonet.io/
Modelos de negocio y tendencias disruptivas
Como se analizó anteriormente, las tendencias de comportamiento social y la evolución
tecnológica han marcado el diseño de los modelos de negocio de los próximos años,
influenciados por todos los avances tecnológicos. Sin duda alguna, este es un aspecto
que altera y alterará las industrias. Ya estamos viendo unos primeros movimientos, y la
aparición de conceptos como las organizaciones exponenciales. Algunos autores
advierten de los cambios que traerán la rápida extensión de la impresión 3D, Drones,
Salud, Tesla, realidad virtual, coches inteligentes. Cuestiones que sin duda cambiará el
comportamiento, los modos de relacionarnos y de comprar de los próximos años.
(González, 2016).
Ahora, que sucede cuando una startup logra colocar su producto, que sucede cuando un
producto o servicio logra entrar al mercado y logra escalar de forma gradual y constante
a través de él, hasta llegar a un punto donde este se convierte en el favorito de los
consumidores al grado de ocupar todo el mercado y desplazar a los competidores
establecidos. A este fenómeno, Clayton Christensen, un prestigioso profesor de Harvard,
lo llamo innovación disruptiva.
99
Innovación Disruptiva
Christensen, (1997) en su libro “el dilema de los innovadores” dice que existen dos tipos
de innovación, la innovación de apoyo y la innovación disruptiva. Las innovaciones de
apoyo se caracterizan por la mejora continua del funcionamiento de un producto o
proceso. Por otro lado, las innovaciones disruptivas son aquellas que interrumpen o
redefinen la trayectoria en el funcionamiento de algún producto o servicio. Lo importante
a destacar de este tipo de innovación es el que las empresas dominantes en el mercado
tienen dificultades para adoptar este tipo de innovación por más agresivas que sean,
innovadoras o capaces de satisfacer las necesidades de sus clientes pues son incapaces
de afrontar con éxito la incorporación de innovaciones dirigidas a sectores poblacionales
menos rentables o a nuevos mercados, de esta manera dichas empresas permiten que
empresas de nueva creación absorban parte de su mercado.
De esta manera Christensen crea la teoría de la innovación disruptiva donde dice que
las empresas que ingresan en un mercado con soluciones relativamente simples y
directas pueden desplazar a empresas líderes de ese mercado (Christensen, C; 2013).
Para que una innovación sea disruptiva debe entrar sigilosamente por debajo de un
negocio existente y comenzar a amenazarlo poco a poco hasta finalmente lograr
desplazarlo, (Christensen, C. 2013).
Anteriormente el economista Joseph Schumpeter (1942), después de una lectura
detallada de la obra de Marx y de los ciclos del capitalismo, formulo lo que el denomino
“destrucción creativa”, la cual define como el proceso de mutación industrial que
incesantemente revoluciona la estructura económica desde su interior, destruyendo la
antigua y creando una nueva.
El proceso mediante el cual, las innovaciones disruptivas comienzan a desplazar
gradualmente al producto ya existente (figura X), consiste en ir poco a poco inclinado las
preferencias de los consumidores hacia el nuevo producto propuesto, para que este tipo
de innovación tenga éxito deben existir condiciones que hacen que este producto que,
inicialmente no es tan bueno como el que se ofrece en el mercado ya consolidado, pueda
llegar a tomar proporciones con nuevos clientes o con clientes menos exigentes.
100
Figura 3.26 Esquema de Innovación Disruptiva, (Christensen, C. 2013).
En el grafico anterior, se aprecia que en el punto A, la innovación disruptiva está
suficientemente madura para poder satisfacer la demanda de los consumidores menos
exigentes y así poder entrar al mercado. En este momento, el consumidor menos
demandante aprecia el producto porque ofrece lo que necesita a un mejor precio que el
existente. El cambio por el nuevo producto puede deberse a precio, accesibilidad,
conveniencia o facilidad de uso.
En el punto B, el producto dominante supera las necesidades de los consumidores más
demandantes, pues ofrece algo que los usuarios necesitan, cuando el producto atraviesa
ese punto, corre el riesgo de ser eliminado por un nuevo competidor que ofrece algo
mejor (innovación disruptiva).
Finalmente, llega un punto donde la innovación disruptiva alcanza las exigencias de los
consumidores más demandantes. Es el punto crítico donde el producto innovador elimina
del mercado el producto predecesor.
101
Existen dos tipos de innovaciones disruptivas, las cuales son:
Innovaciones de bajo nivel.
Según Christensen (2013), las innovaciones disruptivas de bajo nivel son aquellas que
logran captar la demanda de clientes menos exigentes de un mercado ya establecido,
ofreciendo nuevos productos o servicios generalmente más baratos y de una calidad
considerada inferior que los productos ya existentes en el mercado. Este tipo de
innovación surge cuando los productos o servicios existentes tienen características que
superan las necesidades de los clientes menos exigentes.
Innovaciones de nuevo mercado
Las innovaciones de nuevo mercado surgen cuando un producto o servicio crean nuevos
mercados, cuando el objetivo es satisfacer las necesidades de los no consumidores.
“una vez en el mercado, el producto o servicio disruptivo va adoptando mejoras en su
funcionamiento hasta llegar a desplazar a los productos que ofrecen las empresas
líderes. La innovación disruptiva surge a partir de escuchar las demandas no atendidas
por las empresas que realizan únicamente innovaciones de apoyo y por no tener la
capacidad de discernir la dirección en la cual los clientes pueden conducirlos a una
innovación disruptiva”. (Christensen, C; 2013).
Características de las innovaciones disruptivas de nuevo mercado
Deben ser dirigidas para clientes que hasta el momento no pueden tener acceso
a bienes o servicios por ser muy caros o complejos
Deben ser productos o servicios dirigidos a clientes que solamente desean cosas
simples
Deben ayudar a los clientes a facilitar y eficientar el uso del producto
En la siguiente tabla se puede observar algunos ejemplos de productos dependiendo del
tipo de innovación (apoyo o disruptiva)
102
Innovación de apoyo Innovación disruptiva
Cajeros automáticos
Airbags
Mensajes de voz
Pantallas LCD
Wi-Fi
Segmento bajo:
Laptops
Cámaras digitales
Computadoras de escritorio
Nuevo mercado:
Celulares
IPad
e- mail
Figura 3.27 Diferencias entre innovación de apoyo y Disruptiva, (Christensen, C. 2013).
A lo largo de las investigaciones realizadas por Christensen se han propuesto diferentes
teorías, a continuación se mencionan las más relevantes.
La teoría (RVP) sostiene que los recursos, procesos y valores de una empresa definen
las fuerzas de una organización, así como sus debilidades. Los recursos son las cosas
que las organizaciones pueden comprar o vender, los procesos son patrones de trabajo
establecidos, los valores determinan los criterios para la asignación de recursos por parte
de la organización. La teoría argumenta que las empresas tienen las posibilidades de
abordar exitosamente las oportunidades que tienen cuando tienen los recursos para
triunfar, cuando sus procesos facilitan hacer lo necesario y sus valores le permiten darle
prioridad adecuada a una oportunidad. En cambio, las empresas fracasaran al enfrentar
una innovación disruptiva ya que sus valores no ponen como prioridad la innovación
disruptiva y sus procesos no le ayudan para atacarla. (Christensen, 2003).
103
RECURSOS PROCESOS VALORES
Cosas que las
empresas pueden
comprar o vender.
Personas
Tecnologías
Productos
Equipos
Información
marca
Manera en que las
empresas transforman
recursos.
Contratación y
capacitación
Manufactura
Desarrollo de
productos
Investigación de
mercados
Asignación de
recursos
Criterio con el que se
realizan las decisiones
de prioridad.
Costos
estructurales
Declaración de
ingresos
Demanda del
cliente
Tamaño y
oportunidad
ética
Figura 3.28 Teoría RVP, (Christensen, C. 2013).
Reed Hastings y su innovación disruptiva
En 1997, Reed Hastings un empresario de software, se enfrentó a un pequeño problema:
Había alquilado la película en un videoclub pero la devolvió con unos días de retraso y
tuvo que pagar una gran multa. A raíz de esto se empezó a cuestionar lo siguiente: ¿Y
si pudiera alquilar una película sin tener que pagar el retaso al devolverla?
Eso era una idea brillante, y Reed sabía que el sector tecnológico estaba en constante
evolución y como siguiente idea innovadora evito llamar a su empresa como cualquier
otra de DVD por correo y se decidió por el nombre de Netflix.
Como cualquier startup, Netflix no alcanzo un éxito inmediato, al principio los clientes
pagaban por cada DVD que alquilaban como lo hacían con la principal empresa que
ofrecía el mismo servicio, Blockbuster, por lo tanto Reed decidió a ofrecer suscripciones
que permitían alquileres inmediatos.
Reed comenzó a investigar en el sector y encontró que la tecnología DVD era muy ligera
y barata para ser enviada en correo postal y junto con la revolución del DVD se
presentaba una gran oportunidad, así que lanzo un negocio que combinaba el comercio
virtual con el viejo correo postal: por lo que los clientes elegirían una película en la página
para recibir un DVD por correo postal. Con el tiempo Reed siguió perfeccionando y
104
ampliando los centros de distribución de la empresa, hasta que prácticamente la mayoría
de sus clientes recibían su pedido al día siguiente de pagarlo, generando un sistema
innovador de recomendaciones que proponía a los clientes películas basándose en sus
compras anteriores.
Rompiendo el Mercado
En el año 2005 Netflix contaba con una base de datos de 4 millones de suscriptores, por
lo que había vencido la competencia y se convirtió el líder de alquiler en películas online.
Para el año 2010 Netflix obtuvo más de 160 millones de dólares de beneficio y llevo a
Blockbuster a la quiebra, para ese mismo año Netflix mejoro el negocio con la emisión
de películas y programas de televisión a través de Internet utilizándolo como su principal
ventaja competitiva y llevándolo después a Smartphone y tablets porque la difusión
global de banda ancha ahora se los permitía. Convirtiéndose así en el principal
consumidor da datos por internet. Netflix es hoy en día la startup consagrada más
importante que existe, pero la continuidad de su éxito no está asegurada y siempre habrá
nuevos desafíos que enfrentar, su ventaja, sigue siendo ágil y está en constante
actualización ante los nuevos cambios que surjan con el paso del tiempo
Ejemplos de modelos de negocio disruptivo
Un excelente ejemplo de producto de innovación disruptiva es el iPhone de Apple. Este
producto cumple con todas las cualidades del producto disruptivo al que se refería
Christensen como por ejemplo que desplaza a otros productos similares existentes,
obligándolos a adaptarse a sus funciones y genera una ruptura entre lo que había antes
de su aparición y lo que significa su creación. (Castillo, 2015)
Otro buen ejemplo de innovación se encuentra en sectores como el del textil donde Zara
ha marcado un antes y un después. La marca Nespresso es otro de los ejemplos de
innovación disruptiva que cambió notablemente el sector del café y forzó a que otras
marcas crearan productos similares para no verse superados por completo por la
innovación Nespresso. La idea de la disrupción, que significa ruptura, es justamente
ofrecer una propuesta de valor diferente que el consumidor nota de manera directa y
fácilmente, (Castillo, 2015).
105
Otros dos ejemplos que sin duda fueron disruptivos son Uber, el servicio de taxi que
revolucionó el mundo y que impactó incluso en las decisiones de gobierno de algunos
países y Google Adwords que hace ya unos años empezó a ofrecer un servicio
completamente novedoso dentro de su ya conocido servicio de búsqueda habitual. En
este caso, la oferta de Google Adwords consiguió gran éxito ya que ofrecía a las
empresas algo bastante novedoso e interesante y aunque al principio no era muy usado,
pronto empezó a ser más global hasta convertirse en lo que es hoy en día: una de las
principales herramientas de marketing digital.
Normalmente, la innovación disruptiva es algo propio de las empresas pequeñas, ya que
las grandes suelen estar más enfocadas en mejorar lo que ya crearon en su momento,
perfeccionar sus procesos y adaptar sus productos a las nuevas demandas del mercado,
(González, 2016).
¿Cómo innovar y ser disruptivo?
La mejor forma es conocer el ciclo de compra del consumidor, algo que los
emprendedores tienen muy en cuenta. La razón para hacerlo se basa en la necesidad
de identificar las curvas de valor de los competidores y ayuda a pensar en la manera de
entregar algo rompedor. Para hacerlo, hay que pensar en todos los pasos que da el
consumidor para realizar una transacción. (Pierce, 2017)
En lo relacionado a la compra, conviene pensar en la facilidad de encontrar el
producto buscado. Se debe asegurar al cliente final que este sea atractivo, de fácil
acceso y seguro.
La entrega del producto debe ser rápida y lo menos complicada posible.
En cuanto al uso del producto, es importante preguntarse si es fácil de usar, si las
funcionalidades que ofrece son eficaces o no, etc.
Es importante también saber si el producto innovador requiere de otros productos
complementarios para que funcione y si estos son asequibles, costosos, fáciles
de conseguir, etc.
En cuanto al mantenimiento, es necesario saber si este será costoso y difícil de
obtener.
106
Se incluye, dentro de los pasos del ciclo de consumo, la eliminación del producto,
cuánto cuesta desecharse de este y si genera o no desechos.
De acuerdo con algunos autores, es, justamente, el modelo de negocio lo que es
disruptivo y no los productos o las tecnologías en sí, aunque no hace falta ser demasiado
observador para notar que se vive en un mundo completamente disruptivo, puesto que
este nuevo paradigma se presenta no solo en la concepción de los productos, sino
también en el marketing. En todo caso, es la estrategia tras el producto en sí lo que
puede indicar un antes y un después. (School, 2017)
Ejemplos de modelos de negocio disruptivos
Modelo de negocio de Spotify
Figura 3.29 Modelo de negocio Spotify, (Osterwalder; 2010).
Spotify funciona con un modelo freemium con la mayoría de los usuarios de streaming.
Los usuarios que están suscritos gratuitamente tienen anuncios entre canciones,
normalmente cada 5 o 6 canciones o en total 3 minutos de anuncios por cada hora de
107
escucha de canciones. Al ver que muchos usuarios se decantaban por la opción gratuita
ilimitada, Spotify cambió esto en Abril del 2011, cuando anunciaron que el servicio sería
limitado a 10 horas por mes después de los 6 primeros meses de uso. Esta restricción
desapareció en 2014. Los usuarios del Premium que habían pagado una tasa mensual
fueron obtuvieron la posibilidad de escuchar las canciones offline sin ningún tipo de
anuncios.
A partir de la explotación de la licencia del servicio hacia otros negocios se pueden
obtener otras oportunidades de negocio para aumentar ingresos. PlayStation anunció en
Enero de este año que Spotify potenciaría su servicio de música llamado PlayStation
Music.
Modelo de negocio de Apple Music
Figura 3.30 Modelo de negocio de Apple Music, (Osterwalder; 2010).
En 2003, Apple introdujo la tienda musical iTunes Store, que estaba muy vinculada al
iPod. Esta tienda, donde los usuarios podían comprar y descargar música digital con
mucha comodidad, fue el primer intento de Apple de explotar la función de plataforma.
Básicamente, iTunes ofrecía una forma de contacto directo entre los propietarios de los
108
derechos de la música y los compradores. Esta estrategia catapultó a Apple a su posición
actual como principal minorista de música en línea de todo el mundo.
En 2008, Apple consolidó su estrategia de plataforma con el lanzamiento de la tienda
App Store para el deseado iPhone. En esta tienda, los usuarios pueden realizar
búsquedas, comprar y descargar aplicaciones directamente desde la tienda iTunes Store
e instalarlas en sus teléfonos iPhone. Los desarrolladores de aplicaciones deben vender
todos sus productos a través de la tienda App Store, y Apple se queda con una regalía
del 30 % de cada venta.
Innovación Disruptiva en México
De acuerdo con las últimas estadísticas y encuestas sobre Innovación, la mayor parte
de los directivos en México consideran muy difícil ser disruptivos en sus negocios. La
encuesta reveló que el 66% de los representantes de las corporaciones no tiene un plan
claro de innovación a futuro. La encuesta también revela que la mayoría de los ejecutivos
siguen favoreciendo a sus negocios tradicionales por encima de la innovación. Por otra
parte, el 58% de los encuestados mencionó que su principal fuente de ingresos proviene
de su negocio tradicional.
Muchos empresarios dirán que es imposible ser disruptivo por la situación económica,
inseguridad, falta de oportunidades, etc. Pero lo que pasa en México en relación con
startups de innovación disruptiva muestra algo sumamente distinto.
El país está viviendo en estos momentos una disrupción en su sistema financiero
mexicano, generalmente, los servicios financieros en México se encuentran
concentrados en siete bancos principales, sin embargo, desde hace un par de años está
ocurriendo una revolución encabezada por varias startups para llevar servicios
financieros a las personas y las empresas de manera que, acudir a una institución
financiera, ya no es una buena opción.
Las compañías de tecnología financiera (Fintech) son startups que crean o proveen
servicios financieros a través de tecnologías de la información (TIC´s) con menos costos,
109
y por lo general, sin intermediarios como lo hace un banco. Los servicios que estas
empresas ofrecen son desde préstamos, pagos electrónicos y móviles, remesas, gestión
de finanzas personales y empresariales, ahorro, prevención de identidad y fraude,
operaciones en mercados, ahorro, financiamiento colectivo y hasta el manejo de
criptodivisas o bitcoin. Estas empresas están creciendo a un ritmo muy acelerado en el
país, según datos, en el 2016 había casi 160 startups de este tipo más que en cualquier
otro lugar de América Latina.
La industria fintech está simplificando el acceso a servicios financieros y satisfacer las
necesidades de créditos que las grandes instituciones bancarias no logran solventar.
Debido a esto, las inversiones en este tipo de compañías crecieron alrededor del mundo
exponencialmente de 2010 a 2015, tan solo en el continente Americano, las inversiones
fueron por 13,500 millones de dólares el año pasado, KUESKI, un de estas plataformas
en México, recibió fondeos de 35 millones de dólares.
Varios países como Reino Unido, Australia, Singapur y Malasia, están trabajando en un
marco regulatorio para el sector fintech pero sin tratar de obstaculizar su crecimiento. En
México, el gobierno federal trabaja desde el año pasado en un proyecto de ley de
tecnología financiera que sirva para regular a estas empresas que tienen un crecimiento
importante en el país. De acuerdo a Fintech Radar México (2016) el país se convirtió en
el mayor mercado de América latina con 158 startups Fintech mexicanas, sus principales
actividades son el crowdfunding, educación financiera y ahorro, pagos y remesas.
La ley que se está promoviendo servirá para fomentar la competencia y prevenir algunos
riesgos que han ocurrido en varios países del mundo, como el fraude, en el caso del
crowdfunding y el lavado de dinero a través de las criptodivisas o bitcoins.
El proyecto de regulación, aun en consulta entre miembros del sector financiero gira
sobre tres actividades:
Captación a través del financiamiento colectivo (crowdfunding)
Pagos electrónicos
Manejo de criptomonedas, activos virtuales no reconocidos por bancos
110
3.6 Conclusiones De Capitulo
Hablar de un modelo de negocio es describir la esencia de cualquier empresa, es definir
sus actividades y quién o quiénes participan en ellas, a lo largo del tiempo muchos
autores han presentado distintos modelos de negocios y han ido quedando obsoletos
debido a las actividades de emprendimiento e innovación, al día de hoy autores como
Osterwalder se han dedicado a adaptar modelos de negocios para las nuevas
generaciones que deciden emprender innovadoramente partiendo de una idea, ubicar
recursos y lanzar su producto al mercado en busca de aceptación, si el producto es
aceptado entonces ya se debe hablar de un modelo de negocios, pero no fijo, sino
escalable, que permita una retroalimentación (Lean startup) y hacer los ajustes
necesarios (pivote) para que la startup logre convertirse en una empresa estable. A
diferencia del emprendimiento tradicional, se comete el error de tener un modelo de
negocio fijo donde el mismo emprendedor se pone límites y esto lo lleva al fracaso.
Son varias las startups mexicanas que operan en el país, pero para muchos estas son
desconocidas, en los últimos dos años las startup financieras son las que poco a poco
están levantando a tal grado que el gobierno ya las está volteando a ver buscando una
forma de regulación, esto es una buena señal, pues se están dando cuenta del potencial
que representa una startup y así poner a disposición todas las herramientas necesarias
para explotar este tipo de negocios que representan un beneficio mutuo para
emprendedor y gobierno.
111
CAPITULO IV. INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO Y STARTUP
MÉXICO – ESPAÑA (PAIS VASCO)
Fórmate tú en vez de esperar a que te formen y modelen.
Herbert Spencer (1820-1903) Escritor británico.
4.4 Grado Leinn
4.3 Mondragón Univertsitatea
4.2.1 Estadisticas de emprendimiento
4.1.1 Estadisticas de Innovación
4.5 Análisis Startup
112
4.1 Innovación
Anteriormente, se presentó un análisis de la situación de México en relación a la
innovación, emprendimiento y modelos de negocio de empresas startup, analizando los
datos, se puede deducir si México se encuentra bien o mal, pero esto de que serviría, si
no se sabe dónde estamos y para donde vamos, por lo tanto, es necesario hacer
comparaciones con otras economías, pues la sociedad vive en un mundo de cambios
rápidos y las comparaciones internacionales son cruciales para el avance, México tiene
que “mirar hacia afuera” y así saber, qué se tiene, qué se puede hacer y hacia dónde ir.
En este capítulo se hace una comparativa con España, país miembro de la Unión
Europea y que presenta una economía similar a la de México.
4.1.1 Estadísticas de innovación en España.
Datos del Global Índex 2016 muestran que España ocupa el lugar 28 a nivel mundial en
innovación, mientras tanto, México se ubicó en el lugar 61, es decir, 33 lugares debajo
de un país que en el ranking de innovación de los países miembros de la unión Europea
se cataloga dentro de los países considerados “innovadores seguidores” con un índice
de innovación de 0.36 donde la media de toda la Unión Europea es de 0.52, mientras
que países como Dinamarca y Suecia son “líderes en innovación” con un índice de 0.70
En España, así como en los países de su entorno, cuenta con el Sistema de
Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i). Desde el punto de vista de su
funcionamiento, el sistema se articula en torno a tres grupos de actividades (figura 4.1).
En México este sistema es similar al conocido Ramo de la Ciencia, la Tecnología y la
Innovación. El sistema Español de innovación fue introducido por COTEC (fundación
para la innovación tecnológica), a partir de él, se decide que se debe medir y por qué
hay que medirlo no es la única institución, pero si, la más importante del país. Como se
hace mención anteriormente, en México, la única institución con la que se cuenta para
realizar mediciones y parámetros de innovación es el CONACYT.
113
4.1 Sistema de Innovación en España, (Consejo económico y social de España; 2015)
Diseño y coordinación del sistema
Dentro del sistema de ciencia y tecnología, la administracion pública es quien desarrolla
el papel principal en el diseño y la coordinación de las políticas a través de la secretaría
de estado de investigación, desarrollo e innovación del ministerio de economía y
competitividad, colaborando con las administraciones autonómicas, (Consejo económico
y social de España; 2015)
Los agentes de financiación del sistema
Son agentes de financiación las administraciones públicas, entidades vinculadas o
dependientes de estas, así como las entidades privadas, cuando cubran los gastos o
costos de las actividades de investigación científica y técnica o de innovación realizadas
por otros agentes o aporten los recursos económicos necesarios para realizar dichas
actividades.
Los agentes de ejecución
Son todas aquellas entidades públicas o privadas que realizan o dan soporte a la
investigación científica, tecnológica o de innovación como:
universidades
organismos públicos de investigación
el sector privado
114
El modelo usado por COTEC, parte el sistema nacional en cinco subsistemas: empresa,
administracion publica, infraestructura de soporte a la innovación, sistema público de I+D
y por último, el entorno, que incluye el sistema financiero, el sistema educativo,
comportamiento del mercado, etc. Como se muestra a continuación, (figura 4.2):
4.2 Ámbitos de desarrollo del Sistema de Innovación en España, (Consejo económico y social
de España; 2015)
Para analizar el sistema español de innovación no es suficiente con tener en cuenta los
agentes que intervienen en el sistema, hay que analizar la naturaleza de las actividades
que realizan y las relaciones que se establecen entre ellos. La administracion busca
favorecer mediante su actuación directa la regulación de un entorno favorable a la
innovación, la infraestructura, consiste en facilitar las actividades innovadoras de las
empresas y por último, el entorno, cuya función es crear estímulos externos para que las
empresas tengan más incentivos para innovar.
Todos estos elementos necesitan recursos (inputs) para poder desarrollar sus
actividades y los utilizan para producir diferentes tipos de resultados (outputs), lo que
genera los indicadores de input y de outputs. Además, existe una tercera categoría que
se denomina Indicadores del sistema, en donde se incluyen los datos que describen el
115
funcionamiento del propio sistema de innovación, estos pueden ser los recursos
humanos, instituciones y los elementos materiales de todo tipo que participan en el
proceso de innovación y las relaciones que hay entre ellos. De manera general, los
indicadores del sistema describen la manera en que los inputs se convierten en outputs,
en la figura 4.3 se muestra el modelo de clasificación basado en las distinciones entre
los tres tipos de indicadores, (Consejo económico y social de España; 2015)
4.3 Proceso de Innovación en España, (Consejo económico y social de España; 2015)
La utilización conjunta de todos los conceptos anteriormente expuestos permite diseñar
un esquema de clasificación con una base sistemática y fundamentada, cuya primera
aproximación a un nivel muy agregado se muestra en la tabla 4.4
En el cuadro 4.4, se presentan los indicadores básicos del sistema español de
innovación, mientras que en el cuadro 4.5, se presentaron las categorías de indicadores
y se diferencian del esquema de clasificación por ser más concreto pues no son
“categorías” de indicadores, sino indicadores específicos. Al ser bastantes indicadores
específicos, solo se mostraran los correspondientes a los inputs.
116
Indicadores de Input Indicadores del Sistema Indicadores de Output
Gasto total de
innovación
Gasto en I+D
Gasto en tecnologías no
incorporadas
Gastos en tecnologías
incorporadas
Gastos en formación
para la innovación
Gastos en preparación
para la producción
Gasto en preparación
para la comercialización
Gasto en absorción de
conocimiento de
dominio publico
1. Recursos del sistema
Empresas:
Sistema público de I+D
Infraestructura de
soporte
Administraciones
Entorno
2. Relaciones entre los
agentes del sistema:
Empresa – empresa
Empresa – sistema
público I+D
Empresa –
infraestructuras
Empresas –
administraciones
Empresas – entorno
Sistema público –
infraestructuras
Sistema público –
administraciones
Sistema público I+D –
entorno
Infraestructuras –
administraciones
Infraestructuras –
entorno
Administraciones –
entorno
3. Nueva economía
Bibliometria
Patentes
Otros resultados
de I+D
Nuevos procesos
Nuevos productos
Venta de
tecnología
4.4 Indicadores de Innovación situación España, (COTEC; 2015)
117
Categoría Indicador
Presupuesto de I+D
Presupuesto de la
administracion general
del estado
Subvenciones
prestamos
Gastos en I+D
Gastos totales de I+D
Gasto de I+D como % del PIB
Gastos de I+D financiado por empresas
Gastos de I+D financiados por administraciones públicas en España
Subvenciones
prestamos
Gasto en I+D financiado por administraciones públicas en el extranjero
Gastos de I+D financiados por el sector enseñanza superior
Gastos de I+D financiados por el extranjero
Gastos de I+D realizados por las empresas
Gastos intramuros de
I+D
Gastos extramuros de
I+D
Gastos de I+D ejecutados por administracion publica
Gastos de I+D ejecutados por el sector enseñanza
Adquisición de tecnología
Gastos de adquisición de tecnología inmaterial y software
Adquisición de maquinaria y equipo
Adquisiciones de tecnología en el extranjero
Tecnología incorporada
Tecnología NO incorporada
Formación para la innovación Gastos de formación
Preparación para la innovación Gastos en diseño, ingeniería industrial y producción previa
Preparación para la comercialización Gastos de comercialización
Personal de I+D
Administraciones
investigadores
Personal
auxiliar
Enseñanza superior
investigadores
Personal auxiliar
empresas
investigadores
Personal
auxiliar
4.5 Indicadores específicos de Innovación situación España, (COTEC; 2015)
118
Presupuestos públicos en investigación desarrollo e innovación
Los presupuestos generales del estado destinados a I+D+i de carácter civil han subido
4.1% respecto a los fondos otorgados en el 2016 para alcanzar una cifra de 6.029
millones de euros. (Figura 4.6)
Figura 4.6 Gasto púbico en Investigación y desarrollo, (FECYT; 2016)
Dentro del presupuesto general del estado, se encuentra la política de gasto 46, es la
que se encuentra destinada a la investigación, desarrollo e innovación y está
representada de la siguiente manera:
Figura 4.7 Distribución del gasto por programa, (FECYT; 2016)
119
Programa:
46-3A Investigación científica
46-7I Innovación tecnológica de las telecomunicaciones
46-5A Investigación sanitaria
46-4B Apoyo a la innovación tecnológica de la defensa
46-4A Investigación de las fuerzas armadas
46-7G Investigación y desarrollo de la sociedad de la información
46-7H Investigación energética, medioambiental y tecnológica
46-7C Investigación y desarrollo tecnológico industrial
46-3B Fomento a la investigación científica y técnica
¿Cuáles son las áreas de mayor innovación en estaña?
Figura 4.8 Áreas de innovación de las empresas en España, (FECYT; 2016)
En la figura 4.8 se puede apreciar que en la agricultura, la industria y los servicios son
las áreas de mayor actividad en innovación, principalmente en las empresas grandes,
donde la industria es la que más porcentaje de gasto destina para actividades
innovadoras. Ahora, para que una empresa decida innovar, primero tiene que invertir en
investigación y desarrollo, la mayoría de las empresas lo hacen pero no en el mismo
grado, pues depende mucho del tamaño de la empresa, en España, las empresas
pequeñas son las que más trabajo de investigación y desarrollo realizan (figura 4.9).
120
Figura 4.9 Actividades de innovación de las empresas en España, (FECYT; 2016)
En la figura 4.9 se observó las áreas de actividad económica donde más se realizan
innovaciones, ahora en la figura 4.10 se puede apreciar que tan novedosas son esas
innovaciones que realizan y se observa que la mayor cantidad de innovaciones
realizadas mantuvieron sus productos sin cambios.
Figura 4.10 productos innovadores de las empresas en España, (FECYT; 2016)
121
Figura 4.11 Actividades de innovación organizacional de las empresas en España, (FECYT; 2016)
Dentro de las innovaciones organizativas, las pequeñas y medianas empresas son
líderes generando nuevos métodos de organización de los lugares de trabajo.
Figura 4.12 Actividades de innovación comercial de las empresas en España, (FECYT; 2016)
122
Dentro de las innovaciones de comercialización, las pequeñas empresas son las que
más trabajan en innovar sus productos, sus innovaciones comerciales son variadas, van
desde modificaciones en la presentación del producto hasta innovaciones en la manera
de distribuirlo, siendo esta última innovación, la que mayor número de empresas realizan
Figura 4.13 Agentes de Innovación que cooperan con las empresas, (FECYT; 2016)
Para las empresas Españolas su principal contacto para implementar innovaciones es
con su proveedor, pero también puede cooperar con más de una unidad, en segundo
lugar están los centros de investigación.
123
4.2 Emprendimiento
Perfil del emprendedor español:
La mayoría de los emprendedores son hombres
La edad promedio es de 34 años
97% de los emprendedores tienen formación universitaria
45% de los emprendedores son ingenieros
El 51% de los emprendedores han creado más de una startup, es decir, son
emprendedores recurrentes.
4.2.1 Estadísticas de emprendimiento
Las edades para emprender varían demasiado, por un lado en España se emprende
entre los 18 y 24 años cuando los jóvenes se encuentran en pleno proceso de formación
y por otro lado, entre los 45 y 54 años cuando los adultos deciden emprender y generar
ingresos para su retiro.
Figura 4.14 Comparativo de edad para emprender, (Young Business Talents; 2016)
124
El interés por emprender entre México y España ha disminuido de un año a otro, pero,
la tendencia ha sido más marcada en España.
Figura 4.15 Interés para realizar emprendimiento, (Young Business Talents; 2016)
Según datos de Young Business talentes los mexicanos están más decididos a
emprender, mientras que el joven español busca trabajar para la iniciativa privada
Figura 4.16 Interés por el futuro de los jóvenes por emprender, (Young Business Talents; 2016)
125
En las figuras 4.17 y 4.18 se pueden apreciar cuales son los estados en el caso de
México y las regiones autónomas en España para emprender.
Figura 4.17 Mejores lugares para emprender en México, (Young Business Talents; 2016)
Figura 4.18 Mejores lugares para emprender en España, (Young Business Talents; 2016)
126
Tanto en México como en España los hombres son los que más emprenden.
Figura 4.19 Porcentaje de emprendimiento entre hombres y mujeres, (Young Business Talents;
2016)
Para el emprendedor español la principal fuente de financiamiento son los recursos
propios.
Figura 4.20 Fuentes de financiamiento; (Mapa de emprendimiento; 2016)
127
La mayoría de las startup tienen entre 2 y 5 empleados.
Figura 4.21 Fuentes de empleo por startup; (Mapa de emprendimiento; 2016)
El promedio de vida de la startup es de 1 a 3 años
Figura 4.22 Años de vida de la startup en España; (Mapa de emprendimiento; 2016)
128
La mayoría de las startup se encuentran en la etapa “Early stage”
Figura 4.23 Etapa de vida de la startup en España; (Mapa de emprendimiento; 2016)
Figura 4.24 Muerte de la startup en España; (Mapa de emprendimiento; 2016)
129
Son pocos los emprendedores que deciden vender su startup.
Figura 4.25 Futuro de la startup Española; (Mapa de emprendimiento; 2016)
4.3 Mondragón Unibertsitatea
Es una universidad joven y dinámica, de carácter cooperativo que destaca, desde su
propio origen, por su estrecha relación con el mundo de la empresa.
La Facultad de Ciencias Empresariales, con sus dos campus, en Oñate y Bidasoa, y
los laboratorios de Madrid, Barcelona, Bilbao, Valencia, Querétaro y Shanghái se da
formación en Gestión Empresarial, Emprendizaje e Innovación actualizada y adaptada
al Espacio Europeo.
El propósito de MTA es crear una comunidad internacional y abierta entorno
al emprendimiento en equipo, que opera de manera multigeneracional, multicultural y
multidisciplinar.
Con el objetivo de revivir y abrir al mundo el espíritu del emprendimiento en equipo y
recrear el origen de la Experiencia Cooperativa de Mondragón a diferentes
organizaciones, y crear un impacto social positivo.
130
Para ello, la universidad cuenta con programas de Innovación Disruptiva donde se
busca:
1. Crear jóvenes agentes de cambio y “team-changemakers”.
2. Crear y apoyar iniciativas emprendedoras e intraemprendedoras en
organizaciones de todo el mundo.
3. Creando MTA world labs: Ecosistemas de Innovación Social a través del
Emprendimiento en Equipo
4.4 Grado Leinn
El Grado en Liderazgo Emprendedor e Innovación está diseñado para personas cuya
forma de trabajo natural sea en equipo y que estén interesadas en conocer nuevas
culturas, experimentar nuevas metodologías y viajar al extranjero.
Estas capacidades se adquieren mediante un método basado en la práctica,
aprendizaje basado en la experiencia (learning by doing), y el trabajo en equipos
auto-gestionados, a través de empresas que los estudiantes crearán desde el primer
día, trabajando para clientes reales con proyectos que a su vez son reales.
Los estudiantes pueden escoger un campo de especialización relacionado con uno
de los siguientes sectores empresariales emergentes: empresas digitales, servicios
avanzados, biociencias y empresas sociales.
Así mismo, el último curso se desarrolla el proceso de startup donde se elabora un
modelo de negocio y se realiza el proyecto final de grado en sus diferentes
modalidades: creación de una nueva startup o dentro de una empresa existente en
los ámbitos de intraemprendizaje e innovación.
Modelo educativo finlandés
El método de aprendizaje que usa la universidad tiene su origen en la unidad de
131
emprendizaje Team academy, comunidad de enseñanza del emprendizaje en
equipo que opera en el seno de la Universidad de Jyvaskyla de Ciencias Aplicadas
(Finlandia). Este método al que nos referimos, se ha utilizado durante más de 20 años
en Finlandia y ha obtenido en 2006 un reconocimiento especial por el Ministerio de
Educación Finlandés. El modelo educativo finlandés puede reconocerse en varios
conceptos y herramientas del programa, como la autogestión y la creatividad, espacios
de autogestión, equipos que aprenden a emprender, sentido de comunidad,
responsabilidad compartida o los espacios físicos de trabajo. Este modelo se fundamenta
por un lado, en la libertad, y por el otro, en la asunción de responsabilidad.
Experiencia internacional (ciudadano global)
Dado que el éxito en el mundo empresarial se fundamenta cada día más en la interacción
entre países a nivel mundial y la actuación en mercados internacionales, las empresas
están solicitando profesionales con una visión global, en este contexto el grado de Leinn
permite formar ciudadanos y ciudadanías globales, el programa permite disfrutar de un
programa de intercambio individual y así poder viajar al extranjero con el equipo de
trabajo.
La estancia en el extranjero permite conocer las unidades Team academy durante dos
meses de aprendizaje dentro de la red de equipos internacionales de jóvenes
emprendedores, coaches y Team companies, también se experimentan los learning
journeys o viajes de aprendizaje viajando a lugares como silicon valley en estados unidos
y al menos un país emergente como china, india o México, visitando empresas
innovadoras y conociendo experiencias de emprendedores de éxito.
Aprendizaje en equipo (Team learning)
La principal herramienta de aprendizaje es el equipo, pues cada estudiante participa y
aprende trabajando en varios equipos, ya sea su empresa o Team Company, proyectos
compartidos, unidades de aprendizaje, equipos de gestión o foros, es decir, aprender a
interactuar y trabajar con otras personas, esto permite poner en practica competencias
de aprendizaje como la negociación, liderazgo, gestión del tiempo, la asunción de
compromisos y la comunicación.
132
Los equipos cuentan con un entrenador (coach) quien mantiene la visión global de lo que
acontece en el equipo siendo consciente de como fomentar y apoyar el aprendizaje del
equipo en cada caso.
Empresas reales (Team Company)
La clave del desarrollo personal y el aprendizaje está en la constante interacción con el
mundo real: crear una empresa real, trabajar con clientes reales y en proyectos reales.
Cuando nos enfrentamos al mundo empresarial, se necesita encontrar el modo de
subsistir y triunfar, donde el alumno sea el protagonista, y crea, en equipo, sus propias
empresas contactando con clientes reales y proporcionar ofertas y prestar un servicio.
Protagonista del aprendizaje
Se busca que el alumno descubra que es lo que le apasiona, que quiere hacer en su
vida, que necesita para hacer realidad su sueño personal, la misión es aprender en
equipo experimentado con auténtica pasión las actividades que se desarrollan.
Perfil competencial
Las competencias que se adquieren por egresar se agrupan en tres categorías, dentro
de cada categoría se agrupan siete competencias que responden a la necesidad de
aprender, liderar y ser emprendedores en un contexto de colaboración:
1. Aprender en equipo
2. Liderar en equipo
3. Emprender en equipo
Aprender en equipo:
1. Tecnologías de la información y habilidades informáticas
2. Técnicas de aprendizaje en equipo
3. Métodos personales de aprendizaje y actitudes (modelos mentales)
4. Creatividad
5. Visión internacional
6. Habilidades comunicativas
7. Auto-orientación
133
Liderar en equipo:
8. Habilidades de autogestión
9. Gestión de proyectos
10. Capacidad de liderazgo de equipos
11. Técnicas de planificación
12. Habilidades de coaching
13. Habilidades estratégicas
14. Toma de decisiones y determinación
Emprender en equipo:
15. Servicio al consumidor y técnicas de negociación y venta
16. Comprensión de elementos financieros
17. Marketing
18. Innovación
19. Habilidades teóricas y de modelización de un emprendedor
20. Creaciones de redes o netwoking
21. Coraje y voluntad de sobrepasar barreras
Modelo de aprendizaje: trainera Model
El plan de estudios de Leinn está estructurado en siete módulos entendidos como
unidades académicas que incluyen varias materias:
Liderazgo y gestión de conocimiento: desarrollo de aprendizaje individual.
Emprender y el enfoque cliente: desarrollo de aprendizaje en la empresa.
La innovación en red como motor de creación de valor: desarrollo de aprendizaje
en la comunidad.
Ciudadanos globales.
Asignaturas básicas: fundamentos de la creación y gestión de empresas.
El proceso de creación de empresas y la especialización.
Proyecto final
134
Estos módulos se visualizan a través del denominado trainera Model, este modelo está
conformado por el rocket Model (base del modelo finlandés que agrupa los tres primeros
módulos arriba mencionados), así como por el resto de los elementos adicionales que
se añadieron para crear el grado.
Módulo 1. Liderazgo y gestión de conocimiento: desarrollo de aprendizaje individual
El modulo contribuye al desarrollo de conocimientos y competencias relacionadas con el
proceso de crear conocimiento y el papel fundamental que juega el liderazgo en la
gestión de empresas intensivas en conocimiento.
Incorpora la asimilación y la gestión de herramientas fundamentales en el grado como
son el contrato de aprendizaje o la lectura y asimilación de libros a nivel individual del
emprendedor.
Las diversas competencias y herramientas aprendidas tienen como principal eje el rol de
las personas como tractores de éxito de la gestión de empresas intensivas en
conocimiento.
Figura 4.26 Competencias y herramientas Modulo 1
Módulo 2: emprender y el enfoque cliente: desarrollo de aprendizaje en la empresa
Esta modulo contribuye al desarrollo de conocimientos y competencias relacionadas con
el proceso de emprender y la importancia que tiene disponer de un enfoque, incluso se
puede hablar de una cierta “devoción” a la satisfacción del cliente, incorpora la
asimilación y gestión de principios fundamentales propios de una economía de la
experiencia como son:
La experimentación con el cliente
El enfoque a resultados
gestión de la marca
135
integración y co-creación con el cliente
Las diversas competencias y herramientas del módulo tienen como columna vertebral el
rol de los equipos emprendedores y sus clientes como fuente de nuevas oportunidades,
crecimiento y supervivencia de empresas intensivas en conocimiento.
Figura 4.27 Competencias y herramientas Modulo 2
Módulo 3. La innovación en red como motor de creación de valor: desarrollo de
aprendizaje en la comunidad.
Este módulo contribuye al desarrollo de los conocimientos y competencias relacionados
con el proceso de innovación y la importancia de la gestión de redes como motor de
creación de valor en las empresas intensivas en conocimiento, incorpora la asimilación
y gestión de los principios y herramientas fundamentales en el proceso de innovación en
red como son: los pensamientos estratégicos, gestión de acuerdos estratégicos o la
innovación con y para el cliente.
Las diversas herramientas y competencias del módulo tienen como eje central el rol de
la comunidad como ámbito donde se integran las empresas intensivas en conocimiento.
Figura 4.28 Competencias y herramientas Modulo 3
136
Figura 4.29 Estructura Leinn
Basic Subjects
Technical
management
Economy &
financial
management
Economy
&
Business
Final Project Startup
Process
Specialization:
Specialization
program
Leadership
Workshop
Global citizens
Learning
journey
Foregeing
languages
137
Las asignaturas básicas constituyen parte de la formación básica, son impartidas por
expertos en cada materia y se complementan con la asesoría en las áreas fiscal y legal.
Las asignaturas permiten el desarrollo efectivo de los demás módulos del trinera Model.
Y son las que se muestran a continuación:
Informática Ética empresarial
Economía de la empresa Estadística
Derecho de la empresa Chino conversacional
Ingles empresarial Ingeniería de producto / service design
Matemáticas financieras contabilidad
Figura 4.30 Asignaturas básicas.
Startup process
Este módulo contribuye al desarrollo de los conocimientos y competencias relacionadas
con el proceso de creación de empresas, el desarrollo del plan estratégico de empresa
(startup business plan) y la gestión de nuevos proyectos empresariales el objetivo
primordial de esto es tener la capacidad de crear negocios reales a través de sus ideas.
Por ello, se trabajan conocimientos específicos teorico-practicos para el desarrollo de
nuevos negocios como son: la viabilidad y proyección económica financiera, la viabilidad
tecnológica, o la implantación y escalabilidad del negocio.
Para realizar esto es necesario primeramente profundizar de la mano de mentores y
mentoras, expertos y expertas en las características de alguno de los cuatro tipos de
empresas en los siguientes sectores emergentes:
Empresas digitales –industria 4.0
Empresas sociales
Economía de la experiencia
Empresas de biociencias
Esto permite tener oportunidad de conocer de primera mano cada sector y lograr
identificar nuevas oportunidades en el mercado, así como los modelos de negocio de
138
sus proyectos.
4.5 Análisis de Startup
Resultados de Leinn
Desde que se puso en marcha, 150 personas de distintas partes del mundo se han
logrado forjar en un grado de nivel internacional con conocimientos de emprendimiento,
liderazgo e innovación creando 14 empresas con nuevos proyectos emprendedores
donde se encuentran implicadas 75 personas. Los resultados dicen que un 36% de los
alumnos generan sus propios negocios, los datos de las tres primeras generaciones
reflejan que el 94.7% se encuentran trabajando, el 57.8% sigue emprendiendo y el 32%
esta intraemprendiendo.
De las 14 empresas creadas, predominan las de servicios avanzados y las digitales,
también destaca la presencia tecnológica como son las empresas especializadas en
aplicaciones tecnológicas, manufacturing o del sector de la biotecnología.
Después de cuatro generaciones (2012/2013 a 2015/2016), con una cifra de 150
egresados, se pueden extraer los siguientes datos respecto al ritmo de creación de
empresas:
2013. 1 empresa por 21 egresados
2014. 4 empresas por 40 egresados
2015. 4 empresas por 40 egresados
2016. 5 empresas por 50 egresados
Esto representa que se han creado 3.5 empresas por año y una empresa por cada 10
graduados, con más de 5 personas trabajando por empresa creada.
139
Ejemplos de empresas creadas.
TZBZ The Markery
Es un proyecto donde se trabaja el fomento y el desarrollo de proyectos tecnológicos
ligados al prototipado y las capacidades necesarias para ello. http://themakery.coop/
BAIBA THE KITCHEN
Es una cocina central donde el objetivo es crear impacto en la industria agrofood para
fomentar una comida sana, saludable y sostenible. Una de sus creaciones es THE JUICY
COMMUNITY, empresa de zumos cold pressed que mantienen las vitaminas de frutas y
verduras intactas. http://baiba.es/the-kitchen
Bapobapo
140
Es una empresa tecnológica que se dedica a ofrecer los productos de los mejores
restaurantes de la zona en tu casa. http://www.bapobapo.com/
Snau (Madrid)
Plataforma tecnológica que ofrece servicios de cuidado canino con profesional de
confianza. https://www.snau.es/
Nostoc Biotech (Madrid)
Su objetivo es transformar la agricultura tradicional, sobrecargada de químicos, en una
actividad más sostenible para ello desarrollan soluciones naturales de fertilización y
protección para todos los cultivos. http://nostoc.es/
141
Una de las empresas presentadas en Berriup fue Aldazank, que consiste en una
plataforma para impulsar la igualdad de género. El objetivo del proyecto es crear una
plataforma online que funciona como un canal para unificar aquellas comunidades y
organizaciones que estén ayudando a las mujeres en el desarrollo de productos
artesanales para obtener economía independiente.
142
Figura 4.31 Estructura Aldazank
143
4.6 Conclusiones de capitulo
Tanto México como España, siguen sin creer en la innovación pues no se progresa como
debería y solo muestran resultados aceptables en un subsistema y es el científico. Ni los
sistemas políticos y la sociedad están sensibilizados con la innovación, mucho menos,
existe una estrategia ni visión en conjunto. Las inversiones en Investigación y desarrollo
son exclusivas de los centros públicos y universidades que buscan exclusivamente la
publicación científica en revistas de impacto, debido a esto, ambos países se encuentran
bien posicionados. En ambos países se destinan recursos pero no hay objetivos
marcados, no hay diseño de estrategias ni políticas que permitan construir un país
competitivo, innovador y tecnológicamente avanza. Esto parece imposible, pues ambos
son países de servicios y producción que muestran niveles medios d tecnología traída
por multinacionales o copiados por empresas locales compitiendo por un precio.
Y como dice Jose Manuel Arroyo Quero (2016): “la innovación será la eterna asignatura
pendiente, donde solo se innova a base de palos”.
144
RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE INVESTIGACION
¿Qué es la innovación?
Una innovación es la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto,
de un proceso, de un método de comercialización o de un nuevo método organizativo,
innovar consiste en el proceso de integración tecnológica existente y las ideas que
permiten crear o mejorar un producto, un proceso o sistema. En un sentido económico
la innovación consiste en la consolidación de un nuevo producto, proceso o sistema
mejorado. La innovación es la acción de dotar a los recursos con una nueva capacidad
de producir riqueza, también se menciona que cualquier cambio en el potencial producto
de riqueza ya existente, también es una innovación.
¿Cuáles son los tipos de innovación?
Cuando se habla de innovación lo primero que se tiene en mente es la tecnología, pero
no necesariamente la innovación es en base tecnológica, sino organizacional, y permite
introducir nuevas formas de gestionar una organización y a su vez la manera de producir
un bien o servicio innovador en base a estas innovaciones organizacionales.
¿Cuál es la importancia de la innovación dentro del emprendimiento?
El emprendimiento nace con tener una idea de un producto, la innovación serán esas
herramientas que permiten al emprendedor explotar esa idea de negocio. Muchas de las
herramientas de innovación son proporcionadas por instituciones públicas o privadas,
depende mucho de cuanto se invierta en innovación para que el emprendimiento logre
consolidarse dentro del mercado, emprendimiento e innovación son conceptos distintos
pero que van muy unidos para generar importantes cambios
¿Qué es el emprendimiento innovador?
Es un proceso que consiste en explotar una idea de una o varias personas
(emprendedores) haciendo uso de los recursos disponibles, agregando valor a cualquier
proceso o actividad que realizan para obtener mejores resultados, es decir, innovar con
ellos.
145
¿Cuáles son los modelos de emprendimiento a partir de las nuevas formas de
innovación?
¿Qué son las startup?
Proceso temporal de validación de un modelo de negocio innovador en condiciones de
extrema incertidumbre
¿Cuál es la diferencia entre un modelo de negocio tradicional y un modelo de
negocio de startup?
El modelo de negocio de una empresa tradicional es fijo, tiene clientes o proveedores
bien definidos, y generalmente las startup en su etapa inicial carecen de un modelo de
negocio pues solo es una idea en prueba de aceptación, una vez admitida, se establece
un modelo de negocios, pero no fijo, sino escalable, es decir, está en constantes cambios
y modificaciones hasta que la startup se consolida dentro de un mercado fijo
¿Qué es la innovación disruptiva?
Es un grado de innovación donde el producto, bien o servicio innovador, supera las
expectativas de mercado, llevándolo a ser el producto favorito del consumidor al grado
de romper el mercado establecido, esto implica que las empresas que compiten dentro
de ese mercado generen innovación para poder competir contra este nuevo producto
innovador si no quieren quedar fuera de él.
¿Es lo mismo empezar un emprendimiento innovador que una startup?
Se puede decir que si y no, se dice que si porque ambas cosas parten de lo mismo, una
idea que necesita validación y consolidación, y se puede decir que no debido a que no
todos los emprendimientos llevan a innovar como lo hace la startup.
146
¿Cuáles son las principales causas de fracaso de las startup?
Son distintos los motivos que llevan al fracaso a una startup, para el autor de esta
investigación son dos los factores principales: el desconocimiento o la mala gestión de
las herramientas de apoyo para crear startups y la nula legislación que favorezca el
crecimiento y desarrollo de estas al considerarlas como empresas tradicionales y no
otorgar el valor que representan.
¿En México existen condiciones favorables para el emprendimiento innovador?
México tiene las condiciones necesarias para emprender y generar nuevas formas de
negocios, pero esas condiciones se encuentran afectadas principalmente por las
condiciones sociales que envuelven al país, lo que lleva a una muerte del negocio.
147
CONCLUSIONES
El emprendimiento y la creación de startups innovadoras son y serán las nuevas formas
de hacer negocios, las sociedades cambian y también cambian las necesidades, por lo
tanto deben existir organizaciones que puedan cubrir las nuevas demandas que el
mercado existe, ¿Quién lo hará?, ¿las empresa tradicionales?, los empresarios
tradicionales no tienen interés en innovar más allá de su propia empresa, por eso, se
debe dar una oportunidad a las startups y a los emprendimientos innovadores.
México es un país con mucho potencial, tal vez no invierte lo suficiente ciencia tecnología
e innovación pero lo poco que invierte debe ser bien explotado, la investigación dice que
lo poco invertido ha generado emprendedores bien preparados, pues cuenta con los
mejores centros de investigación y las mejores universidades en américa latina, se tiene
inversión pública y privada para desarrollar las ideas innovadoras, se realizan eventos
sobre innovación pero tienen que tener un mayor impacto como lo hace España con el
South Summit donde los emprendedores presentan sus ideas y buscan financiamiento,
esto a su vez permite generar un estudio de la situación del emprendimiento y las startup
que hay, si México replica esto no solo conoceremos lo que piensa el emprendedor
mexicano, se tendrá un estudio más profundo de la situación del país en esta área, pero
lo más importante, es que el país tiene que cambiar su marco jurídico en la creación de
empresas para dar entrada a las startups mexicanas, pero mientras no se haga, seguirán
siendo desconocida para la sociedad y se les obligará a buscar un mercado distinto
La situación entre México y España podrán ser similares en innovación, emprendimiento
y startups, la única diferencia que este autor encontró, es que en España se está
volteando a ver a estas nuevas formas de hacer negocios, están empezando a darle el
valor que representa una startup, mientras en México no se le dé la atención que
merecen se seguirá viviendo del “tradicionalismo” que lo caracteriza y por esto, las
startup de los emprendedores mexicanos están destinadas al fracaso.
148
INVESTIGACIONES FUTURAS La investigación realizada sobre emprendimiento, innovación y empresas startup está
enfocada al aspecto empresarial, pero hoy en día se habla de algo muy importante y es
la sustentabilidad y la importancia que esto representa al momento de emprender un
negocio pues es algo que no se toma en cuenta.
De esta tesis se desprenden las propuestas de futuras investigaciones:
1. Innovación social: La Innovación Social consiste en encontrar nuevas formas de
satisfacer las necesidades sociales, que no están adecuadamente cubiertas por
el mercado o el sector público… o en producir los cambios de comportamiento
necesarios para resolver los grandes retos de la sociedad… capacitando a la
ciudadanía y generando nuevas relaciones sociales y nuevos modelos de
colaboración. Son, por tanto, al mismo tiempo innovadoras en sí mismas y útiles
para capacitar a la sociedad a innovar, (European Commission; 2010)
2. Modelos de negocio sustentables: consiste en diseñar un modelo de negocios
donde la empresa tradicional o el emprendedor busquen hacer sus actividades
correctamente, es decir, el modelo debe representar un equilibrio entre las
personas que involucra y el medio ambiente donde se desarrolla el negocio
3. Emprendimientos sociales: se habla de un emprendimiento social cuando surge
una idea innovadora que puede resolver un problema de desarrollo
socioeconómico y una estrategia sostenible con un impacto medido
149
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