INSTRUMENTO PARA MEDIR EL NIVEL DE INTEGRACIÓN DE LOS ...

INSTRUMENTO PARA MEDIR EL NIVEL DE INTEGRACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN EN ORGANIZACIONES COLOMBIANAS

HAIDEE LAYMA HERNÁNDEZ MARTÍNEZ JULIO ANDRÉS PARRA SALAMANCA

CONVENIO UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS – ICONTEC MAESTRÍA EN CALIDAD Y GESTIÓN INTEGRAL

COHORTE 29 BOGOTÁ D.C.

2018

INSTRUMENTO PARA MEDIR EL NIVEL DE INTEGRACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN EN ORGANIZACIONES COLOMBIANAS

HAIDEE LAYMA HERNÁNDEZ MARTÍNEZ JULIO ANDRÉS PARRA SALAMANCA

Informe final elaborado como requisito para optar al título de Magister en Calidad y Gestión Integral del convenio USTA- ICONTEC

Director de trabajo de grado Ph.D Yuber Liliana Rodríguez Rojas

CONVENIO UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS – ICONTEC MAESTRÍA EN CALIDAD Y GESTIÓN INTEGRAL

COHORTE 29 BOGOTÁ D.C.

2018

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Nota de aceptación:

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Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

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Firma del jurado

Bogotá D.C., 13 de septiembre de 2018

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DEDICATORIA

Dedicada a Ana Lucía que ha sido mi mayor bendición y quien me acompañó durante la mitad de este reto, primero en el vientre y luego alegrando mis días y

siendo paciente mientras yo estudiaba.

A mi esposo que ha sido mi mano derecha y mi apoyo incondicional.

A mi madre y mi hermano quienes nunca me abandonan y me apoyan en cada paso y logro que doy.

A mis 3 ángeles en el cielo que siempre están conmigo.

Haidee Layma Hernández Martínez

Agradezco a mi familia, por su apoyo y confianza durante el tiempo dedicado a este importante reto.

A mi esposa que acompaña cada sueño y cada logro de mi vida.

A mis hijos Cristian y Gabriel que son el motor de mi día a día y los que me

motivan a seguir creciendo personal y profesionalmente.

Julio Andrés Parra Salamanca

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AGRADECIMIENTOS A la Dra. Yuber Rodríguez, por su orientación y aportes brindados en el presente proyecto. Por lograr sacar lo mejor de nosotros durante su elaboración. A los docentes que nos aportaron su conocimiento y sus experiencias de vida durante estos dos años de estudio. Al grupo de expertos que contribuyeron con su experiencia a fortalecer la propuesta presentada. A los profesionales de la empresa Open Market Ltda que nos apoyaron con su participación y aportes, en especial al equipo de Gestión Ambiental. A las empresas que aceptaron nuestra invitación y dedicaron tiempo valioso en la aplicación del instrumento propuesto.

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TABLA DE CONTENIDO

Pág.

RESUMEN 12

INTRODUCCIÓN 13

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 14

1.1. ANTECEDENTES 14

1.1.1. Antecedentes en el Contexto Mundial 14

1.1.2. Antecedentes en el Contexto Latinoamericano 15

1.1.3. Antecedentes en Colombia 15

1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 16

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 17

2. JUSTIFICACIÓN 18

3. OBJETIVOS 19

3.1. OBJETIVO GENERAL 19

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 19

4. MARCO REFERENCIAL 20

4.1. MARCO TEÓRICO 20

4.1.1. Sistemas Integrados de Gestión 20

4.1.2. Metodologías de integración 21

4.1.3. Sistemas de gestión estandarizados 22

4.1.3.1. Sistema de gestión de calidad 23

4.1.3.2. Sistema de gestión ambiental 24

4.1.3.3. Sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo 25

4.2. MARCO CONCEPTUAL 26

4.3. MARCO CONSTITUCIONAL Y LEGAL 28

4.4. MARCO NORMATIVO 29

5. METODOLOGÍA 31

5.1. FUNDAMENTOS EPISTEMOLÓGICOS DE LA INVESTIGACIÓN 31

5.2. DISEÑO METODOLÓGICO 31

5.2.1. Tipo de investigación 31

5.2.2. Método utilizado 32

5.2.3. Criterios de validez y confiabilidad 32

5.2.4. Definición de hipótesis 32

5.2.5. Diseño Muestral: muestra 33

5.2.6. Instrumentos y técnicas de investigación 34

5.2.7. Momentos de la Investigación 35

6. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN 36

7. RESULTADOS 36

7

7.1. RESULTADOS OBJETIVO ESPECIFICO 1 36

7.2. RESULTADOS OBJETIVO ESPECIFICO 2 38

7.2.1. Elaboración del instrumento de medición 38

7.2.2. Escala de evaluación 43

7.2.3. Indicador del Nivel de Madurez del Sistema Integrado de Gestión. 45

7.3. RESULTADOS OBJETIVO ESPECIFICO 3. 45

7.3.1. Validación del instrumento por parte de expertos 45

7.4. RESULTADOS OBJETIVO ESPECIFICO 4. 47

7.4.1. Prueba piloto – Validación del contenido del instrumento 47

7.4.2. Ajustes derivados de la prueba piloto 48

7.4.3. Resumen informe de resultados aplicación prueba piloto entregado a

la empresa. 53

7.4.3.1. Datos Sociodemográficos: 53

7.4.3.2. Análisis General del instrumento y correlación con variables

integradoras 54

7.4.3.3. Análisis factores críticos 56

7.4.3.4. Indicador del nivel de madurez del SIG 57

7.4.4. Validación del instrumento en empresas del sector real. 58

7.4.4.1. Resumen comparativo resultados aplicación instrumento 3

empresas del sector real. 59

8. IMPACTOS Y OBSTÁCULOS METODOLÓGICOS DEL PROYECTO 61

8.1. Obstáculos metodológicos de la investigación 61

9. BALANCE DEL CRONOGRAMA Y DEL PRESUPUESTO 65

10. CONCLUSIONES 67

11. RECOMENDACIONES 70

BIBLIOGRAFÍA 71

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LISTA DE TABLAS

Pág. Tabla 1. Cambios Norma ISO 14001:2015 25

Tabla 2. Marco constitucional y legal 29

Tabla 3. Marco normativo 29

Tabla 4. Instrumentos y técnicas de investigación 34

Tabla 5. Momentos de la investigación 35

Tabla 6. Versión inicial del instrumento de medición 40

Tabla 7. Escala de madurez de los SIG 44

Tabla 8. Coeficiente alfa de Cronbach 46

Tabla 9. Coeficiente de concordancia W de Kendall 46

Tabla 10. Versión final del instrumento de medición 50

Tabla 11. Resultado global por variable prueba piloto 55

Tabla 12. Resultado variables integradoras prueba piloto 56

Tabla 13. Consolidado de resultados indicador de madurez 61

Tabla 14. Impactos y obstáculos del proyecto 61

Tabla 15. Resultados Vs. Impactos 63

Tabla 16. Presupuesto ejecutado 65

Tabla 17. Cronograma de actividades 66

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LISTA DE GRAFICAS

Pág. Gráfica 1. Resultado global del nivel de integración empresa prueba piloto 54

Gráfica 2. Variables integradoras prueba piloto 55

Gráfica 3. Factores críticos prueba piloto 57

Gráfica 4. Comparativo resultado general por tipo de empresa 59

Gráfica 5. Comparativo resultado variables integradoras por tipo de empresa 60

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LISTA DE FIGURAS

Pág. Figura 1. Diseño metodológico 37

Figura 2. Instrumento final creado en formulario web 52

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LISTA DE ANEXOS

Anexo 1. Cartas de certificación empresa prueba piloto

Anexo 2. Modelo carta invitación empresas

Anexo 3. Matriz de correlación de normas

Anexo 4. Cuestionario para evaluación por parte de expertos

Anexo 5. Soporte de cálculo coeficiente alfa de Cronbach y coeficiente de

concordancia W de Kendall

Anexo 6. Consolidado Observaciones evaluadores

Anexo 7. Instrumento final enviado

Anexo 8. Instructivo aplicación instrumento

Anexo 9. Agrupación de factores críticos

Anexo 10. Hoja de cálculo instrumento para medir el nivel de madurez de SIG en

organizaciones colombianas

Anexo 11. Modelo informe de resultados: informe escrito de resultados empresa

prueba piloto

Anexo 12. Modelo presentación informe de resultados

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RESUMEN

Las empresas que tienen implementado más de un sistema de gestión han dedicado grandes esfuerzos para lograr su integración sin lograr este objetivo, generando resultados poco visibles y malgastando recursos disponibles. El objetivo principal de este proyecto consiste en generar un instrumento válido para medir el nivel de integración y madurez de un Sistema Integrado de Gestión – SIG, con el fin de identificar el estado en que se encuentran las variables integradoras en una organización y establecer un curso de acción para aumentar o incrementar ese nivel de integración. A través de una investigación cuantitativa descriptiva - correlacional y bajo un paradigma empírico-analítico, se diseñó instrumento que permite a través de 33 preguntas claves, asociadas a los 3 factores críticos y 9 variables integradoras que constituyen un SIG, capturar la percepción de la realidad de los actores frente a la integración de los sistemas de gestión en sus empresas. Este instrumento fue validado por un panel de expertos en SIG; posteriormente fue aplicado como piloto en una multinacional y luego de algunos ajustes fue validado en un grupo de empresas nacionales certificadas en los sistemas de gestión mencionados. El resultado final es una herramienta que evalúa de forma cualitativa y cuantitativa el detalle de las variables integradoras de un SIG y da cuenta del estado de los factores críticos que estructuran el SIG, arrojando oportunidades de mejora y fortalezas que permiten la mejora continua y el fortalecimiento de la gestión relacionada con la certificación del SIG. Palabras Clave: Sistemas integrados de gestión, calidad, ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001.

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INTRODUCCIÓN

La alta competencia que se ha generado entre las empresas como consecuencia de estar inmersos en un escenario global, es una motivación para optar por aplicar los sistemas de gestión certificables ya que pueden mejorar su desempeño y lograr un éxito competitivo estratégico (Bernardo, 2014); principalmente los Sistemas de Gestión de la Calidad basados en ISO 9001, Sistemas de Gestión Ambiental basados en ISO 14001 y Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional (OHSMS) (Nunhes, Ferreira y Oliveira, 2016 y Oliveira, 2013) los cuales son los sistemas de gestión certificables más difundidos y conocidos. Si bien estos sistemas se han implementado frecuentemente por separado, es de resaltar las dificultades que las empresas enfrentan al operar estos múltiples sistemas de gestión paralelos simultáneamente. La intención de identificar aspectos comunes que permitan optimizar los esfuerzos de manera objetiva en estas empresas que se encuentran motivadas en implementar estos sistemas de gestión, busca no sólo generar un instrumento de evaluación que sirva como referencia para valorar un nivel de avance en cuanto a la integración, sino que permita identificar aspectos específicos que requieran ser mejorados. Para esto se requiere partir de conceptos que hayan sido investigados y validados con anterioridad, y que hayan demostrado ser efectivos para efectos de mejorar el nivel de integración. Si bien el punto de partida es un instrumento propuesto con las normas técnicas anteriormente mencionadas en sus versiones anteriores (Bonilla & Martinez, 2015), se busca identificar elementos que desde diversos puntos de vista permitan fortalecer la integralidad en la implementación de las diferentes normas. Se considera también importante presentar mecanismos prácticos de aplicación e implementación al interior de las organizaciones, logrando con esto generar herramientas útiles para la mejora continua de las organizaciones y sus procesos. El instrumento objeto de la presente investigación se creó a partir de una matriz en la que se correlacionaron las normas técnicas ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001, para esta última también se tienen en cuenta los criterios que aparecen en el Decreto 1072 de 2015 de aplicación obligatoria, las cuales están alineadas en sus nuevas versiones con la denominada estructura de alto nivel (Anexo SL- ISO, 2015), que tiene por objeto, dotar de la misma estructura, definiciones y texto fundamentales idénticos a las normas de Sistemas de Gestión. El instrumento incorpora factores transversales a las normas que permiten medir el nivel de integración y madurez de un sistema integrado de gestión con el objetivo de entregar un análisis en el que se le permita a las organizaciones saber en dónde deben enfocar sus esfuerzos para hacer sus sistemas de gestión más efectivos.

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1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 1.1. ANTECEDENTES 1.1.1. Antecedentes en el Contexto Mundial A nivel mundial, se evidencia que a través de numerosos autores se viene trabajando por buscar mecanismos que permitan facilitar la integración de los diversos Sistemas Integrados de Gestión. Se considera un buen punto de partida la propuesta desarrollada por consultores del Instituto de Normalización de Países Bajos en el 2004 (Hortensius, Bergenhenegouwen, Gouwens & De Jong), quienes plantean una guía que integra los requisitos completos de la norma ISO 9001: 2000 – Sistemas de gestión de la calidad, ISO 14001: 1996 – Sistemas de gestión ambiental y OHSAS 18001: 1999 – Sistemas de gestión en seguridad y salud ocupacional, en un solo sistema. En cuanto a niveles de integración, los autores Jørgensen, Remmen y Mellado (2006), en su artículo Sistemas Integrados de Gestión – Tres diferentes niveles de integración, llegan a la conclusión que la integración de los tres sistemas anteriormente mencionados es la solución a diversos problemas institucionales, siempre y cuando exista el adecuado nivel de interés detrás del sistema integrado de gestión, al igual que la comprensión y asimilación de la misma. Sugieren la integración entre las diferentes normas con referencias cruzadas y tal vez incluso mediante un manual común, lo cual puede generar beneficios administrativos para las organizaciones para ahorrar tiempo y recursos y para asegurar una alineación entre las necesidades de los diferentes estándares. Se resalta el artículo publicado por Bernardo (2014), donde se relaciona la integración de sistemas de gestión como un tipo de innovación. En este se afirma que se permite clasificar a la integración de los sistemas de gestión como una forma de innovación organizativa e incremental, que se inicia internamente y que tiene un impacto interno. La importancia en la contribución de los organismos nacionales e internacionales promotores y prescriptores de los estándares se evidencia en el estudio empírico realizado en el país Vasco por los autores Saizarbitoria, Bernardo y Casadesús (2007), donde se evalúa la integración de sistemas de gestión basados en estándares internacionales. Allí se recomienda llevar a cabo un especial esfuerzo en generar una información clara y desinteresada sobre el contenido y los objetivos reales de los estándares de gestión que se definan en cada país, lo cual es acorde con la última actualización de las diferentes normas ISO (ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e ISO 45001:2018).

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Lo más cercano a un instrumento a nivel mundial es el encontrado en la norma técnica ISO 9004:2010 que incorpora una autoevaluación de los elementos clave de un sistema de gestión y los correlaciona con unos niveles de madurez, pero no entrega un indicador del nivel de madurez del sistema de gestión ni me permite identificar las variables integradoras del SIG. 1.1.2. Antecedentes en el Contexto Latinoamericano En Latinoamérica donde existe una adecuada evolución en aspectos económicos y en esfuerzos a nivel regional para mejorar su competitividad no se evidencia un indicador que mida el nivel de madurez en aspectos de calidad de las organizaciones que facilite evaluar su evolución a través del tiempo. Para esto se puede tomar como referencia el nivel en el incremento de las certificaciones que ha tenido la región. Para el caso de la norma técnica ISO 9001 presenta crecimiento gradual hasta el año 2010 y en adelante ha tenido altibajos en los últimos 6 años, con un crecimiento del 5,3% entre el 2015 y el 2016, pero con un promedio anual del 0,9%; por el contrario la norma técnica ISO 14001 ha tenido un crecimiento sostenido hasta el 2013 y en adelante se ha mantenido estable, con un promedio anual de crecimiento del 1,8% en los últimos tres años (International Organization for Standardization, 2016). Los países que tienen la mayor participación de certificaciones son en su orden Brasil, Colombia, Argentina y Chile. Como menciona Bonilla y Martínez (2015, p. 6), “en Latinoamérica se vienen implementando los sistemas de gestión desde el año de 1993 con el sistema de gestión de la calidad normalizado por ISO 9001, y desde el año 1997 con el sistema de gestión ambiental normalizado por ISO 14001”. Lo anterior demuestra que cada vez más en Latinoamérica las empresas buscan contar con más de un sistema de gestión de manera simultánea, y con esto la necesidad de buscar su nivel de integración. En algunos países como Argentina, se han desarrollado trabajos basados en las normas ISO 9004:2009 y UNE 66174 para medir la madurez de Sistemas Integrados de Gestión y se han establecido escalas de medición que permiten obtener una visión del grado de “Competitividad” de una organización vs. el estado de Madurez de su Sistema Integrado de Gestión (González, 2015). 1.1.3. Antecedentes en Colombia En principio, el punto inicial de revisión parte de la propuesta presentada por Bonilla y Martínez (2015), en el cual plantean un instrumento a partir de las normas ISO 9001 en su versión 2000, ISO 14001 en su versión 2004 y OHSAS 18001 en su versión 2007, lo que genera una necesidad inicial de actualización

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para contemplar en el instrumento los cambios realizados que incluyen la incorporación de la estructura de alto nivel (Anexo SL- ISO, 2015), que tiene por objeto, dotar de la misma estructura, definiciones y texto fundamentales idénticos a las normas técnicas sobre Sistemas de Gestión, factor importante a la hora de buscar la integración en la implementación de las normas. Cabe mencionar también, el estudio generado en el año 2014 “Metodología para evaluar la madurez de la gestión del conocimiento en algunas grandes empresas colombianas” (González, Muñoz y Yepes, 2015, p. 23), el cual está enfocado a los Sistemas de Gestión de Conocimiento. Este estudio fue aplicado en 13 organizaciones colombianas, catalogadas como “Grandes Empresas” de diversos sectores de la economía de nuestro país, y concentra su análisis en la clasificación de madurez a través de cuatro dimensiones en la gestión del conocimiento: organización y personas, procesos, tecnología e interpretativo. Incluye también una categorización de nivel de madurez que se contempló como una de las opciones para la definición de los niveles utilizados en esta propuesta. Los autores López, Vega y Tabares (2008), realizaron un estudio de los Sistemas Integrados de Gestión Empresarial como una estrategia de productividad y competitividad, enmarcados en el XII Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A.C. (ACACIA). En este plantean una mirada a los principales modelos y metodologías construidas a nivel internacional para la integración de los sistemas de gestión; posteriormente presentan una propuesta de modelo de sistema de gestión integrado; desarrollado y diseñado pensando en las realidades económicas, financieras, tecnológicas, políticas, de talento humano y cultural de las organizaciones (especialmente las Mipymes) del mercado Colombiano, aunque proyectado para trasplantar a otros contextos vecinos, dado que muchas de las características de las organizaciones en el país son compartidas por las organizaciones latinoamericanas. 1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA De acuerdo con Nunhes, Ferreira y Oliveira (2016), los sistemas de gestión certificados más populares a nivel mundial son el Sistema de gestión de la calidad ISO 9001, el Sistema de gestión medioambiental ISO 14001 y el Sistema de Gestión de seguridad y salud ocupacional OHSAS 18001, recientemente actualizado a ISO 45001. Identificaron también que diversos investigadores consideran como una importante oportunidad de mejora la necesidad de trabajar en la integración de estos sistemas de gestión que trabajan de manera separada. Cuando los sistemas certificados funcionan de manera independiente generan sobrecostos, aumento en la burocracia, despidos y esfuerzos desperdiciados (Nunhes, Motta & Oliveira, 2016), y por el contrario un adecuado funcionamiento

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articulado permite generar una reducción considerable en los costos para las empresas (Sanz-Calcedo, 2015). Las instituciones toman la decisión de implantar un sistema de gestión integrado buscando integrar los objetivos de los múltiples departamentos en la empresa y alinearlos con su estrategia institucional. Lo anterior es definitivamente clave para lograr el éxito empresarial, que se encuentra sumido en el contexto económico y de mercado cada vez más competitivo y globalizado. El inconveniente es que la mayoría las compañías y empresas en la práctica se encuentran con dificultades considerables para ejecutar favorablemente dicha integración (Nunhes, Motta & Oliveira, 2017). Dichos problemas están relacionados desde la misma necesidad de contar con una plataforma estratégica clara, que represente los objetivos que la organización se propone lograr y los controles necesarios para su adecuado seguimiento (Losada, 2013). Uno de los factores comunes es que el objetivo principal de los sistemas de gestión integrados de calidad, medio ambiente y salud y seguridad ocupacional es “optimizar los esfuerzos de las empresas para satisfacer las demandas de los clientes y las expectativas de todos los interesados en términos de rentabilidad”, y para que las empresas logren el éxito, se requiere evaluar continuamente su rendimiento (Olaru, M., Pirnea, I., Hohan, A., & Maftei, M., 2014) En la revisión de la literatura efectuada entre 2010-2017 tanto en literatura gris como científica, no se evidenció un instrumento objetivo para medir el nivel de integración de los sistemas de gestión en organizaciones colombianas. 1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cuáles son las dimensiones y variables que debe contener un instrumento para medir el nivel de integración de los sistemas de gestión en calidad, ambiental y seguridad y salud el trabajo en organizaciones colombianas?.

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2. JUSTIFICACIÓN Partiendo de los conceptos iniciales de calidad y de Sistemas de Gestión Integral, estos han evolucionado desde el uso de herramientas orientadas a la inspección, con la intención de brindar a la organización procesos más eficientes y eficaces (Juran, 2005). El reto en la actualidad para los administradores es lograr la implementación efectiva de estos principios básicos, así como entender e interiorizar a nivel institucional la importancia de la mejora continua (Evans & Lindsay, 2008). Las organizaciones que cuentan con sistemas integrados de gestión han dedicado grandes esfuerzos para lograr lo anteriormente descrito ya que no es una tarea fácil (López, Vega y Tabares, 2008), en algunos casos esos esfuerzos no apuntan a objetivos claros y por ende sus resultados son poco visibles, malgastando los recursos que se disponen y en algunos casos no se logra integrar de forma adecuada a los sistemas de gestión. Con lo anteriormente expuesto, se plantea que las organizaciones requieren tener una referencia clara del nivel de integración en el que se encuentran sus Sistemas de Gestión, con el fin de tomar acciones pertinentes y eficaces para lograr una mayor integración de estos, generando beneficios como optimización de los procesos, mejora en la imagen interna y externa de la empresa, aumento de la confianza en la alta dirección debido a que se evidencia una mayor estabilidad y solidez dentro de la organización, lo que puede generar que la empresa sea más competitiva y logre un aumento en la participación en el mercado. Contar con un instrumento para medir el nivel de integración de un SIG puede aportar adicionalmente estadística estandarizada que permita identificar los puntos que de manera recurrente están generando barreras en la adecuada integración de los sistemas. También puede generar datos de interés con los que los entes reguladores y las entidades certificadoras puedan desarrollar estrategias transversales dentro del modelo que permitan lograr un mayor impacto sobre las organizaciones (Bonilla & Martinez, 2015). Tanto los auditores como los consultores, cuando abordan una empresa que tiene implementado un SIG requieren partir de un diagnóstico inicial, para lo cual un instrumento de evaluación de madurez del nivel de integración puede ser una herramienta que facilite y entregue datos específicos que permitan abordar de manera más práctica la consultoría, evaluación, auditoría que se va a realizar. A nivel de investigación, la estandarización de métodos de medición permite facilitar la unificación de criterios de análisis entre diversos sectores y con esto evaluar el desempeño de los sistemas integrados de manera objetiva.

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3. OBJETIVOS 3.1. OBJETIVO GENERAL Proponer un instrumento para medir el nivel de integración de los sistemas de gestión en calidad, ambiental y seguridad y salud el trabajo en organizaciones colombianas. 3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS - Identificar las dimensiones que permiten medir el nivel de integración de los

sistemas de gestión en organizaciones a partir de la revisión de la literatura. - Diseñar un instrumento para medir el nivel de integración de los sistemas de

gestión en calidad, ambiental y seguridad y salud el trabajo en organizaciones colombianas.

- Validar el contenido del instrumento para medir el nivel de integración de los

sistemas de gestión en calidad, ambiental y seguridad y salud en el trabajo en organizaciones colombianas.

- Validar el constructo del instrumento para medir el nivel de integración de los

sistemas de gestión en calidad, ambiental y seguridad y salud en el trabajo en organizaciones colombianas.

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4. MARCO REFERENCIAL 4.1. MARCO TEÓRICO En esta sección se tuvieron en cuenta los conceptos teóricos sobre los sistemas integrados de gestión, sus componentes y metodologías de integración, así como los mecanismos que se han desarrollado para evaluar su nivel de integración. Finalmente se describen los sistemas integrados que contempla el instrumento propuesto con énfasis en sus recientes actualizaciones y mejoras implementadas. 4.1.1. Sistemas Integrados de Gestión Esta sección busca conceptualizar los sistemas integrados de gestión, identificando sus beneficios de manera clara y objetiva con base en experiencias evidenciadas en diferentes sectores, así como sus principales barreras de implementación. Un punto de partida importante es tener claro que un sistema integrado de gestión trata sobre la integración de tres de los sistemas de gestión certificables más implementados en el mundo, como son ISO 9001, ISO 14001 y los sistemas de gestión de la salud y seguridad en el trabajo recientemente actualizados en la norma técnica ISO 45001 (Nunhes, Ferreira y Oliveira, 2016). Un sistema Integrado de Gestión, es la plataforma que permite unificar los sistemas de gestión de una empresa, normalmente cada sistema se maneja de forma independiente. Los sistemas Integrados de gestión se conciben entonces, como un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan para alcanzar los objetivos de una organización. Un sistema de gestión integrado, por lo general integra las normas relacionadas con calidad, medio ambiente y seguridad industrial, lo cual no es impositivo, dado que la integración se podrá realizar de acuerdo con las necesidades de la empresa y previo diagnóstico de quienes tengan como responsabilidad la evaluación de los procedimientos y necesidades de la organización. Siguiendo el marco de la UNE 66177:2005, la integración es la “acción y efecto de aunar, dos o más políticas, conceptos, corrientes, etc., divergentes entre sí, fusionándolos en una sola que las sintetice”. La integración de los distintos sistemas de gestión basados en normas técnicas, proporciona el marco de referencia que dominará en el futuro el desarrollo de las actividades relacionadas con la calidad en las organizaciones.

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La integración de sistemas de gestión tiene una serie de ventajas alusivas a una mejor organización del trabajo, a la optimización de los recursos y optimización de costos. La norma 66177:2005 ha propuesto una larga lista de los posibles beneficios:

- La sinergia entre los sistemas, debido a que comparten normalmente un mismo

responsable encargado de activar e impulsar los sistemas, una misma filosofía de gestión y unos mismos valores.

- Aumentar la eficacia en la gestión de los sistemas, en la toma de decisiones y en la consecución de los objetivos.

- La simplificación de la documentación y de la gestión documental, unificando en un mismo manual, diseñando procedimientos de gestión e instrucciones de trabajo comunes, y compilando los registros en una misma base de datos.

- Optimización de la formación del personal gracias a la integración de procesos. - Mejora de la percepción y de la implicación del personal en los sistemas de

gestión, favoreciendo que toda la organización hable un mismo lenguaje. - Mejora de la capacidad de reacción de la organización frente a las nuevas

necesidades o expectativas de las partes interesadas. - Mejora de la comunicación tanto interna como externa, que puede brindar una

mayor confianza de los grupos de interés relacionados con la organización. 4.1.2. Metodologías de integración La metodología de integración sugerida por Karapetrovic y Willborn (1998), se soporta en dos etapas: la primera sustentada en el sistema de gestión de la calidad y el sistema de gestión ambiental y en determinar el orden en el que se implementan para la organización; y en la segunda etapa se parte del hecho de si la empresa cuenta además del sistema de gestión de la calidad y el sistema de gestión ambiental con otros sistemas de gestión implementados, donde a partir de un sistema de gestión de la calidad implementado antes del sistema de gestión ambiental se propone como primera opción integrar el sistema de gestión de la calidad con los otros sistemas de gestión basados en el enfoque por procesos. En el caso que se tenga como base el sistema de gestión ambiental se pueden integrar con los otros sistemas de gestión con los principios del ciclo PHVA, teniendo en cuenta que el sistema de gestión de la calidad normalizado por ISO 9001 se basa en el enfoque por procesos y el de gestión ambiental normalizado por ISO 14001 se basa en la metodología PHVA. Karapetrovic (2002) complementa la propuesta anterior presentando cuatro posibles estrategias para la integración de los sistemas de gestión: - Primero el sistema de gestión de la calidad y luego los demás - Primero el sistema de gestión ambiental y luego los demás - El sistema de gestión de la calidad y ambiental simultáneamente y luego los

demás

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- Primero los elementos fundamentales comunes de los todos los sistemas de gestión para el sistema integrado y luego sus módulos específicos.

También cabe mencionar el modelo de integración basado en sinergias de Zeng (2007), el cual propone un modelo “sinergético” para implantar un sistema integrado de gestión en tres diferentes niveles: - En un primer nivel se da la sinergia estratégica - En el segundo nivel, la sinergia de los recursos, estructura y cultura. - Y en un tercer nivel, la sinergia de la documentación En el año 2015 se generó el trabajo de grado de la Maestría e Calidad y Gestión Integral del convenio ICONTEC – USTA, denominado “Propuesta de Instrumento Para Medir el Nivel De Integración de los Sistemas de Gestión en Organizaciones Colombianas Certificadas En ISO 9001, ISO 14001 Y OHSAS 18001” (Bonilla y Martínez, 2015), este instrumento fue creado con el objetivo de ser usado como herramienta en organizaciones de diversos sectores para determinar el grado de madurez e integración de sus sistemas integrados de gestión. En el trabajo se efectuó una validación del instrumento por parte de expertos y una posterior aplicación de este en una muestra de tres empresas de diversos sectores, donde al final solamente pudo ser aplicado en una; por tal motivo, una de las recomendaciones que quedaron fue la aplicación del mismo en una muestra más representativa. El instrumento está basado en los factores comunes de las tres normas anteriormente mencionadas, organizados en un formulario que permite medir uno a uno con una escala propuesta y organiza los factores en niveles: Nivel I: Integrar la documentación, Nivel II: Alinear los procesos básicos, objetivos y recursos, y Nivel III: Crear un sistema “Todo en uno”. Este instrumento difiere del instrumento de la presente investigación en la escala y forma de evaluación, la inclusión de un indicador del nivel de madurez del SIG, la ponderación diferencial de las variables integradoras y la creación de un informe que consolida de forma estadística y gráfica los resultados de la evaluación, lo que facilita la interpretación en la organización. 4.1.3. Sistemas de gestión estandarizados De acuerdo con los actuales procesos de revisión ejecutados por la Organización Internacional de Estandarización ISO a nivel mundial, se ha realizado una actualización en la estructura de las normas en el transcurso de los últimos cuatro años, la cual ha sido denominada estructura de alto nivel, la cual “permite que las intenciones y propósitos de la organización por integrar la gestión, sean más efectivos y relevantes en el ámbito organizacional” (Rodríguez y Pedraza, 2017). Lo anterior, dado a que se identificó que estos sistemas de gestión comparten elementos comunes pero su estructura y forma eran diferentes, lo que genera confusión y dificultad para su implementación; por lo que la estructura de alto nivel

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sirve como “instrumento armonizador en estructura, texto fundamental y definiciones clave” (Rodríguez y Pedraza, 2017).

4.1.3.1. Sistema de gestión de calidad La nueva revisión 2015 de la norma técnica ISO 9001 – Sistemas de gestión de la calidad, se ha actualizado en respuesta a grandes cambios en la tecnología, la diversidad de los negocios y el comercio mundial promete ser aún, el sistema de gestión de la calidad más efectivo, amigable y relevante. ISO 9001:2015 reconoce la creciente importancia del sector de servicios y su necesidad de una gestión de la calidad. También refleja los requerimientos de una mayor alineación e integración del Sistema de Gestión de Calidad - SGC con la dirección empresarial y estratégica de una organización, y hace que sea más fácil adoptar múltiples normas de gestión empresariales ISO, como la ISO 14001 y los SGC en sectores específicos como el AS9100 de la industria aeroespacial. Los principales cambios de la norma, se describen a continuación: a. Integralidad: La norma ISO 9001:2015 es más fácil de usar, particularmente en

combinación con las otras normas de sistemas de gestión, siendo adicionalmente menos prescriptiva; al igual que la documentación que es menos obligatoria y más fácil de usar. También profundiza en la filosofía de que los resultados importan, por lo que cuestiona si los procesos de una organización están logrando los resultados previstos, y si el sistema está realmente cumpliendo con su promesa – importante para la implementación de la norma ISO 9001 – para generar confianza en la capacidad para proporcionar productos y servicios conformes continuamente.

b. Pensamiento basado en el riesgo: nuevo concepto básico buscando dar

prioridad a los procesos, empleando el ciclo de la gestión: Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) en todos los niveles de la organización para impulsar la mejora, gestionar los procesos y el sistema en su conjunto. Este nuevo enfoque basado en el riesgo pretende evitar consecuencias no deseadas como productos y servicios no conformes. Esta última versión da lugar a SGC más robustos porque vincula el enfoque basado en procesos con PHVA y el pensamiento basado en el riesgo, y conecta los SGC a la planificación estratégica y los procesos de negocio. La identificación de riesgos agrega valor y potencializa la identificación de oportunidades de mejora.

c. La participación de los líderes: El cambio de mayor peso es el presentado en el

compromiso de la dirección a liderazgo y compromiso, la incorporación de la responsabilidad para la operación y el desempeño del SGC en todos los niveles de la organización. Los requisitos para una mayor participación de la alta dirección posicionan como nunca antes la labor de la calidad frente a la

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alta dirección, ya sea suministrando los programas de gestión de la calidad o auditando de acuerdo con las normas de sistemas de gestión, impulsa a los profesionales de calidad a aprovechar la oportunidad de desarrollar nuevas habilidades y agregar mayor valor a sus organizaciones. Este enfoque de arriba hacia abajo aumenta considerablemente el estatus de la norma ISO 9001 en función de los intereses de la alta dirección, la versión de 2015 establece los requisitos y anclajes necesarios para asegurar que el SGC se vea fuertemente integrado con el negocio de la organización y alineado con su dirección estratégica, por lo que la revisión de la eficacia del SGC es igual a la revisión de la eficacia de la empresa. Lo anterior produce un aumento del compromiso de la alta dirección lo que aumenta el éxito en todos los niveles.

d. Certificación de tercera parte: La introducción de contexto, partes interesadas y alcance del sistema de gestión de la calidad tienen un impacto positivo en el proceso de certificación de tercera parte, porque se alienta a las organizaciones a considerar los límites de su SGC, y reconocer las necesidades y expectativas de sus clientes.

4.1.3.2. Sistema de gestión ambiental

Por su parte, la versión 2015 de la norma técnica ISO 14001 – Sistemas de gestión ambiental, igual que la ISO 9001, es una norma que ha adoptado la estructura de alto nivel, los principales aspectos modificados en esta versión son: a. El Contexto de la Organización: Es un nuevo requisito que obliga a identificar

los factores y las condiciones internas y externas que afectan la organización. Por ejemplo, internos pueden ser la cultura y las capacidades de la organización, mientras que los externos pueden incluir los efectos del cambio climático, las inundaciones y la disponibilidad de recursos naturales. En esta línea, la organización debe identificar los grupos de interés de su Sistema de Gestión Ambiental - SGA y los requisitos que tienen asociados. Está claro que el contexto influirá en el tipo y la complejidad del sistema de gestión necesario.

b. Alta Dirección: se hace relevante la responsabilidad de dar explicaciones por la eficacia del Sistema de Gestión ambiental, y proporcionar apoyo y recursos según sea necesario. Este es un requisito mejorado en relación con la alta dirección (Liderazgo). También debe asegurarse de que la política ambiental y los objetivos ambientales son consistentes con la estrategia general de la empresa, y que las salidas de la revisión por la dirección incluyen las posibles consecuencias para la dirección estratégica de la organización.

c. Identificación de aspectos e impactos ambientales: esta actividad en el nuevo

contexto de la norma debe hacerse teniendo en cuenta al mismo tiempo

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una perspectiva de ciclo de vida, es decir, desde la adquisición de materias primas o generación a partir de recursos naturales hasta el fin de la vida útil del producto o servicio. Es una perspectiva de ciclo de vida, lo que quiere decir que no requiere una evaluación detallada del ciclo de vida, con sólo una consideración de las etapas del ciclo de vida que pueden ser controlados o influenciados será suficiente.

d. Gestión del Riesgo: Incluye un requisito explícito de enfoque basado en el riesgo. Este es un nuevo concepto introducido en la sección de “planificación” de la norma, que requiere que la organización identifique el efecto de la incertidumbre (“riesgo”) asociado con sus amenazas y oportunidades, requiere que se contemplen las medidas para hacerles frente. Las amenazas y oportunidades pueden incluir los impactos negativos o positivos asociados a los aspectos ambientales u obligaciones de cumplimiento.

Algunos de los conceptos de la norma evolucionaron o se incorporaron nuevos, a continuación, se detallan estos cambios:

Tabla 1. Cambios Norma ISO 14001:2015

ISO 14001:2004 ISO 14001:2015

Representante de la dirección Término no usado

Documentos, Registros Información documentada

Acción preventiva Término no usado

Término no usado Liderazgo

Término no usado Riesgo

Término no usado Oportunidad

Término no usado Ciclo de vida

Fuente: Elaboración propia

4.1.3.3. Sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo La norma técnica OHSAS 18001:2007 Sistemas de gestión en seguridad y salud ocupacional, se actualizó recientemente a la norma ISO 45001:2018 - Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, principalmente el cambio de nombre obedece a que se convierte en una norma totalmente alineada con las normas ISO. Entre los principales cambios destacan los siguientes:

a. OHSAS 18001 pasa a ser una norma ISO, denominándose ISO 45001.

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b. Adopta la estructura de alto nivel que ya se encuentra incorporada en las otras normas de sistemas de gestión.

c. La norma cubre no sólo la gestión de la seguridad y salud sino que incluye cuestiones como el bienestar laboral.

d. Las definiciones han sido revisadas y adaptadas. e. Se le da mayor relevancia a las expectativas de las partes interesadas y

al contexto de la organización. f. El sistema se soporta en la participación de los trabajadores y el liderazgo

de la Dirección. g. Se incorporan conceptos como “Riesgo” y “Oportunidades“. h. Los documentos y registros se mencionan como “Información

Documentada“. i. Dentro del control operacional se profundiza en la Priorización de Controles,

la Gestión del Cambio, la Adquisición de bienes y la subcontratación. j. La Revisión por la Dirección se incluye dentro del capítulo de Verificación. k. Se le da mayor relevancia al enfoque de la mejora continua. l. Se incluye el concepto de lesión y deterioro de la salud, el cual marca una

diferencia en la forma en que se asume el concepto de salud. m. Se considera la integración del SG-SST en los procesos de negocio de la

organización. 4.2. MARCO CONCEPTUAL Para contextualizar y precisar los contenidos del presente documento, es necesario definir puntualmente algunos conceptos básicos a tratar: Gestión del cambio: Es el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizativo (Beckhard, et. al, 1986). A partir de un análisis de las definiciones a través del tiempo de Pérez, Vilariño, & Ronda (2016), los elementos comunes que se contemplan son que “se enfoca en la cultura, fomenta la colaboración entre los líderes de la organización y los miembros, y se centran primordialmente en el aspecto humano y social de la organización en conjunción con los elementos tecnológicos y estructurales”. La gestión del cambio permite anticipar las dificultades que pueda tener una organización, y está incluida en la última versión de la norma técnica ISO 900:2015 buscando fomentar que los cambios organizacionales se realicen de manera planificada contemplando su propósito y consecuencias potenciales. La gestión de cambio favorece la generación de las soluciones creativas en la medida en que el aprendizaje organizacional permite proyectar el futuro con base en las vivencias del pasado, promoviendo el desarrollo organizacional. Innovación: La innovación según lo definido por la OCDE (2005), es la implementación de un nuevo producto o la mejora significativa a un nuevo

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producto (bien o servicio) o proceso, una nueva estrategia de marketing, una estrategia organizacional o una nueva estrategia de negocios, trabajo o gestión de relaciones externas, (Maier, 2012; Purcarea, 2011). También en el trabajo de Bernardo, (2014), la innovación se define como la base para la renovación en cualquier organización. De acuerdo a (Maier D, et al, 2015) aunque el concepto de Sistemas de Gestión Integrada en materia de gestión de la calidad, medio ambiente y salud ocupacional y gestión de la seguridad u otros sistemas de gestión se está viendo cada vez más como parte de la cartera de gestión de una empresa, las condiciones económicas cada vez más exigentes obligan a las empresas a considerar la innovación como un elemento clave para su supervivencia en el mercado. En el Manual de Oslo (OCDE, 2005) se define la innovación como la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método organizativo o de comercialización, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar del trabajo o las relaciones exteriores. Asimismo, diferencia entre innovaciones de producto, proceso, mercadotecnia y organizacional:

La innovación de producto consiste en la creación de nuevos productos o servicios, o en la mejora de las características, prestaciones y calidad de los existentes.

La innovación de proceso supone la introducción de nuevos procesos de producción o la modificación de los existentes, y su objetivo principal es la reducción de costos.

La innovación de mercadotecnia es la aplicación de un nuevo método de comercialización que implique cambios significativos del diseño o el envasado de un producto, su posicionamiento, su promoción o su tarificación.

La innovación de organización es la introducción de un nuevo método organizativo en las prácticas, la organización del lugar del trabajo o las relaciones exteriores de la empresa.

Para efectos de la presente investigación, el concepto de innovación se asocia a la innovación de procesos y se relaciona este concepto con los sistemas integrados de gestión. Instrumento: Es aquel que registra datos observables que representan verdaderamente los conceptos, variables o dimensiones que el investigador tiene en mente, a su vez debe ser confiable y poderse validar (Gómez, 2006). Integración: Es el proceso de vincular diferentes sistemas de gestión estandarizados dentro de un único sistema de gestión con requisitos comunes con

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el objetivo de mejorar la satisfacción de las partes interesadas (Bernardo et. al., 2009). Nivel de integración: El grado en que se han comprendido las interrelaciones internas y externas, las contribuciones y relaciones de causa efecto entre los componentes del sistema de gestión, y la manera como ellos se utilizan para contribuir al logro de los propósitos de una organización (Velásquez, 2012). Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan (Velásquez, 2012). Sistema de Gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos (ISO 9000:2015). Sistema integrado de gestión: Es el resultado del ejercicio de la gestión integral que permite comprender la manera como trabaja la organización con el fin de lograr sus propósitos fundamentales, a través de la identificación de sus áreas, procesos, recursos e interacciones y la definición de disposiciones que le llevan a generar un orden para canalizar sus esfuerzos y al mismo tiempo, una dinámica para ajustarse a las necesidades, retos y cambios que le impone el medio en el que se desarrolla (Velásquez, 2012). Validación: Acción de probar y documentar que cualquier proceso, procedimiento o método, conduce efectiva y consistentemente a los resultados esperados, haciéndolo confiable para su uso. Variable integradora: Es un elemento de los sistemas de gestión que es común en dos o más de ellos y que por sus características estratégicas tienen un mayor peso e influencia en la integración de los sistemas de gestión. 4.3. MARCO CONSTITUCIONAL Y LEGAL Dentro del Marco Constitucional y legal Colombiano existen normas y leyes “marco” que las organizaciones deben acoger y cumplir, relacionadas con los campos de la Calidad, la Seguridad y Salud en el trabajo y la dimensión ambiental. Las principales para cada tema son:

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Tabla 2. Marco constitucional y legal

Fuente: Elaboración propia 4.4. MARCO NORMATIVO

Tabla 3. Marco normativo

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5. METODOLOGÍA 5.1. FUNDAMENTOS EPISTEMOLÓGICOS DE LA INVESTIGACIÓN Se propone una investigación cuantitativa descriptiva – correlacional, bajo un paradigma empírico – analítico. En un estudio descriptivo se seleccionan una serie de conceptos o variables y se miden cada una de ellas independientemente de las otras, con el fin, precisamente, de describirlas. Estos estudios describen la frecuencia y las características más importantes de un problema. Para hacer estudios descriptivos hay que tener en cuenta dos elementos fundamentales: El tamaño de muestra y el instrumento de recolección de datos (Vasquez, 2005). Por otra parte, los estudios correlacionales pretenden medir el grado de relación y la manera cómo interactúan dos o más variables entre sí, para la presente investigación se correlacionan las variables identificadas como integradoras y las variables incorporadas en el instrumento que hacen parte de los requisitos de un SIG . 5.2. DISEÑO METODOLÓGICO 5.2.1. Tipo de investigación La presente investigación se considera de tipo cuantitativo, busca probar una hipótesis y se desarrolla bajo una serie de pasos secuenciales que dan como resultado la elaboración, validación y prueba de un instrumento de medición. Como resultado de la prueba, se generan una serie de datos que se analizan estadísticamente para dar como resultado un informe de medición de la madurez de un sistema integrado de gestión. Lo anterior para validar la hipótesis planteada para el presente proyecto investigativo. Se plantea un estudio de diseño transversal – descriptivo dado que el instrumento se aplica paralelamente en 3 empresas del sector real. Este tipo de diseño permite obtener unos resultados totalmente descriptivos, al igual que lo serán las hipótesis que puedan desarrollarse a partir de los datos obtenidos al final (Ferman, Levin, 1979).

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5.2.2. Método utilizado El método utilizado para la presente investigación se enmarca en el enfoque deductivo-cuantitativo (Hernández, Fernández, Baptista, 2014), ya que la hipótesis planteada se contrasta con la realidad a través de prueba en campo del instrumento desarrollado. 5.2.3. Criterios de validez y confiabilidad Dentro de la presente investigación se desarrollaron dos instrumentos a saber: el instrumento principal para medir el nivel de integración de los sistemas integrados de gestión en organizaciones colombianas, razón de ser de la presente investigación y el instrumento entregado a un grupo de expertos para que validaran el instrumento principal anteriormente mencionado. El instrumento para medir el nivel de integración de los sistemas integrados de gestión en organizaciones colombianas se validó desde su contenido y desde su constructo, para la primera validación se envió un cuestionario a un grupo de expertos en Sistemas integrados de gestión, quienes calificaron y emitieron recomendaciones frente al mismo (ver desarrollado este tema en detalle en el numeral 7.3.1. Validación del instrumento por parte de expertos), para la segunda validación se aplicó el instrumento como piloto en una organización multinacional colombiana y a partir de los resultados de esta aplicación se efectuaron ajustes para posteriormente aplicarlo en otras 3 organizaciones colombianas de distintos sectores productivos (ver desarrollado este tema en detalle en el numeral 7.4. Resultados objetivo específico 4). Con respecto al instrumento entregado a los expertos para la calificación y validación del Instrumento para medir el nivel de integración de los sistemas integrados de gestión en organizaciones colombianas, se adaptó de Rodríguez (2017). 5.2.4. Definición de hipótesis HIPÓTESIS Las variables para medir el nivel de integración de un sistema de gestión aplicable a las empresas colombianas son las instrucciones de trabajo, el control de documentos y registros, la estructura y responsabilidad, la comunicación interna, la revisión por la dirección, el compromiso de la alta dirección, los indicadores de desempeño, la gestión del cambio y la innovación. Esta hipótesis surge de las conclusiones de los estudios abordados en la revisión bibliográfica, dado que en la mayoría de los autores consultados (dichas referencias se desarrollan y citan en los capítulos 6 y 7) y que se tomaron como

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base para la presente investigación se encuentran coincidencias frente a catalogar las variables mencionadas en la hipótesis, como elementos estructuras, transversales y de importancia a la hora de integrar diferentes sistemas de gestión. 5.2.5. Diseño Muestral: muestra El tipo de muestreo utilizado fue no probabilístico o dirigido, ya que la finalidad no es la generalización en términos de probabilidad y la elección de los elementos dependia de razones relacionadas con las características de la investigación (Hernández et al., 2014, p. 190). Dado lo anterior, se realizó un muestreo por conveniencia, ya que se tomaron un grupo de organizaciones con características definidas (empresas colombianas certificadas en dos o tres de las normas técnicas ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001) a las cuales se tenía facilidad de acceso y disponibilidad (Hernández et al., 2014, p. 401). Se aplica el instrumento para la validación de su constructo en una empresa piloto con características específicas definidas, el perfil escogido para esta empresa fue el siguiente:

1. Empresa Multinacional con reconocimiento local. 2. Empresa catalogada como “Grande” (De acuerdo con el artículo 43 de la

Ley 1450 de 2011). 3. Posee Sistemas de Gestión con larga trayectoria (más de 10 años para ISO

9001 y más de 5 años para ISO 14001 – OHSAS 18001). 4. Posee un grupo certificado de auditores internos en el Sistema Integrado de

Gestión. 5. Posee los 3 sistemas de Gestión certificados que hacen parte del

instrumento a probar. 6. Empresa con diversidad de procesos. 7. Empresa cercana a los investigadores de tal forma que se pueda

comprobar la certeza de los resultados.

Para esta empresa se firmaron acuerdos de confidencialidad y de protección de la información, adicionalmente se obtuvo de parte de la empresa certificado de aceptación y calidad de los resultados de la aplicación del instrumento y certificado de la recepción de los productos generados de la consultoría académica generada con la aplicación del instrumento. Ver Anexo 1. Cartas de certificación empresa prueba piloto. Posteriormente para la aplicación en empresas del sector real, se eligió una muestra de 17 empresas de distintos sectores productivos y tamaños, algunas certificadas en los tres sistemas de gestión objeto del presente estudio y otras certificadas solo en dos de los mismos; se envió una carta vía correo electrónico con la invitación formal a participar y una breve explicación del proyecto (ver

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Anexo 2. Modelo carta invitación empresas), de esta muestra, solo 5 empresas respondieron favorablemente a la invitación y aceptaron la aplicación del instrumento, al final solo se tomaron 3 empresas para la validación debido a que en dos de las 5 empresas no fue posible obtener datos confiables. 5.2.6. Instrumentos y técnicas de investigación

Tabla 4. Instrumentos y técnicas de investigación


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5.2.7. Momentos de la Investigación En la tabla 5 se presentan los momentos desarrollados en el proyecto de investigación.

Tabla 5. Momentos de la investigación


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6. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN

A partir de los objetivos específicos se plantearon cada uno de los pasos del diseño metodológico. Dichos pasos se plasmaron en la Figura 1. Diseño metodológico. La figura contiene las actividades listadas en el orden el que fueron ejecutadas, en algunos casos de manera simultánea, que fueron necesarias para el desarrollo de la investigación, así como las dependencias entre dichas actividades que hicieron que de manera gradual se pudiera lograr contar con un instrumento debidamente soportado, revisado, validado, ajustado y probado. El desarrollo de dichas actividades se plasma en el capítulo 7, detallando los resultados logrados en cada uno de los pasos.

7. RESULTADOS 7.1. RESULTADOS OBJETIVO ESPECIFICO 1 Al dar inició a la revisión bibliográfica se encuentra que ya existía un instrumento que media el nivel de integración de Sistemas Integrados en Organizaciones colombianas desarrollado por Bonilla Palacios y Martínez García (2015) como trabajo de grado para la Maestría en Calidad y Gestión Integral, sin embargo, al revisarlo se decidió crear un nuevo instrumento debido a dos factores esenciales a saber:

1. El instrumento de la referencia fue elaborado bajo el modelo de las anteriores versiones de las normas técnicas, que para la actualidad ya es un modelo desactualizado por el cambio de versión de las mismas.

2. Metodológicamente el fundamento del instrumento no coincide con el fundamento teórico del instrumento desarrollado en la presente investigación, dado que dicho instrumento no contemplaba la calificación de variables integradoras y no estaba alineado con los elementos comunes de las normas analizadas

Dado lo anterior, no se considera dicho instrumento como base de la presente investigación y se deja este trabajo como referente bibliográfico dentro de los antecedentes de la presente investigación.

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Figura 1. Diseño metodológico


Actualización del instrumento frente a las nuevas versiones de las

normas

Involucrar normas complementarias en el instrumento

Alineación del instrumento frente a la estructura de las nuevas normas

DISEÑO DEL INSTRUMENTO

Instrumento de medición del nivel de integración de los sistemas de

gestión – versión 1

Adaptación de “instrumento para la validación de contenido” dirigido a

expertos

Revisión por parte de expertos del instrumento versión 1

Revisión bibliográfica

Estructuración del instrumento

Evaluación de niveles de integración

Elaboración del marco teórico

Definición de la escala de medición

Ajustes del Instrumento de acuerdo con la revisión de Expertos

Definición de los niveles de madurez y ajuste de la escala

Definición de los factores críticos y ponderación

Ajuste del método de cálculo, indicador y graficas

Ajustes del instrumento a partir de los resultados de la prueba piloto

Prueba del instrumento en empresas de diferentes sectores productivos

Evaluación de resultados y conclusiones

Aplicación prueba piloto

Generación y entrega de informes a las empresas

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Dentro de la revisión bibliográfica no se encuentran otros instrumentos o metodologías similares aplicadas a nivel internacional ni en el ámbito empresarial colombiano. En cuanto a la identificación de las dimensiones que permiten medir el nivel de integración de los sistemas integrados de gestión, se buscó alinear los requisitos que son comunes en las tres normas técnicas y también se tomó como base de dicha alineación, la estructura de alto nivel que fue incorporada en las nuevas versiones, con el objeto de alinear los requisitos de las mismas, teniendo en cuenta este concepto, se elaboró para este objetivo una matriz de correlación partiendo de la norma ISO 9001 como referente en el sistema de gestión de la calidad ISO (Camisón, Cruz y González, 2006) con las normas ISO 14001, ISO 45001 y el decreto 1072 de 2015, revisando qué requisitos eran comunes y con base en los referentes teóricos expuestos en el marco teórico del presente documento se determinaron los elementos que eran comunes pero que por su importancia era relevantes dentro de un SIG (Ver Anexo 3. Matriz de correlación de normas). El instrumento incorpora el análisis de las tres principales normas técnicas ISO en las que están certificadas la mayoría de las empresas en Colombia ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 y OHSAS 18001:2007 (que fue reemplazada por la ISO 45001; para poder incorporar esta última norma técnica, se tienen en cuenta los criterios que aparecen en el Decreto 1072 de 2015 de aplicación obligatoria), las cuales están alineadas en sus nuevas versiones con la denominada estructura de alto nivel (Anexo SL- ISO, 2015), que tiene por objeto, dotar de la misma estructura, definiciones y texto fundamentales idénticos a las normas técnicas sobre Sistemas de Gestión. Debido a los cambios asociados a la alineación surgida con la “estructura de alto nivel”, es posible identificar elementos comunes y estructurales de las tres normas técnicas, por ejemplo, requisitos como el liderazgo y compromiso, acciones para abordar riesgos y oportunidades, planificación y control operacional, entre otros; lo cual sumado a los criterios que, de acuerdo con la literatura consultada son relevantes y transversales a estos sistemas de gestión, se constituyeron en los fundamentos para la construcción del instrumento. 7.2. RESULTADOS OBJETIVO ESPECIFICO 2 7.2.1. Elaboración del instrumento de medición Una vez definidos los criterios y elementos comunes que convergen en un sistema integrado de gestión - SIG, se procede a evaluar la mejor forma de construir el instrumento, de tal manera que permita recopilar los datos que faciliten el análisis

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estadístico de los resultados. Se crea una matriz en una hoja de cálculo que contiene en forma ordenada, de acuerdo con los literales de las normas, 33 elementos que son comunes a dos o más de ellas y que se consideran estructurales a la hora de integrar los sistemas de gestión – SG. Algunos otros que son específicos o técnicos o que solo corresponden a uno de los SG no se incorporaron al instrumento. Los elementos: Instrucciones de trabajo, control de registros, control de documentos, estructura y responsabilidad, comunicación interna, revisión por la dirección, compromiso de la alta dirección, indicadores de desempeño e innovación (Maier D, et al, 2015), son considerados como “estructurales” para la integración de los Sistemas de Gestión según Nunhes, Motta & Oliveira (2017) y por lo tanto tienen mayor ponderación en la evaluación. Para efectos conceptuales del instrumento, se entiende por instrucciones de trabajo, todos aquellos instructivos y/o procedimientos que contienen información para la ejecución de tareas en la organización, indicadores de desempeño se entiende como la métrica que se alinea a la revisión de resultados por procesos y que se evalúan para la mejora continua de la organización y la innovación se toma como las actividades, procesos, productos o mejoras significativas que la organización hace para hacerse más competitiva en el mercado y que se alinea de forma integral con los procedimientos y requisitos de los SIG. Si se comparan los anteriores elementos con los que contiene la estructura de alto nivel, se encuentra relación, por ejemplo, en la mejora comparada con la innovación, o la evaluación del desempeño comparada con los indicadores de desempeño, de igual forma, el compromiso de la alta dirección con el liderazgo, encontrado así puntos clave de congruencia entre estos conceptos, razón por la cual, se les otorgó en la evaluación una mayor ponderación como fue mencionado anteriormente. En la Tabla 6 se presenta la versión inicial del instrumento. Como se puede observar, esta versión contenía la escala del instrumento desarrollado por Bonilla & Martinez (2015) y que después fue reevaluada y reemplazada por la escala descrita en el numeral 7.2.2. Escala de evaluación, de la presente investigación; también tenía solamente 32 de los 33 ítems que se incluyeron en la versión final.

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Tabla 6. Versión inicial del instrumento de medición

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7.2.2. Escala de evaluación Rosemann y Bruin (2005) en su modelo de Madurez de Procesos de negocio proponen 6 factores críticos que influyen en el nivel de madurez de una empresa: el enfoque estratégico, las personas, los métodos, la tecnología, la gobernanza y la cultura de la organización. A partir de este modelo se estructuró una escala, que, junto con el enfoque por procesos, base fundamental de los sistemas de gestión, constituyen la base para la calificación que propone el instrumento. Dicha escala abarca 5 niveles de madurez cuya calificación va desde un nivel inicial hasta un nivel maduro o innovador según se muestra en la Tabla 7.

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Tabla 7. Escala de madurez de los SIG

Fuente: Elaborado por los autores con base en Rosemann, M.; de Bruin, T. "Towards a business process management maturity model". En Actas de 13th European Conference on Information Systems (ECIS 2005). Citeseer. 2005, Australia DE, vol. 26, pp. 1-12. A estas se les asigna una ponderación mayor con respecto a los demás elementos y se ajusta dicha ponderación según el orden de importancia determinado en el estudio mencionado. También, de acuerdo con los estudios realizados por Merce Bernardo (2014) y Maier (2015), sobre la innovación como parte de los sistemas integrados de gestión, se incluye esta variable como parte de las anteriormente listadas al igual que la “Gestión del Cambio”, entendido como el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizativo (Beckhard, et. al, 1986), dado que por la coyuntura de actualización y cambio de estructura de las tres normas técnicas ISO, esta variable se constituye como factor determinante de un sistema integrado

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de gestión. En la construcción del instrumento se acogen estos elementos comunes y se les denomina como las “Variables Integradoras”. Es importante aclarar que el nivel de madurez “Innovador” señalado en la escala no se relaciona con el nivel de innovación de la empresa, es una denominación asociada a la escala que implica que la empresa situada en este nivel posee sistemas robustos y alineados que presentan mejora continua, lo que se constituye como una innovación en procesos (Maier 2015). 7.2.3. Indicador del Nivel de Madurez del Sistema Integrado de Gestión. Como resultado del promedio de las calificaciones de los 33 elementos del instrumento, teniendo en cuenta la ponderación diferencial de las 9 variables integradoras, se obtiene el indicador final que de acuerdo con la escala definida da cuenta del nivel de madurez del SIG evaluado. Este indicador, sirve como factor concluyente a la hora de evaluar el estado total de madurez de los SG de la organización. Para la presente investigación se entiende madurez como el éxito sostenido frente al desempeño eficaz y eficiente de una organización, alineados con el concepto asociado al modelo de madurez que plantea la norma técnica ISO 9004:2010. 7.3. RESULTADOS OBJETIVO ESPECIFICO 3.

7.3.1. Validación del instrumento por parte de expertos Se estructura el cuestionario para la evaluación de la pertinencia del Instrumento (Ver Anexo 4. Cuestionario para evaluación por parte de expertos), Rodríguez (2017) el cual se envía a un grupo de 7 expertos con el siguiente perfil:

- Estudios a nivel de maestría en: Calidad, Sistemas Integrados, Seguridad y salud en el trabajo o Gestión Ambiental (como mínimo una).

- Experiencia laboral o docente en las áreas antes mencionadas mínimo de 2 años.

- Experiencia en asesoría a empresas o trabajos de grado a nivel de maestría o doctorado relacionados con las áreas antes mencionadas.

Con el fin de establecer la validez del contenido y la afinidad de los criterios presentados con los aportados por parte de los expertos, se aplica el método de alfa de Cronbach y W de Kendall, los cuales fueron calculados realizando la formulación en una hoja de cálculo (Anexo 5. Soporte calculo coeficiente alfa de Cronbach y Coeficiente de concordancia W de Kendall).

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El alfa de Cronbach es un coeficiente que mide la fiabilidad de una escala de medida, cuya denominación Alfa fue realizada por Cronbach en 1951. Permite cuantificar el nivel de consistencia interna de una escala de medida. Se establece un resultado bajo el rango entre 0 y 1, donde el valor 0 indica que no es confiable y un resultado 1 indica que es totalmente confiable, el valor de aceptación de confiabilidad de 0,8 (Hernández et al., 2014, p. 296).

Tabla 8. Coeficiente alfa de Cronbach

No. Ítems Alfa

14 0,910195886

Se acepta todos los ítems y el instrumento

Fuente: Elaboración propia Debido a que las variables evaluadas por los expertos son de tipo ordinal de naturaleza no paramétrica, como complemento de la validación se calcula el coeficiente de concordancia W de Kendall (Hernández et al., 2014, p. 322). Los resultados se presentan en la Tabla 9. Coeficiente de concordancia W de Kendall. Este resultado nos permite confirmar que el grado de acuerdo y el nivel de concordancia entre los evaluadores expertos que participaron en la revisión del instrumento es muy alto, teniendo en cuenta que cuando el valor es 1 significa una concordancia de acuerdos total.

Tabla 9. Coeficiente de concordancia W de Kendall

Datos / Críterios

CLARIDAD PERTINENCIA APLICABILIDAD

T 114 131 138

U 3254 3451 3838

n 4 5 5

m 7 7 7

S 5 18,8 29,2

W 0,031746032 0,075653924 0,091679749

χ² calculada 0,666666667 2,118309859 2,567032967

v 18 24 24

α ≈ P 0,05 0,05 0,05

χ² Tabla 9,39 13,85 13,85

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Datos / Críterios

CLARIDAD PERTINENCIA APLICABILIDAD

Aceptación Hipótesis

Ha: Aceptación criterio



Fuente: Elaboración propia A partir de las observaciones y comentarios derivados de esta evaluación, se realizan ajustes al instrumento de medición inicial, en cuanto a:

1. Se sugieren correcciones de forma, eliminar palabras, corregir conceptos. 2. Revisar redacción de 4 de los 33 criterios.

En su totalidad, todas las sugerencias son de forma, no se emiten conceptos de carácter técnico (ver Anexo 6. Consolidado observaciones evaluadores). 7.4. RESULTADOS OBJETIVO ESPECIFICO 4.

7.4.1. Prueba piloto – Validación del contenido del instrumento La prueba piloto se lleva a cabo en una organización multinacional del sector logístico (operador logístico 3PL), con el fin de ajustar el instrumento en su esquema de aplicación; los datos obtenidos se toman como base para el análisis estadístico que permite la comprobación de la hipótesis de la investigación. Los criterios para seleccionar la empresa piloto son:

1. Empresa Multinacional con reconocimiento local. 2. Empresa catalogada como “Grande” (De acuerdo con el artículo 43 de la

Ley 1450 de 2011). 3. Posee Sistemas de Gestión con larga trayectoria (más de 10 años para ISO

9001 y más de 5 años para ISO 14001 – OHSAS 18001). 4. Posee un robusto sistema de gestión integral y certificaciones adicionales

(ISO 28001, Certificado de Buenas prácticas de Innovación otorgado por Icontec y certificaciones en BPM, INVIMA e ICA), lo anterior se debe a que está especializada en el sector farmacéutico y cuidado de la salud y belleza, opera para las principales multinacionales farmacéuticas lo que hace que manejen altos niveles de exigencia.

5. Posee un grupo representativo de personas certificadas como auditores internos en el Sistema Integrado de Gestión (25 en total).

6. Empresa con diversidad de procesos. 7. Empresa cercana a los investigadores de tal forma que se pueda

comprobar la certeza de los resultados.

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Para escoger la muestra de actores a los que se aplica la prueba dentro de la organización, se efectúa una triangulación, que consiste en aplicar desde 3 frentes distintos el instrumento, en primer lugar, se escoge a los líderes o dueños de cada sistema de gestión con los que cuenta la empresa, en un segundo grupo se eligen los líderes o cargos estratégicos, tales como el grupo de auditores internos en HSEQ que interactúan con el SIG de la organización y por último, los investigadores con base en la información conocida general de la empresa aplican también el instrumento. La ventaja de aplicar de esta forma el instrumento, radica en la obtención de datos con una visión panorámica de la organización enriquecida con la visión de los diferentes actores del SGI. El instrumento fue elaborado en la plataforma Google Formularios, dado que esta herramienta facilita el envío, diligenciamiento por parte de los encuetados y recolección y análisis de datos, este enlace fue enviado por el líder de Calidad de la empresa a todos los actores seleccionados vía correo electrónico. (Ver Anexo 7. Instrumento final enviado). 7.4.2. Ajustes derivados de la prueba piloto Como producto de la prueba piloto, se reciben comentarios positivos frente a la facilidad del instrumento, pero al analizar los datos diligenciados, se evidencia una falta de atención por parte de las personas de la organización que ejecutan la prueba del instrumento dado que en algunos campos está diligenciada información que no necesariamente corresponde a la pregunta formulada, por tal razón, se hace necesario para la validación del constructo en las otras empresas, adicionar un instructivo de diligenciamiento del instrumento, haciendo claridad en los conceptos y marco general que los evaluadores deben tener en cuenta al diligenciar el instrumento (Ver Anexo 8. instructivo aplicación Instrumento). También, al realizar el análisis y montaje de la información para efectos del informe entregado a la empresa se evidenciaron factores que podían mejorar y enriquecer los resultados, los ajustes derivados de este ejercicio son:

- Establecimiento de la categorización en “Factores críticos”: para efectos de enriquecer el informe de la evaluación y brindar herramientas de análisis, se determinan 3 grupos de factores que se alinean con los conceptos de la nueva versión de las normas técnicas ISO, dado que se le da una gran relevancia a la Planeación Estratégica, ya que se entiende que un sistema de gestión eficaz debe resultar como un producto alineado e integrado con las acciones y esfuerzos estratégicos que han sido seleccionados para conseguir los objetivos de la empresa; es así, que para objeto del análisis de la información arrojada por el instrumento una vez es aplicado, se agrupan los 33 elementos calificados en 3 grupos denominados “factores

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críticos” estratégicos, tácticos y operativos (Mikoluk, 2013). Ver anexo 9. Clasificación de factores críticos. Con base en la categorización anteriormente descrita, se obtiene un análisis de los resultados arrojados por el instrumento en términos de porcentaje de ítems logrados en cada una de las agrupaciones, dicho indicador permite saber de forma global en qué componente está más fortalecido o con oportunidad de mejorar el SIG de la organización y para que se pueda observar cómo están concentrados los factores asociados a los Factores Críticos que enriquecen el trabajo continuo y la alineación de los SIG.

- Se sugiere por parte de uno de los gerentes de la empresa piloto a quienes se presentó el informe, la inclusión de un comparativo de resultados con las empresas adicionales donde fue aplicado el instrumento.

A continuación en la Tabla 10, se presenta la versión final del instrumento, con los ajustes derivados de la evaluación por parte de expertos y con las sugerencias y ajustes derivados de la prueba piloto, se incluye la columna “ponderación” que fue usada para el cálculo de la evaluación, no se veía dentro del formulario enviado a las empresas: Es importante resaltar que la versión entregada para la prueba piloto y la posterior aplicación en las empresas se montó en la herramienta de Google formularios tal como se mencionó en el numeral 4.2.1 y se presenta un ejemplo del mismo en la Figura 2. Instrumento final creado en formulario web.

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Tabla 10. Versión final del instrumento de medición

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Figura 2. Instrumento final creado en formulario web

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Fuente: Elaboración propia A nivel general, el instrumento arroja datos y análisis que están completamente alineados con la realidad de la organización evaluada, la percepción que se recibe de la alta gerencia a observar los resultados es positiva frente a la veracidad de la prueba y de los análisis obtenidos. (Ver Anexo 10. Hoja de cálculo instrumento para medir el nivel de madurez de SIG en organizaciones colombianas). Para la empresa de la prueba piloto y para las 3 empresas adicionales en las que se probó el instrumento, se diseñó un modelo de informe que fue entregado y presentado a cada empresa con el consolidado y análisis de los resultados (ver Anexo 11. Modelo informe de resultados: informe escrito de resultados empresa prueba piloto y Anexo 12. Modelo presentación informe de resultados). 7.4.3. Resumen informe de resultados aplicación prueba piloto entregado a la

empresa.

7.4.3.1. Datos Sociodemográficos: El instrumento se aplica a 17 colaboradores de la organización. Se destaca que el 88% de los participantes cuenta con procesos de formación como auditores internos, también se evidencia que las áreas de calidad y Gestión ambiental representan el 53% de los encuestados. Aspecto que le brinda mayor objetividad a los datos reportados.

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7.4.3.2. Análisis General del instrumento y correlación con variables

integradoras Los resultados obtenidos con la aplicación de la evaluación son acordes con la realidad actual de la organización, por ejemplo: para las variables relacionadas con el contexto de la organización y las necesidades y expectativas de las partes interesadas se obtienen datos dentro de los rangos más bajos, esto es acorde a la realidad de la organización dado que aún se encuentran en proceso de transición para certificarse en las nuevas versiones de las normas. A continuación, en la Grafica 1 se muestran los resultados totales de la evaluación. Para este análisis se encuentra que el 78,8% de las variables evaluadas se encuentran en los niveles más altos definidos en la escala (IV-Predictivo: 30,3% y V-Innovador: 48,5%).

Gráfica 1. Resultado global del nivel de integración empresa prueba piloto


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No. Dimensiones Resultado

D16 Comunicación con el cliente y partes interesadas 4,41

D17 Comunicación con el cliente y partes interesadas2 4,41

D18 Comunicación con el cliente y partes interesadas3 4,65

D19 Control de la información documentada 4,65

D20 Planificación 4,76

D21 Instructivos de trabajo integrados 4,41

D22 Diseño y desarrollo 3,82

D23Control de los productos o servicios suministrados

externamente3,82

D24 Producción / Provisión del servicio 4,29

D25 Producción / Provisión del servicio2 4,65

D26 Gestión de cambio 4,53

D27 Contratación externa 4,18

D28 Medición, analisis y mejora 4,41

D29 Auditoría interna 4,76

D30 Revisión por la dirección 4,88

D31 No conformidad y acción correctiva 4,76

D32 Mejora continua 4,88

D33 Innovación 4,65

R ES ULTADO POR VAR IABLE


D1 La organización y su contexto interno 3,82

D2 La organización y su contexto externo 3,59

D3Necesidades y expectativas de las partes

interesadas3,94

D4 Alcance del sistema 4,76

D5 Visión por procesos 4,65

D6 Liderazgo y compromiso 4,76

D7 Política 4,53

D8Roles, responsabilidades y autoridades en la

organización4,88

D9Medidas para determinar los riesgos y

oportunidades3,94

D10 Requisitos legales y otros 4,29

D11 Objetivos 5,00

D12Recursos para el desarrollo y sostenimiento de los

sistemas de gestión4,06

D13 Equipos de medición y seguimiento 4,06

D14 Funciones del personal / competencias 3,47

D15 Toma de conciencia 4,41

Tabla 11. Resultado global por variable prueba piloto

Fuente: Elaboración propia Este resultado es concordante con el análisis individual realizado para las variables integradoras, grafica 2, dado que estas están todas por encima de calificación 4 ubicándose en el nivel IV de la escala (predictivo).

Gráfica 2. Variables integradoras prueba piloto


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Tabla 12. Resultado variables integradoras prueba piloto

Fuente: Elaboración propia Dos de las variables se deben resaltar ya que presentan una alta ponderación con respecto a las demás por tratarse de temas transversales que generan valor a la organización y que se denota, están atadas a su planeación estratégica; dichas variables son la Innovación y la gestión del cambio, ambas son fundamentales a la hora de implementar un SIG. La gestión del cambio está contemplada dentro de la estructura de Alto Nivel en las nuevas versiones de las normas, ya que estas consideran definir e incluir los propósitos y potenciales consecuencias de los cambios que puedan afectar cualquiera de los sistemas de un SIG. De igual forma, la innovación es considerada como un factor crítico que necesariamente debe estar incluido como variable principal en un SIG, ya que es un elemento clave para la supervivencia en el mercado de cualquier organización en la actualidad.

7.4.3.3. Análisis factores críticos En la gráfica 3 se muestra el resultado de este aspecto que se obtiene en la prueba piloto. Este análisis contempla la comparación entre el porcentaje de participación máximo de cada factor crítico (que se obtiene si todos los criterios asociados a este factor tuvieran la calificación máxima) y el porcentaje resultado por grupo que obtuvo la organización.


D6 Liderazgo y compromiso 4,76

D8Roles, responsabilidades y

autoridades en la organización4,88

D18Comunicación con el cliente y

partes interesadas4,65

D19Control de la información

documentada4,65

D21Instructivos de trabajo

integrados4,41

D26 Gestión de cambio 4,53

D28 Medición, analisis y mejora 4,41

D30 Revisión por la dirección 4,88

D33 Innovación 4,65

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Gráfica 3. Factores críticos prueba piloto


Los Factores Críticos Estratégicos son aquellos elementos del SIG que se consideran base fundamental de la organización y contienen información que dicta las decisiones a largo plazo (Políticas, alcance, recursos), también influyen en la cultura de la organización y marcan la visión de la misma (Visión por procesos, objetivos, innovación). En este grupo de factores, la organización alcanza un 25.5% de requisitos calificados como maduros sobre un total de 28.6%. Los factores críticos Tácticos, incluyen aquellos requisitos que incorporan las dimensiones y las tácticas que la organización planea utilizar para conseguir sus metas, es decir, si los factores de “estrategia” dictan el rumbo del SIG y de la organización, los tácticos contienen el “camino y la forma” para lograr dicho rumbo. Para este grupo, la organización obtiene un 45.8% de requisitos calificados como maduros sobre un total de 51.6%. Los factores Operativos, incluyen aquellas variables que se relacionan con el factor humano y que van directamente ligados a los comportamientos y atributos asociados al mismo. Para este grupo la organización evaluada obtuvo un 17.9% de 19.8%, siendo este el de más alto cumplimiento porcentual con respecto a los dos anteriores, lo que denota que una gran fortaleza del SIG de la organización es su Capital Humano.

7.4.3.4. Indicador del nivel de madurez del SIG

El indicador global del Nivel de Madurez del SIG de la empresa evaluada es de 4.46, que, de acuerdo con la escala usada en el presente ejercicio, corresponde a un SIG en Nivel de Madurez IV – Predictivo; lo que indica que los criterios comunes de los sistemas de gestión están integrados en los procesos y generan valor. Su desempeño permite predecir los posibles cambios o variaciones de los procesos pasando de acciones correctivas a acciones proactivas.

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7.4.4. Validación del instrumento en empresas del sector real. Una vez el instrumento se ajusta con base en la experiencia de la prueba piloto, se envía a un grupo de 17 empresas, de diversos campos productivos y tamaños, de las cuales solamente 5 responden a la invitación de aplicar el instrumento:

1. Dos del sector petrolero (certificadas en los tres sistemas de gestión objeto del presente estudio)

2. Una estatal del sector ministerial (certificada en ISO 9001 – ISO 14001 y con el decreto 1072 completamente implementado)

3. Una del sector privado – estatal del sector hacienda (Certificada en ISO 9001 – ISO 14001 y con el decreto 1072 implementado)

4. Una de logística para el sector petro – minero (certificada en los tres sistemas de gestión objeto del presente estudio)

Al final solo se tomaron 3 de las empresas para la validación (una del sector petrolero, la del sector ministerial y la del sector estatal - hacienda), dado que en los dos restantes los datos obtenidos no fueron confiables para efectos de validación. En una empresa solo respondió una persona y en la otra todas las respuestas estuvieron en resultados óptimos lo cual sesga completamente el análisis del instrumento. Para las 3 empresas, la aplicación se hizo con el mismo criterio usado en la prueba piloto usando la “triangulación”. Cabe anotar que dos de estas empresas solo tienen dos sistemas de gestión certificados (ISO 9001 e ISO 14001 en ambos casos), lo que nos demuestra que el instrumento es funcional también para empresas con esa particularidad. También, tanto para la empresa usada como piloto como para las 3 empresas de la prueba se efectuó una entrevista preliminar con el líder o líderes del SIG de tal forma que se expuso el proyecto, los parámetros para la aplicación del instrumento, los beneficios de este y se efectuaron unas preguntas básicas de diagnóstico en cada empresa encaminadas a conocer la estructura organizacional, los procesos en general y la dinámica de funcionamiento general del SIG en cada organización. El instrumento se comporta en las 3 empresas de manera similar a la prueba piloto, arrojando datos que son acordes con la realidad de la organización y la situación actual de sus SIG.

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7.4.4.1. Resumen comparativo resultados aplicación instrumento 3 empresas

del sector real. Análisis general Desde el punto de vista metodológico el instrumento se comportó igual en las tres empresas, dado que la percepción entregada por los distintos actores fue de facilidad en la aplicación y diligenciamiento y veracidad de los datos obtenidos del análisis de la aplicación.

Gráfica 4. Comparativo resultado general por tipo de empresa

Fuente: Elaboración propia El haber aplicado el instrumento en una empresa piloto con características tan definidas permite hacer un comparativo importante frente a las otras empresas por tratarse de una organización que tiene un nivel avanzado de integración y madurez en su SIG. Como se observa en la gráfica 4 en las dos empresas del sector público se observa una mayor dispersión de los datos, en comparación con la empresa de la prueba piloto y la del sector petrolero que dado el mercado en el que operan están bajo altos niveles de exigencia y cumplimiento de estándares y al ser auditadas continuamente, generan mejora continua permanente en sus procesos.

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Análisis variables integradoras Con respecto a las variables integradoras, las dos empresas del sector público presentaron niveles intermedios y bajos en la mayoría de ellas, resultado que contrasta con la gráfica de resultados de la empresa de la prueba piloto y la del sector petrolero en la que se observa niveles altos de integración en estas variables. Gráfica 5. Comparativo resultado variables integradoras por tipo de empresa

Fuente: Elaboración propia Análisis Indicador Nivel de madurez Con respecto al indicador, particularmente las dos empresas del sector Publico quedaron en el mismo nivel de madurez estandarizado y la del sector petrolero junto con la empresa de la prueba piloto en el nivel Predictivo, ratificando una vez más que de acuerdo con los resultados de la escala las dos primeras empresas poseen sistemas donde los criterios comunes y estándares están sintetizados desde las mejores prácticas identificadas en los sistemas de gestión. La estandarización de procesos es la base para aprender de comunes medidas y experiencias. Las empresas C y D presentan un SIG con nivel de madurez predictivo, donde los criterios que se disponen por procesos estándares son explotados y generan valor a los sistemas de gestión. Su desempeño permite predecir los posibles cambios o

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variaciones de los procesos pasando de acciones correctivas a acciones proactivas.

Tabla 13. Consolidado de resultados indicador de madurez

Empresa Resultado

del indicador

Meta Calificación Resultado variables

integradoras

EMPRESA A Sector estatal - hacienda

3,8 5.0 III Estandarizado 3,9

EMPRESA B Sector público ministerial

3,6 5.0 III Estandarizado 3,4

EMPRESA C Sector petrolero

4,4 5.0 IV Predictivo 4,4

EMPRESA D Sector logístico (prueba piloto)

4,5 5.0 IV Predictivo 4,6


8. IMPACTOS Y OBSTÁCULOS METODOLÓGICOS DEL PROYECTO Al inicio de la investigación se plantearon unos resultados e impactos asociados a los mismos, en la tabla 14 se comparan los anteriormente mencionados con lo que se obtuvo en el desarrollo de la investigación.

8.1. Obstáculos metodológicos de la investigación

Tabla 14. Impactos y obstáculos del proyecto

Objetivo Obstáculo / dificultad /

Resultado Plan de Acción

Identificar las dimensiones que permiten medir el nivel de integración de los sistemas de gestión en organizaciones a partir de la revisión de la literatura

Al inicio fue muy difícil encontrar estudios recientes en los temas del marco teórico, en especial en lo relacionado a medición de madurez de SIG. De igual forma la norma ISO 45001, para la época en la que se inició el trabajo de investigación aún no estaba oficial en su última versión.

Se consultan bibliografía en otros idiomas y se toma como base el año 2012 para la búsqueda de artículos de investigación.

Se toma como base para la elaboración el Decreto 1072 de 2015 que está alineado con la nueva versión de la norma ISO 45001 y se incorporan ajustes en el año 2018 una vez se oficializa la norma.

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Objetivo Obstáculo / dificultad /

Resultado Plan de Acción

Diseñar un instrumento para medir el nivel de integración de los sistemas de gestión en calidad, ambiental y seguridad y salud el trabajo en organizaciones colombianas.

Como resultado de la revisión bibliográfica se encontraron elementos metodológicos que han sido objeto de estudios preliminares que se constituyen como integradores en un SIG los cuales no se tenían plenamente identificados en el instrumento de Bonilla y Martínez, 2015, además, las versiones de las normas ya están vigentes y no fueron contempladas en el instrumento anterior.

Se diseñó un instrumento nuevo dejando de lado la opción de actualizar el existente elaborado por Bonilla y Martínez, 2015.

Validar el contenido del instrumento para medir el nivel de integración de los sistemas de gestión en calidad, ambiental y seguridad y salud en el trabajo en organizaciones colombianas.

Se enviaron invitaciones a un grupo inicial de 11 expertos donde se obtuvo la respuesta de 4, número que para el diseño muestral planteado no era suficiente.

Se envían invitaciones a 13 expertos más donde se obtiene la respuesta de 3 más para así completar un grupo de 7 expertos, numero acorde con el diseño propuesto.

Validar el constructo del instrumento para medir el nivel de integración de los sistemas de gestión en calidad, ambiental y seguridad y salud en el trabajo en organizaciones colombianas.

Se envió invitación a participar a un grupo de 10 empresas donde 5 responden favorablemente, pero al final solo dos acceden a participar, posteriormente se buscan 7 empresas más y de estas 3 acceden a participar. Al principio todas las empresas ven con positivismo el proyecto, pero al consultarlo a nivel interno o escalarlo, surgen dudas sobre la confidencialidad, sobre el “conflicto de intereses” dado que algunas están certificadas por ICONTEC y por más que se aclara que no tiene nada que ver ya que es una investigación académica, desisten del proceso. Otras argumentan situaciones particulares de tiempo y acceso a la información y/o personas encargadas de los sistemas de gestión.

Al principio, las invitaciones se enviaron vía correo con un texto informativo, posterior a la negativa de las primeras empresas se implementó la carta de invitación la cual se describe en el anexo 2, para poder obtener respuestas y participación favorable se realizaron visitas personalizadas para la entrega de invitaciones y posterior explicación del proyecto.


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Tabla 15. Resultados Vs. Impactos

Objetivos Planteados Resultados Esperados Resultados Obtenidos Impactos Esperados Impactos Obtenidos

Identificar las dimensiones que permiten medir el nivel de integración de los sistemas de gestión en organizaciones a partir de la revisión de la literatura

Incorporar nuevas metodologías de evaluación en el instrumento actual.

Se determinó que el instrumento inicialmente planteado como base no estaba actualizado y no era viable partir de él.

Se determinaron las dimensiones y variables que de acuerdo a la revisión bibliográfica son factores de integración de un SIG.

Nueva metodología para Medición de Nivel de Integración y madurez de un Sistema Integrado de Gestión Certificado en las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001.

Metodología estructurada y basada en estudios realizados por parte de expertos.

Diseñar un instrumento para medir el nivel de integración de los sistemas de gestión en calidad, ambiental y seguridad y salud el trabajo en organizaciones colombianas.

Instrumento de Medición Actualizado de acuerdo a la versión actualizada de las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001.

Nuevo Instrumento para la medición del nivel de integración de los sistemas de gestión en calidad, ambiental y seguridad y salud el trabajo (ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001:2018) en organizaciones colombianas.

Validar el contenido del instrumento para medir el nivel de integración de los sistemas de gestión en calidad, ambiental y seguridad y salud en el trabajo en organizaciones colombianas.

Análisis resultante de la evaluación para Medir el Nivel de Integración de los Sistemas de Gestión (ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001) en dos empresas colombianas

Instrumento con validación de contenido y constructo, probado en diversas organizaciones con condiciones diversas de tamaños, procesos y sistemas de gestión.

Contar con un instrumento confiable para la medición del Nivel de Integración de Sistemas de Gestión certificados en ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001.

Instrumento confiable para la medición del Nivel de Integración de Sistemas de Gestión certificados en ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e ISO 45001:2018.

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Objetivos Planteados Resultados Esperados Resultados Obtenidos Impactos Esperados Impactos Obtenidos

Generación de un informe de resultados asociado a los datos obtenidos de la aplicación del instrumento.

Se generó un producto de Consultoría científico-tecnológica a la empresa multinacional Open Market Ltda., denominada Medición del grado de integración de los sistemas de gestión de la calidad, seguridad y salud en el trabajo y ambiental.

Capítulo de libro de resultado de investigación: Medición del nivel de integración de los sistemas de gestión en organizaciones colombianas

Ponencia en el II Encuentro Internacional de Investigadores y Estudiantes de REOALCeI (Red Académica Internacional Estudios Organizacionales en América Latina, el Caribe e Iberoamérica). REOALCeI, Santa Marta, Colombia, 24-28 de junio de 2018.

Nombre de la ponencia: -Instrumento para medir el nivel de integración de los sistemas de gestión en organizaciones

colombianas.

Validar el constructo del instrumento para medir el nivel de integración de los sistemas de gestión en calidad, ambiental y seguridad y salud en el trabajo en organizaciones colombianas.

Concepto sobre la percepción de los líderes de las organizaciones evaluadas frente a los resultados de la aplicación del Instrumento.


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De acuerdo con lo expuesto en la tabla 15. Resultados Vs. Impactos, los resultados obtenidos superaron las expectativas inicialmente planeadas. Al cierre del proyecto se contó con un nuevo instrumento y una metodología de evaluación confiable y aprobada desde su concepto y constructo. También, se generó una ponencia y capitulo de libro que se presentó en un evento de investigación de talla internacional, lo que da valor agregado al producto final obtenido.

9. BALANCE DEL CRONOGRAMA Y DEL PRESUPUESTO No se presentó variación significativa frente a la ejecución del presupuesto programado dado que las actividades e insumos presupuestados fueron ejecutados de forma equivalente al tiempo de la investigación.

Tabla 16. Presupuesto ejecutado

PRESUPUESTO

ACTIVIDAD UNIDAD / DETALLE COSTO

UNITARIO TOTAL

PRESUPUESTADO

RECURSO HUMANO

Investigadores 2 Inv. 360 Horas $ 30.000 $ 10.800.000

Asesor 20 Horas $ 50.000 $ 1.000.000

OTROS

Equipos de Computo

2 Equipos Portátiles / 300 Horas

$ 3.000 $ 900.000

Impresiones 300 Hojas $ 300 $ 90.000

Papelería en General

N/A N/A $ 200.000

Transporte 40 Viajes $ 2.000 $ 80.000

TOTAL PRESUPUESTADO PROYECTO $ 13.070.000


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Año

Meses

Programado

Ejecutado

Análisis de Resultados

Entrega Final y Sustentación

AGO.

2018

Elaboración del instrumento

ETAPA 1: Planeación

ETAPA 4: Entrega final

Prueba Piloto del Instrumento

Aplicación empresas

Evaluación por parte de Expertos

Ajustes del instrumento de acuerdo a

la evaluación de expertos

Planteamiento y definición del

problema, justificación y objetivos

Definición de la Metodología

Presentación del Anteproyecto

Revisión y ajustes del anteproyecto

con el asesor

ETAPA 3: Desarrollo de la investigación

Presentación del anteproyecto final al

asesor

Revisión bibliográfica

ETAPA 2: Ajustes

JUN. JUL.ACTIVIDADES

DIC. ENE. FEB. MAR. ABR. MAY.JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV.

2016 2017

OCT. NOV. DIC. FEB. MAR. ABR. MAY.

A continuación se presenta el cronograma de actividades propuesto en el anteproyecto vs. las actividades ejecutadas en los tiempos reales al final de la investigación. Como se puede observar, algunas actividades no se contemplaron dentro de la propuesta inicial y surgieron nuevas actividades a partir de los ajustes del proyecto en la etapa preliminar, también, por agregarse mas actividades, algunos tiempos se ejecutaron con retraso frente al tiempo programado incialmente.

Tabla 17. Cronograma de actividades


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10. CONCLUSIONES Dando cumplimiento a los objetivos propuestos en la investigación, se presentan las conclusiones que dan cuenta de la metodología llevada a cabo para el desarrollo de la investigación, cuyo objetivo es generar un instrumento confiable para la medición del nivel de madurez de un sistema integrado de gestión en organizaciones colombianas. De acuerdo a los resultados de la revisión bibliográfica se concluye que los elementos: Instrucciones de trabajo, control de registros, control de documentos, estructura y responsabilidad, comunicación interna, revisión por la dirección, compromiso de la alta dirección, indicadores de desempeño e innovación (Maier D, et al, 2015), son considerados como “estructurales” para la integración de los Sistemas de Gestión según Nunhes, Motta y Oliveira (2017) y por lo tanto tienen mayor ponderación en la evaluación del nivel de madurez de un sistema integrado de gestión. También, se establece que las dimensiones que permiten medir el nivel de madurez de un SIG corresponden a aquellos elementos que son comunes para las tres normas ISO 90001, 14001 y 45001, que a su vez están alineadas a la estructura de alto nivel implementada en las nuevas versiones de dichas normas. La gestión del cambio resulta ser determinante en la integración de un SIG; los mercados, los procesos, la tecnología, las mega tendencias y las normas son factores que en la actualidad cambian constantemente y una organización no puede ser estática frente a estos procesos, por lo tanto, un SIG debe estar articulado y diseñado para adaptarse a dichos cambios. De acuerdo a lo anterior, se concluye que una organización cuyo SIG tiene un nivel de madurez alto, presenta una alta calificación y alineación en el factor gestión del cambio; para la empresa piloto, la cual está pasando por un proceso de cambio debido a que se está fusionando con una compañía multinacional y paralelo a esto, preparándose para la recertificación de su SIG en las nuevas versiones de las normas, esta variable obtuvo una calificación de 4.53 que corresponde al nivel más alto de la escala aplicada “innovador”, que indica que las acciones de mejoramiento de la organización son proactivas y oportunas, buscan innovaciones que puedan acercar las brechas entre las capacidades actuales de la organización y las requeridas para el logro de los objetivos de los sistemas de gestión, esto es concordante con el indicador del nivel de madurez del SIG de esta organización que obtuvo una calificación de 4.46 que se sitúa en el penúltimo nivel de la escala que corresponde al nivel IV – Predictivo. Los resultados fruto de la evaluación por parte de expertos a través del cuestionario enviado se validan desde el contenido a través de los métodos de coeficiente alfa de Cronbach y Coeficiente de concordancia W de Kendall; obteniendo como resultado índices positivos que confirman la validez de contenido

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(alfa de Cronbach=0.91 y w de Kendall con correlación significativa al nivel de confianza de p<0.05 ). A partir de la comparación de los resultados de la prueba piloto con los de las empresas tomadas para la validación del constructo del instrumento, se concluye que para lograr una efectividad cercana al 100% en la interpretación de los resultados arrojados por el instrumento es necesario conocer el contexto de la organización y del SIG de la misma para poder hacer más detallado y objetivo el informe final, sin lo anterior, el informe arrojado por la evaluación del instrumento es una calificación de variables, que no está de acuerdo con la realidad de la organización, no es concluyente ni da valor a la organización.

Debido a que el instrumento está alineado con las nuevas versiones de las normas, la aplicación del instrumento también da cuenta del nivel de implementación de dichas versiones en la organización, lo que convierte el informe en un diagnóstico o lista de chequeo de cumplimiento de requisitos alineado a las nuevas versiones de las normas técnicas que lo fundamentan.

De acuerdo con las apreciaciones de los actores que aplicaron el instrumento en las diferentes organizaciones, el formato usado para aplicar el instrumento a través de una aplicación en la web resulta dinámico y amable en el diligenciamiento, también, permite la recolección inmediata y ordenada de los datos. Se observa a partir de los resultados de la prueba piloto que la hipótesis planteada en la presente investigación se comprueba, dado que las variables o elementos considerados como estructurales: instrucciones de trabajo, control de registros, control de documentos, estructura y responsabilidad, comunicación interna, revisión por la dirección, compromiso de la alta dirección, indicadores de desempeño, innovación (Maier D, et al, 2015) y la gestión del cambio, efectivamente son las que en una organización con un SIG maduro se perciben como los más alineados o fortalecidos, para la empresa evaluada en la prueba piloto estas calificaciones siempre estuvieron por encima de 4. Lo anterior es concordante con el indicador de madurez calificado de acuerdo con la escala basada en los conceptos de Rosemann y Bruin (2005), ya que para la empresa evaluada dicho indicador fue de 4,46, que más allá de situarla que un nivel “predictivo”, permite corroborar que efectivamente lo que el instrumento arroja es concordante con la realidad de la organización dado que se evidencia que la compañía es fuerte en: enfoque estratégico, las personas, los métodos, la tecnología, la gobernanza y la cultura de la organización. Entre las otras empresas a las que se les aplicó el instrumento, la empresa C (sector petrolero) generó un resultado también favorable de 4,4 en sus variables integradoras, coherente con el resultado global del indicador. A diferencia de las

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otras dos empresas, que obtuvieron un resultado menor en el indicador, en donde la empresa A (Sector estatal - hacienda) obtuvo un resultado de 3.9 en sus variables integradoras frente al 3.8 del indicador global y en la empresa B (Sector público ministerial) obtuvo 3.4 en las variables integradoras, por debajo del 3.6 obtenido en el indicador global, evidenciando coherencia entre los resultados y el comportamiento de sus variables en los resultados totales. A partir de la presente investigación cualquier organización colombiana que tenga dos o más sistemas de gestión certificados basados en las normas técnicas (ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e ISO 45001:2018) puede hacer la medición del nivel de madurez de su SIG con el instrumento propuesto en la presente investigación ya que es una herramienta validada en su constructo y contenido y que permite evaluar objetivamente el SIG y determinar puntos clave para la mejora continua.

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11. RECOMENDACIONES 1. Se recomienda que para posterior aplicación del instrumento se elabore una

visita o visitas más detalladas profundas y estructuradas en las organizaciones, de tal forma que permita la recopilación de datos particulares de cada organización y que sean clave, para que al final enriquezcan el informe de resultados.

2. Se recomienda que previo a la aplicación del instrumento, preferiblemente en

la entrevista o reunión inicial de diagnóstico que se programe con el o los líderes del SIG, se haga énfasis en la adecuada selección y posterior compromiso en la participación del grupo de personas elegidas para diligenciar el instrumento , esto con el objetivo de garantizar que participen y respondan objetivamente y asegurar que desde el inicio se cree un compromiso con los mismos, que permita al final de la aplicación obtener mayor número de datos.

3. Se recomienda generar una segunda fase de investigación encaminada a

incorporar otras normas en el instrumento, con el objetivo de determinar si es funcional al agregarle otros sistemas de gestión basados en las normas ISO, lo anterior es posible metodológicamente debido a que, por estar alineado con la estructura de alto nivel, permite que se incorpore de forma “modular” otros criterios específicos de diversas normas.

4. Se recomienda plantear una investigación que basada en el diseño metodológico y en los resultados de la aplicación del instrumento objeto de la presente investigación, plantee un modelo de integración de normas ISO aplicado a empresas de campos específicos del ámbito tanto colombiano como internacional.

5. Se recomienda a las organizaciones que aplicaron el instrumento y todas aquellas que a futuro lo apliquen, realicen esta evaluación de forma periódica para identificar brechas en su SIG y que permitan plantear estrategias para la mejora del mismo.

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