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Víctor Padrón Robaina 2002

Introducción a la Gestión de la Calidad 1.1. Introducción.

1.2. Definición de términos relacionados con la calidad basados en la ISO 9000:2000.

1.3. Posibles Obstáculos a la Satisfacción del Cliente: Modelo del Gap.

1.4. Evolución Histórica de la Gestión de la Calidad.

1.5. Principios de la Gestión de la Calidad.

1.6. Sistemas de Gestión de la Calidad Total: Modelo Europeo de Excelencia.

1.7. Caso: Hotel Albufera Palace.

1.8. - Bibliografía.

1.9. Dirección de internet.

1.10. Preguntas propuestas.

MÓDULO

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1.1. Introducción. Existen diversas circunstancias que han llevado a que las empresas turísticas de

nuestro entorno muestren un alto interés por la gestión de la calidad, entre ellas

podemos destacar:

- El aumento creciente de la competitividad en el sector turístico: aparición o

consolidación de destinos turísticos emergentes con costes laborales inferiores y

que están siendo favorecidos por el abaratamiento del transporte.

- El incremento de las expectativas de los usuarios turísticos: los turistas actuales

tienen una mayor experiencia, cuentan con información más completa y sus

posibilidades de elección son cada vez mayores, por lo que demandan un turismo

más personalizado y de mayor calidad.

- El mayor control sobre el cumplimiento de la Legislación que regula los requisitos

mínimos de calidad, más concretamente, la Ley 7/1994, de 6 de abril, de

Ordenación del Turismo de Canarias.

- Y el aumento del potencial de mejora de la calidad debido a los avances

tecnológicos. Por ejemplo: su aplicación a los canales de distribución (internet

centrales de reservas, etc.), a los softwares de gestión (sistema integrados para la

gestión hotelera), a los equipos e instalaciones (interruptores regulables por

fotocélulas, detectores de humo, climatizadores computerizados, robots para la

limpieza).

La importancia de obtener altos niveles de calidad se debe a que una mayor calidad

aumenta los beneficios económicos de la empresa y la sociedad en general través de:

- El aumento del grado de satisfacción de los clientes que incrementa la cuota de

mercado, posibilita el incremento de los precios y, por tanto, de los ingresos. Datos

de estudios realizados sobre competitividad y precios, demuestran que las

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empresas que se encuentra en el tercio superior en calidad son capaces de cobrar

entre un 5-6% más que las otras empresas. Por otro lado, gran parte de la

competitividad actual basada en el abaratamiento de los destinos turísticos son una

ruina para muchas empresas, de ahí la necesidad de competir en calidad.

- La disminución del grado de insatisfacción de los clientes que reduce el número de

defectos e incrementa la productividad y, por tanto, reduce los costes. Aunque la

implantación de programas de mejora de la calidad tiene sus costes, éstos tiende a

quedar más que compensados por los costes originados por errores o servicios

defectuosos que suelen representar entre un 20% y un 40% de los ingresos.

- Finalmente, la mayor calidad ofertada por las empresas turísticas de un país o

región aumenta la calidad de vida de sus ciudadanos al mejorar el saldo de la

balanza comercial y propiciar la consiguiente creación de puestos de trabajo.

Prueba de ello, son las inversiones de más de 4 billones previstas por el Gobierno

Español en el Plan Integral de Calidad Turístico Español (PICTE) a realizar en siete

años (2000-2006) y que tienen como objetivo la mejora de la calidad de los destinos

turísticos.

1.2. Definiciones de términos relacionados con la calidad basadas en la ISO 9000:2000. Para lograr la satisfacción del cliente se necesitan productos turísticos con las

características de calidad que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas

necesidades y expectativas son generalmente denominadas requisitos del cliente. Los

requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o

pueden ser determinados por la propia organización. En cualquier caso, es finalmente

el cliente quien determina la aceptabilidad del producto. Si bien, los requisitos de los

clientes son cambiantes debido a las presiones competitivas y a los avances técnicos,

por lo que las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos.

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Las principales definiciones relacionadas con los términos relativos a la calidad son las

siguientes (ver figura 1):

• “Grado de satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el nivel de

calidad”. Los métodos de investigación de mercado para determinar la satisfacción

del cliente incluyen el sistema de quejas, las encuestas, las entrevistas, etc. Las

quejas de los clientes son un indicador habitual de una baja satisfacción del cliente,

pero la ausencia de las mismas no implica necesariamente una elevada satisfacción

del cliente. Incluso cuando los requisitos del cliente se han acordado con el mismo y

éstos han sido cumplidos, esto no asegura necesariamente una elevada

satisfacción del cliente.

• “Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los

requisitos”.

• “Característica de calidad: Rasgo diferenciador inherente de un producto, proceso

o sistema relacionado con un requisito”. La característica puede ser cualitativa o

cuantitativa. Existen varias clases de características tales como:

Físicas (por ejemplo: características mecánicas, eléctricas, químicas o

biológicas).

Sensoriales (por ejemplo: relacionadas con el olfato, el tacto, el gusto, la

vista y el oído).

Comportamiento (por ejemplo: cortesía, profesionalidad, honestidad).

Tiempo (por ejemplo: puntualidad, disponibilidad, etc.)

Ergonómicas (por ejemplo: características fisiológicas o relacionadas con la

seguridad humana).

Funcionales (por ejemplo: velocidad máxima de un avión).

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Figura 1: Conceptos relativos a la calidad. Fuente: adaptado de la Norma ISO 9000:2000

• “Requisitos: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u

obligatoria”. Los requisitos pueden ser generados por las diferentes partes

interesadas (clientes, propietarios, personal de la organización, proveedores,

banqueros, sindicatos, socios o la sociedad). El requisito es implícito cuando es

habitual o una práctica común para la organización, sus clientes y otras partes

interesadas. Un requisito especificado es aquél que se declara, por ejemplo en un

documento (contrato con el tour operador). Cuando se establece un requisito de la

calidad, generalmente se especifica la clase.

• “Clase: Categoría o rango dado a diferentes requisitos de calidad para productos,

procesos o sistemas que tienen el mismo uso funcional (por ejemplo, clases de

billetes de una compañía aérea o categorías de hoteles)”.

Satisfacción del Cliente Percepción del cliente sobre la calidad del

hotel medida a través de la tarjeta de comentarios

Requisitos Por ejemplo, requisitos

establecidos implícitamente por la norma Q.

Clase Requisitos para un Hotel de 4

estrellas

Calidad Grado en que las características del servicio y del proceso cumplen los

requisitos

Características de Calidad Características de los elementos físicos (limpieza, funcionalidad, conservación).l

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1.3. Posibles obstáculos a la satisfacción del cliente: Modelo del Gap (Zeithaml, Parasuraman y Berry, 1990). El Modelo de Gap determina 5 gaps o deficiencias que obstaculizan la satisfacción del

cliente, ellos son (ver figura 2):

GAP 1: Diferencia entre lo que quieren los clientes y lo que la dirección cree que

quieren. Surge cuando las empresas de servicios no conocen que aspectos son

indicativos de alta calidad para el cliente, cuáles son imprescindibles para satisfacer sus

necesidades y que niveles de prestación se requieren para ofrecer un servicio de

calidad.

Las causas que provocan esta deficiencia son:

- Insuficiente investigación de marketing: se debe realizar investigaciones de

mercado (encuestas, sistemas de quejas y reclamaciones, etc.) para recoger

información sobre las expectativas de los clientes.

- Uso inadecuado de las investigaciones: la información recabada sobre los clientes

debe ser utilizada adecuadamente (por ejemplo, en la segmentación correcta de

mercado que permita dirigir los esfuerzos a grupos de clientes compatibles).

- Falta de interacción entre directivos y usuarios: se debe potenciar el contacto

directo de la alta dirección con los clientes (por ejemplo, en la atención de las

quejas).

- Inadecuada comunicación vertical ascendente: se debe estimular y facilitar el flujo

de información desde el personal de contacto o de primera línea hasta la dirección,

adoptando medidas como el aplanamiento del organigrama eliminando niveles

jerárquicos o la implantación de un sistema de sugerencias, etc.

GAP 2: Diferencia entre lo que la dirección cree que el cliente quiere y lo que pide

que ofrezca su organización. Hay ocasiones en las que aún teniendo información

suficiente y precisa sobre que es lo que los clientes esperan, las empresas de servicios

no logran cubrir esas expectativas. Es decir, que se sepa lo que los clientes quieren

pero no se convierta este conocimiento en estándares orientados al cliente.

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Las causas que provocan esta deficiencia son:

- Deficiencias en el compromiso que asume la dirección con la calidad: la dirección

debe demostrar un claro compromiso con la calidad participando activamente en la

mejora de la calidad.

- Percepción de la inviabilidad: se debe explicar al cliente las razones por la que sus

expectativas son poco realistas o no razonables.

- Ausencia de objetivo o errores en el establecimiento de las normas o estándares

para la ejecución de tareas: la organización debe definir estándares que reflejen las

necesidades y expectativas de los clientes.

GAP 3: Diferencia entre los planes de calidad de servicio y el nivel de servicio

realmente ofrecido.

Conocer las expectativas de los clientes y disponer de estándares que las reflejen con

exactitud no garantiza la satisfacción del cliente. Si la empresa no facilita, incentiva y

exige el cumplimiento de los estándares, la calidad del servicio puede verse dañada.

Así pues, para que las especificaciones de calidad sean efectivas han de estar

respaldas por recursos adecuados (personas, sistemas y tecnologías) y los empleados

deben ser evaluados y recompensados en función de su cumplimiento.

El origen de esta deficiencia se encuentra en las siguientes causas:

- Ambigüedad y conflictos funcionales: estándares demasiado complicados o

rígidos o con los cuales los empleados no están de acuerdo.

- Desajustes entre los empleados y sus funciones: se debe contratar a las

personas según capacidad e inclinación hacia el servicio, y formar a los

empleados para que presten los servicios con mayor calidad.

- Desajustes entre las tecnologías y las funciones: se debe proporcionar la

tecnología y los equipos de apoyo necesarios para desempeñar adecuadamente

las funciones.

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- Sistemas inadecuados de supervisión, control y recompensa: se debe evaluar y

recompensar a los buenos trabajadores.

- Falta de sentido de trabajo en equipo: se debe fomentar el trabajo en equipo. Figura 2: Modelo del Gap. Fuente: Zeithaml, Parasuraman y Berry (1993).

GAP 4: Diferencia entre el servicio ofrecido y las comunicaciones externas sobre

el servicio. Este gap significa que las promesas hechas a los clientes a través de las

comunicaciones de marketing no son consecuentes con el servicio prestado. La

información que los clientes reciben a través de la publicidad, el personal de ventas o

cualquier otro medio de comunicación, puede elevar sus expectativas, con lo que

superarlas resultará más difícil.

Tres son las causas básicas del cuarto gap:

- Deficiencias en la comunicación horizontal: las campañas de comunicación

tengan éxito los responsables de marketing deben coordinación con las áreas

que prestan los servicio para que realmente reflejen lo que pasa en los

encuentros de servicio.

- Diferencias en la política y procedimientos que se siguen en los diferentes

establecimientos de una cadena y/o departamentos.

Necesidades Personales

Referencias de clientes

Experiencias anteriores

Expectativas de calidad

ComunicaciónExterna

Calidad Realizada

Calidad Diseñada

Percepción Expectativas

GAP 1

GAP 2

GAP 4

GAP 5

GAP 3

CLIENTE

HOTE

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- Tendencia a prometer en exceso: debido a las presiones para conseguir

nuevos negocios e igualar o superar a la competencia, el departamento de

publicidad y venta tiende a prometer en exceso, lo que eleva la tasa de

promesas rotas.

GAP 5: Mala calidad: diferencia entre la calidad experimentada y expectativas de

calidad como consecuencia de las diferencias anteriores. Finalmente, observamos

como la insatisfacción del cliente puede estar originada por cualquiera de los gaps o por

una combinación de ellos. Por lo tanto, la clave para cerrar el Gap 5, la diferencia entre

las expectativas y las percepciones de los consumidores, está en cerrar los restantes

gaps del modelo:

GAP 5 = f (Gap 1, Gap 2, Gap 3, Gap 4).

El Modelo del Gap es sin duda un modelo de un gran valor como herramienta de

diagnóstico, capaz de ayudar a la organización a identificar las causas de un servicio

deficiente.

1.4. Evolución Histórica de la Gestión de la Calidad. En la evolución de la Gestión de la Calidad se puede diferenciar tres etapas (ver figura

3):

• 1º Etapa (hasta la década de los sesenta), “El Control de Calidad: parte de la

gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad”.

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Esta primera etapa se caracteriza por la realización de inspecciones y controles

estadísticos para comprobar si un determinado servicio o producto cumple con las

especificaciones previamente establecidas. Se trata de una concepción poco

competitiva de la Gestión de la Calidad, ya que las inspecciones y controles tienen

lugar “a posteriori”, cuando el proceso productivo ha concluido o el producto final

está terminado. Durante esta etapa, la función de la calidad tiene una importancia y

una autoridad muy limitadas y un nivel jerárquico bajo.

Figura 3: Evolución Histórica de Calidad. Elaboración propia.

• 2º Etapa (hasta la década de los ochenta), “El Aseguramiento de la Calidad:

Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se

cumplirán los requisitos de la calidad”.

En esta etapa se asume que es más rentable prevenir los fallos de calidad que

corregirlos o lamentarlos, y se incorpora el concepto de la prevención a la Gestión

de la Calidad. De esta etapa son la primera edición de las normas ISO 9000

(año1987). Estas normas esquematizan los procedimientos y su contenido y

establecen los requisitos que una empresa debe cumplir para considerar que

dispone de una Gestión de la Calidad basada en el concepto de Aseguramiento. La

Gestión de la Calidad: Incluye el establecimiento de la política de calidad y los objetivos de la calidad, el control de la calidad, la planificación, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad.

Aseguramiento de la Calidad: Proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.

Control de Calidad: Cumplimiento de los requisitos

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función de calidad en las empresas se enriquece en esta etapa, y el personal que la

lleva a cabo es más cualificado y adquiere más autoridad subiendo en el

organigrama de la empresa.

• 3º Etapa (a partir de la década de los 90), “La Gestión de la Calidad: actividades

coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad. La

dirección y control, en lo relativo a la calidad, generalmente incluye el

establecimiento de la política de la calidad y los objetivos de la calidad, la

planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y

la mejora de la calidad.

Es una forma de gestión de una organización orientada al cliente, basada en la

participación de todos los empleados y en la mejora continua, que pretende el éxito

a largo plazo mediante la satisfacción del cliente y el beneficio para todos los

miembros de la organización y para la sociedad. La calidad total supone un nuevo

enriquecimiento de la función de la calidad en las empresas, aunque al proponer la

descentralización de las actividades para gestionar la calidad hace que los

departamentos de calidad pierdan su relevancia y, llegado el caso, su sentido.

1.5. Principios de la Gestión de la Calidad. Los estudiosos de la calidad han identificado ocho principios que diferencian la Gestión

de la Calidad de las anteriores etapas. Dichos principios, que pueden ser utilizados con

el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño, son:

- Principio 1: Enfoque al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y por

lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes,

satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los

clientes.

- Principio 2: Liderazgo. Los líderes deben establecer la unidad de propósito y la

orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en

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el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de

la organización.

- Principio 3: Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la

esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean

usadas para el beneficio de la organización. - Principio 4: Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como

un proceso.

Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los

procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una

organización en el logro de sus objetivos.

Principio 6: Mejora continua. La mejora continua del desempeño global de la

organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión. Las decisiones

eficaces se basan en el análisis de los datos y en la información.

Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Una

organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente

beneficiosa aumentan la capacidad de ambos para crear valor.

El uso con éxito de los ochos principios de gestión por una organización resultará en

beneficios para las partes interesadas, tales como mejora en la rentabilidad, la creación

de valor y el incremento de la estabilidad.

1.6. Sistemas de Gestión de la Calidad Total: Modelo Europeo de Excelencia Empresarial.

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El Sistema de Gestión de la Calidad se define como un conjunto de elementos

mutuamente relacionados o que interactúan para establecer las políticas y los objetivos

de calidad y para lograr dichos objetivos. Es decir, es un sistema de gestión para dirigir

y controlar una organización con respecto a la calidad.

Hoy en día, las empresas de sector turístico cuentan con varios modelos de sistemas

de gestión de la calidad que pueden servir de orientación y ayuda en el desarrollo de su

propio sistema. Entre ellos destacan, por su rigor y amplia aceptación, los siguientes

modelos: - Normas de Calidad Turística Española, Norma Q (se desarrolla en el tema 3).

- ISO 9001:2000 (se desarrolla en el tema 3)

- Modelo Europeo de Excelencia Empresarial EFQM. Al ser el más amplio de los

tres y proporcionar una visión más completa de los elementos que constituyen

un sistema de gestión de la calidad, se procede a continuación a su descripción.

• Modelo Europeo de Excelencia (EFQM-EOQ). En 1988, catorce compañías, líderes de distintos sectores, fundaron la “European

Foundation for Quality Management” (EFQM), en la actualidad sobrepasan los 500

miembros. La EFQM tiene como objetivo potenciar la posición de las compañías

europeas en los mercados mundiales. Una de las acciones más importante de la

EFQM, fue impulsar la creación del Premio Europeo a la Calidad, que vio la luz en

1991, y que cuenta además como organizadores a la Comisión Europea y a la

Organización Europea para la Calidad (EOQ). Dicho premio tiene establecida cuatro

modalidades:

- El Premio Europeo a la Calidad que premia a la compañía que sea el

máximo exponente de la Gestión de la Calidad Total en Europa Occidental.

- Los Galardones Europeos a la Calidad que premian un determinado número

de empresas que demuestran la excelencia de su gestión de la calidad.

- El Premio Europeo a la Calidad para Organismos Públicos, creado en 1995.

- El Premio Europeo a la Calidad para Pequeñas y Medianas Empresas,

creado en 1996, con unos criterios semejantes a los del Premio Europeo a la

Calidad, pero adaptado a la realidad de las PYMES.

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El Premio Europeo a la Calidad pone énfasis en la importancia que tiene la

autoevaluación para presentar la candidatura, lo cual ya en sí es beneficioso para la

empresa pues le permite identificar sus puntos fuertes y débiles con la ayuda de una

guía que edita la EFQM para la autoevaluación, basada en los criterios o requisitos que

constituyen el Modelo Europeo. Este Modelo agrupa los criterios en dos categorías:

“Agentes” y “Resultados” (ver figura 4)

Figura 4: Modelo Europeo EFQM para Pequeña y Medianas Empresas (1997).

• Agentes: que está formado por los siguientes criterios

- Liderazgo: El equipo directivo demuestra visiblemente su compromiso, apoya la

mejora de la calidad, se implica con clientes y proveedores, reconoce y aprecia los

esfuerzos y logros del personal.

Aplicación Práctica del Criterio Liderazgo. 1.a. Están comprometidos con la Gestión de la Calidad Total.

Liderazgo 10%

Procesos

14%

Resultados Económicos

15%

Estrategia y Planificación

9%

Gestión de Personal

8%

Recursos y Alianzas

9%

Satisfacción del Personal

9%

Satisfacción del Cliente

20%

Impacto en la Sociedad

6%

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Ejemplo de práctica excelente: la dirección del hotel está comprometida con la atención

directa de las quejas, recibe a todos los grupos a su llegada al hotel y los despide a su

partida.

1.b. Dirigen activamente la mejora dentro de la organización y se implican con clientes,

proveedores y otras organizaciones externas.

Ejemplo de práctica excelente: el director del hotel es profesor de la Diplomatura de

Turismo y participa como ponente en varios seminarios de Calidad organizado por la

Consejería de Turismo.

- Estrategia y Planificación: su formulación se basa en información relevante (clientes,

personal, proveedores, competencia, empresas modélicas, etc.), se comunican

eficazmente dentro y fuera de la organización, y son revisadas regularmente.

Aplicación Práctica del Criterio Estrategia y Planificación.

2.a. Fórmula la estrategia y los planes basados en información relevante y completa.

- Ejemplo de práctica excelente: una fuente importante de información son las

previsiones de los principales tour operadores.

2.b. Comunica e implanta estrategias y planes.

- Ejemplo de práctica excelente: Las estrategias y planes se comunican mediante

reuniones, circulares internas, revista de la empresa, tablones de anuncio y cursos de

formación.

2.c. Actualiza y mejora la estrategia y los planes.

- Ejemplo de practica excelente: el Comité de Calidad realiza una reunión anual para

analizar la efectividad de las estrategias vigentes en función de la información

disponible, y realiza nuevas propuestas.

- Gestión de Personal: se planifica y mejora la gestión del personal, se conservan y

desarrollan sus experiencias y capacidades a través de la contratación, la formación y

la promoción, las personas y equipos acuerdan los objetivos y se consigue una

información ascendente, descendente y lateral eficaz.

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Aplicación Práctica del Criterio de Gestión de Personal.

3.a. Desarrolla y revisa planes para el personal.

- Ejemplo de práctica excelente: los empleados nuevos siguen un programa de

formación básica en sus nuevas funciones y en calidad (manual de procedimientos,

estándares de calidad, atención al cliente, etc.).

3.b. Asegura la implicación y asunción de responsabilidad (empowerment) de los

empleados.

- Ejemplo de práctica excelente: los empleados participan en grupos de mejora de la

calidad que se reúnen periódicamente para analizar y resolver los problemas

detectados.

- Recursos y Alianzas: los recursos financieros se gestionan empleando los conceptos

del coste de la calidad, está en funcionamiento un sistema eficaz de información interna

y externa, se optimiza la explotación de los recursos materiales.

Aplicación Práctica de Criterio Recursos y Alianzas. 4.a. Gestiona los recursos financieros.

- Ejemplo de práctica excelente: la planificación de las inversiones se decide asignando

prioridad en función de los planes de mejora de la calidad.

4.b. Gestiona los recursos de información.

- Ejemplo de práctica excelente: el paquete informático que se utiliza permite la

obtención de datos estadísticos de los clientes (consumos, preferencias, etc.).

4.c. Gestiona los proveedores y materiales.

- Ejemplo de práctica excelente: se realiza reuniones semestrales con los proveedores,

así como se invita a los proveedores a los cursos de calidad impartido por el hotel a sus

empleados.

4.d. Gestiona otros recursos.

- Ejemplo de práctica excelente: las instalaciones son sometidas a revisiones periódicas

para evaluar su estado de conservación y limpieza.

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- Procesos: se identifica los procesos claves, se establece estándares de

funcionamiento, se mantiene al día la descripción de los procesos y se introducen

mejoras en los procesos.

Aplicación Práctica del Criterio Procesos. 5.a. Se orienta al cliente.

- Ejemplo de práctica excelente: para conocer las expectativas de los clientes realiza

encuestas y tiene contactos frecuentes y sistemáticos con los tour operadores y

agencias.

5.b. Gestiona su sistema de calidad.

- Ejemplo de práctica excelente: el hotel se ha certificado por la norma ISO 9001:2000.

5.c. Gestiona sus procesos clave para la generación de sus productos y servicios.

- Ejemplo de práctica excelente: para los procesos clave (recepción, cocina,

gobernanta, etc.) se ha elaborado los manuales de normas y los estándares de calidad.

5.d. Gestiona su proceso de mejora continua.

- Ejemplo de práctica excelente: se identifica áreas de mejora mediante el análisis de

los resultados de las encuestas y las auditorías internas.

• Resultados:

- Satisfacción de los clientes. Evalúa los resultados con relación a la satisfacción de los

clientes externos a través de la percepción de los clientes y de indicadores indirectos

(rechazos, clientes repetidores, etc.).

Aplicación Práctica del Criterio Satisfacción de los Clientes. 6.a. Percepción del cliente sobre los productos, servicios y relaciones de la

organización.

- Ejemplo de práctica excelente: las encuestas a los clientes presentan resultados cada

vez más positivos durante los tres últimos años.

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6.b. Otros indicadores relacionados con la satisfacción de los clientes de la

organización.

- Ejemplo de resultado excelente: el porcentaje de clientes que repiten estancia ha

aumentado durante los tres últimos años.

- Satisfacción del Personal. Evalúa los resultados de la organización con relación a la

satisfacción de los empleados a través de la percepción del personal así como de

indicadores indirectos (por ejemplo, grado de absentismo, rotación, accidentes).

Aplicación Práctica del Criterio Satisfacción del Personal. 7.a. Percepción que el personal tiene de la organización.

- Ejemplo de resultado excelente: los resultados de las encuestas al personal sobre su

satisfacción con la formación, retribución y participación son positivos durante los

últimos tres años.

7.b. Otros indicadores relacionados con la satisfacción al personal.

- Ejemplo de resultado excelente: el nivel de absentismo se ha reducido durante los tres

últimos años.

- Impacto en la Sociedad. Evalúa los resultados de las empresas con relación a grado

de satisfacción de la comunidad en la que opera a través de: las medidas de

prevención de la contaminación medioambiental y de los riesgos para la salud y

seguridad, así como la implicación activa con obras benéficas y centros de formación.

Aplicación Práctica del Criterio Impacto en la Sociedad.

8.a. Impacto en la sociedad.

- Ejemplo de resultado excelente: durante los últimos años se ha maximizando la

utilización de envases reciclables y se han conseguido ahorros importantes en los

consumos de agua y energía.

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- Resultados Económicos. Evalúa los resultados de la organización con relación al

grado de satisfacción de todos aquellos que tengan un interés financiero en ella a

través de indicadores financieros como los beneficios, la rentabilidad, la cuota de

mercado, etc.

Aplicación Práctica del Criterio Resultados Económicos. 9.a. Indicadores financieros de la actuación de la organización.

- Ejemplo de resultados excelentes: durante los tres últimos años han aumentado los

ingresos por alojamiento y disminuido los gastos de cocina.

9.b. Otros indicadores de la actuación de la organización.

- Ejemplo de resultados excelentes: durante los tres últimos ha aumentado la ocupación

media y disminuido los costes de fallos.

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1.7. CASO: HOTEL ALBUFERA PALACE. (Extracto del Caso Práctico “Allbufera Palace” elaborado por Calidad y Dirección y Club Gestión de la Calidad, 1997). 1. LIDERAZGO. 1.a. Compromiso con la Gestión de la Calidad Total. El Programa para la Mejora de la Calidad del hotel Albufera fue introducido por el Director del hotel en 1990. Fue formado un Comité de Calidad como órgano principal encargado de las políticas de calidad. La Dirección y mandos intermedios del hotel fueron los miembros iniciales de este Comité de Calidad. En la actualidad, el Comité de Calidad está formado por 8 personas: Director, Subdirector, Jefe de Recepción, Jefe de Comedor, Jefe de Cocina, Jefe de Bar, Gobernanta, Jefe de Servicios Técnicos. El Subdirector ha sido designado coordinado del programa de mejora. La primera actividad del Comité de Calidad fue desarrollar los “Principios de la Calidad” del hotel Albufera Palace. Dichos principios resumen la visión de la Dirección sobre el futuro del hotel y las bases sobre las que debe acentarse dicho futuro. Todos los empleados conocen dichos principios, que se encuentran expuestos en forma de poster en las áreas del hotel destinadas al personal. El contenido de dichos principios es el siguiente: • El Hotel Albufera está comprometido en ofrecer un excelente servicio a todos sus

clientes; mayoristas, agencias de viaje y por supuesto los clientes finales que se hospedan y hacen uso de los servicios del hotel.

• Esta cultura de servicio ha de servir para asegurar la rentabilidad y continuidad del negocio, satisfaciendo las expectativas de propietarios, empleados y la comunidad entera.

• Los niveles deseados de calidad en el servicio solo pueden alcanzarse estimulando un clima de comunicación abierta entre todos los empleados, a todos los niveles, para lograr una cultura de confianza y compromiso con los principios de la calidad.

La Dirección del Hotel Albufera Palace es consciente de la importancia que tiene que todos los empleados conozcan el mensaje del Programa de Mejora. Así, el mensaje y los progresos del Programa son comunicados al personal de la siguiente manera: • Reuniones semanales de la Dirección con los Jefes de Departamentos. • Reuniones mensuales del Comité de Calidad y distribución de las actas a los

departamentos. • Reuniones departamentales mensuales de revisión (planificadas tras la reunión del

Comité de Calidad). • Reuniones mensuales del Director y Subdirector con 5 empleados de distintos

departamentos, designados por turnos. • Una reunión anual de la Dirección del hotel con todos los empleados, con sesión de

ruegos y preguntas. • Comunicaciones escritas de la Dirección, sobre temas de calidad, colocadas en

tablones y lugares visibles de las áreas del hotel destinadas al personal.

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Así mismo, el Director y Subdirector asisten a las reuniones de los grupos de calidad con carácter de invitados. Además de la participación en las actividades del programa de calidad, la Dirección actúa como modelo en su relación con los clientes. Entre otras actuaciones en este sentido cabe destacar: • Atención directa a todas las quejas y reclamaciones. • El Director o Subdirector reciben a cada uno de los grupos a su llegada al hotel y los

depiden a su partida. • El Director o Subdirector asisten a algunas de las actividades de cada grupo

hospedado. Por ejemplo: cenas, competiciones deportivas, bailes, barbacoas en la piscina, etc.

La Direccción concede una gran importancia a la formación, especialmente en temas de calidad. En los últimos años, el Director y el Subdirector han recibido el “Master en Dirección de Empresas Turísticas” impartido por una de las Universidades del país. Así mismo, han asistido junto a varios de los Jefes de Departamento (Recepción, Comedor, Cocinas y Gobernanta) a seminarios sobre Calidad Total impartidos en su Comunidad Autónoma y patrocinados por Universidades, Consejería de Turismo del Gobierno Autonómico, Cámara de Comercio y Asociación Empresarial Hotelera. La Dirección participa también de forma regular en la formación del personal del hotel. El Director o Subdirector abren la sesión de formación en Calidad del Servicio que deben seguir todos los nuevos empleados. Los miembros del Comité de Calidad son quienes con la ayuda de un consultor especializado imparten los cursos sobre calidad de servicio que reciben periódicamente todos los empleados. La Dirección mide la efectividad de su liderazgo del Programa de Mejora a través de encuestas a los empleados. La encuesta incluye cuestiones específicas sobre el nivel de la comunicación con la Dirección y el grado de compromiso y credibilidad de la Dirección con el Programa de Mejora. 1.b. Impulso activo de la mejora dentro de la organización e implicación con clientes, proveedores y otras organizaciones externas. La Dirección del Hotel Albufera es consciente de que el éxito del Programa de Mejora dependen de que éste disponga de los recursos y apoyos necesarios. Con ayuda de consultor externo, la empresa ha proporcionado a sus empleados las herramientas y conocimientos necesarios para que estén orientados al cliente y practiquen los principios de la calidad en su trabajo diario. En los comienzos del Programa de Mejora en 1990, la Dirección asignó el 0,5% del presupuesto a un programa de formación de los empleados. Tras obtener una respuesta muy positiva a este programa, la empresa decidió aumentar aún más este presupuesto hasta el 0,8% del mismo. Además de con su apoyo a la formación, la Dirección del Albufera no ha escatimado esfuerzos en apoyo del Programa de Mejora. Para facilitar el trabajo de los grupos de calidad, se ha habilitado una sala de reuniones dotada de los necesario medios

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audiovisuales. Así mismo, se autorizan las reuniones de los grupos de calidad en horas laborales. Como se ha indicado anteriormente, un consultor externo experto en calidad de servicio viene ayudando desde 1991 a la Dirección y al Comité de Calidad a diseñar las políticas de calidad. El Hotel Albufera apoya en todo momento los logros de calidad de sus empleados mediante el adecuado reconocimiento a los individuos y equipos. A nivel individual se conceden los siguientes tipos de reconocimiento: - Notas o placas conmemorativas con mensajes de agradecimientos de la Dirección

del hotel. Estos galardones se conceden a propuesta del Jefe de Departamento a aquellos empleados que han contribuido a la satisfacción de un cliente en alguna situación comprometida.

- Cenas para dos, también a propuestas del Jefe de Departamento, cuando se quiere recompensar alguna acción destacada en algún empleado con una trayectoria brillante en logros de calidad.

- Premios en metálico. De manera más excepcional y como reconocimiento máximo a labor en pro de la calidad. También a propuesta del Jefe de Departamento y como máximo a un empleado por departamento anualmente.

A nivel colectivo se otorgan los siguientes premios anuales: - Un departamento que haya destacado por sus progresos hacia una mayor calidad

en el servicio. La elección es del Comité de Calidad a propuesta de cualquiera de sus miembros.

- Un Grupo de Calidad por alguna de sus iniciativas. La propuesta debe partir de alguno de los miembros del Comité de Calidad, es éste quien lo otorga.

Estos premios colectivos habitualmente consisten en un regalo simbólico que es entregado en una ceremonia con la asistencia de todos los empleados del hotel. Para su entrega suele ser invitado algún alto directivo de la cadena. En ambos tipos de premios, individuales y colectivos, los criterios para la concesión son: - Iniciativa relativa a la calidad. - Impacto en el servicio ofrecido a los clientes o mayoristas. - Iniciativa y asunción de responsabilidades. - Mejora en los procesos. - Ahorro económico para la empresa. La implicación de la Dirección con los clientes es otra muestra evidente del compromiso y apoyo de ésta hacia la calidad en el servicio. Además de las reuniones puramente de negocio, la Dirección ha establecido contactos periódicos con representantes de los tres principales tour-operadores, que suponen un 40% del negocio total del hotel, para tratar exclusivamente temas relacionados con la calidad y el servicio ofrecido. En estas reuniones, a las que asisten el Director y el Subdirector, se sondean los puntos de vista de los principales clientes. La información en cuanto a requisitos y expectativas del

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cliente es transmitida al Comité de Calidad para que colabore en la elaboración de propuestas que den respuesta a estas necesidades. En cuanto a los clientes finales, es claro el compromiso de la Dirección con su satisfacción. Además de las actuaciones citadas anteriormente, cabe destacar la recepción por parte del Director o Subdirector de todos los grupos a su llegada al hotel, y el procesado de las encuestas de satisfacción de los clientes por parte del Subdirector. La gestión de proveedores es realizada en su mayor parte por los departamentos correspondientes del hotel, sobre todo cocinas y economato, ya que al ser el único hotel de la cadena en la zona, no hay demasiados proveedores con contratos globales con la cadena a nivel del país. El Albufera ha transmitido con claridad su preocupación por la calidad a sus proveedores, siendo éste el criterio fundamental a la hora de elegir un proveedor. Pero para poder conseguir el nivel de calidad deseado, la Dirección del hotel ha iniciado un programa de “calidad concertada” con los proveedores. Este programa incluye reuniones de los Jefe de Departamentos afectados, de carácter semestral, con cada uno de los propietarios/gerentes de los proveedores del hotel, así como la invitación de personal de proveedores a los cursos de calidad internos impartidos por el hotel a sus empleados. Es también destacable cómo la Dirección del Hotel Albufera ha promocionado la Calidad Total fuera del ámbito de su propia empresa. El Director del hotel es profesor de la Universidad en la Diplomatura de Turismo, mientras que tanto él como el Subdirector han participado como ponentes en varios seminarios de Calidad Total organizado por la Consejería de Turismo de su Comunidad Autónoma y la Cámara de Comercio de la provincia. El Subdirector es miembro de la sección de Turismo de la Asociación Española de Calidad, participando activamente en todas sus actividades. Es de destacar también su papel como promotores de la calidad dentro de la cadena a la que pertenece el hotel. La Dirección de la cadena, tras comprobar los excelentes resultados obtenidos por el Programa de Mejora y el compromiso total de la Dirección del hotel Albufera con este programa, ha invitado de forma regular al Director del Hotel como instructor en los cursos de calidad que se imparten internamente a los empleados del grupo. También el Subdirector ha sido invitado a participar y aporta sus experiencias en varios seminarios.

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2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN. 2.a. Formulación de una estrategia y planes basado en información relevante y completa. El proceso de planificación estratégica del Hotel Albufera comprende el análisis de la situación actual y de las tendencias, a fin de establecer las predicciones futuras y las estrategias que conduzcan a los objetivos deseados. La información empleada para la toma de decisiones proviene del entorno (mercado, clientes, situación económica, etc.) y del seno de la propia empresa (empleados, situación financiera, etc.). La información externa procede de las siguientes fuentes: - Previsiones del Ministerio y los Gobiernos Autonómicos sobre el turismo. - Previsiones de los principales tour-operadores. - Previsiones de la patronal hotelera y otras asociaciones del sector. - Encuestas a clientes del propio hotel. - Encuestas a clientes del grupo hotelero al que pertenece el Hotel Albufera. - Estudios de mercado encargados a un consultoría externa para conocer gustos y

preferencias de los turistas, en cuanto al tipo y calidad de los servicios ofrecidos por un establecimiento hotelero.

- Publicaciones profesionales. Las principales fuentes de información interna son: - Resultados de la encuesta de satisfacción de empleados. - Resultados de la participación en actividades y grupos de calidad. - Indicadores financieros del hotel. - Datos demográficos de los clientes obtenidos por el sistema informático del hotel. - Opiniones y comentarios directos en reuniones de empleados o grupos de calidad. - Auditorías internas y externas sobre los servicios del hotel. La Dirección del hotel revisa esta información y diseña las nuevas estrategias que se deriven de ella. La información obtenida de estas fuentes, así como las nuevas estrategias de la Dirección, son enviadas al Comité de Calidad para su análisis y comentarios. El Comité, a su vez, propone nuevas acciones relacionadas directamente con la calidad en el servicio. 2.b. Comunicación e implantación de la estrategia y de los planes. Las planificaciones anuales se realizan siempre en base a la estrategia establecida. El proceso de planificación comienza por el equipo directivo del hotel, que en base a la información relevante de mercado analiza las previsiones para el próximo ejercicio. En base a estas previsiones se calculan los diferenciales, tanto en ocupación como en márgenes, que deben superarse para alcanzar el objetivo de crecimiento. A continuación, se discuten con el Comité de Calidad aquellas medidas de mejora de la calidad que podrían conducir a los objetivos deseados.

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Las propuestas del Comité de Calidad, una vez aprobadas por la Dirección del hotel son trasladadas para su aprobación a la Dirección de la cadena, que dará el visto bueno definitivo y se procederá a su implantación. Un elemento fundamental para la efectiva implantación de la estrategia y planes en toda la organización es garantizar que todos los empleados conocen y entiende dicha estrategia y planes. Los mecanismos empleados por el Hotel Albufera para comunicar, a través de toda su organización, sus estrategias centradas en el servicio, son, entre otras, las siguientes: - Reuniones semanales de la Dirección con los Jefes de Departamento. - Reuniones departamentales mensuales de revisión, planificadas tras la reunión

mensual del Comité de Calidad. - Reuniones anuales de la Dirección con todos los empleados. - Los comunicados escritos de la Dirección y posters de concienciación para la

calidad, colocados en lugares visibles en las áreas del hotel destinadas sólo al personal.

- Material didáctico, incluyendo videso, empleados en los cursos de formación y que recogen las políticas y estrategias del hotel.

- Estándares de calidad y manuales de descripción del puesto de trabajo. Esta documentación está en poder de cada empleado.

- Información transmitida por la Dirección y los líderes de grupo de calidad a los miembros de los mismo, durante las reuniones semanales.

El conocimiento de las estrategias de la empresa por parte de los empleados es evaluado mediante: - La encuesta a los empleados con preguntas concretas sobre el conocimiento de las

estrategias. - Discusiones en la reuniones departamentales mensuales. - Feed-back obtenido en los cursos de formación en calidad para empleados. - Conversaciones de los empleados con la Dirección, tanto en las reuniones de todos

los empleados, como en las reuniones mensuales del Director con grupos de cinco empleados.

2.c. Actualización y mejora de la estrategia y de los planes. El Comité de Calidad, con la participación del Director, es el responsable de la revisión de las estrategias, con el objeto de asegurar que están de acuerdo con los Principios de la Calidad del Programa de Mejora del Hotel Albufera, y que además están dando los frutos deseados, tanto en cuanto a mejora del servicio y satisfacción del cliente, como a mejora de los resultados económicos. En esta reunión de carácter anual se someten al Comité de Calidad las propuestas de la Dirección sobre nuevas estrategias. A su vez, la Dirección aporta los datos de encuestas, estudios de mercado, previsones y, en general, toda la información disponible. Es en este momento cuando se puede analizar la efectividad de las estrategias vigentes y la idoneidad de las nuevas estrategias presentadas por la Dirección.

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Además de estas reuniones anuales, y cuando la situación lo demande, la Dirección puede convocar con carácter extraordinario una reunión del Comité de Calidad para debatir la implantación o supresión de alguna estrategia del hotel. La última vez que se aprobó una estrategia con carácter urgente fue en Junio de 1994, en al que a propuesta de la Dirección el Comité de Calidad diseñó el programa de Calidad Concertada con proveedores. GUÍA PARA LA RESOLUCIÓN DEL CASO Criterio I: Liderazgo. Aportar evidencias de cómo el equipo ejecutivo y todos los demás directivos: 1.a. Están comprometidos con la Gestión de la Calidad Total. Dentro de este apartado se podría incluir cómo los directivos:

• Desarrollan valores y expectativas claras para la organización y actúan como modelo de estos valores:

La dirección debe declarar formalmente unos principios que recojan el compromiso de la organización por la calidad y actuar como ejemplo tanto en las actividades de mejora como en la atención al cliente.

• Demuestran y comunican un claro conocimiento de los principios de la calidad total:

La dirección debe conocer y difundir los principios de la calidad total y sus técnicas y herramientas a través de reuniones cortas y bien estructuradas.

• Dan y reciben formación: La dirección debe impartir la formación recibida sobre los principios de la

gestión de la calidad total a sus empleados. • Son accesibles y escuchan y responden a las personas de la organización:

Los directivos deben ser receptivos a las sugerencias y comentarios del personal, existiendo una comunicación fluida en ambos sentidos.

• Revisan y mejoran la efectividad de su liderazgo: La dirección, a través de encuestas a sus empleados, evalúa el grado de

conocimiento de los principios de calidad total y el grado en que los empleados perciben el compromiso de la dirección por la calidad.

1.b. Dirigen activamente la mejora dentro de la organización y se implica con clientes, proveedores y otras organizaciones externas. Dentro de este apartado se podría incluir cómo los directivos:

• Priorizan, financian, organizan y apoyan las actividades de mejora dentro de la organización:

Los directivos a través del Comité de Calidad (Comité de Dirección) definen las prioridades estratégicas en cuanto objetivos, segmentos de mercado y actividades. Así mismo, facilitan los fondos necesarios para alcanzar dichos objetivos (actividades formativas, consultorías, mejora de los servicios, instalaciones, compra de equipos, etc.).

• Reconocen los logros de los individuos y equipos, clientes y proveedores: Implanta un sistema de reconocimiento a la mejora continua del personal,

tanto individualmente como en equipo, y de grupos externos a la organización (cliente, proveedores, etc.).

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• Emplean el compromiso con la mejora como uno de los criterios para seleccionar candidatos para la promoción y recompensa.

En base a sistemas objetivos de evaluación del personal, ofrecen posibilidades de promoción y desarrollo de las carreras profesionales.

• Gestionan las relaciones con clientes, proveedores y otras organizaciones externas y toman medidas para implicarles en el proceso de mejora.

Integra a los diversos proveedores estableciendo criterios de cooperación. • Difunden las mejores prácticas dentro y fuera de la organización.

Realizan actividades de promociòn de la calidad total a través de su participación en foros, seminarios, publicación de artículos, realización de cursos, etc.

Criterio 2: Estrategia y Planificación. Aportar evidencias de: 2.a. Formulación de la estrategia y los planes basados en información relevante y completa:

• Clientes, proveedores, la comunidad y otras organizaciones externas: T Es fundamentar conocer la características de los clientes (segmentos de

mercado, nivel de satisfacción, etc.) mediante el análisis de las quejas y reclamaciones y las encuestas. Así mismo, se deberán analizar los niveles de calidad de los proveedores, su nivel de cumplimiento de los plazos entrega, los precios y su evolución esperada, etc.

• Personas de la organización. T Se debe conocer sus opiniones, nivel de motivación, nivel de formación,

absentismo, rotación, participación, satisfacción son su nivel salarial, etc., a través de entrevistas, análisis de las actividades de los grupos de mejora, sugerencias de mejoras y encuestas de opinión.

• Estudios de benchmarking. T Se deben establecer los objetivos en base al conocimiento de lo

alcanzado por los líderes (empresas o destinos competidores, departamentos dentro de la misma empresa, otros hoteles de una misma cadena, etc.).

• Indicadores de funcionamiento interno y puntos fuertes y débiles. T La información interna debe incluir indicadores financieros (facturación,

mágenes, flujo de cajas, costes, etc) e indicadores de eficiencia de los procesos (productividad, devoluciones de clientes, tiempo de espera en cola, errores en los proceso de facturación).

• Funcionamiento de la competencia. T Datos sobre sus resultados económicos, sus resultados de calidad, su

oferta de productos y servicios, su penetración en el mercado, etc., a través de estudios de mercado y entrevistas con los clientes.

• Materias sociales, legales y del medio ambiente. T Se debe recopilar información sobre las regulaciones gubernamentales a

nivel local, autonómico, estatal y europeo relacionadas con el sector. • Indicadores económicos y demográficos.

T Se debe analizar información sobre la evolución de la economía (tipos de interés, cambios, impuestos, etc.). La información podrá proceder de

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estudios realizados por organizaciones sectoriales, la administración o incluso datos obtenidos de publicaciones especializadas.

2.b. Comunicación e implantación de la estrategia y de los planes. Dentro de este apartado se podría incluir cómo la organización:

• Comunica sus estrategias y planes a todo el personal. T La organización debe establecer un esquema de comunicación de la

política. Los mecanismos que pueden emplearse son reuniones de grupo de trabajo, ceremonias de entrega de premios, apertura o cierre de los cursos de formación, cartas personales, correo electrónico, posters, folletos divulgativos, manual de calidad a disposición de todos los empleados.

• Asegurar que su personal entiende la estrategia y los planes de la organización que afecta a sus actividades. T La dirección debe evaluar cual es el nivel de comprensión y aceptación

que los empleados tienen de la política y estrategia de la organización. De esta forma podrá constatar si los mecanismos empleados para la comunicación son los adecuados.

• Implica a su personal en el establecimiento de metas y planes prácticos y realista, a todos los niveles. T Se debe llevar a cabo un despliegue de los objetivos en cascada por

todos los niveles de la organización, de modo que los objetivos de cada nivel soporten la consecución de los objetivos del nivel superior.

2c. Actualización y mejora la estrategia y de los planes. Dentro de este apartado se podría incluir como la organización:

• Revisa los resultados comparándolos con los planes y modifica los planes si fuera necesario. T Se revisa los datos internos de la organización comprobando si los planes

se lograron ejecutar y si estos permitieron a la organización alcanzar los objetivos generales.

• Se asegura que los propietarios, financieros, empleados y otras partes interesadas como clientes y proveedores, se implican en los cambios de la estrategia y los planes. T La responsabilidad del proceso de revisión de la política debe recaer en

la alta dirección. También es conveniente la participación de otras partes interesadas (clientes y proveedores) cuando sea necesario su implicación.

• Evalúa la relevancia y la efectividad de su estrategia y planes. T Se evalúa si las estrategias y planes fueron inadecuados para alcanzar

las metas de la organización, procediendo, en caso de ser necesario, a revisarlas y modificarlas.

• Revisa, actualiza y mejora su estrategia y planes. T Se debe establecer un mecanismo de revisión y mejora de la política y

estrategia que evite que ésta quede desfasada frente a los cambios del entorno. Es aconsejable que esta revisión de la política y estrategia sea con carácter anual. Además, la organización debe prever un

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procedimiento para que se revise la política y estrategia de modo extraordinario siempre que se identifique un cambio brusco de las condiciones del entorno o interna.

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PROFORMA DE AUTOEVALUACIÓN SIMPLIFICADA POR CRITERIOS. CRITERIO I: LIDERAZGO

Puntos fuertes: - El Comité de Calidad ha desarrollado los Principios de Calidad y actúa como ejemplo (grupos de mejora, atención de las quejas, atención a grupos de clientes, etc.). - La Dirección comunica el Programa de Mejora de la Calidad (reuniones, póster, formación, comunicación escrita, etc.). - La Dirección ha recibido formación en calidad (Master y Seminarios) y participa en la formación del personal. - La Dirección es accesible a través de reuniones con empleados. - La Dirección mide la efectividad de su liderazgo a través de encuestas a los empleados. - La Dirección financia, organiza y apoya actividades de mejora (formación, sala de reuniones y equipos, libera al personal, consultor). - La Dirección reconoce los logros de calidad (placas, cenas, premios en metálicos, regalos, etc.). - La Dirección mantiene contactos periódicos con los tour operadores, grupos de clientes, analiza las encuestas de satisfacción y ha iniciado un programa de calidad concertada con los proveedores. - La Dirección del hotel ha participado en cursos, seminarios, es miembro de asociaciones profesionales, etc., con el objeto de promocionar la calidad.

Subcriterios a tratar:

1.a. Están comprometidos con la Gestión de Calidad Total. 1.b. Dirigen activamente la mejora dentro de la organización y se implican con clientes, proveedores y organizaciones internas.

Áreas de mejora: - La Dirección no tiene definidas prioridades estratégicas (segmentos, actividades, etc.). - La Dirección no emplea los logros en Calidad como uno de los criterios para la promoción del personal.

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PROFORMA DE AUTOEVALUACIÓN.

CRITERIO II: ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN Puntos fuertes:

Subcriterios a tratar: 2a. Formula la estrategia y los planes basados en información relevante y completa. 2b. Comunica e implanta estrategia y planes. 2c. Actualiza y mejora la estrategia y los planes.

Áreas de mejora:

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1.8. Bibliografía - Asociación Española para la Normalización y Certificación, AENOR (2000): UNE-

EN-ISO 9000. Sistema de gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario.

- Vázquez Casielles R. Y A.M. Díaz Martín (1989): Calidad de servicio en turismo:

gestión empresarial en función del conocimiento de las expectativas de los clientes. En

“Quality Management on Tourism”, editores Fernando Olivares y Daniel Rodríguez.

Fundación Cavanilles de Altos Estudios Turísticos.

- European Foundation for Quality Management (1997): Premio Europeo a la

Calidad 1998. Pequeñas y Medianas Empresas.

- Calidad y Dirección, S.L y Club Gestión Calidad (1997): Caso Práctico Albufera

Palace.

1.9. Direcciones de interés en la WWW - http://www.efqm.org : European Foundation for Quality Management

- http://www.clubcalidad.es: Club Gestión de Calidad.

- http://www.aec.es: Asociación Española para la Calidad.

1.10. Ejercicios de autoevaluación - Resolver todas las cuestiones, ejercicios y casos propuestos a lo largo del tema.

- Define y pon ejemplos para un hotel de los conceptos de Grado de Satisfacción del

Cliente, Calidad, Carácterísticas de la Calidad, Requisito y Clase.

- Describe e ilustra con ejemplos los gaps o discrepancias que obstaculizan la

satisfacción del cliente (3 causas por cada gap).

- ¿Cuáles han sido las principales etapas de la evolución histórica de la Gestión de la

Calidad?-

- Realiza una descripción de la aplicación práctica a un Hotel de los criterios del Modelo

Europeo de Excelencia Empresarial (al menos dos subcriterios por cada uno de los 9

criterios).

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