integracion de los peuqeños productores de trucha en los mercados externos

8/14/2019 integracion de los peuqeos productores de trucha en los mercados externos

1/140

Integracin de los pequeos

productores de truchacon los mercados externos:

una meta lejana?informe final

Juana R. Kuramoto

P R O G R A M A C O M E R C I O Y P O B R E Z A E N L AT I N O A M R I C A


2/140

P R O G R A M A C O M E R C I O Y P O B R E Z A E N L A T I N O A M R I C A

Integracin de los pequeos

productores de trucha

con los mercados externos:

una meta lejana?INfORME fINAL

Juana R. Kuramoto*

Agosto de 2008

* Juana Kuramoto recibi la maestra en Polticas Pblicas por la Universidad Carnegie Mellon en 1995.Actualmente es candidata a Doctora en Estudios de Poltica en Cambio Tecnolgico de la Universidad deMaastricht y se desempea como Investigadora Asociada de GRADE. Sus reas de inters son la innovacintecnolgica, la poltica cientfca y tecnolgica y el desarrollo local y regional.

La investigadora quiere agradecer la valiosa colaboracin de Mnica Muoz-Njar, estudiante de economa dela Universidad del Pacfco y de Pilar Contreras, consultora independiente.


3/140

Este documento ha sido elaborado en el marco del proyecto Comercio y Pobreza enLatinoamrica (COPLA), implementado en el Per por el Consorcio de Investigacin Econmica

y Social (CIES). COPLA es fnanciado por el Departamento para el Desarrollo Internacional del

Reino Unido (DFID) a travs del Overseas Development Institute (ODI) y es tambin implementado

en Bolivia y Nicaragua. COPLA busca ortalecer el dilogo sobre polticas comerciales, pobreza

y exclusin social a partir de evidencia basada en investigacin. Para mayor inormacin avor

visitar: www.cop-la.net

KURAMOTO, JUANAIntegracin de los peueos productores de trucha con los mercados externos: una meta lejana?

112 p. il.

PRODUCTORES; TRUCHA; MERCADOS EXTERNOS; JUNIN; HUANCAVELICA; PUNO


4/140

Contenido

1. INTROdUccIN

2. MARcO cONcEPTUAL 5

2.1 Cadenas de valor 62.1.1 Actores directos en las cadenas de valor 82.1.2 Actores ue apoyan e inuencian

a las cadenas de valor 92.1.3 Actores y elementos ue inuencian

las cadenas de valor 9

2.2 Dimensiones de anlisis en las cadenas de valor 102.2.1 Barreras de entrada 102.2.2 Gobernanza 112.2.3 Control de las cadenas 122.2.4 Posibilidades de mejoramiento de competencias

en las cadenas 13

. LAS cAdENAS dE VALOR Y SU USO EN PROGRAMAS

dE PROMOcION dEL dESARROLLO 1

4. LA cAdENA dE VALOR dE LA TRUcHA 16

4.1 Desarrollo de la acuicultura en el Per 16

4.2 La crianza de trucha en el Per 18

4.3 La truchicultura a nivel mundial 19

4.4 Las etapas de la cadena de valor de la trucha 21

4.5 Marco institucional para el desarrollo de la cadenade valor de la trucha 26


5/140

4

4.6 Principales actores de la cadena de valor de la trucha 27

4.6.1 Productores de ovas y alevines 274.6.2 Productores de trucha 284.6.3 Acopiadores 294.6.4 Instituciones de apoyo 304.6.5 Instituciones de apoyo privadas 31

4.7 El rol articulador de Pisciactora Los Andes 32

4.8 Anlisis de la cadena de valor de la crianza de trucha 344.8.1 Barreras de entrada 344.8.2 Gobernanza 36

4.8.3 Control de la cadena 364.8.4 Posibilidades de mejoramiento de las competencias

de los productores articulados 37

5. EXPERIENcIAS EN cAMPO 7

5.1 El Proyecto PRA y el desarrollo de proveedoresde trucha en Junn 385.1.1 Contexto socioeconmico en Junn 385.1.2 Antecedentes del proyecto 38

5.1.3 Actores involucrados 405.1.4 La experiencia de articulacin en Junn 425.1.5 Difcultades para lograr la articulacin

con productores locales 43

5.2 Flexibilizando las reglas: el PRA en Huancavelica 445.2.1 Caractersticas socioeconmicas de Huancavelica 445.2.2 La bsueda de proyectos productivos en zonas mineras 455.2.3 Rol y uncin del Proyecto PRA 455.2.4 La puesta en uncionamiento de inraestructura pblica 46

5.2.5 Posibilidades de replicacin del modelo de articulacin 495.2.6 La tentacin de la independencia y la ruptura

de la cadena de valor 495.2.7 Descoordinacin en la promocin de la cadena

de valor de la trucha 505.2.8 Un caso de xito en Acoria 51

5.3 Aprovechando el potencial natural de Puno 525.3.1 Caractersticas socioeconmicas de Puno 525.3.2 El potencial truchcola de Puno 53

5.3.3 La expansin de Piscisactora Los Andes 545.3.4 La asociatividad limitada en la crianza de trucha en Puno 55


6/140

5

5.3.5 Actores ue promocionan la cadena de la trucha en Puno 57

5.3.6 Limitaciones para el establecimiento de una cadena de valor 585.3.7 Perfl de los productores de trucha de la APT 60

5.4 El Programa Sierra Exportadora y la promocinde cadenas de valor 625.4.1 Estructura del Programa 625.4.2 Sierra Exportadora y la crianza de trucha 63

6. cONcLUSIONES Y REcOMENdAcIONES 64

7. BIBLIOGRAFIA 68

ANEXO dE ENTREVISTAS 71


7/140

6

1.Introduccin

El dinamismo del comercio mundial es una gran uente de oportunidad para el creci-

miento de los pases pobres. No es de extraar ue muchos de los pases emergentesy de los ahora considerados como industrializados haya basado su crecimiento eco-nmico en estrategias de crecimiento hacia uera. La experiencia de la globalizacintrae oportunidades para ue muchas empresas en pases pobres puedan benefciarsede integrar cadenas de valor ue permitan hacerlas partcipes de las ganancias uegenera el comercio.

En los ltimos aos, los gustos y preerencias de los consumidores en los mercadosde altos ingresos han demostrado ue muchos productos elaborados por peueosproductores de zonas remotas y con altos niveles de pobreza tambin pueden bene-fciarse con la articulacin a estos mercados. Las experiencias van desde artesanas,insumos para distintas industrias, manuactura ligera hasta alimentos.

Esto ha generado ue muchas agencias de desarrollo ejecuten programas paraayudar a esta articulacin. Se trata de ortalecer cadenas de valor y/o clusters, seomenta la asociatividad de peueos productores, se brinda asistencia tcnica paraalcanzar los estndares demandados en los mercados internacionales, entre otros.Todo esto ha ido acompaado con un trabajo de desarrollo conceptual sobre el impac-to del comercio en la reduccin de la pobreza y de los mecanismos ue se ponen en

juego para lograr este objetivo.

Este contexto y las experiencias exitosas del desarrollo de importantes industriasbasadas en la acuicultura, como las de la tilapia en Kenya y Filipinas o el crecimientoespectacular de la industria del salmn en Chile; as como el crecimiento de la acui-cultura producto de una demanda siempre creciente por productos ictiolgicos hanlogrado ue se dirija la atencin a la crianza de la trucha como una actividad uepermitira llegar a mercados internacionales y brindar oportunidades de negocio enzonas deprimidas como la sierra peruana.

La experiencia inicial ha sido exitosa, el Programa de Reduccin y Alivio a laPobreza (PRA) tiene un componente de truchicultura ue es bastante exitoso bajo los


8/140

INTEGRACIN DE LOS PEqUEOS PRODUCTORES DE TRUCHA CON LOS MERCADOS EXTERNOS: UNA META LEJANA? 7

parmetros ue maneja el programa y hay inters por parte de empresas, autorida-

des locales, regionales y nacionales por replicarla y diundirla. Hay indicios de ue sepuede generar un eecto cascada ue repliue la articulacin de las empresas gran-des con sus proveedores y ue stos, a su vez, se articulen con productores an mspeueos. Los resultados podran ser muy importantes e inclusivos y con impactosmuy uertes en la reduccin de la pobreza, sobretodo la rural.

Pero revisin ms cercana de la experiencia de la trucha indica ue hay limitacio-nes al modelo. La articulacin entre los compradores y los proveedores no siemprees slida y sostenible en el tiempo. Los grandes reuerimientos tcnicos y de capitaldemandados por la crianza de la trucha hacen dudar si eectivamente presenta las

condiciones necesarias para incluirla como actividad dentro de programas ue pre-tendan omentar un crecimiento pro-pobre.

Este estudio analiza dos experiencias de articulacin de productores locales detrucha en Huancavelica y Puno con un comprador nacional ue es el principal expor-tador de este productor. Asimismo, se estudia el rol de los programas ue apoyanestas experiencias de articulacin y se trata de identifcar las caractersticas de algunosproductores de trucha en Puno, ue es una zona de gran potencial para esta actividady en donde prximamente se har una inversin grande.

Este documento consta de seis secciones. La segunda presenta el marco concep-tual sobre las cadenas de valor y sus principales dimensiones de anlisis. La terceraresume la discusin actual sobre el uso del concepto de cadena de valor en los pro-gramas de promocin del desarrollo. La seccin cuatro describe la cadena de valorde la trucha en el Per, identifca sus principales actores y analiza las barreras deentradas existentes en esta actividad, el tipo de gobernanza ue se da en la cadena,as como las oportunidades de mejoramiento de competencias de los productoresarticulados.

La uinta seccin presenta las experiencias seleccionadas para ilustrar este trabajo.Se presenta como antecedente la experiencia del PRA en Junn, ya ue esta es el iniciodel proceso de articulacin entre el mayor exportador de trucha del pas y productoreslocales. Posteriormente, se pasa describir las experiencias en Huancavelica y Puno.

Finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones de este estudio, ascomo se presentan algunas preguntas ue aoran sobre la estrategia de articulaciny el rol de cadenas regionales y locales.


9/140

8

2.Marco conceptual

La globalizacin ha puesto de relevancia el estudio de las cadenas de valor como unamanera eectiva de analizar el desenvolvimiento y la competitividad de los dierentessub-sectores econmicos. Uno de los atributos importantes de la globalizacin es ueacilita el acercamiento de los productores con los consumidores fnales medianteinteracciones en cada eslabn de la cadena, disminuyendo los costos de transaccinue demandara un control total del proceso de produccin del producto fnal.

Este atributo tambin permite, en teora, ue productores en zonas remotas

puedan colocar sus productos en los centros de consumo mundial, venciendo deesta manera las barreras de entrada a los mercados globales. Lo anterior representala posibilidad de generar oportunidades de ingresos sustanciales y permanentes enzonas rurales generalmente caracterizadas por tener economas de subsistencia. Asi-mismo, el desarrollo de una actividad rentable en estas zonas avorece el desarrollode otras actividades, permitiendo as una diversifcacin de las economas locales.Por otro lado, el acercamiento de los consumidores fnales a los productores los hacems sensibles a la orma en la ue se producen los productos y a las condiciones enlas ue los productores se insertan dentro de las cadenas. Es as, ue los esuemasde comercio justo y de productos orgnicos han logrado establecerse brindando lospeueos productores oportunidades de captar una mayor proporcin de la rentagenerada en la cadena.

2.1. cAdENAS dE VALOR

La cadena de valor se refere a las distintas actividades ue involucran la produccin ycomercializacin de un producto, desde su diseo y abastecimiento de insumos hastala distribucin en los mercados fnales y su disposicin fnal, teniendo en cuenta ue

en cada eslabn se aade valor a los insumos y/o productos intermedios. El Gro1 presenta una representacin simple de una cadena de valor, en la ue se muestra


10/140

INTEGRACIN DE LOS PEqUEOS PRODUCTORES DE TRUCHA CON LOS MERCADOS EXTERNOS: UNA META LEJANA?

los cuatro grandes eslabones ue la orman: el diseo y desarrollo del producto; la

produccin; el mercadeo y el consumo y reciclaje del producto.

GRFIcO N 1cAdENA dE VALOR SIMPLE

Fuente: Kaplinsky y Morris (200, p. 4).

Estos cuatro eslabones resumen una infnidad de actividades necesarias paracolocar un producto fnal en los mercados fnales y su utilidad es ms bien de carcterconceptual. Es decir, ayuda a entender y a analizar el proceso econmico detrs de laproduccin y comercializacin de un producto fnal con fnes de identifcar espaciospara aumentar los niveles de efciencia ue benefcien a toda la cadena.

Sin embargo, para fnes de trabajo de promocin y ortalecimiento de cadenasde valor es necesario desagregar cada uno de estos eslabones en las dierentesactividades ue las componen para poder identifcar los cuellos de botella ue se

generan y poder ayudar a los actores ue intervienen en cada uno de los eslabonesa superarlos. Por ejemplo, dentro del eslabn de produccin, la oerta de insumospuede ser inestable a nivel local lo ue implica establecer una estrategia de man-tener grandes stocks de insumos, para lo cual se reuiere de crditos ue permitancomprarlos, as como de lugares de almacenamiento adecuados y, si adems haynormas tcnicas o certifcaciones ue son necesarias de atender, esto implicar uelos agentes certifcadores verifuen la calidad de los insumos in situ. La solucin deestos cuellos de botella puede ser asumida internamente por los actores ue intervi-enen en la cadena de valor, pero cuando se busca promover las cadenas intervieneninstituciones gubernamentales o de desarrollo. Si no se llega a este nivel de detalle

se puede caer en el error de promover actividades ue luego no son viables de serdesarrolladas sin inversiones adicionales.

Diseo y

desarrollode

productoMercadeo

Consumo yreciclaje

Produccin:

Logstica Transformacin

Insumos Empaquetado etc.


11/140

PROYECTO COMERCIO Y POBREZA EN AMERICA LATINA / COPLA PERU10

Si bien el enoue de cadenas de valor se asocia principalmente con un enoue

de demanda, en el sentido ue la cadena termina en los mercados fnales y ue sebusca articular una relacin estable entre los productores e intermediarios y estosmercados; el anlisis y las medidas de promocin terminan analizando y buscan-do solucionar problemas encontrados en la oerta. Por esta razn, algunos autorescomo Meyer-Stamer y Wltring (2007) se preguntan si es posible compatibilizar elenoue de anlisis de cadenas de valor con el objetivo de lograr un mayor accesode productores pobres a mercados globales. Ellos consideran ue el estudio de lascadenas tiene ue ver con la bsueda de efciencia, mientras ue el acceso de pro-ductores pobres se enoca en el estudio del uncionamiento de los mercados, cuyasallas pueden deberse a problemas en el rea local, nacional y/o internacional. La

manera cmo buscan compatibilizar ambos enoues es a travs de un enoue ueinvolucre una investigacin basada en la accin con una uerte participacin de losactores. De esta manera, aseguran ue en el proceso de eliminar algunas barrerasde mercado o cuellos de botella en la cadena, los actores aprendan y aduieran elliderazgo necesario para iniciar un proceso de desarrollo sostenible.

Una visin similar pero ms enocada directamente a un enoue de demandaes la de James Riordan (2007), uien seala ue el principal problema de muchos

GRFIcO N 2cAdENA dE MERcAdO

Compradores

Empresasconectoras

(grano medianoprocesadoro

comercializador)

Productores(PyMEs)

Ordenes

Ordenes

Entregas

Entregas

Fuente: Riondan (2007)


12/140


programas ue usan el enoue de cadenas de valor para combatir la pobreza es ue

se enocan en la oerta y buscan vender lo ue producen en vez de producir lo uese vende. Esto le lleva a proponer ue lo ue importa es la aena e merao.Por lo tanto, el enoue debe empezar por identifcar a los compradores reales (connombre y apellidos) y a partir de esa identifcacin encontrar los agentes ue puedanconectar a los productores con estos compradores (ver Gro 2).

El enoue anterior es el ue ha guiado las acciones del Proyecto de Reduccin yAlivio a la Pobreza (PRA) de la Agencia de Cooperacin de Estados Unidos (USAID).Si bien este enoue trata de solucionar algunos de los cuellos de botella encontra-dos en la cadena de mercado en la ue se est trabajando, enatiza la construccin

de relaciones de confanza entre los distintos actores, ya ue de la calidad de estasrelaciones depender la sostenibilidad de la cadena.

2.1.1. Atores iretos en las aenas e valor

En el anlisis de las cadenas de valor es central la identifcacin de los distintos actoresue participan a lo largo de la misma y los tipos de relaciones ue se establecen entreellos. Asimismo, es importante identifcar las dierentes estrategias ue siguen y losroles y unciones especfcas en el proceso de agregacin de valor de la cadena, lo

cual permitir, por un lado, analizar los incentivos ue rigen el uncionamiento de lamisma y, por otro, identifcar lneas de accin para mejorar la efciencia de eslabonesespecfcos y de toda la cadena (Van der Heyden y Camacho, 2004).

En general, se pueden identifcar tres tipos de actores: los directos, auellos uelas apoyan y auellos ue las inuencian.

Los actores directos estn involucrados en los dierentes eslabones de la cadena(diseo, produccin, procesamiento, comercializacin, etc.) e interactan dentro de

la cadena a travs de la cual se desplaza el producto. Estos actores aaden valordirectamente al producto y, generalmente, en algn momento son propietarios delbien al cul se refere el anlisis (SDC, 2007). Por ejemplo, son actores directos losproductores, ue abrican el bien a partir de ciertos insumos; los intermediarios, uecompran de los productores para vender a los distribuidores o minoristas; comercian-tes, ue pueden ser mayoristas o minoristas; distribuidores; etc.

Todos estos se relacionan de distintas ormas de acuerdo a las condiciones parti-culares del negocio o del producto ue se est analizando. Se puede encontrar ueen un determinado eslabn de la cadena, hay actores ue se dedican a las mismas

actividades pero ue tienen caractersticas totalmente distintas como ser empresasormales o inormales, transnacionales o amiliares, etc. Esto defne ue la dinmica


13/140


de la cadena sea dierente an dentro de un mismo eslabn y, ue la distribucin de

los benefcios tambin sea distinta.

2.1.2. Atores ue apoyan e infuenian a las aenas e valor

Los actores indirectos o de apoyo son auellos ue brindan servicios de apoyo a losactores directos y ue contribuyen a mejorar las capacidades de los actores directos,a brindar servicios de inormacin y de know-how, y a eliminar algunos cuellos debotella dentro de las cadenas (SDC, 2007). Entre estos actores se encuentran los orga-nismos gubernamentales y no gubernamentales ue prestan servicios de asistencia

tcnica, productiva y empresarial, investigacin, fnanciamiento, e inormacin, entreotros. En cadenas ms desarrolladas, se pueden encontrar ue estos mismos serviciospueden ser oertados por empresas del sector privado.

Estos actores y los servicios ue proveen son una pieza undamental en cual-uier esuerzo para mejorar la efciencia en una cadena de valor. Sin embargo, sedebe tener en cuenta de ue los servicios no deben ser provistos gratuitamente demanera permanente, ya ue estos servicios tienen un precio de mercado ue debeser incorporado en los costos de los actores directos para lograr mejoras y lograr lasostenibilidad de la cadena. De otra manera, la mejora de efciencia de los actores

directos y de la cadena se supedita a la existencia de programas de apoyo.

2.1.. Atores y elementos ue infuenian las aenas e valor

La confguracin de una cadena de valor no slo est inuenciada por los actoresdirectos e indirectos ue intervienen en ella y las relaciones ue se establecen entreellos, sino ue tambin responde a las reglas de juego ue se establecen y ue normanel uncionamiento de la cadena. Por esta razn, el marco institucional y regulatorio

tienen una gran importancia en el desarrollo de la cadena.

La defnicin de estos marcos descansa en diversos actores pblicos y privados.As, por ejemplo, las autoridades gubernamentales defnen la legislacin ue aectaa una determinada actividad econmica, las polticas pblicas ue guiarn su des-empeo y las instituciones ue la regularn.

Por otro lado, muchas de las reglas de juego ue se manejan en una cadena devalor son defnidas de acto por los dierentes actores ue participan en ella, ya seanpblicos o privados, las cuales responden entre otros a las condiciones del entorno o

de los mercados ue se atienden. Por ejemplo, el proceso de globalizacin ha llevadoa los productores a buscar la renovacin permanente de sus ventajas competitivas


14/140


a travs de instituciones ue tienen un rol regulador y de intermediario entre el sec-

tor empresarial y el Estado, ue adems son espacios para ue los participantes dela cadena se pongan de acuerdo sobre cules sern los estndares tcnicos ue seusarn para la produccin o sobre otras acciones para mejorar las posibilidades desus participantes en el mercado global.

Estas reglas de juego pueden tomar la orma de normas tcnicas ue los pro-ductores deben satisacer como condicin para ue el bien se pueda comerciar enun determinado mercado u otros estndares de calidad y desempeo ue impon-gan los consumidores fnales (i.e. HACCP para la industria alimentaria, qS 9000para la industria automotriz, ISO 9001 e ISO 14001 para la gestin empresarial y

ambiental, etc.). Estas reglas de juego pueden incluso defnir nuevas cadenas devalor como es el caso de los productos orgnicos o los ue se transan en canalesde comercio justo.

2.2. dIMENSIONES dE ANLISIS EN LAS cAdENAS dE VALOR

2.2.1. Barreras e entraa

Segn la teora econmica, las barreras a la entrada son un impedimento para la

existencia de competencia perecta, condicin del mercado en la ue slo operan lasempresas ue son ms efcientes en sus costos y, en promedio, ninguna empresa hacebenefcios econmicos extraordinarios. Sin embargo, en el mundo real las empresastienen caractersticas dierentes lo ue les permite tener productividades distintasy generar benefcios extraordinarios ue tratarn de proteger de otras empresas,imponiendo restricciones a la entrada en ese mercado en particular.

Las barreras de entrada pueden ser construidas por las empresas, como por ejem-plo, auellas ue se originan por la apropiacin de rentas provenientes de innova-

ciones tecnolgicas o por las ventajas ue generan sus competencias en los camposorganizacionales, laborales y de mercadeo. Tambin pueden ser construidas por ungrupo de empresas cuando hay rentas asociadas a externalidades positivas de redeso de network. Hay barreras ue son exgenas al accionar de las empresas y tienenue ver con la renta procedente de acceder a recursos escasos como los minerales olos recursos marinos. Finalmente, las polticas pblicas pueden generar rentas si esue benefcian a determinados actores y se constituyen como barreras a la entradade competidores (Kaplinsky y Morris, 2001).

En el estudio de cadenas de valor es importante analizar las barreras de mercado

existentes en cada uno de sus eslabones porue de esta manera se puede identifcaren cules de ellos se dan oportunidades de generacin de rentas, lo cual general-


15/140


mente est asociado a la cantidad de empresas participantes en cada eslabn. El

Gro muestra ue en determinados eslabones de la cadena hay menos actoresy de mayor tamao ue en otras. Asimismo, stos tienen mayores relaciones conlos actores de otros eslabones por lo ue su rol dentro de toda la cadena de valor escrucial. El saber la estructura de una cadena permite entre otras cosas, identifcar loseslabones en donde se genera mayor valor y niveles de renta, as como identifcar eltipo de relacin ue se establece entre los actores de un eslabn y los de otros. Porotro lado, tambin permite evaluar si es ue cambios en la regulacin pueden aectardistintamente a los actores ue participan en los distintos eslabones.

2.2.2. Gobernana

Las oportunidades de generacin de renta y la creacin de barreras a la entrada ayu-dan a confgurar la estructura de una cadena de valor, dotando de roles y posicionescentrales a determinados actores. Para el anlisis de la distribucin del poder dentrode la cadena se ha desarrollado el concepto de gobernanza, ue abarca el sistemade organizacin, coordinacin y control ue reuerza la generacin de valor y, ue asu vez, organiza el tipo de relaciones entre distintas empresas de la cadena y permiteue las interacciones entre empresas a lo largo de la cadena tengan una organizaciny no sean aleatorias (Kaplinsky y Moore, 2001).

La gobernanza determina dnde estn los puntos nodales de decisin de lacadena, los cuales pueden darse en distintos eslabones. Por ejemplo, en el Gro se puede apreciar ue en el tercer eslabn hay una empresa ue tiene un rol arti-culador de la produccin y tambin en los procesos posteriores (i.e. distribucin y/ocomercializacin), ue le adjudica poder dentro de la cadena y ue le confere unagran capacidad de decisin.

Es posible distinguir tres ormas de gobernanza en las cadenas de valor. Primero,

la gobernana legislativa se refere a las reglas bsicas ue defnen las condicionesde la participacin en la cadena. Es decir, ue hay actores ue defnen normas y/oreglas de juego ue deben ser seguidos por los actores para participar en ellos. Porejemplo, una empresa ue unja como articuladora de una cadena generalmenteestablece estndares de calidad o de efciencia ue deben seguir el resto de empresaspara participar en esta cadena y acceder al mercado especfco ue atiende.

Una vez establecidas estas reglas de juego, es necesario ue se audite y ue sevele por su cumplimiento. Este es el rol ue compete a la gobernana juiial. Losactores ue ejercen este tipo de gobernanza tienen ue ser capaces de acreditar,

ormal o inormalmente, a los dems participantes en el cumplimiento de las nor-mas ue rigen a la cadena, as como de poner en ejecucin un sistema de incentivos


16/140


ue gue a las empresas. Entre los incentivos negativos o sanciones se pueden dar la

exclusin de un benefcio tributario o el cierre del acceso al mercado, mientras ueentre las positivas se tienen la reduccin de la cantidad de auditorias o el pago de unpremio por alcanzar un nivel de calidad determinado.

Por ltimo, para ue las empresas participantes puedan cumplir con las normasestablecidas es necesario ue alguno de los actores tenga un rol pro-activo y brindeasistencia a los participantes para satisacer dichos reuerimientos. Este rol se referea la gobernana ejeutiva.

Cada una de estas ormas de gobernanza puede ser ejercida por actores internosa la cadena como abricantes de insumos, productores, acopiadores, entre otros; oexternos a ella como ONGs, instituciones ue emiten estndares internacionales,autoridades gubernamentales, etc.

2.2.. control e las aenas

Por otro lado, otra manera de analizar las relaciones de poder ue se dan en lascadenas de valor es mediante la identifcacin de los actores ue ejercen la coor-

dinacin de la mayora de las acciones ue se llevan a cabo dentro de las cadenas.Generalmente, se puede encontrar dos ormas de coordinacin y/o control. Las

GRFIcO N

dIMENSIONES ESTRUcTURALES dE UNA cAdENA dE VALOR

Eslabones de la cadena

Estructura

ve

rticalde

cada

eslabn

Consumidores

finales


17/140


aenas ontrolaas por los proutores se encuentran principalmente en

industrias intensivas en capital y tecnologa. Usualmente las grandes empresasmanuactureras transnacionales tienen ue coordinar las dierentes redes de pro-duccin ue conorman el producto fnal, como en el caso de la industria automo-triz. La coordinacin y control se da hacia atrs (i.e. los proveedores de distintosinsumos) y hacia delante (i.e. las empresas distribuidoras y comercializadoras delproducto fnal).

Las aenas ontrolaas por los ompraores se orman en industrias dondelos en las ue grandes minoristas, vendedores y abricantes de grandes marcas jueganlos papeles cruciales en establecer redes descentralizadas de produccin en una varie-

dad de pases exportadores, tpicamente localizados en el tercer mundo. Este patrnde industrializacin, en uncin al comercio internacional, se ha hecho comn enindustrias de bienes de consumo intensivas en mano de obra como textiles, zapatos,juguetes, artculos del hogar, dispositivos electrnicos y una variedad de artesanas.La produccin es generalmente llevada a cabo por redes estructuradas de contra-tistas del tercer mundo ue hacen bienes fnales para compradores extranjeros. Lasespecifcaciones de los productos son proporcionadas por los grandes minoristas ovendedores ue ordenan estos bienes.

2.2.4. Posibiliaes e mejoramiento e ompetenias en las aenas

En un contexto dinmico, lo importante no es slo integrarse a una cadena de valorsino mejorar la posicin ue se ocupa dentro de ella para establecerse en auelloseslabones ue permite la mayor generacin de valor y, por lo tanto, de renta.

Se dan cuatro oportunidades de mejoramiento de posicin en las cadenas, lascuales se basan en la innovacin y en el incremento de las competencias de lasempresas ue participan en este esuema de coordinacin econmico.

En primer lugar, las empresas ue logran el mejoramiento de la efciencia internade sus procesos relevantes en las actividades ue orman parte de la cadena generalogran ventajas rente a sus rivales y generan nuevas oportunidades de articularsemejor en la cadena. Por ejemplo, esto puede signifcar una relacin ms recuente conotros actores de la cadena ue permita bajar costos o reducir cuellos de botella.

En segundo lugar, la introduccin de nuevos productos o el mejoramiento de losexistentes genera mayores oportunidades de negocio y cambios en el posicionamien-to en la cadena. Por ejemplo, un producto dierenciado puede dar oportunidades al

uso de marca y, por tanto, a tener un lugar relevante dentro de la cadena en vez demantenerse en el anonimato de un productor genrico.


18/140


En tercer lugar, se puede incrementar la creacin de valor a travs de un cambio

de las actividades a los ue se dedica la empresa. Por ejemplo, las competenciasganadas en logstica pueden dar lugar a un servicio a ser prestado a otras empresassimilares. Por otro lado, las empresas tambin pueden mejorar su posicin en la cadenaenocando sus actividades a eslabones donde se genera mayor valor. Por ejemplo,las competencias acumuladas por una empresa productora pueden dar lugar a uese dediue tambin al diseo del producto.

En cuarto lugar, tambin hay oportunidades de mejoramiento cuando una empre-sa se traslada a otras cadenas relacionadas con mejores oportunidades. Por ejemplo,una empresa exportadora de rutas rescas puede trasladarse a la industria de ali-

mentos preparados con rutas (i.e. jugos, pulpas, mermeladas, etc.) en donde uizse pueda llegar ms cerca de los consumidores fnales en vez de tratar con un granbroker.


19/140

18

.Las cadenas de valor ysu uso en programas depromocion del desarrollo

Debido a las benefcios ue se pueden derivar de incorporar a los peueos produc-tores a cadenas de valor internacionales, las agencias de desarrollo han diseadoprogramas para la promocin de cadenas de valor con la esperanza de ue se inicienprocesos de desarrollo sostenidos y ue se reduzcan los niveles de pobreza de laszonas en donde habitan estos peueos productores.

En las intervenciones para el desarrollo ue utilizan el enoue de cadenas devalor, se tienen dos objetivos especfcos. Por un lado, incrementar el monto total yvalor de los productos ue los productores pobres venden en la cadena de valor. Setrata de ue los negocios en la cadena se incrementen, lo ue aumentar las posi-bilidades de ue los productores pobres incrementen en valor absoluto las ventasue hacen. Por otro lado, se busca ue la proporcin de ventas de los productorespobres aumente en la cadena. De esta manera, no slo hay un aumento absoluto,pero tambin relativo respecto a otros agentes (MP4, 2006).

Lo anterior rene las condiciones de un crecimiento pro-pobre o a avor de lospobres. Este tipo de crecimiento se da generalmente cuando crecen los sectores ueconcentran la mayor cantidad de pobres como la agricultura y en donde se utilizan losactores ue ellos pueden orecer como la mano de obra (Klasen, 2003). Sin embargo,la mayora de intervenciones al apoyar a peueos productores enoca sus esuerzosa auellos pobres ue estn cerca de la lnea de pobreza, los cuales tienen mayoresposibilidades de integrarse a los mercados (Meyer-Stamer y Wltring, 2007).

Ms an, la pobreza no es uniorme incluso dentro de las reas rurales. Janvry

y Sadoulet (2004) sealan ue hay dos tipos de lugares en donde se concentra lapobreza rural: las reas rurales marginales y las reas rurales avorecidas. Las pri-


20/140


meras tienen una escasa poblacin con limitados recursos agro-ecolgicos y/o no

tienen acceso a los mercados de productos o de trabajo. Las segundas reas tienenuna mejor dotacin de recursos y estn ms cercanas a los mercados. Los pobres enestas reas son individuos con pocos activos y capacidades, individuos con activos ycapacidades pero con pocas oportunidades para ponerles valor, y jvenes, ancianosy personas discapacitadas ue necesitan de programas de ayuda social. Por tanto, eltipo de intervenciones necesarias para benefciar a cada grupo sern distintas.

Por otro lado, hay autores como Bebbington (1999) ue seala ue los limitadosimpactos de las intervenciones para el desarrollo tienen ue ver con la poca compren-sin de cmo la gente, especialmente en las zonas rurales, gana su sustento, maneja

sus recursos y se percibe a s misma. As, seala ue los medios de vida manejadospor los pobres rurales estn compuestos cinco tipos de activos: capital producido,humano, natural, social y cultural. Estos activos no slo son medios de vida, sinoue tambin dan signifcado al mundo de las personas y les proveen de capacidadespara ser y actuar. Este marco conceptual entiende a los activos como instrumentospara lograr algo (i.e. ganar el sustento), sino tambin les otorga un rol explicativo(i.e. ganar el sustento de manera satisactoria) y emancipatorio (i.e. permite retar alas estructuras bajo las cuales uno se gana el sustento). La manera en ue los pobla-dores rurales ganan acceso a los activos es a travs de relaciones con otros actoresue generalmente estn ausentes del diario vivir de estos pobladores.

Este enoue pretende explicar ue los pobladores rurales evalan sus opciones demedio de vida y de pobreza no slo en uncin de los ingresos, sino de otros criterioscomo la preservacin de las prcticas sociales y culturales ue van de la mano con laresidencia en medios rurales. Esto explicara por u los intentos de generar micro-empresas en mercados rurales terminan siendo no muy exitosas o slo se las enocancomo una actividad para la diversifcacin econmica pero de dedicacin parcial, yaue los riesgos asociados a dedicarse a una sola actividad se perciben como muy altos.Asimismo, por u la demanda de servicios de desarrollo empresarial es tan baja.

A pesar de las limitaciones ue puedan tener los esuemas de intervencin pro-pobre, la promocin de cadenas de valor para aliviar la pobreza se ha venido utilizandopor varias agencias de desarrollo. La orma en cmo se ha diseado estas interven-ciones se resume en tres estilos o modelos (Altenburg, 2007). El primero es cuandose ha hecho una investigacin exhaustiva de las cadenas, mapendolas y haciendoanlisis de mercados antes de cualuier intervencin. Esto permite tener un buenconocimiento de las cadenas, de sus actores, de los cuellos de botella presentes encada uno de los eslabones, etc. El problema radica en ue se reuiere de muchosrecursos para aplicar este tipo de intervencin y an cuando se tengan los recursos,

la complejidad de los mercados reales puede hacer ue la inormacin sea genricay no sirva mucho para los eectos de este tipo de intervencin. As, por ejemplo, se


21/140


pueden obtener precios de mercado de los productos pero generalmente los mer-

cados estn segmentados haciendo dicil identifcar los niveles de renta en cadaeslabn. Tambin puede suceder ue este anlisis previo no nos ayuda a identifcarlas tendencias uturas de las cadenas.

El segundo modo de intervencin es a travs de investigacin-accin. Se ponemucho ms nasis en el conocimiento de los actores y menos en la investigacinpasada. Se trata de evaluar los resultados del sector, identifcar las oportunidadesde mercado, las maneras de aadir valor a sus productos, entre otros. Asimismo, sebusca arribar a acuerdos entre los actores y lneas de accin.

El tercer modelo es a travs de incentivos para la ejecucin de proyectos privados.Las agencias de desarrollo animan a las empresas a participar en actividades para lapromocin del desarrollo a travs del otorgamiento de subvenciones. Aparte del co-fnanciamiento, las agencias de desarrollo brindan servicios complementarios. Estetipo de intervencin parte del supuesto ue las empresas saben perectamente uaecta a su sector.

Cualuiera sea la orma de disear las intervenciones, es importante tener encuenta ue para incluir el enoue pro-pobre en la intervencin para apoyar cadenas setienen ue incluir tres perspectivas: un enoue territorial y sectorial ue incluya a gran

cantidad de poblacin pobre; un conocimiento proundo de las allas de mercado; y unentendimiento de la complementariedad entre mercados y jeraruas y de las redes.

Lo primero responde al hecho de ue las poblaciones pobres se encuentran con-centradas geogrfcamente o se dedican a las mismas actividades, intervenciones endichos territorios podr aectar a ms benefciarios. Lo segundo tiene ue ver conel hecho de ue los mercados allan y eso tiene como consecuencia ue se generenniveles bajos de euilibrio o trampas de pobreza, ue se den niveles sub-ptimos deinversin y ue se generen barreras a la entrada. Lo tercero se refere a ue cuando

los mercados no uncionan, las transacciones se internalizan y se empieza a traba-jar dentro de jeraruas o se establecen redes. Para autores como Meyer-Stamer yWltring (2007), estas tres ormas de coordinacin no son sustituibles sino ms biencomplementarias. Ellos sealan ue los mercados nunca uncionarn bien si es ue nounciona la jerarua del gobierno ue defne las reglas de juego y ue es responsa-ble de generar un buen ambiente para los negocios. Asimismo, el mercado uncionamejor si es ue hay redes ue disminuyen los costos de transaccin de interactuarrepetidamente con actores similares.

La promocin de cadenas ha mostrado ser una tarea ms compleja de lo ue se

pensaba inicialmente. Los mercados reales presentan una serie de retos ue no pue-den ser previstos solo a travs de la investigacin. Los proesionales del desarrollo


22/140


todava no tienen soluciones para temas como el grado de intervencin ue deben

ejercer. Uno de ellos, es si en los proyectos se debe hacer una ingeniera detallada dela cadena ue promueven o si se debe optar por tener un rol ms de espectador y deprocurador de servicios complementarios. Otro es el relacionado con los resultados noesperados de la intervencin ya ue se tratan de actores interdependientes a travsde mecanismos de coordinacin complicados y donde hay asimetra de inormacin.Un tercer tema es el relacionado con el incremento de estndares, generalmenteasociados a cadenas globales y orientadas hacia la exportacin, y u alternativas sepueden orecer a auellos productores ue logran satisacerlos.


23/140


4.La cadena de valorde la trucha

4.1. dESARROLLO dE LA AcUIcULTURA EN EL PER

La acuicultura es la actividad econmica ue se encarga de la cra de recursos hidro-biolgicos en espacios controlados. Se refere tanto a organismos vegetales (fto-plancton, microalgas, roteros, etc.) como animales (crustceos, moluscos, peces)ya sea en agua dulce o salada.

Es una actividad de gran importancia a nivel mundial, ya ue cerca de la mitaddel pescado ue se consume en el mundo procede de pisciactoras y no de capturasen el mar (FAO, 2007). Esto se debe a ue la demanda por recursos hidrobiolgicospara consumo humano directo ha ido en aumento mientras ue la oerta se mantienelimitada por la capacidad de re-poblamiento de los mares, lo cual ha generado ueel incremento de la demanda sea satisecha por la acuicultura.

La acuicultura en el Per data desde los inicios del siglo XX en ue se importanovas embrionadas de trucha arco iris, Oncorhynchus mykiss, provenientes de EstadosUnidos para ser cultivadas a orillas del ro Mantaro. Posteriormente, entre los aos1934 y 1940 se establecieron las primeras estaciones de piscicultura en quichuay eIngenio en Junn y en Chuchito, Puno.

La estacin de Ingenio pas a poder del Estado en 1940 y es hoy el centro pilotode truchicultura de la Sierra Central Centro Pisccola El Ingenio ue patrocina unInstituto Tecnolgico ue orma tcnicos para la acuicultura.

Hasta la dcada de los 1970s, los cultivos de trucha en el pas eran del tipoextensivo, con baja tecnologa y en la ue se aprovechaban las condiciones naturales

avorables, lo ue haca la produccin muy dependiente de las condiciones climti-cas. Posteriormente, con la creacin del Ministerio de Pesuera se invirti en varios


24/140


programas para promocionar esta actividad. Como resultado, se instalaron decenas

de piscigranjas con sistemas semi-intensivos de jaulas otantes en lagunas. Una vezretirado el apoyo inicial, sin embargo, se cerraron muchas de las piscigranjas ue secrearon, de modo ue de 152 ue se establecieron en Pasco y Junn solo uedaron11 en la dcada de los 1980s (Melgar, Mayta y Ruiz, 1985).

Adicionalmente a la trucha, se introdujeron otras especies como el pejerrey argen-tino, ue se cultiva en el Lago Titicaca; la tilapia y la carpa ue se cultivan en algunaszonas costeras y de la selva. Tambin se cultivan especies nativas como el paiche,aunue inicialmente la gran captura de ejemplares en estado salvaje puso en peligrola especie, la gamitana, el paco, bouichico, sbalo cola roja y cola negra, acarahuas

y tucunar (ver cuaro 1). La mayora de estas especies se cultivan para el mercadolocal pero han sido sometidas a numerosos estudios por el Instituto del Mar del Pery el Ministerio de la Produccin y se consideran de gran potencial para su comer-cializacin en otras regiones del pas e incluso para exportacin. En aguas marinas,el nico pez usado con fnes pisccolas es la lisa, cuyo cultivo se realiza en la lagunaAlbuera de Medio Mundo al norte de Lima.

cUAdRO 1ESPEcIES dE PEcES cULTIVAdOS EN EL PER

Nombre comn Nombre ciento Proeenia rea e cultivo

Trucha Salmo gairdneri Extica Agua ra Cordillera de los Andes

Salmo trutta Extica

Salvelinus fontinalis Extica

Lisa Mugil cephalus Nativa Agua clida. Costa peruana.

Mugil curema Nativa

Tilapia Sarotherodon nioticus ExticaAgua clida. Costa y Regin

amaznica.S. homorum Extica

S. mossambicus Extica

T. rendalli Extica

Carpa Comn Cyprinus carpio ExticaAgua clida. Costa y Reginamaznica.

Paiche Aropaima gigas NativaAgua clida amaznica y costanorte.

Sbalo Brycon erythropterum Nativa Agua clida amaznica

Gamitana Colossoma macropomum Nativa Agua clida amaznicaPaco Piaractus brachypomus Nativa Agua clida amaznica


25/140


Nombre comn Nombre ciento Proeenia rea e cultivo

Bouichico Prochilodus nigricans Nativa Agua clida amaznica

Crustceos

Langostino Pennaeus vannamei Nativa Agua clida. Costa norte.

P. stylirostris Nativa

Camarn Cryphiops caementarius NativaAgua templada. Costa central ysur.

Moluscos

Concha deabanico

Argopecten purpuratus Nativa Agua clida. Costa Norte

Ostra Aulacomya ater Nativa Agua clida. Costa NorteCrassostrea columbiensis Nativa

C. cortiziensis Nativa

Algas Scenedesmus acultus Nativa Costa Norte.

La acuicultura no se limita a la crianza de peces sino ue tambin incluye la crianzade moluscos y crustceos. Entre ellos, el cultivo del langostino blanco en Tumbes esla actividad acucola ms importante del Per en trminos de volumen producido yvalor de exportacin. Asimismo, es comn la recoleccin de choros, de concha deabanico y de concha negra.

El camarn de ro es un recurso de suma importancia y es muy valorada a nivelnacional e internacional, sin embargo an no se ha logrado determinar las condicionesidneas para su cra artifcial y la produccin depende de la capacidad de regenera-cin silvestre de la especie. Para evitar su depredacin se han establecido periodosde veda.

Por ltimo, en el Per tambin se cultivan microalgas para consumo (son usadas

como complemento alimenticio para otras especies acucolas y tambin se usan paraconsumo humano como la Spirulina).

A pesar de las dierentes especies ue se cultivan, la acuicultura an no es unaactividad desarrollada como en otros pases de la regin. Adems, se encuentra con-centrada en pocas especies, como el langostino, concha de abanico y trucha.

4.2. LA cRIANzA dE TRUcHA EN EL PER

La crianza de trucha arco iris, Oncorhynchus mykiss, est experimentando un grancrecimiento en el pas. En los ltimos 10 aos, la extraccin de trucha ha pasado de


26/140


1,761 TM en 1997 a 6,145 en el 2006, es decir, ha aumentado 250% (ver Gro

4). Dadas las condiciones naturales para su crianza y a las inversiones ue se estnanunciando, el potencial de crecimiento es bastante ms promisorio.

La produccin peruana de trucha representa tan slo alrededor del 1% de la pro-duccin mundial de trucha en todas sus especies, pero tiene amplias posibilidades deampliar esa participacin. De hecho, el Gro 5 muestra ue el ritmo de crecimientode las exportaciones de trucha se han acelerado en los dos ltimos aos. El crecimientoen el 2005 ue de 67% y en el 2006 ue de 35%. La inversin planifcada para los

GRFIcO N 4


GRFIcO N 5


0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

7,000

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Aos

TM

0

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Aos

US$


27/140


prximos 5 aos (i.e. DOMO en Puno y Topy Top en Huancavelica) hace prever ue

las exportaciones seguirn creciendo a un ritmo acelerado.

La produccin nacional de trucha se encuentra concentrada en los departamentosde Puno y de Junn, con 50% y 27% respectivamente (ver Gro 6). Sin embargo,dada la disponibilidad de lagunas y de uentes de agua en toda la sierra del Per, esposible expandir la produccin de trucha en los distintos departamentos de la sierradel pas. Asimismo, dierentes distritos del Per cuentan con inraestructura parala crianza de peces ue no est siendo utilizada y ue con un poco de inversin esposible ponerlas en uncionamiento.

GRFIcO N 6


Puno

50%

Junn

27%

Moquegua

3%

Huancavelica

2%Lima3%

Cajamarca

2%

Pasco4%

Otros9%

4.. LA TRUcHIcULTURA A NIVEL MUNdIAL

Como se mencion anteriormente, la produccin nacional de trucha slo representael 1% de la produccin mundial, la cual para el 2004 se estimaba sobre las 500,000TM, si se consideraban todos los tipos de trucha y de alrededor de 300,000 TM detrucha arco iris.

Como se aprecia en el Gro 7, la trucha arco iris puede ser cultivada enagua dulce o en el mar. En realidad, todas las truchas desovan en agua dulce peroalgunas especies pasan su vida adulta en el mar y generalmente se comercializancomo peces de mayor tamao. A nivel mundial, la trucha arco iris se cultiva mayori-

tariamente en el mar (alrededor de 2/3 de la produccin total) y se le incluye comoun salmnido.


28/140


GRFIcO N 7

350.000

300.000

250.000

200.000

150.000

100.000

50.0000

0

En

toneladas

Agua dulce

I I I I I I I I I I I

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Mar

En el 2004, los principales productores mundiales de trucha arco iris eran: Chilecon alrededor de 126 toneladas, Noruega con 63 mil y Francia con 40 mil toneladas.Sin embargo, pases como Per, Ecuador y Turua estn impulsando su produccindebido al potencial del mercado mundial. Si bien los mercados establecidos de truchase encuentran en Europa, Japn y Estados Unidos, los reportes de mercado indicanue un potencial mercado en el uturo es China, cuya demanda prcticamente es

ilimitada dada la poblacin de este pas (FAO, 1994)

En el caso peruano, la exportacin de trucha arco iris se concentra en Norteam-rica y Europa. Como se aprecia en el Gro 8, a la primera regin se vende trucha

Fuente: PROMPEX (2008)

GRFIcO N 8

Fuente: PROMPEX (2008)


29/140


resca rerigerada y congelada. La trucha resca se vende exclusivamente al mercado

de Estados Unidos, mientras ue a Europa se vende slo trucha congelada en suspresentaciones de fletes y pescado entero congelado.

4.4. LAS ETAPAS dE LA cAdENA dE VALOR dE LA TRUcHA

En el Per, la cadena de valor de la trucha se encuentra dividida en tres eslabonesbien determinados: la produccin de alevines, la produccin de la trucha y la comer-cializacin de la misma (ver Gro ).

GRFIcO N

Fuente: Chuuipata (2007, pag. 4)

Produccin de Alevines Produccin de TruchaComercializacin de

Trucha

Importacin de

Ovas Embrionadas

Recepcin de Ovas

Obtencin de Larvas

Obtencin de Alevines

Transporte de peces

Siembra de Alevines

Crianza en estanques

Alimentacin

Seleccin

Recepcin de

Materia Prima

Corte

Lavado y desinfeccin

Pesaje y Empacado

Limpieza de estanques

Cosecha yEviscerado

Transporte a Planta Transporte y Entrega

Eviscerado

Primera Alimentacin

Procesamiento Primario

El primer eslabn se inicia con la produccin de ovas embrionadas. Estas ovas sonimportadas generalmente de Estados Unidos. La calidad de las ovas determinar lacalidad de las truchas y el rendimiento en su crianza. Por un lado, las ovas importadastienen las caractersticas genticas adecuadas para ue las truchas se desarrollen bienen un ambiente controlado y, por otro lado, hay seguridad de ue las ovas embriona-das contengan mayoritariamente truchas hembras porue stas son las ue obtienenun mayor peso al llegar a su ase adulta.

Las ovas son importadas en cajas trmicas rerigeradas y luego de un proceso de

desineccin son colocadas en pozas especiales (artesas) para su manejo. Cuando lasovas eclosionan dan lugar a las larvas ue se convertirn en alevines (ver Foto 1).


30/140


En el Per, hay empresas ue se dedican a producir alevines para vendrselosa los criadores de trucha. Esto se debe a ue la crianza de los alevines reuiere demuchsimo cuidado ya ue las tasas de mortalidad son muy altas. Por esta razn,los criadores de truchas preferen comprar los alevines cuando tienen alrededor de5 a 20 gramos de peso, ya ue a este tamao la trucha se encuentra prcticamente

lograda y sus tasas de mortalidad son bajas.

El segundo eslabn de la cadena se inicia con el traslado de los alevines a losestanues en donde empezar el engorde de los peces (ver Foto 2). Este eslabndura un periodo de alrededor 6 a 8 meses, dependiendo del tamao de la truchaue se uiera lograr. Por ejemplo, el peso reuerido para comercializar la trucha en


31/140


el mercado de Lima o para exportar es de 250 a 300 gramos. El precio pagado por

las truchas ms grandes es mayor porue stas pueden dar lugar a productos fnalesde mayor valor, como trucha en fletes. Sin embargo, debido al alto costo en alimen-tacin muchos productores no se animan a producir truchas de mayor tamao.

Durante este eslabn se monitorea el desarrollo de los peces para clasifcarlosde acuerdo a su tamao, as como asegurarse ue su estado de salud es ptimo. Laaparicin de un pez enermo puede generar una epidemia y causar una alta tasa demortalidad si no se detecta a tiempo. Por otro lado, de acuerdo al mercado en dondese vendan los peces se podr usar o no determinados medicamentos.

Por lo anterior, la limpieza de las pozas es una tarea imprescindible ya ue setiene ue eliminar los sedimentos ue se orman por los residuos del alimento y delos desechos biolgicos de las truchas.

Una vez ue las truchas han alcanzado el tamao deseado para su comercia-lizacin, se pasa a la etapa de la cosecha y benefcio. La etapa de cosecha implicasacar a los peces ue han alcanzado el peso adecuado para su comercializacin (verFoto ). Las piscigranjas peueas ue venden a mercados locales venden los pecessin eviscerar, pero las ue venden a mercados ms sofsticados tienen ue entregartrucha eviscerada.

Formalmente, el eslabn de comercializacin se inicia con la recepcin del pescado

cosechado, sin embargo, las piscigranjas suelen venderlo ya eviscerado. La etapa deeviscerado reuiere de un ambiente adecuado para realizar esta tarea y de mucho


32/140


trabajo manual, ue generalmente es realizado por mujeres (ver Foto 5). En estaetapa se tiene ue tener cuidado de mantener estndares de limpieza y de desinec-cin adecuados. Una vez eviscerado, se procede a realizar el corte del pescado deacuerdo al producto fnal ue se trate. Se pesa y se empaca. Los cortes son enviados

en javas con gel rerigerente para ue se mantengan en ptimas condiciones hastallegar al cliente. El traslado se hace por transporte terrestre, idealmente en camionesrerigerantes o en camiones normales.

En la planta del cliente se defne si el pescado cumple con los criterios de calidadue se reuieren para su comercializacin. Para ello, se toman muestras de pescadoy se cheuea ue cumpla con un set de criterios ue han sido defnidos previamente.Por ejemplo, atributos sicos (i.e. peso adecuado, frmeza y color de la carne, rescuradel pescado, etc.) o atributos bioumicos (i.e. presencia de rmacos prohibidos),

entre otros.

Finalmente, el pescado es trasladado a los mercados fnales dentro del pas o esexportado a mercados extranjeros.

La duracin del proceso de cra de la trucha, desde la ertilizacin de ovas hastael benefcio de las truchas con un peso de 250 gramos dura alrededor de 8 a 9meses (ver Gro 10). Para un proceso intensivo de crianza es necesario escalonarla siembra de alevines de modo ue se tengan 3 o ms cosechas regulares a lo largodel ao. Sin embargo, los reuerimientos de capital de trabajo, especialmente para

cubrir los costos del alimento balanceado ue representa alrededor del 60% delcosto total de produccin. Asimismo, la produccin de truchas de mayor peso (i.e.


33/140


500 gramos) ue se utilizan para la produccin de fletes toman ms de 12 mesespara alcanzar tal peso, por lo ue no son atractivas de criar para los peueosproductores.

4.5. MARcO INSTITUcIONAL PARA EL dESARROLLO dE LA cAdENAdE VALOR dE LA TRUcHA

La crianza de la trucha se encuentra normada por la Ley No. 27460, Ley de la Promo-cin y Desarrollo de la Acuicultura, promulgada el 21 de mayo de 2001. En dicha leyse establece ue el estado promueve esta actividad y omenta la inversin de personasnaturales y jurdicas nacionales y extranjeras. Asimismo, se establece el ordenamientoacucola ue tiene como base el otorgamiento de concesiones en armona con laconservacin del medio ambiente y biodiversidad.

De acuerdo a esta ley, el Vice-Ministerio de Pesuera elabora estudios tcnicospara determinar las zonas propicias para el desarrollo de la acuicultura. Asimismo,

elabora el Catastro Acucola Nacional, en donde se registran las concesiones y auto-rizaciones otorgadas.

GRFIcO N 10dURAcION dEL cIcLO dE cRIANzA dE LA TRUcHA


OvasOjo

Alevinos1

Alevinos2

JuvenilesEngorde

Depende delpeso deseado

Ovas fertilizadas-2 semanas

despus de lafertilizacin

1 semana 3 semanas 2 meses 2 meses 3 meses o ms

Fertilizacin

Eclosin

De 5 a20 gramos3 meses

Peceshasta los5 gramos

1 mes

De 20 a142 gramos

5 meses

De 142gramos a

250 gramoso ms

8 meses

Nacimientode laslarvas


34/140


Esta ley tambin otorga benefcios tributarios a la actividad acucola, los cuales

se rigen de acuerdo a las normas de la promocin del sector agrario. Entre estosbenefcios se encuentran: una tasa de renta de tercera categora de 15% rente al30% al ue estn aectos otros sectores; la recuperacin del Impuesto General a lasVentas (IGV) en la etapa pre-operativa por la compra de bienes de capital, insumos,servicios y contratos de construccin; la estabilidad jurdica; la suspensin del pago dederechos de acuicultura hasta Diciembre del 2010 y un rgimen laboral exible conderechos a remuneracin diaria ue incluyan compensacin por tiempo de serviciosy vacaciones de 15 das por ao.

Como la mayora de leyes ue rigen actividades productivas en el Per, la Ley

No. 27460 establece los criterios bsicos para el ordenamiento del sector como,por ejemplo, el acceso a los recursos hdricos para iniciar esta actividad; pero no damayores alcances para promover actores avanzados en esta actividad. Por ejemplo,no se establece la necesidad de ormular normas tcnicas o buenas prcticas paralos distintos eslabones de la cadena de valor. Tampoco establece la necesidad deestablecer lmites mximos permisibles de sedimentacin de los cuerpos de agua enlos ue se realiza esta actividad.

Es importante mencionar ue la promocin de la crianza de la trucha, como otrasactividades productivas ue el estado pretende promocionar, se encuentra inserta den-

tro de un marco de promocin de la inversin privada. Es as, ue el Decreto LegislativoNo. 662 (Enero 1991) promueve y protege la inversin extranjera en todos los sectoreseconmicos y el Decreto Legislativo No. 757 (Noviembre 1991) garantiza las inversionesprivadas. Por otro lado, estos dos decretos eliminan las preerencias otorgadas al estadopara la explotacin de los recursos naturales o para su participacin en las actividadeseconmicas en perjuicio de la iniciativa privada. Tambin establecen la posibilidad de fr-mar acuerdos de estabilidad tributaria entre el estado peruano y las empresas privadas.

Por otro lado, el Congreso peruano ratifc la suscripcin del convenio con el

Organismo Multilateral de Garantas para las Inversiones (MIGA), as como del con-venio con el Centro Internacional de Arreglo de Dierencias de Inversiones (CIADI).En 1992, el Gobierno Peruano frm con los Estados Unidos un acuerdo fnancierosobre incentivos para la inversin, permitiendo ue la Corporacin de InversionesPrivadas Extranjeras (OPIC) emita seguros, re-aseguros y garantas para la coberturade inversiones estadounideneses en el Per.

Finalmente, el actual gobierno est promocionando el desarrollo de actividadeseconmicas en zonas cuya altura excede los 3,200 metros sobre el nivel del mar. Apesar de ue el proyecto de ley an no ha sido promulgado, programas como Sierra

Exportadora (ver seccin 5.4) tienen como objetivo promover la inversin privada enestas zonas y articularlas con los mercados nacionales y extranjeros.


35/140


4.6. PRINcIPALES AcTORES dE LA cAdENA dE VALOR dE LA TRUcHA

En la cadena de valor de la trucha participan varios actores directos ue estn conor-mados por empresas ue participan en la produccin de ovas y alevines; la produccinde truchas y su comercializacin, entre los ue destaca Pisciactora Los Andes; y variosactores indirectos entre los ue se encuentran los entes rectores de esta actividad ylas instituciones de apoyo pblicas y privadas.

4.6.1. Proutores e ovas y alevines

Los productores de ovas y alevines intervienen en el primer eslabn de la cadenade valor de la trucha. Las ovas o los huevos ertilizados de trucha generalmente sonimportados desde pases como Estados Unidos, Dinamarca o Chile en donde se handesarrollado tcnicas para lograr ue las ovas contengan las caractersticas necesariaspara ue las truchas en su vida adulta tengan los estndares de calidad necesariospara su comercializacin y garanticen una adecuada rentabilidad del negocio (i.e.mayor convertibilidad de alimento en peso, truchas hembras, etc.).

Existe tambin una produccin nacional de ovas, pero sus caractersticas genticasson menos convenientes para la crianza de truchas, ya ue no se controla el sexo

de los alevines resultantes o no hay un adecuado manejo de la cosanguinidad de lasovas, ue reducir el rendimiento de la trucha adulta.

De acuerdo a los datos de Sierra Exportadora, hay cuatro productores nacionalesde ovas con una produccin de 4500,000 de ovas por ao, mientras ue los impor-tadores de ovas son 17 con un nivel de importacin de 27 millones de ovas al ao(Sierra Exportadora, 2007).

Luego de un periodo de entre 20 y 35 das, las ovas eclosionan dando lugar a los

alevines, ue son las larvas de pez ue luego se convertirn en las truchas engordadasue se comercializarn. Los productores de alevines venden su producto a los centrosde crianza. Hay 32 productores ue producen alevines con ovas importadas y 5 ueproducen con ovas nacionales (Sierra Exportadora, 2007).

4.6.2. Proutores e truha

Los productores de trucha representan el eslabn central de la cadena de valor dela trucha. Cran y engordan los alevinos hasta ue se convierten en truchas adultas,

listas para ser comercializadas. El proceso de crianza dura alrededor de 9 a 12 meses,dependiendo del tamao fnal de la trucha a comercializar.


36/140


Los productores de trucha se pueden clasifcar de acuerdo a su tamao: peue-

o, mediano y grande. Los productores peueos son los ue producen menos de 2TM de trucha al ao. Para estos productores, la crianza de truchas es una actividadde subsistencia ue complementa a otras actividades econmicas, principalmente laagricultura y la ganadera. EL cultivo de la trucha es extensivo1 y no es una actividadtecnifcada y se obtiene una cosecha anual. El principal mercado de estos productoreses el local, cuyo reuerimiento de calidad no es riguroso.

Los productores medianos son auellos cuya produccin anual es mayor a las 2 TMy menor a 50 TM. Su sistema de produccin es semi-intensivo y tienen instalacionesespecialmente construidas para esta actividad, ya sea en pozas o en jaulas otantes.

Los productores tienen conocimientos tcnicos sobre la crianza de la trucha. Logranconseguir dos a tres cosechas al ao y su mercado de destino es el regional o local.El objetivo de estos productores es obtener rentabilidad.

Los productores grandes tienen una produccin mayor a las 50 TM. Su sistemade produccin es intensivo y tratan de lograr cosechas escalonadas para producirvarias cosechas al ao. Usan inraestructura e insumos especializados. Los produc-tores buscan alcanzar la rentabilidad de sus negocios. Atienden a los mercadosregionales, Lima y los mercados extranjeros para lo cual mantienen altos estndaresde calidad.

4.6.. Aopiaores

Los acopiadores son generalmente grandes productores ue venden a los mercadosms exigentes y ue complementan su produccin con la de otros productores. Losprincipales acopiadores en el Per son Pisciactoras Los Andes (Piscis), ue tienecriaderos y plantas procesadoras en Junn y Puno, y Empresa Arapa, ue tiene sucriadero en Puno.

Actualmente, los acopiadores tienen un rol ms activo. No slo sirven de inter-mediarios entre sus clientes y los peueos productores, sino ue en algunos casosactan como fnancistas y proveedores de asistencia tcnica. De hecho, el rol ue

1 La crianza de la trucha se puede clasifcar como extensiva, semi-intensiva e intensiva. La crianzaextensiva implica la siembra de alevinos en su habitat natural donde se mantienen en baja den-sidad y se usan insumos orgnicos. La crianza intensiva involucra una alta densidad de peces, yasea en jaulas o en pozas. Este tipo de crianza reuiere de un manejo tecnifcado (i.e. protoclos

sanitarios para evitar enermedades) y del uso de insumos especializados (i.e. alimentos balan-ceados con determinados contenidos de protena y grasa). La crianza semi-intensiva es un puntointermedio entre los dos anteriores tipos de crianza (CEPAL Kellog, 2006).


37/140


cumple Piscis con sus proveedores es de este tipo. Esta empresa acilita las ovas o

alevinos y el alimento a sus proveedores, as como el alimento balanceado y asistenciaen la crianza de las truchas. Asimismo, Piscis trata de establecer relaciones de largoplazo con sus proveedores mediante la frma de contratos en los cuales se estable-ce la cantidad y calidad de trucha a comprarse, los plazos de entrega y de pagos,entre otros. Como se ver ms adelante, esta orma de integracin y coordinacincon los proveedores reuiri de una institucin acilitadora ue generase confanzaentre Piscis y sus proveedores en Junn y en Huancavelica, y depende de la capacidadfnanciera de la empresa para asumir el adelanto de capital de trabajo y los costos dela asistencia.

En el caso de la empresa Arapa, el rol de coordinacin con los productores no estan estrecho. No adelantan capital de trabajo a sus proveedores pero s los ayudana entrar en la actividad proveyndoles del permiso para trabajar en la concesin deArapa y brindndoles sus primeras jaulas, mallas y alimentos. Se establece un com-promiso entre Arapa y los productores en el cual stos ltimos tienen ue vendersu trucha como primera prioridad a esta empresa. La trucha tiene ue cumplir conciertos estndares de calidad y para ello se cuenta con la supervisin tcnica de unespecialista. Sin embargo, Arapa no brinda asistencia para ue los productores logrenmayores niveles de efciencia.

Tanto Piscis como Arapa tienen plantas de procesamiento de truchas. En ellas,se benefcian, cortan y preparan productos como trucha ahumada y conservas. Estosproductos son luego vendidos a travs de sus canales de comercializacin. En el casode Piscis, sus mercados incluyen los mercados de Lima y externos como Estados Uni-dos y Europa. Arapa tiene una menor llegada a los mercados externos y ms bien semueve en los mercados regionales.

En Huancavelica, se ha encontrado ue el Ministerio de Produccin cumple tam-bin con un rol cercano al de los acopiadores. Tiene un puesto de venta cerca al

mercado, en donde los productores pueden dejar su trucha en consignacin. El preciopagado por la trucha depende de las condiciones del mercado en ese da.

4.6.4. Instituiones e apoyo

Debido a la potencialidad de desarrollo ue tiene la crianza de la trucha en distintasregiones de la Sierra peruana, ha habido varios intentos de promocionar esta actividaddesde el gobierno central. El Vice-Ministerio de Pesuera, el cual pertenece al Minis-terio de la Produccin, aparte de tener el rol de disear, coordinar, regular y evaluar

el cumplimiento de la poltica de desarrollo pesuero y acucola del pas, se encargade promover la competitividad de las empresas del sector. En tal sentido, el Vice-


38/140


Ministerio, a travs de su Direccin General de Acuicultura, ha desarrollado en varias

regiones actividades de promocin y de capacitacin en la crianza de la trucha.

El Vice-Ministerio cuenta con el apoyo de Fondo de Desarrollo Pesuero (FONDE-PES), un organismo pblico descentralizado, cuyo objetivo es contribuir al incrementosostenido de la actividad pesuera artesanal y de acuicultura. FONDEPES otorga cr-ditos de hasta US$ 10,000 para ue los productores existentes puedan incrementarsu inraestructura y compren insumos y euipos necesarios para esta actividad. Loscrditos pueden ser solicitados por empresas o por personas naturales.

Asimismo, el Vice-Ministerio de Pesuera es sede la Comisin Nacional de Acui-

cultura, ue es un ente de coordinacin intersectorial de la actividad acucola, cuyoobjeto es coordinar la participacin pblica y privada en la promocin del desarrollosostenible de la acuicultura.

La ofcina de Promocin de Exportaciones (PROMPEX) del Ministerio de ComercioExterior, promueve la exportacin de productos acucolas y brinda inormacin a losacuicultores sobre la demanda insatisecha de las dierentes especies acucolas a nivelinternacional, ventajas comparativas y las oportunidades de negocio.

Para brindar apoyo y ejecutar programas de investigacin cientfca y tecnolgica

sobre el mar y las aguas continentales se cuenta con la labor del Instituto Peruanodel Mar (IMARPE) y del Instituto de Investigaciones de la Amazona Peruana (IIAP). Esimportante mencionar ue el IIAP ha tenido una importante labor no slo de inves-tigacin de peces amaznicos, como paco, gamitana, bouichico, churo y tumbacu-chara, sino ue tambin ha promovido su crianza en comunidades nativas como losaguarunas y huambizas.

De otro lado, por el potencial de la crianza de la trucha para generar ingresosen la sierra, varias instituciones pblicas cuyo objetivo es la lucha contra la pobreza

estn promocionando esta actividad. Una de estas instituciones es Sierra Exporta-dora, ue promociona actividades productivas en esta regin ue tengan potencialexportador. Su estrategia es promover el desarrollo y mejorar el acceso a bienespblicos a los peueos productores rurales con alguna dotacin de capital paraue puedan generar negocios ue les permita articularse a cadenas de valor, ascomo a mejorar la productividad de grupos de productores mediante labores degestin territorial.

Otra institucin pblica ue tambin ha promocionado actividades de crianzade trucha es el Fondo de Cooperacin para el Desarrollo Social (FONCODES) ue ha

fnanciado un proyecto en Puno con el ue se dot de jaulas otantes para ue seinicien actividades acucolas en el distrito de Chucuito. El proyecto busca la produccin


39/140


y la comercializacin de la trucha como una estrategia para disminuir la desnutricin

inantil.

Por su parte, la Corporacin Financiera de Desarrollo (COFIDE) ha puesto a dispo-sicin de los productores de trucha y de otros productos un instrumento fnancierollamado Producto Financiero Estructurado (PFE) ue toma en cuenta el ciclo real delnegocio. As, coordina el plazo, la recuencia de pago y periodo de gracia con el pro-ceso de produccin. Los montos de fnanciamiento son ms altos ue los orecidos porFONDEPES. Este instrumento est disponible para productores ue ya se encuentranarticulados y ue tienen pedidos ue atender.

Finalmente, los gobiernos regionales y locales tambin cumplen un rol, aunuemuchas veces no muy claro, en la promocin de la crianza de la trucha en sus res-pectivas jurisdicciones. Debido al impulso ue se le dio a esta actividad durante ladcada de los 1980s, se construyeron en varias localidades criaderos de trucha. Enla actualidad, estas piscigranjas han sido transeridas a los gobiernos regionales o alas municipales distritales.

A pesar de los esuerzos de las anteriores instituciones por promocionar la crianzade la trucha, no se est dando ningn esuerzo por generar actores avanzados uepermitan sentar las bases para ganancias de productividad y competitividad en esta

actividad econmica. Por ejemplo, en zonas donde se ha logrado desarrollos importan-tes, como en Puno, se hace evidente la alta de inraestructura ue permita mejorar lacalidad de la trucha ue se produce y la logstica ue permita ue la trucha se exporte,tal como inversiones en la mejora de la cadena de ro, un centro experimental en lacrianza de trucha, inraestructura de inormacin de mercados, entre otros.

4.6.5. Instituiones e apoyo privaas

Aparte de las instituciones pblicas, hay varias instituciones privadas ue han apoyadoactividades acucolas en distintas localidades.

Una de las principales instituciones de apoyo a esta actividad ha sido el Proyectode Reduccin y Alivio a la Pobreza (PRA) de la Agencia de Cooperacin Internacionalde Estados Unidos (USAID). Este proyecto promueve negocios ue puedan articu-larse a una cadena de valor ue tenga una demanda asegurada. En tal sentido, unavez ue ha identifcado una demanda real empieza a actuar como mediador entrelos potenciales productores ue satisagan a esa demanda y los clientes fnales. Elesuema del proyecto PRA ha mostrado ser exitoso y, como se ver ms adelante,

ha contribuido a crear articulaciones entre el principal exportador de trucha (i.e. Pis-cisactora Los Andes) y algunos productores locales.


40/140


Adicionalmente, otras agencias de desarrollo como CARE tambin han colaborado

en la promocin de la crianza de la trucha. A travs de una convocatoria de proyec-tos de desarrollo realizada por FONCODES, CARE brind capacitacin y asistenciatcnica para la crianza de truchas en Puno. Otras instituciones o agencias de desa-rrollo internacionales han apoyado en general iniciativas relacionadas a promover laasociatividad o a las empresas rurales. En tal sentido, si bien no han promocionadodirectamente la crianza de truchas, s han contribuido a diundir la experiencia comoun caso exitoso.

Por otro lado, se encuentran las asociaciones de productores locales, las cualestienen dierentes objetivos como omentar la asociatividad para aprovechar las posibi-

lidades ue orecen los mercados fnales y de insumos o para acceder a oportunidadesde capacitacin a travs de programas de desarrollo fnanciados por las agenciasinternacionales. Estas asociaciones han logrado conseguir fnanciamiento de uentesde cooperacin o de uentes pblicas para brindar capacitacin a sus asociados. Sinembargo, el impacto de sus acciones no ha logrado consolidar la ormacin de unacadena articulada a mercados dierentes a los locales y regionales.

Es importante mencionar ue si bien las asociaciones de productores han logradomejorar la capacidad de negociacin debido a ue logran articular una mayor oertaue si cada productor oreciese su produccin individualmente, estas asociaciones

no han podido establecer las bases para acciones conjuntas ue lleven a elevar lacalidad del producto. En ese sentido, salvo algunas excepciones como una asociacinde productores ue tiene trucha certifcada como orgnica, los dems productoresslo enocan sus acciones a mejorar el acopio, pero no se hace ningn esuerzo pordierenciar el producto rente a otros productores o para acceder a mercados mssofsticados.

4.7. EL ROL ARTIcULAdOR dE PIScIFAcTORA LOS ANdES

La empresa se inici en 1978 en quichuay - Huancayo, en el departamento de Junn,produciendo y comercializando trucha de la variedad arco iris. Piscis se ha convertidoen el principal exportador de truchas del pas (exportando ms del 99% del total deexportaciones en el 2006).

Debido a su potencial exportador y a su inters de vender en el mercado externo,en el 2000 Piscis se asocia con el proyecto PRA para articular a productores localesy lograr ampliar su oerta exportable sin tener ue instalar nuevos centros de pro-duccin. La primera experiencia de articulacin se hace con la SAIS Tpac Amaru en

Junn, luego en el 2003 se establece un contrato con la empresa Caliornias Gardenen Pasco. Posteriormente, con el apoyo del PRA, establecen contratos en Huancavelica


41/140


y en Puno. Adems del compromiso de compra por parte de Piscis, estos contratos

incluyen el compromiso de la empresa a proveer de asistencia tcnica y proveer defnanciamiento, ya sea de capital de trabajo o incluso de mejora de inraestructura alos productores locales. Estos acuerdos han logrado consolidar la posicin de Pisciscomo el principal acopiador y exportador de trucha del pas (ver Gro 12).

GRFIcO N 12

Eslabones de la cadena de la trucha

Estructura

verticalde

la

cadena

Consumidoresfinales

Productoresms

pequeos

Ambito

PRA

Piscifactora

Los Andes

Clientesmayoristas

en mercadosexternos

Minoristas

Como se ver ms adelante, algunos de los acuerdos frmados con productorespeueos no son estables, por lo ue Piscis ha invertido paralelamente en nuevoscentros de produccin de trucha. En la actualidad, cuenta con tres centros de crianzade trucha en Junn (quichuay), Puno (Charcas) y en Lima (Canta). Adems cuenta con

tres plantas de procesamiento en esos mismos departamentos.

La estrategia de Piscis para acceder a mercados externos no se ha limitado a laarticulacin de oerta exportable, sino ue esta empresa tambin se ha preocupadopor comercializar trucha ue posea estndares muy altos de calidad para poder entrara exigentes mercados externos como Estados Unidos, Noruega, Suecia, Polonia, reinoUnido y Blgica. Piscis tambin vende ocasionalmente a mercados latinoamericanoscomo Mxico, Argentina y Bolivia.

Para lograr una trucha de alta calidad, Piscis importa directamente ovas embrio-

nadas de Estados Unidos de la empresa Troutlodge Inc. Esto le garantiza ovas con cer-tifcaciones sanitarias y son sometidos al programa de seleccin gentica establecido


42/140


por la empresa para mejorar las tasas de sobrevivencia, el actor de conversin (kilo

de trucha/kilo de alimento), el crecimiento, la uniormidad, la calidad y consistenciade la carne y la resistencia a varias enermedades. Debido a ue es necesario mante-ner una calidad uniorme en la trucha exportada, Piscis vende ovas importadas a losproductores locales con los ue se articula. En algunos casos, las ovas son entregadasa los productores como adelanto de capital de trabajo, debido a las limitaciones defnanciamiento ue suren estos actores.

En segundo lugar, Piscis se ha preocupado por trabajar con los proveedores dealimentos balanceados, ya ue cada tipo de trucha (i.e trucha blanca o rosada o dealgn tamao especfco) reuiere de alimentos balanceados especialmente disea-

dos. A lo largo de su historia Piscis ha negociado directamente con sus proveedoresde alimentos para mejorar la rmula de composicin de ste y reducir sus costos yaue el costo del alimento puedo llegar a representar entre 50% a 70% del costo totalde produccin. Debido al alto porcentaje ue representa el alimento balanceado enla estructura de costos, Piscis acilita el alimento a sus proveedores locales.

En tercer lugar, para lograr su ingreso en los exigentes mercados europeos y nor-teamericanos, la empresa cuenta con la certifcacin del sistema HACCP en todos susprocesos y tiene, entre otros certifcados, la certifcacin de productos Kosher. Estosaltos estndares son transeridos a sus peueos proveedores, los cules deben tener

certifcaciones de calidad de agua y son capacitados para llevar un manejo adecuado alas normas de los procesos de crianza de las truchas segn lo reuerido por Piscis.

En cuarto lugar, Piscis ha identifcado las caractersticas de los mercados de expor-tacin a los ue vende. Es as, ue vende distintos productos de acuerdo al mercado,incluso dentro de un mismo pas, como es el caso de los Estados Unidos. Esto hagenerado ue la empresa tenga una carta de presentacin de 48 productos distintosde trucha, entre los cuales se encuentran la trucha resca rerigerada, trucha conge-lada, trucha ahumada presentada en distintos cortes y envases.

El manejo de los estndares de calidad, la capacidad de fnanciar a los productoreslocales y su conocimiento de los mercados externos es lo ue ha permitido a Pisciscolocarse en el centro de la cadena de valor de la trucha peruana, como se apreciaen el Gro 12. Ciertamente, slo un inversionista con mayor solvencia fnancieray conocimiento de los mercados externos podr uitar el lugar central ue ocupaactualmente esta empresa. De hecho, un grupo de inversionistas representados por elgrupo DOMO, ha comprado Piscis y har una inyeccin de capital de US$ 5 millonesue sern destinados a la construccin de una planta de procesamiento de mayorenvergadura en Puno y al incremento del nmero de jaulas otantes en el lago Titi-

caca. Esto permitir incrementar el volumen de ventas de Piscis, de US$ 7.5 millonesen el 2007 a US$ 30 millones de dlares en un lapso de tres aos.


43/140


4.8. ANLISIS dE LA cAdENA dE VALOR dE LA cRIANzA dE TRUcHA

4.8.1. Barreras e entraa

Como se ha podido apreciar, la crianza de la trucha es una actividad econmicaaltamente tecnifcada si es ue se uiere vender a mercados internacionales. Debidoa ue se trata de un producto para consumo humano directo, hay una serie de regu-laciones, normas y certifcaciones ue tiene ue cumplir la trucha para ue asegurarsu inocuidad.

Por esta razn, los productores de trucha deben tener como mnimo certifcacio-

nes como el Hazard Analysis and Critical Control Points (HACCP), ue es un sistemaue busca reducir los riesgos en la salubridad de los alimentos controlando puntoso ases de la produccin considerados como crticos, permitiendo as tomarse accio-nes correctivas de reuerirse. Asimismo, dierentes pases indican regulaciones sobrelmites mximos de ciertas sustancias ue puedan contener los alimentos.

Por otro lado, tambin dierentes mercados pueden reuerir certifcaciones adicio-nales para los productos alimentarios. Por ejemplo, el mercado de alimentos hebreoreuiere una certifcacin llamada kosher, ue garantiza ue el producto ha sido pre-parado siguiendo las reglas o normas alimentarias judas. O, el mercado de productos

orgnicos reuiere una certifcacin de ue en la crianza o el cultivo del animal nose han utilizado sustancias umicas.

La obtencin de estas certifcaciones tiene un costo ue muchas veces no puedeser asumido por productores peueos. Esto hace ue las empresas grandes, uegeneralmente actan como articuladores son las ue poseen estas certifcaciones.Esto les permite atender distintos mercados y obtener un premio en los precios a losue vende.

Por otro lado, ya se ha sealado ue la crianza de la trucha es una actividad uereuiere de niveles de inversin ue son demasiado altos para la mayora de peueosproductores rurales. Segn seala un representante del Proyecto Especial de Truchadel Titicaca (PETT), para ue el negocio sea viable se reuiere como mnimo invertiralrededor de S/. 50,000, lo ue incluye capital inicial y capital de trabajo. Un expertode la Universidad Agraria seala ue para tener un negocio rentable, se reuiere comomnimo de S/. 330,000 po

integracion de los peuqeños productores de trucha en los mercados externos

Documents

Transcript of integracion de los peuqeños productores de trucha en los mercados externos