Integrando el Lean y el Seis Sigma - Un Acercamiento Holístico

SEIS SIGMA FORUM MAGAZINE │ MAYO 2007 │ www.asq.org │www.cnp.org.co 1

● ● ● UN MEJORAMIENTO AMPLIO REQUIERE DE AMBOS, EL LEAN- PARA LOGRAR SIMPLICIDAD- Y EL SEIS SIGMA PARA ADMINISTRAR LA COMPLEJIDAD.

● ● ●

Integrando el Lean y el Seis Sigma— Un Acercamiento Holístico

na compañía de “Fortune 500” ha venido utilizando el Seis Sigma para guiar el mejoramiento de la calidad del producto y ha logrado balances finales muy significativos durante varios años.

Recientemente, la compañía incorporó los principios del lean para reducir gastos y ciclos de tiempo, y obtener mejoramientos futuros. Pero ahora, ella se ha tropezado con algunos problemas de ciclos de tiempo y gastos para los cuales las aproximaciones lean no están funcionando. Otra compañía embarcada en un programa Seis Sigma, que resultó inicialmente era muy exitosa encontró que algunos problemas estaban apareciendo entre las grietas y estos no parecían tratables para los acercamientos o aproximaciones, tanto del Seis Sigma como del Lean. Aunque ambas compañías habían sopesado la antigua creencia común de que el lean y el Seis Sigma debían permanecer unidas como alternativas exclusivas para buscar el mejoramiento, fallaron en obtener lo máximo de la unión del lean y el Seis Sigma. ¿Por qué? …Porque continuaron utilizando exclusivamente el Seis Sigma para mejorar la calidad, y el Lean exclusivamente para mejorar el flujo del proceso, reduciendo el gasto y el ciclo de tiempo. Para estas compañías, la integración del Lean y el Seis Sigma quería decir correr los programas de mejoramiento paralelos con los dos acercamientos coincidiendo solo ocasionalmente en proyectos aislados. A pesar de que ambas compañías lograron algunas ganancias impresionantes, sus resultados estuvieron lejos de lo que es posible lograr con un sistema holístico de mejoramiento y de lo que será necesario para competir en el futuro. MEJORAMIENTO GLOBAL- EL OBJETIVO FUNDAMENTAL Aunque la muy trillada advertencia parezca familiar, la cual se vive repitiendo: Los efectos niveladores de la globalización y esta advertencia, le han posibilitado a las organizaciones e individuos alrededor del mundo, competir exitosamente. Todas las organizaciones necesitan mejorar continuamente o fracasarán. El mejoramiento debe presentarse en todos los frentes: calidad, costos, entregas, satisfacción del cliente y otros más. Es dentro de este contexto, despiadado e inolvidable, donde se intenta llevar a cabo la integración del Lean y el Seis Sigma. Si los métodos son para alcanzar el éxito, deben definir primero los problemas en términos del objetivo esencial. Ese objetivo no es el de integrar el Lean y el Seis Sigma, sino mas bien para mejorar el desempeño dentro de la mayor comprensión, manteniéndolo hasta donde sea posible.

Basados en nuestros más de 60 años de experiencia colectiva con los métodos y programas dentro de compañías líderes, creemos que las organizaciones que persiguen con éxito el Seis Sigma esbelto lo obtendrán así:

• Tomando una visión holística de los negocios y el mejoramiento de ellos. • Adoptando un método de mejoramiento holístico. • Estableciendo un proyecto integrado del sistema administrativo.

U

● ● ● POR RONALD D. SNEE, TUNNELL CONSULTORES, Y ROGER W. HOERL, GE GLOBAL INVESTIGADORES.

● ● ●


Guiados por estos tres sencillos pero poderosos principios, las organizaciones ambiciosas pueden comenzar a alcanzar la potencia total del Seis Sigma esbelto. VISION HOLISTICA Reducir gastos y ciclos de tiempo es necesario pero no suficiente. Reduciendo solo la variación no lo hará un ganador. Es necesario un acercamiento o aproximación holística para el mejoramiento, un acercamiento holístico, una visión más amplia de cómo mejorar el desempeño de los negocios y un profundo entendimiento de las diversas guías hacia el mejoramiento. Un acercamiento holístico para el mejoramiento: • Trabaja en todas las áreas de los negocios. • Trabaja en todas las culturas, proporcionando un lenguaje y un juego de herramientas común. • Dirige todas las medidas claves del desempeño. • Dirige todos los aspectos del proceso administrativo, tales como el diseño del proceso, su mejoramiento y control. • Dirige todos los tipos de mejoramientos, incluyendo la manufacturación y no manufacturación, transaccionales, servicio y administración. • Incluye un proceso administrativo para el mejoramiento, tales como los planes, objetivos, presupuestos y revisiones.

Finalmente, un acercamiento holístico ayuda a desarrollar una cultura de mejoramiento, incluyendo el uso de acercamientos al mejoramiento como una herramienta para desarrollar el liderazgo en toda la organización. CREACION DE UNA METODOLOGÍA HOLÍSTICA DEL MEJORAMIENTO Como lo sugiere la Figura 1, muchas compañías se han enfocado sobre el Lean o el Seis Sigma, pero raramente en conjunto, como parte de su acercamiento al mejoramiento. Hoy algunas organizaciones están trabajando para integrar los dos bajo un nombre común tal como Lean Seis Sigma. Para asegurar un máximo mejoramiento del desempeño, no obstante, el Lean, Seis Sigma y otros acercamientos, deben ser unidos como parte de un método holístico de mejoramiento.

Un método efectivo de mejoramiento

debe estar en capacidad para mejorar la calidad, el costo y las entregas en cualquier parte del mundo. Los principios y herramientas del Lean pueden ser utilizados para tratar con problemas de gasto, ciclos de tiempo, flujo de procesos y trabajo adicional no valorizado. Las herramientas Seis Sigma pueden ser usadas para diferir el promedio del proceso, encontrar el punto indicado de la operación, ayuda a crear productos y procesos fuertes y reducir el gasto y el ciclo de tiempo. Dentro de otras herramientas para el mejoramiento tales como el rediseño, la General Electric (GE) ensayó el acercamiento al equipo básico de solución de problemas con el uso mínimo de herramientas, y las contribuciones Baldrige también pueden ser útiles. Sin embargo, en un método holístico de mejoramiento, la estrategia abovedada no es para manejar programas paralelos de mejoramiento, sino para crear un sistema en el cual el Lean y el Seis Sigma se refuerzan mutuamente el uno al otro. Los ejemplos incluyen la aplicación del Seis Sigma para reducir variaciones en el flujo del proceso o que el Lean sea utilizado para mejorar la calidad de los productos que pueden envejecer rápidamente, mejorando su flujo a través del sistema y reduciendo el ciclo de tiempo que toma la entrega del producto al cliente final.


La ejecución de proyectos con este método holístico de mejoramiento, puede ser guiado por el acercamiento conocido: Defina, mida, analice, mejore y controle (DMAMC). Aunque el DMAMC, originado en el Seis Sigma, puede ser muy diferente a las herramientas Seis Sigma con las cuales está asociado y generalizado a un nivel más alto, se trata de un sistema total para el mejoramiento del proceso. Así las herramientas que son apropiadas para un problema en particular, ya sean herramientas Seis Sigma o Lean, pueden ser aplicadas en el

punto apropiado dentro del acercamiento altamente estructurado y secuencial del DMAMC.

Como una parte importante, no hay tales cosas como las herramientas Seis Sigma o herramientas Lean, porque ninguno de los métodos inventó las herramientas. Realmente solo existen herramientas de mejoramiento y utilizamos la frase “herramientas Seis Sigma” o “herramientas Lean”, simplemente como una conveniencia para indicar esas herramientas típicamente asociadas con cada una de estas iniciativas.

PROYECTOS INTEGRADOS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO ___________________________________________________________________________________________ Para crear un método holístico de mejoramiento, se debe crear un sistema integrado para manejar proyectos, en vez de sistemas separados para el Lean o los proyectos Seis Sigma. Como lo advierte Joseph Juran, “El mejoramiento ocurre proyecto-por-proyecto y no de otra manera”. El sistema de proyecto administrativo debería por lo tanto emplear una selección proyecto-por-proyecto y un acercamiento administrativo. Y, como con todo sistema efectivo de proyecto administrativo, debería haber procesos para guiar y sostener el mejoramiento: seguimiento del proyecto y su revisión, comunicaciones, reconocimiento, recompensa y entrenamiento. Para mantenerlos a ambos, al Lean y el Seis Sigma con la mayor efectividad posible, esto es, para lograr y mantener el mejoramiento deseado, nada es mas critico que la selección del proyecto. Antes de que se inicie el proyecto, la selección del mismo, identifica el

acercamiento correcto al mejoramiento y algo más, identifica el personal y las herramientas adecuadas que deben ser utilizadas. Este principio, no solo lleva la selección del proyecto a un nuevo nivel, sino que también coloca la selección de ambos, el proyecto y el acercamiento al mejoramiento, primero que la selección del personal. Muchas organizaciones equivocadamente comienzan con la selección del personal. El valorizado proyecto de selección del proceso, debe identificar los proyectos correctos. Aquellos que:

• Producen el más alto valor en relación con los objetivos del negocio.

• Mejoran el desempeño de los procesos que están causando problemas.

• Mejoran el flujo de materiales y la información mientras reducen gastos y el ciclo de tiempo.

La figura 2 muestra sistemáticamente lo que creemos es un nuevo y poderoso proceso de acercamiento para seleccionar los proyectos indicados que incluyen elementos de ambos, el Seis Sigma y el Lean, todo con el objetivo fundamental de alcanzar el máximo mejoramiento posible. No obstante muchos tipos de proyectos de mejoramiento, los procesos de mejoramiento resultan generalmente, de tres de las principales clases de proyectos que requieren cantidades variables de tiempo para su cumplimiento:

• Proyectos de éxito rápido, pueden ser logrados casi inmediatamente. En caso de fallar, su costo seria bajo por tiempo perdido y por recursos.

• Proyectos Kaizen, generalmente son terminados en 30 días o menos.

• Proyectos Seis Sigma, son normalmente terminados en cuatro o


seis meses, pero muchas veces se completan más rápido. Como lo sugiere la Figura 2, todos estos tipos diferentes de proyectos son generados directa o indirectamente de los objetivos del negocio o por vacios en el desempeño. Un acercamiento de arriba-abajo emplea los objetivos del negocio para generar proyectos, mientras los de abajo-arriba crean vacíos del desempeño que se presentan dentro de las operaciones de la organización. Los objetivos de la organización y los vacios del desempeño pueden generar directamente proyectos Seis Sigma, tales como el acostumbrado acercamiento para la selección de proyectos, o simplemente sistemas de mejoramiento Seis Sigma. Pero en el acercamiento holístico descrito aquí, los objetivos y vacios pueden proporcionar también contribución para el delineamiento de corrientes valiosas (VSM), una técnica utilizada frecuentemente en Lean, que también puede ser usada para generar proyectos Seis Sigma. Por ejemplo, el Seis Sigma es utilizado usualmente para dirigir problemas complejos para los cuales la solución es desconocida e incierta. Si un esfuerzo VSM descubre un problema complejo con solución desconocida, entonces un proyecto Seis Sigma puede resultar efectivo. Un proyecto Seis Sigma puede descubrir proyectos de éxito-rápido o generar proyectos Kaizen durante el curso de su ejecución. Si el delineamiento de corrientes valiosas (VSM) descubre actividades de ningún valor agregado, para las cuales podrían ser adecuadas las herramientas del Lean, entonces un evento Kaizen podría ser determinado para sugerir soluciones. El evento Kaizen podría entonces iniciar un proyecto Kaizen. Las herramientas del Lean pueden descubrir un arreglo rápido o encontrar que allí no hay solución conocida, lo que entonces generaría un proyecto Seis Sigma. Obsérvese que la categoría de los proyectos Seis Sigma esbeltos está claramente ausente del sistema. Esto es porque en un método holístico de mejoramiento, en el cual el objetivo protegido es el mejoramiento, no importa como sea alcanzado, todos los proyectos son, en efecto, proyectos Seis Sigma esbeltos. Se mueven en una caja de herramientas comunes que contiene herramientas que en el pasado han sido mantenidas aparte.

Dependiendo de la naturaleza del problema, esta claro, que las herramientas tradicionalmente consideradas como lean o herramientas asociadas con Seis Sigma, podrían dominar. Considere, por ejemplo, los tipos de necesidades de mejoramiento comúnmente encontradas, incluyendo a:

• Proceso de flujo simplificado valioso para reducir complejidad, rebajar pérdida de tiempo, acortar ciclos de producción y reducción de gastos.

• Mejorar calidad del producto. • Alcanzar consistencia en las entregas

del producto. • Reducir procesos y costos del

producto. • Reducir variación del proceso para

reducir el gasto (tal como el gasto producido por productos defectuosos).

• Mejorar el control del proceso para mantener procesos estables y predecibles.

• Encontrar el punto correcto en la ventana de operaciones del proceso.

• Alcanzar la vigorización del proceso y el producto.

En todos estos casos y en algunos otros, la naturaleza del mejoramiento que se persigue y la raíz causante de obstáculos en el camino, ayudan a definir el acercamiento apropiado y las herramientas que se deben utilizar. En los casos cuando cambiar el promedio del proceso o reducir la variación del mismo resulta apropiado para el problema encontrado, el Seis Sigma dominará. En casos cuando el mejoramiento del flujo del proceso o la reducción de la complejidad del mismo es apropiada, las herramientas Lean podrían dominar. No obstante la creencia popular, ambos acercamientos el Lean o Seis Sigma pueden ser utilizados para tratar efectivamente la reducción de gastos, ciclo de tiempo y trabajo sin valor agregado (Figura 3). Esta es otra señal de lo conveniente que es la integración verdadera del Lean y el Seis Sigma para obtener las mejores herramientas, sin importar el origen de sus métodos.


Paso 1

Paso 2

Paso 3

Flujo e Información entre Pasos del Proceso

UNA MIRADA MAS PROFUNDA AL MEJORAMIENTO __________________________________________ En el mundo real, una oportunidad para mejorar los procesos y los problemas asociados con ellos, son raramente unidimensionales. Tales oportunidades consisten con frecuencia de múltiples pasos del proceso y también de como el proceso flota entre los pasos. Como lo muestra la Figura 4, la información y el material, que flotan entre los pasos del proceso (entre cajones) son frecuentemente la causa raíz del pobre desempeño del mismo. Pero la transformación del valor agregado ocurre en el paso del proceso dentro del cajón, el cual también podría ser generador de las causas del pobre desempeño. Los principios del lean son normalmente mas efectivos cuando son usados con el flujo de información y de los materiales. Mientras que los acercamientos del Seis Sigma son típicamente más efectivos cuando son usados para crear el pobre desempeño de las transformaciones del valor adicional. De cualquier modo, es importante recordar que el objetivo es llegar a la raíz de la causa del pobre desempeño del proceso, no simplemente enfocarse donde aparecen los síntomas. Por ejemplo, una transformación pobre del desempeño puede causar problemas de flujo del proceso, y un flujo pobre puede resultar en problemas con las transformaciones (tal vez debido al excesivo envejecimiento de los materiales). Es, por consiguiente, mucho mas efectivo acercarse simultáneamente con el lean y el Seis Sigma para lograr el máximo mejoramiento posible y dirigir todas las causas raíz del pobre desempeño del proceso.

TRANSFORMACION DEL VALOR AGREGADO En el estado actual de los métodos de mejoramiento, las fuentes de materiales y el flujo de información, y la capacidad de los principios del lean para dirigirlos, son relativamente bien entendidos. El poder de esos principios para simplificar y perfilar los procesos, como también la relativa simplicidad de los principios mismos, es impresionante. Por cierto, es esta relativa simplicidad la que forma parte de sus recursos. Un poco menos entendible, de cualquier modo, es la transformación del valor agregado que ocurre dentro de los cajones, en el cual el desafío es con frecuencia manejar y optimizar la complejidad del paso del proceso, más bien que simplificarlo. Procesos más complejos tendrán más acción dentro de los cajones, mientras que procesos más simples podrán tener más acción entre los cajones. Por ejemplo, considere los procesos de montaje en los cuales un producto es creado atornillando las partes. Poca transformación ocurre dentro del cajón, donde sucede el proceso de atornillar, pero allí pueden haber resultados significativos sobre el flujo de materiales e información. Esto contrasta con un proceso en el cual el producto es creado por rendimientos que vienen juntos bajo las correctas condiciones del proceso y siendo cambiados física y químicamente para fabricar el producto. Por ejemplo, cuando dos piezas de metal son soldadas, los factores críticos incluyen niveles actuales, materiales de soldadura, y espesor y el tipo de metal. En esos procesos, la transformación que ocurre dentro del cajón, donde se hace la soldadura, es donde probablemente suceden los problemas. Figura 4. Flujo del Proceso y Transformación

Del Valor Agregado

Lean

Seis Sigma

Cliente

Transformaciones del Valor Agregado

Ocurre Dentro de Pasos del Proceso


El caso es aun mas claro en el extremo complejo de las transformaciones del valor agregado encontrados típicamente en las industrias altamente tecnificadas y en las químicas, farmacéuticas y biotecnológicas. Con frecuencia, en esas situaciones, el desarrollo de modelos funcionales de la forma Y=f(X) es muchas veces necesario para entender lo que esta pasando en los cajones. Esto no es para discutir que uno de los acercamientos es superior al otro, porque ambos son necesarios para optimizar la dirección de los vacios del desempeño. Ambos acercamientos afectan los resultados que tradicionalmente han sido mirados como dependientes de uno o de los otros acercamientos. La reducción del ciclo de tiempo ha sido considerado por regla, como mejor definido por los principios del lean. Pero el ciclo de tiempo puede ser una función de ambas variaciones dentro de la transformación del valor agregado y las ineficiencias del diseño del proceso, tales como la disponibilidad de materiales, la información y otros recursos. Por ejemplo, en un proceso mixto asociado con la producción química por tandas, un proyecto de mejoramiento resultó en el desarrollo de un modelo Y=f(x) el cual mostró que el ciclo de tiempo estaba relacionado con el tipo y cantidad de materia prima, lo mismo que con el tiempo de mezclado. Utilizando este modelo, a la organización le fue posible encontrar el punto efectivo reduciendo el ciclo de tiempo de la tanda y aumentando el tamaño de la misma, por lo tanto, se aumenta la capacidad en un 20% obteniendo un ahorro anual de US$280.000. Además, el ciclo de tiempo fue influenciado por la transformación del valor agregado, una reacción química en este caso, en vez de la información y el flujo de material. Sin importar el tipo de proceso, el modelo Y=f(x) es siempre aplicable. En algunos casos el modelo es obvio, debido a la forma lineal/aditiva del modelo, como cuando el proceso total de ciclo de tiempo es la suma de subprocesos dentro del ciclo de tiempo. En otras situaciones mas complejas, son necesarios modelos mas complicados, para entender el proceso, tal como cuando el desempeño del producto (Y) es una función de interacciones entre las materias primas (X) y las operaciones variables del proceso (x). Los modelos pueden ser ambos, cuantitativos (cuando se conoce la forma de la relación funcional) y cualitativos (cuando se

conoce la dirección de los efectos, pero no la magnitud de los efectos cuantitativos o la forma funcional del modelo). Nosotros usamos modelos cualitativos todo el tiempo en nuestra vida diaria. El aumento o pérdida de peso, por ejemplo, es una función de entrada calórica y ejercicios. Muchos principios lean se basan en modelos cualitativos desarrollados por años de experiencia. Determinar el acercamiento al mejoramiento que debe ser utilizado, vea los pasos en el proceso y determine si la raíz causa del problema- no el síntoma, recae en la transformación del valor agregado dentro de uno o mas pasos del proceso o en el flujo de información y materiales entre uno o mas pasos del mismo. El mejoramiento de la transformación del valor agregado, beneficiados típicamente por uso de modelos Y=f(x). Los mejoramientos de la información y de los materiales, beneficio típico del perfilamiento del proceso, y reducciones de los cuellos de botella, gastos y tiempo de ciclos. Como se observa a través de este articulo, muchos proyectos califican para ambos acercamientos y para lograr el máximo beneficio. Por ejemplo, una compañía farmacéutica necesitaba mejorar la capacidad de un proceso de manufactura para cumplir con la demanda del mercado por un producto de gran éxito (ver la figura 5). La estrategia para el mejoramiento incluía el rendimiento del proceso para obtener mayor producción con la materia prima existente y así llevar más rápido el producto al consumidor. Figura 5. Uso del Lean y Seis Sigma Unidos


El análisis de los sistemas y procesos identifica el proceso de salida de la tanda, específicamente el registro de la tanda, como un problema. Antes de la salida de una tanda de droga al mercado, los registros de la misma requeridos por las normas corporativas y las regulaciones del gobierno, deben ser completos e indicar su acuerdo con los procedimientos estándard de operación. Hasta que no se completen los registros de la tanda, esta queda retenida, lo que frecuentemente causa retrasos o perdidas de despachos, altos costos por inventarios, e insatisfacción de los clientes. Por ejemplo en un análisis DMAMC basado en la manufacturación de los registros de las tandas, utilizando los principios lean, el equipo de proyectos redujo la revisión del ciclo de tiempo de un 35 a un 55%, dependiendo del producto, ahorrando US$5.2 millones en inventario y US$200.000 anuales en costos de operación. Mientras tanto, un análisis DMAMC empleando el modelo Y=f(x) para comprender la transformación del valor agregado mostró que la tanda de materia prima tiene un mayor efecto en el rendimiento. Cuando las diferencias tanda-a-tanda fueron rebajadas, el rendimiento aumento en un 25%. ENTENDIENDO LA VARIACION DEL PROCESO _____________________________________ La variación del proceso proporciona otra figura dentro de la conveniencia de combinar el lean y el Seis Sigma. Como se observa en el Cuadro 1, la variación del proceso no solo afecta la calidad, sino también el costo de entrega y la satisfacción del cliente. La variación del proceso que resulta por productos defectuosos, desechos y repetición de trabajo, también dificulta el flujo del proceso. La causa principal de la variación, podrían ser diferencias entre los operarios y los equipos de proceso, diferencias entre los lotes de materia prima, un pobre entendimiento y control y muchas otras causas. Pero las consecuencias son las mismas: Reducción de flujo del proceso debido al aumento de inventarios, mayor movimiento de materiales, sobre-producción, y operaciones innecesarias. Los estudios sobre el mejoramiento de flujo del proceso por consiguiente, no deberían estar limitados a los principios lean, sino que deberían incluirse también análisis de la variación del proceso. Aunque este es un fundamento del mejoramiento de calidad, parece que el ha sido de algún modo descuidado en la actualidad.

Además, la variación no esta limitada a los procesos de manufactura. Esta afecta también los negocios, las finanzas y otros procesos diferentes. La solución para los problemas de desempeño en tales procesos muchas veces requieren acercamiento Seis Sigma para reducir la variación. Por ejemplo, la GE cancela una gran porción de sus facturas desde una oficina de cuentas por pagar. La cantidad de dinero involucrado es significativa y muchos proveedores le dan a la GE descuentos por el cumplimiento en sus pagos, tales como el 2% por pagos a 30 días. Los informes indican que la distribución de días-para-pagos era muy amplia, con variaciones de cuatro a 90 días. El problema no eran los pasos adicionales sin valor o el desperdicio, sino las excesivas variaciones. Cuadro 1. Directivas de las Medidas del

Desarrollo

Un cuidadoso estudio del proceso, utilizando un acercamiento Y=f(x), le permitió a la GE disminuir la variación alrededor del objetivo optimo de 27 días, lo que ahorró millones de dólares en intereses perdidos mientras amortiguaban la beneficiosa oferta de los descuentos por pagos dentro de los 30 días. Los clientes también sienten con frecuencia, el impacto de la variación del proceso. Los tiempos usuales de entregas para dos proveedores se muestran en el Cuadro 2. A pesar de que el proveedor uno entrega productos en pocos días como unos dos, los clientes prefieren los plazos de entregas mas predecibles del proveedor dos. En algunos casos, de hecho, entregas muy tempranas son peores que las mas demoradas, si el consumidor no esta listo para recibirlas. La entrega es típicamente considerada como parte del flujo del proceso, y la aplicación de los principios lean para reducir pasos sin valor adicional y antieconómicos podrían ayudar a mejorar el desempeño del proveedor uno. Pero la variación de proceso también debe tenerse en cuenta para obtener un máximo mejoramiento.

Medida de Desarrollo

Guías Claves

Calidad Variación, Valor, Objetivo Costo Objetivo, Variación, Flujo,

Costos Fijos y Variables Despachos Flujo y Variación

Satisfacción del Cliente

Calidad, Costos y Entregas


DESDE LA COMPRENSIÓN DE LA VARIACION HASTA EL ENTENDIMIENTO DE LOS PROCESOS __________________________________________ Comprender las variaciones del proceso nos lleva hasta el entendimiento del proceso y no se puede mejorar o controlar un proceso que no se conoce. En realidad, el mejoramiento sostenido depende del entendimiento del proceso. Desarrollar modelos de la forma Y=f(x) es un modo muy efectivo para adquirir tal entendimiento. Cuadro 2. El Cliente Siente la Variación del Proceso Proveedor Tiempo de

entrega (Días) Intención Rango

1 17, 2, 5, 12, 4 8 15 2 7, 9, 9, 8, 7 9 2

Nota: Cuadro Adaptado de Jack Welch, (Jack straight from the Gut), Warner Books, 2001 Usted comprende un proceso cuando: • Se conocen variables críticas (Xs) que

guían el proceso. • Se conocen variables críticas

descontroladas (ruidos) que afectan los rendimientos del proceso (Ys).

• El proceso ha sido diseñado para ser

insensible contra esas incontrolables variaciones (fortaleza).

• Se conoce que los sistemas de medición están en su rango y se conoce la cantidad de variación de medidas.

• Se conoce la capacidad del proceso. • Son efectivos los controles de

procedimiento y los planes de control correctos.

• El desempeño del sobretiempo del proceso puede ser pronosticado con precisión.

El lean Seis Sigma proporciona los conceptos, métodos y herramientas para desarrollar el entendimiento del proceso. El Seis Sigma crea fuertes acercamientos para desarrollar el entendimiento de la causa y el efecto, y el Lean

crea principios comprobados basado en un caudal de conocimiento y experiencia alrededor del mundo. UNA PROPUESTA MODESTA _____________________________________ A pesar del mandato perentorio, casi universal, para que las organizaciones se enfoquen profundamente en el crecimiento y productividad para mantenerse competitivas en el siglo 21, muchas organizaciones carecen de un método holístico para su mejoramiento que les permitiría obtener los máximos beneficios posibles. Mientras tanto, desacuerdos entre proponentes de varios métodos, impiden innecesariamente el progreso hacia el mejoramiento holístico. Partidarios del Seis Sigma insisten en que la clave para un mejor desempeño es la reducción de la variación de los procesos. Adherentes del lean objetan la sabiduría de la reducción de la variación en un proceso que resulta inherentemente antieconómico. Estas diferencias pueden ser explicadas en parte por el origen de cada aproximación. El lean se levanta en ambientes tales como un fabricante de automóviles, donde el ensamblaje era lo principal y su manejo de los problemas de flujo de materiales en los procesos, mejoró bastante el desempeño operacional y financiero. También, disminuir varios tipos de gastos con frecuencia, significa una conducción hacia la simplificación y rendimiento de los procesos. El Seis Sigma se desarrolla en ambientes muy altos de técnica y química, donde domina la transformación del valor agregado. Reducir la variación quiere decir con frecuencia un esfuerzo para optimizar, estabilizar y controlar la interacción de las variaciones complejas. En vez de ver estos dos acercamientos como opositores, es mucho más productivo mirarlos como complementarios. Obtener un mejoramiento comprensivo requiere tanto la capacidad del lean para alcanzar simplicidad y la capacidad del Seis Sigma para administrar la complejidad.


Entrelazar su mutuo poder, reforzarse más efectivamente, requiere un sistema holístico de mejoramiento que: • Se enfoque en el mejoramiento de todo el negocio. • Utilice un proyecto cuidadoso del proceso de selección que identifique los proyectos correctos y las estrategias de mejoramiento adecuadas, para cada proyecto.

• Utilice un sistema DMAMC generalizado para guiar los proyectos.

• Se rodee de métodos de mejoramiento vigorosos que puedan manejar la amplia variedad de problemas que experimenta una organización, como también, la amplia variedad de problemas encontrados en proyectos individuales.

• Emplee análisis de variación de procesos como parte de cualquier proyecto de mejoramiento.

• Se esfuerce por la comprensión del proceso utilizando el concepto Y=f(x) para sostener el mejoramiento.

Finalmente, todo lo que se requiere es un modesto cambio de perspectivas. En vez de perseguir estrechamente el Seis Sigma, lean o las versiones simplisticas del lean Seis Sigma, obteniendo solo un mejoramiento temporal, podemos enfrentar con gran éxito los desafíos del siglo 21, abarcando métodos de mejoramiento múltiples dentro de un sistema holístico. En tal sistema, el criterio final del éxito no es la reducción de gastos, ni tampoco la

reducción de la variación de procesos, pero si obtener el máximo mejoramiento sostenible. Ronald D. Snee y Roger W. Hoerl, 2007.

Referencias

1. J.M.Juran, Leadership for Quality: An

Executive Handbook. Free Press, 1989, p.35.

Biografía _____________________________________ George, M.I., Lean Six Sigma - Combining Six Sigma Quality with Lean Speed. McGraw-Hill, 2002. George, M.I., Lean Six Sigma for Service – How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions, McGraw-Hill, 2003. Hoerl, R.W. y R.D. Snee, Statistical Thinking – Improving Business Performance, Duxbury Press, 2002. Snee, R.D. y R.W. Hoerl, Leading Six – A Step by-Step Guided Based on Experience With GE and Other Six Sigma Companies, Financial Times Prentice Hall, 2003. Snee, R.D., y R.W. Hoerl, Six Sigma Beyond the Factory Floor – Deployment Strategies for Financial Services, Health Care and the Rest of the Real Economy, Financial Times Prentice Hall, 2005.

Integrando el Lean y el Seis Sigma - Un Acercamiento Holístico

Business

Transcript of Integrando el Lean y el Seis Sigma - Un Acercamiento Holístico