IPAE - SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PERSONAL

SELECCIN Y EVALUACIN DE PERSONALIV Semestre Ciclo 7 IndiceTEMARIO................................................................................................................ 4 BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 6 SESIN 1: SELECCIN DE PERSONAL............................................................ 7 S.1. PRESENTACIN ........................................................................................ 7 1.1 PRESENTACIN Y OBJETIVOS DEL CURSO ........................................... 7 1.2. FUNDAMENTACIN .................................................................................... 8 1.3 VENTAJAS DE LA PRH................................................................................ 9 1.4. LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS ............................................... 9 CAUSAS DE LA DEMANDA ............................................................................ 9 1.5 TCNICAS PARA PRONOSTICAR ............................................................ 10 S.1 TRABAJO APLICATIVO............................................................................. 13 S.1 BIBLIOGRAFA........................................................................................... 13 SESIN 2: ANLISIS DE PUESTOS................................................................... 14 S.2. PRESENTACIN ....................................................................................... 14 2.1 CONCEPTO DE PUESTO VACANTE ........................................................ 14 2.2 ANLISIS DE PUESTO.............................................................................. 14 2.3 MTODOS PARA REUNIR LA INFORMACIN SOBRE EL ANLISIS DE PUESTOS .......................................................................................................... 15 Cuestionarios ................................................................................................ 15 Observacin .................................................................................................. 15 S.2 ACTIVIDAD ................................................................................................. 16 S.2 BIBLIOGRAFA........................................................................................... 16 SESIN 3: DESCRIPCIN DE PUESTOS........................................................... 17 S.3. PRESENTACIN ....................................................................................... 17 3.1 CONCEPTO................................................................................................ 17 3.2 OBJETIVOS................................................................................................ 17 3.3 CONTENIDO DEL DOCUMENTO ............................................................. 18 A) Identificacin del cargo ........................................................................... 18 B) Detalle de tareas....................................................................................... 18 C) Factores .................................................................................................... 19 - Requisitos del cargo................................................................................ 19 - Responsabilidades inherentes al cargo................................................. 19 - Condiciones de trabajo ........................................................................... 19

1

3.4. ESPECIFICACIN DE PUESTO .............................................................. 21 PROPSITO BSICO .................................................................................... 21 NATURALEZA DEL TRABAJO ..................................................................... 21 REQUISITOS .................................................................................................. 22 S.3 ACTIVIDAD ................................................................................................ 23 S.3 BIBLIOGRAFIA.......................................................................................... 23 SESIN 4: CONVOCATORIA Y RECLUTAMIENTO........................................... 24 S.4 PRESENTACIN ....................................................................................... 24 4.1 RECLUTAMIENTO ..................................................................................... 24 4.2 RECLUTAMIENTO INTERNO .................................................................... 25 4.3 RECLUTAMIENTO EXTERNO .................................................................... 25 S.4 ACTIVIDAD ................................................................................................ 25 S.4 BIBLIOGRAFIA.......................................................................................... 25 SESIN 5: PRUEBAS DE SELECCIN .............................................................. 26 S.5 PRESENTACIN ....................................................................................... 26 5.1 TIPOS DE PRUEBA .................................................................................... 26 A) PSICOLGICAS ........................................................................................ 26 B) CONOCIMIENTOS..................................................................................... 27 C) PROFESIONALES..................................................................................... 27 D) SITUACIONALES ...................................................................................... 28 S.5 ACTIVIDAD ................................................................................................ 29 S.5 BIBLIOGRAFIA.......................................................................................... 30 SESIN 6: ENTREVISTAS DE SELECCIN DE PERSONAL........................... 31 S.6 PRESENTACIN ....................................................................................... 31 6.1 DEFINICIN DE ENTREVISTA DE SELECCIN DE PERSONAL. ........... 31 6.2 TIPOS DE ENTREVISTAS DE SELECCIN DE PERSONAL. ................... 31 6.3 LUGAR QUE OCUPA LA ENTREVISTA EN EL PROCESO DE SELECCIN. ..................................................................................................... 32 6.4 SECUENCIA DE UNA ENTREVISTA.......................................................... 33 S.6 ANEXO. ....................................................................................................... 35 S.6 ACTIVIDAD. ................................................................................................ 36 S.6 BIBLIOGRAFA........................................................................................... 36 SESIN 7: INDUCCIN ....................................................................................... 37 S.7 PRESENTACIN ....................................................................................... 37 7.1 DECISIN FINAL ....................................................................................... 37 7.2 INDUCCIN............................................................................................... 38 S.7 ACTIVIDAD ................................................................................................ 39 S.7 BIBLIOGRAFA.......................................................................................... 39 SESIN 8: PLANEAMIENTO Y LA DISTRIBUCIN DE PERSONAL. ............... 40 S.8 PRESENTACIN ....................................................................................... 40 8.1 CARACTERSTICAS DEL PLANEAMIENTO DE PERSONAL................... 40

2

8.2 VARIOS AUTORES HAN PRESENTADO MODELOS DE P DE P QUE POSEEN MUCHAS VARIACIONES ENTRE S: ............................................. 41 Modelo de Heneman y Seltzer...................................................................... 41 Modelo de Kingstrom.................................................................................... 41 Modelo de Sikula........................................................................................... 42 8.3 ESTUDIO DEL PERSONAL EN LA ORGANIZACIN............................... 43 S.8 ACTIVIDAD ................................................................................................ 44 S.8 BIBLIOGRAFA.......................................................................................... 44 SESIN 9: EXAMEN ........................................................................................... 45 SESIN 10: CONTRATACIN Y EVALUACIN DE DESEMPEO I................ 45 S.10 PRESENTACIN ..................................................................................... 45 10.1 CONCEPTO DE INDUCCIONES - CONTRIBUCIONES ........................... 46 10.2 RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIN. TIPOS DE CONTRATO....................................................................................................... 48 S.10 ACTIVIDAD .............................................................................................. 49 S.10 BIBLIOGRAFIA........................................................................................ 49 SESIN 11: CONTRATACIN Y EVALUACIN DE DESEMPEO II................ 50 S.11 PRESENTACIN ..................................................................................... 50 11.1 CONCEPTO............................................................................................... 50 11.2 FASES PARA EL PROCESO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO ..... 51 11.3 MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO................................... 51 Escalas de Puntuacin: ................................................................................ 51 Lista de Verificacin ..................................................................................... 52 Control de Riesgo y Prevencin de Accidentes ......................................... 53 Escalas de Calificacin Conductual ............................................................ 54 Mtodos de Evaluacin en Grupos ............................................................. 55 Mtodos de Evaluacin Basados en el Desempeo a futuro.................... 56 S.11 ACTIVIDADES ......................................................................................... 57 S.11 BIBLIOGRAFA........................................................................................ 57

3

TEMARIONo. SESIONES 1

TEMARIO 1.1 Presentacin: Objetivo Contenido Metodologa Actividades Evaluacin Presentacin del alumnado 1.2. Fundamentacin Anlisis de Puestos Descripcin de Puestos Convocatoria y Reclutamiento 4.1Convocatoria de personal 4.2 Mtodos de reclutamiento Pruebas de Seleccin 5.1 Tipos de pruebas Entrevistas de Seleccin de Personal 6.1 Definicin de entrevistas de seleccin de personal 6.2 Tipos de entrevistas de seleccin de personal. 6.3 Lugar que ocupa la entrevista en el proceso de seleccin. 6.4 Secuencia de una entrevista. 7.1 Induccin Planeamiento y la Distribucin de Personal 8.1 Caractersticas del Planeamiento de Personal 8.2 modelos de P de P 8.3 Estudio del personal en la organizacin. EXAMEN Contratacin y evaluacin de desempeo I. 10.1 Concepto de Inducciones Contribuciones 10.2 Reciprocidad entre individuo y organizacin. Tipos de contratos. Trab tcnicas de evaluacin de desempeo II 11.1 Concepto

ACTIVIDADES

2 3 4

Realizacin de entrevistas y/o cuestionarios Casustica

5

6

Anlisis de lectura Juego de roles Anlisis de textos Trabajo aplicativo Anlisis de textos Juego de roles Anlisis de casos

7 8

- Juego de roles

Solucin de casos

9 10

Trabajo Aplicativo Solucin de Casos Juego de Roles Trabajo Aplicativo

11

4

11.2 Fases para el proceso de evaluacin del desempeo: 11.3 Mtodos de Evaluacin del Desempeo. 11.1 Proceso Participativo 11.2 Beneficios 11.3 Participacin Democrtica

5

BIBLIOGRAFIAALLAN, J. El gerente receptivo: cmo desarrollar habilidades y resolver problemas humanos.-- Bogot: Legis, 1990. GOMZ-MEJA, L.; D.B. BALKIN & R.L. CARDY. Gestin de recursos humanos.-- Madrid: Prentice-Hall Interamericana, 1997. BALLESTEROS PULIDO, R. La psicologa aplicada a la empresa.-- Barcelona: CEAC, 1992. BLUM, M. Psicologa industrial, sus fundamentos tericos y sociales.-- Mxico, DF: Trillas, 1976. COCA G., G. Cmo constituir una pequea y mediana empresa.-- Lima : ABB, 2000. CONSORCIO DE CENTROS EDUCATIVOS CATOLICOS DEL PERU. Administracin Educativa I, Tomo IV.-- Lima: CCEP, 1995. DAVIS, K. & J.W. NEWSTRON. El comportamiento humano en el trabajo: comportamiento organizacional.-- Mxico, DF: McGraw-Hill, 1991. ETKIN, J. La doble moral de las organizaciones: los sistemas perversos y la corrupcin institucionalizada.-Bogot: Norma, 1996. GIBSON, J.L. & J.M. IVANCEVICH. Fundamentos de direccin y administracin de empresas.-- Mxico, DF: Irwin, 1994. HERSEY, P.; K.H. BLANCHARD & D.E. JOHNSON. Administracin del comportamiento organizacional: liderazgo situacional.-- Mxico, DF : Prentice Hall, 1998. MONDY, R.W. & R.M. NOE. Administracin de recursos humanos.-- Mxico, DF: Prentice Hall Hispanoamericana, 1997. PORKAS, S. Como resolver problemas y tomar decisiones sistemticamente.-- Mxico, DF : Iberoamericana, 1992. ROBBINS, S.P. Comportamiento organizacional: conceptos, controversias y aplicaciones.-- Mxico, DF: Prentice-Hall, 1999. ROJAS, D. Tcnicas de comunicacin ejecutiva.-- Mxico, DF: McGraw-Hill, 1994. ROMO, A. Sistema empresarial de mejoramiento continuo.-- Mxico, DF : GRAD, 1994. RUSSELL, J.P. Evalaucin de la calidad con el Benchmarking.-- Mxico, DF: Panorama, 1993. THORNTON RODRIGUEZ, P.G. Lecciones gerenciales: tcnicas simples que producen grandes resultados.- Bogot : Legis, 1992. WALTON, M. Como administrar con el mtodo Deming.-- Barcelona : Norma, 1988. Revistas Ley General de Sociedades / E.E. Laroza.-- En: Normas Legales : suplementos, 1998-1999. Tipos de empresas existentes.-- En : Revista Bodegas (36), 1998. DSI 69(1069) SPITZER, Q & R. EVANS. Nuevos problemas en la resolucin de problemas.-- Harvard Deusto Business Review (83): 77-82, mar.-abr. 1998.

6

SESIN 1: SELECCIN DE PERSONALS.1. PRESENTACIN OBJETIVO TERMINAL : Estimar y analizar las necesidades del personal CONTENIDO TEMTICO: Estudio y planificacin de las necesidades del personal 1.1 PRESENTACIN Y OBJETIVOS DEL CURSO Seleccin y Evaluacin del Personal es la denominacin que recibe este curso y en donde se puede notar que la administracin de recursos humanos es mucho ms que el simple proceso de contratar personal, ya que enmarcndose en una filosofa proactiva debe permitir la seleccin del personal idneo y procurar que estos se conviertan en empleados productivos y satisfechos. Las gestiones actuales que logran triunfar se deben a la combinacin efectiva y eficiente de los recursos que le permitan llevar adelante sus estrategias, siendo el potencial humano el elemento esencial para este desafo. Objetivos Generales: Al finalizar el curso el alumno ser capaz de: - Identificar y aplicar los procesos y tcnicas para seleccionar y evaluar personal. - Conocer y aplicar tcnicas de gestin administrativa y desarrollo humano. Contenido: Sesin 1 : Sesin 2 : Sesin 3 : Sesin 4 : Sesin 5 : Sesin 6 : Sesin 7 : Sesin 8 : Sesin 9 : Sesin 10: Sesin 11: Presentacin y objetivos del Curso Puesto vacante y Anlisis de Puesto Descripcin de Puestos Convocatoria y Reclutamiento Pruebas de Seleccin Entrevistas de Seleccin de Personal Decisin Final e Induccin Planeamiento y Distribucin de Personal Examen Tcnicas de Evaluacin de Desempeo I Tcnicas de Evaluacin de Desempeo II

Metodologa Activa, Participativa, Vivencial

7

ACTIVIDADES: Trabajos aplicativos Prcticas grupales Ejercicios vivenciales Tcnicas de dramatizacin Dinmicas grupales

EVALUACIN Permanente a travs de: Exmenes orales: Tareas / Trabajos Aplicativos Examen Final

1 1 1 /3

OBJETIVO: Conocer y analizar en qu consiste la planeacin de recursos humanos CONTENIDO TEMTICO: Planeacin de Recursos Humanos 1.2. FUNDAMENTACIN La planeacin de recursos humanos (PRH) es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una organizacin. Al determinar el nmero y el tipo de empleados que sern necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras ms. La PRH permite al departamento de personal suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado. Tericamente, todas las organizaciones deberan identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazo. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a un ao; a largo plazo se estiman las condiciones de personal en lapsos de dos, cinco, diez y hasta veinte aos. En la prctica, esta labor se ha difundido ms entre las empresas de gran tamao, debido a varias razones, entre ellas la principal es el alto costo de la planeacin en gran escala. Es evidente, sin embargo, que a medida que las organizaciones modernas cuentan con equipos de cmputo ms eficientes y ms baratos la situacin se va modificando. Sera ideal que todas las organizaciones identificaran sus planes a corto y a largo plazos en lo referente a recursos humanos. Entre las ventajas de la planeacin de los recursos humanos se cuentan:

8

1.3 VENTAJAS DE LA PRH Mejorar la utilizacin de los recursos humanos. Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organizacin. Economizar en las contrataciones. Expandir la base de datos del personal, para apoyar a otros campos. Coadyuvar a la coordinacin de varios programas como la obtencin de mejores niveles de productividad mediante la aportacin de personal ms capacitado. Una organizacin de tamao reducido tambin puede lograr esa ventaja, pero su mejora en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala ms reducida de sus operaciones. De hecho, las ventajas de la PRH no igualan sus costos en algunos casos. 1.4. LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS La demanda a futuro que experimenta una organizacin en el campo de los recursos humanos es esencial para la planeacin de las polticas de empleo. La mayor parte de las compaas evala sus necesidades futuras en este campo. Por otra parte, la oferta de personal dista mucho de ser ilimitada. Incluso en el caso de Amrica Latina, zona con gran exceso de poblacin y niveles notables de desempleo, la oferta de personal conoce lmites muy precisos. Los desafos que determinan esa demanda y los mtodos para anticiparla merecen un anlisis general.CAUSAS DE LA DEMANDA

A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos, por lo general estn presentes en el proceso cambios en el entorno, en la organizacin y en la fuerza de trabajo. Estos factores aparecen tanto en los planes a corto como a largo plazos. Algunas de estas causas se encuentra en el campo de control de la organizacin, pero algunas otras no.DESAFOS EXTERNOS

Es difcil para los especialistas en recursos humanos predecir los acontecimientos que se producirn en su entorno a corto plazo y aun mas difcil calcular sus efectos a largo plazo. Por ejemplo, los fabricantes de calzado pueden experimentar sbitamente un cambio importante si el pas empieza a exportar cuero crudo a mercados que lo paguen a mejores precios; el efecto que esta medida tenga a largo plazo es difcil de evaluar. Otros ejemplos podran referirse a los efectos de la inflacin, el desempleo, las tasas de inters y varios factores ms.

9

Los desafos de carcter social, poltico y legal son, relativamente hablando, de ms sencilla prediccin, pero en pocas ocasiones se hacen perfectamente claras sus influencias. Por ejemplo, no es fcil evaluar el efecto de algunas medidas legales sobre el mercado de trabajo. Causas que afectan la demanda futura de personal. CAUSAS EXTERNAS Factores econmicos Elementos sociales, polticos y legales Cambios tecnolgicos CAUSAS INTERNAS Planes estratgicos Presupuestos Ventas y pronsticos de produccin Nuevas operaciones, lneas y productos Reorganizacin y diseo de puestos FUERZA DE TRABAJO - Jubilaciones

-

-

-

Renuncias Despidos Muerte Licencia

Competencia

-

1.5 TCNICAS PARA PRONOSTICAR Los instrumentos con lo que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados en una organizacin puede ir desde tcnicas muy elementales hasta muy complejas. Pero ni siquiera las tcnicas mas complejas son totalmente precisas; solo permiten mayor grado de aproximacin. La mayor parte de las compaas suele iniciar sus actividades empleando tcnicas sencillas y despus, a medida que crece la organizacin y la necesidad de emplear instrumentos mas confiables, se puede recurrir a tcnicas mas avanzadas, las cuales requieren personal especializado.TCNICAS DE PRONSTICOS BASADAS EN LA EXPERIENCIA:

Estas tcnicas se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin amplia sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben disear mtodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. En las organizaciones pequeas el director de operaciones o el gerente de personal pueden poseer toda la informacin necesaria. En organizaciones mayores, el mtodo mas sencillo consiste en la consulta directa a los gerentes. La tcnica Delfos constituye un paso ulterior hacia tcnicas mas avanzadas.

10

Cuando se emplea esa tcnica, tambin se solicitan clculos de un grupo de expertos, gerentes de lnea, por lo general. El departamento de personal acta como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus clculos y obtener retroalimentacin. No es extrao encontrar opiniones encontradas y peticiones contradictorias. Al repetir este procedimiento (unas tres veces es suficiente) suele encontrarse que la opinin de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.PRONSTICOS BASADOS EN TENDENCIAS:

Es probable que la tcnica ms expedita ser la proyeccin de las tendencias de la organizacin durante el pasado. Los dos mtodos ms sencillos son la extrapolacin y la indexacin. Por medio de la extrapolacin se prologan las tendencias del pasado. Por ejemplo, si el promedio de contratacin de obreros de planta ha sido de 20 obreros mensuales, la extrapolacin de esa tendencia significar en el futuro una necesidad de 240 obreros en el trmino de un ao. Tcnicas para pronosticar las necesidades de recursos humanos. TCNICAS PARA PRONOSTICAR BASADAS EN LA BASADAS EN BASADAS EN OTROS EXPERIENCIA TENDENCIAS FACTORES Decisiones informales. Extrapolacin. Anlisis de presupuestos Investigacin formal a Indexacin. y planeacin. cargo de expertos. Anlisis estadsticos. Anlisis de nuevas Tcnica Delfos. operaciones. Modelos de computadoras La indexacin es un mtodo til para el clculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado. Un ndice muy empleado es la relacin de empleados en las reas de produccin y las cifras de ventas, en efectivos o en unidades. La empresa Cordobanes y Vaquetas, funciona en la ciudad de Buenos Aires, Argentina. Se especializa en la fabricacin de maletas y maletines de cuero, y bolsas y sacos de lona para uso deportivo. Para efectos del personal que integra la empresa, el departamento de recursos humanos ha logrado determinar en coordinacin con el departamento de produccin, que por cada incremento de 25 mil unidades en ventas, la empresa requerir cinco obreros, un empleado administrativo y un repartidor.

11

Durante la unin de los gerentes de departamento los lunes por la maana, el gerente de ventas, Rodolfo Fennochi, anuncia un incremento en el nmero de rdenes que ha logrado colocar, pues el Ejrcito se interesa en un producto especial de la empresa. El gerente de recursos humanos, Luis Glay, ha hecho de inmediato una anotacin preparndose para la nueva situacin. Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales y a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecern constantes, lo cual ocurre en muy pocas ocasiones. Estos mtodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. En general, los anlisis estadsticos ms complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda.OTROS MTODOS:

Existen otros mtodos para calcular la demanda futura de recursos humanos. Uno de ellos es el anlisis de presupuesto y planeacin. Las organizaciones que necesitan planeacin de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar ms personal o probablemente reducirlas en algunas reas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a dos, cuatro o cinco aos. Cuando las operaciones nuevas complican la planeacin de contrataciones, se puede emplear el anlisis de nuevas operaciones. Este anlisis requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparacin con otras compaas que llevan a cabo operaciones similares. Las tcnicas de pronstico mas avanzadas implican el uso de computadoras. Los cambios de computadora son una serie de frmulas matemticas que emplean de manera simultanea la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los clculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan peridicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de prediccin. El investigados James Walker, distinguido profesional del rea de recursos humanos, sostiene que existen cuatro niveles de complejidad en la prediccin de los requerimientos de recursos humanos que abarca desde discusiones informales hasta sistemas de computo sumamente complejos.

12

Las tcnicas mas avanzadas se encuentran en las organizaciones grandes con aos de experiencia en la planeacin de recursos humanos. Las organizaciones pequeas as como las que inician en esta actividad suelen recurrir a las tcnicas mas elementales. S.1 TRABAJO APLICATIVO Responda a lo siguiente: 1.- Qu factores pueden cambiar la demanda de recursos humanos de una organizacin (Descrbalos brevemente) 2.- Suponga que usted trabaja para una gran empresa( con 250 empleados) que manufactura y vende calzado y tras analizar las necesidades de recursos humanos de la organizacin de su departamento ha concluido que a corto plazo es previsible una recesin marcada, que se traduce en una necesidad de empleados igual a 80% de la cifra actual. A largo plazo, sin embargo, se vislumbra una etapa de auge, que hara que en un lapso de tres aos la empresa necesite 25% ms personal que el empleado actualmente. Qu medidas recomienda que tome la empresa? S.1 BIBLIOGRAFA GOMEZ,L.BALKING,D. Gestin de Recursos Humanos, Madrid: Prentice Hall, 1997, 623 p. Cap.I y II WAYNE,M.Administracin de Recursos Humanos, Mexico:Prentice Hall,1997,Cap.5, pag. 120-121-324-428

13

SESIN 2: ANLISIS DE PUESTOSS.2. PRESENTACIN OBJETIVO: Explicar la importancia del anlisis de puesto y describir las principales tcnicas utilizadas para reunir informacin del anlisis de puesto. CONTENIDO: Puesto vacante y anlisis de puesto. 2.1 CONCEPTO DE PUESTO VACANTE Un puesto vacante se genera dentro de una empresa por las siguientes circunstancias: Cuando se funda una organizacin y se analiza y estructura sus reas. Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultado de nuevas tecnologas, mtodos, procedimientos o sistemas; generndose en muchos casos promociones, transferencias o degradaciones. Por cese, jubilacin, muerte o licencia temporal de un trabajador.

2.2 ANLISIS DE PUESTO El desarrollo de una estructura organizacional da como resultado puestos que tienen que ser cubiertos. El anlisis de puestos es el procedimiento por el cual se determinan los deberes y las naturalezas de los puestos y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlos. Proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo). En un anlisis de puesto se busca extraer las siguientes tipos de informacin: a. Actividades del puesto: actividades a realizarse, por qu, cmo y cundo un trabajador desempea cada actividad. b. Comportamiento humano: tambin es posible reunir informacin sobre el comportamiento humano como sensibilidad, comunicacin, puesto en trminos de gasto de energa, caminar largas de distancias y otros.

14

c. Mquinas, herramientas, equipos y auxiliares utilizados en el trabajo, as como el requerimiento de servicios como asesoras o reparaciones. d. Criterios de desempeo en trminos de calidad, cantidad, o tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo; por medio de los cuales se evaluar al empleado de ese puesto. e. Contexto del puesto: comprende la informacin referente a cuestiones como condiciones fsicas y horario de trabajo; y el contexto social y organizacional, por ejemplo, la gente con la que el empleado deber interactuar habitualmente. Tambin puede incluirse aqu informacin sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo. f. Requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades con las que se relaciona (educacin, capacitacin, experiencia laboral, etc.) as como los atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses, etc.) que se requieren. 2.3 MTODOS PARA REUNIR LA INFORMACIN SOBRE EL ANLISIS DE PUESTOS El anlisis de puesto suele implicar un refuerzo comn entre el especialista en recursos humanos, el supervisor y el trabajador. Los mtodos ms comunes que se utilizan para obtener la informacin para el anlisis de puesto son:ENTREVISTAS:

Existen tres tipos de entrevistas que se pueden utilizar para obtener datos para el anlisis de puesto: entrevistas individuales con cada empleado; entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeen el mismo trabajo y entrevista con uno o ms supervisores que tengan un conocimiento a fondo del puesto que se est analizando.CUESTIONARIOS

Consiste en pedir a los empleados que respondan preguntas estructuradas o abiertas, que describan los deberes y responsabilidades relacionadas con su empleo.OBSERVACIN

La observacin directa es especialmente til en los trabajos que consisten principalmente en actividad fsica observable como por ejemplo, empleado de

15

limpieza; no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difcil de evaluar (abogado, ingenieros de diseo) o si con frecuencia se espera que el empleado participe en actividades importantes que podran ocurrir slo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias.DIARIO BITCORA DEL PARTICIPANTE

Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas que hacen durante el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice (as como el tiempo) en la bitcora. Esto puede ofrecer una imagen muy amplia del puesto, especialmente cuando se complementa con entrevistas posteriores con el trabajo y su supervisor. El empleado, por supuesto, puede tratar de exagerar algunas actividades y minimizar otras, sin embargo, la naturaleza detallada y cronolgica de la bitcora tiende a compensarlo.

S.2 ACTIVIDAD Elabore 15 preguntas entre abiertas y cerradas que utilizara para el anlisis de un puesto. Especifique el puesto.

S.2 BIBLIOGRAFA DESSLER, Gary, Administracin de Personal. Mxico: Prentice-Hall, 1996, Pags 76 a 88. GOMEZ MEJIA, Luis. BALKIN, David. CARDY, Roberto. Gestin de Recursos Humanos, Madrid: Prentice-Hall, 1996, Captulo 3.

16

SESIN 3: DESCRIPCIN DE PUESTOSS.3. PRESENTACIN OBJETIVO: Elaborar descripciones de puestos vacantes para la optimizacin del proceso de seleccin de personal. CONTENIDO: Descripcin de puestos. 3.1 CONCEPTO Una descripcin de puestos es una explicacin escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especfico. Es el documento oficial a travs del cual, el trabajador, el supervisor y toda la institucin en general, pueden conocer la identificacin y contenido de cada uno de los cargos existentes a una fecha determinada en la empresa. Dadas las formas para la descripcin de puestos deben tener un formato igual dentro de la compaa, incluso si se trata de puestos de diferente nivel pueden precisarse caractersticas relevantes, pero es indispensable que se siga la misma estructura general para preservar la comparabilidad de los dados. 3.2 OBJETIVOS Los objetivos son muchos, constituyen la base de cualquier programa de Recursos Humanos, pudiendo citar los siguientes: a.- Ayudar a la elaboracin de los anuncios, a la demarcacin del mercado de mano de obra, elegir dnde debe reclutarse, etc. como base para el reclutamiento de personal. b.- Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicarn las pruebas adecuadas, como base para la seleccin de personal. c.- Suministrar el material necesario segn el contenido de los programas de capacitacin, como base para la capacitacin de personal.

17

d.- Determinar, mediante la evaluacin y clasificacin de cargos, las franjas salariales, segn la posicin de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado, como base para la administracin de salarios. e.- Estimular la motivacin del personal, para facilitar la evaluacin del desempeo y verificar el mrito funcional. f.- Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados y gua del empleado para el desempeo de sus funciones 3.3 CONTENIDO DEL DOCUMENTO En general se puede decir que existen varias secciones que puede contener este documento, destacndose entre los ms importantes:A) IDENTIFICACIN DEL CARGO

-

-

-

Cdigo; se da en caso de organizaciones grandes perdiendo incluir, por ejemplo, la clave del departamento, si el puesto est sindicalizado o no, y el nmero de personas que lo desempean. Fecha; dato esencial para determinar si la descripcin se encuentra actualizada o no. Dados de la persona; que describi el puesto, informacin especialmente til para que el departamento de personal verifique la calidad de su desempeo y pueda proporcionar retroalimentacin a sus analistas. Localizacin; incluye el departamento, divisin, turno, etc. En que se ubica el puesto. Jerarqua; aclara las incgnitas que pudieran presentarse cuando sea necesario establecer niveles de comparacin. Supervisor; la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y esta vinculada de muchas maneras con el desempeo que se logre. Caractersticas; especiales; es importante saber si un puesto est sometido al rgimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etc.

B) DETALLE DE TAREAS

Esta parte del documento es lo fundamental, porque en ella se mencionan las tareas o actividades que deben ejecutar los trabajadores en el cargo, como deben realizarlas, con que ocurrencia y por qu stas se desempean.

18

Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas, describindose en trminos de las acciones esperadas y destacando el desempeo. Sin esta seccin el documento carecera en absoluto de importancia. Todo el proceso de anlisis y descripcin de cargos tiene su razn de ser en estos datos; los dems, ayudan a localizar el cargo o a destacarle otros elementos.C) FACTORES

Se acostumbra incorporar a los datos anteriores, otros que hacen referencia a aspectos relacionados con el cargo. Entre los ms usados se destacan los siguientes:- REQUISITOS DEL CARGO

Los datos que se estipulan tienen relacin con las caractersticas personales que deben poseer aquellos trabajadores a quienes el cargo se les asigna. As, por ejemplo, nos encontramos con datos referentes a: conocimientos tericos y prcticos necesarios (experiencia) habilidad manual y/o mental, percepciones sensoriales, etc.- RESPONSABILIDADES INHERENTES AL CARGO

Se destaca algunas de las responsabilidades ms importantes que estn presentes en las tareas del cargo. As, por ejemplo, es comn que se destaque la responsabilidad por maquinarias, la responsabilidad por procesos de trabajo, sean stos administrativos o de produccin, responsabilidad por valores de la empresa (dinero, documentos), la responsabilidad por supervisin, etc.- CONDICIONES DE TRABAJO

Es usual que se incorpore datos con respecto a: esfuerzo fsico que demanda el cargo, las condiciones ambientales en que ste se desempea y los rasgos que estara afecto el trabajador, las horas de trabajo, la necesidad de viajar y otras caractersticas.

19

Ejemplo de Formulario Descripcin de cargo. DESCRIPCION DEL CARGO Identificacin Ttulo del cargo Dpto.,Seccin Cdigo Planta N* de puestos Otros

Detalle de tareas Qu hace Cmo se hace

Cundo

Por qu

Factores Requisitos del cargo Conocimientos Habilidades

Experiencia

Otros

Responsabilidades Por mquinas Por valores

Por procesos

Por contactos

Por supervisin

Condiciones de trabajo Esfuerzo fsico Riesgos

Condiciones ambiente

Etc.

20

3.4. ESPECIFICACIN DE PUESTO Es un documento que contiene las capacidades mnimas aceptables que debe tener una persona a fin de desempear un puesto especfico. Los aspectos que se suelen incluir en este documento son los requerimientos educacionales, la experiencia, los rasgos de personalidad y las habilidades fsicas. En la prctica las especificaciones del puesto a menudo se incluyen como una seccin principal de las descripciones del puesto A continuacin, se observar una descripcin real de un puesto donde, las habilidades necesarias para el puesto de Secretaria II incluyen la captura de datos de por lo menos 60 palabras por minuto y una capacidad demostrada en gramtica, puntuacin, ortografa y uso correcto de las palabras en ingls. Este tipo de informacin es valiosa para el proceso de reclutamiento y seleccin. ================================================================ Ttulo del puesto N* de la plaza 217 Secretaria --------------------------------------------------------------------------------------------------------Divisin o Departamento Adm. Ubicacin Reporta a Fecha de vigencia Todos Todos --------------------------------------------------------------------------------------------------------Departamento o Actividad Seccin Puntos Calificacin Revisa --------------------------------------------------------------------------------------------------------PROPSITO BSICO

Desempea deberes de oficinista y administrativos para un gerente y frecuentemente para uno o ms miembros del cuerpo gerencial con funciones principales.NATURALEZA DEL TRABAJO

Desarrolla una gran diversidad de funciones de oficina que incluyen la mayor parte de las siguientes: a.- Captura datos de correspondencia, informes, manuscritos, grficas, diagramas, etc. De notas, dictfono, y/o borradores manuscritos con destreza y un mnimo de orientacin e instrucciones.

21

b.- Recibe hbilmente las llamadas telefnicas y a visitantes, y maneja con eficiencia la correspondencia que llega. c.- Origina correspondencia rutinaria y manejo de indagaciones, y enva las preguntas y la correspondencia no rutinaria a las personas debidas. d.- Establece y mantiene archivos y registros departamentales. e.- Asume la responsabilidad de concertar citas y reuniones, filtra llamadas telefnicas y maneja asuntos personales y confidenciales de su jefe. f.- Arma, organiza, procesa y evala datos y reportes, opera las mquinas de oficina necesarias para lograr lo anterior. g.- Ejecuta tareas administrativas y atiende proyectos especiales segn se le ordena, lo mismo que rene y recopila materiales de referencia general e informacin respecto de las prcticas y procedimientos divisionales, departamentales o de la empresa. Trabaja en forma independiente, con un mnimo de supervisin y asesoramiento sobre los procedimientos establecidos para la oficina. Desahoga a su supervisor de detalles administrativos menores. Puede tener cierta supervisin laxa sobre otras personas en el departamento. La estructura es ligera y no se revisa la mayor parte del trabajo.REQUISITOS

Estudios de Instituto o Superiores, ms de tres aos de experiencia en labores de oficina, inclusive un ao en la compaa y una habilidad mnima de procesamiento de palabras de 60 ppm. Demostrar destreza en gramtica, puntuacin, ortografa y uso correcto de los vocablos en ingls. Debe poder anticipar problemas y utilizar un criterio slido y tacto en el manejo de asuntos confidenciales, filtrar llamadas telefnicas y visitantes y programar el tiempo de su supervisor. Debe poseer la capacidad de adquirir un conocimiento a fondo de las polticas, procedimientos y personal de la organizacin, a fin de liberar a su superior de deberes administrativos especficos. De acuerdo con el puesto de que se trate, podr ser necesario contar con habilidad bsica para el manejo de clculos aritmticos y/o conocimientos prcticos de ciertos paquetes de procesamiento de texto. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Despus de haberse analizado los puestos y preparado las descripciones, el supervisor y el trabajador deben revisar los resultados para cerciorarse de que son precisos, claros e inteligibles. La cortesa de repasar los resultados con los empleados tambin ayuda a obtener aceptacin.

22

S.3 ACTIVIDAD Caso: Personal de seguridad en el Cuzco. El aumento de la delincuencia en la ciudad del Cuzco, junto con el auge turstico y econmico del lugar, ha creado un mercado atractivo para los vendedores de sistemas de seguridad. Un inversionista local ha adquirido cuatro vehculos blindados para la distribucin de pagos de nominas a diferentes compaas de la ciudad. Cada vehculo es tripulado por un conductor y dos acompaantes. En cada caso, esa tripulacin debe llevar a cabo cuatro tareas esenciales: observar estrictamente las normas de seguridad en todo momento (dos de los tripulantes cubren con sus armas al que transporta el dinero, cuando se detiene el vehculo, entregar a cada empleado su sobre de pago, despus de que se identifica; mantener contacto por radio con la central y entregar un informe diario sobre las cantidades distribuidas en cada compaa. En la zona hay numerosas personas que han recibido instrucciones de tipo militar. Estas personas conocen el uso de las armas de fuego, as como las tcnicas de defensa apropiadas. Sabiendo el alto nivel de riesgo que emplea una operacin defectuosa, el dueo de la empresa le ha solicitado un estudio completo que incluya: a) Descripcin de cada puesto (usted puede integrar la funcin de los tres guardianes, separarlos o presentarlo como prefiera). b) Descripcin de los requerimientos de cada puesto. c) Descripcin de las relaciones funcionales que se estableceran entre los integrantes de cada tripulacin.

S.3 BIBLIOGRAFIA WERTHER, W. Y DAVIS, K. 1995 Anlisis y Diseo de Puestos, Mxico: Mc Graw Hill. Cap. 4. MONDY, W. 1997. Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana S.A., 649 pag.

23

SESIN 4: CONVOCATORIA Y RECLUTAMIENTOS.4 PRESENTACIN OBJETIVO TERMINAL: Conocer la metodologa a utilizarse en la convocatoria y reclutamiento para cubrir un puesto. CONTENIDO TEMTICO: Convocatoria y Reclutamiento 4.1 RECLUTAMIENTO Es el proceso de atraer individuos oportunamente en nmero suficiente, con calificaciones apropiadas y estimulados a solicitar empleo en la organizacin. CONVOCATORIA DE PERSONAL.Canales de reclutamiento: Candidatos espontneos Recomendaciones de los empleados de la empresa Anuncios en el prensa Agencias de empleos Compaas de identificacin del personal de nivel ejecutivo. Instituciones educativas Asociaciones profesionales Sindicatos Agencias de suministro de personal temporal Personal de medio tiempo

24

4.2 RECLUTAMIENTO INTERNO Se compone de los empleados actuales que pueden ser promovidos, transferidos, o degradados para absorber las funciones que la empresa requiere. MTODOS DE RECLUTAMIENTO.Medios especficos por los cuales se atraen empleados potenciales a la organizacin. Ejem: Publicacin en diarios, Internet, etc. 4.3 RECLUTAMIENTO EXTERNO Es el proceso mediante el cual son convocadas aquellas personas que no pertenecen a la organizacin y que cumplen un determinado perfil a fin de cubrir una vacante, este proceso se puede dar de la siguiente manera: Recomendaciones Recurrir a los centros de formacin Profesional Publicacin en diarios

S.4 ACTIVIDAD Desarrollar un juego de roles para diferentes situaciones en Reclutamiento.

S.4 BIBLIOGRAFIA RIVERA R.. Seleccin de persona, Colombia, Limusa, 1992, p. 73, 138.

25

SESIN 5: PRUEBAS DE SELECCINS.5 PRESENTACIN OBJETIVO: Conocer las pruebas a las cuales pueden ser sometidos los postulantes dentro del proceso de seleccin. CONTENIDO: Pruebas de Seleccin. Son dispositivos que evalan la probable coincidencia entre los candidatos y los requisitos de empleo. Toda prueba dentro del proceso de seleccin, debe ser valida, es decir cuanto ms fuerte sea la relacin entre los resultados de las pruebas y el desempeo, tanto ms eficaz ser la prueba como instrumento de seleccin. Asimismo deben ser confiables, es decir que la prueba debe dar resultados congruentes cada vez que un individuo se somete a ella. Las pruebas deben ser objetivas, los resultados deben ser similares al ser calificados por dos personas. Deben ser uniforme, es decir utilizarse la misma batera para un determinado tipo de trabajo. 5.1 TIPOS DE PRUEBA La decisin sobre el tipo de pruebas ms adecuadas esta mediatizada por las exigencias particulares del puesto a cubrir y de la organizacin, por lo que durante la planificacin del proceso de seleccin, habr que determinar que pruebas se adecuan mejor a cada situacin, si realmente se quiere que stas sean tiles y vlidas. Los distintos tipos de pruebas que utilizan en seleccin de personal se pueden agrupar en:A) PSICOLGICAS

Son pruebas especficamente diseadas para evaluar caractersticas o rasgos psicolgicos de los individuos. En general, este tipo de pruebas se agrupan tradicionalmente en funcin de las caractersticas psicolgicas que permiten evaluar inteligencia, aptitudes, rasgos de personalidad, intereses y motivaciones. Cada tipo, sin embrago se emplea nicamente en determinada rea; la utilidad de cada una es limitada.

26

En la actualidad existen muchas pruebas vlidas en poblaciones amplias. Es importante sin embargo que cada departamento de personal lleve a cabo sus propios estudios de verificacin, para cerciorarse de que determinada prueba es vlida para los fines que busca. Son pruebas muy tiles para valorar el potencial de los candidatos, aspecto bsico si se tiene en cuenta as como medir aspectos subyacentes de las competencias difcilmente evaluables por otros medios, siempre y cuando sean elegidas cuidadosamente, en funcin del perfil del puesto, que cumplan los criterios necesarios de fiabilidad y validez y sean utilizadas por profesionales que conozcan perfectamente como aplicarlas a interpretarlas. As tenemos algunos ejemplos: PRUEBA APLICACIN Inventario multifsico de la personalidad Mide personalidad (ejecutivos, personal con (Minesota) acceso a informacin confidencial) Inventario psicolgico (California) Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes, supervisores) Gua Cuilford_ Zimmerman del Mide la personalidad (Personal de ventas). temperamento. Prueba Owens de creatividad. Mide la creatividad y la habilidad de juicio (ingenieros)B) CONOCIMIENTOS

Determinan informacin o conocimientos que posee el examinado. El abogado que rinde un examen sobre el cdigo civil o el Ingeniero que resuelve una integral proporcionan ejemplos sobre estas pruebas. El administrador de personal debe cerciorarse de que el conocimiento que se est midiendo es realmente acorde con la vacante que se pretende llenar. Con estas pruebas lo que se estara midiendo segn las tendencias actual sera el componente saber de las competencias.C) PROFESIONALES

El Objetivo de las pruebas profesionales es determinar si el candidato posee las competencias tcnicas necesarias para poder desempear las funciones y/o tareas exigidas por el trabajo.

27

Las pruebas profesionales son un tipo de prueba situacional estn incluidas dentro de los ejercicios de ejecucin laboral, donde el candidato tiene que realizar una tarea laboral concreta, de principio a fin. Si realmente se quiere que sean efectivas, que el diseo de la prueba refleje las condiciones reales del trabajo, maquinarias, restricciones temporales, materiales, etc.. Es convenientes disponer de una serie de pruebas tipo para que se puedan ir estudiando, con el fin de analizar aspectos como su fiabilidad y validez, siendo de mucha utilidad para realizar el seguimiento de los candidatos contratados y de esta manera, poder comparar los resultados del examen profesional con los resultados de la persona cuando tiene que realizar su trabajo, por ejemplo, un cocinero puede ser sometido a un examen de habilidad para hornear un platillo.D) SITUACIONALES

El objetivo que se pretende con su utilizacin es determinar si el candidato posee las competencias genricas y/o tcnicas exigidas por el puesto y determinar el nivel en que las posee. Durante el desarrollo de las pruebas situacionales,, los candidatos tendrn que poner en prctica los conocimientos, habilidades y/o actitudes necesarios para solventar el problema o situacin concreta que se les plantee. Dentro de las pruebas situacionales se incluyen todas aquellas tcnicas y ejercicios que permiten simular total o parcialmente, una situacin, en la que los candidatos tienen que poner de manifiesto las competencias que exige el desempeo eficaz de una actividad laboral concreta. La elaboracin de una prueba situacional es costosa en tiempo, energa y recursos, para asegurar su validez, las pruebas situacionales, deben reunir una serie de caractersticas tales como:: - El diseo de las situaciones deben ser muestras del trabajo o simulaciones de aspectos del mismo, que permitan evaluar las competencias objetivo. - Las situaciones deben reproducirse en la medida de la posible las variables relevantes en la ejecucin de la tarea, considerando aspectos como duracin., complejidad, disponibilidad de ayudas, etc. - Establecer claramente los aspectos de las competencias que se desean evaluar (conocimientos, habilidades y/o actitudes).

28

Las principales pruebas situacionales son las siguientes: - Juego de roles - Estudio de casos - Ejercicios de presentacin (presentacin de un tema) - Discusiones de grupo El empleo de diversas tcnicas y herramientas en seleccin tiene como objetivo evitar posibles errores en la eleccin del candidato ms adecuado, por eso no se debe tomar una decisin a partir de los resultados en una nica prueba. No es absolutamente necesario que siempre se siga el mismo orden en su aplicacin, tampoco es indispensable que se apliquen a alguien que obviamente no llena los requisitos para el puesto.. Es conveniente que cada competencia sea evaluada al menos por dos tipos de pruebas o tcnicas diferentes, con el fin de contrastar la informacin y poder asegurar que el candidato posee o no la competencia en el nivel requerido. S.5 ACTIVIDAD Caso: Seleccin de un supervisor de almacn para industrias Colibr S.A. Los telares y las mquinas circulares que se han instalado en industrias Colibr S.A:, requieren con frecuencia trabajos de mantenimiento y reparacin. El personal encargado de efectuar esas labores solicita sus herramientas al supervisor del almacn de mantenimiento, efecta sus trabajos y al final del da devuelve todos los implementos. Hace tres semanas se practic un arqueo al anterior encargado del almacn y se encontr que faltaban herramientas muy costosas. Se retir de inmediato al supervisor y se procedi a buscar su reemplazo. El gerente insisti en encontrar a alguien externo a la organizacin, pues no excluye la posibilidad de complicidad de alguno de los mecnicos. Para asegurarse de que el candidato es perfectamente ajeno al grupo actual, se ha puesto en marcha un proceso de seleccin en una ciudad distinta a la sede de Colibr, se han obtenido tres solicitudes (abajo). 1.- Si usted tuviera que escoger un candidato a partir nicamente de esta informacin, Qu persona seleccionara ? Por qu? 2.- Si dispusiera de amplios recursos de seleccin Qu informacin adicional intentara obtener? (sea especfico) 3.- El hecho de que Ligia Salazar tiene excelente dominio de ingls y se grado como secretaria, es relevante para el puesto? Aumentar este hecho su aceptabilidad?

29

4.- El hecho de que Romn Gmez desea continuar su carrera de ingeniero mecnico es relevante para el puesto? Aumenta de aceptabilidad? GUADALUPE MEJIA 1 1 ao universidad 32 85/100 Ok Bien Estable

Aos de experiencia Educacin Edad Puntuacin en prueba estndar Examen mdico Conoce el puesto Antecedentes laborales Puntuacin entrevistadores (escala del 1 al 10) Entrevistador 1 Entrevistador 2 Disponibilidad

ROMAN GOMEZ 4 1 ao universidad 24 76/100 ok Muy bien Aceptable

LIGIA SALAZAR 7.5 preparatoria 43 73/100 ok excelente estable

6 8 4 semanas

7 7 2 semanas

8 6 Inmediata

S.5 BIBLIOGRAFIA WERTHER, W. 1995 Administracin de Personal y Recursos Humanos. Mxico: Mc Graw Hill. PEREDA, S. BERROCAL, F. 1999. Gestin de Recursos Humanos por competencias, Madrid: Centro de estudios Ramn Areces S.A.

30

SESIN 6: ENTREVISTAS DE SELECCIN DE PERSONALS.6 PRESENTACIN OBJETIVO: Identificar el proceso de la entrevista de seleccin de personal. CONTENIDO: Definicin, tipologa y secuencia de las entrevistas de seleccin de personal. 6.1 DEFINICIN DE ENTREVISTA DE SELECCIN DE PERSONAL. Una entrevista de seleccin de personal es una conversacin preparada en la que el entrevistador presenta el puesto de trabajo y la empresa; evala las posibilidades de un candidato para desarrollar un trabajo concreto y su proyeccin futura dentro de la empresa. Tres son los objetivos principales de estas entrevistas: Presentar el puesto de trabajo y la empresa. Evaluar las posibilidades del candidato para desempear bien el trabajo propuesto. Evaluar las posibilidades de desarrollo futuro del candidato en la empresa. 6.2 TIPOS DE ENTREVISTAS DE SELECCIN DE PERSONAL. Entre las principales tenemos: Entrevistas no estructuradas. Utiliza un nmero mnimo de preguntas planeadas. Son tiles cuando se trata de ayudar al entrevistado en un problema personal (por ejemplo cuando se le explica por qu no se le contratar). Entrevistas estructuradas. Se realiza una lista predeterminada de preguntas generalmente formuladas a todos los participantes. Ver Anexo al final de la sesin. Son tiles para obtener resultados con validez, especialmente en nmeros grandes de solicitantes. Entrevistas mixtas. Usan una combinacin de preguntas estructuradas y no estructuradas. Es probablemente la tcnica ms empleada. Permiten lograr un enfoque realista por las respuestas comparables y datos adicionales.

31

Entrevistas de solucin de problemas. Las preguntas se limitan a situaciones hipotticas. La evaluacin depende de la solucin y el enfoque del solicitante. Permiten evaluar la habilidad analtica y de raciocinio en condiciones de presin moderada. Entrevistas de provocacin de tensin. Se utilizan una serie de preguntas difciles y de rpida respuesta que pretenden presionar al solicitante. Son tiles para candidatos con alto nivel de tensin (ejemplo: el recepcionista del rea de emergencia de un hospital). 6.3 LUGAR QUE OCUPA LA ENTREVISTA EN EL PROCESO DE SELECCIN. Bsicamente el proceso de seleccin de personal es el siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Anlisis de puesto vacante. Definicin de perfiles del puesto. Convocatoria y reclutamiento. Seleccin. Aplicacin de pruebas. Entrevistas. Acuerdo con el candidato. Negociacin.

En esta sesin trataremos acerca del punto 5 relacionado con entrevistas. Aquellas en las que el responsable de la seleccin de personal va a corroborar el resultado de las pruebas y observar otras caractersticas del candidato. Existen dos variantes referidas a las entrevistas. Bsicamente consisten en realizar un elevado nmero de entrevistas o que las entrevistas las realicen varios entrevistadores simultneamente. Detengmonos un momento en estas dos variantes y veamos sus ventajas e inconvenientes. El objeto de multiplicar las entrevistas consiste en ver al candidato a lo largo del tiempo y a diversas horas del da. Este sistema puede presentar algunos inconvenientes: El proceso de seleccin se alarga en el tiempo, con el consiguiente desequilibrio en el candidato. El candidato sale, luego de diferentes entrevistas, con el convencimiento de estar perdiendo el tiempo. Eleva el grado de ansiedad y desconfianza del candidato.

32

6.4 SECUENCIA DE UNA ENTREVISTA. No existe un modelo nico de secuencia de entrevista. Al que aqu se detallar se le pueden aplicar diversas variantes. En este modelo se distinguen once fases distintas: 1. Preparacin. Su entorno fsico y usted deben estar preparados. Hay que preparar dos aspectos: El medio fsico (despacho, mesa, paneles, etc.) y el entorno interpersonal (llamadas de telfono, interrupciones, etc.) La preparacin del contenido de la entrevista. En ella se debe distinguir el objetivo general : saber si el candidato podr desempear el puesto. Adems los objetivos especficos, que pueden ser: - Nivel de conocimientos para el puesto. - Nivel de idiomas. - Nivel en informtica, etc. 2. Recepcin. Es una fase importante: la primera vez que ver fsicamente al candidato. Mantenga una actitud amigable desde el principio de la entrevista: sonra con naturalidad. No olvide un cierto protocolo verbal con su entrevistado. Use una frmula mixta que da buenos resultados: mantenga el usted y use de vez en cuando- el nombre del candidato. Si acostumbra hacerlo da una doble sensacin de respeto y cercana a la vez. 3. Presentacin del entrevistador y de la empresa. Usted debe causar una buena impresin. Como norma de cortesa usted debe presentarse al candidato diciendo su nombre y apellidos y su puesto en la empresa. Lo mejor es aprovechar estos minutos iniciales de primera impresin para presentar La empresa. D datos reales y no sea triunfalista. 4. Presentacin del puesto de trabajo: algunos rasgos que definan bien el puesto a ocupar. Presente el puesto de manera clara y con objetividad. Sin embargo no d tanta informacin que distorsione el resto de la entrevista. Usted cuenta con un perfil profesional claro: conocimientos, experiencia y funciones a desarrollar.

33

5. Agenda de la entrevista. Indique al entrevistado en qu fase del proceso de seleccin se encuentra. Explquele entonces el orden que va a seguir la entrevista. Por ejemplo: Ahora le voy a preguntar por sus estudios en la universidad. Luego hablaremos sobre su experiencia profesional y sus planes para el futuro. 6. Formacin (bsica, superior y especfica). Investigue a fondo en la formacin del candidato. Pregunte, con referencia a los estudios realizados, todo aquello que usted no entienda. Analice la frecuencia, duracin y tipo de estudios realizados y su adecuacin al puesto de trabajo propuesto. 7. Experiencia y conocimientos profesionales especficos. profesional debe evaluar estos aspectos del candidato. Usted como

Usted es la persona que debe analizar la educacin, formacin y experiencia profesional del entrevistado. Averige la puesta en prctica y frecuencia de estos aspectos. 8. Proceso futuro. La persona que escojamos deber crecer con la compaa. Al hacer la seleccin de personal buscamos gente con potencial. En este punto debemos comunicar al candidato acerca de la evolucin real del puesto que se va a cubrir. 9. Preguntas del candidato. Es el momento del postulante. Todas las dudas que ha tenido durante la entrevista las podr aclarar. Recuerde que las preguntas denotan los intereses y la inteligencia del candidato. Est atento a ellas. 10. Despedida. Este es un momento importante para el candidato ya que perdurar en su memoria. Haga un resumen de la situacin para l y no formule promesas que no pueda cumplir. 11. Recapitulacin. El candidato ya no est con nosotros. Es el momento de sentarse a analizar y resumir la entrevista. No hay que dejarlo para ms tarde: debemos considerar la recapitulacin como parte esencial de la entrevista.

34

Durante esta etapa es mejor contar con un soporte escrito o resumen de la entrevista, donde aparecen algunas de las variables a analizar. S.6 ANEXO. Preguntas comnmente empleadas en las entrevistas de seleccin de personal. 1. Cmo emplea Ud. su tiempo libre? Qu pasatiempo tiene? 2. Participa Ud. en actividades de su comunidad? 3. Cmo describira el trabajo ideal para Ud.? 4. Muchas gracias por preferir a nuestra compaa qu lo llev a seleccionarla? 5. Cuando estudiaba cules eran sus asignaturas favoritas? 6. En qu tipo de ciudad prefiere vivir? se encuentra dispuesto a viajar? a cambiar su lugar de residencia? 7. Qu motivos lo llevaron a escoger su actividad o profesin actual? 8. Qu caractersticas le gustara encontrar en su jefe? 9. Con qu frecuencia considera Ud. que puede ser promovido? 10. Qu aspecto de su desempeo anterior considera que es el menos destacado? 11. Qu aspecto de su desempeo anterior considera que es el ms destacado?

35

S.6 ACTIVIDAD. Realizar juego de roles entre los alumnos aplicando la secuencia de entrevista aprendida.

S.6 BIBLIOGRAFA. GMEZ-MEJA, L.R., BALKIN, D.B., CARDY R.L. Gestin de Recursos Humanos. Madrid: Prentice Hall, 1997. 623 p. CARDONA HERRERO, S. Entrevistas de seleccin de personal. Madrid: Ediciones Daz de Santos S.A., 1991. 95 p.

36

SESIN 7: INDUCCINS.7 PRESENTACIN OBJETIVO TERMINAL Conocer cmo se aplica la induccin y su importancia para la organizacin. CONTENIDO TEMTICO Decisin final e induccin. 7.1 DECISIN FINAL Despus de obtener y evaluar la informacin de los finalistas en un proceso de seleccin para un empleo, el gerente debe dar el paso ms importante: tomar la decisin real de contratacin. Se han utilizado las etapas en el proceso de seleccin para reducir el nmero de candidatos. La ltima seleccin debe hacerse entre todos aquellos que todava figuran despus de haber sido evaluadas las verificaciones de referencia, pruebas de seleccin, investigacin de antecedentes e informacin de entrevistas. La persona con las mejores cualidades globales puede no ser contratada. Ms bien, se debe seleccionar a la persona cuyas aptitudes concuerdan ms estrechamente con los requerimientos de la vacante. Si una organizacin va a invertir miles de dlares en el reclutamiento, seleccin y capacitacin de un empleado, es importante que el gerente contrate al candidato ms apto disponible para el puesto. Los profesionales en recursos humanos tienen una fuerte participacin en todas las fases que llevan hasta la ltima decisin de contratacin. Sin embargo, la persona que suele tomar la decisin final es el gerente que ser responsable del desempeo del nuevo empleado. Al tomar esta decisin, el gerente de operaciones puede pedir o no el consejo del gerente de recursos humanos. El papel de ARH en este proceso es proporcionar servicio y asesora para ayudar al gerente de operaciones a tomar la decisin de seleccin, la razn para permitir que el supervisor tome la ltima decisin de seleccin es simple. Se le debe permitir a los gerentes que seleccionen a los individuos de los cuales sern responsables. Sin embargo, en determinados casos el gerente de recursos humanos ejerce una fuerte influencia como asesor. Por ejemplo, si la organizacin est bajo una fuerte presin del gobierno federal para emplear a ms mujeres y miembros de minoras, la recomendacin del gerente de recursos humanos puede tener mayor peso.

37

7.2

INDUCCIN Tambin se conoce como la orientacin a los empleados, significa proporcionarles informacin de la empresa, la informacin que necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria. sta informacin bsica incluye cuestiones como la nminas de pago, la obtencin de credenciales de identificacin, cules son los horarios de trabajo y con quien trabajar el nuevo empleado. La orientacin es en realidad un componente del proceso de socializacin del nuevo empleado con al empresa, un proceso gradual que implica inculcar en todos los empleados las actitudes que deben prevalecer, los criterios, valores y patrones de comportamiento que se esperan en la organizacin y sus departamentos. La orientacin inicial del empleado, si se maneja correctamente, pueden ayudar a reducir el nerviosismo del primer da de los nuevos empleados as como el choque con la realidad que podran experimentar. El choque con al realidad se refiere a la discrepancia entre lo que el nuevo empleado espera de su nuevo empleo y realidad. Los programas de orientacin son desde introducciones breves has programas largas y formales. En ste ltimo, los nuevos empleados por lo general obtienen un manual o material impreso que explica asuntos como los horarios de trabajo, las revisiones de desempeo, la obtencin del pago de nmina y las vacaciones, as como un recorrido por las instalaciones. Otra informacin tradicional incluye las prestaciones al empleado, las polticas de personal, la rutina diaria del empleado, la organizacin y operaciones de la compaa y las medidas y regulaciones de seguridad. Existe posibilidad real de que los tribunales decidan que el contenido del manual representa un contrato con el empleado. Por consiguiente, se deben incluir clusulas de rechazo que aclaren las polticas, prestaciones y regulaciones de la compaa que no constituyen los trminos y condiciones de un contrato de empleo expreso o implcito. Piense dos veces antes de incluir declaraciones en su manual como ningn empleado ser despedido sin causa justificada o declaraciones que impliquen o establezcan que los empleado tienen pertenencias, estas clausulas podran ser vistas como compromisos legales y obligatorios. En la mayora de las empresas, al primera parte de la orientacin la realiza el especialista de recursos humanos, quien explica cosas como los horarios de trabajo y las vacaciones.

38

Despus se hace la presentacin del empleado a su nuevo supervisor, quien continua la orientacin explicando la naturaleza exacta del puesto, presenta a la persona a sus nuevos colegas y lo familiariza con el sitio de trabajo. Algunas compaas tambin proporcionan seminarios de reduccin de ansiedad a los nuevos empleados. Por ejemplo, cuando la Texas Instruments investig qu tan alto era el nivel de ansiedad de los nuevos empleados, inici seminarios especiales durante todo un da. Estos se enfocaron en la informacin acerca de la empresa y el trabajo y les dio muchas oportunidades para hacer preguntas y respuestas. Se las explic a los nuevos empleados lo que deban esperar en trminos de rumores y novatadas de los otros empleados. Se les dijo tambin que era muy probable que tuvieran xito en sus nuevos puestos. Estos candidatos especiales probaron ser de gran utilidad. Al trmino del primer mes, los nuevos empleados que participaron en los seminarios se desempearon mucho mejor que los que no lo tuvieron. La orientacin es una actividad que contribuye a la socializacin satisfactoria de los nuevos empleados dentro de la empresa, algunas otras actividades de socializacin se describen ms adelante.

S.7 ACTIVIDAD Realizar una juego de roles simulando el proceso de induccin.

S.7 BIBLIOGRAFA DESSLER, GARY, Administracin del personal, Mxico: Prentice hale, 1996. MORDY, W. NOE, R. Administracin de recursos humanos, Mxico: Prentice Hall, 1997.

39

SESIN 8: PLANEAMIENTO Y LA DISTRIBUCIN DE PERSONAL.S.8 PRESENTACIN OBJETIVO ESPECFICO. Conocer cmo se desarrolla el Planeamiento y la Distribucin de Personal. 8.1 CARACTERSTICAS DEL PLANEAMIENTO DE PERSONAL El planeamiento del personal ( P de P ) busca conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Hay ms cosas en juego que tan slo la vida de la organizacin. Tambin est en juego la especie y la calidad de vida que la organizacin y sus participantes llevarn y la especie de participantes disponibles para proveerla de recursos necesarios. El planeamiento del personal debe responder a los objetivos de la compaa, que son la creacin y distribucin de algn producto (como un bien de produccin o de consumo), o de algn servicio (como una actividad especializada). Aunque no siempre el Planeamiento de Personal es llevado a cabo por la oficina responsable, el problema de anticipar su calidad y cantidad necesarias a la organizacin es extremadamente importante. En la mayora de las empresas industriales, el planeamiento de la llamada mano de obra (personal directamente unido a la produccin industrial), es desarrollada a corto y mediano plazo por el rgano responsable del planeamiento de control y de la produccin. Este rgano, al programar la produccin, la desdobla en la programacin de mquinas y equipos, programacin de materiales y programacin de mano de obra directa, involucrada en la produccin. Se hace hincapi en el establecimiento de la mano de obra necesaria para cumplir los programas de produccin de la empresa. Por otro lado, el planeamiento de la llamada mano de obra indirecta (personal de supervisin, de oficinas, de ventas) queda a criterio de los diversos rganos de la empresa que, cuando mucho, hacen someras anotaciones en sus planeamientos

40

presupuestales sobre las necesidades de substitucin y de aumento de personal indirecto para justificar ciertos aumentos de partidas presupuestales. Estas prcticas, muchas veces, se basan en criterios vagos y genricos. 8.2 VARIOS AUTORES HAN PRESENTADO MODELOS DE P DE P QUE POSEEN MUCHAS VARIACIONES ENTRE S:MODELO DE HENEMAN Y SELTZER.

Basado en la bsqueda estimada del producto. Las necesidades de personal son dependientes de la bsqueda estimada del producto. La relacin entre las dos variables - nmero de personas y volumen de bsqueda del producto- est influida por variaciones en la productividad, expansin, tecnologa y disponibilidad interna y externa de recursos financieros y oferta de personal de la organizacin. Si llega a haber un aumento de productividad que sea consecuencia de la expansin o del cambio tecnolgico, habr una reduccin de las necesidades de personal por unidad adicional de producto. Ese aumento de productividad podr tambin provocar una reduccin en el precio del producto, de tal manera que un posible aumento de las ventas podr incrementar las necesidades de personal. As, el aumento de la productividad sobre las necesidades de personal depender de la magnitud de ese aumento y de la elasticidad del precio del producto en el mercado.MODELO DE KINGSTROM

Enfocado hacia los aspectos operacionales. El autor investig las tcnicas de P de P de diferentes empresas americanas. Por ejemplo, el mtodo de P de P de la Standard Oil consiste en: a) Seleccionar un factor estratgico para cada rea funcional de la empresa, o sea, un factor organizacional cuyas variaciones afecten proporcionalmente las necesidades de mano de obra (ejemplo: nivel de ventas, capacidad de produccin, plan de expansin, etc.); Determinar los niveles histrico y futuro presentados por el (los) factor (es) estratgico (s); Determinar los niveles histricos de mano de obra por rea funcional; y

b)

c)

41

d)

Proyectar los niveles futuros de mano de obra para cada rea funcional, correlacionndolos con la proyeccin de los niveles (histricos y futuros) del factor estratgico correspondiente.

Otras empresas, como la IBM, prefieren calcular sus necesidades totales de personal con base en proyecciones relacionadas con ciertos segmentos de cargos de su fuerza de trabajo.MODELO DE SIKULA

Para el autor un modelo sistmico y total de P de P debe incluir: 1.- Objetivos de la organizacin; 2.- Planeamiento de la organizacin; 3.- Auditora de personal; 4.- Previsin de personal; y 5.- Programas de accin.

Volumen de Produccin

Cambios Tecnolgicos

Factores de previsin De Personal

Condiciones de oferta y demanda

Planeamiento de carreras Estos componentes forman fases secuenciales e inter-relacionadas, de tal forma que se vuelve difcil averiguar cundo termina una fase y cuando comienza la otra. Todos los componentes y facetas del P de P son interrelacionados de manera dinmica. Los objetivos relacionados con la fuerza de trabajo forman parte del proceso de planeamiento de la organizacin.

42

8.3 ESTUDIO DEL PERSONAL EN LA ORGANIZACIN. El estudio del sistema total de una organizacin enfoca la interaccin de cuatro niveles de comportamiento o eficacia. Esos niveles se refieren a: 1.- Eficacia individual (del empleado, del supervisor, del gerente, etc.); 2.- Eficacia del grupo o del equipo de trabajo; 3.- Coordinacin intergrupal; y 4.- Eficacia organizacional total. Las actividades de los pequeos grupos o equipos de trabajo son bsicas en la interaccin entre las unidades de la vida organizacional: son el punto focal del estudio del comportamiento humano en las organizaciones. Se han hecho muchas investigaciones respecto a la influencia de los pequeos grupos sobre los individuos, de los individuos sobre los grupos y sobre las relaciones intergrupales. Histricamente, el estudio de la administracin de las organizaciones se orientaba hacia los problemas de cmo alcanzar la produccin y cmo involucrar a las personas en el proceso. La tarea y la persona son dos dimensiones que deben integrarse, lo cual lleva al estudio de la motivacin para el trabajo, de las comunicaciones, de las distorsiones perceptivas y falta de informacin, de los pequeos grupos de trabajo, de la organizacin informal y de otras reas. Los problemas tpicos del personal de la empresa de hoy son: 1. 2. 3. 4. Las personas no estn involucradas o comprometidas; Hay falta de aplicacin en las labores y un ausentismo creciente; Mucha competencia entre los individuos y los grupos; Las comunicaciones son inadecuadas, lo que provoca una gran distorsin y falta de informacin; Confusin en cuanto a prioridades y objetivos;

5.

43

6.

Los supervisores no desean asumir responsabilidades.

Las estrategias y decisiones relacionadas con la P de P - ya que trabajan con variables complejas y diferenciadas- exigen ms visin de las consecuencias, prudencia y juicio que un sencillo y un cuidadoso raciocinio deductivo o un minucioso anlisis meramente cuantitativo. Muchas veces, la falta de experiencia en temas relacionados con el personal de la compaa puede llevar al presidente de la organizacin a rechazar las recomendaciones dadas por el ejecutivo de personal y apoyar enfticamente lo que no debera apoyarse o, an, tomar decisiones equivocadas sobre cosas que poco entiende y frente a las cuales difcilmente admitira su ignorancia o inseguridad. S.8 ACTIVIDAD Actividad en grupos de cuatro o cinco alumnos, para analizar la realidad de las compaas donde algunos de ellos trabajan, en relacin a sus polticas de administracin de personal. S.8 BIBLIOGRAFA CHIAVENATO, I. Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill/ Editorial Atlas.1990. 578p. WAYNE, R. Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Prentice Hall. 1997.146p.

44

SESIN 9: EXAMEN SESIN 10: CONTRATACIN Y EVALUACIN DE DESEMPEO I.S.10 PRESENTACIN OBJETIVO ESPECFICO Analizar los sistemas que determinan la contratacin y evaluacin de desempeo I. CONTENIDO TEMTICO Tcnicas de Evaluacin de Desempeo Tanto los individuos como las organizaciones poseen objetivos que deben alcanzar entre las varias alternativas posibles. Las organizaciones reclutan y seleccionan a su trabajadores para, con ellos, o por medio de ellos, alcanzar los objetivos organizacionales, (produccin, rentabilidad, reduccin de costos, ampliacin del mercado, satisfaccin de las necesidades de la clientela, etc.). Sin embargo, una vez reclutados y seleccionados los individuos, tienen objetivos personales que luchan para alcanzar y, muchas veces se sirven de la organizacin para conseguirlos. El individuo necesita: A) Ser eficaz (alcanzar los objetivos organizacionales por medio de su participacin) y B) Ser eficiente (satisfacer las necesidades individuales mediante su participacin), para sobrevivir dentro del sistema. De ah surge la distincin entre eficacia y eficiencia en trminos de resultados en la interaccin con la organizacin.

45

10.1 CONCEPTO DE INDUCCIONES - CONTRIBUCIONES El modelo inducciones - contribuciones proporciona una interesante base para la comprensin de las relaciones entre a) los motivos personales y b) los objetivos organizacionales. Como la organizacin es un sistema corporativo racional , se hace necesario conocer los motivos que llevan a los individuos a cooperar. Para Simn, los individuos estn dispuestos a cooperar siempre que sus actividades dentro de la organizacin contribuyan directamente a sus objetivos personales.

Se explica esto como sigue: a) Incentivos (alicientes) son pagos hechos por la organizacin a sus participantes (salarios a un empleado, servicios a un cliente, lucro a un inversionista, etc. ). Cada tipo de incentivo posee un correspondiente valor de utilidad (funcin utilidad) que es eminentemente subjetivo y vara de individuo a individuo. b) Contribuciones son pagos que cada participante hace a la organizacin a la cual est vinculado (trabajo del empleado, honorario del cliente, capital del inversionista, etc.). Cada tipo de contribucin posee un correspondiente valor para el individuo (funcin - utilidad), que vara de acuerdo con lo que l hace para realizar sus contribuciones a la organizacin. De ah las varias modalidades de comportamiento que estn a disposicin del participante. Dentro de esas nociones, el concepto de inducciones - contribuciones es el siguiente: a) Una organizacin es un sistema de comportamientos sociales inter-relacionados, de numerosas personas, que son participantes de la organizacin. b) Cada participante y cada grupo de participantes reciben incentivos (recompensas) en cambio de los cuales hace contribuciones a la organizacin. c) Todo participante mantendr solamente su colaboracin en la organizacin, mientras que los incentivos (recompensas) que le son ofrecidos sean iguales o mayores (medidos en trminos de valores que representan para el participante y de las alternativas que se le ofrecen) que las contribuciones que le son exigidas.

46

d) Las contribuciones tradas por los varios grupos de participantes constituyen la fuente en la que la organizacin se suple y se alimenta de los incentivos que, luego, ofrece a los participantes. e) La organizacin ser "solvente" y continuar existiendo mientras las contribuciones sean suficientes para proporcionar incentivos en la cantidad suficiente para inducir a los participantes a prestar sus contribuciones. El equilibrio refleja el xito de la organizacin en "remunerar" a sus integrantes en cantidades adecuadas (de dinero, de oportunidades, de palmaditas en la espalda o de satisfacciones no materiales) y motivarlos a que continen haciendo parte de la organizacin, garantizndoles con eso, su supervivencia y eficacia. Dentro de ese concepto, la organizacin ofrece satisfacciones para inducir a un retorno equivalente o mayor de contribuciones. Se hace necesario que los incentivos sean tiles a los participantes, de la misma forma que sus contribuciones sean tiles a la organizacin, para que sta sea solvente. Tambin se distinguen tres condiciones principales para que las recompensas puedan funcionar adecuadamente: 1.- Necesitan ser percibidas claramente como suficientemente grandes a fin de justificar el esfuerzo adicional necesario para conseguirlas. 2.- Necesitan ser percibidas como directamente relacionadas al desempeo solicitado y ser concedidas inmediatamente despus del desempeo. 3.- Necesitan ser percibidas como equitativas por la mayora de los miembros del sistema, muchos de las cuales no las recibirn. La situacin se complica ya que cada uno de los participantes tiene motivos personales propios para dedicarse a la organizacin: El empresario busca el lucro (exceso de utilidades sobre los costos); Los empleados buscan los salarios y beneficios; Los clientes buscan los productos o servicios ofrecidos por la organizacin. El empresario adquiere, mediante la firma de un contrato de trabajo, el derecho de disponer de los empleados y obtiene medios para pagar sus salarios por intermedio de la realizacin de contratos de venta con la clientela.

47

Si esos dos tipos de contratos son ventajosos, el empresario lucra y, lo que es ms importante, la organizacin contina existiendo. Si los contratos no son satisfactorios, el empresario se vuelve incapaz de conservar a los clientes y de conservar a sus empleados. En ese caso, la organizacin puede desaparecer, a menos que se consiga un equilibrio en un nivel compensador. En cualquier organizacin concreta, el empresario depender tambin de muchas satisfacciones, adems de aquellas de naturaleza econmica, tales como el prestigio, la lealtad, la buena voluntad, etc. 10.2 RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIN. TIPOS DE CONTRATO Levinson considera la interaccin psicolgica entre el empleado y la organizacin como un proceso de reciprocidad: la organizacin realiza ciertas cosas para y por el participante, y se inhibe de hacer otras, lo remunera, le da seguridad y prestigio social; recprocamente el participante responde trabajando y desempeando sus tareas. La organizacin espera que el empleado obedezca su autoridad, y, a su vez el empleado espera que la organizacin se comporte correctamente con l y opere con justicia. La organizacin refuerza su expectativa por medio del uso de la autoridad y del poder de que dispone, mientras el empleado refuerza su expectativa por medio de ciertos intentos de influir en la organizacin o de limitar su participacin. Ambas partes del contrato de interaccin estn orientadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo de lo que no lo es. Algunos socilogos se refieren a una "norma de reciprocidad" mientras que algunos psiclogos llaman a esto "contrato psicolgico". El contrato psicolgico se refiere a la expectativa recproca del individuo y al hecho de que la organizacin se extiende mucho ms que el contrato econmico de empleo, que establece el trabajo por ser realizado y la recompensa econmica por recibirse. Aunque no exista un acuerdo formal o algo claramente dicho, el contrato psicolgico es un entendimiento tcito entre individuo y organizacin, en el sentido de que una vasta gama de derechos, privilegios y obligaciones consagrados por el uso, sern respetados y observados por las dos partes. El contrato psicolgico es un elemento importante en cualquier relacin de trabajo que influye directamente en el comportamiento de las partes. Levinson enfatiza que

48

"este proceso de realizar espectativas mutuas y satisfacer necesidades mutuas en la relacin entre un hombre y su organizacin de trabajo fue conceptualizado como un proceso de reciprocidad. Reciprocidad es el proceso de desarrollar un contrato psicolgico entre una persona y una compaa o cualquier institucin donde ella trabaja. Es un proceso complementario en que el individuo y la organizacin se vuelven parte uno del otro. La persona siente que es parte de la organizacin o institucin y, consecuentemente, se vuelve un smbolo que personifica la organizacin global". Las investigaciones han revelado una significativa evidencia de que las personas y los grupos alcanzan un elevado grado de operacionalidad slo cuando los objetivos estn bien definidos y cuando existe claridad sobre los instrumentos necesarios para alcanzarlos. Schein ve dos aspectos en el contrato: Lo meramente material o decisin formal con relacin al cargo que se va a ocupar, al contenido del trabajo, al horario, al salario, etc.; y El "contrato psicolgico" que la organizacin y el individuo esperan ganar con las nuevas relaciones.

S.10 ACTIVIDAD Analizar, junto con los alumnos, sus propias experiencias con relacin a las retribuciones entre la organizacin y el trabajador. S.10 BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, I, Administracin de Recursos Humanos. Bogot, Mc.Graw Hill, Editorial Atlas, 1990, 578 p. KEITH, D., Comportamiento Humano en el Trabajo, Mxico, Mc.Graw Hill, 1995 , 254 p.

49

SESIN 11: CONTRATACIN Y EVALUACIN DE DESEMPEO IIS.11 PRESENTACIN OBJETIVO ESPECFICO Conocer y aplicar tcnicas de evaluacin de desempeo II CONTENIDO TEMTICO Tcnicas de evaluacin de desempeo 11.1 CONCEPTO La evaluacin del desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procuran obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumplen sus actividades y los supervisores deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar. Cuando el desempeo es inferior a lo estipulado, el gerente o el supervisor deben emprender una accin correctiva; de manera similar, el desempeo que es satisfactorio o que excede lo esperado debe ser alentado. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y global de retroalimentacin el departamento de personal puede identificar a los empleados y su rendimiento laboral y sobre esta base tomar decisiones sobre promociones internas, compensaciones etc. Dicho en trminos operativos, evaluar el desempeo implica; identificar, medir y gestionar el rendimiento humano en la organizacin, en donde: Identificar : Implica / reas de trabajo a medir basadas en el anlisis de puesto.

-

Diagnosticar actividades que afecten el xito de la empresa. No incluye caractersticas que no tengan que ver con el rendimiento. : Significa realizar juicios del significado bueno, malo, siguiendo normas de valoracin estndar que sean comparables.

Medir

50

Gestin

:

Significa orientar la evaluacin hacia el futuro, el uso de las mximas potencialidades del trabajador. Para lograrlo se tiene que dar retroalimentacin.

Aplicacin: Propsitos administrativos decisin sobre condiciones de trabajo del empleado, ascensos, recompensas, ceses, transferencias. Perfeccionamiento de los empleados. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional. 11.2 FASES PARA EL PROCESO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO 1. Revisar, analizar y utilizar el anlisis de puesto, para que la evaluacin sea prctica y pertinente. 2. Elaborar el/los instrumentos(s) acordes a lo que se pretende evaluar. 3. Estandarizar el instrumento, para toda la organizacin y/o rea, para que la prctica de evaluacin sea idntica para todos y comparable y a la vez permita mediciones objetivas. 4. Utilizar sistemas de calificacin idneos para cada labor, tcnicas. 11.3 MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO. Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn son:ESCALAS DE PUNTUACIN:

El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. Se acostumbra conceder valores numricos, a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Eje.: Srvase indicar en la escala de puntuacin cmo se desempea el empleado. Inaceptable ________ ________ ________ Pobre ________ ________ ________ Aceptable ________ ________ ________ Bueno ________ ________ ________ Excelente _______ _______ _______

Confiabilid ad Iniciativa Rendimient o TOTALES

PUNTUACIN TOTAL.................................................

51

Ventajas : Facilidad de aplicacin, se requiere poca capacitacin, se puede aplicar a grupos grandes y pequeos. Desventajas : retroalimentacin. Es muy subjetiva. Es muy generalizante Impide la

LISTA DE VERIFICACIN

En esta tcnica se requiere que la personas que otorga la calificacin seleccionen oraciones que describan el desempeo del trabajador y sus caractersticas. El departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permite la cuantificacin para obtener puntuaciones totales. Ejemplo: Seale cada una de las operaciones que se aplican al desempeo del empleado. Valores (6.5) 1. Se queda horas extras si se le pide (4.0) 2. Mantiene muy aseado su lugar de trabajo (3.9) 3. Suele ayudar a las personas que lo necesitan .......... .......... ...........

PUNTUACIN TOTAL Ventajas : estandarizado. Econmico, fcil de administrar, escasa capacitacin,

Desventajas : Subjetivo, interpretacin equivocada de algunos puntos, asignacin de valores inadecuados por parte del departamento de personal. Mtodo de Seleccin Forzada: Este mtodo obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del trabajador en cada par de afirmaciones, con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. Ejem.: 1. Aprende con rapidez. 2. Su trabajo es preciso y confiable. 3. Con frecuenci

IPAE - SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PERSONAL

Documents

Transcript of IPAE - SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PERSONAL