INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

EVALUACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN UNA UNIDAD ACADÉMICA DE NIVEL SUPERIOR

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN

TESIS

PRESENTA: LAI. HUGO DAVID RODRÍGUEZ ALARCÓN

DIRECTOR: M. C. RAÚL JUNIOR SANDOVAL GÓMEZ

MÉXICO, D.F. ENERO 2014

4

AGRADECIMIENTOS

Agradezco al Instituto Politécnico Nacional y a la Unidad Profesional Interdisciplinaria de

Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas por la formación como profesionista que

me han proporcionado.

Agradezco a Dios por proporcionarme las fuerzas para continuar.

Agradezco a mi director M. en C. Raúl Junior Sandoval Gómez por todo el apoyo

proporcionado para la elaboración de este proyecto.

Agradezco a mis profesores M. en C. Gabriel Baca Urbina, M. en C. Manuel Guerrero

Briceño, Dr. Sergio Raúl Jiménez Jerez y M. en I. Juan José Hurtado Moreno por toda la

colaboración para el desarrollo de este proyecto.

Agradezco a mi esposa Graciela por el apoyo incondicional.

Agradezco a mis padres por los valores y la educación que me proporcionaron.

5

ÍNDICE

Matriz de congruencia 9

Glosario 11

Introducción 13

Datos generales de la institución de

educación superior

15

Marco teórico 18

Sistema de gestión de calidad en la

institución de educación superior

39

Evaluación social de la implementación

de un sistema de gestión enfocado a

los procesos relacionados con los

estudiantes

66

6

RESUMEN

El contenido del proyecto se basa en la evaluación social de la implementación de un

sistema de gestión de calidad en una institución de educación superior en el Instituto

Politécnico Nacional.

En el primer capítulo se menciona las generalidades de la institución, su misión, su visión,

sus programas académicos que imparte. También se incluyen aspectos del Modelo

Educativo Institucional cuyo foco de atención es el alumno.

En el segundo capítulo se hacen referencia a los principales autores que contribuyeron al

concepto de calidad, es decir las diversas filosofías que manejan esta temática.

En este capítulo también se menciona la diversa normatividad que regula los aspectos

relativos a la calidad, como son la ISO 9001:2008, ISO 9000:2005, e ISO 9004:2009.

En el tercer capítulo se mencionan los procesos que integran el sistema de gestión de

calidad en la institución superior desde el punto de vista de niveles de proceso que son:

Procesos de Alta Dirección, Procesos de Soporte y Procesos de Realización del Servicio.

En el cuarto capítulo se menciona los beneficios en materia social que arrojó la

implantación de un sistema de gestión de calidad, en lo referente a los procesos que

tienen que ver con los alumnos, es decir, Gestión Escolar, Biblioteca, Trámite de Becas y

Titulación.

En este capítulo se visualiza si un egresado obtuvo un empleo cuya remuneración le

permita tener un nivel de vida digno, ya que durante 4 años se estuvo preparando y el

Instituto y su familia estuvieron erogando para satisfacer sus necesidades como

estudiante.

7

ABSTRACT

The content of the project is based on the social evaluation of the implementation of a

quality management system in an institution of higher education at the National Polytechnic

Institute.

In the first chapter an overview of the institution, its mission, its vision, imparting academic

programs mentioned. Also included aspects of the Institutional Educational Model whose

focus is the student.

In the second chapter refers to the main authors contributed to the concept of quality are

made, e the various philosophies that handle this subject.

In the third chapter the processes that make up the quality management system in higher

institution from the point of view of process levels are listed Senior Management

Processes, Process Support and Service Realization Process.

In the fourth chapter the benefits social legislation that dropped the implementation of a

system of quality management, in terms of the processes that have to do with students, ie,

School Management, Library, Step Fellowships and Titling mentioned.

This chapter is displayed if a graduate got a job whose pay will allow to have a decent

standard of living, because for 4 years and was preparing Institute and his family were

spend to meet your needs as a student.

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MATRIZ DE CONGRUENCIA

DESCRIPTIVA DOCUMENTAL

DEDUCTIVO

GENERAL.

Evaluación de un sistema de gestión de calidad en una escuela de nivel superior.

ESPECÍFICOS:

Conocer los antecedentes de la institución de educación superior.

Analizar los requisitos para implementar un sistema de administración ambiental de acuerdo con la norma ISO 9001:2008.

Identificar los aspectos que se relacionan con la evaluación social de proyectos.

Identificar los elementos del sistema de gestión de la calidad de la institución superior.

Proponer la evaluación social de un proyecto de sistema de gestión de calidad, enfocándose en los procesos educativos.

9

1. ¿Existe un proceso relacionado al sector

educativo que forma parte del sistema de

gestión de calidad de la institución de

educación superior?

2. ¿Qué elementos conforman el sistema de

gestión de calidad?

3. ¿Cómo se puede evaluar el aspecto social

de los proyectos?

4. ¿Cuál es el alcance del sistema de gestión

de calidad?

5. ¿La implementación de un sistema de

gestión de calidad puede evaluarse de

forma social?

6. ¿La organización ha implementado un

manual de gestión de calidad?

7. ¿La organización ha implementado

procedimientos requeridos por el sistema

de gestión de calidad?

8. ¿La organización ha implementado

procedimientos de realización del servicio?

9. ¿La organización ha implementado

procedimientos de soporte?

10. ¿La organización ha implementado un

procedimiento de la alta dirección?

1. SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

2. NORMAS DE CALIDAD

Se puede evaluar de forma social la implementación de un sistema de gestión de calidad y sobre todo los procesos que tienen que ver directamente con

el estudiante.

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GLOSARIO Calidad. Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. Requisito. Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria. Clase. Categoría o rango dado a diferentes requisitos de la calidad para productos, procesos o sistemas que tienen el mismo uso funcional. Satisfacción del cliente. Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. Capacidad. Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para este producto. Competencia. Aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades. Sistema de gestión de la calidad. Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad. Política de calidad. Intenciones globales y orientación de una organización con respecto a la calidad. Objetivo de calidad. Algo ambicionado, pretendido con respecto a calidad. Gestión de calidad. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización relativa a la calidad. Responsable del área: son directores, jefes de división, subdirectores y jefes de departamento. Líder del proceso: persona responsable del desarrollo y operación de un proceso declarado en el SGC. Estructura orgánica: disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal; para el caso de la DES está constituida por el director, jefes de división, departamento y personal operativo, para el caso de las UA´s está constituida por el director, los subdirectores, jefes de departamento y personal operativo. Proveedor: institución o persona que proporciona un producto o servicio. Cliente: organización o persona que recibe o hace uso de algún producto y/o servicio. Cliente interno: Unidades Académicas de nivel superior, docentes, comunidad politécnica. Cliente externo: Estudiantes. Unidad responsable: área del Instituto responsable de actividades inherentes al desarrollo y funcionamiento del quehacer del Instituto Politécnico Nacional. Unidad Académica: Unidad del Instituto responsable de la formación de profesionistas en el nivel superior. DES: Dirección de Educación Superior. UA´s: Unidades Académicas del Nivel Superior. Términos relativos al SGC: Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en producto/servicio.

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Producto/servicio: resultado de un proceso. Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria. Procedimiento: forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. Sistema de gestión: sistema para establecer la política y los objetivos propuestos y para lograr tales objetivos. Sistema de gestión de la calidad: sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad. Política de la calidad: intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la Alta Dirección. Objetivo de la calidad: algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad. Alta Dirección: persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una organización. Mejora continua: actividad recurrente para aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos

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INTRODUCCIÓN La adopción de un sistema de gestión de calidad en una organización le permita a una organización satisfacer las necesidades de sus clientes. En el caso de una institución de educación superior, los alumnos son los clientes o usuarios finales quienes reciben el servicio que proporciona la escuela que consiste en la formación relativa a un programa académico. La institución ofrece los siguientes programas académicos:

Administración Industrial

Ingeniería Industrial

Ingeniería en Transporte

Ciencias de la Informática

Ingeniería en Informática.

Al implantar un sistema de gestión de calidad, se debe tener un enfoque basado en procesos. Cualquier actividad o conjunto de actividades que transforman información y recursos en productos o servicios, se considera un proceso. Para el caso de estudio, se analizaron los procesos que tienen relación con el usuario final, es decir, el estudiante, quién recibe el servicio de formación educativa dependiendo de su programa académico. El primer proceso analizado es el de Gestión Escolar, que es el encargado de todos los trámites del estudiante con respecto a su situación escolar. El otro proceso a evaluar es trámites de becas, biblioteca y seguimiento a egresados. Con respecto a éste último, se va a evaluar si lo que se erogado por parte de la institución, resulta redituable en el aspecto social en el sentido de que el egresado pueda obtener un empleo cuya remuneración le permita tener una vida digna y apoyar a su familia. Se utilizaron indicadores que comparan los egresados de tres generaciones: 2006-2010, 2007-2011 y 2008-2012. Se comparó cuántos egresados por generación y programa académico que encontraron un empleo en los próximos seis meses de que egresaron. También se analizó los ingresos que obtuvieron esos egresados clasificándolos en tres categorías: Que tienen ingresos de $10,000 mensuales, entre $10,000 y $15,000 y más de $15,000. Esto se tomó como referencia para determinar el beneficio social de un sistema de gestión de calidad en una institución de educación superior, desde el punto de vista de los procesos que tienen que ver con los estudiantes.

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CAPÍTULO 1: DATOS GENERALES DE LA INSTITUCIÓN DE EDUCACIÓN SUPERIOR

1. DATOS GENERALES

DE LA INSTITUCIÓN

DE EDUCACIÓN SUPERIOR

1.1 HISTORIA

1.2. MISIÓN

1.3 VISIÓN

1.4. CARRERAS

QUE IMPARTE

1.5 MODELO EDUCATIVO INSTITUCIO

NAL

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CAPÍTULO 1. DATOS GENERALES DE LA INSTITUCIÓN DE EDUCACIÓN SUPERIOR

En este capítulo se muestran las generalidades de la institución de educación superior objeto de estudio, desde su fundación y evolución hasta la descripción de los procesos que la conforman. La unidad académica de nivel superior pertenece al Instituto Politécnico Nacional. 1.1. HISTORIA El 22 de enero de 1972, es una fecha memorable para la vida del Instituto Politécnico Nacional, ya que se coloca en este sitio la primera piedra de lo que será la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas, del propio Instituto. La idea de construir este centro partió del presidente Echeverría a mediados de 1971 cuando en un acuerdo con el Secretario de Educación Ing. Víctor Bravo Ahuja al hablar de la reforma educativa pidió a éste que se hiciera un proyecto de un nuevo centro de estudios e investigación científica y tecnológica para el Instituto Politécnico Nacional, con flexibilidad para crear o modificar carreras útiles para el desarrollo del país, especialmente en el aspecto industrial, y que además realizara investigación. Posteriormente, el Presidente Echeverría expidió el decreto presidencial de fecha 31 de Agosto de 1971, publicado en el Diario Oficial del día primero de octubre del citado año, en el cual se declara de utilidad pública la construcción y funcionamiento, en este lugar, de una nueva Unidad Profesional del Instituto Politécnico Nacional. El centro tuvo un costo de 300 millones de pesos y se construyó en dos etapas, terminándose la primera en agosto de 1972 y la segunda en agosto de 1973. La capacidad total de matrícula se estimó en 15,000 alumnos divididos en dos turnos. En la actualidad pocas escuelas del país son comparables con la UPIICSA, en cuanto a su belleza, dinamismo y propuesta educativa. 1.2. MISIÓN

Formar profesionales en administración industrial, que destaquen como líderes organizacionales, con una visión estratégica y emprendedora, se conciban como agentes de cambio y renovación, que aseguren la competitividad de las organizaciones en los ámbitos nacional e internacional; mediante el desarrollo interdisciplinario de sus competencias en materia de administración, finanzas, gestión del capital humano y mercadotecnia; aplicadas tanto al sector industrial, como a cualquier otro; lo que les permita posicionarse en el rubro de la excelencia y clase mundial; generando para ello plataformas para el alto desempeño de los procesos, bajo esquemas de productividad y calidad; con un sentido de ética y responsabilidad social, enfocado al desarrollo del país en el contexto actual. 1.3 VISIÓN Ser la Licenciatura en Administración Industrial más reconocida de América Latina por el liderazgo de sus egresados, que con su carácter interdisciplinario y proactivo, son capaces de orientar la dirección y transformación de todo tipo de organizaciones; mediante sus altos niveles de competencia en administración, finanzas, mercadotecnia, productividad y calidad. Procurando un alto sentido de responsabilidad social y ética; como impulsores de proyectos innovadores y en constante actualización de los avances científicos y tecnológicos, así como la seguridad y preservación del ambiente, en respuesta a las necesidades que el contexto demanda. 1.4 CARRERAS QUE IMPARTE La unidad académica de nivel superior imparte los siguientes programas académicos:

Administración Industrial

Ingeniería Industrial

Licenciatura en Informática

Ingeniería en Informática

Ingeniería en Transporte

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1.5 MODELO EDUCATIVO INSTITUCIONAL El Modelo Educativo es una representación de la realidad institucional que sirve de referencia y también de ideal. Como tal, va enriqueciéndose en el tiempo y sustenta el quehacer del Instituto. Las concepciones sobre las relaciones con la sociedad, el conocimiento, la enseñanza y el aprendizaje que se plasman en el Modelo Educativo deben estar sustentadas en la filosofía, vocación e historia, en los propósitos y fines, en la visión y valores del Instituto Politécnico Nacional y tener como horizonte de futuro la visión institucional. Pero también, el modelo requiere de medios para poder alcanzar su cometido. Por ello, es necesaria una eficiente gestión institucional que favorezca el proceso de cambio para la mejora y superación permanentes. En un entorno de cambio y en el marco del proceso de Reforma Académica del Instituto, la definición del Modelo Educativo, concebido como una guía básica del trabajo académico de las funciones sustantivas, se convierte en un aspecto crucial, especialmente por lo que se refiere al rediseño del currículo de la oferta educativa. Como señalara Carlos Tünnermann (2010), el cambio del currículum es la base de proyección de una mejor institución educativa. Transferido lo anterior al IPN, significa que el modelo propuesto reúne un conjunto mínimo de rasgos y características que le otorgan al Instituto una nueva fisonomía educativa. Pero tal configuración es flexible: cada Unidad Académica la toma en lo general y, a partir de sus propias peculiaridades, la adapta a sus necesidades y requerimientos. En otras palabras, se participa de la orientación colectiva, y con ello la Unidad Académica se integra al nuevo modelo! para luego, ya partir de ese último, adquirir su sello propio y distintivo acorde con la diferenciación que cada unidad ha tenido en su historia particular dentro del IPN. El nuevo Modelo Educativo se centra más en procesos de formación que en niveles de estudio y en la formación continua y permanente. Por tanto! el énfasis deberá ponerse en los procesos relacionados con la formación de los jóvenes, de los profesionales y de los posgraduados. Concebirlo así, respondería plenamente a la historia de la institución. Desde su fundación tal fue la divisa asumida. El propio general Cárdenas trazó esta trayectoria cuando mencionaba que el objeto del IPN era el de l/preparar expertos en las distintas ramas de la producción. La UNESCO, en la Declaración Mundial sobre la Educación Superior en el Siglo XXI: Visión y Acción" (1998), propone un nuevo Modelo Educativo centrado en el estudiante. Este tipo de modelo requerirá una renovación de los contenidos, métodos, prácticas y medios de transmisión del saber, que han de basarse en nuevos tipos de vínculos y de colaboración con la comunidad", y de una profunda transformación estructural. Es la naturaleza de los desafíos que se yerguen frente a las instituciones educativas del nivel superior que se proponen un cambio de esa magnitud, como es el caso del IPN. Una de las características del Modelo Educativo es:

El estudiante es el centro de atención. Privilegia una formación que pone al estudiante en el centro de la atención del proceso académico, considerándolo un individuo que construye su propio conocimiento con el apoyo y la guía de sus profesores, diseña y define sus propias trayectorias e intensidades de trabajo, dejando de lado la concepción tradicional del estudiante como un ente abstracto, mero receptor de conocimientos y de información.

Conclusión del capítulo

La razón de realizar este capítulo era exponer las características de la unidad académica que fue objeto de estudio en el proyecto de investigación, para tener un punto de partida en la evaluación del sistema de gestión de calidad que se ha implementado en esta unidad académica.

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CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO

2.0 MARCO TEÓRICO

2.5 HERRAMIENTAS

PARA LA MEJORA DE

LOS PROCESOS

2.1 SISTEMAS DE GESTIÓN DE

CALIDAD

2.2 FILOSOFÍAS SOBRE CALIDAD

Y PRODUCTIVIDAD

2.3 GESTIÓN POR PROCESOS

2.4 MODELO CLIENTE-

PROVEEDOR

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CAPITULO 2.0 MARCO TEÓRICO

En este capítulo se expondrán los principales teóricos y los principios sobre los que versa un sistema de gestión de calidad y los beneficios que reporta su implantación en una organización. Se revisaron las normas de gestión de calidad que establecen los principios de todo sistema de gestión de calidad. 2.1 SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD Para iniciar el estudio, se tomará como base la norma ISO 9000:2005, que establece los principios de un sistema de gestión de calidad.

ISO 9000:2005

1. ENFOQUE AL CLIENTE.

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder sus expectativas.

2. LIDERAZGO.

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos tienen deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual la persona puede llegar a involucrarse totalmente en logro de los objetivos de la organización.

3. PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL.

El personal a todos los niveles, es la esencia de una organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS.

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

5. ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN.

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

6. MEJORA CONTINUA. La mejora continua del desempeño global debería ser un objetivo

permanente de ésta. 7. ENFOQUE BASADO EN

HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIÓN.

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

8. RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR.

Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

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ISO 9001:2008. Sistemas de gestión de calidad. Requisitos. La adopción de un sistema de gestión de calidad depende de diversos factores, entre los cuales se pueden mencionar:

Enfoque basado en procesos La norma ISO 9001:2008 se basa en el enfoque de procesos, indicando lo siguiente: “Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que determinar y gestionar diversas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un conjunto de actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el entorno d entrada del siguiente proceso”. Un modelo de gestión de calidad se basa en el ciclo P-H-V-A, que a continuación se menciona cada etapa:

Planificar. Se establecen los objetivos y procesos necesarios para conseguir los resultados. Todo esto considerando los requisitos del cliente.

Hacer. Se implementan los procesos.

Verificar. Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos basándose en la política y objetivos de calidad.

Actuar. Se toman decisiones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos

2.2 FILOSOFÍAS SOBRE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD Se van a integrar las filosofías sobre calidad, para aplicar lo más relevante de cada uno de ellos, que van a ser incorporados en el sistema de gestión de calidad de la unidad académica de nivel superior.

Entorno de la

organización

Necesidades cambiantes

Objetivos particulares

Los productos

que proporciona

Procesos que empleo

Tamaño y la estructura

de una organización

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2.2.1. EDWARD DEMING Fue uno de los precursores del cambio hacia la calidad en Japón. De acuerdo con Edward Deming, 85% de los problemas se asocian con la administración, por lo que quienes ejercen la toma de decisiones son los que pueden mejorar el sistema.

14 PRINCIPIOS DE EDWARD DEMING

1. TENER PROPÓSITO DE MEJORAR PRODUCTOS Y SERVICIOS

Se debe de tener el propósito de mejorar los productos y servicios que la compañía ofrece, como base para la permanencia de la empresa tanto en el presente como en el futuro, además de promover el crecimiento y la creación de empleos.

2. CAMBIAR LA FILOSOFÍA DE TRABAJO

Es de suma importancia terminar de una vez con la producción de artículos defectuosos, con la mediocridad, y elevar los estándares de producción y servicio.

3. DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCIÓN

La inspección al 100% al final de la línea de producción es costosa, tardía e ineficiente.

4. OBTENER GANANCIAS BASÁNDOSE EN CALIDAD

Es de suma importancia evitar la manipulación de precios. Conviene más minimizar el costo total. Se debe depender de un producto confiable, no de precios basándose en mala calidad.

5. MEJORAR CONTINUAMENTE EL PROCESO Y LOS SERVICIOS EN LA COMPAÑÍA.

Se recomienda usar herramientas estadísticas para identificar causas comunes y causas especiales, reducir el desperdicio y mejorar en todas las áreas de la empresa.

6. PRACTICAR EL ENTRENAMIENTO EN EL PUESTO

Las herramientas estadísticas ayudan a identificar las necesidades de capacitación del personal. Identifican operarios fuera de control o a los cuales se deberá entrenar en su trabajo o reubicar.

7. PRACTICAR LA SUPERVISIÓN EFECTIVA: GUÍA, APOYO Y CONFIANZA

La supervisión debe modernizarse. Es importante escuchar y tomar acciones inmediatas con respecto a problemas señalados tanto como por el supervisor o la administración.

8. ELIMINAR EL MIEDO

La administración deberá crear un ambiente libre de temor. El trabajador debe poder reportar problemas o preguntar sin temor a represalias. Es relevante que se otorgue seguridad al trabajador con respecto a su empleo.

9. FOMENTAR LA UNIÓN ENTRE DEPARTAMENTOS

Es necesario fomentar la unidad por medio del trabajo en equipo. La calidad es el objetivo común; se requiere formar equipos de trabajo interdepartamentales.

10. NO PONER LEMAS O METAS DE PRODUCTIVIDAD

En lugar de poner lemas o metas a la productividad, es preferible decirle a los trabajadores como hacer las cosas y evitar así la baja calidad.

11. NO PONER ESTÁNDARES DE TRABAJO CON CUOTAS NUMÉRICAS

Es necesario mejorar la supervisión y enfatizar la calidad en lugar de poner cuotas de artículos defectuosos.

12. RECONOCER LA LABOR INDIVIDUAL

El reconocimiento a la labor individual facilitará que los trabajadores hagan su labor.

13. INSTITUIR UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

Es muy importante que se lleve a cabo un programa de educación en calidad y entrenamiento en control estadístico de procesos en todos los niveles de la organización.

14. IMPULSAR DIARIAMENTE LOS 13 PUNTOS ANTERIORES

Es vital desarrollar la infraestructura necesaria para poder impulsar diariamente todos los elementos de este programa.

(Escalante, 2009:24).

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2.2.2. PHILIP B. CROSBY Renombrada autoridad en el tema de la calidad, desarrolló un plan llamado “cero defectos” basado en 14 puntos:

PLAN CERO DEFECTOS DE PHILIP B. CROSBY

1. Participación del director general.

Se debe convencer al director general de que:

Hacer productos de calidad no cuesta

El costo de producir sin calidad varía entre 10 y 20% sobre las ventas

De acuerdo con este programa, esta pérdida puede reducirse hasta 3%

El director general es responsable de la calidad de sus productos

2. Participación en cascada

El director general debe convencer a sus directores de área o subdirectores para promover un cambio de actitud y lograr que participen en la implantación del programa y en el mejoramiento de la calidad.

3. Indicadores de calidad

Es necesario definir y utilizar una medida del desempeño de calidad por áreas.

4. Evolución del costo de la falta de calidad

Analizar e incluir costos de inspección, retrabajos, costos por errores de surtido y empaque, devoluciones y reclamaciones de clientes y proveedores, desperdicios, accidentes, etc.

5. Participación de todos los niveles

Preparar el programa “cero defectos” por medio de cartas, avisos, conferencias, etc, para lograr la concientización de todo el personal.

6. Solución de problemas

En esta fase se tratarán de resolver los problemas de todas y cada una de las áreas de la empresa.

7. Planeación del día “cero defectos”

Un grupo de personas clave del comité de calidad se encargará de preparar la festividad del día “cero defectos

8. Capacitación de mandos inferiores

Involucrar a los supervisores en el programa “cero defectos”

Demandar su colaboración en el día “cero defectos”

9. Celebración del día “cero defectos”

Se pretende que este día sea el “fin oficial de la mediocridad”. Es el inicio de un esfuerzo permanente dirigido a exaltar la calidad hasta tener un nivel equivalente a los demás valores de la compañía.

10. Establecimiento de metas de mejoramiento

El supervisor y la gente a su cargo deberán determinar objetivos concretos del mejoramiento a un plazo no mayor de tres meses.

11. Corrección de causas de error

El equipo de mejora se encargará de recibir y tender a corto plazo las fallas reportadas por el personal.

12. Reconocimiento Se recomienda dar reconocimiento a los logros e ideas por medio de avisos

o de publicaciones internas, con el fin de seguir motivando la búsqueda de solución de problemas.

13. Líderes en calidad

Los líderes en calidad serán personal experto en conocimientos de calidad y estadística. Ellos buscarán la integración y supervisarán el correcto funcionamiento de los equipos de mejora.

14. Empezando de nuevo

Todos los pasos anteriores se pueden aplicar en aproximadamente un año. Una vez realizados, es necesario empezar otra vez.

(Escalante, 2009: 27).

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2.2.3. JOSEPH J. JURAN Al igual que Deming, Juran fue a enseñar a los japoneses técnicas sencillas para el control de calidad. Actualmente el énfasis de su filosofía es la Administración de la calidad. Algunas de sus ideas principales son:

Mejoramiento de la calidad por parte de la administración

Los problemas de la calidad pueden dividirse en dos tipos: esporádicos y crónicos. La forma de tratar estos problemas comienza con el convencimiento de la necesidad de cambio de actitudes, es decir, fomentar nuevas actitudes dirigidas a calidad. En seguida se pueden identificar los proyectos vitales usando el diagrama de Pareto y continuar con un diagnóstico de la situación problemática midiendo los síntomas por medio de reportes relacionados con el producto y el proceso. Las causas hipotéticas de los problemas se pueden aceptar o rechazar mediante pruebas, basadas ya sea en datos históricos o actuales, como la capacidad del proceso, o probar nuevos puntos de medición del mismo, como operaciones intermedias y medición de propiedades adicionales del producto, es decir, encontrar las variables relacionadas con el proceso y determinar su efecto sobre el producto. Una vez detectadas las causas, se debe buscar la solución y la manera de implementarla a corto plazo.

Mejoramiento de calidad por parte del trabajador

No todos los errores pueden achacarse a un trabajador. Indebidamente se cree que un obrero motivado no comete errores. Los errores inadvertidos se caracterizan por no ser intencionales, impredecibles e inconscientes. Básicamente son provocados por falta de atención. Se pueden eliminar si se modifica algunas operaciones y se hacen a prueba de falta de atención, de no ser esto posible, se debe facilitar la atención del trabajador por medio de rotación de puestos, descansos o círculos de calidad. Los errores técnicos se deben a falta de habilidad del operario y generalmente son repetitivos aunque no intencionales. Se pueden eliminar por medio de entrenamiento adecuado.

Relación con proveedores Para compras importantes, se tratará de tener proveedores múltiples, los cuales deberán aceptar todos los requerimientos del cliente antes de cerrar el contrato de venta. Para lograr objetivos comunes, en algunas ocasiones será necesario el trabajo conjunto entre proveedores y clientes. Generalmente es el comprador el que asistirá a sus proveedores en el desarrollo de productos de interés para él. En caso de contar con un solo proveedor, es importante desarrollar a otras compañías para promover la competencia a través de ellos.

Concepto de autocontrol La administración debe promover los medios para que el trabajador tenga autocontrol, es decir, para que conozca lo que se supone que debe hacer (conocer estándares y responsabilidades), para que conozca lo que hace actualmente y tome acción regulatoria.

Auditorías de calidad Las auditorías de calidad son evaluaciones periódicas del nivel de calidad de la organización. Son necesarias porque informan sobre la situación de calidad en alguna de las áreas de la empresa, brindando oportunidades de mejoramiento.

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Relación con clientes La calidad afecta los costos y la satisfacción del cliente. La habilidad del vendedor para introducir su producto está directamente relacionada con las experiencias del usuario. (Escalante, 2009:29).

Establecimiento de políticas de calidad Para establecer políticas de calidad en la empresa, se debe considerar la posición que se desea tener en el mercado, es decir, si se quiere dominarlo todo, o compartirlo.

Mejoramiento continuo. Se da a través de 10 pasos

2.2.4. KAORU ISHIKAWA Fue el máximo exponente del control de calidad en Japón. Sus recomendaciones para la continuidad de un sistema de calidad son:

Profesionalismo. En Japón se trata de evitar la dependencia de departamentos especiales por medio del desarrollo integral de obreros e ingenieros a través de la rotación multidivisional.

Sociedad vertical versus sociedad horizontal. Occidente se caracteriza por ser una sociedad integrada verticalmente, es decir, las relaciones funcionan bien entre los diferentes niveles o jerarquías, pero son débiles en integración en su mismo nivel.

Sindicalismo. Este movimiento no existe como una potencia en Japón. Los trabajadores están en constante capacitación y rotación, y sus agrupaciones no están guiadas por los mismos intereses que en Occidente.

Administración científica. Los japoneses ya no se basan en los principios de Taylor, pues desde el nivel de operario, los trabajadores tienen el suficiente entrenamiento que los sitúa en el plano de toma de decisiones en su área de trabajo. (Escalante, 2009:32).

1. Crear conciencia de la necesidad y

oportunidad de mejoramiento.

2. Determinar objetivos de mejoría.

3. Formar un equipo que se organice para alcanzar objetivos.

4. Proveer entrenamiento.

5. Desarrollar proyectos para

resolver problemas.

6. Reportar progresos.

7. Otorgar reconocimiento

8. Publicar resultados.

9. Mantener los logros.

10. Continuar con el programa.

23

2.3 GESTIÓN DE PROCESOS 2.3.1. DEFINICIÓN DE PROCESO

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. (ISO 9000:2005, 10).

2.3.2. LÍMITES DE UN PROCESO No existe una interacción homogénea sobre los límites de los procesos, ya que varían mucho con el tamaño de una empresa.

2.3.3. ELEMENTOS DE UN PROCESO

Input o entrada principal. Es un producto o material que proviene de un suministrador interno o externo.

Secuencia de actividades. Se precisan los medios y recursos con determinados requisitos para desarrollar todas las actividades.

Output o salida. Es el producto con la calidad requerida por el estándar del proceso. La salida es un producto que va destinado a un cliente o usuario externo o interno.

2.3.4. FACTORES DE UN PROCESO

Personas. Un responsable y los miembros del equipo de proceso, todas ellas con los conocimientos, habilidades y actitudes adecuados.

Materiales. Materias primas o semielaboradas, información con las características adecuadas para su uso.

Recursos físicos. Instalaciones, maquinaria, software y hardware. (Pérez Fernández de Velasco: 2010, 60).

Se incluye el enfoque a procesos, porque van a ser analizados los procesos de la unidad académica de nivel superior, que tienen relación con los estudiantes.

2.4 MODELO CLIENTE-PROVEEDOR 2.4.1. SUMINISTRADOR INTERNO

Tiene identificado a sus clientes y conoce “el proceso del cliente”. Sabe lo que le añade valor.

Conoce sus auténticas necesidades o le ayuda a definirlas.

Colabora con su cliente para conseguir satisfacerlas. Sus tareas están expresadas en términos de objetivos mutuamente acordados.

Dispone de un sistema de medida, más o menos formalizado, de la calidad entregada y del nivel de satisfacción percibido por su cliente.

En las relaciones internas, es responsable del proceso que se desarrolla en su puesto de trabajo; colabora en su diseño, lo controla y mejora de forma continua.

Tiene conciencia de producto y del coste de entregar lo comprometido.

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2.4.2. EL CLIENTE INTERNO

Comunica de forma efectiva sus necesidades a su proveedor. Con él llega a un compromiso sobre el nivel de servicio.

Soluciona los conflictos con su proveedor interno mediante ajuste mutuo.

Le proporciona retroalimentación para permitirle mejorar su eficiencia y eficacia.

Es exigente con su proveedor interno y a su vez riguroso con la satisfacción de su cliente interno. 2.4.3. PROCESO DE “SATISFACCIÓN DEL CLIENTE”

Las necesidades suelen ser objetivas y fácilmente explicables, con frecuencia se refieren a las prestaciones funcionales del producto, a su calidad intrínseca, a la fecha de entrega y a su precio. Justifican el producto a comprar o el servicio a recibir y definen el estándar mínimo que el cliente aceptará.

Otras se refieren a aquellos elementos “implícitos” que no se especifican por su propia evidencia. Corresponden a aquellas necesidades que, sin lugar a duda, el cliente espera ver satisfechas pero no siente la necesidad de explicarlas. Existen diferentes niveles necesidades cuya satisfacción genera diferente impacto. La satisfacción de una necesidad considerada estratégica por el cliente induce mayor fidelidad que si se trata de una necesidad operativa común. Accesibilidad de la persona responsable del taller. Para hacer la reserva ¿Tuvo el cliente que estar llamando durante todo el día porque las líneas estaban ocupadas? (Pérez Fernández de Velasco:2010, 67).

2.4.4. ATRIBUTOS DE CALIDAD

Son las dimensiones del producto o servicio recibido que el cliente valora de forma especial y puede percibir con claridad por separado. Normalmente el cliente es capaz de distinguir entre 5 y 7 atributos, estando entre ellos los relacionados con el precio, la disponibilidad y la calidad intrínseca del producto; el resto harán referencia a sus expectativas. La primera actuación consiste en identificar los atributos de calidad bajo la óptica del cliente, investigando además el peso que a cada uno le asigna. La única forma de conocerlos es preguntándole directamente por los aspectos del producto o servicio que él aprecia y con qué prioridad. Las formas más fiables de identificarlos son:

Investigaciones de mercado, encuestando a clientes actuales y potenciales según el objetivo del análisis.

Charlas más o menos formales con los clientes.

Generación en un equipo interno multidisciplinar.

Los atributos se suelen clasificar en cuatro áreas cuya importancia varía con los diferentes sectores de actividad; son las siguientes:

Aspectos relacionados con la accesibilidad del cliente al suministrador: facilidad de contacto, disponibilidad, agilidad, tiempo de respuesta, flexibilidad y capacidad de respuesta entre otros.

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Facetas dependientes de las características personales y cualificaciones técnicas del personal: fiabilidad, capacidad de sintonía personal y técnica, seguridad transmitida al usuario, responsabilidad y adaptabilidad.

Aspectos relacionados con el producto tales como la cantidad intrínseca y precio o expresiones que a ellos hagan referencia de manera más o menos directa.

Aspectos externos visibles para el cliente que en ocasiones le permiten hacer tangible el servicio. Limpieza de las instalaciones, presencia del personal, superficie del almacén. (Pérez Fernández de Velasco, 2010, p. 67).

En el caso del proyecto, la figura del cliente recae en los estudiantes que vienen a recibir formación en la unidad académica de nivel medio superior.

2.4.5. CULTURA DE CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES 2.4.5.1. ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

El aseguramiento de calidad es una protección contra defectos de calidad que se logra anticipando las dificultades que amenazan al producto o al proceso y tomando acciones para prevenir que dichos problemas se conviertan en defectos reales. El aseguramiento es la evidencia escrita de que se identificó un problema en un proceso y se actúo a tiempo para que no causara defectos. El tipo de evidencia varía de acuerdo con las personas que solicitan dicha evidencia y con la industria de que se trate; es decir, no siempre basta un escrito firmado que diga, hay ocasiones en que se tienen que dar pruebas físicas de la calidad del producto. (UNITEC, 2010, pp 105).

A continuación se mencionan productos con diferentes grados de elaboración y complejidad:

Productos naturales. Verdura, fruta, flores, animales vivos, minerales, tal como se extraen de la mina, agua de manantial, petróleo crudo, hule, resinas vegetales, plantas medicinales.

Productos semi-procesados. Alimentos congelados, animales sacrificados y destazados, minerales concentrados, aguas purificadas y en general todos los productos naturales, con modificaciones básicas o simples conservadores.

Productos elaborados. Todos aquellos que llevan un proceso de manufactura que los modifica en forma significativa y en los que se combinan muchos productos básicos, por ejemplo, el pan proviene de un producto natural, el trigo, pero éste lleva transformaciones de limpieza, molienda, refinación.

Productos complejos. En esta clasificación encontramos aparatos y objetos que llevan a cabo funciones activas, es decir, que hacen algo, por ejemplo, un aparato electrodoméstico ejecuta operaciones muchas veces durante su vida útil, tuesta, bate, corta, lava, reproduce sonido o imágenes.

2.4.5.2. LA AUDITORÍA DE CALIDAD

Otro método para saber si los productos o servicios de una empresa cumplen con las normas, especificaciones y expectativas del mercado, es la auditoría de calidad. Este método también se utiliza cuando un cliente desea conocer qué procedimientos usa un proveedor para asegurar la calidad de sus productos. La auditoría de calidad es una revisión llevada a cabo por una persona independiente para comparar algún aspecto de la calidad de un proceso o de un sistema de calidad, contra un estándar establecido.

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Las auditorías de calidad son usadas por las empresas para evaluar su propio desempeño en calidad y el de sus proveedores, licenciatarios, agentes, etc., son también usadas por comisiones del gobierno para evaluar a las organizaciones que se agrupan en un determinado ramo. El propósito de las auditorías de calidad es asegurar de forma independiente que:

Se cumplan los planes de calidad para que la calidad del producto sea la requerida.

Los productos operen como espera y sean seguros para el consumidor.

Se cumplan las leyes y reglamentos.

El sistema de datos proporciona información adecuada acerca de la calidad del producto.

El sistema de datos proporcione información adecuada acerca de la calidad del producto.

Se identifiquen las deficiencias y se tomen las acciones correctivas. (UNITEC, 2010, p 109). 2.4.5.3. AUDITORÍA DE EJECUCIÓN

Su propósito es determinar si las operaciones se llevan a cabo conforme al plan y a los procedimientos. No se juzga si el procedimiento es correcto o si el producto es bueno o no, sólo si el procedimiento está bien ejecutado.

2.4.5.4. ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD

Es el conjunto de políticas que nacen del más alto nivel de una organización para orientarla hacia la calidad. Toda organización debe tener en mente y por escrito algunos principios, credos y formas de pensar que son las guías de su conducta general. Estas guías descansan sobre una base filosófica que define cuáles son los asuntos más importantes para la empresa y que son el resultado de profunda reflexión, que se establecen para durar largo tiempo, que actúan como estabilizadores cuando se presentan conflictos y que se nombran como políticas. Ventajas de tener una política escrita:

Son una mejor forma de predecir el futuro de la empresa.

Obligan a la organización a concientizar los problemas de calidad.

Evitan que se establezcan reglas o costumbres de conveniencia personal.

Permiten la administración a través de reglas establecidas y no por crisis. (UNITEC, 2010, p 113).

2.4.6. ENFOQUE EN LOS CLIENTES

La satisfacción del cliente es también un factor importante en la utilidad neta. Si un competidor ofrece el mismo paquete de calidad de productos y servicios a un precio más bajo, por lo general los clientes eligen el más económico. Sin embargo, los precios más bajos requieren costos más bajos, si la empresa pretende seguir siendo productiva. Las mejoras en la calidad de las operaciones reducen los costos. Por lo tanto, entender lo que el cliente quiere y su percepción del valor es crucial para el éxito competitivo. Las empresas deben enfocarse a mejorar en forma continua tanto el paquete de beneficios para el consumidor como la calidad de sus operaciones internas.

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Además del valor, la satisfacción y la lealtad se ven afectadas en gran medida por la calidad del servicio, la integridad y las relaciones que las empresas establecen con los clientes.

2.4.6.1. CREACIÓN DE CLIENTES SATISFECHOS

Debe de haber un proceso en el que las necesidades y expectativas de los clientes se traducen en percepciones durante los procesos de diseño, producción y entrega. Las verdaderas necesidades y expectativas de los clientes se conocen como calidad esperada. Este tipo de calidad es la que el cliente supone que recibirá del producto. El productor identifica estas necesidades y expectativas y las traduce en especificaciones para los productos y servicios. La calidad real es el resultado del proceso de producción y la que se entrega al cliente. Los diseñadores de productos y servicios podrían desarrollar especificaciones que reflejen de manera equivocada estas necesidades. Las operaciones de fabricación o el personal que tiene contacto con los clientes podrían no producir de acuerdo con las especificaciones. Los clientes evaluarán las percepciones de calidad y desarrollo comparando sus expectativas con lo que reciben. Si la calidad esperada es más alta que la real, es posible que el cliente se sienta insatisfecho. Sin embargo, si la calidad real supera las expectativas, el cliente se sentirá satisfecho e incluso sorpresivamente encantado. (Evans, Lindsay, 2010, p 154).

2.4.6.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS CLIENTES

Para entender las necesidades de los clientes, una empresa debe saber quiénes son sus clientes. En el ámbito de la organización, un negocio tiene diversos clientes que pueden ubicarse entre la empresa y el consumidor y tienen diferentes necesidades y expectativas. En el ámbito de proceso, los departamentos y procesos funcionales clave en una empresa tienen clientes internos que contribuyen a la misión de la empresa y dependen de los productos o servicios del departamento o la función para servir en última instancia a los consumidores y clientes externos. (Evans, Lindsay, 2010, pp 162).

2.4.6.3. CÓMO ENTENDER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

David A. Garvin sugiere que los productos y servicios tienen muchas dimensiones de calidad.

Desempeño. Las principales características operativas de un producto.

Características. Los “atributos extravagantes de un producto”.

Confiabilidad. La probabilidad de que un producto sobreviva un período específico en condiciones de uso establecidas.

Cumplimiento. Grado en que las características físicas y de desempeño cumplen con las normas preestablecidas.

Durabilidad. Cantidad de uso que se obtiene de un producto antes de que se deteriore físicamente o hasta que sea preferible reemplazarlo.

Capacidad de servicio. Velocidad, cortesía y competencia del trabajo de reparación.

Estética. La forma en que un producto se ve, se siente, suena, huele o el sabor del mismo. Para los servicios, las investigaciones demuestran que cinco dimensiones clave de calidad de servicio contribuyen a las percepciones del cliente:

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Confiabilidad. La capacidad de proveer lo que se prometió, con seguridad y exactitud. Como ejemplo están los representantes de servicios al cliente que responden en el tiempo prometido, seguir las indicaciones del cliente, proporcionar facturas y estados de cuenta sin errores y hacer las reparaciones en forma correcta la primera vez.

Aseguramiento. El conocimiento y la cortesía de los empleados, así como su capacidad para transmitir confianza. Algunos ejemplos son poder responder preguntas, tener las habilidades para hacer el trabajo necesario, supervisar las operaciones con tarjeta de crédito con el fin de evitar posibles fraudes y ser educado y amable al realizar operaciones con los clientes.

Tangibles. Las instalaciones y equipo, así como la apariencia del personal. Los tangibles incluyen instalaciones atractivas, empleados vestidos de manera apropiada y formas bien diseñadas fáciles de leer e interpretar.

Empatía. Grado de cuidado y atención individual que se ofrece a los clientes. Algunos ejemplos podrían ser la disposición de programar las entregas a conveniencia del cliente, explicar el lenguaje técnico utilizando palabras que la persona conozca y llamar por su nombre a los clientes frecuentes.

Capacidad de respuesta. La disposición para ayudar a los clientes y prestarles un servicio oportuno. Como ejemplos se tiene actuar con rapidez para solucionar problemas, acreditar con prontitud la mercancía devuelta y reemplazar todos los productos defectuosos. (Evans, Lindsay, 2010, pp 167).

2.4.6.4. RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN SOBRE LOS CLIENTES

Los requisitos de los clientes, expresados en sus propios términos, se conocen como la voz del cliente. Algunas empresas utilizan métodos poco convencionales e innovadores para entender a sus clientes. Texas Instruments creó un salón de clases simulado para entender la forma en que los profesores utilizan estas calculadoras, y un director de Levi Strauss platicaba con los adolescentes que estaban formados para comprar boletos de conciertos de rock.

2.4.6.5. ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE

Las empresas en verdad excelentes fomentan relaciones estrechas con los clientes que originan lealtad. Por ejemplo, los dueños de autos Lexus que se acostumbran a que sus vehículos sean recogidos en su domicilio para ser llevados a servicios, a automóviles sustitutos y otros detalles especiales de los concesionarios, como servicio de conserje, podrán hallar difícil dejar estos servicios cuando llega el momento de elegir un auto nuevo. Los momentos de la verdad pueden ser contactos directos con los representantes del cliente o con su personal de servicio, o bien, cuando los clientes leen cartas, facturas o alguna otra correspondencia de la empresa. Los problemas surgen debido a promesas no cumplidas, el hecho de no proporcionar un servicio completo, que el servicio no se preste en el momento en que se necesita, el servicio incorrecto o el hecho de no transmitir la información correcta. (Evans, Lindsay, 2010, pp 171).

2.4.6.6. SELECCIÓN Y DESARROLLO DE EMPLEADOS QUE TIENEN CONTACTO CON LOS CLIENTES

Los empleados que tiene contacto con los clientes son particularmente importantes. Son las personas cuyas principales responsabilidades las llevan a un contacto constante con los clientes, en persona, por teléfono o por otros medios. Proter & Gamble llama a su departamento de relaciones con los clientes la “voz de la empresa”. Un grupo de más de 250 empleados maneja más de 3 millones de contactos cada año. Su misión se expresa como: “Somos un centro de clase mundial de respuesta a clientes. Prestamos un servicio

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superior que tienen contacto con Proter & Gamble, fomentamos la compra repentina de los productos y ayudamos a crear lealtad hacia la marca. Protegemos la imagen de la empresa y la reputación de nuestras marcas resolviendo las quejas antes de que lleguen a los organismos gubernamentales o a los medios. Capturamos y reportamos los datos de los clientes para las funciones clave de la empresa, identificamos y compartimos los puntos de vista de los clientes, asesoramos a las categorías de productos acerca de los problemas y tendencias de los clientes y supervisamos el manejo y la interacción con los clientes en los momentos de crisis”. (Evans, Lindsay, 2010, pp 173).

2.4.6.7. REQUISITOS PARA TENER CONTACTO CON LOS CLIENTES

El personal de primera línea que entra en contacto diario con los clientes tiene gran responsabilidad en cuanto a la satisfacción del cliente. Los requisitos para tener contacto con los clientes son niveles de desempeño medibles o expectativas que definen la calidad del contacto con los clientes con representantes de una organización. Esta expectativa puede incluir requisitos técnicos, como el tiempo de respuesta, o requisitos de comportamiento. Las empresas necesitan comunicar estos requisitos a todos los empleados que tienen contacto con los clientes. A menudo, esta comunicación se lleva a cabo durante las sesiones de orientación para empleados nuevos. (Evans, Lindsay, 2010, pp 174).

2.4.6.8. MANEJO EFICAZ DE LAS QUEJAS

A pesar de todos los esfuerzos por satisfacer a los clientes, toda empresa encuentra clientes insatisfechos. Las quejas pueden afectar de manera adversa el negocio si no se manejan eficazmente. Una empresa llamada TARP, antes conocida como Technical Assistance Research Programs Inc., llevó a cabo algunos estudios que revelaron la siguiente información:

La empresa promedio nunca se entera de lo que opinan 96% de sus clientes insatisfechos. Los clientes individuales y de negocios insatisfechos tienden a no quejarse. Por cada queja recibida, la compañía tiene 26 clientes más que han enfrentado problemas, seis de los cuales tienen problemas que son graves.

De los clientes que presentan una queja, más de la mitad volverán a hacer negocios con la organización si su queja se soluciona. Si el cliente considera que su queja se resolvió con rapidez, la cifra aumenta a 95%. Sin embargo, las experiencias de los clientes que permanecen insatisfechos después de la queja producen cantidades sustanciales de comentarios negativos.

El cliente promedio que ha tenido un problema lo platicará a nueve o diez personas.

Con el advenimiento de Internet, TARP descubrió también que 4% de los clientes satisfechos publican sus experiencias en la Web, mientras que 15% de los clientes insatisfechos hacen lo mismo.

2.4.7. COMPONENTES DEL SISTEMA DE CALIDAD

Un sistema de calidad consta de varios componentes que pueden variar según el tipo de sistema que se desea implantar. Los más sencillos se aplican en empresas que únicamente desean sistematizar el aseguramiento de calidad en inspección final y pruebas; los más complejos incluyen el diseño y desarrollo de nuevos productos, su manufactura, instalación y servicio. Los componentes principales de un sistema de calidad son dos:

La definición del alcance del sistema. Qué operaciones se van a regular mediante el sistema.

Los requerimientos del sistema. (UNITEC, 2010, p 256).

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2.5. HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LOS PROCESOS 2.5.1. AUDITORÍA

Un programa de auditoría también incluye todas las actividades necesarias para planificar y organizar el tipo y número de auditorías, y para proporcionar los recursos para llevarlas a cabo de forma eficaz y eficiente dentro de los plazos establecidos. Una organización puede establecer más de un programa de auditoría. La alta dirección de la organización debería otorgar la autoridad para la gestión del programa de auditoría. Responsabilidades del programa de auditoria La responsabilidad de la gestión de un programa de auditoría debería asignarse a una o más personas con conocimientos generales de los principios de la auditoría, de la competencia de los auditores y de la aplicación de técnicas de auditoría. Estas personas deberían tener habilidades para la gestión, así como conocimientos técnicos y del negocio pertinentes para las actividades que van a auditarse.

2.5.1.1. REGISTROS DEL PROGRAMA DE AUDITORÍA

Los registros deberían conservarse para demostrar la implementación del programa de auditoría y deberían incluir lo siguiente:

a. registros relacionados con auditorías individuales, tales como:

Planes de auditoría,

Informes de auditoría,

Informes de no conformidades,

Informes de acciones correctivas y preventivas, e

Informes del seguimiento de la auditoría, si es aplicable. b. Resultados de la revisión del programa de auditoría; c. Registros relacionados con el personal de la auditoría que traten aspectos tales como:

Competencia del auditor y evaluación desempeño,

Selección del equipo auditor, y

Mantenimiento y mejora de la competencia.

Los registros deberían conservarse y guardarse con la seguridad apropiada. 2.5.1.2. SEGUIMIENTO Y REVISIÓN DEL PROGRAMA DE AUDITORÍA

La implementación del programa de auditoría debería seguirse y revisarse a intervalos apropiados para evaluar si se han cumplido sus objetivos y para identificar las oportunidades de mejora. Los resultados deberían comunicarse a la alta dirección.

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Deberían utilizarse indicadores de desempeño para el seguimiento de características tales como:

La aptitud de los equipos auditores para implementar el plan de auditoría,

La conformidad con los programas y calendarios de auditoría, y

La retroalimentación de los clientes de la auditoría, de los auditados y de los auditores.

La revisión del programa de auditoría debería considerar, por ejemplo:

Los resultados y las tendencias del seguimiento,

La conformidad con los procedimientos,

Las necesidades y expectativas cambiantes de las partes interesadas,

Los registros del programa de auditoría,

Las prácticas de auditoría alternativa o nuevas, y

La coherencia en el desempeño entre los equipos auditores en situaciones similares.

Los resultados de las revisiones del programa de auditoría pueden llevar a acciones correctivas y preventivas y a la mejora del programa de auditoría. (Norma ISO 19011:2011, p 19).

2.5.2. INICIO DE LA AUDITORÍA 2.5.2.1. DESIGNACIÓN DEL LÍDER DEL EQUIPO AUDITOR

Aquellos a los que se ha asignado la responsabilidad de gestionar el programa de auditoría deberían designar un líder del equipo auditor para cada auditoría específica. Cuando se realiza una auditoría conjunta, es importante alcanzar un acuerdo entre las organizaciones auditoras antes del comienzo de la auditoría sobre las responsabilidades específicas de cada organización, particularmente en relación con la autoridad del líder del equipo designado para la auditoría.

2.5.2.2. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS, EL ALCANCE Y LOS CRITERIOS DE AUDITORÍA

Dentro de los objetivos globales de un programa de auditoría, una auditoría individual debería estar basada en objetivos, alcance y criterios documentados. Los objetivos de la auditoría definen qué es lo que se va a lograr con la auditoría y pueden incluir lo siguiente:

La determinación del grado de conformidad del sistema de gestión del auditado, o de parte de él, con los criterios de auditoría;

La evaluación de la capacidad del sistema de gestión para asegurar el cumplimiento de los requisitos legales, reglamentarios y contractuales;

La evaluación de la eficacia del sistema de gestión para lograr los objetivos especificados,

La identificación de áreas de mejora potencial del sistema de gestión.

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El alcance de la auditoría describe la extensión y los límites de la auditoría, tales como ubicación, unidades de la organización, actividades y procesos que van a ser auditados, así como el período de tiempo cubierto por la auditoría. Los criterios de auditoría se utilizan como una referencia frente a la cual se determina la conformidad, y pueden incluir políticas, procedimientos, normas, leyes y reglamentos, requisitos del sistema de gestión, requisitos contractuales o códigos de conducta de los sectores industriales o de negocio aplicables. El cliente de la auditoría debería definir los objetivos de la auditoría. El alcance y los criterios de auditoría deberían definirse entre el cliente de la auditoría y el líder del equipo auditor, de acuerdo con los procedimientos del programa de auditoría. Cualquier cambio de los objetivos, del alcance o de los criterios de auditoría debería acordarse por las mismas partes. Cuando se va a realizar una auditoría combinada, es importante que el líder del equipo auditor se asegure que los objetivos, el alcance y los criterios de auditoría sean apropiados a la naturaleza de la auditoría combinada.

2.5.2.3. DETERMINACIÓN DE LA VIABILIDAD DE LA AUDITORÍA

La viabilidad de la auditoría debería determinarse teniendo en consideración factores tales como la disponibilidad de:

La información suficiente y apropiada para planificar la auditoría,

La cooperación adecuada del auditado, y

Cuando la auditoría no es viable, debería proponerse al cliente de la auditoría una alternativa tras consultar con el auditado.

2.5.2.4. SELECCIÓN DEL EQUIPO AUDITOR

Cuando la auditoría se considera viable, se debería seleccionar un equipo auditor teniendo en cuenta la competencia necesaria para lograr los objetivos de la auditoría. Cuando hay un solo auditor, éste debería desempeñar todas las tareas aplicables al líder del equipo auditor. El capítulo 7 proporciona orientación para determinar la competencia necesaria y describe los procesos para la evaluación de los auditores. En el momento de decidir el tamaño y la composición del equipo auditor, se debería considerar lo siguiente:

Los objetivos, el alcance, los criterios y la duración estimada de la auditoría;

Si la auditoría es una auditoría combinada o conjunta;

La competencia global del equipo auditor necesaria para conseguir los objetivos de la auditoría;

Los requisitos legales, reglamentarios, contractuales y de acreditación / certificación, según sea aplicable;

La necesidad de asegurarse de la independencia del equipo auditor con respecto a las actividades a auditar y de evitar conflictos de intereses;

La capacidad de los miembros del equipo auditor para interactuar eficazmente con el auditado y trabajar conjuntamente; y

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El idioma de la auditoría y la comprensión de las características sociales y culturales particulares del auditado. Estos aspectos pueden tratarse bien a través de las habilidades propias del auditor o a través del apoyo de un experto técnico.

El proceso de asegurar la competencia global del equipo auditor debería incluir los siguientes pasos:

la identificación de los conocimientos y habilidades necesarias para alcanzar los objetivos de la auditoría; y

la selección de los miembros del equipo auditor de tal manera que todo el conocimiento y las habilidades necesarios estén presentes en el equipo auditor.

Si el conocimiento y habilidades necesarios no se encuentran cubiertos en su totalidad por los auditores del equipo auditor, se pueden satisfacer incluyendo expertos técnicos. Los expertos técnicos deberían actuar bajo la dirección de un auditor. Los auditores en formación pueden incluirse en el equipo auditor, pero no deberían auditar sin una dirección u orientación. Tanto el cliente de la auditoría como el auditado pueden requerir la sustitución de miembros en particular del equipo auditor con argumentos razonables basados en los principios de la auditoría descritos en el capítulo 4. Ejemplos de argumentos razonables incluyen situaciones de conflicto de intereses (tales como que un miembro del equipo auditor sea un antiguo empleado del auditado, o que le haya prestado servicios de consultoría) y un comportamiento previo no ético. Estos argumentos deberían comunicarse al líder del equipo auditor y a aquellos con la responsabilidad asignada para la gestión del programa de auditoría, quienes deberían resolver el tema con el cliente de la auditoría y el auditado antes de tomar alguna decisión sobre la sustitución de los miembros del equipo auditor.

2.5.2.5. ESTABLECIMIENTO DEL CONTACTO INICIAL CON EL AUDITADO

El contacto inicial para la auditoría con el auditado puede ser informal o formal y debería realizarse por aquéllos a los que se les ha asignado la responsabilidad de gestionar el programa de auditoría o por el líder del equipo auditor. El propósito del contacto inicial es:

Establecer los canales de comunicación con el representante del auditado,

Confirmar la autoridad para llevar a cabo la auditoría,

Proporcionar información sobre las fechas y la duración propuestas y la composición del equipo auditor,

Solicitar acceso a los documentos pertinentes, incluyendo los registros,

Determinar las reglas de seguridad aplicables al lugar,

Hacer los preparativos para la auditoría, y

Acordar la asistencia de observadores y la necesidad de guías para el equipo auditor. 2.5.2.6. REVISIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN

Antes de las actividades de auditoría in situ, la documentación debería ser revisada para determinar la conformidad del sistema, según la documentación, con los criterios de auditoría. La documentación puede incluir documentos y registros pertinentes del sistema de gestión e informes de auditorías previas. La revisión debería tener en cuenta el tamaño, la naturaleza y la complejidad de la organización, así como los objetivos y el alcance de la auditoría. En algunas situaciones, esta revisión

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puede posponerse hasta el inicio de las actividades in situ, si esto no perjudica la eficacia de la realización de la auditoría. En otras situaciones, puede realizarse una vista preliminar al lugar para obtener una visión general apropiada de la información disponible. Si se encuentre que la documentación es inadecuada, el líder del equipo auditor debería informar al cliente de la auditoría, a aquéllos a los que se ha asignado la responsabilidad de gestionar el programa de auditoría y el auditado. Debería decidirse si se continúa o suspende la auditoría hasta que los problemas de documentación se resuelvan.

2.5.3. PREPARACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE AUDITORÍA IN SITIO 2.5.3.1. PREPARACIÓN DEL PLAN DE AUDITORÍA

El líder del equipo auditor debería preparar un plan de auditoría que proporcione la base para el acuerdo entre el cliente de la auditoría, el equipo auditor y el auditado, respecto a la realización de la auditoría. Este plan debería facilitar el establecimiento de los horarios y la coordinación de las actividades de la auditoría. El nivel de detalla proporcionado en el plan de auditoría debería reflejar el alcance y la complejidad de ésta. Los detalles pueden diferir, por ejemplo, entre auditorías iniciales y las posteriores y también entre auditorías internas y externas. El plan de auditoría debería ser suficientemente flexible para permitir cambios, tales como modificaciones en el alcance de la auditoría, que pueden llegar a ser necesarios a medida que se van desarrollando las actividades de auditoría in situ. El plan de auditoría debería incluir lo siguiente:

Los objetivos de la auditoría;

Los criterios de auditoría y los documentos de referencia;

El alcance de la auditoría, incluyendo la identificación de las unidades de la organización y unidades funcionales y los procesos que van a auditarse;

Las fechas y lugares donde se van a realizar las actividades de la auditoría in situ;

La hora y la duración estimadas de las actividades de la auditoría in situ, incluyendo las reuniones con la dirección del auditado y las reuniones del equipo auditor;

Las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo auditor y de los acompañantes;

La asignación de los recursos necesarios a las áreas críticas de la auditoría.

Además, el plan de auditoría debería incluir lo siguiente, cuando sea apropiado:

La identificación del representante del auditado en la auditoría;

El idioma de trabajo y del informe de la auditoría, cuando sea diferente del idioma del auditor y/o del auditado;

Los temas del informe de la auditoría;

Preparativos logísticos (viajes, recursos disponibles in situ, etc.);

Asuntos relacionados con la confidencialidad;

Cualquier acción de seguimiento de la auditoría.

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El plan debería ser revisado y aceptado por el cliente de la auditoría y presentado al auditado antes de que comiencen las actividades de la auditoría in situ. Cualquier objeción del auditado debería ser resuelta entre el líder del equipo auditor, el auditado y el cliente de la auditoría. Cualquier revisión al plan de auditoría debería ser acordada entre las partes interesadas antes de continuar la auditoría.

2.5.3.2. ASIGNACIÓN DE LAS TAREAS AL EQUIPO AUDITOR

El líder del equipo auditor, consultando con el equipo auditor, debería asignar a cada miembro del equipo la responsabilidad para auditar procesos, funciones, lugares, áreas o actividades específicos. Tales asignaciones deberían considerar la necesidad de independencia y competencia de los auditores, y el uso eficaz de los recursos, así como las diferentes funciones y responsabilidades de los auditores, auditores en formación y expertos técnicos. Se pueden realizar cambios en la asignación de tareas a medida que la auditoría se va llevando a cabo para asegurarse de que se cumplen los objetivos de la auditoría.

2.5.3.3. PREPARACIÓN DE LOS DOCUMENTOS DE TRABAJO

Los miembros del equipo auditor deberían revisar la información pertinente a las tareas asignadas y preparar los documentos de trabajo que sean necesarios como referencia y registro del desarrollo de la auditoría. Tales documentos de trabajo pueden incluir:

listas de verificación y planes de muestreo de auditoría, y

formularios para registrar información, tal como evidencias de apoyo, hallazgos de auditoría y registros de las reuniones.

El uso de las listas de verificación y formularios no debería restringir la extensión de las actividades de auditoría, que pueden cambiarse como resultado de la información recopilada durante la auditoría. Los documentos de trabajo, incluyendo los registros que resultan de su uso, deberían retenerse al menos hasta que finalice la auditoría. La retención de los documentos después de finalizada la auditoría se describe en el apartado 6.7. Aquellos documentos que contengan información confidencial o de propiedad privada deberían ser guardados con la seguridad apropiada en todo momento por los miembros del equipo auditor.

2.5.3.4. REALIZACIÓN DE LA REUNIÓN DE APERTURA

Se debería realizar una reunión de apertura con la dirección del auditado o, cuando sea apropiado, con aquellos responsables para las funciones o procesos que se van a auditar. El propósito de una reunión de apertura es:

Confirmar el plan de auditoría,

Proporcionar un breve resumen de cómo se llevarán a cabo las actividades de auditoría,

Confirmar los canales de comunicación, y

Proporcionar al auditado la oportunidad de realizar preguntas. 2.5.4. COMUNICACIÓN DURANTE LA AUDITORIA

Dependiendo del alcance y de la complejidad de la auditoría, puede ser necesario llegar a acuerdo formales para la comunicación entre el equipo auditor y con el auditado durante la auditoría.

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Los miembros del equipo auditor deberían consultarse periódicamente para intercambiar información, evaluar el progreso de la auditoría y reasignar las tareas entre los miembros del equipo auditor según sea necesario. Durante la auditoría, el líder del equipo auditor debería comunicar periódicamente los progresos de la auditoría y cualquier inquietud al auditado y, cuando sea apropiado, al cliente de la auditoría, Las evidencias recopiladas durante la auditoría que sugieren un riesgo inmediato y significativo (por ejemplo: para la seguridad, el medio ambiente o la calidad) deberían comunicarse sin demora al auditado y, se es apropiado, al cliente de la auditoría. Cualquier inquietud relacionada con un aspecto externo al alcance de la auditoría debería registrarse y notificarse al líder del equipo auditor, para su posible comunicación al cliente de la auditoría y al auditado. Cuando las evidencias disponibles de la auditoría indican que los objetivos de la misma no son alcanzables, el líder del equipo auditor debería informar de las razones al cliente de la auditoría y al auditado para determinar las acciones apropiadas. Estas acciones pueden incluir la reconfirmación o la modificación del plan de auditoría, cambios en los objetivos de la auditoría o en su alcance, o la terminación de la auditoría. Cualquier necesidad de cambios en el alcance de la auditoría que pueda evidenciarse a medida que las actividades de auditoría in situ progresan, debería revisarse con el cliente de la auditoría y aprobarse por él y cuando sea apropiado, por el auditado.

2.5.3.5. PAPEL Y RESPONSABILIDADES DE LOS GUÍAS Y OBSERVADORES

Las guías y observadores pueden acompañar al equipo auditor, pero no forman parte del mismo. No deberían influir ni interferir en la realización de la auditoría. Cuando el auditado designe guías, éstos deberían asistir al equipo auditor y actuar cuando lo solicite el líder del equipo auditor. Sus responsabilidades pueden incluir las siguientes:

a. Establecer los contactos y horarios para las entrevistas;

b. Acordar las visitas a partes específicas de las instalaciones o de la organización;

c. Asegurarse de que las reglas concernientes a los procedimientos relacionados con la protección y la segunda de las instalaciones son conocidos y respetados por los miembros del equipo auditor;

d. Ser testigos de la auditoría en nombre del auditado; y

e. Proporcionar aclaraciones o ayudar en la recopilación de la información. 2.5.3.6. RECOPILACIÓN Y VERIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Durante la auditoría, debería recopilarse mediante un muestreo apropiado y verificarse, la información pertinente para los objetivos, el alcance y los criterios de la misma, incluyendo la información relacionada con las interrelaciones entre funciones, actividades y procesos. Sólo la información que es verificable puede constituir evidencia de la auditoría. La evidencia de la auditoría debería ser registrada. La evidencia de la auditoría se basa en muestras de la información disponible. Por tanto, hay un cierto grado de incertidumbre en la auditoría, y aquéllos que actúan sobre las conclusiones de la auditoría deberían ser conscientes de esta incertidumbre.

La revisión de los referentes teóricos acerca de gestión de calidad y las normas que sustentan un sistema de gestión de calidad, permite identificar todos los aspectos que pueden ser evaluados en la unidad académica con respecto a la implementación de un sistema de gestión de calidad.

37

CAPÍTULO 3. SISTEMA DE GESTIÓN EN LA

INSTITUCIÓN DE EDUCACIÓN SUPERIOR

3.0 SISTEMA DE GESTIÓN EN LA

INSTITUCIÓN DE EDUCACIÓN SUPERIOR

3.1 IDENTIFICACIÓN

DE LOS PROCESOS Y LA

POLÍTICA ESTABLECIDA EN EL MANUAL DE

CALIDAD

3.2. IDENTIFICACIÓN

DE LOS ELEMENTOS DE LOS PROCESOS SUSTANTIVOS

3.3. IDENTIFICACIÓN

DE LOS ELEMENTOS DE LOS PROCESOS

DE SOPORTE

3.4. IDENTIFICACIÓN

DE LOS ELEMENTOS DE LOS PROCESOS

DE ALTA DIRECCIÓN

38

3.0 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN LA INSTITUCIÓN DE EDUCACIÓN SUPERIOR

En este capítulo se analizarán los componentes del sistema de gestión de calidad en la institución de educación superior, comenzando por los procesos. Para un sistema de gestión de calidad se establecen tres niveles de procesos:

Procesos de alta dirección. Son llevados a cabo por los directivos de la unidad académica.

Procesos de realización del producto. Son llevados a cabo por áreas que tienen que ver con el alumno.

Procesos de soporte. Son llevados a cabo por áreas como mantenimiento, informática, etc. 3.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS Y LA POLÍTICA ESTABLECIDA EN EL MANUAL DE CALIDAD

En este manual se adopta un modelo basado en procesos para el desarrollo, implementación y mejora de la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad buscando proporcionar en forma consistente un servicio de formación profesional que aumente la satisfacción de los estudiantes, aplicando a todos los procesos la metodología para la mejora continua de “Planificar-Hacer-Verificar-Actuar” (PHVA) y cumpliendo con los requisitos legales, reglamentarios y normativos vigentes aplicables.

3.1.1. Marco de referencia Institucional

El Instituto Politécnico Nacional (IPN) es una institución educativa del Estado Mexicano, creada en 1936 con el fin de contribuir al desarrollo económico y social de la nación mediante la formación de recursos humanos profesionales e investigadores en los diferentes campos de la ciencia y la tecnología. El IPN es un órgano desconcentrado de la Secretaría de Educación Pública, cuya orientación general corresponde al Estado; opera principalmente en el Distrito Federal, pero cuenta a la vez con dependencias en varias entidades de la República Mexicana como son escuelas, centros y unidades de enseñanza y de investigación. Durante el ciclo escolar 2008-2009, en sus tres niveles educativos se atendió a una población inscrita de 149,409 alumnos en 54 programas técnicos; 72 de nivel superior y 123 de posgrado que incluyen 25 especialidades, 66 maestrías y 32 doctorados. Impartiendo 249 carreras, de las cuales, 162 se encuentran acreditadas. Se cuenta con 15,602 docentes y 9,626 empleados de apoyo y asistencia a la educación. El IPN cuenta con 41 Unidades Académicas de las cuales 16 son Escuelas de nivel medio superior, 25 de nivel superior y 19 son Centros de Investigación Científica y Tecnológica, 12 Centros de Educación Continua, 2 Unidades de Apoyo a la Innovación Educativa, 2 Unidades de Apoyo al Fomento y Desarrollo Empresarial y 3 Unidades de Apoyo Educativo. La estructura organizacional del Instituto Politécnico Nacional se muestra en el organigrama general descrito en la página web del IPN.

3.1.2. Misión del IPN

El Instituto Politécnico Nacional es la institución educativa laica, gratuita del Estado, rectora de la educación tecnológica pública en México, líder en la generación, aplicación, difusión y transferencia del conocimiento científico y tecnológico, creada para contribuir al desarrollo económico, social y político de la nación. Para lograrlo, su comunidad forma integralmente profesionales en los niveles medio superior, superior y posgrado, realiza investigación y extiende a la sociedad sus resultados con calidad, responsabilidad, ética, tolerancia y compromiso social.

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3.1.3. VISIÓN DEL IPN AL AÑO 2020

El Instituto Politécnico Nacional es una Institución educativa innovadora, flexible, centrada en el aprendizaje, fortalecida en su carácter rector de la educación pública tecnológica en México, poseedora de personalidad jurídica y patrimonio propios, con capacidad de gobernarse a sí misma; enfocada a la generación, difusión y transferencia de conocimientos de calidad, caracterizada por procesos de gestión transparentes y eficientes; con reconocimiento social amplio por sus resultados y sus contribuciones al desarrollo nacional. Por todo ello, el IPN se posiciona estratégicamente en los ámbitos nacional e internacional de producción y difusión del conocimiento.

3.1.4. UNIDADES ACADÉMICAS DE NIVEL SUPERIOR

El Nivel Superior del IPN, está integrado por 25 Unidades Académicas ubicadas en su mayoría en el Distrito Federal. Las actividades académicas son regidas y coordinadas por la Dirección de Educación Superior perteneciente a la Secretaría Académica del IPN. La oferta educativa del Nivel Superior consta de 72 Programas Académicos, de los cuales 54 están acreditados ante organismos de reconocido prestigio. La oferta educativa se divide en tres áreas de conocimiento: Ingeniería y Ciencias Físico-Matemáticas, Ciencias Sociales y Administrativas y Ciencias Médico-Biológicas. La Razón de Ser de las Unidades Académicas de Nivel Superior, se deriva de la misión del Instituto, teniendo como quehacer principal, la formación profesional de los estudiantes, que finalmente impacte favorablemente a la sociedad, contribuyendo así, al desarrollo y crecimiento del país, en congruencia con el lema del IPN: “La Técnica al Servicio de la Patria”. Las funciones de las Unidades Académicas de Nivel Superior, se realizan bajo la estructura orgánica de cada una, aunque ésta es similar en las 25 Escuelas, existen particularidades propias de la naturaleza de las mismas. (Los Manuales de Organización y Organigramas de las Unidades Académicas de Nivel Superior se encuentran en la Página Web de la Secretaría de Gestión Estratégica del IPN http://www.sectecnica.ipn.mx)

3.1.5. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

El objeto del presente manual es establecer los lineamientos generales de operación del SGC de DES y de las Unidades Académicas de Nivel Superior, basado en la Norma Internacional ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos, y en su equivalente nacional NMX-CC-9001-IMNC-2008, con la finalidad de que el desempeño eficaz de sus procesos sustantivos y de apoyo satisfaga las necesidades de formación profesional de los estudiantes, cumpliendo con los requisitos legales, reglamentarios y normativos vigentes aplicables, demostrando la capacidad de la Dirección de Educación Superior de proporcionar los servicios de gestión, coordinación de operaciones y evaluación en la educación superior que atiende el Instituto Politécnico Nacional. Asimismo demostrando la capacidad de las Unidades Académicas de Nivel Superior para formar profesionalmente estudiantes de alto nivel, todo lo anterior conforme al Modelo Educativo Institucional. En este manual se diseñó un modelo general de procesos y sus interacciones de la DES, del cual se deriva el mapa de procesos de las 25 Unidades Académicas de Nivel Superior, y se establece la estructura documental del SGC que se aplica en la DES y en las 25 Unidades Académicas del Nivel Superior, para facilitar y asegurar el entendimiento de su quehacer cotidiano y la importancia de ofrecer servicios educativos de calidad.

3.1.6. ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

El alcance del SGC de Educación Superior aplica a los procesos Sustantivos, de Apoyo y de Dirección de la Dirección de Educación Superior (DES) y a los Procesos Sustantivos, de Apoyo y de Dirección de las Unidades Académicas de Nivel Superior (UA´s) descritos a continuación.

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3.1.6.1. DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN SUPERIOR (DES) 3.1.6.1.1. Procesos Sustantivos

Coordinación del Diseño y Rediseño Curricular.

Análisis y Diseño del Examen de Admisión.

Coordinación de los Programas que Fortalecen el Proceso Enseñanza-Aprendizaje.

Coordinación de la Trayectoria Académica de Estudiantes y Facilitadores.

Seguimiento y Validación Académica.

Coordinación de Concursos Institucionales de Nivel Superior.

Análisis y Actualización de los Indicadores de Calidad Académica con las Unidades Académicas.

Difusión de la Oferta Educativa de las Unidades Académicas. 3.1.6.1.2. Procesos de Apoyo

Gestión de los Recursos Financieros y Materiales (incluye el subproceso de compras).

Gestión de los Recursos Humanos y Competencias. 3.1.6.1.3. Procesos de Dirección

Revisión por la Dirección

Comunicación Interna y Externa

Mejora Continua

Auditorías Internas 3.1.6.2. UNIDADES ACADÉMICAS DE NIVEL SUPERIOR (UA´S)

Las Unidades Académicas de Nivel Superior abarcan el macro proceso educativo que incluye el ingreso, la permanencia y el egreso del estudiante, desde la perspectiva de una Unidad Académica de Nivel Superior.

3.1.6.2.1. Procesos Sustantivos

Gestión Escolar

Enseñanza-Aprendizaje

Innovación Educativa

Evaluación de Conocimientos-Competencias Profesionales

3.1.6.2.2. Procesos de Apoyo

Servicios de Apoyo Educativa

Recursos Materiales y Servicios

Necesidades de Formación y Capital Humano

Recursos Financieros

3.1.6.2.3. Procesos de Dirección

Revisión por la Dirección

Comunicación Interna y Externa

Mejora Continua

Auditorías Internas

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3.1.7. REFERENCIAS NORMATIVAS

Norma Internacional ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de calidad-Requisitos, equivalente a NMX-

CC-9001-IMNC-2008.

NMX-CC-9000-IMNC:2005 Fundamentos y Vocabulario.

ISO 19011:2002 Auditorias de calidad y ambiental.

ISO 9004:2000 Directrices para la mejora del desempeño.

IWA 2:2007 Sistemas de gestión de la calidad - Directrices para la aplicación de la norma NMX-CC9001-

IMNC-2000 en educación.

Modelo Educativo Institucional.

3.1.8. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 3.1.8.1. REQUISITOS GENERALES

La Dirección de Educación Superior junto con las Unidades Académicas del Nivel Superior establecen, documentan, implementan y mantienen su SGC a fin de mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008/ISO 9001:2008, con base en los diferentes procesos Sustantivos, de Apoyo y de Alta Dirección establecidos y que están soportados por las áreas adscritas, las cuales tienen responsabilidades y autoridades específicas. La Dirección de Educación Superior y las Unidades Académicas de Nivel Superior:

a. Determinan los procesos necesarios para el SGC y su aplicación a través de las mismas, los

cuales se indican en el alcance del presente manual y se describen en el “Mapa de Procesos de la DES”.

b. Determinan la secuencia e interacción de estos procesos, documentándolos en los Procedimientos Operativos de la DES y UA´s y Descripciones de Procesos de la DES y Mapas de Proceso y Planes de Calidad de las UA´s (contenidos en el Software del SGC).

c. Determina los criterios y los métodos requeridos para asegurar el funcionamiento efectivo y el control de los procesos mediante los Planes de calidad de la DES y los Mapas de Proceso y Planes de Calidad de las UA´s, los cuales están regidos para su operación por los objetivos estratégicos, objetivos específicos y metas establecidas en el Programa Estratégico de Mediano Plazo y el Programa Operativo Anual.

d. Gestiona la disponibilidad de los recursos asignados y los autogenerados, así como la información necesaria para apoyar el funcionamiento y el seguimiento de los procesos. Los recursos financieros asignados se ejercen a través de presupuestos preestablecidos, los cuales son controlados por la Dirección de Recursos Financieros de la Secretaría de Administración. Los recursos autogenerados se ejercen de acuerdo a las necesidades internas de la DES y las UA´s. Se cuenta también con recursos adicionales tales como capital humano, recursos materiales, equipos, e información necesaria tal como normatividad, manuales, reglamentos, lineamientos y procedimientos correspondientes, indicados para el caso de la DES en los Planes de Calidad y las Descripciones de los Procesos de Apoyo y en el caso de las UA´s en los Mapas de Proceso y Planes de Calidad de Apoyo.

e. Realiza el seguimiento, la medición (cuando sea aplicable) y analiza estos procesos a través de los indicadores del desempeño establecidos, acordes a los objetivos y metas, indicados para el caso de la DES en las Descripciones de los Procesos y para el caso de las UA´s en los Mapas de Proceso y Planes de Calidad, cuyos resultados son presentados al Comité de

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Calidad de la DES y al Comité General de Calidad de las UA´s y al Comité de Calidad de cada UA, en la revisión por la Dirección.

f. Implementa las acciones correctivas y preventivas necesarias para alcanzar los resultados previstos y la mejora continua de estos procesos, con base en el Procedimiento de Acciones Correctivas y/o Preventivas UA-PGC-03 en el Procedimiento de Revisión por la Dirección UA-PGC-08 y en el Procedimiento de Mejora Continua UA-PGC-06. Con lo anterior, los Comités de Calidad antes mencionados mantienen un seguimiento del cumplimiento y mejora de los requisitos del cliente interno y externo, los normativos y los propios de la DES y de las UA´s.

3.1.8.2. REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN La documentación del SGC de la DES y las UA´s incluye:

a) Declaraciones documentadas de una Política de Calidad de la DES (Anexo D) de la cual se deriva una Política de Calidad de las UA´s (Anexo D1) y de Objetivos de Calidad de la DES (Anexo D) y Objetivos de Calidad de las UA´s (Anexo D1).

b) El presente Manual de la Calidad MC-GCDESUAS-01.

c) Los procedimientos documentados y los registros requeridos en la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008.

d) Los documentos y registros determinados por la DES y las UA´s para asegurar el control, funcionamiento y planificación efectivos de sus procesos, dichos documentos son denominados Procedimientos Operativos, Descripciones de Proceso y Planes de Calidad (DES), Mapas de Proceso y Planes de Calidad (UA´s), acordes a la Normatividad Institucional, los cuales son desarrollados internamente y controlados en su actualización por el Representante de la Dirección.

El SGC de la DES y las UA´s está basado en la siguiente estructura documental:

a) Política y Objetivos de Calidad

La Política de calidad es la directriz de calidad emitida por el Director de Educación Superior y los Directores de las Unidades Académicas de Nivel Superior.

Los Objetivos de Calidad son las pretensiones formalmente establecidas y emitidas por los Comités de Calidad establecidos.

b) Manual de la Calidad Es el documento que establece la Política de Calidad y describe el SGC, de acuerdo al modelo de la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008, aplicable al producto/servicio que otorga la DES y las Unidades Académicas de Nivel Superior (ver inciso 4.2.2 de este manual).

c) Procedimientos de Calidad

Son aquellos procedimientos requeridos por la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008, que nos ayudan a unificar los criterios en el ámbito del modelo de calidad implementado, y son los siguientes:

Control de documentos UA-PGC-01

Control de los registros UA-PGC-02

Acciones correctivas y/o preventivas UA-PGC-03

Control del producto no conforme UA-PGC-04

Auditorías internas de calidad UA-PGC-05

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Se incluyen también:

Mejora Continua UA-PGC-06

Satisfacción del cliente UA-PGC-07

Revisión por la Dirección UA-PGC-08

Quejas y sugerencias del cliente UA-PGC-09

d) Procedimientos Operativos Son aquellos procedimientos que describen la forma especificada para llevar a cabo las diferentes actividades en los procesos Sustantivos y de Apoyo.

e) Registros de calidad:

Son los datos y evidencias del cumplimiento de los requisitos.

f) Manual de la Calidad

La Dirección de Educación Superior y la Unidades Académicas de Nivel Superior, establecen y mantienen el presente Manual de la Calidad que incluye:

El alcance del SGC indicado en la Sección 1 del presente manual.

Los procedimientos y procesos documentados determinados por la DES y las UA´s descritos en la “Relación de Procesos y Procedimientos del Sistema de Gestión de Calidad” (Anexo E) y (Anexo E1) respectivamente.

Una descripción de la interacción entre los procesos del SGC, descrita en la “Matriz de Interacción de Procesos” (Anexo C) para la DES, (Anexo C1) para las UA´s y Matriz de Interacción de los Procesos de la DES y las UA´s (Anexo C2).

g) Control de los documentos

Los documentos requeridos por el sistema se controlan de forma electrónica en el Software del SGC, cuyo acceso es para el personal involucrado en el mismo. La Dirección de Educación Superior establece el Procedimiento de Control de Documentos UA-PGC01, donde se definen los controles necesarios para:

Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión.

Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente.

Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de la versión vigente de los documentos.

Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso.

Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables.

Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y así controlar su distribución.

Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos e identificarlos adecuadamente en caso de que se mantengan por cualquier razón.

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Como medio de control específico, se mantienen listas maestras de documentos controlados.

El personal de la DES y de las UA´s se aseguran de controlar en sus respectivas áreas, tanto los documentos de origen interno como los de origen externo aplicables (Normas, Reglamentos, etc.).

h) Control de los registros

Los registros establecidos por la DES y las UA´s para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos, así como la operación eficaz del SGC, son controlados de acuerdo al Procedimiento de Control de Registros UA-PGC-02, que define los controles necesarios para la identificación, almacenamiento, protección, recuperación, retención y la disposición de los registros. Los registros de calidad permanecen legibles, fácilmente identificables y recuperables; y como medio de control en la DES y las UA´s, se mantienen listas maestras de registros.

3.1.8.3. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN 3.1.8.3.1. Compromiso de la Dirección

La responsabilidad directiva la asume tanto el Comité Calidad de DES como ente coordinador del SGC de acuerdo al alcance establecido, integrado por el Director de Educación Superior, Jefes de División y de Departamento, el Comité General de Calidad de las UA´s integrado por los 25 Directores de las Unidades Académicas de Nivel Superior y el Director de Educación Superior como ente coordinador del alcance en lo que respecta a las UA´s, así como por los Comités de Calidad de cada Unidad Académica integrados por el Director, Representante de la Dirección, Coordinador ISO en su caso y Líderes de Proceso, como entes operativos de las UA´s Los comités antes mencionados proporcionan evidencia de su compromiso para el desarrollo, implementación y mejora continua de la eficacia del SGC, a través de:

a) Comunicar a todo el personal de las Unidades Académicas de Nivel Superior la importancia

de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios, mediante el proceso de Comunicación interna UA-MPPC-CIE y UA-PGC-08.

b) Participar en el establecimiento, implementación y actualización continua de la Política de Calidad en la Revisión por la Dirección UA-PGC-08, orientada a la satisfacción del cliente.

c) Asegurar que se establecen los objetivos de calidad (Anexo D) para la DES y (Anexo D1) para las UA´s.

d) Llevar a cabo las revisiones del SGC, de acuerdo al Procedimiento de Revisión por la Dirección.

e) Realizar reuniones semestrales en el caso del Comité de Calidad de la DES y el Comité General de Calidad de las UA´s y trimestrales en el caso de los Comités de Calidad de las Unidades Académicas de Nivel Superior, para analizar el estado de implementación y madurez del SGC, sus fortalezas y áreas de mejora así como para asegurar la asignación de recursos de acuerdo al presupuesto establecido en el Programa Operativo Anual (POA). De conformidad con el Procedimiento de Revisión por la Dirección UA-PGC-08.

3.1.8.3.2. Enfoque al Cliente

La DES y las UA´s se aseguran de que los requisitos del cliente interno y externo estén claramente definidos y se cumplan con el propósito de aumentar su satisfacción, preparando con anticipación la actualización de programas de estudio, carreras y especialidades; vigilando el cumplimiento de los requisitos establecidos en los Planes y Programas de Estudio, asegurando su pertinencia y calidad, así como captando las quejas, sugerencias y comentarios de los clientes a través de un buzón de quejas y sugerencias y de la aplicación de una encuesta de satisfacción del cliente. Los requisitos que le son aplicables a la DES y las UA´s en lo conducente, se establecen en las

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disposiciones normativas contenidas en los ordenamientos e instrumentos jurídicos y administrativos descritos en el Manual de Organización, conformado por Leyes, Reglamentos internos/externos y Normas. Para asegurar el cumplimiento de los requisitos establecidos, se desarrollaron Planes de calidad para cada uno de los procesos Sustantivos de la DES y los Mapas de Proceso y Planes de Calidad para cada uno de los procesos Sustantivos y de Apoyo de las UA´s donde se especifica la ley, reglamento, procedimiento o norma aplicable que debe cumplirse. También se cuenta con la Página Web del IPN, de la DES y de la de cada UA, donde se brinda la información y apoyo técnico requerido por los clientes, tales como gestión escolar, prestaciones, apoyos, recursos de información, recursos tecnológicos y actividades relacionadas con empresas, desarrollo empresarial e incubadora de empresas. Nota: adicionalmente ver las secciones 7.2.1 y 8.2.1 para el cumplimiento de este punto.

3.1.8.3.3. Política de calidad

Los Comités de Calidad establecidos se aseguran de que la Política de Calidad (Anexo D) para la DES y (Anexo D1) para las UA´s:

Es adecuada al propósito del Instituto.

Incluye el compromiso de satisfacer los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del SGC.

Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de calidad (Anexo VI).

Se comunica y entiende dentro de la organización, mediante el proceso de Comunicación Interna.

Se revisa para su continua adecuación, mediante las revisiones al SGC por la Dirección. La Política de Calidad de las UA´s está alineada con la Política de Calidad de la DES y éstas a su vez con las directrices de la Secretaría Académica del IPN.

3.1.8.4. PLANIFICACIÓN 3.1.8.4.1. Objetivos de calidad

Los Comités de Calidad establecidos se aseguran de que los Objetivos de Calidad de la DES (Anexo D) y los Objetivos de Calidad de las UA´s (Anexo D1), incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos del producto/servicio, se establezcan en las funciones y niveles pertinentes dentro de las Unidades Académicas de Nivel Superior.

También se asegura de que los objetivos de calidad sean medibles y coherentes con la Política de Calidad de la DES (Anexo D) y la Política de Calidad de las UA´s (Anexo D1). Los objetivos se miden por medio de indicadores.

3.1.8.4.2. Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad

Los Comités de Calidad establecidos se aseguran de que:

La planificación del SGC se realice por medio de las Descripciones de Proceso y lanes de Calidad de la DES, los Mapas de Proceso y Planes de Calidad de las UA´s, de los procesos

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Sustantivos, de Apoyo y de Dirección, con el fin de cumplir los requisitos descritos en este manual, así como los objetivos de calidad.

Se mantiene la integridad del SGC cuando se planifican e implementan cambios en éste. Ver Procedimiento de Calidad de Revisión por la Dirección UA-PGC-08.

3.1.8.5. RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN 3.1.8.5.1. Responsabilidad y autoridad

La DES y las UA´s aseguran la definición y comunicación de las funciones, responsabilidades, autoridades o atribuciones y su interrelación dentro de la Organización mediante la Ley y Reglamento Orgánico del IPN, los Reglamentos Internos específicos y el Manual de Organización. Adicionalmente se tiene establecida la Matriz de Responsabilidades de Calidad por proceso para la DES (Anexo F) y para las UA´s (Anexo F1).

3.1.8.5.2. Representante de la Dirección

La Dirección de Educación Superior designa al Representante de la Dirección (RD) quien, con independencia de otras responsabilidades, tenga la responsabilidad y autoridad para:

Asegurar que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el SGC de la DES y de las UA´s.

Informar al Director de Educación Superior sobre el funcionamiento del SGC de la DES y de las UA´s incluyendo las necesidades para la mejora, mediante reuniones del Comité de Calidad de la DES y del Comité General de Calidad o reuniones extraordinarias.

Promover la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la DES y de las UA´s.

Enlazar con entidades externas sobre asuntos relacionados con el SGC de la DES y de las UA´s.

Las Unidades Académicas de Nivel Superior, designan cada a su Representante de la Dirección (RD) quienes, con independencia de otras responsabilidades, tengan la responsabilidad y autoridad para:

Asegurar que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el SGC de la Unidad Académica.

Informar al Director de la Unidad Académica sobre el funcionamiento del SGC de la misma, incluyendo las necesidades para la mejora, mediante reuniones del Comité de Calidad o reuniones extraordinarias.

Promover la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la Unidad Académica.

3.1.8.5.3. Comunicación interna

La Dirección de Educación Superior debe mantenerse bien comunicada con las Unidades Académicas de Nivel Superior y éstas a su vez con todas las áreas que las integran, en todos los niveles jerárquicos, por lo que se tiene establecido el Proceso de Comunicación Interna UA-MPCC-CIE, con la finalidad de que todo el personal esté enterado de los sucesos más importantes concernientes a su proceso específico y al SGC.

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Los medios de comunicación a través de los cuales se da seguimiento y retroalimentación para lograr la eficacia del SGC son: reuniones de trabajo, oficios, sesiones de difusión directa y Software del SGC.

3.1.8.6. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN 3.1.8.6.1 Generalidades

El Comité de Calidad de la DES y el Comité General de Calidad de las UA´s se aseguran de que el SGC se revise cada seis meses y el Comité de Calidad de cada Unidad Académica de Nivel Superior, se asegura de que el SGC de la Unidad Académica se revise cada tres meses, para asegurar su integridad, adecuación y eficacia. La revisión incluye la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios al SGC, incluyendo la Política y Objetivos de Calidad. La revisión por la Dirección se realiza de acuerdo a lo establecido en el Procedimiento de Calidad de Revisión por la Dirección UA-PGC-08.

3.1.8.6.2. Información para la revisión

Para llevar a cabo la revisión por la Dirección, se incluye información sobre:

Resultados de auditorías internas de calidad.

Retroalimentación de los clientes a través de encuestas de satisfacción, sugerencias y quejas.

Funcionamiento de los procesos y conformidad del producto/servicio a través de los indicadores del desempeño.

Estado de las acciones correctivas y preventivas.

Seguimiento de las acciones derivadas de las revisiones anteriores de la Dirección.

Cambios planeados o que se presenten en el entorno y que podrían afectar al SGC.

Recomendaciones para la mejora a través de proyectos de mejora continua. 3.1.8.6.3. Resultados de la revisión

Los resultados de la revisión realizada por los Comités de Calidad establecidos, incluyen todas las decisiones y acciones asociadas a:

La mejora de la eficacia del SGC y sus procesos.

La mejora del producto/servicio en relación con los requisitos del cliente.

Las necesidades de recursos. 3.1.8.7. GESTIÓN DE LOS RECURSOS 3.1.8.7.1. Provisión de los recursos

La DES y las UA´s cuentan con un presupuesto establecido en el Programa Operativo Anual, así como los recursos autogenerados con los cuales se dispone para proveer de recursos financieros a fin de atender las necesidades de recursos humanos, materiales y de servicios, con el fin de garantizar la operación de la DES y las UA´s, así como implementar, mantener, mejorar el SGC, así como aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

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La gestión de los recursos en la DES se realiza a través del Departamento de Servicios Administrativos, con base en lo establecido en los Procesos de Finanzas y Recursos Materiales y el Proceso de Recursos Humanos y Competencias, los cuales se implementan de acuerdo a las Descripciones de Procesos PC-SA-03 y PC-SA-04 respectivamente, que son aplicables a toda la Secretaría Académica. La gestión de los recursos de las UA´s, se realiza a través del Departamento de Recursos Financieros, con base al Mapa de Proceso y Plan de Calidad de Recursos Financieros UA-MPPC-RF y los Procedimientos de Recursos Federales y Recursos Autogenerados UA-PORF-01 y UA-PORF-02.

3.1.8.7.2. Generalidades

El personal de la DES y de las UA´s que realizan trabajos que impactan en la calidad del producto/servicio, son competentes con base en la educación, formación, habilidades y/o experiencia apropiadas de acuerdo al Manual de Organización. Para lograr lo anterior, se toman las acciones pertinentes para la identificación de las necesidades de competencia, toma de conciencia y formación, mediante la planeación de la capacitación realizada de manera interna y con ayuda de la Dirección de Gestión del Capital Humano (DGCH) perteneciente a la Secretaría de Administración y el Centro de Formación e Innovación Educativas (CFIE) del IPN. En la DES, el Departamento de Servicios Administrativos, a través de su área responsable de Recursos Humanos, se encarga de coordinar la realización de la capacitación necesaria para mejorar las competencias del personal de acuerdo a sus funciones, así como coordinar la evaluación de la eficacia deesta capacitación y las acciones tomadas. Lo anterior se implementa con base en lo establecido en la Descripción del Proceso de Recursos Humanos y Competencias PC-SA-04 unificado en la Secretaría Académica, así como lo contenido en la Ley Orgánica, Reglamentos internos y específicos, Manuales de Organización, así como en la Ley y Reglamento del Servicio Profesional de Carrera emitido por la Secretaría de la Función Pública. En las UA´s, el Departamento de Capital Humano se encarga de coordinar la realización de la capacitación necesaria para mejorar las competencias del personal de apoyo y asistencia a la educación (PAAE), de acuerdo a sus funciones. Asimismo la Subdirección Académica se encarga de coordinar la realización de la capacitación necesaria para mejorar las competencias del personal docente de acuerdo a sus funciones y al Modelo Educativo Institucional. Ambas área se encargan de coordinar la evaluación de la eficacia de la capacitación y las acciones tomadas. Para el caso del personal docente, lo anterior se implementa con base en el Mapa de Proceso y Plan de Calidad de Innovación Educativa UA-MPPC-IE y Procedimiento Actualización y Capacitación del Personal Docente UA-POIE-03 y para el caso del Personal de Apoyo y Asistencia a la Educación (PAAE) lo anterior se implementa con base en el Mapa de Proceso y Plan de Calidad de Necesidades de Formación y Capital Humano UA-MPPC-NFCH y el Procedimiento Detección de Necesidades, Gestión y Evaluación del Programa de Capacitación del PAAE UA-PONFCH-01.

3.1.8.7.3. Competencia, formación y toma de conciencia

La DES, a través del Departamento de Servicios Administrativos, aplica el Proceso de Recursos Humanos y Competencias PC-SA-04 unificado en la Secretaría Académica, y con el apoyo de la DGCH y el CFIE. Las UA´s a través del Departamento de Capital Humano para el caso del PAAE aplican el Mapa de Proceso y Plan de Calidad UA-MPPC-NFCH y a través de la Subdirección Académica para el caso del personal docente aplican el Mapa de Proceso y Plan de Calidad de

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Innovación Educativa UA-MPPC-IE, así como con el apoyo de la DGCH y el CFIE se realizan las siguientes actividades:

Determinar el perfil de conocimientos necesarios para el personal que realiza actividades que impactan en la calidad del producto/servicio.

Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades.

Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.

Asegurar que todo el personal es consciente de la relevancia e importancia de sus actividades y como contribuyen a la consecución de los Objetivos de Calidad.

Mantener los registros del personal y jefes de áreas, que requieren la calificación de competencia con base en la educación, formación, habilidades y experiencia.

Este requisito se complementa y apoya con los procesos establecidos por la Dirección de Gestión del Capital Humano (DGCH) de la Secretaría de Administración, así como el Centro de Formación e Innovación Educativa (CFIE) del IPN.

3.1.8.7.4. Infraestructura

La DES y las UA´s se aseguran de que el personal integrante cuente con las instalaciones, espacios de trabajo, servicios asociados (luz, agua) adecuados, mobiliario de oficina, equipos de cómputo y comunicación, así como hardware y software, redes institucionales y de información, necesarios para lograr la conformidad con los requisitos del producto/servicio. En la DES y las UA´s, se aseguran de contar con la infraestructura necesaria y adecuada a través del Programa Institucional de Protección Civil, el Programa de Higiene y Seguridad y el mantenimiento de instalaciones adecuado coordinado en el caso de la DES por el área de Servicios Administrativos y la vinculación con la Dirección de Recursos Materiales y Servicios y por la Dirección de Informática del Instituto Politécnico Nacional. Y en el caso de las UA´s por el Departamento de Recursos Materiales y Servicios y la vinculación con la Dirección de Recursos Materiales y Servicios y por la Dirección de Informática del Instituto. En el caso de las UA´s, lo anterior se implementa de acuerdo al Mapa de Proceso y Plan de Calidad UA-MPPC-RMS y el Procedimiento de Mantenimiento de la Infraestructura UA-PORMS-02.

3.1.8.7.5. Ambiente de trabajo

En la DES y en las UA´s, se determinan y gestionan el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto/servicio, y se aseguran que existan las condiciones de trabajo necesarias para el buen desempeño de su personal. Estas condiciones se verifican mediante la aplicación, análisis y seguimiento de encuestas institucionales del ambiente de trabajo, que incluye el clima laboral. Así mismo se han implementado Programas Institucionales tales como: Protección Civil, de Higiene y Seguridad, Equidad de Género y Área Libre de Humo. Adicionalmente, la DES y las UA´s verifican las condiciones antes mencionadas a través de una encuesta de ambiente de trabajo y clima laboral.

3.1.9. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO EDUCATIVO 3.1.9.1. PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO

La DES y las UA´s planifican y desarrollan los Procesos Sustantivos identificados, que son los necesarios para lograr satisfacer las necesidades de los clientes internos y de los estudiantes. Dicha planificación de la realización del producto/servicio es consistente con los requisitos de los procesos

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de Dirección y de Apoyo identificados en el presente manual. La planificación se describe y establece para el caso de la DES en los planes de calidad para los procesos Sustantivos, de Dirección y de Apoyo y el caso de las UA´s en los Mapas de Proceso y Planes de Calidad de los Procesos Sustantivos, de Apoyo y de Dirección. . En la planificación de la realización del producto/servicio, la DES y las UA´s determinan lo siguiente:

Los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto/servicio que realiza. Los requisitos están contenidos tanto en la normativa vigente aplicable y en los diferentes documentos desarrollados para tal fin como son: el Manual de la Calidad, Mapas de Proceso y Planes de Calidad, las Descripciones de Procesos, los Procedimientos de Calidad y los Procedimientos Operativos.

El establecimiento de procesos, documentos y la distribución de recursos específicos para la realización del producto/servicio.

Las actividades requeridas para la verificación, validación, seguimiento e inspección específicos para el producto/servicio, así como los criterios para la aceptación del mismo.

Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el producto/servicio resultante cumplen los requisitos especificados.

3.1.9.2. Procesos relacionados con el cliente 3.1.9.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el producto/servicio educativo.

La DES y las Unidades Académicas de Nivel Superior determinan:

Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega, tales como, instalaciones seguras y limpias, procedimientos receptivos de intercomunicación entre los estudiantes y el Instituto, trato respetuoso del personal del Instituto, actividades apropiadas que están dirigidas por personal calificado, oportunidad de aprender el conocimiento y practicar su aplicación.

Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado, descritos en los Planes y Programas de Estudio de acuerdo al Modelo Educativo Institucional, en los Mapas de Proceso y Planes de Calidad de los Procesos Sustantivos de las UA´s, en las Descripciones de Procesos Sustantivos de la DES, así como en los Procedimientos Operativos correspondientes.

Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto/servicio de la DES indicados en las Descripciones de Procesos Sustantivos y los requisitos relacionados con el producto/servicio educativo que aplican las UA´s, los cuales están indicados en los Mapas de Proceso y Planes de Calidad de los procesos Sustantivos, así como en los Procedimientos Operativos correspondientes y en la Normatividad aplicable vigente del Instituto.

Cualquier requisito adicional determinado por la DES tales como aspectos ambientales y de seguridad y por las UA´s, tales como asignación de grupos, aulas, talleres y laboratorios.

3.1.9.2.2. Revisión de los requisitos relacionados con el producto/servicio

La DES revisa los requisitos relacionados con el producto/servicio. Esta revisión se efectúa antes de que se comprometa a proporcionar un producto/servicio al cliente, asegurándose de que:

Los requisitos del producto/servicio están definidos en la normatividad Institucional y en los procesos Sustantivos.

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Las diferencias existentes que pudieran presentarse relacionadas con el cumplimiento de los requisitos del cliente y lo establecido en la normatividad Institucional, sean resueltas.

La DES tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos, contando con el personal competente, edificios, equipos, instalaciones, recursos financieros y materiales necesarios, así como la estructura orgánica y el Modelo Educativo Institucional implementado.

La DES mantiene registros de los resultados de la revisión indicada y de las acciones originadas por la misma. Debido a las características de los productos/servicios otorgados por la DES, el cliente no proporciona una declaración documentada de los requisitos, sino que la DES confirma dichos requisitos del cliente que están establecidos en la normatividad Institucional antes de la aceptación de éste. Cuando cambian los requisitos del producto/servicio, la DES se asegura que la documentación pertinente es modificada y que el personal correspondiente es consciente de los requisitos modificados. Las características y alcances del producto/servicio otorgado por la DES están documentados en la normatividad institucional vigente, así como en los Planes de Calidad de los Procesos Sustantivos identificados relacionados con el cliente. Las UA´s revisan los requisitos relacionados con el producto/servicio educativo. Esta revisión se efectúa antes de que se concluya el proceso Sustantivo, por ejemplo antes de que finalice la impartición de una unidad de aprendizaje o asignatura es necesario revisar si el estudiante está desarrollando la competencia correspondiente, antes de que concluya un diseño o rediseño de un programa académico, es necesario revisar si éste asegura la pertinencia y la calidad, antes de concluir la formación profesional de un estudiante, es necesario revisar si éste cuenta con los conocimientos y/o competencias necesarias congruentes con el perfil de egreso y asegurándose de que:

Los requisitos del producto/servicio educativo están definidos en la normatividad Institucional y en los procesos Sustantivos.

Las diferencias existentes que pudieran presentarse relacionadas con el cumplimiento de los requisitos del cliente y lo establecido en la normatividad Institucional, sean resueltas.

Las Unidades Académicas de Nivel Superior tienen la capacidad para cumplir con los requisitos definidos, contando con el personal competente, edificios, equipos, instalaciones, recursos financieros y materiales necesarios.

Las UA´s mantienen registros de los resultados de la revisión indicada y de las acciones originadas por la misma, tales como normatividad aplicable vigente, evaluación del aprendizaje y ajustes de las estrategias de aprendizaje, seguimiento a quejas y sugerencias del estudiante, encuesta de satisfacción del cliente, evaluación del aprendizaje en servicio social, prácticas profesionales, titulación etc. Debido a las características del producto/servicio educativo otorgado por las UA´s, el cliente no proporciona una declaración documentada de los requisitos, sino que las UA´s confirman dichos requisitos del cliente que están establecidos en la normatividad Institucional antes de la aceptación de éste. Cuando cambian los requisitos del producto/servicio educativo, las UA´s se aseguran que la documentación pertinente es modificada y que el personal correspondiente es consciente de los requisitos modificados. Las características y alcances del producto/servicio educativo otorgado por las Unidades Académicas de Nivel Superior están documentados en los Mapas de Proceso y Planes de Calidad de los procesos Sustantivos, en los Planes y Programas de Estudio, en la Normatividad vigente aplicable.

3.1.9.2.3. Comunicación con el cliente

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La DES y las UA´s identifican e implementan disposiciones para la comunicación con los clientes internos y externos relativas a:

La información sobre el producto/servicio.

El tratamiento de preguntas, requerimientos documentados y soporte, incluyendo las modificaciones.

La retroalimentación del cliente interno y externo, incluyendo sus quejas.

Los mecanismos de comunicación con el cliente interno y externo son: la Página Web del IPN, la Página Web de la DES, la Página Web de cada Unidad Académica, las cuales brindan información a los clientes internos y externos acerca de oferta educativa, convocatorias de ingreso (nuevo ingreso, segunda carrera y semestres avanzados); gestión escolar, prestaciones, apoyos, recursos de información, recursos tecnológicos y actividades relacionadas con empresas, desarrollo empresarial e incubadora de empresas, etc. El evento anual de la Expoprofesiográfica es un medio de comunicación con los clientes potenciales a quienes se les da a conocer la oferta educativa del IPN.

La DES y las UA´s cuentan con un buzón de quejas y sugerencias el cual capta las necesidades y observaciones de los clientes, para posteriormente darles trámite y solución a sus peticiones de acuerdo al Procedimiento de Quejas y Sugerencias UA-PGC-09.

3.1.10. DISEÑO Y DESARROLLO

La DES en conjunto con las UA´s realizan el diseño y rediseño de los Programas Académicos con base al Procedimiento de Diseño y Rediseño de Programas Académicos UA-POIE-01 a la Descripción de Proceso y Plan de Calidad PC-DES-04. Este proceso se conforma a partir de ocho componentes:

Planificación: Se traza un plan de trabajo para la realización de las actividades del proceso.

Determinación de los elementos de entrada: considerando las bases normativas legales y técnicas vigentes para el sector educativo, en el caso de los programas académicos se incluye una investigación de campo para determinar las necesidades sociales de los estudiantes, pertinencia de la carrera, así como viabilidad ocupacional.

Resultados del Diseño: el diseño de los tipos de programas se realiza mediante un trabajo colegiado por parte de los docentes de las Unidades Académicas involucradas, considerando los requisitos de entrada.

Desarrollo del diseño: se distingue por dar realimentación, observaciones y sugerencias correspondientes a cada uno de los procesos descritos.

Revisión: se revisan los programas en forma y contenido en un lapso no mayor a 30 días hábiles después de su entrega y se envían a la Dirección de Educación Superior para su verificación.

Verificación: se elaboran los dictámenes técnicos con base a la normatividad académica, solicitando a los Consejos Técnicos Consultivos Escolares de las Unidades Académicas de nivel Superior, su aprobación.

Validación: se solicita una reunión ordinaria o extraordinaria a la Comisión de Programas Académicos del H. Consejo General Consultivo del IPN, para su autorización.

Control de documentos: se expiden las constancias correspondientes a los participantes en el diseño y rediseño de los programas.

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3.1.11. COMPRAS 3.1.11.1. PROCESO DE COMPRAS

La DES y las UA´s son responsables de asegurar que los productos y servicios comprados tanto del presupuesto federal como de los recursos autogenerados, cumplan con las especificaciones establecidas y de uso. Excepto el 70% del capítulo 2100 “Materiales y Suministros” del Clasificador por Objeto del Gasto Público, que corresponde ejercer a la Dirección de Recursos Materiales del Instituto Politécnico Nacional. La DES no selecciona ni evalúa a los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos o servicios de acuerdo con los requisitos especificados ni establece los criterios para la selección y evaluación de los proveedores. La Dirección de Recursos Materiales del Instituto Politécnico Nacional es la responsable de la adquisición del capítulo 5000 “Bienes de Inversión” del Clasificador por Objeto del Gasto Público, de acuerdo a los requerimientos de la DES y de las UA´s. Los lineamientos descritos se basan en la Normatividad Federal e Institucional vigente aplicable, referenciados para el caso de la DES en la Descripción del Proceso de Recursos Materiales y Servicios/Compras PC-SA-03 y para el caso de las UA´s con base en el Mapa de Proceso y Plan de Calidad de Recursos Materiales y Servicios UA-MPPC-RMS y el Procedimiento de Adjudicación Directa de Materiales y/o Servicios UA-PORMS-01. Las Unidades Académicas de Nivel Superior evalúan y seleccionan los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo a los requisitos de la Unidad Académica y ésta establece los criterios para la selección, evaluación y reevaluación, manteniendo los registros de los resultados de las evaluaciones y cualquier acción necesaria que se derive de las mismas.

3.1.11.2. INFORMACIÓN PARA LAS COMPRAS

La información de las compras describe el producto/servicio a comprar, incluyendo cuando sea apropiado:

Requisitos para la aprobación del producto/servicio, procedimientos, procesos y equipo.

Requisitos para la calificación del personal.

Requisitos del SGC.

La DES y las UA´s, se aseguran de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de comunicárselos al proveedor.

3.1.11.3. VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS

La DES, a través del Departamento de Servicios Administrativos y las UA´s a través del Área de Compras se aseguran de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de comunicárselos al proveedor. La información de las compras realizadas es congruente con el ejercicio del presupuesto asignado, según lo establecido para el caso de la DES en el Proceso de Recursos Materiales y Servicios PC-SA-03 y para el caso de las UA´s en el Mapa de Proceso y Plan de Calidad UA-MPPC-RMS. Cuando la DES y las UA´s, o alguno de sus clientes, quieran llevar a cabo actividades de verificación en las instalaciones del proveedor respecto al producto comprado, la DES y las UA´s, a través del área correspondiente, especifica en la información de compra las disposiciones requeridas para la verificación pretendida y el método para la liberación del producto/servicio.

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3.1.12. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO 3.1.12.1. CONTROL DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO

La DES y las UA´s planifican y realizan el producto/servicio bajo condiciones controladas. Las condiciones controladas incluyen (según aplique):

La disponibilidad de la Normatividad Institucional que describa las características del

producto/servicio.

La disponibilidad de los Procedimientos Operativos.

La utilización del equipo apropiado, incluyendo el equipo de cómputo.

La disponibilidad y utilización de equipos de medición y seguimiento (Hardware y Software).

La implementación de actividades de seguimiento y medición (con base en los indicadores).

La implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega.

Este requisito se cumple con la aplicación, en el caso de la DES de los Planes de Calidad desarrollados y las Descripciones de los Procesos Sustantivos documentados y en el caso de las UA´s, de los Mapas de Proceso y Planes de Calidad de los Procesos Sustantivos documentados.

3.1.12.2. VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO

La DES valida el proceso para la Coordinación de la Trayectoria Académica de Estudiantes y Facilitadores (dictaminación de registro o vigencia de acciones formativas tales como seminarios de titulación) en aquellos puntos en los que el producto resultante no pueda verificarse mediante actividades de seguimiento y medición. Esto incluye a cualquier actividad en el que las deficiencias se hagan aparentes, únicamente después de que se haya otorgado el registro. La validación demuestra la capacidad del producto para alcanzar los resultados planeados. Las Unidades Académicas de Nivel Superior validan el Proceso de Evaluación de Conocimientos /Competencias Profesionales a través de servicio social, prácticas profesionales, titulación etc, a fin de asegurar que el estudiante egresa con las competencias profesionales desarrolladas en congruencia con el perfil de egreso. Esta validación demuestra la capacidad de dicho proceso para alcanzar los resultados planificados. La DES y las UA´s establecen las disposiciones necesarias para estas actividades, con base en la normatividad Institucional correspondiente, incluyendo (cuando sea aplicable):

Criterios definidos para la revisión y aprobación de las actividades.

Aprobación de equipos y calificación del personal.

Utilización de métodos y procedimientos específicos.

Requisitos aplicables a los registros,

La revalidación. 3.1.12.3. IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD

La DES y las UA´s identifican el producto/servicio por medios apropiados tales como número de folio, de oficio o de expediente, a través de toda la realización del producto/servicio. Se identifica también el estado de la realización del producto/servicio con respecto a los requisitos de medición y seguimiento. Cuando la trazabilidad es un requisito, la DES y las UA´s controlan y registran la identificación única del producto/servicio. Así como realizan la identificación del producto que desarrolle o del servicio que preste por los medios adecuados que le son convenientes, tales como número de folio, de oficio o de expediente. En la DES se cuenta con el Procedimiento Operativo de control de correspondencia, los

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Procedimientos Operativos y las Descripciones de los Procesos Sustantivos donde se especifican los medios apropiados de identificación y trazabilidad referenciados.

3.1.12.4. PROPIEDAD DEL CLIENTE

La DES y las UA´s conservan y resguardan los bienes de los clientes que se requieran para la realización del producto/servicio mientras estén bajo su control o estén siendo utilizados por las mismas. La DES y las UA´s conservan y resguardan los bienes de los clientes que se requieran para la realización del producto/servicio mientras estén bajo su control o estén siendo utilizados por la misma. Las áreas que así lo requieran identifican, verifican, protegen y salvaguardan los bienes de los clientes suministrados para su utilización en el transcurso de la realización del producto/servicio. Cualquier bien del cliente que se pierda, deteriore o que de algún modo se considere que es inadecuado para su uso, se registra y se comunica al cliente. Con el fin de asegurar el buen uso de la información o propiedad intelectual de los clientes, se utilizará la normativa aplicable vigente en lo que se refiere a derechos de autor y acceso a la información emitidas por las dependencias internas y/o externas a la DES y las UA´s.

3.1.12.5. PRESERVACIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO

La DES y las UA´s preservan la conformidad del producto/servicio durante el proceso interno y la entrega al destino previsto, Incluyendo la identificación, manipulación, almacenamiento, clasificación y protección tanto del producto/servicio como de la información proporcionada por el cliente o propias de los mismos procesos. Con el fin de asegurar una correcta preservación del producto/servicio utilizado en los diferentes procesos, se utilizarán los lineamientos establecidos por:

La Dirección de Recursos Materiales, cuando se consideren productos físicos o archivos de documentos.

La Dirección de Informática, para el caso de información electrónica contenida en los servidores o equipos de cómputo personales.

3.1.12.6. CONTROL DE LOS EQUIPOS O DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

La DES a través de su División de Innovación Educativa, determina el seguimiento y medición necesarios para proporcionar la evidencia de conformidad del examen de admisión basado en competencias, de acuerdo a la Descripción de Proceso de Análisis y Diseño de Examen de Admisión. Además asegura la validez de los resultados del examen de admisión, verificándolo y ajustándolo antes de su aplicación y una vez aplicado, se valida el examen de admisión con base en los resultados obtenidos. Cuando se detecta que el examen de admisión produce un alto grado de reprobación, o bien, selecciona a estudiantes con competencias iniciales diferentes a las requeridas, la DES toma acciones apropiadas y mantiene registros de los resultados de la medición. Las UA´s, determinan el seguimiento y medición necesarios para proporcionar la evidencia de conformidad de las herramientas de evaluación del aprendizaje, de acuerdo al Mapa de Proceso y Plan de Calidad de Enseñanza-Aprendizaje UA-MPPC-EA y el Procedimiento de Evaluación del Aprendizaje Escolar UA-POEA-01 Además aseguran la validez de los resultados de las herramientas de evaluación del aprendizaje, verificándola y ajustándola antes de su aplicación y una vez aplicada se valida la herramienta con base en los resultados obtenidos. El seguimiento y la medición se efectúan durante el Proceso de Enseñanza Aprendizaje para asegurar su cumplimiento con los Planes

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y Programas de Estudio, esto puede incluir diversas estrategias de evaluación del aprendizaje, evaluación del desempeño del docente etc. Cuando se detecta que las herramientas de evaluación del aprendizaje producen un alto grado de reprobación, o bien, no evalúan las competencias desarrolladas según el Plan y Programa de Estudio, las UA´s toman acciones apropiadas y mantienen registros de los resultados de la medición.

3.1.13. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

La DES y las UA´s planean e implementan los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para:

Demostrar la conformidad del producto y/o servicio.

Asegurar la conformidad del SGC.

Mejorar continuamente la eficacia del SGC.

Con base al Procedimiento de Mejora Continua UA-PGC-06 3.1.14. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN 3.1.14.1. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

La DES determina cual es la percepción del cliente interno y externo con respecto de los Procesos Sustantivos declarados en el presente manual, mediante la aplicación de una encuesta de satisfacción del cliente, de acuerdo al Procedimiento de Satisfacción del Cliente UA-PGC-07. Las UA´s determinan cual es la percepción del estudiante (cliente externo) con respecto de los Procesos de Enseñanza-Aprendizaje, Gestión Escolar y Servicios de Apoyo Educativo y cuál es la percepción del cliente interno con respecto del Proceso de Recursos Materiales y Servicios, mediante la aplicación de una encuesta de satisfacción del cliente, de acuerdo al Procedimiento de Satisfacción del Cliente UA-PGC-07.

3.1.14.2. AUDITORÍAS INTERNAS

La DES y las UA´s a través de sus equipos de Auditores Internos, llevan a cabo cada seis meses auditorías internas para determinar si el SGC: a) Es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de la norma ISO 9001:2008 y con los requisitos del SGC establecidos por las Unidades Académicas. b) Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz. La DES planifica un programa general de auditorías el cual servirá de base a fin de que las UA´s planifiquen sus propios programas de auditorías alineados al programa general, tomando en consideración el estado y la importancia de los procesos y áreas a auditar, así como los resultados de auditorías previas (cuando aplique). Con base al Procedimiento de Auditorías Internas UA-PGC-05. La selección de los auditores y la realización de las auditorias aseguran la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría. Los auditores no auditan su propio trabajo. El responsable de cada área que esté siendo auditada se asegura que se toman acciones sin demora injustificada para eliminar no-conformidades detectadas y sus causas. Las actividades de seguimiento incluyen la verificación de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificación. Los resultados de las auditorías internas de las UA´s serán informados en la Revisión por la Dirección

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de cada Unidad Académica, para posteriormente enviar el informe y plan de acción correspondiente a la Revisión General por la Dirección de las UA´s y finalmente en la Revisión por Dirección de Educación Superior, serán analizados los resultados de auditorías internas de las UA´s y de la DES, así como sus planes de acción.

3.1.14.3. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS

La DES y las UA´s realizan un seguimiento y medición del cumplimiento de los procesos de acuerdo a lo establecido en el Procedimiento de Mejora Continua UA-PGC-06 y con base en la Lista Maestra de Indicadores. Cuando existan desviaciones de lo especificado en los diferentes procesos se toman acciones correctivas y preventivas según sea conveniente para asegurar la conformidad del producto/servicio, con base en el Procedimiento para Acciones Correctivas y/o Preventivas UA-PGC-03. Para el caso de la DES, los indicadores del desempeño de los procesos, se encuentran en las Descripciones de Proceso, en donde se indica la frecuencia de la medición. Los líderes de proceso son los responsables de dar seguimiento a dichos indicadores, presentando sus resultados en la Revisión por la Dirección de Educación Superior. Para el caso de las UA´s, los indicadores del desempeño de los objetivos de calidad de los procesos, se encuentran en los Mapas de Proceso y Planes de Calidad, en donde se indica la frecuencia de la medición. Los líderes de proceso son los responsables de dar seguimiento a dichos indicadores, presentando sus resultados en la Revisión por la Dirección de la Unidad Académica.

3.1.14.4. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO

La DES y las UA´s realizan un seguimiento y medición del cumplimiento de los procesos de acuerdo a lo establecido en el Procedimiento de Mejora Continua UA-PGC-06. Cuando existan desviaciones de lo especificado en los diferentes procesos se toman acciones correctivas y preventivas según sea conveniente para asegurar la conformidad del producto/servicio, como se especifica en el Procedimiento para Acciones Correctivas y/o Preventivas UA-PGC-03. Cada área responsable definirá el tipo y frecuencia de las mediciones requeridas por los diferentes Procesos Sustantivos establecidos. Las áreas responsables establecen, mantienen y dan seguimiento a los indicadores del desempeño de sus procesos, con los cuales se asegura el seguimiento y control de los mismos. Dichos indicadores están establecidos para el caso de la DES en las Descripciones de los Procesos y en el caso de las UA´s en los Mapas de Proceso y Planes de Calidad. Los registros indican las personas que autorizan la liberación del producto/servicio al cliente, de acuerdo a los criterios de aceptación. La liberación del producto/servicio no se lleva a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas indicadas en el caso de la DES, en las Descripciones de Proceso y en el caso de las UA´s en los Mapas de Procesos y Planes de Calidad.

3.1.14.5. CONTROL DEL PRODUCTO/SERVICIO NO CONFORME

La DES y las Unidades Académicas de Nivel Superior se aseguran que el producto o servicio que es no conforme con los requisitos, se identifique y controle para prevenir una utilización o entrega no intencionada. Los controles y las responsabilidades relacionadas con los mismos, así como las autorizaciones para tratar los productos o servicios no-conformes son definidos Procedimiento de Control del Producto No Conforme UA-PGC-04. La DES y las Unidades Académicas de Nivel Superior tratan los productos o servicios no-conformes mediante una o más de las siguientes maneras:

Tomando acciones para eliminar la no-conformidad detectada.

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Aceptando bajo concesión de la autoridad competente y cuando corresponda, del cliente.

Tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto.

Tomando acciones apropiadas a los efectos, o efectos potenciales, de la no-conformidad cuando se detecte un producto no-conforme después de su entrega o cuando ya ha comenzado su uso.

Cuando se corrige un producto/servicio no-conforme, se somete a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los requisitos. Se mantienen registros de la naturaleza de las no-conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.

3.1.14.6. ANÁLISIS DE DATOS

La DES y las UA´s determinan, recopilan y analizan los datos apropiados para demostrar la conformidad y la eficacia del SGC y para evaluar dónde pueden realizarse mejoras continuas a éste. Esto incluye datos generados por las actividades de seguimiento y medición y por cualquier otra fuente relevante. El análisis de estos datos proporciona información sobre:

La satisfacción del cliente interno y externo, de acuerdo a lo establecido en los requisitos 5.2 y 8.2.1 del presente manual.

La conformidad con los requisitos del producto/servicio realizado, considerando los registros generados por cada área responsable.

Las características y tendencias de los procesos y de los servicios realizados, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas, de acuerdo a los resultados obtenidos por cada área responsable en los indicadores del desempeño de procesos.

El control de los proveedores realizado tanto por la Dirección de Recursos Materiales, como por el área responsable.

Esta sección se cumple de acuerdo al Procedimiento de Mejora Continua UA-PGC-06.

3.1.15. MEJORA 3.1.15.1. MEJORA CONTINUA

La DES y las UA´s mejoran continuamente la eficacia del SGC por medio de:

Cumplimiento de la Política y Objetivos de Calidad.

Análisis de resultados de las auditorías.

Análisis de datos.

Análisis de producto y/o servicio no-conforme.

Aplicación de acciones correctivas y preventivas.

Revisión del SGC por la Dirección.

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Esta sección se cumple de acuerdo a los Procedimientos de Revisión por la Dirección UA-PGC-08 y Mejora Continua UA-PGC-06.

3.1.15.2. ACCIÓN CORRECTIVA

La DES y las UA´s toman acciones para eliminar la causa de no-conformidades con objeto de prevenir su repetición. Las acciones correctivas son apropiadas a los efectos de las no-conformidades encontradas. Mediante el Procedimiento de Acciones Correctivas y/o Preventivas UA-PGC-03 se definen los requisitos para:

Revisar no-conformidades.

Determinar las causas de la no-conformidad.

Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurar que las no-conformidades no vuelvan a ocurrir.

Determinar e implementar las acciones necesarias.

Registrar los resultados de las acciones tomadas.

Revisar las acciones correctivas tomadas. 3.1.15.3. ACCIÓN PREVENTIVA

La DES y las UA´s determinan acciones para eliminar las causas de no-conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas tomadas son apropiadas para los efectos de los problemas potenciales. En el Procedimiento de Acciones Correctivas y/o Preventivas UA-PGC-03 se definen los requisitos para:

Determinar no-conformidades potenciales y sus causas.

Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no-conformidades.

Determinar e implementar las acciones necesarias.

Revisar los resultados de las acciones tomadas.

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3.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS DE LOS PROCESOS SUSTANTIVOS 3.2.1. GESTIÓN ESCOLAR

Las fases de este proceso son:

Los resultados de este proceso son:

SOLICITA EL TRÁMITE EN VENTANILLA DE GESTIÓN

ESCOLAR

ANOTA EN BITÁCORA EL TRÁMITE A REALIZAR

VERIFICA LOS TIEMPOS DE ENTREGA DEL DOCUMENTO

RECABA RÚBRICAS, FIRMAS Y SELLOS DE LAS

AUTORIDADES CORRESPONDIENTES

RECIBE DE LAS AUTORIDADES EL

DOCUMENTO CORRESPONDIENTE Y

ARCHIVA

SOLICITA AL INTERESADO IDENTIFICACIÓN OFICIAL Y ENTREGA EL DOCUMENTO

RECIBE Y REVISA DOCUMENTO Y FIRMA EL

ACUSE

ARCHIVA ACUSE

INSCRIPCIÓN

INSCRIPCIÓN DEL ALUMNO EXPEDIENTE DEL ALUMNO

REINSCRIPCIÓN

REINSCRIPCIÓN DEL ALUMNO REGISTRO EN SAES

COSIE

DICTAMEN

TRÁMITES DE GESTIÓN ESCOLAR

BOLETAS DE TRES FIRMAS DE PLAN VIGENTE BOLETAS DE UNA FIRMA

CONSTANCIAS

RESULTADOS DEL PROCESO DE

GESTION ESCOLAR

61

3.2.2. INNOVACIÓN EDUCATIVA

3.2.7. INTEGRACIÓN DE COMPETENCIAS PROFESIONALES PARA LA TITULACIÓN

RESULTADOS DEL PROCESO

Programas académicos

FASES DEL PROCESO

Planeación de las estrategias de trabajo para la innovación Diseño y rediseño de planes y programas académicas

Formación, capacitación y actualización docente Operación del programa acadámico Evauación del programa académico

ENTRADAS DEL PROCESO

Información relativa sobre el desempeño del ejercicio profesional (empleadores) Información relativa sobre la satisfacción de expectativas académicas (estudiantes) Información relativa a la operación del programa académico (docentes y expertos)

ENTRADAS DEL PROCESO

Alumno con conocimientos, competencias adquiridas hasta el

nivel requerido

Documento que avale la situación escolar del alumno

Documentación correspondiente a los requisitos de cada trámite

FASES DEL PROCESO

Servicio Social

Prácticas Profesionales

Titulación

Seguimiento a egresados

SALIDAS DEL PROCESO

Egresado capaz de aplicar conocimientos y competencias

profesionales

Documento aprobatorio de la competencia profesional

Información de seguimiento a egresados

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3.3. IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS DE LOS PROCESOS DE SOPORTE 3.3.1 FINANZAS

3.3.2. RECURSOS HUMANOS Y COMPETENCIAS

ENTRADAS DEL PROCESO

Necesidades de materiales, bienes y servicios para el ejercicio fiscal correspondiente Oficio de presupuesto autorizado por Línea Estratégica Oficio, solicitud o requisición con el requerimiento del bien o del servicio

FASES DEL PROCESO

Elaborar el Anteproyecto Anual del Presupuesto Solicitar al Almacén General los insumos, materiales y bienes muebles requeridos Adquisición del bien o servicio Recepción y distribución de los materiales adquiridos Recepción de factura de proveedoes por los bienes y servicios adquiridos

RESULTADOS DEL PROCESO

Materiales consumibles, bienes y servicios. Alta en sistema SIC pat de los bienes adquiridos. Cédula censal de los bienes muebles. Inventario semestral del almacén.

ENTR

AD

AS

DEL

PR

OC

ESO

Movimientos del personal

Incidencias

Actualización de expedientes FA

SES

DEL

PR

OC

ESO

Generación de altas y bajas

Generación de cambios de adscripción SA

LID

AS

DEL

PR

OC

ESO

Generación del FUP

63

3.4. IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS DE LOS PROCESOS DE ALTA DIRECCIÓN

NOTIFICA A LOS LÍDERES DE

PROCESO LA INFORMACIÓN

SOBRE LA REVISIÓN

PROGRAMA REUNIÓN PARA LA REVISIÓN POR LA

DIRECCIÓN

REVISIÓN POR LA

DIRECCIÓN

RECIBE NOTIFICACIÓN Y

PREPARA INFORMACIÓN DE

ENTRADA

ENVÍA INFORMACIÓN AL REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN

RECIBE Y PREPARA EL INFORME INTEGRADO

64

CAPÍTULO 4. EVALUACIÓN SOCIAL DE LA IMPLEMENTACIÓN

DE UN SISTEMA DE GESTIÓN ENFOCADO A LOS PROCESOS

RELACIONADOS CON LOS ESTUDIANTES

4. EVALUACIÓN SOCIAL DE LA

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE

GESTIÓN ENFOCADO A LOS PROCESOS

RELACIONADOS CON LOS ESTUDIANTES

4.1 HISTORIA

4.2. MISIÓN

4.3 VISIÓN 4.4. CARRERAS QUE IMPARTE

4.5 MODELO EDUCATIVO

INSTITUCIONAL

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CAPÍTULO 4. EVALUACIÓN SOCIAL DE LA IMPLEMENTACIÓN

DE UN SISTEMA DE GESTIÓN ENFOCADO A LOS PROCESOS

RELACIONADOS CON LOS ESTUDIANTES

4.1. 4.1.1. POBLACIÓN OBJETIVO

La población de referencia es la población estudiantil de UPIICSA, que fluctúa ente 10,000 y 12,000 personas. La población objetivo son los egresados de las distintas carreras que obtuvieron o un trabajo en los próximos seis meses. Dicha información será obtenida con el titular de la OSVE.

4.1.2. CARACTERIZAR EL CONTEXTO

Se va a describir los datos de los egresados que tuvieron un trabajo dentro de los próximos seis meses y los que se titularon dentro de los seis meses siguientes, por edad y sexo.

4.1.3. FORMULACIÓN DE INDICADORES EN LOS PROCESOS QUE TIENEN QUE VER CON LOS ESTUDIANTES

De acuerdo con los estándares de la Organización de las Naciones Unidas, los indicadores deben de contar con validez, deben ser confiables, deben ser independientes para cada proceso de gestión de calidad que tiene que ver con la formación de los estudiantes.

4.1.4. INDICADORES DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO A EGRESADOS

Este proceso tiene los siguientes objetivos:

Impulsar y mantener vínculos permanentes de apoyo y beneficio mutuo

Evaluar los resultados institucionales de los programas formativos

Contar con información relevante para mejorar y actualizar los planes y programas de estudio

Contribuir en la planeación de la oferta institucional en materia de educación continua

Apoyar a los egresados en su inserción en el mundo laboral

Este proceso se vale de instrumentos de diagnóstico, el cual contiene datos generales, datos escolares, retroalimentación académica, desempeño académico y titulación. Este proceso comienza cuando la Oficina de Seguimiento a Egresados solicita al Departamento de Gestión Escolar listados de los alumnos inscritos en el último semestre de los programas académicos. Una vez que recibe dichos listados, programa fechas para realizar el registro de los alumnos ante el Sistema de Seguimiento y Atención a Egresados e informa a los alumnos los períodos de registro. El alumno realiza el registro ante el Sistema de Seguimiento y Atención a Egresados, contesta y entrega instrumento de diagnóstico.

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La Oficina de Seguimiento a Egresados captura la información obtenida del instrumento de diagnóstico para formar el directorio de egresados y la base de datos. La Oficina de Seguimiento a Egresados solicita a Gestión Escolar el listado de los alumnos que concluyeron el programa académico. Una vez que se recibe el listado, la Oficina de Seguimiento a Egresados Los instrumentos de diagnóstico los aplica la Oficina de Seguimiento a Egresados. Los instrumentos de evaluación se aplican a los 2 años. El instrumento de medición a empleadores se aplica cada dos años.

Indicadores sugeridos a este proceso:

4.2. EVALUACIÓN DE LOS INDICADORES DEL PROCESO DE ATENCIÓN A EGRESADOS 4.2.1. POR LA COBERTURA

Cuando se considera todos los egresados de una generación, se obtiene la cobertura bruta (Cb) pudiendo alcanzar valores entre 0 y n, donde:

0 significa ausencia de egresados que obtuvieron un empleo en los próximos seis meses.

Valores menores a 100 indican déficit de cobertura

100 indica que la totalidad de los egresados de una generación encontraron trabajo en los próximos seis meses

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Cuando se considera todos los egresados de una generación que encontraron trabajo en los próximos seis meses, se obtiene la cobertura bruta (Cb) pudiendo alcanzar valores entre 0 y n, donde:

0 significa ausencia de egresados que obtuvieron un empleo en los próximos seis meses con ingresos de hasta $10,000 mensuales.

Valores menores a 100 indican déficit de cobertura

100 indica que la totalidad de los egresados de una generación encontraron trabajo en los próximos seis meses con ingresos de hasta $10,000 mensuales.

Cuando se considera todos los egresados de una generación que encontraron trabajo en los próximos seis meses, se obtiene la cobertura bruta (Cb) pudiendo alcanzar valores entre 0 y n, donde:

0 significa ausencia de egresados que obtuvieron un empleo en los próximos seis meses con ingresos entre $10,000 y $15,000 mensuales.

Valores menores a 100 indican déficit de cobertura

100 indica que la totalidad de los egresados de una generación encontraron trabajo en los próximos seis meses con ingresos entre $10,000 y $15,000 mensuales.

Cuando se considera todos los egresados de una generación que encontraron trabajo en los próximos seis meses, se obtiene la cobertura bruta (Cb) pudiendo alcanzar valores entre 0 y n, donde:

0 significa ausencia de egresados que obtuvieron un empleo en los próximos seis meses con ingresos entre de más de $15,000 mensuales.

Valores menores a 100 indican déficit de cobertura

100 indica que la totalidad de los egresados de una generación encontraron trabajo en los próximos seis meses con ingresos entre de más de $15,000 mensuales.

Cuando se considera todos los egresados de una generación se titularon, se obtiene la cobertura bruta (Cb) pudiendo alcanzar valores entre 0 y n, donde:

0 significa ausencia de egresados que obtuvieron un título.

Valores menores a 100 indican déficit de cobertura

100 indica que la totalidad de los egresados de una generación que obtuvieron un título..

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La información que se obtuvo de la Oficina de Seguimiento a Egresados fue la siguiente:

PROGRAMA ACADÉMICO

NO. DE EGRESADOS

NO. DE EGRESADOS QUE CONSIGUIERON EMPLEO EN LOS PRÓXIMOS SEIS

MESES

NO. DE EGRESADOS QUE CONSIGUIERON

UN EMPLEO REMUNERADO HASTA $10,000

MENSUALES.

NO. DE E EGRESADOS QUE CONSIGUIERON

UN EMPLEO REMUNERADO

ENTRE $10,000 Y $15,000

MENSUALES.

NO. DE EGRESADOS QUE CONSIGUIERON

UN EMPLEO REMUNERADO DE MÁS DE $15,000

MENSUALES

NO. DE EGRESADOS QUE

LOGRARON TITULARSE.

GENERACIÓN 2006 - 2010 ADMINISTRACIÓN

INDUSTRIAL 428 351 197 147 11 214

INGENIERÍA INDUSTRIAL 417 354 186 149 19 210

CIENCIAS DE LA INFORMÁTICA 315 286 107 122 57 186

INGENIERÍA EN INFORMÁTICA 297 257 104 113 40 175

INGENIERÍA EN TRANSPORTE 51 43 14 16 13 38

GENERACIÓN 2007 - 2011 ADMINISTRACIÓN

INDUSTRIAL 450 107 103 4 0 424

INGENIERÍA INDUSTRIAL 457 176 120 24 32 435

CIENCIAS DE LA INFORMÁTICA 335 152 52 63 37 192

INGENIERÍA EN INFORMÁTICA 312 246 98 116 32 183

INGENIERÍA EN TRANSPORTE 57 48 20 15 13 42

GENERACIÓN 2008 - 2012 ADMINISTRACIÓN

INDUSTRIAL 484 81 70 5 6 475

INGENIERÍA INDUSTRIAL 472 122 56 48 22 451

CIENCIAS DE LA INFORMÁTICA 317 202 120 70 32 282

INGENIERÍA EN INFORMÁTICA 273 184 120 20 44 222

INGENIERÍA EN TRANSPORTE 63 47 20 12 15 55

Análisis de la información de los indicadores

4.3. ANÁLISIS POR CADA PROGRAMA ACADÉMICO 4.3.1. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 4.3.1.1. GENERACIÓN 2006-2010

En la generación 2006-2010 egresaron 428 alumnos de este programa académico, de éstos 351 encontraron un empleo en los próximos seis meses de que egresaron, lo que representa que el 82% de los egresados de Administración Industrial se integraron a la vida laboral.

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De los 351 que encontraron trabajo en los próximos seis meses, 197 egresados encontraron un trabajo cuya remuneración es hasta $10,000.00 mensuales, lo que representa un 56.12%. a su vez, 147 egresados tienen una remuneración que oscila entre $10,000 y $15,000, es decir un 41.88%. Por último, 11 egresados tienen ingresos superiores a $15,000.00. De los 351 egresados de esta generación, 214, lograron titularse, lo que representa un 60.96%.

4.3.1.2. GENERACIÓN 2007-2011

En esta generación se tuvieron 450 egresados, de los cuales 107 encontraron empleo en los próximos seis meses, una caída drástica con respecto a la generación anterior. De estos, 103 tienen un ingreso hasta $10,000 mensuales, lo que representa un 96.26%. El resto tiene un empleo con una remuneración entre $10,000 y $15,000. De los 450 egresados, 424 lograron obtener un título, es decir, un 94.22%.

4.3.1.3. GENERACIÓN 2008-2012

Egresaron 484 alumnos, de éstos 81 encontraron un empleo en los próximos seis meses. 70 tienen un empleo con un sueldo de $10,000 mensuales, es decir un 88.75%.5 egresados tienen empleos con un salario entre $10,000 y $15,000, lo que representa un 6.17%, el resto gana más de $15,000. De los 484 egresados, 475 lograron obtener un título profesional, lo que representa un 98.14%

4.3.2. INGENIERÍA INDUSTRIAL 4.3.2.1. GENERACIÓN 2006-2010

En esta generación hubo 417 egresados, de los cuales 354 encontraron empleo en los próximos seis meses. A su vez, 186 obtuvieron un empleo con un sueldo hasta $10,000, lo que representa un 52.54%. 149 tienen una remuneración entre $10,000 y $15,000, es decir un 42.09%. 9 obtuvieron un empleo con una remuneración mayor a $15,000. De los 417 egresados, 210 obtuvieron un título, lo que significa un 50.36%.

4.3.2.2. GENERACIÓN 2007-2011

Egresaron 457, de los cuales 176 obtuvieron un trabajo después de 6 meses de su egreso. De éstos, 120 tienen un ingreso hasta $10,000, lo que significa un 68.18%. 24 obtuvieron un empleo con un sueldo entre $10,000 y $15,000, es decir un 13.63%. Un 18.18% tienen ingresos superiores a $15,000. De los 457 egresados, 435 obtuvieron un título, lo que representa un 95.18%.

4.3.2.3. GENERACIÓN 2008-2012

Se tuvieron 472 egresados. De estos 81 encontraron un empleo en los próximos seis meses. 70 tiene un empleo remunerado con $10,000, lo que significa un 86.14%. 5 egresados obtuvieron un ingreso entre $10,000 y $15,000, es decir un 7.14%. El resto obtuvo un empleo remunerado con más de $15,000. De los 484 egresados, 475 lograron titularse, es decir un 98.14%.

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4.3.3. CIENCIAS DE LA INFORMÁTICA 4.3.3.1. GENERACIÓN 2006-2010

Esta generación tuvo 315 egresados, de los cuales 286 obtuvieron un empleo a los seis meses que egresaron. De los 286, 107 tienen un trabajo con un sueldo de $10,000. Esto representa un 37.41%. 122 tienen un trabajo con un sueldo entre $10,000 y $15,000, es decir un 42.66%. 57 tienen ingresos mayores a $15,000, lo que representa un 19.93%. 186 egresados se titularon, es decir, un 65.03%.

4.3.3.2. GENERACIÓN 2007-2011

En esta generación egresaron 457 alumnos, de los cuales 176 encontraron un empleo seis meses después de su egreso. 120 tienen un sueldo de $10,000, lo que representa un 68.18%. 24 tienen un trabajo con ingresos entre $10,000 y $15,000, es decir, el 30.68%. Un 18.18% encontró un empleo con ingresos de más de $15,000. 435 lograron titularse, lo que representa un 95.19%.

4.3.2.3. GENERACIÓN 2008-2012

Cuenta con 317 egresados, de los cuales 202 obtuvieron un trabajo en los próximos seis meses. 120 tienen una remuneración de $10,000, lo que representa un 59.41%. 70 encontraron un trabajo con un salario entre $10,000 y $15,000, es decir, un 34.66%. 282 egresados lograron titularse, lo que representa un 88.96%.

4.3.3. INGENIERÍA EN INFORMÁTICA 4.3.3.1. GENERACIÓN 2006-2010

Se tienen 297 egresados, de los cuales 257 encontraron trabajo en los próximos seis meses. 104 egresados tienen un ingreso de $10,000, que representa un 40.47%, 113 tienen un ingreso entre $10,000 y $15,000, lo que representa un 43.97%. 40 tienen un ingreso superior de $15,000, es decir, un 15.56%. 175 obtuvieron un título profesional, lo cual significa un 60.09%.

4.3.3.2. GENERACIÓN 2007-2011

Hubo 312 egresados, de los cuales 246 encontraron empleo en los próximos seis meses. 98 tienen ingresos de $10,000, lo que representa un 39.84%. 116 encontraron un empleo con remuneración entre $10,000 y $15,000, es decir, un 47.15%. 183 se titularon, lo que representa un 74.39%.

4.3.3.3. GENERACIÓN 2008-2012

En esta generación egresaron 273, de los cuales 184 encontraron un semestre después que egresaron, un empleo. 120 tienen ingresos de $10,000, lo que representa un 65.22%. 20 tienen ingresos entre $10,000 y $15,000, es decir, un 10.89%.

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44 tienen ingresos mayores de $15,000. 222 lograron titularse, es decir, el 81.32%.

4.3.4. INGENIERÍA EN TRANSPORTE 4.3.4.1. GENERACIÓN 2006-2010

En esta generación hubo 51 egresados, de los cuales 43 encontraron un trabajo en los próximos seis meses. 14 con un ingreso de $10,000, lo que indica un 32.56%. 16 con un ingreso entre $10,000 y $15,000, es decir, un 33.2%. El resto con ingresos mayores a $15,000. Obtuvieron su título 38, lo que representa 74.51%.

4.3.4.2. GENERACIÓN 2007-2011

Hubo 57 egresados, de los cuales 48 encontraron un empleo un semestre después de egresar. 20 encontraron un empleo con remuneración de $10,000, lo que representa un 41.67%. 15 tienen un ingreso entre $10,000 y $15,000, lo que representa un 31.25%. 42 lograron titularse, es decir, un 73.68%.

4.4. INVERSIÓN PÚBLICA PARA IMPARTIR EDUCACIÓN 4.4.1. SUELDO DEL PROFESOR

Las erogaciones que debe de hacer la escuela para proporcionarle educación a un grupo en promedio de 30 alumnos, en el caso del pago de sueldo a un profesor son los siguientes, tomando en cuenta la remuneración quincenal de un profesor de 16 horas base:

Sueldos compactados $2,485.35.

Compensación por actuación $74.80.

Acreditación por años de servicio $495.48

Ayuda para despensa $385.50

La remuneración bruta de un docente de 16 horas a la quincena son $3,441.13. Si lo multiplicamos por 24 quincenas de un año son $82,587.12 y por 4 años promedio que dura un alumno en su carrera son $330,235.80 que eroga el Instituto Politécnico Nacional para un profesor. Tomando en cuenta un promedio de 20 profesores que puede tener un alumno en su carrera, serían $6,604,720.00 lo que invertiría el Instituto en un alumno con respecto a un profesor de 16 horas.

Si el alumno es becado, en promedio recibiría $700 al mes por 12 meses serían $8,400 por tres años son $25,200.00.

4.4.2. Sueldo del personal de gestión escolar y de biblioteca

Una parte considerable del personal que trabaja en éstas áreas, está contratada bajo el régimen de honorarios, que son pagados por la Institución. Por ejemplo, una persona en ventanilla gana $6,000.00 en promedio al mes por doce meses son $72,000.00 por 4 años son $288,000.00.

4.4.3. Sueldo del personal de mantenimiento

El personal que trabajo en el área de Mantenimiento también trabaja por honorarios para tener en buen estado las instalaciones de la escuela. Tomando en cuenta una persona que gana $7,000.00 al mes en promedio por 12 meses son $84,000.00 por 4 años son $336,000.00. En promedio, para atender a un grupo de 30 alumnos en 4 años de su programa académico, la institución eroga aproximadamente $7,253,920.00. Esto a su vez por diez son $72,539,200.00,

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suponiendo que fueran 300 egresados. Ahora tomando como ejemplo cada Programa Académico y su remuneración, se tiene lo siguiente: En Administración Industrial, en la generación 2006-2010 y de los que encontraron un empleo en los próximos seis meses de que egresaron, se tienen 197 con un ingreso de $10,000, lo que representa $1,970,000.00. También se tenían 147 egresados con ingresos entre $10,000 y $15,000, es decir si fueran $15,000 por 147 son $2,205,000.00 de ingresos. Por último si se tienen 11 egresados por un salario de $20,000, es decir, $220,000.00. Si se suman estos montos, estamos diciendo que en Administración Industrial, se tienen 197 egresados con ingresos de $4,615,000.00 por 12 meses, son $55,380,000.00, lo que se puede considerar que si están obteniendo ingresos que justifican la erogación para darles educación.

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RECOMENDACIONES

CRÉDITOS ESCOLARES El programa de Administración Industrial pide cubrir 18 créditos para poder titularse, que son obtenidos de las siguientes formas:

Cursos de otras instituciones con las que se tenga convenio. Si tomaron 16 horas, les equivale a un crédito.

Prácticas profesionales y estancias en empresas. Por cada 50 horas es un crédito. Sería conveniente que se pudiera ampliar la posibilidad de tener más créditos por esta vía porque conseguir una práctica profesional no es sencillo, lleva mucho tiempo solicitarla y se tienen que juntar varias prácticas para alcanzar un crédito.

Cursos de programas informáticos. Por cada 16 horas de cursos es un crédito. Deberían otorgarse más créditos por esta vía, porque los egresados se actualizan en algo tan importante como las TIC’s y además juntas puntos para su titulación.

Competencias deportivas en diferentes torneos. Por cada 50 horas es un crédito. Se deberían aumentar los créditos porque hay alumnos que están involucrados con alguna actividad deportiva.

Presentación de obras culturales. Por cada 50 horas, se otorga un crédito. Se debe fomentar más la actividad cultural en el instituto, ya que es una parte que se debe de mejorar porque la cultura también es un indicador de desarrollo.

Se propone lo anterior debido a que los egresados tienen que programar entre tomar sus unidades de aprendizaje y cubrir los créditos que les exigen para titularse.

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CONCLUSIONES

La implantación de un sistema de gestión busca obtener la satisfacción de los clientes en una organización. En el caso de la institución de educación superior, son los alumnos que se vuelven egresados una vez que concluyan sus estudios en la institución. Los beneficios de un sistema de gestión de calidad pueden ser medidos en término social. En el caso de la institución de educación superior, es a través de indicadores que indiquen que lo que se ha erogado para proporcionar educación se ven reflejados en que el egresado tenga la posibilidad de que tenga un ingreso que le permita satisfacer sus necesidades, incrementar su nivel de vida y ayudar a mejorar la situación de su familia. Se ha visto conforme con los datos de la OSVE, que los ingresos de los egresados les permiten vivir de forma decorosa y se puede comprobar que lo invertido en los estudiantes tiene resultados positivos.

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BIBLIOGRAFÍA

Bernal Torres César Augusto, Metodología de la Investigación, 2009, Pearson Prentice Hall. México. Cárdenas, Leonardo, Implementación de ISO 14001, Una visión macroscópica, 2010, Ed. Castillo, México. Hernández Goribar, Eduardo, Fundamentos de Aire Acondicionado y Refrigeración, 2011, Ed. Limusa, México. Juvinall, Robert C, Fundamentos de diseño para Ingeniería Mecánica, 2011, Ed. Limusa, México. Kirck, Edward V., Ingeniería de Métodos, 2010, Ed. Limusa, México. Norma ISO 14004 Sistemas de Gestión Ambiental. Directrices Generales sobre principios, sistemas y técnicas de apoyo, 2008 IMNC, México. Desarrollo de una Cultura de Calidad, 2010, UNITEC, México. Walls Aurioles Rodolfo, 2008, Guía Práctica para la Gestión Ambiental, Ed. Mc. Graw Hill, México.

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ANEXOS

PROCESO PARA LLEVAR A CABO UNA AUDITORÍA

Deberían establecerse los objetivos de un programa de auditoría para dirigir la planificación y realización de las auditorías. Estos objetivos pueden basarse considerando:

a. Prioridades de la dirección,

b. Propósitos comerciales,

c. Requisitos del sistema de gestión,

d. Requisitos legales, reglamentarios y contractuales,

e. Necesidad de evaluar a los proveedores,

f. Requisitos del cliente,

g. Necesidades de otras partes interesadas, y

h. Riesgos para la organización. (Norma ISO 19011:2011, p 16).

i. Amplitud de un programa de auditoría

j. La amplitud de un programa de auditoría puede variar y estará influenciada por el tamaño, la naturaleza y la complejidad de la organización que se audite, así como por lo siguiente:

k. El alcance, el objetivo y la duración de cada auditoría que se realice;

l. La frecuencia de las auditorías que se realicen;

m. El número, la importancia, la complejidad, la similitud y la ubicación de las actividades que se auditen;

n. Las normas, los requisitos legales, reglamentarios y contractuales, y otros criterios de auditoría;

o. la necesidad de acreditación o de certificación/registro;

p. las conclusiones de las auditorías previas o los resultados de una revisión de un programa de auditoría previo;

q. cualquier aspecto idiomático, cultural y social;

r. las inquietudes de las partes interesadas; y

s. los cambios significativos en la organización o en sus operaciones.

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RESPONSABILIDADES DEL PROGRAMA DE AUDITORIA La responsabilidad de la gestión de un programa de auditoría debería asignarse a una o más personas con conocimientos generales de los principios de la auditoría, de la competencia de los auditores y de la aplicación de técnicas de auditoría. Estas personas deberían tener habilidades para la gestión, así como conocimientos técnicos y del negocio pertinentes para las actividades que van a auditarse. Aquellos a los que se ha asignado la responsabilidad de gestionar el programa de auditoría deberían:

a. Establecer los objetivos y la amplitud del programa de auditoría, b. Establecer las responsabilidades y los procedimientos, y asegurarse de que se proporcionan

recursos, c. Asegurarse de la implementación del programa de auditoría, d. Asegurarse de que se mantienen los registros pertinentes del programa de auditoría, y e. Realizar el seguimiento, revisar y mejorar el programa de auditoría. Recursos del programa de auditoría Cuando se identifiquen los recursos para el programa de auditoría, deberían considerarse: a. Los recursos financieros necesarios para desarrollar, implementar, dirigir y mejorar las

actividades de la auditoría, b. Las técnicas de auditoría, c. Los procesos para alcanzar d. La disponibilidad de auditores y expertos técnicos que tengan la competencia apropiada para

los objetivos particulares del programa auditoría, e. La amplitud del programa de auditoría, y f. El tiempo de viaje, alojamiento y otras necesidades de la auditoría. g. Procedimientos del programa de auditoría h. Los procedimientos del programa de auditoría deberían tratar lo siguiente: i. La planificación y elaboración del calendario de las auditoría; j. El aseguramiento de la competencia de los auditores y de los líderes de los equipos auditores; k. La selección de los equipos auditores apropiados y la asignación de sus funciones y

responsabilidades; l. La realización de las auditoría; m. La realización del seguimiento de la auditoría, si es aplicable; n. La conservación de los registros del programa de auditoría;

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o. El seguimiento del desempeño y la eficacia del programa de auditoría; y p. La comunicación de los logros globales del programa de auditoría a la alta dirección. q. Para organizaciones pequeñas, las actividades anteriormente descritas pueden tratarse en un

único procedimiento. (norma iso 19011:2011, p 18).

LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE AUDITORÍA DEBERÍA TRATAR LO SIGUIENTE: a. La comunicación del programa de auditoría a las partes pertinentes; b. La coordinación y elaboración del calendario de las auditorías y otras actividades relativas al

programa de auditoría; c. El establecimiento y mantenimiento de un proceso para la evaluación de los auditores y su

continuo desarrollo profesional. d. Asegurarse de la selección de los equipos auditores; e. La provisión de los recursos necesarios para los equipos auditores; f. Asegurarse de la realización de las auditorías de acuerdo con el programa de auditoría; g. Asegurarse del control de los registros de las actividades de la auditoría; h. Asegurarse de la revisión y aprobación de los informes de la auditoría, y asegurarse de su

distribución al cliente de la auditoría y a otras partes especificas; y i. Asegurarse del seguimiento de la auditoría, si es aplicable.

REGISTROS DEL PROGRAMA DE AUDITORÍA

Los registros deberían conservarse para demostrar la implementación del programa de auditoría y deberían incluir lo siguiente:

a. Registros relacionados con auditorías individuales, tales como:

Planes de auditoría,

Informes de auditoría,

Informes de no conformidades,

Informes de acciones correctivas y preventivas, e

Informes del seguimiento de la auditoría, si es aplicable. b. Resultados de la revisión del programa de auditoría;

c. Registros relacionados con el personal de la auditoría que traten aspectos tales como:

Competencia del auditor y evaluación desempeño,

Selección del equipo auditor, y

Mantenimiento y mejora de la competencia.

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Los registros deberían conservarse y guardarse con la seguridad apropiada. Seguimiento y revisión del programa de auditoría La implementación del programa de auditoría debería seguirse y revisarse a intervalos apropiados

para evaluar si se han cumplido sus objetivos y para identificar las oportunidades de mejora. Los resultados deberían comunicarse a la alta dirección.

Deberían utilizarse indicadores de desempeño para el seguimiento de características tales como:

La aptitud de los equipos auditores para implementar el plan de auditoría,

La conformidad con los programas y calendarios de auditoría, y

La retroalimentación de los clientes de la auditoría, de los auditados y de los auditores.

La revisión del programa de auditoría debería considerar, por ejemplo:

Los resultados y las tendencias del seguimiento,

La conformidad con los procedimientos,

Las necesidades y expectativas cambiantes de las partes interesadas,

Los registros del programa de auditoría,

Las prácticas de auditoría alternativa o nuevas, y

La coherencia en el desempeño entre los equipos auditores en situaciones similares.

Los resultados de las revisiones del programa de auditoría pueden llevar a acciones correctivas y preventivas y a la mejora del programa de auditoría. (Norma ISO 19011:2011).