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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN ANÁLISIS DE LOS FACTORES EN EL ABASTECIMIENTO ESTRATÉGICO QUE INFLUYEN EN LA INNOVACIÓN T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE: MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL PRESENTA BRENDA MARISOL ROA AVILA DIRECTOR: ISIDRO MARCO ANTONIO CRISTÓBAL VAZQUEZ Marzo 2015
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y
Ciencias Sociales y Administrativas
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E
INVESTIGACIÓN
ANÁLISIS DE LOS FACTORES EN EL
ABASTECIMIENTO ESTRATÉGICO QUE INFLUYEN
EN LA INNOVACIÓN
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRESENTA
BRENDA MARISOL ROA AVILA
DIRECTOR:
ISIDRO MARCO ANTONIO CRISTÓBAL VAZQUEZ
Marzo 2015
Contenido
1. Introducción ............................................................................................................................. 14
1.1 Marco Teórico ........................................................................................................................ 14
1.2 Análisis de la literatura y aportaciones previas ..................................................................... 18
1.3 Definición de áreas de oportunidad y objetivo del trabajo de investigación ......................... 25
2 Método ......................................................................................................................................... 37
2.1 Descripción de las metodologías para analizar el problema .................................................. 37
2.1.1 Alianzas ........................................................................................................................... 37
2.1.2 Conocimiento del Mercado ............................................................................................. 43
2.1.3 Convenios con el ámbito académico ............................................................................... 48
2.1.4 Gestión del Conocimiento ............................................................................................... 49
2.1.5 Innovación tecnológica.................................................................................................... 53
2.1.6 Mercadotecnia verde ...................................................................................................... 55
2.1.7 Nivel educativo de la empresa ........................................................................................ 67
2.2 Evaluación de los factores ...................................................................................................... 69
2.2.1 Alianzas ........................................................................................................................... 69
2.2.2 Conocimiento del Mercado ............................................................................................. 69
2.2.3 Convenios con el Ámbito Académico .............................................................................. 70
2.2.4 Gestión del Conocimiento ............................................................................................... 70
2.2.5 Innovación Tecnológica ................................................................................................... 71
2.2.6 Mercadotecnia Verde ...................................................................................................... 71
2.2.7 Nivel educativo de la Empresa ........................................................................................ 72
2.3 Áreas de oportunidad afinadas .............................................................................................. 72
3. Resultados .................................................................................................................................... 74
3.1 Impulsores .............................................................................................................................. 74
3.2 Descripción general de la propuesta ...................................................................................... 75
3.3 Descripción específica de la propuesta .................................................................................. 78
3.4 Verificación de la propuesta ............................................................................................. 87
4. Discusión .................................................................................................................................. 89
4.1 Análisis de mecanismos internos ........................................................................................... 89
4.2 Análisis de mecanismos externos ........................................................................................... 93
4.3 Aportaciones .......................................................................................................................... 94
4.4 Extensiones ............................................................................................................................ 96
4.5 Conclusiones .......................................................................................................................... 97
INDICE FIGURAS
Figura 1. Cadena de Suministro básica.
Figura 2. Integración del Abastecimiento Estratégico
Figura 3. Proceso de Evaluación y Selección de Proveedores
Figura 4. Proceso de compra por parte del consumidor
Figura 5. Relación Naturaleza-Organizaciones
Figura 6. Modelo básico de la estrategia de marketing medioambiental (EMM)
Figura 7. Modelo modificado de la estrategia de marketing medioambiental (EMM)
Figura 8. Niveles de factores
INDICE GRÁFICAS
Gráfica 1. Porcentaje de utilización de los Métodos existentes para la Selección de
Proveedores
Gráfica 2. Detonantes para la generación de Alianzas
Gráfica 3 Vinculaciones realizadas
INDICE TABLAS
Tabla 1. Aportaciones a la Innovación en diversos casos de estudio
Tabla 2. Conceptos de Innovación
Tabla 3. Clasificación de los modelos de evaluación y Selección de Proveedores
Tabla 4. Estudios realizados utilizando Análisis Envolvente de Datos
Tabla 5. Tipos de Alianzas
Tabla 6 Alianzas Sector público y Privado
Tabla 7. Beneficios al realizar Alianzas
Tabla 8. Factores que influyen en el comportamiento del consumidor
Tabla 9. Segmentos de la subclasificación LOHAS
Tabla 10. Conceptos de la Gestión del Conocimiento
Tabla 11. Características Conocimiento Tácito y Explícito
Tabla 12. Conceptos de Innovación Tecnológica
Tabla 13. Conceptos de Mercadotecnia Verde
Tabla 14. Casos de estudio Mercadotecnia Verde
Tabla 15. Sectores participantes
Tabla 16. Variables consideradas
Tabla 17. Empresas ambientalmente responsables
Tabla 18 Forma de evaluación de los factores
Resumen
La cadena de suministro es una de las partes fundamentales dentro de las
organizaciones. Su importancia radica como parte medular para la creación y
distribución de los productos o servicios ofrecidos. En la actualidad, importantes
avances en dicho eslabón han dado un giro a la forma de ver su funcionamiento y es
la innovación la que tiene cierta responsabilidad sobre dichos hallazgos. La
innovación, como muchos autores mencionan y hacen hincapié, es la evolución,
revolución y modificación de algún factor o proceso creando una mejora.
Ahora bien, la unión de dichos aspectos hace una propuesta interesante, enfocado de
forma específica a la parte de selección de proveedores donde, desde su aplicación se
han manejado factores básicos y la mayoría de tipo cualitativo, que si bien ofrecen
resultados que ayudan a la elección de un proveedor, no otorgan aquel candidato
óptimo para la generación de innovación.
A través de la propuesta plasmada en este estudio se busca la generación de
innovación en la cadena de suministro, enfocado a la relación cliente-proveedor. La
durabilidad y fortaleza de la relación que se establezca es una de las primeras
condiciones, así como la inserción de nuevos factores, los cuales de acuerdo a su
estudio promueven la generación de innovación. Todo esto en conjunto, aplicado a un
modelo de selección de proveedores multicriterio ofrece un nuevo y atractivo
panorama para la generación de un cambio en este eslabón de la cadena de
suministro.
Abstract
The supply chain is one of the key parts within organizations. Its importance lies as a
core part for the creation and distribution of the products or services offered. Today,
major advances about it have shifted the way its working and innovation which has
some responsibility for these findings. Innovation, as many authors mention and
emphasize is the evolution, revolution and modification of some factor or process by
creating an improvement.
However, the union of these aspects makes an interesting proposal, focused
specifically on the part of supplier selection where, for its implementation have
handled most basic factors and qualitative, they offer results that help to choose a
provider, but they do not give an optimal candidate for generating innovation.
Through the proposal embodied in this study the generation of innovation in the
supply chain, focused on the customer-supplier relationship is sought. The durability
and strength of the relationship established is one of the first conditions and the
inclusion of new factors, which according to his study promote the generation of
innovation. All this combined, applied to a multi-selection model suppliers provides a
new and attractive outlook for the generation of a change about it in the supply chain.
Justificación
La innovación juega un papel fundamental hoy en día, su desarrollo dentro de las
organizaciones genera no solo beneficios internos, sino que permite el crecimiento
nacional. Su implementación, aunque no fácil, otorga la oportunidad en nuevos
campos con fines meramente de crecimiento. Es por estas razones que la inserción de
la innovación en la cadena de suministro es el tema principal de la presente tesis.
A lo largo de la misma se pueden evaluar, analizar y observar todos aquellos factores
que juegan dentro de la propuesta.
La finalidad principal es otorgar una nueva visión de hacer relaciones conjugando la
innovación y sus beneficios para el bien de más de un actor
Objetivo
Analizar los factores del Abastecimiento Estratégico que influyen en la innovación.
Objetivos Particulares
Obtener la relación entre la Innovación y el Abastecimiento Estratégico
Contemplar como elemento importante la capacidad de innovación de los proveedores, en las tareas del Abastecimiento Estratégico.
Promover una relación cliente-proveedor a largo plazo que motive la innovación tecnológica, no solo en procesos sino en productos y servicios.
Capítulo 1
1. Introducción
1.1 Marco Teórico
No se puede negar la importancia estratégica que la administración de las Cadenas de
Suministro tiene para las empresas. Cuando analizamos una cadena de suministro,
podemos observar que la innovación puede estar presente en la mayoría de las
actividades de una empresa. Sistemas como el código de barras, Radio Frequency
Identification (RFID), almacenamiento robotizado y sistemas ágiles de distribución
como el “crossdocking” son ejemplos tradicionales de esto. El abastecimiento
estratégico es una de las actividades primordiales dentro de la Cadena de Suministro
y este sucede entre el conjunto de proveedores (abastecedores) de toda clase de
requerimientos y el sistema de producción. Chopra y Meindl (2012) definen esta
actividad como el conjunto de procesos de negocio necesarios para adquirir bienes y
servicios. Sin embargo, se ha estudiado escasamente la importancia que dicho
abastecimiento estratégico tiene con la promoción de la innovación tecnológica en las
organizaciones. Estudios como el de Preuss (2007), sugieren que actividades tales
como las compras y adquisiciones debieran ser el principal factor que impulse la
innovación entre los distintos miembros de una cadena de valor, principalmente en
aspectos de ecología y medio ambiente. Sebastiao & Golicic (2008) sugieren que se
ha hecho muy poca investigación a nivel mundial para estudiar el desarrollo y gestión
de las cadenas de abastecimiento en empresas tecnológicas incipientes pero que son
altamente innovadoras.
Es de gran importancia estratégica para los negocios la teoría de las Cadenas de
Suministro. Cuando analizamos una cadena de suministro, podemos observar que la
innovación puede estar presente en la mayoría de las actividades de una empresa.
Sistemas como el código de barras, Radio Frequency Identification (RFID),
almacenamiento robotizado y sistemas ágiles de distribución como el “crossdocking”
son ejemplos tradicionales de esto.
Al representar una cadena de suministro básica (véase figura 1) se observaría que es
más común la incorporación de novedades en la mitad derecha de la figura, esto
significa en los sistemas de producción o transformación de insumos en bienes y su
distribución hacia los consumidores finales.
Figura 1. Cadena de suministro básica
Creación propia, (2014)
El abastecimiento estratégico es una de las actividades primordiales dentro de la
Cadena de Suministro y este sucede entre el conjunto de proveedores (abastecedores)
de toda clase de requerimientos y el sistema de producción. Chopra y Meindl (2012)
definen el Abastecimiento Estratégico como el conjunto de procesos de negocio
necesarios para adquirir bienes y servicios. Sin embargo, se ha estudiado escasamente
como la innovación se motiva a través del abastecimiento estratégico en una cadena
de abasto. Estudios como el de Preuss (2007), sugieren que actividades tales como las
compras y adquisiciones debieran ser el principal factor que impulse la innovación
entre los distintos miembros de una cadena de valor, principalmente en aspectos de
ecología y medio ambiente. Sebastiao & Golicic (2008) sugieren que se ha hecho
muy poca investigación a nivel mundial para estudiar el desarrollo y gestión de las
cadenas de abastecimiento en empresas tecnológicas incipientes pero que son
altamente innovadoras.
En la figura 2 se muestran los elementos que componen el abastecimiento estratégico
Figura 2. Integración del Abastecimiento Estratégico
Chopra et. al. (2012)
Evaluación de Proveedores
Selección de Proveedores (negociación)
Diseño de Colaboración
Compras (proceso
operacional)
Planeación del abastecimiento (¿outsourcing?)
La función del área de compras consiste principalmente en buscar una relación con
aquel proveedor que logre cumplir las necesidades existentes. El outsourcing es una
opción, evaluando en la mayoría de las veces el costo que genera realizar la actividad
directamente o tercerizarla. La evaluación de los proveedores permite determinar con
quien se puede establecer una mejor relación, para que una vez seleccionado se
establezcan los acuerdos que permitan un funcionamiento óptimo del convenio. Una
vez dada la negociación, se trabaja en conjunto para crear aquel diseño que permita el
alcance de los objetivos.
1.1.1 El Abastecimiento Estratégico inmerso en la Planeación Estratégica
A través de la planeación estratégica se busca el alcance de los objetivos o propósitos
generales que beneficien el crecimiento y desarrollo organizacional. El
abastecimiento estratégico como integrante de dichos planes es pieza clave para un
desarrollo óptimo en la cadena de suministro; ajustándose para lograr una estrategia
total coordinada.
Con el auge de la filosofía de manufactura “Justo a Tiempo” (JIT), el Abastecimiento
Estratégico, que busca establecer relaciones a largo plazo con los proveedores de una
organización, se ha vuelto importante y vital para mejorar el desempeño
organizacional. De acuerdo con Talluri y Narasimhan (2004) en la dinámica actual de
las empresas, las relaciones estratégicas con sus suministradores es un ingrediente
clave para el éxito de una cadena de abastecimiento. Las decisiones de abasto
estratégico sin embargo, no deben basarse solamente en métricas operacionales como
el costo, calidad y la entrega, etc., sino incorporar al mismo tiempo elementos
estratégicos y las capacidades de los proveedores, tales como: gestión de la calidad,
capacidades de procesos, prácticas administrativas, y otros.
La Organización para la cooperación y el desarrollo económico OCDE (2009) define
la Innovación como novedades tecnológicas u organizacionales; ejemplos de
innovación tecnológica son productos y procesos de producción nuevos o mejorados,
mientras que ejemplos de innovación organizacional son cambios en la estructura, en
la estrategia corporativa o en las técnicas de gestión en una empresa. La innovación
tecnológica juega un papel vital en la generación de bienestar para la sociedad y es
también el motor del crecimiento económico Schumpeter, (2000) y Mol &
Sonnenfeld, (2000). Aterrizando estos conceptos de innovación a la dinámica dentro
de las cadenas de abastecimiento, se puede decir que, por ejemplo, un producto
innovador debe estar soportado en una cadena que busque la reducción de ciclos de
procesamiento y entrega (lead times), también debe evitar la personalización
(customization) del producto, a modo de que se pueda responder de forma rápida a la
incertidumbre de la demanda Sebastiao & Golicic, (2008); Christopher & Towill,
(2002); Lee 2002; Fisher, (1997).
Así también la capacidad de innovación puede ser considerada un elemento clave en
la consecución de su ventaja competitiva, se entiende como el conocimiento
tecnológico acumulado por la empresa que crea una habilidad para desarrollar y
perfeccionar las rutinas que facilitan la combinación del conocimiento existente y del
nuevo conocimiento obtenido Hidalgo, (2006)
La importancia de incorporar criterios de evaluación de los proveedores en el
proceso de su selección, radica en que son la base para relaciones estratégicas a largo
plazo. Por ejemplo, al decidir tercerizar alguna actividad o servicio de una compañía,
que es una de las actividades trascendentales del abastecimiento estratégico, los
aspectos tales como el costo del producto, su diseño, sus procesos de fabricación y la
calidad deben de ser evaluados en el proceso de selección Burton (1988). Autores
como Burt (1984), Banker y Khosla (1995) concluyen que la evaluación de los
abastecedores es una de las tareas primordiales en administración de operaciones. Sin
embargo los modelos y sistemas tradicionales de evaluación y selección de
proveedores, que han sido propuestos al día de hoy, no incorporan los criterios que
originan o impulsan la innovación tecnológica como resultado de las relaciones a
largo plazo descritas dentro de una compañía.
Los sistemas de innovación convergen con la idea de que la innovación y la difusión
de la tecnología, en si son uno mismo como un acto individual y colectivo. Los
determinantes del cambio tecnológico no solo se encuentran dentro de una compañía,
sino también en los sistemas tecnológicos a utilizar Cui. et. al (2010).
1.2 Análisis de la literatura y aportaciones previas
Los cambios generados por la innovación en las empresas, especialmente en las
Pequeñas y Medianas (PyMEs) arrojan cambios drásticos en los productos que ellas
ofrecen. Es importante tomar en cuenta el “mejor” camino para fomentar la
innovación, esto se puede determinar a través de investigaciones sobre cuáles son los
factores que impactan en el esfuerzo de la innovación y de qué forma.
La estimulación para la innovación en las empresas representa un estudio
fundamental para el área económica. En la revisión de la literatura científica, se ha
detectado que existen dos tipos de factores principales: los internos y externos; cada
uno conteniendo características y sub-clasificaciones. Uno de los principales factores
a considerar dentro de los externos, es la relación con los proveedores, quienes a su
vez se deben de considerar como una extremidad de la organización, considerándolo
desde el enfoque ganar-ganar. Si se logra una conjunción ecuánime entre los
participantes externos y la organización, la mejora lograda será para ambas partes, en
este caso, la innovación realizada.
Otros factores externos que promueven la innovación en las empresas son: El Medio
Ambiente, en ocasiones se puede tener todo preparado internamente, pero si el
ambiente en el que la empresa se desarrolla no permite la aplicación de la innovación,
ésta no se podrá concretar de forma exitosa, porque la organización como sistema
abierto, requiere la interacción con el ambiente, quien impediría el desarrollo de la
innovación Lee et al., (2012). El factor Estrategia muestra el impacto de la
innovación, específicamente se hace una referencia sobre aquellas estrategias que
permiten una estimulación de la creatividad interna y el carácter para afrontar riesgos.
El factor Edad de la empresa tiene que ver con el tiempo que lleva la empresa de
haber sido creada, este será otro factor importante para la implementación de la
innovación. En ocasiones la antigüedad de una organización es determinante para
saber el grado de dificultad que tendrá la implementación de una innovación. El
factor Nivel de estudios de los empleados considera la cantidad total de empleados,
entre el número de éstos que cuentan con nivel profesional, para obtener un
promedio, que ayudará a determinar la factibilidad de aplicar una innovación y el
rechazo al cambio por parte de los integrantes de la organización. Por último está el
factor Alcance, orientación y cambios en el mercado ya que éste se encuentra en
constante cambio, por lo que su consideración es primordial (Yongho et. al., 2012).
Siendo la tecnología, clave para un desarrollo competente en la industria. La
innovación de la tecnología se ve como una herramienta para fortalecer la
competitividad de una nación. En la actualidad las tecnologías emergen rápidamente
generando cambios en la estructura del mercado. A su vez, generan un reto para los
científicos e ingenieros, propiciando también estrategias empresariales.
La falta de ciertos recursos obliga a las PyMEs a apoyarse en la tecnología de otras
empresas para lograr desarrollos similares basándose en lo que esas firmas han
logrado. De entre algunos estudios analizados, se detectó que las ventajas de estas
alianzas pueden ser:
Incremento de la competitividad en términos de la calidad de sus productos, la eficiencia de empaque.
Incremento en las órdenes de exportación
Incremento en la gama de productos
Presión por la creciente competencia en sus categorías de productos
En general se puede observar que la relación entre las PyMEs y las grandes firmas
deja importantes beneficios principalmente para las primeras, de acuerdo con las
aportaciones recibidas. El componente esencial para la mejora de productos, procesos
e innovación tecnológica es la acción de emprender. Otros estudios realizados en las
industrias de la India, revelan que las aportaciones recibidas en cuanto a tecnología,
mejoramiento en las cadenas de suministro se debe a la adquisición de mejora
externas al país, pero el éxito radica en haberlas sabido adaptar al mercado nacional,
se obtuvo el “know-how”, pero se emprendió el “know-why” y el “know-where” a
través de la colaboración industria-academia y el apoyo financiero del gobierno
(Kaufmann, A. & Tödtling, F., 2002).
Tabla 1. Aportaciones a la innovación en diversos casos de estudio
PAÍS APORTACIÓN
CROACIA
(Radas et.
al., 2009)
La aplicación de esfuerzos similares, no siempre dará el
mismo resultado en dos empresas, incluso cuando estas se
encuentran en la misma región
Las empresas que presentan obstáculos al momento del
desarrollo de la innovación, resultaron más exitosas que
aquellas que no tuvieron problemas
INDIA
(Kaufmann
et. al., 2002)
A través de las fortalezas emergentes (subcontratación en
sectores públicos emprendedores, unidades auxiliares y la
operación de la subcontratación de intercambios en distintos
estados) ha tenido avances en la innovación
COAHUILA
(Armenteros
et al., 2012)
Identificar variables internas y externas que fueran clave en
el proceso de innovación:
Conocimiento de los clientes
Mercado
Proveedores y competidores
Planeación estratégica y tecnológica
Administración estratégica
Competitividad de los productos
Procesos y servicios
Herencia tecnológica
Resultados e Impacto en la comunidad
COREA
(Sungjoo et
al., 2010)
Avance en cuanto a las exportaciones e importaciones
gracias a la innovación global, considerada así porque se
aplica por completo a toda la empresa
Creación propia, (2014)
En relación al estudio realizado en Coahuila, el factor de competitividad de los
productos, el mismo estudio reveló que solo el 10% de las empresas analizadas tuvo
una asociación con otras organizaciones para el desarrollo de innovaciones, y todas
ellas fueron motivadas por los proveedores. Entonces son los suministradores quienes
permiten y apoyan el desarrollo de nuevos productos o la mejora de los procesos.
Tristemente, en el análisis no se demostró relación entre las empresas y las
instituciones de educación superior o centros de investigación. Se concluyó que las
asociaciones con entes externos es un factor primordial que afecta la innovación en
una empresa; al trabajar con otras organizaciones, se permite el crecimiento de los
miembros de una cadena de abasto. Otro factores que no debe ser tomado a la ligera
es la búsqueda de mecanismos de fondeo adecuados, flexibles y factible de ser
liquidado.
Con respecto a la parte de innovación existen variedad de autores que se han
dedicado a su investigación. A continuación, algunos de los conceptos más
sobresalientes:
Tabla 2 Conceptos de Innovación
Autor Definición
Freeman (1987), Kline & Rosenberg (1986), Lundvall (1988), Vinding (2002)
Proceso interactivo en las empresas donde los clientes y proveedores interactúan con el conocimiento de las Instituciones
Joseph A. Schumpeter (1996)
La innovación es concebida como una nueva combinación: es continua y genera cambios radicales
Manual de OSLO
Es la implementación de un nuevo o significante desarrollo de un producto (mercancía o servicio), proceso. Un nuevo método de organización de negocios.
OECD (2009) Novedades Tecnológicas u organizacionales
Creación propia, (2014)
1.2.1 Indicadores de Innovación
Proporcionados por la OECD a continuación se muestran los indicadores de
innovación. Dichos indicadores están basados en los cuatro tipos de innovación
definidos en la última edición del Manual de OSLO los cuales se definen a
continuación:
1. Innovación del producto
2. Innovación del proceso
3. Innovación mercadológica
4. Innovación organizacional
Innovación Tecnológica
1. Porcentaje de empresas que introdujeron una innovación de producto.
2. Porcentaje de empresas que introdujeron una innovación de proceso.
3. Porcentaje de empresas que introdujeron ya sea una innovación de producto o
de proceso (empresas innovadoras).
4. Porcentaje de empresas que desarrollaron de forma interna innovación
tecnológica (producto o proceso).
5. Porcentaje de empresas que introdujeron al mercado un producto innovador.
Innovación no Tecnológica
6. Porcentaje de empresas que introdujeron innovación en el mercado.
7. Porcentaje de empresas que introdujeron innovación organizacional.
8. Porcentaje de empresas que introdujeron innovación no tecnológica
(mercadológicamente u organizacional).
Entradas
9. Total de gastos sobre innovación (como % total de lo facturado).
10. Gastos en innovación (adquisición de maquinaria, conocimiento externo,
búsqueda y desarrollo, etc.); visto como el total de los gastos en innovación.
11. Porcentaje de empresas que implementan el área de búsqueda y desarrollo.
12. Porcentaje de empresas que implementan el área de búsqueda y desarrollo
como base de su estrategia.
Salidas
13. Porcentaje de facturación de la innovación de productos (porcentaje de
facturación).
14. Porcentaje de facturación de la introducción de un producto innovador
(porcentaje de facturación).
Características pertinentes para las políticas clave
15. Porcentaje de empresas que se activaron fuera de su residencia (país de
origen).
16. Porcentaje de empresas que participaron con empresas transnacionales para la
generación de innovación.
17. Porcentaje de empresas que cooperaron en actividades innovadoras.
18. Porcentaje de empresas que cooperaron con Universidades, Educación de
nivel superior o bien Institutos de Investigación gubernamentales.
19. Porcentaje de empresas que recibieron apoyo económico gubernamental para
innovación.
20. Porcentaje de empresas que participaron para una o más patentes (protección
de la innovación).
Partiendo de la unión de los conceptos; la innovación y la relación con los clientes-
proveedores se han derivado otros estudios donde se proponen diversos factores para
el estudio de dicha relación. Como ejemplo se encuentra Hekkert, (2007) aportando
los siguientes factores:
Conocimiento
Infraestructura
Gastos del capital
Habilidades disponibles
Rutinas de producción
Normas sociales
Regulaciones
Estilos de vida
Estos factores forman parte de lo que se conoce como modelo multinivel, donde la
tecnología es considerada como un régimen, así como los “cuartos de innovación”
considerados como nichos, que es ahí donde emerge la tecnología. Cebi (2003)
Consecuencia del análisis efectuado es que se maneja la propuesta de estudiar
aquellos factores que susciten la innovación entre la dinámica cliente-proveedor.
OECD (2009)
Algunos factores a considerar son:
Alianzas
Conocimiento del mercado
Convenios con el ámbito académico
Gestión del conocimiento
Innovación tecnológica
Mercadotecnia verde
Nivel educativo de la empresa
Para motivar la innovación en la empresa es necesario contar con estrategias
apropiadas para estimular la creatividad de los miembros de la empresa y asegurar
buenas prácticas y comportamientos, siendo conscientes de los riesgos que la
innovación acarrea.
La innovación abierta es un concepto utilizado en la actualidad, principalmente
desarrollado en grandes firmas. En la actualidad, las empresas dentro de su modelo de
negocio donde comercializan sus ideas, a su vez buscan comercializar las externas.
La implementación de la innovación se puede separar de dos formas:
La exploración de la tecnología, donde se busca la tecnología más adecuada para el tipo de empresa que es, el tamaño y lo que se busca implementar.
La explotación de la tecnología, en la cual, una vez implementada la tecnología adecuada, se trabaja con ella para explorar la mayor cantidad
posible de su desempeño, permitiendo a su vez innovar la misma tecnología
adquirida y/o bien, descubriendo nuevas fronteras.
Existen varios factores y/o barreras que se encuentran para la aplicación de la
innovación. Uno es el favoritismo que se da por la alta tecnología en comparación
con aquellas empresas que cuentan con una tecnología menos avanzada o poco
innovadora. La falta de proactividad en cuanto a la estrategia organizacional de la
empresa es otro factor clave, debido a que la mayoría de las empresas no están
conscientes de las debilidades con las que cuentan.
1.3 Definición de áreas de oportunidad y objetivo del trabajo de
investigación
Se han propuesto distintos métodos para la evaluación y selección de proveedores,
Talluri y Narasimhan (2004) opinan que la desventaja principal de los métodos
existentes radica en que la evaluación se basa en métricas operacionales únicamente
sin la consideración de capacidades estratégicas, también el uso de métodos simples o
arbitrarios de ponderación que requieren evaluaciones subjetivas, y la falta de
evaluaciones relativas entre varios suministradores. La literatura que habla de la
gestión de proyectos lamenta que el precio sea usualmente el criterio dominante en la
selección de proveedores más que un registro de seguimiento. Los criterios que
capturan los registros de seguimiento de los proveedores son Dutta et al., (2011):
Historia de colaboración
Proximidad geográfica
Capacidades tecnológicas
En muchas ocasiones este tipo de análisis en los proveedores, no garantiza que las
necesidades de los clientes sean satisfechas. Existe literatura que habla de la relación
entre las necesidades y capacidades de los clientes y aquellas de los proveedores,
llamado “Research and Development (R & D) Outsourcing Motivations”. De acuerdo
a ella, las razones que una empresa puede tener para decidir dar a terceros un servicio
o actividad, difieren de proyecto a proyecto, sin embargo seis motivos de
tercerización son propuestos por Hagedoorn,(2000)
Costo
Mercado
Manufactura
Tecnología
Estrategia
Organizacional
Cui et al. (2012) mencionan a su vez, que un proyecto de tecnología se divide en dos
etapas: Tecnología embrionaria y tecnología madura. La primera se caracteriza por
tener una estructura de problema mal definido, resultados impredecibles y costos
desconocidos; y las principales razones para decidir por el “outsourcing” son mercado y tecnología debido a la necesidad de conocer las demandas del mercado, explorar
mejores soluciones, acumular experiencia e identificar tecnología potencial que
provoque un cambio significativo. La tecnología madura se caracteriza por tener una
incertidumbre reducida, los productos son predecibles y los costos de R & D son
fácilmente planeados. En esta fase los motivos para decidir por el outsourcing son el
costo, la manufactura y la estrategia.
En resumen, algunos autores han identificado ciertos criterios para llevar un registro
de seguimiento para la selección de proveedores y otros han determinado que existen
motivadores para decidir por el outsourcing. Sin embargo, existe una brecha teórica
entre estas corrientes, la necesidad de armonizar el registro de seguimiento de los
proveedores y las necesidades de sus clientes. Esta es la principal motivación del
presente trabajo. Esa armonización contempla que los proveedores deben tener un
registro de seguimiento en todas las dimensiones de las motivaciones del cliente y
entonces se puede optar por el outsourcing.
Otro hallazgo importante en la literatura científica analizada tiene que ver con los
diez impulsores exitosos para el desarrollo de productos Eppinger & Chitkara,
(2006):
Compromiso de la dirección y priorización de difundir las actividades de innovación,
Modularidad de los procesos,
Modularidad de los productos,
Conservación de las competencias clave,
Protección de la propiedad intelectual,
Datos de calidad,
Infraestructura,
Administración del proyecto y dirección,
Cultura colaborativa
Gestión del cambio estructurado.
Otros estudios han examinado las fortalezas típicas de los proveedores de innovación,
así como los riesgos que estos tienen. El problema es saber que tan completa es una
lista para ciertos proyectos y que fortalezas y riesgos se deben considerar al
seleccionar a un proveedor de innovación. El proceso de análisis que en la literatura
se sugiere para decidir si dar o no proyectos de innovación a terceros es el siguiente
Cui et al., (2012):
Definición del conjunto de proveedores de innovación:
o Universidades
o Proveedores de componentes
o Clientes
o Empresas de nueva creación, los mismos competidores inclusive.
Definición del tipo de tecnología que se ofrecerá: tecnología embrionaria
o madura.
Armonización entre los motivadores de Hagedoorn, (2000) y las fortalezas de los proveedores para garantizar que las necesidades del cliente sean
satisfechas.
Utilización de los impulsores universales de éxito:
o Competencia “in-house”
o Control del proceso detallado
o Objetivos definidos
o Transferencia del conocimiento
o Estabilidad organizacional
o Expectativas de la dirección
o Confianza y comunicación
o Protección de la propiedad intelectual
o Alineación de los incentivos
o Flexibilidad en la toma de decisiones
o Compatibilidad de la tecnología
o Flexibilidad en la sociedad
Priorización de los factores más importantes para cada caso.
La investigación realizada tiene como objetivo delinear un marco de evaluación de
proveedores que incorpore los principios de la Gestión Tecnológica a modo de
garantizar que en el sistema cliente-proveedor se motive y se permita la innovación
tecnológica o de procesos, lo que a su vez garantizará ventajas competitivas y
relaciones sostenibles y sustentables entre ellos.
Hallazgos sobre Métodos de Selección
La mayoría de los modelos de evaluación y selección de proveedores clásicos siguen
el proceso descrito en la figura 3. Se define el problema del abastecimiento y la
necesidad de contar con proveedores de los insumos requeridos, se formulan los
criterios que servirán como base para la evaluación, se realiza un primer escrutinio de
los mismos, descartando a los candidatos que no cumplen los criterios establecidos y
se realiza al final una selección.
Figura 3. Proceso de evaluación y selección de proveedores
Adaptado de Amin y Razmi, (2009).
Aissaoui, Haouari y Hassini quienes son citados por Amin y Razmi, (2009) clasifican
los modelos de selección en tres categorías. El siguiente cuadro muestra los
principales modelos con sus criterios a evaluar y sus nombres.
Definición del Problema
Formulación de los criterios a evaluar
Pre-calificación
Selección final
Tabla 3. Clasificación de los modelos de evaluación y selección de proveedores
Tipo de
Modelo Nombre del modelo Factores a evaluar
Métodos de
decisión
multi-criterio
Modelo de la Suma Ponderada Desempeño en la
entrega, calidad,
costo,
disponibilidad del
proveedor, costo de
entrega, marca,
cercanía, días de
crédito, etc.
Proceso de Jerarquía Analítica
Proceso Analítico de red
Eliminación y Elección de Expresión de la Realidad
Preference Ranking Organization Method for
Enrichment Evaluation
Técnica Simple de Classification Multi-Atributo.
Métodos de
Programación
Lineal
Programación Lineal Ponderada Entradas:
desempeño,
calidad, tiempo de
entrega. Salidas
Costo Análisis Envolvente de Datos
Métodos de
Programación
No Lineal
Programación Entera no Lineal Costo, tamaños de
lote
Métodos de
Programación
por Metas.
Selección de Proveedores en la Presencia de Datos
Cardinales y Ordinales
Entrega, calidad y
costo
Técnicas
Multi-
objetivo
Métodos de Programación Multi-objetivo Mínimo tamaño de
orden, máxima
disponibilidad del
suministro, precio,
calidad y niveles de
desempeño de la
entrega
Modelo Ponderado Max-Min para una Selección de
Proveedores Difusa Multi-Objetivo
Modelo Lineal Difuso Multi-Objetivo
Otros
Métodos Redes Neuronales
Desempeño del
Proveedor y riesgo
Adaptado de Agarwal et al., (2011)
La compilación total de todos los factores a evaluar en los modelos antes
mencionados se reduce a 11 básicos: que a continuación se mencionan
Calidad del producto
Calidad de entrega
Costo de entrega
Desempeño en la entrega
Disponibilidad del proveedor
Marca
Cercanía
Días de crédito
Riesgo
Tamaños de lote
Tiempo de entrega
A continuación se describirá de manera muy somera las características de cada uno de
los modelos
Métodos de decisión multicriterio
Modelo de la suma ponderada
Calcula la ponderación de las alternativas como resultado del sumatorio del
producto del peso de cada variable, por el valor que toma para esa alternativa
la variable correspondiente.
Su realización es a través de grupos Delphi.
La fórmula ejecutada es la siguiente
Wi= ∑ (𝑊𝑗 ∗ 𝑋𝑖𝑗)𝑛𝑗=1
Proceso de Jerarquía Analítica
Se realiza a través de matrices
Existen ponderaciones que dan orden a los factores a evaluar.
Se selecciona al proveedor con el fin de crear alianzas (Chan et. al, 2007)
Modelo que permite identificar los componentes de los proveedores con el ambiente de los clientes.
Método dinámico y robusto (Hou and Su, 2007)
Proceso Analítico de red
Proporciona una solución a problemas que presentan un alto grado de incertidumbre
Perteneciente a la teoría de la decisión como herramienta.
A través de una estructura de red permite evaluar diferentes alternativas en
escenarios en los que se debe tener en cuenta múltiples criterios para su
elección, tanto cualitativos como cuantitativos, con el fin de obtener una
solución.
Analiza la relación de dependencia entre las alternativas, entre los criterios de un mismo nivel, o de los criterios con respecto a las alternativas.
Eliminación y Elección de Expresión de la Realidad
ELECTRE por sus siglas en francés (Eliminitation et Choix Traduisant la REalité, mientras que en inglés se conoce como Elimination and Choise
Expressing the reality.
Va de lo general a lo particular.
Maneja criterios tanto cualitativos como cuantitativos.
Tiene similitud con el modelo PROMETHEE.
Preference Ranking Organization Method for Enrichment Evaluation
Se usan criterios cualitativos y cuantitativos, su importancia es relativa para calificar a los proveedores.
De acuerdo a estudios realizados por (Zolghadri et. al 2011) los proveedores
más fuertes ejercen mayor poder de influencia para el desarrollo de los
procesos del producto a su beneficio.
Técnica Simple de Clasificación Multi-Atributo
SMART por sus siglas en inglés (Simple Multi-attribute Rating Technique).
Posee una oportunidad limitada en comparación con el análisis envolvente de datos.
Considera técnicas derivadas de la psicología, la inteligencia artificial y las ciencias de la computación.
Ayuda a resolver problemas con poca información.
Métodos de programación lineal
Programación Lineal Ponderada
Consiste de algoritmos matemáticos para maximizar o minimizar una función lineal con variables de dicha función sujetas a ciertas restricciones que son
inecuaciones (algo mayor o menor a algún referente) con una ponderación
asignada.
Análisis Envolvente de Datos
Se basa en la eficiencia del sistema, considerando como un sistema al proveedor y sus
procesos, donde la salida es considerada un beneficio basada en la suma de todas las
salidas (rendimiento de entrega, calidad) mientras que los costos son considerados
como entradas. De esta forma utilizando las entradas y las salidas es como se
determina la eficiencia del sistema.
A través de este método se busca el peso óptimo para maximizar la actuación de los
proveedores (eficiencia). Por lo tanto este método se centra en clasificar a los
proveedores como eficientes o ineficientes.
La fórmula en la cual se basan para determinar el proveedor óptimo en cuanto a
eficiencia se refiere es la siguiente:
Eficiencia: 𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑠𝑢𝑚𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑠𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑠𝑢𝑚𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
Varios estudios realizados en diferentes países muestran la aplicación de este modelo.
Los ejemplos son los siguientes
Tabla 4 Estudios realizados utilizando Análisis Envolvente de Datos
Autor Estudio
Weber, (1996)
Weber (1996) propuso el modelo para un solo producto (comida para bebes) con seis opciones. Los proveedores mostraron una reducción en costos y el mejoramiento de la calidad.
Braglia and Petroni, (2000)
Otro estudio realizado por Braglia and Petroni (2000) donde, a través de un cuestionario a 89 firmas manufactureras en Brescia (Europa) buscaban medir la eficiencia de las mismas. Los inputs a evaluar fueron precio, tiempo de entrega y distancia y como outputs tenían variedad de suministro y calidad.
Narasimham et. al (2001)
Se propuso una evaluación de proveedores con 11 factores; 6 inputs que mostrarán la capacidad de los proveedores y 5 outputs que permitieran analizar el desenvolvimiento de los proveedores. El resultado clasifico a los proveedores en 4 secciones basándose en la eficiencia y el comportamiento, Es así que a través de estos cuadrantes se puede eliminar al menos deseado.
Adaptado de Agarwal et al., (2011)
De estos estudios se derivó la siguiente rejilla
Eficiencia
De
sen
volv
imie
nto
Alto Desenvolvimiento y Alta Eficiencia Alto Desenvolvimiento y Baja Eficiencia
Bajo Desenvolvimiento y Baja Eficiencia Bajo Desenvolvimiento y Baja Eficiencia
Métodos de programación no lineal
Programación Entera No Lineal
Consiste en determinar los resultados con el fin de aplicarlos en casos
prácticos
La función objetivo puede ser cóncava o convexa
Métodos de programación por metas
Selección de Proveedores en la Presencia de Datos Cardinales y Ordinales
La escala de calificación es de forma cualitativa (determinada por la naturaleza de cada criterio).
No se afectan las metas conjuntas.
Los factores se consideran datos cardinales.
Mientras que los datos ordinales son evaluaciones cualitativas como “bueno” o “malo”.
Técnicas Multi-objetivo
Métodos de Programación Multi-Objetivo
Tiene la finalidad de resolver o seleccionar al proveedor considerando más de un factor como prioritario
Modelo Ponderado Max-Min para una Selección de Proveedores Difusa Multi-
Objetivo
A través de este modelo se maximizan los beneficios y se minimizan aquellos
factores que generan gasto en la Cadena de Suministro
o Considera 5 criterios enunciados a continuación:
1. Pedido mínimo.
2. Disponibilidad del producto.
3. Estipulación de precios.
4. Calidad del producto.
5. Niveles de entrega.
o Busca minimizar:
1. Rechazos.
2. Plazos de entrega.
3. Precios.
o Cuenta con tres enfoques de solución:
1. Programación de metas
2. Método de programación de compromiso
3. Objetivo ponderado de metas
Modelo Lineal Difuso Multiobjetivo
Particularidades de la cadena de suministro.
Estrategia para la función de aprovisionamiento.
El resultado arroja un proveedor óptimo con opción a uno más.
Otros métodos
Redes Neuronales
Mediante este modelo se puede realizar la selección de más de un proveedor con oportunidad a satisfacer todos los factores a evaluar.
La siguiente gráfica es una representación del porcentaje con que se utiliza cada uno
de los métodos
Gráfica 1 Porcentaje de utilización de los Métodos existentes para la Selección
de Proveedores
Agarwal et. al (2012)
Como se podrá observar, todos los modelos descritos evalúan a los proveedores
tratando de minimizar el costo total anual de compras o eligiendo al proveedor que
mejor sea calificado según su nivel de servicio con base a los criterios clásicos que
propone la literatura.
Para finalizar esta sección, es importante señalar que estudios formales en industrias
específicas en Brasil, como la automotriz, han demostrado que entre más fuertes sean
las relaciones de los proveedores con sus clientes, pero al mismo tiempo lo sean con
los otros elementos de un Sistema Nacional de Innovación (universidades y centros
de investigación), las probabilidades de una inserción exitosa dentro de la cadena de abasto (como actor directo o indirecto) serán más elevadas (Primo & DuBois, 2012).
Modelos de Selección de Proveedores
Análisis Envolvente de Datos
Programación Matemática
Proceso de Jerarquía Analítica
Casos basados en la razón
Proceso Analítico de Red
Modelo Lineal Difuso Multi-objetivo
SMART
Algoritmos Geneticos
Métodos basados en criterios
Capítulo 2
2 Método
2.1 Descripción de las metodologías para analizar el problema
En este capítulo se analizaran cada uno de los factores propuestos, con la
finalidad de justificar su inserción, así como la forma en la que se podrán medir.
Cabe mencionar que los factores desarrollados fueron seleccionados de una lista
original de 20 factores, para terminar con los que a continuación se presentan que
fueron un total de 7 factores. Dichos factores fueron evaluados con base en la
revisión de la literatura, retomando los casos de estudio realizados en diferentes
regiones (Croacia, India, Corea y Coahuila) que aunque, no enfocados al
abastecimiento estratégico ayudaban a la generación de innovación en las
empresas.
Los factores son:
o Alianzas
o Conocimiento del mercado
o Convenios con el ámbito académico
o Gestión del conocimiento
o Innovación tecnológica
o Mercadotecnia verde
o Nivel educativo de la empresa
2.1.1 Alianzas
Se le llama Alianza entre empresas, cuando esta tiene una relación ya sea con
otras empresas, aliadas y competidoras, los clientes, el gobierno y los sindicatos.
Cada una de estas relaciones generará un beneficio diferente para la empresa en
cuestión, por lo que es importante observar que es lo que busca obtener la
empresa, para que con base en ello, se determine de qué tipo y con quién realizará
la alianza.
Cáceres et al. (2003) manifiestan 6 categorías de alianzas que se generan a partir
de las alianzas entre los actores antes mencionados.
Tabla 5 Tipos de Alianzas
Alianza Objetivo
Inter-empresas
Relativas a la colaboración entre empresas
similares y a la cooperación jerárquica en redes
Intra-empresa
Para fortalecer las grandes funciones de
producción y dirección, mediante innovación y
reorganización
Orientadas hacia los
clientes
Para mantener o ampliar la participación en el
mercado
Contra otras empresas
Se realiza generalmente cuando existe una
competencia
De relación empresa-
sindicato
Para asegurar la colaboración de los
trabajadores, neutralizar conflictos laborales y
restringir o impedir el incremento de los
beneficios económicos y sociales de los
trabajadores
De vinculación empresa-
gobierno
Para asegurar decisiones favorables a la empresa
o al sector económico
Adaptado de Gamboa et al. ( 2003)
El fin de las estrategias es fortalecer las ventajas comparativas y racionalizar
costos, con la finalidad de asegurar la defensa o ampliación del mercado, Gamboa
et al. (2003)
Para estudiar el factor Alianzas entre empresas nos enfocaremos en la estrategia
“Inter-empresas” y “De vinculación empresa-gobierno”
2.1.1.1 Inter-empresas
Dicha relación se entiende como la unión de una o más empresas. Llano Cifuentes
(1997) menciona la diferencia entre ganar algo y ganarle a alguien, cuando la
unión de una o más empresas se hace presente en cierto ámbito es con la finalidad
de ganarle a alguien, generalmente una competencia de aquellas empresas que
decidieron unirse. Las empresas buscan cooperar y compartir riesgos por un
objetivo común, Lewis (1993). En países como Estados Unidos la unión entre
empresas implica un poco más de esfuerzo, debido a las condiciones culturales,
en comparación con los europeos o japoneses. Otro tipo de relación inter-
empresas es con los proveedores o distribuidores, esta es conocida como
“integración vertical de redes” los cambios que han afectado esta relación es en
cuanto al control por la propiedad total o mayoritaria, control minoritario o
relaciones contractuales, Gamboa et al. (2003). Mientras que la integración
horizontal se lleva a cabo entre empresas que se encuentran en el mismo mercado,
Rosales (1997)
A su vez, dentro de esta clasificación, existe otra segregación donde podemos
analizar los tipos de alianzas inter-empresas que existen, dependiendo de las
diferentes formas de colaboración considerando la voluntad y coerción.
Las alianzas estratégicas, éstas regularmente son fusiones de empresas y
consorcios, tiende a realizarse de forma discreta por grandes empresas, aunque
hay una unión de fuerzas no se realiza una transferencia total de propiedades, es
decir se realiza una conjunción.
Retomando las integraciones verticales éstas son mayormente efectuadas entre las
empresas y sus proveedores o distribuidores, el objetivo es asegurar una
cooperación entre la empresa líder y quienes brindan los recursos, que en
ocasiones suelen ser empresas pequeñas que se apoyan de forma importante en
sus clientes (empresas de gran tamaño). La integración con los proveedores es
denominada hacia arriba o regresiva y la que se realiza con los distribuidores,
hacia abajo o progresiva, Kotler (1996) Lambin (1995)
En sí, las alianzas se realizan con la finalidad de tener un cierto control sobre el
desarrollo de tecnología concerniente a la empresa en cuestión, Harrison (1997).
Si se realiza una alianza, fusión o participación en pares, el control será más
contundente que si una sola empresa lo realizará
2.1.1.2 Vinculación empresa-gobierno
Esta es otra alianza importante de considerar por el hecho de que como lo
menciona Porter, la vinculación entre empresa y gobierno, genera grandes
beneficios para ambas partes. Si bien, Porter hace mención de un tercer actor, en
este caso hacemos referencia a su hélice por la relación empresa-gobierno. Dicha
relación es benéfica para ambas partes; para la empresa, porque cuenta con el
respaldo de un ente importante del territorio donde se desarrolla y para el
gobierno porque puede monitorear de cerca y con mayor acceso la economía a
través de las empresas.
El estudio fue realizado bajo las siguientes condiciones:
Se realizó un estudio con 16 empresas campesinas Bolivianas
Fueron tres sectores específicos (cereales andinos, oleaginosas y
piscicultura)
Los sectores fueron seleccionados por actores clave del Sistema
Boliviano de Tecnología Agropecuaria (SIBTA)
Los criterios bajo los cuales se eligieron los sectores fueron: a) el
número de pequeños productores que potencialmente pueden disfrutar
de innovaciones; b) la existencia de arreglos colaborativos de
innovación
Dicho estudio se inició con la finalidad de saber cuándo es necesario
que una organización, un instituto de investigación, una organización
de transferencia de conocimiento o un gobierno, realicen alianzas.
Se definió como alianza cualquier mecanismo de colaboración donde se
encontraban tanto actores del campo de la investigación y la asistencia técnica
como el sector productivo, donde cualquiera de éstos generara innovación para
el desarrollo del sector. La clasificación quedo de la siguiente manera:
Tabla 6 Alianzas Sector Público y Privado
Sector público Sector privado
Institutos de
Investigación Asociaciones productivas
Universidades
Organizaciones
campesinas
Creación propia (2014)
Los resultados y conclusiones se muestran a continuación.
Las empresas agrícolas de Bolivia han tenido que recurrir a las alianzas para
tener una transición hacia una sociedad del conocimiento, con la finalidad de
generar lazos que los ayuden a fortalecer sus proyectos, generar mejoras a
través del conocimiento conjunto.
Al momento de realizar alianzas, los riesgos se comparten con el propósito de
desarrollar y aplicar innovaciones que les permitan generar beneficios
individuales y comunes; así también se comparten las pérdidas, en caso de que
éstas existan. Es decir, las alianzas son tanto para las ventajas como las
desventajas. Al momento de realizar una alianza ambas partes obtendrán algo
nuevo.
La tabla que a continuación se presenta permite apreciar los beneficios que
cada una de las empresas participantes obtuvieron al momento de realizar una
alianza.
Tabla 7 Beneficios al realizar Alianzas
Alianza
Oportunidades
percibidas por los
productores
Oportunidades
percibidas por los
proveedores de
conocimiento y
tecnología
Oportunidades
percibidas por los
compradores y
procesadores(si
participan)
Oportunidades
percibidas por los
promotores y
donantes
1: Producción
piscícola en San
Andrés, Beni
Mercado Mercado Tecnología Mercado Mercado Tecnología
Alianza
2: Producción
piscícola en Puerto
Villarroel, Chapare
Mercado Mercado Tecnología Mercado Mercado
3: Repoblamiento
de Carachi
Amarillo en
Achacachi, La Paz
Tecnología n.a. Ambiente
4: Producción de
trucha Arco Iris en
las lagunas de
Batallas, La Paz
Mercado Mercado Tecnología n.a.
5: Producción de
trucha Arco Iris
estanques en
Copacabana, La
Paz
Mercado Mercado Tecnología Mercado Mercado Tecnología
6: Producción de
semilla de quinua
y de calidad en
Viacha, La Paz
Mercado Mercado Tecnología Mercado Mercado Tecnología
7: Producción de
quinua real
orgánica en Nor y
Sud Lipez, Potosí Mercado
Tecnología
Mercado Tecnología
Alianza Ambiente
Mercado
Tecnología
Alianza Ambiente
n.a.
8: Procesamiento
de quinua real
orgánica en la
ciudad de La Paz
n.a. Mercado Tecnología
Alianza
Mercado
Tecnología
Alianza
n.a.
9: Acopio de
quinua real
orgánica por
IRUPANA en el
Nor y Sud Lipez el
sur de Oruro
Mercado Mercado Tecnología Mercado
Ambiente Mercado Ambiente
10: Producción de
maní en Mariana,
Santa Cruz
Mercado Mercado Tecnología
Alianza Mercado
Mercado Tecnología
Alianza
Adaptado de Hartwich et al. (2009)
La siguiente gráfica muestra cuales fueron los detonantes para que se generaran
las alianzas entre los diferentes actores
Gráfica 2. Detonantes para la generación de Alianzas
Adaptado de Hartwich et al. (2009)
2.1.2 Conocimiento del Mercado
Otro de los factores a considerar es el conocimiento del mercado, si bien es un factor
que va relacionado con los ya mencionados, es importante hacer énfasis en su grado
de prioridad. Las empresas, cualquiera que sea su giro, no podrían hacer frente a un
éxito si no tienen un conocimiento de quien será su mercado, a quien es a quien le
van vender, con la finalidad de satisfacer o bien crear necesidades para un sector
específico. Ahora bien hoy en día la competencia es cada vez más constante y
agresiva, es por esto que las empresas requieren ser eficientes y efectivas, con la
finalidad de descubrir de forma precisa las necesidades y crearlas de igual manera a
un tiempo mínimo. Es en ese punto donde la innovación aparece, mientras más
innovadora sea una empresa más captación de mercado puede poseer. Aunque no solo
se trata de ser innovadora, si no de saber qué tipo de innovación es la que tenemos
que generar o buscar para ampliar nuestro mercado.
Para comenzar a analizar nuestro mercado tenemos que saber cuáles son aquellos
factores que influyen el comportamiento del consumidor, el cual se define como el
estudio de como los individuos, los grupos y las organizaciones eligen, compran,
usan y se deshacen de bienes, servicios, ideas o experiencias para satisfacer sus
50%
6%
19%
6%
6%
13%
Puntos de encuentro que permitieron el primer contacto entre los socios para la
formación de la alianza
No hubo plataforma ninguna,solamente contacto personal
Comité de cadena
Proyecto de innovación aplicadaen el seno del SIBTA
Programa de desarrolloterritorial
Encuentros organizados pordonantes
necesidades y deseos, Kotler (2012). Ahora bien, los principales factores a analizar
son:
Tabla 8. Factores que influyen en el comportamiento del consumidor
Factores Clasificación
Culturales Subculturas
Clases sociales
Sociales
Grupos de pertenencia
Grupos primarios
Grupos secundarios
Grupos de aspiración
Grupos disociativos
Familia de Orientación
Familia de Procreación
Roles
Status
Personales
Edad y Etapa del Ciclo de Vida
Ocupación y circunstancias
económicas
Personalidad y autoconcepto
Estilo de vida y valores
Creación propia, (2014)
Básicamente son tres factores que a su vez tienen otras clasificaciones, mostradas en
la gráfica anterior. Resulta interesante realizar una observación al factor personal.
Existe una subclasificación dentro de estilo de vida y valores conocida como
LOHAS, acrónimo en inglés (Lifestyles of Health and Sustainability) son aquellas
personas que su decisión de compra se basa en la intervención de procesos sostenibles
para la creación de un producto o servicio.
El énfasis se hace por que esta subclasificación nos permite observar la relación que
existe entre este factor y el de mercadotecnia verde, donde se resalta la importancia
que las empresas le han dado últimamente al medio ambiente.
La subclasificación LOHAS tiene 6 segmentos específicos que a continuación se
muestran:
Tabla 9. Segmentos de la subclasificación LOHAS
Salud personal
Estilos de vida
naturales
Productos orgánicos y
naturales
Mobiliario para
interiores y exteriores
Productos nutricionales
Productos de limpieza
orgánicos
Cuidado integral de la
salud
Lámparas fluorescentes
compactas
Suplementos
alimenticios
Filantropía para el
cambio social
Productos para la
mente, el cuerpo y el
espíritu Ropa
Construcción
ecológica Alternativas para el
transporte
Certificación de
hogares Vehículos híbridos
Certificación de
electrodomésticos
ahorradores de energía Combustible biodiesel
Pavimentación
sostenible
Programas para
compartir automóvil
Sistemas de energía
renovable
Alternativas al uso de
madera
Ecoturismo Energía alternativa
Viajes de ecoturismo
Bonos de energía
renovable
Viajes de ecoaventura
Fijación ecológica de
precios
Kotler et al., (2012)
2.1.2.1 Factores psicológicos que afectan la decisión del consumidor
Continuando con los factores que interfieren en la decisión del consumidor, se
encuentran los procesos psicológicos que intervienen en la compra. Existen tres
representantes de la psicología del consumidor; Freud, Maslow y Herzberg.
El primero hace referencia a que los consumidores se dejan guiar por impulso
inconscientes, es decir que al momento de elegir un producto no lo realizan bajo
justificaciones sólidas, es por esto que esta teoría ha generado estudios donde las
empresas se encargan de descubrir que es lo que busca el cliente y/o consumidor a
través de encuestas donde utilizan diferentes técnicas que les permiten obtener los
gustos del consumidor, para que con base en estas acciones las empresas puedan
generar una publicidad apropiada.
Por su parte Maslow, señala que los humanos tienen necesidades ordenadas de
forma jerárquica, en el siguiente orden:
Necesidades fisiológicas
Necesidades de seguridad
Necesidades sociales
Necesidades de estima
Necesidades de autorrealización
Una persona no hará caso de las necesidades posteriores, si es que no ha cubierto
la primera, esa es la regla básica de esta teoría; entonces la decisión de los
compradores estará basada en la satisfacción jerárquica de sus necesidades.
Sin embargo, Herzberg menciona dos actores; los motivadores y los
desmotivadores. Los motivadores son todas aquellas acciones o recompensas que
ofrece la empresa al momento de adquirir un producto; mientras que los
desmotivadores son aquellas acciones que no generan algo nuevo en el
consumidor, si están presentes de forma correcta, mientras que si se presentan de
forma errónea o crean algún problema al cliente se crea una desmotivación en el
consumidor, como ejemplo podemos mencionar una garantía, cuando está
presente se considera como algo obligatorio, aunque no siempre se usa, sin
embargo si un equipo no tiene garantía representa un temor, un factor probable de
no adquisición.
Al momento la compra se realiza un proceso que se menciona a continuación:
Figura 4. Proceso de compra por parte del consumidor
Kotler et al., (2012)
En cada una de las etapas que muestra el proceso anterior los factores culturales,
sociales y psicológicos están presentes.
2.1.2.2 Vida del cliente
Otro aspecto a considerar en el factor del conocimiento del mercado es la vida
que un cliente tiene para la empresa. Cuando un consumidor adquiere cierto
producto de una empresa o en el caso de los servicios, hace uso de éstos de una
organización en particular; la empresa analiza el tipo de compra que hizo, la
periodicidad con que acude a realizar compras o efectuar servicios. Con base en
estos análisis es que las empresas determinan a su mercado meta y se especializan
en su satisfacción y retención. Dentro de estos análisis se encuentra el cálculo del
valor de vida de un cliente, lo que arroja este estudio, es básicamente el valor
presente neto del flujo de ganancias que se espera recibir por las futuras compras
de un cliente, Kotler et al. (2012). La fórmula se conforma de la siguiente manera
Reconocimeinto del problema
Búsqueda de información
Evaluación de alternativas
Decisión de Compra
Comportamiento post-compra
∑(𝑃𝑡 − 𝐶𝑡)𝑟𝑡
(1 + 𝑖)𝑡
𝑇
𝑡=0
− 𝐴𝐶
donde:
pt= precio pagado por el consumidor en el momento t
ct= costo directo de dar servicio al cliente en el momento t
i= tasa de descuento o costo del capital para la empresa
rt= probabilidad de que el cliente repita la compra o siga vivo en el momento t
AC= costo de adquisición
T= horizonte de tiempo para el cálculo de CLV
Los expertos consideran un tiempo promedio de 3 a 5 años para el tipo de
horizonte a utilizar.
2.1.2.3 Gestión de las relaciones con los clientes
Parte fundamental del factor conocimiento del mercado ya que es aquí donde la
empresa tiene contacto con sus clientes, lo que permite conocer su opinión sobre
la marca y/o producto.
Comercial Mexicana, Levi´s, Domino´s, Nelson Vargas Family Fitness, etc, son
ejemplos de empresas que recurren a este tipo de análisis para tener un
conocimiento más amplio de su mercado o del mercado potencial con el que
cuentan con la finalidad de tener un contacto y una confianza mejor establecida
con sus clientes.
2.1.3 Convenios con el ámbito académico
Hoy en día es más común y necesario ver las alianzas entre el sector académico y
las empresas, con la finalidad de generar un desarrollo equilibrado y conjunto que
integre tanto la teoría como la práctica. Es por esto, que el análisis de los
convenios entre el ámbito académico y la industria forma parte de los factores
propuestos.
Como sustento para dicho análisis se considera la encuesta nacional de
innovación 2006, quienes a su vez también hacen mención de la innovación
tecnológica como generadora de valor. De acuerdo a las encuestas que abarcan los
años 2004-2005. Al preguntarles a las empresas sobre las Instituciones con las
cueles desarrollaron proyectos de innovación, se indicó que 9 de cada 10
proyectos se realizan al interior del sector privado, donde la intervención de los
Centros de Investigación o Instituciones de Educación Superior fue nula.
Esto a su vez refleja una extrema debilidad de las actividades de vinculación entre
la Academia y la Empresa, sin embargo esto no erradica por completo considerar
la vinculación como un factor preponderante.
La siguiente gráfica muestra las innovaciones y las relaciones realizadas.
Gráfica 3 Vinculaciones realizadas
Encuesta Nacional de Innovación, (2006)
2.1.4 Gestión del Conocimiento
Este factor es considerado principalmente por el auge que ha tenido en los últimos
tiempos para impulsar la innovación dentro las empresas.
El término Gestión del Conocimiento surgió en la década de los 90´s y su
concepción ha sido abordada ampliamente frente a la transformación de las
economías, cambios globales y avances tecnológicos acelerados.
83%
8%
4%
2% 2%
Instituciones con quienes han desarrollado proyectos de innovación
Propia empresa
En colaboración con otrasempresas
En colaboración conInstituciones deInvestigación Públicos oPrivados no lucrativos
En colaboración conInstituciones de EducaciónSuperior
Otras
Para comenzar a analizar este factor, debemos dar una pequeña concepción de lo
que el conocimiento es. El conocimiento está localizado en agentes de cualquier
tipo, ya sea máquina, animal, ser humano u organización, Davensport y Prusak
(1998), a su vez las características del conocimiento es que es personal,
reutilizable y sirve de guía para la acción de las personas, Andreu y Sieber (1999).
Una vez determinada la concepción de conocimiento, su gestionamiento se vuelve
un poco complejo, dado que es un factor intangible, invisible, que a su vez
pertenece a un individuo, quien puede modificarlo.
Polany, (1997) establece que hay dos niveles de conocimiento; uno enfocado al
objeto o fenómeno observado (conocimiento focal) y otro que es utilizado como
instrumento o herramienta con la finalidad de manejar o mejorar la interpretación
de lo enfocado (conocimiento tácito). De esta concepción también hace mención
Nonaka, (1994) refiriéndose a ellos como tácito y explícito.
Otras derivaciones son las que menciona Spender, (1996), quien identifica al
conocimiento como individual y colectivo.
Una vez que ya abordamos la concepción de conocimiento y sus características
principales, debemos de hacer énfasis en la gestión del mismo. Dicho de otro
modo, conocemos que es el conocimiento, pero el factor que estamos
proponiendo es la Gestión del Conocimiento; no el conocimiento por sí mismo; es
decir la forma en como dentro de una organización se gestiona la información que
posee cada uno de los integrantes de la misma, la forma en que este mismo
conocimiento es útil para el crecimiento y desarrollo de la empresa.
Por lo cual, de acuerdo a Alavi y Leidner, (1999) la gestión del conocimiento es
un enfoque sistémico haciendo referencia a él como el proceso para adquirir,
organizar y comunicar tanto conocimiento tácito como explícito de los
empleados, para que de esta forma otra parte del personal pueda hacer uso de él,
haciéndose más eficaces y productivos.
De acuerdo a la investigación y estudio del conocimiento dentro de una
organización, se determinó que una mala gestión del mismo puede generar una
limitante, dado que si no se comparte, el conocimiento no genera valor alguno,
tanto para la empresa, como para los integrantes de esta. A su vez existen tres
enfoques desde los cuales se puede entender a la gestión del conocimiento:
Enfoque de la información
Enfoque centrado en la Tecnología
Enfoque de los conceptos próximos a la idea de cultura de empresa
Algunos conceptos sobre Gestión del Conocimiento se encuentran en la siguiente
Tabla:
Tabla 10. Conceptos de la Gestión del Conocimiento
Autor(es) Gestión del Conocimiento
Alavi y Leidner
(1999)
Proceso que permite adquirir, organizar y comunicar dos tipos de
conocimiento: Tácito y Explicito por parte de los empleados, con el fin de
hacer más eficaz y productivo el trabajo, a través de la transmisión de
dichos conocimientos.
Arbornies (2006) La empresa es quien gestiona, incentiva o promueve aquellos procesos de
creación e intercambio mediante la ejecución de sistemas organizativos que
aprovechan la capacidad y el conocimiento de todas las personas
Andreu y Sieber
(1999)
Es un proceso que permite y asegura el desarrollo y aplicación de cualquier
tipo de conocimiento pertinente en una empresa con el fin de mejorar la
capacidad de resolución de problemas lo que permitirá la sostenibilidad de
sus ventajas competitivas. Dicho proceso requiere de un carácter dinámico,
requiriendo a su vez un desarrollo del conocimiento reflejado en un
constante aprendizaje, que a su vez deben ser gestionados.
Canals (2003)
Forma mediante la cual se busca crear condiciones para que los flujos de
conocimiento circulen de una mejor forma: hace hincapié en que el
conocimiento es aquello que permite a una organización actuar en función
de su entorno y no solo la simple suma del conocimiento de cada persona
integrante de la empresa
Donate y
Guadamillas (2010)
Diseño estratégico de los procesos de creación, archivo, transferencia y
aplicación del conocimiento de la organización para el logro de los
objetivos que generan la competencia de la empresa
Nagles (2007)
Se integra por un proceso lógico, organizado y sistemático con el fin de
producir, transferir y aplicar en situaciones concretas una combinación
óptima de saberes.
Nonaka y Takeuchi
(1999) Se desarrolla a través del proceso conocido como SECI, por las iniciales de
cada paso (Socialización, Externalización, Combinación, Internalización)
Montoro (2008)
Estudia el diseño e implementación de sistemas cuyo principal objetivo es
que el conocimiento; tácito, explicito, individual, interno y externo
involucrado en la organización se transforme y convierta en conocimiento
organizacional, éste a su vez se hará accesible y creará un crecimiento a los
integrantes de la empresa generando nuevamente conocimiento, generando
un impacto en los individuos que se verá reflejado en los objetivos mismos
de la organización
Valhondo (2003) Asociándolos en procesos, los cataloga como creación, captura,
almacenamiento, clasificación, organización, recuperación y utilización
Creación propia, (2014)
Retomando la aportación de Nonaka (1999), se tiene dos tipos de conocimiento tácito
y explícito. Ambos, aunque difícil de conceptualizar se presentan a diario en
cualquier actividad donde exista la presencia de actores interactuando entre sí o
llevando a cabo un crecimiento del conocimiento. Comenzaremos con un análisis de
las características de cada uno y posteriormente las relaciones entre éstos:
Tabla 11 Características Conocimiento Tácito y Explícito
Conocimiento
Tácito
Conocimiento
Explícito
Conocimiento
de la
experiencia
(cuerpo)
Conocimiento
racional
(mente)
Conocimiento
simultáneo
(aquí y ahora)
Conocimiento
secuencial
(allá y
entonces)
Conocimiento
análogo
(práctica)
Conocimiento
digital (teoría)
Nonaka y Takeuchi (2000)
El conocimiento tácito es aquel que posee cualquier persona derivado de
experiencias, almacenamiento de datos e investigaciones se considera subjetivo.
El conocimiento explícito, por el contrario es objetivo este se obtiene a través de la
conjunción e interacción de actores compartiendo conocimiento. A diferencia del
conocimiento tácito, el conocimiento explícito permite una expansión del
conocimiento, si bien, el tácito también lo permite su forma de transmisión es un
poco compleja.
La relación básica de estos conocimientos se realiza a través de cuatro procesos:
Conocimiento técnico (know-how)
Cognoscitivo (modelos mentales)
Procesos de movilización
Nuevos conocimientos
Conocida como la espiral del conocimiento, nos permite comprender los diferentes
encuentros que tienen éstos conocimientos entre sí.
De tácito a tácito: es aquel que se da de individuo a individuo.
De explícito a explícito: este tipo de conocimiento se efectúa a través de la
recopilación de información masiva, una vez recopilado se transmite, por
ejemplo a través de reportes a la organización.
De tácito a explícito: una persona realiza cierto tipo de investigación,
exploración; la finalidad básica de dicha actividad es la compartición del
conocimiento, haciéndolo explícito.
De explícito a tácito: ahora bien considerando el ejemplo anterior, una vez que
se transmite el conocimiento adquirido, las personas receptoras transforman
dicho conocimiento al momento de combinarlo con el conocimiento,
generando un nuevo conocimiento explícito
2.1.5 Innovación tecnológica
La innovación tecnológica permite el desarrollo económico de las empresas en
México, dado que estimula la investigación dentro de la misma con la finalidad
de generar una fuente de competitividad al transformar el conocimiento en
productos, procesos y servicios que tendrán un éxito en el mercado.
El Programa Especial de Ciencia, Tecnología e Innovación la considera como
una de las principales fuerzas motrices del crecimiento económico y del bienestar
material de las sociedades modernas, Programa Especial de Ciencia, Tecnología e
Innovación, (2007-2012).
Para estudiar a la innovación tecnológica que genera una empresa, se deben de
identificar las capacidades y estrategias, también tecnológicas, con las que
cuenta.
En este factor existe la participación de tres agentes principales, que son el
gobierno, la empresa y el ámbito académico, lo que Porter (2009) menciona
como la triple hélice, donde se representa la cohesión entre los intereses de
dichos actores, con la finalidad de generar una sinergia que impulse la
competitividad a través de la innovación tecnológica.
De acuerdo al informe del Fondo de Innovación Tecnológica de la Secretaría de
Economía cuyo objetivo es satisfacer las diversas demandas existentes, así como
generar un interés para la transferencia de tecnología y ofrecer apoyo a aquellos
proyectos que tengan una base tecnológica y cuyo enfoque sea prevenir fallas del
mercado
De forma sintetizada la innovación tecnológica apreciada en un producto es
cuando se realiza la comercialización de éste con la intervención de procesos
innovadores dentro de la cadena de valor para generar una competencia de los
productos a nivel mundial, González, et. al. (2013)
En la siguiente tabla se aprecian los conceptos sobre innovación tecnológica:
Tabla 12 Conceptos de Innovación Tecnológica
Creación propia, (2014)
Existe un estudio en México, donde el objetivo es evaluar el sistema de
desempeño de las empresas mezcaleras siguiendo una visión macro de la
organización de acuerdo con el modelo de Kaplan y Norton o Balanced
Scorecard (BSC) este estudio se realizó a través de mapas estratégicos donde se
desarrollan las estrategias financieras, de cliente, de procesos internos y
aprendizaje y crecimiento de los empleados de las empresas productoras de
mezcal.
2.1.6 Mercadotecnia verde
Este factor se escogió por la importancia que en los últimos años se le ha dado
a la mercadotecnia verde. Se le conoce como mercadotecnia verde porque está
enfocada a darle una promoción al cuidado a la naturaleza, tanto para la
generación de un producto como en el uso abusivo de la naturaleza por los
cambios e inconsciencia entre la relación humano-naturaleza.
La mercadotecnia se enfoca a todos los procesos involucrados en un producto,
un servicio o una idea, desde la decisión de adquisición hasta su
comercialización. La importancia ha crecido por el mundo globalizado en el
que vivimos actualmente lo que permite a más personas tener un acceso más
amplio a los bienes de consumo de forma acelerada y hace visible los efectos
en el entorno del consumo creciente de energía para elevar el grado de bienestar
de los habitantes humanos del planeta. Los costos generados por este consumo
masivo no son solo económicos también es un costo medioambiental por el uso
excesivo de recursos no renovables que ya se consideran ilimitados, abusar de
Autor(es) Innovación Tecnológica
Frascati (2002)
Conjunto de etapas científicas, tecnológicas, organizativas, financieras y
comerciales incluyendo las inversiones en nuevos conocimientos, que
llevan o que intentan llevar, a la implementación de productos y de
procesos nuevos o mejorados. La Investigación y Desarrollo (I+D), no es
más que una de éstas actividades y puede ser llevada a cabo en diferentes
fases del proceso de innovación, siendo utilizada no sólo como la fuente
de ideas creadoras sino también para resolver los problemas que pueden
surgir en cualquier fase hasta su culminación
Instituto Mexicano de
Normalización y
Certificación (2007)
Proceso que conjuga una oportunidad de mercado con una necesidad y/o
una invención tecnológica, que tiene por objetivo la producción,
comercialización y explotación de un nuevo proceso, producto, actividad
comercial, modelo de negocio, modelo de logística o servicio al cliente
su uso con la finalidad de satisfacer las necesidades del consumidor. La
diferencia entre los costos medioambientales y los económicos, es que los
primeros no hay forma de recuperarlos y los segundos se pueden elevar por la
generación de los primeros.
Si bien es cierto que el cuidado del medio ambiente se ha dado por su uso
desmedido, las empresas lo han visto como una ventaja para captar más
mercado. Las empresas cuentan con una reputación que cuidar, así también es
cada vez más fácil obtener datos de éstas y de su actuar, por lo que una
actuación más “ética” ha formado parte fundamental de las organizaciones para
no perder el mercado que se tiene y aumentar el mismo; dentro de este
comportamiento ético resalta el cuidado e importancia del medio ambiente. Una
empresa no cuenta con la misma aceptación del público si se muestra como una
empresa “responsable” a que si no lo hace.
De acuerdo a la Teoría Económica Clásica, los elementos medioambientales
son considerados como un patrimonio que necesariamente debe prevalecer para
mantener el crecimiento económico, ya que en caso contrario el sistema deja de
ser sostenible.
Para justificar lo que la Teoría Económica Clásica menciona se consideran tres
relaciones básicas:
Suministrador de los Inputs necesarios para el proceso productivo
(agua, aire, minerales, cultivos, etc.)
Suministrador de los servicios relacionados con su disfrute
(contemplación de paisajes naturales, actividades al aire libre)
Depósito de los residuos generados en las actividades empresariales
(basureros, gases de combustión, residuos nucleares, etc.)
A continuación se muestra un esquema de la relación dada entre la naturaleza y
las organizaciones:
Figura 5 Relación Naturaleza-Organizaciones
Calomarde, (2005)
Ahora bien la relación se estudia a través del cuidado que le da la empresa a los
recursos proporcionados por el medio ambiente, Calomarde (2005), menciona
que si estos recursos tuvieran un verdadero valor, de esta forma se podría
apreciar su oferta o demanda y así realmente asignar un valor que proporcione
la durabilidad de los recursos. Uno de los problemas que surgen en la relación
es el uso irracional de éstos sin contemplar que son limitados.
Desarrollado por la World Comission on Environment and Development
(1987), donde sostiene que el progreso económico trata de satisfacer las
necesidades de las generaciones presentes sin comprometer las generaciones
futuras.
El objetivo no es recuperar todo el patrimonio que se tenía en un principio, eso
es sencillamente imposible, dado que son recursos limitados, con la
consideración del medio ambiente se busca su protección a través de la
creación de políticas que sean compatibles con el desarrollo económico, que
busquen la reducción del uso excesivo de los recursos y a su vez la satisfacción
SUBSISTEMA ECONÓMICO
RECICLADO
PRODUCCIÓN CONSUMO
ENERGÍA ENERGÍA
RECURSOS SERVICIOS
RESIDUOS
del cliente. Las políticas no se busca que sean generadas para un plan de
contingencia, sino para una relación saludable entre la naturaleza-economía-
sociedad.
Las necesidades de los negocios en la actualidad, requieren que se cuide más
allá de los factores económicos; hay otros aspectos a cuidar para tener una
imagen limpia frente al cliente como lo es la responsabilidad social, la ética
personal, la economía social; los recursos naturales y ambientales no son la
excepción
Otros aspecto por el cual empezó a hacerse énfasis al medio ambiente fue que
las empresas tenían constantes presiones por la satisfacción de sus clientes
conscientes del entorno y por adaptarse a las estrictas regulaciones
medioambientales dio pie a la necesidad de usar el concepto de marketing
medioambiental en las organizaciones Polonsky, (1991); Porter, (1991)
El tema medioambiental ha adquirido tal dimensión que se estima que tiene una
importancia crítica para las cuestiones académicas relacionadas con el
marketing del próximo siglo Kilbourne & Beckman , (1998)
De acuerdo a diversos análisis de los investigadores estudiosos del tema (que a
continuación serán considerados) existe un vacío de tipo académico, dado que
aún no se cuenta con una definición sobre lo que es realmente el marketing
ambiental, Camino (2001).
La tabla que a continuación se presenta, muestra los conceptos que diferentes
autores encaran sobre lo que mercadotecnia verde es:
Tabla 13 Conceptos de Mercadotecnia Verde
Autor (es) Concepto
Pride y Ferrel, (1993) Está compuesto por los esfuerzos realizados por la empresa para diseñar, promocionar, establecer la política de precios y distribuir productos no dañinos para el entorno
Porter, (1991) Las empresas desarrollan ofertas que conservan los recursos naturales en su proceso de producción
Kangun et al, (1991) Crean comunicaciones que reflejan el compromiso con el entorno
Jay, (1990) Fijan precios que conciencian a los consumidores a pagar más por la seguridad del entorno
Bohlen et al, (1993) Cuando reducen la contaminación y conservan los recursos en el transporte de los productos al mercado
Creación propia, (2014)
La idea de considerar a la mercadotecnia verde como un factor preponderante
en las empresas, no solo tiene justificaciones teóricas. Existen investigaciones
en países como España, México, Estados Unidos, Escandinavia y Alemania;
donde se evalúa la mercadotecnia verde que ejercen las empresas, así como el
impacto que tiene en los consumidores. A continuación una recopilación y
resultados de ambos países.
En el caso de España se llevó a cabo un estudio empírico con la finalidad de
analizar como las empresas españolas están respondiendo a esta nueva cuestión
estratégica medioambiental. La base medular del estudio se compone de:
Conocer el proceso de “marketing verde” que desarrollan las empresas
con el fin de adaptarse a las diferentes restricciones medioambientales.
Analizar de forma comparativa cuáles son las principales restricciones
medioambientales que influyen en este proceso
Debido a la novedad relativa del tema, en cuanto a su estudio; todavía no existe una
amplia y definida concepción de los factores que la estrategia de marketing
medioambiental abarca. La siguiente figura muestra algunas acciones para ser
consideradas:
EMM
Figura 6 Modelo básico de la estrategia de marketing medioambiental (EMM)
Camino, (2001)
Una manera de analizar el nivel de adaptación de las empresas a las restricciones
ecológicas planteadas es evaluando el nivel de “acciones medioambientales” que
están desarrollando dichas organizaciones. Christensen, (1995); Newman y Hanna,
(1996) comentan que las empresas solo realizan este tipo de “acciones
medioambientales” de manera reactiva y a bajo nivel.
Bajo las características políticas de la Unión Europea donde se uniformizan ciertas
restricciones legales para todas las empresas, el estudio se realiza bajo la premisa de
que todas posean un nivel y perfil similar en lo que respecta a sus estrategias de
“marketing verde”.
Las restricciones de contaminación en ocasiones están reguladas tanto por
regulaciones directas o económicas como por incentivos dirigidos al mercado Helm,
(1991). En el caso de las empresas españolas, son controladas por varias restricciones,
entre las que sobresalen las legales, donde éstas poseen un valor más fuerte que las
otras restricciones.
En la siguiente tabla se muestran otros casos en 3 países diferentes con sus
respectivas restricciones.
Diseño ecológico del producto
Ecoetiquetado
Uso de envases ecológicos
Uso de envases retornables
Investigaciones de mercado
Proporcionar investigación
ecológica
Consideración ecológica de
distribución
Tabla 14 Casos de estudio Mercadotecnia Verde
Autor (es) País Acciones medioambientales
Christensen,
(1995);
Newman y
Hanna, (1996)
Estados Unidos Solo el 13% de los ejecutivos indican que los objetivos de
dirección en temas relacionados con el medio ambiente
estaban incluidos en su estrategia corporativa
Dobers, (1997)
Escandinavia,
Suiza La acción política es vista como la fuerza más importante
para una mejora medioambiental en la industria.
Tietenberg, (1988)
Alemania
Las implicaciones de las restricciones legales en la dirección
de los negocios difiere de forma dramática, dependiendo si se
favorecen las regulaciones directas o los incentivos orientados al mercado
Creación propia, (2014)
Retomando el caso de España, éste se llevó a cabo a mediante un cuestionario
altamente estandarizado y estructurado denominado “Eurobarómetro”, se hizo llegar
vía correo a las empresas que participarían en dicho estudio. A su vez, las empresas
pertenecían a tres sectores previamente seleccionados:
Manufactura
Alimentación y bebidas
Textil
Productos de cuero
Papel e imprenta
Productos derivados del petróleo
Química y fibras sintéticas
Cauchos y plásticos
Otros productos no metálicos
Metales básicos y productos de metal
Maquinaria y equipamiento
Equipos electrónicos y de óptica
Equipos de transporte y otros
Tanto los sectores como el tamaño de la empresa, se representan en la siguiente tabla
Tabla 15 Sectores participantes
SECTOR
TAMAÑO DE LA EMPRESA TOTA
L PEQUEÑ
A
MEDIAN
A
GRAND
E
1. Alimentación y bebidas 5 2 7 14
2. Textil 1 2 5 8
3. Productos de cuero / 4 2 6
4. Papel e imprenta 2 3 / 5
5. Derivados del petróleo y energía
nuclear 1 1 7 9
6. Química y fibras sintéticas 5 3 3 11
7. Cauchos y plásticos 1 2 4 7
8. Otros productos no metálicos 2 1 / 3
9. Metales básicos y productos de
metal 3 8 6 17
10. Maquinaria y equipamiento 2 3 3 8
11. Equipos electrónicos y de óptica 1 7 6 14
12. Equipos de transporte 3 / 3 6
13. Otros 1 / 4 5
TOTAL 27 36 50 113
Rivera-Camino, 2001
A continuación se trasmite de forma compilada las variables, así como la forma en
que fueron medidas
Tabla 16 Variables consideradas
Variable
No. de
ítems Items Justificación
Estrategia de marketing
medioambiental 7
Diseño ecológico del producto
Resultado de un
proceso de depuración
por el cual se analizó la
variación por la
eliminación de ciertos
ítems para mejorar su
fiabilidad
Ecoetiquetado
Uso de envases ecológicos
Uso de envases retornables
Investigaciones para conocer
las necesidades ecológicas del
mercado
Proporcionar información
ecológica
Consideraciones ecológicas de
la distribución
Estrategia de operaciones
medioambientales 6
Aplicación de criterios
medioambientales Midieron las acciones
que las empresas
pueden emplear para
optimizar el proceso de
producción, desde una
perspectiva
medioambiental
Reducción de los residuos
sólidos
Reducción del gasto de agua
Reducción de las emisiones al
aire
Reducción del ruido
Uso de tecnología limpia
Acciones reactivas de la empresa 6
Gestión
Indican las acciones
medioambientales que
se desarrollaban en
dichas áreas
Investigación y Desarrollo
Producción
Marketing/ Ventas
Logística
Reciclaje
Percepción de la presión
medioambiental 6
Presión de los grupos sociales Son las fuerzas que
influyen en el
consentimiento de las
empresas en llevar a
cabo una iniciativa
medioambiental
Variables del mercado
Regulación medioambiental
Directivos y propietarios
Sindicatos
Grupos financieros
Creación propia, (2014)
EMM
Los resultados de dicho estudio se muestran a continuación:
El modelo básico de la estrategia de marketing medioambiental (EMM) tuvo un
ligero ajuste que se presenta a continuación:
Figura 7 Modelo modificado de la estrategia de marketing medioambiental
(EMM)
Camino, (2001)
Para saber si existe o no un patrón común en el nivel de EMM de la muestra de las
empresas se hizo uso de una técnica conocida como escalamiento multidimensional,
por lo que las empresas se agruparon en sector industrial y tamaño de la empresa.
Dando pie a la generación de los siguientes grupos:
1. Las empresas grandes: considera a la industria textil, plástico y caucho, así
como las relacionadas con los derivados del petróleo y la energía nuclear.
2. Las empresas medianas: en ésta se encuentra la industria de la madera, el
cuero, equipos electrónicos, métales básicos, así como maquinaria.
3. Las empresas pequeñas: se encuentran la industria alimenticia y la tabaquera,
el papel e imprenta, los productos químicos y fibras sintéticas, productos no
metálicos y los equipos de transporte.
Lo que podemos ver con esta segregación es que el primer y segundo grupo
desarrollan un nivel alto y medio alto de EMM, pero el tercer grupo posee un nivel
bajo. Lo cual de cierta forma posee lógica dado que la respuesta de las empresas para
Diseño ecológico del producto
Envases retornables
Proporcionar información
ecológica
Investigaciones de mercado
Envases retornables
Uso de envases ecológicos
Ecoetiquetado
con el medio ambiente dependerá de su tamaño y la tecnología que utilicen de
acuerdo a su sector.
Así también dentro de las conclusiones que arroja dicho estudio se puede observar
cuales son las restricciones que tienen más peso para con las empresas. Se presentan a
continuación en orden de prioridad:
Legislación medioambiental
Grupos de directivos y propietarios
Grupos de presión social
Variables competitivas de mercado
Sindicatos
Grupos financieros
Otro caso de estudio realizado en México muestra aquellas empresas que se
manifestaron con acciones “pro-ambiente” y/o “industrias limpias”. El estudio
selecciono minuciosamente a 10 utilizando un muestreo de juicio. A continuación la
lista con sus aportaciones.
Tabla 17 Empresas ambientalmente responsables
Nombre de la
empresa Responsabilidad ambiental
Volkswagen
Cuenta con la certificación de industria limpia
Recicla el 92% de los desechos y reduce la extracción de
agua de los pozos en un 50%
Desarrolló el programa de restauración, protección y
conservación del parque nacional Izta-Popo
Creó el premio a la investigación de la biodiversidad más
importante de México
Redujo el consumo de agua y energía eléctrica
Bonafont Maneja en todas sus plantas un sistema de comprensión de
aire para controlar la variación de voltaje dentro de sus
instalaciones y cuentan con focos ahorradores de energía
Telefónica Apoya proyectos de conservación de reservas ecológicas
Es reconocida con el distintivo de Empresa Socialmente
Responsable (ERS)
Wal-Mart Cuenta con un programa piloto de elaboración de composta
Grupo BIMBO
Desarrolla acciones para el ahorro de energía y agua, así
como para el manejo de residuos
Compra aceite y madera sustentable
Aplicación, sustitución o mejora de aislamiento en
superficies radiantes para evitar las pérdidas de calor en los
hornos galleteros, comales y freidores
Grupo Modelo
Tiene un proyecto piloto de autoabastecimiento de energía
eléctrica, generada a través de celdas solares fotovoltaicas y
usa otras fuentes de energía alternativa
Plantea acciones para el uso eficiente de agua y control de
emisiones
Tiene programas de concientización ambiental a proveedores
colaboradores y visitantes
FEMSA
Tiene explícitos sus principios para cuidar el medio ambiente
Capacita a los colaboradores en técnicas diseñadas para
proteger el ambiente
Obtiene el suministro de energía eólica del Parque Eólico Bill
Nee Stipa
Ha desarrollado el sistema de tienda inteligente con el que
reduce hasta 12% de consumo de energía
Sony Ericcson
Recicla baterías y aparatos electrónicos
Establece acciones sobre cuatro aspectos ambientales:
cambio climático, conservación de recursos, manejo de
sustancia químicas y conservación de la biodiversidad
Realiza programas para la conservación del medio ambiente
Se adoptó el bioplástico en las tarjetas de crédito emitidas por
el Sony Bank
Nestlé
Desarrolla sistemas de impacto mínimo en el equilibrio
ecológico, como tratamiento de aguas residuales, reciclaje de
materiales, prevención de sustancias contaminantes,
campañas de capacitación para el uso responsable de energía
y recursos naturales, etc.
Lucero et al., (2012)
Otros condiciones para considerar este factor como generante de innovación se
muestran a continuación:
De acuerdo a la revisión de la literatura, la concientización del medio
ambiente o el marketing verde es redirigir la elección de los consumidores a
partir de sus motivaciones para desplegar conductas ambientales Werder,
(2002); Do Valle et. al (2005); Lucero et al., (2012).
El enfoque empresarial se ha centrado de forma considerable en las estrategias sobre el producto, comunicación y distribución Miles y Rusell, (1997). En la
parte de distribución existen dos aplicaciones importantes a mencionar. El
diseño de las redes de transporte, que se especializan en nuevas rutas o
adquisición de mejores vehículos. La logística inversa; dicha actividad o área
(considerada así dado que en algunas empresas ya la manejan como tal), sirve
para recuperar aquellos productos que ya han cumplido su ciclo de vida, para
el logro de tal objetivo se debe crear a su vez un canal de distribución
revertido, una vez que se logró la recuperación; clasificarlos para analizar
cuales se pueden volver a colocar para su venta a precio normal y/o cuales ya
solo se busca una ganancia o recuperación de ciertos gastos.
En la actualidad las empresas se centran más en comunicar el hecho de que su
producto es amigable con el medioambiente, en lugar de considerar como
parte de su estrategia el conjunto de beneficios potenciales del producto.
Existe un ejemplo basado en una encuesta realizada en el año 2006 por la
agencia Maritz donde se reportó que la decisión para la compra de los coches híbridos es por su alto desempeño y la sensación o satisfacción de conducir lo
último en tecnología, no así por beneficios medioambientales que esto
conlleva.
Otro aspecto a considerar es el dinero. Las empresas requieren hacer análisis,
para determinar cuánto los consumidores están dispuestos a pagar por obtener
un producto amigable con el medio ambiente, o el otro enfoque (los productos
reutilizados) evaluar que tan dispuestos están los consumidores a adquirirlos
considerando los riesgos.
2.1.7 Nivel educativo de la empresa
De acuerdo a los resultados de los estudios previamente analizados como el caso
de Croacia, Radas et. al. (2009) donde se mostraba que el nivel educativo de los
empleados de una empresa sería determinante para un avance o implementación
de la innovación y basándose en las exigencias que el mercado actualmente
requiere, donde aspectos tangibles e intangibles se han convertido en piezas clave
para que las empresas tomen decisiones asertivas. Se ha considerado el factor
“nivel de estudio de los empleados” para ser estudiado con la posibilidad de ser
insertado en el modelo.
La creatividad está implícita dentro de este factor para así generar un desarrollo
humano y organizacional que evita la obsolescencia, Rodríguez (1995), así
también permite la búsqueda de soluciones y propuestas que dan pauta a la
innovación Schwartz, Miller, Plummer y Fusfel, (2011)
De acuerdo a Gómez & Zambada (2013) ellos explican que en Europa el nivel
educativo es un factor importante, aunque este avance es solo de forma teórica de
acuerdo a Pérez Alonso-Geta (2009), ya que pocas empresas lo llevan a la
práctica.
Una de las piezas clave para poseer un personal con un nivel óptimo de educación
es una retención y captación estratégica de personal para que desde un inicio
exista una alta certeza de dicho factor. Madero y Flores (2013) hacen mención de
diversos factores a considerar para el desarrollo de los trabajadores.
Dentro de los que ellos llaman factores trascendentes se encuentran:
La observación del entorno para para desarrollar ideas y estar atentos a los
cambios que se presentan para una actuación inmediata.
El ser innovador, que permite estar diseñando continuamente acciones de
mejora y cambio constante.
Evaluación y análisis de escenarios para determinar las tendencias e
impactos posibles.
Proceso óptimo para la atracción y retención de Capital Humano
Los factores de atracción consideran necesario la creación de condiciones tales
como:
Las oportunidades de crecimiento y de desarrollo de habilidades. Dichas
oportunidades están enfocadas a la flexibilidad de los horarios de trabajo,
la libertad para tomar decisiones al momento de realizar sus actividades
laborales, capacidad de autonomía y libertad en los lugares de trabajo,
opción a trabajar desde casa, uso de vestimenta casual, contar con
esquemas de retribuciones basados en el desempeño y en las aportaciones
individuales, eliminación de las jerarquías y los signos de poder en la
estructura organizacional, consideración de actividades recreativas en los
tiempos libres,
Contemplación de sueldos y salarios
En general, el conocimiento que poseen los empleados marca una ventaja
competitiva, provocando un factor diferenciador que a su vez genera innovación.
El estudio en el cual se basan Madero y Flores (2013) se realizó en el Noroeste de
México, donde consideran a 439 trabajadores de diferentes empresas
manufactureras, con la finalidad de determinar si los factores de atracción y
retención del talento junto con los factores de transformación e innovación
generan alguna influencia sobre los factores trascendentes y estratégicos. El
estudio realizado es correlacional-explicativo, con un diseño (ex post facto) y un
tipo de muestreo no probabilístico utilizando una muestra por conveniencia.
Dicho estudio solo se enfoca en ciertas características sin indagar en factores
personales de cada uno de los trabajadores.
De acuerdo a los resultados y conclusiones del estudio, los factores de atracción y
trascendentes si tienen un impacto para la generación de innovación.
2.2 Evaluación de los factores
Todos los factores se desarrollaron y estudiaron con la intención de justificar su
inserción en el modelo de selección de proveedores. Mostrar que los 7 factores
seleccionados eran los apropiados para poder generar innovación para ambos
actores involucrados al momento de seleccionar a un proveedor. A continuación se
hace un pequeño análisis y discusión de cada uno de los factores previamente
estudiados.
2.2.1 Alianzas
Aunque en ocasiones las alianzas no son benéficas para ambas partes, existen
ejemplos donde el objetivo es apoyar con recursos que una de las partes no tenga
al alcance, siempre y cuando exista una importancia alta por mantener la relación,
es decir que se genere un beneficio para ambas partes, en este caso la innovación.
A través del estudio de las 16 empresas bolivianas se puede apreciar el beneficio
que representa para las partes involucradas, que si bien el comienzo de una
alianza no es sencillo, su efectivo funcionamiento alentara a un éxito prominente.
Otra cuestión enfocada con las alianzas son las relaciones que se generan, si bien
son 2 los actores principales, convendría estudiar si es que una de las partes
involucradas cuenta o tiene alguna otra relación ya sea con alguna empresa,
institución. Lo que estaría dando cabida a una serie de redes de alianzas; si bien
no todas las relaciones tendrían el mismo objetivo, al estudiar la generación de
dichas redes podría ofrecer un panorama sobre cuáles son las necesidades básicas
incluidas en esas redes.
La forma en que se propone la evaluación de dicho factor es contabilizando el
número de alianzas con que cuenta la organización y la finalidad de éstas.
2.2.2 Conocimiento del Mercado
Factor fundamental para cualquier organización el tener un conocimiento certero
y preciso del mercado meta permitirá efectuar muchas acciones de forma
previsora, lo que en ocasiones nos generará ventaja para con la competencia.
Ahora, enfocándolo a la motivación de la innovación, se traduce en otra ventaja
de igual forma, por el hecho de que la innovación ya es un avance por sí misma,
pero si lo relacionamos que la innovación dará pie a tener un mayor mercado o
bien, estar satisfaciendo las necesidades del mismo, mantendrá a la organización
en un buen nivel, tanto en el sector en el que se encuentra como en comparación
con la competencia.
Para este factor la evaluación se busca con base en los estudios mercadológicos
que esté realizando y el incremento o decremento, en su caso; que haya tenido del
segmento de mercado al que se enfoca
2.2.3 Convenios con el Ámbito Académico
Similar al factor de Alianzas, realizar convenios con la parte académica genera
beneficios, incluso para ambas partes. Para las organizaciones, porque su respaldo
se dedica a estudiarlas precisamente a ellas, su comportamiento, su evolución, etc.
Para la academia, porque la relación les dará más información y les mostrará un
panorama más amplio sobre su tema de estudio (las mismas organizaciones).
A grandes rasgos esta relación genera beneficios para ambas partes. Sin embargo
todavía no hay vinculaciones estables entre ambas partes, es decir, cuando una
empresa requiere de asesoría, tiene una amplia gama de apoyos, donde se
encuentra la academia, pero por los débiles lazos existentes (al menos en México)
las empresas recurren a otro tipo de apoyos, dejando a la academia muchas veces
en las últimas opciones.
Por lo que, este factor, adicional a que puede servir para generar innovación,
también es candidato a ser más desarrollado, que tenga más promoción,
mencionando los beneficios incluidos.
Para una evaluación óptima se propone contabilizar los convenios que tengan con
unidades académicas, ya sean éstas públicas o privadas.
2.2.4 Gestión del Conocimiento
Para que haya un avance y cambio considerable, se debe de estar generando,
transmitiendo y adoptando constante conocimiento, es en ese momento donde la
gestión del conocimiento juega un papel clave. La gestión del conocimiento si
bien es un término medianamente nuevo, solo el nombre o el concepto lo es, dado
que su objeto de estudio tiene décadas con nosotros, solo que no se le había
mencionado de una forma propiamente dicha.
Gestionar el conocimiento es fundamental, ya que de hacerlo de una forma
correcta generará amplias y variadas oportunidades de seguir evolucionando.
Estudios o propuestas que realice el proveedor para la gestión del conocimiento
en su organización serán de ayuda para poder evaluar dicho factor.
2.2.5 Innovación Tecnológica
Un factor importante que no podía quedarse fuera es la Innovación Tecnológica,
con el simple nombre ya podemos deducir su importancia en el estudio. Toda
empresa requiere de la tecnología, sin considerar el tamaño, sector, etc. Ahora
bien, considerar la innovación que tiene dicha tecnología es fundamental, debido
a que día a día, nuevos descubrimientos hay, avances en todos los campos de la
ciencia existen, aportaciones para mejorar el vivir diario o el desarrollo de las
empresas se generan.
El avance con el que cuente el proveedor en este aspecto será de gran
importancia, dado que será de esta forma la evaluación que se le otorgará. Es
decir, con base en el incremento o aportaciones que haya tenido en innovación
tecnológica, será la consideración de este factor.
2.2.6 Mercadotecnia Verde
La mercadotecnia verde, como bien lo mencionamos a través de su estudio, es un
factor relativamente nuevo que ha generado gran interés en las empresas por su
impacto mundial. Es por esto que la presión a las organizaciones por una mejora
en los productos para ser amigable con el medio conllevara a generar innovación.
Dentro de los casos de estudio que pudimos observar se encuentra México, el
cual gracias al Protocolo de Kyoto (1997) fue que las empresas comenzaron a
interesarse en tener buenas relaciones con el medio ambiente.
A través del estudio desarrollado para este factor pudimos notar que una de las
principales razones que tienen las empresas para procurar y cuidar al medio
ambiente son las implicaciones legales que les generan o que se les han impuesto
y no tanto la visión que tienen los consumidores sobre ellos. Entonces su
importancia también cuenta con prevenciones de aspecto legal.
Las certificaciones y proyectos enfocados a la protección del medio ambiente
apoyarán a la evaluación para el proveedor y su importancia que le dé a la
mercadotecnia verde.
2.2.7 Nivel educativo de la Empresa
Como bien se menciona en el análisis de este factor, el nivel educativo con el que
cuente la empresa será fundamental al momento de implementar cualquier
innovación, un alto nivel educativo será clave para un desempeño óptimo de la
innovación. En general si una empresa cuenta con un nivel aceptable, éste no solo
es importante para la innovación, sino que será vital para otras funciones de la
organización que a su vez también generará mejoras.
El nivel educativo no solo es responsabilidad de la empresa, el contexto nacional
de donde se desarrollé será un parte aguas para considerar cual es un nivel
promedio que las organizaciones pueden poseer de acuerdo al sistema macro en el
que se encuentran.
A través de estadísticas o indicadores se puede evaluar cuál es la educación
promedio con la que cuenta la organización del proveedor. De esta forma se podrá
evaluar este aspecto.
2.3 Áreas de oportunidad afinadas
Una vez estudiados y justificados los factores, que al final resultaron siete,
procederemos a la inserción de éstos al modelo. Dicho modelo, junto con la
participación de los factores permitirá seleccionar a aquel proveedor que
ayude a generar innovación en la cadena de suministro. El beneficio, cabe
mencionar que es para ambas partes, dado que al momento de concretarse la
relación, ésta se busca sea a largo plazo.
Capítulo 3
3. Resultados
Este apartado hace referencia a la integración de los factores para poder
introducirlos en un modelo de selección múltiple. El capítulo 2 permitió el
estudio de cada uno de los factores propuestos, previo haber sido
seleccionados con base en la lista de indicadores de innovación proporcionada
por la OECD ahora en este capítulo se busca su interrelación mediante la
aplicación de un modelo de selección de proveedores. Cabe recordar que los
factores seleccionados tiene el propósito de generar innovación en la relación
cliente-proveedor. Es por este motivo principal que fueron seleccionados
3.1 Impulsores
Si bien los factores escogidos están justificados para la motivación de la
innovación, a través de la siguiente tabla se explica la forma de evaluación
que se realizará con cada uno de ellos.
Tabla. 18 Forma de evaluación de los factores
FACTOR EVALUACIÓN
Alianzas Número de alianzas establecidas
Tipo de alianzas
Conocimiento del mercado
Investigaciones y estudios realizados, enfocados al estudio del mercado. Con una realización no mayor a 5 años
Convenios con el ámbito académico
Número de convenios tanto en el sector público como privado
Gestión del conocimiento
Iniciativas propuestas dentro de la organización para la gestión del conocimiento, a través cursos y capacitaciones al personal para un mejor desempeño del factor
Innovación tecnológica Número de máquinas y/o procesos
Mercadotecnia verde
Número de campañas de publicidad donde se promueve el apoyo al ambiente
Nivel educativo de la empresa
Estadísticas del perfil con el que cuenta la fuerza laboral
Creación propia, (2014)
3.2 Descripción general de la propuesta
Existen aproximadamente 10 modelos que permiten la selección de un
proveedor. El modelo que se usará fue escogido con base en sus
características multicriterio que permite un manejo fácil, accesible por el tipo
de objeto que estamos seleccionando, el cual cuenta con más de una medida
de efectividad. Es decir, al momento de querer buscar a un proveedor a través
de este método, la organización o área encargada no deberá tener problema
alguno con la ejecución del método. Al ser multicriterio otorga la facilidad de
considerar una diversa gama de características, de igual forma su ejecución es
accesible. El modelo que se desarrollará está basado en el artículo de
González et al., (2003), modificando la inserción de los 7 factores propuesto
en la presente tesis.
El modelo es Múltiple Criteria Decision Maker (MCDM) que es el término
bajo el cual se agrupan a todos los métodos que se basan en múltiples
atributos u objetivos; Romero et al. (1997), Belton et al. (2002). A su vez
posee dos vertientes Multiatributo (MADM) y Multiobjetivo (MODM).
Dentro del contexto de llamar a los factores en el modelo, existen diferentes
maneras en la que se les puede mencionar. A continuación las principales:
Alternativas: Posibles soluciones o acciones a tomar por el decisor o
unidad decisora
Atributos: Característica que se utiliza para describir cada una de las
alternativas disponibles, estas pueden ser cuantitativas (objetivos) o
cualitativas (subjetivas), cada una de las alternativas puede ser
caracterizada por un numero de atributos (que son escogidos por el
decisor)
Para la aplicación de las técnicas multicriterio multiexperto es necesario
realizar cuatro fases fundamentales:
I. Estructurar el problema
a. Definir el objetivo del problema
b. Seleccionar el conjunto de expertos
c. Definir criterios y subcriterios
d. Definir las alternativas
II. Determinar la importancia de los criterios
III. Definir el impacto de cada alternativa para cada criterio
IV. Aplicar una técnica matemática y seleccionar la alternativa
Nuestro análisis contemplará las cuatro fases considerando como criterios los
7 analizados, añadiendo 3 factores que ya se contemplan en los métodos de
selección de proveedores básicos.
La siguiente figura, muestra la aportación de los 7 factores, mostrándose como
en segundo nivel, mientras que en el primero se muestran aquellos que ya se
consideran en los métodos tradicionales.
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Creación Propia (2014)
OBJETIVO
Selección de Proveedor(es)
Calidad Costo de
entrega Tiempo de
entrega
Conocimiento
del mercado
Innovación
tecnológica Mercadotecnia
Verde
Convenios con
el ámbito
académico
Alianzas Gestión del
conocimiento
Nivel Educativo
de la Empresa
Figura 8. Niveles de Factores
3.3 Descripción específica de la propuesta
Con los factores ya propuestos, previamente analizados y justificados, se busca
desarrollar el modelo con los diez factores (los siete propuestos y los tres ya
utilizados en métodos anteriores).
De acuerdo a González et al. (2003) el procedimiento para llevar a cabo el ranking es
el siguiente:
Paso 1 Seleccionar los factores
Este paso ya se realizó con el análisis y evaluación de los factores.
Paso 2 Determinar la importancia relativa de los factores
Para la asignación de la ponderación de cada uno de los factores se propone la
siguiente fórmula:
𝑊𝑖𝑗= 𝑝𝑖𝑗 ∑ 𝑝𝑖𝑗𝑚𝑗=1⁄
Wj= ∑ 𝑊𝑖𝑗𝑛𝑙=𝑖 / ∑ 𝑚𝑚
𝑗=1 ∑ 𝑊𝑙𝑗𝑛𝑙=1
Dónde:
n: Número de expertos
m: Número de criterios
pij: Votación para el factor j emitido por el experto i (decisor i)
Wij: Peso del factor j emitidos por el experto i (decisor i)
Wj: Peso del factor j
Como n, se proponen a 3 expertos.
Los valores de los pesos deben cumplir las siguientes condiciones:
0≤Wj≤1 y ∑ Wj = 1𝑚𝑗=1
Paso 3 Establecer la categoría de cada proveedor
Ui=∑ Wj ∗ 𝑓𝑖𝑗𝑚𝑗=1
Dónde:
Ui= Función de valor del proveedor i
Wi= Peso o importancia relativa del factor i
fij= Valor del factor j para el proveedor i
m= número de criterios
Para los valores de fij se recomienda utilizar una escala cualitativa, tal como la
siguiente:
Óptima
Excelente
Muy bien
Bien
Aceptable
Regular
Mal
Muy mal
Pésimo
Para efectos prácticos, las evaluaciones serán consideradas de la siguiente forma:
9. Óptima
8. Excelente
7. Muy bien
6. Bien
5. Aceptable
4. Regular
3. Mal
2. Muy mal
1. Pésimo
Tabla 1
Categoría Proveedor Puntuación obtenida
Primera ≥75
Segunda 60-75
Tercera 50-60
Cuarta ≤50
La puntuación fue obtenida de la clasificación que dio González et al., (2003)
Paso 4 Obtener el ranking de los proveedores
Para tener una mayor certeza de contar con los mejores proveedores, se seleccionarán
solo aquellos que pertenezcan a las categorías primera y segunda
Continuando con la filosofía ELECTRE, la selección se basa en las siguientes
condiciones:
Fase I: Establecimiento de la relación de superioridad. En esta fase se establece la
aplicación de dos test; el de concordancia y veto. Dentro de los cuales se eliminará a
aquellos proveedores que no cumplan con las condiciones que las reglas del método
ELECTRE establece. Siendo estas las siguientes:
Test de concordancia pasa satisfactoriamente si:
𝐼1 ≥ 𝑐 e 𝐼2 ≥1
Dónde:
c: índice de concordancia, puede considerarse como 3
4 o
2
3 en nuestro estudio se
considera 2
3 para reducir incomparabilidades
Mientras que el Test de veto se produce a la afirmación a S b, sí:
J≠ ∅ y ∃𝒋 ∈ (𝑱 − ∆ 𝑱𝒄𝒓𝒊𝒕)
dónde:
𝐽𝑐𝑟𝑖𝑡 {𝑗 ∈ 𝐽: 𝑊𝐽 > 𝑊𝑚𝑒𝑑 >}
𝑊𝑚𝑒𝑑: Peso promedio de los factores
Considerando que los factores se agrupan en conjuntos, formándose 4 tipos los cuales
se exponen a continuación:
J= {𝑗𝑖} 𝑖 = 1, 𝑛
𝐽+ = {𝑗 ∈ 𝐽 ∶ 𝑎 𝑃𝑗 𝑏}
𝐽= = {𝑗 ∈ 𝐽 ∶ 𝑎 𝐼𝑗 𝑏}
𝐽− = {𝑗 𝐽 ∶ 𝑏 𝑃𝑗 𝑎}
dónde:
𝐽+= conjunto de factores donde la alternativa a es preferida a la b
𝐽== conjunto de factores donde la alternativa a es indiferente a la b
𝐽−= conjunto de factores donde la alternativa b es preferida a la a
Posteriormente se calculan los índices de 𝐼1 (consenso) e 𝐼2 (mayoría simple), como:
𝐼1 =(∑ 𝑊𝑗𝐽+ + ∑ 𝑊𝑗𝐽= )
∑ 𝑊𝑗𝐽 y 𝐼2 =
∑ 𝑊𝑗𝐽+
∑ 𝑊𝑗𝐽−
Fase II: Explotación de la relación de superioridad
En la fase II se explorara la fuerza, debilidad e índice de calidad de cada uno de los
proveedores. Para la realización de estas pruebas utilizaremos la siguiente notación:
Sea F (a): la fuerza de la alternativa a, el número de a´ ∈ 𝐴 tales que a S a´
F (a)= card* {𝑎´ ∈ 𝐴 / 𝑎𝑆𝑎´}
Sea D (a): la debilidad de la alternativa a, el número de a ∈ 𝐴 tales que a´S a
D (a)= card {𝑎´ ∈ 𝐴 / 𝑎´𝑆𝑎}
Sea I (a): el índice de calidad de la alternativa a, la diferencia entre su fuerza y su
debilidad
I (a) = F (a) – D(a)
La aplicación a nuestra propuesta se exhibe en las siguientes tablas:
Primero se realiza la evaluación por parte de los expertos. Se seleccionaron 3
expertos, cada uno de ellos dio una calificación sobre la importancia de cada uno de
los factores; se muestra a continuación:
FACTORES CALIFICACIONES
EXPERTO 1
EXPERTO 2
EXPERTO 3
ALIANZAS 5 4 5
CONOCIMIENTO DEL MERCADO 3 3 3
CONVENIOS CON EL AMBITO ACADÉMICO 4 3 5
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 4 5 3
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA 3 2 4
MERCADOTECNIA VERDE 4 5 3
NIVEL EDUCATIVO DE LA EMPRESA 3 2 4
CALIDAD 2 3 3
COSTO DE ENTREGA 2 1 3
TIEMPO DE ENTREGA 3 2 3
Se suma la calificación que cada uno de los expertos le otorgó a los factores,
quedando de la siguiente manera:
Experto Total
1 33
2 30
3 36
Ahora bien, dicha calificación se divide entre cada una de las calificaciones
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑛 𝑒𝑥𝑝𝑒𝑟𝑡𝑜 𝑗
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑥𝑝𝑒𝑟𝑡𝑜 𝑗
Quedando los siguientes resultados
FACTORES EXPERTO 1 EXPERTO 2 EXPERTO 3
ALIANZAS 0.151515152 0.133333333 0.138888889
CONOCIMIENTO DEL MERCADO 0.090909091 0.1 0.083333333
CONVENIOS CON EL AMBITO ACADÉMICO 0.121212121 0.1 0.138888889
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 0.121212121 0.166666667 0.083333333
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA 0.090909091 0.066666667 0.111111111
MERCADOTECNIA VERDE 0.121212121 0.166666667 0.083333333
NIVEL EDUCATIVO DE LA EMPRESA 0.090909091 0.066666667 0.111111111
CALIDAD 0.060606061 0.1 0.083333333
COSTO DE ENTREGA 0.060606061 0.033333333 0.083333333
TIEMPO DE ENTREGA 0.090909091 0.066666667 0.083333333
Ahora bien se hará la suma de los expertos por factor quedando de la siguiente forma:
FACTORES SUMA POR FACTOR DE LOS 3 EXPERTOS
ALIANZAS 0.423737374
CONOCIMIENTO DEL MERCADO 0.274242424
CONVENIOS CON EL AMBITO ACADÉMICO 0.36010101
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 0.371212121
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA 0.268686869
MERCADOTECNIA VERDE 0.371212121
NIVEL EDUCATIVO DE LA EMPRESA 0.268686869
CALIDAD 0.243939394
COSTO DE ENTREGA 0.177272727
TIEMPO DE ENTREGA 0.240909091
La suma de la calificación de los 3 expertos nos da como resultado el número 3,
mismo que será nuevamente dividido entre la calificación para cada factor otorgada
por los expertos de forma individual, lo que nos proporcionará el peso que cada uno
de los factores posee.
FACTORES Peso de cada factor
ALIANZAS 0.141245791
CONOCIMIENTO DEL MERCADO 0.091414141
CONVENIOS CON EL AMBITO ACADÉMICO 0.12003367
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 0.123737374
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA 0.08956229
MERCADOTECNIA VERDE 0.123737374
NIVEL EDUCATIVO DE LA EMPRESA 0.08956229
CALIDAD 0.081313131
COSTO DE ENTREGA 0.059090909
TIEMPO DE ENTREGA 0.08030303
El promedio de los factores es igual a .1 siguiendo el modelo de González et al.
(2003), con base en dicho promedio se obtendrán los conjuntos, quedando de la
siguiente forma
FACTORES Conjuntos S o NS
ALIANZAS J+ S
CONOCIMIENTO DEL MERCADO J+ NS
CONVENIOS CON EL AMBITO ACADÉMICO J- S
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO J- S
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA J+ NS
MERCADOTECNIA VERDE J= S
NIVEL EDUCATIVO DE LA EMPRESA J= NS
CALIDAD J= NS
COSTO DE ENTREGA J= NS
TIEMPO DE ENTREGA J- NS
Por parte de los proveedores las calificaciones son las siguientes:
FACTORES CALIFICACION PROVEEDORES PESOS PROVEEDORES
CONFRONTACIÓN CONJUNTOS PROVEEDOR 1
PROVEEDOR 2
PROVEEDOR 3
PROVEEDOR 1
PROVEEDOR 2
PROVEEDOR 3
ALIANZAS 8 7 8 1.12996633 0.988720539 1.12996633 3 P1 2 J+
CONOCIMIENTO DEL MERCADO 9 9 8 0.822727273 0.822727273 0.731313131 2 P2 3 J+
CONVENIOS CON EL AMBITO ACADÉMICO 7 8 6 0.84023569 0.96026936 0.72020202 2 P3 3 J-
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 6 7 8 0.742424242 0.866161616 0.98989899 3 P4 2 J-
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA 10 9 9 0.895622896 0.806060606 0.806060606 2 I5 3 J+
MERCADOTECNIA VERDE 10 10 10 1.237373737 1.237373737 1.237373737 2 I6 3 J=
NIVEL EDUCATIVO DE LA EMPRESA 9 10 10 0.806060606 0.895622896 0.895622896 2 I7 3 J=
CALIDAD 9 9 9 0.731818182 0.731818182 0.731818182 2 I8 3 J=
COSTO DE ENTREGA 10 10 10 0.590909091 0.590909091 0.590909091 2 I9 3 J=
TIEMPO DE ENTREGA 8 9 10 0.642424242 0.722727273 0.803030303 3 P10 2 J-
Ahora bien, una vez que ya tenemos la evaluación, obtenemos que los proveedores
óptimos son el 2 y el 3. Con base en este resultado podemos obtener la fuerza, calidad
y el índice de calidad. Mostrados a continuación:
Los resultados para el proveedor 2 son
Fuerza: 2
Debilidad: 3
Índice de calidad: -1
Mientras que los resultados para el proveedor 3 son:
Fuerza: 3
Debilidad: 2
Índice de calidad: 1
Con base en estos resultados, el proveedor seleccionado sería el número 3
3.4 Verificación de la propuesta
Una vez realizado todos el proceso, se puede observar que el método escogido para la
selección del proveedor considerando la inserción de los nuevos factores es
favorecedora, ya que permite llevar a cabo la selección considerando los factores y
dando resultados concretos.
Si bien los datos considerados no forman parte de la realidad, la estructura y
realización del modelo en conjunto con la participación de los factores propuestos
ofrecerán una nueva alternativa para la selección de proveedores con la finalidad de
generar innovación a través de la relación cliente-proveedor.
Capítulo 4
4. Discusión
4.1 Análisis de mecanismos internos
Partiendo del inicio de la presente investigación, la selección de proveedores
es un proceso importante, no solo para la Gestión de la Cadena de Suministro,
sino para la organización en su totalidad. En los últimos años contar con los
mejores proveedores se ha vuelto fundamental y básico para las
organizaciones. Ahora bien, para lograr el objetivo antes descrito, debemos de
implementar un proceso de aplicación con una alta disciplina, y de una
investigación previa exhaustiva, con la finalidad de que el resultado sea el
buscado.
El objetivo de este proceso es la selección de aquel proveedor con el que se
puedan ejercer lazos sólidos que permitan la creación de beneficios para
ambas partes entre las cuales destacan la creación de innovación. Si bien, al
comienzo, en el capítulo 1 se estudió sobre la implementación de la
innovación dentro de las organizaciones, la cual ha dado un vuelco
sorprendente en las mismas, permitiendo un notable avance, todavía se
pueden observar rezagos en algunas áreas, asimismo la implementación y
ejecución de la misma en varios casos de estudio analizados en dicha
investigación no han sido de forma sencilla, lo que también ha permitido que
dichas contrariedades surgidas hayan dado lugar a una ejecución exitosa.
Si bien, la innovación ya está incursionando en las organizaciones en varios
ámbitos y áreas; existe una donde se cree con base en revisiones literarias
hace falta su aplicación, dicho vació se encuentra en la parte de selección de
proveedores, que si bien, las organizaciones trabajan con ellos mano a mano,
no hay una relación que establezca beneficios contundentes en cuanto a
innovación se refiere para ambas partes, una relación en la que se establezcan
lazos a largo plazo, que la durabilidad establezca beneficios y sucesos que
generen beneficios para ambos.
Ahora bien, para lograr el éxito en este tipo de relaciones, adicional al
establecimiento de lazos a largo plazo, se busca la promoción de otros
factores, que en conjunto con la durabilidad serán los generadores de la
innovación en la relación.
Los factores propuestos en la presente investigación emanaron de estudios
previos, donde la intervención de los mismos genera la innovación o ayudan a
la creación de ésta en las entidades, fue así que los seleccionados son los que
se consideran benéficos para la relación cliente-proveedor. El estudio y
análisis de los mismos permiten dar una visión que el camino que se ha
marcado es coherente.
Una vez que se realizó su estudio y se justificó su inserción fueron agregados
al modelo de selección multicriterio conocido como ELECTRE que una vez
ejecutado para el ejemplo que la presente investigación muestra, nos ofrece
resultados positivos con el mejor proveedor de acuerdo a los factores que se
insertaron que son los mismos que se estudiaron para la creación de
innovación.
Para la generación de lazos a largo plazo en las relaciones cliente-proveedor,
los contratos juegan un papel fundamental, por la razón de que son los
primeros que permitirán afianzar la duración. Para la consideración y estudio
de este factor cabe mencionar la duración del contrato, la edad de la relación y
la cooperación ejercida entre ambas partes Wagner et al., (2014). Son rasgos
importantes a considerar porque de esto dependerá el éxito o fracaso del
contrato, que es el primer detonante para una relación con bríos a más
proyectos y construcciones en común. De acuerdo a Wagner et al., (2014)
estos tres puntos son clave. En el caso de la duración, el mismo factor hace
énfasis de su importancia, si una relación no tiene una duración importante o
bien definida, los planes, proyectos o compromisos que pudieran emprender
juntos no se ven viables a realizarse. Por la parte de la edad de la relación
destacan que depende que tan nuevo o viejo sea cada una de las partes, es lo
que definirá el tipo de relación que se ejercerá. Si bien una de las partes
cuenta con más tiempo en el mercado también su forma de ejecutar o de llevar
las cosas a cabo es diferente a alguien que va incursionando y que si bien no
cuenta con una amplia experiencia, si tiene nuevas ideas o diferentes formas
de ejecutar acciones lo que podría significar un cambio en la forma de
manejar las relaciones. Por último, enfocado a la sección de los contratos, la
cooperación también es vital, de hecho podría considerarse como aquel factor
preponderante sobre los dos mencionados anteriormente, dado que la
cooperación será el parte aguas para que todo lo planeado pueda efectuarse de
manera óptima.
Otros estudios Wang et al. (2014) también mencionan algunas otras
características en cuanto a contratos se refieren, esto es el tipo de contrato que
se está emitiendo entre las partes, en cuanto a la participación en innovación
se refiere. Es decir al momento de ya tener establecida la ambición de querer
realizar juntos un proyecto, interviene la negociación de la inversión, la
participación, etc., por ambas partes. En este caso Wang et al. (2014) lleva a
cabo el estudio con tres tipos de contratos diferentes; un contrato de precio al
por mayor, otro donde la calidad definiría las ganancias de cada uno y otro
con reparto de ingresos. Los resultados permiten el favorecimiento de solo un
tipo de contrato.
Si bien esto es un caso de estudio y no necesariamente una regla en la
aplicación de contratos, nos da una visión que entre los factores para llevar a
cabo un proyecto donde la innovación pueda estar presente se mezclan
infinidad de criterios y opciones a evaluar.
Con base en el análisis que llevamos al momento sobre la investigación
realizada, existe otro punto a mencionar que es la decisión de haber aplicado
un modelo con factores cualitativos y cuantitativos. Para la selección de un
proveedor, imponer o pedir solo factores cuantitativos sesgaría de manera
importante la selección del proveedor para la generación de innovación, por la
razón de que la mayoría de los proveedores tienen características cualitativas
y cuantitativas para ser evaluadas, Es por esto que en la aplicación del modelo
se buscó aquel que fuera multicriterio y diera oportunidad a un análisis
cualitativo y cuantitativo.
Autores como Terrazas Alvarado et al. (2012) hacen hincapié sobre la
importancia que en la actualidad se le sigue dando a factores como costo,
calidad y tiempo de entrega para la selección de un proveedor. Su importancia
radica en la cuestión económica, si bien es algo que las organizaciones tienen
muy arraigado, falta mostrar el otro panorama de que la consideración de
factores ajenos a los mencionados, que si bien, requiere de una inversión
considerable, los beneficios serán correlacionados. Es así que el modelo
propuesto busca una nueva imagen o manera de efectuar la selección de un
proveedor.
En lo que se refiere al modelo, este permite evaluar a los candidatos con base
en los factores que generaran innovación. Se va realizando una discerción de
los factores evaluados con base en su peso y en el promedio general de éstos.
Posteriormente se va evaluando la calificación que cada uno de los factores
obtuvo, para proceder a su eliminación porque el resultado obtenido no supera
la media. El proceso del método utilizado busca otorgar el proveedor mejor
calificado con base en los factores a calificar.
Si bien, lo que la presente investigación ofrece es el análisis y revisión teórica
sobre la propuesta de inserción de ciertos factores con la finalidad de generar
innovación en la relación cliente-proveedor. Se debe considerar otros aspectos
al momento de llevar este estudio a campos prácticos, es decir, en el ámbito
de la industria; recursos humanos, materiales y financieros son importantes a
considerar para la aplicación práctica del estudio. La idea de solo considerar el
estudio teórico como clave para el éxito de la implementación sería errónea.
Las consideraciones de las implicaciones técnicas provienen desde el tamaño
de empresa donde sería adecuado la experimentación del presente estudio,
número de personas involucradas en el desarrollo del proyecto, herramientas
con las que se contaría y el presupuesto para el mismo.
Hablando del tamaño de la empresa, se considera que de tamaño mediano
sería apropiada, la justificación radica en la flexibilidad en cuanto a procesos
y acceso a la información con que estas empresas cuentan, esto facilitaría la
implementación, evitando generar barreras, al menos en este aspecto.
Considerando el tema del recurso humano, la propuesta considera que se cree
un grupo formado por gente especializada en cada uno de los factores
propuestos. Es decir un grupo idóneo quedaría conformado como sigue
Experto y autor de la propuesta
Encargado del área de Compras
Abogado de la empresa (Alianzas/ Contratos)
Integrante del área de Mercadotecnia
Integrante del área de Producción
Integrante del Área de Recursos Humanos
Para la parte financiera, se considera que la inversión no es grande o fuera de
presupuesto de una empresa de dicho tamaño, dado que todos los recursos ya
se poseerían, las implicaciones materiales se encuentran en la misma situación
porque las herramientas requeridas como computadoras o equipo para la
realización son de fácil acceso.
Respecto al tiempo de la implementación se calcula un período aproximado de
3 meses para la selección del proveedor, mientras que para observar
resultados sobre la innovación en la relación, el tiempo sería un poco más
extenso dado que la innovación se observaría a través de la relación cliente-
proveedor, un factor clave para determinar el resultado es el contrato. De
acuerdo a los estudios realizados en el factor de alianzas un tiempo estimado
de 10 años es conveniente.
El Plan de trabajo se describe a continuación:
4.2 Análisis de mecanismos externos
Si bien existen otros estudios donde los factores como mercadotecnia verde, o
mejor dicho el interés y cuidado por la naturaleza son primordiales para
aceptar relaciones laborales o llevar acabo negocios, no existe un estudio tal
que ofrezca la inserción de más de unos de los factores analizados con la
finalidad de generar relaciones a largo plazo que promuevan la innovación
Estudios como el de Kumar et al., (2014) proponen el estudio de un solo
factor, en este caso el cuidado del medio ambiente, para la finalidad que se
hace el estudio, considerar solo a dicho factor es efectivo, sin embargo para la
propuesta ofrecida en la presente investigación se necesitaban más factores
que dieran sustento y pudieran garantizar una relación donde la creación
principal fuera la innovación.
Adicional a la inserción de más de un factor existe el uso del grupo Delphi. La
razón para haber utilizado este tipo de grupo es que los factores que se
promueven algunos son de naturaleza cualitativa. Los grupos Delphi son de
gran ayuda en cuanto a aportación de conocimiento, si bien su uso y
entendimiento es complejo la ayuda que generan es significativa, dado que la
experiencia que poseen cada uno de los integrantes no es comparativa o fácil
de encontrar. En el caso de la gestión de la cadena de suministro, el cual es un
campo con un amplio camino por recorrer por su complejidad y evolución lo
cual dará pie a un incremento en el uso de este tipo de grupos Melnyk et al.,
(2008)
Otro autor que nos ofrece una amplia variedad de ejemplos sobre innovación
en las organizaciones es Cui et al. (2010), ellos hacen una referencia a las
innovaciones ejercidas en la empresa SIEMENS, que áreas sus beneficios así
como aquellos proyectos que no pudieron llevarse a cabo. Toda esta
recopilación de información lo que nos permite observar es que si bien, una
empresa puede contar con varios proyectos para la generación de innovación
algunos pueden o no funcionar, sin importar si se llevan en la misma
organización; criterios como el personal, la forma de ejecución, etc. son
detonantes que también influyen en la ejecución.
Dentro de este tipo de situaciones y haciendo referencia a factores distintos a
los propuesto en la presente investigación, retomamos el caso de los contratos,
los cuales también pueden tener una desviación subjetiva. La generación de
relaciones genera otro tipo de situaciones y más cuando el apego es amplio, en
el caso de las relaciones cliente-proveedor es la ceguera, la misma es causada
por el trabajo en conjunto tan estrecho que se maneja.
A partir de lo comentado sobre la investigación realizada, podemos retomar el
punto de la innovación la cual ha comenzado a ser una pieza angular en las
organizaciones para su crecimiento y desarrollo. Bellamy et al., (1997),
Tseng, (2014) y Zhu et al., (2014) mencionan la importancia del conocimiento
sobre la organización y la aplicación de la innovación en las mismas para
generar avances. Aunque desde diferentes enfoques cada uno proporciona la
importancia que el mantener un conocimiento constante genera como ventaja
para las organizaciones.
Incluso hay algunos autores Lynn et al., (1997) que mencionan este tipo de
organizaciones como comunidades tecnológicas o de innovación las cuales
buscan día a día generar y adquirir mayor conocimiento sobre la tecnología
actual y la forma de generar innovación.
4.3 Aportaciones
Se observó que una de las mayores aportaciones que puede otorgar la presente
investigación es la inserción de nuevos factores en un modelo de selección de
proveedores, con la finalidad de otorgar relaciones que generen innovación a
través de lazos con alta durabilidad.
Factores como las Alianzas, el Conocimiento del Mercado, Convenios con el
Ámbito Académico, Gestión del Conocimiento, Innovación Tecnológica,
Mercadotecnia Verde, Nivel Educativo de la Empresa, son criterios, que si
bien, se han considerado para estudios previos, no se habían puesto todos en
uno mismo con la finalidad de evaluar a proveedores. El modelo que se ofrece
para su evaluación es de fácil aplicación lo que también lo hace flexible para
participar en los mercados cambiantes y demandantes con los que actualmente
cuenta la sociedad.
El análisis de los factores antes mencionados y cuestionados nos permite
observar un campo que con anterioridad no había sido explorado, el de la
innovación para la relación de quienes proporcionan algún producto o servicio
a las empresas, es decir los proveedores, los factores que se venían manejando
daban como resultado un ahorro económico, pero en la actualidad ya no basta
con un beneficio económico, lo que se busca es generar relaciones duraderas
con la finalidad de obtener innovación como resultado.
A través del análisis de los 7 factores, se pudieron descubrir avances en los
factores que conforman la presente propuesta. Las alianzas son relaciones que
cada vez más empresas efectúan, reconociendo que más allá de verse como
competencia, pueden estrechar relaciones con la finalidad de crecer en
conjunto. Otro aspecto a destacar es en el caso del factor Convenios con el
Ámbito Académico; de acuerdo a la investigación realizada hay poca relación
con las Instituciones Académicas, por lo que la presente propuesta podría
incentivar de forma directa el incremento de dichas relaciones. En el caso del
Nivel Educativo de la Empresa, hay estudios donde se muestra que este es un
factor importante para la generación de innovación en las empresas, a su vez
la medición de este factor en empresas mexicanas generaría el interés por
mejorar el nivel educativo y daría espacio a la conjunción de la teoría y la
práctica mediante la inserción de grados académicos más altos que el nivel
superior. El cual también suele presentar obstáculos para integrarse a la
industria por el grado de especialización.
Los resultados mostrados en capítulo 3 dan una muestra convincente de que la
aplicación del modelo es posible. Aquel organismo que esté interesado en el
trabajo conjunto para la aplicación de esta investigación podrá aportar nuevos
conocimientos que posiblemente no fueron considerados y también podrá
obtener información sobre factores antes no previstos.
4.4 Extensiones
o Participación en el INADEM
El INADEM (Instituto Nacional del Emprendedor es un órgano
administrativo desconcentrado de la Secretaría de Economía, que tiene por
objeto instrumentar, ejecutar y coordinar la política nacional de apoyo
incluyente a emprendedores y a las micro, pequeñas y medianas empresas,
impulsando su innovación, competitividad y proyección en los mercados
nacional e internacional para aumentar su contribución al desarrollo
económico y bienestar social, así como coadyuvar al desarrollo de políticas
que fomenten la cultura y productividad empresarial.
Como organismo público especializado de vanguardia, fomentará e impulsará
la cultura emprendedora; apoyará la creación y consolidación de más micro,
pequeñas y medianas empresas; facilitará que más empresas crezcan de micro
a pequeñas, de pequeñas a medianas y de medianas a grandes; y potenciará su
inserción exitosa y competitiva en los mercados internacionales. Sobre todo,
acercará los esquemas de financiamiento a la actividad productiva para que
verdaderamente llegue a quienes lo requieran INADEM, (2015).
Dentro de este organismo se encuentra un programa denominado
PROLOGYCA, el cual propone contribuir al desarrollo de los servicios
logísticos en México al elevar la eficiencia en gestión logística de las
empresas del sector abasto que realizan proyectos de inversión reconversión,
estudios de mercado y construcción; bajo los siguientes componentes:
Empresas que adquieran equipamiento y/o tecnologías que mejoran sus
procesos logísticos y/o de abasto ; recursos humanos vinculados a las
actividades logísticas y/o abasto capacitados; que permitan constituir a
México en una plataforma logística que facilite el intercambio comercial al
interior y hacia el resto del mundo, promoviendo que los servicios logísticos
que se ofrezcan sean más eficientes y permitan a las empresas tener una oferte
competitiva, suficiente y oportuna de los insumos necesarios para la
producción. Tiene la finalidad de promover el desarrollo del sector Logística y
Abasto, a través del otorgamiento de apoyos a proyectos integrales que
fomenten la creación, competitividad y sustentabilidad de las empresas en este
campo.
Pueden participar personas físicas con actividad empresarial y personas
morales, que se encuentren relacionadas con el desempeño logístico y de
abasto, la integración de cadenas de valor, la formación de recursos humanos
especializados en logística o la difusión y desarrollo de este campo
PROLOGYCA, (2015)
El ámbito de operación en el que se busca incursionar es la adopción de
nuevos modelos de negocio.
o Así también realizar un diseño factorial para estudiar el efecto de la
relación de los factores propuestos
4.5 Conclusiones
El estudio y los resultados observados a lo largo de esta investigación
muestran avances en la gestión y desarrollo de una organización, así como en
la cadena de suministro, específicamente en el segundo eslabón, que fue
denominado de esta forma en el capítulo 1. Los factores insertados, a su vez,
dan un giro en cuanto a la evaluación de los proveedores, debido a que ya no
son los mismos factores que modelos y empresas vienen evaluando. Con esta
aportación se da oportunidad a un análisis más a fondo y sobre lo que
realmente afecta en la selección de un proveedor, así como la relación que se
efectuará con el mismo.
A través de la recopilación y estudio de la información se observó que ya
existen más investigaciones enfocadas a estos temas, por lo que su
continuación y seguimiento es importante para seguir descubriendo y
modificando la cadena de suministro.
Tanto el objetivo general como los particulares fueron estudiados y analizados
en el trabajo que se muestra, como generar una relación entre la Innovación y
el Abastecimiento Estratégico. La inserción de los factores propuestos dan pie
a la generación de innovación, la cual también formaba parte de los objetivos
particulares, a su vez la generación de ésta requiere de una relación a largo
plazo. Si bien la relación a largo plazo y la innovación están ligadas de forma
muy estrecha, esto no garantiza el cumplimiento de ambos objetivos. En este
caso, ambos se cumplen, debido a que en los factores propuestos se hace
mención de la importancia de relaciones a largo plazo con beneficios que
conllevan más allá de la innovación.
Si bien, el presente estudio aporta avances importantes en la relación de la
Innovación y el Abastecimiento Estratégico, él mismo busca se continúe la
investigación, con la finalidad de llevarlo al campo práctico para su
comprobación mediante datos reales, lo que beneficiaría al sector industrial y
generaría un avance en la investigación a través del estudio y/o análisis de los
resultados que el llevar a la práctica dicha investigación generó. Esto con la
finalidad de comprobar la investigación o darle aportaciones con que podrían
darle un rumbo diferente a la presente investigación.
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