Introducción - Instituto Politécnico Nacional

Agradecimientos

A DIOS,

Por la bendición de la vida; que es una gran aventura y no encuentro palabras para describirla.

Por la maravillosa familia con la que comparto este tiempo.

DIOS es mi guía, luz y en Él confío.

Al IPN,

Por que me llena de orgullo pertenecer a tan gloriosa

Institución.

Por que grito de corazón: ¡soy Politécnico!

Que siempre la ciencia y tecnología estén al servicio de México.

Estos años de regreso a la ESCA me dejaron un gran aprendizaje, no sólo científico y técnico; principalmente fue un

aprendizaje para la vida. Tengo a muchas personas que agradecer, entre profesores, amigos y alumnos; ya que de todos

he aprendido algo. Gracias por compartir conmigo sus conocimientos, experiencia y amistad,

Al Dr. Edgar Cardoso por su amistad, disposición, dirección y

apoyo en la elaboración de esta tesis.

A la Comisión revisora por el tiempo dedicado y las valiosas sugerencias que mejoraron el contenido de la presente.

Al Dr. Zacarías Torres y al M. C. Martín González de quienes

aprendí mucho para la vida.

Al C. P. Jorge Rodríguez por su amistad; a quien conozco desde la licenciatura; por ser el profesor que me enseño a soñar.

Por darme incondicionalmente su vida y amor. Por enseñarme a pescar y a construir mi vida basándome en la

dedicación, constancia y esfuerzo.

A mi papá, Felipe por estar en mi vida y pertenecer a ella.

Finalmente, a las tres personas más importantes en mi vida.

Por que estos años y esta tesis son resultado de un verdadero

trabajo en equipo, que involucro compromiso, sinergia, disciplina comunicación y tolerancia.

A Tanya,

Por su amor y comprensión.

A Iliana,

Por su amistad, dedicación, esfuerzo y ayuda.

A Nohemí,

Por su ejemplo inspirador como persona, profesionista, y madre.

¡Gracias Mamá!

I

“Modelo de Administración estratégica para el crecimiento integral de las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la destilación del agave ubicadas en el estado de Jalisco”

ÍNDICE Relación de figuras, gráficas y tablas 1

Relación de símbolos y abreviaturas utilizadas 6

Glosario de términos 7

Resumen 13

Abstract 14

INTRODUCCIÓN 15

CAPITULO 1. MARCO CONTEXTUAL 19

1.1 Antecedentes de la industria del tequila 19

1.2 Descripción de Pequeña y Mediana Empresa en México 26

1.3 Planteamiento del problema 38

1.3.1 Pregunta general 38

1.3.2 Preguntas específicas 39

1.4 Objetivos de investigación 39

1.4.1 Objetivo general 39

1.4.2 Objetivos específicos 40

1.5 Justificación 40

CAPÍTULO 2. CARACTERIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

42

2.1 Planeación estratégica de George Steiner 44

2.2 Administración estratégica de Samuel Certo 49

2.3 Administración estratégica de Fred David 56

2.4 Administración estratégica de Zacarías Torres 60

2.5 Beneficios de la administración estratégica 62

II

CAPÍTULO 3. CRECIMIENTO INTEGRAL Y SUS CARACTERÍSTICAS 64

3.1 Concepto de crecimiento integral 64

3.2 Concepto y finalidad de una organización 64

3.3 Estructura organizacional 66

3.4 Principales teorías del crecimiento 69

3.5 Teorías de la organización y de la dirección estratégica 70

3.6 Modelo de las fases de crecimiento o Curva de Greiner 73

3.7 ¿Cómo se logra el crecimiento integral? 76

3.8 Factores que influyen en el crecimiento 77

3.8.1 Cultura organizacional 77

3.8.2 Características del dueño y del negocio 80

3.8.3 Aperturas estratégicas 82

3.8.4 El ejecutivo medio 83

3.8.5 Innovación de valor 84

3.8.6 MarketBusting 86

3.8.7 Perfil deseable del empresario 90

CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 93

4.1 Tipo de investigación 93

4.1.1 Descriptivo 93

4.1.2 No experimental 94

4.2 Población y muestra 95

4.3 Variables y su operacionalización 96

4.3.1 Variables 96

4.3.2 Variable administración estratégica 97

4.3.3 Variable crecimiento integral 98

4.4 Diseño de investigación 105

4.5 Diseño del instrumento 107

4.6 Obstáculos de la investigación 110

III

CAPÍTULO 5. ANÁLISIS DE RESULTADOS 112

5.1 Categoría: Formulación de la estrategia 113

5.2 Categoría: Implementación de la estrategia 119

5.3 Categoría: Evaluación de la estrategia 141

5.4 Categoría: Interfuncionalidad 153

5.5 Categoría: Crecimiento en áreas funcionales 153

5.6 Categoría: Crecimiento por múltiples factores 160

MODELO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA QUE PERMITIRÁ EL CRECIMIENTO INTEGRAL

165

CONCLUSIONES 166

RECOMENDACIONES 171

REFERENCIAS 179

ANEXOS 1 Instrumento de Investigación 185

ANEXO 2. Registro de llamadas del mes de diciembre 2008 y enero 198

1

RELACIÓN DE FIGURAS, GRÁFICAS Y TABLAS

Figuras

1 Cadena productiva de la industria del tequila. 26

2 Evolución de la planeación. 42

3 Estructura y proceso de la planeación estratégica de George Steiner. 48

4 Etapas en el proceso de la administración estratégica de Samuel

Certo.

55

5 Proceso de la administración estratégica de Fred David. 59

6 Proceso de la administración estratégica de Zacarías Torres. 61

7 Organigrama funcional de una compañía manufacturera. 66

8 Organigrama por producto/mercado de una compañía manufacturera. 67

9 Organización matricial (sistema de mando múltiple). 68

10 La Curva de Greiner. 75

11 Tipología de las decisiones. 76

12 Propuesta de nuevas prácticas administrativas en las MYPES. 80

13 Propuesta de las características deseables del empresario. 90

14 Diagrama de la investigación. 106

15 Modelo de administración estratégica que permitirá el crecimiento

integral.

165

Gráficas

1 Empresas según estratos de personal, 2003. 27

2 Número de socios por rango de edad que participan en la gestión de

las empresas.

29

3 Nivel de formación de los socios que participan en la gestión directa

de las empresas.

30

4 Distribución por tipo de proceso que se implementará en las

empresas para el cambio generacional.

31

5 Porcentaje de empresas que realizaron capacitación de personal en

los últimos 2 años.

32

2

6 Empresas que cuentan con algún tipo de certificación. 34

7 Clasificación de empresas estudiadas por número de trabajadores. 112

8 Grado en que la misión y visión son claras y conocidas por los

elementos de la empresa.

113

9 Grado en que los esfuerzos y objetivos de cada departamento están

alineados a la misión y visión de la organización.

114

10 Grado en que la estrategia actual es clara y conocida por todos los

elementos de la organización.

115

11 Personal que interviene en la elaboración de la estrategia. 115

12 Alcance de la estrategia. 116

13 Objetivo principal de la empresa a largo plazo (de 5 a 10 años). 117

14 Grado de conocimiento que tiene la dirección sobre las características

y elementos generales de la industria del tequila.

118

15 Tipo de diferenciación adoptado por las empresas. 119

16 Personal que dirige y controla la implementación de la estrategia en la

empresa.

120

17 Objetivo principal de la empresa a corto plazo (1 año). 120

18 Grado en que el personal de la empresa entiende de manera clara las

funciones relacionadas su puesto.

122

19 Grado en que el personal disfruta del poder y la responsabilidad

acorde a su puesto.

122

20 Grado en que el personal de la empresa conoce las políticas y

normas necesarias para el logro de los objetivos.

123

21 Grado de disposición que tiene el personal a cambiar para mejorar

cualquier aspecto de la empresa.

124

22 Grado de comunicación dentro de la empresa entre directivos o

dueños y empleados.

125

23 Grado en que la dirección escucha sugerencias o iniciativas de los

empleados y apoya su realización, siempre y cuando estas sean para

mejorar.

126

3

24 Responsable de las actividades de Dirección y Gerencia en la

empresa.

127

25 Responsable de las actividades de Reclutamiento en la empresa. 128

26 Responsable de las actividades de Finanzas y contabilidad en la

empresa.

128

27 Responsable de las actividades de Compras y abastecimiento en la

empresa.

129

28 Responsable de las actividades de Producción en la empresa. 130

29 Responsable de las actividades de Control de calidad en la empresa. 130

30 Responsable de las actividades de Protección al medio ambiente en

la empresa.

131

31 Responsable de las actividades de Distribución y logística en la

empresa.

132

32 Responsable de las actividades de Comercialización (ventas) en la

empresa.

132

33 Responsable de las actividades de Servicio post-venta y atención a

clientes en la empresa.

133

34 Responsable de las actividades de Innovación (Investigación y

desarrollo) en la empresa.

134

35 Responsable de las actividades de Soporte técnico en informática o

sistemas en la empresa.

135

36 Estado tecnológico en el que se encuentran los medios de producción

(maquinaria, software, instalaciones, etc.).

136

37 Tipo de personal que hace uso de la maquinaria, equipo y

herramientas dentro de la empresa.

137

38 Comportamiento del esfuerzo por tener nuevos productos. 138

39 Grado del esfuerzo por buscar clientes de otros segmentos de

mercado.

139

40 Porcentaje designado para la capacitación, respecto al monto total de

ventas.

140

41 Personal a quien la empresa capacita mínimo 1 vez al año. 141

4

42 Grado de efectividad demostrada por la estrategia, con la que inicio la

empresa.

142

43 Grado en que la estrategia actual es evaluada y reformulada si es

necesario.

142

44 Importancia que tienen para la empresa el pertenecer a asociaciones

o cámaras industriales.

143

45 Grado en que la empresa toma en cuenta la opinión de los clientes

para diseñar sus productos o adecuar sus servicios.

144

46 Grado en que los empleados que están en contacto con los clientes,

transmiten a la empresa la información que recogen de ellos.

145

47 Esfuerzo de la dirección por establecer relaciones duraderas con los

clientes.

146

48 Grado de satisfacción de los clientes. 147

49 Participación de las empresas en el mercado Local (regional,

municipal).

148

50 Participación de las empresas en el mercado Estatal. 148

51 Participación de las empresas en el mercado Nacional. 149

52 Participación de las empresas en el mercado Internacional

(Norteamérica).

149

53 Participación de las empresas en el mercado Internacional

(Latinoamérica).

150

54 Participación de las empresas en el mercado Internacional (Europa). 150

55 Participación de las empresas en el mercado Internacional (Asia). 151

56 Grado en que la empresa forma grupos de trabajo integrados por

distintas áreas.

153

57 Características que tendrán los próximos activos adquiridos. 154

58 Grado en que la producción del año anterior cubrió la demanda de los

clientes.

155

59 Comportamiento de la rotación de personal en el último año. 156

60 Comportamiento del incremento de clientes en el último año. 157

61 Comportamiento del incremento de ventas en el último año. 158

5

62 Comportamiento del incremento de las utilidades en el último año. 160

63 Habilidades que tiene el director de la empresa. 162

64 Importancia que tiene para la dirección la información que generan los

centros de investigación relacionada a la industria del tequila.

163

65 Importancia que tiene para la dirección obtener consultoría

especializada en administración estratégica con la finalidad de

obtener un crecimiento integral.

164

Tablas

1 Clasificación de empresas por número de trabajadores. 27

2 Porcentaje de áreas a las que los directivos prestan mayor atención. 33

3 Porcentaje de empresas afiliadas a alguna cámara gremial o

empresarial.

34

4 Porcentaje por tipo de actividad subcontratada a terceros. 35

5 Dos lógicas estratégicas. 85

6 Estrategias de MarketBusting. 87

7 Operacionalización de las variables. 99

8 Alternativas de la escala Likert. 108

9 Descripción de los elementos valorados en el instrumento de

investigación.

109

10 Comportamiento de la población 111

6

RELACIÓN DE SÍMBOLOS Y ABREVIATURAS UTILIZADAS

ACR Áreas Clave de Resultados

AE Administración estratégica

BID Banco Interamericano de Desarrollo

BCG Boston Consulting Group

CNIT Cámara Nacional de la Industria Tequilera

CRIT Cámara Regional de la Industria Tequilera

CEPII Centro Panamericano de Investigación e Innovación

CRT Consejo Regulador del Tequila

DOF Diario Oficial de la Federación

EUA Estados Unidos de América

FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

ID Investigación y Desarrollo

INEGI Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática

IPADE Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas

MYPE Micro y pequeña empresa

NOMT Norma Oficial Mexicana del Tequila

PYME Pequeña y mediana empresa

SE Secretaría de Economía

UEN Unidades Estratégicas de Negocio

UNESCO United Nations Educacional, Scientific and Cultural

Organization (Organización de las Naciones Unidadas para la

Educación, la Ciencia y la Cultura)

7

GLOSARIO DE TÉRMINOS Administración como arte. Uso del conocimiento fundamental (ciencia) y su

aplicación a una situación concreta, por lo general con una combinación o

compromiso, para obtener resultados prácticos; administrar es un arte, pero el

término se usa como más propiamente para referirse al conjunto de conocimientos

(ciencia) que le sirven de fundamento (Koontz, H. & Weihrich, H. 2004).

Administración, como ciencia. Conocimiento organizado (conceptos, teoría,

principios y técnicas) en que se sustenta la práctica de la administración; la ciencia

explica sistemáticamente los fenómenos de la administración; como lo hace en

cualquier otro campo (Koontz, H. & Weihrich, H. 2004).

Administración estratégica. Es el arte y la ciencia de formular, implementar y

evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar

sus objetivos. Esta definición implica que la administración estratégica pretende

integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la

producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas

computarizados de información para obtener el éxito de la organización. La

finalidad de la administración estratégica es aprovechar las oportunidades

existentes y crear otras nuevas y diferentes para el futuro (David, F. 2008).

Calidad. Es el conjunto de cualidades con las que cuenta un producto o servicio

para ser de utilidad a quien se sirve de él. En su sentido más amplio la calidad es

algo que pude mejorarse (Díaz, O. 2006).

Ciencia. Conocimiento organizado de importancia para un área, por lo general un

área de práctica (Koontz, H. & Weihrich, H. 2004).

8

Cultura empresarial. Es la identificación de la forma de ser de una empresa, se

manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de

gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior,

que son interiorizados en forma de creencias y tales colectivos que se transmiten y

se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar

(Acosta, S. 2006).

Cultura organizacional. Patrón general de conductas, creencias, valores, y

tradiciones compartidos por los miembros de una organización (Koontz, H. &

Weihrich, H. 2004).

Diseño de investigación. Es el plan o estrategia a emprender para responder a

las preguntas de investigación (Cardoso, E. 2006).

Eficacia. Consecución de objetivos; logros de los efectos deseados (Koontz, H. &

Weihrich, H. 2004).

Eficiencia. Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de

objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas (Koontz, H. &

Weihrich, H. 2004).

Empresa. Grupo social en el que a través de la administración del capital y el

trabajo se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las

necesidades de la comunidad. Organización que tiene como objeto de su

actuación el comprar, procesar y vender; generalmente con ánimo de lucro o

ganancias (Acosta, S. 2006).

Encuesta. Una encuesta es un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a

una muestra representativa de la población o instituciones, con el fin de conocer

estados de opinión o hechos específicos (Naghi Namakforoosh, M. 1989).

9

Estrategia. Determinación del propósito (o la misión) y los objetivos básicos a

largo plazo de una empresa y adopción de cursos de acción y asignación de los

recursos necesarios para lograr estos propósitos (Koontz, H. & Weihrich, H. 2004).

Estructura. Conjunto de puestos de trabajo, de departamentos o áreas que

orientan la conducta de los individuos y grupos hacia el logro de los objetivos

(Cardoso, E. 2006).

FODA, análisis. Es un análisis diagnostico de la situación interna y externa de

una organización, para determinar su fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas (Díaz, O. 2006).

Fortalezas y debilidades, internas. Son las actividades que una organización sí

puede controlar; son desempeñadas bien o mal, respectivamente, en cada caso

afectan a la organización de manera favorable o desfavorable (David, F. 2008).

Gestión. Es el esfuerzo continuo y sistemático de la administración para coordinar

las actividades basadas en los planes y objetivos definidos, con el fin de decidir las

tareas correctivas que aseguren el buen desempeño de una organización

(Cardoso, E. 2006).

Globalización. Es un proceso de integración a nivel mundial de las actividades de

formulación, implementación y evaluación. Las decisiones estratégicas se toman

con base en el efecto que causan en la rentabilidad global de la empresa, y no

sólo en consideraciones nacionales o de otro país (David, F. 2008).

Investigación no experimental. Se encarga de observar los fenómenos tal y

como se dan en su contexto natural, para después analizarlos, por lo que no existe

una manipulación de las variables (Cardoso, E. 2006).

10

Liderazgo. Influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se

esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del

grupo (Koontz, H. & Weihrich, H. 2004).

Mejora continúa. Es un proceso estructurado que toma como punto de partida los

problemas detectados en la empresa, realiza los cambios necesarios para su

solución; con lo que se buscar conseguir una mejor posición competitiva y mejorar

los resultados (Díaz, O. 2006).

Mercado. Conjunto de personas con necesidades por satisfacer, dispuestas a

adquirir bienes y servicios que satisfagan esas necesidades mediante una

retribución a quienes les proporcionen dichos satisfactores (Acosta, S. 2006).

Método. Modo de decir o hacer con orden una cosa, manera razonada de

conducir el pensamiento con objeto de llegar a un resultado determinado y

preferentemente al descubrimiento de la verdad (Naghi Namakforoosh, M. 1989).

Metodología. Ciencia que estudia el método, cuerpo de métodos, reglas y

postulados empleados en una disciplina; análisis de los principios y

procedimientos de cuestionamiento sistémico utilizado por diferentes disciplinas

(Naghi Namakforoosh, M. 1989).

Misión. Es la razón de ser de la empresa, responde a la pregunta ¿cuál es

nuestro negocio? Describe el propósito del organismo social, sus clientes,

productos o servicios; mercados, filosofía y tecnología básica (David, F. 2008).

Nicho de mercado. Segmento de mercado pequeño que se encuentra bajo la

vista de una compañía, ya que está libre de competidores y ofrece un potencial de

ventas significativo (Acosta, S. 2006).

11

Objetivos. Son los resultados específicos que pretenden alcanzar la empresa en

vías de dar cumplimiento a su misión. Responden a las siguientes preguntas:

¿Qué queremos?, ¿Qué deseamos?, ¿Qué vamos a hacer?, ¿Cuánto los

queremos alcanzar? y ¿Cuándo lo estaremos logrando?

Son los medios para alcanzar los fines. Se caracteriza por ser: desafiantes,

medible, consistentes, específicos, alcanzables, claros, motivantes y por tener un

orden de prioridad (David, F. 2008).

Oportunidades y amenazas, externas. Son las tendencias y acontecimientos

económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales,

gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar

significativamente una organización (David, F. 2008).

Paradigma. Proceso, no definido necesariamente en forma de pasos secuenciales

que puede emplearse de forma repetitiva para abordar un tipo específico de

problema (Peón, I. 2006).

Políticas. Declaraciones o interpretaciones generales que guían el pensamiento

durante la toma de decisiones; la esencia de las políticas es la existencia de cierto

grado de discrecionalidad para guiar la toma de decisiones (Koontz, H. & Weihrich,

H. 2004).

Satisfacción del cliente. Momento en que un producto o servicio alcanza las

expectativas del cliente. Este proceso puede asignar un mayor o menor valor al

producto o servicio en cuestión (Kim, C. & Mauborgne, R. 2004).

12

Sistema. Es un conjunto de elementos (conceptos, sujetos, objetos, procesos o

estructuras) conectados en una forma organizada que persiguen un fin común. Se

forma por elementos (subsistemas) y al mismo tiempo integrar a un sistema mayor

(suprasistema) (Peón, I. 2006).

Táctica. Planes de acción mediante los cuales se ponen en práctica las

estrategias (Koontz, H. & Weihrich, H. 2004). Toma de decisiones. Es la selección de un curso de acción entre varias

alternativas (Koontz, H. & Weihrich, H. 2004).

Visión. Responde a la pregunta básica ¿Qué queremos llegar a ser? Debe ser

corta, formada por una oración y desarrollada por todos los socios

(preferentemente) (David, F. 2008).

13

RESUMEN

El objetivo general de la investigación fue diseñar un modelo de Administración

estratégica que permita el crecimiento integral de las pequeñas y medianas

empresas dedicadas a la destilación del agave. Dicho modelo fue elaborado

mediante un análisis de las características operativas de las empresas estudiadas

y es presentado previamente a las conclusiones.

La metodología empleada es de carácter descriptivo y no experimental con un

diseño transversal. La muestra estuvo constituida por cuatro empresas. Las

variables de estudio fueron administración estratégica y crecimiento integral. En

tanto que el instrumento utilizado fue el cuestionario.

La principal conclusión fue que las empresas no integran completamente los

fundamentos teóricos y metodológicos de la administración estratégica en sus

diferentes áreas (administración, mercadotecnia, finanzas, producción, recursos

humanos, investigación y desarrollo, y tecnologías de la información) con el fin de

obtener el éxito/beneficio organizacional y así estar en posibilidades de alcanzar el

crecimiento integral correspondiente.

14

ABSTRACT

The general target of the investigation was to design a model of strategic

management who allows the integral growth of the small and medium companies

dedicated to the distillation of the agave. The above mentioned model was

elaborated by means of an analysis of the operative characteristics of the studied

companies and it is presented before to the conclusions.

The used methodology is of descriptive character and not experimentally with a

transverse design. The sample was constituted by four companies. The variables

of study were strategic administration and integral growth. While the used

instrument was the questionnaire.

The principal conclusion was that the companies do not integrate completely the

theoretical and methodological foundations of the strategic managment in their

different areas (managment, marketing, finance, production, human resources,

investigation & development, and information technologies) in order to obtain the

success / benefit organizacional and like that to be in possibilities of reaching the

integral corresponding growth.

15

INTRODUCCIÓN

Se ha dicho innumerables ocasiones que los negocios en el siglo XXI ya no son

como antes. Entre los factores responsables de la nueva forma de hacer negocios

se pueden mencionar: la globalización, el incremento en las empresas

internacionales, multinacionales y transnacionales; los avances tecnológicos y

científicos, la madurez del mercado que no sólo prefiere un bajo precio si no que

también calidad, servicio preventa, punto de venta y post venta, y sobre todo, que

la única constante es el cambio.

Para que una empresa permanezca en el mercado es vital una adecuada toma de

decisiones, sin embargo es aquí donde se encuentra el primer problema. Dicho

problema está relacionado con el tomador de decisiones en la compañía; quien en

ocasiones, carece de las adecuadas herramientas administrativas para conducir

con éxito la organización. Otro obstáculo con el que se enfrentan las compañías

es la falta de un asesor que esté preparado en el tema y que conozca plenamente

a la compañía.

Por lo anterior, es indispensable cambiar antiguos enfoques administrativos, la

organización deberá de integrar todos los elementos internos para así lograr un

funcionamiento sincronizado; en otras palabras, para hacer frente a un futuro

incierto es vital incorporar la administración estratégica en la administración actual.

La siguiente analogía dará la oportunidad de pasar al marco teórico que se abordó

en esta investigación. Piense en un barco el cual se encuentra en alta mar, con

todo el océano por delante, con una tripulación y con un cargamento valioso,

ahora supongamos que el capitán de dicho barco no sabe a que puerto debe llevar

el cargamento, la situación se torna compleja al no saber ni siquiera a donde se

dirige. Sin este primer elemento todos los demás se ven sin razón de ser.

16

Ahora considere el ejemplo de una empresa, si la alta dirección no sabe a dónde

se dirige, dudo mucho que puedan determinar el cómo, la mejor manera, el por

qué, el para qué; por lo tanto, lo primero que requiriere esta empresa es de una

razón de ser, un objetivo a alcanzar; dicho objetivo será alcanzado a través de una

estrategia. También deberá destinar todos los recursos disponibles para el logro

de la estrategia; posteriormente, deberá evaluar si la estrategia elegida fue la

adecuada o no y finalmente llevar acabo las modificaciones correspondientes.

Según Certo y Meter (1997) una estrategia es un plan o pauta integradora de

decisiones que proporciona un mapa de los caminos a seguir para el progreso de

una organización en pos de sus metas y objetivos. La administración estratégica

es un proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener

actualizada una estrategia para que la organización pueda ajustarse

adecuadamente a su ambiente.

Por otra parte, para David (2008) administración estratégica es “…el arte y la

ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que

permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Esta definición implica que la

administración estratégica pretende integrar la administración, la mercadotecnia,

las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el

desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de

la organización. La finalidad de la administración estratégica es aprovechar las

oportunidades existentes y crear otras nuevas y diferentes para el futuro…”

De lo anterior se puede concluir, que una variable de estudio que abordó la

presente investigación es la administración estratégica.

Por otra parte, la sociedad actual demanda un constante crecimiento, ya sea

económico-financiero, social, cultural, de consumo, entre otros; y las empresas no

están exentas de dicha demanda. Por lo tanto, ya que la administración

estratégica está encaminada al logro de los objetivos, uno de ellos en las

17

organizaciones es el crecimiento. De esta manera, el segundo elemento que se

abordó es el crecimiento integral de la empresa, el cual es inherente si se aplica

correctamente la administración estratégica.

Con base en lo anterior, la situación actual es dinámica y el futuro incierto, esto

trae como consecuencia una inestabilidad económica, política y social, frente a

ello las empresas deben estar lo mejor preparadas y sólo así podrán seguir

adelante. Sin embargo, son las micro, pequeñas y medianas empresas quienes

sufren de manera más directa el impacto global. Por lo tanto, esta investigación,

tuvo por estudio a las pequeñas y medianas empresas de la industria del tequila

en el estado de Jalisco y específicamente en su proceso de destilación del agave.

El objetivo general de la investigación fue diseñar un modelo de Administración

estratégica que permita el crecimiento integral de las empresas investigadas;

mediante un análisis de las características operativas de dichas organizaciones.

De esta manera, la presente tesis está integrada de la siguiente forma: El primer

capítulo habla sobre el marco contextual en el cual se desarrolló lo referente al

sujeto de estudio, que en este caso fueron las pequeñas y medianas empresas en

Jalisco; analizando el concepto, perfil, características principales e importancia,

con la finalidad de obtener una descripción general del la industria del tequila, así

como del proceso de la destilación del agave. Adicionalmente, se aborda la

metodología, por las características del estudio se trató de un estudio descriptivo y

la investigación fue no experimental.

El segundo capítulo describe el marco referencial de la variable administración

estratégica; el cual analiza las características, conceptos, procesos, elementos;

también muestra los principales esquemas del proceso y sus autores.

18

Por otra parte, el tercer capítulo desarrolla el marco referencial de la variable

crecimiento integral, identificando las características y elementos necesarios

relacionados al crecimiento integral de una pequeña y mediana empresa.

El cuarto capítulo describe la metodología de investigación con sus diversos

componentes como son el tipo de estudio con su diseño, la operacionalización de

las variables, el diseño del instrumento y los obstáculos del estudio. Por las

características del estudio se trató de un estudio descriptivo y la investigación fue

no experimental.

El quinto capítulo se enfoca al análisis de los resultados, los cuales se orientan al

conocimiento de los procesos, la problemática y la importancia que tiene la

administración estratégica en empresas de las pequeñas y medianas que se

dedican a la destilación del agave, para su crecimiento integral.

Posteriormente, se encuentra la propuesta de un modelo de administración

estratégica orientada al crecimiento integral.

Finalmente, el trabajo cierra con las conclusiones y recomendaciones de la

investigación, así como la bibliografía y los anexos correspondientes.

19

Capítulo 1. Marco contextual

Este capítulo describe antecedentes, concepto, perfil, características principales e

importancia de las PYMES en México. La finalidad del capítulo es brindar una

descripción general de la industrial del tequila, plantear el problema, los objetivos y

la justificación de la investigación.

1.1 Antecedentes de la industria del tequila

El comercio en México – Tenochtitlan.

Para que una sociedad se pueda desarrollar y progresar necesita administrar

correctamente sus bienes. Sin lugar a dudas, el arte del comercio ha estado ligado

a México desde inicios de su historia; pues basta recordar las descripciones que

hacen los cronistas como Bernal Díaz del Casillo o Hernán Cortés, sobre el

mercado de Tlatelolco:

“…porque es muy mejor que Granada y muy mejor abastecida de las cosas de la

tierra,…Hay en esta ciudad un mercado en que cotidianamente,… hay en él de

treinta mil almas arriba…En este mercado hay todas cuantas cosas, así de

mantenimiento como de vestido y calzado,…Hay joyería de oro y plata y piedras, y

otras joyas de plumaje, tan bien concentrado como puede ser en todas las plazas

y mercados del mundo. Hay mucha loza… como la mejor de España… entre ellos

hay toda manera de buena orden y policía y es gente de toda razón y concierto; y

tal, que lo mejor de África no se le iguala.” (Rodríguez, M. 2000).

Época Prehispánica

Durante esta época, los pobladores del altiplano de la América Septentrional,

reverenciaban al maguey por los grandes beneficios que éste aportaba. El agave

representaba a Mayahuel, Diosa de la fertilidad de cuatrocientos pechos, que le

permitían alimentar a sus cuatrocientos hijos, por lo que se creía que la planta

poseía poderes especiales.

20

El agave era de un gran valor, ya que las pencas las empleaban como techumbres

y como combustible, las cenizas las utilizaron como jabón, la savia como curación

de heridas e hinchazones, de las obtenían fibras para tejidos y telas para

vestimentas, cuerdas, papel y recipientes; los quiotes se usaban como vigas. Con

las espinas fabricaban: agujas, punzones y clavos. Del corazón o piña obtenían:

aguamiel para bebidas embriagantes, mieles, azúcares y golosinas. Por todo lo

anterior, esta planta tiene bien ganado el nombre de agave, cuyo significado es

“admirable”.

Época Colonial

Con la llegada de los españoles a América, llega también el conocimiento de la

destilación, que a su vez ellos aprendieron de los árabes.

El vino mezcal es uno de los primeros productos que, la técnica europea elaboró

de una materia prima natural y auténtica de América. El tequila es una bebida

mestiza y tal vez por eso se le identifique con los usos y costumbres de los

mexicanos. En su inicio el Vino Mezcal fue el principal producto de exportación de

la región occidental de la Nueva España.

Alrededor del año 1600 en la Nueva Galicia, hoy Jalisco, se estableció la primera

taberna y se inicia con el cultivo formal del agave.

En sus inicios se le llamó “vino mezcal de Tequila” y el consumo satisfacía la

demanda personal.

Por otra parte, como se le consideró como competencia para las bebidas de

importación de España, el gobierno prohibió su fabricación; por esta razón el vino

mezcal se elaboraba clandestinamente, hasta que el incremento en la producción

impidió su control, por lo que el gobierno decidió permitir la fabricación aunque

estableciendo altos impuestos.

21

Ya para el siglo XVIII el tequila era un producto de exportación y de importancia

relevante para esa región.

En 1740 Malaquías y José Antonio de Cuervo inician su producción de Vino

Mezcal en su taberna “La Chorrera” ubicada en la Cofradía de las Ánimas.

No fue hasta 1795 que José Guadalupe Cuervo hijo, recibió la primera

autorización oficial para producir y comercializar el vino mezcal. La Rojeña de

José Cuervo, ubicada en Tequila, Jalisco, fue la primera fábrica que empezó a

elaborar lo que hoy conocemos como tequila.

Casi al finalizar el siglo XVIII y principios del XIX, la industria tequilera empezó a

mostrar su primer crecimiento importante. Durante la primera década del siglo XIX

se establecieron diferentes fábricas; que incluso se mantienen hasta nuestros días

como la de Don Cenobio Sauza.

México independiente

Durante este periodo y debido a los conflictos con el extranjero, la industria

tequilera conquistó mercados domésticos abandonados o mal atendidos,

consiguiendo un crecimiento importante. No obstante, esta fue una época de

vaivenes políticos e ideológicos que unas veces favorecían el desarrollo del tequila

y otras lo frenaban.

Al finalizar la lucha de independencia, los productores de tequila promueven la

autorización del libre comercio de la bebida.

Para 1850, Antonio Gómez de Cuervo, funda su taberna en la Hacienda de San

Martín de las Cañas, taberna que más tarde es vendida a Cenobio Sauza.

Durante 1870, Ambrosio y Carmen Rosales fundan Tequila la Herradura Amatitán,

Jalisco.

22

Porfiriato

Durante este periodo la industria del tequila inicia su modernización, ya que se

integra el vapor en el cocimiento del agave; se empiezan a usar envases de vidrio,

así como hornos de mampostería, molinos mecánicos y alambiques de cobre de

gran capacidad.

Nuevamente en este periodo el desarrollo la industria se ve frenado por la moda

que impero, la cual promovía la europeización y con ella el consumo de brandies y

cognacs. Es en esa época se le considero al tequila de manera despectiva, como

la bebida del populacho.

Entre 1899 y 1900 crece el número de fábricas de tequila de 39 a 60 destilerías.

En esos años Sauza y Cuervo son las principales empresas fabricantes de tequila.

En 1902, Franz Weber, botánico alemán, financiado por las destilerías, realiza

estudio para determinar la variedad de agave idónea en la producción eficiente de

tequila, designando con su nombre al Agave Tequilana variedad azul (Agave

Tequilana Weber variedad azul).

La Revolución

Durante este fenómeno social, es cuando el tequila se une, realmente, como la

bebida popular por excelencia. Tras la lucha revolucionaria se genera en la

población una búsqueda de identidad nacional. Al término de la Revolución, el

tequila fue adoptado como símbolo de mexicanidad.

Entre 1927 y 1935 y como resultado de la Revolución, el reparto agrario afecta

sustancialmente a los destiladores que habían desarrollado sus propios campos

de cultivo de agave.

23

Época posrevolucionaria

En los años posteriores a la Revolución Mexicana, algunas circunstancias

nacionales e internacionales han favorecido al crecimiento de la industria, sin

embargo también han ocurrido situaciones contrarias.

Entre los factores benéficos para la industria se podría mencionar: la prohibición

en los años 30 en los Estados Unidos de América (EUA), lo que dificulto la

importación de bebidas europeas; la edad de oro del cine mexicano contribuyo a la

popularidad internacional del tequila en la década siguiente; la participación de los

EUA en la segunda guerra mundial, ya que provoco una escasez de bebidas

alcohólicas producidas e importadas por ese país.

En 1946, se constituye para terminar con la adulteración del tequila, la sociedad

de Productores de Tequila, antecesora de la Cámara Regional de la Industria

Tequilera (CRIT).

Durante 1950, se mejoran las técnicas de producción, transformando la calidad del

producto final y elaborando tequilas de mayor refinamiento

En 1958 México suscribe el tratado de Lisboa, en el que se determinan las

Denominaciones de Origen.

Se funda legalmente la CRIT, en el año de 1959, para la defensa de esta industria.

El 9 de diciembre de 1974, se publica en el Diario Oficial de la Federación (DOF),

la Declaración de la Protección a la Denominación de Origen Tequila, otorgada por

la Secretaría de Industria y Comercio.

24

El 13 de Octubre de 1977, la Secretaría de Patrimonio y Fomento Industrial,

realiza una nueva Declaración General de Protección a la Denominación de

Origen Tequila, para ampliar la zona de la Denominación de Origen Tequila.

En mayo de 1994, se constituye el Consejo Regulador del Tequila (CRT), cuyo

principal objetivo es vigilar que los industriales cumplan con la Norma Oficial

Mexicana del Tequila (NOMT).

El 8 de noviembre de 1996, la Unión Europea, reconoce que en México tiene su

origen la bebida llamada tequila.

En 1997, entra en vigencia la NOMT (NOM-006- SCFI-1994)

SIGLO XXI

El 5 de diciembre de 2000, se constituye la Academia Mexicana del Tequila su

objetivo es difundir la cultura del tequila al público consumidor o no consumidor,

nacional e internacional. Los primeros años de este siglo la industria ha visto un

alza (desde los 0.40 centavos hasta los $ 20.00 por kilo) y un desplome

considerable en el precio (de los $20.00 pesos hasta el $1.20 por kilo), esto

provocado por la demanda y la oferta.

En el 2004, el consumo del tequila en los EUA represento el 4.5% del mercado de

bebidas alcohólicas y a nivel mundial su participación es solamente del 1.5%, por

lo que el mercado potencial es muy atractivo.

En el 2005, a través de un acuerdo Japón reconoce que el tequila sólo puede ser

producido en México. Mientras tanto la Federación Rusa acuerda que sólo el

tequila hecho en México y certificado por el CRT podrá venderse en ese mercado.

En el 2006, el CRT consigue el registro del tequila en China.

25

En el 2006, la Cámara Nacional de la Industria Tequilera (CNIT), agrupaba a un

total de 78 empresas destiladoras, 76 en el estado de Jalisco, una en Guanajuato

y una en Tamaulipas. La producción alcanzó un nivel histórico de 242.7 millones

de litros al 40% de alcohol volumen. Las exportaciones representaron el 58% de la

producción (140.1 millones de litros), siendo el principal destino de exportación

EUA con el 76.3%; Alemania, Francia y España juntos importan el 6.8%, lo que

significa que el 16.9% del tequila producido, es exportado a otros 91 países.

En el 2007, la producción total fue de 284.2 millones de litros, representando un

incremento del 17.1% respecto al año anterior. Sin embargo las exportaciones

disminuyeron un 3.5% (de 140 a 135.1 millones de litros). EUA continua siendo el

destino más importante de las exportaciones, representando el 74.7%, mientras

que el 25.3% se exporta a otros 119 países. Existen 135 empresas destiladoras de

tequila certificadas y 710 marcas. Y la United Nations Educacional, Scientific and

Cultural Organization (UNESCO), designó como Patrimonio de la Humanidad el

Paisaje Agavero.

Finalmente, para una comprensión más general de la industria del tequila, se

presenta la figura 1; la cual muestra las actividades principales que la conforman.

En dicha figura se puede observar una diversidad en los entes económicos que

participan; desde organizaciones encargadas en el cultivo del agave hasta tiendas

de auto servicio, restaurantes y centros nocturnos. De está manera, la presente

investigación únicamente se enfocó en aquellos que destilan el agave.

26

Figura 1 Cadena productiva de la industria del tequila.

Cultivo de agave

Comercio al por mayor de vinos y licores

Restaurantes Bebidas destiladas de

agave

1.2. Descripción de Pequeña y Mediana Empresa en México.

Las Pequeñas y Medianas Empresa (PYMES) tienen una enorme importancia

para la economía nacional, ya que son generadoras de empleo y riqueza. La,

PYME es un concepto muy difundido en todo el mundo, sin embargo dicho

concepto contiene acepciones muy divergentes de los factores que definen a una

PYME ya que cambian de país en país; es casi un hecho que podemos afirmar

que existe una definición de PYME para cada país, además de las definiciones de

los organismos internacionales, instituciones varias, congresos y convenciones,

etc. No se han unificado los criterios, esto en parte por los diferentes escenarios

de cada país, región, economías, significación y dimensiones de empresas a

confrontar.

Fuente: Censo económico 2004. Recuperado el 8 de febrero de 2008 de http://www.siem.gob.mx/cadenas/menucadenas.asp?qcadena=41&gpo=1

Envases de madera

(barricas)

Envases de vidrio

Combustóleo

Comercio al por menor de vinos y licores

Tiendas de auto servicio

Restaurantes y hoteles

Servicios de cabarets y

centros nocturnos

Servicios de cantinas y

bares

Agua

Comercio al por menor de gas licuado

27

Una definición general, pero poco precisa de PYME es: Un tipo de empresa con

un número reducido de trabajadores, y cuya facturación es moderada (Fuente:

http://es.wikipedia.org/wiki/PYME).

En México las empresas también se clasifican de acuerdo al número de

trabajadores, como se muestra en la tabla 1.

Tabla 1 Clasificación de empresas por número de trabajadores.

Sector / Tamaño Industria Comercio Servicios Micro 0 – 10 0 – 10 0 – 10

Pequeña 11 – 50 11 – 30 11 – 50 Mediana 51 – 250 31 – 100 51 – 100 Grande 251 en adelante 101 en adelante 101 en adelante

Fuente: SIEM. (2002). Clasificación para las PYME. Diario Oficial de la Federación. Recuperado el 2 de diciembre de 2007, de http://www.siem.gob.mx/portalsiem/

Paradójicamente en México, las PYMES representan el 99.8% de las empresas

según el Censo económico de 2004 efectuado por el Instituto Nacional de

Estadística, Geografía e Informática (INEGI) (Fuente:

http://www.inegi.gob.mx/est/contenidos/espanol/proyectos/censos/ce2004/pdfs/res

ultados_grals.pdf). Lo anterior se observa en la gráfica siguiente:

Gráfica 1 Empresas según estratos de personal, 2003.

Fuente. INEGI. (2004). Resultados generales de los Censos Económicos 2004. Recuperado el 2 de diciembre de 2007, de

http://www.inegi.gob.mx/est/contenidos/espanol/proyectos/censos/ce2004/pdfs/resultados_grals.pdf

28

Ya que es vital su permanencia la Secretaría de Economía (SE) ha creado

diversos programas para apoyarlas. Uno de ellos es la "Aceleración de Negocios",

que consiste en facilitar a la micro, pequeña y medianas empresa la utilización de

esquemas de negocio que integren canales comerciales, optimización de

procesos, desarrollo de productos y capacidad experta, que la prepare para

competir en el mercado global.

Dicho apoyo consiste en facultar a organismos capacitados para ayudar a la

PYME buscando aquellos aspectos que impiden su crecimiento. El CEPII (Centro

Panamericano de Investigación e Innovación), perteneciente a la Universidad

Panamericana y el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas

(IPADE), es una de las principales aceleradoras de negocios mexicanas.

Otra fuente de información es el “Observatorio de la Pequeña y Mediana Empresa

en México”; cuyo objetivo es la generación de datos cuantitativos y cualitativos

sobre el desempeño de las PYMES en México, el cual diseñó una encuesta que

fue levantada por la SE, en conjunto con el Banco Interamericano de Desarrollo

(BID), la Universidad de Bolognaen Argentina y el INEGI. Dicha encuesta agrupa a

un panel de mil PYMES mexicanas de los sectores manufacturas, comercio y

servicios. Sus resultados –al provenir de una muestra estadísticamente

significativa –pueden ser expandidos posteriormente para el total de PYMES del

país, permitiendo obtener información oportuna y de calidad sobre su situación

actual.

La información que proporciona la encuesta del Observatorio PYME permite

conocer, entre otros aspectos, el perfil del empresario, las características de la

empresa, las laborales, las inversiones y el financiamiento en la empresa, los

clientes y proveedores, las estrategias empresariales y la utilización de programas

gubernamentales.

29

Perfil del empresario.

Entre los aspectos relacionados al perfil del empresarios, se logro conocer el

“rango de edad” (gráfica 2) así como el “nivel de formación” (gráfica 3) de los

socios que participan en la gestión directa de las empresas.

Gráfica 2 Número de socios por rango de edad que participan en la gestión de las empresas.

Fuente: CIPI. (2003). Observatorio de la pequeña y mediana empresa en México: Información Estadística sobre la Situación

de la PYME en México. Recuperado el 6 de junio de 2007, de http://www.cipi.gob.mx/html/presentacion.pdf

Como se observa en la gráfica 2 el porcentaje mayor de socios que participan en

la gestión directa de las empresas se encuentran entre los 40 – 59 años de edad

tanto en el sexo masculino como el femenino; esto equivale al 59.22% y al 59.61%

correspondientemente. Lo anterior nos habla de un cúmulo de experiencia y

vivencias consideradas en el proceso para la toma de decisiones.

La siguiente gráfica muestra el nivel de formación de los socios que participan en

la gestión directa de las empresas. Se puede observar una participación mayor en

ambos sexos por parte de quienes tienen una licenciatura completa; en el caso de

los hombres se habla de un 60.44%, y de un 64.01% en el caso de mujeres.

30

A pesar de que las cifras de la gráfica 2 y 3 guarden cierta relación no se puede

confirmar ya que desafortunadamente el estudio no cuenta con una gráfica que

muestre la edad y el nivel de formación, ya que sería muy interesante ver dicha

relación.

Gráfica 3 Nivel de formación de los socios que participan en la gestión directa de las empresas.



Se puede decir que el 60% de los empresarios en México cuentan con estudios de

licenciatura completos, pero no se puede hablar sobre el área en que realizaron

sus estudios; una gráfica que muestre esa relación sería de gran ayuda ya que se

visualizaría dónde queda el área de social-administrativa; y si es que la mayoría

de socios cuentan o no con estudios administrativos. Debe recordarse que en la

gestión empresarial el proceso administrativo es inherente.

Características de la empresa.

La siguiente gráfica nos indica la manera en que se da el cambio generacional y el

resultado arrojado es que los próximos directivos de la empresa serán familiares

directos que participan en la gestión de actividades.

31

Gráfica 4 Distribución por tipo de proceso que se implementará en las empresas para el cambio

generacional.



La gráfica anterior muestra una de las causas de fracaso de la PYME; pues al

estar en manos de terceros muchas veces estos no se comprometen como los

fundadores; sobre todo en la tercera generación.

Características laborales en la empresa.

Como se muestra en la gráfica 5 los porcentajes señalados no suman el 100%, ya

que las respuestas no se excluyen entre sí. La gráfica muestra en que rubro las

empresas capacitaron más a su personal.

Se puede decir que el interés en el cliente por parte de las empresas se ha

incrementado y muestra de ello es la gráfica, pues casi el 70% de las empresas

realizó capacitación de personal para el servicio.

De igual manera, el interés por la calidad del producto se pone de manifiesto en la

gráfica al ocupar la capacitación en manufactura el segundo lugar.

32

Gráfica 5 Porcentaje de empresas que realizaron capacitación de personal en los últimos 2 años.



Inversiones y financiamiento en la empresa.

Las investigaciones relacionadas a inversiones y financiamiento muestran dos

tendientes: un bajo grado de inversión y una baja participación del sector

financiero en el otorgamiento de créditos a estas empresas.

Bajo grado de inversión. Está ligado a la situación de incertidumbre que ha

prevalecido tanto en nuestro país como a nivel mundial, lo cual ha

ocasionada un freno a las inversiones. El 41% de las PYMES realizó mayores

inversiones durante el año 2001 con respecto al 2000 y en particular, el 35%

de las PYMES manufactureras no invirtió en el período antes mencionado.

Cabe señalar que las PYMES manufactureras prefieren invertir en la

adquisición de maquinaria y equipo.

Baja participación del sector financiero en el otorgamiento de créditos a

empresas. Únicamente el 13% de las PYMES ha solicitado algún tipo de

crédito bancario en los dos últimos años, del cual el 76% lo ha recibido. El

88% de las empresas que obtuvieron algún crédito señalan que fue otorgado

por la Banca Comercial y únicamente el 1.4% de las mismas fue obtenido a

33

través de la Banca de Desarrollo. Y que las principales causas por las que se

niega el crédito son: el desinterés del banco hacia el sector, la falta de

garantías y la falta de información en esta materia.

Clientes y proveedores.

Únicamente el 35% de las PYMES cuenta con algún tipo de mecanismo para

sondear las preferencias y satisfacción de sus clientes, lo cual contrasta con el

hecho de que el 50% de las mismas señala que su principal fuente de información

técnica para la elaboración de sus productos es el cliente.

Estrategias empresariales.

La tabla 2 muestra las áreas en las que los directivos prestan mayor atención; esta

tabla esta muy relacionada a la gráfica 4 donde se observa el interés que ha

tomado en fechas recientes el servicio y satisfacción del cliente y la calidad del

producto.

Tabla 2 Porcentaje de áreas a las que los directivos prestan mayor atención.

Conceptos Porcentaje Aprovisionamiento y logística 5.13 Servicio al cliente 77.61 Investigación y desarrollo 4.81 Planeamiento 5.77 Calidad 27.22 Marketing 4.74 Ventas 19.70 Otros 3.92 Las respuestas no suman el 100%, ya que éstas no se excluyen entre sí.

Fuente: CIPI. (2003). Principales resultados del observatorio PYME en México. Recuperado el 6 de junio de 2007, de

http://www.cipi.gob.mx/html/principalesresultados.pdf

Sin embargo, a pesar de los esfuerzos realizados en la atención y servicio al

cliente las compañías no se han preocupado por obtener alguna certificación por

parte de un tercero que avale y dé fe de la calidad del producto o sus procesos;

esto se puede observar en la gráfica 6.

34

Gráfica 6 Empresas que cuentan con algún tipo de certificación.



Por otra parte en la tabla 3 se observa que también se carece de una cultura en

relación a las cámaras comerciales; ya que más del 60% de las empresas no

están afiliadas a alguna; lo anterior limita la retroalimentación de empresas del

mismo ramo empresarial.

Tabla 3 Porcentaje de empresas afiliadas a alguna cámara gremial o empresarial.

Conceptos Porcentaje Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (CANACINTRA) 3.81 Cámara Nacional de Comercio (CANACO) 18.43 Cámara Nacional Restaurantera 1.05 Confederación de Cámaras Nacionales de Comercio Servicios y Turismo (CONCANACO-SERVITUR)

1.82

Otras cámaras 4.86 Otras organizaciones gremiales 2.48 Otras 4.76 Ninguna 64.70 Las respuestas no suman el 100%, ya que éstas no se excluyen entre sí. Fuente: CIPI. (2003). Principales resultados del observatorio PYME en México. Recuperado el 6 de junio de 2007, de http://www.cipi.gob.mx/html/principalesresultados.pdf

35

El estudio también muestra una falta de cultura entre las empresas sobre el

outsourcing, ya que sólo el 12.29% ha subcontratado (CIPI, 2003)

http://www.cipi.gob.mx/html/sectorservicios.pdf); esto pone en desventaja al resto

de las empresas al continuar dedicando recursos en tareas no prioritarias así

como la desviación de atención, tiempo y recursos en tareas estratégicas.

Las tareas más subcontratadas se muestran en la tabla 4.

Tabla 4 Porcentaje por tipo de actividad subcontratada a terceros.

Conceptos Porcentaje Algunas tareas administrativas y/o contables 58.12 Administración financiera 7.96 Logística comercial 2.09 Desarrollo informático 28.93 Mantenimiento 60.32 Auditorias 25.55 Diseño 20.80 Buzón de correos 1.63 Seguridad 0.03 Las respuestas no suman el 100%, ya que éstas no se excluyen entre sí.

Fuente: CIPI. (2003). Principales resultados del observatorio PYME en México. Recuperado el 6 de junio de 2007, de


La tabla anterior pone de manifiesto la demanda que tienen los servicios de

outsourcing para las firmas asesoras en materia de contabilidad, auditoria,

finanzas y administración; lo cual se traduce como una fortaleza para estos

negocios.

Empleo de programas gubernamentales.

Existe un desconocimiento sobre programas y apoyos públicos por parte de las

PYMES mexicanas, ya que el 86% de las mismas no conoce los programas de

apoyo federales, estatales, ni municipales; sólo el 12.65% de estas los conoce,

pero no los ha utilizado y únicamente el 1.8% de las empresas los conoce y ha

utilizado.

36

¿Por qué fracasan las pequeñas empresas?

Para Pereira, J. (2006) las razones básicas por las que fracasan las pequeñas

empresas son:

1. Falta de experiencia. Conocer a la perfección la actividad comercial que se

pretende desarrollar es indispensable.

2. No se tiene una estrategia de mercadeo. Lo más importante es tener una

estrategia y tácticas muy bien definidas para llegar al mercado.

3. Optimismo exagerado. Toda nueva empresa debe investigar el mercado al que

pretenden ingresar, los competidores, predicciones y objetivos de venta.

4. Tiempo de preparación. Este periodo que antecede a la operación de una

empresa debe estar bien calculado. Cualquier atraso significa pérdidas y

eventualmente desprestigio, antes de comenzar.

5. Carencia de capital de trabajo. Un presupuesto bien preparado del flujo de

efectivo ayuda a decidir cuánto y cuándo se necesitará.

6. Costos iniciales altos. Al inicio los negocios deben ser sobrios y medidos.

7. Las consecuencias de un crecimiento temprano. Crecer con gran rapidez

consumo mayores recursos, por lo que se debe tener en cuenta la capacidad.

8. Confundir el efectivo con las utilidades.

9. Una ubicación errónea.

10. Seleccionar y dirigir al personal equivocadamente.

Por otra parte, para Soriano, C. (2005) los focos rojos se localizan en cinco áreas,

las cuales son:

Problemas para vender. Problemas para satisfacer al clientes, deficiente

orientación y servicio a los clientes, mala ubicación, falta de enfoque en

segmentos o nichos de mercado precisos, inexistencia de planes formales de

marketing y ventas, falta de sistemas que permitan detectar las

oportunidades de mercado, renuencia a invertir en actividades publicitarias y

37

promociónales, deficiente capacitación de la red de ventas, miopía

mercadológica, ignorar las quejas de los clientes, desconocimiento de lo que

se vende y a quién se vende, ignorar al cliente y a la competencia,

desconocimiento de las propias ventajas competitivas, y similares.

Problemas para producir y operar. Falta de capacidad técnica para manejar

la producción y las operaciones, desconocimiento del sector en que se opera,

negligencia y poco interés en el negocio, dificultades en el suministro, altos

costos de operación, mal manejo de las compras, poca experiencia previa

con los productos gestionados, falta de sistemas de información eficaces,

deficiencias graves en los procesos internos, altos niveles de desperdicios y

despilfarros, mala gestión del tiempo, error en el cálculo del punto muerto o

de equilibrio, operar en un sector con un punto muerto o de equilibrio muy

alto, desconocimiento de los ciclos de vida de cada actividad y similares.

Problemas para controlar. Manejo inadecuado de los créditos y las

cobranzas, fraudes, desconocimiento del verdadero estado financiero de la

empresa, gastos innecesarios, errores en materia de seguridad, mal manejo

de los inventarios, fallas en el control interno, deficiencias en el control

presupuestario y de gestión, mala gestión de endeudamientos, liquidez,

fondos y similares.

Problemas en la planificación. Deficiencia en el establecimiento de

estrategias, inexistencia de planes alternativos, objetivos y expectativas poco

realistas, inexistencia de un plan de negocios, planificación inadecuada,

crecimiento no planificado, falta de previsión, falta de estudios de

preinversión y similares.

Problemas en la gestión. Errores en el reclutamiento, excesiva inversión en

activos fijos, deficiencia en políticas del personal, ausencia de políticas de

mejora continua, falta de capacitación de la alta dirección, deficientes

38

sistemas para la toma de decisiones y la solución de problemas, resistencia

al cambio y para consultar a externos, desviación de recursos a gastos

personales, mala selección de socios, no conocerse a si mismo, dejarse

absorber por la parte agradable del negocio, actitud negativa frente a los

colaboradores, nepotismo, mala gestión de los riesgos, incumplimiento de

obligaciones impositivas y laborales, falta de liderazgo del emprendedor,

poca claridad en los objetivos, desaliento ante los primeros obstáculos, pobre

cultura empresarial, falta de experiencia en la parte administrativa del

negocio.

Relación de las firmas asesoras con la PYME mexicana.

Si bien el outsourcing propone subcontratar toda función que no sea estratégica

para la empresa a un tercero y sólo desarrollar las funciones estratégicas de la

misma; entonces que hacer cuando por el tamaño y experiencia de las empresas,

estas no tienen la preparación en administración y mucho menos en

administración estratégica (AE). Es cuando aparecen las compañías consultoras;

cuyo servicio es la asesoría especializada ya sea en nivel operativo, nivel medio o

nivel superior.

1.3 Planteamiento del problema

Por lo tanto, la investigación a realizar puede ser representada por medio del

siguiente planteamiento o pregunta: 1.3.1 Pregunta general ¿Qué características del proceso estratégico son determinantes para el

crecimiento integral en las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la

destilación del agave ubicadas en el estado de Jalisco?

39

1.3.2 Preguntas específicas

¿Cuál es la situación actual de las pequeñas y medianas empresas

dedicadas a la destilación del agave ubicadas en el estado de Jalisco?

¿Cuáles son las características de operación que permitan el crecimiento

integral de las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la destilación del

agave ubicadas en el estado de Jalisco?

¿Cuáles son los factores benéficos del empleo de la administración

estratégica en las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la destilación

del agave ubicadas en el estado de Jalisco?

¿Cuál es el comportamiento y situación de la administración estratégica en

las en las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la destilación del

agave ubicadas en el estado de Jalisco?

¿Cuál sería la propuesta de modelo de administración estratégica que

permita el crecimiento integral de las pequeñas y medianas empresas

dedicadas a la destilación del agave ubicadas en el estado de Jalisco? 1.4 Objetivos de investigación Este estudio cuenta con un objetivo general, así como con cinco objetivos

específicos, todos orientados al desarrollo del trabajo de investigación.

1.4.1. Objetivo general Diseñar un modelo de administración estratégica que permita el crecimiento


agave ubicadas en el estado de Jalisco, mediante un análisis de las características

de operación de dichas empresas.

40

1.4.2 Objetivos específicos

Describir la situación actual de las pequeñas y medianas empresas

dedicadas a la destilación del agave ubicadas en el estado de Jalisco.

Identificar las características de operación que permitan el crecimiento


agave ubicadas en el estado de Jalisco.

Identificar los factores benéficos del empleo de la administración estratégica

en las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la destilación del agave

ubicadas en el estado de Jalisco.

Analizar el comportamiento y situación de la administración estratégica en las



Diseñar un modelo de administración estratégica que permita el crecimiento



1.5 Justificación En México más del 95% de las empresas son PYMES, y de estas la mayoría son

familiares; sin mencionar que en el cambio generacional, la toma de decisiones

recaerá en familiares directos nuevamente (gráfica 4). Esto último habla de

círculos viciosos de poder; pues al ser nuevamente familiares pueden llegar a

confundir los ingresos de la empresa con patrimonio. Por otra parte, por ser

familiares muchas veces estos no están lo suficientemente capacitados para

ejercer la dirección y tomar la mejor decisión para la empresa.

Cabe mencionar la falta de cultura del outsourcing en México. Como se mencionó

anteriormente poco más del 12% subcontrata alguna función de la empresa; lo

que provoca una distracción en atención, tiempo y recursos.

41

La falta de una estrategia clara en muchas PYMES, les lleva a vivir al día y dejar la

planeación para después. Cuando las PYMES maduran y crean más fuentes de

empleo se vuelve un círculo virtuoso que desemboca en un incremento de riqueza

para la nación en general. Como dijo John Nash, el mejor resultado se obtiene

cuando todos los miembro del grupo hacen lo mejor para sí mismos y para el

grupo”.

Es importante que las PYMES trabajen con los principios de la AE; ya que estos

permiten integrar las decisiones a seguir para alcanzar las metas y objetivos.

El estudio permitió identificar las características básicas de administración

empleadas en las PYMES que destilan el agave.

La importancia de la investigación para las ciencias administrativas radica en que

los directores de las empresas participantes, tendrán conocimiento de la situación

actual de la AE en las respectivas empresas. Lo que a su vez favorecerá el

cambio, la mejora de los procesos, servicios, producto, satisfacción del cliente y el

crecimiento de la organización.

La información obtenida de la investigación permitió, mejorar la toma de

decisiones a lo largo del proceso estratégico.

De esta manera, la investigación aportó herramientas administrativas que

permitirán formular, implantar y evaluar una estrategia; así como recomendaciones

basadas en elementos teóricos y metodológicos de la AE; las cuales estarán

enfocadas en alcanzar el crecimiento integral de la organización.

42

Capítulo 2. Caracterización de la Administración estratégica

En este capítulo se describe brevemente la evolución del pensamiento estratégico,

el concepto, etapas y características principales de la AE desde la perspectiva de

cuatro autores. Además se presentan los modelos desarrollados por los autores

respectivos.

La siguiente figura, ilustra la evolución del pensamiento estratégico; el cual inicio

con Sun Tzu y fue él quien lo empleaba para planear las guerras. Posteriormente

se da un salto hasta 1916; donde Fayol habló de la previsión como parte del

proceso administrativo. Y así sucesivamente hasta el año 2000.

Figura 2 Evolución de la planeación.

M. Porter

Sun Tzu

H. Fayol

G. Steiner

Administración estratégica y administración global

M. Hitt y F. David colaboradores

A. Johnson Dirección estratégica y admón. estratégica

Thomson y Hax Scholes

R. L. Ackoff

Planeación interactiva

Estratégica competitiva

Planificación estratégica

Proceso administrativo (previsión)

Planear la guerra

2000 (1990) 400-320 a. C. 1916 1970 1980 1990

Fuente: Torres, Z. (2008). Administración estratégica. México: Patria. 20 pp.

43

A continuación se dará la definición de Administración:

Para Koontz y Weihrich (2004), Administración: es el proceso de diseñar y

mantener un ambiente en el que los individuos, trabajando en grupos de manera

eficiente y alcancen objetivos seleccionados. A su vez la administración se integra

por cinco funciones; planeación, organización, integración, dirección y control, y es

aplicable a todo tipo de organización y en todos los niveles.

Para Hellriegel & Slocum (1998), Administración: es la planeación, organización,

dirección y control de las personas que trabajan en una organización y de la serie

de tareas y actividades que desempeñan.

Para Stoner, Freeman & Gilbert (1996), Administración: es el proceso de

planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de la

organización y de usar los recursos disponibles de la organización para alcanzar

las metas establecidas.

Para efectos de esta investigación, la administración es un proceso integrado por

cinco etapas (planeación, organización, integración, dirección y control). Dicho

proceso es universal; esto es que se aplica en todos los sistemas y en todos sus

niveles; desde organizaciones formales/informarles hasta tareas/actividades de

grupos e individuos. La finalidad de su empleo es alcanzar un objetivo, durante el

proceso también se busca maximizar recursos/beneficios/calidad y minimizar

errores/mermas.

Para iniciar con el análisis de la AE, a continuación se procederá a analizar las

características del modelo propuesto por George Steiner.

44

2.1 Planeación estratégica de George Steiner Steiner (2002) fue uno de los pioneros en la AE, en sus inicios conocida como

planeación estratégica formal (1969); para él era necesario considerar cuatro

puntos de vista:

1. El porvenir de las decisiones actuales. Es identificar sistemáticamente las

oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados

con otros datos importantes proporcionan la base para una mejor toma de

decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los

peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar lasa

formas para lograrlo.

2. Proceso. Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas

organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y

desarrollar planes detallados para asegurar la implantación de las

estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para

decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse,

cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con

los resultados. Es sistemática en el sentido de que es organizada y

conducida con base en una realidad entendida.

También, deberá entenderse como un proceso continuo, en cuanto a la

formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio

son continuos.

3. Filosofía. Es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para

actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para

planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la

dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual,

más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas

prescritas.

45

4. Estructura. La planeación estratégica une tres tipos de planes

fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo,

presupuestos a corto plazo y planes operativos. En otras palabras, es el

esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para

establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para

desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y

estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.

Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que

las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en

mente el alto directivo y como operará el sistema

A continuación se hará una descripción de la figura 3, la cual muestra la estructura

y proceso de la planeación estratégica de Steiner.

Para Steiner, el proceso de la planeación estratégica se agrupaba en tres áreas:

Análisis de situación

Formulación de planes

Implementación y revisión.

Análisis de situación.

Se integra por cuatro cuadros en línea vertical (figura 3). También llamada

evaluación corporativa, análisis de posición, evaluación de la posición actual o

premisas de planeación.

Cada organización debe identificar aquellos elementos “pasados, presentes y

futuros”, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y

bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos.

46

Expectativas de los principales intereses externos, los cuales están en

función del tamaño de la organización.

Expectativas de los principales intereses interiores. Provienen de los

directores y empleados de la organización.

Base de datos (archivo). Es la información acerca del desempeño pasado, la

situación actual y el futuro. Ayudar a los encargados de la planeación para

identificar las acciones alternativas y evaluarlas adecuadamente. La

información relacionada con la situación actual es: la capacidad directiva, las

habilidades de los empleados, la competencia, la imagen corporativa, la

demanda social, los intereses de los clientes y la aceptación del producto. La

información acerca del futuro abarcará: pronósticos de los mercados, ventas,

tendencias de interés para la organización, entre otros.

Evaluación FODA. Consiste en descubrir las fortalezas/oportunidades y las

debilidades/amenazas futuras para elaborar planes, ya sea para explotar o

evitarlos.

Formulación de planes

Se refiere a los siguientes tres cuadros en línea horizontal (figura 3).

Estrategias maestras y de programa. La estrategia maestra se integra por la

misión, propósito, objetivos y políticas básicas; mientras que la estrategia de

programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos

para proyectos específicos.

Programación a mediano plazo: Es el proceso mediante el cual se prepara y

se interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de

cómo se debe llevar a cabo la estrategia para lograr los objetivos, misiones y

propósitos de la compañía a largo plazo. El periodo típico de planeación es

de cinco años, pero existe una tendencia en las compañías más avanzadas

en cuanto a tecnología, de planear por adelantado de siete a diez años. Las

47

empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos

algunas veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años

Planes a corto plazo: Se desarrollan con base en los planes a mediano plazo.

Son más detallados que la programación a mediano plazo.

Implementación y revisión

Implementación de planes: El proceso de implantación cubre toda la gama de

actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación

directiva y procesos de control.

Revisión y evaluación de planes. No existe mejor manera para producir

planes por parte de los subordinados que cuando los directivos muestran un

interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir. Este

proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de la

planeación del siguiente ciclo.

Flujo de información: Esto es que la información debe “fluir” por todo el proceso de

planeación. Por supuesto que dicho “flujo” difiere en gran medida, dependiendo de

la parte del proceso a la que sirve y la información sobre la que trate.

Normas de decisión y evaluación. Al igual que el flujo de información, durante todo

el proceso de planeación es necesario aplicar normas de decisión y evaluación;

por ejemplo, en el desarrollo de estrategias maestras de programa, los valores del

ejecutivo en jefe representan normas de decisión cualitativas importantes.

48

Revisión y evaluación de planes

Implantación de planes

Figura 3 Estructura y proceso de la planeación estratégica de George Steiner.

Fuente: Steiner, G. (2002). Planeación estratégica: Lo que todo Director debe saber. (28a. ed.). México: CECSA. 24 pp.

El plan para planear

Expectativas de los principales intereses exteriores

Sociedad, Comunidad (local), Accionistas, Clientes, Proveedores, Acreedores

Expectativas de los principales intereses interiores Alta dirección Otros directores Empleados por hora Personal

Base de datos (Archivo) Desempeño en el pasado Situación actual Previsiones

Evaluación de Ambiente Oportunidades Peligros Compañía Potencialidades Debilidades

Estrategias Maestras Misión Propósitos Objetivos Políticas Estrategias Programadas

Programación y programas a mediano plazo

Planeación y planes a corto plazo

Normas de decisión y evaluación

Planeación Táctica

Flujos de informaciónPlaneación Estratégica

49

2.2 Administración estratégica de Samuel Certo Para Certo (1997) la AE se conforma de las siguientes etapas: la realización de un

análisis ambiental, la fijación de una dirección para la organización, la formulación

de una estrategia organizativa, la ejecución de dicha estrategia y el ejercicio del

control estratégico. Por otra parte, consideraba que dicho proceso es afectado por

factores especiales como los problemas globales/internacionales, los problemas

sociales y éticos y los aspectos relativos a la calidad. El modelo desarrollado por

Certo puede observarse en la figura 4.

Etapa 1: Elaborar un análisis ambiental

La finalidad de dicha etapa es a) Identificar amenazas y oportunidades presentes y

futuras, y b) Efectuar una valoración crítica de las propias capacidades y

debilidades.

El análisis ambiental, abarca todos aquellos factores, dentro y fuera de la

organización, que puedan influir en el progreso hacia la creación de una ventaja

competitiva sostenible. De esta manera, el ambiente puede dividirse en tres

segmentos/niveles: el ambiente interno (organizativo, comercial, financiero, de

personal y de producción), el ambiente operativo (proveedores, la competencia, el

cliente, el trabajo y el componente internacional) y el ambiente general

(componentes económico, tecnológico, ético, político/legal y social).

Algunas técnicas empleadas en el análisis de esta etapa son las técnicas de

exploración y de previsión.

Técnicas de exploración: Se revisan los datos procedentes de los diversos

niveles de la organización con el fin de ponerse al corriente de los problemas

y acontecimientos organizativos.

50

Técnicas de previsión. Intentan predecir las características del ambiente

organizacional en el futuro; y así, tomar decisiones para hacer frente al

ambiente.

Es importante que una vez realizado el análisis ambiental, la dirección lo evalúe y

mejore permanentemente. También deberá estar vinculado con las operaciones

de planeación, ser flexible para la información de los ejecutivos clave, contar con

el apoyo de la dirección y ser llevado a cabo por personas que entiendan la

estrategia.

Etapa 2: Fijar una Dirección organizativa

Para fijar una dirección organizativa es necesario que la empresa desarrollo tres

indicadores: Misión, Visión y Objetivos (a corto y largo plazo)

También deberá ser una organización flexible para así cambiar la dirección según

las necesidades del momento.

Etapa 3: Formular una estrategia organizativa

Es el proceso para diseñar una estrategia; la cual dará lugar a una ventaja

competitiva sostenible. Una ves que los directivos han analizado el ambiente y

fijado una dirección para la organización, están en condiciones de trazar

estrategias competitivas para mejorar las posibilidades de éxito.

La estrategia se formula en tres niveles: empresarial, funcional y corporativo.

Para formular una estrategia adecuada, los administradores pueden emplear

herramientas como las siguientes:

51

Cinco fuerzas de Porter (1979). Evalúa de manera separada y colectiva a la

industria, en función de cinco fuerzas competitivas.

1. La amenaza de ingreso de nuevas empresas al mercado.

2. La capacidad de negociación de los Proveedores.

3. La capacidad de negociación de los Compradores.

4. La posibilidad de utilizar productos sustantivos.

5. La rivalidad entre los competidores actuales

Análisis de cadena de valor, Porter (1985). Parte de que cada empresa, es

una serie de actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir,

comercializar y entregar un producto. De tal manera, que se debe analizar y

valorar cada actividad de valor separadamente, con el fin de hallar una

ventaja competitiva sostenible para la empresa y así contribuir al éxito de la

estrategia empresarial.

Matriz del Boston Consulting Group (BCG). Es una técnica originada en años

sesenta, fue diseñada por la consultora Boston Consulting Group, a solicitud

de General Electric. Se emplea para conocer la situación del mercado

considerando dos variables: a) la posición relativa de mercado y b) la tasa de

crecimiento de la industria. Las empresas diversificadas la emplean para

conocer la situación de mercado, de sus divisiones (unidades estratégicas de

negocio UEN), o de los productos generados.

En esta matriz, a cada celda se le ha asignado un nombre sencillo que indica

la posición y la estrategia posible a implantar.

52

Etapa 4: Ejecución de la estrategia de la organización

Es la puesta en práctica de la estrategia, la cual varía desde la ausencia de

cambios hasta un cambio rutinario, limitado, radical o la redirección organizativa.

Durante esta etapa, la compañía sufre de transformaciones radicales como entrar

a una nueva industria o formar parte de una fusión o adquisición. Para ejecutar

con éxito la estrategia los directivos deben desarrollar habilidades para

implementar, supervisar y evaluar satisfactoriamente la estrategia empresarial

(manejar el cambio, mejorar la cultura organizacional, participación y empatía con

el equipo de trabajo, dar seguimiento del progreso de los objetivos y crear redes

de trabajo).

Bourgeois y Brodwin (1984) propusieron cinco enfoques para ejecutar una

estrategia.

1. Comandante, el administrador formula la estrategia y se limita después a

instruir a sus subordinados para que la pongan en práctica.

2. Cambio organizativo, dirige enfoques conductuales para el cambio de la

estructura organizativa en vistas a su ejecución.

3. Cooperativo, invita al equipo directivo a participar tanto en la formulación como

en la implantación de la estrategia.

4. Cultural, democratiza al cooperativo al incluir a los niveles inferiores de la

organización.

5. Creciente, estimula a los subordinados a desarrollar, proponer y ejecutar

estrategias diseñadas por ellos mismos.

53

Etapa 5: Ejercer el control estratégico

Consiste en dar seguimiento y evaluación a los procesos de AE con el fin de

mejorar y asegura su funcionamiento. Para llevar a cabo esta tarea los

administradores deben entender el proceso de control y el papel que desempeñan

las auditorias estratégicas.

El proceso de control estratégico incluye tres pasos básicos.

1. Medir el rendimiento interno de la organización.

2. Comparar el rendimiento de la organización con los objetivos y estándares.

3. Emprender las acciones correctivas necesarias.

La figura 4 muestra cómo estos pasos se relacionan entre sí, sin embargo, la

práctica puede demandar que las etapas se realicen simultáneamente o aplicarlas

en un orden diferente.

Finalmente los directivos deben de mostrar creatividad al diseñar y operar los

sistemas de AE y tener suficiente flexibilidad para adaptarlos a las circunstancias

particulares.

Temas especiales en la administración estratégica

Según Certo, el proceso de la AE es impactado (favorable y desfavorablemente)

en todo momento por temas especiales; dichos temas son clasificados como

temas internacionales, sociales y éticos.

Temas internacionales: Son resultado del incremento en el comercio entre los

diferentes mercados internacionales.

54

La ejecución de una estrategia previamente formulada se puede complicar cuando

la empresa trasciende las fronteras nacionales; las diferencias culturales pueden

demandar cambios incluso en la estrategia más satisfactoria; algunos factores a

considerar son: el ajuste en los estándares financieros, el rendimiento sobre la

inversión, la diferencia cambiaria, los niveles de inflación, las leyes, entre otros.

Temas sociales y éticos: Actualmente las empresas tienen la responsabilidad de

mantener y mejorar a la sociedad en que operan. Algunas áreas en que la

empresa puede mostrar su responsabilidad social son: en interés en los

consumidores, los empleados, el medio ambiente y la sociedad en general.

Existen tres factores importantes (la ética personal, la cultura y los sistemas) que

moldean en su conjunto el ambiente ético de una empresa.

Finalmente, la auditoria social y el informe ambiental son medios eficaces para

valorar la responsabilidad social de una organización.

55

Figura 4 Etapas en el proceso de la administración estratégica de Samuel Certo.

Etapa 5: Control estratégico

Fuente: Certo, S. & Meter, M. (1997). Dirección Estratégica (3a. ed.). España: McGraw -Hill. 16-259 pp.

Etapa 1: Análisis ambiental

Etapa 2: Establecer una dirección organizativa

Etapa 3: Formulación de la estrategia

Etapa 4: Ejecución de la estrategia

Producción / operaciones /

calidad

Comercialización Finanzas

Retroalimentación

Proceso de administración estratégica

Temas sociales y éticos

Funciones esenciales para la administración estratégica

Temas internacionales

Temas especiales en la administración estratégica

56

2.3 Administración estratégica de Fred David

Para David (2008) la AE es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar

las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus

objetivos. Esta definición implica que la AE pretende integrar la administración, la

mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la

investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para

obtener el éxito de la organización. La finalidad de la AE es aprovechar las

oportunidades existentes y crear otras nuevas y diferentes para el futuro.

A continuación se hará una descripción del modelo desarrollado por David (2008)

el cual puede observarse en la figura 5.

La AE consta de tres etapas: formulación, implementación y evaluación de la

estrategia.

Formulación de la estrategia: durante esta etapa se deben de llevar acabo

las siguientes actividades; desarrollar la visión y la misión, identificar las

oportunidades y amenazas externas para la organización, determinar las

fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo generar

estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se habrán de

seguir. Entre otros temas, se debe decidir qué nuevos negocios emprender,

cuáles abandonar, cómo asignar los recursos, si conviene expandir las

operaciones o diversificarse, si es recomendable entrar en mercados

internacionales, si es mejor fusionarse o crear una empresa conjunta, y cómo

evitar una toma de poder hostil.

Los estrategas deben decidir qué estrategias alternativas beneficiarán más a

la empresa, así como decidir la cantidad de recursos destinados para su

implementación.

57

Implementación de la estrategia: en dicha etapa se llevan acabo las

siguientes actividades; establecer objetivos anuales, formular políticas,

motivar a los empleados, destinar recursos para llevar a la práctica las

estrategias, desarrollar una cultura que apoye la implantación, crear una

estructura organizacional eficaz, dar una nueva dirección a los esfuerzos de

marketing, elaborar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de

información y vincular la remuneración – desempeño.

También es conocida como la “etapa de acción”; en otras palabras significa

movilizar a los empleados y gerentes para que pongan en práctica las

estrategias formuladas. Por otra parte, ya que a menudo es la etapa más

difícil, requiere de disciplina, compromiso y sacrificio. El éxito de esta etapa

depende de la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, lo

cual constituye más un arte que una ciencia. Las estrategias formuladas pero

que jamás se ponen en práctica no cumplen con ningún propósito útil.

Las habilidades interpersonales son esenciales para una exitosa

implementación. Las actividades llevadas acabo en dicha etapa afectan a

todos los empleados y gerentes de una organización. Cada división y

departamento debe decidir qué respuesta dar a preguntas como: ¿qué

debemos hacer para implementar la parte que nos corresponde de la

estrategia?, y ¿qué tan bien podemos hacer el trabajo? El reto de la

implementación es motivar a los gerentes y empleados de una organización

que trabajen con orgullo y entusiasmo para conseguir los objetivos

planeados.

Evaluación de la estrategia: esta etapa ayuda a los gerentes para identificar

que estrategias no están funcionando. Todas las estrategias son susceptibles

a futuras modificaciones, ya que los factores externos e internos cambian de

constantemente.

58

Existen tres actividades fundamentales de la evaluación de la estrategia: 1)

revisar los factores externos e internos que son la base de las estrategias

actuales, 2) medir el desempeño y 3) realizar acciones correctivas. La

evaluación de la estrategia es tan necesaria porque ¡el éxito de hoy no

garantiza el éxito de mañana! El éxito siempre genera problemas nuevos y

diferentes; las organizaciones que se muestran indulgentes consigo mismas

se condenan a desaparecer.

Finalmente, para David las etapas de la AE se llevan acabo en tres niveles

jerárquicos: corporativo, divisional y funcional. La AE ayuda a la empresa a

trabajar como un equipo competitivo, ya que fomenta la comunicación interacción

entre los gerentes y empleados en todos los niveles.

59

Figura 5 Proceso de la administración estratégica de Fred David.

Fuente: David, F. (2008). Conceptos de Administración Estratégica. (11a. ed.). México: Pearson Pretice Hall. II – III pp.

Elaborar las declaraciones

de visión y misión

Establecer objetivos a largo plazo

Generar, evaluar y

seleccionar estrategias

Implementar estrategias - Temas de marketing, finanzas,

contabilidad, ID y MIS

Implementar estrategias - Temas de

administración

Realizar auditoría interna

Medir y evaluar el

desempeño

Realizar auditoría externa

Implementación de la estrategia

Formulación de la estrategia

Evaluación de la estrategia

60

2.4 Administración estratégica de Zacarías Torres

Torres (2008) define a la AE como un proceso que explora y crea oportunidades

nuevas y diferentes para el futuro de las organizaciones, basado en la planeación,

en la implantación y ejecución de lo planeado y, en la evaluación de resultados

con miras a tomar decisiones anticipadas, en cuanto a crecimiento, desarrollo,

consolidación y cesación o desaparición.

Torres (2008) presenta cronológicamente diferentes modelos de AE desarrollados

por diversos autores (Steiner, Porter, Gluek, Jauch, Hax, Majluf, Johnson, Scholes,

Ackoff, Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, Thompson, Strickland, Hitt, Ireland, y

Hoskisson). Así mismo, menciona que a su juicio dichos modelos no dejan

suficientemente claro cómo se realizará el puente entre la etapa de la planeación y

la etapa de la implementación. De esta manera, el modelo propuesto por él (figura

6) destaca por las siguientes características:

Considera principalmente el enfoque prescriptivo de H. Mintzberg (2003), sin

que sea exactamente sólo uno.

Propone un vínculo llamado “Áreas Clave de Resultados ACR” el cual

permite pasar directamente del análisis y evaluación del entorno y el

ambiente interno a la formación de estrategias.

Las ACR son categorías de actividades necesarias que merecen atención

para que la empresa pueda realizar sus propósitos, por lo que es necesario

especificar la lógica o la justificación, y los cursos específicos de acción de

cada área clave de desarrollo.

El proceso de AE no sigue una secuencia lineal; es decir, los pasos no

siguen la progresión 1, 2, 3, 4… n de esta manera estricta, puesto que

cualquiera de los pasos pueden relacionarse con cualquier otro paso anterior

o posterior.

Dedica un capítulo exclusivamente a objetivos a largo plazo.

61

Figura 6 Proceso de la administración estratégica de Zacarías Torres.

Fuente: Torres, Z. (2008). Administración estratégica. México: Patria. 68 pp.

Revisión

Visión Misión

Revisados (nuevos)

Áreas clave para

resultados (ACR)

Objetivos a corto plazo

Gerentes y

supervisores

Objetivos a largo plazo

Alta

dirección

Medio ambiente interno

Evaluación

Entorno externo

13

14

Control y Evaluación

Planeación o Formulación de estrategias Implantación Ejecución

15

Elementos de análisis

Categorías

Técnicas

Elementos de análisis

Proyectos Procesos Funciones Políticas

1

Alta dirección

Gerentes y supervisores

Tácticas Estrategias

11

12

6

7

10

8

9

5

3

2

4

62

2.5 Beneficios de la administración estratégica

Para Greenley, G. (1996) el empleo de la administración estratégica en las

organizaciones aporta los siguientes beneficios:

1. Permite la identificación, establecimiento de prioridades y la explotación de las

oportunidades.

2. Ofrece un punto de vista objetivo de los problemas de la dirección.

3. Representa una estructura para mejorar la coordinación y el cotrol de las

actividades.

4. Reduce al mínimo los efectos de las condiciones y los cambios.

5. Permite que las decisiones importantes apoyen mejor los objetivos

establecidos.

6. Facilita la distribución eficaz del tiempo y los recursos para identificar las

oportunidades.

7. Ayuda a dedicar menos recursos y tiempo a la corrección de decisiones

equivocadas o relacionadas con éstas.

8. Crea una estructura para la comunicación interna con el personal.

9. Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un esfuerzo conjunto.

10. Proporciona una base para esclarecer las responsabilidades individuales.

11. Estimula el pensamiento previsor.

12. Ofrece un método cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar los

problemas y las oportunidades.

13. Fomenta una actitud favorable hacia el cambio.

14. Proporciona cierto grado de disciplina y formalidad a la dirección de una

empresa.

63

A manera de conclusión, se entiende que la administración estratégica es el arte y

la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que

permiten a la organización alcanzar sus objetivos.

Formulación. Es la etapa en la que se desarrolla la visión y la misión, se

identifican las oportunidades y amenazas externas, se determinan las

fortalezas y debilidades internas, se establecen objetivos a largo plazo, se

generan estrategias alternativas y se eligen las estrategias ha seguir.

Implementación. Es la etapa en la que se establecen objetivos anuales, se

formulan políticas, se motiva a los empleados y se destinan recursos para

llevar a la practica las estrategias. Así mismo, implica desarrollar una cultura

que apoye la estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, dar una

nueva dirección a los esfuerzos de marketing, elaborar presupuestos,

desarrollar y utilizar sistemas de información y vincular la remuneración del

empleado con el desempeño de la organización.

Evaluación de la estrategia. Es la etapa en la que se revisan los factores

externos e internos, se mide el desempeño y se realizan acciones

correctivas.

Interfuncional. Implica que la organización deberá integrar el esfuerzo de las

diferentes áreas (administración, mercadotecnia, finanzas, producción /

operaciones, ID y sistemas / TI) para alcanzar los objetivos y el éxito.

64

Capítulo 3. Crecimiento integral y sus características

En este capítulo se describe lo que es el crecimiento integral con sus rasgos

principales. Posteriormente se realiza una revisión de los principales enfoques

teóricos y publicaciones resientes, las cuales se analizan y se comparan con la

finalidad de identificar las características.

3.1 Concepto de crecimiento integral

Como primer paso se dará respuesta a la pregunta; ¿qué es el crecimiento

integral? desde un punto de vista semántico. Para dicho efecto, la Real Academia

de la Lengua Española (2001) define crecer como: adquirir, aumentar; a este

último lo define como: dar mayor extensión, número o materia a algo; e integral lo

define como: (Adj.) global, total.

De esta manera, primeramente se podría entender que el crecimiento integral es

cuando un organismo aumenta equilibradamente en todas sus partes.

Por otra parte, en esta investigación la variable del crecimiento integral se

relacionará al crecimiento de una organización. Por lo anterior es importante

definir qué es una organización, cómo se estructura y cuál es su finalidad.

3.2 Concepto y finalidad de una organización

Koontz y Weihrich (2004) definen a una organización como “un grupo de personas

que trabajan en común para generar un superávit”.

Stoner, Freeman & Gilbert (1996) definen a una organización como “Dos personas

o más que trabajan juntas, de manera estructurada, para alcanzar una meta o una

serie de metas específicas”.

65

Rodríguez (2003) define a una organización como “una colectividad con unos

límites relativamente identificables, un orden normativo, rangos de autoridad,

sistemas de comunicación y sistemas de pertenencia coordinados; esta

colectividad existe de manera continua en un medio y realiza actividades que

están relacionadas con objetivos”.

Para Kast y Rosenzweig (2002) la organización;

1. “Es un subsistema inserto en su medio y

2. Orientado hacia ciertas metas – individuos con un propósito; incluyendo

3. Un subsistema técnico – individuos que utilizan conocimientos, técnicas,

equipo e instalaciones.

4. Un subsistema estructura – individuos que trabajan juntos en actividades

integradas.

5. Un subsistema psicosocial – individuos que se interrelacionan socialmente

6. Y que son coordinados por un subsistema administrativo – que planea y

controla el esfuerzo global.

Como se puede observar al comparar las diferentes definiciones, para efectos de

esta investigación se entiende que una organización es un sistema integrado por

personas, que trabajan estructuradamente; y que a su vez se pueden agrupar en

diversos subsistemas; cuya finalidad es realizar actividades orientadas al

cumplimiento de metas / propósitos / objetivos. La pregunta es ¿con qué

objetivos?, ya que hay objetivos tan variados como tipos de organización existen.

David (2003) define los objetivos como “los resultados específicos que una

organización busca alcanzar al perseguir su misión básica”. Así mismo define a la

misión como “la razón de ser de la empresa, responde a la pregunta ¿cuál es

nuestro negocio?”

66

3.3 Estructura organizacional

Stoner, Freeman, & Gilbert (1996) mencionan que la estructura organizacional se

refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la

organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre

gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una

organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por

función, por producto/mercado o en forma de matriz.

a) Organización funcional.

Reúne en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a

varias relacionadas, que se llaman funciones (figura 7).

Es la forma más lógica y básica de departamentalización y es usada

principalmente por pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de

productos, porque aprovechan con eficiencia los recursos especializados. Otra

ventaja es que facilita mucho la supervisión, ya que cada gerente sólo debe

ser experto en una gama limitada de habilidades. Además, la estructura facilita

el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los

puntos donde más se necesitan.

Figura 7 Organigrama funcional de una compañía manufacturera.

Presidente

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Producción Mercadotecnia Finanzas Recursos humanos

Fuente: Stoner, J., Freeman, R. & Gilbert, D. (1996). Administración. (6a. ed.). México: Pretice Hall. 362 pp.

67

b) Organización por producto/mercado (división)

Reúne en un departamento a todos los que participan en la producción y

comercialización de un producto (figura 8) o un grupo relacionado de

productos, a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que

tratan con cierto tipo de cliente.

Como principales ventajas se pueden mencionar que la tarea entera, se puede

coordinar con mayor facilidad, así como mantener un elevado desempeño en

el trabajo; ya que todas las actividades, habilidades y experiencia requeridas

para producir y comercializar productos específicos se agrupan en un solo

mando. El desempeño de la administración divisional se puede medir en

términos de sus pérdidas o ganancias.

Figura 8 Organigrama por producto/mercado de una compañía manufacturera. División producto

Presidente

c) Organización matricial (sistema de mando múltiple)

Estructura en la que cada empleado depende tanto de un gerente de función o

división, como de un gerente de proyecto o grupo (figura 9). Bajo dichas

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Investigación &

Desarrollo Producción Mercadotecnia Finanzas

Gerente General Gerente General Gerente General Productos de

patente Productos para el cuidado personal

Productos farmacéuticos


68

estructuras los empleados trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena

de mando es de función o división (figura 9, vertical). El segundo combina al

personal de diversas divisiones/departamentos para formar un equipo de

proyecto/negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es

experto en el campo asignado al equipo (figura 9, horizontal).

Conforme las organizaciones se han hecho mundiales, muchas usan un tipo

de matriz para sus operaciones internacionales. Quizá cuenten con gerentes

de productos o divisiones, así como con gerentes nacionales para cada uno de

los países donde la empresa tenga actividades.

Figura 9 Organización matricial (sistema de mando múltiple). Caso Dow-Corning

Presidente

Control

Eval Gerente

Prod Gerente TS y D

Control Res


Núm. 1

Núm. 3

Centros de costos Otros servicios

Funciones

Gerente Merc Centros de

utilidades

Núm. 2

Núm. 4

Profesionalismo funcional

Futuro

69

Las ventajas que presentan, son la reducción de problemas de coordinación y

los costos en que se incurre.

De esta manera, se entiende que una organización puede estar estructurada de

formas diversas; las cuales se ajustaran a las necesidades y tamaño de la misma.

Por otra parte, el modelo de Organización funcional es el más empleado por

pequeñas empresas ya que ofrece mayores ventajas como; facilitar la supervisión

y el movimiento de las habilidades especializadas.

Por lo anterior, la investigación a realizar estudiara el crecimiento integral

adoptando el modelo de organización funcional. En otras palabras se entiende que

el crecimiento integral es cuando una organización cumple con su misión sin dejar

de lado el crecimiento de sus áreas funcionales.

3.4 Principales teorías del crecimiento Diversas investigaciones sobre el crecimiento de las empresas, han agrupado este

conocimiento en tres grupos importantes, los cuales son:

1. La teoría de la organización y de la dirección estratégica. Concibe al

crecimiento como resultado de la relación entre la estrategia empresarial, la

gerencia y el entorno.

2. La teoría del capital humano y el capital relacional del empresario. Dicho

enfoque analiza la influencia que ejercen aspectos como el empresario, su

equipo y sus vínculos externos sobre la empresa.

3. Los trabajos de “cruce transversal”. En este grupo, destacan los trabajos de

Penrose (1959) quien resalta la importancia del empresario como factor clave

en la empresa, pero sin olvidar el análisis del entorno. También sobresale

70

Storey (1994), quien identifica tres tipos de determinantes en el crecimiento:

los específicos de la empresa, los específicos del fundador y las

características de la empresa.

Para efectos de esta investigación, se va considerar al primer grupo como factor

primordial para el crecimiento de la empresa.

3.5 Teorías de la organización y de la dirección estratégica Marris (1963) con su teoría sobre el capitalismo directivo, identifica cuatro

determinantes principales de la tasa de crecimiento de una empresa:

1. Las restricciones de la demanda (dado que las expansiones en los costos

reducen los márgenes y/o incrementan el ratio capital – producto).

2. La restricción directiva (debido al deterioro en su eficiencia a medida que la

expansión es más rápida.

3. Las restricciones financieras.

4. Los objetos perseguidos por los directivos (crecimiento, ventas, etc.).

Steinmetz (1969); Greiner (1972); Galbraith (1982); Churchill y Lewis (1983);

sobresalen por describir la evolución de la empresa a partir de modelos de

crecimiento por etapas. Estos autores estudian al crecimiento como una serie de

fases de desarrollo (o ciclo de vida). Existe una gran cantidad de modelos, los

cuales contemplan un número distinto de etapas según el autor.

Hanks y Col. (1993), sostienen que, de manera general los modelos incluyen

dimensiones relacionadas al contexto y a la estructura de la organización;

mientras que las organizaciones son descritas evolucionando a través de cinco

etapas genéricas: lanzamiento, expansión, madurez, diversificación y declinación.

71

Para Watts, Cope y Hulme (1998) cada fase está asociada con un problema

genérico de dirección con ciertas características organizativas y el requisito básico

para sobrevivir y crecer es la exitosa adaptación al entorno.

Por otra parte, para Papadaki y Chami (2002), la teoría de Churchill y Lewis

(1983), menciona que el crecimiento es parte de la evolución natural de la

empresa. Los autores identifican cinco fases de crecimiento: la existencia,

supervivencia, éxito, despegue y madurez. En cada fase diferentes factores son

críticos para la supervivencia y éxito de la misma. Los umbrales de crecimiento

pueden existir como obstáculos para la transición de una fase a otra. De acuerdo

con la fase de despegue, la fase más pertinente en un estudio de crecimiento

rápido, existen dos obstáculos para alcanzar el crecimiento; que son la habilidad

del dueño para: contratar nuevo personal y delegar responsabilidad. En la medida

de que el negocio crezca, también necesitará de recursos financieros para

satisfacer la demanda. Según Storey (1994), existen cuatro limitantes para los modelos de crecimiento

por etapas:

1. No todas las empresas pasan desde la primera hasta la última de las etapas.

2. Los estilos de dirección suelen estar desfasados con respecto a los modelos.

3. Las empresas que logran alcanzar alguna de las etapas no siempre tienen la

intención de pasar a la siguiente.

4. El paso de una etapa a otra estaría impulsado por alguna crisis, pero esto no

pudo declararse de manera empírica.

Birley y Westhead (1990), sugieren que el crecimiento es lineal y que siempre

sigue la misma secuencia de eventos.

Child (1972), asume en términos generales, que el gerente tiene una participación

importante para decidir sobre la estrategia, de esta manera el éxito de la

72

organización está en función de la habilidad de los directivos para evaluar las

condiciones del entorno y las capacidades internas y, a partir de ahí, formular e

implementar estrategias eficaces. También asume que el entorno es una

restricción, pero puede manipularse.

Sin embargo, existen autores Hrebiniak y Joyce (1985) que sostienen el

determinismo del entorno; en otras palabras sostienen que la evolución de los

fenómenos está completamente determinada por las condiciones iniciales. En este

contexto, las teorías más utilizadas para explicar el desempeño de las nuevas

empresas son la “Teoría de la contingencia” y la “Ecología de las poblaciones”.

La Teoría de la contingencia sostiene que la adaptación es posible pero depende

de varios factores contingentes. Por lo que el desempeño de las empresas está

directamente e indirectamente influenciado por un conjunto de variables; como: el

entorno y la estructura del sector industrial al que pertenece, la tecnología, los

recursos que la empresa controla, la estrategia utilizada para alinear los recursos

con las oportunidades del entorno y la estructura, los procesos y los sistemas

internos que la empresa utiliza para implementar las estrategias elegidas

(Schendel y Hofer, 1979; Porter, 1980).

Para Schendel y Hofer (1979) el desempeño esta relacionado con las decisiones

estratégicas a nivel directivo. De esta manera, el desempeño de la organización

dependerá del correcto ajuste entre la estrategia de la empresa y su entorno

(Sandberg y Hofer, 1987), por lo que las empresas deberán de ser capaces de

alinear los recursos internos con las oportunidades del entorno para crear valor

(Schendel y Hofer, 1979). Tushman y Romanelli (1985) señalan que las empresas

que no logren consistencia entre la orientación estratégica y el entorno tendrán un

peor desempeño. Según Shane y Kolvereid (1995) la mejor estrategia será

elaborada para entorno y momento específico.

73

Para la Ecología de las poblaciones la supervivencia y el desempeño de las

organizaciones es determinada por las características del contexto, a través de

una “selección del entorno” (Hannan y Freeman, 1977), de manera sorprendente

para este enfoque las estrategias de los gerentes no son decisivas para el éxito y

las organizaciones se caracterizan por una inercia, respondiendo muy lentamente

a los cambios en el entorno. Por lo que el entorno selecciona las mejoras formas

de organización en un tiempo y lugar.

Para Eisenhardt y Schoonhoven (1990), el determinismo del entorno y la opción

estratégica, operan sobre las empresas jóvenes.

O’ Gorman (2001), concluye que las explicaciones provenientes de la estructura

de la industria y de la opción estratégica, son por si solas suficientes para explicar

el crecimiento en el caso de las PYMES.

Finalmente, después de investigar la teoría de la dirección estratégica y artículos

sobre entrepreneurship, Sandberg y Hofer (1987) concluyeron que el efecto

combinado de la estructura de la industria, la estrategia y las características del

empresario son factores determinantes del desempeño de las nuevas empresas.

3.6 Modelo de las fases de crecimiento o Curva de Greiner El modelo de las fases de crecimiento de Larry E. Greiner o curva de Greiner

(figura 10) sugiere que las organizaciones pasan a través de 5 ó 6 etapas de

crecimiento y que necesitan estrategias y estructuras apropiadas para hacerles

frente. Es un marco descriptivo que se pude utilizar para entender por qué ciertos

estilos de gestión, estructuras organizacionales y mecanismos de coordinación,

trabajan, y por qué otros no trabajan en determinadas fases del desarrollo de una

organización. El modelo de fases del crecimiento de Greiner (1972) describe cinco

fases de desarrollo y crecimiento de las organizaciones.

74

1. Crecimiento a través de la creatividad. Compañía en lanzamiento,

comunicación emprendedora, informal, trabajo duro y ganancias bajas.

Termina por una crisis de liderazgo.

2. Crecimiento a través de la dirección. Crecimiento sostenido, estructura

funcional, contabilidad, gestión de capital, incentivos, presupuestos,

estandarización de procesos. Termina por una crisis de autonomía.

3. Crecimiento a través de la delegación. Estructura descentralizada de la

organización, nivel de responsabilidad a nivel operacional y de mercado,

centros de beneficio, incentivos financieros, la toma de decisiones basada en

revisiones periódicas, la gerencia general actúa excepcionalmente,

comunicación formal. Termina por una crisis de control.

4. Crecimiento a través de la coordinación y la supervisión. Formación de grupos

por producto, revisión del planeamiento formal, centralización del soporte

funcional, supervisión de la coordinación con personal propio, los gastos en

inversión de capital, la responsabilidad para el ROI (Return On Investment o

Retorno de la Inversión) es a nivel de grupo de producto, motivación con la

distribución de beneficios a nivel inferior. Termina por una crisis burocrática.

5. Crecimiento a través de la colaboración, Un nuevo sendero evolutivo, acción

de equipo para solucionar problemas, equipos de trabajo transfuncionales,

personal de soporte descentralizado, organización matricial, simplificación de

los mecanismos del control, programas de educación sobre comportamiento de

equipos, sistemas de información avanzados, incentivos por equipo. Termina

por una crisis interna de crecimiento.

Greiner agregó recientemente una sexta fase a su modelo

6. Crecimiento a través de las soluciones de extra organizacional (fusiones,

tenencias, redes de organizaciones)

75

Figura 10 La Curva de Greiner.

Fuente: Greiner, L. (1972). Modelo de las fases de crecimiento. Recuperado el 22 de septiembre de 2008, de http://www.12manage.com/methods_greiner_es.html

Fase 1

Crecimiento a través de la Creatividad

Fase 2

Crecimiento a través de la Dirección

Fase 3

Crecimiento a través de la Delegación

Fase 4

Crecimiento a través de la

Coordinación

Fase 5


Colaboración

Fase 6


Alianzas

Crisis de Crecimiento

Crisis Burocrática

Crisis de Control

Crisis de Liderazgo

Crisis de Autonomía

Tiempo

T a m a ñ o

d e l a

o r g a n i z a c i ó n

76

3.7 ¿Cómo se logra el crecimiento integral? Como se mencionó en el concepto de organización, la finalidad de ésta es realizar

actividades orientadas al cumplimiento de metas / objetivos y estos últimos se

traducen como los resultados específicos a realizar para alcanzar la misión.

Para el cumplimiento de los objetivos una organización debe llevar acabo acciones

que resultan de una toma de decisiones.

Sánchez y Orihuela (2004) realizaron una clasificación de los tipos de decisiones

que se toman en la organización según el nivel donde sean tomadas (figura 11).

Figura 11 Tipología de las decisiones.

Estratégicas

Tácticas

Operativas

Fuente: Sánchez, J. & Orihuela, F. (2004). Aproximación didáctica a la gestión de las organizaciones. Cádiz: Universidad, 90pp.

Nivel superior: Las decisiones que se toman son de carácter estratégico

(fines, objetivos, estrategias de diversificación, expansión, crecimiento, etc.)

constituyen decisiones de gran trascendencia para la organización. Suelen

ser singulares en el sentido de no repetirse y sus consecuencias suelen ser

difícilmente reversibles.

77

Nivel intermedio: Se toman decisiones tácticas (flujos de trabajo, sistemas de

distribución, adquisición y desarrollo de recursos, financiamiento, equipo,

etc.) Estas pueden ser repetitivas, sus consecuencias se inscriben en un

plazo corto de tiempo (corto o medio plazo) y son, por regla general,

reversibles.

Nivel inferior: Las decisiones son de tipo operativas donde se deciden temas

acerca de niveles de operación, de inventario, de almacenes, etc. Permiten

dirigir eficazmente muchas tareas que han sido previamente definidas.

Con base en la clasificación anterior se entiende que las decisiones que impactan

de manera importante para el crecimiento de una organización y ha lo largo de su

vida, son las de nivel superior; esto por ser de carácter estratégico.

3.8 Factores que influyen en el crecimiento Diversos autores han investigado, escrito y aportado a la ciencia administrativa su

perspectiva sobre las estrategias que conducen y mantienen el crecimiento de una

organización. A continuación se señalan los principales resultados de algunas

investigaciones.

3.8.1 Cultura organizacional Como resultado de la investigación de Acosta, S. (2006) los datos arrojados fueron

los siguientes:

En la mayoría de los casos la capacitación va dirigida a los niveles directivos

por ser estos los propietarios y quienes toman las decisiones, o bien a los

niveles operativos dada la multifuncionalidad de los mismos, dejando de lado

a los mandos medios.

78

Centralización de las tareas por parte de los dueños entre el 63% y el 76%,

sin importar si tienen los conocimientos y las habilidades necesarias para

realizarlas.

Falta de planeación y empleo de herramientas tecnológicas para llevar

acabo la logística y distribución de los productos o/y servicios 52%.

No se realizan funciones de comercialización e innovación en los productos

o/y servicios.

Deficiente o nulo servicio pre y post venta.

Uso deficiente de los recursos informáticos en los mandos medios 60%.

El área de Investigación y Desarrollo (ID) en dichas empresas no existe.

La explotación de los recursos informáticos es deficiente.

No existen sistemas para efectuar el control de calidad.

Falta de coordinación para el cumplimiento de los objetivos corporativos.

El 51% de los casos, la actualización de los medios de producción, equipo e

instalaciones están actualizadas como la media del sector, mientras que un

48% no tiene interés por adquirir nueva tecnología.

La participación del mercado a nivel local es del 50%, mientras que a nivel

estatal es del 52% y a nivel nacional apenas del 66%.

En la mitad de los casos se toma en cuenta la opinión del cliente para el

diseño de los productos y/o servicios.

La comunicación entre directivos y empleado fue calificada como alta (50%) y

muy alta (30%).

Después de sus observaciones, la principal conclusión de Acosta (2006) fue que el

perfil del empresario constituye uno de los factores de mayor influencia en el

crecimiento y desarrollo de la organización, ya que está orientado a seguir una

cultura tradicionalista (conservadora y empírica) y no deja paso a innovaciones; se

encuentra firmemente arraigado en las viejas formas de hacer las cosas aunque

ello implique seguir aplicando técnicas obsoletas en sus formas de administrar. Así

como también el hecho de que al ser empresas típicamente familiares los puestos

79

directivos son ocupados por los miembros de la familia sin importar si tienen las

habilidades para desempeñarse en ellos.

Por otra parte, los procesos administrativos, vinculados con las estrategias de

expansión de las empresas; el incremento de la productividad, la eficiencia y la

eficacia, también los considera como factores determinantes para el

posicionamiento de la empresa en el mercado.

Así mismo, Acosta (2006) menciona otras conclusiones de la administración de las

MYPES, como las siguientes:

No tienen acceso al capital bancario debido al bajo volumen de sus ventas y

en la mayoría de los casos no cuentan con la información financiera

requerida para la solicitud y autorización del crédito.

Desconocen de la existencia de fuentes de financiamiento o apoyos

gubernamentales; en otros casos no se esta dispuesto a absorber el costo

por la asesoría que proporcionan las cámaras.

La capacitación se encuentra limitada a los niveles directivos y operativos,

dejando de lado a los mandos medios.

Las actividades se convierten en tarea de todos y responsabilidad de nadie y

las decisiones que el propietario toma unilateralmente, son acatadas de

manera general.

La comunicación entre directivo y empleado es buena, lo que favorece que la

opinión del cliente sea tomada en cuenta para el diseño de los productos y/o

servicios. Deficiente o nulo servicio pre y post venta.

Finalmente, Acosta (2006) propone nuevas prácticas administrativas en las

MYPES (figura 12), a partir de la identificación de los factores que influyen en el

crecimiento y desarrollo de las mismas.

80

Figura 12 Propuesta de nuevas prácticas administrativas en las MYPES.

Determinación de la misión de la organización

Implementación de sistema de evaluación y seguimiento

Establecimiento de objetivos

Establecimiento de políticas y

procedimientos Elaboración de análisis FODA

Replanteamiento de estructura

organizacional

Mantenimiento y mejora de la

comunicación

Fuente: Acosta, S. (2006). Factores de influencia en el crecimiento de las micro y pequeñas empresas de servicios en el municipio de Tulancingo de Bravo, Hidalgo. México: IPN, Tesis de Maestría, 91 pp.

3.8.2 Características del dueño y del negocio Después de la investigación de Hernández, N. (2007) los resultados que describen

el comportamiento del crecimiento fueron los siguientes:

El 10.9% presento un decremento en el numero de empleados; 66.8%

mantuvo el mismo número de empleados respecto al año anterior; y sólo el

22.3% registro un crecimiento en la misma variable.

El 12.5% presento un decremento en la producción; 59.2% mantuvo la misma

producción respecto al año anterior; y sólo el 28.3% registro un crecimiento

en la misma variable.

81

El 15.1% presento un decremento en las ventas; 48.7% mantuvo el mismo

nivel de ventas respecto al año anterior; y sólo el 26.4% registro un

crecimiento en la misma variable.

En cuanto a los activos sólo el 4.5% presento crecimiento.

El 62.6% usa poco las estrategias de mercadotecnia; 36.6% aplican de

manera regular las estrategias de mercadotecnia; y sólo el 0.8% manifestó

que emplea mucho las estrategias de mercadotecnia.

Con base a los resultados obtenidos Hernández, N. (2007), llego a las siguientes

conclusiones:

El tamaño y la ubicación tienen relación con el crecimiento de la empresa a

través de las estrategias de mercadotecnia, debido a que las empresas más

grandes pueden absorber costos en las estrategias de mercadotecnia, los

cual se ve reflejado en las estrategias de promoción.

Las empresas mejor ubicadas logran mayor crecimiento en ventas, debido al

acceso a diferentes en medios de promoción y a los consumidores.

El 68% de los dueños se encontraba entre los 25 a 45 años, con lo que se

asume que los individuos más jóvenes pueden estar más deseosos de

asumir riesgos y hacer crecer el negocio. Así mismo, se reafirman dos

argumentos; el primero, los empresarios jóvenes son más emprendedores

Bager y Schott (2002). El segundo, los individuos jóvenes pueden tener la

necesidad de ingresos adicionales y la carga de apoyar a una familia

Davidsson (1991).

El nivel de educación está relacionado con el conocimiento, habilidad,

motivación y confianza del dueño al tener mayor habilidad de cubrir

problemas y analizar oportunidades para el negocio.

El conocimiento gerencial tiene un efecto en el crecimiento a través de las

estrategias de mercadotecnia; ya que permiten comercializar el producto,

superar a los competidores y formar redes con clientes y proveedores.

82

En síntesis, la literatura que estudia la relación entre el crecimiento y tamaño es

muy amplia y aunque dicha relación ha sido ampliamente analizada no existe

evidencia concluyente. En tal sentido, parecería que los resultados no se pueden

generalizar y son contextos específicos, dependiendo del lugar y época

(Majumdar, 2004).

3.8.3 Aperturas estratégicas Citando a Krippendorff, K. (2008) “... el tamaño del libro de jugadas suele ser más

importante que la calidad de su lógica cuando se trata de sorprender al

adversario...”. Él afirma que, las empresas persistentemente se aferran a la lógica

sin importar la fase del juego en que se encuentren. Actúan como ajedrecistas

novatos, aplicando herramientas y modelos lógicos que rara vez contribuyen a

abrir el juego estratégico de manera creativa.

Krippendorff (2008) identifica siete aperturas estratégicas ligadas estrechamente a

un crecimiento sostenido, las cuales se mencionan a continuación:

1. Aliarse con un socio de fuera de su mercado. Es aprovechar la experiencia

del nuevo socio; o bien también es posible encontrar áreas de interés común

entre rivales más directos.

2. Moverse tempranamente al próximo campo de batalla. Al identificar cuándo y

hacia dónde evolucionará el mercado, ayuda a establecer una posición

defensiva y hasta que el rival se percate de que el futuro ha cambiado.

3. Bloquear los recursos. Al identificar puntos críticos en la cadena de

suministro de una industria, es posible debilitar la capacidad de los rivales

para contraatacar restringiendo el acceso de recursos claves.

4. Atacar desde dos frentes. Al usar un negocio para proteger y reforzar a otro,

se puede poner en juego un principio clásico de conflicto: obligar a su

competidor a entablar una batalla en dos frentes que incrementará las

posibilidades de ganar.

83

5. Introducir una nueva pieza en el tablero de juego. Al crear una entidad

totalmente nueva se puede volcar la dinámica competitiva en su favor. En

ocasiones, introducir una nueva pieza al tablero de juego puede cambiar la

manera en que una industria entera funciona; por ejemplo un nuevo cliente.

6. Coordinar a los no coordinados. Al organizar a actores independientes en un

frente coordinado, se puede lograr mayor poder con una inversión menor.

7. Adoptar lo que otros abandonan. Retomar lo que el mercado desecha o

abandona – un viejo modelo de negocios, una tecnología anticuada, una

compañía en apuros, etc. – se puede asegurar una ventaja sostenible

mientras los rivales vacilan en “volver atrás” cuando ya se han desplazado

hacia algo nuevo.

Finalmente, Krippendorff (2008), propone que para alcanzar el éxito en las etapas

iniciales, es necesario que los ejecutivos adopten un enfoque de libro de jugadas

añadiendo así aperturas exitosas al repertorio. También, descubrió que estas siete

aperturas concuerdan con las preferencias de los ejecutivos alrededor del mundo

para tomar decisiones, a pesar de que difieran de los métodos típicos de

planificación estratégica. Esto ya que los ejecutivos no comienzan preguntándose

“¿cuál es el paso más lógico?”, ni confiando exclusivamente en su intuición.

Comienzan preguntándose, “¿qué apertura dentro de mi libro de jugadas podría

funcionar en este caso?”. Dichas aperturas liberan a la empresa de las

restricciones de la lógica tradicional para iniciar el juego de manera sorpresiva y

que desconcierte a los rivales.

3.8.4 El ejecutivo medio Por otra parte, para la investigadora Kanter, R. (2004), los ejecutivos medios son

la clave para el crecimiento innovador de las organizaciones; ya que son estos

quienes están en medio y determinarán si la estrategia de la organización resulta o

no. Para ella, los altos ejecutivos pueden idear las estrategias más brillantes

imaginables, pero si las personas que diseñan los productos, que hablan con los

84

clientes y que supervisan las operaciones no fomentan la innovación en sus

propias esferas, toda la brillantez no hará la menor diferencia.

Como resultado de su investigación las características identificadas que

comparten los ejecutivos medios innovadores son las siguientes:

Comodidad con el cambio. Son previsores y ven las necesidades no

satisfechas como oportunidades.

Claridad de dirección. Eligen los proyectos cuidadosamente y, con sus largos

horizontes de tiempo, ven los reveses como anomalías momentáneas en un

camino recto hacia un objetivo.

Rigurosidad. Se preparan bien para las reuniones y son profesionales al

hacer presentaciones. Entienden los aspectos políticos de la organización y

tienen un sentido de quién puede ayudarles en diversos mementos.

Estilo de gestión participativo. Alientan a sus subordinados a esforzarse al

máximo y ser parte del equipo, les prometen una parte de las recompensas y

cumplen con sus promesas.

Persuasión, persistencia y discreción. Comprenden que no pueden lograr sus

fines de la noche a la mañana, así que perseveran – con tacto – hasta

alcanzarlos.

Finalmente, Kanter, R. (2004), comprende que aún los ejecutivos más

emprendedores necesitan el apoyo de una organización colaboradora, acceso a la

información, apoyo y recursos, para alcanzar las metas.

3.8.5 Innovación de valor Para Kim, C. y Mauborgne R. (1997) la pregunta ¿por qué algunas empresas son

capaces de sostener un alto crecimiento? tiene respuesta en sus investigaciones.

Descubrieron que el pensamiento de las organizaciones menos exitosas muchas

veces está dominado por la idea de permanecer al frente de la competencia.

85

Mientras, las empresas de alto crecimiento prestan poca atención a igualar o

derrotar a sus rivales; buscan hacer a sus competidores irrelevantes mediante lo

que los autores llaman “innovación de valor”.

Para este nuevo esquema, se plantea, que la empresa deberá enfocar sus

esfuerzos y recursos en necesidades compartidas por la mayoría de los clientes,

así se estaría en posibilidades de entregar a los consumidores algo nuevo con un

alto valor asignado por ellos mismos.

Para entender mejor las diferencias entre el enfoque convencional y la innovación

de valor, ellos elaboraron la siguiente tabla:

Tabla 5 Dos lógicas estratégicas.

Las cinco dimensiones de

la estrategia

Lógica convencional Lógica de la innovación de valor

Supuestos del sector

Las condiciones del sector vienen dadas.

Las condiciones del sector pueden ser modificadas.

Foco estratégico

Una empresa debería construir ventajas competitivas. El objetivo es derrotar a la competencia.

La competencia no es el referente Una empresa debería perseguir un salto cuántico de valor para dominar el mercado.

Clientes Una empresa debería retener y expandir su base de clientes a través de mayor segmentación y personalización, enfocarse en las diferencias entre lo que valoran los clientes.

Un innovador de valor apunta a la masa de compradores y conscientemente deja ir algunos clientes existentes. Su foco son las coincidencias clave en lo que valoran los clientes.

Activos y capacidades

Una empresa debería aprovechar sus activos y capacidades existentes.

Una empresa no debería restringirse por lo que ya posee. Debe preguntarse, ¿qué haríamos si empezáramos de nuevo?

Oferta de productos y servicios

Los límites tradicionales de un sector determinan los productos y servicios que una empresa ofrece. La meta es maximizar el valor de esa oferta.

Un innovador de valor piensa en términos de la solución total que buscan los clientes, aun cuando eso la lleve más allá de la oferta tradicional del sector.

Fuente: Kim, C. & Mauborgne, R. (2004). Innovación de valor: La lógica estratégica del alto crecimiento. Harvard Business

Review América Latina, Vol. 82, No. 8, 115 pp.

86

Así mismo, los autores identifican tres plataformas en las que puede ocurrir la

innovación:

Producto. Esta se refiere al producto físico.

Servicio. Es el soporte (mantenimiento, atención al cliente, garantías y

capacitación para distribuidores y minoristas).

Entrega. Incluye la logística y el canal para llevar el producto a los clientes.

A medida que los clientes y las tecnologías cambian, cada plataforma presenta

nuevas posibilidades y pueden usarse alternadamente en el tiempo para crear

nuevas curvas de valor.

Finalmente, las preguntas que se debe plantear para generar una nueva curva de

valor son las siguientes:

¿Qué factores se deberían eliminar?

¿Cuáles se deberían reducir por debajo del sector?

¿Cuáles deberían elevarse por encima de éste?

¿Qué factores inexistentes se deberían crear?

3.8.6 MarketBusting

Para McGrath y MacMillan (2005) el crecimiento de la empresa radica en hacer

una de las siguientes opciones:

Cambiar su unidad de negocio, para que refleje mejor el valor creado a los

clientes. Probablemente también se cambiaria la manera en que se mide la

efectividad del desempeño.

Cambiar de manera radical su desempeño respecto a métricas clave

existentes de tal forma que favorezca de manera única a su empresa.

87

De su investigación los autores presentan acciones que las empresas pueden usar

para redefinir sus impulsores de utilidades y obtener un crecimiento de bajo riesgo.

Identificaron cinco estrategias que sostendrían un crecimiento orgánico y rentable

y las llamaron estrategias MarketBuster (tabla 6).

Tabla 6 Estrategias de MarketBusting.

Foco Estrategia Descripción Clientes Transformar la

experiencia del cliente.

Cambiar de manera dramática la forma en que los clientes satisfacen sus necesidades.

Productos y Servicios

Transformar su oferta.

Compare los atributos de sus productos y servicios con los de sus competidores. Clasifique los atributos en tres categorías: básica diferenciador y energizante. Descubra cómo hacer cambios para tener ventajas sobre sus rivales.

Métricas clave Redefinir los impulsores de utilidades de su negocio.

Identifique las cosas fundamentales por las cuales cobra a sus clientes (su unidad de negocio) y las métricas clave que usa para medir la rentabilidad de sus ventas. Cambie una cosa o ambas para satisfacer mejor las necesidades de los clientes.

Dinámicas del sector

Anticipar y aprovechar cambios en el sector.

Si se está produciendo un giro grande en el sector, usted puede: provocar cambios disruptivos; capitalizar al ser el primero en implementar cambios o al reconocer con mayor claridad que sus competidores el alcance del giro; o explotar efectos de segundo orden.

Oportunidades tectónicas

Crear una oferta radicalmente nueva.

Estas oportunidades son grandes transformaciones, y no sólo extensiones de productos o mercados. Y son notoriamente difíciles de identificar si usted está en una empresa establecida. Observe lo que están haciendo los emprendedores en su sector respecto de la creación de nuevos productos y servicios, y vea si puede sobrepasarlos o adquirir esas empresas o sus tecnologías.

Fuente: McGrath R. & MacMillan, I. (2005). MarketBusting: Estrategias para un crecimiento excepcional. Harvard Business

Review América Latina, Vol. 83, No. 3, 83 pp.

También identificaron ocho jugadas con las que una empresa puede redefinir sus

impulsores de utilidades y obtener un crecimiento de bajo riesgo:

1. Cambiar la unidad de negocio. Consiste en cambiar el enfoque del negocio,

es ofrecer a los clientes lo que ellos realmente necesitan y valoran.

2. Retener la unidad de negocio pero mejorar radicalmente las métricas clave,

en especial la productividad. Es generar un crecimiento haciendo lo que está

haciendo, sólo que con una productividad mucho mayor.

88

3. Aumentar la velocidad del flujo de caja. Los autores mencionan que cuanto

mayor sea la velocidad del flujo de caja, menor será la necesidad de capital

de trabajo y así se podrá usar con mayor eficacia los activos.

4. Mejorar de manera dramática la utilización de activos. Es reducir los activos

involucrados en las operaciones, mejorando así las métricas clave

relacionadas con la utilización de los activos.

5. Mejorar el desempeño del cliente. Es ayudar a los clientes a mejorar su

desempeño, así la empresa generará una base de clientes más sólida,

rentable y leal, que estará más dispuesta a comprar.

6. Mejorar la productividad personal del cliente. Es encontrar una manera de

volver más conveniente un proceso complejo; por ejemplo resolver todo

aquello que a los clientes les saca de quicio respecto de una empresa.

7. Ayudar que el flujo de caja del cliente mejore.

8. Reducir la intensidad de activos del cliente. Es encontrar una manera de

reducir o mejorar la utilización de activos del cliente, para obtener una mayor

lealtad de estos hacia la empresa.

Para emprender alguna de las anteriores ocho jugadas, los autores sugieren los

siguientes pasos.

Identificar la unidad de negocios y las métricas clave asociadas. ¿Por qué

cosa se cobra? ¿Qué es lo que se cobra? ¿Lo que se vende realmente

refleja el valor que se genera para el cliente? Si se vende un producto,

¿podría redefinirlo para que refleje los beneficios o servicios que rinde ese

producto? Si vende una unidad de tiempo, ¿en vez de ello es posible vender

el resultado que el cliente quiere?

Identificar los obstáculos al cambio. ¿Qué le impide cambiar a una nueva

unidad de negocio o alcanzar un mejor desempeño en las métricas clave

asociadas a la unida actual?

89

Analizar los principales segmentos de clientes. ¿Se puede beneficiar la

empresa si desarrolla una unidad de negocio distinta para un conjunto

específico de clientes?

Evaluar las necesidades de adquirir nuevas capacidades y la potencial

resistencia interna. ¿Cómo lidiar con las políticas asociadas al cambio antes

que la estrategia se encuentre paralizada por la oposición interna?

Adoptar un plan de marketing y comunicación. ¿Cómo se puede transmitir a

los clientes y audiencias internas el valor del nuevo enfoque? ¿Quién

necesita ser parte del proceso de comunicación? ¿Qué audiencias son

importantes, en qué secuencia y con qué tipo de comunicación?

Finalmente, los autores sostienen que usar estas estrategias puede ser un camino

fácil hacia el crecimiento sustancial, rápido, rentable y de bajo riesgo.

Con base en lo anterior, se puede determinar que el crecimiento es impulsado por

múltiples factores; desde el perfil del empresario, hasta el enfoque de la estrategia

o la estrategia que se adopta para iniciar el negocio.

Cabe señalar que en el campo de la AE, desde sus inicios y hasta el día de hoy se

han establecido en teoría y práctica diferentes estrategias que no se han

mencionado tales como: las estrategias genéricas de Porter, M (1985), estrategias

corporativas de integración vertical y horizontal, estrategias para competir en

industrias emergentes, estrategias para negocios débiles, estrategias para los

líderes de la industria, estrategias de competencia en mercados internacionales,

estrategias de diversificación corporativa, estrategias de desinversión y

liquidación. Cada organización según su situación administrativa, elegirá entre un

abanico de estrategias para lograr los objetivos.

90

3.8.7 Perfil deseable del empresario

Para esta sección, se consulto a Gómez, R. (2005), quien tomó las características

más representativas que diversos autores definieron de lo que debe ser el

empresario, para impulsar y desarrollar los organismos productivos, de igual

manera consideró los elementos de mayor relevancia de lo que se definió como

innovación tecnológica y lo adaptó a lo que debe ser el empresario innovador.

El perfil que propone, se conforma de cinco cualidades interrelacionadas e

interdependientes, que debe poseer o adquirir cualquier empresario o ejecutivo

que haga las funciones de director en la empresa en que trabaja. Para coadyuvar

al desarrollo de la organización (figura 13).

Figura 13 Propuesta de las características deseables del empresario.

Innovación Tecnológica

Fuente: Gómez, R. (2005). Perfil deseable del empresario mexicano para la innovación y el desarrollo tecnológico. México: IPN, 92 pp.

Administrador

de la tecnología

Liderazgo empresarial

Promotor de proyectos

Adaptable al medio y sus

circunstancias

Empresario

91

1. Innovador de tecnología. Tiene ideas novedosas y las pone en práctica,

experimentando nuevas formas y productos comercializables, esto le permite

satisfacer necesidades, buscando las oportunidades idóneas e identificando

los recursos que se requerirán con éstas. Aprende de la experiencia y acepta

la incertidumbre inherente al proceso de innovación.

2. Administrador de la tecnología. Tiene la responsabilidad de considerar los

componentes tecnológicos en las decisiones económicas, administrativas y

de estrategia de producto. Selecciona la tecnología apropiada, comprando lo

que el mercado ofrece, toma en cuenta su rendimiento e integra los

conocimientos técnicos con los administrativos.

3. Liderazgo empresarial. Es proactivo y no reactivo, imaginativo y creativo más

que pragmático, y sustentado en valores éticos. También tiene cualidades

como coordinador de esfuerzos, comunicador y motivador.

4. Promotor de proyectos. Promueve no sólo las ideas propias, también apoya

las ideas de otras personas buscando la oportunidad de ampliar líneas de

productos y nichos de mercado, convirtiéndose en la persona que reconoce,

propone, presiona y demuestra una nueva idea, procedimiento o proyecto.

5. Adaptable al medio y sus circunstancias. Tiene la capacidad y disposición

para dar respuestas apropiadas y oportunas a los fenómenos de cambio,

turbulencias de la globalización de la economía, la internacionalización de los

mercados, la revolución tecnológica, el crecimiento y desarrollo de la

informática y a los cambios de valores de los individuos.

A manera de conclusión, se entiende que el crecimiento integral es cuando una

organización cumple con su misión sin dejar de lado el crecimiento de sus áreas

funcionales. Para que una organización cumpla con su misión, deberá emprender

acciones fundamentadas en una toma de decisión, aquellas decisiones que

impactan de manera importante el crecimiento de una organización ha lo largo de

su vida, son las de nivel superior; esto por ser de carácter estratégico.

92

También se puede concluir de acuerdo a los investigadores revisados, que existen

múltiples factores que impulsan el crecimiento. Para lo cual cada uno realiza una

serie de propuestas sustentadas en sus investigaciones, las cuales, si bien no son

una garantía de éxito, si favorecen significativamente el crecimiento y desarrollo

de la organización. Ya que en las ciencias sociales no existen formulas mágicas y

cada caso dependerá de diversos aspectos, algunos de ellos son: el directivo

(habilidades y perfil), la empresa (la industria, las áreas funcionales y el recurso

humano), el entorno (interno y externo) y la ubicación de la empresa – producto

dentro del mundo.

93

Capítulo 4. Metodología de la investigación

Este capítulo es resultado de los diferentes términos teóricos expuestos con

anterioridad. En él se desarrollan temas como: el tipo y el diseño del estudio; la

definición operacional de variables con sus indicadores y el diseño de los

instrumentos con su procedimiento de aplicación.

4.1 Tipo de investigación

Para definir el tipo de estudio que se realizó, primero se debe de tener en cuenta

el nivel de conocimiento científico (observación, descripción, explicación) al que

espera llegar el investigador. En otras palabras, el tipo de estudio se debe formular

de acuerdo al tipo de información que el investigador espera obtener, así como el

nivel de análisis que deberá realizar. También se tomaron en cuenta los objetivos

y las hipótesis planteadas con anterioridad, por lo que el estudio fue descriptivo,

no experimental y transversal.

4.1.1 Descriptivo

Es el tipo de estudio que analiza cómo es y cómo se manifiesta un fenómeno y

sus componentes. Permite detallar el fenómeno estudiado básicamente a través

de la medición de uno o más de sus atributos. Por ejemplo la investigación en

Ciencias Sociales se ocupa de la descripción de las características que identifican

los diferentes elementos y componentes, y su interrelación.

De esta manera, el estudio analizó las características y elementos de la AE y su

relación con el crecimiento integral en las PYMES dedicadas a la destilación del


94

Identifica características del universo de investigación, señala formas de conducta

y actitudes del universo investigado, establece comportamientos concretos y

descubre y comprueba la asociación entre variables de investigación. (Naghi

Namakforoosh, M. 1989, p. 93 – 94)

De acuerdo con los objetivos planteados, el investigador señala el tipo de

descripción que se propone realizar. Acude a técnicas específicas en la

recolección de información, como la observación, las entrevistas y los

cuestionarios.

Por lo general, emplea el muestreo para la recolección de información, la cual es

sometida a un proceso de codificación, tabulación y análisis estadístico. Puede

concluir con hipótesis de tercer grado formuladas a partir de las conclusiones a

que pueda llegarse por la información obtenida.

Dos elementos fundamentales para hacer estudios descriptivos son la Muestra y el

Instrumento.

4.1.2 No experimental

Se trató de una investigación no experimental, ya que se observaron los

fenómenos tal y como ocurrieron naturalmente, sin intervenir en su desarrollo,

para después analizarlos. De esta manera, el estudio hace referencia en analizar

las características de operación de las PYMES dedicadas a la destilación del


95

4.2 Población y muestra

Esta investigación consideró como población únicamente a las PYMES empresas

dedicadas a la destilación del agave ubicadas en el estado de Jalisco; dicha

población corresponde a 70 empresas. Como se ha mencionado, aunque existen

más empresas dedicadas a la destilación del agave en los estados de Guanajuato,

Michoacán, Nayarit y Tamaulipas; dichas empresas no formaron parte de la

muestra. Cabe señalar que el universo fue delimitado por las empresas afiliadas a

la CNIT.

Por otra parte, la muestra de la presente investigación fue de tipo probabilístico

debido a que el investigador aplicó 70 cuestionarios; misma cantidad que

corresponde a la población total; exceptuando 6 empresas las cuales no son

PYMES. En este tipo de muestreo, todos los elementos muestrales de la población

tienen la misma posibilidad de elegirse (Naghi Namakforoosh, M. 1989, p. 194).

La ventaja principal del método probabilístico de tomar un muestreo es que se

puede estimar el error muestral, o grado de precisión asociado con los datos

recopilados. En otras palabras como el procedimiento de seleccionar elementos

de la población para el estudio es probabilístico, entonces todo el procedimiento

está sujeto a leyes de probabilidad, o sea que se puede calcular el intervalo de

confianza (Naghi Namakforoosh, M. 1989, p. 194).

Sin embargo, dadas las características de la investigación se decidió por una

muestra dirigida la cual estuvo integrada por cuatro empresas.

96

4.3 Variables y su operacionalización

4.3.1 Variables

Variable 1: Administración estratégica

Variable 2: Crecimiento integral

De lo anterior se infiere que la variable “Crecimiento integra (V2)” es el resultado

de la variable “Administración estratégica (V1)”.

Por otra parte, las razones por las que es importante definir operacionalmente a

las variables son las siguientes:

a) Para que el posible lector le dé el mismo significada a cada variable.

b) Para asegurar que las variables puedan ser evaluadas en la realidad a través

de los sentidos.

c) Para comparar la investigación con otras similares.

d) Para evaluar más adecuadamente los resultados de la investigación, ya que

las variables han sido contextualizadas (Tamayo y Tamayo, 1999, p. 98).

Asimismo, esta operacionalización de variables permitió identificar sus categorías,

parámetros e indicadores (Tamayo y Tamayo, 1999, p. 110) facilitando tanto la

elaboración de los instrumentos como el análisis de los resultados. De la misma

manera, la categoría es un factor o rasgo de la variable que debe medirse,

permitiendo establecer los indicadores. Es decir, especifica qué actividades u

operaciones deben realizarse para medir una variable (Hernández, Fernández y

Baptista, 2002, p. 99).

Por lo tanto la operacionalización de los términos fue la siguiente:

97

4.3.2 Variable administración estratégica

La AE se considera como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar

las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus

objetivos.

Formulación de la estrategia. Es la etapa en la que se desarrolla la visión y la

misión, se identifican las oportunidades y amenazas externas para la organización,

se determinan las fortalezas y debilidades internas, se establecen objetivos a largo

plazo, se generan estrategias alternativas y se eligen las estrategias que se han

de seguir.

Implementación de la estrategia. Es la etapa en la que se establecen objetivos

anuales, se formulan políticas, se motiva a los empleados y se destinan recursos

para llevar a la practica las estrategias. Así mismo, implica desarrollar una cultura

que apoye la estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, dar una nueva

dirección a los esfuerzos de marketing, elaborar presupuestos, desarrollar y utilizar

sistemas de información y vincular la remuneración del empleado con el

desempeño de la organización.

Evaluación de la estrategia. Es la etapa final, en la que se revisan los factores

externos e internos, se mide el desempeño y se realizan acciones correctivas.

Interfuncional. Implica que la AE pretende integrar la administración, la

mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la

investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para

obtener el éxito de la organización.

98

4.3.3 Variable crecimiento integral

El crecimiento integral se considera cuando una organización cumple con su

misión sin dejar de lado el crecimiento de sus áreas funcionales.

Existen múltiples factores que impulsan el crecimiento de la organización, sin

embargo, cada caso dependerá de la situación particular.

Áreas funcionales. Son las áreas o departamentos en que se dividen, agrupan y

coordinan las actividades de una organización; dichas áreas se dedican a una

actividad o varias relacionadas llamadas funciones.

Múltiples factores. Entre los factores comprobados por su impacto para el

crecimiento de la organización se pueden mencionar: el directivo (habilidades y

perfil), la empresa (la industria, las áreas funcionales y el recurso humano), el

entorno (interno y externo) y la ubicación de la empresa – producto dentro del

mundo.

A continuación se presenta en la tabla 7 la forma en que se trabajaron las

variables para su medición.

99

Tabla 7 Operacionalización de las variables.

Variable Categoría Indicador Ítem Administración estratégica Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.

Formulación de la estrategia Etapa en la que se desarrolla la visión y la misión, se identifican las oportunidades y amenazas externas para la organización, se determinan las fortalezas y debilidades internas, se establecen objetivos a largo plazo, se generan estrategias alternativas y se eligen las estrategias que se han de seguir.

100 / N ° de empresas que cuentan con una misión y visión 100 / N ° de empresas que cuentan con una estrategia 100 / N ° de directores que conocen el negocio 100 / N ° de empresas que tienen una ventaja de diferenciación

1. La misión y visión de la empresa son claras y conocidas por todos los elementos de la organización. 2. Los esfuerzos y objetivos de cada departamento están alineados a la misión y visión de la organización. 3. La estrategia actual es clara y conocida por todos los elementos de la organización. 4. Para la formulación de la estrategia, ¿quién interviene en su elaboración? 5. ¿Cómo es el alcance de la estrategia ya terminada? 6. ¿Cuál es el objetivo principal de la empresa a largo plazo (de 5 a 10 años)? 7. Indique el nivel de conocimiento que tienen la dirección sobre las características y elementos generales de la industria del tequila. 8. La dirección considera que la empresa tiene algo que la distingue de su competencia, si es así indique en qué radica su diferenciación.

100

Variable Categoría Indicador Ítem Administración estratégica

Implementación de la estrategia Etapa en la que se establecen objetivos anuales, se formulan políticas, se motiva a los empleados y se destinan recursos para llevar a la practica las estrategias. Implica desarrollar una cultura que apoye la estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, dar una nueva dirección a los esfuerzos de marketing, elaborar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de información y vincular la remuneración del empleado con el desempeño de la organización.

100 / N ° de empresas que asignan a alguien especifico para la implantación de la estrategia 100 / N ° de empresas que toman en cuenta a su factor humano para la implantación de la estrategia 100 / N ° de empresas con funciones bien definidas 100 / N ° de medios de producción actualizados

9. ¿Quién dirige y controla la implantación de la estratégica en la empresa? 10. ¿Cuál es el objetivo principal de la empresa a corto plazo (1 año)? 11. El personal de la empresa entiende de manera clara las funciones relacionadas su puesto. 12. El personal disfruta del poder y la responsabilidad acorde a su puesto. 13. El personal de la empresa conocen las políticas y normas necesarias para el logro de los objetivos. 14. Indique la disposición que tiene el personal a cambiar para mejorar cualquier aspecto de la empresa. 15. ¿Cómo se describe mejor la comunicación dentro de la empresa entre directivos o dueños y empleados? 16. La dirección escucha sugerencias o iniciativas de los empleados y apoya su realización, siempre y cuando estas sean para mejor 17. Indique quién lleva a cabo en su empresa las siguientes funciones: 18. Indique el estado en el que se encuentran sus medios de producción (maquinaria, software, instalaciones, etc.) respecto al estado de la tecnología de su sector.

101



100 / N ° personal calificado 100 / N ° de empresas que redireccionan los esfuerzos de marketing 100 / N ° de empresas que destinan recursos en capacitación

19. ¿Qué personal hace uso de la maquinaria, equipo y herramientas dentro de la empresa? 20. ¿Cómo se describe mejor el esfuerzo por tener nuevos productos? 21. Indique el esfuerzo por buscar clientes de otros segmentos de mercado. 22. Indique en qué rango se encuentra el presupuesto designado para la capacitación, respecto al monto total de sus ventas: 23. Por cuenta de la empresa, ¿A quiénes se capacita constantemente (mínimo 1 vez al año)? (pregunta con posibilidad de más de una opción).

Administración estratégica

Evaluación de la estrategia Es la etapa final, en la que se revisan los factores externos e internos, se mide el desempeño y se realizan acciones correctivas.

100 / N ° de empresas que iniciaron con una estrategia 100 / N ° de empresas que evalúan y reformulan la estrategia 100 / N ° de empresas que les interesa pertenece a asociaciones o cámaras 100 / N ° de empresas que toman en cuenta los intereses de los clientes 100 / N ° de empresas que participan en diferentes mercados

24. El paso del tiempo demostró que la estrategia con la que inicio la empresa, resulto ser. 25. La estrategia actual es evaluada y reformulada si es necesario 26. Indique la importancia que tienen para la empresa el pertenecer a asociaciones o cámaras industriales. 27. ¿Cómo se describe mejor la satisfacción de los clientes? 28. La empresa toma en cuenta la opinión de los clientes para diseñar sus productos o adecuar sus servicios. 29. Los empleados que están en contacto con los clientes, transmiten a la empresa la información que recogen de ellos. 30. Indique el esfuerzo de la dirección por establecer relaciones duraderas con los clientes. 31. ¿Cómo considera la participación de su negocio en los siguientes mercados?

102


Interfuncional Implica que la organización deberá integrar el esfuerzo de las diferentes áreas (administración, mercadotecnia, finanzas, producción / operaciones, ID y sistemas / TI) para alcanzar los objetivos y el éxito.

100 / N ° de empresas que trabajan con grupos interdisciplinarios

32. ¿Dentro de la empresa se forman grupos de trabajo compuestos por personas de distintas áreas?

Crecimiento integral Es cuando una organización cumple con su misión sin dejar de lado el crecimiento de sus áreas funcionales.

Áreas funcionales Son las áreas o departamentos en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de una organización; dichas áreas se dedican a una actividad o varias relacionadas llamadas funciones.

100 / N ° de empresas que incrementaran sus activos 100 / N ° de producción que satisfació la demanda de clientes 100 / N ° de la rotación de personal 100 / N ° de empresas que incrementaron sus clientes 100 / N ° de empresas que incrementaron sus ventas 100 / N ° de empresas que incrementaron sus utilidades

33. ¿De qué tipo serán los próximos activos que la empresa adquiera? 34. Con respecto al año anterior, ¿En qué medida cubrió la producción la demanda de los clientes? 35. Indique el comportamiento de la rotación de personal en el último año. 36. ¿Cómo se describe mejor el incremento de clientes en el último año? 37. ¿Cómo se describe mejor el incremento de ventas en el último año? 38. ¿Cómo se describe mejor el incremento de las utilidades en el último año?

103

Variable Categoría Indicador Ítem Crecimiento integral

Múltiples factores Entre los factores comprobados por su impacto para el crecimiento de la organización se pueden mencionar: el directivo (habilidades y perfil), la empresa (la industria, las áreas funcionales y el recurso humano), el entorno (interno y externo) y la ubicación de la empresa – producto dentro del mundo.

100 / N ° de empresas que su crecimiento es resultado del la cultura organizacional 100 / N ° de empresas que su crecimiento es resultado de las habilidades y perfil del director 100 / N ° de empresas que su crecimiento es resultado de una apertura estratégica

11. El personal de la empresa entiende de manera clara las funciones relacionadas su puesto. 14. Indique la disposición que tiene el personal a cambiar para mejorar cualquier aspecto de la empresa. 15. ¿Cómo se describe mejor la comunicación dentro de la empresa entre directivos o dueños y empleados? 16. La dirección escucha sugerencias o iniciativas de los empleados y apoya su realización, siempre y cuando estas sean para mejorar. 7. Indique el nivel de conocimiento que tienen la dirección sobre las características y elementos generales de la industria del tequila. 39. ¿Cuáles de las siguientes habilidades considera que realmente tiene el director de la empresa? (pregunta con posibilidad de más de una opción). 24. El paso del tiempo demostró que la estrategia con la que inicio la empresa, resulto ser.

104

Variable Categoría Indicador Ítem

100 / N ° de empresas que su crecimiento es resultado de las estrategias de MarketBusting o Innovación de valor 100 / N ° de empresas que su crecimiento es resultado de la información de centros de investigación 100 / N ° de empresas que su crecimiento es resultado de la consultoría de asesores expertos

20. ¿Cómo se describe mejor el esfuerzo por tener nuevos productos? 21. Indique el esfuerzo por buscar clientes de otros segmentos de mercado. 27. La empresa toma en cuenta la opinión de los clientes para diseñar sus productos o adecuar sus servicios. 28. Los empleados que están en contacto con los clientes, transmiten a la empresa la información que recogen de ellos. 29. Indique el esfuerzo de la dirección por establecer relaciones duraderas con los clientes. 30. ¿Cómo se describe mejor la satisfacción de los clientes? 40. Indique la importancia que tiene para la dirección la información que generan los centros de investigación relacionada a la industria del tequila. 41. Indique la importancia que tiene para la dirección obtener consultoría especializada en administración estratégica con la finalidad de obtener un crecimiento integral.

105

4.4 Diseño de investigación

A partir de la definición del tipo de estudio que se realizó, del establecimiento de la

población y muestra, así como de la definición operacional de las variables, se

llevó a cabo el diseño de la investigación.

Este diseño correspondió al plan o estrategia concebida por el investigador para

responder tanto a las preguntas del estudio como el logro del objetivo general

como los específicos.

El diseño de investigación que se realizó fue transeccional o transversal ya que se

recolectaron los datos en un solo momento del tiempo con el propósito de describir

las variables y analizar su incidencia e interrelación en un lapso específico. Por lo

que el instrumento se aplico una sola vez para hacer las inferencias y análisis

respectivo.

De esta manera, el diseño de investigación que se empleó para este estudio se

muestra en la figura 14.

106

Figura 14 Diagrama de la investigación

Retroalimentación

Fuente: Elaboración propia.

Marco contextual

Investigar

Metodología

Marco teórico Variable 2: Crecimiento Integral

Método de Investigación

Variable 1: Administración Estratégica

Aplicar

Resultados

Desarrollar Sujeto de estudio

Problema

Objetivos

Preguntas

Justificación

Instrumento de Investigación

Población y muestra

Conclusiones y Recomendaciones

Investigar Desarrollar

Elaborar

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Recabar

Analizar

Etapa 4

107

4.5 Diseño del instrumento

La recolección de datos puede efectuarse por medio de observaciones,

cuestionarios o entrevistas personales, la encuesta; también puede realizarse por

medio de informaciones de fuentes secundarias tales como documentos, censos,

entre otros.

Para esta investigación, se empleó como instrumento de investigación la

encuesta, se desarrolló un cuestionario que permitió recabar información relevante

relacionada con el objeto de estudio. Dicha información fue identificada y

seleccionada previamente por el investigador.

Para la medición de variables existen diversos tipos de escalas, dentro de las

cuales, se encuentra la escala de Likert. Estas escalas permiten clasificar a las

personas o a los objetos con base en propiedades que se distinguen entre ellos.

Para esta investigación, se empleó la escala de Likert.

La escala de Likert está especialmente destinada a medir actitudes,

predisposiciones, individuales, a actuar en cierta manera en contextos sociales

específicos o bien a actuar a favor o en contra de personas, organizaciones,

objetos, entre otros (Patiño, 2006).

Una descripción más detallada de la escala de Likert se puede observar en la

tabla 8.

108

Tabla 8 Alternativas de la escala Likert.

Características Vigente y popular. Es un conjunto de ítems que se presentan con afirmaciones o juicios. Pasos: 1. Solicitar al sujeto que externe su reacción con base en los puntos de la escala determinada. 2. Asignar un valor numérico a cada punto. 3. Obtener una puntuación. 4. Sumar las puntuaciones con base en las afirmaciones. 5. Calificar al objeto de actitud. Se le denomina escala aditiva.

Puntos o alternativas de la escala Likert Alternativa 1 Muy de acuerdo

De acuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo En desacuerdo Muy en desacuerdo

Alternativa 2 Totalmente de acuerdo De acuerdo Neutral En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

Alternativa 3 Definitivamente si Probablemente si Indeciso Probablemente no Definitivamente no

Alternativa 4 Completamente verdadero Verdadero Ni falso, ni verdadero Falso Completamente falso

Obtención de puntuación

Las puntuaciones de esta escala se obtienen sumando el conjunto de valores respecto a cada afirmación o frase.

Consideraciones Las afirmaciones miden de las actitudes hacia un único concepto, según el tipo de estudio. Se puede reducir o aumentar el número de categorías, si los encuestados tienen una capacidad limitada de discriminación, o si es muy amplia. Al construir esta escala se debe asegurar que las alternativas de respuesta sean comprendidas por los sujetos a aplicar, y que estos tendrán la capacidad de discriminación requerida. En cada escala se debe considerar que todos los ítems o afirmaciones tienen igual peso.

Maneras de aplicar la escala

1. Autoadministrada. Se le entrega la escala al sujeto, y éste marca respecto a cada afirmación en la categoría que describa, de la mejor manera su respuesta. 2. Entrevista. Un entrevistador realiza la lectura de las afirmaciones y alternativas de respuesta al sujeto y anota lo que éste conteste. En este es necesario entregar al entrevistador las alternativas de cada categoría.

Fuente: Gutiérrez, G. (2004). Tesis de la Maestría en Ciencias con Especialidad en Administración de Negocios desde el

punto de vista de los métodos utilizados (1975-2003). México: IPN, Tesis de Maestría, 104 pp.

109

Los ítems de la tabla de Operacionalización de las variables (tabla 9) se

distribuyeron de la siguiente manera:

Tabla 9 Descripción de los elementos valorados en el instrumento de investigación.

Categoría Ítems Descripción / Finalidad Formulación de la estrategia

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8

Valorar la etapa de Formulación de la estrategia; si la empresa tiene una estrategia, una misión, una visión y objetivos a largo plazo; además de la divulgación y entendimiento de estos en todos los niveles de la organización y el conocimiento del negocio por parte de la dirección.


9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23

Valorar la etapa de la Implementación de la estrategia; si la empresa tiene políticas y normas, objetivos a corto plazo; además de valorar la asignación de recursos, delimitación de puestos, cultura organizacional, la apertura al cambio y redirección del área de marketing.

Evaluación de la estrategia

24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31

Valorar la etapa de la Evaluación de la estrategia; las relaciones cliente-empresa y la participación en el mercado.

Interfuncional 32 Valora si la empresa integra a los diferentes departamentos en grupos interdisciplinarios tras un mismo objetivo.

Áreas funcionales

33, 34, 35, 36, 37, 38

Valorar el crecimiento o decremento del último año en activos, en producción, en personal, en clientes, en ventas y en utilidades.

Multifactores 7, 11, 14, 15, 16, 20, 21, 27, 28, 29, 30, 39, 40, 41

Valorar que factor es una fortaleza en la organización y propicia el crecimiento de la misma.

Fuente: Elaboración propia.

El cuestionario estuvo dirigido a los directores, dueños o administradores de cada

PYME dedicada a la destilación del agave y ubicada únicamente en el estado de

Jalisco. Este cuestionario tuvo como propósito diseñar un modelo de AE que

permitiera el crecimiento integral de dichas empresas. Asimismo, fue diseñado

sólo por preguntas cerradas; las cuales se elaboraron de cada uno de los

indicadores obtenidos de la operacionalización de las variables, mismos que

determinaron la cantidad y el contenido de cada pregunta.

110

El pilotaje del instrumento se realizó a través del criterio de expertos; los cuales se

seleccionaron de aquellos que tienen conocimiento amplio de la Administración

estratégica, los cuales identificaron los errores de redacción y estructura. A partir

de estas observaciones se llevaron acabo las correcciones en el instrumento para

aplicarlo.

4.6 Obstáculos de la investigación

Inicialmente la investigación estaba dirigida a todas las PYMES dedicadas a la

destilación del agave y ubicadas en el estado de Jalisco, por lo que a pesar de

existir otras empresas dedicadas al mismo giro en otros estados de la Republica

Mexicana, como en Guanajuato, Michoacán, Nayarit y Tamaulipas estas fueron

descartadas.

Otro caso similar ocurrió con algunas organizaciones ubicadas en Jalisco, ya que

por ser grandes empresas no fueron consideradas en la muestra.

Por otra parte, la CNIT participó proporcionando el número total de socios

ubicados en Jalisco, así como el directorio respectivo; el cual contenía nombre del

director, administrador o dueño; domicilio de la oficina y fabrica respectivas;

además de los teléfonos y correos electrónicos.

Con ayuda del directorio ya mencionado; en una primera fase de la aplicación del

instrumento, este fue enviado entre los días 27 de noviembre de 2008 y el 1° de

diciembre de 2008, a todas las empresas. De esta aplicación no se tuvo respuesta

favorable por lo que se decidió implementar una segunda etapa, la cual consistió

en hacer un contacto más personal, vía telefónica.

En la segunda etapa, comprendida entre los días 17 y 19 de diciembre de 2008

fueron contadas un total de 37 empresas a las que se les envió vía mail

nuevamente el instrumento de investigación. Cabe señalar que en esta fase la

111

atención fue de manera directa con los directivos, administradores o dueños. Sin

embargo, tres empresas se negaron a participar y otras 7 empresas no fueron

localizadas por diversas razones.

En la tercera etapa, comprendida entre el 5 y 6 de enero de 2009, el cuestionario

fue enviado (vía mail) nuevamente a las empresas no consideradas en la fase

anterior.

Finalmente en una cuarta etapa, comprendida entre el 19 y 29 de enero de 2009,

fueron contactadas vía telefónica todas las empresa de la segunda etapa, mismas

que recibieron vía mail el instrumento de investigación. Así mismo, en esta etapa,

el cuestionario fue enviado vía mail a todas las empresas de la tercera etapa.

El comportamiento de la población puede entenderse de una mejor manera a

través de la siguiente tabla (10).

Tabla 10 Comportamiento de la población

Comportamiento de las empresas

Número de empresas

Porcentaje Observaciones

Respondieron 4 5.26 Se negaron a participar.

3 3.95 La negativa a participar en la investigación fue de manera directa por parte de los Directivos o Gerentes.

No respondieron, el contacto fue personalmente vía telefónica.

25 32.89 A todos se les contacto y envío el instrumento de investigación en tres ocasiones. El contacto fue con los Directivos o Gerentes de cada compañía.

No respondieron, el contacto únicamente fue de vía electrónica.

26 34.22 A todos se les envío el instrumento de investigación en tres ocasiones.

No localizadas. 12 15.79 Las razones fueron diversas tales como: los teléfonos no existen, actualmente son de otra compañía, no cuentan con correo electrónico o el correo electrónico fue regresado por el servidor.

No formaron parte de la muestra

6 7.89 Se trata de grandes empresas.

Total 76 100 Fuente: Elaboración propia.

112

Capítulo 5. Análisis de resultados

En este capítulo se dan los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento

de investigación. Con base en el análisis de dichos instrumentos se presenta la

interpretación de los resultados, lo que facilita la elaboración de esta tesis.

La gráfica 7 obtenida de la investigación muestra la clasificación de empresas

estudiadas según su número de empleados, en dicha gráfica se puede observar

que el 75% de las empresas es de tipo mediano (de 51 a 250 empleados);

mientras que sólo el 25% corresponden a la categoría de pequeñas empresas (de

11 a 50 empleados).

Como se mencionó al final del capítulo anterior fueron muchas empresas a las que

se contacto para su estudio; por lo que la gráfica 7 muestra claramente el interés

que prestan los directivos a temas administrativos, mas específicamente: AE. Se

puede inferir que a medida que la empresa es más grande; temas administrativos

que permitan a la organización un mayor crecimiento y por ende un incremento en

su rendimiento y rentabilidad toman una mayor importancia para la dirección.

Gráfica 7 Clasificación de empresas estudiadas por número de trabajadores

0% 25%

75%

0%0 - 15 Micro

11 - 50 Pequeña

51 - 250 Mediana

251 en adelanteGrande

Fuente: Cuestionarios aplicados.

113

5.1 Categoría: Formulación de la estrategia

Este apartado tiene la finalidad de describir y analizar la información recabada a

través del instrumento de investigación en relación a la primera etapa de la AE:

formulación de la estrategia.

La primera gráfica de esta categoría (8) indica el grado en que la misión y visión

son claras y conocidas por los elementos de la empresa; en ella se puede

observar que para un 50% la misión y visión son claras y conocidas sólo por la alta

dirección y mandos medios; un 25% de los casos analizados no tienen elaborada

una misión y visión.

La situación “ideal” se da en sólo el 25% de los casos, donde la misión y visión

son claras y conocidas por todos los elementos de la organización.

Gráfica 8 Grado en que la misión y visión son claras y conocidas por los elementos de la empresa.

0%

50%

25%

25%

Alta direcciónAlta dirección y mandos mediosAlta dirección, mandos medios y personal operativoLa empresa no tiene elaborada la misión y visión


La gráfica siguiente (9) refleja el grado en que los esfuerzos y objetivos de cada

departamento están alineados a la misión y visión de la organización; en la que el

50% de los casos sólo algunas veces están alineados; otro 25% responde que

muy pocas veces y en el peor de los casos un restante 25% no tiene elaborada la

misión y visión de la empresa. Como se menciono en capítulos anteriores la

114

misión y visión son fundamentales para la empresa, ya que de ellas se

desprenden los objetivos de las diferentes áreas.

En otras palabras, el objetivo general sólo es alcanzable a través del esfuerzo

particular de los diferentes departamentos que integran a la empresa.

Gráfica 9 Grado en que los esfuerzos y objetivos de cada departamento están alineados a la misión y

visión de la organización.

50%

25%

0%

25% 0%0%

SiempreCasi siempreAlgunas vecesMuy pocas vecesNo están alineados los esfuerzos y objetivosLa empresa no tiene elaborada la misión y visión


En la siguiente gráfica (10) se observa el grado en que la estrategia actual es clara

y conocida por todos los elementos de la organización; donde en un 50% es

conocida sólo por la dirección y en el otro 50% es conocida por la dirección y

mandos medios. Sin embargo, sería benéfico para la organización que en todos

los niveles se comprenda el porque de sus funciones, ya que el éxito de la

estrategia se logra por la suma de la participación individual; obteniendo así que el

100% de esfuerzo de todas las áreas este encaminado al logro del objetivo

común.

115

Gráfica 10 Grado en que la estrategia actual es clara y conocida por todos los elementos de la

organización.

50%50%

0%0%

Alta direcciónAlta dirección y mandos mediosAlta dirección, mandos medios y personal operativoLa empresa no tiene elaborada una estrategia


La gráfica siguiente (11) señala el tipo de personal que interviene en la

elaboración de la estrategia; donde en el 50% sólo interviene la dirección y en otro

50% interviene la dirección y mandos medios. Como se mencionó anteriormente,

el hecho de que se tome en cuenta al personal operativo en la elaboración de la

estrategia, le da a estos un sentido de pertenencia e identificación con la empresa;

mismo que se vería reflejado en un incremento de la satisfacción del personal, en

su desempeño y por ende en los resultados obtenidos.

Gráfica 11 Personal que interviene en la elaboración de la estrategia.

50% 50%

0%0%

Alta direcciónAlta dirección y mandos mediosAlta dirección, mandos medios y personal operativoLa empresa no tiene elaborada una estrategia


116

En la siguiente gráfica (12) se indica el alcance de la estrategia; en la que el 75%

de los casos respondió que es a corto plazo y sólo un 25% es a mediano plazo.

Con respecto a este punto habría que poner atención desde dos perspectivas:

a) Materia prima variable: Esto es, la facilidad para obtener el agave azul, si esta

sujeto a periodos de abundante cosecha o no. Bajo este supuesto es aceptable

que en la industria se desarrollen planes a corto y mediano plazo

b) Materia prima fija: En este supuesto, las empresas estudiadas tampoco están

mal, sin embargo aún hay trabajo por hacer a la hora de desarrollar el plan de

negocios.

Gráfica 12 Alcance de la estrategia.

75%

25%0%0%0%

Enfoque prospectivo (10 años en adelante)Largo plazo (de 5 a 10 años)A mediano plazo (3 años)A corto plazo (1 año)La empresa no tiene elaborada una estrategia


La siguiente gráfica (13) refleja el objetivo principal de la empresa a largo plazo

(de 5 a 10 años); dónde el 50% de los casos tienen por objetivo lograr un

posicionamiento sólido en el mercado actual; otro 25% tiene por objetivo aumentar

las ventas y un 25% restante busca tener nuevos productos. De esta manera es

primordial que en cada empresa se consideran los siguientes aspectos para el

logro de los diferentes objetivos:

a) se destinen los recursos necesarios para lograr alcanzar el objetivo;

117

b) se establezcan objetivos a corto plazo que ayuden a monitorear y evaluar el

avance del objetivo a largo plazo,

c) se asigne uno o varios responsables para que coordinen la ejecución de la

estrategia.

Gráfica 13 Objetivo principal de la empresa a largo plazo (de 5 a 10 años).

25%

25%

0%0%

0%

0%

50%

0%Aumentar las ventasIncrementar la producciónTener nuevos productosCaptar nuevos clientesLograr un posicionamiento sólido en el mercado actualIncursionar en nuevos mercadosOtro, ¿Cuál?No existe un objetivo común a largo plazo


En la gráfica 14 se muestra el grado de conocimiento que tiene la dirección sobre

las características y elementos generales de la industria del tequila; en la que el

75% respondió que es muy alto y un 25% calificó dicho conocimiento como alto;

de esta manera dicha variable representa una fortaleza compartida en las

empresas investigadas.

Lo anterior se analiza desde dos perspectivas: formulación de la estrategia y como

un factor de crecimiento.

Si la dirección tiene un alto conocimiento del negocio, este será empleado durante

la formulación de la estrategia, incrementando así las probabilidades de éxito.

Debe entenderse que “el negocio” implica todo lo que rodea a la industria del

tequila, desde sus procesos más básicos hasta lograr la satisfacción del cliente,

incluyendo las variables sociales, económicas y políticas que la impactan.

118

Por lo tanto, el conocimiento del negocio es una habilidad que posee y desarrolla

el director; misma que también representa un factor que favorece el crecimiento de

la organización.

Gráfica 14 Grado de conocimiento que tiene la dirección sobre las características y elementos

generales de la industria del tequila.

75%

25% 0%0%0%0%

Muy altoAltoModeradoBajoMuy bajoNo se tiene conocimiento del sector


La gráfica 15 señala el tipo de diferenciación adoptado por las empresas; donde

un 50% sobresale por las características del producto; otro 25% tienen el precio

del producto como factor de diferenciación y para el 25% restante la diferenciación

se localiza en otros (costos de producción).

Cabe señalar que para esta gráfica no existe un “ideal”, ya que lo importante es,

que si a cada ente le ha funcionado la diferenciación adoptada hasta el momento,

es recomendable que le saque el mayor provecho haciendo de esta una ventaja

competitiva.

En otras palabras, es elegir una diferenciación para el negocio y trabajar de

manera comprometida en ella.

119

Gráfica 15 Tipo de diferenciación adoptado por las empresas.

25%

50%

0%

0%

0%

25%

0%0%

Precio del productoNicho de mercadoCaracterísticas productoCaracterísticas del servicio pre o post venta Entrega del productoTecnología empleadaOtroNo tiene algo que la distinga de su competencia


5.2 Categoría: Implementación de la estrategia

Esta sección tiene por objetivo describir y analizar la información recopilada del

cuestionario y esta relacionada con la segunda etapa de la AE: implementación de

la estrategia.

En la primera gráfica de esta categoría (16) se observa el personal que dirige y

controla la implantación de la estratégica en la empresa; donde en el 75% de los

casos esta a cargo del director general y para el un 25% restante esta en manos

de un ejecutivo encargado.

Por lo tanto, es saludable para la organización contar con ejecutivos encargados

de la implementación; en quienes recaiga la responsabilidad. Dependiendo de las

necesidades de la empresa dicha actividad puede ser dirigida por la dirección,

ejecutivos asignados o consultores externes. Sin embargo, en cualquiera de los

casos es recomendable emplear esquemas participativos, involucrar y motivar al

personal para el desarrollo de una cultura organizacional eficaz y comprometida.

120

Gráfica 16 Personal que dirige y controla la implementación de la estrategia en la empresa.

75%

25% 0%0%0%

El director generalEl ejecutivo encargado La totalidad del personal mediante esquemas participativosConsultores externosLa empresa no tiene elaborada una estrategia


La gráfica siguiente (17) indica el objetivo principal de la empresa a corto plazo (1

año); en la que un 25% tiene por objetivo tener nuevos productos; otro 25% captar

nuevos clientes; otro 25% mantenerse en su mercado y un último 25% diversificar

su mercado.

Como se ha comentado, es necesario que en cada organización se identifique a

los responsables involucrados en la realización de cada objetivo, se establezcan

plazos, se fortalezca la comunicación, se realice un diagnostico de las

posibilidades reales del logro de dichos objetivos.

Gráfica 17 Objetivo principal de la empresa a corto plazo (1 año).

0% 25%

25%25%

0%0%25%

Aumentar las ventasIncrementar la producciónTener nuevos productosCaptar nuevos clientesMantenerse en su mercadoOtro, ¿Cuál?No existe un objetivo común a corto plazo


121

En la siguiente gráfica (18) se refleja el grado en que el personal de la empresa

entiende de manera clara las funciones relacionadas su puesto; donde sólo en un

25% de los casos son entendidas de manera clara sus funciones; en otro 25%

aproximadamente tres cuartas partes del personal entiende de manera clara sus

funciones; para otro 25% de la muestra las funciones son entendidas por la mitad

del personal y finalmente en un 25% de los casos las funciones son entendidas

sólo por una cuarta parte de los empleados. De esta manera, la variable para

determinar el grado en que el personal entiende las funciones de su puesto, es

muy fluctuante, variando así de empresa a empresa.

Por otra parte, es responsabilidad de la dirección al contratar a un nuevo

elemento, familiarizar a este con la cultura organización y las actividades a

desempeñar. Sería conveniente que la dirección en colaboración con el encargado

de las contrataciones (si existe) supervisen la manera en que se lleva a cabo la

selección de personal; ya que si se contrata a personal con experiencia es

inherente que conozcan las funciones relacionadas con su puesto.

Otra razón por la cual el personal podría no entender claramente las funciones de

su puesto se deba a su reciente ingreso a la organización.

Para que la implantación de la estrategia se lleve acabo adecuadamente es

necesario que los implicados; en este caso el personal de la empresa, entiendan

de manera clara las funciones relacionadas a su puesto. Lo anterior evitará

duplicación de actividades, desperdicio de tiempo en actividades sin importancia o

actividades que normalmente requieren de menos tiempo, retraso en las

actividades, tiempos muertos y finalmente se verá reflejado en el fracaso de la

estrategia, resultados deseados y el crecimiento de la organización.

Por lo tanto, el hecho de que personal entienda de manea clara las funciones

relacionadas a su puesto se convierte en un factor que impacta en el crecimiento

de la compañía.

122

Gráfica 18 Grado en que el personal de la empresa entiende de manera clara las funciones relacionadas

su puesto.

25%

25%25%

25% 0%

Todo el personal Aproximadamente el 75% del personal Aproximadamente el 50% del personal Aproximadamente el 25% del personal No existe una definición de puestos


La siguiente gráfica (19) muestra el grado en que el personal disfruta del poder y

la responsabilidad acorde a su puesto; en la que sólo un 25% es disfrutado por

todo el personal; en otro 25% es disfrutado aproximadamente por tres cuartas

partes y finalmente en el 50% de los casos es disfrutado tan sólo por una cuarta

parte del personal.

El hecho de que el personal no tenga el poder y la responsabilidad acorde a su

puesto deriva en la frustración de los empleados; en cualquier caso podría darse

una mayor responsabilidad con un menor poder de autoridad y decisión o de

manera inversa. La frustración provoca un bajo rendimiento en las actividades,

inexistencia de una identificación entre empleado – empresa y finalmente en la

rentabilidad del negocio.

Gráfica 19 Grado en que el personal disfruta del poder y la responsabilidad acorde a su puesto.

25%

25%0%

50%

0%

Todo el personal Aproximadamente el 75% del personal Aproximadamente el 50% del personal Aproximadamente el 25% del personal Ningún elemento de la empresa.


123

En la próxima gráfica (20) se señala el grado en que el personal de la empresa

conoce las políticas y normas necesarias para el logro de los objetivos; donde el

50% de los casos manifiestan que las políticas y normas son conocidas por tres

cuartas partes del personal y en el otro 50% de los casos dicho conocimiento es

aproximadamente en la mitad del personal de la empresa.

Por lo tanto, se infiere que en el 100% de las empresas estudiadas, el

conocimiento de las políticas y normas por parte del personal es razonablemente

adecuado. Lo anterior facilita el desempeño de los empleados y por ende la

eficacia de los procesos.

Por otra parte, es recomendable que la empresa de a conocer sus políticas y

normas al personal que no las conoce completamente. La finalidad de lo anterior

es que la empresa ponga a disposición de sus miembros todos elementos para el

logro de los objetivos.

Gráfica 20 Grado en que el personal de la empresa conoce las políticas y normas necesarias para el

logro de los objetivos.

50%50%

0%0%0%

Todo el personal Aproximadamente el 75% del personal Aproximadamente el 50% del personal Aproximadamente el 25% del personal Ningún elemento de la empresa.


En la siguiente gráfica (21) se observa el grado de disposición que tiene el

personal a cambiar para mejorar cualquier aspecto de la empresa; donde el 50%

de los casos declaró que siempre están dispuestos al cambio, mientras que otro

50% declaró que sólo algunas veces están dispuestos al cambio.

124

De lo anterior se infiere que el 50% de los casos ven al cambio como una

constante; para la cual se debe estar preparado y disponer de flexibilidad

organizacional; lo que se traduce en una ventaja frente a la competencia.

Por otra parte, el otro 50% que declaró que sólo algunas veces; deberán de

fomentar la cultura al cambio, abandonar los esquemas que se encuentren

“obsoletos”, actualizar en la medida de lo posible la tecnología empleada; así

como el personal que hace uso de ella; para así paulatinamente tener una

organización más flexible y dispuesta al cambio.

Si durante la implementación de la estrategia surgen imprevistos la flexibilidad del

personal (disposición al cambio) ayudara a superar dichos obstáculos. De esta

manera, la apertura al cambio es un factor en el crecimiento de la empresa.

Gráfica 21 Grado de disposición que tiene el personal a cambiar para mejorar cualquier aspecto de la

empresa.

0%

50%

0%

50%

0%

Siempre esta dispuesto al cambioCasi siempre esta dispuesto al cambioAlgunas veces esta dispuesto al cambioMuy pocas veces esta dispuesto al cambioNo tiene disposición al cambio


La próxima gráfica (22) indica el grado de comunicación dentro de la empresa

entre directivos o dueños y empleados; donde en el 75% de los casos es media y

sólo para el 25% es alta.

Como se ha mencionado, si los empleados se desenvuelven en un entorno que

promueva la flexibilidad, la diversidad, la tolerancia, la comunicación, sea

motivante y también que promueva el crecimiento profesional; los resultados se va

125

a ver reflejados en la actitud de los empleados, en el desempeño, en la eficiencia,

eficacia y finalmente en los resultados. De esta manera, la comunicación en la

empresa representa un factor que impacta en el crecimiento de la empresa.

Gráfica 22 Grado de comunicación dentro de la empresa entre directivos o dueños y empleados.

0% 25%

75%

0%0%

Muy alta Alta Media Baja Muy baja


La siguiente gráfica (23) refleja el grado en que la dirección escucha sugerencias o

iniciativas de los empleados y apoya su realización, siempre y cuando estas sean

para mejorar; en la que un 25% siempre escuchan dichas sugerencias o

iniciativas, un 50% casi siempre y sólo el 25% responde que algunas veces.

Para una adecuada implementación de la estrategia es importante que la dirección

escuche las iniciativas de los empleados; ya sean de mando medio o niveles

operativos; la importancia radica en que los niveles operativos son los primeros

que se enfrenta con las dificultades en los diferentes frentes; por ejemplo en el

punto de venta, en la línea de producción o durante el trato a proveedores. De

esta manera son los ojos y oídos de la dirección, en la medida de que la dirección

aproveché dichas ventajas será la medida en que le dé solución a los problemas.

Por tal impacto en la organización, escuchar sugerencias e iniciativas es un factor

que impulsa o frena el crecimiento. Como se ha mencionado anterior mente, el

crecimiento de la organización es impulsado por múltiples factores, hasta ahora se

ha analizado el factor “cultura organizacional” en las gráficas 11, 14, 15 y 16.

126

Gráfica 23 Grado en que la dirección escucha sugerencias o iniciativas de los empleados y apoya su realización, siempre y cuando estas sean para

mejorar.

25%

50%

25% 0%0%

SiempreCasi siempreAlgunas vecesMuy pocas vecesNo promociona ni apoya las nuevas ideas


En las próximas gráficas (24 a la 35) se muestran diferentes actividades de la

empresa y el responsable de llevarlas acabo.

En la primera gráfica (24) se muestra el responsable de las actividades de

Dirección y Gerencia en la empresa; donde en el 100% de los casos dichas

actividades están bajo la responsabilidad de los dueños.

Para su análisis es importante recordar que el estudio se efectuó únicamente en

PYMES de la industria del tequila. Por lo que es una característica en dichas

empresas, que las actividades de dirección y gerencia sean responsabilidad los

dueños.

127

Gráfica 24 Responsable de las actividades de Dirección y Gerencia en la empresa.

100%

0%0%0%0%

Los dueñosÁrea específ icaSe realizan pero no hay un área específ icaEmpresas externasNo se realizan


La gráfica siguiente (25) señala el responsable de las actividades de

Reclutamiento en la empresa; donde el 50% de los casos cuentan con un área

específica y para el otro 50% se realizan pero no hay un área específica.

Para las empresas que no tienen un área específica podrían acudir a especialistas

externos o efectuar el proceso de reclutamiento y selección de manera conjunta: la

dirección, el jefe inmediato del candidato, el encargado del área o quien tenga más

experiencia en el área a cubrir.

Las ventajas de tener un área especifica o acudir a especialistas externos, es que

en la mayoría de los casos quienes están a cargo son psicólogos expertos en

materia laborales. Por otra parte, la evaluación y análisis psicológico del candidato

ayudan a descartar a elementos conflictivos, además de que la evaluación se hace

con base a pruebas psicométricas que evalúan el perfil, la personalidad y las

habilidades del candidato.

128

Gráfica 25 Responsable de las actividades de Reclutamiento en la empresa.

0%

50% 50%

0%0%



En la siguiente gráfica (26) se observa el responsable de las actividades de

Finanzas y contabilidad en la empresa; en donde el 100% de las empresas tiene

un área específica para dichas actividades.

En la medida que la dirección relegue responsabilidades será la medida en que la

dirección se va a enfocar en su trabajo real. De esta manera, es una fortaleza para

la dirección el hecho de tener un área especifica; en otras palabras la dirección se

deshace de dicha carga laboral que implica tiempo y esfuerzo.

Gráfica 26 Responsable de las actividades de Finanzas y contabilidad en la empresa.

0%0%

100%

0%0%



129

La próxima gráfica (27) indica el responsable de las actividades de Compras y

abastecimiento en la empresa; donde para un 25% dichas actividades son

realizadas por los dueños; en otro 50% es realizado en el área específica y para

un 25% restante son realizadas pero no hay un área específica.

Como se ha mencionado anteriormente: 1) es importante que el personal entienda

adecuadamente cuales son sus obligaciones; para que así realice un eficiente y

eficaz trabajo; 2) es importante que la dirección focalice sus esfuerzos en la

estrategia y en los objetivos corporativos, administrando el negocio y delegando

en los mandos medios.

Gráfica 27 Responsable de las actividades de Compras y abastecimiento en la empresa.

25%25%

50%

0%0%



La siguiente gráfica (28) refleja el responsable de las actividades de Producción en

la empresa; donde para un 25% recaen en los dueños y para el restante 75% en

áreas específicas.

Como se ha mencionado anteriormente, la situación ideal para la dirección, es que

está focalice sus esfuerzos en el logro de la estrategia corporativa.

130

Gráfica 28 Responsable de las actividades de Producción en la empresa.

25%0%

75%

0%0%



En la gráfica siguiente (29) se muestra el responsable de las actividades de

Control de calidad en la empresa; donde un 75% de las organizaciones realizan

las actividades en áreas específicas y otro 25% restante realizan las actividades

pero no hay un área específica.

En la actualidad, el cliente ha tomado gran importancia en el desarrollo de la

estrategia, lo anterior motivado por dos razones: el cambio de clientes pasivos a

clientes más exigentes y el incremento de la competencia. Por tal motivo, la

empresa necesita implementar controles de calidad o mejorar los que ya existen.

Gráfica 29 Responsable de las actividades de Control de calidad en la empresa.

0%25%

75%

0%0%



131

La gráfica siguiente (30) señala el responsable de las actividades de Protección al

medio ambiente en la empresa; en donde el 100% de las empresas declaran que

son realizadas pero no hay un área específica.

En fechas recientes el concepto de “empresa socialmente responsable” ha tomado

gran fuerza en el medio de los negocios, tanto a nivel internacional como nacional.

De esta manera, la empresa hace una contribución al medio ambiente, la sociedad

ve con agrado dichas actividades, se crea empatía con el público-consumidor y

finalmente se ve reflejado en los resultados.

Gráfica 30 Responsable de las actividades de Protección al medio ambiente en la empresa.

0%

100%

0%0%0%



En la siguiente gráfica (31) se observa el responsable de las actividades de

Distribución y logística en la empresa; donde en 50% de los casos, dichas

actividades pertenecen a un área específica y para el otro 50% de los casos son

realizan por empresas externas.

Se puede concluir que en el 100% de los casos las actividades de distribución y

logística quedan en manos de los expertos. Lo anterior representa una fortaleza

para la empresa; logrando que la dirección delegué obligaciones y se enfoque en

su trabajo primordial.

132

Gráfica 31 Responsable de las actividades de Distribución y logística en la empresa.

0%

0%

50%

0%

50%



La próxima gráfica (32) indica el responsable de las actividades de

Comercialización (ventas) en la empresa; donde el 75% declara que son

realizadas en áreas específicas; mientras que para un 25% restante dichas

actividades no son realizadas en la empresa.

El hecho de tener un área específica permite que los servicios de comercialización

sean llevados por personal con experiencia en el área; quienes emplearan

herramientas técnicas para los programas de promoción, distribución,

segmentación del mercado, para el diseño del producto, entre otros.

Gráfica 32 Responsable de las actividades de Comercialización (ventas) en la empresa.

0%

0%

75%

25%

0%



133

La siguiente gráfica (33) refleja el responsable de las actividades de Servicio post-

venta y atención a clientes en la empresa; donde un 25% declara que dichas

actividades recaen en el área específica; en otro 50% de los casos son realizadas

pero no hay un área específica y finalmente un 25% declara que no se realizan.

En un mercado que se ha llenado de competencia, en el que todos los productos

son de calidad, donde los clientes son más exigentes, el modo en el que se da el

servicio puede ser crucial, para influir en las preferencias del cliente.

La venta del producto no termina cuando el cliente se ha llevado el producto de mi

punto de venta; es en ese momento en el que otro ciclo llamado “servicio post-

veta” inicia; de esta manera ese nuevo ciclo permite que el cliente se enamore del

producto y posteriormente regrese a consumir nuestro producto; en síntesis esa es

la idea principal del servicio post-veta.

Gráfica 33 Responsable de las actividades de Servicio post-venta y atención a clientes en la

empresa.

0%

0%

25% 25%

50%



En la gráfica siguiente (34) se muestra el responsable de las actividades de

Innovación (ID) en la empresa; en la que un 25% de los casos es realizado en el

área específica; para otro 25% de los casos de estudio dichas actividades son

realizados pero no hay un área específica y el otro 50% de los casos no son

realizadas las actividades de innovación.

134

Cabe recordar que las ideas para nuevos productos o modificar los ya existentes

pueden provenir de diversas fuentes como: clientes, investigación de mercados,

vendedores, proveedores, competencia, o el departamento de ID, entre otros.

De esta manera, la ventaja de tener un área específica es que va a generar

nuevos conocimientos útiles para la empresa; así como modificar las invenciones

e innovaciones para resolver necesidades específicas en la empresa.

Gráfica 34 Responsable de las actividades de Innovación (Investigación y desarrollo) en la empresa.

0%

25%

25%

50%

0%



La gráfica siguiente (35) es la última del grupo que muestran las diferentes

actividades y el responsable. En dicha gráfica se señala el responsable de las

actividades de Soporte técnico en informática o sistemas en la empresa; donde un

25% de los casos tiene un área específica; en otro 25% son realizadas pero no

hay un área específica y para otro 50% dichas actividades son realizadas por

empresas externas a la organización.

Como se ha mencionado en gráficas anteriores, tener un área especifica o

subcontratar a expertos, permite que la dirección centre su esfuerzo y tiempo en el

logro de la estrategia corporativa; ya que disminuye su carga laboral.

135

Gráfica 35 Responsable de las actividades de Soporte técnico en informática o sistemas en la

empresa.

0%

25%

25%0%

50%



A manera de comentario final, relacionado a las gráficas de actividad-responsable

(24 a 35) se hacen las siguientes sugerencias:

1. Implementar las actividades de comercialización y servicio post-venta en las

organizaciones que carezcan de ellas.

2. Delimitar y aclarar las funciones así como responsabilidades del personal, a

manera que sean completamente entendidas.

3. Para las diversas actividades que se realizan pero no hay un área específica;

es recomendable asignar a un encargado; quien además de su trabajo

normal se responsabilice de su implementación, resultados y mejora.

4. Para las funciones desempeñadas por empresas externas, es recomendable

evaluar diferentes proveedores (en aspectos económicos, tipo de servicio,

tiempo y calidad) con el fin de contratar al mejor.

5. Para las actividades realizadas en un área específica de la empresa es

importante fomentar una cultura organizacional saludable, armónica,

dispuesta el cambio, flexible, cooperativa, que todas las áreas se integren y

asimilen que el éxito de la empresa sólo es posible a través del éxito de cada

departamento; que el éxito de un departamento no tiene que significar el

fracaso de otro; de esta manera el resultado obtenido sin duda será más

grande que el resultado individual.

136

En la siguiente gráfica (36) se observa el estado tecnológico en el que se

encuentran los medios de producción (maquinaria, software, instalaciones, etc.);

donde un 25% declaró que el estado de su tecnología es altamente actualizado;

otro 25% declaró que se encuentra por encima de la media y para el 50% restante

se encuentra igual a la media.

De lo anterior se entiende que en el 100% de los casos de estudio, los medios de

producción son razonablemente modernos y sólo un 25% tiene una ventaja

competitiva frente al mercado. Sin embargo, para los casos en que la empresa no

busca una diferenciación en niveles de producción, tiempos de producción, podría

no impactarle significativamente.

Lo anterior no significa que si la empresa cuenta con medios de producción

altamente actualizados se haya hecho un gasto; en una analogía es como salir un

día de paseo; donde mi camino se encuentra libre de obstáculos y decido

detenerme para cavar una zanja o levantar un muro en el camino de la

competencia que viene detrás de mí.

Gráfica 36 Estado tecnológico en el que se encuentran los medios de producción (maquinaria,

softw are, instalaciones, etc.)

25%

25%

50%

0%0%

Altamente actualizadosPor encima de la mediaIgual a la mediaInferior a la media No están actualizados


La próxima gráfica (37) indica el tipo de personal que hace uso de la maquinaria,

equipo y herramientas dentro de la empresa; donde el 100% de los casos de

estudio declaró que el personal esta calificado igual o similar a la media.

137

Esta variable esta encaminada a evaluar quién hace uso del equipo de

producción. Como recordara el lector, en la gráfica anterior se evaluaba el estado

tecnológico en que se encuentran los medios de producción; por lo tanto en los

casos donde éste es altamente actualizado o por encima de la media, dichas

empresas no tienen al personal adecuado para emplear la tecnología; lo que

implicaría a largo o mediano plazo un desembolso por el mal uso del equipo.

El comentario final de esta gráfica se complementa con las gráficas 40 y 41.

Gráfica 37 Tipo de personal que hace uso de la maquinaria, equipo y herramientas dentro de la

empresa.0%0%

100%

0%0%

Personal altamente calif icado Personal con calif icación superior a la mediaPersonal calif icado igual o similar a la mediaPersonal con calif icación inferior a la media Personal no calif icado


La siguiente gráfica (38) refleja el comportamiento del esfuerzo por tener nuevos

productos; donde el 100% de las empresas calificaron la frecuencia de sus

esfuerzos como algunas veces.

Como se mencionó en el capítulo cuatro, entre los múltiples factores que

promueven el crecimiento, se encuentra la diferenciación del producto. No es

suficiente con ajustar el producto para que satisfaga las necesidades de un sector

específico, se debe ir más allá, e incrementar el valor percibido por el cliente; esto

es incrementar las características reales que son valoradas por la mayoría.

138

Gráfica 38 Comportamiento del esfuerzo por tener nuevos productos.

0%0%

100%

0%0%

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces No se están buscando nuevos productos


En la gráfica 39 se muestra el esfuerzo por buscar clientes de otros segmentos de

mercado; donde en un 25% dichos esfuerzos son altos; otro 50% considera que

sus esfuerzos son moderados y en un 25% restante son muy bajos.

La importancia de buscar clientes de otros segmentos radica en lo que Kim &

Mauborgne (2004) definen como innovación de valor; la cual como ya se ha

mencionado es un factor que impulsa el crecimiento.

Partiendo de la idea en que todos somos consumidores potenciales, la

segmentación de mercados dividió al mercado en segmentos y estos a su vez en

subsegmentos; de tal forma que hoy en día los productos están dirigidos a un

nicho en particular. Por lo tanto es necesario romper con el supuesto de que las

condiciones del sector son fijas.

Para aplicar lo anterior, se debe dejar a un lado la idea de que el mercado de la

industria tequilera son únicamente quienes prefieren el tequila sobre el whisky,

vodka o vino; ahora se debe pensar en que el mercado son todos los

consumidores de bebidas alcohólicas.

Por lo tanto, el trabajo a realizar parte de la siguiente premisa: ¿qué debo hacer

para que dicho mercado se enamore de mí?

139

Gráfica 39 Grado del esfuerzo por buscar clientes de otros segmentos de mercado.

25%

50%

0%

25% 0%0%

Muy altoAltoModeradoBajoMuy bajoNo hay ningún esfuerzo por buscar clientes


La gráfica 40 señala el porcentaje designado para la capacitación, respecto al

monto total de ventas; en la que un 50% declaró que se destina menos del 5% en

capacitación; mientras que otro 50% aseguró que no se tiene presupuesto

designado a la capacitación.

Como se observaba en la gráfica 37, en el 100% de los casos de estudio el

personal se encuentra calificado similar o igual a la media. Es gracias a la gráfica

40 que se da respuesta del comportamiento pasado.

Bajo entornos tan turbulentos como el que se vive actualmente en todo el mundo,

mientras más capacitado se encuentre el personal de la empresa; mayor serán las

posibilidades de sobrevivencia.

Como es evidente a través de la gráfica, y en una relación muy similar al

comportamiento del país; no se destina dinero a la capacitación (educación en una

analogía con el país) es como querer hacer más con lo mismo; cuando los

avances científicos y tecnológicos evolucionan día tras día.

La tecnología nace de la necesidad de facilitar la vida diaria, lo mismo aplica para

la tecnología de producción.

140

El hecho de adquirir nuevos conocimientos, crea a nivel neuronal nuevas redes;

mismas que ayudan en la creatividad y en la solución de problemas.

Gráfica 40 Porcentaje designado para la capacitación, respecto al monto total de ventas.

50%50%

0%0%0%

Mayor al 15%Entre el 10% y 15 %Del 5% al 10%Menos del 5%No se tiene presupuesto para capacitación


En la gráfica final de esta categoría (41) se observa el personal a quien la

empresa capacita mínimo 1 vez al año; en la que los mandos medios son

capacitados en una frecuencia del 33%; mientras que la capacitación a personal

operativo es del 67%.

Cómo se puede observar el personal operativo es el primero en encabezar la lista

de capacitación; al ser la primera línea, son los primeros en hacer frente al

problema y son ellos mismos quienes tiene en sus manos la primer solución; en lo

anterior radica la importancia de la capacitación en dicho nivel.

En el caso de los mandos medios es importante que la capacitación desarrolle

habilidades gerenciales; que le ayuden a motivar, integrar y desarrollar

profesionalmente a su equipo; técnicas de negociación; solución de problemas; y

logro de resultados.

Finalmente, la dirección también debe capacitarse en habilidades de liderazgo,

empatía, análisis, diagnóstico, trabajo en equipo, visión estratégica, búsqueda de

alternativas, ética y responsabilidad social.

141

Gráfica 41 Personal a quien la empresa capacita mínimo 1 vez al año.

0%33%

67%

0%0%

PropietariosDirectivosMandos mediosPersonal operativoLa capacitación es por cuenta del empleado


5.3 Categoría: Evaluación de la estrategia

La primera gráfica de esta categoría (42) indica el grado de efectividad

demostrada por la estrategia; con la que inicio la empresa; donde un 25% calificó

su estrategia inicial como muy útil y efectiva; mientras que el 75% de los casos de

estudio calificó su estrategia inicial como aceptablemente útil y efectiva.

Como se mencionó en el capítulo cuatro, para alcanzar el éxito en las etapas

iniciales del negocio es necesario adoptar un enfoque de “libro de jugadas”; el cual

es como un abanico de posibilidades y la dirección elegirá las más adecuada

según las circunstancias y recursos. Por lo tanto, una adecuada apertura puede

impulsar el crecimiento en las primeras etapas del negocio.

Después de la experiencia obtenida, la dirección deberá preguntarse: ¿si

alcanzaron los objetivos? de no ser así ¿por qué no se alcanzaron? y ¿qué debe

modificarse para alcanzar los objetivos?

142

Gráfica 42 Grado de efectividad demostrada por la estrategia, con la que inicio la empresa.

25%

0%

75%

0%0%

Muy útil y efectivaÚtil y efectivaAceptablemente útil y efectivaIneficiente y no efectivaNo se tenía ninguna estrategia cuando inicio


La próxima gráfica (43) refleja el grado en que la estrategia actual es evaluada y

reformulada si es necesario; donde el 100% de las empresas declararon que la

estrategia actual se evalúa y reformula sólo algunas veces.

Como se puede observar, las empresas no prestan demasiada atención en la

última etapa de la AE; lo anterior puede ser provocado por el desconocimiento de

dicha disciplina. Independientemente de los motivos, en necesario darle

seguimiento a todos los procesos en la empresa, medir el resultado real y

compararlo contra lo estimado y lo histórico. El proceso anterior permitirá

determinar variaciones que darán pie a modificaciones y mejoras.

Gráfica 43 Grado en que la estrategia actual es evaluada y reformulada si es necesario.

0%

100%

0%0%0%

SiempreCasi siempreAlgunas vecesMuy pocas vecesNo es evaluada ni reformulada


143

En la gráfica siguiente (44) se muestra la importancia que tiene para la empresa el

pertenecer a asociaciones o cámaras industriales; donde para un 25% de la

población dicha importancia es alta; para otro 50% es moderada; mientras que

sólo el 25% considera que es de baja importancia.

Para el análisis de esta gráfica es necesario partir del objetivo de la CNIT el cual

es representar, promover y defender los intereses comunes de sus asociados,

proponiendo y llevando a cabo las acciones que satisfagan sus necesidades y

expectativas para fortalecer el prestigio e imagen de la Industria tequilera en

general y del Tequila en particular.

La importancia surge desde dos perspectivas:

a) La participación de la empresa: es la colaboración activa de la empresa con

la CNIT, cumplir los lineamientos, asistir y participar en ferias, congresos y

demás eventos organizados por la CNIT; ya que son en estos últimos donde

la organización formará una red de contactos que le ayudaran a futuro.

b) La representación de los asociados: es dar la cara de quienes lo siguen. No

tendrá importancia para la organización, pertenecer a una Cámara que no

represente, promueva y defienda los intereses de sus asociados.

Gráfica 44 Importancia que tienen para la empresa el pertenecer a asociaciones o cámaras industriales.

0% 25%

50%

25% 0%0%

Muy altaAltaModeradaBajaMuy bajaNo tiene importancia para la empresa


144

Para un mejor entendimiento de las empresas que toman en cuenta los intereses

del cliente y del impacto que esto tienen en el crecimiento del negocio, se

recomienda analizar las próximas cuatro gráficas (45, 46, 47 y 48) de manera

conjunta.

En la siguiente gráfica (45) se observa el grado en que la empresa toma en cuenta

la opinión de los clientes para diseñar sus productos o adecuar sus servicios;

donde sólo el 25% siempre la toma en cuenta; mientras que un 75% algunas

veces toma en cuenta dicha opinión.

Como se verá más adelante, es recomendable que la dirección tome en cuenta la

opinión del cliente; ya que dicha información serán la fuente para mejorar los

procesos de producción y ventas; por lo tanto, si dicho indicador se emplea con

inteligencia puede impulsar el crecimiento del negocio.

Gráfica 45 Grado en que la empresa toma en cuenta la opinión de los clientes para diseñar sus productos

o adecuar sus servicios.

0%

75%

0%0% 25%

SiempreCasi siempreAlgunas vecesMuy pocas vecesNo se toma en cuenta la opinión de los clientes


La próxima gráfica (46) indica el grado en que los empleados que están en

contacto con los clientes, transmiten a la empresa la información que recogen de

ellos; donde en un 25% siempre es transmitida; en otro 25% casi siempre se

transmite; y para el 50% restante sólo algunas veces transmiten la información.

145

Como se observó en la gráfica anterior (45), sólo el 25% de los casos siempre

toma en cuenta la opinión del cliente y de igual manera en la presente gráfica (46)

sólo en el 25% de los casos, los empleados que están en contacto con los clientes

siempre transmiten la información que recogen de ellos; por lo que dichas

empresas tienen una ventaja frente a su competencia.

Es recomendable que la dirección implante los medios necesarios para obtener

toda la información posible del cliente; ya que está es la fuente de nuevas ideas,

mejora de procesos e innovación del producto.

Por lo tanto, si la dirección incrementa su interés en la opinión del cliente y esta

opinión junto con información adicional es conducida hasta la dirección, se estaría

en posibilidades de entregar al consumidor algo nuevo con un alto valor asignado

por ellos mismos; lo que impulsaría el crecimiento de la compañía.

Gráfica 46 Grado en que los empleados que están en contacto con los clientes, transmiten a la empresa la

información que recogen de ellos.

25%

50%

0%0% 25%0%

SiempreCasi siempreAlgunas vecesMuy pocas vecesNo se transmite, porque no la preguntan los empleadosNo se transmite, porque no la pregunta la dirección


La siguiente gráfica (47) refleja el esfuerzo de la dirección por establecer

relaciones duraderas con los cliente; en la que un 50% calificó su esfuerzo como

muy alto; para otro 25% de la muestra dicho esfuerzo es alto y en el restante 25%

sus esfuerzos son moderados.

146

Para mantener relaciones duraderas es necesario una serie de factores, entre los

cuales se pueden mencionar: la comunicación, la confianza, los hechos y

disposición de ambas partes.

Comunicación: Deberá contar con un adecuado canal en el que la

información fluya en ambos sentidos.

Confianza: La empresa primeramente deberá sembrar confianza en el cliente

y alimentar dicha confianza; a través del siguiente paso “hechos”.

Hechos: Una vez implementado un adecuado canal de comunicación, este

permitirá que la información fluya; una vez que el mensaje se haya

comprendido la empresa estará en posibilidades de hacer las adecuaciones

necesarias a los sectores (procesos o servicios) que lo requieran; las

adecuaciones serán reflejadas en los hechos, los que hablarán por sí solos

Disposición: Es el factor más importante, ya que su ausencia significa el

fracaso de las etapas anteriores.

Gráfica 47 Esfuerzo de la dirección por establecer relaciones duraderas con los clientes.

25%

25% 0%

50%

0%0%

Muy altoAltoModeradoBajoMuy bajoNo hay ningún esfuerzo por establecer relaciones duraderas


La gráfica siguiente (48) señala el grado de satisfacción de los clientes; donde un

75% de los casos declaró que la satisfacción de sus clientes es alta; mientras que

sólo en un 25% es moderada.

147

La satisfacción del cliente es un indicador del enamoramiento entre el cliente y el

producto, también sirve para estimar cuánto tiempo más va a estar en esa etapa y

es la pauta para decidir continuar en el camino o cambiar el rumbo.

Retomando los aspectos principales de las gráficas 45, 46 y 47, se puede decir

que: el 75% de las empresas sólo algunas veces toman en cuenta la opinión del

cliente (gráfica 45); en el 50% de los casos, sólo algunas veces los empleados de

primera línea transmiten la información que recaban del cliente a la dirección

(gráfica 46); sin embargo el 50% de las compañías declaró que los esfuerzos por

establecer relaciones duraderas con el cliente son muy altos (gráfica 47). A pesar

de lo mostrado en las gráficas 45 y 46, el 75% de las organizaciones califican la

satisfacción del cliente como alta. Por lo tanto, es recomendable que la dirección

se pregunte ¿qué resultados obtendrá en la satisfacción del cliente cuando

siempre tome en cuenta la opinión del mismo e implante los canales adecuados

que permitan que la información recabada siempre llegue a la dirección?

Gráfica 48 Grado de satisfacción de los clientes.

0%

75%

25% 0%0%0%

Muy altaAltaModeradaBajaMuy bajaNo se tiene idea de la satisfacción del cliente


En las próximas siete gráficas (49 a la 55) se muestra la participación que tienen

las empresas estudiadas en los diferentes mercados; tanto nacionales como

internacionales. Cabe mencionar que el comentario y la recomendación

respectivos se encontraran al final de dichas gráficas.

148

De esta manera, en la primera gráfica (49) se muestra la participación de las

empresas en el mercado Local (regional, municipal); donde para un 50% dicha

participación es moderada y para el otro 50% dicha participación es baja.

Gráfica 49 Participación de las empresas en el mercado Local (regional, municipal).

0%

50%

0%0%

50%

Muy Alta Alta Media Baja No participa


La gráfica siguiente (50) señala la participación de las empresas en el mercado

Estatal; en la que un 50% respondió que dicha participación es media; otro 25%

respondió que es baja y un 25% restante no tiene participación en dicho mercado.

Gráfica 50 Participación de las empresas en el mercado Estatal.

25%

25% 0%

50%

0%



149

En la siguiente gráfica (51) se observa la participación de las empresas en el

mercado Nacional; donde para un 25% su participación es muy alta; para otro 25%

es alta; mientras que para un 50% restante dicha participación es baja.

Gráfica 51 Participación de las empresas en el mercado Nacional.

25%

0% 25%

0%

50%



La próxima gráfica (52) indica la participación de las empresas en el mercado

Internacional (Norteamérica); en la que para un 50% de los casos de estudio es

media; para otro 25% es baja y un restante 25% de las empresas no tiene

participación en dicho mercado.

Gráfica 52 Participación de las empresas en el mercado Internacional (Norteamérica).

0%

50%

0%25%

25%



150

La siguiente gráfica (53) refleja la participación de las empresas en el mercado

Internacional (Latinoamérica); donde sólo un 25% tiene una baja participación y el

restante 75% no participa en dicho mercado.

Gráfica 53 Participación de las empresas en el mercado Internacional (Latinoamérica).

0%0%0%

75%

25%



En la gráfica siguiente (54) se muestra la participación de las empresas en el

mercado Internacional (Europa); en la que sólo el 25% tiene una baja participación

y el 75% restante no participa en dicho sector.

Gráfica 54 Participación de las empresas en el mercado Internacional (Europa).

0%0%0%

75%

25%



151

Finalmente, la siguiente gráfica (55) señala la participación de las empresas en el

mercado Internacional (Asia); donde el 100% de los casos investigados no tienen

participación en dicho mercado.

Gráfica 55 Participación de las empresas en el mercado Internacional (Asia).

0%0%0%

100%

0%



Como se observa en las gráficas, la participación que las empresas presentan en

los diversos mercados es muy diversa y no guarda una uniformidad.

De esta manera, lo que podría parecer una desventaja en realidad es una

fortaleza para todas las compañías; lo anterior se tratará de explicar en los

siguientes puntos:

Equilibrio de Nash: A pesar de la diversidad de mercados y competidores;

todas las compañías pueden llegar a encontrar un equilibrio que permita el

crecimiento de cada una. Lo anterior se explica con mayor detalle gracias al

equilibrio de Nash (1950) el cual no es tema de la investigación actual, sin

embargo sostiene que se puede obtener una estrategia optima para

escenarios (juegos) con n jugadores (competencia); siempre y cuando

ninguno de los jugadores cambie su estrategia.

152

Innovación de valor: Para Kim y Mauborgne (1997) las empresas de alto

crecimiento prestan poca atención a igualar o derrotar a los rivales; ya que

buscan hacer a la competencia irrelevante. Lo anterior, se obtiene al enfocar

los esfuerzos y recursos en las necesidades compartidas por la mayoría de

los clientes, para finalmente entregar un producto nuevo con un alto valor

asignado por ellos mismos.

Como se observa en las gráficas (49 a la 55); en casi todos los mercados; tanto

nacionales como internacionales (excepto Asia) las compañías tienen algún nivel

de participación.

Querer abarcar todos los nichos con la infraestructura de un PYME no es

imposible, sin embargo, tiene más desventajas; es como un pequeño batallón de

infantería con recursos limitados y el cual ataca en todos los frentes posibles.

Por lo tanto, es recomendable que las empresas se especialicen en uno o dos

mercados; así la compañía puede enfocar todos sus recursos e ideas a un solo

nicho; con lo que incrementará el conocimiento de un determinado sector y a

mediano plazo se consolidará en las preferencias de dicho cliente.

Otra recomendación para entrar a un mercado internacional es la alianza con un

socio comercial; este socio comercial puede tener experiencia en el nicho al que

se quiere entrar o puede no tener experiencia; puede pertenecer al sector

industrial de bebidas alcohólicas o pertenecer a otro sector, en este último caso

las industrias pueden ser complementarias.

Finalmente, si se desea incursionar mercado internacional, es recomendable que

la empresa explote la aceptación que se tiene por la cultura mexicana en países

como Alemania y Japón, por mencionar sólo dos casos.

153

5.4 Categoría: Interfuncionalidad

En la siguiente gráfica (56) se observa el grado en que la empresa forma grupos

de trabajo integrados por distintas áreas; en la que el 75% de los casos algunas

veces trabajan con dichos esquemas y el 25% restante pocas veces emplean

dichos grupos.

El objetivo es integrar a los empleados, crear identificación con la empresa,

desarrollar habilidades de trabajo en equipo, la aceptación y tolerancia a la

diversidad y finalmente, trabajar en armonía por el cumplimiento de un mismo

objetivo; trabajar de manera cooperativa es más productivo que individual.

Gráfica 56 Grado en que la empresa forma grupos de trabajo integrados por distintas áreas.

75%

25% 0%0%0%

SiempreCasi siempreAlgunas vecesMuy pocas vecesNo se forman equipos de trabajo interdisciplinarios


5.5 Categoría: Crecimiento en áreas funcionales

La presente sección tiene por objetivo describir y analizar la información obtenida

en el cuestionario y está relacionada al crecimiento o decremento del último año

en algunos indicadores de la empresa; tales como activos, producción, personal,

clientes, ventas y utilidades.

154

En ningún caso se pretende decir si la compañía esta bien o mal; esto debido a

que cada empresa puede tener diferentes objetivos de crecimiento; en otras

palabras, la empresa “X” puede tener como objetivo a corto plazo el crecimiento

en activos y a largo plazo un crecimiento en producción y por el contrario, la

empresa “Y” puede tener como objetivo a corto plazo un crecimiento en la cartera

de clientes y a largo plazo un crecimiento en determinado segmento del mercado.

La primera gráfica de esta categoría (57) indica las características que tendrán los

próximos activos adquiridos; donde sólo un 25% declaró que será tecnología de

punta; y el 75% restante va a adquirir tecnología de uso actual.

Lo importante para cada empresa, es actuar conforme al objetivo que se desea

alcanzar; esto es que si la empresa busca un crecimiento basado en la tecnología,

calidad del producto, tiempo de producción, tener nuevos productos; adquirir

activos con tecnología de punta es lo ideal.

Para las empresas cuyo objetivo sea lograr un posicionamiento sólido en el

mercado actual, invertir en tecnología de punta no es lo más indicado. Deberán

enfocar sus esfuerzos en el tipo de servicio que ofrecen, en el servicio pre y post

venta, en satisfacer las necesidades del cliente; para esto último es menester de la

empresa conocer, escuchar y aprender del cliente. En síntesis, deberán encontrar

una diferenciación en el producto o en el servicio.

Gráfica 57 Características que tendrán los próximos activos adquiridos.

25%

0%

75%

0%0%

Contemporánea (de punta)Nueva (innovación)De uso actualDe uso recienteNo se tiene contemplado adquirir nuevos activos


155

La próxima gráfica (58) refleja el grado en que la producción del año anterior

cubrió la demanda de los clientes; dónde en el 100% de los casos la producción

fue suficiente.

Como se puede observar todas las empresas cuentan con la capacidad instalada

para hacer frente a la demanda. Sin embargo, toda actividad esta sujeta a mejorar,

por lo que es recomendable que la dirección se pregunte: ¿Debería cambiar los

niveles de producción o el modo de producir para alinearlos con el objetivo

general?, ¿Qué debo hacer para mejorar la calidad actual o el tiempo de

producción?, ¿Qué debo hacer para maximizar los recursos financieros, humanos

y tecnológicos sin afectar la calidad del producto? entre otras.

Gráfica 58 Grado en que la producción del año anterior cubrió la demanda de los clientes.

100%

0%0%0%0%

La producción fue suficiente Aproximadamente el 75% fue satisfecha Aproximadamente el 50% fue satisfechaAproximadamente el 25% fue satisfechaLa producción fue insuficiente


En la gráfica siguiente (59) se muestra el comportamiento de la rotación del

personal en el último año; en la que el 75% de las empresas tienen una rotación

media; mientras que sólo el 25% tiene una baja rotación.

Contrariamente a todas las gráficas, la presente es la única en la que una

calificación de baja o muy baja indica un aspecto positivo en la empresa. De esta

manera, una baja rotación puede ser originada por una alta satisfacción de los

empleados y una saludable cultura organizacional.

156

Por otra parte, una rotación media no es un mal indicador, simplemente se

deberán analizar los motivos que le dieron origen; ya que si la empresa tuvo

crecimiento en el último año, probablemente se vio en la necesidad de contratar a

nuevo personal o desplazar el que ya tenía a nuevas áreas.

Un incremento en la rotación del personal va a implicar tiempo de preparación del

nuevo empleado en su puesto (curva de aprendizaje), que sin duda tendrá una

repercusión en los resultados y costos a corto plazo.

Gráfica 59 Comportamiento de la rotación de personal en el último año.

75%

25% 0%0%0%

Muy alta Alta Media Baja Muy baja


La gráfica siguiente (60) señala el comportamiento del incremento de clientes en el

último año; donde un 50% tuvo un incremento moderado de clientes; otro 25% lo

calificó como bajo; y en un 25% restante no hubo incremento en los clientes.

Como se puede observar, en términos generales el incremento respectivo en

clientes fue bajo, por lo que deben tomarse en cuneta los siguientes aspectos:

1. Identificar el mercado al que se desea llegar, de esta manera se podrá

conocer las expectativas de dicho sector y sus hábitos de vida.

2. Evaluar si el producto satisface las necesidades del sector deseado y hacer

las modificaciones correspondientes.

157

3. Evaluar si el servicio ofrecido (atención al cliente) propicia la satisfacción del

cliente y hacer las adecuaciones respectivas.

4. Identificar si existe algún elemento controlable entre la producción y el punto

de consumo que ataque el buen nombre de la marca.

Finalmente, la presente gráfica se complementa con las recomendaciones de las

gráficas 45, 46, 47 y 48; en las que se hace hincapié en la opinión y satisfacción

del cliente.

Gráfica 60 Comportamiento del incremento de clientes en el último año.

0%

50%

25%

0%

25% 0%0%

Muy altoAltoModeradoBajoMuy bajoNo hubo incremento en clientesSe perdieron clientes


En la siguiente gráfica (61) se observa el comportamiento del incremento de

ventas en el último año; en la que el 75% calificó su incremento de ventas como

moderado; y un 25% restante lo calificó como muy bajo.

Es importante investigar si el incremento en ventas no es originado por un

incremento en el precio de venta; el cual fue ajustado por los efectos de la

inflación; de no ser así, el incremento en ventas es real. Otra manera de verificar

el incremento en ventas es a través del volumen o unidades vendidas.

Se sugiere identificar que elemento entre la producción y el punto de venta

impacto en mayor medida a favor y en contra; y hacer las modificaciones

necesarias para aprovechar las oportunidades/fortalezas y minimizar las

debilidades/amenazas.

158

Gráfica 61 Comportamiento del incremento de ventas en el último año.

0%0%

75%

25% 0%0%

Muy altoAltoModeradoBajoMuy bajoDisminuyeron las ventas


La gráfica final de esta categoría (62) indica el comportamiento del incremento de

las utilidades en el último año; donde un 25% declaro que su incremento en las

utilidades fue alto; para otro 25% fue moderado; otro 25% lo calificó como bajo; y

para un 25% restante las utilidades disminuyeron.

Como se puede observar el movimiento de las utilidades en el último año, fue muy

fluctuante desde casos con un alto incremento hasta casos en que disminuyeron.

Por otra parte, en la mayoría de los casos, el incremento en utilidades no se

comporta igual que el incremento en ventas y clientes; siendo cada caso

particular.

Casos en que disminuyo la utilidad: Se deberá analizar cuáles son los rubros del

estado de resultados, que más impactaron durante el ejercicio y que dieron origen

a dichas erogaciones, ya que al haber tenido un incremento en ventas y clientes

moderado, lo normal sería también tener un incremento moderado en la utilidad.

Como se mencionó en el párrafo anterior, es probable que durante el ejercicio se

incurriera en erogaciones extraordinarias a las del ejercicio previo; tales como

adquisición de activo, primas de seguro, liquidación de empleados, entre otras;

que motivaron la disminución de la utilidad. Otro posible motivo de la disminución

159

de la utilidad son las erogaciones relacionadas con los nuevos clientes; como la

distribución del producto.

Casos en que el incremento en utilidades y clientes fue bajo con un incremento

moderado de ventas: Un incremento bajo en clientes con un incremento moderado

en ventas implica que los nuevos clientes realizaron compras significativas,

mismas que se reflejan en las ventas; sin embargo, el incremento en la utilidad fue

bajo; es probable que durante el ejercicio también se incurriera en algunas

erogaciones extraordinarias, sin ser estás significativas; como las relacionadas a

la distribución y las pólizas de seguro del producto.

Casos en que el incremento en clientes, ventas y utilidad fue moderado: Sin lugar

a dudas, es el comportamiento normal en la empresa, sin tener operaciones

extraordinarias significativas. Como se mencionó en la gráfica 61 es importante

identificar si el incremento en ventas no es originado por un ajuste del precio de

ventas; motivado por la inflación. Con la información anterior se estaría en

posibilidades de afirmar que el incremento en ventas y utilidades es real.

Casos en que el incremento en utilidades fue alto, con un incremento bajo en

ventas y sin movimiento en el número de clientes. Para muchas empresas, esta

sería una situación envidiable, por una parte, no se incrementaron los clientes

pero si las utilidades. Estos casos pueden explicarse ya que durante el ejercicio,

los clientes incrementaron ligeramente el volumen de compra. También es

probable que en dicho ejercicio se recortaran gastos, o se terminará de liquidar

algún crédito originado en ejercicios previos y con pagos constantes.

160

Gráfica 62 Comportamiento del incremento de las utilidades en el último año.

25%

25%25%

0%

25% 0%0%

Muy altoAltoModeradoBajoMuy bajoDisminuyeron las utilidadesEl ejercicio cerró en pérdida


5.6 Categoría: Crecimiento por múltiples factores

Esta última sección tiene por objetivo, describir y analizar la información

relacionada con los factores que representan una fortaleza en la organización y

propician el crecimiento de la misma.

En las gráficas 14, 18, 21, 22, 23, 38, 39, 45, 46, 47 y 48 no sólo se analizaron y

describieron indicadores de la categoría de AE; también corresponden a la

categoría del crecimiento integral, ya que son factores que impactan en el

crecimiento de la empresa.

La siguiente gráfica de esta categoría (63) refleja las habilidades que tiene el

director de la empresa; donde las habilidades de liderazgo son frecuentes en el

37% de los casos; las habilidades de promotor de proyectos también son

compartidas por un 37% de la muestra; las habilidades de adaptable al medio sólo

las poseen un 13%; y de igual manera las habilidades para emplear tecnología

como herramienta son compartidas por el 13% de los directores.

Como se mencionó en el capítulo cuatro, el perfil del director es un factor que tiene

un alto impacto en el crecimiento de la empresa; autores como Gómez, R. (2005)

161

han identificado cinco cualidades que debe poseer un director para impulsar y

desarrollar a una compañía; dichas cualidades corresponden a las cinco

evaluadas por la siguiente gráfica (63).

Como se puede observar en la gráfica, ninguno de los directores de las empresas

investigadas considera que es innovador. De esta manera, la innovación es la

primera habilidad que se debe fortalecer; por otra parte, se debe señalar que la

innovación no es tan fácil de incrementar como lo es adquirir un activo. Sin

embargo, leer sobre tópicos actuales de negocios, casos de la industria, cultura

general, integrar grupos interdisciplinarios, mantener una apertura a opiniones

diferentes y al cambio, preguntarse ¿En qué otras formas se puede? ¿Qué

pasaría si? ¿Y por qué no?; son algunas mediadas para crear ideas.

Cualidades como adaptación al medio y empleo de tecnología, ocupan el segundo

lugar de las habilidades por desarrollar.

Adaptación al medio: Aunque suene trillado, se sugiere aceptar que todo

cambia y nada es estable; en la naturaleza sobrevive el que mejor y más

rápido se adapta a los cambios ambientales.

Empleo de tecnología como herramienta: Las herramientas surgen de la

necesidad de hacer la vida diaria más fácil, con forme las civilizaciones y

procesos evolucionaron, las herramientas también incrementaron su grado

de complejidad. De esta manera, el empleo de tecnología maximiza tiempo –

calidad y minimiza mermas – errores.

162

Gráfica 63 Habilidades que tiene el director de la empresa.

37%

37%

13%13% 0%

LiderazgoPromotor de proyectosAdaptable al medioEmplea la tecnología como herramientaInnovador


En la gráfica siguiente (64) se muestra la importancia que tiene para la dirección la

información que generan los centros de investigación relacionada a la industria del

tequila; donde sólo para un 25% de los casos de estudio, dicha información tiene

una importancia muy alta; otro 25% califica la importancia como alta; y para un

50% la información tiene un importancia media.

Como se puede observar, para las empresas investigadas, la información

generada por los centros de investigación tiene importancia; en mayor o menor

medida, pero definitivamente es importante.

Hoy en día, se tiene más información que en otro momento de la historia,

paradójicamente se tiene menos tiempo para entenderla y aplicarla; esto último

por la velocidad de cambio en el mundo de los negocios. La anterior es una razón

de porque acudir a los centros de investigación; ya que parte de su misión es

impulsar, fortalecer y difundir la información científica y tecnológica de diversas

áreas; dependiendo del proyecto a investigar.

Por otra parte, la dirección no se puede dar el lujo de carecer de información, ya

que es a través de esta que toma decisiones, prevé tendencias y se anticipa a los

problemas. De tal forma, que tener información no sólo financiera, sino también

sobre la industria, negocios, innovaciones tecnológicas para la producción, e

163

incluso social, política y económica en la que se desenvuelve el negocio; hace que

la información sea un factor que impacte en el crecimiento de la compañía.

Finalmente, se sugiere no solo informarse a través de los centros científicos,

también se puede acudir a revistas especializadas en negocios o boletines

editados por la CNIT.

Gráfica 64 Importancia que tiene para la dirección la información que generan los centros de investigación

relacionada a la industria del tequila.

25%

50%

0% 25%0%0%

Muy altaAltaMediaBajaMuy bajaNo es importante para la dirección


La gráfica final (65) señala la importancia que tiene para la dirección obtener

consultoría especializada en AE con la finalidad de obtener un crecimiento

integral; donde el 50% de las empresas califica la importancia de la consultoría

como alta; para otro 25% la importancia es moderada; mientras que sólo para un

25% de los casos dicha consultoría no es importante.

Lo más alarmante de la gráfica, es que existe un porcentaje en los casos

investigados (25%) para quienes la consultoría especializada no es importante.

La consultoría estratégica, en ningún caso pretende sustituir a la dirección, por el

contrario, busca trabajar junto con ella, para el logro del objetivo corporativo; ya

que el consultor asesora en las cuestiones sobre las que posee un conocimiento

especializado.

164

En la vida diaria, cuando una persona sufre de algún malestar acude al Medico, y

es él quien después de realizar pruebas emite un diagnostico y un tratamiento

encaminados a mejorar la salud del paciente. Con las empresas sucede lo mismo,

por lo que, obtener consultoría estratégica es otro factor que impulsa el

crecimiento de la empresa.

La consultoría estratégica tiene por objetivo ayudar a la dirección para formular,

implementar y evaluar las decisiones que llevaran a la organización al logro de sus

objetivos; manteniendo una visión global de las diferentes áreas de la empresa;

finanzas, marketing, producción, ID, innovación de la tecnología y recursos

humanos.

Como se mencionó en el capítulo 1, el objetivo general de la investigación es

diseñar un modelo de AE (figura 15) que permita el crecimiento integral de las

PYMES dedicadas a la destilación de agave, y ubicadas en el estado de Jalisco,

por lo que a continuación se presenta la propuesta derivada del estudio. Dicho

modelo fue elaborado mediante el análisis de las características de operación de

los sujetos investigados; y su aplicación no es exclusiva a dichas PYMES, ya que

al ser elaborada con fundamentos teóricos y metodológicos de la AE puede ser

aplicada en cualquier PYME de la industria tequilera.

Gráfica 65 Importancia que tiene para la dirección obtener consultoría especializada en administración

estratégica con la f inalidad de obtener un crecimiento integr

25%

25%

0%0%

0%al.

50%

Muy altaAltaModeradaBajaMuy bajaNo es importante para la dirección


165

Figura 15 Modelo de administración estratégica que permitirá el crecimiento integral.

Fuente: Análisis de la investigación

Medir y evaluar los resultados

Evaluación

Análisis y Diagnóstico

actual

Establecer objetivos a largo plazo

Implementar estrategias por niveles y áreas

Evaluación del entorno interno

Evaluación del entorno externo

Formulación Implementación Etapa Cero

Elaborar / Actualizar la

misión y visión

Establecer objetivos a corto plazo

Asignar a encargados por área

Diseñar, evaluar y seleccionar

estrategias para alcanzar los objetivos

Factores de crecimiento a

desempeñar durante todo el proceso

Retroalimentación

Dirección con liderazgo

Cultura organizacional saludable

Comunicación adecuada (todos los niveles y áreas)

Innovación de valor

Centros de investigación y Especialistas

166

CONCLUSIONES

Las conclusiones obtenidas de la presente investigación, fueron organizadas con

relación al cumplimiento del objetivo general, objetivos específicos, pregunta

central y principales resultados.

a) Objetivo general

Se logró el objetivo general de diseñar un modelo de administración

estratégica que permita el crecimiento integral de las pequeñas y medianas

empresas dedicadas a la destilación del agave, mediante un análisis de las

características de operación de dichas empresas. Se encontró que las

empresas no integran completamente los fundamentos teóricos y

metodológicos de la administración estratégica en sus diferentes áreas

(administración, mercadotecnia, finanzas, producción, recursos humanos,

investigación y desarrollo, y tecnologías de la información) con el fin de

obtener el éxito/beneficio organizacional y así estar en posibilidades de

alcanzar el crecimiento integral correspondiente.

b) Objetivos específicos

Se logró describir la situación actual de las pequeñas y medianas empresas

dedicadas a la destilación del agave ubicadas en el estado de Jalisco.

Detectando que mientras más grande y complejo es el negocio, mayor

importancia le da la dirección a temas administrativos que promuevan el

crecimiento del mismo. También se encontró que entre las empresas

investigadas, no existe un comportamiento promedio; en otras palabras, cada

caso es individual; por lo tanto la descripción actual debe analizarse de

manera independiente.

167

Se identificaron las características de operación que permitirán el crecimiento


agave ubicadas en el estado de Jalisco. Se identificó que algunos factores

que promueven el crecimiento son: el directivo (habilidades y perfil), la

empresa (la industria, las áreas funcionales y el recurso humano), el entorno

(interno y externo) y la ubicación de la empresa – producto dentro del mundo.

Encontrándose que los factores principales que impactan favorablemente a

las empresas investigadas fueron: las habilidades del director, la cultura

organizacional, el interés por mantener una relación duradera con el cliente y

la satisfacción del mismo.

Se identificaron los factores benéficos del empleo de la administración

estratégica en las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la destilación

del agave ubicadas en el estado de Jalisco. Se identifico que la AE permite a

una empresa ser más productiva que reactiva; permite una mayor integración

entre director – gerente – empleados, dirección – áreas y objetivo general –

específicos; promueve la participación, el diálogo, la creatividad, la

innovación e incrementa el compromiso entre empleado –

funciones/actividades – empresa. También se identifico que la AE tiene

beneficios financieros (rendimiento y rentabilidad) como resultado de los

beneficios previamente descritos.

Se analizó el comportamiento y situación de la administración estratégica en

las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la destilación del agave

ubicadas en el estado de Jalisco. Encontrando que las organizaciones

carecen de una cultura en cuanto al empleo de la administración estratégica;

sin embargo, en algunos aspectos de las diferentes empresas, la dirección

del negocio emplea las herramientas de la AE de manera empírica con

buenos resultados. En relación a la formulación de la estrategia, la misión y

la visión, no interviene todo el personal; por ende al final estas tampoco son

conocidas por todos los empleados. La etapa de implementación no se

168

realiza de manera formal, sin embargo los resultados son aceptables; existe

un responsable de la dirección y control de la estrategia, la dirección escucha

las sugerencias e iniciativas de los empleados. Finalmente, para la etapa de

evaluación, no se destina suficiente tiempo – esfuerzo en su análisis,

retroalimentación y mejoramiento.

Se diseñó un modelo de administración estratégica que permita el

crecimiento integral de las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la

destilación del agave ubicadas en el estado de Jalisco.

c) Con respecto a la pregunta central

Se logró dar respuesta a esta pregunta al identificar las características de la

administración estratégica que son determinantes para el crecimiento integral



d) Resultados principales

Como se mencionó para la formulación de la estrategia, la misión y la visión,

no interviene todo el personal; por ende al final estas sólo son conocidas por

quienes participaron es su elaboración; lo que impide una integración,

compromiso y participación de todas las áreas y niveles.

El esfuerzo y objetivo de los diferentes departamentos no están alineados

con el objetivo, misión y visión corporativos; lo que provoca que cada área

trabaje para su propio beneficio, dejando de lado el beneficio común.

La dirección calificó como alto (75%) y muy alto (25%) el conocimiento que

tienen sobre las características y elementos generales de la industria del

tequila; lo que representa una fortaleza para cada empresa. Además es un

factor que impulsa el crecimiento de la empresa.

169

Existe un responsable de la dirección y control de la estrategia, lo que

permite responsabilizar a alguien del éxito o fracaso de la estrategia.

El grado en que el personal de la empresa entiende las funciones y

responsabilidades de su puesto es muy fluctuante; para empresas con un

bajo índice; le representa un mayor tiempo la curva de aprendizaje, misma

que impacta en el tiempo y costo de los resultados.

El grado en que la dirección escucha sugerencias e iniciativas de los

empleados es aceptable (25% siempre, 50% casi siempre y 25% algunas

veces), lo que favorece la comunicación entre los diferentes niveles y la

aceptación al cambio. Por lo tanto, es un factor que impulsa el crecimiento

del negocio.

El porcentaje designado a capacitación respecto a las ventas totales fue en el

50% de los casos menor al 5% y el otro 50% de las empresas, no tienen

designado presupuesto para capacitación; en otras palabras, es querer hacer

más con lo mismo; cuando los avances científicos y tecnológicos evolucionan

día tras día.

En todos los casos, la estrategia es evaluada y reformulada sólo algunas

veces; lo que limita la retroalimentación que podría obtenerse de un análisis

detallado y por ende no existe una mejora constante.

Sólo el 25% de los casos siempre toma en cuenta la opinión de los clientes

para diseñar sus productos o adecuar sus servicios; mientras que el 75%

algunas veces toma en cuenta dichas opiniones. De esta manera, si se

incrementará la frecuencia con que se toma en cuenta la opinión del cliente,

se incrementaría la identificación que cliente – producto; por lo tanto, es un

factor que impulsa el crecimiento en la organización.

El esfuerzo por mantener relaciones duraderas con los clientes se distribuyo

de la siguiente manera: 50% muy alto, 25% alto y 25% moderado. Al igual

que el elemento anterior, este también es un factor que impulsa el

crecimiento de la compañía.

170

El crecimiento entre clientes → ventas → utilidad del último año, no sigue un

comportamiento lineal, se identificaron casos en los que los clientes y ventas

tuvieron un incremento moderado, pero la utilidad disminuyó; otro caso con

un incremento bajo en cliente, moderado en ventas e incremento bajo en

utilidades; y otro particular caso en que no hubo incremento en clientes,

incremento bajo en ventas con un incremento alto en la utilidad.

La frecuencia con que se integran las diferentes áreas y se realizan grupos

de trabajo interdisciplinarios es bajo; por lo tanto las empresas no encuentran

beneficio en trabajar de manera sinérgica y en armonía.

El 75% de los casos mantienen una rotación de personal moderada; mientras

que sólo para un 25% dicha rotación es baja.

Aunque ya se han mencionado factores que impulsan el crecimiento, a

continuación se mencionarán otros, pero correspondientes únicamente a la

categoría de múltiplos factores:

Satisfacción del cliente: donde un 75% de los casos la calificaron como alta.

Habilidades del director: donde el liderazgo se repite con una frecuencia de

37%, promotor de proyectos 37%, adaptable al medio 13% y empleo de

tecnología como herramienta con un 13%. Cabe señalar que la característica

de innovador no fue seleccionada como habilidad del director.

Apertura al cambio: donde sólo en el 50% de los casos, cuenta con personal

que siempre esta dispuesto a cambiar para mejorar.

Comunicación entre fuerza de ventas – dirección: donde un 25% de los

casos siempre trasmite la información recabada del cliente, un 25% casi

siempre y un 50% sólo algunas veces.

Centros de investigación: para un 25% de las empresas, la información

generada por dichos centros es muy alta, para otro 25% es alta y para 50%

restante la importancia es moderada.

171

RECOMENDACIONES

Finalmente se presentan las recomendaciones, las cuales son resultado de la

investigación, del análisis e interpretación de datos recabados y de las

conclusiones:

Variable Administración estratégica

Formulación de la estrategia

Desarrollar la misión y visión de la empresa; las cuales son elaboradas por la

dirección y los mandos medio, sin embargo, es importante tomar en cuenta la

opinión de los niveles operativos; con la finalidad de desarrollar en ellos

identificación y compromiso con las actividades a desarrollar y con la

empresa.

Desarrollar la estrategia corporativa; la cual deberá estar alineada con la

misión y visión de la empresa.

Desarrollar el objetivo general de la empresa, el cual deberá lograrse al

poner en marcha la estrategia.

Desarrollar los objetivos a corto y largo plazo de la empresa; dichos objetivos

dividen el trabajo y la responsabilidad en las diferentes áreas de la empresa.

Están encaminados al cumplimiento del objetivo general, la estrategia

corporativa, la misión y la visión. Y también se caracterizan por ser:

desafiantes, mensurables (medible), consistentes, específicos, alcanzables,

claros, motivantes y tener niveles de prioridad.

Elegir una diferenciación para el negocio y trabajar de manera comprometida

en ella.

Definir funciones/obligaciones a realizar en todos los puestos de la

organización; con la finalidad de que estos sean comprendidos

completamente y se logre una implementación exitosa de la estrategia.

172

Implementación

Actuar conforme al objetivo que se desea alcanzar.

Destinar los recursos necesarios para alcanzar los objetivos.

Monitorear el avance de los objetivos

La dirección deberá focalizar sus esfuerzos en el cumplimiento de la

estrategia, los objetivos corporativos, la motivación del personal, la

administrando el negocio; delegando en los mandos medios la

responsabilidad de las diversas áreas.

Facultar al personal de todos los niveles para tomar decisiones sin tener que

requerir la autorización del superior.

Delimitar en cada puesto el poder y la responsabilidad correspondientes para

evitar frustración en los empleados o conductas autocráticas.

Concientizar en todos los niveles y puestos que para alcanzar la meta

corporativa sólo es posible alcanzando los objetivos por áreas; en otras

palabras el éxito de la estrategia se logra por la suma de la participación en

equipo.

Asignar a uno o varios responsables que dirijan y controlen la implantación

de la estrategia. Dependiendo de las necesidades de la empresa dicha

actividad puede ser dirigida por la dirección, ejecutivos asignados o

consultores externes. Sin embargo, en cualquiera de los casos es

recomendable emplear esquemas participativos, involucrar y motivar al

personal para el desarrollo de una cultura organizacional eficaz y

comprometida.

Identificar a los responsables involucrados en la realización de cada objetivo,

establecer plazos, fortalecer la comunicación, realizar un diagnostico de las

posibilidades reales del logro de los objetivos.

Dar a conocer las políticas y normas corporativas al personal que no las

conoce completamente; la finalidad es poner a disposición de todo el

personal los elementos suficientes para el logro de los objetivos.

173

Fomentar la cultura al cambio, abandonar los esquemas que se encuentren

“obsoletos”, actualizar en la medida de lo posible la tecnología empleada; así

como capacitar al personal que hace uso de ella.

Promover la flexibilidad, la diversidad, la tolerancia, la comunicación, la

motivación y el crecimiento profesional de los empleados; de esta manera se

pretende crear un círculo virtuoso movido por la actitud de los empleados,

que incrementará el desempeño, la eficiencia, la eficacia y se reflejará en los

resultados.

Fomentar una cultura organizacional saludable, armónica, cooperativa, que

todas las áreas se integren y asimilen que el éxito de la empresa sólo es

posible a través del éxito de cada departamento; que el éxito de un

departamento no tiene que significar el fracaso de otro; de esta manera el

resultado obtenido sin duda será más grande que el resultado individual.

Implementar las actividades de comercialización, atención al cliente y servicio

post-venta en las organizaciones que carezcan de ellas.

Actividades que se realizan pero no hay un área específica (compras y

abastecimiento, control de calidad, protección al medio ambiente e ID); es

recomendable asignar a un encargado; quien además de su trabajo normal

se responsabilice de su implementación, resultados y mejora.

Actividades como reclutamiento y soporte técnico pueden ser subcontratadas

a expertos en la materia.

Otra opción para el proceso de reclutamiento y selección es ejecutarlo de

manera conjunta: la dirección, el jefe inmediato del candidato, el encargado

del área o quien tenga más experiencia en el área a cubrir. Una evaluación y

análisis psicológico del candidato ayudan a descartar a elementos

conflictivos, las pruebas psicométricas evalúan el perfil, la personalidad y las

habilidades del candidato

Funciones desempeñadas por empresas externas; es recomendable evaluar

diferentes proveedores (en aspectos económicos, tipo de servicio, tiempo y

calidad) con el fin de contratar al mejor.

174

La capacitación en los mandos medios deberá reforzar habilidades

gerenciales; que les ayuden a motivar, integrar y desarrollar

profesionalmente a su equipo; técnicas de negociación; solución de

problemas; y logro de resultados.

La capacitación en la dirección deberá reforzar habilidades de liderazgo,

empatía, análisis, diagnóstico, trabajo en equipo, visión estratégica,

búsqueda de alternativas, ética y responsabilidad social.

Implantar los medios necesarios para obtener toda la información posible del

cliente; así como hacerla llegar a la dirección.

Mantener una participación activa de los socios de la CNIT y exigir a está una

representación real de los asociados.

Evaluación

Diagnosticar la situación actual de la organización y posteriormente

retroalimentar en todos los niveles y áreas con las situaciones encontradas.

Modificar los procesos que lo requieran.

Mantener una evaluación periódica que permitan dar seguimiento a todos los

procesos (o los procesos principales según la dirección), así como medir el

resultado real para compararlo contra lo estimado. El proceso anterior

permitirá determinar variaciones que darán pie a nuevas modificaciones y

mejoras.

Mantener apertura ante las iniciativas provenientes de cualquier nivel; se

puede decir que el personal de primera línea son los ojos y oídos de la

dirección, en la medida que la dirección aproveché dichas ventajas podrá

darle solución a los problemas.

Evaluar el costo – beneficio de promover a la empresa como socialmente

responsable.

Evaluar el costo – beneficio de tener un área dedicada a Investigación &

Desarrollo; con la finalidad de generar conocimientos nuevos – útiles e

innovaciones para resolver necesidades de la empresa.

175

Para satisfacer completamente las necesidades del cliente, es importante

tomar en cuenta la opinión de este.

Una vez terminado el proceso de la administración estratégica, es importante

que la dirección se pregunte nuevamente: ¿si alcanzaron los objetivos? de

no ser así ¿por qué no se alcanzaron? y ¿qué debe modificarse para

alcanzar los objetivos?

Interfuncional

A pesar de haber sido mencionado antes, nuevamente se subraya la

importancia de integrar a los empleados, crear en ellos identificación con la

empresa, desarrollar habilidades para trabajar en equipo, fomentar la

aceptación y tolerancia a la diversidad, trabajar en armonía por el

cumplimiento de un mismo objetivo; ya que trabajar de forma cooperativa es

más productivo que individual.

Tomar en cuenta la opinión del personal.

Variable Crecimiento integral

Es recomendable que las empresas se especialicen en uno o dos mercados;

así la compañía puede enfocar todos sus recursos e ideas a un solo nicho;

con lo que incrementará el conocimiento de un determinado sector y a

mediano plazo se consolidará en las preferencias de dicho cliente.

Para crecer en un mercado internacional, se pueden realizar alianzas

comerciales; él socio comercial puede tener experiencia en el nicho al que se

quiere entrar o puede no tener experiencia; puede pertenecer al sector

industrial de bebidas alcohólicas o pertenecer a otro sector, en este último

caso las industrias pueden ser complementarias.

Se puede explotar la aceptación que tiene la cultura mexicana en países

como Alemania y Japón (por mencionar sólo dos casos).

176

Para las empresas cuyo objetivo sea lograr un posicionamiento sólido en el

mercado actual, invertir en tecnología de punta no es lo más indicado.

Deberán enfocar sus esfuerzos en el tipo de servicio que ofrecen, en el

servicio pre y post venta, en satisfacer las necesidades del cliente; para esto

último es menester de la empresa conocer, escuchar y aprender del cliente.

En síntesis, encontrar una diferenciación en el producto o en el servicio.

Para las empresas cuyo objetivo sea incrementar clientes deberán:

→ Identificar el mercado al que se desea llegar, de esta manera se podrá

conocer las expectativas de dicho sector y sus hábitos de vida.

→ Evaluar si el producto satisface las necesidades del sector deseado y

hacer las modificaciones correspondientes.

→ Evaluar si el servicio ofrecido (atención al cliente) propicia la

satisfacción del cliente y hacer las adecuaciones respectivas.

→ Identificar si existe algún elemento controlable entre la producción y el

punto de consumo que ataque el buen nombre de la marca.

Para las empresas cuyo objetivo sea incremento ventas deberán: Identificar

que elemento entre la producción y el punto de venta impacto en mayor

medida a favor y en contra; y hacer las modificaciones necesarias para

aprovechar las oportunidades/fortalezas y minimizar las

debilidades/amenazas.

Habilidades del director: Según la investigación ningún director considera que

es innovador. Por lo que la innovación es la primera habilidad que se deberá

fortalecer, se debe señalar que la innovación no es tan fácil de incrementar

como lo es adquirir un activo. Sin embargo, leer sobre tópicos actuales de

negocios, casos de la industria, cultura general, integrar grupos

interdisciplinarios, mantener una apertura a opiniones diferentes y al cambio,

preguntarse ¿En qué otras formas se puede? ¿Qué pasaría si? ¿Y por qué

no?; son algunas mediadas para crear ideas.

177

→ Adaptación al medio: Se sugiere aceptar que todo cambia y nada es

estable; en la naturaleza sobrevive el que mejor y más rápido se adapta

a los cambios ambientales.

→ Empleo de tecnología como herramienta: Las herramientas surgen de la

necesidad de hacer la vida diaria más fácil, con forme las civilizaciones

y procesos evolucionaron, las herramientas también incrementaron su

grado de complejidad. De esta manera, el empleo de tecnología

maximiza tiempo – calidad y minimiza mermas – errores.

Desarrollar vínculos entre la industria y los centros científicos; que faciliten el

libre intercambio de información; que la industria facilite la investigación y que

los centros de científicos difundan los resultados de la investigación; todo

encaminado al fortalecimiento y desarrollo de la industria – empresa.

Se sugiere no solo informarse a través de los centros científicos, también se

puede acudir a revistas especializadas en negocios o boletines editados por

la CNIT. (información no sólo financiera, sino también sobre la industria,

negocios, innovaciones tecnológicas para la producción, e incluso social,

política y económica en la que se desenvuelve el negocio).

Finalmente, no es suficiente con ajustar el producto para que satisfaga las

necesidades de un sector específico, se debe ir más allá, e incrementar el

valor percibido por el cliente; esto es incrementar las características reales

que son valoradas por la mayoría.

178

Investigaciones futuras

Evaluar el impacto que ha tenido la implantación de la AE en las grandes

empresas de la industria del tequila; con el propósito de identificar las

características que condujeron al éxito.

Evaluar el impacto que ha tenido la implantación de la AE en las PYMES de

la industria del tequila; con el propósito de identificar las características que

catapultaron el crecimiento de la organización.

Evaluar la estructura organizacional de tres empresas grandes de la industria

del tequila; con el propósito de identificar las características comunes que

impulsaron su desarrollo.

Evaluar el impacto que tienen las innovaciones en ciencia y tecnología en la

industria del tequila; con el propósito de identificar oportunidades para la

industria a nivel nacional.

Evaluar el impacto que tiene la industria del tequila en la economía nacional;

con el propósito de estimar oportunidades de empleo en periodos de

turbulencia.

179

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101 – 111.

185

ANEXO 1. Instrumento de Investigación

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD SANTO TOMÁS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

El presente cuestionario tiene como propósito diseñar un modelo de

Administración estratégica que permita el crecimiento integral de las pequeñas y

medianas empresas dedicadas a la destilación del agave ubicadas en el estado de

Jalisco, mediante un análisis de las características de operación de dichas

empresas.

Es eminentemente académico y coadyuvará a la realización de una tesis de

Maestría. Los datos que usted proporcione serán de carácter estrictamente

confidencial. Al concluir el estudio, recibirá el informe correspondiente.

Nombre de la empresa: ______________________________________________

_________________________________________________________________

Domicilio:

__________________________________________________________________

Calle Número Colonia

__________________________________________________________________

Municipio C. P. Teléfono

Año de constitución de la empresa: _____________________________________

Número aproximado de empleados:

( ) Menos de 10 empleados

( ) 11 – 50 empleados

( ) 51 – 250 empleados

( ) Más de 251 empleados

186

INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente las siguientes preguntas y seleccione

sólo una opción la cual describa adecuadamente la situación de su empresa para

cada caso. Únicamente las preguntas 23 y 38 pueden tener más de una opción.

I. Administración Estratégica: Formulación.

1. La misión y visión de la empresa son claras y conocidas por todos los

elementos de la organización. ( ) Sólo por la alta dirección

( ) Por la alta dirección y mandos medios

( ) Por la alta dirección, mandos medios y personal operativo

( ) La empresa no tiene elaborada la misión y visión

2. Los esfuerzos y objetivos de cada departamento están alineados a la misión

y visión de la organización. ( ) Siempre

( ) Casi siempre

( ) Algunas veces

( ) Muy pocas veces

( ) No están alineados los esfuerzos y objetivos

( ) La empresa no tiene elaborada la misión y visión

3. La estrategia actual es clara y conocida por todos los elementos de la

organización.

( ) Sólo por la alta dirección

( ) Por la alta dirección y mandos medios

( ) Por la alta dirección, mandos medios y personal operativo

( ) La empresa no tiene elaborada una estrategia

187

4. Para la formulación de la estrategia, ¿quién interviene en su elaboración?

( ) Sólo la alta dirección

( ) La alta dirección y mandos medios

( ) La alta dirección, mandos medios y personal operativo

( ) La empresa no tiene elaborada una estrategia 5. ¿Cómo es el alcance de la estrategia ya terminada?

( ) Enfoque prospectivo (10 años en adelante)

( ) Largo plazo (de 5 a 10 años)

( ) A mediano plazo (3 años)

( ) A corto plazo (1 año)


6. ¿Cuál es el objetivo principal de la empresa a largo plazo (de 5 a 10 años)?

( ) Aumentar las ventas

( ) Incrementar la producción

( ) Tener nuevos productos

( ) Captar nuevos clientes

( ) Lograr un posicionamiento sólido en el mercado actual

( ) Incursionar en nuevos mercados

( ) Otro, ¿Cuál?______________________________________________

( ) No existe un objetivo común a largo plazo

7. Indique el nivel de conocimiento que tienen la dirección sobre las

características y elementos generales de la industria del tequila.

( ) Muy alto

( ) Alto

( ) Moderado

( ) Bajo

( ) Muy bajo

( ) No se tiene conocimiento del sector

188

8. La dirección considera que la empresa tiene algo que la distingue de su

competencia, si es así podría decir si su diferenciación radica en:

( ) Precio del producto

( ) Nicho de mercado

( ) Características producto

( ) Características del servicio pre o post venta

( ) Entrega del producto

( ) Tecnología empleada

( ) Otro ¿Cuál?______________________________________________

( ) No tiene algo que la distinga de su competencia

II. Administración Estratégica: Implementación.

9. ¿Quién dirige y controla la implementación de la estrategia en la empresa?

( ) El director general

( ) El ejecutivo encargado

( ) La totalidad del personal mediante esquemas participativos

( ) Consultores externos


10. ¿Cuál es el objetivo principal de la empresa a corto plazo (1 año)?

( ) Aumentar las ventas

( ) Incrementar la producción

( ) Tener nuevos productos

( ) Captar nuevos clientes

( ) Mantenerse en su mercado

( ) Otro, ¿Cuál?______________________________________________

( ) No existe un objetivo común a corto plazo

189

11. El personal de la empresa entiende de manera clara las funciones

relacionadas su puesto.

( ) Todo el personal

( ) Aproximadamente el 75% del personal



( ) No existe una definición de puestos

12. El personal disfruta del poder y la responsabilidad acorde a su puesto.

( ) Todo el personal




( ) Ningún elemento de la empresa tiene el poder y la responsabilidad

respectivas a su puesto.

13. El personal de la empresa conoce las políticas y normas necesarias para el

logro de los objetivos. ( ) Todo el personal




( ) Ningún elemento de la empresa conoce las políticas y normas.

14. Indique la disposición que tiene el personal a cambiar para mejorar cualquier

aspecto de la empresa.

( ) Siempre esta dispuesto al cambio

( ) Casi siempre esta dispuesto al cambio

( ) Algunas veces esta dispuesto al cambio

( ) Muy pocas veces esta dispuesto al cambio

( ) No tiene disposición al cambio

190

15. ¿Cómo se describe mejor la comunicación dentro de la empresa entre

directivos o dueños y empleados?

( ) Muy alta

( ) Alta

( ) Media

( ) Baja

( ) Muy baja

16. La dirección escucha sugerencias o iniciativas de los empleados y apoya su

realización, siempre y cuando estas sean para mejorar.

( ) Siempre

( ) Casi siempre

( ) Algunas veces

( ) Muy pocas veces

( ) No promociona ni apoya las nuevas ideas

17. Indique quién lleva a cabo en su empresa las siguientes funciones:

Tipo de funciones y/o actividades realizadas en la empresa

Los dueños

Área específica

Se realizan pero no hay un

área específica

Empresas externas

No se realizan

Dirección y Gerencia Reclutamiento Finanzas y contabilidad Compras y abastecimiento Producción Control de calidad Protección al medio ambiente Distribución y logística Comercialización (ventas) Servicio post-venta y atención a clientes Innovación (Investigación y desarrollo) Soporte técnico en informática o sistemas

191

18. Indique el estado en el que se encuentran sus medios de producción

(maquinaria, software, instalaciones, etc.) respecto al estado de la tecnología

de su sector.

( ) Altamente actualizados

( ) Por encima de la media

( ) Igual a la media

( ) Inferior a la media

( ) No están actualizados

19. ¿Qué personal hace uso de la maquinaria, equipo y herramientas dentro de

la empresa?

( ) Personal altamente calificado

( ) Personal con calificación superior a la media

( ) Personal calificado igual o similar a la media

( ) Personal con calificación inferior a la media

( ) Personal no calificado

20. ¿Cómo se describe mejor el esfuerzo por tener nuevos productos?

( ) Siempre se están buscando nuevos productos

( ) Casi siempre se están buscando nuevos productos

( ) Algunas veces se están buscando nuevos productos

( ) Muy pocas veces se están buscando nuevos productos

( ) No se están buscando nuevos productos

21. Indique el esfuerzo por buscar clientes de otros segmentos de mercado.

( ) Muy alto

( ) Alto

( ) Moderado

( ) Bajo

( ) Muy bajo

( ) No hay ningún esfuerzo por buscar clientes de otros segmentos

192

22. Indique en qué rango se encuentra el presupuesto designado para la

capacitación, respecto al monto total de sus ventas:

( ) Mayor al 15%

( ) Entre el 10% y 15 %

( ) Del 5% al 10%

( ) Menos del 5%

( ) No se tiene presupuesto para capacitación

23. Por cuenta de la empresa, ¿A quiénes se capacita constantemente (mínimo

1 vez al año)? (pregunta con posibilidad de más de una opción).

( ) Propietarios

( ) Directivos

( ) Mandos medios

( ) Personal operativo

( ) La capacitación es por cuenta del empleado

III. Administración Estratégica: Evaluación.

24. El paso del tiempo demostró que la estrategia con la que inicio la empresa,

resulto ser.

( ) Muy útil y efectiva

( ) Útil y efectiva

( ) Aceptablemente útil y efectiva

( ) Ineficiente y no efectiva

( ) No se tenía ninguna estrategia cuando inicio la compañía

25. La estrategia actual es evaluada y reformulada si es necesario

( ) Siempre

( ) Casi siempre

( ) Algunas veces

( ) Muy pocas veces

( ) No es evaluada ni reformulada

193

26. Indique la importancia que tienen para la empresa el pertenecer a

asociaciones o cámaras industriales.

( ) Muy alta

( ) Alta

( ) Moderada

( ) Baja

( ) Muy baja

( ) No tiene importancia para la empresa

27. ¿Cómo se describe mejor la satisfacción de los clientes?

( ) Muy alta

( ) Alta

( ) Moderada

( ) Baja

( ) Muy baja

( ) No se tiene idea de la satisfacción del cliente

28. La empresa toma en cuenta la opinión de los clientes para diseñar sus

productos o adecuar sus servicios.

( ) Siempre

( ) Casi siempre

( ) Algunas veces

( ) Muy pocas veces

( ) No se toma en cuenta la opinión de los clientes

29. Los empleados que están en contacto con los clientes, transmiten a la

empresa la información que recogen de ellos. ( ) Siempre

( ) Casi siempre

( ) Algunas veces

( ) Muy pocas veces

( ) No se transmite la información, porque no la preguntan los empleados

( ) No se transmite la información, porque no la pregunta la dirección

194

30. Indique el esfuerzo de la dirección por establecer relaciones duraderas con

los clientes.

( ) Muy alto

( ) Alto

( ) Moderado

( ) Bajo

( ) Muy bajo

( ) No hay ningún esfuerzo por establecer relaciones duraderas

31. ¿Cómo considera la participación de su negocio en los siguientes mercados?

Tipo de mercado Muy alta Alta Media Baja No participa

Local (regional, municipal) Estatal Nacional Internacional (Norteamérica) Internacional (Latinoamérica) Internacional (Europa) Internacional (Asia)

IV. Administración Estratégica: Interfuncional.

32. ¿Dentro de la empresa se forman grupos de trabajo compuestos por

personas de distintas áreas?

( ) Siempre

( ) Casi siempre

( ) Algunas veces

( ) Muy pocas veces

( ) No se forman equipos de trabajo

195

V. Crecimiento Integral: Áreas funcionales.

33. ¿De qué tipo serán los próximos activos que la empresa adquiera?

( ) Contemporánea (de punta)

( ) Nueva (innovación)

( ) De uso actual

( ) De uso reciente

( ) No se tiene contemplado adquirir nuevos activos

34. Con respecto al año anterior, ¿En qué medida cubrió la producción la

demanda de los clientes?

( ) La producción fue suficiente

( ) Aproximadamente el 75% de la demanda fue satisfecha



( ) La producción fue insuficiente

35. Indique el comportamiento de la rotación de personal en el último año.

( ) Muy alta

( ) Alta

( ) Media

( ) Baja

( ) Muy baja

36. ¿Cómo se describe mejor el incremento de clientes en el último año?

( ) Muy alto

( ) Alto

( ) Moderado

( ) Bajo

( ) Muy bajo

( ) No hubo incremento en clientes

( ) Se perdieron clientes

196

37. ¿Cómo se describe mejor el incremento de ventas en el último año?

( ) Muy alto

( ) Alto

( ) Moderado

( ) Bajo

( ) Muy bajo

( ) Disminuyeron las ventas

38. ¿Cómo se describe mejor el incremento de las utilidades en el último año?

( ) Muy alto

( ) Alto

( ) Moderado

( ) Bajo

( ) Muy bajo

( ) Disminuyeron las utilidades

( ) El ejercicio cerró en pérdida

VI. Crecimiento Integral: Múltiples factores.

39. ¿Cuáles de las siguientes habilidades considera que realmente tiene el

director de la empresa? (pregunta con posibilidad de más de una opción).

( ) Liderazgo

( ) Promotor de proyectos

( ) Adaptable al medio

( ) Emplea la tecnología como herramienta

( ) Innovador

197

40. Indique la importancia que tiene para la dirección la información que generan

los centros de investigación relacionada a la industria del tequila.

( ) Muy alta

( ) Alta

( ) Media

( ) Baja

( ) Muy baja

( ) No es importante para la dirección

41. Indique la importancia que tiene para la dirección obtener consultoría

especializada en administración estratégica con la finalidad de obtener un

crecimiento integral.

( ) Muy alta

( ) Alta

( ) Media

( ) Baja

( ) Muy baja

( ) No es importante para la dirección

Observaciones: _____________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

GRACIAS por su colaboración.

198

ANEXO 2. Registro de llamadas del mes de diciembre 2008 y enero

Introducción - Instituto Politécnico Nacional

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